Desenvolvimento de um sistema para controlo de vida útil de ferramentas críticas dos fornecedores numa empresa do setor automóvel

Francisca Matos Laranjo Desenvolvimento de um Sistema para Controlo de Vida Útil de Ferramentas Críticas dos Fornecedores numa empresa do setor automóvel junho de 2024 Desenvolvimento de um Sistema para Controlo de Vida Útil de Ferramentas Críticas dos Fornecedores numa empresa do setor automóvel Francisca Matos Laranjo UMinho | 2024 Francisca Matos Laranjo Desenvolvimento de um Sistema para Controlo de Vida Útil de Ferramentas Críticas dos Fornecedores numa empresa do setor automóvel Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Sérgio Dinis Teixeira de Sousa junho de 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A conclusão desta dissertação assinala o término de um capítulo notável na minha trajetória académica e pessoal. Este percurso foi caracterizado por desafios, aprendizagens e conquistas que não poderiam ter sido realizados sem o auxílio daqueles que generosamente contribuíram para o sucesso desta dissertação. Ao meu orientador, o Professor Doutor Sérgio Dinis Teixeira, um agradecimento especial pela sua orientação excecional, marcada pela atenção minuciosa aos detalhes e pela sua abordagem proativa na resolução de desafios. A disponibilidade constante para esclarecimentos e debates enriquecedores, bem como a generosidade ao partilhar os seus vastos conhecimentos, foram fatores cruciais para a concretização deste projeto. À BorgWarner, por me ter acolhido nesta aventura, em particular à Fernanda Barreto, pela sua disponibilidade e experiências compartilhadas ao longo destes meses. Agradeço aos meus amigos pelo apoio constante e pelas discussões enriquecedoras ao longo do meu percurso académico. À minha família, expresso profunda gratidão pelo amor incondicional, apoio emocional e incentivo constante ao longo dos anos. Em particular, desejo destacar o papel fundamental da minha mãe e do meu avô nesta jornada. À minha mãe, agradeço pelas oportunidades que me proporcionou e por acreditar inabalavelmente em mim e no meu percurso, sendo que estou verdadeiramente grata por tê-la ao meu lado neste percurso. Ao meu avô, reconheço a sua orientação sábia e o apoio constante que foram vitais para o alcance de tudo isto. Sem ambos, nada disto seria possível! Para além disso, não posso deixar de expressar o meu agradecimento ao meu namorado pelo apoio inabalável durante todo o processo de realização da dissertação. A sua presença constante, compreensão e estímulo foram pilares fundamentais que sustentaram o meu percurso académico. Agradeço sinceramente pela paciência, incentivo e pela dedicação incansável em tornar esta jornada académica mais significativa e gratificante. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Desenvolvimento de um Sistema para Controlo de Vida Útil de Ferramentas Críticas dos Fornecedores numa empresa do setor automóvel RESUMO O ramo automóvel é reconhecido pela sua competitividade e padrões elevados, exigindo que as organizações sejam ágeis, sendo que a abordagem "zero defeitos" representa um desafio. Em contexto de controlo e melhoria da qualidade, emerge a necessidade de desenvolver e explorar uma base de dados abrangente. Essa base de dados será fulcral para controlar o ciclo de vida útil das ferramentas da BorgWarner e dos clientes em fornecedores, através do desenvolvimento de um sistema de alerta no Systems, Applications and Products in Data Processing (SAP), para avisos atempados de substituição de ferramentas. Durante o estudo, identificaram-se várias oportunidades para melhorar os procedimentos existentes, com foco na maximização da eficácia e na redução de ineficiências. Foram delineadas estratégias específicas para aprimorar a gestão de recursos, a comunicação interna e a qualidade dos produtos. A obtenção de dados quantitativos sobre as causas da má qualidade dos produtos dos fornecedores foi um dos objetivos iniciais, mas a falta de tais dados dificultou a avaliação do impacto direto do projeto. Para contornar esta limitação, adaptou-se o sistema de seguimento de reclamações, permitindo um registo mais preciso das causas raízes dos problemas de qualidade. Foram realizadas alterações no software da empresa (SAP) para incluir todos os indicadores necessários para uma monitorização eficaz das ferramentas, o que fortaleceu a base de dados essencial para o sistema de alerta. As propostas de melhoria incluíram a implementação de dashboards em Power BI , sistemas de gestão visual, integração do SAP e Análise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA). Apesar de algumas propostas não terem sido totalmente implementadas, os resultados obtidos demonstram avanços significativos no controlo da vida útil das ferramentas da BorgWarner e dos seus clientes. As melhorias foram realizadas sem custos adicionais significativos, evidenciando a vantagem económica para a empresa e reforçando a importância de uma abordagem holística na gestão de processos. PALAVRAS-CHAVE: Controlo das ferramentas, Fornecedores críticos, Vida útil das ferramentas, SAP. vi Development of a System for Controlling the Lifecycle of Critical Tools from Suppliers in an automotive sector ABSTRACT The automotive industry is renowned for its competitiveness and high standards, requiring organizations to be agile, with the "zero defects" approach representing a significant challenge. In the context of quality control and improvement, there is a need to develop and leverage a comprehensive database. This database will be crucial for managing the lifecycle of BorgWarner's tools and those of its clients at suppliers, through the development of an alert system in SAP to provide timely warnings for tool replacements. During the study, several opportunities were identified to improve existing procedures, focusing on maximizing effectiveness and reducing inefficiencies. Specific strategies were outlined to enhance resource management, internal communication and product quality. One of the initial objectives was to obtain quantitative data on the quality issues caused by suppliers, but the lack of such data made it difficult to assess the project's direct impact. To overcome this limitation, the complaint tracking system was adapted to allow more precise recording of the root causes of quality problems. Changes were made to the company's software (SAP) to include all necessary indicators for effective tool monitoring, strengthening the essential database for the alert system. The improvement proposals included the implementation of dashboards in Power BI, visual management systems, SAP integration, and Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). Although some proposals were not fully implemented, the results obtained demonstrate significant advances in controlling the lifecycle of BorgWarner's tools and those of its clients. The improvements were made without significant additional costs, highlighting the economic advantage for the company and reinforcing the importance of a holistic approach to process management. Keywords: Critical Suppliers, Tool Control, Tooling Lifetime, SAP. vii ÍNDICE 1 Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice de Figuras ................................................................................................................................ ix Índice de Tabelas ............................................................................................................................... xi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 5 2. Revisão de Literatura .................................................................................................................. 7 2.1 Setor automóvel em Portugal ............................................................................................... 7 2.1.1 Controlo de Qualidade no Setor Automóvel ................................................................... 8 2.2 Vida Útil das Ferramentas ................................................................................................... 9 2.3 Indicadores de Desempenho ............................................................................................. 11 2.4 Relação Cliente-Fornecedor ............................................................................................... 12 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 15 3.1 Descrição Geral da Empresa ............................................................................................. 15 3.1.1 Estrutura Hierárquica................................................................................................. 16 3.2 Sistema de Informação: Systems, Applications and Products in Data Processing ................ 19 3.3 Departamento de Compras ............................................................................................... 19 3.3.1 Inspeção dos Componentes à Chegada - Incoming ..................................................... 23 3.4 Fornecedores BorgWarner ................................................................................................. 26 3.4.1 Fornecedores Críticos ................................................................................................ 28 4. Descrição dos Problemas Encontrados ...................................................................................... 31 4.1 Falta de Dados Quantitativos ............................................................................................. 31 4.2 SAP Desatualizado e com Falta de Informação ................................................................... 34 4.2.1 Processo Atual em SAP para Criação de Ferramentas de Fabricação de Componentes 34 4.3 Desorganização da Documentação .................................................................................... 35 2 fornecedores até à realização de testes de qualidade abrangentes ao longo de todo o processo de produção. O problema em questão é bastante complexo, sendo composto por diversas vertentes. Uma delas reside na sua escala considerável, com milhares de ferramentas utilizadas numa ampla gama de fornecedores distintos. Além disso, enfrenta-se a necessidade de integrar e consolidar informações provenientes de diversas fontes, cada uma com seus próprios formatos e pressupostos. O objetivo último é desenvolver uma solução que antecipe e previna proativamente potenciais problemas decorrentes da excedência do tempo de vida útil das ferramentas utilizadas pelos diversos fornecedores. A BorgWarner, como fabricante de componentes para a indústria automóvel, está plenamente ciente dos desafios previamente mencionados. A empresa dedica-se diariamente à eliminação de desperdícios e à implementação de melhorias nos seus processos, demonstrando um compromisso constante com a eficiência operacional e a adaptação ágil à procura do mercado. 1.2 Objetivos O objetivo geral desta dissertação consiste no desenvolvimento de um sistema de alerta para o controlo do ciclo de vida útil de ferramentas nos fornecedores. O presente projeto decorreu entre janeiro e junho de 2024. Neste contexto, foi inicialmente desenvolvido um plano de ação abrangente para conceber todas as etapas necessárias à criação do sistema de alerta, incluindo a categorização das máquinas, definição dos indicadores de desempenho a serem analisados e contacto com os fornecedores. Simultaneamente, sempre que aplicável, serão elaborados relatórios e dashboards para monitorizar os indicadores de desempenho, permitindo obter feedback sobre o progresso alcançado até ao momento. Para atingir o objetivo geral, foram definidas etapas: 1. categorização das máquinas e/ou ferramentas a analisar; 2. definição dos indicadores de desempenho relevantes e específicos; 3. obtenção de dados precisos e confiáveis para atualizar os indicadores de desempenho (contacto com fornecedores); 4. criação de reports/ dashboards para apresentar os indicadores de desempenho; 5. adaptação do sistema SAP para emitir alertas antecipados à aproximação do término da vida útil da máquina/ ferramenta. 