As práticas de avaliação e gestão de projetos pelas empresas: um estudo empírico

Janeiro de 2020 Cristiana Maria Gonçalves Carvalho As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Jorge Miguel Oliveira Sá Cunha iii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ v AGRADECIMENTOS A elaboração desta dissertação não teria sido possível sem a colaboração, estímulo e empenho de várias pessoas, às quais aproveito o momento para expressar todo o meu agradecimento. Ao orientador, Prof. Doutor Jorge Miguel Oliveira Sá Cunha, por desde o início ter demonstrado o seu interesse e disponibilidade em me orientar. Agradeço-lhe pelas notas, recomendações e cordialidade com que sempre me recebeu. A liberdade de ação que me forneceu foi essencial para que este trabalho pudesse contribuir para o meu desenvolvimento pessoal, além do académico. À professora Ana Cristina Braga, pela transmissão de conhecimentos relativos à análise estatística com recurso ao software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS Statistics ). De um modo geral, agradecer àqueles que participaram no meu questionário, em particular aos gestores de projetos pelos contributos que deram para a investigação desenvolvida. Sem eles, não teria sido possível dar uma conclusão ao estudo. À amiga Sofia Moreira, pela paciência em acompanhar a minha dissertação e todas as dúvidas que foram surgindo. Obrigada pela compreensão, camaradagem e ânimo permanentes. Aos meus pais, Jorge Carvalho e Maria Carvalho, pois sem eles nada disto teria o mesmo sentido. Um obrigada por estarem sempre do meu lado, me incentivarem a continuar este percurso e por sempre acreditarem em mim. Finalmente, agradecer ao André Campelos, por ser o meu pilar ao longo destes últimos seis anos. Por todos os momentos vividos dentro e fora da Universidade do Minho, serás sempre uma das pessoas mais marcantes desta longa jornada. Obrigada é pouco. vii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. ix RESUMO O avanço tecnológico, a crescente competitividade empresarial e a existência de clientes cada vez mais exigentes e informados, produziu um cenário onde é fundamental uma avaliação e gestão eficaz dos projetos. Estes são alguns dos motivos que tornam os projetos de hoje mais complexos, sendo por isso necessário controlar os mesmos da melhor forma possível, para que todos os requisitos e restrições possam ser satisfeitos. Todos os projetos são únicos e, portanto, a seleção das ferramentas e técnicas de Avaliação e Gestão de Projetos a serem utilizadas, tem de ser adequada ao contexto e à estratégia da organização. O uso de práticas de Avaliação e Gestão de Projetos não tem o mesmo resultado em todos os tipos de projetos, ou seja, as práticas utilizadas por empresas de maiores dimensões podem ter resultados distintos se usadas por empresas de menores dimensões. Dada a importância de se perceber melhor o fenómeno em análise, realizou-se o presente estudo com vista a caraterizar a realidade das práticas em Portugal, com foco nas técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos, a partir de uma amostra de empresas portuguesas. Deste modo, foi realizado um survey , tendo por base um questionário, que visava adquirir o conhecimento pretendido e identificar as diferenças relacionadas com as características pessoais dos respondentes e com os diferentes contextos organizacionais, nomeadamente dimensão, setor de atividade, posicionamento estratégico e cultura organizacional. Os testes estatísticos nãoparamétricos realizados no âmbito do presente estudo às 34 técnicas e ferramentas selecionadas, parecem indicar a existência de diferenças estatisticamente significativas na sua utilização em relação ao género, idade, nível educacional, anos de experiência profissional, anos de experiência profissional em Gestão de Projetos e em relação às diferentes certificações em Gestão de Projetos dos respondentes. Além das características pessoais dos respondentes, parece que o contexto organizacional, nomeadamente o setor, dimensão e posicionamento estratégico das organizações, também tem interferência no nível de utilização das técnicas e ferramentas em análise. PALAVRAS-CHAVE Avaliação; Contextos Organizacionais; Gestão de Projetos; Técnicas e Ferramentas; Survey xvii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1Classificação das indústrias segundo a utilização da Gestão de Projetos, adaptado de Kerzner (2004) . 1 Figura 2Métricas de desempenho do projeto, adaptado de PMI (2017) ............................................................ 5 Figura 3Metodologia de Investigação.............................................................................................................. 11 Figura 4Evolução da Gestão de Projetos ........................................................................................................ 18 Figura 5Ciclo de Vida de um Projeto, adaptado de Meredith & Mantel (2009) ................................................ 21 Figura 6Distribuição do Tempo do Esforço de um Projeto, adaptado de Meredith & Mantel (2009) ................. 21 Figura 7Ciclo de Vida de um Projeto, adaptado de PMI (2017) ....................................................................... 22 Figura 8Impacto das variáveis ao longo do tempo do projeto, adaptado de PMI (2017) .................................. 23 Figura 9Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do PMBOK® Guide (PMI, 2017) .............................. 28 Figura 10Apresentação dos processos da Gestão Integrada do Projeto, adaptado de PMI (2017) .................... 32 Figura 11Apresentação dos processos da Gestão de Âmbito do Projeto, adaptado de PMI (2017) ................... 33 Figura 12Apresentação dos processos da Gestão do Cronograma do Projeto, adaptado de PMI (2017) .......... 33 Figura 13Apresentação dos processos da Gestão de Custos do Projeto, adaptado de PMI (2017) ................... 34 Figura 14Apresentação dos processos da Gestão de Qualidade do Projeto, adaptado de PMI (2017) .............. 34 Figura 15Apresentação dos processos da Gestão de Recursos do Projeto, adaptado de PMI (2017) ............... 35 Figura 16Apresentação dos processos da Gestão de Comunicações do Projeto, adaptado de PMI (2017) ....... 35 Figura 17Apresentação dos processos da Gestão de Risco do Projeto, adaptado de PMI (2017) ..................... 36 Figura 18Apresentação dos processos da Gestão de Aquisições do Projeto, adaptado de PMI (2017) ............. 36 Figura 19Apresentação dos processos da Gestão de Stakeholders do Projeto, adaptado de PMI (2017) .......... 37 Figura 20Interações dos Grupos de Processo dentro de um Projeto/Fase, adaptado de PMI (2017) ............... 37 Figura 21Grupo de Processos de Iniciação, adaptado de PMI (2017) ............................................................. 38 Figura 22Grupo de Processos de Planeamento, adaptado de PMI (2017) ....................................................... 39 Figura 23Grupo de Processos de Execução, adaptado de PMI (2017) ........................................................... 40 Figura 24Grupo de Processos de Monitorização e Controlo, adaptado de PMI (2017) ..................................... 40 Figura 25Grupo de Processos de Encerramento, adaptado de PMI (2017) ..................................................... 41 Figura 2670 Técnicas e ferramentas por ordem decrescente de utilização, adaptado de Besner & Hobbs (2004) ....................................................................................................................................................................... 43 Figura 27Adaptação da “The Research Onion” proposta por Saunders et al. (2009) à investigação ............... 62 Figura 28Apresentação de uma questão obrigatória do questionário online .................................................... 71 Figura 29Apresentação de uma questão aberta do questionário online ........................................................... 72 Figura 30Mensagem com um alerta de erro aquando submissão das respostas do questionário online .......... 72 Figura 31Apresentação do botão de submissão do questionário online ........................................................... 73 Figura 32Mensagem que a plataforma retorna aquando correta submissão do questionário online ................. 73 Figura 33Apresentação da secção I do questionário online ............................................................................. 74 Figura 34Apresentação da secção II do questionário online ............................................................................ 75 Figura 35Apresentação da secção III do questionário online ........................................................................... 77 Figura 36Apresentação da secção IV do questionário online ........................................................................... 78 Figura 37Apresentação da secção V do questionário online ............................................................................ 79 Figura 38Apresentação da secção VI do questionário online ........................................................................... 80 Figura 39Apresentação da secção VII do questionário online .......................................................................... 81 Figura 40Apresentação das ajudas/descrições das técnicas e ferramentas disponibilizadas no questionário online ....................................................................................................................................................................... 82 Figura 41Apresentação das limitações no tratamento de dados ...................................................................... 90 xviii Figura 42Distribuição dos respondentes de acordo com o género .................................................................. 91 Figura 43Distribuição dos respondentes de acordo com as Idades ................................................................. 92 Figura 44Distribuição dos respondentes de acordo com o nível educacional ................................................... 92 Figura 45Distribuição dos respondentes de acordo com a experiência profissional ......................................... 93 Figura 46Distribuição dos respondentes de acordo com a posição profissional ............................................... 93 Figura 47Distribuição dos respondentes de acordo com a experiência profissional em GP .............................. 94 Figura 48Distribuição dos respondentes de acordo com a certificação em GP ................................................ 94 Figura 49Distribuição dos respondentes de acordo com o setor de atividade .................................................. 95 Figura 50Distribuição dos respondentes de acordo com a dimensão organizacional ....................................... 96 Figura 51Distribuição dos respondentes de acordo com o volume anual de negócios da organização ............. 96 Figura 52Distribuição dos respondentes de acordo com o posicionamento estratégico da organização ........... 97 Figura 53Distribuição da dimensão organizacional por setor de atividade ....................................................... 98 Figura 54Distribuição do Posicionamento Estratégico por Setor de Atividade .................................................. 99 Figura 55Tipologia de projetos mais frequentes nas organizações nos últimos 5 anos .................................. 100 Figura 56Número de projetos implementados pela organização nos últimos 5 anos ..................................... 100 Figura 57Duração média dos projetos das organizações nos últimos 5 anos ................................................ 101 Figura 58Dimensão média (EUR) dos projetos da organização ..................................................................... 101 Figura 59Dimensão média da equipa de projeto das organizações ............................................................... 102 Figura 60Composição da equipa de projeto da organização dos respondentes ............................................. 102 Figura 61Estado do(s) projeto(s) da organização dos respondentes .............................................................. 103 Figura 62Distribuição do estado do(s) projeto(s) da organização dos respondentes por setor de atividade ..... 104 Figura 63Principal motivo que leva à falha de um projeto ............................................................................. 104 Figura 64Métrica relevante para avaliar a performance de projetos .............................................................. 105 Figura 65Experiência dos gestores de projetos em matéria de GP ................................................................ 106 Figura 66Meio de desenvolvimento dos gestores de projetos ........................................................................ 106 Figura 67Método de suporte a projetos ........................................................................................................ 107 Figura 68Nº de projetos geridos em simultâneo pelo mesmo gestor de projetos ........................................... 107 Figura 69Frequência de externalização de funções em matéria de Avaliação e GP ........................................ 108 Figura 70Funções externalizadas em matéria de Avaliação e GP .................................................................. 109 Figura 71Critério-chave para a seleção de entidades externas ...................................................................... 109 Figura 72Responsabilidade e Funções do Project Management Office (PMO) ................................................ 110 Figura 73Tempo de existência do Project Management Office (PMO) ............................................................ 111 Figura 74Percentagem de projetos abrangidos pelo PMO ............................................................................. 111 Figura 75Método de aprovação de projetos .................................................................................................. 113 Figura 76Grau de utilização das 34 técnicas e ferramentas disponibilizadas no questionário ........................ 113 Figura 77Variáveis que apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável Idade ....... 124 Figura 78Distribuição das idades dos respondentes de acordo com a variável certificação em GP................. 125 Figura 79Variáveis que apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável Género..... 128 Figura 80Fator influenciável da variável nível educacional ............................................................................ 130 Figura 81Variáveis que apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável Posição Profissional ................................................................................................................................................... 132 Figura 82Variáveis que apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável Experiência Profissional ................................................................................................................................................... 134 Figura 83Variáveis que apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável Setor de Atividade ....................................................................................................................................................... 148 xix ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1A resolução moderna (dentro do prazo, dentro do orçamento, com um resultado satisfatório) de todos os projetos de software desde o ano fiscal de 2011 a 2015, adaptado de The Standish Group (2015) ................ 4 Tabela 2A resolução de todos os projetos de software de acordo com a sua dimensão desde o ano fiscal de 2011 a 2015, adaptado de The Standish Group (2015) .............................................................................................. 4 Tabela 3A resolução de todos os projetos de software por setor desde o ano fiscal de 2011 a 2015, adaptado de The Standish Group (2015) ............................................................................................................................... 5 Tabela 4Fases do ciclo de vida para a maturidade de Gestão de Projetos, adaptado de Kerzner (2004) .......... 23 Tabela 5Comparação de Modelos de Maturidade, adaptado de Khoshgoftar & Osman (2009) ....................... 26 Tabela 6Mapeamento dos Grupos de Processos de Gestão de Projetos e Áreas de Conhecimento, adaptado de PMI (2017) ..................................................................................................................................................... 29 Tabela 7Técnicas e Ferramentas com maior e menor valor intrínseco, adaptado de Besner & Hobbs (2006) .. 43 Tabela 8Técnicas e Ferramentas com scores mais elevados em termos de utilização e suporte organizacional, adaptado de Besner & Hoobs (2008) ............................................................................................................... 45 Tabela 9108 Técnicas e ferramentas agrupadas em 19 Toolsets, adaptado de Besner & Hobbs (2012) ......... 46 Tabela 10Uma comparação dos toolsets com o conteúdo do PMBOK® Guide 4ª edição, adaptado de Besner & Hobbs (2012) ................................................................................................................................................. 47 Tabela 1120 Técnicas e Ferramentas de Gestão de Projetos mais úteis, adaptado de Fernandes et al. (2013) 49 Tabela 12Práticas de Gestão de Projetos mapeadas por Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento, adaptado de Fernandes et al. (2013) .............................................................................................................................. 50 Tabela 13Comparação entre as 20 práticas mais úteis no estudo de Fernandes et al. (2013) com as 20 com maior valor intrínseco de Besner & Hobbs (2006) ............................................................................................ 51 Tabela 14Ferramentas e Técnicas de Gestão de Projetos mais úteis no contexto de projetos de industrialização, adaptado de Perrotta et al. (2017) ................................................................................................................... 52 Tabela 15Comparação entre as 20 práticas mais úteis segundo Perrotta et al. (2017) e a sua posição no estudo Besner & Hobbs (2006), adaptado de Perrotta et al. (2017) ............................................................................ 53 Tabela 16Metodologia para aplicação do critério do PRI, adaptado de Cebola (2011) ..................................... 55 Tabela 17Apresentação das 34 técnicas e ferramentas disponibilizadas no questionário online ...................... 83 Tabela 18Funções executados pelos Project Management Offices (PMO) ...................................................... 112 Tabela 19Lista Ordenada das técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas ............................................. 114 Tabela 2020 técnicas e ferramentas mais utilizadas .................................................................................... 117 Tabela 2114 técnicas e ferramentas menos utilizadas ................................................................................. 118 Tabela 22Percentagem de utilização das Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Iniciação ........ 119 Tabela 23Técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Iniciação ................... 119 Tabela 24Percentagem de utilização das técnicas e ferramentas do Grupo de Processos de Planeamento .... 119 Tabela 25Técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Planeamento ............. 120 Tabela 26Percentagem de utilização da ferramenta do Grupo de Processos de Execução ............................. 121 Tabela 27Percentagem de utilização das Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo ........................................................................................................................................................ 121 Tabela 28Técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo ..................................................................................................................................................................... 121 Tabela 29Percentagem de utilização das técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Encerramento ........................................................................................................................................... 122 Tabela 30Técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Encerramento ........... 122 xx Tabela 31Estatística do teste Kruskal-Wallis H da idade pelas 34 técnicas e ferramentas .............................. 123 Tabela 32Estatística do teste de Kruskal-Wallis H por idade .......................................................................... 124 Tabela 33Estatística do teste de MannWhitney U do género pelas 34 técnicas e ferramentas ...................... 126 Tabela 34Resultado do teste de MannWhitney U por Género ...................................................................... 126 Tabela 35Estatística do teste de MannWhitney U por género ...................................................................... 127 Tabela 36Estatística do teste Kruskal-Wallis H do Nível Educacional pelas 34 técnicas e ferramentas ........... 128 Tabela 37Resultado do teste de KruskalWallis H por Nível Educacional ...................................................... 129 Tabela 38Estatística do teste de KruskalWallis H por Nível Educacional ...................................................... 129 Tabela 39Estatística do teste Kruskal-Wallis H da Posição Profissional pelas 34 técnicas e ferramentas ........ 130 Tabela 40Estatística do teste de KruskalWallis H por Posição Profissional ................................................... 131 Tabela 41Estatística do teste Kruskal-Wallis H da Experiência Profissional pelas 34 técnicas e ferramentas .. 132 Tabela 42Resultado do teste de KruskalWallis H pela Experiência Profissional ............................................ 133 Tabela 43Estatística do teste de KruskalWallis H pela Experiência Profissional ............................................ 134 Tabela 44Estatística do teste Kruskal-Wallis H da Experiência Profissional em GP pelas 34 técnicas e ferramentas ..................................................................................................................................................................... 135 Tabela 45Resultado do teste de KruskalWallis H pela Experiência Profissional em GP ................................. 135 Tabela 46Estatística do teste de KruskalWallis H pela Experiência Profissional em GP ................................ 