Aplicação de conceitos Lean Manufacturing na indústria do calçado

Universidade do Minho Escola de Engenharia Aurélio Fernando Martins Carneiro Aplicação de conceitos Lean Manufacturing na indústria do calçado Outubro de 2022 Aplicação de conceitos Lean Manufacturing na indústria do calçado Aurélio Fernando Martins Carneiro UMinho | 2022 Universidade do Minho Escola de Engenharia Aurélio Fernando Martins Carneiro Aplicação de conceitos Lean Manufacturing na indústria do calçado Dissertação de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Rui Manuel Alves da Silva e Sousa Outubro de 2022 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A realização da presente dissertação foi possível não só devido ao trabalho individual realizado em todos estes meses, como também implicou ao incentivo, disponibilidade e apoio de várias pessoas ou entidades. Primeiramente, gostaria de agradecer ao meu orientador Professor Doutor Rui Sousa pela dedicação e flexibilidade com que me guiou, ao longo de várias semanas, durante a realização da dissertação. Em segundo lugar, gostaria de agradecer ao Engenheiro Miguel Alves, que, desde o primeiro dia, me acompanhou atentamente na empresa onde estagiei, Aloft, Lda., dando-me a atenção e a disponibilidade necessárias para redigir esta dissertação. Devo ainda um agradecimento sincero a todos os colaboradores da empresa, pela disponibilidade com que me explicaram todos os processos, funcionamento e funções da Aloft. Destaco o apoio da Eng. Nadine Laranjeira e da Eng. Sofia Lima, visto que o âmbito da minha dissertação coincidia com a área de trabalho de ambas. Foram muito prestáveis, estando sempre dispostas a esclarecer qualquer dúvida da minha parte. Um agradecimento especial aos Engenheiros Pedro Castro, Albano e Domingos pela recetibilidade na área administrativa da empresa. Agradeço também pelo apoio financeiro que me ajudou com os custos de deslocação para a empresa. Um obrigado especial às minhas colegas de turma, destacando a Ana Rita Pereira e Ana Cláudia Santos por me terem auxiliado em aspetos técnicos da dissertação. Por último, gostaria de agradecer à minha família, em especial aos meus pais e à irmã por me terem apoiado incondicionalmente em todas as etapas deste processo. A motivação que me transmitiram, juntamente, com a de todas as outras pessoas referidas, foi essencial para a realização deste projeto. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Aplicação de Conceitos Lean Manufacturing na Indústria do Calçado RESUMO Atualmente, o crescimento da competitividade que se tem vindo a sentir em contexto industrial faz com que seja necessário recorrer a novas técnicas e ferramentas para melhorar a eficiência e produtividade das empresas, para que estas possam continuar a competir nos atuais mercados, cada vez mais turbulentos. Desta forma, a redução dos desperdícios e a aplicação de conceitos e ferramentas Lean torna-se essencial em qualquer tipo de indústria. Este projeto desenvolveu-se no Mestrado de Engenharia e Gestão Industrial na Universidade do Minho e foi realizado em colaboração com a empresa ALOFT localizada em Vila do Conde. O objetivo global deste projeto é melhorar o desempenho do processo produtivo da empresa ALOFT, por intermédio da aplicação de conceitos de Lean Manufacturing . A eliminação dos desperdícios nos tempos das operações, a implementação de melhorias lean e o envolvimento do departamento de manutenção nos processos produtivos serão pontos importantes neste projeto. Esta dissertação iniciou-se por um processo de revisão literária de alguns conceitos inerentes ao Lean , incluindo os seus princípios, ferramentas, barreiras, vantagens e uma análise crítica. Foi realizada uma pequena descrição da empresa e da situação atual dos processos. Procedeu-se a uma análise crítica do estado atual por meio da aplicação do Value Stream Mapping (VSM). Os problemas encontrados foram o elevado tempo de preparação das máquinas, o elevado Work-In-Process (WIP) e a pouca organização no armazém. Face aos problemas encontrados, foi aplicada a ferramenta Single Minute Exchange of Die (SMED), obtendo-se uma melhoria de 10% no tempo de setup na secção das solas de borracha e de 37% no tempo de setup na secção das rotativas (máquinas de injeção de solas). Para além disso, foi possível estimar melhorias na ordem dos 77,1% no caso da aquisição de máquinas de aquecimento de moldes na secção da borracha. A aplicação de 5S permitiu alcançar uma melhoria de 59% na organização do armazém. Por último, foi realizada uma síntese do trabalho pendente que deverá ser abordado futuramente dentro da empresa. PALAVRAS-CHAVE Indústria do calçado, Desperdícios, Lean , organização, SMED vi Application of Lean Manufacturing concepts in the footwear industry ABSTRACT Currently, the growth of competitiveness has been felt in the industrial context, what makes it necessary to learn some concepts and tools to improve the efficiency and productivity of companies, so that they continue to compete in the current markets, increasingly turbulent. In this way, waste reduction and the application of Lean concepts and tools become essential in any type of industry. This project was developed in the Master of Management and Industrial Engineering at the University of Minho and was carried out in collaboration with the company ALOFT located in Vila do Conde. The overall goal of this project is to improve the performance of the ALOFT company’s production process, through the application of Lean Manufacturing concepts. Elimination of waste, as well as the implementation of lean improvements and the involvement of the maintenance department in the production processes will also be important in this project. This dissertation begun with some research for the literary review about lean, including its principles, tools, barriers, advantages, as well as the critical analysis. A short description and characterization of the company was carried out, as well as the description of the current situation of the processes. In this section, it was possible to make a critical analysis of the current state through the application of the Value Stream Mapping (VSM). The main problems found were the long setup time of the machines, the high Work-In-Process (WIP) and little organization in the warehouse. In view of the problems found, it was applied Single Minute Exchange of Die (SMED), making an improvement of approximately 10% in rubber section setup time and 37% in rotary section (injection machines) setup time. Furthermore, it was possible to estimate improvements in the order of 77,1% in the case of the acquisition of mold heating machines in the rubber section. The application of 5S allowed achieving a 59% improvement in the organization of the warehouse. Lastly, a brief explanation was given of the pending work that will have to be addressed in the future within the company. KEYWORDS Footwear industry, Lean, Organization, SMED, Waste vii ÍNDICE Agradecimentos ................................................................................................................... iii Resumo ..................................................................................................................................v Abstract ................................................................................................................................vi Índice ................................................................................................................................... vii Índice de Figuras ................................................................................................................... xi Índice de Tabelas ................................................................................................................ xiii Índice de Equações ............................................................................................................... xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................... xvi 1. Introdução ..................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................ 1 1.2 Objetivos .......................................................................................................................... 1 1.3 Metodologia de investigação ........................................................................................... 2 1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................................... 2 2. Revisão crítica da literatura .......................................................................................... 4 2.1 Toyota Production System (TPS) ....................................................................................... 4 2.2 Lean Production ................................................................................................................ 5 2.3 Desperdícios ..................................................................................................................... 6 2.4 Vantagens da implementação da filosofia Lean ............................................................... 7 2.5 Barreiras à implementação da filosofia Lean .................................................................... 7 2.6 Implementação de Lean ................................................................................................... 8 2.7 Ferramentas e técnicas Lean ............................................................................................ 8 2.7.1 Single Minute Exchange of Die (SMED) ....................................................................................... 8 2.7.2 Value Stream Mapping (VSM) .................................................................................................. 10 2.7.3 Ferramenta 5S ......................................................................................................................... 12 2.7.4 Standard Work ......................................................................................................................... 13 2.7.5 Overall Equipment Effectiveness (OEE)...................................................................................... 14 2.7.6 Produção Pull ........................................................................................................................... 16 2.7.7 Total Productive Maintenance (TPM) ........................................................................................ 16 2.8 Análise Crítica ................................................................................................................. 18 3. Apresentação e caracterização da empresa ................................................................ 20 xiv Tabela 31 - Fase I do SMED: identificação de operações internas e externas (borracha) ................... 101 Tabela 32 - Fase I do SMED: Passagem de operações internas em externas (borracha) ................... 102 Tabela 33 - Instrução de trabalho da mudança de molde na secção da borracha ............................. 103 Tabela 34 - Fase I do SMED: identificação das operações internas e externas (rotativas) .................. 104 Tabela 35 - Fase I do SMED: Passagem de operações internas em externas (rotativas) .................... 106 Tabela 36 - Instrução de trabalho da mudança de molde na secção das rotativas ............................ 108 Tabela 37 - Check List de Limpeza.................................................................................................. 112 Tabela 38 - Folha de sugestões de melhorias para o armazém ........................................................ 113 Tabela 39 - Check List para a proposta de melhoria 5S ................................................................... 114 Tabela 40 - Descrição das operações: SBTS .................................................................................... 115 Tabela 41 - Plano de manutenção preventiva: parte 1 ..................................................................... 116 Tabela 42 - Plano de Manutenção Preventiva: parte 2 ..................................................................... 117 Tabela 43 - Auditoria 5S após melhorias ......................................................................................... 118 Tabela 44 - Custo poupado por modelo das rotativas ...................................................................... 119 Tabela 45 - Poupanças observadas com aquecimento de molde 60 kw ........................................... 119 Tabela 46 - Poupanças observadas com aquecimento de molde 80 kw ........................................... 120 Tabela 47 - Possível auditoria 5S .................................................................................................... 121 xv ÍNDICE DE EQUAÇÕES Equação 1 - Cálculo do OEE ............................................................................................................. 14 Equação 2 - Cálculo da Disponibilidade no OEE................................................................................. 15 Equação 3 - Cálculo da Velocidade no OEE ....................................................................................... 