Lideranças abusivas: a perceção dos profissionais de saúde

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Mariana Gonçalves Teixeira Dias de Oliveira Lideranças Abusivas: As Perceções dos profissionais de saúde. Julho de 2021 ii iii Mariana Gonçalves Teixeira Dias De Oliveira Lideranças abusivas: a perceção dos profissionais de saúde Tese de Mestrado em Gestão de Unidades de Saúde Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Gina Gaio Santos Julho de 2021 iv Despacho RT - 31 /2019 - Anexo 3 Declaração a incluir na Tese de Doutoramento (ou equivalente) ou no trabalho de Mestrado DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho [Caso o autor pretenda usar uma das licenças Creative Commons, deve escolher e deixar apenas um dos seguintes ícones e respetivo lettering e URL, eliminando o texto em itálico que se lhe segue. Contudo, é possível optar por outro tipo de licença, devendo, nesse caso, ser incluída a informação necessária adaptando devidamente esta minuta] Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ [Esta licença permite que outros distribuam, remixem, adaptem e criem a partir do seu trabalho, mesmo para fins comerciais, desde que lhe atribuam o devido crédito pela criação original. É a licença mais flexível de todas as licenças disponíveis. É recomendada para maximizar a disseminação e uso dos materiais licenciados.] v Declaração De Integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. vi Resumo TÍTULO | LIDERANÇAS ABUSIVAS: AS PERCEÇÕES DOS PROFISSIONAIS DE SAÚDE A presente dissertação, com foco no setor da saúde, tem como objetivo ampliar a escassa discussão sobre as lideranças abusivas nos profissionais desta área. Aqui procurou-se responder às perguntas “O que constitui uma liderança abusiva?”, “Como se manifesta?”, “Como é percecionada pelos profissionais de saúde?” A natureza do estudo é qualitativa com recurso a entrevistas semiestruturadas como forma de recolha de dados empíricos. Foram conduzidas 15 entrevistas a um grupo de profissionais de saúde. Os dados recolhidos permitiram perceber como os profissionais percebem certos comportamentos e como reagem a estes, caso os percecionem como abusivos. Concluiu-se que não há uma noção única de liderança abusiva e do que constitui um comportamento abusivo. No entanto, na sua maioria, os profissionais de saúde, percecionam como liderança abusiva todo o comportamento do superior hierárquico que revele falta de empatia, falta de comunicação e que não transmita confiança. Este tipo de liderança abusiva manifesta-se através da ausência de chefia no dia a dia dos liderados, a sua aparente falta de conhecimento sobre os serviços que lideram, tomadas de decisão de forma unilateral. São evidenciadas, também, as questões de falta de justiça interacional. Por fim, conclui-se que este tipo de liderança, além de diminuir a motivação e satisfação do trabalhador, aumentam o stress ocupacional, diminui a confiança dos trabalhadores na organização, o que irá afetar o seu empenhamento e demonstração de comportamentos de cidadania organizacional. PALAVRAS-CHAVE| supervisão abusiva, profissionais de saúde, justiça interacional, comportamentos de cidadania organizacional vii Abstract TITLE | ABUSIVE LEADERSHIP: THE HEALTHCARE WORKERS’ PERSPECTIVE This dissertation, focusing on the health sector, aims to expand the scarce discussion about abusive leadership in health professionals. The research questions are: “What constitutes abusive leadership?”, “How is it manifested?”, “How is it perceived by the health professionals?” The nature of the study is qualitative, using semi-structured interviews as a way of collecting empirical data. We conducted fifteen interviews with a group of health professionals. The data collected allowed us to understand how professionals react to behavior’s that they perceive as abusive by their supervisors. Departing from the data analysis, we conclude that there is not a single notion of abusive leadership and what constitutes abusive behavior. However, most health professionals perceive as abusive leadership any behavior of their manager/supervisor that reveals a lack of empathy, lack of communication and a general feeling of distrust and injustice. This type of abusive leadership is manifested through the absence of health professionals’ supervision of daily activities, the supervisor’s apparent lack of knowledge about the services they lead, unilateral decision-making without any kind of justification. The issue of lack of interactional justice is also highlighted by the interviewees. Finally, we conclude that this type of leadership decreases worker motivation and satisfaction, increases occupational stress, and lessens workers' trust in the organization, which will affect their commitment and exhibition of organizational citizenship behaviors. KEYWORDS | abusive supervision, health care professionals, interactional justice, citizenship behaviors viii Índice Introdução .......................................................................................................................................... . - 9 - 1. Enquadramento teórico ............................................................................................................ - 11 - 1.1. Liderança ........................................................................................................................... - 11 - 1.2. Liderança Abusiva.............................................................................................................. - 14 - 1.3. O caso da saúde................................................................................................................. - 24 - 2. Metodologia de trabalho............................................................................................................... - 28 - 2.1 Introdução ................................................................................................................................... - 28 - 2.2 Objetivo da investigação ............................................................................................................. - 28 - 2.3. Paradigma, Pesquisa e Metodologia ..................................................................................... - 28 - 2.4. A Entrevista como Instrumento de Recolha de Dados............................................................... - 30 - 2.5. Participantes do estudo.............................................................................................................. - 32 - 2.6. Apresentação da Grelha de Análise de Conteúdo das Entrevistas ............................................ - 35 - 3. Análise de Resultados................................................................................................................ - 38 - 3.1. Os Cuidados ao Utente............................................................................................................... - 57 - 4. Conclusões..................................................................................................................................... - 63 - Referências Bibliográficas ................................................................................................................. - 70 - - 9 - Introdução No campo do comportamento organizacional, a liderança tem sido tema central durante muitos anos. Os imensos estudos que abordam a perspetiva do líder como dos liderados e as vastas teorias que procuram explicar este fenómeno complexo, constituem uma literatura rica e prevalente (Najnudel, 2019). Tendo em conta a enorme importância da liderança, tanto para a vida e sucesso da organização como para o bem-estar e produtividade dos liderados, a presente pesquisa pretende analisar uma face mais obscura da liderança, não muito falada, mas não por ser menos importante: a liderança abusiva no setor da saúde. Vários são os autores ( Bergamini, 1994; Armandi, Oppedisano, & Sherman, 2003; Navarro, 2015) que falam sobre a influência positiva da liderança, mas denota-se que a influência de uma má liderança tem tido sempre um papel secundário. Daí que este estudo se foque mais no papel de uma liderança tóxica