A captação e retenção de colaboradores da geração Y: sugestões para uma empresa centenária

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Andréa Simplício Simões A captação e a retenção de colaboradores da geração Y: sugestões para uma empresa centenária. julho de 2021 Andréa Simplício Simões UMinho | 2021 Captação e retenção de colaboradores da geração Y: sugestões para uma empresa centenária. i Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Andréa Simplício Simões A captação e retenção de colaboradores da geração Y: sugestões para uma empresa centenária Projeto de Mestrado Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Regina Maria de Oliveira Leite julho de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho acadêmico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença ABAIXO indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contatar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Depois de uma longa trajetória, com muitos obstáculos superados, eis que só posso agradecer a Deus por todo o cuidado que Ele tem comigo, e por me fazer chegar até aqui. Claro que também não poderia deixar de agradecer à minha família, por todo o apoio e incentivo para a conclusão desta etapa da minha vida. Em especial ao meu marido Danilo, incansável incentivador, à minha filha Heloísa, razão de todo o meu esforço, à minha mãe Sofia, ao meu pai Nildo e às minhas irmãs. Gratidão resume também o meu sentimento por toda a paciência da Professora Doutora Regina Leite, que sempre com amáveis palavras me orientou, o que não foi nada fácil, neste percurso. Também às minhas amigas que o mestrado me deu: Christiane, Inglity e Nara. Também não poderia deixar de expressar meus agradecimentos pelo incondicional apoio da minha gerente Graça Coelho, sempre com palavras motivadoras e inspiradoras. Sem cada um de vocês eu não teria conseguido, eu não teria continuado, eu não teria superado. Chego ao fim desta etapa com a sensação de um sonho realizado, uma esperança renovada e novos horizontes traçados. Chego ao fim desta etapa com a sensação de dever cumprido, e com um agradável aumento de bagagem de conhecimento para toda a vida. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Universidade do Minho, 26 de julho de 2021 Nome completo: ANDRÉA SIMPLÍCIO SIMÕES Assinatura: v SUMÁRIO EXECUTIVO Apesar da existência de muita pesquisa e estudos sobre a geração Y por parte de consultorias de recursos humanos e gestão empresarial, empresas de recrutamento especializado e grandes empresas, pouco se tem publicado cientificamente sobre as práticas nas organizações atuais com foco naquele grupo geracional. Neste sentido, e pretendendo apresentar recomendações práticas em um contexto empresarial específico da empresa estudada, este projeto visa analisar as práticas da empresa em termos de captação e retenção de colaboradores, particularmente no que diz respeito às especificidades da geração Y. Neste estudo, apresentamos de forma breve o que diz a literatura acerca das gerações no mercado de trabalho, com principal enfoque na geração Y, além do que existe sobre a captação e retenção de pessoas. Este projeto conta, então, com a apresentação da análise e discussão dos resultados obtidos por meio de análise de conteúdo a entrevistas semiestruturadas realizadas aos colaboradores elegíveis, ou seja, pessoas nascidas entre 1980 e 2000 pertencentes ao quadro de pessoal da empresa. Para esta análise, utilizamos como suporte informático o software Atlas Ti versão 9, para a codificação das informações oriundas das entrevistas transcritas e exportadas para a plataforma. As principais descobertas deste estudo vão ao encontro de muito do que foi levantado na revisão de literatura. Verificou-se que a geração Y é uma geração diferente das gerações anteriores em termos de valores, na visão do emprego e do que é importante para si, para além de seus almejos e motivações que os levam a permanecer em uma empresa. Os participantes avaliam o bom ambiente de trabalho e a gestão de carreiras como uma componente importante no trabalho, para além de valorizarem a formação e a flexibilidade, que passa por flexibilidade de horários e formas de trabalho diversificadas. Este estudo mostrou-nos que os fatores essenciais para a retenção de pessoas da geração Y na empresa em questão, passam por um conjunto de ações que têm início no dia do acolhimento do novo colaborador no ambiente de trabalho e seguem nos anos seguintes através de desafios constantes e possibilidade de crescimento e desenvolvimento, enquanto profissional e enquanto pessoa. vi ABSTRACT Despite the existence of much research and studies on Generation Y by human resources and business management consultants, specialized recruitment companies, and large companies, little has been scientifically published about the practices in current associations focused on a particular generational group. In this study, we briefly present what the literature says about generations in the labor market, with the main focus on Generation Y, in addition to also presenting what exists about attracting and retaining people. This project relies on, then, on the presentation of the analysis and discussion of the results obtained through content analysis of the semi-structured interviews carried out with eligible employees, that is, people born between 1980 and 2000 belonging to the company's staff. For this analysis, we used the Atlas Ti software version 9, to assist with the codification and analysis of transcribed data. The main findings of this study are aligned with what has been shown in literature review. It has been found that Generation Y is different from the previous ones in terms of their beliefs, values and of what they expect to be an adequate working environment. In addition, they have demonstrated having an unique view about what is important to employees in an organization. Moreover, the desires and motivations that lead them to keep themselves in the same working team seem to be diverse. The participants of this study evaluate as extremely important components of a satisfactory employment having a good working environment as well as a proper carrier management. Furthermore, they highlight the importance of having their formation considered by the employer and as a consequence, they expect receiving attractive salaries and benefits, such as schedule flexibilization and diversified work format. This study has shown that essential factors for retaining people from Generation Y in the presented company depends on various aspects, starting with the first contact in the reception and therafter in the following years with ongoing challenges as well as with a prospect of development and growth in professional and personnal contexts. vii ÍNDICE 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1 1.1 APRESENTAÇÃO E JUSTIFICAÇÃO DO TEMA ............................................................. 1 1.2 OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS ............................................................................. 3 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 4 2 A ORGANIZAÇÃO E O PROBLEMA .............................................................................. 5 2.1 BREVE APRESENTAÇÃO HISTÓRICA DA CACHAPUZ .................................................. 5 2.2 ELEMENTOS CARACTERIZADORES DA ORGANIZAÇÃO ............................................. 6 VISÃO ................................................................................................................................. 7 MISSÃO .............................................................................................................................. 7 2.3 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 10 2.3.1 Recrutamento e Seleção ..................................................................................... 11 2.3.2 Acolhimento e Integração ................................................................................... 11 2.3.3 Carreiras e Avaliação de Desempenho ............................................................... 12 2.3.4 Formação ............................................................................................................. 13 2.3.5 Compensação e Benefícios .................................................................................. 13 2.4 OS RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 14 2.5 O PROBLEMA: A SAÍDA VOLUNTÁRIA DE COLABORADORES .................................. 16 3 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................... 20 3.1 ESTUDO DAS GERAÇÕES.......................................................................................... 20 3.1.1 As Gerações ......................................................................................................... 20 3.1.2 A Geração Y ......................................................................................................... 23 3.2 A ATRAÇÃO DE PESSOAS ......................................................................................... 26 3.3 A RETENÇÃO DE PESSOAS ....................................................................................... 28 3.3.1 Acolhimento e Integração como forma de retenção .......................................... 31 3.3.2 Formação como forma de retenção.................................................................... 33 3.3.3 Compensação e Benefícios como forma de retenção ........................................ 34 3.3.4 Carreira como forma de retenção ....................................................................... 36 4 METODOLOGIA ........................................................................................................ 39 4.1 O PARADIGMA E A ABORDAGEM ............................................................................ 39 viii 4.2 ESCOLHA DO MÉTODO E DAS TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO .................................. 40 4.3 CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE RECOLHA DE DADOS ................................... 41 4.4 DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE RECOLHA DE DADOS ....................................... 42 4.5 PARTICIPANTES DO ESTUDO E PROCEDIMENTOS ................................................... 44 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ......................................................................... 46 5.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS .................................................................................. 46 5.2 CARATERIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES DO ESTUDO ................................................. 50 5.3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ........................................................................ 52 5.3.1 Atração ................................................................................................................ 52 5.3.2 Retenção .............................................................................................................. 57 5.3.3 Diferença Geracional ........................................................................................... 64 5.4 RECOMENDAÇÕES PRÁTICAS E SUGESTÕES DE MELHORIA ................................... 72 5.4.1 Carreira como forma de retenção ....................................................................... 72 5.4.2 Formação como forma de retenção.................................................................... 75 5.4.3 Acolhimento e Integração como forma de retenção .......................................... 79 5.4.4 Benefício como forma de retenção ..................................................................... 80 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 85 7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS .................................. 87 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 91 9 APÊNDICES ............................................................................................................. 101 5 2 A ORGANIZAÇÃO E O PROBLEMA Este capítulo visa apresentar a organização e o problema estudado no âmbito deste projeto. Para tal, começamos com uma breve apresentação da empresa e seus 100 anos de hisória, de seguida apresentamos alguns elementos caracterizadores da organização, nomeadamente a visão, a missão, os valores e o organigrama. Depois, apresentamos algumas das políticas e práticas de recursos humanos existente na empresa, para então apresentar um breve contexto dos recursos humanos da Cachapuz. Por fim, identificamos o problema que norteou este projeto e a sua motivação. 2.1 BREVE APRESENTAÇÃO HISTÓRICA DA CACHAPUZ Com base nas informações levantadas através de consulta ao Manual de Acolhimento, ao Website e aos indicadores fornecidos pela área de recursos humanos da organização, fazemos uma breve apresentação da Cachapuz. A Cachapuz é uma empresa multinacional localizada no Parque Industrial de Sobreposta, em Braga, e teve início em 1694 através da comercialização de ferragens, cutelarias, armas e balanças. Entretanto, foi apenas no ano de 1920 que a empresa passou a ter a constituição de empresa estabelecida. No ano de 1934 a empresa produziu a primeira ponte-báscula, além, também, do fabrico de balanças, que mantém até hoje. A empresa é líder do mercado de pesagem, oferecendo equipamentos e soluções para a automatização de processos logísticos de pesagem. No ano de 1985, a empresa estabeleceu um protocolo de colaboração com a Universidade do Minho, decorrente do empenho e do processo de consolidação da sua vertente industrial, permitindo assim a investigação e o desenvolvimento de novas tecnologias no âmbito da pesagem. Pioneira, esta colaboração estabelecida entre uma organização com uma ambiência académica, predominantemente mais teórica, com o ambiente industrial, preferentemente mais técnico, possibilitou a introdução da eletrónica e das tecnologias de informação nos processos de pesagem. 