Modelo de avaliação do grau de desenvolvimento de fornecedores em ambientes competitivos

Universidade do Minho Escola de Engenharia Luiz de Freitas Ayres Modelo de avaliação do grau de desenvolvimento de fornecedores em ambientes competitivos julho de 2022 UMinho | 2022 Luiz de Freitas Ayres Modelo de avaliação do grau de desenvolvimento de fornecedores em ambientes competitivos Luiz de Freitas Ayres Modelo de avaliação do grau de desenvolvimento de fornecedores em ambientes competitivos Tese de Doutoramento Doutor em Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Maria Sameiro Faria Brandão Soares Carvalho e do Professor Doutor Paulo Alexandre da Costa Araújo Sampaio Julho 2022 II Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do Repositório UM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ III Agradecimentos Escrever uma tese de doutoramento exigiu dedicação, paixão, persistência e sobretudo muita ajuda e paciência por parte das pessoas que trilharam comigo esta jornada. A minha orientadora, Professora Doutora Maria Sameiro F. B. S. Carvalho, pelas suas orientações, pelo compartilhamento do seu saber e por me trazer à realidade todas as vezes em que eu me perdia em devaneios, meu muito obrigado! Ao meu co-orientador Professor Doutor Paulo Alexandre da C. A. Sampaio, sempre presente com seus incentivos, por permitir minha participação em congressos da qualidade e visitas em empresas portuguesas, meus sinceros agradecimentos. Não posso deixar de mencionar os amigos com os quais convivi durante dois anos na UMinho e que foram fundamentais para mim neste período. Assim, agradeço a Alexandra Soares pelos seus questionamentos desafiadores e pela parceria em muitas ideias; a William Machado, Eduardo Santos, Vicente Machado, Fábio Longo, Vitor Oliveira e Géremi Dranka, com os quais dividi minhas dúvidas, frustrações e divertidíssimas conversas para relaxarmos diante das dificuldades deste período. A todos eles, sempre muito dispostos a ajudar, o meu eterno agradecer. Aos professores Doutora Ana Cristina S. Braga e Doutor Lino António A. F. Costa, pelos ensinamentos preciosos, ao tornarem a estatística mais fácil de ser compreendida, meu especial obrigado. A outro amigo, de longa data, desde os tempos de Mercedes-Benz do Brasil, também fundamental para a consecução desta jornada, Professor Doutor Antônio Henriques de A. Júnior que sempre teve uma palavra de incentivo nos momentos mais difíceis, impulsionando-me para patamares de desempenho superiores, meus sinceros agradecimentos. Impossível não mencionar e agradecer a minha esposa Eliana, pessoa amada que sempre, e sem nenhuma hesitação, apoiou-me em todas as minhas loucuras. Dizer muito obrigado, seria pouco, muito pouco para agradecer tudo o que ela tem feito por mim. A meus filhos Heloisa, Daniel, Klaus e Aline que, para além do apoio e da compreensão, brindaram-me com netos maravilhosos, Alice, Clara, Sarah e Thomas, sou e serei eternamente grato. Cabe aqui um agradecimento póstumo ao meu pai, Waldomiro Ayres, e também a minha mãe, Maria Francisca, hoje com 96 anos, que me ensinaram desde cedo o valor da persistência e do aprendizado contínuo. Devo imenso agradecimento aos gestores das empresas analisadas que participaram das entrevistas, permitindo-me adentrar em suas organizações, sem os quais, certamente, este trabalho não teria sido realizado. Meu eterno agradecer a todos vocês!!!!! IV DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. V Modelo de avaliação do grau de desenvolvimento de fornecedores em ambientes competitivos Resumo O desenvolvimento dos fornecedores é um tema reconhecido pelas empresas do sector automotivo, porém não há modelos que auxiliem os gestores a conduzir, de modo estruturado, as ações na sua base de fornecimento para a obtenção de melhores resultados. Os objetivos deste trabalho de investigação são aprofundar o conhecimento sobre o processo de desenvolvimento de fornecedores, identificar as práticas relevantes, os fatores críticos de sucesso e as barreiras, que os gestores organizacionais encontram para desenvolver a sua base de fornecedores. A metodologia usada foi a pesquisa qualitativa; a sua estratégia foi a de estudo de caso de estudo múltiplo e de característica exploratória. O caso de estudo múltiplo foi a estratégia utilizada para complementar o conhecimento teórico do tema, realizado por meio de um conjunto de entrevistas semiestruturadas em um grupo de gestores pertencentes a cinco empresas do sector automobilístico brasileiro. Os estudos de casos múltiplos, conduzidos em cinco empresas do segmento automotivo, contribuíram para a consecução dos objetivos deste trabalho de investigação e levaram à validação de um framework conceptual. Como resultado foram identificadas práticas relevantes para o desenvolvimento dos fornecedores estratégicos, com destaque para: i) a segmentação da base de fornecedores e, com isso, a identificação dos fornecedores estratégicos aos modelos de negócio das OEMs; ii) o estabelecimento de parcerias de prazos mais dilatados e suportadas pelos princípios e valores organizacionais de ambas as partes; iii); a execução conjunta de projetos desafiadores conduzidos por equipas multidisciplinares; e iv) o feedback dos resultados com a possibilidade de consolidá-los quase que em tempo real recorrendo à aplicação de tecnologias de ponta. A análise dos casos de estudo múltiplo permitiu também identificar a ausência de processos estruturados no desenvolvimento de fornecedores pelo que, com base no conhecimento obtido pelas etapas anteriores, foi possível propor um roadmap empírico para auxiliar os gestores no desenvolvimento dos seus fornecedores estratégicos. Palavras chave: Desenvolvimento de fornecedores, Fornecedores estratégicos. VI Model for evaluating the degree of supplier’s development in competitive environments Abstract The development of suppliers is a topic recognized by companies in the automotive sector, but there are no models that help managers to conduct, in a structured way, actions in their supply base to obtain better results. The objectives of this research work are to deepen the knowledge about the supplier development process, identify relevant practices, critical success factors and barriers that organizational managers encounter to develop their supplier base. The methodology used was qualitative research; its strategy was that of a multiple case study with an exploratory nature. The multiple case study was the strategy used to complement the theoretical knowledge of the subject, carried out through a set of semistructured interviews with a group of managers belonging to five companies in the Brazilian automotive sector. Multiple case studies conducted in five companies in the automotive segment contributed to the achievement of the objectives of this research work and led to the validation of a conceptual framework. As a result, relevant practices were identified for the development of strategic suppliers, with emphasis on: i) the segmentation of the supplier base and, with that, the identification of suppliers strategic to the OEMs' business models; ii) the establishment of longer term partnerships supported by the organizational principles and values of both parties; iii); the joint execution of challenging projects conducted by multidisciplinary teams; and iv) the feedback of the results with the possibility of consolidating them almost in real time, resorting to the application of state-of-the-art technologies. The analysis of the multiple case studies also made it possible to identify the absence of structured processes in the supplier development, so, based on the knowledge obtained from the previous stages, it was possible to propose an empirical roadmap to assist organizational managers in the development of their strategic suppliers. Keywords: Supplier development, Strategic Suppliers. VII SUMÁRIO Agradecimentos ................................................................................................................................. III Resumo............................................................................................................................................. IV Índice de Figuras ................................................................................................................................ X Índice de Quadros ............................................................................................................................. XI Índice de Tabelas ............................................................................................................................. XII Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .........................................................................................XIII 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 1 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................................. 1 1.2 MOTIVAÇÃO PARA O ESTUDO ................................................................................................ 6 1.3 QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E OBJETIVOS ......................................................................... 7 1.4 ESTRUTURA DA TESE ............................................................................................................ 8 2 REVISÃO DE LITERATURA............................................................................................................. 10 2.1 PROCEDIMENTOS PARA A REVISÃO DE LITERATURA ........................................................... 10 2.2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES: CONCEITOS E DESDOBRAMENTOS .................... 13 2.2.1 Evolução da definição de desenvolvimento de fornecedores ............................................... 14 2.2.2 Práticas de desenvolvimento de fornecedores .................................................................... 23 2.3 INDÚSTRIA 4.0 E O DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES ............................................. 34 2.3.1 Pilares do avanço tecnológico ............................................................................................ 37 2.4 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA .............................. 40 2.4.1 Tendências no desenvolvimento de fornecedores na indústria automotiva .......................... 42 2.4.2 Considerações sobre as dimensões do mercado automobilístico brasileiro ......................... 48 3 METODOLOGIA E MÉTODO DO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO .................................................... 51 3.1 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 51 3.2 MÉTODO DO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO ........................................................................ 54 3.2.1 Fluxograma das etapas para a condução do trabalho investigativo ...................................... 54 3.2.2 Procedimento para a criação das perguntas do guião ......................................................... 57 3.2.3 Procedimento para a validação dos questionamentos do guião ............................................ 60 1 1 INTRODUÇÃO Este trabalho investigativo aborda as práticas, as barreiras e os fatores críticos de sucesso enfrentados pelas empresas compradoras ou as assim designadas Original Equipment Manufacturer (OEM), ao procurarem desenvolver os seus fornecedores estratégicos para patamares de desempenho desafiadores. As OEMs e os seus fornecedores, ao atuarem em ambientes competitivos, são submetidos a crescentes níveis de concorrência, que se encontram presentes em várias frentes, causados, entre outros motivos, pela internacionalização dos negócios, pelo despontar de novos competidores, pelo emprego disseminado da digitalização no âmbito organizacional e, em particular, pela Industrial Internet of Things (IIoT). Wen-Li et al. (2003) enfatizam que as OEMs respondem a esses desafios ao darem a devida importância ao desempenho dos seus fornecedores como um dos fatores para a construção de suas vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Sendo assim, foi preocupação do autor deste trabalho investigativo, que daqui em diante será chamado de “pesquisador”, identificar as práticas 1 relevantes usadas pelas empresas compradoras para o Desenvolvimento de Fornecedores (DF) considerados estratégicos, caraterizar os principais desafios encontrados neste processo no atual contexto de grande incerteza que representa as cadeias de abastecimento. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO Glock, Grosse e Ries (2017) destacam a elevada fragmentação e dispersão do mercado em que as OEMs conduzem os seus negócios. A pulverização dos componentes da cadeia de abastecimento corrobora a importância do DF, conforme salientado por Krause, Handfield e Scannell (1998) e por Wen-Li et al . (2003), na obtenção de um posicionamento diferenciado das empresas compradoras que atuam em ambientes dessa natureza. O universo de operação das empresas experimentou e experimenta diferentes influências, conforme pode ser visualizado na proposta por Koren (2010) e adaptada pelo pesquisador. 1 Práticas: Maneiras habituais de proceder, ato de praticar – in Dicionário Presbiteriano da Língua Portuguesa, 2008 https://dicionario.priberam.org/pr%C3%A1tica consultado em 28/06/2021. 2 2000 1850 1915 1990 1960 Variedade de Produtos Volume de Produção por tipos distintos Necessidade dos Clientes Produtos Heterogêneos Menor Competitividade Fornecimento<Demanda Demanda contínua Mercado Demanda Variável Maior Competitividade Fornecimento>Demanda Figura 1: Influência do mercado e da sociedade sobre os novos paradigmas - (Koren, 2010), modificado pelo pesquisador. A Figura 1. descreve de forma esquemática as influências a que os mercados de atuação dessas empresas e os seus processos produtivos foram submetidos ao longo do tempo. Ela indica as etapas que demonstram as pressões experimentadas pelos processos produtivos, desde os primórdios da industrialização até o momento atual, ressaltando que a produção de bens, antes da revolução industrial, era artesanal e estava concentrada nas mãos dos artesões, que mantinham contacto face to face com os seus clientes. Com a criação e o desenvolvimento das organizações industriais, surgiu a necessidade de aumentar a eficiência e a padronização dos processos produtivos, que devido às abordagens de Taylor e Fayol promoveram a escalada da produtividade das empresas, aumentando-a dramaticamente e tendo o seu ápice na linha de montagem criada por Ford, considerado o maior discípulo de Taylor (Bateman e Snell, 2006). Porém, o aumento da capacidade produtiva resultante da divisão do trabalho no chão de fábrica, complementado pela divisão das funções administrativas, promoveu o distanciamento entre as empresas e os seus clientes finais. Reforça-se que esse foi um modelo vencedor, sustentado pela presença de um mercado eminentemente comprador e ávido por produtos, isto é, àquela altura, a oferta existente era menor do que a demanda. A partir dos anos 1960, entretanto, houve uma inflexão da curva da produção em massa, que se volta para um olhar, ainda que embrionário, aos clientes, visto que o mercado passou a ser competitivo e 3 não mais comprador, de tal forma que a demanda se tornou menor do que a disponibilização de produtos e de serviços ofertados. Essa mudança foi crucial, sendo reforçada pelo foco na qualidade e sua gestão, pela globalização e uso indiscriminado da Internet potencializada pela aplicação de sistemas computacionais e tecnologia da informação. Assim, no final do século XX e início do XXI, a produção adquiriu uma dinâmica diferenciada, passando da produção em massa para a chamada customização em massa. Michalos et al. (2010) reforçam esse entendimento ao afirmarem que a transição das empresas do segmento automotivo de produção em massa para a customização em massa está relacionada às crescentes demandas dos clientes por veículos customizados. A customização dos produtos exige distintas variações a serem ofertadas, contudo, as OEMs devem fazer isso com uso limitado de recursos e materiais, além de produtos com ciclos de vida cada vez menores (Michalos et al., 2010). O uso maciço de novas tecnologias tornou significativa essa mudança, o que implicará em transformações de contornos, ainda não totalmente delineados e imprevisíveis, no modo como como as organizações irão gerir seus negócios, processos e, ao mesmo tempo, liderar suas equipas para a obtenção de resultados extraordinários. Os desdobramentos promovidos por essas transformações impactam diretamente nas organizações, de forma que elas, ao visarem a integração dos agentes das suas cadeias de abastecimento, esperam obter mais flexibilidade e agilidade ao longo de toda a sua extensão e, portanto, melhorar o seu desempenho. Não é difícil imaginar que a intensa conectividade entre os equipamentos da cadeia produtiva permitirá que eles detectem o próprio colapso e a subsequente programação da sua respetiva manutenção corretiva ou preditiva, antes mesmo que tal fenómeno ocorra. Impactos significativos são também esperados para as empresas do segmento automotivo, onde os veículos produzidos serão entendidos como computadores sobre rodas, passíveis de serem programáveis à distância pelas OEMs, devido à intensa conexão proporcionada pela Internet. A situação descrita até aqui não levou em consideração as crises de âmbito global pelas quais passaram as indústrias automotivas, tais como a crise financeira que abalou os mercados mundiais em 2008. Segundo Brandes, Brege e Brehmer (2013), essa crise económica revelou um problema estrutural importante nesse segmento, até então não percebido pelas empresas automotivas: o desalinhamento entre o abastecimento global e a decrescente demanda por veículos de passeio e de carga. 4 Essa redução na demanda está inter-relacionada com as novas matrizes disponíveis de mobilidade, tanto de pessoas quanto de mercadorias, e com um novo fator social: as progressivas reflexões sobre o real valor da posse de um veículo automotivo e os custos a ele associados. O contexto que se delineia e a utilização dessas novas tecnologias esboçam a encruzilhada na qual se encontram as empresas automotivas, contrapondo-lhes desafios significativos, em particular, devido ao aumento do uso da digitalização na adaptação das linhas de manufatura e ao papel a ser desempenhado pelas pessoas na condução desses novos processos (Pessl, Sorko e Mayer, 2017). Arnold, Kiel e Voigt (2016) entendem que a qualificação da força de trabalho para atuar de forma competente nas indústrias operantes dos ambientes até aqui descritos passa pelo intensivo treinamento em Tecnologia da Informação (TI), na execução de trabalhos com softwares avançados, no uso e consolidação de elevada quantidade de dados disponibilizados pelo Big Data e pelo emprego da inteligência artificial (IA). O uso integrado dessas tecnologias, aliado a uma automatização e conexões extremas com as linhas produtivas das OEMs, permitirá a redução das distâncias e dos gargalos da cadeia de abastecimento, ainda presentes em muitas delas. Assim, o uso de tecnologias computacionais avançadas não promoverá só ameaças às organizações, mas também propiciará a utilização de soluções efetivas para as empresas compradoras e seus fornecedores, ao facilitar a captura de dados on line , sua respetiva análise, agilizar processos decisórios, intensificar a comunicação entre os agentes das partes interessadas, no que diz respeito, por exemplo, à gestão dos estoques presentes nas empresas e nas suas cadeias de abastecimento. Esses movimentos também visam ajustar as cadeias produtivas com a flutuante demanda dos mercados, o que impacta tanto no redesenho dos processos organizacionais como nos modelos de negócios dessas empresas, com reflexos significativos nas cadeias de abastecimento. Urbaniak (2015) entende que a construção de parcerias de longo prazo com os fornecedores das firmas compradoras promove não só o aumento da flexibilidade na gestão das entregas como também da eficiência e efetividade dos processos decisórios. Isso se dá por meio da intensa comunicação e transparência nas relações que devem estar presentes entre as partes, o que ajuda, inclusive, a promover a ética no relacionamento entre elas e, com isso, limitar o espaço para a progressão da corrupção entre as transações comerciais (Urbaniak, 2015). Para acompanhar essas tendências, que se tornam mais prementes com o passar do tempo, as organizações precisam de estruturas físicas e virtuais que as capacitem para uma cooperação 5 profunda e de rápida adaptação ao longo de todo o ciclo de vida dos seus produtos, incluindo-se a inovação, produção e respetiva distribuição (Schumacher, Erol e Sihn, 2016). Desse modo, forjar um diferencial competitivo e único, difícil de ser copiado e replicado, depende, de acordo com Urbaniak (2015), de uma relação de confiança entre a firma compradora e seus fornecedores. Essas considerações encontram sintonia em Krause, Handfield e Tyler (2007), que salientaram a necessidade de estudo sistemático e continuado no desenvolvimento de fornecedores, devido à importância estratégica que eles representam para as organizações. Segundo esses autores, o DF engloba dois dos mais importantes aspetos do capital social das empresas – o compartilhamento do conhecimento e o dos investimentos, construindo-se, assim, ativos organizacionais arduamente conquistados ao longo do tempo e que criam barreiras de entrada para os concorrentes nesse segmento de atuação. Krause, Handfield e Tyler (2007) apontam duas vertentes que consolidam a importância da construção de parcerias de longo prazo com os fornecedores estratégicos e as empresas compradoras, isto é, a construção de vínculos entre o relacionamento dos agentes que participam desses processos e o modo como o conhecimento gerado é nutrido e compartilhado entre as empresas envolvidas. Essas considerações se tornam imperativas para as empresas que pretendem ingressar na arena da chamada Indústria 4.0, visto que nela objetiva-se a elevada produtividade e a autogestão dos processos produtivos, o que exigirá, tanto das pessoas quanto dos equipamentos e dos seus sistemas logísticos, uma interação de intensa comunicação e cooperação entre os elos da cadeia de abastecimento (Lydon, 2016). A contextualização abordada sinaliza para a importância de compreender e caracterizar o processo de DF, com base em contribuições científicas, mas também, criar ferramentas com o objetivo de ajudar as empresas no caminho para o desenvolvimento da sua base de fornecedores. Hahn, Watts e Kim (1990) propuseram um modelo conceptual que delineia o vínculo das estratégias da função de compras com as estratégias organizacionais e, ao mesmo tempo, a criação de uma base de fornecedores sólida e comprometida. Esse modelo foi o ponto de partida usado pelo pesquisador para o desenho do framework conceptual proposto neste trabalho investigativo. O modelo conceptual de Hahn, Watts e Kim (1990) é estático na medida em que ele não pressupõe retroalimentação para promover correções nos resultados do DF, além de não levar em consideração o uso maciço das novas tecnologias advindas posteriormente à sua concepção. Essas lacunas foram importantes para a concepção do framework conceptual proposto. 6 As fronteiras deste trabalho, portanto, estão demarcadas pela identificação das práticas relevantes das OEMs, com foco no segmento automotivo para o desenvolvimento dos seus fornecedores estratégicos em mercados de alta volatilidade, entendendo-se como "mercados de alta volatilidade" aqueles submetidos a extrema competitividade, promovida não só pela globalização como também pela utilização da digitalização dos processos produtivos. Os desafios que se apresentam para a implementação do desenvolvimento dos fornecedores, as barreiras a serem superadas, os fatores críticos de sucesso do processo de desenvolvimento dos fornecedores, e se as práticas adotadas pelas OEMs se alinham àquelas propostas pela literatura, representaram os principais vetores de pesquisa para este trabalho científico. 1.2 MOTIVAÇÃO PARA O ESTUDO Os movimentos estratégicos das empresas compradoras com a finalidade de embarcarem na quarta revolução industrial, a ser promovida pela Indústria 4.0, resultarão em impactos significativos nas cadeias produtivas e nos processos internos de manufatura dos fornecedores, bem como nas relações dessas empresas com os seus clientes. Schumacher, Erol e Sihn (2016) reforçam esses pontos ao afirmarem que as empresas manufatureiras estão sob intensa pressão e enfrentam desafios significativos, em decorrência das tendências presentes nos ambientes competitivos. Essa pressão se acentua cada vez mais em relação às transformações sociais, ambientais, económicas e tecnológicas, de tal forma que, para enfrentar esses desafios, as empresas precisam gerir de forma competente a sua cadeia de abastecimento. Essas mudanças que se avizinham trarão oportunidades, ameaças e desafios para as empresas e, ao mesmo tempo, exigirão dos seus agentes mais flexibilidade e intensa intercomunicação. Torna-se então necessário entender as práticas de DF de maior relevância nesta nova arena de atuação e compará-las com aquelas tradicionais e já consagradas pelo uso, para inferir como aumentar a flexibilização das entregas, dos processos decisórios e do conhecimento gerado pelas soluções dos problemas presentes nas cadeias de abastecimento. As considerações efetuadas motivaram o pesquisador a conceber um framework conceptual que preenchesse as lacunas ainda presentes nos frameworks existentes, desde a proposta do modelo conceptual de Hahn, Watts e Kim (1990), tendo em vista: ▪ levar em consideração os impactos do contexto atual sobre as OEMs; 7 ▪ observar as influências da evolução do conceito de DF e ▪ incorporar no framework conceptual proposto uma concepção dinâmica ao invés da estática, observada em modelos anteriores, e que traduzisse o processo de DF a ser adotado pelas OEMs. Por consequência, pretende-se contribuir com a academia na geração de novos conhecimentos sobre as práticas de DF em ambientes de elevada volatilidade e, ao mesmo tempo, gerar novas abordagens para os gestores, ao identificar as práticas relevantes empregadas pelas empresas do segmento automotivo no desenvolvimento das suas cadeias de abastecimento. Explorar as lacunas existentes entre as práticas de DF utilizadas pelas OEMs e aquelas que levam em consideração os desafios da Indústria 4.0 também foram as motivações para a realização deste estudo. 1.3 QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E OBJETIVOS Os argumentos apresentados nos tópicos anteriores sugerem a crescente importância do papel do desenvolvimento dos fornecedores para os movimentos estratégicos das empresas compradoras no sentido de posicioná-las, de forma diferenciada, em mercados de alta competitividade. Webb (2017) salienta que esses mercados mudam de forma dramática e rápida, sendo que as mudanças inovadoras, em grande parte, não serão conduzidas pelas OEMs, mas, sim, pelos seus fornecedores. Porém, esse mesmo autor salienta que poucas são as OEMs que dominam a competência para desenvolver a sua base de fornecedores com a finalidade de aumentar o sincronismo e a flexibilidade de toda a cadeia de abastecimento. As contextualizações e as considerações efetuadas refletem a importância estratégica, para as empresas compradoras, de empreenderem para o desenvolvimento dos seus fornecedores de forma estruturada e continuada. Assim, as seguintes questões de investigação, foram formuladas: ▪ Quais são os elementos que caracterizam e constituem o processo de desenvolvimento de fornecedores estratégicos? ▪ Quais as práticas relevantes para o desenvolvimento desses fornecedores? 