Estudo do efeito da monitorização de indicadores e implementação de 5S na melhoria da produtividade

João Miguel de Vasconcelos Soares Estudo do efeito da monitorização de indicadores e implementação de 5S na melhoria da produtividade agosto de 2021 Estudo do efeito da monitorização de indicadores e implementação de 5S na melhoria da produtividade UMinho | 2021 Jo ã o Miguel de Vasconcelos Soares agosto de 2021 João Miguel de Vasconcelos Soares Estudo do efeito da monitorização de indicadores e implementação de 5S na melhoria da produtividade Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professor Doutor José Dinis Araújo Carvalho ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho NOTA: A licença pode ser diferente! Ver despacho! Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A realização desta dissertação traduz o culminar de uma etapa marcante do meu percurso académico e pessoal e, por esse motivo, gostaria de expressar o meu sincero agradecimento a todos aqueles que, direta ou indiretamente, contribuíram para a sua realização. Ao meu orientador académico, Professor Doutor José Dinis Araújo Carvalho, pela enorme disponibilidade que demonstrou para me acompanhar ao longo de todo este projeto e pelos conselhos e sabedoria com que me orientou. Agradeço verdadeiramente o seu esforço e dedicação. Gostaria igualmente de agradecer à empresa BA Glass Portugal S.A, na pessoa do Engenheiro Rui Matos, pela confiança em mim depositada para o desenvolvimento deste projeto e por me dar a oportunidade de colaborar e aprender durante este período, numa empresa desta dimensão, uma referência a nível europeu e mundial na produção de embalagens de vidro. Ao meu orientador na empresa, o Engenheiro Hélder Sanches, que durante este intervalo temporal, foi muito mais que um mero orientador e se tornou num verdadeiro amigo. A ele agradeço o facto de ter feito tudo ao seu alcance para me proporcionar um estágio repleto de desafios e oportunidades que fizeram de mim um jovem melhor preparado para ingressar no mercado de trabalho. Todos os conselhos que me deu e a forma como me integrou no seio da empresa representam um valor incalculável para mim. A todos os profissionais da empresa que comigo privaram durante esta etapa o meu muito obrigado, foi sem dúvida também devido a eles que o processo de adaptação foi tão rápido. Aos meus pais, pelo apoio e carinho incondicionais demonstrados nos bons e nos maus momentos. Por me terem proporcionado as condições para que conseguisse atingir os meus sonhos. Ao meu irmão, que, sempre longe esteve perto e que ao longo desta longa etapa representou para mim um exemplo a seguir e uma inspiração. E sobretudo, aos meus familiares que já partiram, a eles também lhes dedico esta conquista e sei que estejam onde estiverem, estão orgulhosos do meu percurso. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Estudo do efeito da monitorização de indicadores e implementação de 5S na melhoria da produtividade Este projeto de dissertação surge no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, tendo sido desenvolvido na empresa BA Glass Portugal, S.A, um fornecedor de referência das principais indústrias de alimentação e bebidas, destacando-se pela elevada qualidade dos seus produtos e pela capacidade de encontrar soluções inovadoras e flexíveis. O projeto foi levado a cabo na unidade fabril de Avintes, onde se situa a sede da empresa. O objetivo do projeto passou pela construção e desenvolvimento de uma ferramenta simples e de fácil acesso que permitisse monitorizar os indicadores de todas as máquinas pertencentes às 10 linhas produtivas numa vertente de análise que, permitisse ao utilizador tirar conclusões quase instantâneas relativamente ao desempenho produtivo. Todos os dados pertinentes foram importados da base de dados local para o Microsoft Excel e foi feito o tratamento dos mesmos através da criação de querys de forma a calcular os KPIs, assim como efetuar a monitorização dos mesmos. Paralelamente, teve lugar a implementação de 5S num dos três fornos da fábrica que visava a mudança de hábitos dos trabalhadores, a melhoria do ambiente de trabalho, o aumento do desempenho dos colaboradores e, consequentemente, da organização. Este projeto incidiu mais concretamente em sete zonas pertencentes ao forno cinco (AV5) e teve a duração de sensivelmente seis meses. Numa primeira fase, foram realizadas auditorias iniciais a cada uma das zonas, bem como a observação das atividades que nelas se realizam para identificação de desperdícios, assim como estratégias para os minimizar. Ambos os projetos causaram um impacto bastante positivo na empresa. Relativamente ao dashboard, o mesmo, é utilizado ao nível das reuniões de seguimento diário de cada um dos três fornos da unidade fabril e quanto à implementação de 5S, a mesma contribuiu, para a diminuição de diversos tipos de desperdícios, contribuindo para o bom desempenho da fábrica de Avintes ao longo de todo o projeto. PALAVRAS-CHAVE Dashboard, Lean, KPIs, 5S vi ABSTRACT Study of the effect of monitoring indicators and implementing 5S on improving productivity This dissertation project comes within the scope of the Integrated Master’s in Engineering and Industrial Management at the University of Minho, having been developed at the company BA Glass Portugal, SA, a reference supplier of the main food and beverage industries, standing out for the high quality of its products and the ability to find innovative and flexible solutions. The project was carried out at the Avintes plant, where the company's headquarters are located. The objective of the project was the construction and development of a simple and easily accessible tool that would allow the monitoring of the indicators of all machines belonging to the 10 production lines, in an analysis aspect that would allow the user to draw almost instantaneous conclusions regarding the productive performance. All relevant data has been imported from the local database into Microsoft Excel and processed through the creation of querys in order to calculate the KPIs, as well as monitor them. At the same time, a 5S project was implemented in one of the three furnaces of the factory, aimed at changing the habits of workers, improving the work environment, increasing the performance of employees and, consequently, of the organization. This project focused more specifically on seven zones belonging to furnace AV5 and lasted approximately six months. In a first phase, initial audits were carried out in each of the zones, as well as the observation of the activities carried out in them to identify waste, as well as strategies to minimize it. Both projects had a very positive impact on the company. Regarding the dashboard, it is used at the level of the daily follow-up meetings of each of the three furnaces of the plant and as for the project regarding the implementation of 5S, it contributed to the reduction of several types of waste, contributing to the good performance of the Avintes plant throughout the entire project. KEYWORDS Dashboard, Lean, KPIs, 5S vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... 16 1. Introdução ................................................................................................................................ 17 1.1 Enquadramento e Motivação................................................................................................... 17 1.2 Objetivos ................................................................................................................................ 18 1.3 Metodologia ...................................................................................................................... 18 1.4 Estrutura da Dissertação ......................................................................................................... 19 2. Fundamentação teórica ............................................................................................................. 20 2.1 Lean Production ..................................................................................................................... 20 2.1.1 Origem e evolução do conceito ........................................................................................ 20 2.1.2 Toyota Production System ................................................................................................ 21 2.1.3 Princípios Lean Production ............................................................................................... 21 2.1.4 Tipos de desperdícios ...................................................................................................... 23 2.2 Técnicas e ferramentas do Lean Production ............................................................................ 25 2.2.1 5S ................................................................................................................................... 25 2.2.2 Gestão visual ................................................................................................................... 