Gestionar más allá de los límites de la empresa individual: una oportunidad para obtener ventajas competitivas

Gesonar Más Allá de los Límites de la Empresa Individual: Una Oportunidad Para Obtener Ventajas Compevas Rafaela Alfalla-Luque1 Carmen Medina-Lopez2 Resumen Cuando un cliente final adquiere un producto está finalizando un proceso que se inició hace días, meses o años y que comenzó con la obtención de las materias primas. Hasta ese acto de compra toda la secuencia de acvidades realizadas y todo el valor añadido al producto han debido ser adecuadamente gesonados. La empresa no debería perder el control de su producto hasta que éste no llega a su des- natario final. Por tanto, limitar la gesón únicamente a lo que ocurre dentro de nuestra empresa implica, muy posiblemente, perder oportunidades de conseguir ventajas compevas sostenibles. Si tenemos en cuenta el fenómeno de la globalización, el rápido desarrollo de las tecnologías, el incremen- to de los costes logíscos y el aumento de la competencia, parece claro que, cada vez con mayor intensidad, las organizaciones no compiten entre sí de forma individual, sino como parte de la cadena de suministro en la que están inmersas. Por ello, este trabajo se centra en analizar la gesón de ese flujo de materiales e información, que va desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final, así como sus retornos: la Gesón de la Cadena de Suministro. Abstract When customers purchase products, they are bringing a process to a close that had begun days, months or years before and that had started with the raw materials being procured. Up to the point of purchase the whole sequence of acvies and all the value added to the product had had to be properly managed. A firm should not lose control over its product unl it reaches its final target. Restric- ng management only to what occurs within the firm therefore very possibly implies that opportuni- es for gaining sustainable compeve advantages are lost. When the phenomenon of globalizaon, the rapid developments in technologies, the rise in logiscs costs and increased compeon are taken into account, it seems clear that organizaons are compeng less and less between themselves individually, and much more as parts of the supply chains to which they belong. It is for this reason that this paper focuses on analyzing the management of the downstream flows of materials and informaon from the raw materials supplier right to the final customer and also the returns upstream: Supply Chain Management. Palabras claves: Gesón de la Cadena de Suministro; Dirección de Operaciones; Estrategia; Integración; Supply Chain Management; Operaons Management; Strategy; Integraon. Pág 114 Gesonar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas compevas 1 Autor de contacto en: Universidad de Sevilla, GIDEAO Research Group; F.CC. Económicas y Empresariales; Dpto. Economía Financiera y Dirección de Operaciones; Universidad de Sevilla. Correo electrónico: [email protected] 2 Universidad de Sevilla, GIDEAO Research Group 1. INTRODUCCIÓN La Dirección de Operaciones (DO) se enfrenta a nuevos retos que ofrecen oportunidades emergentes para la obtención de ventajas compevas sostenibles para la empresa. Entre los nuevos campos a tratar destaca la Gesón de la Cadena de Suministro (GCS) o Supply Chain Management (SCM), pues encontramos una serie de factores que marcan claramente su importancia. Entre ellos (Lummus y Vokurka, 1999; Krajewski y Ritzman, 2000; Heizer y Render, 2009): a) El crecimiento de la competencia; b) El proceso de globalización, que ha situado a clientes y proveedores en cualquier lugar del mundo; c) El menor nivel de integración vercal de las empresas, que han incrementado su especialización y buscan proveedores que puedan abastecerlas con componentes de alta calidad y bajo precio; d) El reconocimiento de que la maximización del desempeño de un eslabón de la cadena de suministro no garanza su mejor desempeño a nivel de conjunto; e) El rápido avance tecnológico. En concreto, la GCS puede considerarse como la línea de trabajo con mayor potencial, al igual que anteriormente lo han sido la filosoa Justo a Tiempo y el enfoque de la Calidad Total. La GCS demanda un enfoque de gesón interfuncional, pues implica la coordinación de las funciones básicas de la empresa. Igualmente, traspasa los límites de la empresa individual, llevando a cabo actuaciones encaminadas a una mejor coordinación del flujo de materiales y de información con el resto de empresas implicadas, es decir, con proveedores y clientes, en busca de una adaptación dinámica a las exigencias del mercado. Un porcentaje cada día más elevado del valor añadido a un bien ene lugar fuera de los límites de la empresa individual (Halldorsson et al., 2007). Por ejemplo, en el sector manufacturero, los arculos y servicios comprados constuyen