Gestión de calidad total en empresas españolas: Un análisis cultural y de rendimiento

Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... Gestión de calidad total en empresas españolas: Un análisis cultural y de rendimiento Antonio Leal Millán Universidad de Sevilla The aim of this research paper is to find out a number of aspects related to the implementation of Total Quality Mana gement in Spanish companies. The study has been structured around three major questions: what type of quality cultu re exists in the companies which have been analysed, what connections lie between the TQM factors and performan ce, and what are the best TQM practices? A sample of 113 Spanish companies which have implemented TQM programmes was used: A variety of validation and control procedures, including extensive pretesting, confirmation of identities, test of internal reliability of the items on the questionnaire, a test of convergence validity of performance measures, etc. In addition, 27 firms were visited and a total of 39 interviews were carried out with TQM executives. The most significant results confirm the existence of different quality cultures and different levels of performance in these companies. (Total quality management / Quality cultures / Performance). L'objectif de cette recherche est de connaftre une série d'aspects qui sont en relation avec I'implantation de la Gestión de Qualité Totale dans les entreprises de notre pays. L'étude a été structurée á partir de la formulation de trois gran des questions: quelle sorte de culture de qualité il y a dans les entreprises espagnoles analysées?; quelles relations existent parmi les divers facteurs d'implantation de TQM, et le rendement?; quelles sont les meilleures méthodes en Gestión de Qualité Totale? On a étudié 113 entreprises espagnoles qui ont implanté TQM, utilisant différentes méthodes de validation et contróle, comprenant un pré-test extensif, une confirmation des identités, un test de fiabilité et consistence interne des items du questionnaire, un test de validation de convergence des mesures de rendement, etc. En plus, on a visité 27 entreprises et on a réalisé 39 entretiens personnels á des managers responsables de TQM. Les résultats les plus significatifs confirment l‘existence de différentes cultures de qualité et différents niveaux de rendement. (Gestión de la qualité totale / Cultures de qualité / Rendement). INTRODUCCIÓN Reconocer la importancia que la Calidad y la Gestión de Calidad total tiene desde un punto de vista estratégico para la competición en un mer cado global ha sido, sin lugar a dudas, el cambio más importante que han experimentado las orga nizaciones europeas y americanas en los últimos quince años. Así, en un reciente artículo en la revista In dustry Week, Benson (1993, p. 48) afirma que "en sólo diez cortos años, la Gestión de Calidad Total (TQM) ha llegado a ser la materia que más ha impregnado el pensamiento de los negocios nor teamericanos". También corrobora estas afirma ciones anteriores el resultado de un estudio reali zado en 1992 por Arthur D. Little, el cual informó que el 93% de las 500 mayores empresas ameri canas habían adoptado programas de Gestión de Calidad total (TQM) en alguna u otra for-ma, so bre todo después que el Departamento de Comer cio de los Estados Unidos instituyera en 1987 el premio a la Calidad Malcolm Baldrige. Y toda esta corriente de interés que empezó a suscitar la Gestión de Calidad total en el mundo empresarial, unido a los buenos resultados cosechados por al gunas grandes compañías, generó también una considerable atención incluso en el sector públi co, donde numerosas organizaciones guberna mentales iniciaron tanto en Europa como en Esta dos Unidos serios esfuerzos de implantación de TQM (Hyde, 1992; Daley, 1992; Swiss, 1992; Kline, 1992). La Gestión de Calidad Total, o "Total Quality Management", es una filosofía de gestión integral y un conjunto de prácticas que enfatiza, entre otras cosas, la mejora continua, la satisfacción de los requisitos del cliente, la reducción del repro ceso, un pensamiento de largo alcance en el tiem po, el incremento de la implicación de los em pleados y del uso de equipos de trabajo, el redise ño de los procesos, el benchmarking competitivo, la resolución de problemas en grupo, medición constante de los resultados y relaciones estrechas con los suministradores (Ross, 1993). Los partidarios o defensores de la Gestión de Calidad total declaran que: a) ésta puede implan Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 37 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... tarse en cualquier organización (manufactureras, servicios, sin animo de lucro, etc.), y b) que gene ra mejoras en los productos y servicios, reduce costes, origina clientes y empleados más satisfe chos y mejora la productividad y los resultados financieros (Walton, 1986; McDonnell, 1992; Scurr, 1991; Bellis-Jones, 1989; Johnston & Da niel, 1992; etc.). No obstante, esta ultima declaración es bas tante controvertida hoy día (Naj, 1993), pues aunque en el plano teórico existe un consenso casi generalizado entre los academicistas en lo refe rente a las numerosas ventajas que reporta o pue de reportar la Gestión de Calidad Total, los re sultados de su implantación no están muchas ve ces satisfaciendo las expectativas que las empre sas occidentales se habían forjado. Así, en una encuesta realizada en 1991 entre más de 300 em presas electrónicas, patrocinada por la American Electronic Association, el 73% de las mismas in formó que tenían en curso programas de Calidad Total; pero de éstas, el 63% declaró no haber con- > seguido mejorar los defectos de calidad ni siquie ra en un 10% (Schaffer & Thomson, 1992). In cluso, se han producido casos más que anecdóti cos como el de la Wallace Company, una firma suministradora de petróleo, que se declaró en bancarrota nada más ganar el premio M. Baldrige a la calidad (Hill, 1993). ¿Cuál es la/s clave/s del éxito? Una explica ción para esto es que muchas organizaciones ob tienen malos resultados porque se encuentran empantanadas en lo que Hart & Schlesinger (1991) denominan la "confusión de la calidad", prestando a sus clientes un servicio superficial, o donde los esfuerzos de calidad se realizan de for ma inconexa o desarticulada por indecisión de sus altos directivos o por tener confuso el concepto de calidad o modelo a seguir. Y es que pese a algu nos trabajos que han intentado ofrecer una visión holística y más o menos ordenada de lo que es y representa la Gestión de Calidad Total para las organizaciones (Badiru, 1990; Brown & Svenson, 1990; Luthans, 1993; etc.), los expertos en el área se siguen mostrando confundidos ante los nume rosos modelos, escuelas y "gurús" de la calidad, apareciendo diferencias incluso de unas empresas a otras en la propia definición de qué significa "calidad". Desafortunadamente, los procesos a través de los cuales se concibe e implanta la Gestión de Calidad Total no son suficientemente conocidos como para llegar a identificar cuáles son las me jores prácticas o los factores que inciden en el éxito y en la obtención de unos resultados claros de la TQM. A pesar de lo frecuente de su aplica ción, incluso en España, la Gestión de Calidad Total ha sido escasamente investigada en su ver tiente organizativa y de gestión. Y mientras que muchas empresas han invertido fuertemente en programas de Calidad Total, otras están esperan do a tener pruebas concluyentes de que funciona, que no es una moda pasajera más o un nuevo en voltorio para viejas ideas. Se ve necesario, por tanto, realizar una inves tigación científica y rigurosa de cómo funciona la Gestión de Calidad en España. La experiencia de empresas españolas en este área ha alcanzado ya, después de varios años de implantar este tipo de programas, un punto de madurez suficiente como para abordar este estudio empírico sobre la efec tividad y los resultados de la TQM en nuestro entorno. En este sentido, la investigación empírica que presentamos ha sido diseñada para responder a tres cuestiones, todas importantes tanto para di rectivos como para estudiosos del tema: 1) ¿Qué tipo de valores o cultura de calidad sub yace en las empresas españolas analizadas? Esto es, qué esquemas conceptuales o filosofía subyacen en sus programas. 2) ¿ Qué relaciones existen entre los diversos factores de implantación de TQM y el rendi miento o resultados cosechados por estas or ganizaciones? 3) ¿ Cuáles son las mejores prácticas en Gestión de Calidad Total? Es decir, en qué se diferen cian las empresas más efectivas de las menos en su aproximación o enfoque de la TQM. NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN Y DE LA MUESTRA UTILIZADA El proceso de este estudio se ha realizado en dos fases. En una primera fase, que se desarrolló desde mediados de 1991 hasta finales de 1994, se visitaron 27 empresas que están inmersas en es 38 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... trategias de implantación de Gestión de Calidad Total. Aproximadamente unas veinte han sido or ganizaciones pertenecientes al Club Gestión de Calidad, que celebran periódicamente "open days" o Jomadas de Puertas Abiertas para socios o miembros asociados al citado Club, el resto han sido organizaciones no pertenecientes al Club pe ro que llevan años desarrollando este enfoque de Calidad Total. En este período de tres años y medio hemos ido observando, anotando y, posteriormente, so metiendo a análisis las semejanzas y disimilitudes encontradas en las distintas prácticas y enfoques de la TQM en estas entidades, algunas de las cuales han sido ganadoras del European Quality Award. También, han sido formalizadas un total de 39 entrevistas personales con altos directivos responsables de la coordinación de programas TQM en empresas españolas, veinte de las cuales han sido semiestructuradas y el resto completa mente libres, sin ajustarse a un guión predetermi nado. Los objetivos de estas entrevistas fueron, además de testar y depurar los cuestionarios e instrumentos de medida utilizados, desarrollar el esbozo de los distintos sistemas de calidad de ca da empresa, determinar los enfoques más impor tantes o significativos usados y su grado actual de despliegue o desarrollo. En ningún momento de las entrevistas se comentaron aspectos metodoló gicos o finalidades del estudio en orden a evitar influenciar las percepciones y descripciones de los entrevistados. En esta primera fase del estudio, también se procedió a una exhaustiva revisión de la literatura más relevante sobre TQM en diversas revistas científicas y editoriales de prestigio. En la segunda fase del estudio, una vez esta blecido el diseño de la investigación y confeccio nados los instrumentos de recogida de la informa ción, se envió por correo un cuestionario (que re cogemos en el apéndice 1) dirigido a los prime ros ejecutivos de 554 empresas seleccionadas por ofrecer indicios claros y más que suficientes de tener implantado algún sistema de TQM. Ante la ausencia o dificultad de manejar otros criterios disponibles en base a los cuales elegir los elementos muéstrales, la población objetivo seleccionada ha estado formada por las 502 em presas que contiene el listado de la Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR), más 79 empresas del listado de orga nizaciones miembros del Club Gestión de Cali dad. El directorio de AENOR contiene un total de 721 certificados de Registro de Empresa, emiti dos por esta asociación desde el 1 de enero de 1989 hasta el 1 de mayo de 1995, pertenecientes a 502 pequeñas, medianas y grandes empresas. El directorio del Club Gestión de Calidad está for mado por 79 grandes empresas socios hasta el 1 de mayo de 1995 y, aunque existen en este último directorio otras organizaciones asociadas, opta mos por no encuestarlas en base a su naturaleza y objeto (la mayoría centros universitarios y con sultoras). Estos dos directorios juntos totalizaban 581 organizaciones. Tras un proceso de depuración, se eliminaron 27 empresas del directorio de AENOR que figuraban también recogidas en el otro di rectorio, todo lo cual arrojó una población objeti vo total de 554 organizaciones empresariales per tenecientes a todos los sectores de actividad (in dustrial, servicios