8 ▪ Quais são as barreiras a serem ultrapassadas pelas empresas compradoras no desenvolvimento dos seus fornecedores? Esses questionamentos foram objeto de investigação deste trabalho, desenvolvido junto a empresas do setor automotivo brasileiro, com a finalidade de identificar os aspetos relevantes, decorrentes desses desafios e oportunidades, que se descortinam com os estímulos provocados por um cenário de alta competitividade. Em decorrência dos questionamentos de investigação estabeleceram-se os seguintes objetivos gerais: ▪ entender os motivos que levam as empresas a desenvolver os seus fornecedores e; ▪ caracterizar quais são os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento de fornecedores. A partir dos objetivos gerais de investigação estipulados, os seguintes objetivos específicos pertinentes ao tema, foram explicitados: ▪ desenvolver um framework conceptual que represente e caracterize, por meio de uma imagem gráfica, o processo de desenvolvimento dos fornecedores nas novas arenas de competição; ▪ estabelecer um roadmap empírico que possa ser seguido pelas empresas para que elas trilhem o caminho para o desenvolvimento de seus fornecedores em ambientes de alta competitividade; ▪ realizar estudos de caso múltiplos para analisar o caso particular do desenvolvimento de fornecedores executado pelas indústrias automotivas no Brasil. 1.4 ESTRUTURA DA TESE O Capítulo 1 trata da contextualização e importância do tema para este estudo investigativo, da motivação do pesquisador para a sua condução, dos objetivos gerais e específicos, das contribuições pretendidas para a academia. 9 O Capítulo 2 apresenta os procedimentos para a execução da revisão da literatura, os conceitos de desenvolvimento de fornecedores, seus desdobramentos e aspetos da Indústria 4.0, para, com isso, suportar a base teórica dos conceitos tratados neste estudo. A revisão da literatura priorizou o período de investigação de 01/01/1990 a 30/06/2018, sendo, portanto, conduzida de forma estruturada, sistematizada e com a amplitude de quase três décadas, e promoveu aprofundada identificação de artigos científicos que se enquadravam no escopo desta investigação. O desenvolvimento de fornecedores na indústria automotiva, suas tendências e as considerações sobre o mercado automotivo no Brasil também foram objetos de análise do Capítulo 2. O Capítulo 3 trata da metodologia aplicada para a coleta de dados e o método para a geração do conhecimento pretendido. No Capítulo 4 foram conduzidas as considerações gerais sobre Frameworks conceptuais e o Processo de Desenvolvimento de Fornecedores, juntamente com a proposta de formulação do framework conceptual, desenvolvido a partir da revisão da literatura. O Capítulo 5 – Estudos de Casos Múltiplos: Análise e Discussão apresenta as análises efetuadas, as discussões dos resultados e a sua respetiva síntese. No Capítulo 6 apresenta-se a proposta de um roadmap empírico para o auxílio dos gestores no desenvolvimento dos seus fornecedores estratégicos. No Capítulo 7, enfim, são apresentadas as conclusões, as contribuições do estudo e as recomendações para investigações futuras e no Capítulo 8 indicam-se as referências bibliográficas. 10 2 REVISÃO DE LITERATURA Neste capítulo é apresentada a revisão atualizada relativa aos conceitos de DF, sua evolução, as tendências a eles relacionadas e, em particular, ao conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores identificados pelo revisão da literatura e que normalmente são adotados pelas empresas compradoras no desenvolvimento da sua base de fornecimento. Além disso, efetuou-se a síntese dos principais conceitos promovidos pela Indústria 4.0, as oportunidades e os desafios que eles impõem ao contexto das relações entre as empresas compradoras e a sua base de fornecedores, como também, um breve panorama do segmento automotivo no Brasil. 2.1 PROCEDIMENTOS PARA A REVISÃO DE LITERATURA A importância de uma sistemática revisão de literatura, enfatizada por Saunders, Lewis e Thornhill (2000), tem como objetivo entender, avaliar e tratar as ideias principais, já formuladas anteriormente, por investigadores, sobre um determinado tema. De acordo com esses autores, essa atividade, quando organizada de forma adequada, possibilita gerar novos conhecimentos e novas abordagens para o fenómeno em estudo. Ações executadas ordenadamente neste processo têm por foco promover insights a partir dos resultados obtidos pelos estudos pregressos, que foram desenvolvidos sobre o mesmo constructo, de tal forma que se possam formular propostas para a geração de novos conhecimentos e, assim, estabelecer diretrizes para investigações futuras. Glock, Grosse e Ries (2017) reforçam as considerações de Saunders, Lewis e Thornhill (2000) e indicam que a sistematização empregada durante a revisão da literatura permite a reprodução e a avaliação dos estudos efetuados, possibilitando melhor interpretação dos dados obtidos. No processo de revisão da literatura, de acordo com Glock, Grosse e Ries (2017), os pesquisadores enfrentam um desafio significativo, que é definir as fronteiras a serem delimitadas na investigação e, com isso, separar ou incluir artigos usados para o estudo do fenómeno em questão. Os mesmos autores apontam que ao se usar critérios restritivos em excesso trabalhos relevantes podem ser excluídos e se, ao contrário, forem empregados critérios extensivos, um número expressivo 17 Autores/Ano Respetivos conceitos Watts e Hahn (1993) Esforço de cooperação de longo prazo entre a firma compradora e os seus fornecedores para aumentar as capacidades técnicas, qualidade, entrega e custos, com a adoção de melhoria contínua. Hartley e Choi (1996) A prática de trabalhar com os fornecedores para aumentar tanto o seu desempenho quanto as suas capacidades. Krause e Ellram (1997) O desenvolvimento dos fornecedores pode variar desde uma gama de esforços limitados, tais como uma avaliação informal dos fornecedores, uma solicitação para a melhoria do desempenho, até um esforço de maior extensão, como o treinamento dos colaboradores dos fornecedores e/ou investimentos nas operações desses fornecedores. Krause, Handfield e Scannell (1998) Qualquer conjunto de atividades efetuadas por meio das empresas compradoras para identificar, medir e melhorar o desempenho dos fornecedores e facilitar o desenvolvimento continuado dos seus produtos e serviços para as unidades de negócios das empresas compradoras. Krause, Scannell e Calantone (2000) Qualquer atividade executada pela firma compradora para aumentar ou o desempenho do fornecedor ou as suas capacidades, sendo ambas para obter as necessidades das firmas no curto e no longo prazo. Sako (2004) O desenvolvimento de fornecedores pode ser entendido como a tentativa das firmas compradoras de transferir ou replicar parcela das suas capacidades através das suas fronteiras organizacionais. Wagner (2006) O desenvolvimento de fornecedores pode ser entendido como um ato interorganizacional de aprendizado coletivo. Abdullah, Lall e Tatsuo (2008) O desenvolvimento de fornecedores representa uma iniciativa da empresa compradora que pode ajudar o fornecedor a atingir os objetivos estratégicos de ambos os empreendimentos. Narasimham, Mahapatra e Arlbjorn (2009) O desenvolvimento de fornecedores está relacionado com os investimentos efetuados pelas empresas compradoras, para aumentar as capacidades operacionais da base de abastecimento. Govindan, Kannan e Haq (2010) Representa qualquer esforço das firmas compradoras com os seus fornecedores, para aumentar o desempenho e/ou a capacidade da sua base de abastecimento e, com isso, obter as necessidades de aquisição das empresas compradoras. Chavhan, Mahajan e Sarang (2012) O desenvolvimento de fornecedores refere-se aos esforços organizacionais cooperativos e de longo prazo iniciados pelas empresas compradoras para assegurar o desempenho e as capacidades de uma rede de fornecedores competentes. O objetivo é que eles atendam às necessidades da cadeia de abastecimento das empresas clientes de um modo mais efetivo, tornando-as mais competitivas no seu mercado de atuação. Nagati e Rebolledo (2013) O desenvolvimento de fornecedores é uma prática de gestão implementada junto aos fornecedores estratégicos. Dalvi e Kant (2015) A atividade de desenvolvimento de fornecedores é definida como qualquer conjunto de atividades realizadas pelas empresas compradoras para identificar, medir e melhorar o desempenho dos fornecedores e, com isso, facilitar a melhoria continuada do valor total dos bens e serviços fornecidos para as unidades de negócio das empresas compradoras. Sillanpää, Shahzad e Sillanpää (2015) O desenvolvimento de fornecedores é um processo de entendimento que inclui quatro etapas: avaliação dos fornecedores, pressão competitiva, incentivos aos fornecedores e envolvimento direto das empresas compradoras no processo. 18 Autores/Ano Respetivos conceitos Chen, Ellis e Suresh (2016) O desenvolvimento dos fornecedores trata de uma intenção consensual para implementar atividades ou desenvolvimentos específicos em um dado fornecedor, dentro de um ambiente no qual há troca de conhecimento entre ambos. Shahzad et al. (2016) Trata-se de esforços importantes conduzidos pelas empresas compradoras, não só para assegurarem a sua vantagem competitiva, mas também para desenvolver os fornecedores no sentido de obter uma parceria de longo prazo, com o fortalecimento das relações entre eles. Webb (2017) Desenvolver fornecedores está relacionado com gerar novas capacidades ou competências nos fornecedores. Está relacionado também, mas de forma distinta, com o aumento do desempenho. Ele deve gerar vantagem competitiva para as empresas em questão, manifestada por meio de novos produtos disponíveis no mercado, do aperfeiçoamento e da criação de novos processos organizacionais e até mesmo da implantação de novos padrões ou modelos de negócios. Berger e Lazard (2018) Desenvolver os fornecedores estratégicos em novas competências, por conta das possibilidades proporcionadas pelas novas tecnologias, que as capacitarão para os desafios em ambientes de elevada competitividade. Yawar e Seuring (2020) Salientam o potencial da evolução do conceito de desenvolvimento de forncededores para a melhoria do desempenho da cadeia de abastecimento como um todo, sendo o relacionamento entre os agentes, a prática essencial para o sucesso das ações sendo implementadas. Jia, Stevnson e Hendry (2021) A gestão do desempenho dos fornecedores incorpora uma nova dimensão, que é a da sustentabilidade da cadeia de abastecimento das empresas compradoras. A partir das considerações dos autores mencionados no Quadro 2 e dos conhecimentos obtidos pela leitura dos artigos selecionados, desdobram-se as seguintes ponderações: ▪ O desenvolvimento dos fornecedores iniciou-se a partir de uma abordagem de melhoria dos níveis qualitativos dos seus produtos e de entrega, na tentativa de solucionar problemas já existentes e com ações relacionadas para resultados de curto prazo. ▪ Essas ações, em grande medida, não produziam os efeitos necessários e desejados, por diversos motivos, sendo que um deles é para ser debitado na conta dos próprios fornecedores, visto que, a partir da saída das equipas de melhoria das empresas compradoras, os fornecedores não continuavam com elas e os problemas tornavam-se recorrentes (Hartley e Gwen, 1997). Entendiam-se os problemas, mas os fornecedores não se comprometiam em solucioná-los. 19 ▪ As abordagens descritas anteriormente visavam resolver problemas já instalados, portanto são ações efetuadas para solucionar anomalias existentes e que não deveriam estar presentes, tratando-se, desse modo, de atividades de cunho corretivo e, consequentemente, geradoras de custos. ▪ Em uma fase seguinte, além das medidas para o aumento do desempenho, foram priorizadas as competências de aumento do cumprimento das necessidades das firmas compradoras, tanto no curto prazo quanto em um prazo mais dilatado. ▪ Esse foco, além da resolução de problemas de curto prazo, visa aqueles de prazo mais longo e, portanto, com ações preventivas a eles associados. ▪ Wagner (2006) sinaliza a importância do aprendizado coletivo, que deve ser gerado no desenvolvimento da base de fornecedores das empresas compradoras. ▪ Observa-se, pelas abordagens de Abdullah, Lall e Tatsuo (2008) e Nagati e Rebolledo (2013), que as ações de desenvolvimento de fornecedores passam a ser consideradas mais estratégicas e direcionadas para a obtenção de objetivos estabelecidos, como também de novas competências ao se desenvolver os fornecedores considerados estratégicos para as organizações. ▪ Chavhan, Mahajan e Sarang (2012) propõem uma amplitude significativa, pois estendem o conceito para esforços cooperativos de longo prazo, a fim de melhorar o desempenho e as capacidades dos fornecedores, de tal forma que as empresas compradoras se tornem mais competitivas nos seus mercados de atuação, em consequência do melhor desempenho da cadeia de abastecimento como um todo. ▪ Essas ações colaborativas e adotadas de modo consensual, reforçadas pela troca de conhecimento, investimentos nos fornecedores e pelo estabelecimento de relações de confiança entre as partes, possibilitaram a geração de novas capacidades, de agregar valor aos produtos e aos serviços para os clientes das firmas compradoras. Do mesmo modo, possibilitaram o desenvolvimento continuado dos fornecedores, mesmo sem a presença física das equipas das empresas compradoras nas suas unidades fornecedoras (Hartley e Gwen, 1997). 20 ▪ Sillanpää, Shahzad e Sillanpää (2015) indicam que o processo de desenvolvimento é constituído por quatro etapas e que, portanto, pode ser considerado um processo abrangente desde a avaliação do desempenho dos fornecedores até o reconhecimento pelo seu desempenho. ▪ Chen, Ellis e Suresh (2016) salientam que o desenvolvimento dos fornecedores gera conhecimento mútuo entre as partes interessadas, o que reforça o entendimento de Wagner (2006). ▪ As abordagens anteriores estão em sintonia com Shahzad et al. (2016), que indicam a importância das parcerias de prazo mais dilatado e com o fortalecimento das relações entre as partes, o que gera a criação de vantagens competitivas para as empresas. ▪ Do mesmo modo, complementam a diretriz dada por Webb (2017), ao reforçar o desenvolvimento de novas competências e de vantagens competitivas distintas entre as empresas, com a geração, inclusive, de novos modelos de negócios. ▪ Os autores Yawar e Seuring (2020) e Jia, Stevnson e Hendry (2021) ampliam o potencial do DF para a gestão da cadeia de abastecimento. ▪ Por fim, o conceito de desenvolvimento de fornecedores não explicita quais as práticas que devem ser empregadas pelas firmas compradoras para desenvolvê-los; somente restringe o seu uso àqueles fornecedores que ainda não participam da base de fornecimento das empresas (Krause e Ellram, 1997). As análises efetuadas sinalizam o entendimento de que o desenvolvimento dos fornecedores, por parte das firmas compradoras, passou por uma transformação importante ao longo do tempo. Abdullah, Lall e Tatsuo (2008) salientam que as empresas atuantes em mercados dinâmicos precisam evoluir de uma função de compras tradicional para outra de cunho estratégico e, com isso, mudar o comportamento de confrontação na negociação com os seus fornecedores por um ulterior, lastreado em confiança e parceria, o que já era sinalizado por Langfield-Smith e Greenwood (1998). Essa transformação, já no seu início, era caracterizada por uma visão praticamente imposta pelas firmas compradoras em relação aos seus fornecedores, com forte enfoque antagônico nos processos de 21 negociação e que, agora, deve ser substituído por outro, mais consensual e de troca de conhecimento, protagonizado por relações de confiança construídas entre as empresas ao longo do tempo. Tais considerações são reforçadas por Ahmed e Hendry (2012), ao salientarem que as empresas, para assegurarem a sua competitividade em mercados globais, necessitam construir uma base de fornecedores que atenda aos seus desafios estratégicos, bem como estabelecer metas consensuais a serem atingidas em prazos mais dilatados. Essa relação baseada nos princípios e valores organizacionais escoram-se na confiança mútua e construí-la e mantê-la digitalmente, em tempos recentes, como se observa pelo uso maciço das tecnologias de ponta por parte das empresas, torna-a mais difícil e fugaz. O patamar contemporâneo desse processo evolucionário abrange os mencionados anteriormente, culminando com ações colaborativas e não mais de cunho impositivo por parte das empresas compradoras, como pode ser depreendido pelo Quadro 2. Inclusive a estratégia de se concentrar somente nas competências centrais pelas firmas compradoras e transferir para a base de fornecedores aquelas que não são essenciais, deslocando parte do processo produtivo para outras empresas (Krause, Scannell e Calantone, 2000), já é colocada em objeção por parte de alguns académicos. Essa confrontação é sustentada por Brandes, Bregue e Brehmer (2013), que assinalam serem terceirizáveis aquelas competências que são fronteiriças às centrais das empresas compradoras e não somente aquelas consideradas como não centrais. Essa mudança que se avizinha é significativa e acarretará uma dependência ainda maior, por parte das empresas compradoras em relação ao bom desempenho de longo prazo dos seus fornecedores considerados estratégicos. É importante ressaltar o entendimento de algumas empresas que julgam os fornecedores considerados estratégicos como “ativos organizacionais” e computam os custos incorridos para o seu desenvolvimento como “investimentos” (Dunn e Young, 2004). Observa-se que as OEMs, ao reforçarem suas práticas de desenvolvimento de fornecedores, as potencializam como uma de suas competências centrais e, de acordo com Dalvi e Kant (2015), ao reforçarem-nas pela sua sistemática repetição em distintos fornecedores e associá-las à geração de novos aprendizados, transformam-nas em vantagens competitivas. Entende-se por “vantagens competitivas” aquelas práticas que não estão disponibilizadas no mercado para compra, são valiosas, raras, difíceis de serem copiadas e dependem de sua aplicação para gerar curva de aprendizado e, com isso, serem permanentemente aprimoradas (Madhani, 2009). 22 Essa abordagem está associada aos esforços cooperativos de longo prazo, com a finalidade de aumentar a qualidade dos produtos/serviços ofertados, na confiabilidade das entregas, na redução dos custos totais e na promoção e perpetuação de implementação de melhorias organizacionais. Desse modo, percebe-se que a cooperação por meio de ações arquitetadas, com a finalidade de superar desafios conjuntos, passa a ser fator crítico de sucesso, ao se estabelecer a consolidação de relacionamentos duradouros entre as firmas compradoras e os seus fornecedores. Por “ações arquitetadas” entende-se o conjunto de atividades de cooperação orquestradas e em sincronismo, tanto pelas firmas compradoras quanto pelas dos seus fornecedores (Dalvi e Kant, 2015). Do conjunto de atividades executadas, Trent e Monczka (1999) salientam a importância da medição do desempenho dos fornecedores durante o seu desenvolvimento e que ela não está relacionada somente com a medição em si, mas com a maneira como as organizações utilizam os dados e os transformam em informações úteis para as tomadas de decisões organizacionais futuras. Assim, de acordo com esses autores, a ação combinada de sistemas de avaliação de desempenho dos fornecedores, em conjunção com metas de melhorias definidas e a criação de novas capacidades, torna-se essencial para a promoção do aumento do desempenho de toda a cadeia de abastecimento. Logo, o DF representa uma atividade organizacional de importância expressiva para ambas as empresas. No caso, das OEMs ter um conjunto de fornecedores estratégicos capacitados e engajados representa o fortalecimento dos elos das suas cadeias de abastecimento. Aos fornecedores estratégicos possibilita o aumento de suas competências em ofertar soluções inovadoras às OEMs, desde que, o desenvolvimento efetuado produza conhecimento recíproco e associado às práticas instruídas e institucionalizadas. Além disso, outra possibilidade a ser aventada seria o expandir da sua visibilidade perante às outras OEMs, aumentando-se o seu leque de oportunidades de fornecimento em outros mercados. As considerações efetuadas estão alinhadas com as de Anthony (2000), ao estabelecer que, no limite, os fornecedores e os seus clientes devem integrar os seus processos fim-fim , de tal forma que se assegure uma relação de negócios ininterrupta entre eles. Anthony entende que ambos os empreendimentos precisarão desenvolver uma abordagem flexível que suporte diferentes modelos de negócios, sem a descontinuação ao longo de toda a cadeia de abastecimento. É por meio do engajamento das empresas compradoras na criação e implementação dos seus processos de desenvolvimento que os fornecedores serão capazes de assegurar a contínua melhoria do seu desempenho (Krause e Scannell, 2002). 23 Pradhan e Routroy (2014) reforçam as ponderações efetuadas até o momento, ao ressaltarem que a competição em ambientes de alta volatilidade não está limitada somente entre as OEMs, sendo dependente de outros parceiros da cadeia de abastecimento, especialmente os seus fornecedores. Em outras palavras e, de acordo com Maleki e Cruz-Machado (2013), as empresas compradoras e seus fornecedores precisam evoluir para integrar os seus negócios, por meio da qualidade da colaboração existente na interface entre as organizações e, deste ponto, construir um efetivo e integrado sistema organizacional para, com isso, reduzir os efeitos prejudiciais das fronteiras entre as organizações. Anthony (2000), em consonância com as considerações efetuadas anteriormente, assinala que as firmas compradoras e os seus fornecedores, ao constatarem qualquer tipo de problema resultante do não cumprimento dos objetivos previamente estipulados entre as partes, devem conceber ações conjuntas e imediatas para a solução das anomalias identificadas. Outro aspeto apontado pela literatura pesquisada, em relação às ações conjuntas, são as ações conduzidas por firmas compradoras, no sentido de promoverem o reconhecimento dos fornecedores que obtiveram resultados significativos, diferenciando-os dos demais. Sem ações dessa natureza, de modo geral os fornecedores tendem a se tornar relutantes e não comprometidos em dedicar tempo e recursos para as melhorias dos seus produtos e serviços, como também para melhorar o relacionamento entre eles e as firmas compradoras (Trent e Monczka, 1999). No novo cenário que se descortina com a Indústria 4.0, as empresas são consideradas fontes de criação de valor, que ocorrem não mais de um modo linear, como nas empresas de produção em massa, mas são decorrentes de uma rede estrutural designada por value web (Kuruczleki et al., 2016), o que mais uma vez reforça a importância estratégica do desenvolvimento de fornecedores. 2.2.2 Práticas de desenvolvimento de fornecedores A revisão de literatura efetuada permitiu identificar uma profusão de práticas relacionadas ao desenvolvimento de fornecedores pelas empresas compradoras, o que não representa nenhuma singularidade, visto que o próprio conceito de DF não determina quais práticas seriam adoptadas, restringindo-as somente àqueles fornecedores pertencentes à base de fornecimento das empresas compradoras (Krause e Ellram, 1997). O conjunto de práticas a ser aplicado para o desenvolvimento de fornecedores gera investimentos a serem realizados pelas empresas, com o suporte metodológico correspondente quando necessário, 24 para assegurar que as disfunções identificadas sejam incluídas nos planos de ações organizacionais (Haillette e Plandé, 2015). Os autores mencionados reforçam que as empresas compradoras e os fornecedores precisam estar dispostos a compartilhar informações internas sensíveis, disponibilizar colaboradores para o esforço de melhoria comum e estar preparados para investir em novos equipamentos. As considerações apresentadas acima demonstram a importância da identificação das práticas relevantes que foram empregadas pelas empresas compradoras no desenvolvimento dos seus fornecedores para, posteriormente, procurar relacioná-las aos desafios e às oportunidades geradas pelos movimentos estratégicos das empresas rumo à Indústria 4.0. O trabalho promovido pela revisão da literatura identificou uma série de práticas relevantes de desenvolvimento de fornecedores que foram agrupadas conforme indicado nos Quadro 3 ao Quadro 6, também relacionando-as com os respetivos autores pesquisados. As práticas relevantes de DF foram classificadas em quatro blocos, o primeiro (Quadro 3) refere-se ao conjunto de práticas de DF, requisitos exigidos pelas OEMs e os respetivos autores, o segundo refere-se ao conjunto de práticas de DF relacionadas às estratégias (Quadro 4), o terceiro aos fatores críticos de sucesso (Quadro 5) e, por último, o conjunto de práticas relacionadas às estruturas organizacionais (Quadro 6). O Quadro 3 indica o conjunto de práticas relevantes de desenvolvimento de fornecedores relacionados às ações utilizadas pelas OEMs para desenvolvê-los. Nele também estão incluídas aqueles requisitos exigidos pelas OEMs, antes do início das tratativas para o fornecimento, cujo exemplo clássico são as certificações requeridas pelas OEMs para que os fornecedores se enquadrem dentro dos padrões de fornecimento exigidos para, com isso, pertencerem às bases de fornecedores das empresas automotivas. Reflexões importantes são depreendidas com a sinalização de visitas aos fornecedores, sendo efetuadas pelas OEMs, por meio de abordagem consultiva e não mais normativa, de tal modo que as ações a serem implementadas sejam delineadas em conjunto entre as partes interessadas. Nota-se a importância do desdobramento das boas práticas a permear por toda a cadeia de abastecimento das OEMs. para identificar os estratégicos dos demais e, com eles, estabelecer objetivos desafiadores e de prazo mais dilatado. 