Aplicação do modelo Time-Driven ABC na operação logística de uma empresa de retalho

Inês Catarina Teixeira Ribeiro Aplicação do modelo Time-Driven ABC na operação logística de uma empresa de retalho Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia de Sistemas Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Paulo Sérgio Lima Pereira Afonso Abril de 2019 DECLARAÇÃO Nome: Inês Catarina Teixeira Ribeiro Título da dissertação: Aplicação do modelo Time-Driven ABC na operação logística de uma empresa de retalho Orientador: Professor Doutor Paulo Sérgio Lima Pereira Afonso Ano de conclusão: 2019 Mestrado em Engenharia de Sistemas Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Retenho todos os direitos de autor relativos à dissertação e o direito de a utilizar em trabalhos futuros. Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Universidade do Minho, 30/04/2019 Assinatura AGRADECIMENTOS Esta dissertação é o culminar de uma fantástica jornada, levo com orgulho todo o meu percurso académico, mas tal como versa o hino da nossa academia “todo o destino é partir” e este é o momento de despedida e agradecimentos. Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao meu orientador, Prof. Paulo Sérgio Lima Pereira Afonso, pelo auxílio prestado ao longo da realização desta dissertação. À equipa de Inflow da IKEA Braga por me ter mostrado o que é o verdeiro significado de trabalho em equipa num contexto empresarial e um agradecimento especial ao Bruno, ao Jorge e ao Luís por toda a paciência, dedicação e partilha de conhecimentos. Aos meus pais e à minha irmã por todo o amor e valores transmitidos, aos meus irmãos pelo carinho e persistência e a toda a família por terem acreditado sempre em mim, o meu sincero obrigada! Aos meus amigos, obrigada pela paciência e pela compreensão pela minha falta de disponibilidade durante este ano. Obrigada ao Alcaide por ser incansável e ter cuidado de mim durante a redação desta dissertação. À Inês e Sofia obrigada pelo suporte e tempo que dedicaram comigo a este projeto e à Andreia, Vânia, Ana Miguel e Tânia por terem sido as minhas companheiras ao longo de todo o percurso académico. “ Most things still remain to be done. A glorious future !” Ingvar Kamprad (1976) RESUMO O retalho está em mudança. Hoje, mais do que nunca, as empresas estão a direcionar o seu negócio para abranger também o mercado online. Evidencia-se e espera-se que as lojas se tornem cada vez mais pequenas, exigindo que os processos logísticos sejam adequados a esta nova realidade e mais otimizados que nunca. Neste contexto, para conseguir o melhor desempenho possível, as empresas devem ter sistemas de controlo de custos bem desenvolvidos, adaptados às necessidades da organização e que lhes permitam operar com o menor custo possível e minimizando os desperdícios, quer sejam em recursos humanos, em tempo ou equipamentos. Além isso, é fundamental que estes modelos tenham a capacidade de se adaptar ao crescimento da empresa, sem existir a necessidade de desenhar por completo um novo modelo, o que revelaria um custo incomportável para a empresa. Este projeto de investigação teve por base o desenvolvimento de um modelo suportado no TimeDriven Activity Based Costing (TDABC) e realizou-se na loja IKEA de Braga, com o objetivo de calcular o custo da operação logística da loja e apurar as necessidades de recursos do departamento. Esta loja, de menor dimensão, comparada com as outras lojas do grupo sueco, poderá ser a realidade das futuras lojas IKEA, onde o espaço comercial será maioritariamente focado na área de exposição e as vendas provenientes, numa grande parte, dos canais online. Numa primeira fase do estudo, analisaram-se as atividades desenvolvidas na operação logística pela equipa de Inflow , de seguida calcularam-se as estimativas de tempo para desempenhar cada uma das atividades. Posteriormente procedeu-se à formulação das equações de tempo e por fim à comparação entre os resultados obtidos com a aplicação do TDABC e com o modelo utlizado na empresa. As conclusões retiradas deste estudo mostram que o modelo utilizado pela empresa não se encontra ajustado à realidade, e que os recursos existentes se encontram em sobrecarga. A logística é uma atividade onde existe trabalho “pesado” e, se aliado a esse fator ainda existir sobrecarga de trabalho, isso poderá traduzir-se rapidamente em baixas por doença profissional. O modelo desenvolvido pode ser utilizado pelo Team Leader do departamento de logística para compreender a necessidade de colaboradores, qual o custo de cada atividade logística e definir a equipa de acordo com as necessidades da operação. Palavras-Chave: Modelos de Custeio, Custeio Baseado em Atividades Time-Driven ABC, Logística, Retalho ABSTRACT Retail is changing. Today, more than ever, companies are targeting their business to take in, also, the online marketplace. They are evidenced and it is expected that the stores become smaller and smaller, demanding that logistics processes be adequate to this new reality and more optimized than ever. To achieve the best possible performance, companies must have, well-developed, the cost control systems, that should be tailored to the needs of the organization and which enables them to operate at the lowest possible cost and without waste, whether in human resources, time or equipment. In addition, it is essential that these systems do not prove to be an unbearable cost to the company and that their use is relatively simple. Regarding the updates, the model is expected to be able to adapt itself and follow the growth of the company, without the need to completely design a new model, which would reveal a high cost to the company. This research project was based on the development of a model supported by the study of TimeDriven Activity Based Costing (TDABC) conducted at the IKEA store in Braga, where it was intended to calculate the cost of the store's logistics activity and how the department's resources were allocated. This is a smaller store, compared to other stores of the Swedish group, but it is believed that this may be closer to the reality of the future IKEA stores, where the commercial space is mostly focused on the exhibition area and the volume of sales achieved comes largely from online sales. In a first phase of the study, the activities developed in the logistics operation by the Inflow team were analysed, then it was calculated the estimative time to perform each of the tasks. In the next phase the equations of time were formulated and, finally, we obtained the comparison of the results through the application of TDABC with the model used in the company. The conclusions drawn from this study show that the model used by the company isn’t adjusted to the reality, and that the existing resources are in overload, logistics is an activity where there is “heavy” work, if allied to this factor there is still work overload, that can translate quickly into sick leave by occupational disease. The developed model can be used by the Team Leader of the logistics department to understand the need of employees, the cost of each logistics activity and define the team according to the needs of the operation. Keywords: Costing Systems, Time-Driven Activity Based Costing, Logistics, Retail ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo.............................................................................................................................................. iv Abstract............................................................................................................................................... v Lista de Figuras ................................................................................................................................ viii Lista de Tabelas ................................................................................................................................. ix Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................................ x 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 4 2. Revisão da Literatura .................................................................................................................. 5 2.1 Modelos de custeio ............................................................................................................. 5 2.2 Sistemas de custeio tradicionais .......................................................................................... 7 2.3 Activity Based Costing ......................................................................................................... 8 2.4 Time-Driven Activity Based Costing .................................................................................... 13 2.4.1 Etapas do desenvolvimento do TDABC ....................................................................... 15 2.4.2 Formulação da equação de tempo ............................................................................. 16 2.4.3 Fases da implementação do modelo TDABC .............................................................. 17 2.4.4 Aplicação do modelo TDABC ...................................................................................... 20 2.4.5 Aplicação do modelo TDABC na logística .................................................................... 23 3. Metodologia de Investigação ...................................................................................................... 27 3.1 Action research ................................................................................................................. 28 3.2 Etapas da investigação ...................................................................................................... 30 4. Caso de Estudo......................................................................................................................... 32 4.1 A empresa IKEA: passado, presente e futuro ..................................................................... 32 4.2 IKEA Portugal – loja de Braga ............................................................................................ 33 4.3 Recursos do departamento de logística .............................................................................. 34 4.4 Escalonamento ................................................................................................................. 35 4.5 Layout do cais de descarga ............................................................................................... 36 4.6 Atividades ......................................................................................................................... 37 5. Desenvolvimento do Modelo TDABC .......................................................................................... 40 5.1 Taxa de custo da capacidade ............................................................................................. 40 5.2 Estimativa de tempo .......................................................................................................... 41 5.2.1 Descarga ................................................................................................................... 41 5.2.2 Inventário .................................................................................................................. 43 5.2.3 Picking e Armazenar em Buffer .................................................................................. 44 5.2.4 Reposição ................................................................................................................. 45 5.3 Equações de tempo........................................................................................................... 50 5.4 Equações – versão compilada ........................................................................................... 57 6. Discussão dos Resultados ......................................................................................................... 59 6.1 Descarga .......................................................................................................................... 59 6.2 Picking e Armazenar em Buffer ......................................................................................... 64 6.3 Reposição ......................................................................................................................... 67 6.4 Colaboradores necessários vs disponíveis .......................................................................... 70 6.5 Custo por atividade ........................................................................................................... 72 6.6 Modelo utilizado pela empresa .......................................................................................... 74 6.7 Comparação entre o modelo TDABC e o modelo utilizado pela empresa ............................ 77 7. Conclusão ................................................................................................................................ 85 Bibliografia ....................................................................................................................................... 88 Anexo I –Necessidades de Recursos Humanos por Atividade ............................................................. 90 Anexo II –Gate Keeper ...................................................................................................................... 91 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Vantagens do modelo ABC. Fonte: (Afonso, 2002) ............................................................... 9 Figura 2 - Fases da implementação do modelo ABC numa empresa .................................................. 18 Figura 3 - Drivers de custo da atividade "Picking-a-delivery" Fonte: (Everaert, 2008) ......................... 24 Figura 4 - Processo de Mapeamento da atividade - "Picking-a-delivery" .............................................. 25 Figura 5 - Espiral de Investigação-ação (the action research spiral) .................................................... 29 Figura 6 - Layout do cais ................................................................................................................... 36 Figura 7 - Esquema do Basic Process Time e Subatividades da Atividade Descarga ........................... 42 Figura 8 - Carrinho Gaiola para transporte do cartão e plástico .......................................................... 45 Figura 9 - Esquema do Basic Process Time e Subatividades da Atividade Reposição .......................... 46 Figura 10 - Esquema do Basic Process Time e Subatividades da Atividade Reposição em Self-Service 48 Figura 11 - Esquema do Basic Process Time e Subatividades da Atividade Reposição em Full-Service 49 Figura 12 - Nº de Camiões por dia da semana .................................................................................. 61 Figura 13 - Nº de horas necessárias por atividade (diariamente) ........................................................ 62 Figura 14 - Nº de horas necessárias para a Descarga........................................................................ 64 Figura 15 - Nº de horas necessárias para Picking e Armazenar em Buffer ......................................... 66 Figura 16 - Nº de horas necessárias para a Reposição do MV0.......................................................... 69 Figura 17 - Nº de horas necessárias para Reposição do MV1 ............................................................ 69 Figura 18 - Nº de horas necessárias para Reposição do MV2 ............................................................ 70 Figura 19 - Nº de colaboradores necessários vs disponíveis ............................................................... 72 Figura 20 - Nº de horas necessárias vs disponíveis no modelo da empresa ....................................... 75 Figura 21 - Comparação entre os modelos - Tempo de Descarga ....................................................... 79 Figura 22 - Comparação entre os modelos - Tempo de Reposição ..................................................... 80 Figura 23 - Comparação entre os modelos - Tempo de Picking e Armazenar em Buffer...................... 