y ambos) y de todos los tama ños, a las que se encuesto. Se recibieron 198 respuestas, lo cual hace una tasa de respuesta del 35,74%. De éstas, se elimi naron 13 por presentar el cuestionario incomple to, y 72 empresas contestaron devolviendo el cuestionario en blanco y acompañando una carta (o bien en el mismo cuestionario) en la que expli caban que estaban consolidando sistemas de cali dad siguiendo las directrices de las normas ISO 9001, 9002, etc., y que su siguiente paso sería ini ciar TQM aún cuando todavía no desarrollaban actividades TQM como tales. Por tanto, el núme ro de cuestionarios definitivamente completos que pasaron a formar la muestra efectiva es de 113, lo cual supone una tasa de respuesta útil del 23,4% y es similar a la de otros estudios que han utilizado metodologías comparables (Gómez-Me- jía, 1992; Zahra & Covin, 1993; Powell, 1995). En las tablas 1 a 4 recogemos algunos rasgos descriptivos de las 113 empresas analizadas en la muestra. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 39 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... Tabla 1.- Sector de actividad (en % sobre el total) Fabricación 61,9 Servicio 19,5 Ambos 18,6 Tabla 2.- Número de años implantando TQM (en % sobre el total) Menos de 3 años 28,3 Entre 4 y 6 años 47,8 Más de 6 años 23,9 Tabla 3.- Tamaño de las empresas (en % sobre el total) Menos de 500 empleados 46,9 De 501-1.000 empleados 20,4 De 1.001-5.000 empleados 25,7 De 5.001-15.000 empleados 5,3 Más de 15.000 empleados 1,8 Tabla 4.- Carácter multinacional/nacional (en % sobre el total) Multinacional 43,4 Nacional 56,6 MODELO DE FACTORES CLAVES DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL Una revisión de la literatura sobre el tema re vela que TQM abarca un amplio espectro de te mas y perspectivas. Algunos teóricos del tema, como Waldman (1994), basándose en los princi pales enfoques de TQM, establece los siguientes ocho elementos claves de todo sistema de gestión de calidad total: 1) Compromiso de la Alta Dirección en situar a la calidad en su más alta prioridad. 2) Una definición abierta de calidad como la sa tisfacción de las expectativas de los clientes al menor coste posible, lo cual tiene que estar presente en todas las fases desde el diseño, la producción y entrega de un producto/servicio. 3) Establecer un liderazgo orientado hacia los valores y la visión de TQM. 4) El desarrollo de una cultura de calidad. 5) Empowerment e implicación de todos los miembros de la organización en un esfuerzo cooperativo para lograr mejoras de la calidad. 6) Orientación hacia una gestión a través de los datos, incluyendo el uso de técnicas científicas y de resolución de problemas tales como el control estadístico de procesos. 7) Formación y benchmarking para mejorar con tinuamente las capacidades de los empleados y los procesos de trabajo, respectivamente. 8) Intentar implicar a los proveedores externos y a los clientes en los esfuerzos de TQM. Análogamente, Powell (1995) también recoge los 12 factores que han de estar presentes, en su opinión, en un programa TQM: 1) Compromiso de los líderes. 2) Adopción y comunicación de la TQM. 3) Estrechas relaciones con clientes. 4) Estrechas relaciones con proveedores. 5) Benchmarking. 6) Incremento de los esfuerzos de formación. 7) Organización abierta. 8) Empowerment a los empleados. 9) Mentalidad cero-defectos. 10) Fabricación flexible. 1 l)Mejora de procesos. 12)Medición. Nosotros, tras un examen de los principales enfoques y una integración de las ideas anteriores y otras que nos ha sugerido tanto la extensa lite ratura sobre TQM como las opiniones fruto de conversaciones con más de una veintena de di rectivos españoles, hemos seleccionado 10 facto res que suelen compartir la mayoría de los pro gramas de implantación de gestión de calidad to tal, los cuales mostramos con su definición en la tabla 5. Estos diez factores y sus interrelaciones han conformado el modelo de causalidad y retroinformación que mostramos en la figura 1. En este modelo, los factores se encuentran estructurados en tres grandes apartados: a) Prerrequisitos —fundamentales como el lide razgo-compromiso y adopción de la cultura de calidad—. b) Requisitos básicos a conformar por el sistema organizacional —implicación de personas extemas-intemas, formación, empowerment, tra bajo en grupo—. 40 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... c) Factores de instrumentalidad —como el bench marking, gestión de procesos y mejora conti nua— Tabla 5.- Los 10 factores de la implantación de la Gestión de Calidad Total (TQM) 1) UDERAZGO/COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN: Un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los más altos directivos con la filosofía de la Calidad Total. Liderando el programa con habilidad y claridad de visión, comunicando con el ejemplo y dirigiendo el cambio 2) ADOPCIÓN DE LA FILOSOFÍA: Imbricando la Filosofía de la Calidad en la propia misión y proyecto de empresa, pasan do de las ideas a los hechos mediante acciones tales como la implantación de mecanismos de auditoria y autoevaluación en calidad, etc. 3) IMPLICACIÓN DE LOS CUENTES (EXTERNOS/INTERNOS): Búsqueda de información sobre clientes, determina ción de sus necesidades y requisitos, estrechar lazos e impli car a clientes desde el diseño de los productos/servicios, etc. 4) IMPUCACIÓN DE PROVEEDORES: El grado o propensión de la empresa en comprometer a sus proveedores en activida des internas, trabajar estrechamente y de forma cooperativa con ellos, asegurándose de que los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad necesarios 5) ORGANIZACIÓN ABIERTA Y FLEXIBLE: Conseguir crear una cultura de equipo, comunicaciones más abiertas y hori zontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, énfasis en la autonomía decisional, etc. 6) FORMACIÓN/ENTRENAMIENTO: Capacidad de la organi zación para reconocer y proporcionar desarrollo personal y formación continuados a sus miembros en herramientas, ha bilidades y conocimientos básicos de la calidad 7) DELEGACIÓN DE PODER (EMPOWERMENT): Incre mentar la implicación de los empleados en el