Melhorias do sistema de auditorias de processo usando princípios Lean Thinking numa empresa de componentes para a indústria aeronáutica
Abstract
A presente dissertação foi desenvolvida no âmbito do 5º ano do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial do Departamento de Produção de Sistemas da Universidade do Minho, numa empresa do ramo aeronáutico. O foco desta foi a reestruturação do sistema de auditorias internas para uma base diária, através da aplicação de princípios Lean Thinking e ferramentas. A metodologia de investigação seguida foi a metodologia Action-Research, que requer um envolvimento direto do investigador no projeto. Este projeto iniciou-se, com uma revisão da literatura, contextualizando o Lean Production, as ferramentas Lean e da Qualidade e alguns conceitos teóricos relacionados com a temática das auditorias. Paralelamente, foi feita uma análise crítica da situação atual, utilizando ferramentas como diagrama de causa-efeito ou Deployment diagram, com o intuito de avaliar os processos de gestão do sistema de auditorias. Os principais problemas encontrados no sistema de auditorias passavam por fases demoradas que não acrescentavam valor ou a falta de tempo para corrigir as não conformidades identificadas em auditorias internas. Outros problemas identificados foram ao nível de rastreabilidade documental, que passavam pela existência de vários documentos desatualizados e o desconhecimento do local onde os registos se encontravam referenciados. Adicionalmente, verificou-se um custo de subcontratação elevado para os ensaios de receção de entrada de matéria-prima. Para resolver estes problemas foram planeadas e implementadas algumas propostas. Assim, a nível de auditorias, eliminou-se a atividade que não acrescentava valor, reestruturou-se a periodicidade para diária e espera-se que se obtenha, através dos bons resultados alcançados em futuras auditorias externas, o tempo entre auditorias de 24 meses, permitindo poupar 5000 euros/ano, com a aplicação do kamishibai. A rastreabilidade documental foi corrigida com a elaboração de uma matriz que permitiu reduzir o tempo de atualização de uma hora para cerca de cinco minutos e atualizar nove procedimentos desatualizados. A prova do controlo de qualidade dos ensaios de receção de entrada, poderá permitir reduzir, cerca de, 54 ensaios, que se traduzirá numa poupança de 23571 euros/ano, caso a proposta seja aceite pelo cliente.
Full text
Universidade do Minho Escola de Engenharia João Eduardo Teixeira Marinho Melhorias do sistema de auditorias de processo usando princípios Lean Thinking numa empresa de componentes para a indústria aeronáutica Julho de 2022
Universidade do Minho Escola de Engenharia João Eduardo Teixeira Marinho Melhorias do sistema de auditorias de processo usando princípios Lean Thinking numa empresa de componentes para a indústria aeronáutica Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Anabela Carvalho Alves Julho de 2022
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS A execução deste projeto e dissertação foi um esforço conjunto e não seria possível sem a participação de certas pessoas. Assim, gostaria de agradecer a todos que, direta ou indiretamente, me ajudaram a conseguir atingir esta etapa. Em primeiro lugar, um agradecimento especial à minha orientadora, a Professora Doutora Anabela Carvalho Alves, por ter aceite este desafio e ter orientado o projeto ao longo destes meses com toda a disponibilidade, profissionalismo, prontidão de resposta a todas as minhas questões e conselhos na vida académica, pessoal e profissional. De seguida, quero agradecer à empresa que me acolheu, não só pela oportunidade, como também pela maneira que me recebeu e pela disponibilização dos instrumentos necessários e requeridos para a execução do projeto. Assim, é importante agradecer a toda a equipa do departamento da qualidade e de engenharia e, em especial, à engenheira Susana Barbosa, a minha orientadora da empresa, e Cátia Silva, por me terem guiado e integrado na empresa desde o primeiro dia. Não posso também deixar de agradecer aos meus colegas de almoço, engenheira Sandra e Ricardo Lourenço, pela companhia, conselhos, paciência, camaradagem e companhia ao longo de todos os dias dos últimos meses. Por último, um agradecimento especial aos meus pais e à minha irmã, não só neste período, mas por terem feito parte de todo o meu percurso académico e pessoal e que me moldaram para me tornar na pessoa que sou hoje.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v Melhorias do sistema de auditorias de processo usando princípios Lean Thinking numa empresa de componentes para a indústria aeronáutica RESUMO A presente dissertação foi desenvolvida no âmbito do 5º ano do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial do Departamento de Produção de Sistemas da Universidade do Minho, numa empresa do ramo aeronáutico. O foco desta foi a reestruturação do sistema de auditorias internas para uma base diária, através da aplicação de princípios Lean Thinking e ferramentas. A metodologia de investigação seguida foi a metodologia Action-Research , que requer um envolvimento direto do investigador no projeto. Este projeto iniciou-se, com uma revisão da literatura, contextualizando o Lean Production , as ferramentas Lean e da Qualidade e alguns conceitos teóricos relacionados com a temática das auditorias. Paralelamente, foi feita uma análise crítica da situação atual, utilizando ferramentas como diagrama de causa-efeito ou Deployment diagram , com o intuito de avaliar os processos de gestão do sistema de auditorias. Os principais problemas encontrados no sistema de auditorias passavam por fases demoradas que não acrescentavam valor ou a falta de tempo para corrigir as não conformidades identificadas em auditorias internas. Outros problemas identificados foram ao nível de rastreabilidade documental, que passavam pela existência de vários documentos desatualizados e o desconhecimento do local onde os registos se encontravam referenciados. Adicionalmente, verificou-se um custo de subcontratação elevado para os ensaios de receção de entrada de matéria-prima. Para resolver estes problemas foram planeadas e implementadas algumas propostas. Assim, a nível de auditorias, eliminou-se a atividade que não acrescentava valor, reestruturou-se a periodicidade para diária e espera-se que se obtenha, através dos bons resultados alcançados em futuras auditorias externas, o tempo entre auditorias de 24 meses, permitindo poupar 5000 euros/ano, com a aplicação do kamishibai . A rastreabilidade documental foi corrigida com a elaboração de uma matriz que permitiu reduzir o tempo de atualização de uma hora para cerca de cinco minutos e atualizar nove procedimentos desatualizados. A prova do controlo de qualidade dos ensaios de receção de entrada, poderá permitir reduzir, cerca de, 54 ensaios, que se traduzirá numa poupança de 23571 euros/ano, caso a proposta seja aceite pelo cliente. PALAVRAS-CHAVE Auditoria, Kamishibai , Lean , Qualidade
vi Improvement of the process audits system using Lean Thinking principles in an aeronautical components industry ABSTRACT This dissertation was developed within the scope of the 5th year of the master’s in industrial engineering and Management of the Production Systems Department of the University of Minho, in a company of the aeronautical industry. The focus was the restructuring of the internal audit system to a daily basis, through the application of Lean Thinking principles and tools. The research methodology followed was the Action-Research methodology, which requires a direct involvement of the researcher in the project. This project started with a literature review, contextualising Lean Production, Lean and Quality tools and some theoretical concepts related to the auditing theme. In parallel, a critical analysis of the current situation was made, using tools such as the cause-effect diagram or Deployment diagram, to evaluate the management processes of the audit system. The main problems found in the auditing system included time-consuming stages that did not add value or the lack of time to correct non-conformities identified during internal audits. Other problems identified were at the level of documental traceability, which included the existence of several outdated documents and the lack of knowledge of the place where the records were referenced. Additionally, there was a high subcontracting cost for incoming raw material reception tests. To solve these problems, some proposals were planned and implemented. Thus, at audit level, the activity that did not add value was eliminated, the frequency was restructured to daily, and it is expected to obtain, through good results in future external audits, the time between audits of 24 months, allowing saving 5000 euros/year, with the application of kamishibai. Document traceability was corrected with the preparation of a matrix that allowed reducing the update time from one hour to around five minutes and updating nine outdated procedures. The proof of quality control of the incoming reception tests may allow a reduction of 54 tests, which will translate into a saving of 23571 euros/year if the proposal is accepted by the client. KEYWORDS Audit, Kamishibai, Lean, Quality
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 3 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 4 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 5 2. Revisão bibliográfica ................................................................................................................... 7 2.1 Lean Production .................................................................................................................. 7 2.1.1 Origem do Lean Production: Toyota Production System ................................................ 7 2.1.2 Definições ................................................................................................................. 11 2.1.3 Princípios Lean Thinking ............................................................................................ 12 2.1.4 Ferramentas Lean ..................................................................................................... 12 2.1.5 Lean Service e Lean Office ......................................................................................... 19 2.2 Qualidade ......................................................................................................................... 20 2.2.1 Conceito de qualidade ............................................................................................... 20 2.2.2 Gestão da Qualidade Total ......................................................................................... 21 2.2.3 Custos da qualidade .................................................................................................. 22 2.2.4 Ferramentas da Qualidade ......................................................................................... 23 2.2.5 Sistema de Gestão da Qualidade ................................................................................ 26 3. Apresentação da empresa ......................................................................................................... 30 3.1 Área de atuação ................................................................................................................ 30
viii 3.2 Principais clientes e posição na cadeia de fornecimento..................................................... 32 3.3 Objetivos da empresa ........................................................................................................ 32 3.4 Departamentos ................................................................................................................. 33 3.4.1 Departamento e processo produtivo de componentes em material compósito ............. 33 3.4.2 Departamento de Engenharia de processo e Engenharia de qualidade ........................ 38 3.4.3 Departamento de Engenharia de processo ................................................................. 38 3.4.4 Departamento de Engenharia de qualidade ................................................................ 39 4. Caracterização e Análise crítica do estado atual ......................................................................... 41 4.1 Descrição do Sistema de Gestão de Qualidade da empresa................................................ 41 4.2 Gestão de processos, Gestão documental e Controlo de qualidade ..................................... 43 4.2.1 Gestão de processos .................................................................................................. 43 4.2.2 Gestão documental .................................................................................................... 45 4.2.3 Controlo de qualidade ................................................................................................ 47 4.3 Gestão dos ensaios da matéria-prima ................................................................................ 53 4.4 Análise crítica e identificação de problemas ....................................................................... 54 4.4.1 Não conformidades na qualidade do processo e do produto ....................................... 54 4.4.2 Falta de rastreabilidade no sistema de gestão documental ......................................... 62 4.4.3 Elevado número de ensaios de receção...................................................................... 63 4.5 Síntese de identificação dos problemas ............................................................................. 64 5. Apresentação, implementação e análise de propostas de melhoria ............................................ 65 5.1 Reestruturação do sistema de auditorias ............................................................................ 65 5.1.1 Justificação da seleção da ferramenta Kamishibai ...................................................... 66 5.1.2 Design do quadro ...................................................................................................... 67 5.1.3 Design do cartão ....................................................................................................... 69 5.1.4 Base de dados de questões ....................................................................................... 69 5.1.5 Distribuição das questões pelos cartões individuais .................................................... 72 5.1.6 Cartão do Manager .................................................................................................... 73 5.1.7 Método de trabalho .................................................................................................... 74
1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo inicial é feita uma introdução ao enquadramento do tema da dissertação, seguido dos objetivos, metodologia de investigação utilizada e a forma de estruturação e organização deste documento. 1.1 Enquadramento Nos últimos anos a sociedade e, em particular, todos os que desempenham o papel de clientes têm evidenciado preocupações em relação ao desempenho dos bens/serviços adquiridos. Estas preocupações têm levado a que as organizações repensem as suas estratégias atribuindo uma maior relevância às normas da qualidade (Matias et al., 2012). Para Juran e Gryna (1991), qualidade consiste nas características do produto que vão de encontro às necessidades dos clientes e à ausência de falhas. Embora, com mais de 30 anos, esta definição de qualidade mantém-se. No entanto, para ir de encontro às necessidades do cliente é fundamental identificar o que é valor para este que segundo Taiichi Ohno (1988) da empresa Toyota é tudo aquilo que ele não está disposto a pagar, ou seja, atividades que não acrescentam valor ao produto e que se torna necessário eliminar. Assim, com este conceito em mente foi projetado o Toyota Production System (TPS) que tem como objetivo a eliminação de atividades que não acrescentam valor, i.e., desperdícios ou muda , tendo sido criado por Taiichi Ohno após as consequências nefastas da segunda Guerra Mundial no Japão. A implementação dos princípios do TPS permitiu que a empresa conseguisse igualar e superar empresas de topo em relação à produção de automóveis do ocidente, confirmando o seu sucesso (Liker, 2004). Mais tarde, este sistema foi apelidado de Lean Production System por Krafcik (1988), e tornado popular no livro de Womack et al. (1990) que tem como grande premissa a produção com o mínimo de recursos, usando somente o necessário de modo que não sejam produzidos qualquer tipo de desperdícios. Ohno (1988) identificou sete tipos de desperdícios: transporte de materiais, movimentações desnecessárias dos operadores, inventário, esperas, defeitos, sobreprodução e excesso de processamento, sendo que mais tarde foi identificado um oitavo desperdício associado ao potencial humano subaproveitado (Liker, 2004b). Para eliminar estes desperdícios podem ser usadas várias ferramentas como a técnica 5S que permite uma melhor organização e gestão visual (Monden, 1993a), estratégias Kaizen que permitem a introdução de pequenas melhorias feita de forma contínua de modo a reduzir os desperdícios (Imai, 1986) ou o
2 Kamishibai para avaliar a conformidade do que fora previamente planeado, obrigando os quadros administrativos a ir ao gemba o que facilita a identificação de desperdícios, através de pequenas auditorias (Dias, 2016a). O Lean Production foi aplicado pela primeira vez na indústria automóvel, mas dado o seu sucesso tem sido aplicado em outras indústrias (Amaro et al., 2019), nomeadamente, na indústria aeroespacial. Esta indústria é líder mundial no avanço da ciência e tecnologia (Weiss & Amir, 2017) e, portanto, a implementação de estratégias como o Lean Production é cada vez mais relevante em indústrias como esta, de tecnologia de ponta. O crescimento do setor aeronáutico implica uma maior concorrência entre empresas, o que obriga a que estas sejam cada vez mais flexíveis, competitivas e eficientes de modo a garantir o seu lugar na cadeia de produção (Martínez Jurado & Moyano Fuentes, 2011). O progresso tecnológico é a base para a competitividade e o avanço da indústria aeroespacial. Esta necessidade advém das inúmeras particularidades desta indústria, onde não existe margem para erros, tendo em conta a fatalidade que um acidente aéreo pode representar. Outra das características da indústria aeronáutica é a necessidade do cumprimento de normas e requisitos rigorosos, o que resulta em auditorias minuciosas à forma de produção de componentes e de gestão da organização, de modo a garantir a qualidade, funcionalidade e segurança do produto final. Nos dias de hoje, os acidentes aéreos são sempre sinónimo de catástrofe e, portanto, são efetuadas diversas inspeções ao longo do processo de obtenção do produto, de modo a que se cumpram as normas definidas por instituições como a National Aerospace and Defense Contractors Accreditation Program (NADCAP) ou exigências do cliente final. Segundo Rossetti e Choi (2005), a empresa devidamente autorizada para o fabrico de uma peça, é responsável pela sua qualidade. A evolução da qualidade de fabrico e da inovação tecnológica do setor está refletida num estudo realizado pela Aviation Safety Network , que demonstra o decréscimo do número de acidentes aéreos registados desde a década de 40, de cerca de 80 para 20 acidentes fatais por ano (Aviation Safety Network, 2020). A pressão da inovação tecnológica do setor, tem como grande consequência o impacto financeiro que esta indústria exige. Aliado a isto, a complexidade dos produtos fabricados, tendo em conta a dimensão dos aviões e a formação e qualificação da mão-de-obra, torna o processo de auditoria crucial para o bom funcionamento da organização e entrega de um bom produto final, que se revelam de alto valor acrescentado (Cagli et al., 2012).