25 Quadro 3: Conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores, requisitos e seus respetivos autores [Fonte: elaborado pelo pesquisador]. Conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores e requisitos Autores Certificação dos fornecedores Quayle (2000); Kadir et al. (2009); Chavhan et al. (2012); Routroy e Prahadan (2014); Dalvi e Kant (2015); Sillanpää et al. (2015) Avaliação e qualificação dos fornecedores Hahn, Watts, Kim (1990); Krause (1997); Krause e Ellram (1997); Langfield-Smith e Greenwood (1998); Quayle (2000); Liker e Chun (2000); Krause e Scanell (2002); Humphreys et al. (2004); Rodríguez-Sánchez e Hemsworth (2005); Krause (2006); Erasmus (2006); Wagner (2006); Wagner e Krause(2007); Govidan et al. (2009); Humphreys et al. (2010); Wagner (2010b); Chavhan et al. (2012); Sucky e Durst (2013); Wagner (2014); Dalvi e Kant (2015); Sillanpää et al. (2015); Kumar e Routroy (2016); Glock et al. (2017). Auditorias nos fornecedores Dalvi e Kant (2015) Treinamento e educação dos fornecedores / programas de desenvolvimento de fornecedores / atividades de suporte nos fornecedores / esforços cooperativos Hahn, Watts, Kim (1990); Krause (1997); Liker e Chun (2000); Krause e Scanell (2002); Humphreys et al. (2004); Rodríguez-Sánchez e Hemsworth (2005); Krause (2006); Erasmus (2006); Wagner (2006); Wagner e Krause (2007); Rodríguez-Sánchez (2009); Kadir et al. (2009); Govidan et al. (2009); Humphreys et al. (2010); Wagner (2010b); Chavhan et al. (2012); Sucky e Durst (2013); Nagati e Rebolledo (2013); Dalvi e Kant (2015); Kumar e Routroy (2016); Glock et al. (2017); Langfield-Smith e Greenwood (1998); Quayle (2000); Wagner e Boutellier (2003); Sillanpää et al. (2015)); Sako (2004); Jia; Stevenson e Hendry (2021). Just in time Langfield-Smith e Greenwood (1998); Liker e Chun (2000); Granman e Helgosson (2012) Visitas nas unidades dos fornecedores / on consulting Krause (1997); Liker e Chun (2000); Krause e Scanell (2002); Erasmus (2006); Wagner (2006); Rodríguez-Sánchez (2009); Kadir et al. (2009); Wagner (2010b); Chavhan et al. (2012); Dalvi e Kant (2015); Jia; Stevenson e Hendry (2021). Condições dos fornecedores dos fornecedores Routroy e Prahadan (2014) Feedback aos fornecedores Hahn, Watts, Kim (1990); Krause (1997); Krause e Ellram (1997); Krause e Scanell (2002); Rodríguez-Sánchez e Hemsworth (2005); Erasmus (2006); Wagner e Krause (2007); Govidan et al. (2009); Wagner (2010b); Chavhan et al. (2012); Sucky e Durst (2013); Nagati e Rebolledo (2013);Wagner (2014); Kumar e Routroy (2014); Dalvi e Kant (2015). Aspeto importante é o feedback aos fornecedores sobre o seu desempenho em tempo muito próximo ao real, de tal modo que as ações corretivas e preventivas possam ser efetuadas rapidamente. O Quadro 4 identifica o conjunto das práticas de DF que estão interligadas com as estratégias organizacionais e, portanto, como os líderes estabelecem a segmentação da sua base de fornecedores. A segmentação da base de fornecedores tem por finalidade determinar os fornecedores estratégicos, para com eles, estabelecer relações de parceria integradas e de longo prazo, permitindo a entrega de soluções inovadoras para as OEMs. Sanders, Elangeswaran e Wulfsberg (2016) ressaltam que para criar um "ecossistema lean" e melhorálo continuadamente é preciso ter uma cadeia de abastecimento desenvolvida e comprometida com os preceitos da produção enxuta. 26 Quadro 4: Conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas aos fornecedores estratégicos e seus respetivos autores [Fonte: elaborado pelo autor]. Conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionados às estratégias Autores Segmentação dos fornecedores / Número limitado de fornecedores Kraljic (1983); Quayle (2000); Rodríguez-Sánchez e Hemsworth (2005); Krause (2006); Wagner (2006); Wagner e Krause (2007); Rodríguez-Sánchez (2009); Govidan et al. (2009); Humphreys et al. (2010); Wagner (2010b); Chavhan et al. (2012); Sucky e Durst (2013); Nagati e Rebolledo (2013); Wagner (2014); Dalvi e Kant (2015); Sillanpää et al. (2015); Kumar e Routroy (2016); Glock et al. (2017). Krause e Ellram (1997); LangfieldSmith e Greenwood (1998); Quayle (2000); Liker e Chun (2000); Sako (2004); RodríguezSánchez e Hemsworth (2005); Wagner (2006); Chavhan et al. (2012); Nagati e Rebolledo (2013); Liu et al . (2018); Lajimi e Majidi (2021) Melhoria do desempenho / Objetivos Hahn, Watts, Kim (1990); Watts e Hahn (1993); Krause (1997); Krause e Ellram (1997); Langfield-Smith e Greenwood (1998); Liker e Chun (2000); Wagner e Boutellier (2003); Humphreys et al. (2004); Rodríguez-Sánchez e Hemsworth (2005); Krause (2006); Erasmus (2006); Wagner (2006); Wagner e Krause (2007); Rodríguez-Sánchez (2009); Govidan et al. (2009); Humphreys et al. (2010); Wagner (2010b); Chavhan et al. (2012); Nagati e Rebolledo (2013); Wagner (2014); Routroy e Prahadan (2014); Kumar e Routroy (2014); Dalvi e Kant (2015); Kumar e Routroy (2016); Liu et al . (2018). Atividades de curto prazo Watts, Hahn (1993); Glock et al. (2017) Atividades de longo prazo Hahn, Watts, Kim (1990); Watts e Hahn (1993); Quayle (2000); Liker e Chun (2000); Sako (2004); Maure et al. (2004); Abdullah et al. (2008); Rodríguez-Sánchez (2009); Kadir et al. (2009); Govidan et al. (2009); Wagner (2010b); Routroy e Prahadan (2014); Glock et al. (2017) Investimentos diretos Langfield-Smith e Greenwood (1998); Humphreys et al. (2004); Rodríguez-Sánchez e Hemsworth (2005); Krause (2006); Wagner (2006); Wagner e Krause (2007); RodríguezSánchez (2009); Govidan et al. (2009); Humphreys et al. (2010); Wagner (2010b); Nagati e Rebolledo (2013); Wagner (2014); Routroy e Prahadan (2014); Dalvi e Kant (2015); Sillanpää et al. (2015); Pooe (2016); Glock et al. (2017); Benton, Prahinski e Fan (2020); Jia; Stevenson e Hendry (2021); Liu et al . (2018). Pressão competitiva Quayle (2000); Krause e Scanell (2002); Wagner (2006); Rodríguez-Sánchez (2009); Sillanpää et al. (2015); Benton, Prahinski e Fan (2020); Liu et al . (2018). Proximidade das bases de manufatura Routroy e Prahadan (2014); Liu et al . (2018). Promessas de novos negócios / premiações/reconhecimento Krause (1997); Humphreys et al. (2004); Erasmus (2006); Wagner (2006); RodríguezSánchez (2009); Govidan et al. (2009); Humphreys et al. (2010); Chavhan et al. (2012); Routroy e Prahadan (2014); Sillanpää et al. (2015); Jia; Stevenson e Hendry (2021). Inovação Quayle (2000); Maure et al. (2004); Routroy e Prahadan (2014); Kumar e Routroy (2016) Para que isso ocorra, a segmentação dos fornecedores desempenha papel essencial na arquitetura de toda a cadeia de abastecimento das OEMs e que, de acordo com Sharma e Yu (2013), necessita de múltiplos critérios dificultando a solução ótima final. Tang e Zimmerman (2009) salientam que, para reduzir o lead time de desenvolvimento de novos produtos, principalmente nas indústrias de alta complexidade, a construção de parcerias de longo prazo com fornecedores estratégicos desempenha papel crítico e, se não for estruturada de forma adequada, reduzirá o impacto sobre o desempenho organizacional. Assim, a segmentação da base de fornecedores torna-se vital, pois desenvolvê-la, exigirá das OEMs recursos em termos monetários e de 33 As práticas de desenvolvimento de fornecedores “Comunicação e informação”, “Confiança” e “Equipas multidisciplinares” foram entendidas pelo pesquisador como transversais ao processo de desenvolvimento de fornecedores. Nagati e Rebolledo (2013) reforçam a importância da confiança dos fornecedores nas OEMs como um dos fatores-chaves para a construção de uma efetiva participação da base de fornecimento nos programas de desenvolvimento. Esses autores também salientam que, devido aos custos elevados dos processos de desenvolvimento de fornecedores, os esforços devem estar direcionados a um número restrito deles, sobretudo, àqueles considerados estratégicos para as empresas, o que reforça a importância da segmentação da base de fornecimento antes que ações de desenvolvimento propriamente ditas sejam empreendidas nas unidades dos fornecedores. Além disso, os fornecedores devem ter acesso às informações sensíveis, conduzidas de modo transparente e disponibilizadas no momento certo, pois só assim asseguram-se as operações internas e a solução eficaz dos problemas que estarão sendo enfrentados (Nagati e Rebolledo, 2013). Langfield-Smith e Greenwood (1998) salientam que, dentro das redes da cadeia de abastecimento, as empresas compradoras e os seus fornecedores desenvolvem uma relação complexa para gerenciar os bens e os serviços produzidos, e o relacionamento entre os participantes foca a assistência mútua, o compartilhamento intensivo e regular de informações técnicas, que são lastreadas por confiança mútua entre os agentes participantes do processo. As redes da cadeia de abastecimento têm uma característica essencial que, de acordo com Dyer (1996), é quebrar as barreiras estruturais entre as áreas funcionais e, com isso, aumentar a competitividade de cada uma delas. O autor mencionado ressalta a importância das interfaces entre as áreas funcionais das OEMs e a dos seus fornecedores. São elas as zonas cinzas que merecem atenção por parte das lideranças organizacionais. Esse obstáculo a ser vencido representa lacuna, que com o advento da Indústria 4.0 (I4.0) terá que ser equacionado; caso contrário, as assimetrias diferenciadoras das empresas de sucesso serão acentuadas quando comparadas com as outras empresas do mesmo segmento de atuação. 34 2.3 INDÚSTRIA 4.0 E O DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES Sanders, Elangeswaran e Wulfsberg (2016) salientam a importância da produção enxuta ( lean manufacturing ) para aumentar a produtividade das organizações e a importância da Indústria 4.0 ao atuar como facilitador para a implantação dessa metodologia nos fornecedores das OEMs. Os mesmos autores ressaltam que uma das dimensões para o sucesso da produção enxuta está relacionada às práticas de DF pelas OEMS, pelo feedback dado por elas aos seus fornecedores e pelo uso e implementação da metodologia JIT para proporcionar o aumento do desempenho organizacional. A Indústria 4.0 e o lean manufacturing não são mutuamente excludentes, ao contrário, eles podem ser integrados perfeitamente um ao outro para a efetiva gestão da produção de ambas as empresas (Sanders, Elangeswaran e Wulfsberg, 2016). As considerações efetuadas pelos autores mencionados são reafirmadas por Rojko (2017) que interpreta a I4.0 como a integração dos processos de manufatura e de negócios entre todos os atores da cadeia de valor das empresas. A Indústria 4.0 representa a integração industrial que está sendo operacionalizada pela utilização de softwares e dispositivos computacionais avançados que se comunicam entre si e são capazes de coletar dados do ambiente e dos seus usuários. A integração descrita acima, em conjunto com outras tecnologias, tais como Big Data , computação nas nuvens, tratamento e consolidação de dados, robótica avançada, impressão 3D, manufatura aditivada e inteligência artificial (IA), contribuirão de modo significativo para a consolidação de novos modelos de negócio. Rojko (2017) indica que a integração dessas tecnologias reduzirá o tempo entre a idealização e a consecução de novos produtos e, assim, os fornecedores reduzirão o lead time de desenvolvimento dos seus bens a serem ofertados para as OEMs. Tecnologias de ponta associadas com a IIoT, onde equipamentos, máquinas, produtos e pessoas conectadas à Internet interagem e se integram em tempo real, quando aplicadas às empresas e aos seus processos de manufatura mudarão o modo como elas se relacionarão com os seus clientes e os seus fornecedores (Lydon, 2016). A I4.0 é projetada para transformar o conceito de empresas contemporâneas em outro, totalmente distinto: o de empresas do tipo smart . Isso irá demandar dos seus fornecedores mais flexibilidade e estreita colaboração entre as partes interessadas (Lydon, 2016). 35 As Indústrias 4.0 terão papéis distintos daqueles já conhecidos do desenho habitual das empresas existentes e, de acordo com Kuruczleki, Pelle e Fekete (2016), terão função significativa por serem repositórios de competências para produzir inovações e aprendizado continuado. A iminência da transição do modelo de manufatura tradicional por outro, proporcionado pelo advento da Indústria 4.0, vem alterar o balanceamento das forças presentes no cenário de atuação das empresas. Os motores que impulsionam a Indústria 4.0 baseiam-se em pilares de avanços tecnológicos já presentes em algumas delas, mas ainda com interconexões incipientes entre si; porém, a inovação digital para ser adotada rotineiramente e impulsionada pela IIoT, em sua plenitude, precisa contar com fornecedores capacitados e comprometidos ao longo da cadeia de abastecimento. Caso contrário, todo o investimento efetuado pelas OEMs em operacionalizar os preceitos da Indústria 4.0 terão efeitos de alcance reduzidos, se os fornecedores estratégicos não se adaptarem e não implementarem essas tecnologias na mesma velocidade daquelas das OEMs. Reinhard, Jesper e Stefan (2016) salientam que o desenvolvimento de soluções completas de produtos e/ou serviços que não puderem ser ofertados diretamente aos seus clientes pelas OEMs será produzido por seus parceiros, por meio de plataformas alinhadas e de acesso comum. Os benefícios obtidos por meio de tais práticas devem ser recíprocos e ampliar vínculos baseados no relacionamento de confiança mútua entre as empresas a serem estabelecidos ao longo do tempo e, sobretudo, gerar conhecimento e aprendizado continuado. Sako (2004), entretanto, salienta que o desenvolvimento de fornecedores no Ocidente ainda não foi estudado de forma sistemática, para compreender, de fato, como o conhecimento tácito das empresas compradoras ultrapassa as fronteiras organizacionais e se incorpora às práticas adotadas pelos seus fornecedores. O que parece ser uma opinião comum, até o presente momento, é que a tecnologia básica a suportar todas essas mudanças é o uso crescente da Internet como plataforma de compartilhamento das informações entre todos os agentes da cadeia de valor. Lydon (2016) ressalta, ainda, que com o advento da IIoT associada aos processos produtivos as empresas se capacitarão em produzir bens distintos, com lotes menores, inclusive em uma mesma linha produtiva. O mesmo autor ainda reforça essa abordagem, ao afirmar que os processos produtivos se tornarão tão flexíveis a ponto de essas empresas produzirem itens unitários, devido ao alto grau de customização obtido. 36 Esse cenário requer que as firmas compradoras construam sólidas relações de parceria com a sua base de fornecedores, mudando-as de um patamar constituído, na maioria das vezes, por transações comerciais repetitivas baseadas na lealdade das fontes de fornecimento, para outro, sustentado e lastreado por uma confiança estabelecida nas relações e moldada ao longo do tempo entre as partes interessadas (Urbaniak, 2015). As respetivas ondas evolutivas das revoluções industriais estão representadas na Figura 2. Mecanização e Máquina a vapor Produção em massa e linha de montagem Informática e automação industrial Internet das coisas e Sistemas Cyber-Físicos 1.0 2.0 3.0 4.0 Figura 2: Sequência evolutiva das revoluções industriais [Fonte: Nakamura, 2019]. De acordo com a Figura 2, a primeira onda evolutiva correspondeu à mecanização da produção pelo uso intensivo da força gerada pela energia hidráulica e por aquela obtida pela geração de vapor. Essa onda foi seguida pela inovação propiciada pelo uso intensivo da energia elétrica, que permitiu a produção em massa. A terceira onda correspondeu à revolução industrial promovida pela transformação digital e a decorrente automação da linha de montagem, resultante do emprego maciço de computadores e de máquinas de controle numérico, que revolucionaram as linhas de produção. Nas décadas subsequentes, as melhorias observadas nos processos produtivos estiveram mais para mudanças incrementais, porém, a quarta revolução, pela qual as organizações estão prestes a passar, inclui mudanças relevantes nos seus processos industriais, relacionadas aos sistemas cyber-físicos 2 (CPS), que possibilitam a integração dos processos produtivos em uma dimensão que, até o presente momento, é difícil de ser delineada no seu todo. Apesar disso, a quarta onda tem uma característica inusitada em relação às anteriores: segundo Drath (2014), a Revolução da Indústria 4.0 ainda está a ser imaginada, antes mesmo de ela ter ocorrido 2 Sistemas cyber-físicos: Um sistema cyber-físico (Cyber-physical system) consiste na combinação de um componente de software com partes mecânicas ou eletrônicas. O controle, o monitoramento, a transferência de dados e o intercâmbio de dados são geralmente executados via internet em tempo real – in https://www.ecom-ex.com/pt/seguranca-intrinseca/biblioteca-glossario/termo/cyber-physical-system/ consultado em 28/06/2021. 37 integralmente na prática, o que a difere das outras revoluções industriais, cujas análises só foram realizadas após as suas implantações, isto é, a posteriore . A vantagem desta situação sui generis é que ela deve gerar ações que podem ser delineadas, projetadas e executadas a priori e, com isso, enfrentar melhor os desafios trazidos no seu bojo e que ainda estarão por vir. Lydon (2016) salienta que a possibilidade de interconexão entre a IIoT e o intenso uso da comunicação e dos web services na manufatura criará redes que incorporarão toda a cadeia produtiva, com a consequente transformação das firmas atuais em empresas smart . Desse modo, a Indústria 4.0, de acordo com Prause e Weigand (2016), pode ser definida como a integração de sistemas cyber-físicos (CPS) nos processos produtivos e logísticos, como também na aplicação da IIoT aos processos industriais. A fábrica smart ou inteligente tem algumas características, tais como a elevada modularização, sendo passível de ser autorregulada e de se adaptar de modo flexível às mudanças do mercado, promovendose a integração digital com todas as suas funções de negócios, tanto interna quanto externamente às suas fronteiras (Prause e Weigand, 2016). Esses autores salientam também que elas compreendem um sistema cyber-físico para integrar as cadeias de valor e, com isso, balancear as suas complexas demandas internas e externas para se manterem competitivas. Ao se consolidar, a Indústria 4.0 será caracterizada pela elevada individualização dos produtos fabricados, porém sob condições de alta flexibilidade, a designada customização em massa, de tal forma que os clientes e os parceiros de negócios estarão diretamente envolvidos nos processos de valor adicionado, gerenciados e otimizados em tempo quase real ( Bundesministerium für Bildung und Forschung - BMBF , 2015). 2.3.1 Pilares do avanço tecnológico Os motores que impulsionam a chamada Indústria 4.0 baseiam-se em pilares de avanços tecnológicos, que já se encontram presentes em algumas delas mas, ainda, com interconexões incipientes entre si. Deslocar o modus operandi das organizações de uma empresa tradicional para outro baseado nos pilares da Indústria 4.0 passa pelo desenvolvimento de uma base de fornecedores competentes e comprometidos; caso contrário, as empresas compradoras terão dificuldades nos processos de transformação e de DF. 38 Rüßmann et al. (2015) enumeram a importância da existência de nove pilares de avanços tecnológicos que propiciam e reforçam a consolidação e o avanço da Indústria 4.0. Salientam também que a maioria desses pilares já se encontram presentes nas indústrias de manufatura, porém, com atuação isolada e não totalmente integrada. A grande revolução dos processos de manufatura, contudo, está na perspetiva de criação de elos altamente conectados entre os dispositivos de controlo e transformação das máquinas produtivas, dos produtos confecionados por elas, da TI acoplada às máquinas, da IIoT e de mudanças profundas na relação entre pessoas e máquinas, fornecedores e clientes (Rüßmann et al., 2015). Esse estágio de sintonia, de acordo com Rüßmann et al. (2015), permite intensa conexão e expansão de toda a cadeia de abastecimento, extrapolando, em muito, as fronteiras organizacionais. Schumacher, Erol e Sihn (2016) entendem que a Indústria 4.0 está relacionada com os avanços tecnológicos, onde a Internet desempenha papel expressivo, servindo como espinha dorsal para possibilitar a integração entre objetos físicos, as pessoas, as máquinas inteligentes, as linhas de manufatura e os processos, perpassando as fronteiras organizacionais e, com isso, estabelecendo um novo tipo de cadeia de abastecimento muito mais inteligente, integrada e, sobretudo, ágil. Essas considerações alinham-se com às de Rojko (2017), que afirma: ▪ as tecnologias associadas a I4.0, tais como, a manufatura aditivada; ▪ em combinação com métodos de prototipagem rápida, incluindo a modelagem 3D; ▪ tendem a reduzir o tempo desde a concepção do produto até a sua disponibilização no mercado. Esse arcabouço delineia os chamados pilares do avanço tecnológico, que são constituídos por tecnologias avançadas, que já estão sendo empregadas em determinados setores industriais, mas com lacunas em relação ao seu emprego, ainda incipiente e, de forma geral, sem as devidas interconexões. Os pilares tecnológicos mencionados por Rüßmann et al. (2015) estão indicados no Quadro 8. Schumacher, Erol e Sihn (2016) ressaltam que as empresas, ao decidirem rumar para a Indústria 4.0, precisam reunir algumas condições relacionadas aos conceitos básicos dessa modalidade produtiva, sendo uma delas a acentuada integração vertical e horizontal tanto dos sistemas de manufatura quanto do de negócios, por toda a cadeia de abastecimento. 39 As observações indicadas anteriormente são complementadas pelo entendimento de Sanders, Elangeswaran e Wulfsberg (2016) ao ressaltarem que, se somente as OEMs implementarem a Quadro 8: Pilares dos avanços tecnológicos - inspirado em e Rüßmann et al. (2015) e modificado pelo pesquisador. Pilares dos avanços tecnológicos Características dos pilares dos avanços tecnológicos Big Data e Análise computacional O aumento da qualidade dos processos produtivos com a redução do consumo de energia, do uso dos equipamentos produtivos e da qualidade dos produtos obtidos, por meio de uma análise sistemática e analítica de grandes conjuntos de dados, provenientes de distintas fontes, torna-se padrão para o aumento da flexibilidade das linhas produtivas e dos processos decisórios. Robotização autônoma Os robôs empregados nas linhas produtivas estão cada vez mais conectados entre si e autônomos, altamente flexíveis e cooperativos, além de serem cada vez mais amigáveis com as pessoas que trabalham ao seu lado. Além disso, ao trabalharem em conjunto com pessoas, eles conseguem aprender com elas. Simulação Durante a fase de desenvolvimento de novos produtos, a simulação por meio de impressoras 3D permitirá, de modo mais extensivo, a integração dos chamados Sistemas cyberfísicos (CPS), incluindo pessoas, máquinas e produtos, com redução acentuada de ajustes das máquinas produtivas e com o aumento da qualidade dos produtos. Integração dos sistemas verticais e horizontais Observa-se nas organizações que ainda há uma ausência de conexão entre os sistemas de tecnologia da informação. Eles ocorrem entre as diversas funções e áreas existentes nas empresas. Nas Indústrias 4.0, porém , os departamentos e a integração do armazenamento e compartilhamento de dados em nuvens contribuirão de forma efetiva para proporcionar mais valor às cadeias de abastecimento. Industrial Internet of Things (IIoT) Somente alguns fabricantes de sensores e de máquinas estão interconectados em redes e fazem uso de um ambiente computacional integrado. A IIoT propiciará dispositivos que se comunicarão e interagirão entre si e com outros, permitindo a descentralização da análise computacional e de tomadas de decisões em tempo real. Cybersecurity O aumento da conectividade exigirá das empresas um sistema de segurança contra o ataque cibernético, a fim de proteger os sistemas industriais críticos, suas linhas produtivas, seus sistemas de comunicação, bem como sofisticados sistemas de identificação e de acesso aos seus sistemas. Nuvem A Indústria 4.0 exigirá o emprego maciço do compartilhamento por meio de dados armazenados nas nuvens e através das fronteiras organizacionais. Manufaturas aditivadas Várias empresas já adotam aditivos para melhorar os seus processos de manufatura, tais como as impressoras 3D, usadas mais amiúde para o desenvolvimento de protótipos, mas que serão empregadas com maior frequência para a produção de pequenos lotes de produtos customizados. Realidade ampliada Os sistemas de realidade ampliada permitirão a execução de uma gama elevada de diferentes tipos de serviços, como identificação de peças em estoque, envio de instruções para o reparo de componentes por meio de dispositivos móveis e treinamento virtual. metodologia do "lean manufacturing" e os seus fornecedores mantiverem as mesmas técnicas de produção em massa, geradoras de sucesso no passado, cria-se um descompasso no fluxo de bens 40 produzidos e de informações por toda a cadeia, levando-se a resultados adversos para as partes interessadas. O uso integrado dos pilares da I4.0 nos processos de manufatura enxuta dessas empresas propiciarão a produção dos chamados "produtos smarts ", com sensores neles incorporados, viabilizando-se, dessa maneira, a coleta de uma quantidade significativa de dados em tempo real (Rojko, 2017). Os dados, assim obtidos, controlam o fluxo das atividades dos processos produtivos, permitindo-se o seu controlo, automatização e otimização ao longo de toda a cadeia de valor (Rojko, 2017). Ressalta-se, dessa maneira, a importância do DF para a consolidação dos pilares da I4.0 tanto para as OEMs como para a sua base de abastecimento. 2.4 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA Neste capítulo, a intenção do pesquisador foi evidenciar a importância, as tendências relevantes que se avizinham e o papel das práticas de desenvolvimento de fornecedores para o segmento automotivo, como também, de forma panorâmica, exibir a dimensão do mercado automotivo brasileiro na economia nacional e os seus desdobramentos na economia mundial. Salienta-se, dessa maneira, a relevância da integração das práticas de desenvolvimento da base de fornecedores nesse segmento industrial, principalmente para aquelas empresas que buscam modos para diminuir o lead time de desenvolvimento de novos produtos (Petersen, Hansfield e Ragatz, 2003). As empresas do segmento automotivo nas últimas décadas exerceram pressões coercitivas sobre os seus fornecedores, designados por tier one , com a finalidade básica de reduzir de forma drástica os preços de produtos adquiridos de terceiros, e o resultado decorrente de suas práticas foi que os seus fornecedores obtiveram a erosão dos seus resultados financeiros (Maurer, Dietz e Lang, 2004). Sendo assim, as empresas compradoras, os fornecedores e as relações entre eles precisam ser revistas, estarem estruturadas e geridas de tal modo que elas possam capturar e administrar a capacidade inovadora existente na base de seus fornecedores. Importantes são tais considerações, mesmo porque os processos produtivos desse segmento empresarial estão dispersos por muitas regiões do globo, de modo que os fornecedores das empresas compradoras, seus clientes e as partes interessadas estão unidos por meio da informação compartilhada, do fluxo de material e de capital (Seuring e Müller, 2008). De modo semelhante, Lambert e Schwieterman (2012) observaram essas mudanças ao identificarem que as empresas, ao atuarem em arenas altamente competitivas, não concorrem de modo 41 independente e autónomo mas, sim, entre suas cadeias de abastecimento, o que reforça a importância do desenvolvimento da base de fornecedores desses empreendimentos. Essas considerações alinham-se às abordagens mais recentes, como as de Kumar e Routroy (2017), que reforçam a mudança da vantagem competitiva das empresas, alterando-a da competição entre elas para a competição entre as suas cadeias de abastecimento como um todo. Kumar e Routroy (2017) salientam que as empresas compradoras tornam-se responsáveis pelo desempenho social e ambiental dos seus fornecedores, de tal modo que essas considerações encontram eco ao alinharem-se com Krause, Handfield e Scannell (1998) e com as opiniões de Glock, Grosse e Ries (2017), que apontam o desenvolvimento de fornecedores como de significativa importância para assegurar a vantagem competitiva das empresas compradoras. Outro estudo de importância sobre os desafios a serem enfrentados pelos fornecedores em ambientes competitivos, tais como aqueles que terão de ser enfrentados pelas empresas do segmento automotivo para as próximas décadas, foi desenvolvido por Berger e Lazard (2018), ao enfatizarem que: ▪ os fornecedores para assegurarem a sua competitividade precisam desenvolver novas competências, visto que as até agora empregadas não terão os mesmos efeitos em cenários disruptivos; ▪ as dramáticas alterações tecnológicas exigirão dos fornecedores investimentos paralelos em novas e antigas tecnologias; ▪ de modo geral, a base de fornecedores não tem capacidade de investimento suficiente para esse tipo de movimento; ▪ a partir de agora, os veículos do futuro dependerão cada vez mais de softwares avançados, de tal forma que produtos com maciças cargas de alta tecnologia neles aplicados exigirão dos fornecedores mudanças drásticas de paradigmas, totalmente distintos dos atuais. Desse modo, os fornecedores são considerados ativos importantes para abastecer as entradas e as capacidades para que as firmas compradoras produzam bens e serviços inovadores, sendo, então, uma das principais razões para que as empresas apliquem esforços significativos para produzirem programas de desenvolvimento de fornecedores (Shahzad et al., 2016). 