15 Equação 4 - Cálculo da Qualidade no OEE ........................................................................................ 15 Equação 5 - Cálculo de verificação da amostra .................................................................................. 33 Equação 6 - Cálculo do TT para 1 turno da secção da borracha......................................................... 37 Equação 7 - Cálculo do TT para as máquinas de borracha................................................................. 37 Equação 8 - Cálculo do TT para o acabamento .................................................................................. 37 Equação 9 - Cálculo do rácio de valor acrescentado .......................................................................... 38 Equação 10 - Cálculo da eficiência da linha ....................................................................................... 41 Equação 11 - Tempo de ciclo teórico para a sola Inglewood .............................................................. 62 Equação 12 – Tempo diário despendido para o aquecimento de moldes ........................................... 72 Equação 13 - kWh gastos diariamente............................................................................................... 72 Equação 14 - Custo diário energético ................................................................................................ 73 Equação 15 - Custo mensal gasto com a aquisição da máquina de aquecimento de moldes .............. 73 Equação 16 - Tempo diário despendido para o aquecimento de moldes (Máquina 80kw) ................... 73 Equação 17 - Cálculo kwh para a máquina de 80kw.......................................................................... 73 Equação 18 - Custo energético diário previsto ................................................................................... 73 Equação 19 - Custo mensal diário previsto ........................................................................................ 73 xvi LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve, Control FIFO – First In First Out JIT – Just-in-Time KPI – Key Performance Indicator kWh – Quilowatt-hora LM – Lean Manufacturing LT – Lead Time MIEGI – Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial MP – Matéria-prima MRP – Material Requirement Planning OEE – Overall Equipment Effectiveness PDCA – Plan-Do-Check-Act PT – Processing Time PVC - Policloreto de vinila RVA – Rácio de Valor Acrescentado SEBS - Styrene Ethylene Butadiene Styrene SMED – Single Minute Exchange of Die TC – Tempo de Ciclo TPM – Total Productive Maintenance TPS – Toyota Production System TPU - Thermoplastic polyurethane TQC – Total Quality Control TQM – Total Quality Management TR – Tempo de recuperação Ts – Tempo de segurança TT – Takt Time UDE – Undesirable Effect VSM – Value Stream Mapping WIP – Work-in-Process 1 1. INTRODUÇÃO Este capítulo tem como principal objetivo a introdução da dissertação de mestrado, onde será possível encontrar o enquadramento, os principais objetivos e resultados esperados ao longo do projeto, assim como a descrição da metodologia de investigação adotada e a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento Com o passar do tempo, a competitividade crescente do mercado faz-se sentir na indústria. Como resposta a isso, as empresas sentem-se forçadas a adotar estratégias com o objetivo de se destacarem e, idealmente, aumentarem a produtividade com custos reduzidos, mantendo o foco orientador nas atividades que acrescentam valor para o cliente assim como a qualidade exigida. Consequentemente, verifica-se um aumento na aderência à filosofia Lean Manufacturing (Womack et al., 1990), através da compreensão e aplicação dos seus conceitos e ferramentas, com vista a reduzir os desperdícios e a aumentar a sustentabilidade. O estudo sobre as vantagens inerentes a este tema (tais como o aumento da produção, a redução dos tempos de entrega, a redução de custos, a redução ou total eliminação de desperdícios e a melhoria da qualidade do produto final) demonstrou a importância da aplicação destas práticas em contexto real. O âmbito deste projeto consiste na aplicação de conceitos lean de forma a melhorar o desempenho de uma empresa, com o objetivo de se destacar no mercado. A empresa onde se irá realizar a dissertação designa-se por ALOFT, localizada em Vila do Conde e está inserida na indústria do calçado. Esta empresa pretende melhorar a sua produtividade em várias secções, pelo que, durante o processo, foram abordadas diversas temáticas, desde os conceitos de manufatura lean ao envolvimento de diversos departamentos dentro da empresa para a melhoria da sua performance . 1.2 Objetivos O objetivo principal é a melhoria do desempenho do processo produtivo. O crescimento da empresa é facilitado pela redução dos tempos de preparação da limpeza e organização das secções, assim como o aumento da produtividade e da qualidade. Foi através dos conceitos associados ao lean manufacturing (LM) e ao envolvimento do departamento de manutenção da empresa que o processo se concretizou. Para a identificação dos problemas, foram aplicadas ferramentas como o VSM e o diagrama de processo; para a diminuição dos elevados tempos de preparação, utilizou-se a ferramenta SMED; a melhoria da 2 organização e da limpeza das secções foi obtida através da ferramenta 5S; e, por fim, foi atualizada e implementada a manutenção preventiva que uniu os departamentos de manutenção e de produção. 1.3 Metodologia de investigação A metodologia de investigação usada foi a de investigação-ação, uma vez que ocorre o envolvimento dos colaboradores na resolução dos problemas encontrados, promove a mudança na cultura da empresa por meio da melhoria contínua e consiste na abordagem “tentativa e erro”. Antes de colocar em prática as ferramentas de LM, é necessário entender o processo atual da empresa e definir indicadores de performance chave para medir o seu progresso. Para o fazer, é necessário usar dois tipos de dados: primários (visto que é necessário existir uma fase de medições de tempos com recurso à cronometragem) e secundários (de forma a reaproveitar os dados já existentes na empresa). A recolha de dados será realizada por observação estruturada. Após ter uma amostra suficientemente grande, é necessário analisar, interpretar e identificar as causas de eventuais problemas que serão encontrados ao longo deste processo e, por isso, a abordagem de investigação a adotar será dedutiva. Para a análise e descrição do estado atual da empresa foram utilizadas ferramentas como o VSM e o fluxograma de forma a identificar as atividades que não acrescentam valor para o cliente e a medir o rácio do valor acrescentado. Foi também necessário a medição dos tempos de preparação de cada uma das máquinas e a descrição de cada uma das operações de forma a reduzir esses mesmos tempos. Ao longo deste processo, foi feita uma revisão literária de todas as ferramentas usadas que serviram de base para a realização do projeto. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em sete capítulos. No presente capítulo, é apresentado um enquadramento do projeto de dissertação, assim como os principais objetivos e a metodologia de investigação adotada. No segundo capítulo consta uma revisão literária dos conceitos de Lean Manufacturing, abordando diferentes parâmetros - ferramentas, vantagens e barreiras à aplicação desta metodologia. No capítulo 3 é realizada uma pequena apresentação e caracterização da empresa. Para além disso, é apresentado um organograma da empresa de modo a perceber todas as funções que são realizadas e quem delas ficará encarregue. No quarto capítulo apresenta-se uma descrição e análise crítica do processo atual, assim como a identificação de problemas em cada uma das secções. No capítulo 5 são apresentadas todas as propostas de melhorias a aplicar na empresa. A análise dos resultados obtidos com a aplicação das melhorias é realizada no capítulo 6, com posteriores conclusões 3 no capítulo 7. Por último, são apresentadas as referências bibliográficas, assim como os anexos e apêndices como complemento ao projeto de dissertação. 4 2. REVISÃO CRÍTICA DA LITERATURA Neste capítulo é realizada uma revisão literária sobre os princípios lean assim como a sua definição, quais os desperdícios que esta filosofia pretende eliminar, quais são as vantagens e barreiras inerentes à sua implementação e as principais ferramentas a serem usadas ao longo do projeto. 2.1 Toyota Production System (TPS) O desenvolvimento do TPS por Ohno (1988), chefe de produção no período da segunda guerra mundial, ocorreu entre os anos 50 e 60 e disseminado para os anos 60 e 70. O reconhecimento deste modelo como o modelo de sistema de produção cresceu rapidamente após a publicação “ The Machine That Changed the World ” em 1990, após 5 anos de pesquisa liderada pelo instituto de tecnologia de Massachusetts. O instituto reconheceu a eficácia e eficiência deste modelo comparativamente aos modelos tradicionais de produção já existentes, pelo que considerou que representava a base para a definição de Lean Production (Lean Enterprise Institute, n.d.). Através dos princípios e métodos de Lean Production , foi possível o aumento da eficiência da economia, pela redução de todo o tipo de desperdícios, isto é, redução de atividades que não acrescentam valor para o cliente. É de salientar a importância da aplicação dos dois pilares do Toyota Production System : “ just-in-time ” e “ Jidoka ”. Just-in-time (JIT) é o pilar que dita que os materiais devem estar disponíveis na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa e com a qualidade desejada pelo cliente, ao contrário do que acontece na produção em massa. Jidoka ou autonomação, reside no facto da própria máquina conseguir detetar um erro e parar automaticamente antes que o defeito ocorra, incidindo, deste modo, no princípio de zero defeitos (Dillinger et al., 2021). Cho et al. (1977) definem TPS como sendo uma casa construída com base em processos estáveis, normalizados e nivelados ( Heijunka ), com os elementos JIT e jidoka a servirem de pilares, como se pode observar na Figura 1, suportando ideais como a elevada qualidade, o baixo custo e os curtos prazos de entrega para o cliente (Loyd et al., 2020). Para alcançar o princípio Just-in-time , é necessário garantir um fluxo contínuo com tempo de ciclo reduzido e com uma produção pull , isto é, as ordens de produção são desencadeadas pelo cliente ou pelos processos mais a jusante. 5 Figura 1 - Casa TPS (Cho et al., 1977) 2.2 Lean Production Womack et al. (1990) definem que Lean consiste em fazer mais e melhor com menos – menos esforço, menos equipamentos, menos tempo, menos máquinas e menos espaço, enquanto se melhora a qualidade dos produtos e a satisfação do cliente. A filosofia lean identifica desperdícios e tenta eliminálos. Esta filosofia tem sido incorretamente entendida como sendo apenas um outcome final que uma empresa pretende alcançar com recurso a ferramentas e técnicas lean , em vez de ser entendida como um longo percurso que é necessário ser estudado e melhorado continuamente. A implementação total de Lean numa determinada empresa requer conhecimento técnico e uma eficiente gestão dos recursos a usar (Abu et al., 2021). Na manufatura automóvel, existe um bom exemplo da aplicação da filosofia lean : a Toyota . A Toyota apresenta um modelo referido como Toyota Production System (TPS) criado por Taiichi ohno, que tem como principal objetivo a eliminação de qualquer tipo de desperdício de forma a tornar os processos mais eficientes. Ao longo dos anos, várias empresas implementaram os conceitos lean em diversos processos e áreas de diferentes setores (Céspedes-Mota et al., 2021). Lean Thinking (Womack & Jones, 1996) consiste no aumento do valor de um determinado produto para o cliente com a eliminação de desperdícios nos processos de manufatura, desde o design até à sua produção. Todas as atividades que não acrescentam valor para o cliente são designadas como 6 desperdício que, por vezes, é necessário num determinado processo e, sem ele, não seria possível a realização do produto final. Todo o restante Muda , definição de “desperdício” em japonês, deve ser eliminado (Melton, 2005). Pode-se concluir que Lean Thinking é o “antídoto” para o desperdício e pode ser dividido em 5 princípios (Womack & Jones, 1997):  Especificação do valor: identificação de todas as atividades que definem valor para o cliente ou para os processos a jusante;  Identificação da cadeia de valor: corresponde a todas as operações necessárias para entregar o produto ao cliente final e distinguir as atividades que acrescentam das que não acrescentam valor, podendo, para isso, utilizar a ferramenta Value Stream Mapping ( VSM );  Fluxo: garantir o fluxo na cadeia de valor e eliminar as atividades que não acrescentam valor;  Implementação de produção pull : produção do produto apenas quando o cliente e/ou os processos mais a jusante o permitem. Desta forma, apenas é produzido o necessário, eliminando a necessidade de stocks elevados.  Busca pela perfeição: Processo de melhoria constante focado na redução do tempo, espaço, custos e erros. 