Análisis del ajuntes entre gestión stakeholder y creación de valor sostenible

1 ANÁLISIS DEL AJUSTE ENTRE GESTIÓN STAKEHOLDER Y CREACIÓN DE VALOR SOSTENIBLE Luis Carús Ribalaygua, Universidad de Zaragoza, ca[email protected] Mª Isabel Saz Gil, Universidad de Zaragoza, [email protected] RESUMEN El turismo como actividad económica y productiva necesita un enfoque de análisis complejo, global y multidimensional (Sessa, 2004), que integre las múltiples interconexiones existentes entre todos los agentes implicados. El turismo en la alta montaña genera un importante impacto en el medio ambiente y para un creciente número de agentes interesados –turistas, población local, empleados, proveedores de servicios, directivos, instituciones públicas en sus diferentes niveles de gobierno, asociaciones de consumidores, grupos conservacionistas, etc.– supone un conflictivo dilema entre el disfrute recreativo de ésta, su explotación económica y la conservación de las frágiles áreas donde aquel inevitablemente tiene su destino (Hudson, 2000). Sin embargo, hay que tener en cuenta que el éxito estratégico de un destino implica que la ventaja sostenible ha de ser contemplada en el contexto de un conjunto más amplio de dimensiones condicionantes de su eficiencia (Sauvain, 1998). El equilibrio entre la protección del medio ambiente y ser competitivo en el mercado es pues la esencia del desarrollo sostenible de un destino turístico de alta montaña (Poon, 1993). La mejora en la creación de valor está, por tanto, estrechamente relacionada con una gestión ética de las bases de la sostenibilidad a nivel de destino turístico (Williams, 1996). En particular, los Centros Turísticos de Alta Montaña (CTRAM) son empresas de servicios turísticos significativamente relacionadas con el medio ambiente, al requerir una infraestructura y consumos de alto impacto en hábitats especialmente sensibles, por lo que han de ser tenidas en consideración cuestiones de carácter económico, social y medioambiental (Carús, 2001). El presente estudio realiza un análisis del Sector Turístico Recreativo de Alta Montaña (STRAM) y muestra como la participación de los stakeholders en el proceso estratégico de los Centros Turísticos Recreativos de Alta Montaña (CTRAM’s) permite la creación de valor sostenible para todos los interesados. De esta forma, en primer lugar, realizamos un análisis del segmento turístico recreativo de alta montaña y su impacto en el medio ambiente. En segundo lugar, proponemos que el modelo de gestión stakeholder refleja la interrelación entre los stakeholders y puede desempeñar un rol significativo en la creación de valor sostenible en el CTRAM. Así pues, el objetivo principal del trabajo es plantear como la creación de valor sostenible en los CTRAMs como destinos turísticos, pasa necesariamente por la participación de los stakeholders en el proceso de decisión estratégica, lo que exige la creación de unas condiciones óptimas de negociación, de intercambio de conocimiento y un aprendizaje colectivo entre todos los implicados. PALABRAS CLAVE: Turismo Recreativo de Alta Montaña, sostenibilidad, grupo de interés, gestión stakeholder, participación 2 EXPLORING THE FIT BETWEEN MANAGEMENT AND CREATION OF SUSTAINABLE VALUE ABSTRACT Tourism as a productive economic activity requires a global, multidimensional, complex analysis (Sessa, 2004), that takes into account the numerous links among the agents involved. High mountain tourism has a considerable environmental impact, and for a growing number of parties –tourists, locals, labour, service suppliers, managers, different tiers of the public sector, consumer associations, environmental groups, etc.