Impacto da gestão de stocks no aprovisionamento de uma empresa de aparelhos óticos de precisão

Universidade do Minho Escola de Engenharia Márcia Faria da Silva Impacto da gestão de stocks no aprovisionamento de uma empresa de aparelhos óticos de precisão outubro de 2024 Universidade do Minho Escola de Engenharia Márcia Faria da Silva Impacto da gestão de stocks no aprovisionamento de uma empresa de aparelhos óticos de precisão Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações – Logística e Distribuição Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Ângela Maria Esteves da Silva Professora Doutora Ana Cristina Magalhães Ferreira outubro de 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Com a conclusão desta dissertação, encerra-se um ciclo de estudos que foi a minha principal ocupação até agora. Ser estudante sempre foi a minha função e responsabilidade, e agora abrem-se as portas para uma nova fase de vida. Queria agradecer a toda a gente que me acompanhou e ajudou a chegar aqui e a completar este projeto final. Primeiramente agradeço à Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, por me ter proporcionado a oportunidade de desenvolver a minha dissertação em contexto empresarial e em especial ao Victor Costa, chefe do departamento da logística, por me ter dado a possibilidade de integrar na sua equipa que tão acolhida me fez sentir e que se demonstrou sempre disposta a ajudar ao longo da realização de toda a dissertação. Um obrigada ao meu orientador na empresa, Diogo Silva, que sempre se mostrou compreensivo e com uma paciência imensa para todas as minhas questões. Esteve sempre presente e disposto a ajudar e sem ele este trabalho também não teria sido concluído. Às minhas orientadoras, professora Ângela e professora Ana Cristina, que foram sem dúvida incansáveis e estiveram sempre disponíveis para esclarecer dúvidas. Orientaram-me, apoiaram--me e forneceram os melhores conselhos e uma grande partilha de conhecimento. Não podia faltar um agradecimento gigante às minhas amigas, Joana, Diana e Andreia! Obrigada por me ajudarem a manter a sanidade mental durante não só este projeto, mas ao longo de todo este ciclo. Tervos ao meu lado, a passarem pela mesma experiência foi essencial para nos motivarmos e apoiarmos mutuamente. A ti Luís por acreditares sempre em mim e seres o meu porto de abrigo sempre que precisava e nunca duvidares que iria conseguir. Obrigada pelo carinho, pelas palavras e por leres a minha dissertação infinitas vezes, mesmo não percebendo nada do assunto. Por fim, agradeço à minha família. Aos meus pais que estiveram cá desde sempre e só através do esforço deles é que é possível eu estar aqui hoje. Ao meu irmão pelo apoio e palavras sinceras que foram cruciais. Obrigada pela paciência e por ultrapassarem comigo todos os desafios pelos quais passei. E no final de tudo, obrigada a mim! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Impacto da gestão de stocks no aprovisionamento de uma empresa de aparelhos óticos de precisão RESUMO A presente dissertação, realizada no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações, da Universidade do Minho, foi desenvolvida em ambiente industrial no departamento de Logística da empresa Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. O projeto visa dar resposta à necessidade de a empresa gerir de forma mais eficiente o seu stock para melhorar os seus custos de compra e de inventário. Para isso, foi primeiramente analisado o planeamento da produção de forma a compreender as necessidades dos materiais. Posteriormente, foi selecionado um produto que fosse representativo e analisaram-se os materiais de compra que eram exclusivos do mesmo. Os estudos incluíram a classificação ABC, baseada no valor do stock médio anual das peças de compra, e uma análise XYZ de modo a entender a procura para cada um dos materiais. Com os materiais devidamente categorizados, foram testadas diferentes políticas de gestão de stocks , incluindo o modelo de revisão contínua e o modelo de revisão periódica. Cada material foi avaliado para identificar o modelo de gestão de stock mais adequado, considerando os seus padrões de consumo e foram comparados com os métodos atuais da Leica para averiguar se eram ou não mais eficientes. Os resultados mostraram que, para 9 dos 13 materiais analisados, a aplicação de um modelo de gestão de stock resultou em melhorias. Assim, concluiu-se que, para a maioria dos materiais estudados, a adoção de políticas de gestão de stock seria vantajosa, resultando numa redução de 33% nos custos (5168€/ano), considerando os 9 materiais. Este estudo demonstrou a importância de políticas de gestão de stock adequadas e sugere que a continuidade da pesquisa, com uma amostra maior e a utilização eficaz do programa GIB Suite , pode proporcionar benefícios à empresa, nomeadamente, ao nível da gestão do aprovisionamento. PALAVRAS-CHAVE Logística, Políticas de Gestão de Stocks , Compras, Planeamento, Tamanho de lote. vi Impact of stock management on the supply of a precision optical device company ABSTRACT This dissertation, carried out as part of the Master's Degree in Operations Engineering and Management at the University of Minho, was developed in an industrial environment in the Logistics department of the company Leica - Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. The project aims to respond to the company's need to manage their stock more efficiently to optimise its purchasing and inventory costs. To this end, production planning was first analysed in order to understand material requirements. Subsequently, a representative product was selected and the purchasing materials that were exclusive to it were analysed. The studies included ABC classification, based on the value of the average annual stock of purchase parts, and an XYZ analysis in order to understand the demand for each of the materials. With the materials properly categorised, different stock management policies were tested, including the continuous review model and the periodic review model. Each material was evaluated to identify the most suitable stock management model, considering its consumption patterns. It was also compared whether Leica's current methods were more efficient. The results showed that for 9 of the 13 materials analysed, the application of a stock management model resulted in improvements. It was therefore concluded that, for most of the materials studied, the adoption of stock management policies would be advantageous, resulting in a 33% reduction in costs (5168€/year), considering the 9 materials. This study has demonstrated the importance of appropriate stock management policies and suggests that continuing the research, with a larger sample and effective use of the GIB software, can provide benefits to the company, particularly in terms of supply management. KEYWORDS Logistics, Stock Management Policies, Purchasing, Planning, Lot Size. vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ ix Índice de Tabelas ............................................................................................................................... xi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento e Motivação .............................................................................................. 1 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 2 1.3 Metodologia da Investigação .............................................................................................. 2 1.4 Estrutura da Dissertação .................................................................................................... 3 2. Enquadramento Teórico .............................................................................................................. 4 2.1 Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento ................................................................. 4 2.2 Gestão de Compras ........................................................................................................... 6 2.3 Gestão de Stocks ............................................................................................................... 8 2.3.1 Importância da Gestão de Stocks ................................................................................... 8 2.3.2 Sistemas de Classificação de Materiais .......................................................................... 9 2.4 Modelos Económicos de Gestão de Stocks ....................................................................... 13 2.5 Indicadores de Desempenho ............................................................................................ 19 2.6 Gestão da Cadeia de Abastecimento em Produtos de Luxo ............................................... 22 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 26 3.1 Leica - Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. ........................................................................ 26 3.2 Clientes e Fornecedores ................................................................................................... 27 3.3 Secções Produtivas .......................................................................................................... 28 3.4 Departamento Logístico ................................................................................................... 28 3.5 Ciclo Produtivo ................................................................................................................. 30 3.6 Sistema ERP da Empresa ................................................................................................ 32 viii 4. Descrição e Análise da Situação Inicial ...................................................................................... 35 4.1 Descrição do Produto em Estudo ..................................................................................... 35 4.2 Análise dos Componentes do Produto Final ...................................................................... 36 4.2.1 Análises do Valor do Stock ........................................................................................... 36 4.2.2 Análise da Rotação ...................................................................................................... 39 4.2.3 Análise da Cobertura de Stock ..................................................................................... 40 4.2.4 Variação do Inventário ................................................................................................. 42 4.2.5 Análise ABC/XYZ ......................................................................................................... 46 4.3 Análise da Procura ........................................................................................................... 48 5. Análise e Desenvolvimento dos Políticas de Gestão de Stock ...................................................... 52 5.1 Simulação e Ajuste das Políticas de Gestão de Stocks ...................................................... 52 5.2 Indicadores de Desempenho ............................................................................................ 58 6. Conclusões e Trabalho Futuro ................................................................................................... 61 6.1 Principais Conclusões ...................................................................................................... 61 6.2 Limitações ....................................................................................................................... 62 6.3 Trabalho Futuro ............................................................................................................... 62 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 64 Apêndices ........................................................................................................................................ 69 Apêndice 1 – Ciclo Produtivo ........................................................................................................ 