3 As primeiras quatro etapas deverão permitir monitorizar o estado das ferramentas dos fornecedores. Os resultados previstos deste projeto de investigação incluem a implementação de um sistema de alerta da Remaining Useful Life (RUL) em tempo real. A etapa cinco, compara esse estado com o tempo de vida útil estimado e emite um alerta com antecedência que permita iniciar o processo de troca da mesma, sem haver degradação do nível de qualidade dos componentes. Finalmente, esta informação poderá despoletar a ação de troca de ferramenta, concluindo assim o processo de controlo. Esta abordagem visa a redução de falhas no sistema produtivo e defeitos nas peças. 1.3 Metodologia de Investigação A concretização dos objetivos e resultados deste projeto de investigação requer a definição da metodologia a ser adotada. Este estudo será conduzido no contexto industrial, envolvendo uma colaboração ativa e colaborativa entre o investigador e os colaboradores da empresa. Nesse sentido, a filosofia subjacente a esta investigação baseia-se na metodologia Action Research ou Investigação - Ação, um processo em que investigadores colaboram para abordar questões organizacionais e gerar conhecimento científico (Shani et al., 2012). Segundo Coutinho et al. (2009), a Investigação-Ação pode ser caracterizada como um conjunto de metodologias de investigação que, por um lado, abrangem a ação, e por outro a investigação, simultaneamente. Esta abordagem é caracterizada como prática e interventiva, pois o investigador não apenas possui uma base teórica, mas também intervém na realidade organizacional. Além disso, envolve todos os intervenientes no processo, destacando-se como uma investigação participativa e colaborativa. Os processos cíclicos dessa metodologia visam alcançar a melhoria contínua da investigação, sendo também autoavaliativa, pautando-se pela adaptação contínua a novos conhecimentos (O’brien, 2001). Segundo French (2009), esta abordagem sobressai pela sua configuração constituída por ciclos sequenciais de ação e reflexão crítica, configurando-se como um processo que viabiliza a avaliação do avanço obtido, ou seja, a compreensão do impacto decorrente das ações implementadas. Esta dissertação adotará as cinco fases do modelo Investigação-Ação: diagnóstico, planeamento da ação, execução da ação, avaliação e aprendizagem específica, conforme ilustrado na Figura 1 (Santos et al., 2013). 4 O ciclo inicia-se com a etapa de "Diagnóstico", centrada na identificação de oportunidades para soluções ou melhorias em potenciais desafios identificados. Nesta etapa, torna-se essencial incorporar uma abordagem holística para uma compreensão abrangente do problema, considerando-o como um todo integrado (Santos et al., 2013). Posteriormente, inicia-se a fase de “Planeamento da Ação”, que engloba a elaboração de um conjunto estratégico destinado a resolver as problemáticas identificadas na fase anterior. Durante esta etapa, serão delineadas ações e estabelecidos objetivos de intervenção, selecionando a abordagem mais pertinente para o contexto em análise. Na terceira etapa, a “Execusão da Ação”, serão implementadas as ações planeadas, efetuando a execução das estratégias delineadas na fase anterior. Esta fase visa promover as mudanças e melhorias na situação investigada, através do registo minucioso das tarefas executadas, dos desafios enfrentados e das modificações percecionadas. Este processo será seguido pela “Avaliação”, cujo propósito será verificar os resultados obtidos e identificar potenciais interferências que possam impactar o processo de intervenção. Para uma avaliação abrangente, é crucial incorporar uma análise crítica que examine a extensão em que as medidas Figura 1 - Processo Cíclico do Modelo "Investigação-Ação" (Adaptado de Susman & Evered, 1978) 5 adotadas influenciaram os resultados obtidos (Santos et al., 2013). Nesse sentido, é imperativo ponderar a possível interferência de variáveis intrínsecas ao ambiente em estudo. Por último, na fase de "Aprendizagem Específica", extraem-se as conclusões derivadas do processo de investigação, verificando-se a consecução dos objetivos do projeto, a resolução dos problemas e as lições aprendidas. A Investigação-Ação destaca-se das demais abordagens pelo seu foco explícito na ação, na exploração e avaliação de soluções para questões organizacionais, além de promover mudanças dentro da própria organização. Uma das principais mais-valias da abordagem da Investigação-Ação reside na capacidade em realçar a importância de seguir um conjunto específico de fases, assegurando que, ao concluir uma iteração do ciclo, se prepare uma subsequente que incorpore os conhecimentos adquiridos na iteração anterior (Santos et al., 2013). Assim, é imperativo reconhecer que, apesar das várias vantagens para a compreensão e transformação do problema em análise, existem limitações que não podem ser desconsideradas. Por exemplo, esta investigação decorreu num contexto particular e envolveu uma amostra restrita de intervenientes, o que pode limitar a generalização dos resultados. 1.4 Estrutura da Dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em seis capítulos, sendo o primeiro a introdução, onde é realizado um enquadramento do tema, bem como a definição dos objetivos, da metodologia de investigação selecionada e ainda é apresentada a estrutura da dissertação. O capítulo subsequente apresenta a revisão bibliográfica dos conceitos teóricos e contribuições científicas necessários para o desenvolvimento deste projeto, com base em livros e artigos científicos na sua grande maioria. O terceiro capítulo foca-se na empresa, apresentando os seus principais produtos, uma descrição geral, o software utilizado, o Departamento de Compras e os fornecedores BorgWarner. No quarto capítulo, é feita uma análise crítica do Departamento de Compras, onde são identificados os principais problemas, correspondendo à fase 1 da Figura 1. O quinto capítulo apresenta e descreve propostas de melhoria para solucionar os problemas identificados no capítulo anterior, abordando as fases 2 e 3 da Figura 1. Finalmente, no sexto capítulo, são expostas as conclusões do projeto, as suas limitações e sugestões para trabalhos futuros, correspondendo à fase 5 da Figura 1. É importante salientar que a fase 4 da 6 Figura 1 não foi abordada, pois dependia da implementação do Sistema de Alerta, o que não ocorreu. Consequentemente, não foi possível obter e avaliar os resultados dessa fase. 7 2. REVISÃO DE LITERATURA A indústria automóvel em Portugal tem desempenhado um papel significativo na economia do país, representando um setor estratégico que enfrenta desafios e oportunidades únicas. É um mercado muito competitivo, tornando-se crucial que as organizações pratiquem uma cultura de melhoria contínua, reunindo todos os stakeholders da organização. Este capítulo apresenta uma revisão de literatura sobre a prevenção da qualidade envolvendo os fornecedores da empresa. Esta prevenção pode assumir diversas iniciativas, mas neste caso, consiste no cálculo e monitorização do tempo restante de vida útil de ferramentas críticas usadas pelos fornecedores da empresa e comunicação aos mesmos sobre a necessidade de substituição das ferramentas, para evitar receber problemas de qualidade em materiais recebidos. Assim, este capítulo explora os princípios teóricos subjacentes, as estratégias de aplicação e os desafios associados a este contexto. A estrutura deste capítulo procura desenvolvimentos recentes sobre o controlo de qualidade no setor automóvel, a importância do controlo da vida útil das ferramentas, indicadores de desempenho que permitam avaliar o bom desempenho em termos de qualidade e relação mutuamente benéfica entre empresa e fornecedor. 2.1 Setor automóvel em Portugal O setor automóvel em Portugal desempenha um papel crucial na economia do país, exercendo influência significativa na tributação, nos indicadores macroeconómicos e no domínio da inovação e desenvolvimento. Este setor engloba duas áreas distintas: a fabricação automóvel e o comércio automóvel. A fabricação automóvel abrange a produção de veículos e componentes correspondentes. Por outro lado, o comércio automóvel envolve atividades downstream , tais como a venda e manutenção de veículos automóveis (Castro, 2014). Atualmente, nos diversos setores de atividade, com destaque para o ramo automóvel, observa-se uma crescente exigência do mercado por produtos personalizados, em grande variedade, mas a preços mais acessíveis e com prazos de entrega mais curtos. Este cenário é resultado da globalização e da constante evolução dos processos, tornando crucial para as organizações a adoção de estratégias flexíveis e a aquisição de conhecimento para enfrentar as exigências e competitividade do mercado (Castro, 2022). Neste contexto, é relevante destacar que a expansão da economia portuguesa e a internacionalização das empresas têm contribuído para o desenvolvimento e evolução do mercado automóvel em termos tecnológicos. Além disso, é importante salientar que o investimento estrangeiro desempenhou um papel fundamental no crescimento do setor automóvel em Portugal (Vieira, 2023). 8 Globalmente, o setor automóvel representa uma das indústrias mais relevantes em termos económicos, sendo os seus produtos essenciais para a mobilidade de pessoas e mercadorias. Por conseguinte, é considerado uma das principais indústrias a nível mundial, sendo frequentemente denominado como "a indústria das indústrias" (Caetano, 2014). O setor automóvel é particularmente sensível às flutuações do ciclo económico, uma vez que depende da venda de bens duradouros, sujeitos às expetativas dos consumidores e empresários (ENEI, 2014). A vitalidade da indústria automóvel está diretamente relacionada com a “saúde” das economias, e as mudanças económicas têm um impacto significativo nas vendas e na produção de veículos, afetando consequentemente toda a cadeia produtiva do setor (Caetano, 2014). 