el 60-70% del coste de los bienes vendidos (Chase et al., 2000). Por tanto, la administración correcta del flujo de materiales es decisiva. Una adecuada GCS debe orientarse, entre otros, a una racionalización de la base total de proveedores de la compañía, una reducción general de los inventarios de la cadena de suministro, una reducción de los empos de espera de la cadena, un recorte de los costes de obsolescencia de la cadena, una reducción del empo de respuesta al mercado, una respuesta más rápida a los cambios del mercado y una sincronización de la programación entre compañías (Vollmann et al., 2005). Por tanto, su relevancia estratégica como fuente de ventajas compevas es manifiesta (Christopher, 1992; Fine, 1998). Gesonar el valor a lo largo de la cadena de suministro se ha conver- do en algo críco para la supervivencia y crecimiento de las compañías. Sin embargo, a pesar de su clara importancia para la empresa actual, la GCS es todavía un tema que, como analizaremos a lo largo del trabajo, necesita de invesgación, aplicación efecva en el ámbito empresarial y formación en los niveles académicos. Resulta, por tanto, un campo de especial trascendencia para la invesgación y a él cual vamos a dedicar el presente trabajo. Volumen I N° 2 2010 Pág 115 2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA La GCS es una disciplina joven e inmersa en una época de gran acvidad invesgadora que busca definir sus fronteras y crear un cuerpo de conocimiento sólido que sirva al avance empresarial (Gibson et al., 2005). Por tanto, en estos momentos ene especial interés la realización de estudios que reflexionen sobre este concepto, hagan manifiesta su importancia y analicen el desarrollo de esta disciplina. Por ello, en este trabajo nos planteamos como objevos: 1- analizar la Gesón de la Cadena de Suministro y su implicación en la estrategia empresarial. 2- Estudiar el desarrollo docente e invesgador en este campo. Se ha realizado una revisión bibliográfica de arculos (a través de la base de datos de ABI/Informs), libros y actas de los principales congresos de la disciplina (EurOMA, POMS, ACEDE,…) con objeto de establecer qué es la GCS y analizar su impacto en la estrategia empresarial, deteniéndonos en un elemento clave como es la integración de la cadena de suministro. Por otra parte, realizaremos un análisis de los estudios bibliométricos encontrados que han buscado establecer el desarrollo de la invesgación en DO y en GCS, así como de las invesgaciones y libros de texto que nos permitan conocer la situación de la docencia en GCS. Con ello podremos determinar posibles carencias que han de ser mejoradas en este campo de estudio. El presente trabajo queda estructurado, en lo que resta, en cuatro apartados. En el siguiente apartado se realizará una delimitación terminológica del concepto de GCS. A connuación, nos detendremos en analizar la importancia estratégica de la CS y la necesidad de integrar la CS para la obtención de ventajas compevas. El quinto apartado se dedica a revisar el desarrollo docente e invesgador de esta disciplina. Finalmente, concluiremos con unas consideraciones finales. 3. SOBRE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO La GCS nace de un proceso evoluvo progresivo de mejora de la gesón empresarial. Así, para su explicación, Stevens (1989) parte de una clásica división funcional de la empresa, en la que las diferentes funciones son gesonadas como comparmentos independientes entre sí. Sin embargo, las empresas enen la necesidad de mejorar su gesón y buscan un cierto grado de integración entre las funciones cercanas, dando lugar a la agrupación de las diferentes áreas en tres funciones como son gesón de materiales, gesón de la producción y distribución sica. No obstante, en esta etapa siguen exisendo barreras entre dichas funciones que deben ser eliminadas en busca de una integración interna que genere una gesón coordinada e interfuncional. Así, la tercera etapa evoluva supone la eliminación de las barreras empresariales buscando una integración de la firma con sus proveedores y clientes. Con ello se pretende realizar una gesón global y eficiente de la cadena de suministro en su conjunto, de forma que el objevo a perseguir sea generar valor a lo largo de toda la cadena y obtener ventajas compevas sostenibles frente a otras cadenas de suministro. Por tanto, en el propio origen de la GCS está implícita su necesaria aportación a la mejora empresarial y a la obtención de ventajas compe- vas sostenibles. Pág 116 Gesonar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas compevas El término GCS es reciente. Originalmente fue introducido por consultores de la Booz Allen Hamilton a principios de los 80 (Oliver y Webber, 1982). Sin embargo, no será hasta finales de los 90 cuando se produce un creciente interés invesgador por este tema (Alfalla-Luque y