42 Os esforços utilizados para desenvolver a base de fornecimento são divididos em reativos e estratégicos, de acordo com Krause, Handfield e Scannell (1998). Aquelas ações consideradas reativas ocorrem para melhorar o desempenho dos fornecedores, quando é detectado pelas OEMs algum problema no fornecimento. Por outro lado, os esforços estratégicos são empreendidos para aumentar as competências da base de fornecedores e assegurar, com isso, as vantagens competitivas dessas empresas. Observa-se, dessa maneira, que a abordagem dos autores Krause, Handfield e Scannell (1998) está em sintonia com a de Wagner (2010), sendo que, desse modo, os esforços reativos alinham-se com as ações indiretas e os estratégicos com as ações diretas. Hartley e Gwen (1997) e Chavhan, Mahajan e Sarang (2012) salientam que quando a abordagem é por processos os fornecedores adquirem uma postura proativa na solução dos seus problemas, desenvolvendo ações autónomas para as falhas existentes. Nessa altura, percebe-se lacuna significativa para as OEMs, correspondente ao direcionamento assertivo dos recursos organizacionais, que normalmente são escassos, para o desenvolvimento da base de fornecedores. O preenchimento dessa lacuna reforça a necessidade de desenvolver um framework conceptual e um roadmap empírico para facilitar o desenvolvimento dos fornecedores pelas empresas compradoras. 2.4.1 Tendências no desenvolvimento de fornecedores na indústria automotiva Maurer, Dietz e Lang (2004) enfatizam que as relações entre as empresas compradoras e a sua base de fornecimento têm se tornado complexas principalmente devido às constantes reduções do ciclo de vida dos novos produtos e à incrível velocidade das inovações que permeiam as arenas de negócios globalizadas. Isso significa que os agentes de ambos os lados desse relacionamento precisam abandonar as posições antagônicas para se tornarem mais cooperativos e capazes de integrar capacidades únicas e, com isso, desenvolver uma vantagem competitiva para obter produtos de elevada diferenciação junto aos seus clientes finais. Maurer, Dietz e Lang (2004) sinalizam que os cenários futuros para o mercado automotivo serão desafiadores, tanto para as empresas compradoras quanto para os fornecedores. 49 Percebe-se também, pela Figura 3 a discrepância existente entre a produção atual de carros quando comparada com a de caminhões, o que resulta em mercados distintos para os fornecedores comuns a ambos os segmentos. Apesar da queda de produção dos últimos anos, o mercado interno de carros de passeio no ano de 2021 foi de 1.707.851 milhões de veículos leves licenciados no país, com um aumento de aproximadamente 6% em relação a 2020 (ANFAVEA, 2022). Os dados apresentados reforçam a importância deste projeto de pesquisa para o desenvolvimento da base de fornecedores desse importante segmento industrial. Assim, a finalidade desta secção foi demonstrar a relevância do desenvolvimento da base de fornecedores das empresas do segmento automotivo. A intenção das OEMs é desenvolver um conjunto de fornecedores de classe mundial, capazes de promover vantagens competitivas duradouras para ambos empreendimentos, resultantes das ações de práticas de desenvolvimento de fornecedores que criem novas capacidades, sustentadas por relações de confiança mútua, de prazo mais dilatado e com transferência de conhecimento para capturar as inovações provenientes das cadeias de abastecimento. Em contraste, ao abordarem as práticas de DF voltados para soluções de curto prazo com propostas de cunho reativo, as empresas revelam motivação somente para a melhoria do desempenho pontual de fornecedores específicos e não da cadeia de abastecimento como um todo. Maurer, Dietz e Lang (2004) identificaram três dimensões a serem consideradas no desenvolvimento efetivo da base de fornecimento para o segmento automotivo: sobre os fornecedores, sobre as empresas compradoras e nas relações entre elas (vide Quadro 9). Os mesmos autores reforçam a necessidade de consolidar a base de fornecedores das OEMs para segmentá-la e, com isso, identificar os fornecedores mais estratégicos e geradores de soluções inovadoras para os seus problemas. Os mesmos autores sinalizam a construção de sólida relação entre as partes envolvidas com a geração de novas habilidades desenvolvidas tanto nos fornecedores quanto nas OEMs. A interface entre o departamento de vendas dos fornecedores com o de aquisição das empresas compradoras revela-se de significativa importância (Maurer, Dietz e Lang, 2004) e, assim, o desenho da arquitetura organizacional das empresas atua como potencial promotor para o desenvolvimento de fornecedores pelas OEMs. As empresas compradoras, por outro lado, terão de reduzir os seus ciclos de inovação e assegurar que os seus produtos ofertados aos mercados tenham elevada qualidade e diferenciação em relação aos produtos dos seus concorrentes (Maurer, Dietz e Lang, 2004). Esses desafios só lograrão êxito para as OEMs com uma base de fornecedores altamente comprometida e capacitada. Esta secção apresentou também, a importância da indústria automotiva para a economia brasileira, visto que ela representa em torno de 20% do PIB da indústria. A força 50 desse mercado o coloca como um dos maiores produtores mundiais de veículos automotores a reforçar a relevância desse segmento industrial e, como consequência, a magnitude de uma base de fornecedores altamente capacitada, alinhada e comprometida com as empresas compradoras do segmento automotivo. Assim, a revisão da literatura efetuada, sobre o desenvolvimento dos fornecedores, propiciou o entendimento de que as práticas de DF empregadas pelas empresas compradoras sofreram evoluções importantes ao longo do tempo, sendo que, no início, elas eram voltadas para o aumento das habilidades técnicas dos fornecedores. A etapa seguinte abrangia não só os aspetos técnicos envolvidos, como também o aumento de competências organizacionais aliadas à implementação e à operacionalização de melhorias contínuas. Essas constatações permitiram vislumbrar, pela revisão da literatura efetuada, que apesar da ênfase dada por ela na aplicação de práticas relevantes de desenvolvimento de fornecedores de forma estruturada e conjunta, para com isso, obter uma visão holística de todo o processo de desenvolvimento de fornecedores e dos resultados almejados, não se constatou a presença de modelos que auxiliem os gestores nesse processo. Essa lacuna foca, de modo geral, que as ações gerenciais para a implantação de práticas de DF são conduzidas de forma isolada e desconectadas entre si. Feitas essas considerações, percebeu-se a necessidade do desenvolvimento de um framework conceptual cuja finalidade é preencher essa lacuna e dois aspetos não considerados pelo modelo de Hahn, Watts e Kim (1990). O primeiro deles tem o propósito de introduzir o feedback dos resultados obtidos e, com isso, propiciar uma dinâmica que o mencionado modelo não possui. O segundo, também com a intenção de preencher outra lacuna desse modelo, que é a ausência dos valores centrais das organizações envolvidas, a confiança mútua estabelecida entre elas, a integração das suas atividades e o uso maciço de novas tecnologias propiciadas pela indústria 4.0. Por esse motivo, o pesquisador com a intenção de sanar as lacunas mencionadas propôs um modelo que ajudasse os gestores organizacionais a terem uma visão sistêmica de todo o processo de DF, consolidando os conceitos obtidos pela revisão da literatura, as falas dos gestores, os fatores críticos de sucesso, os drivers e os resultados esperados. Esse framework conceptual traz no seu bojo o conceito de processo e, portanto, como tal, permite vislumbrar o processo de DF não mais isolado e departamentalizado pelos silos de especializações do trabalho obervado na maioria das empresas, gerando neste caso um produto a ser disponibilizado aos clientes internos da organização, para dar significado à sua existência. Outra lacuna observada a partir da revisão da literatura foi a ausência de um roadmap empírico que sinalizasse, minimizando-se os riscos, a direção para o desenvolvimento de fornecedores pelas OEMs (Kostoff e Schaller, 2001). 51 3 METODOLOGIA E MÉTODO DO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO Os principais objetivos deste trabalho investigativo, conforme estipulados no Capítulo 1, são identificar o conjunto de práticas relevantes de DF adoptadas pelas OEMs, as barreiras e os fatores críticos de sucesso. Eles constituíram as bases para a construção dos procedimentos concebidos para a consecução deste projeto. 3.1 METODOLOGIA Com a finalidade de responder aos objetivos gerais, específicos e às questões de investigação deles decorrentes, delineou-se a filosofia de pesquisa adoptada, tendo-se como suporte a Onion Research ou cebola de investigação, conforme mostra a Figura 4. A imagem foi baseada em Saunders, Lewis e Thornhill (2000), com adaptações do pesquisador, e tem por finalidade justificar a metodologia usada para a coleta dos dados, sua consolidação e análise, no sentido de assegurar a confiabilidade dos resultados obtidos vis a vis aos objetivos propostos por este estudo. Figura 4: Cebola de investigação [Fonte: Saunders, Lewis e Thornhill (2000), adaptada pelo pesquisador]. A Figura 4 reproduz a filosofia de pesquisa adoptada, para: 52 ▪ demonstrar a evolução e a natureza do conhecimento gerado no decurso desta pesquisa; ▪ assegurar a credibilidade e a confiabilidade dos resultados obtidos pelo processo de investigação. Nota-se que o modo como os dados são coletados e analisados pertence à parte central da cebola e, para que esta seja atingida, é necessário que as camadas externas sejam removidas, de tal forma que os critérios de coleta e análise de dados possam ser estabelecidos (Saunders, Lewis e Thornhill, 2000). De acordo com os autores mencionados, remover essas camadas externas significa explicar como cada uma delas é entendida e tratada, e como as restrições encontradas pelo pesquisador são contornadas no decorrer do projeto de investigação. Sendo assim, o caminho trilhado pelo pesquisador para planear a pesquisa iniciou-se pelas camadas externas e dirigiu-se para a região central da cebola, o que justificou o método usado para a coleta dos dados e a sua análise. A Figura 5 sintetiza a trajetória da justificativa da metodologia aplicada pelo pesquisador neste trabalho. Figura 5: Trajetória da metodologia aplicada a este trabalho investigativo [Fonte: elaborada pelo pesquisador]. Explica-se, então, desta maneira, a técnica e o procedimento para a coleta e análise dos dados escolhidos para esta pesquisa, que foram entrevistas semiestruturadas junto aos gestores das organizações e a resultante classificação dos dados obtidos para a sua posterior análise. A pesquisa desenvolvida neste trabalho utilizou a metodologia qualitativa, de natureza exploratória e relacionada a uma estratégia fundamentada em estudo de caso múltiplo. Sendo assim, essa abordagem permitiu explorar e aprofundar o conhecimento teórico e empírico sobre o tema desenvolvimento de fornecedores, ao recorrer da estratégia de estudos de caso múltiplo. Salienta-se que a investigação detalhada associada à coleta de dados sobre um determinado fenómeno, cujo objetivo é obter uma análise, levando-se em consideração o contexto no qual ele se 53 processa e, com isso, projetar luz aos aspetos teóricos em estudo, é entendida como um estudo de caso (Cassel e Symon, 2004). Esses autores argumentam que, devido a essa abordagem, o fenómeno não se encontra isolado, tal como ocorre nas pesquisas desenvolvidas em laboratório, visto que o objetivo maior é entender como o meio e o comportamento dos agentes sociais neles existentes interferem no fenómeno que está sendo pesquisado e vice-versa. Esse tratamento é reforçado pela argumentação de Saunders, Lewis e Thornhill (2000), ao afirmarem que a estratégia de pesquisa de estudo de caso é diversa daquelas processadas em laboratório, quando se estabelece uma estratégia experimental, de tal forma que as variáveis presentes são controladas pelo pesquisador, por serem consideradas ameaças potenciais aos resultados a serem obtidos. Rowley (2002) também argumenta que a estratégia de estudo de caso é utilizada quando o pesquisador procura assumir um universo de pesquisa científica em escala reduzida, efetuada no próprio local onde o fenómeno se realiza ou, ainda, quando se deseja comparar um número limitado de organizações. Essas argumentações tonificam as ponderações de Yin (2015), que percebe o estudo de caso como aquela estratégia que, de forma deliberada, lida com as condições contextuais, acreditando na possibilidade de elas serem pertinentes ao fenómeno em estudo e, assim, consegue lidar também com a complexidade e as sutilezas presentes na vida real. Dessa forma, o estudo de caso torna-se relevante quando os questionamentos de investigação visam descrever, de forma ampla e profunda, algum fenómeno social e determinam o ensejo de decifrá-los, mesmo aqueles considerados complexos (Yin, 2015), como é o caso do desenvolvimento de fornecedores por parte das empresas compradoras. O mesmo autor ressalta que, nesse processo, é necessário observar um caminho metodológico rigoroso, que se inicia com uma minuciosa revisão bibliográfica, além de uma proposição cuidadosa e atenta às questões e aos objetivos da pesquisa. O pesquisador, ao se valer da estratégia de investigação de estudo de caso múltiplo, levou em consideração o argumento dos acadêmicos Carroll e Swatman (2000) e Cassel e Symon (2004), que propõem a construção de um framework conceptual que é aprimorado no desenrolar do processo de investigação; tal cuidado, ao ser tomado, reduz o abismo do descompasso normalmente existente entre os dados coletados e a elaboração das conclusões. 54 Explica-se, assim, o uso, para a consecução das questões de investigação e dos objetivos gerais estipulados no Capítulo 1 de uma série de entrevistas semiestruturadas, a partir de questões elaboradas e previamente validadas por um painel de especialistas portugueses e brasileiros. 3.2 MÉTODO DO PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO O método de investigação abrange técnicas e procedimentos utilizados para coletar os dados e analisar as informações geradas pelo processo investigativo. Assim, o pesquisador sequenciou as etapas percorridas pelo método por meio de um fluxograma, conforme mostrado na Figura 6. 3.2.1 Fluxograma das etapas para a condução do trabalho investigativo Como pode ser visualizado na Figura 6, as etapas percorridas para a execução do trabalho investigativo seguiram uma sequência estruturada. Elas partiram das definições do tema de pesquisa e dos questionamentos de investigação, seguidos pela revisão em profundidade da literatura para identificar as práticas de desenvolvimento de fornecedores. Em seguida, procurou-se relacionar as tendências atuantes no segmento automobilístico com os conjuntos de práticas de DF identificados pela revisão da literatura. Delinear a filosofia e a abordagem do processo investigativo, seguido da formulação do design research constituiu a etapa três do fluxograma da Figura 6. Nesta etapa, também foram efetuadas as considerações sobre o estudo de caso múltiplo, com a execução de um teste piloto para o desenho do guião de perguntas e o seu posterior refinamento, por meio da validação dos questionamentos de pesquisa, conduzido por um painel de especialistas tanto no Brasil quanto em Portugal. A próxima etapa foi estruturar a proposta de um framework conceptual concebido pelos conceitos teóricos provenientes dos artigos analisados, de tal forma que ele possa ser aprimorado no decorrer do trabalho investigativo (Carroll e Swatman, 2000). Sequencialmente, foram estabelecidas as diretrizes para a execução dos estudos de caso múltiplos a ser efetuado nas empresas,com os seguintes objetivos: 55 ▪ aumentar o conhecimento sobre o processo de DF, das práticas adoptadas pelas OEMs, dos fatores críticos de sucesso e as barreiras a serem enfrentadas por elas; ▪ enriquecer o framework conceptual, pelos gestores das OEMs, caso suas considerações consolidem e melhorem a representação gráfica nele proposta; ▪ promover o conhecimento sobre a realidade brasileira no segmento automotivo, no que diz respeito ao processo de DF. Às etapas anteriores seguiram-se o planeamento e a execução das entrevistas realizadas nas empresas, a proposta do roadmap empírico, culminando-se com a consolidação dos dados obtidos e as conclusões pertinentes após a análise dos resultados. Desse modo, as etapas delineadas para a execução do trabalho investigativo encontram-se representadas esquematicamente no fluxograma da Figura 6. Início Definir o tema de pesquisa, objetivos, questionamentos de investigação e contribuições Capítulo 1 Metodologia, método de investigação, design research, painel de especialistas, draft do guião, e a síntese - Capítulo 3 Revisar a literatura, evolução do conceito de DF, indústria 4.0, DF na indústria automobilística Capítulo 2 Estudos de casos múltiplos: análise e discussão Capítulo 5 Escrever e submeter a tese Fim Conclusões e trabalhos futuros Capítulo 7 Desenvolvimento e proposta do framework conceptual Capítulo 4 Proposta de um roadmap empírico para o DF Capítulo 6 7 4 3 2 16 5 8 Figura 6: Fluxograma das etapas da pesquisa [Fonte: elaborada pelo pesquisador]. 56 Salienta-se que as etapas indicadas na Figura 6 não representam, em detalhe, as atividades que as compõem, mas, sim, os delineamentos gerais que foram trilhados pelo pesquisador neste trabalho de investigação. O fluxograma das etapas da pesquisa, conforme esquematizado na Figura 6, revela as seguintes características: ▪ As etapas indicadas pelos números de 1 a 7 relacionam-se com as fases do ciclo de pesquisa, alinhado ao planeamento inicial para a sua execução. Segundo Carroll e Swatman (2000), essas fases são utilizadas para identificar o paradigma de pesquisa, os conceitos e as relações do framework conceptual que é a representação da estrutura de investigação do pesquisador. ▪ A etapa 1 discorreu sobre a definição do tema de pesquisa, seus objetivos e questionamentos de investigação, além das contribuições deste projeto. ▪ Na etapa 2 procedeu-se a profunda revisão da literatura para identificar as práticas e a evolução do conceito de desenvolvimento de fornecedores. ▪ A etapa 3 refere-se aos procedimentos metodológicos, ao método de investigação, ao design research e a elaboração do draft guião de perguntas decorrentes da revisão da literatura, com o seu posterior refinamento por meio de um painel de especialistas. Além disso, nesta etapa estão descritas as empresas escolhidas para a execução deste trabalho de investigação e, por fim, a síntese do capítulo. ▪ Na etapa 4 foi desenvolvida a concepção do framework conceptual a partir da revisão da literatura. ▪ A etapa 5 corresponde ao envio do guião refinado e da proposta do framework conceptual a todos os gestores escolhidos, para que eles pudessem se preparar para as entrevistas in advance . Também, nesta fase, foram executados os estudos de caso múltiplos, as entrevistas com os gestores das empresas selecionadas e as suas transcrições, com a consolidação dos dados obtidos por elas. ▪ A etapa 6 refere-se ao delineamento da proposta de um roadmap empírico a ser utilizado pelos gestores organizacionais, para auxiliá-los no processo de desenvolvimento dos seus fornecedores estratégicos. 57 ▪ A etapa 7 aborda e discute as conclusões obtidas e de sugestões de trabalhos futuros sobre o tema desenvolvimento de fornecedores estratégicos pelas OEMs. ▪ A última etapa refere-se à submissão da tese (etapa 8). ▪ Apesar de as fases serem representadas de forma desassociada entre si, na prática elas se apresentaram fluidas e interativas, como indicado pelas setas cheias e tracejadas do fluxograma, promovendo-se a alternância de idas e vindas de forma continuada durante todo o processo (Carroll e Swatman, 2000). De acordo com Carroll e Swatman (2000), a parte correspondente ao planeamento identifica os temas e os paradigmas de pesquisa, os conceitos e as relações introduzidas no framework conceptual proposto. Esses autores sinalizam que na etapa de coleta de dados o pesquisador, ao examinar e analisar os dados obtidos, pode perceber que novas áreas de exploração emergem, ampliando-se, dessa forma, as oportunidades de novos rumos a serem trilhados. 3.2.2 Procedimento para a criação das perguntas do guião As perguntas do guião indicadas no Quadro 10 foram concebidas pelo pesquisador com base nos autores que nele estão relacionados. Percebe-se que a revisão da literatura teve papel primordial nessa etapa, propiciando ao pesquisador os subsídios necessários para que ele formulasse os questionamentos iniciais, baseados nos acadêmicos considerados relevantes. Nota-se pelo guião do Quadro 10 que as questões formuladas tiveram respaldo nesses acadêmicos e serviram de matéria prima a ser refinada por meio de um painel de especialistas para aí, sim, serem utilizadas pelo pesquisador para as entrevistas com os gestores organizacionais. 58 Quadro 10: Vínculos entre os questionamentos de pesquisa e os principais autores [Fonte: elaborado pelo pesquisador]. Número da questão Principais autores Perguntas propostas pelo investigador Q1 Kralijic (1983); Larson e Halldorsson (2004); Nagati e Rebolledo (2013); Rezaei, Wang e Tavasszy (2015); Sharma e Yu (2013) Explique se a empresa possui um procedimento formal para a identificação dos fornecedores considerados estratégicos. Q2 No caso positivo, quais são os critérios empregados pela sua empresa para identificar os seus fornecedores estratégicos? Q3 Entre os critérios empregados, é levado em consideração o risco para o negócio da sua empresa na escolha dos fornecedores estratégicos? Q4 Krause e Ellram (1997); Krause, Handfield e Scannell (1998); Krause, Scannell e Calantone (2000); Dunn e Young (2004); Maurer, Dietz e Lang (2004); Brandes, Bregue e Brehmer (2013) Quais são os principais motivos que estão presentes, quando a sua empresa empreende um processo de desenvolvimento de fornecedores? Q5 Lambert e Schhwieterman (2012); Kumar e Routroy (2017) Explique como a sua empresa identifica as oportunidades de melhoria para o desenvolvimento dos seus fornecedores estratégicos. Q6 Hahn, Watts e Kim (1990); Krause e Ellram (1997); Sucky e Durst (2013); Wagner (2010); Dalvi e Kant (2015); Urbaniak (2015); Glock, Grosse e Ries (2017) No entendimento da sua empresa, quais são as práticas relevantes utilizadas por ela para o desenvolvimento dos produtos dos seus fornecedores? Q7 Do mesmo modo, quais são as práticas utilizadas pela sua empresa para a melhoria dos processos dos seus fornecedores? Q8 Wagner e Boutellier (2003); Krause, Scannell e Calantone (2000); Wagner (2010); Krause, Handfield e Tyler (2007); Dalvi e Kant (2015); Haillet e Plandé (2015); Flynn e Flynn (2005) Explique como a sua empresa formaliza o desenvolvimento de fornecedores em práticas estruturadas e que sejam sustentadas ao longo do tempo. Q9 Indique como a sua empresa constitui as equipas de desenvolvimento de fornecedores. Q10 No entendimento da sua empresa, como as informações sensíveis e de confiança são tratadas para o desenvolvimento dos seus fornecedores? Q11 A sua empresa adota plataformas de informática para suportar a transferência de informações e de conhecimento gerados durante o desenvolvimento de fornecedores? Q12 Prause e Weigand (2016); Rüssmann et al. (2015) Como a utilização extensiva da digitalização dos processos produtivos impacta nas práticas atuais e futuras da base de fornecimento da sua organização? Q13 Gunasekaran, Patel e McGaughey (2004); Sharma e Modgil (2015); Webb (2017) No entendimento da sua empresa, como as práticas de desenvolvimento dos fornecedores estão alinhadas com as estratégias organizacionais? 65 O perfil dos integrantes do painel de especialistas indica que os participantes tinham larga experiência em suas atividades académicas e profissionais, tornando-os fontes confiáveis para efetuarem considerações significativas em relação aos questionamentos produzidos inicialmente pelo pesquisador. A Tabela 1 indica a presença de especialistas tanto do sexo masculino quanto do feminino, com percentagens não tão distintas entre si, o que demonstra um equilíbrio entre os sexos. Tabela 1: Sexo dos participantes do painel de especialistas [Fonte; elaborada pelo pesquisador] Sexo Quantidade Percentagem (%) masculino 6 54 feminino 5 46 Uma melhor visualização da distribuição entre os participantes do sexo masculino e do feminino é apresentada na Figura 8. 54% 46% masculino feminino Figura 8 Sexo dos participantes do painel de especialistas [Fonte: elaborada pelo pesquisador]. Outro aspeto significativo relacionado aos integrantes do painel é a faixa etária dos especialistas, que pode ser visualizada na Tabela 2. Percebe-se que a maior concentração dos especialistas (46%) se situa na faixa de 51 a 60 anos, o que demonstra o elevado grau de senioridade dos participantes. 66 Tabela 2: Faixa etária dos participantes do painel de especialistas [Fonte: elaborada pelo pesquisador] Faixa Quantidade Percentagem (%) entre 31 e 40 anos 3 27 entre 41 e 50 anos 1 9 entre 51 e 60 anos 5 46 acima de 60 anos 2 18 Essa distribuição fica mais facilmente visualizada na Figura 9. 27% 9% 46% 18% entre 31 e 40 anos entre 41 e 50 anos entre 51 e 60 anos acima de 60 anos Figura 9: Faixa etária dos participantes do painel de especialistas [Fonte: elaborada pelo pesquisador]. A Tabela 3 revela o grau de instrução do universo dos participantes do painel de especialistas. Tabela 3: Grau de instrução dos participantes do painel de especialistas [Fonte: elaborada pelo pesquisador] Denominação Quantidade Percentagem (%) Superior completo 2 18 Mestrado incompleto 3 28 Mestrado completo 2 18 Doutorado completo 2 18 Pós-doutorado 2 18 Na Tabela 3 observa-se que a maioria dos integrantes do painel de especialistas possui mestrado incompleto (28%) e os demais, em proporções idênticas, superior, mestrado, doutorado e pósdoutorado completos. A Figura 10 demonstra a distribuição do grau de instrução dos integrantes do painel, o que revela uma distribuição homogénea desse espectro dos especialistas, o que confere credibilidade ao resultado obtido pela escolha dos integrantes do painel. 