2.1.1 Controlo de Qualidade no Setor Automóvel A Qualidade é definida como o “grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas de um objeto” (ISO, 2015). Contudo, atualmente, não existe uma definição de qualidade universalmente aceite por todas as organizações, sendo esta determinada pelo contexto da empresa e pelos objetivos que pretende atingir. Por sua vez, o Controlo da Qualidade desempenha um papel crucial na prevenção de variações na qualidade dos produtos. Para assegurar um controlo eficaz, é essencial estabelecer standards , ou seja, documentação que define critérios para avaliar a aceitabilidade do produto. Por sua vez, a Garantia da Qualidade assegura o cumprimento das especificações de Qualidade (ISO, 2015). Geralmente, são desenvolvidos relatórios, planos de ação documentados ou documentos detalhados com as especificações dos produtos, com o intuito de garantir e controlar a sua qualidade. Adicionalmente, destaca-se a relevância dos indicadores de desempenho, pois permitem a monitorização ao longo do tempo da evolução dos objetivos das empresas. A norma técnica IATF 16949:2016, desenvolvida pela International Automotive Task Force (IATF), estabelece os requisitos para sistemas de gestão da qualidade na indústria automóvel. Fundamentada na estrutura da ISO 9001, esta norma visa promover a excelência operacional e aprimorar a qualidade dos produtos ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Ao focar na prevenção de defeitos e na redução de variações e desperdícios, a IATF 16949:2016 estimula a melhoria contínua em todos os processos, desde o projeto e desenvolvimento até a produção, instalação e manutenção de componentes automóveis. Desta forma, não apenas garante-se a conformidade com padrões internacionais de qualidade, mas também maximiza a eficiência operacional e se fortalece a confiança dos clientes nos produtos e nas relações comerciais. Além disso, a implementação desta norma proporciona novas 9 oportunidades de negócio e contribui significativamente para o desenvolvimento organizacional, ao estabelecer um controlo mais abrangente dos processos e uma gestão mais eficaz da qualidade. Assim, a IATF 16949:2016 emerge como um guia indispensável para as empresas do setor automóvel que procuram alcançar os mais elevados padrões de qualidade e excelência operacional (Santos, 2011). As empresas neste setor realizam a qualificação e seleção de fornecedores com base em critérios como o custo, a qualidade e outros que consideram relevantes. Por exemplo, a norma de qualidade aplicável neste setor requer aos fornecedores a demostração da capacidade de produzir dentro das especificações requeridas, antes de começar a produção (em massa) de componentes. No entanto, com o passar do tempo as condições do processo produtivo podem-se degradar (Sousa et al., 2018), resultando no aumento da proporção de unidades defeituosas enviadas para o cliente. Este problema pode ser motivado quando as ferramentas atingem o seu tempo de vida útil. 2.2 Vida Útil das Ferramentas A vida útil de uma máquina representa o intervalo de tempo previsto durante o qual a máquina demonstra eficácia e eficiência, cumprindo os requisitos operacionais para os quais foi concebida. Este conceito está relacionado com a resistência, fiabilidade e desempenho contínuo do equipamento ao longo do tempo. Envolve a estimativa ou previsão do tempo restante de operação de um equipamento antes de atingir o final da sua vida útil, fundamentando-se em análises e indicadores de desempenho. Este conceito refere-se ao período de tempo durante o qual a ferramenta mantém seu desempenho aceitável antes de atingir o final de sua vida operacional (Wang et al., 2023). Daí surge o conceito de Vida Útil Remanescente (RUL), que corresponde ao tempo restante até que a ferramenta não cumpra mais os requisitos operacionais. No entanto, estimar a RUL de um ativo é frequentemente desafiador em qualquer setor, pois depende de fatores como a fabricação, o ambiente operacional, a monitorização contínua das condições e os dados dos fornecedores (Van Nguyen et al., 2019). Os modelos RUL desempenham um papel crucial na prevenção de falhas não planeadas, permitindo a substituição preventiva de componentes (Azus et al., 2023). Um modelo "perfeito", no qual a vida prevista é igual à vida real, minimiza riscos e custos, enquanto qualquer desvio no modelo aumenta esses fatores. Por exemplo, uma superestimação na vida prevista da ferramenta pode resultar em falhas não planeadas se o componente quebrar antes da substituição programada. Por outro lado, uma subestimação na vida 10 prevista pode reduzir o risco de interrupções nas operações, mas aumentar os custos de substituições preventivas (Sahu et al., 2023). Nesse contexto, o conceito de RUL é fundamental para a gestão proativa da manutenção, permitindo a antecipação de substituições ou intervenções e contribuindo para a eficiência operacional e a maximização da durabilidade dos ativos. A RUL desempenha um papel essencial na definição de um cronograma de manutenção (Fathi et al., 2023). A Manutenção Preditiva tem recebido considerável atenção nos últimos anos, tanto na investigação como na indústria, sendo reconhecida como impulsionadora da quarta revolução industrial, a chamada “Indústria 4.0” (Zhai et al., 2021). A manutenção preditiva possibilita a análise de dados históricos em tempo real, visando a otimização de operações industriais, incluindo produção, manufatura e substituição, com o intuito de impulsionar a produtividade (Singh et al., 2023). O planeamento de manutenção constitui um domínio interdisciplinar que enfrenta diversas complexidades técnicas, económicas e temporais para a sua aplicação eficaz em diferentes setores industriais e sistemas de gestão. Em geral, revela-se crucial, uma vez que as indústrias compreenderam os riscos e impactos fundamentais associados à adoção da estratégia de manutenção corretiva. Os riscos predominantes incluem paragens nas linhas de produção, custos adicionais e o tempo necessário para efetuar manutenção urgente. A implementação bem-sucedida de um sistema de planeamento de manutenção exige uma estrutura de gestão, seja centralizada ou descentralizada, apoiada por recursos específicos da indústria, como operadores e ferramentas, além de um método de planeamento de manutenção alinhado com a realidade operacional. A estratégia de manutenção preventiva e o planeamento de atividades de manutenção em intervalos regulares ou irregulares têm sido eficazes na redução dos riscos de falhas nas indústrias (Einabadi et al., 2023). A deteção precoce de falhas no sistema contribui para evitar eventos catastróficos, enquanto a compreensão da RUL é essencial para estabelecer um cronograma de manutenção ideal. A capacidade de detetar precocemente falhas visa identificar, isolar e avaliar a gravidade das falhas com base em modelos que abrangem os efeitos de propagação entre subsistemas e relacionam-se com a degradação detetada (Van Nguyen et al., 2019). Perder o controlo da vida útil e dos custos associados, como depreciação e amortização, representa um risco financeiro substancial para a empresa. Esta perda de rastreio não só implica um custo monetário considerável, mas pode também comprometer a integridade da propriedade intelectual partilhada, 11 influenciar negativamente a qualidade do produto e limitar a flexibilidade para transitar entre fornecedores críticos (Goi et al., 2013). Num contexto global, manter o controlo efetivo destes ativos é um fator crucial que pode definir a linha entre o sucesso e o insucesso da empresa, não apenas em termos financeiros, mas também na obtenção de resultados de qualidade superior. A determinação da RUL de cada ferramenta crítica é uma tarefa que os fornecedores de componentes para a indústria automóvel devem fazer, mas caso haja algum problema com este processo, o cliente pode sofrer consequências negativas. Tipicamente uma empresa pode ter centenas de fornecedores, cada um com uma ou mais ferramentas que devem ser monitorizadas relativamente à RUL. Assim, surge a necessidade de desenvolver uma base de dados com indicadores de desempenho cruciais para o registo dos valores necessários para o controlo da RUL. 2.3 Indicadores de Desempenho A compreensão e a aplicação eficaz dos Key Performance Indicators (KPI's) desempenha um papel crucial na avaliação do desempenho organizacional e na formulação de decisões estratégicas. Estes indicadores são métricas quantificáveis que fornecem suporte na avaliação do progresso em direção aos objetivos estabelecidos por uma organização e na medição do desempenho interno, conforme destacado por Kang et al. (2016). Um KPI constitui-se como uma ferramenta essencial para avaliar o desempenho organizacional, permitindo verificar se as metas da organização estão a ser alcançadas, conforme salientado por Rodrigues et al. (2021). Desta forma, possibilita analisar a eficiência na execução das tarefas e otimizar todos os recursos envolvidos no processo. Os KPI's facultam aos gestores a capacidade de identificar áreas de desafio, permitindo a alocação eficaz de recursos para potenciar o sucesso. A escolha dos KPI's adequados está diretamente alinhada com os objetivos estratégicos da organização e com os requisitos específicos do setor em que a organização opera, considerando a sua posição no mercado, a sua missão, visão e valores. Adicionalmente, a implementação eficaz desses indicadores estimula a prática da melhoria contínua numa organização. A monitorização regular do desempenho e o ajuste estratégico conforme necessário capacitam as organizações a adaptarem-se às dinâmicas do mercado, sustentando assim uma vantagem competitiva (Bhatti et al., 2014). 18 O departamento de Supply Chain é responsável pela gestão das compras, incluindo a compra de serviços e material direto e indireto, bem como o desenvolvimento e garantia de qualidade dos fornecedores. Este departamento encontra-se subdividido nas seguintes equipas: Purchasing: Combustion Products, Electrification Products, Indirect; Supplier Quality: Supplier Development & Products, Supplier Quality C Products, Supplier Development E Products. A Logistics coordena as operações de armazenamento, transporte e distribuição de produtos, organizando-se em duas equipas: Warehouse & Internal Logistics e MRP ( Material Requirements Planning ). O departamento de Operations apresenta uma equipa denominada Program Management que supervisiona e gere projetos e programas operacionais. Relativamente aos departamentos: Product Line Coolers, Product Line Heaters, Product Line Air Heaters, Product Line EGM ( Exhaust Gas Recirculation ), Product Line Valves, Product Line Electronic são representados e liderados pelo respetivo Product Leader , sendo a qualidade de cada departamento efetuada através das funções de MQE (Manufacturing Quality Engineering) e MQT (Manufacturing Quality Testing). A engenharia de aplicações, representada pelo departamento de Applications Engineering , desempenha um papel vital no design de CAD ( Computer-Aided Design ), prototipagem e desenvolvimento de produtos inovadores. O departamento Quality & Manufacturing Services englobam várias áreas, desde as instalações (equipa Facilities ) e transformação digital (equipa Digital Transformation ) até aos serviços de laboratório (equipa Laboratory ), garantindo a qualidade e excelência em todas as etapas do processo produtivo (equipa Quality ). Por fim, o departamento de Information Technology suporta todas as operações com sistemas de informação avançados, impulsionando a eficiência e a inovação tecnológica em toda a organização. Desta forma, a estrutura organizacional da empresa é concebida para assegurar uma operação coesa e integrada, onde cada departamento contribui decisivamente para a realização da missão e visão corporativas. 19 3.2 Sistema de Informação: Systems, Applications and Products in Data Processing Para melhorar a gestão da informação e facilitar a comunicação interna, a empresa adota o sistema de informação SAP, uma solução tecnológica robusta e amplamente reconhecida no mercado. Este sistema representa o cerne do Enterprise Resource Planning (ERP) da organização, possibilitando a integração dos processos internos e eliminando a necessidade de recorrer a múltiplos softwares distintos. Essa unificação não só reduz a redundância de dados, como também promove uma maior fluidez na troca de informações entre os diferentes departamentos da empresa. Além disso, o SAP oferece uma notável eficiência na automatização de tarefas manuais e repetitivas, impulsionando assim a produtividade e minimizando a ocorrência de erros. Graças à sua capacidade de atualização em tempo real durante transações e processos, o SAP proporciona uma visibilidade e transparência sem precedentes, fundamentais para uma gestão eficaz e informada. Importa destacar que os benefícios deste sistema se estendem para além do departamento de compras, alcançando áreas como a logística, os recursos humanos e financeiro. Concluindo, o SAP emerge como uma ferramenta essencial para a BorgWarner, constituindo a base de dados central de todos os departamentos da empresa e impulsiona a integração e eficiência operacional de forma decisiva. 