Medina-Lopez, 2009). Con anterioridad, el concepto más an a GCS era logísca. Por ello, como señala Lambert (2001), hay una gran confusión sobre qué implica exactamente la GCS, pues logísca se emplea con frecuencia como sinónimo de GCS. En consecuencia, es necesario realizar algunas consideraciones terminológicas. En ocasiones, el concepto de logísca se ha definido desde una perspecva amplia y se ha podido idenficar con el de Gesón de la Cadena de Suministro (Schroeder, 2000). Otras veces, los direcvos y académicos han definido la logísca de una forma más limitada, haciendo referencia al transporte entrante (logísca entrante) y la distribución saliente (logísca saliente). Actualmente, la logísca debe considerarse como una parte de la Gesón de la Cadena de Suministro. En este sendo, podemos observar como el reconocido Council of Logisc Management (CLM) pasa a denominarse a principios de 2005 Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), pues sus acvidades habían superado el concepto tradicional de logísca que preconiza el propio organismo. En concreto, el CSCMP define la logísca como una parte de la cadena de suministro que ene como objevo la planificación, implementación y, control eficiente y efecvo del flujo directo e inverso y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, desde el origen al cliente, y con el fin de sasfacer sus necesidades. En cambio, según dicho organismo, la GCS incluye la planificación y dirección de todas las acvidades relavas a aprovisionamientos, transformación y todas las acvidades logíscas. En ella se incluye la coordinación y colaboración con los diferentes miembros de la cadena. Por tanto, en esencia, la GCS integra la gesón de los suministros y la demanda tanto dentro de la empresa como entre las empresas integrantes de la cadena. En su sendo más amplio, una cadena de suministro se refiere a la forma en la que los materiales fluyen a través de diferentes organizaciones, empezando desde las materias primas y finalizando con los productos terminados que se entregan al consumidor final (Gaither y Frazier, 1999). Por tanto, la Gesón de la Cadena de Suministro supone la planificación, ejecución y control del conjunto de acvidades relacionadas con el flujo total de materiales (y el flujo de información asociado), que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de productos terminados a los clientes así como con la recuperación del residuo obtenido, para su reintroducción en la cadena de suministro (Miranda et al., 2005). En ella se incluyen tanto las funciones de aprovisionamiento como las de producción y distribución (directa e inversa). La GCS ene el propósito de sincronizar las acvidades de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e información con la demanda del cliente (Krajewski y Ritzman, 2000). Una exitosa GCS requiere una integración interfuncional de todos los procesos claves de la empresa dentro de la misma y a través de la red de empresas que comprenden la cadena de suministro (Lambert, 2001). La cadena de suministro puede involucrar a muchas compañías y a un gran flujo de materiales. Una materia prima puede emplearse en muchos productos terminados diferentes, y por diversas empresas . En general, un producto final se fabrica con materias primas diferentes de proveedores disntos. En consecuencia, las empresas no actúan de manera independiente, sino que forman parte de una cadena de suministro cuya estructura ene dos dimensiones: la horizontal (número de eslabones que la integran) y la vercal (número de miembros que constuyen cada uno de los eslabones). Su mayor o menor éxito dentro de la cadena va a depender de la capacidad para integrar y coordinar su acvidad y las relaciones con el resto de los miembros (Díaz et al., 2004). Volumen I N° 2 2010 Pág 117 Al analizar y gesonar la cadena de suministro, es necesario conocer quiénes son sus integrantes y clasificarlos en función de la posición que ocupan en la misma (suministradores, productores, vendedores,…). Ello nos va a ayudar en la selección de las relaciones más adecuadas a establecer con cada uno de ellos. En este sendo, Lambert et al. (1998) considera que hay que diferenciar dos categorías, como serían, por un lado, los socios primarios, que constuyen unidades estratégicas de negocio que diseñan y/o crean el producto, y, por otro lado, los socios secundarios o de apoyo, que son quienes aportan los recursos o el conocimiento. Figura 1. Un ejemplo de cadena de suministro En la Figura 1 se muestra un ejemplo de cadena de suministro en la que se representan cinco eslabones. Respecto a la empresa fabricante encontramos, “aguas arriba”, proveedores hasta el segundo nivel (que serán los que aporten las materias primas) y “aguas abajo” aparecen los centros de distribución y los clientes finales. En la cadena de suministro existe un flujo de materiales