Diagnóstico de excelencia con el modelo EFQM 2013: el caso de la cafetería-restaurante La Parada

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIAGNÓSTICO DE EXCELENCIA CON EL MODELO EFQM 2013: EL CASO DE LA “CAFETERÍA-RESTAURANTE LA PARADA” Trabajo Fin de Grado presentado por María Manzano Barrero, siendo el tutor del mismo el profesor Dr. Fernando Criado García-Legaz. Vº. Bº. delTutor: Alumno/a: Dr. D. Fernando Criado García-Legaz Dª. María Manzano Barrero Sevilla, mayo de 2017. FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2016-2017] TÍTULO: DIAGNÓSTICO DE EXCELENCIA CON EL MODELO EFQM 2013: EL CASO DE LA “CAFETERÍA-RESTAURANTE LA PARADA” AUTOR: MARÍA MANZANO BARRERO TUTOR: DR. FERNANDO CRIADO GARCÍA-LEGAZ DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. ÁREA DE CONOCIMIENTO: ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS RESUMEN: Este trabajo recorre la teoría y los fundamentos de la excelencia en base al Modelo EFQM 2013, para posteriormente ser aplicado a una pequeña empresa del subsector de la hostelería (“Cafetería-Restaurante La Parada”). En su contenido práctico se realiza un proceso de evaluación interna o autoevaluación, en la que han participado los responsables de mayor nivel de la empresa para, posteriormente, desarrollar una evaluación externa de elaboración propia. En todo caso, hemos seguido las instrucciones y directrices del modelo vigente en la actualidady, a partir del diagnóstico final, hemos propuesto diferentes planes o prioridades de mejora de la calidad del establecimiento en cuestión para culminar nuestro trabajo con las conclusiones finales alcanzadas. ÍNDICE CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN 1 CAPÍTULO 2: BASES TEÓRICO-CIENTÍFICAS 3 2.1 INTRODUCCIÓN 3 2.2 CALIDAD: ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL 4 2.3 APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD 6 2.4 DIMENSIONES DE LA CALIDAD 7 2.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD: REFERENTES ACTUALES 8 2.5.1. NORMAS ISO Y SU RELACIÓN CON EL MODELO EFQM 9 2.5.2. MODELO DE EXCELENCIA EFQM 2013 12 2.5.2.1. ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO 12 2.5.2.2. EXCELENCIA: DEFINICIÓN Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES INCLUIDOS EN EL MODELO EFQM 15 2.5.2.3. CRITERIOS DEL MODELO DE EXCELENCIA EFQM 17 2.5.2.4. ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA EN EL MODELO EFQM. METODOLOGÍA REDER 19 2.5.3. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS REFERENTES ACTUALES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 22 CAPÍTULO 3: APLICACIÓN EMPÍRICA: ESTUDIO DEL CASO 23 3.1 INTRODUCCIÓN 23 3.2 DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD EMPRESARIAL 24 3.2.1 EQUIPAMIENTO E INSTALACIONES A EMPLEAR PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD 24 3.2.2 SERVICIOS QUE SE OFRECEN EN LA CAFETERÍA-RESTAURANTE 25 3.2.3 MÉTODO DE TRABAJO 26 3.2.4 ORGANIGRAMA DEL PERSONAL 26 3.2.5 MICROENTORNO DE LA EMPRESA: FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER 27 3.3. DIAGNÓSTICO INTERNO: AUTOEVALUACIÓN 29 3.4. DIAGNÓSTICO EXTERNO: EVALUACIÓN EXTERNA 35 3.4.1. MATRICES REDER 36 3.4.2. PROPUESTAS DE MEJORA 38 CAPÍTULO 4: CONCLUSIONES, LIMITACIONES DEL TRABAJO Y LÍNEAS FUTURAS DE INVESTIGACIÓN 41 BIBLIOGRAFÍA Y DIRECCIÓN WEBS 45 ANEXOS 47 TFG María Manzano Barrero 1 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN El núcleo principal de este trabajo es el Modelo de Excelencia EFQM, el cual resume las acciones que deberían llevar a cabo las organizaciones para conseguir unos resultados sobresalientes. Ello se recoge tal y como veremos en el siguiente capítulo en nueve criterios divididos en dos bloques: agentes facilitadores y resultados. Este modelo ofrece numerosas directrices y herramientas de evaluación y mejora para cualquier tipo de entidad (privada, pública, de gran dimensión, PYMES, etc.), sin embargo, si observamos a nuestro alrededor, estamos rodeados de pequeñas empresas que no siguen ningún criterio o sistema documentado a la hora de realizar su actividad, por lo que hemos considerado oportuno realizar un acercamiento del modelo a este tipo de empresas, centrándonos en una pequeña empresafamilair situada en la localidad de Aracena (Huelva). OBJETIVOS Los objetivos fijados a la hora de confeccionar el trabajo de investigación se concretan y clasifican en: Objetivos teóricos  Realizar una revisión bibliográfica que nos posibilite conocer el estado de la cuestión a través de los autores más reputados en la materia.  Profundizar en el conocimiento de este moderno enfoque de dirección relacionado con la excelencia y la mejora continua de la calidad.  Conocer las directrices y formas de poner en práctica el modelo EFQM de Excelencia 2013. 2 Objetivos empíricos  Conocer en profundidad la empresa propiedad de nuestra familia con la finalidad de ayudar en su estrategia y operativa relacionada con la gestión de la calidad.  Transmitir a mis ascendientes conocimientos y herramientas que les posibiliten mejorar el rendimiento del negocio familiar.  Evaluar el grado de formalización del sistema de gestión respecto a las directrices del modelo EFQM de Excelencia 2013.  Añadir valor a la dirección de la empresa a través del asesoramiento con la aportación de sugerencias de mejora al actual sistema de gestión.  Desarrollar las competencias adquiridas en nuestra carrera universitaria, así como en el propio desarrollo del presente trabajo de investigación. METODOLOGÍA Con la finalidad de dar respuesta a los objetivos fijados hemos hecho uso de una combinatoria metodológica que se concretan y clasifican en:  Identificación, revisión y obtención de fuentes científicas de la bibliografía vigente.  Identificación de los procesos de la empresa: estratégicos, operativos y de apoyo.  Análisis de las relaciones con los grupos de interés y las diferentes perspectivas.  Diagnóstico de excelencia en la gestión directiva de un caso singular con el modelo EFQM de excelencia 2013. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO En cuanto a la justificación del tema escogido, hemos de decir que la elección del Modelo EFQM como tema principal de nuestro Trabajo de Fin de Grado, se debe a que nos permite aplicar a la empresa de la familia muchos conceptos aprendidos en nuestra carrera. Ello es debido a que el modelo EFQM es uno de los más estudiados, siendo su presencia notoria en la mayoría de las asignaturas. Por otro lado, para aplicar el modelo hemos elegido una pequeña empresa cercana a nuestro entorno llamada “La ZagalejaSL”, cuya actividad principal de desarrolla en “Cafetería- Restaurante La Parada”, ya que se trata de la empresa de nuestra familia, que está interesada en mejorar su competitividad. Para ello ha depositado su confianza con la finalizad de facilitarle su crecimiento en ámbitos como la innovación y la mejoracontinua de la calidad, a través de un conjunto de propuestas de mejora que aquí recogemos. TFG María Manzano Barrero 3 CAPÍTULO 2 BASES TEÓRICO-CIENTÍFICAS 2.1. INTRODUCCIÓN Tras revisar diversas fuentes bibliográficas, todas coinciden en que no existe una definición única de calidad, por lo que cada autor concibe la calidad de una forma diferente, coincidiendo la mayoría en que la calidad debe ajustarse a las necesidades y expectativas del cliente (en los modelos más avanzados a las de los grupos de interés). En este capítulo vamos a abordar las cuestiones teóricas sobre la calidad y sus principales referentes, destacando el Modelo EFQM, ya que sobre él está enfocado este trabajo. Para ello, es necesario empezar con una explicación del concepto de calidad y su evolución hasta la actualidad, haciendo referencia, así mismo, a sus vertientes y dimensiones. De esta forma, ya podemos hablar de la gestión de la calidad y sus referentes actuales: Las Normas ISO y El Modelo EFQM. Como veremos más adelante, podemos apreciar ciertas diferencias a la hora de medir,enfocar o concebir los sistemas de gestión de la calidad, no obstante, haremos especial hincapié en el segundo, explicando desde sus orígenes y características básicas hasta los conceptos fundamentales, los criterios y subcriterios y lógica REDER. 