6 No ano de 1995, a Cachapuz foi pioneira no seu setor de atividade na implementação dum Sistema da Qualidade em conformidade com as normas NP EN ISO 9002, para a fabricação e instalação de equipamentos para a pesagem e no ano de 1997 ocorreu a sua internacionalização, com a integração no “BILANCIAI INTERNACIONAL”, um dos maiores fabricantes mundiais de pesagem industrial, com sede em Itália, que posteriormente, em 2011, adquiriu a totalidade do capital social da Cachapuz. Decorrente dessa aquisição a Cachapuz é hoje classificada como uma grande empresa devido ao seu capital 100% italiano, dos quais 68,7% pertencem ao Grupo Bilanciai e os restantes 31,3% pertencem à Societá Cooperativa Bilanciai. Reconhecendo a capacidade tecnológica da Cachapuz, o Grupo Bilanciai centralizou em Portugal o seu Centro de Competências Tecnológicas com o intuito de conceber e implementar soluções de software e automação que complementem e acrescentem valor aos equipamentos produzidos e comercializados pelas restantes empresas do grupo. Em 2013 ocorreu, então, a alteração do objeto social, onde a empresa passou a integrar as atividades de instalação, reparação e manutenção de máquinas e de equipamentos industriais, a atividade de ensaios e análises técnicas além de atividades de programação de software. A Cachapuz atualmente encontra-se inserida no mercado nacional e também no mercado internacional, com negócios na Tunísia, Moçambique, Marrocos, Egito, Brasil, Argentina, Angola e Costa do Marfim e conta com uma equipa de 57 colaboradores, conforme dados de janeiro de 2020. 2.2 ELEMENTOS CARACTERIZADORES DA ORGANIZAÇÃO Para conhecer com mais detalhe a Cachapuz, seguem abaixo alguns elementos caracterizadores da organização, nomeadamente a Visão, a Missão e os Valores tendo por base a informação disponibilizada no Manual de Acolhimento da empresa, além de também constar no website da organização. Tal deve-se ao fato de estes valores expressos da cultura organizacional revelarem alguma importância na atração de millennials pelo fato de refletirem preocupações éticas e de responsabilidade social. Freeman (2018) chama a atenção para a 7 relação que existe entre a atração pela empresa e a responsabilidade social da organização e em como esta responsabilidade, aplicada eficazmente, pode trazer vantagem competitiva às empresas na procura pelas pessoas mais qualificadas. VISÃO Ser uma referência no mercado nacional e internacional na conceção e desenvolvimento de equipamentos e soluções para a automatização de todos os processos que envolvam pesagem. MISSÃO Satisfazer as expetativas dos nossos clientes e parceiros, fornecendo produtos e serviços inovadores e com uma qualidade diferenciada, atuando com responsabilidade social e ambiental. VALORES São oito os valores expressos pela Cachapuz, que parecem nortear a sua atuação. Segue-se uma descrição breve, conforme enunciado no Manual de Acolhimento da empresa: COMPORTAMENTO ÉTICO Mais do que nunca é necessário agirmos com idoneidade, tolerância e ponderação respeitando os outros, i. e, clientes, fornecedores, colaboradores e parceiros, em geral. O respeito pelo próximo, a preservação da integridade e dos direitos das pessoas são, para nós, fundamentais e condicionarão a evolução da Cachapuz. AMBIÇÃO Fazer mais e sempre melhor para alcançarmos os nossos objetivos. Todos os nossos esforços são desenvolvidos de forma proactiva em busca de produtos e serviços cada vez mais inovadores e diferenciadores. Como dizia Aristóteles, a excelência é um hábito. 8 CONSCIÊNCIA SOCIAL É fundamental olharmos para a sociedade e pela sociedade. Comprometemo-nos com políticas que visem a melhoria da qualidade de vida e bem-estar dos nossos colaboradores e da comunidade onde estamos inseridos. HONESTIDADE É com atitudes honestas que conquistamos a nossa credibilidade. APRENDIZAGEM Considerando que as pessoas são o ativo mais importante da nossa organização, é crucial a aposta contínua na formação e valorização de todos os colaboradores. Só através da aprendizagem ao longo da vida profissional garantimos o reconhecimento e crescimento das competências de cada um. PROFISSIONALISMO Não concebemos o exercício da nossa atividade sem rigor, disciplina, comprometimento e competência técnica. UNIVERSALIDADE Desenvolvemos e perspetivamos a nossa atividade olhando para o mercado global. ZELO Todos zelamos pela identidade e imagem da nossa empresa. 9 ORGANIGRAMA De seguida, apresentamos o organigrama da empresa, para melhor perceção de sua estrutura de funções, sua hierarquização e também para melhor visualizar a possibilidade de carreiras que existem na Cachapuz, apesar de, conforme será explicitado mais à frente, ainda não existir um Plano de Carreiras formalizado e disponível para os colaboradores. Este organigrama nos mostra que a Cachapuz possui uma pessoa responsável pela sua administração geral, na função de gerente, que é assessorada pela Direção Operativa. Além disso, existem algumas funções transversais a vários departamentos, reportando diretamente à gerência, como é o caso da qualidade, do laboratório e da logística. A Cachapuz é estrtuturada em 6 departamentos para além das demais áreas diversas, conforme organigrama, onde cada departamento possui funções relacionadas de acordo com as atividades desempenhadas. Há de se observar, também, que alguns colaboradores acumulam funções em diferentes departamentos da empresa. 10 Figura 1 – Organograma Fonte: Manual de Acolhimento Cachapuz 2.3 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS Em relação às políticas e práticas de recursos humanos adotadas pela empresa, faz-se de seguida uma breve apresentação das atualmente existentes. Esta caracterização sumária 11 das políticas e práticas de recursos humanos visa explicitar o que existe, para de seguida contextualizar as recomendações propostas neste projeto. 2.3.1 Recrutamento e Seleção A política de recrutamento e seleção da Cachapuz é semelhante a muitas outras organizações. Quando há o surgimento de uma vaga para um posto de trabalho, seja por desligamento de um colaborador ou por expansão da atividade da empresa, inicia-se o processo de recrutamento. Este processo pode ocorrer através da divulgação da vaga no website e redes sociais da empresa, ou pela indicação de um profissional por um colaborador da empresa, ou ainda, para casos mais específicos, através da contratação de empresa de recrutamento especializado. Se o recrutamento acontecer sem a intervenção de empresa de recrutamento, toda a seleção é realizada pela Cachapuz, por meio de entrevistas aos candidatos e posterior escolha do que apresenta o perfil mais adequado. Se o recrutamento contar com a participação de empresa especializada, esta realiza as primeiras entrevistas e normalmente encaminha entre três a quatro perfis para a Cachapuz realizar nova entrevista e decidir ou não pela contratação do candidato. 2.3.2 Acolhimento e Integração A Cachapuz dispõe de uma política de acolhimento e integração, que consiste em um Dia de Acolhimento. Neste dia, que corresponde ao início das atividades laborais por parte do novo colaborador contratado, é realizada uma visita guiada às instalações da empresa, sendo entregue ao novo empregado o Manual de Acolhimento, que contém informações relevantes sobre a organização e seu funcionamento interno. Para além disso, a empresa iniciou, no ano de 2020, a realização de um Programa de Tutoria, que consiste em escolher um colaborador com mais tempo de empresa para apoiar um novo colaborador em questões internas. Este programa tem por objetivo facilitar e 12 acelerar o processo de acolhimento e integração do novo colaborador na empresa, e tem a duração de 9 meses a contar da data de acolhimento do novo empregado. Tal programa foi pensado e estruturado na Cachapuz, após verificar-se que o número de saídas de colaboradores por iniciativa própria estava a aumentar, e como forma de melhor acolher os novos colaboradores para, assim, suscitar neles o desejo futuro de permanecer na empresa. Para a estruturação do programa e para justificar a sua necessidade, levou-se em conta os últimos questionários de saída preenchidos pelos ex-colaboradores, onde alguns referiam que não foram bem acolhidos ou não se sentiram integrados na organização. 2.3.3 Carreiras e Avaliação de Desempenho A empresa possui, já há muitos anos, a prática da avaliação de desempenho, que é realizada a todos os colaboradores a cada dois anos, normalmente entre os meses de março a maio. Esta avaliação é realizada pelos diretores, na presença dos recursos humanos, em formulário em papel, com assinatura do colaborador ao final. Trata-se de uma reunião formal onde o diretor avalia o desempenho do colaborador em uma escala de notas de 1 a 6, para cada critério adotado. Para além disso, ao final da reunião, os recursos humanos abrem um espaço para que o colaborador refira tudo o que quiser, incluindo sugestões de melhoria da empresa, do departamento e formações que porventura ache interessante realizar, mesmo que não estejam relacionadas com as funções desempenhadas na empresa. A avaliação de desempenho serve como base para o aumento de salários e para que a gestão de topo possa ter um feedback por parte dos colaboradores. Não existe, no momento, nenhum plano de carreira difundido na empresa. Não há uma política de gestão de carreira que o colaborador, ao entrar na organização, seja dado a conhecer. Também não há disponível os requisitos para promoções, seja ela horizontal ou vertical. Tudo isso é feito apenas no momento em que surje uma função livre, por saída do colaborador que a ocupava anteriormente, e a Direção Operativa decide quem vai ocupar a 13 função, se algum colaborador que já pertence aos quadros da empresa ou se será recrutado alguém externo à organização. Falta a formalização desta política entre os colaboradores. 2.3.4 Formação A Cachapuz possui um Plano de Formação, que é realizado pela área de recursos humanos. Este plano é realizado sempre no início do ano, após a elaboração do levantamento de necessidades de formação com todos os departamentos da organização. Isto para perceber quais as formações que são necessárias para a melhoria das competências do departamento ou de determinados colaboradores. Este plano, após aprovado pela gerência, é cumprido ao longo do ano. Se, porventura, surgir a necessidade de formação que não esteja contemplada no Plano de Formação, está é incluída como uma adenda ao plano, após aprovação. No Plano de Formação estão sempre incluídas ações de caráter técnico e ações de caráter comportamental, para o desenvolvimento de competências neste sentido. A meio do ano de 2020 (já no contexto da pandemia), a Cachapuz criou a Cachapuz Academy, uma academia corporativa para melhor acompanhar e controlar as formações realizadas. Esta academia tem por objetivo alinhar as formações realizadas com a estratégia da empresa, e desenvolver competências de seus colaboradores, tanto em relação a competências técnicas quanto a competências comportamentais. 2.3.5 Compensação e Benefícios Para além do pagamento legal de salários, a Cachapuz possui uma política de prémios de produtividade e comissões, conforme o cumprimento de objetivos, para algumas áreas da empresa que realizam negócios junto a clientes. A política de remuneração engloba então uma gama de opções, distribuídas para cada departamento, a depender da função 14 desempenhada. Dentre as opções, para além do salário, prémios e comissões, existe a componente de viatura para uso total (diretores, comerciais), viatura para uso em serviço (assistência técnica), auxílio combustível, ajudas de custo, telemóvel, portátil, auxílio refeição e seguro de saúde. Em relação aos benefícios, o leque é diversificado, incluindo: Cheque Bebé: oferta de um cheque de 500€ aos colaboradores que recentemente se tenham tornado pais pela primeira vez. Cantina: a empresa tem instalada uma cantina disponível a todos os colaboradores sem qualquer custo adicional e em substituição ao subsídio alimentação, onde é possível comer-se bem e com dieta variada. Oferta do dia de Aniversário: os colaboradores têm o dia de folga, para as atividades que bem entenderem, tendo em vista aumentar o bem-estar e maior equilíbrio vida-trabalho. Protocolo de descontos: no ano de 2019 e 2020 foram alargados os protocolos de descontos com empresas de serviços de ópticas, ginásios, cursos de línguas, clínicas de estética, serviços de ortopedia e hotéis, com o objetivo de aumentar o conhecimento, a saúde e o bem-estar dos colaboradores e incentivar/facilitar o acesso a esses tipos de serviços. Distribuição de Prémios: anualmente a empresa distribui, normalmente no mês de março, prémios aos colaboradores. Tal medida é baseada nos resultados financeiros positivos da empresa e visa o reconhecimento e a recompensa dos colaboradores pelo seu contributo ao longo do ano que passou. 2.4 OS RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO Por ocasião do início do presente projeto, a empresa Cachapuz, cujo nome é Cachapuz Weighing & Logistics Systems Lda., possuía 57 colaboradores, com uma média de idade de 48 anos e tempo de empresa médio de 18 anos. Os colaboradores estão distribuídos pelos diversos departamentos da empresa. 