ascendente que va desde el proveedor de materias primas hasta el cliente final y un flujo descendente que devuelve productos defectuosos, para reciclar, para reulizar, etc. y que se conoce como logísca inversa1. Por otra parte, para una adecuada GCS es necesario que fluya también el flujo de información por toda la cadena, tanto en sendo ascendente como descendente. La GCS incorpora las ventajas de traspasar los límites de la empresa y llevar a cabo actuaciones encaminadas a una mejor coordinación del flujo de materiales y de información con el resto de empresas implicadas en el proceso logísco, es decir, proveedores y clientes, en busca de una adaptación dinámica a las exigencias del mercado (Mejías et al., 2001). No debemos olvidar que el objevo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final (Heizer y Render, 2009). Pág 118 Gesonar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas compevas 1 La logísca inversa hace referencia a todas las operaciones relavas a la reulización de productos usados, excesos de inventarios de productos y materiales incluyendo su recogida, desensamblado y procesamiento de productos usados, o sus partes o materiales (Kokkinaki et al., 2001). Clientes Centros de distribución Fabricante Proveedores Flujo de información Flujo de productos Nivel 1Nivel 2 Aguas arriba Aguas abajo Clientes Centros de distribución Fabricante Proveedores Flujo de información Flujo de productos Nivel 1Nivel 2 Aguas arriba Aguas abajo 4. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE GESTIONAR LA CADENA DE SUMINISTRO Los direcvos actuales conciben que la competencia ya no es sólo empresa a empresa, sino que desborda este plano generándose una competencia cadena de suministro frente a cadena de suministro (Johnson y Pyke, 2000; Christopher, 2000; Ketchen y Guinipero, 2004; Boyer et al., 2005; Ketchen y Hult, 2007). En la actualidad, se ha pasado de un marco compevo entre empresas a otro en el que son las cadenas de suministro las que compiten, incluyendo éstas tanto la cadena de suministro de los proveedores como la de la empresa compradora y la de los distribuidores comerciales (Christopher, 2000). Por esta razón, es muy importante que las compañías establezcan sus objevos y estrategias en función de la cadena de suministro a través de la que aportan valor, tanto al producto como al servicio que ofrecen al cliente. En este sen- do, se debe buscar la asociación mediante relaciones proveedor-cliente de las empresas que actúan como líderes de la cadena con el resto (que actúan como seguidoras). Así, en cada sector la estrategia de la cadena de suministro será liderada por ciertas organizaciones y apoyada por el resto. No obstante, tanto unas como otras deben comprender y comparr la estrategia de la cadena de suministro de la que forman parte, y orientar sus procesos en función de la misma (Ponce y Prida, 2004). La GCS ene claras repercusiones estratégicas. Entre ellas señalaremos, en primer lugar, que sus decisiones apoyan la estrategia empresarial y afectan a diferentes áreas funcionales como Finanzas y Contabilidad, Sistemas de Información o Markeng (Krajewski y Ritzman, 2000; Heizer y Render, 2009). En segundo lugar, mencionar su elevado impacto en costes. El Supply Chain Council, esma que cada 1% de reducción en el coste de la cadena de suministros equivale a un aumento de los resultados entre el 4% y el 12% (Bernabucci, 2008). Es clásica la explicación teórica, defendida por Ballou (1991), de que si los gastos en compras de una empresa representan el 60-80% de los costes, entonces simplemente con una reducción de precios de compra y servicios del 10%, la empresa puede alcanzar una mejora del 40-50% en los beneficios antes de impuestos. Esta ecuación corrobora la idea de que los esfuerzos en ventas, para aumentar la facturación, no son tan efecvos en los resultados como la reducción de los costes de la cadena de suministros. En tercer lugar, las decisiones estratégicas adoptadas en GCS (por ejemplo, selección de proveedores, subcontratación de acvidades, alianzas estratégicas con proveedores clave, ubicación de fábricas y almacenes, capacidad de producción y almacenaje,…) afectarán la calidad, coste, flexibilidad, servicio, sostenibilidad, riesgo, etc. que definen la obtención de ventajas compevas. En cuarto lugar, las cadenas de suministro son cada vez más complejas y globales, lo que implica una gesón desde el punto de vista estratégico. Entre las empresas que deben buena parte de su éxito a la Gesón de sus Cadenas de Suministro están Nike, IBM, Walmart, Procter & Gamble, Xerox, Gillee o Zara (Quinn, 1997). Porter (1980) fue uno de los primeros autores que idenficó la importancia estratégica de la GCS (Figura 2). Así, manifiesta la necesidad de abordar la logísca (tanto de entrada2 como de salida3, las cuales idenfica como acvidades primarias4) desde