67 18% 28% 18% 18% 18% Superior completo Mestrado incompleto Mestrado completo Doutorado completo Pós-doutorado Figura 10: Grau de instrução dos participantes do painel de especialistas [Fonte: elaborada pelo pesquisador]. Pelo exposto, entende-se que os especialistas escolhidos para o refino do Guião de Questionamentos a ser entregue aos gestores das empresas estudadas compõem um conjunto de pessoas abalizadas e competentes para essa atividade. O guião obtido após o refinamento por meio do painel de especialistas é apresentado no Apêndice IV. 3.2.5 Planeamento das etapas das entrevistas nas empresas automotivas A etapa indicada pelo número 5 da Figura 6 corresponde ao planeamento e à execução das atividades na condução das entrevistas junto aos gestores das empresas e às suas posteriores transcrição e coleta dos dados. Salienta-se que essa etapa representou dificuldade significativa, visto que obter autorização para as entrevistas nas respetivas unidades fabris das organizações escolhidas e estabelecer as agendas específicas foi um processo demorado e de intensa negociação. O detalhamento dessas atividades passou pelos seguintes estágios: ▪ Escolher as empresas do segmento automotivo e de possíveis fornecedores tier one , todos eles considerados de porte médio para cima. A expectativa era estudar empresas das escolas americana, europeia e asiática. Porém, o contacto com as empresas das escolas asiáticas não rendeu os frutos esperados. ▪ Identificar os possíveis gestores dessas empresas e, após a sua identificação, contatá-los por e-mail ou por ligações telefónicas, para verificar o interesse e 68 a possibilidade de agendar os encontros presenciais nas unidades fabris dessas empresas ou, se eles assim preferissem, realizá-los via Skype . ▪ Obter o aceite dos gestores contatados e, no caso positivo, enviar cartaconvite, conforme modelo apresentado no Apêndice V, para oficializar junto à empresa o trabalho a ser realizado. Anexada a essa carta, como pode ser visto no modelo, também foi incluída a proposta do framework conceptual para ser avaliado pelos gestores participantes do trabalho. Das diversas empresas contatadas, somente cinco aceitaram participar deste projeto. A baixa adesão reflete o reduzido interesse de grande parcela das empresas no Brasil em participar de trabalhos investigativos desta natureza. Percebeu-se, entretanto, a intensa colaboração dos gestores das empresas com as quais foram oficializadas as entrevistas, sendo que em todas elas foi manifestado o interesse de ajudar o pesquisador, apesar da escassez de tempo disponível desses gestores, em face das dificuldades económicas enfrentadas pelo país, com a consequente diminuição de suas operações nesse momento em especial. Os passos aqui descritos demandaram seis meses de negociação, iniciando-se no final de 2018, com resultados concretos obtidos somente a partir de junho de 2019. Das cinco empresas estudadas, quatro são do segmento automobilístico e uma pertence à cadeia de valor desse segmento, fornecendo diretamente às OEMs em determinadas situações e, em outras, fornecendo aos sistemistas e estes às OEMs. Em todas as empresas foi permitido o uso do gravador, de tal modo que as entrevistas foram registradas e posteriormente transcritas pelo pesquisador. Assim como ocorreu com as negociações mencionadas anteriormente, o processo de transcrição das entrevistas revelou-se demorado, com idas e vindas para assegurar a correta reprodução da fala dos gestores entrevistados. Somente a partir de todas essas atividades é que se iniciaram a consolidação e a análise dos resultados obtidos por meio das entrevistas semiestruturadas com os gestores empresariais. 69 3.2.6 Descrição das empresas relacionadas aos estudos de caso múltiplos A seguir são disponibilizados a descrição resumida das empresas estudadas e os seus respetivos nomes fantasias. É importante ressaltar que os dados de todas as empresas foram obtidos por meio de consulta aos respetivos sites institucionais ou de periódicos de amplo conhecimento público. Digna de nota é a importância das empresas estudadas neste projeto de investigação, sendo que as montadoras pesquisadas no mercado brasileiro são importantes multinacionais e estão posicionadas entre as maiores empresas do país e, do mesmo modo, a Empresa D, também multinacional, 100% brasileira com unidades na Europa, nos Estados Unidos e na América do Sul, atuando como tier one , tier two ou tier three das OEMs e nos mercados de reposição. Empresa A Atua no segmento automobilístico e produz caminhões, ônibus e motores tanto veiculares quanto estacionários e marítimos. Sua sede é europeia e, além do continente europeu, a empresa tem atuação na América Latina, Ásia, África e Oceania, tendo o grupo todo aproximadamente 35.000 funcionários. Está no Brasil desde 1957 e no mercado brasileiro o foco principal é no segmento automotivo de veículos pesados. A unidade fabril da empresa no Brasil tem aproximadamente 4.500 colaboradores, uma capacidade técnica instalada para a produção de 25.000 caminhões, 5.000 ônibus e 3.000 motores/ano, em uma área total de 414.481 m2 e de área construída de 159.231 m2. A empresa preocupa-se em assegurar, desde o desenho na prancheta até a reciclagem do produto, isto é, até ao final de sua vida útil, cada aspeto dos componentes utilizados para a produção dos seus veículos, além de levar em consideração as necessidades do condutor e a sustentabilidade. Os motores desenvolvidos pela empresa A têm baixo consumo de combustível e fornecem o máximo de potência com o mínimo de emissões, o que reduz de forma significativa o impacto ambiental. Para a empresa A o desenvolvimento de fornecedores tem papel estratégico de grande importância, cujo foco está na ampliação das relações com a sua base de fornecedores. O departamento de compras tem importância vital nessa atividade e se esforça continuadamente para desafiar, desenvolver e otimizar os processos de forma a atender às exigências da empresa. A colaboração entre a empresa compradora e os seus fornecedores se desenvolve com base no respeito mútuo, que contribui sobremaneira para o sucesso dessa prática empresarial. 70 O foco principal do trabalho envolve a criação de planos estratégicos e atividades com o objetivo de melhorar a qualidade, a exatidão de entrega e o custo total dos produtos e serviços ofertados pelos seus fornecedores. O trabalho é muitas vezes realizado dentro de projetos de desenvolvimento comuns e que tangenciam a vanguarda do desenvolvimento global do setor de veículos automotivos. As equipas de desenvolvimento de fornecedores do departamento de compras, em conjunto com outras áreas, são as responsáveis por negociar, entrar em acordos comerciais e desenvolver ativamente os fornecedores atuais e futuros da empresa. Foi inaugurada recentemente pela empresa A uma unidade com tecnologias de automação e informação relacionadas à Indústria 4.0, com a finalidade de pavimentar a empresa para os novos desafios resultantes do emprego de tecnologias relacionadas à IIoT (Bomfim, 2019). Empresa B Inaugurada em 1956, está localizada em São Bernardo do Campo, no estado de São Paulo, e a sua unidade fabril é considerada a maior fora do seu país de origem na Europa, sendo que no Brasil ela produz veículos comerciais, tais como caminhões, e também chassis de ônibus, cabinas e agregados, motores, câmbios e eixos. No início de 2018 foi inaugurada, nessa unidade, uma nova linha de montagem para a produção de caminhões, toda ela projetada para atuar com os conceitos da Indústria 4.0 (Kutney, 2018). Trata-se de uma linha de montagem moderna, que reúne as mais avançadas tecnologias de conectividade, como IIoT, armazenamento na nuvem, Big Data & Analytics e, com isso, pode agilizar a produção de veículos na sua linha de montagem. Kutney (2018) salienta que todos os processos da Empresa B estão conectados, comunicando-se entre si por meio de sensores em um ambiente virtual e essa intensa conexão na etapa produtiva pode ser acompanhada e ajustada em tempo real, a partir de computadores instalados junto aos processos produtivos. Salienta também que na linha de montagem da Empresa B todos os veículos são montados sobre carrinhos autônomos (AGVs), que se movimentam per si , devido à inteligência artificial e às faixas magnetizadas instaladas sobre o piso. Essa unidade fabril conta com um avançado Centro de Desenvolvimento Tecnológico com mais de 20 anos de atividades no país, de tal forma que a unidade brasileira é considerada um dos polos da rede mundial de desenvolvimento e é classificada, pela matriz, como de grande competência para o desenvolvimento e produção de chassis de ônibus. 71 Outro aspeto de significativa importância no cenário mundial é que esta fábrica localizada no Brasil foi a pioneira nos testes com o uso de combustíveis alternativos, como o diesel de cana de açúcar e biodiesel. A Empresa B passa por um bom momento no setor de veículos comerciais e anunciou, em 27/09/2019, a abertura do segundo turno de produção de ônibus, o que conjuntamente com o segundo turno de produção de caminhões, adotado anteriormente, reflete as perspetivas de crescimento do volume de vendas, fato este que não acontecia havia três anos (Estigarribia, 2019). De acordo com o autor citado, o movimento estratégico realizado pela Empresa B ajuda a reduzir a ociosidade ainda presente na fábrica, e situada em torno de 40%, sendo que no auge da crise do setor, com o pico localizado entre 2014 e 2016, as montadoras de veículos comerciais chegaram a amargar 70% de ociosidade nas suas linhas produtivas. Estigarribia (2019) salienta também que a Empresa B contratou 1.400 funcionários, sendo cerca de 800 deles para a fábrica de São Bernardo e os restantes para as suas outras unidades fabris. A Empresa B também está a concluir um ciclo de investimentos de 1,4 bilhão de reais para lançar a nova linha de produtos em 2020, dentro do programa de aportes de 2,4 bilhões de reais de 2018 a 2022. Também é aspeto digno de nota que a unidade de São Bernardo do Campo abriga o Centro de Formação Profissional para Aprendizes, em uma parceria de mais de 50 anos com o Senai - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. No âmbito de desenvolvimento de fornecedores a área de Compras de Material desempenha importante papel dentro da empresa, sendo responsável pelas atividades de compras de materiais produtivos, indiretos e serviços, como também pela qualidade e desenvolvimento da base de fornecedores. Essa área tem função significativa na nacionalização de materiais e no desenvolvimento de componentes para atender a novos projetos e modificações nos seus produtos. A área de Compras de Material entende que, para isso, é necessário promover a máxima sinergia entre a empresa e seus fornecedores. Em busca de parceiros que ofereçam valor na tríade qualidade–preços competitivos– boas soluções de logística, a área de Compras de Material investe em relacionamento, desenvolvimento e capacitação de seus fornecedores. Ao mesmo tempo que exige dos fornecedores um alto padrão de qualidade, submetendo-os a rígidas avaliações técnicas e auditorias periódicas, a empresa também procura reconhecer as boas práticas adotadas por eles, tendo inclusive criado um prêmio anual, especialmente desenhado para reconhecer os fornecedores, que fizeram a diferença naquele ano (Prêmio Fornecedores da Empresa B, 2019). 72 Esse prêmio é parte de um programa que busca estreitar os laços comerciais da empresa com seus parceiros por meio da cooperação entre os agentes, lastreada na confiança mútua, e que se propõe a aperfeiçoar os produtos contando com o know-how , a técnica e as ideias dos maiores especialistas em autopeças. O prêmio tem como principais objetivos reconhecer os esforços dos fornecedores, estimular a concorrência e estender os princípios empresariais da Empresa B junto aos seus parceiros. Com isso, a empresa busca incentivá-los no desenvolvimento de novas tecnologias e no aprimoramento de seus produtos, o que refletirá diretamente na qualidade dos produtos e no reforço da marca no seu mercado de atuação. A confiabilidade da premiação feita aos fornecedores tem como fundamento a transparência e a credibilidade na análise dos dados que compõem a tônica para a indicação dos premiados. Salienta-se que um dos aperfeiçoamentos introduzidos na metodologia de avaliação foi a efetivação de um Comitê Técnico permanente, com representantes de todas as áreas envolvidas, para o acompanhamento dos critérios utilizados para a premiação. Sendo assim, a qualquer momento do ano o fornecedor sabe a quem se dirigir para os necessários esclarecimentos dos critérios de pontuação, o que lhe possibilita promover as necessárias providências para a correção de rota ou acompanhar o andamento de sua participação para a premiação. Empresa C Tem sua matriz na América do Norte e assume hoje papel de pioneirismo na fronteira das novas tecnologias, que prospetam novos caminhos para a mobilidade futura, por meio de carros elétricos, autônomos, inteligentes e conectados. Atingir esse posto representou décadas de investimentos, pesquisa intensa e inovação com o sonho de tornar o automóvel acessível para amplo universo de pessoas. Essa postura, desde os seus primórdios, pôs o mundo sobre rodas, revolucionou a indústria automobilística e serviu de fonte inspiradora para empreendedores de todas as áreas. Foi uma das primeiras empresas a acreditar no potencial de desenvolvimento do Brasil, iniciando as suas atividades no país nos idos de 1919. Dessa forma, contribui com a história automobilística do país, escrita por profissionais dedicados, com o lançamento de produtos emblemáticos, que colaboraram para o avanço social, económico e cultural do Brasil nos últimos cem anos. 73 A empresa C tornou-se verdadeira escola para o aprimoramento da mão de obra do país e é reconhecida pela difusão de princípios e valores éticos, de integridade, respeito, amor ao trabalho e cidadania, promovendo, assim, a evolução dos seus colaboradores. Uma das unidades fabris da empresa C situa-se no interior do estado de São Paulo, a 130 km da capital. Essa unidade é uma das pioneiras no Brasil na fabricação de motores, transmissões e componentes automotivos. Sua capacidade anual é de 430.000 motores e 430.000 transmissões com modernos processos de fundição, usinagem e montagem. Foi em 2009 que houve o lançamento de uma nova família de motores e de plataforma global, que trouxe uma série de inovações tecnológicas, tornando o motor mais leve, durável, económico, e com baixo ruído e baixas emissões. Entre seus produtos também merece destaque outra renomada família de motores que foi desenvolvida para oferecer alto desempenho e economia, com a mais avançada tecnologia flex , e a transmissão específica, que prima pela suavidade de engate e operação silenciosa. Esta unidade da empresa C é reconhecida não só pela excelente qualidade dos seus produtos: nela fica evidente que a qualidade é uma postura que é sustentada pelas certificações de padrões internacionais como a ISO 9001 e a Ambiental ISO 14001. São essas características que atestam a confiabilidade dos seus produtos, associadas à robustez dos seus processos produtivos, ao treinamento dos seus colaboradores e à dedicação das suas equipas de manufatura. A melhoria contínua é a principal filosofia seguida para proporcionar esse resultado, num trabalho constante de superação e aprendizado. Prioridades são estabelecidas para a manutenção e melhoria dos índices de qualidade da fábrica e estão fundamentadas em três pilares: segurança, qualidade dos produtos e qualidade ambiental dos processos de manufatura e da própria unidade fabril. A busca continuada e estruturada por esses índices de excelência em qualidade reflete o espírito da política adotada, inserida nas ações e atividades de cada um dos seus colaboradores. A fábrica também é certificada internamente pela matriz da empresa C, com a aplicação de um sistema de produção próprio para integrar os processos de manufatura e interagir com os sistemas de desenvolvimento e suprimentos, visando uma produção disciplinada, flexível e enxuta, servindo-se dos preceitos da Lean Manufacturing . Esse sistema de manufatura, ao integrar as diversas funções e os processos fabris, é definido como um conjunto de princípios e valores que se utilizam de equipas multidisciplinares autônomas que 74 trabalham em distintas dimensões, tais como segurança, eliminação de desperdícios, padronização de processos, redução de inventários e atendimento de demandas dos clientes. Métodos e procedimentos padronizados são utilizados para aumentar e manter a robustez dos processos, de maneira a obter os resultados esperados. A empresa C trabalha para obter de modo ágil o acesso a novas tecnologias e, com isso, mudar os processos e ter mais eficiência para maximizar recursos e minimizar custos e investimentos, e assim lançar não apenas novos produtos, mas produtos cada vez melhores. O conceito de manufatura enxuta significa, para a empresa C, eliminar desperdícios no processo, evitando a duplicidade de trabalho e ter rapidez para desenvolver e entregar aos clientes novos produtos. Outra unidade fabril de grande importância para a empresa C, inaugurada em 2001, situa-se num complexo industrial no Nordeste brasileiro, especificamente no estado da Bahia. Essa unidade tem capacidade de produção instalada de 250 mil veículos/ano, com uma produção média de 800 veículos/dia. A mudança da empresa para o Nordeste trouxe benefícios significativos em termos de transformação social profunda daquela região, além de introduzir conceitos inovadores de produção e conservação ambiental. Essa unidade trabalha com o conceito de condomínio em conjunto com os seus fornecedores, reunindo-se sob o mesmo teto 20 parceiros sistemistas, que fornecem os seus produtos diretamente na linha de montagem com o conceito Just in Sequence (JIS). O processo de manufatura presente nessa unidade corresponde a um modelo de produção inovador, chamado de montagem modular sequenciada, e o seu diferencial é a intensa participação dos fornecedores no processo produtivo, não só no fornecimento de seus produtos, mas também no compartilhamento das instalações e das responsabilidades. Nessa linha de produção há mais de 535 robôs e sistemas eletromecânicos de automação que asseguram o nível qualitativo dos produtos ao atuarem em áreas críticas em termos de segurança e qualidade. O complexo industrial da empresa C gera mais de 7,7 mil empregos diretos, além de 77 mil postos de trabalho indiretos. 81 que foram constituídos tanto a priori quanto a posteriori . Assim, essa abordagem permitiu simplificar e classificar os dados brutos, dando ao investigador uma visão abrangente a ser obtida do conjunto que estava sendo investigado (Bardin, 1977). Nesta etapa do trabalho investigativo ficou evidente a importância do uso do software NVivo, pois durante a aplicação dos questionamentos do guião refinado, as falas dos gestores traziam em seu bojo distintas práticas de desenvolvimento de fornecedores, que foram pinçadas após a transcrição das falas, questão a questão, do conjunto de todos os discursos provenientes das entrevistas com os gestores organizacionais. Além disso, conforme indicado por Bardin (1977), a categorização tem em conta as características que são comuns a cada um dos conjuntos obtidos pelos dados brutos das entrevistas, o que facilitou as conclusões do pesquisador. A autora supracitada ainda alerta que a categorização só é adequada quando obedece ao princípio de exclusão, isto é, a partir do momento em que um integrante é escolhido para uma determinada categoria, necessariamente ele não deverá pertencer a outra, de tal forma que a intersecção entre elas deve ser zero. Bardin (1977) ainda alerta para outra particularidade, que é a existência da homogeneidade das categorias, isto é, categorias pertinentes ao propósito da pesquisa que está sendo realizada. Outro aspeto importante observado por essa autora é que a categorização deve ser produtiva, fornecendo os resultados esperados. Estabeleceram-se, a priori , os conjuntos de práticas de desenvolvimento de fornecedores, identificados pelo pesquisador, conforme Quadro 3 a Quadro 6. Novas categorias foram, então, identificadas após a consolidação dos dados. Após a transcrição das entrevistas e alimentação do software , criou-se espaço para novas inferências sobre os dados brutos trabalhados, com a posterior criação dos conjuntos de práticas de DF. 3.2.9 Síntese da metodologia e do método do processo investigativo A metodologia usada para a pesquisa foi qualitativa no seu método, por meio de estudo de caso múltiplo como estratégia de investigação, e teve caráter exploratório, que segundo Saunders, Thornhill e Lewis (2000) permite considerar os mais variados aspetos relativos ao tema em estudo. O processo de pesquisa empregado neste trabalho investigativo foi o indutivo, que tem por finalidade construir teorias com base em informações geradas a partir dos dados coletados empiricamente. 82 Salienta-se, assim, que o método de estudo de caso múltiplo é apropriado para as pesquisas de campo, de tal forma que as investigações ocorrem na medida em que o fenómeno estudado se desenrola e sem qualquer interferência do pesquisador. Este tipo de processo de pesquisa origina-se a partir dos objetivos e de questões investigativas sobre o objeto a ser estudado, porém sob diferentes enfoques, exigindo do investigador uma postura aberta aos desdobramentos ocorridos durante o processo investigativo. O objetivo principal dos estudos de caso múltiplo é compreender o evento em estudo e, concomitantemente, produzir teorias genéricas a respeito das características dos fenómenos observados. A abordagem indutiva é a preferencialmente utilizada em pesquisas qualitativas; além disso, esta pesquisa suscitou questões investigativas, que foram pesquisadas ao longo do desenvolvimento do processo de investigação; sendo assim, não foram formuladas nem hipóteses nem prognósticos em relação a elas. Desse modo, a pesquisa conduzida neste trabalho investigativo aplicou a metodologia qualitativa, de natureza exploratória e cuja estratégia apoiou-se em estudo de caso múltiplo, sendo que o método investigativo percorreu as etapas indicadas na Figura 6. Ressalta-se, no fluxograma de atividades da Figura 6, a importância do cruzamento entre as questões do guião e os aspetos teóricos ( vide Quadro 10), como a do painel de especialistas para refinar as questões do guião para as entrevistas, assegurando-se a validade dos questionamentos a serem aplicados junto aos gestores organizacionais. A escolha dos especialistas para compor o painel fundamentou-se na experiência profissional e acadêmica de cada um deles. As cinco empresas escolhidas pertencem ao segmento automotivo, sendo quatro delas montadoras das escolas americanas e europeias. Não foi possível efetuar a mesma pesquisa em empresas das escolas orientais, que teria sido de grande valia para a comparação dos resultados obtidos. A quinta empresa é uma multinacional brasileira fornecedora das empresas automotivas. A posição hierárquica dos gestores entrevistados está indicado na Figura 11 a demonstrar a fidedignidade das respostas obtidas dos gestores entrevistados. As entrevistas efetuadas com os gestores foram realizadas nas suas empresas, com exceção a dos gestores da empresa E, que foi conduzida por Skype . Todas foram gravadas e, posteriormente transcritas, para facilitar a consolidação dos dados. 83 4 FRAMEWORKS CONCEPTUAIS E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES Este capítulo tem por objetivo expor o framework desenvolvido no contexto deste projeto de investigação. Na seção inicial apresenta-se o conceito de framework e na seguinte é apresentada a proposta de um framework conceptual do processo de DF. 4.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS SOBRE FRAMEWORKS O desenvolvimento de fornecedores estratégicos, por parte das empresas compradoras, é entendido como um fenómeno social de elevada complexidade, pelos desafios observados nos contextos contemporâneos nos quais estas empresas atuam, mas também, na condução e implementação de práticas de desenvolvimento de fornecedores que derivam de distintos corpos de conhecimento. Assim, o melhor entendimento de fenómenos desta natureza requer abordagens multidisciplinares, capazes de suportar a metodologia qualitativa e a filosofia de pesquisa para a investigação de processos difíceis de serem equacionados, assegurando-lhes as devidas sustentação e fidedignidade. O pesquisador, então, ao entender que o seu problema de pesquisa não pode ser explicado em sua totalidade por uma única teoria ou por conceitos justapostos de uma teoria já existente, agrupou-os de outra forma e, com isso, representou o seu modo particular de visualizar o problema em questão por meio de um framework conceptual ou de um modelo que representasse os elementos do processo de desenvolvimento de fornecedores de forma integrada e holística (Imenda, 2014). Adom, Hussein e Agyem (2018) declaram a importância dos frameworks conceptuais, pois eles guiam os passos do pesquisador durante o projeto investigativo, oferecem-lhe uma estrutura sólida de raciocínio e, com isso, conferem credibilidade aos resultados decorrentes da pesquisa efetuada. Imenda (2014) entende que o framework conceptual é a alma de todo projeto de pesquisa científica, visto que, por seu intermédio, os pesquisadores demonstram os seus questionamentos e como eles tratam e consolidam os dados coletados para, então, sintetizá-los em um arcabouço estruturado que represente o vínculo desses conceitos com os resultados do trabalho de pesquisa. 84 Sendo assim, os conceitos teóricos coletados durante a revisão da literatura reforçaram e direcionaram o projeto investigativo e, portanto, ao seu final, espera-se o delineamento de um framework conceptual para demonstrar os passos seguidos pelo pesquisador ao longo dessa trajetória (Imenda, 2014). 4.2 FRAMEWORKS CONCEPTUAIS E SEU PROCESSO DE CONCEPÇÃO A análise da literatura sobre o desenvolvimento de fornecedores identificou as práticas relevantes, os fatores críticos e os drivers que as facilitam. O conhecimento gerado por essas ações foi integrado em um framework conceptual, que agregou aos conceitos identificados os elementos constituintes do processo de desenvolvimento de fornecedores, com a proposta de integrá-los e, ao mesmo tempo, sugerir relações entre eles e o desempenho do processo como um todo. Sendo assim, de acordo com o entendimento do pesquisador, o framework conceptual se relaciona à contribuição académica deste projeto de investigação. A conjunção dos elementos integrantes do framework conceptual, para o processo de desenvolvimento de fornecedores estratégicos, associado aos resultados provenientes das falas dos gestores decorrentes das entrevistas efetuadas nas organizações, foram os fundamentos essenciais para validar o framework proposto e aprofundar o conhecimento sobre o tema em questão. As etapas empreendidas para a contextualização do framework conceptual e do roadmap empírico podem ser visualizadas na Figura 12. Revisão robusta da literatura Conceitos e os elementos integrantes do processo de DF Desenho do framework conceptual Proposta de um roadmap empírico Consolidação e refino dos questionamentos do guião Execução de estudos de casos múltiplos Figura 12: Representação esquemática do processo de concepção dos frameworks conceptual e do roadmap empírico [Fonte: Elaborado pelo pesquisador] 85 A Figura 12 indica que o framework conceptual decorreu da captura de conceitos e dos elementos do processo de desenvolvimento de fornecedores pinçados da revisão da literatura, que posteriormente foram complementados pelas falas dos gestores organizacionais. Essa etapa constituiu-se no cerne para a idealização do guião de perguntas, posteriormente refinado pelo painel de especialistas e que foi utilizado nas entrevistas com os gestores organizacionais, consolidando dessa maneira, por meio das respostas dos entrevistados, o framework proposto. A abordagem, assim delineada, permitiu explorar as especificidades do setor automotivo em um determinado contexto e país. 4.2.1 Proposta do framework conceptual O framework conceptual é entendido como uma estrutura que possibilita a junção de conceitos provenientes de teorias identificadas pela revisão da literatura, pela sistematização e consolidação dos conhecimentos revelados por ela, auxiliando o pesquisador durante o percurso do seu trabalho científico (Dickson, Adu-Agyem e Kamil, 2018). Imenda (2014) aponta de forma inequívoca que o framework conceptual tem intrínseca relação com a teoria escolhida pelo pesquisador, além de direcionar a sua linha de pesquisa. As considerações efetuadas são referendadas por Jabareen (2009) que conceitua “framework conceptual” como uma rede interligada de conceitos e, ao conjunto de conceitos assim constituídos, por se escorarem entre si, proporcionam o entendimento compreensivo do fenómeno em questão. O processo de obtenção do framework conceptual é semelhante ao processo indutivo, isto é, conceitos individuais são ordenados e dispostos de tal maneira que representem um mapa geral de conceitos e das relações entre eles (Imenda, 2014). Essa perspetiva sinaliza que não se entende o todo somente pela análise separada das partes. De acordo com Jabareen (2009) os frameworks conceptuais possuem aspetos considerados relevantes, conforme indicado pelo Quadro 13. O Quadro 13 demonstra aspetos significativos que influenciaram o pesquisador no desenho do framework conceptual, na medida em que, os conceitos relevantes assinalados por Jabareen (2009) foram levados em consideração para o seu design . A proposta do framework conceptual, indicado pela Figura 13 para o constructo desenvolvimento de fornecedores, encerra em seu bojo os conceitos relevantes e os elementos associados ao processo de desenvolvimento de fornecedores, além dos principais autores utilizados na sua concepção. 