– it means a conflictive dilemma between its use for leisure, its economic explitation and the conservation of fragile areas (Hudson, 2000). However, it must be taken into account that the strategic success of a destination depends on a wider set of dimenssions that condition its efficency (Sauvain, 1998). The balance between environmental conservation and being competitive is the essence of sustainable development of a high mountain tourism destination (Poon, 1993). The improvement in value creation is therefore closely linked to an ethical management of the foundation of sustainability at the destination (Williams, 1996). Particularly, High Mountain Tourism Destinations (HMTDs) are tourism conglomerates strongly related to the environment, since they need infrastructures and consumptions of high impact in specially sensitive areas, which is the reason of a need for having into account economic, social and environmental issues (Carús, 2001). The present study consists of an analysis of the High Mountain Tourism Industry (HMTI), and shows how the participation of the stakeholders of any High Mountain Tourism Destination (HMTD) in the strategic process allows for sustainable value creation for all with an interest in it. The text has been organised in five sections: a) analysis of the High Mountain Tourism Industry; b) impact of high mountain tourism on the environment; c) influence of the stakeholders on the competitiveness of the high mountain tourism destinations; d) proposal of a scheme that displays the relationships among stakeholders and their participation in the creation of sustainable value of the HMTD; and e) main conclusions, which highlight how the creation of sustainable value in the HMTD needs their stakeholder’s participation in the process of strategic management, what requieres the creation of ideal bargaining conditions, knowledge transference and collective training of the all the parts involved. KEYWORDS: High Mountain Tourism Industry, sustainability, stakeholder, stakeholder management, participation 3 1. INTRODUCCIÓN Los Centros Turísticos de Alta Montaña (CTRAM) son empresas de servicios turísticos significativamente relacionadas con el medio ambiente, al requerir una infraestructura y consumos de alto impacto en hábitats especialmente sensibles. Por ello, es necesario realizar su análisis desde el concepto de sostenibilidad –creación de valor sostenible– del destino turístico, considerando sus perspectivas constituyentes. El CTRAM que se trata en este trabajo es el “Comunitario tipo Europeo” (Flagestad y Hope, 2001), ya que es el tipo más común de destino y posee una mayor y más profunda complejidad de sus elementos estructurales. Reconociendo los impactos negativos que el desarrollo de un CTRAM puede tener, los responsables de su gestión deben de utilizar la recreación, la economía y el medio ambiente como los pilares en que se basa la filosofía de creación de valor sostenible del destino. Los agentes responsables de los aspectos de sostenibilidad deben hacer que el reto medioambiental sea investido de la misma importancia que la del alto nivel a alcanzar con los otros dos, y divulgado de la misma manera. El éxito estratégico de un destino implica que la ventaja sostenible ha de ser contemplada en el contexto de un conjunto más amplio de dimensiones condicionantes de su eficiencia. El equilibrio entre la protección del medio ambiente y ser competitivo en el mercado es pues la esencia del desarrollo sostenible de un destino turístico de alta montaña. La mejora en la creación de valor está, por tanto, estrechamente relacionada con una gestión ética de las bases de la sostenibilidad a nivel de destino turístico. En definitiva, la cuestión fundamental es cambiar la estructura organizativa del destino para que esté orientada hacia la calidad de vida y el bienestar de las personas (habitantes y turistas). Esto significa que la gestión del destino debe partir de tres consideraciones básicas (Sauvain, 1998): de su utilidad y rentabilidad económica (sostenibilidad económica); de su papel en la salvaguarda cuantitativa y cualitativa de los valores naturales y paisajísticos (sostenibilidad ecológica); y de su integración en la sociedad local respetando las normas legales que garantizan el interés general y las posibilidades de futura creación de valor (sostenibilidad social). Para ello, proponemos la adopción de la gestión stakeholder y la participación de los diferentes stakeholders en el proceso estratégico. En este marco, la gestión stakeholder permite mostrar la naturaleza de las relaciones entre los distintos grupos de interés –turistas, población local, empleados, proveedores de servicios, directivos, instituciones públicas en sus diferentes niveles de gobierno, asociaciones de consumidores, grupos conservacionistas, etc.