26 2.2.3 Jidoka ............................................................................................................................. 27 2.2.4 Just-in-Time ..................................................................................................................... 27 2.2.5 Ciclo PDCA ...................................................................................................................... 28 2.2.6 Kaizen ............................................................................................................................. 28 2.3 Indicadores chave de desempenho ......................................................................................... 29 2.4 Dashboard ............................................................................................................................. 29 xiv Figura 93-Identificação das diferentes folhas de registo ................................................................... 108 Figura 94-Identificação de todos os aparelhos CEP .......................................................................... 109 Figura 95-Colocação de cabo de aço para limitar altura máxima dos estrados ................................. 109 Figura 96-Pinturas de chão na zona de gestão de resíduos do AV5 .................................................. 110 Figura 97-Pinturas de chão na zona de gestão de resíduos do AV2/AV4 .......................................... 110 Figura 98-Nova bancada colocada sala de especialistas do AV5 ...................................................... 111 Figura 99-Nova bancada colocada na sala de afinadores do AV5 ..................................................... 111 Figura 100-Zona de estacionamento de carrinhos no laboratório ..................................................... 112 Figura 101-Colocação de suportes para EPIs .................................................................................. 112 Figura 102-Identificação dos aparelhos de medição (verticalidade+espessura fundo) ....................... 113 Figura 103-Identificação do simulador de linha ............................................................................... 113 Figura 104-Identificação da zona para grades de cerveja ................................................................. 114 Figura 105-Identificação de bacia de retenção e impressora ............................................................ 114 Figura 106-Exemplo de gestão visual em armário para consumíveis ................................................ 115 Figura 107-Colocação de novos contentores com a devida identificação .......................................... 115 Figura 108-Colocação de ajudas visuais para evitar acidentes ......................................................... 116 Figura 109-Identificação de secretária sala de controlo do AV5 ........................................................ 116 Figura 110-Identificação de consumíveis na sala de controlo do AV5 ............................................... 117 Figura 111-Colocação e identificação de caixas para consumíveis ................................................... 117 Figura 112-Identificação de papel de rascunho ............................................................................... 118 Figura 113-Criação de suporte para mangueira de incêndio ............................................................ 118 xv ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1-Portfólio de produtos da BA Glass ....................................................................................... 32 Tabela 2-Certificações das unidades fabris da BA Glass ..................................................................... 33 Tabela 3-Folha de registo dos tempos cronometrados ....................................................................... 43 Tabela 4-Síntese dos problemas encontrados e soluções implementadas .......................................... 50 Tabela 5-Folha de registos dos contadores fabris............................................................................... 53 Tabela 6-Questionário para avaliação 5S ........................................................................................... 78 Tabela 7-Lista de fontes de sujidade ................................................................................................. 88 Tabela 8-Lista de etiquetas vermelhas laboratório ............................................................................. 89 Tabela 9-Lista de etiquetas vermelhas plataforma intermédia ............................................................ 89 Tabela 10-Lista de etiquetas vermelhas gestão de resíduos ............................................................... 90 Tabela 11-Lista de etiquetas vermelhas salas da fabricação .............................................................. 90 Tabela 12-Lista de etiquetas vermelhas cave do AV5 ......................................................................... 91 Tabela 13-Lista de etiquetas vermelhas sala de controlo do AV5 ........................................................ 91 Tabela 14-Lista de etiquetas vermelhas máquinas is/plataforma feeder ............................................ 92 Tabela 15-Resultados auditorias 5S ZQ ............................................................................................. 96 Tabela 16-Template I auditoria 5S .................................................................................................... 98 Tabela 17-Template II Auditoria 5S ................................................................................................... 99 Tabela 18-Plano de ação 5S ........................................................................................................... 100 Tabela 19-Gemba walk AV5 ............................................................................................................ 104 Tabela 20-Folha de registo I Microsoft PowerQuery.......................................................................... 105 Tabela 21-Folha de registo II Microsoft PowerQuery ......................................................................... 105 16 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS APA – Armazém de Produto Acabado AV2 – Forno 2 AV4 – Forno 4 AV5 – Forno 5 CEP – Controlo Estatístico de Processo DMO – Divisão de Moldes DQP – Divisão Qualidade do Produto EPI – Equipamento de Proteção Individual IMM – Índice Médio de Mudanças IMM – Índice Médio de Mudanças IOT – Internet of things IS – Individual Sections JIT – Just in Time KPI – Key Performance Indicator LP – Lean Production MIL – Máquinas de Inspeção de Linha PDCA – Plan Do Check Act PTM – Pack to Melt RC – Relatório e Contas SMSmart Manufacturing TI – Tecnologias de Informação TPS – Toyota Production System TSF – Tratamento de Superfície a Frio TSQ – Tratamento de Superfície a Quente WIP – Work in Progress ZF – Zona Fria ZQ – Zona Quente 17 1. INTRODUÇÃO Esta proposta de dissertação, desenvolvida no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial e realizada em ambiente fabril com a colaboração da empresa BA Glass Portugal S.A é subordinada ao tema “Estudo do efeito da monitorização de indicadores e implementação de 5S na melhoria da produtividade”. Este capítulo tem como propósito fazer um enquadramento da dissertação, bem como a exposição dos objetivos do trabalho. É ainda apresentada a metodologia de investigação adotada, com uma breve descrição da forma como a dissertação está organizada. 1.1 Enquadramento e Motivação A crescente competitividade entre mercados, cada vez mais globalizados e exigentes, desencadeou uma reflexão sobre a importância de um crescimento sustentado das empresas por parte dos órgãos que as gerem. A busca de dados que sustentem medidas de gestão passou, assim, a ser vista como prioridade para estes gestores. A possibilidade de monitorizar a produção em tempo real, torna os processos mais dinâmicos e proporciona um aumento da produtividade (Vilarinho et al., 2018), possibilitando a realização de ajustes e tomadas de decisão com reflexo imediato. Paralelamente, o conceito de produção Lean (LP) é “fazer mais com menos”, onde menos significa menos espaço, menos stocks, menos esforço humano, menos materiais, menos energia, menos tudo. Para alcançar este desiderato é necessário eliminar todos os desperdícios que de acordo com (Ohno,1988) são todas as atividades que não acrescentam valor ao produto final. A produção Lean (LP) foi adotada pela primeira vez pelo Toyota Production System (TPS), foi então desenvolvida como uma nova maneira de pensar que defende a redução ou eliminação desperdícios, além de melhorar a produtividade e a qualidade do produto enquanto se pensa na melhoria contínua (Womack & Jones, 2006). A identificação de indicadores de desempenho e a construção de um dashboard foram os desafios propostos pela empresa no âmbito da presente dissertação, assim como a implementação de 5S com o objetivo de melhorar a organização do espaço fabril e a criação de um ambiente saudável, harmonioso e seguro para todos os colaboradores. 