21 entendimento das transformações sociais e formas de pensar e de agir de uma determinada época. Contudo, segundo o autor, pertencer a uma geração não significa necessariamente que a totalidade de seus integrantes compartilham dos mesmos valores ou das mesmas convicções. Conforme Lombardia, Stein e Pin (2008), esse conjunto de aspectos comuns apresentam competências para intervir em tendências sociais e econômicas, influenciando, assim, as formas de gestão nas organizações. Apresentamos, a seguir, a classificação das gerações que atualmente se encontram no mercado de trabalho, proposta por Silva (2012), para quem as gerações podem ser divididas pelas seguintes características: - Geração Belle Époque (ou “Veteranos”) – são os nascidos entre os anos 20 a 30, ou seja, são os nascidos entre as duas Grandes Guerras Mundiais, e também perto da época da escravidão. Têm na família, no amor à pátria e na moral os seus principais valores de vida, além da plena consciência de que a recompensa pelo bom trabalho realizado vem com o tempo. - Geração Baby Bommers – são os nascidos entre os anos 40 a 50, ou seja, após o fim da Segunda Grande Guerra Mundial, marco de mudança na sociedade. A principal característica desta geração é a priorização da carreira em detrimento da família e foi nesta época em que as mulheres ingressaram de forma ativa no mercado de trabalho. Valorizam fortemente o status pessoal e a empresa na qual trabalham, muitas vezes chegando a confundir a organização com religião ou família. São altamente resistentes a mudanças, necessitando, para mudar, de fatos concretos e forte sinalização. Por isso, tomam as suas decisões de forma cautelosa e fundamentada. - Geração X – são os nascidos entre os anos 60 a 70, portanto, viveram os problemas econômicos dos anos 70 e 80. Sua característica mais forte é a necessidade de trabalhar em empresas que ofereçam alguma liberdade, criatividade e flexibilidade. Nesta geração, há uma busca pela retoma da família, por isso começam a pensar no equilíbrio entre vida e trabalho. Em relação ao trabalho, sentem-se à vontade com a tecnologia, pois acompanharam o seu 22 avanço. Além disso, preferem desenvolver atividades que tenham prazos estipulados e objetivos definidos, sendo bastante competitivos para o alcance de indicadores e metas. Apesar de serem um pouco avessos a mudanças, aceitam novos desafios se estes forem estruturados, e gostam de funções onde possam demonstrar seus talentos. Alguns elementos desta geração apresentaram comportamentos disruptivos, de quebra de paradigmas, definições e autoridades. - Geração Y – são os nascidos entre os anos 80 a 90, ou seja, presenciaram o avanço e crescimento da economia, além de terem contato direto com a tecnologia. Dentre as suas características peculiares, destaca-se o interesse por questões ambientais e proteção de minorias societárias, bem como de animais. Em relação ao futuro, são extremamente otimistas e confiantes, e consideram que tudo pode ser aprendido, tendo a tecnologia como aliada. Percebem o trabalho e o aprendizado como um meio para o atingimento dos objetivos de vida. Em relação ao trabalho, priorizam a sua vida pessoal e por isso valorizam o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Sujeitam-se melhor a lideranças colaborativas, que buscam em conjunto os resultados e baseados na aprendizagem, além de preferirem tratamento igualitário, sem hierarquias. Possuem a habilidade de serem multitarefas, ou seja, realizam muitas tarefas ao mesmo tempo, e por isso são mais ansiosos e impacientes. Por outro lado, possuem muita tolerância à diversidade, seja ela de raças, culturas, ambientes ou religiões. Pelo acima exposto, podemos perceber que o mercado de trabalho atual é muito diversificado, e envolve pessoas de gerações distintas, com pensamentos, valores e atitudes distintos. Apesar de não estar classificada por Silva, existe ainda a geração Z, dos nascidos após o ano 2000, e que já começa a adentrar o mercado de trabalho. Dessa forma, para cada geração, é necessário que a empresa ofereça fatores motivacionais voltados para cada perfil, como forma de atrair e reter os empregados e, principalmente, os profissionais das novas gerações, que estarão no mercado de trabalho por mais tempo. Entretanto, este estudo destina-se a focar a atenção na geração Y, uma vez que é a geração dos atuais e futuros trabalhadores das organizações, possuindo, assim, uma potencialidade de representatividade no mercado de trabalho nos próximos anos. Pela dinâmica da carreira e tempo de trabalho, 23 os integrantes das gerações anteriores estão a atingir o estágio da reforma e consequente retirada do mercado de trabalho. 3.1.2 A Geração Y Como acima referenciado, o foco principal deste estudo passa pela análise da captação e retenção de pessoas da geração Y pela empresa em questão. Por este motivo, iremos detalhar a geração Y, suas características e o que os motiva em contexto laboral. A geração Y é também conhecida por Geração do Milênio ou Geração Digital e Alsop (2008) descreve essa geração como pessoas habituadas a conviver com um elevado número de informações, acostumados à multidisciplinaridade e à conectividade com o mundo. O autor caracteriza essa geração como flexível, adaptável a mudanças, com menor preocupação com a estabilidade no trabalho, maior ansiedade, que almejam novos desafios e apresentam maior tolerância a erros em relação às gerações anteriores. Por terem sido criados em tempos de grandes avanços tecnológicos e com uma economia estável, os integrantes da geração Y foram extremamente mimados quando crianças (Leal, 2018), daí também serem conhecidos com a geração do “me, me, me”, do inglês “eu, eu, eu”. Com os avanços sociais e as alterações econômicas ocorridas na época dos Baby Boomers e, especialmente, na geração X, houve uma mudança de responsabilidade pelas despesas familiares, passando a ser responsabilidade de ambos os pais, o que trouxe mudanças e consequências na infância dessas gerações, como solidão e fragilidade da relação entre pais e filhos (Lombardia et al., 2008). Por causa disso, os elementos da geração X e da geração Baby Boomers criaram os filhos da geração Y com uma educação focada nas crianças como o centro da família e, para compensar a ausência por motivos de trabalho, davam-lhes tudo o que queriam. Habituados a sempre terem tudo o que desejam, os jovens da Geração Y dificilmente estão dispostos a realizar trabalhos braçais no início de carreira e almejam bons salários desde cedo. De acordo com Tulgan (2009), esta é uma geração de pessoas altamente qualificadas e orientadas ao imediatismo. Os Y estão submersos em uma cultura de competição e individualismo extremo, e por isso consideram a empresa onde trabalham como uma forma de obter sucesso profissional, pois, se assim não 24 for, logo tendem a mudar de organização, por isso a captação e retenção desse público ser atualmente um desafio para as empresas. A geração Y prioriza a qualidade de vida e, por isso, podem inclusive recusar oportunidades de emprego com melhores salários mas que comprometam a sua qualidade de vida. Com o intuito de alcançar suas pretensões, é comum que os jovens dessa geração troquem de emprego em busca de oportunidades que ofereçam desafios, crescimento profissional, motivação, boa remuneração e autonomia profissional (Lombardia et al., 2008). Alsop (2008) reforça que a geração Y deseja assumir responsabilidades e colaborar nos processos de tomada de decisão nas organizações, anseia crescimento rápido na carreira e condições para desenvolvimento contínuo de competências, buscam flexibilidade no trabalho e valorizam planos de carreira que proporcionem crescimento profissional consistente. Os Y são uma força de trabalho com altas expectativas para um tempo reduzido de atividade. As condições de emprego, o desenvolvimento da carreira e os valores pessoais que movem essa geração apresentam diferenças em relação às gerações anteriores. Por isso, a importância das políticas e práticas da gestão de recursos humanos estarem aliadas à satisfação dessas necessidades. Num artigo publicado pela revista Time, Joel Stein (2013) revelou que a geração Y, ou os millennials, como também é conhecida, são os descendentes dos indivíduos classificados como Baby Boomers e já são a geração mais numerosa da história. Segundo o autor, esta geração interage com a tecnologia diariamente em seus momentos de lazer e, mesmo que pareçam estar calmos, estão sempre preocupados com a melhora de suas vidas e em acompanhar tudo o que acontece. O autor identifica algumas características da geração: O transtorno de personalidade narcisista é quase três vezes mais incidente em pessoas de 20 anos do que na geração Baby Boomers, conforme o Instituto Nacional de Saúde dos Estados Unidos. Aproximadamente 40% acham que a promoção deveria acontecer a cada dois anos, independentemente do resultado do desempenho. Mais pessoas com idades entre 18 e 29 anos vivem com seus pais do que com um cônjuge, conforme Pesquisa de Adultos Emergentes da Clark University de 2012. 25 Segundo Erickson (2011, p. 48) “A onipresente tecnologia constitui parte essencial do funcionamento cotidiano da geração Y, que não se deixa amofinar por ela e são capazes de repudiar aqueles a quem ela impõe algum esforço”. São os filhos da globalização, os nativos digitais e, por isso, são mais tolerantes e multiculturais. Uma das características deste grupo é que investem em formações e workshops, e preferem gastar seu dinheiro em viagens e no currículo (Correia, Montez & Silva, 2016). Algumas outras características desta geração são destacadas por Santos (2011) como sendo a familiariedade com a tecnologia, a fácil adaptação a mudanças, a necessidade de respostas e resultados imediatos, individualismo em detrimento das relações sociais, expectativa de um direcionamento preciso por parte dos líderes, autonomia na execução das tarefas e reconhecimento nos resultados, apreciação de desafios e busca pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Em relação ao trabalho, a geração Y entende que o trabalho não é apenas uma fonte de recursos de subsistência, mas principalmente, fonte de satisfação e aprendizado, mudando, portanto, o conceito de carreira e promoção, antigamente tão valorizados pelas gerações anteriores (Vasconcelos, Merhi, Goulart & Silva (2010). Importante destacar alguns pontos marcantes da geração Y expostos por Cavazotte, Lemos e Viana (2012): Necessidade de crescimento profissional, o reconhecimento, a expectativa de valorização e oportunidades de desenvolvimento. Assim, identifica-se que é uma geração que busca construir sua carreira de forma sólida, inclusive na expectativa de contributos das organizações onde atuam. De acordo com Sennett (1998, citado por Perrone et al. 2012) essa geração estabelece uma tendência de não esperar comprometimento pois eles presenciaram a agressividade do capitalismo e a transformação de marcas, por isso passaram a não confiar plenamente em projetos de longo prazo ou futuros previsíveis. Desta forma, é inadequado utilizar os fatores de captação e, principalmente, de retenção, que eram aplicados a gerações anteriores, pois esta geração Y em muito se distingue das demais, como já foi referenciado. 26 3.2 A ATRAÇÃO DE PESSOAS A captação, ou recrutamento, pode ser definida como um conjunto de procedimentos práticos no sentido de atrair candidatos para as organizações, com qualificações e capacidade de ocupar a função que a organização disponibiliza (Chiavenato, 2004). O processo de atração de pessoas consiste em recrutar e selecionar o perfil mais adequado para a organização. Segundo Martinez (2015), a fase de recrutamento resume-se a um processo de atração e busca de potenciais candidatos, com o objetivo de difundir as oportunidades de emprego ao mercado de recursos humanos e preencher um ou vários postos de trabalho disponíveis. Neste sentido, o recrutamento faz-se importante porque não trata somente da divulgação de vagas mas principalmente de atrair indivíduos qualificados conforme a necessidade específica de cada organização. Após a captação dos candidatos junto ao mercado, ocorre a seleção. Conforme Marras (2007), a seleção de pessoal é uma grande responsabilidade para a atividade de recursos humanos, e a sua finalidade consiste em, dentre os candidatos a emprego recrutados, escolher o mais adequado, tendo em conta as necessidades internas da empresa. Gomes et al (2008) acreditam que o grande desafio, seja do recrutamento ou do processo de seleção, não é descobrir somente o melhor candidato, mas perceber o indivíduo que mais tem potencial para a organização. Os autores reforçam ainda que a qualidade de uma organização decorre da sua capacidade em atrair e selecionar candidatos com potenciais. Faissal (2005) considera que o termo atração traduz o desafio de buscar, no mercado, os profissionais. Além disso, outros autores como Pina e Cunha et al. (2010), consideram que a captação, para além de atrair colaboradores adequadas para a empresa, também começou a contemplar um conjunto de modernas práticas e novas políticas. Não se trata apenas da escolha dos profissionais por parte das empresas, mas também do próprio profissional escolher a empresa que possui condições mais atrativas. Os autores referem como os principais fatores de atração e retenção a imagem da empresa no mercado, as perspetivas de crescimento na carreira, autonomia, bom ambiente de trabalho e trabalho desafiante. 27 A gestão de pessoas pode ser compreendida como a capacidade de uma empresa para atrair, selecionar, desenvolver e reter suas pessoas (Festing & Schafer, 2014). Ou seja, é necessário criar estratégias ou sistemas integrados com o objetivo de otimizar a produtividade no ambiente de trabalho através de processos que atraem, desenvolvem e retém colaboradores com as características adequadas à estratégia do negócio (Kehinde, 2012). Atrair e reter bons profissionais, que possam vir a ocupar funções estratégicas de uma forma bem-sucedida e que agreguem valor à organização, passou a ser um grande desafio das empresas, uma vez que determinados colaboradores evidenciam capacidade de inovação e se tornam importantes recursos para a organização (Caligiuri et al., 2010). Assim, a capacidade das organizações de captarem pessoas depende do modo como a empresa é vista pelos potenciais candidatos (Tatoglu et al, 2016). Quando têm em conta uma empresa para trabalhar, os candidatos observam aspetos como as funções que vão desempenhar, porque estas tem de ser interessantes e desafiantes, o salário e as perspetivas de crescimento e desenvolvimento profissional (Kucherov & Zamulin, 2016). Por isso, a captação de pessoas deve ser bem feita e muito direcionada aos objetivos e estratégias da empresa, para que a identificação de bons profissionais e sua futura retenção seja mais fácil, uma vez que foram selecionados profissionais que possuem os mesmos valores partilhados pela organização, e competências necessárias para o bom desempenho de seu trabalho com forte contribuição nos resultados da empresa. Esta medida de atração pode ser mensurada ao perguntar aos trabalhadores se eles se sentem atraídos por alguma organização, entretanto isto depende, segundo Caligiuri et al. (2010) de fatores como o tamanho, o sucesso da empresa, o ambiente de trabalho, a forma de gestão, a política de compensação e benefícios, responsabilidade social e volume de negócios alcançado. Para além disso, se a empresa é socialmente responsável, os candidatos veem isto como um fator diferenciador e muito valorizado. Organizações transparentes e que demonstram respeito pela comunidade, quer a nível ambiental, social e económico têm a 28 tendência de serem vistas como boas empresas para se trabalhar (Magbool, Amran, Nejati & Jayaraman, 2016). Em relação à geração Y, a captação de pessoas desta faixa etária deve ser ajustada sobretudo ao modo de divulgação das vagas, para terem um maior alcance. Ou seja, uma maior divulgação na internet e social media dá sempre maior visibilidade, uma vez que esta geração utiliza a tecnologia digital de forma muito mais intensa que as gerações anteriores. 