3 A empresa onde se realizou esta dissertação pertence a esta indústria e como tal possui estas características e exigências. Com a consciencialização por parte da empresa desta crescente competitividade, é urgente a integração de todos os colaboradores na busca desses níveis de qualidade e para isso são necessárias instruções normalizadas e procedimentos bem delineados (Abreu et al., 2017). Desta forma, e tendo em conta os objetivos da empresa em operar sob o paradigma Lean , torna-se urgente eliminar os muda , que, muitas vezes, se encontram nas áreas indiretas que suportam as áreas diretas da produção (Bicheno, 2008; Tapping & Shuker, 2003). Assim, um dos problemas identificados na empresa foi o número de não conformidades, relacionadas com o processo, detetadas em auditorias internas e externas e o número de defeitos produzidos. Estes problemas deviam-se sobretudo ao não cumprimento de standards ou à utilização de um método de trabalho inadequado. 1.2 Objetivos O projeto aqui apresentado teve como principal objetivo a realização de uma restruturação do sistema de auditorias internas do processo de fabrico de componentes para a indústria aeronáutica para uma base diária, aplicando ferramentas Lean . Paralelamente, pretendeu-se efetuar uma revisão dos documentos do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). De modo a cumprir o que foi proposto, foi necessário: • Recolher as não conformidades, observações e oportunidades de melhoria detetadas em anos anteriores; • Priorizar os processos e departamentos com maior índice de ocorrência de não conformidades; • Construir uma ferramenta de escalonamento e monitorização de auditorias internas de processo diárias; • Aplicar estratégias de melhoria (Kaizen) de modo a reduzir desperdícios. Como resultados deste projeto, procurou-se: • Envolver e integrar um maior número de trabalhadores no processo de auditoria de processos; • Dinamizar a execução deste processo; • Reduzir desperdícios como não conformidades, esperas, deslocamentos ou sob reprocessamento; • Aumentar a produtividade do processo de auditoria; • Reduzir custos.
4 1.3 Metodologia de investigação A escolha do tema desta dissertação foi o resultado de uma análise conjunta das necessidades e interesses pessoais e da empresa, dado que a empresa onde este projeto foi desenvolvido tinha um interesse neste tópico, reconhecendo-lhe as potencialidades para melhorar a sua qualidade. Para a realização e estruturação deste projeto, foram realizadas sessões de tutoria com a orientadora da universidade, bem como com o apoio das pessoas envolvidas no projeto dentro da empresa. Além da ajuda que estas sessões trouxeram no esclarecimento do tema do projeto, revelou-se essencial a revisão bibliográfica feita com recurso a dissertações, artigos, livros ou revistas de modo a atingir os objetivos. Para a realização desta dissertação, recorreu-se à metodologia Pesquisa-Ação ( Action Research ) que tem como característica principal, a necessidade de envolver o investigador com a investigação (Dresch et al., 2015). Além disso, permite que seja adicionado conhecimento ao fenómeno específico que é investigado (Moura, 2003). Esta metodologia está assente na premissa do “ learning by doing ”, dado que o investigador atua com um grupo de colaboradores no local de trabalho, participando em situações e problemas reais, permitindo aplicar conhecimentos a situações práticas. Este grupo é responsável pela identificação do problema, elaboração de um plano de resolução e, em caso de um resultado negativo, repetir o processo novamente. As etapas da implementação desta metodologia são cinco: 1) diagnóstico, 2) planeamento das ações, 3) implementação das ações, 4) avaliação dos resultados das ações e 5) especificação da aprendizagem, onde é feito um resumo dos principais objetivos atingidos e alguns problemas que necessitam de ser estudados e resolvidos num futuro caso (O’Brien, 2001). Assim, numa primeira fase, foi feito um diagnóstico da situação atual do processo de execução de auditorias e descrição do modo de funcionamento do SGQ e gestão documental. Para isso, foram utilizadas algumas ferramentas como o diagrama de Ishikawa , os cinco Porquês e o Diagrama de Pareto. Foi também realizada uma análise da documentação da empresa relativa a relatórios de auditoria, com o intuito de perceber as causas das não conformidades e priorizar a zona da ação. Esta fase envolveu também diálogo com os colaboradores, desde operários, chefes de secção até responsáveis por programas de aviação e observação no chão de fábrica, tendo esta fase demorado cerca de um mês e meio. Numa segunda fase da metodologia, foram identificadas possíveis soluções e a sua viabilidade para melhorar o processo tendo em conta as circunstâncias e modo de trabalhar da empresa. Para isso, em
5 algumas reuniões com a responsável do processo de auditorias internas, realizadas ao longo de 15 dias, decidiu-se optar por uma ferramenta visual no Gemba ao invés de uma ferramenta informática, dado o carácter de inclusão que se pretendia com este projeto. Ainda durante esta fase, foi projetada e preparada a proposta de melhoria o que se revelou um trabalho moroso tendo em conta as constantes adaptações feitas, demorando mais de um mês. Na terceira fase, foi implementado o programa de ações e monitorizado o resultado consequente, de modo a avaliar o desempenho. Esta fase exigiu um constante diálogo com os auditores selecionados de modo a perceber que tipo de sugestões de melhorias poderiam ser introduzidas na proposta implementada, tornando-a versátil e adequada a todos os intervenientes. Esta fase ocorreu durante a primeira etapa de implementação, durando cerca de duas semanas, tendo uma elevada criticidade no sucesso da proposta e resultados finais. Na quarta fase, foram discutidos os resultados obtidos e foi feita uma comparação entre resultados de auditorias anteriores com este novo sistema de auditorias, analisando as vantagens das mudanças sugeridas. O número de não conformidades, observações e oportunidades de melhoria identificadas e realizadas constituíram bons indicadores do sucesso das mudanças. Para esta fase, tendo em conta o caráter anual das auditorias externas, foi feita uma estimativa dos ganhos com a implementação do novo sistema, esperando-se que, daqui a um ano se possam observar os ganhos reais. Esta etapa durou cerca de duas semanas. Na última fase, fez-se um resumo dos resultados obtidos das propostas que foram implementadas com sucesso, apresentando ainda problemas que ficaram por resolver e sugestões de trabalho futuro. Ainda nesta fase, apresentou-se e discutiu-se a aprendizagem realizada e as lições aprendidas. 1.4 Estrutura da dissertação Para estruturar esta dissertação, foi feita uma divisão em sete capítulos. O primeiro capítulo consiste numa introdução à dissertação, descrevendo o enquadramento do tema em análise, os objetivos da investigação, a sua metodologia e a estrutura adotada. No capítulo dois é apresentada uma revisão bibliográfica de conceitos e técnicas abordados e relacionados com o tema e metodologias aplicadas na dissertação.
6 O terceiro capítulo apresenta a empresa onde foi realizado o estágio, fazendo um enquadramento histórico e expondo os objetivos e clientes desta. Ainda neste capítulo, são identificados os departamentos onde esta dissertação se focou – departamento da Engenharia da Qualidade, departamento da Engenharia do processo e Produção de compósitos. Após os capítulos introdutórios, o capítulo quatro realiza o diagnóstico do estado atual dos departamentos referidos anteriormente, descrevendo a situação da realização de auditorias por parte dos dois departamentos de Engenharia. Em primeiro lugar, é feita uma descrição do atual Sistema de Gestão de Qualidade da empresa, seguida da descrição da Gestão de Processos internos, Gestão documental e controlo de qualidade do processo e do produto. Posteriormente, é feita uma análise e identificação dos problemas do SGQ referido anteriormente e do elevado número de não conformidades detetadas em auditorias. O quinto capítulo expõe as propostas de ações de melhoria elaborados com o intuito de solucionar os problemas identificados, e demonstra a construção de uma ferramenta e sua aplicação. No capítulo seis, são apresentados e discutidos os resultados obtidos com a implementação da nova ferramenta e outras propostas e é discutido o impacto resultante, através da comparação com o antes e o depois. Por último, são explanados no sétimo capítulo, alguns aspetos conclusivos, e qual o trabalho futuro a realizar para sustentar o projeto assim como outras ideias a explorar futuramente.
7 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é feito um enquadramento aos conceitos que tiveram maior destaque ao longo da dissertação. Assim, é feita uma revisão bibliográfica do estado de arte sobre Lean Production e sobre o conceito de Qualidade e a sua importância no mundo atual de negócios e, em concreto, no setor aeronáutico, sendo feita uma introdução a este setor. Outros conceitos e algumas técnicas são também exploradas, desde ferramentas de qualidade até à introdução de normas de qualidade importantes do setor, como a EN9100. Dada a importância do conceito de auditoria ao longo da dissertação, é realizada uma revisão teórica acerca deste tema. 2.1 Lean Production Nesta secção é apresentado e descrito o modelo que deu origem ao conceito de Lean Production – o Toyota Production System (TPS). De seguida, é feita uma explicação de como este conceito, intrinsecamente ligado à produção, tem vindo a flexibilizar-se e adaptar-se a outras áreas, dando origem a conceitos como Lean Services ou Lean Office (Bicheno, 2008; Tapping & Shuker, 2003). São também introduzidos e descritos os princípios Lean Thinking . Por último, é feita uma referência aos desperdícios comumente definidos no TPS. 2.1.1 Origem do Lean Production: Toyota Production System Nos anos 80, começou-se a verificar que os carros japoneses duravam mais que os carros americanos e necessitavam de menos reparações ao longo do seu ciclo de vida. O modelo de produção da Toyota revelava-se mais eficiente e de maior qualidade, tornando-se claro, mais tarde, que havia algo de especial na forma de se produzir os carros (Womack et al., 1990). Mas o sucesso da Toyota começa muito antes, e foi o resultado das adversidades que teve de enfrentar no pós-segunda guerra mundial que deixou muitas empresas perto do declínio (Liker, 2004). Assim, tendo em conta a necessidade da mudança de paradigma de produção existente na altura detetado por Taiichi Ohno, surge o conceito do TPS (Liker, 2004; Ohno, 1988). 2.1.1.1 Casa TPS Segundo Ohno (1988) “All we are doing is looking at the timeline from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that timeline by removing the nonvalue-added wastes.” Por outras palavras, a ideia de Ohno era ter um modelo de organização da produção
8 que se focasse no cliente procurando a eliminação dos desperdícios, que representavam as atividades que não acrescentam valor ao produto e a entrega atempada de produtos de qualidade a baixo custo, respeitando as pessoas e o ambiente. Assim, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, desenvolveu uma representação simples deste modelo, a casa TPS apresentada na Figura 1 (Liker, 2004). Figura 1 – Casa TPS (Liker, 2004) Analisando este diagrama e tendo em conta o conceito de casa e o modo como estas são construídas pode-se notar que as fundações representam os elementos estabilizadores, como por exemplo, a gestão visual, a produção nivelada ( heijunka ), Toyota Way e os processos estáveis e padronizados. O centro é composto pelo trabalho de equipa e a importância das pessoas na organização, a diminuição dos desperdícios que serão referidos a jusante e a necessidade de melhoria contínua promovida pelos dois aspetos anteriormente referidos. Os objetivos deste modelo são apresentados no telhado da casa, como por exemplo o baixo custo, curto prazo de entrega ou a melhor qualidade. Este modelo/casa, é suportado por dois pilares laterais, que representam dois conceitos de extrema importância, o Just in Time (JIT) e Jidoka (Liker, 2004). A filosofia JIT sugere que se produza a quantidade correta no momento certo, com o objetivo de reduzir o stock e o WIP. Por seu turno, o Jidoka , ou, em americano, Autonomation - “Automation with a human touch" ou “intelligent automation” representa a capacidade de facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processo sempre que for detetada qualquer anormalidade (Ohno, 1988). Através do
9 conceito de JIT e Jidoka , a empresa consegue adaptar-se facilmente a necessidades, tanto a nível de quantidade como de produto, criando um fluxo de produção contínuo, eficiente e de qualidade. 2.1.1.2. Desperdícios Entende-se como desperdício qualquer atividade que não acrescenta valor ao produto e que o cliente não está disposto a pagar. Estas atividades exigem tempo, recursos humanos ou matéria-prima, e devem ser minimizadas de modo a diminuir os custos de produção. Em primeiro lugar, é necessário analisar e detetar os desperdícios para depois se implementarem ações de eliminação dos desperdícios (Slack et al., 2013). Taiichi Ohno identificou sete desperdícios ao desenvolver o TPS, que são apresentados de seguida (Ohno, 1988). Além destes, foi identificado por Liker (2004) um oitavo desperdício associado ao potencial humano não aproveitado. Estes desperdícios são descritos sucintamente de seguida: • Sobreprodução: A sobreprodução é a produção elevada de artigos, de forma desnecessária, tendo em conta a procura do cliente. Esta sobreprodução pode ser feita antes do tempo estipulado, o que terá como consequência a acumulação de stock , ou então, exceder a quantidade realmente exigida pelo cliente, que resultará em stock empatado no armazém. A principal razão da ocorrência deste desperdício está relacionada com o receio do incumprimento dos prazos de entrega por parte das empresas, consciência de que defeitos irão ser produzidos ou para diminuir tempos de setup através da produção de lotes de grandes quantidades. É o pior tipo de desperdício pois tem como consequência o agravamento do impacto dos outros desperdícios (Amaro, 2008). • Stock : Entende-se como stock qualquer matéria-prima, produtos acabados ou semiacabados armazenados durante um período de tempo desnecessário. É um desperdício criado pelo mesmo motivo da sobreprodução, ou seja, lotes com muita quantidade, produção push para dar resposta a variação da procura e incapacidade de produção (Tubino, 2007). Estes representam um grande investimento parado, incorrendo ainda em custos de armazenamento, manuseio ou, possivelmente, custos de materiais que se podem tornar obsoletos. • Transporte: A atividade de Transporte é de importante relevo devido à necessidade de levar a matéria-prima dos stocks/armazéns até às áreas de produção, constituindo um tempo desnecessário e aumentando o custo do produto. Entende-se por transporte a locomoção da matéria-prima, produtos, ferramentas ou informação dentro dos processos que não agregam valor para o produto. Diminuir e eliminar este desperdício é de especial importância, pois os sistemas de transporte, além de representarem um custo por si só, também incorrem em custos
10 relacionadas com o espaço ocupado, danificação de produtos devido a manuseio e com o aumento do tempo de produção (Bhasin, 2015; Amaro, 2008). • Sobreprocessamento ou processamento incorreto: O sobreprocessamento representam os processos desnecessários implementados constituindo tarefas nos postos de trabalho que não agregam valor para o cliente ou a empresa (Tubino, 2007). Alguns exemplos deste tipo de desperdício são atividades de segurar ou testar os produtos, adicionar qualidade superior àquela que é pedida pelo cliente, ou repetição de tarefas. • Movimentos Desnecessários: Todos os movimentos dos operadores que não acrescentem valor ao produto, aquando de uma atividade de um processo, são dispensáveis. Além do movimento de trabalhadores, o excesso de movimento de dados ou informação durante um processo, partes deste desperdício (Melton, 2005). • Espera: A espera é um tempo perdido no processo produtivo, sendo irrecuperável. Entende-se por espera, todos os tempos em que a mão-de-obra e/ou equipamentos produtivos parados e impossibilitados de realizar uma determinada tarefa, não agregando valor aos clientes. Estes atrasos podem ser provenientes de operadores, máquinas, materiais, informação, transportes, entre outros (Bhasin, 2015). • Defeitos: Defeitos são os produtos que não atendem às características ou especificações definidas pelo cliente, ou seja, que não estão conformes tendo em conta as necessidades de produto final estabelecidas pelo cliente. Estes produtos requerem normalmente que haja retrabalho/reparação e acréscimo de processos de inspeção, incorrendo em custos (Amaro, 2008). • Potencial Humano: O oitavo desperdício identificado por Liker (2004) está associado à desvalorização das capacidades de qualquer membro da organização, e consequentemente, descarte de potenciais habilidades ideias ou oportunidades de melhoria, que poderão ser fulcrais para o bom funcionamento de uma empresa (Bhasin, 2015). Além deste, Liker (2004) definiu outros dois inimigos do Lean: o muri e o mura . O muri pode ser traduzido como a sobrecarga e o mura diz respeito às irregularidades ou variabilidade. O muri , resulta do facto de as pessoas, ou os equipamentos, estarem a ser subaproveitados, sobrecarregando outros elementos do processo produtivo. Um dos métodos para ultrapassar esta sobrecarga é padronizar as tarefas, para que todos os meios de produção tenham um desempenho
17 As vantagens da implementação destas ferramentas de gestão visual foram comprovadas em diversos estudos, demonstrando que estas ferramentas apresentam, por exemplo, melhorias ao nível da transparência e compreensão (Medeiros, 2018; Rodrigues, 2020; Torres, 2019). 2.1.4.5. Quadro Kamishibai O conceito Kamishibai advém da cultura japonesa, sendo traduzido como “teatro de papel”. O Kamishibai era usado na educação das crianças, com a criação de histórias fictícias através de desenhos em papéis coloridos. Na Toyota, principal impulsionadora e criadora do novo paradigma de produção TPS, como já foi referido, começou-se por chamar de Kamishibai a uma ferramenta de auditoria interna, na qual se incentivava quadros administrativos e diretores de departamentos a ir ao Gemba verificar se tudo se encontrava conforme previamente definido (Dias, 2016). Geralmente, um quadro Kamishibai é organizado através de vários cartões de dupla face idênticas, mas de cores distintas – verde e vermelho, como apresentado na Figura 2. Figura 2 – Kamishibai eletrónico (Kaizen Institute, 2013) Os cartões representam diferentes setores da fábrica e contêm normas/requisitos referentes ao local/processo, que devem ser cumpridas/os e seguidos de forma rigorosa. No caso de os requisitos presentes no Kamishibai serem cumpridos na totalidade, este é colocado no quadro no Gemba com a face de cor verde visível. Caso contrário é apresentada a face de cor vermelha. Com a utilização de um quadro Kamishibai é possível qualquer pessoa fazer uma auditoria de forma intuitiva e simples e perceber a situação do processo/procedimento/empresa. Esta ferramenta visual, permite a quem a usa obter um status quo de forma imediata, através do código de cores que é utilizado. O principal objetivo deste é o de treinar as pessoas a perceber os problemas e desenvolver mecanismos para os resolver (Barros, 2010), sem culpabilizar ninguém.