4 2.2. CALIDAD: ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL Autores como Llorens y Fuentes (2008), afirman que la calidad no aparece en un momento concreto en el tiempo, sino que se ha ido desarrollando de varias formas según las circunstancias y necesidades. En la era industrial ha proporcionado un marco muy adecuado para el desarrollo de la calidad, ya que en esta etapa económica se pasó de la producción en taller a la fábrica con un sistema de producción en masa. Este cambio del proceso de producción provocó cambios en la organización de la empresa e implicó la necesidad de formular procedimientos específicos para atender a la calidad de los productos fabricados de forma masiva. Estos procedimientos han ido evolucionando de tal forma que el concepto de calidad se ha visto afectado por ello, y solo recientemente ha surgido como una función de la dirección (P. 14). Corma (2005; Pp. 51-52) afirma que “la gestión de la calidad no es un concepto estático, que haya permanecido invariable a lo largo del tiempo, sino que ha sufrido una evolución enorme, sobre todo en los últimos años”. En su estudio comenta cuatro etapas en dicha evolución. 1. Inspección: Las características de un producto o servicio son examinadas, medidas o contrastadas para determinar si son conformes con las especificaciones. Normalmente se realiza por trabajadores exclusivamente dedicados a esta cuestión. Apenas tiene el contenido preventivo, realizándose una vez el proceso se ha efectuado. 2. Control de calidad: supone una evolución de la gestión de la calidad como inspección, más orientada a la forma que al fondo. Es decir, se sigue poniendo énfasis en la detección de los errores o fallos, aunque utilizando métodos y herramientas de mayor sofisticación, como el control estadístico. 3. Aseguramiento de la calidad: Esta etapa supone un salto cualitativo clave en la evolución de la gestión de la calidad. se pasa de poner énfasis en la detección a hacerlo en la prevención. Encontrar y resolver un problema después de que la no-conformidad se ha producido no es un camino efectivo para eliminar la raíz y la causa del problema. Solamente si se establece por parte de la Dirección un sistema basado en la prevención y de obligado cumplimiento, se podrá garantizar la calidad entendida como cumplimiento de las especificaciones. La calidad se crea en la fase de diseño de los productos y de los procesos, y no en la fase de control. TFG María Manzano Barrero 5 4. Gestión de la calidad total: Constituye la última etapa en el desarrollo de la gestión de la calidad. Requiere la aplicación de los principios de la gestión de la calidad en todos los niveles de la organización. Implica una mayor sofisticación en la utilización de las técnicas y herramientas, un mayor énfasis en las personas, una potenciación de las relaciones con los proveedores, clientes y el entorno social, así como una reorientación de las actividades con un enfoque hacia la satisfacción de los clientes. Todos estos cambios en la forma de concebir la calidad llevó a la necesidad de estudios de mercado para comparar la calidad con otros competidores o considerar la vida de los productos más allá del momento de su venta, es decir, los clientes compran un producto teniendo en cuenta no sólo el precio de venta, sino considerando los gastos de mantenimiento y el servicio que reciben durante toda la vida del mismo (Llorens y Fuentes, 2008). La calidad total ha sido ampliamente desarrollada en Japón, aunque los orígenes intelectuales proceden de Estados Unidos. Tras la Segunda Guerra Mundial profesionales americanos visitaron Japón y generaron el interés por la calidad en dicho país. Estos primeros expertos han sugerido una filosofía y unos métodos propios sobre lo que entienden que debe ser la gestión de la calidad de una empresa (Llorens y Fuentes, 2008; P.51). Según Bendell (1991) estos maestros se pueden agrupar en tres categorías: -Los primeros autores americanos que llevan el mensaje de la calidad a Japón: Deming, Juran y Feigenbaum. -Los autores japoneses que desarrollan nuevos conceptos en base a los mensajes de los autores americanos: Ishicawa y Taguchi. -Los autores americanos más recientes que estudiando el éxito de la empresa japonesa han dado ideas para seguir aumentando la calidad en las empresas occidentales: Crosby y Peters. 12 La actual serie de normas ISO que está vigente es la del año 2015 cuya estructura resumimos en la siguiente tabla: Tabla 2.1: Estructura de la UNE-EN ISO 9001: 2015 Fuente: Elaboración propia a partir de la norma UNE-EN ISO 9001: 2015 (PP. 9-33) 2.5.2. MODELO DE EXCELENCIA EFQM 2013 2.5.2.1. ORIGEN Y CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO El Modelo EFQM de Excelencia se basa en un conjunto de valores europeos plasmados por primera vez en la convención Europea de Derechos Humanos (1953) y la Carta Social Europea (revisada en 1996). Este tratado fue ratificado por los 47 estados miembros del Consejo de Europa, que incorporaron sus principios en su legislación nacional (EFQM, 2012; P.4) La página web del Modelo EFQM 7 ofrece un pequeño resumen de la historia del mismo, contando que este modelo fue creado en 1988 por la Fundación Europea para 7 Datos extraídos de la página oficial de European Fundation for Quality Management (E.F.Q.M) . http://www.efqm.org/. 