Estructuras de gobierno y propuesta de valor: la creación de valor compartido

Universidad de Sevilla Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Máster Universitario en Gestión Estratégica y Negocios Internacionales. 2017-2018 Trabajo Fin de Máster “Estructuras de Gobierno y Propuesta de valor: la creación de valor compartido” Paula Villalba Ríos Tutora: Dra. Carmen Barroso Castro Sevilla, Septiembre de 2018 RESUMEN: La relación de los órganos directivos, entre ellos el consejo de administración, en el buen gobierno de las empresas (Aguilera, Desender, Bednar, & Lee, 2015; Pérez- Calero, Barroso, & Villegas, 2015; Pérez-Calero, Villegas, & Barroso, 2016) ha sido un tema ampliamente estudiado por la literatura, así como, la importancia de la gestión del valor para el cliente (McWilliams & Siegel, 2011; Mosca & Civera, 2017; Porter & Kramer, 2011; Priem, Li, & Carr, 2012; Priem, Wenzel, & Koch, 2018; Priem & Swink, 2012; Tantalo & Priem, 2016) en el desempeño organizativo; sin embargo, la conexión entre ambos han sido poco abordada en investigación. Una profunda revisión teórica nos ha permitido reflexionar sobre el papel de los órganos directivos en la planificación e implantación de la estrategia empresarial (Barroso, Villegas, & Pérez-Calero, 2011), estudiar las diferentes opciones de generación de valor para el cliente en función de las capacidades de la empresa (Martelo, Barroso-Castro & Cepeda-Carrión, 2011; Tan, 2007) y enlazar las características, composición y comportamiento de las estructuras de gobierno con las propuestas empresariales de generación de valor para el cliente. Así, el objetivo principal de este trabajo de investigación es profundizar en la relación entre las estructuras de gobierno de las empresas y la capacidad de generar valor hacia sus clientes. Ello implica analizar la estrategia empresarial desde la perspectiva de la demanda, poniendo en su núcleo al cliente y la orientación de la empresa hacia este grupo de interés en su estrategia de generación de valor. El fin último de la presente investigación será establecer la relación entre consejo de gobierno y creación del valor para el cliente. De esta forma, uniremos el ápice de una organización, el consejo de administración, con su base, los clientes y consumidores, para que ambos logren la consecución de sus objetivos. PALABRAS CLAVE: Co-Creación De Valor, Consejo De Administración, Responsabilidad Social Corporativa, Gobierno Corporativo, Creación De Valor Para El Cliente. ABSTRACT The relationship of the governing bodies, including the board of directors, in the good governance of the companies (Aguilera, Desender, Bednar, & Lee, 2015, Pérez- Calero, Barroso, & Villegas, 2015, Pérez-Calero, Villegas, & Barroso, 2016) has been widely studied in the literature, as well as the importance of value management for the client (McWilliams & Siegel, 2011, Mosca & Civera, 2017, Porter & Kramer, 2011, Priem, Li , & Carr, 2012; Priem, Wenzel, & Koch, 2018; Priem & Swink, 2012; Tantalo & Priem, 2016) in organizational performance; However, the connection between the two has been little addressed in research. A deep theoretical review has allowed us to reflect on the role of the governing bodies in the planning and implementation of the business strategy (Barroso, Villegas, & Pérez-Calero, 2011), to study the different options for generating value for the client in function of the capabilities of the company (Martelo, Barroso-Castro & Cepeda-Carrión, 2011, Tan, 2007) and link the characteristics, composition and behavior of government structures with business proposals to generate value for the client. Thus, the main objective of this research work is to deepen the relationship between the governance structures of companies and the ability to generate value to their customers. This involves analyzing the business strategy from the perspective of demand, putting the customer at its core and the orientation of the company towards this interest group in its strategy of generating value. The ultimate goal of the present investigation will be to establish the relationship between government council and creation of value for the client. In this way, we will unite the apex of an organization, the board of directors, with its base, customers and consumers, so that both achieve the achievement of their objectives. KEYWORDS: Co-Creation Value, Board of Directors, Corporate Social Responsability, Corporate Governance, Customer Value Creation. Estructuras de Gobierno y Propuesta de valor: la creación de valor compartido. Introducción y objetivos………………………………………………………………….1 Parte I. Fundamentos teóricos…………………………………………………………..3 1. El gobierno de las organizaciones. Gobierno corporativo.…………....3 1.1. Consejo de administración……………………………………………………....8 1.2. Demand-side perspective……………………………………………………....19 2. La creación de valor de la empresa para el cliente…………………….23 2.1. La creación del valor……...……………………………………………………..23 2.2. La Responsabilidad Social Corporativa……………………………………...30 2.3. La co-creación de valor entre empresa y cliente…………………………...37 3. La influencia de los órganos de gobierno en la gestión de valor para el cliente………………………………………………………………………..39 4. Modelo propuesto y planteamiento de las hipótesis..………………...41 4.1. Modelo propuesto: la influencia del consejo en la gestión del valor para el cliente, la co-creación de valor………………………..……………………41 4.2. Planteamiento de hipótesis……...….………………………………………….41 Parte II. Análisis empírico…………………………...……………………………….....44 1. Selección y descripción de la muestra……………………………………….44 2. Recogida de información y construcción de la base de datos…………..45 3. Descripción de las variables……………………………………………………45 4. Metodología utilizada…………………………………………………………….60 5. Resultados obtenidos……………………………………………………………60 Parte III. Conclusiones…………….……………..……………………………………...79 1. Conclusiones finales……………………...……………………………………..79 2. Limitaciones y futuras líneas de investigación……………………….…….81 Bibliografía………………………………………………………………………………...83 Índice de figuras. Figura 1. Creación de valor para los stakeholders. .................................................... 8 Figura 2. Efectividad del consejo de administración. ............................................... 18 Figura 5. Propuesta de capacidades de los grupos de interés (adaptado de Garriga, 2014). ....................................................................................................................... 30 Índice de tablas. Tabla 1. Definiciones sobre gobierno corporativo (adaptado de Pérez-Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013). ............................................................................................ 6 Tabla 3. Perspectivas teóricas y efectividad de los consejos (Barroso et al., 2009). 16 Tabla 4. Variables de composición y estructura vinculadas a la efectividad de los consejos. .................................................................................................................. 16 Tabla 6. Métricas utilizadas para la medida de la creación de valor. ....................... 29 Tabla 8. Marcos teóricos principales en la relación entre gobierno corporativo y RSC (adaptado de Jain & Jamali, 2016). .......................................................................... 41 Tabla 9. Comparativa: Guía G3, G3.1 y G4 (adaptado de Global Reporting Initiative, 2000a, 2011a, 2013b, 2013a, 2015, 2018) .............................................................. 50 Tabla 11. Comparativa y explicación: Indicadores G3, G3.1 y G4, relevantes para el estudio (adaptado de Global Reporting Initiative, 2000a, 2011a, 2013b, 2013a, 2015, 2018). ....................................................................................................................... 59 Tabla 12. Sector de actividad de las empresas que conforman la base de datos. ... 61 Tabla 13. Subsector de actividad de más empresas que componen la base de datos. ................................................................................................................................. 61 Tabla 14. Referencia a los clientes en la declaración de sostenibilidad. .................. 62 Tabla 15. Referencia a los clientes en la gestión de riesgos. ................................... 63 Tabla 16. Lista de stakeholders principales. ............................................................ 63 Tabla 17. Comité u órgano de gobierno encargado de la gestión de la RSC. .......... 64 Tabla 18. Persona, comité u órgano de gobierno encargado de la aprobación de la memoria de sostenibilidad. ....................................................................................... 64 Tabla 19. Sanciones impuestas por la violación de la privacidad y la fuga de datos del cliente. ...................................................................................................................... 65 Tabla 20. Multas significativas por incumplir la normativa y la legislación relativas al suministro y el uso de productos y servicios. ........................................................... 66 Tabla 21. Estadísticos del tamaño del consejo por años. ........................................ 66 Tabla 22. Estadísticos sobre el porcentaje de mujeres en el consejo por año. ........ 66 Tabla 23. Estudio de frecuencias de la dualidad. ..................................................... 67 Tabla 24. Estadísticos del número de consejeros internos en relación al total del consejo. .................................................................................................................... 67 Tabla 25. Estadísticos del número de consejeros internos en relación al total de consejeros externos. ................................................................................................ 68 Tabla 26. Evolución de la referencia expresa al cliente en la declaración del presidente del consejo. .............................................................................................................. 68 Tabla 27. Evolución de la referencia expresa al cliente en la gestión de riesgos. .... 69 Tabla 28. Evolución de la inclusión del cliente en la lista de stakeholders principales de la empresa. ......................................................................................................... 69 Tabla 29. Evolución en el número de canales de dialogo empresa-cliente a lo largo de los años. ................................................................................................................... 70 Tabla 30. Evolución del comité u órgano de gobierno encargado de la sostenibilidad de la empresa. ......................................................................................................... 70 Tabla 31. Evolución del comité u órgano de gobierno encargado de la aprobación de las memorias de sostenibilidad. ............................................................................... 71 Tabla 32. Evolución de la satisfacción de los clientes. ............................................. 71 Tabla 33. Evolución de las sanciones por violación de la protección de datos del cliente. ...................................................................................................................... 72 Tabla 34. Evolución de las multas por incumplir la normativa en relación al suministro y el uso de productos y servicios. ............................................................................ 73 Tabla 35. Resumen del modelo. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción. ............................................................................................................. 74 Tabla 36. Prueba ANOVA. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción. 74 Tabla 37. Tabla de coeficientes. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción. ............................................................................................................. 74 Tabla 38. Resumen del modelo. Regresión logística binaria con variable dependiente Comité RSC. ............................................................................................................ 75 Tabla 39. Resumen del modelo. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción, por años. .............................................................................................. 76 Tabla 40. Prueba ANOVA. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción, por años. ........................................................................................................................ 76 Tabla 41. Tabla de coeficientes. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción, por años. .............................................................................................. 77 Tabla 42. Variables de la ecuación. Regresión logística binaria con variable dependiente Comité RSC, por años. ........................................................................ 78 1 Estructuras de Gobierno y Propuesta de valor: la creación de valor compartido. Introducción y objetivos. La influencia de los órganos de gobierno en la estrategia de la empresa, es una de las líneas de investigación que más interés ha despertado en el campo del management (Hoppmann, Naegele, & Girod, 2018, Barroso-Castro, Villegas-Periñan & Pérez-Calero, 2016; Kiel & Nicholson, 2006; He & Huang, 2010; Golden & Zajac, 2001). No obstante, la mayoría de estudios se han centrado en analizarla desde la perspectiva de la oferta, considerando cuestiones tales como la internacionalización de la empresa (Barroso, Villegas, & Pérez-Calero, 2011; Calabrò et al, 2009) o su innovación (Hamidi & Gabrielsson, 2014; Balsmeier et al., 2014); pero, desde el punto de vista de la demanda (Tantalo & Priem, 2016), esta influencia ha sido escasamente estudiada. Así, la capacidad de creación de valor de la empresa hacia todos sus stakeholders (Freeman, 2010) dependerá, entre otras cuestiones, de las características y comportamientos de sus órganos de gobierno. Esta nueva línea de investigación tiene, si cabe, mayor relevancia, desde que se ha acuñado el concepto de ‘creación de valor compartido’ (Porter & Kramer, 2011) como vía para la creación de valor económico y social, y como futuro para la estrategia empresarial. Según esta propuesta actual, las empresas deben redefinir la productividad de su cadena de valor y reconcebir sus mercados para, en el futuro, lograr objetivos de desarrollo; y ello concede un papel principal a la relación entre la cúpula directiva de la empresa y uno de sus stakeholders esenciales (Tantalo & Priem, 2016): los clientes. Desde la perspectiva de los stakeholders, existen investigaciones previas que exponen la relación entre la creación de valor de la empresa y sus grupos de interés (Lieberman et al., 2017). No obstante, generalmente, se ha considerado que el valor generado y percibido ‘para’ y ‘por’ los clientes nace de una propuesta realizada por la empresa a partir de sus recursos; sin considerar explícitamente que para crear valor para los clientes es necesario partir de un reconocimiento explícito sobre lo que verdaderamente les interesa, y tomar esta información como punto de arranque para generar una propuesta valiosa (Priem & Swink, 2012) que permita la creación de un valor compartido. El objetivo principal de este trabajo de investigación es profundizar en la relación entre las estructuras de gobierno de las empresas y la capacidad de generar valor hacia sus clientes. Ello implica analizar la estrategia empresarial desde la perspectiva de la demanda, poniendo en su núcleo al cliente y la orientación de la empresa hacia este grupo de interés en su estrategia de generación de valor. Una profunda revisión teórica nos ha permitido, en primer lugar, reflexionar sobre el papel de los órganos directivos en la planificación e implantación de la estrategia empresarial (Barroso, Villegas, & Pérez-Calero, 2011). En este sentido, se han 8 Figura 1. Creación de valor para los stakeholders. En resumen, en un mundo cada vez más exigentes con las organizaciones y su compromiso para con la sociedad, crece la importancia de la actuación de cada órgano de gobierno en el desempeño de la empresa. Entre ellos, al consejo de administración, se le reconoce actualmente una fuerte influencia en la toma de decisiones estratégicas y, por ende, en la creación de valor de la organización. Esta es la razón por la que ha sido elegido para llevar a cabo este estudio. 