18 1.2 Objetivos Os objetivos desta dissertação passaram tanto pela identificação de indicadores de desempenho para monitorização e a construção de um dashboard , assim como pela implementação da metodologia 5S para melhor organização do espaço fabril com o objetivo de reduzir desperdícios e, desta forma, aumentar a produtividade. Os principais desperdícios a serem reduzidos passam pelas esperas, movimentações e transportes. Com este projeto também se pretende: 1. Redefinir alguns dos layouts existentes de modo a diminuir os desperdícios relacionados com as movimentações dos operários e adaptar os mesmos ao fluxo de materiais atual; 2. Normalizar os processos através da existência de gestão visual; 3. Reduzir a variabilidade de processos; 4. Criar uma ferramenta de fácil visualização para análise do desempenho fabril. 1.3 Metodologia Com o intuito de desenvolver uma dissertação estruturada e coerente, o primeiro passo passou pela realização de uma pesquisa cuidada, recorrendo a várias fontes bibliográficas de artigos científicos, livros, teses e relatórios, entre outros, sobre LP, os seus princípios, assim como as técnicas e ferramentas que mais se adequam à situação encontrada. Depois da pesquisa, realizou-se, então, um levantamento das informações consideradas importantes para ampliar o conhecimento no tema. Em simultâneo, será usada a metodologia Action Research , devido ao facto de parte dos objetivos serem passíveis de se concretizarem no intervalo de tempo estabelecido. Neste tipo de metodologia, o estudo foca-se na resolução de problemas organizacionais, como as implicações da mudança, na vertente daqueles que as experimentam diretamente (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Estes investigadores dividem a metodologia Action Research em 4 etapas: definição do contexto em estudo, a realização do diagnóstico da situação atual, a apresentação de propostas de melhoria e planeamento de ações ,a ação em concreto e a avaliação e debate relativamente aos resultados obtidos. Deste modo, começou-se pela fase do diagnóstico e análise crítica do ponto de situação atual do universo em estudo. Além da identificação dos desperdícios permitirá que seja feita uma relação entre as propostas de melhoria com a situação inicial. A fase seguinte, de implementação de ações e apresentação de propostas de melhoria, passa por encontrar alternativas e sugerir alternativas para os problemas que se definiram. Na fase final da Action Research discutem-se os resultados obtidos. Analisa-se a situação inicial e a situação proposta e discutem-se os benefícios das mudanças sugeridas e implementadas. 19 1.4 Estrutura da Dissertação A dissertação encontra-se organizada em sete capítulos que visam estabelecer uma sequência coerente do trabalho desenvolvido neste projeto. No primeiro capítulo, foi elaborada uma contextualização do projeto, com especial foco nos objetivos e na metodologia utilizadas durante o mesmo. É ainda feita uma referência à forma como a dissertação se encontra organizada. O segundo capítulo refere-se à fundamentação teórica, sendo apresentados os principais conceitos que serviram de base à realização deste projeto. O capítulo seguinte é dedicado à empresa onde foi elaborado o projeto. Neste capítulo é apresentada a sua história, o seu portfólio de negócio, a sua missão e os valores seguidos pela empresa. É ainda feita uma referência às preocupações e objetivos da empresa a nível ambiental. O quarto capítulo é dedicado à descrição da situação existente no início do projeto. O quinto capítulo diz respeito às implementações desenvolvidas, assim como todo o trabalho realizado ao longo do projeto. O sexto capítulo integra um conjunto de conclusões gerais obtidas após o término do trabalho, descreve as dificuldades ou limitações encontradas no decorrer do projeto e ainda as perspetivas de trabalho futuro. As referências bibliográficas e os anexos encontram-se após o capítulo das conclusões. 20 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo é realizada uma fundamentação teórica sobre os temas que suportam esta dissertação. São explorados vários conteúdos como a origem e evolução do conceito de Lean , faz-se um enquadramento do Toyota Production System, enunciam-se os sete principais desperdícios num sistema produtivo e referem-se ainda os benefícios da implementação. Descrevem-se também conceitos como dashboard , assim como a sua importância nas indústrias atuais no âmbito da tomada de decisão e do acompanhamento do desempenho fabril. 2.1 Lean Production Para Womack et al. (1990) Lean Production (LP) é um modelo organizacional de produção que tem como objetivo a eliminação dos desperdícios e a criação de valor e que, comparada com a produção em massa, é extremamente vantajosa pois necessita de menos recursos (mão-de-obra, espaço, capital, planeamento) o que resulta num aumento da produtividade. Warnecke e Huser (1995) defendem que LP pode ser classificado como um sistema de medidas e métodos que, quando implementados, têm potencial para provocar um estado particularmente competitivo, não só na produção, mas em toda a empresa. 2.1.1 Origem e evolução do conceito O conceito de Lean Production (LP) surgiu em 1990 aquando do lançamento do livro “ The Machine that changed the world” de Womack, Jones e Roos. Neste livro são apresentados vários estudos comparativos sobre o desempenho da indústria automóvel na década de 1980. Este estudo permitiu concluir que o sistema de produção da empresa de automóveis japonesa Toyota (vulgarmente conhecido por TPS) era muito superior ao de outras empresas europeias e norte americanas desse mesmo ramo (Ohno,1988; Monden,1988). O TPS surgiu como resposta a um mercado em constante mudança e com clientes cada vez mais existentes, exigindo tempos de entrega menores, mais variedade de produtos com mais qualidade e a preços mais baixos. Este sistema foi a base para a filosofia Lean cujos pilares se baseiam na eliminação do desperdício, na redução de excessivos fluxos de produção, na importância dos colaboradores como os ativos mais valiosos da organização, no constante controlo de defeitos e finalmente no compromisso de um produto de qualidade (Pettersen, 2009). Segundo Ohno (1988) o foco do TPS é analisar e reduzir os desperdícios desde que o cliente realiza uma encomenda até ao momento de expedição da mesma, visando altos níveis de produtividade e qualidade. 21 2.1.2 Toyota Production System O TPS tem como principal objetivo adaptar a produção ao conceito de valor do produto na perspetiva dos clientes conseguindo diminuir os desperdícios associados à produção (Roos et al., 1990). Figura 1-Casa TPS (adaptado de Liker,2004) 2.1.3 Princípios Lean Production Womack e Jones (2003) definiram cinco princípios que servem de base ao Lean e que quando aplicados corretamente são considerados como o “antídoto dos desperdícios”. Estes princípios são: a criação de valor, a identificação do fluxo de valor, a existência de um fluxo de produção contínuo a introdução de um sistema pull e a busca pela perfeição. • Valor (Value): A criação de valor é o primeiro passo para atingir o Lean. O valor é algo que é unicamente definido pelo cliente pois representa aquilo que o mesmo está disposto a pagar. Tudo aquilo que não corresponde aos requisitos e às necessidades do cliente (desperdícios) deve ser eliminado ou minimizado. • Fluxo de valor (Value Stream): Para identificar o fluxo de valor é necessário analisar o sistema no seu todo, isto é, desde o fornecedor até ao cliente final para identificar quais as atividades que são necessárias para responder às exigências dos clientes. Neste fluxo de valor deve ser feita uma análise com o intuito de identificar três tipos de atividades: as que acrescentam valor, as que não acrescentam valor, mas que são necessárias e as que não acrescentam valor e não são necessárias. Estas últimas correspondem a desperdícios e como tal devem ser imediatamente eliminadas. 