136 Tabela 47Estatística do teste Kruskal-Wallis H da Certificação em GP pelas 34 técnicas e ferramentas ......... 136 Tabela 48Estatística do teste de KruskalWallis H pela Certificação em GP .................................................. 137 Tabela 49Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Iniciação por setor de Atividade138 Tabela 50Estatística do Teste Kruskal-Wallis H por Setor de Atividade (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Iniciação) ................................................................................................................................. 139 Tabela 51Valores Mean Rank por Setor de Atividade (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Iniciação) ..................................................................................................................................................................... 139 Tabela 52Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Planeamento por setor de Atividade ..................................................................................................................................................................... 140 Tabela 53Estatística do Teste Kruskal-Wallis H por Setor de Atividade (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Planeamento) .......................................................................................................................... 140 Tabela 54Estatística do Teste KruskalWallis H por Setor de Atividade (Ferramenta do Grupo de Processos de Execução) ..................................................................................................................................................... 141 Tabela 55Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo por setor de Atividade .................................................................................................................................................. 142 Tabela 56Estatística do Teste KruskalWallis H por Setor de Atividade (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo) ......................................................................................................... 142 Tabela 57Valores Mean Rank por Setor de Atividade (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo) .............................................................................................................................. 143 Tabela 58Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Encerramento por setor de Atividade ..................................................................................................................................................................... 143 Tabela 59Estatística do Teste KruskalWallis H por Setor de Atividade (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Encerramento) ......................................................................................................................... 144 Tabela 60Valores Mean Rank por Setor de Atividade (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Encerramento) .............................................................................................................................................. 144 Tabela 61Setor de Atividade * Técnica e Ferramenta por Grupo de Processos .............................................. 145 Tabela 62Estatística do teste de KruskalWallis H por Setor de Atividade...................................................... 147 Tabela 63Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Iniciação por dimensão organizacional ............................................................................................................................................... 149 xxi Tabela 64Estatística do Teste KruskalWallis H por Dimensão Organizacional (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Iniciação) ............................................................................................................................ 149 Tabela 65Valores Mean Rank por Dimensão Organizacional (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Iniciação) ...................................................................................................................................................... 150 Tabela 66Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Planeamento por dimensão organizacional ............................................................................................................................................... 150 Tabela 67Estatística do Teste KruskalWallis H por Dimensão Organizacional (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Planeamento) ...................................................................................................................... 151 Tabela 68Valores Mean Rank por Dimensão Organizacional (Técnica do Grupo de Processos de Planeamento) ..................................................................................................................................................................... 152 Tabela 69Ferramenta do Grupo de Processos de Execução por dimensão organizacional ............................. 152 Tabela 70Estatística do Teste KruskalWallis H por Dimensão Organizacional (Ferramenta do Grupo de Processos de Execução)................................................................................................................................................. 152 Tabela 71Valores Mean Rank por Dimensão Organizacional (Ferramenta do Grupo de Processos de Execução) ..................................................................................................................................................................... 153 Tabela 72Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo por dimensão organizacional ............................................................................................................................... 153 Tabela 73Estatística do Teste KruskalWallis H por Dimensão Organizacional (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo) .................................................................................................... 153 Tabela 74Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Encerramento por dimensão organizacional ............................................................................................................................................... 154 Tabela 75Estatística do Teste KruskalWallis H por Dimensão Organizacional (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Encerramento) .................................................................................................................... 154 Tabela 76Dimensão Organizacional * Técnica e Ferramenta por Grupo de Processos ................................... 155 Tabela 77Estatística do teste de KruskalWallis H por Dimensão Organizacional .......................................... 156 Tabela 78Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Iniciação por posicionamento estratégico .................................................................................................................................................... 157 Tabela 79Estatística do Teste KruskalWallis H por Posicionamento Estratégico (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Iniciação) .................................................................................................................. 158 Tabela 80Valores Mean Rank por Posicionamento Estratégico (Ferramenta do Grupo de Processos de Iniciação) ..................................................................................................................................................................... 159 Tabela 81Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Planeamento por Posicionamento Estratégico .................................................................................................................................................... 159 Tabela 82Estatística do Teste KruskalWallis H por Posicionamento Estratégico (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Planeamento) ........................................................................................................... 160 Tabela 83Valores Mean Rank por Posicionamento Estratégico (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Iniciação) ................................................................................................................................................. 161 Tabela 84Ferramenta do Grupo de Processos de Execução por posicionamento estratégico ......................... 161 Tabela 85Estatística do Teste KruskalWallis H por Posicionamento Estratégico (Ferramenta do Grupo de Processos de Execução) ................................................................................................................................ 162 Tabela 86Valores Mean Rank por Posicionamento Estratégico (Ferramenta do Grupo de Processos de Execução) ..................................................................................................................................................................... 162 Tabela 87Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo por Posicionamento Estratégico ........................................................................................................................... 162 Tabela 88Estatística do Teste KruskalWallis H por Posicionamento Estratégico (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo) .......................................................................................... 163 xxii Tabela 89Valores Mean Rank por Posicionamento Estratégico (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo) ......................................................................................................................... 163 Tabela 90Técnicas e ferramentas mais utilizadas do Grupo de Processos de Encerramento por Posicionamento Estratégico .................................................................................................................................................... 164 Tabela 91Estatística do Teste KruskalWallis H por Posicionamento Estratégico (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Encerramento) .......................................................................................................... 164 Tabela 92Valores Mean Rank por Posicionamento Estratégico (Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Encerramento) ......................................................................................................................................... 165 Tabela 93Posicionamento Estratégico* Técnica e Ferramenta por Grupo de Processos ................................. 165 Tabela 94Estatística do teste de KruskalWallis H por Posicionamento Estratégico ....................................... 167 Tabela 95Características dos respondentes com influência na utilização das 34 técnicas e ferramentas ....... 172 Tabela 96Fatores Influenciáveis ................................................................................................................... 172 xxiii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS AACE American Association of Cost Engineers AIPM Australian Institute of Project Management APM Association for Project Management APMBOK Association for Project Management Body of Knowledge APOGEP Associação Portuguesa de Gestão de Projetos CMMI Software Engineering Institute’s Capability Maturity Model Integration CPM Critical Path Method I&D Investigação e Desenvolvimento GP Gestão de Projetos IBM International Business Machines Corporation ICB IPMA Competence Baseline ISO International Organization for Standardization IPMA International Project Management Association KPMMM Kerzner's Project Management Maturity Model KPMG Klynveld Peat Marwick Goerdeler MTIR Taxa Interna de Rentabilidade Modificada NBC IPMA National Competence Baseline OCG Office of Government Commerce OPM3 Organizational Project Management Maturity Model ORSD The Office of Scientific Research and Development P2M Project and Program Management for Enterprise Innovation PERT Program Evaluation and Review Technique PM² PM² Project Management Methodology Guide PMAJ Project Management Association of Japan PMBOK® Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute P3M3 Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model PMO Project Management Office PMP Project Management Professional xxiv PRI Período de recuperação do Investimento PRINCE2® PRojects INControlled Environments RAI Resultado Antes de Imposto ROI “ Return on investement ” (Retorno do investimento) SPSS Statistical Package for the Social Sciences TIR Taxa Interna de Rentabilidade VAL Valor Atual Líquido WBS Work Breakdown Structure As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico 1 1. INTRODUÇÃO No capítulo introdutório apresenta-se o enquadramento ao tema da presente dissertação, intitulada de “As práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico”, realizada no âmbito do Mestrado em Engenharia Industrial da Universidade do Minho, com especialização no ramo de Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação. Após o enquadramento, são descritos os objetivos ambicionados, é feita uma breve descrição da metodologia de investigação aplicada e, por fim, anunciada a estrutura que suporta a presente dissertação. 1.1. ENQUADRAMENTO E MOTIVAÇÃO A história defende que a maioria das empresas que acreditam não serem orientadas para projetos, são híbridas. Por sua vez, as organizações híbridas, contrariamente às organizações nãoorientadas para projetos, cuja sobrevivência depende de produtos e serviços e em que a profissão da Gestão de Projetos não é valorizada, apesar de não serem totalmente orientadas para projetos, possuem uma ou duas divisões voltadas para tal. Isso decorre do facto de a administração ter vindo a concluir, ao longo dos últimos anos, que existem evidentes benefícios quando se combinam os dois tipos de organizaçõesa orientada para projetos e a tradicional, tendo dado origem às organizações híbridas (Figura 1). Figura 1Classificação das indústrias segundo a utilização da Gestão de Projetos, adaptado de Kerzner (2004) As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico 8 realização ou execução, funcionamento ou exploração, controlo material e financeiro, controlo e fiscalização e avaliação ex-post (Marques, 2006). Embora os métodos qualitativos variem consoante a direção estratégica de uma empresa, os métodos quantitativos têm uma base mais comum. Os investidores necessitam de ferramentas que os ajudem a prever a rentabilidade dos investimentos propostos. Por outras palavras, o entendimento de diferentes métodos de Avaliação de Projetos fornece ao investidor, ferramentas valiosas que lhe permite determinar quais os projetos que devem ser aceites ou rejeitados. Portanto, a decisão de investir, ou não, é tomada em função dos resultados a que se chega na etapa da avaliação do projeto. Quanto à avaliação de um projeto de investimento, na perspetiva da sua rentabilidade, faz-se a partir de contas de exploração e balanços previsionais, utilizando critérios e métodos específicos de medida como o Valor Atual Líquido (VAL), a Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) e o Período de Recuperação do Investimento (PRI) (Marques, 2006). Em 1978, a American Association of Cost Engineers (AACE) desenvolveu um survey que procurou quantificar qual o nível de utilização de métodos financeiros quantitativos das 27 empresas da “Fortune 500” . Nesse sentido, foi solicitado às empresas que classificassem os seus métodos, atribuindo-lhes um peso, que seria uma percentagem entre 0% e 100%. Este peso procurava refletir o grau com que cada método era utilizado pela empresa. Por sua vez, o peso médio seria a soma de todos os pesos divididos pelo número total de respostas. Das principais conclusões do estudo, salienta-se que todas as empresas inquiridas utilizavam a TIR, com um peso médio de 49%, e cerca de 78% das empresas recorria ao método do PRI, tendo este alcançado um peso médio de 24%. Já o VAL revelou ser utilizado apenas por 52% das empresas estudadas, com um peso médio associado de 15%. Remer et al . (1993) realizaram um survey às empresas que haviam participado na pesquisa da AACE de 1978, mas procuraram alargar a amostra incluindo mais empresas no estudo. A nova pesquisa compreendeu as 50 maiores empresas industriais da "Fortune 500" , 15 empresas do ramo automobilístico e as 100 principais empresas de serviços da "Fortune 500" . O survey , que incluiu os cinco métodos de Avaliação de Projetos: TIR; VAL; PRI; retorno do investimento (ROI) e resultado antes de imposto (RAI), procurou dar também margem para que as empresas pudessem relatar outros métodos que utilizassem na avaliação dos seus projetos, mas não incluiu os aspetos não financeiros e as motivações estratégicas das empresas, focando-se apenas nos métodos quantitativos. Para as empresas em causa, foram enviados 169 questionários, no entanto, apenas foram obtidas 33 respostas, o que representa uma taxa de resposta de 20%. Este estudo concluiu que muitas empresas dos setores As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico 9 de Engenharia e Construção utilizavam os métodos que os seus clientes exigiam e que, 97% do total de empresas inquiridas, utilizava o método do VAL, tendo-lhe sido atribuído um peso médio de 41%. Em segundo lugar, o método da TIR, utilizado por 91% das empresas inquiridas, com um peso médio de 35%. Por último, 64% das empresas relataram utilizar o PRI, tendo-lhe sido conferido um peso médio de apenas 12%. Os estudos permitem concluir que existiu uma alteração da utilização da TIR para o método do VAL. Quanto ao método do PRI, ainda que 64% das empresas inquiridas continue a utilizá-lo, este diminuiu a sua popularidade entre as empresas inquiridas. Segundo Gilbert (2005), o desafio enfrentado pelos gestores empresariais na tomada de decisões de investimento de capital é bastante significativo. As técnicas formais de avaliação de projetos de investimento prometem uma solução objetiva e maximizadora de valor para esse dilema. Ainda assim, uma vez que os gestores empresariais dispõem de um conhecimento limitado acerca das oportunidades de investimento e de tempo para avaliá-las, as suas observações envolvem, muitas vezes, o uso de atalhos e aproximações (Gilbert, 2005). Desta forma, compreender os ambientes competitivos das empresas e as reações estratégicas a esses ambientes, é vital para entender o comportamento de tomada de decisões de investimento de capital. Porém, não existem estudos que abordem simultaneamente as técnicas e ferramentas de Avaliação de Projetos de Investimento e as técnicas e ferramentas a serem aplicadas a projetos em curso, após serem selecionados pelo investidor e/ou agende de decisão. 1.2. OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO As áreas da Avaliação e Gestão de Projetos não são compostas apenas por ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos, mas também por procedimentos, conhecimentos e conceitos-chave. A esta abrangência dá-se o nome de categorização ou “ tailoring ”. A finalidade do “ tailoring” é a de garantir que toda e qualquer metodologia de Gestão de Projetos está enquadrada com o ambiente do projeto e, consequentemente, com o produto do projeto, bem como a de assegurar que todos os entregáveis do projeto têm por base as dimensões que definem o projeto. Esta dissertação tem como principal objetivo identificar quais as práticas mais e menos utilizadas pelas organizações portuguesas, ao nível de ferramentas e técnicas de Avaliação e Gestão de Projetos, e analisar de que forma as mesmas podem contribuir para o sucesso dos seus projetos. Simultaneamente, o presente estudo tem como propósito identificar as diferenças relacionadas com as características pessoais dos respondentes e com os diferentes contextos organizacionais, nomeadamente dimensão, As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico 10 setor de atividade, posicionamento estratégico e cultura, a partir da realização de um questionário online desenvolvido pela investigadora. Portanto, as variações na utilização de técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos nos diferentes tipos e contextos foram consideradas como um meio de se estudar a variação das práticas de Avaliação e Gestão de Projetos, em Portugal. Tendo em consideração a abrangência deste propósito, definiu-se de forma clara e precisa não só as perguntas de investigação, bem como os objetivos a cumprir ao longo do estudo. Neste sentido, a investigação foi desenvolvida com o propósito de dar resposta às seguintes perguntas de investigação: P1: “Qual o grau de utilização, ao nível de técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos, das organizações portuguesas?” P2: “Em que medida, fatores como o género, idade, nível educacional, posição profissional, experiência profissional, experiência profissional em Gestão de Projetos ou certificação na área de Gestão de Projetos, podem influenciar na escolha de técnicas e ferramentas, por parte das organizações portuguesas?” P3: “As escolhas de técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos podem ser influenciadas pelo setor de atividade, dimensão e posicionamento estratégico das organizações portuguesas?” Efetuado este preâmbulo, a presente dissertação tem como objetivos: Objetivo 1: apresentar uma descrição do estadodaarte relativamente às práticas de Avaliação e Gestão de Projetos existentes na literatura; Objetivo 2: investigar quais as principais metodologias praticadas no nosso país e quais as tendências na Avaliação e Gestão de Projetos; Objetivo 3: realizar um estudo empírico que procure avaliar quais as práticas de Avaliação e Gestão de Projetos mais presentes nas organizações, a partir de uma amostra de empresas portuguesas; Objetivo 4: identificar e analisar as dificuldades encontradas pelas empresas nas suas atividades de Avaliação e Gestão de Projetos no contexto do negócio. Apresentados os objetivos da investigação, é pertinente que se refira a importância do primeiro objetivo. Tendo em consideração a problemática descrita nos pontos anteriores deste documento, a investigadora considera que a etapa mais critica do seu estudo foi a elaboração da revisão bibliográfica, na qual consta as principais práticas de Avaliação e Gestão de Projetos existentes na literatura, pois foi com base neste levantamento que todo o estudo empírico se alicerçou. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico 11 1.3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO O questionário foi o método de investigação selecionado pela investigadora. A metodologia de investigação dividiu-se em cinco etapas (Figura 3), iniciando-se com a elaboração da revisão bibliográfica e, posteriormente, desenvolvimento do questionário piloto. A terceira etapa correspondeu à fase de testes ao questionário piloto, que teve como objetivo analisar a funcionalidade deste e perceber se o mesmo seria facilmente entendido pelos inquiridos. Numa quarta etapa, após validado o estudo piloto e realizadas algumas alterações necessárias, procedeu-se à disponibilização do questionário final. A metodologia findou com o envio, recolha, tratamento e análise dos dados obtidos. Figura 3Metodologia de Investigação 1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO O conteúdo decorrente da investigação desenvolvida foi organizado em seis capítulos, nomeadamente: Capítulo 1: Introdução No primeiro capítulo da dissertação foi realizado um breve enquadramento teórico, como forma de se enquadrar a oportunidade da temática em análise. A par desta contextualização, nesta secção foram apresentadas as perguntas que despoletaram a investigação desenvolvida, bem como os principais objetivos da mesma, sujeitos a confirmação após análise detalhada do estado-da-arte. Por fim, foi apresentada a estrutura do presente documento, onde verte o conteúdo da investigação e metodologia de investigação aplicada. Capítulo 2: Revisão Bibliográfica No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura no sentido de se compreender o tema em estudo e identificar-se os elementos-chave a ter em consideração para responder aos objetivos propostos. A revisão bibliográfica centra-se nos principais temas intrínsecos à investigação, designadamente: Gestão de Projetos e Avaliação de Projetos. Capítulo 3: Metodologia de Investigação As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um Estudo Empírico 12 Neste capítulo, descreve-se detalhadamente a metodologia de investigação aplicada e todo o processo relativo ao design do questionário, especificando como foi desenvolvido todo o procedimento de obtenção dos dados da amostra. Capítulo 4: Recolha, Tratamento e Análise de dados O quarto capítulo contempla a recolha, tratamento e análise dos dados obtidos do questionário com recurso ao software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) da International Business Machines Corporation (IBM), versão 25 (IBM Corp, 2017). Capítulo 5: Discussão dos Resultados No capítulo 5 procede-se à discussão dos resultados obtidos, isto é, confronta-se os dados resultantes do questionário desenvolvido com as contribuições empíricas. Capítulo 6: Conclusões O último capítulo aborda as conclusões, considerações finais e limitações sobre este estudo, bem como sugestões para futuros trabalhos de investigação. No final são apresentados a bibliografia e os apêndices. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 13 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo visa apresentar a base teórica que suporta esta investigação. Com base na literatura relevante, são apresentados conceitos fundamentais das áreas da Avaliação e Gestão de Projetos, nomeadamente a origem e evolução das mesmas, a importância da utilização de standards e metodologias para o exercício da Avaliação e Gestão de Projetos e as ferramentas e técnicas mais utilizadas. Nos dias de hoje, as organizações são obrigadas a inserir inovação e mudança na sua cadeia de valor para manterem ou criarem novas vantagens competitivas face à concorrência. A introdução desta inovação só tem sido possível através do desenvolvimento de projetos. O vínculo entre a definição estratégica e a Gestão de Projetos obriga as empresas a adotarem melhores práticas para controlo da performance da sua execução e da incerteza associada a estas iniciativas. A Gestão de Projetos assinalou um crescimento acentuado nos últimos anos, não só motivado por parte das organizações que entenderam os benefícios e a sua contribuição para a melhoria dos resultados, como por parte da comunidade científica e associações profissionais da área, que desenvolveram novas metodologias, standards , ferramentas e técnicas, fomentando a sua aplicabilidade em contexto organizacional. A Gestão de Projetos é vista como uma forma de atingir metas bem definidas através da utilização de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas a fim de atender aos requisitos do projeto (PMI, 2017). Envolve, portanto, o planeamento, organização, monitorização e controlo de todos os aspetos de um projeto, assim como gestão, liderança e motivação de todas as partes envolvidas. A Gestão de Projetos nasce naturalmente como a disciplina que permite efetuar o planeamento, cronograma e controlo de um conjunto de atividades integradas, com o intuito de atingir os objetivos do projeto e servir os interesses dos diversos stakeholders (Kerzner, 2004). A definição proposta por Wysocki (2009) considera a Gestão de Projetos como sendo um conjunto de metodologias e ferramentas baseadas no senso comum que, através do envolvimento do cliente, pretende atingir um determinado objetivo que esse mesmo cliente define, e ir ao encontro das expectativas criadas em redor do valor que o projeto irá trazer à organização. Esta definição coloca a enfâse no envolvimento do cliente e nas expectativas dos stakeholders em detrimento da abordagem clássica, que enfatiza a necessidade de controlo de custos, duração e âmbito dos projetos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 14 Segundo Meredith & Mantel (2009) a experiência real com a Gestão de Projetos indica que a maioria das organizações que a utilizam experienciam um melhor controlo e melhores relações com clientes e, provavelmente, um aumento no retorno do investimento do projeto. A maior parte dos seus seguidores também reporta tempos de desenvolvimento mais curtos, custos mais baixos, maior qualidade e confiabilidade e maiores margens de lucro. Outras vantagens relatadas incluem uma orientação mais nítida em relação aos resultados e melhor coordenação interdepartamental. Do lado negativo, a maioria das organizações informa que a Gestão de Projetos resulta numa maior complexidade organizacional. As desvantagens parecem ser o preço que as organizações pagam pelas vantagens da Gestão de Projetos (Meredith & Mantel, 2009). Os projetos são uma maneira fundamental de criar valor e benefícios para as organizações. Segundo o PMI (2017), no atual ambiente de negócios, os líderes organizacionais precisam ser capazes de operar com orçamentos mais apertados, prazos mais curtos, escassez de recursos e tecnologia em rápida mudança. Uma gestão eficaz e eficiente de projetos deve ser considerada uma competência estratégica dentro das organizações. Tal permite que as organizações (PMI, 2017): • Vinculem os resultados do projeto aos objetivos do negócio; • Compitam com mais eficácia nos seus mercados; • Sustentem a organização; • Respondam ao impacto das mudanças do ambiente de negócios nos projetos, ajustando adequadamente os planos de Gestão de Projetos. 2.1. EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS A Gestão de Projetos, enquanto área do conhecimento, não é algo novo. Existe desde a antiguidade (Gouveia, 2010). Se viajarmos no tempo até aproximadamente 2500 anos a.C.) altura da construção das Pirâmides do Egipto, ou a 220 anos a.C.) altura da construção da Muralha da China, constatamos que foram construções bastante complexas que exigiram grandes conhecimentos em diversas áreas, principalmente no que diz respeito a processos de planeamento e de execução (Gouveia, 2010). Assim, muito antes de 1900 foram realizados vários projetos que deixaram legados que ainda hoje podemos admirar. Os projetos eram maioritariamente geridos por arquitetos ou engenheiros que, através da criação de um propósito comum, determinação e trabalho árduo, conseguiram atingir os objetivos do projeto, numa altura em que a Gestão de Projetos não era reconhecida como uma profissão (Lock, 1994). As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 15 A noção moderna da Gestão de Projetos desenvolveu-se entre 1900 e 1950, devido à rápida industrialização e às necessidades bélicas deste período, quando surgiram os primeiros contributos no campo do avanço tecnológico, com o aparecimento dos sistemas de telecomunicações e dos automóveis. Nesta fase, foi essencial a contribuição de Henrry Gantt , com o famoso Gantt Chart (Gráfico de Gantt ), e o aparecimento do conceito da divisão do trabalho proposto por Frederick Winslow Taylor , que posteriormente serviu de base ao desenvolvimento da Work Breakdown Structure /Estrutura Analítica de Projetos (WBS). O gráfico de Gantt está muito divulgado e faz parte do conjunto básico das ferramentas presentes em muito do software especializado de Gestão de Projetos (Gouveia, 2010). Durante o período da II Guerra Mundial, muitos projetos foram desenvolvidos e concretizados, nomeadamente o projeto “ Manhattan ”, o primeiro projeto de investigação e desenvolvimento (I&D), que planeou a bomba atómica. Para este projeto, o The Office of Scientific Research and Development (ORSD) foi responsável pela coordenação de universidades e de recursos para o desenvolvimento da bomba atómica. O projeto, que envolveu 125 000 trabalhadores, acabou por ser testado com sucesso em 1945, um mês antes de a bomba ser ativada no Japão. Nos anos 60 do século passado, entre muitas inovações que ocorreram, salientam-se o aparecimento dos primeiros computadores mainframe , que vieram auxiliar no planeamento dos projetos, sobretudo ao nível dos cálculos dos caminhos críticos. Este trabalho de planeamento era centralizado devido ao facto de os computadores mencionados serem bastante dispendiosos e de difícil utilização. Neste período, a Gestão de Projetos já era reconhecida, porém pouco respeitada. Segundo Gouveia (2010), Taylor e Gantt são considerados os precursores de ferramentas e técnicas modernas de Gestão de Projetos como a WBS, útil no planeamento e decomposição das tarefas a realizar e as técnicas associadas Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method /Análise do Caminho Crítico (CPM). Os utilizadores das primeiras ferramentas e técnicas rapidamente reconheceram os seus benefícios, impulsionando a formação, no final da década de 60 do século passado, de associações de profissionais de Gestão de Projetos (Crawford, 2006). Em 1967, foi fundada na Europa a associação International Project Management Association (IPMA), uma organização internacional sem fins lucrativos com vista a promover a Gestão de Projetos internacionalmente através das suas organizações representativas em todo o mundo (Zafarani, 2011). Os principais membros da IPMA são o Reino Unido, França, Alemanha e Suíça e foram os responsáveis pelo desenvolvimento da IPMA International Competence Baseline (ICB) em 1993, tendo sido publicada a 1ª edição em 1998 (PMAJ, 2001). A ICB é principalmente uma base para avaliar a competência dos As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 16 gestores de projeto em três categorias: técnica, comportamental e contextual e define competência como a capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e/ou habilidades e, quando relevante, atributos pessoais (Zafarani, 2011). A IPMA International Competence Baseline (ICB) foi desenvolvida e trabalhada a nível nacional, refletindo as práticas, standards e culturas de cada nação em Gestão de Projetos, tendo dado origem à National Competence Baselines (NBC). Em 1969, foi fundado o Project Management Institute (PMI), uma das organizações de Gestão de Projetos mais influentes a nível mundial. Durante os anos 80 e o início dos anos 90 do século passado, deu-se a revolução no setor dos Sistemas de Informação e, os computadores, que até então eram sobretudo utilizados numa vertente pessoal, passaram a integrar múltiplas funções que ajudaram na gestão e controlo de projetos complexos. Neste período, surgiu o interesse por parte das organizações no Benchmarking ao nível das práticas de Gestão de Projetos e salientam-se duas iniciativas neste âmbito. O PMI lançou as iniciativas “Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum” , e “Human Systems Knowledge Networking” , que proporcionou a recolha de dados acerca de práticas de Gestão de Projetos e facilitou a partilha de conhecimentos entre gestores de projetos (Crawford, 2006). O PMI lançou o primeiro Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide ) em 1987. Mas foi em 1996, que publicou a 1ª edição do guia PMBOK® Guide (PMAJ, 2001). Este manual tem sido objeto de várias revisões, tendo sido a 6ª edição lançada em 2017. Este é reconhecido como sendo um standard para gerir a maioria dos projetos, na maioria do tempo, nos diferentes tipos de indústrias (Tavan & Hosseini, 2016). O PMI iniciou, em 1984, a certificação Project Management Professional (PMP). Ainda alguns anos após a fundação do PMI, em 1969, grande parte dos membros estava associada à área da engenharia e construção, mas essa tendência alterou-se drasticamente pois, em 2001, cerca de 75% inseriam-se em áreas como Sistemas de Informação, Financeira e Serviços (PMAJ, 2001). O PMI publicou o Project Management Maturity Model (OPM3) para avaliar a maturidade da prática de Gestão de Projetos numa organização e outros documentos para a gestão de programas e portefólios. A profissionalização da prática da Gestão de projetos, bem como a certificação profissional fornecida por instituições como o PMI ou a IPMA, tem sido um dos fatores essenciais para a credibilização da profissão bem como o desenvolvimento e propagação de melhores práticas e, consequentemente, desenvolvimento da disciplina. No Reino Unido, a Association for Project Management (APM) foi fundada em 1972 e a primeira edição do seu guia, o APM Body of Knowledge, foi lançada em 1992. Este manual é uma coleção descritiva de conceitos amplamente definidos, relacionados com a Gestão de Projetos, desde aspetos organizacionais As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 17 e estratégicos, nomeadamente ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos, até às capacidades comportamentais de um gestor de projetos (Zafarani, 2011). O Australian Institute for Project Management (AIPM) é semelhante ao PMI e à APM, mas na Austrália. O National Competency Standard for Project Management é o conteúdo do PMBOK® Guide organizado de forma a atender a um procedimento de certificação para profissionais de Gestão de Projetos, ou seja, tratando as áreas de conhecimento principalmente como áreas funcionais, isto é, unidades de competência (PMAJ, 2001). A Project Management Association of Japan (PMAJ) publicou a última edição do seu standard A Guidebook of Project & Programme Management for Enterprise Innovation (P2M) em 2005, dividido por dois volumes detalhados. É considerado uma base descritiva e uma referência para a certificação de profissionais da área, sendo utilizado como um guia de conhecimento sobre Gestão de Projetos. O Office of Government Commerce (OCG) desenvolve orientações sobre as melhores práticas no sentido de ajudar a potenciar tanto a eficácia, como a eficiência das organizações do setor público. A última edição da sua metodologia de Gestão de Projetos denominada PRojects In a Controlled Environment (PRINCE2®) foi publicada em 2009. Muito diferente dos standards anteriormente mencionados, o PRINCE2® é uma metodologia de Gestão de Projetos, e não uma coleção pura de conhecimento relevante (Zafarani, 2011). A ISO 21500: 2012 desenvolvida pela International Organisation for Standardisation (ISO) fornece orientações para a Gestão de Projetos e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo organizações públicas, privadas ou comunitárias, e para qualquer tipo de projeto, independentemente da complexidade, tamanho ou duração (ISO, 2012). A crescente importância estratégica da disciplina da Gestão de Projetos não só no setor privado como também no setor público tem levado ao surgimento dos denominados standards ou guias, que têm como objetivo sistematizar os processos envolvidos na disciplina e difundir as melhores práticas. Em alguns contextos, a aplicação de determinadas metodologias é obrigatória. No Reino Unido a metodologia PRINCE2® é de aplicação obrigatória em muitos projetos públicos, tal como nos Estados Unidos da América o Software Engineering Institute’s Capability Maturity Model Integration (CMMI) é de utilização necessária em muitos projetos do setor da defesa (Kendrick, 2010) . Em 2016 foi lançado o PM² Project Management Methodology Guide (PM²) elaborado e sustentado pela Comissão Europeia com o propósito de atender as necessidades, cultura e restrições específicas das As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 24 Embrionária Aceitação pela gestão executiva Aceitação pelos gestores da área Crescimento Maturidade gestão de custo e tempo Reconhecer os benefícios Fazer com que os executivos entendam a Gestão de Projetos Conseguir o comprometimento dos gestores da área Desenvolver uma metodologia de Gestão de Projetos Integrar o controlo de custos e do tempo Reconhecer a aplicabilidade Estabelecer promotores no nível executivo Proporcionar conhecimento aos gestores da área Obter o comprometimento com o planeado Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em Gestão de Projetos Reconhecer o que precisa ser feito Estar disposto a mudar a maneira de conduzir o empreendimento Estar disposto a libertar os funcionários para treinamento em Gestão de Projetos Minimizar as oscilações de âmbito; Definir um sistema de rastreamento do projeto Segundo Kerzner (2004) estas fases consistem em: • Fase Embrionária: tanto os gestores intermédios quanto os gestores seniores devem reconhecer a necessidade, os benefícios e as aplicações da Gestão de Projetos. Este reconhecimento é mais do que simplesmente fornecer “apoio moral” dizendo às pessoas que a Gestão de Projetos deve ser implementada para se alcançar os objetivos do projeto. O gestor senior precisa de convencerse de que a excelência em Gestão de Projetos é algo capaz de melhorar a empresa a partir da base; • Fase de aceitação pela gestão executiva: a segunda fase do ciclo de vida da Gestão de Projetos, é a da aceitação pela gestão executiva. Nessa etapa é fundamental que os executivos identifiquem visivelmente o seu apoio, se é que realmente a empresa pretende chegar à maturidade em Gestão de Projetos. A melhor maneira de um executivo convencer os seus colaboradores é funcionando com um incentivador real de projetos. Isto iria revelar não apenas o apoio e o desejo de chegar à maturidade em Gestão de Projetos como também que o executivo é um real conhecedor da Gestão de Projetos; As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 25 • Fase de apoio dos gestores de área: os gestores de área não necessitam de um profundo conhecimento das ferramentas de Gestão de Projetos, precisam sim, de entender os princípios da Gestão de Projetos, pois são eles os responsáveis pelo pessoal que trabalha para o projeto. O entendimento dos princípios é indispensável para que os gestores de área venham a apoiar ostensivamente o processo e se comprometer com ele; • Fase de crescimento: esta fase pode ter início tão cedo quanto a fase embrionária e ocorrer em paralelo com as três primeiras fases. Entretanto, as três fases devem estar concluídas antes do encerramento desta. O elemento conclusivo na fase de crescimento é a seleção de um software para o planeamento e controlo do projeto. O correto é que as organizações desenvolvam a sua metodologia de Gestão de Projetos e, só aí, escolham o software mais capacitado para apoiar essa metodologia; • Fase da maturidade: um prazo de 12 a 24 meses seria o razoável para que as empresas dinâmicas cheguem à fase de crescimento. A fase de maturidade, no entanto, exige que a empresa entenda a integração de tempo e custos. Muitas vezes, quando todas as ferramentas de apoio se encontram instaladas e todos os indicadores de valor agregado são utilizados, também há o risco de que se instalem ferramentas em excesso ou de que se confie demais nelas ao ponto de dirigirem os projetos. O elemento final na fase da maturidade é o desenvolvimento de um programa de ensino a longo prazo para que a empresa possa manter a posição de maturidade. Os modelos atualmente disponíveis variam no número de níveis de maturidade e têm uma grande variedade de designações para cada nível de maturidade. Existem alguns modelos de maturidade, nomeadamente: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Capability Maturity Model Integration (CMMI), Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3), Kerzner’s Project Management Maturity Model (KPMMM), entre outros. Porém não existe um único modelo geralmente aceite, não existe um padrão global, todos têm por base os modelos de maturidade de software , são criados em diferentes momentos por pessoas distintas. Ainda assim, todos têm o mesmo objetivo: melhorar a maturidade das organizações que os utilizam (Khoshgoftar & Osman, 2009; Morris, Wilkinson, Algeo, & Candusso, 2016). A comparação dos vários modelos existentes pode ajudar as organizações a selecionar e utilizar um modelo de maturidade adequado. De acordo com Khoshgoftar & Osman (2009) e Morris et al. (2016) procede-se à comparação, na Tabela 5, dos quatro modelos anteriormente referidos: As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 26 Tabela 5Comparação de Modelos de Maturidade, adaptado de Khoshgoftar & Osman (2009) Critério Modelo de Maturidade OPM3 P3M3 KPMMM CMMI Editor PMI OGC ILL SEI Objetivo GP GP GP Software Nível de Maturidade - 1-5 1-5 1-5 Discreto ou Contínuo Contínuo Discreto Discreto Discreto Número de fatores considerados Alto Alto Alto Alto Data 2003 2006 2005 2001 Relativo a que modelo padrão PMBoK MSP PMBoK - Definição de maturidade Sim Sim Média Média Leva em consideração a estratégia organizacional Sim Sim Sim Sim Foca o processo Gestão de Projetos Sim Sim Sim Sim Foca o processo gestão de programas Sim Sim Não Sim Foca o processo gestão de portefólio Sim Sim Não Não Abrangência da aplicação Média Baixa Alta Média Extensão das dificuldades Baixa Alta Baixa Alta Custos associados Baixo Alto Baixo Médio Resultados quantitativos Sim Não Sim - Resultados tangíveis Sim - Sim - Identificação dos pontos fortes e fracos Sim - Sim Sim Avaliação contínua Sim - Média Não Dificuldade de formação Baixa Alta Média Alta Compromisso com a melhoria contínua Sim Sim Sim Sim Procura de soluções externas Sim Sim Sim Sim Determina prioridades às oportunidades de melhoria Média Baixa Média Média Existe apoio por parte do editor do modelo Alto Alto Alto Alto Apresenta continuidade entre diferentes edições Sim Sim Sim Sim Facilidade de execução Sim Sim Sim Sim Simplicidade de interpretação Sim Média Sim Média De acordo com Khoshgoftar & Osman (2009) todos os modelos apresentam cinco níveis de maturidade e são discretos, com exceção do OPM3 que, segundo Morris et al. (2016), utiliza quatro níveis e apresenta uma abordagem contínua. A complexidade do CMMI significa que é difícil distinguir as organizações nos níveis mais baixos. O OPM3 depende da avaliação de indicadores-chave de desempenho para determinar o nível de maturidade, que também requer informações abrangentes de cada organização. O KPMMM possui uma ferramenta de avaliação de nível único que pode ser completada em cada nível (Morris et al., 2016). O P3M3 apresenta um baixo grau para determinar prioridades ao nível da organização. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 27 2.4. SUCESSO DOS PROJETOS O problema de definir sucesso como a concretização da calendarização planeada, dentro do orçamento e com o nível de qualidade desejado, é que todas estas métricas constituem meramente uma definição interna de sucesso (Kerzner, 2004). Neste sentido, é crucial que o cliente final tenha alguma participação nesta definição. De facto, a qualidade é sempre definida pelo cliente, nunca pelo fornecedor. Tem que existir sempre uma aceitação do projeto por parte do cliente. Ou seja, concluir-se internamente um projeto dentro do prazo, dentro do orçamento e dentro dos limites de qualidade pré-estabelecidos, não assegura que o cliente vá aprovar o resultado. Segundo Kerzner (2004), a definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados que permitirá a utilização do seu nome como referência. De acordo com Kerzner (2004), a melhor explicação de sucesso é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários, nomeadamente: • Fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de qualidade; • Fatores secundários: aceitação pelo cliente, o cliente concorda com a utilização do seu nome como referência. Estes fatores de sucesso bem como os que podem levar à falha dos projetos têm um impacto variável no desempenho de cada projeto e são apenas exemplos, pois cada projeto é único e, como tal, apresenta fatores de sucesso diferentes. Isto significa que a importância relativa dos fatores de sucesso pode sofrer alterações devido a fatores contextuais e pela própria dinâmica do projeto (IPMA, 2015). Alguns dos fatores de sucesso identificados na literatura são: clareza da missão do projeto, apoio da gestão de topo, plano/cronograma do projeto, consulta do cliente, seleção e formação de pessoal, monitorização e feedback , comunicação apropriada e capacidade de propor soluções para resolver problemas (Slevin & Pinto, 1986), satisfação da equipa do projeto, compromisso e capacidades técnicas do gestor de projetos (Mansfield & Odeh, 1991). Por outro lado, também se podem identificar alguns fatores que levam ao insucesso dos projetos, como por exemplo: uma má escolha do gestor de projeto, o encerramento não planeado do projeto, a falta de apoio da gestão de topo, o foco impróprio do sistema de gestão, a falta de comunicação, a formulação de projeto inadequada e a gestão imprópria de projetos (Hughes, 1986; Jha & Iyer, 2007). 2.5. GUIAS DE REFERÊNCIA DE GESTÃO DE PROJETOS Na esfera do conhecimento em Gestão de Projetos existem vários referenciais ( Body of Knowledge , BoKs) de suporte tais como o PMBOK® Guide , o PRINCE2, o ICB4 e o PM². Estes BoKs e o referencial PM² As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 28 surgiram como forma de estruturar o conhecimento necessário para gerir projetos e apoiam-se no pressuposto subjacente de que existem padrões e generalizações identificáveis, regras, formas de controlar e diretrizes para que as “melhores práticas” possam ser instituídas e replicadas. De entre todas estas associações e respetivos standards , a presente dissertação fará maioritariamente uso da informação proveniente do PMBOK® Guide (PMI, 2017). Este é um documento de referência que descreve o conhecimento inerente à profissão de gestor de projetos, no qual se compreendem não só as práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, como também práticas inovadoras que vão surgindo na profissão. É apresentado como um body of knowledge geralmente reconhecido como boa prática, por tratar de conhecimentos aplicáveis à maioria dos projetos existentes. Apesar de utilizar uma estrutura genérica e independente do tamanho e complexidade do projeto (iniciação, planeamento, execução do trabalho, monitorização e controlo e encerramento do projeto), deixa clara a possibilidade de alterar o número de fases, não havendo uma estrutura ideal aplicável a todos os projetos. É consensual o seu valor e utilidade, uma vez que a aplicação deste conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas aos processos de Gestão de Projetos pode aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos (PMI, 2017). O ciclo de vida de um projeto pode ser gerido através da realização de várias atividades de Gestão de Projetos, vulgarmente designadas de processo de Gestão de Projetos. Cada processo da Gestão de Projetos produz um ou mais outputs com recurso a um ou mais inputs , através da utilização apropriada de técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos (PMI, 2017). O PMBOK® Guide conta com seis edições, habitualmente lançadas de quatro em quatro anos, tendo a última introduzido alguns desenvolvimentos relativamente à anterior. O Guia está organizado em dez Áreas de Conhecimento e cinco Grupos de Processos, de acordo com a Figura 9: Figura 9Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do PMBOK® Guide (PMI, 2017) As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 29 Estas 10 Áreas do conhecimento são compostas atualmente por 49 processos, sinónimo de um acréscimo de dois processos relativamente à edição anterior (PMI, 2013, 2017). Algumas modificações foram feitas e incorporadas na sexta versão do PMBOK® Guide , nomeadamente a alteração da área de conhecimento até então denominada de Project Time Management (Gestão do Tempo do Projeto) para Project Schedule Management (Gestão do Cronograma do Projeto), o que vem reforçar a ideia de que não se gere exatamente o tempo, mas sim o cronograma. Por sua vez, de referir a inclusão do processo 4.4 – Manage Project Knowledge (Gerir o Conhecimento do Projeto) e a eliminação do processo 6.4 – Estimate Activity Resources (Estimar os recursos da Atividade), que surge atualmente como 9.2 – Estimate Activity Resources , pertencente à renovada área do conhecimento Project Resources Management (Gestão de Recursos do Projeto). Esta área do conhecimento passa, ainda, a contar com o novo processo 9.6 – Control Resources (Controlar Recursos). Por fim, a entrada do processo 11.6 – Implement Risk Responses (Implementar Respostas a Riscos) foi compensada pela exclusão do antigo processo 12.4 – Close Procurements (Encerrar Aquisições) (PMI, 2013,2017). A atual configuração encontra-se representada na Tabela 6, na qual são mapeados os 49 processos de Gestão de Projetos de acordo com os 5 Grupos de Processos, pelas 10 Áreas de Conhecimento: Tabela 6Mapeamento dos Grupos de Processos de Gestão de Projetos e Áreas de Conhecimento, adaptado de PMI (2017) Áreas de Conhecimento Grupos de Processo de Gestão de Projetos Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Planeamento Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Monitorização e Controlo Grupo de Processos de Encerramento 4. Gestão da Integração do Projeto 4.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 4.2. Desenvolver o plano de gestão do projeto 4.3. Direcionar e gerir o trabalho do projeto 4.4. Monitorizar e controlar o trabalho do projeto 4.5. Encerrar o projeto ou fase 5. Gestão do Âmbito do Projeto 5.1. Planear a Gestão de Âmbito 5.2. Recolher requisitos 5.3. Definir âmbito 5.4. Criar a WBS 5.5. Validar Âmbito 5.6. Controlar Âmbito 6. Gestão do Cronograma do Projeto 6.1. Planear a Gestão do Cronograma 6.6. Controlar o cronograma As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 30 Áreas de Conhecimento Grupos de Processo de Gestão de Projetos Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Planeamento Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Monitorização e Controlo Grupo de Processos de Encerramento 6.2. Definir atividades 6.3. Sequenciar Atividades 6.4. Estimar a duração das atividades 6.5. Desenvolver o cronograma 7. Gestão do Custo do Projeto 7.1. Planear a Gestão de Custos 7.2. Estimar custos 7.3. Determinar orçamento 7.4. Controlar custos 8. Gestão da Qualidade do Projeto 8.1. Planear a Gestão da Qualidade 8.2. Gerir qualidade 8.4. Controlar qualidade 9. Gestão dos Recursos do Projeto 9.1. Planear a Gestão de Recursos 9.2. Estimar os recursos das atividades 9.3. Adquirir recursos 9.4. Desenvolver Equipa 9.5. Gerir equipa 9.6. Controlar recursos 10. Gestão das Comunicações do Projeto 10.1. Planear a Gestão das Comunicações 10.2. Gerir comunicações 10.3. Monitorizar comunicações 11. Gestão do Risco do Projeto 11.1. Planear a Gestão de Riscos 11.2. Identificar riscos 11.3. Realizar análise qualitativa de risco 11.6. Implementar respostas a riscos 11.7. Monitorizar riscos As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 31 Áreas de Conhecimento Grupos de Processo de Gestão de Projetos Grupo de Processos de Iniciação Grupo de Processos de Planeamento Grupo de Processos de Execução Grupo de Processos de Monitorização e Controlo Grupo de Processos de Encerramento 11.4. Realizar análise quantitativa de risco 11.5. Planear respostas a riscos 12. Gestão das Aquisições (Procurement) do Projeto 12.1 Planear a Gestão de Aquisições 12.2. Realizar aquisições 12.3. Controlar aquisições 13. Gestão dos Stakeholders do Projeto 13.1 Identificar stakeholders 13.2. Planear o envolvimento de stakeholders 13.3. Gerir o envolvimento de stakeholders 13.4. Monitorizar o envolvimento de stakeholders Os processos são, geralmente, enquadrados numa das três categorias seguintes (PMI, 2017): • Processos usados uma vez ou em pontos predefinidos no projeto, como por exemplo, o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e o encerramento do projeto ou da fase; • Processos que são realizados periodicamente, conforme necessário. A aquisição de recursos é realizada quando os mesmos são necessários. As aquisições são realizadas antes de se precisar do item em questão; • Processos que são realizados de forma contínua ao longo do projeto. A definição de atividades pode ocorrer ao longo do ciclo de vida do projeto, especialmente quando o projeto usa o planeamento em ondas sucessivas (rolling wave planning) ou uma abordagem de desenvolvimento adaptativo. Muitos dos processos de monitorização e controlo estão em curso desde o início do projeto, até ao seu fecho. Como já referido o PMBOK® Guide é constituído por 10 áreas de conhecimento, isto é, por áreas de especialização geralmente aplicadas na Gestão de Projetos. Uma área de conhecimento é, pois, um conjunto de processos associados a um tópico específico na Gestão de Projetos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 32 A Gestão da Integração do Projeto tem como objetivo identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de Gestão de Projetos (PMI, 2017). Esta área de conhecimento envolve 7 processos, os quais estão sintetizados na Figura 10 que se segue: Figura 10Apresentação dos processos da Gestão Integrada do Projeto, adaptado de PMI (2017) A Gestão do Âmbito do projeto abrange os processos necessários para garantir que o projeto contenha todo e somente o trabalho necessário para que seja um sucesso (PMI, 2017). Os 6 processos da Gestão do Âmbito estão apresentados na Figura 11: As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 33 Figura 11Apresentação dos processos da Gestão de Âmbito do Projeto, adaptado de PMI (2017) A Gestão do Cronograma do projeto é fundamental para concluir o projeto dentro do tempo inicialmente definido (PMI, 2017). Os 6 processos da Gestão do Cronograma estão apresentados na Figura 12: Figura 12Apresentação dos processos da Gestão do Cronograma do Projeto, adaptado de PMI (2017) A Gestão de Custos do projeto inclui os processos envolvidos no planeamento, estimativa, orçamento, financiamento, gestão e controlo dos custos para que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento aprovado (PMI, 2017). Esta área de conhecimento inclui 4 processos, representados na Figura 13: As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 40 Figura 23Grupo de Processos de Execução, adaptado de PMI (2017) O principal benefício deste Grupo de Processos é que o trabalho necessário para atender aos requisitos e objetivos do projeto seja realizado de acordo com o plano (PMI, 2017). Figura 24Grupo de Processos de Monitorização e Controlo, adaptado de PMI (2017) O Grupo de Processos de Monitorização e Controlo consiste nos processos necessários para acompanhar, analisar, organizar e regular o progresso e o desempenho do projeto, assim como identificar áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar essas mudanças (PMI, 2017). De acordo com o PMI (2017), a monitorização diz respeito à recolha de dados do desempenho do projeto, As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 41 à criação de medidas de desempenho e à divulgação de informações sobre o desempenho do projeto. O controlo diz respeito à comparação do desempenho real com o desempenho planeado, ao analisar variações e avaliar tendências para efetuar melhorias no processo, de forma a avaliar possíveis alternativas e recomendar ações corretivas apropriadas, caso necessário (PMI, 2017). Os processos considerados neste Grupo estão apresentados na Figura 24. O principal benefício deste Grupo de Processos é a medição e análise do desempenho do projeto em intervalos regulares (em ocorrências apropriadas ou condições excecionais) a fim de identificar as variações no plano de gestão do projeto (PMI, 2017). O Grupo de Processos de Encerramento consiste no(s) processo(s) realizado(s) para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato. Neste grupo, verifica-se se os processos definidos são concluídos em todos os Grupos de Processo para fechar o projeto/fase, conforme apropriado e estabelecer formalmente que a fase do projeto ou o projeto estão completos (PMI, 2017). Assim, o principal benefício deste Grupo de Processo é que fases, projetos e contratos sejam adequadamente encerrados. Este grupo abrange apenas um processo, apresentado na Figura 25: Figura 25Grupo de Processos de Encerramento, adaptado de PMI (2017) Em suma, cada Grupo de Processos engloba processos de várias Áreas de Conhecimento, assim como cada Área de Conhecimento pode ter processos de vários Grupos de Processos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 42 2.6. PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS 2.6.1. Técnicas e Ferramentas de Gestão de Projetos A “boa prática” de Gestão de Projetos indica que há concordância geral de que a utilização de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas aos processos de Gestão de Projetos pode aumentar a oportunidade de sucesso em vários projetos ao entregar os valores e os resultados esperados (PMI, 2017). As práticas de Gestão de Projetos são cada vez mais importantes devido ao aumento da complexidade dos projetos e à necessidade de gerir vários projetos em vários locais (Abbasi & AlMharmah, 2000). Investigar sobre as ferramentas e técnicas é uma forma tangível de estudar as práticas de Gestão de Projetos porque estas são os meios através dos quais os gestores de projetos executam processos de Gestão de Projetos (Besner & Hoobs, 2008). Durante os últimos anos foram realizadas várias investigações sobre as ferramentas e técnicas mais utilizadas e úteis de Gestão de Projetos. Parte destas investigações referenciam ferramentas e técnicas em geral, ao passo que outras apresentam uma contextualização particular. Neste secção são abordadas as investigações de Besner & Hobbs (2004, 2006, 2008, 2012), Fernandes, Ward, & Araújo (2013) e de Perrotta, Fernandes, Araújo, & Tereso (2017) de modo a apresentar-se as melhores técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos. Besner & Hobbs iniciaram o seu primeiro estudo em 2004, o qual apresentaram na terceira Conferência de Investigação do PMI. Os autores analisaram a complexidade da utilização de diferentes ferramentas e técnicas em relação ao contexto e forneceram detalhes sobre a sua diversidade na prática de Gestão de Projetos por tipo de projeto (Besner & Hobbs, 2004). Em 2006, os mesmos autores deram seguimento ao estudo, publicando a segunda parte dos resultados da investigação. A investigação incidiu num inquérito sobre práticas de Gestão de Projetos, que envolveu 753 inquiridos profissionais experientes na área (Besner & Hobbs, 2006). Os autores acabaram por identificar 70 ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos, as quais foram agrupadas em três grupos - as de “uso limitado a extensivo”, as de “uso muito limitado a limitado” e as “de menos do que um uso muito limitado” e dispostas por ordem decrescente de nível de utilização. Estas técnicas e ferramentas estão apresentadas na Figura 26: As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 43 Figura 2670 Técnicas e ferramentas por ordem decrescente de utilização, adaptado de Besner & Hobbs (2004) Contudo, as ferramentas e técnicas mais usadas não significam que sejam as melhores. Por esse motivo, os autores criaram outra variável para percecionar o valor intrínseco das ferramentas e técnicas através da junção da extensão de utilização da ferramenta com o seu potencial contributo para o desempenho do projeto e, assim, foi possível chegar às ferramentas e técnicas mais úteis. Apresenta-se na Tabela 7 a lista de ferramentas e técnicas com maior e menor valor intrínseco: Tabela 7Técnicas e Ferramentas com maior e menor valor intrínseco, adaptado de Besner & Hobbs (2006) Maior Valor Intrínseco Menor Valor Intrínseco PM software for task scheduling Life cycle cost (LCC) Progress report Graphic of risk information Scope statement Parametric estimating Requirements analysis Learning curve Kick-off meeting Quality function deployment Gantt chart Value analysis Lesson learned/post-mortem Trend chart or S-curve Change request Critical chain method and analysis As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 44 Maior Valor Intrínseco Menor Valor Intrínseco PM software monitoring schedule Control charts Work breakdown structure PERT analysis Milestone planning Cause-and-effect diagram Statement of work PM software for simulation PM software resources scheduling Pareto diagram Risk management documents Decision tree Activity list Monte-Carlo analysis Quality inspection Baseline plan Contingency plans Ranking of risks Client acceptance form A Tabela 7 apresenta as ferramentas e técnicas com maior valor intrínseco, isto é, aquelas que têm maior potencial para contribuir para o desempenho do projeto e que também são mais utilizadas e ainda compreende ferramentas valiosas com uma utilização significativa, mas que não apresentam um elevado potencial. As ferramentas e técnicas com menor valor intrínseco são raramente utilizadas e percecionadas como tendo muito pouco potencial (Besner & Hobbs, 2006). O estudo de Besner & Hoobs (2008) baseou-se num survey a 750 profissionais de Gestão de Projetos para demonstrar as práticas comuns na maioria dos contextos bem como as que variam significativamente consoante o contexto e a tipologia de projetos. Os autores procuraram focar a importância do contexto organizacional uma vez que as ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos são utilizadas consoante o mesmo. Portanto, Besner & Hoobs (2008) estudaram a utilização de ferramentas e técnicas com suporte organizacional e utilização de outras sem qualquer suporte As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 45 organizacional, ou seja, de utilização autónoma. Assim, o nível de suporte foi medido através do apoio organizacional para cada ferramenta ou técnica. No estudo de Besner & Hoobs (2008) a utilização autónoma refere-se ao uso de ferramentas e técnicas sem suporte organizacional. A Tabela 8 apresenta as 20 ferramentas mais utilizadas, as que devem ter suporte organizacional e as que não necessitam, ou seja, a sua utilização é feita de forma autónoma. Tabela 8Técnicas e Ferramentas com scores mais elevados em termos de utilização e suporte organizacional, adaptado de Besner & Hoobs (2008) Extensão do Uso Suporte Organizacional Utilização Autónoma 1ª Progress report Progress report Activity list 2ª Kick-off meeting PM software for task scheduling Kick-off meeting 3ª PM software for task scheduling Change request Gantt chart 4ª Gantt chart Gantt chart PM software for task scheduling 5ª Scope statement Kick-off meeting Work Breakdown Structure 6ª Milestone planning Milestone planning Scope statement 7ª Change request Scope statement Baseline plan 8ª Requirements analysis Quality inspection Requirements analysis 9ª Work Breakdown Structure Statement of work PM software monitoring schedule 10ª Statement of work PM software monitoring schedule Top-down estimating 11ª Activity list Client acceptance form Milestone planning 12ª PM software monitoring schedule Customer satisfaction surveys Bottom-up estimating 13ª Lesson learned/post-mortem Requirements analysis Self directed work teams 14ª Baseline plan Bid documents Statement of work 15ª Client acceptance form Lesson learned/post-mortem Progress report 16ª Quality inspection Work Breakdown Structure Team building event 17ª PM software resources scheduling Baseline plan Lesson learned/post-mortem 18ª Project charter PM software resources scheduling Critical path method and analysis As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 46 Extensão do Uso Suporte Organizacional Utilização Autónoma 19ª Responsibility assignment matrix Activity list Project charter 20ª Customer satisfaction surveys Cost/benefit analysis PM software resources scheduling Besner & Hoobs (2008) concluíram que existe um padrão comum na utilização de ferramentas e técnicas, em toda a comunidade de Gestão de Projetos. Além disso, o seu estudo de diferenças de contexto e tipo de projeto divulgou várias diferenças estatisticamente significativas. Adicionalmente, Besner & Hoobs (2008) concluíram que o nível de maturidade organizacional de Gestão de Projetos conduz a uma diferente frequência de utilização de ferramentas e técnicas, e não à utilização de diferentes ferramentas e técnicas, aliás as mais e menos utilizadas são idênticas quer em organizações maduras, quer em organizações menos maduras. Em suma, os autores investigaram tanto práticas de Gestão de Projetos genéricas, aptas para a maioria dos contextos, bem como as que depende significativamente do contexto e tipo de projeto. Mais tarde, Besner & Hobbs (2012) realizaram uma investigação que contou com 2.339 