Las mujeres en las organizaciones empresariales: un escenario para el desarrollo de su proyecto profesional y de vida

UNIVERSIDAD DE SEVILLA DEPARTAMENTO DE MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO EN EDUCACIÓN TESIS DOCTORAL Las mujeres en las organizaciones empresariales: Un escenario para el desarrollo de su proyecto profesional y de vida Mª Adoración Moreno Calvo 2015 UNIVERSIDAD DE SEVILLA DEPARTAMENTO DE MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO EN EDUCACIÓN TESIS DOCTORAL Las mujeres en las organizaciones empresariales: Un escenario para el desarrollo de su proyecto profesional y de vida Tesis Doctoral para aspirar al grado de doctora, presentada por la Licenciada Mª Adoración Moreno Calvo, dirigida por: Dra. Magdalena Suárez Ortega, Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación. Sevilla, octubre 2015 Fdo.: Mª Adoración Moreno Calvo Fdo.: Magdalena Suárez Ortega A mi hija, que partió de este mundo al poco de comenzar yo este trabajo y que, lejos de permitirme abandonarlo, me ha alentado hasta la conclusión del mismo, transmitiéndome su energía, su entusiasmo y la pasión por la vida. También a mis padres, ancianos ya, cuyo ejemplo de esfuerzo, honradez y generosidad han supuesto un referente continuo en mi trayectoria vital. Agradecimientos Comienzo este apartado expresando mi más profundo, sincero y cariñoso agradecimiento a Magdalena Suárez por su dedicación profesional y empeño personal para que esta tesis llegara a su término. Una mujer poseedora de una profunda calidad humana y unos extensos y sólidos conocimientos que ha puesto generosamente a mi disposición demostrando que las mujeres jóvenes pueden transmitir experiencia y sabiduría a las que ya no lo somos tanto. Sin su apoyo, vitalidad y optimismo yo no estaría cerrando este capítulo. Gracias, Magdalena, por creer en mí. Deseo también hacer una mención especial a Rafael Galán que confió en mi proyecto desde el momento en que se lo expuse y me abrió incondicionalmente las puertas de Accenture España. A María José Sobrinos, que me recibió cuando las traspasé y gentilmente se puso a mi disposición para organizar el trabajo. Y, por supuesto, a todas las mujeres de Accenture, directivas y no directivas; profesionales todas ellas del más alto nivel que, gracias a su amable y desinteresada colaboración, han hecho posible la realización de este trabajo. Gracias a Carlos Ventura, buen amigo, por su derroche de creatividad en el diseño de la portada, así como a todos los familiares y amigos que siempre me han alentado a continuar durante la prolongada y ardua trayectoria como doctoranda. Mil gracias a Adolfo, mi marido, por su paciencia, comprensión y por las numerosas y puntuales colaboraciones prestadas pero, ante todo, por los treinta y siete años de maravillosa compañía. Y gracias, como no, a nuestro hijo, Adolfo, soporte afectivo y motor de nuestras vidas y a Marie, su pareja, por regalarnos ambos al pequeño Unaï, alegría de la familia y símbolo de futuro. Gracias de corazón a todas y a todos. Índice _____________________________________________________________________________ 1 Introducción ..................................................................................................................... 7 1ª Parte. ........................................................................................................................... 14 Capítulo 1. El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España ............ 14 Introducción ................................................................................................................ 14 1. Evolución de la presencia de las mujeres en el panorama laboral español ............. 15 2. Características del empleo femenino en el entorno empresarial ............................. 20 2.1 Trabajo productivo versus trabajo reproductivo ........................................... 22 2.2 Profesiones feminizadas y terciarización ...................................................... 25 3. Marco legislativo en materia de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres ................................................................................................................. 26 4. La igualdad de oportunidades en el empleo: equidad jurídica y desequilibrio en la práctica............................................................................................................ 30 Capítulo 2. Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas ........................... 35 Introducción ................................................................................................................ 35 1. El género como constructo social generador de desigualdad entre los sexos ......... 36 2. Huella de los agentes socializadores en la construcción de las identidades y en la adjudicación/asunción de los roles. La influencia de los estereotipos de género .................................................................................................................. 38 2.1 Género y familia: familia tradicional y nuevas estructuras familiares ......... 42 2.2 El género en el sistema educativo ................................................................. 44 2.3 El género en el proceso orientador: la orientación profesional .................... 47 3. Perspectivas personales y expectativas profesionales: fundamentos de las nuevas identidades femeninas ............................................................................... 50 4. La construcción del proyecto profesional y vital de las mujeres como factor fundamental de desarrollo personal ............................................................. 52 Capítulo 3. El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano .............................................................. 57 Introducción ................................................................................................................ 57 1. Estructura y funcionamiento de la organización empresarial ................................. 58 2. El capital humano: centro del nuevo paradigma empresarial ................................. 62 Índice 2 3. La Responsabilidad Social Empresarial como marco para una empresa sostenible ............................................................................................................... 65 4. La cultura corporativa: clave del éxito empresarial ................................................. 68 4.1 La cultura organizacional como factor garante de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa .................................. 71 4.2 Nuevas estrategias en la dirección de personas. La importancia de la formación continua en el desarrollo profesional .................................. 74 5. La empresa como espacio de enriquecimiento personal: el valor de la diversidad de género ............................................................................................... 79 Capítulo 4. Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen desde la diversidad ................................................................. 83 Introducción ................................................................................................................ 83 1. La influencia de los estereotipos de género en el acceso, permanencia y promoción de las mujeres en la organización empresarial ..................................... 84 2. La importancia de la formación académica y continua de las mujeres para su promoción y desarrollo profesional en la empresa ................................... 90 3. El binomio trabajo-familia como origen de desigualdad laboral y conflicto personal ................................................................................................................... 92 3.1 Las dificultades para conciliar la vida profesional con la familiar y el tiempo de ocio .......................................................................................... 94 3.2 La importancia del rol de la pareja en la conciliación trabajo y familia ....... 99 4. El aporte de las mujeres a la organización empresarial: características del liderazgo femenino ............................................................................................... 100 5. Claves para el desarrollo profesional de las mujeres en la organización empresarial y perspectivas de futuro ..................................................................... 103 2ª Parte ......................................................................................................................... 107 Capítulo 5. Diseño de la investigación ..................................................................... 107 Introducción .............................................................................................................. 107 1. Problema de estudio .............................................................................................. 108 2. Objetivos de la investigación ................................................................................ 111 3. Diseño metodológico y elección del caso ............................................................. 113 3.1 Proceso y fases de la investigación ............................................................. 117 3.2 Las informantes .......................................................................................... 121 3.3 Técnicas y procedimientos para la recogida de datos ................................. 128 Índice 3 3.3.1 La observación: notas de campo y análisis documental ..................... 129 3.3.2 Entrevista en profundidad y relato de vida ........................................ 132 4. Técnicas de análisis de datos ................................................................................ 137 3ª Parte ......................................................................................................................... 143 Capítulo 6. Descripción y análisis del caso objeto de estudio: Accenture ........... 143 Introducción .............................................................................................................. 143 1. ¿Qué es Accenture? ................................................................................................ 144 1.1 El gobierno corporativo de Accenture ........................................................ 147 1.2 Responsabilidad empresarial en España ..................................................... 149 1.2.1 Política de sostenibilidad .................................................................... 152 1.2.2 Modelo de gestión empresarial en España .......................................... 153 1.2.3 Ética y valores ..................................................................................... 154 2. El valor de las personas en Accenture .................................................................. 156 2.1 Diversidad: las mujeres y su desarrollo profesional ................................... 158 2.2 Plan específico de selección para mujeres .................................................. 162 2.3 El desarrollo de las profesionales (y los profesionales) ............................... 165 2.4 La salud y el entorno laboral ...................................................................... 170 2.5 El equilibrio profesional y personal de las mujeres .................................... 172 3. El valor de la sociedad para Accenture ................................................................. 176 4. El valor de la innovación en Accenture ................................................................ 178 5. El compromiso con los clientes ............................................................................ 179 6. A modo de conclusión .......................................................................................... 180 Capítulo 7. Trayectorias de las mujeres profesionales con <10 años de antigüedad en Accenture (Grupo I) ...................................................... 183 Introducción .............................................................................................................. 183 1. Trayectoria profesional/vital de Eva ..................................................................... 184 2. Trayectoria profesional/vital de María .................................................................. 191 3. Trayectoria profesional/vital de Julia .................................................................... 201 4. Trayectoria profesional/vital de Pilar .................................................................... 206 5. Trayectoria profesional/vital de Paloma ............................................................... 215 6. Trayectoria profesional/vital de Sonia .................................................................. 225 Índice 4 Capítulo 8. Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) .................................................... 232 Introducción .............................................................................................................. 232 1. Trayectoria profesional/vital de Rosa ................................................................... 232 2. Trayectoria profesional/vital de Cristina .............................................................. 242 3. Trayectoria profesional/vital de Daniela ............................................................... 250 4. Trayectoria profesional/vital de Elvira ................................................................. 261 5. Trayectoria profesional/vital de Esperanza ............................................................ 270 6. Trayectoria profesional/vital de Luisa .................................................................. 277 7. Trayectoria profesional/vital de Nuria .................................................................. 285 8. Trayectoria profesional/vital de Yolanda .............................................................. 292 Capítulo 9. Aspectos significativos de las trayectorias profesionales/vitales de las mujeres ...................................................................................... 300 Introducción .............................................................................................................. 300 1. Mujeres profesionales con <10 años de antigüedad en Accenture ........................ 301 1.1 Diferentes entornos de partida ..................................................................... 301 1.2 Iniciando un camino profesional y/o explorando nuevas rutas .................. 306 2. Mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture ....................... 312 2.1 Diversidad personal y afinidad profesional ................................................ 312 2.2 Flexibilizar para liderar ................................................................................ 318 Capítulo 10. Visión directiva de la diversidad ........................................................ 323 Introducción .............................................................................................................. 323 1. La Opinión de la Directora de Recursos Humanos y Diversidad ......................... 323 2. La visión de la Directora de Selección de Personal (Recruiting) ......................... 331 3. El criterio de la Directora de Human Capital ....................................................... 336 4. Visión de la Directora del Departamento de Marketing y Comunicación ............ 341 5. El punto de vista de la Responsable del Servicio Médico y de Prevención de Riesgos Laborales .......................................................................... 344 Capítulo 11. Análisis comparativo de la diversidad en Accenture desde los distintos enfoques ................................................................ 354 Introducción .............................................................................................................. 354 1. La Análisis de la visión directiva de la diversidad en Accenture: Visión Índice 5 profesional y vivencia personal .......................................................................... 354 2. Percepciones de la investigadora como observadora directa del escenario .......... 365 3. Contrastando los enfoques de las diversas fuentes ............................................... 366 4. Facilitadores y obstaculizadores del proceso de desarrollo profesional de las mujeres. Técnica DAFO ............................................................................. 384 Capítulo 12. Conclusiones y discusión, implicaciones y prospectiva de la investigación ........................................................................................................... 389 Introducción .............................................................................................................. 389 1. Conclusiones y discusión ...................................................................................... 389 1.1 La cultura corporativa y las dinámicas empresariales impulsoras del desarrollo profesional femenino ................................................................... 390 1.2 El bagaje de las mujeres en el camino hacia el éxito profesional ............... 394 1.3 Cambiando esquemas y estrategias para liderar el futuro .......................... 397 2. Implicaciones para la intervención orientadora. Propuestas de mejora ................ 407 3. Limitaciones del estudio ....................................................................................... 415 4. Prospectiva de la investigación ............................................................................. 417 Índice de cuadros 1. Fases de la investigación .................................................................................... 118 2. Proyecto de Tesis: apartados y contenido de los mismos ................................... 119 3. Composición y características de las mujeres profesionales del Grupo I ........... 124 4. Composición y características de las mujeres profesionales del Grupo II .......... 126 5. Dirección de los departamentos participantes de Accenture .............................. 127 6. Técnicas y procedimientos para recogida de datos según objetivos ................... 128 7. Temas de documentación consultadas ................................................................ 132 8. Temática guión entrevista representantes de la dirección ................................... 135 9. Temática guión entrevista mujeres profesionales ............................................... 136 10. Sistema de categorías empleado en las entrevistas con las mujeres profesionales ...................................................................................................... 139 11. Sistema de categorías empleado en las entrevistas con las directivas ................. 140 12. Grupos de interés (Stakeholders) ......................................................................... 152 13. Modelo global de servicio ................................................................................... 179 14. Oferta de trabajo y requisitos de acceso para candidatas/os ............................... 368 15. La visión de las directivas sobre el desarrollo profesional de las mujeres ......... 372 16. Percepción de las profesionales (Grupo I) sobre el desarrollo profesional de las mujeres ................................................................................... 373 17. Percepción de las profesionales (Grupo II) sobre el desarrollo Introducción 12 La segunda parte del estudio corresponde al diseño de la investigación. Al comienzo del mismo se define el problema objeto de estudio y los objetivos de la investigación, continuando con la exposición de los procedimientos utilizados para la selección del caso y de las participantes, así como de técnicas de recogida y análisis de los datos. La tercera parte del trabajo está dedicada a la exposición detallada de los resultados obtenidos en la investigación. Consta de siete capítulos (6, 7, 8, 9, 10, 11 y 12) que recogen datos relativos a las características del caso, que ha sido objeto de estudio, y de las trayectorias de las mujeres de menor y mayor antigüedad en la empresa que corresponden a carreras incipientes, las primeras, y de mayor solidez, las segundas. Se presentan los hallazgos encontrados en las percepciones de las mujeres directivas sobre cómo la empresa aborda la diversidad y el desarrollo profesional femenino para proceder, a continuación, a su contraste con las observaciones de la investigadora recogidas en las notas de campo y con las opiniones de las profesionales vertidas en las entrevistas. Esto ha permitido llevar a cabo un procedimiento de triangulación a través de un plurienfoque analítico (Ruíz, 2009), es decir, desde las distintas perspectivas estudiadas, como son la información documental sobre la empresa y verbal desde la dirección de la misma, la perspectiva de las mujeres profesionales y las observaciones de la investigadora; lo que ha permitido alcanzar una comprensión más rica y más densa de la realidad estudiada. El contraste de datos desde los distintos enfoques ha facilitado la detección de las fortalezas y oportunidades, que constituyen los apoyos en el proceso de desarrollo profesional de las mujeres, con las debilidades y amenazas que representan las barreras que quedan aún por superar. Finaliza el estudio con el capítulo 12, denominado “Conclusiones y discusión, implicaciones y prospectiva de la investigación”, en el que se reflejan las conclusiones extraídas a la luz de los resultados obtenidos y su discusión; las implicaciones para la intervención orientadora y las propuestas de mejora orientadas al capo de la orientación profesional en el campo de las organizaciones empresariales y desde una perspectiva de género. Al final del mismo se procede al comentario sobre las dificultades detectadas en el desarrollo de la investigación para realizar, a continuación, unas reflexiones sobre la prospectiva investigadora en el campo de la orientación profesional dirigidas a Introducción 13 promover acciones paliativas y/o resolutivas de las lagunas existentes a distintos niveles en el proceso de desarrollo profesional y personal de las mujeres en este contexto empresarial. Capítulo 1 14 El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España Introducción En las últimas décadas el mercado laboral en la Comunidad Europea ha experimentado profundos cambios estructurales que, de manera lógica, han afectado al empleo de las mujeres impulsando y mejorando su posicionamiento en el mismo. En este sentido, España no ha sido una excepción. Los avances de la sociedad española en este periodo se ponen de manifiesto con los logros de las mujeres en educación y formación, en su mayor presencia en todos los ámbitos de la vida pública y, por ende, en su acceso masivo al mundo laboral. Sin embargo, el alto nivel formativo y la creciente tasa de actividad de las mujeres no han estado en la práctica acompañados por una equiparación efectiva en derechos y oportunidades con los hombres. La segregación y la precariedad continúan estando presentes en el panorama laboral femenino. Con este capítulo da comienzo el marco teórico que va a dar soporte conceptual al problema de estudio de esta tesis que es el desarrollo profesional y vital de las mujeres en las organizaciones empresariales, concretado en los objetivos de investigación. Para comenzar, se aborda la compleja y ardua trayectoria seguida por las mujeres en el mercado laboral español desde la segunda mitad del siglo XX hasta la actualidad. En este trayecto se examinan las características del empleo al que acceden, marcado por la feminización y la terciarización del mismo, dado que mayoritariamente se dirigen al sector de servicios. Se revisa asimismo el concepto, el alcance y diferencias entre trabajo productivo y reproductivo así como las teorías económicas que explican la segregación laboral. Para finalizar, se alude al marco legislativo que ampara a las mujeres en el contexto laboral en el desarrollo de su actividad profesional y se analizan las inequidades que surgen en la práctica pese a existir una igualdad jurídica de derechos y oportunidades en el empleo. El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España 15 1. Evolución de la presencia de las mujeres en el panorama laboral español A partir de que la Constitución Española de 1978, en sus artículos 9.2 y 14, estableciera la base legal para alcanzar una real y efectiva igualdad entre mujeres y hombres se han tenido que salvar innumerables obstáculos en la trayectoria laboral seguida por las mujeres en nuestro país. El “Estatuto de los trabajadores” de 1980 prácticamente reproducía la redacción de la “Ley de Relaciones Laborales” de 1976. En su texto se defendía la “flexibilización” de la contratación a través del fomento de la temporalidad en los contratos y del abaratamiento del despido; sin embargo, no contemplaba la situación del servicio doméstico; sector en el que se concentraba una quinta parte de las mujeres trabajadoras, así como tampoco establecía procedimiento alguno contra la discriminación pese a declarar nulos los actos discriminatorios. Posteriormente, el Real Decreto 1445/1982, de 25 de junio, que venía a regular el conjunto de medidas de fomento del empleo recogidas en el citado “Estatuto de los Trabajadores” y en la “Ley Básica de Empleo” de 1981, ya hacía referencia a trabajadores y trabajadoras “con responsabilidades familiares” pero atribuía al cabeza de familia el sostenimiento económico del hogar, asegurándoles el cobro del subsidio y la prioridad en algunas formas de contratación, mientras que las mujeres con “responsabilidades familiares” eran objeto de programas de empleo y formación de carácter marginador (Instituto de la Mujer, 1992). En aquel contexto laboral del país, con un nivel de paro que superaba los dos millones de personas en noviembre de 1982, las estadísticas oficiales reconocían una incidencia superior del paro en las mujeres: un 18% de paro femenino frente al 14,5% del masculino (Rodríguez, 1997). Esa crisis frenó el proceso de crecimiento de la tasa de actividad femenina que se venía produciendo desde principios de siglo y, en particular, durante los años 1970 a 1974. En el sector industrial, las mujeres se circunscribían prácticamente a tres subsectores: textil, cuero-calzado y alimentación. La división del trabajo por sexos en la industria ha adjudicado a las mujeres las tareas más minuciosas y repetitivas lo que ha permitido formas de organización laboral proclives al encasillamiento y al apremio (cadenas de montaje, trabajos a destajo...). Esta situación ha desembocado en que, en una época de Capítulo 1 16 cambios tecnológicos como la actual, los puestos de trabajo más vulnerables de ser sustituidos por maquinaria sean los de las mujeres. La presencia de la mujer en el sector servicios se fue incrementando paulatinamente desde 1950 hasta alcanzar en 1975 el 53% de toda la población activa femenina. La afluencia masiva hacia este sector venía dada porque las tareas que se realizaban estaban de algún modo relacionadas y/o identificadas con las que las mujeres realizaban dentro del hogar. Entre los subsectores se encontraba la Administración Pública a la que las mujeres se incorporan a partir de los años sesenta. En 1969 suponen ya el 20% del total de asalariados aunque ya accedían con un determinado nivel de cualificación (UGT, 2008). Si se compara la situación del empleo femenino en España en los últimos treinta años con la de la Comunidad Europea se observa que, pese a haber conseguido avances considerables, refleja también grandes retrasos. En 1990 España presentaba una tasa de actividad de más del 17% por debajo de la media comunitaria, que estaba alrededor del 41%, y una tasa de desempleo dos veces superior al europeo que era entonces del 13%. Paralelamente mostraba una incidencia del empleo a tiempo parcial del 5%, es decir, 8 puntos por debajo de la media europea, lo que favorecía la incorporación de la mujer al trabajo aunque en una situación de precariedad continuada debido a la contratación eventual. En general, el empleo femenino en Europa se caracterizaba en esa época por una marcada degradación motivada por áreas de trabajo especialmente feminizadas, relaciones contractuales de carácter eventual y a tiempo parcial y por una discriminación en las condiciones laborales que se manifestaba en falta de promoción profesional y desigualdad salarial. Mientras que los estados más desarrollados seguían ya en aquellos años un modelo laboral continuo, determinado por el retraso de la maternidad y la reducción del número de hijas e hijos, por la prioridad de la vida profesional sobre la familiar y por un reparto flexible de las tareas domésticas entre los sexos; en el resto de los estados prevalecía un modelo laboral interrumpido, consistente en la prioridad, por parte de las mujeres, de las responsabilidades familiares sobre las laborales y en el concepto del trabajo remunerado como complemento de los ingresos del varón. En España el modelo laboral evolucionó hacia una mezcla de ambas perspectivas. En los últimos diez años se viene observando una significativa reducción de la brecha de actividad, empleo y paro por razón de género que responde a profundos cambios El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España 17 de la sociedad española. Esta tendencia se prevé que continuará conforme se vayan incorporando las nuevas generaciones al mercado laboral. Sin embargo, a fecha de hoy continúa siendo un desafío político, económico y social. Gráfico Nº 1. Fuente EPA. Elaboración propia El gráfico nº 1 recoge los datos de la Encuesta de Población Activa correspondientes al último trimestre de 2014 (Ministerio de Empleo, 2014) e indica que las diferencias entre mujeres y hombres, en lo que respecta a las tasas de actividad y empleo, se mantienen en mínimos históricos, aproximadamente unos diez puntos de diferencia frente a los casi veinte puntos en 2007; sin embargo, la tasa de paro prácticamente no presenta diferencias. Esta situación no se debe a un crecimiento del empleo femenino sino a la destrucción de empleo masculino por la actual crisis económica. Esta visión general se observa con más detalle en los gráficos siguientes nº 2 y nº 3. Los siguientes gráficos recogen, por una parte, la tasa de actividad por sexos correspondiente al total de los cuatro trimestres de 2014 (gráfico nº 2) y, por otra, la tasa de ocupación en el mismo periodo (gráfico nº 3). De la observación de ambos y sobre los datos aportados por el Ministerio de Empleo (2014), se desprende lo siguiente: Capítulo 1 18 Gráfico Nº 2. Fuente EPA. Elaboración propia La actividad laboral femenina lejos de descender se mantiene e, incluso, se ha incrementado levemente (0,3 décimas). Al terminar 2014 hay 10.644.900 mujeres activas, nivel similar al alcanzado un año antes y un poco más alto que el obtenido en 2012. Gráfico Nº 3. Fuente EPA. Elaboración propia El empleo de las mujeres ha aumentado un 1,4% con respecto a 2013, con 182.400 mujeres ocupadas más al terminar 2014 (hasta un total de 8.010.800). El incremento se concentra en las mujeres adultas, mientras que las de 25 a 29 años experimentan un pequeño descenso (-23.400). La tasa de empleo femenino sube al 52,7%, aunque se mantiene en niveles bajos (casi 9 puntos porcentuales por debajo de la media europea) El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España 19 mientras que la tasa de actividad del 70,2% supera en casi 2 puntos porcentuales la europea. Las mujeres han reducido notablemente su nivel de paro (gráfico nº 4) en todas las edades: un 2,7% en el año 2014 (-192.900). La tasa de paro desciende al 24,9% (casi 2 puntos porcentuales) si bien duplica la media europea. Gráfico Nº 4. Fuente EPA. Elaboración propia Como consecuencia, las diferencias de género en tasas de actividad y de empleo se mantienen en mínimos históricos, es decir, diez puntos de diferencia con el hombre frente a casi veinte puntos en 2007, así como la de paro, que resulta inferior a dos puntos de diferencia. La situación laboral de las mujeres jóvenes (hasta 25 años) presenta unos rasgos particulares principalmente por lo que se refiere a su mayor convergencia con la situación de los hombres jóvenes. La participación de las mujeres jóvenes en el mercado de trabajo se asemeja a la de los hombres jóvenes con una tasa de actividad del 37,6% en 2014. Con ello la diferencia en la tasa de actividad con el hombre se ha visto reducida a tres puntos frente a los casi diez que había en 2008. La tasa de empleo es apenas un punto y medio inferior a la de los jóvenes, si bien ambas se sitúan en niveles muy bajos (inferior al 20%, frente al 58% entre las mujeres adultas). En la tasa de paro no se observan diferencias por razón de género entre las mujeres y los hombres jóvenes, aunque en los dos casos es más del doble de la presentada por las Capítulo 1 20 mujeres adultas (del 52,1% frente al 22,7%). El nivel de cualificación de las jóvenes es comparativamente más alto que el de ellos: el 25,6% de las jóvenes activas tienen un nivel de estudios alto frente al solo 16,4% de los jóvenes activos. En lo que respecta a la sectorización de las mujeres jóvenes, cabe resaltar que se concentran en determinadas ocupaciones (en mayor medida que los hombres), principalmente en las relacionadas con servicios de restauración y comercio y puestos técnicos y profesionales científicos que absorben más de las dos terceras partes del empleo joven femenino. Por último, la retribución media que perciben es inferior a la de los jóvenes en un 18,8% aunque esa diferencia es más baja que la diferencia salarial media observada para el conjunto de las mujeres que alcanza el 23,9%. Esta situación vendría explicada, además de por factores relativos al tipo de contrato, jornada y sector de actividad entre otros, por el mayor nivel educativo presentado por las mujeres jóvenes frente al menor nivel alcanzado por las mujeres adultas. Presumiblemente el proceso natural hacia la convergencia de género en el mercado laboral va a continuar conforme las nuevas generaciones de mujeres se vayan incorporando a él a la vez que las generaciones anteriores, que presentan mayores desigualdades entre mujeres y hombres, lo vayan abandonando. Sin embargo, pese a todos los avances realizados y a las esperanzadoras perspectivas de futuro, la realidad es que la discriminación de género aún persiste en el ámbito laboral, según lo confirman las estadísticas, y sus efectos se manifiestan en las tasas de actividad, empleo y desempleo femenino así como en el tipo de ocupación, condiciones contractuales y diferencias salariales que tienen que afrontar las mujeres para acceder a un puesto de trabajo y permanecer en él. 2. Características del empleo femenino en el entorno empresarial La incorporación masiva de las mujeres al mercado de trabajo y la elevación de la tasa de actividad femenina podría haber dado lugar a la casi desaparición de la tradicional división sexual del trabajo basada en las diferencias biológicas de mujeres y hombres; sin embargo, esto no ha sido así. Es cierto que este fenómeno ha propiciado importantes transformaciones tanto en el mercado laboral de nuestro país como en las estructuras sociales pero la realidad demuestra que aún queda un largo camino que recorrer hasta alcanzar una igualdad efectiva entre ambos sexos. El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España 21 Extenso es el número de estudios al respecto así como diversos sus enfoques y temática. Selva, Sahagún & Pallarés, (2011) así lo confirman a través de la revisión bibliométrica llevada a cabo sobre género, dirección y trayectoria profesional, de la que se desprende la actual posición de inferioridad de las mujeres con respecto a los hombres, principalmente en su trayectoria profesional hacia la alta dirección de las organizaciones, a la vez que vislumbran un futuro alentador si se implementan las soluciones que aporta la investigación en todos los campos. En lo que respecta a la literatura científica sobre las características del empleo femenino existen asimismo diferentes perspectivas como los trabajos de Beller, (1982); Polachek, (1985); Karmel & Maclachlan, (1988); Petersen & Morgan (1995), sobre segregación ocupacional, o los de Oaxaca (1973) y Blau & Kahn, (2000) focalizados en la discriminación salarial. En España se han publicado numerosos estudios, como los de Hernández (1996); Ramos, Barberá & Sarrió (2003); Palacio & Simón (2006); Nicolás, López & Riquelme (2010) que, desde distintos enfoques, analizan la presencia de las mujeres en el mercado laboral o delatan la situación de discriminación de género existente que se manifiesta, entre otros aspectos, en el desigual reparto de tareas y ocupaciones y sus consecuencias. Este fenómeno conocido como segregación ocupacional estaría, en parte, también vinculado a la brecha salarial y a la baja participación de las mujeres en los puestos de dirección. Desde esta perspectiva, el empleo femenino se caracteriza por: una mayor concentración de las mujeres en un tipo de ocupaciones o sectores de actividad considerados tradicionalmente “feminizados” (segregación horizontal) a la vez que se encuentran sub-representadas en otros sectores ocupados mayoritariamente por los hombres o “masculinizados”. Asimismo, las mujeres se concentran en las categorías inferiores de la escala profesional (segregación vertical) cuando los puestos de mayor relevancia normalmente se les asignan a los hombres. Esta segregación laboral permite, en general, una menor remuneración y menores posibilidades de promoción para las mujeres. Es probable que las actitudes y creencias que llevan a calificar determinadas ocupaciones como femeninas, o apropiadas para las mujeres, sean producto de un sistema social asimilado y llevado a la práctica aún en muchas empresas, restringiendo la entrada de las mujeres a un amplio rango de ocupaciones. Estas prácticas podrían verse reforzadas por la discriminación previa al acceso al mercado laboral proveniente del entorno familiar y social más próximos que contribuyen a la creación de roles de Capítulo 1 28 mujeres y los hombres en condiciones de plena igualdad y, en este sentido, adopta las medidas pertinentes en las distintas Conferencias Generales que celebra. En lo que respecta a la Unión Europea (UE), el artículo 119 del Tratado de Roma (1957) ya consagraba el principio de que a igual trabajo corresponde igual salario. Esta máxima de la igualdad en la remuneración ha sido uno de los objetivos de la Unión junto con la igualdad en el empleo y en la formación, además de la incorporación explícita en los textos de la Constitución Europea de la igualdad y la no discriminación por razón de sexo. En 1984 se creó la Comisión de Derechos de la Mujer para garantizar la salvaguardia del acervo comunitario y el desarrollo de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Ya desde 1976 existía la Unidad para la Igualdad de Oportunidades de la mujer que, en principio, tenía como cometido la elaboración y aplicación a medio plazo de los programas de acción comunitaria para la igualdad entre mujeres y hombres (un total de seis desde que en 1982 se aprobara el primero de ellos). La igualdad es, por tanto, un principio fundamental en la UE. Posteriormente, con la entrada en vigor del Tratado de Ámsterdam el 1 de mayo de 1999, la igualdad entre mujeres y hombres y la eliminación de las desigualdades entre los sexos es un objetivo que debe integrarse en todas las políticas y acciones de la Unión y de sus estados. La UE ha trabajado por la igualdad especialmente en el espacio laboral y económico; trabajo que también se ha exigido en el proceso de incorporación de cada uno de los nuevos miembros. Cabe advertir que en la UE no existe legislación específica para integrar la perspectiva de género en la vida pública; existen sugerencias, orientaciones, recomendaciones de estrategias pero no una normativa tipificada (Durán, 2007). En lo que concierne al ordenamiento jurídico español, de nuevo hacemos referencia a La Constitución Española de 1978 que, en su artículo 14 (p. 11), establece que la población española es igual ante la ley “sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia personal o social”. Antes, el artículo 9.2 (p. 10) señala que es a los poderes públicos a quienes corresponde “promover las condiciones para que la libertad y la igualdad de las personas y de los grupos en que se integra sean reales y efectivas; remover los obstáculos que impidan o dificulten su plenitud y facilitar la participación de todos los ciudadanos en la vida política, económica, cultural y social”. El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España 29 Posteriormente, la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras, adapta la legislación española a las directrices marcadas por la normativa internacional comunitaria para facilitar la participación laboral de las mujeres y promover un reparto equilibrado de responsabilidades familiares y laborales entre hombres y mujeres. Más recientemente, la Ley 30/2003, de 13 de octubre, sobre medidas para incorporar la valoración del impacto de género en las disposiciones normativas del Gobierno, en concordancia con los principios adquiridos tanto por la Plataforma de Acción de Beijing como por la Comisión Europea, establece la necesidad de valorar el impacto de género en cada una de las decisiones políticas y actuaciones públicas, como requisito para evitar consecuencias negativas, no intencionadas, que favorezcan y reproduzcan la discriminación entre hombres y mujeres. Por su parte, la Orden PRE/525/2005, de 7 de marzo, por la que se da publicidad al Acuerdo de Consejo de Ministros en el que se adoptan medidas para favorecer la igualdad entre mujeres y hombres, reconoce que la igualdad real entre mujeres y hombres aún no ha sido alcanzada y que la sociedad sigue sin ofrecer las mismas oportunidades a cada uno de los sexos. Es con la promulgación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres (LOHEIM), cuando se establece el marco normativo para acabar con las desigualdades de género existentes en todos los ámbitos de la vida, prevenir conductas discriminatorias y lograr la igualdad real entre mujeres y hombres. Se trata de una ley de aplicación horizontal a todas las políticas públicas ya sean nacionales, autonómicas o locales. En su artículo 1 cita que los poderes públicos adoptarán medidas específicas a favor de las mujeres para luchar contra situaciones patentes de desigualdad de hecho respecto a los hombres, con el fin de hacer efectivo el derecho constitucional de la igualdad. La mayor novedad de esta ley radica en la prevención de esas conductas discriminatorias y en la previsión de políticas activas para hacer efectivo el principio de igualdad; opción que implica necesariamente una proyección de dicho principio sobre los diversos ámbitos del ordenamiento de la realidad social, cultural y artística en que pueda generarse o perpetuarse la inequidad. De ahí la consideración de la dimensión transversal de la igualdad. Por consiguiente, se hace indispensable llevar a la práctica una normativa dirigida a combatir todas las manifestaciones, aún subsistentes, de discriminación directa o Capítulo 1 30 indirecta por razón de sexo y a promover la igualdad real entre mujeres y hombres con eliminación de los obstáculos y estereotipos sociales que impiden alcanzarla. 