18 Esta ferramenta passou a ser usada no sistema produtivo da Toyota, como um instrumento de auditorias internas, aumentando o contacto entre as chefias e as equipas da linha de produção, devido ao facto de essa avaliação ter de se realizar no gemba da fábrica (Shea, 2018). Niederstadt (2018) afirma que o Kamishibai funciona em qualquer tipo de Gemba, seja ele área de fabrico ou administrativo, constituindo uma estratégia para apoiar, criar e sustentar processos, através de sinais visuais permitindo ver de forma rápida e fácil situações incongruentes com o standard definido, culminando numa ação de reposição, eliminando o desperdício. Knop e Ulewicz (2018) analisaram a possibilidade de usar as auditorias Kamishibai numa área de inspeção da qualidade, concluindo que esta ferramenta apresenta vantagens como: • pouco tempo necessário para realizar uma auditoria, não havendo um grande esforço por parte do auditor; • a auditoria não é anunciada, o que torna possível verificar a condição real dentro de uma determinada área; • a auditoria permite a identificação e eliminação de desvios das normas na área/processo analisado, bem como a melhoria de normas e processos de inspeção de qualidade propriamente ditos. Normalmente, estes quadros representam uma ferramenta de auxílio à limpeza e organização, tendo sido comprovadas as suas vantagens a este nível em diversos estudos de caso (Miranda, 2021). As principais desvantagens estão relacionadas com a falta de consistência de realização, de aceitação, visto que pode ser um pouco invasiva, ou a falta de envolvimento. Paralelamente ao quadro Kamishibai, pode ser utilizada uma técnica auxiliar, bastante útil na definição de um determinado problema e organização de determinada proposta de melhoria – a técnica 5W2H. Esta técnica apresenta como características principais a sua utilidade e eficiência, podendo ser usada de forma auxiliar com várias ferramentas Lean. Alguns autores, como Rabelo et al. (2014) afirmam que as principais características desta ferramenta são o facto de ser simples, intuitiva e bastante utilizada. Estes autores afirmam que as perguntas implícitas à técnica seriam derivadas das iniciais das palavras no idioma inglês. Assim, para os 5w’s, as palavras seriam What (o quê?), When (quando?), Why (o quê?), Where (onde?) e Who (quem?), e os 2h’s referem-se à palavra How (Como?) e à expressão How Much (quanto custa?) que também pode ser de How many ou How often.
19 2.1.5 Lean Service e Lean Office A adaptação do modelo organizacional Lean Production ao setor dos serviços resultou de um processo natural dada a generalidade dos princípios Lean Thinking . Assim, foi possível aplicar estes princípios da mesma forma a várias áreas relacionadas com prestação de serviços, tendo em conta o mesmo objetivo: aumentar produtividade e reduzir custos através da eliminação de desperdícios (Alves et al., 2017; Matos et al., 2016). O Lean Office surge do conceito de Lean Services abordado anteriormente, embora o local de atuação seja direcionado especificamente para as áreas administrativas. Assim, a aplicação dos conceitos e princípios Lean Thinking em áreas administrativas tem o nome de Lean Office . Segundo Tapping e Shuker (2003), 60% a 80% dos custos envolvidos para responder às necessidades de um cliente são resultado da função administrativa e, portanto, uma atuação nesta área é cada vez mais essencial. Ao aplicar-se determinadas ferramentas em atividades administrativas ou de escritório faz com que o a informação flua de maneira mais visível (Ferro, 2005). Desta forma, a aplicação do sistema Lean Office é baseada nos princípios Lean , porém voltados para a área de prestação de serviços. A aplicação de Lean Office é uma das mais recentes abordagens desta filosofia, mas já existem vários exemplos das vantagens da aplicação destas ferramentas em áreas diversas (Cardoso & Alves, 2013; Huls, 2005; Landmann et al., 2009; Matos, 2011; Oliveira et al., 2012; Simone, 2018). Um resumo das vantagens e desvantagens referidas nestes autores estão apresentadas na Tabela 1. Tabela 1 - Vantagens e desvantagens da aplicação do Lean em áreas administrativas e de serviços Vantagens Desvantagens Melhor organização do espaço de trabalho, com diminuição de material desnecessário e acesso facilitado ao material necessário. Incompreensão da necessidade de aplicação desta metodologia a áreas não produtivas Aumento da produtividade como resultado do aumento da agilidade de trabalho Pouco envolvimento das pessoas. Simplificação e desburocratização de processos Difícil de padronizar tendo em conta variedade de situações que ocorrem diariamente. Menor tempo de resposta na alteração de documentos e processos e do tempo de ciclo dos processos de comunicação. Resistência inicial dos colaboradores pode revelar-se difícil para ultrapassar. Mapeamento eficaz do fluxo de valor do processo de prestação de serviços. Difícil identificação das atividades que acrescentam ou não valor.
20 Segundo Oliveira et al. (2012) a aplicação do Lean Office a um processo de auditoria de certificação de sistema de gestão da qualidade aeroespacial permitiu efetuar o mapeamento do fluxo de valor dos vários processos administrativos e reduzir o lead time substancialmente, diminuindo o tempo de resposta ao cliente. 2.2 Qualidade Esta secção apresenta a evolução do conceito de qualidade, com a visão acerca do tema de diversos autores. De seguida é apresentada a fase mais recente da evolução do conceito de qualidade e a filosofia associada, bem como o tipo de custos relacionados com a falta de qualidade numa empresa e o impacto desta temática nas organizações. Por último, são apresentadas algumas ferramentas da qualidade que tiveram especial interesse ao longo da dissertação e também é discutida a importância de uma empresa possuir um SGQ organizado e coeso, introduzindo e explicando o conceito de auditoria. 2.2.1 Conceito de qualidade O conceito de qualidade é extremamente debatido e tem evoluído ao longo do tempo. De forma breve, entende-se por qualidade o grau de excelência de algo, a totalidade das características que satisfazem as necessidades, a adequação ao uso, a qualidade de design ou o grau com que um conjunto de características intrínseca satisfaz determinados requisitos (Kolarik, 1995). Durante os anos 70 e 80, surgiram várias visões de várias personalidades, denominadas hoje em dia por gurus de qualidade, com ênfase em diferentes aspetos. Assim, Crosby (1979) colocou a ênfase na produção, afirmando que Qualidade significa conformidade com os requisitos. Também Gilmore (1974) define qualidade tendo em conta o aspeto produtivo defendendo que qualidade é o grau em que um produto específico está em conformidade com um desenho ou especificação. Outra das visões acerca do conceito de qualidade, surgiu por Leifler (1982), ao afirmar que a qualidade refere a quantidade de atributos não cotados contidos em cada unidade do atributo de preço. Para este autor, a ênfase é colocada no produto e não na forma de produção. Além do foco no produto e na produção, foi definida ainda a qualidade tendo em conta o valor. Assim, para Broh (1982) qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controlo da variabilidade a um custo aceitável.
21 Por último, a qualidade foi definida por dois gurus tendo em conta a ênfase no cliente. Para Juran & Gryna (1988), qualidade é a aptidão para a utilização, enquanto para Deming (1968), o conceito de qualidade representa a capacidade para satisfazer necessidades. A qualidade é, cada vez mais, um conceito diferenciador no mundo competitivo dos dias de hoje, porque o cliente procura qualidade e valor, na totalidade de serviços e produtos que adquire (Silva & Saraiva, 2012). 2.2.2 Gestão da Qualidade Total A filosofia para a gestão da qualidade denomina-se Total Quality Management (TQM) e representa a fase mais recente da constante evolução do conceito de qualidade ao longo dos últimos anos. Para Lakhe & Mohanty (1994), esta é uma filosofia de gestão integrada e orientada para o mercado, que caracteriza a dinâmica comportamental de uma organização, considerando-a um sistema total (sociotécnico), onde todas as atividades são realizadas com o objetivo de atender aos requisitos dos clientes com eficiência e eficácia. Dahlgaard-Park (2011) definiu os 10 princípios e conceitos fundamentais do TQM da seguinte forma: • Foco no cliente; • Comprometimento da gestão; • Melhoria contínua; • Envolvimento total das pessoas; • Trabalho em equipa; • Foco no processo; • Tomada de decisão baseada em evidências; • Formação contínua; • Relação próxima com os fornecedores; • Uso de aproximações sistemáticas. Segundo Powell (1995) o sucesso desta filosofia está dependente de fatores intangíveis, como o comprometimento a longo prazo por parte da gestão e chefias, cultura organizacional e capacitação (o denominado empowerment ) de todos os colaboradores, menosprezando fatores básicos de gestão da qualidade como o benchmarking , formações, entre outros.
22 2.2.3 Custos da qualidade Os custos da Qualidade, ou também designados, “Custos de má Qualidade”, consistem nos custos incorridos na obtenção de um produto/serviço não conforme. Por outras palavras, sempre que é exigido à empresa/organização qualquer tipo de retrabalho ou reparação, o custo da Qualidade aumenta (Feigebaum, 1956). Generalizando, os custos de qualidade podem representar custos na inspeção do produto e/ou serviço para detetar não conformidades e avaliar o cumprimento de requisitos, custos da ocorrência destas não conformidades ou incumprimentos que exigirão retrabalho, reparações ou, em último caso, descarte da peça e todos os custos que a empresa tem na prevenção ou implementação de sistemas que previnem não conformidades. Os custos de não qualidade são pouco visíveis nas empresas, não se lhe dando grande importância, na medida em que derivam do somatório de grandes quantidades de pequenos desvios (Capricho & Alves, 2007). Frequentemente, é associada a figura de um Iceberg (Figura 3 ) aos custos da qualidade, devido à maioria destes custos não serem visíveis. Os custos da qualidade não são, normalmente, fáceis de identificar e quantificar (Martins, 2012). Os mais óbvios representam as falhas no produto ou o feedback direto do cliente enquanto os menos visíveis consistem em falhas no processo produtivo ou a degradação gradual da reputação da empresa. Figura 3 - Iceberg dos custos de qualidade visíveis e não visíveis (adaptado de De Feo, 2001)
23 Existem alguns modelos de avaliação dos custos de Qualidade como, por exemplo, o Modelo PAF (Prevenção, Avaliação e Falhas) (Juran, 1951). O modelo PAF define o seguinte: • Custos de Prevenção: todos os sistemas destinados a evitar defeitos (por exemplo, Poka-Yoke, planeamento, preparação, formação ou manutenção preventiva); • Custos de Avaliação: Inspeção, auditoria, calibração, teste e medição. • Custos de falha interna (detetadas na organização): Retrabalho, desperdício, redesign, modificações, ação corretiva, tempo de paragem, entre outros. • Custo de falha externa (detectadas no cliente): Garantia, tratamento das reclamações, reclamações na garantia, entre outros. 2.2.4 Ferramentas da Qualidade Nesta secção são apresentadas ferramentas da Qualidade que foram usadas durante a realização desta dissertação. Alguns exemplos são o Diagrama de Pareto ou o Diagrama de Ishikawa que fazem parte das ferramentas tradicionais e ainda algumas novas ferramentas da qualidade como o Affinity Diagram . Por último, são apresentadas outras ferramentas que podem ser usadas no contexto da qualidade. 2.2.4.1. Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é uma das sete ferramentas básicas da qualidade desenvolvida por Vilfredo Pareto (1848-1923), ao constatar que grande parte da riqueza existente estava na posse de um número reduzido de pessoas. Mais tarde, Joseph Juran adaptou este princípio à gestão da qualidade considerando que 80% dos problemas existentes num processo produtivo são causados por 20% das causas passíveis de os provocar (Requeijo & Pereira, 2008). De forma breve, esta ferramenta é representada por um gráfico de barras ordenado das frequências das ocorrências, da maior para a menor, e demonstra graficamente a contribuição de cada causa para o problema em análise. O Diagrama de Pareto revela-se útil ao permitir uma fácil visualização das causas e/ou problemas de maior relevância, permitindo priorizar o raio da ação, acelerando o processo de resolução naquelas que realmente têm impacto significativo.