sobre os liderados e, por sua vez, como estes percebem e são influenciados por este tipo de liderança. O objetivo desta dissertação é ampliar a discussão sobre as lideranças negativas nos profissionais de saúde uma vez que, dada a sensibilidade, importância e singularidade do setor, é imperativo que haja um maior aprofundamento desta temática. Procura-se responder às perguntas “O que constitui uma liderança abusiva?”, “Como se manifesta?” e, mais importante: “Quais as consequências destas lideranças para com os profissionais de saúde?” Relativamente à estrutura, o presente estudo é composto por quatro partes. Numa primeira fase é feito o enquadramento contextual e teórico. Através da análise da literatura existente, é apresentado a evolução do conceito de liderança ao longo dos tempos como forma de demonstrar qual seria o padrão de liderança “ideal” e funcional em - 16 - Com esta ideia dos comportamentos sistemáticos e repetidos, fala-se agora do segundo ponto, o qual evoca a ideia de liderança abusiva de não apenas uma atitude menos correta que a chefia teve, mas daquela chefia que é autocrática e manipuladora, “determinada com base na perceção dos subordinados quanto à frequência e à intensidade dos comportamentos hostis e não verbais dos seus supervisores” (Navarro, 2015, p.7). Num terceiro e último ponto, o autor acrescenta a ideia de que este tipo de liderança “se manifesta muitas vezes sob a forma de comportamentos (verbais e não verbais) tidos como impróprios, destrutivos, agressivos e manipuladores” (Navarro, 2015, p.7), dando como exemplo as chefias que humilham, insultam e intimidam os seus liderados, criando um ambiente de trabalho no qual o medo reina (Navarro, 2015). Aqui apresenta-se o imaginário tradicional da figura do chefe (Velez & Neves, 2016). Após se definir liderança abusiva, passa-se a falar de como estas surgem, isto é, quais os seus antecedentes. Oliveira (2017) procedeu a uma meta-análise de 87 estudos sobre supervisões abusivas e os resultados sugerem que há antecedentes relacionados com os supervisores e com os subordinados, mas também com a organização em si. Quanto aos supervisores destaca-se as perceções de justiça, nomeadamente que os dois tipos de justiça se relacionam negativamente com a supervisão abusiva, ou seja, à medida que os níveis de justiça interacional e procedimental por parte do líder aumentam, menor é a perceção de injustiças e menor o sentimento de abuso na supervisão por parte dos subordinados (Garcia, Restubog, Kiewitz, Scott & Tang, 2014; Kiewitz, Restubog, Zagenczyk, Scott, Garcia & Tang, 2012). “As normas e clima organizacional também surgiram como antecedentes relevantes” (Oliveira, 2017, p.5), pois segundo Feldman (1984) e Restubog, Scott e Zagenczyk (2011) as normas de conduta e o clima organizacional no qual o indivíduo está inserido regulam as suas - 17 - atitudes, crenças e perceções, isto é, na organização existem normas sociais informais e implícitas que regulam os indivíduos e a relação entre eles, fala-se da conduta que é moralmente aprovada ou desaprovada (Cialdini, Reno & Kallgren, 1990). Bandura (1986) reforça a ideia de que se os indivíduos forem expostos constantemente a comportamentos agressivos, abusivos e tóxicos levará a que, no ambiente de trabalho, este comportamento seja a norma, nem sendo sequer percecionado pelos trabalhadores como algo negativo. Isto, no final, levará também à adoção de comportamentos de natureza semelhante pelos próprios funcionários, “vítimas” da supervisão abusiva (Restubog et al., 2011). O clima organizacional é o “ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros” (Chiavenato, 2000, p.132), daí que quando as organizações são mais tolerantes à agressividade ou o clima é de medo, têm as condições perfeitas para surgirem supervisões abusivas (Aquino & Lamertz, 2004; Oliveira, 2017). Visto que as perceções que o indivíduo tem do clima organizacional vão moldar a forma como este vê e reage aos comportamentos negativos e tóxicos dos seus superiores (Zohar & Luria, 2005), se este clima for tolerante a tais comportamentos, o indivíduo não vai percecionar certos comportamentos tóxicos, como comportamentos negativos aos quais é necessário ripostar (Oliveira, 2017). Adicionalmente, quando o clima organizacional se caracteriza pelo medo e apreensão, os indivíduos associam ao clima organizacional emoções negativas o que, consequentemente, se reflete também na manutenção de condutas e comportamentos abusivos da parte destes últimos (Ashkanasy & Nicholson, 2003) o que, consequentemente, será um ambiente de - 18 - trabalho mais propício à manutenção de condutas abusivas (Kiewitz, Restubog, Shoss, Garcia & Tang, 2016). O estudo de Oliveira (2017) levou-o a concluir que, no que toca aos subordinados, traços de personalidade como a afetividade negativa, elevado locus de controlo externo e comportamentos contraprodutivos relacionam-se mais com a supervisão abusiva. No estudo de Tepper, Moss e Duffy (2011), no qual exploraram os antecedentes da supervisão abusiva ao testar um modelo que relacionava variáveis como depressão e justiça procedimental com aspetos de personalidade, como a afetividade negativa e o neuroticismo, os autores concluem que quanto maior a perceção de liderança abusiva maior a tendência de um indivíduo para vivenciar estados emocionais negativos como o stress, ansiedade e depressão (Digman, 1990). Sendo assim, os resultados do estudo de Tepper et al. (2011) são consistentes com a ideia de que subordinados com níveis mais elevados de afetividade negativa reportam casos de injustiça procedimental por parte das chefias que traduzem comportamentos abusivos percebidos, o que reforça ainda mais a ideia da importância da justiça procedimental no local de trabalho, pois os subordinados percecionam a injustiça procedimental como comportamentos tóxicos. Por outro lado, a supervisão abusiva poderá vir da perceção de fraco desempenho no trabalho do subordinado (Oliveira, 2017). Tepper et al. (2011) conceptualizam que o baixo desempenho e ineficácia do trabalhador pode ser uma “agravante que causa repulsa e frustração no líder” (Tepper et al., 2011 citado por Oliveira, 2017, p.8). Oliveira (2017, p.7) afirma que “a supervisão abusiva implica uma relação diádica entre supervisor e subordinado, torna-se relevante determinar quais os fatores subjacentes à relação que poderão impulsionar tais comportamentos abusivos.” Sendo assim, - 19 - resta perceber quais são os fatores que predispõem as chefias a terem comportamentos abusivos perante os seus colaboradores. A teoria da vitimização de Curtis (1974) e a teoria da exclusão moral de Oppotow (1990) encapsulam perfeitamente esta premissa. Segundo Oppotow, cada pessoa tem um espetro de justiça, uma barreira psicológica que separa alvos percebidos como merecedores de tratamento justo (aos quais as regras morais de aplicam) dos alvos aos quais preocupações como o sentido de justiça são percebidas como irrelevantes (Tepper et al., 2011). As pessoas que são excluídas moralmente têm maior probabilidade de se tornarem alvos de comportamento hostil. Assim, os supervisores agem de forma abusiva contra aqueles que estão fora do seu espetro de justiça (Oppotow, 1995; Tepper et al., 2011). Mas e então, como é que um indivíduo é incluído ou excluído deste espetro? Segundo Oppotow (1995), Hafer e Olson (2003) existem três fatores: uma diferença percebida da pessoa para com o alvo; um conflito com os alvos; a utilidade do alvo em si. Esta diferença, conflito e utilidade resultam na diferença percebida do subordinado por parte do supervisor, isto é, a perceção de que os valores e atitudes do subordinado diferem do supervisor (Harrison & Klein, 2007). Assim, a conduta do supervisor irá depender do seu espetro de justiça (Oppotow & Weiss, 2000), e a inclusão ou exclusão de um alvo vai de encontro à teoria da vitimização de Curtis (1974) pois é a ausência ou posse de certas características e comportamentos que irá fazer alguém mais propenso para ser alvo de comportamentos mais ou menos abusivos (Oliveira, 2017). Não podemos falar em supervisões abusivas sem falar também de poder, pois poder