Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens
Abstract
A Coprax S.A. é uma empresa histórica no mercado nacional que comercializa e produz tubagens e acessórios que podem ser aplicadas em redes prediais, climatização, industria e rega. No entanto, apesar de ser uma empresa com uma boa imagem no mercado, fruto da dedicação de todos os seus colaboradores, compete num mercado global com empresas com propostas de valor diferenciadas e com uma escala/dimensão diferente. A crescente globalização que se tem vindo a verificar nas ultimas décadas provocou um incremento muito significativo na quantidade e qualidade de informação que chega ao mercado nacional. Consequentemente, a exigência dos clientes tem vindo a aumentar de uma forma exponencial assim como o aparecimento de novas soluções na área das tubagens. A crise económica recente afetou todos os setores da nossa economia, no entanto o ramo da construção foi das áreas mais afetadas e consequentemente todas as empresas na área dos materiais de construção, a Coprax S.A. não foi exceção. Com a finalidade de aumentar eficiência da empresa e a qualidade do serviço que é prestado aos seus clientes, depressa se identificou a área de gestão de stocks como um setor onde poderia ser feito um trabalho de melhoria considerável. É neste contexto que esta dissertação pretende dar um contributo, utilizando como caso de estudo o armazém não produtivo da Coprax S.A. Neste projeto será efetuado um estudo entre classificação e modelos de gestão de stocks, que têm como finalidade aumentar a competitividade da empresa. A implementação das soluções apresentadas permitirá um aumento da eficiência relacionada com o picking e expedição do material, a otimização do espaço disponível, a redução de stock obsoleto e com baixa rotação assim como o aumento generalizado da eficiência associada a gestão do stocks da empresa.
Full text
Tiago Félix Rua Frazão da Cunha Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens Tese de Mestrado Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Prof. Doutor António Amaral Outubro de 2019
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens iii Agradecimentos Em primeiro lugar gostaria de agradecer a todos os colaboradores da Coprax S.A. pela disponibilização de todos os meios e informações necessárias para a realização desta dissertação, assim como pelo companheirismo e trocas de impressões que foram extremamente enriquecedoras no desenvolvimento deste trabalho. Agradeço ao Professor Doutor António Amaral pela pronta disponibilidade, orientação, paciência e apoio prestado ao longo da elaboração desta dissertação. Ao Eng.º Tiago Ferreira, responsável pelo departamento de Produção, ao Eng.º Rui Vergueiro, responsável pelo departamento Comercial e ao Dr. Pedro Necho, responsável pelo departamento Financeiro por toda a ajuda prestada. Um especial obrigado aos meus pais, ao meu irmão e aos meus amigos pelo amor e carinho demonstrado no decorrer de todo o meu percurso académico.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens iv Declaração de Integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens v Resumo A Coprax S.A. é uma empresa histórica no mercado nacional que comercializa e produz tubagens e acessórios que podem ser aplicadas em redes prediais, climatização, industria e rega. No entanto, apesar de ser uma empresa com uma boa imagem no mercado, fruto da dedicação de todos os seus colaboradores, compete num mercado global com empresas com propostas de valor diferenciadas e com uma escala/dimensão diferente. A crescente globalização que se tem vindo a verificar nas ultimas décadas provocou um incremento muito significativo na quantidade e qualidade de informação que chega ao mercado nacional. Consequentemente, a exigência dos clientes tem vindo a aumentar de uma forma exponencial assim como o aparecimento de novas soluções na área das tubagens. A crise económica recente afetou todos os setores da nossa economia, no entanto o ramo da construção foi das áreas mais afetadas e consequentemente todas as empresas na área dos materiais de construção, a Coprax S.A. não foi exceção. Com a finalidade de aumentar eficiência da empresa e a qualidade do serviço que é prestado aos seus clientes, depressa se identificou a área de gestão de stocks como um setor onde poderia ser feito um trabalho de melhoria considerável. É neste contexto que esta dissertação pretende dar um contributo, utilizando como caso de estudo o armazém não produtivo da Coprax S.A. Neste projeto será efetuado um estudo entre classificação e modelos de gestão de stocks, que têm como finalidade aumentar a competitividade da empresa. A implementação das soluções apresentadas permitirá um aumento da eficiência relacionada com o picking e expedição do material, a otimização do espaço disponível, a redução de stock obsoleto e com baixa rotação assim como o aumento generalizado da eficiência associada a gestão do stocks da empresa. Palavras-Chave Armazém, Gestão de Stocks, Layout, Logística, Tubagens
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens vi Abstract Coprax S.A. is a historical company in the Portuguese market that sells and produces pipes and fittings that can be applied in water supply networks, air conditioning, industry and irrigation. However, despite being a company with a good image in the market, as a result of the dedication of all its employees, it competes in a global market with companies with differentiated value propositions and a different scale/dimension. The increasing globalization that has been taking place in the last decades has caused a very significant increase in the quantity and quality of information that reaches the national market. As a result, customer demand has been increasing exponentially as well as the appearance of new piping solutions. The recent economic crisis has affected all sectors of our economy, but construction has been one of the most affected areas and consequently all companies in the field of building materials, Coprax S.A. was no exception. In order to increase the company's efficiency and the quality of service provided to its customers, the stock management area was quickly identified as a sector where considerable improvement work could be done. It’s in this context that this dissertation intends to contribute, using as a case study the non-productive warehouse of Coprax S.A. In this project will be made a study between classification and stock management models, which aim to increase the company's competitiveness. The implementation of the presented solutions will allow an increase in efficiency related to picking and shipping of material, optimization of available space, reduction of obsolete and low rotation stock as well as a general increase in efficiency associated with the company's stock management. Keywords Layout, Logistics, Pipes, Stock Management, Warehouse
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens vii Índice Agradecimentos ............................................................................................................... iii Declaração de Integridade ................................................................................................ iv Resumo ............................................................................................................................. v Abstract ............................................................................................................................ vi Índice de Figuras ................................................................................................................ x Índice de Tabelas .............................................................................................................. xi Índice de Gráficos ............................................................................................................ xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ....................................................................... xiv 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................... 1 1.2 Objetivos e Metodologia ....................................................................................... 3 1.3 Organização da dissertação ................................................................................... 7 2 CASO DE ESTUDO ............................................................................................... 9 2.1 Breve história da Coprax S.A. ................................................................................ 9 2.1 A Coprax S.A. atualmente ...................................................................................... 9 2.3 Apresentação dos produtos ................................................................................. 10 2.4 Caracterização do problema ................................................................................ 15 2.4.1 Unidade Industrial da Coprax S.A. ..................................................................................... 15 2.4.2 Armazém não produtivo .................................................................................................... 16 2.4.3 Gestão do stock ................................................................................................................. 16 2.4.4 Layout do armazém ........................................................................................................... 17 2.5 Caso de estudo: considerações finais ................................................................... 18 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 20 3.1 Introdução .......................................................................................................... 20 3.2 Níveis de decisão na gestão de armazéns ............................................................ 21 3.3 Operações no armazém ....................................................................................... 22 3.3.1 Receção .............................................................................................................................. 22 3.3.2 Armazenamento ................................................................................................................ 23 3.3.3 Picking ................................................................................................................................ 23 3.3.4 Expedição ........................................................................................................................... 24 3.4 Layout do Armazém ............................................................................................ 24
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens viii 3.5 Medidas de Desempenho .................................................................................... 26 3.5.1 Indicadores de Armazém ................................................................................................... 27 3.6 Gestão de Stocks ................................................................................................. 28 3.6.1 Políticas de Gestão de Stocks ............................................................................................ 29 3.6.2 Modelos de Gestão de Stocks ............................................................................................ 30 3.6.3 Stock de Segurança ............................................................................................................ 33 3.7 Modelos de Previsão ........................................................................................... 35 3.8 Classificação dos Stocks ....................................................................................... 36 3.8.1 Análise ABC ........................................................................................................................ 37 3.8.2 Análise XYZ ......................................................................................................................... 39 3.9 Gestão de Cadeias de Abastecimento .................................................................. 40 3.9.1 Modelo “Lean” ................................................................................................................... 41 3.9.2 Modelo “Agile” .................................................................................................................. 43 3.9.3 Modelo “Leagile” ............................................................................................................... 44 4. DIAGNÓSTICO DA ATIVIDADE DE GESTÃO DE STOCKS ....................................... 47 4.1 Recolha e triagem dos dados ............................................................................... 47 4.2 Análise Global ..................................................................................................... 47 4.2.1 Análise ABC ........................................................................................................................ 47 4.2.2 Stocks Médio ..................................................................................................................... 50 4.2.3 Taxa de Rotação ................................................................................................................. 52 4.3 Análise por Classes .............................................................................................. 52 4.3.1 Stock Médio ....................................................................................................................... 52 4.3.2 Taxa de rotação ................................................................................................................. 54 4.4 Análise por Sistema ............................................................................................. 55 4.4.1 Coprax ................................................................................................................................ 55 4.4.2 Vissen Press ....................................................................................................................... 58 4.4.3 Vissen PP-R ........................................................................................................................ 61 4.4.4 Multyrama ......................................................................................................................... 64 4.4.5 Unidelta ............................................................................................................................. 67 4.4.6 Coprax Plus ........................................................................................................................ 69 4.5 Stock Obsoleto .................................................................................................... 72 4.6 Principais problemas e aspetos suscetíveis de melhoria ...................................... 73 5 PROPOSTAS PARA A MELHORIA GLOBAL DO DESEMPENHO ............................. 76
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens ix 5.1 Melhoria do Rigor ............................................................................................... 76 5.2 Melhoria no serviço prestado ao cliente .............................................................. 77 5.3 Melhoria na atividade de gestão de stock ........................................................... 78 5.4 Melhoria no layout do armazém ......................................................................... 80 5.5 Redução de stock total ........................................................................................ 82 5.6 Redução de stock obsoleto .................................................................................. 83 5.7 Redução de stock com baixa rotação ................................................................... 83 6 CONCLUSÕES .................................................................................................... 85 6.1 Conclusões da dissertação ................................................................................... 85 6.2 Limitações do trabalho ........................................................................................ 86 6.3 Trabalhos futuros ................................................................................................ 87 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 88 Apêndice .................................................................................................................... I
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 2 para que estes contribuam para uma tomada de decisão suportada em evidências tendo, por base, a existência de informação histórica credível. O procedimento de planear e gerir stocks está centrado em múltiplas decisões com níveis e dinâmicas de incerteza distintas e que, naturalmente, passam por definir quais os materiais que devem ser mantidos em stock e em que quantidades. Simultaneamente, definir o timing adequado para a realização de uma encomenda e em que quantidade(s), tendo em consideração o prazo de entrega previsto (PEP) e o custo total associado (Conceição et al, 2015). Para que se possa prestar um bom serviço ao cliente, os níveis de stocks são um elemento fundamental (Abbasi, 2011). No entanto o stock é um investimento de risco elevado, uma vez que é difícil converter stock físico em ativos líquidos, representando por diversas vezes uma fração bastante significativa nos custos da cadeia logística (Frazelle, 2002). Frazelle (2015) identifica 5 iniciativas que podem resultar num aumento do retorno financeiro do stock, em particular através da: melhoraria da precisão das previsões; da redução dos tempos de ciclo; da redução dos custos de encomenda/preparação; melhoraria da visibilidade do stock e da redução dos custos de transporte. Nessa perspetiva, o objetivo na gestão de stocks passa por minimizar os seus custos globais associados, assegurando, de forma inquestionável, o nível de satisfação do cliente (Chase, Jacobs e Aquilano, 2006). Segundo Stevenson (1999) os custos de stock podem dividir-se em três categorias diferentes: i) custos de manutenção de stock, onde se incluem custos associados aos juros, seguros, impostos, depreciação, obsolescência, deterioração, roubo, quebra e custos de armazenagem; ii) custo de encomenda; e por fim iii) custos de rotura de stock resultantes da procura exceder o nível de stock. Stack e Pochet (2010) identificam duas políticas no controlo de stocks, a política de revisão periódica e a política de revisão contínua. Os indicadores utilizados para definir as políticas são: o stock mínimo, stock de segurança, stock máximo, quantidade de encomenda e periocidade de revisão do nível de stock (Silver, Pyke e Peterson, 1988).