1.1. Consejo de administración. En el presente epígrafe se presenta al consejo de administración como pieza clave en la gobernanza de una organización. En su estudio, son muchos y variados los aspectos posibles a tratar entre los que destacan las funciones principales que desempeñan, su efectividad o su potencial. A lo largo de este epígrafe, se pretende sentar las bases de lo que entendemos como un buen consejo de administración, esto es, aquél que participará de forma activa en la creación de valor junto al cliente o cocreación de valor. No es nuestra intención realizar una pormenorizada revisión bibliográfica en este campo (Jain & Jamali, 2016), ya que, como acabamos de mencionar, son muchas las formas posibles de abordar su estudio. A ello le tenemos que sumar la ausencia de consenso en la forma de medir el nivel de efectividad de un consejo de administración y a la amplitud del concepto. El consejo de administración es uno de los principales órganos de gobierno de la empresa que, junto a la junta de accionistas y al equipo directivo, son los encargados de su correcto funcionamiento. El estudio de los consejos de administración por parte de la academia cuenta con una larga trayectoria de varias décadas pero, no por ello, se ha visto mermado su interés. Como señalábamos con anterioridad, el consejo de gobierno es un ente vivo y evoluciona como lo hacen la sociedad y, con ella, las empresas. Esta evolución trae consigo la incorporación de nuevos enfoques o de propuestas distintas a estudiar que enriquecen notablemente el acervo en la literatura Gobierno Corporativo Creación de valor Accionistas Empleados Clientes Sociedad Proveedores Estrategia de la empresa 9 sobre este concepto (Aguilera et al., 2018; Barroso, Periñan, & Pérez-Calero, 2010; Barroso et al., 2011; Baysinger & Butler, 1985; Carter et al., 2003; Dewhirst & Wang, 1992; Ferreira, 2015; Hillman & Dalziel, 2003; Jain & Jamali, 2016; Johnson et al., 2013; Mason & Simmons, 2014; Muttakin, Khan, & Mihret, 2016; Pérez-Calero et al., 2015, 2016; Pérez-Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013; Sánchez & Barroso- Castro, 2015; Surroca et al., 2010; Zattoni, 2011). El consejo de administración realiza múltiples funciones entre las que destacan la de control, la de servicios y la de provisión de recursos (Johnson et al., 1996), todas ellas con el propósito de asegurar la supervivencia y la solidez de la empresa a largo plazo tanto desde un punto de vista económico, como competitivo y organizativo (Canals, 2004). En un primer momento, cada una de estas funciones fue considerada y analizada de manera independiente, sin tener en cuenta la necesaria interrelación entre ellas. Así, en los primeros trabajos relativos a esta cuestión, cada función era respaldada y apoyada por una teoría que le daba soporte. Con el paso del tiempo, y a medida que la investigación en el campo ha avanzado, se ha concluido que los consejos de administración son entes que realizan múltiples funciones de forma paralela; es más, dichas funciones están correlacionadas de tal forma que no se entiende una sin prestar atención a las demás. A continuación se presenta una breve revisión de cada una de estas funciones principales. Función de control del consejo de administración. Los consejos de administración son los encargados de satisfacer todos los requerimientos legales que implica la gobernanza de la organización, así como también se erigen como los encargados de mitigar la brecha creada por los objetivos divergentes entre la propiedad (accionistas) y control (dirección). La función de control se argumenta en base a la teoría de la agencia, cuyo origen está en la investigación realizada por Berle & Means (1932). Dada su dilatada trayectoria, no es de extrañar el gran número de estudios publicados en revistas de alto impacto que la abordan. La teoría de la agencia (Berle & Means, 1932) toma a la empresa como un conjunto de contratos. Para llevar a cabo estos contratos, y debido a la separación entre propiedad y control, los accionistas delegan en los directivos la capacidad de toma de decisiones, ya que, el problema reside en que tanto accionistas como dirección pretende maximizar su función de utilidad. Si los objetivos de cada parte no son compatibles, no se obtendrá el mismo beneficio para accionista y dirección, incurriendo en una serie de costes: los costes de agencia (Eisenhardt, 1989). Según esta teoría se presume un comportamiento oportunista de los directivos buscando siempre su beneficio y no el de los accionistas en primer lugar (Fama & Jensen, 1983). Fama (1980) intenta explicar cómo la separación de la propiedad y el control de la empresa, típica de las grandes corporaciones, puede ser una forma eficiente de organización económica. En resumen, el consejo de administración se erige como intermediario entre accionistas y directivos, para que estos últimos no pierdan de vista su principal objetivo: maximizar el beneficio de los accionistas (Johnson et al., 1996). Este enfoque nutre la generalidad de trabajos centrados en la composición y estructura de los consejos de administración. Así, establece que la composición del 10 consejo (internos versus externos) marca el posible grado de control de este órgano de gobierno. En este sentido, la literatura de la agencia sugiere que los consejeros externos proporcionan una importante función de control en un intento de resolver, o al menos mitigar, los conflictos entre la administración y los accionistas (Bathala & Rao, 1995). Los aspectos referentes a la composición del consejo y características de los consejeros serán tratados más adelante. A modo de cierre, resaltar la importancia de la función de control del consejo en el sistema español: “El consejo de administración asumirá, colectiva y unitariamente, la responsabilidad directa sobre la administración social y la supervisión de la dirección de la sociedad, con el propósito común de promover el interés social”. Principio 9 del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas (OCDE, 2015). La función de servicio del consejo de administración. La función de servicio o función de colaboración propone un punto de vista distinto al de la función de control. Esta función principal del consejo es explicada por la teoría de stewarship (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997), como medida para definir las relaciones basadas en otras premisas conductuales (Donaldson & Davis, 1991). La teoría stewardship define situaciones en los que los directivos no están motivados por objetivos individuales, sino, más bien, son “stewards” cuyos motivos están alineados con los objetivos de los propietarios (Davis et al., 1997). De esta forma, mientras la propiedad de la organización puede estar en manos de un número mayor o menos de accionistas mayoritarios o minoritarios, la dirección velará por los intereses de la mayoría, lejos del comportamiento oportunista y de racionalidad limitada en la que los directivos actuaban según la teoría de la agencia. Uno de los principales problemas de la teoría de la agencia eran los costes de agencia. Desde la perspectiva del stewardship, cuando el interés de los “stewards” y los propietarios no están alineados, este pone mayor valor en la cooperación, por lo que su comportamiento es racional y colectivo (Davis et al., 1997). Un directivo que mejora con éxito el desempeño de la organización, generalmente satisface a la mayoría de los grupos de interés, porque la mayoría de los stakeholders se benefician al aumentar la riqueza de la organización (Davis et al., 1997). Por consiguiente, esta teoría está muy relacionada con la teoría de los stakeholders. En lo que atañe al consejo, se tendrá una función de servicio cuando el consejo de administración realice funciones de asesoramiento a la dirección y sea partícipe de la discusión estratégica (Donaldson & Davis, 1991). Desde esta perspectiva, se defiende que la participación activa de los miembros del consejo en la estrategia es relevante, ya que tiene una implicación directa sobre los resultados de la organización así como en el logro de la misión. La función de servicio de los consejeros se ve reflejada, al igual que la de control, en el sistema normativo español en los códigos de buen gobierno. A modo ejemplificativo, se señala el siguiente principio donde se hace referencia expresa a la participación exigida al consejo: 11 “Los consejeros dedicarán el tiempo suficiente para el eficaz desarrollo de sus funciones y para conocer el negocio de la sociedad y las reglas de gobierno que la rigen, participando en los programas de orientación y actualización que organice la sociedad”. Principio 13 del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas (OCDE, 2015). La función de provisión de recursos. La función de provisión de recursos del consejo se corresponde con el tercer pilar en el que se sostiene, a grandes rasgos, las funciones principales con las que cumplen los consejos de administración. Esta función se explica a través de la teoría de dependencia de recursos (Acedo, Barroso, & Galan, 2006). Llegar a comprender cuáles son las fuentes de ventaja competitiva para una empresa y que, además, lo sean de manera sostenida en el tiempo, constituye uno de los pilares esenciales de la gestión estratégica. Por esta razón, son muy numerosas las investigaciones realizadas en este campo a lo largo de los últimos años (Barney, 2001; Priem & Butler, 2001a). Partiendo de la base de que los recursos estratégicos se distribuyen heterogéneamente entre las empresas, y que estas diferencias son estables a lo largo del tiempo, la literatura examina el vínculo entre los recursos de la organización y la ventaja competitiva sostenida, concluyendo con una relación directa entre ambos (Barney, 1991). En este sentido, los consejos de administración son considerados como un recurso valioso de las organizaciones cuyo valor vierte en ésta en forma de conocimientos, habilidades o relaciones que benefician a la empresa. Esta función de provisión de recursos está estrechamente relacionada con las dos anteriores ya que, por un lado, según Hillman & Dalziel, (2003), los consejos cumplen dos funciones importantes para las organizaciones: supervisar la gestión en nombre de los accionistas y proporcionar recursos. Por lo tanto, el capital del consejo, entendido como la suma de capital humano compuesto por habilidades, experiencias y conocimientos de los consejeros, más, capital social, constituido por el conjunto de relaciones y recursos derivados de estas relaciones, afecta tanto al control como a la provisión de recursos (Hillman & Dalziel, 2003). Por otro lado, las características de los consejeros pueden ser recursos valiosos, así como las redes personales y profesionales que los rodean, por lo que, la función de servicio del consejo se verá enriquecida (Castro et al., 2010; Sánchez & Barroso-Castro, 2015). De la función de provisión de recursos del consejo de administración también se hace eco la OCDE en el Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas cuando menciona la heterogeneidad del consejo como impulsor de una amplia red de conocimientos y experiencias así como relaciones interpersonales. “El consejo de administración tendrá la dimensión precisa para favorecer su eficaz funcionamiento, la participación de todos los consejeros y la agilidad en la toma de decisiones, y la política de selección de consejeros promoverá la diversidad de conocimientos, experiencias y género en su composición”. Principio 10 del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas (OCDE, 2015). 12 Como señalábamos al principio de este epígrafe, las tareas o funciones desarrolladas por los consejos son múltiples y de diferente índole, por lo que aludir a una de ella de manera aislada sería incurrir en un error, ya que quedaría lejos de explicar la verdadera realidad de los consejos (Pérez-Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013). A continuación se presentan algunos autores que hacen referencia a las tres funciones descritas en este apartado: Autores Roles Mintzberg (1983) 1. Selección del CEO. 2. Control directo en periodos de crisis. 3. Revisión del desempeño de la dirección. 4. Captación de influencias externas. 5. Establecer contactos y conseguir fondos para la organización. 6. Incremento de la reputación de la empresa. 7. Aconsejar. Johnson et al. (1996) 1. Control: Contratar/despedir al CEO, determinar su remuneración y controlar a la dirección velando por los intereses de los accionistas. 2. Servicio: Consejo y asesoramiento a los directivos y un papel más activo a la hora de iniciar y formular la estrategia. 3. Dependencia de recursos: Adquisición de recursos externos; legitimidad. Hung (1998) 1. Dependencia de recursos: Controlar a otras organizaciones, captar amenazas externas, coordinar actividades de negocios. 2. Coordinador: Equilibrar los conflictos de intereses entre los diferentes grupos de interés. 3. Control: Resolver los problemas entre el principal y los agentes. 4. Estratégico: Participar en la elaboración y revisión de planes estratégicos. 5. Mantenimiento: Adaptar y reaccionar a las influencias y limitaciones del ambiente exterior. 13 6. Apoyo: Apoyar las decisiones de la dirección. Fiegener, Brown, Dreux, & Dennis (2000) 1. Satisfacción de los propietarios externos. 2. Aportar servicio y recursos a los propietarios externos. Gabrielsson & Winlund (2000) 1. Control: Ratificación y control de las decisiones estratégicas. 2. Servicio: Dar consejo, dar poder a la empresa dotándola con importantes redes. Bennett & Robson (2004) 1. Dependencia de recursos: Habilidad para protegerse del entorno externo, reducir incertidumbre y captar recursos. 2. Asesoramiento: Dar consejo a la dirección. 3. Control: Ejercicio de controlar a los CEOs o directivos. Huse (2005) 1. Control: Control de output, control comportamental y control estratégico. 2. Servicio: Consejo, redes y participación estratégica. Wan & Ong (2005) 1. Papel de control: Control del CEO, control del desempeño de la empresa, presupuestos, control financiero, sucesión del CEO. 2. Servicio: Consejo, comunicación y apoyo a stakeholders. 3. Estratégico: Consciencia de las tendencias ambientales, participación en la misión, debate sobre el plan estratégico y dirección estratégica. 4. Dependencia de recursos: Canales de comunicación. Van den Heuvel, Van Gils, & Voordeckers (2006) 1. Función de control. 2. Función estratégica. 3. Función de servicio. 4. Función de dependencia de recursos. Zona & Zattoni (2007) 1. Servicio: Participación estratégica. 2. Control: Control de la actividad de la empresa, financiero, planes y presupuesto, control del CEO. 3. Creación de redes: Contactos y legitimidad. 14 Hillman, Nicholson, & Shropshire (2008) 1. Control: Controlar el comportamiento directivo. 2. Provisión de recursos: Consejo y asesoramiento al CEO y directivos, legitimidad, canales de comunicación, acceso a recursos externos. Bjørnåli & Gulbrandsen (2010) Provisión de recursos: Respuesta a la necesidad de recursos en cada fase del ciclo de vida de la empresa. Participación en redes sociales. (Shropshire, 2010) 1. Función institucional: Seguir directrices marcadas por la normativa. 2. Provisión de recursos: Ayudar a la organización a tratar con la incertidumbre medioambiental. 3. Influenciar el comportamiento organizacional a través de participación en redes sociales. Instituto de Consejeros Administradores (2012) 1. Liderar la empresa al máximo nivel. 2. Definir la Estrategia Corporativa. 3. Responder ante accionistas y terceros. 4. Supervisar la gestión de la empresa. 5. Supervisar al ejecutivo. 6. Gestionar el propio Consejo. Gonzales Bustos (2017) 1. Función de control. La función de control la presenta como la más importante dentro de las funciones del consejo, esta importancia crece aún más cuando se trata de SME. 2. Función de asesoramiento a la dirección. García-Meca & Palacio (2018) 1. Función de control. 2. Función de asesoramiento. 3. Función de provisión de recursos. Prestan especial atención a esta función, en concreto a la heterogeneidad del consejo como un recurso valioso, entendiéndose por esta, por ejemplo la diversidad de género. (Yong Shin, Hyun, Oh, Yang, & Hyun, 2018) “El consejo de administración como un importante mecanismo interno de gobierno corporativo, debe brindar las funciones de asesoramiento y supervisión.” 