é “a capacidade que um indivíduo (A) tem de influenciar o comportamento de outro (B), levando- - 20 - o a fazer algo que de outra forma não faria sem a intervenção de A” (Dahl, 1957, citado por Cunha et al., 2006, p.216). A diferença de poder do supervisor para com o subordinado poderá ser também considerada um fator de comportamentos abusivos devido à dependência do subordinado e à maior capacidade de influência do supervisor (Oliveira, 2017). A aceitação desta diferença de poder difere consoante culturas (Hofstede, 1984), assim sendo, nas sociedades em que a subjugação do outro e um desequilíbrio na distribuição de poder são mais bem aceites, há maior propensão para o surgimento de supervisões abusivas (Ashforth, 1994; Tepper, 2000; Shao, Resick & Hargis, 2011). Supervisões com grandes disparidades de poder com os subordinados são vistas como o status quo em certas culturas, de tal modo que comportamentos de dominância, humilhação e abuso são a norma (Oliveira, 2017). Um fator que ajuda esta iniquidade de poder é a própria estrutura organizacional, isto é, o nível de hierarquização e de formalidade que predomina na organização (Cunha et. al, 2006); sendo que quanto maior for a centralização do poder, com grandes formalidades e chefias próximas, maior o desequilíbrio de poderes e a probabilidade do surgimento, tolerância e aceitação das supervisões abusivas (Aryee, Sun, Chen & Debrah, 2008). Assim, Oliveira (2017, p.41) conclui que “as organizações assumem um papel central na criação de condições propícias ou adversas ao surgimento de condutas abusivas”. Einarsen et al. (2007) citados Martins (2014, p.6) afirmam que “a liderança destrutiva pode ser dividida em duas dimensões: comportamentos direcionados à empresa e comportamentos direcionados ao subordinado.” - 21 - As chefias abusivas ao influenciar negativamente a motivação, bem-estar ou a satisfação do subordinado através de comportamentos considerados como assédio no local de trabalho, estão a pôr em causa os interesses da organização, mas a intenção do comportamento é para com os subordinados. Quando este tipo de comportamentos afeta diretamente os interesses da organização, quer seja através de pequenos furtos de material, sabotagem ou trabalhar contra os objetivos da empresa, esta liderança já é mesmo direcionada para a organização (Einarsen et al., 2007; Martins, 2014). Aqui temos a retaliação no ambiente de trabalho onde, se o indivíduo se sente descontente com a chefia, procura repor a injustiça percebida através de pequenos gestos contraproducentes no local de trabalho (Skarlicki & Folger, 1997), e apesar de não parecer muito significativo, este tipo de comportamentos é extremamente penalizador para a organização (Cunha et al., 2006). Levinson (1965) chama a atenção para esta questão da troca social, a necessidade de retaliar, de forma a mitigar o comportamento abusivo do líder, há a retribuição por parte dos subordinados, retirando a exibição de comportamentos extrapapel e diminuindo a sua produtividade. Esta premissa exibe a ideia de que poderá haver bons resultados inerentes a uma liderança destrutiva. Ou seja, o chefe pode agir de forma abusiva perante o subordinado, mas, no fim, irá produzir os resultados que a organização deseja, e vice-versa. Os líderes podem agir destrutivamente numa dimensão ao atuarem de forma construtiva noutra (Einarsen et al., 2007). Como exemplo, citam que, ao mesmo tempo em que um líder promove intimidações e assedia subordinados, pode agir em conformidade com os objetivos da - 22 - organização, garantindo um forte foco na conclusão de tarefas e no desempenho (Oliveira, 2017). Apesar de poder haver a crença de que comportamentos abusivos por parte das chefias poderão ser produtivos e benéficos para a organização, Tepper, Simon e Park (2017) apontam para estudos que demonstram que, por sua vez, este tipo de liderança gera uma queda nos resultados e na produtividade. Com lideranças abusivas verifica-se também consequências para o clima de trabalho em si, no qual aqueles que não são diretamente impactados pela chefia sofrem também, pois o clima de trabalho e as suas relações com aqueles que são vítimas deste tipo de liderança muda; os que sofrem desta liderança tendem a influenciar os outros que não fazem parte (Cunha et al., 2006; Dhanani & Lapalme, 2019). Os estudos das lideranças focam tanto o impacto que tem nas organizações, mas não se pode esquecer que também afeta as pessoas (Aryee et al., 2007; Einarsen et al., 2007; Tepper, 2007). Na literatura é consensual que há danos em ambos os lados, e após a exposição dos efeitos que tem na organização, passa-se agora aos efeitos que tem naqueles que fazem a organização funcionar, os recursos humanos. As lideranças abusivas provocam inúmeros efeitos nefastos nas pessoas que delas sofrem, influenciam a sua autoestima e autoeficácia, pois são sujeitas a humilhações por parte dos superiores (Reed, 2014), baixam os níveis de criatividade e de altruísmo (comportamentos de cidadania organizacional), podendo mesmo afetar a sua saúde psicológica e até física, levando a depressões, problemas de ansiedade, problemas cardíacos ou do sistema digestivo (Cunha et al., 2006; Einarsen et al., 2007; Zhang & Liao, 2015). - 23 - Lideranças abusivas conduzem a maiores níveis de rotatividade e de absentismo voluntário (Palanski, Avey & Jiraporn, 2014), adicionalmente baixa significativamente a satisfação que o indivíduo tem com o trabalho (Tepper, 2000; Starrat & Grandy, 2010; Reed, 2014), origina conflitos entre o trabalho-família, devido ao esgotamento mental que o trabalho e este tipo de liderança originam, o indivíduo acaba por prejudicar mais a vida em casa do que a do trabalho (Cunha et al., 2006; Starrat & Grandy, 2010). Deste modo, as pessoas identificam-se menos com a organização, não estando também identificadas com os resultados que esta tem de atingir, e daí perderem a motivação e serem menos produtivas (Einarsen et al., 2007). Estes líderes agem por via de táticas de influência negativa que provocam danos na moral, motivação e satisfação dos subordinados. No entanto é preciso denotar que estes líderes são apenas humanos, e os humanos por natureza são indivíduos imperfeitos; e que a sua liderança, boa ou má, é sempre influenciada pelas pessoas que está a liderar (Lipman-Blumen, 2005, p.2). Como foi referido acima, um dos fatores de uma liderança abusiva pode ser o próprio subordinado, vários autores mostraram que os subordinados com baixo desempenho instigavam os supervisores à hostilidade (Zhang & Liao, 2015; Liang et al., 2016; Oliveira, 2017). Visto que é consenso que, de facto, lideranças abusivas são ineficazes, contraproducentes e causam efeitos negativos e duradouros tanto no capital humano como na própria organização, é imperativo que as organizações desenvolvam “culturas de intolerância à agressividade e um clima de colaboração e suporte, tanto entre pares como entre chefias e incumbentes” (Oliveira, 2017, p.41). - 24 - 1.3. O caso da saúde A saúde é um direito constitucional, a questão da saúde está no topo do que os portugueses consideram mais importante (Barros, 2013; Ralha, 2020). As unidades de saúde são mundos muito complexos, repletos de relações confusas e extensas (Barros, 2013), cujo objetivo é prover cuidados de saúde adequados à população alvo. Tendo em conta o papel fulcral que o setor da saúde tem na nossa sociedade, a análise e compreensão do seu quadro global (Barros, 2013) é necessária de forma a compreender o porquê deste abuso das lideranças, perceber o quão danoso é para os seus profissionais e como afeta, depois, os cuidados de saúde que são fornecidos à população (Barros, 2013). Mas, acima de tudo, é importante analisar o que estes profissionais percebem o que é ou não uma supervisão abusiva, quais as suas reações e comportamentos face a esta. Para começar é preciso sublinhar que a perceção é a base do comportamento do indivíduo, é o processo através do qual os indivíduos organizam e interpretam as suas impressões sensoriais, por forma a atribuir significado ao que os rodeia (Cunha et al., 2006). Assim, o estudo do processo percetivo dos profissionais