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 3 No caso da Coprax S.A., é imperativo haver uma gestão mais cuidada dos stocks. Na ótica da empresa, mais preocupante que o valor que se encontra investido em stock é a percentagem significativa destes possuir uma baixa rotação. Em particular, para que se desenvolvam novas abordagens de gestão que minimizem o volume de capital investido em stocks, a baixa rotação dos mesmos com o consequente incremento de ocupação de armazém, bem como o risco de obsolescência. 1.2 Objetivos e Metodologia O principal objetivo desta dissertação passa por desenvolver uma proposta de gestão de stocks adequada à realidade e exigências de negócio da Coprax, tornando a sua gestão mais eficiente. Conseguindo desta forma atingir os seguintes propósitos: • Reduzir o valor e volume de artigos em stock no armazém; • Reduzir o número de artigos obsoletos; • Reduzir o número de artigos que não foram expedidos do armazém nos últimos 9 meses; • Propor um novo layout para o armazém em função da realidade atual da Coprax S.A.; • Propor e implementar um novo serviço de picking. Será, igualmente, interessante definir indicadores de desempenho relativos à gestão de stocks. Sendo que, para isso, será imperativo garantir que estes se suportam em informações reais, fidedignas e consistentes. Com isso será possível analisar e avaliar a evolução temporal dos resultados de cada um dos indicadores de desempenho, de forma a conseguir obter uma tendência e permitir uma eventual retificação de desvios à meta previamente definidas pela gestão. Segundo a abordagem de Saunders, Lewis e Thornhill (2016) estes propõem a definição de uma metodologia de investigação com base em múltiplas camadas, comummente representadas pelas camadas de uma cebola. Estas correspondem, em particular, à filosofia da investigação, à abordagem adotada, à estratégia definida, à escolha do método, à definição do horizonte temporal, bem como às técnicas e procedimentos selecionados.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 4 Relativamente à filosofia, são quatro os tipos de filosofias mais comuns: o positivismo, o realismo, o interpretativismo e o pragmatismo (Saunders, Lewis e Thornhill, 2016). • Positivismo: pressupõe uma posição realista, onde apenas os fenómenos observáveis são fiáveis. Foca-se, em exclusivo, nos dados quantificáveis que permitem a análise estatística e formulação de hipóteses testáveis. Os resultados obtidos deste tipo de investigações permitem generalizações que podem ser formuladas como leis. • Realismo: considera que a realidade é objetiva e independente da atuação dos atores sociais. • Interpretativismo: defende que estamos num processo contínuo de interpretação do mundo social que nos rodeia, o que suscita há necessidade de ajustes frequentes e da definição de significados e ações. O investigador deve compreender as diferenças entre os seres humanos no seu desempenho como atores sociais. • Pragmatismo: carateriza-se por defender a pergunta de investigação como a mais importante da epistemologia, ontologia e axiologia. Considera que os fenómenos observáveis, bem como os significados subjetivos, podem providenciar conhecimento aceitável, dependendo da pergunta de investigação, sendo possível trabalhar segundo uma posição positivista e interpretativa, pois ambas ajudam a obter e compreender a informação. Na presente dissertação segue-se uma filosofia pragmática, uma vez que se pretende que todos os dados recolhidos, sejam eles mais concretos ou subjetivos, permitam dar resposta à pergunta de investigação. Relativamente à abordagem, esta pode ser de natureza dedutiva ou indutiva. Considerase dedutiva quando a partir de uma teoria proveniente da revisão da literatura, se desenvolve uma hipótese a ser testada. Por outro lado, a abordagem indutiva inicia-se com a recolha de dados, que resultará no desenvolvimento de teorias a partir da análise dos factos recolhidos. Nesta dissertação irá seguir-se a abordagem mista, dedutiva e indutiva, por um lado porque se apoia em teorias já desenvolvidas descritas na literatura e por outro em dados históricos existentes na empresa âmbito de estudo. No que respeita à estratégia de investigação, os autores apresentam várias opções cuja a seleção depende, especialmente, dos objetivos da investigação, do conhecimento
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 5 existente e do tempo e recursos disponíveis. As estratégias mais comuns são: experimentação, sondagem, investigação-ação, etnografia, investigação documental e estudo de caso. • Experimentação está geralmente associada ao campo das ciências naturais e passa pela definição de hipóteses, seleção de amostras, alocação das amostras às diferentes condições experimentais, introdução de alterações nas variáveis, medição das variáveis em análise e controlo das restantes. • Sondagem é habitualmente utilizada em abordagens dedutivas. Permite a obtenção de dados padronizados e de um elevado número de casos suscetíveis de análise quantitativa. • Investigação-ação segue um modelo iterativo de diagnóstico, planeamento, ação e avaliação. A cada iteração ou ciclo, nova informação é gerada, avaliada e incorporada no ciclo seguinte. • Etnografia é baseada numa abordagem indutiva e pressupõe a vivência prolongada do investigador com os sujeitos de uma população e de um contexto particular que são âmbito de estudo. Através dos dados obtidos pelas observações poder-se-á desenvolver novas teorias. • Investigação documental é utilizada quando as questões de investigação se focam no passado. Está limitada à análise de documentos e arquivos pré-existentes. • Estudo de caso pressupõe o desenvolvimento de conhecimento detalhado sobre um caso que ocorre num contexto determinado. As técnicas utilizadas incluem entrevistas, observação e questionários. Pode servir para explorar ou questionar uma teoria existente e fornecer novas hipóteses. A presente dissertação irá seguir uma estratégia de estudo de caso, uma vez que se pretende desenvolver um estudo descritivo, sobre as práticas de gestão de stocks da empresa Coprax S.A.. Relativamente à escolha do método, este pode ser único, quando se opta por um método quantitativo ou qualitativo; ou multimétodo, no caso de se selecionarem vários métodos exclusivamente quantitativos ou exclusivamente qualitativos; e por fim, mistos, quando se conjugam métodos quantitativos e qualitativos. Nesta investigação seguir-se-á uma abordagem mista. O horizonte temporal da investigação pode ser transversal ou longitudinal. Caraterizase como transversal quando o fenómeno é estudado num momento determinado, e
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 6 longitudinal quando o mesmo fenómeno é estudado ao longo do tempo, em diferentes ocasiões. Esta investigação será do tipo transversal. Quanto às técnicas e procedimentos, estas podem ser categorizadas como qualitativas e quantitativas. Nesta investigação utilizará técnicas mistas. As qualitativas, como a análise documental e as quantitativas como análise e diagnóstico de histórico de dados sobre o comportamento da empresa âmbito de estudo. Considerada adequada para à prossecução dos objetivos descritos, tendo esta que passar por fases distintas Em primeiro, lugar irá ser feita uma introdução à empresa, assim como uma alusão às ferramentas e metodologias utilizadas por esta na gestão do seu stock. Será, também, realizada uma revisão bibliográfica sobre a temática de gestão de stocks e áreas afins. A metodologia escolhida irá englobar a adoção de vários passos sequenciais e, teve por base uma proposta por Cavalieri e Garetti (2008), que abrange a codificação, classificação, previsão da procura, escolha da política de gestão de stocks e a sua implementação. Contudo foram feitas algumas alterações ajustados ao contexto e à realidade do negócio. Neste momento, no armazém da Coprax , a codificação dos seus produtos já é realizada. Assim sendo, a metodologia é iniciada com a recolha e a análise de dados da procura, prazos de entrega, custos unitários e níveis de stock de cada uma das referências, recorrendo à plataforma de gestão integrada da Coprax. Para esta dissertação definiu-se que a recolha de dados históricos está compreendida entre Janeiro de 2016 a Maio de 2019. Posteriormente à primeira análise dos dados relativos aos artigos que irão ser estudados, e tendo em conta a existência de uma multiplicidade de referências, irá ser necessário selecionar os artigos com maior relevância e adequação à realidade da empresa. De seguida inicia-se a classificação do stock tendo em conta as suas especificidades e características. Esta classificação irá ser feita tendo por base três critérios distintos: i) valor anual; ii) criticidade (há acessórios mais importantes que outros num sistema de tubagens); iii) tipo de procura. O objetivo passa por definir os níveis de serviço relativamente a cada referência através das duas primeiras classificações e recorrendo à última classificação. A intenção será agrupar os diferentes
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 7 produtos em determinados tipos, que permitam que, posteriormente, sejam aditados modelos de gestão de stocks semelhantes. Com isto, irá ser possível definir classes de referências distintas dependendo das três especificações acima mencionadas. Em algumas das referências irão ser realizados testes de aderência estatística relativos aos dados da procura, permitindo verificar a existência de distribuições probabilísticas de cada produto. Tal será relevante na medida em que certos modelos de gestão de stocks possuem prossupostos associados ao tipo de distribuição (Pereira, 2016). Existem modelos que têm em conta os dados referentes ao valor esperado, assim como o desvio padrão da procura, pelo que é efetuada a previsão da procura das referências os produtos pretendidos para o ano de 2019. Desta forma, será possível selecionar para cada classe o modelo de gestão de stocks que seja mais eficaz na relação entre a eficiência e a disponibilidade. A escolha é sustentada recorrendo a diferentes simulações que permitam analisar o potencial de redução de custos relativos aos produtos em estudo, permitindo comparar os diferentes desempenhos e a qualidade do ajustamento dos diferentes modelos de gestão de stocks, o que confere a possibilidade de sustentar, devidamente, as futuras decisões que irão ser tomadas. Assim que os modelos de gestão de stocks sejam selecionados para cada referência, será necessário proceder à sua implementação. Para terminar, no último passo da metodologia adotada, será necessário avaliar e controlar o desempenho dos modelos adotados, de forma a que seja possível medir, avaliar e comparar o desempenho relativo ao nível da gestão dos stocks. 1.3 Organização da dissertação A presente dissertação, tendo em conta os objetivos pretendidos, encontra-se dividida em cinco capítulos. No primeiro capítulo, é realizado o enquadramento geral ao tema, onde são apresentados os objetivos, assim como a metodologia adotada para os concretizar e a organização prevista para a dissertação em questão.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 8 No segundo capítulo é analisado o caso de estudo. Numa primeira fase é feita uma exposição detalhada da empresa na qual é realizada esta dissertação, onde se fala um pouco sobre a sua história, da sua situação no presente, a sua organização interna e onde é exposto com maior detalhe os diferentes produtos que produz e comercializa. Também neste capítulo é feito uma caracterização do problema. No terceiro capítulo é apresentada a pesquisa bibliográfica realizada sobre a temática. Numa fase inicial é feita a abordagem geral do tema gestão de stocks, expondo os principais conceitos e teorias e no fim é apontada a metodologia utilizada no desenvolvimento desta dissertação. O capítulo quarto apresenta a análise e discussão dos resultados resultantes do tratamento dos dados recolhidos, assim como a seleção dos produtos que foram alvos de uma segmentação conforme as suas características. No quinto capítulo são apresentadas algumas propostas de melhoria que que terão como finalidade aumentar o desempenho atual. No sexto e último capítulo são apresentadas as conclusões finais da dissertação, tal como a sugestão de trabalhos futuros relativos à temática em questão.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 9 2 CASO DE ESTUDO Este capítulo tem como principal objetivo caracterizar o problema em estudo. Numa fase inicial é apresentada a história da empresa Coprax S.A., assim como a sua situação atual. É também neste capitulo onde são expostos os principais produtos produzidos e comercializados pela empresa. Numa fase final são apresentados as características logísticas da empresa assim como o layout do armazém não produtivo. 2.1 Breve história da Coprax S.A. A Coprax S.A. foi fundada no ano de 1989 e teve como primeiro objetivo comercializar tubagens de polipropileno copolímero random (PP-R), tendo sido pioneira na introdução deste sistema de fusão térmica no mercado português. As suas instalações encontravam-se em Canelas, em Vila Nova de Gaia. Em 1997 a empresa tornou-se numa sociedade de capitais mistos luso-italiana, consolidando a relação com o parceiro e fabricante Prandelli SpA. A partir desta data incorporou mais produtos ligados às tubagens no seu portefólio como o Pex, o PE-RT (Polietileno resistente à temperatura) e o multicamada. No ano de 2001 inaugurou a fábrica na zona industrial de Ovar onde começou a produzir exclusivamente tubagens e acessórios em PP-R. Durante a década seguinte incorporou na sua gama tubagens fabricadas com outros materiais, tais como o PP-RCT, o PP-R alumínio e o PP-R fibras, assim como acessórios ligados ao sector da rega. Sendo que o PP-RCT também passou a ser fabricado em Portugal. Foi durante esta década que a Coprax S.A. começou a exportar para os Estados Unidos da América, África do Sul, Argélia, Angola, Moçambique, Cabo Verde, entre outros países. Mais recentemente, no ano de 2015, adicionou ao seu portefólio tubagens metálicas de press fitting, nomeadamente o aço inoxidável 316L, o aço carbono e o cupro-niquel (Cunha, 2017). 2.1 A Coprax S.A. atualmente No ano de 2017 a Coprax S.A. viu-se obrigada a passar por uma das maiores restruturações da sua história. Durante esse ano, afastou vários dos seus colaboradores,