participantes a nível mundial e onde examinaram 108 ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos. O estudo acabou por identificar padrões que revelam que os profissionais as utilizam em grupos ou toolsets . De notar que estas ferramentas diferem do resultado do seu estudo de 2006, pois as práticas agora apresentadas abrangem as aplicáveis à gestão de portefólios. Com este estudo, os autores pretenderam investigar se as ferramentas e técnicas de Gestão de Projetos são empregues em grupos ou clusters e se/como a prática varia consoante a tipologia de projetos. Existem diferentes formas de agrupar ou categorizar práticas de Gestão de Projetos (Besner & Hobbs, 2012). O PMBOK® Guide apresenta as práticas, ferramentas e técnicas agrupadas por Áreas de Conhecimento e por Grupos de Processo. Contudo, o objetivo da investigação de Besner & Hobbs (2012) foi o de identificar os toolsets aplicados na prática pela maioria dos profissionais em Gestão de Projetos. Besner & Hobbs (2012) identificaram 108 ferramentas e técnicas, as quais foram ordenadas pelo seu nível médio de utilização e agrupadas em 19 toolsets , visíveis na Tabela 9. Tabela 9108 Técnicas e ferramentas agrupadas em 19 Toolsets, adaptado de Besner & Hobbs (2012) Toolsets 1. Gestão de Riscos (Risk Management) 11. Planeamento de network (Network Planning) As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 47 Toolsets 2. Funcionalidades básicas de software de Gestão de Projetos (Basic Project Management Software Functionalities) 12. Avaliação Financeira (Financial Evaluation) 3. Funcionalidades avançadas de software de Gestão de Projetos (Advanced Project Management Software Functionalities) 13. Gestão de equipa (Team Management) 4. Gestão de múltiplos projetos 14. Contratos de preço variável (Variable-Price Contract) 5. Bases de dados (Databases) 15. Encerramento do projeto ( Project Closure) 6. Planeamento inicial (Initial Planning) 16. Monitorização do progresso (Monitoring Progress) 7. Contratos de licitação e preço fixo (Bidding and Fixed-Price Contracts) 17. Análise do Projeto (Project Analysis) 8. Definição do Caso de Negócios (Business Case Definition) 18. Estimativas de custo (Cost Estimation) 9. Medidas de benefícios de negócio (Business Benefits Measures) 19. Qualidade (Quality) 10. Gestão de mudanças da Baseline (Baseline Change Management) Comparando o estudo de Besner & Hobbs (2012) com o PMBOK® Guide , o último não distingue práticas de Gestão de Projetos em termos de extensão de utilização ou importância, mas a investigação de Besner & Hobbs (2012) fá-lo. Por esse motivo, os autores procuraram avaliar a importância relativa dos toolsets no PMBOK® Guide (de apontar que o PMBOK® Guide enquadrado neste estudo refere-se à 4ª edição), estimando a sua extensão de tratamento dentro do PMBOK® Guide como " extensive " ou "s ummary " (Tabela 10). Tabela 10Uma comparação dos toolsets com o conteúdo do PMBOK® Guide 4ª edição, adaptado de Besner & Hobbs (2012) Resultados do estudo de Besner and Hobbs (2012) PMBOK® Guide 4ª edição Rank de utilização de Toolsets Técnica/ Ferramenta Áreas de Conhecimento Grupos de Processo Tratamento da Informação 1º Initial planning Diversas Iniciação Extensiva 2º Project closure Encerramento Extensiva As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 48 Resultados do estudo de Besner and Hobbs (2012) PMBOK® Guide 4ª edição Rank de utilização de Toolsets Técnica/ Ferramenta Áreas de Conhecimento Grupos de Processo Tratamento da Informação 3º Basic PM software functionality Tempo e Custo Planeamento e Controlo Extensiva 4º Business case definition Integração Iniciação Sucinta 5º Bidding and fixed-price contract Aquisição Extensiva 6º Monitoring progress Tempo e Custo Monitorização e Controlo Extensiva 7º Baseline change management Âmbito, Tempo e Custo Monitorização e Controlo Extensiva 8º Financial evaluation Iniciação Sucinta 9º Project analysis Iniciação Sucinta 10º Risk management Risco Extensiva 11º Cost estimation Custo Planeamento Extensiva 12º Team management Recursos Humanos Extensiva 13º Multiproject management Fora do âmbito Fora do âmbito Fora do âmbito 14º Network planning Tempo Planeamento Extensiva 15º Business benefits measures Iniciação e Controlo Sucinta 16º Databases Risco e Custo Sucinta 17º Quality Qualidade Extensiva 18º Variable-Price contract Aquisição Extensiva 19º Advanced PM software functionalities Tempo e Custo Planeamento e Controlo Extensiva Como se pode constatar na Tabela 10, todos os toolsets , com exceção de um (gestão de múltiplos projetos que está fora do âmbito do PMBOK® Guide ) foram mapeados para, pelo menos, uma Área de Conhecimento ou Grupo de Processo, e muitos foram mapeados para ambos (Besner & Hobbs, 2012). A comparação entre a extensão do uso conforme descrito no artigo de Besner & Hobbs (2012) e a extensão do tratamento das mesmas ferramentas no PMBOK® Guide dão uma indicação quanto ao seu alinhamento com os padrões dominantes realmente encontrados na prática (Besner & Hobbs, 2012). Além disso, o estudo de Besner & Hobbs (2012) também comparou a utilização dos toolsets entre os As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 49 diferentes tipos de projetos: projetos de engenharia e construção, projetos de serviços comerciais e financeiros, projetos de tecnologia de informação e telecomunicações e projetos de desenvolvimento de software , comprovando que a sua aplicação varia consoante a tipologia de projetos. Um outro estudo realizado por Fernandes et al. (2013) apresenta as práticas de Gestão de Projetos mais úteis e também as enquadra como o estudo de Besner & Hobbs (2012) e com as Áreas de Conhecimento e Grupos de Processos, da 5ª edição do PMBOK® Guide . Para tal, Fernandes et al. (2013) realizaram entrevistas semiestruturadas com 30 profissionais de Gestão de Projetos em Portugal de 7 organizações e realizaram um inquérito com 793 inquiridos de 75 países diferentes. Assim, segundo o estudo, as 20 práticas que contribuem para um melhor desempenho de uma organização são apresentadas na Tabela 11: Tabela 1120 Técnicas e Ferramentas de Gestão de Projetos mais úteis, adaptado de Fernandes et al. (2013) Posição/ Rank Técnicas/ Ferramentas 1ª Progress Report 2ª Requirements Analysis 3ª Progress Meetings 4ª Risk Identification 5ª Project Scope Statement 6ª Kickoff Meeting 7ª Milestone Planning 8ª Work Breakdown Structure (WBS) 9ª Change Request 10ª Project Issue Log 11ª Gantt Chart 12ª Activity List 13ª Client Acceptance Form 14ª Risk Response Plan/ Contingent Plans 15ª Project Statement of Work 16ª Communication Plan 17ª Responsibility Assignment Matrix 18ª Baseline Plan 19ª Qualitative Risk Analysis As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 56 Este critério como todos os outros apresenta vantagens e desvantagens. Como principais vantagens pode-se salientar a simplicidade de cálculos inerentes à sua aplicação, o facto de ser uma primeira referência de liquidez do projeto, ainda que não permita avaliar o seu nível de rentabilidade e, além disso, permite evidenciar com bastante clareza o período de tempo durante o qual o projeto está exposto ao risco (Cebola, 2011). Quanto às suas principais desvantagens, este método não tem em conta o valor gerado para além de a recuperação ter sido assegurada, não tem em conta o ritmo de geração de cash-flow durante o período que decorre até à sua recuperação, a escolha de um período de recuperação máximo (n) é um processo subjetivo, independentemente dos critérios que para tal forem utilizados e, por fim, não é um critério muito ajustado à apreciação de projetos com períodos de recuperação longos, que decorram de decisões estratégicas da empresa (Cebola, 2011). 2.6.2.2. O Valor Atual Líquido O Valor Atual Líquido (VAL) representa o excedente líquido gerado pelo projeto, sendo calculado pelo somatório dos cash-flow líquidos previstos desde a fase de investimento até ao final do período em análise, atualizados para o momento zero (Cebola, 2011) e pode ser calculado a partir da seguinte equação: 𝑉𝐴𝐿=∑𝐶𝑎𝑠ℎ − 𝑓𝑙𝑜𝑤 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜𝑘 𝑛 𝑡=0 × (1 + 𝑖)−𝑡 onde i representa a taxa de juro utilizada para atualizar os cash flows futuros e n corresponde ao horizonte temporal de investimento. O Valor Atual Líquido depende da taxa de atualização que for utilizada nos cálculos, decrescendo o VAL com o crescimento da taxa de atualização, para projetos com cash-flow convencionais (Cebola, 2011). Existem duas alternativas para a interpretação deste critério. A primeira entende o VAL como o valor atualizado do excedente recebido pelo investidor, após o reembolso do capital investido e o pagamento dos juros correspondentes à taxa de atualização considerada (Cebola, 2011). A outra considera o VAL como a remuneração do total dos capitais investidos durante o período em análise, incluindo neste os cash-flow gerados, desde que os excedentes obtidos sejam reinvestidos à mesma taxa (Cebola, 2011). Este critério facilita a decisão de aceitar ou rejeitar um projeto, utilizando-se da seguinte forma os resultados obtidos (Cebola, 2011): As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 57 • Se VAL > 0: o projeto gera benefícios financeiros que permitem recuperar os recursos aplicados e proporciona rentabilidade superior à taxa de referência, sendo, pois, de aceitar; • Se VAL = 0: é indiferente a realização ou não do projeto, na perspetiva da sua rentabilidade, se comparado com a alternativa de referência que está representada na taxa de atualização utilizada; • Se VAL < 0: os benefícios gerados são inferiores aos gerados na alternativa de referência que está representada na taxa de atualização utilizada, remunerando o capital abaixo dessa taxa, pelo que o projeto é de rejeitar. Este critério tem bastante interesse aos olhos dos agentes de decisão uma vez que é fácil de interpretar, fornecendo-lhes um resultado claro, numa unidade de medida reconhecida, sobre o valor que o projeto gera (Cebola, 2011). Além disso, considera os cash-flow de todo o período de vida útil do projeto e permite a avaliação do risco do projeto, incorporando esse risco no seu cálculo, ao ser suportado em cash-flow atualizados (Cebola, 2011). Quanto às suas principais limitações, o resultado obtido depende fortemente da escolha das taxas de atualização a utilizar, é indiferente ao nível de investimento realizado, dando apenas indicação do excedente líquido remanescente, o que é relevante no caso de projetos independentes, é indiferente ao ritmo de geração de cash-flow , não fornecendo a perceção da calendarização da recuperação do capital investido e não é aplicável como critério de seleção entre projetos, quando estes são mutuamente exclusivos com vida útil diferente ou são independentes (Cebola, 2011). 2.6.2.3. A Taxa Interna de Rentabilidade A Taxa Interna de Rentabilidade (TIR) corresponde à taxa de atualização que, aplicada durante o período de análise aos cash-flow do projeto, gera um Valor Atual Líquido nulo (Cebola, 2011). Esta pode ser calculada através da seguinte expressão: 0=∑ 𝐶𝐹𝑡 (1+𝑇𝐼𝑅)𝑡 𝑛 𝑡=0 Onde TIR é a Taxa Interna de Rentabilidade, n é o horizonte do projeto, t é o período de tempo de duração do projeto e CF é o cash-flow do projeto no momento t . Duas interpretações podem ser feitas a este critério. A TIR é a taxa de rentabilidade que remunera o capital que se mantém investido e, simultaneamente, permite a recuperação desse capital e/ou a TIR é a taxa de rentabilidade do capital inicialmente investido, obtida durante o período de vida do projeto, desde que se admita que o capital recuperado é reinvestido à mesma taxa (Cebola, 2011). A TIR por si só não permite qualquer decisão. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 58 Este critério exige a fixação prévia de uma taxa de referência, que representa o limite mínimo de rentabilidade para a qual o projeto poderá ser aceite (Cebola, 2011). A regra de decisão de aceitar ou rejeitar um projeto, utilizando o critério da TIR, para uma taxa de referência igual a i é (Cebola, 2011): • Se TIR > i : o projeto apresenta uma rentabilidade superior ao mínimo fixado, sendo, pois, de aceitar; • Se TIR = i : é indiferente a realização ou não do projeto, na perspetiva da sua rentabilidade, se comparada com a alternativa de referência dada; • Se TIR < i : a rentabilidade obtida do projeto é inferior à taxa de referência indicada, pelo que o projeto é de rejeitar. A TIR é um indicador muito popular na análise de projetos pois os investidores identificam e interpretam com facilidade o resultado expresso em termos percentuais (taxa de rentabilidade que este pode esperar do projeto). No entanto, exige a fixação prévia de uma taxa mínima de referência, para aplicação como critério de aceitação/rejeição de projetos, o que poderá introduzir algum grau de subjetividade no processo (Cebola, 2011). Segundo Cebola (2011) pode haver mais do que uma TIR para o mesmo projeto, no caso de investimentos com cash-flow não convencionais que contenham fluxos intercalados de sinal contrário, o que inibe a sua utilização nesses casos. Pode mesmo acontecer que um projeto não apresente TIR, isto é, que não haja uma taxa de atualização (positiva) para a qual os cash-flow líquidos apresentem valor atual nulo (Cebola, 2011). A TIR não toma em conta a dimensão do investimento, mas tão só o nível de rentabilidade que se obtém do conjunto de cash-flow a ele associados, não servindo como critério de seleção entre projetos (Cebola, 2011). Este critério baseia-se na hipótese de reinvestimento dos cash-flow gerados à taxa correspondente à própria TIR, situação que normalmente se apresenta como pouco realista, uma vez que a rentabilidade esperada do projeto é possivelmente diferente do que a empresa poderá obter do investimento em outras aplicações dos cash-flow gerados (Cebola, 2011). 2.6.2.4 A Taxa Interna de Rentabilidade Modificada De forma a permitir uma avaliação mais rigorosa da rentabilidade de todo o capital investido, durante todo o período da análise, deve ter-se em conta a remuneração que de facto se poderá conseguir obter para os valores gerados, dentro das condições da empresa e do mercado (Cebola, 2011). As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 59 Neste contexto, o apuramento da rentabilidade global do investimento poderá ser efetuado de forma integrada, utilizando-se para tal uma versão modificada da TIR, calculada a partir dos seguintes valores (Cebola, 2011): • Fluxos de saída ( Cash-flow líquido < 0), atualizados para o momento zero ao custo de capital associado ao financiamento do projeto; • Fluxos de entrada ( cash-flow líquido > 0), capitalizados para o último ano da análise à taxa de juro à qual a empresa tenha capacidade de reinvestir os valores gerados. A TIR modificada (MTIR) é, portanto, a taxa de juro que iguala esses dois valores, no final do período da análise. 2.7. SÍNTESE DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Muitos métodos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidos, envolvendo todos os aspetos da Gestão de Projetos, desde sua gênese até à sua conclusão (White & Fortune, 2002). As organizações empenhamse frequentemente em projetos, programas e portefólios que atravessam fronteiras organizacionais, regionais, nacionais ou internacionais. O gestor moderno tem de trabalhar com muitos parceiros fora da sua organização e com um leque alargado de fatores como a indústria, a cultura, a língua e tipos de organização (IPMA, 2015). Muitas ferramentas de Gestão de Projetos são inerentemente orientadas para o valor. A prática da análise de valor é dedicada a minimizar o custo e otimizar o desempenho de projetos e entregas. A gestão de valor agregado utiliza o valor como uma métrica para medir o custo e o desempenho do cronograma durante a implementação do projeto. Ferramentas de medição financeiras, nomeadamente Análise de custo / benefício também são usadas para medir o valor organizacional. Essas ferramentas fornecem informações úteis para a implementação de processos de tomada de decisão racionais (Besner & Hobbs, 2006). Assim, esta revisão bibliográfica vem fornecer a este trabalho de investigação uma contextualização teórica, de forma a que os seus objetivos estejam alinhados com o estado-da-arte e sejam alcançáveis. 60 As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 61 3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 3.1. ANÁLISE DA RESEARCH ONION O termo metodologia refere-se à teoria de como a investigação deve ser concretizada. É fundamental terse conhecimento sobre metodologias de investigação para que se faça uma escolha adequada à investigação a desenvolver (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Na conceção de conhecimento científico são usadas abordagens, técnicas e processos complexos para se alcançarem objetivos, tangíveis ou intangíveis, que fazem parte das denominadas metodologias de investigação. Saunders et al. (2009) argumentam que a metodologia de investigação fornece a teoria de como a investigação deve ser conduzida, enquanto que os métodos de investigação se reportam às técnicas e ferramentas usadas para obter e analisar os dados. Saunders et al. (2009) desenvolveram “ The Research Onion ” a qual pode ser definida como a representação de um processo de investigação, segundo o qual é possível perceber e explicar a metodologia a seguir para cumprir os objetivos da investigação e, consequentemente, dar resposta à pergunta de investigação. A investigação segundo os autores assemelha-se, portanto, às diversas camadas de uma cebola: a casca corresponde às filosofias de investigação e o núcleo às técnicas e ferramentas de recolha e análise de dados. Existem camadas que medeiam estas duas secções, nomeadamente, as camadas referentes à abordagem e à estratégia de investigação, assim como a referente ao horizonte temporal a que a investigação se reporta. A Figura 27 é a representação da adaptação da “ The Research Onion ” proposta por Saunders et al. (2009) à presente investigação: As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 62 Figura 27Adaptação da “The Research Onion” proposta por Saunders et al. (2009) à investigação 3.1.1. Filosofia de Investigação A filosofia de investigação tem a ver com o desenvolvimento e a natureza do conhecimento, em que a filosofia adotada pelo investigador contém pressupostos e suposições sobre a forma como este vê o mundo. Segundo Saunders et al. (2009) essas suposições sustentam a estratégia da investigação e os métodos escolhidos como parte dessa estratégia. Johnson & Clark (2006) argumentam que o mais importante não é o investigador informar sobre qual a filosofia que suporta a sua investigação, mas sim a forma como o investigador é capaz de refletir sobre as suas escolhas filosóficas e a capacidade com que as defende em relação às filosofias alternativas que poderia ter adotado. Em relação às principais linhas filosóficas da investigação, a comunidade científica parece estar repartida em duas grandes frações: os partidários do positivismo e os seguidores do paradigma alternativo, isto é, do interpretativismo. A filosofia de investigação tem subjacente a posição ou a perspetiva do investigador face à (Saunders et al., 2009): • Ontologia: preocupa-se com a natureza da realidade, descreve dois aspetoso objetivismo, que retrata a posição das entidades sociais existirem na realidade e o subjetivismo que sustenta que os fenómenos sociais são criados a partir das perceções e consequentes ações dos atores sociais preocupados com sua existência; As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 63 • Epistemologia: consiste naquilo que o investigador considera como conhecimento aceitável, num determinado campo de estudo, isto é, analisa a natureza, as origens e a validade do conhecimento. Somente os fenómenos observados podem trazer factos e informação aceitável; • Axiologia: consiste naquilo que o investigador considera como os valores da investigação. O papel que o(a) investigador(a) desempenha em todas as etapas do processo de investigação é de grande importância, se desejar que os seus resultados sejam credíveis mantém uma posição objetiva. Existem quatro tipos de filosofia de investigação, em que cada uma depende das perguntas de investigação, e em que a recolha dos dados também é diferente (Saunders et al., 2009): • Positivismo: o investigador prefere “trabalhar” com uma realidade social observável e o produto final de tal pesquisa pode ser uma generalização semelhante à lei produzida por cientistas físicos e naturais. O investigador é externo ao processo de recolha de dados não podendo, por isso, alterar a substância dos dados recolhidos. A ênfase será em observações quantificáveis e sujeitas à análise estatística, correspondendo a grandes amostras e dados maioritariamente quantitativos; • Realismo: a essência do realismo é que o que os sentidos nos mostram como realidade é de verdade e que os objetos têm uma existência independente da mente humana. O realismo é um ramo da epistemologia e é semelhante ao positivismo na medida em que assume uma abordagem científica para o desenvolvimento do conhecimento. Os dados podem ser quantitativos como qualitativos; • Interpretativismo: defende que os fenômenos sociais são criados a partir das perceções e consequentes ações dos atores sociais. Além disso, trata-se de um processo contínuo pelo qual, através do processo de interação social, leva a que os fenômenos sociais estejam em constante estado de alteração. O investigador deve explorar os significados subjetivos que motivam as ações dos atores sociais para que possa compreender essas ações. Associa-se a amostras pequenas e dados qualitativos; • Pragmatismo: aplica-se quando a questão de investigação não sugere, inequivocamente, que uma filosofia positivista ou interpretativista deva ser adotada, de modo que é perfeitamente possível trabalhar com variações na epistemologia, ontologia e axiologia. Um pragmático reconhece que todo o conhecimento é aproximado e incompleto, e o seu valor depende dos As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 64 métodos pelos quais foi obtido. O pragmatismo sugere a aplicação de métodos mistos, tanto qualitativos como quantitativos. A presente investigação tem como filosofia a epistemologia positivista que permitiu a recolha de grandes quantidades de dados para desenvolvimento de hipóteses. Isto é, com base nas respostas dos gestores de projetos, dos PMO officers , bem como de alguns elementos das equipas dos projetos, foram analisadas quais as técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de projetos mais amplamente utilizadas pelas empresas portuguesas e de que forma estas podem ser condicionadas pelo contexto organizacional em que se inserem. 