de saúde vai ajudar a compreender o comportamento que tanto chefias como subordinados adotam em contexto de trabalho. A perceção é influenciada por traços de personalidade e experiências passadas; por fatores relacionados ao objeto percebido e pelo contexto em si. Isto vai de encontro ao estudo das lideranças abusivas de Digman (1990), Tepper, Moss e Duffy (2011) e de Oliveira (2017) referidos anteriormente, nos quais se analisaram várias características tanto da personalidade como da organização de forma a ver como estas se relacionavam com as lideranças abusivas. Na mesma linha de pensamento, temos Ozer, Ugurluoglu, Kahraman e Ava (2017) cujo estudo teve como objetivo perceber quais as perceções de liderança tóxica nos profissionais de saúde - 25 - e revelar se as avaliações dos mesmos sobre certas sub-dimensões de liderança tóxica diferem ou não consoantes características individuais e demográficas. Estudos de Çelebi e Yildiz (2015) e de Schmidt (2008) foram a base do trabalho de Ozer et al. (2017) para determinar a escala de avaliação quanto à percepção de toxicidade organizacional e liderança abusiva. Çelebi e Yildiz (2015) conduziram um estudo no setor da educação no qual se constatou que uma liderança tóxica apresenta quatro dimensões: autointeresse, egoísmo, falta de apreciação e estado de espírito negativo; já Schmidt (2008) apresentou cinco dimensões que incluem a autopromoção, supervisão abusiva, imprevisibilidade, narcisismo e liderança autoritária. De acordo com Reed (2004) e Ozer et al. (2017), a dimensão de autointeresse é expressa pelos líderes quando estes não têm em conta os interesses dos seus subordinados, evitando qualquer responsabilização (Çelebi & Yildiz, 2015) e sendo motivados apenas pelos seus próprios interesses (Furnham, 2010; Ozer et al., 2017), correspondendo à dimensão de autopromoção de Schmidt (2008). O egoísmo do líder reportado por Çelebi e Yildiz (2015) é associado ao narcisismo do líder identificado por Schmidt (2008), onde o indivíduo revela um certo nível de egocentrismo, inconsistência e imposição da sua vontade e opinião sobre os outros (Ozer et al., 2015). Adicionalmente, refere-se também à falta de capacidade de ter empatia para com terceiros (Schmidt, 2008). Esta dimensão está também está associada a uma alta autoestima, pois o líder pensa que é mais talentoso do que outros e subestima as aptidões dos outros (Çelebi & Yildiz, 2015; Ozer et al. 2017). Como foi mencionado anteriormente, um líder tóxico também é aquele que humilha, que faz o subordinado sentir-se inadequado e desconfortável no local de trabalho (Tepper, 2000; - 32 - 2.5. Participantes do estudo A importância deste estudo advém dos entrevistados, sem os quais não seria possível a realização do estudo. A amostra, neste caso, é constituída por profissionais de saúde de várias faixas etárias, de vários serviços e ambos os sexos, e foi escolhida por conveniência. Foi enviado um email a vários hospitais e a vários profissionais de saúde com um convite de participação no estudo, ao qual estava em anexo a contextualização do estudo a desenvolver assim como um consentimento informado (Anexo II), a garantir anonimato e confidencialidade de toda a informação facultada, bem como dos participantes do estudo. Aqueles que aceitaram o convite, foram-lhes agendadas entrevistas, que se realizaram, dado o contexto pandémico, quer via Zoom quer no seu local de trabalho, quando possível. Visto que é um paradigma fenomenológico, a amostra é pequena e consiste em 15 profissionais de saúde que exercem diferentes funções, com idades compreendidas entre os 20 e os 60 anos e de ambos os sexos. Como critério de inclusão no estudo todos os entrevistados selecionados são obrigatoriamente trabalhadores dependentes de gestão hospitalar na tomada de decisões, e trabalhavam numa equipa sob supervisão de uma chefia. O Quadro 1 procede a uma descrição detalhada da amostra. - 33 - 47% Feminino 53% Masculino Entrevistados Faixa Etária Sexo Habilitações Académicas Função 1 50 - 59 Feminino Ensino secundário Assistente Técnico 2 60 - 69 Masculino Ensino secundário Assistente Operacional 3 20 - 29 Feminino Licenciatura Assistente Técnico 4 30 - 39 Masculino Pós-graduação Enfermeiro 5 50 - 59 Masculino Bacharelato Assistente Técnico 6 60 - 69 Feminino Ensino secundário Assistente Operacional 7 40 - 49 Masculino Mestrado Técnico Superior 8 30 - 39 Feminino Mestrado Enfermeiro 9 30 - 39 Feminino Ensino secundário Assistente Técnico 10 40 – 49 Feminino Pós-graduação Diretor de serviço 11 30 - 39 Masculino Mestrado Técnico Radiologia 12 20 - 29 Feminino Licenciatura Assistente Operacional 13 50 - 59 Feminino Pós-graduação Técnico Superior 14 20 - 29 Masculino Ensino secundário Assistente Técnico 15 30 - 39 Masculino Licenciatura Assistente Técnico Quadro 1. Descrição da amostra Em síntese, os participantes incluídos no processo de entrevista somam um total de 15 pessoas, 7 indivíduos do sexo masculino e 8 do sexo feminino, com uma distribuição relativamente homogénea por sexo. Quadro 2. Amostragem - 34 - 50 - 59 40 – 49 30 - 39 40 - 49 30 - 39 30 - 39 Técnico Superior Técnico Radiologia Enfermeiro 20 - 29 Diretor de serviço Assistente Técnico 60 - 69 Assistente Operacional 30 - 39 20 - 29 50 - 59 50 - 59 0 2 Como podemos observar no quadro abaixo, os participantes do estudo, do ponto de vista de habilitações literárias, podem ser segmentados pelos seguintes níveis: 20% mestres, 20% pósgraduados, 27% licenciados e os restantes 33% com o nível de escolaridade obrigatória concluído, ou seja, o atual 12º ano de escolaridade. Quadro 3. Amostragem dividida por função, nível de escolaridade e idade. Em termos de categorias profissionais temos assim um total de 6 assistentes técnicos, 3 assistentes operacionais, 2 Técnicos superiores, 2 Enfermeiros, 1 Diretor de Serviço e 1 Técnico de Radiologia como participantes do processo de entrevista – conseguindo assim ter uma visão diversificada de diferentes áreas de atuação no núcleo de trabalhadores dependentes de gestão hospitalar. Bachare lato Ensino secundário Licenciatura Mestrado Pós-graduação - 35 - 2.6. Apresentação da Grelha de Análise de Conteúdo das Entrevistas A apresentação e a análise dos resultados tiveram em conta toda a bibliografia analisada em conjunto com a realização de entrevistas. A realização das entrevistas teve como objetivo identificar, através da perceção dos entrevistados, a forma como estes veem uma liderança abusiva e como esta os afeta. Após a transcrição das entrevistas, e respeitando os padrões de discurso e estilo de conversação, procedeu-se a uma análise de conteúdo temática. As entrevistas foram realizadas de forma semiestruturada com foco no tema a desenvolver, mas também com certa flexibilidade do mesmo. Deste modo e com base no enquadramento teórico, a informação recolhida nas entrevistas foi reduzida aos aspetos gerais pertinentes à exploração do tema das lideranças abusivas. A sua análise foi feita através da correspondência dos temas de conteúdo com o feedback dado pelos entrevistados. Este foi, de forma generalizada, categorizado dentro de cada tema de discussão. Assim, a cada tema foi atribuído uma categoria de resposta dada pelos profissionais. Pode-se ver abaixo a tabela de todos os conteúdos falados nas entrevistas com as respetivas respostas. A cada categoria de resposta é mencionado o número de entrevistados cuja resposta se enquadra naquela categoria. - 36 - 1. Conceito de Liderança Baseado na personalidade 8 Baseado no conhecimento 2 Baseado na orientação 5 2. Exemplo de boa liderança Sim 11 Não 4 3. Conceito de Liderança Tóxica Hostilidade direta 7 Um conjunto de comportamentos negativos, mas que não englobam agressão 8 4. Método de trabalho da chefia Focado nos objetivos 9 Focado nas pessoas e nos objetivos 3 Não sabe 3 5. Classificação da forma de comunicação da chefia com os trabalhadores Eficaz 3 Insuficiente 4 Inexistente 8 6. Classificação relação da chefia com os trabalhadores Boa 3 Má 2 Inexistente 10 7. Identificação de comportamentos incorretos da chefia Sim 9 Não 6 8. Foram tomadas medidas em relação aos comportamentos incorretos Sim 0 Não 