22 • Fluxo (Flow): Depois de eliminadas as atividades que representam desperdícios é importante garantir que existe um fluxo de produção contínuo dentro da empresa. Os produtos devem fluir ao longo do sistema produtivo de forma ininterrupta sem tempos de espera, sem stocks, sem nenhum tipo de desperdício. • Sistema Puxado (Pull): A criação de um sistema pull pressupõe que é o cliente quem puxa a produção, isto é, o processo produtivo só se inicia quando é colocada uma encomenda por parte de um cliente. Esta estratégia permite às empresas produzir a quantidade certa no momento certo (que é uma ideologia subjacente à filosofia JIT) eliminando assim a acumulação de stocks intermédios e finais. • Perfeição (Perfection): A busca pela perfeição é caracterizada pela melhoria contínua (ou Kaizen ). A melhoria contínua procura eliminar desperdícios e criar valor com o objetivo último de atingir a perfeição. Nesse sentido, as empresas devem estar em constante evolução tentando encontrar formas de melhorar o seu desempenho. Apesar destes cinco princípios serem considerados fundamentais para o sucesso do Lean, alguns autores consideram que eles apresentam algumas lacunas. Pinto (2009) refere o facto destes cinco princípios considerarem apenas a cadeia de valor e não darem tanta ênfase à criação de valor. Outra das limitações apontadas por Pinto (2009) é o facto de estes princípios conduzirem as empresas a eliminarem constantemente desperdícios, negligenciando a criação de valor através da inovação de produtos, serviços e processos. Deste modo, a Comunidade Lean Thinking (2008) propôs a adoção de mais dois princípios: “Conhecer os stakeholders ” e “Inovar sempre”. Figura 2-Princípios do pensamento Lean 23 2.1.4 Tipos de desperdícios O conceito de desperdício (ou muda em japonês) é definido normalmente como toda a atividade que não acrescenta valor ao produto, mas aumenta o seu custo e pela qual o cliente não está disposto a pagar (Ohno,1988; Womack & Jones 2003). Desta forma, conclui-se que a definição de desperdícios está intrinsecamente ligada à definição de valor. Assim, a melhor forma de reconhecer os desperdícios é identificar e distinguir as atividades que acrescentam valor daquelas sem qualquer valor acrescentado (Carvalho, 2008). Ohno (1988) e Shingo (1989) identificaram os sete tipos de desperdícios que podem existir num sistema de produção, a saber: • Sobreprodução ou produção excessiva: O desperdício com produção excessiva representa a produção de um produto sem que ele tenha sido encomendado pelo cliente. Este é, possivelmente, o desperdício que mais impacto negativo tem num sistema produtivo uma vez que origina outros desperdícios, nomeadamente grandes quantidades de stock e WIP, consumo excessivo de recursos humanos, matérias-primas e equipamentos, entre outros (Ortiz, 2006). A vulgar existência deste desperdício faz com que apenas 5% do tempo de produção seja utilizado para operações que acrescentam valor ao produto (The Productivity Press Development Team, 1998). • Esperas: O desperdício com esperas refere-se ao tempo que um operador ou uma máquina ficam parados, perdendo-se assim a eficiência do sistema produtivo. As esperas podem ser originadas por diversos fatores, como por exemplo: avarias nos equipamentos, tempos de setup elevados, não conformidades, falta de matéria-prima e componentes, mau planeamento e programação da produção entre outros (Ortiz, 2006). • Transportes: O desperdício com transportes está relacionado com o fluxo de materiais dentro do sistema produtivo, desde o fornecedor até ao cliente final. Normalmente, tanto as matériasprimas como os produtos semiacabados e acabados têm de percorrer longas distâncias para que possam ser processados ou armazenados. Estas longas distâncias resultam, muitas vezes, da má disposição dos postos de trabalho no espaço fabril ( layout ) pelo que, para eliminar este desperdício é fundamental reduzir as distâncias a percorrer pelos produtos. • Processamento incorreto: O desperdício do processamento incorreto refere-se aos processos e às operações que não são realizados de forma eficaz e eficiente e que por isso são repetidos, ou até mesmo àqueles que não são necessários. A existência deste tipo de desperdício deve-se, por exemplo, à inexistência de procedimentos normalizados de produção, ao uso de ferramentas e equipamentos errados e à falta de competência e formação dos operadores. 30 3. CARATERIZAÇÃO DO CONTEXTO EM ESTUDO Neste capítulo apresenta-se, em detalhe, a empresa onde o projeto foi realizado. É assim constituído pela identificação, localização e historial da empresa, pela apresentação da sua missão, visão e valores, bem como o seu catálogo de produtos. Adicionalmente, são também apresentados os principais produtos, mercados e clientes. Por fim, é descrito todo o processo produtivo da BA Glass Portugal S.A. 3.1 Historial e Localização A BA Glass Portugal S.A, é uma empresa centenária fundada em 1912 pelos sócios Rául da Silva Barbosa e Domingos de Almeida. Atualmente, o grupo possui doze unidades fabris distribuídas por sete países da Europa: três em Portugal (Avintes, Marinha Grande e Venda Nova), duas em Espanha (León e Vila Franca de los Barros), duas na Polónia (Jedlice e Sieraków), duas na Bulgária (Plovdiv e Sófia), uma na Alemanha (Gardelegen), uma na Roménia (Bucareste) e uma na Grécia (Atenas). Estabelecido firmemente como um dos cinco maiores fabricantes de embalagens de vidro da Europa para marcas de alimentos e bebidas, a BA Glass produz mais de 10 mil milhões de garrafas e frascos anualmente e fornece emprego a mais de 3900 pessoas. A BA Glass tem as suas unidades fabris estruturadas com dimensão, tecnologia, equipamentos auxiliares e linhas de produção especializadas de forma a satisfazer as diferentes necessidades de garrafas das indústrias de alimentação e bebidas. Todas as fábricas estão equipadas com máquinas de inspeção automática que verificam todos os produtos em linha, assegurando a conformidade das suas caraterísticas físicas e dimensionais. Para além destas inspeções são efetuados controlos laboratoriais de tratamento de superfície, capacidade de, conjuntamente com os clientes, encontrar soluções inovadoras e flexíveis. Figura 5-Distribuição das unidades fabris da BA Glass 31 3.2 Visão e valores A visão da BA Glass é "Wrap Dreams Beyond Packaging". Este pensamento vai muito para além do fabrico de embalagens de vidro. É uma filosofia que alicerça toda a cadeia de valor de forma a proporcionar experiências inovadoras e únicas aos seus clientes. A simbiose entre o foco pela excelência e a inovação sustentável é vista como uma metodologia capaz de proporcionar um crescimento suportável e lucrativo. Figura 6-Visão e valores da BA Glass 3.3 Principais clientes e concorrentes Atualmente, a empresa possui uma posição forte nos mercados europeus, continuando a inovar e a acompanhar o crescimento dos seus clientes. As exportações para países onde a BA não possui unidades fabris representam aproximadamente 24% das vendas totais do grupo e são realizadas para 70 países diferentes. Os principais concorrentes são a Zignato Vetro, a O-I Glass, a Verallia, a Vidrala e Sisecam. Figura 7-Indicadores de Desempenho do grupo BA Glass 32 3.4 Portfólio de produtos A BA Glass possui um vasto catálogo de produtos, entre os quais se destacam as embalagens de cerveja, refrigerantes, bebidas espirituosas, vinho, azeite e alimentação. As diferentes categorias de produtos e alguns exemplos dos mesmos encontram-se descritos na tabela Tabela 1-Portfólio de produtos da BA Glass Categoria Exemplos Cerveja Refrigerantes Bebidas Espirituosas Vinho Azeite Alimentação 33 3.5 Preocupações Ambientais A BA Glass está comprometida com o crescimento sustentável há muito tempo, assumindo metas ambiciosas e investindo nos projetos e nas pessoas que podem conduzir aos objetivos delineados. Em 2018, a BA Glass tornou-se membro fundador da iniciativa do Protocolo do Porto, assumindo publicamente o compromisso com os seguintes objetivos de sustentabilidade a serem alcançados até 2030: • Utilização de pelo menos 70% da eletricidade proveniente de fontes de energia renováveis; • Redução do uso de gás natural em 10%, substituindo-o por eletricidade; • Redução do uso de água em 75%; • Aumento do uso de vidro reciclado pelo menos na mesma percentagem do aumento da taxa de colheita; • Redução das emissões de CO2 para, pelo menos, os níveis definidos pela União Europeia. Tabela 2-Certificações das unidades fabris da BA Glass 34 3.6 Descrição geral do funcionamento da unidade fabril A unidade fabril de Avintes possui três fornos que funcionam 24 horas por dia, 365 dias por ano. Estes designam-se por AV2, AV4 e AV5 e têm uma capacidade nominal de, respetivamente, 286, 207 e 470 toneladas por dia, alimentando 10 linhas de produção. Cada forno, em cada momento, é dedicado à produção de uma única cor de produto acabado. As cores podem ser alteradas consoante as decisões do planeamento. Figura 8-Esquema representativo dos fornos e linhas da unidade fabril de Avintes A fábrica labora 24 horas por dia durante todo o ano e possui cerca de 300 trabalhadores. Os operários distribuem-se por três turnos de 8 horas de forma a manter uma capacidade produtiva praticamente constante, devido ao facto de os fornos trabalharem sempre perto da capacidade máxima com o objetivo de extrair o melhor rendimento e alcançar a melhor qualidade de vidro possível. Figura 9-Unidade fabril de Avintes 35 3.7 Descrição do processo de fabrico O processo de fabrico de uma embalagem de vidro pode ser dividido em seis fases distintas ao longo de quatro zonas: composição, zona quente, zona fria e armazém de produto acabado (APA). 