24 Figura 4 - Diagrama de Pareto (retirada de Requeijo & Pereira, 2008) 2.2.4.2. Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Causa-e-Efeito, também chamado de Diagrama de Ishikawa ou Diagrama em Espinha-dePeixe, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943. Com o uso desta ferramenta, é estabelecida uma relação entre os fatores/causas que influenciam e/ou podem originar um determinado efeito/problema. A construção de um Diagrama de Causa-e-Efeito deve ser efetuada de acordo com as seguintes fases (Requeijo & Pereira, 2008): • Definir o problema a ser analisado: O problema deve ser definido de forma concreta e incisiva, para que seja possível especificar as causas passíveis de o provocar. Depois de definido o problema, traça-se uma linha horizontal central e descreve-se o problema (efeito) à direita do diagrama. • Identificar as causas que originam o problema definido: Com recurso à técnica Brainstorming, são identificadas as causas reais ou potenciais, que podem ser analisadas com maior ou menor detalhe, desde as causas principais às causas mais gerais, pelo que cada categoria de causa pode ser dividida tantas vezes quantas as necessárias.
25 Figura 5 - Estrutura de um diagrama de Ishikawa (5M's) (Kaizen Institute, 2015) 2.2.4.3 Affinity Diagram O Diagrama de Afinidade é a representação gráfica de grupos de dados afins, que são conjuntos de dados verbais (ideias, opiniões, comentários, etc.) que têm, entre si, alguma relação natural que os distinguem dos demais (Dellaretti, 1996). Por outras palavras, é uma forma de Brainstorming que, usando o processo criativo, procura desenvolver novas perspetivas através de situações passadas. Esta ferramenta revela-se útil pois auxilia a direcionar a solução do problema, organizar as causas do problema, fornecer suporte para uma possível solução, organizar as informações necessárias à solução de um problema, entre outros. 2.2.4.4 Controlo estatístico de Processo O controlo estatístico do processo (Statistic Process Control, SPC) é uma técnica poderosa para monitorizar, gerir, analisar e melhorar o desempenho do processo através da utilização de métodos estatísticos (Rungasamy et al., 2002). Esta técnica surgiu na América, mas foi no Japão que ganhou notoriedade, permitindo que este se tornasse líder mundial de qualidade. Na última década, os Estados Unidos voltaram a incluir o controlo do processo estatístico para ajudar na busca da melhoria contínua (Berk & Berk, 2000). O objetivo desta ferramenta é avaliar a variabilidade de um processo de produção e ativar ações para controlar ou melhorar os resultados obtidos. Além disso, conduz a um maior conhecimento sobre o processo e melhora o seu desempenho subsequente (Guerra et al., 2016). 2.2.4.5 Outras ferramentas Na Tabela 2 são apresentadas outras ferramentas que podem ser usadas no contexto da qualidade e que representam um complemento às ferramentas tradicionais e novas da qualidade.
26 Tabela 2 - Outras ferramentas usadas no contexto da qualidade. Ferramenta Descrição Deployment Diagram Ferramenta adaptada ao paradigma Lean que consiste no mapeamento de todas as atividades de um determinado processo de forma sequencial e visual, com a alocação de cada uma destas atividades a um determinado recurso. Estes recursos podem ser máquinas, ferramentas ou, mais frequentemente, recursos humanos. Matriz GUT O objetivo desta técnica é orientar e direcionar decisões mais complexas, permitindo definir quais as prioridades das diversas alternativas de ações. De acordo com (Bastos, 2014) a técnica GUT foi desenvolvida por Kepner e Tregoe, especialistas para a resolução de questões organizacionais. Primeiramente, é necessário qualificar os problemas de acordo com a sua Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T), e de seguida, atribuir uma pontuação correspondente às variáveis estabelecidas nesta matriz, priorizando deste modo as ações. PDCA ( Plan, Do, Check, Act ) O ciclo PDCA é uma ferramenta que assenta numa filosofia de melhoria contínua a nível organizacional, cujo objetivo é a aprendizagem contínua e a criação de conhecimento (Sangpikul, 2017). As siglas desta ferramenta representam as suas 4 fases: Plan, onde são identificadas as oportunidades de melhoria, é analisada a situação atual sugeridas soluções para resolver problemas; Do, onde são implementadas as ações planeadas; Check, são monitorizados os resultados das ações implementadas nas fase anterior e analisada a concretização de objetivos; Act, consiste no desenvolvimento de métodos cujo objetivo é standardizar as melhorias atingidas ou recolhidos dados para efetuar nova melhoria. A3 Problem Solving Metodologia de resolução de problemas desenvolvido pela Toyota baseada nas quatro fases do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). A nomenclatura tem origem no formato da folha de papel A3, sendo uma importante ferramenta de comunicação/informação acerca de determinado problema, dos objetivos a que se propõem, causas do problema, plano e implementação de ações, resultados e feedback acerca da padronização das soluções satisfatórias. Segundo (Matthews, 2011), esta ferramenta permite uma abordagem metódica para resolução de problemas, possibilitando a apresentação de factos de forma sucinta. Representa uma forma eficiente de documentar e registar possíveis ações e consequentes resultados para que os colaboradores possam entender determinadas decisões, constituindo uma linguagem e metodologia universal dentro da empresa, fomentando e cultivando alguns dos conceitos do Lean Production System, constituindo uma base sólida para mudanças no futuro. Esta ferramenta é, frequentemente, complementada com a técnica dos 5Whys que consiste na realização de perguntas sobre determinada afirmação, até encontrar a causa raiz do problema, sendo uma técnica simples e eficaz. 2.2.5 Sistema de Gestão da Qualidade A opção pela implementação de um SGQ, com base na norma ISO 9001, é uma decisão estratégica da organização. Independentemente do setor de atuação do mercado ou do tipo de gestão de topo da empresa, existem vários benefícios com a implementação de um SGQ. O primeiro fator de sucesso da adoção do SGQ depende do compromisso e dedicação demonstrado pelas chefias e gestão de topo organizacional não só perante os seus colaboradores, mas perante a sociedade em geral e os intervenientes diretos e indiretos da empresa. A adoção de um SGQ traz benefícios para a organização como a clarificação de responsabilidades e obrigações, melhor qualidade nos produtos e consequente diminuição de reclamações, rejeições ou não
33 administração à produção, almejando a excelência organização e o estabelecimento de padrões de sucesso. Figura 8 – Programa "SER KAIZEN" (Empresa, 2021) 3.4 Departamentos A empresa possui dois departamentos semi-independentes, o departamento dos Metálicos e o dos Compósitos, que produzem respetivamente, componentes metálicos – titânio, alumínio e aço – e componente em material compósito, como o carbono, para o setor aeronáutico e fabrico de aviações. Existe ainda uma área comum do Armazém, de receção, no caso de matéria-prima e envio, no caso de material acabado ou material para subcontratado. No entanto, no âmbito desta dissertação, apenas a produção de componentes compósitos irá ser abordada, dada a extinção planeada do departamento dos componentes metálicos. 3.4.1 Departamento e processo produtivo de componentes em material compósito A integração de componente em material compósito, sobretudo fibra de carbono, em produtos aeroespaciais é o resultado do crescimento das restrições de peso e características mecânicas neste setor. O espaço tem cerca de 3500m2 de instalações dedicadas a este material, onde: • 615m2 de sala limpa; • Desenvolvimento de Open Space ; • 1 Autoclave (max. Ø 3,5 m x L 8 m); • 1 Autoclave (max. Ø 3,5 m x L 16 m); • 1 câmara de refrigeração (Nevera), com volume de 320m3; • 1 máquina de corte automático; • 1 forno de pré-aquecimento; • 5 equipamentos de projeção laser; • 1 equipamento de scan Pulse-echo ;
34 • Inspeção automática ultrassónica (11 metros); • Teste de estanquicidade; • 250 m2 cabines de corte e finalização, pintura e reparação de partes. O layout 2D pode ser consultado na Figura 9 . Figura 9 – Layout do Gemba (Empresa, 2021) É ainda utilizado o método Hand Lay up , para a produção de séries curtas ou de elementos com geometrias complexas, mediante a aplicação manual de telas pré-impregnadas e posterior processo de cura em autoclave. Por último, e de modo a controlar a qualidade dos componentes fabricados em material compósito, a empresa realiza testes que garantem que não haja qualquer deterioração dos componentes inspecionados. Estes ensaios baseiam-se na aplicação de tecnologias como a Medição Tridimensional e Manual e Ultrassom. O processo de transformação dos materiais compósitos em produto acabado, desde a receção de matériaprima até ao armazenamento de produto acabado. O processo é apresentado de forma sequencial na Figura 10 e descrito, brevemente, de seguida. Figura 10 – Processo produtivo da organização (Empresa, 2021) Desmoldagem Layup Nevera Corte
35 3.4.1.1. Receção e armazenamento de matéria-prima A matéria-prima e produtos auxiliares de produção como por exemplo, determinados químicos, dão entrada na fábrica, sendo registados e preenchidos todos os campos necessários, como data de entrada, data de validade, fornecedor, validação do fornecedor, lote, entre outros. Este registo é efetuado em SAP por um determinado colaborador, sendo gerada uma etiqueta com um código de barros para colar na matéria-prima ou produto auxiliar. A importância da informação contida na etiqueta está relacionada com os requisitos do setor aeronáutico a nível de caducidades do material ou validação e certificação do fornecedor. É através desta etiqueta e código de barras que o colaborador, nos diversos postos de trabalho, consegue validar a ordem de produção e não correr o risco de incorporar na peça um determinado material obsoleto. Após todo este registo, o material é armazenado até ser alocado a uma ordem de produção. É ainda da responsabilidade da função de Receção de matéria-prima, o processamento dos relatórios dos fornecedores com os ensaios ao produto enviado relativamente a determinadas propriedades físicas e mecânicas. Além disso, após a receção, o recetor deve ainda efetuar novo ensaio, através da subcontratação de uma empresa certificada para o efeito. Assim, para determinado lote, são contabilizados e processados os ensaios efetuados no fornecedor e ainda os ensaios efetuados a pedido do cliente. Esta realização de ensaios é uma das normas do setor aeronáutico para garantir a utilização de matéria-prima com as qualidades e propriedades desejadas. 3.4.1.2. Corte de matéria-prima Quando necessário, é efetuado o corte de matéria-prima numa sala de corte. O fornecimento das dimensões a cortar é efetuado pelo Departamento da Engenharia de Processo. 3.4.1.3. Preparação de Moldes A preparação de molde representa uma operação de setup estritamente necessária e crucial para o bom funcionamento das tarefas de Lay up . Esta operação acontece no posto destinado à Desmoldagem, logo após a retirada da peça do molde após processamento no Autoclave. Quando prontos, os moldes são enviados para o lay up . 3.4.1.4. Lay up A operação de Lay up representa o core de operações mais técnicas, alienando um conjunto de tarefas minuciosamente definidas pela Engenharia de Processo. Esta operação acontece sobre condições ambientais controladas dados os requisitos exigidos para a produção de peças aeronáuticas. Além destas condições controladas, os trabalhadores devem seguir uma série de normas como o uso de bata ou luvas
36 de algodão, de modo a não comprometer a matéria-prima. A área destinada a este passo do processo é denominada de “Sala Limpa”. Este processo inicia-se com a verificação do molde a utilizar e previamente preparado, de modo a perceber se a limpeza foi efetuada e se não há danos que possam danificar a peça e/ou geometria. De seguida é feito o aprovisionamento do kit, cujos materiais devem ser deixados ambientar. Entenda-se como peel-ply uma camada extra de material de tecido que é colocada sobre a superfície exterior do compósito durante o fabrico. Esta camada destina-se a ser delaminada numa operação a jusante. A lona de pele é um tecido em vidro ou fibra de carbono. Posteriormente, é feita uma aplicação de peel - plies antes do núcleo seguindo as indicações da projeção laser. Esta projeção laser é resultado de um programa informático que fornece uma ajuda para o posicionamento de peel - plies de modo que a tela gasta seja a menor possível. Esta tarefa é feita de forma cuidada para não criar rugas ou bolhas de ar na tela. Antes de uma segunda aplicação de plies , é feita a preparação do núcleo estabilizado, avaliando o estado da superfície e a sua conformidade para prosseguir aplicação. Segue-se então uma segunda aplicação de peel-plies após o núcleo tendo, de novo, atenção à possibilidade de criação de rugas na tela ou bolhas de ar. Por último, é feita a aplicação do saco de vácuo à peça, verificando a boa aplicação e as condições de pressão controladas. Este é um requisito necessário para a ocorrência de um bom processo de cura no autoclave. Nesta fase do processo é feita uma laminação até à linha de creche da peça. 3.4.1.5. Autoclave Como foi referido, a empresa possui dois autoclaves. Um autoclave é uma grande câmara onde é possível controlar as condições de pressão e temperatura de modo a uniformizar e otimizar o processo de cura das peças. Primeiramente, o autoclave é preparado e carregado com o material semiacabado que transita do lay up. Após a preparação e carregamento inicia-se a cura. Este processo é feito sob regras específicas presentes nas instruções de trabalho. 3.4.1.6. Desmoldagem Após a cura, o material é retirado do autoclave e, depois de descer até determinada temperatura inicia-se a desmoldagem.