2.3 Desperdícios Como referido anteriormente, um dos objetivos da filosofia Lean é a eliminação de desperdício. Desta forma, Ohno (1988) e Shingo (1989) definiram 7 tipos de desperdício:  Transporte: transporte de matéria-prima, produto em curso ou produto acabado entre processos. Enquanto esta tarefa é realizada o produto não é processado, pelo que é considerada uma atividade que não acrescenta valor para o cliente.  Inventários: equivale à acumulação de matéria-prima, produto intermédio e produto final que não correspondem às necessidades dos clientes. Isso implicará mais espaço e transporte/manuseamento dos produtos, o que corresponde a um aumento dos custos.  Movimentações: excessiva movimentação de pessoas que não contribui para o processamento do produto, o que não se traduz num acréscimo de valor para o cliente.  Esperas: tempo de espera de pessoas, equipamentos ou produtos durante todo o processo, algo que não acrescenta valor para o cliente final. 7  Sobreprodução: quando o produto é produzido sem uma ordem de produção de um cliente ou de um processo a jusante, estamos na presença de sobreprodução, não acrescentando qualquer valor para o cliente.  Sobreprocessamento: quando um determinado processo é realizado sem necessidade, visto que não acrescenta valor para o cliente.  Defeitos: produtos que serão rejeitados pelos clientes devido a erros durante o processamento de um determinado produto, o que implicará o retrabalho ou até mesmo o desperdício do bem. Outros autores consideram ainda que existe um oitavo desperdício: as skills . Este desperdício diz respeito ao conhecimento/talento não utilizado dos colaboradores numa determinada empresa, não aproveitando as ideias de melhoria sugeridas pelos mesmos (Melton, 2005). 2.4 Vantagens da implementação da filosofia Lean Os benefícios da implementação do Lean compõem-se pela redução do inventário, redução do tempo de ciclo, redução do retrabalho, redução dos custos, entre outros. Para além disso, a filosofia Lean pode ser aplicada em diversos contextos e organizações, possibilitando uma resposta mais rápida para o cliente, com o aumento da eficiência dos processos que levam à formação de um determinado produto ou serviço. Com a implementação desta filosofia é possível reduzir ou eliminar todos os desperdícios anteriormente referidos (Melton, 2005). 2.5 Barreiras à implementação da filosofia Lean A filosofia Lean tem a capacidade de melhorar o conhecimento sobre a gestão de processos e reduzir os desperdícios inerentes à produção de um determinado produto. No entanto, existem certas barreiras que é necessário ultrapassar aquando da aplicação desta filosofia. Uma dessas barreiras é a resistência por parte dos colaboradores à mudança, sendo a mudança da cultura de uma empresa um dos passos mais complicados do processo de implementação do lean . Para além disso, esta filosofia necessita de tempo para a sua implementação, pelo que nem todas as empresas estão abertas a isso, principalmente pequenas e médias empresas (Melton, 2005). Este balanceamento entre as forças que suportam o lean e as forças que resistem ao lean leva a crer que a implementação desta filosofia terá um grande impacto, não só pela redução dos custos, mas também pelo melhor entendimento das necessidades dos clientes. Desta forma, o conhecimento de toda a cadeia de abastecimento é melhorado, promovendo equipas que utilizem as suas skills e o seu conhecimento de forma mais eficiente. 14  O WIP standard , que corresponde à quantidade mínima de produtos em vias de fabrico para não interromper a produção. Com a aplicação de standard work , mesmo que a tarefa seja realizada por diferentes pessoas, esta terá aproximadamente os mesmos resultados (Ungan, 2006). A aplicação dos standards deve ser baseada nas três fontes seguintes:  No consenso e na autoridade;  Em dados científicos;  Em especificações técnicas. Com a aplicação deste tipo de metodologia, será possível melhorar as movimentações e o fluxo de materiais, melhorar o desempenho, reduzir os desperdícios de cada operação e carga de trabalho, simplificar e facilitar a execução da tarefa, e reduzir erros, melhorando a facilidade da aprendizagem da tarefa (Alves, 2020). 2.7.5 Overall Equipment Effectiveness ( OEE ) O Total Productive Maintenance (TPM) desenvolvido por Nakajima (1988) nos anos 80 possibilitou o estudo de uma métrica quantitativa designada por Overall Equipment Effectiveness (OEE), com o objetivo de medir o desempenho de um determinado equipamento numa empresa. Esta ferramenta visa a produção sem avarias ou defeitos, melhorando a taxa de produção, reduzindo custos e stock e aumentando, deste modo, a produtividade (Muchiri & Pintelon, 2008). O OEE apresenta três grandes variáveis:  Disponibilidade dos equipamentos (D): normalmente causada por falhas ou avarias nos equipamentos, devido a pequenos ajustes ou perdas de setup aquando da mudança de um determinado modelo (Godfrey, 2002);  Qualidade (Q): consiste em produtos não conformes antes do arranque ou durante a produção (Godfrey, 2002).  Velocidade (V): devido a pequenas paragens, normalmente inferiores a 5 minutos e que serão facilmente reparadas pelos colaboradores da empresa e por tudo o que impede de se produzir à taxa de produção ideal (Godfrey, 2002). Desta forma, o cálculo correto do valor do OEE é realizado segundo a Equação 1: Equação 1 - Cálculo do OEE 𝑂𝐸𝐸 =𝐷 × 𝑄 × 𝑉 15 Sendo que, O cálculo da disponibilidade é baseado no tempo de funcionamento e no tempo de abertura do equipamento, como se pode observar na Equação 2. Equação 2 - Cálculo da Disponibilidade no OEE 𝐷 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 O cálculo da velocidade encontra-se dependente do tempo de ciclo ideal, do número de peças produzidas e do tempo de funcionamento, como se pode observar na Equação 3. Equação 3 - Cálculo da Velocidade no OEE 𝑉= 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙 × 𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐹𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 Na Equação 4 encontra-se o cálculo do fator qualidade para o OEE. Equação 4 - Cálculo da Qualidade no OEE 𝑄 = 𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑏𝑜𝑎𝑠 𝑃𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 As definições de cada um dos tempos encontram-se na seguinte Figura 5. Figura 5 - Definição dos tempos utilizados no OEE (Godfrey, 2002) 16 2.7.6 Produção Pull Os sistemas de controlo de produção podem ser divididos em sistemas pull , sistemas push ou sistemas híbridos push-pull . Kimura & Terada (1980) definem sistema de produção push como sistemas de Material Requirement Planning (MRP) que utilizam informação sobre futuras necessidades dos clientes. Este tipo de sistemas tem como finalidade um curto prazo de entrega para clientes, possibilitado pelas elevadas quantidades de stock . No entanto, existem desvantagens, nomeadamente os elevados custos de posse. Quanto ao sistema de produção pull , este é baseado na produção de apenas encomendas realizadas por parte do cliente e baseado no JIT (Krajewski et al., 1987), isto é, apenas deve ser produzido o que o cliente encomendou, nas quantidades certas e no momento certo de forma a garantir a entrega no prazo previsto. Para este tipo de sistemas é recorrente a utilização de kanbans - mecanismos visuais que funcionam como uma autorização para produzir ou para transportar uma determinada quantidade de produtos (Sousa & Carvalho, 2021). Desta forma, não é necessário a utilização de previsões, sendo possível uma sincronização automática das operações a realizar e a criação de um fluxo contínuo (Loureiro, 2016). Todos os autores concordam com a existência tanto de vantagens como de desvantagens para cada um dos modelos. Por isso, têm vindo a ser estudados sistemas híbridos. Um deles é o sistema vertically integrated hybrid que consiste na junção de um nível pull e de um nível push aquando da produção, combinando o sistema MRP com a utilização de kanbans (Cochran & Kim, 1998). Quanto ao sistema horizontally integrated hybrid , este foca-se nos custos de manufatura e não nos custos de fornecedores (Cochran & Kim, 1998). O balanceamento entre os dois sistemas pode eliminar os riscos inerentes a cada um dos sistemas e trazer as vantagens de ambos, possibilitando uma redução de custos (Puchkova et al., 2016). 2.7.7 Total Productive Maintenance (TPM) O termo TPM, originário do japão em 1971, corresponde a um método de melhoria da disponibilidade da máquina com uma melhor utilização dos recursos de manutenção e produção (Jain et al., 2012). Por meio dos termos que compõe o próprio conceito de TPM, consegue-se compreender os objetivos que o mesmo encerra: 1. Total : Envolvência de todos os colaboradores de uma empresa; 2. Productive : Minimização dos problemas de produção; 3. Maintenance : Manutenção do equipamento, mantendo-o em boas condições, assegurando que se encontra reparado e limpo. 17 O TPM é uma extensão do Total Quality Management (TQM). O seu principal objetivo passa por manter o equipamento em boas condições sem interferir com a produção diária (Jain et al., 2012). Nakajima (1988) define TPM como um sistema de manutenção que envolve toda a vida útil de um equipamento, incluindo o seu planeamento e manufatura. Estabelece uma relação entre a produção e a manutenção, considerando necessário melhorar continuamente a qualidade do produto, a sua eficiência operacional e a sua segurança. Segundo Nakajima (1988), TPM apresenta três significados distintos: 1. Total effectiveness que indica a busca pela eficiência económica e lucrativa; 2. Total maintenance system que inclui a manutenção preventiva, incorporando características de confiabilidade, manutenibilidade e suporte no equipamento do projeto. 3. Participação total de todos os colaboradores, incluindo a manutenção autónoma por parte dos colaboradores, realizada através de atividades de pequenos grupos. Pilares do TPM Rodrigues & Hatakeyama (2006) recorrem à seguinte divisão dos pilares que sustentam o TPM: 1. Manutenção Autónoma: melhoria da eficácia dos equipamentos, melhorando a capacidade dos colaboradores para a execução de pequenas reparações, inspeções, limpezas, operações de lubrificação e apertos (Madewell, 1998). 2. Manutenção Planeada: controlo e planeamento eficiente da manutenção diária, juntamente com o planeamento das paragens (Rodrigues & Hatakeyama, 2006). 3. Melhorias específicas: eliminação/redução de perdas do OEE, maximizando a eficiência, e eliminando desperdícios e perdas de produção. Podem ser identificados vários tipos de perda (Madewell, 1998), como: o Perdas associadas ao equipamento; o Perdas associadas à mão-de-obra; o Perdas de material. 4. Gestão de novos equipamentos: transmissão ao equipamento de um elevado grau de fiabilidade, manutibilidade, durabilidade, economia, operacionalidade, segurança e flexibilidade (Madewell, 1998). 5. Gestão da qualidade do processo – estabelecimento da metodologia zero defeitos e das condições 3M ( machine / man / material ) (Ahuja & Khamba, 2008). 6. TPM em áreas administrativas: envolvimento do programa de administração. 18 7. Educação e formação: garantir a aprendizagem contínua dentro da organização, dividida em competências técnicas (especificidades técnicas) e competências sociais (no caso do trabalho em equipa) (Madewell, 1998). 8. Segurança e meio ambiente: criação de um ambiente seguro dentro da organização, sem acidentes de trabalho e com standards e procedimentos de operação (Ahuja & Khamba, 2008). Implementação do TPM Nakajima (1988) divide a implementação do TPM em quatro grandes estágios:  Estágio A – etapa preparatória: o primeiro passo é referente ao anúncio por parte da secção da gestão sobre a introdução de TPM na organização. Posteriormente, é necessário educar e formar os colaboradores acerca dos métodos a implementar, mantendo todos os departamentos ocorrentes e envolvidos, nomeadamente pelas metas bem definidas. Por fim, recorre-se à implementação propriamente dita do novo sistema, alterando a cultura organizacional da empresa.  Estágio B – etapa introdutória: envolvimento dos clientes e fornecedores na metodologia TPM.  Estágio C – etapa de implementação: criação de relações entre os oito pilares do TPM com as atividades realizadas dentro da organização.  Estágio D – etapa de institucionalização. 