3.7.1 Composição e mistura do vidro Na fase de composição, as diferentes matérias-primas são armazenadas, doseadas e misturadas, sendo incorporado casco tratado (resíduos de vidro moído provenientes de reciclagem interna e/ou externa). A percentagem mássica de vidro reciclado, ou casco, presente na massa a vitrificar varia entre os 50% e os 65%. Figura 10-Composição e mistura do vidro 3.7.2 Fusão das matérias-primas Nos fornos construídos em material refratário processa-se a fusão do material a uma temperatura entre 1500ºC e 1600ºC. O vidro liquefeito move-se ao longo do tanque, pela ação gravítica do material que vai sendo vertido e passa para uma fase de afinação onde se procura garantir uma homogeneidade térmica de toda a massa fundida, condição essencial para obter um produto de qualidade. Figura 11-Fusão de matérias-primas 36 3.7.3 Moldação das garrafas de vidro A moldação de um artigo é realizada em duas fases: na primeira fase, o vidro é introduzido no molde de principiar, localizado num dos lados da máquina, onde toma a forma inicial (pré-forma). Na segunda fase, a pré-forma é transferida pelo molde final, localizado no lado oposto da máquina, onde se dá a forma final ao artigo. Figura 12-Moldação de garrafas de vidro 3.7.4 Recozimento e tratamentos de superfície Durante a moldação, o vidro contacta com as paredes dos moldes que se encontram a temperaturas relativamente baixas. As camadas externas dos artigos apresentam-se, por esse motivo, bastante mais frias que as interiores e o diferencial de temperatura tende a manter-se dada a fraca condutividade térmica do vidro, pelo que é efetuado um tratamento térmico, denominado recozimento, que tem como objetivo o desaparecimento de todas as tensões. Na BA Glass são feitos dois tipos de tratamento de superfície: o tratamento de superfície a quente (TSQ) e o tratamento de superfície a frio (TSF), ambos conferem maior resistência mecânica à garrafa, formando uma película protetora contra riscos e que permite reduzir o atrito de contacto entre as garrafas. Figura 13-Recozimento e tratamentos de superfície 37 3.7.5 Inspeção e controlo de qualidade Terminada a operação de recozimento e a aplicação do TSF, os artigos são levados para as máquinas de inspeção automática que, através de diversos mecanismos de deteção de defeitos, eliminam os artigos que apresentarem não conformidades. Figura 14-Inspeção e controlo de qualidade 3.7.6 Embalagem Aas garrafas de vidro são acondicionadas à saída das linhas de fabrico, por camadas, em paletes, cobertas com filme plástico para proteger todas as unidades e facilitar o seu transporte, sendo depois encaminhado para um forno de retração. As paletes assim formadas são transportadas para o APA.As diferentes etapas do processo produtivo encontram-se descritas na figura seguinte: Figura 15-Esquema representativo do processo produtivo e das respetivas zonas e fases 38 4. ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo é realizada uma descrição sucinta relativamente à situação atual e aos aspetos que motivaram a necessidade da realização destes dois projetos em simultâneo. No seguimento da implementação de uma forte política de melhoria contínua, surge a necessidade de uma recolha extensiva de dados para análise dos diferentes indicadores de desempenho fabril definidos pela empresa, uma vez que as ferramentas existentes não permitem seguir com facilidade a evolução dos parâmetros das máquinas ao longo do tempo, são pouco versáteis na quantificação das perdas de garrafas e não permitem saber quais os setores da máquina com menor eficiência em determinado intervalo de tempo. Desta forma, é necessário recorrer a sistemas fidedignos de recolha desses mesmos dados, que minimizem ao máximo a passagem de informação pouco credível. De forma a medir o desempenho das máquinas são utilizados essencialmente quatro indicadores: gotas carregadas, percentagem de rejeição da máquina, eficiência a quente e perdas de handling . Os dois primeiros fatores dizem respeito às taxas de aproveitamento e rejeição, respetivamente, da máquina de moldagem automática, já o terceiro parâmetro refere-se à eficiência a quente do equipamento e de cada setor individual do mesmo. Por fim, as perdas de handling representam a quantidade de vidro não aproveitado no percurso entre o tapete rápido e a arca de recozimento. Apesar da existência de ferramentas digitais adequadas como o BaMex e o IAFIS, que importam informação diretamente do chão de fábrica em tempo real, foi notória a necessidade da criação de uma ferramenta que permitisse acompanhar a evolução dos diferentes parâmetros ao longo do tempo e que sensibilizasse sobretudo os afinadores para informação que lhes passava previamente despercebida. Figura 16-Máquina IS e perdas de handling associadas Figura 17-IAFIS e BaMex 39 Paralelamente a este projeto, mas igualmente assente na filosofia de aposta na melhoria contínua, situase o projeto de 5S implementado em diversas zonas da fábrica. O mesmo surgiu da necessidade de proporcionar uma melhor organização e limpeza do espaço fabril, provocando uma mudança no paradigma da fábrica, combatendo o absentismo e promovendo a disciplina e a mudança. Inicialmente, para avaliar de forma mais objetiva o estado de organização interna à data do início do projeto, bem como identificar os aspetos a melhorar, foram realizadas auditorias preliminares para os locais definidos. Para este efeito, foi elaborada uma checklist , constituída por diversos critérios que permitiram avaliar o estado atual de cada zona e fazer uma comparação entre as classificações finais e iniciais. A checklist divide-se em cinco secções, onde cada uma corresponde a um senso distinto. Figura 18-Vista superior do AV5 46 4.1.4 Salas da fabricação As salas da fabricação encontram-se localizadas contíguas às linhas de produção do AV5 e é nestes locais que são regulados os parâmetros de cada máquina para cada fabrico, tais como: velocidade do tapete, a cadência, o número de setores em funcionamento, o tipo de gota consoante o artigo em fabrico, entre outros. Sempre que existe uma mudança de fabrico, é necessário alterar os parâmetros da máquina, em função do histórico de fabrico prévio. Por outro lado, também é nestas salas que ocorrem as reuniões de seguimento diário do desempenho das linhas e são registadas e monitorizadas as temperaturas dos moldes (final e de principiar) para todas as referências. Após a realização de uma auditoria 5S preliminar, foi notória a necessidade de corrigir diversos aspetos identificados, nomeadamente, a falta de locais de armazenamento para consumíveis, a inexistência de um quadro com as normas dos espaços em causa, assim como a falta de gestão visual. 4.1.5 Plataforma intermédia A plataforma intermédia do AV5 é um espaço de acesso à zona circundante do forno. Nesta zona localizase a enforna, os queimadores, as vigias, a zona de medição de nível de vidro, assim como outros sistemas de controlo do forno. É, por esse motivo, um local de passagem e de acesso às linhas produtivas. Neste espaço, foi visível a existência de materiais danificados, sem identificação, inutilizados ou que se encontravam a bloquear a passagem para outras zonas dentro da mesma área. Figura 29-Situação inicial nas salas da fabricação Figura 30-Situação inicial na plataforma intermédia 47 4.1.6 Sala de controlo do AV5 A sala de controlo do AV5 localiza-se na plataforma intermédia do forno, sendo neste local possível regular diversos mecanismos, tais como: as válvulas de gás, os elétrodos, as válvulas de ar, o nível de vidro e a máquina de enforna. Nesta área estabelecem-se objetivos e monitorizam-se valores tanto do nível de vidro como da temperatura do forno. Os principais problemas identificados foram a desorganização da cablagem existente, a presença de materiais obsoletos e desnecessárias, assim como a não identificação de consumíveis. 4.1.7 Máquinas IS/Plataforma Feeder As máquinas IS são máquinas de moldagem automática, constituídas por diversos setores individuais. O vidro em estado líquido é transportado sob a forma de gota e circula pelos canais refratários ou feeders para a linha de produção. Este processo inicia-se com o corte da gota de vidro, transportada por ação da gravidade para a máquina IS. A moldação de um artigo é realizada em duas fases: na primeira fase, o vidro é introduzido no molde de principiar, localizado num dos lados da máquina IS, onde toma a forma inicial (pré-forma). Na segunda fase, a pré-forma é transferida pelo molde final, localizado no lado oposto da máquina, onde se dá a forma final ao artigo. As questões mais relevantes identificadas aquando da auditoria preliminar a este local prenderam-se com a falta de identificação das ferramentas tanto nas bancadas como nos carrinhos, a desorganização dos materiais na superfície da bancada de trabalho do condutor de máquina e o mau estado em que se encontravam as fichas de fabrico e as cartas de trabalho na área superior da bancada. Figura 31-Situação inicial na sala de controlo do AV5 Figura 32-Situação inicial Máquinas IS/Plataforma Feeder 48 Posteriormente, foram realizados diagramas da spaghetti para melhorar compreender as deslocações realizadas pelo condutor de máquina ao longo da rotação de uma carta de trabalho, de forma a minimizar este tipo de desperdício e a definir o layout que melhor satisfizesse as necessidades existentes. Decorridas várias observações aos percursos efetuados pelo operador foi bastante percetível que os principais trajetos feitos pelo mesmo prendiam-se sobretudo com as tarefas descritas na carta de trabalho e próprias do fabrico observado. De forma a interpretar corretamente todos os