37 Esta desmoldagem deve acontecer de forma controlada, retirando materiais auxiliares e sacos de vácuo e confirmando visualmente que a peça não foi danificada. 3.4.1.7. Recorte/Recanteio Após a desmoldagem, a peça avança para a cabine de recorte onde são realizadas as operações de recanteio e furação necessárias. Assim, depois da laminação ocorrida no lay up até à linha de creche, é feito o recorte até à linha de peça final. 3.4.1.8. Inspeção VD/ Estanquicidade/NDt Tendo em conta as exigências do setor e dos clientes em termos da qualidade do produto e determinadas tolerâncias a nível de valores de condições de controlo, é necessário efetuar uma bateria de testes com recurso à tecnologia. Assim, para despistar possíveis defeitos de porosidade e delaminações, realiza-se uma inspeção à zona de laminado por ultrassons, ou Non Destructive test (NDt). Para as espessuras das peças, é feita uma inspeção visual dimensional (VD) a superfícies exteriores, peças e superfícies interiores, podendo ainda ser realizado uma inspeção tridimensional com recurso a uma máquina tridimensional industrial. Por último, para verificar a ausência de poros, trincas ou furos é feito um teste de estanquicidade, através de um tanque com parâmetros aquáticos controlados. 3.4.1.9. Reparações Caso, dos testes surja alguma não conformidade ou necessidade de reparação da peça fabricada, são executadas as medidas necessárias, se possível, para colocar a peça conforme e reparar algum tipo de defeito funcional. 3.4.1.10. Selante/Pintura Após ser feita toda a bateria de testes exigidos e as reparações necessárias, inicia-se o processo de selagem e pintura. A sequência de tarefas desta operação é a seguinte: 1. Selagem de arestas 2. Verificação da aplicação do selante 3. Mascaramento 1 4. Preparação de superfície 5. Aplicação de flash primário 6. Aplicação de tapaporos 7. Aplicação de primário
38 8. Remoção de mascaramento 9. Verificação de primário 10. Mascaramento 2 11. Preparação de superfície Tedlar 12. Aplicar pintura antifricção 13. Remoção de mascaramento 14. Verificar pintura visualmente 3.4.1.11. Armazenamento de Produto Acabado Após a conclusão do processo de fabrico de determinado componente, este é embalado e armazenado com toda a documentação anexa e fica pronto para expedição. 3.4.2 Departamento de Engenharia de processo e Engenharia de qualidade Como referido anteriormente, a empresa começará em breve a produzir apenas componentes de material compósito e, portanto, ao longo da dissertação será feita referência apenas aos processos e funções inerentes a este tipo de material. 3.4.3 Departamento de Engenharia de processo O departamento de Engenharia de Processo é composto por um Diretor de Engenharia com as funções de gestão, suporte ou a promoção de boas práticas de segurança e melhoria contínua. Além do Diretor de Engenharia, operam neste departamento cinco engenheiros de processo que, entre outras funções, são responsáveis cada um deles por um só programa de um dos aviões referidos na secção 3.2. Entre as principais funções atribuídas por estes Engenheiros de processo, podem ser referidas as seguintes: • Elaboração de ordens de trabalho; • Elaboração de ordens de retrabalho; • Elaboração de roteiros; • Elaboração de livros de retrabalho; • Elaboração de livros de trabalho; • Elaboração de marcadas; • Coordenação de remarcações. A organização deste departamento é feita através de várias plataformas informáticas:
39 • Microsoft Teams – realização de reuniões e comunicação; • GesDoc – consulta e depósito de documentos; • SAP – registo de matérias-primas, produção de etiquetagem, ordens de produção, ordens de serviço ou registo e etiquetagem de equipamentos; • Ferramentas de Gestão visual – utilização de um quadro KD II onde constam indicadores diários, plano de trabalhos individual, plano de ações (PDCA), skill matrix , presenças, kamishibai ou sugestões; • Outlook – marcação de reuniões e troca de documentos. A atualização do quadro KD II, Figura 11 , é feita através de uma reunião diária, onde é obtido o feedback do dia anterior de operações e programadas atividades futuras a realizar. Figura 11 - Quadro KD II do Dept. de Engª. do Processo 3.4.4 Departamento de Engenharia de qualidade O departamento de Engenharia de Qualidade é dirigido por uma Diretora de Qualidade, responsável pela gestão, suporte ou a promoção de boas práticas de segurança e melhoria contínua. Além desta, constam ainda neste departamento sete Engenheiros de Qualidade que, entre outras funções, são responsáveis pelo Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ), pelo sistema de Qualidade, Ambiente e Segurança (QAS), Metrologia e procura de soluções para não conformidades detetadas. Da mesma forma que o anterior, a organização deste departamento é feita através de várias plataformas informáticas: • Microsoft Teams – realização de reuniões e comunicação; • GesDoc – consulta e depósito de documentos;
40 • SAP – registo de matérias-primas, produção de etiquetagem, ordens de produção, ordens de serviço ou registo e etiquetagem de equipamentos; • Ferramentas de Gestão visual – utilização de um quadro KD II onde constam indicadores diários, plano de trabalhos individual, plano de ações (PDCA), skill matrix , presenças, kamishibai ou sugestões; • Outlook – marcação de reuniões e troca de documentos. A atualização do quadro KD II, Figura 12 , é feita através de uma reunião diária, onde é obtido o feedback do dia anterior de operações e programadas atividades futuras a realizar. Figura 12 – Quadro KD II do Dept. de Engª. da Qualidade De salientar que os dois departamentos anteriormente descritos são, de forma conjunta, responsáveis pelo planeamento e elaboração de planos de auditoria interna e, consequente realização e avaliação de resultados. Assim, a função conjunta e principal missão do trabalho desenvolvido nestes dois departamentos passa pela deteção e/ou correção de não conformidades detetadas ou passíveis de ocorrer.
41 4. CARACTERIZAÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DO ESTADO ATUAL Neste capítulo descreve-se a situação atual dos departamentos analisados nesta dissertação, importantes para a concretização dos objetivos iniciais anteriormente referidos. Relativamente ao Sistema de Gestão de Qualidade, é feita uma descrição do modo de administração intra-organizacional, desde as atividades relevantes até aos princípios de gestão. De seguida são abordados os vários processos da empresa, o modelo de organização documental e as atividades para controlo de qualidade. Neste último ponto, é descrito todo o processo de auditoria interna, desde o seu programa até ao fecho de auditoria e também o processo de controlo de qualidade do produto com a apresentação dos vários pontos de inspeção existentes. Por último, são analisados os principais problemas identificados nas atividades de controlo de qualidade de processo e de produto, culminando na decisão sobre as áreas de atuação. Paralelamente, é ainda analisada a falta de rastreabilidade de documentos do SGQ e o possível impacto deste problema. 4.1 Descrição do Sistema de Gestão de Qualidade da empresa A competitividade de uma empresa depende da sua capacidade para colocar no mercado produtos e serviços que atendam aos padrões de qualidade dos mercados locais e mundiais a preços competitivos e proporcionem rendimentos face aos recursos utilizados ou consumidos na sua produção. Esta relação pode ser observada na Figura 13 . Figura 13 – A perspetiva da empresa para atingir a competitividade (Empresa, 2021) Através desta premissa, a empresa solidificou o seu Sistema de Gestão de Qualidade que dissemina e promove entre os seus trabalhadores. Na sua perspetiva, o SGQ é um conjunto de elementos interligados, integrados na organização de uma empresa, que funcionam como uma engrenagem para atender à política da qualidade e aos objetivos da entidade. É uma ferramenta que traz controlo e padronização dos processos, permitindo também a avaliação da eficácia das ações tomadas, com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua da produção respetiva de produtos ou serviço prestado pelas empresas. Por outras palavras, o SGQ é definido como todas as atividades que possam de algum modo afetar a qualidade do produto e/ou serviço, ou o
42 modo como a qualidade é entendida pelo cliente/consumidor. As atividades consideradas no SGQ da empresa são apresentadas na Figura 14 . Figura 14 – Atividades do SGQ da empresa (Empresa, 2021) Contudo, antes de falar da importância destas atividades e da forma como o seu não controlo afeta os objetivos da empresa, é importante abordar os princípios em que o SGQ se baseia. O SGQ baseia-se nos princípios da Gestão da Qualidade Total (GQT), dos quais fazem parte, por exemplo, a melhoria contínua, o foco no cliente ou a liderança. Todos os princípios podem ser observados na Figura 15 . Figura 15 – Princípios de Gestão da Qualidade Total seguidos pela empresa (Empresa, 2021) O modelo de gestão da qualidade da empresa é ainda orientado de acordo com as normas da série ISO9000 que designa um grupo de normas técnicas a ter em conta em organização. Na empresa, especificamente, são de maior relevância os seguintes conjuntos de normas: • ISO 9000:2005: Fundamentos e vocabulário;
49 A execução de uma auditoria na empresa é iniciada com uma reunião entre o auditor e o responsável do processo a auditar onde se apresenta a equipa de auditoria, é feita uma breve explicação sobre o processo e confirmação do plano de auditoria elaborado. Ao longo do processo, é realizada uma entrevista com o auditado, são analisados documentos e registos, atividades e processos e verifica-se se a aplicação prática dos procedimentos e instruções documentados está a ser cumprida. Excecionalmente, uma auditoria de NDt deve ainda inclui pontos específicos como: • Revisão de requisitos base da checklist Nadcap para auditorias; • Revisão dos requisitos do cliente; • Revisão dos requisitos das normas standard; • Revisão da adequação das instruções e especificações do processo; • Revisão de certificação de pessoal; • Revisão do funcionamento, verificação de equipamentos de inspeção, ensaio e controlo; • Revisão de ensaios de controlo de processo. Durante esta fase, são anotadas todas as respostas e observações feitas pelo auditor no plano previamente elaborado, de modo a facilitar a próxima etapa da auditoria. A Figura 21 retrata a folha de preparação e anotações de um auditor numa auditoria interna realizada ao processo PR06.0.
50 Figura 21 - Folha de preparação de auditoria interna 4. Relatório da Auditoria Após a realização da auditoria, cabe ao auditor coordenador, a elaboração do relatório de auditoria que terá como base as evidências objetivas recolhidas durante a auditoria e envia-o ao responsável SGQ. Neste relatório constam as não conformidades detetadas, devidamente sustentadas com as evidências, observações pertinentes e oportunidades de melhoria identificadas. 5. Resposta/Fecho da Auditoria Após entregar o relatório de auditoria, o responsável do processo auditado reúne com o responsável SGQ de modo a definir as respetivas ações corretivas e/ou preventivas que devem ser incluídas no impresso CA_XX. Fica também estipulado a forma como se efetua a verificação da eficácia das ações, tendo estas que ser documentadas num documento designado Lista de Ações, assim como a análise da sua eficácia. No caso de as ações não serem eficazes, os responsáveis pelos processos elaboram e remetem novas ações ao responsável SGQ. O Deployment Diagram , apresentado na Figura 22, ilustra o funcionamento do processo de auditorias na empresa e respetivos responsáveis.
51 Figura 22 - Deployment Diagram das atividades do processo de Auditorias Internas 4.2.3.2 Resultados de auditorias internas – suporte para entidades externas A realização das auditorias internas na empresa acontece, apenas, como meio de preparação para uma auditoria externa, acontecendo, normalmente, um ou dois meses antes da visita de um auditor externo. Esta realização é uma formalidade necessária, visto que os resultados são enviados para a entidade externa que irá auditar. É ainda importante referir, que os resultados em auditorias externas, determinam o ciclo ou período de tempo, durante o qual a certificação/acreditação para os processos auditados é válido e, portanto, é de extrema importância um resultado positivo, pois além do impacto positivo na reputação da empresa perante os parceiros de negócio, permite uma poupança de custos tendo em conta o montante avultado a pagar por uma auditoria externa. Assim, normalmente, uma auditoria externa de determinada entidade acontece com intervalos de 12 meses. No entanto, perante uma primeira avaliação positiva, esse período pode ser estendido para os 18 meses. No caso de haver uma segunda avaliação positiva no final desses 18 meses, o período é alargado para os 24 meses. A Tabela 3 apresenta, resumidamente, aspetos do processo de auditoria interna com recurso à ferramenta 5W2H. Tabela 3 – 5W2H para o processo de auditoria interna TÉCNICA PERGUNTA DESCRIÇÃO 5W What? Auditoria interna de processos/ procedimentos. Why? Para preparação para auditorias externas e documento informativo para entidades externas auditoras. When? 1 a 2 meses antes de uma auditoria externa. Where? Em todos os processos da empresa. Who? Auditores coordenadores, auditores técnicos, observadores e donos de processo. 2H How? Seguimento do processo de auditoria interno: Programa, Plano, Preparação, Execução, Relatório, Fecho. How much? Montante salarial correspondente a cerca de 1 a 4 semanas.
52 4.2.3.3 Controlo de Qualidade do Produto A exigência do setor aeronáutico relativamente à qualidade do produto fabricado torna obrigatório que ao longo do fabrico de componentes sejam realizadas inspeções frequentes determinados requisitos como os valores das medições e respetivas tolerâncias, funcionalidade do produto ou mesmo aspeto visual. O processo produtivo dos produtos da empresa apresenta seis pontos de inspeção, representados na Figura 23. Figura 23 - Processo produtivo dos produtos da empresa com pontos de controlo (Empresa, 2021) Após a realização de cada uma das inspeções, podem resultar duas decisões: conformidade e não conformidade do produto. Como foi referido previamente, uma conformidade retrata um produto que cumpre com todos os requisitos definidos, enquanto uma não conformidade é verificada quando é detetado um produto com algum defeito que não cumpre com os requisitos definidos. Ao verificar uma não conformidade, esta deve ser relatada ao dono do processo, preenchendo uma folha de não conformidade, sendo usada a sigla HNC que significa Hoja de No Conformidade . O passo seguinte passa pela colocação de uma etiqueta na peça para identificação da NC e posterior envio para a zona da quarentena, juntamente com documentação anexa, como por exemplo, a ordem de produção (OP) ou o relatório de NC. A partir deste momento, é responsabilidade da Engenharia da Qualidade a avaliação da NC, para posterior tomada de decisão. Após análise e avaliação da NC por parte do departamento da Engenharia da Qualidade, é tomada a decisão acerca da disposição a executar. Esta disposição pode ser de três tipos: • Aceite: o defeito da peça é aceite por parte da Eng. da Qualidade tendo em conta os Critérios apresentados na norma de fabricação de peças do Cliente; • Pedido de disposição: Solicitação ao Cliente, em Plataforma do próprio, de solução para a NC existente em determinada peça. O resultado pode ser uma disposição parcial, disposição não definitiva, para descrever ações a tomar antes de chegar à disposição final, ou uma disposição final, que retrata uma ação a tomar com a peça previamente definida como não conforme.
53 • Scrap: Os produtos que não podem ser reparados/retrabalhados e que em sistema tenham disposição de SCRAP deverão estar identificados com etiqueta vermelha (CA_XY), apresentada na Figura 24, colocada na peça pela Eng. da Qualidade. Figura 24 - Etiquetas Produtos SCRAP (Empresa, 2021) De forma a resumir o procedimento seguido após deteção de uma NC, é apresentada de seguida a Figura 25. Figura 25 – Esquema do procedimento seguido após a deteção de uma NC (Empresa, 2021) 4.3 Gestão dos ensaios da matéria-prima A garantia da condição ideal da matéria-prima a ser utilizada na conceção do produto final é de total responsabilidade do produtor. Para isso, a empresa exige ao fornecedor que sejam efetuados ensaios à matéria-prima que fornecem. Estes ensaios são feitos a determinadas propriedades mecânicas e/ou físicas que o cliente final exige que sejam controladas, estabelecendo determinados limites de especificação para cada uma destas propriedades. Além dos ensaios no fornecedor, outra das normas do setor aeronáutico corresponde aos ensaios de receção de entrada. Assim, adicionalmente aos ensaios na fonte, são exigidos ensaios de receção sendo que a entidade que realiza estes testes deve estar certificada para tal ou subcontratar uma empresa para o fazer. A matéria-prima só deve ser introduzida no processo de transformação caso esteja dentro dos limites de especificação tanto nos ensaios na fonte como no recetor.