3.3 Departamento de Compras O projeto está atualmente a ser conduzido no departamento de compras ( Supply Chain ), dada a sua relação próxima com os fornecedores e a responsabilidade de garantir a qualidade dos componentes adquiridos. A iniciativa foi desencadeada pela identificação de problemas de qualidade no incoming , em clientes da empresa ou nos processos internos (departamento de produção ou inspeção final), cuja origem estava relacionada com características técnicas de componentes adquiridos. Observou-se que certos defeitos poderiam ser atribuídos ao uso de ferramentas no final da sua vida útil, os quais não eram completamente detetados pelos planos de inspeção existentes. No entanto, não há dados quantitativos que evidenciem a real dimensão do problema. Este departamento é composto por aproximadamente quarenta colaboradores, distribuídos em diversas funções e respetivas equipas. No interior da equipa, ocorre ainda uma subdivisão baseada nos tipos de produtos: veículos elétricos e veículos a combustão. Esta diferenciação ocorre primariamente em termos 20 de responsabilidades relacionadas à qualidade e negociações específicas para cada categoria de produtos. Posto isto, existem os seguintes cargos: • Compradores: desempenham um papel central na dinâmica comercial da empresa, assumindo tarefas estratégicas que vão desde a negociação até a gestão proativa dos fornecedores, garantindo uma abordagem abrangente e eficiente na procura pela excelência operacional e sustentabilidade financeira. Os compradores destacam-se pelo seu papel fundamental no processo de negociação, na atualização de preços e na redação e conclusão de contratos comerciais. Além disso, os compradores têm a missão de procurar a redução de custos, contribuindo assim para a eficiência financeira da organização. A sua atuação é essencial na gestão global dos fornecedores, estabelecendo e mantendo relações comerciais estratégicas. A gestão dos resourcings também é da responsabilidade dos compradores, onde a nomeação de um novo fornecedor para uma peça específica é necessária devido à inadequação do fornecedor anterior. Este processo requer uma avaliação criteriosa das condições e desempenho dos fornecedores existentes, assegurando a escolha do parceiro mais adequado para garantir a continuidade eficiente da cadeia de abastecimento. De entre os colaboradores que desempenham este cargo, existe uma equipa composta por três compradores especializados na gestão exclusiva de materiais indiretos. • Supplier Development Engineers (SDE): desempenham um papel crucial no âmbito do aprimoramento contínuo dos fornecedores e dos respetivos processos produtivos. Estabelecendo uma comunicação próxima e colaborativa, os SDE não apenas identificam áreas de melhoria nos processos e produtos dos fornecedores, como também propõem soluções eficazes para otimizar o desempenho global. A intervenção destes colaboradores torna-se imperativa em situações de grandes falhas de qualidade originadas nos fornecedores. Nesses casos, os SDE ativam planos estratégicos de melhoria e desenvolvimento, assegurando uma abordagem sistemática para a resolução eficaz dos desafios identificados. O compromisso dos SDE estende-se ao acompanhamento próximo dos fornecedores, persistindo até que a falha seja totalmente erradicada e os padrões de qualidade estejam plenamente assegurados. Este acompanhamento pode ser conduzido presencialmente ou remotamente, ajustando-se às necessidades específicas de cada situação. No entanto, prioriza-se a presença física sempre que possível, reconhecendo o valor de uma abordagem mais direta e envolvente. 21 • Suppliers of Quality Assurance (SQA): têm a responsabilidade de assegurar a qualidade das peças recebidas dos fornecedores pela empresa. Caso surjam problemas, desempenham um papel fundamental ao fornecer o suporte inicial para a sua resolução; • Supplier Quality Engineers (SQE): fornecem um apoio mais especializado após a intervenção inicial do SQA. Além disso, têm a responsabilidade pelas alterações nos processos produtivos provenientes dos fornecedores, bem como pela gestão de toda a documentação do Production Part Approval Process (PPAP). É relevante realçar que, na empresa, ocorre a aquisição de cerca de 65% dos elementos que compõem o portefólio por meio do processo de compras. Esta percentagem destaca a importância do material adquirido para o êxito do negócio, uma vez que a qualidade dos componentes desempenha um papel fulcral na produção dos produtos. A dedicação à seleção e gestão cuidadosa desses materiais reflete o compromisso da empresa com padrões elevados, constituindo um fator determinante para o sucesso consolidado no mercado. Recorrendo ao software SAP, foi possível obter informações detalhadas sobre o desempenho do processo de compras no ano de 2023 (Figura 7). Durante esse período, foram adquiridas um total de 216.543.739 peças, distribuídas por 40.837 componentes distintos. Esses dados refletem a escala e a complexidade das operações deste departamento, realizadas ao longo do ano. De forma global, a BorgWarner realiza compras de uma ampla gama de produtos, distribuindo responsabilidades entre os diversos compradores e SDE's especializados em categorias específicas. Esta gama de produtos encontra-se dividida em dois tipos de materiais: diretos e indiretos. O material direto, adquirido pelo departamento de compras, constitui a matéria-prima essencial para a fabricação do produto final. Estes componentes são diretamente incorporados ao processo produtivo e têm um impacto direto na qualidade, desempenho e características do produto acabado. Por outro lado, o material indireto Figura 7 - Desempenho do processo de compras, 2023 22 engloba todos os recursos que contribuem para a produção do produto final, tais como lubrificantes, ferramentas, e outros itens não diretamente incorporados ao produto acabado, mas fundamentais para o processo produtivo. No entanto, o foco da presente dissertação será apenas no material direto. Este tipo de material inclui alguns dos seguintes componentes: fundições ( housings ) até peças maquinadas, peças estampadas, matéria-prima, componentes eletrónicos, produtos plásticos, insumos químicos, parafusos e molas, até materiais de embalagem. Este tipo de material é segmentado por commodity , ou seja, pelo tipo de peças e pelos processos utilizados na sua fabricação. As commodities existentes são: castings ( die, gravity, investment ), chemicals , electricals, fasteners , filters, plastic components, raw material, seals e stampings . A gestão dessas commodities é realizada localmente na BorgWarner, a cargo do comprador responsável, e a nível global pelo global commodity manager (GCM). Este último assume a responsabilidade de negociar com fornecedores que abastecem commodities a partir de diversas fábricas e/ou que apresentam valores de compra substanciais. Para a fabricação dos componentes diretos são utilizadas diversas ferramentas especializadas. Na presente dissertação, serão exclusivamente analisadas as ferramentas presentes nas instalações dos fornecedores, as quais são propriedade da BorgWarner ou dos clientes da BorgWarner. Assim, incluemse ferramentas como Die Cast tooling , para fundição sob pressão; Foundry cast tooling , para fundição em fundição; Stamping tooling , para estampagem; Machine tooling , para maquinagem; Powder Metallurgy tooling , para metalurgia do pó. Adicionalmente, são empregues práticas de Guaging , calibração (ou medição) e Plastic injection tooling , - para injeção de plástico. Outras ferramentas utilizadas compreendem Compression tooling , para compressão; Investment cast tooling , para fundição de investimento, e outras ferramentas específicas. As peças adquiridas aos fornecedores são frequentemente produzidas por apenas uma ferramenta, porém há algumas peças que são produzidas através de uma variedade de ferramentas, sendo submetidas a diversos processos de fabricação. Este pode ser exemplificado pelo caso do Spigot em análise (Figura 8), cujo formato com curvaturas requer uma série de operações específicas. Para alcançar esse perfil complexo, o Spigot passa por um processo que envolve múltiplas etapas e ferramentas especializadas, como ilustrado na Figura 9. 23 Figura 8 - Spigot 3.3.1 Inspeção dos Componentes à Chegada - Incoming A seleção criteriosa dos materiais diretos é crucial para garantir a conformidade com as especificações técnicas, bem como para aumentar a eficiência e a competitividade da produção. Além disso, a gestão eficaz do material direto envolve a monitorização dos fornecedores, a gestão de inventário e a coordenação com as diferentes áreas da empresa para garantir uma cadeia de abastecimento eficiente. A inspeção dos componentes à chegada, também conhecida como incoming , é uma etapa crítica no processo de gestão de materiais diretos. Consiste na avaliação sistemática e rigorosa dos componentes recebidos dos fornecedores, com o objetivo de garantir a conformidade com os requisitos técnicos, as normas de qualidade e as especificações estabelecidas previamente pela empresa. Durante esta fase são realizadas verificações físicas, dimensionais e funcionais dos componentes, utilizando-se métodos e ferramentas adequadas, nomeadamente: paquímetro, micrómetro, calibres, peças de contraste, anéis de diâmetro, comparador, pedra de calibração, equipamento de rugosidade, lupa e projetor de perfil. Todos os equipamentos existentes na área de entrada são geridos por uma base de dados no laboratório da BorgWarner. Internamente, seguem o mesmo processo de calibração que os equipamentos do Laboratório de Qualidade. No caso de alguns equipamentos necessitarem de validação externa, também serão geridos pelo laboratório. É essencial que os procedimentos de inspeção sejam consistentes e bem Figura 9 - Centro de ferramentas - Spigot 24 definidos, para assegurar a deteção precoce de quaisquer não conformidades ou defeitos que possam comprometer a integridade do produto final. Além disso, é fundamental manter registos detalhados de todas as inspeções realizadas, incluindo resultados, ações corretivas adotadas e comunicação com os fornecedores. Quando não está em vigor um processo de Planeamento Avançado da Qualidade (AQP – “ Advanced Quality Planning ”) ou quando o fornecedor em questão tem histórico de problemas de qualidade, é conduzida uma inspeção de qualidade de 5 peças por entrega. Para concluir este processo, é necessário que pelo menos as primeiras 10 entregas do componente sejam aprovadas, após a validação do PPAP. Não é requerida uma inspeção na receção quando está em vigor um AQP ou quando o componente aprovado já foi recebido mais de 10 vezes sem incidentes de qualidade. Este procedimento é descrito no fluxograma da Figura 10. Figura 10 - Fluxograma: Incoming 25 Os inspetores de controlo de qualidade das peças recebidas na BorgWarner asseguram que todos os controlos nas peças são realizados conforme o plano de amostragem, procedimentos internos e quaisquer requisitos específicos. A BorgWarner investe em colaboradores técnicos com formação