diseño y plani ficación, conceder amplios márgenes de autonomía en la to ma de decisiones 8) BENCHMARKING: El grado de énfasis o propensión de la organización para observar e investigar las mejores prácticas competitivas 9) MEJORA DE PROCESOS: Reducción de los ciclos de tiem po, del despilfarro, del reproceso y, en general, de los costes en todas las áreas de la organización mediante un permanente análisis de los procesos interdepartamentales 10) MENTAUDAD CERO-DEFECTOS: El grado de firmeza de la organización con la identificación y eliminación de defec tos y causas que lo provocan, el énfasis o esfuerzo en la mejora continua como actitud y actividad permanente La última parte del modelo de factores de im plantación de TQM recogido en la figura 1, muestra la causalidad de estos aspectos claves so bre la mejora de la satisfacción de clientes y la mejora de resultados. Decir que la mejora de la calidad eleva la satisfacción de los clientes parece ser obvio intuitivamente; sería difícil dar argu mentos contradiciendo el porqué clientes racio nales se opondrían a una mayor calidad de los productos y servicios a un coste igual o menor pa ra ellos. Además, la satisfacción de clientes es uno de los criterios centrales o más importantes en los esquemas de evaluación de los distintos premios a la calidad. El Malcolm Baldrige Natio nal Quality Award otorga a la satisfacción de clientes un peso del 30% de su evaluación, el Eu ropean Quality Award le concede un 20% de peso en su evaluación, y en el Japan's Deming Prize la satisfacción de clientes está implícita dentro de todas y cada una de sus directrices o criterios de evaluación (Dooley, Bush, Anderson y Rungtusanatham, 1990). Son numerosos los autores que están de acuerdo con la importancia que la mejora conti nua de la calidad tiene sobre la satisfacción de clientes. Así, Johnston y Daniel (1991), por ejem plo, preconizan y recomiendan a las empresas sa tisfacer a sus clientes mediante la mejora de la calidad. Imai (1986), de forma análoga, caracteri zó a la mejora continua como un "precedente" de la satisfacción del cliente, etc. Y aunque las evi dencias científicas sobre esta supuesta relación anterior parecen ser escasas, sí que existen evi dencias de una relación positiva entre las percep ciones de calidad del cliente y la satisfacción del cliente. Por ejemplo, Lascelles y Barrie (1990) encontraron que la existencia de clientes exigen tes ha sido el principal motivador para que ciertas empresas realizaran esfuerzos de mejora de la ca lidad. Otro estudio del U.S. Government's Gene ral Accounting Office, realizado en 1990 entre las 20 compañías con más alta puntuación en el Pre mio Malcolm Baldrige, también estableció una relación positiva entre satisfacción de clientes y calidad percibida y, asimismo, otro estudio reali zado en Suecia en 1992 reveló que la calidad tie ne un impacto positivo en la satisfacción de los clientes (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994). Finalmente, y debido a que la relación de cau salidad entre mejora de la calidad total y satisfac ción de clientes parece estar, al menos conve nientemente, establecida, nosotros hemos deriva do nuestro trabajo de investigación hacia la rela ción entre Calidad Total y resultados o rendi miento. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 41 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... Figura 1.- Modelo de factores o aspectos de implantación de la Calidad Total "Prerrequisitos" Liderazgo/ Compromiso de la dirección ---- 1 ---- Adopción de la filosofía Implicación de clientes j "Requisitos Implicaciói^i^jroveedoreJ del Organización abierta y flexible (equipo-grupo) sistema" Formación y entretenimiento Empowerment "Instrumentalidad" ^enchmaridngj M^jonui^jrocesosJ Mentalidad Cero-defectos (mejora continua) Mejora satisfacción de clientes Mejora resultados > Causalidad ........... Feed-back MEDIDA DE LOS FACTORES CLAVES DEL SISTEMA DE TQM Aunque existen investigaciones y trabajos so bre instrumentos de evaluación de la TQM ante riores a este estudio (véanse, por ejemplo, Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1994 y 1995; Saraph, Benson y Schroeder, 1989; George, 1992), nin guno de ellos nos pareció pertinente para nuestra investigación, ya que necesitábamos utilizar un cuestionario que integrara diversos enfoques de la TQM dentro de un modelo que fuese de general aplicación a organizaciones heterogéneas. De aquí que en la fase preliminar de nuestro trabajo desarrolláramos el modelo de 10 factores que re cogimos en la figura 1 y en la tabla 5 que, como anteriormente mencionamos, se obtuvo tras una exhaustiva revisión de la literatura sobre TQM y una rigurosa depuración mediante entrevistas y discusión con experimentados directivos en el área de gestión calidad. El instrumento de medi da final para estos diez factores claves de im plantación de TQM está formado por 30 ítems (tres ítems por cada factor o variable) que utilizan una escala tipo Likert 1-5, y que mostramos en el cuestionario del apéndice 1. Para analizar la fiabilidad de estos 30 ítems como instrumento de medida, en la primera fase del estudio se procedió a su validación, de acuer do con algunas de las recomendaciones de Nunnally (1978) y Churchill (1979). Estos ítems fue ron pretestados en una muestra de 30 empresas (directores de calidad o primeros ejecutivos res ponsables de coordinación de TQM) que, según Nunnally (1978), es el tamaño muestral estadísti camente suficiente para calcular el coeficiente al fa de Cronbach. El análisis de la fiabilidad del instrumento de medida determina su habilidad para proporcionar medidas consistentes. En este caso, la fiabilidad fue medida a través de la consistencia interna, la cual es el grado de intercorrelación entre los ítems que comprende una misma dimensión o variable (Nunnally, 1978). Aunque existen tres tipos o formas de análisis de fiabilidad: fiabilidad testretest, fiabilidad en forma equivalente y consis tencia interna, nosotros nos hemos inclinado por la consistencia interna, una de las más clásicas (para una discusión sobre la pertinencia de los distintos