15 Tabla 2. Tipología de roles del consejo de administración (adaptado de Pérez-Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013). Hoy en día, la literatura no sólo reconoce que los consejos de administración realizan múltiples tareas de forma paralela (Hillman & Dalziel, 2003), sino que enfatizan el papel activo de este mecanismo de gobierno (Hoppmann et al., 2018b) defendido desde la escuela activa de pensamiento (Barroso, Dominguez, Vecino, & Villegas, 2009). Esta visión actual, que otorga un papel muy relevante al consejo de administración en la estrategia de la empresa (Stiles & Taylor, 2001),es la que nos impulsa a centrar nuestro estudio en este órgano de gobierno. En nuestra investigación partimos de la premisa de que un buen funcionamiento del consejo, además de poder ayudar a alcanzar el desempeño empresarial (Pérez- Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013), facilita el proceso de mejora continua que es necesario para poder desarrollar de forma adecuada las funciones que le son encomendadas y, con ello, dar respuestas a las exigencias de la sociedad. En definitiva, entendemos que un consejo con un buen funcionamiento, es un consejo efectivo. Así, la efectividad del consejo se define como la habilidad para desempeñar los papeles que le son encomendados, de manera que afecte positivamente al desempeño de la empresa (Aguilera, 2005; Barroso et al., 2010) y, con ello, a todos sus grupos de interés entre los que destacan sus clientes. En la Tabla 3 se presenta según Barroso, De La Concha, Gravel, & Periñan, (2009) una relación entre lo que se considera consejo efectivo en función de las tareas principales. Dimensión Teoría de la Agencia Teoría Stewardship Teoría de dependencia de recursos Papel del consejo Control y supervisión Servicio y/o colaboración Aporte de recursos Base teórica Economía y finanzas Sociología y psicología Teoría organizacional y sociología Consejos efectivos Dominados por externos. Consejeros independientes sin conexiones sociales y profesionales con el CEO. Separación de cargos CEO- Dominados por internos. Conexiones sociales consejero-CEO. Dualidad de cargos CEO-presidente del consejo. Amplitud y diversidad. Redes externas de los consejeros 16 presidente del consejo. Estudios representativos Fama y Jensen (1983) Baysinger, Kosnik y Turk (1991) Baysinger y skinsson (1990) Hill y Snell (1988) Donaldson (1990) Donaldson y Davis (1991:1994) Davis et al (1997) Pfeffer, 1973; Pfeffer y Salancik, 1978. Hillman et al. (2000) Tabla 3. Perspectivas teóricas y efectividad de los consejos (Barroso et al., 2009). Como se puede observar en la Tabla 3, la literatura ha utilizado tradicionalmente, aunque no de manera exclusiva, la composición y la estructura de un consejo para ayudar a explicar su efectividad. Ello es debido a que la efectividad del consejo se enlaza con las funciones que desempeña y a que, según las diferentes perspectivas teóricas, estas funciones dependen, a su vez, de variables del consejo tales como el tipo de consejeros (internos versus externos) o el número de consejeros (tamaño del consejo) o a la presencia de dualidad. Basándonos en las tres teorías que apoyan las funciones principales del consejo y en las características que en cada una se identifican para hacer un consejo efectivo (Tabla 3), realizamos una revisión bibliográfica donde se recoge la existencia de aquéllas variables más ampliamente utilizadas por la academia para el estudio de la composición y estructura de los consejos de administración, y que enlazan directamente con el buen funcionamiento de los consejos. La identificación de estas variables (Tabla 4) supone el punto de partida del posterior análisis empírico. Teoría/ Función Variables de composición y estructura vinculadas con la efectividad de los consejos. Teoría de la agencia/ Función de control Dualidad, porcentaje de consejeros externos, y participación de los consejeros en el capital de la empresa (Lin, 2005) Stewardship/ Función de servicio Dualidad, tamaño del consejo y tipo de consejero (Donaldson & Davis, 1991). Dependencia de recursos/ Función de provisión de recursos Tamaño del consejo (Johnson et al., 1996). Tabla 4. Variables de composición y estructura vinculadas a la efectividad de los consejos. 17 Por otra parte, aunque no constituya un objetivo principal en la presente investigación, es importante hacer referencia a la visión del consejo desde una perspectiva más actual centrada en el capital social y en las relaciones. Desde esta nueva corriente de investigación, el funcionamiento del consejo como proxy de su eficiencia, supone también la consideración del consejo como un grupo de trabajo (Barroso et al., 2011), esto es, un sistema social con características únicas cuya efectividad depende, en gran medida, de los procesos psicosociales que se dan en cada grupo de toma de decisiones (Forbes & Milliken, 1999). Las relaciones que se establecen en el consejo se presumen sólidas y se basan en la participación y confianza de los miembros del consejo, y en otros aspectos psicosociales como conflicto cognitivo, cohesión, creatividad, compromiso, actitud crítica, generosidad y apertura (Finkelstein & Mooney, 2003; Gabrielsson & Huse, 2005; Nadler, 2004; Pye & Pettigrew, 2005; Zona & Zattoni, 2007). Por lo tanto, la efectividad del consejo depende de forma simultánea de la configuración del consejo, en tanto a las características de sus miembros, y de las dinámicas de su funcionamiento, en lo que a interrelaciones personales se refiere. De esta forma, la efectividad del consejo está estrechamente ligada con la capacidad del consejo para cumplir con sus objetivos. Esta capacidad está formada por la combinación entre potencial del consejo, esto es el capital humano y social de los consejeros (Hillman & Dalziel, 2003) y de los factores capacitadores que permiten el buen funcionamiento del mismo (Macus, 2008). El capital humano se define como los recursos que están incrustados dentro de un individuo, determinados por la elección individual en invertir en aquellas actividades que aumentan su productividad (Khanna et al., 2014), como las inversiones en experiencia o educación (Hsu, 2010). El capital humano del consejo hace posible que éstos puedan desempeñar las funciones de control, servicio y provisión de recursos (Pérez-Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013). Composición Funcionamiento Efectividad del consejo Relacionado con 24 Las organizaciones, en la actualidad, son parte integrada de la sociedad, de manera que influyen y son influidas por esta. Por ello, tienen que operar a sabiendas de que sus decisiones tendrán un gran impacto en su entorno. Además, el actual entramado de redes sociales y organizativas hace que estos impactos cobren mucha más importancia, ya que las consecuencias de las actividades realizadas pueden expandirse por toda la red de manera que sus efectos se multiplican exponencialmente. En definitiva, lo que antes solo podría afectar a un entorno reducido, hoy fácilmente, puede ser una consecuencia global. Por todo ello, crece el interés por parte de Gobiernos, activistas y medios de comunicación por la rendición de cuentas por parte de la empresas y sobre las consecuencias sociales derivadas de su funcionamiento (Porter & Kramer, 2006). De esta forma, las organizaciones deben operar prestando atención a lo que Freeman (2010) define como grupos de interés, esto es, todas aquellas personas u organizaciones afectadas por las actividades y las decisiones de una empresa. Entre estos grupos de interés o “stakeholders” se encuentran los empleados, clientes, proveedores, accionistas, inversores, entes públicos, organizaciones no gubernamentales, sindicatos, organizaciones civiles, la comunidad y la sociedad en general. Freeman (2010) sostiene que para desarrollar una buena gestión estratégica es necesario tener en cuenta a todos estos grupos de interés en el desarrollo de la estrategia, ya que los intereses y beneficios entre la empresa y los grupos de interés son mutuos (T. Donaldson & Preston, 1995). Figura 3. Teoría de los stakeholders (Freeman, 1984). No obstante, por su diferente relación con la empresa, no todos los stakeholders son afectados ni afectan de la misma forma, estableciéndose dos grandes grupos diferenciados: stakeholders primarios y secundarios. Los stakeholders primarios son esenciales para la actividad de la empresa, ya que sin ellos la organización no Organización Empleados Sociedad Proveedores Accionistas Consumidores Competidores Gobiernos 25 existiría. En este grupo se puede citar a los clientes, accionistas o empleados. Por otro lado, los stakeholders secundarios no son imprescindibles para el correcto funcionamiento de la empresa, pero igualmente afectan y se ven afectados por esta. En este grupo se encuentran los organismos públicos o la sociedad en general. Otra importante clasificación de los stakeholders es aquélla que distingue entre internos y externos: stakeholders internos, como los accionistas y empleados; y stakeholders externos como los consumidores o proveedores. Figura 4. El modelo de los grupos de interés (adaptado de T. Donaldson & Preston, 1995). Los clientes, como grupo de interés primario y externo, desean recibir de la organización un producto o servicio que tenga la capacidad de satisfacer sus necesidades para, en sentido contrario, aportar sus sugerencias, su fidelidad, su confianza y sus pagos. Pero además, no podemos olvidar que dada la relación bidireccional que existe entre la empresa y sus clientes, satisfacer las necesidades de estos últimos trae consigo un aumento del valor de la empresa. En este sentido, Thompson & Martin (2010), considera que para incrementar el valor de la organización es necesario satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello, la empresa debe (1) comprender su percepción de valor del cliente; (2) ofrecerle un producto/servicio de calidad; (3) reaccionar de forma rápida ante las amenazas y oportunidades competitivas; e (5) innovar. A pesar de la escasa literatura desde la perspectiva estratégica sobre qué valor crear, cuándo, por qué y cómo; Smith & Colgate (2007) aportan un marco de referencia centrado en la ‘creación de valor para el cliente’. Estos autores afirman que existen cuatro tipos de valor creados por las empresas: Empresa Empleados Clientes Proveedores Accionistas Sociedad 26 - Valor funcional o instrumental. Valor que se apropiará el cliente en la medida de que el producto o servicio comprado cumpla con las características o funcionalidades deseadas. - Valor experimental o hedónico. Valor creado por las experiencias, sentimientos o emociones creadas por las organizaciones en la venta o consumo de un producto o servicio que se apropiará el cliente. - Valor simbólico o expresivo. Valor que les produce a los clientes la asociación de un significado psicológico a un producto o servicio. - Valor de coste o sacrificio. Renunciar a lo mínimo, obtener el menos coste, etc. es lo que buscan los clientes para aumentar su valor. Junto a ello, estos autores proponen que son cinco las fuentes con las que cuentan las empresas para esta creación de valor: la información, los productos, las interacciones entre consumidores y las personas que forman la organización, el entorno y la propiedad o la transferencia de la propiedad. Por su parte, Luo, Kanuri, & Andrews (2014) señalan que la fuerza y la calidad de la relación entre empresa y cliente se basa en diez dimensiones, entre las que se encuentran: - Calidad del producto. - Beneficios para los clientes económicamente desfavorecidos. - Seguridad del producto. - Fortalezas del producto. - I + D o innovación, - Preocupaciones de marketing / contratación. - Asuntos antimonopolio en el mercado. Por todo ello, la organización debe preocuparse del cliente, conocer sus necesidades, ya sean verbalmente expresadas o latentes, involucrarlos en la actividad de la organización, aprender de ellos y tomarlos en cuenta en la definición de la estrategia, para descubrir nuevas oportunidades de generación de valor. De esta manera un plan estratégico enfocado en el cliente logrará resultados superiores en la organización (Foreman, Donthu, Henson, & Poddar, 2014). En resumen, la gestión de una organización enfocada a la satisfacción de los grupos de interés es una cuestión fundamental para el desempeño de la empresa. Esto es aún más relevante en los tiempos turbulentos, de cambios vertiginosos, en los que actualmente nos encontramos. Así, la empresa debe mirar siempre hacia el futuro y a su entorno, ya que una gestión basada en el presente resolverá sólo los problemas del pasado (Freeman, 2010). Y en este nuevo escenario, la creación de valor es esencial para el éxito en la estrategia. A pesar de ello, aún queda mucho por conocer sobre cómo se pueden mejorar las estrategias de creación de valor (Tantalo & Priem, 2016). Aguilera et al. (2016) ponen de manifiesto que el gobierno corporativo desempeña un papel fundamental tanto en la asignación de recursos y responsabilidades dentro y entre las empresas, lo que afecta a sus elecciones estratégicas, como en la creación y distribución de valor dentro y fuera de dichas organizaciones. Por esta razón, el gobierno corporativo, y en particular el consejo de administración como punto de intersección entre los principales stakeholders, deben estar muy orientados hacia la satisfacción de los grupos de interés. 27 En esta línea de pensamiento, Dewhirst & Wang (1992) en su investigación empírica concluyen: (i) que los consejeros son capaces de percibir distintos grupos de interés; (ii) que tienen una fuerte orientación hacia ellos, y que (iii), además, los consejeros ven a los stakeholders de manera diferente dependiendo de su puesto (CEO- consejero/CEO- no consejero) y tipo (internos/externos).Así, los consejeros tienden a dar más importancia a las cuestiones relacionadas con el gobierno, clientes y accionistas, que a los relacionados con sociedad y empleados. Concretamente, el orden de importancia en esta investigación de los diferentes grupos de interés son clientes, accionistas, empleados y sociedad. Este orden de prelación en importancia no es incompatible con la perspectiva "stakeholder synergy" propuesta por Tantalo and Priem (2016). Según esta propuesta, una sola acción estratégica (1) aumenta diferentes tipos de valor para dos o más stakeholders simultáneamente, y (2) no reduce el valor ya recibido por cualquier otro grupo esencial de interés. Por tanto, surgen nuevas oportunidades de creación de valor estratégicamente muy efectivas. La perspectiva de ‘sinergia de los stakeholders’ amplía la teoría de los stakeholders en el ámbito de la estrategia, y ofrece ideas para realizar una creación de valor más amplia que, a su vez, es más probable que produzca una ventaja competitiva sostenible. Para ello, el primer paso es la identificación de los stakeholders más importantes. Posteriormente, es necesario identificar las variables que les proporcione satisfacción de sus deseos y necesidades, y modificar las actividades y políticas de la organización que permitan cumplir con las expectativas de los grupos de interés previamente identificados y definidos (Tantalo & Priem, 2016). Tantalo & Priem (2016) identifican las fuentes o motor de valor para los principales stakeholders como base del argumento de su propuesta. A continuación se muestra lo que estos autores recogen como motor de creación de valor para los clientes o consumidores, al ser éstos el objeto de nuestro estudio. Ejemplos de motores de creación de valor para los consumidores Valor percibido (Fornell, Johnson, Anderson, Cha, & Bryant, 1996) Precio del producto (Ackerman & Tellis, 2001) Accesibilidadtiempo requerido para la compra del producto- (Priem, 2007) Tiempo requerido para dominar el uso del nuevo producto (Priem, 2007) Calidad Percibida (Fornell et al., 1996) Responsabilidad de la empresa con el entorno y productos sostenibles (Bansal & Roth, 2000; Shrivastava, 1995) Tabla 5. Fuentes de creación de valor para los clientes (adaptado de Tantalo & Priem, 2016). En resumen: el consejo de administración, junto a sus papeles de control, servicio y provisión de recursos, debe apostar también por la búsqueda de las sinergias entre los diferentes stakeholders de la empresa. Esto significa que deben propiciar continuamente junto a los clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades, una mentalidad creadora de valor. 