– y sus diferentes grados de poder negociador a la hora de decidir la creación de valor sostenible del CTRAM. Asimismo, la efectiva participación de los diferentes stakeholders permite endogeneizar los procesos de cambio (crecimiento y desarrollo) en el territorio mediante la negociación y la promoción (Boisier, 2004). A partir de esta introducción, el trabajo se organiza de la forma siguiente. A continuación, abordaremos la definición y caracterización de los Centros Turísticos Recreativos de Alta Montaña (CTRAM) y su impacto en el medio ambiente. En esta sección se mostrarán las funciones principales desarrolladas para los clientes en dichos centros y se distinguirán los dos modelos identificados, además consideraremos el impacto del turismo recreativo de alta montaña en el medio. En el siguiente apartado, revisaremos la gestión stakeholder y propondremos un esquema que muestra cómo la participación de los diferentes stakeholders en el CTRAM permite conjugar las perspectivas contrapuestas y puede alcanzarse consensos sobre la estructura y dinámica de los procesos sobre los cuales es necesario intervenir para la creación de valor sostenible en el CTRAM. Por último, estableceremos las principales conclusiones. 4 2. TURISMO RECREATIVO DE ALTA MONTAÑA Y SU IMPACTO EN EL MEDIO 2.1. Segmento y Destino Turístico Recreativo de Alta Montaña Teniendo en consideración la definición de negocio, en base a clientes, funciones y tecnología, propuesta por Abell (1980), se define el Segmento Turístico Recreativo de Alta Montaña (STRAM) (Carús, 2001) como el formado por Centros Turísticos Recreativos de Alta Montaña (CTRAM), o destinos que a través de una inversión previa en recursos humanos, equipos e infraestructura diversa explotan en ubicaciones de alta montaña, también fuera de la época invernal, centros recreativos o de ocio que, según la clasificación de Domínguez Machuca (1995), tienen por objeto la “fabricación de servicios –de tratamiento de personas– por lotes o a la medida”, y por clientes a turistas y excursionistas, internos o externos, cuyo propósito principal de visita es conseguir los servicios ofrecidos para satisfacer sus necesidades de recreación, en un proceso que supone un desplazamiento y estancia que conllevan el gasto de renta. Las funciones principales desarrolladas para los clientes por dichos centros, bien mediante la producción directa de los servicios o bien haciéndolos accesibles al turista a través de ejercer el papel de agentes, entre otras, son: a) servicios relacionados, además de con la práctica de los deportes de invierno tradicionales propios de las estaciones de esquí (alpino, fondo, telemark y snowboard), con la práctica de otros deportes de invierno y verano; b) servicios relacionados con el alojamiento y la restauración; c) servicios médicos y otros relacionados con salud y belleza; d) servicios culturales; e) información y reserva de servicios complementarios; f) provisión de otros servicios públicos. Si bien es cierto que entre los CTRAMs así definidos de forma genérica algunos autores ya habían encontrado peculiaridades diferenciadoras y asignado nombres particulares en consecuencia –Estaciones de Destino (Monitor Company, 1992), Centros Integrados de Ocio en Estaciones de Montaña (SEATM 1997), o Centros de Turismo Alpino (University of Innsbruck, 1996)–, son los profesores Flagestad y Hope (2001) los primeros en describir formalmente la verdadera naturaleza de los dos extremos del continuo en el que cada CTRAM se sitúa. Su razonamiento sostiene que de la misma forma que las empresas tienen la posibilidad de organizarse de formas diferentes, desde los diseños más jerarquizados hasta los más descentralizados, también son distintas las maneras en las que se pueden organizar y gestionar los destinos turísticos de alta montaña o CTRAMs, como los puntos de cristalización de la demanda1 a que se refería Kaspar (1995), y que también reconocieron Keller (1995) o Bieger (1996 y 1998). Sin embargo, también deben admitir que las dimensiones reales sujetas a la dirección estratégica del destino turístico, así como la naturaleza de sus misiones y objetivos pueden tener características muy diferentes a las correspondientes en una organización de carácter estrictamente privado. Como apuntan Flagestad y Hope (2000 y 2001), aunque el grueso de la literatura estratégica desarrollada para la empresa es importante y relevante, la existencia de diferencias –en términos de propiedad, control, eficiencia, etc.