70 Apêndice 2 – VSM ........................................................................................................................ 71 Apêndice 3 – Esquema Produtivo.................................................................................................. 72 Apêndice 4 – Variação do Inventário ............................................................................................. 73 3 • Avaliação: Estudo das consequências da ação; • Aprendizagem: Identificação de conclusões gerais; Os pontos fortes da estratégia de investigação-ação são o foco na mudança, o reconhecimento de que é necessário dedicar tempo ao diagnóstico, ao planeamento, à ação e à avaliação, e o envolvimento dos colaboradores (profissionais) em todo o processo (Saunders et al., 2019). Deste modo, foram adaptadas estas 5 etapas às circunstâncias da dissertação, começando por analisar o processo de compras e planeamento da empresa e identificar potenciais melhorias. Uma revisão da literatura foi realizada na fase de planeamento, de forma a perceber que opções viáveis existiam para cumprir com o objetivo da dissertação e dar resposta às lacunas encontradas na primeira etapa. Seguidamente, foi desenvolvido um plano de ação, neste caso, para reduzir os níveis de stock e estipular o tamanho do lote de compra. Assim, após testar as implicações da implementação das propostas de melhorias, foram avaliados os resultados dos mesmos e efetuada uma reflexão crítica concluindo o projeto com um resumo do trabalho realizado e respetivas limitações. 1.4 Estrutura da Dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em 6 capítulos e no final encontram-se as referências bibliográficas e apêndices. O primeiro e presente capítulo é um capítulo introdutório onde se encontram os objetivos do projeto, bem como a metodologia utilizada para realizar o mesmo e respetiva estrutura. Seguidamente, o capítulo dois apresenta a revisão bibliográfica dos conceitos teóricos que sustentam o desenvolvimento dos trabalhos e propostas feitas. No capítulo três é feita a apresentação e caracterização da empresa e é dada a conhecer a sua evolução ao longo dos anos. São ainda apresentados os processos internos e secções, aprofundando-se o ciclo produtivo da mesma e o seu departamento logístico. O quarto capítulo descreve e analisa a situação atual da empresa de forma a identificar os problemas a solucionar e, no quinto capítulo, apresentam-se as propostas de melhoria para as questões encontradas no capítulo anterior, bem como os resultados da aplicação das mesmas. Por fim, o capítulo seis apresenta as conclusões e fornece uma visão geral do trabalho realizado ao longo da dissertação e quais foram as limitações do mesmo, sugerindo ainda ações para trabalho futuro. 4 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO No presente capítulo realizou-se uma revisão bibliográfica e foram analisados conceitos fundamentais para o desenvolvimento da dissertação com vista a suportar uma abordagem eficaz na resolução dos desafios identificados e uma compreensão aprofundada do tema que é particularmente centrado na logística e gestão de stocks . 2.1 Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento Apesar de muitas vezes confundidas, a gestão da cadeia de abastecimento é um conceito mais amplo que a logística. A logística é essencialmente uma orientação e estrutura de planeamento que procura criar um plano único para o fluxo de produtos e informações, ou seja, é o processo de gestão estratégica da aquisição, movimentação e armazenamento de materiais, peças e inventário acabado (e os fluxos de informação conexos) (Christopher, 2011). A logística interna dedica-se à melhoria da eficiência operacional e é diretamente responsável pela cadeia de valor da empresa, sendo fundamental para alcançar eficiência operacional e aumentar as quantidades produzidas. Esta abrange o processo desde a receção, até ao armazenamento e fluxo de material interno que inclui o controlo de todos os movimentos de matéria-prima e produto acabado durante o processo de produção. Logística externa, por outro lado, refere-se aos movimentos de materiais até à empresa e, posteriormente, ao transporte de produtos até ao cliente. A gestão da cadeia de abastecimento baseia-se na logística e procura alcançar a ligação e a coordenação entre os processos de outras entidades na cadeia, ou seja, fornecedores, clientes, e a própria organização. Assim, a cadeia de abastecimento é definida por Christopher (2011) como sendo uma rede de organizações, que estão envolvidas, através de ligações, nos diferentes processos e atividades, e que produzem valor sob a forma de produtos e serviços nas mãos do consumidor final. A mesma é constituída por todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na satisfação de um pedido de cliente. Esta inclui, não só o fabricante e os fornecedores, mas também os transportadores, armazéns, retalhistas e até os próprios clientes, sendo o seu objetivo maximizar o valor global gerado (Chopra & Meindl, 2016). A gestão da cadeias de abastecimento tem como objetivo gerar lucratividade às empresas, ao mesmo tempo que reduz o inventário e as despesas operacionais, no entanto, em cadeias com um maior número de fornecedores, matérias-primas, produtos manufaturados e horizontes temporais mais longos, a coordenação torna-se ainda mais crítica (Hugos, 2024). 5 Por sua vez, a logística desempenha um papel essencial na gestão da cadeia de abastecimento e é um dos fatores cruciais para o seu sucesso. O planeamento logístico procura estabelecer o produto, quantidade, condições, local e momento ótimo ao mínimo custo (Barros et al., 2021) e, o objetivo principal é planear, organizar, coordenar e implementar a ponte entre as dimensões de tempo e espaço dentro de um sistema. A logística é, portanto, uma das funções mais importantes na economia de uma empresa, tendo em conta que monitoriza a aquisição de matérias-primas, o seu processamento e a entrega das mercadorias ao cliente final (Gleissner & Femerling, 2013). Christopher (2011) acrescenta que, em relação à cadeia de abastecimento, reduzida à sua essência, o seu objetivo é muito simples - tentar fazer corresponder a oferta à procura. No entanto, o que torna esta tarefa, aparentemente simples, mas tão difícil é a presença da incerteza. Os níveis de volatilidade que caracterizam o ambiente empresarial atual agravam o problema e é evidente que em condições de estabilidade e, por conseguinte, de menor incerteza, a precisão das previsões deve ser geralmente elevada. De igual modo, o inverso é verificado, ou seja, à medida que a incerteza aumenta, a fiabilidade dos modelos de previsão também diminui. Assim sendo, para Carvalho et al. (2020) implementar os conceitos da cadeia de abastecimento é admitir que o planeamento ganha toda uma nova dimensão e passa a desempenhar um papel mais estratégico na organização. Este integra o planeamento da procura, dos stocks , planeamento agregado da produção e o planeamento dos materiais, envolvendo fornecedores e clientes. O abastecimento pode ser baseado em conceitos push e pull , sendo o primeiro baseado na antecipação da procura com auxílio do planeamento das necessidades ( Material Requirements Planning (MRP) e Distribution Requirements Planning (DRP)) ao longo da cadeia. No segundo caso, o abastecimento é uma resposta imediata à procura recorrendo a conceitos Quick Response (QR) e Just-In-Time (JIT). No entanto, uma cadeia de abastecimento nunca é totalmente push ou pull . Segundo a organização mundial de profissionais académicos da área, o Council of Supply Chain Management Professionals , a logística inclui atividades de sourcing e de purchasing e a gestão da cadeia de abastecimento envolve o planeamento e a gestão dessas mesmas atividades. A definição da estratégia de sourcing fornece indicações relativamente ao número/tipo de fornecedores a quem os produtos ou serviços poderão vir a ser comprados, bem como ao tipo de contratos a serem utilizados (Carvalho et al., 2020). 6 Purchasing é uma parte do processo que se foca em comprar produtos e serviços aos clientes e Procurement engloba estes dois termos, caracterizando-se pelo planeamento, coordenação e controlo dos produtos e atividades logísticas (Cavinato, 1992), abrangendo, portanto, o conjunto das atividades necessárias para fazer chegar os materiais dos fornecedores até ao seu destino final. 2.2 Gestão de Compras No atual ambiente de concorrência, caracterizado por margens de lucro reduzidas, elevadas expectativas dos consumidores por produtos de qualidade e prazos de entrega curtos, as empresas são forçadas a tirar partido de qualquer oportunidade para melhorar os seus processos de negócio. Para atingir este objetivo, uma empresa tem de trabalhar com os seus parceiros da cadeia de abastecimento para melhorar o seu desempenho. Assim, sendo o principal processo na cadeia a montante, e afetando todas as áreas da organização, a função de compras assume uma grande importância e, tanto Aissaoui et al. (2006) como Cunha et al. (2018) consideram que a eficiente aquisição de bens se tornou um processo indispensável para obter vantagem competitiva. A determinação das políticas de gestão de inventário tem uma forte influência sobre os custos de produção e, consequentemente, sobre a rendibilidade da empresa. Em particular, a função de compras torna-se crítica, dado que o custo das matérias-primas representa uma percentagem importante do custo total de um produto. Por esta razão, um processo de compras eficiente deve fornecer matérias-primas que satisfaçam as especificações exigidas ao menor custo possível (Alejo-Reyes et al., 2021). Carvalho et al. (2020) também consideram que nos últimos anos o papel das compras, quer no setor privado quer no setor público, tem vindo a assumir uma maior relevância devido ao impacto positivo que têm na performance financeira. Por definição, as compras referem-se a todos os bens e serviços, competências e conhecimentos que são necessários para a execução e gestão de todas as atividades de uma organização. Segundo a cadeia de valor de Porter, estas atividades podem ser divididas em atividades primárias, ou seja, relacionadas com o processo de entrega de valor ao cliente, desde a entrada e saída de materiais até às próprias operações; e em atividades de suporte, que garantem o abastecimento de produtos e serviços diversos, tais como, equipamento informático e de escritório, limpeza, alimentação, entre outros (Mozota, 1998). O processo de compras pode ser dividido nas etapas ilustradas na Figura 1. 7 Figura 1: Etapas do processo de compra (Carvalho et al., 2020) Formalizar especificações: Definição dos requisitos de compra determinando que produtos ou serviços serão produzidos e quais serão comprados; Selecionar Fornecedores: Pesquisa de mercado e avaliação de diversos fornecedores até encontrar o mais adequado; Contratação: Preparar e conduzir negociações até à assinatura do contrato; Encomenda: Colocação da encomenda ao fornecedor e monitorização da mesma; Avaliação: O papel das compras acaba após a entrega do produto/serviço. Este ponto visa garantir que a experiência adquirida no processo possa servir de aprendizagem para projetos futuros (Carvalho et al., 2020). Aissaoui et al., (2006) efetuaram uma síntese da literatura sobre compras e revelaram que existem algumas decisões importantes a tomar, como a quantidade a encomendar e em que período. Os autores enunciaram que o dimensionamento do lote de inventário e a escolha do fornecedor estão intimamente relacionados, e incorporar a decisão de programar as encomendas ao longo do tempo com a seleção do fornecedor pode reduzir significativamente os custos ao longo do horizonte de planeamento. Acrescentam ainda, que o conceito de Quantidade Económica de Encomenda (QEE) também pode ser introduzido nas decisões de dimensionamento de lotes de compras para incorrer no menor custo total possível. Para Cunha et al., (2018) as compras requerem que a matéria-prima e os pedidos, valores e quantidades sejam definidos corretamente. É ainda necessário considerar a disponibilidade de armazenamento e as necessidades de produção ao lidar com vários fornecedores que oferecem diferentes custos de materiais e taxas de desconto. Para além disso, os pedidos podem ter um custo fixo, independentemente da quantidade ou valor adquirido, o que pode variar também entre os fornecedores. Formalizar especificações Selecionar Fornecedores Contratação Encomenda Monitorização Avaliação Sourcing (strategic procurement) Purchasing ordering (operational procurement) Buying Procurement 8 2.3 Gestão de Stocks Nesta secção, são apresentados e descritos os principais conceitos associados à gestão de stocks e aos sistemas de classificação de materiais. 