2.8 Análise Crítica Após uma revisão literária detalhada, elaborou-se uma análise crítica dos conteúdos referidos na dissertação em comparação com artigos que referem a implementação ou utilização de lean em diferentes contextos. Em todos os artigos foi possível encontrar pelo menos uma referência ao TPS, com exceção de Bhasin & Burcher (2006), que decidiram concentrar o seu trabalho no TPM e na sua implementação, bem como em todas as necessidades técnicas e culturais a implementar para a melhoria de uma determinada empresa. Salienta-se a referência ao sistema de kanbans , que consiste num quadro de sinal visual fornecedor de informações sobre a produção em tempo real, destacando os gargalos já existentes no sistema. A correta execução deste tipo de sistemas é essencial aquando da implementação da produção pull . Para além do sistema de kanbans , Zhou (2016) enfatiza o estudo da implementação Total Quality Management (TQM) e da sua relação com o TPM. Zhou (2016) realizou um estudo da eficiência das técnicas/ferramentas Lean que considerou mais relevantes, como por exemplo o 5S , o VSM e o SMED. 19 Este estudo foi relevante para a realização da dissertação, pois forneceu informação sobre a hierarquia, segundo uma análise de cluster , da implementação das ferramentas e programas Lean . Dahlgaard & Dahlgaard-Park (2006) abordam o six sigma quality , como forma de reduzirem o desperdício, a variabilidade existente nos processos e eventuais defeitos (sendo o objetivo de 3,4 defeitos por milhão), atingindo, desta forma, o seis sigma desejado. Para isso, mencionam a aplicação do ciclo DMAIC ( Define – Measure – Analyse – Improve – Control ). Em primeiro lugar, é necessário identificar o processo ou produto que necessita de melhorias ( Define ). A segunda fase consiste na identificação das características do produto ou do processo que são críticas para as necessidades dos clientes, através da medição de KPI’s, com vista ao aumento da qualidade do produto e à satisfação dos clientes ( Measure ). O fio condutor leva à análise da situação atual e à indicação das causas da variação dos parâmetros críticos ( Analyze ). Posteriormente, devem ser implementadas as melhorias nos parâmetros identificados ( Improve ). Por último, é necessário que todo o novo processo seja monitorizado e documentado, e, se necessário, devem ser refeitas algumas das fases do ciclo DMAIC ( Control ). Lander & Liker (2007) apresentam uma abordagem distinta, referindo o desentendimento que diz respeito aos conceitos inerentes ao TPS. Ambos definem TPS como a organização e gestão dos princípios de uma empresa que ajudam a desenvolver o pensamento lean e a melhoria contínua. Para além disso, estruturam um VSM para a identificação de problemas num caso de estudo de uma determinada empresa. Finalmente, Lacerda et al. (2016) apresentam um artigo sobre o uso da ferramenta VSM no processo de produção de partes de automóveis para uma empresa do setor automobilístico. Estes autores mencionam os sete tipos de desperdícios que são possíveis incorrer neste tipo de produção, salientando o sistema TPS e a metodologia SMED com o objetivo de reduzir os tempos de preparação das máquinas. Em suma, observou-se que a maioria dos artigos refere os mesmos conceitos/ferramentas Lean que a presente dissertação. Deste modo, conclui-se que a aplicação de um determinado conceito Lean não está ligado exclusivamente a uma indústria, podendo ter várias aplicabilidades em diversas áreas e indústrias. 20 3. APRESENTAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo são apresentados e caracterizados, sucintamente, os processos da empresa. A dissertação de mestrado foi desenvolvida na ALOFT, uma empresa localizada em Canidelo, Vila do Conde, com mais de 4000m2 cobertos e 12.000m2 totais ( Aloft , 2022). Pertencente à indústria do calçado, atualmente a empresa envia os seus produtos para diversas partes do mundo. Os colaboradores são apaixonados pela técnica e performance do calçado com um objetivo em mente: entregar o melhor produto possível. Os principais processos vão desde o conceito até à aquisição do conhecimento, passando pelo design , pela engenharia, pelo desenvolvimento, pela testagem, pela produção e ainda pela análise de dados. Na Figura 6 é possível observar um exemplo das solas prontas para entregar ao cliente final. Figura 6 - Solas finalizadas pela empresa ALOFT ( Aloft , 2022) Esta empresa está dividida em 4 setores: a borracha ( rubber ), o Thermoplastic polyurethane (TPU), o laboratório ( Lab ) e o setor das rotativas ( Rotary ), como se pode observar na Figura 7. Figura 7 - Setores existentes na ALOFT ( Aloft , 2022) 21 3.1 Setor da borracha Este setor labora num turno de oito horas, onde ocorrem processos como a mistura da matéria-prima, o corte de matéria-prima em pré-formatos por um processo automático, e o processo de maquinação de borracha para obter o produto final através de um sistema semiautomático, que labora em três turnos de oito horas. 3.2 Setor do Thermoplastic polyurethane (TPU) Este setor labora em três turnos de oito horas, onde ocorre a injeção de TPU nas máquinas. Nestas máquinas, é necessário controlar a temperatura e a pressão nos respetivos processos – que são automáticos ou, se precisarem da inserção de uma etiqueta na sola do produto, semiautomáticos. 3.3 Laboratório No laboratório fazem-se testes para o estudo de novos pigmentos e cores a inserir no material. Para além disso, estudam-se duas variáveis posteriormente aos pré-formatos da borracha estarem concluídos: o tempo de segurança (Ts) e o T90, que indica que 90% do material está pronto para ser produzido. Para a medição destas duas variáveis são realizados testes de biometria. No laboratório, são também realizados os seguintes testes:  Testes de abrasão;  Testes de densidade;  Testes de desgaste;  Testes de dureza;  Testes de condutividade elétrica. 3.4 Setor das rotativas A secção das rotativas labora em dois turnos de doze horas. Para além disso, esta secção trabalha sete dias por semana. Nas rotativas existe injeção de material entre seis e oito moldes distintos por rotativa, o que possibilita uma maior quantidade de produção nesta secção. 22 3.5 Zona do acabamento/Expedição Por último, existe uma zona de acabamento e expedição, onde laboram dois turnos de oito horas, que consiste na rebarbagem das solas dos sapatos e em pequenas reparações que são possíveis corrigir aquando do aparecimento de defeitos. Finalmente, os artigos são embalados e expedidos. 3.6 Programa utilizado na empresa: Wingiic O programa Wingiic é muitas vezes utilizado pela indústria do calçado. No entanto, é facilmente adaptado para qualquer tipo de indústria ( Wingiic , 2022). Este programa apresenta diversas funcionalidades, como:  Planeamento da produção, tendo em conta todas as restrições necessárias tanto por falta de matéria-prima, como por incapacidade de produção devido a falta de máquinas, moldes ou mãode-obra;  Gestão e monitorização dos KPI’s;  Design do produto;  Partilha de informação por todas as secções da empresa, possibilitando verificar em que zona se encontra uma determinada encomenda, se ainda se encontra em produção ou se já se encontra armazenada;  Possibilidade de filtrar informação;  Capacidade de exportação de ficheiros;  Gestão de dados técnicos como processos de fabrico, fichas técnicas ou mesmo fichas de orçamentação;  Gestão comercial (como clientes, preços, catálogos, encomendas, packing lists e informação quanto às necessidades brutas de materiais);  Gestão de aprovisionamentos como fornecedores, stocks , ordens de compra e receções de materiais;  Gestão de stocks , como movimentos e transferências;  Preparação da produção - ordens e planos de fabrico;  Controlo da produção e da qualidade;  Expedição - desde as packing lists às documentações para faturação e etiquetas para as caixas a serem expedidas. 23 Este programa é utilizado por toda a empresa, possibilitando melhorias na comunicação e no tracking de cada uma das encomendas a serem produzidas. 3.7 Estrutura Organizacional A ALOFT, Lda é constituída por aproximadamente 120 colaboradores, distribuídos por 6 departamentos principais: comercial, design , produção, qualidade, financeiro e de desenvolvimento. Todos estes departamentos e as suas relações com as restantes funções da empresa podem ser observados na Figura 8. Figura 8 - Organograma da empresa 30 Figura 16 - Representação das rotativas 4.2.3 Zona de acabamento/Embalagem Após a receção dos produtos, estes são colocados num mecanismo rolante (carrossel), onde ocorrerá a rebarbagem dos sapatos, a colocação de palmilhas, a colocação de etiquetas, a costura de meias, o controlo de qualidade através da gestão visual e uma última limpeza do produto, sendo que este processo varia de modelo para modelo. Posteriormente, cada uma das caixas é embalada e faz-se a sua picagem para dar saída dos produtos. No fim, as embalagens são transportadas para a zona da expedição. É possível observar um exemplo da zona de acabamento na Figura 17. 31 Figura 17 - Zona de acabamento das rotativas 4.2.4 Expedição Na zona da expedição, os colaboradores verificam se a encomenda entregue pelo embalamento irá ser expedida na mesma semana. No caso de ser expedida nessa semana, colocam a encomenda junto do cais de saída. Caso contrário, armazenam a encomenda, realizam a picagem do produto e identificam a estante em que fica armazenada. A disciplina utilizada é a de First In First Out (FIFO), posta em prática aquando do picking de cada encomenda. 4.3 Análise crítica do estado atual Nesta secção é descrita a situação atual nas secções da borracha e da rotativa recorrendo à aplicação de ferramentas de diagnóstico lean . 32 4.3.1 VSM da secção da borracha Na secção da borracha foi aplicada a ferramenta Value Stream Mapping , como forma de identificação de problemas. Para isso, foi necessário identificar a família de produtos a ser estudada. Foi realizada, então, uma análise ABC com as encomendas para o ano de 2022. No Apêndice IV verifica-se que cerca de 20% dos artigos representam 63% das encomendas, correspondente à classe A; cerca de 30% dos artigos representam 24% das encomendas, correspondente à classe B; e, por último, 50% dos artigos representam 13% das encomendas, correspondente à classe C. Como é possível observar na Figura 18, o modelo “SOLA SANDAL 100 OUTDOOR W CASTANHA” é o que representa maior quantidade de encomendas (em pares), com uma percentagem de 36% das encomendas. Desta forma, o modelo “ SANDAL 100 OUTDOOR ” para diferentes tamanhos e cores corresponde à família de produtos a ser estudada no VSM. Figura 18 - Diagrama de pareto da secção da borracha Após a escolha da família de produtos, é necessário entender como funcionariam as encomendas com o cliente e o pedido de matéria-prima com o fornecedor. Deste modo, quando a encomenda é realizada e confirmada pelo cliente, a empresa encomenda e confirma a matéria-prima necessária. Após a receção da encomenda, são realizados os planos semanais de produção, que possibilitam o início da produção. Para a realização do VSM foi fundamental proceder à medição de tempos de todas as operações desta 33 secção, anteriormente identificadas, com exceção das máquinas de borracha, sobre as quais a empresa forneceu o estudo dos tempos. Como se pode observar no Apêndice V, o banbury demora, em média, 590 segundos para preparar a mistura, sendo que o tempo de ciclo, por par, seria de 5,1 segundos. Relativamente ao cilindro, o tempo de processamento é de 932 segundos e apresenta um tempo de ciclo de 11,8 segundos. Da barwell sai um par de pré-formatos a cada 3,6 segundos, no entanto, como são necessários dois operadores a realizar a mesma tarefa, o tempo de processamento é de 7,2 segundos, o que também acontece na colocação dos pré-formatos em caixas. No caso do arrefecimento, este apresenta um tempo de processamento de 600 segundos com um tempo de ciclo de 6,5 segundos. Já as máquinas de borracha, o tempo de processamento é de 210 segundos, mas como são necessárias 3 máquinas para a realização do mesmo modelo esta tarefa apresenta um tempo de ciclo de 70 segundos. Por último, o tempo de ciclo do acabamento corresponde a 19 segundos, sendo que o tempo de processamento total para uma sola é de 35,7 segundos. Para analisar as máquinas de borracha, foi necessária a medição dos tempos de setup , visto que não existiam dados sobre essa variável. Depois de ter uma amostra suficientemente grande, segundo a Equação 5, foi contabilizado todo o inventário presente na secção entre cada uma das operações. A produção desta secção funciona segundo a disciplina make to order e não make to stock , ou seja, a produção funciona apenas por encomenda e não para stock . Desta forma, visto que a empresa funcionava com produção pull , entre algumas das operações não havia inventário. Por fim, mediu-se a disponibilidade das máquinas através do cálculo do OEE que será apresentado. O VSM encontra-se representado no Apêndice V. Registo do setup Na Tabela 1 são descritas cada uma das tarefas de mudança do molde, assim como o tempo despendido para a sua realização. Os tempos retirados têm em conta o tempo desde o último artigo produzido sem defeitos do lote antigo até ao primeiro produto produzido sem defeitos do lote seguinte. Estes tempos foram retirados várias vezes tendo em conta a seguinte Equação 5: Equação 5 - Cálculo de verificação da amostra 𝑁′=(𝑍 × 𝜎 𝜀 × 𝑚)2= (1,96 × 𝜎 0,05 × 𝑚)2 Constatou-se um grau de confiança de 95% e o valor de Z segundo uma distribuição normal será de 1,96. Considerou-se uma margem de erro de 5%, pelo que 𝜀 = 0,05. Para além disso, é necessário ter em conta o tamanho da amostra (𝑚) e o desvio padrão entre cada uma das observações (𝜎). O valor 34 de N’ corresponde ao número de registos necessários para satisfazer um grau de confiança de 95% e uma margem de erro de 5%. Este valor deverá ser inferior ao valor de N - número de registos efetuados. Assim, após a obtenção de um valor de registos superior ao valor N’, foi calculada a média desses tempos. A média encontra-se na Tabela 