4. La igualdad de oportunidades en el empleo: equidad jurídica y desequilibrio en la práctica “El derecho a la igualdad profesional sigue siendo papel mojado. (...)¿Qué puede hacer una ley para que los empleos femeninos no estén tan concentrados y para luchar activamente contra la segregación del mercado laboral?” (Maruani, 2002, p. 52). Para esta autora, la efectividad legal es prácticamente nula frente a las prerrogativas de las empresas. Cuando en el universo profesional la paridad está presente desde el momento en que las mujeres representan casi la mitad de los activos, no se ha producido una “mezcla” equitativa de ambos sexos en el mundo laboral. El acceso desigual al mercado laboral y la diferente legitimidad en conseguir un empleo tienen su origen en las jerarquías de clase, edad, sexo u origen étnico. En lo que respecta al acceso al empleo, se enfrentan categorías, grupos, clases sociales que se diferencian por su capacidad de acceder al mercado de trabajo y de permanecer en él así como por las formas de empleo que consiguen. Por ello, tanto el desempleo como la precariedad son consecuencia de las desigualdades sociales y, no solo eso sino que, además, las refuerzan. Al mismo tiempo, el desigual acceso al empleo, la distribución del mismo y sus formas contribuyen a la construcción de jerarquía sociales, a la producción de mecanismos de diferenciación, segregación y exclusión porque, en definitiva, tener un empleo significa tener trabajo, salario y un lugar en la sociedad (Maruani, 2000). En España, desde la aprobación de la Constitución de 1978, se han dado grandes pasos en esta materia mediante la adopción de disposiciones dirigidas a eliminar todo trato discriminatorio y a promover la igualdad de oportunidades. Se puede afirmar que se ha alcanzado la igualdad formal entre mujeres y hombres en todos los contextos sociales de nuestro país (Ramos, 2005). En concreto, la incorporación de la mujer al trabajo ha motivado uno de los cambios sociales más profundos de los últimos cincuenta años. Sin embargo, conforme se han ido implementado normativas y regulaciones se ha comprobado que, en la práctica, no palian, ni mucho menos erradican, las diferencias existentes aún hoy. El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España 31 Es evidente que en la actualidad nuestra sociedad no ofrece las mismas oportunidades a las mujeres que a los hombres. Las estadísticas confirman que las mujeres ocupadas están mejor formadas que los hombres pero esta constatación empírica no se traduce en mejores empleos, ni salarios, ni categorías profesionales más elevadas; lo que nos remite directamente al fenómeno de la discriminación por razón de sexo. Trabajos como el de Lago (2002), Kreimer (2004), Saiz (2010), Torns & Recio (2012) vienen a constatar que las mujeres siguen estando empleadas mayoritariamente en determinados sectores peor retribuidos; están infrarrepresentadas en puestos de responsabilidad; la maternidad afecta negativamente al desarrollo de sus carreras debido a la persistencia de los roles tradicionales en el hogar y la falta de corresponsabilidad en las parejas, lo que dificulta la posibilidad de alcanzar una equidad laboral y personal (Torns, 2005; Molina, 2006; Royo, 2011). La igualdad requiere un reequilibrio de la posición de la mujer en el ámbito laboral, familiar, social, político y económico. A pesar de las garantías legales de igualdad para el acceso al empleo y del disfrute de las mismas condiciones de trabajo y protección social, existen diferencias injustificadas derivadas, no de reglas jurídicas, sino de roles sociales histórico-culturales que sitúan a las mujeres en una posición de inferioridad que requiere de acciones legislativas e intervenciones efectivas en el terreno de lo social (Valdeolivas, 2010). Las regulaciones laborales, aparentemente neutras, como las medidas de conciliación de la vida laboral y familiar, la protección del embarazo y de la lactancia, la flexibilización de horarios, entre otras, dirigidas a facilitar la permanencia de las mujeres en el empleo pueden incidir negativamente provocando, bien una menor participación de las mujeres en el mercado de trabajo, o su participación en términos de segregación profesional si ello no se acompaña de un mayor protagonismo de los hombres en las tareas de cuidado y atención a los hijos y a la familia. A nivel jurídico, la igualdad está recogida por una legislación que ofrece un tratamiento equitativo a mujeres y a hombres (igualdad formal o legal). Sin embargo, ello no significa que exista una igualdad real. La discriminación indirecta sigue existiendo en los distintos entornos de la sociedad ya que las mujeres parten de una situación de desventaja social con respecto a los hombres donde los efectos de la legislación obtienen un resultado negativo o desigual. La discriminación de la mujer lleva siglos instalada en la sociedad, en la que los usos y costumbres tienden a perpetuarse (Castaño, García & Gomáriz, 2009). Capítulo 1 32 La idea sobre la igualdad de derechos y oportunidades entre mujeres y hombres ha ido cambiando con el tiempo ya que se consideraba que afectaba únicamente a las primeras; sin embargo, ha pasado a ser un tema transversal con incidencia en el desarrollo de la vida política, social y económica. No se trata simplemente de un cambio en la legislación sino de que esa igualdad formal se convierta en efectiva en la vida cotidiana de las mujeres y de los hombres, en el seno de la familia o en el entorno de trabajo. En este sentido, desde las políticas públicas se desarrollan medidas, mecanismos y recursos que promueven e impulsan el desarrollo de la igualdad de oportunidades. De aquí que surjan las políticas de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, cuya finalidad es garantizar la participación igualitaria en todos los sectores de la vida económica, política y social, así como en todas las iniciativas y actividades llevadas a cabo en materia educativa, de formación, o de empleo. Desde la convicción de que el desarrollo social y económico de un país radica en la participación igualitaria de mujeres y hombres en todos los ámbitos, tanto los organismos internacionales, ONU y UE, como las administraciones españolas a nivel general, autonómico y local, han puesto en marcha sus políticas de igualdad entre mujeres y hombres. Uno de los instrumentos más conocidos para este propósito son los Planes de Igualdad de Oportunidades. En España, el vigente “Plan Estratégico de Igualdad de Oportunidades 2014-2016” (PEIO) responde al compromiso del Gobierno con la igualdad efectiva de mujeres y hombres y, en este contexto, su impulso constituye una prioridad, tanto por razones de justicia social como de defensa de los Derechos fundamentales y, a la vez, como elemento imprescindible de desarrollo económico y de cohesión social, de acuerdo con los objetivos de la Estrategia Europa 2020 (Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades, 2014). Con este espíritu, se hace necesario configurar un sistema que contemple las nuevas relaciones sociales y un nuevo modo de cooperación y compromiso entre mujeres y hombres de manera que permitan un reparto equilibrado de responsabilidades en la vida profesional y en la privada. De ahí que la normativa internacional, comunitaria y nacional, dirigida a regular las necesidades y problemática que plantea la conciliación del trabajo y de la vida familiar, se haya desarrollado como una situación derivada de la nueva realidad social, y vinculada a la misma, con objetivos enfocados a reducir las desigualdades que aun existen en el ámbito del empleo y de la economía, con especial El mercado de trabajo y el empleo de las mujeres en España 33 incidencia en las desigualdades retributivas; apoyar la conciliación y corresponsabilidad de la vida personal, familiar y laboral y erradicar la violencia que sufren las mujeres por el hecho de serlo. Asimismo, se priorizan las acciones dirigidas a mejorar la participación de las mujeres en los ámbitos político, económico y social; a impulsar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres a través del sistema educativo así como a integrar plenamente el principio de igualdad de trato y de oportunidades en todas las políticas y acciones del Gobierno. Por tanto, el presente y el futuro del empleo de las mujeres en España dependerá de su capacidad de adaptarse a los cambios que impone el mercado de trabajo pero también de las políticas que se pongan en marcha para luchar contra la discriminación y, por tanto, que favorezcan dicha adaptación. Desde esta visión, se justifica la necesidad de medidas de apoyo encaminadas a erradicar las desigualdades e impulsar a las mujeres hacia sus objetivos laborales al considerar que deben afrontar una serie de barreras culturales, sociales y monetarias que entorpecen el acceso al empleo y la permanencia en el mismo (Hidalgo, Pérez & Calderón, 2007; Vicente, Martínez, Martínez, Calderón & Moreno, 2010). Saiz (2010), por su parte, opina que el cambio estructural en el empleo femenino depende de que se produzcan otros cambios sociales y económicos. En cuanto a los primeros, deberán evolucionar los criterios tradicionales aplicados a los roles de las mujeres en la sociedad (Ramírez, 1998; Reskin, 1993). En lo que respecta a los segundos, los niveles de rendimiento y eficiencia en las empresas no se deberán ver afectados por las necesidades de conciliar la vida laboral con la familiar. Esto último se puede resolver con el desarrollo y la utilización de las TIC a través del teletrabajo y las comunicaciones virtuales con lo que la productividad no se verá afectada. Además, a juicio de este autor, las mujeres no tienen problema en manejar y aplicar en su trabajo las nuevas tecnologías dada la alta formación recibida en las universidades. Los trabajos de Iglesias, Llorente & Dueñas (2010) y Navarro & Rueda (2014) corroboran estas afirmaciones. Esta es la trayectoria histórica seguida por las mujeres en el mercado de trabajo desde mediados del siglo pasado hasta el momento actual. Se pone de manifiesto la lentitud con que se están produciendo los cambios estructurales en la sociedad a este respecto así como la realidad del contexto laboral en el que viven las mujeres en España que apenas les permite vislumbrar perspectivas de futuro dada la situación del empleo actual, sujeto Capítulo 1 34 a una la legislación que ampara la igualdad legal entre mujeres y hombres pero que, en la práctica, no se acaban de ver los resultados. No obstante, se constata que se han dado grandes pasos pese a que aún persisten múltiples desequilibrios de género que se traducen, en muchas ocasiones, en situaciones de discriminación laboral por razón del sexo (Valdeolivas, 2009; Valdeolivas & Tudela, 2015). Así pues, partiendo de este panorama y con el propósito de dar respuesta a los objetivos de este estudio, en el capítulo siguiente se pone el foco en las mujeres y en sus procesos de socialización como factor decisivo en la construcción de la identidad y del proyecto profesional y de vida. Capítulo 2 35 Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas Introducción La incorporación de las mujeres al espacio público se ha realizado tardíamente y con llamativas desigualdades con respecto a los hombres, sin embargo, lo remarcable de la situación es que se trata de una realidad sin camino de retorno. Más de medio siglo después de que las mujeres irrumpieran en el mundo del trabajo, el proceso de adaptación a la nueva situación no ha terminado aún. Las mujeres tienen que seguir transformando los antiguos patrones que las definían por otros nuevos creados a tenor de las demandas sociales que les exigen cambios significativos, no solo en el enfoque de sus vidas, sino también en la formación y definición de sus identidades y en su esencia como personas. La huella que ha ido dejando la socialización en la conformación de la identidad tradicional femenina ha sido profunda y desdibujarla, a través de la acción en los distintos entornos, es tarea costosa. Desde este planteamiento, surge la necesidad de la integración de la perspectiva de género en todas las estructuras sociales así como en las dinámicas planificadas al respecto como premisa para alcanzar una equidad real y efectiva entre mujeres y hombres. Es en la familia y en la escuela, como primeros entornos socializadores, donde corresponde valorar y respetar la idiosincrasia de las niñas en la misma medida que la de los niños con el fin de crear espacios de convivencia con la diversidad en los que se respeten las diferencias y se otorgue el mismo valor y los mismos derechos a cada uno de los sexos. Y a este respecto tienen mucho que aportar la educación y la orientación como vía para la construcción de proyectos profesionales y vitales desde la identidad de cada persona conformada en entornos inclusivos desde los primeros años de la vida. Capítulo 2 36 1. El género como constructo social generador de desigualdad entre los sexos. Hasta bien entrado el siglo XX el prototipo de mujer se caracterizaba por exhibir una imagen en la que destacaban los valores y virtudes de honestidad, dulzura, resignación, sensibilidad, entre otros; atributos que se le habían asignado históricamente y que conformaban y consolidaban una identidad femenina basada en unos principios dominantes que le otorgaban el papel fundamental de madre y esposa. Este rol social impuesto a las mujeres era, a su vez, transmitido por estas a las hijas completando la escuela esta tarea de adoctrinamiento donde las niñas recibían una educación dirigida a desarrollar la misión que la sociedad les había asignado y totalmente diferenciada de la de los niños, a quienes se les enfocaba intelectualmente hacia el desempeño de una carrera profesional elegida libremente según sus capacidades y su formación (Butrón, 2002). En este contexto, la presencia de las mujeres en la educación media era minoritaria y prácticamente nula en la universidad (Flecha, 1996). Y cuando alguna mujer, desafiando las reglas impuestas, se arriesgaba a traspasar los límites de lo que le estaba permitido y decidía conseguir un puesto de trabajo que le permitiera una independencia, era criticada duramente y su comportamiento tachado de viril. Se consideraba que cada cual debía ocupar el puesto que le correspondía en la sociedad y todo lo que suponía actuar fuera del orden establecido tenía consecuencias adversas para el sistema vigente en la época. El origen de estas diferencias se localiza en la dicotomía entre lo natural-biológico y lo social-cultural. La teoría sexo/género utiliza estos dos términos para diferenciar los hechos biológicos de los sociales. Es una realidad que existen diferencias biológicas entre mujeres y hombres en cuanto a sus órganos genitales y su función reproductiva pero ello no implica diferencias en cuanto a capacidades, aptitudes o actitudes entre los individuos (Deaux, 1985). El género, pues, hace referencia a un conjunto de normas, diferenciadas para cada sexo, que la sociedad impone a las personas como pautas de conducta desde su nacimiento y que regirá sus comportamientos a lo largo de la vida. Es la construcción social que cada cultura elabora sobre la base de la pertenencia sexual; construcción que asigna rasgos de identidad, capacidades, aptitudes y roles distintos configurando, de esta forma, dos géneros dentro de la especie humana: el masculino y el femenino. Así, mientras que el Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas 37 sexo vendría determinado por las características físicas, genéticas, instintivas con las que nacen los seres humanos en cuanto a su condición de hembras o machos (Richmond-Abbott, 1983; Skitka & Maslach, 1990; Instituto de la Mujer, 2008a). Los géneros, que incluso en algunas culturas pueden existir más de dos, son redefinidos continuamente por cada sociedad y se modifican en relación a otros cambios sociales que van aconteciendo (demográficos, división del trabajo, moral, sexual). Salvo para la reproducción, que depende únicamente de los sexos, cualquier otra función puede ser llevada a cabo por mujeres o por hombres. La construcción social diferenciadora y limitadora de los géneros pone de manifiesto la relación de poder de uno sobre otro: el masculino sobre el femenino, constituyendo la base del patriarcado que determina las posiciones de los individuos al margen de sus capacidades específicas (Subirats, 1994). El género, pues, asigna a las mujeres y a los hombres unos condicionantes sociales que conforman su identidad como personas. Por consiguiente, aunque cada persona es única e irrepetible, sus conductas y experiencias estarán determinadas por el género, por la posición social que ocupa, por su cultura, su capacidad económica, edad, raza, religión, etc. (Delano, 1997; Silveira, 2007). El sexismo se manifiesta a través del machismo, la misoginia y la homofobia y la característica común a todas estas formas, es la expresión más pura del dominio patriarcal basado en el androcentrismo. La mentalidad androcéntrica sobrevalora la capacidad de los hombres en relación con las mujeres y les otorga el monopolio sobre ellas subordinándolas e invisibilizándolas socialmente. El sexismo contemporáneo o neosexismo, que se expresa en políticas, formas de relación, comportamientos, actitudes y acciones entre las personas, y de las instituciones hacia las personas, obstaculiza la conformación de la humanidad por mujeres y hombres. Nuestra sociedad es sexista; unas veces se manifiesta sutil e imperceptiblemente, y otras, de manera explícita pero, en todo caso, las consecuencias son graves e innegables. Moya y Expósito (2001) argumentan que el neosexismo se manifiesta más entre los varones de mayor edad y los de menor nivel educativo y apenas hay diferencias entre los que trabajan (aunque la tendencia es menor) y los que no lo hacen. Estos resultados podrían venir avalados por la realidad laboral de nuestro país, en la que predomina una alta tasa de desempleo y de trabajo precario femenino, con las mujeres trabajando fundamentalmente en el sector servicios y la mayoría de los varones en trabajos poco deseables. Capítulo 2 44 2.2. El género en el sistema educativo La educación de las mujeres a lo largo de la Historia ha consistido en una preparación para desempeñar los roles asignados acordes con su posicionamiento secundario en la sociedad, es decir, una reafirmación en su estatus de supeditación al varón y en sus funciones como esposa y madre. Esta concepción educativa se ha venido apoyando y justificando en las diferencias naturales entre los sexos (Bustos, 1994). Numerosos estudios revelan que la actual escuela mixta no representa un sinónimo de coeducación al no lograr la eliminación de las desigualdades de origen porque, aunque la escuela no es creadora de inequidad sí contribuye a legitimarla y perpetuarla en la medida en que acepta y fomenta la persistencia del sexismo a través del lenguaje, de los textos o en el currículo oculto. (Subirats, 1994; Subirats, 1999; Subirats & Brullet, 1988; Subirats & Brullet, 1990; Subirats, 2007; Subirats, 2010). Pese a la concepción de que en la actualidad el sistema educativo ha conseguido la igualdad entre niñas y niños, la práctica demuestra que aún se les sigue educando de forma diferenciada. Esto se constata a través de dos indicadores relacionados entre sí. Uno de ellos se refiere a la elección de estudios de las mujeres. El otro indicador está relacionado con la desigual valoración del nivel educativo de las mujeres y de los hombres en el mercado de trabajo (Flecha, 2014). La posesión de un título universitario confiere al hombre ciertas ventajas a la hora de acceder a un puesto frente al resto de jóvenes de su edad que no lo tienen; hecho que, en la misma situación, no les ocurre a las mujeres. Este factor estaría relacionado con las diferencias salariales existentes en el mercado de trabajo entre mujeres y hombres con un mismo nivel de estudios. Se comprueba, pues, que existe una relación directa entre el tipo de educación que reciben las mujeres y las ocupaciones a las que acceden; es decir, la feminización de determinados estudios se corresponde con los empleos que obtienen las mujeres en el mercado laboral. “Parece imprescindible revisar el sistema de valores y actitudes que se transmiten, repensar los contenidos educativos, evitando los estereotipos y la invisibilidad de las mujeres en los materiales escolares, reintroduciendo pautas, saberes y puntos de vista tradicionalmente elaborados por las mujeres y aprovechar el carácter privilegiado del espacio escolar para construir una nueva ciudadanía democrática basada en una educación en igualdad que reconozca las discriminaciones históricas” (Del Amo, 2009, p. 21). Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas 45 Esta autora, basándose en estadísticas referente a las ramas de Formación Profesional que eligen las jóvenes, confirma que estas tienen mayor presencia en los estudios conducentes al cuidado de personas, del hogar e imagen personal: Servicios Socioculturales y a la Comunidad (89,2%), Imagen Personal (96,1%) y Textil, Confección y Piel (88,7%). Paralelamente, son minoritarias en las ramas consideradas tradicionalmente masculinas, tales como: Mantenimiento de Vehículos Autopropulsados (3,1%), Electricidad y Electrónica (5,0%) y Fabricación Mecánica (8,5%). (Ministerio de Educación, 2015). Concluyendo con la aseveración de que estas cifras indican y confirman la persistencia de estereotipos de género en la elección de los estudios que abrirán las puertas del futuro profesional de las jóvenes. La misma situación se percibe en relación con las carreras universitarias en las que las chicas siguen siendo una minoría en las carreras técnicas frente al amplio porcentaje femenino en los estudios de Humanidades, Ciencias Sociales y Jurídicas. También son mayoría en las Ciencias de la Salud y en la investigación en Biomedicina. En este sentido Sebastián (2006) indaga sobre el nivel de proyección que los planteamientos de igualdad han tenido en el entorno escolar así como en el grado en que se está implementando en la práctica el proyecto de transformación social que las leyes educativas pretenden. La Ley Orgánica de Ordenación General del Sistema Educativo de 1990 (LOGSE), establecía que era necesario reconsiderar la actividad educativa a la luz de los principios de igualdad de oportunidades al reconocer la existencia de discriminación sexista en el sistema educativo para lo que proponía introducir la igualdad no solo en la enseñanza sino en todos los aspectos de la vida escolar. Estos principios se recogieron en los currículos y se integraron nuevas metodologías para potenciar la coeducación que debería abordarse de manera transversal. Durante la década de los 90, como consecuencia de la colaboración institucional entre el Ministerio de Educación y el Instituto de la Mujer, se llevaron a cabo numerosas investigaciones (Ballarín, 1992; Rodríguez, Romero & Ayuso, 1992), además de diversos materiales didácticos (ICE de la UAB, 1995; Instituto Vasco de la Mujer, 1997). También en esos años los Estudios de Mujeres obtuvieron reconocimiento académico en las distintas universidades españolas. Sin embargo, este interés en promover la igualdad a través de contenidos transversales no alcanzó el éxito esperado. Posteriores trabajos de investigación muestran que las Capítulo 2 46 desigualdades persisten y que la escuela es un espacio que continua transmitiendo valores patriarcales asumidos como tradicionales, contribuyendo a aumentar las diferencias entre hombres y mujeres pese a que continúan activas y vigentes las propuestas para el desarrollo de una coeducación efectiva (Subirats, 2010). Uno de los fenómenos sociales más relevantes de la segunda mitad del siglo XX ha sido la incorporación de las mujeres al mundo laboral; hecho que ha estado impulsado, en gran medida, por la afluencia masiva de éstas a los niveles educativos medio y superior. Pero sorprendentemente este elevado nivel de formación no les ha abierto las puertas del mercado de trabajo en la medida en que hubiera correspondido, sino que continúan siendo objeto de discriminación, fruto de unos arraigados estereotipos de género cuyo origen se sitúa en el núcleo familiar donde, en ocasiones, la enseñanza se conceptúa como un “consumo femenino y una inversión masculina” (Sebastián, 2006, p. 57) y continúan en el ámbito académico en el que se tiende a orientar a los chicos hacia estudios con mayor provenir laboral y a las chicas hacia enseñanzas con menor consideración social y, por consiguiente, con una rentabilidad económica más baja (Carrasquer, 2013). Para Subirats (2003) esta situación constata los efectos de una educación que transmite a las niñas un sistema de valores y comportamientos que las lleva a situarse como un segundo sexo dispuesto en todo momento a conferir cualquier privilegio a los hombres. A su vez, la educación formal también participa, aunque de forma menos directa, en la transmisión de estos estereotipos. La autora remite este hecho a la escuela como agente socializador donde el efecto de la discriminación sexista hay que buscarlo en la construcción de las personalidades dependientes e inseguras de las niñas que las lleva a elegir estudios profesionales con una infravaloración personal, a no competir y a no reclamar posiciones laborales a las que tendrían derecho si solo se tuviera en cuenta el nivel formativo alcanzado. Sin embargo, en opinión de muchos docentes, la persistencia de discriminación sexista en el sistema educativo, y sus consecuencias negativas, es ya una cuestión superada, puesto que niños y niñas conviven y estudian en los mismos centros, cursan las mismas asignaturas y acceden en proporciones similares a los estudios de enseñanza media y superior. Sarriés & Del Olmo (2006) también señalan al proceso de socialización que hace que las personas vayan ajustando su sistema de valores y sus conductas a un prototipo social: la Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas 47 mujer se socializa para ser mujer y el hombre para ser hombre. Así, la elección de estudios responde a la feminización o masculinización de los modelos sociales que se proyectan a través de la formación. Esta es la causa por la que aún son pocas las mujeres que optan por estudios de ingeniería y muchos más numerosas las que se deciden por estudios económicos o sociales. Y aunque vaya aumentando el número de mujeres en campos masculinizados, estos siguen estando dirigidos por hombres. De ahí que Marchesi (2000) proponga una nueva manera de enseñar a través de la creación de situaciones que susciten el interés del alumnado y comprometan su actividad mental para que deseen saber más y puedan comprobar que el conocimiento progresa con el esfuerzo, la curiosidad y el descubrimiento. Además, aboga por que el acto de enseñar suponga velar por el desarrollo afectivo, social y moral de las alumnas y de los alumnos. 2.3. El género en el proceso orientador: la orientación profesional “Incluir la perspectiva de género en la orientación conduce a dilucidar cómo actúa el poder en las múltiples manifestaciones en que resuena en la vida social y cómo ha actuado ese poder en la discriminación más antigua por razones biológicas. Representa además una oportunidad para romper las estructuras asociadas a otras discriminaciones como son la raza, la etnia, la clase” (Donoso, 2012, p. 4). La autora denuncia en su estudio la ausencia de la perspectiva de género en el proceso orientador en general. Reconoce y valora que la perspectiva de género ha calado en el ámbito educativo aunque también asegura que, en ocasiones, se ha tergiversado o se ha vaciado de contenido o, simplemente, no se ha tenido en cuenta y esa misma ausencia la detecta en los programas escolares de educación emocional. El problema lo localiza, principalmente, en la falta de formación en género de las y los profesionales de la orientación, aunque excluye de esta implicación a la orientación profesional. Valcarce (2005), por su parte, también revela en su estudio la existencia de indicadores de falta de perspectiva de género en el desarrollo de la orientación y, en este sentido, enfatiza la importancia de este hecho por su relación con el proceso educativo, sobre todo, en lo referente a elección de itinerarios académicos y salidas profesionales posteriores. Las tendencias actuales en educación y en orientación tanto en España como en Europa ponen el foco en la perspectiva de género como estrategia imprescindible y demandan y reivindican su inclusión transversal como medio para alcanzar el equilibrio en el Capítulo 2 48 proceso evolutivo y formativo de las personas, en las relaciones que estas establecen con otras, como en su interacción con todos los contextos sociales (Eurydice, 2010). “Es muy importante que la igualdad de género penetre en las conciencias individuales, pero aun más lo es que presida las relaciones interpersonales y la propia cultura de las instituciones educativas. Por ello, otra de las líneas estratégicas de acción para el cambio educativo con perspectiva de género consiste en desarrollar buenas prácticas coeducativas, es decir, poner en marcha acciones, conductas y prácticas igualitarias (aprender a hacer). Modificar pautas de comportamiento que tenemos automatizadas puede resultar complejo, pero es importante tener la voluntad de introducir cambios sostenibles en el tiempo” (Rebollo, 2013, p.5). Son muchas las definiciones que se han dado de la orientación psicopedagógica. Bisquerra (2006) indica que el término orientación psicopedagógica tiene un carácter globalizador y adecuado para abarcar lo que se ha venido denominando orientación escolar y profesional, orientación educativa, orientación profesional, orientación vocacional, guidance, counseling o asesoramiento y, teniendo en cuenta todo ello, la define como “un proceso de ayuda y acompañamiento continuo a todas las personas, en todos sus aspectos, con objeto de potenciar la prevención y el desarrollo humano a lo largo de toda la vida. Esta ayuda se realiza mediante una intervención profesionalizada, basada en principios científicos y filosóficos ” (Ibidem, p.10). El denominador común a todas las definiciones sobre orientación es que todas consideran la orientación como parte integrante de la educación y como un proceso de apoyo/acompañamiento/ayuda a lo largo de la vida de las personas con atención a todas sus dimensiones, poniendo especial énfasis en las transiciones y en las etapas evolutivas críticas. Igualmente, son también numerosos los estudios que se han llevado a cabo sobre la evolución de la orientación a través del tiempo así como del marco, modelos, áreas y contextos de intervención (Bisquerra, 2006; Álvarez & Sánchez, 2012). Martínez, Quintanal & Téllez (2002) sintetizan el desarrollo experimentado por la orientación a lo largo del siglo XX, en especial, a partir de 1970. Para estos autores dicha evolución ha supuesto la transición del modelo clínico, centrado en el sujeto individualmente, a un modelo psicopedagógico y socioeducativo con implicación de toda la comunidad educativa y demás agentes sociales. Además, ha pasado de considerarse una actividad básicamente diagnóstica de carácter puntual, a adquirir un enfoque más amplio, más rico y comprensivo de la persona y de su contexto (carácter procesual-evolutivo y ecológico-contextual o sistémico). Por otra parte, de su inicial naturaleza remedial ha adquirido un carácter, principalmente, preventivo así como ha logrado traspasar sus orígenes extraescolares y de ámbito no Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas 49 educativo para identificarse con la educación misma y llegar a ser considerada como elemento fundamental del proceso educativo e incorporada al currículum académico. Sin embargo, pese a la importancia otorgada al proceso orientador en la educación de niñas y niños desde los primeros años de escolarización, persisten actitudes y comportamientos sexistas que influyen de forma negativa en la formación de las niñas y de las adolescentes, mediatizando la elección de estudios e itinerarios profesionales con menoscabo de posteriores oportunidades en la salida al mundo laboral e interviniendo en la manera de afrontar y dirigir sus vidas (Ballarín, 1992; Instituto de la Mujer, 2008b). A este respecto, Mosteiro, (1997) analiza el carácter multidimensional de la conducta vocacional y realiza una revisión de los factores condicionantes de la elección académico-profesional atendiendo a enfoques y clasificaciones relevantes (Crites, Super, Osipow, Castán) y destaca la propuesta de Lou & Jiménez (1993) que lo atribuyen a factores socioeconómicos (familia, raza, sexo, edad, medio social...); factores psicológicos (inteligencia, aptitud, intereses, madurez vocacional, motivación y valores); factores pedagógicos (orientación escolar, información y asesoramiento...) e institucionales (procesos de selección y limitaciones de los centros). Finalmente, se centra en el análisis del género como variable condicionante y diferenciadora de la elección de carrera. Esta autora subraya la importancia de la transmisión de estereotipos de género en la familia y en la sociedad (resistencia de las mujeres hacia elecciones tradicionalmente masculinas por desmotivación, inseguridad y miedo al fracaso por incapacidad...) y en la escuela como transmisora de valores, actitudes y expectativas a través de las actitudes del profesorado, currículum oculto, etc., que orientan a cada sexo de manera diferenciada por lo que siguen caminos diferentes (Instituto de la Mujer, 2004; Subirats y Brullet, 1988). El concepto de carrera también ha sido estudiado en profundidad y continua siendo objeto de revisión por parte de los expertos (Patton & McMahon, 2014; Savickas, 2001; Svickas, 2010; Savikas, 2011) así como definida por diferentes profesionales de la orientación. Lobato, (2002, p. 121) la concibe como “la secuencia de los puestos de trabajo que una persona ocupa a lo largo de su vida pre-profesional, ocupacional y postocupacional”. Identifica el desarrollo de carrera con desarrollo vocacional y lo explica “como un proceso de toda una vida que abarca cada aspecto de la maduración social, emocional, física y vocacional del sujeto” y, a este respecto, hace mención al Capítulo 2 50 surgimiento de numerosos programas de asesoramiento para favorecer el autoconocimiento; la obtención de información sobre alternativas educativas, profesionales y ocupacionales del entorno; el desarrollo de habilidades y estrategias para la toma de decisiones así como el acercamiento al mundo laboral. Suárez, (2013, p. 122) define el desarrollo de la carrera “como un proceso continuo que comienza y termina con la vida de la persona, y que tiene lugar a lo largo y a lo ancho de transcurso de esta. Dentro de este proceso, a partir de las experiencias y circunstancias, de la propia historia personal, se produce la construcción progresiva de la identidad personal y profesional, así como el estilo vital”. Para Sánchez, (2013, p. 38) el concepto de carrera abarca “la secuencia de todos los roles y ocupaciones de una persona a lo largo de su vida”; trabajos remunerados y no remunerados que se realizan en el transcurso de la vida, por lo que la carrera, desde esta perspectiva, tiene una dimensión académica, profesional y vital. Para esta autora, la orientación profesional, que engloba el concepto y alcance de la “orientación para la carrera”, es un proceso en el que la persona orientada asume un rol activo. Además, cobran importancia dos elementos esenciales como son, por una parte, la autoconstrucción de la identidad personal y profesional por medio de las experiencias vividas y, por otra, la ampliación de los objetivos de la intervención orientadora a la satisfacción personal y, posteriormente, a la propia autorrealización además de alcanzar la integración social a través del trabajo, la eficacia productiva y el beneficio social. 