adequada para esta função, além de outras formações que consideram essenciais para garantir um desempenho eficaz nesta área e promover a melhoria contínua. Dentro dos problemas detetados no incoming , destacam-se defeitos visuais, dimensões fora dos padrões especificados, inadequações na embalagem, irregularidades no acabamento superficial, entre outros. Estas não conformidades podem resultar de várias causas, tais como falhas nos processos produtivos do fornecedor, deficiências nos procedimentos de controlo de qualidade do fornecedor, inadequações no transporte e manuseio, entre outras circunstâncias. Quando um problema de qualidade surge e a responsabilidade recai sobre o fornecedor, procede-se à abertura de uma reclamação. Neste contexto, o fornecedor é solicitado a preencher um documento com a denominação "Relatório 8D", que inclui um campo dedicado à análise das causas raiz do problema. O processo relativo à identificação das causas raiz ocorre na fase D4: “ Root Causes Analysis ”, onde é utilizada a metodologia dos "5 Porquês" (5WHY), como ferramenta de auxílio ao levantamento das causas, como representado na Figura 11. A análise 5WHY é uma ferramenta utilizada para identificar a causa raiz de um problema, permitindo uma melhor compreensão das circunstâncias que levaram à não conformidade. Neste processo, são exploradas sucessivas perguntas "porquê" até que a causa raiz seja identificada de forma clara e precisa. Ao considerar os fatores Man, Material, Machine, Method, Who, Where, When, Why, How, Process Figura 11 - Relatório 8D: Root Causes Analyses 26 settings, Rework, Maintenance , entre outros, são examinados todos os elementos relacionados ao processo e à execução das tarefas que possam ter contribuído para a ocorrência da não conformidade. A análise é estruturada em quatro etapas: 1Ocorrência: Porque é que a não conformidade ocorreu? Nesta fase são investigadas as circunstâncias que levaram à ocorrência do problema. 2Não deteção: Porque é que a não conformidade não foi detetada? São identificadas as falhas nos sistemas de deteção ou nas práticas de controlo de qualidade que permitiram que o problema passasse despercebido. 3Verificação: Esta etapa envolve a validação das conclusões obtidas nas etapas anteriores, assegurando que as causas identificadas são de facto as responsáveis pela não conformidade. 4FMEA: Foi identificado o modo de falha através da FMEA? Verifica-se se o modo de falha identificado através da análise 5WHY está alinhado com as conclusões do FMEA. Em cada uma destas etapas são listadas as causas raiz identificadas a partir da análise dos "5 Porquês" (ou de outras ferramentas como o Diagrama de Ishikawa ou a Análise de Árvore de Falhas), juntamente com a percentagem de contribuição de cada causa para a não conformidade. Após a devolução do "Relatório 8D" pelo fornecedor, a BorgWarner tem acesso às causas subjacentes ao problema identificado. 3.4 Fornecedores BorgWarner A BorgWarner Viana mantém parcerias com aproximadamente 380 fornecedores de material direto e cerca de 800 fornecedores de material indireto. Quanto à distribuição geográfica dos fornecedores, estes encontram-se situados em várias localizações e continentes distintos. Essa dispersão global apresenta um desafio significativo na gestão eficaz da cadeia de fornecedores. 27 Na Figura 12, é apresentado o montante total anual adquirido aos fornecedores, discriminado pelos principais países onde estes estão localizados. A análise do gráfico de Pareto revela que a empresa apresenta um volume expressivo de aquisições provenientes da China, alcançando um valor aproximado de 50 milhões de dólares, sendo que a maioria fornece produtos tecnologicamente avançados, destacando-se exemplos como PCBA’s ( Printed Circuit Board Assembly ). De seguida, a Suíça representa o segundo país com maior valor em material direto adquirido. Este destaque deve-se, principalmente, a um único fornecedor especializado na oferta de componentes plásticos, conferindo-lhe uma relevância considerável no contexto das aquisições da empresa. No que diz respeito à Alemanha, observam-se numerosos fornecedores, os quais não estão estritamente associados a um tipo específico de componente, abrangendo, em vez disso, uma vasta diversidade de setores de negócios. Em território espanhol, concentra-se a maioria dos fornecedores de matéria-prima, uma vez que, geograficamente, se encontra próximo das instalações da empresa, abrigando também os fornecedores especializados em peças estampadas. Para além dos países já citadas, a BorgWarner estabelece parcerias comerciais com diversos fornecedores provenientes de outras áreas geográficas, sendo possível destacar, através da análise do gráfico, países como República Checa, Itália, Estados Unidos, Luxemburgo, Portugal, entre outros, nos quais o montante total adquirido foi significativo. Figura 12 - Análise de Pareto 34 4.2 SAP Desatualizado e com Falta de Informação Como já referido, o software SAP representa uma valiosa ferramenta para a empresa, servindo como uma fonte abrangente de dados que apoia a gestão e a tomada de decisões. No entanto, a sua eficácia é limitada pela ausência de vários dados cruciais necessários para o controlo eficaz das ferramentas. Esta lacuna de informação impede a utilização plena das capacidades do SAP, comprometendo a visibilidade e a monitorização das condições e do ciclo de vida das ferramentas. 4.2.1 Processo Atual em SAP para Criação de Ferramentas de Fabricação de Componentes Os fornecedores da BorgWarner podem dispor de ferramentas específicas para a produção dos componentes destinados à empresa. Estas ferramentas podem ser propriedade da empresa, dos clientes da Borgwarner ou dos próprios fornecedores. No entanto, devido à sua importância crítica para a qualidade do produto, a empresa pretende monitorizar todas as ferramentas da propriedade da BorgWarner e dos clientes. Para tal, é essencial registar essa informação no SAP. A criação das ferramentas de fabricação de componentes em SAP pressupõe o preenchimento de diversas áreas que definirão o destino e o comportamento do material. Figura 19 - Processo atual de criação de ferramentas de fabricação de componentes 35 Na Figura 19 está presente uma esquematização dos dados requisitados em SAP no momento da criação da ferramenta em sistema, sendo que este processo está presente no Anexo II de forma mais pormenorizada. Numa primeira fase, o utilizador irá definir a categoria do equipamento. Esta categorização refere-se à propriedade da ferramenta, ou seja, se é da propriedade da empresa ou de cliente. De seguida, preenchese a denominação do equipamento e as informações gerais. No processo atual, apenas os seis campos destacados a vermelho são de carater obrigatório: Fornecedor, Valor de aquisição, Data aquisição, Nº Peça Fabricada. Relativamente à secção " location ", apenas é necessário preencher o Centro de Manutenção, que neste caso corresponde à ETTS Viana do Castelo e o respetivo Centro de Trabalho Responsável. Concluído o preenchimento de dados, o sistema atribui uma nomenclatura ( asset ) à ferramenta criada. Ao instituir este procedimento não se promoveu um diálogo prévio com o departamento de compras para identificar os dados de maior relevância a serem incorporados. Tal omissão resultou na ausência de informações essenciais que poderiam melhorar a eficiência e a eficácia do processo em questão. Como consequência direta, constata-se uma lacuna significativa na obtenção dos dados necessários para a execução adequada das tarefas, os quais idealmente deveriam ser requisitados e registados de forma apropriada no sistema SAP. A falta de alinhamento com o departamento de compras comprometeu a integridade e a utilidade do procedimento, uma vez que a ausência de determinados dados pode afetar negativamente a tomada de decisões e a análise de desempenho. Assim, surge a necessidade de estabelecer um processo de comunicação eficaz entre os diversos departamentos envolvidos, visando a identificação dos dados pertinentes e a sua integração adequada no sistema SAP, garantindo assim a fluidez e a eficácia das operações. 4.3 Desorganização da Documentação Durante o desenvolvimento do projeto, constatou-se a dificuldade em aceder a dados e documentação. Esta situação deve-se à utilização das plataformas SharePoint e rede interna da empresa, onde se observou que a documentação está dispersa e desorganizada, sem uma estrutura coerente que facilite o acesso aos dados. A falta de uma organização sistemática e de uma categorização clara dos documentos dificulta a localização de informações essenciais, resultando em perda de tempo e eficiência. A inexistência de um 36 padrão para o arquivamento e a denominação dos arquivos agrava ainda mais este problema, tornando o processo de procura por dados uma tarefa complexa. 4.4 Falta de Controlo do Tempo de Vida Útil das Ferramentas Consoante as diretrizes delineadas no Manual de Fornecedores da BorgWarner, cabe ao fornecedor monitorizar tanto o período de vida útil quanto o desempenho das ferramentas, garantindo a identificação e correção de reparações, substituições ou manutenções. Este processo é essencial para evitar comprometimentos na qualidade da peça ou na capacidade de produção, exigindo revisões regulares em características específicas da ferramenta. O compromisso do fornecedor em disponibilizar esses dados à BorgWarner, mediante solicitação, é crucial para assegurar a transparência e a conformidade com as normas estabelecidas. Porém, estes dados só necessitam de ser partilhados caso a propriedade da ferramenta seja da BorgWarner ou dos clientes da empresa. Adicionalmente, é estabelecido no Manual que o fornecedor realizará monitorizações regulares do período de vida útil da ferramenta e comunicará antecipadamente ao representante do fornecedor da BorgWarner a data de substituição da ferramenta, caso necessária. Considerando a importância desse controlo, os fornecedores que não cumpram com esta análise e de facto se verificarem problemas de qualidade da sua responsabilidade, serão sujeitos a penalizações na sua avaliação, conforme estipulado pelo Sistema de Avaliação de Desempenho de Fornecedores da BorgWarner. Este sistema apresenta critérios que são utilizados para avaliar os fornecedores, com avaliações mensais nas categorias de Qualidade, Entrega, Gestão de Custos, Desempenho em Sustentabilidade e Desempenho de Lançamento. A pontuação combinada será gerada pela Unidade de Negócios da BorgWarner, refletindo o desempenho cumulativo em todas as plantas dessa Unidade de Negócios. A avaliação adequada dos fornecedores permite determinar se os fornecedores são os mais indicados para fornecer determinado bem ou serviço, considerando fatores específicos adaptados ao contexto do fornecimento. Essa prática é essencial para aprimorar a qualidade, a eficiência e a sustentabilidade das operações de fornecimento. Neste contexto, surge a necessidade do presente estudo, cujo objetivo é implementar um controlo mais eficaz da vida útil das ferramentas, uma vez que vários fornecedores críticos não estão a realizar este controlo de forma adequada, tal como se verificou com os problemas de qualidade relacionados com esta causa. 