1. Tabela 1 - Registo dos tempos de setup Tarefa descrita Tempo despendido (seg.) Verificação do plano de produção atual 27 Verificação do plano de produção seguinte 28 Suspensão da máquina Desenroscar os 2 parafusos em cada lado da parte frente 21 Movimentação do operador 11 Desenroscar os 2 parafusos em cada lado da parte detrás 20 Movimentação do operador 7 Descenção da parte superior do molde 8 Transporte de uma mesa para junto da máquina Transporte do molde para cima da mesa 43 Limpeza da máquina com a pistola de ar 5 Transporte dos moldes até à prateleira 39 Arrumação do molde na prateleira 17 Transporte do carrinho até ao novo molde 26 Procura e colocação do molde na mesa 21 Transporte da mesa até um local próximo da máquina 38 Colocação do molde na máquina 27 Posicionamento do molde com a ajuda de um parafuso 41 Enroscamento de todos os parafusos 37 Movimentação do operador 12 Enroscamento dos parafusos 21 Movimentação do operador 12 Colocação da máquina em funcionamento 35 Tarefa descrita Tempo despendido (seg.) Alteração da identificação do artigo na máquina 27 Tempo de aquecimento dos moldes 1838 Colocação dos pré-formatos e recolha do par de solas 671 Tempo total 2997s= 50min Cálculo do OEE Quanto ao cálculo do OEE, foram fornecidos, por parte da empresa, dados relativamente à última semana do mês de fevereiro de 2022 para cada uma das máquinas de borracha. Após uma análise detalhada, obtiveram-se os tempos dos turnos dessa semana, os tempos das paragens planeadas e das não planeadas. Desta forma, obteve-se o valor da variável disponibilidade tendo em conta a Equação 2. Para além disso, através das peças produzidas e do tempo de ciclo ideal para cada modelo, foi calculada a variável velocidade, segundo a Equação 3. Recorrendo ao número de peças boas, foi calculada a variável qualidade, tendo em conta a Equação 4. Finalmente, foi determinado o produto das três variáveis para obtenção do OEE e uma média de todas as máquinas para essa semana. Todos os valores calculados, por máquina, encontram-se no Apêndice VI. Na Tabela 2 é apresentado um resumo dos resultados obtidos. Tabela 2 - Valores de OEE por máquina monocolor da borracha Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Máquina 5 Disponibilidade 97,78 % 95,56 % 91,33 % 98,89 % 96,67 % Qualidade 99,29 % 98,81 % 98,09 % 98,77 % 98,89 % Velocidade 71,16 % 69,62 % 74,76 % 63,66 % 76,04 % OEE 69,08 % 65,74 % 66,98 % 62,18 % 72,68 % Como é possível observar, todos os valores de OEE são próximos a 65%. Estes baixos valores de OEE devem-se aos baixos valores de velocidade, que rondam os 70%. Desta forma, é necessário apontar melhorias para este fator do OEE. 36 Análise da equilibragem atual da linha de acabamento Para além da medição do OEE, foi necessário medir a eficiência da linha de acabamento tendo em conta diversos modelos a serem produzidos. Após a obtenção de todos os tempos, tendo em conta uma amostra suficientemente grande (Equação 5), foram obtidos os seguintes valores médios da Tabela 3. Tabela 3 - Tempos das operações da linha de acabamento Solas 1 2 3 4 5 6 Abastecimento (segundos) Rebarbagem (segundos) Limpeza (segundos) Embalamento + Etiquetagem (segundos) Tapete (segundos) Embalamento final (segundos) Sola Outdoor 100 7,5 19 - 2,3 30 5 A B F - - Sola Inglewood 10 45 18 2,3 30 5 A C E F - - Sola ARA NARA 5 15 - 2,3 30 5 A D G - - Cada letra corresponde a um determinado colaborador. Por exemplo, a operadora B apenas trata da operação de rebarbagem da sola outdoor 100. As parcelas que não têm uma letra a simular o operador correspondem às operações automáticas. Para além disso, a velocidade do carrossel é de 75 segundos/carrinho, isto é, de 75 em 75 segundos passa um carrinho com os produtos abastecidos. Atualmente, estão a ser abastecidos 4 pares/carrinho no caso da sola outdoor 100, as solas inglewood são abastecidas segundo uma sequência de 2 pares – 1 par, e 5 pares/ carrinho no caso da sola ARA NARA . É possível verificar a existência de muitas pessoas numa linha de acabamento para um baixo tempo de ciclo. Para além disso, verifica-se que a distribuição de operações pelos colaboradores não é equilibrada devido à variabilidade de tempos existente entre as elas. Análise de resultados Após a representação do VSM, foi calculado o Lead Time (LT), correspondente ao tempo de armazenamento do inventário; e o Processing Time (PT ) , correspondente ao tempo das atividades que acrescentam valor para o cliente. Dentro da mesma secção existem horários laborais distintos, sendo que algumas operações laboram num turno de 9 horas, com uma pausa de almoço de 30min e duas de lanche de 15min, enquanto 37 outras operações dividem o trabalho em três turnos com uma paragem de 30 minutos em cada um deles. Por este facto, foi necessário recorrer a três tipos de LT e PT. Pela análise ABC efetuada, a procura de 2022 para os primeiros quatro meses do modelo selecionado (Sola Outdoor 100) é de 82.104 pares, o que equivale a uma procura diária de 1642 pares. Este valor foi obtido através da divisão da procura do modelo pelo número de dias de trabalho que teriam disponíveis até à entrega do produto, o que, neste caso, corresponde a 50 dias. Por isso, o Takt Time (TT) para as operações de apenas 1 turno foi calculado segundo a Equação 6. Equação 6 - Cálculo do TT para 1 turno da secção da borracha 𝑇𝑇 = 𝑇𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎 =7,5 × 60 × 60 1642 =16,4 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 Para o conjunto das operações selecionadas com apenas 1 turno do VSM ( Banbury , cilindro, barwell , arrefecimento e colocação dos pré-formatos em caixas) foi obtido um Tempo de Ciclo (TC) de aproximadamente 11,8 segundos, uma vez que é o tempo da operação mais demorada (cilindro), como se pode observar no Apêndice V. Ou seja, de 11,8 segundos em 11,8 segundos sai um novo par de solas. Deste modo, como TC < TT, conclui-se que é possível responder às necessidades dos clientes. Relativamente às máquinas de borracha, que exigem 3 turnos diários, o cálculo do TT pode ser encontrado na Equação 7. Equação 7 - Cálculo do TT para as máquinas de borracha 𝑇𝑇 = 𝑇𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎 =7,5 × 3 × 60 × 60 1642 =49,3 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 Conclui-se que com um tempo de ciclo de aproximadamente 70 segundos não é possível responder às necessidades do cliente. O tempo de ciclo considerado foi aproximado à operação mais lenta, que corresponde à máquina da borracha, como se pode observar no Apêndice V. Relativamente ao acabamento, que exige 2 turnos diários, o cálculo do TT pode ser encontrado na Equação 8. Equação 8 - Cálculo do TT para o acabamento 𝑇𝑇 = 𝑇𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎 =7,5 × 2 × 60 × 60 1642 =32,9 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 O tempo de ciclo é de 19 segundos, pelo que o TC < TT. Logo, é possível responder às necessidades do cliente. Para além disso, após a contabilização do inventário durante uma semana, foi considerada uma média diária do número de pares entre cada uma das operações. Para a obtenção do WIP em dias, foi realizada 38 a divisão entre o número de pares entre as operações e a procura diária em pares para a Sola Outdoor 100. A título de exemplo, antes da operação do banbury foi possível contabilizar produtos de mistura para a realização de 41.143 pares, pelo que o WIP será de 41.143/1642 = 25,06 dias, sendo a procura diária de 1642 pares, como referido anteriormente. Foi este o processo usado para as restantes operações. Foi ainda possível calcular o rácio de valor acrescentado para ambos os casos tendo em conta a seguinte Equação 9: Equação 9 - Cálculo do rácio de valor acrescentado 𝑅𝑉𝐴= 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒 𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 Desta forma, obtém-se um RVA = 0,315% para as operações de 1 turno referidas acima. Para as máquinas de borracha (operação com 3 turnos) foi obtido um RVA = 0,136%. Por último, obteve-se um RVA = 0,590% no acabamento (operação com 2 turnos). Conclui-se que ambos apresentam um baixo número de atividades que acrescentam valor para o cliente, sendo necessária a redução do WIP entre cada uma das operações. 4.3.2 VSM da secção das rotativas Na secção das rotativas foi também aplicada a ferramenta Value Stream Mapping , como ferramenta para a identificação de problemas. Foi novamente necessário identificar qual a família de produtos a ser estudada recorrendo à análise ABC com todas as encomendas para o ano de 2022. No Apêndice VII verifica-se que 20% dos artigos representam 49% das encomendas, correspondente à classe A; 30% dos artigos representam 28% das encomendas, correspondente à classe B; e, por último, 50% dos artigos representam 33% das encomendas, correspondente à classe C. Como se observa na Figura 19, o modelo SBTS é o que representa maior quantidade de encomendas, correspondendo a 26% das encomendas. Por isso, o modelo SBTS para diferentes tamanhos corresponde à família de produtos a ser estudada no VSM. As encomendas são realizadas exclusivamente por um cliente que fornece previsões anuais do que será necessário produzir, e envia semanalmente a confirmação de todas essas produções. Os fornecedores recebem previsões semanais dos materiais necessários. A receção de matéria-prima ocorre 1x/semana e a expedição ocorre todas as 4ª e 6ª feiras. Para a realização do VSM recorreu-se a documentos com informação dos tempos das operações (retirados por parte da empresa), assim como à análise do registo do inventário. Esses tempos foram retirados nas primeiras nove semanas do ano de 2022. 39 Figura 19 - Diagrama de pareto da secção das rotativas As rotativas apresentam um tempo de ciclo de 65 segundos, com um tempo total de processamento de 1040 segundos. A linha de acabamento apresenta um tempo total de processamento de 128,2 segundos, sendo que uma sola sai a cada 29 segundos. Mediram-se os tempos de setup das rotativas, tendo em conta que a amostra obedecia à Equação 5, uma vez que não haveria qualquer informação sobre estes valores. Por último, foi medida a disponibilidade das máquinas por meio do cálculo do OEE que será apresentado. O VSM desenvolvido encontra-se no Apêndice VIII. Registo do setup das rotativas Os tempos retirados para a mudança de molde nas rotativas encontram-se no Apêndice IX e constata-se que o tempo total médio é de 2h20min. Cálculo do OEE para as rotativas Quanto ao cálculo do OEE, este foi semelhante ao cálculo realizado para as máquinas de borracha, sendo que os valores apresentados se encontram no Apêndice X. A Tabela 4 resume os valores obtidos. Como se pode observar, ambas as rotativas apresentam bons valores de OEE com a exceção da rotativa 2, que apresenta um baixo valor, cerca de 61%, devido a um baixo valor da variável velocidade de 65%. 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 Análise das encomendas 46 Isto deve-se ao facto de as delimitações no chão de fábrica não serem respeitadas, de não haver zonas de arrumação/armazenamento destinadas para esse efeito e de haver acumulação de material desnecessário para a realização do trabalho em questão. Para perceber melhor quais os problemas nesta secção, foi realizada uma auditoria, com o mesmo template da auditoria realizada anteriormente. No Apêndice XIV observa-se uma pontuação final de 78 em 155, o que corresponde a uma eficiência de 50%. Como se pode observar na Figura 24, os S’s correspondente à limpeza e à disciplina apresentam maior espaço para implementação de melhorias. Figura 24 - Análise da auditoria 5S (situação atual) na secção da rotativa 4.4.7 Valor de eficiência da linha de acabamento da secção das rotativas Verificou-se, ainda, a falta de eficiência na linha de acabamento, com cerca de 76,5%, pelo que será necessário verificar se a equilibragem atual será a mais correta. 