trajetos efetuados, foi necessário avaliar todas as tarefas designadas, assim como a periodicidade das mesmas ao longo do turno. Na figura 32 é possível observar algumas das tarefas obrigatórias para a referência de garrafa em causa. As tarefas presentes no documento dividem-se em quatro tipos: inspeções de ZQ, caraterísticas CEP, tarefas de lubrificação e ainda inspeções ao equipamento. Tanto as inspeções de ZQ como o controlo de qualidade CEP ocorrem ao nível da bancada do condutor de máquina, não exigindo desta forma, deslocações por parte do operador na maioria dos casos. Por outro lado, as tarefas de lubrificação exigem que o colaborador se desloque para a parte traseira da máquina de moldagem automática e realize as diferentes tarefas descritas na figura ao longo dos diversos setores do equipamento. Figura 33-Exemplo carta de trabalho e respetivas tarefas 49 Relativamente às inspeções ao equipamento, as mesmas obrigam a deslocações com o intuito de verificar o correto funcionamento dos diferentes mecanismos e ocorrem na maioria dos casos apenas uma vez por turno. Na figura 33 é possível observar as deslocações realizadas pelo condutor de máquina através do diagrama de spaghetti realizado na linha 54. Após a elaboração do mesmo, constatou-se que as tarefas que exigiam maior distância percorrida por parte do operador são sem dúvida as tarefas de lubrificação, cuja frequência varia entre 15 e os 60 minutos dependendo do local de lubrificação. Os restantes percursos evidenciados estão relacionados com a recolha de amostras de garrafa dos diferentes setores da máquina para verificação das caraterísticas CEP, ida aos ecopontos para depositar algum material, registo de valores no programa informático ou inspeção visual através do painel que se encontra contíguo à bancada de trabalho. Paralelamente às deslocações relacionadas com o cumprimento das tarefas presentes na carta de trabalho, identificaram-se outras deslocações referentes ao transporte de material de moldação entre o carrinho que contém o mesmo e a estufa para onde é levado. A colocação do carrinho é feita pela DMO todas as manhãs com o equipamento necessário para cada fabrico. As deslocações descritas são realizadas pelo menos três vezes ao longo do turno, o que se traduz em nove vezes ao longo de um dia de trabalho. Na figura 34 encontra-se representada a deslocação acima descrita. Figura 34-Diagrama de Spaguetti condutor de máquina AV54 Figura 35-Diagrama Spaguetti rotação carta de trabalho 50 4.1.8 Síntese dos problemas encontrados e soluções implementadas Na tabela 4 apresenta-se um resumo relativamente aos problemas identificados em cada um dos locais sobre os quais o projeto da implementação de 5S incidiu, assim como as soluções implementadas para os resolver. Tabela 4-Síntese dos problemas encontrados e soluções implementadas LOCAL PROBLEMAS IDENTIFICADOS SOLUÇÕES IMPLEMENTADAS Laboratório • Desorganização do espaço; • Elevadas deslocações; • Falta de gestão visual; • Existência de sujidade ao nível do chão. • Identificação de todos os aparelhos de medição; • Redução das deslocações feitas pelos operadores; • Colocação de tapetes para conter a sujidade. Cave do AV5 • Desorganização do espaço; • Numerosas fontes de sujidade; • Falta de gestão visual • Criação de standards 5S; • Estratégias próprias para conter as fontes de sujidade; • Identificação de zonas; • Mudança de layout no armazém. Zonas de Gestão de Resíduos • Layout não adaptado ao fluxo de materiais; • Inexistência de gestão visual; • Elevada altura atingida pelos estrados; • Falta de marcações no chão; • Pouca capacidade dos contentores existentes. • Alteração do layout existente; • Identificação de zonas e materiais; • Limitação da altura máxima dos estrados; • Pinturas de chão; • Colocação de contentores com maior capacidade Salas da fabricação • Falta de locais para armazenamento de consumíveis; • Inexistência de quadros com normas dos espaços; • Falta de gestão visual; • Existência de sujidade ao nível do chão das salas. • Criação de recipientes para armazenamento de consumíveis; • Criação de standards 5S; • Identificação de zonas e materiais; • Colocação de tapetes e suportes para EPIs. Plataforma Intermédia • Existência de materiais danificados e obsoletos; • Materiais a obstruir zonas de acesso. • Remoção de materiais danificados, obsoletos e desobstrução de acessos; • Colocação de avisos de segurança. Sala de controlo do AV5 • Desorganização da cablagem existente; • Presença de materiais obsoletos e desnecessários; • Falta de identificação de consumíveis • Revisão da instalação elétrica; • Remoção de materiais desnecessários; • Privilegiar a gestão visual. Máquinas IS/Plataforma Feeder • Falta de identificação de ferramentas e carrinhos de ferramenta; • Desorganização de materiais na superfície da bancada do condutor de máquina; • Revisão do layout existente de forma a minimizar as deslocações do condutor de máquina • Identificação de ferramentas e carrinhos de ferramenta; • Proposta de organização de materiais ao nível da bancada do condutor de máquina; • Proposta de layout para minimização de deslocações do condutor de máquina ao longo da rotação de uma carta de trabalho. 51 5. DESCRIÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DE DASHBOARD E 5S Este projeto divide-se em duas componentes: relativamente ao desenvolvimento do dashboard de monitorização, este surge da necessidade da empresa otimizar os processos de aquisição de dados, suportando paralelamente as ferramentas de digitalização já existentes ( IAFIS e BaMex). No que diz respeito ao projeto de 5S levado a cabo durante este período, o mesmo foi um pedido expresso da direção executiva para a fábrica de Avintes, de forma a proporcionar uma melhor organização e limpeza do espaço fabril com o objetivo de aumentar a produtividade. 5.1 Implementação de Dashboard 5.1.1 Necessidade da criação de dashboard de monitorização O desenvolvimento de um dashboard para monitorização da performance das linhas produtivas surgiu como resposta à contínua aposta da empresa em ferramentas digitais que permitam obter o máximo de informação possível relativamente à performance do sistema produtivo. Esta necessidade aliada ao facto de alguns dados não serem devidamente tratados e passarem despercebidos aos menos atentos gerou a necessidade de encontrar uma ferramenta simples e de fácil visualização que permitisse ao utilizador comum tirar conclusões quase automáticas relativamente à evolução de cada uma das dez linhas da fábrica distribuídas pelos três fornos. Figura 36-Dashboard para monitorização dos indicadores produtivos 52 5.1.2 Protótipo em Microsoft Power BI O projeto inicialmente delineado contemplava a criação e desenvolvimento de um dashboard em Microsoft Power BI . O objetivo passava por resumir a informação mais relevante para avaliar o desempenho de cada máquina num só painel e que o mesmo pudesse ser atualizado de forma autónoma e estivesse ao dispor de qualquer usuário de forma simples e rápida. Apesar de ser uma solução visualmente mais atrativa, a sua aplicação no contexto fabril em estudo, não seria de todo prática devido a múltiplos fatores. Os parâmetros importados da base de dados contemplavam diversos parâmetros como a eficiência a quente de cada linha da fábrica, as rejeições das máquinas de inspeção de linha, os defeitos existentes, entre outros, como se encontra apresentado na figura: 5.1.3 Ligação à base de dados A primeira etapa da construção do dashboard iniciou-se na conexão à base de dados local. Esta é do tipo postgreSQL , tendo-me sido disponibilizado um login de acesso para importação dos dados. Figura 37-Modelo preliminar desenvolvido em Microsoft PowerBI Figura 38-Conexão à base de dados da unidade fabril 53 5.1.5 Importação e tratamento de dados Numa fase seguinte, foi necessário proceder à importação dos dados, na forma de contadores, recorrendo ao Microsoft Power Query, dando origem à criação de duas querys por linha produtiva. Existem no total mais de cento e cinquenta contadores com diferentes informações relativamente ao processo produtivo, desde rejeições pelas máquinas de rejeição de linha, número de garrafas paletizadas tipos de defeitos críticos encontrados, entre outros. Neste caso concreto, apenas teve interesse importar os contadores relativos aos parâmetros já referidos anteriormente. A informação encontra-se disposta como é apresentado na tabela seguinte: 5.1.6 Criação de querys De forma a definir as restrições necessárias ao tratamento correto dos dados importados, foi necessário proceder à criação de querys que permitissem filtrar a informação de forma simples, rápida e eficaz. Primeiramente, foi necessário aceder individualmente a cada view que contem os dados de cada linha e selecionaram-se as colunas cujos dados foram considerados relevantes e recorrendo a relações matemáticas efetuaram-se os cálculos dos parâmetros previamente definidos. O processo repetiu-se para as diferentes linhas e permitiu que toda a informação importada fosse filtrada de acordo com as restrições descritas e apresentadas na