3. Perspectivas personales y expectativas profesionales: fundamentos de las nuevas identidades femeninas Los múltiples cambios sociales y la celeridad con que se producen demandan una transformación y diversificación de los roles de las mujeres en la sociedad a la vez que abren nuevos espacios físicos y demandan nuevos modelos de identidades caracterizados por rechazar los valores históricos en los que se asentaba la identidad femenina y basarla en otros nuevos como la equidad, la autonomía, la madurez o la auto-eficacia. Para Pastor & Bonilla (2000) el sujeto construye su identidad en torno a su existencia como un ser único e indivisible y le permite tomar conciencia de sí mismo, de su lugar en el mundo y de su relación con los demás. La identidad personal y social sufre Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas 51 transformaciones a lo largo del ciclo vital influenciadas por la propia realidad y las experiencias derivadas de ella, a través de circunstancias biológicas, sociales y profesionales que originan transiciones en la vida humana y dirigen los acontecimientos que se producen en la vida de las personas. En la configuración de la identidad personal y la subjetividad intervienen muy diversos factores, desde la predisposición personal hasta la adquisición de diversas capacidades y valores transmitidos en el proceso de socialización y en la educación, pero el factor clave en torno al que se organiza la identidad de las personas es el género. (Mayobre, 2006) “La masculinidad y la feminidad son procesos socioculturales e históricos cuyo eje de poder es la asimetría entre hombres y mujeres, modelo que norma, rige, valora, ordena e impone atributos y funciones a los géneros; según cada contexto e ideal de relación y comportamiento, los valores se interiorizan en la subjetividad e identidad y se vuelven práctica social.(...) El mercado laboral actual ha debilitado la visión homogénea que se tenía de las mujeres. Las nuevas generaciones tienen niveles educativos iguales o más elevados que los varones, que se traducen en oferta de trabajo para ellas” (Lázaro, Zapata & Martínez, 2007, p. 198). Caruncho & Mayobre (1998), en una revisión de las teorías feministas desde el psicoanálisis de Chodorow y Dinnerstein y de la línea psicologicista de Gilligan y Benhabib, vislumbran una perspectiva nueva e integradora que parte de una sociedad en la que se presentan dos sexos antagónicos que coexisten y que están obligados a convivir. Estas autoras, basándose en las citadas teorías, proponen un cambio en la transmisión sesgada de estereotipos y roles de género desde el proceso de socialización a través de una interacción equitativa y corresponsable de ambos progenitores con la niña y el niño como medio de comunicación de valores y normas y de redefinición y respeto de ambas identidades. Dado que su consecución supondrá aún un largo periodo de tiempo ya que la presencia femenina se ha hecho patente en la sociedad pero aún no se ha reconocido en su justa medida, la construcción de la identidad de cada mujer deberá comenzar desde su propia situación personal y en su entorno, con proyección al resto de las mujeres y a la sociedad (Mayobre, 2002). De ahí que las mujeres hayan decidido tomar conciencia de sí mismas y otorgarse un valor. A través del autoconcepto y la autoestima, ambos íntimamente relacionados con el juicio personal y con la aceptación o el rechazo, han comenzado a elaborar y desarrollar sus nuevas identidades donde los valores y las expectativas revelan un papel esencial (Leary & Tangney, 2012). Capítulo 2 52 Alcaide (2009, p. 30) identifica ambos términos y lleva a cabo un repaso de las distintas definiciones encontradas en la literatura sintetizando que “el autoconcepto constituye una variable basada en la idea que el sujeto tiene de sí mismo, elaborada en base a una observación de sus propias capacidades y limitaciones; observación que puede verse distorsionada por factores externos al sujeto, como son la interacción con los demás, los patrones estéticos que rigen su entorno social, el repertorio biológico con que ha nacido el individuo y las experiencias tempranas en el seno familiar” El autoconcepto, como parte integrante del autoconocimiento (con la autoconciencia, la autoevaluación y la autoaceptación), dirige a la persona hacia la autoestima, hacia el bienestar y, en última instancia, hacia la felicidad. Asimismo, influye también en el desarrollo de la carrera. A este respecto, el crecimiento personal vuelve a aparecer entretejido con el desarrollo vocacional, en definitiva, con la educación emocional y la orientación profesional. Lagarde (1990), desde una visión optimista, asegura que el mundo está en proceso de feminización debido a la irrupción de las mujeres en los espacios tradicionalmente masculinos y a la vez que han mantenimiento su presencia en los propios, en los que ya estaban situadas. A su juicio, han evolucionado más que ningún otro grupo social sin tener el reconocimiento ni siquiera de ellas mismas. Han emprendido nuevas actividades, nuevas relaciones, manifiestan nuevos comportamientos; trabajan a doble jornada y desarrollan una doble vida y toda esta dinámica la deben elaborar subjetivamente e integrar en su identidad. Esta complejidad en las vidas de las mujeres ha dado lugar a nuevos conocimientos y a nuevos poderes, a un nuevo estilo de liderazgo femenino y a la creación de espacios políticos con amplia participación de las mujeres y con una creciente incidencia en el mundo. 4. La construcción del proyecto profesional y vital de las mujeres como factor fundamental de desarrollo personal El género es un factor determinante de la carrera y del desarrollo profesional ya que influye en las decisiones profesionales y vitales de las mujeres como así lo manifiestan diferentes trabajos al respecto (Hackett & Betz, 1981; Niles & Goodnough, 1996; Género y diversidad en la construcción del proyecto profesional y vital. Mujeres e identidades femeninas 53 Swanson & Woitke, 1997) que justifican que el rol sexual tiene un valor determinante en las expectativas, roles vitales y valores profesionales. Pese a que hombres y mujeres, desde una perspectiva biológica, superan idénticas etapas de desarrollo, concurren diferencias de género en el proceso. Las diferencias más significativas entre la carrera de las mujeres y de los hombres están marcadas por los roles que entran en juego en cada proceso y por la manera en que cada uno de los sexos los vive y experimenta. Estas diferencias no solo se manifiestan en la elección de carrera sino que se extienden a los roles vitales y profesionales así como en las formas de concebir el propio desarrollo vital y profesional y en el grado de satisfacción con respecto a las opciones elegidas (Suárez, 2006). Esta autora entiende el desarrollo profesional como un proceso de interacción de la persona con el entorno en el que se ponen en acción tanto elementos endógenos como exógenos a la persona, referidos a necesidades, expectativas, emociones, percepciones, sentimientos, prejuicios, temores, ansiedades de la persona, los cambios que se producen y sus potencialidades así como las limitaciones del contexto, todo ello en un proceso dinámico e interactivo. De ahí que se tenga en cuenta la influencia del género en este complejo proceso. Por su parte, Lalande, Crozier & Davey (2000) afirman que las relaciones juegan un papel preponderante en la carrera de las mujeres tanto a la hora de realizar sus elecciones profesionales como en el desarrollo del autoconcepto y en la toma de decisiones para la carrera. Continuando con las características de la carrera de las mujeres, se encuentra el trabajo de Huang (2006) que manifiesta que el desarrollo de carrera es un proceso de constante equilibrio entre los diferentes roles que se desempeñan a lo largo de la vida y la necesidad de auto-adaptación a las distintas ocupaciones profesionales que se van presentando (Russel & Burguess, 1998; Roche, 2006). De aquí que, revisando la teorías de Krumboltz, Richardson & Zucker, la autora proponga que la orientación profesional y la orientación personal deberán ir unidas y dirigidas a obtener tanto el éxito profesional como el bienestar vital y, además, la orientación para la carrera deberá hacerse más intensiva en la transiciones profesionales. Dado que el entorno laboral demanda profesionales dotados con competencias transferibles relacionadas con la toma de decisiones, resolución de problemas, autonomía, capacidad para trabajar en grupo, el proceso orientador debe facilitar el Capítulo 3 60 Galán y Sánchez (2004) analizan mediante un estudio empírico, a partir de la investigación comparada de dos casos de estudio longitudinales, la relación dinámica entre el cambio estratégico y el cambio organizativo así como la posible aparición de nuevas formas de organización. Los resultados muestran la creciente implantación de la forma red multidivisional como forma corporativa caracterizada por una nueva combinación de mecanismos de coordinación respecto a la forma corporativa tradicional. Abundando en las nuevas estructuras organizacionales, hay autores que abogan por que las organizaciones rompan con la estructura piramidal, que otorga mayor relevancia a la metodología y a la tecnología en los procesos que a las personas, y evolucionen hacia organizaciones denominadas inteligentes (Bratianu, Vasilache & Jianu, 2006; Schwaninger, 2009; Grösser & Zeier, 2012); cuya estructura pasa a ser horizontal o de red en las que el poder se descentraliza pasando a estar distribuidos a lo largo de la nueva estructura. En este tipo de organizaciones, cada persona es importante y es, asimismo, poseedora de un elevado grado de autonomía en la toma de decisiones. León, Tejada & Yataco (2003, p. 82) las definen como “aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de crecimiento”. Señalan que adaptarse y sobrevivir no es suficiente sino que es fundamental desarrollar la capacidad de crear. Para estos autores, la construcción de una organización con verdadera capacidad de aprendizaje y de creatividad se basa en el desarrollo de cinco disciplinas como son el dominio personal, el trabajo en equipo, la visión compartida, los modelos mentales y el pensamiento sistémico. Así pues, para que las organizaciones tradicionales se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir, desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestionen el conocimiento, deben cambiar su visión con respecto al trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visión que integre los beneficios intrínsecos, es decir, aquellos que no solo se limitan a la satisfacción de las necesidades más básicas sino que guardan una mayor coherencia con las aspiraciones humanas (Pinchot & Pinchot, 1996; Mejía, 2008). Por su parte, Senge (2015) concibe las organizaciones inteligentes como espacios donde las personas pueden hacer uso de sus capacidades para crear, en los que se gestan y se desarrollan nuevas maneras de pensar y en los que las expectativas colectivas quedan en libertad permitiendo a las personas aprender a aprender juntas. El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 61 En esta misma línea, Becerra & Sánchez (2011) sostienen la idea de que son organizaciones capaces de integrar eficazmente la percepción, la creación del conocimiento y la toma de decisiones, por lo que sus miembros adquieren la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar el que ya poseen como base de nuevos conocimientos. Por este motivo, el aprendizaje continuo de las personas que integran la organización les permite desarrollar las capacidades personales y organizacionales y, por tanto, los líderes, por su parte, deberán adquirir y/o potenciar competencias directivas que faciliten y fortalezcan el aprendizaje continuo (Soto & Areche, 2008). Arteche (2011), centrándose en la gestión del conocimiento, traslada este planteamiento a las organizaciones educativas, para lo que comienza por definirla como “la creación de las condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados con el conocimiento: su creación, codificación, transmisión y aplicación y reutilización (p.122)”, para categorizar a continuación los modelos y el planteamiento de tres retos: por una parte, la transformación del centro educativo en organización inteligente; por otra, la generación de capacidades para sustentar proyectos de gestión del conocimiento y, por último, la descripción de dos dispositivos para la colaboración como son la ecología del conocimiento y las comunidades de práctica (Blázquez, 2013). Con el mismo propósito, Chávez & Torres (2012) focalizan su estudio en la gestión del conocimiento en las empresas inteligentes defendiendo que la organización que aprende gestiona el desarrollo del conocimiento con un enfoque de fortalecimiento de los vínculos entre sus integrantes, comunicando y ejecutando en un ambiente que facilite la adquisición de nuevos conocimientos, el desarrollo de habilidades y actitudes que añadan valor a las actividades de la empresa, además del estrechamiento de los nexos sociales que generan una identidad organizacional. El proceso de continuidad de esta filosofía en las organizaciones radica en mantener motivado al personal por medio de, entre otras acciones, la evaluación del desempeño, el establecimiento de programas de premios y recompensas o la fijación de compromisos (Valecillos & Quintero, 2008). Finalmente, con el propósito de alcanzar un verdadero cambio organizacional para poder competir en el entorno, estos autores proponen a las empresas, por una parte, propiciar el cambio en la mentalidad y actitud de las personas y de los grupos y, por otra, estructurar de forma flexible la organización de manera que se gestione el personal y los equipos de trabajo a los que pertenecen, orientados al desarrollo y al conocimiento del entorno (Giner & Gil, 2014). Capítulo 3 62 2. El capital humano: centro del nuevo paradigma empresarial La importancia que se le otorga hoy en día al capital humano en las organizaciones se debe al objetivo de las empresas por alcanzar altos niveles de competitividad en los nuevos escenarios económicos, caracterizados por el desarrollo tecnológico, el dinamismo e inestabilidad de los mercados, los avances en la generación y transferencia del conocimiento y en la difusión masiva de las tecnologías de información (Mejía, Bravo & Montoya, 2013). Este apartado comienza retomando la estructuración de las organizaciones según Mintzberg (1988), esbozada en el primer punto de este capítulo, y siguiendo a Grávalos (2002) se profundiza en dos de las cinco partes citadas: el “núcleo de operaciones” y el “ápice estratégico” como entornos de partida para el capital humano. El “núcleo de operaciones” está integrado por los miembros de la organización que realizan el trabajo básico (los operarios), directamente relacionado con la producción de bienes y servicios, y constituyen el centro de toda la organización al producir los resultados fundamentales para la supervivencia de la empresa. Pero, a excepción de las organizaciones más pequeñas en las que todos los componentes y funciones se confunden, todas necesitan crear componentes administrativos, integrados en el ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura. En el otro extremo de la organización se encuentra el ápice estratégico que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global. El “ápice estratégico” se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, sindicatos, entre otros). Las personas que ejercen estos cargos dentro de la organización deberán desempeñar una serie de roles directivos tales como: asignar recursos, gestionar anomalías, funciones de monitor/a, correspondiente a la revisión de las actividades de los empleados/as; el de difusión, relacionado con la transmisión de información a la plantilla; el de líder; el de negociador/a, etc. El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal, que tienen los mismos roles que los directivos superiores pero circunscritos a su línea de actuación. Se necesitan más en las grandes organizaciones que en las de tamaño reducido, en las que se puede prescindir de ellos. El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 63 Para establecer las características que debe poseer un/a directivo/a, Grávalos (2002), toma como referencia a Bueno (1993, p.104) para resumirlas como sigue: - Poseer una clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial. - Ser experto/a tanto en la formulación como en su implementación, lo que exige grandes dotes de organización. - Tener amplios conocimientos de marketing y una especial orientación al mercado y hacia el cliente. - Ser un buen director o directora de personal, con facilidad y habilidad en la comunicación. - Mostrar una gran capacidad negociadora y de resolución de conflictos, lo que exige flexibilidad y aptitud para gestionar el cambio, tanto organizativo como del entorno competitivo. Para Ibarra, Sotolongo & Suárez (2008) el capital humano constituye una fuente esencial de ventajas competitivas y distintivas para las empresas si se le concede la necesaria dimensión estratégica. Proponen para ello que los directivos de recursos humanos se transformen en empresarios de capital humano y evolucionen de proveedores de servicios y canalizadores de procesos, a partícipes proactivos del diseño y la implementación de la estrategia empresarial. Así, la gestión del capital humano deberá centrarse en dos ideas fundamentales; por una parte, el análisis de las características de las personas de la organización en función de su capacidad para sustentar ventajas competitivas y, por otra, en el análisis de las políticas y prácticas propias de RRHH más adecuadas para la estrategia empresarial que conduzcan a la creación de competencias distintivas (Gómez-Mejía, Balkin & Cardy, 2001; Cañibano, 2009). Mejía, Bravo & Montoya (2013) señalan que la globalización induce a un concepto de capital humano representado por los trabajadores especializados o altamente especializados, polivalentes e integradores que constituyen el activo más valioso de las organizaciones. En su estudio analizan la diferencia existente entre capital humano y talento, decantándose por este último al considerar que se identifica más con la humanidad de los procesos que generan un despliegue de oportunidades y Capítulo 3 64 especificidades de las personas, constituyendo un factor estratégico para el desarrollo sostenible de la empresa; sobre todo cuando se encuentra alineado adecuadamente con los procesos de formación del talento humano y de la innovación. Afirman que el talento es una de los recursos más productivos de las empresas cuando se logra alcanzar una integración holística de las personas con los recursos que necesitan (tecnologías, sistemas de información, etc.) y la calidad de los servicios que se presten radicará en el mantenimiento del talento humano por tiempo prolongado. A este respecto, Moreno & Godoy (2012) realizan unas reflexiones sobre el talento humano como el recurso más valioso de las empresas y como concepto distinto del capital humano. Aseveran que el talento, con el paso del tiempo, se transforma en valor para la organización y, si en un primer momento, es un capital intangible, la empresa lo transformará en tangible a través de la calidad de sus servicios y productos. De ahí la importancia de la inversión en talento. El capital humano lo componen todos los activos en los que la organización invierte, tales como: en experiencia, salud, salarios, vivienda, calidad de trabajo o educación. La inversión realizada justifica el capital intelectual que posee la empresa y el valor que se le atribuye al talento en la organización. Así pues, la clave del crecimiento de las organizaciones no está en reducir costes sino en disponer de personas productivas y con un nivel de formación adecuado. En lo que respecta al capital social, no existe una definición consensuada. (Martín, 2011) afirma que es fruto de las relaciones sociales y consiste en la expectativa de los beneficios derivados del trato favorable o cooperativo entre individuos y grupos en la organización. En consecuencia, las empresas deberían favorecer el desarrollo de capital social de sus empleados, por ejemplo, a través de estructuras de trabajo cooperativas que fomenten la interacción entre diversos empleados, que fomenten la confianza basada en el sentimiento de grupo y que fomenten unos objetivos y un lenguaje común a esos empleados. Además, no es suficiente con poseer una plantilla altamente cualificada y establecer formas de trabajo cooperativas, sino que también es necesario desarrollar un capital afectivo que esté basado en el compromiso y el vínculo afectivo de los empleados hacia su organización (Reinoso, 2006). En suma, la dirección de las empresas y, en particular, el área de recursos humanos, debería valorar al recurso humano en una dimensión más completa –intelectual, social y El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 65 afectivacon el objetivo de aplicar las prácticas y políticas que puedan potenciar cada una de estas dimensiones del capital humano de sus empleados (Fernández, 2002). Todas ellas son necesarias para maximizar el valor que puedan aportar los empleados a la organización a través de un capital humano multidimensional. 3. La Responsabilidad Social Empresarial como marco para una empresa sostenible La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) (o Responsabilidad Social Corporativa - RSC) constituye un marco de gestión que ayuda a fortalecer el papel de la empresa en la sociedad y lo alinea con las necesidades sociales y ambientales. La capacidad de innovación de las empresas, la eficacia con la que alcanzan sus objetivos y el poder de las grandes compañías en la economía globalizada las sitúa como actores protagonistas para contribuir a la resolución de los problemas sociales y ambientales (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001; Capriotti & Schulze, 2010; Montoya & Martínez, 2012). “Se puede entender la RSE como un proceso a través del cual las empresas asumen la responsabilidad por las consecuencias sociales, económicas y medioambientales de su actividad y ello, a través de dos mecanismos fundamentales: la rendición de cuentas en los tres ámbitos anteriores, y ejerciendo el diálogo con los grupos interesados o afectados por tal actividad” (Moreno, Uriarte & Topa, 2010, p. 27). Por tanto, la RSE engloba cuestiones económicas, sociales y medioambientales. Es razonable afirmar que la mayor área de influencia de una empresa es la económica, sin embargo, el impacto ambiental se ha transformado en los últimos años en una prioridad para los directivos. Además, hay otros aspectos que conciernen al funcionamiento interno de la empresa con amplias implicaciones sociales externas; tales como, el modo de seleccionar y contratar al personal, el enfoque y puesta en práctica de la igualdad de oportunidades, la conciliación de la vida laboral y personal que tienen efecto que van más allá de la relación empresa y profesionales. Por tanto, la RSE es un concepto transversal que afecta a todos los sectores y a todas las áreas de actividad de una empresa. Desde este enfoque, la ética cobra una importancia relevante al dirigir los comportamientos de la empresas con sus grupos de interés (“stakeholders”) tanto internos como externos (McWilliams & Siegal, 2001). En este sentido, la ética empresarial se convierte en “una rama de la ética aplicada, que se ocupa del análisis de las cuestiones de índole moral que se plantean en el mundo de los Capítulo 3 66 negocios: la cultura y valores de la organización, la manera de gestionar y comunicar, las formas de conducirse en el mercado, las decisiones técnicas, comerciales, de marketing, etc., que se toman o las prioridades estratégicas, entre otras” (Moreno, Uriarte & Topa, 2010, p. 35). Nieto & Fernández (2004) ponen de relieve el creciente interés que despierta la RSE, tanto en el ámbito académico como en el empresarial. El cambio experimentado en el sistema de valores de los ciudadanos ha provocado una mayor preocupación por los temas sociales y medioambientales. Además, se demanda a las empresas su implicación de forma más activa en esa materia; reto que está siendo aceptado y aplicado por las grandes organizaciones en las que se aplican criterios de RSE en el diseño de sus estrategias y en sus sistemas de gestión; así tratan de satisfacer las nuevas expectativas de sus grupos de interés que, según estos autores, se pueden manifestar: - Aumentando la presión reguladora por parte de las instituciones quienes definen principios y elaboran normas de comportamiento socialmente responsable. - Modificando las pautas de la demanda en los mercados como consecuencia de las prácticas de consumo responsable. - Alterando los criterios de inversión en los mercados financieros debido al auge de la inversión socialmente responsable y la consideración de los riesgos sociales y medioambientales. Los autores concluyen con la afirmación de que los factores indicados impulsan a las empresas a asumir compromisos en los ámbitos social y medioambiental anteponiéndolos a las obligaciones legales de forma que las innovadoras prácticas de RSE se difundirán y consolidarán llegando a ser una nueva arma competitiva en el futuro del management. Cardona (2004) sostiene que la empresa debe ser considerada como una comunidad de personas si quiere hacer frente a su RSE lo que supone contar con un equipo directivo que respete la dignidad de sus colaboradores: “líder es aquel que crea un estado de conciencia en el grupo, que al acrecentar la confianza, la comunicación y el compromiso, desarrolla las personas y la organización (p.42)”. Propone la consecución de este objetivo a través de ocho hábitos directivos, a saber: hábito de la información, de El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 67 la visión estratégica, de la comunicación-delegación, del trabajo en equipo, de los resultados, de la delegación, del aprendizaje y de la innovación. Sostiene que el equipo directivo debe crear un ambiente adecuado que permita el desarrollo de las personas y de la organización; para lo que deberá desarrollar simultáneamente cuatro enfoques de Responsabilidad Social: - Un enfoque racional o plan encaminado a obtener unos beneficios económicos. - Un enfoque dirigido a las personas y basado en la dignidad humana. - Otro, que asegure mínimamente la estabilidad y el orden para que los empleados sientan un arraigo en la empresa. - Un cuarto enfoque que garantice la innovación y el cambio. Según Carantoña (2006), la evolución de la RSE es positiva y va avanzando en metodologías e indicadores que van permitiendo la adopción de pautas comparables y terminología uniforme. Unas iniciativas son de carácter público y otras privado. Entre las públicas están el Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Global Compact, 1999); la Guía para las Empresas Multinacionales de la OCDE (2013) y el Libro Verde de la Comisión Europea (2001). Las iniciativas privadas están promovidas por fundaciones, ONG o consultoras; la más aceptada entre las empresas es el Global Reporting Initiative. En lo que respecta a la perspectiva de género en los citados documentos y, en concreto, a la diversidad vertical, la autora afirma que el género no tiene un apartado propio sino que aparece subsumido en otros más globales, como derechos humanos, trabajo, economía o cadena de trabajo. Concluye, sin embargo, con la aseveración de que los factores de género van adquiriendo una presencia significativa en la dimensión interna de la RSE comparable en relevancia al Medio Ambiente pero, al no ser tener el género una dimensión propia en la RSE, se echa de menos una concreción y una sistemática para visibilizar todos los componentes de la carrera profesional de las mujeres. En este sentido, Ancos (2007) señala que, a través de las iniciativas privadas, la RSE corre el riesgo de ser capturada por los intereses empresariales, modulando una política de RSE a la medida de las necesidades estratégicas de las empresas y de sus inquietudes a corto plazo. Por ello, en su trabajo, basándose en los fundamentos económicos y sociales, ofrece una reflexión sobre las razones que fundamentan la necesidad de intervención legal para la integración de la RSE en las empresas y las políticas públicas, así como de los principales problemas que afectan al diseño de políticas públicas de Capítulo 3 68 RSE, esbozando un marco para la valoración del actual estatus de las prácticas de responsabilidad social empresarial a nivel nacional. Chinchilla & Jiménez (2014) manifiestan que la responsabilidad de la empresa implica la capacidad de responder a un nuevo paradigma antropológico que ponga en el centro a las personas y que, además de valor económico, genere confianza y compromiso. Para estas autoras, la Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC), como parte sustancial de la RSE, supone el compromiso de las empresas para potenciar el liderazgo, la cultura y las políticas de flexibilidad dirigidas a facilitar el equilibrio entre la vida laboral, familiar y personal de sus profesionales ya que, para ellas, contemplar el desarrollo sostenible sólo desde una perspectiva económica y medioambiental soslaya situaciones primordiales que afectan a las personas y condicionan su calidad de vida y, por ende, el futuro de la sociedad. 4. La cultura corporativa: clave del éxito empresarial El concepto de cultura aplicado al mundo empresarial manifiesta la progresiva consideración que a los aspectos culturales se les ha ido otorgando en este ámbito por su significativa incidencia en el desarrollo integral de la organización, del entorno en el que se ubica y, por supuesto, de los individuos y grupos que la conforman. De aquí que las denominaciones de cultura empresarial, cultura organizacional, cultura corporativa o cultura de empresa, entre otras, vengan a confirmar dicha relevancia (Galindo, 2002). Schein (1988) la define como “un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”. En cualquier caso la cultura corporativa identifica la naturaleza de la empresa y se manifiesta en las distintas actuaciones de la misma ante los problemas y las oportunidades de gestión; en la adaptación a los cambios y en las respuestas a las demandas y exigencias tanto internas como externas. Es interiorizada en forma de creencias y conductas colectivas que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros de la organización como una manera de pensar, actuar y vivir (Kotter & Heskett, 1992; Del Val, 1994; Aguirre, 2004; Rodríguez, 2009; Martínez, 2012). Se trata de un concepto centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus organizaciones y constituye una pieza fundamental para comprender muchos procesos El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 69 psicosociales que se viven en ellas. Una de las claves para entender las culturas empresariales es que la relación entre empleado y empleador ha cambiado y con ella el contrato psicológico implícito de intercambiar lealtad por seguridad; el nuevo contrato es estresante para las personas y fuerza a las empresas a ofrecer empleabilidad (Moreno, Uriarte & Topa, 2010) Sin embargo, no todas las organizaciones gestionan o dirigen sus recursos humanos poniendo el foco de referencia en la cultura imperante. Únicamente aquellas que definan y consensuen sus normas, valores, costumbres, rituales, pautas de comportamientos y actitudes con coherencia y equidad promoviendo el desarrollo cultural de la empresa y de sus grupos de interés, alcanzarán mayores ventajas competitivas en un contexto cada vez más dinámico, flexible y globalizado y, sobre todo, más intercultural (Díaz, 2006) (Galindo, 2002) sostiene que la cultura desempeña una importante función como reductora de ansiedad cuando las personas se enfrentan a situaciones críticas, complejas o desconocidas. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los aspectos disfuncionales que la cultura también puede tener para la organización, ya que una cultura fuertemente arraigada puede suponer una importante barrera para el cambio; situación que se puede dar cuando los valores centrales imperantes en la cultura empresarial no estén alineados con los que se traducen en una mejora de los resultados. Circunstancias que se suelen dar en entornos dinámicos y cambiantes y que exigen un cambio cultural y de estrategia organizacional dirigido a la adaptación de la empresa a las nuevas exigencias del mercado (Pérez, Naranjo & Roque, 2009) Por otra parte, continua Galindo (2002), la cultura empresarial también puede representar una barrera para la diversidad, ya que en muchas organizaciones se produce un choque cultural con la incorporación de personal nuevo con características diferenciadas de las de la mayoría de los miembros (etnia, sexo, religión, geografía, empresa de origen, etc.). En esta situación una cultura fuertemente arraigada puede limitar o impedir la diversidad en la empresa (Cox & Blake, 1991; Susaeta & Navas, 2005). A este respecto, Marchant & Del Río (2008) argumentan que el rol desempeñado por la alta dirección es fundamental en la gestión de la diversidad cultural; directivos que muestren un perfil de liderazgo, caracterizado por una sensibilidad hacia la cultura, empatía, habilidades para comunicar, valoración de la equidad; competencias que permitan y promuevan el intercambio cultural entre personas y grupos. Capítulo 3 76 En definitiva, a juicio de estos autores, se trata de un ejercicio de realización personal, fruto de muchas victorias y, también, de muchas derrotas asumidas con espíritu de aprendizaje. Otro aspecto de suma responsabilidad para la dirección y trascendencia para las organizaciones es la formación de las personas y, en este sentido, se retoma el enfoque de las organizaciones inteligentes en lo que respecta a la gestión del intercambio del conocimiento a todos los niveles, jerárquicos y funcionales de la empresa (Behrman, 2003). Este tipo de organización empresarial asume que el conocimiento acumulado en los empleados solo tiene valor si fluye, si se transmite de individuo a individuo, de grupo a grupo, de organización a organización. Así, el intercambio del conocimiento es visto como una nueva forma de capital y su gestión eficaz proporciona la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir en el mercado (Oncins & Mourenza, 1998). Ante el ritmo frenético con el que acontecen los cambios a los que se enfrentan las empresas, la capacidad de aprendizaje es absolutamente necesaria para garantizar su supervivencia. El desarrollo de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación está provocando profundas y veloces transformaciones en la mayoría de los sectores, lo que obliga a las empresas a aprender rápidamente nuevas formas de organización para poder llevar a cabo sus actividades. Además de este reto, deben afrontan otro como es el de gestionar el conocimiento como recurso básico del nuevo sistema (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, 2009). El aprendizaje organizativo constituye actualmente una corriente de pensamiento que permite orientar la práctica de la gestión hacia la superación del reto del cambio acelerado y el reto de la gestión del conocimiento como recurso básico. El conocimiento estratégicamente vital para la organización no se refiere solamente al conocimiento que poseen individualmente las personas que la integran sino al de la propia organización. Las personas son las portadoras del mismo pero, desde un punto de vista económico, resulta fundamental que el conocimiento se transfiera a la organización y sea aplicado por esta. “Los procesos de aprendizaje organizativo son vitales, en la medida en que a través de los mismo el conocimiento es creado y transferido” (Ibidem, p.12). El interés por el Aprendizaje Organizativo se ha generalizado en los ámbitos académicos y empresariales en las últimas décadas a través de términos como El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 77 organización que aprende (learning organization) y aprendizaje organizativo (organizational learning). La necesidad de crear organizaciones con alta capacidad de aprendizaje como vía para afrontar con éxito los retos del cambio continuo comienza a aceptarse por la comunidad académica y empresarial como clave para asegurar la supervivencia organizativa (Vera & Crossan, 2004; Senge, 2015) Según Salas (2002), las interrelaciones existentes entre los procesos educativos, considerados como un bien de consumo, y la actividad económica han estado presentes en la literatura desde el nacimiento de la Ciencia Económica en 1776, cuando Adam Smith publicó sus “Investigaciones sobre la naturaleza y causa se la riqueza de las naciones”. Sin embargo, el concepto de educación se consolida con la aparición de la teoría del Capital Humano en el siglo pasado, en la década de los sesenta, con las aportaciones de Solow, Schultz, Becker o Mincer que contemplan el proceso educativo como una inversión (Tema tratado en el Capítulo 1). Andrés (2008), basándose en las teorías antes citadas y desde una perspectiva macroeconómica afirma que “el capital humano contribuye al progreso económico de las naciones y que este capital puede incrementarse y desarrollarse mediante una inversión en educación y formación empresarial que aumente y mejore los conocimientos y la cualificación de los individuos” (p.71) La formación conlleva, pues, un intento de perfeccionamiento de aquellos a quienes se dirige, un desarrollo de las potencialidades, facultades, aptitudes y características; en suma, un incremento de sus posibilidades, por lo que, en la empresa supone el perfeccionamiento de las personas a quienes va dirigida, del que se benefician ambos, es decir, el empleado y la organización. Así pues, hablar de formación en la empresa equivale a hablar de una formación profesional y continuada proporcionada tanto en el interior como fuera de ella o en una combinación de ambas (Andrés, 2008). Dentro de esta área, las investigaciones realizadas por Cardona (2001) sostienen que las competencias y las habilidades son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economía global. Estas habilidades pueden aprenderse o mejorarse por todo aquel que dirige una organización de manera eficiente y se pueden aplicar de forma diferente y ser un conjunto de atributos según el directivo y su contexto. Según esta autora, la dirección por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los qué sin descuidar los cómo, en cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach). Y diferencia tres tipos de competencias y Capítulo 3 78 habilidades: las competencias técnicas o de puesto, las competencias directivas o genéricas y por último, las competencias de eficiencia personal. Otras clasificaciones distinguen competencias técnicas, competencias contextuales y competencias de comportamiento; competencias de conocimiento, competencias de desempeño y competencias personales. En líneas generales se distinguen un grupo de competencias relacionadas con aspectos formativos o aspectos técnicos, otro grupo vinculado al tipo de cargo a desempeñar y contexto en el que se desempeña el cargo y un último grupo relacionado con hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno (Alonso, Fernández & Nyssen, 2009; Berrocal & López, 2010; Echeverría, 2002; Lévy-Leboyer, 2003; Spencer & Spencer, 1993). Tomando la identificación realizada por Cardona (2001), además de los grupos mencionados anteriormente, distingue un grupo específico de competencias directivas que son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función directiva (Cardona & Chinchilla, 1998; García-Lombardía, Cardona & Chinchilla, 2001). Estas competencias son más genéricas aunque se puede deducir dos tipos de competencias directivas: las competencias estratégicas o competencias orientadas a la obtención de resultados económicos; y las competencias intratégicas, aquellas orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa (Clavero y Guerrero, 2004; Puga y Martínez, 2008). Por último, se hace referencia a otro grupo de competencias, las emocionales. Una competencia emocional es la “capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente” (Goleman, 2012, p.46). La inteligencia emocional determina la capacidad potencial para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación. Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona exhiba las competencias emocionales más valoradas en el ámbito laboral sino tan solo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas (Reinoso, 2006; Blanes, Gisbert & Díaz, 2014). Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos, cada uno de los cuales se basa en una capacidad subyacente de la inteligencia emocional; capacidades vitales si las personas quieren tener éxito en el trabajo (Goleman, 2012). El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 79 Estas capacidades son: - La independencia: o contribución única en el desempeño del trabajo de cada persona. - La interdependencia: cada persona depende en cierta manera de los demás con los que se halla unido por fuertes interacciones. - La jerarquización: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. - La necesidad pero no suficiencia: poseer inteligencia emocional no garantiza a la persona desarrollar o ejercer las competencias asociadas con ella. - Las genéricas: la lista general resulta, en cierta manera, aplicable a todos los trabajos pero cada profesión exige competencias diferentes. En el nuevo marco laboral, con la importancia que se otorga a la flexibilidad, al trabajo en equipo y a la fuerte orientación al logro, las competencias emocionales resultarán cada vez más decisivas para alcanzar la excelencia en cualquier puesto de trabajo. 5. La empresa como espacio de enriquecimiento personal. El valor de la diversidad de género Las organizaciones empresariales constituyen un espacio propicio para el desarrollo de las personas en clave de humanismo (Álvarez del Mon, 1998). Sin embargo, durante muchas décadas se ha venido gestionando al ser humano como un simple recurso más en estos entornos, en muchas ocasiones, deshumanizantes. Aún hoy en día existen muchos claroscuros en un contexto enfocado al desarrollo económico, profesional y personal. Las empresas sostenibles requieren invertir en talento creativo e innovador como medio para afrontar los constantes cambios y las exigentes demandas de los mercados pero con frecuencia no encuentran en el mercado laboral personas con el perfil y la cualificación requeridos, capaces de trabajar en equipo, de participar proactivamente en el proceso Capítulo 3 80 empresarial y de comprometerse con los objetivos corporativos (CIT, 2008; SIPPE, 2013). Otras veces son las personas las que pierden la motivación y su capacidad de compromiso con la empresa al no encontrar los incentivos profesionales que esperaban: del entorno de trabajo, compensación económica y no económica u oportunidades para desarrollar su carrera profesional. Ciertamente, muchas personas no se sienten integradas en sus contextos laborales y una buena parte del problema emana de una visión incompleta de la naturaleza humana que socava la autoestima de las personas a la vez que limita su talento y su potencial. Covey (2013), a través del paradigma de la persona completa, que abarca cuerpo, mente, corazón y espíritu, propone su crecimiento y el de la organización en el terreno de la productividad, la innovación y el liderazgo en el mercado y en la sociedad (Bonfante & Lozano, 2011). El denominado por este autor octavo hábito supone escuchar la propia voz interna y enseñar a los demás a que escuchen la suya. Se trata de compartir y enseñar las habilidades para extraer lo propio de cada persona de manera que se potencie a sí misma y logre encontrar su espacio propio en la organización en virtud de sus capacidades únicas e irrepetibles. De ahí, que sea preciso hacer que las y los profesionales identifiquen sus potencialidades y aprendan a utilizarlas en beneficio propio y de las empresas en las que trabajan. “ Cada vez las personas tienen que producir más por menos, entre otros debido a la reducción de personal, a las fusiones y adquisiciones. Se les pide compromiso y creatividad, pero son pocas empresas las que se preocupan por escuchar “la voz de estas personas” y menos aún se ocupan de potenciar su talento. Actualmente, las personas no se desarrollan en las organizaciones, más bien se sienten frustradas y estancadas. Estas son las voces de trabajadores, de distintas edades y género, que luchan por salir adelante en esta nueva realidad de la sociedad global” (Kaufmann, 2011, p. 155). La autora presenta el coaching como una necesidad para la supervivencia y el equilibrio personal en las empresas del siglo XXI, poniendo en tela de juicio las posibilidades que ofrecen los entornos organizacionales caracterizados por la demanda de respuestas rápidas y de absoluta disponibilidad y flexibilidad a todos los niveles por parte de las personas. En otro sentido, Martín (2011) argumenta que la capacidad de innovación de las empresas constituye un factor clave, por un lado, por su influencia para generar innovaciones y, por otro, porque las organizaciones que desarrollan su capacidad de El entorno empresarial. Una mirada analítica a un contexto de desarrollo humano 81 innovación muestran una clara propensión a incrementar su cuota de mercado, su productividad e, incluso, su capacidad exportadora y grado de internacionalización Actualmente, la importancia relevante de la innovación y de la capacidad y necesidad de innovar está presente en todos los ámbitos de la sociedad y con relevancia en el mundo de las organizaciones empresarial (Herzog & Leker, 2010; Kaasa & Vadi, 2010). Por una parte, en el campo técnico y tecnológico con la aparición de nuevos materiales, componentes y nuevos productos para un mercado innovador, respetando el medio ambiente y utilizando sistemas de producción más racionales y productivos. Innovación también en el campo comercial con repercusión en el diseño, promoción, publicidad, distribución, aplicaciones de los productos así como en los precios y en las formas de pago. E innovación en el campo organizacional en lo que respecta a la definición y actualización de los objetivos globales, funcionales e individuales; a la estructura y definición de los puestos de trabajo e innovación en los procedimientos de actuación en situaciones repetitivas (Marotti, 2008). La creatividad, por otra parte, constituye uno de los fundamentos de la innovación. Martín (2000) la define como “la capacidad de desaprender y volver a aprender, capacidad de adaptarse y explorar nuevas posibilidades, capacidad de estar atento e integrar los cambios que se producen en el entorno social y educativo, creando la necesidad de adaptaciones, innovaciones y cambios en las organizaciones (p.116)”. Otro factor de enriquecimiento para las empresas es el de la diversidad. Para Alonso & Martínez (2009), el discurso de la diversidad puede considerarse como complementario al de la globalización; a mayor integración en la sociedad mundial mayor reconocimiento de las singularidades locales. En este marco, la diversidad aparece vinculada a valores fundamentales, como son la no discriminación y la igualdad de derechos y oportunidades a los que se asocian iniciativas para combatir la discriminación por razón de raza, género, edad, discapacidad que constituyen el antecedente para el surgimiento del concepto de diversidad aplicado a las organizaciones empresariales (Thomas, 2004; Sastre, 2004). En el concepto de diversidad aplicado a las empresas se distinguen dos componentes; por una parte, la heterogeneidad de los grupos como factor básico de la diversidad; por otra, el tipo de diferencias relevantes en el desempeño del trabajo. Desde esta perspectiva, aparecen como significativas las características de las personas que marcan las relaciones con el grupo y que inciden en los resultados de su actividad. Dichas características pueden ser a nivel externo, o aspectos socio-demográficos (etnia, edad y Capítulo 3 82 género); o a nivel interno, que alude a aspectos invisibles como la formación, la trayectoria, las creencias y valores, las preferencias, las actitudes y los valores (Kochan el al., 2003). “La actual organización laboral se caracteriza por ser inestable, compleja y tremendamente competitiva. Afrontar el reto que demanda esta situación exige reconsiderar los modelos en los que se basa la concepción clásica del trabajo, incorporando estrategias innovadoras. Por un lado, estas estrategias se refieren a productos y nuevas tecnologías, pero, sobre todo, es necesario un cambio en las formas de gestión y en los estilos de funcionamiento para conseguir mayor eficacia” (Barberá, Ramos & Sarrió, 2000, p. 51). En concreto con la diversidad de género, se debe fomentar la participación de mujeres en los Consejos de Administración a través de toda la estructura empresarial española, no solo para conseguir una mayor igualdad de oportunidades, sino como elemento clave para favorecer una mayor diversidad en los consejos que contribuya a mejorar el gobierno corporativo (Instituto de la Mujer, 2009). Con respecto a las políticas de conciliación implantadas de forma específica por las empresas, cabe mencionar que algunas promueven diversas formulas; entre las que se encuentran la reducción de horarios de trabajo, la posibilidad de optar por jornadas intensivas o continuas durante todo el año o, al menos, algunos días a la semana, o de racionalizar los horarios, con objeto de evitar que se prolongue (innecesariamente) la jornada laboral, y al mismo tiempo adaptarse a las diferentes realidades de los directivos y directivas. Finalmente, procede tener en cuenta los intentos de promover una toma de conciencia en las empresas del sector TIC encaminadas, fundamentalmente, a promover la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Capítulo 4 83 Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen desde la diversidad “Mientras el hombre no ocupe en la organización familiar puestos de responsabilidad, es muy difícil que la mujer los ocupe en las organizaciones empresariales”. Margarita de Cos. Major Donors Manager en WWF Spain “La mujer muchas veces tiene una falta de autoestima profesional que le hace quedarse aislada en su espacio, y le cuesta dirigir a los demás”. Martha Williams. CEO and Founder at Williams and Associates “Las compañías tienen el reto de poner al mejor líder, que sea capaz de construir e ilusionar. Es necesario que el talento que hay en el país se movilice independientemente del sector y del género. El talento va a ser la clave y creo que es una gran oportunidad para las mujeres”. Laura González- Molero President LatAm at Bayer Introducción Las mujeres decidieron hace años emprender una carrera profesional en silencio pero de forma firme y sin vuelta atrás, y se lanzaron a las agitadas aguas de un mercado laboral en las que nadan y se defienden, en muchas ocasiones a contracorriente, para alcanzar un remanso que les permita desarrollarse profesionalmente. Desde la perspectiva de cada mujer, el concepto de trabajo remunerado no se limita simplemente a la mera relación contractual entre la trabajadora y su empleador/a por un salario mensual, ni siquiera añadiendo el acicate del ejercicio de una profesión, sino que lo trasciende, dando lugar a una particular interpretación personal (Hyde, 1995; Macías & Parada, 2013). Para algunas supone simplemente una manera de obtener un beneficio económico que cubra o haga más llevaderos los gastos del día a día. Para otras, además de esto, es una forma de sentirse más independientes, más útiles a la sociedad, más seguras de sí mismas. Otras muchas lo consideran una manera de vivir; de comprender e interpretar el mundo y de relacionarse en él; de encontrar un espacio propio como ciudadanas en una sociedad que demanda mucho, a veces demasiado, cuando paralelamente, quizás, ofrece poco. Capítulo 4 84 El nuevo contexto económico marcado por la globalización se caracteriza por unos mercados mucho más exigentes que demandan a las empresas la actualización de sus estructuras y una mayor apertura a la diversidad (Catalyst, 2004; Erbe, 2014). El concepto diversidad implica otorgar la máxima valoración al potencial que ofrece la heterogeneidad de los grupos en cuanto a sexo, edad, nacionalidad, etnia u orientación sexual se refiere. Se pone en juego la interacción de la pluralidad desde la singularidad de la persona de manera que se valora a cada una por lo que es y puede aportar al grupo. La introducción del concepto diversidad de género en las organizaciones empresariales constituye una estrategia para promover la participación de las mujeres en igualdad con los hombres en todos los niveles y, en especial, en las cúpulas de poder. Dicha estrategia ofrece la posibilidad de atraer y mantener el talento diferenciado y representativo de ambos sexos (Barberá, 2004). Sin embargo, la organización del trabajo en las empresas sigue respondiendo a esquemas de disponibilidad absoluta sin tener en cuenta otros intereses de las personas; es decir, se mantiene ajustada a los perfiles tradicionalmente masculinos, con horarios incompatibles con las necesidades familiares, sobre todo, en los puestos de alta dirección. De ahí que en el proceso de incorporación de las mujeres al mundo laboral se haya producido un transformación unidireccional y no bidireccional ya que ellas se han incorporado al ámbito del empleo mientras que la implicación de los hombres en el ámbito privado se está llevando a cabo con mucha lentitud (López, 2007; Misic, 2013). 1. La influencia de los estereotipos de género en el acceso, permanencia y promoción de las mujeres en la organización empresarial Los estereotipos de género son generalizaciones sobre lo que se espera de los hombres y las mujeres en un contexto social específico. Se trata de ideas excesivamente simplificadas sobre las diferencias entre mujeres y hombres, sus capacidades, actitudes psicológicas, ambiciones y comportamientos que, en definitiva, no logran captar la riqueza de las características y capacidades de las personas (CIF-OIT, 2008). Los estereotipos son hábitos inconscientes que relacionan atributos personales con la pertenencia a un grupo y conducen a la atribución y evaluación sesgada de características. Para su construcción, los individuos y las organizaciones tienden a Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen 85 exagerar las similitudes de los que forman parte de un grupo y las diferencias entre grupos diferentes. El problema es que son tenaces, ya que se utiliza la información que los confirma y se rechaza la que los cuestiona; a la vez que adaptativos porque se procesa más deprisa la información que se ajusta al estereotipo que la que los cuestiona (Instituto de la Mujer, 2009). La UE sostiene que la persistencia de los estereotipos de género es la principal causa de los desequilibrios de género en el mercado laboral y aduce que el desigual reparto de las responsabilidades familiares induce a las mujeres, en mayor medida que los hombres, a optar por acuerdos de trabajo flexible e interrumpir su carrera profesional; lo que tiene un impacto negativo en su desarrollo profesional, sus ingresos, sus derechos de pensión y su independencia económica (Comisión de las Comunidades Europeas, 2009). Al mismo tiempo, la UE propone la adopción de políticas que fomenten la participación de las mujeres en el mercado laboral con un enfoque integrado, con la inclusión de estrategias para eliminar los estereotipos sexistas y medidas para mejorar el equilibrio entre la vida laboral y familiar tanto de las mujeres como de los hombres. Así como sugiere que las políticas dirigidas a fomentar la participación equitativa de mujeres y hombres en los procesos y puestos de decisión sean polifacéticas y aborden las principales causas del problema; de ahí que haya que emprender acciones dirigidas, por una parte, a la distribución equitativa de las responsabilidades privadas y familiares entre las mujeres y los hombres y, por otra, a fomentar un acceso equitativo de las mujeres y los hombres a los puestos decisorios. El hecho de que las mujeres y los hombres no tengan el mismo estatus en el mercado laboral tiende a reforzar estos estereotipos los cuales no se sustentan en las capacidades reales de los hombres o de las mujeres, de ahí que el desarrollo de las empresas dependerá de la capacidad de la dirección para gestionar su recurso más valioso como son las personas (Ventosa, 2012). A este respecto, Barberá, Ramos, Sarrió & Candela (2002) apelan a la metáfora de la profecía autocumplida con respecto a las creencias sobre la actividad humana (las mujeres tiene menos ambición profesional que los hombres y se esfuerzan menos por su promoción o no tienen aptitudes directivas) y del poder de los prejuicios sociales sobre la conducta por lo que, finalmente, comprueban que las mujeres, en general, son menos ambiciones profesionalmente que los hombres. Capítulo 4 92 - Creación de redes profesionales y personales (networking) que faciliten el flujo de información entre mujeres de alto potencial en un ambiente no competitivo donde puedan crecer y desarrollar relaciones importantes de amistad y alianza. Estas redes pueden ser a nivel interno de la empresa o con una visión más global con el objetivo común de desarrollo profesional. - Sensibilización de todos los agentes implicados a través de cursos de capacitación en temas de diversidad implementados en organizaciones empresariales de manera que contribuyan a un cambio de mentalidad en el entorno de las mujeres. - Iniciativas dirigidas a la atracción y retención de talento femenino mediante relaciones sólidas con universidades e institutos, desarrollando cursos, haciendo presentaciones, participando En definitiva, la formación de las mujeres constituye un beneficio no solo para ellas sino, especialmente, para la empresa, ya que representa una inversión en talento que va a permitir afrontar retos presentes y de futuro. Además, a las mujeres les facilita la consecución de los objetivos personales elevando la autoestima y el nivel de satisfacción laboral, facilitando y potenciando la integración en la empresa y, en general, potenciando su desarrollo profesional y personal en igualdad de oportunidades. 3. El binomio trabajo-familia como origen de desigualdad laboral y conflicto personal Mientras el modelo familiar ha permanecido durante siglos basado en el paradigma productivo-reproductivo, en el que la figura paterna era la sustentadora económica y la materna la responsable en exclusiva de las tareas domésticas y cuidados familiares, el trabajo y la familia eran dos ámbitos totalmente independientes, sin embargo, la incorporación masiva de las mujeres al terreno laboral ha dado lugar a cambios significativos en las estructuras de ambos entornos. A partir de los años 70 comenzaron a aparecer investigaciones sobre las denominadas parejas de doble ingreso, doble empleo o doble carrera, términos no sinónimos y, sin embargo, todos ellos hacen referencia a la situación familiar en la que ambos miembros de la pareja tienen un empleo. Esta situación ha provocado la aparición de problemas generados por el desempeño de la actividad profesional (Martínez, Vera, Paterna & Alcázar, 2002). Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen 93 El controvertido binomio trabajo-familia ha sido ampliamente estudiado desde la década de los setenta (Kanter, 1977; Pleck, 1977) y, treinta años después, sigue constituyendo un conflicto no resuelto que incide negativamente en el acceso, permanencia y promoción de las mujeres en el ámbito profesional. Se parte de la premisa de que el trabajo y la familia ya no son ámbitos independientes sino que interactúan y se influencian mutuamente tanto en positivo como en negativo (Poelmans, 2001). El trabajo constituye un medio indispensable para la obtención de ingresos económicos; la familia, por su parte, es el núcleo de equilibrio personal de todos y cada uno de los miembros que la componen y, por este motivo, ambos entornos son susceptibles de atención y de inversión de tiempo y esfuerzo; de ahí que surja el conflicto. Álvaro (1996) afirma que, tanto las mujeres como los hombres distribuyen el tiempo semanal de forma similar pero lo que no es equivalente es el tiempo que designan a cada una de las actividades que desarrollan; indaga en la manera de emplear el tiempo por parte de las mujeres y de los hombres bajo la premisa de que sigue condicionada a la división sexual del trabajo. Y pese a la creciente incorporación de las mujeres al mercado laboral, no han abandonado las tareas domésticas sino que han asumido una “doble jornada de trabajo” en detrimento del tiempo personal. El aumento de parejas de doble ingreso ha estimulado la investigación sobre el binomio trabajo-familia debido al desequilibrio que ha ocasionado la incorporación de las mujeres al ámbito laboral entre el lugar de trabajo, las políticas públicas y la realidad de las familias. La dedicación de una buena parte del tiempo de los dos miembros de la pareja al trabajo remunerado ha supuesto una reducción del tiempo dedicado a la familia y a la vida personal y, como resultado, la mayoría de las parejas trabajadoras tienen problemas para afrontar esta situación (López, 2007). Muchas tratan de resolverlo retrasando la llegada de la prole; o disminuyendo al máximo el número de nacimientos; o abandonando los empleos que exigen horarios extensos y rígidos; o reduciendo considerablemente su implicación en responsabilidades empresariales. El interés de los estudios centrados en este tema se focalizan en la identificación de conflictos, dilemas, prioridades, así como las elecciones y soluciones que se adoptan y sobre el tipo de políticas de conciliación y medidas alternativas. El conflicto trabajo-familia, pues, aparece cuando un ámbito interfiere al otro y las presiones recibidas de uno de ellos hace que se atienda las demandas de una de las partes y se descuide la otra. Existen diversas teorías al respecto. Un grupo hace Capítulo 4 94 referencia al desbordamiento o spillover (Staines, 1980; Barnett, Marshall & Sayer, 1992) que se produce cuando se traspasan al entorno laboral las experiencias, emociones y cambios afectivos que se producen en el ámbito familiar. Es bidireccional y puede ser positivo o negativo. Otro grupo de teorías son las que se refieren al conflicto de roles (Hammer, Allen & Grigsby, 1997). Se habla de conflicto de rol cuando el desarrollo del rol laboral es incompatible con el rol familiar y viceversa. En muchos casos, este tipo de conflicto se resuelve con el abandono del puesto de trabajo (Allen, Herst, Bruck & Sutton, 2000). Martínez, Vera, Paterna & Alcázar (2002) señalan que las tensiones que tienen lugar en el desarrollo de la carrera profesional apuntan al desempeño de multiplicidad de roles como causantes de dificultades y estrés. En el caso de las mujeres esto se acentúa ya que sus roles comprenden, generalmente, el de esposa, madre y trabajadora. Y afirman que, si bien el desempeño de múltiples roles puede originar tensión y conflicto, en otras muchas ocasiones proporcionan beneficios personales significativos, tales como la ampliación de recursos y recompensas, fuentes alternativas de autoestima, apoyo y control; mejora de la vida familiar y satisfacción laboral. Mientras tanto, esta problemática incide negativamente en la situación laboral de las mujeres, restringiendo sus posibilidades de formación para su desarrollo profesional y el acceso a puestos de mayor responsabilidad donde se valora una mayor dedicación y disponibilidad. Y mientras que no se implanten y se apliquen dinámicas de equidad en todos los ámbitos sociales, los hombres continuarán siendo también beneficiarios del sobreesfuerzo físico y psicológico realizado por las mujeres (Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, 2013) 3.1. Las dificultades para conciliar la vida profesional con la familiar y el tiempo de ocio. La empresa, la familia y la sociedad constituyen un triángulo en continua evolución supeditado a los aprendizajes positivos o negativos que cada persona experimenta en cada uno de estos ámbitos (Chinchilla & León, 2007). Dado que la familia es el primer agente socializador y el que mayor influencia tiene sobre la persona al configurar no solo su perfil personal sino también el profesional, debería ser la familia un foco importante de atención por parte de las empresas, con Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen 95 vistas a fortalecer la estructura social así como la económica del país en el que están ubicadas. Por ello, valorar la familia de las empleadas y empleados y contemplar la problemática que conlleva equilibrar ambos entornos sin lesión de ninguno de ellos, deberá constituir un objetivo esencial para la dirección de las personas en las organizaciones empresariales. Los cambios a los que nos venimos refiriendo a lo largo de este capítulo no se refieren solamente al esfuerzo de las mujeres por hacerse presentes en el mercado laboral y en otros espacios de la convivencia, sino que son más profundos. Por una parte, afectan a la propia identidad de las mujeres; por otra, a las empresas y a las propias relaciones laborales. Sin embargo, el modelo tradicional del desigual reparto del trabajo entre los sexos continua estando aún tan presente en nuestra sociedad que las mujeres, pese a la alta formación adquirida que les ha permitido una masiva inserción en el mundo laboral, se han visto obligadas en muchas ocasiones a elaborar sus propias estrategias con el fin de alcanzar y mantener un equilibrio propio entre ambos entornos. Para Quintanilla (2005, p.98) “el término conciliación lleva implícito el reconocimiento de la existencia de un conflicto, de algo que no encaja o de algo que choca o algo que se cuestiona”, y es, quizás, esta idea la que tiene que servir de punto de partida para analizar los desajustes que se plantean al tratar de conjugar los ámbitos laboral y familiar. Así, en vez de hablar de conciliación sería más correcto utilizar el término de equilibrio, ya que en definitiva se trata de encontrar una armonía entre dichos entornos que permita el desarrollo integral de las personas. Desde la redefinición de los anteriores conceptos y desde la idea de conciliación con perspectiva de búsqueda de equilibrio, esta autora se plantea los interrogantes de ¿por qué conciliar?, ¿para qué conciliar? y ¿para quién o quiénes se concilia?. Desde esta perspectiva, se concilia porque así lo contempla el ordenamiento jurídico español. Se concilia porque las mujeres representan aproximadamente la mitad de la ciudadanía, y como ciudadanas, la Constitución les confiere el derecho al empleo (Art. 35) así como a no ser discriminadas por razón de sexo (Art. 14). Pero, principalmente, es necesario conciliar porque las mujeres aportan riqueza al mundo laboral, gracias a que no han dejado a un lado sus valores tradicionales sino que los expresan en su cotidianeidad laboral. Capítulo 4 96 En esta última afirmación coincide con Kaufmann (1997) quien asegura que integrar la parte emocional en el trabajo resulta clave en el campo organizativo. Para dar respuesta a las preguntas de para qué y para quién o quiénes se concilia, retomando la idea de Quintanilla (2005) sobre conflicto es preciso hacer referencia a los cuatro niveles de desajuste que, a juicio de esta autora, se producen al tratar de compatibilizar el entorno laboral con el familiar: - A nivel individual o personal, que hace referencia a los conflictos internos, generalmente vividos por las mujeres, a la hora de armonizar ambos entornos. - A nivel familiar, que cuestionaría la atribución de roles de las mujeres y de los hombres y reivindicaría el tiempo personal o de libre disposición del que carecen las mujeres. - A nivel de conflicto en el centro de trabajo, en el que confluyen las exigencias, compromisos y responsabilidades propias del ejercicio de la profesión y las necesidades y prioridades de las trabajadoras y trabajadores en función de sus situaciones familiares y personales. - Finalmente, el cuarto nivel está referido al conjunto de la sociedad. Así pues, la conciliación va dirigida a lograr la plena igualdad entre mujeres y hombres; la eliminación de las diversas formas de discriminación contra las mujeres, principalmente en los ámbitos familiar y laboral, así como una política de empleo estable y de calidad que permita alcanzar a todas y todos unos proyectos de vida diversos basados en la actividad profesional y en la corresponsabilidad del trabajo doméstico y las obligaciones familiares (Subirats, 1995; Orellana, 2002; Instituto de la Mujer, 2005). Por todo ello, se constata la necesidad de articular medidas para la conciliación es una cuestión de orden e interés públicos así como de justicia social. Carrasco (2006a) demanda una nueva reorganización del trabajo productivo así como de los tiempos de trabajo de manera que permita a las mujeres y a los hombres atender las dos vertientes, laboral y personal, sin tensiones ni discrepancias aceptando que ambas son cruciales para el desarrollo humano y para la calidad de vida. Para ello propone un modelo de sociedad más humana y sostenible a través de actuaciones, por una parte, desde las distintas administraciones con políticas dirigidas a este propósito y, por otra, desde las empresas por medio de una reorganización del Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen 97 trabajo y de la producción que tenga en cuenta las necesidades de cuidado de las personas y lejos del modelo masculino de utilización del tiempo. Moreno (2010) realiza un balance sobre el uso y el abuso de las políticas de conciliación concluyendo que, a la vez que la conciliación se presenta como un concepto que viene a solucionar problemas relacionados con las desigualdades de género y la invisibilidad del trabajo doméstico que realizan las mujeres, el abuso formal y la institucionalización de este término le ha restado eficacia para la consecución de una efectiva igualdad entre mujeres y hombres. Por tanto, propone que las medidas de conciliación no se circunscriban solo a las madres trabajadoras sino que sirvan para potenciar la corresponsabilidad masculina, además de regular la trayectoria laboral adaptándola al ciclo de vida y la reducción de la jornada laboral en consecuencia. Los trabajos de Chinchilla & Poelmans (2001) y Chinchilla, Poelmans & León (2003) puntualizan que, aún más importante que las políticas en sí, es un cambio en las culturas corporativas de manera que apoyen la conciliación puesto que, se viene comprobando que, pese a que exista un compromiso real y formal por parte de la dirección de las empresas de aplicar la normativa, no es suficiente garantía para alcanzar la consideración de empresa familiarmente responsable. Para estos autores es un punto clave la implicación de los mandos intermedios y de los supervisores que son realmente quienes aplican las normas en el día a día. Continuando en esta línea de trabajo, Chinchilla, Poelmans & León (2005) teniendo presente que para integrar la diversidad laboral en un mundo global en continuo proceso de cambio pasa por adoptar patrones de flexibilidad en fórmulas y horarios de trabajo, establecen en su estudio pautas para que las empresas puedan alcanzar la consideración de Empresa Flexible y Responsable. Estas pautas se refieren a disponer de una política al respecto y proceder a un cambio de cultura; una buena comunicación interna acompañada de un liderazgo que facilite su implementación; además todo ello consolidado por una actuación sostenida de la dirección y el sentido de responsabilidad de las personas. Ponce (2007) propone un enfoque antropológico de la empresa como organización humana ya que uno de los objetivos empresariales debe ser contribuir al desarrollo de las personas; perspectiva que las coloca en una posición de centralidad. Atribuye a la falta de un enfoque adecuado en el ámbito empresarial el desencuentro entre el fin primordial de las políticas de conciliación familia-trabajo y la competitividad de la Capítulo 4 98 empresa. Sostiene que la complejidad del tema y los conflictos que suscita requiere un estudio que contemple diferentes dimensiones de los problemas humanos lejos de enfoques economicistas, materialistas y cortoplacistas. Según la International Federation for Family Development (2014), las políticas de conciliación adquieren sentido cuando son capaces de facilitar el logro de los objetivos de la empresa a través de la flexibilidad de las personas toda vez que favorezca un desarrollo armónico de la trayectoria vital de estas y sirvan para gestionar la multiplicidad de roles de las empleadas y empleados (profesional, familiar y social). La propuesta es reorientar las políticas públicas hacia la sostenibilidad social, apoyando la unidad familiar como espacio propio de socialización, generadora de capital social y sustentadora informal del sistema formal de la economía visible. Y puesto que las empresas deben de apoyarse en el talento, el compromiso y la innovación para afrontar el futuro, desatender los problemas que afectan a las personas supone pagar un precio muy elevado para su competitividad. Por ello, a la hora de aprobar medidas de conciliación, recomiendan a legisladores y empresas: - Identificar las preferencias de las personas y apoyar sus elecciones de manera que puedan ejercer mejor su desempeño al sentir utilidad con ellas. - Promover el reconocimiento social de actitudes y decisiones pro-familia. - Terminar con los prejuicios y estigmas que contrarrestan el efecto de las iniciativas para quienes se benefician de ellas. - Demostrar los beneficios de una empresa que cuida a la familia, tanto para sus directivos como para sus trabajadores y sus clientes. - Mostrar a las empresas cómo evaluar los efectos de iniciativas de conciliación para comprobar su efectividad. De aquí surge la necesidad de formación en estos temas a directivos, mandos intermedios y empleados. Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen 99 3.2. La importancia del rol de la pareja en la conciliación trabajo y familia Los desajustes a los que da lugar el binomio vida laboral-vida familiar se manifiestan principalmente en el núcleo familiar; entorno en el que la legislación no tiene alcance y donde el establecimiento y mantenimiento del equilibrio y la armonía depende únicamente de la voluntad y del esfuerzo de sus miembros para compartir responsablemente las tareas y obligaciones que la convivencia genera. Sin embargo, la práctica viene demostrando que, sea cual fuere la estructura familiar, la falta de reparto de las responsabilidades familiares persiste como fiel reflejo de una sociedad ancestral en la que mujeres y hombres han desempeñado papeles muy diferenciados. Para Bonino (2000) el problema radica en el denominado trabajo doméstico que hace referencia a una serie de actividades destinadas a producir bienes y servicios orientados al mantenimiento y desarrollo físico, psíquico y social de las personas que conviven en el hogar, lo que le convierte en un trabajo de producción, de desarrollo de personas y de relaciones humanas. Por otra parte, establece una diferencia entre las actividades de mantenimiento del hogar, referidas más a las tareas materiales y visibles, y las del cuidado de las personas y los vínculos trabajo emocional; tareas en las que las mujeres emplean su vertiente afectiva produciendo y manteniendo el bienestar de los miembros de la familia. Concluye este autor con la aseveración de que no va a ser posible alcanzar la paridad en el trabajo doméstico mientras los varones no acceden a renunciar a la monopolización de los derechos a la privacidad y los transformen en recíprocos con las mujeres, y esto no va a ocurrir mientras que no reconozcan su situación de privilegio. Continuando con la paternidades responsable y dado el desequilibrio existente en las parejas con respecto a la conciliación trabajo y familia y, en concreto, al reparto y asunción de tareas relacionadas con la vida familiar, Alberdi & Escario (2007) abogan por la necesidad de realizar una redistribución equitativa de las responsabilidades domésticas y familiares entre hombres y mujeres, para lo cual es esencial promover un cambio de mentalidad en las mujeres y en los hombres. Según este estudio, parece que los varones jóvenes se sienten más proclives al trabajo de cuidado de los hijos que a realizar tareas domésticas propiamente dichas. De ahí, que sean necesarios el consenso y la corresponsabilidad en los hogares de manera que se propicie una verdadera equidad que contribuya al pleno desarrollo profesional y Capítulo 4 100 personal de ambos miembros de la pareja. En definitiva, estas autoras propugnan una nueva forma de sentir y ejercer la paternidad como pieza clave del cambio en las familias. Con otro enfoque, Fernández & Tobío (2005) consideran que las políticas de conciliación no sólo son escasas, sino ineficaces y confusas además de tender a que sean las madres y no los padres quienes disfruten del permiso de maternidad, lo que conlleva un efecto negativo para la igualdad de género. Debido a ello, proponen un modelo integral de conciliación, abierto y flexible, con unos objetivos y criterios definidos y basados, por una parte, en el derecho compartido de mujeres y de hombres a asumir al mismo tiempo responsabilidades familiares y laborales y en la universalización de dichos derechos. Y, por otra parte, con principios fundamentados en la igualdad social y de género así como en el derecho de los menores a ser cuidados de forma adecuada con eficiencia y eficacia económica. Así pues, cualquier medida que se adopte en términos de conciliación deberá contemplar todas las vertientes sociales en relación con el reparto de roles, de lo contrario, está abocada al fracaso; ya que mejorar la situación de las mujeres en el trabajo, adoptar medidas discriminatorias en sentido opuesto, instaurar cuotas, planes de igualdad, etc. sin tomar en cuenta las desigualdades en la esfera familiar así como en los demás ámbitos de la vida, no puede conducir a resultados satisfactorios. 4. El aporte de las mujeres a la organización empresarial: características del liderazgo femenino. La extensa bibliografía existente sobre estilos de liderazgo (Matsa & Miller, 2012; Eagly, 2013) y, en concreto, las posibles diferencias entre el estilo de liderazgo femenino y masculino (Busch & Holst, 2011; Loughlin, Arnold & Crowford, 2012; Patel, 2013; Peterson, 2014), parece que no se ha abordado desde el análisis de las competencias asociadas a cada sexo, debido a la escasa representación femenina tanto en el mercado laboral como en puestos directivos (Instituto de la Mujer, 2010). A este respecto, se adopta como referencia el trabajo de De los Ríos & Sastre (2011) en el que señalan que los factores cognitivos, la creatividad, el conocimiento y la información determinan el éxito de las organizaciones. De ahí que consideren fundamental la actuación conjunta de la dirección y el liderazgo para el logro de los Las mujeres en la organización empresarial: una realidad a examen 101 objetivos empresariales y la mejora de las relaciones laborales. Además detectan la conveniencia de adoptar nuevos estilos desde ambas posiciones con el fin de asegurar el éxito y la competitividad de las empresas ante las demandas de la economía global. Tomando estas premisas como base, analizan, en su estudio, las habilidades y competencias asociadas a las mujeres directivas, las diferencias en los estilos de liderazgo, así como las barreras que aún persisten para el ascenso de las mujeres a puestos directivos, con el resultado de que las mujeres valoran especialmente las competencias asociadas a las relaciones humanas; que el estilo de liderazgo femenino suele ser transformacional; y que siguen existiendo barreras en su ascenso a puestos directivos (Charlo & Núñez, 2012). Así, considerando las estructuras de las actuales organizaciones, parece que existen una serie de habilidades y comportamientos que, al no ser generalmente empleados por parte de las mujeres, dificultan su ascenso profesional, tales como, el uso de redes de contactos (networking), la visibilización de los logros y objetivos personales y la visión estratégica. Por otra parte, se detecta que la falta de seguridad y credibilidad en las capacidades propias, junto al exceso de autocrítica, dificultan el ascenso profesional, llevando a mujeres con gran potencial y deseo de ascender a permanecer en puestos de menor responsabilidad o, incluso a abandonar la carrera profesional. Entre los factores de mayor influencia en el desempeño y desarrollo profesional de las mujeres directivas, además de los propios de las organizaciones, destacan los relacionados con la conciliación de la vida laboral y personal, en especial con las responsabilidades dimanantes de la familia, que continúan recayendo sobre la mujer, difíciles de compatibilizar con las prolongadas jornadas laborales prolongadas; lo que obstaculiza enormemente la compatibilización de una carrera profesional hacia la alta dirección. “Las tendencias actuales en contratación confirman que se buscan perfiles de competencias fuertes en todos aquellos aspectos relacionados con la intrategia empresarial (comunicación, dirección de personas, motivación, delegación, coaching, trabajo en equipo) y con la eficacia personal (iniciativa, creatividad, optimismo, gestión del tiempo, gestión de la atención, gestión del estrés, autocrítica, autoconocimiento, mejora personal, autocontrol, toma de decisiones, equilibrio emocional e integridad)” (Chinchilla, Poelmans & León, 2005, p. 4). Capítulo 5 108 características, así como las técnicas y estrategias utilizadas para la recogida de datos. Finaliza este capítulo con la especificación de las técnicas empleadas para el análisis de los datos obtenidos y con las tareas necesarias para llevar a cabo el procedimiento de análisis. 1. Problema de estudio. Como ya se ha venido indicando con anterioridad, el alto nivel formativo alcanzado por las mujeres en las últimas décadas y su masivo acceso al mercado laboral no ha supuesto su plena integración y desarrollo en ese entorno. En muchos casos las mujeres no encuentran respuesta a sus expectativas profesionales ni prevén posibilidades de alcanzar sus objetivos de partida. A partir de estas percepciones, se torna necesario conocer y comprender los microprocesos que subyacen en los proyectos profesionales y de vida de las mujeres que se manifiestan en el entorno laboral y, en este caso concreto, en el ámbito empresarial. Ciertamente hablamos de una problemática compleja como complejas son también las organizaciones empresariales a las que acceden muchas mujeres buscando oportunidades de carrera, de independencia y de progreso. Indagar en el desarrollo profesional de las mujeres en la empresa implica realizar un estudio sobre la intervención de múltiples y diversos factores relevantes que confluyen en la carrera vital de las mujeres. De ahí que la literatura científica consultada se focalice en distintas vertientes. Por una parte, en la realidad de la empresa: los trabajos de Fernández (2002), Gelade & Ivery (2003), Francis & Keegan (2006), Arteche (2011), Alles (2015), examinan cómo se concibe el desarrollo y el “éxito” profesional desde las nuevas estructuras y los enfoques más actuales de la gestión de las personas y del conocimiento. Por otra, en la realidad de las mujeres: en el proceso de socialización, con estudios como los de Alberdi (1999) y Beck-Gernstein (2003) sobre el entorno familiar y las nuevas formas de familia; Subirats (2010), Sánchez (2004), Bisquerra (2006), Donoso- Vázquez (2012) y Rodríguez (2013) analizando el sistema educativo y el proceso de orientación en el mismo; trabajos como los de Adler (1993), Russel & Burguess (1998), Gimeno & Rocabert (1998), Padilla (2001) o Jato (2007) detectando y analizando Diseño de la investigación 109 barreras en el acceso al empleo y en el desarrollo profesional una vez en él; o estudios como los de Torns (2005), Beauregard & Henry (2009), Fagan et al. (2012) o Chinchilla & Jiménez (2014) sobre la conciliación de la vida profesional y personal/familiar como facilitadora de la carrera de las mujeres y de su equilibrio vital. Además, una vez dentro del entorno empresarial, se consultan aportaciones como las de Eagly & Johanesen-Schnidt (2001), Burgess & Tharenou (2002), Castaño & Laffarga (2006) o Gómez & Sánchez (2009) sobre liderazgo femenino y de Davidson & Cooper (1992), Barberá, Ramos & Sarrió (2000), Barberá, Estellés y Dema (2009) o Almunia & Reding (2012) todos ellos centrados en el “techo de cristal” y la carrera de las directivas. Sin embargo, esta tesis no se encuadra en ninguno de estos grupos; de ahí la importancia y la necesidad de la misma al conjugar las dos realidades: por una parte, la empresarial, como ámbito de desarrollo profesional y personal y, por otra, la de las mujeres y su subjetividad; desde sus vivencias y percepciones y la interpretación de ello que es lo mismo que decir “desde propio vivir y sentir”. Con este propósito, indagar en el desarrollo profesional y vital de las mujeres en el ámbito empresarial supone, en primer lugar, estudiar la realidad de la empresa que las recibe; las características de la misma, la cultura corporativa y las posibilidades que les ofrece para la consecución de sus objetivos. De ahí que la empresa seleccionada presente unas características diversas, suficientes y adecuadas para ofrecer las respuestas pertinentes y precisas con el fin de dar cumplimiento a los objetivos que, al respecto, se han establecido. En segundo lugar, profundizar en las distintas dimensiones y vertientes que confluyen en la persona de cada mujer, dando lugar a una singularidad a partir de la cual va a configurar un plan de vida; va a ir conformando una carrera vital a través de las distintas opciones formativas, experiencias profesionales y personales acordes con su propia identidad. Teniendo presente que el proceso de elección no es totalmente libre sino que va a estar condicionado en cada momento por las circunstancias del entorno. Todo ello amparado por un marco legislativo con medidas dirigidas a garantizar la igualdad entre mujeres y hombres en el acceso al empleo, en la permanencia en él así como en las condiciones de trabajo, a la vez que estipula el deber de las empresas de respetar dicho principio de igualdad en el ámbito laboral; legislación que, en muchas Capítulo 5 110 ocasiones, resulta insuficiente y/o limitadora para el desarrollo profesional y personal femenino. Sin embargo, el aspecto que dota de sentido a esta investigación es conocer de “viva voz” cómo estas mujeres conciben el desarrollo y éxito profesional y la percepción que tiene cada una del suyo propio, la valoración que hace del mismo así como la comprensión e interpretación personal del contexto laboral en el que está inmersa. Por todo ello, considerando los citados parámetros, surgen una serie de interrogantes cuyas respuestas servirán para dar cumplimiento a los objetivos de esta tesis, así como para establecer las bases de posibles y futuras intervenciones en los ámbitos concernidos: ¿qué variables contemplan las mujeres cuando eligen una determinada trayectoria profesional?, ¿qué intereses y expectativas mueven a las mujeres a la hora de conformar su proyecto profesional y vital?, ¿qué características presenta su desarrollo profesional? ¿de qué manera responden a las demandas empresariales a la hora de orientar la carrera?, ¿cómo interpretan las mujeres su desarrollo profesional en la empresa?, ¿en qué medida y de qué manera varían sus prioridades en determinados momentos de su trayectoria vital?, ¿qué valor otorgan al trabajo y al desarrollo profesional en la empresa?, ¿a qué atribuyen las mujeres sus logros profesionales (o la falta de ellos)?, ¿cómo perciben y hasta qué punto se sienten identificadas con la cultura corporativa?. Estas preguntas despliegan una compleja y problemática realidad que constituye el propósito de esta tesis. Dada la cantidad de mujeres que deciden desarrollar su carrera profesional en el ámbito de las organizaciones empresariales, el objeto de esta tesis tiene una triple finalidad: Por una parte, indagar, en el propio escenario empresarial, las posibilidades de carrera profesional que se ofrece a las mujeres con estudios universitarios o de Formación Profesional (FP) y el valor que se otorga al aporte de estas a la organización. Por otra, desde la voz de las mujeres, conocer y comprender el proyecto de carrera y las expectativas de desarrollo profesional que contemplaban a su ingreso en la empresa. Finalmente, analizar la valoración actual que realizan de su trayectoria profesional y las expectativas de futuro que vislumbran en la organización. Como se indicaba, se trata de una complicada realidad susceptible de ser analizada y a la que dar respuesta a través de los objetivos fijados y definidos por dichos cuestionamientos. Diseño de la investigación 111 2. Objetivos de la investigación Los objetivos de esta tesis doctoral son los siguientes: Objetivo 1: Explorar y comprender, desde la realidad de la empresa, cómo las culturas empresariales conciben y ponen en valor el desarrollo profesional femenino. 1.1. Conocer y analizar el marco legislativo/normativo internacional, local y corporativo que regula las actividades de la empresa y las políticas de desarrollo de las y los profesionales, con especial atención las dirigidas a las mujeres. 1.2. Explorar y conocer la opinión de la dirección, a través de sus discursos, sobre las políticas de la empresa en relación con el desarrollo de las personas y, en particular, de las mujeres profesionales. 1.3. Conocer y comprender las dinámicas e interacciones que se desarrollan en el día a día en las dependencias de la empresa originadas y justificadas por la cultura empresarial. Objetivo 2: Indagar en el proceso de socialización de las mujeres así como en sus inquietudes, intereses, motivaciones y expectativas a la hora de planificar su proyecto profesional. 2.1. Examinar los entornos socializadores de cada una que están en la base de su toma de decisiones profesionales. 2.2. Conocer y describir los itinerarios académicos y formativos seguidos por ellas, considerando las distintas transiciones profesionales. 2.3. Indagar en las inclinaciones y ambiciones profesionales y personales de las mujeres, así como en las perspectivas de futuro contempladas en la construcción de sus proyectos profesionales y de vida. Objetivo 3: Analizar, desde la percepción de las propias mujeres, si dichas culturas permiten, potencian, posibilitan o, por el contrario, dificultan o limitan sus procesos de promoción en la empresa. Capítulo 5 112 3.1. Profundizar en el conocimiento que las mujeres tienen acerca de la cultura organizacional en relación con su propio desarrollo de carrera. 3.2. Analizar cómo valoran sus trayectorias profesionales/vitales, atendiendo a sus propias experiencias y vivencias en la empresa y también en los discursos de otras mujeres que tienen puestos de poder empresarial. 3.3. Detectar y comprender, desde la perspectiva de la cultura empresarial, las barreras y oportunidades que las mujeres han manifestado encontrar en su desarrollo profesional (proceso de promoción, aspectos que facilitan y obstaculizan estos procesos). Estos tres objetivos generales dan soporte al objeto de esta investigación. El primero se centra en la empresa y en cómo se entiende el desarrollo profesional de las mujeres a través del cristal de la cultura corporativa. La idiosincrasia de estas se manifiesta en el entorno laboral imprimiendo en él un estilo propio que, a su vez, va generando cambios paulatinos en las dinámicas empresariales y readaptando la cultura. De ahí, que desde la dirección, se otorgue sentido a esta acción casual (no premeditada) y causal que llevan a cabo las mujeres en su día a día a través del ejercicio de su profesión y desde sus identidades femeninas. El segundo está focalizado en el proceso de socialización que predispone a las mujeres hacia determinadas elecciones académicas y profesionales, esbozando a priori sus proyectos de vida. El pasado de cada mujer se manifiesta continuamente en sus acciones presentes marcadas por los valores, normas, roles y mensajes recibidos en la niñez; lo que conforma la identidad y, en consecuencia, la manera de interpretar la realidad y de planificar el futuro. El tercero otorga el protagonismo a la mirada de las mujeres. A través de sus relatos, las informantes manifiestan sus propias percepciones sobre los acontecimientos que suceden a diario en el contexto empresarial. Por medio de las vivencias personales, cada mujer analiza su presente en la empresa, el desarrollo profesional alcanzado a lo largo del tiempo de estancia en la misma y las oportunidades de futuro que se le ofrecen configurando, de esta manera, una trayectoria de carrera a la que atribuirle un valor. Estos tres objetivos generales, concretados en los específicos, están inmersos en la dinámica temporal de pasado, presente y futuro desde el momento en que estas mujeres Diseño de la investigación 113 comienzan a construir su identidad en la infancia y, desde ella, interpretan el presente, lo reconstruyen y consolidan, a la vez que proyectan un futuro, lo que las convierte en protagonistas de sus vidas y agentes de cambio de la realidad en la que se desarrollan profesional y personalmente. De aquí, que el desarrollo profesional femenino haya que estudiarlo de forma transversal abarcando todas las vertientes, ámbitos y momentos de la vida de cada mujer. 3. Diseño metodológico y elección del caso. “Tras la definición del problema de investigación es necesario elaborar un diseño o proyecto de trabajo” (Ruíz, 2009, p. 54). Se trata de plantear un diseño provisional y sometido a probables cambios conscientes a lo largo del proceso de investigación, que abarque los estadios principales de esta. Uno de los pasos más importantes es la elección del diseño metodológico; es decir, el modo en el que se enfoca el problema y se buscan las respuestas (Taylor & Bogdan, 1987). Indagar en el desarrollo profesional de las mujeres supone contemplar dicha realidad de forma holística (sistémica, amplia, integrada). Desde esta perspectiva, se han fijado el objeto de estudio y los objetivos de investigación a los que se trata de dar respuesta por medio de una metodología cualitativa. “En la metodología cualitativa el investigador ve al escenario y a las personas en una perspectiva holística: las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables, sino considerados como un todo” (Taylor & Bogdan, 1987, p. 20). Ruíz (2009, p. 56) continúa argumentando que “para iniciar un trabajo cualitativo es necesario contar con un núcleo temático, una situación específica, un fenómeno que gira en torno a un foco de interés”. Sandín (2003, p. 123), apoyándose en Carr & Kemmis (1988), define la metodología cualitativa como “una actividad sistemática orientada a la comprensión en profundidad de fenómenos educativos y sociales, a la transformación de prácticas y escenarios socioeducativos, a la toma de decisiones y también hacia el descubrimiento y desarrollo de un cuerpo organizado de conocimientos”. El núcleo temático de esta tesis la sitúa ante un paradigma interpretativo al proponerse conocer y comprender el mundo subjetivo a partir de la experiencia de las personas que Capítulo 5 114 viven en él; es decir, trata de estudiar los fenómenos que acontecen en condiciones naturales y de analizarlos a partir del punto de vista de las personas involucradas en los mismos. Denzin & Lincoln (1994) argumentan que la investigación cualitativa implica un enfoque interpretativo, naturalista hacia su objeto de estudio. Según Van Manen (1983), la perspectiva fenomenológica busca la descripción y la explicación de los significados de los hechos cotidianos, de las vivencias del día a día en el marco natural donde tienen lugar. “El fenomenólogo quiere entender los fenómenos sociales desde la propia perspectiva del actor. Examina el modo en que se experimenta el mundo. La realidad que importa es lo que las personas perciben como importante” (Taylor & Bogdan, 1987, p. 16). Rodríguez, Gil & García (1999) aducen que los investigadores estudian la realidad en su contexto natural tratando de sacar sentido o de interpretar los fenómenos de acuerdo con el significado que tienen para las personas implicadas. Por tanto, desde este enfoque y atendiendo al objeto de estudio, se pretende conocer la experiencia, personal, educativa, profesional y social de las mujeres según ellas la perciben, la construyen, la organizan y analizan otorgándole un determinado significado en el tiempo y el contexto en el que acontece. De ahí que, con el fin de dar respuesta al “objetivo 1” (y a los tres subapartados), proceda comenzar por el análisis de la empresa como entorno natural en el que tienen lugar las interacciones de las mujeres con los distintos grupos de personas que la componen. Y, a través de sus vivencias y de la percepción de estas, van a dotar de significado la realidad que las circunda. Las características estructurales, organizativas y culturales así como las dinámicas internas y externas llevadas a cabo en el día a día del entorno empresarial, determinan y condicionan el desarrollo de la carrera profesional de las mujeres (y de los hombres) con incidencia en la satisfacción y en el crecimiento personal. Con este propósito, se considera oportuna la elección de un estudio de caso único (Yin, 1994) como unidad de análisis del contexto social en el que las mujeres desarrollan su actividad profesional. “El estudio de casos es una metodología de investigación que es útil y necesaria para el avance científico en la ‘Dirección y Economía de la Empresa. (...) Es especialmente útil cuando se pretende comprender un fenómeno real considerando todas y cada una de las variables que tienen relevancia en él y cuando se busca explorar o evaluar situaciones o fenómenos complejos”. (Villarreal & Landeta, 2010, p. 49). Diseño de la investigación 115 Este contexto estaría representado por una empresa multinacional con actividad en diversos sectores en los mercados internacionales, con alto nivel de prestigio empresarial y con centros de trabajo diseminados en múltiples países. La elección del caso de estudio se materializa en Accenture España (El caso se describe ampliamente en el Capítulo 6). La elección ha estado determinada por ajustarse a las características generales previas y, en concreto, por su estructura, organización, dimensión de la plantilla, centros de trabajo y áreas de negocio. Sin embargo, los factores fundamentales por los que se ha seleccionado han sido la cultura organizacional y los códigos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), tratados en el capítulo 3, apartados 3 y 4, que se manifiestan, por una parte, en el valor que se otorga a las personas y a su diversidad, el tratamiento que de ella se hace en la organización y la influencia que tiene en el empoderamiento de las mujeres en esta empresa; por otra, en la importancia de la ética como rectora de los comportamientos de las personas y de las actividades empresariales. Desde esta realidad y tomando como base los trabajos de Yacuzzi (2005), Martínez (2006), Villarreal & Landeta (2010) y Castro (2010), se plantea, como ya se ha apuntado, un diseño de caso único como estrategia de investigación por permitir la elección de un escenario concreto donde recoger in situ toda la información pertinente con el fin de dar respuesta a los objetivos de investigación. “Hay muchas maneras de explicar el mundo de las organizaciones. El método del caso, que recomendamos desde la óptica del realismo, nos resulta atractivo por ser exhaustivo y riguroso. Su ámbito de aplicación está bien definido: contestar preguntas de tipo “por qué” o “cómo” sobre fenómenos contemporáneos sobre los cuales no tenemos control. (Yacuzzi, 2005, p. 21). En este sentido, Martínez (2006), basándose en Chetty (1996), indica que el método de estudio de caso es una metodología rigurosa aplicable a: - Investigar fenómenos en los que se busca dar respuesta a “cómo” y “por qué” ocurren. - Permitir estudiar un tema determinado. - Al estudio de temas de investigación en los que las teorías existentes son inadecuadas. Capítulo 5 116 - Estudiar los fenómenos desde múltiples perspectivas y no desde la influencia de una sola variable. - Explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más amplio sobre cada fenómeno; lo que permite, a su vez, la aparición de nuevas señales sobre los temas que emergen. - Jugar un papel importante en la investigación, por lo que no debería ser utilizado meramente como la exploración inicial de un fenómeno determinado. Estas justificaciones se entrelazan con las de Yin (1984), citadas en Rodríguez, Gil & García (1999), aplicables a este estudio. Se puede fundamentar su uso por: - Su carácter crítico, en tanto que el caso permita la posibilidad de confirmar, cambiar, modificar o ampliar” el conocimiento sobre el objeto de estudio, lo que puede constituir una importante contribución al conocimiento y a la construcción teórica. - Su carácter extremo o unicidad. La naturaleza única e irrepetible de cada persona que interviene justifica por sí misma la utilización de este diseño. - Su carácter revelador que se produce cuando el investigador tiene la oportunidad de observar y analizar un fenómeno que con anterioridad era inaccesible para la investigación científica. Además, el caso elegido responde a los requisitos de la modalidad de estudio intrínseco del caso (Stake, 1994; 1998, citado en Sandín, 2003, p. 176), ya que dicha elección se ha llevado a cabo, no como representación de otros casos, sino con el propósito de lograr la mayor comprensión del mismo en particular; es decir, interesa este caso en sí mismo; existe un interés intrínseco en él y no la pretensión de generar teoría. “La orientación no es particularista y generalizadora sino holística y concretizadora” (Ruiz, 2009, p. 23). Por todo ello, se considera adecuada la elección de este diseño, en primer lugar, por tratarse de una organización empresarial compleja de la que interesa alcanzar un conocimiento comprehensivo y profundo que sirva como fuente de información para estudiar, desde múltiples perspectivas, los fenómenos que en ella acontecen así como Diseño de la investigación 117 los que en esta trayectoria investigadora vayan emergiendo y así, desde esta perspectiva, interpretar y explicar la realidad y extraer conclusiones. En segundo lugar, la elección de este diseño está motivada por su carácter holístico y global (Ruiz, 2009) que permite un acercamiento al objeto de estudio en su contexto, aportando una comprensión del mismo en su totalidad desde una figura interna. También por su naturaleza flexible al irse construyendo el proceso por medio de la toma de decisiones conforme van surgiendo las disyuntivas; decisiones que, a su vez, van adquiriendo también un carácter de provisionalidad al tornarse necesaria su adaptación, a lo largo del proceso investigador, a los conocimientos previos (preunderstandings) (Ruiz, 2009, p. 54), adquiridos a través de la bibliografía consultada, el análisis de documentos internos u observaciones puntuales de la situación, llevadas a cabo con anterioridad al comienzo de la investigación, así como a la información verbal obtenida. 3.1. Proceso y fases de la investigación Según Rodríguez, Gil & García (1999), el proceso de la investigación cualitativa no ha sido un tema objeto de atención por parte de los investigadores; hecho que puede interpretarse, por una parte, como expresión de la diversidad metodológica que existe en el ámbito de la investigación cualitativa, en la que cada enfoque mantiene unas formas propias de proceder. O, por otra, como un intento de reflejar una de las características propias de algunos métodos cualitativos en investigación educativa caracterizados por la ausencia de un proceso de investigación en el que se puedan identificar las fases o secuencias. En cualquier caso, para estos autores, cuando se realiza una investigación cualitativa, no siempre se actúa siguiendo un esquema de acción previamente determinado o, si existe tal esquema, es posible no seguir cada paso según se ha definido. Así pues, el proceso seguido en esta tesis, cuadro nº 1, puede ajustarse a las etapas que proponen (ibídem, p. 63) produciéndose las alteraciones y cambios que se han considerado pertinentes en distintos momentos y en cada una de las fases de esta investigación. Capítulo 5 124 Informantes Características profesionales Situación personal Mujeres profesionales Grupo I Julia Formación: FPII Categoría profesional: Administrativa 2º nivel Experiencia profesional fuera de Accenture: Sí Antigüedad: 7 años - Casada. - Dos hijos. - Jornada reducida. Pilar Formación: FPII Categoría profesional: Administrativa 2º nivel Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 5 años - Vive con los padres. - Sin hijos - Jornada completa. Paloma Formación: ICADE Categoría profesional: Analista Senior Experiencia profesional fuera de Accenture: Sí Antigüedad: 9 años - Casada. - Dos hijos. - Jornada reducida Sonia Formación: Ingeniería de Telecomunicaciones Categoría profesional: Analista Senior Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 4 años - Vive con los padres. - Sin hijos. - Jornada completa. Eva Formación: Licenciatura en Filología Inglesa Categoría profesional: Analista Senior Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 7 años - Vive en pareja. - Sin hijos. - Jornada completa. María Formación: Ingeniería Técnica Informática Categoría profesional: Project Manager Experiencia profesional fuera de Accenture: Sí Antigüedad: 3 años - Independizada. - Sin hijos. - Jornada completa. Cuadro Nº 3. Composición y características de las mujeres del Grupo I El Grupo I está integrado por seis mujeres con edades comprendidas entre los 26 y 37 años (< 40 años) de perfiles muy diversos y circunstancias personales diferentes, como puede observarse en el cuadro nº 3. El interés del mismo radica, precisamente, en su heterogeneidad. Cada una de las seis mujeres que lo integran presenta un perfil característico y diferente a las demás, a través del cual percibe la realidad empresarial desde su modo de interpretarla, desde sus dimensiones personales y expectativas y objetivos profesionales. En la selección de este grupo se ha pretendido reunir mujeres que hubieran accedido a la empresa con diferente nivel en cuanto a formación académica, diferentes titulaciones y situaciones personales y que ninguna de ellas llevara más de diez años Diseño de la investigación 125 en la empresa. Al reunir mujeres jóvenes, muchas de ellas no han formado una familia propia, lo que aumenta su disponibilidad para el trabajo. Por otra parte, las que tienen hijos se encuentran acogidas a una reducción de jornada; situación que, de alguna manera, repercute en su dedicación profesional. Todas ellas tienen en común que han promocionado profesionalmente una vez: las dos administrativas han pasado de tener Nivel administrativo 1 a Nivel administrativo 2; las tres mujeres con la categoría profesional actual de Analista Senior han promocionado desde la de Analista. Únicamente, la mujer que figura como Project Manager mantiene la que traía de la empresa anterior, al ingresar ya en Accenture por la vía de profesional experimentada y no como becaria. Cada una de estas seis mujeres, desde su singularidad, representa un perfil que, por sus características de edad, situación personal, formación y estatus profesional, se va repitiendo con mayor o menor frecuencia entre las de tres mil mujeres que aproximadamente integran la plantilla de Accenture España. El Grupo II, cuadro nº 4, está integrado por ocho mujeres con edades superiores a 45 años y más de 10 años de desarrollo profesional en la compañía. Su composición es más homogénea en cuanto a desarrollo profesional y circunstancias personales se refiere sin embargo hay dos perfiles representativos más con respecto al anterior grupo. En la elección de las mujeres de este grupo se han tenido en cuenta las diferentes titulaciones de acceso a la empresa, el número de años de permanencia en la misma así como las categorías profesionales alcanzadas en esos periodos; algunas de ellas, la máxima. También se ha buscado que todas tuvieran familia propia. Capítulo 5 126 Cuadro Nº 4. Composición y características de las mujeres profesionales del Grupo II Dado el carácter flexible, abierto y emergente de la investigación, surgió la oportunidad de crear otro grupo más. Informantes Características profesionales Situación personal Mujeres profesionales Grupo II Cristina Formación: Licenciatura en Biología Categoría profesional: Senior Manager Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 25 años - Casada. - Dos hijos. - Jornada completa Elvira Formación: Licenciatura en Matemáticas Categoría profesional: Project Manager Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 20 años - Casada. - Una hija y un hijo. - Jornada reducida. Luisa Formación: Ingeniería Industrial Categoría profesional: Consultant Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 17 años - Casada. - Una hija y un hijo. - Jornada reducida. Nuria Formación: Licenciatura en Económicas Categoría profesional: Senior Manager Experiencia profesional fuera de Accenture: Sí Antigüedad: 16 años - Casada. - Tres hijos. - Jornada completa Daniela Formación: Licenciatura en Económicas Categoría profesional: Senior Manager Experiencia profesional fuera de Accenture: Sí Antigüedad: 14 años - Casada. - Un hijo. - Jornada completa. Esperanza Formación: ICADE Categoría profesional: Manager Director Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 17 años - Casada. - Una hija. - Jornada completa. Yolanda Formación: Ingeniería Aeronáutica Categoría profesional: Manager Director Experiencia profesional fuera de Accenture: No Antigüedad: 18 años - Casada. - Una hija y un hijo. - Jornada completa. Rosa Formación: Licenciatura en Económicas Categoría profesional: Manager Director Experiencia profesional fuera de Accenture: Sí Antigüedad: 20 años. - Casada. - Tres hijas y un hijo. - Jornada completa. Diseño de la investigación 127 En el estudio del caso se había previsto llevar a cabo una entrevista en profundidad con un/a representante de la dirección para profundizar en el conocimiento de la empresa y, en especial, en el enfoque de la diversidad y del desarrollo profesional de las mujeres así como para que nos aportara documentación sobre la compañía. Al estar canalizado el contacto con la empresa a través del Departamento de Recursos Humanos, dirigido este por una mujer, en la entrevista preparatoria del trabajo de campo, la misma directora observó que quedaban involucradas dos directivas más en la selección de las mujeres participantes. A partir de aquí, se contempló la oportunidad y la conveniencia de crear un grupo de mujeres directivas, involucrando a otras dos o tres más, como contraste de perspectivas con los otros dos grupos de profesionales. Así surgió el Grupo de Informantes desde la Dirección de Accenture, compuesto por cinco mujeres que, además de informar sobre datos relativos a la empresa desde sus posiciones directivas, han aportado su opinión sobre sus vivencias como mujeres profesionales que se desarrollan en el día a día empresarial. Grupo de Informantes desde la Dirección de Accenture Dirección del departamento de: - Recursos Humanos - Human Talent - Selección de Personal - Marketing y Comunicación - Servicio Médico y de Prevención de Riesgos Laborales Cuadro Nº 5. Dirección de los departamentos participantes de Accenture. La selección de las informantes que integran el Grupo I y el Grupo II de mujeres profesionales se realizó a través del Departamento de Human Capital, conforme a los requerimientos manifestados. A través de sus responsables se les informó grosso modo del objetivo de proyecto para que decidieran libremente su participación en él. Una vez obtenida la relación de las candidatas con sus respectivas direcciones de correo electrónico, fueron contactadas por la investigadora, una a una, para ampliarles la información y concretar una cita. A partir de ahí, se procedió a elaborar la muestra con los perfiles más representativos, una vez que se lograba salvar las barreras de acceso a ellas. Capítulo 5 128 A finales de febrero de 2013 comenzó la fase de recogida de datos con el proceso de selección de informantes abierto, pendiente de: - Obtener el compromiso definitivo de algunas de las mujeres. - Reemplazar a las que finalmente no pudieron colaborar por imprevistos. - Perfiles que no se habían contemplado y emergieron como pertinentes. La mayoría de los encuentros para las entrevistas en profundidad tuvieron lugar en las oficinas que la compañía tiene en La Finca, en Pozuelo de Alarcón (Madrid) o en Torre Picasso, en Madrid, salvo los que se llevaron a cabo en algún lugar público para mayor facilidad de algunas mujeres. 