– limita la capacidad de sus teorías para poder ser directamente aplicadas a nivel de CTRAM. El éxito estratégico de un destino implica que la ventaja sostenible ha de ser contemplada en el contexto de un conjunto más amplio de dimensiones condicionantes de su eficiencia. Se trataría de cadenas/sistemas de valor inmersos en ubicaciones competitivas, en una relación estrecha, de límites difuminados, con su entorno más específico. Como afirma Porter (1985) la cadena de valor de cada unidad de negocio está inmersa en el sistema de valor del 1 Orientada hacia el CTRAM como unidad de destino, en su conjunto, y no hacia una firma particular. 5 destino, en el que por ejemplo se engarza a través de externalidades, aunque cada firma individual tiene su propia configuración discreta de valor. En consecuencia, proponen la expresión creación de valor sostenible, comprensiva de la combinación de metas de todos los stakeholders implicados en el éxito estratégico del destino, como más adecuada y representativa de la misión del CTRAM en su conjunto. Desde esta perspectiva consideran un continuo entre el CTRAM “Corporativo tipo Americano” y el CTRAM “Comunitario tipo Europeo”. El primero está dominado por una corporación privada que posee y/o gestiona por un precio una selección de unidades de negocio proveedoras de servicios y centradas alrededor de la empresa y sus productos (remontes, escuelas, alquileres, tiendas, alojamiento, restauración, ocio, salud, agencia de viajes, banco, etc.). Ésta tiene y ejerce tanto el poder negociador dominante para decidir la estrategia de gestión del destino como negocio, como un fuerte poder político para influir en o decidir los aspectos comunitarios relativos al desarrollo del CTRAM. Este modelo “americano” implica que el destino es estratégicamente guiado por la corporación en función de su papel dominante, aunque sólo en casos más extremos el CTRAM está prácticamente incorporado en la empresa (Whistler, Canadá; Les Arcs, Francia; o Boí-Taull, España). El segundo, “Comunitario tipo Europeo”, se caracteriza por nutrirse de unidades de negocio proveedoras de servicios, especializadas, individuales e independientes que operan de forma descentralizada en el CTRAM y entre las que ninguna detenta todo el control administrativo o propietario. Ellas aportan las estrategias de desarrollo del producto, comercialización o sostenibilidad del entorno, es decir, son los principales agentes de la planificación del destino. Sin embargo, la gestión de su ordenamiento y parte de su promoción son responsabilidades de las instituciones políticas y administrativas de la Comunidad con participación e influencia del gobierno local. Aunque como es lógico la estructura organizativa de cada CTRAM se sitúa en un continuo entre ambos modelos, los autores argumentan razones para pensar que los que se asimilan al modelo corporativo pueden lograr un mejor desempeño a la hora de satisfacer al cliente. Y ello porque disponen de un mayor poder de negociación y decisión. Están en posición de gestionar más profesionalmente el desarrollo de un destino orientado a la satisfacción del cliente desde el control de la masa crítica de unas unidades de servicios coordinadas a través de enlaces relativamente simples. El modelo corporativo americano es un concepto que se desarrolla, principalmente en Estados Unidos (Scott, 2006). A pesar de sus ventajas, puede presentar importantes desventajas especialmente para los grupos de interés con menor poder de negociación. Por otro lado, en el modelo comunitario, los proveedores de servicios actúan de forma menos coordinada, en muchos casos independiente, y cuyas relaciones, mucho más complejas, son en gran parte dirigidas o arbitradas por el poder público. No obstante, se puede argumentar que el modelo comunitario, por requerir su gestión exitosa un fuerte compromiso entre múltiples y diversos stakeholders, puede lograr un mejor desempeño que el modelo corporativo a la hora de proveer satisfacción a todos los stakeholders implicados en términos de creación de valor sostenible. Razón ésta, junto a su patente superioridad en número y a la mayor y más profunda complejidad de sus elementos estructurales, que anima a este trabajo a concentrarse en este tipo de CTRAMs. 