As dimensões pedagógicas e burocráticas no processo de liderança do Supervisor Escolar do município de São Paulo: um estudo de caso
Abstract
O trabalho tem como foco investigar as dimensões pedagógicas e as dimensões burocráticas da supervisão escolar do município de São Paulo. Busca conhecer as atribuições desse profissional dentro da unidade escolar e os impactos na práxis. A metodologia utilizada foi a qualitativa, pois busca-se compreender as percepções dos atores envolvidos. Como a supervisão escolar tem a identidade técnica e fiscalizadora, deixada como marca pela história, a investigação tem por objetivo apurar quais as percepções que a comunidade escolar tem hoje a respeito desse profissional e em qual perspectiva ele está atuando. Norteiam a pesquisa questões que problematizam a ambiguidade dos estilos de liderança para promover uma educação de qualidade na figura de um líder educacional. Interessa saber se existe ou não uma preocupação com o fazer pedagógico tanto quanto com as questões burocráticas e os resultados dessas ações supervisivas. O caminho percorrido envolve análise documental e entrevistas com equipes gestoras, professores, e supervisores, todos na ativa, da rede municipal de São Paulo, nas diferentes modalidades de ensino (CEI, EMEI, EMEF e escola infantil conveniada). As entrevistas foram semiestruturadas e aconteceram de forma remota, pois estamos em isolamento social devido ao COVID -19. Todas as perguntas orientadoras foram respondidas com a análise das entrevistas. O enquadramento teórico pautase no estudo do tema liderança e nas teorias da administração, mais especificamente a teoria clássica da administração cientifica e burocrática. Os objetivos traçados foram alcançados. Como conclusão de estudo de caso nota-se que há diferenças de ações supervisivas entre os supervisores. Alguns conseguem equilibrar, com muita excelência as dimensões pedagógicas e burocráticas dentro de uma organização educativa. O supervisor que se preocupa com a dimensão pedagógica tanto quanto com a dimensão burocrática é admirado, respeitado e aguardado pelo grupo. Sua contribuição enriquece as ações daquela organização impactando as pessoas e com resultados muito satisfatórios na qualidade de ensino. Desenvolve a prática da supervisão pedagógica, aquela que ouve, orienta, discute, partilha conhecimento, elabora em conjunto as ações, busca promover o ensino de qualidade. Enquanto que outros supervisores ainda permanecem no passado, com uma supervisão burocrática, sem conhecer as escolas que supervisionam, sem se preocupar com o trabalho pedagógico e os seus desafios. Mero técnico-fiscalizador.
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As dimensões pedagógicas e burocráticas no processo de liderança do Supervisor Escolar do município de São Paulo: um estudo de caso Universidade do Minho Instituto de Educação Rosemara Nunes de Oliveira Figueiredo julho de 2021 As dimensões pedagógicas e burocráticas no processo de liderança do Supervisor Escolar do município de São Paulo: um estudo de caso Rosemara Nunes de Oliveira Figueiredo UMinho|2021
Rosemara Nunes de Oliveira Figueiredo julho de 2021 As dimensões pedagógicas e burocráticas no processo de liderança do Supervisor Escolar do município de São Paulo: um estudo de caso Trabalho efetuado sob a orientação do Doutor Guilherme Rego da Silva Dissertação de Mestrado em Ciências da Educação Área de Especialização em Administração Educacional Mestrado Universidade do Minho Instituto de Educação
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
iii Agradecimentos Enfim consegui chegar no final de mais um grande desafio em minha vida. Muitos caminhos foram percorridos para que esse sonho se concretizasse, iniciando por uma mudança de país. Morei em Portugal por um ano, com toda minha família, estudei na Uminho, onde tive a oportunidade de conhecer grandes mestres, em especial, o meu orientador Professor Dr. Guilherme Rego da Silva. Gostaria de agradecer toda a sua disponibilidade, suas palavras de conforto em um momento tão difícil que estamos vivendo com a pandemia da COVID -19, seu apoio, compreensão, direcionamento e pela sabedoria transmitida ao longo do percurso. Gostaria ainda de agradecer: A Deus, por me dar saúde e condições para ter percorrido todo esse caminho, A minha família, que sempre me apoiou com muita paciência e palavras de carinho, que manifestou ajuda nos momentos difíceis, em especial a minha filha, por eu ter me ausentado tantas e tantas vezes do seu convívio, ao meu marido, pelo apoio psicológico, paciência, compreensão, pela sua disposição em discutirmos sobre o tema, Ao meu pai, que nunca me deixou esquecer do meu objetivo e sempre me apoiou com muito carinho, Aos meus amigos de carreira, pela disposição, atenção, colaboração com todo o processo de entrevistas, elucidação de dúvidas, discussão sobre o tema, A todos os entrevistados, pela sua disposição, dispensa de tempo, colaboração, por partilharem todas as experiências e angustias, Aos amigos que fiz em Portugal, nessa jornada, que de forma direta e indireta contribuíram para esse trabalho. Meu muito obrigada a todos!
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v As dimensões pedagógicas e burocráticas no processo de liderança do Supervisor Escolar do município de São Paulo: um estudo de caso Resumo O trabalho tem como foco investigar as dimensões pedagógicas e as dimensões burocráticas da supervisão escolar do município de São Paulo. Busca conhecer as atribuições desse profissional dentro da unidade escolar e os impactos na práxis. A metodologia utilizada foi a qualitativa, pois busca-se compreender as percepções dos atores envolvidos. Como a supervisão escolar tem a identidade técnica e fiscalizadora, deixada como marca pela história, a investigação tem por objetivo apurar quais as percepções que a comunidade escolar tem hoje a respeito desse profissional e em qual perspectiva ele está atuando. Norteiam a pesquisa questões que problematizam a ambiguidade dos estilos de liderança para promover uma educação de qualidade na figura de um líder educacional. Interessa saber se existe ou não uma preocupação com o fazer pedagógico tanto quanto com as questões burocráticas e os resultados dessas ações supervisivas. O caminho percorrido envolve análise documental e entrevistas com equipes gestoras, professores, e supervisores, todos na ativa, da rede municipal de São Paulo, nas diferentes modalidades de ensino (CEI, EMEI, EMEF e escola infantil conveniada). As entrevistas foram semiestruturadas e aconteceram de forma remota, pois estamos em isolamento social devido ao COVID -19. Todas as perguntas orientadoras foram respondidas com a análise das entrevistas. O enquadramento teórico pautase no estudo do tema liderança e nas teorias da administração, mais especificamente a teoria clássica da administração cientifica e burocrática. Os objetivos traçados foram alcançados. Como conclusão de estudo de caso nota-se que há diferenças de ações supervisivas entre os supervisores. Alguns conseguem equilibrar, com muita excelência as dimensões pedagógicas e burocráticas dentro de uma organização educativa. O supervisor que se preocupa com a dimensão pedagógica tanto quanto com a dimensão burocrática é admirado, respeitado e aguardado pelo grupo. Sua contribuição enriquece as ações daquela organização impactando as pessoas e com resultados muito satisfatórios na qualidade de ensino. Desenvolve a prática da supervisão pedagógica, aquela que ouve, orienta, discute, partilha conhecimento, elabora em conjunto as ações, busca promover o ensino de qualidade. Enquanto que outros supervisores ainda permanecem no passado, com uma supervisão burocrática, sem conhecer as escolas que supervisionam, sem se preocupar com o trabalho pedagógico e os seus desafios. Mero técnico-fiscalizador. Palavras chaves: Líder, Liderança, Supervisão Burocrática, Supervisão Escolar, Supervisão Pedagógica.
vi The pedagogical and bureaucratic dimensions in the process of leadership of the school supervision in the city of São Paulo: a case study Abstract The work focuses on investigating the pedagogical and the bureaucratic dimensions of school supervision in São Paulo. Search to know the attributions of this professional within the school unit and the impacts on praxis. The methodology used was qualitative, as it seeks to understand the perceptions of the actors involved. How school supervision has the technical and supervisory identity, left as a mark by history, the investigation aims to find out which perceptions the community school has now a days about this professional and in what perspective are they acting. Questions that problematize the ambiguity of the leadership styles to promote quality education in the figure of a educational leader. It is interesting to know if there is or not a concern with the pedagogical do as much as with bureaucratic issues and results of these supervisory actions. The path taken involves document analysis and interviews with management teams, teachers, and supervisors, all in the active, from the municipal network of São Paulo, in the different modalities of education (CEI, EMEI, EMEF and partner school). The interviews were semi-structured and happened remotely, because we are in a social isolation due to COVID -19. All guiding questions were answered with the analysis of the interviews. The theoretical framework is based on the study of the theme of leadership and in management theories, but specifically the classical theory of administration, scientific and bureaucratic. The goals set were achieved. As a case study conclusion note that there are differences in supervisory actions between supervisors. Some manage to balance, with great excellence, the pedagogical dimensions and bureaucracy within an educational organization. The supervisor who is concerned with the pedagogical dimension as much as with the dimension bureaucracy is admired, respected and awaited by the group. Your contribution enriches the actions of that organization by impacting people and with very satisfactory results in the quality of teaching. Develops the practice of pedagogical supervision, one that listens, guides, discusses, shares knowledge, elaborates the actions together, seeks to promote the teaching of quality. While other supervisors are still in the past, with bureaucratic supervision, without knowing the schools they supervise, without worrying about the pedagogical work and their challenges. Mere technicalsupervisor. Key words: Bureaucratic Supervision, Leader, Leadership, Pedagogical Supervision, School Supervision,
vii Lista de Abreviaturas e Siglas CCI Centro de convivência infantil CECI Centro de Educação e Cultura Indígena CEI Centro de Educação Infantil CEU Centro Unificado de Educação CIEJA Centro Integrado de Educação de Jovens e Adultos CME Conselho Municipal de Educação DRE Diretoria Regional de Educação EJA Educação de Jovens e Adultos EMEBS Escola Municipal de Educação Bilingue para Surdos EMEF Escola Municipal de Educação Fundamental EMEFM Escola Municipal de Educação Fundamental e Médio EMEI Escola Municipal de Educação Infantil EOL Escola On Line FFI Folha de Frequência Individual IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica IGEC Inspeção-Geral da Educação e Ciência INE Instituto Nacional de Estatística JEIF Jornada Especial Integral de Formação MOVA Movimento de Alfabetização NAE Núcleo de Ação Educativa PAEE Professor Atendimento Educacional Especializado PAP Professor Apoio Pedagógico PEA Programa Especial de Ação PMSP Prefeitura Municipal de São Paulo POA Professor Orientador de Área POED Professor de Educação Digital POEI Professor Orientador de Educação Integral POIE Professor Orientador de Informática Educativa. Agora é POED. POSL Professor Orientador de Sala de Leitura PPP Projeto Político Pedagógico
2 Que uma organização escolar é extremamente burocrática, não tenho dúvidas, entretanto, quero compreender como a figura de um supervisor escolar, na sua prática, pode contribuir para que essa “engrenagem”, que é a escola, possa realizar o seu projeto pedagógico com eficiência e eficácia, visando o sucesso escolar de todos os alunos. A minha inquietação é pelo perfil de liderança desse profissional frente os desafios diários de sua profissão. Como cada profissional tem uma experiência singular e traz um capital cultural, interessa compreender como esses elementos se articulam e se compõem em um perfil que atenda as exigências da profissão, trabalhando com diferentes clientelas, diferentes interesses, constantes conflitos para garantir as políticas públicas do município, construindo relações de parceria. Esse são os objetivos que nortearam a pesquisa: Compreender a evolução dos perfis de lideranças dos supervisores escolares no município de São Paulo Ilustrar a estrutura de uma Delegacia Regional de Educação Clarificar a funcionalidade e a contribuição para a organização escolar de uma Delegacia Regional de Educação Compreender as funções e os perfis de competências dos supervisores escolares no município de São Paulo. Conhecer a rotina dos supervisores escolares, e como selecionam as prioridades de suas atribuições. Entender o exercício efetivo da ação dos supervisores escolares dentro de uma unidade escolar, nas diversas perspectivas (pedagógica, burocrática) Compreender a percepção que outros atores (diretor, assistente de direção, coordenador pedagógico e professores) têm sobre contribuição da supervisão escolar Investigar dois perfis distintos de liderança dos supervisores escolares (burocrático e pedagógico) e seus respectivos impactos na organização escolar. Nessa perspectiva o desenvolvimento desse estudo inicia-se com o capitulo 1 intitulado como “Supervisão escolar no município de São Paulo” abordamos sobre a história e a transformação da profissão de supervisor escolar, a trajetória dessa profissão no município de São Paulo. Apresento a sua estrutura fisica, os recursos humanos, legislação e especificidades da rede. Explico as atribuições de um supervisor diante das diretrizes vigentes no que tange a supervisão pedagógica e a supervisão
3 burocrática. Há um comparativo entre a profissão de supervisor escolar e a Inspeção em Portugal apontando semelhanças e diferenças. No capitulo 2 “Enquadramento Teórico” apresento as teorias da administração clássica, científica e burocrática para embasamento das práticas na organização escolar. No modelo burocrático descrevo com mais detalhamento sobre as características e disfuções. Procuro clarificar sobre o tema liderança, liderança pedagógica e liderança burocrática em uma organização educativa, apresentando seus estilos, clarificando as diferenças entre líder e gestor, desta forma, imprimindo as diferenças e implicações na rotina de uma organização. No capitulo 3 nomeado “Metodologia” descrevemos a metodologia qualitativa, a sua importância nesse estudo de caso e as técnicas utilizadas. Contextualizo o momento que estamos vivendo atualmente com as várias restrições impostas pela Organziação Mundial da Saúde e descrevo como foi planejado o estudo de caso e como, de fato, foi possível realizar essa pesquisa. É importante ressaltar que as entrevistas foram realizadas de forma on line pois estamos em tempos de pandemia COVID-19. Nesse contexto as entrevistas ocorreram com equipes gestoras que estão sob a supervisão de seis diferentes supervisores. Essa diversidade de lideranças foi muito enriquecedora para o estudo. No capitulo 4 denominado “Apresentação, análise de dados e conclusão” há apresentação dos dados coletados através de todas as entrevistas que foram gravadas, com autorização, e transcritas. São apresentadas as análises de 17 entrevistas realizadas com diretores, assistentes de direção, coordenadores pedagógicos, professores e supervisor. Nessa perspectiva, finalmente, teceremos a conclusão desta pesquisa. Esta investigação me enriqueceu de novos conhecimentos em muitas esferas. Posso contribuir na rede em que atuo, para elaboração de práticas, devidamente embasadas na legislação, na teoria, percorrendo caminhos mais eficazes, colaborando com a escola com um trabalho de qualidade, contribuindo para o sucesso dos alunos.
4 Capitulo 1. Supervisão Escolar no município de São Paulo 1.1. A Trajetória da Supervisão Escolar no município de São Paulo O supervisor escolar, é um dos profissionais que contribui diretamente para o sucesso da escola, através de suas observações e intervenções junto a uma equipe de outros profissionais, na busca do desenvolvimento da escola como um todo. O seu perfil de liderança pode transformar positivamente esse ambiente. Na carreira do magistério a supervisão é uma das profissões almejadas e respeitadas. Ela tem grande relevância e é um cargo com múltiplas funções que faz o intermédio entre a escola e a Secretaria da Educação com cerne de seu trabalho em garantir as implementações das políticas públicas. Esse profissional é muito respeitado por todas as pessoas envolvidas ou não com a educação pela comunidade em geral, por assumir um cargo de destaque no magistério. Ele tem grandes desafios diários diante da complexa organização que é a escola, tem papel fulcral na transformação do ambiente escolar com objetivo de melhorar a qualidade da educação. “Atentando para essa responsabilidade é que o supervisor traz consigo, a missão de liderar sua equipe tendo como principal função a de mediador e articulador de todo o processo de ensino e aprendizagem dos alunos, vislumbramos um profissional que anseia por colocar em prática as teorias apreendidas nos cursos de formação, mas na maioria das vezes limitado pelo pouco tempo destinado às suas verdadeiras atividades, pois a maior parte deste é direcionado à resolução de questões burocráticas” (Gimenes & Martins, 2010, p. 380). O termo supervisão é muito abrangente e ao mesmo tempo específico, simultaneamente em que se necessita ter uma visão ampla, se faz necessário conhecimentos técnicos específicos de um todo com uma carga técnico administrativo muito extensa. Entende-se supervisão como a “ação de velar sobre alguma coisa ou sobre alguém a fim de assegurar a regularidade de seu funcionamento ou de seu comportamento” (Foulquié,1971, p. 452). Ferreira (2010) aponta que “etimologicamente, supervisão significa visão sobre e sua origem traz o viés da administração, que a faz ser entendida como gerência para controlar o executado”. Desde a época primitiva já existia a ação espontânea de supervisionar, não como uma ação diferenciadora, mas que coincidia com a própria vida, na educação dos filhos por meio de uma vigilância discreta, protegendo e orientando as crianças. Muito antes da necessidade de existir uma escola a ideia de supervisão já existia nas civilizações em suas tarefas de rotina. Na Grécia antiga a função do pedagogo se aproxima em muito à figura do supervisor, pois além de ensinar as letras aos seus discípulos, ele vigiava, controlava e punia, enfim supervisionava seus atos.