81 Figura 24 - Comparação entre modelos - Horas Totais ...................................................................... 82 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Capacidade prática dos recursos ...................................................................................... 40 Tabela 2 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Descarga ................................ 43 Tabela 3 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Picking ................................... 44 Tabela 4 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Armazenar em Buffer ............. 45 Tabela 5 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Reposição Área 1 .................. 47 Tabela 6 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Reposição Área 2 ................... 47 Tabela 7 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Reposição Self-Service ............ 48 Tabela 8 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Reposição Full-Service ............ 50 Tabela 9 - Exemplo Proposta de artigos a rececionar e repor ............................................................. 52 Tabela 10 - Exemplo Proposta de artigos para Picking e Armazenar em Buffer .................................. 54 Tabela 11 - Exemplo Proposta de artigos para Reposição em Market Hall .......................................... 55 Tabela 12 - Exemplo Proposta de artigos para Reposição em Self-Service e Full-Service ..................... 57 Tabela 13 - Total de horas para as atividades Descarga, Reposição, Picking e Armazenar em Buffer .. 60 Tabela 14 - Tempo total em horas para a atividade Descarga e Nº de colaboradores necessários ...... 63 Tabela 15 -Total de horas para a atividade Picking, Armazenar em Buffer e Nº de colaboradores necessários ...................................................................................................................................... 65 Tabela 16 - Total de tempo em horas para a atividade Reposição e Nº de colaboradores necessários 68 Tabela 17 - Nº de colaboradores necessários vs disponíveis .............................................................. 71 Tabela 18 - Custo diário pelo método TDABC .................................................................................... 73 Tabela 19 - Tempo (hora) por atividade - modelo usado atualmente pela empresa ............................. 74 Tabela 20 - Custo por atividade no modelo da empresa .................................................................... 76 Tabela 21 - Comparação entre o modelo usado pela empresa e o TDABC ......................................... 78 Tabela 22 - Comparação entre modelos - Custo Total ........................................................................ 84 6 relevância, quando consideramos que estes acompanham todo o processo produtivo e podem ter influência nos custos e na direção que estes tomam. Os sistemas de custeio são uma combinação de técnicas que as empresas utilizam para imputar aos objetos de custo relevantes (e.g., produtos e serviços) os custos que lhes estão associados, para assim conseguirem definir o seu preço final, compreender as estruturas de custo, apurar as margens de contribuição para os lucros da empresa, etc. Existe ainda um conjunto de proposições que são verificadas num sistema de custeio, que se referem: aos pressupostos que expressam a base sobre a qual todo o sistema de custeio se alicerça, após esta premissa, segue-se a classificação ou, melhor dizendo, a afetação dos custos nas suas diversas componentes de custo; a última proposição resulta, em jeito de conclusão, das proposições que lhe antecederam, através dos mecanismos de apuramento do custo do bem ou produto e do seu controlo. Os tipos de custos existente podem ser apresentados como custos fixos ou variáveis, custos diretos e indiretos, custos de produção e custos não industriais. Entenda-se por custos variáveis aqueles que variam diretamente com o volume de produção, enquanto que os custos fixos não variam de acordo com a quantidade produzida/vendida. Por sua vez os custos diretos representam os recursos utilizados exclusivamente para projetar, desenvolver e produzir um único produto, são aqueles que facilmente se atribuem a cada unidade produzida como os custos com matéria prima ou mão de obra, enquanto que os custos indiretos se referem a gastos cujo consumo não é possível quantificar por unidades produzidas, sendo então utilizadas estimativas e aproximações para alocar o custo aos objetos de custo (Corbari, 2012). Ao nível dos componentes de custo de produção, afigura-se importante conhecer com que nível de detalhe se pretende tratar o custo, nomeadamente, nos seguintes critérios e nos subcritérios que possam deles derivar: • Matéria prima (valor dos materiais utilizados no produto ou projeto) • Mão de obra (valor correspondente aos custos com salários dos trabalhadores) • Gastos gerais de fabrico (valor correspondente aos custos indiretos, relacionado com o processo de produção do produto/serviço) O custo das funções não industriais, entenda-se como todas as que servem de suporte para o desempenho da atividade principal, tais como equipas de recursos humanos, financeira, marketing, limpeza, manutenção, são todas as áreas que não estão ligadas diretamente ao desenvolvimento do produto, mas são necessárias para o funcionamento da empresa. 7 2.2 Sistemas de custeio tradicionais Os sistemas de custeio tradicionais surgiram em ambientes onde imperava a utilização da mão de obra e do custo dos materiais para calcular o custo dos produtos. Este método acabava por se traduzir numa sobrecarga dos custos nos departamentos produtivos, descurando a atribuição de custos aos departamentos de suporte (Afonso, 2002). Num sistema de custeio tradicional os custos indiretos são imputados diretamente aos produtos, partindo do princípio de que cada produto consome recursos numa proporção direta do seu volume de produção, como o número de horas de trabalho direto, máquinas ou unidades produzidas (Afonso, 2002). Os custos indiretos são alocados aos produtos com base em taxas de gastos gerais da empresa ou em várias taxas de gastos gerais de diferentes departamentos. Estes são modelos conhecidos por se basearem no volume. O sistema de custeio tradicional permite a valorização das existências e a elaboração de relatórios financeiros (Gomes, 2007), mas apresenta várias limitações e segundo (Bruggeman, 2005), existe uma distorção dos custos nos modelos tradicionais. Nos sistemas tradicionais, os custos são alocados com base na mão de obra direta ou numa outra medida de atividade que é altamente correlacionada com o volume (Noreen, 1991). Segundo Drucker, o modelo de custos tradicional assume o custo total da fabricação como a soma das operações individuais, todavia o custo que afeta a competitividade e a lucratividade é o custo total do processo, desde que se inicia o desenvolvimento do artigo e após o artigo estar com o consumidor final (Drucker, 2001). Com o crescimento dos custos que não estavam ligados diretamente com o volume, tais como o aumento do suporte por parte da equipa de engenharia nos processos produtivos, tempos de setup mais longos e vendas mais dispendiosas, foram sendo percecionados os limites deste sistema. Os custos indiretos tornaram-se tão significativos que não os imputar aos produtos se estava a revelar um grande erro e difícil de ignorar financeiramente (Afonso, 2002). Outro fator que contribuiu para a desatualização do método tradicional foram os pedidos de artigos personalizados e respetivos ciclos de vida cada vez mais reduzidos, assistindo-se à supremacia da informática e a automatização dos processos como ferramentas de suporte ao processo produtivo. Com isto os custos que não estão diretamente relacionados com a produção aumentaram significativamente como o caso do marketing , da logística, da engenharia, custos comerciais, etc. Estes custos, que 8 representam o empenho das empresas em corresponder a um público mais exigente e que possui facilidade em estabelecer comparações, cresceram muito significativamente quando comparados com o crescimento da mão de obra direta. Tornando o modelo incapaz de corresponder às exigências criadas pela competitividade entre as empresas. O tempo que a informação demorava a ficar disponível para os gestores não lhes permitia tomar decisões no tempo certo e esmorecia a confiança dos comerciais nesses dados (Afonso, 2002). 2.3 Activity Based Costing Apesar de existirem desde o século passado, publicações onde se encontram patentes, referências ao método ABC tal como este é reconhecido nos dias de hoje, as publicações com maior enfase neste sistema surgiram nos anos 80 através de Cooper e Kaplan onde estes explicam como uma gestão de custos moderna se pode e deve aplicar à indústria, aos serviços e a toda a cadeia de valor da empresa. Com base em MacArthur e Turney in (Afonso, 2002) pode definir-se o modelo de custeio ABC como produtor de informação acerca das linhas de produção, utilizado para o cálculo dos produtos e para afinar a precisão ao nível do custeio do produto, tornando-se num modelo tão abrangente ao ponto de passar a ser utilizado como base para as decisões estratégicas das empresas. De acordo com a opinião de Turney em (Afonso, 2002), as inovações associadas ao ABC podiam ser descritas em três pilares, o primeiro defende que os recursos se devem imputar às atividades e a informação daí obtida utilizada para a obtenção dos custos por objeto de custo. A segunda retrata a forma como se devem imputar os custos aos objetos de custo, isto é, utilizam-se os indutores de atividade que medem o consumo de cada uma destas e imputam-se aos distintos objetos de custo. E por fim a informação resultante do modelo ABC sobre as atividades revela-se de grande utilidade para os gestores do processo produtivo. Robert Kaplan, traz consigo algumas questões que levam a uma nova forma de pensar os modelos de custeio, as seguintes questões foram esplanadas por (Kaplan, 2018) (1998:79) 1. Que atividades são desenvolvidas pela organização? 2. Quanto custa executar atividades e processos de negócio? 3. Porque precisa a organização de realizar atividades e processos de negócio? 4. Quanto de cada atividade é necessário para os produtos, serviços e clientes da organização? Para responder a estas questões a organização deve adotar um modelo ABC. 9 No sistema ABC existe uma distribuição dos custos pelos objetos de custo. Para calcular o custo total de um produto são considerados os custos com a matéria prima, tal como acontece no custeio tradicional, diferenciando-se por adicionar, ainda, os custos com as atividades que trazem valor para o produto, ou seja, o custo total do produto deve ser igual à soma do custo da matéria prima e do custo de todas as atividades que lhe servem de suporte e que trazem valor para o produto. Entenda-se por atividades de valor acrescentado, aquelas que são necessárias para a produção de um bem ou serviço ou que acrescentem valor na perspetiva do cliente. As atividades sem valor acrescentado incrementam os custos sem que ofereçam qualquer retorno e, portanto, podem ser reduzidas ou até eliminadas sem prejudicar o objeto de custo. Existe ainda o custo da não atividade, que também deve ser considerado como um custo sem valor acrescentado, apesar de ser mais difícil o seu reconhecimento, este deve ser identificado sempre que possível (Afonso, 2002). Todos os produtos requerem um certo número de atividades necessárias no seu desenvolvimento, tais como o design, a engenharia do produto, as compras, a produção e o controlo de qualidade. Logo, estas atividades devem ser contabilizadas aquando do cálculo do custo do produto (Akyol, Tuncel, & Bayhan, 2007). Existe ainda outra distinção entre o método de custeio tradicional e o ABC, que é o facto do método ABC se inserir no âmbito operacional, ou seja, é uma metodologia que considera todas as atividades realizadas pela empresa e que sejam levadas a cabo com o intuito de apoiar a produção e a distribuição dos bens e serviços que produzem, pelo que devem ser considerados como custos dos produtos (Coelho, 2011). Com o ABC, além da obtenção do custo dos produtos, surge informação ao nível das atividades, permitindo à empresa controlar e reduzir os custos mais eficazmente. Segundo Afonso, são apontadas como vantagens do modelo ABC face ao modelo tradicional os seguintes tópicos, visíveis na Figura 1. Figura 1 - Vantagens do modelo ABC. Fonte: (Afonso, 2002) 10 Segundo Kaplan & Anderson in (Hajiha, 2011), são as atividades que geram custos, não os produtos ou serviços, segundo o autor, os produtos ou os clientes geram atividades e são essas atividades que consomem os recursos. Partindo de uma abordagem top-down “parte-se dos custos globais por secção principal para o apuramento do custo por linha de produção, repartindo o total de custos pelo total de produção” (Borges & Ramalho, 2010). Avançamos de seguida para os passos necessários para uma empresa conseguir implementar o método de custeio baseado nas atividades segundo (Gilbert, 2007): Passo 1: Identificar as diferentes atividades; Passo 2: Atribuir os custos indiretos às diferentes atividades utilizando um indutor de recurso ( resource driver ); Passo 3: Identificar o indutor de atividade ( activity driver ) para cada atividade; Passo 4: Determinar a taxa dos indutores de atividade, através da divisão dos custos totais da atividade pelo volume normal do indutor ( driver ) da atividade; Passo 5: Multiplicar a taxa do indutor ( driver ) da atividade pelo consumo da atividade pelas ordens, produtos ou clientes para calcular os seus custos (Everaert, Bruggeman, Sarens, Anderson, & Levant, 2008). Os indutores de recurso e de atividade são os indutores de custo que permitem relacionar recursos, atividades e objetos de custo. Esta tarefa pode parecer simples, mas a recolha de informação pode tornar-se bastante morosa e complexa, levando alguns gestores a tardar a implementação deste sistema, por este exigir tempo e reflexão sobre toda a atividade da empresa. A vantagem do método ABC foi documentada por diversos investigadores, os quais indicam que o método ABC revelou novas ligações entre os custos e os produtos, que não eram evidenciadas utilizando o método de custeio tradicional, permitindo aos gestores simular qual o mix de produtos e as decisões de investimento, possibilitando um melhor controlo dos custos e avaliação de procedimentos que não acrescentam valor (Kosmas & Dimitropoulos, 2014). 11 Nas últimas décadas as empresas têm investido em tecnologia para conseguirem determinar mais assertivamente o custo do produto e, assim, tomarem decisões de produção. O método ABC pode facilmente adaptar-se às necessidades específicas e às particularidades de cada instituição (Kosmas & Dimitropoulos, 2014). Ao associar custos às atividades, utilizando diversos indutores de custo ( cost drivers ), é possível alocar custos aos produtos com base no que estes usam das atividades. Por esta via, diminui-se o risco de desvios, trazendo assertividade na informação sobre os custos (Akyol et al., 2007). Analisando o exemplo dado por (Bruggeman, 2005) da atividade “Processamento de Pedidos de Venda” em que o custo total desta atividade (incluindo a folha de pagamento de salários, as depreciações e outros fornecedores) atinge um total de 50.000€ e o número de pedidos é o driver da atividade. Se a empresa tiver 1.000 pedidos para serem processados, aplicando o método ABC, a taxa aplicada será 50.000/1.000 ou seja resultará em 50€ por pedido. É desta informação que os gestores precisam quando necessitam de calcular a rentabilidade do negócio, neste caso, cada ordem de compra receberá 50€ de custos de Processamento de Pedidos de Venda, independentemente da quantidade que o cliente está a encomendar. No sistema de custeio tradicional, o cliente iria pagar pelas unidades encomendadas e não pelo número de ordens que solicitou, sendo mais dispendioso para um cliente que faz menos encomendas mas de grandes quantidades do que para um cliente que faz várias encomendas de pequenas quantidades, ou seja este último cliente estaria a usar mais vezes a atividade processamento de pedido de vendas mas isso não estava a ser contabilizado no preço dos artigos/serviços que lhe estavam a ser vendidos. Este sistema além de ajudar a uma correta distribuição dos custos, pode auxiliar a organização a identificar e eliminar as atividades que aumentam os custos sem criar valor para o serviço/produto (Hajiha, 2011). A implementação de um sistema de custeio baseado em atividades permite apurar os custos reais dos serviços prestados, apresentando os custos em detalhe e percetíveis para todas as partes intervenientes no processo de fabrico bem como possíveis parceiros. Segundo (Kosmas & Dimitropoulos, 2014) o método ABC pode ser aplicado a instituições financeiras uma vez que pode controlar os custos comuns e fornecer informações de custo em produtos de elevado risco financeiro. Na verdade, o método ABC pode ser amplamente aplicado numa diversidade de sectores de atividade operacional em empresas. O método é uma ferramenta que considera todos os custos indiretos e avalia os procedimentos que levam ao custo total de um produto ou serviço. Esta técnica permite identificar que procedimentos usam recursos que aumentam os custos. Neste sentido, o método ABC é fundamental para as instituições que trabalhem em sectores fortemente concorrenciais, que apresentem um alargado leque de produtos e uma parte significativa dos custos sejam indiretos e fixos. 