3.3. Técnicas y procedimientos para la recogida de datos Para dar respuesta a los objetivos propuestos en la investigación, las técnicas de recogida de datos aplicadas son las siguientes, como se especifican en el cuadro nº 6 : Técnicas de recogida de datos Objetivos a los que corresponde Observación (documental) - Conocer la literatura existente en relación con el objeto de estudio. - Examinar previamente las características organizacionales de la empresa a través de documentación facilitada en la misma. (Objetivos I y II) Entrevistas en profundidad con la dirección de distintos departamentos - Explorar la realidad de la empresa desde la visión directiva de los departamentos anteriormente citados. (Objetivo II) Relatos de vida (mujeres) - Conocer y comprender hitos vitales, elecciones de itinerarios académicos y formativos y expectativas iniciales. - Profundizar en la realidad profesional y personal de cada mujer. - Conocer y comprender las valoraciones subjetivas de cada mujer en relación con sus experiencias profesionales y vivencias personales en la empresa objeto de estudio. (Objetivos I y III) Observación participante y Notas de campo - Transversal en todo el proceso (Objetivos I, II y III) Cuadro Nº 6. Técnicas y procedimientos de recogida de datos según objetivos. Diseño de la investigación 129 Según Castro (2010), para que el estudio de caso cumpla los parámetros de validez es necesario utilizar diversas fuentes de información y diferentes técnicas y estrategias de recogida de datos así como someter los resultados provisionales obtenidos al criterio de expertos. Con este propósito y teniendo en cuenta el objeto de estudio, se ha considerado oportuno aplicar técnicas biográficas a través de la entrevista en profundidad para elaborar los relatos de vida de las mujeres informantes. Asimismo, nos hemos servido de la observación directa en el campo y de la revisión de diversa y abundante documentación referente a la empresa. Por otra parte, ha sido de gran utilidad recoger las opiniones y aportaciones al tema de las mujeres directivas tanto por obtener información verbal sobre la empresa y la cultura corporativa y poder contrastarla con la recabada documentalmente, como por la diversidad de perfiles y de puntos de vista que han aportado pero, principalmente, por recoger el sentir de cada una de ellas sobre el proceso de desarrollo de la propia carrera profesional en dicho contexto desde la perspectiva de mujer, lo que ha aportado una riqueza muy importante para la triangulación de datos. 3.3.1. La observación: notas de campo y análisis documental. “La observación permite obtener información sobre un fenómeno o acontecimiento tal y como este se produce” (Rodríguez, Gil & García, 1999, p. 149). La observación ha sido uno de los procedimientos utilizados para la recogida de información desde los primeros contactos con la empresa, realizándose de forma transversal y continuada a lo largo de todo el periodo de recopilación de datos. Taylor & Bogdan (1987, p. 31) realizan una puntualización acerca de la expresión “observación participante” que está “empleada aquí para designar la investigación que involucra la interacción social entre el investigador y los informantes en el milieu de los últimos, y durante la cual se recogen datos de modo sistemático y no intrusivo”; lo que refleja la estricta dinámica que se ha mantenido durante todo el proceso de recogida de datos en las dependencias de la empresa. En cuando a su sistematización (Padilla, 2002), el proceso ha estado marcado por la no sistematización, sin embargo, se detectan altibajos en la intensidad y focalización según los temas y los tiempos; es decir, en la fase inicial, marcada por el conocimiento superficial y general del caso, la observación se caracterizó por su absoluta apertura, a fin de registrar todo lo fuera surgiendo de interés y acorde con los objetivos del estudio. Capítulo 5 130 Como contraste, en otros momentos ha existido un mayor rigor observacional en los que la atención se ha centrado en determinados aspectos y acontecimientos clave. Esto ha ocurrido durante las entrevistas de contacto y, principalmente, en las entrevistas en profundidad tanto con las directivas como con las profesionales. En cualquier caso, el procedimiento de observación utilizado se podría comparar a la presencia de un objetivo enfocado permanentemente sobre el escenario cuyo zoom acerca o aleja distintas situaciones, según el momento y el acontecimiento de que se trate, pero manteniendo en todo momento la apertura exacta y el interés para captar la dinámica general en el continuo de dicho proceso. Colás (1998, p. 269) señala que “la observación participante puede considerarse una modalidad de observación que atañe al rol del observador”. Según su enfoque, la posición de la investigadora se podría encuadrar en el tipo denominado “el observador como participante” al tratarse de una persona externa a la organización que se implica adoptando siempre un rol básico de observadora. La observación llevada a cabo en este estudio como procedimiento de recogida de datos ha estado basada en la percepción de la realidad con la interpretación de la misma por parte de la investigadora, quien ha ido recogiendo en todo momento sus impresiones en el cuaderno de campo. Esta situación ha tenido lugar conforme se iba adentrando en el escenario. Como se ha indicado, los primeros contactos directos se llevan a cabo con las personas de la dirección que abrieron las puertas a la realidad objeto de estudio, a la vez que iban aportando información sobre las características de la empresa, de las y los profesionales de la misma y facilitando documentación o sugiriendo u orientando sobre qué y dónde buscar. Este proceso exploratorio del campo ayudó a recomponer los planteamientos previos realizados para la recogida de datos, tanto mediante observación como mediante entrevistas, lo que también sirvió para enriquecer los guiones de entrevista con las profesionales que se habían preparado. Sin embargo, como ya se ha indicado, el diseño ha permanecido abierto en todo momento a expensas de recibir emergentes que enriquecieran el trabajo. Diseño de la investigación 131 Consustancial al proceso observacional ha estado la creación y el apoyo del cuaderno de campo donde se han ido registrando con todo detalle lo que ha ido aconteciendo en cada momento de permanencia en el escenario y donde se han detallado comentarios, aclaraciones, planteamientos, dudas, inquietudes, pensamientos; cualquier dato que sirva para aportar luz a cualquier momento vivido. Las notas se han tomado antes y después de cada encuentro, de cada conversación o de cada entrevista o mientras pero nunca delante de la persona con el fin de evitar que se sintiera examinada o juzgada. Las anotaciones de campo han constituido un instrumento fundamental de ayuda a la hora de analizar los datos y de extraer las conclusiones, ya que las puntualizaciones que se habían realizado o los detalles recogidos han servido para interpretar o precisar el contenido de determinadas opiniones registradas en las entrevistas. El proceso de observación, apoyado en las anotaciones de campo, ha contribuido a percibir de forma directa el entorno real y natural en el que se ha llevado cabo el estudio y ha constituido una estrategia muy valiosa para el conocimiento y la comprensión del caso así como de los fenómenos que en él se producen relacionados con el desarrollo profesional de las mujeres. Para profundizar en el conocimiento de la empresa, además del proceso de observación llevado a cabo en las dependencias empresariales en los dos centros de trabajo visitados (Pozuelo de Alarcón y Madrid), se ha procedido a la revisión documental facilitada por la empresa y la contenida en la web oficial de Accenture España y de la organización internacional. Capítulo 5 132 Los temas que se han revisado se recogen en este cuadro nº 7 Temas de documentación consultada - Gobierno corporativo. - Valores corporativos. - RSE en España. - Áreas de negocio. - Red global de centros Accenture. - Excelencia empresarial. - Compromiso con los distintos grupos de interés, en especial: - Con las personas: - Otros temas de interés para el estudio: - Temas revisados de menor incidencia (clientes, medio ambiente, accionistas, proveedores). - La gestión del capital humano. - La diversidad en España: las mujeres. - Nuevos titulados. - Desarrollo profesional. - Orientación y evaluación. - Compensación diferencial. - Flexibilidad y conciliación. - Comunicación. - Seguridad y salud en el trabajo. - La sociedad y la innovación . Cuadro Nº 7. Temas de la documentación consultada. 3.3.2. Entrevista en profundidad y relato de vida Comienza este apartado citando la revisión que realiza Valles (2007, p. 177) de los términos “conversación”, “entrevista” y otros sinónimos, utilizados para referirse a las diferentes maneras de mantener una “conversación ordinaria” sobre la cotidianeidad del interlocutor como base para llevar a cabo una “entrevista profesional”. Por otra parte, de entre las variaciones de entrevistas que distingue Patton (1990, p. 288), citado por Valles (2007, p. 180), se elige la modalidad de “entrevista basada en un guión” o también, entrevista no estructurada, en profundidad o etnográfica (Rodríguez, Gil & García, 1999, p. 168) debido a la apertura y la flexibilidad que ofrece. Así pues, tomando como base las aportaciones anteriores y los trabajos consultados de Padilla (2002), López & Deslauriers (2011) y Vargas (2012), se adopta esta denominación por ajustarse al tipo de entrevista utilizado para llevar a cabo el trabajo de campo con las mujeres. Diseño de la investigación 133 Este tipo de entrevista implica una interacción cara a cara entre quien formula la pregunta y quien ofrece la respuesta. En este proceso, el investigador desea obtener información sobre un determinado problema y, para ello, elabora una relación de temas que tratará con libertad sin estar sujeto en ningún momento a una estructura formal y cerrada. Esta modalidad permite acceder al conocimiento, a las creencias, a la vida y cultura del entorno al que va dirigida, obteniéndose datos al respecto desde el propio relato de las personas entrevistadas. En este caso se pretende conocer y comprender, desde la propia percepción de las mujeres y a través de sus propias narraciones, todos los procesos relacionados con la construcción de sus proyectos profesionales y las trayectorias tanto académicas como laborales seguidas para evaluar el desarrollo de sus carreras en el marco de una gran empresa; es decir, en el contexto en el que trabajan y se relacionan en el día a día. Vargas (2012) señala que la entrevista es una técnica que se adapta a las nuevas tendencias y retos dentro de la investigación cualitativa y, para ello, hay que colocar en el centro de atención siempre a la persona entrevistada, su condición social, su estatus, el género, la cultura y otros aspectos de relevancia para llevar a cabo una buena entrevista. La técnica autobiográfica empleada en este estudio, como son los relatos de vida, permite examinar esos segmentos fundamentales de las vidas de estas mujeres, desde sus propias perspectivas como protagonistas, para comprender qué expectativas tienen, los porqués de sus proyectos, en qué los fundamentan y cómo los acometen para alcanzar el éxito (Suárez, 2006). Y, en esta amplia trayectoria, conocer qué factores limitantes o potenciadores perciben e identifican (Suárez, 2013). Cada relato parte de los recuerdos más alejados en el tiempo, pero también, quizás, los más entrañables o dolorosos, para ir acercándose paulatinamente hacia el momento presente. Se trata de realizar un recorrido vital a través del tiempo y por medio de la propia expresión, verbal y corporal, con el foco puesto en el desarrollo profesional. Sin embargo, en esa trayectoria surgen infinidad de temas, en alguna ocasión alguno no contemplado de antemano, que dotan de significado a todo lo demás. Son precisamente, esos momentos en los que cada mujer se manifiesta como es y decide hablar según lo que siente, libre de condicionantes. Capítulo 5 140 Sistema de categorías Códigos (2) Entrevistas Responsables Dirección (EJEC) (2 1) Organización (ORGA) (21 1) Características empresa (CARA) (21 2) Características Dept. RRHH (composición, funciones...) (RRHH) (212 1) Selección de personal (SELE) (2121 1) Proceso de selección (PROC) (2121 2) Asignación al puesto (ASIG) (2121 3) Cuestiones de género (GENE) (21213 1) Dificultades (DIFI) (21213 2) Apoyos (APOY) (212 2) Procesos formativos (FORM) (212 2 1) Formación previa (PREV) (2122 2) Formación en Accenture (CARR) (212 3) Sistema promoción, evaluación, desarrollo (PROM) (2123 1) Categorías profesionales y rangos (CATE) (2123 2) Procesos de evaluación y promoción (EVAL) (21 3) Cultura empresarial (CULT) (213 1) Valores corporativos (VALO) (213 2) Liderazgo en la empresa (LIDE) (2132 1) Características (DIFE) (2132 2) Cuotas (CUOT) (2132 3) Condicionantes (COND) (21323 1) Dificultades (DIFI) (21323 2) Apoyos (APOY) (213 3) Cuestiones de género (GENE) (2133 1) Aportaciones de las mujeres (APOR) (2133 2) Políticas de género (POLI) (2133 3) Condicionantes (COND) (21333 1) Dificultades (DIFI) (21333 2) Apoyos (APOY) (213 4) Conciliación (CONC) (2134 1) Políticas de conciliación/flexibilización (POLI) (2134 2) Valoración medidas flexibilización empresa (VALO) (2 2) Situación personal de la directiva (TRAB) (22 1) Entorno familiar: valores, vivencias, valoraciones (FAMI) (221 1) Experiencias de género (GENE) (22 2) Desarrollo profesional de la directiva (CARR) (222 1) Experiencias de género (GENE) (222 2) Trayectoria profesional (TRAY) (222 3) Valoración de su desarrollo personal. Satisfacción (SATI) Cuadro Nº 11. Sistema de categorías empleado en las entrevistas con las directivas Con la información recogida tras el recuento de categorías y el análisis del mismo, el recuento de las frecuencias con que estas se repiten en las entrevistas y la visión que ha Diseño de la investigación 141 proporcionado la elaboración de un gran mapa conceptual, se han podido detectar los factores “favorecedores” o apoyos y “limitadores” o barreras a los que las mujeres atribuyen su desarrollo profesional, que se han estudiado a través de la técnica DAFO con el fin de obtener datos que sirvan para elaborar propuestas de mejora en el campo de la Orientación Profesional. El procedimiento de triangulación o “estrategia metodológica mediante la cual la investigadora utiliza el plurienfoque, el pluriplanteamiento y el pluriabordaje analítico para alcanzar un verstehen más rico, más denso y más garantizado de la realidad social” (Ruíz, 2009, p. 331) se ha llevado a cabo desde distintas perspectivas: la información documental, la información verbal aportada por las directivas, las perspectivas de las mujeres profesionales y las observaciones de la investigadora recogidas en las notas de campo. Para comparar y analizar en conjunto se triangula por perfiles para detectar elementos claves y comunes en las distintas perspectivas. El procedimiento de triangulación seguido está representado en la siguiente figura nº 2 Figura Nº 2. Representación del procedimiento de triangulación seguido. El planteamiento que se recoge en esta figura nº 2 corresponde a los distintos factores con mayor incidencia, representados en cada una de las partes, en los que se ha profundizado como implicados en el desarrollo profesional y personal de las mujeres Organización y cultura empresarial Selección Diversidad e igualdad de oportunidades Formación Promoción Conciliación vida laboralpersonal Liderazgo femenino Flexibilidad laboral Desarrollo de carrera Perspectiva de las mujeres Observación documental Observación y Notas de campo Información directivas Capítulo 5 142 desde la perspectiva de la cultura empresarial, situada en el vértice superior de la pirámide, a través de la que se rige la dirección de las personas. El conocimiento de este contexto empresarial se ha abordado desde distintas perspectivas y aportaciones. Por una parte, la información de las directivas en lo que respecta a la organización empresarial, al enfoque de la diversidad y el desarrollo de carrera desde la cultura corporativa y, por otra, a su propia experiencia como mujeres que se desarrollan profesionalmente en la empresa. Otra perspectiva y la más importante para este estudio, es la opinión de las mujeres profesionales desde su percepción del entorno laboral y de su propia carrera en él. Estas opiniones se complementan con las impresiones recogidas por la investigadora en el proceso de observación. Además, las distintas visiones se refuerzan, sustentan o contrastan con la información documental manejada. Estos cuatro enfoques han permitido obtener un profundo conocimiento y comprensión del caso de estudio, de las interacciones personales que tienen lugar en el mismo, de la cultura corporativa que impregna y dirige todos los procesos que tienen lugar en el ámbito empresarial pero, sobre todo, de cómo sienten e interpretan las mujeres su propio desarrollo profesional, el valor que ellas aportan a la empresa y el feedback que esta les devuelve al respecto. Capítulo 6 143 Descripción y análisis del caso objeto de estudio: Accenture Introducción Una vez realizado el análisis de datos, apartado con el que finaliza el capítulo anterior, comienza la 3ª Parte de esta tesis dedicada al informe de resultados. Esta parte está dividida en siete capítulos (6, 7, 8, 9, 10, 11 y 12). Las ingente y densa cantidad de datos organizados en las distintas dimensiones y, a su vez, en categorías y subcategorías en cada una de ellas, se han clarificado y ordenado de forma secuencial en cada mujer y, a su vez, de forma global a todas ellas, de manera que las palabras y las frases cobran sentido y profundidad al presentarse organizadas y secuenciadas en cada relato (capítulos 7 y 8) elaborados siguiendo en todos ellos el mismo criterio a la hora de presentar cada recorrido vital de manera sencilla y asequible. El capítulo 6 se centra en el caso, en Accenture España. En él se presentan las características más relevantes de esta empresa: estructura y órganos de gobierno, modelo de negocio y política de actuación con todos sus grupos de interés para explorar después, en profundidad, los procesos de mayor incidencia en el desarrollo profesional de las personas y, en especial, de las mujeres. Dadas las oportunidades de desarrollo profesional que ofrece un entorno empresarial tan complejo e interesante como este, corresponde adentrarse en él poniendo el foco en la cultura, la ética y los valores como base de la filosofía empresarial que inspira todas las dinámicas que se llevan a cabo bajo la marca Accenture. Sin embargo, lo relevante de este estudio es la importancia que se concede a las personas, a su diversidad así como a su tratamiento a través del cual se pone en valor el papel de las mujeres en la empresa y sus posibilidades de desarrollo y de liderazgo en la misma. De ahí que el propósito sea profundizar en la naturaleza de este escenario en relación con las mujeres, en lo que se les ofrece y lo que se espera de ellas como parte del entramado corporativo y elemento clave, junto con los hombres, del éxito como gran empresa. Capítulo 6 144 1. ¿Qué es Accenture? Accenture España 1 , S.L., filial de Accenture PLC (Accenture) es la organización empresarial donde se desarrolla todo el trabajo de investigación, origen de este capítulo de resultados. Según una descripción de la propia compañía referida al compromiso con sus empleados (Accenture, 2012, p. 65), “Accenture es una escuela de profesionales que contribuye al desarrollo sostenible de la sociedad especialmente por su capacidad de generar empleo de calidad”. El capital humano está considerado como un eje estratégico y prioritario de la gestión de la compañía, indispensable para ser competitivos e innovadores así como para aportar el valor y la especialización que la sociedad demanda. Pero Accenture 2 es mucho más. Constituye un gran escenario empresarial en el que mujeres y hombres, a través de su potencial personal, sólida formación y probadas competencias y habilidades profesionales, llevan a cabo las múltiples vertientes de la extensa actividad de la compañía. Accenture España 3 , con sede social en Madrid y figura jurídica de sociedad limitada, está presente en nuestro país desde 1965 (Este año 2015 cumple su 50 aniversario). Cuenta con más de 8.000 profesionales dedicados a la consultoría, el outsourcing y a la integración de sistemas, tanto en sus centros de negocio como en los 9 centros de trabajo situados en Barcelona, Bilbao, Madrid, Málaga, Sevilla, Valencia y Zaragoza. Accenture España trabaja con organizaciones líderes de todos los sectores de negocio y tiene actividad en todas las comunidades autónomas. Sus clientes incluyen el 80% de las empresas que integran el IBEX 35 y aproximadamente unas 60 empresas de las 100 mayores del país. Durante el ejercicio fiscal 2014 desarrolló un total de 2.579 proyectos, de los cuales más de 1.300 fueron emprendidos en ese periodo. La facturación total en este mismo periodo alcanzó los 717 millones de euros. 1 Accenture España, S.L.: www.accenture.es 2 Toda la información sobre Accenture Plc: www.accenture.com y Accenture España, S.L. está tomada de los informes de “Responsabilidad Empresarial”: “Accenture. Memoria España 2011”, “Accenture. Memoria España 2012”, “Accenture. Memoria España 2013” y ”Accenture. Informe de Responsabilidad Empresarial España 2014”. Además, de los sitios web de la compañía así como de la información verbal de las directivas cuyas aportaciones se exponen en este trabajo. 3 Accenture España, S.L. participa en un 100% el capital de Coritel, S.A., de Accenture Outsourcing Services, S.A., de Alnova, S.L. y de Fjord Spain, S.L. Descripción y análisis del caso a estudio: Accenture 145 Accenture España es filial de Accenture, compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing. Accenture colabora y presta sus servicios a las compañías líderes y a las Administraciones Públicas de todo el mundo para que se conviertan en organizaciones de alto rendimiento por medio de la combinación de su conocimiento, experiencia, sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio, y su amplia trayectoria en investigación con las empresas internacionales de mayor éxito. Como compañía global cuenta con más de 305.000 profesionales que trabajan en más de 120 países. Posee oficinas en unas 200 ciudades de 56 países y entre sus clientes cuenta con 89 empresas de la lista Fortune Global 100 y más de las tres cuartas partes de las de Fortune Global 500. Red de centros de desarrollo Figura Nº 3. Fuente y elaboración Accenture. En el ejercicio fiscal 2014 (de septiembre 2013 a agosto 2014) Accenture alcanzó una facturación neta de 30.000 millones de dólares. Para dar una idea de lo que representan la compañía global y su filial, Accenture España, se inserta el gráfico nº 6 con las principales características y actividad de esta gran empresa. Capítulo 6 Valores corporativos Plan director de responsabilidad empresarial Compromisos adquiridos con los grupos de interés Compromiso con los profesionales Compromiso proveedores Compromiso con el medio ambiente Compromiso con la innovación Compromiso con la sociedad ÁREAS DE NEGOCIO ACCENTURE ES TRATEGIA ACCENTURE DIGITAL ACCENTURE TECNOLOGÍA ACCENTURE OPERACIONES 146 Accenture Global Compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing. Cuenta con más de 305.000 profesionales que prestan sus servicios en más de 120 países y posee oficinas en más de 200 ciudades de 56 países. Accenture España Con sede social en Madrid, cuenta con más de 8.000 profesionales dedicados a la consultoría, el outsourcing y a la integración de sistemas. Plan director de responsabilidad Responsabilidad E Equilibrio entre: Modelo global de servicio Dimensión económica Dimensión social Compromisos con los grupos Compromiso Compromiso con los clientes Compromiso con los accionistas Compromiso con los proveedores ÁREAS DE INDUSTRIAS NEGOCIO ACCENTURE ES TRATEGIA ACCENTURE DIGITAL COMUNICACIONES , MEDIOS Y TECNOLOGÍA S ERVICIOS FINANCIEROS S ANIDAD Y S ECTOR P ÚB LICO INDUS TRIA, CONS UMO, DIS TRIB UCIÓN, CONS TRUCCIÓN Y TRANS P ORTE ACCENTURE TECNOLOGÍA ACCENTURE OPERACIONES Gobierno Corporativo Board of Directors Responsabilidad E mpresarial Equilibrio entre: Comité de auditoría Comité de compensación Comité financiero Comité de nombramiento Dimensión económica Dimensión ambiental INDUS TRIA, CONS UMO, DIS TRIB UCIÓN, CONS TRUCCIÓN Y TRANS P ORTE RECURS OS NATURALES , ENERGÍA Y UTILITIES Descripción y análisis del caso a estudio: Accenture 147 1.1. El Gobierno Corporativo de Accenture Como compañía global, Accenture cuenta con un modelo de gobierno corporativo que vela por que se cumplan los más estrictos requisitos de ética e integridad en cada aspecto del negocio. Su composición, competencias y línea de actuación están recogidas en el documento denominado Corporate Governance Guidelines. En el año 2001, en el que Accenture sale a la bolsa de Nueva York, entra en vigor una política de gobierno corporativo cuyo máximo exponente es el Board of Directors, órgano corporativo de gobierno, responsable de dirigir y supervisar con transparencia la estrategia y la gestión de la compañía en todo el mundo. En la actualidad está formado por once miembros (puede oscilar entre nueve y quince), la mayoría de ellos externos e independientes; solo el presidente y consejero delegado (ambos cargos en este momento los ostenta una misma persona) pertenece a Accenture, los demás desempeñan su actividad en el ámbito de la empresa y de los negocios a escala mundial. Las mujeres constituyen el 45% del comité: de los once miembros, cinco son mujeres. Entre sus principales funciones, desempeñadas conjuntamente con la dirección, cabe destacar las siguientes (Accenture, 2013): - Revisar y aprobar los planes estratégicos y financieros orientados a la consecución del éxito a largo plazo de la compañía. - Analizar el progreso en la ejecución de los planes o su modificación como respuesta a las cambiantes condiciones externas de negocio. - Seleccionar, evaluar y decidir la compensación del consejero delegado y de los demás miembros ejecutivos. - Conocer los principales riesgos a los que se enfrenta la compañía y desarrollar la estrategia adecuada para gestionarlos. - Revisar y aprobar los cambios necesarios para la buena dirección del negocio. - Garantizar que la información financiera publicada por Accenture es transparente e íntegra y cumple la legislación y los compromisos éticos del negocio. Capítulo 6 148 El gobierno corporativo está dotado de una estructura flexible y reúne una amplia experiencia tanto interna como externa. Además de garantizar el cumplimiento de todos los requisitos normativos legales de cada país en los que opera la compañía y de las normas acordadas internacionalmente, pone un especial énfasis en el fomento de un entorno ético y de las relaciones de confianza con los grupos de interés (gráfico nº 7). Board of Directors Gráfico nº 7. Gobierno corporativo del Grupo Accenture. Fuente Accenture. Está compuesto por cuatro comités permanentes cuyos miembros pueden pertenecer a uno o varios comités a la vez (Accenture, 2013; Accenture 2014): - Comité de Auditoría: Compuesto por tres miembros: dos mujeres y un hombre, entre sus funciones y responsabilidades, recogidos en el documento corporativo Audit Commitee Charter, destacan la supervisión de la contabilidad de Accenture y el reporte de los controles internos y de los estados financieros; el cumplimiento legal y reglamentario; el control y supervisión de los auditores y de la independencia de éstos, así como la auditoría interna. - Comité de Compensación: Como el anterior está compuesto por tres miembros: dos mujeres y un hombre. Es el responsable de la remuneración del equipo ejecutivo de Accenture, de la administración y gestión de los planes de beneficios de la organización así como de la compensación del Consejo de Administración, según estipula el documento oficial Compensation Commitee Charter. - Comité Financiero: Formado por cinco miembros: tres hombres y dos mujeres, se encarga, según consta en el documento denominado Finance Commitee Charter, de la supervisión de la estructura de capital y de las actividades financieras corporativas, de la filosofía y estrategia de recompra de Presidente Comité de Auditoría (2 M - 1 H) Comité de Compensación (2 M - 1 H) Comité Financiero (2 M - 3 H) Comité de Nombramiento y Gobierno (2 M - 2 H) Descripción y análisis del caso a estudio: Accenture 149 acciones, de la tesorería y gestión de los planes de pensiones, de las adquisiciones más importantes y de los planes de seguros. - Comité de Nombramiento y Gobierno: Constituido por cuatro miembros: dos mujeres y dos hombres, su función es desarrollar los principios de gobierno corporativo entre los que se incluyen la evaluación de los miembros y la gestión del proceso de nominación, según estipula el documento corporativo Nominating and Governance Commitee Charter. Al ser Accenture una multinacional que cotiza en la Bolsa de Nueva York, todas las competencias descritas, relativas al gobierno corporativo, afectan a la compañía globalmente. Cada responsable global se encarga de transmitir a sus equipos locales las directrices que tienen que implantar por zona geográfica y país. Todos los miembros del Board of Directors deben actuar de acuerdo con el Accenture Code of Business Ethics que recoge la estricta adhesión a las políticas relacionadas con conflictos de intereses, confidencialidad y conducta ética. En España este modelo de comportamiento está contemplado y se implementa a través de la estrategia de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que se aborda en el siguiente punto. 1.2. Responsabilidad empresarial en España Tomando como referencia el contenido del Capítulo 3, apartado 3, sobre la RSE como marco para una empresa sostenible, se centra en él la visión estratégica de la responsabilidad empresarial de Accenture. Se recoge en ella el legado de los valores que rigen la toma de decisiones a la vez que se encuentra totalmente alineada con los planes y objetivos empresariales. Además, está orientada tanto a velar por la rentabilidad y la sostenibilidad del negocio, como a generar valor real para sus grupos de interés y la sociedad en general. Este planteamiento empresarial respeta la normativa existente sobre RSE tanto a nivel comunitario como de nuestro país, a la vez que se alinea con el fin último de la estrategia en España que es “acelerar el desarrollo sostenible de la sociedad, el comportamiento responsable y la creación de empleo a la vez que genera en las empresas una cultura corporativa más innovadora, más atractiva internacionalmente y Capítulo 8 252 había dos mujeres: la secretaria del director y ella: “yo me incorporo a este mundo de hombres y entonces empiezo llevando la contabilidad”. Le sugieren que curse, por su cuenta, la certificación en gas con la norma ISO 9000 que en aquellos entonces era algo novedoso y no lo poseía nadie en su Comunidad Autonoma para lo que gasta todos sus ahorros y lo consigue. Este hecho marcó un hito en su carrera profesional: “lo cuento porque ha sido muy relevante en mi vida esto”, porque a sus 23 años coincidió allí con los cargos más relevantes de las empresas de tecnología de la zona. A partir de este momento comienza a recibir ofertas de trabajo para trabajar en consultoría y en cuestión de un año cambia la orientación de su carrera: “acepto la oferta de trabajo y empiezo a trabajar en consulting. Cambio totalmente después de un año. Todo esto pasa en un año y cambio el enfoque”. Su primer cliente es el Ayuntamiento de su ciudad donde acude a las reuniones como experta responsable para asesorar la certificación de varios servicios centrales y en ese entorno se da cuenta de que eso era lo que estaba buscando: “ y me va muy bien, yo me doy cuenta, o sea, yo ese día llego a casa y dije: “esto es lo que he querido hacer toda mi vida”. Esta es mi vocación. Yo quiero hacer proyectos y quiero hacer proyectos con gente y quiero hacer proyectos que ayuden a mejorar la forma en la que la gente aborda su trabajo y se encara a su día a día”. En este sector recibe una mejor oferta de trabajo para llevar a cabo proyectos de consultoría por todo el territorio nacional en empresas de todos los sectores. En este puesto, Consultoría de Calidad y Medio Ambiente, ya comienza a dirigir grupos de trabajo junto con otra mujer. Su intención era salir de su ciudad y venir a Madrid en busca de mejores posibilidades laborales pero hasta ese momento no se había atrevido a dar el salto por no abandonar a su padre: “Porque, sinceramente, la única cosa que me retenía era mi padre porque si mi madre hubiera vivido, yo ya me hubiera ido en medio de los estudios”. Y cuando se le presenta la oportunidad le ocurre algo importante: “Hubo una posibilidad de moverme con la primera constructora aquí a Madrid y me pasa algo personal muy fuerte que es que tengo un accidente de coche. Yo tenía en esa época once clientes y viajaba con mi coche todas las semanas y me hacía del Norte al Sur. Entonces, un día pues yendo a ver a un cliente a Valladolid por la mañana pues me salgo de la carretera y tengo un siniestro total, ¿vale?. Entonces.., yo lo reconozco: me Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 253 dormí. Iba muy cansada, me acuerdo perfectamente de todo lo que pasó y me dormí. No me pasó nada. Estuve una semana en observación. Di varias vueltas de campana, me, me golpeé muy fuerte en la cabeza, pero no hubo secuelas. Entonces, yo ya decido que no quiero seguir viajando así”. En estas circunstancias, toma la decisión de cambiar de empresa y venir a Madrid. Una amiga le sugiere que envía su CV a Accenture, a través de un conocido suyo, pero Daniela opina que a sus 27 años ya es muy mayor para recomenzar de nuevo su carrera profesional aunque la empresa le atraía mucho. Toma la decisión y después de unos meses hace las pruebas de acceso y la admiten tras un largo proceso: “Entonces me dijo: Daniela, tienes 27 años ¿qué quieres hacer?. Dije: “yo quiero hacer consultoría”. Me dice: “¿Tú crees que consultoría?”. Dije: “Sí”. Dije “quiero viajar, quiero salir de España y quiero… vamos, el mundo me queda pequeño”. “Sí, pero, claro, aquí no contratamos a gente tan mayor”. Le dije: “sí, ya lo sé”. Me dijo: “¿Estás dispuesta a empezar de cero?”