28 Aunque este tema despierta gran interés en el mundo empresarial, desde la academia aún no se ha avanzado lo suficiente sobre cuál sería la forma correcta de medir esta creación de valor a los stakeholders en general y al cliente en particular. En la Tabla 6 se recogen algunos ejemplos de métricas utilizadas para la medida de la creación de valor. Hay que señalar que deben tenerse en cuenta los tipos de valor para desarrollar la métrica adecuada (Jonikas, 2012,; Smith & Colgate, 2007): Autor Medida para la creación de valor Smith & Colgate (2007) Presenta un marco conceptual para identificar las oportunidades de creación de valor desde los ojos del cliente así como las posibles variables que miden esta creación de valor. Una vez se construya el marco de forma adecuada, se redactarán una serie de ítems que se consultará al cliente. Lieberman & Balasubramanian (2007) Presenta una metodología general que utiliza datos disponibles públicamente para estimar la magnitud de la creación de valor económico y su distribución entre los stakeholders de las empresas. Utiliza la función de productividad. La metodología va más allá del enfoque convencional sobre los accionistas y permite medir la apropiación de valor de otros stakeholders incluidos empleados, clientes. Stankevičienė & Vaiciukevičiūtė, (2014) Utiliza el modelo GQM, con una previa entrevista a expertos para proporcionar un amplio marco donde las empresas podrán elegir los ítems que mejor se adapten de cara a medir la creación de valor para los stakeholders. Garriga (2014) La conceptualización del valor de los stakeholders y su bienestar se basa en las capacidades de estos, lo que permite entender lo que significa “valor” para cada grupo. El uso de múltiples métodos es lo más apropiado para interactuar con cada participante, así como la observación directa. Esta investigación se divide en dos partes: (1) la parte cualitativa que sigue el método participativo y (2) la parte cuantitativa que utiliza el modelo de ecuaciones estructurales. 29 Tantalo & Priem (2016) Para medir la creación de valor se proponen funciones de utilidad de múltiples atributos y alocaciones de recursos. Se dibuja un marco conceptual con los diferentes stakeholders, motores de valor para ellos y su clasificación según la tangibilidad. Stankevičienė & Vaiciukevičiūtė (2016) Utiliza el método FARE implementado por Ginevičius (2011). Se trata de una evaluación multicriterio con ponderaciones donde la idea principal es que se requiere una cantidad mínima de datos iniciales. Se basa en lo que argumenta Ginevičius (2011) quien dice que los criterios que describen están interrelacionadas entre sí, lo que significa que los pesos de los criterios se pueden calcular de manera más precisa si se tienen en cuenta todas las relaciones. Cuando los pesos de cualquier tipo de objeto de investigación son claros, se puede adaptar el modelo de optimización de la distribución financiera racional para la creación de valor. Tabla 6. Métricas utilizadas para la medida de la creación de valor. Las métricas suponen una de las cuestiones más desafiantes de este tema. Como anteriormente se ha señalado, es necesario distinguir entre la creación de valor y la apropiación de valor; reconociendo que, en algunos casos, las organizaciones que crean un nuevo valor perderán o tendrá que compartirlo (Nohria & Ghoshal, 1997). La medición de la creación de valor, entre otras, ofrece a la empresa la oportunidad de maximizar su potencial, que podría ser tan importante como la distribución justa de los beneficios posteriores a las partes interesadas involucradas. En este sentido, diversos trabajos se han centrado en estudiar la creación de valor desde la teoría de la agencia pero, como afirman Garcia-Castro & Aguilera (2015), esta teoría por sí sola podría ser bastante limitada al abordar cómo la empresa genera valor, conocimiento y fuentes de ventaja competitiva, ya que descuida la importancia de las inversiones específicas por parte de actores distintos a los accionistas. Asi, siguiendo a Kim & Ozdemir (2014), las empresas emprendedoras pueden presentar escenarios apropiados para explorar el vínculo entre el gobierno corporativo y la creación de valor. Combinar la teoría de la agencia con la teoría de los stakeholders, la visión basada en los recursos y la teoría de la capacidad dinámica, podría ofrecer una lente fructífera. Por otro lado, tanto la estructura, composición y características personales (cualificación, experiencia o competencia) de los equipos y consejos de administración, como las dinámicas internas de funcionamiento, influyen en el resultado de la empresa y en su creación de valor (Carter et al., 2003; Ferreira, 2015). 30 Aquí reside la idea fundamental de esta investigación, pretendemos estudiar si la estructura y la composición del consejo influyen en la creación de valor. Para ello, nos preguntamos cómo es esta relación o qué composición y estructura es más adecuada para crear más valor para los clientes. En este sentido y cómo más adelante se expondrá, de cara a observar esta relación entre estructura y composición del consejo y creación de valor para el cliente se pretende observar si el consejo de administración de la empresa se relaciona con la creación de valor compartido, medido a través de la RSC. En resumen, la creación de valor por parte de una organización para sus grupos de interés supone que sus órganos de gobierno, en particular el consejo de administración, estén orientados a identificar las demandas de los stakeholders, entre ellos el cliente, para poder satisfacerlas exitosamente. Los grupos de interés deben reconocer esta propuesta de valor de la empresa y que se les distribuya de forma efectiva: solo así los stakeholders podrán maximizar su beneficio y, por ende, su función de utilidad. Figura 5. Propuesta de capacidades de los grupos de interés (adaptado de Garriga, 2014). 2.2. La Responsabilidad Social Corporativa. Según predijo Rockefeller (2010) la década (2010-2020) es la "Década de la fatalidad" caracterizadas por liderazgos autoritarios, dominación por élites y desastres sociales y ambientales. En un mundo marcado por graves violaciones corporativas y excesos sociales y ambientales, la responsabilidad de las empresas para con la sociedad constituye un tema de primera índole. Por otro lado, la interfaz entre el gobierno corporativo (GC) y las Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ha adquirido resonancia global (Jain & Jamali, 2016; Ryan, Buchholtz, & Kolb, 2010; Walls, Berrone, & Phan, 2012). Como decimos, los escándalos en materia de sostenibilidad y violación de los derechos humanos por parte de grandes corporaciones mundiales, ha conducido a la preocupación de la sociedad acerca de las consecuencias sociales de las actividades de las empresas (Porter & Kramer, 2006). Cada vez más grupos d interés se inclinan por solicitar o exigir a las empresas información no financiera sobre el ejercicio de su Responsabilidad Social (RSE) (Strandberg, 2010). Tal y como argumentan Porter & Kramer (2011), la idea de capitalismo está en detrimento, ya que las empresas son vistas, cada vez más, como la causa de muchos de los problemas sociales, ambientales y económicos. Para revertir esta creencia Creación de valor Valor para los stakeholders Beneficio para los stakeholders Maximización de la función de utilidad de los stakeholders 31 generalizada, las empresas deben realizar actuaciones reales para volver a reconectar negocio y sociedad. Pero esto solo ocurrirá cuando se ponga la Responsabilidad Social en el centro de las actividades. Como se ha señalado en las páginas previas, el objetivo principal de esta investigación se centra en analizar como los órganos de gobierno de la empresa, concretamente el consejo de administración, incide en su capacidad de creación de valor; y más específicamente, del valor creado hacia los clientes, entendiendo a éstos como uno de sus principales grupos de interés. Para tal fin, se ha argumentado que es necesario que el consejo de administración recopile y gestione la información relativa a las exigencias y necesidades de los clientes, y no sólo los recursos y capacidades internos disponible por parte de la empresa. Dada la complejidad de la relación planteada, incorporamos a nuestro estudio una nueva variable: la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Así, entendemos que la RSC permite recoger el grado de creación de valor de la empresa hacia sus clientes, además de ser una cuestión tremendamente relevante para el gobierno corporativo de las empresas. Por todo ello, a continuación se presenta un recorrido por el concepto de Responsabilidad Social Corporativa o de la Empresa que abarca, en primer lugar, la definición del término, para continuar señalando su amplitud, su evolución histórica, las normas, guías e iniciativas que se han ido desarrollando con el paso del tiempo. Por último se concluirá con un enlace entre Responsabilidad Social de la Empresa y sociedad. Definición. Según el Observatorio de Responsabiliad Social Corporativa (2014): “La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Implica el cumplimiento obligatorio de la legislación nacional e internacional en el ámbito social, laboral, medioambiental y de Derechos Humanos, así como cualquier otra acción voluntaria que la empresa quiera emprender para mejorar la calidad de vida de sus empleados, las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto.” Amplitud del término. La Responsabilidad Social Corporativa es un concepto de gran amplitud ya que puede llegar a involucrar a toda la organización y a su entorno, y es ahí realmente cuando tiene sentido su uso. Por esta misma razón se trata de un término que genera grandes críticas por ejemplo las realizadas por Friedman (2009). En la presente investigación entendemos la RSC como un concepto transversal que afecta a todas las áreas dentro de la organización y que ha de extenderse hasta llegar a implicar a todos los stakeholders (Freeman & Dmytriyev, 2017), entre ellos los clientes, objeto del presente estudio. En consonancia con lo expuesto, desde el 32 Observatorio de RSC (2014) proponen que las actividades desarrolladas bajo la denominación de RSC deben (i) estar vinculadas a la actividad básica de la empresa, (ii) tener una vocación de permanencia, e (iii) implicar un compromiso de la alta dirección. Esencialmente, la RSC tiene la labor de velar por el desarrollo sostenible de las actividades de una organización, lo que se traduce en un aumento del valor para sus stakeholders principales, entre ellos, sus clientes (Freeman & Dmytriyev, 2017; McWilliams & Siegel, 2011; Wheeler, Colbert, & Freeman, 2003). El cliente quizás ha sido el grupo de interés externo donde más esfuerzos se han realizado en materia de RSC (ej. Habel, Schons, Alavi, & Wieseke, 2016; Karaosmanoglu, Altinigne, & Isiksal, 2016; Lacey & Kennett-Hensel, 2010; Luo & Bhattacharya, 2006; Saeidi, Sofian, Saeidi, Saeidi, & Saaeidi, 2015) al igual que el más protegido desde los organismos gubernamentales y entidades públicas. La razón principal es el efecto directo de las prácticas de las empresas sobre ellos. La sostenibilidad se reconoce como un derecho básico del consumidor y las empresas deberían ayudar a implementar los principios de producción y consumo sostenible, pero no siempre estos objetivos son cumplidos satisfactoriamente debido a la falta de comunicación de las empresas con sus clientes. La RSC y su contexto histórico. A finales del pasado siglo, empieza a despertarse un sentimiento de preocupación por el impacto que las empresas tienen en la sociedad: este impacto se entiende como social, ambiental y económico. Diferentes Estados y organismos internacionales acompañan a la sociedad en un llamamiento al sector privado para la asunción de un nuevo modelo de convivencia y de gestión que permita dar solución y respuesta a una nueva realidad globalizada y cambiante (Observatorio de Responsabiliad Social Corporativa, 2014). Desde Naciones Unidas a la Unión Europea o la OCDE, el debate sobre la RSC se multiplica. Las primeras declaraciones que marcaron los mínimos requeridos por los Estados en materia de responsabilidad social fueron: La Declaración Universal de los Derechos Humanos o las convenciones de la Organización Internacional del Trabajo en cuanto al ámbito social. En cambio las Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales marcaron los primeros esbozos en la regulación medioambiental. Ya en 1987 la Comisión Mundial sobre medio ambiente y desarrollo da la primera definición de desarrollo sostenible, la cual, se incluye en el Informe Brundtland: “El desarrollo sostenible es aquel tipo de desarrollo que permite alcanzar el bienestar de las generaciones presentes sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras la satisfacción de sus propias necesidades.” Posteriormente, en la década de los noventa, surgen diversos documentos que van construyendo un marco para aplicar la RSC: 33 - Del Foro Económico Mundial de Davos de 1999, surge el Pacto Mundial tratando de involucrar a las empresas en los principios de la responsabilidad social corporativa. - Por parte de la Unión Europea, la preocupación por la RSC se materializó en la redacción del Libro Verde de la Unión Europea, para el fomento de un Marco Europeo para la Responsabilidad Social Corporativa. - A iniciativa de PNUMA y CERES se publica la versión definitiva de la primera guía del Global Reporting Initiative (GRI) en 2002. En 2011, en la publicación de “Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la responsabilidad social de las empresas” se obliga a los Estados miembros a publicar planes de Responsabilidad Social de la Empresa y a regular el reporte no financiero de las grandes empresas (Comisión Europea, 2011). Para cumplir con la responsabilidad social de sus impactos, las empresas deben colaborar con los grupos de interés, especialmente con los clientes con el objetivo último de maximizar el valor para todos ellos (Comisión Europea, 2011). Según Porter & Kramer (2011), para maximizar la creación de valor hacia los stakeholder en general y hacia los clientes en particular, las empresas deben adoptar un enfoque estratégico basado en la sostenibilidad. Además, deben desarrollar modelos de negocio que contribuyan al bienestar de la sociedad (Observatorio de RSC, 2014). Ello es lo que nos lleva a considerar la RSC en nuestro estudio de la relación entre GC y creación de valor. En nuestro país, la evolución de la RSC ha seguido un ritmo pausado. Cabe mencionar que no se han producido grandes avances en estos últimos años, aunque no se ha dejado de abordar la temática. Ello es debido, probablemente, a su carácter voluntario. El mayor impulso se genera en los años 90, dada la mayor internacionalización de nuestras empresas y la presión que empiezan a recibir con relación a estos temas. (Observatorio de RSC, 2014). Junto a ello, las empresas que cotizan en Bolsa también se vieron obligadas a responder a las nuevas tendencias de información y transparencia, exigidas por unos accionistas cada vez más informados y concienciados. En la actualidad, gran parte de las empresas cotizadas españolas facilitan información sobre aspectos de RSC, ya sea en su web corporativa o en sus informes anuales. Además, según dice el Observatorio de Responsabilidad Social Corporativo (2014) la mayoría lo hace empleando los criterios del GRI. Por otra parte, según la normativa actual, las empresas que cumplen ciertas características, por ejemplo, un número de empleados superior a 500, están obligadas a reportar información no financiera desde el 2018 (Real Decreto 13643, 2017). A pesar de la creciente preocupación del Estado español por la RSE, podemos afirmar que aún le queda un largo camino por recorrer para poder equipararse a otros Estados miembros de UE como Suecia, quien trata de implicar de manera prioritaria a las empresas públicas en la RSC y obliga a las empresas de cierto tamaño a presentar, junto con sus balances financieros, un informe de impacto ambiental. En este sentido, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) en su última versión del Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas (2015) hace referencia en el principio 24 a la RSC de las empresas (Comisión de Aldama, 2003; Comisión de Olivencia, 40 3. La influencia de los órganos de gobierno en la gestión de valor para el cliente. De la amplia revisión bibliográfica realizada por Jain & Jamali (2016) para el periodo 2000-2015, se desprende la intensa relación entre gobierno corporativo y RSC de la empresa. Con base en sus conclusiones, avanzamos a lo largo del presente epígrafe en el papel de los consejos de administración en el proceso de creación de valor de la empresa hacia sus clientes. El punto de arranque de nuestra argumentación es que las decisiones sobre RSC, al igual que el resto de toma de decisiones de la empresa, están influenciadas por su gobierno corporativo (Jain & Jamali, 2016). Así, los diferentes órganos de gobierno interactúan y afectan tanto a los aspectos financieros como a los resultados sociales (Aguilera et al., 2015; Aguilera, Goyer, & Kabbach-Castro, 2013; Garcia-Castro & Aguilera, 2015); y su compromiso con los grupos de interés de la empresa puede mejorar el valor creado por la organización (Brown, Helland, & Smith, 2006). Según Jain & Jamali (2016), existen cuatro marcos teóricos principales en la relación entre gobierno corporativo y RSC, que resumimos brevemente a continuación: Teoría Idea central Acciones del consejo Teoría de agencia (Dalton, Hitt, Certo y Dalton, 2007) Consejo como mediador entre intereses divergentes entre propiedad y dirección. Solo se desarrollarán actividades en materia de RSE que conlleven beneficios de eficiencia (McWilliams y Siegel, 2001). Teoría institucional Las conductas sociales y económicas de los consejos se rigen por sistemas informales de cada país, que a su vez se manifiestan en sistemas formales (Hofstede, 1984; Ioannou y Serafeim, 2012; Lubatkin, Lane, Collin, y Very, 2005; Williamson, 2000) Las acciones de RSE se llevarán a cabo con fines instrumentales y estratégicos (Matten y Moon, 2008) La teoría de la dependencia de recursos (Pfeffer y Salancik, 1978) Enfatiza las funciones y capacidades de provisión de recursos del consejo para mejorar el desempeño de la empresa (de Villiers et al., 2011) Permiten adoptar programas específicos y prácticas sociales que podrían mejorar el valor de la empresa (Bansal & Clelland, 2004; Berrone & Gomez-Mejia, 2009) Teoría de los stakeholders (Freeman, 1984) Una empresa tiene relaciones con un conjunto más amplio de partes interesadas, incluidos empleados, consumidores, gobiernos, defensores del medio ambiente y otros, más allá de los accionistas (Freeman, 1984) Los sistemas de GC deben permitir que las empresas se administren en beneficio de todos sus grupos de interés, tanto financieros como no financieros (de Graaf & Stoelhorst, 2009; Windsor, 2006). En términos de RSC, esta visión tiene grandes consecuencias estratégicas (Weber, 2014). 