5 Na história da colonização americana o supervisor já teve sua figura comparada à do Intendente, uma espécie de capataz que vigiava o trabalho pesado dos escravos da lavoura ou da mineração (Ponce, 1981, p. 45). No Brasil, a ideia de supervisão educacional inicia-se nos séculos XVI e XVII com as propostas de Lutero, Jesuítas e outros passando para os séculos XVIII e XIX com propostas para organização de sistemas estatais e nacionais. Na época imperial, em janeiro de 1599, foi promulgada a versão final do Ratio Studiorum (Constituição) para funcionar em todos os colégios da Companhia de Jesus. Era um conjunto de regras para os agentes educacionais onde a regra número 17 referenciava as funções de “ouvir e observar os professores” pelo menos uma vez por mês. Com efeito a profissão de inspetor escolar é muito antiga e a sua estória acompanha a evolução da educação do país. Com a transformação da sociedade as profissões modificaram e o primeiro registro sobre a atuação de supervisor no Brasil é datado de 1931. Eram as marcas do governo Vargas. “O cunho autoritário populista e fascista são as principais características percebidas na administração do governo à época. O inspetor escolar, profissional que exercia as funções de supervisão de sistema à época, era caracterizado como fiscalizador”. (Ferini, 2011, p. 193). Então a Supervisão no Brasil passou a se firmar em aspectos político-administrativos de inspeção, direção, fiscalização, coordenação e orientação de ensino. Para Saviani (2006, p. 24): “... a organização dos serviços educacionais na forma de um sistema nacional supunha dois requisitos que impulsionavam a ideia de supervisão na direção indicada: a) a organização administrativa e pedagógica do sistema como um todo, o que implicava a criação de órgãos centrais e intermediários de formulação de diretrizes e normas pedagógicas, bem como de inspeção, controle e coordenação, isto é, supervisão das atividades educativas; b) a organização das escolas na Dimensão da ação supervisora forma de grupos escolares, superando, por esse meio, a fase das cadeiras e classes isoladas, o que implicava a dosagem e graduação dos conteúdos distribuídos por séries anuais e trabalhados por um corpo relativamente amplo de professores que se encarregavam de grande número de alunos, emergindo, assim a questão da coordenação dessas atividades, isto é, de um serviço de supervisão pedagógica no âmbito das unidades escolares.” Em 1981, no governo de Reynaldo Emygdio de Barros é criado na rede do município de São Paulo o cargo de Técnico de Educação de 1.º grau e Técnico de Educação Infantil com as diretrizes para um dilema, por de fato, ampliar essa visão e abarcar a supervisão do currículo, dos programas educacionais, do planejamento, dos métodos de ensino, do projeto educacional, da recuperação, da avaliação e o ensino-aprendizagem, segundo Ferreira (2010).
6 Franco (2006, p. 102) referente a esse dilema afirma: “Supervisor encontra-se imerso na transitividade histórica, mantendo traços da postura de inspeção escolar, ao mesmo tempo, reivindicando redefinição de um plano de atuação apoiado no acompanhamento, orientação e avaliação, indicativos que articulam política pública e Projeto Pedagógico.” Para assumir um cargo de supervisor, o profissional deve ser especialista no campo da pedagogia. Entretanto as pessoas têm formações diferentes e formas diferentes de conduzir o seu trabalho. De fato, Rangel (1998, p. 151) observa que esse especialista não é somente o profissional da supervisão: “No caso do especialista em educação, é interessante observar que essa condição não se aplica apenas a quem exerce funções como a de administração, orientação educacional ou supervisão. Na verdade, são também “especialistas” (no sentido quem domina, especificamente, uma determinada área do conhecimento e trabalho) os professores de modo geral, no âmbito de seus conteúdos específicos.” Segundo Souza (2012, p. 30) a contribuição do supervisor escolar para a ação supervisora pressupõe que este profissional exerça competentemente o seu trabalho o que: “... exige domínio dos conhecimentos relativos à administração escolar, como fundamentais e, além disso, que seja feita a necessária articulação com a realidade vivida no cotidiano das escolas, em especial com os sujeitos que ali atuam e, que, portanto, assuma o compromisso com o bem comum.” Para uma melhor compreensão sobre esses termos técnicos é preciso esclarecer sobre a denominações que no âmbito escolar e dependendo do município podem nos confundir. Segundo Rangel (2001, p. 76) supervisão escolar supõe a supervisão da escola tanto no campo administrativo como nas práticas pedagógicas, mesmo não estando na escola, sendo “parte” da equipe gestora. Orientação pedagógica é uma das atividades supervisoras. É ter um olhar sobre as práticas dos docentes, propiciar momentos de reflexão e trocas de experiências, resolução de problemas, acompanhar e motivar a equipe para a realização do projeto educativo, articular e assegurar o necessário como mediador entre os órgãos de topo e a escola. Coordenação é também uma das atividades da supervisão, é organizar em comum, planear ações entre professores da escola, em diferentes turnos, professores por disciplinas das mesmas séries, de séries diferentes, é integrar os docentes em todas as atividades escolares, sendo eles corresponsáveis pelas decisões, avaliar ações, identificar problemas, conduta das ações para um melhor aproveitamento pedagógico. Em alguns
7 municípios do Estado de São Paulo não existe o cargo de orientador, coordenador e até supervisor, mas existe a função, às vezes com outras denominações. Embora a profissão já exista na história da educação brasileira há algum tempo foi somente em 6 de dezembro de 2012 através do Projeto de Lei nº 4.106 que foi aprovado pela Comissão de Educação e Cultura do poder legislativo federal o Parecer sobre a sua regulamentação. É um desafio diário cumprir tantas atribuições de ordem burocrática e de outras dimensões. Esse profissional necessita construir uma ação supervisora que atenda e lhe aponte resultados satisfatórios. Com a evolução da profissão dentro do município de São Paulo, esta não atende mais o paradigma tayloriano ou fordista, que fragmentava o trabalho. Atualmente a definição da ação supervisora que encontramos na indicação CME nº 01/2000, aprovada em 05/10/2000, é a seguinte: “Por sua vez, o crescimento do sistema educacional e sua complexidade exigiram que a ação supervisora extrapolasse o campo de atuação do Supervisor Escolar, passando a ser vista como ação compartilhada entre todos os profissionais da educação. Assim, é pacífico o entendimento contemporâneo de que não é somente o Supervisor Escolar ‘que faz supervisão’, mas de que a ação supervisora ocorra em todos os níveis do sistema e por todos os educadores que nela atuam. Essa postura advém também da própria concepção atual da gestão democrática do ensino, através da qual todos, em conjunto, planejam, discutem, executam, avaliam, participando sistematicamente das ações educativas e de apoio à educação...”. Uma organização em que tem os órgãos de controle no topo, no caso a organização escolar, demanda de um articulador entre a escola e a secretaria de educação, não somente na agenda administrativa, mas também na esfera pedagógica, com o objetivo de conduzir e reconduzir o trabalho, partilhando objetivos e trilhando caminhos coletivamente. Para que uma organização tenha êxito em seus projetos educativos é necessário ter uma direção, orientação e articulação. O supervisor escolar tem um papel fulcral nesse processo. A esfera da supervisão merece atenção e é de extrema importância para que possa haver transformação nas concepções e nas práticas pedagógicas diárias. Há de se fomentar esses espaços, propiciando momentos de partilha de experiências, conhecimentos, reflexões embasadas em teorias que irão auxiliar nas demandas. Uma dinâmica de formação de acordo com as necessidades daquele grupo que, consumidos pelas suas rotinas, necessitam dessa contribuição da ação supervisora. Para Freire (1993, p. 45)
8 “... o supervisor escolar deve ser questionador, desequilibrador, provocador, animando e disponibilizando subsídios que permitam o crescimento do grupo, tendo função determinante na formação dos educadores, ajudando-o a elevar o seu nível de consciência, passando do senso comum a consciência filosófica ou criando um patamar de senso comum, em termos de abertura de um novo paradigma que se acentua na mudança de uma super-visão para uma outra-visão”. 1.2. Supervisor Escolar no município de São Paulo e a sua estrutura organizacional O supervisor escolar é um professor com uma especialidade profissional que in loco , desenvolve um trabalho de parceria com a unidade escolar, por meio das ações e visitas que realiza, conhece e reconhece a realidade local, suas demandas, seus conflitos e gerencia-os da melhor forma possível, considerando no contexto a pluralidade do capital cultural, econômico, social com ações providas de conhecimentos, paradigmas, experiências. É um interlocutor da diretoria regional interligado à Secretaria Municipal de Educação de São Paulo para garantir a implementação das políticas na Rede Municipal de Ensino com qualidade na educação. Especificamente no município de São Paulo, entre os documentos oficiais mais recentes, o Decreto nº 59.660, de 04 de agosto de 2020 designa as seguintes atribuições à Supervisão Escolar: I - orientar, acompanhar e avaliar a implementação das diretrizes da política educacional nas Unidades Educacionais do Sistema Municipal de Ensino; II - analisar as especificidades locais e indicar possibilidades e necessidades para a Diretoria Regional e a SME; III - participar da construção e implementação do plano de trabalho da Diretoria Regional de Educação, bem como elaborar o plano de trabalho da Supervisão Escolar, indicando metas, estratégias de acompanhamento e avaliação das Unidades Educacionais do Sistema Municipal de Ensino; IV - analisar os impactos da política educacional na melhoria das aprendizagens dos educandos e das condições de trabalho da Equipe Técnica e Docente das Unidades Educacionais da Rede Municipal de Ensino; V - orientar, acompanhar e avaliar a implementação do projeto pedagógico das Unidades Educacionais da Rede Municipal de Ensino e os indicadores de aprendizagem das avaliações internas e externas com vistas à garantia dos direitos de aprendizagem de todos os educandos; VI - diligenciar para o atendimento da demanda educacional de acordo com as determinações legais e diretrizes da SME; VII - acompanhar, orientar e avaliar as Unidades Educacionais do Sistema Municipal de Ensino nos seus aspectos pedagógicos e administrativos; VIII - acompanhar, orientar e avaliar a implementação da gestão democrática das unidades educacionais da Rede Municipal de Ensino;
9 IX - compor comissões para averiguação preliminar, autorização de escolas infantis particulares e de organizações da sociedade civil parceiras, mediação de conflitos, comitês gestores e outros, exarando pareceres conclusivos, quando for o caso. Para concorrer a vaga de supervisor escolar no município de São Paulo, o professor tem que percorrer um caminho profissional: primeiro prestar um concurso público para professor e desempenhar suas funções durante no mínimo três anos, só então está apto, a se candidatar por concurso de acesso (interno), a vaga para um cargo de gestão (diretor, vice-diretor ou coordenador pedagógico). Depois de desempenhar essa função na gestão, o profissional pode concorrer internamente ao cargo de supervisor, por meio de um concurso de acesso também, específicamente para este cargo, pois ele já conhece o organograma da rede e seus principais desafios. Quando um professor, assume um cargo de gestão (diretor, assistente de direção, coordenador pedagógico ou supervisor) ele não desempenha mais a função de professor. Essas funções são planos de carreira. A sua carga horária, de 8 horas por dia, é destinada integralmente para o cargo designado. Na cidade de São Paulo, a mais populosa do Brasil, com uma população de 12.325.232, de acordo com o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), e com uma extensão de 1.521.110 Km² dispõe de uma Secretaria Municipal de Educação composta por uma estrutura organizacional com os seguintes equipamentos: Unidades Educacionais/ Centros Educacionais Diretorias Regionais de Educação Órgãos Centrais e Conselho Municipal de Educação Para melhor ilustrar a complexidade desta secretaria segue o organograma apresentado no Quadro 1.
10 Quadro 1 – Organograma da SME Fonte: Secretaria Municipal de Educação (SME), de 04 de agosto de 2020. O trabalho do supervisor escolar abrange a supervisão de todas as modalidades de educação daquela região em que atua. Essas são as modalidades no município de São Paulo: CEIs (Centros de Educação Infantil) e Creches Conveniadas, para crianças de zero a 3 anos e 11 meses; EMEIs (Escolas Municipais de Educação Infantil) que atendem crianças de 4 a 5 anos e 11 meses; CEMEI (Centro Municipal de Educação Infantil) que recebe crianças de zero a 5 anos e 11 meses; CEIIs (Centros de Educação Infantil Indígena) que integram os CECIs (Centros de Educação e Cultura Indígena) e trabalham com crianças de zero a 5 anos e 11 meses; EMEBS (Escolas Municipais de Educação Bilíngue para Surdos) que cuidam de crianças de 4 a 14 anos; Creches Conveniadas; Centros de Educação Infantil/Creches Particulares Conveniadas; Centros de Educação Infantil da Rede Pública Indireta; Ensino Fundamental;
11 Ensino Médio; EJA (Educação de Jovens e Adultos) ; MOVA (Movimento de Alfabetização). Atualmente as DREs (Diretoria Regional de Educação) são divididas em 13 regiões. Quanto ao número de supervisores escolares a legislação atual dispõe de uma portaria que regulamenta a quantidade por DRE. Hoje ao todo são quatrocentos e vinte e sete supervisores escolares e eles se reportam, em cada DRE, ao Supervisor técnico II, e este ao Diretor da Regional. Para cada supervisor escolar é atribuído, dependendo da DRE, de 8 a 11 unidades escolares, conforme Portaria nº 1.005, de 17 de janeiro de 2019, publicado no DOC de 18/01/2019 (p. 8): Fixa módulo de supervisor escolar nas diretorias regionais de educação. O secretário municipal de educação, no uso de suas atribuições legais, e, considerando: - o disposto no artigo 96, da Lei nº 14.660, de 26 de dezembro de 2007; - a criação de 96 (noventa e seis) cargos de Supervisor Escolar, no Quadro do Magistério Municipal, do Quadro dos Profissionais de Educação, pela Lei nº 16.695, de 25 de agosto de 2017; - os estudos realizados pelo Grupo de Trabalho, constituído pela Portaria SME nº 8.947, de 30 de novembro de 2017; RESOLVE: Art. 1º - O módulo de Supervisor Escolar nas Diretorias Regionais de Educação, fica fixado conforme segue:
18 PROF.ENS.FUND.II E MED.-HISTORIA 0 23 1477 ASSIST.GESTAO POLITICAS PUBLICAS-N.I 0 0 7 ANALISTA DE POLIT. PUB. E GESTAO GOV. - NIVEL I 0 0 0 ASSESSOR TECNICO I 0 0 11 AUX.SERV.DE SAUDE-RADIOLOGIA 0 0 0 ASSESSOR ADMINISTRATIVO II 0 0 0 ASSISTENTE DE SAUDE - NIVEL I 0 0 0 ASSISTENTE TECNICO EDUCACIONAL 0 0 79 COORDENADOR DE ESPORTES E LAZER 0 0 31 PROF.ENS.FUND.II E MED.-PSICOLOGIA 0 0 1 ANALISTA ASSIST.DESENV.SOCIAL I 0 0 0 PROF.ENS.FUND.II E MED.-FISICA 0 0 9 PROF.DE ED.INFANTIL 613 5 9584 PROF.ENS.FUND.II E MED.-ED.FISICA 0 39 1855 ASSESSOR I 0 0 12 Fonte: Secretaria Municipal da Educação (2021). Dados de referência de 14/05/2021. O reflexo do trabalho articulado de todos as esferas e atores envolvidos no processo de educação, dentre tantos outros fatores extrínsecos, se demonstra no resultado dos índices de algumas avaliações internas e externas aplicadas no município. Pensando em partes desse grande universo, esse resultado depende da prática das ações de cada gestão escolar da unidade. A supervisão escolar tem papel fundamental no resultado de todas as escolas, pois é ela que com sua liderança articula, medeia, orienta, acompanha, estabelece parcerias para que todo o processo de ensino aprendizado, nas relações internas e com a comunidade, sejam pautado na confiança, no compromisso no fazer da educação. Logicamente esse universo depende de muitos fatores e apresenta reveses diários, entretanto a ambiguidade entre o administrativo e o pedagógico perpassa, diariamente, sendo um desafio para o supervisor conseguir realizar uma liderança pedagógica, participando do processo de ensino aprendizagem dos alunos através de intervenções com o grupo de professores, participando dos momentos de discussões, propondo soluções aos desafios, acompanhando os projetos em andamento, soluciando conflitos, promovendo palestras e também dispor de tempo para a dimensão burocrática como a leitura de varios registros da escola, a fiscalização documentação de aluno, orientação para diretor sobre as novas legislações, conferência dos espaços fisicos etc. É uma grande responsabilidade
19 ter sob sua supervisão uma escola. A gestão do tempo em uma visita, a liderança em suas ações fazem com que seu trabalho se torne eficaz e produza resultados satisfatórios. 1.4. Supervisão Administrativa vs Supervisão Pedagógica Na prefeitura de São Paulo muitos sistemas são informatizados o que permite que a atuação do supervisor escolar, possa ser desempenhada de forma presencial e remota, em todas as modalidades de ensino citadas acima. Desta forma ele consegue gerenciar de forma mais eficaz o seu dia, se necessário, entretanto faz visitas regulares nas unidades escolares as quais supervisiona. Seu papel é singular por ser poder de intermédio entre as unidades educacionais, diretoria regional de educação e a secretaria municipal de educação conforme citado no Conselho Municipal de Educação – CME-SP 01/2000: “o supervisor escolar deve ser um articulador entre as decisões da escola e dos diversos órgãos do sistema”. É importante ressaltar que existem unidades de ensino na cidade de São Paulo, conveniadas, ou seja, não são os funcionários da prefeitura, mas também estão sob a alçada desse supervisor escolar do município. Como foco desse estudo apresento as dimensões no campo administrativo, do município de São Paulo, conforme as considerações da Portaria 5.090/81 de 26/05/81: Considerando: Que a ação do Supervisor é parte fundamental da série de medidas necessárias à implementação dos Programas Educacionais desta secretaria; Que o Supervisor é o canal através do qual as diretrizes e normas emanadas dos órgãos competentes do sistema atingem as unidades escolares; Que o Supervisor tem papel relevante no processo de retro-alimentação do sistema, coletando junto às escolas e fornecendo aos órgãos competentes indicadores que instrumentam as decisões educacionais e administrativas; Que é através da ação do Supervisor que a rede municipal de ensino assegura a manutenção de sua unidade mediante assistência técnica contínua e acompanhamento de que as escolas necessitam para levar a termo suas propostas educacionais. No 2º artigo dessa portaria é explicita a dimensão administrativa e pedagógica: I – supervisão das atividades curriculares; II – supervisão das atividades co-curriculares;
20 III – supervisão da escrituração e documentação escolar; IV – supervisão do provimento e utilização dos recursos humanos e materiais da escola; V – treinamento em serviço; VI– retro-alimentação e assessoramento aos órgãos da Secretaria Municipal de Educação. Embora o nome do cargo seja supervisor, no contexto atual e nas diretrizes do município esse profissional, no conjunto de suas atribuições, deve conquistar o reconhecimento dos seus pares em uma unidade escolar como um membro que agrega conhecimentos, com espirito de parceria, estabelecendo um bom relacionamento com todos, sabendo ouvir, propor soluções em conjunto, pois ele está no intermédio de dois extremos: a unidade escolar com as suas especificidades e a secretaria municipal de educação. Dentro desse cenário ambivalente e ainda com práticas marcantes administrativas e pedagógicas, essa conduta é um facilitador no processo de ensino aprendizagem para que a escola desenvolva uma educação de qualidade, atingindo as metas, do projeto politico pedagógico, construidas coletivamente por todos os atores da escola. Desta forma contribui para superar a ideia de um auditor no passado. Em uma rotina de visita, que no mínimo é uma por mês, podendo ser quantas forem necessárias para aquela unidade escolar, para que a mesma possa ser assessorada de forma que preste uma educação de qualidade, são muitos os aspectos a serem observados. Essa visita é registrada e assinada conforme anexo 23 e 24. Na gestão pedagógica o supervisor, ao chegar em uma unidade para visita, solicita todos os registros pedagógicos da escola. São eles: registros de reunião pedagógica, da formação do projeto de ação que acontece quatro vezes por semana para os professores que optaram por uma jornada maior, sob a liderança da coordenação pedagógica, que anteriormente fez o levantamento das demandas do tema, acompanha o processo de aprendizagem e resultado das avaliações sistêmicas da unidade, discute e faz inferências sobre o currículo da cidade e ouve a gestão escolar. O supervisor lê os registros e faz as discussões, inferências que julgar necessárias sempre com o objetivo de melhorar o processo de ensino aprendizagem do aluno. Ter um olhar de fora para dentro é a sua função pois é necessário fazer uma avaliação se o local está limpo, com as paredes pintadas, com espaços adequados para as práticas ali designadas, de acordo com a legislação do município e a modalidade de ensino, além de, em caso de escolas parceiras, verificar a documentação dos funcionários, se estão com o exame periódico em dia, averiguar registros das práticas, da frequência dos alunos, do currículo , se o cardápio alimentar está