24/03/17. TFG María Manzano Barrero 13 la Gestión de la Calidad (EFQM), una organización sin ánimo de lucro formada por catorce organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Suizer y Volkswagen). En 1989 establecieron su misión, visión y objetivos, los cuales se basaban en desarrollar un modelo de excelencia europea, comenzando así los trabajos de desarrollo del Modelo Europeo de Calidad, añadiéndose otras 53 empresas. En 1991 nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer premio de calidad para las empresas. A partir de este momento se van actualizando y creando nuevos premios para otros tipos de organizaciones, llegando en el año 2000 a estar compuesto por 700 miembros. Durante los últimos 25 años se han producido muchos cambios, ya que el modelo se ha ido adaptando y evolucionando con el tiempo para reflejar los cambios en el mercado global, pero sin cambiar su objetivo de aumentar la competitividad de las organizaciones europeas y apoyar el desarrollo sostenible en las economías europeas. "Son cinco las versiones del modelo EFQM desde la primera de 1991 hasta la vigente de 2013 (1999, 2003 y 2010), si bien ha tenido diferentes adaptaciones o versiones complementarias adecuándose a singularidades para el caso de Administraciones Públicas, pequeñas y medianas empresas y, unidades operacionales dependientes de grandes empresas" (Criado, 2016). “La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) permite a los directivos comprender las relaciones causa-efecto que existen entre los que la organización hace y los resultados que alcanza” (EFQM, 2012; P.5). El Modelo de Excelencia EFQM es el Modelo de Gestión de la Calidad o Total Quality Management (TQM) más ampliamente aplicado en Europa. Se trata, según Criado (2016, Vol. 6; p.2) de “un enfoque o filosofía de gestión integral de las organizaciones que incluye factores sociales, estratégicos y técnicos, y que se orienta al logro de resultados excelentes en relación a sus grupos de interés” Además proporciona a las organizaciones un marco que les permite evaluar el desempeño midiendo su situación en términos de excelencia objetivos. Los elementos del Modelo de Excelencia EFQM están configurados de tal forma que una vez que el modelo ha 14 sido adecuadamente implantado, proporcionará información útil y valiosa que ayuda a las organizaciones en sus procesos de toma de decisiones (Alfaro-Saiz, 2011). Según un estudio de autores como Yi-Chan Chung , Shiaw-WenTien , Chia- HsiangHsieh y Chih-HungTsai (2008)sobre el valor del negocio para Gestión de la Calidad Total, Total Quality Management (TQM) se refiere al patrón de todos los sistemas en un negocio, así como una integración de estrategias de alto nivel. Funciona entre funciones y departamentos del negocio, e incluye todo el personal de la empresa, desde los ejecutivos hasta las unidades de base (de arriba hacia abajo), extendiéndose desde el frente hacia atrás (retroalimentación), llegando a la cadena de Proveedores y la cadena de clientes. Estudios como el de Yusof y Aspinwall(2010) afirman que la gestión de la calidad total (TQM) ha sido descrita como una filosofía de gestión y una forma de pensar que ha ayudado a muchas organizaciones a alcanzar el estatus de clase mundial. Estas organizaciones son capaces de producir productos y servicios de calidad que cumplen y exceden las necesidades de sus clientes. TQM ayuda a crear una cultura de confianza, participación, trabajo en equipo, calidad mental, entusiasmo por la mejora continua, aprendizaje continuo y, en última instancia, una cultura de trabajo que contribuye al éxito y la existencia de la empresa. Autores como Harnesk y Abrahamsson (2007; P.540) añaden que “este concepto de gestión no solo es un kit de herramientas para solucionar problemas, sino que está visto como un símbolo que otorga mayor credibilidad a las organizaciones”. Del mismo modo, The Quality Portal 8 afirma que TQM es un enfoque para mejorar continuamente la calidad de los bienes y servicios prestados a través de la participación de todos los niveles y funciones de la organización.Los consumidores están dispuestos a pagar una prima por bienes y servicios de mayor calidad. Las organizaciones que emplean TQM (o una filosofía similar) trabajan sobre la premisa de que cualquier producto o servicio puede ser mejorado y esta mejora es igual a un coste reducido, mejor rendimiento y mayor confiabilidad. Las características básicas del modelo se pueden resumir en las siguientes (Periáñez, 2013; Vol. 6, p.4): 8 Datos extraídos de The Quality Portal http://thequalityportal.com. 12/04/17. TFG María Manzano Barrero 15 -Objetivo: Fomentar la competitividad y mejora de las organizaciones a través de la TQM. -Estudio en profundidad de una organización con el fin de puntuarla con arreglo a un modelo de referencia reconocido. -Establece los puntos fuertes y débiles que permiten orientar el diseño de estrategias de mejora y de fortalecimiento. -Modelo no prescriptivo (no son normas): Permite diferentes enfoques y niveles de evaluación e implantación. -Fomenta el trabajo en equipo implicando a un número elevado de recursos humanos. -Posibilita la evaluación de cualquier tipo de organización. -Permite analizar la gestión no sólo desde un punto de vista cuantitativo (datos e información objetiva), sino también cualitativo (percepciones subjetivas). -Desde su creación las organizaciones que gestionan los premios están comprometidas con la investigación y actualización de los modelos (cada 3 años). -Los modelos se utilizan como base para el establecimiento de premios y reconocimientos a nivel internacional, nacional y regional. 2.5.2.2. EXCELENCIA: DEFINICIÓN Y CONCEPTOSFUNDAMENTALES INCLUIDOS EN EL MODELO EFQM 2013 Según el Modelo EFQM (2012; P.2), “la excelencia es el modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados. Las organizaciones excelentes son aquellas que logran y mantienen niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus grupos de interés”. Los conceptos fundamentales de la excelencia, tal como se explican en este modelo, se fundamentan e los derechos humanos básicos y son los siguientes (p. 4): -Añadir valor a los clientes: Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo las necesidades, expectativas y oportunidades. -Crear un futuro sostenible: Deben producir un impacto positivo en el mundo que les rodea, porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran las 16 condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen contacto. -Desarrollar la capacidad de la organización: Incrementar sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera de ellas. -Aprovechar la creatividad y la innovación: Generar un mayor valor y mejores resultado a través de la mejora continua y la innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés. -Liderar con visión, inspiración e integridad: Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos. -Gestionar con agilidad: Habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas. -Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: Deben valorar a las personas que integran la organización y crear una cultura de delegación y asunción de responsabilidades que permite alcanzar tanto objetivos personales como los de la empresa. -Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: Alcanzar este tipo de resultados que se mantienen en el tiempo y satisfacen las necesidades a corto y a largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su entorno operativo. Los conceptos y criterios fundamentales del Modelo de Excelencia EFQM reconocen que los flujos de información desempeñan un papel clave en las organizaciones; Por lo tanto, el instrumento de autoevaluación contiene declaraciones que se refieren a la gestión del sistema de información ya la disponibilidad de información (Cragg, 2005; Zárraga-Rodríguez y Alvarez, 