37 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA O objetivo principal desta dissertação é a implementação de um sistema de alerta no SAP para o controlo da vida útil das ferramentas em fornecedores. No entanto, para alcançar este propósito, serão apresentadas sugestões de melhorias cruciais para estabelecer um sistema de alerta eficaz. Estas sugestões incluem a necessidade de preencher a lacuna relativa à falta de resultados quantitativos sobre as causas dos problemas de qualidade, atualizar o SAP com informações das ferramentas, melhorar a organização da informação existente, entre outras. Devido à existência de várias propostas de melhoria, tornou-se necessário estabelecer prioridades. Para tal, elaborou-se uma matriz de esforço-impacto, conforme representado na Figura 20. Neste contexto, a matriz esforço-impacto desempenha um papel fundamental na análise das oportunidades de melhoria, ao classificar as ações de acordo com seu o esforço de implementação e o seu potencial impacto. Assim, torna-se possível identificar aquelas que oferecem o maior retorno sobre o investimento em termos de recursos e tempo. Como se pode verificar na matriz de esforço-impacto, foram identificadas seis possíveis propostas de melhoria. No quadrante inferior esquerdo, correspondente a baixo impacto e baixo esforço, destacam-se as propostas "Formação aos utilizadores sobre como inserir dados das ferramentas no SAP" e "Formação aos utilizadores do Sistema de Alerta". A execução destas propostas requer um número reduzido de Figura 20 - Matriz Esforço - Impacto: Propostas de Melhoria 38 recursos e apresenta um esforço mínimo em comparação com as demais. Apesar de serem essenciais para a transferência de conhecimento aos utilizadores, o impacto destas propostas é relativamente pequeno. No quadrante inferior direito, encontra-se a proposta "Melhoria da organização da documentação existente". Esta proposta é classificada como de baixo impacto e elevado esforço. A sua implementação exige a criação de um novo procedimento para o arquivamento adequado da documentação no SharePoint e na rede da empresa, além da realocação de toda a documentação já existente, o que envolve um esforço considerável. No quadrante superior esquerdo, estão as propostas de elevado impacto e baixo esforço: "Disponibilizar dados quantitativos sobre as causas raiz dos problemas de qualidade" e "Atualizar o SAP com informações pertinentes das ferramentas". A segunda proposta apresenta um impacto mais significativo, pois permite completar o SAP com dados cruciais, aumentando a visibilidade e a transparência, o que pode resultar em melhores resultados. Ambas as propostas exigem um esforço reduzido, não envolvendo grandes investimentos financeiros ou mudanças substanciais para a sua execução. Por fim, no quadrante superior direito, encontra-se a proposta de elevado esforço e elevado impacto: "Implementação de Sistema de Alerta para Controlo da Vida Útil das Ferramentas". Apesar do esforço significativo necessário para a sua implementação, espera-se que traga grandes vantagens na monitorização das ferramentas, sendo esta a proposta de maior impacto. Após a conclusão da matriz, considerou-se que apenas a melhoria no quadrante inferior direito não seria implementada porque requer um esforço significativo necessário para a sua implementação e o impacto previsto é relativamente baixo. No entanto, pretende-se levar a avante todas as restantes ideias de melhoria. Embora algumas possam não ser implementadas no curto espaço de tempo do projeto, será elaborado o esboço principal de cada uma, garantindo que todas as propostas sejam devidamente avaliadas e preparadas para futura implementação. 5.1 Sistema de Alerta para Controlo de Vida Útil das Ferramentas Para desenvolver um modelo de alerta eficiente que monitorize o tempo de vida útil e assegure a substituição atempada das ferramentas, é imperativo proceder à recolha de dados cruciais, indispensáveis para o cálculo do alerta de término de vida útil. 39 Numa fase prévia à conceção do cálculo e levantamento dos indicadores necessários, é fundamental considerar o seguinte facto: dado que uma peça pode ser fabricada por uma ou mais ferramentas, é necessário, na primeira fase, associar cada peça às ferramentas correspondentes. Esta transição de peças para ferramentas é essencial para a monitorização eficaz das ferramentas, garantindo que cada ferramenta seja supervisionada adequadamente durante toda a sua vida útil. Deste modo, o alerta é dado em função dos seguintes indicadores/parâmetros que devem ser registados e atualizados no sistema de informação (Tabela 1). Tabela 1 – Indicadores necessários para o sistema de alerta Indicador Descrição Unidade S Número de fornecedores com ferramentas críticas a analisar Fornecedores Tsi i=1..S Número total de ferramentas a controlar no fornecedor (S) Ferramentas 𝑻=∑𝑻𝒔𝒊 𝑺 𝒊=𝟏 Número total de ferramentas de fornecedores sujeitos a controlo relativo a vida útil de ferramentas Ferramentas Tool creation datej j=1..T Data da criação da ferramenta Data Status of the toolingj J=1..T Condição atual da ferramenta em termos da sua atividade. Indica se a ferramenta está atualmente em uso operacional ou não 0 – inativo, 1 - ativo Incoming goods per toolj j=1..T Mercadorias recebidas a partir da data da criação da ferramenta, que usaram a ferramenta j Peças Minimum tooling lifetimej J=1..T Vida útil mínima das ferramentas em peças garantida pelo fornecedor. As ferramentas devem ser capazes de produzir, no mínimo, a vida útil estabelecida. Este valor já inclui uma margem de segurança para precaver as peças que são sucatadas Peças Tool replacing timej j=1..T Período de tempo necessário para substituir integralmente uma ferramenta. Este indicador engloba todas as etapas do processo de substituição, desde o momento em que é identificada a necessidade de troca da ferramenta até a conclusão efetiva da substituição Semanas Demand quantity per toolj J=1..T Previsão das mercadorias, com base nos pedidos dos clientes Peças/ semana Initial Valuej J=1..T Quantidade em peças que já foi produzida com a ferramenta no momento da entrada no conjunto de dados Peças Considerando todos estes indicadores e condições, foi possível determinar uma equação que calcula o tempo restante, em semanas, até à necessidade de substituição da ferramenta. Esta equação representa o RUL, contemplando o tempo de substituição da ferramenta. Para simplificação, designa-se o resultado desta equação pela sigla TRSF (Tempo Restante para Substituição da Ferramenta): 40 TRSF= 𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚 𝑇𝑜𝑜𝑙𝑖𝑛𝑔 𝐿𝑖𝑓𝑒𝑡𝑖𝑚𝑒𝑗−(𝐼𝑛𝑐𝑜𝑚𝑖𝑛𝑔 𝐺𝑜𝑜𝑑𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑡𝑜𝑜𝑙𝑗+𝐼𝑛𝑖𝑡𝑖𝑎𝑙 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒𝑗) 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑦 𝑝𝑒𝑟 𝑡𝑜𝑜𝑙𝑗 − 𝑇𝑜𝑜𝑙 𝑅𝑒𝑝𝑙𝑎𝑐𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒𝑗 (semanas) Esta equação permite prever a semana em que se deve acionar o alerta para substituição (compra) da ferramenta antes da mesma atingir o fim da sua vida útil. Esse alerta é vital para garantir a continuidade das operações sem interrupções significativas devido a falhas de ferramentas. Para garantir que os colaboradores sejam alertados com tempo suficiente, foram estabelecidos critérios específicos integrados no sistema SAP. A Tabela 2 resume a interpretação do valor do tempo restante (TRSF): Tabela 2 - Interpretação do resultado TRSF Resultado da equação Ação requerida Alerta TRSF ≤0 O tempo necessário para a substituição da ferramenta foi alcançado ou excedido. Iniciar o processo de substituição imediatamente para evitar impacto negativo na produção ou qualidade. -Necessidade de emitir alerta; -Cor representante: vermelho. TRSF >= 8 A ferramenta ainda não atingiu o ponto de substituição. -Alerta não emitido; -Cor representante: verde 1 < TRSF < 8 A data de substituição está-se a aproximar: as medidas preparatórias devem ser tomadas. -Alerta não emitido; -Cor representante: azul TRSF = 1 A data de substituição está muito próxima. A substituição deve ser iniciada. - Necessidade de emitir alerta; -Cor representante: amarelo Quando o resultado da equação é igual ou inferior a 0, indica que o tempo necessário para garantir a substituição da ferramenta foi alcançado ou excedido. Neste ponto, é crucial iniciar o processo de substituição para evitar qualquer impacto negativo na produção ou na qualidade dos produtos. Pode-se recomendar um controlo adicional de incoming quality para as peças recebidas que utilizaram esta ferramenta e pode-se avaliar negativamente o fornecedor no parâmetro respetivo. Por outro lado, se o resultado for superior a 0, significa que a ferramenta ainda não atingiu o ponto de substituição, mas quando o valor se aproxima de 0 indica que a necessidade de substituição ocorrerá em breve. Para garantir que os colaboradores sejam alertados com tempo suficiente, foram estabelecidos critérios específicos. Resultados entre 1 e 8 semanas antes do tempo de substituição previsto serão destacados em azul. Isso serve como um aviso de que o tempo para a substituição se está a aproximar e que 41 medidas devem ser tomadas para preparar a substituição da ferramenta. Quando o resultado indicar apenas 1 semana restante até ao tempo previsto para a substituição, um alerta será emitido imediatamente. Esse alerta é uma indicação clara de que o processo de substituição deve ser iniciado imediatamente para minimizar o número de peças que serão produzidas após o fim de vida útil da ferramenta. Com o recebimento do alerta, os colaboradores responsáveis deverão entrar em contacto com o fornecedor onde a ferramenta se encontra, para procederem à substituição da ferramenta. Para implementar um modelo de alerta eficiente que supervisione o tempo de vida útil das ferramentas e garanta sua substituição oportuna, é necessário integrar os indicadores e parâmetros mencionados no sistema SAP. Esses dados, descritos na Tabela 1, são fundamentais para calcular o alerta de término de vida útil das ferramentas. O SAP oferece recursos robustos para recolher, armazenar e processar essas informações de forma eficiente. Os indicadores, como número de fornecedores com ferramentas críticas, número total de ferramentas a serem controladas, data de criação da ferramenta, entre outros, serão registados e atualizados no SAP para alimentar o cálculo do tempo restante até a necessidade de substituição da ferramenta, conforme expresso na equação do TRSF. Além disso, os critérios estabelecidos para alertar os colaboradores sobre a proximidade da substituição serão integrados no sistema SAP. Isso permitirá que o SAP avalie continuamente os dados e emita alertas automáticos conforme os resultados da equação do TRSF, detalhados na Tabela 2. De facto, a integração da presente proposta de melhoria no SAP foi a única a não ser implementada na sua totalidade. No entanto, foram preparados todos os documentos necessários e recolhidos todos os dados indispensáveis para a sua execução. Adicionalmente, foi desenvolvido um plano de ações para colmatar eventuais erros e assegurar que o seu funcionamento será eficiente após a implementação. 