2.3.1 Importância da Gestão de Stocks A complexidade das cadeias de abastecimento tem aumentado significativamente no atual contexto de globalização, onde as empresas enfrentam desafios constantes devido a mudanças rápidas no ambiente de negócios, influências de políticas governamentais e uma variedade de riscos, como interrupções no fornecimento, flutuações da procura, variações de preços e oscilações nas taxas de câmbio. A flexibilidade tornou-se, portanto, essencial para a cadeia de abastecimento e a sua otimização é indispensável para garantir a competitividade no mercado. Para isto, a definição de políticas ajustadas de dimensionamento de lotes desempenha um papel central na melhoria dos processos, equilibrando a oferta e a procura. A implementação de políticas adequadas não só contribui para a mitigação dos riscos, mas também aprimora a capacidade de resposta da cadeia de abastecimento em mercados altamente dinâmicos e competitivos (Shekarabi et al., 2019). Assim, a importância do inventário está diretamente relacionada com a eficiência da cadeia de abastecimento pois todos os processos de produção operam com investimentos significativos em inventário. Este inventário consiste em stock de matérias-primas e peças, inventário de produção em curso, e inventário de artigos finais (Graves, 1987). De acordo com a literatura sobre gestão de inventários, a dimensão de encomenda deve ser determinada através da minimização do custo logístico total, que abrange tanto os custos de encomenda e envio, quanto os custos de manutenção do inventário. Além disso, a maximização do lucro é também um objetivo fulcral, ao garantir que as decisões de encomenda e gestão de inventário otimizem não apenas os custos operacionais, mas também contribuam para o aumento da margem de lucro da empresa, equilibrando a eficiência logística com a rentabilidade (Engebrethsen & Dauzère-Pérès, 2023; Juman et al., 2023). Para Carvalho et al. (2020) é importante distinguir dois tipos de stocks principais, o stock de segurança, que serve como proteção da cadeia de abastecimento, garantindo que os níveis de serviço são atingidos, e evita custos de rutura; e o stock cíclico que, por outro lado, resulta da tentativa de rentabilização das operações de produção, montagem, transporte e compras, através de economias de escala que 9 procuram poupar com a aquisição de grandes lotes. Gleissner & Femerling (2013) definem o stock cíclico como uma forma de compensar o desequilíbrio temporal entre a oferta e a procura. Se todo o processo funcionasse num contexto determinístico, e existisse sempre uma capacidade adequada, o stock cíclico seria o único inventário necessário. No entanto, como tal não acontece, gerase a necessidade de manter um stock de segurança pelas incertezas nos processos de aquisição, produção e fornecimento, e devido à inflexibilidade do sistema de produção. As empresas utilizam, assim, stocks de segurança de forma a manterem um desempenho satisfatório em termos de serviço ao cliente e custos de produção, face às várias fontes de incerteza (Graves, 1987). Desta forma, o armazém surge como um dos subsistemas que representa a maior causa de custos logísticos, e o objetivo de grande parte das empresas é encontrar a quantidade ideal de inventário para controlar um armazém da melhor forma possível e racionar os custos que o subsistema logístico provoca. Isto é essencial para alcançar o equilíbrio entre a produção e o consumo e estabelecer uma sincronização eficiente entre todas as atividades e processos no sistema de armazenamento, o que é conseguido principalmente através de uma gestão de stocks adequada (Erceg et al., 2019). Este equilíbrio é importante porque a redução excessiva dos níveis de stock pode interferir com a disponibilidade dos produtos, impactando nas vendas da empresa. Por outro lado, um excesso de inventário imobiliza capital, traduzindo-se numa dificuldade acrescida em transformar stocks em vendas, o que compromete a liquidez da empresa, para além de implicar outros custos, como os de posse (Carvalho et al., 2020). Uma outra forma de as empresas garantirem uma certa segurança ao lidar com procuras irregulares é o prazo de segurança. Este, corresponde à diferença entre o prazo de entrega (planeado) e o tempo que de facto demora a produção das encomendas, e considera-se que a produção máxima que poderia existir durante este tempo de segurança é equivalente a um stock de segurança, na medida em que representa a procura extra máxima que poderia ter sido satisfeita. A principal conclusão é que, normalmente, o prazo de segurança só é preferível ao stock de segurança quando é possível fazer previsões exatas das futuras expedições necessárias durante o prazo de entrega; caso contrário, o stock de segurança é mais robusto para fazer face a alterações nas necessidades dos clientes durante o prazo de entrega ou a flutuações nas previsões da procura (Buzacott & Shanthikumar, 1994). 2.3.2 Sistemas de Classificação de Materiais Análise ABC A gestão de inventário possui vários benefícios, como o controlo de dead stock , aquisição de material na quantidade certa, redução do lead time , uma melhor gestão do espaço e um melhor controlo dos 10 materiais (Pandya & Thakkar, 2016). Desta forma, antes de definir a política de stocks a utilizar, é importante classificar os materiais, uma vez que nem todos os artigos têm o mesmo grau de importância. As categorias devem incluir um grupo de gamas semelhantes entre si, consistente com o critério de divisão aceite, e o método mais comum de classificação de produtos é o método ABC, também designado por regra de Pareto (Cyplik & Hadas, 2007). A análise ABC é uma técnica frequentemente utilizada para identificar o estado da gestão das existências em armazém, e devido à sua simplicidade por um lado, e à sua grande utilidade, por outro, tem-se verificado que é amplamente utilizada em vários domínios (Erceg et al., 2019). Como ilustrado na Figura 2, o método divide os artigos em 3 classes (A, B e C), a classe A representa os artigos mais relevantes e, de acordo com a regra de Pareto, compreende cerca de 20% das existências que representam 80% da faturação total. A classe B são os artigos de relevância média, que compõem 30% dos artigos e correspondem a 15% da faturação. Por último, a classe C, apresenta apenas um valor de 5% face à faturação total, no entanto, apesar da reduzida relevância, compreende cerca de 50% dos artigos. Figura 2: Representação gráfica da análise ABC para a faturação, identificando as classes. Através desta análise, é então percetível que a os artigos de classe A são os artigos mais importantes, dado o seu elevado valor, e a sua rutura teria consequências graves para qualquer empresa. Por outro lado, a classe C, apesar de representar a maioria do stock , possui artigos pouco relevantes em termos financeiros. A análise ABC é um instrumento de apoio à decisão sobre os que artigos que devem ser alvo de uma maior atenção e investimento em termos de controlo de stock (Carvalho et al., 2020). 0% 20% 40% 60% 80% 100% B 30% 95% 20% 50% 100% A Percentagem cumulativa Percentagem de itens 20% 80% C 50% 11 Pandya & Thakkar (2016) destacam alguns aspetos menos positivos da análise ABC, sendo eles o facto de a classificação ABC ser muito geral e apenas apresentar 3 classes, e ainda o facto desta análise oferecer apenas uma imagem da situação atual. Análise XYZ O processo de encomenda é afetado pela flutuação da procura e pelo preço dos produtos. Para lidar com estas flutuações, é possível agrupar e classificar produtos através de um processo conhecido como análise XYZ (Clevert et al., 2007). O resultado da análise XYZ fornece informações que ajudam a avaliar a forma como cada parte do inventário deve ser monitorizada e controlada, tendo em conta a sua importância, através da análise das flutuações da procura (Clevert et al., 2007; Pandya & Thakkar, 2016). • Os itens mais previsíveis são classificados como X, ou seja, incluem os materiais cuja utilização é relativamente constante ou flutua raramente, e por isso é provável que as previsões sejam mais fiáveis; • Artigos Y têm flutuações substanciais na procura, originadas pela sazonalidade ou devido a tendências na utilização do produto; • Os produtos mais irregulares são os Z e por esse motivo a fiabilidade das previsões é baixa. O padrão e comportamento de cada procura está exemplificado, a título ilustrativo, na Figura 3. Figura 3: Representação gráfica XYZ Adaptado de “Inventory Optimization with GIB Controlling” (2021) Este método, utilizado para a gestão de materiais, envolve a classificação dos produtos com base no coeficiente de variação relativo à regularidade das vendas, considerando o consumo do artigo. Esta análise é essencialmente utilizada para o planeamento das necessidades de material e armazenamento dos mesmos. Para calcular o Coeficiente de Variação (CV) a equação (1) é comumente utilizada: Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Quantidade Artigo X Artigo Y Artigo Z 12 𝐶𝑉=𝜎 𝑥 (1) O coeficiente de variação é a razão entre o desvio padrão (σ) e a média (𝑥) e, de acordo com os resultados, a classificação dos artigos como X, Y ou Z pode variar entre diferentes autores e até dentro do próprio contexto empresarial onde estão inseridos. Por exemplo, Scholz-Reiter et al. (2012) definem o critério para os itens X como sendo aqueles que apresentam coeficientes de variação inferiores a 0,5, os Y são aqueles com CV entre 0,5 e 1, e todos aqueles com CV superior a 1 são classificados como Z. Por outro lado, Stojanović & Regodić (2017), consideram que os artigos X consideram um CV até ao limite de 10%, artigos Y apresentam CV entre 10% e 25% e os restantes representam os Z. No entanto, não existe uma regra fixa ou universal que determine estas classificações e, deste modo, podem ser adaptadas ao contexto específico de cada empresa. Contudo, é explícito que vendas mais estáveis teriam um coeficiente de variação menor, enquanto produtos com vendas mais irregulares e imprevisíveis teriam um coeficiente de variação maior. Análise ABC/XYZ A análise ABC/XYZ é também um método de gestão de materiais utilizado para uma melhor classificação das existências em armazém de uma empresa. Consiste na análise ABC e na análise XYZ, tendo em conta que a análise ABC muitas vezes não é capaz de classificar os artigos de forma suficientemente diferenciada por os avaliar apenas de acordo com o seu valor. Desta forma, sendo a regularidade de consumo um aspeto também relevante para esta gestão, a análise ABC/XYZ vem combinar ambas as ferramentas de forma a obter uma análise mais fácil e completa. Segundo Pandya & Thakkar, (2016), a análise XYZ é especialmente útil quando a flutuação da procura é elevada e o consumo de artigos frequente, e uma análise combinada dos métodos ABC e XYZ, representada na Tabela 1, fornece melhores resultados na gestão de stocks . Tabela 1: Matriz de classificação da análise ABC/XYZ X Y Z A - Procura estável - Valor monetário elevado - Procura flutuante - Valor monetário elevado - Procura irregular - Valor monetário elevado B - Procura estável - Valor monetário mediano - Procura flutuante - Valor monetário mediano - Procura irregular - Valor monetário mediano C - Procura estável - Reduzido valor monetário - Procura flutuante - Reduzido valor monetário - Procura irregular - Reduzido valor monetário 19 𝐶=𝐶1(𝑆−𝑟𝑙−𝑟𝑡 2)+𝐶2(1 𝑡)𝐸[𝐷𝐷𝑃𝑃>𝑆]+𝐶3(1 𝑡) (16) Estratégias para a gestão de artigos classificados pela matriz ABC/XYZ Para um artigo AX, tendo em conta a sua importância e procura estável, um modelo determinístico, como o modelo da QEE, seria uma política de gestão adequada e conceitos JIT podem ser aqui aplicados, sendo que a necessidade de um stock de segurança seria eliminada pelo facto de a produção estar sincronizada com a procura. No entanto, num contexto real, a procura muito dificilmente é completamente previsível e por isso os modelos determinísticos não são tão adequados. Para lidar com a procura irregular, como no caso dos artigos AZ, surge a necessidade de um esforço acrescido para alinhar a produção com a procura, especialmente devido à significativa contribuição desses materiais para a receita da empresa. Neste contexto, um stock económico de segurança tende a ser a opção mais viável. No aprovisionamento pode ser vantajoso realizar apenas pedidos com encomendas (produção pull ) e uma estratégia eficaz de gestão pode envolver a implementação de stock consignado, em que o cliente apenas suporta os custos de armazenamento dos produtos até os mesmos serem formalmente comprados, e o fornecedor é quem lida com os custos financeiros. Assim, o reabastecimento contínuo do fornecedor protege a empresa relativamente às flutuações da procura (Battini et al., 2010; Valentini & Zavanella, 2003). No caso dos artigos C, caso sejam do tipo CX, a sua gestão pode ser semelhante à dos artigos AX e, não sendo estes artigos com elevado valor económico, o controlo de entrada poderá ser simplificado. No cenário oposto, para artigos CZ, onde a irregularidade da procura é evidente, a preferência por um modelo estocástico torna-se ainda mais pertinente. A consideração por um stock de segurança pode ser essencial neste contexto (“Inventory Optimization with GIB Controlling”, 2021). 2.5 Indicadores de Desempenho Os processos logísticos, devido à sua complexidade em termos de número de atividades e participantes, geram custos e a logística de aprovisionamento, por exemplo, é um dos segmentos mais importantes das empresas, uma vez que a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes depende da eficiência do aprovisionamento. Por esta razão, as empresas devem ter como foco, medir e monitorizar certas atividades para minimizar custos e aumentar a eficiência operacional. Pelo facto de esta ser uma questão complexa, uma das ferramentas utilizadas são os indicadores-chave de desempenho (KPI), que são introduzidos, medidos e monitorizados pelos subsistemas logísticos. 20 Os KPI são uma excelente base para avaliar a eficiência das atividades e a implementação de determinados processos, uma vez que com base no valor do KPI pode-se concluir se o processo é ou não eficiente (Pajić, Andrejić, et al., 2021; Pajić, Radivojević, et al., 2021). Al-Rushood et al. (2020) defendem que é de extrema importância identificar claramente quais processos e KPI avaliar e como próximo passo, definir as metas/ objetivos para aqueles que se escolheram medir, reforçando a importância do benchmarking no sucesso da seleção dos parâmetros. Existem dois tipos de KPI gerais nas cadeias de abastecimento – orientados para o cliente (ex. cumprimento dos prazos de entrega) e internos (ex. custos de posse de inventário). Mais especificamente, as principais métricas devem incluir (Vipin, 2010): • Desempenho de entrega (por exemplo, cumprimento dos prazos de entrega, taxa de satisfação e de devolução); • Tempo de ciclo (por exemplo, lead time previsto versus efetivo e tempo de ciclo da cadeia de abastecimento); • Gestão de inventário e de fluxo de caixa (por exemplo, nível médio de dias em stock , dias de dívidas pendentes); • Custos de cadeia de abastecimento (por exemplo, custos de posse de inventário). A indicação da cobertura de stock é outro fator essencial para o inventário, segundo Al-Rushood et al. (2020). Este, estima o período de utilidade do material existente no inventário, com base nos dados disponíveis das taxas de consumo ou previsão atual. Ou seja, este KPI é uma medida instantânea que indica por quanto tempo o stock atual duraria, com base na taxa média de consumo ou previsão de vendas. No entanto, atualmente, existem diversos KPI que podem ser utilizados nas mais diversas áreas de uma empresa, o essencial é saber escolher aqueles que fazem sentido e aplicá-los, adaptando-os à realidade da organização e necessidades de informação da mesma (Caldeira, 2012). Se usados corretamente, os KPI evidenciam as áreas que precisam de atenção e aquelas onde a empresa está a prosperar, sendo assim possível realizar uma gestão eficiente. De seguida estão evidenciados e explicados mais 3 tipos de indicadores comummente utilizados. 21 Taxa de rotação Os artigos podem ser categorizados quanto à sua importância relativa através da taxa de rotação, que corresponde ao número de vezes, em média, que um material é renovado por unidade de tempo. O seu cálculo é obtido através do quociente entre o consumo (vendas anuais) e o nível médio de stock , logo, quanto maior for o valor desta medida de desempenho de inventário, maior será a eficiência da organização. Perceber qual a rotação do stock numa empresa influencia a definição da política de gestão dos mesmos e é essencial para fazer a distinção entre os artigos que apresentam maior volume de vendas e aqueles com menor procura. Stock médio O stock médio caracteriza-se por ser a quantidade de itens que são mantidos em inventário durante determinado período. É ainda possível calcular o nível de permanência de stock , que é o inverso da taxa de rotação, e representa o tempo de consumo assegurado pelo stock médio. Como tal, quanto menor o valor, melhor a eficiência, pois significa que existe uma rotação maior, ou seja, provavelmente os produtos estão a ser vendidos ou utilizados a bom ritmo, reduzindo a probabilidade de obsolescência e minimizando custos associados com armazenamento e manutenção de stock . Dead Stock Os inventários podem abrandar o seu movimento e, eventualmente, passar a possuir produtos de movimento lento ( slow movers ), o que é altamente indesejável para as indústrias. Este fenómeno é ainda mais acentuado devido a outros fatores e dá-se a transação de artigos slow movers para dead stock . Isto ocorre quando os artigos de inventário são deixados em armazém durante um período prolongado. Ou seja, o dead stock , como observável na Figura 7 é o nível mínimo de stock da empresa num dado período. Algumas razões para a existência deste stock podem ser o mau cálculo do ponto de reabastecimento, aquisições e reposição de stock com demasiada antecedência e a existência de safety stock e safety time . A presença destas existências no sistema não só aumenta os níveis de inventário, mas tem implicações que incluem incorrer em custos superiores de inventário, gestão e perda de valor do inventário (Li et al., 2023). 22 Figura 7: Representação gráfica de dead stock Adaptado de “Inventory Optimization with GIB Controlling” (2021) 2.6 Gestão da Cadeia de Abastecimento em Produtos de Luxo Segundo Luzzini & Ronchi (2010), os modelos tradicionais da cadeia de abastecimento foram desenvolvidos para empresas comuns e, dessa forma, têm pouca correspondência no setor do luxo, que tem uma dimensão conceptual e simbólica e surge como resultado de uma evolução histórica e cultural. No contexto empresarial, esta é uma área composta por empresas que oferecem produtos ou serviços inovadores e/ou clássicos, mas que têm como alvo os clientes que querem melhorar o seu estatuto e estilo de vida e que, por norma, pertencem a classes com rendimentos pessoais altos. Assim, as dinâmicas que regem o mercado destes bens são fortemente diferentes daquelas que regem nas empresas de bens não luxuosos e, tendo em consideração que o setor de luxo é dominado por fatores como a qualidade, marca e exclusividade, é importante estudar as práticas de gestão adotadas para assegurar estes fatores e procurar a liderança do mercado. Em relação à concorrência, apesar do que se possa pensar, todas as empresas de luxo são, embora em diferentes graus, concorrentes entre si, e por isso constroem frequentemente a sua vantagem competitiva através da raridade e da consequente exclusividade da marca, focando-se não apenas no produto, mas na promoção da marca em si. Isto pode resultar em ineficiências voluntárias do lado do processo, como a utilização de trabalho manual em vez de máquinas automatizadas e listas de espera propositadamente longas. Pode-se dizer então que existem ineficiências que acrescentam valor e ineficiências que não acrescentam valor, pois mesmo no setor do luxo existe espaço para a otimização da cadeia de abastecimento. Em termos de poder de negociação, as empresas de luxo tiram certamente partido do seu poder e estatuto. Nesse sentido, os fornecedores podem até aceitar acordos ineficientes só para serem Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Dead Stock Variação de Stock 23 associados às marcas e o mercado é continuamente explorado, a fim de garantir o acesso aos melhores recursos ou competências. Em conformidade com a seleção cuidadosa dos fornecedores e em conjunto com a presença de um sistema interno de controlo da qualidade, o desempenho dos mesmos, tanto em termos de operações como da relação global, são sempre monitorizados. Este facto, normalmente leva à deteção atempada de problemas, que são principalmente resolvidos em colaboração, uma vez que, raramente os fornecedores são substituídos de forma permanente. Luzzini & Ronchi (2010) concluem que no setor do luxo o papel das compras é cada vez mais relevante, o controlo sobre a cadeia de abastecimento é maior e mais complexo e o nível de subcontratação é relativamente baixo. Consequentemente, as relações com os fornecedores são mais longas, existe uma maior partilha de informação sobre a estrutura de custos e desenvolvem-se parcerias-chave. De acordo com Brun et al. (2008), as empresas de luxo partilham um compromisso no que concerne à excelente qualidade dos produtos, por esta razão, para garantir que os requisitos elevados, exigidos pelos seus clientes, são cumpridos, o controlo e a monitorização da cadeia de abastecimento são questões críticas. No lado da oferta, o aumento deste controlo deve-se à necessidade de garantir as características e a disponibilidade do produto, enquanto no lado da distribuição, a fim de estabelecer uma relação direta com o cliente final, este fator é ainda mais importante Para empresas que vendem produtos complexos, Caniato et al. (2011) afirmam que, em relação ao processo de fabrico, o ciclo de vida dos mesmos é bastante longo (normalmente anos), assim como os prazos de entrega e, para executar um planeamento de produção nivelado a longo prazo, com base em encomendas reais, e implementar técnicas lean, o mercado precisa de ter uma certa estabilidade. No entanto, a variabilidade e sazonalidade da procura, a vasta gama de produtos e personalização dos mesmos, bem como o trabalho mais artesanal dos trabalhadores, são geralmente considerados barreiras para atingir este fim (Carmignani & Zammori, 2015). De forma a tentarem alcançar uma maior flexibilidade, algumas organizações optam por recorrer à subcontratação da produção, contudo, na escolha entre produzir ou comprar os seus produtos, estas tendem a externalizar apenas algumas fases da produção, uma vez que, em geral, apresentam um nível mais elevado de integração vertical (maior controlo sobre os processos da cadeia de produção) em comparação com os segmentos em massa dos mesmos setores (Caniato et al., 2011; Chiarini et al., 2016). 