2013). En el Modelo de Excelencia EFQM, la gestión de procesos de negocio es controlada por los flujos de información, por lo que el modelo está estrechamente asociado con los indicadores de desempeño, lo que no es posible sin un sistema de información eficiente (Elg y Kollberg, 2012; Chang et al., 2012). La calidad del sistema se asocia positivamente con la calidad de la información. Un sistema de información bien integrado, comúnmente adoptado en empresas comprometidas con el Modelo de Excelencia EFQM, proporciona información que satisface la dimensión de la calidad de la información (Gorla et al., 2010). TFG María Manzano Barrero 17 2.5.2.3. CRITERIOS DEL MODELO DE EXCELENCIA EFQM En cuanto a las características del Modelo de Excelencia EFQM, debemos decir que tiene un marco de trabajo no prescriptivo basado en nueve criterios que permite evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro son “Resultados”. Los criterios que hacen referencia a un “Agente Facilitador” tratan sobre lo que la organización hace. Por el contrario, los criterios que hacen referencia a “Resultados” tratan sobre lo que la organización logra y cómo lo logra. “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logra mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, que se hará realidad a través de las personas, las alianzas y los recursos, y los procesos” (Periáñez, 2013;Vol.7, p.3). Los criterios del Modelo de Excelencia EFQM (2013) son los siguientes:  Liderazgo: Las organizaciones excelentes tienen líderes que actúan como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito continuo.  Estrategia: Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.  Personas: Las organizaciones excelentes valoran a las personas que las integran y crean una cultura que permite lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes, desarrollando capacidades y fomentando la equidad e igualdad.  Alianzas y recursos: Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores y recursos internos, para apoyar su estrategia y políticas de apoyo, así como el eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su impacto social y ambiental.  Procesos, productos y servicios: Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios para generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés. 18  Resultados en los clientes: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de sus clientes.  Resultados en las personas: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de las personas.  Resultados en la sociedad: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés relevantes de la sociedad.  Resultados claves: Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectativas de los grupos de interés que aportan financiación. “Cada criterio va acompañado de una definición que explica su significado a nivel global y para su desarrollo, estos se acompañan de un número variable de subcriterios que son necesarios abordar a la hora de realizar la autoevaluación. Finalmente, cada subcriterio incluye una relación de elementos a considerar, cuyo objetivo es aportar ejemplos que aclaren su significado” (Periáñez, 2013; Vol.7, p.4). Figura 2.2: Criterios del Modelo EFQM de Excelencia Fuente: Modelo de Excelencia EFQM (2012; P.9) Finalmente, comentar que el modelo EFQM propone un número de subcriterios que no es homogéneo en todos los criterios agentes, si bien, todos ellos disponen de cinco subcriterios salvo el referido a la estrategia, que sólo cuenta con cuatro. Cabe TFG María Manzano Barrero 19 destacar, que las ponderaciones de los subcriterios dentro de cada criterio son idénticas. Por otro lado, en lo referente a los criterios resultados, el modelo propone dos subcriterios de valoración para cada uno de ellos, sin embargo, los pesos o ponderaciones de dichos subcriteriossólo son idénticos en los casos de los criterios resultados en la sociedad y los resultados clave, a cuyos subcriterios respectivos da igual peso (50%). Sin embargo, en los criterios referidos a los resultados en los clientes y en las personas, las ponderaciones son del 75% para los subcriteriosreferidos a las medidas de percepción y el 25% restante para los referidos a los indicadores de rendimiento. 2.5.2.4. ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA EN EL MODELO EFQM: METODOLOGÍAREDER La visión tradicional del proceso de mejora continua es la propuesta por Edward Deming (1950) y se denomina ciclo de mejora continua, ciclo Deming o ciclo PDCA, de las siglas en inglés Planificar ( Plan ), Hacer ( Do ), Controlar o verificar ( Check ), Actuar ( Action ). Autores del Centro de Estudio de Innovación y Mantenimiento como Hernández y Navarrete (2001) afirman que cuando un empleado o área encuentra un problema al aplicar estándares en su tarea, este se cuantifica, se analiza y se identifican las causas para proponer las soluciones, fijando de esta forma nuevos estándares más ambiciosos. Por tanto un ciclo PDCA se utiliza para analizar problemas y planificar acciones arrancando por la fase de control diario (C) de un ciclo PDCA en el proceso de mantenimiento de estándares. Deming sugiere que este ciclo debería seguir el siguiente orden: 1º Fase: “Planificar”, la cual consiste en individualizar el problema recogiendo datos para su mejor conocimiento y así poder establecer los objetivos. Hecho esto se debe hacer un diseño teórico con hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. 2º Fase: “Hacer”, intentar aportar pruebas para confirmar que el diseño es correcto al igual que las hipótesis planteadas. 3º Fase: “Controlar”, donde se compara el diseño teórico con el resultado obtenido en las pruebas. 4º Fase: “Actuar”, en el caso de error hay que tomar medidas correctoras. 20 Figura 2.3: Ciclo de Deming o PDCA Fuente: Aplicaciones prácticas del Modelo EFQM de Excelencia en PYMES(2005; P.54) Una visión más moderna y adecuada a los enfoques de calidad total es la propuesta por el modelo EFQM, quien aporta una poderosa herramienta de evaluación denominada Esquema lógico REDER. Según la lógica REDER propuesta por el Modelo EFQM 2012, toda organización necesita: -Establecer los resultados que quiere lograr como parte de su estrategia. -Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro. -Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación. -Evaluar, revisar y perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. Figura 2.4: Esquema lógico REDER Fuente: Modelo EFQM(2012; p. 24) TFG María Manzano Barrero 21 Así mismo, la Lógica REDER propone una matriz para el análisis de los enfoques en los agentes facilitadores y otra para el análisis de los resultados, las cuales nos servirán como instrumento de medición para nuestra empresa en los siguientes capítulos.Para realizar un análisis con más rigor, los elementos REDER pueden descomponerse en atributos: Tabla 2.2: Esquema lógico REDER Fuente: Elaboración propia a partir de transparencias de Criado y Díaz (2016;Pp.8-9) Análisis de Agentes Facilitadores Enfoque Sólidamente fundamentado Los enfoques tienen una lógica clara, se basan en las necesidades de los grupos de interés. Integrado Apoyan la estrategia y están vinculados a otros enfoques relevantes. Despliegue Implantado Se implantan en áreas relevantes. Estructurado La ejecución está estructurada y permite flexibilidad y agilidad organizativa. Evaluar, Revisar y Perfeccionar Medición Se miden adecuadamente la eficacia y eficiencia de los enfoques y su despliegue. Aprendizaje y creatividad Se utilizan para generar oportunidades de mejora e innovación. Mejora e innovación Los resultados de los dos anteriores se utilizan para evaluar, establecer prioridades e implantar mejoras e innovaciones. Análisis de Resultados Relevancia y utilidad Ámbito y relevancia Conjunto de resultados de los grupos de interés relevantes que demuestran los rendimientos de la organización. Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos. Segmentación Segmentar los resultados de forma adecuada. Rendimiento Tendencias Tendencia positiva o buenos rendimientos en menos de 3 años. Objetivos Para los resultados claves hay objetivos que se alcanzan de manera continuada. Comparaciones Con el exterior, con la competencia y con referentes de excelencia. Confianza Basándose en las relaciones causa-efecto, hay confianza en que los niveles de rendimiento se mantendrán en el futuro. 28 ya que está en el único apeadero de autobuses de la ciudad. Además, cuenta con un producto diferenciado, hablamos concretamente de los “churros”, ya que presentan una calidad mayor que cualquier otro establecimiento de la zona, siguiendo, según los directivos, una estrategia híbrida: relación calidad-precio.  Poder de los compradores o clientes. Esta cafetería-restaurante cuenta con un número elevado de clientes (mayor al de la competencia), pero el jefe de la empresa nos comenta que tienen bastante poder de negociación, ya que muchos de los clientes son leales y acuden a la empresa todos los días del año, por lo que adaptan los productos a sus requerimientos continuamente. En cuanto a los márgenes, el producto con mayor margen de beneficio es el café y sus asociados. Y los que menos márgenes tienen son las comidas de almuerzo y las bebidas alcohólicas. Por último, cabe añadir, que los directivos no consideran que exista amenaza de integración “hacia atrás” por parte de los compradores, es decir, los clientes no presentan iniciativas para competir con nuestra empresa.  Proveedores La empresa cuenta con veinticuatro proveedores. Los cinco que los directivos de la empresa consideran más importantes son: -Para el café (Andaluza de Café, S.A.) -Para los molletes y mantecas para untar (Félix Borreguero Fernández) -Para el pan de pueblo, bollos y harina (Panadería Rufino, S.L.) -Aceite especial para los churros (Coreisa) -Para la cerveza de barril y refrescos (J.M. Pérez Palacios, S.L.) Todos estos proveedores son los que la empresa ha elegido para tener la mejor calidad precio, ya que hasta la actualidad, muchos de los proveedores han ido siendo sustituidos por otros más convenientes para el beneficio de la empresa, lo que ha sido posible gracias a la gran variedad de proveedores en este sector. Por lo que no han tenido un poder de negociación muy alto, pero de los actuales, el único que cuenta con un poder de negociación alto es el proveedor del Café. Así mismo, no existe amenaza de integración vertical por parte de los proveedores. TFG María Manzano Barrero 29  Productos sustitutos La cafetería-restaurante destaca por los servicios de desayunos, por lo que sus productos pueden ser sustituidos, ya que el cliente tiene muchas opciones a la hora de elegir, pero este establecimiento cuenta con gran variedad de productos, para que el consumidor elija sin problemas, obteniendo el beneficio de la misma forma.  Competencia En cuanto a los desayunos, la empresa tiene cuatro competidores principales, dos de ellos se deben a la cercanía a nuestro establecimiento, y los otros dos, a pesar de estar lejos, cuentan con productos muy competitivos. Hay que destacar que uno de estos, concretamente una churrería, va a conseguir una posición muy favorable en los próximos meses, ya que ha adquirido un local mejor y quiere hacerle la competencia a nuestra empresa ofreciendo un tipo de churros con los que La Parada no cuenta. Como consecuencia, nuestros directivos tienen en mente una estrategia para competir y no perder su posición en el mercado. 3.3. DIAGNÓSTICO INTERNO: AUTOEVALUACIÓN La autoevaluación es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de la organización que se compara con un modelo de excelencia. Aunque suele ser aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que fortalecerse (Cabo y Guerra, 2014; P.10). Para llevar a cabo la evaluación interna o autoevaluación procedimos primeramente a realizar un par sesiones de unas dos horas de duración cada una para la sensibilización y formación básica de los directivos. Previamente, la propiedad decidió qué personas serían partícipes del proyecto y así, se decidió que además de los dos propietarios, aportaría opiniones el encargado de la empresa o primer camarero. En las sesiones les transmitimos la finalidad última del estudio, los objetivos, los conceptos y elementos básicos del modelo EFQM, las metodologías que utilizaríamos, entre otros. 30 Posteriormente, diseñamos un cuestionario (véase anexo 1)a partir de los criterios y subcriterios propuestos por el Modelo EFQM 2013, estableciendo una pregunta por cada subcriterio. Este cuestionario lo han contestado las personas mencionadas, en concreto D. Juan Antonio Manzano González, Dª. María José Barrero Márquez y, el encargado o primer camarero D. Samir Kassib. El cuestionario dispone de una valoración cuantitativa que obliga a los evaluados a posicionarse en una escala numérica de 0 a 10. Además, se les proponía que incluyesen evidencias de los puntos fuertes que detectasen, así como aquellas áreas de mejora que considerasen pertinentes. En la siguiente tabla incluimos textualmente los puntos fuertes dentro de cada criterio que fueron explicitados por los miembros del equipo de autoevaluación: PUNTOS FUERTES MENCIONADOS EN LOS CUESTIONARIOS Liderazgo “Considero que la organización es flexible, ya que se ha adaptado en cuanto a la subida de precios, buscando alternativas para no dañar las ventas, por ejemplo, consiguiendo materias primas de igual calidad y precio más bajo”. “Los líderes están bien implicados con los agentes externos (clientes y proveedores)”. “Gran trato con los clientes, prestamos atención a sus sugerencias y adoptamos cambios en los productos”. Estrategia “Nuestra estrategia sería que los productos se adaptan a las necesidades de los clientes”. Personas “Seleccionamos a nuestros empleados según sus capacidades y así poder enseñarles nuestra forma de trabajo, por ejemplo, el hecho de enseñar a hacer churros, nuestro producto principal, a la cocinera”. “Existe flexibilidad de horarios, por ejemplo, se permite alargar las vacaciones de los empleados, aunque no se remuneren”. Alianzas y recursos “Existe una buena gestión para obtener beneficios sostenibles”. “Existe una buena comunicación con los proveedores, llevando a cabo negociaciones para conseguir el mejor beneficio