8 Não sabe 1 9. Qual o impacto dos comportamentos da chefia no serviço Aumento da motivação e satisfação dos trabalhadores 2 Alienação do trabalho 11 Sentimento de frustração 2 11. A chefia comunicou as novas formas de trabalho de forma clara e concreta Sim 4 Não 11 - 37 - 12. Em momentos de maior stress, a chefia mostrou se presente e apoiou os trabalhadores Sim 3 Não 12 13. A liderança abusiva afeta os cuidados ao utente Sim 9 Não 3 Não sabe 3 14. Os trabalhadores identificam a postura da chefia como abusiva Sim 2 Não 8 Não sabe 4 15. Quais as medidas organizacionais a serem tomadas perante lideranças abusivas Responsabilização (sentido de justiça) 13 Mais recursos humanos 1 Despedimento 1 16. Quais as medidas preventivas a serem tomadas perante lideranças abusivas Maior acompanhamento do trabalho das chefias 11 Melhores processos de recrutamento e seleção 2 Nada 2 Tabela 1. - 38 - 3. Análise de Resultados Durante as entrevistas, numa primeira fase, procurou-se averiguar o que os participantes viam como liderança. Ao estabelecer um bom exemplo de líder, que seguisse o seu conceito de liderança, conseguiu-se designar um padrão de referência que permitisse ao entrevistado, posteriormente, distinguir uma liderança “boa” de uma liderança “má” e potencialmente abusiva. Assim, acerca deste tema foram analisados os seguintes pontos na grelha abaixo e avaliadas as respostas: Tabela 1. Conceito de Liderança Baseado na personalidade | 8 Baseado no conhecimento | 2 Baseado na orientação | 5 Liderar é ter capacidade de motivar, de influenciar e de capacitar outros a contribuir para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros (House et al., 1999; Vroom e Jago, 2007). Segundo Cunha et al (2006), os líderes têm de ser capazes de desenvolver uma visão coletiva da organização e dos seus objetivos; e de instilar nos seguidores o reconhecimento da importância do seu trabalho. Mantendo o entusiasmo, confiança, otimismo e cooperação nos colaboradores, têm de se mostrar abertos à mudança e flexíveis no momento da tomada de decisão, sendo o líder a fonte unificadora entre a organização e o colaborador (Azevedo, 2000; Cunha et al., 2006). No que diz respeito à definição de liderança, dos 15 entrevistados, 8 associaram liderança ao carisma e personalidade da chefia, 5 à habilidade de orientar os trabalhadores em direção a - 39 - um certo objetivo, e 2 disseram que estava relacionado ao conhecimento do serviço que dirigiam e dos procedimentos inerentes ao trabalho. Quando os entrevistados falavam em liderança como algo ligado à personalidade do líder, referiam que tinha espírito de cooperação e a capacidade de os motivar: “Acredito que a liderança é construída baseada na confiança entre a chefia e o trabalhador, para mim a liderança deverá ser baseada em ações que fomentem o crescimento mútuo tanto do trabalhador como da empresa.” [Técnico de Radiologia, M., 31 anos]. “Acho que um líder tem de ser carismático para que isso resulte também… por isso depende um bocado da personalidade de cada um… há pessoas que simplesmente não têm perfil para ser isso.” [Assistente técnico, M., 55 anos] Então, a visão de liderança por mais de metade dos entrevistados baseia-se naquele líder que demonstra confiança e sensibilidade para com as necessidades dos trabalhadores, despertando um sentimento de trabalho em equipa, autoconfiança e autoestima (Azevedo, 2002). De seguida, dos 15 entrevistados, 11 conseguiram apontar um bom líder com quem já tinham tido contacto: Tabela 2. Exemplo de boa liderança Sim | 11 Não | 4 Ao exemplificar um bom líder, os entrevistados sublinhavam comportamentos de empatia, disponibilidade e boa comunicação. Ao longo de cada entrevista, tornava-se cada vez mais claro que estas três qualidades eram imensamente valorizadas por todos. - 40 - “Porque ele é uma pessoa muito porreira… sempre disponível para tudo, sempre pronto a ajudar.” [enfermeiro, M., 30 anos] “Tive uma chefe muito boa para aí no meu segundo ou terceiro ano aqui. Super impecável e disponível. Precisava de alguma coisa, batia à porta e ela estava sempre lá. Quer seja férias ou algum problema aqui no serviço ela dizia sempre: ‘Não se preocupe Sr. [nome do colaborador] a única coisa que não tem solução é a morte’” [Assistente técnico, M., 55 anos] “Não conheço nenhum, eles não se dão a conhecer. Eles não se dão sequer a conhecer, está a perceber? Eu conheci um bom líder há muito tempo, que era uma gestora que eu tinha. E o que ela fazia? Qualquer coisa, qualquer situação com que nós nos deparássemos, nós ligávamos e íamos falar com ela; e resolver juntas.” [Assistente técnica, F., 52 anos] Estabelecido, por parte dos entrevistados, o conceito de liderança e o que é um estilo de liderança positiva, segue o centro da investigação: as lideranças abusivas. Tabela 3. Conceito de Liderança Tóxica Hostilidade direta | 7 Um conjunto de comportamentos negativos, mas que não englobam agressão | 8 Os testemunhos dos participantes demonstram que há uma divisão em relação à definição de liderança abusiva. Dos 15 entrevistados, 7 relacionam liderança abusiva com hostilidade direta no local de trabalho: estamos perante a figura típica do chefe rude, que grita e humilha os seus trabalhadores (Navarro, 2015; Velez & Neves, 2016). “Um lider tóxico… é alguém numa posição de poder que maltrata aqueles que estão abaixo de si. Fala mal e é rude.” [Administrativa, F., 23 anos] “Aqueles que gritam e mandam muito. Que fazem com que os funcionários fiquem com medo.” [Assistente Operacional, M., 63 anos] - 41 - Por outro lado, 8 vão de encontro à teoria de Tepper (2007), referida na revisão de literatura, onde se vê a liderança abusiva, não como uma forma de agressão direta no local de trabalho, mas como uma forma de influência negativa com um certo propósito. É quando um superior não faz o que lhe compete, não quer saber. Só está lá para fazer vista. [Administrativo, M., 55 anos] É alguém numa posição de poder que pensa de forma muito negativa de toda gente, reprime as pessoas e só quer alcançar certos objetivos independentemente dos meios. [Enfermeiro, M., 30 anos] Tabela 4. Método de trabalho da chefia Focado nos objetivos | 9 Focado nas pessoas e nos objetivos| 3 Não sabe | 3 Quando questionados sobre qual a metodologia de trabalho das suas chefias, 9 pessoas responderam que era focado somente nos objetivos a atingir, 3 que se focava tanto nos resultados como no bem-estar dos funcionários e 3 não souberam responder. Tendo em conta que 9 entrevistados retrataram o método de trabalho da sua chefia, com o foco, em demasia, nos resultados a atingir, poderemos estar perante um exercício de chefia feito de forma destrutiva, mas com objetivos legítimos (Krasikova, Green & LeBreton, 2013). Ou seja, o supervisor pode maltratar os subordinados para conseguir níveis altos de performance (Tepper, 2007). “Os nossos superiores hierárquicos são muito exigentes. Eu compreendo que estamos num hospital e que as coisas têm de correr bem porque estamos a tratar de pessoas já fragilizadas. Mas há que saber gerir melhor, sermos mais práticos. Eles são muito ‘bota de elástico’, não - 48 - pelas chefias, mas que, para a motivação e moral do trabalhador, têm uma grande importância. A justiça interacional está ligada ao tipo de relacionamento que os gestores têm com os trabalhadores. A descrição por parte dos participantes de uma chefia ausente justifica os baixos níveis de justiça interacional, também na dimensão interacional ou interpessoal: “[como é a interação ou a relação com a sua chefia?] Teria de dizer passiva, nunca vi o meu chefe oficial na vida!” [assistente operacional, F., 23 anos] “Ao ponto em que é uma chefia agarrada à cadeira, não sai do gabinete e não sabe de nada. Desde que os serviços não arranjem problemas, é o que interessa.” [auxiliar de ação médica, F., 29 anos] “Passiva, ou seja, como nós costumamos dizer, se não damos problemas estamos ali protegidas. É como a minha colega diz: ‘não falam de nós porque não damos problemas’, já a minha antiga gestora dizia também: ‘vocês não me criam problemas, eu até me esqueço de vir aqui’. E não pode ser assim.” [assistente