5.1.1 Levantamento de Dados Necessários Após a definição de todos os indicadores a serem recolhidos, procedeu-se à identificação das fontes de dados pertinentes. Relativamente aos indicadores Tool Creation Datej , Incoming Goods per toolj , Demand Quantity per toolj , constatou-se que esses dados podem ser obtidos no sistema SAP, onde são regularmente atualizados em tempo real. Quanto ao Minimum tooling lifetimej e ao Tool replacing timej , foi decidido estabelecer contacto direto com os fornecedores para obter as informações precisas e atualizadas sobre esses parâmetros. Posto isto, foi iniciado um processo de contacto com os fornecedores para solicitação desses dados. Num primeiro momento, foi realizado o levantamento de todas as ferramentas ativas na BorgWarner, 42 juntamente com a identificação dos fornecedores correspondentes. Introduzindo o part number das ferramentas no sistema SAP, foi possível obter os endereços de e-mail para o primeiro contacto. Adicionalmente, os endereços de e-mail ausentes no SAP foram obtidos através da colaboração com os membros do departamento de compras. A fase subsequente envolveu o envio de e-mails solicitando aos fornecedores informações detalhadas sobre as suas ferramentas específicas. Inicialmente, o e-mail foi enviado a todos os fornecedores; contudo, nas tentativas subsequentes, o processo foi restrito aos fornecedores críticos. Este procedimento foi mantido ao longo de todo o projeto. Com o objetivo de monitorizar e analisar o desempenho dos dados recolhidos, desenvolveu-se uma dashboard , presente na Figura 21, utilizando a plataforma Power BI . Neste subcapítulo, destaca-se as principais funcionalidades do dashboard e a sua relevância na tomada de decisões. Uma das principais vantagens deste sistema reside na sua implementação sem a necessidade de investimento financeiro, dado que o Power BI é um programa gratuito disponibilizado pela Microsoft . O principal objetivo desta ferramenta é fornecer dados visuais de fácil interpretação, essenciais para o controlo do primeiro contacto com os fornecedores. Figura 21 - Dashboard: Controlo do contacto com os fornecedores 43 Entre os indicadores destacados na dashboard , encontra-se o número total de ferramentas ativas, a data de início do processo e o número total de emails enviados. Outro elemento visual apresentado é um gráfico de barras que delineia o estado dos emails, segmentando-os nas fases de enviado, recebido, não enviado e email errado. Este recurso fornece uma análise abrangente do fluxo de comunicação, permitindo uma identificação rápida de possíveis pontos de melhoria no processo. No âmbito dos emails não enviados, a dashboard apresenta uma tabela detalhada com as principais causas para o não envio. Por outro lado, para os emails recebidos, foi implementado um gráfico circular que destaca os dias que os fornecedores demoraram a responder. Esta representação visual simplifica a análise temporal, permitindo uma compreensão rápida dos padrões de resposta dos fornecedores. Numa análise mais abrangente desses padrões, é possível observar que os fornecedores que apresentaram respostas mais rápidas eram aqueles que detinham a propriedade das ferramentas, não estando vinculados à obrigação de partilhar os dados com a BorgWarner. Por outro lado, os fornecedores que necessitaram de mais tempo para responder, em sua grande maioria, apresentavam uma lista extensa de ferramentas necessárias para fornecer os valores requeridos. Naturalmente, diversos fatores podem influenciar o tempo de resposta, e entre eles, destaca-se a maturidade dos sistemas de informação do fornecedor. A capacidade tecnológica e a eficiência operacional desempenham papéis cruciais nesse contexto. Além disso, a prioridade atribuída pelos fornecedores ao processo de resposta a emails dos clientes também se pode constituir como um elemento relevante. Pode ainda haver casos em que as limitações de recursos, questões logísticas ou mesmo diferenças nos processos internos das empresas dos fornecedores influenciem diretamente no tempo de resposta. Além disso, foi desenvolvido um gráfico para monitorizar o recebimento do documento GSM-F026 (" BorgWarner or BorgWarner Customer Owned Tooling Sheet "). Este documento foi solicitado ao fornecedor devido à sua relevância, pois contém campos com informações essenciais sobre as ferramentas. O acesso a este documento pode ser feito através do Anexo III, para consulta adicional. Durante o período de implementação do projeto, uma grande percentagem de fornecedores não disponibilizou a informação solicitada, mesmo após várias tentativas de contacto. Para contornar esta situação, foi necessário recorrer à identificação e recuperação dos documentos GSM-F026 existentes na rede e no SharePoint da empresa. Inicialmente, esta abordagem não foi estabelecida como a principal forma de obtenção dos valores, devido à falta de organização dessas plataformas, como já mencionado. Destaca-se ainda que, apesar deste documento ser solicitado aquando da criação da ferramenta, uma grande parte dos colaboradores não procedeu à disponibilização do mesmo nas plataformas partilhadas da empresa. Esta falta de cumprimento das diretrizes estabelecidas impactou negativamente a 50 5.2 Adaptação do Procedimento de Criação de Ferramentas para Fabricação de Componentes Para a implementação do novo sistema de alerta para o tempo de vida útil no SAP, é essencial que todos os dados relevantes estejam previamente inseridos no sistema. Considerando que os indicadores Minimum tooling lifetimej e Tool replacing timej não estavam inicialmente disponíveis, foi necessário proceder à sua introdução. Para tal, atualizou-se o Procedimento de Criação de Ferramentas para Fabricação de Componentes no SAP, uma vez que é neste procedimento em que são inseridas as informações das ferramentas no SAP, incluindo assim os dados necessários para esses indicadores. Para alcançar este objetivo, foram realizadas reuniões com os colaboradores do departamento, com o intuito de aproveitar a sua experiência e contribuição para o sucesso da adaptação do procedimento atual. Concebeu-se uma nova proposta para a Criação de Ferramentas de Fabricação de Componentes, na qual se manteve o procedimento atual, acrescentando-se um novo campo específico para o departamento de compras. Na Figura 25, apresenta-se a esquematização de uma parte do novo procedimento referente a este campo Figura 25 - Novo campo para Compras: Criar Ferramentas de Fabricação de Componentes 51 Para as ferramentas já existentes no sistema, foi essencial submeter todos os dados previamente recolhidos. Essa submissão foi realizada de forma eficiente e abrangente por meio de um ficheiro Excel especialmente construído para esse fim. Esta abordagem massiva permitiu garantir a integridade e precisão dos dados durante o processo de transferência, assegurando que todas as informações relevantes fossem devidamente registadas e atualizadas no sistema. 5.3 Formação aos utilizadores do Novo Procedimento e do Sistema de Alerta Com a criação de melhorias a serem implementadas na empresa, torna-se essencial priorizar o investimento na formação dos colaboradores, capacitando-os para compreender e adotar as soluções desenvolvidas. Este investimento visa assegurar uma transferência eficaz de informações sobre os benefícios das melhorias propostas. É crucial fornecer instruções claras e objetivas para minimizar a resistência à mudança por parte dos colaboradores. Para fortalecer a execução do projeto e alcançar resultados mais eficientes e rápidos, foram estabelecidas atividades adicionais, incluindo ações de formação e sensibilização para todas as equipas envolvidas. 5.3.1 Formação aos Utilizadores: Novo Procedimento de criação de ferramentas para fabricação de componentes Após a implementação do novo procedimento, tornou-se imperativo dar formação adequada aos colaboradores envolvidos na sua execução, para a criação de novas ferramentas. Esta formação teve como objetivo garantir que todos os utilizadores compreendessem completamente os detalhes do novo processo e estivessem aptos a aplicá-lo de forma eficiente e consistente. Durante as sessões de formação, os colaboradores tiveram a oportunidade de adquirir as competências necessárias para utilizar o procedimento de maneira eficaz, assim como esclarecer dúvidas e discutir quaisquer questões que surjam. Esta abordagem proativa assegurou uma transição suave e bem-sucedida para o novo procedimento, maximizando assim o seu impacto positivo no desempenho operacional e na qualidade do trabalho realizado. 5.3.2 Formação aos Utilizadores: Sistema de Alerta Para assegurar o pleno funcionamento do Sistema de Alerta no SAP, é essencial proporcionar sessões de formação direcionadas aos seus utilizadores. Uma vez que o Sistema não foi implementado no período do projeto, propõe-se a realização de sessões explicativas sobre o sistema de alerta antes da sua 52 implementação, dado que os diferentes departamentos possuem necessidades específicas, é igualmente necessário oferecer formações adaptadas a cada setor da empresa envolvente. Além disso, é expectável que, durante a implementação do Sistema de Alerta, surjam algumas dificuldades com o software . Por conseguinte, seria vantajoso realizar sessões semanais para esclarecimento de dúvidas. Desta forma, garante-se que todos os utilizadores compreendem a utilização e a dinâmica do novo sistema, podendo também esclarecer eventuais dúvidas e dificuldades que possam surgir durante a sua implementação. Desta forma, as formações permitem ensinar os utilizadores a interpretar corretamente os dados e informações fornecidos pelo sistema, aumentando assim a eficiência e a eficácia dos processos. Para garantir o funcionamento integral do sistema, foi elaborada uma timeline com as formações necessárias, os tópicos a abordar e os respetivos formadores. Esta abordagem será posta em prática após a implementação devida do Sistema, para assegurar que todas as partes interessadas estejam devidamente preparadas e que o Sistema de Alerta seja eficiente, contribuindo para a continuidade das operações sem interrupções significativas. 5.4 Dados Quantitativos Dada a carência de uma base de dados abrangente que contenha o registo de todas as informações relevantes dos problemas de qualidade em fornecedor, sugere-se o estabelecimento de um sistema robusto para o registo e análise de não conformidades. O objetivo é proporcionar uma visão completa da qualidade dos componentes recebidos e das tendências associadas aos problemas de qualidade. Este processo possibilitará uma abordagem proativa na gestão da qualidade, permitindo a implementação de medidas preventivas e corretivas mais eficazes para assegurar a excelência dos produtos finais. Além disso, possibilitará a consolidação de dados quantitativos relativos a todos os problemas de qualidade nos fornecedores. A proposta de melhoria para a lacuna identificada, envolveu a modificação do documento de seguimento das reclamações, com a inclusão de um campo específico para registar as causas das não conformidades, conforme relatadas pelo fornecedor no Relatório 8D. Essa medida visa aprimorar a rastreabilidade e a gestão das reclamações, fornecendo uma documentação mais detalhada e precisa das questões levantadas e das ações corretivas implementadas. Ao integrar diretamente as informações fornecidas pelo fornecedor no Relatório 8D ao processo de 53 acompanhamento interno, pretende-se fortalecer a capacidade de identificação e resolução de problemas de qualidade de forma ágil e eficaz. 54 6. CONCLUSÕES E TRABALHO FUTURO Neste capítulo, apresentam-se as considerações finais desta dissertação, enfatizando as conclusões essenciais alcançadas, algumas limitações inerentes ao estudo e perspetivas para potenciais investigações futuras. 