21 sendo seguido corretamente, embora a entidade receba a visita da nutricionista da prefeitura, essa também é uma tarefa do supervisor. Está entre suas diversas tarefas, emitir mensalmente, um relatório de cada escola parceira apontando para as quinze metas que essa entidade tem que cumprir. Como cita Libaneo (2008, p. 25): “gerir uma escola deixa de ser algo apenas ligado a questões administrativas e burocráticas. Se o conjunto da escola é, tanto quanto a sala de aula, como espaços de aprendizagens, podese deduzir que formas de funcionamento, normas, procedimentos administrativos, valores e outras tantas práticas que ocorrem no âmbito da organização escolar, exercem efeitos diretos na aprendizagem de conhecimentos, habilidades, valores e atitudes de alunos e professores”. ... Nossos alunos aprendem com nossas práticas, ou seja, aprendem não apenas na sala de aula como também nas práticas do ambiente escolar.” Para cada modalidade de ensino: ensino infantil, fundamental, médio, educação de jovens e adultos, educação especial e outros, possuem diretrizes, espaços físicos, materiais específicos, demandas específicas a serem discutidas, legislações a serem orientadas pela supervisão. O trabalho é imenso visto que o supervisor tem todas essas modalidades para atender. Contudo esse profissional, embora tenha muitas dimensões a serem discutidas dentro de uma unidade de ensino, necessita colocar em pauta a discussão pedagógica como salienta Libâneo (idem, p. 40) “discussão essa que é de natureza organizacional, mas principalmente pedagógica e didática”. É muito importante ter foco com olhar pedagógico, mesmo sendo este trabalho realizado, diariamente, pelo coordenador pedagógico da unidade escolar e não pelo supervisor. Todavia a importância das discussões das práxis, dos resultados da escola, das formações que estão, ou serão realizadas contribuem para o desenvolvimento do profissional e consequentemente de um trabalho pedagógico de excelência, resultando em melhor qualidade do ensino público. Na gestão administrativa o supervisor faz a verificação de toda a documentação dos alunos que serão concluintes no ano subsequente, verifica se o sistema on line da prefeitura está alimentado com todos os dados do corpo docente, dos alunos, pois nesse sistema tem dados minuciosos de cada aluno, por exemplo: número de calça, tamanho da camiseta, do calçado e outros dados para subsidiar a prefeitura na compra de itens para os programas sociais vigentes. É importante que esse sistema esteja atualizado e faz parte do escopo do supervisor fazer a verificação. Vários são os documentos/procedimentos da instituição necessitam do parecer/ aprovação do Supervisor: Calendário de Atividades/Planos de Reposição;
22 PPP (Projeto Político Pedagógico); PEA (Programa Especial de Ação); Projetos Mais Educação São Paulo/Federal; Autorização TEX (Jornada de Trabalho Excedente); Horários: equipe gestora/professores - Planos de Trabalho; Férias (Anexos); Parecer afastamentos para participação em congressos/eventos; Laudo Técnico de Vistoria de bens patrimoniais móveis; Comunicação de faltas; Propostas de designações/nomeações; Declaração de horário de acúmulo de cargos (Diretor); Início de exercício; FFI (Diretor); Vida funcional – Diretor; Atestados para fins de evolução funcional; Horário de Estudante; Projeção de demanda; Validação de laudas de concluintes (Secretaria Escolar Digital); Validação de títulos no EOL (Escola On Line) - Diretor; Rede Parceira: Pareceres; Relatório Mensal de visitas; Outros documentos que requeiram o parecer e aprovação do supervisor; TID (Tramitação Interna de Documentos) para as UEs. Com um viés de uma gestão democrática o supervisor apura, discute, emite seu parecer, ouve da gestão sobre a participação de todos os seguimentos nas reuniões de conselho de escola, nos fóruns de discussão da associação de pais e mestres, na aquisição de materiais, tem informações de como está acontecendo a comissão de conflitos, como está a atuação da CIPA (comissão interna de prevenção de acidentes), lê os registros de todas essas reuniões e constrói, juntamente, com a gestão escolar, ações que facilitarão os desafios apontados. Como se refere Libâneo (idem, p. 335), “a
23 organização escolar democrática implica não só a participação na gestão, mas a gestão da participação”. 1.5. Supervisão Escolar vs Inspector Fazendo um paralelo entre Portugal e Brasil, os dois países imprimem uma conduta muito semelhante no quesito de supervisão educacional, entretanto constitui-se uma configuração diferente no caso específico da Supervisão Escolar (no Brasil) e a Inspeção-Geral da Educação e Ciência (Portugal), embora sejam órgãos com atribuições e competências semelhantes, foram criados com o mesmo objetivo de fiscalização e se transformaram ao longo dos anos. Por estarem em contextos diferentes, existem especificidades distintas no seu funcionamento para atender a demanda do país levando em conta a história, capital cultural, socioeconómico, as políticas públicas, população e a dimensão. Como o Brasil é um país extremamente extenso, confere aos municípios legislarem sobre a melhor forma da secretaria da educação supervisionar as organizações educacionais, diferentemente de Portugal que tem o poder central como órgão centralizador de todo o processo. Em Portugal com uma população de 10.276.617, de acordo com INE (Instituto Nacional de Estatística), com extensão de 92.212 Km² o órgão responsável pelo controle e auditoria do funcionamento dos estabelecimentos de ensino pré-escolar, básico, secundário, ensino superior de unidades escolares públicas, particulares e cooperativas é a Inspeção-Geral da Educação e Ciência (IGEC) resultado da fusão nas Inspeções Gerais do Ministério da Educação e do Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, numa proposta de “ agência de qualidade ”, ou seja, “uma instância que assinala desempenhos, congrega esforços e estimula disponibilizando referentes para a comparação e auto-avaliação e, pressiona para fazer mais e melhor.” (Clímaco, 2002, como citado em Lucas, 2008, p. 14). No total a IGEC dispõe cerca de 240 trabalhadores tais como dirigentes, inspetores, técnico superior, assistente técnico e assistente operacional. A inspeção-geral possui o seguinte organograma: 1 Inspetor-Geral, 3 subinspetores-gerais, 2 diretores de serviços, 9 chefes de equipas multidisciplinares (6 equiparados a diretores de serviços e 3 equiparados a chefe de divisão) e 2 responsáveis de unidades orgânicas flexíveis equiparados a chefe de divisão. No caso os inspetores integram a carreira especial de inspeção através de concurso público, conforme o Decreto-lei nº170/2009.
24 Para melhor compreensão do funcionamento da inspeção geral da educação e ciência, segue o organograma apresentado no Quadro 4. Integram a estrutura hierarquizada duas unidades orgânicas nucleares: DSJ - Direção de Serviços Jurídicos DSAG - Direção de Serviços de Administração Geral Duas unidades orgânicas flexíveis: DACP - Divisão de Aprovisionamento, Contabilidade e Património DCSI - Divisão de Comunicação e Sistemas de Informação Integram a estrutura matricial nove equipas multidisciplinares: EMESC - Equipa Multidisciplinar do Ensino Superior e Ciência EMEE - Equipa Multidisciplinar da Educação Pré-Escolar e dos Ensinos Básico e Secundário EMAF - Equipa Multidisciplinar de Auditoria e Controlo Financeiro EMN - Equipa Multidisciplinar da Área Territorial Norte EMC - Equipa Multidisciplinar da Área Territorial Centro EMS - Equipa Multidisciplinar da Área Territorial Sul EMP - Equipa Multidisciplinar de Provedoria EMACA-N - Equipa Multidisciplinar de Acompanhamento, Controlo e Avaliação - Norte Equipa Multidisciplinar de Suporte à Ação Disciplinar, Contraordenacional e Contencioso – Sul
25 Quadro 4 – Organograma da IGEC Fonte: IGEC (Inspeção-Geral da Educação e Ciência). A IGEC tem, segundo o artigo 2.º do Decreto Regulamentar n.º 15/2012, de 27 janeiro, as seguintes atribuições: a) Apreciar a conformidade legal e regulamentar dos actos dos órgãos, serviços e organismos do MEC ou sujeitos à tutela do membro do Governo e avaliar o seu desempenho e gestão, através da realização de acções de inspecção e de auditoria, que podem conduzir a propostas de medidas correctivas, quer na gestão, quer no seu funcionamento; b) Auditar os sistemas e procedimentos de controlo interno dos órgãos, serviços e organismos da área de actuação do MEC ou sujeitos à tutela do membro do Governo, no quadro das responsabilidades cometidas ao sistema de controlo interno da administração financeira do Estado; c) Contribuir para a qualidade do sistema educativo no âmbito da educação préescolar, dos ensinos básico e secundário e da educação extra escolar, designadamente através de acções de controlo, acompanhamento e avaliação, propondo medidas que visem a melhoria do sistema educativo e participando no processo de avaliação das escolas de ensino básico e secundário e das atividades com ele relacionadas; d) Participar no processo de avaliação das escolas de ensino básico e secundário e apoiar o desenvolvimento das actividades com ele relacionadas; e) Zelar pela equidade no sistema educativo, científico e tecnológico, salvaguardando os interesses legítimos de todos os que o integram e dos respectivos utentes, nomeadamente registando e tratando queixas e reclamações, e procedendo às necessárias averiguações;
26 f) Assegurar a acção disciplinar e os procedimentos de contra -ordenação, previstos na lei, nomeadamente, através da respectiva instrução; g) Controlar a aplicação eficaz, eficiente e económica dos dinheiros públicos nos termos da lei e de acordo com os objectivos definidos pelo Governo e avaliar os resultados obtidos em função dos meios disponíveis; h) Conceber, planear e executar acções de inspecção e auditoria aos estabelecimentos de ensino superior, no respeito pela respectiva autonomia, aos serviços de acção social e aos órgãos, serviços e organismos tutelados pelo MEC em matéria de organização e de gestão administrativa, financeira e patrimonial, nomeadamente quando beneficiários de financiamentos nacionais ou europeus atribuídos pelo MEC; i) Avaliar a qualidade dos sistemas de informação de gestão, incluindo os indicadores de desempenho; j) Assegurar o serviço jurídico -contencioso decorrente dos processos contra - ordenacionais, em articulação com a SG; l) Registar e analisar as reclamações inscritas nos livros de reclamações dos estabelecimentos particulares e cooperativos de educação pré-escolar e dos ensinos básico e secundário, bem como nas instituições de ensino superior privado. A IGEC pode, igualmente, desenvolver as suas atribuições, nomeadamente, mediante a celebração de protocolos, em articulação e cooperação com serviços de outros ministérios, designadamente com a Inspeção-Geral de Finanças, no âmbito do Sistema de Controlo Interno da Administração Financeira do Estado, bem como com as Inspeções Regionais de Educação das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira. A sede da Inspeção-Geral da Educação e Ciência se localiza em Lisboa e as equipas multidisciplinares se dividem em área territorial Norte, Centro e Sul. As competências são muito semelhantes, a nomenclatura, as divisões e subdivisões são peculiares de cada país, mas sempre com o objetivo único: supervisionar as unidades escolares para um melhor desempenho de suas atividades de acordo com a legislação e política pública vigente. A forma de ingresso nessa carreira também é diferente nos dois países. No município de São Paulo a única forma se dá através do concurso de acesso, que se faz após três anos efetivos no cargo de professor. Já em Portugal é por concurso de ingresso, com algumas etapas para a aprovação final do candidato iniciando por uma prova de conhecimentos gerais, análise de currículo e ainda pode ter uma entrevista. A IGEC atua a nível nacional enquanto que nesse estudo de caso estamos nos referindo a DRE que atua na esfera municipal. A estrutura é completamente diferente, o nome do cargo, em Portugal, é inspetor e no município de São Paulo, supervisor escolar. As atribuições designadas para o cargo são bem semelhantes, entretanto o mecanismo de funcionamento é completamente distinto, um exemplo são as visitas as unidades educacionais que um supervisor de
27 ensino da prefeitura de São Paulo faz, pelo menos, uma vez por mês, o inspetor da IGEC estabelece ciclos de quatro anos. Procuramos mais informações sobre essas visitas da IGEC mas não encontramos detalhamento. Nesses dois órgãos de supervisão supracitados há uma ressalva importante a se considerar: no Brasil não é competência do município a supervisão na modalidade do ensino superior.
34 8Especialização da administração: na burocracia quem faz a gestão do negócio não é o dono ou o acionista. É um profissional especialista em administração. Ele administra a organização e não é detentor dos meios de produção; 9Profissionalização dos participantes: na burocracia o indivíduo ocupante do cargo é um profissional, especialista no cargo, identifica-se com os objetivos da empresa, assalariado, que foi admitido pelo seu mérito, competência, por tempo indeterminado, podendo seguir carreira na organização; 10Completa previsibilidade do funcionamento: a burocracia se assenta nos descritivos explícitos para que possa prever todas as ocorrências. Espera-se que todos os funcionários executem as tarefas de foram padronizadas, rotineira para que se alcance a máxima eficiência. Weber considerava que o comportamento do funcionário seria previsível, pois tudo está sob controle das normas racionais, legais, escritas e exaustivas. Para Weber as vantagens são muitas entre elas a de ter uma organização toda regida por escrito, na legalidade das normas e procedimentos a serem seguidos, promovendo o tratamento igualitário, facilitando assim a reposição de uma pessoa rapidamente, caso tenha uma falta. Encontrase eficiência das ações, uma vez que todos sabem o que fazer e quais são os seus limites no cargo, este por sua vez ocupado pela sua capacidade técnica, puro mérito. A forte característica da lealdade das pessoas que ali trabalham, pois tudo está hierarquizado, legitimado pela dominação legal e que de uma forma que todos podem ter acesso a outros cargos pelos seus méritos, pois nessa teoria da burocracia os funcionários fazem carreira na profissão. Max Weber inspirou muitos cientistas a estudarem as teorias da administração, mas nem todos concordavam com a teoria da burocracia, como Robert Merton que aponta várias disfunções. 2.1.6. Disfunções da burocracia Segundo Chiavenato, 2003, Merton notou algumas fragilidades desse sistema pois ele é composto por uma estrutura social. As pressões do mundo externo interferem no interior da organização de modelo burocrático. Os funcionários estão voltados para realizar o procedimento e quando é necessário alguma mudança não há uma forma de resolver o problema do cliente, pois há uma inflexibilidade das normas, excesso de regulamentos e formulários. Não há ajustes de forma rápida entre as mudanças externas e as normas internas. Para o funcionário, que tem uma segurança
35 em realizar aquele trabalho mecanizado, qualquer mudança proposta gera uma certa resistência. Então o sistema burocrático não atende ao cliente, que era o seu objetivo, não se apresenta tão eficaz conforme descreveu profundamente a teoria de Weber. Com isso o compromisso dos funcionários tende a se acomodar e por fim enfraquecer. E para além disso o sistema burocrático é regido por pessoas cujo comportamento não é uniforme. As pessoas, como seres sociais, apresentam emoções, vida social fora da instituição, família, motivações diferentes e exibem comportamentos diferentes a cada dia. Não há como moldar o comportamento desses funcionários como se fossem máquinas. Existe uma série de normativas a serem seguidas mas cada funcionário imprimirá a sua emoção nesta ação. As máquinas são previsíveis mas as pessoas não. Nessa teoria há um distanciamento entre as relações dos funcionários, tornando as relações muito impessoais. Esse modelo de gestão estabelece relações de autoridade, os funcionários executam ordens, como um sistema estável, independentemente de qualquer situação externa. Ele não é considerado como um ser humano, é mais uma peça da burocracia. Não podem opinar, propor soluções para os problemas, como forma de ajuste as normas inflexíveis que necessitam, com o passar do tempo, de atualização. Nesse ambiente não é propiciada troca de experiências, afetividade, colaboração para resolução de problemas, os funcionários executam e os chefes tomam as decisões, muitas vezes com total distanciamento da situação, apenas baseado na legitimidade da lei. 2.2. Liderança A liderança é um dos pilares da administração em qualquer organização. Palavra muito proferida no mundo organizacional, mas que conduz a diferentes interpretações. Etimologicamente líder e liderança são termos de introdução recente no léxico português oriundos do inglês leader e leadership ; traduzem a ideia, respetivamente, de guiar, quem vai na frente, que conduz e arte de comandar. Toda organização necessita de um líder e na escola, uma organização complexa, não poderia ser diferente. A liderança nesse espaço é ampla, multifocada e pela sua singularidade existem vários lideres que podem coexistir no ambiente, com espaços e atribuições pré-determinadas e que são de grande importância para que a escola funcione de forma eficaz. Embora tenha missão, visão e valores
36 bem específicos enquanto organização, necessita de uma liderança bem distinta, e esse é um dos principais pontos para que se consiga atingir uma escola de excelência. A importância é tão relevante que os autores como Bolman & Deal (2003, p. 336) asseguram que a “liderança é encarada como uma panaceia para quase todos os problemas sociais.”. Cunha & Rego (2005) referem-se mesmo à impossibilidade de falar de gestão e de organização sem recorrer ao conceito de liderança. O conceito é amplamente discutido por autores importantes com lentes diferenciadas. Liderar para Teixeira (2001, p. 139) é “o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito...”. Para Barroso (1990) é a “capacidade de assegurar o cumprimento dos objetivos com uma autoridade funcional e uma competência específica”. Entendese que uma liderança é estar mais próximo das pessoas que estão no processo de execução dos objetivos, da missão da organização com o intuito de ser mais formativa, motivando, coletivamente encontrando soluções para os problemas. Segundo Maxwell (2009, p. 90), o verdadeiro líder é ser a pessoa que os outros seguirão alegre e confiantemente. Pois, a verdadeira liderança começa com o coração e não com a cabeça. Por isso, “não é necessário dizer que pode amar as pessoas sem as liderar, mas não pode liderar sem as amar”. 2.2.1. Breve história sobre liderança Na década de 50, descobriu-se que o líder poderia ser treinado onde ele aprende com outros líderes, para a função que irá dirigir. O líder podia ser modelado através de “comportamento padrão”. Dá-se início à formação em liderança e à preparação e treino dos líderes. Estávamos perante uma perspetiva de liderança que lançou uma importante viragem nas conceções da liderança nas organizações. Na década de 60 foi a vez do Líder Ajustável (teorias situacionais, teoria da contingência). O líder com capacidade de se ajustar às situações. A liderança dependia dos contextos ambientais, das tecnologias e dos processos utilizados, dos comportamentos dos membros e dos utilizadores, da diversidade das organizações, ou seja, da relatividade das situações. Aparece aqui uma nova visão, um novo lema. Em vez de se considerar “the one best way” passa a entender–se que será de considerar “it all depends”.