una visión estratégica y de realizar una gesón integrada de toda la cadena de valor, superando el enfoque funcional. En su modelo de fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial, Porter (1980) idenfica a los eslabones de la cadena de suministro de una organización, es decir, compradores y proveedores, como dos de las cinco fuerzas compevas básicas (haciendo referencia al poder de negociación de los proveedores y de los compradores). Cualquier empresa, analizada según este modelo y perspecva, se ve compiendo por su margen de beneficios “aguas arriba” en la cadena con sus proveedores y “aguas abajo” con sus clientes . Volumen I N° 2 2010 Pág 119 2 Incluye las acvidades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de los materiales que son adquiridos por la empresa. 3 Relavas a la distribución del producto. 4 A través de las cuales la empresa añade valor a los inputs para sus clientes, quienes, a cambio, están dispuestos a pagar por ello. Son las relacionadas con la creación, venta y transferencia del producto al comprador, así como con la asistencia posventa. Figura 2. Cadena de valor (Fuente: Porter, 1980) La empresa obene una ventaja compeva en la medida en que desempeña más barato y mejor que sus compedores aquellas acvidades de la cadena que son estratégicamente importantes. En términos compevos, el valor debe ser contemplado desde la perspecva del cliente final, el cual debe estar dispuesto a pagar una candad que sea suficiente para asegurarle a la empresa su margen de beneficio. El margen se concibe como la diferencia existente entre el ingreso y el coste de desempeñar las acvidades de valor, que serían tanto las acvidades primarias como las de apoyo5. Dentro de éstas úlmas se incluye el abastecimiento, que engloba todo po de compras realizadas por la empresa. Sin embargo, el valor de la empresa es un eslabón dentro de una cadena de suministro (generadora de valor en su conjunto) que comprende desde los proveedores de las materias primas hasta los consumidores finales. Por tanto, cada vez más, la ventaja compeva no es provocada por la eficiencia en la gesón de una empresa individual, sino por lo acertadamente que una empresa puede gesonar todo el sistema. Por tanto, el valor que la empresa logre obtener dependerá, en cierta medida, de las relaciones que mantenga con sus clientes y proveedores (Fernández et al., 2003). En consecuencia, debemos analizar la cadena completa de la industria, incluyendo las cadenas de proveedores y clientes. El análisis de la cadena de valor de una empresa permite idenficar sus capacidades, al determinar las acvidades en las que ésta posee o puede poseer una ventaja compeva, así como las relaciones que existan entre ellas. A parr de aquí, la empresa puede idenficar las acvidades que prefiere realizar por sí misma y aquellas que le conviene adquirir en el exterior (Fernández et al., 2003). Por tanto, par- endo del análisis de esas capacidades empresariales, la organización debe tomar una serie de decisiones estratégicas que van a afectar directamente a la gesón de la cadena de suministro. En concreto, se pueden establecer tres opciones básicas por las que la empresa ene que decidirse y que van a definir su cadena de suministro: integración vercal, acudir al mercado (subcontratación) o alianzas estratégicas. Desde la perspecva estratégica de las decisiones de hacer (integración vercal) o comprar (acudir al mercado) se recomienda a las empresas concentrar sus recursos en el desarrollo de capacidades o competencias esenciales, con las que puedan aportar un valor único a sus clientes y superior al de la competencia. Es preferible subcontratar el resto de acvidades periféricas a su acvidad básica, en las que la empresa no ene interés estratégico, ni muestra capacidades específicas que le permitan desarrollarlas en condiciones superiores a la competencia (Ponce y Prida, 2003). Pág 120 Gesonar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas compevas 5 Sustentan a las acvidades primarias y se apoyan o apalancan entre sí. Aportan inputs, tecnología, recursos humanos o bien la infraestructura de gesón (dirección general, contabilidad, finanzas,…) necesaria para las acvidades primarias. Actividades Primarias Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y Ventas Servicio Actividades Apoyo (auxiliares) Infraestructura de la empresa Desarrollo Tecnológico Administración de Recursos Humanos Abastecimiento Margen Margen Actividades Primarias Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y Ventas Servicio Actividades Apoyo (auxiliares) Actividades Apoyo (auxiliares) Infraestructura de la empresa Desarrollo Tecnológico Administración de Recursos Humanos Abastecimiento Margen Margen Margen Margen La integración vercal consiste en la extensión de la empresa hacia cualquiera de los dos extremos del sistema de valor de la