24 Segundo o estudo de Brun & Moretto (2014), empresas com um elevado nível de trabalho manual, como a Louis Vuitton e a Hermès, adotam um critério de agrupamento por família de produtos, aumentando e maximizando assim o conhecimento técnico de cada produto, bem como a sua qualidade. Pelo contrário, as empresas mais automatizadas são organizadas por área, onde a industrialização do processo enfatiza a relevância da qualidade em cada etapa do processo. Relativamente à gestão da qualidade total, o estudo concluiu que as situações específicas podem ser muito diferentes, desde a implementação total de um processo formalizado em toda a empresa (Cartier), até um processo informal em que a qualidade está implícita e é um requisito evidente (Hermès). Nas empresas de luxo, as matérias-primas tendem a ser muito valiosas e o risco de obsolescência elevado. Desta forma, a redução dos custos de produção não é a principal prioridade, mas sim evitar o excesso de stocks . Tendo em conta este objetivo, algumas empresas preferem utilizar a estratégia " maketo-order ", que significa produzir apenas quando o cliente encomenda o produto, e é maioritariamente utilizada por empresas que oferecem produtos com uma elevada taxa de personalização. Em contrapartida, este método não é ideal quando o lead time das operações é superior ao prazo de entrega previsto pelo mercado. Por esta razão, algumas coleções, ou peças consideradas pela empresa como “ best-sellers ”, são produzidas antecipadamente, em quantidades mais elevadas, e imediatamente colocadas no mercado. Para estas linhas de produto, a estratégia utilizada será, por conseguinte, uma estratégia push , ou seja, " make-to-stock ”. Todas as organizações tentam reduzir os desperdícios e tornar mais eficiente o seu modo de funcionamento. Nomeadamente, o setor de luxo, tem características muito particulares no que diz respeito à cadeia de abastecimento, e o controlo efetivo deste processo deve verificar se os fluxos ocorrem de acordo com os prazos inicialmente estabelecidos, verificar a quantidade e a qualidade dos produtos, prever opções alternativas em caso de interrupções ou falta de programação, evitar existências não utilizadas de bens ou informações e, finalmente, evitar gargalos, que geram atrasos no fluxo de materiais (Garofalo, 2022). As técnicas de gestão de stocks implicam uma análise e uma previsão cuidadosa da procura do mercado e, para cada produto deve ser elaborada uma Bill of Materials (BOM), que é um documento que contém uma lista de todos os materiais necessários para produzir um produto específico. Contudo, dado que as características deste sector dificultam a previsão da quantidade a produzir, o que aumenta o risco de situações de excesso ou escassez de stock disponível e, com o objetivo de determinar a quantidade certa para garantir a continuidade da produção, algumas empresas optam por utilizar o Master Production 25 Schedule (MPS), que é, em suma, um plano que define os produtos a produzir, quando, e em que quantidades, com base na procura dependente e previsões de venda. O MRP centra-se mais na gestão dos níveis de stock e garante que os materiais estão disponíveis para a produção com base na procura ou na necessidade de peças e matérias-primas. Estas estratégias, promovem a eficiência dos planos de produção, tornando-os mais adequados (Garofalo, 2022; Zhu et al., 2021). 26 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo visa realizar a apresentação da empresa onde o presente projeto de dissertação foi desenvolvido, a Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. A empresa dedica-se à produção de instrumentos e equipamentos óticos não oftálmicos e, nesta secção, irão ser evidenciadas as suas características e história, desde a sua fundação até à sua estrutura atual, descrevendo os seus produtos e processos, com especial foco na secção logística, e será ainda transmitida uma visão geral sobre os fornecedores e clientes da mesma. 3.1 Leica - Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. A empresa, originalmente intitulada de “ Optisches institut ” (instituto ótico), surgiu em 1849, em Wetzlar, uma cidade alemã. No seu início começou por produzir óculos e telescópios, mas rapidamente se expandiu para o mercado dos microscópios com a qualidade e precisão como principais pilares de referência. Com a crescente evolução tecnológica e mudança de gerência, o nome da empresa mudou naquela época para Ernst Leitz – Optische Werke e, com o aumento do número de trabalhadores, foi atingido o marco de vendas de 4000 microscópios num ano. A consciência social também cresceu, e graças à nova direção , foi instituído o turno de trabalho de 8 horas e seguro de saúde para todos os funcionários. Por esta altura, a produção de binóculos foi acrescentada ao portfolio da marca e esta continuava a prosperar. Mais tarde, as primeiras máquinas fotográficas começam a ser desenvolvidas e a invenção do primeiro protótipo de 35 mm revolucionou o mundo da fotografia, mas só em 1924 começou a produção da primeira câmara fotográfica que foi para o mercado, a Leica I. Eventualmente, a empresa faz a mudança para o seu nome atual, que é uma junção de “Lei-tz” com “Ca-mera”, e chega a Portugal como Leica – Aparelhos Óticos de Precisão, S.A. no ano de 1973 como uma filial da alemã Leica Camera Wetlzar (LCW), e estabelece a sua fábrica em Vila Nova de Famalicão, dedicada apenas à produção de microscópios e, inicialmente, com 84 trabalhadores. Atualmente, nas novas instalações em Lousado, a empresa conta com cerca de 800 trabalhadores e escalou a sua produção para máquinas fotográficas e objetivas (área photo ), e gama Sport Optics (SO) , que se caracteriza por produtos de observação (binóculos, miras e range finders ). Está também à responsabilidade desta filial o serviço de Customer Care (CC), responsável pela manutenção e apoio ao cliente dos produtos pertencentes à gama SO. 27 O departamento de Industrial Business, está encarregue de lidar com clientes externos, designados por “terceiros” como forma de equilibrar a produção no caso de se verificar uma quebra de pedidos por parte da casa-mãe. Estão representados na Figura 8 alguns exemplos de produtos que a empresa Leica Camera Portugal (LCP) produz e que foram mencionados anteriormente. Figura 8: Produtos Leica A Leica desenvolveu um nicho de mercado com produtos de luxo, inovadores, e com uma qualidade incomparável, dadas as suas soluções premium e visão orientada para o cliente. A procura constante por instrumentos que oferecem uma experiência única aos utilizadores foi o que colocou a empresa no patamar em que se encontra, e faz com que a mesma se mantenha competitiva no mercado, com um elevado prestígio e reconhecimento associado. 3.2 Clientes e Fornecedores A Leica é uma multinacional e, dado que opera internacionalmente, mantém uma extensa rede de parcerias por todo o mundo. No entanto, apesar de diversos, o principal cliente da LCP é a sua empresa mãe, a LCW, que coloca requisições que podem dar resultado a encomendas de componentes, semiacabados ou produtos finais. Simultaneamente, LCW atua também como fornecedora da filial em Portugal, ao fornecer algumas componentes, nomeadamente, lentes asféricas que só são produzidas em Wetzlar, ou quando se inicia a produção em Portugal de um novo produto. No que à seleção de fornecedores diz respeito, é maioritariamente a sede alemã que trata de tomar essas decisões, e a LCP mantém autonomia para gerir e negociar com alguns fornecedores estratégicos, nomeadamente aqueles que oferecem serviços de outsourcing e onde é fornecida a matéria-prima aos subcontratados. 28 Para além disto, em Portugal, a empresa exporta algumas quantidades para terceiros, que são maioritariamente empresas especializadas em aparelhos de alta precisão ótica e mecânica, mesmo que se enquadrem em mercados completamente diferentes. 3.3 Secções Produtivas A LCP é constituída por 3 áreas produtivas: mecânica, ótica e montagem. Estas secções estão divididas fisicamente e apresentam características distintas no que aos seus processos diz respeito. A mecânica é responsável por transformar as matérias-primas, como alumínio, latão, magnésio, aço e titânio, nos componentes pretendidos e, para isso, serve-se de duas áreas: a maquinagem, equipada com Computer numerical control (CNC) e equipamentos mais convencionais que se focam maioritariamente nos processos de torneamento, fresagem e gravação, e o tratamento de superfície, que se inicia com o polimento manual, passando depois pela anodização e cromagem, que conferem resistência às peças e finaliza com a pintura das peças. A ótica divide-se também em duas subsecções, ótica plana e ótica esférica, sendo que na primeira produzem-se prismas para binóculos e máquinas fotográficas, e na ótica esférica o foco são as lentes para binóculos, miras e objetivas. O objetivo desta área é corrigir e guiar os raios solares à entrada do aparelho e as operações efetuadas passam por fresagem, esmerilagem, polimento, lavagem, centragem, colagem e lacagem. Por fim, a montagem, é a última secção do processo produtivo e é aqui que são montados os materiais provenientes da ótica e da mecânica, bem como matérias-primas diretas, que é o caso dos componentes eletrónicos. Todo o processo da montagem é manual e sequencial e, é com esta produção quase artesanal que o produto final é formado e será posteriormente embalado e expedido para o cliente. Para além destas 3 secções produtivas existem inúmeras outras, não produtivas, que não estão diretamente ligadas à produção, mas que fornecem apoio e suporte para um funcionamento eficiente da organização, como é o caso do Departamento Logístico onde foi desenvolvida esta dissertação. 3.4 Departamento Logístico O foco deste projeto de dissertação enquadra-se no departamento da logística e este está dividido em várias secções, ilustradas na Figura 9. 35 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO INICIAL O projeto em análise incide sobre a área da logística e a necessidade de gerar uma política de gestão de inventário adequada à empresa. Tendo isto em conta, neste capítulo apresentam-se as principais lacunas identificadas na gestão de stocks e no processo de compras. É apresentada a análise da procura e as suas irregularidades, e são apresentados os estudos realizados aos stocks do produto final selecionado para realizar a investigação. 