86 Observa-se que os conceitos nele inseridos procuram promover pontes entre os distintos corpos de conhecimentos que eles representam, sendo que este framework conceptual possui uma dinamicidade que lhe foi conferida pelo feedback previsto pelo pesquisador. Quadro 13: Aspetos característicos dos frameworks conceptuais e as considerações do pesquisador [Fonte: Jabareen (2009) modificado pelo pesquisador] Características dos frameworks conceptuais Considerações do pesquisador O framework conceptual é constituído por um conjunto estruturado de conceitos pinçados da revisão da literatura. Ele representa uma combinação de conceitos, onde cada um desempenha o seu papel unitário e ao mesmo tempo influenciam no desempenho de todo o conjunto. Desse modo, podem ser presumidas as interações e as relações ente os conceitos presentes no framework . Como o método para a construção do framework conceptual utilizou -se os conceitos relevantes e os elementos constituintes do desenvolvimento de fornecedores e ele tem a intenção de contribuir para a academia ao consolidá-los em um framework conceptual sistêmico. O framework conceptual estabelece uma abordagem interpretativa da realidade social. Essa característica auxilia o pesquisador no entendimento do objeto em estudo. Os frameworks conceptuais fornecem entendimento sobre o fenómeno sendo estudado e não explicações teóricas sobre o fenómeno É por este motivo que eles são entendidos como um mapa a auxiliar os pesquisadores no desbravamento dos caminhos da sua jornada investigativa. Os frameworks conceptuais podem ser desenvolvidos e construídos a partir de análises qualitativas O que vai ao encontro da metodologia qualitativa aplicada neste trabalho investigativo. As fontes de dados para a obtenção dos frameworks conceptuais consistem de múltiplas teorias orientadas por diversos corpos de conhecimento. O que determina o elevado grau de complexidade dos fenómenos que podem ser entendidos por meio dos frameworks conceptuais. Para a concepção do framework conceptual o pesquisador estabeleceu etapas, que serão detalhadas em maior profundidade na próxima secção, de tal modo, que a segmentação da base de fornecedores corresponde ao primeiro passo, sendo seguida pelo processo de integração que foca o sincronismo e o ajuste fino das atividades, que as empresas compradoras e os seus fornecedores estratégicos devem construir conjuntamente ao longo do tempo. Na sequência, entende-se a importância da melhoria dos processos produtivos e do nível qualitativo dos produtos manufaturados e, por fim, o que se espera do processo de desenvolvimento, na intenção de agregar valor para o negócio organizacional. Salienta-se que no framework conceptual proposto os conceitos e os elementos presentes, não ocorreram de forma aleatória, mas sim, com intensa articulação entre eles para explicar o fenómeno de desenvolvimento de fornecedores a partir da revisão da literatura e a sua consolidação por meio da fala dos gestores. 87 Rezaei e Tavasszy (2015) Resultados organizacionais Pessoas Clientes Sociedade Financeiros Fatores criticos de sucesso Comunicação, informação e confiança Relações cooperativas e integradas, parcerias e benchmarking Comprometimento da equipa de topo Equipas multidisciplinares Aplicação de tecnologias de ponta (IIoT) Atividades diretas com treinamento e educação Valores centrais e integrados Atividades indiretas Implementação das práticas Avaliação Fornecedores estratégicos Fornecedor não crítico Fornecedores operacionais Fornecedores táticos Fornecedores táticos Fornecedores gargalos Alto Alto Baixo Baixo Impacto sobre o negócio Risco do negócio Segmentação de fornecedores estratégicos e avaliação do risco Kraljic (1983); Rezai e Tavasszy (2015); Annexure F (2015); FNQ (2017); Chavhan et al. (2012); Sako (2004); Kumar e Routroy (2016);Glock et al. (2017); Sharma e Yu (2013) e Sucky e Durst (2013) IntegraçãoIntegração FNQ (2017) Trent e Monczka (1999); Humphreys, Li e Chan (2004); Ahmed e Hendry (2012); Gunasekaran, Patel e McGaughey (2004) Chavhan, Mahajan and Sarang (2012); Sharma and Modgil (2015); Narasinham and Kim (2002) Sako (2004) Humphreys, Li e Chan (2004); Urbaniak (2015); Narasinhan; Mahapatra e Arlbjorn (2009); Dyer e Chu (2000); Nagati e Rebolledo (2013) Humphreys, Li e Chan (2004); Chen, Ellis e Surens (2016) Nagati e Rebolledo (2013); Quayle (2000); Krause e Scanell (2002); Sako (2004); Maure et al. (2004); Sillanpää, Shahzad e Sillanpää (2015); Kumar e Routroy (2014) e Dalvie e Kant (2015) Quayle (2000); Wagner e Boutellier (2003); Sucky e Durst (2013) e Dalvi e Kant (2015) Krause e Ellram (2007); Hardfield, Li e Chan. (2000): Krause; Scannell e Calantone (2000); Sako (2004); Kumar e Routroy (2014); Sillanpää; Shahzad e Sillanpää (2015) Wagenr e Boutellier (2003); Humphreys, Li e Chan (2004); Hartley e Choy (1996); Krause, Scannell e Calantone (2000); Nagati e Rebolledo (2013); Kumar e Routroy (2014) Lydon (2016); Draht (2014); Russmann et al. (2015) OK? Fornecedores estratégicos desenvolvidos sim não Drivers Estrutura organizacional Layout Dyer (1996); Wagner e Boutellier (2003); Maure et al. (2004); Wagner (2014) Langfield-Smith e Greenwood (1998); Chavhan et al. (2012); Nagati e Rebolledo (2013) Trent e Monczka (1999) Feedback Baseado em Hahn, Watts e Kim (1990) Capacidades Práticas de DF Melhoria dos processos produtivos e produtos Técnicas Treinamento nas melhores práticas e educação das equipas de topo Qualidade Uso das ferramentas da qualidade (produção enxuta) Logística Desdobramento das práticas além dos tier one Hartley e Gwen (1997) Hartley e Gwen (1997) Figura 13: Framework conceptual proposto para o desenvolvimento de fornecedores [Fonte: Roque, S. A. e Ayres (2017), modificado pelo pesquisador 88 4.2.2 Etapas para o desenho do framework conceptual O desenho do framework conceptual incorpora os elementos necessarios para entendimento do processo de desenvolvimento de fornecedores estratégicos de forma sistêmica. Intencionalmente, a sua concepção abrange o conceito de “processo” e, portanto, com saídas definidas e direcionadas às partes interessadas, para justificar a sua existência dentro do contexto organizacional. Dessa maneira, o framework conceptual ressaltou, as práticas relevantes e os elementos que constituem um processo de desenvolvimento de fornecedores, conforme indicado pelas seguintes etapas: ▪ segmentação estratégica e gestão do risco; ▪ integração levando-se em conta os princípios e os valores organizacionais; ▪ melhorias nos processos produtivos e nos produtos manufaturados; ▪ implementação das práticas de desenvolvimento de fornecedores a serem adoptadas; ▪ monitoramento correspondente a avaliação e ao controlo do desempenho ajustados entre as empresas; ▪ fatores críticos de sucesso; ▪ os respetivos drivers e, por fim, ▪ os resultados dos negócios levando-se em consideração as partes interessadas. Cada uma das etapas indicadas acima, será discutida a seguir. ▪ Segmentação estratégica e gestão do risco O processo de DF, de acordo com Sillanpää, Shahzad e Sillanpää (2015), inicia-se por meio da avaliação do desempenho desses fornecedores, com a finalidade de estabelecer uma segmentação da base de fornecimento da empresa compradora, sendo essa abordagem usada para identificar aqueles fornecedores considerados “estratégicos” para a organização. Esse é o mesmo tratamento adotado por outros académicos, entre os quais estão aqueles citados nas dimensões “Segmentação dos fornecedores” e “Número limitado de fornecedores”, observadas no 89 Quadro 4 que, por serem práticas semelhantes, foram consolidadas em um único conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores. A segmentação proposta por Kraljic (1983) estabelece a construção de uma matriz para classificar os produtos com base em duas dimensões: o impacto no desempenho financeiro e o risco de abastecimento. O resultado é uma matriz 2x2, que classifica o portfólio de produtos em quatro categorias: gargalo, não críticos, impulsionadores e estratégicos, de tal forma, que cada uma dessas categorias demandará abordagens diferenciadas de práticas de DF por parte das empresas compradoras. Os produtos identificados como estratégicos determinam aqueles fornecedores que se encaixam nos movimentos planejados para a consecução de metas desafiadoras das organizações e, portanto, as relações entre eles devem ser gerenciadas de forma distinta das dos demais (Sharma e Yu, 2013). A questão fundamental, nesta etapa, é identificar os fornecedores estratégicos para o modelo de negócio da organização compradora, considerando-se o risco operacional e o impacto desse risco sobre ele, de acordo com Annexure (2015) e a Fundação Nacional da Qualidade (2017). No framework conceptual proposto, no quadrante relacionado aos fornecedores estratégicos, o pesquisador considerou outra subdivisão, a dos fornecedores designados como táticos em uma subcategoria (vide Figura 13), mas que também os diferencie dos fornecedores considerados estratégicos pela organização (Fundação Nacional da Qualidade, 2017). A finalidade dessa subdivisão foi estabelecer uma diferenciação ainda mais refinada para a escolha daqueles fornecedores considerados essenciais para o modelo de negócio das empresas compradoras. A importância da segmentação da base de fornecedores representa fator preponderante para a concepção das estratégias de desenvolvimento a serem aplicadas pelas OEMs, visto que, elas podem direcionar eficazmente os limitados recurso financeiros para desenvolver diferentes tipos de fornecedores (Rezaei, Wang e Tavasszy, 2015). A abordagem adoptada para a segmentação dos fornecedores estratégicos do framework conceptual se enquadra na matriz concebida por Liu et al . (2018) para o desenvolvimento sustentável de fornecedores, visto que no quadrante cirúrgico das dimensões de melhoria do grau de desempenho versus grau de cobertura da cadeia de abastecimento, as práticas de desenvolvimento se aplicam a um número reduzido de fornecedores, justamente aqueles que apresentam as melhores condições e capacidades em relação aos demais. 90 ▪ Integração A segmentação corresponde ao primeiro passo, sendo seguido pelo processo de integração, que foca o sincronismo e o ajuste fino que as empresas compradoras e os seus fornecedores estratégicos devem construir conjuntamente ao longo do tempo. Integrar as ações no ambiente organizacional significa alinhá-las e conduzi-las pelos valores organizacionais que foram estabelecidos e estreitados por uma relação de confiança mútua entre as empresas. Essa etapa caracteriza-se pelas práticas de desenvolvimento de fornecedores indicadas no Quadro 7- “Atividades de longo prazo", "Comprometimento" e "Confiança mútua". Como depreendido da fase descrita anteriormente, as atividades de desenvolvimento de fornecedores de prazo mais dilatado adoptadas pelas empresas compradoras restringem-se aos fornecedores estratégicos, visto que essa limitação é decorrente dos gargalos presentes nas organizações e que estão relacionados, principalmente, com as capacidades restritivas de fluxo de capital dessas empresas e de colaboradores capacitados para o desempenho de tais atividades. Sharma e Modgil (2015) salientam que, a partir do momento em que os segmentos de atuação das empresas tornam-se cada vez mais competitivos, desloca-se o foco de uma cadeia de simples abastecimento para uma abordagem mais ampla, isto é, a de uma cadeia de abastecimento integrada, sincronizada e de elevada gestão de suas práticas relacionadas à qualidade e à entrega dos produtos produzidos. Assim, a integração não ocorre somente no conjunto de elementos de práticas de desenvolvimento dos fornecedores, como também, nos processos internos de ambas as empresas. Ela ultrapassa as fronteiras organizacionais, promovendo a interconexão entre os atores participantes e os processos da cadeia de abastecimento como um todo. A satisfação integral das OEMs é alcançada quando a qualidade dos produtos, dos processos e dos valores organizacionais presentes nas transações efetuadas estiver conjugada com a qualidade da gestão e das atividades exercidas pelos integrantes da cadeia, estendendo-se além das suas fronteiras organizacionais (Sharma e Modgil, 2015). O processo de integração, então, se consolida quando a empresa compradora executa o conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores dividindo-as, conforme indicado pela revisão da literatura, em duas dimensões distintas. 97 Dickson, Adu-Agyem e Kamil (2018) ressaltam que o framework conceptual encoraja o desenvolvimento de teorias a serem utilizadas pelos gestores organizacionais ao aplicar, na prática, os conceitos e os elementos inter-relacionados presentes em frameworks conceptuais. Assim, a Figura 13 representa o modelo de framework conceptual proposto por este trabalho de investigação, com a finalidade de consolidar em uma representação gráfica e holística, os diferentes elementos para o desenvolvimento dos fornecedores passíveis de serem utilizados pelas empresas compradoras. Ao propô-lo o pesquisador procurou complementar os espaços não preenchidos pelo modelo conceptual proposto por Hahn, Watts e Kim (1990), devido em parte ao lapso de tempo decorrido desde a sua elaboração até o momento atual. 98 5 ESTUDOS DE CASO MÚLTIPLOS: ANÁLISE E DISCUSSÃO Com este capítulo, o pesquisador objectiva analisar os dados recolhidos pelas entrevistas, para melhor compreender o processo de desenvolvimento de fornecedores, identificar e caracterizar as práticas de DF adoptadas por cinco empresas do segmento automotivo a atuar no Brasil. A descrição das empresas foi realizada no Capítulo 3. Procurou-se, caracterizar os elementos constituintes do processo de desenvolvimento dos fornecedores, visando traduzir suas distintas dimensões, incluindo as práticas, os seus promotores, os fatores críticos de sucesso e os eventuais requisitos utilizados pelas OEMs. Essa análise ainda propiciou um conhecimento mais profundo da realidade de algumas empresas brasileiras do segmento automotivo nesse contexto. Os dados foram coletados a partir da análise de conteúdo das falas de todos os gestores entrevistados, questão por questão, a partir dos questionamentos formulados pelo guião ( vide Apêndice IV). A consolidação dos dados foi planeada por meio do recorte e agrupamento das falas dos gestores sendo, então, ordenadas de acordo com os questionamentos do guião, para com isso, proceder a tratativa dos dados. Salienta-se que o conjunto das práticas de DF, que foram obtidos a partir das falas dos gestores também teve como parâmetro aqueles conjuntos de práticas identificados por meio da revisão da literatura, conforme indicado pelos Quadro 3 ao Quadro 7. O agrupamento das práticas foi efetuado levando-se em consideração os atributos comuns aos elementos constituintes desses agrupamentos. Assim, essa abordagem permitiu simplificar e classificar os dados brutos, dando ao pesquisador uma visão abrangente, obtida a partir das práticas de DF que estavam sendo investigadas (Bardin, 1977). O percorrer dessa trajetória proporcionou campo para a criação de inferências sobre os dados consolidados e os objetivos de investigação, que foram explorados para substanciar as conclusões deste trabalho investigativo. 5.1 ANÁLISE, TRATAMENTO E DISCUSSÃO DOS DADOS Nesta secção são apresentadas as análises, o tratamento e a discussão dos resultados obtidos, revelando-se os principais pontos e os encadeamentos com os questionamentos da investigação. 99 Salienta-se que as falas dos gestores foram transcritas ipsis litteris , não tendo havido, portanto, preocupação, por parte do pesquisador, em corrigir os eventuais erros gramaticais, repetições ou vícios de linguagem, típicos da fala, encontrados nas entrevistas. Os tópicos subsequentes explicam como os dados foram consolidados e analisados, articulando-os com os recortes efetuados dos discursos dos entrevistados e os aspetos teóricos identificados por meio da revisão da literatura. O tratamento dos dados seguiu a ordem dos questionamentos presentes no guião e, ao consolidá-los, o pesquisador optou por ressaltar no corpo da tese, como reforço às ideias que estavam sendo tratadas, as suas reflexões e considerações associadas aos aspetos teóricos provenientes da revisão da literatura e da análise de conteúdo das falas dos gestores. Os discursos dos gestores utilizados para caracterizar e sustentar cada um dos conjuntos de práticas de desenvolvimento dos fornecedores encontram-se no Apêndice VII. 5.1.1 Práticas relacionadas aos fornecedores estratégicos (Q1: Qual o procedimento formal utilizado pela sua empresa para identificar os fornecedores estratégicos?; Q2: Quais os critérios utilizados pela sua empresa para identificar os seus fornecedores estratégicos; Q5: Como é levado em consideração o risco, para o negócio da empresa, na escolha dos fornecedores estratégicos e Q6: No entendimento da sua empresa, como as práticas de desenvolvimento de fornecedores estão integradas com a estratégia organizacional?) A análise de conteúdo da fala dos gestores relacionadas à questão Q1 revelou a importância da segmentação da base de fornecedores para identificar aqueles considerados estratégicos, conforme pôde ser depreendido da fala do gestor GA1. Percebeu-se que o processo de segmentação para a escolha dos fornecedores estratégicos, empregado pela empresa A, assemelha-se à matriz de Kraljic (1983). O gestor GA1 indicou de forma explícita que a empresa A efetua a segmentação da sua base de fornecedores para, com isso, identificar os estratégicos e com eles desenvolver programas diferenciados. Essa abordagem exige, por parte das OEMs, a ampliação de relacionamentos de longo prazo com os seus fornecedores, baseados na confiança mútua e fortalecidos pelos princípios e valores organizacionais. Por outro lado, a empresa E não utiliza uma prática mais estruturada para a segmentação da base de seus fornecedores, conforme pôde ser depreendido da fala do gestor GE1. 100 Assim, a empresa A foi aquela, dentro do universo pesquisado, a demonstrar o uso de modo estruturado da matriz desenvolvida por Kraljic (1983) para identificar os fornecedores estratégicos e, com isso, desenvolvê-los, estabelecendo com eles parcerias de prazo mais dilatado. A empresa C também possui protocolo específico para identificar os seus fornecedores considerados estratégicos, proveniente de diretrizes adotadas pela empresa mãe nos Estados Unidos. Essa sistemática, também permite, identificar os fornecedores estratégicos, de tal forma, que aquelas OEMs que saírem na frente, desenvolvendo-os e tendo em conta as possibilidades proporcionadas pelas novas tecnologias, criarão competências diferenciadoras que as capacitarão para os desafios futuros em ambientes disruptivos (Berger e Lazard, 2018). O pesquisador, em face das considerações efetuadas, entende ser essa prática, crucial para a capacitação da cadeia de abastecimento das OEMs, pois o framework conceptual proposto pelo pesquisador, conforme pode ser visto na Figura 13, prioriza como etapas iniciais a segmentação estratégica da sua base de fornecedores e a análise de risco como críticas para o desenvolvimento dos fornecedores considerados estratégicos. As questões Q2, Q5 e Q6 estão intimamente relacionadas com a questão Q1 e, por isso, elas foram tratadas conjuntamente neste bloco. Com relação a questão Q2 todas as empresas analisadas realizam auditorias em seus fornecedores para avaliar a capacidade e as competências instaladas para o fornecimento dos produtos adquiridos. Os resultados dessas auditorias e o desempenho do nível qualitativo passado correspondem aos critérios utilizados pelas OEMs para avaliarem os seus fornecedores. Avalia-se o desempenho para identificar não só aqueles passíveis de serem desenvolvidos, como também, para a escolha daqueles considerados estratégicos, conforme pôde ser avaliado pelo discurso do gestor GB4. Foi possível identificar, de forma implícita, que nas empresas analisadas, ainda há uma influência significativa da área de compras no direcionamento das atividades a serem conduzidas nos fornecedores, sejam eles estratégicos ou não. Geralmente, essas diretrizes são oriundas das empresas mãe das OEMs, principalmente junto aos fornecedores considerados globais. Assim, o pesquisador infere, que as ações conduzidas dessa maneira, são de orientação para o resultado de curto prazo, principalmente para a solução de problemas específicos relacionados à qualidade, entrega ou na redução dos preços dos produtos a serem adquiridos. O pesquisador depreende que há espaço significativo ainda a ser explorado pelas OEMs no sentido de ampliar as práticas de DF na direção de resultados de prazos mais dilatados e de cunho preventivo em vez de corretivo. 101 A empresa C, por outro lado, adota uma postura preventiva indicando a proatividade do fornecedor, como um aspeto significativo em ofertar soluções e ao mesmo tempo, demonstrar efetiva transparência no compartilhamento dos dados relativos à estrutura de custo dos seus produtos. Apesar dos questionamentos Q5 e Q6 estarem diretamente relacionados com a Q1, os gestores organizacionais tiveram dificuldades em responder a essas questões, mesmo porque, a afirmativa da maioria deles, era que essas atividades não lhes pertenciam, pois existia uma área específica na organização para tratar desses temas. Mesmo assim, a gestora GC1 indicou a importância da saúde financeira dos fornecedores para a avaliação do risco e de casos de corrupção, por exemplo, que impedem a continuidade das relações comerciais. Por outro lado, o gestor GA1 aponta os rates de avaliação que a empresa A utiliza para avaliar os riscos na escolha dos seus fornecedores estratégicos, tais como, os logísticos, os de desenvolvimento e os da própria área de desenvolvimento de fornecedores. O pesquisador entendeu que a abordagem adotada pelas OEMs para mitigar os riscos na escolha dos fornecedores estratégicos não assegura a sua redução, que é inerente às cadeias de abastecimento, sendo que o modo tradicional de mitigá-lo envolve a pressão competitiva exercida nos fornecedores, a avaliação do seu desempenho e as rupturas incorridas nas previsões de entregas ao longo do tempo. Em suma, utilizam-se dados históricos de desempenhos passados dos fornecedores perante às empresas montadoras, sem contudo, vinculá-los a cenários futuros de movimentos táticos de prazo mais dilatado. De acordo com Simchi-Levi, Schmidt e Wei (2014) essas formas, descritas anteriormente, de prever os riscos de ruptura nas cadeias de abastecimento, não são adequadas para eventos de baixa probabilidade de ocorrência e de elevados impactos no modelo de negócios das empresas. Já Reichenbachs, Schiele e Hoffmann (2017) sinalizam importante indicador estratégico para esse tipo de risco, que é o comportamento do relacionamento do fornecedor para com o seu cliente preferencial. Esses autores entendem que as empresas compradoras não competem somente nas cadeias de abastecimento e nos mercados nos quais elas operam; eles inserem outro componente competitivo, até então pouco explorado, que é a disputa acirrada entre elas pelos melhores fornecedores do seu segmento de atuação. Sendo assim, o pesquisador entende a importância da avaliação do risco na escolha dos fornecedores estratégicos, priorizando-os no framework ( vide Figura 13), porém em sintonia com os enfoques dos autores mencionados anteriormente, para levar em consideração não só o desempenho passado como 102 também, os eventos de baixa probabilidade, mas de impactos significativos ao modelo de negócio das OEMs. De acordo com a Q6, as empresas analisadas pelo pesquisador não demonstraram uma integração robusta entre a estratégia organizacional para o modelo de negócio das OEMs e o desenvolvimento da sua base de fornecedores. Esta é uma lacuna que, sob a óptica do pesquisador, deve ser reavaliada pelas OEMs, principalmente para aquelas, que desejam manter seu desempenho em ambientes de elevada competitividade. O gestor GB2 indicou, de modo claro, que a reunião efetuada na presença de distintas áreas funcionais estabelece uma diretriz para indicar os fornecedores estratégicos, mas com foco no desempenho passado dos seus fornecedores, sem contudo, demonstrar vínculo enraizado com a estratégia do modelo de negócio da organização. Percebe-se pela fala desse gestor que na commodity meeting são estabelecidas ações conjuntas para o desenvolvimento de fornecedores o que propicia o entendimento do contexto no qual o fornecedor se encontra. Ela tem uma característica estratégica, mas em nenhum momento, constata-se o delineamento de uma estratégia mais ampla para a definição de parcerias de longo prazo com os fornecedores estratégicos, que priorize o modelo de negócio da OEM. Para o melhor entendimento das análises e discussões dos dados obtidos neste tópico, foram resumidas as principais considerações resultantes das análises de conteúdo da fala dos gestores e do pesquisador, conforme indicado a seguir: ▪ A importância da segmentação da base de fornecedores, relatada pela revisão da literatura, teve pouca aderência na prática. A empresa A foi a única que apresentou, por exemplo, uma segmentação baseada em uma matriz semelhante a proposta por Kraljic (1983); ▪ A empresa C dispõe de um protocolo internacional para identificar os seus fornecedores estratégicos, mas que está vinculado às diretrizes impostas pela empresa mãe e, que é adoptado, principalmente para os fornecedores globais; ▪ Sendo que estes, são reticentes na maioria das vezes, em utilizar as medidas de DF solicitadas pelas OEMs, por eles já possuem diretrizes específicas para a melhoria da qualidade, oriundas de suas empresas mães localizadas no exterior. O pesquisador entende que neste caso específico as OEMs deveriam 103 ponderar e considerar não as práticas adoptadas pelos fornecedores, mas os resultados obtidos por eles em utilizá-las e aí, sim, discutir se elas foram adequadas ou não para a solução definitiva dos problemas sendo analisados; ▪ Percebe-se, pela fala dos gestores, que ainda há um viés comercial presente para a escolha dos fornecedores considerados estratégicos, não que ele seja menos importante, mas a sua influência se destaca frente às demais áreas. Essa influência determina o comportamento das equipas multifuncionais de desenvolvimento de fornecedores para ações corretivas, visto serem estas, aquelas que apresentam melhores resultados no curto prazo. ▪ O pesquisador entende que há um espaço de manobra considerável para as empresas compradoras desenvolverem os seus pequenos e médios fornecedores estratégicos, face as considerações efetuadas; ▪ Não se constatou, contudo, um protocolo estruturado para a escolha de fornecedores estratégicos vinculados ao modelo de negócio das empresas compradoras em uma clara sintonia com as estratégias organizacionais. Salienta-se que somente a versão da norma ISO 9001:2015 é que se estabelece uma clara relação da estratégia e o sistema de gestão da qualidade. Do mesmo modo, a norma IATF16949:2016 solicita medidas para avaliar o risco nas tomadas de decisões pelas organizações, o que implica certamente na escolha daqueles fornecedores a serem entendidos como estratégicos. Essas considerações levaram o pesquisador a propor no framework conceptual a segmentação da base de fornecedores para a identificação dos estratégicos e que estejam alinhados ao modelo de negócio da empresa compradora; ▪ A importância da saúde financeira ressaltada pela gestora GC1 e pelo gestor GD1 foram levadas em consideração no framework conceptual; ▪ As considerações efetuadas encontram sintonia com o entendimento que a competição entre as empresas já não mais ocorre em termos de produtos, mas, sim, por meio das suas cadeias de abastecimento, o que reflete a importância de se obter uma base de fonecedores estratégicos capacitada e comprometida com as OEMs (Lambert e Schwieterman, 2012 e Kumar e Roltroy, 2017). 