3.3 A RETENÇÃO DE PESSOAS A retenção pode ser traduzida como um conjunto de medidas que persuadem os colaboradores a permanecer numa dada organização e a assegurar que quem fica, o faz pelo desejo de contribuir e não apenas por se tratar de uma questão de sobrevivência (Armstrong & Taylor, 2014; Bersin, 2013). Assim, é do interesse das organizações que os seus recursos humanos desejem permanecer, de modo a que possam ter o retorno do investimento realizado nestes perfis, sobretudo ao nível da sua captação e desenvolvimento. Para isso, devem adotar procedimentos orientados para a sua permanência, uma vez que, por vezes, o investimento da organização nas pessoas é bastante elevado, pelos custos na captação e na utilização de ferramentas para a retenção. Além disso, se houver uma saída, o colaborador poderá já estar dotado das competências essenciais à função que ocupa, obrigando a organização a reinvestir em formação para dotar outro indivíduo dessas competências, além de correr o risco de que a concorrência absorva o bom profissional, pois, conforme Hillebrandt & Ivens (2013), as “aliciações” do mercado de trabalho que podem ocorrer por meio de propostas mais atrativas conseguem “roubar” importantes colaboradores detentores de know how essencial para as organizações. Neste contexto é necessário que a organização compreenda os fatores que podem gerar insatisfação e desmotivação, e que podem conduzir à saída dos colaboradores (Gomes et al., 2008; Chiavenato, 2009), que muitas vezes passa pelo não oferecimento de formas de retenção ajustadas às necessidades dos colaboradores. Nesse sentido, é preciso conhecer o público a que se destina a vaga, qual o perfil pretendido 29 e então, buscar formas de atrair os candidatos para a vaga em aberto. Entretanto, após a atração e consequente seleção bem sucedida, a empresa tem uma longa e contínua trajetória em busca da retenção. No caso de a empresa identificar, naquele novo colaborador, um potencial para a sua força de trabalho, é certo que tentará retê-lo em sua organização. Mas, este desafio só é possível através de medidas que assegurem que o colaborador queira estar a trabalhar na organização. Uma sugestão talvez fosse diagnosticar essas medidas e uma das formas de fazer isso é através da análise e identificação das gerações a que pertence o indivíduo. Após esta identificação e após delimitação de quem a empresa quer reter, é possível, então, criar soluções à medida que potencializem esta retenção de colaboradores. Mendonça (2002) diz que reter pessoal é o esforço realizado com o objetivo de manter os colaboradores satisfeitos e comprometidos com os resultados da empresa em que trabalham e que ofereça motivação para não deixá-las. Ou seja, é a capacidade que a empresa tem, ou não, de manter em seu quadro de pessoal, colaboradores que contribuem para o sucesso da organização, que agreguem valor e que tragam vantagem competitiva. Por outro lado, a não retenção pode ter resultados catastróficos para a empresa. Por exemplo, Navarro (2002) propõe a reflexão sobre o que pode vir a acontecer com a organização se o seu melhor empregado for trabalhar para o principal concorrente, levando consigo o seu potencial e a formação recebida, agora no desempenho das funções do rival. Atualmente a retenção de profissionais nas organizações começa a se tornar desafiante, muito pelo fato de os empregados estarem suscetíveis a novas oportunidades, mesmo que não estejam efetivamente à procura, como sugere Cardoso (2010) ao dizer que tendo em vista que as ofertas de emprego que são publicadas em plataformas digitais conseguem um grande alcance, até aquelas pessoas que não estejam efetivamente em busca de emprego podem ser tentadas a realizar a sua candidatura e assim estarem abertos a novas oportunidades. Então, sempre que são contactadas por empresas de recrutamento, headhunters e ou pessoas relacionadas aos recursos humanos das organizações, começam a refletir se aquela empresa é mais vantajosa ou se oferece melhores condições de trabalho. Vale salientar que não estamos a falar apenas em propostas de maior ganho financeiro, mas 30 sim, e muitas vezes é o diferencial, de outras formas de retenção de pessoas, como é o caso de um plano de carreiras estruturado, formação contínua, benefícios atrativos e uma boa política de acolhimento e integração. De acordo com Albuquerque e Cordeiro (2013), as expectativas inerentes à geração Y estão relacionadas com desafios e dinamismo, gosto pelo trabalho, flexibilidade, qualidade de vida, reconhecimento e feedback, bom relacionamento interpessoal, bom ambiente de trabalho e a vontade de trabalhar em uma organização socialmente responsável. Ou seja, muitas vezes as empresas oferecem altas remunerações aos funcionários e entendem que é o suficiente para convencê-los a contribuir com elas por toda a vida, visto que remuneram acima da média do mercado. Entretanto, e cada vez mais, os empregados, principalmente da geração Y, valorizam outros fatores de convencimento e valorização de seu trabalho, principalmente se, associado à isto, proporcionarem mecanismos de retenção que não podem ser quantificados, que é o caso do salário, uma vez que eles têm uma forte necessidade de ter atividades desafiantes, com significado e motivadoras (Park & Gursoy, 2012). Dutra (2008) salienta que para as empresas manterem estes profissionais da geração Y em seu quadro de colaboradores é imprescindível entender as suas características e procurar formas de contribuir para seu desenvolvimento profissional e sua carreira, pois a carreira profissional já não é mais sinônimo de um cargo ou função no qual o profissional trabalhava em uma empresa e lá permanecia por toda vida. Twenge, Campbell, Hoffman e Lance (2010) ratificam esta ideia ao defender que os millennials apresentam uma alta taxa de rotatividade, sugerindo, entretanto, que isto se deve à procura de um emprego que se enquadre nas suas expectativas. Boa postura da marca junto ao mercado, possibilidade de desenvolver projetos inovadores, transparência em relação aos valores e cultura da organização, flexibilidade, autonomia, bom ambiente de trabalho, formação contínua e possibilidade de agir com responsabilidade social e ambiental são fatores decisivos na captação de novos profissionais e em sua futura retenção (Novos Rumos, 2011). As empresas têm um papel importante no desenvolvimento de seus profissionais e não podem abrir mão disso se têm a intenção de reter seus melhores empregados (Dutra, 2008). 37 dos indivíduos proteanos assumirem maior responsabilidade pela sua carreira, as empresas precisam oferecer maior autonomia no que se refere à tomada de decisão sobre a própria carreira (Bhatnagar, 2017). A carreira é descrita por Derr (1986) como uma história de trabalho caracterizada por um sentido intencional que permite e homenageia os aspetos da vida de uma pessoa. Então, percebe-se a carreira como algo muito além do eixo profissional, e sim um conjunto de variáveis que, em conjunto, constituem o trajeto da vida de um indivíduo. O conceito de carreira, segundo Ivancevich (2008) consiste em uma sequência de atividades relacionadas ao trabalho, seja ele em âmbito profissional ou não, e engloba tanto atitudes quanto comportamentos, não implicando em sucesso ou fracasso. No entanto, a carreira na vida de um indivíduo engloba várias etapas, as quais variam de acordo com a idade e com as necessidades consideradas importantes à medida que o profissional amadurece, muitas vezes perfazendo todas as etapas (Bolles, 2005). Dentro do o ciclo da carreira, existem diferentes fases ou etapas, quais sejam: fase de estabelecimento, que é a fase inicial do emprego, após a admissão; a fase de evolução, onde se concentram as necessidades de estabilidade e realização no trabalho; a fase de manutenção, que alimenta necessidades de autoestima e autorrealização e a fase de aposentadoria, quando o indivíduo se retira da organização e satisfaz mais as necessidades de autorrealização em áreas diversas (Ivancevich, 2008). Assim, uma vez que atualmente a carreira é gerida não só pela empresa como, e majoritariamente, pelo indivíduo, a gestão da carreira por parte da organização pode ter relativo algum na retenção de pessoas. Isto porque, se a empresa apresenta uma função estruturada para o desenvolvimento do colaborador e, consequentemente, de sua carreira, está a colaborar para a vontade do empregado em permanecer naquela empresa e contribuir com seus conhecimentos e experiências. Isto pode ser feito por meio de mecanismos que possibilitem o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional do trabalhador, programas de acolhimento e integração na empresa e uma série de benefícios que façam com o que o colaborador se sinta reconhecido e valorizado pela organização, o que facilitará o planeamento de uma carreira dentro da mesma empresa e, com isso, a retenção do 38 colaborador. Tapscott (2009) confirma que o dinamismo que existe entre a geração Y e a procura por um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional denotam que a flexibilidade no trabalho seja o único percurso admissível para que não seja preciso abdicar do crescimento na carreira. Portanto, para um bom profissional para a organização, vale despender todos os esforços para retê-lo, incluindo as oportunidades de carreira. Entretanto o plano de carreira deve ser atualizado ao longo do tempo e desenvolvido independentemente das ações da empresa, pois o trabalhador é o principal responsável pela sua carreira (Hanashiro, 2008). Ng et al (2010) sugerem que a geração millennial almeja ocupar posições de importância na organização onde exercem as suas funções, ideia que é suportada por Cennamo e Gardner (2008) que defendem que os colaboradores mais jovens, quando comparados com colaboradores de gerações anteriores, como a geração X ou Baby Boomer, demonstram maior necessidade de alcançar posições de relevo dentro das organizações. 39 4 METODOLOGIA Após estruturação da base teórica que sustenta esse estudo, na qual é demonstrado o que está na investigação científica e nos livros, acerca dos conceitos de captação e retenção e acerca do que se conhece sobre as gerações e, principalmente, a geração Y, partimos então para a parte mais prática desta investigação. Com o objetivo primordial de apresentar soluções para melhorar a captação e retenção de empregados da geração Y na empresa em estudo, definimos, então, métodos e técnicas de investigação no sentido de alcançar os objetivos propostos neste trabalho. 4.1 O PARADIGMA E A ABORDAGEM O paradigma desta proposta é fenomenológico, ou seja, paradigma interpretativo ou qualitativo que objetiva recolocar as noções científicas da explicação, previsão e controlo do paradigma positivista pela perceção, significado e ação (Coutinho, 2005). Isto porque pretende-se penetrar no mundo pessoal dos colaboradores da organização em estudo, para compreendê-lo e interpretá-lo. E, com base na análise das suas opiniões e perceções, apresentar um conjunto de recomendações para ajudar a organização em estudo a fazer face aos desafios da captação e retenção dos colaboradores da geração Y. Esta pesquisa está classificada da seguinte forma: Quanto à abordagem é uma Pesquisa Qualitativa. Quanto à finalidade: Pesquisa Aplicada, porque pretende solucionar um problema específico, demonstrado no contexto do trabalho. Ou seja, aplicar o conhecimento na prática para a melhoria de um processo. Objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. E quanto aos procedimentos: Pesquisa Estudo de Caso pois visa a descoberta de fenômenos em um contexto específico, ou seja, com aspetos peculiares da empresa estudada. Um estudo de caso vai apresentar três fases em seu desenvolvimento. Ele caracteriza-se da seguinte forma: inicialmente, há a fase exploratória; num segundo momento, há a delimitação do estudo e a coleta de dados; e, num terceiro 40 estágio, há a análise sistemática desses dados, culminando na realização do relatório (Ludke & André, 1986). O estudo aborda as políticas e práticas de captação e retenção de pessoas existentes na empresa, com um enfoque particular na geração Y, com o objetivo de sugerir à empresa algumas opções de implementação de novas políticas e práticas que venham agregar valor e alcançar os objetivos propostos em relação aos seus colaboradores mais jovens. Para que isso fosse possível, utilizamos a metodologia composta por quatro fases: Uma fase de fundamentação teórica com a revisão de literatura e consulta a dados secundários, tais como pesquisas e estudos. A segunda fase de recolha de informações por meio de realização de entrevistas aos empregados da organização pertencentes à geração Y, para obter as suas opiniões, perceções e perspectivas. Uma terceira fase de análise e interpretação dos dados levantados e a última fase de apresentação de soluções às questões suscitadas através de sugestões de melhoria à empresa. 4.2 ESCOLHA DO MÉTODO E DAS TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO Tendo em vista a definição do método de investigação mais pertinente a ser utilizado neste estudo, na sequência definimos qual a técnica de investigação a usar. Escolhemos a realização de entrevistas para a recolha de dados, tendo sido elaborado um guião de entrevista (apêndice 1) com base em estudos existentes na literatura. Sabemos que a entrevista é uma conversa, realizada de forma intencional, que geralmente acontece entre duas pessoas, onde uma delas tem por objetivo levantar informações sobre a outra, podendo entretanto ser realizada com mais pessoas (Morgan, 1988). Para Gil (2007), uma das técnicas mais utilizadas na coleta dos dados no domínio das ciências sociais é a entrevista, e uma forma de interação social em que um dos participantes se apresenta como fonte de informação e o outro como o coletor de dados. Segundo Bogdan e Biklen (2010), uma entrevista é realizada com o objetivo de recolher dados descritivos de acordo com a perceção do próprio sujeito, o que possibilita ao investigador construir intuitivamente uma ideia sobre a forma como as 41 pessoas registam aspetos do mundo. Assim, as entrevistas foram realizadas de forma semiestruturada, ou seja, com um guião pre-definido para a condução da conversa. Para Manzini (1990/1991), a entrevista semi-estruturada tem o seu foco em determinado assunto para o qual elaboramos um roteiro com questões principais, suplementadas por outras perguntas pertinentes às circunstâncias do momento da entrevista. O autor afirma que esse tipo de entrevista tem a possibilidade de fazer aparecer informações de forma espontânea e as respostas não estão condicionadas a um padrão pre-definido de alternativas, o que é uma mais valia para o estudo. Manzini (2003) destaca que um levantamento de informações por meio da confecção de um roteiro com perguntas que atinjam os objetivos pretendidos é possível. Ou seja, o guião é uma espécie de norteador para o investigador organizar os pensamentos e a sequência lógica das ideias que deve interrogar ao entrevistado. Estas entrevistas foram realizadas, então, de forma presencial e remota, via Microsoft Teams, de forma individual a colaboradores da geração Y que trabalham na empresa, para perceber quais as políticas de captação e retenção que consideram atraentes e quais as que avaliaram na tomada de decisão acerca do ingresso, permanência ou saída da empresa. Escolhemos a entrevista como forma de perceber como as pessoas vêem as políticas e práticas de recursos humanos, suas opiniões e pontos de vistas, de forma muito aberta e transparente, sem tempo para uma preparação prévia de respostas e, por isso, com o objetivo de que as respostas fossem fornecidas de forma espontânea e sincera. 