12 Porém, alguns autores começaram a reportar algumas falhas na implementação deste sistema, ou aspetos que eram descurados ao aplicar esta metodologia baseada nas atividades. Uma das críticas mais apontadas é a importância dada em demasia ao apuramento de custos, descurando as margens e tratando todas as atividades de igual forma (Coelho, 2011). Segundo Kaplan & Anderson in (Bruggeman, 2005), à medida que as atividades se vão tornando mais avançadas, o método ABC impõe que estas sejam repartidas em atividades de menor dimensão, o que gera um aumento do número de atividades, dando o exemplo dos custos de processamento de pedidos, quando estes não estão dependentes apenas do número de pedidos mas também do tipo de cliente, é importante que no cálculo dos custos se apliquem taxas de custo de processamento de pedidos direcionadas a cada tipo de cliente. Até porque, cada cliente pode ter algumas particularidades no seu pedido, como por exemplo não necessitar de um camião completo ou então necessitar que sejam feitas horas noturnas para preparar o pedido, estas especificidades são difíceis de considerar ao construir o modelo ABC, obrigando a criar diferentes subatividades e um custo associado para cada cliente, em suma “um sistema ABC tradicional pode ser muito caro de construir, demorado a processar, difícil de manter e inflexível quando necessita de ser atualizado” (Stout & Propri, 2011). De frisar que em pequenas e médias empresas a manutenção deste modelo apresentará ainda mais barreiras, quer seja pela complexidade que é gerir todos estes dados ou pela necessidade horária que exige dos colaboradores. À medida que as atividades vão aumentando para refletir o crescimento do negócio, e uma maior precisão, despoleta que os pedidos no modelo computacional vão aumentado em grande escala, tornando-se, em poucos anos, difíceis de manter e atualizar pela empresa dada a sua dimensão gigantesca. Para tentar contornar esta situação, algumas empresas constroem modelos ABC em separado para cada uma das suas famílias de artigos, períodos e canais de distribuição. Contudo, quando as empresas se deparam com a necessidade de coordenar todos estes modelos com estas diferentes estimativas de custos por produto e cliente, torna-se quase impossível atingir um resultado consistente (Bruggeman, 2005). Outro aspeto negativo do modelo ABC é a sua complexidade. A recolha de informação necessária para contruir os modelos é morosa e necessita de grande disponibilidade e compreensão por parte dos colaboradores, podendo levar meses para o processo de construção do modelo estar concluído, sendo esta complexidade reconhecida como um dos maiores problemas a par da implementação dos modelos ABC (Bruggeman, 2005; Pacass & Schultz, 2015). 13 Em suma, várias empresas subestimaram o trabalho que é necessário para recolher toda a informação indispensável para desenvolver o modelo, sendo que definir os drivers é na maioria dos casos a parte mais difícil e dispendiosa (Varila, Seppänen, & Suomala, 2007). 2.4 Time-Driven Activity Based Costing O Time Driven Activity Based Costing surgiu pelas mãos de Kaplan e Anderson com o intuito de colmatar os problemas encontrados na aplicação do método ABC. Foram apontados como sendo uma das principais barreiras da implementação deste método, a quantidade, complexidade e o custo de recolher todos os dados necessários para desenvolver o modelo. O TDABC “é simples, barato e muito mais poderoso que a abordagem convencional do ABC” (Kaplan, 2018) (2007:17). O ABC é um modelo indicado para usar em atividades simples e o TDABC para atividades mais dinâmicas e complexas (Diaconease, Manea, & Sorin, 2010). No TDABC são formuladas equações de custo com base no tempo necessário para cada atividade - equações de tempo. Com este modelo, as dificuldades em trabalhar grandes quantidades de informação são diminuídas e o tempo necessário para correr o modelo é claramente reduzido. Esta técnica atribui os custos dos recursos diretamente aos objetos de custo. Para tal, recorre a dois conjuntos de estimativas simples de calcular. O primeiro conjunto calcula o custo incorrido para fornecer a capacidade de recursos, de seguida divide o total desse custo pelo segundo conjunto, que corresponde à capacidade prática do recurso (Kaplan, 2007). Taxa de custo de capacidade = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑖𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟á𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠 Neste modelo, o custo do produto calcula-se com base na capacidade do recurso, que no caso em estudo se apresenta como um driver de duração (i.e., “tempo”), diferenciando-se dos drivers de transação usados no ABC. Para calcular o custo do artigo, calcula-se o tempo usado na sua produção e é atribuído um custo ao tempo. Este método necessita de um valor aproximado de quanto tempo se necessita para produzir um determinado pedido de um cliente, tal como o ABC. Este modelo opera através de amostras dos dados recolhidos e com base nestas constroem-se as médias de tempo, assim, se os dados apresentados forem muito genéricos e a variação na informação elevada, isso levará a que 14 alguma informação não seja tão precisa e como consequência os resultados produzidos não serão os esperados (Chansaad, 2012). Com o TDABC, trabalhar pedidos diferentes de cliente para cliente não se revela tão complicado como no ABC, este modelo consegue contemplar estimativas de tempo correspondentes a diferentes artigos, considerando ainda algumas particularidades de alguns produtos ou encomendas, tais como pedidos manuais ou automáticos, pedidos urgentes ou internacionais, produção de artigos frágeis ou até pedidos de novos clientes com novos artigos que ainda não constem do catálogo da empresa. Simulando os processos reais da produção, este modelo consegue ser mais flexível e abranger mais complexidade que o modelo ABC, sem necessidade de incorrer numa procura exaustiva por previsões de dados e elevadas necessidades de armazenamento e processamento de dados (Kaplan, 2007). Desenvolvendo agora o processo para obtenção de médias de tempo de execução de atividades. O primeiro passo é desenvolver as equações de tempo que permitem estimar a necessidade deste e a capacidade dos recursos. Para calcularem o tempo necessário para executar uma atividade, os diretores do projeto têm a possibilidade de recorrer a procedimentos padrão para medir o tempo necessário ao desempenho de cada atividade ou analisarem os movimentos dos funcionários, isto é, os funcionários de produção direta, que trabalham na execução do produto ou no atendimento ao cliente, sendo depois mais simples alargar a abordagem ao trabalho desenvolvido pelos funcionários de produção indireta. Não obstante, muitas empresas já possuem formas de prever e fazer estimativas de tempo necessárias para o modelo TDABC ou facilmente as adquirem. De notar que o TDABC valoriza a assertividade do valor, que este seja o mais próximo da realidade possível, aceitando, contudo, que o valor não seja exato. Na técnica utilizada com mais frequência pelas empresas, o líder do projeto começa numa fase inicial por questionar os colaboradores sobre o tempo necessário para executar as etapas especificas de um processo, nos casos em que os funcionários não conseguem precisar a necessidade de tempo, o líder do projeto pode também observar diretamente o processo e estimar o tempo decorrido para desenvolver essa atividade especifica, medindo-a em minutos, horas ou semanas. Mais importante ainda é ter a garantia que essas estimativas de tempo correspondem a atividades desempenhadas, o autor aconselha que as estimativas sejam discutidas com os colaboradores no momento das entrevistas, sendo esta uma forma de obter os dados e ao mesmo tempo despertar os colaboradores do departamento para que estes compreendam o projeto e se sintam envolvidos no mesmo. 15 2.4.1 Etapas do desenvolvimento do TDABC Para auxiliar no processo de desenvolvimento do TDABC, existem seis passos fundamentais que são descritos por (Kaplan, 2007) e que serão discriminados de seguida. 1. Selecionar os custos mais elevados, o ponto de partida deverá ser sempre onde existe o maior gasto de tempo e incorrido o maior custo; 2. Definir o intuito do processo e ser claro quanto aos trâmites do mesmo, saber onde este começa e acaba. Segundo o exemplo dado, num processo de vendas externas, a atividade principal pode ser o tempo que o vendedor gasta nas visitas às sedes dos clientes, contudo, para a contabilização do tempo do processo, atividades como preparação para a reunião ou agendamento da visita devem também ser esquematizadas; 3. Determinar os principais drivers de tempo para cada atividade e conseguir determinar qual o fator que consome mais tempo do recurso (capacidade). O que, no exemplo referido no ponto 2, seria a influência que o fator distância pode ter no tempo da atividade viagem de ida e volta para visitar um cliente; 4. Utilizar drivers de tempo que já existam na empresa, evitando a necessidade de instalar novas tecnologias de recolha de dados, apenas com o intuito de alimentar o modelo TDABC. Se, por acaso, a empresa não possuir um acompanhamento do tempo que leva para desempenhar cada um dos processos, e não tiver, voltando ao exemplo, um registo de quanto tempo um vendedor gasta a atender um cliente, podem sempre recorrer a outras métricas como a tipologia de conta do cliente, número de pedidos, volume de vendas ou de devoluções, e calcular esse tempo. Porém, se nesses processos se inserirem as atividades que consomem a maior percentagem de tempo e se esses processos possuírem muitas falhas, então, todo o modelo pode perder fiabilidade e a empresa deverá fazer o investimento necessário para colmatar essa situação; 5. Começar de uma forma simples, utilizando um único driver por equação. Ou seja, o tempo de entrega ao cliente pode ser calculado, partindo do número de pedidos entregues a esse cliente. No caso de se revelar essencial existirem dados mais precisos, a empresa pode calcular a distância percorrida 22 Outra referência importante ao custo da capacidade no modelo TDABC é, sem dúvida, a de um armazém. Para calcular a taxa de custo de capacidade única é necessário saber qual é, diariamente, o espaço existente em metros cúbicos ou o tempo disponível dos colaboradores que operam no armazém. Ambos se apresentam como fáceis de mensurar e estariam próximos do valor do custo de processar paletes de cartão, mas um cálculo baseado apenas nestes parâmetros não aplica os drivers de custo da operação de um armazém. A variância no uso dos recursos num armazém deve-se a fatores como: a existência de paletes de diferentes tamanhos, que por sua vez ocupam diferentes espaços de armazenamento cúbico, podendo permanecer armazenadas por longos períodos. Relativamente ao pedido do cliente, pedidos de quantidades diferentes requerem diferentes necessidades de tempo por parte dos colaboradores: pedidos de pequena dimensão, mas que obrigam o colaborador a pegar em pequenas quantidades de artigos em diferentes zonas do armazém serão mais demorados, que um pedido com muitas unidades de uma única referência. O modelo TDABC deve desconstruir as operações do armazém em dois processos: armazenamento das paletes e o seu manuseio. Os recursos do processo de armazenamento incluem o edifício, os equipamentos, a equipa de manutenção e a segurança do edifício. Os custos respetivos são com a depreciação e seguro do edifício, impostos e salários. Por sua vez, os recursos utilizados no manuseio das paletes são os colaboradores do armazém, os supervisores e o equipamento utilizado para movimentar as paletes. Em relação à capacidade prática, Kaplan & Anderson afirmam que esta é uma percentagem específica de 80 a 85% da capacidade teórica: para um trabalhador que opere 40 horas por semana, a capacidade prática a considerar seria de 32 horas, assumindo-se que 20% do tempo é gasto em pausas, tempo de entrada e saída, formações e reuniões ou breves conversas entre os colaboradores. O mesmo se aplica às máquinas, estas também operam a 80 a 85% da sua capacidade teórica, sendo descontados 15 a 20% para inatividade, manutenções e reparações (Kaplan & Anderson, 2007). Utilizando um exemplo prático de (Kaplan & Anderson, 2007) (2007:47) para demonstrar como o modelo funciona em casos reais, considere-se como custo de um departamento de contabilidade: 8M $/ ano e a sua capacidade prática dos recursos humanos é de 1560 horas/ano para cada um dos 64 funcionários, a capacidade prática do departamento é então de 100.000 horas por ano. Custo da capacidade do departamento de Contabilidade = 8.000.000$ 100.000 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 80 $ por hora 23 Na fase seguinte constroem-se as equações de tempo, onde é necessário descrever e contabilizar o tempo aplicado no desenvolvimento das tarefas. Obtém-se que processamento manual de fatura e receber pagamento em dinheiro é igual a 1 hora, o processamento eletrónico de fatura e receber pagamento em dinheiro necessita de 0,1 horas e que para manutenção do ficheiro de crédito do cliente (anual) são necessários 0,5 horas. E daí surge a equação de tempo: Tempo de processamento do Dep. da contabilidade (horas) = 1.0 X número de faturas manuais + 0.1 X número de faturas eletrónicas + 0.5 X número de clientes Num modelo tradicional de alocação de custos, estes seriam distribuídos de igual forma pelas duas áreas da empresa. Não obstante, a equipa de implementação do sistema TDABC a equipa do projeto percebeu que a Área 1 da empresa processa cerca de 1.000 faturas eletrónicas por ano para os seus 100 grandes clientes de maior dimensão e todos os clientes pagam eletronicamente, enquanto que na Área 2 são processadas, aproximadamente, 6.000 faturas a clientes de pequenas e médias empresas, perfazendo um total de 20.000 faturas anualmente e os pagamentos são feitos em vales de correio. Depois de realizadas as equações de tempo, a Área 1 do Dep. Contabilidade necessita de 150 horas e a Área 2 de 23.000 horas. Aplicando a divisão do custo pelas duas áreas do departamento de contabilidade, à Área 1 corresponderão 12.000$ e à Área 2 1.840.000$. Com estes dados o departamento pode aumentar os custos de faturação da Área 2 e, assim, mudar o seu mix de clientes para clientes de maiores dimensões e alterar a forma de pagamento, por exemplo, pagamento por meio eletrónico. Com estas alterações a empresa conseguirá diminuir a necessidade de recursos e reduzir o número de colaboradores. 