6 16 19 14 23 0 5 10 15 20 25 Utilização Organização Limpeza Padronização Disciplina Pontuação 5S - 07/06/2022 47 5. DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Nesta secção, são apresentadas as propostas de melhoria para os problemas encontrados. Todas as propostas foram analisadas segundo matriz de payoff-effort . Inicialmente, foi necessário examinar o esforço incorrido em cada uma das melhorias representadas na Tabela 8, segundo a escala de custo no Apêndice XV e a escala de tempo no Apêndice XVI. Quanto maior for o tempo e o custo de implementação de cada proposta, maior será o esforço incorrido com a implementação da mesma. Tabela 8 - Análise do tempo e custo de cada proposta de melhoria Proposta Tempo Cálculo para custo Custo Folha de trabalho normalizada (borracha) 4 dias 4h durante 4 dias (3€/hora) 50,00 € Folha de trabalho normalizada (rotativas) 4 dias 4h durante 4 dias (3€/hora) 50,00 € SMED (borracha) 4 dias 4h durante 4 dias (3€/hora) 50,00 € SMED (rotativas) 4 dias 4 dias de trabalho (3€/hora) 100,00 € Equilibragem do acabamento (borracha) 2 semanas 8 dias de trabalho (3€/hora) 200,00 € Equilibragem do acabamento (rotativas) 2 semanas 8 dias de trabalho (3€/hora) 200,00 € Aplicação da ferramenta 5S (Armazém MP) 2 semanas 8 dias de trabalho (400,00€) + estantes novas (5000,00€) 7 400,00 € Formação dos operadores SMED + 5S 4 dias 4 sessões de SMED + 4 sessões de 5S (1h) 120,00 € A média destas duas variáveis encontra-se no Apêndice XVII. Posteriormente, foi analisado o potencial que essa proposta teria na empresa, recorrendo à escala de probabilidade de sucesso presente no Apêndice XVIII e à escala de impacto que se encontra no Apêndice XIX, que resultam nos valores apresentados no Apêndice XX. Neste caso, quanto maior for o potencial e a probabilidade de sucesso de cada proposta, maior será o valor de payoff da mesma. Conclui-se, assim, que quanto menor for o 48 esforço de implementação e quanto maior for o payoff , mais vantajosa estará a proposta para a sua progressão. Por último, colocaram-se todas as propostas de melhoria na matriz de pay-off effort , como se pode observar na Tabela 9. As propostas de melhoria presentes no segundo quadrante representam uma quick win , pelo que será interessante avançar. Quanto à ferramenta 5S, será necessário conversar com a empresa para verificar se seria viável implementar novas estantes na zona do armazém de matéria-prima/produto em curso. Tabela 9 - Matriz de payoff-effort Quick Win Do we have the time and Money? “Filler” Improvements Kill It Para além desta análise, foi ainda realizado um estudo mais detalhado sobre soluções a implementar na empresa provenientes do uso da ferramenta 5W2H (Apêndice XXI). 5.1 Implementação da metodologia SMED na secção da borracha Após a elaboração dos 5W2H, percebeu-se que a melhor solução a implementar para reduzir os elevados tempos de preparação das máquinas da borracha seria a metodologia SMED. Como referido anteriormente, a primeira fase da metodologia SMED é a identificação das operações internas e externas inerentes a esta tarefa. A sua identificação pode ser observada no Apêndice XXII (Tabela 31), com um Folha de trabalho normalizado Formação dos operadores SMED Balanceamento da linha de acabamento Ferramenta 5S Potencial Payoff Effort 49 tempo total de setup de 50 minutos. De salientar que estes tempos foram retirados múltiplas vezes e o valor final corresponde a uma média. Após a descrição de todas as operações, identificaram-se as que passariam de internas para externas, como se observa no Apêndice XXII (Tabela 32). Após a implementação destas melhorias, foi possível obter um tempo de 2743 segundos no tempo de setup , poupando cerca de 254 segundos. Para além destas melhorias, é ainda proposta uma segunda fase: a conversão do aquecimento de moldes para operação externa. Ou seja, é proposta a aquisição de máquinas de aquecimento de molde, de forma a reduzir o tempo perdido no aquecimento. Esta última proposta ainda está a ser estudada, pelo que ainda não foi implementada. 5.2 Folha e instrução de Trabalho Normalizado para aplicação do SMED na borracha Para normalizar a tarefa de mudança de molde, foi necessária a realização de uma instrução do trabalho para que todos os colaboradores aprendessem a executar a tarefa da mesma forma. Esta instrução está dividida em três partes: as tarefas do passo 1, que são realizadas enquanto a máquina está em funcionamento a acabar de realizar a encomenda anterior. As tarefas do passo 2, que são realizadas com a máquina parada; e as tarefas do passo 3, que são realizadas quando a máquina estiver em funcionamento para começar a encomenda seguinte. A instrução de trabalho encontra-se representada no Apêndice XXIII. Após a sua correção, a instrução de trabalho foi validada pelo chefe de secção, explicada ao colaborador que realiza a mudança de moldes, e colocada junto às máquinas de borracha, como se pode observar na Figura 25. Figura 25 - Instrução de trabalho implementada na secção da borracha 50 Para além disto, redigiu-se uma folha de trabalho normalizado com os tempos que serão necessários para a realização da mudança de moldes. De notar que, a linha preta representa a mudança que seria realizada sem aplicação do SMED e a linha castanha a mudança que é realizada com a sua aplicação, como se pode observar na Figura 26. De salientar que estes tempos não têm em conta o tempo de aquecimento dos moldes nem o de espera até à produção do primeiro artigo bom, uma vez que estas tarefas já não são realizadas pelo mesmo operador que efetua a mudança dos moldes. Figura 26 - Folha de trabalho normalizado para a secção da borracha 5.3 Implementação da metodologia SMED na secção das rotativas Foi ainda possível perceber, recorrendo ao VSM, o elevado tempo de preparação das rotativas, com um tempo de 140 minutos. A aplicação do SMED é uma prática vantajosa segundo a ferramenta 5W2H , pelo que a metodologia foi implementada. A fase I de separação de operações internas e externas encontrase no Apêndice XXIV (Tabela 34 e Tabela 35). 5.4 Folha e instrução de Trabalho Normalizado para aplicação do SMED nas rotativas Relativamente à instrução de trabalho na secção das rotativas, esta teve uma estrutura semelhante à da secção da borracha, estando dividida nas 3 partes anteriormente referidas. Pode ser consultada no Apêndice XXV. Dada a sua complexidade, foi elaborado um suporte (Apêndice XXVI) a esta instrução com 51 imagens de algumas das tarefas da mudança de molde a realizar. Este suporte é vantajoso, uma vez que permite uma rápida abordagem para novos colaboradores que comecem a executar esta tarefa. Para além disto, fez-se uma folha de trabalho normalizado com os tempos que serão necessários para a realização da mudança de moldes. Como visto anteriormente, a linha preta representa a mudança que seria realizada sem aplicação do SMED, e a castanha a mudança que é realizada com a sua aplicação, como se observa na Figura 27 e na Figura 28. De salientar que o valor n corresponde ao número de postos de trabalho a serem mudados. Por exemplo, caso ocorram 3 mudanças de molde, a duração da operação 6 será de 60 x 3 = 180 segundos. Ainda nas referidas tabelas, é possível observar que no caso de apenas se mudar um molde (n=1), o tempo de setup seria de 1887 segundos sem a aplicação do SMED e 1033 segundos com a aplicação do SMED, poupando-se, desta forma, 800 segundos (aproximadamente 13 minutos e 20 segundos). Figura 27 - Folha de trabalho normalizado (parte 1) para a secção da rotativa A continuação da folha de trabalho normalizado da Figura 27 encontra-se na Figura 28. 52 Figura 28 - Folha de trabalho normalizado (parte 2) para a secção da rotativa 5.5 Implementação de 5S na zona da matéria-prima Devido à elevada quantidade de WIP e matéria-prima em stock , este espaço torna-se desorganizado, com falta de limpeza e controlo para a realização das encomendas, como se observa na Figura 29. Para além disso, é possível encontrar material de limpeza no meio do armazém junto à matéria prima. Figura 29 - Armazém ALOFT 53 Este problema levou a elevados tempos de procura de material e elevados custos de stock . Por isso, foi considerada a implementação de 5S nesta zona da empresa, dada a elevada pontuação na auditoria 5S do estado atual. Inicialmente, foi cumprida uma triagem de todo o material, removendo tudo o que não fosse considerado como matéria-prima ou produto em curso. Após a realização do primeiro passo, desenharam-se as novas estantes para reaproveitar de forma mais eficaz o espaço disponível para armazenamento, tendo em conta o peso máximo por prateleira, bem como as dimensões de cada saco de matéria-prima. Foram, então, desenhados esboços para a obtenção de orçamentos de diversas empresas. Para a implementação das estantes, foi contabilizado todo o material presente no armazém durante vários dias. Assim, foram observadas, em média, 56 paletes de moídos de 105cmx105cm e 180cm de altura, representado pelo saco na Figura 30. Figura 30 - Armazenamento de moídos Na Figura 31, encontra-se um exemplo das 45 paletes com caixas de produto em curso de 120cm x 80cm e 170 cm de altura. 54 Figura 31 - Armazenamento de produto em curso Por último, foram observadas 50 paletes de matéria-prima de 120cm x 100cm e 90 cm de altura, representado na Figura 32. Figura 32 - Armazenamento de matéria-prima Desta forma, devido à possibilidade de serem implementadas seis estantes, as três primeiras destinamse ao armazenamento de paletes com caixas, possibilitando o armazenamento de três paletes por coluna, com uma folga de 2,70 - 0,8 x 3 = 0,3m (Figura 33). 55 Figura 33 - Desenho das estantes 2 e 3 (vista frontal) Relativamente às três últimas estantes (Figura 34), estas serão destinadas ao armazenamento de paletes com moídos, possibilitando o armazenamento de duas paletes por coluna, obtendo uma folga de 2,2 – 1,05 x 2 = 0,1m. Figura 34 – Desenho das estantes 4,5 e 6 (vista frontal) Por último, é importante salientar que o comprimento da primeira estante (Figura 35) será menor, devido à existência de uma porta de passagem para a secção do acabamento. O extintor aqui existente foi tido em conta para o desenho destas novas estantes. Estantes (2) e (3) vista frontal 1,7 1,7 0,4 4 14 2,7 1,7 1,7 0.4 4 2,2 14,9 13,9 Estantes (4), (5) e (6) vista frontal 62 Equação 11 - Tempo de ciclo teórico para a sola Inglewood 𝑇𝐶 (𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑜)= 75 2+2+1 3= 45 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠 No entanto, quando experimentado no chão de fábrica, verificou-se que a colaboradora teria dificuldade em rebarbar todos esses pares, uma vez que a operação extra de limpeza da máquina, devido ao excesso de rebarba, não lhe permitia terminar esta sequência. Como trabalho futuro, é proposto o estudo das razões que levam a rebarba a ficar presa junto à máquina, no caso desta sola. Tendo em conta o abastecimento de cada uma das solas, o TC (Sola Outdoor 100) = 75/4 = 19 segundos; TC (Sola Inglewood ) = 75 / 1,5 = 50 segundos e o TC (Sola ARA NARA ) = 75/5 = 15 segundos. Para calcular o tempo total disponível para cada posto de trabalho, foi calculado o tempo máximo que demora a operação mais lenta (rebarbagem). Obteve-se 19 x 4 = 76 segundos/carrinho para o primeiro modelo, 45 x 1,5 = 67,5 segundos/carrinho para o segundo modelo e 15 x 5 = 75 segundos/carrinho para o terceiro modelo. Desta forma, conclui-se que a operação mais demorada é a rebarbagem do primeiro modelo, como se observa na Tabela 12. Após a equilibragem, presente na Tabela 12, concluise que a única diferença em relação à equilibragem atual reside no posto de trabalho 5. Atualmente, neste posto, estão designadas uma pessoa para a operação da limpeza e uma a duas pessoas para o embalamento e etiquetagem, e a proposta de melhoria passaria por decretar estas tarefas a uma pessoa apenas. No entanto, isto implicaria a deslocação da máquina de limpeza para junto da área de embalamento. 63 Tabela 12 - Equilibragem dos postos de trabalho da linha de acabamento Posto de Trabalho Operação Tempo da operação (seg) Tempo Restante (seg) 1 Abastecimento 1º modelo 7,5 x 4 = 30 76 – 30 = 46 Abastecimento 2º modelo 10 x 1,5 = 15 46 – 15 = 31 Abastecimento 3º modelo 5 x 5 = 25 31 – 25 = 6 2 Rebarbagem 1º modelo 19 x 4 = 76 76 – 76 = 0 3 Rebarbagem 2º modelo 45 x 1,5 = 67,5 76 – 67,5 = 8,5 4 Rebarbagem 3º modelo 15 x 5 = 75 76 – 75 = 1 5 Limpeza 2º modelo 18 x 1,5 = 27 76 – 27 = 49 Embalagem + Etiquetagem (3 modelos) 2,3 x 4 + 2,3 x 1,5 + 2,3 x 5 = 24,15 49 – 24,15 = 24,85 5.8 Equilibragem da linha de acabamento da rotativa Tendo em conta um TC = 29 segundos, visto que saem dois pares a cada 59,5 segundos (assumindo a velocidade do carrossel nas rotativas), cada uma das operações foi distribuída pelos postos de trabalho necessários (Tabela 13). A descrição de cada uma das operações encontra-se no Apêndice XXXII. 64 Tabela 13 - Equilibragem da linha de acabamento para o modelo SBTS Posto de Trabalho Operação Tempo da operação (seg) Tempo Restante (seg) 1 A 18 11 2 B 20,3 8,7 3 C 17,4 11,6 D 8,1 3,5 4 E 6,1 22,9 F 5,8 17,1 G 9,8 7,3 H 3,9 3,4 5 I 14,9 14,1 J 5,2 8,9 K 3,7 5,2 Após retirar todos os tempos necessários da linha de acabamento para o modelo SBTS, foi realizado um diagrama de precedências (Figura 42). Os tempos apresentados no seguinte diagrama encontram-se em segundos. Figura 42 - Diagrama de precedências para modelo SBTS Como se pode observar, a divisão das tarefas seria distribuída por 5 postos de trabalho. Atualmente, esta é a equilibragem que se encontra já na linha de acabamento do modelo SBTS, pelo que estes cinco postos de trabalho deverão continuar a ser divididos pelas cinco pessoas. 5.9 Proposta de Manutenção Preventiva Após a elaboração do cálculo do OEE para todas as máquinas, verificou-se que o fator mais baixo que estaria a prejudicar a eficácia da máquina era a velocidade. Ao estudar este valor, verificou-se que 65 pequenas paragens não são contabilizadas pelos colaboradores. Contabilizando todas as paragens, o fator velocidade melhoraria e a disponibilidade tornar-se-ia mais impactante em todas as máquinas, isto é, seria o fator com mais necessidade de atuação. Uma das formas de melhorar a disponibilidade seria com a introdução de Manutenção Preventiva na empresa. No caso da ALOFT, os ficheiros de manutenção preventiva estavam confusos, dispersos e sem sequência lógica. Por este motivo, foi feito num único ficheiro de Excel e word com todos os passos para a realização da manutenção preventiva, de forma a motivar não só o departamento da manutenção, como também o da produção. Neste novo ficheiro foram também incorporadas novas melhorias e apresentadas oito secções: a manutenção do armazém, o acabamento, a injeção, a oficina, a borracha, a rotativa, a área técnica e a área de segurança. Em cada uma das secções é possível encontrar o nome do equipamento, o número do equipamento, as tarefas a realizar, a sua periodicidade (mensal) e o responsável de manutenção que ainda será atribuído. Por fim, é apresentada uma linha de verificação de cada uma das tarefas de manutenção a realizar, como se observa no Apêndice XXXIII. 