4.3 CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE RECOLHA DE DADOS A fim de oferecer à investigação o suporte teórico imprescindível ao conhecimento do tema abordado, para posteriormente proceder ao estudo empírico do contexto prático, procedemos ao levantamento de dados através de pesquisa bibliográfica e análise documental. Os dados desta investigação foram recolhidos primeiramente através de pesquisa, em âmbito de investigação, a conteúdos, artigos e livros publicados acerca dos 42 temas de estudo de gerações, captação e retenção de pessoas, de entre outros considerados pertinentes. Para além disso, foram obtidas informações através de fontes secundárias acerca da empresa, suas características e sua área de atuação, tais como estudos realizados por consultorias externas ou empresas parceiras de anos anteriores, consultas ao website e materiais internos (Manual de Acolhimento, Relatório de Sustentabilidade), como forma de melhor perceber a cultura organizacional, as políticas e práticas de recursos humanos e desenhar a estrutura de efetivo pessoal em relação ao que foi necessário para o bom andamento deste estudo. Entende-se por pesquisa bibliográfica a pesquisa normativamente desenvolvida por material que já está realizado, e pode ser constituído por livros, artigos científicos, dissertações, de entre outros, os quais permitem que o pesquisador possa dali obter ideias ou conceitos sobre os assuntos que está a investigar. Gil (2007) considera que o fato de facilitar ao investigador cobrir uma série de fenómenos mais abrangentes do que poderia ser encontrado em uma pesquisa direta, é a principal vantagem da pesquisa bibliográfica. Por outro lado, a pesquisa documental, que em muito é semelhante à pesquisa bibliográfica, difere desta pela natureza de suas fontes. No caso em concreto, as fontes são materiais e conteúdos de natureza interna e institucional da Cachapuz, obtidas através da gerência de empresa e, portanto, fidedigna e confiável para a sua utilização neste enquadramento teórico. 4.4 DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE RECOLHA DE DADOS O instrumento de recolha das informações foi a entrevista realizada a 75% dos colaboradores da geração Y, ou seja, convidamos os 100% dos colaboradores entretanto 75% aceitaram colaborar. O guião da entrevista está orientado para três grandes temas, quais sejam a atração, a retenção e a geração Y. Dessa forma, para cada objetivo a entrevistadora delineia algumas questões elencadas em sequência, para a obtenção das opiniões individuais acerca dos temas. 43 As entrevistas tiveram uma duração média de 32 minutos, tendo a entrevista mais curta 25 minutos e a mais longa 48 minutos, e, antes de iniciar a entrevista propriamente dita, foi explicado aos entrevistados o tema do projeto, as condições de confidencialidade e aninimato e explicados alguns conceitos, como o que são políticas e práticas de recursos humanos e o que é a geração Y. Além disso, cada entrevistado assinou um Termo de Consentimento, conforme modelo que se encontra no apêndice. O guião de entrevista foi elaborado com base na revisão de literatura apresentada neste projeto, e foi desenvolvido em quatro partes. Na primeira parte pretendeu-se fazer a caracterização e qualificação da pessoa entrevistada, através de perguntas para obtenção de dados pessoais e aspetos sociodemográficos (nacionalidade, idade, estado civil, parentalidade, cargo e habilitações literárias). Na segunda parte foram agrupadas as perguntas relacionadas à perceção do entrevistado sobre o tema da captação, com perguntas sobre o que atrai o entrevistado a trabalhar em uma empresa, o que valoriza na política de recursos humanos de uma empresa, como se deu o recrutamento para a atual empresa e quais os motivos que o levaram a decidir pelo projeto. Na parte seguinte, perguntas relacionadas à retenção, para verificar a intenção de permanência na empresa no curto e no longo prazo e destacar quais os fatores que contribuem para esta decisão de permanência, além de avaliar o que consideram que a empresa faz para reter as pessoas e qual a importância de algumas variáveis em sua decisão de permanência. Na quarta e última parte, questões relacionadas especificamente à geração Y, os desafios que as diferentes gerações impõem à gestão de recursos humanos, o que a geração Y valoriza e formas de retenção desta geração. Como já mencionado, o guião de entrevista foi submetido a um teste piloto, realizado a um colaborador da empresa pertencente à geração Y, o qual foi retirado da amostra válida. Este teste piloto teve por objetivo analisar se as perguntas eram de fácil entendimento, se os entrevistados percebiam o intuito da pergunta, bem como avaliar o tempo de resposta e alguma possível dificuldade em responder às questões propostas. Ou seja, o pré-teste é aplicado a uma amostra reduzida, para assegurar a qualidade das questões, a razoabilidade da ordem destas perguntas e saber se as respostas correspodem ao que é pretendido (Pardal 44 & Lopes, 2011). Depois de realizado o teste piloto, ou pré-teste, algumas perguntas foram reformuladas com alterações de algumas expressões mais técnicas por outras de mais fácil perceção por todos e acrescentadas algumas informações que facilitasse ao entrevistado conhecer o objetivo da pergunta. Vale ressaltar que algumas das entrevistas tiveram de ser realizadas remotamente pelo Microsoft Teams devido ao agravamento da situação de pandemia da Covid-19 a partir do início do mês de outubro/2020, o que resultou em muitos colaboradores estarem em teletrabalho ou sentirem-se mais confortáveis em realizar a entrevista de forma não presencial. Após a transcrição de todas as entrevistas, foi realizada a análise de conteúdo. Entende-se por análise de conteúdo "um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/receção (variáveis inferidas) destas mensagens” (Bardin, 2009, p. 44). Esta técnica supõe a análise do que está escrito no texto para permitir retirar algumas inferências, através da análise qualitativa com a presença ou não de certos elementos caracterizadores no texto transcrito. Posteriormente foram retirados excertos de texto para ilustrar a análise dos resultados, que serão apresentados na área reservada à análise e discussão. 4.5 PARTICIPANTES DO ESTUDO E PROCEDIMENTOS Este estudo teve como universo os colaboradores da geração Y pertencentes à empresa Cachapuz. Assim, todos os 16 colaboradores da geração Y foram convidados a participar por meio de entrevista, bem como os 6 ex-colaboradores que se desligaram da empresa por iniciativa própria entre os anos de 2019 e 2020. O universo, então, foi a totalidade dos colaboradores da geração Y, independentemente do departamento onde realizam suas atividades, ou ainda independente de posicionamento hierárquico, e os excolaboradores que se enquadrem na geração Y, desde que tenham saído da Cachapuz por iniciativa própria. A análise do estudo foi feita, assim, com a totalidade das respostas obtidas 45 nas entrevistas e com o consentimento expresso de todos os participantes por meio de um documento assinado. Entretanto convém destacar que os ex-colaboradores não aceitaram participar do estudo ou porque a saída da empresa não ocorreu de forma amigável ou por acharem que não é oportuno falar de algo que já faz parte do passado. Por questões de garantia do anonimato e confidencialidade das informações dos entrevistados, para cada entrevistado foi atribuída a letra “E” (de entrevistado) e um numeral, por ordem cronológica de realização das entrevistas. Ou seja, os entrevistados foram aqui designados como “E1”, “E2” … “E12”. 46 5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 5 Neste captítulo apresentamos os dados levantados no estudo realizado na empresa Cachapuz, à luz da literatura. Todos os dados foram categorizados de acordo com os temas suscitados, e sua análise efetuada com ajuda de software de análise de dados. 5.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS Os dados para análise neste projeto foram recolhidos com recurso a entrevistas realizadas aos colaboradores da geração Y, após validação do guião de entrevista pelo préteste a um colaborador ativo em 17/09/2020. Desta forma, foi possível recolher a opinião e perspetiva de vários colaboradores da geração Y no contexto escolhido. A realização das entrevistas ocorreu entre os meses de outubro de 2020 a janeiro de 2021 e foram realizadas de forma presencial após o horário de trabalho ou no intervalo do almoço, e de forma remota, em horário pós-laboral. Optou-se pela realização de entrevistas, uma vez que existe um caráter subjetivo na utilização deste recurso (Cardoso, 2016), o qual é potencializado pelo fato de as pessoas possuírem mais abertura para falar o que pensam, e deixar aqui alguma margem de interpretação e condução das perguntas de acordo com o que é falado. A análise de conteúdo do material recolhido foi efetuada com recurso a software de análise de dados qualitativos (Atlas Ti 9), para ganhar celeridade e fiabilidade nas análises. Em outras palavras, permite medir a frequência, a ordem ou a intensidade de determinadas palavras, de certas frases ou expressões ou de determinados factos e acontecimentos (Fortin, 2009). Para além de descrever situações, a análise de conteúdo pretende interpretar o sentido daquilo que foi dito pelo entrevistado (Guerra, 2006). Neste sentido, através do suporte do software Atlas Ti 9, a análise de conteúdo foi realizada de forma a codificar os dados e trabalhá-los no sentido de relacionar o que foi dito nas entrevistas com o problema em questão. Após a realização das entrevistas, procedemos à transcrição integral do conteúdo gravado em áudio ou vídeo, para o formato digital escrito. Com uso da ferramenta Atlas Ti, 53 5.3.1.1 Desafios Muitos dos colaboradores entrevistados referiram que sentem-se atraídos por alguma empresa quando vislumbram a possibilidade de desafios. Isto coaduna com o que diz a literatura, como já referido anteriormente no autor Lombardia et al.( 2008), que afirma que esta geração Y busca muito mais oportunidades de desafios. Ou seja, as respostas confirmam o que estudos anteriores afiramaram sobre os millennials. Alguns colaboradores entrevistados afirmaram que procuram empresas que sejam dinâmicas, conforme os excertos abaixo apresentados: “A inovação, os desafios, se houver desafios... não gosto de empresas monótonas, pra assim dizer... “(E1) “O que me atrai é conhecimento, aprendizagem, desenvolvimento… “(E3) Conforme podemos confirmar na literatura através da autora Pereira (2020), que afirma que a geração Y gosta de ambientes dinâmico, aqui verificamos que os participantes tem a esta mentalidade, que valorizam o fato de uma empresa ser muito mais dinâmica, inquieta, ativa. Isto justifica alguns participantes referirem que o dinamismo é um dos fatores de atração deles para trabalhar nas organizações. Para além do dinamismo, identificamos que o tipo de projeto que é oferecido pela empresa pode ser um relecante fator de atração. Grande parte dos entrevistados referiu que um projeto interessante ou desafiante é uma componente relevante em sua decisão para ingressar em uma organização. “A possibilidade de desenvolver um trabalho interessante e desafiante, que acrescente valor tanto para a empresa como para mim.” (E8) 54 “…me atrai a empresa ter um projeto diferente e ambicioso”. (E3) “Sinto-me atraído pelo tipo de projeto que a empresa faz. Decidi entrar na Cachapuz pelo tipo de desafios que os projetos proporcionam”. (E4) Para além de um colaborador que referiu a inovação juntamente com o dinamismo, um outro particiante informou que o fato de a empresa ter inovação contribui para a sua decisão de atração e até de retenção na empresa. Consideramos, então, que as empresas inovadoras podem contribuir para atrair os millennials e encontramos respaldo no que diz Meister e Willyerd (2010) quando apresentam algumas forças que poderão afetar as empresas enquanto empregadoras, sendo algumas delas: a economia do conhecimento, que exige cada vez competências mais específicas; um ambiente de trabalho digitalizado; a banalização das tecnologias móveis, ao ter em conta que em alguns países há mais dispositivos do que cidadãos e a cultura da conectividade, não apenas nas gerações mais novas como nas anteriores. Ou seja, o resultado deste estudo corrobora com o que diz a literatura sobre o fato da inovação atrair jovens empregados. O pensamento de Perrone et al (2012) reforça as respostas encontradas neste estudo, quando afirma que os millennials buscam trabalhos com interatividade, dinamismo e inovação no seu local de trabalho. …nunca se sabe por que é aquela questão de ter inovação ou não. Se ficar um trabalho monótono… e também é o que eu digo eu também não sei como vou estar daqui a 5 anos” (E1) …porque é um desafio, era a minha primeira experiência de trabalho e é sempre um desafio. E também porque a Cachapuz está sempre a inovar”. (E1) 55 5.3.1.2 Bom Ambiente Em relação ao ambiente de trabalho, ou seja, se a empresa possui ou não um bom ambiente, onde as pessoas sentem-se bem e motivadas para o trabalho e relacionam-se de forma positiva, percebemos, mediante as respostas dos participantes, que este é um importante fator de atração, uma vez que alguns colaboradores (3) referiram que um bom ambiente é atrativo para trabalharem em determinada organização. Esta descoberta acaba por estar de acordo com a literuatura, por exemplo no que diz Perrone et al (2012) quando afirma que os millennials buscam um ambiente menos enrijecido, com mais oportunidades de interação entre os colaborados; São dirigidos para o trabalho em equipa e na igualdade entre todos os colegas, e obrigam as empresas a refletir na forma como atraem e retem seus colaboradores. “A empresa já tem uma reputação criada, a informação que me deram é que respeitavam os funcionários acima de tudo e depois acabei por ficar agradado.” (E5) “Gosto de empresas que tenham principalmente o bom ambiente entre colegas e a boa disposição da equipa.” (E1) “Me atrai numa empresa a boa relação entre colaboradores.” (E12) “Sou atraído pela proximidade com os colaboradores, o bom ambiente de trabalho, o relacionamento interpessoal.” (E10) Um dos entrevistados revelou um importante contributo em relação à valorização do profissional no ambiente de trabalho, deixando, aqui, também um indicativo de que este pode ser um fator de atração dos profissionais por parte das instituições. Para estes novos ativos são relevantes palavras de incentivo, que consiguam trazer sentimentos de conforto e confiança em si mesmos, opinando sem receio de serem criticados (Brack e Kelly, 2012). 