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 10 encerrou o departamento de exportação, deixou de comercializar alguns produtos que possuíam uma baixa rotação e criou uma nova marca de tubagens denominada de Vissen. Os principais objetivos que se pretendiam alcançar com a criação desta nova marca, passavam por possuir uma nova gama de produtos com um posicionamento mais económico relativamente aos que eram produzidos e comercializados e poder obter uma autonomia total relativamente à exportação. Esta autonomia era há muito desejada pois com frequência a Coprax S.A. e a Prandelli SpA entravam em choque em mercados internacionais onde ambas as empresas pretendiam comercializar o mesmo produto. No entanto pelo facto de se tratarem de marcas registadas italianas, a Coprax S.A. via-se obrigada a ceder e a prescindir de exportações interessantes em detrimento da Prandelli SpA. A marca Vissen é uma marca que aglutina várias soluções de tubagens. No ano da sua fundação foram criados os produtos Vissen PP-R (tubagem de polipropileno copolímero random) e o Vissen Press (tubagem de multicamada com acessórios press fitting). No ano seguinte a gama de diâmetros do Vissen Press foi aumentada e em 2019 para além de se ter aumentado novamente, a gama do Vissen Press foi introduzido do sistema de pavimento radiante Vissen Radiant System com uma tubagem de PE-RT denominada de Vissen Flex. 2.3 Apresentação dos produtos Neste momento na área das tubagens os principais produtos existentes em stock encontram-se dentro de duas categorias. Na primeira categoria encontram-se as tubagens e acessórios que são utilizados nas redes prediais e na climatização, que representam a maior parte da faturação da empresa. A segunda categoria engloba os acessórios de aperto rápido utilizados nas de tubagens de rega. Por sua vez os produtos que se enquadram na primeira categoria podem ser subdivididos em sistemas de PP-R/PP-RCT, sistemas de multicamada e sistemas préisolados. O sistema Coprax Plus (Figura 1) é o sistema de excelência da Coprax S.A. Foi introduzido no mercado nacional no ano de 2007 e foi dimensionado para possuir uma resistência à pressão e à temperatura superior à das tubagens plásticas que existiam até
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 11 então. Tem a particularidade de possuir uma maior resistência ao cloro quando comparada com as restantes tubagens, característica essencial nas instalações hospitalares e hoteleiras, devido aos agressivos tratamentos que são alvo para o tratamento da legionella. O sistema em PP-RCT possui mais de duas centenas de referências, sendo que destas, 32 são diferentes referências de tubo (Cunha, 2018a). Figura 1: Sistema Coprax Plus O sistema Coprax (Figura 2) é o sistema standard de PP-R da empresa. Foi introduzido em Portugal no ano de 1989 e foi o produto que acabou por dar o nome à empresa. A introdução deste sistema de termofusão no mercado nacional das tubagens foi de tal forma revolucionário que passados 30 anos ainda existem muitos profissionais do sector que chamam ao sistema PP-R, independentemente do fabricante, sistema Coprax. Este é constituído por 53 distintas referências de tubagem e cerca de 400 referências de acessórios (Cunha, 2018a). Figura 2: Sistema Coprax O sistema Vissen PP-R (Figura 3) é o sistema mais básico, relativamente às tubagens de polipropileno copolímero random da Coprax S.A.. Este sistema foi
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 18 Na Figura 10 é possível observar o layout do armazém, sendo que à medida que os anos foram passando e com a introdução de novos produtos nunca chegou a existir uma verdadeira reformulação do layout. Atualmente são notórias as dificuldades existentes, especialmente para quem não se encontre familiarizado com o layout implementado. Nomeadamente, um funcionário com menos experiência possui dificuldades em saber exatamente a localização de um determinado material nas distintas áreas do armazém. O fato de ser comum encontrar prateleiras sem identificação do material que lá se encontra ou até mesmo prateleiras que se encontram mal identificadas contribui para as dificuldades anteriormente citadas. No âmbito deste trabalho identificou-se a necessidade de criar uma solução que permitisse um acesso mais intuitivo a todos os materiais em armazém, reduzindo desperdícios de tempo quer na procura do material, quer posteriormente no seu manuseamento. 2.5 Caso de estudo: considerações finais Num dos armazéns está localizada a fábrica e é onde é feito o stock de todas as matérias primas, no outro são armazenados os produtos finais que se encontram em condições para serem expedidos para os clientes. Por sua vez o transporte dos produtos Figura 10: Layout do armazém (metros)
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 19 do armazém não produtivo até às instalações dos clientes em Portugal continental é feita através de transportadoras por meio rodoviário, sendo este trabalho assegurado por duas empresas distintas. A Coprax possui cerca de 150 clientes em Portugal continental, sendo que estes se encontram sobretudo no litoral do país, onde existe uma maior densidade populacional. No caso de clientes que se encontrem nas regiões autónomas (arquipélago da Madeira e dos Açores) o transporte é assegurado através de transportadoras marítimas. Como já foi referido anteriormente, o layout do armazém não produtivo atual foi, inicialmente, criado há 20 anos atrás, quando a Coprax S.A. mudou de instalações. A realidade da empresa hoje é muito distinta, sendo que houve uma alteração significativa dos volumes dos artigos solicitados pelos clientes, provocando um grande desajuste do layout face à rotação dos produtos vendidos. Foi estabelecido com a Coprax S.A. que no contexto do desenvolvimento desta dissertação, se iria sugerir uma proposta de gestão de stocks, e em que esta se iria focar, entre outras coisas, numa proposta de implementação de um novo serviço de picking, assim como uma proposta de alteração de layout, que poderá passar pela alteração da disposição e da dimensão dos corredores, assim como um diferente rearranjo na localização dos artigos que se encontram em stock. Após se definir e caracterizar o problema a ser analisado, no capítulo seguinte serão apresentados os conceitos e métodos existentes na literatura considerados relevantes para suportar a resolução da problemática em análise.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 20 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo tenciona-se expor diferentes métodos e conceitos presentes na literatura que sejam importantes para a solução do problema identificado anteriormente. 3.1 Introdução Os armazéns são uma componente fundamental em qualquer cadeia de abastecimento e possuem um papel vital no sucesso ou insucesso dos negócios nos dias de hoje (Frazelle, 2002, 2015). Segundo Gu et al. (2007) as suas funcionalidades principais passam por: • Servir de buffer ao fluxo de material transferido ao longo da cadeia de abastecimento de modo a amenizar fatores como a variabilidade da produção, o transporte ou a produção em lotes; • Consolidação dos produtos provenientes de diferentes fornecedores de forma a que haja uma entrega combinada desses mesmos produtos aos consumidores; • Execução de atividades de valor acrescentado, tais como a customização do produto, kitting, labelling e pricing. De acordo com Baker e Canessa (2009) para além destas finalidades, os armazéns têm evoluído de modo a desempenharem funções de cross-docking (onde os produtos não são armazenados). Também é preciso considerar que a utilização de armazéns permitem reduzir os custos de transporte através da otimização da capacidade dos transportes (Ten Hompel & Schmidt, 2007). Neste momento, a alta competitividade que se verifica no mercado dos materiais de construção exige uma melhoria contínua das operações e no desempenho dos armazéns do sector. A adoção de novos sistemas de gestão como JIT (Just-in-time) e como o Lean vêm trazer novos desafios para os armazéns, nomeadamente na redução do nível de inventário, na diminuição do tempo de resposta e no aumento da variedade de produtos (Gu et al., 2007). Os principais requisitos da operação de um armazém passam por receber os SKU (Stock keeping unit) dos fornecedores, o armazenamento destes, receber as encomendas provenientes dos clientes, recolher os produtos relativos às encomendas
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 21 e posteriormente carregar o veículo que irá transportar essas mesmas encomendas de forma a efetuar-se a expedição. Recursos como espaço, equipamento e mão-de-obra são alocados às diversas funções do armazém, sendo que cada funcionalidade necessita de ser cuidadosamente implementada, operada e coordenada de forma a alcançaremse os requisitos de capacidade, rendimento e de nível de serviço ao mínimo custo (Gu et al., 2007). 3.2 Níveis de decisão na gestão de armazéns Existem dois níveis distintos de decisões na gestão de armazéns, decisões de projeto e decisões operacionais (Gu et al., 2007). Sendo que segundo estes autores as decisões de projeto caracterizam-se por estarem associadas a um horizonte temporal mais longo. As decisões relativamente ao nível do projeto dividem-se em: • Decisões relativas à estrutura global. Isto é, identificação dos diferentes setores do armazém, assim como a determinação da sua localização relativa; • Decisões de tamanho e dimensionamento. Isto é, dimensão do armazém e dos seus diferentes setores/departamentos; • Decisões relativa à escolha de equipamentos. Esta decisão está relacionada com o nível de automação a utilizar e a escolha dos equipamentos fundamentais para o armazenamento e transporte dos artigos no armazém; • Decisões de estratégia operacional. Nesta decisão podemos englobar todas as decisões relativas às estratégias de armazenamento (tais como armazenamento aleatório, armazenamento dedicado, entre outros) e escolha do método a adotar na operação de picking; • Decisões sobre o layout. São todas as decisões relativas à orientação dos corredores, o seu número, o seu comprimento e largura, entre outras características. Relativamente às decisões operacionais estas podem ser divididas em três categorias de decisões distintas:
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 22 • Decisões de operação, receção e de expedição, onde se atribuem os veículos transportadores às portas e onde se determinam os horários de receção e expedição; • Decisões de armazenamento, onde se alocam os SKU aos espaços de armazenamento; • Decisões de operação de picking, onde se determina a rota e respetiva sequência das atividades de picking. 3.3 Operações no armazém Autores como Horta (2014) e Boysen et al. (2015) defendem que num armazém são executadas basicamente 4 operações distintas, sendo que estas são a receção, o armazenamento, o picking e finalmente a expedição. No entanto outros autores como Bartholdi III et al. (2014) defendem esta divisão em 7 diferentes etapas, sendo estas a receção, o put away, a verificação da encomenda, o picking, a verificação do empacotamento, a expedição e o sumário. 3.3.1 Receção A receção dos produtos é feita através da chegada dos veículos transportadores que irão descarregar os produtos no respetivo caís (Gu et al., 2007). Tal ocorre quando se recebe os produtos de fornecedores externos à empresa, quer quando há uma migração dos materiais produzidos na fábrica para o armazém não produtivo. É nesta fase que é registada a chegada das encomendas no sistema de gestão do armazém e é confirmado se o que foi recebido confere com o que foi anteriormente encomendado, quer em termos de quantidade, quer em termos de qualidade (Bartholdi III et al., 2014). No entanto, a receção poderá ter inicio antes da chegada dos produtos, através de uma aviso prévio, para que se possa programar a operação de receção e se consiga de uma forma eficiente coordenar com outras funções operacionais do armazém (Bartholdi III et al., 2014).
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 23 Determinados autores com Frazelle (2015) afirmam que a receção corresponde a cerca de 10% dos custos operacionais de um armazém, no entanto é possível diminuir este valor recorrendo por exemplo a RFID (Radio frequency identification ) (Bartholdi III et al., 2014). 3.3.2 Armazenamento Com frequência o armazenamento é definido como a principal função de um armazém (Gu et al., 2007). Neste processo os SKU são alocados a determinadas localizações previamente definidas no armazém, que obviamente terão de se encontrar disponíveis. Existem diferentes sistemas para fazer este tipo de alocação. No armazenamento dedicado, cada artigo possui uma determinada localização, sendo que artigos com elevadas rotações possuem preferencialmente localizações privilegiadas para reduzir o número e o tempo das movimentações. Em oposição a este sistema, existe o armazenamento aleatório, onde se atribui de uma forma aleatória localizações vazias ao produtos recém-chegados. Para além dos métodos anteriormente apontados, existe também uma política de armazenamento por classes, onde se destina classes de produtos a determinadas localizações do armazém. Este sistema poderá ser implementado recorrendo a uma análise ABC (Rouwenhorst et al., 2000). Autores como De Koster, Le-Duc e Roodbergen. (2007) expõem a possibilidade de adotar uma quarta política baseada no full-turnover, que se traduz na distribuição dos SKU pelas localizações de armazenamento consoante o seu turnover, adotando a metodologia do COI (Cube-per-order índex). 3.3.3 Picking De acordo com Vitasek (2013), este define picking como a operação relacionada com a retirada de um ou mais produtos do inventário, dando saída dos mesmos no sistema e colocando-os na zona de expedição, de forma a satisfazer uma determinada encomenda. As metodologias de picking têm como principal função maximizar o nível de serviço, minimizando a mão de obra, equipamentos e capital (Goetschalckx & Ashayeri, 1989).