industria, a fin de converrse en su propio suministrador de materiales y/o distribuidor del producto final. Así, una empresa cuya acvidad principal sea la fabricación, se puede integrar hacia atrás (“aguas arriba”), es decir, incorporando el aprovisionamiento de los materiales y componentes, o hacia delante (“aguas abajo”) interiorizando las acvidades de distribución. La empresa ene que decidir qué comprar en el mercado y qué producir internamente e, igualmente, si realiza alguna acvidad de distribución o la subcontrata. En la actualidad es dicil realizar una integración vercal total, por lo que se realizan integraciones vercales parciales. En este sendo, las grandes empresas del texl y el calzado están abogando por la integración de las acvidades de diseño, compras y markeng de sus productos, si bien una parte importante de sus acvidades de fabricación la externalizan a empresas que trabajan en exclusiva para ellas (Fernández et al., 2003). Entre las razones que pueden llevar a optar por la integración vercal podemos destacar (Heizer y Render, 2001):  Bajar el coste de producción.  Idenficar proveedores inadecuados.  Asegurar un aprovisionamiento adecuado (candad y entrega).  Ulizar mano de obra o instalaciones excedentes y realizar contribuciones marginales.  Obtener la calidad deseada.  Proteger el diseño y la calidad propios.  Suprimir la colusión de proveedores.  Obtener un único arculo que pueda suponer un compromiso prohibivo para un proveedor.  Conservar a los mejores de la organización y proteger al personal mas capacitado ante reducciones de planlla.  Aumentar o mantener el tamaño de la empresa. Actualmente, la tendencia está orientada hacia la subcontratación, es decir, la búsqueda de proveedores externos de bienes o servicios que anteriormente se proveían dentro de la compañía. La gerencia actual ende a favorecer la flexibilidad, el enfoque de las fortalezas corporavas, la cercanía al cliente y el mayor énfasis en la producvidad y la competencia. Sería raro que una organización fuera superior a la competencia en todos los aspectos de la manufactura o de los servicios. Comprando externamente, la gerencia de la firma puede concentrarse mejor en su misión principal. Esta filosoa ha dado ya como resultado una considerable reducción del tamaño empresarial y una gran amplitud para las compras en el proceso. Teniendo al mundo entero como mercado, la responsabilidad del departamento de compras es buscar o desarrollar proveedores de talla mundial apropiados para sasfacer las necesidades estratégicas de la firma. En estos momentos se subcontrata no sólo la fabricación de productos sino también servicios externos que tradicionalmente se prestaban dentro de la empresa. Dentro de éstos están no sólo la seguridad, los servicios de alimentación y el mantenimiento, sino también la programación informáca, la ingeniería, la contabilidad, los servicios jurídicos, la invesgación o la logísca de los contratos y las compras. De esta manera se ha evolucionado hacia una nueva clase de subcontratación que involucra, en muchas ocasiones, a los servicios (Chase et al., 2000). Lógicamente hay que subcontratar aquellas áreas que no sean clave y esenciales para la empresa. Volumen I N° 2 2010 Pág 121 En la Tabla 1 se muestran las principales razones que pueden llevar a tomar la decisión estratégica de subcontratar, así como los riesgos que puede llevar implícito dicho proceso. Una adecuada valoración de ambos aspectos aconsejará la subcontratación del producto o servicio o bien optar por otra de las posibles alternavas. Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de la subcontratación (Heizer y Render, 2001; Fernández et al., 2003) En determinadas condiciones establecer acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas en fabricación, se presenta como la alternava más eficiente para el control de las transacciones, superando a la subcontratación y la integración vercal. Una alianza se puede definir como un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o comparendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación para realizar una o varias acvidades que contribuyan a incrementar sus ventajas compevas. Sin embargo, las empresas manenen plena autonomía respecto a las acvidades que no son objeto de cooperación. Centrándonos en las alianzas en DO, éstas persiguen básicamente economías de escala y de alcance, así como comparr riesgos y conseguir ventajas comparavas de las condiciones locales de un país. También se originan, desde la perspecva de la inversión internacional, a consecuencia de las presiones del gobierno huésped que obliga a que parte de la fabricación la realicen empresas locales (Fernández et al., 2003). Por tanto, la alianza es eminentemente una acvidad económica comparda, encaminada al logro de beneficios mutuos para los parcipantes. Las empresas que optan por una estrategia basada en este po de relación esperan obtener, por un lado, mayor flexibilidad que con una estrategia de integración vercal y, por otro lado, un control sobre las acvidades del proveedor muy superior al que podrían obtener si optan por la estrategia basada en la simple negociación en mercado abierto (Ponce y Prida, 2003). Por tanto, tenemos diferentes opciones estratégicas que van a configurar el diseño de la cadena de suministro y van a condicionar su evolución. Sin embargo, independientemente de la opción elegida, Pág 122 Gesonar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas compevas Razones de la subcontratación Riesgos de la subcontratación  Reducción del coste.  