56 “Os colaboradores devem-se sentir reconhecidos e valorizados, a maior razão de um colaborador sair de uma empresa é o facto do trabalho dele nunca ter tido um feedback, uma palavra.” (E2) 5.3.1.3 Políticas de RH Identificamos, nas políticas de recursos humanos, alguns fatores de atração e captação dos millennials para as empresas. A maioria dos entrevistados referiu pelo menos uma política ou prática de recursos humanos como motivo de atração a uma organização. Não identificamos, entretanto, a componente de Salários e benefícios como fator de atração, mas sim de retenção, no qual falaremos mais à frente. Um ou outro entrevistado referiu a formação e/ou a integração como componentes que valorizam e que os atraem para aceitar um projeto em uma empresa. As condições de trabalho também foram fatores citados como relevante na hora de decidir onde trabalhar. “Gosto de ver que a empresa oferece formação contínua.” (E12) “Valorizo muito a formação e a integração, como foi feito comigo no programa de tutoria, ter alguém a orientar.”(E1) “Que se preocupem com a condições de trabalho dos trabalhadores.” (E4) “as condições que propõe, o tratamento que dão aos funcionários, a forma como gerem a relação de trabalho, ou seja: é importante os recursos humanos e funcionários haver uma comunicação constante e não haver ali uma barreira entre os dois porque depois acaba por causar uma divisão….” (E5) 57 5.3.1.4 Imagem da empresa Alguns entrevistados citaram que a imagem que a imagem que possuem da empresa junto ao mercado, ou seja, a sua marca e as boas referências que possuem de pessoas que trabalham ou trabalharam na organização, também são fatores que contribuem para a que decidam por ingressar em uma organização. Dos 12 colaboradores, 3 referiram que as referências de determinada empresa contam para a decisão de candidatarem-se àquela organização. A literatura considera que esta imagem ou referencial que se tem da empresa é a atratividade organizacional. A atratividade organizacional consiste na imagem da organização, enquanto entidade empregadora, e a mensagem que os colaboradores ou colaboradores em potencial pensam e falam sobre ela (Silva, 2014). “Por outro lado, a partilha da ambição, que pessoalmente me atraiu numa empresa centenária como a cachapuz que busca constantemente a evolução e o desenvolvimento.” (E11) “Um vizinho também que trabalhou cá, sabia mais ou menos o que fazia não que soubesse exatamente o que fazia, mas sabia o que é que era a cachapuz.” (E9) “Decido candidatar-me a uma empresa… o fato de ser uma líder de referência e ser uma empresa conceituada em Braga.” (E8) 5.3.2 Retenção Nesta secção pretendemos mostrar quais os aspetos relevantes para a geração Y, conforme as respostas dos participantes às entrevistas e correlacionando com o que diz a literatura apresentada. Então, aglutinamos os principais fatores de retenção nas subcategorias, que serão em baixo apresentadas. 58 5.3.2.1 Fatores de Retenção Relativamente à questão se a empresa possui políticas e práticas de recursos humanos para reter os colaboradores, grande parte dos colaboradores entrevistados (mais de 30%) respondeu que desconhece se a Cachapuz possui políticas e práticas voltadas para a retenção de colaboradores, sendo que alguns disseram que, se a empresa as possui, não são comunicadas. No quesito retenção, os colaboradores indicaram alguns fatores que consideram importantes para a sua permanência na empresa em que estão. Estes fatores são diversificados, entretanto alguns deles são transversais a um bom número de colaboradores. No decorrer desta duscussão e análise apresentaremos os resultados do estudo, mas também a sua correlação com a literatura. A boa integração no ambiente de trabalho, por exemplo, foi citada por 5 dos 12 colaboradores, o que nos mostra que muitas vezes a decisão de permanecer na empresa passa por esta componente. Ou seja, os entrevistados valorizam um bom ambiente de trabalho, onde sentem-se integrados e com bom relacionamento interpessoal, conforme destacamos abaixo: “Se o colaborador gostar de estar na empresa ele não pensa em sair.” (E5) “Como já referido a equipa de trabalho ajuda muito a que me sinta bem e realizada e que tenha perspetiva de permanência na Cachapuz.” (E11) “Valorizo a forma como sou tratado cá, como veem aquilo que faço, as vezes melhores as vezes piores. termos pessoas que podemos considerar como amigos e termos algum carinho e é isso que nos faz querer vir para cá todos os dias por que estamos cá a trabalhar e conversarmos, falamos de outras coisas, nos damos com toda a gente, mais é isso que nos faz sentir melhor.” (E9) 59 “Penso que os que saíram por iniciativa própria encontraram melhores cargos com melhores salários, mais desafios profissionais ou deixaram de se sentir bem na Cachapuz.” (E8) “O ambiente de trabalho contribue para a minha vontade e permanecer na empresa. porque a questão assim de ter um tutor é mais fácil integrar no grupo, mais fácil conhecer pessoas e como ja foi referido que anteriormente não acontecia isso, havia muitas pessoas assim separadas, acho que sim.” (E1). “O ambiente de trabalho fantástico e a confiança em mim depositada fazem com que eu queira estar cá.” (E3) Em relação à valorização, mais da metade dos entrevistados, ou seja, 7 dos 12, acredita que há um reconhecimento e valorização de seu trabalho de forma positiva, sendo este reconhecimento suficiente e muitas vezes acima da média, se comparado com outras empresas. Entretanto, 2 dos entrevistados informaram não conseguir avaliar ainda se o reconhecimento e a valorização oferecidos pela empresa é bom ou suficiente, pois ainda têm pouco tempo de trabalho na organização e, por isso, ainda não conseguem avaliar. Apesar disso, estes 2 acreditam de deve haver um bom reconhecimento por parte da empresa, conforme o que veem ou escutam, relativamente aos demais colegas de trabalho. Apenas um dos entrevistados afirmaram que o reconhecimento do seu trabalho por parte da empresa é insuficiente. “ É proporcionar um motivo para o funcionário querer ficar cá, querer ser motivado e para ter uma prospeção, saber que agora está a receber isto daqui a x anos pode receber isto, com este vencimento, com este trabalho.” (E5) “Sinto-me bem na Cachapuz e não tenciono mudar o meu posto de trabalho, pois sinto-me profissionalmente realizada e que o meu trabalho é valorizado e necessário, mas pessoalmente o reconhecimento dado ao trabalho 60 que tenho vindo a desenvolver tem sido espetacular. Acho essencial e gratificante para os integrantes da geração Y quando o seu trabalho é valorizado e respeitado.” (E11) “Poder sentir-se como fazendo parte da empresa e perceber que é considerado alguem da empresa. toda gente é reconhecida por aquilo que faz em função do desenvolvimento que cada um tem.” (E9) “Uma palavra por semana não custa e é uma forma do colaborador se motivar e manter um compromisso com a empresa. Sentir que se trabalha com um propósito.” (E2) “Salário e benefícios são muito importantes. Com um bom desempenho e aumento da responsabilidade, não faz sentido manter o mesmo salário nem os mesmos benefícios, uma vez que se vamos acrescentando mais valor à empresa, temos também que acrescentar valor para nós. Tudo tem que ser equilibrado.” (E8) “O que ouço falar do reconhecimento acho que sim, por que a questão do reconhecimento, também poder ser ouvida a voz dos outros é importante.” (E1) “Hoje em dia tenho orgulho da empresa que represento, apesar e monetariamente não ser das melhores, as condições de trabalho e a equipa são fantásticos.” (E3) “Existe alguma valorização e reconhecimento, mas poderia ser melhor.” (E10) Quando falamos sobre a importância da política de compensação e benefícios na decisão de continuar na empresa, as opiniões dos entrevistados são bastante divididas. Se por um lado, mais da metade respondeu que a questão dos salários e benefícios interfere em sua 61 decisão de permanecer ou não na empresa, como forma de valorização do profissional e retribuição pelo seu bom desempenho, por outro lado os restantes entrevistados afirmam que não decidem permanecer na empresa por questões salarias. Afirmam que há outros fatores muito mais relevantes que os fazem continuar na empresa, que não a compensação e benefícios, como é o caso do bom ambiente de trabalho. Transcrevemos alguns excertos que resumem o pensamento dos entrevistados, nos dois pontos de vista. “Uma coisa que valorizo e talvez não sei se se encaixará aqui no caso, é a valorização salarial do funcionário, ou seja: um bom funcionário, na minha opinião, deve ser valorizado e deve ser pago como tal.” (E5) “Salário, as empresas em geral congelam os salários das pessoas e não dão perspetivas de aumentos, quer as pessoas façam muito ou façam pouco.” (E2) “Saem por Salário e progressão na carreira.” (E4) “…com um bom desempenho e aumento da responsabilidade, não faz sentido manter o mesmo salário nem os mesmos benefícios – uma vez que se vamos acrescentando mais valor à empresa, temos também que acrescentar valor para nós – tudo tem que ser equilibrado”. (E8) “Na fase em que me encontro o mais importante será… desenvolver o espectro de conhecimentos para um desenvolvimento mais fundamentado e estruturado, logo este parâmetro (compensação e benefícios) torna-se irrelevante”. (E11) Uma componente que tem um peso bastante relevante para a retenção dos millennials na Cachapuz é a possibilidade de crescimento profissional e oportunidade de carreira. Ou seja, sentir que podem crescer sem necessariamente mudarem de função, mas 62 crescer em termos de responsabilidades e aprendizagem. Neste sentido, metade dos colaboradores citou o crescimento como elemento influenciador em sua decisão de permanecer em uma organização. A ausência de oportunidades de carreira é apontada como um fator que pode resultar na decisão de abandonar a organização. Brack e Kelly (2012) afirmam que os millennials procuram trabalhar num local onde se sintam realizados, integrados numa organização que lhes permita o desenvolvimento contínuo das suas habilidades. “Uma empresa centenária com profissionais fantásticos que certamente me farão aprender e desenvolver muitíssimo quer a nível pessoal quer a nível profissional é que me dá vontade de continuar cá.” (E11) “Deramme uma oportunidade de fazer coisas diferentes, uma oportunidade de ingressar no ensino superior…” (E9) “No meu caso, até agora, o que me faz continuar são os desafios constantes. Do meu ponto de vista, o mais importante é iremos evoluindo tanto ao nível de carreira como ao nível de salário e benefícios por esse mesmo trabalho.” (E8) “Nunca se sabe por que é aquela questão de ter inovação ou não se ficar um trabalho monótono e também é o que eu digo eu também não sei como vou estar daqui a 5 anos ou não.” (E1) “É crescer com a empresa e tornar-me sempre melhor a cada dia.” (E3) Conforme referido, uma das preocupações latentes dos entrevistados, e que ficou evidenciada nas respostas, é relativa à oportundade de carreira. Alguns afirmaram desconhecer a existência de um plano de carreira na Cachapuz, enquanto que quase a 69 “Nesta área as empresas devem fazer um upgrade no que toca às avaliações. A forma de trabalhar mudou, e as empresas tem de aprender a avaliar pelos objetivos cumpridos e não pelo tempo que estão no trabalho/horários.” (E2) “Os mais jovens valorizam a flexibilidade de horário, trabalho remoto.” (E4) “De um modo geral a flexibilidade de horário, com as novas tecnologias a possibilidade de trabalhar X dias por semana em casa. (E10) “Eu acho que a questão da flexibilidade do trabalho é importante, temos 8 horas de trabalho por dia, mais o fato de chegarmos mais tarde, sairmos mais tarde, influencia na nossa vida...” (E1) “Do meu ponto de vista, o mais equilibrado seria a empresa ter um leque de benefícios que podem ser escolhidos pelos colaboradores. Os que tem 20 anos iriam escolher uns, e os que tem 60 provavelmente iriam escolher outros, ao invés de ter x benefícios iguais para todos, partindo do princípio, muitas vezes equivocado, que todos valorizam esses benefícios.” (E8) Em relação à diferença geracional, outro fator que é necessário ter em vista é a boa convivência entre os colaboradores das diferentes gerações. Muitos dos entrevistados citaram esta componente como relevante para a vontade de permanecer em uma organização. “É adaptar-mos o tratamento que nós damos a todos no geral e fazemos uma linha em que tem que haver o equilíbrio para não prejudicar os mais velhos nem prejudicar os mais novos, haver aquele equilíbrio.” (E5) 70 “e isso parece-me essencial, a manutenção e o apelo a boas relações interpessoais entre as gerações.” (E11) “Preservar a harmonia entre o passado e o futuro.” (E12) “Eu acho que são mais dinâmicos, não sei, conseguem se adaptar mais rápido e ser menos céticos, acho eu.” (E1) Para além disso, 2 dos 12 entrevistados referiram de forma explícita que o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida laboral têm relevante impacto em seu percurso profissional. Isto também já estava comprovado na literatura referenciada, e cada vez mais fala-se desta componente entre os mais jovens. “…falta um maior equilibro entre a vida profissional e pessoal.” (E2) “falta de tempo familiar é um dos motivos que os colaboradores deixam a empresa.” (E3) Através da contagem de palavras em toda a análise de conteúdo realizada nas entrevistas, possível com o software Atlas Ti 9, e excluídas as palavras com pouca relevância (como por exemplo ao, a, quando, em, até, etc) tem-se um interessante resultado, visível na tabela 7. Isto reflete muito do que os entrevistados referiram, e o que consideram mais importantes para si que importa-nos observar e estar atento para estas palavras. Palavras como responsabilidade, carreira, interpessoal, salário e oportunidades, que são as 5 palavras com mais frequencia nas entrevistas, refletem um pouco da forma de pensar dos participantes do estudo, que considera, assim como muitos da geração Y, como já visto neste projeto, que o trabalho deve refletir algo com impacto e crescimento. Isto pode ser percebido nas palavras resposnsabilidade e carreira, que nos transmitem a ideia de que estão dispostos a ter mais responsabilidade e que, talvez, a carreira seja um aspeto importante na atração e retenção 71 desta geração nas organizações. Já a palavra