mutuo”. Procesos, productos y servicios “Sincronización a la hora de prestar el servicio para que sea eficiente y rápido”. “Los procesos están documentados, tanto en la memoria sanitaria como en el proyecto inicial de la empresa”. “La mayoría de los productos se elaboran en el momento de su consumo”. "Publicidad en la radio local y otros medios". TFG María Manzano Barrero 31 Resultados en los clientes “Recibimos muchas felicitaciones de los clientes por la calidad de los productos y servicios”. “Tenemos clientes leales y satisfechos a lo largo de los años”. Resultados en las personas “Valoramos la eficacia de los trabajadores”. Resultados en la sociedad “La empresa ha conseguido influir a nivel local en las costumbres, por ejemplo, es tradición ir a desayunar churros a nuestro bar-restaurante el Viernes Santo o en días de Campanilleros”. Resultados claves “Tenemos resultados positivos a lo largo de los años”. “Cada día anotamos las ventas en los diferentes tramos horarios del día”. Tabla 3.1: Puntos fuertes identificados por el equipo de autoevaluación. Fuente: Elaboración propia a partir de los cuestionarios respondidos por el equipos de autoevaluación Del mismo modo, han nombrado ciertas áreas de mejora que creían convenientes dentro de cada criterio: AREAS DE MEJORA MENCIONADAS EN LOS CUESTIONARIOS Liderazgo "Los líderes deberían desarrollar más el modelo de referencia". Estrategia "La estrategia no está documentada". Personas "Los cambios en el sistema de trabajo deberían anunciarse con mayor antelación". "Es necesario mejorar la comunicación". Alianzas y recursos "Al no tener grandes movimientos de capital, no necesitamos una financiación externa". "Se debería realizar un estudio antes de tomar las decisiones". "Mejorar la tecnología". Procesos, productos y servicios "Se debería gestionar más activamente las redes sociales". "Mejorar la publicidad". 32 Resultados en los clientes "Se debería realizar una comparación con los clientes de la competencia". "Se debería llevar a cabo un análisis de los clientes". Resultados en las personas "No se miden los resultados en las personas, pero si hay empleados que llevan más de tres años trabajando positivamente". "Se hace visualmente la comparación con otras empresas, pero no está documentada". Resultados en la sociedad "No hay un estudio que demuestre los resultados". Resultados claves "Las comparaciones son visuales, no están documentadas". "Habría que mejorar la rentabilidad y los beneficios". Tabla 3.2: Áreas de mejora identificadas por el equipo de autoevaluación. Fuente: Elaboración propia a partir de los cuestionarios respondidos por el equipos de autoevaluación Al realizar el cuestionario para cada uno de los tres encuestados, también podemos observar las puntuaciones otorgadas a cada subcriterio siguiendo una escala propuesta de cero a diez (véase anexo 1). Con la finalidad de obtener una puntuación única de todo el equipo de autoevaluación para cada uno de los criterios y subcriterios propuestos por el modelo EFQM, procedimos a obtener las medias aritméticas simples. También, obtuvimos así mismo las desviaciones típicas de los datos anteriores con la finalidad de conocer el grado de acuerdo que existía entre los diferentes miembros del equipo. En primer lugar, podemos observar los resultados de los criterios agentes facilitadores: LIDERAZGO ESTRATEGIA SUBCRITERIOS Media Desv.Típica SUBCRITERIOS Media Desv.Típica 1.a 5 2 1.a 4,33 3,06 1.b 4,67 2,52 1.b 0,33 0,58 1.c 5 1 1.c 0,33 0,58 1.d 4 1,73 1.d 0,33 0,58 1.e 5 1 CRITERIO 1,33 CRITERIO 4,73 TFG María Manzano Barrero 33 PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS SUBCRITERIOS Media Desv.Típica SUBCRITERIOS Media Desv.Típica 1.a 1 1,73 1.a 3,33 3,06 1.b 4,33 1,15 1.b 3 1,73 1.c 4 1 1.c 3,67 0,58 1.d 2 2 1.d 0,33 0,58 1.e 2 3,46 1.e 0 0 CRITERIO 2,67 CRITERIO 2,07 PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUBCRITERIOS Media Desv.Típica 1.a 6 1 1.b 6,33 0,58 1.c 3 2 1.d 6,67 0,58 1.e 6,67 1,15 CRITERIO 5,73 En segundo lugar, presentamos los resultados de los criterios resultados: RESULTADOS EN LOS CLIENTES RESULTADOS EN LAS PERSONAS SUBCRITERIOS Media Desv.Típica SUBCRITERIOS Media Desv.Típica 1.a 0 0 1.a 0 0 1.b 0 0 1.b 0 0 1.c 5 2 1.c 2,67 0,58 1.d 5 1 1.d 4,33 1,15 1.e 1 1,73 1.e 3 2,65 CRITERIO 2,2 CRITERIO 2 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD RESULTADOS CLAVE SUBCRITERIOS Media Desv.Típica SUBCRITERIOS Media Desv.Típica 1.a 0 0 1.a 0 0 1.b 0,33 0,58 1.b 0 0 1.c 6 0 1.c 5 1,73 1.d 5,33 0,58 1.d 4 1,73 1.e 1 1,73 1.e 0,33 0,58 CRITERIO 2,53 CRITERIO 1,87 34 CRITERIOS PUNTUACIÓN DEL CRITERIO (Puntos) PUNTUACIÓN DEL CRITERIO (%) MEDIA OBTENIDA (0-10) VALOR PONDERADO RESULTADO (Puntos) Liderazgo 100 10% 4,73 0,47 47 Estrategia 100 10% 1,33 0,13 13 Personas 100 10% 2,67 0,27 27 Alianzas y recursos 100 10% 2,07 0,21 21 Procesos, productos y servicios 100 10% 5,73 0,57 57 Resultados en los clientes 150 15% 2,20 0,33 50 Resultados en las personas 100 10% 2,00 0,20 20 Resultados en la sociedad 100 10% 2,53 0,25 25 Resultados clave 150 15% 1,87 0,28 42 TOTAL 1000 100% 25,13 2,72 302 1Se ha redondeado por exceso y por defecto los resultados ponderados obtenidos. Tabla 3.3: Resumen de los resultados obtenidos en la autoevaluación Fuente: Elaboración propia Hemos utilizado la media aritmética como valor intermedio de referencia cuando se dispone una colección de observaciones (Rodríguez, V. 2015). Al observar los cuestionarios, vemos que los participantes no suelen coincidir en las respuestas e, incluso, muestran valores muy diferentes, proporcionando así una media con un valor que, teniendo en cuenta los elevados valores que presentan la mayoría de las desviaciones típicas obtenidas, sería poco representativo. De este modo, cabe destacar que los criterios con menos representatividad de sus medias son el criterio liderazgo y el referido a las personas. El criterio estrategia es el que presenta una media más representativa, sin embargo, su subcriterio1.a es el que presenta la desviación típica más elevada, ya que es el que mayor falta de concordancia tiene en el equipo de autoevaluación. Por el lado contrario, los subcriterios que mayor concordancia tienen son el 1.a y 1.b de todos los criterios resultados. De esta forma, podemos concluir que el criterio mejor puntuado por los participantes es el agente facilitador Productos, procesos y servicios, con un total de 57 puntos, y el criterio peor puntuado es el agente Estrategia, con 13 puntos. Por estas razones, podemos deducir, que nuestros participantes tienen opiniones muy distintas a cerca del funcionamiento de la empresa, aunque todos coinciden en que su principal objetivo es que el cliente esté siempre satisfecho y no dudan en adaptarse continuamente a sus necesidades, tanto en los productos como los servicios. Aún así, las respuestas en el cuestionario de autoevaluación muestran indicios de no TFG María Manzano Barrero 35 haber comprendido bien el Modelo EFQM de excelencia, ya que proponen como puntos fuertes aspectos que no pueden ser demostrados, pues, aunque así se lleven a cabo, no están documentados ni sistematizados de forma alguna. Todo esto, nos lleva a concluir que la puntuación final obtenida, 302 puntos, es bastante alta para las exigencias que plantea el modelo EFQM. No obstante, como veremos en el siguiente apartado, esta puntuación se verá reducida cunado realicemos nuestra evaluación externa donde seremos exigentes en las evidencias que demuestren tan alta puntuación otorgada por los directivos. 