4.1 Descrição do Produto em Estudo Para realizar este projeto foi necessário selecionar um produto representativo da empresa que permitisse uma análise mais pormenorizada do processo de compra e definição de políticas de gestão de stocks . Este produto serve como base de avaliação da estratégia de aprovisionamento da Leica e sustenta os estudos em novos processos ou estratégias. A Leica, conforme já mencionado, dispõe de uma ampla gama de produtos, entre os quais se incluem as objetivas, sendo esta linha de produtos identificada pela empresa como uma área de particular interesse para análise e estudo. Neste grupo, o modelo de objetiva M 1.4/50 ( Bitburg ) foi o que se destacou, dado apresentar o maior número de necessidades para 2024 face às outras objetivas (2353 objetivas) e ser um produto que passa por todas as áreas produtivas da empresa para o seu desenvolvimento. Ao trabalhar com este modelo, pretende-se desenvolver políticas de gestão de stocks para alguns dos seus componentes e criar parâmetros que possam posteriormente ser replicados a outros componentes Leica. A objetiva é resumidamente constituída pela junção do schneckengang com a cabeça ótica, como observável na Figura 13. Algumas etapas e fluxo de material e informação envolvidas na produção da mesma estão ilustradas no Value Stream Mapping (VSM) da Figura 31 do Apêndice 2. O VSM foi elaborado com base na identificação dos tempos de atravessamento mais longos, focando-se em dois processos principais: a montagem da objetiva e a montagem do Schneckengang que são os dois componentes que dão origem à objetiva final. Este mapeamento teve como objetivo detalhar todas as etapas envolvidas, desde o fornecimento de materiais até à entrega do produto final e foi estruturado com base no esquema produtivo do Apêndice 3 que ilustra todos os componentes da objetiva e os processos pelos quais estes passam. O VSM incorpora a análise dos processos mecânicos, óticos e, posteriormente, a montagem dos componentes que surgem dessas mesmas secções. Ao realizar uma 36 análise crítica do VSM, é possível identificar um potencial gargalo no processo de polimento, que apresenta um tempo de ciclo de 49 minutos e um tempo de setup de 240 minutos. Estes fatores podem impactar negativamente a eficiência geral do processo e aumentar o Work in Process (WIP). Além disso, observam-se tempos de espera longos entre as etapas produtivas, particularmente nas seções da mecânica e ótica, o que também pode comprometer a fluidez do fluxo produtivo. Figura 13: Objetiva M 1.4/50 O modelo em questão é fabricado em duas cores (preto e cinza) e apresenta um total de 137 componentes, ilustrados no esquema produtivo do Apêndice 3. Dos 137 componentes, existem 85 materiais de compra e 52 componentes agregados que advêm dos setores internos da mecânica, ótica, montagem e ainda componentes que dizem respeito materiais subcontratados. Contudo, focando-se esta dissertação no aprovisionamento da empresa, os materiais analisados serão apenas os de compra, e apenas aqueles que são exclusivos desta objetiva, reduzindo assim a amostra para um total de 13 componentes necessários para o fabrico da objetiva. Relativamente aos 13 componentes exclusivos que constituem a objetiva em estudo, foram realizadas diversas análises de modo a compreender como é gerido o inventário e ter uma visão clara da gestão dos seus stocks por parte da empresa. 4.2 Análise dos Componentes do Produto Final Nesta secção são apresentadas as análises efetuadas aos dados dos componentes e cálculo de alguns indicadores de desempenho. 4.2.1 Análises do Valor do Stock Na determinação do custo dos 13 componentes em análise, apurou-se que o custo de cada componente, tendo em conta o preço médio de cada artigo, e a sua utilização no produto final, obtendo-se um custo total de 58€. Dos 13 componentes em estudo (C1 a C13), para o fabrico de uma objetiva, apenas dois componentes apresentam uma utilização superior a 1 unidade, como se pode visualizar na Tabela 2. Schneckengang Cabeça Ótica 37 Tabela 2: Utilização e custo dos componentes para o fabrico de uma objetiva Referência do Material Designação Nº peças por objetiva Preço médio unitário Custo total/objetiva 421-056.150-015 C1 1 13,61 € 13,61 € 421-056.112-005A C2 1 12,47 € 12,47 € 438-310.000-020 C3 11 0,796 € 8,75 € 421-056.123-010 C4 1 4,44 € 4,44 € 421-056.122-010 C5 1 3,15 € 3,15 € 421-056.112-008 C6 1 2,73 € 2,73 € 890-707.000-055 C7 1 2,37 € 2,37 € 421-056.121-010 C8 1 2,30 € 2,30 € 421-056.118-020 C9 1 2,12 € 2,12 € 421-056.110-002A C10 1 2,30 € 2,10 € 421-056.118-021 C11 1 2,10 € 2,10 € 421-056.115-002A C12 1 1,68 € 1,68 € 438-228.233-031 C13 3 0,06 € 0,18 € Com base nesta informação foram realizadas análises ABC em relação ao valor médio em stock bem como relativamente à quantidade média anual de peças em stock no ano de 2023. A Figura 14 ilustra o stock médio anual de cada componente, considerando os dois parâmetros referidos: o valor monetário (€) e a quantidade de peças em stock, ordenados pelo maior valor monetário. A análise permite uma visão da relação entre a quantidade de itens armazenados e o seu impacto financeiro, facilitando a identificação de componentes com maior peso económico e potencial de melhoria de gestão de inventário. Figura 14: Análise do valor do stock médio anual versus quantidade média anual em stock (peças exclusivas) 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 -€ 2 000 € 4 000 € 6 000 € 8 000 € 10 000 € 12 000 € C3 C1 C5 C2 C4 C7 C6 C9 C11 C8 C10 C12 C13 Quantidade média anual de peças em stock Valor do stock médio anual Valor médio em stock Stock médio em peças 38 A Figura 15 apresenta uma das análises ABC, com base no valor médio em stock dos componentes. Este gráfico oferece uma visão da distribuição do valor dos itens em stock , facilitando a identificação dos componentes mais relevantes em termos financeiros. Figura 15: ABC - Valor do stock médio anual (peças exclusivas) Com base na análise da Figura 15, os componentes C3, C1, C5, C2, C4, C7 e C6 são classificados como A, os componentes da classe B estão representados pelos componentes C9, C11, C8 e C10, e por fim, os componentes C categorizam-se por ser o C12 e o C13. É de referir que os componentes classificados como A e B apresentam um valor em stock substancialmente mais alto que todos os outros, com um valor aproximado médio de 10800 €, enquanto o componente seguinte representa para os 5628€ em stock . Assim, com esta análise, é possível entender aqueles componentes que representam a maior parte de valor em stock e por isso têm alto impacto financeiro. Adicionalmente, foi realizada a análise ABC em quantidade, com base no stock médio anual em peças, apresentada na Figura 16. Esta análise revela que apenas os componentes C13 e C3 exprimem números consideravelmente altos de peças em stock . Com base nesta informação é possível afirmar que o componente C13, apesar do seu valor altamente reduzido é o componente com mais itens em inventário na média anual. Por outro lado, o componente C3, apresenta, tanto em valor como em stock físico, uma grande representatividade. 19% 37% 46% 55% 62% 69% 76% 82% 87% 91% 95% 98% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% -€ 2 000 € 4 000 € 6 000 € 8 000 € 10 000 € 12 000 € C3 C1 C5 C2 C4 C7 C6 C9 C11 C8 C10 C12 C13 Percentagem acumulada Valor do stock médio anual Componentes Valor médio em stock % acumulada 39 Figura 16: ABC - Stock médio anual (peças exclusivas) Comparando estes estudos, retiram-se algumas conclusões, nomeadamente o facto de o componente C3 ter um alto custo e uma grande presença em armazém, tanto em custo como em utilização, contribuindo assim significativamente para os custos e impacto no inventário da empresa. Observando o componente C1 contata-se que apesar do valor elevado, o mesmo não apresenta um elevado stock físico, demonstrando assim que a sua importância não está relacionada com a quantidade em armazém, mas sim com o seu elevado valor associado. O componente C2 apresenta características bastantes semelhantes ao C1, apesar do seu valor médio de stock anual não ser tão elevado. Componentes como o C13, são claramente referências do tipo C nas análises relativas à análise em valor monetário, mas que, no entanto, representa a maior percentagem relativa do inventário. Este fator não representa provavelmente um problema dado a reduzida quantia que representa. 4.2.2 Análise da Rotação Foi também elaborada uma análise da rotação dos componentes, tendo em conta a quantidade anual de produto final vendida, de forma a entender a eficiência com que o stock estava a ser utilizado, sendo que, uma rotação maior, representa uma melhor eficiência pois significa que o material está a ser vendido rapidamente e os produtos não estão parados em armazém durante muito tempo. Na Figura 17 está representado o número de vezes que o inventário de dado componente foi vendido e reabastecido no período de um ano. 47% 74% 77% 81% 84% 87% 90% 92% 94% 96% 98% 99% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 C13 C3 C5 C9 C7 C11 C6 C10 C12 C8 C4 C1 C2 Percentagem acumulada Quantidade média anual (peças em stock) Componentes Série1 % acumulada 40 Verifica-se que o componente C2 apresenta uma rotação substancialmente elevada em relação aos restantes componentes e, os componentes C1, C2 e C4 enquadram-se na categoria dos componentes com maior rotação, sendo estes, os componentes que apresentam um elevado valor monetário. Esta análise torna-se indispensável pois é importante identificar os componentes com elevado valor em inventário e com uma alta rotação. Contudo, o componente C5, apresenta-se aqui como um dos componentes com menor rotação e, tendo em consideração o seu elevado valor de stock médio anual, representa um maior custo em imobilizado. Figura 17: Análise da rotação dos componentes da objetiva ao longo de um ano 4.2.3 Análise da Cobertura de Stock De forma a perceber por quanto tempo o inventário pode sustentar as operações sem necessidade de novas compras, é calculada a cobertura de stock, dividindo o stock existente no dia 01/01 pelo consumo médio, podendo esta ser usada como um indicador de desempenho pela empresa. A Figura 18 é original da empresa e representa a cobertura de stock tendo em conta o consumo, em dias, tanto dos anos anteriores como do último ano fiscal (2024), que tem início em abril de 2023 e termina em março de 2024. Está demonstrado ainda o valor do stock médio, em milhões, para cada período exibido. 9,50 4,72 3,73 3,67 3,57 3,57 2,93 2,52 2,46 2,18 2,17 2,07 0,46 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 C2 C1 C4 C8 C12 C10 C3 C6 C11 C7 C9 C5 C13 Rotação anual Componentes 41 Figura 18: Cobertura de stock total A empresa definiu um target de 123 dias para todos os componentes em stock e para o correspondente ano fiscal, tendo em conta valores do ano anterior. Ou seja, de acordo com a diferença percentual do budget definido de ano para ano, o target varia na mesma proporção. Assim, tendo em conta este dado como referência, foi calculada a cobertura de stock anual efetiva, em dias, para os materiais em estudo. O cálculo foi realizado com base no consumo dos componentes em 2023 e no stock no início do ano de 2023 ou aquando da primeira entrada de material, caso o stock se encontrasse a zero na data definida. A Figura 19 apresenta, deste modo, a cobertura de stock , em dias, de cada componente, bem como o respetivo valor de stock médio anual em milhares de euros, sendo que, apenas os componentes C1, C2, C4, C5 e C8 respeitam o objetivo definido pela empresa. Figura 19: Cobertura de stock dos componentes das peças exclusivas (2023) 133 116 137 193 150 132 133 159 139 134 129 137 122 115 103 20 581 24 977 22 609 23 277 23 365 23 090 23 509 24 234 22 92023 559 22 537 22 914 21 825 20 946 19 139 123 0 100 200 300 400 500 600 700 800 10 000,0 12 000,0 14 000,0 16 000,0 18 000,0 20 000,0 22 000,0 24 000,0 26 000,0 28 000,0 30 000,0 FY 22 FY 23 FY 24 Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Cobertura de Stock [Dias] Custos de Stock [k€] Target 732 173 94 103 200 283 101 287 178 259 238 944 123 €10 638,29 €4 845,94 €11 035,45 €4 400,92 €5 628,03 €4 004,04 €4 004,36 €2 314,77 €3 610,29 €2 173,41 €3 154,65 €1 736,37 €1 434,87 €(20 000,00) €(15 000,00) €(10 000,00) €(5 000,00) €- €5 000,00 €10 000,00 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 Cobertura de stock (dias) Target Stock médio anual 42 É possível constatar que, em comparação com a rotação, os quatro componentes mais representativos dessa análise (C1, C2, C4 e C8) correspondem aos componentes com menores coberturas de stock . No entanto, o componente C13 apresenta a maior cobertura de stock e a rotação mais reduzida, quando comparada com os restantes. Ou seja, uma grande quantidade de stock deste componente permanece em armazém e não se substitui com frequência. Relativamente a 2024, a cobertura de stock foi realizada com base no plano de produção, ou seja, em vez de ter em conta os consumos reais, neste cenário é tido em consideração a procura. A Figura 20 apresenta esta análise e tem em conta o inventário existente no dia 01/01/2024 e uma procura de 2615 objetivas/ano. É de referir também que o target da empresa para este indicador se mantém em 123 dias para o ano em questão. Figura 20: Cobertura de stock dos componentes (2024) Ao refletir sobre a Figura 20 e comparando-a com a Figura 19 é evidente que existem algumas mudanças significativas nas coberturas de stock , nomeadamente nos componentes, C1, C5 e C4 que em 2023 encontravam-se abaixo do target e o mesmo não acontece nesta análise. 