interpessoal nos transmite a ideia de relacionamento interpessoal e ambiente de trabalho, enquanto que a palavra salário dá-nos um indicativo de que o salário é sim algo relevante para a geração Y. Se seguirmos a ordem das demais palavras e na sequencia da análise de conteúdo que fizemos, podemos ver que esta lista de palavras faz, sim, todo o sentido para responder à nossa problemática e orientarnos nas sugestões a serem deixadas para a empresa do estudo. Tabela 7: Lista de palavras Fonte: Atlas Ti 9 – documento da autora Palavra Total responsabilidade/s 36 carreira/s 34 interpessoal/ais 31 salário/os 31 oportunidade/s 30 formação/ões 29 interessante/s 27 desafio/s 25 valorizado/s 25 benefícios 24 equilíbrio 24 ambiente 21 relevância/relevante 21 estagnação/estagnar 20 salarial/ais 19 reconhecimento 18 relacionamento 18 desenvolvimento 17 flexibilidade 17 inovação/inovar 17 valorização 17 condições 16 comunicação 15 possibilidade 15 conhecimento 14 desenvolver 14 progressão 14 intensidade 13 reconhecidas 13 remuneração 13 valor 13 conceituada 12 confiança 12 evolução 12 iniciativa 12 valoriza 12 valorizavam 12 desafiante 11 perspetiva 11 referência 11 respeitado 11 tratamento 11 avaliar 10 evoluindo 10 incentivo 10 propósito 10 reputação 10 valorizam 10 valorizo 10 feedback 9 integrar 9 partilha 9 projetos 9 relações 9 salarial 9 crescer 8 72 5.4 RECOMENDAÇÕES PRÁTICAS E SUGESTÕES DE MELHORIA Após a análise dos resultados apresentados, e em seguimento aos objetivos propostos neste estudo, apresentamos as recomendações práticas desenhadas para a empresa Cachapuz, para que contribuam para o aumento da captação e retenção de pessoas da geração Y na organização. Vale a pena referir que todas as recomendações aqui descritas foram apresentadas à gerência da empresa e obtiveram aprovação. Algumas delas, inclusive, já estão em fase de implementação e outras estão em planeamento para os meses seguintes. Ou seja, a Avaliação de Desempenho já existia e foi melhorada com algumas alterações, o Programa de Tutoria e a academia corporativa que não existiam e passaram a existir, e a gestão de carreiras que está prevista ser implementada, fruto das recomendações deste estudo. Também ressaltamos que muitas sugestões têm o potencial de reter, mas também de atrair novos colaboradores. Explicitaremos, portanto, as recomendações apresentadas à empresa, divididas por tópicos, conforme foram apresentadas na revisão de literatura deste estudo. 5.4.1 Carreira como forma de retenção Em relação à oportunidade de crescimento e carreira como uma das possibilidades de retenção, a recomendação que deixamos é ao nível da gestão do desempenho como potenciadora de perspectivas de desenvolvimento e crescimento na empresa. Isto porque acreditamos que uma boa avaliação de desempenho fornece ao colaboradore subsídios para melhor desenvolver as competências nas quais ainda não está com uma avaliação excelente. Através do feedback que a Avaliação de Desempenho permite, o próprio colaborador avaliado pode construir o seu plano de ação para a melhoria das competências, identificando os seus pontos a desenvolver. Isto porque, conforme já referido por Derr (1986), a carreira agora passa a ser muito mais um construto de vida do próprio indivíduo do que algo vinculado à organização. A revisão da Avaliação de Desempenho, com alterações dos atuais critérios para 73 critérios com o foco nas competências, divididas em técnicas e comportamentais. Além disso, para cada critério da avaliação existe uma ponderação a ser aplicada, de acordo com os objetivos e estratégias de cada depertamento em separado. A apresentação da nova avaliação de desempenho aos colaboradores deve ser feita através de formação, na qual cada competência é explicada e demonstrado o que se espera dos colaboradores para que obtenham um crescimento profissional dentro da organização. A Avaliação de desempenho deve ser realizada através de sessões com cada colaborador e gestor, com a participação do departamento de recursos humanos. Segundo Erickson (2015), a realização de sessões periódicas influencia a retenção, uma vez que as stay interviews transmitem a mensagem aos colaboradores de que a empresa se preocupa com o seu futuro na organização. Estas entrevistas/ sessões são personalizadas, permitem a troca de ideias e pretendem identificar o que o colaborador pensa e as suas preocupações com o objetivo de satisfazer as suas necessidades. Assim, cada um pode desenvolver a sua carreira através do acompanhamento do desempenho que é esperado dele pela empresa, através da análise dos resultados da avaliação de desempenho. Ao final de cada sessão entre colaborador, gestor e recursos humanos, a empresa elaborará um plano de ação a ser partilhado entre os participantes das sessões. Este plano contém as atividades/ações que o colaborador deve realizar para melhorar determinada competência, o prazo para cumprimentos e sugestões de como realizá-la, para que, ao longo do próximo período avaliativo, o colaborador desenvolva seu desempenho para ficar acima da meta estabelecida. Com isso, a empresa possui mais uma ferramenta que justifique, objetivamente, aumentos salariais e promoções. Por outro lado, o colaborador, ao saber que a a avaliação de desempenho tem esse importante papel, estrutura a sua carreira de forma a aumentar o seu desempenho naquelas competências que lhe são mais solicitados e esperadas, identificadas na avaliação. Pelas entrevistas realizadas, podemos constatar que a carreira é um fator importante de permanência na organização, e vale destacar que as questões relacionadas com as oportunidades de desenvolvimento já foram discutidas anteriormente, no tema da retenção. Destacamos alguns excertos sobre o assunto: 74 “Os principais fatores que contribuem para que eu fique cá são evolução da carreira, formação, salário e ambiente interpessoal. (E12) “O gosto pelo trabalho que a empresa faz e a possibilidade de fazer cá uma carreira”. (E4) Entretanto, é possível perceber, também através de alguns excertos, que a gestão de carreiras é um tema a ser melhor desenvolvido e estruturado na empresa em estudo, uma vez que alguns participantes referiram a necessidade de existir na organização uma política de carreiras clara e bem definida. “Boa em termos de aquisição de conhecimento. Menos boa em relação à progressão na carreira”. (E4) “Gostava de ter uma gestão de carreiras, ou seja, saber onde posso chegar e em quanto tempo”. (E7) “Acredito que a Cachapuz retém os colaboradores, exceto na gestão de carreiras”. (E6) Os autores Brack e Kelly (2012) afirmam que além da empregabilidade, a geração Y procura trabalhar numa área onde se sintam realizados, contextualizados numa empresa que lhes possibilite o desenvolvimento contínuo das suas competências. Têm necessidade de um trabalho interessante e desafiante, com foco no desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências. Portanto, é através de um conjunto sistêmico de medidas implementadas, tal como a avaliação de desempenho e o plano de ação, que a Cachapuz poderá fazer da carreira uma forma de atração e retenção de colaboradores da geração Y, através de um plano de carreira facilmente percebido pelos colaboradores. Isto porque estes trabalhadores, como já referenciado, apreciam a rápida ascensão na carreira. Com este modelo de justificação de promoções e aumentos salarias baseados também na avaliação de desempenho, a gestão da carreira individual passa a ser muito mais uma responsabilidade e compromisso do 75 colaborador do que da empresa, como já é o novo paradigma da gestão de carreiras hoje. Um excerto que resume bem esta relação da importância da carreira e sua evolução e a retenção de colaboradores da geração Y pode ser encontrado nas palavras do E8: “Ser um trabalho desafiante e que me tem feito crescer. Do meu ponto de vista, o mais importante é sermos reconhecidos pelo nosso trabalho (não faz muito sentido ter uma série de benefícios se não se tem uma boa prestação), e iremos evoluindo tanto ao nível de carreira como ao nível de salário e benefícios por esse mesmo trabalho”. (E8) 5.4.2 Formação como forma de retenção Para este quesito, a nossa recomendação é a elaboração de um Programa de Incentivo à Educação, no qual os colaboradores que atingirem níveis mais elevados do que os que possuíam ao ingressar na Cachapuz, tanto em habilitações académicas quanto em conhecimentos de línguas estrangeiras, recebem um aumento percentual em seus salários, como reconhecimento pela nova formação e como incentivo para a busca por novos conhecimentos. Além disso, sugerimos o fortalecimento da Academia Cachapuz, uma unidade de formação especializada da empresa Cachapuz, criada em 2020, que visa a aprendizagem colaborativa para alinhar o desenvolvimento de competências aos desafios do negócio. É, portanto, uma entidade de formação corporativa, criada com o intuito de facilitar o ensino de competências críticas e transmissão de know-how para os diversos stakeholders da organização. O principal objetivo da Cachapuz Academy é, então, a formação, tanto internamente para os próprios colaboradores, quanto externamente para clientes, fornecedores e parceiros da organização em um segundo momento. Atualmente, a academia só realiza formações aos seus colaboradores. A mais valia que visualizamos para esta academia em relação a outros programas de formação que já existem em entidades formadoras e institutos técnicos/universidade é a possibilidade de ações formativas estrategicamente desenhadas e extremamente focadas nas áreas de negócio em que a 76 Cachapuz detém conhecimento. Para além disso, dada a especificidade do negócio, centros de formação, institutos profissionais e/ou unidades formadores tradicionais não dispõem de conhecimento teórico suficiente e aliado à prática, e prática esta que é pautada pelo rigor e qualidade, conforme os valores da organização. Dessa forma, os colaboradores podem ter acesso fácil e rápido a uma ampla gama de cursos de formação, o que contribui para o desenvolvimento pessoal e estruturação de suas carreiras, fatores vistos como importantes para a geração Y. Se a empresa puder contribuir com esses valores que os novos empregados partilham, com certeza será uma forte opção de escolha para trabalharem e, então, aumentará seu índice de retenção de pessoal. Meinster (2010) diz que de para as organizações conseguirem reter indivíduos da geração Y é preciso ter em conta os seguintes pontos: importância do feedback, as oportunidades de aprendizagem e a abertura para a criação de novas amizades. Além disso, outra recomendação que envolve a academia corporativa é alargar as formações em competências transversais, as chamadas softskills, pois hoje em dia são extremamente valorizadas, principalmente pelas novas gerações, inclusive a geração Y. O excerto abaixo embasa a nossa perspetiva sobre o fortalecimento da Cachapuz Academy como ferramenta de formação contínua: “… a formação e o facto de ser contínua também é bom, ou seja: é bom sabermos que podemos vir trabalhar e todos os dias aprendi alguma coisa nova sobre a indústria em causa. No meu caso eu gosto de contacto com pessoas e aqui o ambiente é um ambiente que no geral é tudo muito simples, as pessoas são muito abordáveis, podemos conversar com qualquer pessoa; os recursos humanos sinto que não há uma barreira, ou seja”.(E5) “…a formação, sim. Se eu tiver num sítio onde não sei muito bem fazer o meu trabalho vou frustrar, se não estou a fazer as coisas bem mais vale procurar outra coisa. É sempre importante saber o que estamos a fazer e 77 aprender a fazer coisas novas. Uma aprendizagem contínua evita a monotonia.” (E5) Apesar de possuir um certo custo de implementação pela aquisição de uma plataforma digital de aprendizagem, estruturação da academia e produção dos primeiros cursos e conteúdos, a longo prazo uma academia corporativa reduz os custos, não somente com a formação, que passa a ser contínua, habitual e de fácil acesso ao colaborador, mas também com a produtividade e retrabalho. Isto porque, quanto mais formação de caráter prático e contínuo, que é o foco maior de uma formação apresentada por uma entidade corporativa, mais desenvolvimento para as pessoas, mais conhecimento e, consequentemente, menos erros na execução de tarefas e aumento do desempenho, produtividade e qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Para além disso, é possível efetuar uma mudança de comportamentos e atitudes, através de formações comportamentais específicas e bem direcionadas às necessidades reais da organização. Outra recomendação nossa é criar um Programa de Aprendizagem Entre Pares. O programa Rede de Aprendizagem entre Pares é baseado no conceito de peer learning adaptado ao contexto empresarial. O conceito, segundo o professor da Universidade de Harvard, Eric Mazur (2015), é baseado na interação na sala de aula ao envolver os alunos numa abordagem de conceitos, privilegiando a partilha e discussão entre eles, com foco nos processos e resultados alcançados por meio de um ambiente colaborativo capaz de influenciar o processo de aprendizagem dos alunos, contribuindo de forma efetiva para o desenvolvimento de habilidades como perguntar, discutir, escutar, fazer e ensinar. Esta não é uma modalidade de formação habitualmente desenvolvida nas empresas, mas sim uma modalidade baseada na Aprendizagem Assistida por Pares – AAP e muito aplicada na educação. A AAP ou peer instruction é um método de ensino-aprendizagem no domínio da educação e pode ter sua adaptação ao contexto empresarial, uma vez que a interação entre pares facilita a criação de redes de aprendizagem profissional, uma vez que 78 emula bem a aprendizagem colaborativa (Rhodes, Stokes & Hampton, 2004). A Aprendizagem Assistida por Pares é o uso de estratégias de ensino e aprendizagem nas quais os estudantes aprendem entre eles e também com outros sem a intervenção imediata de um professor, desenvolvida pelo Mazur (2015). Segundo o professor, os benefícios esperados com esta recomendação passam por acelerar o processo de aprendizagem prática, facilitar a interação entre os participantes por não existir níveis hierárquicos, com maior abertura para diálogo, por considerar o ambiente de aprendizagem e não o ambiente empresarial, diminuir o receio de errar ou ser corrigido por um superior hierárquica e favorecer o desenvolvimento cognitivo através do ensino e partilha de conteúdos. Assim, a sugestão é formar pares de colaboradores de todas as áreas da empresa para participarem do programa, com duração de 3 meses e reuniões quinzenais. O Programa consiste em apresentar a cada par um tema a ser desenvolvido durante o período proposto e apresentado no encerramento do programa, através da geração de ideias, com eleição de uma para o respetivo projeto de implementação. O desenvolvimento do tema consiste em realizar pesquisas bibliográficas, pesquisa de mercado, apontamentos e estudos de benchmarking em outras empresas, em conjunto com o par, para a troca de observações e registos, e depois sugeridas ideias, para posterior eleição de uma para a implementação na empresa (novos produtos, novos serviços, melhorias de processo). A meio do programa, os pares deverão realizar um ponto de situação com os demais pares, para uma partilha de ideias mais globalizada e multidisciplinar, onde todos poderão opinar nos demais temas dos outros pares. As reuniões de ponto de situação poderão ser acompanhadas por algum diretor/responsável de área da empresa, que irá dar diretrizes e opiniões acerca dos temas levantados, para que os pares possam direcionar a aprendizagem com o apoio de alguém mais experiente. Ao final do programa, cada par deverá apresentar o resultado do trabalho desenvolvido, com a lista de ideias sugeridas para a implementação. Os excertos das entrevistas que se seguem sublinham o papel de relevo atribuído pelos entrevistados à formação. 