2.2. Impacto del turismo recreativo de alta montaña en el medio En nuestros días, a juzgar por las características de la fase del ciclo de vida en que se encuentra y por los valores que toman el resto de elementos estructurales que ponen de relieve las amenazas y oportunidades de un sector industrial –Grado de Concentración, Fuerzas Competitivas y Grado de Globalización– (Carús, 2001), el STRAM 6 se enfrenta a problemas no tanto de crecimiento como de conseguir una experiencia turística de calidad que, a su vez, es dependiente del sostenimiento del medio tanto físico como social (Ryan, 1991). Es cierto que el turismo se ha constituido en salvador de muchos aspectos económicos, físicos, sociales, psicológicos, culturales y políticos de los destinos. Pero no es menos cierto que también ha sido causante de un sin fin de impactos negativos (Crouch y Ritchie, 1999). Estos problemas cobran especial virulencia en el sistema montañoso de los Alpes en los que la actividad turística invernal realiza una importante contribución a la economía de los países alpinos (Abegg et al., 2007). Igualmente, los datos que documentan el flujo de turistas hacia los CTRAMs del Pirineo ponen de manifiesto que el segmento ha cobrado una importancia económica determinante (Carús, 2002). Desde el aspecto de la ecología del medio, la alta montaña se encuentra entre los parajes naturales más amenazados, y el auge de la recreación en ella es responsable principal de dicha amenaza. Porque, a pesar de su fortaleza aparente, alberga un ecosistema muy frágil, y cualquier impacto humano tiene el doble de efecto que en las tierras más bajas de los valles. Tanto la práctica recreativa, con el esquí a la cabeza, como la infraestructura necesaria para llevarla a cabo, son el origen de toda una variedad de problemas medioambientales que se constituyen en auténticos retos para los destinos que conforman el STRAM. De hecho, el principal obstáculo para el desarrollo del sector se deriva de problemas medioambientales relacionados con la congestión humana y de tráfico, y con el uso intensivo de los recursos naturales por parte de los turistas (Hudson, 2000). La degradación del medio físico de hábitats frágiles ha venido de la mano de la deforestación; de una alteración en el uso de la tierra de alta montaña para la explotación turística, con la construcción de presas, amplias carreteras, remontes mecánicos, pistas de esquí, sistemas de innivación y defensas de avalanchas; de un exceso en la promoción de los sectores alojativo e inmobiliario en forma de hoteles y viviendas; y del aumento exponencial de la polución debida a los vehículos y de la generación de residuos, de su vertido y del descuido de su reciclaje. En lo que se refiere a la nieve artificial, los cañones utilizados para su producción consumen cantidades de agua superiores a 2,8 millones de litros por cada kilómetro de pista (Grabowski, 1992). Además, esta nieve se derrite más lentamente y reduce el ya corto periodo de recuperación de la vegetación durante los meses estivales. A largo plazo, el paisaje y ambiente cambian, el ecosistema se ve alterado y la biodiversidad disminuye (Wipf et al., 2005). En el ámbito social, el menoscabo físico derivado de la explotación continuada de las áreas de deporte y recreo junto a la creciente expansión de las áreas de esquí, han generado un grave conflicto entre esquiadores y conservacionistas y, por otro lado, el creciente deterioro del suelo es en gran parte debido al abandono de la ganadería, que tradicionalmente mantenía el equilibrio ecológico y la conservación de la belleza natural del medio. Para May (1995) los importantes enlaces mutuos entre uso del suelo, vegetación, paisajes y turismo solo pueden mantenerse si la gente que tiene