54 No caso da empresa em estudo, os ensaios de receção são realizados numa empresa externa subcontratada para o efeito. Os materiais alvos destes testes centram-se sobretudo nas telas de carbono usadas, sendo analisado uma pequena porção do lote recebido. Contudo, o cliente final, apenas exige a realização destes ensaios no caso de pelo menos uma das seguintes condições não se verifique: 1. Condições de transporte em desacordo com a norma X. 2. Excesso do prazo de transporte. 3. Vedação do saco à prova de humidade violada. 4. Inexistência de controlo de qualidade. Analisando a matéria-prima de maior rotação – tela de carbono Y – verifica-se que: • São realizados, em média, cerca de 60 pares de ensaios (60 ensaios mecânicos e 60 ensaios físicos), tanto no fornecedor como na empresa (ensaios de receção); • O conjunto de um ensaio mecânico e físico tem o custo de 436,50 euros (na empresa certificada); Adicionalmente, a necessidade de subcontratar uma empresa certificada para a realização dos testes de receção, tem custos associados de mão-de-obra e de transporte (não determinados). 4.4 Análise crítica e identificação de problemas Nesta secção são apresentados e analisados os problemas identificados no processo de controlo de qualidade e de gestão documental. A recolha e análise dos dados para posterior identificação de problemas foi feita através de uma análise documental ao histórico dos documentos de Engenharia de Qualidade e de Engenharia de Processo, presentes na rede online da empresa. Paralelamente, acedeu-se ao software GesDoc para recolher determinados standards de controlo e de execução de tarefas e analisar impressos/registos para avaliar a sua rastreabilidade. Foi ainda realizada uma discussão com diretores de departamento e donos de processo com o intuito de perceber a justificativa para o incumprimento de standards e recolher alguma informação no terreno que não constasse nos documentos analisados. 4.4.1 Não conformidades na qualidade do processo e do produto Esta secção apresenta a análise realizada às auditorias internas e externas efetuadas durante os anos de 2020 e 2021 na empresa. Assim, foram recolhidos os resultados das não conformidades, observações e
55 oportunidades de melhoria detetadas, sendo realizado um tratamento de dados com o intuito de perceber a prevalência de determinados processos e a eficácia das ações propostas e concluídas pela empresa. De forma similar, recorreu-se ao histórico da empresa para analisar os defeitos do período temporal entre junho de 2021 e janeiro de 2022, com o intuito de perceber os tipos de defeitos mais comuns no processo produtivo, de modo que uma futura proposta de melhoria incida sobre estes. 4.4.1.1 Qualidade do processo Como referido anteriormente, a empresa apresenta 13 processos documentados e procedimentos no Sistema de Gestão. Além das auditorias internas e externas realizadas a estes processos de acordo com as normas EN9100, o programa de auditorias engloba ainda auditorias de clientes, auditorias de requisitos NADCAP e auditorias a processos especiais como reparações, pinturas ou processos químicos. Fazendo uma análise dos relatórios de auditorias internas e externas a um período de dois anos (2020 e 2021) e à lista de planeamento, implementação e monitorização de ações, foi possível retirar observações acerca do status quo e do processo atual de auditar. Durante o ano 2020 foram detetadas 30 não conformidades, 28 observações e 24 oportunidades de melhoria. Relativamente a estas, foi feita uma análise à sua distribuição, apresentada nos gráficos da Figura 26 e Figura 27. Figura 26 – Distribuição das NC/OBS/OM por Objetivo do ano de 2020 Figura 27 – Distribuição das NC/OBS/OM por Auditoria Externa e Interna do ano de 2020 Pela análise dos gráficos é possível verificar-se que a maior parte das não conformidades está relacionada com requisitos EN9100 e NADCAP e são resultado das auditorias externas. Após associação, quando possível, das várias não conformidades (NC), observações (OBS) e oportunidades de melhoria (OM) a cada um dos 9 processos da empresa, obtém-se a Figura 28 . 21% 25% 15% 39% NC/OBS/OM Processos especiais NADCAP Clientes EN9100 64% 36% NC/OBS/OM Externa Interna
56 Figura 28 - Distribuição das NC/OBS/OM por Processos no ano de 2020 Para cada uma destas não conformidades, observações e oportunidades de melhoria foi definida uma determinada ação corretiva que, segundo os dados da empresa, em algumas situações se demonstraram ineficientes, como é comprovado pela seguinte Figura 29 . Esta análise analisou todas as ações corretivas planeadas e executadas. Para cada uma destas, a empresa avaliou-as como eficazes ou não eficazes após a sua execução. Figura 29 - Eficácia das ações corretivas do ano de 2020 Como é possível observar, as ações despoletadas apresentaram uma baixa taxa de eficácia durante o ano de 2020. Durante o ano civil 2021 foram detetadas 84 não conformidades, 59 observações e 40 oportunidades de melhoria. Foi realizada uma análise similar à sua distribuição, presente nas Figura 30 e Figura 31. 1 1 15 194 33 5 2 0 10 20 30 40 PR01.0 PR02.0 PR04.0 PR05.1 PR05.2 PR06.0 PR08.0 PR10.0 PR13.0 NC/OBS/OM PROCESSOS NC/OBS/OM NC/OBS/OM 60% 40% Eficácia Eficaz Não Eficaz
57 Figura 30 - Distribuição das NC/OBS/OM por Objetivo do ano de 2021 Figura 31 - Distribuição das NC/OBS/OM por Auditoria Externa e Interna do ano de 2021 Pela análise dos gráficos, tal como no ano transato, é possível verificar-se que a maior parte das não conformidades está relacionada com requisitos EN9100 e NADCAP sendo, no entanto, resultado das auditorias internas. Após associação, quando possível, das várias não conformidades, observações e oportunidades de melhoria a cada um dos 13 processos da empresa, obtém-se a Figura 32. Figura 32 - Distribuição das NC/OBS/OM por Processos no ano de 2021 Para cada uma destas não conformidades, observações e oportunidades de melhoria foi definido uma determinada ação corretiva que, segundo os dados da empresa, em algumas situações se demonstraram ineficientes, como é comprovado na Figura 33. Com esta análise analisaram-se todas as ações corretivas planeadas e executadas. Para cada uma destas, a empresa avaliou-as como eficazes ou não eficazes após a sua execução. 11% 65% 20% 4% NC/OBS/OM Cliente EN9100 NADCAP Processos especiais 29% 71% NC/OBS/OM Externa Interna 73 42 3 34 15 52 1 16 13 0 10 20 30 40 50 60 PR01.0 PR02.0 PR04.0 PR05.1 PR05.2 PR06.0 PR08.0 PR09.0 PR10.0 PR11.0 PR13.0 NC/OBS/OM PROCESSOS NC/OBS/OM NC/OBS/OM
58 Figura 33 - Eficácia das ações corretivas do ano de 2021 Como é possível observar, as ações despoletadas apresentaram uma baixa taxa de eficácia durante o ano de 2020. Pela análise conjunta dos gráficos relativos a 2020 e 2021, algumas ilações foram tiradas: • Aumento do número de NC/OBS/OM detetadas; • Prevalência do maior número de NC/OBS/OM detetadas nas auditorias de requisitos NADCAP e relativos à norma EN9100; • Os processos PR04.0, PR05.2 e PR08.0 são os que apresentam maior número de NC/OBS/OM neste período de dois anos; • A percentagem de ações implementadas consideradas como eficazes é insatisfatória, o que se traduz em desperdícios quer de mão-de-obra, tempo, movimentação ou mesmo desperdício do potencial intelectual humano. 4.4.1.2 Qualidade do produto Relativamente à qualidade do produto, foram usados dados da empresa acerca do número e tipo de defeitos de cada um dos programas de aviação e respetivas peças que a empresa produz. O escopo temporal representa o período de junho de 2021 a janeiro de 2022. Os dados são apresentados de forma cumulativo ao longo deste período temporal. Assim, foi construída uma tabela, Tabela 4 , onde constam os vários programas e peças, apresentando os defeitos que se verificaram com maior frequência e o total de defeitos. 70% 30% NC/OBS/OM Eficaz Não eficaz
65 5. APRESENTAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E ANÁLISE DE PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo são apresentadas as propostas de melhoria desenvolvidas para resolver os problemas identificados e mencionados a montante, relacionados com as não conformidades de processo e de produto. As propostas de melhoria sugeridas e implementadas tiveram em conta o modelo organizacional, os trabalhadores e ainda o método de trabalho, de maneira que estas fossem mais facilmente aceites e implementadas. Todas as indicações das chefias administrativas foram tidas em conta e incorporadas nas soluções de modo a obtermos um projeto final inclusivo e adequado à empresa deste estudo. A Tabela 8 apresenta o plano de ações para as propostas de melhoria apresentadas ao longo do capítulo. Tabela 8 - Plano de ações TÉCNICA PERGUNTA DESCRIÇÃO 5W What? a) Reestruturação do sistema de Auditorias. b) Elaboração de uma matriz de interligação documental do SGQ. c) Proposta para redução do número de ensaios à matéria-prima. Why? a) Peças com defeitos. Elevado tempo para iniciar auditoria. Inadequado/inexistente método de trabalho. b) Desatualização/Inexistência de documentos. Inadequado/inexistente método de trabalho. c) Elevado número de Ensaios. When? A partir de abril de 2022. Where? a) Gemba b) Gesdoc e Sistema de rede da empresa. c) Departamento da Qualidade, Armazém e laboratório. Who? a) Estagiário e departamento da Qualidade. b) Estagiário. c) Estagiário e responsável pela receção de matéria-prima. 2H How? a) Implementação da metodologia Kamishibai no Gemba. b) Análise de documentos existentes e construção de uma matriz de rastreabilidade documental e standardização do novo processo de criação de documentos. c) Elaboração de uma prova de controlo estatístico aos últimos 60 ensaios realizados para o material de maior rotação. How much? Montante salarial correspondente a cerca de 4 semanas e ao custo dos materiais para construção da ferramenta visual. 5.1 Reestruturação do sistema de auditorias O objetivo desta proposta de melhoria passa pela construção de uma ferramenta versátil, flexível e adaptável que auxilie no escalonamento, execução e monitorização do processo de auditorias aumentando a sua frequência de ocorrência. O modelo do projeto elaborado é sucintamente apresentado e descrito no Project Model Canvas apresentado na Figura 40 .
66 Figura 40 - Project Model Canvas para a reestruturação do sistema de auditorias Para a implementação desta ferramenta definiu-se uma área piloto da fábrica, com o intuito de perceber o impacto e a viabilidade das ações a implementar. Esta área piloto inclui a zona da Nevera , Corte, Lay up e Desmoldagem. Tendo em conta esta área piloto, foram definidos ainda cinco departamentos com impacto direto nestas zonas e das quais é do interesse aumentar o controlo interno, atendendo aos indicadores obtidos no capítulo anterior na análise de não conformidades de anos anteriores. Desta forma, foram estudados e abordados os departamentos da Produção (onde se inclui a Engenharia), Qualidade, Logística, Manutenção e Segurança. As secções seguintes apresentam as etapas necessárias para a criação da proposta, desde a justificação da ferramenta selecionada até ao método de trabalho a seguir, contendo ainda todos os passos para a elaboração do sistema físico da ferramenta. 5.1.1 Justificação da seleção da ferramenta Kamishibai Como referido anteriormente, as auditorias são da responsabilidade do departamento da Engenharia da Qualidade e, sendo este um departamento extremamente visual, optou-se pela construção de uma ferramenta também ela visual, que pudesse ser implementada no Gemba , com o intuito de ficar visível a todos os colaboradores para, mais tarde, incluir um maior número de trabalhadores. Além disso, esta
67 ferramenta deveria ser simples e de fácil implementação e utilização, de modo que não se verifique algum absentismo na sua execução. Deste modo, decidiu-se pela implementação a larga escala do Kamishibai . Esta ferramenta era conhecida pela empresa e pelo departamento, dado a sua aplicação no contexto do cumprimento da agenda das reuniões diárias, implementada no quadro Kaizen Diário II dos departamentos. A implementação desta ferramenta, como referido em cima, focou-se nas áreas da Nevera /Armazém, Corte, Lay up e Desmoldagem baseando-se nos departamentos de Qualidade, Produção, Logística, Manutenção e Segurança. Com esta ferramenta, atinge-se determinados requisitos definidos no início do projeto como a frequência de execução, a possível inclusão de um grande número de trabalhadores e variedade de requisitos que será possível auditar. 5.1.2 Design do quadro O design do quadro é a primeira fase da elaboração desta ferramenta. Deste modo, para a construção desta ferramenta, o design foi independente, ou seja, sem adaptações de outras empresas. As características do quadro são o resultado das necessidades da empresa, do processo de auditoria seguido por esta e ainda do normal funcionamento deste tipo de ferramenta. Assim, foi construído um quadro onde constasse um espaço para colocar os cartões com o respetivo resultado da auditoria de acordo com o departamento ao qual se referiam as questões e a secção fabril onde foi realizada a auditoria. Este espaço consiste numa tabela, como demonstrado na Tabela 9. Tabela 9 - Tabela de quadro de auditoria Secção/Dept. Produção Qualidade Logística Manut. E Seg. Lay up Sala de corte Desmoldagem Nevera O segundo espaço consiste numa outra tabela, Tabela 10, onde constam as ações a executar de acordo com as não conformidades detetadas. Tabela 10 - Tabela da monitorização/ações Nº do Cartão Requisito Zona Reposição de standard/ação Responsável Data máx. de conclusão Status
68 Esta tabela apresenta campos como o número do cartão a que se refere a não conformidade, o requisito que não foi cumprido, a zona fabril a que se refere, o standard a ser reposto, o responsável pela ação, uma data de conclusão máxima e ainda o status da sua execução. Esta monitorização é de extrema importância para garantir que as não conformidades detetadas são corrigidas, assegurando que não há NC que perduram no tempo como se tem vindo a verificar na empresa. De forma anexa a este quadro, está presente ainda uma zona de armazenagem de todos os cartões, como demonstrado na Figura 41. Figura 41 - Zona de Cartões O resultado final da proposta física implementada é apresentado na Figura 42 , contendo todos os elementos mencionados. Figura 42 - Kamishibai Board
69 5.1.3 Design do cartão Para a implementação do kamishibai, utilizou-se um mecanismo de cartões adaptado do sistema de auditorias utilizado pela empresa parceira investidora, fazendo pequenas mudanças e adições ao seu formato. Este cartão, apresentado na Figura 43 apresenta duas faces, verde e vermelha, contendo ambas os mesmos requisitos a auditar. Figura 43 - Formato gráfico do kamishibai card (A - zona de suporte; B - Zona vermelha de requisitos/questões; C - Zona verde de requisitos/questões; D - Resultado da auditoria; E - Secção e departamento a auditar; F - Nº do cartão; G - Período temporal (semanas)) De forma a monitorizar a evolução do requisito ao longo das auditorias, paralelamente, o cartão contém uma grelha de monitorização para assinalar o estado (conforme ou não conforme) durante determinado período temporal. Tendo em conta a área piloto definida e os departamentos envolvidos, o cabeçalho do cartão apresenta também campos para a inserção destes dados. Para uma melhor rastreabilidade de cartões e facilitar a identificação do requisito na tabela de monitorização, estabeleceu-se também a numeração de todos os cartões, de forma sequencial. Esta numeração foi também importante no aspeto do escalonamento pois permitirá que se aloque cartões de diferentes áreas uniformemente, através da distribuição dos vários cartões por todos os departamentos. 5.1.4 Base de dados de questões Depois de decidido o formato do quadro a implementar no Gemba, das tabelas a incluir no quadro e do design dos vários cartões kamishibai , foi necessário fazer um levantamento de questões a incluir nos cartões que traduzissem os requisitos a auditar. Para isso foi feito um levantamento de mais de 400 requisitos com base nos seguintes critérios: • Não conformidades, observações ou oportunidades de melhoria detetadas nas auditorias realizadas nos anos de 2020 e 2021, apresentados na Figura 44;
70 Figura 44 - Não conformidades detetadas em auditorias anteriores • Requisitos de auditorias Gemba Walk implementados na empresa; • Requisitos de chefes de secção, apresentados na Figura 45; Figura 45 - Questões sugeridas por chefes de secção • Requisitos comuns da empresa portuguesa e empresa parceira de investimento com sistema de auditorias definidos;
71 • Requisitos de responsáveis de programas de aviação tendo em conta os defeitos identificados e assinalados a montante, apresentados na Figura 46. Figura 46 - Requisitos sugeridos por responsáveis de programas de aviação De seguida, tendo em conta a informação recolhida, foi necessário efetuar um tratamento de dados. Para isso, aplicou-se a técnica 5S a todos os dados recolhidos: • Separação Em primeiro lugar, efetuou-se uma separação dos requisitos com o intuito de perceber e identificar aqueles que diziam respeito apenas à área piloto definida, de modo a não incluir requisitos de outras áreas não estudadas nos cartões. • Organização Para cada um dos requisitos que resultaram da aplicação da primeira fase dos 5S, foi realizada uma alocação ao departamento correspondente (Produção, Qualidade, Compras & Logística, Manutenção e Segurança); • Limpeza Tendo em conta o tempo máximo definido para cada auditoria (15min.) e periodicidade diária estabelecida, foi necessário perceber quais os requisitos que seriam impossíveis de ser auditados de acordo com estas restrições. Assim, foi feita uma limpeza eliminando todos os requisitos que, por força da velocidade de produção ou tempo de observação não se encaixavam nas regras definidas.