104 ▪ Daí a importância das áreas comerciais em se posicionarem de forma estratégica ao evoluirem de uma função de compras tradicional para outra de cunho estratégico, no sentido de desenvolver parcerias de prazo mais dilatado com esses fornecedore (Abdullah, Lall e Tatsuo, 2008). ▪ A pressão competitiva ainda é um instrumento usado para mitigar o risco e assegurar a redução do preço dos produtos adquiridos de terceiros e não o custo. Esse tipo de abordagem presente em grande parte das organizações gera distorção na escolha dos fornecedores estratégicos, compromete o desempenho das empresas e direciona para um comportamento reativo das equipas de desenvolvimento de fornecedores, por priorizar ações de curto prazo na solução dos problemas. 5.1.2 Práticas relacionadas aos princípios, valores organizacionais e confiança mútua (Q3: Explique como os valores organizacionais de ambas empresas são levados em consideração na escolha destes critérios? e Q4: Como a sua empresa assegura o grau de confiança no relacionamento com os seus fornecedores estratégicos?) A análise de conteúdo da fala dos gestores propiciou o agrupamento dos princípios organizacionais e da confiança mútua no relacionamento entre as empresas ao conjunto de práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas aos valores organizacionais. Os valores organizacionais das empresas A, B, C, D e E puderam ser identificados pelas falas dos seus gestores, de tal modo, que essas empresas procuram estabelecer os vínculos entre os valores nelas presentes e nas dos seus fornecedores, como pôde ser depreendido pelo discurso dos seus gestores. A fala do gestor GB1, por exemplo, reflete a importância dos princípios organizacionais na medida em que eles direcionam o comportamento das pessoas dentro do âmbito organizacional. As empresas então ajustam os comportamentos dos seus colaboradores ao alinhá-los aos seus princípios e valores organizacionais, facilitando, assim, a comunicação entre os agentes da organização. O gestor GE1 salienta a importância da confiança mútua entre as empresas e a integração dos valores organizacionais com os fornecedores, sinalizando que ela é construída ao longo do tempo e, que em última instância, serve como critério para a escolha dos fornecedores estratégicos. 105 Nota-se, pelo discurso do gestor GB1, que os valores organizacionais são percebidos e praticados e, inclusive, servem de apoio para os processos de tomada de decisões. Nagati e Rebolledo (2013) entendem que a confiança mútua entre as partes representa fator chave para o comprometimento das empresas na sua participação para o desenvolvimento conjunto. Do mesmo modo, Urbaniak (2015) ressalta que a confiança estabelecida na relação entre as firmas compradoras e os seus fornecedores contribui para a melhoria da qualidade, da comunicação e da redução do ciclo do processo de aquisição. Assim, os depoimentos dos gestores refletiu a importância do nível de confiança a ser estabelecido no relacionamento entre as partes e, desse modo, no framework proposto, procurou-se representar a importância da integração entre os valores organizacionais e o estabelecimento de relações entre as empresas amparadas pela confiança mútua, conquistada ao longo do tempo. O pesquisador reforça que as práticas de DF intimamente relacionadas aos valores organizacionais compartilhados entre as empresas e, o seu uso de forma ampla, restringe as relações oportunistas entre as partes. A importância dessas práticas de desenvolvimento de fornecedores é considerada, como indicada pelo framework da Figura 13, primordial para o fortalecimento de relações duradouras que as OEMs devem cultivar com aqueles fornecedores considerados estratégicos. Do mesmo modo, que no tópico anterior, apresentam-se os resultados consolidados obtidos por meio dos relatos dos gestores organizacionais relacionados com as questões Q3 e Q4. ▪ Unanimidade na importância do compartilhamento dos princípios e valores organizacionais como norteadores das relações entre elas e os seus fornecedores; ▪ A empresa B inclusive relatou a preocupação da empresa mãe em estabelecer um movimento de espectro mundial com o desdobramento dos princípios e valores corporativos com destaque para "ouvir as pessoas", incluindo-se aí os fornecedores, além do exercício da liderança voltado para o longo prazo, com o intuito de suportar os processos decisórios basedos na confiança mútua entre as empresas; ▪ O valor da confiança mútua era apontado desde o final da década de 90 por Langfield e Greenwood (1998). A mesma abordagem foi ressaltada por Nagati e Rebolledo (2013) e por Urbaniak (2015) que reforçam a relevância 106 da confiança nas relações entre as OEMs e os fornecedores como fator crítico para a construção de um efetivo comprometimento aos programas de desenvolvimento solicitados pelas montadoras; ▪ Urbaniak (2015) entende que a confiança estabelecida no relacionamento entre as empresas produz benefícios mútuos e é construído de forma gradual e sistemática com contornos sociais, económicos e técnicos o que vai ao encontro da fala do gestor GE1; ▪ Desse modo, pesquisador entende que os valores e os princípios organizacionais são fatores preponderantes no estabelecimento de parcerias de longo prazo, o que favorece o comprometimento e a mobilização das equipas multifuncionais no estabelecimento e realização de metas desafiadoras. 5.1.3 Práticas relacionadas às motivações e a identificação das necessidades de melhorias (Q7: Quais as principais motivações que levam a sua empresa, a implementar um processo de desenvolvimento de fornecedores? e Q8: Explique como a sua empresa identifica as necessidades de melhorias, para o desenvolvimento dos seus fornecedores estratégicos?) As questões Q7 e Q8 foram agrupadas, pois durante as entrevistas, percebeu-se que eram complementares. De modo geral, o principal motor para o desenvolvimento dos fornecedores é o baixo desempenho ou do nível qualitativo dos produtos, ou de entrega ou de preço. Essa abordagem, segundo o pesquisador, reflete postura corretiva e de orientação para resultados com foco no curto prazo. A empresa C, por meio da fala da sua gestora, acena com uma postura diferente, ao sinalizar que a primeira motivação está focada nos clientes da empresa. O enfoque dado pela empresa C tem uma abordagem que a distingue das demais OEMs neste quesito. O pesquisador deduziu, de forma implícita, pela maior parte da fala dos gestores, que a principal motivação para o DF ainda se concentra naqueles que apresentam baixo desempenho, que é obtido pelo histórico de entregas e sem um direcionamento focado no desenho das estratégias de longo prazo das OEMs. 113 prática, no entendimento do autor, é significativa para o estabelecimento de metas, pois leva em consideração a comparação com os resultados obtidos em empresas similares. Salienta-se que o gestor GD1 foi o único a citar a importância do aprendizado resultante do processo de medição do desempenho do fornecedor. Outro indicador de desempenho importante para a empresa D é o OEE, conforme indicado pelo gestor GD1 ao afirmar que eles estão obtendo valores entre 74 a 76% de efetividade dos seus maquinários e que no Brasil a média é de 52 a 54%. O mesmo gestor revela não só a evolução obtida, mas como ele compartilha para a cadeia todo o conhecimento adquirido na melhoria desse indicador, salientando a importância do benchmarking e do aumento do desempenho da cadeia de abastecimento. O benchmarking efetuado pelas empresas C e D, na opinião do pesquisador, pode ser entendido como uma lacuna a ser preenchida pelas demais empresas, no sentido de melhorar os indicadores de desempenho para o desenvolvimento dos fornecedores das OEMs. A empresa B, de acordo com a fala do gestor GB2, alterou recentemente a sua sistemática de medição do desempenho da cadeia de abastecimento, com a introdução de novos critérios para a avaliação do lead time de desenvolvimento de novos produtos. Importante ressaltar que o desenvolvimento de fornecedores no mundo ocidental começou a tomar forma em meados da década de 1990, sendo que, até então, os fornecedores, de acordo com Hartley e Choi (1996), gerenciavam o seu desempenho com pouca ou nenhuma informação das empresas compradoras. Trent e Monczka (1999) salientam a relevância da medição do desempenho dos fornecedores, porém ela só terá significado real para as organizações se gerar informações relevantes a partir dos dados obtidos e, com isso, evitar a reincidência dos problemas. Assim, de acordo com esses autores, a ação combinada de um sistema de indicadores para avaliar o desempenho dos fornecedores, em conjunção com a análise dos dados obtidos e o estabelecimento de metas de melhorias definidas em conjunto, torna-se essencial para gerar conhecimento e promover o aumento do desempenho de toda a cadeia de abastecimento. ▪ Práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas às medidas de pressão competitiva exercida pelas OEMs. As empresas compradoras promovem medidas de pressão competitiva junto à sua base de fornecedores, quando utilizam múltiplas fontes de fornecimento para um determinado produto e, 114 assim, obtêm campo de manobra para negociar o preço junto aos seus fornecedores. Essa abordagem pôde ser constatada na empresa E, pela fala do seu gestor, que considera dividir o market share com outros fornecedores para aumentar a competitividade e mitigar os riscos da dependência de fornecimento de um único fornecedor. Pelas considerações efetuadas pelo gestor GE1, é nítida a estratégia da empresa E de contar, na sua base de fornecedores, com uma quantidade razoável de players para as áreas comerciais ampliarem as suas possibilidades de negociação do preço de compra de produtos adquiridos de terceiros. O pesquisador entende que a dependência de fornecimento baseada em um só fornecedor aumenta o risco das empresas compradoras, porém, essa prática deve estar restrita a um número limitado de fornecedores estratégicos e considerados parceiros. As considerações efetuadas neste tópico podem ser resumidas, conforme indicado a seguir: ▪ Percebeu-se pela consolidação das falas dos gestores que o conjunto de práticas de DF utilizadas pelas OEMs, são aquelas já consagradas pelo uso e visam a melhoria do desempenho dos seus fornecedores; ▪ O processo tem início por meio de um intenso diagnóstico efetuado pelas OEMs abrangendo desde a análise do layout da área onde se deseja atuar na melhoria dos produtos e dos processos de manufatura até a análise do OEE do maquinário para a produção do produto sendo analisado; ▪ A empresa B de modo inovador compartilha equitativamente o ganho dos resultados obtidos com os processos de melhoria aplicados nos seus fornecedores. O modelo adoptado, no entendimento do pesquisador, aumenta o grau de comprometimento dos gestores dos fornecedores em implementar e manter as melhorias obtidas; ▪ O discurso dos gestores reflete o valor das práticas relacionadas aos preceitos da produção enxuta, isto é, puxada e não empurrada, com enfâse no JIT, Kanban, seis sigma e na adoção de tecnologias de ponta associadas aos processos produtivos; ▪ Os gestores das empresas A, B e E relataram a adoção de práticas para reduzir a importância de fornecedores que não lhes interessam mais, exaurindo os seus pedidos paulatinamente. No entendimento do pesquisador 115 essa é uma prática não salutar e reflete negativamente na imagem dessas empresas junto a cadeia de abastecimento; ▪ As avaliações efetuadas nos fornecedores pelas empresas montadoras são conduzidas por equipas multidisciplinares, cujos integrantes são convocados de acordo com as necessidades, sendo que nessas avaliações são dados os devidos valores para as certificações exigidas por elas, sendo que a maioria, são mandatórias, tais como a ISO 9001, IATF 16949, ISO 14000 e em alguns casos a MMOG, TPM e OEE; ▪ O discurso do gestor GD1 sobre o impacto do JIT no giro do seu estoque, aumentando-o em 59% e com espaço para melhorar, reflete o esforço da empresa D juntamente com a dos seus fornecedores para o alcance desse valor significativo; ▪ Ressalta-se a prática da empresa C em estabelecer o benchmarking para o estabelecimento de metas comparativas com o universo de fornecedores globais; ▪ Do mesmo modo, o gestor GD1 estabelece as suas metas para o indicador OEE e as compartilham pela cadeia de abastecimento com o intuito de divulgar o conhecimento adquirido; ▪ Evidencia-se pela aplicação das práticas de DF o destaque a ser dado para a execução das mudanças a serem implementadas pelos gestores, para que se alcancem os objetivos pretendidos. Salienta-se que esse, não é o objetivo primordial do DF, pois o desenho e a implementação da mudança extrapola o treinamento das práticas e impacta na educação dos gestores de ambas empresas em novas competências, que estão conectadas a aspetos comportamentais e não técnicos. Face as considerações efetuadas depreende-se o alinhamento da fala dos gestores com a tabela inserida no framework baseada em Hahn, Watts e Kim (1990) para a melhoria dos produtos e processos dessas empresas. 116 5.1.5 Fatores críticos de sucesso (Q12: Indique como a sua empresa organiza as equipas de desenvolvimento de fornecedores?; Q13: Explique o grau de autonomia delegada para essas equipas?; Q14: No entendimento da sua empresa, como são tratadas as questões de confidencialidade e as informações sensíveis necessárias para o processo de desenvolvimento dos seus fornecedores e Q20: De acordo com a sua empresa, quais são os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento dos seus fornecedores?) Assim como fez no item anterior, o pesquisador agrupou o conjunto de práticas para o desenvolvimento de fornecedores relacionados aos fatores críticos de sucesso. Para Krause e Ellram (1997) as empresas compradoras que obtêm os melhores resultados decorrentes das suas práticas de DF são justamente aquelas que os consideram parceiros ao longo do tempo e que julgam como críticos o comprometimento das equipas de topo, a comunicação efetiva de mão dupla entre os agentes, as equipas multidisciplinares a conduzir projetos comuns sustentados por parcerias de prazo mais dilatado e baseadas na confiança demonstrada nas relações entre as empresas. Assim sendo, os seguintes conjuntos de práticas de desenvolvimento dos fornecedores compõem os fatores críticos de sucesso: ▪ Práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionados às equipas Durante as entrevistas constatou-se que todas as empresas analisadas, sem exceção, utilizam de equipas multidisciplinares para desenvolver e capacitar os seus fornecedores. O pesquisador ressalta que o enfoque dessas equipas deve ser o “on site consulting” , de tal forma que as ações conduzidas devem ser estabelecidas em conjunto com os fornecedores e não mais de forma impositiva. Esse tipo de prática é realizado quando se identifica um gap do nível qualitativo dos produtos adquiridos, de entrega ou de problemas comerciais em fornecedores que já fazem parte da base de fornecimento. É interessante observar as considerações feitas pelo gestor GA1, de tal forma que o trabalho de desenvolvimento de fornecedores é conduzido por equipas multidisciplinares com integrantes de ambas as empresas e, ao mesmo tempo, com a formatação de uma estrutura semelhante à das equipas da empresa compradora no fornecedor. 117 Esse enfoque amplia o conceito original de DF, visto que se cria, no fornecedor, uma estrutura ad hoc semelhante à da empresa A enquanto durar o trabalho que está sendo desenvolvido. No entendimento do pesquisador trata-se de uma abordagem inovadora, pois as distintas áreas ao serem envolvidas no processo de desenvolvimento dos fornecedores desde o seu início, evitam serem surprendidas no final por decisões alheias às suas vontades. A empresa B utiliza equipas multidisciplinares no processo de avaliação de novos fornecedores e, quando ela promove o desenvolvimento de fornecedores da sua base, as equipas são formadas de acordo com as necessidades a serem solucionadas. A empresa B efetua o acompanhamento da implementação das ações nos fornecedores ao promover uma espécie de quartel-general (QG) no fornecedor que está sendo desenvolvido, o que difere da abordagem utilizada pela empresa A. De modo semelhante, a empresa E utiliza equipas multifuncionais na solução de problemas, além de oferecer um exemplo de como isso ocorre na prática, isto é, na ajuda solicitada pelo fornecedor para que a empresa E intercedesse junto às empresas siderúrgicas, de tal modo que o fornecedor em questão obtivesse crédito na aquisição de lote mínimo e, com isso, eliminasse setups desnecessários na sua linha de produção com o objetivo de atender as metas de entrega para a empresa E. Exemplo esclarecedor de como as OEMs podem agir para aumentar o sincronismo de toda a cadeia de abastecimento. Krause e Ellram (1997) referem a importância do uso pelas empresas compradoras de equipas multifuncionais a conduzir projetos em comum com os seus fornecedores, sendo que, Wagner (2010) e Nagati e Rebolledo (2013) salientam a importância do uso de equipas multidisciplinares no desenvolvimento da base de fornecedores. Assim, a abordagem efetuada pelas empresas não se limita às visitas aos fornecedores, mas também visa auxiliá-los na resolução de problemas, caracterizando-se como se fosse um trabalho de consultoria exercido pelas OEMs. Nota-se que o trabalho efetuado corresponde ao de uma consultoria efetuada no fornecedor, não para simplesmente apontar as eventuais lacunas encontradas, mas com discussão, planeamento, implementação e acompanhamento das ações e dos resultados obtidos. ▪ Práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas ao grau de autonomia das equipas As considerações feitas pelos gestores indicam que o grau de autonomia delegada às equipas multidisciplinares está restrito aos aspetos técnicos a serem resolvidos nos fornecedores e que 118 qualquer investimento a ser efetuado, como também mudanças de projetos, são discutidos com as áreas envolvidas, o que delimita o grau de autonomia dessas equipas aos problemas de alçada técnica das respetivas áreas funcionais. As falas dos gestores GB4 e GC1 restringem de forma inequívoca as fronteiras do campo de manobra dessas equipas, de tal modo que as decisões financeiras são escalonadas para estratos superiores da hierarquia organizacional. Os gestores GA2 e GE1 confirmam que o grau de autonomia depende do tipo de problema que está sendo tratado, sendo que as falas dos gestores direcionam o entendimento do pesquisador de que a autonomia das equipas de DF é fator que precisa ser revisto por parte das OEMs e, com isso, assegurar o engajamento das equipas e da equipa de topo dos fornecedores na solução dos problemas existentes. A percepção do pesquisador é que o grau de autonomia a ser delegado às equipas multidisciplinares deve estabelecer campo de manobra definido e predeterminado aos seus integrantes e extensivo a todos os integrantes e representantes das áreas envolvidas. Essa medida no entendimento do pesquisador aumenta o comprometimento das pessoas na consecução dos objetivos pretendidos. ▪ Práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas a confidencialidade das informações, comunicação e feedback dos resultados obtidos Sako (2004) reforça a importância do grau de confiança estabelecido nas relações das OEMs e a base de fornecedores, o que fica patente pelas falas dos gestores das empresas A e C. O discurso do gestor GC2 é significativo, pois ele reflete o comportamento da empresa C ao priorizar a parceria com os seus fornecedores estratégicos e, em contrapartida, espera o mesmo dos seus fornecedores. A reciprocidade esperada abrange a comunicação, a confiança entre as partes e o entendimento dos problemas dos seus parceiros, para com isso, buscar soluções conjuntas aos problemas que se apresentam. O pesquisador ressalta a importância dos esforços cooperativos sustentados ao longo do tempo lastreados na confiança mútua entre as empresas e no compartilhamento de informações sensíveis entre elas. Os gestores entrevistados para a consecução desta investigação manifestaram a importância do estabelecimento de canais de mão dupla na comunicação entre as partes interessadas, como pôde ser depreendido do discurso do gestor GC2. Ele sinaliza que a empresa C espera dos seus fornecedores 119 transparência e inovação, pois só assim, ela poderá compartilhar com eles, as suas intenções estratégicas, sendo que essa transparência favorece um canal de comunicação de amplo espectro entre as empresas. O gestor GC2, descreve aspetos importantes durante a sua fala, que se alinham às considerações de Nagati e Rebolledo (2013), que apontam a importância do acesso dos fornecedores às informações estratégicas das empresas compradoras, com a devida transparência e no momento certo, pois só assim, resultados diferenciadores serão obtidos entre elas. Haillette e Plandé (2015), do mesmo modo, reforçam a necessidade das empresas compradoras de compartilharem informações internas sensíveis com os seus fornecedores. Pela percepção do pesquisador a empresa C foi aquela que demonstrou maior comprometimento em compartilhar informações sensíveis e estratégicas com os seus fornecedores. Os gestores da empresa B indicaram que os fornecedores recebem feedback do seu desempenho on line , pela utilização intensiva das novas tecnologias, associadas à I4.0. O pesquisador entende a importância de as OEMs compartilharem as informações e o feedback dos resultados obtidos para os fornecedores, de tal modo que eles possam perceber o andar do desempenho obtido pelas ações efetuadas e, ao mesmo tempo, identificar o aprendizado obtido durante o processo. No framework conceptual proposto pelo pesquisador o feedback foi previsto para avaliar os resultados das ações empreendidas, permitindo-se as eventuais correções de rota. ▪ Práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas ao comprometimento da equipa de topo O engajamento das pessoas é aspeto a ser considerado como fator crítico de sucesso para o desenvolvimento da base de fornecedores, o que é intuído pela fala do gestor da empresa E. O relato do gestor GE1 indicou o resultado de um projeto conduzido pela empresa E, no sentido de identificar o motivo pelos quais os fornecedores considerados excelentes, de um momento para outro, apresentavam resultados decrescentes nos níveis qualitativos de seus produtos. A conclusão obtida foi a alteração do comprometimento da equipa de topo do fornecedores. Assim, a presença desses gestores junto aos seus colaboradores, no chão de fábrica, com a efetiva liderança e participação é fator crítico de sucesso para a continuidade dos resultados acordados entre o fornecedor e a empresa montadora. 