37 No início dos anos 80 apareceu o movimento das novas lideranças: Carismática (House, 1977), Transformacional (Burns, 1978, Bass, 1985), Visionária (Bryman, 1996). O líder passa a ser alguém que define a realidade organizacional articulando a visão e os valores que a suportam. Surgem teorias que sustentam a existência de culturas fortes e de valores partilhados pelos membros da organização. (Deal & Kennedy, 1987) Edgar Schein, em 1991, aponta para que a única função da liderança é a manipulação da cultura organizacional. Surge então o Líder Cultural que centra a sua ação na criação e na gestão da cultura da organização. Trata-se do líder que consegue ter uma influência, mobilizar, inspirar o grupo sem se conseguir explicar bem por que razão. Poderá afirmar-se do tipo transacional ou transformacional. No primeiro procura compatibilizar e harmonizar, trocam-se incentivos e estatuto por desempenho. No segundo presta grande atenção ao desenvolvimento das necessidades do pessoal (pessoais e profissionais) e envolve-os na visão e missão da organização com vista ao alcance das metas. A escola, enquanto organização democrática, praticando uma pedagogia da justiça e sob a lente de Lima (1999) na esteira de Paulo Freire, uma organização de pedagogia da autonomia, possui a singularidade da sua missão revelando-se esta uma missão pedagógica e educativa do seu público alvo (crianças e jovens em desenvolvimento). Essa instituição visa sempre valorizar as experiências vividas, os saberes da clientela, dos educadores, o saber ouvir, aceitar críticas, conscientizar-se de que o homem é um ser inacabado, sempre em busca de conhecimentos baseado nos caminhos do respeito, na dignidade, na ética, na prática desses valores pois todos os atores têm os mesmos direitos. Surge, então, o conceito de liderança educativa e pedagógica, uma pedagogia mais participativa, colaborativa, critica, emancipatória. Mas não basta apenas ter uma capacidade intelectual suficiente para os grandes desafios da liderança, pois o intelecto, por si só, não faz um líder. O que diferencia é a capacidade de concretizar visões, criar motivação, orientar, inspirar, ouvir, convencer e gerar ressonância, estar na mesma sintonia. (Goleman, 2007). 2.2.2. Diferença entre Gestor e Líder Exercer cargo de liderança e de gestão perpassa em uma linha tênue pois muitas vezes são confundidas pelas ações executadas. Muitas são as vezes que uma ação está intimamente ligada a
38 outra, entretanto a lente a ser visionada é com um objetivo muito explicito e há como discernir as suas peculiaridades. Bento (2008, p. 37) diferencia a liderança da gestão: “a liderança é mais emocional, inovadora, criativa, inspiradora, visionária, relacional-pessoal, original, proactiva, assente em valores. A gestão é mais racional, ‘fria’, calculista, eficiente, procedimental, imitadora, reactiva”. Em suma, a liderança e a gestão têm duas funções diferentes e envolvem procedimentos únicos. A gestão tem no seu cerne as questões burocráticas, gerenciar os recursos financeiros, de planeamento para o alcance das metas (rankings). Está em busca da eficácia e da eficiência sem se envolver nos processos. Existe uma citação bastante emblemática que diz “A liderança sabe o que é necessário fazer, enquanto o gestor sabe como fazer bem” (Crozier & Sérieyx, 1994, p. 110). Nas lentes de Bennis (1989) e Rego (1998) lideres e gestores tem muitas diferenças como demonstra o Quadro 6. Quadro 6 – Gestores e líderes Gestores Líderes Rendem-se à situação Procuram agir sobre a situação Administram Inovam Questionam-se sobre o como e o quando Questionam-se o quê e o porquê Têm perspectivas a curto prazo Têm perspectivas a longo prazo Imitam São originais As competências de gestão podem ser ensinadas/aprendidas As competências de liderança não podem ser ensinadas/aprendidas Fonte: Adaptado de Rego (1998, p. 28). Embora exista diferença nos papéis exercidos, é evidente que os dois perfis se completam e são, demasiadamente, necessários para a prosperidade de qualquer organização. 2.2.3. Estilos de Liderança Outro tema amplamente estudado e que está cada vez mais em destaque no mundo organizacional das escolas, nesse ambiente multifacetado, complexo, com pessoas muito diferentes, com interação intensa, encontram-se diversos líderes com estilos muito diferentes. É preciso
39 compreender que tal organização demanda um líder com capacidade de percepção de como as pessoas reagem a determinadas situações, pois são importantes, no contexto, essa pluralidade entretanto é papel do líder saber lidar com essas situações para adequar o seu estilo de liderança ao ambiente, às situações geradas ali e de acordo com o perfil comportamental daquele grupo em especifico. O que é complexo, mas não impossível de encontrar, são os extremos, a liderança onde o líder toma todas as decisões sem a participação dos atores, e quando o líder deixa que os participantes resolvam todas as situações de conflitos. Cada autor descreve estilos de liderança com nomenclaturas distintas. Os estilos segundo Sergiovanni (1984) são: Líder técnico com funções de planear, organizar, coordenar o trabalho organizacional, Líder humanista que está mais próximo da equipe, motiva, incentiva, partilha ideias, Líder educativo que se preocupa com a parte pedagógica docente, com os problemas de aprendizagem e de avaliação, Líder simbólico desempenha um papel social, realiza cerimoniais, relembra objetivos, está próximo dos alunos, proporciona uma visão unificadora, Líder cultural é um líder integrativo, que articula, define, fortalece e articula valores, conta histórias e mantem mitos, valores e crenças. Com efeito o Quadro 7 é esclarecedor sobre as lideranças dentro de um ambiente escolar segundo a concepção de Leithwood, Jantzi & Steinbach (2003), descrito em um estudo, analisando 121 artigos em quatro revistas especializadas em gestão escolar. Quadro 7 – Principais Tipos de Liderança Escolar Tipo Características Objetivos Resultados Esperados Pedagógica ou Instrucional É exercida por aqueles que têm papéis de liderança formal na unidade escolar. As decisões são tomadas com foco nas ações pedagógicas desenvolvidas, bem Realçar a efetividade das práticas pedagógicas desenvolvidas em sala de aula com ênfase no currículo. Melhora da aprendizagem do aluno a partir do desenvolvimento das aprendizagens previstas em currículo.
40 como no planejamento e monitoramento das práticas educativas de sala de aula Transformadora É exercida por aqueles que têm papéis de liderança formal, mas não necessariamente apenas por esses. As decisões são tomadas com foco nas mudanças, flexibilidade e abertura à inovação e renovação. Elevar a produtividade do corpo docente. Elevar os níveis de compromisso e capacidade entre os membros da organização Crescimento da capacidade da organização escolar em melhorar continuamente. Desenvolvimento de práticas pedagógicas e de gestão mais hábeis. Abertura às mudanças Moral Exercida por todos aqueles que têm papéis formais de administração na unidade escolar. As decisões são tomadas com base em um sistema de normas e valores que são importantes e necessários à política escolar Aumentar a sensibilidade para a justiça de uma decisão. Aumentar a participação nas decisões. Ações justificadas moralmente, vínculos entre os sujeitos tornam-se mais pessoalizados. Participativa É exercida de maneira descentralizada. O grupo, inclusive os membros da organização sem papéis administrativos, tomam partido na tomada de decisão, mas cabe ao gestor a decisão final, uma vez que somente este possui a legitimidade formal do posto. Aumentar a participação de todos em decisões. Criar um espaço escolar democrático, aberto e receptivo, com ênfase na força das relações interpessoais Melhora da capacidade da organização e de responder, de forma produtiva, às necessidades internas e externas. Criação de uma organização mais democrática. Gerencial Exercida apenas por aqueles que têm Assegurar o cumprimento eficaz Alcançar as metas formais estabelecidas
41 papéis formais de administração, em especial o diretor da escola. O poder nesse caso está fortemente unido à posição do cargo e ao conhecimento técnico necessário ao seu exercício. Dá-se ênfase às políticas e procedimentos de instâncias superiores. pelos membros da organização de tarefas e atividades específicas para cada um. para a unidade escolar; cumprir prazos e atender aos requisitos burocráticos das instâncias reguladoras. Fonte: Adaptado de Leithwood, Jantzi & Steinbach (2003). Esses estilos de lideranças descritos no estudo são do conhecimento de todos os atores envolvidos na rotina diária de uma escola. Dependendo da unidade escolar, da equipe gestora, encontramos em evidência, mais um estilo do que os outros e às vezes, todos esses estilos, em constante transformação de acordo com as situações. Exercer uma liderança sob a luz de várias lentes não é uma tarefa fácil, principalmente em um ambiente que vive em constante mudança como a escola. Uma abordagem feita por Kouses & Posner (2009) é bastante interessante e vale ser ressaltada conforme Quadro 8: Quadro 8 – As cinco práticas da liderança exemplar Prática Análise Mostrar o caminho É liderar a partir daquilo que acredita, partindo da clarificação dos seus valores pessoais. Significa que o líder terá de dar o exemplo e ser o modelo de comportamento que espera dos constituintes. Em suma, consiste em alcançar o direito e o respeito para liderados seus constituientes através do envolvimento e ação direta sobre estes. Inspirar uma visão conjunta Refere-se ao líder ter uma visão atrativa para o futuro da organização envolvendo os seus constituintes na mesma. Para ter o envolvimento dos outros o líder terá de os conhecer, nomeadamente, os seus sonhos, as suas esperanças, aspirações e valores. Desafiar o processo É procurar novas ideias e reconhecer as que são boas, é desafiar o sistema organizacional para mudar. Comporta experimentar, correr riscos e errar. Os erros deverão ser encarados como momentos de
42 aprendizagem, por seu turno, os pequenos sucessos devem ser considerados vitórias com o intuito de incentivar a que os constituintes voltem a experimentar. Permitir que os outros ajam Implica a promoção de colaboração e da confiança mútua. Essa prática aponta, por conseguinte, para a valorização dos outros, atras da distribuição do poder, aumentando, consequentemente, a sua autoconfiança. Para haver uma responsável distribuição do poder é necessário aumentar a competência dos constituintes através, por exemplo, de formação. Encorajar a vontade Reporta-se a reconhecer as contribuições de todos através de celebrações das vitórias e dos valores, criando, consequentemente, um espirito de comunidade. Fonte: Kousers & Posner (2009, p. 48) Para que se estabeleça de verdade uma parceria que gere com eficácia bons resultados são necessários elementos relevantes na prática da liderança. O quadro de Kousers e Posner nos demonstra a necessidade de um líder ser inspirador, ter uma visão do futuro, metas claras que se deseja alcançar, dando exemplo, participando da gestão, oportunizando momentos de trocas, fomentando a colaboração, reconhecendo as contribuições e celebrando as pequenas vitórias. A comunicação, a clarificação de metas, a articulação de líderes de intemédio são facilitadores para se alcançar o objetivo estabelecido. Daniel Goleman (1995), o pai da inteligência emocional, menciona em seu livro que o QI (quociente intelectual) representa apenas 20% das aptidões necessárias para se tornar uma pessoa bem sucedida. Os outros 80% restantes são formados por diferentes fatores da Inteligência Emocional que, juntos, formam o QE (quociente emocional). Na literatura da Teoria da Inteligência Múltiplas, de Howard Gardner (1994) diz que todos nós temos oito inteligências e então temos a capacidade de performar em cada área de nossa vida. São elas: linguística ou verbal, lógico-matematiica, espacial, corporal-cinestésica, interpessoal, intrapessoal, naturalista e musical. Atualmente, além das habilidades cognitivas fala-se muito na inteligência emocional. Em tempos atuais, cada vez mais, essas competências estão sendo evidenciadas para um líder de sucesso. Os estudos demonstram que as aprendizagens sobre o autoconhecimento, autodomínio e controle emocional. Quanto mais consciente o líder estiver sobre as suas emoções, mais facilmente ele conseguirá identificar e lidar com as emoções alheias. De acordo com Goleman (2007, p. 58): “Inteligência Emocional é a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar
43 pela satisfação dos seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante”. De fato, todas as nossas decisões são repletas de racionalidades, mas são muito influenciadas, de uma forma subjaz, pelas nossas emoções. Um líder tem que ter essa consciência para melhor desenvolver o seu trabalho e resultar em sucesso as suas ações. Entretanto no campo da educação, é muito comum existir laços afetivos muito fortes, as relações interpessoais estão muito duradouras e é difícil separar a razão das emoções. Na prefeitura de São Paulo as escolas ficam sob a supervisão do supervisor escolar durante, apenas, 2 anos e após esse período, ele deve escolher outro bloco de escolas. Todas as pesquisas sobre o tema liderança enfatizam que é um capital humano imprescindível para o seu modo de funcionamento e sobrevivência de qualquer organização para compor o trabalho a ser desenvolvido com visão, significado, cooperação, orientação como para recompô-lo depois de momentos conflitos, tensões, desacordo do grupo. Também é destacado que em uma liderança que gera resultados de sucesso o líder transita entre vários estilos de liderança, dependendo da situação. 2.2.4. Diferenciar Poder de Liderança Outro elemento importante que se evidencia na prática da liderança e está presente nas relações interpessoais na unidade organizativa é o poder. Poder e liderança são conceitos que muitas vezes confundem a quem está sendo liderado. De forma simples quem tem poder-liderança manda e os subordinados executam. Embora esses conceitos estejam relacionados são muito diferentes. Max Weber (1999, p. 33) define o poder como “toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessas legitimidades”. Uma definição de poder tornada clássica através da posterior construção da fórmula: “O poder de A sobre B é a capacidade de A conseguir que B faça alguma coisa que ele não teria feito sem a intervenção de A.” (Dahl 1957, p. 202). A relação de liderança é a capacidade que se tem de guiar outra pessoa ou um grupo pela sua influência, carisma, o modo inspirador de propor soluções objetivando atingir as metas propostas, não de forma impositiva como a ação do poder, mas de forma participativa como sujeito da ação.
50 Avaliação participada dos processos e resultados do desenvolvimento profissional de da acção pedgógica, mediante critérios de qualidade definidos à luz de uma visão transformadora da educação. Quanto ao líder burocrático, em um espaço amplamente burocratizado como é a escola, a supervisão tem papel fundamental para assegurar o cumprimento de tantas normas, procedimentos, avaliações, determinados pelo órgão central, SME. A burocracia é indispensável para qualquer administração de uma organização, é através dela que se tem o controle das racionalidades (formalidades das comunicações, legalidade das normas, rotina e procedimentos, hierarquia entre outros) produzindo assim a eficiência. Weber (1994, p. 141) define a burocracia como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais. Para ele a dominação legal é baseada na “crença na legitimidade das ordens estatuídas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação”. Nessa perspectiva de que a burocracia se faz necessária a qualquer organização, quando nos referimos a escola é importante enxergar a vertente política da administração educativa. Silva (2006, p. 45) enfatiza a importância de uma administração educativa com abordagem sociopolítica voltada para o interesse da educação. Diferentemente da liderança pedagógica, a liderança burocrática em órgãos públicos, denominada por Weber (2000, pp. 3-4), como “autoridade burocrática”, se afasta da afetividade entre os atores, para uma cobrança implacável na execução das normas, sem espaço para a imprevisibilidade, independentemente de fatores externos. A burocracia não considera a parte humana tão importante como de fato é. Desta forma é necessário, em uma organização educativa, um administrador que considere a importância que as pessoas têm nos processos de ensino aprendizagem, que compreenda e desenvolva uma cultura escolar pedagógica, político-social, que tenha mais autonomia e não se apresente apenas engessada com várias nomativas descritas. Convergendo a esta ideia, Silva (2006) destaca as abordagens da administração educacional explicitando a abordagem legal-burocrática, abordagem empresarialista e a sociológica que estão inseridas no processo educacional e afirma “ É assim possível construir uma tipologia do administrador escolar (recorrendo ao método do ideal-tipo) em que obtemos dois ideais-tipo: o administrador escolar tecnicista e o administrador escolar humanista...” (idem, p. 46). A organização escolar necessita de vertentes técnicas e humanistas.