tipos de fiabilidad véanse, por ejemplo, Anastasi, 1988; Brown, 1983; Gulliksen, 1987). En orden a evaluar inicialmente la consisten cia interna de los ítems que miden cada factor, se construyó una matriz de intercorrelación para ca da uno de ellos (Hayes, 1992). Aquellos ítems que obtuvieron una baja correlación (menor que 0,40) con los otros ítems de su factor fueron su primidos. Al menos 3 ítems fueron retenidos o mantenidos en cada escala de medición de un 42 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... factor, en orden a proporcionar una buena resolu ción de la dimensionalidad de éstos. Luego, pro cedimos ya al cálculo del coeficiente alfa de Cronbach (Cronbach, 1951). Aunque un valor del coeficiente alfa de 0,70 es normalmente conside rado como el criterio a partir del cual se puede hablar de consistencia interna (para asegurar una estricta consistencia interna, estos coeficientes deben caer dentro del intervalo 0,70 a 0,90), Nunnally (1978) establece que también pueden ser permitidos aquellos valores de alfa menores que 0,70, sugiriendo un valor mínimo de 0,60. En igual sentido se pronuncian Van de Ven y Ferry (1979), argumentando que puede hablarse de una cierta consistencia interna, o moderada, si los coeficientes se encuentran comprendidos en el intervalo entre 0,55 y 0,70. En el estudio empírico efectuado, los coefi cientes alfa de todos los 10 factores o variables estuvieron comprendidos entre 0,63 y 0,87, como puede verse en la tabla del apéndice 2 donde mostramos los resultados del análisis final de fia bilidad del cuestionario completo. Todo lo cual, verifica que el instrumento de medida es fiable (consistente internamente). Una vez establecida la fiabilidad del cuestio nario, se siguieron algunas aproximaciones para establecer la validez de contenido, la cual repre senta la adecuación del cuestionario; es decir, si el instrumento es realmente una medida de la gestión de calidad. La determinación de la validez de contenido es subjetiva (Emory, 1980, p. 16), y los dos es tándares para asegurar la validez de contenido descritos por Nunnally (1978) son si el instru mento contiene una colección de ítems represen tativa y si se han usado métodos "sensibles" de construcción del test. En este trabajo, a través de su literatura, se demuestra la validez de contenido del instru mento. En la primera parte del estudio se describe la literatura revisada, suficiente para asegurar una colección de ítems que sean adecuados y repre sentativos. Las entrevistas mantenidas en la fase de pretest con directivos responsables de calidad en empresas españolas de primer orden y su pos terior transcripción, también han servido para de purar la representatividad y adecuación de los ítems al caso particular de las empresas de nues tro entorno. LA MEDIDA DE LOS RESULTADOS DE LA TQM: EL RENDIMIENTO GLOBAL Y EL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA TQM En este trabajo venimos utilizando los térmi nos "rendimiento", "resultados", "efectividad", etc., como equivalentes, abusando de la cierta si nonimia que existe entre ellos. Sin embargo, a la hora de proceder a un análisis del impacto de la TQM en las empresas españolas, es necesario precisar adecuadamente esta variable dependiente que va a ser utilizada, así como la pertinencia de su uso en nuestra investigación. Esta cuestión no es nada simple y el investigador corre el riesgo de introducirse en un laberinto terminológico, con ceptual y metrológico, cuya salida es difícil en contrar. Las dificultades comienzan con la maraña de términos y expresiones que rodea el núcleo cen tral de la cuestión. Nosotros mismos hemos utili zado como sinónimos rentabilidad, resultados y rendimiento, pudiendo inducir a error, o a confu sión, a más de un lector de este trabajo. Para evi tar esto, de ahora en adelante partiremos de un término básico, el de "rendimiento", en un intento de uniformidad, edificando a partir de él una construcción conceptual modesta, pero lo sufi cientemente clarificadora para el buen fin de nuestra investigación. El tema del "rendimiento" de una organiza ción, vocablo que los anglosajones denominan como "performance", se sitúa en el centro de los estudios sobre organización y estrategia (Venkatraman y Ramanujan, 1986; McGuire, Schneeweis y Hill, 1986). "La investigación en dirección estratégica se fundamenta en el principio de que la estrategia influencia el rendimiento de la em presa" (Lubatkin y Shrieves, 1986, p. 498). Esta preocupación por el rendimiento o performance no es exclusiva de este área de estudio en la que estamos trabajando, sino que es compartida por todas las ramas de la gestión empresarial o mana gement y por corrientes importantes dentro de los campos de la economía y de la sociología. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 43 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... Venkatraman y Ramanujan (1986) señalan que la medida del rendimiento se puede realizar de diversas formas: con información primaria o secundaria, y con medidas objetivas o subjetivas. En nuestra investigación, el rendimiento (performance) global se ha medido subjetiva mente usando los cinco ítems que mostramos en el cuestionario del apéndice 1, dirigiéndose a la rentabilidad, crecimiento de las ventas, rendi miento financiero global. El rendimiento debido a la TQM ha sido evaluado separadamente, usando otros cinco ítems mostrados en el apéndice 1. Las medidas subjetivas del rendimiento son ampliamente aceptadas en investigación organizacional desde hace ya bastantes años (Lawrence y Lorsch, 1967; Dess, 1987; Powell, 1992; etc.), y en esta investigación se ha preferido a los datos financieros declarados en el balance, debido a que al usar una muestra heterogénea se producen dife rencias significativas por sectores industriales o de actividad en los salarios y retribuciones, en las estructuras de capital y en las apreciaciones con tables de ciertos ratios; también existen diferen cias en las empresas a la hora de valorar sus in ventarios, aplicar depreciaciones y planes de amortización, etc. Además de lo anterior, las in vestigaciones