Contabilidad de gestión y procesos de concentración empresarial : Repercusiones organizativas y sociales de las fusiones y adquisiciones

1 CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y PROCESOS DE CONCENTRACIÓN EMPRESARIAL: REPERCUSIONES ORGANIZATIVAS Y SOCIALES DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES Bernabé Escobar Pérez Profesor Titular de Universidad de Sevilla José María González González Ayudante de Escuela Universitaria. Universidad de Sevilla Antonio Lobo Gallardo Ayudante de Universidad. Universidad de Sevilla RESUMEN El fenómeno de las fusiones y adquisiciones ha adquirido una gran importancia debido al gran número de operaciones y el elevado volumen de recursos implicados en éstas. En este trabajo analizamos el impacto del proceso de cambio organizativo inducido por las operaciones de fusiones y adquisiciones sobre la organización en general y los sistemas de información en particular, entre los que se encuentra la Contabilidad de Gestión. Para alcanzar este objetivo desarrollamos un estudio de caso longitudinal en una gran empresa eléctrica española. La evidencia se ha obtenido mediante la realización de entrevistas, análisis de documentación, observación participante, conversaciones informales, etc. Entre las conclusiones podemos destacar: 1) La sustitución del sistema de información en el que se apoyaba la Contabilidad de Gestión por otro corporativo; 2) la mayor integración que ha proporcionado este sistema al grupo empresarial; 3) la falta de comunicación de forma intencionada por la Alta Dirección en lo relativo a los cambios organizativos previstos; y 4) la importante pérdida de valor no económico experimentada por las empresas. PALABRAS CLAVE: Contabilidad de Gestión, Cambio Organizativo, Fusiones y Adquisiciones, Estudio de Caso. 1. INTRODUCCIÓN El campo de investigación de la Contabilidad de Gestión (en adelante, CG) se ha ampliado de forma considerable a partir sobre todo de los años 90 (Lizcano, 2000; Scapens y Bromwich, 2001), constituyendo los procesos de cambio organizativo (en adelante, CO) una de las cuestiones que más interés han despertado entre los investigadores en CG (Hopper, 1999). Dentro de esta línea podemos situar, en particular, el estudio del CO inducido por las fusiones y adquisiciones (en adelante, FyA), considerando especialmente los aspectos organizativos y sociales implicados, lo que completa los trabajos previos más enfocados sobre sus factores estratégicos y financiero-contables (Morosini, 1999). Específicamente desde la perspectiva de la investigación en CG, las FyA continúan siendo un área de gran interés (Escobar y Lobo, 2002), debido a las importantes implicaciones que tienen para los sistemas de información (en adelante, SI) de las empresas, en los que se encuentra la CG. Por ello, hemos desarrollado este trabajo para analizar el impacto de los procesos de CO inducidos por las FyA 2 sobre la estructura organizativa, sus SI en general y la CG en particular, así como la contribución de la propia CG al proceso de CO. Para ello, hemos desarrollado un estudio de caso longitudinal en el que se ha prestado especial atención a las repercusiones organizativas y sociales. En función de este objetivo, hemos estructurado el trabajo como sigue. En el siguiente apartado caracterizamos las FyA a través de su tipología y objetivos, y revisamos las principales aportaciones realizadas sobre esta cuestión desde la investigación en CG. En el tercero, se discuten las principales causas de éxito y/o fracaso, deteniéndonos en la integración organizativa de las empresas implicadas y en su dimensión social. En el cuarto, nos referimos a las razones por las que hemos seleccionado el caso y a las diferentes técnicas de recogida de información empleadas. En el quinto, presentamos los resultados del estudio de caso longitudinal realizado, acerca de la absorción e integración de una compañía eléctrica de gran tamaño por el primer Grupo empresarial del sector, y se analizan en función de los argumentos teóricos extraídos de la revisión bibliográfica efectuada. En el quinto se exponen las principales conclusiones alcanzadas y algunas de las posibles extensiones de la investigación. 2. FUSIONES Y ADQUISICIONES EN CONTABILIDAD DE GESTIÓN Las FyA pueden clasificarse en función de diferentes criterios. A este respecto, Buono y Bowditch (1989) las clasificaron atendiendo a tres dimensiones o criterios simultáneamente: el propósito estratégico dominante de la fusión o adquisición, el grado de hostilidad con el que se lleva a cabo y el nivel de integración perseguido con la operación (Figura 1). La clasificación más extendida en la literatura es la relativa a los propósitos estratégicos. Así, entre los objetivos de las FyA podemos señalar: incremento y consolidación de su poder de mercado, expansión, diversificación, reestructuración, sinergias, complementariedad de recursos, acceso a nuevas tecnologías, ventajas fiscales, relevo de la Alta Dirección, etc. (Garrido, 1996; Palacín, 1997; Cuervo, 1999; Keown et al., 1999; Mascareñas, 2000). Ahora bien, desde un punto de vista financiero, todos ellos pueden englobarse en un objetivo genérico como es la creación de riqueza para los accionistas (Keown et al., 1999). También podrían explicarse las FyA en función de otros objetivos. Así, en un entorno cambiante, las FyA se aprovechan de forma creciente para reestructurar las organizaciones (Tienari, 2000). En este sentido, Marks y Mirvis (2000) consideran que el estado maleable de las organizaciones durante las FyA representa una oportunidad sutil para implantar un CO previamente deseado. Por otra parte, aunque los cambios del entorno suelan considerarse como el principal inductor de las FyA, es la Alta Dirección la que verdaderamente las impulsan (Tainio et al., 1991). En este sentido, además de las fuerzas económicas, tecnológicas, institucionales y legales que puedan incitar a la Alta Dirección a iniciar el proceso de fusión, pueden existir también fuerzas psicológicas que jueguen un papel destacado en este proceso (Schein, 1989; McCann y Gilkey, 1990), como puede ser el deseo de los miembros de la Alta Dirección de una empresa de ganar poder y prestigio (Singh, 1993), a lo que se refiere Krass (2001, p. 52) como “patología de grandeza”. 