Razones estratégicas.  Minimización de inventarios, de costes de movimientos y de otros de los ciclos de desarrollo y producción.  Mejora de la eficiencia.  Adquisición y despliegue de conocimientos periféricos o de tecnología del proceso.  Insuficiente capacidad producva a cor- to plazo.  Escasez o indisponibilidad de los recursos necesarios.  Razones legales.  Pérdida de control.  Barreras de salida más altas.  Exposición a los riesgos del proveedor.  Honorarios inesperados a cargos por “ulización extra”.  Dificultad para cuanficar las economías.  Costes de conversión.  Restricciones en la oferta.  Atención requerida por la alta gerencia.  Posibilidad de quedar vinculado a una tecnología obsoleta.  Preocupaciones con la flexibilidad a largo plazo y con la sasfacción de los requisitos empresariales cambiantes. No será hasta finales de los 90 cuando los libros de texto de DO incorporen capítulos dedicados específicamente a la GCS (por ejemplo: Gaither y Fraizer, 1999; Rusell y Taylor, 1999; Heizer y Render, 2001; Krajewski y Ritzman, 2000)10. La tendencia ha ido más allá con la publicación de manuales que orientan la formación en DO dentro del nuevo enfoque de la GCS. En este sendo, entre los primeros manuales con este enfoque se encontraron los de Waller (2003) -Operaons Management. A supply chain approach- o Vollmann et al. (2005) -Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. Por tanto, la formación en DO se está orientando hacia una ruptura de las barreras estrictamente empresariales para situarlas en unos límites más amplios, como son los de la cadena de suministro. En lo que se refiere a la incorporación efecva de la GCS en los programas docentes, no existen muchas invesgaciones al respecto. En EE.UU. la reacción ante este nuevo reto formavo, aunque sólida, se muestra algo tardía. Así, antes de 1995 muy pocas facultades de empresariales o ingeniería tenían cursos dedicados a la GCS, aunque se podían detectar conceptos relacionados con la cadena de suministro en asignaturas de Logísca o de Dirección de Operaciones. Sin embargo, a parr del 2000 casi todas las tulaciones de Administración de Empresas y de Ingeniería más presgiosas dedican, al menos, una asignatura a este tema, e incluso muchas la han incorporado al “core curricula” (Johnson y Pyke, 2000). No obstante, en los programas de las diferentes universidades se aprecia una amplia diversidad en los temas tratados y una gran variedad en la metodología docente empleada (Johnson y Pyke, 2000). Por su parte, en la universidad española el proceso se muestra más lento. Así, en los primeros años de este siglo, podemos observar que en las tulaciones de Administración y Dirección de de Empresas (Licenciaturas y Diplomaturas) así como de Ingeniería Industrial (tanto Técnicas como Superiores), no encontramos asignaturas dirigidas a la Ges- ón de la Cadena de Suministro (Machuca y Alfalla-Luque, 2002). No obstante, la GCS se ha podido incorporar no como una asignatura independiente, sino como un tema dentro de los programas de DO. Sin embargo, al analizar el contenido de 190 asignaturas de DO de 92 tulaciones de universidades españolas , se pudo comprobar que sólo se detectaron temas relacionados con la GCS en un escaso porcentaje (Machuca y Alfalla-Luque, 2002). En concreto, Logísca aparecía en el 5,8% de los programas y Gesón del Aprovisionamiento en el 3,6%, no situándose en ninguna de las tulaciones analizadas dentro del núcleo básico de temas impardos habitualmente en las asignaturas de DO. En programas MBA sí parece darse una mayor importancia a este tema, incorporándose en el 80% de los master de las principales escuelas de negocios europeas desde finales de los 90 (Goffin, 1998). Por tanto, será en los primeros años de esta centuria cuando las universidades comiencen a responder a esta emergente necesidad formava e introduzcan asignaturas de GCS en tulaciones de empresa, ingeniería y programas master (Johnson y Pyke, 2000; Larson y Halldorsson, 2002; Russell, 2007). En conclusión, según los resultados analizados en este apartado, la GCS puede considerarse como uno de los temas de invesgación más importantes en