120 O gestor GE1 sinaliza com uma abordagem significativa para o sucesso esperado no desenvolvimento dos fornecedores pelas empresas montadoras, que é obter o comprometimento da liderança dos fornecedores nos processos de mudanças organizacionais decorrentes das práticas de DF. Assim, o modo como a equipa de topo se compromete com as mudanças, como elas são comunicadas e informadas, como o feedback é efetuado, desempenha papel fundamental para o sucesso das ações sendo empreendidas nos fornecedores. Isto é, na mudança do mindset presente nos integrantes da equipa de topo das organizações fornecedoras, que vai ao encontro do discurso do gestor GA2. A empresa A entende que o DF necessita, além do treinamento aos colaboradores dos fornecedores, capacitar a liderança, caso contrário, o trabalho não será sustentado e, consequentemente, recursos serão desperdiçados. A fala dos gestores das empresas analisadas indicam que o comprometimento da equipa de topo dos fornecedores é primordial para a implementação das práticas relacionadas ao desenvolvimento da base de abastecimento das OEMs. Dessa forma, no entendimento do pesquisador, a abordagem a ser seguida pelas equipas de desenvolvimento de fornecedores das OEMs deve antes priorizar o engajamento da equipa de topo para a realização das mudanças a serem instituídas. É interessante depreender que os gestores das empresas analisadas se posicionaram do mesmo modo, para assegurar o comprometimento da liderança dos fornecedores, ao revelarem a abordagem que as empresas compradoras devem ter ao tentar desenvolver a sua base de fornecedores, isto é, não impor condições para desenvolvê-los, mas obtê-las de forma consensual. As observações efetuadas demonstram a evolução do conceito de desenvolvimento de fornecedores, que deve ser entendido como uma intenção consensual das partes interessadas para que sejam implementadas as atividades de desenvolvimento dentro de um ambiente favorável e com intensa troca de conhecimento (Chen, Ellis e Suresh,2016). Vemos que a postura e o engajamento da liderança são relevantes para o sucesso das operações desencadeadas no desenvolvimento dos fornecedores, sendo o compromisso da equipa de topo na condução das mudanças decorrentes dessas ações o fator preponderante que afiança a diferença entre o seu sucesso e o seu fracasso. ▪ Práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas ao treinamento/educação 121 Apesar da importância do desenvolvimento dos fornecedores pelas empresas montadoras, são poucas as que têm a competência para desenvolvê-los, objetivando o aumento do sincronismo e da flexibilidade de toda a cadeia (Sako, 2004 e Webb, 2017). As práticas relatadas pela empresa E revelaram aspetos interessantes ao relatar a existência do programa “Build in quality supplier (BQS)” , que teve como base o Toyota Production System (TPS) e que é aplicado na própria empresa. O conhecimento gerado por esse programa é transferido aos fornecedores pelas equipas multidisiciplinares, com o acompanhamento dos resultados por meio de planos de ações. Wagner (2006) sinaliza a relevância do aprendizado coletivo, gerado durante o desenvolvimento dos fornecedores pelas empresas compradoras, de tal modo que novas competências sejam adquiridas por ambas as empresas. É importante salientar que, no caso específico deste trabalho, o treinamento tem foco no aprendizado das práticas relacionadas às atividades do dia a dia, que difere do entendimento da educação, que está relacionada ao aprendizado de novas competências. O gestor GD1 entende que um dos paradigmas rompidos com a experiência obtida ao adotar práticas do lean manufacturing contribuiu para o delineamento, a condução e a implementação de processos de mudanças organizacionais. Ele entende que a consolidação dos resultados obtidos foi decorrente de um trabalho intrincado, e portanto, difícil de ser copiado, por isso, ele não tem receio em abrir as portas da empresa para a visitação. Segundo esse gestor, cada detalhe da evolução desenvolvida pela empresa D foi conquistado pelo comprometimento das pessoas, por isso, eles sabem como foi o transitar pela evolução das novas tecnologias e da implementação do lean manufacturing . A fala do gestor GD1 vai ao encontro da abordagem de Sanders, Elangeswaran e Wulfsberg (2016) sobre a importância da implementação da produção enxuta nos processos de manufatura das organizações. O gestor GD1 tem o seu enfoque sobre o treinamento ao expressar o seu pensamento: que o trabalho diuturno para a implementação de atividades organizacionais é árduo e os detalhes fazem a diferença para a obtenção do sucesso almejado. Do mesmo modo, tem-se que para o aprendizado organizacional é preciso constância de propósito, com curva de aprendizado dependente do tempo e que nunca termina. Nota-se que as empresas analisadas têm o entendimento dessa mudança na abordagem a ser efetuada, isto é, discernir a diferenciação entre o treinamento nas técnicas aplicadas aos níveis 122 organizacionais mais baixos daquela correspondente a educação e capacitação dos elementos da alta direção dos fornecedores, engajando-os nos processos de mudanças. ▪ Práticas de desenvolvimento de fornecedores relacionadas às parcerias de longo prazo A cooperação por meio de ações arquitetadas entre as empresas compradoras e os seus fornecedores, com a finalidade de superar desafios conjuntos, de acordo com Dalvi e Kant (2015), torna-se fator crítico de sucesso. Em alguns casos, de acordo com a empresa A, ao se consolidarem parcerias de longo prazo proporciona-se a criação de join venture com alguns fornecedores, porém essa prática não é utilizada pela empresa A junto aos fornecedores no Brasil. O cenário atual exige das firmas compradoras a construção de relações de parcerias a serem sustentadas e lastreadas por uma confiança estabelecida nas relações de longo prazo e moldadas ao longo do tempo entre as partes interessadas (Urbaniak, 2015). O gestor GD1 nos fornece pistas relevantes ao relatar que a sua base de abastecimento é constituída por fornecedores com os quais a empresa D se relaciona há muito tempo. E a mesma filosofia é observada junto aos seus clientes, preservados, também de longa data. Ponto a ser considerado, na fala do gestor GD1, é que mesmo com a pressão de fornecedores mais recentes para que ele os troque pelos fornecedores mais antigos, ainda assim ele não o faz, preferindo ofertar aos fornecedores recentes novos negócios, de acordo com a sua estratégia de crescimento, a, simplesmente, substituir os parceiros mais antigos, o que reforça a confiança mútua entre os elos da cadeia de abastecimento. O pesquisador entende que estabelecer parcerias de longo prazo com os seus fornecedores estratégicos permitirá às OEMs expandir suas competências e gerar diferenciais competitivos frente aos seus concorrentes. Essa é uma prática de desenvolvimento de fornecedores que precisa ser melhorada, no entendimento do pesquisador, junto ao segmento automotivo brasileiro. Ressalta-se que essas práticas foram levadas em consideração na concepção do framework e a seguir são demonstradas as principais considerações efetuadas sobre este tópico: ▪ Todas as empresas analisadas sem exceção utilizam equipas multidisciplinares para o desenvolvimento e capacitação dos seus fornecedores e não mais de forma impositiva conforme declarações dos gestores; 129 O gestor GB4 entende que a equipa de compras “compra preço”, mas também, ele tem plena consciência que os produtos adquiridos de terceiros devem ter a qualidade intrínseca, a entrega nos prazos acordados e o preço justo, além de serem compatíveis com os desejos da organização, mas que nem sempre eles são conciliatórios entre si, quando entram em discussão as metas orientadas pelos silos organizacionais sem priorizar o todo. Do mesmo modo, o gestor GE1 sinaliza que os resultados podem ser restringidos quando a função compras possui foco predominantemente comercial. As falas dos gestores GB4 e GE1 denotam que o desenho da estrutura organizacional, quando o papel de compras visa seus objetivos funcionais, prioriza resultados de curto prazo calcados no preço de compra, além de direcionar os esforços das equipas de desenvolvimento dos fornecedores para a correção e não para a prevenção. Nota-se que a empresa E, ao redesenhar a estrutura e transferir as atividades de DF para a engenharia, visando mais segurança e melhor qualidade dos seus produtos, alterou o âmago do sentido das ações efetuadas pelos colaboradores, como pode ser intuído pelos comentários do gestor GE1. Nessa mudança estrutural efetuada pela empresa E o gestor passou a responder para a engenharia de produto, o que promoveu transformação de foco e de comportamento, assegurando trabalhos mais preventivos e conferindo mais autonomia às pessoas no desempenho de suas funções. O gestor GB2 tem entendimento claro da diferença entre preço e custo, além da presença de custos indiretos que impactam no negócio da organização e que, normalmente, não são identificados e consolidados pela função de compras na tratativa comercial com os fornecedores e, principalmente, quando o seu foco ainda for puramente comercial. O gestor GB1 complementa a fala do gestor GB2 e salienta a importância da transparência das informações disponibilizadas e do entendimento das partes interessadas no Total Cost Ownership , o que muda o enfoque da participação das áreas envolvidas no processo de aquisição de produtos de terceiros. Outro aspeto importante a ser levado em consideração é a lembrança salientada pelo gestor GB2, de que com a globalização a área de compras já não é tão local quanto no passado, o que restringe as suas ações no mercado nacional. O pesquisador salienta a preocupação das empresas analisadas em mudar o entendimento de que a função compras “não adquire produtos de terceiros para ela”, mas para o seu “cliente interno principal”, que neste caso é a linha de produção. 130 É nesse momento que o framework proposto pelo pesquisador assume papel decisivo, por representar a dinâmica do processo de DF de forma sistêmica. O entendimento do papel estratégico da função compras torna-se imperativo para o sucesso das organizações, mesmo porque, de acordo com Kumar e Routroy (2017), a mudança da competição entre elas não ocorre mais entre os seus produtos, mas entre as cadeias de abastecimento dessas empresas como um todo. Desse modo, a mudança observada na função compras das empresas analisadas evidentemente, ainda que não na mesma proporção e intensidade entre elas, indica grau de maturidade organizacional com a alteração do comportamento de correção dos problemas qualitativos dos fornecedores para os de prevenção. O pesquisador considerou a estrutura organizacional e o layout como drivers do processo de desenvolvimento de fornecedores no framework conceptual proposto. Na sequência encontram-se as considerações relevantes deste tópico: ▪ As empresas A, C e D promoveram um desenho da estrutura organizacional que prioriza a proximidade física dos agentes responsáveis pelo processo de DF. Por outro lado, as empresas B e E não tiveram essa preocupação, porém, elas mantêm reuniões periódicas com as distintas áreas, no sentido de priorizar as ações a serem efetuadas; ▪ O gestor da empresa E efetuou um depoimento significativo ao indicar que enquanto a área de desenvolvimento de fornecedores estava plotada na área comercial, o enfoque era no cumprimento dos objetivos funcionais daquela área e, com a sua mudança para a engenharia de produtos, o enfoque passou a ser outro, voltado para resultados de melhoria dos processos nos fornecedores, priorizando-se as ações de prazos mais dilatados; ▪ O gestor GB1 salientou, que com o Total Cost Ownership os departamentos sentem a responsabilidade da tomada de decisão baseada somente no preço de compra sem levar em conta os impactos dos custos de aquisição; ▪ A estrutura organizacional por si só, não assegura o alinhamento e o sincronismo das ações entre as áreas responsáveis pelo DF, mas ajuda no processo de tomada de decisões; 131 ▪ Essas medidas encontram sintonia com as considerações de Abdullah, Lall e Tatsuo (2008) que ressaltam o valor da evolução da função de compras para um perfil estratégico; ▪ Fica evidente a importância da área de compras em mudar o foco de "comprar pelo menor preço" para o de adquirir produtos de terceiros pelo menor custo; ▪ Essa mudança de patamar ainda é difícil de ser concretizada na prática, pois os custos da não qualidade estão dispersos e fragmentados pela estrutura da organização e são difíceis de serem consolidados pelas empresas compradoras, pelo menos até o presente momento. Por isso, a necessidade de agrupar as funções relacionadas ao DF para facilitar a consolidação desses dados. 5.1.8 Barreiras relacionadas ao desenvolvimento de fornecedores (Q21: no entendimento da sua empresa, quais são as principais barreiras encontradas para o desenvolvimento dos fornecedores? e Q22: como essas barreiras são percebidas pela sua empresa em termos de factores humanos, económicos, de comunicação e de novas tecnologias, tais como: TI, IIoT, IA, 3D e Big Data?) Assim como fez em casos anteriores, o pesquisador agrupou aqui as questões Q21 e Q22 por serem correlatas. A fala dos gestores identificou os entraves percebidos por eles ao desenvolver os fornecedores da sua cadeia de abastecimento. Percebe-se, pela fala dos gestores da empresa A, que uma barreira para o desenvolvimento dos fornecedores globais é o fato de eles já possuírem programas estruturados de gestão da qualidade e, assim, tornarem-se reticentes às práticas de desenvolvimento disponibilizadas pelas OEMs. É interessante notar que as mesmas barreiras foram apresentadas pela empresa B. Depreende-se do posicionamento desses gestores que as empresas familiares apresentam maior predisposição em aceitar e implementar as práticas de desenvolvimento sugeridas pelas OEMs, quando comparadas com os fornecedores globais, pois esses já apresentam práticas consolidadas e institucionalizadas, normalmente provenientes da própria empresa mãe situada fora do país. O pesquisador entende que a resistência, por parte dos fornecedores globais, aos componentes das práticas de desenvolvimento sugeridas pelas OEMs, abre um leque de possibilidades para que essa 132 atividade seja conduzida e ampliada para os pequenos e médios fornecedores do segmento automotivo brasileiro. Por outro lado, a empresa C, por meio da gestora GC1, observa a vantagem de contar com fornecedores globais, quando há dificuldade para implementar as melhorias nas subsidiárias locais dessas empresas, pois ela utiliza o poder de influência da sua empresa mãe junto às empresas mães desses fornecedores no exterior. Interessante notar, que a barreira apontada pelos gestores das empresas A e B, não é entendida como tal pela gestora da empresa C. O pesquisador percebe que barreiras podem ser encaradas como oportunidades, de acordo com a abordagem dada, para enfrentar o problema que se apresenta. Durante as entrevistas com as empresas montadoras, percebeu-se fala recorrente dos gestores que pode ser entendida como uma barreira, ressaltando-se as distintas visões decorrentes de mercados diferentes dentro do próprio segmento automobilístico. Como a maioria dos fornecedores das empresas montadoras é comum para os mercados de carros de passeio e pesados, os fabricantes de caminhões enxergam como barreira o volume de veículos produzidos anualmente por eles em comparação com a produção de carros de passeio, o que dificulta, na opinião deles, as respetivas ações de DF nesses fornecedores pelas montadoras de veículos pesados ( vide Figura 3). A opinião da empresa E, líder de mercado do segmento de carros de passeio, mencionada pelo gestor GE1, é coincidente sobre a mesma abordagem, só que agora sob uma perspetiva global, ao afirmar que o mercado brasileiro não seria tão atrativo para eles e o fornecimento efetuado é para cumprir contratos estabelecidos entre as empresas mães das montadoras e desses fornecedores. As palavras da gestora GC1, cuja empresa é concorrente direta da Empresa E, demostram a mesma visão do gestor GE1, ao salientar que os volumes praticados no Brasil e América do Sul são incomparáveis com os do mercado americano, europeu e chinês. Os posicionamentos dos gestores acima reforçam as considerações efetuadas de Brandes, Brege e Brehmer, 2013) de que a crise económica de 2008 revelou problema estrutural no segmento automobilístico, que até então não fora percebido pelas empresas automotivas, promovido pelo descompasso entre o abastecimento global e a redução da demanda por veículos. Nota-se que esse descompasso é percebido sob prismas diferentes, de acordo com o mercado de atuação das empresas do segmento automobilístico, mas com impactos semelhantes no final para essas empresas, que gera uma escala de produção instável e reduzida do mercado brasileiro, quando comparada com os mercados americanos e chineses, apesar de ele estar entre os maiores produtores 133 mundiais de veículos automotores (Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores - ANFAVEA, 2021). O pesquisador infere, por meio dessas argumentações, que há um paradoxo estratégico ainda presente nas empresas montadoras que operam no Brasil, que é a persistente decisão de diluir a compra de produtos adquiridos de terceiros em distintos fornecedores, ampliando, assim, o campo de negociação para a redução do preço de aquisição pela pressão competitiva. Essa abordagem dilui o volume a ser produzido, que já é alegadamente pequeno quando comparado com os mercados americano e chinês, em distintos fornecedores. Desse modo, o pesquisador reforça a oportunidade para concentrar a compra em fornecedores estratégicos e no desenvolvimento focado nas pequenas e médias empresas (PMEs), pois as globais, em uma velocidade maior ou menor, serão treinadas a partir de suas empresas mães localizadas no exterior. A gestora GC1 apontou barreira significativa ao mencionar que, com o aumento da utilização da tecnologia e devido aos pilares da Indústria 4.0, as empresas têm maior possibilidade de troca e disponibilização intensiva de dados viabilizados na nuvem, o que poderia representar ameaça à segurança de seus dados importantes e, ao ser entendido dessa forma, atuaria como uma barreira na utilização do pilares da I4.0 para o desenvolvimento dos fornecedores. Por outro lado, o gestor da empresa D tem visão diametralmente oposta sobre o que ele entende do compartilhamento de dados sigilosos na nuvem, de tal forma que os dados gerados pelos equipamentos das unidades fabris das empresas altamente conectadas devido à Indústria 4.0 devem, sim, seguir certos cuidados, mas essa é uma tendência inexorável. O gestor GD1 mostra forte convicção sobre a disponibilização dos dados na nuvem, sendo utilizada por ele já há algum tempo e, segundo ele, é inevitável que isso ocorra devido o uso maciço das tecnologias de ponta para o aumento da produtividade da cadeia como um todo. Outra barreira importante foi mencionada pelo gestor GB1, ao ressaltar a falta de conhecimento das empresas fornecedoras no uso de tecnologias avançadas. O posicionamento do gestor GB1 é reforçado pela abordagem de Burger, Kessler e Arlinghaus (2021) ao expressarem que as diferenças entre os níveis de maturidade, presentes nas tecnologias associadas aos pilares da I4.0 dos fornecedores e das OEMs, além de constituírem barreiras, representam riscos potenciais no relacionamento entre eles. Desse modo, o pesquisador entende que essa é uma janela de oportunidade para as OEMs desenvolverem os seus fornecedores na utilização dessas tecnologias e com isso, capacitar a cadeia de abastecimento para esses novos desafios. 134 As considerações a seguir refletem os resultados das discussões deste tópico: ▪ As empresas A e B apresentaram como barreira significativa para o desenvolvimento dos fornecedores considerados globais o fato deles possírem protocolos estruturados de gestão da qualidade oriundos das suas empresas mães no exterior; ▪ A gestora GC1, por sua vez, não entende a consideração anterior como uma barreira, visto que ela utiliza o poder de influência da sua empresa mãe sobre às empresas mães desses fornecedores globais e, com isso, resolver os eventuais problemas com as subsidiárias locais; ▪ Os gestores das OEMs demonstraram as suas dificuldades face a instabilidade do mercado no Brasil e do baixo volume de produtos adquiridos de terceiros. Essas barreiras sinalizadas pelos gestores ocorrem, por parte dos produtores de caminhões ao compararem os seus volumes com os fabricantes de veículos de passeio (vide Figura 3) e dos fabricantes de carros de passeio com os mercados no exterior; ▪ A gestora GC1 sinaliza que uma das barreiras importantes para a disseminação da I4.0 no desenvolvimento dos fornecedores está vinculada ao compartilhamento de dados sigilosos na nuvem, ao passo que para o gestor GD1, isso não representa nenhum entrave, sendo que a disponibilização dos seus dados na nuvem é utilizada por ele há algum tempo, sem apresentar nenhum problema; ▪ A barreira mencionada pelo gestor GB1, devido a carência de conhecimento instalado nos fornecedores para o uso maciço de tecnologias de ponta, reflete a necessidade do desenvolvimento dos fornecedores pelas OEMs para os preceitos da I4.0; ▪ A dificuldade alegada pelas empresas A e B para o desenvolvimento dos fornecedores globais, no entendimento do pesquisador, abre uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de fornecedores médios e pequenos, que estariam dispostos em absorver as técnicas para as melhorias dos seus produtos e processos; 135 ▪ As barreiras apontadas pelos gestores com relação ao volume produzido, provoca no pesquisador um paradoxo estratégico e recorrente, que é observado nas empresas montadoras, ao usarem da pressão competitiva junto aos seus fornecedores e, desse modo, diluindo a quantidade de peças a serem produzidas, já declaradamente pequena, em distintos fornecedores; ▪ Assim, essa alegada barreira tem que ser revista por parte das OEMs, levandose em conta a segmentação estratégica da base de fornecedores; ▪ O pesquisador percebeu que as montadoras investem em seus parques fabris para a implementação da I4.0, porém, não se verificou por parte delas, uma ação direcionada no sentido de treinar os seus fornecedores nesta lacuna observada. Essa lacuna dificultará a integração das tecnologias entre as OEMs e os seus fornecedores impedindo a redução do tempo entre a idealização e o lançamento de novos produtos e na interação entre fornecedores, clientes e seus maquinários em tempo real. 5.1.9 Práticas relacionadas à mobilização dos fornecedores (Q23: como a sua empresa mobiliza seus fornecedores em adoptar as práticas sugeridas, mesmo não sendo estas, eventualmente relevantes para eles?) As empresas compradoras, ao conduzirem ações estruturadas e continuadas, para identificar, mobilizar e reconhecer os fornecedores que fizeram a diferença na consecução dos objetivos estabelecidos em conjunto, obtiveram resultados diferenciados nos níveis de qualidade dos produtos ofertados aos seus clientes. Na mesma linha de raciocínio, o gestor GB4 expressa o entendimento da Empresa B, que mobiliza os seus fornecedores ao acenar com novos negócios no exterior, quando as práticas sugeridas são seguidas e implementadas e os resultados alcançados. A empresa C, por sua vez, identifica os fornecedores considerados X1 (designação da premiação interna da empresa), que são reconhecidos por serem passíveis de novos negócios e com premiações, conforme indica a gestora GC1. De acordo com ela, essa premiação é composta por três pilares, sendo o primeiro constituído pela certificação IATF 16949, a ISO 14000 e a norma MMOG, o segundo é a avaliação da unidade do fornecedor e, o terceiro o seu desempenho nas entregas. 136 Do mesmo modo, as empresas B, C e E promovem premiações anuais aos seus melhores fornecedores, porém esse tema não foi abordado diretamente nas entrevistas e, ao contrário das demais, a Empresa A entende que não é correto reconhecer o bom desempenho dos seus fornecedores, conforme pronunciamento do seu gestor GA1, ao salientar que a possibilidade de fornecer para a empresa A já se constitui em uma premiação ao fornecedor. Fica nítida a diferença de abordagem entre as empresas analisadas quando comparadas com a empresa A. As práticas de reconhecimento dos fornecedores mais efetivos servem para minimizar a resistência dos fornecedores em direcionar esforços para as melhorias solicitadas pelas empresas compradoras (Trent e Monczka, 1999), além de tornarem público o reconhecimento dos bons resultados obtidos frente aos seus pares. O pesquisador entende, porém, ser de importância o reconhecimento dos fornecedores com desempenho superior ao dos demais, diferenciando-os daqueles com desempenho abaixo do ideal (Trent e Monczka, 1999). Do mesmo modo, que nos casos anteriores, as seguintes considerações objetivam consolidar os resultados obtidos das falas dos gestores e as reflexões do pesquisador neste tópico. ▪ As empresas B, C e E promovem premiações para aqueles fornecedores que obtiveram os melhores desempenhos anuais; ▪ A empresa A, por sua vez, etende que estes movimentos são ineficazes e para ela, não existe razão para premiá-los, mesmo porque nos seus contratos de aquisição não existe nenhuma cláusula que permita a entrega de produtos fora do especificado; ▪ A mobilização dos fornecedores para a aplicação das práticas de desenvolvimento sugeridas pelas OEMs, via de regra, é o aceno com a possibilidade de poder exportar os seus produtos para mercados de maior competitividade e, portanto, mais rentáveis; ▪ O pesquisador entende a relevância do reconhecimento, por parte das OEMs, daqueles fornecedores que fizeram a diferença frente aos demais (Trent e Monczka, 1999) e, do mesmo modo, pelo aceno das OEMs com a possibilidade de favorecer a exportação dos produtos dos seus fornecedores, o que representa um potencializador para novos negócios. Porém, o 137 pesquisador percebe, que mais importante do que receber eventuais prêmios é o esforço que o fornecedor despendeu, para lá permanecer; ▪ Assim, seria interessante as OEMs criarem um meio para ressaltar e reconhecer esse tipo de empenho e persistência ao longo do tempo em uma jornada de prazo mais dilatado. 5.1.10 Práticas relacionadas às competências futuras (Q26: Face aos desafios estratégicos atuais e aqueles a serem promovidos pelas tecnologias de ponta, quais as competências futuras, que a sua empresa espera ser desenvolvida nos e pelos fornecedores?) Os gestores, quando questionados sobre as competências futuras em face das mudanças profundas promovidas pelo uso maciço de tecnologias de ponta proporcionadas pela IIoT, abordaram competências importantes e a maioria delas são competências comportamentais, a saber: ter flexibilidade, entender e se adaptar às rápidas mudanças, conhecer a abordagem pelo design thinking e com ela trabalhar as necessidades dos clientes, encarar e responder rapidamente aos desafios impostos pelas novas tecnologias, ter pensamento inovador, e ter um comportamento de dono do seu processo (ou, ainda, um comportamento “de dor de dono”). Os gestores, além das mencionadas anteriormente, reiteraram a mudança do enfoque corretivo para o preventivo. Seguindo o mesmo raciocínio, competência futura significativa apontada pelo gestor GD1, é a gestão de projetos que, segundo ele, desenvolve e prepara os gestores para a implantação da I4.0. O pesquisador compactua com essa abordagem, pois a gestão de projetos visa a implementação de mudanças organizacionais, o que ajuda aos gestores a se tornarem competitivos nas entregas prometidas e, nessa gestão por projetos, vincular o aprendizado para aplainar o terreno rumo à I4.0, contribui substancialmente para atravessar as barreiras promovidas pelas áreas funcionais da estrutura organizacional. O gestor GA1 entende que ao invés de competências melhor seria o “termo comportamento esperado” das pessoas no contexto organizacional, pois, segundo ele, os comportamentos desejados e alinhados com os comportamentos esperados pelas empresas são aqueles que podem ser trabalhados e desenvolvidos por elas. Assim, os comportamentos citados por ele foram: a flexibilidade, a 138 adapatabilidade na medida em que ela indica a velocidade com que as pessoas se ajustam a uma nova situação e a capacidade de desenhar e implementar uma visão estratégica. A gestora GC1, além de mencionar a competência em desenvolver o modelo do design thinking no sentido de desenvolver soluções inovadoras para as empresas, ela também, salientou não só a importância do VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), como também a baixa tolerância à frustração demonstrada pela força de trabalho observada nas novas gerações. O gestor GB2 em complementação às considerações efetuadas, reforça a importância da mudança cultural de correção para a prevenção, como sendo uma das competências futuras das mais valiosas . Abaixo estão consolidadas as considerações significativas deste tópico: ▪ O discurso dos gestores, de uma modo geral, identifica que as competências futuras da força de trabalho nas empresas voltadas para ambientes de elevada competitividade relacionam-se às competências comportamentais; ▪ O gestor GD1 traduz o seu sentimento nos seguintes comportamentos: na disponibilidade da capacidade de aprender, pois esta se constituiu em moeda de troca para o reconhecimento das pessoas e do aprendizado organizacional, como também, na competência na condução de projetos multidisciplinares; ▪ O gestor GA1, por sua vez, percebe que ao invés de "competências futuras", melhor seriam os "comportamentos desejados" pelas empresas, pois estes podem ser alinhados com os das organizações e, é neste alinhamento, que também, se insere a integração mencionada no framework conceptual (vide Figura 13); ▪ A gestora GC1 menciona a competência no uso e implementação dos modelos do design thinking e o do VUCA, sendo eles desejáveis na busca de soluções inovadoras para as empresas, além de ressaltar a baixa tolerância das novas gerações às frustrações; ▪ O gestor GB2 ressalta a mudança cultural da correção, ainda presente na grande maioria das empresas, para a prevenção como sendo competência fundamental para ser desenvolvida junto aos gestores organizacionais;