3.4. DIAGNÓSTICO EXTERNO: EVALUACIÓN EXTERNA Para llevar a cabo la evaluación externa hemos utilizado las tablas que propone el esquema lógico REDER (véase el anexo 2) que proporciona el Modelo EFQM de Excelencia (2012: Pp. 26-27). Este cuestionario se ha completado en base a las evidencias disponibles sobre la Cafetería-Restaurante La Parada. Queremos dejar constancia de que, aun cuando las matrices REDER que incluimos seguidamente incluyen datos referidos a los criterios, dichos datos han sido obtenidos con los valores medios referidos a cada uno de los subcriteriosque incluyen cada uno de los nueve criterios. Por razones de espacio, no hemos podido incluir dichos cálculosy tablas pertinentes. Como ya nombramos en el capítulo 2, la herramienta REDER de evaluación y gestión, según el Modelo EFQM de Excelencia es: “el método de evaluación utilizado para puntuar las memorias de las organizaciones que se presentan al Premio EFQM a la Excelencia y a la mayoría de los premios nacionales a la excelencia europeos” (EFQM, 2012;P.28). Así mismo, afirma que el principio sobre el que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación con respecto al Modelo aumenta. Como es lógico, REDER asigna un 50% del total de puntos a los Agentes Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro. Al puntuar de esta forma, se asigna a cada uno de los nueve criterios del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados a la organización (EFQM, 2012;P. 28). Las ponderaciones a aplicar son las que aparecen en (Figura 2.2). 36 3.4.1. MATRICES REDER Los resultados que hemos obtenido de nuestra evaluación externa realizada aparecen en la siguiente tabla (tabla 3.5.). Como puede observarse el criterio agente mejor valorado es “Producto, procesos y servicios”, y el que peor puntuación obtiene es “Liderazgo”. Liderazgo Puntuación 10% 10 puntos Juicios de valor No tiene declarado ningún tipo de documento que defina el enfoque de liderazgo, así como la visión, misión y valores No utilizan mediciones para ver la evolución de la gestión de la organización No fundamentan las decisiones en información fiable y basada en datos Los líderes parecen estar implicados con los agentes externos pero no existe documento que lo demuestre Estrategia Puntuación 0% 0 puntos Juicios de valor Aunque comprenden las necesidades de sus grupos de interés, tales como los clientes, ya que adaptan los productos a sus requerimientos, no existe ninguna estrategia documentada Personas Puntuación 15% 15 puntos Juicios de valor El desarrollo del conocimiento y las capacidades de las personas no está documentado Existe flexibilidad de horarios, concretamente sobre las vacaciones, lo que se puede demostrar con el salario cobrado por los empleados, ya que la prórroga de las vacaciones no es retribuida Las personas no se comunican eficazmente en toda la organización No se realiza medición alguna Alianzas y recursos Puntuación 20% 20 puntos Juicios de valor Existe comunicación con los proveedores y llevan a cabo negociaciones con ellos para conseguir el mejor beneficio para ambos, esto se puede demostrar con los contratos de los proveedores, pero no hay un estudio realizado sobre ellos No se realiza medición alguna Procesos, productos y servicios Puntuación 40% 40 puntos Juicios de valor Los procedimientos a seguir en todas las cuestiones relativas a la actividad empresarial están documentados, tanto en el proyecto de la empresa como en la memoria sanitaria y memoria de la actividad No se realiza medición alguna Los productos se adaptan al cliente, pero no se puede demostrar, ya que no hay documentación a cerca de este tema Tabla 3.5: Resumen de valoraciones obtenidas en la evaluación externa para los criterios agentes. Fuente: Elaboración propia. TFG María Manzano Barrero 37 De igual manera a como hemos procedido con los criterios agentes, incluimos en la siguiente tabla (tabla 3.6.) los principales resultados que hemos obtenido de nuestra evaluación externa referidos a los criterios de resultados. Como puede observarse el criterio resultado mejor valorado es “Resultados en los clientes” y, así mismo, el que peor puntuación obtiene es “Resultados en la sociedad”. Resultados en los clientes Puntuación 30% 30 puntos Juicios de valor Al no llevarse a cabo mediciones ni estudios, no existen resultados como tal. Lo único que tiene limitada capacidad para demostrar son las tendencias positivas que muestran los clientes, ya que la cafetería-restaurante cuenta con clientes leales durante muchos años. Otra evidencia serían las recomendaciones dadas por los clientes, lo que se puede demostrar a través de buenas opiniones en los portales de internet en los que la cafeteríarestaurante está registrada. Resultados en las personas Puntuación 10% 10 puntos Juicios de valor: Al no llevarse a cabo mediciones ni estudios, no existen resultados como tal. Se puede demostrar tendencias positivas con los contratos de los trabajadores que llevan más de 3 años en la empresa. Resultados en la sociedad Puntuación: 0% 0 puntos Juicios de valor Al no llevarse a cabo mediciones ni estudios, no existen resultados como tal. La cafetería-restaurante tiene gran influencia en la sociedad a nivel local, pero no existe nada documentado que lo demuestre. Resultados clave Puntuación 20% 20 puntos Juicios de valor Al no llevarse a cabo mediciones ni estudios, no existen resultados como tal. El único estudio que se lleva a cabo es el realizado por parte de una gestoría, en el cual, los estados contables muestran beneficios positivos durante los ejercicios Tabla 3.6: Resumen de valoraciones obtenidas en la evaluación externa para los criterios resultados Fuente: Elaboración propia La puntuación total obtenida teniendo en cuenta los pesos y ponderaciones respectivas es de 145 puntos. A nuestro humilde entender, esta puntuación tan escasa y, sobre todo, tan distante de la propuesta por el equipo de autoevaluación es debida a que:  Criterios agentes: la empresa no dispone de un plan estratégico lo que imposibilita el establecimiento de enfoques claros, integrados y fundamentados 44 Entre estas ideas, cabe destacar, la intención de hacer un estudio en base a las horas de trabajo que son realmente rentables, puesto que la Cafetería-Restaurante La Parada, al estar ubicada en un apeadero de autobuses, no suele atraer suficiente clientela en el tramo horario entre los desayunos y las cuatro de la tarde, que es cuando comienzan a llegar de nuevo los autobuses. Además de esto, hay ciertos productos en mente que nos gustaría introducir, ya que creemos que pueden tener bastante éxito, pero para ello debemos llevar a cabo un estudio de su rentabilidad y el valor añadido que podrían ofrecer a nuestros clientes. Esto junto con algunas otras innovaciones nos ayudaría a mejorar la actual posición competitiva del negocio. Igualmente, podríamos mejorar los aspectos relativos a los recursos humanos de la empresa, haciendo una evaluación del desempeño a nuestros empleados, lo que nos ayudaría a analizar el compromiso real que tienen los trabajadores con la empresa así como a estimar el grado de rendimiento de éstos en las diferentes actividades y tareas que desarrollan. Por último, en nuestra perspectivas para el futuro también está el hecho de aplicar este instrumento que hemos trabajo a otras entidades caso de incorporarnos a alguna empresa consultora, ya que entrando más en profundidad, con adecuaciones y superando nuestras limitaciones, nos podría ser de gran utilidad para conseguir que otras empresas se beneficien este sistema de excelencia, ayunándoles así en la mejora de su actividad empresarial. TFG María Manzano Barrero 45 BIBLIOGRAFÍA Acedo, F. (2016). 