51 Importante ressaltar aqui que uma liderança não pode ser somente autoridade burocrática ou apenas pedagógica. Silva (2006, p. 46) aponta “Deve no entanto ficar claro que a formação técnica é necessária... mas com a diferença que esses meios (técnicos) não podem assumir um carácter de dominação...” . Silva (2006) enfatiza que administrar é uma actividade técnica e uma actividade política. Percebe-se que essas duas lideranças articuladas, tanto a pedagógica como a burocrática, com equilíbrio são elementos sine qua non para uma organização educativa com foco na prestação de um ensino de qualidade.
52 Capitulo 3. Metodologia 3.1. Enquadramento metodológico É de suma importância para o objeto de estudo desta investigação compreender os diversos atores no interior da escola: supervisor, diretor, assistente de direção, coordenadores pedagógicos e professores. São relevantes as suas dinâmicas tanto em reuniões com a equipe na Delegacia Regional de Educação como em outros espaços de convivência, as interações sociais, os pormenores das ações, a importância e o significado que os atores dão às orientações, sugestões, avaliações, a percepção que cada membro da equipe tem sobre o assunto. Sob essa lente o paradigma de investigação qualitativo é o mais adequado segundo Bogdan & Biklen (1994), fato de se pretender recolher dados no ambiente natural em que as acções ocorrem, descrever as situações vividas pelos participantes e interpretar os significados que estes lhes atribuem, justifica a realização de uma abordagem qualitativa com método de estudo de caso ou análise intensiva observacional não participante através da qual se procura analisar, descrever e compreender determinados casos particulares. Segundo Yin (2001, p. 32), “um estudo de caso é uma investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Uma característica das estratégias qualitativas utilizadas baseia se no “pressuposto de que muito pouco se sabe acerca das pessoas e ambientes que irão se constituir o objeto de estudo.” (Bodgan & Biklen, 1994, p. 83). Segundo McKerman (1999) considera que: “Um estudo de caso é uma recolha formal de dados apresentada como uma opinião interpretativa de um caso único e inclui a análise dos dados recolhidos durante o trabalho de campo e redigidos no culminar de um ciclo de ação ou da participação na investigação”. Esse estudo de caso foi pensando em etapas: primeiramente escolher uma entre as treze Diretorias Regionais de Educação do município de São Paulo para a investigação. Atualmente, no município, existem quatrocentos e dois profissionais que atuam como supervisores escolares e cada um, dependendo da região que atuam tem sob sua supervisão de 8 a 12 escolas. Cada Diretoria Regional de Educação (DRE) tem um diretor geral e para iniciar a investigação, além da autorização seria necessário uma conversa com o mesmo para, primeiramente, conhecer o projeto de pesquisa e para que ele indicasse quais seriam os dois supervisores que participariam da investigação. Esses supervisores indicados pelo diretor da DRE teriam que ter perfis distintos: um com perfil preponderante pedagógico e outro supervisor com perfil preponderante burocrático. Essas ações foram executadas
53 dentro do cronograma estipulado, entretanto houve um elemento surpresa que foi a pandemia da COVID-19, mudou totalmente a programação elaborada para pesquisa de campo em março de 2020. Com esse novo cenário, todos os órgãos públicos indeferiram as autorizações sobre pesquisas de campo e deu-se início à um período truculento com inúmeras restrições para a população. Comércios, empresas, órgãos públicos, parques, escolas foram fechados e vivemos alguns meses em lockdown parcial, pois o trabalho presencial foi substituído pelo remoto, mas dependendo do segmento, as pessoas tinham que estar no local de trabalho para realizá-lo de portas fechadas. Protocolos sanitários foram adotados e sofreram alterações à medida em que se descobria mais sobre essa doença, que mata assustadoramente rápido, que assola o mundo. O trabalho remoto ficou em evidência e somente serviços essenciais estavam autorizados a abrir para receber o público com capacidade e horários reduzidos. A escola, considerado serviço não essencial, foi um segmento que se reinventou e deu seus primeiros passos no sistema remoto com todos os desafios. A questão da desigualdade social ficou muito mais visível fazendo com que a mídia retratasse isso massivamente. Aulas on line não são para todos, pois muitos alunos não possuem recursos tecnológicos, não possuem internet e quando a possuem, não tem a velocidade de transmissão que permite assistir uma aula síncrona. Encontraram-se soluções, uma delas é a impressão dessas atividades para a retirada na escola, mas em contrapartida, toda a população foi orientada a sair de casa somente em casos de extrema necessidade. Todos os meses os responsáveis devem ir à escola fazer a retirada desse material impresso com as atividades, do calendário das atividades e postar na plataforma digital. Entre esses, tantos outros desafios foram descortinados a cada dia. Quanto aos professores, esses não estavam preparados para mudanças avassaladoras e, rapidamente, também se reinventaram, adaptaram e foram obrigados a adquirir recursos tecnológicos melhores para poder realizar a tarefa de dar aula, que antes eram somente necessários lousa e giz. Isso tudo sem falar na questão da motivação e adaptação em ter aulas em sua própria casa, onde, quando os alunos têm as mínimas condições necessárias para que isso ocorra, tem outros fatores limitadores: disciplina, local e iluminação adequada, atenção, silencio, interação etc. No município de São Paulo foi feita uma pesquisa com as famílias, logo no início de fevereiro de 2021, para apurar o interesse dos alunos em retomarem as aulas presenciais da educação infantil e fundamental. A EJA (Educação de Jovens e Adultos) e o MOVA (movimento de alfabetização de adultos) permaneceram com aula on line . Como o resultado da pesquisa demonstrou um grande
54 número de crianças interessadas no retorno presencial, a SME estabeleceu critérios, para conseguir atender a demanda. Educadores com comorbidades e acima de 60 anos permaneceram em teletrabalho. Os CEUs permaneceram com as atividades (esportivas e culturais) de forma remota. Todas as escolas já estavam se preparando com os protocolos sanitários orientados pela SME e estava divulgando nos espaços e nas mídias das Unidades Educativas. As aulas iniciaram na data prevista no calendário escolar no início de fevereiro, primeiramente, de forma remota, e logo depois de forma presencial. Ocorreram muitos contratempos e o município foi se adequando e fazendo normativas para ajustar a situação ao calendário escolar. Um deles foi a antecipação de vários feriados, resultando em 10 dias que emendou com o recesso escolar conforme Instrução Normativa SME nº 7, de 12 de março de 20216016.2021/0025007-9 dispõe sobre a antecipação do período de recesso das unidades educacionais diretas, indiretas e parceiras em razão da situação de emergência no município de São Paulo – Pandemia Decorrente do Coronavírus, e dá outras providências. O Secretário Municipal De Educação, no uso das atribuições legais e considerando: - o Decreto nº 59.283, de 16/03/2020, republicado em 19/03/2020, que declara situação de emergência no Município de São Paulo e define outras medidas para o enfrentamento da pandemia decorrente do coronavírus; - o Decreto nº 59.511, de 9/06/2020, que fixa o protocolo geral a ser observado pelas unidades de atendimento da Administração Direta, Autarquias e Fundações, objetivando a prevenção e mitigação da disseminação da COVID-19; - a Instrução Normativa SME nº 3, de 11/02/21, que dispõe sobre as diretrizes para a elaboração do Calendário de Atividades – 2021 nas Unidades Educacionais de Educação Infantil da Rede Direta e Parceira, de Ensino Fundamental, de Ensino Fundamental e Médio, de Educação de Jovens e Adultos e das Escolas Municipais de Educação Bilíngue para Surdos da Rede Municipal de Ensino; - a necessidade de preservar a saúde dos estudantes matriculados nas Unidades Educacionais da Rede Municipal Direta e Parceira, bem como dos profissionais de educação; RESOLVE: Art. 1º Antecipar para o período de 17/03/21 a 01/04/21, o recesso escolar, previsto na Instrução Normativa SME nº 3, de 2021, para todas as Unidades Educacionais Diretas, Indiretas e Parceiras da Rede Municipal de Ensino - RME. Parágrafo único. O retorno às atividades presenciais ocorrerá no dia 05/04/21, mantendo o limite de atendimento de 35% dos estudantes. Art. 2º Farão jus ao recesso escolar antecipado os bebês, crianças e estudantes matriculados, Professores, Auxiliares de Desenvolvimento Infantil e Instrutores e Intérpretes de LIBRAS. § 1º os estagiários dos Programas Aprender Sem Limite e Parceiros da Aprendizagem deverão cumprir os dias de recesso remunerado a que tem direito, correspondente ao ano de
55 2021, caso não suficiente deverá permanecer em teletrabalho sob orientação do supervisor de estágio. § 2º Os Auxiliares de Vida Escolar – AVE deverão permanecer em teletrabalho, com ações de educação continuada sob responsabilidade da SPDM. Art. 3º As Equipes Gestoras e Docentes deverão providenciar, nos dias 15 e 16/03/21, orientação aos pais/responsáveis sobre a antecipação do período de recesso escolar e a entrega de atividades pedagógicas aos estudantes e/ou seus responsáveis. Art. 4º Ficam suspensas as atividades desenvolvidas nos Centros Educacionais Unificados – CEUs, incluindo Telecentro, UniCEU, bibliotecas e equipamentos esportivos. Art. 5º No decorrer do recesso, a Chefia Imediata da U.E. deverá organizar o trabalho presencial de forma escalonada, das 10h às 16h, envolvendo os integrantes da Equipe Gestora e de Apoio, de forma a não prejudicar as atividades. § 1º As mães participantes do Programa Operação Trabalho – POT deverão integrar a escala de trabalho mencionada no “caput” e participar, preferencialmente, da formação obrigatória relacionada ao programa. § 2º O horário de funcionamento poderá sofrer alteração por solicitação da Secretaria Municipal de Educação e/ou Secretaria Municipal de Saúde. Art. 6º O atendimento ao público dar-se-á por meio telefônico e eletrônico. Art. 7º As equipes gestoras deverão considerar como atividade no período de recesso: reforço na limpeza, continuidade de obras em andamento, execução de adequações ainda necessárias (utilizando recursos do Programa de Transferência de Recursos Financeiros – PTRF), entrega de cartão merenda, recebimento de materiais e atendimento aos pais e responsáveis, inclusive presencialmente em casos excepcionais. Art. 8º Durante o período de recesso as equipes gestoras das Unidades indiretas e parceiras deverão manter-se em teletrabalho, assegurando o cumprimento das atividades necessárias. Parágrafo único. A equipe gestora poderá ser convocada para trabalho presencial na Unidade, caso necessário. Art. 9º As Chefias Imediatas das Diretorias Regionais de Educação deverão organizar o trabalho presencial, de forma escalonada, utilizando apenas o quantitativo de funcionários necessários para assegurar a continuidade dos trabalhos desenvolvidos. Art. 10. A Chefia Imediata poderá deferir os pedidos de antecipação de férias já programadas, ficando vedada a reprogramação para períodos posteriores. Art. 11. As Unidades privadas deverão seguir a determinação de suspensão de atividades presenciais e organizar atividades on line, podendo, a seu critério, reorganizar o calendário escolar. Art. 12. Os casos excepcionais ou omissos serão resolvidos pela SME. Art. 13. Esta Instrução Normativa entra em vigor na data de sua publicação. Essa contextualização se tornou necessária pois foi inevitável uma mudança de planejamento para contemplar e assim, ser possível esta investigação. O planejamento inicial seria acompanhar dois supervisores, um que desenvolve o seu trabalho com predominância do foco na dimensão pedagógica e outro com foco na dimensão burocrática. Essas informações seriam obtidas com a supervisão técnica da DRE escolhida. Direcionado os supervisores
56 que após conversa e explicação dos objetivos da investigação, aceitaram participar do estudo de caso, primeiramente seria agendado uma visita ao gabinete de um deles, na DRE, para acompanhar e observar seu dia de trabalho, como ele gerencia as suas prioridades da semana, como seria a sua rotina de gabinete e suas interações. Depois a escolha das duas unidades escolares a serem visitadas com dia e horário pré agendados para acompanhamento. Para a realização da investigação seriam acompanhadas duas visitas a mesma unidade escolar com a finalidade de compreender o trabalho desse supervisor. A primeira visita seria de observação e conhecimento da realidade da escola. Na segunda visita à mesma escola, seriam realizadas entrevistas, agendadas previamente com: diretor, assistente de direção, coordenador pedagógico e três professores. O mesmo processo ocorreria na outra unidade escolar visitada por esse supervisor. Após essa etapa realizada com esse supervisor, esse processo iria se repetir com o outro supervisor e duas escolas de sua supervisão, cujo perfil de sua liderança seria diferente do primeiro supervisor investigado. Entretanto para continuarmos na ação de nos proteger e proteger o outro contra a COVID -19, seguindo assim os protocolos da OMS, a técnica utilizada nesse estudo de caso foi a entrevista semiestruturada por meio de vídeo chamada que foi utilizada como “estratégia dominante para a recolha de dados. A entrevista não é apenas uma recolha de dados, ela é a construção do conhecimento sob a lente do sujeito e o objeto de acordo com suas percepções, emoções, experiencias”. (Bogdan & Biklen, 1994, p. 134). Uma entrevista consiste numa conversa intencional, geralmente entre duas pessoas, embora por vezes possa envolver mais pessoas. Toda a equipe de gestão foi fulcral e, portanto, nesse contexto foi possível estudar 8 escolas diferentes, supervisionadas por 6 diferentes supervisores em distintas modalidades de ensino: CEI direta e indireta, EMEI e EMEF, como forma de compreender as percepções individuais de cada ator: diretor, assistente de direção, coordenador pedagógico e professores, em relação à atuação do supervisor e compreender as dimensões focadas por ele no seu exercício profissional. Também foi realizada uma entrevista com um supervisor escolar. A entrevista tem a finalidade de “obter os dados desejados com a máxima eficácia e a mínima distorção” (Bodgan & Biklen, 1991, p. 348). É necessário todo um protocolo para que a mesma seja eficaz. Com as entrevistas semiestruturadas “fica a certeza de se obter dados comparáveis entre vários sujeitos...” (idem). Não somente a entrevista, mas a captação gestos, impressões e comentários extras complementam a técnica.