los inicios de este siglo (St. John et al., 2001) y una materia que es necesario incluir en la formación de los futuros direcvos. Sin embargo, el desarrollo docente e invesgador no parece evolucionar al mismo ritmo que las necesidades empresariales en este campo. Volumen I N° 2 2010 Pág 129 6. CONSIDERACIONES FINALES En los úlmos años ha estado creciendo el consenso respecto a la importancia estratégica de la integración de proveedores, productores y clientes (Burt y Doyle, 1992; Clinton y Closs, 1997). El limitado concepto de logísca ha ampliado sus fronteras expandiéndose por toda la cadena de suministro desde el proveedor de materias primas hasta el cliente final (Shapiro et al., 1993). Para los direcvos, la importancia estratégica de la interconexión de proveedores, productores y clientes dentro de la cadena de suministro resulta cada día más evidente (Frohlich y Westbrook, 2001). La Gesón de la Cadena de Suministro parte del propio reconocimiento de la complejidad de dichas cadenas. Esta complejidad es, en buena parte, fruto de la necesidad de establecer relaciones fluidas con los diferentes integrantes de la misma. Por ello, en la búsqueda de un funcionamiento eficiente, será necesario que los diferentes miembros trabajen en la consecución de un comportamiento integrado, compartan información, riesgos, costes y recompensas, cooperen hacia la búsqueda de una misma meta y un mismo objevo de servicio al cliente, integren sus procesos y construyan y mantengan relaciones a largo plazo con los principales socios (Mentzer et al., 2001). Ello implicará, como hemos señalado, acciones en el largo, medio y corto plazo. Sin embargo, la GCS no es una tarea fácil. Mentzer et al. (2001) diferencian lo que sería la “Orientación hacia la Cadena de Suministro” de la “Gesón de la Cadena de Suministro”. La Orientación hacia la Cadena de Suministro se define como el reconocimiento por una organización de la cadena de suministro y de las implicaciones estratégicas de las acvidades táccas relacionadas con la dirección de los flujos en la misma. Una empresa tendrá una Orientación hacia la Cadena de Suministro si puede ver las implicaciones de dirigir sus flujos tanto aguas arriba como aguas abajo. Pero tener una Orientación hacia la Cadena de Suministro no implica poder implementarla, pues ello requiere una Orientación hacia la Cadena de Suministro de los diferentes eslabones que la integran. Una empresa puede implementar individualmente práccas de cadena de suministro (entregas JIT, EDI con proveedores o clientes,…) pero esto no es GCS a menos que exista una coordinación (orientación estratégica) entre los eslabones. Por tanto, las compañías que quieran implementar la GCS deben tener primero una Orientación hacia la Cadena de Suministro. En otras palabras, la Orientación hacia la Cadena de Suministro es una filosoa y la GCS es la suma de todas las práccas de dirección llevadas a cabo para implementar esta filosoa. Por tanto, una adecuada GCS nos debe llevar hacia una cadena de suministro integrada. Aunque la GCS promueve ver el canal de suministro en su mayor amplitud, la realidad es que son rela- vamente pocas las empresas que han llegado a una completa integración de toda su cadena de suministro. Como se ha señalado, la mayoría de las empresas que praccan la integración de la cadena de suministro limitan su alcance a un nivel hacia arriba y uno hacia abajo (Fawce y Magan, 2002). Sin embargo, aquellas firmas que han tenido la capacidad de realizar una adecuada integración y gesón eficiente de su cadena de suministro están obteniendo claras ventajas compevas. Por tanto, la GCS se presenta como un reto a afrontar tanto para las empresas como para los invesgadores y docentes que, como se ha puesto de manifiesto, se han incorporado con cierto retraso en esta importante disciplina empresarial. Se demanda, en consecuencia, invesgaciones que ayuden a la consolidación y mejora de este campo de estudio, así como una adecuada formación que prepare a los direcvos (presentes y futuros) y les permita orientar su gesón para la búsqueda de ventajas compevas a través de la GCS. Pág 130 Gesonar más allá de los límites de la empresa individual: Una oportunidad para obtener ventajas compevas Volumen I N° 2 2010 Pág 131 REFERENCIAS Adam, E.E. y Ebert, R.J. (1991): Administración de la Producción y las Operaciones. Prence-Hall. Alfalla-Luque, R. y Domínguez Machuca, J.A. (2002): La formación en Dirección de Producción/ Operaciones. El caso de la Universidad Española. Secretariado de Publicaciones de la Universidad de Sevilla. Alfalla-Luque, R. y Machuca, J.A.D. (2000): El profesorado de Dirección y Gesón de Producción/ Operaciones en la Universidad española: Un estudio empírico. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, 6 (Mayo—Agosto), 286-316. 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