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 24 Frazelle (2002) considera que a operação de picking corresponde a cerca de 55% dos custos operacionais de um armazém, e autores como De Koster et al. (2007) consideram tratar-se da área mais importante a ser analisada para se poderem alcançar aumentos significativos da produtividade. Atualmente, a maior parte dos armazéns recorre a sistemas de picking manual (De Koster et al., 2007). Destes a maioria utiliza metodologias de picker-to-goods, onde os operadores têm de percorrer o armazém para poderem recolher os produtos necessários (De Koster, 2004). Existem três metodologias distintas relativamente ao sistema picker-to-goods, sendo que estas são: batch picking, wave picking e zone picking. A metodologia Batch picking consiste em alocar um operador a um determinado grupo de encomenda para que estas sejam recolhidas num percurso de picking (Gu et al., 2010). Na metodologia Wave picking, encomendas que possuam características semelhantes, como por exemplo, compartilharem a mesmo forma de transporte depois da expedição, devem ser recolhidas sensivelmente na mesma altura, de forma a evitarse um armazenamento intermédio e tempos de espera (Gu et al., 2010). Por fim, a metodologia Zone picking consiste em alocar um ou mais operadores a uma determinada zona do armazenamento, sendo que estes apenas realizaram recolhas na zona onde foram alocados (Gu et al. 2010). 3.3.4 Expedição Pode-se definir como sendo a última atividade do armazenamento, onde a matéria prima, WIP (work in progress) ou produto final é enviado para o próximo destino. É nesta etapa que é feita a verificação entre o que foi pedido e o que irá ser expedido (Pinto, 2017). Frazelle (2002) afirma que cerca de 15% dos custos operacionais de um armazém estão relacionados com a expedição. 3.4 Layout do Armazém A escolha do layout de um armazém consegue ser uma questão complexa (Furtado, 2014). O ideal será possuir o maior número possível de referências numa
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 25 localização conveniente, pois um produto é mais fácil de fornecer a um cliente quando este se encontra numa localização adequada (Felizardo, 2015). Apesar da escolha de um layout adequado nem sempre ser fácil, é de extrema importância, pois a seleção de um bom layout irá aumentar o output e o fluxo de produtos, reduzindo custos, melhorando o serviço prestado aos cliente e providenciando melhores condições de trabalho para os operadores (Richards, 2011). Uma característica do armazém que tem um grande impacto na performance deste está relacionada com as zonas de receção e de expedição. Quando estas se encontram em faces opostas do armazém é possível afirmar que existem uma série de produtos com igual conveniência (Figura 11 lado esquerdo), no entanto quando estas se encontram à mesma face, existe um menor número de referências com localizações convenientes (figura 11 lado direito) (Bartholdi III et al., 2014). Figura 11: Localização das zonas de expedição (2 faces e 1 face) (Bartholdi III., 2014) Segundo Bartholdi III et al. (2014) a receção e expedição em faces opostas implica: • Fluxo unidirecional de produtos, evitando interferências; • Maior número de localizações convenientes, reduzindo no entanto o número de localizações muito convenientes; • Redução das distâncias percorridas; • Indicado para grandes volumes e em edifícios de grande comprimento.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 26 De acordo com os mesmo autores (Bartholdi III et al., 2014), quando a receção e expedição se fazem na mesma face do armazém, verifica-se: • Fluxo de componentes em U; • As localizações favoráveis são maximizadas e as localizações menos favoráveis, tornam-se mais desfavoráveis; • Indicado quando facilmente se caracterizam a movimentação dos componentes através de uma análise ABC; • Redução do número de utilizações do empilhador, pois pode vir a realizar carregamentos e descarregamentos na mesma utilização. 3.5 Medidas de Desempenho As medidas de desempenho fazem parte dos conceitos mais básicos ao nível da gestão, pois ajudam a identificar e a assinalar a diferença entre o valor presente e o valor que se pretende obter. Estas também ajudam a demonstrar o progresso que se registou (Weber & Thomas, 2005). Autores como Lindberg et al. (2015) afirmam a necessidade de assumir os indicadores de desempenho sempre na forma de rácios, taxas, médias ou percentagens. Indicadores em forma de números absolutos nunca deverão ser apresentados, pois estes não providenciam qualquer contexto ou indicação sobre o estado do processo ou da operação que se encontram a medir. De acordo com Parker (2000), este identifica os motivos que levam as empresas a necessitarem de usar KPI (Key performance indicator). Sendo que estes são usados para identificarem o sucesso ou não de cada progresso, assim como compreender melhor os processos utilizados, os possíveis estrangulamentos e desperdícios, ajudando na tomada de decisão através dos dados adquiridos. Autores como Barone et al. (2011) referem, ainda, que os indicadores podem tanto ser positivos como negativos ou mesmo bidirecionais, isto se se pretender que estes sejam maximizados, minimizados ou equilibrados.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 27 3.5.1 Indicadores de Armazém Segundo Cagliano et al. (2014) é bastante importante definir e classificar os diferentes KPI e dão como exemplo a ocupação do armazém, a rotação de inventário, percentagem de encomendas enviadas no tempo correto, percentagem de encomendas expedidas de uma forma incorreta, satisfação do cliente, entre outras. A equação (1) define um KPI de extrema importância, pois permite-nos obter a percentagem de utilização de um armazém. A sua elevada relevância deve-se ao facto de permitir adquirir uma perceção sobre a utilização do mesmo, algo fundamental na cadeia de abastecimento. 𝑂𝑐𝑢𝑝𝑎çã𝑜)𝑑𝑜)𝑎𝑟𝑚𝑎𝑧é𝑚) ( % ) =) 3454367478)78)9:6;6<4çã=)(#) 3454367478):=:4;)7=)4?@4<é@)(#)×100% (1) A equação (2) permite-nos obter a rotação do inventário. Este KPI permite-nos concluir quantas vezes o inventário é renovado num determinado período de tempo, dando-nos informação sobre a rotação de cada produto. Idealmente este KPI deve ter o maior valor possível, pois os produtos que têm um elevado KPI relativamente à sua rotação, gerem mais dinheiro para a empresa e a probabilidade destes tornarem-se obsoletos ou ocuparem espaço desnecessário no armazém é menor. 𝑅𝑜𝑡𝑎çã𝑜)𝑑𝑒)𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡á𝑟𝑖𝑜=) 9K67478L)8M587674L)(#) @é764)78)9K67478L)8@)6KN8K:á?6=)(#) (2) Através da equação (3) conseguimos ter uma boa perceção sobre a produtividade global de um armazém, pois conseguimos definir o número de unidades expedidas por hora. 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜)𝑑𝑒)𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠)𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠)𝑝𝑜𝑟)ℎ𝑜𝑟𝑎) T # U=?4 V =WK67478L)8M587674L)K9@)764)( # XYZ) U=?4L)78):?4[4;U=)K9@)764)(\]^Z XYZ ) (3) Recorrendo à equação (4) obtemos o KPI que avalia o tempo total de fluxo do armazém. Neste caso o valor mais interessante que se pode obter neste indicador será o valor mais baixo possível, pois retrata o número médio de dias entre a entrada de um determinado produto no armazém até à sua saída através da expedição. De certa forma
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 34 Figura 14: Curva de custos totais (adaptado de Silva, 2013) Radasanu (2016) apresenta diferentes formulas para calcular o stock de segurança. Caso o LT seja determinístico e a procura seja estocástica ou aleatória o cálculo poderá ser feito recorrendo à equação (12). 𝑆𝑆=𝑍× u ve e×𝜎w (12) Onde: Z – Constante para o nível de serviço pretendido LT – Lead Time total T – Tempo usado para calcular o desvio padrão da procura. 𝜎w – Desvio padrão da procura. Quando o LT, o tempo de ciclo do pedido e o período de previsão são todos iguais e se a previsão for a mesma para cada período e igual à média da procura real para esse período, esta fórmula também é aplicável. Como é extremamente improvável que ocorra tal situação, devem ser acrescentados fatores à fórmula para compensas estas variações. Quando a variabilidade no LT é a principal preocupação, a equação (13) é a mais indicada para obter o stock de segurança. CT Menor Custo Quantidade Óptima de Encomenda Custo Total Custo de Aquisição Custo de Posse Custo de Encomenda Q
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 35 𝑆𝑆=𝑍×𝜎;: ×𝑃@é764 (13) Onde: 𝜎x – Desvio padrão do Lead Time 𝑃@é764 – Procura média Quando se regista alguma imprevisibilidade na procura e no LT, Radasanu (2016) apresenta a equação (14) para que se obtenha o stock de segurança. 𝑆𝑆=𝑍× uT ve e×𝜎w y V +(𝜎;: ×𝑃@é764)y (14) 3.7 Modelos de Previsão A necessidade de prever está intimamente associada à necessidade de planear e consequentemente à necessidade de trabalhar no presente sobre atividade que só ocorrerão no futuro (Silva, 2013). Apesar de ser difícil fazer previsões é sempre preferível fazê-las do que não as fazer (Courtois, Pillet & Martin-Bonnefous, 2007). Os modelos de previsão são usados para estimar o valor esperado e o desvio padrão da procura num determinado momento (Porras 2008), com a finalidade ultima de minimizar os riscos de falhas, prevendo a procura futura (Silva, 2016). Heizer e Render (2011) classificam as previsões em três horizontes temporais distintos: • Previsão de curto prazo, que se encontra compreendida entre três meses a um ano. Esta é a que é habitualmente a mais utilizada relativamente à compras, calendarização, definição de tarefas e aos níveis de produção; • Previsão de médio prazo, que se encontra compreendia entre os três meses a três anos e normalmente é utilizada no planeamento das vendas, produção, orçamentação e na análise dos planos de ação; • Previsão de longo prazo, que é utilizada para períodos temporais superiores a três anos. Este tipo de previsão está associada a uma função estratégica da empresa, sendo que pode ser utilizada no planeamento de novos produtos, localização de instalações ou expansão das mesmas.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 36 Os modelos de previsão podem ser classificados em modelos quantitativos ou em modelos qualitativos. Sendo que os modelos quantitativos são utilizados normalmente em previsões de curto prazo, enquanto que os modelos qualitativos são utilizados em previsões de longo prazo (Duarte, 2014). Os métodos quantitativos utilizam como base uma série de dados históricos sobre uma determinada variável, com o intuito de identificar padrões de comportamento que possam ser projetados para o futuro (Corrêa e Corrêa, 2009). Os métodos qualitativos são caracterizados por incorporar nas suas análises fatores como julgamentos, experiências, opiniões e intuições, em geral fatores bastante subjetivos (Bonotto, 2015). No âmbito desta dissertação o método com maior interesse é o método quantitativo, logo será o método que irá ser analisado com maior detalhe. As abordagens quantitativas estão divididas em modelos de séries temporais (Heizer & Render, 2011) e modelos casuais (Chase et al., 2006; Slack et al., 2007). Os modelos de séries temporais recorrem ao histórico da procura para prever o futuro, assumindo determinados padrões de dados passados como tendência e sazonalidade, permanecerão inalterados (Calsing, 2015). Os métodos baseados em análise de séries temporais mais abordados na literatura são a média móvel, Box-Jenkins e suavização exponencial (Bonotto, 2015). Os modelos casuais fazem a previsão estabelecendo uma relação causa e efeito entre a variável da procura e os cofatores que possam influenciá-la, como por exemplo o crescimento do PIB (Produto interno bruto ), consumo privado, investimento público, entre outros. Estes métodos têm como particularidade aumentar a previsão de erros por recorrer a previsões futuras de variáveis independentes (Thomas, 1996). 3.8 Classificação dos Stocks Mohammaditabar et al. (2012) afirmam que um controlo de inventário coerente é fundamental, e para tal é necessário classificar os produtos em categorias distintas, de forma a que estas tenham representatividade, o que irá facilitar a sua gestão. Também é bastante importante definir estratégias de controlo para cada uma destas categorias, consoante a sua importância para a empresa.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 37 Existem dois grupos principais de estudos que abordam a temática da otimização da gestão de stocks. Um primeiro que estuda apenas as questões de classificação de inventário e, um segundo que para além de também estudar a mesma questão, também aborda as políticas de controlo a aplicar às categorias que foram definidas (Millstein, et al., 2014). Desta forma, a classificação dos produtos em stock é extremamente importante, na medida em que facilita a tomada de decisão relativamente à previsão e gestão do stock, permitindo aos gestores concentrarem-se no que consideram ser o mais importante (Rodrigues & Santos, 2006). 3.8.1 Análise ABC Nem todos os artigos possuem a mesma importância para a empresa, logo deverão ser adotadas políticas de gestão de stocks distintas de forma a incidir os benefícios de cada tipo de gestão de stocks, nas referências corretas (Afonso, 2012). Carvalho (2004) descreve a análise ABC (Figura 15) como sendo um método que permite classificar um conjunto de artigos em três classes, denominadas “A”, “B” e “C”. Este método é baseado na classificação de Pareto, sendo que pressupões que um número reduzido de itens corresponde à maior parte da faturação e um número elevado de referências à menor parte da faturação. Reis (2013) afirma que segundo a lei de Pareto 20% do número total dos artigos em stock correspondem a 80% do valor financeiro investido em stock, dividindo os artigos da seguinte forma: o Classe A – corresponde a cerca de 20% dos artigos, representando cerca de 80% da faturação total; o Classe B – corresponde a cerca de 30% dos artigos, representando cerca de 15% da faturação total; o Classe C – corresponde a cerca de 50% dos artigos, representando cerca de 5% da faturação total.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 38 Figura 15: Curva da análise ABC No entanto existem outros autores (Devani et al. 2010) que defendem uma interpretação diferentes das classificações, nomeadamente: o Classe A – corresponde a cerca de 10 a 15% dos artigos, representando cerca de 70% da faturação total; o Classe B – corresponde a cerca de 20 a 25% dos artigos, representando cerca de 20% da faturação total; o Classe C – corresponde a cerca de 65 a 70% dos artigos, representando cerca de 10% da faturação total. A mais valias destes métodos está na forma como os produtos são organizados por ordem decrescente. Poderão registar-se mudanças na classificação dos produtos quando são elaboradas duas comparações de consumo com dois históricos com dados diferentes. Trata-se de um método muito utilizado quando se analisam artigos homogéneos (Silva, 2016). Sendo que independentemente do critério escolhido, os artigos de categoria “A”, deverão ter níveis de serviço mais elevados e geridos com base no modelo de revisão continua, o que permite um controlo mais rigoroso do stock. Os artigos que pertencem à categoria “B” têm um importância intermédia e deverão ser adotadas políticas que se ajustem melhor às possibilidades da gestão (capacidade do armazém, disponibilidade de pessoas, entre outros). Relativamente aos artigos que se encontram na classe “C”, estes são os menos relevantes e deverá ser adotado o modelo de revisão periódica com
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 39 uma periodicidade alargada, visto tratar-se de um modelo de gestão mais simples (Afonso 2012). No entanto Cavalieri et al. (2008) salienta que se o stock for muito heterogéneo poderá ser necessário encontrar uma forma adicional de o classificar, uma vez que a análise ABC poderá ser insuficiente. Apesar desta análise ser extremamente útil, importa salientar que informações como a rotação de um produto não são tidas em conta, o que poderá fazer com que um determinado produto classificado como “A” devido ao seu elevado custo, possa ter uma rotação muito baixa. Com o objetivo de se complementar a informação dada por esta análise, recorresse à análise XYZ. 3.8.2 Análise XYZ A análise XYZ avalia o grau de criticidade ou imprescindibilidade do material no desenvolvimento das atividades realizadas (Lourenço, 2006). Assim, Silva (2016) classifica as diferentes classes da seguinte forma: o Classe X – Cerca de 20% dos artigos tem uma procura previsível. Esta permite manter o nível de inventário baixo sem necessidade de recorrer a grande stocks de segurança e sem que isso ponha em causa o nível de serviço; o Classe Y – Cerca de 30% dos artigos têm procura inconstante. Tal obriga a que seja necessário prestar uma maior atenção. Existe uma procura inconstante, o que obriga a uma maior vigilância dos níveis de stock de segurança; o Classe Z – Cerca de 50% dos artigos têm procura inconstante. É difícil de prever a sua procura, carecendo de monitorização constante. Esta análise ajuda a definir a importância dos diferentes artigos para a empresa, dando uma classificação mais realista, contribuindo para facilitando a gestão dos stocks, na medida em que determina se a procura é constante e homogénea de modo a estabelecer com alguma antecedência o consumo e a frequência do aprovisionamento (Romão, 2014). Para se proceder à classificação dos artigos será necessário determinar o coeficiente de variação da procura de cada artigo, para tal é necessário recorrer à equação (15).