57 Foram meses de muitas preocupações e busca por profissionais, principalmente supervisores, pois dispor de um tempo para conversar sobre uma pesquisa em tempos de trabalho remoto com tantas demandas, foi uma tarefa desafiadora a ser cumprida. Diante do exposto, então, todos os esforços se canalizaram em busca de contatos com pessoas que trabalhavam na rede municipal de São Paulo. Na rede municipal de Santo André, onde eu atuo como professora, tem muitos professores com dupla jornada de trabalho: uma no município de Santo André e a segunda jornada no município de São Paulo. Foi através deles que consegui alguns contatos telefônicos dos diretores, assistentes de direção, coordenadores pedagógicos, professores e de dois supervisores, após os mesmos serem informados da intenção da investigação. Só obtive contatos das pessoas que estavam interessadas em participar da investigação. Dois professores que participaram da entrevista, fazem jornada dupla. Um desses professores que atua na rede municipal de Santo André tem jornada dupla mas como supervisor escolar em São Paulo. Consegui o telefone dele, com uma professora, e o mesmo não só aceitou participar da investigação como disponibilizou, após consultá-los, o contato telefônico de dois diretores, dois coordenadores pedagógicos, um assistente de direção e dois professores. Também colaborou com os contatos de toda a equipe gestora (diretor, coordenador pedagógico e professor) de uma escola parceira (explicado em Quadro 13 no próximo capítulo) o qual ele supervisiona. Com a outra supervisora o contato foi via aplicativo de mensagens e até ligação telefónica teve duração de algumas semanas e suas informações foram de grande valia, entretanto a mesma deixou de responder aos inúmeros recados para o agendamento da entrevista e nem tão pouco atendeu as ligações. Essa dinâmica em busca de participantes resultou na investigação de 8 escolas supervisionadas por 6 diferentes supervisores. Foi com muito empenho e o foco em não desistir, conseguimos entrevistar: 5 diretores, 2 assistentes de direção, 5 coordenadores pedagógicos, 4 professores e um supervisor escolar totalizando 17 pessoas. O perfil dos entrevistados consta no capítulo a seguir, no Quadro 12. Com essa etapa da pesquisa cumprida, elaboramos um guião para as entrevistas: 17 perguntas para o diretor, 13 para o coordenador pedagógico, 18 para o assistente de direção, 12 para o professor. Entretanto se a equipe gestora era da mesma escola, algumas perguntas foram suprimidas, pois já havia sido perguntado para um membro daquela unidade escolar. Uma das perguntas suprimidas foi sobre a estrutura física da escola, como todos os participantes da entrevista eram da mesma escola, não havia a necessidade de refazer esta pergunta novamente a outro membro da gestão. Nessa entrevista semiestruturada, dentre todas as perguntas somente uma foi fechada, ou
58 seja, o entrevistado teria que escolher uma das opções, pois interessa conhecer qual a concepção dos entrevistados em relação ao perfil do supervisor, objeto desse estudo de caso. Segundo Bodgan & Biklen (1994) uma das vantagens da entrevista semiestruturada é a possibilidade de se obter dados comparáveis entre os sujeitos entrevistados. Já nas perguntas aos supervisores totalizaram 17, sendo todas abertas pois interessa conhecer o seu trabalho, a sua visão do papel de supervisor escolar e seus desafios. “... A entrevista é utilizada para recolher dados descritivos na linguagem do próprio sujeito, permitindo ao investigador desenvolver intuitivamente uma ideia sobre a maneira como os sujeitos interpretam aspectos do mundo.” (Bogdan & Biklen, 1994, p. 134). Se faz necessária toda uma organização prévia para a realização dessa técnica: conversas com esses profissionais para esclarecer o objetivo e a importância da entrevista, averiguar se há interesse em participar, agendamento prévio, informar o tempo de duração, enviar lembrete no dia e fazer a confirmação se necessário, ter um guião planeado para seus objetivos, garantir o sigilo, pedir autorização para gravar e a posteriori antes de publicar os dados, retomar a entrevista para o entrevistado para que ele dê um parecer. É importante não opinar, ou deixar-se influenciar pelos conceitos concebidos sobre as questões, a opinião e a concepção que o entrevistador tem sobre aquele determinado assunto não é importante. Tem que haver esse distanciamento de juízo. O início da entrevista dever ser de forma descontraída para que a mesma decorra de forma fluida. Todos esses procedimentos foram respaldados à luz de Bodgan & Biklen. A realização das entrevistas ocorreu com ajustes no cronograma já planeado, pois em tempos de trabalho remoto, home office , a demanda da organização escolar para os gestores é imensa e extrapola a organização da agenda. O fato de ser vídeo chamada não impediu de fazer as observações em relação às emoções, gestos e expressões de acordo com as perguntas realizadas. Nem todo participante se sentiu muito à vontade, para descortinar toda e qualquer indagação, mas todos participaram com muito profissionalismo e seriedade. As entrevistas com diretores, assistentes de direção, coordenadores pedagógicos tiveram, aproximadamente, 45 minutos de duração. As entrevistas com os professores tiveram uma duração menor, por volta de 30 minutos pois a quantidade de perguntas era menor, embora a maioria dos professores conheciam o supervisor, mas o contato era restrito. A entrevista com o supervisor foi a que teve maior duração, excedeu o tempo combinado de uma hora. Ele é bastante detalhista e compartilhou muitas informações importantes do seu trabalho. Em uma pesquisa de abordagem qualitativa o que interessa é a forma como as pessoas respondem a
59 determinados fatos e como os interpretam. Segundo Bodgan & Biklen (1994, p. 51) “ao apreender as perspectivas dos participantes, a investigação qualitativa faz luz sobre a dinâmica interna das situações, dinâmica esta que é frequentemente invisível para o observador exterior.” No capítulo IV apresento um panorama geral de toda a coleta de dados. Com o intuito de preservar as escolas estudadas, cada unidade foi designada por uma cor. São elas: azul, amarela, marrom, verde, branca, laranja, vermelha e rosa. As perguntas feitas para a equipe gestora estão no seguintes anexos: Anexo 1 perguntas para o diretor, Anexo 2 assistentes de direção, Anexo 3 coordenadores pedagógicos, Anexo 4 professores e no Anexo 5 supervisor. As entrevistas transcritas integralmente iniciam no Anexo 6 e terminam no Anexo 22.
66 A professora, nesse contexto, é a mais nova na escola e relatou que tem contato com o supervisor e o considera além de pedagógico, transformador e participativo, também gerencial. Atribui a ele esse perfil pois ele, nos encontros mensais, apresenta muitas normativas da SME. “Nosso supervisor tem um papel fundamental em nossa unidade, de proporcionar momentos prazerosos de buscas em conhecimentos teóricos com as documentações e orientações pela SME e instrução Normativa, Currículo da Cidade de Educação – Educação Infantil, Indicadores de Qualidade Educação Infantil e protocolo de segurança. Isso tudo contribuiu para uma reflexão que proporcione estratégias significativas nas ações da minha prática pedagógica.” PROFESSORA – ESCOLA MARROM. A equipe gestora percebe esse profissional como parceiro que contribui muito para o desenvolvimento geral da escola. Na percepção da coordenação pedagógica, o supervisor dá ênfase tanto na pedagógica como na administrativa de forma proporcional. Só se distancia desse equilíbrio quando a pauta de demanda da SME solicita. “uma contribuição ampla, é uma pessoa presente, sempre fazendo os apontados conforme as normativas que permeiam a educação infantil.” COORDENADORA PEDAGÓGICAESCOLA MARROM. 4.3. Análise de dados na percepção dos diretores O Quadro 14 revela à experiência profissional dos entrevistados no cargo e o tempo de rede. Quadro 14 – Diretores entrevistados TEMPO NO CARGO DE DIREÇÃO TEMPO NA REDE MUNICIPAL DE SÃO PAULO ENTREVISTA 13 anos 16 anos Anexo 10 3 anos 19 anos Anexo 6 4 anos 17 anos Anexo 21 22 anos 28 anos Anexo 20 Percebe-se que todos os diretores têm mais de 15 anos de rede municipal de São Paulo. Esta experiência de rede, contribui para uma melhor gestão. Neste caso estamos com extremos, um profissional que já exerce a função há mais de 20 anos e dois que são novos no cargo.
67 A parceria que se estabelece entre o supervisor escolar e a equipe gestora é um dos princípios para uma boa relação interpessoal e consequentemente, favorável na execução de projetos. Os diretores do supervisor A, escola azul 3 , amarela, foram unânimes em responder que sentem muita segurança no trabalho dele. Nesse caso em específico o supervisor escolar A foi, por 12 anos, diretor de escola da rede e então conhece muito bem os desafios e as especificidades das escolas. Com tanta experiência e com uma preocupação na implementação das políticas públicas para um ensino de qualidade ele assessora as unidades que supervisiona com o foco tanto no administrativo como no pedagógico, mas quando indagados do perfil a equipe gestora concorda em considerá-lo pedagógico, transformador e participativo. “Contribui no sentido de se mostrar além do norteador das ações, também parceiro, no sentido de estabelecer constantes diálogos e trabalhar as dificuldades junto à equipe a fim de encontramos as melhores soluções em conjunto.” DIRETOR ESCOLA AZUL A relação interpessoal entre as escolas supervisionadas é considerada ótima, sempre com muita parceria e ele participa no fazer da educação. “Auxilia acompanhando os projetos, as questões administrativas e sempre ouvindo a escola diante de algum problema. Estabelece uma relação de confiança que empodera a escola e apoia no seu desenvolvimento.” DIRETOR DA ESCOLA AMARELA. Além da segurança ele está sempre disponível e presente tanto no remoto como com as visitas presenciais e essas acontecem, dependendo da escola até duas vezes ao mês, conforme indica a portaria de suas atribuições. Ele contribui muito com sua ação supervisiva pois ele estabelece diálogos constantes para promover uma prática reflexiva, aponta lentes não vistas pela equipe, atualiza e explica as normativas a serem seguidas, sugere caminhos a serem construídos, se apropria e questiona o PPP para todas as esferas da comunidade escolar, trabalha as dificuldades do grupo, contribui com as formações e faz a autoavaliação que é de grande valia para propiciar a transformação. O grupo entrevistado não aponta itens específicos para melhora em sua prática, apenas elegem o aperfeiçoamento constante que todos devem buscar em qualquer profissão. Percebeu-se que esse supervisor se faz muito presente na vida organizacional das escolas sob sua supervisão. “É muito importante que o papel do supervisor seja o de parceria com a escola. Que possa nos orientar nos momentos de dúvida. Cobrar-nos quando nos afastamos do nosso papel de 3 Para clarificar a correlação das escolas pesquisadas, identificação por cores e atores entrevistados observar os Quadros 10 e 11.
68 construir uma escola pública laica, gratuita e de qualidade social. Está tem sido a marca de atuação do nosso Supervisor Escolar.” DIRETOR DA ESCOLA AZUL. Na escola vermelha 4 a supervisão é estritamente burocrática, gerencial e distante. Colabora nos encaminhamentos dos documentos, prazos, informa das normativas, se coloca a disposição para quando for necessário. Nessa unidade, o supervisor colaborou nos momentos de conflitos, entretanto atribui a esses embates um grande dificultador do desenvolvimento do trabalho nesta unidade escolar. Mesmo sabendo que esse desafio necessitaria de um acompanhamento mais próximo, de ações constantes, a supervisão apenas se limitou a apontá-lo como o problema que impede o desenvolvimento desta escola. A diretora justifica a ausência de envolvimento da supervisão em sua unidade escolar por ela ter uma grande experiência na direção, 22 anos, e conseguir resolver as questões, então conclui que a supervisão entende que não precisa fazer interferências. Um dos pontos registrados a ser melhorado, foi o de ser mais presente na vida organizacional da escola, destaca-se que o supervisor deveria se apropriar dos acontecimentos e dar maior ênfase em sua contribuição na dimensão pedagógica. Na pesquisa percebe-se que o seu contato é muito formal não apresentando ser um pertencente a equipe gestora. “A participação tem sido mesmo gerencial, burocrática, talvez pelo fato desta gestão ter experiência no fazer da direção ... tornando o fazer deste supervisor mais distante...” DIRETOR DA ESCOLA VERMELHA. Mais uma escola que tem uma supervisão burocrática, supervisor F, escola rosa, ele não tem preocupação com as questões pedagógicas nem tão pouco conhece a realidade em que a escola está inserida, seu comportamento é de um mero cumpridor da lei, como era a função desse cargo antigamente. Isso gera na equipe percepções e comportamentos que não contribuem para um trabalho de qualidade nem tão pouco de transformação como é citado pela diretora entrevistada: “Por mais que um grupo trabalhe por uma mudança de paradigmas na relação escola x comunidade uma gestão que não participe desta visão, ou pior, combata este trabalho, inviabilizará todo trabalho desenvolvido pelo grupo. Uma supervisão que não ampare, discuta e contribua para este processo e apenas atenha ao fiel cumprimento da legislação em entendimentos conservadores e estritamente burocráticos também acaba por desestabilizar todos os avanços alcançados pelo trabalho coletivo.” DIRETOR ESCOLA ROSA. 4 Para clarificar a correlação das escolas pesquisadas, identificação por cores e atores entrevistados observar os Quadros 10 e 11.
69 4.4. Análise de dados na percepção dos Assistentes de direção No Quadro 15 são apresentados os dados referentes a assistente de direção. Todas as escolas da PMSP tem esse cargo. Somente nas escolas parceiras o cargo é inexistente. É o único cargo de gestão que não é necessário uma prova para acesso. São professores, com mais de 3 anos de experiência na rede, que apresentam um projeto para exercer essa função e normalmente são convidados pelo diretor para assumirem o cargo. Neste cargo exige habilitações específicas, já descritas anteriormente. Quadro 15 – Assistentes de Direção entrevistados TEMPO NO CARGO DE ASSISTENTE DE DIREÇÃO TEMPO NA REDE MUNICIPAL DE SÃO PAULO ENTREVISTA 4 anos 16 anos Anexo 18 4 anos 29 anos Anexo 7 As assistentes entrevistadas têm muitos anos de rede, mas estão em estado de igualdade na quantidade de tempo no cargo, como apresentado no Quadro 15. Ambas são do sexo feminino. O supervisor A, em suas visitas à escola azul, é acompanhado também pela assistente de direção. Na escola Azul onde a ação supervisiva tem uma liderança mais pedagógica, em que há uma relação interpessoal de parceria, de reflexão das práticas, a assistente de direção o reconhece como parceiro, flexível, muito seguro, um ator pertencente a gestão. Considera-o com perfil pedagógico, transformador e participativo. Salienta que o mesmo não deixa de fazer a sua supervisão administrativa. É essencial para o trabalho colaborativo pois ele consegue auxiliar nos impasses presente diariamente. Ele auxilia nas orientações práticas das rotinas, além de fazer toda a parte normativa. De fato, há uma aproximação maior da vivência daquela unidade e as visitas são consideradas de grande valia para a melhora da práxis e a ratificação dos processos administrativos. “O supervisor é uma pessoa muito parceira, cumpre com normas e regras necessárias ao bom funcionamento da U.E, é flexível, muito preocupado e cauteloso em suas orientações de modo a transmitir muita segurança.” ESCOLA AZUL – SUPERVISÃO A.
70 Na escola branca 5 a realidade é outra. A visita da supervisão é técnica, com o reconhecimento da importância das orientações da parte legal, mas com o sentimento de uma lacuna na dimensão pedagógica. Até há uma abordagem pedagógica, mas somente na parte de legislação. Quando detecta algo em desacordo com as orientações há uma orientação verbal e um registro escrito. Suas visitas acontecem uma vez por mês. A assistente de direção atribui a esse distanciamento da liderança pedagógica a vários outros motivos que acometem as unidades. “Acredito que as demandas de um supervisor são intensas, são várias escolas com uma diversidade de problemas estruturais, sociais, econômicos que acabam acarretando outros problemas entre eles violências, vandalismos e outros o que levam a questões administrativas mais intensas. Isso prejudica o pedagógico.” ESCOLA BRANCA – SUPERVISÃO C. Ser mais presente na unidade e ter um foco na dimensão pedagógica, praticando a liderança pedagógica é um dos pontos a ser melhorado apontado na opinião dessa assistente. “As mudanças na demanda de atendimento em nossa unidade a partir de 2019 não teve um olhar pedagógico mais profundo para benefício das crianças, mas técnico administrativo para atendimento de demanda.” ESCOLA BRANCA – SUPERVISÃO C. “Ser mais presente nas unidades para um melhor acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos e um olhar mais aprofundado sobre as práticas pedagógicas e administrativas. Esse olhar mais próximo pode trazer uma visão com orientações e contribuições mais real do acolhimento, escuta das crianças e equipe em busca de uma pedagogia mais ativa para a rotina e propostas.” ESCOLA BRANCA – S0UPERVISÃO C. 4.5. Análise da percepção das coordenadoras pedagógicas No quadro 16 refere-se aos entrevistados no cargo de coordenação pedagógica. É um membro importante na equipe gestora e também acompanha as visitas da supervisão escolar. As entrevistadas foram predominantemente do sexo feminino. 5 Para clarificar a correlação das escolas pesquisadas, identificação por cores e atores entrevistados observar os Quadros 10 e 11.
71 Quadro 16 – Coordenadoras Pedagógicas entrevistadas TEMPO NO CARGO DE COORDENARDORA PEDAGÓGICA TEMPO NA REDE MUNICIPAL DE SÃO PAULO ENTREVISTA 4 anos 18 anos Anexo 8 7 anos 22 anos Anexo 11 8 anos 18 anos Anexo 16 9 anos 12 anos Anexo 19 Percebe-se, como apresentado no Quadro acima, que são profissionais com bastante tempo de rede que acessaram o cargo de coordenação. Ainda assim o menor tempo no cargo são 4 anos. A coordenação pedagógica em uma escola é a responsável pelo trabalho desenvolvido em sala de aula. Está sob suas lentes as práticas didáticas do ensino aprendizagem e esta colabora com o aprimoramento das mesmas. Nas escolas do Supervisor A (azul e amarela) houve grandes elogios ao supervisor que desempenha suas funções com muito profissionalismo e interação com todos. Mesmo, normalmente, as visitas sendo uma vez por mês, ele se faz muito presente no âmbito escolar, contribui implementando ações inovadores, auxiliando e dando o suporte necessário para as decisões coletivas. Reconhecem a importância de uma supervisão burocrática, na exigência do cumprimento das legislações, para o bom funcionamento da unidade, mas o supervisor A tem o foco na dimensão pedagógica, acompanhando a elaboração e o desenvolvimento do PPP, dando suporte pedagógico e avaliando coletivamente o trabalho realizado. Entendem o seu perfil como pedagógico e transformador, mas ainda assim, a coordenação da escola azul aponta que seria interessante a participação dele nas reuniões pedagógica, nos conselhos e outros horários coletivos. “Uma supervisão participativa e transformadora contribui para a implementação de ações inovadoras, auxiliando e dando o suporte necessário para as tomadas de decisões coletivas.” ESCOLA AZUL – SUPERVISOR A. Essa ideia converge com a afirmação de Alarcão (2004, p. 35), que diz que o supervisor tem como objeto de trabalho: “o desenvolvimento qualitativo da organização escolar e dos que nela realizam seu trabalho de estudar, ensinar ou apoiar a função educativa por meio de aprendizagens individuais e coletivas.”
72 Na outra escola, a verde 6 , sob o trabalho supervisivo do profissional B, a pesquisa aponta que ele se mantém distante da vida da escola. Ainda que a visite uma vez por mês, seu foco é para cumprimento das normativas da SME. O Supervisor, em suas visitas, não se preocupa com o desenvolvimento pedagógico da escola. Não participa da rotina da escola, portanto não há inferências nas reuniões pedagógicas semanais, não se apropria dos projetos e as fases em que se encontram. Não tem conhecimento de como está a dimensão pedagógica da escola. Seu olhar está voltado para o enquadramento na legislação. A coordenação reconhece a importância da supervisão na orientação das demandas administrativas e pedagógicas, mas aponta que é necessária sua presença em contato com os professores em reuniões, atividades desenvolvidas com a comunidade escolar e os demais segmentos. Pelo apurado esse supervisor é muito técnico, não se envolve com o todo. “Seria interessante uma aproximação do grupo de professores, seja com a participação nas reuniões pedagógicas, atividades desenvolvidas com toda a comunidade escolar, entre outras atividades que envolvam os demais segmentos da unidade.” ESCOLA VERDE – SUPERVISOR B. Na escola laranja o supervisor D, é estritamente burocrático, ausente dos acontecimentos pedagógicos, pouco informado sobre o andamento do currículo, faz a supervisão apenas para verificar se as propostas se enquadram ou não na legalidade. Seu foco é na parte administrativa, legal. “A questão pedagógica deveria ser o indicador para as observações e assim fundamentar toda a orientação burocrática e não o inverso. Muitas vezes o andamento das atividades pedagógicas fica dificultadas diante da burocracia.” ESCOLA LARANJA - SUPERVISOR D. 4.6. Análise de dados na percepção dos professores No quadro 17 encontram-se os professores entrevistados. Ator de grande responsabilidade, mediador do conhecimento, fonte inspiradora dentro da complexa organização que é a escola. 6 Para clarificar a correlação das escolas pesquisadas, identificação por cores e atores entrevistados observar os Quadros 10 e 11.