contacto más directo con el medio, agricultores y ganaderos, son motivados para quedarse en las montañas. Resulta imprescindible acotar el término desarrollo sostenible, lo que nos lleva como primer referente al Informe Brundtland (1987) que lo define como “el desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades” (CMMAD, 1988). Se interpreta que el éxito del CTRAM viene definido por el concepto de “desarrollo turístico sostenible”, propuesto por la Organización Mundial del Turismo (1993), que lo entiende como una forma de desarrollo económico concebida para mejorar la calidad de vida de la comunidad anfitriona, dotar al visitante de una experiencia de alta calidad y mantener la calidad de un medio ambiente del que ambos, la comunidad y el 7 visitante, dependen. Así el trabajo realizado por (OFIAMT, 1995) postula la “convergencia de la economía y de la ecología y la responsabilidad de los actores locales” en la elaboración de las normas de equilibrio y en su aplicación práctica. Y concluye proponiendo un programa de ocho puntos con criterios e indicadores, destinados a facilitar la concreción de una gestión sostenible de la estrategia de obtención de valor en el turismo de montaña, a partir de una evaluación de los efectos en el medio paisajístico, económico y social. Entre los investigadores del segmento turístico considerado es patente el interés por el aspecto medioambiental – ecología del medio natural, herencia cultural y estructura social– del desarrollo turístico sostenible. Poon (1993), por ejemplo, argumenta que la sostenibilidad del medio ambiente debe gozar de la máxima prioridad en el desarrollo turístico. En relación con el ciclo de vida de un destino, Butler (1980) afirma que la explotación de su medio ambiente es una razón potencial del declive de su competitividad. El equilibrio entre la protección del medio ambiente y ser competitivo en el mercado es pues la esencia del desarrollo sostenible de un destino turístico de alta montaña. Una visión estrecha del desarrollo económico combinada con una planificación inadecuada a menudo ha resultado en consecuencias negativas. El éxito en la creación de valor está por tanto estrechamente relacionado con una gestión ética de las bases de la sostenibilidad a nivel de destino turístico. Hay que tener presente que el éxito estratégico se caracteriza por una posición de creación de valor sostenible afianzada a través de una prosperidad en el bienestar de la población anfitriona y en la satisfacción óptima de las necesidades del consumidor, sin menoscabo del medio ambiente cultural, social y natural. En definitiva, es necesario como apunta Boisier (2004) endogeneizar los procesos de crecimiento y desarrollo en el territorio. 3. LA GESTIÓN EN LA CREACIÓN DE VALOR SOSTENIBLE EN EL CTRAM 3.1. Una aproximación a la gestión Desde la teoría stakeholder se propone que las organizaciones serán más eficientes si se adopta un modelo plural de gestión basado en la incorporación de los intereses, necesidades y demandas de los diferentes agentes implicados. Donaldson y Preston (1995) ponen de relieve las implicaciones que la teoría stakeholder tiene para la organización. Desde este ámbito, se concibe a las organizaciones como un conjunto de relaciones entre las diferentes partes interesadas que mediante la producción de bienes y servicios desea satisfacer las necesidades de los diferentes stakeholders que la integran y de los cuales depende para su supervivencia (Rodríguez Fernández, 2003). Freeman (1984) define stakeholder como una persona o grupo que es capaz de afectar o ser afectado por la organización. Clarkson (1995) de forma más restringida identifica stakeholder como las personas o grupos que tienen demandas, propiedades, derechos o intereses en la organización y en sus actividades pasadas, presentes o futuras. Según Mitchell et al. (1997) los stakeholder son agentes internos o externos que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una determinada organización, su nivel de importancia depende de que posean poder, legitimidad y/o urgencia. Por su parte, IESE et al. (2002) los agrupan en tres niveles en función de la relación que mantienen con la organización: el