4.2.4 Variação do Inventário As variações dos níveis de stock são importantes para identificar possíveis padrões sazonais, flutuações na procura e perceber se existem desafios na gestão de inventário. Assim, primeiramente verificou-se quais os prazos de entrega de todos os componentes e o respetivo tempo de processamento de entrada das mercadorias, de modo a esclarecer quanto tempo demora desde a confirmação de uma encomenda até a mesma se encontrar pronta para ser utilizada. 139 17 100 234 282 234 34 106 116 72 137 65 823 123 0 150 300 450 600 750 900 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 Cobertura (dias) Cobertura de Stock (dias) Target 43 Para além disto, estão também na Tabela 3 os dados relativos à Minimum Order Quantity (MOQ) que é a quantidade mínima que cada fornecedor exige que seja requisitada na concretização de uma encomenda. Existe apenas a exceção do componente C2, onde é imposto um lote fixo de 750 unidades. Tabela 3: Dados de aprovisionamento para os componentes em estudo Componentes Designação Prazo de Entrega (dias) Tempo de Processamento (dias) Tempo total (dias) MOQ (unidades) 421-056.150-015 C1 60 15 75 750 421-056.112-005A C2 60 15 75 750 (lote fixo) 438-310.000-020 C3 90 25 115 2 500 421-056.123-010 C4 105 20 125 720 421-056.122-010 C5 105 20 125 1 000 421-056.112-008 C6 45 15 60 750 890-707.000-055 C7 90 2 92 6 750 421-056.121-010 C8 105 20 125 720 421-056.118-020 C9 50 15 65 750 421-056.110-002A C10 45 15 60 750 421-056.118-021 C11 45 15 60 750 421-056.115-002A C12 45 15 60 750 438-228.233-031 C13 7 3 10 30 000 As variações individuais ao longo de todo o ano de cada componente encontram-se no Apêndice 4 com as respetivas entradas e saídas de material. Adicionalmente, para comparar a estabilidade do stock dos diferentes componentes ao longo do ano foi calculado o coeficiente de variação para cada um com base na média mensal do stock balance ao longo do ano de 2023, estando esses valores apresentados da Tabela 4. 44 Tabela 4: Coeficiente de variação do stock para os componentes em estudo Referência Designação Coeficiente de Variação Média 421-056.150-015 C1 0,40 0,46 421-056.112-005A C2 1,07 438-310.000-020 C3 0,19 421-056.123-010 C4 0,48 421-056.122-010 C5 0,41 421-056.112-008 C6 0,27 890-707.000-055 C7 0,35 421-056.121-010 C8 0,23 421-056.118-020 C9 0,37 421-056.110-002A C10 1,01 421-056.118-021 C11 0,39 421-056.115-002A C12 0,70 438-228.233-031 C13 0,14 Os componentes com coeficiente de variação mais elevado são aqueles cujos valores de stock estão mais dispersos em relação à média e, por isso, apresentam maior variabilidade ao longo do ano. De forma a melhor perceber estas variações de stock ao longo do ano, estão representadas graficamente na Figura 21, Figura 22 e Figura 23 essas mesmas oscilações. Verifica-se que os materiais C3 e C13 (Figura 21) apresentam um nível de stock exponencialmente superior aos restantes inventários, no entanto, são aqueles que sofrem menos variações ao longo do ano. A Figura 22 representa os componentes cujo CV é mais elevado e está acima do valor médio para o conjunto dos componentes. A Figura 23, comparativamente, ilustra aqueles componentes com oscilações mais equilibradas e CV abaixo da média calculada na Tabela 4. O nível de stock , quando comparado com o nível de utilização é, aproximadamente, 20 vezes superior, o que indica um volume de materiais em inventário bastante maior que o necessário para corresponder aos consumos. 51 Figura 27: Comparação entre o plano de produção e as objetivas enviadas (2023) Em 2024, de forma a dar resposta aos atrasos das encomendas em 2023, LCP começou o ano aumentando a takt da sua produção, como ilustrado na Figura 28, e depois estabilizou mais o seu plano, sendo possível observar neste gráfico comparativo, que o plano de produção, tanto em 2023 como em 2024 são semelhantes. Apesar de visível um comportamento semelhante, é também observável que 2024 apresenta vendas inferiores, totalizando um plano com menos 299 objetivas até à semana 26, face a 2023. Figura 28: Comparação do plano de produção de 2023 versus 2024 0 50 100 150 200 250 300 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro Quantidade de Objetivas Enviado Plano 0 20 40 60 80 100 120 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Quantidade de Objetivas Semanas 2023 2024 52 5. ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO DOS POLÍTICAS DE GESTÃO DE STOCK Após a análise e diagnóstico da situação atual, o presente capítulo passa por estudar as políticas de gestão de stock para a objetiva em estudo. Apresentam-se os resultados de simulação das políticas de gestão de stocks com base no modelo de revisão contínua e no modelo de revisão periódica, sendo os resultados obtidos comparados com os valores reais da Leica no ano de 2023. 5.1 Simulação e Ajuste das Políticas de Gestão de Stocks Tendo em consideração a problemática dos stocks elevados da empresa Leica descrita no capítulo anterior, foram elaboradas políticas de gestão de stock para cada um dos 13 componentes em estudo. Estas políticas realizaram-se com base nas políticas de ponto de encomenda e ciclo de encomenda descritas na revisão da literatura e para os dados de 2023. Apesar da utilização da procura como base na conceção destas políticas ser a regra, tendo em conta que os materiais utilizados são de compra e vão posteriormente ser utilizados para a fabricação do produto final, a empresa Leica tem a particularidade de fazer o plano de produção e comunicá-lo à casa mãe, e por esta proximidade, a compra dos produtos não é definida tendo em conta as necessidades iniciais da Alemanha, mas sim o plano elaborado por LCP. Por este motivo, o plano de produção assumiu o papel da procura nos modelos estocásticos realizados. Primeiramente, foram parametrizados os níveis de serviço, e admitiu-se que estes seriam iguais aos que a Alemanha considerou, por representar a referência mais próxima da realidade de LCP. Com os níveis de serviço definidos a partir dos dados da Alemanha, foi determinado o fator de segurança (Z) e, posteriormente, calculado o custo de rutura com base nesses mesmos níveis de serviço. O custo de encomenda foi facultado pela empresa que atribuiu um valor médio de 100 € por encomenda e por último, o custo de posse anual foi definido tendo em conta o mercado em que a empresa se insere e os valores de referência usados na literatura (Azzi et al., 2014), chegando-se a uma percentagem de 30% sobre o custo unitário de cada material. Assim sendo, conforme as equações do Capítulo 2, foram efetuados estudos para cada política de gestão de stock , para cada um dos componentes em estudo, que se apresentam na Tabela 8. 53 Tabela 8: Dados das políticas de gestão de stocks Material Classificação Nível de Serviço Custo de Posse Custo de Rutura Q* (DDLT) S (DDPP) 421-056.150-015 C1 AX 80% 0,07852 2,6 448 1 843 421-056.112-005A C2 AY 85% 0,07194 3,31 468 1 493 438-310.000-020 C3 AX 80% 0,00459 0,19 6 131 19 640 421-056.123-010 C4 AY 85% 0,02562 1,98 783 2 376 421-056.122-010 C5 AY 85% 0,01817 1,67 930 2 442 421-056.112-008 C6 AX 80% 0,01575 1,16 999 2 355 890-707.000-055 C7 AY 85% 0,01366 1,44 1 072 2 251 421-056.121-010 C8 BY 87% 0,01327 1,64 1 088 2 503 421-056.118-020 C9 AX 80% 0,01223 1,02 1 133 2 357 421-056.110-002A C10 BY 87% 0,01212 1,57 1 139 2 580 421-056.118-021 C11 AX 80% 0,01212 1,02 1 139 2 269 421-056.115-002A C12 BY 87% 0,00969 1,4 1 273 2 671 438-228.233-031 C13 CX 85% 0,00035 0,13 11 659 12 606 Após obter todos os dados necessários para a parametrização das políticas de gestão de stock , estas foram simuladas para o ano de 2023 com suporte ao Microsoft Excel. No modelo estão inseridas as entradas de material, dependendo da política em teste, e as saídas/ consumos reias que ocorreram durante esse ano para cada material. Estes consumos incluem saídas para ordens de produção, remessas de mercadoria para subcontratados, envios para a Alemanha, retificações, sucatas e devoluções de mercadoria a fornecedores. Assim, através deste processo, foi calculado o stock balance ao longo do ano para cada material, permitindo avaliar as políticas testadas em comparação com o stock balance real da empresa, determinado de modo semelhante, com base nas entradas e saídas reais de material. 54 Na Tabela 9 estão os resultados da média semanal do stock balance das políticas testadas (modelo de revisão contínua e modelo de revisão periódica), bem como a comparação com a realidade da empresa no respetivo ano. Os números a vermelho representam os casos em que, com a aplicação do modelo testado, previa-se a ocorrência de ruturas de stock no decorrer do ano e, dado que durante esse tempo a empresa Leica nunca apresentou ruturas de stock , esses casos foram considerados como inválidos. Os números a verde correspondem às políticas nas quais, não só não ocorrem quebras, mas a média de stock balance foi inferior à média dos valores reais da empresa, e deste modo, refletem um melhor resultado. Os valores a preto são aqueles em que não acontecem ruturas, mas a média de stock balance da Leica é inferior. É importante referir que para a construção e estudo das políticas não foram tidas em consideração as MOQ dos materiais definidas pela empresa, de forma a posteriormente ser realizada uma análise comparativa e entender se as mesmas estariam ou não bem definidas ou se seria benéfico uma alteração. Tabela 9: Comparação entre as médias do stock balance Material Classificação Média Stock Balance (modelo de revisão contínua) 2023 Média Stock Balance (modelo de revisão periódica) 2023 Média Stock Balance 2023 (Leica) 421-056.150-015 C1 AX -875 2 310 788 421-056.112-005A C2 AY 88 978 397 438-310.000-020 C3 AX 5 797 11 750 13 862 421-056.123-010 C4 AY -794 974 988 421-056.122-010 C5 AY -524 602 1 777 421-056.112-008 C6 AX 1 195 1 281 1 467 890-707.000-055 C7 AY 906 1 299 1 710 421-056.121-010 C8 BY 723 1 339 1 010 421-056.118-020 C9 AX 1 546 1 565 1 703 421-056.110-002A C10 BY -28 1 062 1 009 421-056.118-021 C11 AX 1 345 1 390 1 496 421-056.115-002A C12 BY 1 064 1 250 1 026 438-228.233-031 C13 CX 23 905 23 905 23 905 55 É evidente que ambos os modelos têm mais facilidade em obter resultados viáveis quando os materiais são classificados como X devido aos seus consumos constantes e previsíveis. Quando estes se tornam mais variáveis, tendem a ocorrer ruturas ou médias de stock balance maiores para suportar essas oscilações. É de referir que o componente C13 não apresenta variações nos resultados pelo facto de nenhuma política de gestão de stock implicar a realização de encomendas durante o ano de 2023, dado o elevado stock deste componente em inventário. De facto, a Leica também não realizou encomendas para esse material durante o mesmo período, resultando, assim, em resultados concordantes com os modelos. Os quatro componentes (C4, C5, C8, C10) em que nenhuma das políticas é válida devido à existência de ruturas, são justificáveis dado que, por exemplo, no caso do componente C10, existe uma sucata incomum de 3845 materiais para a qual os modelos estocásticos apresentados não conseguem dar resposta, uma vez que se baseiam apenas no consumo efetivo dos componentes. Ao testar as políticas de gestão de stock para um cenário em que os consumos considerados fossem apenas os das saídas para ordem de produção, o componente C10 já não teria quebras de stock , resultados apresentados na Tabela 10. Tabela 10: Comparação entre as médias do stock balance - Componente C10 Material Média Stock Balance (modelo de revisão contínua) 2023 Média Stock Balance (modelo de revisão periódica) 2023 421-056.110-002A C10 2 032 2 093 Relativamente aos restantes 3 componentes, estes representam lentes da objetiva, representando uma grande quantidade de refugo ao longo do processo na secção ótica, nomeadamente durante o revestimento. Por este motivo, a empresa envia lentes para as ordens de produção, além do que o plano previa para conseguir lidar com estas perdas (refugo). Outro fator tido em consideração, aquando da realização dos ensaios, foi o custo de cada política (modelo de revisão contínua e modelo de revisão periódica), de forma a perceber o impacto das mesmas se fossem aplicadas. Na Tabela 11 está apresentado o custo anual de cada uma das políticas e a comparação com o custo que a empresa suportou no ano de 2023. Verifica-se que praticamente para todos os componentes, ambos os modelos de gestão de stock são, do ponto de vista monetário, melhores opções que a estratégia utilizada pela empresa de momento. Quando se analisam os custos é percetível que, mesmo com um inventário superior, os custos das políticas testadas são menores e, por isso, mais vantajosas. 