3.1.2. Natureza da Investigação A natureza da investigação pode ser classificada como Saunders et al. (2009): • Estudo exploratório: consiste em descobrir o que está a acontecer, procurar por novos “ insights ”, fazer perguntas e avaliar fenómenos sobre uma nova perspetiva. Este estudo pode ser realizado através de revisão bibliográfica, entrevistas a especialistas da área e focus group . O foco da pesquisa inicialmente é muito amplo e torna-se progressivamente mais estreito à medida que a pesquisa progride; • Estudo descritivo: o objeto da pesquisa descritiva é retratar um perfil preciso de pessoas, eventos ou situações. É necessário que o investigador disponha de uma visão clara acerca dos fenômenos em análise, sobre os quais este deseja recolher dados; • Estudo explicativo: estudos que estabelecem relações causais entre variáveis. O propósito é o estudo de uma situação ou um problema, a fim de explicar as relações entre as variáveis. É possível submeter os dados a testes estatísticos, a fim de obter uma visão mais clara acerca da relação entre variáveis, mas também permite a recolha de dados qualitativos. Quanto à natureza da investigação, esta culminou na realização de um estudo descritivo, explicativo e exploratório do tema em análise, a partir da informação recolhida junto de fontes secundárias, através de um questionário aplicado a profissionais da área. Assim, o método utilizado é descritivo pois tem a intenção de descrever a realidade de uso das práticas de Avaliação e Gestão de projetos defendidas pelos profissionais da área e explicativo porque tem como finalidade esclarecer qual o nível de utilização das mesmas no seu dia-a-dia. É também um método de estudo exploratório porque existe atualmente pouco conhecimento acerca do tema no nosso país e este estudo terá uma dimensão reduzida. 3.1.3. Abordagem de Investigação Numa investigação existem dois tipos de abordagens a considerar, segundo Saunders et al. (2009): As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 65 • Dedutiva: envolve o desenvolvimento de uma teoria que é submetida a um teste rigoroso. É a abordagem de pesquisa dominante nas ciências naturais, onde as leis apresentam a base da explicação, permitem a antecipação de fenómenos, preveem a sua ocorrência e, portanto, permitem que sejam controlados. A abordagem dedutiva deve passar por cinco etapas sequenciais, por meio das quais a pesquisa dedutiva progredirá: deduzir uma hipótese (proposição testável sobre a relação entre dois ou mais conceitos ou variáveis); expressar a hipótese em termos operacionais (indica como os conceitos e variáveis são medidos); testar a hipótese operacional (envolve uma ou mais estratégias); examinar o resultado específico da investigação (tenderá a confirmar a teoria ou indicará a necessidade da sua modificação) e, por último e se necessário, modificar a teoria à luz dos resultados; • Indutiva: a pesquisa que utiliza uma abordagem indutiva está particularmente preocupada com o contexto em que os eventos estão a ocorrer. Portanto, o estudo de uma pequena amostra de sujeitos pode ser mais apropriado do que um grande número, como na abordagem dedutiva. Os investigadores que fazem uso da abordagem indutiva trabalham com dados qualitativos e usam uma variedade de métodos para recolher dados, a fim de estabelecer diferentes visões dos fenómenos. A abordagem utilizada no presente estudo é a dedutiva pois toda a investigação apoiou-se em teorias já desenvolvidas, com uma vasta literatura associada. A revisão bibliográfica permitiu à investigadora identificar teorias e ideias que pudessem ser testadas em ambiente de investigação. Assim, foi desenvolvida uma explicação sobre os dados observados, para extrair-se conclusões acerca das ferramentas e técnicas em análise. 3.1.4. Estratégia de Investigação Saunders et al. (2009) argumentam que a alocação de estratégias a uma determinada abordagem ou a outra é, por si só, bastante simplista. Assim, nenhuma estratégia de pesquisa é inerentemente superior ou inferior a qualquer outra. Nesse sentido, o mais importante não é o rótulo que é anexado a uma estratégia específica, mas se ela permitirá que o investigador responda à(s) pergunta(s) de investigação e atenda aos seus objetivos. Existem sete estratégias de investigação de acordo com Saunders et al. (2009): • Experiment /Experimentação: consiste numa estratégia ligada às ciências naturais, embora apresente pesquisas constituintes das ciências sociais, mais concretamente, da psicologia. O objetivo de uma experimentação é estudar as relações causais. As experiências mais simples As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 72 As seis primeiras secções são compostas por questões abertas e fechadas. A maioria são perguntas fechadas, para as quais o respondente apenas tem que selecionar a resposta pretendida entre as alternativas possíveis. No caso de questões para as quais não foi possível reunir todas as possíveis opções de resposta, o respondente deve selecionar a opção fornecida “Outra (por favor especifique)” e, automaticamente, o campo de resposta torna-se editável, possibilitando-lhe o registo daquilo que este pretende como resposta à questão. A título ilustrativo desta situação, a questão número 7 da secção I (Figura 29) que pretende averiguar se o inquirido possui alguma certificação em Gestão de Projetos. Figura 29Apresentação de uma questão aberta do questionário online Neste caso, a investigadora colocou na lista de opções as principais certificações da área, mas ainda assim continuam a existir muitas outras válidas. Se o respondente tiver passado à frente alguma pergunta obrigatória, no momento do seu envio o questionário retorna uma mensagem de erro, que contém o texto “Required field” (Figura 30). Figura 30Mensagem com um alerta de erro aquando submissão das respostas do questionário online O respondente para submeter as suas respostas tem de selecionar o botão “submit” representado na Figura 31 e aguardar que a plataforma retorne uma mensagem a garantir que as respostas foram corretamente enviadas (Figura 32). As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 73 Figura 31Apresentação do botão de submissão do questionário online Figura 32Mensagem que a plataforma retorna aquando correta submissão do questionário online A secção I do questionário (Figura 33) visa a caraterização dos respondentes, cujo perfil é delineado com base no género, idade, nível educacional mais elevado obtido, posição profissional, experiência profissional, experiência profissional em Gestão de Projetos e certificação em Gestão de Projetos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 74 Figura 33Apresentação da secção I do questionário online O tratamento destes dados permitiu à investigadora responder à pergunta de investigação: “Em que medida, fatores como o género, idade, nível educacional, posição profissional, experiência profissional, experiência profissional em Gestão de Projetos ou certificação na área de Gestão de Projetos, podem influenciar na escolha de técnicas e ferramentas, por parte das organizações portuguesas?” As variáveis selecionadas foram: • Género; • Idade; • Nível educacional; • Posição profissional; • Anos de experiência profissional; • Anos de experiência profissional em Gestão de Projetos; • Certificação em Gestão de Projetos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 75 A secção II, da caraterização da empresa (Figura 34) agregou informações que permitiram investigar que diferenças podem ser encontradas em diferentes contextos organizacionais, nomeadamente ao nível do setor de atividade, dimensão organizacional e tipo de estratégia adotada pela empresa. Figura 34Apresentação da secção II do questionário online As variáveis introduzidas foram: • Sector de atividade; • Número de colaboradores; • Volume de negócios; • Posicionamento estratégico. Estas informações permitiram responder à pergunta de investigação: “As escolhas de técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos podem ser influenciadas pelo setor de atividade, dimensão e posicionamento estratégico das organizações portuguesas?” As duas primeiras secções são uma adaptação do survey realizado pela Ernst & Young (2006) em colaboração com o PMI de Budapeste, que procurou fornecer um overview das práticas de Gestão de Projetos praticadas na Hungria. A secção III (Figura 35), que diz respeito às tendências de projetos, procurou abordar os respondentes quanto à evolução dos projetos das suas organizações. As informações obtidas nesta secção foram de especial relevo pois permitiram caracterizar as tipologias de projetos mais frequentes entre as organizações estudadas, a dimensão média dos seus projetos e composição e dimensão média das suas equipas de projetos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 76 A disponibilização das primeiras seis questões da secção e respetivas opções de resposta foram fortemente influenciadas pela secção “Tendência de projetos/Tamanho do projeto” do estudo da Ernst & Young (2006). Não obstante, a investigadora considerou pertinente retirar ilações acerca do estado atual dos projetos em que os respondentes se encontram envolvidos, tendo concedido aos respondentes a questão sete da presente secção. Além disso, esta secção permitiu que a investigadora obtivesse informação acerca das opiniões dos inquiridos relativamente à métrica relevante para se avaliar a performance de projetos, por outras palavras, qual o critério que estes utilizam para julgar o sucesso dos seus projetos. Segundo White & Fortune (2002), dois dos critérios mais selecionados pelos participantes no seu estudo referem-se a “concluído dentro do prazo” e “concluído dentro do orçamento” . Na questão nove desta secção foi solicitado aos respondentes que, de entre uma lista de dez fatores críticos, selecionassem aquele(s) que consideram ser o(s) mais decisivo(s) para o resultado de um projeto e que podem levar mesmo à sua falha. Nesse sentido, os respondentes foram também encorajados a adicionar outros fatores que não constassem na lista, mas que consideravam igualmente importantes. Os fatores críticos selecionados pela investigadora tiveram por base o estudo empírico de White & Fortune (2002), que concluiu que o fator “metas e objetivos claros” era o mais valorizado entre os inquiridos, seguido do “cronograma realista” e “apoio da gestão senior” , e o estudo da Ernst & Young (2006), que divulgou que a maior parte dos projetos falha devido a alterações do âmbito do projeto e orçamentos/cronogramas insuficientes ou excessivamente otimistas. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 77 Figura 35Apresentação da secção III do questionário online Esta secção teve como principal objetivo identificar as tendências, então existentes, na Gestão de Projetos e incluiu as seguintes variáveis: • Projetos frequentes; • Número de projetos implementados; • Dimensão média dos projetos; • Dimensão média (EUR) dos projetos; • Dimensão média da equipa de projeto; • Composição da equipa de projeto; • Estado atual do(s) projeto(s); • Principal razão de alguns projetos falharem; As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 78 • Métrica relevante para se avaliar a performance dos projetos. Apesar dos desafios que as empresas encontram na contratação de pessoas altamente qualificadas, é crucial para o sucesso dos projetos a existência de uma equipa de Gestão de Projetos que apresente o conjunto correto de qualificações, experiência e treinamento. O gestor de projetos é um elemento crítico para o sucesso dos principais indicadores de desempenho organizacional em Gestão de Projetos. A secção IV do questionário (Figura 36) centra-se na liderança de projetos e procurou inquirir os respondentes acerca do nível de conhecimento e experiência dos gestores de projetos das suas organizações, no que respeita às práticas globais de Gestão de Projetos, com foco nas técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos. Figura 36Apresentação da secção IV do questionário online Os resultados do survey da Ernst & Young (2006) confirmaram que uma percentagem considerável dos inquiridos refere que os gestores de projetos das suas organizações raramente possuem conhecimento suficiente acerca das técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos. Avaliar se esta tendência também se verifica em Portugal foi a causa da inclusão das duas primeiras perguntas desta secção. Não obstante, esta secção pretendeu ainda inquirir os participantes se a sua organização utilizava algum meio para assegurar o desenvolvimento da sua equipa de gestores de projetos e qual o método de suporte a projetos, isto é, se na organização habitualmente o gestor de projetos fornece suporte a mais do que um projeto e, se sim, a quantos projetos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 79 As variáveis introduzidas foram: • Experiência e conhecimento dos gestores de projetos em matéria de Gestão de Projetos; • Experiência e conhecimento dos gestores de projetos acerca de técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos; • Meio de desenvolvimento dos gestores de projetos; • Método de suporte a projetos; • Número de projetos geridos, em simultâneo, pelo mesmo gestor de projetos. A secção V do presente questionário (Figura 37) teve como finalidade investigar se as organizações dos respondentes costumam externalizar algum tipo de função em matéria de Avaliação e Gestão de Projetos. E, se sim, quais as funções mais frequentemente externalizadas. Adicionalmente, averiguar qual o critério-chave de seleção de entidades externas com maior relevo e importância, em matéria de Avaliação e Gestão de Projetos. Figura 37Apresentação da secção V do questionário online As organizações com a implementação de um PMO procuram melhorar os seus índices de desempenho e aumentar a sua maturidade em Gestão de Projetos. Dada a importância da formalização da implementação de um PMO para aumentar a maturidade em Gestão de Projetos, foi incluída a secção VI (Figura 38) com o intuito de obter-se informação acerca dos PMOs das organizações dos inquiridos. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 80 Figura 38Apresentação da secção VI do questionário online A primeira questão da secção pretendeu examinar se as organizações dos respondentes dispunham de um PMO. Se sim, qual(s) a(s) função(s) levada(s) a cabo pelo PMO e qual a percentagem de projetos abrangidos por este. As funções incluídas na lista do questionário são uma adaptação das visadas no estudo da Ernst & Young (2006). Por último, foi questionado aos respondentes se existia nas suas organizações um processo formal e centralizado de aprovação de projetos. A última questão do questionário, a secção VII, teve como propósito investigar qual o nível de utilização de ferramentas e técnicas de Avaliação e Gestão de Projetos das organizações portuguesas. Portanto, o presente estudo procurou realizar uma pesquisa aos profissionais de Gestão de Projetos, pedindo-lhes que selecionassem as técnicas e/ou ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos que eles utilizam da lista fornecida pelo questionário. Nesse sentido, foram disponibilizadas 34 técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos, para responder à seguinte pergunta de investigação: “Qual o grau de utilização, ao nível de técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos, das organizações portuguesas?” As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 81 O questionário foi desenvolvido com o intuito de investigar apenas ferramentas e técnicas que são específicas de projetos, mas não processos gerais. A investigadora considerou como ferramentas e técnicas os procedimentos que os profissionais de Gestão de Projetos aplicam para "fazer o trabalho" , para "executar um processo" (Besner & Hoobs, 2008). O questionário foi restringido a ferramentas e técnicas conhecidas e específicas de Gestão de Projetos de forma a garantir que o questionário fosse bem compreendido pelos profissionais. A disposição das técnicas e ferramentas não seguiu a divisão do PMBOK® Guide (PMI, 2017), ou seja, segundo Grupo de Processos ou Áreas de Conhecimento, para que não existisse probabilidade de essa distribuição ter qualquer influência nas respostas dos participantes. Além de que são muitas as áreas de conhecimento e isso poderia tornar o questionário extenso e massivo para os respondentes. Figura 39Apresentação da secção VII do questionário online Para cada técnica e ferramenta foi disponibilizada uma escala likert (Figura 39) e, para cada uma destas, o respondente teria que selecionar qual a frequência com que utiliza cada uma. A seleção de uma escala numérica em vez de uma escala escrita, por extenso, foi apenas porque a escala por extenso iria ocupar muito espaço, o que “desformatava” a página na sua totalidade. A escala de frequência aplicada é a que se segue: 1Nunca 2Raramente 3Ocasionalmente 4Frequentemente 5Sempre As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 89 4. RECOLHA, TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS 4.1. RECOLHA DE DADOS Uma vez finalizado o design do questionário a partir dos contributos e resultados do estudo piloto, procedeu-se à sua disponibilização final na plataforma da E-goi . O questionário está apresentado no Apêndice I e foi facultado entre o período de 15 de setembro a 30 de novembro de 2019. Durante este período, o questionário contou com 549 visitas, das quais 98 verificaram-se efetivas, o que representa uma taxa de resposta de 17,85%. Ainda que a taxa de resposta obtida não seja elevada, é importante referir que existem vários estudos sobre técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos que não ultrapassaram taxas de resposta na ordem dos 25%. No âmbito de investigações sobre técnicas de Avaliação de Projetos de Investimento, os estudos de Gitman & Maxwell (1995) alcançaram uma taxa de resposta de 23,6% e Trahan & Gitman (1995), 12%. Relativamente aos estudos sobre práticas de Gestão de Projetos, destaca-se o estudo de Pinto & Dominguez (2012) que atingiu uma taxa de resposta de 5%. Uma vez que para as questões de carácter obrigatório foi-lhes associada a condição de obrigatoriedade, todos os questionários recebidos foram considerados válidos, embora todas as respostam tenham sido revistas. Apenas poderia existir uma situação de não coerência nas respostas e esta poderia ocorrer ao nível da primeira questão da secção VI no caso de o respondente declarar não possuir um PMO na organização e, ainda assim, responder às questões seguintes sobre o PMO. Mas tal não se verificou. 4.2. TRATAMENTO DE DADOS Uma vez reunidas todas as respostas na plataforma, procedeu-se à exportação dos dados para um ficheiro Excel . Os dados tiveram que ser primeiramente trabalhados no ficheiro Excel antes de serem importados para a ferramenta do SPSS, devido à desformatação de palavras que incluíam acentos. Outra limitação ainda associada à exportação dos dados prendeu-se com o facto de as respostas às perguntas de múltipla seleção aparecerem na mesma célula do ficheiro Excel , levando a que a investigadora tivesse que, para cada respondente, separar as respostas. Estas limitações podem ser visualizadas na Figura 41. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 90 Figura 41Apresentação das limitações no tratamento de dados Concluído este processo, ainda no ficheiro Excel , foi realizada a alteração de dados alfanuméricos para numéricos, para que quando os dados fossem importados para a ferramenta apenas se realizasse a sua codificação na tab variable view , mais concretamente na área values . Uma vez que todas as opções do questionário estavam escritas por extenso, esta etapa ainda consumiu algum tempo à investigadora. As variáveis introduzidas no questionário são qualitativas pois cada categoria é mutuamente exclusiva e exaustiva. As dimensões das variáveis incluídas no questionário podem ser consultadas no Apêndice II. Este tipo de variável pode ser nominal ou ordinal. Foram utilizados números para identificar as categorias de uma medida sendo, por isso, que as variáveis assumem um tipo numérico (Type=numeric) . Por exemplo, no caso da variável género que é nominal, foi aplicado o valor “0” para o masculino e o valor “1” para o feminino. Já para as variáveis ordinais, as suas categorias indicam uma ordem de magnitude, ou seja, um indivíduo da categoria 2 apresenta-se numa ordem superior ao da categoria 1. A primeira questão da secção III possibilita aos respondentes a seleção de mais do que uma resposta, quando inquiridos acerca das tipologias de projetos mais frequentes nas suas organizações nos últimos 5 anos. Em relação a esta questão múltipla transformou-se as suas possíveis alternativas de resposta numa variável individual para efeitos de tratamento de dados na ferramenta SPPS (IBM Corp, 2017). E, para cada uma dessas variáveis próprias, procedeu-se à sua codificação: “0= Não Assinalou”; “1= Assinalou”. Este tipo de tratamento aplicou-se a todas as restantes questões de resposta múltipla incluídas no questionário online . As codificações aplicadas às variáveis para efeito de tratamento e análise de dados na ferramenta SPSS podem ser consultadas no Apêndice III. Para as questões não obrigatórias da secção VI, relacionadas com o PMO, estabeleceu-se uma codificação para os casos em que os respondentes não responderam por não terem um PMO na organização, tendo sido atribuído um “NA-Não aplicável” e, para os casos em que os inquiridos tinham As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 91 um PMO mas meramente não responderam devido à questão não ser obrigatória, determinou-se a codificação “NRNão respondeu” . 4.3. ANÁLISE DE DADOS 4.3.1 Caraterização do Respondente Dos 98 respondentes, 54,08% são do sexo masculino e 45,92% do sexo feminino, como mostra a Figura 42. Figura 42Distribuição dos respondentes de acordo com o género No que se refere à idade, verificou-se que a maior incidência resultava de respondentes com idades compreendidas entre os 26 e 35 anos (36,7%), seguidos dos respondentes com menos de 26 anos (35,7%) e dos com idades compreendidas entre os 41 a 45 anos (11,2%). A Figura 43 mostra ainda que 7,1% dos respondentes têm idades entre os 36 a 40 anos, a mesma percentagem daqueles cujas idades estão compreendidas entre os 46 a 50 anos. Apenas uma fração muito reduzida de respondentes tem mais de 50 anos (2%). 