que incluyen en su muestra a orga nizaciones privadas se enfrentan casi siempre a las reticencias de éstas a proporcionar informa ción financiera y operativa, confidencial en la mayoría de los casos, por razones obvias de polí tica intema. En la fase primera del estudio, y al igual que se hizo para las escalas de ítems que miden los diez factores claves del sistema de implantación de TQM, se procedió al cálculo de la fiabilidad de los ítems que miden el rendimiento (tanto global como de TQM) mediante el coeficiente alfa de Cronbach. Como puede comprobarse en la tabla del apéndice 2, la fiabilidad es aceptable: 0,71 y 0,85, respectivamente, para el conjunto de items que miden el rendimiento global y el del progra ma TQM. También hemos testado la validez convergente de las medidas de rendimiento utilizadas, para lo cual se obtuvieron las medidas objetivas del ren dimiento de quince empresas participantes en el estudio. En esta submuestra, el incremento de los ingresos por ventas (últimos cinco años) —una medida usada habitualmente como indicador del rendimiento en investigación organizacional (véanse, por ejemplo, Cool y Dierickx, 1993; Zahra y Covin, 1993)— correlacionó significati vamente con las medidas subjetivas del rendi miento global utilizadas (r = 0,69; p<0,01). Esto sugiere que pese a que las medidas objetivas y subjetivas no son idénticas, las primeras constitu yeron un elemento clave de las evaluaciones sub jetivas de los encuestados, y éstas son, por consi guiente, buenos estimadores de las objetivas. Los trabajos de Venkatraman y Ramanujan (1986, 1987) demuestran también la convergencia entre medidas subjetivas (obtenidas a partir de las percepciones de los directivos) y medidas objeti vas. Así, Venkatraman y Ramanujan (1986, p. 806) afirman que "los datos de tres indicadores de rendimiento — crecimiento de las ventas, cre cimiento de los beneficios y ROI— fueron obteni dos de dos fuentes de datos diferentes: evaluacio nes primarias de los directivos y datos secunda rios publicados". El análisis de los datos demos tró que las dos aproximaciones estaban significa tivamente correlacionadas, proporcionando de esta forma apoyo a la validez convergente de las medidas. Posteriormente, estos mismos autores efectuaron un análisis empírico con distintas me didas del rendimiento. Este estudio proporcionó apoyo a la afirmación de que "los directivos no tienden a estar muy sesgados en la evaluación del rendimiento de sus organizaciones, en contra de la opinión mantenida por muchos investigadores. Parece, pues, que los datos basados en las per cepciones de los directivos, que están fuertemente correlacionados con los datos secundarios, pue den ser empleados como medidas aceptables del rendimiento económico de la empresa" (Venka traman y Ramanujan, 1987, p. 118). UNA TIPOLOGÍA DE CULTURA DE CALIDAD Kim Cameron (1991, 1993) ha desarrollado un modelo de cultura de calidad en el cual se descri ben tres diferentes enfoques de la calidad. Estos son orientaciones generalizadas hacia la calidad y constituyen las formas o vías sobre cómo piensan 44 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 las organizaciones de la calidad y cómo la defi nen. Esto es, una cultura de calidad de la organi zación hace referencia a sus valores e interpreta ciones de calidad así como a la manera en que persigue o busca la calidad. No es simplemente la presencia de herramientas o técnicas de calidad tales como el control estadístico de procesos, el desarrollo de la función de calidad, los ciclos de mejora continua, el diseño de experimentos, etc. Las diferencias en perfiles culturales de calidad en las organizaciones son una realidad, existen y, según Cameron, se encuentran repartidos por una diversidad de empresas industriales y de servi cios. La tabla 6 recoge los atributos de cada uno de los tres tipos de culturas detectados por Cameron (Cameron, Freeman y Mishra, 1993, p. 42). Aun que en la realidad ninguna organización se ca racteriza únicamente por un enfoque de calidad, casi todas suelen enfatizar o tener uno como do minante. Leal, A. Tabla 6.- Un modelo de culturas de calidad Con respecto a los productos Con respecto a los clientes Detección de errores • Inspeccionar y detectar errores • Reducir el despilfarro, los costes de averías y fallos • Centrada en los resultados y productos • Evitar molestias a los clientes • Responder a las quejas rápi damente y con seguridad • Reducir insatisfacción • Centrada en las "necesidades" de los clientes Prevención de errores • Prevenir errores • Buscar el cero defectos • Diseñar correctamente a la primera • Centrada en los procesos y en las causas de errores • Satisfacer las expectativas de los Chentes • Ayudar a los clientes evitando futuros problemas • Obtener anticipadamente las preferencias de los clientes y seguirlas • Centrada en las "preferencias" de los clientes Calidad creativa y mejora con tinua • Mejora de los parámetros normales de rendimiento • Crear nuevas alternativas • Concentrarse en las cosas bien hechas • Centrada en la gestión de pro veedores y clientes tanto como en los procesos • Sorprender y deleitar a los clientes • Comprometerse totalmente con indemnizar a los clientes • Anticiparse a las expectativas de los clientes • "Crear" las preferencias de los clientes Antes y durante la década de los 70, la mayo ría de las organizaciones industriales y de servi cios en occidente estuvieron caracterizadas por una "cultura de detección del error". Por ejem plo, en la fabricación de productos, las empresas enfatizaron la inspección y detección de errores. El objetivo era evitar una baja calidad, reducir el desperdicio y encontrar errores fijos o perma nentes. Los departamentos de control de calidad y los auditores inspeccionaban productos y servi cios después de haberlos producido. Los produc tos que no funcionaban bien eran reprocesados o reparados. Al asignar personal y recursos al servi cio de los clientes, lo que se pretendía era evitar molestias a los mismos. Intentaban protegerse contra la insatisfacción, y para ello las firmas de sarrollaron sistemas de respuesta seguros y rápi