nivel consustancial, que se refiere a aquellos stakeholders sin los cuales la existencia de la organización resulta imposible (accionistas/inversores, empleados y socios estratégicos); el nivel contractual, que hace referencia a aquellos grupos con los que la organización ha establecido algún tipo de contrato formal (clientes, proveedores e instituciones financieras); y el nivel contextual, que es en el que se 8 encuentran aquellos que le permiten conseguir la necesaria credibilidad y aceptación de sus actividades (medios de comunicación, ONG’s, Universidades, comunidad científica, comunidad local, etc.). En general, hay dos grupos de stakeholders que influyen en las organizaciones: stakeholders internos y externos. Los stakeholders internos tienen un interés económico directo en la organización y se encuentran localizados en el interior de la organización (Freeman, 1984). A diferencia de los stakeholders internos, los stakeholders externos tienen un control más limitado sobre los recursos críticos de la organización, sin embargo, en algunos casos los stakeholders externos tienen capacidad de influir en la organización (Freeman, 1984; Michell et al., 1997; Sharma y Henriques, 2005). La importancia de los stakeholders en la gestión estratégica así como en la investigación académica no es nueva (Baron, 1995; Shaffer et al., 2000 Barney, 2005; Hillman y Keim, 2001; Aragón y Sharma, 2003; Sharma y Henriques, 2005). Siguiendo a Céspedes et al. (2003) los estudios que analizan la teoría de los stakeholders bajo una perspectiva mediambiental pueden ser divididos en cuatro bloques. Sin embargo, todos se centran en explorar el grado de implicación de estos grupos en la actuación medioambiental realizada por la organización. Asimismo, en la creación de valor sostenible en los Centro Turísticos de Alta Montaña el núcleo medioambiental es esencial y reúne a los factores naturales, sociales y culturales que constituyen los recursos y capacidades (ventajas comparativas) críticos en el proceso de creación de valor del destino. Otros recursos naturales serán paisajísticos, la flora y la fauna. Así mismo, el patrimonio cultural del destino y a sus atractivos locales de todo tipo (recursos monumentales, museísticos, gastronómicos, tradiciones festivas, etc.). La participación de los y la creación de valor sostenible En la actualidad el sector turístico recreativo de alta montaña se enfrenta a retos serios y difíciles. Siguiendo a Sauvain (1998), mercado, demanda y clima, factores primeros en condicionar las perspectivas del sector, sufren cambios profundos y son consustanciales a ellos los más altos grados de incertidumbre. La evolución del clima, tal y como se pronostica, obra en pro de la concentración del turismo de alta montaña. Estas circunstancias representan nuevos retos a escala nacional y en los ámbitos regional y local, y a escala empresarial para la creación de valor sostenible de los CTRAMs que operan en ella. Adaptar la oferta e implementar las estrategias necesarias para ello significa, para las organizaciones operadoras de remontes, realizar unas inversiones de tal cuantía que puedan poner en situaciones delicadas a las pequeñas y medianas. Por tanto, parece que las decisiones que afecten inversiones importantes deben tener un alcance regional, para intentar minimizar el riesgo de que las estrategias de recuperación terminen en fracasos financieros. Igualmente, para sobrevivir en un segmento turístico tan competitivo, resulta vital diferenciarse. Pero las condiciones naturales y las diferencias culturales ofrecen una gran diversidad de situaciones de CTRAMs. Se trata pues de identificar las oportunidades y amenazas que concurren en el STRAM, de identificar los puntos fuertes y débiles que concurren en cada destino y de aprovechar y potenciar, respectivamente, los primeros, evitando hipotecar las oportunidades de creación de valor sostenible con medidas coyunturales limitadas al corto plazo. Para que la gestión de un CTRAM cree valor sostenible será imprescindible partir de propuestas como las de Hudson (2000) o Flagestad y Hope (2000), y conocer conceptos y aplicaciones anteriores como los aportados por Porter (1985) o Stabell y