tabela seguinte: Figura 39-Código em Microsoft PowerQuery para cálculo dos KPIs das máquinas Tabela 5-Folha de registos dos contadores fabris 54 Relativamente aos valores da eficiência a quente de cada setor de cada máquina, o processo foi idêntico ao descrito, contudo, o tipo de view importado foi diferente. Selecionaram-se também as colunas relevantes e efetuaram-se os respetivos cálculos matemáticos. Figura 40-Código em Microsoft PowerQuery para determinação da Eficiência a Quente por setor da máquina IS A repetição deste procedimento para cada linha da unidade fabril levou à criação de 20 querys no total, 2 por linha, que permitem de forma simples tratar a informação considerada relevante a importar. Figura 41-Conjunto de querys necessárias para o desenvolvimento do dashboard 55 5.1.3 Versão final em Microsoft Excel Recorrendo ao Microsoft Excel foi possível aceder à base de dados local e importar uma série de parâmetros relevantes para funcionários de vários quadrantes, desde afinadores, instrumentistas, chefes de turno, entre outros. Os dados recolhidos, nomeadamente na forma de contadores, foram importados, recorrendo à ferramenta Power Query , que permite ao utilizador criar a seu gosto, as análises de dados que mais lhe interessam dependendo do objeto de estudo. Cada linha da fábrica possui um separador associado, assim como duas querys que filtram a informação pretendida e dispõem os dados de acordo com as intenções do utilizador. No caso deste projeto, os dados que suscitavam mais interesse de análise passam pela quantidade de gotas carregadas, as gotas rejeitadas pela máquina IS, a eficiência a quente de cada máquina, as perdas de handling e por último, os três piores setores de cada máquina no que diz respeito à eficiência a quente nos últimos cinco dias de fabrico. Foram também definidas as metas a atingir nos diferentes parâmetros para as diferentes linhas, sendo as mesmas facilmente ajustáveis consoante as necessidades e tipos de fabrico. A criação de uma timeline possibilitou também a definição do intervalo temporal pretendido pelo utilizador consoante a informação a que lhe interessa aceder. A informação é importada sob a forma de contadores, que relacionados entre si permitem calcular os parâmetros apresentados no dashboard. Figura 42-Versão final do dashboard 62 Na figura seguinte encontram-se alguns exemplos entre as situações final e inicial de certas áreas do laboratório onde são notórias as diferenças entre o antes e o depois da implementação da metodologia 5S, não só a nível do melhor aproveitamento do espaço como também da identificação de todos os materiais presentes, as marcações de chão, assim como a colocação de um kit de limpeza na área. Figura 53-Exemplos da situação inicial (à esquerda) e final (à direita) ANTES DEPOIS 63 Com auxílio dos diagramas de spaguetti realizados e a cronometragem dos tempos levadas a cabo durante a análise à realização dos diferentes testes de medição, foi notório que as deslocações até às máquinas de teste representam uma parte significativa do tempo total verificado. Com o intuito de minimizar estes desperdícios, foi efetuada uma proposta de melhoria que tem por base a mudança de local, nomeadamente da máquina do teste de impacto, para uma área mais próxima do laboratório e junto ao tapete de casco da linha 54, para colocação das garrafas testadas no mesmo após o término das medições. Após a realização dos cálculos devidos, concluiu-se que a colocação da máquina no local descrito proporcionaria um aumento de 13,5% de valor acrescentado na realização do teste de impacto e uma diminuição de 4 minutos e 53 segundos no tempo total. A análise realizada encontra-se descrita na figura 54: Figura 55-Comparação entre situação atual (em cima) e proposta de melhoria (em baixo) Figura 54-Deslocação entre o laboratório e novo local da máquina do teste de impacto 64 5.3.2 Cave do AV5 Inicialmente, fez-se o levantamento da planta do local para melhor compreender as possibilidades existentes no que diz respeito ao processo de ordenação. Este procedimento ocorreu principalmente ao nível do armazém de material, onde se procurou a melhor forma de responder às necessidades existentes, tendo como objetivo a fácil identificação dos diferentes materiais, assim como uma fácil acessibilidade por parte dos empilhadores. Na figura 53 é possível observar a planta do local, assim como as mudanças efetuadas ao nível da organização e identificação dos materiais existentes. Figura 56-Exemplos de gestão visual e mudança de layout na cave do AV5 Figura 57-Legenda materiais pertencentes ao armazém da cave do AV5 65 5.3.3 Gestão de resíduos Nas zonas destinadas à gestão de resíduos, optou-se por priorizar aqueles materiais que apresentam um fluxo mais elevado, tais como o cartão e a madeira, posicionando-os mais perto da zona de acesso, facilitando o seu depósito e levantamento. Paralelamente, foi privilegiada a existência de gestão visual respeitando o código de cores vigente para cada resíduo industrial e limitou-se a altura máxima dos estrados. Após a definição dos l ayouts que melhor satisfazem as necessidades existentes, foram efetuadas as marcações de chão, respeitando a código de cores existente para cada resíduo fabril, foi colocado um cabo de aço para limitar a altura máxima dos estrados, um varandim por questões de segurança, assim como recipientes de maior capacidade. Na figura 56 é possível observar as marcações de chão feitas em ambas as zonas de gestão de resíduos, o que facilitou o depósito e posterior remoção dos mesmos. Figura 58-Novo layout zonas de gestão de resíduos da fábrica Figura 59-Marcações de chão feitas em ambas as zonas de gestão de resíduos 66 Na figura 57 é possível observar a necessidade da colocação de contentores de maior capacidade para a colocação de cintas, tendo sindo colocados diversos contentores devidamente identificados em localizações estratégicas do AV5. Paralelamente, foi instalado mais um autocompactador de cartão na zonas de gestão de resíduos do AV5 para além do já existente na zona complementar do AV2/AV4 com o objetivo de diminuir o fluxo de depósito de cartão nesse local e dessa forma, reduzir as distâncias percorridas pelos colaborares para depósito do mesmo. Figura 60-Contentores encontrados inicialmente (à esquerda) e novos contentores colocados e identificados (à direita) Figura 61-Colocação de autocompactador de cartão no AV5 ANTES DEPOIS 67 5.3.4 Sala de Controlo do AV5 Na sala de controlo do AV5 realizou-se a arrumação da cablagem existente, identificaram-se os materiais que se encontravam previamente desorganizados e foi mudada a disposição da secretária para facilitar o seu acesso. Na figura 60 é possível verificar as diferenças entre as situações inicial e final, que resultaram num maior aproveitamento do espaço disponível, na organização dos materiais que se encontravam desorganizados, assim como a organização da cablagem que se encontrava desorganizada. Figura 62-Soluções implementadas para arrumação da cablagem e gestão visual de consumíveis Figura 63-Situação inicial (à esquerda) e final (à direita) DEPOIS ANTES 68 5.3.5 Plataforma Intermédia Na plataforma intermédia do forno foi necessário dar resposta a todas os problemas identificados, visando o aumento da segurança e bem-estar de todos os colaboradores. Na figura 61 é possível constatar algumas das mudanças que foram levadas a cabo, nomeadamente a reparação de um corrimão que se encontrava danificado, o fecho de buracos no gradil por questões de segurança e a substituição de uma ventoinha que se encontrava obsoleta. Figura 64-Situação inicial (à esquerda) e final (à direita) ANTES DEPOIS 69 5.3.6 Salas da Fabricação Nas salas da fabricação foram tomadas diversas medidas para melhor organização e identificação de todos os materiais presentes nestas áreas. Foram substituídas as bancadas existentes, foi colocado um armário para as lancheiras dos operários que se encontravam dispersas pelas salas recorrentemente, foi feita a revisão de toda a instalação elétrica presente, criou-se um espaço para colocação dos EPIs e identificaram-se também todos consumíveis, fichas de fabrico e materiais que se encontravam sem local próprio. Figura 65-Aplicação do segundo senso nas salas da fabricação 70 Nas figura 65 são visíveis as mudanças existentes entre a situação inicial e final, sendo bastante percetíveis as diferenças nomeadamente ao nível da organização das bancadas existentes e dos consumíveis presentes na área. Num local onde existe um fluxo tão elevado de pessoas para registo, análise e manipulação de parâmetros das linhas produtivas, era fundamental que os materiais mais utilizados estivessem facilmente identificados sem que seja necessário, despender muito tempo na procura dos mesmos. Contudo, algumas ações já definidas ainda não se encontram concluídas, tais como a colocação de um suporte para o termómetro da temperatura de moldes, assim como a substituição das cadeiras existentes por cadeiras industriais apropriadas. Figura 66-Situação inicial (à esquerda) e final (à direita) ANTES DEPOIS 71 