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 40 𝐶N={ | (15) Onde: 𝐶N – Coeficiente de variação da procura 𝜎 – Desvio padrão 𝜇 – Média da procura Na figura 16 é possível verificar os diferentes padrões de procura de um artigo segundo a análise XYZ. Figura 16: Padrão da variação da procura segundo a análise XYZ (Regodic, 2017) Scholz-Reiter et al. (2012) classificam da seguinte forma os produtos segundo as oscilações da procura: Classe X – Consumo constante com raras oscilações: CV < 0,5; Classe Y – Grandes oscilações no consumo: 0,5 £ CV £ 1; Classe Z – Padrão de consumo completamente irregular: CV > 1. 3.9 Gestão de Cadeias de Abastecimento A cadeia de abastecimento pode ser definida como um conjunto de empresas geograficamente dispersas que interagem entre si, constituídas por fornecedores, produtores, distribuidores, retalhistas e clientes através das quais fluem produtos, matérias-primas e informações. (Souza & Liboreiro, 2006).
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 41 A expressão “gestão de cadeias de abastecimento” (GCA) foi constituída durante a década de 80 como uma área formal de investigação e desde então o conceito tem evoluído (Stock & Boyer, 2009). Simchi-Levy et al. (2003) descrevem a GCA como sendo um conjunto de abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, produtores, armazéns e lojas de forma a que a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades certas, no local adequados e no tempo pretendido, minimizando custos e ao mesmo tempo satisfazendo os requisitos associados aos níveis de serviço. Por consequência, se uma empresa pretende manter-se competitiva num mercado cada vez mais global e competitivo, é imperativo obter-se um aumento da eficácia e da eficiência na cadeia de abastecimento (Garcia et al., 2012). Na literatura constata-se a existência de três modelos distintos – modelo “lean”, modelo “agile” e modelo “leagile” – que têm como principal objetivo otimizar todos os processos com vista à maximização dos resultados. 3.9.1 Modelo “Lean” Autores como Shah e Ward (2007) definem lean como sendo um sistema técnicosocial integrado, em que o principal objetivo passa pela eliminação do desperdício, juntamente com a minimização da variabilidade do fornecedor, do cliente e da organização a nível interno. As empresas que elegem o modelo lean nas suas organizações procuram genericamente maximizar os resultados positivos sendo que para tal necessitam aumentar a sua rentabilidade e eficiência. Para que tal aconteça é imperativo minimizar os desperdícios. Melton (2005) cita os seguintes 7 tipos de desperdícios que não acrescentam valor ao cliente: • Transporte – transporte desnecessário de artigos ou componentes em vias de fabrico; • Stocks – conjunto de artigos em espera para serem concluídos ou produtos acabados à espera de serem entregues; • Movimentação – movimentos desnecessários de trabalhadores durante o processo produtivo;
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 42 • Espera – espera supérflua entre postos de trabalho; • Excesso de processamento – produtos que passam por processos onde não é acrescentado valor, havendo redundância de atividades; • Excesso de produção – produção de produtos dispensáveis; • Defeitos – produtos com defeito de fabrico. Sendo que para alavancar a cadeia de valor de uma cadeia de abastecimento, Shah e Ward (2007) definem os seguintes requisitos operacionais: • Garantir feedback dos fornecedores; • Entregas JIT (just in time); • Desenvolvimento dos fornecedores; • Envolvimento dos clientes; • Aplicação do modelo de fluxo em pull; • Fluxos; • Períodos baixos de interrupções da produção; • Processos controlados; • Eficiência no processo produtivo, isto é, aplicação do conceito de manutenção produtiva; • Trabalhadores envolvidos. Resumindo, pode-se afirmar que os objetivos e princípios da gestão da cadeia de abastecimento lean deverão estar focados em entregar os materiais necessários, quando necessários, na exata quantidade necessária para atender tanto à logística de entrada quanto à logística de saída, sem atrasos, perseguindo a eliminação de desperdícios nos processos logísticos (Baudin, 2004). Contudo o modelo lean poderá não ser o modelo indicado em organizações onde se verifica volatilidade na procura e onde a variedade da oferta de produtos é alta. Quando tal se verifica, há outras estratégias mais eficientes para que se possa responder de uma forma rápida e flexível à oscilação dessa procura.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 43 3.9.2 Modelo “Agile” Na literatura existente, os diferentes autores não definem agile da mesma forma. Por exemplo, Christopher e Towill (2001) definem o modelo agile como sendo a capacidade das empresas de responderem de um modo rápido e eficaz à imprevisibilidade e volatilidade da procura. Lee (2004) descreve o conceito como a habilidade de responder rapidamente a mudanças de curto prazo na procura e no fornecimento. Mason-Jones et al. (2000) sugere que agile significa usar o conhecimento do mercado e da cooperação virtual para explorar as oportunidades económicas num mercado volátil. Nain e Gosling (2010) afirmam, citando Naylor (1999, pág. 107) que “agilidade significa usar o conhecimento do mercado e uma organização virtual para explorar oportunidades lucrativas em mercados voláteis”, isto é, as empresas necessitarão de desenvolver técnicas de cooperação entre fornecedores e clientes de modo a garantirem uma maior agregação ao longo da cadeia de abastecimento, de forma a reponderem mais eficientemente às alterações da procura. Christopher et al. (2004) é da opinião que num mercado competitivo, uma cadeia de abastecimento agile deve seguir quatro dimensões chave, tal como é apresentado na figura 17. Figura 17: Os fundamentos da agilidade em mercados voláteis (Christopher et al., 2004) As cadeias de abastecimento ágeis devem se extremamente sensíveis ao mercado, ou seja, deverão responder de uma forma eficiente à procura real do mercado. O conceito “virtual” refere-se ao compartilhamento de informação da procura real, de forma a que todos os intervenientes da cadeia de abastecimento estejam a
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 50 Gráfico 2: Curva ABC – Diagrama de Pareto - dados de 2018 4.2.2 Stocks Médio No gráfico 3 é possível constatar a evolução do stock médio entre Janeiro de 2016 a Maio de 2019. É visível a tendência decrescente até Janeiro de 2017, data em que é introduzido em Portugal o sistema Vissen Press Fitting. De Janeiro de 2017 até ao presente momento o aumento do stock é relativamente expressivo. Em 2016 o desvio padrão do stock médio foi de 40.463,14 € (3,28% da média), no ano de 2017 verifica-se um desvio padrão do stock médio de 42.789,85 € (3,42% da € 1 806 118,98 € 559 275,29 € 202 908,87 € 166 913,24 € 43 609,00 € 29 958,40 64,30% 84,21% 91,44% 97,38% 98,93% 100,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% € - € 500 000,00 € 1 000 000,00 € 1 500 000,00 € 2 000 000,00 € 2 500 000,00 € 3 000 000,00 € 3 500 000,00 € 4 000 000,00 Coprax Vissen Press Vissen PP-R Multyrama Unidelta Coprax Plus Faturação Faturação Acumulada y = 29,644x €1 000 000,00 €1 050 000,00 €1 100 000,00 €1 150 000,00 €1 200 000,00 €1 250 000,00 €1 300 000,00 €1 350 000,00 €1 400 000,00 jan/16 mar/16 mai/16 jul/16 set/16 nov/16 jan/17 mar/17 mai/17 jul/17 set/17 nov/17 jan/18 mar/18 mai/18 jul/18 set/18 nov/18 jan/19 mar/19 Gráfico 3: Stock médio de Janeiro de 2016 a Maio de 2019
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 51 média), sendo que no ano de 2018 verificou-se uma diminuição do desvio padrão para 36.161,32 € (2,75% da média). No gráfico 4 é possível observar que desde 2016 o peso do stock médio relativamente ao montante faturado tem vindo a sofrer um decréscimo, já que no ano de 2016 o peso do stock médio representava 64% do volume de faturação, valor que desce para os 55% no ano de 2017 e para 47% no ano de 2018. Na tabela 4 é possível verificar como a cobertura de stock tem vindo a descer de uma forma consistente, consequência da redução do stock. Gráfico 4: Valores de faturação e stocks médios entre 2016 e 2018 Tabela 4: Valores médios anuais entre 2016 e 2018 Ano Faturação Stock Médio Cobertura do Stock (meses) 2016 1 921 546,70 € 1 232 982,12 € 7,70 2017 2 285 292,98 € 1 254 114,45 € 6,59 2018 2 808 783,78 € 1 315 451,54 € 5,62 €1 921 546,70 €2 285 292,98 €2 808 783,78 €1 232 982,12 €1 254 114,45 €1 315 451,54 €- €500 000,00 €1 000 000,00 €1 500 000,00 €2 000 000,00 €2 500 000,00 €3 000 000,00 2016 2017 2018 Faturação Stock Médio
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 52 4.2.3 Taxa de Rotação No gráfico 5 é possível observar o crescimento da taxa de rotação de stocks desde 2016. No ano de 2017 observa-se um crescimento na taxa de rotação de rotação de 17,07% e no ano seguinte verifica-se um crescimento semelhante, na ordem dos 17,02%. A evolução deste indicador evidencia uma melhoria significativa na eficiência da atividade de gestão de stocks. Gráfico 5: Taxa de rotação de 2016 a 2018 4.3 Análise por Classes Neste subcapítulo irão ser apresentadas informações sobre o stock médio e a taxa de rotação para cada uma das classes de artigos classificados no subcapítulo anterior. 4.3.1 Stock Médio No gráfico 6 é apresentada a evolução do valor do stock médio nos artigos das diferentes classes (A, B e C) durante o ano de 2017 e 2018. É possível verificar o peso excessivo do stock médio dos produtos da classe C, contudo com menos importância em termos de valor imobilizado que os produtos da classe A, que apesar de se encontrarem com uma tendência decrescente, continuam a possuir um peso desproporcional do stock médio total. No caso dos artigos da classe A e classe B, tem-se verificado um acréscimo que acaba por ser mais evidente nos produtos da classe A. Tal pode ser justificado pelo facto de desde 2017 a Coprax S.A. ter vindo a registar um aumento da faturação bastante significativo em praticamente todos 1,56 1,82 2,14 2016 2017 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 53 os seus produtos, coincidentemente a introdução de novos produtos como o Vissen Press, que rapidamente atingiu uma faturação impressionante juntamente com o lead time elevado do produto (ligeiramente superior a 4 meses), obrigou a um ligeiro aumento do stock nas referências com maior rotação. Em relação ao desvio padrão no ano de 2017 nos produtos da classe A registouse uma variação de 6,8%, nos da classe B constata-se uma variação de 9,3% e nos da classe C, observa-se um valor mais residual de 1,6%. No ano de 2018 verifica-se um decréscimo da variação em todas as classes, sendo que a A regista 6,3%, a B de 3,6% e a classe C apresenta uma variação de 0,9%. Analisando a tabela 5 e a tabela 6 podemos analisar a evolução da taxa de cobertura de stock em meses dos artigos das três diferentes classes. Regista-se uma ligeira melhoria nos artigos das classes A e B, no entanto os artigos da classe C registam um aumento muito evidente neste indicador. O aumento superior a 35% do número de meses na cobertura de stocks dos produtos da classe C preocupam seriamente a empresa. Encontra-se muito dinheiro investido nesta classe de artigos, para além destes ocuparem um espaço muito significativo no armazém da empresa. Espaço esse que será necessário a curto e a médio prazo para outros produtos que se pretendem introduzir no mercado nacional. €- €100 000,00 €200 000,00 €300 000,00 €400 000,00 €500 000,00 €600 000,00 €700 000,00 jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17 jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18 jun/18 jul/18 ago/18 set/18 out/18 nov/18 dez/18 Classe A Classe B Classe C Gráfico 6: Stock médio por classe e respetiva tendência linear de 2017 a 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 54 Tabela 5: Valores médios anuais por classe em 2017 Classe Faturação Stock Médio Cobertura do Stock (meses) A 1 855 815,15 € 524 672,34 € 3,39 B 328 177,20 € 203 016,61 € 7,42 C 101 300,63 € 526 425,49 € 62,36 Tabela 6: Valores médios anuais por classe em 2018 Classe Faturação Stock Médio Cobertura do Stock (meses) A 2 365 394,27 € 588 511,98 € 2,99 B 369 822,11 € 209 764,01 € 6,81 C 73 567,40 € 517 175,54 € 84,36 4.3.2 Taxa de rotação No gráfico 7 encontram-se apresentados os valores relativos às taxas de rotação global e das diferentes classes durante o ano de 2017 e 2018. Analisando a classe A e a classe B é possível constatar um aumento na eficiência da gestão do stock com uma melhoria relativa à taxa de rotação de 13,5% e 8,6% respetivamente. No entanto a evolução deste índice na classe C, para além de ser extremamente baixo, sofre uma degradação evidente. Um grande parte da degradação da rotação dos produtos da classe C pode ser justificada com algumas obras que foram feitas na área da hotelaria em 2017 com Coprax Plus, que não se repetiram no ano seguinte.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 55 Gráfico 7: Taxas de rotação global e por classes nos anos de 2017 e 2018 4.4 Análise por Sistema Neste subcapítulo irá ser feita uma análise mais detalhada de cada uma das famílias de produtos que são comercializadas e produzidas pela empresa. 4.4.1 Coprax Na tabela 7 e no gráfico 8, é possível observar a análise ABC e princípio de pareto que foram feitas das diferentes referências do sistema Coprax. Neste caso podemos constatar que para os produtos da classe A e B, correspondem a um número de referências mais baixos do que poderia ser previsto, já que a classe A representa 12% de todas as referências do sistema, relativamente longe dos 20% que seriam supostos. Este fenómeno verifica-se também nos artigos da classe B que representa 22% do número total de produtos, valor relativamente inferior aos 30% que estariam previstos. No entanto ao analisar os produtos da classe C é possível constatar que 5% da faturação é feita sobre 66% das referências existentes neste sistema. 1,82 3,54 1,62 0,19 2,14 4,02 1,76 0,14 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Global Classe A Classe B Classe C 2017 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 56 Tabela 7: Análise ABC do sistema Coprax Gráfico 8: Diagrama de Pareto do sistema Coprax No gráfico 9 encontram-se os valores relativos à faturação, stock médio e stock sem rotação (com pelo menos 9 meses) dos produtos pertencentes ao sistema Coprax. A redução do stock médio tem descido de uma forma consistente deste Janeiro de 2016. A faturação tem vindo a subir ligeiramente, sendo que com frequência se registaram meses com níveis de faturação mais altos do que a tendência, tal pode ser justificado com o fornecimento a alguma obra de maior dimensão como um hospital ou um hotel. Registou-se também um aumento do stock sem rotação, no entanto o seu aumento não é dos mais expressivos. Classe Faturação (€) Faturação Acumulada (%) Faturação (%) Nº Referências Referências Acumuladas (%) Referências (%) Classe A 1 447 003,11 € 80,06% 80,06% 60 12% 12% Classe B 269 437,36 € 95,04% 14,98% 106 34% 22% Classe C 89 678,51 € 100,00% 4,96% 317 100% 66% €1 447 003,11 €269 437,36 €89 678,51 80,06% 95,04% 100,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% €- €200 000,00 €400 000,00 €600 000,00 €800 000,00 €1 000 000,00 €1 200 000,00 €1 400 000,00 €1 600 000,00 €1 800 000,00 Classe A Classe B Classe C Faturação (€) Faturação Acumulada (%)