2.4.5 Aplicação do modelo TDABC na logística As empresas que trabalham com logística enfrentam cada vez mais concorrência e desafios com o mercado global dos dias de hoje, daí que seja necessário que os processos logísticos se tornem cada vez mais sofisticados. O TDABC é o modelo mais indicado para empresas com uma operação logística considerável, como é o caso dos hospitais em que dificilmente o modelo ABC consegue modelar toda a complexidade das operações e apresenta elevados custos na manutenção, ou para empresas que operam com armazém e transporte. Num artigo sobre uma empresa que passou da implementação de 24 um modelo ABC para o TDABC os autores do caso de estudo Sanac Inc. (Everaert, Bruggeman, & Creus, 2008) apresentam algumas perguntas que devem fazer parte deste estudo. A atividade selecionada para analisar a diferença entre os modelos foi a “recolha de artigos de uma encomenda”. O primeiro passo sugere que a primeira atividade deverá ser dividida em subatividades, os passos seguintes solicitam que seja demonstrado que a atividade não é homogénea e que possui múltiplos drivers , como ilustrado na Figura 3, a estes drives de custo será atribuído um tempo necessário ao seu desempenho. Utilizando estes dados o gestor da empresa poderá construir uma equação de tempo, que lhe permita avaliar o tempo gasto com cada encomenda e de que forma o número de linhas, de paletes, unidades, paletes a serem embrulhadas e número de viagens ao cais por pedido, influenciam o tempo gasto a desempenhar a atividade. Figura 3 - Drivers de custo da atividade "Picking-a-delivery" Fonte:(Everaert, Bruggeman, & Creus, 2008) Para facilitar a compreensão das atividades o gestor do projeto pode construir um fluxograma que o ajude na interpretação da hierarquia e a contabilizar o tempo necessário para desempenhar cada uma das atividades, no caso de estudo abordado por (Everaert, Bruggeman, & Creus, 2008), o mapeamento do processo de “ Picking-a-delivery ” pode ser analisado na Figura 4. 25 Figura 4 - Processo de Mapeamento da atividade - "Picking-a-delivery" Fonte: (Everaert, Bruggeman, & Creus, 2008) Segundo (Diaconease et al., 2010) a aplicação do modelo TDABC possibilita a identificação de operações especiais e complexas de uma maneira simples, recorrendo a uma equação de tempo para o efeito. Este modelo necessita então de ver cumpridos dois parâmetros, o primeiro deles é o custo unitário da capacidade fornecida e o segundo o tempo necessário para realizar a atividade. Para estimar o custo de acordo com o tempo necessário para uma atividade, existe a capacidade teórica, e a capacidade prática que representa entre 80 a 85% da capacidade teórica, estas percentagens devem ser usadas para calcular a capacidade prática dos recursos humanos, para obter a capacidade prática dos equipamentos o cálculo deve usar 85% da capacidade teórica dos mesmos. Obtidos os custos, urge calcular a estimativa de tempo necessário para desenvolver a atividade, para tal o responsável do departamento pode determinar o tempo utilizado no desempenho de cada atividade ou recorrer a entrevistas com os colaboradores. Depois destas duas tarefas concluídas torna-se possível desenvolver a equação de tempo. (Hoozée & Bruggeman, 2010) Em suma, o TDABC consiste em entender a quantidade de esforço que é necessário para processar determinados dados e associar-lhe o custo de cada transação. Conseguindo assim, mensurar os custos para cada atividade ou canal em específico. (Diaconease et al., 2010) Além de mensurar o custo, este modelo permite à empresa compreender o 26 excesso da capacidade prática existente, para o fazer será necessário extrair dos computadores da organização informação sobre as transações, calcular a estimativa de tempo necessário para as executar e depois subtrair esse tempo total à capacidade prática. Em jeito de conclusão da comparação entre o modelo ABC e TDABC na logística, o TDABC permite que sejam considerados vários drivers para definir o custo de uma atividade, no ABC apenas um driver de custo de atividade pode ser considerado para cada atividade, o que retira assertividade nos resultados de modelos complexos. Enquanto que no modelo TDABC diversos drivers de custo de atividade podem ser considerados para a mesma atividade, através de subatividades na equação de tempo. O que permite retratar toda a complexidade das atividades realizadas na empresa. Apenas possuindo um pleno conhecimento de quanto custa à empresa cada cliente, tipo de encomenda, tipo de envio, cada linha da encomenda, produto ou serviço, é que o gestor possui informação que lhe permita analisar e renegociar com os seus parceiros, para que isso aconteça, este precisa de ter um modelo de custo que lhe forneça essas informações. A possibilidade de fazer alterações no negócio, conhecendo onde estão a perder dinheiro e a desperdiçar capacidade, pode significar que empresas passem de situações financeiras difíceis para lucrativas, alcançando um impacto bastante positivo no mercado onde atuam, cativando clientes e parceiros (Everaert, Bruggeman, & Creus, 2008). 27 3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO O presente capítulo visa apresentar a estratégia de investigação adotada neste projeto. Um projeto de investigação científica necessita de um processo metodológico adequado e que assente em métodos científicos, este procedimento é também conhecido como metodologia de investigação. A metodologia de investigação pode ser entendida como a forma como são estudados conceitos, teorias, técnicas e modelos. Com o objetivo de responder a problemas e questões que surjam de diferentes âmbitos da investigação científica. É comum os processos de investigação seguirem determinados passos, como formulação de tópicos e questões de investigação, revisão da literatura, planeamento da investigação, recolha de dados, aplicação do modelo, análise dos resultados e por fim a apresentação de conclusões. Nem sempre estes passos são seguidos de forma linear, mas é esperado que sigam uma ordem semelhante a esta para que consigam obter resultados mais assertivos, melhores e com menor esforço. A presente investigação contextualiza um estudo de caso que se baseia na aplicação prática de técnicas e procedimentos desenvolvidos através de perspetivas teóricas já existentes (Cardoso, 2011). Para a concretização do projeto de implementação prática do modelo TDABC foi realizada, numa primeira fase, a recolha da informação conceptual necessária para o desenvolvimento do modelo TDABC, através da leitura de diferentes artigos, livros e documentos, que serviram como base para a estruturação do pensamento e ajudaram a formar hipóteses sobre o desenvolvimento do caso prático. Numa segunda fase pretendeu-se validar a informação conceptual, isto é verificar a adequação dos conceitos utilizados anteriormente. Segundo (Teixeira, Queirós, & Rocha, 2013) com a validação conceptual é possível verificar se os conceitos usados inicialmente são sustentáveis para o desenvolvimento de um potencial serviço ou sistema. O desenvolvimento do estudo de caso procurou seguir as orientações e as etapas principais descritas que consistem na identificação das atividades desenvolvidas, do seu enquadramento nos respetivos centros de atividades, da determinação das relações entre as diversas atividades e a atribuição dos custos às mesmas. Ressalva-se, também, que os resultados da investigação estão sujeitos às condicionantes da “verdade condicional” referida por Horngren (1975) citado por Ryan (2002). Este estudo não tem, por isso, o objetivo de determinar como verdade empírica o custo de determinada operação, mas sim, 28 analisar a viabilidade e propor um sistema de custeio alternativo ao já existente na empresa, aferindo da sua adequação. Relativamente aos dados utilizados no estudo são valores aproximados aos valores reais, quer nos montantes, quer nos dados quantitativos por uma questão se salvaguarda da informação da empresa em que foi realizado o estudo. 3.1 Action research Existem várias estratégias de investigação, estas vão-se diferenciando pelas estratégias de recolha da informação e pela forma como esta é analisada. Em comum possuem o objetivo de compreender um campo ou uma atividade e a necessidade de selecionar os métodos mais apropriados a cada caso. As estratégias podem ser investigadas através da experiência, de pesquisa, estudo de caso, investigação – ação, teoria fundamentada e relato histórico (Yin, 1994). Cada uma destas estratégias de investigação tem vantagens e desvantagens, dependendo das questões que são expostas e do controlo que o investigador aplica. Os métodos podem ainda ser classificados em quantitativos e qualitativos, nos quantitativos existe a utilização de modelos matemáticos, a informação recolhida é quantificada e tratada através de técnicas estatísticas como a análise descritiva (por exemplo a média) e outras técnicas estatísticas mais elaboradas. Este método aplica-se ao estudo da teoria fundamentada, investigação-ação, investigação histórica, entre outros. Tem como objetivo quantificar dados e extrapolar resultados para a população geral, os dados são recolhidos em grande escala e de casos representativos. Posteriormente estes podem ser codificados em forma numérica e analisados no final do estudo, dada a abordagem objetiva e orientada para os resultados. É um método mais indicado quando se pretende fazer uma pesquisa em grande escala. (Dias, 2013) Por sua vez, segundo (Monique Hennink, 2019) os métodos qualitativos examinam as experiências pessoais mais detalhadamente, recorrendo a entrevistas dentro do departamento em análise, discussão em grupos de foco, observação, ou análise de conteúdo. Os métodos qualitativos são mais aplicados a estudos sociais e estudo de aplicações para suporte à tomada de decisão, onde existe uma relação entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que o está a analisar. Através deste método são recolhidos dados narrativos, obtidos através de entrevistas, questionários abertos e observação, dada esta subjetividade os dados não podem ser traduzidos em números, neste tipo de pesquisa a abordagem realizada é subjetiva e a interpretação do investigador funciona como elemento base. Os investigadores estudam uma amostra mais pequena, observando as 29 pessoas no seu estado natural, com a intenção de compreender de que forma é que as suas vidas são moldadas pelo contexto social, económico ou cultural (Monique Hennink, 2019). Esta investigação seguiu a abordagem qualitativa, dado que o método apresenta um caráter subjetivo da temática em análise, recorreu à observação e reuniões com a equipa para compreender o processo e de que forma os fenómenos envolventes influenciam as ações diárias, sendo as conclusões influenciadas pela subjetividade do investigador. A metodologia escolhida para desenvolver esta dissertação foi a investigação-ação, por ser uma abordagem onde se aprende através de tentativas. Onde foi fundamental a existência de um objetivo concreto e de um problema existente, alavancando o desenvolvimento de possíveis soluções, para mais tarde serem testadas. Este ciclo reinicia até que seja encontrada uma solução para o problema, variando entre o diagnóstico, a planificação, a ação e a avaliação, tal como sugerido na Figura 5 abordada nas aulas da UC: Metodologias de Investigação ano letivo 2017/18. Figura 5 - Espiral de Investigação-ação (the action research spiral) Este método começa com um contexto e um propósito bem definidos, ou seja, é claro para a empresa e para o investigador que existe um problema para o qual desejam encontrar uma solução. A partir desse ponto são diagnosticadas e planeadas ações que possam ser a resolução do problema em causa. Depois de realizada por completo esta primeira etapa, as etapas 2 e 3 repetem o ciclo e trazem diagnósticos complementares, considerando as avaliações retiradas das fases anteriores. Estas etapas consecutivas permitem que na transição entre cada uma delas se melhorem os métodos de recolha de informação e as interpretações realizadas. 30 3.2 Etapas da investigação Uma vez que esta dissertação aborda uma temática aplicada num contexto real de empresa, esta metodologia apresenta-se como a mais adequada e aquela que se distingue pelo carácter participativo do investigador, pois permite que seja criado um ambiente corporativo entre este e a empresa, o que aconteceu também neste caso, tendo sido possível contactar diretamente com a realidade da organização e fazer parte da mesma durante um estágio curricular de 6 meses junto da equipa de Inflow . Expondo agora as fases seguidas neste projeto, partiu-se da intenção de aplicar um método de custeio baseado no cálculo de tempos necessários para desempenhar toda a atividade logística de uma loja IKEA. Foi realizado um acompanhamento da operação logística e definidas quais eram as atividades essenciais, qual o tempo necessário para as desempenhar e qual a capacidade prática da loja, interrogando se esta lhe permitiria dar resposta às necessidades encontradas. Depois dessa fase e recorrendo a um método que contabiliza todas as atividades e os tempos necessários para as desempenhar, foi possível entender qual o custo da operação diária da equipa, e perceber onde a empresa está a desperdiçar ou sobrecarregar os recursos. Numa primeira fase procurou-se compreender o processo de funcionamento da organização e em particular do departamento de logística, a área de cais de descarga e de armazenamento, o armazém e a área de reposição – LV, bem como os processos e como era composta a equipa de trabalho. Esta primeira fase teve a duração de aproximadamente um mês e meio. A loja apesar de ser uma das mais pequenas do grupo, não deixa de ser uma loja de grandes dimensões e foi necessário algum tempo até compreender a sua organização e conseguir uma movimentação autónoma dentro desta. Foi também realizado um acompanhamento das diferentes atividades, onde existiu sempre muita abertura e disponibilidade para explicar os processos, por parte de todos os colaboradores, sem dúvida que são pessoas que compreendem a operação e gostam do que fazem. Durante o estágio foi ainda possível acompanhar as reuniões da equipa de logística e observar as problemáticas que iam surgindo semanalmente, permitindo uma melhor compreensão de todo o funcionamento e complexidade dos processos da empresa. Na segunda fase, a do planeamento, realizou-se uma pesquisa para fundamentar através da teoria quais as ferramentas que podiam ser utilizadas no caso e quais as mais indicadas. Depois de perceber a objetivo e a pertinência das atividades, a escolha incidiu pelo modelo TDABC para definir os custos deste departamento. Considerando-se importante frisar que a equipa de inflow já usava um ficheiro Excel com uma macro onde colocava as propostas e daí conseguia obter uma estimativa do tempo necessário 31 para desempenhar a operação. Este ponto vai ao encontro da metodologia investigação-ação, onde se prevê que o estudo também possa ser desenvolvido partindo de algum sistema já existente na empresa e a partir deste se desenvolvam melhorias. Na terceira fase, a da ação, aplicou-se o modelo desenvolvido de acordo com a realidade e as necessidades da empresa. Foi realizada uma análise, compreensão e definição das atividades, seguindose a recolha de dados. Esta recolha foi obtida através do acompanhamento de todas as operações e da contabilização do tempo necessário para desempenhar cada uma dessas atividades, tendo como intuito final, a obtenção de um valor médio de tempo para cada atividade em singular. Terminada a fase de recolha de dados, foram desenvolvidas as equações de tempo para cada uma das atividades e que permitiram ter conhecimento da realidade atual da empresa segundo aquele modelo. Através das equações desenvolvidas, é possível custear todas as atividades, compreender qual o custo que a empresa tem com cada atividade e qual a necessidade de recursos humanos e equipamentos. Por fim, a fase da avaliação, foi realizada uma análise e discussão dos resultados obtidos com o modelo desenvolvido, onde se realizou uma comparação entre os resultados obtidos pelo modelo que a empresa utiliza atualmente e pelo modelo Time-Driven ABC. Com o modelo TDABC a empresa pode incluir novas atividades e simular qual a necessidade de recursos ou decidir, através dos resultados obtidos, como alocar os existentes. 