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Todas las preguntas propuestas están sometidas a idéntica escala de valoración, la cual incluimos a continuación: Totalmente En desacuerdo Ni de acuerdo De acuerdo Totalmente 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 en desacuerdo Ni en desacuerdo de acuerdo AGENTES FACILITADORES 1. LIDERAZGO a) Los líderes, ¿desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos de la empresa? ¿Actúan sus líderes cómo modelos de referencia? b) ¿Definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento? c) ¿Los líderes se implican con los grupos de interés externos? d) ¿Se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz? e) ¿Refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización? 2. ESTRATEGIA a) ¿La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo? b) ¿La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades? c) ¿Se revisan y actualizan las estrategias? d) ¿Se comunican, implantan y supervisan las estrategias y políticas de apoyo? 3. PERSONAS a) ¿Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización? b) ¿Se desarrolla las capacidades de las personas y fomenta la equidad e igualdad? 48 c) ¿Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad? d) ¿Se comunican eficazmente en toda la organización? e) ¿Se ofrecen recompensas, reconocimientos y atención a las personas de la organización? 4. ALIANZAS Y RECURSOS a) ¿Se realiza una gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible? b) ¿Se realiza una gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido? c) ¿Y la gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales? d) ¿Se lleva a cabo una gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia? e) ¿Se realiza una gestión de la información y el conocimiento para apoyar una toma de decisiones eficaz y construir las capacidades de la organización? 5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS a) ¿Los procesos se diseñan y gestionan con el fin de optimizar el valor para los grupos de interés? b) ¿Se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes? c) ¿Se promocionan y ponen en el mercado eficazmente? d) ¿Se producen, distribuyen y gestionan? e) ¿Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran? RESULTADOS Con el objeto de no ser reiterativos y dado que las cuestiones planteadas en cada uno de los cuatro criterios de resultados propuestos por el modelo EFQM 2013 son idénticas, las incluimos con el primero de los criterios aquí recogidos: 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES a) ¿Utilizan un conjunto de medidas de percepción para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo? b) ¿Establecen objetivos claros para los resultados clave que guardan relación con los clientes basándose en sus necesidades y expectativas? c) ¿Demuestran resultados positivos o sostenidos en los clientes durante al menos 3 años? d) ¿Tienen confianza en su rendimiento y resultados futuros y se basan para ello en que comprenden las relaciones causa-efecto que existen? TFG María Manzano Barrero 49 e) ¿Interpretan la comparación de los resultados claves que guardan relación con sus clientes con los de organizaciones similares, y utilizan datos para establecer objetivos? 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 9. RESULTADOS CLAVE 50 Anexo 2: INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN EXTERNA: MATRICES REDER El cuestionario de evaluación externa utilizado se ha basado en las matrices REDER propuestas por el modelo EFQM (2012) y han sido aplicadas a cada uno de los criterios y subcriteriosque componen el modelo. Tal y como sugiere el propio modelo, se han utilizados un tipo de matrices específica para los criterios y subcriterios referidos a los agentes facilitadores y, así mismo, utilizamos las matrices de evaluación de resultados incluidas en el modelo.  Matriz para los Agentes facilitadores Enfoque Directrices No se puede demostrar Limitada capacidad para demostrar Se puede demostrar Se puede demostrar plenamente Se reconoce como modelo de referencia global Sólidamente fundamentado Los enfoques tienen una lógica clara, se basan en las necesidades de los grupos de interés relevantes y se fundamentan en procesos. Integrado Los enfoques apoyan la Estrategia y están vinculados a otros enfoques relevantes. Despliegue Implantado Los enfoques están implantados en las áreas relevantes. Estructurado La ejecución está estructurada y permite flexibilidad y agilidad organizativa. Evaluar, revisar y perfeccionar Medición Se miden adecuadamente la eficacia y eficiencia de los enfoques y su despliegue. Aprendizaje y creatividad Aprendizaje y creatividad se utilizan para general oportunidades de mejora o innovación. Mejora e innovación Los resultados de las mediciones, el aprendizaje y la creatividad se utilizan para evaluar, establecer prioridades e implantar mejoras e innovaciones. Escala 0% 25% 50% 75% 100% Valoración total TFG María Manzano Barrero 51  Matriz para los resultados Enfoque Directrices No se puede demostrar Limitada capacidad para demostrar Se puede demostrar Se puede demostrar plenamente Se reconoce como modelo de referencia global Ámbito y relevancia Se han identificado un conjunto coherente de resultados de los grupos de interés relevantes que demuestra el rendimiento de la organización en cuanto a su estrategia, objetivos y sus necesidades y expectativas. Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos. Segmentación Los resultados se segmentan de forma adecuada para aportar un conocimiento en profundidad de la organización. Rendimiento Tendencias Tendencias positivas o rendimiento bueno y sostenido en al menos 3 años. Objetivos Para los resultados clave se han establecido objetivos relevantes y se alcanzan de manera continuada, de acuerdo con los objetivos estratégicos. Comparaciones Para los resultados clave se realizan comparaciones externas relevantes y son favorables, de acuerdo con los objetivos estratégicos. Confianza Basándose en las relaciones causa-efecto establecidas, hay confianza en que los niveles de rendimiento se mantendrán en el futuro. Escala 0% 25% 50% 75% 100% Valoración total