. Yo salía perdiendo dinero, o sea,… Empecé de analista 1, que es el escalón 0 en Accenture. Y dije: Sí, sí, estoy dispuesta a empezar desde 1”. Trayectoria laboral en Accenture Y así comenzó su carrera en Accenture en la que ha ido ascendiendo a buena velocidad: “El primer año, a los tres meses de llegar, me voy a Méjico. A los tres meses de llegar a Méjico el proyecto se queda sin pasta y el socio me dice: “¿te quedarías tú con todo el equipo local?. Y dije: “Sí, pero me darás triple salto y me reconocéis parte de lo que no me habéis reconocido cuando he entrado”. Dice: “Pues sí”. Hago Méjico, luego voy a Brasil, luego vuelvo a España. Y ya la cosa está encarrilada y me va muy bien en la casa haciendo lo que yo creo que he nacido para hacer”. En cuanto a su desarrollo profesional en la empresa con relación al género opina: “me encanta Accenture porque.. Aquí no te dicen, o sea, esto es para mí como volver a estar en casa con mi madre y mi padre en esa época en la que yo pudiera hacer todo lo que me diera la gana y nadie, y nadie...aquí nadie te pregunta ni ¿quién es tu padre? ni ¿quién es tu madre? ni ¿quién es tu hermana? ni quién es… ni de dónde vienes ni de dónde vas, ni, ni si eres hombre ni si eres mujer. Y el que te diga lo contrario, eh?, te miente”. Le encanta viajar y siempre está buscando nuevos retos profesionales, a poder ser, fuera del país: “porque mi bagaje... O sea, yo siempre he querido viajar, siempre, me Capítulo 8 254 ha gustado muchísimo, me adapto fenomenal en cualquier cultura y esa es una de las cosas que aprecio muchísimo de Accenture porque he vivido en muchos sitios gracias a Accenture y volveré porque ahora mi próximo paso tiene que ser Asia que todavía no he estado, sí, sí”. Vida familiar, conciliación y género En cuanto al tema de conciliación opina: “El problema es que todos venimos con un bagaje, o sea, que pretendemos que a veces la empresa solucione nuestra vida familiar y la empresa no puede solucionar nuestra vida familiar, claro, la vida familiar te la tienes que solucionar tú. Pero… yo soy muy combativa con el tema de las jornadas reducidas”. Daniela lleva con su marido 17 años y tienen un hijo en común de 6 años. Antes de tener a su hijo, ella ha desarrollado proyectos de consultoría en Méjico y en Brasil mientras su marido permanecía en España trabajando. En un momento dado, ella le plantea a su marido solicitar cada uno en su empresa correspondiente traslado a Londres. Durante el tiempo que transcurre, ella se queda embarazada y cuando lo consigue su marido, el niño tiene ya tres meses. Así pues, toma la decisión de hacer un alto en su carrera profesional, solicita una excedencia en Accenture y se marcha con el niño a acompañar a su marido y, a la vez, a afianzar su inglés. De su jefe directo recibe una consigna: “vuelve”. Un año y medio después se reincorpora a su puesto de trabajo en las mismas condiciones y con la misma categoría y responsabilidad: “Yo me reincorporo después de año y medio, la baja maternal más un año de excedencia, y “decíamos ayer”, no pasó nada. De hecho, este año hice un buen proyecto”. Al año siguiente le surge a ella un proyecto en Londres, lo que le obliga a estar fuera de casa de lunes a viernes mientras que su marido y su hijo se quedan acompañados por el padre de Daniela, que se traslada a vivir con ellos: “Todos hombres aquí, en casa, y no te digo que no haya sido difícil porque, después de año y medio, el niño y yo teníamos un atachment tremendo, pero es un niño súper”. Niega que exista discriminación en la empresa por razón de género ya que, cuando ella termina el proyecto en Londres, se lo reconocen y promociona ese año a pesar de haber estado excedente el anterior por razones familiares: “¿qué discriminación?... ninguna, aquí todos somos iguales. Ahora, uno tiene que ser consciente de que hay momentos en los que estás primando tu vida personal, y yo lo he hecho, y ahí, que la Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 255 empresa te promocione: estás en año sabático o estás con jornada reducida, significa que tu prioridad en ese momento es tu familia, y es fantástico, pero hay que ser consecuente: tú trabajas la mitad”. Daniela opina que se puede conciliar perfectamente la familia con el trabajo y que ello no tiene por qué suponer un problema ni en la pareja ni en la educación y cuidado de los hijos: “mis padres... a ver, yo tenía muy presente que mis padres, o sea, que yo viví con mis abuelos los tres primeros años de mi vida porque mis padres estaban trabajando como leones para poder... y fui feliz, entonces que no te genera ningún trauma, es que esto, trauma lo tienen los niños que viven en la India y no tienen qué comer, es que no tenemos ninguna perspectiva, trauma lo tendrá la mujer en la India que esté en la casa y no sé qué, y encima la violan todos los días, pero nosotras... pero ¿qué trauma vamos a tener nosotras?. Lo que tenemos que hacer es organizarnos, tenemos mucha suerte, somos unas suertudas”. No es partidaria de las jornadas reducidas para las mujeres que pretenden potenciar su carrera profesional. Sin embargo, defiende que, en un momento dado, la mujer es muy libre de dar prioridad a su vida personal pero que, en ese mismo momento, su trabajo no se puede equiparar al de otro/a compañero/a que trabaja la jornada completa ni sus expectativas de carrera tampoco: “¿Cuántas empresas tienen lo de que tú puedas parar un año o año y medio y vuelvas y no pase nada? y te incorpores como si... Ahora, no pretendas trabajar la mitad de la jornada, si vuelves, vuelves y vuelves con todas las consecuencias, y si no, búscate otra posición, no puedes estar aquí, no puedes estar de cara al cliente y tu carrera no puede ir como un tiro, porque no puede ser, tiene que ser otra cosa”. Opina que, pese a todo, la empresa te sigue valorando en la medida que lo hacía antes de la reducción y que en el momento en que se solicita la vuelta a la normalidad, lo conceden sin ningún problema ni demora, siempre y cuando exista un proyecto adecuado para el perfil o pretensiones de la mujer: “(la empresa) te valora igual, y va a hacer todo lo posible porque tengas un buen proyecto, pero tus expectativas de carrera no pueden ser las mismas que las de una persona que trabaja 14 horas diarias, porque no es lo mismo, porque no será justo”. Asegura que en la empresa prima “la cultura de la meritocracia”, que esa es una de las razones por las que está encantada en ella, y que cualquier persona empleada, hombre o mujer, que se adapte al sistema corporativo puede llegar donde se proponga: “macho, esto son lentejas y las reglas del juego aquí están clarísimas. Y habrá gente que se siente aquí y te diga: “no, es que en Accenture no se puede conciliar Capítulo 8 256 porque con estos horarios...”. Esto es lo que hay, estamos en el cliente, o sea, los horarios no los pone Accenture, tenemos, a partir de Manager, tenemos flexibilidad total, nadie te pregunta cuando entras ni cuando sales. El problema es que tenemos unos clientes, que son los que nos pagan y nos pagan una pasta, y por eso tenemos los salarios que tenemos”. En este momento, Daniela se está planteando dos nuevos retos: uno personal, tener otro hijo, y otro profesional: solicitar la dirección de un proyecto en un país asiático: “Lo que me estoy planteando ahora, voy a hacer cuarenta este año, es si tengo otro (hijo) o no, esa es la tesitura en la que estoy ahora. Al mismo tiempo estoy animando mucho a mi marido, porque lo que más me apetece, lo que más ... el niño va al Colegio Británico con intención de que nos sea muy fácil movernos, porque mi idea es pedir otra asignación, volver a irnos, y esta vez pues irnos a Asia, porque creo que es una oportunidad que no debemos de perder porque… pues porque sí, pues porque... ¿por qué no?, ¿por qué no?. Porque no hemos estado nunca, porque es donde crece el mundo y porque hay que verlo también y hay que vivirlo”. Reconoce que tiene una mentalidad muy avanzada y una disposición abierta a nuevos retos y expectativas pero asegura que en la empresa existen muchas mujeres de similares características. En su caso particular, lo atribuye a los modelos familiares que ha vivido en su familia y también a las oportunidades de desarrollo que le ofrece la convivencia con su marido, a quien pone como ejemplo de corresponsabilidad: “Yo creo que he sido muy afortunada, porque con mi padre he tenido un "rol model" distinto, porque que un señor... a ver, mi padre va a hacer 80 años, estamos hablando de que un señor hace 40, lo que yo veía en mi casa es que fregaba el baño”. “Entonces tuve mucha suerte porque mi marido asume... entonces yo esta semana y la anterior no he podido ir al colegio a nada y ha ido él. Y si no puede, y si va al médico, pues vemos a quién le encaja mejor. No es un tema de que yo tenga que hacer nada más, o sea, los dos asumimos que es un tema conjunto, y eso no es así para mucha gente”. Opina que la falta de apoyo en la pareja es uno de los desencadenantes de problemas familiares y una barrera importante en la carrera profesional de la mujer y que muchas mujeres que sufren esta situación culpabilizan a las dinámicas empresariales de no favorecer la situación laboral de las mujeres, lo que ella considera contraproducente: “ a lo mejor poner las cosas claras pone en riesgo tu matrimonio. Es más fácil venir a la empresa y quejarse de que no puedes salir a las tres, de que no te dejan salir a las ocho, de que no sé qué, de que tiene que llevar... o sea, yo me pongo negra, es que no, no, no. Y lo entiendo porque también me pasa, pero ya te digo que flexibilidad tenemos Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 257 todas, no tienes que pedirlo, aquí nadie te pide cuentas de nada. (...) Entonces, es un tema de cómo lo tienes tú en casa y cuáles son tus prioridades en un determinado momento”. Por otra parte también piensa que muchas mujeres tienen problemas de conciencia con respecto a la desatención de sus hijos por dar prioridad a su trabajo: “¿Tienes que tener la casa organizada?, pues yo, por ejemplo, al principio, cuando vine de Londres pues me negaba al tema de la interna y luego te das cuenta de que si no tienes una cobertura completa pues estás muerto, porque el problema lo tienes tú y lo tienes con tu pareja. Entonces, una vez que te has organizado, pues las cosas van bien y no quiere decir que estén desatendidos, ni muchísimo menos”. “Entonces, es que todo depende de con quién te compares. Yo no me voy a comparar con la funcionaria que sale a las tres, es su elección y me parece fenomenal, pero en otros sectores no va así. (...) Mi hijo es un niño súper feliz. El sábado y el domingo estamos los dos full time, o sea, totalmente volcados disfrutando por la semana. Hemos ido con él a hablar con la profesora al cole esta semana y nos ha dicho: “es evidente, claro, pues hay días que no lleva lo que tiene que llevar, pero nos ha dicho: ‘son súper maduros, nos damos perfectamente cuenta de que tu hijo se prepara las cosas, de que es él el que se hace la bolsa, es él el que sabe lo que tiene que traer”. Claro, y él sabe que nosotros trabajamos mucho pero no lo ve como... Yo se lo digo: “tío, es que trabajamos mucho y tenemos mucha suerte porque tenemos un buen trabajo”. Liderazgo Está convencida de que los modelos que los hijos observen en la familia van a ser cruciales en su futuro y van a marcar los diferentes roles que vaya a desarrollar en las distintas vertientes de su vida porque eso es, precisamente, lo que a ella misma le ha ocurrido y le ocurre: “Mira, hay una cosa que, en términos de "rol model" puedo tener muchos: mi padre es un "rol model", mi madre es un "rol model", mi tía Menchu es un "rol model", mi marido es un "rol model", mi hijo es un "rol model", mi jefe es un "rol model", tengo un montón de amigas en el cliente, una de ellas es un "rol model". También opina que hay empresas con las que trabaja donde las mujeres sí perciben un “techo de cristal” que les es difícil superar por méritos propios: “ y hay un montón de mujeres en... (la empresa cliente), que me encantaría que conocieras porque bueno, bueno, bueno, y eso que es una organización mucho más complicada que esta, porque ahí sí que tienen un techo de cristal, ahí o te apellidas de una determinada manera o tienes un problema para llegar, y aquí no”. Capítulo 8 258 Discrepa en cuanto a la dualidad estilo femenino-estilo masculino en la empresa. Considera que no existe diferencia, que depende de las personas: “Yo no creo que haya un estilo masculino y un estilo femenino, no. (...) Parece que hemos intercambiado papeles, pero es que no hemos intercambiado papeles, son estilos, son estilos, estilos de personas. Entonces, sí que aportamos, pues aportamos no sé, lo mismo. ¿Hay diversidad? Pues sí hay diversidad, a lo mejor, pues sí hay diversidad, no sé. Sin embargo opina que cuando comenzó a trabajar adquirió cierto estilo masculino por trabajar con mayoría de hombres: “yo nunca dije un taco en la Universidad, hasta que llegué al entorno de trabajo, pero con cuarenta tíos, como comprenderás, o sea, te das cuentas que aquí para imponerte te tienes que... Los primeros años de vida profesional solo trabajaba con hombres, solo trabajaba con hombres”. En cualquier caso, es una apasionada de la vida y esa concepción personal la refleja en el trabajo y en todo lo que hace. Le encanta su profesión y la vive día a día “como si fuera a ser el último”: “yo desde pequeña, el mensaje es: “la vida es un regalo, cada día hay que vivirlo como si fuera el último”. Entonces, si tú vives la vida como si fuera... porque yo no sé si va a ser el último. Entonces, sí es un regalo. Si no sabemos si cada minuto va a ser el último, ¿cómo vamos a perder el tiempo haciendo cosas que no nos hacen vibrar, que no nos apasionan?. Es que a eso no hay que darle ni un minuto, ni un minuto”. Su lema es crecer en el trabajo, aprender todo lo que se pueda y sentirse lo mejor posible y, a su vez, que a las personas que trabajan con ella sientan lo mismo pero siempre siguiendo las “reglas del juego”: “Esto no quiere que no sea una tía dura ¿vale?, porque ahora me acabo de incorporar a un proyecto y probablemente eche a dos personas del equipo, o sea, esto es así, porque estas son las reglas del juego.” Esta mujer se considera una líder motivadora: “Soy capaz de aunar equipos con un objetivo común y hacer que todo el mundo bregue y trabaje como nunca en su vida habían pensado que iban a trabajar y conseguir, pues… conseguir imposibles, he conseguido cosas imposibles”. Aunque también ha sufrido las consecuencias negativas de ello por decisiones de sus superiores: “Cuando llego a Méjico, claro, monto un equipo, les ilusiono y tal pero luego los echan, y eso para mí fue una decepción muy grande porque me sentí un poco mentirosa, ¿sabes lo qué quiero decir?”. Sí, la que puse la cara y la que hice que todos aunaran pero sin darme cuenta que, hiciera lo que hiciera, no dependía de mi, la decisión ya estaba pre-tomada que es que, claro, sobraban miles de personas, y eso sí que ha sido un cambio para mí en la carrera con Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 259 respecto a las... es decir, que la pequeña y mediana empresa es más como el entorno es más familiar, más paternalista. Aquí, claro, en estas organizaciones a nadie le tiembla el pulso para nada y entonces a veces una también tiene que auto limitarse, o sea, limitarse un poco”. En su discurso aparece el tema de la deshumanización de las grandes empresas en las que cada persona es un número pero no está de acuerdo con ese término. Ella opina que en esta empresa se trabaja en equipos muy cohesionados en el que todos los miembros están muy apoyados y arropados, con un fuerte sentido de pertenencia a la empresa, con un gran sentido de la responsabilidad y del compromiso: “Yo no siento ninguna deshumanización porque… porque la humanidad, como dice un compañero: “esto es el racimo de uvas y uno tiene que humanizarse con el de al lado. Al final, a ti quien hace que vengas a trabajar como una moto o no, al final, es el que tienes al lado y el que tienes encima, porque son con los que te rozas todos los días. Entonces, lo que tenemos que hacer es que seamos buenos jefes y buenos compañeros, que es lo de siempre. Entonces, si tienes un buen jefe y un buen compañero estás atornilladísimo porque luego la organización es un monstruo que solo pone cosas a tu disposición, cursos, formación, información, foros…, etc. Esto es una máquina de poner a tú disposición cosas, uff!”. Tiene aspiraciones a llegar a la máxima categoría, “Managing Director” (Socia), pero también reconoce que la situación no acompaña y que debe tener contempladas otras opciones: “mi siguiente paso es: ser Socio y, bueno, las cosas en este país están como están y yo quiero darme todavía otra oportunidad porque quiero viajar y quiero viajar con Accenture porque es un lujo irte con Accenture, pero ¿luego qué?. Me voy a encontrar… ¿con qué?. Imagínate que me sale bien y me voy el año que viene y vuelvo con 43 o con 44…. Y no hay sitio…., entonces, hay que reinventarse”. Se manifiesta contraria al apoyo profesional y del liderazgo de las mujeres porque opina que deben estar en igualdad de condiciones con los hombres y que a ellos no se les promociona diferenciadamente: “A mí me cogieron este año para un programa, no lo he hecho, la verdad, no lo he hecho porque era un “programa de mujeres”, y no me gusta que me llamen a programas de mujeres, o sea, entonces, no he querido hacerlo. Era un coaching en Londres, no he querido hacerlo, me niego, o sea, no, pues que me llamen al programa que hay de altos potenciales de tíos y de tías que también lo hay, o sea, aquí siempre ha habido un programa para la gente que tiene potencial para ser socio y ahora se han inventado estos de mujeres que, vale, que es porque quieren...” Capítulo 8 260 Afirma asimismo que siempre se han impartido en Accenture cursos de liderazgo y que, cuando alguien promociona a puestos de relevancia, es porque ha tenido un “sponsor”, un superior que ha creído y confiado en él/ella: “tienen un programa de liderazgo donde ellos tienen que elegir una mujer y hacerle de sponsor. Yo también he llegado hasta aquí porque tengo sponsors: ha habido gente que ha creído en mí en la organización y me ha hecho subir. (...) es que el que, la que no tiene sponsors, no sube. Entonces, ¿qué condiciones tienen que dar para nosotras?, las mismas que para ellos, pero es que las primeras que nos lo tenemos que creer somos nosotras”. Daniela opina que son las propias mujeres las que se imponen sus límites, que de situaciones coyunturales, como pueda ser la maternidad, crean situaciones estructurales lo que les interfiere en su carrera profesional por ir en contra de los objetivos de la empresa: “Si lo que es coyuntural, que es: tener un hijo y los dos o tres primeros años, lo transformas en estructural, tú ya has acabado tu carrera profesional. Algo coyuntural, lo entiende cualquiera, una baja, un accidente, lo puede tener cualquiera, y no pasa nada, pero, claro, si tú lo conviertes en estructural, entonces, claro, ya está liada, entonces tú... es que te auto excluyes tú, es que nadie está excluyendo a nadie, es que tú te auto excluyes”. Asegura que la mujer que quiere superarse profesionalmente, lo puede hacer perfectamente: “Tengo alguna compañera, con una que coincidí con ella la semana pasada en un curso que tiene cuatro y es Senior Manager, como yo, y de mis Socias muchas tienen dos, tres, dos, tres, dos, tres y se las han apañado. Y siguen haciendo su carrera y les va muy bien, pero con esta actitud, una actitud relajada”. Considera asimismo que la evaluación es un medio duro pero justo de mantenerse en la empresa: “Ya sabemos a lo que jugamos, claro”. Lo que evalúa ella en los miembros de su equipo es principalmente la actitud, el grado de implicación y la forma de trabajar de cada uno: “la actitud y la forma de trabajar de cada uno y que la gente sea responsable y cumpla y sea consciente de la suerte que tenemos. (...) Me da igual que sea chico o que sea chica, lo que sea, yo no trato a nadie distinto, a nadie, para nada, nunca, me molesta muchísimo”. En cuanto al futuro profesional de las mujeres en la organización, la informante opina que puede ser bueno dependiendo de cómo cada mujer se gestione su vida privada. Cree que es fundamental la corresponsabilidad de la pareja: “Hombre, pues yo creo que, a ver, si empezamos a organizarnos mejor en casa y empezamos a elegir mejor los Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 261 maridos, pues a lo mejor. Es que es muy importante. Me decía mi abuela que “el que no acierta en casar, no le queda en qué acertar”. Y es verdad”. Y pese a contemplar los contras de una gran organización, como pueda ser la mala gestión de un proyecto concreto que pueda dar al traste con la carrera profesional en Accenture del responsable último del proyecto: “Es que aquí no te garantizan... es que aquí ruedan cabezas por arriba, por en medio y por abajo, ¿eh?, no importa, y no importa tampoco lo brillante que seas. Un proyecto malo lo tiene cualquiera, pero la organización aquí no perdona, si las cosas no van bien, estás fuera, no importa lo arriba que estés”. Esta mujer considera que es uno de los mejores sitios para desarrollarse profesionalmente, para aprender y vivir determinadas experiencias: “Yo animaría a cualquiera a entrar. Creo que este es el mejor con independencia de que luego quieras hacer de la consultoría tu vida, ¿no?, creo que es una escuela fantástica, que te da muchísima perspectiva tanto en tema de personas como en temas técnicos, como en temas culturales, o sea, animaría a la gente a venir y a viajar, porque eso no lo puedes hacer en todas las empresas, animaría a la gente a venir y a pedir proyecto internacional, porque eso hay que verlo. (...)¿Hay que sudar la camiseta?, claro, hay que sudar la camiseta, pero todo, todo, es levantar el teléfono. Te vas con tu American Express de Corporate y con todo, unos señores te recogen allí y te llevan, y te ponen... Duro, lo de mis abuelos que tenían que bajar a la mina: uno murió con 46 de silicosis, eso es duro; esto es… pasárselo bien”. 4. Trayectoria profesional/vital de ELVIRA “Cuando tuve la reducción de jornada, fue cuando promocioné de “Jefe de Equipo” a “Jefe de Proyecto”. (...) en cuanto a carrera profesional, decidí yo frenar, no que la empresa me frenara”. Antigüedad: 20 años. Categoría: “Jefe de Proyecto” Entorno socializador y trayectoria educativa Elvira nació en un pueblo de la provincia de Guadalajara. Hija de un empleado de Renfe y de una modista que dejó de serlo para dedicarse a la familia: “Primero, al principio, era modista y se dedicaba a la costura, pero después ya de ir naciendo cada vez más, se dedicaba a hacernos trajes a nosotros más que trabajar en coser. Entonces Capítulo 8 268 Y estas tareas son de la siguiente categoría, de Manager, pero hasta que no haya hueco no lo voy a ser, entonces no por eso voy a dejar de hacerlas ni voy a..., sino que voy a seguir”. Sin embargo, tiene expectativas de seguir adelante y de promocionar de categoría pero de forma más reposada y cuando sea posible: “Sí, y de hecho, pues yo hago tareas de Manager pero sé que hasta que no haya hueco no voy a promocionar, pero eso ya lo sabía desde el principio al pasarme, entonces yo siempre busco el no quedarme estancada”. Incluso le gustaría llegar al nivel más alto aunque ella misma opina que quizás sea un poco tarde: “Yo creo que sí que con 42 años…., la gente es socio... no llega a 50…, pero, oye, nunca se sabe”. Cuestiones de género A lo largo de su carrera profesional en Accenture, Elvira ha tenido superiores hombres y mujeres y afirma no haber notado ninguna diferencia en razón del género: “No, no he notado ninguna diferencia pero quizás porque yo soy muy abierta, ¿sabes? y no me da ni vergüenza ni apuro decirle a una mujer o un hombre lo que le tenga que decir, ¿sabes?, sea por una situación profesional o personal, ¿sabes? Entonces... Y siempre he recibido de ellos, por ahora, toco madera pero ha sido así, siempre el mejor consejo o la mejor orientación”. De la misma manera, ahora que ella dirige su propio equipo, tampoco aprecia diferencias significativas por ser hombre o mujer sino en razón de las características individuales de cada persona: “Por ser hombre o mujer, no, yo creo que por el carácter o la forma de ser de cada uno. Ahí hay más diferencias, efectivamente, pero más por cómo es cada persona, que no por sexo, efectivamente”. Elvira vuelve a revisar toda su vida profesional en la empresa y se reafirma en que fue ella misma, por motivos familiares, la que optó por lentificar su carrera aunque también considera que el haber pasado por distintas áreas de la empresa le ha aportado una amplia experiencia y unos conocimientos más profundos dentro de su profesión. Considera que estuvo acertada en sus decisiones. Otra situación que siempre ha tratado de evitar y lo sigue haciendo es la posibilidad de viajar. Hasta ahora lo ha conseguido pero no lo descarta en el futuro: “Si, lo tengo en mente que dentro de... que en cualquier momento me puede tocar, lo único que veía que era más difícil pasando a AOS que esa opción llegara que estando en otra”. Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 269 Valoración de la carrera Elvira valora muy positivamente su carrera profesional en Accenture desde su inicio y asegura que nunca ha detectado nada que le haya impedido avanzar en ella, sino todo lo contrario, en todo momento ha encontrado la manera y el apoyo para ir progresando en la medida en que ella lo ha demandado: “Yo, positiva, positiva porque nunca he visto nada que me haya impedido seguir avanzando y porque, además, si yo no he visto algo por donde avanzar, me han ayudado a verlo”. Reconoce que la propia empresa le ha inculcado determinados valores que le han llevado a buscar siempre nuevos caminos de desarrollo profesional a través de la motivación, la autovaloración, el apoyo, la búsqueda de nuevos retos...: “desde el primer momento, quizá a lo mejor eso me ayudó luego a que yo fuera buscando nuevas opciones, porque pues te abrían los ojos de: ‘no, es que tú puedes seguir y puedes hacer esto, esto y esto’. ‘Ah, pues sí, tienes razón’, y entonces veías que te ayudaba y te desarrollaba profesionalmente y te sentías bien. Entonces, desde el principio, como se suele decir, “desde pequeña” en la Empresa, me han inculcado esos valores, entonces es como algo que tú sigues haciendo, buscando, que no paras”. En ningún momento se ha sentido defraudada por la empresa. Tampoco considera que haya aportado ningún estilo personal en su trabajo ya que para ella es muy importante el equipo y opina que se trata de un todo donde no deben hacerse notar las partes: “Hombre, todos somos uno es como se dice, ¿no? en un equipo ganan todos o pierden todos, entonces… yo me veo como uno más en el equipo”. Aunque sí es consciente de la actitud que ha mostrado y mantenido siempre de apertura a nuevas búsquedas y oportunidades de desarrollo y además transmitir ese mensaje a los demás, tanto a los clientes como a los compañeros y a los integrantes del equipo: “el estar abierta siempre a cualquier opción que me propongan, el estar siempre buscando opciones y velando por la Empresa para meter a la Empresa más en donde yo estoy y hacer ver a los demás la seriedad y el orden que tiene esta Empresa a la hora de hacer los trabajos, hacérselo ver con quien estoy”. Opina que pone especial énfasis en esta labor en relación con la gente joven que ha sido educada en otros criterios de más derechos y menos obligaciones: “Sí, pero que hay una diferencia, antes entrábamos con... yo creo con las ganas de dar, de aprender y de poder dar cuanto antes tus conocimientos, lo que tú puedes hacer y que se viera el resultado de tu trabajo y ahora entran más con..., o sea, tengo más derechos que obligaciones”. Capítulo 8 270 5. Trayectoria profesional/vital de ESPERANZA “Claramente era una empresa donde iba tener oportunidades de crecer hasta donde yo quisiera. (...) Los temas de conciliación los acepto y los respeto... los respeto plenamente y es una decisión muy personal... pero supone una parada en tu carrera”. Antigüedad: 17 años Categoría: “Managing Director” Entorno socializador y trayectoria educativa Esperanza procede de una familia de industriales gallegos. Su abuelo paterno era propietario de un astillero y su padre cursó estudios de perito industrial y se dedicó a los negocios: fábrica de maderas y temas inmobiliarios, entre otros, y paralelamente, a la política: fue alcalde de su pueblo y militante de un partido conservador. Su madre era ama de casa aunque en su juventud había realizado algunos estudios de enfermería que no llegó a finalizar porque se casó. Del matrimonio nacieron dos hijas: Esperanza, que es la pequeña y otra niña cuatro años mayor que ella. Dos hijas totalmente diferentes en cuanto a perfil e inquietudes pese a que las dos recibieron el mismo tipo de educación y los mismos mensajes, en especial los de su madre, sobre las ventajas de ser independiente:“Como roles parece que soy yo la mayor y ella la pequeña... (...) La verdad es que nos han inculcado a las dos lo mismo, pero hemos salido cada una con personalidades completamente diferentes y caminos muy distintos. (...) Mi madre que nunca ha trabajado siempre he intentado inculcar el tema de la independencia que tuviéramos nuestro propio...”. La mayor, muy conservadora, estudió tres años de Económicas y abandonó la carrera. Trabajaba intermitentemente y, cuando lo hacía, se dedicaba a temas relacionados con la moda llegando a montar su propia tienda. Nunca dejó su ciudad, permaneció cerca de sus padres y se casó con el novio que había tenido desde la adolescencia. En los periodos que no trabajaba fuera de casa, se dedicaba al cuidado de sus hijos y de sus padres: “Hombre, a mis padres les hubiera gustado que hubiera acabado su carrera y que hubiera trabajado y que hubiera hecho otras cosas pero ella optó más por estar cerca de ellos, por casarse con su novio, tener sus niños... y ha estado una pequeña etapa de su vida haciendo estos temas de moda, que le gusta mucho, y después ha Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 271 estado muchos años sin trabajar... y desde que falleció mi padre, pues sí que lleva a todos los temas de papeleos de la sociedad patrimonial...” Esperanza era todo lo contrario. Desde muy pequeña siempre obtuvo las mejores calificaciones de su clase y a partir de los diez años, a petición suya, comenzó a viajar y pasar periodos de vacaciones en Irlanda para aprender inglés: “ también se lo ofrecieron a mi hermana y no le gustó porque estaba con su novio y le apetecía más y mis padres tampoco eran de obligar... (...) Yo me formé mucho con ayuda y apoyo de mis padres”. A la hora de elegir estudios universitarios, dudaba si decantarse por Medicina o por Derecho y Económicas, ya que su nota de Selectividad era alta y podía elegir lo que quisiera. Finalmente, optó por estudiar a la vez Derecho y Económicas, opción que, entonces, solo podía cursar en ICADE, en Madrid. Consideró que, además, era una buena oportunidad para salir de su ciudad, así pues, solicitó realizar las pruebas de ingreso y la aceptaron. A partir de ahí y durante los seis años siguientes, estuvo centrada totalmente en los estudios y en sacar la carrera de forma brillante ya que, además, estaba alojada en un colegio mayor religioso y femenino, con un horario bastante rígido que no le permitía demasiadas salidas. Alaba continuamente el apoyo recibido de sus padres a todos los niveles, sobre todo, sus esfuerzos económicos para costear todos los gastos que requerían sus estudios en Madrid, así como, las oportunidades que ofrece salir a estudiar fuera de casa: “Yo creo que son experiencias que te van marcando, que te van abriendo de cara al futuro... y después, el estar en Madrid, el estar fuera de casa... yo creo que también es una experiencia muy buena para darte soltura después, a la hora de enfrentarte al trabajo... en el momento que sales a buscarte la vida, desde el punto de vista profesional...”. Trayectoria profesional en Accenture En el último año de carrera, cuando estaba realizando las prácticas, hizo las pruebas de acceso en Accenture (entonces Andersen Consulting) y la admitieron justo para comenzar en cuanto finalizara los estudios: “No empecé aquí pensando: voy a ser socia. Empecé pensando voy a hacerlo bien, voy a aprender y aprovechar las oportunidades que te brindaban”. Valora la rapidez con que ha realizado su carrera profesional en consultoría, impulsada, en buena medida, por la ventaja de haber formado tarde una familia: “ Que yo también, Capítulo 8 272 como he empezado muy tarde con las responsabilidades familiares, he avanzado a un ritmo muy bueno laboralmente. (...) si la edad normal para tener una familia en España son los 30, pues yo lo he hecho casi diez años más tarde...” Habla de cómo ha transcurrido su carrera profesional durante todos estos años y del ritmo que ha seguido: “ Aquí hay una carrera muy definida y la verdad es que o tiras para delante o te vas para fuera... pero dentro de lo que son los años clave, los años que estás en cada nivel para saltar al siguiente, pues siempre he ido saltando rapidito...”. También de las posibilidades que ofrece la Empresa tanto en lo que se refiere a desarrollo profesional en las distintas áreas de negocio, como en otras que son más de enriquecimiento personal: “Hago lo que tengo que hacer, por supuesto, porque si no, no te valoran bien pero, además, intento hacer otras cosas que me diviertan porque, si no, me muero... y un poco así, he ido haciendo los temas...”. El trabajo de Esperanza en estos años ha estado más centrado en las Administraciones Públicas aunque también ha trabajado con el grupo de banca y otras empresas: “internamente conozco distintos sectores y distintos equipos... o sea, internamente conozco a mucha gente y me conoce mucha gente así que me he movido mucho”. Paralelamente, se ha involucrado a nivel personal en determinadas actividades de la Fundación Accenture, con el Comité de Personas, en el Grupo Innovación: “que eso no me cuenta a mi directamente en mi evaluación pero es algo que a mí, personalmente, me enriquece. Además de hacer el trabajo habitual, en una empresa como ésta, tienes oportunidad de hacer otras muchas cosas, que las haces si quieres...”. Su nivel de conocimiento viene dado por toda esa experiencia profesional adquirida durante todos estos años, por sus inquietudes personales por adquirir otro tipo de formación al margen de lo que le exigen los proyectos en los que está involucrada: “ yo creo que eso es muy bueno no circunscribirse a solamente al grupo porque en estas empresas grandes, hay veinte mil empresas dentro de la empresa. Incluso cada grupo de personas tiene una forma de... unos procedimientos muy definidos, una estructura de carrera, un proceso de evaluación... después el estilo de cada uno es muy diferente... (...) Si estás solo con las personas del entorno que te toca es que no estás aprovechando todo lo que puedes aprender aquí”, y por la formación interna que ha recibido tanto dentro del horario laboral como en fines de semana: “Aquí dentro te sigues formando y después a medida que avanzas en una carrera”. Conciliación Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 273 En lo que respecta al tema de la maternidad, opina, por una parte, que los cuatro meses de baja maternal por sí mismos no tienen una importancia significativa en la carrera profesional de una mujer pero lo que sí repercute negativamente en su rendimiento es el hecho que de muchas mujeres, cuando son madres, asumen casi en solitario las obligaciones familiares en detrimento de las profesionales. Esta prioridad, asegura, se debe a un anacrónico estilo educativo que dirige a las mujeres a asumir un rol predeterminado sin tener en cuenta sus intereses y los responsable de esta situación somos todas y todos: “Las chicas pues han sido más bajas de rendimiento por este tema de la casa, los niños..., que parece un tópico pero que yo creo que lo siguen teniendo un poco en mente. Y ahí, un tema educacional bestial que yo creo que todos somos responsables”. Según su experiencia personal, Esperanza opina que la forma de compensar estos desequilibrios que existen para conciliar la vida laboral con la personal reside en la corresponsabilidad de la pareja en las obligaciones domésticas, así como la importancia y el respeto que la otra parte otorgue al trabajo de la mujer: “las mujeres, a la hora de que escoger una pareja, tienen que escoger a alguien que les vaya a apoyar en todas estas cosas porque, desde luego, si tienes que llevar tú todo el peso en casa y después ser igual en el trabajo, pues es complicado. Tienes que tener una persona al lado que comparta eso... que comparta al 50 por ciento”. Así pues, para ella, es fundamental tener controlada esta situación si la mujer quiere sentirse apoyada para desarrollarse profesionalmente y no paralizar su carrera. También considera que las jornadas reducidas son muy difíciles de encajar en los proyectos de consultoría dado el carácter presencial de las jornadas laborales, aún vigente en las empresas de nuestro país, así como las exigencias por parte de los clientes de disponibilidad horaria y flexibilidad organizativa: “Yo, de hecho, en mi grupo tengo varias chicas con reducción de jornada y la verdad es que es muy complicado de gestionar, muy complicado”. En cualquier caso, opina que las medidas de conciliación son decisiones personales de cada mujer pero suponen una significativa ralentización, si no paralización, de su carrera profesional: “Entonces, yo los temas de conciliación los acepto y los respeto, los respeto plenamente y es una decisión muy personal, pero supone una parada en tu carrera porque va a ser muy complicado que tengas trabajo de forma fluida. Entonces, al final pues te estás un poco marcando”. Además, también comenta que se da algún caso de mujeres con jornadas reducidas que teletrabajan con lo cual, trabajan más tiempo, porque están conectadas desde sus casas hasta altas horas de la noche, y cobran menos dinero, lo que tampoco es rentable para ellas: “ Al final, acaban haciendo más trabajo que tu jornada, cobrando tres cuartas partes...”