administrativa, F., 35 anos] Aqui a confiança nos gestores, crucial para criar laços de trabalho mais amistosos, é diminuta. O exemplo vem de cima, os trabalhadores depositam a sua confiança na chefia quando há integridade e respeito na relação. Quando a pessoa explica o porquê da tomada de decisão, o indivíduo fica mais aberto à mudança porque compreende o seu fundamento. A arbitrariedade na tomada de decisão e falta de comunicação fazem parte de uma conduta abusiva. Os comportamentos que os entrevistados descreveram como incorretos representam situações de forte perceção de injustiça organizacional, nomeadamente nas suas dimensões de justiça informacional e interpessoal. - 49 - Dos 15 entrevistados, 9 conseguiram identificar comportamentos incorretos tidos por parte da chefia enquanto 6 não nomearam nenhum. Tabela 7. Identificação de comportamentos incorretos da chefia Sim | 9 Não | 6 “É tudo muito apressado. Tem alturas, por exemplo, quando a gente a chamou para falar com ela, mandei 2 e-mails no espaço de um mês a dizer que tinha um assunto urgente para tratar com o secretariado, ela nunca me respondeu… mas depois eu peguei no telefone e disse “[nome do chefe] preciso de falar consigo” e ela disse. ‘ai tá bem, olha hoje não dá porque tenho uma reunião passo por aí amanhã’ e veio. E a conversa começou muito mal, que ela disse logo que não nos ia pagar as horas extra, que nós ficamos porque quisemos naquela altura do covid. Claro, nós com a ideia quando formos precisas não ficamos, 70 horas que nem horas para banco, nem dinheiro, nada.” [assistente técnica, F., 52 anos] “Olhe, estivemos aqui com o coronavírus. Foi um caos, toda a gente se juntou para ligar aos doentes que não podiam vir, no dia a seguir, à consulta. Ficamos lá todos a ligar dos nossos telemóveis! A sorte é que eu tenho daqueles coisos que não pago as chamadas senão estava tramada. Tive lá até às oito ou nove da noite, quando o meu horário de saída é às cinco da tarde. Aqueles de lá de cima nem um obrigado, nada. E nem falo das horas a mais que trabalhei porque já ando cá há tempo suficiente para saber que nunca mais as vejo.” [assistente operacional, F., 60 anos] Os níveis de confiança do trabalhador baixam quando estes percebem que quem os lidera diz uma coisa e faz outra. Dos testemunhos de uma das entrevistadas ficou clara também uma - 50 - situação de abuso de poder por parte da chefia e de total discricionariedade de atuação, sem qualquer justificação dada ao trabalhador: “Nós tivemos lá uma situação de uma diretora de serviço que abriu o cacifo da auxiliar, retirou-lhe tudo o que tinha lá dentro para o dar ao médico que ia chegar. A auxiliar fez uma queixa à administração, até hoje… já lá vão 3 anos.” [assistente técnica, F., 52 anos] “A [nome da colaboradoratambém auxiliar] coitada então, vieram uns doutores novos para aqui e nós, lá em cima, temos os nossos vestiários… então não é que a Dra. [nome da chefia] vai ao cacifo da [nome da colaboradora] e põe tudo dela dentro de um saco para o doutor pôr as coisas dele no cacifo dela? Arrombou-lhe o cacifo imagine só. Mas ela não se deixa ficar, ela é francesa, mas é fina… foi logo falar com a Dra. Nem sei depois o que aconteceu, mas ouvi que lhe chamou nomes e tudo. E a partir daí veio para este serviço aqui… meu deus.” [assistente operacional, M., 63 anos] Tabela 8. Foram tomadas medidas em relação aos comportamentos incorretos Sim | 0 Não | 8 Não sabe |1 Das 15 entrevistas, 9 trabalhadores relataram episódios de conduta incorreta das chefias. Assim, 8 entrevistados afirmaram que não houve nenhuma medida tomada para, no mínimo, mitigar os danos causados e 1 não sabia dizer. Visto que não houve qualquer tipo de responsabilização ou desculpabilização, o indivíduo perceciona um sentimento de forte injustiça, com a falta de um tratamento digno e respeitador, como atestam as situações acima descritas. Assim, é natural que o trabalhador - 51 - sinta frustração e ressentimento perante a organização, percebendo que foi maltratado e que não foi reconhecido (Cunha et al., 2006). Tabela 9. Qual o impacto dos comportamentos da chefia no serviço Aumento da motivação e satisfação dos trabalhadores | 2 Alienação do trabalho | 11 Sentimento de frustração | 2 Perante as atitudes das suas chefias, 11 entrevistados demonstraram alienação do trabalho, isto é, cingem-se estritamente a fazer o seu papel; 2 demonstram raiva e frustração, e 2 mostram-se motivados. “Nós manifestamos, mas como disse é igual. Fazemos o que nos compete e vamos embora para casa... tem de ser” [assistente técnico, M., 55 anos] “Nenhum, temos um apoio psicológico dos psicólogos do hospital. Há um telemóvel que se tivermos algum problema podemos ligar. Nunca ninguém entrou a perguntar como estávamos, isto provoca revolta. Trabalhamos de segunda a sexta, as horas extra que temos em banco nem para folga dá, estamos expostas ao vírus, com equipamento escasso, sob stress. A indiferença das pessoas revolta” [assistente técnica, F., 52 anos] Na entrevista procurou-se igualmente perceber se as “más lideranças” estariam por detrás da intenção de saída ou mesmo do aumento efetivo do turnover, mensurado através da pergunta “Se lhe fosse dada a oportunidade, mudava de emprego ou de serviço? Porquê?”. Eis algumas das respostas, indicativas de comportamentos de retirada organizacional como a intenção de saída: “Sim, porque não me sinto realizada. Nós não somos ouvidos, ninguém quer saber.” [assistente técnica, F., 52 anos] “Mudava… aqui não sou bem aproveitado. Esforço-me e nada… mudava para qualquer outro sítio se me deixassem.” [assistente técnico, M., 52 anos] - 52 - Ou também pedidos de baixas médica que configuram situações de absentismo voluntário e manifesta insatisfação com o trabalho e a relação com a chefia direta: “Eu ainda estou num serviço que consigo desabafar com a enfermeira, com a técnica, com a minha colega, mas há outros que não tem esse luxo. Então o que fazem? Põem atestado e vão para casa uns dias.” [assistente técnico, M., 52 anos] “A postura aqui é: “Aí não tenho as férias que quero? Ponho atestado médico”. Está a ver no que depois isto vai originar? É muito mau.” [enfermeiro, M., 30 anos] Outras respostas, indiciam uma diminuição de comportamentos de cidadania organizacional: “Quando temos um chefe que não mostra o mínimo interesse por nós, a nossa atitude é fazer o nosso trabalho e irmo-nos embora.” [assistente técnico, M., 52 anos] Pelos excertos anteriores, podemos interpretar que quando a confiança dos trabalhadores é baixa na chefia e estes não estão realmente envolvidos na equipa e na organização, assumem uma postura defensiva porque sentem que qualquer crítica é um ataque pessoal, demonstram apatia em relação aos objetivos da organização, e há uma quebra da moral, e a exibição de comportamentos de retirada organizacional. De todas as dimensões ou fontes de (in)satisfação do trabalhador, são ilustradas abaixo quatro que mostram ser as que mais se revelaram durante as entrevistas: A chefia: o estilo de liderança ausente e a tomada de decisão aparentemente arbitrária. As chefias são o rosto da insatisfação, são elas que impactam o estado emocional que as pessoas têm perante o trabalho e provocam sentimentos de alienação do mesmo; Os colegas: nesta dimensão podemos aduzir que os participantes têm boas relações interpessoais. A amizade é um fator muito importante para gerar satisfação principalmente em situações adversas que podem tornar a satisfação com o trabalho mais difícil; - 53 - As condições de trabalho: houve relatos de queixas de escassez de material físico necessário e na pouca importância dada aos aspetos ergonómicos. Não se demonstrou respeito pelos períodos de descanso, que também faz parte desta dimensão, e que de algum modo também se relaciona com a questão das “más lideranças”: “Impuseram-nos que devíamos tomar o pequeno-almoço em casa porque nem sequer podíamos fazer uma pausa a meio da manhã. “[Técnico Superior, M., 44 anos] A organização e direção: engloba as políticas mais gerais das próprias organizações. Um elemento muito importante da forma como a pessoa lida com o seu trabalho no dia-a-dia. Mensagens de