56 Tabela 11: Comparação entre o custo anual No caso do componente C2, apesar de apresentar uma política de revisão periódica válida, ou seja, em que se conseguiu dar resposta aos consumos sem existirem ruturas de stock , o sistema utilizado pela empresa oferece melhores resultados tanto a nível de quantidades em inventário como a nível monetário. Tendo em conta todos os resultados apresentados no Capítulo 5, as políticas que apresentaram uma melhor resposta para cada material tendo em conta a não existência de ruturas estão apresentadas na Tabela 12. Comparando os modelos de revisão de stock simulados com os dados reais da Leica, verifica-se uma melhoria de 33% no custo total, passando de 15 752 € nos dados da Leica para 10 583,64 € com as políticas propostas. Apesar de alguns componentes apresentarem um stock balance superior ao da Leica, como o caso do C1 (2 310 unidades no modelo versus 788 na Leica), os seus custos são significativamente mais baixos. No geral, os modelos de revisão resultaram em custos menores, mesmo com uma diferença no stock balance total pouco acentuada (46 053 unidades nos modelos simulados e 46 966 na Leica). Material Custo Anual (modelo de revisão contínua) 2023 Custo Anual (modelo de revisão periódica) 2023 Custo Anual 2023 (Leica) 421-056.150-015 C1 3 043,07 € 3 093,44 € 3 718,35 € 421-056.112-005A C2 2 429,30 € 2 529,20 € 1 984,60 € 438-310.000-020 C3 1 783,24 € 1 835,36 € 4 108,50 € 421-056.123-010 C4 1 360,35 € 1 405,36 € 2 016,03 € 421-056.122-010 C5 1 146,28 € 1 175,91 € 2 579,29 € 421-056.112-008 C6 1 127,56 € 1 140,60 € 1 601,63 € 890-707.000-055 C7 831,82 € 884,03 € 1 314,44 € 421-056.121-010 C8 854,10 € 900,70 € 1 296,88 € 421-056.118-020 C9 853,58 € 872,91 € 1 383,23 € 421-056.110-002A C10 1 061,94 € 1 075,42 € 1 135,75 € 421-056.118-021 C11 820,91 € 844,17 € 1 242,41 € 421-056.115-002A C12 747,37 € 776,43 € 817,25 € 438-228.233-031 C13 211,66 € 222,68 € 430,33 € Total 16 271,18 € 16 756,21 € 23 628, 69 € 57 Tabela 12: Comparação dos custos e stock balance baseados nos modelos de revisão propostos, com os dados reais da Leica em 2023 Em retrospetiva e olhando para as quantidades fixas de encomenda do modelo de revisão contínua, na Tabela 13, é possível comparar essas quantidades com as MOQ definidas pela Leica e perceber se estão ou não bem definidas. Material Modelo de Revisão Custo Stock Balance Custo (Leica) Stock Balance (Leica) 421-056.150-015 C1 Periódica 3 093,44 € 2310 3 718,35 € 788 438-310.000-020 C3 Periódica 1 835,36 € 11750 4 108,50 € 13 862 421-056.112-008 C6 Contínua 1 127,56 € 1195 1 601,63 € 1 467 890-707.000-055 C7 Contínua 831,82 € 906 1 314,44 € 1 710 421-056.118-020 C9 Contínua 853,58 € 1546 1 383,23 € 1 703 421-056.110-002A C10 Contínua (com base na abela 10) 1 061,94 € 2032 1 135,75 € 1 009 421-056.118-021 C11 Contínua 820,91 € 1345 1 242,41 € 1 496 421-056.115-002A C12 Contínua 747,37 € 1064 817,25 € 1 026 438-228.233-031 C13 Contínua 211,66 € 23905 430,33 € 23 905 Total 10 583,64 € 46 053 15 752 € 46 966 Tabela 13: Comparação entre quantidade fixa de encomenda e MOQ Material Modelo de Revisão Quantidade ideal Q* MOQ 421-056.112-008 C6 Contínua 999 750 890-707.000-055 C7 Contínua 1 072 6 750 421-056.118-020 C9 Contínua 1 133 750 421-056.110-002A C10 Contínua (com base na tabela 10) 1 139 750 421-056.118-021 C11 Contínua 1 139 750 421-056.115-002A C12 Contínua 1 273 750 438-228.233-031 C13 Contínua 11 659 30 000 58 Analisando a Tabela 13, verifica-se que, para quase todos os componentes analisados, a MOQ foi respeitada, e, portanto, está bem definida. Existem, no entanto, as exceções para o C7 e C13 que apresentam uma MOQ muito superior à quantidade ideal de encomenda do modelo. É importante ressaltar que só foram analisados os componentes para os quais se aplica o modelo de revisão continua, uma vez que os restantes (componentes onde melhor se ajusta o modelo de revisão periódica) apresentam quantidades de encomenda variáveis ao longo do tempo e por isso não é possível comparar. 5.2 Indicadores de Desempenho De forma a demonstrar a efetividade das políticas de gestão de stock sugeridas foram calculados alguns indicadores de desempenho, nomeadamente a cobertura de stock para a procura de 2024 com base no stock de cada material a 01/01/2024, exceto para aqueles cujo os modelos não apresentaram eficácia (C5, C4 e C8) ou os resultados não beneficiariam a empresa (C2). Tendo em conta o modelo de revisão correspondente e seus resultados, a Figura 29 demonstra a cobertura de stock . Figura 29: Cobertura de stock para a política de gestão de stocks (2024) Para melhor compreender e explorar este aspeto foram comparadas diretamente as coberturas de stock entre os dois anos e calculada a respetiva média, apresentada na Tabela 14. Os componentes a vermelho representam aqueles que têm uma cobertura de stock superior ao objetivo de 123 dias e, apesar de em ambos os casos o número de materiais acima e abaixo do target ser o mesmo, quando se utiliza as políticas de gestão de stock estudadas a média da cobertura é inferior, o que revela um melhor resultado para a empresa em termos de quantidade de inventário. 823 188 172 142 91 86 54 40 23 123 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 C13 C12 C11 C3 C1 C10 C9 C6 C7 Cobertura de stock (dias) Cobertura de stock (dias) Target 59 Tabela 14: Comparação entre as coberturas de stock Material Stock 01/01/2024 Plano mensal 2024 Cobertura em dias – Política Gestão Stocks Cobertura real da Leica 421-056.150-015 C1 659 218 91 139 438-310.000-020 C3 11 312 2 397 142 100 421-056.112-008 C6 289 218 40 234 890-707.000-055 C7 166 218 23 34 421-056.118-020 C9 389 218 54 116 421-056.110-002A C10 624 218 86 72 421-056.118-021 C11 1 249 218 172 137 421-056.115-002A C12 1 369 218 188 65 438-228.233-031 C13 17 943 654 823 823 Média da cobertura 180 191 Outro indicador calculado foi o da taxa de rotação, excluindo os mesmos materiais que não apresentaram políticas vantajosas, e tal como anteriormente, os resultados desta análise correspondem à política de gestão indicada para cada material e ilustrada na Tabela 12. Os resultados da rotação foram mais uma vez comparados com a realidade da Leica em 2023 e a análise está representada na Tabela 15. Foram assinalados a verde e a vermelho os materiais cuja rotação que concerne à política de gestão de stocks apresenta um valor superior à realidade da Leica no respetivo ano, ou um valor inferior, respetivamente. Tabela 15: Comparação entre a rotação Material Stock médio (unidades) Enviado Rotação - Política de Gestão Stocks Rotação Real da Leica 421-056.150-015 C1 2 284,48 3693 1,62 4,72 438-310.000-020 C3 11 787,56 40 623 3,45 2,93 421-056.112-008 C6 1 194,34 3 693 3,09 2,52 890-707.000-055 C7 915,78 3 693 4,03 2,18 421-056.118-020 C9 1 552,03 3 693 2,38 2,17 421-056.118-021 C11 1 358,42 3 693 2,72 2,46 421-056.115-002A C12 1 076,36 3 693 3,43 3,57 438-228.233-031 C13 23 914,48 11 079 0,46 0,46 60 É, desta forma, percetível que aplicando os modelos em estudo, a maioria dos materiais aumenta a sua rotação. Isso ilustra uma maior de eficiência operacional com produtos a serem vendidos e substituídos mais rapidamente e, consequentemente reduz os custos de armazenamento e risco de obsolescência para a empresa. 67 Mozota, B. B. (1998). Structuring Strategic Design Management: Michael Porter’s Value Chain. Design Management Journal , 9 (2), 26–31. https://doi.org/10.1111/j.19487169.1998.tb00201.x Pajić, V., Andrejić, M., & Kilibarda, M. (2021). Evaluation and Selection of KPI in Procurement and Distribution Logistics using swara-qfd approach. International Journal for Traffic and Transport Engineering , 11 (2), 267–279. https://doi.org/10.7708/ijtte2021.11(2).07 Pajić, V., Radivojević, G., & Kilibarda, M. (2021). Influence of KPI of Logistics Processes on Logistics Costs. International Journal for Traffic and Transport Engineering , 11 (4), 613–628. https://doi.org/10.7708/ijtte2021.11(4).09 Pandya, B., & Thakkar, H. (2016). 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The Conference Board . https://www.conferenceboard.org/publications/publicationdetail.cfm?publicationid=1839 Wang, L., Abbou, R., & da Cunha, C. (2022). Production Planning and Control for Sustainable Management Systems. IFAC-PapersOnLine , 55 (10), 1968–1973. https://doi.org/10.1016/j.ifacol.2022.09.687 Yu, Y., Wang, X., Zhong, R. Y., & Huang, G. Q. (2016). E-commerce Logistics in Supply Chain Management: Practice Perspective. Procedia CIRP , 52 , 179–185. https://doi.org/10.1016/j.procir.2016.08.002 Zhu, B., Li, Y., & Zhang, F. (2021). A Credibility-Based MPS/MRP Integrated Programming Model Under Complex Uncertainty. International Journal of Fuzzy Systems , 23 (5), 1414–1430. https://doi.org/10.1007/s40815-020-01041-2 69 APÊNDICES 70 Apêndice 1 – Ciclo Produtivo Figura 30: Ciclo Produtivo 71 Apêndice 2 – VSM Figura 31: Value Stream Mapping 72 Apêndice 3 – Esquema Produtivo Figura 32: Esquema Produtivo Para consultar o esquema produtivo com melhor resolução, aceder ao Link : https://www.dropbox.com/scl/fi/p3xr69g633llfzrx7ap37/Figura-31_EsquemaProdutivo.png?rlkey=yil6b25939mir430klpwj96ft&dl=0 73 Apêndice 4 – Variação do Inventário Figura 33: Variação Anual do Stock – C1 Figura 34: Variação Anual do Stock – C2 -500 -300 -100 100 300 500 700 900 1100 1300 1500 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.150-015 -600 -300 0 300 600 900 1200 1500 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.112-005A Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal 74 Figura 35: Variação Anual do Stock – C3 Figura 36: Variação Anual do Stock – C4 Figura 37: Variação Anual do Stock – C5 -4000 1000 6000 11000 16000 21000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 438-310.000-020 -1000 -500 0 500 1000 1500 2000 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.123-010 Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal -1000 -500 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.122-010 Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal 75 Figura 38: Variação Anual do Stock – C6 Figura 39: Variação Anual do Stock – C7 Figura 40: Variação Anual do Stock – C8 -300 200 700 1200 1700 2200 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.112-008 Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal -1500 -1000 -500 0 500 1000 1500 2000 2500 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 890-707.000-055 Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal -1000 -500 0 500 1000 1500 2000 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.121-010 Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal 76 Figura 41: Variação Anual do Stock – C9 Figura 42: Variação Anual do Stock – C10 Figura 43: Variação Anual do Stock – C11 -200 200 600 1000 1400 1800 2200 2600 3000 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.118-020 Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal -5000 -4000 -3000 -2000 -1000 0 1000 2000 3000 4000 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.110-002A Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal -200 200 600 1000 1400 1800 2200 2600 3000 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 janeiro fevereiro março abril maio junho julho agosto setembro outubro novembro dezembro 421-056.118-021 Entradas Semanais Saídas Semanais Média Semanal