. Capítulo 8 274 Esperanza aboga por fomentar la flexibilidad para que cada persona pueda organizar su trabajo y trabajar por objetivos ya que, según su experiencia, las mujeres (y los hombres) que se acogen a la jornada reducida se “estancan” y no solo eso, sino que esa situación suponer un perjuicio para la mujer y para la Empresa: “Yo creo que en un entorno como el de consultoría lo que hay que fomentar es la flexibilidad, no las medidas de conciliación están ahí y son para todos ir a coger... pero la experiencia es que una persona que se coge una jornada al final se estanca. Comenta que hay mujeres, brillantes profesionales, que se ven obligadas a abandonar sus carreras por imperativos familiares: “Entonces yo creo que hay mucho por avanzar en ese sentido. Si entendiésemos bien el tema de la flexibilidad a todos los niveles, a lo mejor conseguiríamos que menos mujeres abandonen la carrera”. Es partidaria de una flexibilidad bien entendida y bien aplicada desde todas las partes implicadas. En primer lugar, desde la perspectiva de la propia mujer, que tiene que ser capaz de gestionar su tiempo para equilibrar las distintas vertientes de su vida. En segundo lugar, con la pareja, consensuando y compartiendo las tareas domésticas y familiares y, si no es posible, buscando apoyo en terceras personas. Finalmente, en el entorno laboral, gestionando con profesionalidad y haciendo respetar el tiempo y el ritmo de trabajo propios: “Pero a medida que vas haciendo la carrera tú te tienes que gestionar tu tiempo, y ahí eres tú, a lo mejor, la que educa al jefe con el que estás trabajando”. En cualquier caso, la marcha de la carrera profesional de las mujeres depende de las prioridades de cada una y de la vertiente que cada mujer desee potenciar de su vida. “Pero yo creo que es perfectamente compatible el tener familia, amigos y vida con trabajar en una empresa como ésta si sabes ser flexible. (...) yo creo que hay mucho por avanzar en ese sentido”. Género y liderazgo A lo largo de su trayectoria profesional, comenta que ha tenido superiores mujeres con las que le ha ido muy bien, aunque asegura que en la Compañía hay algunas que adoptan determinados patrones masculinos: “ Aquí hay muchas chicas que tienen un poco formato macho”. Se refiere a que, para defender una idea o dar una orden puntual, lo hacen a través de gritos o levantando la voz de forma enérgica e injustificadamente ya que se trata de profesionales muy competentes y respetadas en su entorno. Incluso, algunas de ellas, presentan una imagen poco femenina. No obstante, Esperanza asegura que ella nunca ha tenido problemas con este perfil de mujeres pese a haber trabajado Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 275 con alguna de ellas en varias ocasiones, ya que le recordaban las formas autoritarias de su padre con las que estaba familiarizada desde pequeña: “ A mí me han tocado varias de este perfil pero curiosamente yo siempre me he llevado muy bien con la gente y como he tenido un padre también muy enérgico estoy muy acostumbrada al perfil autoritario...”. En cuanto a su estilo de liderazgo, Esperanza manifiesta que siempre trata de ser ella misma en todo lo que hace y en todas las vertientes de su vida y, por consiguiente, en este terreno también: “En mi caso intento mantener mi perfil femenino, mi personalidad. Yo no soy de pelearme con nadie, digo las cosas como las tengo que decir”, y asegura que siempre ha recibido una respuesta positiva de su equipo, a la vez que comenta que, si en alguna ocasión le llegara a fallar, se marcharía de la Empresa:“ Hasta ahora me ha funcionado. (...) Si en algún momento veo que eso no me funciona pues me tendré que ir de aquí, ir a otro sitio”. No obstante, opina que, lamentablemente, existe la inercia generalizada de que todo el mundo escucha con más atención y otorga mayor protagonismo al líder que exhibe actitudes autoritarias, sea hombre o mujer, y que ese estilo, desgraciadamente, sigue existiendo en Accenture: “Sí es cierto que el estilo este... macho… en esta casa funciona, y de hecho, yo creo que es más fácil si eres así”. Asimismo, comenta que, en ocasiones, sus iguales no han entendido ni respetado su estilo personal llegando al punto de haber ignorado su opinión en algún tema puntual, a la vez que ha observado que existe mejor comunicación entre los que tienen un perfil autoritario. También le consta que hay profesionales que exhiben “dos caras”, una especie de doble personalidad, según la ocasión de que se trate y asegura que ella nunca podría adoptar actitudes semejantes ni estará nunca de acuerdo con esta forma de liderazgo: “Yo creo que es mejor ser la misma persona aquí, con los clientes, con tus niños, con tu marido… no sé, ese es el estilo que me gusta y que he defendido en todo momento”. Defiende su estilo personal por encima de todo: “(...) que a mí no me falta la parte... más de networking: el come, el venir, el tal..., la caña..., pero es cierto que mi estilo es muy diferente al del resto del grupo, o sea, es muy diferente” pero es el que ha mantenido desde que comenzó a dirigir equipos; con el que, hasta el momento, ha obtenido óptimos resultados y con el que piensa seguir obteniéndolos, ya que las personas de su equipo siempre se lo han agradecido y valorado: “Pues yo creo que me valoran bien, de hecho todas estas cosas de las evaluaciones de 360… cuando hay posibilidad de mirar hacia arriba y que de abajo den la opinión sobre ti, siempre ha sido muy positiva. Sí, porque es cierto que yo también me preocupo más, a lo mejor, Capítulo 8 276 por la gente, persona a persona a nivel humano, que otros compañeros míos, que esa parte la ven como una pérdida de tiempo. Yo sí que dedico tiempo a escuchar a la gente, o intentar buscar alternativas para personas que ves que no están en el momento más adecuado para estar al cien por cien...”. Sin embargo, reconoce que nunca ha notado ninguna traba para llegar al nivel en el que está a pesar de que, casi siempre, ha sido evaluada por hombres, pero han sabido valorar sus estrategias y sus competencias. Paralelamente reconoce que, una vez se ha llegado al nivel profesional más alto, como es el suyo, los grupos de poder están compuestos por hombres y que eso sí puede tener alguna trascendencia, aunque no sea de forma manifiesta: “en este caso, sí que muchas cosas se deciden con un punto objetivo pero también con un punto subjetivo de: “éste es mi colega, con éste juego al pádel...” dentro de la objetividad. Yo no digo que aquí se seleccione a nadie que sea malo, pero cogiendo dos que son iguales, se tiende más al que es más afín a ti...”. Esperanza opina que las mujeres que han llegado a altos niveles profesionales aportan un estilo de gestión bastante diferente al de los hombres pero que, en cualquier caso, la diversidad, no solo en cuanto a género se refiere sino a todos los niveles, aporta riqueza a la organización. Además, las mujeres son más partidarias de la diversidad en cualquier entorno que los hombres que se manifiestan más proclives a apoyarse entre ellos y a cerrar sus grupos. En este sentido, opina que sería conveniente activar de alguna manera el protagonismo de las mujeres y su motivación para optar por visibilizarse y formar parte de la élite del poder sin tener que recurrir a la cuotas, de las que Esperanza no es, en absoluto, partidaria: “Es que las cuotas no me gustan nada, es que no me gustan nada…”. Esperanza asegura que no hay ningún impedimento objetivo que limite el acceso de las mujeres a las cotas más elevadas; que en la práctica son las propias mujeres las que no se postulan para ocupar esas posiciones. Contrariamente, la Compañía hace esfuerzos a través de coaching, seminarios y distintas actividades para que las mujeres de alto potencial se sientan seguras de sus capacidades y escalen a estos niveles: “se venden mejor ellos y son más valientes a la hora de postularse para cosas que a lo mejor no tienen idea. (...) Entonces sí que hay que hacer un trabajo quizás a la hora de darles más confianza a las chicas. (...) que no es cuota... no estoy hablando de cuota... estoy hablando de dar posibilidad, después elegir. Yo soy partidaria del empuje y después elegir libremente”. Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 277 6. Trayectoria profesional/vital de LUISA “Es importante entender las situaciones de cada una de las personas de tu equipo, entender cuál es su situación actual... por qué no pueden ascender o por qué no pueden desarrollar ciertas tareas, cuáles son las incompatibilidades en su vida personal, y yo creo que de todo esto, un supervisor, si lo conoce muy bien, tiene muy identificadas las piezas de su equipo”. Antigüedad: 17 años Categoría: “Consultant” Entorno socializador y trayectoria educativa Luisa tiene cuarenta y dos años. Es hija de un conductor y de un ama de casa que dejó de trabajar para tener a sus hijos aunque, una vez fueron mayores, volvió al trabajo como limpiadora. Su madre apenas cursó los estudios básicos y el padre poco más pero ella los considera un referente y se siente orgullosa de ambos, sobre todo de su madre: “Los dos han sido mis referentes durante toda mi vida, la verdad es que todavía los conservo y… soy muy afortunada. Mi madre es el pilar más importante de la casa, de la familia, es, como digo yo: “es una Lola Flores”, porque tiene carácter, tiene... a pesar de los pocos estudios que tiene, tiene muchísima, muchísima lógica y muchísima práctica y además tiene un don de gentes y una mano izquierda impresionante, con lo cual de ella he aprendido muchísimo, la verdad, muchas más cosas que en los libros”. Y les agradece los valores que le han transmitido y su empeño en que estudiaran lo que quisieran. Es la mayor de tres hermanos: un hermano, año y medio menor y una hermana con cinco años menos. Los padres han animado siempre a los tres a estudiar y todos los esfuerzos han estado dirigidos a la educación de sus hijos: “Y como referencia, siempre, mi madre, mi padre... sobre todo, mi madre, pilar importante, ha sido: "estudia lo que te guste, lo que yo te pueda ayuda, te ayudo", con los pocos conocimientos se involucraba muchísimo, tanto en la educación mía, como en la de mis otros dos hermanos”. Siempre fue una chica estudiosa y responsable, con alto rendimiento escolar. Le gustaban especialmente las Matemáticas aunque se le daba bien todo. Sus calificaciones siempre eran de sobresaliente y matrícula de honor. Optó por estudiar Ingeniería Técnica Industrial para terminar antes y poder trabajar para ayudar en casa. Capítulo 8 284 y de actividad y que ofrece continuamente oportunidades de formación y de desarrollo: “es una Empresa llena de oportunidades, siempre está llena de oportunidades y creo que en el futuro voy a poder seguir desarrollando mi carrera profesional aquí”. Con relación a sus superiores, comenta que a lo largo de su carrera ha tenido superiores hombres y mujeres y que no hay diferencia por razón del género, depende de la persona. Tampoco tiene preferencias. Opina que siempre ha tenido suerte porque le han dado la oportunidad de aprender de la profesionalidad de ellos e incluso de los errores de ambas partes: “No he notado diferencia desde el punto de vista profesional, todos han sido muy profesionales, he tenido siempre muchísima suerte porque he aprendido de todos los profesionales con los que he trabajado, tanto por arriba como por abajo, siempre me..., independientemente de que hayan sido hombre o mujer, siempre me han aportado muchísimas cosas para aprender y también he aprendido de errores que hemos cometido conjuntamente”. Actualmente tiene una superior mujer a la que admira y con la que trabaja codo con codo de forma muy motivadora y enriquecedora. Elogia el hecho de que la empresa imparta formación para superiores sobre cómo tratar y valorar a los empleados pero opina que, finalmente, eso depende también de las personas: “Si bien es verdad que también Accenture promociona de alguna manera estos…, digamos, reconocimientos: hay una serie de programas internos en la Compañía para reconocer a las personas con las que trabajas, pero, bueno, que también tiene que salir de ellos, es decir, por mucho que haya programas, si no los aplicas pues, entonces, tampoco te vale”. En lo que respecta a su valoración como profesional y su aportación a la empresa, considera que está basada en una relación de dar y recibir y que dicha relación siempre ha sido muy equilibrada desde su punto de vista: “Pues creo que, como todos los profesionales que hay, cuando nos mantenemos tantos años en una compañía es porque hay un toma y daca, ¿no?, es decir: a mí me han dado mucho desde el punto de vista personal hasta el punto de vista profesional, es decir he aprendido muchísimo, ha sido, como digo yo, mi único matrimonio profesional que he tenido hasta la fecha y estoy muy orgullosa de trabajar aquí y es igual... es un toma y daca, yo he proporcionado muy buenos resultados a Accenture, he tenido muy buenas evaluaciones, muy buenos performances durante muchos años y creo que, bueno, pues es algo que tiene que tener un equilibrio”. En cuanto al estilo profesional que está aportando durante todos estos años cree que está marcado más por su forma de ser que por el hecho de ser mujer. Se considera una Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 285 persona extrovertida, capaz de integrar muy bien a su equipo y muy “enfocada a la gente”: “Uno de mis principales fuertes, es el... digamos, tenemos tres áreas dentro de Accenture y una es el “enfocarse a la gente”. Siempre he sido una persona muy cercana a mis equipos y creo que es importante y ya no solo por ser mujer, sino que yo creo que es más de carácter, como persona ¿no?, el acercarte a los equipos y ver las necesidades. No mandar y que hagan”. Siempre ha tenido en cuenta las necesidades y situación particular de cada uno de los miembros de su equipo: “es importante entender las situaciones de cada una de las personas de tu equipo, entender cuál es su situación actual, qué es lo que... por qué no pueden ascender o por qué no pueden desarrollar ciertas tareas, cuáles son las incompatibilidades en su vida personal, y yo creo que de todo esto, un supervisor, si lo conoce muy bien, tiene muy identificadas las piezas de su equipo” , en el que siempre ha dejado su impronta personal: “Siempre he intentado hace esa labor de mentoring o de counseling, ¿no?. A la gente que estaba por debajo mía para que, bueno, pues que ellos fueran progresando”. En cuanto a sus expectativas de futuro en la empresa son seguir desarrollándose profesionalmente: “Mis expectativas es seguir creciendo profesionalmente dentro de Accenture, crecer en el sentido de cambiar…. también de rol, es decir, ir cambiando cada equis años de rol para no mantenerme siempre en las mismas tareas y no caer un poco en la rutina, que es lo que al final, ¿no?. Cuando llevas muchos años haciendo lo mismo, te cuesta, te cuesta mantener después la motivación. Entonces mi intención es no caer… digamos en la desidia de un puesto durante muchísimos años y, bueno, pues seguir ahí un poco en la candelera siempre de los nuevos conocimientos”. 7. Tayectoria profesional/vital de NURIA “Creo que las mujeres somos muy organizadas, somos más creativas, somos más tranquilas en el sentido de que no necesitamos ese nivel de agresividad generalmente para hacer las cosas. Buscamos más el consenso que la imposición. (...) Lo que pasa es que muchas veces preferimos estar en la sombra solucionándole el tema a otro que tiene menos problemas en estar en el escenario”. Antigüedad: 16 años Categoría: “Senior Manager” Entorno socializador y trayectoria educativa Capítulo 8 286 Nuria es la penúltima de siete hermanos: cinco chicas y dos chicos. Hija de un ingeniero de Caminos, Canales y Puertos y de una licenciada en Filosofía y Letras vivió desde pequeña en un ambiente de estudio y trabajo. Su padre tuvo una vida profesional muy rica: llegó a ostentar un puesto muy elevado en una empresa privada y, quizás, por este motivo, su estilo educativo siempre estuvo orientado hacia la vida profesional, transmitiendo a sus hijas e hijos, sin diferencias, el valor del trabajo. Las cinco hijas son licenciadas universitarias y, en la actualidad, todas ocupan cargos relevantes en distintas empresas y sectores. Por su parte, los dos hijos también cursaron estudios universitarios con brillantes carreras profesionales ambos. Además del mensaje paterno sobre el valor del trabajo, también les ha transmitido los valores de la calidad y el servicio además de la excelencia y la exigencia. Con esa “mochila” repleta de reflexiones, con una sólida formación académica y siguiendo el ejemplo paterno, Nuria, sus hermanas y hermanos fueron accediendo al mundo laboral con éxito: “he sido educada, sobre todo, con el ejemplo y con mensajes no dichos pero sí vividos y entonces, eso realmente se interioriza”. Paralelamente, su madre, pese a ser una mujer “ambiciosa”, nunca llegó a trabajar fuera del hogar. Se casó joven y con la carrera sin terminar que fue finalizando a lo largo de los años a la vez que criaba siete hijos. Además, llegó a doctorarse en Historia de América. Aún así, decidió apoyar la carrera de su marido en detrimento de la suya. Sin embargo, supo transmitir a sus hijas el valor de la independencia y las educó en ello. Nuria siempre se ha sentido más identificada con sus hermanas y unida a ellas que a los chicos, ya que éstos eran los mayores y ejercían sobre ellas un instinto protector. Todas y todos recibieron el mismo tipo de educación, con las mismas exigencias y las mismas oportunidades (carrera universitaria y un curso académico bien en Estados Unidos, Inglaterra o Canadá para aprender idiomas). Sin embargo, a la hora de realizar alguna tarea doméstica concreta no “todos” participaban sino que solían recaer en las chicas: “culturalmente el machismo de “¿quién es el que se mete en la cocina?, todavía permanecía en mi casa. (...) aunque tampoco mi madre lo fomentaba, pero eso es algo tan antropológico que es muy difícil de quitar. Pero todo eso en un ambiente de mucho cariño, en mi casa”. Tras asistir desde pequeña a un colegio femenino religioso en el que la prioridad era el inglés, Nuria cambió a un conocido y elitista centro educativo, esta vez mixto, en el que Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 287 tras permanecer un curso académico, lo deja para marcharse a estudiar a Canadá regresando un año después: “Para mí fue un cambio porque en aquella época no había colegios mixtos y fue empezar en un colegio mixto y de una exigencia bastante más elevada. Para mí fue la primera vez que caí en la cuenta de la diferencia entre la educación de mujeres y hombres en aquella época”. El colegio estaba más orientado a las ciencias y a la ingeniería y a Nuria ese ambiente le cautivó. Termina sus estudios y comienza a estudiar Ciencias Económicas en la Universidad Autónoma de Madrid aunque no sentía una clara vocación por esa carrera. Se sentía más atraída por la hostelería: “Yo tenía una vocación por la hostelería y la gastronomía muy marcada y tenía una necesidad de canalizar mi creatividad por ahí”, pero sus padres se lo desaconsejaron. Fue ese el motivo de que se decantara por estudiar Económicas dadas las posibilidades que ofrecía de compatibilidad para otras actividades posteriores. Pero termina la carrera y comienza a trabajar en Accenture. Trayectoria laboral y conciliación Nuria contacta con Accenture a través de una feria de empleo en la universidad. Comenta que, llevada por la inercia y sin mucha convicción ni entusiasmo porque no tenía “las cosas muy claras”, envió su currículum a todas las empresas que participaban en dicho evento. Una de esas empresas era Accenture y fue donde ingresó una vez finalizada su carrera. Comenzó en consultoría de sistemas desarrollando un proyecto para el Ejército del Aire: “tú de la carrera sales con cierta preparación, con algo de madurez, y dónde realmente aprendes es en la vida profesional. Y allí yo aprendí a salir adelante en circunstancias poco claras, poco favorables porque en aquel momento”. Había recibido los cursos de formación inicial durante seis semanas para comenzar a trabajar pero se trataba de su primera experiencia profesional y se sentía apoyada pero no segura de sí misma: “durante el proyecto estabas respaldada porque trabajábamos en un equipo con una pirámide completa, o sea, que no era saltar sola al ruedo. Pero para mí fue muy duro porque fue la primera toma de contacto con la realidad”. Después de esta experiencia, dura pero enriquecedora en el plano profesional, en la que estuvo involucrada unos tres años, pasó a trabajar en un par de proyectos más. En ese momento se casó y, a partir de ahí, sus inquietudes personales se posicionaron por encima de las profesionales. Las jornadas laborales eran muy prolongadas y el ritmo de trabajo muy estresante, así pues, Nuria estimó que eran incompatibles con su proyecto Capítulo 8 288 de vida y decidió abandonar la Empresa después de cuatro años. Además, consideró que era una buena oportunidad para crear su propia empresa y emprender en algo totalmente diferente... tan diferente como una “escuela de cocina”. Sus padres la ayudaron desde el principio hasta que estuvo en marcha. En este intervalo también nació su primer hijo y todo se iba desarrollando satisfactoriamente según sus planteamientos: “aquello empezó a volar. Yo tuve mi primer hijo, todo funcionaba estupendamente. Para mí fue una experiencia empresarial impresionante. Fui capaz de montarlo todo desde cero: tener clientas, profesoras... toda una estructura... y me demostré a mí misma que era capaz de hacer una cosa así, que también me venía muy bien desde un punto de vista profesional”. Habían pasado dos años y la escuela funcionaba a pleno rendimiento, cuando llegó a la conclusión de que el motor que le había estado impulsando para el desarrollo de su proyecto había sido afrontar el reto: desarrollar su idea... el proceso... la organización, en definitiva, la creación y la puesta en marcha de su negocio, no su continuidad y descubrió que, paralelamente, comenzaba a echar de menos el mundo empresarial que dejó atrás. Dado que ella había conservado el contacto con determinadas personas de Accenture, se le presentó la oportunidad de regresar, esta vez al Departamento de Recursos Humanos que se estaba reconfigurando como un departamento de gestión del talento, de dirección de personas... más que de administración. Y lo hizo. Al llegar, también le satisfizo encontrar un grupo de trabajo formado especialmente por mujeres: “El caso es que volví aquí, me encantó, me sentí en un ambiente muy bueno. Había muchísimas mujeres aquí trabajando, porque era una evolución como muy natural, ¿no?, ver que la consultoría no era muy compatible”. En este departamento se sintió tan integrada que estuvo trabajando durante ocho años aproximadamente. Al poco tiempo de regresar a Accenture, nació su segundo hijo para cuyo cuidado solicitó una reducción de jornada ya que en ese momento no podía contar con el apoyo de su marido que viajaba a menudo y pasaba muchas horas fuera de casa: “decidí que pedía una reducción de jornada y con eso estuve unos años hasta que llegué a la conclusión de que era absurdo, porque me estaba quitando dinero y estaba trabajando exactamente lo mismo. Porque trabajaba por las noches”. La experiencia no le resultó positiva ya que Nuria, para conseguir sus objetivos, debía trabajar hasta altas horas de la noche cuando los niños ya estaban durmiendo, pese a que Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 289 su salario estaba reducido así como tampoco percibió en esos años ninguna revisión salarial ni promoción alguna: “Es verdad que durante esos años no tuve revisiones salariales, al compararme con otras personas iguales mías que trabajaban y estaban físicamente allí, yo siempre salía perdiendo siempre y, encima, trabaja igual, que nadie lo veía”. Una vez se reincorporó a la jornada completa promocionó a un puesto de mayor responsabilidad. Nadie se lo indicó expresamente pero ella intuyó que debía retomar toda la jornada y flexibilizar su horario si quería seguir creciendo profesionalmente: “Es verdad que no me lo dijeron y no puedo decir que nadie me presionara en absoluto, porque no fue así, pero yo misma me lo impuse, me dije: “¿qué estoy haciendo?, ¿yo quiero realmente seguir creciendo, me interesa mi carrera profesional? pues tengo que ir por aquí y tomaré otras medidas de flexibilización”, que son las que realmente a mi me ha ayudado durante mi carrera. (...) así que, mi relación win-win en temas de conciliación ha sido la flexibilidad, claramente, y lo sigue siendo”. Su tercer hijo ya nació con esta última forma de conciliar. Además, siempre ha contado con apoyo exterior, e incluso en ocasiones, contratando dos personas con mucho esfuerzo económico. Sin embargo, ella asegura que es una madre que está presente y sigue de cerca la vida cotidiana de sus hijos aunque pasa la mayor parte del tiempo en la oficina: “Sí, físicamente no estoy, pero yo estoy pendiente. Ellos me llaman... contesto, necesitan algo... voy, y yo creo que es mejor eso que estar, que es lo que hacía la otra vez: estaba físicamente pero mentalmente estaba pensando en la oficina y estaba con mi PC”. En cuanto a las medidas de conciliación propiamente dichas, opina que legalmente hay que tenerlas y precisamente Accenture, en este sentido, es un ejemplo por la variedad y por las facilidades para elegir la opción que más interesa. No obstante, Nuria opina que acogerse a los modelos fijos y rígidos de conciliación no benefician a ninguna de las partes, que son medidas aplicables de forma puntual y para necesidades muy concretas pero que, a su juicio, no se deben prolongar demasiado en el tiempo porque repercuten de manera negativa en la carrera profesional de las mujeres: “Yo creo que no nos benefician para nada modelos fijos, no nos benefician, porque no, porque yo creo que eso nos funcionariza, nos convierten en funcionarios”. En lo que respecta a sus necesidades de conciliación dice que en todo momento se ha sentido comprendida y apoyada en todas las situaciones personales que se le han ido presentando, tanto con jornada reducida o a través de flexibilizar su jornada laboral pero que, como contrapartida, ella también ha sabido responder en todo momento a Capítulo 8 290 cualquier necesidad de la Empresa; se trata de una relación simétrica que funciona: “Soy una persona que si tengo una urgencia, esté donde esté, puedo atenderla. A no ser que sea algo grave, lo normal es que yo atienda. O sea, que ellos pueden esperar de mi capacidad de respuesta y ellos han respondido conmigo. Con lo cuál ha sido un toma y daca que ha estado muy bien”. Ella es plena partidaria de la flexibilidad, opción aún no muy generalizada debido a un tema cultural, pero que, opina, hay que fomentar. Además, hay que corresponsabilizar a la pareja y/o de buscar el apoyo de terceras personas: “ creo más en la flexibilidad, creo que es bueno para las mujeres, en el sentido en que te fideliza a la compañía y, al mismo tiempo, te permite atender tus inquietudes personales, ya no las llamo obligaciones, porque tanto es obligación tuya como de tu marido”. En cuanto a la corresponsabilidad de las parejas, cree que hoy ya hay una mayor concienciación por parte de los hombres jóvenes pero que aún va a costar esfuerzos, ya que los hombres siguen manteniendo una situación tan sumamente cómoda que se resisten a abandonar: “se han instalado en sacar de nosotras lo mejor de todos los mundos y es: trabajamos y aportamos dinero a la economía familiar, pero no desatendemos nuestras obligaciones de casa, la organización sigue siendo llevada por nosotras, los niños son nuestra responsabilidad también, si hay problemas en el colegio la que se ocupa es la madre también. (...) Entonces se han instalado en un... ¡Pues vaya chollo que tenemos!”. Género y liderazgo Nuria siempre se ha sentido muy valorada profesionalmente en Accenture. Comenta que todas las evaluaciones de su desempeño han sido justas, unos años mejor reconocida que otros pero asegura que ello se ha debido a razones meramente estadísticas. Lo mismo opina en lo que respecta a la valoración económica o de resultados. Asegura que en todo momento ha percibido un respeto absoluto hacia su persona y hacia su trabajo, tanto cuando los comentarios han sido de elogio como cuando ha recibido alguna crítica, siempre en tono constructivo. Asimismo, explica que, a lo largo de su carrera y con mayor o menor celeridad, le han ido llegando oportunidades de desarrollo profesional y confía en que aún recibirá alguna otra interesante, ya que su intención es llegar a Manager Director (Socia) en no mucho tiempo: “ahora se reducen cada vez más, lógicamente, pero yo pienso que sí... pienso que sí... yo lo veo posible”. Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 291 En cuanto a la idiosincrasia de las mujeres y su contribución al ámbito profesional como valor añadido, no tiene claro que la Empresa lo aprecie como tal. Está convencida de que las mujeres aportan riqueza y unos valores diferentes, precisamente porque son diferentes; valores que, a su juicio, deben mantener y defender pero que, desgraciadamente, en muchas ocasiones, se ven obligadas a renunciar a ellos y adoptar patrones masculinos y eso, a su juicio, es contraproducente para todas las partes: “ según vas subiendo tú en la pirámide, te vas dando cuenta de que cada vez hay menos mujeres arriba, aunque... y muchas de las que llegan, como te digo, adoptan un modelo masculino de las cosas”. El motivo de esta situación lo localiza en que la mujer tiene miedo a la hora de escalar puestos por haber sido históricamente blanco de críticas y de burla a causa de actuaciones en las que ha manifestado su sensibilidad o su naturalidad no se atreve a traspasar determinados límites en los que no se siente segura: “Pero eso es lo que necesitamos, imponer y perder el miedo. Perder el miedo de que nadie... de que no pasa nada. ¿Quiénes o quién son los hombres para juzgar...?”. Aunque asegura que entre iguales, no existe ningún tipo de diferencia entre hombres y mujeres. Ahora Nuria desarrolla su actividad en el Departamento de Operaciones gestionando programas de expansión para países en vías de desarrollo. Comenta que en su grupo se da la circunstancia de que todas son mujeres, salvo los que están en el escalafón superior que son hombres y que, según Nuria, no muestran una actitud de superioridad sino de “cierta protección”, sobre todo cuando tiene que viajar: “agradezco por el detalle de que se preocupan por ti. Nunca jamás han dicho: no, ésta como es mujer y tiene tres hijos no la vamos a asignar a esto”. Nuria lidera un equipo de mujeres, la mayoría más jóvenes que ella, y comenta que en general las jóvenes son menos autoexigentes, valoran más su tiempo de ocio y otorgan más importancia al tiempo personal que al profesional, así como también tienen un sentido más relajado de la responsabilidad y de la dedicación: “Yo es que soy mucho de ejemplo y las cosas que yo transmito son: que no se puede optar a las cosas porque sí, las cosas hay que ganárselas y que hay que perseverar, ¿eh? y que perseverando y esperando pues que las cosas se consiguen, que nada es automático”. Pero ella les anima a esforzarse y a seguir adelante si quieren alcanzar metas, así como les brinda la posibilidad de flexibilizar cuando se enfrentan a algún problema personal importante que les exige más atención. Comenta que son las mismas oportunidades que a ella le ha brindado siempre la Empresa y que, por ello, siente la obligación moral Capítulo 8 292 de ofrecerlo:“yo he tenido la suerte de poder facilitar... de poder servirme de esto en esta Empresa, lo he agradecido y me ha hecho ser fiel a esta Compañía y ha hecho que yo me desarrolle, con lo cual pues hay que hacerlo. (...) Yo no transmito a mi equipo que hay que estar aquí de sol a sol, sino mi equipo sabe que tiene que responder de sus responsabilidades y, con eso, se consiguen las cosas y con un poquito de suerte que, de vez en cuando, también viene bien”. Nuria opina que es una cuestión de tiempo que las mujeres lleguen a los puestos más elevados de poder en las empresas. Que llevan tanto retraso que tampoco es positivo forzar las cosas, que todo proceso evolutivo debe seguir su ritmo. Además, a esto hay que unir que las mujeres necesitan tomar confianza y perder el miedo al fracaso, a ser vulnerables y dar menos vueltas a las cosas: “Creo que debemos coger más confianza en nosotras mismas, en nuestras posibilidades y empujar y confiarnos, porque tenemos la misma preparación y en muchas cosas somos mejores que ellos”. Está segura de que la clave está en la educación desde la escuela en la que falta mucha formación en habilidades que, en su opinión, deben ser diferenciadas porque no son las mismas en un hombre que en una mujer y que en esto, la coeducación, tal como está enfocada, tampoco ayuda pese a que se declara absolutamente partidaria de ella: “Creo que en la escuela, en general, no solamente en el terreno de las mujeres falta mucha formación en habilidades sociales y en habilidades profesionales”. 8. Trayectoria profesional/vital de YOLANDA “Como mujer, lo que intento aportar es equilibrio. (...)Yo aporto mi corazón y aporto mi cerebro. (...) Hay que hacer lo que queremos y tenemos que echarle corazón a lo que hacemos, y amor, y cariño... y cerebro, porque hay que pensar siempre las cosas, no vale solo con ponerle corazón, es un poco la conjunción de los dos”. Antigüedad: 18 años Categoría: “Senior Manager” Entorno socializador y trayectoria educativa Yolanda es hija de un empresario y de un ama de casa. Tanto su padre, persona de carácter muy fuerte, como su madre estudiaron bachillerato y después “se fueron ganando la vida”. La madre trabajó en Telefónica hasta que se casó y dejó su puesto Trayectorias de las mujeres profesionales con >10 años de antigüedad en Accenture (Grupo II) 293 para cuidar de la familia; una difícil decisión que, en opinión de Yolanda, le marcó su vida. Tuvieron tres hijos de los que Yolanda es la mayor y “la rara”, como ella misma se denomina. Los mensajes que ella ha recibido desde pequeña en su casa han sido siempre: esfuerzo, afán de superación, el valor del trabajo, los valores humanos, la ética por encima de todo, la independencia, el no depender de nadie, el que “tú puedes hacer lo que quieras”, la libertad... pero siempre desde una marcada filosofía católica y ética y, sobre todo, en un contexto de esfuerzo personal y desde la idea de que: “si Dios te ha dado unos dones tú los tienes que multiplicar”. Manifiesta haber sido una niña muy obediente y capaz de absorber todos los mensajes y recomendaciones que venían de sus padres. Recuerda una ocasión en que, tenía unos diez u once años, su rendimiento escolar había bajado ostensiblemente y su madre le dijo: “Mira, tu rendimiento escolar no creo que sea el adecuado, te mereces mucho más... tú vales mucho más de lo que están reflejando tus notas”. Esa reflexión materna le “cambió la vida”, según ella: “A partir de ahí cambió mi expediente académico brutalmente y siempre he tenido un magnífico expediente académico y quizás también lo de “tú vales mucho más” pues... eso me hizo cambiar mucho”. Ya de más mayor, ha ido basando sus decisiones académicas y profesionales en “lo que me gusta hacer” y en “lo importante para mí”. Se declara a sí misma el “bicho raro” de su casa mientras que a sus hermanos los cataloga de “españoles típicos” porque a ellos les gustaba salir y divertirse mientras que ella prefería “otra cosa”: “Entonces, eso me ha marcado mi identidad y lo que para mí era importante, el resto me importa un bledo. Entonces, en el momento académico pues era importante tener buenas notas, porque consideraba que tenía que tenerlas, no sé si llegaba a más, para qué y por qué y ahí estaba... sobresalientes y todo lo que podía, fenomenal”. Estudió ingeniería aeronáutica porque lo que le “movía” en aquellos tiempos no era el hecho de que hubiera solo once mujeres en clase sino la importancia que para ella tenía el espacio, la luna... ser astronauta... entender determinadas leyes ... y como tenía expediente para ello pues eligió esa opción, de la que se siente muy orgullosa. Mientras que su hermana eligió Imagen y Sonido y su hermano estudios de Formación Profesional, en el área comercial: “Mis hermanos iban más marcados por el “vive la vida”, “diviértete y tal”, y yo lo del “diviértete y tal” no entraba dentro de mis planes. Comenta que en el momento de tener que elegir carrera compaginaba sus estudios con la práctica del voleibol a muy alto nivel y su padre le sugirió que analizara qué tenía Capítulo 9 300 Aspectos significativos de las trayectorias profesionales/vitales de las mujeres Introducción Tras los capítulos de resultados 6, 7 y 8, en los que se describe en profundidad el caso objeto de estudio, así como las trayectorias profesionales y vitales de las mujeres del Grupo I y del Grupo II, el propósito de este nuevo capítulo es poner de relieve los aspectos más significativos de cada uno de los itinerarios expuestos, para proceder a una comparación analítica entre ellos a través de la elaboración de un entramado de vivencias, opiniones, recuerdos, sentimientos, que revela las similitudes y las disparidades entre estas mujeres en cada estadio vital. Este enfoque facilita, aún más, el conocimiento y la comprensión de los factores que, con mayor incidencia, concurren en el desarrollo profesional de las mujeres en la empresa, dotando de sentido las percepciones transmitidas por ellas en sus relatos. La nueva revisión va a arrojar más luz a los resultados obtenidos hasta el momento y, dado que constituye un paso más en el proceso de triangulación, se pretende que sirva para evitar, o corregir, cualquier sombra de sesgo. En cualquier caso, la conjunción de diferentes fuentes, procedimientos y datos, proporciona una comprensión más profunda y clara tanto del escenario como de las personas estudiadas (Taylor & Bogdan, 1987). A lo largo del presente capítulo vuelve a emerger de nuevo la singularidad de cada una de las mujeres con respecto a las demás. Sin embargo, al mismo tiempo, se explicitan cuatro características comunes a todas ellas que les confiere un rango de afinidad y las conecta entre sí; cuatro cualidades que surgen espontáneamente con la lectura de los caminos recorridos por ellas. Esto es que: - Todas son mujeres. - Todas comparten un mismo espacio laboral y una misma cultura corporativa. - Todas trabajan día tras día para alcanzar sus metas profesionales. - Todas desean crecer como personas. Cuatro evidencias objetivas de profundo calado cuya esencia va surgiendo trasversalmente en todos y en cada uno de los hitos vitales de cada mujer, imprimiendo [Document text truncated for crawler view.]