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 57 Gráfico 9: Stock médio, faturação e stock sem rotação do sistema Coprax No gráfico 10 encontra-se representada a evolução da taxa de rotação dos artigos da gama Coprax desde o ano de 2016. O aumento da rotação é evidente, algo que poderá indicar um aumento da eficiência na gestão deste sistema. A informação deste gráfico pode ser complementada com a informação do gráfico 11, onde se verifica a diminuição da cobertura do stock no armazém localizado em Ovar deste sistema. €- €100 000,00 €200 000,00 €300 000,00 €400 000,00 €500 000,00 €600 000,00 jan/16 mar/16 mai/16 jul/16 set/16 nov/16 jan/17 mar/17 mai/17 jul/17 set/17 nov/17 jan/18 mar/18 mai/18 jul/18 set/18 nov/18 jan/19 mar/19 Stock Médio Faturação Stock (9 meses sem rotação)
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 58 Gráfico 10: Taxa de rotação do sistema Coprax Gráfico 11: Taxa de cobertura do stock do sistema Coprax (meses) 4.4.2 Vissen Press O sistema Vissen Press só foi introduzido em Portugal no ano de 2017, logo todos os dados relativos a este produto são obviamente posteriores a esta data. Como se pode observar na tabela 8 e no gráfico 12, os valores dos produtos da classe A representam 25% de todas as referências deste sistema, algo ligeiramente superior aos 20% que se poderiam esperar do diagrama de pareto. Relativamente ao nível da percentagem de referências dos produtos da classe B e C, estes representam 22,02% e 52,98% da gama do sistema respetivamente. 0,89 0,76 0,58 0,66 2,92 1,08 0,89 0,75 0,86 3,58 1,18 1,05 1,16 0,98 4,37 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Ano 2016 2017 2018 4,12 3,35 2,75 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 2016 2017 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 59 Tabela 8: Análise ABC do sistema Vissen Press Gráfico 12: Diagrama de Pareto do sistema Vissen Press No gráfico 13 é possível constatar que virtualmente não existe stock com mais de 9 meses sem rotação, algo que também se poderá justificar pelo fato de só se ter começado a fazer stock deste material no inicio de 2017. O aumento do stock médio deste sistema justifica-se com a forte aposta que está a ser feita para esta gama, sendo que se pretende ganhar um cota expressiva do mercado nacional nos próximos anos e para que tal venha a ocorrer é importante possuir um nível de stock robusto devido ao longo lead time dos produtos. A faturação do Vissen Press não tem crescido como seria de esperar, no entanto tem se verificado que as roturas de stock em determinadas frequências têm prejudicado as vendas mais do que se seria expectável e desejável. Classe Faturação (€) Faturação Acumulada (%) Faturação (%) Nº Referências Referências Acumuladas (%) Referências (%) Classe A 447759,6 80,06% 80,06% 42 25,00% 25,00% Classe B 83986,61 95,28% 15,22% 37 47,02% 22,02% Classe C 27529,08 100,00% 4,72% 89 100,00% 52,98% 447759,6 83986,61 27529,08 80,06% 95,28% 100,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% 0 100000 200000 300000 400000 500000 Classe A Classe B Classe C Faturação (€) Faturação Acumulada (%)
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 66 Gráfico 21: Stock médio, faturação e stock sem rotação do sistema Multyrama No gráfico 22 e no gráfico 23 é possível consultar os valores relativos à taxa de rotação de stock entre os anos de 2016 e 2018, assim como a taxa de cobertura do stock do sistema Multyrama. Ao consultar estes indicadores e verificando a otimização dos valores nos diferentes gráficos, concluímos que tem havido uma melhoria na gestão do stock deste sistema em particular. Gráfico 22: Taxa de rotação do sistema Multyrama €- €10 000,00 €20 000,00 €30 000,00 €40 000,00 €50 000,00 €60 000,00 €70 000,00 jan/16 mar/16 mai/16 jul/16 set/16 nov/16 jan/17 mar/17 mai/17 jul/17 set/17 nov/17 jan/18 mar/18 mai/18 jul/18 set/18 nov/18 jan/19 mar/19 Stock Médio Faturação Stock (9 meses sem rotação) 0,52 0,69 0,47 0,56 2,26 0,56 0,49 0,94 0,54 2,52 0,60 0,81 1,19 0,56 3,17 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Ano 2016 2017 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 67 Gráfico 23: Taxa de cobertura do stock do sistema Multyrama (meses) 4.4.5 Unidelta A análise ABC (tabela 11) e posterior diagrama de pareto (gráfico 24) dos produtos relativos ao sistema Unidelta, demonstram a mesma tendência que se tem registado até à data noutros sistemas, no entanto encontra-se numa posição mais extremada. Os produtos da classe A que representam pouco mais de 80% da faturação, acabam por ter uma representação muito baixa no valor absoluto de referências, representando apenas 5,83% de todos os produtos deste sistema. A classe B segue a mesma tendência, representando apenas 6,90% de todos os artigos desta gama. Consequentemente os produtos da classe C traduzem mais de 87% de todas as referências. Tabela 11: Análise ABC do sistema Unidelta 5,31 4,77 3,79 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 2016 2017 2018 Classe Faturação (€) Faturação Acumulada (%) Faturação (%) Nº Referências Referências Acumuladas (%) Referências (%) Classe A 35082,91 80,45% 80,45% 38 5,83% 5,83% Classe B 6372,38 95,06% 14,61% 45 12,73% 6,90% Classe C 2153,71 100,00% 4,94% 569 100,00% 87,27%
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 68 Gráfico 24: Diagrama de Pareto do sistema Unidelta Analisando o gráfico 25 conseguimos constatar que apesar do stock médio ter diminuído ligeiramente e de o valor da faturação deste sistema se ter mantido sensivelmente nos mesmos intervalos, o valor do stock com pouca rotação tem vindo a aumentar de uma forma muito expressiva em termos relativos. Gráfico 25: Stock médio, faturação e stock sem rotação do sistema Unidelta 35082,91 6372,38 2153,71 80,45% 95,06% 100,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 Classe A Classe B Classe C Faturação (€) Faturação Acumulada (%) €- €5 000,00 €10 000,00 €15 000,00 €20 000,00 €25 000,00 €30 000,00 jan/16 mar/16 mai/16 jul/16 set/16 nov/16 jan/17 mar/17 mai/17 jul/17 set/17 nov/17 jan/18 mar/18 mai/18 jul/18 set/18 nov/18 jan/19 mar/19 Stock Médio Faturação Stock (9 meses sem rotação)
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 69 No gráfico 26 são apresentadas as taxas de rotação do sistema Unidelta durante os anos de 2016, 2017 e 2018 e no gráfico 27 podemos verificar a evolução da taxa de cobertura deste stock em questão. Podemos constatar que apesar de haver uma ligeira melhoria no ano 2018 face ao de 2016, quando o comparamos com a performance de 2017 verificamos que houve uma deterioração muito significativa. Gráfico 26: Taxa de rotação do sistema Unidelta Gráfico 27: Taxa de cobertura do stock do sistema Unidelta (meses) 4.4.6 Coprax Plus Na tabela 12 encontra-se exposto o resultado da análise ABC do sistema Coprax Plus e no gráfico 28 encontra-se o respetivo diagrama de pareto. Podemos constatar que os artigos da classe A e B que representam 80% e 15% da faturação, correspondem 0,28 0,41 0,44 0,32 1,45 0,59 0,75 0,95 0,40 2,71 0,36 0,64 0,43 0,35 1,77 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Ano 2016 2017 2018 8,28 4,43 6,76 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 2016 2017 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 70 a 8% e 13% das referências totais do sistema respetivamente, e onde 79% dos artigos da gama Coprax Plus apenas representam 5% da faturação. Tabela 12: Análise ABC do sistema Coprax Plus Gráfico 28: Diagrama de Pareto do sistema Coprax Plus No gráfico 29 encontra-se toda a informação relativa a faturação, stock médio e stock sem rotação do sistema Coprax Plus desde o ano de 2016. Neste gráfico é evidente o reduzido valor da faturação face ao stock disponível e o aumento muito evidente de stock que não possui rotação. É possível inclusive constatar que houveram meses com valores negativos relativamente à faturação que poderão estar relacionados com algum tipo de nota de crédito associada a devolução de material. Classe Faturação (€) Faturação Acumulada (%) Faturação (%) Nº Referências Referências Acumuladas (%) Referências (%) Classe A 24 101,63 € 80,23% 80,23% 18 8% 8% Classe B 4 403,42 € 95,16% 14,93% 29 21% 13% Classe C 1 453,35 € 100,00% 4,84% 177 100% 79% €24 101,63 €4 403,42 €1 453,35 80,23% 95,16% 100,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% €- €5 000,00 €10 000,00 €15 000,00 €20 000,00 €25 000,00 €30 000,00 Classe A Classe B Classe C Faturação (€) Faturação Acumulada (%)
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 71 Gráfico 29: Stock médio, faturação e stock sem rotação do sistema Coprax Plus No gráfico 30 encontra-se representada a evolução das taxas de rotação do stock do Coprax Plus entre os anos de 2016 e 2018 e no gráfico 31 está indicada a evolução da taxa de cobertura do stock. É facilmente percetível que comparando com os outros sistemas, o sistema Coprax Plus é o que possui pior desempenho. É imperativo desenvolver soluções para melhorar os indicadores relativos a este produto, devido quer ao grande espaço que este ocupa no armazém, quer ao dinheiro que se encontra investido no seu stock. Gráfico 30: Taxa de rotação do sistema Coprax Plus €(1 500,00) €98 500,00 €198 500,00 €298 500,00 €398 500,00 €498 500,00 jan/16 mar/16 mai/16 jul/16 set/16 nov/16 jan/17 mar/17 mai/17 jul/17 set/17 nov/17 jan/18 mar/18 mai/18 jul/18 set/18 nov/18 jan/19 mar/19 Stock Médio Faturação Total Stock (9 meses sem rotação) 0,08 0,03 0,01 0,02 0,13 0,02 0,03 0,01 0,01 0,08 0,01 0,01 0,02 0,03 0,06 0,00 0,02 0,04 0,06 0,08 0,10 0,12 0,14 1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre Ano 2016 2017 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 72 Gráfico 31: Taxa de cobertura do stock do sistema Coprax Plus (meses) 4.5 Stock Obsoleto Anteriormente foi mencionado como o stock obsoleto não foi contabilizado na realização das análises feitas anteriormente. Todavia, com o desenvolvimento deste trabalho constatou-se a existência de algum stock obsoleto resultado de 30 anos de atividade. Em primeiro lugar o conceito “stock obsoleto” foi definido pela empresa da seguinte forma: • Produto em que a sua produção foi descontinuada; • Produto que deixam de ser comercializados pelo fornecedor, substituindo-o por outro; • Produto que por diversos motivos a empresa optou por deixar de comercializar. Tal como foi mencionado anteriormente, o stock obsoleto resulta de uma história com 30 anos, sendo que este a 1 de Janeiro de 2019 estava avaliado em pouco mais de 150 mil euros, considerando as quantidades existentes e o respetivo custo unitário na altura da última aquisição efetuada. Esporadicamente é tomada a iniciativa de reduzir o custo presente no stock obsoleto através de negociações com os fornecedores, onde lhes é devolvido determinados produtos com uma determinada “penalização”. Com a mesma finalidade, também é feito com alguma regularidade contactos com empresas ligadas a reciclagem que pontualmente aceitam em comprar algum material e para terminar também são feitas 92,12 147,12 197,31 0,00 50,00 100,00 150,00 200,00 250,00 2016 2017 2018
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 73 inúmeras campanhas aos diversos clientes da empresa, onde estes têm a possibilidade de comprar parte do stock obsoleto a preço de custo. 4.6 Principais problemas e aspetos suscetíveis de melhoria Recorrendo às distintas análises realizadas ao longo deste capítulo, identifica-se uma tendência de estabilização do stock médio. Considerando o aumento significativo da faturação que tem ocorrido desde 2016/2017, pode considerar-se como positivo a estabilização do valor associado ao stock médio. Analisando todos os sistemas que são comercializados pela empresa, torna-se evidente que não é possível estabelecer a mesma tendência para os diferentes sistemas existentes. Depois desta análise, torna-se evidente o problema associado com o sistema Coprax Plus, em que a empresa possui no armazém demasiado stock investido para a faturação existente. O valor associado ao stock sem rotação também é um problema de extrema importância, visto que este tem vindo a aumentar de uma forma constante ao longo do tempo, tendo atingido nos primeiros 4 meses de 2019 um valor 980% superior à faturação. Como já foi dito anteriormente, o fato de se ter ganho algumas obras na área da hotelaria em 2016 e 2017 e tal não se ter repetido em 2018 ajudaram no incremento deste número. No entanto a baixa faturação nesta família de produtos é crónica desde a sua introdução no mercado nacional há cerca de uma década e as perspetivas futuras são que este padrão se mantenha. O problema crónico relacionado com o peso do stock sem rotação relativamente ao stock médio existente terá de ser um dos principais aspetos a melhorar e algumas possíveis soluções serão apontadas no capitulo seguinte . Neste caso apesar do sistema Unidelta ser aquele que possui uma maior percentagem do stock sem rotação, tendo atingido em Maio de 2019 os 47%, não é a situação mais preocupante devido ao baixo peso em termos do seu valor absoluto no stock médio da empresa. Uma vez mais o sistema Coprax Plus é aquele que desperta a maior preocupação, pois apesar de 24% do seu stock não ter tido rotação nos últimos 9 meses, valor que comparativamente com os outros sistemas não é dos mais elevados, relativamente ao peso que tem em termos de stock absoluto, é extremamente alto, sendo imperativo arranjar alternativas para ultrapassar esta situação. No gráfico 32 é possível constatar que de cerca de 230 mil