72 • Padronização de requisitos Foi definido um standard para a inclusão de futuros requisitos na base de dados de questões desenvolvida. Este standard definia os critérios utilizados na fase anterior da técnica de 5S. Assim, qualquer novo requisito a auditar terá de passar por um processo de análise relativamente ao tempo que demorará e ainda a sua periodicidade de ocorrência, de modo que não se incorra no erro de colocar um requisito que não seja possível auditar regularmente. • Hábito e disciplina Relativamente ao 5º S, foi incentivada em todos os colaboradores envolvidos a pro-atividade de sugerir requisitos ou questões que possam ser incluídos neste sistema de cartões, que possam melhorar determinado aspeto subvalorizado. Esta pro-atividade é também um fator importante do paradigma da melhoria contínua perseguido pela empresa. Após a lista final dos requisitos, foi associada uma pergunta de sim ou não a cada um deles, com linguagem simples e breve, acrescendo, em alguns casos, algumas dicas ou sugestões para uma auditoria mais eficaz. Esta etapa é de extrema importância tendo em conta o objetivo futuro da empresa de envolver vários colaboradores neste processo. O resultado final da database de questões desenvolvida é apresentado no apêndice 1. 5.1.5 Distribuição das questões pelos cartões individuais As mais de 100 questões originadas pelos requisitos recolhidos foram distribuídas pelos vários cartões. Assim, foi definido um máximo de três requisitos por cartão a auditar, tendo em atenção que determinados requisitos poderiam demorar mais a auditar e, portanto, deviam ser únicos no cartão ou ser auditados juntamente com requisitos mais simples. Os critérios de distribuição consistiram no tempo estimado de auditoria e na carga de trabalho que auditar determinada questão possuía. Além disso, tendo em conta o design do cartão, cada um destes possuía questões relativas ao mesmo departamento e à mesma zona fabril, diminuindo deslocamentos desnecessários. Na Figura 47 é apresentado um exemplo de cartão a auditar, em formato digital.
73 Figura 47 - Formato gráfico do cartão kamishibai preenchido Da mesma forma, é apresentada na Figura 48 um cartão kamishibai físico e usado no gemba . Figura 48 - Formato físico do cartão kamishibai preenchido No apêndice 2 são apresentados alguns cartões construídos, sendo que no total foram construídos 40 cartões. 5.1.6 Cartão do Manager Apesar de qualquer pessoa poder realizar uma auditoria com esta ferramenta, os gestores desempenham, ainda, um papel diferente. Assim, estes devem assegurar que o procedimento definido seja seguido e realizado. Para este efeito, foi criado, de forma similar, o cartão de gestão. Este cartão de gestão pretende verificar se são realizadas auditorias, se as entradas no quadro foram atualizadas ou se os materiais se encontram em bom estado. Este cartão, excecionalmente, pode ser colocado em qualquer zona do quadro. O cartão de manager criado é apresentado na Figura 49.
74 Figura 49 - Kamishibai Manager card 5.1.7 Método de trabalho O método de trabalho é descrito sucintamente com recurso à técnica dos 5W2H, apresentado na Tabela 11. Tabela 11 - Método de trabalho e execução Kamishibai TÉCNICA PERGUNTA DESCRIÇÃO 5W What? Sistema de auditorias diárias através de um mecanismo de cartões Kamishibai. Why? Para diminuir o número de não conformidades do processo e defeitos do produto e aumentar o controlo interno. When? A partir do início de maio de 2022, a qualquer altura do dia normal de trabalho (8h3017h30). Where? Zona piloto definida: Nevera, Sala de corte, Lay up e Desmoldagem. Who? Integrantes do departamento de Engenharia de Qualidade e departamento da Engenharia de Processo, chefes de secção fabril e responsáveis de programas de aviação. 2H How? O processo definido para a realização das auditorias diárias é o seguinte: No final de cada semana de trabalho é elaborado um escalonamento de auditoria para a semana seguinte, contendo o nome dos auditores e o número do cartão kamishibai que lhes compete auditar na semana seguinte. Esta informação chega via email aos auditores envolvidos. Este email consiste numa marcação do tipo “Compromisso” que permite marcar na agenda do Microsoft Teams dos envolvidos a atividade de auditoria com recurso ao kamishibai, como demonstrado na Figura 50. Figura 50 - Escalonamento cartões Kamishibai Para este processo, algumas premissas são tidas em conta:
81 Figura 59 - Deployment diagram de atividades com a metodologis kamishibai Tendo em conta que foi feita uma recolha e tratamento dos requisitos a auditar e incluir nos vários cartões, não era necessário preparar a auditoria kamishibai , pois os requisitos a avaliar já estão pré-determinados através do escalonamento. Desta forma, sendo a preparação uma das fases que não acrescentava valor, foi possível através da nova metodologia, uma redução do sobreprocessamento deste processo. Adicionalmente, visto que uma das restrições deste projeto estava relacionada com a duração máxima de auditoria diária 15 minutos para esta metodologia, tornar-se-ia impossível continuar com esta fase no processo. 6.1.2 Diminuição do número de não conformidades e aumento do ciclo de tempo entre auditorias externas Nesta secção são apresentados, primeiramente, algumas estatísticas numéricas da implementação do kamishibai e os resultados obtidos. De seguida, são discutidos os resultados esperados a longo prazo. 6.1.2.1 Resultados obtidos Durante este projeto foram monitorizados os resultados durante cerca de seis semanas, nos quais foi possível auditar mais de cem requisitos do setor aeronáutico. Alguns dos resultados obtidos durante essas várias semanas pode ser consultado na Figura 60. Neste período de tempo foram realizadas cerca de 42 auditorias, cada uma com dois ou três requisitos, tendo sido detetadas várias não conformidades o que despoletou cerca de 30 ações de correção. Os resultados expostos permitiram tirar algumas ilações relativamente a esta metodologia. Em primeiro lugar, em comparação com a auditoria interna, normalmente realizada um mês antes das auditorias externas, a metodologia kamishibai , devido à sua frequência, permite detetar e corrigir mais cedo as não conformidades detetadas, minimizando algum trabalhando subjacente às auditorias internas realizadas num período próximo às auditorias externas.
82 Figura 60 - Resultados metodologia Kamishibai 6.1.2.1 Resultados esperados A longo prazo, e tendo em conta a periodicidade diária de realização, esta metodologia poderá resultar num maior controlo interno de pontos críticos do processo como, por exemplo, o cumprimento das instruções de trabalho ou a constante atualização da polivalência dos trabalhadores. É expectável que este maior controlo interno tenha também como consequência uma diminuição dos defeitos verificados e documentados no capítulo 4, através da consolidação da standardização inerente à crescente consciencialização. A longo prazo, o grande objetivo da implementação desta metodologia passava pela redução de não conformidades detetadas em auditoria externa NADCAP. Estas auditorias realizavam-se com intervalos de 12 meses, para vários processos da empresa. Assim, a concretização deste objetivo permitirá, numa primeira fase, aumentar este período de tempo para 18 meses e, numa segunda fase, para 24 meses.
83 Tendo em conta que o preço de cada auditoria ronda os 5000 euros, atingir o período de 24 meses entre auditorias, poderá permitir efetuar uma poupança de 5000 euros/ano e por auditoria realizada. 6.1.3 Envolvimento de colaboradores Um dos objetivos secundários da implementação desta metodologia passava pelo envolvimento de trabalhadores, não só de hierarquias superiores, como também mão-de-obra de produção. Durante a implementação desta proposta, foi possível incluir nesta atividade nove engenheiros, cinco chefes de produção e duas a três dezenas de operadores que diariamente iam sendo auditados e envolvidos no conhecimento das normas incluídas nos cartões. Ao longo de várias semanas, os operadores do Gemba foram tomando conhecimento desta nova metodologia colaborando sempre com grande pro-atividade. Paralelamente, o facto de não saberem quando podiam ser auditados, fez com que existisse uma crescente consciencialização da necessidade de cumprimento de requisitos, o que é um aspeto relevante na solidificação de padrões e métodos de trabalho. Adicionalmente, esta metodologia revelou-se benéfica também entre as equipas de engenheiros e chefes de processo, aumentando o número de oportunidades de melhoria e observações identificadas quando visitavam determinados processos. Além disso, permitiu uma troca de informação elevada entre departamentos, sustentada nas ações corretivas despoletadas pela ocorrência de não conformidades. 6.1.4 Visão global dos ganhos De modo que se possa ter uma visão global dos ganhos, obtidos e esperados, da metodologia Kamishibai, foi elaborada a tabela seguinte, Tabela 12, com o resumo das vantagens da implementação e uso desta ferramenta. Tabela 12 - Visão global dos ganhos da metodologia kamishibai Problema Antes Depois Ganho Tempo entre auditorias 12 meses 24 meses 12 meses (100%) Custo de auditoria 5000 euros/ano 5000 euros/2 anos 5000 euros/ano Não conformidades Detetadas cerca de 30 não conformidades Cerca de 30 não conformidades corrigidas 100% Sobreprocessamento no tempo de preparação de auditoria Cerca de 1 hora por auditoria 0 100%
84 6.2 Melhoria e redução do tempo da atividade de atualização documental Nesta secção são apresentados os resultados obtidos e esperados com a elaboração da matriz documental e da standardização do processo de gestão documental da empresa, com a alteração do procedimento do departamento da qualidade. 6.2.1 Identificação célere de procedimentos desatualizados Após a elaboração da matriz em que se fez a correspondência entre os registos/impressos e os vários procedimentos e instruções de trabalho existentes na empresa, foi possível fazer uma análise aos vários CA’s relativamente ao estado deles no sistema de documentos da empresa – o Gesdoc. Assim, o sistema englobava os vários registos ativos e os registos obsoletos, ou seja, que existiram no sistema, mas já se encontravam em desuso, existindo ainda registos que uma vez referenciados, não se encontravam no estado ativo ou obsoleto no sistema. A análise realizada permitiu concluir que, dos cerca, de 165 registos presentes nos PC’s e IT’s da empresa, nove não se encontravam na rede documental da empresa (5,5 % dos documentos), como apresentado na Figura 61. Figura 61 - Registos referenciados inexistentes em rede Após a identificação dos documentos que não estavam acessíveis em rede, foram identificados os nove procedimentos onde estes estavam referenciados com recurso à matriz criada. Estes nove procedimentos representavam 12,3 % dos 73 procedimentos analisados. Por conseguinte, em primeiro lugar, foram analisados os registos inexistentes em rede, de modo a perceber a sua relevância ou não no documento. De seguida, foram atualizados todos os procedimentos desatualizados de modo a não provocar qualquer tipo de não conformidade numa possível auditoria ou de induzirem o colaborador em erro quando tivesse a necessidade de consultar estes documentos.