73 Quadro 17 – Professores entrevistados TEMPO NO CARGO DE PROFESSOR NESTA UE TEMPO NA REDE MUNICIPAL DE SÃO PAULO ENTREVISTA 1 ano e 6 meses 3 anos Anexo 9 4 anos 9 anos Anexo 17 16 anos 16 anos Anexo 12 É complexo falar sobre a figura desse ator na escola. São agentes de transformação, em constante processo de reciclagem de conhecimento, elemento basilar na educação com tantos desafios e um papel que vai muito além de ensinar conhecimentos. Para Cury (2003, p. 65): “os educadores, apesar das suas dificuldades, são insubstituíveis, porque a gentileza, a solidariedade, a tolerância, a inclusão, os sentimentos altruístas, enfim todas as áreas da sensibilidade não podem ser ensinadas por máquinas, e sim por seres humanos” No quesito tempo na UE, nesta pesquisa, temos uma linha cronológica interessante desde o professor que acabou de chegar na unidade escolar, passando pelo professor que já tem 4 anos de docência, e um professor com muito tempo na mesma escola, 16 anos, como mostra o Quadro 17. Esses professores apresentam percepções diferentes, influenciadas pela sua experiência na rede e também pela experiência partilhada com a ação supervisora. Todos os professores entrevistados estavam sob a supervisão A. Dos 3 professores entrevistados, 2 conhecem o supervisor de sua unidade escolar. Isso é um avanço na identidade da classe, pois historicamente os professores não tinham contato com esse profissional. A equipe gestora do supervisor A, com perfil pedagógico, são unânimes em relatar que a sua ação supervisiva reflete em sua vida profissional, orientando sobre as práticas de acordo com as normativas da SME, propiciando ampliação de conhecimentos com oportunidades coletivas de estudo, buscando uma visão transformadora, contribuindo para a prática reflexiva. Nessa perspectiva Freire (1996, p. 24) aponta "A reflexão crítica sobre a prática se torna uma exigência da relação Teoria/Prática sem a qual a teoria pode ir virando blablablá e a prática, ativismo." O supervisor A é uma figura muito significativa, admirada e muito bem vinda à escola. Ele desempenha muito bem o seu papel de supervisão de acordo com Alarcão (1996, p. 98) “O papel do supervisor será então o de facilitar a aprendizagem, de encorajar, valorizar as tentativas e erros do professor e incentivar a reflexão sobre a sua ação.”
74 Não existe medo dos seus apontamentos, porque ele não pratica uma liderança fiscalizadora. Esse supervisor assumiu uma liderança pedagógica sem se esquecer da importância de praticar a liderança burocrática. Esse perfil se enquadra na mudança de paradigma segundo Alonso (2003, p. 178): “uma vez que a supervisão perde o seu caráter normativo, prescritivo, para tornar-se uma ação crítico-reflexiva junto ao professor. O papel do supervisor ganha novas dimensões, passando de controlador e direcionador para estimulador e sustentador do trabalho docente.” 4.7. Análise de dados na percepção do supervisor A A supervisão escolar tem papel fundamental na organização escolar e na implementação das políticas públicas. É reconhecida como essencial, pela comunidade escolar, entretanto na atualidade, isso só é válido se essa ação supervisora, de fato, tiver uma “super visão” e conseguir enxergar as peculiaridades de cada unidade escolar e assim conseguir contribuir para o processo de transformação. De fato, os caminhos percorridos são desafiadores pois estamos vivendo tempos difíceis com uma complexidade de problemas. Ratificando essa concepção Alarcão e Tavares (2003, p. 154) afirma: “O supervisor escolar é aquele sujeito responsável pela dinamização e acompanhamento do desenvolvimento qualitativo da organização escolar e dos que nela realizam o seu trabalho de estudar, ensinar ou apoiar a função educativa, através de aprendizagens individuais e colectivas, incluindo as dos novos agentes.” O supervisor A entrevistado é o exemplo dessa concepção. Ele tem uma organização de trabalho que contempla tanto a dimensão pedagógica como a dimensão burocrática. Em suas falas ele se comporta como pertencente às equipes gestoras que supervisiona, sempre preocupado com o fazer pedagógico. Em suas ações de supervisor consegue estabelecer vínculos afetivos, ouvir, fomentar espaços de reflexão das práticas, promover trocas de experiências, orientar e fazer parte da construção do PPP, supervisionar e apreciar os projetos em andamento. “Consideramos a supervisão como parceria para a organização de todo o trabalho Pedagógico.” ESCOLA AZULCOORDENADORA PEDAGÓGICA. A sua rotina de trabalho é muito dinâmica. Ele faz visitas às escolas quatro dias por semana. Às quartas-feiras, não há visitas, pois em sua DRE, há uma reunião geral com todos os supervisores e a supervisora técnica. Ele inicia o trabalho comparecendo a DRE pela manhã para verificar as
75 demandas e após isso, sai para as visitas previstas na agenda, que é elaborada todo início de mês. Ele organiza as suas visitas por prioridades e costuma faze-las mensalmente ou se necessário, até duas vezes no mês. É comum visitar duas escolas por dia. É um período de conversa com a equipe gestora, ouve, faz encaminhamentos, verifica as documentações, discute ações pedagógicas, percorre os espaços para verificar a organização e apreciar, se possível, algum projeto em andamento. Ao final deixa um relatório de visita (Anexo 23). Nos auxilia a ter uma visão transformadora de toda nossa prática pedagógica. ESCOLA AZUL – PROFESSORA. Ele estima que até 80% do seu tempo em visita é destinado a questões pedagógicas analisando os registros dos processos pedagógicos desenvolvidos na unidade, orientando, contribuindo para a elaboração ou redimensionamento do PPP, acompanhando as avaliações sistêmicas (Prova São Paulo, Provinha São Paulo e a Prova Brasil) tanto na execução quanto na análise e reflexão dos resultados. Salientou que as visitas em escolas parceiras as demandas são maiores e então a visita é um pouco mais demorada. Nessas escolas parceiras tem algumas particularidades em relação a documentação. O supervisor deve conferir toda a documentação em relação a formação universitária da equipe, semestralmente o ASO (Atestado de saúde ocupacional), preencher o relatório com as 15 metas, vistoriar a cozinha, verificar o acondicionamento dos alimentos entre outros. Ao término também deixa um relatório de sua visita. Ele transmite muita segurança aos seus pares, conhece as escolas as quais supervisiona, tem um comportamento muito próximo do cotidiano delas e se coloca sempre disponível para dirimir qualquer que seja a dúvida ou auxiliar em qualquer outra questão. Ele apresenta-se como parceiro, sempre muito comprometido. O seu perfil converge com a afirmação de Freitas (2001, p. 204) que diz: “a reflexão e permanente reconstrução de sua prática profissional, tendo em vista a superação da ênfase administrativo-burocrática ou técnico pragmática para constituir-se como articulador necessário à gestão do trabalho pedagógico.” Os entrevistados, sob sua supervisão, fizeram muitos elogios ao seu desempenho como supervisor e também quanto a sua conduta como uma pessoa muito atenciosa e educada. Sob a lente deles esse supervisor desempenha, com excelência, todas as funções, descritas para o cargo na lei do município, de um trabalho supervisivo em uma organização educativa. “É notório as mudanças significativas das ações do supervisor em nossa unidade.” PROFESSORA DA ESCOLA MARROM – PARCEIRA.
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87 Anexos Anexo 1. Perguntas para o(a) Diretor(a) 1. Quanto tempo você é diretor? 2. Qual é a sua formação? 3. Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? 4. Quais modalidades de ensino tem a escola? Atende alunos de que faixa etária? 5. Em quantos períodos ela funciona? 6. Qual é a estrutura da escola: quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc. 7. Quantos professores têm na sua escola? 8. Qual o total de alunos? 9. Qual é a média da prova Brasil desta escola? 10. Na sua opinião a (o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( ) Pedagógico ( ) Burocrático ( ) Transformador ( ) Participativo ( ) Gerencial 11. O que esse perfil traz de contribuição? 12. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? 13. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? 14. Com que frequência acontece as visitas do supervisor em sua escola? 15. Pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na prática diária da escola? 16. Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? 17. Tem alguma coisa que não perguntei que gostaria de falar?
88 Anexo 2. Perguntas para Assistente de Direção 1. Quanto tempo você é assistente de direção? 2. Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? 3. Quais modalidades de ensino tem a escola? Atende alunos de que faixa etária? 4. Em quantos períodos ela funciona? 5. Qual é a estrutura da escola: quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc. 6. Quantos professores têm? 7. Qual é o total de alunos? 8. Qual é a média da prova Brasil desta escola? 9. Qual é a sua formação? 10. Na sua opinião a(o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( ) Pedagógico ( ) Burocrático ( ) Transformador ( ) Participativo ( ) Gerencial 11. O que esse perfil traz de contribuição? 12. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? 13. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? 14. Na sua opinião, pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na pratica diária da escola? 15. Você acompanha as visitas do supervisor a sua escola? 16. Quantas vezes por mês esse supervisor visita a sua escola? 17. Nas visitas a UE o supervisor dá mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? 18. Tem alguma coisa que não perguntei que gostaria de falar?
89 Anexo 3. Perguntas para Coordenador Pedagógico 1. Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? 2. Quanto tempo você é coordenador pedagógico? 3. Qual é a sua formação? 4. Qual é a média da prova Brasil desta escola? 5. Qual é a estrutura da escola; quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc. 6. Na sua opinião a (o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( ) Pedagógico ( ) Burocrático ( ) Transformador ( ) Participativo ( ) Gerencial 7. O que esse perfil traz de contribuição para a sua atuação? 8. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? 9. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? 10. Com que frequência acontece as visitas do supervisor em sua escola? 11. Pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na pratica diária da escola? 12. Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? 13. Tem alguma pergunta que eu não fiz e que gostaria de falar?
90 Anexo 4. Perguntas para o(a) Professor(a) 1. Quanto tempo você é professor(a) na rede? 2. Quanto tempo você está nesta UE? 3. Qual é a sua formação? 4. Qual é a estrutura da escola; quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc. 5. Você conhece o supervisor de sua escola? 6. Na sua opinião a(o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( ) Pedagógico ( ) Burocrático ( ) Transformador ( ) Participativo ( ) Gerencial 7. O que esse perfil traz de contribuição para a sua atuação? 8. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? 9. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? 10. Você observa um movimento diferente na escola quando está próximo a visita do supervisor ou mesmo no dia de sua visita? 11. Você percebe contribuições no campo pedagógico, desse profissional na prática diária da escola? 12. Tem alguma pergunta que não fiz e que você gostaria de falar?
91 Anexo 5. Perguntas ao Supervisor 1. Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? 2. Quanto tempo você é supervisor? 3. Qual é a sua linha de raciocínio para montar a sua rotina diária, semanal e mensal? 4. Você o faz com qual prazo de antecedência? 5. Semanalmente, quantos dias são para visita e quantos dias você necessita ficar na Diretoria de ensino? 6. Quanto tempo em média você gasta em uma visita? Você acha que esse tempo é suficiente? 7. Em um dia você visita duas ou mais escolas? 8. Explique como a ação da supervisão atua no processo pedagógico da escola supervisionada? 9. Quais são os desafios em uma visita a uma unidade escolar da prefeitura? 10. Quais são os desafios em uma visita a uma unidade parceira? 11. Explique como a ação da supervisão atua no processo pedagógico da escola supervisionada? 12. Em uma visita você consegue mensurar quanto tempo é gasto com a questão pedagógica? 13. Em suas visitas é comum você ter contato com professores? 14. Descreva como é uma visita a uma unidade escolar. 15. Liste quais são documentos que você vista em uma visita. 16. Você se reporta a alguém quanto ao seu trabalho nas unidades escolares? 17. Tem alguma coisa que não perguntei que gostaria de falar?
98 A Supervisão acompanha, orienta e nos auxilia no planejamento de nossas ações, no cumprimento das legislações e documentações vigentes e nas tomadas de decisões. Com que frequência acontece as visitas do supervisor em sua escola? As visitas do supervisor são mensais. Pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na prática diária da escola? Acompanha a elaboração e o desenvolvimento das ações do Projeto Político Pedagógico da Unidade, orientando e dando suporte pedagógico na organização e avaliação coletiva do trabalho escolar. Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? Ambas as partes. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Consideramos a supervisão como parceria para a organização de todo o trabalho Pedagógico.
99 Anexo 9. Entrevista com o Professor - Escola Azul Entrevistas com o professor Escola Azul Modalidade de ensino: CEU Quanto tempo você é professor na rede? 03 anos. Quanto tempo você está nesta UE? 1 ano e 6 meses. Qual é a sua formação? Pedagoga. Você conhece o supervisor de sua escola? Sim. Na sua opinião a (o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( X ) Pedagógico ( ) Burocrático ( ) Transformador ( ) Participativo ( ) Gerencial O que esse perfil traz de contribuição para a sua atuação? Nos auxilia a ter uma visão transformadora de toda nossa prática pedagógica. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? Nesse momento de pandemia onde tudo é novo, estamos necessitando de algumas formações mais direcionadas ao ensino hibrido, pois sabemos que existem várias ferramentas que possa nos auxiliar. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? Na organização em comum, das atividades didáticas e curriculares e a promoção e o estímulo de oportunidades coletivas de estudo.
100 Você observa um movimento diferente na escola quando está próximo a visita do supervisor ou mesmo no dia de sua visita? Não. Você percebe contribuições no campo pedagógico, desse profissional na pratica diária da escola? Sim, nas orientações de currículo. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Não.
101 Anexo 10. Entrevista com o diretor - Escola Amarela SUPERVISOR A Escola Amarela – CEI Entrevista com o diretor Quanto tempo você é diretor? Fui Diretor de Escola desde o ano de 2002 a 2004 como Diretor da Rede Publica Estadual de São Paulo. De 2003 a 2004 fui Supervisor de Ensino Efetivo da Rede Estadual de Ensino de São Paulo. A partir de 2008 passei a atuar como Diretor da Rede Municipal de Educação de São Paulo. Qual é a sua formação? Sou Pedagogo de formação. Atualmente tenho graduação em Artes e especialização em Educação Ambiental, Historia Afro Brasileira e Metodologia de Ensino de Matemática e Física. Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? Trabalho na rede municipal desde 2005. Quais modalidades de ensino tem a escola. Atende alunos de que faixa etária Somos um CEICentro de Educação Infantil. Atendemos crianças em período integral de 0 a 3 anos. Em quantos períodos ela funciona? Num único período, uma vez que o atendimento é integral. Qual é a estrutura da escola; quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc ? Nossa unidade escolar possui 7 sala de aulas, uma sala de professoras, 2 refeitórios ( um para bebes e outro para crianças maiores), mini quadra de esporte, 2 solários, dois parques, lavanderia, secretaria, dois almoxarifados, cozinha e sala da coordenação pedagógica. Quantos professores têm na sua escola? Temos 34 professoras.
102 Qual o total de alunos ? Atendemos 129 alunos. Na sua opinião a (o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis ( X ) Pedagógico ( ) Burocrático ( X ) Transformador ( X ) Participativo ( ) Gerencial O que esse perfil traz de contribuição? O nosso Supervisor foi bastante tempo Diretor de Escola. Esta experiência facilita a compreensão e o acompanhamento do trabalho. Ele compreende as dificuldades e os desafios da gestão. Pelo seu perfil de compromisso com a escola pública seu papel é de parceria com a escola visando o melhor para as crianças. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? Na realidade, a atuação do nosso supervisor é ótimo. Mesmo com os entraves colocados pela secretaria da educação ele procura nos orientar sempre nos dando segurança no nosso fazer. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? Auxilia acompanhando os projetos, as questões administrativas e sempre ouvindo a escola diante de algum problema. Estabelece uma relação de confiança que empodera a escola e apoia no seu desenvolvimento. Com que frequência acontece as visitas do supervisor em sua escola? Atualmente, devido a pandemia o supervisor alterna visitas presenciais com acompanhamento virtual. Totalizando duas vezes no mês . Além do que está sempre disponível quando temos qualquer duvida ou problema. Pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na pratica diária da escola? O primeiro momento é a analise do PPP (Projeto Politico Pedagógico). A partir dai surge os questionamentos dos momentos de interação entre os agrupamentos que compõe a escola. Pais,
103 crianças, educadores, funcionários entram na discussão do papel de cada um dentro da proposta pedagógica da escola. Seu papel é de questionar as práticas e apontar pontos de vistas que ainda não havíamos pensado. Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? Há um equilíbrio porque ele entende e nós da gestão também, que o administrativo esta à serviço do Pedagógico. Se o administrativo, tais como: vida funcional, prestação de contas, acompanhamento das terceirizadas, folha de ponto está em ordem, as pessoas sentem confiança na gestão. Esta confiança e organização permitem que os professores e funcionários foquem sua ação no trabalho com e para as crianças. O pedagógico passa a ser o eixo de atuação da supervisão. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? É muito importante que o papel do supervisor seja o de parceria com a escola. Que possa nos orientar nos momentos de duvida. Cobrar-nos quando nos afastamos do nosso papel de construir uma escola pública laica, gratuita e de qualidade social. Está tem sido a marca de atuação do nosso Supervisor Escolar.