Fjeldstad (1998), o, más específicamente, por Poon (1993), Bieger (1996), Todd y 9 Williams (1996) o Weiermair y Auer (1997). En definitiva, la cuestión fundamental será cómo cambiar la estructura organizativa del destino para lograr una orientada hacia la calidad de vida y el bienestar de las personas (habitantes y turistas), mientras está inmerso en un sistema cuya tarea principal es, precisamente, crear estructuras organizativas sólo destinadas a aumentar la eficiencia económica. Esto significa que la gestión de sus destinos debe partir de tres consideraciones básicas (Sauvain 1998): de su utilidad y rentabilidad económica (sostenibilidad económica); de su papel en la salvaguarda cuantitativa y cualitativa de los valores naturales y paisajísticos (sostenibilidad ecológica); y de su integración en la sociedad local respetando las normas legales que garantizan el interés general y las posibilidades de futura creación de valor (sostenibilidad social). A este respecto Flagestad y Hope (2000) discuten dos teorías asociadas a la imperfección del mercado –Costes de transacción y Creación de Externalidades– en relación a cómo se forjan las estructuras organizativas de los CTRAMs. Y concluyen que el reto político esencial del destino es, a través de una buena fase de análisis estratégico, identificar los objetivos estratégicos más relevantes y estimular y diseñar una estructura organizativa de gestión cualificada para garantizar a todo el destino en su conjunto un equilibrio óptimo entre (i) la adopción de externalidades y (ii) la libertad en áreas donde las externalidades sean menos significativas para maximizar la innovación y la creación de valor sostenible. Consideran que la internalización de externalidades es el principio dominante de la creación de valor sostenible en un CTRAM debido a la naturaleza complementaria de las relaciones entre los agentes con influencia en el destino. Hay que señalar que el sistema se encuentra articulado en torno a un medio ambiente que condiciona a y es condicionado por una serie de elementos estructurales críticos en la creación de valor sostenible del CTRAM como determinante de su posición competitiva, encontrándose todos ellos interrelacionados. Por ello, se debe esperar que el turismo de alta montaña contribuya a largo plazo a que los CTRAMs cumplan su función como espacio de vida, de producción, de recreación y como medio natural, por lo que se tratará de encontrar para cada caso una estructura organizativa óptima, que constituya un punto de equilibrio entre las fuerzas constituidas por la ecología, la economía y la sociedad. Preston y Donaldson (1999) sugieren que la gestión stakeholder facilita la acumulación de recursos intangibles, los cuales afectan al éxito de la organización. Esto es debido a que se propone una visión compleja en la gestión de las organizaciones al incorporar un principio de respeto y equilibrio entre los intereses y expectativas plurales que convergen en la organización2. De acuerdo con ese punto de vista, los directivos en su toma de decisiones no sólo deben tener en cuenta los intereses de determinados grupos, sino que deben considerar a aquellos grupos que tengan algún interés en la organización. No obstante, siguiendo a Hilman y Keim (2001), Hart y Sharma (2004) y Ballet (2005), a menudo existen conflictos de intereses entre distintos grupos de stakeholders, que provocan presiones sobre la organización en sentidos opuestos. De acuerdo con Svendsen y Laberge (2005) se plantea un cambio en el compromiso stakeholder desde el enfoque tradicional al sistémico. El enfoque tradicional está habitualmente representado a través de una imagen que sitúa a la organización en el centro de una nube de grupos con interés sobre ella con los que establece conexiones de carácter bilateral. Sin embargo, desde el enfoque sistémico se entiende que ésta no se encuentra en el centro sino que es un agente más dentro del sistema. Desde el enfoque sistémico se considera que la confianza y el entendimiento mutuo son necesarios para que los miembros de la red actúen de forma conjunta. Por tanto, deben buscarse objetivos comunes compartidos y fomentar la colaboración conjunta. La red stakeholder,