5.3.7 Máquinas IS/Plataforma Feeder Na zona respeitante às máquinas de moldagem automática do AV5 foram inquiridos tanto os condutores de máquinas como os afinadores relativamente aos materiais que estes necessitam de ter a curto alcance e foi elaborado uma proposta para as bancadas tendo em conta o feedback obtido. Paralelamente, foi definida a criação de um carrinho de ferramenta para cada linha produtiva, devidamente identificado e com uma zona de estacionamento própria marcada no chão de fábrica, assim como a colocação de um painel informativa, em cada linha, com toda a informação necessária e pertinente. Figura 67-Definição dos materiais necessários para cada local Figura 68-Projeto modelo para melhor organização dos materiais na superfície da bancada 78 De forma a estabelecer uma classificação para cada área foram elaborados questionários e auditorias 5S, para que cada colaborador possa classificar a sua área de trabalho, atribuindo a classificação que melhor se ajuste na sua perspetiva a cada uma das perguntas efetuadas. Na tabela 6 encontra-se exemplificado um questionário exemplo para posterior classificação da zona em avaliação. Tabela 6-Questionário para avaliação 5S 79 6. ANÁLISE DE RESULTADOS Este capítulo tem como objetivo realizar um balanço relativamente ao impacto das várias melhorias implementadas, evidenciando os seus pontos fortes e fracos e avaliando os resultados obtidos no que diz respeito à melhor capacidade de análise relativamente ao desempenho das máquinas de moldagem automática, à redução de desperdícios ao longo das diferentes áreas fabris em foco e à promoção da segurança e bem-estar entre todos os colaboradores. 6.1 Desenvolvimento e implementação de dashboard A implementação do dashboard traduziu o culminar de diversas etapas que passaram pela inquisição dos funcionários ao nível do chão de fábrica relativamente às informações e parâmetros que estes consideravam relevantes para a ferramenta, a importação dos dados para o Microsoft Excel e o tratamento dos mesmos de forma simples e automática. A capacidade de atualização autónoma, assim como a possibilidade de se definirem os objetivos para cada parâmetro constituíram funcionalidades bastante interessantes para os utilizadores .Apesar de não ser simples e prático quantificar os ganhos adjacentes a esta ferramenta, foi notória a utilidade da mesma, em situações concretas como a repetida baixa eficiência de um determinado setor ao longo do tempo, as rejeições de gota de cada máquina, possibilitando uma análise mais simples e direta e uma melhor tomada de decisão. 6.2 Implementação de 5S no AV5 A implantação da metodologia 5S no AV5 constituiu um projeto de grande dimensão, que envolveu dezenas de colaboradores, obrigou à remoção de centenas de materiais pertencentes ao espaço fabril, assim como à aquisição e instalação de vários outros. Na tabela 4 encontram-se descritas as estratégias implementadas para dar resposta ao problemas identificados nas diferentes zonas. Para além de todas as medidas implementadas, salienta-se o aumento do valor acrescentado pelo teste de impacto em 13,5%, reduzindo o tempo total do teste em 4 minutos e 53 segundos, assim como a diminuição de, pelo menos, 270 metros mensais percorridos pelo operador de zona quente em transportes realizados ao carrinho de moldação e a estufa. O facto de este projeto ter incidido em sete áreas da fábrica representa só por si, uma dificuldade acrescida, uma vez que o foco não se traduziu em apenas um espaço. Todas as decisões tomadas enquadram-se na filosofia Lean com o intuito de rentabilizar ao máximo cada espaço, reduzindo os desperdícios identificados, nomeadamente ao nível das deslocações, fomentando o recurso à gestão visual como forma de padronização de tarefas e comportamentos. 80 7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHO FUTURO Este último capítulo tem como objetivo apresentar as conclusões e deliberações finais relativamente aos projetos desenvolvidos durante o estágio curricular na empresa BA Glass Portugal, S.A, bem como algumas sugestões para possíveis trabalhos futuros que poderão vir a ser explorados pelas equipas responsáveis. 7.1 Conclusões A aplicação do conceito de melhoria contínua pressupõe a existência de uma monitorização constante de todos os processos da unidade fabril sendo fundamental para o seu crescimento e disputa de posicionamento no atual mercado altamente competitivo. Visando a identificação de oportunidades de melhoria na fábrica, foi necessário compreender os seus processos produtivos, desde a composição até ao embalamento, assim como a comunicação entre os diversos departamentos da empresa. Relativamente à implementação do dashboard de monitorização de indicadores fabris, foi fulcral o suporte dado pelo departamento das TI, que possibilitou o acesso a todos os parâmetros provenientes das máquinas de moldagem automática, assim como o feedback positivo dos operários ao nível do chão de fábrica que se mostraram bastante motivados com a criação de uma ferramenta de fácil acesso e interpretação de dados, disponível em todos os computadores da unidade fabril. Este projeto enquadrouse no contínuo investimento da empresa em ferramentas digitais que permitam avaliar e monitorizar os parâmetros de todas as máquinas pertencentes às dez linhas produtivas existentes. De acordo com o RC da empresa “ Analyzing past data, allow us to develop models that will better support the operations. ” ( BA_RC2020_EN.pdf , n.d.), esta frase traduz a importância da análise de dados na tomada de decisão e no suporte que as ferramentas digitais dão a todos os processos que ocorrem ao nível do chão de fábrica. Não obstante, a implementação da metodologia 5S no AV5 foi um projeto de grande dimensão que envolveu um total de 30 colaboradores da empresa e que se traduziu na otimização de cada área de trabalho em estudo quer a nível de organização e identificação dos materiais, quer a nível da segurança, na minimização dos desperdícios identificados ao longo do processo produtivo, na melhoria do ambiente de trabalho e sobretudo na mudança de paradigma da fábrica, desenvolvendo uma cultura organizacional assente na melhoria contínua. 81 7.2 Trabalho futuro A filosofia Kaizen tem por base a procura pela perfeição, por esse motivo, os projetos de melhoria contínua nunca estão concluídos. O envolvimento de todos os colaboradores é vital para que todos os esforços realizados não tenham sido em vão e para que o pensamento Lean seja uma realidade na filosofia da fábrica. O desenvolvimento do dashboard de monitorização de indicadores apesar de ter sido muito bem aceite pela generalidade dos trabalhadores não pode ser considerado um projeto estanque e deve ser visto como um complemento às ferramentas digitais já existentes e às futuras que poderão surgir. A indústria 4.0 veio revolucionar o paradigma existente e transformou as fábricas atuais em smart manufacturies com foco na melhoria da eficiência e produtividade dos processos. A versatilidade deste tipo de tecnologias conduz a inúmeras oportunidades para agregação de valores aos clientes e à melhoria na tomada de decisão com base nos dados importados diretamente do chão de fábrica. Devido às dificuldades já mencionadas na escolha do software a utilizar, a escolha do Microsoft Excel para o desenvolvimento desta ferramenta revelou-se uma opção correta devido à sua versatilidade, simplicidade e acessibilidade, que possibilitou que de uma forma simples e eficaz o dashboard estivesse ao acesso de qualquer utilizador em qualquer computador da unidade fabril. Este facto, não implica que outros recursos como o Microsoft PowerBI não possam vir a ser utilizados se as exigências assim o justificarem. Por outro lado, a implementação da metodologia 5S no AV5 está longe de ser um projeto finalizado, sendo necessário dar seguimento a todos os esforços empenhados, na realização do mesmo, existindo por esse motivo a necessidade da colaboração de todos os envolvidos para a manutenção do mesmo ao longo do tempo. O diálogo e interajuda entre os colaboradores revelou-se fulcral e imprescindível para o sucesso atingido, caso contrário as implementações feitas não teriam tido o êxito esperado. Em suma, é possível concluir que foram atingidos os objetivos a que me propus no início do estágio curricular, reconhecendo-se a necessidade de dar continuidade aos mesmos por parte da empresa, de forma a otimizar ainda mais todos os processos e melhorar as condições de trabalho dos funcionários da unidade fabril. 82 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ad Esse Consulting Ltd. (2007) Visual Management: Seeing Clearly, Newsletter Actuality Bauer, K. (2004). KPIs-The metrics that drive performance management. Information Management , 14 (9), 63. Carvalho, D. (2006). Fundamentos da Dinâmica da Produção. Dinis Carvalho , 1-5 Carvalho, D. (2008). Human limitations on waste detection: an experiment. In 1st International Conference on Business Sustainability, Ofir, June (pp. 25-27). COMUNIDADE, L. T. (2008). 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