85 6.2.2 Diminuição do tempo de atualização de procedimento ou instrução de trabalho A inexistência de uma matriz indicadora dos CA’s que estavam contidos em cada procedimento ou instrução de trabalho fazia com que a criação ou eliminação de um CA pudesse, automaticamente, tornar qualquer documento obsoleto de acordo com o teor do CA criado/eliminado. Como referido anteriormente, foi estimado que a verificação de todos os Pc’s e IT’s para determinar se continham determinado CA demoraria cerca de uma hora, caso fosse realizado por um membro experiente do Sistema de Gestão da Qualidade e cerca de três horas caso esta verificação fosse realizada por um membro inexperiente. Depois de implementada a proposta, foi determinado que a identificação e atualização dos vários PC’s e IT’s no momento de eliminação de um CA poderia ser realizada em menos de cinco minutos com recurso à nova matriz documental. Esta nova metodologia, devidamente descrita na atualização do procedimento de gestão documental, representava um ganho de cerca de 55 minutos em relação ao operador experiente (uma redução de cerca de 92 %), representando uma tarefa de fácil realização para qualquer colaborador da empresa. 6.2.3 Resultados esperados com a matriz documental A matriz documental poderá permitir, a longo prazo, diminuir os erros a nível documental encontrados na empresa em várias auditorias internas e externas. Assim, poderá permitir que o trabalhador possua sempre, no seu local de trabalho, acesso ao sistema documental da empresa onde constassem apenas documentos atualizados, com procedimentos e instruções de trabalho com a última versão e livres de erros a nível dos registos neles contidos. Adicionalmente, postos de trabalho com documentos atualizados poderá permitir consolidar o padrão do trabalho, aspeto essencial no setor aeronáutico tendo em conta as normas rígidas desta indústria. Paralelamente, a existência de documentos atualizados obrigará a uma substituição dos documentos do posto o que auxiliará na fiscalização das cópias controladas diminuindo possíveis cópias controladas obsoletas ou com erros. Por último, tendo em conta que os auditores externos se regiam, normalmente, pela documentação da empresa, dando especial importância à gestão da configuração, possuir documentação constantemente atualizada, possibilitará que o número de não conformidades seja diminuído, uma vez que, muitas vezes,
86 o trabalhador já se encontrava a operar de acordo com o novo padrão, apesar de a documentação não estar atualizada, o que constitui uma não conformidade na visão do auditor. 6.2.4 Visão global dos ganhos De modo que se possa ter uma visão global dos ganhos desta matriz documental, foi elaborada a tabela seguinte, Tabela 13, com o resumo das vantagens da implementação e uso desta ferramenta. Tabela 13 - Visão global dos ganhos da matriz documental Problema Antes Depois Ganho Tempo de atualização 1 hora 5 minutos 55 minutos (92 %) CA’s referenciados não existentes 9 (5,5% dos registos referenciados) 0 100% Procedimentos desatualizados 9 (12,3% dos procedimentos) 0 100% 6.3 Redução do número de ensaios de receção A elaboração dos gráficos dos resultados dos ensaios para as quatro propriedades físicas testadas ao material tela de carbono 1 permitiram possuir uma visão geral dos ensaios realizados no espaço de um ano e se estes se encontravam dentro dos limites de especificação definidos pelo cliente. Assim, algumas ilações podem ser retiradas das cartas de controlo elaboradas. Relativamente à propriedade física de temperatura de transição vítrea, os valores resultantes de ensaios no fornecedor e de receção encontravam-se dentro dos limites de especificação definidos (-7ºC e 4ºC). No entanto, é de salientar que as curvas dos resultados de ensaios de receção apresentavam sempre valores acima dos resultados de ensaios de fornecedor. Algumas das causas desta observação poderiam estar relacionadas com os equipamentos usados nos ensaios, dado tratar-se de empresas diferentes, das condições de armazenamento e transporte entre fornecedor e empresa ou ainda da distância entre estes dois parceiros de negócio. Contudo, aconselhouse uma análise mais profunda às causas deste resultado. Ainda assim, observou-se estatisticamente que a qualidade do material relativamente a esta propriedade se encontrava controlada, dentro dos limites de especificação. No que diz respeito aos resultados dos ensaios de temperatura de amolecimento, observou-se que esta se encontrava estável e dentro dos limites de especificação definidos pelo cliente (108ºC e 117ºC). Analogamente, a prova estatística que incidiu no pico de temperatura máximo demonstrou que esta
87 propriedade se encontrava devidamente controlada, apresentando valores dentro dos limites de especificação (230ºC e 237ºC) nos ensaios realizados ao longo do último ano. Por último, os ensaios realizados à propriedade entalpia de reação corrigida para 100% de teor de resina apresentaram também valores consistentes e dentro do intervalo definido pelos limites de especificação (335ºC e 520ºC). O cliente exige que sejam realizados ensaios de receção caso alguma das seguintes condições não seja verificada: 1. Condições de transporte em desacordo com a norma X. 2. Excesso do prazo de transporte. 3. Vedação do saco à prova de humidade violada. 4. Inexistência de controlo de qualidade. Relativamente às condições de transporte, estas eram asseguradas pelo fornecedor e confirmadas pelo responsável de matéria-prima. O prazo de transporte não excedia o determinado pelo cliente dada a proximidade entre empresa e fornecedor. A boa condição e utilização do saco era também garantida pelo armazém no momento de receção de matéria-prima. Assim, restava apenas a comprovação da existência de controlo de qualidade para garantir que todas as condições para a redução de ensaios se verificavam. A elaboração dos gráficos apresentados permitiu provar a existência do controlo de qualidade o que permite, realizar uma proposta de redução de ensaios ao cliente final. Esta proposta seria similar à realizada pela empresa parceira de investimento e consistiu num pedido de redução dos ensaios de entrada para 1 a cada 10 lotes. Uma vez aceite a redução dos ensaios de receção, poderão passar a ser realizados, em média, apenas seis ensaios por ano o que poderá ter como consequência a redução de custos e diminuídos desperdícios como esperas, sobreprocessamento e transporte. Como já foi referido, o custo de subcontratação para estes ensaios rondava os 436,50 euros. Relativamente aos custos de subcontratação, pretendeu-se diminuir cerca de 54 ensaios anuais o que, atendendo ao preço unitário de 436,50 euros permitiria poupar cerca de 23571 euros por ano. Uma vez que se reduziu ensaios em 54 lotes, iria permitir que esta matéria-prima não ficasse com o rótulo de aceitação provisória enquanto se esperava pelos resultados, o que reduziria as esperas em comparação com o modelo atual de ensaios a todos os lotes.
88 Tendo em conta que a empresa não apresentava certificação para a realização destes ensaios, necessitava de subcontratar uma empresa certificada. Esta subcontratação exigia que as amostras fossem transportadas entre empresas. Com a redução do número de ensaios, reduziu-se de igual forma o transporte de matéria-prima entre empresas. Por último, e analogamente, poderá passar-se a processar-se menos 54 ensaios e todos os aspetos inerentes ao seu manuseamento, desde relatórios de ensaios, mão de obra e outra documentação necessária. Na Tabela 14 apresentam-se os resultados esperados da aceitação desta proposta de redução de ensaios de entrada para um a cada 10 lotes. Tabela 14 - Resumo dos ganhos esperados com aceitação da proposta de redução dos ensaios de entrada Desperdício Antes Depois Ganho/ano Custos 60 ensaios x 436,50 euros = 26190 euros 6 ensaios x 436,50 euros = 2619 euros 23571 euros. Transporte Transporte inerente às 60 amostras para ensaio. Transporte inerente a 6 amostras para ensaio. 54 transportes entre empresa e empresa certificada para ensaios (cerca de 324 horas anuais de transporte rodoviário – 6 horas por viagem) Esperas Necessário aguardar por 60 resultados para libertar matéria-prima para produção. Necessário aguardar por 6 resultados para matéria-prima ser totalmente aceite para produção. Restante segue logo para produção. 54 momentos de espera (cerca de 270 dias/ano a menos – o intervalo de tempo entre envio e receção de resultado totaliza em média 5 dias úteis. Enquanto isso, a matéria-prima é utilizada com rótulo de aceitação provisória). Sobreprocessamento 60 ensaios 60 relatórios 6 ensaios 6 relatórios 54 ensaios (diminuição da energia consumida no método DSC utlizado nos ensaios em cerca de 90%) 54 relatórios
89 7. CONCLUSÕES Neste capítulo são apresentadas as considerações finais do projeto realizado na empresa. São ainda descritas e apresentadas algumas propostas para trabalho futuro. 7.1 Considerações finais Após o término deste projeto, pode-se concluir que os objetivos delineados no início deste trabalho foram atingidos. O intuito deste trabalho consistiu na reestruturação do sistema de auditorias internas para uma periodicidade diária. Após uma primeira análise da complexidade das normas envolvidas nesta indústria, decidiu-se pela restrição do estudo a quatro áreas piloto (zona de corte, lay up, desmoldagem e nevera). Para esta reestruturação foram aplicados o pensamento e as ferramentas Lean que permitiram implementar um sistema de auditorias diárias ao processo e ao produto de modo a diminuir não conformidades e defeitos, respetivamente, garantindo o cumprimento dos procedimentos padronizados. Paralelamente, foi feita uma revisão do Sistema de Gestão da empresa, onde foram implementadas estratégias de organização de modo a possibilitar a rastreabilidade de documentos de forma mais eficaz. Adicionalmente, foi feita uma prova de controlo de qualidade para as propriedades físicas de um determinado material para pedido de redução dos ensaios de entrada ao cliente. No que diz respeito ao sistema de auditorias internas antigo, identificou-se uma atividade que não acrescentava valor, mais concretamente, a preparação da auditoria, que totalizava cerca de uma hora. Além disso, estas auditorias eram realizadas um mês antes de uma auditoria externa, o que exigia uma correção de não conformidades rápida e eficaz. Para combater este problema, reestruturou-se o sistema de auditorias para uma base diária com recurso à metodologia kamishibai , o que permitiu detetar auditorias mais cedo e facilitar a sua correção. Durante o período de monitorização foram detetadas e corrigidas cerca de 30 não conformidades. Adicionalmente, esta nova metodologia permitiu eliminar a etapa de preparação de auditoria, diminuindo assim o desperdício de sobreprocessamento identificado. A longo prazo espera-se que esta metodologia auxilie a passagem do tempo entre auditorias externas de 12 para 24 meses, o que permitirá uma poupança de 5000 euros/ano/auditoria. Para corrigir o problema de rastreabilidade de documentos, foi elaborado uma matriz de rastreabilidade, onde foram analisados cerca de 400 PC’s e IT’s e rastreados mais de 150 CA’s. A ausência desta matriz
90 tinha como consequência que, a criação ou eliminação de um registo, resultava num tempo total de cerca de uma hora por um membro de SGQ para procurar e atualizar todos os procedimentos e instruções que iriam conter ou continha esse registo. Este problema culminava em muitas vezes, procedimentos desatualizados e obsoletos. A elaboração da matriz possibilitou reduzir o tempo de atualização documental para menos do que cinco minutos, permitindo, no imediato, identificar nove registos inexistentes em rede e corrigir nove procedimentos desatualizados. Relativamente à prova de controlo de qualidade para redução dos ensaios de entrada, esta constituía uma obrigação para que o cliente aceitasse esta proposta de redução. Na empresa eram realizados cerca de 60 ensaios de receção de entrada por ano, com o custo de subcontratação de 436,5 euros. Assim, recolheu-se os resultados dos ensaios de um período de um ano, provando-se graficamente que estes se encontravam dentro dos limites de especificação determinados pelo cliente. Como todas as propriedades testadas se encontravam dentro dos limites definidos, esta atividade permitiria fazer uma proposta ao cliente de redução de ensaios de entrada para um a cada 10 lotes, o que constituíria uma redução de 60 ensaios anuais para seis, com uma poupança associada de 23571 euros. No que diz respeito aos ganhos, a nível pessoal, assinala-se o rigor profissional vivido na empresa e nesta indústria, que permitiriam fortalecer soft skills , sobretudo na relação interpessoal, como também desenvolver competências relativamente a aspetos da indústria aeronáutica como novos materiais ou fenómenos aerodinâmicos. Este período de estágio possibilitou ainda o conhecimento de novas ferramentas, como o kamishibai e, consequentemente, a sua aplicação em contexto industrial. 7.2 Trabalho futuro O tema deste projeto, apesar de ser muito concreto, exigia uma ampla área de aplicação, tendo em conta os vários processos auditados pela empresa no conjunto de auditorias que, frequentemente eram feitas. Assim, relativamente ao tópico de reestruturação do sistema de auditorias internas propõem-se, de seguida, as seguintes futuras atividades. A metodologia kamishibai implementada abrangeu quatro áreas piloto, indicadas pela engenharia da qualidade como as mais críticas do processo, constituindo etapas iniciais que se revelaram fulcrais na qualidade do produto. No entanto, para um controlo interno total era necessário alargar estas auditorias diárias às restantes áreas da empresa, como a inspeção, autoclave, reparações, armazém e zonas de corte auxiliar, o que exigia o levantamento e tratamento de requisitos para estas zonas.
97 Rungasamy, S., Antony, J., & Ghosh, S. (2002). Critical success factors for SPC implementation in UK small and medium enterprises: some key findings from a survey. The TQM Magazine , 14 (4), 217– 224. https://doi.org/10.1108/09544780210429825 Sá, J. (2019). Aplicação de SMED e outras Ferramentas Lean Production numa Empresa de Produção de Componentes para a Aeronáutica [Dissertação de Mestrado]. Universidade do Minho. Sangpikul, A. (2017). Implementing academic service learning and the PDCA cycle in a marketing course: Contributions to three beneficiaries. Journal of Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Education , 21 , 83–87. https://doi.org/10.1016/j.jhlste.2017.08.007 Shea, G. (2018). “Kamishibai Cards to Sustain Evidence-Based Practices to Reduce Health Care– Associated Infections.” American Journal of Infection Control 000 . Silva, S., & Saraiva, M. (2012, June 8). A Gestão da Qualidade como diferencial competitivo na Satisfação e Fidelização de clientes. III Encontro de Tróia 2012 – Qualidade, Investigação e Desenvolvimento . http://hdl.handle.net/10174/5175 Simone, S. (2018). Aplicação do conceito Lean Office aos processos administrativos em Instituições de Ensino Superior [Dissertação de Mestrado]. IPL. Slack, N., Johnston, R., & Brandon-Jones, A. (2013). Operations Management (7th ed.). Pearson. Smith, S. (2014). Muda, Muri and Mura. ASQ Six Sigma Forum Magazine , 13 (2), 36–37. Tapping, D., & Shuker, T. (2003). Value Stream Management for the Lean Office . Productivity Press. https://doi.org/10.1201/b16934 Torres, A. (2019). Implementação e análise de uma ferramenta de gestão visual numa empresa de produção de autocarros [Dissertação de Mestrado]. Universidade do Minho. TPPD. (2002). Standard Work for the Shopfloor . Productivity Press. Trancoso, F. (2012). Implementação do TFM na Sakthi Portugal com recurso à metodologia Kaizen [Dissertação de Mestrado]. ISEP. Tubino, D. (2007). Planejamento e Controle da Produção . Atlas. Weiss, S., & Amir, A. (2017). Aerospace Industry. In Encyclopedia Britannica . Wilson, L. (2010). How to implement lean manufacturing (Mcgraw-Hill, Ed.). Womack, J., Jones, D., & Roos, D. (1990). The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production . New York: Rawson Associates.
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99 APÊNDICES
100 APÊNDICE 1 – BASE DE DADOS DE QUESTÕES
101 Figura 62 - Base de dados de requisitos (1/2)
102 Figura 63 - Base de dados de requisitos (2/2)
103 APÊNDICE 2 – EXEMPLOS DE CARTÕES KAMISHIBAI CRIADOS Figura 64 - Exemplo de Cartão Kamishibai (1/4) Figura 65 - Exemplo de Cartão Kamishibai (2/4) Figura 66 - Exemplo de Cartão Kamishibai (3/4)
104 Figura 67 - Exemplo de Cartão Kamishibai (4/4)
105 APÊNDICE 3 – FLUXOGRAMA DA METODOLOGIA KAMISHIBAI Figura 68 - Metodologia Kamishibai (1/4)
106 Figura 69 - Metodologia Kamishibai (2/4)