66 6. ANÁLISE DE RESULTADOS O presente capítulo serve para apresentar os resultados obtidos das propostas de melhoria anteriormente descritas. 6.1 Resultados Reais Este subcapítulo tem como intuito a apresentação dos resultados reais resultantes da implementação das melhorias na empresa. 6.1.1 Aplicação do SMED na secção da borracha Para o cálculo da melhoria observada na aplicação do SMED foi considerado o custo do modelo e o respetivo tempo de ciclo. Tendo em conta que o tempo de setup antes da aplicação do SMED era de 2997 segundos, e após a aplicação do SMED obteve-se um tempo de 2743 segundos, a poupança foi de 2997 – 2743 = 254 segundos, como se observa na Tabela 14. Depois deste cálculo, procedeu-se ao cálculo do número de pares poupados para cada modelo através da divisão do tempo poupado, em segundos, pelo tempo de ciclo de cada modelo. Por último, multiplicou-se o número de pares poupados pelo custo de cada modelo, obtendo uma média total de 1,26€/modelo/par poupados aquando de uma mudança de molde. Atualmente, são realizadas, em média, 244 mudanças de molde por mês (Tabela 15). Desta forma, a empresa teria ganhos na ordem dos 244 x 1,26€ = 307,44€/mês. De salientar que a implementação das melhorias em questão apenas foi possível devido à existência de dois carrinhos de transporte. Caso contrário, seria necessário adquirir-se um carrinho com o tamanho adequado. A impossibilidade de transporte de dois moldes no mesmo carrinho deve-se à falta de segurança quando os moldes são transportados na vertical. De salientar que foi prevista uma poupança de 174 segundos no tempo de mudança de molde. No entanto, com a aplicação desta metodologia, conseguiu-se uma poupança média de 254 segundos, o que ilustra uma melhoria de quase 10%. 67 Tabela 14 - Custo poupado com a aplicação do SMED Borracha Custo do modelo Tempo Ciclo (seg) Tempo poupado (seg) Número de pares poupados Custo poupado Sandal 100 2,14 € 690 254 0,4 0,79 € MK7 5,83 € 750 254 0,3 1,97 € Basket 3,78 € 690 254 0,4 1,39 € Barrier 3,66 € 1395 254 0,2 0,67 € SkyPro 2,98 € 710 254 0,4 1,07 € Rubber Type 3,21 € 800 254 0,3 1,02 € REINF 900 5,19 € 760 254 0,3 1,73 € Fusion 2,41 € 688 254 0,4 0,89 € Parlenti Black 3,72 € 726 254 0,3 1,30 € Magnum 2,41 € 690 254 0,4 0,89 € Rasto (2356) 2,67 € 690 254 0,4 0,98 € Biscayne 2,43 € 730 254 0,3 0,85 € EA227B 10,02 € 850 254 0,3 2,99 € Haix 4,44 € 860 254 0,3 1,31 € Basket 2,89 € 690 254 0,4 1,06 € Média 1,26 € Na Figura 43 é apresentado um gráfico que resume as melhorias correspondentes a estas fases. Figura 43 - Melhorias observadas com a fase I do SMED 6.1.2 Aplicação dos 5S no armazém Com a aplicação de 5S no armazém, isto é, com a implementação das estantes, da Check list de limpeza, da caixa de sugestões de melhoria e de metas, foi possível uma melhoria nas auditorias de 34% para €0,79 €1,97 €1,39 €0,67 €1,07 €1,02 €1,73 €0,89 €1,30 €0,89 €0,98 €0,85 €2,99 €1,31 €1,06 €- €0,50 €1,00 €1,50 €2,00 €2,50 €3,00 €3,50 Melhorias SMED 68 93% de eficiência. A auditoria realizada encontra-se no Apêndice XXXIV. Pela seguinte Figura 44 é possível concluir que a organização e a disciplina ainda são pontos com possibilidade de melhoria, pelo que as futuras sugestões irão de encontra a estes 2S’s. Assim, a nova meta apresentada como desafio aos colaboradores do armazém e à empresa, através das propostas de melhoria, é de 95%. Figura 44 - Análise da auditoria 5S (após melhorias) 6.1.3 Aplicação do SMED nas rotativas Através da aplicação do SMED, foi possível poupar 8440 – 5318 = 3122 segundos (aproximadamente 52 minutos), o que corresponde a menos 37% do tempo de setup das máquinas. Na Figura 45 são apresentados os tempos antes e depois da aplicação do SMED. Depois da aplicação destas duas fases, foi realizado o cálculo do custo de poupança médio por par por modelo, semelhante à análise da borracha. A tabela que mostra o custo poupado por mudança de molde para diferentes tipos de modelos encontra-se no Apêndice XXXV, ilustrativo de um custo de poupança médio de 273,24€. 0 5 1 0 5 0 1 2 3 4 5 6 Utilização Organização Limpeza Padronização Disciplina Pontuação 5S - 27/05/2022 69 Figura 45 - Melhorias na rotativa ( SMED ) Como se pode observar na Figura 46, a redução dos custos poderá ir dos 200€ aos 500€ por molde. Figura 46 - Melhorias de custos com a aplicação de SMED nas rotativas 8440 5318 0 2000 4000 6000 8000 10000 Antes Depois Melhorias observadas no tempo de mudança de molde das rotativas (segundos) Antes Depois €335,62 €197,22 €229,44 €261,60 €227,84 €490,39 €267,38 €264,26 €247,07 €211,53 €- €100,00 €200,00 €300,00 €400,00 €500,00 €600,00 SBTS Aquafun Schooling Low Inv. W purple Low Inv. Jr. Purple Glenarm Low inv. M Black SH100 Low Inv. W Black Low Inv. Black JR. Custos poupados por modelo - Rotativas 70 6.2 Resultados Estimados Este subcapítulo tem como intuito a apresentação dos resultados estimados caso fosse possível implementar as respetivas propostas de melhoria na empresa. Estas melhorias ainda não foram implementadas porque ainda se encontram em estudo juntamente com a empresa. 6.2.1 Aplicação do SMED na borracha (Fase II) Relativamente às melhorias na secção da borracha, estas são menores comparativamente aos ganhos anteriores. Um exemplo de uma poderia ser a instalação de máquinas de aquecimento de moldes por indução. Após uma longa pesquisa de orçamentos, o melhor encontrado foi de 9 288,96 € para uma máquina de aquecimento de molde de 60kw, o que levaria cerca de 6 minutos para aquecer o molde até aos 165ºc, temperatura esta que estaria pronta para a produção das solas de borracha. Foi ainda possível obter um orçamento de 12 148,34€ para uma máquina de aquecimento de molde de 80kw, que demoraria cerca de 4min até atingir a temperatura de 165ºc. Depois de um diálogo com o chefe de secção, considerou-se importante contabilizar uma margem de 20% na aquisição dos moldes de 60kw, pelo que se definiu que o tempo para aquecer os moldes até uma temperatura de 165ºc seria de 7 minutos, ou 420 segundos. Desta forma, tendo em conta que seriam necessários 1838 segundos, segundo a Tabela 1, o tempo poupado para o aquecimento dos moldes seria de 1838-420 = 1418 segundos (aproximadamente 24 minutos), o que apresenta uma melhoria de 77,1%. Após a obtenção destes valores, foi feita uma análise de custo para verificar qual o tempo de recuperação no caso de adquirirem cada um dos moldes. As poupanças resultantes da aplicação do aquecimento de moldes de 60kw encontra-se no Apêndice XXXVI. Na Figura 47 é apresentado um gráfico que resume as melhorias correspondentes a essa aplicação. Com o cumprimento desta fase, a poupança média seria de 7,04€/par/modelo. 71 Figura 47 - Melhorias observadas na fase II do SMED (molde 60kw) Relativamente ao molde de 80kw, considerou-se uma margem de 25% relativamente ao tempo de aquecimento de moldes inicial, pelo que se definiu que seriam 4 + 4 x 0,25 = 5 minutos para a duração de aquecimento de moldes até uma temperatura de 165ºc. A poupança de tempo corresponderia a 1838 – 5 x 60 = 1538 segundos (aproximadamente 26 minutos), equivalente a uma melhoria de 84%. As poupanças de custo resultantes da aplicação do aquecimento de moldes de 80kw encontram-se no Apêndice XXXVI na Tabela 46. Na Figura 48 é apresentado um gráfico que resume as melhorias correspondentes a essa aplicação. Com o cumprimento desta fase, a poupança média seria de 7,64€/par/modelo. Figura 48 - Melhorias observadas na fase II do SMED (molde 80kw) Após uma análise das mudanças de molde que foram realizadas no mês de abril concluiu-se que, em média, são mudados 11 moldes por dia. Considerando 22 dias de trabalho, a média mensal será de 244 moldes, sendo que o máximo obtido foi de 18 moldes diários, como se observa na Tabela 15. €4,40 €11,02 €7,77 €3,72 €5,95 €5,69 €9,68 €4,97 €7,27 €4,95 €5,49 €4,72 €16,72 €7,32 €5,94 MELHORIAS MOLDE 60KW €4,77 €11,96 €8,43 €4,04 €6,46 €6,17 €10,50 €5,39 €7,88 €5,37 €5,95 €5,12 €18,13 €7,94 €6,44 MELHORIAS MOLDE 80KW 78 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abreu, F., & Moreira, F. (2020). Organização de Sistemas de Produção II 5S - Técnica de Organização de Postos de Trabalho . 1–11 (Powerpoint de apoio à unidade curricular de Organização e Sistemas de Produção). Abu, F., Gholami, H., Saman, M. Z. M., Zakuan, N., Streimikiene, D., & Kyriakopoulos, G. L. (2021). An sem approach for the barrier analysis in lean implementation in manufacturing industries. Sustainability (Switzerland) , 13 (4), 1–18. https://doi.org/10.3390/su13041978 Ahuja, I. P. S., & Khamba, J. S. (2008). Total productive maintenance: Literature review and directions. 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Parar a máquina 2 Arrumar os pares antigos 25 Arrumar defeitos de produtos antigos 12 Mudar as características da máquina 47 Buscar luvas 47 Mudar as características da máquina 68 Limpar a máquina 20 Limpar o posto de trabalho 21 Outras arrumações 124 Mudar características da máquina 305 Transportar empilhadora 110 Transportar palete 10 Procurar ferramentas 65 Baixar molde 30 Desparafusar 45 Buscar luvas 30 Juntar o molde (Baixar parte superior) 22 Retirar moldes com ranhuras (zona frontal) 104 Retirar moldes com ranhuras (zona lateral) 170 Com empilhadora, a palete é colocada junto à máquina 60 Retirar molde superior e fios 70 Colocar o molde antigo perto da máquina 30 Transportar o novo molde 77 Colocar molde superior 100 Ajustar molde novo 60 Colocar moldes pelas ranhuras 100 94 Apêndice XV ESCALA DE CUSTO UTILIZADA PARA A MATRIZ DE ESFORÇO Tabela 24 - Escala de custo Custo Escala < 100 € 1 100,00 € – 199,00 € 2 200,00 € – 499,00 € 3 500,00 € - 999,00 € 4 1 000,00 € - 4 999,00 € 5 5 000,00 € - 9 999,00 € 6 10 000,00 € - 49 999,00 € 7 50 000,00 € - 74 999,00 € 8 75 000,00 € - 100 000,00 € 9 >100 000,00 € 10 95 Apêndice XVI ESCALA DE TEMPO UTILIZADA PARA A MATRIZ DE ESFORÇO Tabela 25 - Escala de tempo Tempo Escala < 1 dia 1 1– 3 dias 2 4– 7 dias 3 12 semanas 4 3– 4 semanas 5 1– 2 meses 6 3– 6 meses 7 7– 12 meses 8 1 – 2 anos 9 >2 anos 10 96 Apêndice XVII ANÁLISE DOS VALORES DE ESFORÇO Tabela 26 - Valores de esforço para cada proposta de melhoria Proposta Custo Tempo Média Folha de trabalho normalizada (borracha) 1 2 1.5 Folha de trabalho normalizada (rotativas) 1 2 1.5 SMED (borracha) 1 3 2 SMED (rotativas) 2 3 2.5 Equilibragem do acabamento (borracha) 3 4 3.5 Equilibragem do acabamento (rotativas) 3 4 3.5 Aplicação da ferramenta 5S (MP) 7 4 5.5 Formação dos operadores SMED + 5S 1 2 1.5 97 Apêndice XVIII ESCALA DA PROBABILIDADE DE SUCESSO PARA A MATRIZ DE PAYOFF Tabela 27 - Escala de probabilidade de sucesso Probabilidade de sucesso Escala < 1 dia 1 1– 3 dias 2 4– 7 dias 3 12 semanas 4 3– 4 semanas 5 1– 2 meses 6 3– 6 meses 7 7– 12 meses 8 1 – 2 anos 9 >2 anos 10 Apêndice XIX ESCALA DE IMPACTO PARA A MATRIZ DE PAYOFF Tabela 28 - Escala de impacto Impacto Escala Nenhum 1 2 Reduzido 3 4 Razoável 5 6 Elevado 7 8 Muito elevado 9 Extremo 10 98 Apêndice XX ANÁLISE DO IMPACTO DAS PROPOSTAS DE MELHORIA Tabela 29 - Valores de impacto para cada proposta de melhoria Proposta Probabilidade de sucesso Impacto Média Folha de trabalho normalizada (borracha) 6 7 6.5 Folha de trabalho normalizada (rotativas) 6 8 7 SMED (borracha) 8 8 8 SMED (rotativas) 8 9 8.5 Equilibragem do acabamento (borracha) 5 8 6.5 Equilibragem do acabamento (rotativas) 5 7 6 Aplicação da ferramenta 5S (MP) 9 9 9 Formação dos operadores SMED + 5S 3 7 5 99 Apêndice XXI IDENTIFICAÇÃO DE MELHORIAS Tabela 30 - Aplicação da ferramenta 5W2H What? Why? Where? When? Who? How? How much? (Estimativa) Elevada quantidade de matéria-prima e falta de limpeza e organização na zona do armazém Elevado tempo de procura da matéria-prima e difícil movimentação dentro do armazém Armazém Abril de 2022 Engenheiro e gestor industrial e operário responsável pelo armazém Aplicação dos 5S 7.400,00€ Elevados tempos de setup Incapacidade de resposta à procura. TC > TT Secção da borracha Abril de 2022 Engenheiro e gestor industrial, chefe de secção e operários Aplicação do SMED 50,00€ Elevados tempos de setup Elevado WIP Secção da rotativa Abril de 2022 Engenheiro e gestor industrial, chefe de secção e operários Aplicação do SMED 100,00€ Falta de normalização dos processos Falta de partilha de conhecimento entre os colaboradores Secção das rotativas e da borracha Março de 2022 Engenheiro e gestor industrial, chefe de secção e operários Folha de trabalho normalizado 50,00 € Falta de limpeza e organização Tempo despendido na Secção das rotativas