41 Tabla 8. Marcos teóricos principales en la relación entre gobierno corporativo y RSC (adaptado de Jain & Jamali, 2016). Tradicionalmente al gobierno corporativo se le ha relacionado, principalmente, con los accionistas; aunque actualmente se está desarrollando una corriente de investigación donde se estudia la influencia de otros posibles grupos de interés, en los que se destaca la relevancia de la RSC (Mason & Simmons, 2014; Jain & Jamali, 2016; Rees & Rodionova, 2015; Bundy, Shropshire & Buchholtz, 2013). En conclusión, tanto la estructura como la composición y las características personales de los órganos de gobierno de la empresa y, más concretamente, de los consejos de administración, así como sus dinámicas internas de funcionamiento, influyen en el resultado de la empresa y en la creación de valor (Carter et al., 2003; Ferreira, 2015). Tal y como se ha expuesto en las páginas previas, el objetivo principal de esta investigación se centra en analizar como el consejo de administración incide en la capacidad de creación de valor de la empresa hacia uno de sus grupos de interés más relevante: los clientes. Además, se persigue analizar esta relación desde el punto de vista del ‘valor compartido’, dada la estrecha y necesaria relación entre empresa-cliente para su beneficio mutuo. Entendiendo que ésta es una apuesta compleja y novedosa de analizar, se emplea a la RSC como variable intermedia que ayude a identificar la relación propuesta. De esta manera, argumentamos que la estructura y composición del consejo de administración influyen en la toma de decisiones de la empresa y, por tanto, en su RSC, siendo ésta última, a su vez, un indicador de la relación estrecha entre empresacliente en la generación del valor compartido. En definitiva, entendemos que la RSC permite recoger el grado de co-creación de valor de la empresa con sus clientes, además de ser una cuestión tremendamente relevante para el gobierno corporativo de las empresas. 4. Modelo propuesto y planteamiento de las hipótesis. 4.1. Modelo propuesto: la influencia del consejo en la gestión del valor para el cliente, la co-creación de valor. Tal y como se ha expuesto en la revisión teórica, el gobierno de las organizaciones influye en la creación de valor para el cliente que, a su vez, desembocará en una creación de valor conjunta o co-creación de valor. En consecuencia, en la presente investigación, proponemos como objetivo principal profundizar en la relación entre las estructuras de gobierno de las empresas y la capacidad de generar valor hacia sus clientes. Ello implica, como hemos visto, analizar la estrategia empresarial desde la perspectiva de la demanda, poniendo en su núcleo al cliente y la orientación de la empresa hacia este grupo de interés en su estrategia de generación de valor. Para alcanzar este objetivo, hemos seguido las siguientes fases o etapas: en primer lugar, analizar el papel de los órganos directivos, centrándonos en el consejo de administración, en la planificación e implantación de la estrategia empresarial (Barroso, Villegas, & Pérez-Calero, 2011); en segundo lugar, estudiar las diferentes opciones de generación de valor para el cliente en función de las capacidades de la empresa (Martelo, Barroso-Castro & Cepeda-Carrión, 2011; Tan, 2007) y en tercer 42 lugar, enlazar las características, composición y comportamiento de las estructuras de gobierno con las propuestas empresariales de generación de valor para el cliente. 4.2. Planteamiento de hipótesis. En la presente investigación, como enunciamos en el apartado anterior, tenemos el objetivo de profundizar en la relación entre las estructuras de gobierno de las empresas y la capacidad de generar valor hacia sus clientes. Para alcanzar este objetivo se establece, como hipótesis general, que el consejo de administración de la empresa determina el interés por la RSC como proxy de medida de la co-creación de valor. Particularmente, planteamos que la estructura y composición de cada consejo ayuda a explicar cómo la empresa responde, a través de sus informes de sostenibilidad, acerca de la creación de valor para el cliente. Por todo ello, se proponen las siguientes variables independientes para identificar esta relación: (i) composición del consejo, esto es, número de consejeros internos frente al número de consejeros externos; y (ii) estructura del consejo, en nuestro caso, medida por las variables tamaño del consejo, mujeres en el consejo y dualidad. La variable dependiente es el grado de RSC, medido a través de las memorias de sostenibilidad de las empresas de la muestra que elaboran a partir del marco propuesto por la Global Reporting Initiative. A partir de los datos de este informe, podemos obtener diferentes indicadores de interés: (i) la declaración del máximo responsable de la organización en materia de sostenibilidad, (ii) la alusión al cliente cuando se describen los principales efectos y riesgos producidos por las actividades de las empresas en materia de sostenibilidad, (iii) la consideración del cliente como uno de los principales stakeholders de la organización, (iv) la consideración de la sostenibilidad por el consejo de administración al completo, frente a únicamente afectar a una de las comisiones, (v) la aprobación de la memoria de sostenibilidad por el consejo de administración al completo al igual que el indicador anterior y (vi) el grado de satisfacción de los clientes. El importante papel que juega el consejo de administración en la definición de la estrategia empresarial (Golden & Zajac, 2001; Kiel & Nicholson, 2006; Pérez-Calero et al., 2016) nos hace pensar que, de igual forma, tendrá un gran peso en la elaboración de la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa y, dentro de esta, en la creación de valor para el cliente. En este sentido, la literatura otorga una enorme importancia a la composición del consejo, (Rodríguez-Ariza, Frías Aceituno, & García Rubio, 2014). Así, según Wang & Coffey (1992) y Webb (2004) las empresas con un mayor porcentaje de consejeros independientes en su consejo de administración son socialmente más responsables. Algunas investigaciones argumentan que los consejeros no ejecutivos llevan a las empresas a preocuparse más por la sostenibilidad, por ejemplo: (i) Según Wang & Coffey (1992) se defiende que los consejeros no-ejecutivos promueven comportamientos empresariales más responsables para con la sociedad debido a que desempeñan un rol más activo en el control de las decisiones operativas. 43 (ii) Fama (1980) argumenta que la presencia de consejeros no ejecutivos hace al consejo de administración más independiente y con un poder más efectivo en el control directivo. (iii) García Sánchez, Rodríguez Domínguez, & Gallego Álvarez (2008) exponen que los consejeros independientes se preocupan por demostrar a la sociedad el cumplimiento de la normativa, puesto que el prestigio y reputación de estos consejeros se encuentra fuertemente asociado al comportamiento de las empresas para las que prestan sus servicios. (iv) Ibrahim & Angelidis (1995) argumentan que, en general, los consejeros no ejecutivos tienen un concepto más amplio del resultado y del comportamiento empresarial y son más sensibles a las demandas sociales, encontrándose en mejor posición que los consejeros ejecutivos para proteger y alcanzar las demandas de los distintos grupos de interés. En este sentido, se espera que esta preocupación por el desarrollo de una estrategia de sostenibilidad, rindiendo cuentas, entre otros, a los clientes,, tenga una relación inversa con la proporción de consejeros internos que se sientan en el consejo de administración de la organización, de manera que a mayor número de consejeros ejecutivos, menor grado de RSC. H1. La composición del consejo afecta al grado de RSC de las organizaciones, de manera que a mayor número de consejeros ejecutivos, menor grado de RSC. Respecto a la estructura del consejo, esta investigación recoge tres de los indicadores más utilizados y aceptados para su medida como son el porcentaje de mujeres que se sientan en el consejo de administración, el tamaño del consejo y la existencia o no de dualidad (Pérez-Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013), para relacionarlos con los indicadores que construyen la variable referente al grado de RSC de las organizaciones. Partiendo de la idea de Responsabilidad Social Corporativa como un concepto dinámico que se adapta a las exigencias de su entorno (de la Cuesta González, 2006) podemos pensar que dependiendo de la estructura del órgano de gobierno que tome las decisiones en esta materia, el grado de RSC será diferente. Así, en relación con el porcentaje de mujeres sentadas en el consejo de administración de una empresa, existen múltiples estudios que proponen la presencia de mujeres en el ámbito de la gestión influye positivamente en el comportamiento de la empresa (Betz, O’Connell, & Shepard, 1989). La presencia de mujeres en el consejo se asocia con una mayor transparencia informativa, especialmente en todo lo referido a la sostenibilidad (Fernández-Gago, Cabeza-García, & Nieto, 2016; Frias-Aceituno, Rodriguez-Ariza, & Garcia-Sanchez, 2013; Nielsen & Huse, 2010; Rodríguez-Ariza et al., 2014). Por todo ello, podemos pensar que el porcentaje de mujeres sentadas en el consejo influye positivamente en el grado de RSC de las organizaciones ya que es ampliamente aceptado por la literatura que el pensamiento femenino es más sensible a temas sociales y ambientales y se preocupa más por abordarlos en el desarrollo de su actividad profesional. H2. La estructura del consejo afecta al grado de RSC de las organizaciones. 44 H2.1. A mayor porcentaje de mujeres en el consejo, mayor grado de RSC de la organización. Por otra parte, en los consejos de administración puede ocurrir que el presidente del consejo también será el CEO de la administración. La existencia de dualidad en el consejo de administración nos lleva a pensar que puede existir una relación negativa con el grado de RSC de la organización, al estar más orientado a la competencia (Sonnenfeld, 1981) en vez de a las preocupaciones sociales y de sus clientes en particular. Además, la no dualidad va a aumentar la capacidad de procesamiento de la información, la vigilancia sobre la dirección y va a ofrecer diferentes redes y recursos adicionales (Pérez-Calero Sánchez & Barroso Castro, 2013; Singla, & Veliyath, 2010). H2.2. Si existe dualidad en el consejo de administración, menor grado de RSC de la organización. Por último, de acuerdo con el tamaño del consejo, consideramos que un mayor número de consejeros favorecerá positivamente la elaboración de información sobre RSC, debido a que este documento exige el apoyo de consejeros con distintos conocimientos sobre sostenibilidad, siendo más habitual su presencia en los órganos de mayor tamaño (Frias-Aceituno et al., 2013). En resumen, según estudios previos, a medida que la empresa cuenta con más consejeros más opciones tiene de poder contactar con su entorno y sus grupos de interés para atender a sus exigencias y necesidades (Goodstein, Gautam, & Boeker, 1994; Kim, 2005, 2007). H2.3. A mayor tamaño del consejo, mayor grado de RSC de la organización. Parte II. Fundamentos prácticos. 1. Selección y descripción de la muestra. La muestra de empresas utilizadas en esta investigación serán las grandes empresas que cotizan en el mercado continuo de la bolsa de Madrid, dado que por los requisitos impuestos por la CNMV es más factible obtener la información necesaria para llevar a cabo el trabajo propuesto. A mayo de 2018, partimos de un total de 169 empresas. De éstas, 135 cotizan en el mercado continuo. Por otra parte, el periodo de análisis de la presente investigación se extiende del 2014 al 2016, por lo que aquellas empresas cuya inscripción en el Sistema de Interconexión Bursátil Español (SIBE) tenga fecha posterior, no son consideradas. Con este nuevo requisito impuesto, la muestra queda en 124 grandes empresas cotizadas. Las razones que justifican el periodo elegido se concretan a continuación. En 2014, España se encontraba inmersa en una profunda crisis, que generó un enorme interés por el conocimiento sobre las actividades de las grandes empresas. Junto a ello, el X aniversario de la elaboración del libro verde ponía en la palestra a la RSC. Por su parte, el 2016 constituye la fecha del último ejercicio cerrado de las empresas en el que han tenido la obligatoriedad de presentar sus informes anuales con sus correspondientes memorias de sostenibilidad. 45 Para la realización de la investigación empírica, se parte de las memorias de sostenibilidad elaboradas, en mayor o menor medida, según el marco propuesto por la Global Reporting Initiative (GRI). Es destacable que del montante de 124 empresas de partida, solo 53 son las que, en uno o más años, ha elaborado memorias de sostenibilidad según GRI. Junto a la información relativa a la RSC, se cuenta con una base de datos obtenida de NRG Metrics (2014 y 2015), que proporciona información sobre la composición y estructura de los consejos de administración de empresas de todo el mundo. De la amplia información que se recoge en esta base de datos, para la presente investigación únicamente se ha recogido aquella información útil para construir las variables (i) tamaño del consejo, (ii) número de mujeres en el consejo de administración, (iii) dualidad del CEO, (iiii) número de consejeros internos. Por último, se ha completado esta base de datos con la información necesaria para esta investigación con los datos del ejercicio correspondiente al año 2016. Para ello, se ha hecho uso de los Informes Anuales de Gobierno Corporativo (IAGC) elaborados por las empresas, disponibles en la web de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. 