38 11, 12, 15, 7, 8. Nesta tarefa, os colaboradores levam consigo 2 carrinhos gaiola para transporte do cartão e do plástico que retiram das paletes, e 4 porta paletes. Antes de começarem a repor as paletes os colaboradores procedem à contagem de inventário, após terminarem estas tarefas dão início à reposição das paletes. Para tal, desce um dos CW de cada lado no elevador e carrega para o mesmo as primeiras paletes de picking – paletes que estão armazenadas na loja, e de camião, que foram lá deixadas pelos colegas que estão nos retráteis. Voltam a subir e aí toda a equipa vai retirando paletes do elevador e dispondo-as junto às propostas de reposição. De seguida verificam na proposta se a referência da palete em questão está prevista para entrar no LV, para tal utilizam o RDT para ler o código de barras da palete e confirmam a sua localização, deslocando-se até ao LV onde procedem à sua reposição, caso exista algum erro de inventário ou capacidades de espaço desajustadas a palete não irá caber no espaço destinado, nessas situações a equipa de logística deve colocar a palete no ponto de informação da secção para que a equipa de vendas possa resolver da melhor forma a situação antes da abertura da loja. No que diz respeito às paletes, estas podem ser paletes diretas ou misturadas – contém diferentes referências de artigos e são por norma repostas à unidade, dependendo se é método de venda 0 ou método de venda 1, as paletes diretas são mais rápidas de repor, uma vez que chegando ao LV apenas exigem que se retire o filme que envolve a palete, a tampa e os cantos de cartão e pode ser colocada no LV, de seguida é necessário que se desfaça o lixo e se coloque nos respetivos carrinhos junto ao elevador. Por sua vez as paletes misturadas trazem artigos diferentes em caixas mais pequenas, o que se traduz em mais referências para confirmar na proposta e mais localizações, obrigando o colaborador a deslocar-se a mais LVs e a repor cada artigo à unidade, no final desfaz e recolhe todo o lixo retirado destas paletes e leva-o até aos carrinhos gaiola junto do elevador. A reposição no MH é feita com recurso a porta paletes, no Self, devido ao peso das paletes e à dimensão do espaço, a reposição é feita com o auxílio dos porta paletes elétricos, que suportam cargas elevadas e permitem aos colaboradores deslocarem-se mais rápido. O procedimento de reposição é similar ao do MH, o colaborador lê a referência com o RDT que lhe diz qual a localização para o artigo, desloca-se até ao LV e aí retira o filme, a tampa e os cantos de cartão e coloca a palete no LV da altura zero. Quando os artigos são para repor nas alturas 5, 10 ou 15, existem algumas restrições em relação ao peso dos artigos para não colocar em causa a saúde dos operadores, já que nestas alturas de rack os artigos são repostos à unidade, similar aos artigos das paletes misturadas. Depois de terminadas as funções delineadas, os colaboradores voltam ao cais onde parqueiam novamente os porta-paletes, as máquinas na casa das máquinas e levam os carrinhos gaiola com o lixo 39 para fazer a reciclagem, enquanto alguns elementos tratam da reciclagem outros dirigem-se ao escritório e preenchem folhas de acompanhamento para estudos da equipa de logística. Depois de cumprida a pausa regressam os colaboradores que fazem 30 e 40 horas e retomam qualquer tarefa que tenha ficado pendente até ao momento da pausa, tais como cintar paletes que sejam back flow – paletes que retornam, foram levadas até ao LV mas por algum motivo não foram repostas e retornam ao cais, ou caso tenham existido artigos danificados vindos de camião nesse dia e que foram retirados da palete. Essas paletes, depois de abertas para retirar os artigos danificados, são também filmadas e cintadas novamente. Depois de concluídas as tarefas pendentes, os colaboradores preparam o dia seguinte e cumprem outras tarefas das quais estão responsáveis tais como check paletes – verificar todas as localizações no Ar que estão ocupadas, para perceber se existem locais ocupados que não constam no sistema, detetando paletes perdidas ou erros de localização. Análise do rack – verificar se existe algum dano nas estruturas de rack , provocado por algum manuseio incorreto das máquinas e que coloque em causa a segurança da estrutura . E por fim, volta à loja com a equipa de vendas para obter feedback da reposição, entender e explicar porque algumas paletes não foram repostas, definem também novos procedimentos de reposição da equipa logística ou abertura de espaços pela equipa de vendas. 40 5. DESENVOLVIMENTO DO MODELO TDABC Depois de conhecidas as atividades que são desempenhadas pelo departamento logístico e de validados os conceitos, foram calculadas as taxas de custo da capacidade, calculadas as médias de tempo para desempenhar cada atividade e formuladas as equações de tempo do modelo TDABC aplicado ao departamento referido. 5.1 Taxa de custo da capacidade Para calcular a taxa de custo da capacidade é necessário saber quais são os custos que o departamento de logística acarreta, isto é, o custo da capacidade fornecida e a capacidade prática dos recursos. Como custo da capacidade fornecida foram considerados os custos com equipamento (eletricidade, aluguer, depreciações e manutenção) e recursos humanos, os dados apresentados são valores aproximados por uma questão de confidencialidade da empresa. Para a capacidade prática é importante frisar que esta difere da capacidade teórica, e foi considerado para este cálculo 85% da capacidade teórica no caso dos recursos humanos e de 95% no caso dos equipamentos. Esta percentagem foi adotada para considerar o tempo em que os colaboradores estão em pausa, formações, breves conversas sobre temáticas do trabalho ou outras, pausas forçadas por cruzamento com movimentações de outros colaboradores ou de equipas externas, contudo e apesar de a bibliografia indicar uma percentagem de 80 a 85%, a opção recaiu sobre os 85% pelo facto da equipa ter um ritmo de trabalho elevado e bastante experiência. No caso do equipamento, a percentagem assumida foi de 95% para cobrir pequenas pausas para reparação e manutenção das máquinas, como é possível ver através da Tabela 1. Tabela 1 - Capacidade prática dos recursos Recurso Capacidade prática Custo Mensal Recursos humanos 3,4 horas (85% do turno de 4 horas) 21.200€ Equipamentos 3,8 horas (95% do turno de 4 horas) 14.200€ Taxa de custo da capacidade do departamento logístico= 21.200 3,4 𝑥 19 𝑥 21 = 15,62 €/h/Homem 41 Para o cálculo do custo da capacidade do departamento logístico foram considerados os custos mensais que existem com recursos humanos (21.200€) e esse valor foi dividido pelo número de horas diárias disponíveis (3,4 horas por colaborador), multiplicado por 19 colaboradores e pelos 21 dias de trabalho de cada um por mês. Foram considerados 19 colaboradores e não 20, por se entender que o manager não integra diariamente a equipa operacional e, portanto, não deve fazer parte da capacidade prática do departamento. Taxa de custo da capacidade do departamento logístico = 14.200 3,8 𝑥 8 𝑥 30 = 15,57 €/h/máquina Para o cálculo do custo da capacidade do departamento logístico foram considerados os custos mensais que existem com os equipamentos (14.200€) e esse valor foi dividido pelo número de horas diárias disponíveis (3,8 horas) multiplicado por 8 máquinas (2 empilhadores, 4 retráteis e 2 motoretráteis) e pelos 30 dias de trabalho do mês, considerando que a loja está aberta todos os dias da semana e encerra apenas no dia 1 de janeiro e 25 de dezembro. Após serem apresentadas as atividades desempenhadas diariamente pela equipa de logística e a sua pertinência, a fase seguinte esclarece cada uma delas e o tempo necessário para as desempenhar. Para simplificar foi assumido que a operação tem início no cais de descarga da loja e que todas as atividades se iniciam aí. A operação que a equipa logística desempenha pode ser dividida em cinco atividades principais, sendo elas a Descarga, o Picking do MV1 e MV2, o Inventário, a Reposição em Market Hall e Self-Service + Full-Service e por fim Armazenar em Buffer . Cada uma destas atividades divide-se em subatividades, estas devem ser contabilizadas quando se analisa o tempo necessário para desempenhar cada uma das atividades principais. 5.2 Estimativa de tempo Nesta fase apresentam-se as atividades e subatividades por ordem cronológica de acontecimento e o respetivo tempo necessário para desempenhar cada uma delas. 5.2.1 Descarga Sabendo que o TDABC usa a taxa de custo da capacidade para alocar os custos dos recursos do departamento aos objetos de custo, serão apresentadas nesta subsecção as estimativas de tempo para 42 a realização das atividades e subatividades. Estes dados foram obtidos através de acompanhamento e observação das atividades realizadas pela equipa de inflow , sendo apresentados de seguida valores médios. Iniciando pela atividade Descarga, onde (abrir o portão, ligar o computador, extrair as propostas e imprimir o código do camião), foram considerados como uma tarefa realizada apenas uma vez por dia e por uma pessoa, logo este tempo será considerado como o Basic Process Time. Na Figura 7 é possível compreender qual o fluxo das subatividades da atividade Descarga, pela sequência cronológica que estas acontecem. Basic Process Time da Descarga = 5,25 minutos (𝛽0) Figura 7 - Esquema do Basic Process Time e Subatividades da Atividade Descarga Na Tabela 2, estão discriminadas as subatividades e o seu respetivo tempo, sendo o tempo de 𝛽1 a soma dos tempos dessas subatividades. O 𝛽2 corresponde ao tempo de descarregar as paletes para Subir a cortina do respetivo cais. Ir levantar o CMR e carimbar. Ir à Casa das Máquinas buscar e ligar o empilhador. Abrir a ponte. Retirar as paletes e distribui-las. * Venda - MV0 * Venda - MV1 * Venda - MV2 * Armazenar Subir a ponte e fechar a cortina. Assinar CMR e fechar o camião no sistema. Entregar o CMR ao motorista. Estacionar o empilhador na casa das máquinas e colocá-lo a carregar. Abrir o portão, ligar o computador, extrair as propostas e imprimir o código do camião. 43 venda do MV0, 𝛽3 corresponde ao tempo de descarregar as paletes para venda do MV1, o 𝛽4 do MV2 e o 𝛽5 corresponde ao tempo de descarregar as paletes para Buffer . Tabela 2 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Descarga 5.2.2 Inventário Esta atividade é desempenhada nos primeiros 20 a 30 minutos da operação, em conformidade com o número de camiões que a loja recebe. Este período inicial foi definido com dois intuitos, um deles prende-se com o facto de os colaboradores da reposição estarem sem atividade, dado que ainda não existem paletes para serem repostas, os artigos estão a ser descarregados do camião ou retirados do racking superior do armazém ( Buffer ). E o segundo, está diretamente ligado com este primeiro, como não há artigos para repor, significa que não há artigos acabados de chegar a inviabilizar as contagens de inventário. O número de artigos para contar não é sempre o mesmo, o número de artigos varia consoante as referências lançadas pela equipa de SSS para inventário, no caso de não ser possível contar todas as referências lançadas nos 20 ou 30 minutos, ficam por contar e serão lançadas novamente num outro Subatividade Tempo Subir a cortina do respetivo cais. 0,45 minutos (𝛽1) Ir levantar o CMR e carimbar. 2 minutos (𝛽1) Ir à casa das máquinas buscar e ligar o empilhador. 2 minutos (𝛽1) Abrir a ponte. 0,42 minutos (𝛽1) Palete para venda – MV0 1,38 minutos (𝛽2) Palete para venda – MV1 1,35 minutos (𝛽3) Palete para venda – MV2 1,65 minutos (𝛽4) Palete para Buffer 1,05 minutos (𝛽5) Subir a ponte e fechar a cortina. 0,66 minutos (𝛽1) Preencher CMR e fechar camião no sistema. 2 minutos (𝛽1) Entregar o CMR ao motorista. 1,8 minutos (𝛽1) Estacionar o empilhador na casa das máquinas e colocá-lo a carregar. 1,9 minutos (𝛽1) 44 dia. Uma vez que esta atividade já tem um tempo definido, foi apenas considerado o seu tempo neste estudo. 5.2.3 Picking e Armazenar em Buffer A atividade de Picking e Armazenar em Buffer , também conhecida internamente como reposição no Ar, são similares. Por norma existem 2 CW que ficam responsáveis por cada uma das atividades, um pelo Picking do MV0 e o outro pelo Picking do MV1, ambos se dirigem à Casa das Máquinas, pegam num retrátil e começam a descer as paletes indicadas pelo sistema, um dos colaboradores coloca as paletes junto dos elevadores correspondentes e o outro colaborador coloca as paletes junto da zona S onde são colocadas as paletes para repor em Self Service . Terminando a atividade de Picking, começam a atividade Armazenar em Buffer . Nestas duas atividades, considerou-se que o tempo que os CW usuram para ir buscar retrátil, voltar a estacioná-lo no final das atividades e colocá-lo a carregar corresponde a Basic Process Time. Os tempos necessários para as subatividades podem ser analisados nas Tabela 3 e na Tabela 4, onde o 𝛽1 corresponde ao tempo de levar a palete até ao elevador 1, o 𝛽2 ao tempo necessário para descer e levar a palete até ao elevador 2, o 𝛽3 representa o tempo de descer e levar a palete até à zona S, por fim o 𝛽4 representa o tempo de levar a palete para Armazenar em Buffer na zona Self Service e o 𝛽5 na zona de Full Service. Basic Process Time de Picking e Armazenar em Buffer = 2 minutos (𝛽0) Tabela 3 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Picking Por sua vez a atividade de Armazenar em Buffer , corresponde às paletes que chegaram no camião e cujo destino é armazenar. Essas paletes são descarregadas do camião, e colocadas na zona C do cais pelo colaborador que está a proceder à descarga, depois o CW que está responsável por Subatividade Tempo Palete para descer e levar até ao elevador 1 4,66 minutos (𝛽1) Palete para descer e levar até ao elevador 2 4,75 (𝛽2) Palete para descer e levar até à zona S 4,20 minutos (𝛽3) 45 Armazenar em Buffer vai à zona C pegar nas paletes e leva-as para stockar no armazém do racking superior. Tabela 4 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Armazenar em Buffer 5.2.4 Reposição A reposição é uma das atividades principais, é aquela que exige mais recursos e consequentemente mais tempo. A reposição pode ser dividida em três áreas, em Market Hall , em Self Service e em Full Service. Para repor em Market Hall a equipa divide-se em duas partes, uma para cada um dos elevadores. Cada uma das partes leva consigo 2 carrinhos gaiola para transporte do cartão e do plástico que retiram das paletes, e 4 porta paletes como se pode ver na Figura 8. Figura 8 - Carrinho Gaiola para transporte do cartão e plástico Na atividade Reposição, o transporte dos carrinhos gaiola e dos porta paletes acontece unitariamente para cada uma das áreas. Isto é, tanto os carrinhos como os porta paletes são levados e depois regressam, acontecendo apenas uma vez por dia. Considerando-se assim esta ação como o Basic Subatividade Tempo Palete para Armazenar em Buffer na zona Self Service 4,35 minutos (𝛽4) Palete para Armazenar em Buffer na zona Full Service 4 minutos (𝛽5) 46 Process Time da atividade Reposição. Na Figura 9, é possível observar-se o fluxo de subatividades que compõe a atividade Reposição, sendo estas iguais para ambas as áreas. Basic Process Time de Reposição = 4 minutos (𝛽0) Figura 9 - Esquema do Basic Process Time e Subatividades da Atividade Reposição Por sua vez as tabelas com os tempos utilizados por cada uma das subatividades, necessitam ser diferentes para cada uma das áreas, já que o tempo de carregar e descarregar o elevador e ir repor as paletes nos LV difere, os diferentes tempos estão representados nas tabelas Na Tabela 5 e a Tabela 6, em ambas o 𝛽1 corresponde à soma do tempo das subatividades realizadas com cada palete, o 𝛽2 ao tempo necessário para repor uma palete Direta e o 𝛽3 ao tempo necessário para repor uma palete Misturada. Transportar carrinhos gaiola e porta paletes 47 Tabela 5 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Reposição Área 1 Tabela 6 - Tempo gasto a desenvolver