85 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Este projeto teve início com a apresentação de um sumário executivo, com uma breve síntese do que é pretendido neste estudo. De seguida, introduzimos o tema e a sua justificação, no capítulo 2. Após ler diferentes autores sobre o tema, esta autora acredita que os resultados obtidos corroboram com as principais ideias já estudadas, de que a geração Y é diferenciada das gerações anteriores e têm objetivos de vida distintos das gerações anteriores. O ponto de vista que possuem sobre determinado assunto, no que acreditam ou o que esperam de futuro são alguns dos temas que apresentam alguma divergência, conforme verificamos entre os entrevistados. Tudo isto está sintetizado no capítulo 3. No capítulo 4 foi apresentada a metodologia utilizada e o porquê da sua escolha. Toda a apresentação da empresa está registada no capítulo 5, onde podem-se verificar a estrutura da empresa, bem como as principais políticas e práticas de recursos humanos aplicadas, de uma forma geral. Esta descrição da empresa, juntamente com as tabelas que nos trazem dados concretos sobre a organização em estudo, foram imprescindíveis para que pudéssemos perceber a dinâmica da empresa e esrtuturar o guião de entrevista para posteriormente analisar os resultados obtidos. O estudo foi realizado com o objeto de dar recomendações de como atrair e reter colaboradores da geração Y na empresa centenária estudada. Especificamente, os objetivos foram assim definidos: - Avaliar as formas de captação e retenção de pessoal, principalmente da geração Y; - Analisar o que distingue, em termos de preferências e valores, a geração Y das demais gerações na empresa; - Sugerir recomendações que melhorem a captação e retenção de pessoas da geração Y na empresa. 86 Os principais resultados obtidos neste estudo foram favoráveis em relação aos objetivospropostos. Este estudo conseguiu avaliar as formas de captação e retenção de pessoal da geração Y na empresa centenária em questão, através das respostas dos participantes às perguntas propostas, após uma revisão da literatura. Também conseguiu-se perceber, não com a profundidade desejada, quais as preferências e valores da geração Y e, assim, verificar que podem ser diferentes dos demais colaboradores pertencentes a outras gerações. Também consideramos que o objetivo de recomendar melhorias no processo de atração e retenção destes colaboradores no contexto estudado foi atingido, porém pode ser otimizado futuramente, se, para além da geração Y, forem estudadas as demais gerações na empresa. 87 7 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA INVESTIGAÇÕES FUTURAS A revisão de literatura correspondeu às expetativas em parte, uma vez que, por se tratar de um projeto com enfoque mais prático, pretendeu-se apenas contextualizar o assunto abordado. Entretanto, uma revisão de literatura mais exaustiva e mais baseada nos últimos artigos publicados sobre o assunto talvez fosse um contributo mais interessante para a investigação. Mas, mais uma vez referimos, o objetivo deste projeto é mais voltado para a parte prática e para a análise do tema em uma determinada empresa. No capítulo 4 foi apresentada a metodologia utilizada, a qual consideramos que não foi suficiente pois a amostra não correspondeu à totalidade do universo, e por isso não foi alcançada a saturação das respostas às questões por meio das entrevistas. Talvez com a aplicação de outra metodologia complementar, como a aplicação de questionários aos demais colaboradores das demais gerações na empresa ou mesmo a observação aos colaboradores pertencentes à geração Y para tentar perceber posturas e colocações em diferentes ambientes, ou seja, em conversas informais, em reuniões de equipas, os objetivos em relação à metodologia seriam atingidos. Procuramos não apenas analisar os dados obtidos com a metodologia aplicada, mas também analisar tudo o que foi encontrado, com base em trechos de entrevistas para apresentar a opinião dos próprios empregados da geração Y da empresa em questão. Depois analisou-se qualitativamente as variáveis, sob a optica dos entrevistados, para que pudéssemos, então, sugerir opções de melhoria e práticas de recursos humanos com o objetivo de atrair e reter pessoas da geração Y para a empresa Cachapuz. Um ponto importante observado neste projeto foi que, apesar de todos os entrevistados pertencerem à mesma geração, as opiniões são muito individualizadas, ou seja, cada indivíduo pensa de uma forma que acaba por complementar outros, mas algumas vezes possuem pontos de vistas levantados apenas por uma única pessoa. Isto nos levou à descoberta de outros problemas que devem ser estudados pois atuam como fatores da perceção das pessoas acerca do tema, como por exemplo o background das pessoas, a opinião 88 da família, as experiências de mobilidade internacional e vários outros fatores. Acreditamos, e isto pode ser um problema a ser estudado mais à frente, que não é apenas a faixa etária de uma pessoa que determina a sua maneira de pensar. Por mais que fazer parte desta ou daquela geração influencie a forma de ver o mundo, não é o único fator determinante para a tomada de decisão de querer participar de determinada organização (atração) ou nela permanecer (retenção). Ou seja, é necessário também estudar outras variáveis para além da geracional, se quisermos perceber o impacto da geração Y no mundo empresarial. Como limitações de estudo, identificamos a falta de oportunidade temporal, nesta investigação científica, para medir os resultados a médio e longo prazo das recomendações apresentadas à empresa para a melhoria da captação e retenção de pessoal qualificado da geração Y. Uma vez que existe um prazo para início e fim da investigação, a autora sentiu-se limitada, em relação ao tempo, quanto à perceção dos resultados concretos das recomendações práticas que foram sugeridas e implementadas na organização, desde perceber se as ideiais seriam implementadas e, se implementadas, quais os resultados objetivos e subjetivos as recomendações trariam. Para além disso, o fato de a empresa possuir um número razoavelmente reduzido de colaboradores e nem todos terem sido entrevistados pode ser considerado uma limitação do estudo. Com efeito, caso o número de participantes fosse maior, maior seria a probabilidade de análise do contexto empresarial de forma mais completa e abrangente. Outro constrangimento decorre de, após iniciado o projeto, no ano de 2020 se ter assistido a uma crise pandêmica devido à doença Covid-19, o que trouxe impactos menos positivos à investigação, quais sejam: as pessoas, por medo, receio ou desconhecimento, começaram a recusar a participação em entrevistas presenciais. Ao optarmos pela entrevista remota, através da plataforma Microsoft Teams, e pelo fato de as entrevistas serem gravadas para a futura transcrição, alguns elegíveis à entrevista recusaram-se a participar, por entender que a confidencialidade e o anonimato poderiam ser quebrados em virtude de as entrevistas estarem na internet, na rede da empresa. Outra situação que pode ser considerada como limitação a este estudo, envolve também a questão pandémica. Muitos dos colaboradores 89 não aceitaram participar do projeto, pois alegavam que estavam com um volume de trabalho ainda maior do que antes devido às medidas restritivas impostas pelo governo. Alguns elegíveis tinham que conciliar a vida profissional em teletrabalho, com a vida escolar em aulas online, as necessidades da casa e da família e a pressão psicológica que assombrou-nos a todos por muito tempo. O medo, o acesso em excesso a informações sobre o vírus, o perigo do contágio e a adaptação à nova realidade colocaram muitas pessoas em conflitos internos, e talvez esta seja uma das razões pelas quais alguns se recusaram a participar neste estudo, uma vez que talvez não estivessem bem consigo mesmo e sem tempo para dispender em temas que não se fosse obirgatórios, mas apenas solicitados. Outra limitação identificada neste estudo foi o fato de a autora ser colaboradora da empresa em questão. Se por um lado facilitou no alcance mais rápido das informações que serviram de base para este projto, por outro dificultou pelo fato das pessoas entrevistadas confundirem o papel de investigadora com o papel de colaboradora. Por mais que isto fosse explicado antes das entrevistas, muitas informações talvez não foram ditas como seriam a uma pessoa totalmente desvinculada da empresa. Isto torna-se ainda mais acentuado devido à área de recursos humanos, pois as pessoas temem que as informações ditas possam ser utilizadas para outro fim e, assim, sofrerem alguma forma de retaliação ou represália por ter exposto seus pontos de vista sobre as políticas de recursos humanos atual. Isto porque percebemos que há muito mais aspetos positivos ressaltados do que negativos. Consideramos ainda que as entrevistas realizadas foram bastante curtas, se analisadas a quantidade de perguntas e a complexidade do tema. Entretanto acreditamos que este fator talvez se deva à pouca experiência da entrevistadora em conduzir as entrevistas, principalmente as entrevistas iniciais, que foram as de menor duração. No decorrer do processo, entrevista, as habilidades de perceber nas entrelinhas o que as pessoas estão a responder e colocar novas questões foi aparecendo. Contudo, consideramos que este ponto foi uma limitação ao melhor desenvolvimento do estudo e que pode ser otimizado em estudos futuros. 90 Em relação às recomendações futuras, consideramos que deve haver um estudo mais abrangente e exaustivo, para perceber se a realidade atualmente vivenciada na empresa Cachapuz assemelha-se à realidade de outras empresas do mesmo ramo de atividade ou da mesma região onde está situada, ou até mesmo realizar uma análise comparativa em épocas diferentes e anteriores, se for possível através do levantamento de informações, tendo em vista ser uma empresa centenária. Ou seja, recomendamos um estudo comparativo envolvendo outras empresas, talvez por localização geográfica, ou por dimensão das empresas, ou pelo volume de negócios, para analisar de forma mais completxa e rica em dados, a abordagem efetuada e os seus resultados. Além disso, recomendamos um estudo comparativo a ser realizado na mesma empresa, porém em época distinta ou a incluir outras gerações, para além da geração Y objeto deste estudo. Um estudo que englobe todas as gerações e a perceção de todas acerca do mesmo tema, a captação e a retenção de pessoas, talvez traria resultados mais enriquecedores para o mercado de trabalho e o contexto empresarial, além do contributo para a investigação. 91 8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Albuquerque, L. G., & Cordeiro, H. T. D. (2013). Perfis de carreira da geração Y. Encontro da Anpad, 37. Rio de Janeiro. Alsop, R. (2008). The trophy kids grow up: how the millennial generation is shaking up the workplace. San Francisco: JosseyBass Andrade, C. 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Como é que avalia a valorização e o reconhecimento que a empresa revela pelos seus colaboradores? Suficiente, reduzida, acima do mercado… 102 6. De que forma a Cachapuz procura reter os colaboradores (políticas e práticas de GRH)? Como avalia as práticas de Gestão de Recursos Humanos na retenção dos colaboradores? O que acha que falta fazer ou poderia ser feito de forma diferente? 7. De que forma as políticas e práticas abaixo interfere mem sua decisão de permanecer na empresa: - Formação; - Gestão de Carreiras; - Compensação e benefícios. 8. Na sua opinião que motivos levam os colaboradores a deixar a empresa por iniciativa própria? 9. Como avalia o número de saídas da Cachapuz por iniciativa própria? Número elevado, baixo, equiparado a outras empresas? Geração Y 1. Que desafios colocam as diferentes gerações à Gestão de Recursos Humanos? 2. Considera que as práticas de RH devem ser diversificadas e ajustadas às gerações (faixas etárias)? De que forma? Pode exemplificar? 3. O que acha que a geração Y valoriza em uma empresa que as gerações anteriores não valorizam com a mesma intensidade? 4. Em que medida a empresa se esforça para reter os seus colaboradores das gerações mais jovens? De que forma procura reter? Que condições oferece? 103 Pretende acrescentar alguma informação que considere relevante para a investigação ou esclarecer alguma dúvida? Agradeço a sua disponibilidade e o seu contributo para este projeto. Obrigada. Apêndice 2 Consentimento para a Entrevista sobre a captação e retenção de geração Y Data: ____/____/____ Esta entrevista é realizada no âmbito do projeto de mestrado em gestão de recursos humanos, da Universidade do Minho e tem como finalidade perceber a captação e retenção de pessoas da geração Y para oferecer recomendações de melhoria. Pode escolher se deseja, ou não, participar nesta entrevista e pode decidir interromper a qualquer momento. Apesar do uso de dispositivos de gravação, as respostas serão anónimas e não serão mencionadas na íntegra no estudo. Não existem respostas certas ou erradas, contudo gostaria de ouvir o seu ponto de vista. Para uma maior validação das respostas desejo que seja o mais honesto possível. Assinatura do entrevistado: _____________________ Assinatura do entrevistador: ____________________ De seguida irei colocar um conjunto de questões onde pretendo abordar os objetivos da investigação. As respostas a estas questões devem considerar e refletir de forma real as práticas utilizadas na empresa.