Março de 2022 Engenheiro e gestor industrial, Aplicação da metodologia 5S 50,00€ 100 What? Why? Where? When? Who? How? How much? (Estimativa) procura de ferramentas Chefe de secção e operários Baixa eficiência na linha de acabamento Muitas movimentações, muitos colaboradores para pouca produção Secção da borracha Abril de 2022 Engenheiro e gestor industrial, Chefe de turno e operários Equilibragem da linha de acabamento 200,00€ Baixa eficiência na linha de acabamento Muitas movimentações, muitos colaboradores para pouca produção Secção das rotativas Abril de 2022 Engenheiro e gestor industrial, Chefe de turno e operários Equilibragem da linha de acabamento 200,00€ 101 Apêndice XXII FASE I DA METODOLOGIA SMED NAS MÁQUINAS DA BORRACHA Tabela 31 - Fase I do SMED : identificação de operações internas e externas (borracha) Tarefa descrita Tipo de tarefa Tempo despendido (seg.) Verificação do plano de produção atual Externa 27 Verificação do plano de produção seguinte Externa 28 Parar a máquina Desenroscar os parafusos 2 em cada lado Interna 21 Movimentação do operador Interna 11 Desenroscar os parafusos 2 em cada lado Interna 20 Movimentação do operador Interna 7 Baixar a parte superior do molde Interna 8 Transporte de uma mesa para junto da máquina Interna 30 Transporte do molde para cima da mesa Interna 43 Limpeza da máquina com a pistola de ar Interna 5 Transporte dos moldes até à prateleira Interna 39 Arrumação do molde na prateleira Interna 17 Transporte do carrinho até ao novo molde Interna 26 Procura e colocação do molde na mesa Interna 21 Transporte da mesa até um local próximo da máquina Interna 38 Colocar o molde na máquina Interna 27 Posicionar o molde com a ajuda de um parafuso Interna 41 Enroscar todos os parafusos Interna 37 Movimentação do operador Interna 12 Enroscar parafusos Interna 21 Movimentação do operador Interna 12 Tempo de aquecimento dos moldes Interna 1838 Colocar a máquina a funcionar Mudar a identificação do artigo na máquina Externa 27 102 Tarefa descrita Tipo de tarefa Tempo despendido (seg.) Colocação dos pré-cortados e retirá-los Externa 671 Tabela 32 - Fase I do SMED : Passagem de operações internas em externas (borracha) Desenroscar os parafusos 2 em cada lado (total=4) Interna Baixar a parte superior do molde Interna Transporte de uma mesa para junto da máquina Interna Externa Transporte do molde para cima da mesa Interna Limpeza da máquina com a pistola de ar Interna Transporte dos moldes até à prateleira Interna Externa Arrumação do molde na prateleira Interna Externa Transporte do carrinho até ao novo molde Interna Externa Colocação do molde na mesa Interna Externa Transporte da mesa até um local próximo da máquina Interna Externa Colocar o molde na máquina Interna Posicionar o molde com a ajuda de um parafuso Interna Enroscar todos os parafusos Interna 103 Apêndice XXIII INSTRUÇÃO DE TRABALHO – SECÇÃO DA BORRACHA Tabela 33 - Instrução de trabalho da mudança de molde na secção da borracha Project Sponsor: Work Instruction – Mudança de molde na secção da borracha Prepared by: Aurélio Carneiro Version No.: 1 Primary Objective: Redução dos tempos de preparação das máquinas de borracha Proposed Lean Partner/Approved by: Department: Borracha Description: No.: Steps: Key points: Symbols: Passo 1 - Enquanto a máquina está a realizar a encomenda anterior... 1 Verificação do plano de produção atual e seguinte Verificação na zona superior da máquina 2 Preparação e Transporte do molde para junto da máquina 3 Transporte de todas as ferramentas necessárias para mudar o molde Essencial trazer para perto da máquina, incluindo luvas Passo 2 - Enquanto a máquina está parada... 4 Baixar a prensa 5 Desenroscar todos os parafusos 6 Transporte do molde antigo para cima do carrinho 7 Limpeza da mesa (sem molde) com a pistola de ar 8 Transporte do novo molde para cima da máquina 9 Posicionar o molde com a ajuda de um parafuso 10 Enroscar todos os parafusos Passo 3 – Enquanto a máquina está a realizar a encomenda seguinte... 11 Transporte do molde antigo para perto da prateleira Verificar lugar de arrumação correto 12 Arrumação do molde antigo, assim como as ferramentas Esta arrumação apenas ocorre no dia seguinte, devido à temperatura do molde 110 Figura 57 - Apoio à instrução de trabalho 111 Apêndice XXVII ESTANTES IMPLEMENTADAS Figura 58 - Vista geral das estantes implementadas 112 Apêndice XXVIII CHECK LIST DE LIMPEZA (ARMAZÉM) Tarefa Horário Responsável Frequência Limpeza do piso 08:00 – 08:30 Sr. Alberto Diária Verificação de zonas obstruídas, falta de limpeza ou arrumação 08:30 – 09:00 Sr. Alberto / Rui Diária Desobstruir as áreas de trânsito 16:00 – 16:20 Sr. Alberto / Rui Diária Retirar materiais e objetos desnecessários 16:20 – 16:30 Sr. Alberto Diária Verificar se há papeis ou informações desnecessárias 16:30 – 16:40 Sr. Alberto Diária Organizar e limpar todos os materiais 16:40 – 16:50 Sr. Alberto Diária Limpar os pisos 16:30 – 17:00 Sr. Alberto Diária Verificação de todos os passos da Check list 16:50 – 17:00 Sr. Alberto Diária Project Sponsor: Check list de limpeza Prepared by: Aurélio Carneiro Version No.: 1 Primary Objective: Melhorar continuamente a secção do armazém e melhorar a interação com os colaboradores da empresa Proposed Lean Partner/ Approved by: Department: Armazém de matéria-prima Tabela 37 - Check List de Limpeza 113 Apêndice XXIX FOLHA DE SUGESTÕES DE MELHORIAS (ARMAZÉM) Tabela 38 - Folha de sugestões de melhorias para o armazém Apêndice XXX PROPOSTAS IMPLEMENTADAS NA SECÇÃO DO ARMAZENAMENTO Figura 59 - Check List de limpeza e folha de sugestões de melhorias do armazém Problemas Ideias Aprovadas Em curso Concluídas Project Sponsor: Folha de sugestões de melhorias Prepared by: Aurélio Carneiro Version No.: 1 Primary Objective: Melhorar continuamente a secção do armazém e melhorar a interação com os colaboradores da empresa Proposed Lean Partner/Approved by: Department: Armazém de matéria-prima 114 Apêndice XXXI CHECK LIST DE LIMPEZA PARA A LINHA DE ACABAMENTO DA ROTATIVA Tarefa Horário Responsável Frequência Limpeza do piso 10:30 – 10:40 / 18:30 – 18:40 Chefes de turno (Carla e Nuno) Diária Verificação de zonas obstruídas 10:40 -10:50 / 18:40 – 18:50 Chefes de turno (Carla e Nuno) Diária Arrumação e limpeza do posto de trabalho Regularmente (Sempre que necessário) Colaboradores na linha Diária Retirar materiais e objetos desnecessários 10:50 – 10:55 / 18:50 – 18:55 Chefes de turno (Carla e Nuno) Diária Verificar se há papeis ou informações desnecessárias 10:55 – 11:00 / 18:55 – 19:00 Chefes de turno (Carla e Nuno) Diária Organizar e limpar todos os materiais e limpeza dos pisos 13:40 – 13:50 / 21:40 – 21:50 5 Colaboradores na linha Diária Manter a organização e limpeza da área de armazenamento de MP 13:40 – 13:50 / 21:40 – 21:50 5 Colaboradores na linha Diária Verificação de todos os passos da Check list 13:50 – 14:00 / 21:50 – 22:00 Chefes de turno (Carla e Nuno) Diária Project Sponsor: Check list de limpeza Prepared by: Aurélio Carneiro Version No.: 1 Primary Objective: Melhorar continuamente a secção da rotativa e melhorar a interação com os colaboradores da empresa Proposed Lean Partner/ Approved by: Department: Linha de acabamento da secção da rotativa Tabela 39 - Check List para a proposta de melhoria 5S 115 Apêndice XXXII DESCRIÇÃO DAS OPERAÇÕES PARA O MODELO SBTS Tabela 40 - Descrição das operações: SBTS Operação Descrição A Abastecer linha e ver defeitos B Coser C Rebarbar D Etiquetar par E Cortar linhas F Unir par G Limpar par H Embalar par I Embalar caixa J Etiquetar caixa K Armazenar 116 Apêndice XXXIII PROPOSTA DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA Tabela 41 - Plano de manutenção preventiva: parte 1 PLANO MENSAL DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA Mês: _____ Ano: _____ EQUIPAMENTO TIPO DE SERVIÇO REALIZADO Secção: ARMAZÉM EMPILHADOR Verificar botoneiras de emergência e travões RETRÁTIL Verificar funcionamento, dispositivos de segurança e obrigatório testar, em todos os equipamentos, o sistema de emergência MISTURADOR CARREGADOR PALETIZADOR BALANÇA VARREDORA MOINHO SECADOR Secção: ACABAMENTO MÁQUINA DE QUEIMAR VIRAS (SOLAS PVC) Verificar funcionamento, dispositivos de segurança e obrigatório testar, em todos os equipamentos, o sistema de emergência MÁQUINA DE PINTAR VIRAS MÁQUINA DE PINTURA PONTEADO BALANÇA MÁQUINA DE TIMBRAR EMBLEMAS MÁQUINA DE PINTURA GRANDE CABINES (10) CARROSSEL Verificar o nível de óleo no motor Secção: Injeção INJETORAS Verificar fugas de óleo e botoneiras de emergência TR BI / MAINGROUP Reapertar parafusos das calhas. Verificar óleo e botoneiras de emergência ASPIRADORES Verificar funcionamento MOÍNHOS Verificar funcionamento / estado das correias / botoneiras de segurança SECADORES Verificar funcionamento CENTRAL INCÊNDIO BATERIAL CENTRAL INCÊNDIO Medir Amperagem da bateria central de incêndio (2,4 A). Desligar o disjuntor do quadro elétrico (corredor na área administrativa) identificado com "Campainha + Central de Incêndio" Secção: OFICINA ASPIRADORES Verificar funcionamento, dispositivos de segurança e obrigatório testar, em todos os equipamentos, o sistema de emergência TORNO MECÂNICO FRESADORA MECÂNICA PANTÓGRAFO MÁQUINA DE FURAR JATO DE AREIA MÁQUINA DE SOLDAR ESMERIL PRENSA HIDRÁULICA MOINHOS ESTUFA 117 Tabela 42 - Plano de Manutenção Preventiva: parte 2 118 Apêndice XXXIV SEGUNDA AUDITORIA 5S Tabela 43 - Auditoria 5S após melhorias AUDITORIAS 5S Auditor: Aurélio Fernando Martins Carneiro Área: Armazém Data: 17 / 05 / 2022 Nota: 0 – Tudo está a ser realizado de forma correta ou NA; 1 – Quase tudo está a ser realizado; 2 – Existem espaço para melhoria; 3 – Há alguns pontos fracos; 4 – Muitos pontos fracos; 5 – Ainda não está em uso ou totalmente desorganizado. Itens Auditados Pontuação 0 1 2 3 4 5 Senso de Utilização Há materiais ou objetos desnecessários? X Todos os equipamentos ou utensílios estão a ser utilizados? X Verificar se há fios elétricos espalhados no meio do chão ou mesmo mal posicionados nas paredes. X Há informações ou papéis desnecessários? X Existem objetos pessoais no local de trabalho? X É óbvio quais os itens que foram marcados como desnecessários? X Total Utilização 0 Sendo de organização As prateleiras e outras áreas de armazenamento estão devidamente sinalizadas? X Os materiais/equipamentos/objetos estão em locais adequados e organizados? X Os locais onde os materiais são guardados, estão identificados corretamente? X As áreas de trânsito estão desobstruídas? X Os equipamentos de segurança estão de fácil acesso? X Existem fluxos estabelecidos para atividades na área? X Existe demarcação das passagens e áreas de stock em processo? X Os equipamentos de combate a incêndios estão em boas condições e prontos para uso? X Total Organização 5 Sendo de limpeza Os equipamentos/utensílios estão limpos? X Os pisos são mantidos brilhantes, limpos e sem resíduos? X Qual o estado das instalações? X Existe uma pessoa responsável por supervisionar as operações de limpeza? X Existe check list de limpeza para a área? X Os operadores costumam varrer o chão e limpar sem serem avisados? X Total Limpeza 1 Senso de pradronização O check list de limpeza da área contempla padronização, responsáveis e frequência? X As ideias de melhoria estão a ser aceites? X Existe tabela de atribuição de responsáveis? X Os três primeiros S estão a ser mantidos? X Total Padronização 0 Senso de disciplina Os materiais quando não estão a ser utilizados, encontram-se devidamente arrumados? X Os colaboradores demonstram interesse pelo cumprimento dos 5S? X As tarefas estão a ser executadas conforme determinadas? X Os colaboradores praticam as normas de segurança? X Existem reuniões periódicas? X Existe formulário de auditoria na área? X Existem metas estabelecidas? X Total Disciplina 5 PONTUAÇÃO GERAL = 11; EFICIÊNCIA = 93% 119 Apêndice XXXV MELHORIAS DE CUSTO DAS ROTATIVAS Tabela 44 - Custo poupado por modelo das rotativas Custo do modelo Tempo Ciclo (seg) Tempo poupado (seg) Número de pares poupados Custo poupado SBTS 6,02 € 56 3122 56 335,62 € Aquafun 2,59 € 41 3122 76 197,22 € Schooling 4,63 € 63 3122 50 229,44 € Low Inv. W purple 4,86 € 58 3122 54 261,60 € Low Inv. Jr. Purple 3,43 € 47 3122 66 227,84 € Glenarm 10,21 € 65 3122 48 490,39 € Low inv. M Black 5,31 € 62 3122 50 267,38 € SH100 4,74 € 56 3122 56 264,26 € Low Inv. W Black 4,59 € 58 3122 54 247,07 € Low Inv. Black JR. 3,32 € 49 3122 64 211,53 € Média 273,24 € Apêndice XXXVI FASE II DA METODOLOGIA SMED NAS MÁQUINAS DA BORRACHA Tabela 45 - Poupanças observadas com aquecimento de molde 60 kw Borracha Custo do modelo Tempo Ciclo (seg) Tempo poupado (seg) Número de pares poupados Custo poupado Sandal 100 2,14 € 690 1418 2 4,40 € MK7 5,83 € 750 1418 2 11,02 € Basket 3,78 € 690 1418 2 7,77 € Barrier 3,66 € 1395 1418 1 3,72 € SkyPro 2,98 € 710 1418 2 5,95 € Rubber Type 3,21 € 800 1418 2 5,69 € REINF 900 5,19 € 760 1418 2 9,68 € Fusion 2,41 € 688 1418 2 4,97 € Parlenti Black 3,72 € 726 1418 2 7,27 € Magnum 2,41 € 690 1418 2 4,95 € Rasto (2356) 2,67 € 690 1418 2 5,49 € Biscayne 2,43 € 730 1418 2 4,72 € EA227B 10,02 € 850 1418 2 16,72 € Haix 4,44 € 860 1418 2 7,32 € Basket 2,89 € 690 1418 2 5,94 € Média 7,04 €