dos a las necesidades y quejas o reclamaciones de los clientes. Las empresas se centraron en conocer rápidamente las expectativas y requisitos que sus clientes les comentaban y proporcionarles aquello que pedían. Con la década de los 80 se pudo apreciar una transformación del enfoque de la calidad, sobre todo porque la calidad de los competidores japo neses era superior en muchos casos al de las compañías occidentales. Además, las empresas operaban con diferentes culturas de calidad. En respuesta a este reto, muchas de las firmas occi dentales (aunque no la mayoría) trasladaron o desplazaron su forma de enfocar la calidad. Apa reció una nueva cultura de calidad centrada en la "prevención del error". El objetivo ahora era evitar cometer errores desde el principio, producir con "cero defectos", haciendo el trabajo bien y a la primera. El énfasis se puso en encontrar las causas principales de los problemas, en ajustar los procesos que originaban esas consecuencias o re sultados, y comprometer a todos los trabajadores con la calidad (no sólo a los supervisores de lí nea). En lugar de asignar personal de soporte y servicio a los clientes, el esfuerzo se desplazó ha cia la satisfacción de las personas y no sólo a evitar aquello que las pudiera enojar. El objetivo era prestar un servicio y una calidad que hiciera que la gente deseara volver a hacer negocios con la empresa o seguir comprando sus productos y servicios. Obtener las preferencias del cliente por anticipado y controlar su satisfacción después del servicio o la compra fueron aspectos cruciales de este enfoque. Gestión de calidad total en empresas españolas... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 45 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... Se ha seguido una tercera vía de análisis (test de diferencia de medias), mediante la cual pode mos apreciar nuevamente (véase tabla 18) que la adopción de culturas del tipo 2 y 3 ("prevención" y "creativa", respectivamente) llevan a rendi mientos significativamente superiores a los obte nidos en la cultura tipo 1 ("detección del error"). No obstante, entre los rendimientos obtenidos en empresas que adoptan las culturas tipo 2 ("pre vención") o tipo 3 ("creativa"), no puede aceptar se significativamente que existan diferencias. Tabla 17.- Tabla de medias mínimo cuadráticas para el rendimiento TQM Nivel N°de casos Media Error estándar 95% de confianza para la media Media total 112 16,27311 0,52682 15,22872 17,31750 Cultura "Detec ción error" 33 10,21212 0,78647 8,65301 11,77123 Cultura "Preven ción error" 66 18,53030 0,55611 17,42794 19,63276 Cultura "Creati va" 13 20,07692 1,25304 17,59286 22.56098 Tabla 18.- Test de diferencias de culturas por rango múltiple para el rendimiento TQM (Método Scheffe al 95%) Nivel N° de casos Medias (1) Cultura "detección" 33 10.21212 (2) Cultura "prevención" 66 18.53030 (3) Cultura "creativa" 13 20.07692 Contraste Diferencia de medias Límites 1-2 -8.31818 2.39694*** 1-3 -9.86480 3.68145*** 2-3 -1.54662 3.41145 centaje nada desdeñable de empresas (29,5%) que siguen culturas de calidad del tipo "detección de errores", el cual supone un retroceso a valores ya superados en el paradigma de la gestión de cali dad total. Por otra parte, el análisis de las mejores prác ticas en TQM, lo cual constituía nuestra tercera gran interrogante o cuestión planteada en el estu dio, ha revelado una serie de rasgos que caracteri zan a las organizaciones que obtienen los mejores rendimientos —tanto global como TQM—. Así, el perfil obtenido de las empresas de más rendi miento ha incluido a aquellas que, en primer lu gar, hacen un uso intensivo del empowerment, concediendo a sus empleados una alta capacidad de participación y autonomía en la toma de deci siones. En segundo lugar, estas empresas tienen implantado un programa efectivo de benchmar king, investigando continuamente las mejores prácticas internas y externas. En tercer lugar, suelen poseer una cultura de calidad del tipo "prevención de errores", es decir, enfatizan en gran medida el encontrar las causas principales de los problemas y el ajustar los procesos (de forma que se evite el cometer errores desde el princi pio), la búsqueda del cero-defectos, satisfacer las preferencias y expectativas de los clientes obte niéndolas por anticipado, etc. Finalmente, son empresas donde la alta dirección lidera, defiende y comunica activamente su fuerte compromiso con la calidad total. APÉNDICE 1 CONCLUSIONES Los resultados más significativos del estudio confirman la existencia de diferentes culturas de calidad, niveles de rendimiento (global y TQM) cosechados por las empresas y algunos de los factores y rasgos que están normalmente asocia dos a estos niveles (altos y bajos) de rendimiento. En primer lugar, se ha podido constatar la existencia de un notable predominio de las cultu ras de calidad de "nivel más avanzado" entre las empresas españolas analizadas (el 70,5% del total enfatizan en culturas del tipo prevención de erro res y creativa). No obstante, existe aún un por DATOS G. 1. Tipo de negocio (Fabricación, Servicio, Am bos) G.2. Número de años implantando TQM en su empresa G.3. Número de empleados G.4. ¿Su compañía es una multinacional? (Si, No) FACTORES TQM Grado de implantación en su empresa de los si guientes aspectos, utilizando una escala 1-5 (5=Implantación en fase muy avanzada; l=No se ha implantado aún, aunque exista la intención de hacerlo en el futuro). 