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 74 euros que existe em stock com baixa rotação, cerca de 89% está alocado aos três sistemas PP-R/PP-RCT existentes, o sistema Coprax, o Coprax Plus e o Vissen PP-R. Gráfico 32: Peso dos diferentes sistemas no total do stock sem rotação Em contrapartida, os sistemas que possuem um maior peso na faturação da empresa também são aqueles que possuem uma melhor taxa de rotação. Sendo que será importante averiguar o motivo que levou ao decréscimo da taxa de rotação de alguns dos sistemas. Atualmente o planeamento relativo às encomendas não é feito, integralmente, de uma forma automática. Tal deve-se à complexidade relativa ao número de referências existentes, dos diferentes padrões de consumos dos diferentes sistemas e sobretudo das particularidades associadas a cada um dos fornecedores. Apesar de num futuro próximo se poder começar a automatizar algumas das encomendas, será praticamente impossível utilizar a mesma abordagem para todos os fornecedores. Será, por isso, necessário adotar uma abordagem lean para algumas das famílias de produtos e uma abordagem agile para as restantes. 21,28% 50,35% 17,60% 6,70% 0,10% 3,97% Coprax Coprax Plus Vissen PP-R Multyrama Vissen Press Unidelta
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 75 No que se refere aos produtos obsoletos, devido à grande quantidade de artigos que se encontram na empresa, será importante definir uma política de eliminação dos mesmos, tal como evitar futuras acumulações de novos artigos obsoletos. O mesmo ocorre com os produtos de baixa rotação, que deverão ser eliminados através de uma nova politica de gestão de stocks, caso contrário dentro de algum tempo estes artigos passaram a ser considerados como obsoletos.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 82 Seria igualmente interessante implementar novas metodologias que permitissem calcular um valor relativo ao custo de posse do stock e do tratamento e envio das encomendas. No entanto a sua implementação seria mais demorada do que as propostas anteriormente apresentadas. De qualquer forma seria importante materializar este ponto mesmo que venha a ser implementado a médio-longo prazo. 5.5 Redução de stock total Relativamente à evolução do stock (tabela 13), é possível verificar que de Novembro de 2017 a Abril de 2018 se verificou uma redução em todos os artigos à exceção dos produtos da família Vissen. A família de produtos que registou uma maior redução foi do unidelta com 20,99%. Por se tratar de um tipo de produto que ocupa bastante volume, esta redução permitiu libertar algumas prateleiras que a médio prazo serão de extrema importância quando foram adicionados novos produtos à gama da empresa. No que respeita ao incremento do stock associado à família de produtos Vissen, este já era esperado pois internamente foi definido que para se poder trabalhar o mercado internacional com o Vissen PP-R iria ser necessário robustecer o seu stock. No caso do Vissen Press para se poder continuar a prestar um bom serviço no mercado nacional e para se poder aumentar a sua faturação no ano de 2020 na ordem dos 25% seria igualmente necessário aumentar o seu nível de stock. Tabela 13: Evolução do stock de Novembro de 2017 a Abril de 2018 Sistema Evolução do Stock Coprax -17,71% Vissen Press 11,87% Vissen PP-R 14,98% Multyrama -14,79% Unidelta -20,99% Coprax Plus -1,70%
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 83 5.6 Redução de stock obsoleto No que respeita ao stock obsoleto, é imperativo fazer um levantamento exaustivo de toda a existência de stock obsoleto no armazém, de forma a termos a garantia que este representa efetivamente um montante superior aos 150 mil euros. Para tal, terá de se formar uma pequena equipa com pelo menos um dos trabalhadores do armazém para se proceder ao levantamento rigoroso do stock em questão. Posteriormente todos os artigos terão de ser classificados, de forma a perceber quais os artigos que poderão ter, ainda, um papel útil para a empresa. Esta classificação deveria ser executada com vários dos trabalhadores da empresa, de forma a que responsáveis do sector produtivo, comercial e financeiro, pudessem dar o seu contributo sobre o eventual interesse ou possibilidade de reutilização dos produtos. Subsequentemente, a elaboração de um documento que enumere a potenciais clientes os artigos que lhes poderão vir a ser interessantes, poderá ser extremamente proveitoso para a empresa. Igualmente importante será elencar todos os produtos que de alguma forma ainda possam ser devolvidos a fornecedores ou recorrer mesmo a empresas de reciclagem para tentar escoar o material restante. 5.7 Redução de stock com baixa rotação O stock com baixa rotação é um dos principais problemas que existe atualmente no armazém da Coprax S.A.. Existe demasiado valor investido neste tipo de material e o volume que este ocupa nas instalações da empresa é bastante significativo. Dentro do stock com baixa rotação há duas famílias de produtos que se evidenciam pela negativa, os artigos da gama Coprax Plus e os do Unidelta. Como foi visto anteriormente (gráfico 32) mais de metade de todo o valor que se encontra neste tipo de stock pertence à família Coprax Plus, família esta que não chega a representar 1,50% da faturação total da empresa no mercado interno. É mais que evidente que este sistema que foi introduzido no mercado nacional há pouco mais de uma década não vingou como se pretendia e as opções que existem não são muitas. Idealmente, o mais indicado a fazer seria retirar o sistema da nossa gama de produtos e tentar aproveitar todas as oportunidades para alienar todo o material existente. Não será possível devolver a mercadoria ao fornecedor, nem reutilizá-la no fabrico de outro tipo de tubagens. Vender
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 84 os artigos ao preço de custo a alguns dos clientes também não poderá ser uma opção visto que tal decisão iria prejudicar seriamente a imagens do sistema Coprax junto do mercado nacional. A melhor hipótese para escoar este sistema em particular seria através das esporádicas exportações que a empresa vai fazendo. Para todas as consultas que a empresa viesse a receber para vender o sistema Vissen PP-R, seria interessante falar com o interlocutor e propor a solução Coprax Plus ao mesmo preço, mesmo tendo uma qualidade bastante superior. Esta seria uma das melhores formas de escoar o stock sem comprometer a imagem dos outros sistemas no território nacional. O segundo caso mais preocupante é o do sistema Unidelta, que mesmo não representando um valor muito significativo, ocupa bastante espaço no armazém, espaço esse que a médio prazo será muito importante com a introdução das novas famílias de produtos em 2020 como já foi dito anteriormente. Neste caso seria indicado deixar cair definitivamente essas referências da gama e da tabela de preços da empresa, propondo a venda ao preço de custo deste material aos clientes e todas aquelas referências que não sejam vendidas devolver com uma penalização ao fornecedor destes produtos. No caso das referências de Vissen PP-R com pouca rotação, teria de ser feita uma análise exaustiva de todas as referências que poderiam deixar de ser comercializadas e posteriormente transformar esses artigos novamente em matéria prima para fazer outro tipo de acessórios da gama. Por questões técnicas relacionadas com a produção e com a certificação dos materiais, os artigos do Vissen PP-R são os únicos onde esta metodologia poderia ser adotada.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 85 6 CONCLUSÕES Neste capítulo são apresentadas as conclusões obtidas com o término deste trabalho, assim como as principais limitações identificadas na aplicação das diferentes propostas e sugestões para possíveis trabalhos futuros. 6.1 Conclusões da dissertação O aumento da competitividade que carateriza as economias mais globalizadas, obriga as empresas a adotarem estratégias que têm como finalidade aumentar a sua eficiência, quer através de uma redução dos seus custos, quer através de um aumento do nível de serviço prestado aos clientes. Com o fim da crise económica que afetou Portugal há poucos anos, tornou-se evidente para a Coprax S.A. que para atingir os objetivos estratégicos a que se tinha proposto, seria fundamental apostar nesta área. Nesta dissertação são estudadas diversas formas de aumentar a eficiência na gestão de stocks da Coprax S.A.. Para tal, foi elaborada e implementada uma metodologia de gestão de stocks que pretende responder aos problemas identificados e que se adequa às condições operacionais da empresa. No final, o objetivo deste estudo passava pela minimização dos custos de stock garantindo um nível de eficiência de acordo com as exigências do mercado e seus respetivos clientes. Com a conclusão deste trabalho e com a implantação parcial das propostas que foram sendo desenvolvidas nestes últimos meses, constata-se que os objetivos foram cumpridos na sua totalidade. O valor dos artigos em stock diminuiu para todas as famílias estudadas, com a exceção dos produtos da família Vissen Press e Vissen PP-R, no entanto tal como já foi comentado anteriormente, existem particularidades que justificam este aumento de stock, é que ambas as famílias de produtos são muito recentes e ainda não se atingiram níveis desejados de stock para se poder prestar um nível de serviço aceitável para futuros clientes no mercado nacional e internacional. Relativamente ao montante associado ao stock obsoleto, apesar de ainda não ter sido feito um levantamento exaustivo sobre todas as referências existentes, já foi possível eliminar cerca de 10% do valor calculado inicialmente, junto de clientes que adquiriram os respetivos produtos pelo preço de custo. Em relação à redução dos números de artigos com baixa rotação, percentualmente ainda não se registaram grandes melhorias,
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 86 no entanto se forem aplicadas as medidas descritas no capitulo anterior irá ser possível reduzir em cerca de 50% o número destes artigos. Tal seria de extrema importância, não só pelo valor que se encontra investido no stock mas também pelo volume que este ocupa, atualmente, no armazém. Espaço esse que será de extrema importância a médio prazo com a introdução de novos sistemas e famílias de produtos. Um dos objetivos futuros da empresa passa por aumentar a capacidade produtiva desta e ganhar um pouco mais de autonomia relativamente a alguns destes fornecedores. A disponibilidade de liquidez, decorrente da diminuição do stock seria extremamente útil na aceleração deste processo industrial, pois iria permitir à empresa antecipar a encomenda de alguns moldes para o fabrico de acessórios, assim como a adquisição de mais uma máquina de injeção que será essencial para aumentar a produção. No que diz respeito à introdução de um sistema de picking, associado ao novo layout do armazém, as vantagens foram mais que evidentes. Sendo que estas se materializaram num melhor serviço para com os clientes e consequentemente o aumento da sua satisfação, assim como numa poupança real de tempo que atualmente se encontra a ser investido em outras tarefas que no passado eram relegadas para segundo plano. 6.2 Limitações do trabalho As principais limitações associadas à aplicação deste trabalho passam pela dificuldade em descontinuar os produtos Coprax Plus, pois apesar de não ter a faturação desejada, trata-se efetivamente de uma solução de qualidade superior e tecnicamente mais avançada que comercialmente dá uma vantagem significativa à empresa no entanto difícil de quantificar, até mesmo no prestigio associado a esta solução que indiretamente ajuda na colocação da marca Coprax numa faixa superior do mercado nacional.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 87 6.3 Trabalhos futuros A médio prazo após a introdução dos novos sistemas e famílias de produtos, seria extremamente importante analisar os indicadores destes novos produtos para que se possa fazer uma restruturação total no layout do armazém, tendo em conta todas as novas variáveis. Como foi dito anteriormente a empresa irá investir significativamente no aumento da sua capacidade produtiva, seria igualmente importante proceder a um estudo cuidado com o objetivo de criar um layout o mais eficiente possível.
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens 88 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abbasi, M. (2011). Storage, Warehousing, and inventory management. In R. Z. F. R. Kardar (Ed.), Logistics Operations and Management (pp. 181-197). London: Elsevier. Afonso, A. (2012). Gestão de stocksAplicação prática a uma empresa de consumíveis de escritórios. ISCTE Business School, Instituto Universitário de Lisboa. Agarwal, A., Shankar, R., Tiwari, M. K. (2006). Modeling the metrics of lean, agile and leagile supply chain: an ANP-based approach. European Journal of Operational Research, 173, 221-225. Baker, P., & Canessa, M. (2009). Wharehouse design: A structured approach. European Journal of Operational Research, 193(2), 425-436. Barone, D., Jiang, L., Amyot, D., & Mylopoulos, J. (2011). Reasoning with key performance indicators, LNBIP, 92, 82-96. Bartholdi III, J. J. & Hackman, S. T. (2014). Warehouse & distribution science: release 0.96. The Supply Chain and Logistics Institute, School of Industrial and Systems Engineering, Georgia Institute of Technology, Atlanta, GA, USA. Baudin, M. (2004). Lean logistics: the nuts and bolts of delivering materials and goods. Productivity Press, New York. Bonotto, G. (2015). Previsão de demanda a partir de métodos quantitativos aplicada ao setor varajista. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Boysen, N., Emde, S., Hoeck, M. & Kauderer, M. (2015). Part logistics in the automotive industry: Decision problems, literature review and research agenda. European Journal Operation Research, 242(1), 107-120. Cagliano, A., Mustafa, M., Rafele, C. & Zenezini (2014). Logistics performance Measurement for sustainability in the fast fashion industry In proceedings od Conference, Hamburg. Calsing, L. C. (2015). Previsão de demanda combinada a partir de métodos quantitativos e opinião de especialistas. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Carvalho, J. (2004). Logística. Edições Sílabo, Lisboa.