45,92% 54,08% Feminino Masculino As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 92 Figura 43Distribuição dos respondentes de acordo com as Idades Da análise da Figura 44 verifica-se que 54,1% dos respondentes, isto é, 53 respondentes, apresentam o grau académico de mestrado (2º ciclo). Existe ainda uma percentagem razoável de respondentes com o grau de pós-graduação ou formação especializada (30,6%) e uma minoria de respondentes com licenciaturas, qualificações técnicas e doutoramentos, sendo as respetivas percentagens de 10%, 4,1% e 1%. Figura 44Distribuição dos respondentes de acordo com o nível educacional Relativamente aos anos de experiência profissional (Figura 45), 43,9% dos respondentes possuem menos de 3 anos, seguindo-se os respondentes com 4 a 14 anos (32,7%), 15 a 25 anos (18,4%), 26 a 35 anos (3,1%) e, finalmente, os que dispõem de mais experiência, mais de 36 anos, com uma representação de apenas 2%. 36% 37% 7% 11% 7% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Menos de 26 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 40 anos Entre 41 a 45 anos Entre 46 a 50 anos Mais de 50 anos 10% 54% 31% 4% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Licenciatura Mestrado (2º ciclo) Pós-Graduação ou formação especializada Qualificação Técnica Doutoramento As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 93 Figura 45Distribuição dos respondentes de acordo com a experiência profissional No que diz respeito às posições ocupadas pelos respondentes nas organizações onde exercem a sua atividade, confirmou-se que a maioria são gestores de projetos (50%), seguindo-se os cargos de membro da equipa de projetos (29,6%), manager (7,1%), consultor de projetos (6,1%), team leader (3,1%) e, por fim, os cargos de diretor e senior manager com a mesma expressão (2%), como mostra a Figura 46. Figura 46Distribuição dos respondentes de acordo com a posição profissional Em relação aos anos de experiência profissional em Gestão de Projetos, 62,5% dos respondentes apresentam-se com menos de 3 anos de experiência, seguindo-se os respondentes com 4 a 14 anos de experiência (31,6%) e, por fim, os que possuem mais experiência, 15 a 25 anos, com 6,1%, como se pode observar na Figura 47. 44% 33% 18% 3% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Menos de 3 anos Entre 4 a 14 anos Entre 15 a 25 anos Entre 26 a 35 anos Mais de 36 anos 6% 2% 50% 7% 30% 2% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Consultor Diretor Gestor de Projetos Manager Membro da equipa de Gestão de Projetos Senior Manager Team Leader As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 94 Figura 47Distribuição dos respondentes de acordo com a experiência profissional em GP Os resultados à última questão da secção da caraterização do respondente, apresentados na Figura 48, revelaram que a maioria dos respondentes não têm qualquer certificação na área de Gestão de Projetos (73,5%) e, dos que possuem, estas são referentes à certificação da IPMA (12,2%) e à certificação do PMI (7,1%). Outras certificações acabaram por ser mencionadas, nomeadamente a certificação do Instituto Kaizen (2%), a Primavera Project Management Agile (2%), a certificação da SIEMENS (2%) e, por último, a certificação Advanced Certified ScrumMaster (A-CSM) , com 1%. Figura 48Distribuição dos respondentes de acordo com a certificação em GP 62% 32% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Menos de 3 anos Entre 4 a 14 anos Entre 15 a 25 anos 73% 12% 7% 2% 2% 2% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nenhuma Certificação da IPMA (ApogepAssociação Portuguesa de Gestão de Projetos) Certificação do PMI (Project Management Institute) Kaizen Primavera Project Management (Agile) SIEMENS PM1 Advanced Project Management CSM, Inc As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 95 4.3.2 Caraterização da Empresa Dos 98 respondentes da amostra, 36,7% trabalham no setor de Telecomunicações e Tecnologia, conforme se pode notar pela Figura 49. O segundo setor de atividade com maior percentagem de respondentes é o de Engenharia e Construção, com 24,5%, seguido do setor Público (12,2%) e do setor dos Serviços Financeiros (10,2%). Outros setores de atividade foram mencionados em particular, nomeadamente os setores Automotive (4,1%), Certificação (4,1%), Retalho (2%), Farmacêutico (2%), Software (2%) e, por último, o de Turismo, com 2%. Figura 49Distribuição dos respondentes de acordo com o setor de atividade Verifica-se a partir da Figura 50 que a maioria das organizações envolve entre 50 a 249 colaboradores (73,5%), seguindo-se as empresas com 10 a 49 colaboradores (18,4%). As organizações com menor percentagem de resposta foram as que compreendem até 9 colaboradores (6,1%) e as que apresentam mais de 250 trabalhadores (2%). 24% 37% 10% 12% 4% 4% 2% 2% 2% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 96 Figura 50Distribuição dos respondentes de acordo com a dimensão organizacional A respeito do volume de negócios das organizações dos respondentes, e observável na Figura 51, é que grande parte fatura anualmente mais de 50 milhões de euros (43,9 %), seguidas daquelas que faturam até 50 milhões de euros (36,7%). Com uma percentagem associada de 17,3%, as empresas que faturam anualmente até 10 milhões euros e, por último, aquelas que faturam até 2 milhões euros (2%). Figura 51Distribuição dos respondentes de acordo com o volume anual de negócios da organização Face ao exposto na Figura 52, verifica-se que a maioria das organizações dos respondentes define o seu posicionamento estratégico com base no preço e qualidade (38,8%), 20,4% assume-se competitiva na liderança de uma determinada categoria e 18,4% posiciona o seu produto/serviço como o melhor para uma determinada finalidade/aplicação. Além disso, 10,2% dos respondentes revelou que a sua organização posiciona seu produto/serviço para prometer benefício aos consumidores e que 6,1% das 6% 18% 73% 2% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Até 9 colaboradores Entre 10 a 49 colaboradores Entre 50 a 249 colaboradores Mais de 250 colaboradores 2% 17% 37% 44% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Até 2 milhões de faturação anual Até 10 milhões de faturação anual Até 50 milhões de faturação anual Mais de 50 milhões de faturação anual As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 97 empresas se posiciona no mercado com base nos atributos dos seus produtos. Com menor representatividade, 5,1% dos respondentes indicou que a sua empresa posiciona o seu produto com base num grupo de consumidores específico e apenas 1% assinalou que a sua empresa se posiciona no mercado com base na sua capacidade para inovar. Figura 52Distribuição dos respondentes de acordo com o posicionamento estratégico da organização Foi analisada e apresentada na Figura 53 a distribuição da dimensão organizacional de acordo com o setor de atividade das organizações. As empresas dos respondentes que fazem parte do setor de atividade das Telecomunicações e Tecnologia são as únicas compostas por mais de 250 trabalhadores (100%) e esta tendência mantém-se para as restantes categorias da dimensão organizacional, uma vez que é o setor que apresenta maior percentagem de todas. No setor de Engenharia e Construção é possível verificar que 33,3% são empresas constituídas por 10 a 49 colaboradores e nas empresas associadas ao setor dos Serviços Financeiros estas apenas são compostas por 10 49 colaboradores e por 50 a 249 colaboradores (11,1%). No que diz respeito ao setor Público, domina a dimensão organizacional de menos de 9 colaboradores (33,3%). Nos restantes setores ( Automotive , Certificação, Retalho, Farmacêutico, Software e Turismo) predomina a dimensão organizacional média, de entre 10 a 49 colaboradores e de entre 50 a 249 colaboradores. 6% 10% 20% 39% 18% 5% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Posicionamento por atributo Posicionamento por benefício Posicionamento por categoria Posicionamento por preço/qualidade Posicionamento por uso/aplicação Posicionamento por utilizador Posicionamento por inovação As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 104 Figura 62Distribuição do estado do(s) projeto(s) da organização dos respondentes por setor de atividade De acordo com a Figura 63, 19,4% dos respondentes apontou como principal razão para que os projetos falhem o facto de as metas/objetivos estarem mal definidos. Outras razões foram assinaladas com alguma representatividade, nomeadamente capacidade/disponibilidade inadequada de recursos ou de coordenação de recursos (16,3%) e deficiência na comunicação (16,3%). Das razões menos assinaladas, mas mencionadas pelos respondentes, destacam-se o apoio insuficiente por parte da administração (2%), mudança ambiental (3,1%) e atraso na aprovação dos projetos pela entidade financiadora (4,1%). Figura 63Principal motivo que leva à falha de um projeto 0% 40% 80% 120% 160% 200% No prazo e dentro do orçamento previsto Atrasado Acima do orçamento 19% 16% 16% 14% 14% 10% 4% 3% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Metas/objetivos mal definidos Capacidade/Disponibilidade inadequada de recursos ou de coordenação de recursos Deficiência na comunicação Falta de envolvimento de stakeholders Orçamento/Cronograma insuficiente ou excessivamente otimista Âmbito altera-se ao longo do tempo Atraso na aprovação dos projetos pela entidade financiadora Mudança ambiental Suporte insuficiente por parte da administração As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 105 As empresas, geralmente, utilizam conjuntamente as métricas “cumpre orçamento” , “cumpre expectativas” e “concluído dentro do prazo” para avaliarem a performance dos seus projetos, tal como a Figura 64 indica. Figura 64Métrica relevante para avaliar a performance de projetos 4.3.4 Liderança de Projetos De acordo com os respondentes, em quase todos os casos (87%), os gestores de projetos das suas organizações possuem conhecimentos suficientes em matéria de Gestão Projetos. Por outro lado, a visão sobre o conhecimento dos gestores de projeto sobre ferramentas e técnicas de Avaliação e Gestão de Projetos não é tão positiva (Figura 65). Assim, 28% dos respondentes relataram que os gestores de projetos das suas organizações nunca ou raramente possuem competências suficientes de Gestão de Projetos e não estão familiarizados o suficiente com as ferramentas e técnicas necessárias de Avaliação e Gestão de projetos. 4% 14% 82% Cumpre orçamento Cumpre expectativas Concluído dentro do prazo As três opções anteriores As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 106 Figura 65Experiência dos gestores de projetos em matéria de GP Segundo 58,1% dos respondentes, o desenvolvimento profissional dos gestores de projetos geralmente é garantido por formação interna ou externa. Apenas 18,4% dos respondentes mencionou que um ou mais colegas das suas equipas de projetos têm uma certificação/qualificação formal. Outros 13,3% dos respondentes também referiram que um outro meio utilizado pelas empresas para o desenvolvimento de ferramentas e competências em Gestão de Projetos é o Mentoring & Coaching . Por fim, 10,2% dos respondentes acabou por mencionar que a sua organização não se serve de nenhum destes meios para assegurar o desenvolvimento dos seus gestores de projetos (Figura 66). Figura 66Meio de desenvolvimento dos gestores de projetos 42% 16% 18% 13% 10% 0% 20% 40% 60% Formação Interna Formação Externa Certificação/ Qualificação formal Mentoring & Coaching Nenhuma As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 107 No que respeita ao método de suporte a projetos, 83,7% dos respondentes referiram que nas suas organizações o gestor de projeto sempre ou frequentemente fornece suporte a mais do que um projeto em simultâneo (Figura 67). Figura 67Método de suporte a projetos De acordo com a Figura 68, dos gestores de projetos que fornecem suporte simultâneo a projetos nas suas organizações, 42,9% dá suporte entre 4 a 5 projetos, 33,7% entre 2 a 3 projetos e, por último, 23,5% fornece suporte a mais do que 5 projetos. Figura 68Nº de projetos geridos em simultâneo pelo mesmo gestor de projetos 2% 14% 45% 39% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raramente Ocasionalmente Frequentemente Sempre 34% 43% 23% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2 a 3 Projetos 4 a 5 Projetos Mais de 5 Projetos As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 108 4.3.5 Funções Externalizadas em Projetos Segundo a Figura 69, a maior parte das organizações dos respondentes (70%) nunca ou raramente externalizam alguma função em matéria de Avaliação e Gestão de Projetos. Figura 69Frequência de externalização de funções em matéria de Avaliação e GP De acordo com a Figura 70, das organizações que o fazem, cerca de 20% recorrem a serviços externos relacionados com suporte consultivo na fase de implementação do projeto e auditoria/monitorização regular ao projeto (10,2%). Algumas outras funções foram referidas pelos respondentes, nomeadamente a configuração do plano do projeto (9,2%), auditoria ao PMO (6,2%) e análises preliminares (5,1%). Das funções menos solicitadas pelas empresas fazem parte o desenvolvimento de um caso de negócio (4,1%), desenvolvimento de especificações técnicas (4,1%) e seleção e/ ou gestão de fornecedores (2%). Nenhum respondente assinalou que a sua organização externaliza funções como a gestão de recursos e revisões de risco do projeto. 43% 27% 24% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Nunca Raramente Ocasionalmente Frequentemente As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 109 Figura 70Funções externalizadas em matéria de Avaliação e GP Quando questionados sobre qual o critério-chave a ter em conta na seleção de entidades externas (Figura 71), a maioria dos respondentes (36,7%) assinalou a “experiência na indústria em questão” e o fator qualidade (29,6%). Outros critérios importantes para os respondentes dizem respeito ao cumprimento de prazos (12,2%) e à experiência em Gestão de Projetos (15,3%). Dos critérios menos sinalizados destacam-se o preço (3%) e a experiência na empresa em questão (3,1%). Figura 71Critério-chave para a seleção de entidades externas 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nenhuma Suporte consultivo na fase de implementação Auditoria / Monitorização regular ao projeto Configuração do plano do projeto Auditoria ao PMO Análises preliminares Desenvolvimento de um caso de negócio Desenvolvimento de especificações técnicas Seleção e / ou gestão de fornecedores Gestão de Recursos Revisões do Risco do Projeto Não assinalou Assinalou 3% 30% 12% 37% 3% 15% Preço Qualidade Cumprimento de prazos Experiência na indústria em questão Experiência na empresa em questão Experiência em Gestão de Projetos As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 110 4.3.6 Project Management Office (PMO) Como a Figura 72 comprova, 24,5% dos entrevistados não têm um Project Management Office (PMO) nas suas organizações. Dos 75,4% dos respondestes que possuem um PMO na sua organização, o mesmo opera com responsabilidades variadas: 17,3% tem um PMO para a gestão do portefólio, 4,1% um PMO para a gestão de programas, 25,5% um PMO de suporte a projetos (por exemplo, metodologia, templates ) e 28,6% um PMO responsável por todas os exercícios anteriores. Figura 72Responsabilidade e Funções do Project Management Office (PMO) Não tendo em consideração aqueles que não responderam ou porque a questão não era obrigatória ou porque não têm efetivamente um PMO nas suas organizações, a maioria (46,9% dos respondentes) assinalou que a organização possui um PMO para todos os projetos do negócio, seguidos daqueles que assinalaram um PMO para projetos de I&D (15,3%). Os PMOs dedicados a projetos de TI, negócios complexos e a projetos que envolvam clientes estão representados em minoria. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 111 Segundo a Figura 73, 51,4% dos respondentes têm um PMO nas suas organizações há mais de 5 anos, 25,7% entre 4 a 5 anos e 17,6% entre 1 a 3 anos. Figura 73Tempo de existência do Project Management Office (PMO) Cerca de 35,1% dos respondentes assinalou que 96% a 100% dos projetos das suas organizações são abrangidos pelo PMO em contraste com 5,4% dos inquiridos, que revelaram que apenas um máximo de 20% dos projetos são compreendidos pelo PMO (Figura 74). Figura 74Percentagem de projetos abrangidos pelo PMO De acordo com a Tabela 18, os PMOs das organizações dos respondentes centram os seus esforços, maioritariamente, na execução de relatórios e no controlo consolidado do portfólio (39%) e na garantia e/ ou gestão da qualidade (28%). Outras funções foram apontadas pelos respondentes, nomeadamente a definição de prioridades estratégicas para aprovação de projetos (27%) e a coordenação e partilha de 18% 26% 51% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Entre 1 a 3 anos Entre 4 a 5 anos Mais de 5 anos NR 6% 20% 15% 19% 35% 5% Máx. 20% 21-50% 51-75% 76-95% 96-100% NR As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 112 recursos (23%). As restantes funções foram assinaladas em menor expressão, tendo atingido scores iguais ou inferiores a 20%. Tabela 18Funções executados pelos Project Management Offices (PMO) Qual(s) a(s) função(s) executada(s) pelo PMO? Não assinalou Assinalou NR Relatório e controlo consolidado do portfólio (acompanhamento contínuo) 55% 39% 5% Garantia da qualidade e / ou gestão da qualidade 66% 28% 5% Definição de prioridades estratégicas para aprovação de projetos 68% 27% 5% Coordenação e partilha de recursos 72% 23% 5% Uma plataforma de mentoring para gestores de projetos 74% 20% 5% Coordenação de aprovação de projetos e planeamento do portfólio 74% 20% 5% Monitorização central de todos os cronogramas e orçamentos dos projetos 74% 20% 5% Escritório central para implementação e gestão de ferramentas de avaliação e gestão de projetos 81% 14% 5% Identificação e desenvolvimento de metodologias de GP, de melhores práticas e padrões 81% 14% 5% Intermediação entre a gestão estratégica e os gestores operacionais de projetos 82% 12% 5% Manter um arquivo centralizado de projetos concluídos 85% 9% 5% Coordenação de interdependências entre projetos 85% 9% 5% A maioria dos respondentes informou que existe um processo formal de aprovação de projetos nas suas organizações. Apenas 8,2% dos inquiridos assinalou que não existe processo formal de aprovação de projetos. Da análise da Figura 75 é possível verificar que 73,4% dos respondentes participou que na sua organização existe um procedimento formal de aprovação de projetos centralizado. Menos respondentes têm uma revisão contínua dos projetos (26,5%) e mais têm revisões periódicas (46,9%). Apenas 18,4% dos respondentes apontou que a aprovação dos projetos é individual, sem qualquer procedimento centralizado. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 113 Figura 75Método de aprovação de projetos 4.3.7 Técnicas e Ferramentas A Figura 76 mostra os resultados obtidos quanto ao grau com que os respondentes utilizam as técnicas e ferramentas disponibilizadas no questionário. Figura 76Grau de utilização das 34 técnicas e ferramentas disponibilizadas no questionário 47% 27% 18% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Sim, uma revisão periódica do(s) projeto(s) e aprovação a partir de um orgão de aprovação de projetos centralizado Sim, uma revisão contínua do(s) projeto(s) e aprovação a partir de um orgão de aprovação de projetos centralizado Aprovação individual do(s) projeto(s), sem procedimento centralizado Não existe nenhum processo formal de aprovação de projetos As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 120 Técnica/ Ferramenta Nunca Raramente Ocasionalmente Frequentemente Sempre Responsibility Assignment matrix 2,0% 18,4% 30,6% 24,5% 24,5% Requirement Analysis 6,1% 25,5% 12,2% 22,4% 33,7% Risk Identification 15,3% 13,3% 17,3% 24,5% 29,6% Top-Down Estimating 35,7% 21,4% 21,4% 11,2% 10,2% Work Breakdown Structure 3,1% 21,4% 19,4% 20,4% 35,7% Depois deste processo reordenou-se as percentagens de utilização das ferramentas e técnicas pela categoria das “Mais Utilizadas”, dando origem à Tabela 25: Tabela 25Técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Planeamento Técnica/ Ferramenta Menos utilizadas Ocasionalmente Mais utilizadas Milestone Planning 10,2% 12,2% 77,6% Activity List 8,2% 21,4% 70,4% Gantt chart 12,2% 21,4% 66,3% Project Scope Statement 18,4% 17,3% 64,3% Cost/ Benefit Analysis 21,4% 19,4% 59,2% Quality Plan 27,6% 15,3% 57,1% Work Breakdown Structure 24,5% 19,4% 56,1% Requirement Analysis 31,6% 12,2% 56,1% Risk Identification 28,6% 17,3% 54,1% Responsibility Assignment matrix 20,4% 30,6% 49,0% Baseline Plan 41,8% 20,4% 37,8% Bottom-up Estimating 38,8% 27,6% 33,7% Critical Path Method and Analysis 59,2% 17,3% 23,5% Top-Down Estimating 57,1% 21,4% 21,4% Probabilistic Duration Estimate (PERT) 73,5% 12,2% 14,3% Monte Carlo Analysis 81,6% 9,2% 9,2% De acordo com a Tabela 25, a técnica mais utilizada pelos respondentes no Grupo de Processos de Planeamento é o Milestones Planning (77,6% das respostas na categoria das “Mais Utilizadas”) seguindose a Activity List (70,4% das respostas na categoria das “Mais Utilizadas”). A menos utilizada pelos respondentes é a técnica de Monte Carlo Analysis (9,2% das respostas dessa mesma categoria). Tal como referido no capítulo introdutório, o presente estudo procurou abordar com destaque técnicas e ferramentas associados ao Grupo de Processos de Iniciação tais como o Estudo de Viabilidade e Ferramentas de Medição Financeira e ao Grupo de Processos de Planeamento, nomeadamente a Estimava Bottom-Up , Análise custo/benefício, CPM, entre outras. De igual modo, realizar uma análise das práticas utilizadas ao nível do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo, mais concretamente no que concerne aos relatórios de progresso dos projetos uma vez que os mesmos têm uma relevância acrescida na verificação do andamento dos trabalhos, no cumprimento do âmbito e do prazo, na As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 121 execução financeira, gestão de risco, objetivos da gestão da inovação e gestão de conhecimento. Face ao exposto, apenas foi incluída no questionário uma ferramenta do Grupo de Processos de Execução, o Project Issue Log . Tabela 26Percentagem de utilização da ferramenta do Grupo de Processos de Execução Técnica/ Ferramenta Nunca Raramente Ocasionalmente Frequentemente Sempre Project Issue Log 14,3% 18,4% 25,5% 24,5% 17,3% Na execução de um projeto, as organizações portuguesas empregam com alguma frequência o Project Issue Log (Tabela 26) tendo assumido a posição 23ª na lista ordenada das técnicas e ferramentas mais utilizadas. A Tabela 27 mostra a distribuição das respostas, por categoria de utilização, das técnicas e ferramentas que as organizações portuguesas selecionam para monitorizar e controlar os seus projetos. Tabela 27Percentagem de utilização das Técnicas e Ferramentas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo Técnica/Ferramenta Nunca Raramente Ocasionalmente Frequentemente Sempre Change Request 16,3% 20,4% 17,3% 17,3% 28,6% Earned Value Management 40,8% 20,4% 18,4% 8,2% 12,2% Progress Meetings 3,1% 2,0% 8,2% 29,6% 57,1% PM