cada subatividade da Atividade Reposição Área 2 A reposição na área de Self-Service difere um pouco da reposição em MH, quer pela área em metros quadrados, quer pelo volume dos artigos. Os artigos repostos nesta área, possuem pesos e dimensões muito diferentes do Market Hall , aqui encontram-se os artigos de Show Room embalados nas embalagens planas de cartão tão conhecidas da marca, aliás esta foi uma das medidas que diferenciou sempre a IKEA e lhe permitiu conseguir produzir e vender artigos a um preço tão baixo, dada todas as vantagens em termos de espaço e acomodação que estas embalagens oferecem, quer nos custos de armazenamento, quer nos de transporte. Para o Basic Process Time desta atividade foram consideradas as ações, transportar os carrinhos gaiola, ir à Casa das Máquinas pegar no porta paletes elétrico e no final voltar a estacionar o equipamento, colocando-o a carregar. As subatividades podem ser analisadas na Figura 10. Subatividade Tempo Carregar paletes para o elevador 0,58 minutos (𝛽1) Retirar paletes do elevador 0,75 minutos (𝛽1) Picar o IPI da palete 0,22 minutos (𝛽1) Confirmar palete na proposta 0,5 minutos (𝛽1) Reciclagem do plástico e cartão da palete 0,5 minutos (𝛽1) Levar palete até o LV e repor palete Direta 4 minutos (𝛽2) Levar palete até o LV e repor palete Misturada 0,17 minutos (𝛽3) Subatividade Tempo Carregar paletes para o elevador 0,68 minutos (𝛽1) Retirar paletes do elevador 0,60 minutos (𝛽1) Picar o IPI da palete 0,22 minutos (𝛽1) Confirmar palete na proposta 0,5 minutos (𝛽1) Reciclagem do plástico e cartão da palete 0,5 minutos (𝛽1) Levar palete até o LV e repor palete Direta 4,32 minutos (𝛽2) Levar palete até o LV e repor palete Misturada 0,1 minutos (𝛽3) 54 Tabela 10 - Exemplo Proposta de artigos para Picking e Armazenar em Buffer ARTNO HFB SALESMETHOD TO_LOCATION 00272326 05 1 Sales 00309829 14 0 Sales 00337337 7 2 Buffer 00359206 14 0 Buffer Tempo de Picking e Armazenar em Buffer = 𝛽0 𝑋2 + 𝑋1𝛽3 + 𝑋1𝛽2 + 𝑋1𝛽5 + 𝑋1𝛽4 Tempo de Picking e Armazenar em Buffer = 2 x 2 + 1 x 4,20 + 1 x 4,75 + 1 x 4 + 1 x 4,35 = 21,3 minutos Custo do Picking e Armazenar em Buffer = 2 min x 2 maq x 15,57€ + 2 min x 2 CW x 15,62€ + (4,20 + 4,75 + 4 + 4,35) min x (15,57€ + 15,62€) = 0,07 horas x 15,57€ + 0,07 horas x 15,62€ + 0,29 horas x (15,57€ + 15,62€) = 11,23€ A equação de Reposição é igual para ambas as áreas de reposição 1 e 2, visto que as subatividades são as mesmas, na secção da estimativa de tempo foi feita a separação dado que os drivers têm tempos diferentes, contudo nesta secção essa necessidade não existe. 55 Tempo de Reposição na Área 1 e 2 = Aplicando mais uma vez a equação nos dados reais da empresa, utilizando a Tabela 11, foi possível observar como se comporta a equação com as diferentes variáveis. Para repor estes quatro artigos, o departamento necessita de 62,25 minutos e isso representa um custo de 16,24€. Tabela 11 - Exemplo Proposta de artigos para Reposição em Market Hall ARTNO HFB SALESMETHOD TO_LOCATION MOVED_QTY FULL_PALLET 10155671 16 0 Sales 69 0 10193319 9 0 Sales 54 0 10270478 15 0 Sales 441 1 70292359 18 0 Sales 27 1 Tempo de Reposição em Market Hall = 4 x 8 + 2 (0,58 + 0,75 + 0,22 + 0,5 + 0,5) + 4 x 1 + 0,17 x 69 + 2 (0,68 + 0,6 + 0,22 + 0,5 + 0,5) + 4,32 x 1 + 0,1 x 1 = 62,25 minutos Custo de Reposição em Market Hall = 62,25 min x 15,62€ = 1,04 horas x 15,62€ = 16,24€ 𝛽0 + 𝑋1 𝛽1 + 𝛽2 𝑋1 {if SalesMethod =0 & “Full_Pallet”=1} + 𝛽3 𝑋2 {if SalesMethod =0 & “Full_Pallet”=0} Onde 𝑋1 = Número de paletes 𝑋2 = Número de unidades que a palete contém 𝛽0= Basic Process Time de Reposição na Área 1 e 2 𝛽1 = Carregar paletes para o elevador + Retirar paletes do elevador + Picar o IPI da palete + Confirmar palete na proposta + Reciclagem do plástico e cartão da palete 𝛽2 = Levar palete até o LV e repor palete Direta 𝛽3= Levar palete até o LV e repor palete Misturada 56 Tempo de Reposição em Self-Service = As equações de tempo de Self-Service e de Full-Service são bastante semelhantes, as subatividades de cada uma são iguais, mas mais uma vez os tempos são diferentes, daí que seja formulada de seguida a equação de tempo para Full-Service. Tempo de Reposição em Full-Service = Aplicando a equação à Tabela 12, os tempos de reposição de duas paletes em Self-Service e duas em Full-Service seriam de 14,61 minutos para Self-Service (MV1) e 9,56 minutos para Full-Service (MV2). O método de venda 1 é reposto utilizando os porta paletes elétricos. 𝛽0 + 𝑋1 𝛽1 + 𝛽2 𝑋1 {if SalesMethod=1 & “Full_Pallet”=1} + 𝛽3 𝑋2 {if SalesMethod=1 & “Full_Pallet”=0} Onde 𝑋1 = Número de paletes 𝑋2 = Número de unidades que a palete contém 𝛽0 = Basic Process Time de Reposição em Self-Service 𝛽1 = Picar IPI da palete + Reciclagem do plástico e cartão da palete 𝛽2 = Levar palete até o LV e repor palete Direta 𝛽3 = Levar palete até o LV e repor palete Misturada 𝛽0 + 𝑋1 𝛽1 + 𝛽2 𝑋1 {if SalesMethod=2 & “Full_Pallet”=1} + 𝛽3 𝑋2 {if SalesMethod=2 & “Full_Pallet”=0} Onde 𝑋1 = Número de paletes 𝑋2 = Número de unidades que a palete contém 𝛽0 = Basic Process Time 𝛽1 = Picar IPI da palete + Reciclagem do plástico e cartão da palete 𝛽2 = Levar palete até o LV e repor palete Direta 𝛽3 = Levar palete até o LV e repor palete Misturada 57 Tabela 12 - Exemplo Proposta de artigos para Reposição em Self-Service e Full-Service ARTNO HFB SALESMETHOD TO_LOCATION MOVED_QTY FULL_PALLET 20025047 1 1 Sales 2 0 40214551 4 1 Sales 10 1 60289319 1 2 Sales 6 0 40313914 5 2 Sales 3 1 Tempo de Reposição em Self-Service ( SalesMethod 1) = 7 + 2 (0,22 + 0,5) + 5,01 + 0,58 x 2 = 14,61 minutos Custo de Reposição em Self-Service ( SalesMethod 1) = 15,62€ x 0,24 horas + 15,57€ x 0,24 horas = 7,49€ Tempo de Reposição em Full-Service ( SalesMethod 2) = 0,58 + 2 (0,22 + 0,5) + 4 + 0,59 x 6 = 9,56 minutos Custo de Reposição em Full-Service ( SalesMethod 2) =15,62€ x 0,16 horas = 2,50€ 5.4 Equações – versão compilada De forma a facilitar a leitura e análise das equações de tempo desenvolvidas, foi criada esta seção, onde figuram de uma forma compilada todas as equações de tempo, que já foram apresentadas ao longo da seção anterior junto dos esquemas e exemplos. Tempo de Descarga = 𝛽0 + 𝑋1 𝛽1 +𝑋2 ( 𝛽2 {if To_Location = “Sales” & SalesMethod = 0})+ 𝑋2 ( 𝛽3 {if To_Location = “Sales” & SalesMethod = 1}) +𝑋2 ( 𝛽4 {if To_Location = “Sales” & SalesMethod = 2}) + 𝑋2 (𝛽5 {if To_Location = “Buffer”} ) 58 Tempo de Picking e Armazenar em Buffer = 𝛽0 𝑋2 + 𝑋1 ( 𝛽1 {if To_Location = “Sales” & SalesMethod =0 & HFB = 6;10;16;18;19}) + 𝑋1 ( 𝛽2 {if To_Location = “Sales” & SalesMethod = 0 & HFB = 7;8;9;11;12;13;14;15}) + 𝑋1 ( 𝛽3 {if To_Location = “Sales” & SalesMethod = 1}) + X1 (β4 {if ToLocation = “Buffer” & SalesMethod = 0 ⋁ SalesMethod = 1} β5 {if To_Location = “Buffer” & "SalesMethod" = 2}) Tempo de Reposição na Área 1 e 2 = 𝛽0 + 𝑋1 𝛽1 + 𝛽2 𝑋1 {if SalesMethod =0 & “Full_Pallet”=1} + 𝛽3 𝑋2 {if SalesMethod =0 & “Full_Pallet”=0} Tempo de Reposição em Self-Service = 𝛽0 + 𝑋1 𝛽1 + 𝛽2 𝑋1 {if SalesMethod=1 & “Full_Pallet”=1} + 𝛽3 𝑋2 {if SalesMethod=1 & “Full_Pallet”=0} Tempo de Reposição em Full-Service = 𝛽0 + 𝑋1 𝛽1 + 𝛽2 𝑋1 {if SalesMethod=2 & “Full_Pallet”=1} + 𝛽3 𝑋2 {if SalesMethod=2 & “Full_Pallet”=0} 59 6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Depois de apresentadas as equações de tempo e alguns exemplos práticos que ajudaram a esclarecer a forma como os resultados foram alcançados, surge o momento onde se apresentam os dados obtidos depois de correr o modelo numa amostra de trinta e duas propostas diárias de operação logística. Os dados estão organizados por dia da semana e não por dia e mês, por uma questão de salvaguarda da empresa. Considerou-se também que desta forma poderiam ser encontrados padrões entre os dias da semana, o que seria mais difícil estabelecer numa análise ao dia do mês, dado o número de amostras em estudo. O Team Leader da seção de Inflow faz a escala da equipa de acordo com os dias da semana, logo o mais pertinente para o caso foi produzir informação de forma a que esta fosse o mais útil e simples possível de analisar para empresa. Após aplicar o modelo desenvolvido às propostas diárias, foi possível obter as horas necessárias para proceder à Descarga, à Reposição e Armazenar em Buffer , sendo que na reposição estão agregados os tempos de MH, Self-Service e Full-Service . Nas tabelas seguintes, será possível observar as horas necessárias para a operação em cada dia através do modelo TDABC e do modelo utilizado atualmente pela empresa. No final é apresentada uma tabela com custo diário por atividade e com o custo total. No Anexo I apresenta-se uma tabela onde estão compilados todos os tempos por atividade. 6.1 Descarga A primeira tabela, apresenta para os diferentes dias da semana, o número de camiões que a loja recebeu, os tempos totais em horas para a Descarga, Reposição, Picking e Armazenar em Buffer e de acordo com esse tempo total em horas, qual o número de colaboradores necessário para conseguir desempenhar toda a operação. Através da Tabela 13Tabela 13 - Total de horas para as atividades Descarga, Reposição, Picking e Armazenar em Buffer e da Figura 12, é possível observar que a sexta-feira é o dia em que a loja recebe mais camiões, seguindo-se a quinta-feira. Esta receção de elevado volume de mercadoria antes do fim de semana é justificada pela previsão de vendas que é superior ao sábado e ao domingo, como forma de responder a essa procura elevada, a loja recebe nos dias que se antecedem mais mercadoria para 60 ter os LV preenchidos. A empresa acredita que mostrar sempre muita quantidade de artigo, cativa e impulsiona o cliente a comprar. Tabela 13 - Total de horas para as atividades Descarga, Reposição, Picking e Armazenar em Buffer Dia da Semana Nº Camiões Total Descarga (horas) Total Reposição (horas) Total Picking e Armazenar em Buffer (horas) Total (horas) Total Nº Colaboradores Necessários Quinta-feira 4 4,31 25,18 10,75 40,24 13 Terça-feira 4 6,01 6,70 25,72 38,43 12 Quarta-feira 2 1,82 8,55 5,86 16,23 5 Quinta-feira 4 6,66 33,74 16,41 56,81 18 Sexta-feira 4 6,04 26,35 20,34 52,73 17 Sábado 2 2,07 9,51 6,30 17,88 6 Domingo 2 3,21 20,54 6,88 30,62 10 Segunda-feira 1 1,65 12,06 2,52 16,24 5 Quinta-feira 4 6,01 6,73 25,72 38,46 12 Sexta-feira 5 6,67 33,34 15,46 55,46 17 Domingo 3 3,67 19,25 8,23 31,15 10 Terça-feira 1 0,95 5,77 1,65 8,37 3 Sexta-feira 5 7,83 51,45 18,32 77,59 24 Sábado 1 3,32 15,96 9,46 28,73 9 Domingo 1 0,42 3,31 0,44 4,17 2 Segunda-feira 1 0,82 3,98 2,24 7,04 3 Terça-feira 3 3,82 19,99 7,89 31,70 10 Quarta-feira 4 4,07 16,92 11,96 32,95 11 Sexta-feira 9 8,69 44,00 21,15 73,83 23 Sábado 1 1,21 10,30 3,31 14,82 5 Segunda-feira 1 1,13 8,06 1,87 11,06 4 Terça-feira 4 9,29 55,30 18,98 83,57 26 Quinta-feira 1 0,56 2,71 2,10 5,36 2 Sexta-feira 3 2,89 13,48 8,71 25,08 8 Sábado 3 3,01 12,90 11,79 27,70 9 Domingo 2 3,70 21,44 9,32 34,46 11 Terça-feira 5 9,21 66,33 22,39 97,93 30 Sexta-feira 3 8,74 45,42 19,86 74,02 23 Sábado 2 2,15 8,61 7,13 17,89 6 Domingo 1 1,71 14,35 3,32 19,38 6 Segunda-feira 1 1,00 5,94 1,64 8,58 3 Quarta-feira 2 1,54 4,17 8,09 13,81 5 61 Figura 12 - Nº de Camiões por dia da semana A terça-feira é o terceiro dia com maior número de camiões, justificado pelo volume de vendas do fim-de-semana da semana anterior. Em relação às atividades, analisando a Figura 13, a atividade que exige mais horas para ser realizada é a Reposição, necessitando na maioria dos dias de um mínimo de 12h para reposição e nos dias em que recebem mais camiões pode ir além das 35h diárias. Segue-se a atividade Picking e Armazenar em Buffer que varia frequentemente entre 5h e as 20h, e por último a Descarga do camião onde são necessárias entre 2h a 7h diárias, existindo dias em que cumprindo o horário das 6h-9h, com dois cais de descarga a funcionar, seria impossível descarregar todos os camiões. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quinta-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quinta-feira Sexta-feira Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Sexta-feira Sábado Segunda-feira Terça-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quarta-feira Nº de camiões Nº Camiões por dia da semana 62 Figura 13 - Nº de horas necessárias por atividade (diariamente) Passamos a analisar a atividade Descarga, onde podemos observar através da Tabela 14, quantos colaboradores são necessários para desempenhar esta atividade. A vermelho estão assinalados os dias em que a necessidade é superior à capacidade de recursos, relembrando que apesar de existirem três cais de descarga, existem apenas dois empilhadores, o que significa que apenas se podem descarregar dois camiões de cada vez. Existe ainda uma outra restrição, que é o tempo disponível para a Descarga, apesar de o turno ser de quatro horas, a Descarga como possui atividades dependentes dela não pode ser operada durante todo o turno. No caso dessa situação acontecer, as paletes para reposição não seguiriam para o LV, o espaço ficaria vazio e o cliente não teria o artigo disponível para comprar. Em relação às paletes que chegaram para Armazenar em Buffer ficariam no cais de descarga, este não é um problema de maior se for entendido pela ótica do cliente, porém pela visão da equipa de logística seria mais uma tarefa extra no dia seguinte e um entrave à descarga dos camiões, já que o espaço de manobra no cais ficaria ainda mais reduzido com essas paletes a ocuparem a área. Posto isto, e depois de obter o total de horas necessárias para a descarga através da equação, considerou-se que para a atividade Descarga, existem três horas, e que a capacidade prática dos recursos humanos é de 85%, obtendo-se desta forma o número de colaboradores necessários para desempenhar a atividade. 0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Quinta-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quinta-feira Sexta-feira Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Sexta-feira Sábado Segunda-feira Terça-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quarta-feira Nº colaboradores Nº de horas Dia da semana Nº de horas necessárias por atividade (diariamente) Total Descarga (horas) Total Reposição (horas) Total Picking e Armazenar em Buffer (horas) Total Nº Colaboradores Necessários 63 Tabela 14 - Tempo total em horas para a atividade Descarga e Nº de colaboradores necessários Dia da Semana Nº Camiões Total Descarga (horas) Nº Colaboradores para Descarga Quinta-feira 4 4,31 1,7 Terça-feira 4 6,01 2,4 Quarta-feira 2 1,82 0,7 Quinta-feira 4 6,66 2,6 Sexta-feira 4 6,04 2,4 Sábado 2 2,07 0,8 Domingo 2 3,21 1,3 Segunda-feira 1 1,65 0,6 Quinta-feira 4 6,01 2,4 Sexta-feira 5 6,67 2,6 Domingo 3 3,67 1,4 Terça-feira 1 0,95 0,4 Sexta-feira 5 7,83 3,1 Sábado 1 3,32 1,3 Domingo 1 0,42 0,2 Segunda-feira 1 0,82 0,3 Terça-feira 3 3,82 1,5 Quarta-feira 4 4,07 1,6 Sexta-feira 9 8,69 3,4 Sábado 1 1,21 0,5 Segunda-feira 1 1,13 0,4 Terça-feira 4 9,29 3,6 Quinta-feira 1 0,56 0,2 Sexta-feira 3 2,89 1,1 Sábado 3 3,01 1,2 Domingo 2 3,70 1,5 Terça-feira 5 9,21 3,6 Sexta-feira 3 8,74 3,4 Sábado 2 2,15 0,8 Domingo 1 1,71 0,7 Segunda-feira 1 1,00 0,4 Quarta-feira 2 1,54 0,6 Quando o valor é superior a 2, isso significa que a equipa não será capaz de completar a atividade, para resolver essa situação existem duas soluções, sendo que segunda delas já é atualmente praticada pela equipa quando o número de camiões é elevado. As soluções são então, adquirir um novo empilhador e usar o terceiro cais, podendo descarregar três camiões em simultâneo, o que representa capacidade 70 Figura 18 - Nº de horas necessárias para Reposição do MV2 6.4 Colaboradores necessários vs disponíveis Depois de analisados os tempos necessários para desempenhar cada uma das atividades e o número de colaboradores necessário para cada uma delas, é possível comparar na Tabela 17. Dos trinta e dois dias analisados, apenas em 53% dos dias o número de colaboradores disponível era suficiente para as necessidades. Isto significa que a equipa trabalha em sobre esforço e que a eficácia da atividade logística poderá estar em causa. Digamos que, o facto de a equipa estar constantemente acima da sua eficácia, quando esta se traduz em trabalho acima do limite, no curto prazo poderá significar baixas médicas motivadas por desgaste e lesões musculares. Assinalado a vermelho encontram-se os dias em que a necessidade de colaboradores é superior à capacidade existente, da coluna Total Nº Colaboradores Necessários é possível obter a informação que em seis dos dias a equipa terá que recorrer ao suporte de outros departamentos e ajustar o turno dos seus CW. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Quinta-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quinta-feira Sexta-feira Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Sexta-feira Sábado Segunda-feira Terça-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quarta-feira Nº de colaboradores Nº de horas Nº horas necessárias para Reposição do MV2 Total Reposição em MV2 (horas) Nº Colaboradores para Reposição MV2 71 Tabela 17 - Nº de colaboradores necessários vs disponíveis Dia da Semana Nº colaboradores para Descarga Nº Colaboradores para Reposição Nº Colaboradores para Picking e Armazenar em Buffer Total Nº Colaboradores Necessários Total Nº Colaboradores Disponíveis Quinta-feira 1,69 7,41 3,16 13 9 Terça-feira 2,36 1,97 7,57 12 9 Quarta-feira 0,71 2,51 1,72 5 13 Quinta-feira 9,23 9,92 4,83 24 10 Sexta-feira 2,37 7,75 5,98 17 10 Sábado 0,81 2,80 1,85 6 9 Domingo 1,26 6,04 2,02 10 12 Segunda-feira 0,65 3,55 0,74 5 10 Quinta-feira 2,36 1,98 7,57 12 11 Sexta-feira 2,62 9,80 4,55 17 11 Domingo 1,44 5,66 2,42 10 9 Terça-feira 0,37 1,70 0,49 3 9 Sexta-feira 3,07 15,13 5,39 24 9 Sábado 1,30 4,69 2,78 9 9 Domingo 0,16 0,97 0,13 2 9 Segunda-feira 1,60 1,17 0,66 4 9 Terça-feira 1,50 5,88 2,32 10 9 Quarta-feira 1,60 4,98 3,52 11 9 Sexta-feira 3,41 12,81 6,22 23 9 Sábado 0,47 3,03 0,97 5 9 Segunda-feira 0,44 2,37 0,55 4 9 Terça-feira 3,64 16,26 5,58 26 11 Quinta-feira 0,22 0,80 0,62 2 11 Sexta-feira 1,13 3,96 2,56 8 9 Sábado 1,18 3,79 3,47 9 9 Domingo 1,45 6,31 2,74 11 8 Terça-feira 3,61 19,51 6,59 30 13 Sexta-feira 3,43 13,36 5,84 23 11 Sábado 0,84 2,53 2,10 6 11 Domingo 0,67 4,22 0,98 6 11 Segunda-feira 0,39 1,75 0,48 3 11 Quarta-feira 0,61 1,23 2,38 5 10 Recorrendo à Figura 19 é possível verificar que os colaboradores disponíveis não são suficientes para a necessidade ou estão sempre muito próximos da necessidade, trabalhando sempre a um ritmo bastante elevado. 72 Figura 19 - Nº de colaboradores necessários vs disponíveis 6.5 Custo por atividade Apurados os tempos necessários para desempenhar cada atividade, urge apresentar qual o custo das mesmas e o custo total diário que a atividade logística representa. Na Tabela 18, figura o custo para cada uma das atividades. Para obter estes resultados, a Descarga, Picking e Armazenar em Buffer foram calculados considerando os custos por hora das atividades e multiplicados pelo custo homem por hora e o custo máquina por hora, para a Reposição foram multiplicadas as horas necessárias pelo custo homem por hora. 0 5 10 15 20 25 30 35 Quinta-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quinta-feira Sexta-feira Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Sexta-feira Sábado Segunda-feira Terça-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quarta-feira Nº de colaboradores Nº de colaboradores necessários vs disponíveis Total Nº Colaboradores Necessários (TDABC) Número colaboradores disponíveis 73 Tabela 18 - Custo diário pelo método TDABC Dia da Semana TDABC-Custo Descarga TDABC-Custo de Reposição TDABC-Custo Picking e Armazenar em Buffer TDABCCusto Total Quinta-feira 134,38 € 393,36 € 335,29 € 863,03 € Terça-feira 187,55 € 104,60 € 802,36 € 1 094,51 € Quarta-feira 56,74 € 133,48 € 182,80 € 373,02 € Quinta-feira 207,75 € 527,08 € 511,67 € 1 246,50 € Sexta-feira 188,46 € 411,52 € 634,33 € 1 234,31 € Sábado 64,45 € 148,50 € 196,55 € 409,51 € Domingo 100,09 € 320,79 € 214,46 € 635,33 € Segunda-feira 51,51 € 188,45 € 78,60 € 318,56 € Quinta-feira 187,55 € 105,07 € 802,36 € 1 094,97 € Sexta-feira 208,01 € 520,69 € 482,17 € 1 210,88 € Domingo 114,54 € 300,65 € 256,69 € 671,88 € Terça-feira 29,58 € 90,20 € 51,46 € 171,24 € Sexta-feira 244,22 € 803,63 € 571,24 € 1 619,09 € Sábado 103,45 € 249,32 € 294,95 € 647,72 € Domingo 13,06 € 51,73 € 13,57 € 78,36 € Segunda-feira 25,64 € 62,15 € 69,92 € 157,70 € Terça-feira 119,21 € 312,20 € 246,01 € 677,42 € Quarta-feira 127,09 € 264,24 € 373,01 € 764,34 € Sexta-feira 270,99 € 687,21 € 659,54 € 1 617,75 € Sábado 37,62 € 160,92 € 103,29 € 301,83 € Segunda-feira 35,17 € 125,82 € 58,43 € 219,43 € Terça-feira 289,78 € 863,72 € 592,06 € 1 745,56 € Quinta-feira 17,40 € 42,30 € 65,40 € 125,09 € Sexta-feira 90,06 € 210,53 € 271,79 € 572,38 € Sábado 93,87 € 201,48 € 367,86 € 663,21 € Domingo 115,47 € 334,87 € 290,79 € 741,14 € Terça-feira 287,25 € 1 036,07 € 698,34 € 2 021,67 € Sexta-feira 272,50 € 709,44 € 619,56 € 1 601,50 € Sábado 66,92 € 134,56 € 222,49 € 423,96 € Domingo 53,43 € 224,09 € 103,47 € 380,99 € Segunda-feira 31,07 € 92,71 € 51,28 € 175,07 € Quarta-feira 48,18 € 65,17 € 252,35 € 365,71 € 74 6.6 Modelo utilizado pela empresa A Tabela 19 apresenta os valores totais (em horas) que a empresa assume para cada proposta diária. As atividades que a empresa considera são muito similares às desenvolvidas neste projeto de aplicação do TDABC. Tabela 19 - Tempo (hora) por atividade - modelo usado atualmente pela empresa Dia da Semana Horas descarga Horas reposição Horas Picking e Armazenar em Buffer Limpeza + outros Horas totais Horas disponíveis Horas reais disponíveis Quinta-feira 5,50 27,77 16,67 10,00 59,94 36 30,6 Terça-feira 5,50 33,06 17,65 10,00 66,21 36 30,6 Quarta-feira 3,00 33,06 17,91 10,00 63,96 52 44,2 Quinta-feira 5,50 36,29 20,27 10,00 72,05 40 34 Sexta-feira 6,00 23,14 24,04 10,00 63,18 40 34 Sábado 3,00 7,57 18,09 10,00 38,66 36 30,6 Domingo 3,00 15,74 21,18 10,00 49,92 48 40,8 Segunda-feira 1,50 6,63 18,52 10,00 36,65 40 34 Quinta-feira 5,50 25,37 19,42 10,00 60,29 44 37,4 Sexta-feira 7,50 10,00 15,63 10,00 43,13 44 37,4 Domingo 4,50 16,29 21,48 10,00 52,27 36 30,6 Terça-feira 1,50 3,37 12,29 10,00 27,16 36 30,6 Sexta-feira 7,00 48,97 20,78 10,00 86,76 36 30,6 Sábado 1,50 44,57 25,35 10,00 81,42 36 30,6 Domingo 1,50 2,77 12,18 10,00 26,45 36 30,6 Segunda-feira 1,50 2,31 12,42 10,00 26,24 36 30,6 Terça-feira 4,00 24,91 15,23 10,00 54,14 36 30,6 Quarta-feira 5,50 21,60 15,00 10,00 52,10 36 30,6 Sexta-feira 7,00 52,03 23,49 10,00 92,52 36 30,6 Sábado 1,50 43,20 25,71 10,00 80,41 36 30,6 Segunda-feira 1,50 3,69 15,11 10,00 30,30 36 30,6 Terça-feira 5,50 64,71 21,75 10,00 101,97 44 37,4 Quinta-feira 1,50 1,03 10,48 10,00 23,01 44 37,4 Sexta-feira 4,50 14,17 18,78 10,00 47,45 36 30,6 Sábado 4,50 7,83 17,68 10,00 40,01 36 30,6 Domingo 3,00 16,74 21,72 10,00 51,46 32 27,2 Terça-feira 7,00 57,03 22,75 10,00 96,78 52 44,2 Sexta-feira 4,00 52,29 24,79 10,00 91,08 44 37,4 Sábado 3,00 8,20 14,10 10,00 35,30 44 37,4 Domingo 1,50 8,66 16,80 10,00 36,96 44 37,4 Segunda-feira 1,50 3,49 14,21 10,00 29,20 44 37,4 Quarta-feira 3,00 11,60 16,06 10,00 40,66 40 34 75 Todavia não são o mais próximo da realidade, dado que não olham em detalhe para o tipo de atividades, considerando que todas elas gastam o mesmo tempo, como é possível observar pela coluna “Limpeza + Outros” que figura sempre o mesmo valor, independentemente do volume de artigos na atividade reposição. No modelo TDABC desenvolvido neste projeto, a atividade “Limpeza” foi considerada uma subatividade da atividade Reposição. É ainda possível observar outra lacuna neste modelo, na coluna “Horas disponíveis” o total de horas apresentado, mostra o número de colaboradores multiplicado pelas quatro horas do turno, o que não traduz a realidade, sendo que nenhum colaborador conseguiria ter 100% de eficácia no seu turno, existem sempre pausas e obstáculos que obrigam o colaborador a parar a atividade por alguns segundos. Na coluna “Horas reais disponíveis” foram recalculadas as horas reias disponíveis para 85% das horas disponíveis. Depois deste cálculo é possível identificar dias em que pelo modelo da empresa os recursos eram suficientes, mas recalculando a capacidade prática dos recursos humanos, em apenas oito dos dias, os recursos seriam suficientes, como é possível comprovar na Figura 20. Figura 20 - Nº de horas necessárias vs disponíveis no modelo da empresa Em relação aos custos, estes são apresentados na Tabela 20. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 Quinta-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quinta-feira Sexta-feira Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Sexta-feira Sábado Segunda-feira Terça-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quarta-feira Total de horas Nº de horas necessárias vs disponíveis no modelo da empresa Horas totais necessarias: Horas disponiveis: Horas reais disponiveis: 76 Tabela 20 - Custo por atividade no modelo da empresa Dia da Semana MECusto Descarga MECusto Reposição ME - Custo Máquinas ME - Custo Limpeza + outros ME - Custo total Quinta-feira 171,55 € 433,79 € 519,89€ 156,20€ 1281,43€ Terça-feira 171,55 € 516,35 € 550,53€ 156,20€ 1394,63€ Quarta-feira 93,57 516,35 € 558,46€ 156,20€ 1324,59€ Quinta-feira 171,55 € 566,78 € 632,19€ 156,20€ 1526,72€ Sexta-feira 187,14 € 361,49 € 749,75€ 156,20€ 1454,58€ Sábado 93,57 € 118,27 € 564,10€ 156,20€ 932,14€ Domingo 93,57 € 245,90 € 660,51€ 156,20€ 1156,18€ Segunda-feira 46,79 € 103,54 € 577,62€ 156,20€ 884,14€ Quinta-feira 171,55 € 396,30 € 605,63€ 156,20€ 1329,67€ Sexta-feira 233,93 € 156,20 € 487,40€ 156,20€ 1033,72€ Domingo 140,36 € 254,38 € 670,06€ 156,20€ 1221,00€ Terça-feira 46,79 € 52,66 € 383,33€ 156,20€ 638,97€ Sexta-feira 218,33 € 764,93 € 648,26€ 156,20€ 1787,73€ Sábado 46,79 € 696,21 € 790,77€ 156,20€ 1689,96€ Domingo 0,00 € 43,29 € 379,90€ 156,20€ 579,39€ Segunda-feira 46,79 € 36,15 € 387,48€ 156,20€ 626,61€ Terça-feira 124,76 € 389,16 € 474,92€ 156,20€ 1145,04€ Quarta-feira 171,55 € 337,39 € 467,93€ 156,20€ 1133,07€ Sexta-feira 218,33 € 812,69 € 732,57€ 156,20€ 1919,79€ Sábado 46,79 € 674,78 € 801,75€ 156,20€ 1679,52€ Segunda-feira 46,79 € 57,57 € 471,31€ 156,20€ 731,87€ Terça-feira 171,55 € 1 010,84 € 678,51€ 156,20€ 2017,09€ Quinta-feira 46,79 € 16,07 € 326,91€ 156,20€ 545,96€ Sexta-feira 140,36 € 221,36 € 585,67€ 156,20€ 1103,58€ Sábado 140,36 € 122,28 € 551,56€ 156,20€ 970,39€ Domingo 93,57 € 261,52 € 677,35€ 156,20€ 1188,64€ Terça-feira 218,33 € 890,79 € 709,70€ 156,20€ 1975,01€ Sexta-feira 124,76 € 816,70 € 773,28€ 156,20€ 1870,95€ Sábado 93,57 € 128,08 € 439,65€ 156,20€ 817,50€ Domingo 46,79 € 135,22 € 523,94€ 156,20€ 862,15€ Segunda-feira 46,79 € 54,45 € 443,23€ 156,20€ 700,66€ Quarta-feira 93,57 € 181,19 € 500,90€ 156,20€ 931,86€ 77 Apesar do modelo da empresa não ter como foco principal apresentar os custos da atividade logística, em boa verdade, este permite que sejam calculados os custos tendo por base o tempo trabalhado, foi com base nesses valores que foram calculados os valores apresentados. 6.7 Comparação entre o modelo TDABC e o modelo utilizado pela empresa Por fim, é apresentada a tabela comparativa entre o modelo atualmente utilizado pela empresa e o TDABC. Na Tabela 21 são apresentados os totais em horas para cada uma das atividades na ótica de cada um dos modelos. De frisar que a atividade “Limpeza + Outros” do modelo da empresa não foi inserida na tabela abaixo, mas foi considerada para o cálculo na coluna “Total Horas”, a opção de não incluir prende-se com o intuito de mostrar uma comparação entre aquelas que foram consideradas as atividades principais. Analisando apenas as horas totais em cada um dos modelos, podemos concluir que o TDABC apresenta na maioria das vezes um cálculo de tempo inferior ao modelo da empresa. Como apresentado anteriormente, para que toda a operação logística seja desempenhada dentro do turno será necessário que a empresa adote medidas em termos de contratação e compra de equipamentos, devendo para tal valer-se dos resultados demonstrados pelo TDABC, visto que este modelo foi construído ajustado à realidade da empresa e às atividades desempenhadas e lhes permitirá facilmente adaptá-lo a mudanças que surjam na empresa ao longo do tempo. 78 Tabela 21 - Comparação entre o modelo usado pela empresa e o TDABC Dia da Semana (ME) Horas descarga TDABCHoras descarga (ME) Horas reposição TDABCHoras de reposição (ME) Horas Picking e Armazenar em Buffer TDABCHoras Picking e Armazenar em Buffer (ME) Total Horas TDABCTotal Horas Quinta-feira 5,5 4,3 27,8 25,2 16,7 10,8 59,9 40,2 Terça-feira 5,5 6,0 33,1 6,7 17,7 25,7 66,2 38,4 Quarta-feira 3 1,8 33,1 8,5 17,9 5,9 64,0 16,2 Quinta-feira 5,5 6,7 36,3 33,7 20,3 16,4 72,1 73,7 Sexta-feira 6 6,0 23,1 26,3 24,0 20,3 63,2 52,7 Sábado 3 2,1 7,6 9,5 18,1 6,3 38,7 17,9 Domingo 3 3,2 15,7 20,5 21,2 6,9 49,9 30,6 Segunda-feira 1,5 1,7 6,6 12,1 18,5 2,5 36,7 16,2 Quinta-feira 5,5 6,0 25,4 6,7 19,4 25,7 60,3 38,5 Sexta-feira 7,5 6,7 10,0 33,3 15,6 15,5 43,1 55,5 Domingo 4,5 3,7 16,3 19,2 21,5 8,2 52,3 31,2 Terça-feira 1,5 0,9 3,4 5,8 12,3 1,7 27,2 8,4 Sexta-feira 7 7,8 49,0 51,4 20,8 18,3 86,8 77,6 Sábado 1,5 3,3 44,6 16,0 25,4 9,5 81,4 28,7 Domingo 1,5 0,4 2,8 3,3 12,2 0,4 25,0 4,2 Segunda-feira 1,5 0,8 2,3 4,0 12,4 2,2 26,2 10,3 Terça-feira 4 3,8 24,9 20,0 15,2 7,9 54,1 31,7 Quarta-feira 5,5 4,1 21,6 16,9 15,0 12,0 52,1 33,0 Sexta-feira 7 8,7 52,0 44,0 23,5 21,1 92,5 73,4 Sábado 1,5 1,2 43,2 10,3 25,7 3,3 80,4 14,8 Segunda-feira 1,5 1,1 3,7 8,1 15,1 1,9 30,3 11,1 Terça-feira 5,5 9,3 64,7 55,3 21,8 19,0 102,0 83,6 Quinta-feira 1,5 0,6 1,0 2,7 10,5 2,1 23,0 5,4 Sexta-feira 4,5 2,9 14,2 13,5 18,8 8,7 47,5 25,1 Sábado 4,5 3,0 7,8 12,9 17,7 11,8 40,0 27,7 Domingo 3 3,7 16,7 21,4 21,7 9,3 51,5 34,5 Terça-feira 7 9,2 57,0 66,3 22,8 22,4 96,8 97,9 Sexta-feira 4 8,7 52,3 45,4 24,8 19,9 91,1 74,0 Sábado 3 2,1 8,2 8,6 14,1 7,1 35,3 17,9 Domingo 1,5 1,7 8,7 14,3 16,8 3,3 37,0 19,4 Segunda-feira 1,5 1,0 3,5 5,9 14,2 1,6 29,2 8,6 Quarta-feira 3 1,5 11,6 4,2 16,1 8,1 40,7 13,8 79 Através da Figura 21, em 53% dos dias o modelo da empresa (ME) apresenta uma necessidade superior ao do TDABC, de ressalvar que nos dias em que o TDABC é superior ao modelo da empresa essa diferença chega a ser superior a duas horas. Esta disparidade entre os resultados dos modelos deve-se à forma como a empresa calcula atualmente as horas da descarga, fazendo-o com base no tipo de camião que vão receber e não com base no nº de paletes que este transporta. Figura 21 - Comparação entre os modelos - Tempo de Descarga Na Figura 22, o modelo da empresa representa uma necessidade superior ao modelo do TDABC. Tal como já foi referido, o ME considera a limpeza como uma atividade à parte, mas à qual atribui sempre o mesmo tempo, um total de 10 horas, independentemente do nº de paletes e consequente lixo retirado destas. Enquanto que no modelo desenvolvido ao longo desta dissertação, o tempo dedicado à limpeza é incluído no tempo de reposição de cada palete e assim ajustado ao longo do modelo. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quinta-feira Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quinta-feira Sexta-feira Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Terça-feira Quarta-feira Sexta-feira Sábado Segunda-feira Terça-feira Quinta-feira Sexta-feira Sábado Domingo Terça-feira Sexta-feira Sábado Domingo Segunda-feira Quarta-feira Nº de horas Comparação entre os modelos - Tempo de Descarga Horas descarga (ME) TDABC-Horas descarga 86 ser o número total de colaboradores que não pode ser superior a dezanove, que os artigos estejam todos repostos e o lixo arrumado antes das 10h para que a loja possa abrir. Observando comparativamente o Total de Horas Necessárias no modelo desenvolvido e no modelo utilizado pela empresa, é visível que a maioria das propostas diárias apresenta uma necessidade inferior no modelo TDABC, porém os dois modelos continuam a apresentar necessidades superiores à capacidade prática disponível na loja. Em aproximadamente 20% dos dias em estudo, a capacidade prática do departamento logístico não era suficiente, tendo a empresa que recorrer a alteração nos turnos ou a solicitar suporte de outros departamentos da loja. A diferença no modelo da empresa e no TDABC indica que a empresa utiliza algumas atividades com margem de tempo , tal como acontece com a atividade Picking e Armazenar em Buffer e Limpeza, em que esta segunda atividade necessita diariamente de 10h, independentemente do nº de paletes repostas. Este tipo de estratégias tende a ser vantajosa por permitir uma margem de decisão à empresa, mas quando se trata de tomar decisões o ideal é que estas sejam tomadas tendo por base dados corretos e assertivos. Em suma, o TDABC veio confirmar que a equipa trabalha sobre esforço, muitas vezes num ritmo muito acelerado comparado com outras atividades da empresa ou até com outras empresas. Esta necessidade poderá ser colmatada com a alteração dos turnos, iniciando-os mais cedo e em vez de contratar mais recursos part time , alargar alguns dos 20h para 30h ou atribuir-lhes isenção de horário de trabalho, para que estes possam ir adiantando as atividades que podem ser realizadas sem implicar a chegada e descarga do camião, tais como o Picking e a reposição das paletes descidas por esta atividade. Em consonância com o que foi analisado ao longo da revisão bibliográfica, com a aplicação do modelo TDABC, as necessidades do modelo apresentaram-se inferiores comparativamente com as indicadas pelo modelo que a empresa possuía. Este modelo apresentou-se modelável à complexidade das atividades logísticas, conseguindo contabilizar todas as atividades e subatividades que a empresa desempenha, funcionando assim como uma excelente ferramenta para a empresa perceber qual a sua necessidade de recursos e qual o custo que cada uma delas representa. As principais dificuldades encontradas no desenvolvimento deste modelo, estiveram relacionadas com a complexidade das atividades e a necessidade de relacionar todos os drivers de custo, sem essa diferenciação o modelo não conseguiria oferecer resultados tão assertivos e não permitiria à empresa tomar as melhores decisões para o negócio. Estas foram as principais conclusões do estudo deste modelo na sua aplicação a uma empresa de retalho, para trabalho de futuro, ficam por explorar um caso de escalonamento, não era o intuito deste 87 projeto de investigação o escalonamento de pessoal, mas durante o decorrer do projeto veio a demonstrar-se uma área que poderia ser estudada e melhorada, bem como incluir no modelo os recursos adicionais a que o departamento recorre nos dias em que tem maior fluxo de trabalho. Considerando-se que é através do ritmo apressado e com o apoio destes recursos que os objetivos diários são cumpridos, seria importante que estes fizessem parte dos custos do departamento. A omissão desta informação está a encobrir um problema, não revelando informação importante para que a empresa possa decidir sobre investimento necessários ou repensar os processos. Dada a extensão deste trabalho de pesquisa não foi possível catalogar os artigos de forma a compreender em detalhe o tempo que cada tipo de artigo leva a ser reposto, esta inventariação poderia ser feita pela particularidade do artigo, ou por seção, identificando que seções possuem artigos mais pesados ou frágeis e que levam mais tempo repor, funcionando estas particularidades como drivers . A aplicação do TDABC a outras áreas da empresa, começando no balcão de apoio ao cliente por ter interação direta com o full-service , estudar e definir os drivers de tempo, uma vez que neste estudo só foi abordada a componente logística (reposição e armazenamento de full-service). E numa fase seguinte adaptar o modelo ao restaurante IKEA FOOD e ao departamento de vendas. 88 BIBLIOGRAFIA Afonso, P. (2002). Sistemas de custeio no âmbito da contabilidade de custos. Universidade Do Minho . 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International Journal of Physical Distribution & Logistics Management , 37 (3), 184–200. https://doi.org/10.1108/09600030710742416 90 ANEXO I –NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS POR ATIVIDADE Dia da Semana Total Descarga (horas) Total Reposição (horas) Total Reposição em MV0 (min) Total Reposição em MV0 (horas) Total Reposição em MV1 (min) Total Reposição em MV1 (horas) Total Reposição em MV2 (min) Total Reposição em MV2 (horas) Total Picking e Armazenar em Buffer (min) Total Picking e Armazenar em Buffer (horas) Total horas Nº colaboradores para descarga Nº Colaboradores para Reposição Nº Colaboradores para Reposição MV0 Nº Colaboradores para Reposição MV1 Nº Colaboradores para Reposição MV2 Nº Colaboradores para Picking e Armazenar em Buffer Total Nº Colaboradores Necessários Número colaboradores disponíveis Quinta-feira 4,31 25,18 996,08 16,60 395,11 6,59 119,78 2,00 645,0 10,75 40,24 1,7 7,4 4,9 1,9 0,6 3,2 13 9 Terça-feira 6,01 6,70 285,54 4,76 98,71 1,65 17,56 0,29 1543,50 25,72 38,43 2,4 2,0 1,4 0,5 0,1 7,6 12 9 Quarta-feira 1,82 8,55 254,61 4,24 247,39 4,12 10,73 0,18 351,65 5,86 16,23 0,7 2,5 1,2 1,2 0,1 1,7 5 13 Quinta-feira 6,66 33,74 1180,78 19,68 741,90 12,37 101,96 1,70 984,30 16,41 56,81 2,6 9,9 5,8 3,6 0,5 4,8 18 10 Sexta-feira 6,04 26,35 734,59 12,24 778,06 12,97 68,10 1,14 1220,25 20,34 52,73 2,4 7,7 3,6 3,8 0,3 6,0 17 10 Sábado 2,07 9,51 313,07 5,22 237,64 3,96 19,73 0,33 378,10 6,30 17,88 0,8 2,8 1,5 1,2 0,1 1,9 6 9 Domingo 3,21 20,54 536,95 8,95 656,81 10,95 38,46 0,64 412,55 6,88 30,62 1,3 6,0 2,6 3,2 0,2 2,0 10 12 Segunda-feira 1,65 12,06 319,04 5,32 400,33 6,67 4,50 0,08 151,20 2,52 16,24 0,6 3,5 1,6 2,0 0,0 0,7 5 10 Quinta-feira 6,01 6,73 286,14 4,77 98,71 1,65 18,73 0,31 1543,50 25,72 38,46 2,4 2,0 1,4 0,5 0,1 7,6 12 11 Sexta-feira 6,67 33,34 1243,39 20,72 631,36 10,52 125,36 2,09 927,55 15,46 55,46 2,6 9,8 6,1 3,1 0,6 4,5 17 11 Domingo 3,67 19,25 698,99 11,65 426,46 7,11 29,40 0,49 493,80 8,23 31,15 1,4 5,7 3,4 2,1 0,1 2,4 10 9 Terça-feira 0,95 5,77 182,99 3,05 157,89 2,63 5,59 0,09 99,00 1,65 8,37 0,4 1,7 0,9 0,8 0,0 0,5 3 9 Sexta-feira 7,83 51,45 2181,38 36,36 743,23 12,39 130,32 2,17 1098,90 18,32 77,59 3,1 15,1 10,7 3,6 0,6 5,4 24 9 Sábado 3,32 15,96 569,47 9,49 329,72 5,50 26,49 0,44 567,40 9,46 28,73 1,3 4,7 2,8 1,6 0,1 2,8 9 9 Domingo 0,42 3,31 148,73 2,48 33,20 0,55 16,77 0,28 26,10 0,44 4,17 0,2 1,0 0,7 0,2 0,1 0,1 2 9 Segunda-feira 0,82 3,98 100,50 1,68 112,25 1,87 25,97 0,43 134,50 2,24 7,04 0,3 1,2 0,5 0,6 0,1 0,7 3 9 Terça-feira 3,82 19,99 750,52 12,51 406,12 6,77 42,58 0,71 473,25 7,89 31,70 1,5 5,9 3,7 2,0 0,2 2,3 10 9 Quarta-feira 4,07 16,92 643,24 10,72 319,74 5,33 52,04 0,87 717,55 11,96 32,95 1,6 5,0 3,2 1,6 0,3 3,5 11 9 Sexta-feira 8,69 44,00 1677,75 27,96 818,57 13,64 143,43 2,39 1268,75 21,15 73,83 3,4 12,9 8,2 4,0 0,7 6,2 23 9 Sábado 1,21 10,30 449,26 7,49 124,41 2,07 44,45 0,74 198,70 3,31 14,82 0,5 3,0 2,2 0,6 0,2 1,0 5 9 Segunda-feira 1,13 8,06 192,08 3,20 277,73 4,63 13,51 0,23 112,40 1,87 11,06 0,4 2,4 0,9 1,4 0,1 0,6 4 9 Terça-feira 9,29 55,30 2452,78 40,88 679,74 11,33 185,24 3,09 1138,95 18,98 83,57 3,6 16,3 12,0 3,3 0,9 5,6 26 11 Quinta-feira 0,56 2,71 76,14 1,27 86,33 1,44 0,00 0,00 125,80 2,10 5,36 0,2 0,8 0,4 0,4 0,0 0,6 2 11 Sexta-feira 2,89 13,48 423,17 7,05 353,40 5,89 32,11 0,54 522,85 8,71 25,08 1,1 4,0 2,1 1,7 0,2 2,6 8 9 Sábado 3,01 12,90 367,29 6,12 394,25 6,57 12,38 0,21 707,65 11,79 27,70 1,2 3,8 1,8 1,9 0,1 3,5 9 9 Domingo 3,70 21,44 681,66 11,36 548,05 9,13 56,61 0,94 559,40 9,32 34,46 1,5 6,3 3,3 2,7 0,3 2,7 11 8 Terça-feira 9,21 66,33 2712,27 45,20 1071,05 17,85 196,47 3,27 1343,40 22,39 97,93 3,6 19,5 13,3 5,3 1,0 6,6 30 13 Sexta-feira 8,74 45,42 1700,03 28,33 768,34 12,81 256,75 4,28 1191,85 19,86 74,02 3,4 13,4 8,3 3,8 1,3 5,8 23 11 Sábado 2,15 8,61 283,32 4,72 187,61 3,13 45,93 0,77 428,00 7,13 17,89 0,8 2,5 1,4 0,9 0,2 2,1 6 11 Domingo 1,71 14,35 386,40 6,44 446,29 7,44 28,09 0,47 199,05 3,32 19,38 0,7 4,2 1,9 2,2 0,1 1,0 6 11 Segunda-feira 1,00 5,94 178,33 2,97 133,49 2,22 44,31 0,74 98,65 1,64 8,58 0,4 1,7 0,9 0,7 0,2 0,5 3 11 Quarta-feira 1,54 4,17 124,04 2,07 116,75 1,95 9,56 0,16 485,45 8,09 13,81 0,6 1,2 0,6 0,6 0,0 2,4 5 10 91 ANEXO II –GATE KEEPER Durante o decorrer do projeto foi constatada, na loja, a necessidade de existir um colaborador afeto à função de gate keeper - pessoa responsável por ajudar no controlo do processo de descarga, quer na análise de possíveis artigos danificados dentro do camião, quer de paletes danificadas ou que não cumprem as regras da S.O.P. ( Standard Operating Procedures ). É também da responsabilidade do gate keeper confirmar que os artigos, que chegam nas paletes misturadas, estão corretos e que não há artigos em falta, trocados ou em excesso relativamente ao que estava programado para chegar nesse camião. Posteriormente, o gate keeper relata através da notificação no CMR os damages - artigos danificados, os preventivos – problemas nas paletes ou na forma em que estas estavam acondicionadas no camião , under – artigos em falta relativamente ao que consta da listagem de artigos enviados ou over - artigos em excesso relativamente ao que consta da listagem de artigos enviados, e procede à realização de um casy – abertura de uma reclamação na plataforma que a IKEA possui para o efeito. Aqui o colaborador necessita de indicar os dados do camião e da empresa transportadora, inserir quais as designações dos preventivos, quais os fornecedores e a referência da palete, no caso dos dama ge, o gate keeper deve, ainda, introduzir quantas unidades foram rececionadas e, dessas, quantas continuam intactas. De seguida anexa as fotografias dos artigos danificados, as fotografias que foram tiradas durante a descarga e que mostram quais as incongruências de acordo com as normas do S.O.P., bem como a digitalização do CMR onde constam estas observações sobre a mercadoria. As lojas fazem este casy a reclamarem para serem ressarcidas pelos artigos, pelo tempo perdido a colocar novamente as paletes de acordo com as normas de segurança e para que o grupo IKEA possa trabalhar junto dos fornecedores numa visão de melhoria contínua. Incentivando para que estes tenham maior cuidado e atenção no momento em que preparam as paletes e no momento em que as acondicionam dentro do camião, assegurando desta forma que a viagem decorre de forma mais segura com a carga estável, e que o próprio processo de descarga fica mais simples e seguro, e assim se diminui o tempo de descarga e o tempo aplicado a colocar novamente as paletes estáveis para armazenar na loja. No decorrer do projeto, a loja de Braga não possuía nenhum colaborador afeto à função de gate keeper , tendo sido inclusive uma necessidade apontada pelo manager . Este pretendia saber se existia uma verdadeira necessidade de contratar um recurso humano para desempenhar essa função e se, de algum modo, a loja estaria a ser prejudicada por não ter ninguém com esta função, o que acontece nas 92 outras lojas nacionais. Uma vez que não existia um gate keeper , durante algumas semanas do estágio, foi realizado um estudo prático sobre esta temática. Ao longo de várias semanas foi possível acompanhar de perto todo o processo de descarga e colaborar com a operação para diminuir os tempos de descarga, realizando algumas atividades que obrigariam o manobrador do empilhador a sair deste para retirar as cintas ou os sacos utilizados para estabilizar a carga e que o impediam de continuar a operação se não fossem retirados. Outra ação realizada concretizou-se na análise da forma como o camião foi carregado e acondicionado, se cumpria as normas de segurança ou se durante a viagem a carga perdeu alguma estabilidade e apresentava perigo ou possibilidade de artigos danificados. Caso isso se verificasse, procedia-se à recolha fotográfica e, se existissem artigos danificados, era dada a indicação ao operador do empilhador para colocar essa palete de lado e futuramente essa seria desmanchada e as unidades danificadas encaminhadas para a secção de Recovery . Quando uma palete é desmanchada para serem retiradas unidades danificadas, mas a restante palete seguirá para stockar (palete para armazenar em altura/no ar, que se entende pelas prateleiras superiores das estantes de armazenagem), é necessário colocar novamente película de filme, colocar as cintas e produzir um novo IPI (código único que permite identificar a palete e através da sua leitura computadorizada é possível obter informações sobre o artigo, quantidades e localização, similar a um código de barras) com as quantidades ajustadas, pois o IPI original que acompanhava a palete já não corresponde às unidades que a palete possui e essa indicação tem que ser dada ao sistema, para não se incorrer em erros de inventário e, no pior dos casos, ser feita uma venda de um artigo que afinal não existe em stock. Os under e os over são outras situações que mexem com o stock da loja. Se existe um under significa que a loja recebeu menos unidades do que aquelas que encomendou, representando vários problemas, visto que além de estar a pagar por um artigo que não recebeu, fica com um erro no inventário o que pode gerar uma rutura de stock. Note-se que a encomenda foi feita considerando a previsão de vendas e o lead time do fornecedor. Um erro de inventário gerado por um under não detetado pode, facilmente, traduzir-se numa rutura de stock em artigos com maior Lead Time . Os over , por sua vez, podem parecer à primeira vista um bónus para a loja, já que está a receber mercadoria que esta não pagou, contudo, excessos de stock também são prejudiciais. A loja de Braga possui uma estrutura diferente de uma loja IKEA tradicional, como já foi referido anteriormente, e este excesso de artigo não costuma ser enviado de volta para o fornecedor, ficando então a ocupar o armazenamento no racking superior, também denominado por “armazenamento no ar” que já se apresenta reduzido para a range de artigos que a loja possui ou fica no cais, verificando-se assim que esta última alternativa também não se mostra favorável por limitar e constranger a operação de descarga dos camiões. 93 Ainda no processo de descarga, encontram-se outros artigos que apesar de não serem comercializados na loja, constituem valor para a empresa, estes artigos são as paletes de madeira. As paletes de madeira existem em três tamanhos, as IKEA que são paletes desenhadas pelo grupo sueco para corresponder às necessidades e estandardização dos artigos, as paletes Euro e as Meias paletes que representam metade de uma palete do tamanho Euro. As paletes chegam com os artigos mais pesados, de maiores dimensões ou frágeis e são utilizadas depois na loja para estabilizar algumas paletes de cartão, que são cintadas e posteriormente seguem para stockar . Acreditava-se que não haviam desvios no número de paletes que o fornecedor enviava e as que efetivamente chegavam à loja, até que se fez o inventário anual de handling material e se verificou que existia um grande desvio e que se traduzia numa grande quantia em dinheiro. Assim, durante algumas semanas realizou-se uma análise do handling material que chegava de camião para perceber se a diferença no número de paletes em stock e o número real se devia a um erro na informação enviada pelo fornecedor, informação esta onde enumeram os dados da carga do camião, tanto dos artigos para venda como o handling material . Por norma esta informação era aceite pelo operador da descarga, acreditando este que o número de paletes estava correto. O valor das paletes é o seguinte, 27€ a palete IKEA, 19€ a palete euro, e 9,5€ a meia palete. Depois de analisados os dados recolhidos obtiveram-se os seguintes resultados: Meia-palete existia uma unidade positiva, nas paletes Euro também existiam cinco unidades positivas e paletes IKEA um total de oito unidades negativas. Apesar desta desigualdade não ser muito elevada em unidades, representa uma diferença de 111,5€ negativos. Com o desenvolvimento do estudo prático, e a realização dos casys a empresa conseguiu ser ressarcida em aproximadamente 1500€. Este valor aliado ao controlo que a empresa poderia ter sobre a entrada de mercadoria em loja, o tempo que seria poupado dos colaboradores da descarga a sair do empilhador para cortar as cintas e retirar os sacos protetores, ou a fotografar as paletes/artigos danificados, podem justificar a contratação do CW em part-time (a atividade de descarga decorre em 3 a 4 horas diariamente) para desempenhar esta função .