2. Recogida de información y construcción de la base de datos. La obtención de la información relativa a la generación de valor para los clientes puede ser recopilada de dos vías distintas: (i) propuesta de valor de la empresa hacia sus clientes, a través de la información proporcionada en las memorias anuales o en los informes de responsabilidad social (GRI); (ii) percepción de valor por parte de los clientes, a través de índices de satisfacción o de calidad percibida, también disponibles en las memorias GRI. Como variables de control se incluirá una de las variables más comúnmente utilizadas: el sector (Barroso et al., 2011; Foreman et al., 2014; Luo et al., 2014). En estudios posteriores se incluirán otras posibles variables. Para la construcción de la base de datos, se identifican todas las empresas cotizadas en la bolsa de Madrid a fecha de mayo de 2018, excluyendo a todas aquéllas que no cotizan en el periodo seleccionado. Este proceso produce una pérdida de datos, ya que puede existir una organización que cotizaba en alguno de los años del periodo propuesto, pero haya dejado de cotizar a mayo de 2018. A continuación, se realiza una búsqueda sobre la publicación de memorias de sostenibilidad de las empresas de la muestra. Partimos de la base de datos de GRI;, si en este espacio no se encuentra, se realiza una búsqueda en la web corporativa. Las empresas que utilizan la guía GRI para la elaboración de memorias de sostenibilidad tienen la obligación de publicarlas, o bien de forma telemática en la web de dicha organización, o en su propia web o de forma no informatizada en sus propias instalaciones. Entendemos que la difusión de las memorias de sostenibilidad es un objetivo de todas las organizaciones ya que da una buena reputación a la corporación, mejorando la imagen frente a los grupos de interés. Por lo que se entienden como no elaboradas las memorias de las empresas que no están publicadas en ninguna de las dos fuentes consultadas. Una limitación con la que nos encontramos ha sido la falta de historial en las webs corporativas, por lo que se produce una pérdida de información en el momento en el que una empresa pone a disposición del usuario 46 únicamente las publicaciones de los últimos ejercicios. Una vez extraídas todas las memorias se procede a la identificación de los indicadores más acordes con la presente investigación. 3. Descripción de las variables. Respecto a las variables de este estudio, podemos encontrar dos grandes tipos. Por un lado, utilizaremos variables para describir las características del consejo, claramente definidas en la literatura previa y extensamente utilizadas por los académicos; por otro, se encuentran las variables relativas a la percepción y creación de valor para el cliente, de mayor complejidad, las cuales necesitan un proceso de análisis más detenido. Las variables referidas a consejo de administración utilizadas han sido: (i) Tamaño del consejo: definida por el número total de consejeros que componen el consejo de administración de cada una de las empresas estudiadas en el año de referencia. (ii) Número de mujeres del consejo de administración: número total de mujeres que se sientan en el consejo de administración entre el número total de consejeros de cada una de las empresas estudiadas en el año de referencia. (iii) Dualidad: hace referencia a si el máximo representante del consejo, es decir, el presidente del consejo de administración, es también el máximo representante de la empresa, es decir el CEO. Para ello se crea una variable dicotómica: sí, no. (iv) Número de consejeros internos: definida por el número total de consejeros executivos que componen el consejo de administración entre el tamaño del consejo de cada una de las empresas estudiadas en el año de referencia. Respecto a la creación de valor para el cliente: (i) La primera variable es la referencia expresa a los clientes en la declaración del máximo responsable de la organización en materia de sostenibilidad. Esta variable se obtiene de los indicadores 1.1 de las memorias de sostenibilidad G3 y G3.1 y G4-1 de las memorias G4. Se trata de una variable dicotómica, si/no. (ii) La segunda variable mide la referencia expresa a los clientes cuando las empresas reportan sobre los riesgos asociados al negocio. A través de las memorias GRI, se señalan mediante una variable dicotómica, con los indicadores 1.2 de las memorias de sostenibilidad G3 y G3.1 y G4-2 de las memorias G4 si las organizaciones tienen en cuenta a los clientes en la gestión de riesgos. (iii) La siguiente variable utilizada es en referencia a los stakeholders principales de la empresa, mediante el indicador 4.14 (G3 y G3.1) y G4-24 (G4) se identifica si en la lista de stakeholders propuesta por la organización como principales se reconoce al cliente a través de una variable dicotómica. (iv) Por otro lado para la identificación de los objetivos que propone la empresa para con los clientes se han utilizado un conjunto de indicadores de las memorias GRI. 47 (v) Para la construcción de la variable herramientas, medios o canales de comunicación se ha hecho uso de los indicadores 4.16 o G4-26 y 4.17 o G4-27, anteriormente explicados. Se han listado los medios que sirven a las empresas para mantener diálogo con los clientes, entendemos que a más canales, más opciones para mantener ese diálogo, por lo que esta variable se define con el número total de canales para entablar dicha comunicación. (vi) En la siguientes dos variables se recoge el comité del consejo u órgano de gobierno encargado de la sostenibilidad de la empresa y el comité u órgano de gobierno encargado de la aprobación de las memorias de sostenibilidad respectivamente. Estas variables de han medido mediante los indicadores 4.1 o G4-38 y G4-48. (vii) Para medir la satisfacción de los cliente se ha usado el indicador PR5, se ha normalizado la escala 0-100 por lo que el resultado será porcentual. (viii) Otra variable estudiada ha sido el número de reclamaciones fundamentadas sobre la violación de la privacidad y la fuga de datos de los clientes, en esta variable se recoge el número, entendiendo que a más sanciones, peor relación con los clientes. (ix) La variable que recoge el costo de las multas significativas por incumplir la normativa y la legislación relativas al suministro y el uso de productos y servicios, recogida a través del indicador PR9. En este sentido se ha construido una variable dicotómica donde se establece si tienen sanciones debido a este aspecto o no, por la dificultad de obtener la cuantía exacta por la falta de claridad en las explicaciones. En las siguientes tablas se hace referencia a los indicadores de las guías GRI considerados y analizados para la construcción de la base de datos de creación de valor para el cliente. En la primera tabla (tabla 9), se muestra una comparativa en cuanto a las partes principales de las que consta las guía de sostenibilidad propuestas por la Global Reporting initiative. En las dos tablas posteriores se realiza una asociación entre indicadores con el fin de normalizar la información aportada y realizar una búsqueda efectiva a través de las memorias de sostenibilidad de las empresas de la muestra de forma indiferente a la versión de guía de la que hagan uso. 48 Comparativa: Guía G3, G3.1 y G4. Asunto G4 G3 y G3.1 Prólogo - Argumentación de porqué es necesario elaborar una memoria de sostenibilidad. - Importancia creciente de las memorias de sostenibilidad. - Cómo los objetivos de GRI están en consonancia con esta tendencia. - Mejoras G4 respecto a versiones anteriores (facilidad de uso), para extender su uso. - Explicación del proceso de elaboración de la guía y agentes que han intervenido en este. - Novedad: integración de los datos relativos a la sostenibilidad estratégica con otros datos económicos. - Objetivo del desarrollo sostenible es “satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades” - Importancia de la preocupación por la sostenibilidad de las empresas. - Cómo GRI se presenta como un marco de trabajo común a nivel mundial para informar de manera clara y abierta sobre sostenibilidad. - Importancia en la elaboración de la guía de los grupos de interés. Propósito “Presentar una serie de Principios de elaboración de memorias, unos Contenidos básicos y un manual de aplicación con ánimo de facilitar la elaboración de memorias de sostenibilidad por parte de las organizaciones, independientemente de su tamaño, sector o ubicación”. “Presentar los resultados que se han obtenido dentro del correspondiente periodo informativo en materia de sostenibilidad, atendiendo a los compromisos, la estrategia y el enfoque directivo adoptado por la organización”. En este mismo epígrafe se incluye una: - Orientación sobre el Marco GRI para la elaboración de memorias de sostenibilidad. 49 - Orientación sobre la Guia GRI (principios y orientaciones para la elaoración de memorias y explicación de los contenidos básicos9 - Aplicación de la guía (niveles de aplicación, solicitud de notificación de uso, maximizar el valor de la memoria) Modo de empleo de la guía: - Descripción de la guía. - Pasos para elaborar una memoria de sostenibilidad a partir de la guía. - Solicitud de información de uso. Parte 1. Definición del contenido, cobertura y calidad de la memoria - Orientaciones para la definición del contenido de la memoria Criterios que se deben aplicar para elaborar memorias de sostenibilidad Principios de la elaboración de las memorias (contenido y calidad) Parte 1. Definición del contenido, cobertura y calidad de la memoria - Principios para la definición del contenido de la memoria. - Principios para verificar la calidad de la memoria. - Orientaciones sobre la cobertura de la memoria Contenidos básicos Contenidos básicos generales - Estrategia y análisis - Perfil de la organización - Aspectos materiales y Cobertura - Participación de los grupos de interés Parte 2 Contenidos básicos. - Perfil - Estrategia y análisis - Perfil de la organización - Parámetros de la memoria - Gobierno corporativo, compromisos, retos y participación de grupos de interés 56 • Accionistas y proveedores de capital; y • Proveedores. 4.15 Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización se compromete. Este apartado incluirá el procedimiento de la organización para la definición de sus grupos de interés así como para la determinación de los grupos que participan y los que no. G4.25 Indique en qué se basa la elección de los grupos de interés con los que se trabaja. 4.16 Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés. Este apartado puede incluir estudios y encuestas, grupos de discusión, grupos de expertos sociales, grupos de asesores empresariales, comunicaciones escritas, estructuras directivas/sindicatos y otros medios. La organización deberá indicar si alguna parte del proceso de inclusión se desarrolló específicamente como parte del proceso de elaboración de la memoria. G4.26 Describa el enfoque de la organización sobre la participación de los grupos de interés, incluida la frecuencia con que se colabora con los distintos tipos y grupos de partes interesadas, o señale si la participación de un grupo se realizó específicamente en el proceso de elaboración de la memoria. 4.17 Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la organización a los mismos en la elaboración de la memoria. G4.27 Señale qué cuestiones y problemas clave se han identificado a raíz de la participación de los grupos de interés y describa la evaluación hecha por la organización, entre otros aspectos mediante su memoria. Especifique qué grupos de interés plantearon cada uno de los temas y problemas clave. Perfil de la memoria 3.1 Periodo cubierto por la información contenida en la memoria (por ejemplo, ejercicio fiscal, año calendario). G4.28 Periodo objeto de la memoria (por ejemplo, año fiscal o año calendario). 57 3.2 Fecha de la memoria anterior más reciente (si la hubiere). G4.29 Fecha de la última memoria (si procede). 3.3 Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, etc). G4.30 Ciclo de presentación de memorias (anual, bienal, etc.). Gobierno 4.1 La estructura de gobierno de la organización, incluyendo los comités del máximo órgano de gobierno responsable de tareas tales como la definición de la estrategia o la supervisión de la organización. Deben describirse el mandato y la composición (incluido el número de miembros independientes o de miembros no ejecutivos) del máximo órgano de gobierno y sus comités, y debe indicarse el cargo de cada miembro y su responsabilidad directa sobre el desempeño económico, social y medioambiental. Añadido en G3.1 respecto de G3: Debe indicarse el porcentaje de personas, desglosado por sexo, que componen el máximo órgano de gobierno de la organización y sus comités, desglosado por grupo de edad y pertenencia a minorías, así como otros indicadores de diversidad. Deben consultarse las definiciones de edad y minoría en el protocolo del indicador LA13 y cabe destacar que pueden hacerse referencias cruzadas entre la información indicada con respecto al contenido 4.1 y la información indicada correspondiente al indicador LA13. G4.34 Describa la estructura de gobierno de la organización, sin olvidar los comités del órgano superior de gobierno. Indique qué comités son responsables de la toma de decisiones sobre cuestiones económicas, ambientales y sociales. G4.38 Describa la composición del órgano superior de gobierno y de sus comités: ejecutivos y no ejecutivos; independencia; antigüedad en el ejercicio en el órgano de gobierno; número de otros puestos y actividades significativos, y naturaleza de tales actividades; sexo; miembros de grupos sociales con representación insuficiente; competencias relacionadas con los efectos económicos, ambientales y sociales; y representación de grupos de interés. 4.4 Mecanismos de los accionistas y empleados para comunicar recomendaciones o indicaciones al máximo órgano de gobierno. G4.37 Describa los procesos de consulta entre los grupos de interés y el órgano superior de gobierno con respecto a cuestiones económicas, ambientales y sociales. Si se delega dicha consulta, 58 Se debe hacer referencia a los procesos relativos al: • Uso de resoluciones de accionistas u otros mecanismos que permitan a los accionistas minoritarios expresar su opinión ante el máximo órgano de gobierno • Proceso de información y consulta a los empleados sobre las relaciones laborales con órganos de representación formal tales como “comités de empresa” a nivel de organización y la representación de los empleados en el máximo órgano de gobierno Se identificarán los aspectos relacionados con el desempeño económico, ambiental y social que se hayan suscitado a través de estos mecanismos durante el periodo que cubre el informe. señale a quién y describa los procesos de intercambio de información con el órgano superior de gobierno. G4.48 Indique cuál es el comité o el cargo de mayor importancia que revisa y aprueba la memoria de sostenibilidad de la organización y se asegura de que todos los Aspectos materiales queden reflejados. Responsabilidad sobre productos: Aspecto etiquetado de los productos y servicios. PR5 Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente. G4PR5 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Facilite los resultados o las conclusiones principales de las encuestas de satisfacción de los clientes (basados en muestras estadísticamente relevantes) que se hayan realizado en el periodo objeto de la memoria sobre: la organización en su conjunto; una categoría principal de productos o servicios; y centros de operaciones significativos 59 PR8 Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes G4PR8 NÚMERO DE RECLAMACIONES FUNDAMENTADAS SOBRE LA VIOLACIÓN DE LA PRIVACIDAD Y LA FUGA DE DATOS DE LOS CLIENTES a. Número de reclamaciones fundamentadas sobre la violación de la privacidad y la fuga de datos de los clientes, divididas en: reclamaciones de partes externas fundamentadas por la organización; y reclamaciones de órganos regulatorios. b. Indique el número de filtraciones, robos o pérdidas de datos personales que se han detectado. c. Si la organización informante no ha detectado ninguna queja fundamentada, bastará con una breve declaración sobre este tema. Tabla 11. Comparativa y explicación: Indicadores G3, G3.1 y G4, relevantes para el estudio (adaptado de Global Reporting Initiative, 2000a, 2011a, 2013b, 2013a, 2015, 2018). 