Software to Monitoring Schedule 32,7% 24,5% 10,2% 22,4% 10,2% PM Software to Monitoring Cost 35,7% 29,6% 17,3% 11,2% 6,1% Progress Report 2,0% 10,2% 17,3% 29,6% 40,8% As técnicas e ferramentas mais utilizadas na monitorização e controlo dos projetos pelos respondentes são as Progress Meetings e o Progress Report (86,7% e 70,4% das respostas na categoria das “Mais Utilizadas”, respetivamente). As menos utilizadas são a Earned Value Management e o PM Software to Monitoring Cost (20,4% e 17,3% das respostas na categoria das “Mais Utilizadas”, respetivamente), como mostra a Tabela 28. Tabela 28Técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Monitorização e Controlo Técnica/Ferramenta Menos utilizadas Ocasionalmente Mais utilizadas Progress Meetings 5,1% 8,2% 86,7% Progress Report 12,2% 17,3% 70,4% Change Request 36,7% 17,3% 45,9% PM Software to Monitoring Schedule 57,1% 10,2% 32,7% Earned Value Management 61,2% 18,4% 20,4% PM Software to Monitoring Cost 65,3% 17,3% 17,3% As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 122 A Tabela 29 mostra em termos percentuais a distribuição das respostas por categoria de utilização das técnicas e ferramentas incluídas no Grupo de Processos de Encerramento. Tabela 29Percentagem de utilização das técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Encerramento Técnica/Ferramenta Nunca Raramente Ocasionalmente Frequentemente Sempre Client Acceptance Form 12,2% 18,4% 18,4% 26,5% 24,5% Customer Satisfaction Surveys 10,2% 17,3% 13,3% 37,8% 21,4% Lesson Learned Register 8,2% 8,2% 24,5% 31,6% 27,6% Project Closure Documentation 3,1% 11,2% 29,6% 23,5% 32,7% A Tabela 30 representa a reorganização dos dados nos três grupos: Menos Utilizadas, que consiste nas categorias “Nunca” e “Raramente”, “Ocasionalmente” e Mais Utilizadas, que consiste nas categorias “Frequentemente” e “Sempre”. Tabela 30Técnicas e ferramentas mais e menos utilizadas do Grupo de Processos de Encerramento Técnica/ Ferramenta Menos utilizadas Ocasionalmente Mais utilizadas Customer Satisfaction Surveys 27,6% 13,3% 59,2% Lessons Learned Register 16,3% 24,5% 59,2% Project Closure Documentation 14,3% 29,6% 56,1% Client Acceptance Form 30,6% 18,4% 51,0% É possível verificar na Tabela 30 que a ferramenta Costumer Satisfaction Surveys é a mais utilizada com 59,2% de respostas na categoria das “Mais Utilizadas” seguindo-se o Lessons Learned Register com 59,2%. A menos utilizada pelos respondentes é o Client Acceptance Form , com 51% das respostas na categoria das “Mais Utilizadas”. No sentido de se analisar se existem diferenças na utilização das 34 técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos, foi feito um estudo mais aprofundado, de forma a perceber-se se essas diferenças são estatisticamente significativas. Para este efeito foi também examinada a influência das características dos respondentes na escolha e na utilização das 34 técnicas e ferramentas. Dada a natureza das variáveis e a sua medida em escalas do tipo ordinal categórica, recorreu-se às técnicas de análise estatística não-paramétricas. Este processo analítico foi feito com a ajuda do SPSS (IBM Corp, 2017) que selecionou para o estudo das diferenças entre as distribuições, os testes de Kruskal-Wallis H e de Mann-Whitney U . Tratando-se de escalas do tipo ordinal, as diferenças entre as distribuições são testadas utilizando a média das pontuações ordenadas em vez da média normal. A média das pontuações/posições ordenadas chama-se Mean Rank , que consiste numa média ordenada de cada categoria, para cada variável em análise. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 123 5.1.1 Influência das Características dos Respondentes ➢ Idade dos Respondentes Para avaliar-se a relação entre a idade dos respondentes e o nível de utilização das 34 técnicas e ferramentas utilizou-se o teste de KruskalWallis H . O resultado do teste encontra-se no Apêndice V. De acordo com os resultados obtidos, verifica-se que as médias da frequência de utilização das técnicas e ferramentas em análise são diferentes para todos os grupos. Os respondentes com idades compreendidas entre os 46 e 50 anos têm uma frequência de utilização de técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos superior aos restantes grupos etários. Os resultados indicam (Tabela 31) que 19 técnicas e ferramentas possuem um nível de significância baixo (inferior a 0,05), pelo que se deve rejeitar a hipótese nula que afirma que a frequência de utilização das técnicas e ferramentas é igual para todos os grupos etários. Tabela 31Estatística do teste Kruskal-Wallis H da idade pelas 34 técnicas e ferramentas Estatística do Teste de KruskalWallis H Feasibility Study H (5) =16, 981; p<0,05; N=98 Baseline Plan H (5) =18, 804; p<0,05; N=98 Cost/ Benefit Analysis H (5) =17, 733; p<0,05; N=98 Gantt chart H (5) =18, 090; p<0,05; N=98 Financial Measurement Tools H (5) =21, 164; p<0,05; N=98 Requirement Analysis H (5) =22, 526; p<0,001; N=98 Kickoff Meeting H (5) =19, 879; p<0,05; N=98 PM Software to Monitoring Schedule H (5) =15, 614; p<0,05; N=98 Project Charter H (5) =47, 844; p<0,05; N=98 Progress Meetings H (5) =16, 074; p<0,05; N=98 Responsibility Assignment matrix H (5) =11, 876; p<0,05; N=98 Earned Value Management H (5) =11, 555; p<0,05; N=98 Stakeholders Analysis H (5) =11, 953; p<0,05; N=98 Project Issue Log H (5) =19, 303; p<0,05; N=98 Bottom-up Estimating H (5) =11, 953; p<0,05; N=98 Quality Plan H (5) =15, 702; p<0,05; N=98 Work Breakdown Structure H (5) =29, 238; p<0,05; N=98 Monte Carlo Analysis H (5) =20, 273; p<0,05; N=98 Critical Path Method and Analysis H (5) =22, 093; p<0,05; N=98 Analisando a estatística do teste KruskalWallis H (Tabela 32) constata-se que existe uma associação estatisticamente significativa entre a variável da idade em relação às variáveis género, posição profissional, experiência profissional, experiência profissional em Gestão de Projetos e certificação em Gestão de Projetos, uma vez que os resultados do teste indicam um p-value inferior a 0,05. Quanto ao nível educacional, a sua distribuição é igual para todas as idades logo, as diferenças encontradas, estatisticamente, não tem qualquer significado (p>0,05). As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 124 Tabela 32Estatística do teste de Kruskal-Wallis H por idade Estatística do Teste KruskalWallis H Fator Menos de 26 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 40 anos Entre 41 a 45 anos Entre 46 a 50 anos Mais de 50 anos Género 67,60 40,61 55,00 35,91 27,00 27,00 H (5) =35, 044; p<0,05; N=98 Nível Educacional 49,43 43,67 66,64 53,23 48,57 78,50 H (5) =7 803; p>0,05; N=98 Posição Profissional 59,86 43,00 51,29 36,00 37,71 94,50 H (5) =17, 965; p<0,05; N=98 Experiência Profissional 22,00 51,17 70,21 84,50 89,00 97,50 H (5) =82, 843; p<0,05; N=98 Experiência Profissional em GP 31,00 51,44 63,86 63,64 82,29 95,50 H (5) = 46, 805; p<0,05; N=98 Certificação em GP 43,70 47,36 63,21 50,55 77,86 36,50 H (5) =17, 768; p<0,05; N=98 O sexo feminino é composto por indivíduos mais jovens, ou melhor, não existem neste género, indivíduos com mais de 45 anos, como a Figura 77 indica. Figura 77Variáveis que apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável Idade Os cargos mais altos, como o de Diretor, Manager e de Senior Manager são ambos ocupados por pessoas mais velhas. A Figura 77 também evidencia que os indivíduos com idades inferiores a 26 anos ocupam, regra geral, a posição profissional de membro da equipa do projeto. Os indivíduos com idades As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 125 compreendidas entre os 26 e os 45 anos são maioritariamente gestores de projetos nas organizações em que exercem funções. Como seria de esperar, os anos de experiência profissional mais elevados pertencem às pessoas mais velhas, com idades superiores ou iguais a 46 anos. Quanto à distribuição das percentagens das idades dos respondentes de acordo com a existência, ou não, de uma certificação em Gestão de Projetos, verifica-se que os respondentes mais novos e mais velhos (com idades inferiores a 26 anos e superiores a 50 anos) não possuem qualquer certificação na área e que são os indivíduos com idades compreendidas entre os 26 e os 50 anos que dispõem de alguma (Figura 78). Figura 78Distribuição das idades dos respondentes de acordo com a variável certificação em GP ➢ Género dos Respondentes Analisando os resultados da Tabela 33, é possível verificar que existem diferenças estatisticamente significativas na utilização de 13 das 34 técnicas e ferramentas de Avaliação e Gestão de Projetos tendo em conta a variável género. O nível de significância bilateral das 13 técnicas e ferramentas em análise é, portanto, inferior a 0,05, permitindo rejeitar a hipótese nula, para um nível de significância de 95%. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nenhuma Certificação da IPMA (ApogepAssociação Portuguesa de Gestão de Projetos) Certificação do PMI (Project Management Institute) Kaizen Primavera Project Management (Agile) SIEMENS PM1 Advanced Project Management CSM, Inc Menos de 26 anos Entre 26 a 35 anos Entre 36 a 40 anos Entre 41 a 45 anos Entre 46 a 50 anos Mais de 50 anos As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 126 Tabela 33Estatística do teste de MannWhitney U do género pelas 34 técnicas e ferramentas Ferramenta/ Técnica Estatística do Teste de Mann-Whitney U Cost/ Benefit Analysis U= 794; z= -2,937; p<0,05; N=98 Kickoff Meeting U= 881,5; z= -3,294; p<0,05; N=98 Project Charter U= 747,5; z= -3,579; p<0,05; N=98 Responsibility Assignment matrix U= 873,5; z= -2,351; p<0,05; N=98 Scope Statement U= 895,5; z= -2,204; p<0,05; N=98 Work Breakdown Structure U= 804; z= -2,874; p<0,05; N=98 Requirement Analysis U= 807; z= -2,847; p<0,05; N=98 Lesson Learned Register U= 863,5; z= -2,460; p<0,05; N=98 PM Software to Monitoring Cost U= 874; z= -2,365; p<0,05; N=98 Top-Down Estimating U= 838; z= -2,617; p<0,05; N=98 Quality Plan U= 840; z= -2,586; p<0,05; N=98 Monte Carlo Analysis U= 941; z= -2,019; p<0,05; N=98 Milestones Planning U= 761,5; z= -3,365; p<0,05; N=98 Foi feito um estudo mais aprofundado às diferenças de utilização relativamente às técnicas e ferramentas apresentadas na Tabela 33. Observando os resultados presentes na Tabela 34, é possível verificar que a Mean Rank (Mdn) é maior no género feminino. Tabela 34Resultado do teste de MannWhitney U por Género Estatística do Teste Mann-Whitney U Técnica/Ferramenta Mean Rank Masculino Feminino Cost/ Benefit Analysis 57,02 40,64 Kickoff Meeting 43,63 56,41 Project Charter 41,10 59,39 Responsibility Assignment matrix 43,48 56,59 Scope Statement 55,10 42,90 Work Breakdown Structure 42,17 58,13 Requirement Analysis 42,23 58,07 Lesson Learned Register 43,29 56,81 PM Software to Monitoring Cost 55,51 42,42 Top-Down Estimating 56,19 41,62 Quality Plan 42,85 57,33 Monte Carlo Analysis 54,25 43,91 Milestone Planning 41,37 59,08 Total da Mean Rank 618,19 673,3 Examinando a estatística do teste Mann-Whitney U constata-se que não existe nenhuma associação estatisticamente significativa entre a variável do género em relação ao nível educacional. No entanto, existe uma associação estatisticamente significativa entre a viável género e as variáveis idade, posição As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 127 profissional, experiência profissional, experiencia profissional em Gestão de Projetos e certificação em Gestão de Projetos na utilização das ferramentas e técnicas acima mencionadas na Tabela 34 (p<0,05). Deste modo, de acordo com a Tabela 35, as diferenças encontradas podem ser influenciadas por fatores como a idade, posição profissional, anos de experiência profissional, anos de experiência profissional em Gestão de Projetos e certificação em Gestão de Projetos dos respondentes. Tabela 35Estatística do teste de MannWhitney U por género Estatística do Teste MannWhitney U Fator Masculino Feminino Idade 62,75 33,89 U= 490,0; Z= -5,271; p<0,05 Nível Educacional 49,15 49,91 U= 1174,0; Z= -0,146; p>0,05 Posição Profissional 42,15 58,16 U= 2234,0; Z= -3,014; p<0,05 Experiência Profissional 63,42 33,11 U= 455,0; Z= -5,622; p<0,05 Experiência Profissional em GP 60,00 37,13 U= 636,0; Z= -4,653; p<0,05 Certificação em GP 53,84 44,39 U= 962,5; Z= -2,115; p<0,05 De acordo com a Figura 79, predomina o sexo feminino nas funções de Membro da Equipa De Projeto, Gestor de Projetos e Team Leader . Em relação aos anos de experiência profissional, é o sexo masculino que, de uma forma geral, tem maior experiência profissional, inclusive na área de Gestão de Projetos. Além disso, existem mais homens com certificações em Gestão de Projetos do que mulheres. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 128 Figura 79Variáveis que apresentam uma associação estatisticamente significativa com a variável Género ➢ Nível Educacional do Respondentes Foram também analisadas as diferenças na utilização das ferramentas e técnicas em relação ao nível educacional dos respondentes. Analisando a Tabela 36 é possível verificar que existem diferenças estatisticamente significativas em 5 das 34 técnicas e ferramentas em estudo. Tabela 36Estatística do teste Kruskal-Wallis H do Nível Educacional pelas 34 técnicas e ferramentas Técnica/Ferramenta Estatística do Teste KruskalWallis H Project Charter H (4) =17,802; p<0,05; N=98 Work Breakdown Structure H (4) =11,019; p<0,05; N=98 Critical Path Method and Analysis H (4) =18,277; p<0,05; N=98 PM Software to Monitoring Cost H (4) =18,793; p<0,05; N=98 Risk Identification H (4) =12,961; p<0,05; N=98 Foi feito um estudo mais aprofundado às diferenças de utilização relativamente às ferramentas e técnicas apresentadas na tabela anterior. Observando os resultados obtidos é possível verificar que a Mean Rank (Mdn) é maior, de uma forma geral, nas pessoas com doutoramento, seguidas daquelas com pósgraduação ou formação especializada. As Práticas de Avaliação e Gestão de Projetos pelas Empresas: Um estudo Empírico 129 Tabela 37Resultado do teste de KruskalWallis H por Nível Educacional Mean Rank Técnica/ Ferramenta Licenciatura Mestrado (2º ciclo) Pós-Graduação ou formação especializada Qualificação Técnica Doutoramento Project Charter 22,40 52,63 55,33 27,00 69,50 Work Breakdown Structure 43,40 51,75 53,60 8,00 34,00 Critical Path Method and Analysis 39,40 41,58 66,03 47,00 84,00 PM Software to Monitoring Cost 59,20 39,25 63,67 45,50 87,00 Risk Identification 40,15 47,60 60,98 15,00 37,00 Total Mean Rank 204,55 232,81 299,61 142,5 311,5 Face à estatística do teste de Kruskal-Wallis H (Tabela 38) constata-se que efetivamente não existe nenhuma associação estatisticamente significativa entre a variável do nível educacional em relação à idade, posição profissional, experiência profissional, experiência profissional em Gestão de Projetos e certificação em Gestão de Projetos dos respondentes na utilização das técnicas e ferramentas anteriormente mencionadas (p>0,05). Ainda assim, verifica-se que existe uma associação estatisticamente significativa entre a variável do nível educacional em relação à variável género (p<0,05). Tabela 38Estatística do teste de KruskalWallis H por Nível Educacional Fator Licenciatura Mestrado (2º ciclo) PósGraduação ou formação especializada Qualificação Técnica Doutoramento Género 27,00 55,66 49,87 27,00 27,00 H (4) = 15, 952; p<0,05; N=98 Idade 60,40 44,04 51,50 68,75 93,00 H (4) = 8, 582; p>0,05; N=98 Posição Profissional 51,10 47,26 51,67 56,00 61,00 H (4) = 1, 068; p>0,05; N=98 Experiência Profissional 47,00 45,04 53,70 72,00 95,00 H (4) = 8, 121; p>0,05; N=98 Experiência Profissional em GP 53,10 43,85 56,77 54,00 77,00 H (4) = 7, 219; p>0,05; N=98 Certificação em GP 47,70 48,63 51,75 36,50 98,00 H (4) = 6, 691; p>0,05; N=98 233 APÊNDICE VIII TABELA DAS TÉCNICAS E FERRAMENTAS MAIS E MENOS UTILIZADAS POR SETOR DE ATIVIDADE Técnica/ Ferramenta Engenharia e Construção Telecomunicações e Tecnologia Serviços Financeiros Setor público Automotive Certificação Retalho Farmacêutico Software Turismo Feasibility Study 75% 42% 80% 33% 50% 100% 0% 100% 100% 100% Cost/ Benefit Analysis 83% 44% 80% 50% 0% 100% 0% 100% 100% 0% Financial Measurement Tools 58% 42% 40% 33% 50% 0% 0% 100% 100% 100% Kickoff Meeting 92% 94% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Project Charter 67% 75% 60% 100% 50% 100% 0% 100% 100% 0% Responsibility Assignment matrix 29% 42% 60% 33% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Scope Statement 58% 58% 80% 67% 50% 100% 0% 100% 100% 100% Stakeholders Analysis 42% 42% 40% 33% 50% 100% 0% 100% 100% 100% Bottom-up Estimating 33% 36% 0% 33% 0% 100% 0% 100% 100% 0% Work Breakdown Structure 67% 53% 60% 50% 50% 0% 0% 100% 100% 100% Activity List 67% 64% 100% 100% 50% 0% 0% 100% 100% 100% Critical Path Method and Analysis 17% 14% 40% 33% 50% 0% 0% 100% 100% 0% Baseline Plan 25% 31% 40% 83% 50% 0% 100% 0% 100% 0% Gantt chart 67% 64% 60% 67% 50% 100% 100% 100% 100% 0% Business case 8% 25% 40% 50% 50% 100% 100% 100% 100% 0% Progress Report 58% 69% 80% 83% 50% 100% 100% 0% 100% 100% 234 Técnica/ Ferramenta Engenharia e Construção Telecomunicações e Tecnologia Serviços Financeiros Setor público Automotive Certificação Retalho Farmacêutico Software Turismo Change Request 42% 50% 80% 42% 50% 0% 0% 0% 100% 0% Project Statement of Work 25% 31% 40% 42% 50% 100% 0% 100% 100% 0% Requirement Analysis 42% 47% 60% 83% 50% 100% 0% 100% 100% 100% Lesson Learned Register 50% 50% 60% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 0% Customer Satisfaction Surveys 83% 50% 100% 50% 0% 0% 0% 100% 100% 0% Client Acceptance Form 58% 44% 40% 50% 0% 100% 0% 100% 100% 100% Project Closure Documentation 50% 42% 80% 83% 50% 100% 0% 100% 100% 0% PM Software to Monitoring Schedule 33% 33% 40% 0% 0% 100% 0% 100% 100% 0% PM Software to Monitoring Cost 17% 14% 40% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 0% Progress Meetings 83% 81% 100% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 100% Earned Value Management 8% 8% 50% 17% 0% 100% 0% 100% 100% 0% Project Issue Log 33% 25% 40% 83% 50% 100% 0% 100% 100% 0% Top-Down Estimating 8% 19% 40% 33% 0% 0% 0% 100% 100% 0% Risk Identification 42% 39% 70% 83% 100% 100% 0% 100% 100% 0% Quality Plan 71% 39% 70% 67% 100% 0% 0% 100% 100% 100% 235 Técnica/ Ferramenta Engenharia e Construção Telecomunicações e Tecnologia Serviços Financeiros Setor público Automotive Certificação Retalho Farmacêutico Software Turismo Probabilistic Duration Estimate (PERT) 0% 11% 40% 17% 50% 0% 0% 0% 100% 0% Monte Carlo Analysis 0% 3% 40% 17% 0% 0% 0% 100% 0% 0% Milestone Planning 67% 89% 60% 67% 50% 100% 100% 100% 100% 100% Média de Utilização 46% 43% 59% 54% 44% 65% 26% 88% 97% 41% 237 APÊNDICE IXTABELA DAS TÉCNICAS E FERRAMENTAS MAIS E MENOS UTILIZADAS POR DIMENSÃO ORGANIZACIONAL Técnica/ Ferramenta Até 9 colaboradores Entre 10 a 49 colaboradores Entre 50 a 249 colaboradores Mais de 250 colaboradores Feasibility Study 67% 61% 57% 50% Cost/ Benefit Analysis 67% 61% 58% 50% Financial Measurement Tools 33% 17% 54% 50% Kickoff Meeting 100% 100% 94% 100% Project Charter 0% 61% 50% 50% Responsibility Assignment matrix 0% 61% 50% 50% Scope Statement 33% 67% 67% 50% Stakeholders Analysis 33% 50% 47% 0% Bottom-up Estimating 67% 56% 25% 50% Work Breakdown Structure 100% 50% 56% 0% Activity List 100% 67% 69% 50% Critical Path Method and Analysis 0% 22% 25% 50% Baseline Plan 33% 33% 39% 50% Gantt chart 67% 72% 67% 0% Business case 33% 44% 31% 50% Progress Report 67% 56% 75% 50% Change Request 33% 39% 47% 100% Project Statement of Work 33% 44% 36% 0% Requirement Analysis 67% 78% 50% 50% Lesson Learned Register 0% 72% 61% 50% Customer Satisfaction Surveys 67% 56% 58% 100% Client Acceptance Form 67% 56% 57% 0% Project Closure Documentation 67% 56% 57% 0% PM Software to Monitoring Schedule 67% 44% 26% 50% PM Software to Monitoring Cost 0% 11% 19% 50% Progress Meetings 67% 78% 90% 100% Earned Value Management 0% 44% 17% 0% Project Issue Log 0% 50% 42% 100% Top-Down Estimating 0% 11% 25% 50% Risk Identification 33% 61% 54% 50% Quality Plan 0% 56% 63% 50% Probabilistic Duration Estimate (PERT) 0% 11% 17% 0% Monte Carlo Analysis 0% 0% 13% 0% Milestone Planning 67% 67% 81% 100% Média de Utilização 40% 50% 49% 46% 239 APENDICE XTABELA DAS TÉCNICAS E FERRAMENTAS MAIS E MENOS UTILIZADAS POR POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Técnica/ Ferramenta Posicionamento por atributo Posicionamento por benefício Posicionamento por categoria Posicionamento por preço/qualidade Posicionamento por uso/aplicação Posicionamento por utilizador Posicionamento por inovação Feasibility Study 67% 60% 60% 53% 67% 40% 100% Cost/ Benefit Analysis 67% 100% 50% 50% 67% 40% 100% Financial Measurement Tools 0% 60% 60% 42% 44% 40% 100% Kickoff Meeting 100% 100% 100% 95% 89% 100% 100% Project Charter 100% 100% 70% 74% 56% 40% 100% Responsibility Assignment matrix 100% 60% 80% 40% 11% 40% 100% Scope Statement 67% 80% 80% 53% 67% 40% 100% Stakeholders Analysis 67% 80% 50% 40% 33% 40% 0% Bottom-up Estimating 67% 80% 20% 26% 22% 40% 100% Work Breakdown Structure 33% 80% 60% 66% 33% 40% 0% Activity List 33% 80% 90% 74% 56% 40% 100% Critical Path Method and Analysis 0% 20% 40% 21% 11% 40% 100% Baseline Plan 0% 60% 70% 21% 33% 40% 100% Gantt chart 100% 80% 50% 71% 67% 40% 0% Business case 67% 40% 40% 16% 44% 40% 100% Progress Report 67% 80% 90% 74% 44% 40% 100% Change Request 0% 80% 65% 26% 44% 100% 100% 240 Técnica/ Ferramenta Posicionamento por atributo Posicionamento por benefício Posicionamento por categoria Posicionamento por preço/qualidade Posicionamento por uso/aplicação Posicionamento por utilizador Posicionamento por inovação Project Statement of Work 67% 80% 55% 24% 11% 40% 0% Requirement Analysis 100% 60% 70% 58% 22% 40% 100% Lesson Learned Register 100% 80% 80% 45% 33% 100% 0% Customer Satisfaction Surveys 33% 60% 60% 58% 56% 100% 100% Client Acceptance Form 67% 80% 50% 53% 33% 40% 0% Project Closure Documentation 67% 80% 80% 40% 56% 40% 0% PM Software to Monitoring Schedule 67% 40% 60% 24% 0% 40% 100% PM Software to Monitoring Cost 0% 0% 40% 16% 0% 40% 100% Progress Meetings 100% 80% 80% 87% 89% 100% 100% Earned Value Management 67% 20% 30% 13% 6% 40% 0% Project Issue Log 67% 40% 70% 18% 33% 100% 100% Top-Down Estimating 0% 20% 30% 16% 11% 100% 0% Risk Identification 67% 60% 90% 29% 50% 100% 0% Quality Plan 33% 60% 90% 53% 39% 40% 100% Probabilistic Duration Estimate (PERT) 0% 0% 40% 5% 11% 40% 0% Monte Carlo Analysis 0% 20% 25% 5% 0% 0% 0% 241 Técnica/ Ferramenta Posicionamento por atributo Posicionamento por benefício Posicionamento por categoria Posicionamento por preço/qualidade Posicionamento por uso/aplicação Posicionamento por utilizador Posicionamento por inovação Milestone Planning 100% 100% 70% 79% 56% 100% 100% Média de Utilização 55% 62% 62% 43% 38% 55% 65%