104 Anexo 11. Entrevista com o Coordenador Pedagógico - Escola Amarela SUPERVISOR A Entrevista com a Coordenadora Pedagógica Escola Amarela – CEI Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? 22 anos. Quanto tempo você é Coordenadora pedagógica? 7 anos. Qual é a sua formação? Psicologia e Pedagogia. Pós Graduação: Especialização em Educação Infantil; Docência do Ensino Superior; Educação Especial Inclusiva e Direito Educacional. Na sua opinião a (o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( X ) Pedagógico ( X ) Burocrático ( ) Transformador ( X ) Participativo ( ) Gerencial O que esse perfil traz de contribuição para a sua atuação? Com estes perfis notamos sua parceria em todos os momentos, onde nos orienta, estando sempre à disposição para nos auxiliar nas demandas da escola, preocupando-se com o trabalho desenvolvido na Unidade Escolar. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? O supervisor orienta as ações realizadas, de acordo com os documentos da Secretaria Municipal de Educação e com base na legislação vigente, demonstrando preocupação e compromisso com a educação oferecida as crianças. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola?
105 O supervisor acompanha a movimentação da escola, os projetos pedagógicos, dando apoio e suporte às demandas apresentadas. Com que frequência acontece às visitas do supervisor em sua escola? Mensalmente. Pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na pratica diária da escola? Orienta, acompanha os projetos pedagógicos, observa o trabalho desenvolvido com os bebês e crianças, demonstrando comprometimento com a educação. Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? Em ambas as partes. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Não.
106 Anexo 12. Entrevista com o Professor - Escola Amarela SUPERVISOR A Entrevista com Professor Escola Amarela – CEI Quanto tempo você é professor na rede? 16 anos. Quanto tempo você está nesta UE? 16 anos. Qual é a sua formação? Pedagogia e pós-graduação em História da Educação e em Artes da Educação. Você conhece o supervisor de sua escola? Sim. Na sua opinião a (o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis ( X ) Pedagógico ( X ) Burocrática ( X ) Transformadora ( X ) Participativa ( X ) Gerencial O que esse perfil traz de contribuição para a sua atuação? Com a orientação do supervisor, desenvolvemos o trabalho de acordo com as normativas que rege o momento. E todo o trabalho na Educação Infantil segue as propostas dos documentos. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? Não sei dizer, acho ele muito bom. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola?
107 Auxilia dando toda orientação necessária não só nos assuntos pedagógicos, mas em todos os problemas que surgem, demonstrando apoio e compromisso com a educação. Você observa um movimento diferente na escola quando está próximo a visita do supervisor ou mesmo no dia de sua visita? Não. O supervisor é uma peça essencial para o bom andamento do nosso trabalho e sua visita é sempre desejada. É muito participativo em nossas atividades, sempre nos prestigiando. Você percebe contribuições no campo pedagógico, desse profissional na pratica diária da escola ? Sim, orienta as práticas pedagógicas e em suas visitas prestigia o trabalho desenvolvido. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Não.
114 Anexo 16. Entrevista com o Coordenador Pedagógico - Escola Verde Supervisor B Escola Verde – EMEF Entrevista com Coordenadora Pedagógica Quanto tempo você é coordenadora pedagógica? Há 8 anos. Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? 18 anos. Quais modalidades de ensino tem a escola? Atende alunos de que faixa etária? Ensino Fundamental I e II – Entre 6 e 14 anos. Em quantos períodos ela funciona? Dois (manhã e tarde). Qual é a estrutura da escola: quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc ? 11 salas de aulas; 01 Laboratório de Informática; 01 Sala de Leitura; 01 Laboratório de Ciências; 01 Sala de vídeo; 01 Sala de Recursos para alunos NEE; 01 Sala de Apoio Pedagógico; 01 sala de artes; 01 quadra de esportes; 01 parquinho. Quantos professores têm? 47 professores. Qual é o total de alunos? 601 alunos. Qual é a sua formação? Licenciatura em Matemática, Pedagogia e Pós em Educação Matemática.
115 Na sua opinião a (o) supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( X ) Pedagógico ( ) Burocrático ( ) Transformador ( X ) Participativo ( X ) Gerencial O que esse perfil traz de contribuição? Na orientação das demandas apresentadas; Discussão com a coordenação pedagógica e direção das politicas da secretaria municipal de educação; orientação à direção para o cumprimento do estabelecido nas Instruções Normativas/Legislação. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? Seria interessante uma aproximação do grupo de professores, seja com a participação nas reuniões pedagógicas, atividades desenvolvidas com toda a comunidade escolar, entre outras atividades que envolvam os demais segmentos da unidade. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? É fundamental na orientação das demandas administrativas e pedagógicas, estabelecendo parcerias. Na sua opinião, pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na pratica diária da escola? Como orientador do trabalho pedagógico, das ações a serem implementadas para melhora dos índices das aprendizagens. Você acompanha as visitas do supervisor a sua escola? Sim. Quantas vezes por mês esse supervisor visita a sua escola? Geralmente uma vez por mês. Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? Vezes pedagógica outras administrativa.
116 Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Não.
117 Anexo 17. Entrevista com o Professor - Escola Verde Supervisor B Escola Verde – EMEF Entrevista com a Professora Quanto tempo você é professora na rede? Sou professora há 9 anos. Quanto tem você está nesta UE? Faz 4 anos que estou nesta EMEF. Qual é a sua formação? Sou formada em Pedagogia e tenho Pós graduação em Alfabetização e letramento. Você conhece o supervisor de sua UE? Não. Na sua opinião a (o) supervisor de sua rede UE, tem o qual desses perfis? Burocrático. O que esse perfil traz de contribuição para a sua atuação? Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? Essas duas questões a professora ficaram muito pensativa, deu uma risada, não respondeu e então eu fiz a próxima pergunta. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? A supervisão orienta a direção nas questões pedagógicas, revisa os históricos escolares e demais documentações, além de orientar os coordenadores sobre a JEIF (jornada especial integral de formação) e PEA (projeto especial de ação).
118 Você observa um movimento diferente na escola quando está próximo a visita do supervisor ou mesmo no dia de sua visita? A supervisão não altera a rotina, quando a supervisão visita a unidade escolar, na maioria das vezes, nem ficamos sabendo. Você percebe contribuições no campo pedagógico, desse profissional na prática diária da escola? Sim, quando esclarece as dúvidas no fazer pedagógico da unidade, contudo a presença do supervisor é mais burocrática. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Sim, gostaria de dizer que a parceria da escola com o supervisor é fundamental.
119 Anexo 18. Entrevista com o Assistente de Direção - Escola Branca Escola do Supervisor C CEI – Escola Branca Entrevista com Assistente de direção Quanto tempo você é Assistente de direção? 4 anos em CEI. Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? Dezesseis anos (início em setembro de 2004). Quais modalidades de ensino têm a escola? Atende alunos de que faixa etária? Educação Infantil. Atende crianças de 0 à 3 anos. Em quantos períodos ela funciona? Período Integral das 7h às 17h com atendimento ás crianças. Horário coletivo de formação de terçafeira, quarta-feira e quinta-feira das 12h às 13h e das 17h às 18h. Qual é a estrutura da escola; quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc.? 10 salas de aula com 13 turmas: 2 Berçário com sete crianças cada, 4 berçários II com 9 crianças cada, 5 MGI (Mini Grupo 1) 3 com 12 crianças e 2 com 10 crianças, 2 MGII (Mini Grupo 2) com 22 crianças cada. Total de crianças atendidas 150. Esse modulo de atendimento ocorreu a partir de 2021. Até 2020 eram 146 crianças. Tem 1 quadra descoberta, 1 solarium descoberto, 1 sala multiuso, um parque e não temos laboratório. Quantos professores têm? 30 professores. Qual é o total de alunos? 150 crianças.
120 Qual é a sua formação? Magistério, Ciências Sociais, História e Pedagogia. Pós Graduação em Educação Infantil. Na sua opinião o supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( X ) Pedagógico ( X ) Burocrático ( ) Transformador ( ) Participativo ( X ) Gerencial O que esse perfil traz de contribuição? Orientação sobre as normativas, decretos, leis. Parte legal. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? Ser mais presente nas unidades para um melhor acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos e um olhar mais aprofundado sobre as práticas pedagógicas e administrativas. Esse olhar mais próximo pode trazer uma visão com orientações e contribuições mais real do acolhimento, escuta das crianças e equipe em busca de uma pedagogia mais ativa para a rotina e propostas. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? Orientações da parte legal do Currículo e Legislação vigente. Na sua opinião, pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na pratica diária da escola? Praticamente fica concentrada na parte de legislação, e quando observa nas visitas algo que acredita não ser de acordo com a lei e currículo dá as orientações de forma verbal e escrita. Você acompanha as visitas do supervisor a sua escola? Sim. Quantas vezes por mês esse supervisor visita a sua escola? Geralmente uma vez por mês.
121 Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? Na maioria, administrativa, o pedagógico é mais parte legalista. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Acredito que as demandas de um supervisor são intensas, são várias escolas com uma diversidade de problemas estruturais, sociais, econômicos que acabam acarretando outros problemas entre eles violências, vandalismos e outros o que levam a questões administrativas mais intensas. Isso prejudica o pedagógico. O percurso pedagógico depende muito da gestão em ter argumentos claros e convincente que justifique as propostas pedagógicas que estão sendo desenvolvidas trazem benefícios para as crianças e bebês. As mudanças na demanda de atendimento em nossa unidade a partir de 2019 não teve um olhar pedagógico mais profundo para benefício das crianças, mas técnico administrativo para atendimento de demanda.
122 Anexo 19. Entrevista com o Coordenador Pedagógico - Escola Laranja SUPERVISOR D CEI – Escola Laranja Entrevista com a Coordenadora Pedagógica Quanto tempo você está na rede municipal de São Paulo? 12 anos. Quanto tempo você é coordenadora pedagógica? 9 anos. Qual é a sua formação? Pedagoga; pós graduação em Educação Física Escolar e Educação de Jovens e Adultos. Qual é a estrutura da escola; quantidade de salas de aulas, laboratórios, salas multiuso, quadras etc.? 10 salas de convivência; 1 sala multiuso; 1 quadra pequena descoberta; 1 solário grande e 4 pequenos; 1 parque grande. Quantos professores têm? 33 professores . Qual é o total de alunos? 156 crianças. Na sua opinião o supervisor de sua UE tem qual desses perfis? ( ) Pedagógico ( X ) Burocrático ( ) Transformador ( ) Participativo ( X ) Gerencial O que esse perfil traz de contribuição para a sua atuação?
123 Ele observa a questão organizacional, legislativa e consulta superficialmente o andamento do currículo. Na sua opinião, com esse perfil, quais pontos seriam interessantes haver melhora para auxiliar as suas ações? Tem que melhorar muito. Tem que enxergar que a escola não é só documentos. Precisa se apropriar dos acontecimentos gerais e principalmente do pedagógico. Na sua visão, como a supervisão auxilia na gestão da sua escola? Sempre um olhar externo acrescenta no levantamento de possibilidades que podem passar desapercebidas. Além disso contribui legalmente na organização administrativa. Compreender o contexto colocado no PPP deveria ser o indicador para todas as análises posteriores. Com que frequência acontece as visitas do supervisor em sua escola? Uma vez ao mês. Pedagogicamente, quais as contribuições desse profissional na pratica diária da escola? Devido ao grande espaço de tempo entre as visitas, o supervisor não se apropria do cotidiano da Unidade Educacional pedagogicamente, tem acesso a documentação pedagógica, mas a análise fica superficial e muitas vezes não compreende o processo de construção coletiva e faz a análise com intuito de verificar apenas se as propostas se enquadram ou não na legalidade. Nas visitas a UE o supervisor da mais ênfase na parte administrativa ou na pedagógica? Administrativa. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Acredito que pelo número de escolas atribuídas a cada supervisor dificulta um acompanhamento pedagógico próximo, porém deve conhecer as propostas da Unidade Educacional para torná-las legalmente possíveis...e não o inverso.
130 las todos os dias durante toda a semana, salvo nos dias em que temos plantão na supervisão e no período das tardes de quartas-feiras em que há reunião semanal da Supervisão Escolar presidida pela Supervisora Técnica. Quanto tempo em média você gasta em uma visita? Você acha que esse tempo é suficiente? Às vezes de quatro cinco horas, quando são unidades da Rede Direta, pois após a conversa costumo deixar na unidade o termo de ação supervisora. Nas Unidades parceiras, levamos mais de cinco horas, uma vez que exige de nós, supervisores, uma vistoria mais apurada dos espaços e ambientes, verificação das condições da cozinha, dispensas, alimentos (perecíveis, proteína, frutas, legumes e verduras), cardápio publicado na unidade entre outros e, muitas vezes, conferir semestralmente o ASO (Atestado de Saúde Ocupacional) de todos os funcionários do CEI, bem como a documentação referente à formação universitária e escolar de todos, das adequações feitas pela Unidade, orientações à equipe gestora, além de preenchimento de relatório contendo as 15 metas e seus itens e definidas em legislação específica e outras orientações. Em um dia você visita 2 ou mais escolas? Sim. Duas visitas por dia. Explique como a ação da supervisão atua no processo pedagógico da escola supervisionada? Nossa ação supervisora acompanha os processos pedagógicos articulando a parte legal (legislação) com os processos pedagógicos desenvolvidos nas unidades por meio de registros das ações desenvolvidas e orientações. Acompanhamos as avaliações sistêmicas (Prova São Paulo, Provinha São Paulo e a Prova Brasil) tanto na execução, quanto na análise e reflexão junto com a Equipe Gestora dos resultados obtidos. Acompanhamento também da avaliação institucional e sua contribuição para a elaboração/redimensionamento do PPP da Unidade Educacional. Quais são os desafios em uma visita a uma unidade escolar da prefeitura? O primeiro desafio é organizar as ideias para cada modalidade de ensino, para respeitar a singularidades temos: Ensino Fundamental Regular e EJA (regular e modular), CIEJAs, MOVA,
131 EMEFEM, EMEB, Gestão do CEU, EMEI, CEMEI, CEI da rede direta e CEI da rede parceira. Outro desafio é acompanhamento sistemático da política educacional, pois cada segmento nos exige estudo e discussões, porém buscamos sempre fazer este acompanhamento. Exemplo: do Ensino Fundamental, Médio e CEMEI, EMEI também fazemos o acompanhamento através do SGP – Sistema de Gestão Pedagógica. Falta de visão estratégica das equipes gestoras para resolver situações com as quais lidam há muito tempo. Quais são os desafios em uma visita a uma unidade parceira? O desafio maior é tratar questões pedagógicas ante ao despreparo das equipes. Explique como a ação da supervisão atua no processo pedagógico da escola supervisionada. A ação supervisora atua para escutar as ações desenvolvidas, orientar e promover ações de formação, mesmo durante essas visitas. Em uma visita você consegue mensurar quanto tempo é gasto com a questão pedagógica? Nossas ações preveem cerca de 70 a 80% no tratamento de questões pedagógicas. Em suas visitas é comum você ter contato com professores? Sim, mas com falas informais, visitas a projetos que estão sendo desenvolvidos, apresentações e conversas pontuais, tendo em vista que a Equipe Gestora realiza as ações tanto administrativas como pedagógicas junto aos docentes. Como é uma visita a uma unidade escolar? A visita é período destinado a uma conversa com a equipe gestora da Unidade Escolar sobre as questões administrativas e pedagógicas, informações, orientações recentes, dirimir dúvidas e outros encaminhamentos. É um momento de verificação dos registros pedagógicos (PEAProjeto Especial de Ação, JEIFJornada Especial de Formação), livro de reuniões pedagógicas, livro de APM (Associação de Pais e Mestres), Conselho de Escola, Comissão de Mediação de Conflitos, CIPA, Grêmio entre outros. Também percorremos os espaços da Unidade para verificar sua organização, atividades que estão
132 acontecendo no dia, verificar o andamento dos intervalos dos alunos, a refeição servida entre outras observações que se fazem necessárias, tecer comentários, sugestões, etc. Quais são documentos que você vista em uma visita? FFI (folha de frequência individual) e atividades externas do Diretor; livros: CMC (Comissão de mediação de conflitos), APM (Associação de pais e mestres), Conselho de Escola, Reuniões Pedagógicas, Horários Coletivos (JEIF e PEA), CIPA, Grêmio, Registro de reuniões administrativas. No caso da Gestão do CEU: Livro das reuniões com o Colegiado Integrado, Livro de Reuniões do Conselho Gestor, Livro de reuniões administrativas da Gestão CEU, Livro de Reuniões das Coordenadoras Pedagógicas CEI/EMEI/EMEF do CEU com a Coordenadora do Núcleo Educacional da Gestão. Você se reporta a alguém quanto ao seu trabalho nas unidades escolares? Sim. Temos na Diretoria Regional de Educação uma Supervisora Técnica a quem nos reportamos quando surgem algumas dúvidas, quando queremos alguma sugestão para melhorar nosso trabalho. Algumas vezes, recorremos aos setores para obter informações que possam subsidiar as escolas. Tem alguma coisa que eu não perguntei e que você queira acrescentar? Ser Supervisor é enxergar, muitas vezes, o que nos parece óbvio e não acontece nas Unidades Escolares como, por exemplo, a garantia efetiva de um direito fundamental como a aprendizagem, pois há muito interesses em jogo. Com a Pandemia o papel da Supervisão Escolar tem se modificado de acordo com as novas demandas, encontros virtuais com as equipes, análises dos protocolos sanitários que devemos observar em todas as unidades, orientações sobre novo tipo de atendimento agora estamos na fase hibrida (presencial e remoto), entre outros novos desafios. Faltam políticas públicas e acompanhamento da execução e efetivação dessas políticas e também flexibilidade para que as escolas exerçam de fato sua autonomia, mesmo que relativa. Por outro lado, o papel da Supervisão Escolar é transformador na medida que o acompanhamento sistemático do trabalho, como um todo, podemos ver o crescimento e avanços no sentido da garantia dos direitos de aprendizagem dos bebês, crianças, jovens e Adultos e o crescimento profissional daqueles que estão na administração das unidades Educacionais.
133 Anexo 23. Termo de Visita
134 Anexo 24. Termo de ação supervisora