6.1 Considerações Finais A constante evolução do setor automóvel e as crescentes exigências dos clientes impõem a necessidade premente de um controlo da qualidade, com vista à redução de custos, eliminação de desperdícios e reforço da competitividade. Nesta dissertação foram definidas estratégias fundamentais para a melhoria de processos num contexto específico: uma fábrica do setor automóvel em Portugal. O seu principal objetivo consistiu no controlo do ciclo de vida útil de ferramentas da BorgWarner e dos clientes em fornecedores e para isso desenvolver um sistema de alerta no SAP que garanta o aviso atempado da substituição da ferramenta. Ao longo deste estudo, identificaram-se oportunidades para aprimorar os procedimentos existentes, com foco na maximização da eficácia e na minimização das ineficiências. Foram delineadas estratégias específicas para melhorar a gestão de recursos, melhorar a comunicação interna e aprimorar a qualidade dos produtos. Desde a fase inicial do projeto, um dos objetivos consistia em obter dados quantitativos sobre as causas de qualidade associadas aos produtos recebidos dos fornecedores, proporcionando assim uma visão clara sobre o número de problemas decorrentes do término do ciclo de vida útil das ferramentas. Contudo, a ausência desses dados dificultou a avaliação do impacto direto deste projeto e a capacidade de monitorizar essa variável crucial. Para superar este obstáculo, procedeu-se à adaptação do sistema de seguimento de reclamações aos fornecedores, capacitando os responsáveis pela gestão de dados a registarem as causas raízes dos problemas de qualidade de forma mais precisa e abrangente. Além disso, no que concerne à limitação de dados registados no SAP relativos às ferramentas, essenciais para o desenvolvimento do sistema de alerta, foram realizadas alterações nas transações do sistema, de modo a incluírem todos os indicadores necessários para uma monitorização eficaz. Este ajuste permitiu uma compilação mais completa e precisa das informações pertinentes, fortalecendo assim a base de dados essencial para o funcionamento eficiente do sistema de alerta. 55 As propostas de melhoria apresentadas englobaram a implementação de diversas metodologias, tais como a utilização de dashboards em Power BI para análise de dados, a adoção de sistemas de gestão visual para uma comunicação mais eficaz, a integração do SAP para uma gestão mais eficiente dos processos e a aplicação de Análises de Modo e Efeito de Falhas para identificar potenciais problemas e mitigar riscos. A implementação destas soluções contribui para a gestão eficiente dos recursos, reduzindo potenciais interrupções nas atividades operacionais e otimizando a utilização dos ativos. Ao integrar este sistema, espera-se não apenas uma melhoria nos processos de manutenção, mas também um aumento significativo na eficiência global das operações, através de uma abordagem proativa na gestão dos recursos. É essencial destacar a relevância deste trabalho no contexto da gestão de ativos e manutenção, bem como na transformação digital das empresas. Ao proporcionar uma ferramenta capaz de prever e prevenir falhas de equipamento, este estudo contribui para a redução de custos operacionais e aumento da produtividade. Além disso, evidencia a importância da integração de sistemas de controlo avançados para promover uma gestão mais eficiente e estratégica dos recursos corporativos, alinhando-se com as exigências do mercado. Este sistema permite monitorizar variáveis críticas dos fornecedores, neste caso o tempo de vida remanescente de ferramentas críticas para obtenção de componentes conforme as especificações. Isto corresponde a expandir o sistema de gestão da qualidade da empresa aos seus fornecedores, aumentando a qualidade dos produtos desta cadeia de abastecimento. Efetivamente, como destaca Khairul (2020), realizar uma gestão adequada da qualidade dos fornecedores da empresa, exerce um impacto notável na vantagem competitiva. De forma análoga, Noshad e Awashti (2015), concluem que desenvolver a qualidade dos fornecedores traduz no aprimoramento da qualidade dos fornecedores e consequentemente dos produtos da cadeia de abastecimento. Perante os resultados obtidos, afirma-se que o objetivo principal da dissertação foi alcançado. Embora algumas das propostas não tenham sido implementadas na sua totalidade, a avaliação global demonstra avanços significativos em direção ao controlo eficaz da vida útil das ferramentas da BorgWarner e dos clientes, em fornecedores. É de salientar que as melhorias foram efetuadas sem gerar custos adicionais significativos, evidenciando assim a sua vantagem económica para a empresa. Este estudo reforça a importância de uma abordagem holística na gestão de processos, onde a integração de tecnologia avançada, a implementação de 56 métodos eficazes e a promoção de uma cultura organizacional orientada para a excelência são elementos fundamentais para o sucesso a longo prazo. A presente dissertação enfatiza a importância de monitorizar continuamente a eficácia deste sistema, reconhecendo-o como um elemento necessário para o sucesso operacional a longo prazo. A integridade do sistema de alerta depende da sua capacidade de emitir avisos de substituição de ferramentas de acordo com as diretrizes estabelecidas. Para assegurar essa funcionalidade, é imprescindível realizar verificações regulares para garantir que os dados estejam a ser corretamente inseridos e atualizados. Esta prática não só ajuda a evitar falhas no processo de controlo, mas também contribui para a precisão e confiabilidade das informações fornecidas pelo sistema. 6.2 Limitações do Estudo e Investigações Futuras Ao realizar uma avaliação crítica retrospetiva do projeto em análise, é fundamental reconhecer e abordar algumas limitações que emergiram ao longo do processo de desenvolvimento. Em primeiro lugar, destaca-se a restrição temporal imposta para a análise dos dados já existentes. Tal limitação, embora compreensível dadas as exigências do cronograma, implicou uma abordagem mais superficial na compreensão do contexto e na identificação do impacto potencial das melhorias sugeridas. A falta de tempo adequado para uma análise mais aprofundada pode ter comprometido a precisão e abrangência das conclusões obtidas, reduzindo, por conseguinte, a eficácia das melhorias propostas. Além disso, outro desafio enfrentado durante o desenvolvimento do projeto foi a complexidade dos dados disponíveis, o que exigiu um esforço adicional na sua interpretação e na identificação de padrões relevantes. A dispersão da informação entre diversas ferramentas de armazenamento de dados da empresa, como a rede interna e o SharePoint , revelou-se como um desafio significativo. A falta de organização, com documentos não armazenados em pastas distintas e com nomenclaturas adequadas, resultou num gasto excessivo de tempo na coleta de dados, prejudicando a eficiência do processo. Além disso, a incompletude da documentação foi outra limitação enfrentada, exigindo o envio de e-mails aos fornecedores para obtenção de informações adicionais. No entanto, essa dependência da resposta dos fornecedores revelou-se como uma limitação adicional, uma vez que a maioria não respondia ao pedido na primeira tentativa, levando a atrasos e dificuldades na obtenção dos documentos necessários. Essas limitações ressaltam a importância de uma gestão eficiente da documentação e da comunicação com os fornecedores para o sucesso de projetos futuros. 57 Futuras investigações podem focar-se na integração de sensores nas ferramentas, fornecendo dados em tempo real sobre o uso e desgaste das mesmas, aprimorando a precisão das previsões de substituição aplicadas no sistema SAP. A utilização de técnicas de machine learning pode permitir a identificação de padrões em grandes volumes de dados históricos, melhorando a fiabilidade dessas previsões. Além disso, uma análise detalhada dos custos e benefícios da implementação do sistema pode demonstrar a redução de custos associada à substituição planeada em comparação com a substituição não planeada das ferramentas. Ainda se sugere como trabalho futuro expandir o sistema para outras áreas ou tipos de equipamentos dentro da BorgWarner para demonstrar a versatilidade e eficácia do sistema de alerta. Ao integrar estas tecnologias no contexto da Indústria 4.0, a BorgWarner não só fortalecerá a sua capacidade de manter um controlo eficaz sobre as ferramentas da empresa e dos clientes nos fornecedores, como também se posicionará como um líder inovador no setor automóvel em Portugal. 58 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Amrani, M. A., Alhomdi, M., Aswaidy M, B., Ghaleb, A. M., Al-Qubati, M., & Shameeri, M. (2022). Implementing an integrated maintenance management system for monitoring production lines: a case study for biscuit industry. Journal of Quality in Maintenance Engineering , 28 (1), 180–196. https://doi.org/10.1108/JQME-06-2020-0049 Automotive Industry Action Group. (2019). AIAG-VDA Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Handbook . Automotive Industry Action Group. Azus, A. F., Wijaya, S. K., & Naved, M. (2023). Prediction of remaining useful life using the CNNGRU network: A study on maintenance management[Formula presented]. 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Komunikácie, 23(4). 66 ANEXO II – PROCEDIMENTO ATUAL: CRIAÇÃO DE FERRAMENTAS PARA FABRICAÇÃO DE COMPONENTES Figura 30 – Criar ferramentas de fabricação de componentes em SAP 67 ANEXO III – DOCUMENTO GSM-F026 Figura 31 - GSM-F026 ("BorgWarner or BorgWarner Customer Owned Tooling Sheet") Specific Description of Tooling: Photograph of tool (ID-tag location visible) Photograph of ID-tag Supplier and Purchase Information (must be completed for all types of tools): Vendor Name Vendor # PPAP PO # General Tooling Information (must be completed for all types of tools): Part # Tool # Tool Builder Machine Type DieCast/Foundry/Plastic Injection/PM/Investment Cast/Compression Tooling Specific Information: # of Cavities Core Box Type Stamping/Fine Blanking/ Stage Sheet Metal Tooling Specific Information: Progression Shut Height SPM Material Type Size Phone# Date Materials (Tool made from) Tool Weight Tool Specific To: Tool Physical Location # of Progressions Machine Tonnage Required Process Line or Shot Type In Die Cooling Does Die have slides? If yes, Type & Quantity Type of Tool (Transfer, Stage, Prog, Etc.) Type of Press (Hydraulic, etc) BorgWarner or BorgWarner Customer Owned Tooling Sheet Tool Life (Shots, Hits, etc.) Parting Orientation Part Material Tool Size (LxWxH) Tooling Country of Origin Part Description PPAP Aproval Date Asset # please provide address Tool Daily Capacity Describe any special components (Sensing/gauging/error-proofing/in-die tapping/probing/etc.) in specific section Above Miss-feed Detection? Is Die Mounted on plates? Material Dim. (LxWxThickness) NOTES: Clamping Method Transfer Components desc. # of Tumbstones/Stations Machine Tooling Specific Information: Machine Tooling Designed For (Machine type including Taper & H.P.) Slug/Scrap Removal Description (Through Bolster, side, etc.) Supplier Representative Name Compliance to the BorgWarner Terms and Conditions and Supplier Manual Tooling and Gauging Policy is required All documentation is required to be delivered to BorgWarner GSM representative for review prior to final payment for tooling. Complete sheet for each tool. Describe any special fixturing or automation in Specific Section Above Other Tooling Specific Information: List all Assembly Fixtures/Cells and other specialty Tools (Including Make / Model / Serial Number) Tool PO # / PO Item E-mail address Supplier Submission: Hydraulics Required? Attached to this form, Supplier should provide tooling photo documentation in the form and content agreed with BorgWarner. Does Die have side cores? Dimensions/Plate Size Position DieCast Tooling Foundry Cast Tooling Stamping Tooling Machine Tooling Guaging PM Tooling Investment Cast Tooling Plastic Injection Tooling Compression Tooling Machine Part Program Shop/Plant Other Tooling Kgs Ibs