60 4. Metodología utilizada. Son varias las metodologías utilizadas en esta investigación. En primer lugar, se ha partido de la identificación de las variables más acordes para la propuesta realizada, así como para la normalización de la información desarrollada en las memorias. En este sentido, la metodología empleada ha sido el análisis de contenidos ampliamente utilizado en las investigación en ciencias sociales (Rodríguez Gutiérrez, José Fuentes García, & Sánchez Cañizares, 2013) con la correspondiente categorización de los datos obtenidos, que es de gran utilidad la categorización, cuando los datos que se obtienen son de carácter cualitativo (Noguero, 2002). A continuación, una vez recogida, normalizada y categorizada en algunos casos la información necesaria para la realización del estudio, se ha pasado al análisis descriptivo de las variables a fin de obtener una visión global de la situación. Posteriormente, este mismo análisis descriptivo se ha pasado a realizar para cada uno de los años de estudio por separado para identificar tendencias y hacer ver su evolución. Por último, con el objetivo de contrastar las hipótesis propuestas se ha realizado sendos análisis de regresiones lineales y logísticas, dependiendo de las características de la variable dependiente. 5. Resultados obtenidos. En primer lugar se realiza un análisis descriptivo a fin de conocer el número de casos válidos, la media, la desviación estándar y el mínimo y máximo de las variables para todo el conjunto de datos. (i) Sector y Subsector: Mediante la clasificación propuesta por la bolsa de Madrid hemos identificado que las empresas que han reportado mediante la elaboración de memorias GRI la gestión de su Responsabilidad Social Corporativa han pertenecido a seis sectores de actividad (Tabla 12) y 20 subsectores (Tabla 13). Las empresas que más han rendido cuentas de su RSC han sido pertenecientes al sector de “Materiales Básicos, Industria y Construcción”, seguido del sector “Servicios de Consumo”. Sector Número de empresas han publicado las memorias Materiales Básicos, Industria y Construcción 11 Servicios de Consumo 9 Tecnología y Telecomunicaciones 3 Servicios Financieros e Inmobiliarios 7 Bienes de Consumo 5 Petróleo y Energía 5 61 Tabla 12. Sector de actividad de las empresas que conforman la base de datos. Subesector Número de empresas han publicado las memorias Ingeniería y Otros 1 Autopistas y Aparcamientos 1 Construcción 5 Mineral, Metales y Transformación 2 Aeroespacial 1 Electrónica y Software 2 Medios de Comunicación y Publicidad 4 Bancos y Cajas de Ahorro 6 Comercio 1 Alimentación y Bebidas 1 Fabricación y Montaje Bienes de Equipo 2 Electricidad y Gas 4 Papel y Artes Gráficas 2 Textil, Vestido y Calzado 1 Ocio, Turismo y Hostelería 2 Otros Servicios 1 Inmobiliarias y Otros 1 Petróleo 1 Telecomunicaciones y Otros 1 Otros Bienes de Consumo 1 Tabla 13. Subsector de actividad de más empresas que componen la base de datos. (ii) Tamaño: En primer lugar, el tamaño medio de los consejos de administración de la muestra en el cómputo total de los tres años de estudio ha sido de 12,64, es decir, de media son 13 los consejeros integrantes del consejo de administración. Es reseñable la gran diferencia encontrada en esta variable: el tamaño mínimo es de 6 consejeros, frente a su cuádruple, 24 consejeros que se consolida como el máximo. Así, los análisis nos muestran una desviación estándar de 3,21. (iii) Mujeres: Durante los tres años de estudio se han dado casos donde no existía ninguna mujer sentada en el consejo de administración, por lo que el porcentaje mínimo de mujeres consejeras es de 0. El porcentaje máximo ha sido del 57% y el medio de.18,39%. Finalmente, la desviación estándar en este indicador es amplia siendo de un 11,66%. (iv) Dualidad: 62 De la dualidad, presidente-CEO, podemos decir que en la mayoría de los consejos de administración no existe dualidad. Son 86 consejos donde no existe dualidad frente a 34 en lo que sí. Estos datos se corresponden con un 71,67% donde no existe dualidad frente a un 28,33% donde existe dualidad. (v) Número de consejeros internos de entre el total de consejeros: El porcentaje medio de internos que componen el consejo de entre el número total de consejeros es de 15,45%. Siendo el mínimo que alcanza de 0, es decir, existen casos en los que el consejo de administración está compuesto únicamente por consejeros externos, frente a un máximo del 44,44%, es decir, casi la mitad del consejo lo conforman consejeros ejecutivos. La desviación estándar es de un 8,03%. El porcentaje de internos en el consejo que más veces se repite es del 20% en el total de los tres años, es decir, de todos los casos estudiados el veinte por ciento de consejeros ejecutivos es el más frecuente. (vi) La primera variable en relación a la creación de valor para el cliente es la referencia expresa a los clientes en la declaración del máximo responsable de la organización en materia de sostenibilidad. De un total de 120 casos se han señalado como perdidos 3 casos, siendo 117 casos válidos para el estudio. Es reseñable que en el 84,2% de las memorias de sostenibilidad analizadas, el máximo responsable de la empresa, es decir, en nuestro caso, el presidente del consejo de administración haga alusión a los clientes en la declaración sobre sostenibilidad. DECLARACIÓN Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Perdidos si 101 84,2 84,2 84,2 no 16 13,3 13,3 97,5 99,0 32,5 2,5 100,0 Total 120 100,0 100,0 Tabla 14. Referencia a los clientes en la declaración de sostenibilidad. (vii) La segunda variable mide la referencia expresa a los clientes cuando las empresas reportan sobre los riesgos asociados al negocio. De un total de 120 casos se han señalado como perdidos 19 casos, siendo 101 casos válidos para el estudio. Con respecto a esta variable dicotómica podemos concluir que el 64,2% de las memorias de sostenibilidad analizadas, en la gestión de riesgo que analiza la empresa, se hace alusión a los clientes con el objetivo de minimizar los riegos 63 que pueden tener como consecuencia del desarrollo de las actividades de las organizaciones, o los riesgos en los que las organizaciones pueden incurrir debido a una mala gestión de su sostenibilidad, como por ejemplo la mala reputación. RIESGOS Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Perdidos si 77 64,2 64,2 64,2 no 24 20,0 20,0 84,2 99,0 19 15,8 15,8 100,0 Total 120 100,0 100,0 Tabla 15. Referencia a los clientes en la gestión de riesgos. (viii) Lista de stakeholders principales de la empresa: Como venimos enunciando del total de 120 casos se han señalado como válidos todos y cada uno de ellos. En este indicador se muestra como en el 95% de las memorias de RSC se han señalado a los clientes como uno de los principales grupos de interés de la empresa. STAKEHOLDERS Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido si 114 95,0 95,0 95,0 no 65,0 5,0 100,0 Total 120 100,0 100,0 Tabla 16. Lista de stakeholders principales. (ix) Herramientas, medios o canales de comunicación entre empresa y cliente. De un total de 120 casos se han señalado como válidos 110, quedando 10 como datos perdidos. El número de herramientas que registra mayor frecuencia es 5, por lo que podemos decir que en un 22,5% de los casos de estudio las empresas utilizan 5 canales de comunicación para con el cliente. Con respecto a la media de herramientas registradas ha sido de 4,39, es decir, 4 han sido como término medio los canales o herramientas utilizados por las empresas para el diálogo con los clientes. Estos canales o herramientas han registrado un mínimo de cero, no existiendo diálogo entre empresa y cliente y un máximo de canales doce canales de comunicación diferentes. La desviación estándar ha sido de 2.55. 64 (x) Comité u órgano de gobierno encargado de la sostenibilidad de la empresa. En el presente indicador se han registrado 6 valores perdidos, por lo que contamos con 114 casos válidos. En cuanto al órgano o comité específico encargado de la sostenibilidad de la empresa se ha obtenido resultados poco dispares, siendo en un 42,5% de las ocasiones donde la gestión de la sostenibilidad se encuentra en manos de un comité del consejo de administración, frente a un 52,5% donde es el consejo en su totalidad el encargado de este tema. COMITÉ RSC Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido Perdidos comités 51 42,5 42,5 42,5 consejo de administración 63 52,5 52,5 95,0 99,0 65,0 5,0 100,0 Total 120 100,0 100,0 Tabla 17. Comité u órgano de gobierno encargado de la gestión de la RSC. (xi) Comité u órgano de gobierno encargado de la aprobación de las memorias de sostenibilidad. En el presente indicador se han registrado 19 valores perdidos, por lo que contamos con 101 casos válidos. En cuanto al órgano o comité específico encargado de la aprobación de la memoria de sostenibilidad de la empresa se han obtenido como resultados que en un 28,3% de los casos es un comité o persona representante del consejo quien aprueba la memoria, mientras que en un 55,8% de los casos se trata del consejo en su totalidad el encargado de esta aprobación. COMITÉ MEMORIA Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido comités 34 28,3 28,3 28,3 consejo de administración 67 55,8 55,8 84,2 99,0 19 15,8 15,8 100,0 Total 120 100,0 100,0 Tabla 18. Persona, comité u órgano de gobierno encargado de la aprobación de la memoria de sostenibilidad. 65 (xii) Satisfacción de los clientes. De un total de 120 casos se han señalado como válidos 91, quedando 29 como datos perdidos. La media de la satisfacción en los tres años ha sido de 78,43% La desviación estándar 12,66%, el mínimo en la satisfacción de los clientes registrada ha sido de un 23% con un máximo de un 98%. (xiii) Reclamaciones fundamentadas sobre la violación de la privacidad y la fuga de datos de los clientes. En relación al reporte de las sanciones impuestas por la violación de la privacidad y protección de datos de los clientes se percibe que no son muchas las empresas que rinden cuentas sobre este tema siendo perdidos 50 datos de los 120 posibles, por lo que ha quedado 70 datos válidos. Es de esperar que dentro de los datos válidos, son 55 o el 78,6% de los casos las empresas que no han obtenido sanción por la violación de la privacidad y fuga de datos frente a un 21,4% correspondiente a las restantes 15 empresas que sí han obtenido sanciones y sí han reportado sobre esto. PROTECCION DATOS Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido no 55 45,8 78,6 78,6 si 15 12,5 21,4 100,0 Total 70 58,3 100,0 Perdidos 99 50 41,7 Total 120 100,0 Tabla 19. Sanciones impuestas por la violación de la privacidad y la fuga de datos del cliente. (xiv) Multas significativas por incumplir la normativa y la legislación relativas al suministro y el uso de productos y servicios. Al igual que ocurre en la variable anterior, existen gran cantidad de datos perdidos, ya que las empresas no rinden cuentas de las multas impuestas por incumplir la normativa relativa al suministro y el uso de productos y servicios, quedando como datos perdidos 42 de los 120 posibles. Es igualmente reseñable que en el 74,4 % de las empresas que sí reportan de este indicador, no se hayan obtenido multa o sanción alguna. MULTAS Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Válido no 58 48,3 74,4 74,4 si 20 16,7 25,6 100,0 72 Los valores perdidos en este indicador han sido 17 para 2014 y 2015 y 16 para 2016. En este estudio de frecuencias no se identifica una tendencia clara, lo que sí es destacable es que en los tres años el porcentaje de empresas que no tienen sanciones es muy superior a las que sí han obtenido sanciones. PROTECCIÓN DATOS AÑO Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 2014 Válido no 17 42,5 73,9 73,9 si 615,0 26,1 100,0 Total 23 57,5 100,0 Perdidos 99 17 42,5 Total 40 100,0 2015 Válido no 20 50,0 87,0 87,0 si 37,5 13,0 100,0 Total 23 57,5 100,0 Perdidos 99 17 42,5 Total 40 100,0 2016 Válido no 18 45,0 75,0 75,0 si 615,0 25,0 100,0 Total 24 60,0 100,0 Perdidos 99 16 40,0 Total 40 100,0 Tabla 33. Evolución de las sanciones por violación de la protección de datos del cliente. (xiv) Multas significativas por incumplir la normativa y la legislación relativas al suministro y el uso de productos y servicios. En este indicador, los valores perdidos van en aumento a lo largo de los años, llegando a un número total de 23, más de la mitad de la muestra, en 2016. Al igual que en indicador anterior, en los tres años de estudio, el reporte de empresas que no han obtenido multas con respecto a este indicador ha sido notablemente superior a las que sí han obtenido multas. MULTAS AÑO Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado 2014 Válido no 23 57,5 79,3 79,3 si 615,0 20,7 100,0 Total 29 72,5 100,0 Perdidos 99 11 27,5 Total 40 100,0 73 2015 Válido no 19 47,5 73,1 73,1 si 717,5 26,9 100,0 Total 26 65,0 100,0 Perdidos 99 14 35,0 Total 40 100,0 2016 Válido no 16 40,0 69,6 69,6 si 717,5 30,4 100,0 Total 23 57,5 100,0 Perdidos 99 17 42,5 Total 40 100,0 Tabla 34. Evolución de las multas por incumplir la normativa en relación al suministro y el uso de productos y servicios. Análisis de Regresión De manera posterior al análisis descriptivo, se han realizado una serie de regresiones, lineales o logística, dependiendo de la variable dependiente, con el fin de poder llegar a contrastar las hipótesis propuestas con anterioridad. Estas regresiones se han dividido en cuatro modelos, los dos primeros se toma a la base de datos en su totalidad, mientras los dos últimos se hacen consideraciones en los diferentes años, al igual que se ha realizado en el análisis descriptivo previo. Modelo 1: La variable dependiente es la satisfacción del cliente por lo que se realiza una regresión lineal. Se estudia la influencia del tamaño del consejo, dualidad, tipo de sector, porcentaje de mujeres y de consejeros ejecutivos en relación al tamaño del consejo en la satisfacción del cliente. Antes de realizar el análisis, los valores perdidos deben ser sustituidos por la media para el correcto análisis. Por otra parte, profundizando en los resultados y en la reciente literatura sobre el tema, finalmente se apuesta por una relación curvilínea de la influencia del porcentaje de mujeres en el consejo sobre el grado de satisfacción del cliente. Así, el efecto de la diversidad de género es mucho más complejo de lo que a priori puede parecer. Como plantean Chang, Oh, Park y Jang (2017) con la diversidad educacional, la influencia en una primera fase es negativa, para pasar después a ser positiva. Ello es debido a que la presión de la mayoría decrementa cuando la masa crítica de mujeres aumenta. Por estos argumentos, la influencia de la presencia de mujeres se explica de manera curvilínea, de tal forma que, en un principio, la presencia de mujeres en el consejo incide negativamente ya que la mayoría tiene un peso muy superior a los planteamientos de las minorias, mientras que en el momento en que la presencia ya es más notable, su incidencia es positiva. 74 Resumen del modelo Modelo R R cuadrado R cuadrado ajustado Error estándar de la estimación Estadísticos de cambio Cambio en R cuadrado Cambio en F gl1 gl2 Sig. Cambio en F 1 ,266a ,071 ,022 5,81744 ,071 1,440 6 113 ,206 a. Predictores: (Constante), Mujeres2, DUALIDAD, INTERNOTAMAÑO, SECTOR, TAMAÑO, MUJERES Tabla 35. Resumen del modelo. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción. ANOVAa Modelo Suma de cuadrados Gl Media cuadrática F Sig. 1 Regresión 292,330 648,722 1,440 ,206b Residuo 3824,215 113 33,843 Total 4116,545 119 a. Variable dependiente: SATISFACCION b. Predictores: (Constante), Mujeres2, DUALIDAD, INTERNOTAMAÑO, SECTOR, TAMAÑO, MUJERES Tabla 36. Prueba ANOVA. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción. Tabla 37. Tabla de coeficientes. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción. Modelo 2: La variable dependiente es el Comité RSC como medida del máximo encargado de la sostenibilidad de la empresa. Como es una variable binaria, se usa una Coeficientesa Modelo Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizados t Sig. B Error estándar Beta 1 (Constante) 6,009 3,483 1,725 ,087 MUJERES -,366 ,143 -,726 -2,566 ,012 DUALIDAD ,861 1,220 ,066 ,706 ,482 TAMAÑO -,095 ,180 -,052 -,531 ,597 SECTOR -,288 ,312 -,087 -,924 ,357 INTERNOTAMAÑO ,027 ,068 ,036 ,393 ,695 Mujeres2 ,006 ,003 ,623 2,207 ,029 a. Variable dependiente: SATISFACCION 75 regresión logística binaria para analizar la influencia de las variables tamaño del consejo, dualidad, tipo de sector, porcentaje de mujeres y de consejeros ejecutivos en esta variable dependiente. En este caso, son significativos tanto la presencia de mujeres como el porcentaje de internos, esta última, en el sentido contrario al esperado. Resumen del modelo Paso Logaritmo de la verosimilitud -2 R cuadrado de Cox y Snell R cuadrado de Nagelkerke 1 117,588a,291 ,389 a. La estimación ha terminado en el número de iteración 5 porque las estimaciones de parámetro han cambiado en menos de ,001. Variables en la ecuación B Error estándar Wald gl Sig. Paso 1a SECTOR ,155 ,142 1,197 1 ,274 TAMAÑO -,024 ,076 ,102 1 ,749 MUJERES -,298 ,071 17,745 1 ,000 DUALIDAD -,607 ,507 1,434 1 ,231 INTERNOTAMAÑO ,096 ,033 8,466 1 ,004 Mujeres2 ,004 ,001 10,915 1 ,001 Constante 2,581 1,493 2,991 1 ,084 a. Variables especificadas en el paso 1: SECTOR, TAMAÑO, MUJERES, DUALIDAD, INTERN O Mujeres2. Tabla 38. Resumen del modelo. Regresión logística binaria con variable dependiente Comité RSC. Modelo 3: La variable dependiente es la satisfacción del cliente por lo que se realiza una regresión lineal. Se estudia la influencia del tamaño del consejo, dualidad, tipo de sector, porcentaje de mujeres y de consejeros ejecutivos en la satisfacción del cliente. En primer lugar, los valores perdidos deben ser sustituidos por la media. En segundo lugar, no se considera la posible relación curvilínea de las mujeres, como en el modelo 1, al ser menos casos. En este modelo, es significativo tanto el tamaño del consejo para el 2015, como el tamaño y el sector (aunque a menos nivel de significación esta última) para el 2016. Resumen del modelo 76 AÑO Modelo R R cuadradob R cuadrado ajustado Error estándar de la estimación Estadísticos de cambio Cambio en R cuadrado Cambio en F gl1 gl2 Sig. Cambio en F 2014 1 ,318a,101 -,027 10,43940 ,101 ,787 5 35 ,566 2015 1 ,919a,845 ,823 ,30949 ,845 38,178 5 35 ,000 2016 1 ,916c,840 ,817 ,31741 ,840 36,618 5 35 ,000 a. Predictores: INTERNOTAMAÑO, DUALIDAD, MUJERES, SECTOR, TAMAÑO b. Para la regresión a través del origen (el modelo sin intersección), R cuadrado mide la proporción de la variabilidad en la variable dependiente sobre el origen explicado por la regresión. Esto NO SE PUEDE comparar con el R cuadrado para los modelos que incluyen intersección. c. Predictores: INTERNOTAMAÑO, SECTOR, MUJERES, DUALIDAD, TAMAÑO Tabla 39. Resumen del modelo. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción, por años. ANOVAa,b AÑO Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. 2014 1 Regresión 428,696 585,739 ,787 ,566c Residuo 3814,337 35 108,981 Total 4243,032d40 2015 1 Regresión 18,284 53,657 38,178 ,000c Residuo 3,352 35 ,096 Total 21,637d40 2016 1 Regresión 18,446 53,689 36,618 ,000e Residuo 3,526 35 ,101 Total 21,972d40 a. Variable dependiente: SATISFACCION b. Regresión lineal a través del origen c. Predictores: INTERNOTAMAÑO, DUALIDAD, MUJERES, SECTOR, TAMAÑO d. Esta suma total de cuadrados no está corregida para la constante porque la constante es cero para la regresión a través del origen. e. Predictores: INTERNOTAMAÑO, SECTOR, MUJERES, DUALIDAD, TAMAÑO Tabla 40. Prueba ANOVA. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción, por años. Coeficientesa,b AÑO Modelo Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizados T Sig. B Error estándar Beta 2014 1 MUJERES -,119 ,143 -,231 -,834 ,410 77 DUALIDAD 3,586 3,384 ,286 1,060 ,297 TAMAÑO ,113 ,252 ,149 ,449 ,656 SECTOR -,542 ,924 -,184 -,587 ,561 INTERNOTAMAÑO ,099 ,162 ,177 ,611 ,545 2015 1 MUJERES ,004 ,004 ,128 1,070 ,292 DUALIDAD -,009 ,101 -,010 -,085 ,933 TAMAÑO ,034 ,009 ,589 3,634 ,001 SECTOR ,038 ,029 ,181 1,322 ,195 INTERNOTAMAÑO ,004 ,006 ,083 ,572 ,571 2016 1 MUJERES ,003 ,004 ,104 ,765 ,449 DUALIDAD ,056 ,117 ,066 ,477 ,636 TAMAÑO ,031 ,011 ,523 2,900 ,006 SECTOR ,053 ,030 ,252 1,776 ,084 INTERNOTAMAÑO ,001 ,007 ,022 ,147 ,884 a. Variable dependiente: SATISFACCION b. Regresión lineal a través del origen Tabla 41. Tabla de coeficientes. Regresión lineal con variable dependiente satisfacción, por años. Modelo 4: La variable dependiente es el Comité RSC como medida del máximo encargado de la sostenibilidad de la empresa. Como es una variable binaria, se usa una regresión logística binaria para analizar la influencia de las variables tamaño del consejo, dualidad, tipo de sector, porcentaje de mujeres y de consejeros ejecutivos en esta variable dependiente. En este caso, es significativa la presencia de mujeres (aunque en sentido negativo, al no considerar su efecto curvilíneo). Variables en la ecuación AÑO B Error estándar Wald gl Sig. Exp(B) 2014 Paso 1a SECTOR ,256 ,292 ,770 1 ,380 1,292 TAMAÑO ,067 ,125 ,289 1 ,591 1,069 MUJERES -,123 ,046 7,030 1 ,008 ,884 DUALIDAD ,089 ,872 ,010 1 ,919 1,093 INTERNOTAMAÑO ,085 ,055 2,418 1 ,120 1,089 Constante -,419 2,454 ,029 1 ,864 ,658 2015 Paso 1a SECTOR ,161 ,222 ,525 1 ,469 1,174 TAMAÑO -,126 ,137 ,855 1 ,355 ,881 MUJERES -,093 ,041 5,072 1 ,024 ,911 DUALIDAD -,816 ,844 ,936 1 ,333 ,442 78 INTERNOTAMAÑO ,076 ,056 1,846 1 ,174 1,079 Constante 2,323 2,508 ,858 1 ,354 10,209 2016 Paso 1a SECTOR ,235 ,226 1,080 1 ,299 1,265 TAMAÑO -,073 ,133 ,297 1 ,585 ,930 MUJERES -,082 ,042 3,912 1 ,048 ,921 DUALIDAD -1,137 ,902 1,589 1 ,207 ,321 INTERNOTAMAÑO ,070 ,052 1,805 1 ,179 1,072 Constante 1,604 2,154 ,554 1 ,457 4,970 a. Variables especificadas en el paso 1: SECTOR, TAMAÑO, MUJERES, DUALIDAD, INTERNOTAMAÑO. Tabla 42. Variables de la ecuación. Regresión logística binaria con variable dependiente Comité RSC, por años. A continuación en relación a los resultados obtenidos, procedemos al siguiente contraste de hipótesis: H1. La composición del consejo afecta al grado de RSC de las organizaciones. En referencia a la influencia de la composición del consejo medido mediante consejeros internos en relación al total de consejeros en el grado de RSC, medido a través del comité encargado de la sostenibilidad de las organizaciones, la influencia es significativa tanto para la influencia global como para el análisis por año, pero en sentido contrario a lo propuesto. Por lo tanto no podemos aceptar H1 bajo estas circunstancias. H2.1. A mayor porcentaje de mujeres en el consejo, mayor grado de RSC de la organización. A la luz de los resultados obtenidos podemos concluir que la relación entre el porcentaje de mujeres y el grado de RSC de la organización medido a través de la satisfacción del cliente es curvilínea de manera que, en un primer momento, la presencia de mujeres en el consejo incide negativamente en este grado de RSC, mientras que en el momento en que la presencia ya es más notable, su incidencia es positiva. Esto quiere decir que para que la influencia de las mujeres tenga una influencia positiva en el grado de RSC debe de haber un porcentaje importante de las mismas. Además, se demuestra significativa esta presencia de mujeres en el consejo en el grado de RSC de la organización medida a través del comité que encargado de la RSC, tanto en el análisis global como en el análisis detallado por año de estudio, aunque en sentido negativo Por lo tanto, se acepta muy parcialmente H2.1. A mayor porcentaje de mujeres en el consejo, mayor grado de RSC de la organización. 79 H2.2. Si existe dualidad en el consejo de administración, mayor grado de RSC de la organización. Según los resultados obtenidos, se ha demostrado no significativa la existencia de dualidad en el consejo de administración por lo que podemos rechazar H2.2. Si existe dualidad en el consejo de administración, mayor grado de RSC de la organización. H2.3. A mayor tamaño del consejo, mayor grado de RSC de la organización. El tamaño del consejo de ha demostrado significativo en el grado RSC medido a través de la satisfacción al cliente en los años 2015 y 2016 afectando positivamente a este. Por lo tanto podemos aceptar parcialmente, para estos dos años, H2.3. A mayor tamaño del consejo, mayor grado de RSC de la organización. H2. La estructura del consejo afecta al grado de RSC de las organizaciones. Con el análisis pormenorizado de las subhipótesis propuestas podemos concluir, al menos parcialmente, que la estructura del consejo afecta al grado de RSC de las organizaciones. Parte III. Conclusiones. 1. Conclusiones finales. La influencia de los órganos de gobierno en la estrategia de la empresa, como venimos destacando a lo largo de la presente investigación, es un tema que despierta gran interés entre el colectivo investigador (Barroso-Castro, Villegas- Periñan & Pérez-Calero, 2016; Kiel & Nicholson, 2006; He & Huang, 2010; Golden & Zajac, 2001). De ella, una parte indispensable, cuyo interés está creciendo exponencialmente en los últimos años, es la estrategia de sostenibilidad de las empresas. Por ello, el gobierno corporativo en general y el consejo de administración en particular tiene una repercusión directa en la construcción y gestión de la Responsabilidad Social de la Empresa (Aguilera et al., 2015; Aguilera, Goyer, & Kabbach-Castro, 2012; Garcia-Castro & Aguilera, 2015; Jain & Jamali, 2016). Para la elaboración de una estrategia de sostenibilidad efectiva es necesario tener en cuenta a los principales grupos de interés de la organización, entre ellos los clientes (Jarvis, Ouschan, Burton, Soutar, & O’Brien, 2017; Nenonen & Storbacka, 2010) . Esto pasa por, poner al cliente en el centro de las actividades de la empresa, lo cual implica la adopción de la demand side perspective que no es más que destacar el papel central del consumidor en la eleboración de la estrategia empresarial, poner la creación de valor en el centro de las actividades de la empresa y diseñar estrategias de innovación basadas en la demanda. Los clientes son fuentes de valor para la empresa y solo creando valor para ellos la organización puede hacer la captura de valor que busca de su relación. 80 Considerando un sistema en el que la creación y captura de valor sea completa, es decir, que los clientes obtengan lo que consideran el máximo valor posible y que, tras esto, la empresa pueda maximizar la captura de valor. Podemos afirmar, que este sistema brinda oportunidades para la co-creación de valor entre empresa y cliente, lo que resalta el potencial de esfuerzos cooperativos (Von Hippel, 1976) que puede aumentar el "tamaño” de lo que Priem & Swink (2012) nombran como sistema de valores. El concepto de co-creación de valor se materializa en la colaboración entre cliente y organización. La creación de valor compartido pretende maximizar la función de utilidad de ambas partes del mercado. Esta cocreación de valor puede conseguirse: (i) mediante la re concepción de productos y mercados para satisfacer necesidades de mercados no atendidos hasta la fecha, (ii) redefiniendo la productividad en la cadena de valor desde la perspectiva del valor compartido y (iii) construyendo clúster de apoyo para el sector. Una vez estudiada la importancia del gobierno corporativo en la estrategia de sostenibilidad y definida esta nueva corriente de investigación en torno al también novedoso concepto de creación de valor compartido, se pasa a estudiar en enlace entre ambos bloques de investigación. En este estudio se ha puesto en relieve la importancia del consejo de administración en la co-creación de valor con el cliente de forma que se estudia la influencia de este órgano de gobierno en creación de valor para el cliente a través de la RSC, medida mediante su reporte en las memorias GRI. A la luz de los resultados obtenidos se pueden concluir que el consejo de administración juega un papel importante en la co-creación de valor con el cliente ya que tiene influencia en la gestión de la Responsabilidad Social Corporativa. Más concretamente, se puede concluir que la composición y estructura del consejo de administración tiene una influencia significativa, al menos parcialmente, en el grado de RSC de las organizaciones. En cuanto a la composición del consejo, medida con el porcentaje de internos, la investigación empírica ha puesto en relieve la relación positiva con la Responsabilidad Social Corporativa de manera que un consejo con presencia de consejeros internos favorece la responsabilidad social de la empresa, a diferencia de lo inicialmente hipotetizado. Esto puede ser debido a que la actividad diaria de los consejeros ejecutivos en la organización les lleva a estar más al tanto de las preocupaciones ambientales y sociales existentes de lo que a priori podríamos llegar a pensar; y de las soluciones que se demandan o pueden establecerse, por lo que la identificación más directa, constante y dinámica que estos consejeros pueden tener, no la van a conseguir los consejeros externos, tal y como afirman Nieto Antolín, Fernández Gago, & Cabeza García (2012). Además, los consejeros ejecutivos pueden trasladar de forma efectiva estas preocupaciones y necesidades de actuación al consejo, de manera que se enriquecerá el desarrollo de propuestas y medidas tanto en calidad como en cantidad para hacer efectiva la estrategia en materia de sostenibilidad. 81 En lo referente a la estructura del consejo, mientras que la dualidad no es significativa, el tamaño del consejo y el porcentaje de mujeres sí tiene influencia en el grado de RSC. En cuanto al tamaño del consejo, el análisis empírico ha demostrado, al menos parcialmente, la existencia de una relación positiva entre el tamaño del consejo y el grado de Responsabilidad Social de manera que lo consejos de administración más grandes la empresa cuenta con más consejeros más opciones tiene de poder contactar con su entorno y sus grupos de interés para atender a sus exigencias y necesidades, aunque esto solo se demuestra en los dos últimos años del estudio (2015 y 2016), estos resultados son consistentes con los que muestran Cuadrado Ballesteros, García Rubio, & Martínez Ferrero, (2015). Por otro lado, la relación entre el porcentaje de mujeres y el grado de RSC de la organización es significativa y curvilínea de manera que la presencia de mujeres en el consejo incide negativamente en este grado de RSC, sin embargo, a medida que la presencia es más notable, su incidencia es positiva. Esto quiere decir que para que la influencia de las mujeres tenga una influencia positiva en el grado de RSC debe de haber un porcentaje importante de las mismas. Como conclusión final, destacar la hasta ahora poco estudiada influencia del consejo de administración en la estrategia de sostenibilidad de la empresa que se irá perfilando hacia una estrategia de creación de valor compartido, a medida que se sienten las bases del concepto. 2. Limitaciones y futuras líneas de investigación. En este último epígrafe, se exponen las limitaciones con las que ha contado la investigación, así como, se presentan las posibles futuras líneas de investigación. En primer lugar, respecto a la parte teórica del trabajo, la mayor limitación la ha supuesto la falta de investigaciones potentes que respalden nuestro principal objetivo de identificar la influencia de los órganos gobierno corporativo en la cocreación de valor para el cliente. Esto, se ha debido al carácter sumamente novedoso de la temática elegida, no por la parte de consejo, donde se cuenta con una sólida base de investigaciones en la materia, sino por ese concepto de cocreación de valor, y por el enlace que se pretendía hacer con los consejos de administración. En segundo lugar, también debido al carácter actual de la investigación, se ha reconocido la dificultad de medir esta co-creación de valor, ya que el término aún no está extendido por el mundo empresarial. Por ello, aunque no sean términos homónimos ni mucho menos, se ha tenido que hacer uso de los reportes en materia de Responsabilidad Social Corporativa. En tercer lugar, nos encontrábamos con la dificultad de la elección de un método que permitiera medir la RSC en las empresas de forma similar, además, otro gran hándicap ha sido la falta de presentación de memorias de sostenibilidad por parte de las empresas, debido al carácter voluntario de la misma. En consonancia con esto, nos encontrábamos el caso de la no continuidad en la 88 Freeman, R. E., & Dmytriyev, S. (2017). Corporate Social Responsibility and Stakeholder Theory: Learning From Each Other. Symphonya. Emerging Issues in Management, (1), 7–15. Freeman, R. E., Wicks, A. C., & Parmar, B. (2004). Stakeholder Theory and “The Corporate Objective Revisited.” Organization Science, 15(3), 364–369. Frias-Aceituno, J. V., Rodriguez-Ariza, L., & Garcia-Sanchez, I. . (2013). The Role of the Board in the Dissemination of Integrated Corporate Social Reporting. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 20(4), 219–233. Friedman, M. (2009). Capitalism and freedom. (Fr, Ed.). Gabrielsson, J., & Huse, M. (2005). Outside directors in SME boards: a call for theoretical reflections. Corporate Board: Role, Duties & Composition, 1(1), 28-37. Gabrielsson, J., & Winlund, H. (2000). 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