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Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens IV Tabela 15: Stock mínimo para produtos classe A do sistema Vissen Press Código Produto Consumo máximo Consumo médio Stock Mínimo Stock Atual 830001 Tubo Vissen Pert-Al-Pert 16*2,0 R100 18 500 5 675 69 800 3 600 830004 Tubo Vissen Pert-Al-Pert 20*2,0 R100 13 300 7 992 34 533 7 100 830007 Tubo Vissen Pert-Al-Pert 25*2,5 R50 6 800 1 850 26 600 8 750 830008 Tubo Vissen Pert-Al-Pert 25*2,5 R25 2 950 627 12 242 - 830010 Tubo Vissen Pert-Al-Pert 32*3,0 R50 2 150 858 7 317 1 700 830015 Tubo Vissen Pert-Al-Pert 40*4,0 V4 512 193 1 787 804 840003 Tubo Vissen Pex-Al-Pex 25*2,5 R50 2 150 238 9 800 3 100 851003 VP10 União 20 1 330 711 3 807 5 559 851004 VP10 União 25 501 225 1 605 2 436 851006 VP10 União 40 157 58 553 5 851102 VP11 Casq M 16 - 1/2" 1 820 718 6 230 6 370 851106 VP11 Casq M 20 - 1/2" 1 162 662 3 164 1 941 851107 VP11 Casq M 20 - 3/4" 1 850 717 6 383 3 295 851110 VP11 Casq M 25 - 3/4" 1 065 442 3 556 1 659 851113 VP11 Casq M 32 - 1" 876 255 3 360 1 308 851120 VP11 Casq M 50 - 1 1/2" 144 36 576 - 851301 VP11 Casq F 16 - 1/2" 860 437 2 554 7 582 851506 VP15 Casq F c/união 20 - 3/4" 850 290 3 091 3 402 852001 VP20 Joelho 16 2 023 870 6 634 9 303 852003 VP20 Joelho 20 4 060 1 622 13 812 4 120 852004 VP20 Joelho 25 1 600 635 5 461 240 852005 VP20 Joelho 32 856 343 2 910 66 852006 VP20 Joelho 40 285 84 1 087 - 852007 VP20 Joelho 50 80 35 259 54 852101 VP21 Joelho roscado M 16 - 1/2" 1 160 378 4 287 3 160 852301 VP23 Joelho roscado F 16 - 1/2" 3 490 1 730 10 530 7 119 852305 VP23 Joelho roscado F 20 - 1/2" 3 000 1 634 8 466 4 953 853001 VP30 Tê 16 2 210 924 7 355 6 870 853003 VP30 Tê 20 2 615 1 417 7 409 4 239 853004 VP30 Tê 25 270 148 759 2 514 853005 VP30 Tê 32 195 68 703 480 853301 VP33 Tê F 16x1/2"x16 325 219 750 2 265 853303 VP33 Tê F 20x1/2"x20 610 288 1 900 1 940 853505 VP35 Tê Reduzido 20x16x16 660 266 2 237 2 002 853507 VP35 Tê Reduzido 20x16x20 972 499 2 864 168 853516 VP35 Tê Reduzido 25x20x25 430 210 1 309 320 854006 VP40 Redução 25x20 590 245 1 970 3 320 855102 VP51 Válv. Esfera Embutida 20 908 314 3 283 3 588 855103 VP51 Válv. Esfera Embutida 25 478 118 1 919 464 858301 VP83 Joelho F c/ Patér 16 - 1/2" 1 365 908 3 195 2 920 858303 VP83 Joelho F c/ Patér 20 - 1/2" 1 425 491 5 160 265
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens V Tabela 16: Stock mínimo para produtos classe A do sistema Vissen PP-R Código Produto Consumo máximo Consumo médio Stock Mínimo Stock Atual 510001 Tubo Vissen S2,5 20*3,4 7 400 5 322 4 220 8 400 510002 Tubo Vissen S2,5 25*4,2 11 500 6 233 7 067 7 400 510003 Tubo Vissen S2,5 32*5,4 2 040 1 213 1 227 2 920 510004 Tubo Vissen S2,5 40*6,7 1 200 317 821 372 510005 Tubo Vissen S2,5 50*8,4 140 48 93 576 510006 Tubo Vissen S2,5 63*10,5 172 40 119 216 602001 V20 Joelho 90° 20 4 875 3 601 9 972 33 210 602002 V20 Joelho 90° 25 4 200 2 581 10 677 23 849 603001 V30 Tê 20 1 275 1 069 2 100 3 400 603002 V30 Tê 25 1 160 727 2 891 6 410 609001 V90 União de cruzamento 20 630 189 2 393 230 611101 V11 Casq M 20 - 1/2" 903 291 3 352 20 782 611104 V11 Casq M 25 - 3/4" 620 301 1 895 8 360 611301 V13 Casq F 20 - 1/2" 475 256 1 353 19 779 611304 V13 Casq F 25 - 3/4" 500 233 1 567 10 150 612301 V23 Joelho F 20 - 1/2" 2 175 1 645 4 295 25 122 612303 V23 Joelho F 25 - 1/2" 880 506 2 375 2 640 612304 V23 Joelho F 25 - 3/4" 310 211 704 3 960 613301 V23 Tê Roscado F 20 - 1/2" 525 172 1 936 9 879 705001 V50 Torneira Corte 20 250 153 640 911 705002 V50 Torneira Corte 25 372 178 1 148 2 414
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens VI Tabela 17: Stock mínimo para produtos classe A do sistema Multyrama Código Produto Consumo máximo Consumo médio Stock Mínimo Stock Atual 10630116 Tubo 16*2,0 R100 2 400 275 2 331 800 10630120 Tubo 20*2,0 R100 2 200 483 2 079 600 10631026 Tubo 26*3,0 R50 1 200 542 1 065 600 10631132 Tubo 32*3,0 R50 400 146 364 450 10631940 Tubo 40*3,5 168 45 157 64 10631950 Tubo 50*4,0 64 22 59 24 10632032 Tubo isol 32*3 (Al 0,6) 225 38 216 200 10640016 Tubo 16*2,0 (Al 0,2) R25 425 142 390 750 10640020 Tubo 20*2,0 (Al 0,2) R25 450 223 394 3 900 10640116 Tubo 16*2,0 (Al 0,2) R100 9 000 2 033 8 492 1 200 10640120 Tubo 20*2,0 (Al 0,2) R100 7 200 2 175 6 656 2 100 10642020 Tubo isol 20*2,0 (Al 0,2) 500 67 483 500 10653026 Tubo isol 26*3 (Al 0,5) 300 42 290 - 10653032 Tubo isol 32*3 (Al 0,6) 10mm 125 54 111 50 10654016 Tubo isol 16*2,0 (Al 0,2) 500 67 483 - 10901163 PF1 Casq M 63*4,5 - 2" 17 2 17 2 10906063 PF6 Joelho 90° 63*4,5 14 2 13 4 50901126 PFM1 Casq M 26*3,0 - 3/4" 340 97 316 60 50901516 PFM1 Casq M 16*2,0 - 1/2" 160 88 138 70 50901520 PFM1 Cas M 20*2,0 - 1/2" 120 91 97 110 50901620 PFM1 Cas M 20*2,0 - 3/4" 110 68 93 150 50902520 PFM2 Casq F 20*2,0 -1/2" 140 60 125 60 50903026 PFM3 Casq 26*3,0 90 28 83 70 50903040 PFM3 Casq 40*3,5 33 9 31 16 50903116 PFM3 Casq 16*2,0 110 44 99 40 50903120 PFM3 Casq 20*2,0 168 85 147 38 50904516 PFM4 Joelho F 16*2,0 - 1/2" 520 323 439 377 50904520 PFM4 Joelho F 20*2,0 - 1/2" 280 225 224 390 50905520 PFM5 Joelho M 20*2,0 - 1/2" 200 42 189 66 50906026 PFM6 Joelho 26*3,0 160 66 143 90 50906032 PFM6 Joelho 32*3,0 40 19 35 100 50906040 PFM6 Joelho 40*3,5 32 10 30 13 50906050 PFM6 Joelho 50*4,0 18 6 17 17 50906116 PFM6 Joelho 16*2,0 170 73 152 71 50906120 PFM6 Joelho 20*2,0 245 116 216 140 50908516 PFM8 Tê F 16*2,0 - 1/2" 160 57 146 120 50908520 PFM8 Tê F 20*2,0 - 1/2" 90 49 78 70 50909026 PFM9 Tê 26*3,0 80 23 74 30 50909116 PFM9 Tê 16*2,0 270 139 235 - 50909120 PFM9 Tê 20*2,0 360 205 309 295 50910516 PFM10 Joelho F c/Páter 16*2,0 250 139 215 260
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens VII 50910520 PFM10 Joelho F c/Páter 20*2,0 120 56 106 22 50911041 PFM11 Redução 20x16 170 48 158 180 50931414 PFM 31 Tê 20x16x20 160 56 146 133 50931616 PFM 31 Tê 26x16x26 80 19 75 37 50931646 PFM 31 Tê 26x20x26 50 21 45 35 50931868 PFM 31 Tê 40x26x40 56 6 54 24 50931979 PFM 31 Tê 50x32x50 46 4 45 12 50932441 PFM32 Tê Reduz. 20x20x16 60 27 53 80 50933411 PFM33 Tê Reduz 20x16x16 48 29 41 70 50933644 PFM33 Tê Reduz 26x20x20 122 23 116 42 50951616 PFM51 Válvula de Esfera 16*2,0 54 9 52 10 50951620 PFM51 Válvula de Esfera 20*2,0 220 70 203 128
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens VIII Tabela 18: Stock mínimo para produtos classe A do sistema Unidelta Código Produto Consumo máximo Consumo médio Stock Mínimo Stock Atual 30301670002 União 25 240 129 176 145 30301670003 União 32 330 184 238 193 30301670004 União 40 157 66 124 88 30301670005 União 50 76 28 62 48 30301670006 União 63 33 12 27 19 30301670008 União 90 8 2 7 8 30301670011 Redução 32x25 50 20 40 33 30301670013 Redução 40x25 24 10 19 15 30301670032 Casq. M 25 - 3/4" 315 171 230 51 30301670033 Casq. M 32 - 1" 450 266 317 10 30301670034 Casq. M 32 - 1 1/4" 90 40 70 69 30301670036 Casq. M 32 - 3/4" 60 37 41 100 30301670039 Casq. M 40 - 1 1/4" 196 115 139 136 30301670041 Casq. M 50 - 1 1/2" 92 31 76 71 30301670046 Casq. M 63 - 2" 26 12 20 30 30301670061 Casq. F 32 - 1" 130 68 96 108 30301670079 Tê 25 120 58 91 138 30301670080 Tê 32 194 88 150 66 30301670081 Tê 40 63 19 53 28 30301670089 Joelho 25 145 72 109 89 30301670090 Joelho 32 334 178 245 46 30301670091 Joelho 40 105 43 83 68 30301670092 Joelho 50 38 22 27 40 30301670093 Joelho 63 22 7 18 21 30301670094 Joelho 75 18 3 17 7 30301670095 Joelho 90 8 2 7 8 30301670104 Tê F 25x3/4"x25 85 24 73 78 30301670105 Tê F 32x1"x32 60 19 51 66 30301670126 Joelho M 32 - 1" 120 45 97 30 30301670145 Joelho F 25 - 3/4" 155 46 132 83 30301670146 Joelho F 25 - 1" 155 55 128 53 30301670152 Joelho F 40 - 1 1/4" 49 18 40 15 30301670186 Tampão 32 170 70 135 149 30301670195 Tê Reduz 32x25x32 50 25 38 16 30301670258 Joelho c/ Páter 25 - 3/4" 70 17 61 - 30301670286 Tomada Carga Anel Ref. 63 - 1" 290 30 275 96 30301670615 Válvula Esfera 25 40 6 37 41 30301670616 Válvula Esfera 32 53 10 48 16
Proposta de gestão de stocks de uma empresa produtora de tubagens IX Tabela 19: Stock mínimo para produtos classe A do sistema Coprax Plus Código Produto Consumo máximo Consumo médio Stock Mínimo Stock Atual 20700020 Tubo Coprax Plus 20 800 122 2 339 26 664 20700025 Tubo Coprax Plus 25 1 500 186 4 407 19 600 20700032 Tubo Coprax Plus 32 792 134 2 309 1 360 20700040 Tubo Coprax Plus 40 340 134 953 5 104 20700050 Tubo Coprax Plus 50 240 23 708 616 20700063 Tubo Coprax Plus 63 104 19 303 384 20700095 Tubo Coprax Plus 110 176 18 519 132 20702097 Tubo Coprax Plus 160 36 3 107 628 20703632 Tubo Coprax Plus Fibra S3,2 32 1 472 125 4 291 528 20703640 Tubo Coprax Plus Fibra S3,2 40 128 17 367 1 388 20703663 Tubo Coprax Plus Fibra S3,2 63 200 17 583 - 20703690 Tubo Coprax Plus Fibra S3,2 90 40 3 117 116 20703696 Tubo Coprax Plus Fibra S3,2 125 40 3 117 32 20710095 CP10 União 110 50 4 148 414 20717096/11 CP17 União eléctrica 125 15 2 44 161 20717097/11 CP17 União eléctrica 160 12 1 36 102 20720095 CP20 Joelho 90° 110 30 3 89 34