apoio e de confiança são muito importantes e são algo que, segundo os participantes, nunca existiu por parte das respetivas chefias: “Só nos informavam que não havia pessoas… não havia e não havia e porque não. Disseram que tínhamos de organizar melhor os nossos serviços.” [assistente técnico, F., 39 anos]] “A única coisa que na altura nos disseram foi: “férias? Já sabem que não vai haver.” [Técnico Superior, M., 44 anos] Neste caso, a relação positiva com os colegas poderá ser um fator amortecedor do stress perante lideranças autocráticas e abusivas. Todos aqueles comportamentos que, de algum modo têm a ver com uma atitude mais altruísta e conscienciosa no trabalho (ajudar um colega, fazer sugestões para melhoria do serviço), são comportamentos de cidadania organizacional. Isto é, comportamentos que não fazem parte da descrição formal das funções da pessoa (Einarsen et al., 2007; Zhang & Liao, 2015). Quando o colaborador apresenta este tipo de comportamentos não é porque espera que a organização o recompense, no entanto, se este sentir que a organização não oferece - 54 - reciprocidade, não ficam tão propensos a demonstrar este tipo de comportamentos novamente (Cunha et al., 2006). No nosso estudo, apesar da existência de lideranças/chefias abusivas, é preciso notar que estes profissionais de saúde não deixaram de exibir comportamentos de cidadania organizacional, mesmo perante uma má liderança ou uma liderança ausente, tomando as rédeas das decisões e atuando em benefício da organização. Eis o que é descrito a este respeito: “[Dê um exemplo de uma situação em que achou que o comportamento da chefia não foi o mais correto] “O facto de nós termos sido precisas na altura da pandemia para fazer horas extra, não foi preciso comunicar. Nós fizemos de livre e espontânea vontade, eu e a minha colega na hora, de comum acordo. Porque o hospital fechou as consultas e tinha de ser na hora. “[E a vossa chefia pediu-vos para fazer isso?] “Nós recebemos uma ordem de que iriam ser fechadas as consultas, e nós tínhamos naquela hora de avisar os doentes todos que estavam para o dia seguinte. A chefia não nos pediu nada.” “[E como se sente em relação a isso?] “Às vezes sentimo-nos sozinhas, entregues à nossa sorte. A sorte ali é eu colaborar com a minha colega e a minha colega colaborar comigo, senão eu não me imaginava trabalhar ali com uma pessoa que não tinha empatia nenhuma comigo.” De notar, todavia, que quando os trabalhadores percebem que as suas chefias não valorizam o seu trabalho e que não estão a ser reconhecidas pelo seu esforço, deixam de exercer comportamentos de cidadania organizacional. Isto engloba tanto a se envolver menos no trabalho em equipa, e adotar uma postura mais individualista, como também deixar de ajudar o serviço e de ser proativo em termos de resolução de problemas. - 55 - Concluindo, quando sob lideranças abusivas, as pessoas passam por um processo de despersonalização e alienação do trabalho na qual trabalham apenas aquilo que acham que é o mínimo que as suas funções requerem, abandonando quaisquer sentimentos de entreajuda, proatividade e compromisso para com a organização. Nas entrevistas foram feitas três perguntas acerca da situação pandémica vivida pelos participantes, nomeadamente como é que a nova metodologia de trabalho foi comunicada e que apoio existiu. Tabela 11. A chefia comunicou as novas formas de trabalho de forma clara e concreta Sim | 4 Não | 11 Dos entrevistados 11 referiram que não receberam instruções claras e objetivas por parte dos seus superiores quando a pandemia começou e 4 confirmaram que lhes foi estabelecido claramente como proceder perante a nova realidade. “Foi de um dia para o outro, um caos. Entraram por estas portas dentro a dizer que as consultas iam ser canceladas porque sim, porque era covid… Não explicaram nadinha. Nesse dia trabalhei 12 horas, estive aqui com as meninas do [nome do serviço] a ligar do meu telemóvel para tudo o que era doente. E houve algumas chamadas que ainda paguei, que na altura nem me lembrei mais disso.” [assistente operacional, F., 60 anos] A falta de apoio, as falhas na comunicação, a ausência de chefia ou liderança reportadas por, pelo menos, 15 pessoas entrevistadas, aumentaram os níveis de stress sentidos pelos trabalhadores. - 56 - Tabela 12. Em momentos de maior stress, a chefia mostrou se presente e apoiou os trabalhadores Sim | 3 Não | 12 Quando interrogados sobre o apoio, tanto a nível material como psicológico, com exceção de 3 entrevistados, todos reportaram queixas em relação à atuação da chefia. “Nada… falaram que tínhamos de mudar as férias. Foi isso. Nos outros departamentos foi igual.” [assistente operacional, F., 60 anos] “Foi cada um por si a partir daí com a chefia, nós enquanto equipa trabalhamos como sempre. Não estivemos na linha da frente, por isso não sentimos muito, por volta de abril fomos mandados para casa e foi isso.” [assistente técnico, M., 55 anos] “Vamos lá ver… não havia tempo. Era trabalhar dia e noite, ninguém tinha tempo para parar e pensar nisso, era bom era.” [Técnico superior, M., 43 anos] Isto é prejudicial para o colaborador e para a sua qualidade de vida e de trabalho. A resposta às fontes de stress, neste caso alguma ambiguidade e sobrecarga de funções, pode traduzirse em reações comportamentais (diminuição de CCO, abandono do trabalho); reações físicas (psicossumatização do stress que depois se irá refletir na saúde física do indivíduo) e em reações psicológicas (sentimento contínuo de insatisfação, desmotivação e desmoralização). - 57 - 3.1. Os Cuidados ao Utente Outra face do trabalho na saúde que também é prejudicada com este tipo de liderança é o cuidado ao utente. Tabela 13. A liderança abusiva afeta os cuidados ao utente Sim | 9 Não | 3 Não sabe | 3 Das entrevistadas realizadas, 9 participantes concordaram que as condições de liderança a que estão sujeitos influenciam os cuidados/atendimento do utente, 3 dizem que não e 3 não têm a certeza. “Sim, a nossa ansiedade, o nosso cansaço é transmitido no atendimento ao utente.” [assistente técnico, F., 52 anos] “É como tudo, há momentos em que certas atitudes são mais stressantes e pressionam-nos mais umas alturas do que outras. Tentamos não deixar isso passar, mas somos humanos também.” [enfermeiro, M., 30 anos] “Acho que afeta indiretamente. Eu estou bem no meu cantinho, sei bem os cantos à casa. Mas, se calhar, se soubesse que tinha um apoiozinho - não sei.” [assistente operacional, M., 63 anos] Com as condições de trabalho e psicológicas do trabalhador, mesmo que este queira ajudar o utente, pode não ter os meios para o fazer. Isto causa frustração e insatisfação tanto para o profissional como para com o utente, o que irá prejudicar a organização, uma vez que tem um trabalhador desmotivado e um cliente insatisfeito. - 64 - trabalho de forma desmotivada, ao apenas fazer aquilo que as suas funções formalmente lhe requerem. Muito patente também são os sentimentos de injustiça percebida, nomeadamente na relação interpessoal com a chefia e que poderão estar na origem de comportamentos de retirada organizacional destes trabalhadores, de que se destacam as intenções de saída e o absentismo voluntário, disfarçado sob baixa médica. Esta postura que o trabalhador tende a ter perante o trabalho traduz-se, também, na diminuição na qualidade dos cuidados ao utente. A maioria dos entrevistados concorda que comportamentos menos corretos tidos pelas suas chefiam afetam a forma como eles atendem e tratam o utente. Por isso, além de afetar o bem-estar do trabalhador, as lideranças abusivas afetam também o serviço final que estes prestadores de serviços de saúde efetuam aos seus clientes/utentes. Adicionalmente, não foi possível concluir se as organizações instrumentalizam as lideranças a seu favor visto que os objetivos do exercício de uma chefia abusiva não são evidentes. Contudo, ficou claro que existe alguma indiferença por parte da organização perante comportamentos incorretos ou abusivos das chefias para com os trabalhadores. A falta de comunicação, complacência tanto da gestão como do trabalhador e as estruturas hierárquicas rígidas (Cunha et. al, 