52 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 • Compromiso de la Dirección/Liderazgo: Fia. Decisión firme de la Alta Dirección en com prometerse totalmente con el programa de cali dad. Flb. La Alta Dirección defiende activamente nuestro programa de calidad. Fie. La Alta Dirección comunica activamente a los empleados su compromiso con la calidad. • Adopción de la filosofía: F2a. Los principios de la calidad están incluidos en nuestra declaración de misión y proyecto de empresa. F2b. Los principios declarados impregnan nuestro Programa de Calidad. F2c. Nos hemos presentado candidatos al Premio Europeo de Calidad (EFQM) o similar. • Implicación de los clientes: F3a. Se ha producido un incremento de los con tactos entre el personal de la empresa y los clien tes. F3b. Pedimos y buscamos activamente informa ción sobre clientes para determinar sus necesida des. F3c. Implicamos activamente a nuestros clientes en el diseño de productos y/o servicios. • Implicación de los proveedores: F4a. Trabajamos estrechamente en contacto con los proveedores. F4b. Exigimos a los proveedores el cumplir es trictas especificaciones de calidad. F4c. Exigimos a los proveedores que adopten formalmente un Programa de Calidad. • Benchmarking: F5a. Contamos con un programa de Benchma rking competitivo interno. F5b. Investigamos la mejores prácticas de otras organizaciones diferentes. F5c. Visitamos otras organizaciones para estudiar sus mejores prácticas sobre el terreno, obteniendo información de primera mano. • Formación/Entrenamiento: F6a. Formación a los empleados en los principios de calidad. Leal, A. F6b. Formación a los empleados en técnicas de resolución de problemas, trabajo en grupo, he rramientas de calidad, etc. F6c. Formación a los directivos en los principios y técnicas de la calidad. • Delegación de poder (empowerment): F7a. Hemos aumentado la implicación de los em pleados en tareas de diseño y planificación. F7b. Tenemos un sistema muy activo de sugeren cias de los empleados. F7c. Se ha incrementado la autonomía de los em pleados para tomar decisiones. • Mentalidad cero-defectos: F8a. Firme compromiso con un objetivo cero- -defectos. F8b. Tenemos un programa de reducción conti nua de fallos y defectos. F8c. Un plan para reducir drásticamente el repro cesamiento. • Mejora de procesos: F9a. Un programa para reducir el tiempo de ciclo de desarrollo de nuevos productos y/o servicios. F9b. Un programa de reducción del tiempo de procesamiento de las órdenes, del papeleo, y de expedición y entrega de productos y/o servicios. F9c. Un programa general para encontrar pérdi das de tiempo y costes en todos los procesos in ternos. • Apertura: FlOa. Implantando una cultura organizativa más abierta y menos burocrática, que inspire confian za en las personas. FlOb. Uso frecuente de equipos interdeparta mentales o multiáreas. FlOc. Uso de equipos de trabajo con poder y au tonomía decisional y de acción. RENDIMIENTO GLOBAL Usando una escala 1-5 (5=Muy de acuerdo; l=Muy en desacuerdo), intente expresar el ren dimiento global o resultados de su empresa en los últimos cuatro años. Rl. Nuestra situación financiera ha sido sobresa liente. Gestión de calidad total en empresas españolas... Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 53 R2. Nuestra situación financiera ha sido mejor que la de nuestros competidores. R3. El crecimiento de nuestras ventas ha sido so bresaliente. R4. La tasa de crecimiento de nuestras ventas ha sido superior a la de nuestros competidores. R5. Hemos sido más rentables que nuestros com petidores. RENDIMIENTO DEL PROGRAMA TQM Usando una escala 1-5 (5=Muy de acuerdo; l=Muy en desacuerdo), indique de qué manera su programa TQM ha impactado o influido en los resultados de su empresa, contestando a las si guientes cuestiones: Ql. Nuestro programa de calidad ha incrementa do notablemente nuestra productividad. Q2. Nuestro programa de calidad ha contribuido de forma notable a mejorar nuestra posición com petitiva. Q3. Nuestro programa de calidad ha incrementa do notablemente nuestra rentabilidad. Q4. Nuestro programa de calidad ha influido no tablemente en el incremento de nuestras ventas. Q5. Nuestro programa de calidad ha contribuido notablemente a la mejora de nuestra actuación global. CULTURA Reparta 100 puntos entre las 24 descripciones en función del énfasis que su empresa otorga, en la práctica, a cada una de ellas. No es necesario asignar puntos a todas, sólo a las que verdadera mente reflejen un rasgo importante de la forma de actuar de su organización. Cía. Inspeccionar y detectar errores. Clb. Prevenir errores. Clc. Mejorar los niveles actuales de desempeño. C2a. Reducir costes por fallos/averías/desperdicio. C2b. Cero defectos. C2c. Crear nuevas alternativas de hacer las cosas. C3a. Corregir errores. C3b. Diseñar correctamente desde el principio. C3c. Concentrarse en las cosas bien hechas. C4a. Nos centramos en la "producción" (produc tos). C4b. Nos centramos en los "procesos” y en las causas de errores. Leal, A. C4c. Nos centramos en la gestión de proveedores y clientes así como en los procesos. C5a. Evitar molestias a los clientes. C5b. Satisfacer las expectativas del cliente. C5c. Sorprender y deleitar al cliente. C6a. Responder rápida y adecuadamente las re clamaciones de clientes. C6b. Ayudar a los clientes evitando futuros pro blemas. C6c. Indemnizar y compensar a los clientes más allá de lo que esperaban. C7a. Reducir la insatisfacción del cliente. C7b. Obtener anticipadamente las preferencias del cliente y seguirlas. C7c. Anticipamos a las expectativas del cliente. C8a. Nos centramos en las "necesidades" que nos demanda el cliente. C8b. Nos centramos en las "preferencias" del cliente. C8c. "Creamos" las preferencias del cliente. APÉNDICE 2 Gestión de calidad total en empresas españolas... Tabla de variables y factores: Coeficientes de fiabilidad Variables Coeficiente Alfa Cronbach N° de ítems GENERALES Tipo de negocio 1 N° años implantando TQM 1 Tamaño empresa (n° empleados) 1 Naturaleza (multinacional/nacional) 1 FACTORES IMPLANTACIÓN TQM Compromiso dirección/liderazgo 0,87 3 Adopción filosofía 0,63 3 Implicación clientes 0,69 3 Implicación proveedores 0,65 3 Benchmarking 0,76 3 Formación 0,80 3 Empowerment 0,79 3 Mentalidad cero-defectos 0,68 3 Mejora procesos 0,70 3 Apertura/Flexibilidad 0,73 3 RENDIMIENTO Rendimiento global 0,71 5 Rendimiento programa TQM 0,85 5 CULTURA DE CAUDAD Detección errores No se calculó 8 Prevención errores No se calculó 8 Creativa/mejora continua No se calculó 8 BIBLIOGRAFÍA ANASTASI, A. (1988): Psychological Testing. New York: MacMillan. 54 Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, núm. 1 (1997), pp. 37-56 Leal, A. Gestión de calidad total en empresas españolas... Luthans, F. 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