2006) não permitem a identificação de métodos abusivos de liderança. De encontro aos estudos de Feldman (1984), Restubog, Scott e Zagenczyk (2011) e Oliveira (2017, p.5) a cultura organizacional está na génese das lideranças abusivas. Uma cultura organizacional individualista, demasiado burocrática e com comunicação de decisão deficiente, leva a que este tipo de conduta abusiva seja tolerada ou até encorajada implicitamente. - 65 - A perceção de injustiça interacional que não é resolvida, a falta de apoio e suporte organizacionais, e os níveis baixos de confiança na organização por parte dos trabalhadores, podem estar na origem da sua complacência perante tais comportamentos abusivos por parte da sua chefia, e no facto de estes serem encarados como “naturais”. Esta postura pode dificultar a erradicação deste tipo de cultura organizacional, onde florescem lideranças abusivas. Assim, colocam-se duas questões: Será que, perante uma liderança abusiva, a organização vai agir? Como pode a organização tratar e prevenir este tipo de lideranças? Primeiramente, é importante ter em conta se algum tipo de ação por parte da organização é justificável e se as dimensões dos danos causados são suficientes para meritar o confronto (Einarsen et al., 2007). Segundo Einarsen et al. (2007), a organização é mais provável de agir quando os líderes têm objetivos destrutivos do que quando usam métodos de influência destrutiva; uma vez que, como mencionado anteriormente, estes tipos de lideranças podem induzir elevados níveis de desempenho do serviço (Cunha et. al, 2006; Einarsen et al., 2007). Contudo, a natureza prejudicial de uma liderança abusiva não deve ser descartada mesmo que seja justificável através de aumentos na performance. As organizações devem minimizar as condições que promovem estes tipos de liderança e o seu impacto quando esta ocorre (Cunha et al., 2006; Einarsen et al., 2007). Se as ferramentas de controlo organizacional incluírem uma forma de seleção de pessoal e a sua correta alocação e, complementarmente, desenhar-se entrevistas e testes situacionais para avaliar as reações potenciais do líder e identificar potenciais líderes destrutivos, as lideranças abusivas poderiam ser evitadas (Cunha et al., 2006; Einarsen et al., 2007). - 66 - A formação e orientação contínua dos Recursos Humanos seria fundamental. A prestação de um serviço e de bons cuidados de saúde depende da capacidade de renovação, aquisição e partilha de conhecimentos, sendo vital a aprendizagem contínua e o bem-estar daqueles que prestam tais cuidados. Isto nunca será possível se os trabalhadores, com baixa motivação, insatisfação, desinteresse e alheios à sua função, como tão claramente foi espelhado nas entrevistas, continuarem sob este tipo de liderança. Em adição, os canais administrativos incluem punições e incentivos, podem ser usados para ligar uma ação abusiva a consequências indesejadas, ao mesmo tempo que fazem com que comportamentos construtivos sejam reconhecidos. Aqui fala-se em punição social, “baseada nas normas e expectativas organizacionais relativas ao comportamento que é aceitável” (Einarsen et al., 2007, p.51). Este mecanismo de controlo é reforçado quando a organização desenvolve culturas organizacionais fortes, assentes na colaboração, justiça e entreajuda. Outro mecanismo mais severo são as sanções legais que podem prevenir atos extremamente prejudiciais, ao impor processos disciplinares ou sanções legais nos líderes desviantes/abusivos (Einarsen et al., 2007). Com vista a melhorar a satisfação e motivação dos seus trabalhadores, existe um leque variado de ações que a organização pode tomar. Através de uma intervenção primária, a organização pode tomar um conjunto de medidas que visam eliminar ou reduzir as fontes de stress e as pressões colocadas sobre os seus membros, nomeadamente a mudança no processo de tomada de decisão, enriquecimento de funções e o redesenho do layout físico (Cunha et al., 2006). - 67 - Reconhecer os trabalhadores através de elogios e apoio, assim como, o facultar feedback induzem maiores níveis de empenhamento e motivação, mas a organização não se pode esquecer também do sistema de recompensas (Cunha et al., 2006). Para isto a definição de um sistema de recompensas mais equitativo e com critérios explícitos é um instrumento importante para a motivação dos trabalhadores. Ao criar um novo vínculo com a instituição de caracter afetivo, a confiança que o indivíduo tem perante esta é alta, o que fará com que as pessoas se foquem mais na tarefa e haja mais apoio interpessoal pois há partilha de responsabilidades. Assim, indivíduos com maior empenhamento afetivo, denotam atitudes mais favoráveis perante a mudança e níveis superiores de execução do desempenho global. Com baixas taxas de turnover e absentismo, os indivíduos têm maior propensão em demonstrar comportamentos de cidadania organizacional (Cunha et al., 2006). Existem várias dimensões da liderança que estudos (e.g., Cook, 2001) já realizados com profissionais de saúde apontam como sendo indicadores de uma liderança eficaz, de que se destacam: 1. Estar disposto a negociar e encorajar uma atitude de questionamento e disponibilidade para aprender com outros; 2. Criar respeito e empatia; 3. Capacidade de influenciar e motivar os outros; 4. Instilar confiança e demonstrar competências técnicas na área de expertise; 5. Criatividade e capacidade de priorizar tarefas e planear para o futuro; 6. Ter poder para adaptar o ambiente e as circunstâncias de trabalho a prática de cuidados de saúde. - 68 - Concluindo, um líder deve ser capaz de comunicar com os trabalhadores, é ele quem motiva, capacita e inspira os liderados com vista à prossecução dos objetivos da organização (House et al., 1999; Vroom & Jago, 2007). O líder é a fonte unificadora da organização ao transmitir confiança, ao motivar e oferecer segurança ao grupo (Azevedo, 2000), construindo, desta forma, uma cultura organizacional forte e harmoniosa: “É muito importante o líder ser capaz de influenciar, motivar e habilitar outros a contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que são membros” (House, Hanges, Ruiz-Quintanilla, Dorfman, Javidan, Dickson & Gupta, 1999, p. 184). Posto isto, o principal contributo do estudo passa pela chamada de atenção para o fenómeno das lideranças abusivas na área da saúde. Este fenómeno não pode ser normalizado nem ignorado devido ao impacto imenso que tem na vida e trabalho dos profissionais da área. Por fim, irá-se proceder à identificação das limitações de todo o estudo, assim como, realizar algumas recomendações para futuras investigações. A primeira limitação prende-se à altura na qual este estudo foi feito, o qual coincidiu com a 2ª vaga da pandemia Covid-19 e o que dificultou o acesso aos profissionais de saúde. Além do problema da indisponibilidade dos profissionais devido à sobrecarga do seu trabalho, houve também o problema do local onde iriam ocorrer as entrevistas. Assim, houve alguma dificuldade em obter uma amostra considerável e representativa. A maior parte das entrevistas foi feita por videochamada o que impossibilitou a observação participante do ambiente no qual os entrevistados estão inseridos. Como recomendações para investigações futuras, é de sublinhar a importância do alargamento da amostra dos participantes e de também incluir trabalhadores em cargos - 69 - hierárquicos superiores (chefias). Isto iria enriquecer o estudo ao permitir uma visão global do fenómeno das lideranças abusivas. Além do mais, seria pertinente estudar o meio onde estas ocorrem. Isto é, usar a observação participante para estudar o meio onde este fenómeno acontece e para perceber melhor como funcionam as relações interpessoais dos trabalhadores sob chefias abusivas. - 70 - Referências Bibliográficas Aquino, K., & Lamertz, K. (2004). A Relational Model of Workplace Victimization: Social Roles and Patterns of Victimization in Dyadic Relationships. Journal of Applied Psychology, 89(6), 1023– 1034. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.6.1023 Armandi, B., Oppedisano, J. & Sherman, H. (2003). 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