3 FIGURA 1: TIPOLOGÍA INTEGRADA DE FUSIONES Y ADQUISICIONES. Fuente: Buono y Bowditch (1989, p. 75). Desde el punto de vista de la investigación, las FyA se caracterizan por su naturaleza compleja y multidisciplinar (Hunt, 1988, Singh, 1993, Palacín, 1997). Hasta la fecha ha predominado la investigación relativa a los aspectos estratégicos y financiero-contables de este tipo de operaciones, relegándose a un segundo plano los organizativos y sociales (Morosini, 1999; Escobar y Lobo, 2002) que juegan un papel esencial en su éxito o fracaso. En este sentido, Iborra (1997) concluye que no existen resultados que permitan relacionar directamente el éxito o fracaso de las FyA con el tamaño de las organizaciones, la relación entre ellas, el clima en que se desarrolló el proceso, los estilos de dirección, las diferencias culturales, etc., por lo que estima necesaria la adopción de un enfoque contingente para estudiar las FyA y el empleo de la perspectiva de procesos defendida por Jemison y Sitkin (1986), en lugar de la de la opción que enfatiza el carácter exclusivamente racional de las FyA y que ha sido la predominante en la investigación. Jemison y Sitkin (1986) defendieron la necesidad de estudiar además de la complementariedad estratégica y organizativa, el proceso de fusión y/o adquisición, ya que éste afecta a los resultados de la operación, pudiéndose convertir en un determinante de su éxito. En esta perspectiva se consideran también la racionalidad limitada de los miembros de las organizaciones y la introducción de elementos de carácter político. Desde la CG, la importancia de la investigación sobre las FyA se justifica en tanto que la reorganización que implican para conseguir la integración, afectan a las estructuras organizativas y a los SI, entre los que encuentra la CG. Asimismo, a través de esta última la Alta Dirección puede influir sobre el propio proceso de CO inducido por las FyA, por ejemplo, suministrando información que refleje y refuerce su posicionamiento estratégico, evidenciándose así la relación bidireccional entre la CG y el CO en general (Atkinson et al., 1997), y las FyA en particular (Blanco y López, 2002; Escobar y Lobo, 2002). En la literatura especializada destacan los trabajos de Jones (1985a, 1985b, 1986) y Granlund (1998) en el plano internacional y en nuestro país los de Barrachina (2000) y Escobar y Lobo (2002). EXTENSIÓN PDTO. /MDO. NO RELACIONADA ADQUISICIÓN FINANCIERA AMISTOSO - COLABORADOR HOSTIL - DISPUTADO FINANCIERO (BAJO) ESTRATÉGICO (MEDIO) OPERACION AL (ALTO) NEUTRAL NIVEL DE INTEGRACIÓN DESEADO GRADO DE HOSTILIDAD - AMIGABILIDAD HORIZONTAL VERTICAL PROPÓSITO ESTRATÉGICO 4 En sus trabajos, Jones (1985a, 1985b) estudió el rol del sistema de CG para el control y los cambios introducidos en este sistema tras las FyA, apreciando que éstos son provocados por las preferencias de los individuos más que por las necesidades de las empresas adquiridas. Sin embargo, no consideró factores intangibles, tales como la cultura organizativa, las relaciones de dominio y las cuestiones de elección personal, como posibles contingencias de los cambios en los sistemas de CG posteriores a las FyA, hasta el último de ellos (1986), lo que no tuvo su reflejo en la utilización de un método de investigación cualitativo apropiado. Por su parte, Granlund (1998) incluyó en su modelo teórico variables de carácter intangible como las interrelaciones personales, los conflictos entre las empresas o las normas y valores de sus culturas organizativas. Procedió a su análisis mediante el desarrollo de un estudio de caso longitudinal, lo que le permitió acceder a los aspectos psicosociales y organizativos del proceso de cambio. Barrachina (2000) identificó el aumento del control de la empresa adquirente sobre la adquirida como uno de los motivos principales por los que se produce el cambio en los sistemas de CG, más que de la necesidad de mejorar la información sobre los negocios. Por último, el trabajo de Escobar y Lobo (2002) ) ha contribuido a la mejora del conocimiento de los procesos de cambio provocados por las F&A, mediante el desarrollo de un estudio de caso longitudinal en el que analizan los elementos no formalizados del sistema de control y el papel de la Alta Dirección en este proceso. La consideración de estos factores de forma explícita ha permitido explicar mejor el impacto de estas operaciones sobre las diferentes prácticas y técnicas de Contabilidad de Gestión. 3. FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO O FRACASO DE LAS FyA Siguiendo a Buono y Bowditch (1989), no existe un acuerdo unánime sobre lo que constituye una FyA con éxito, entre otras circunstancias, porque el significado de éste difiere para los Grupos implicados, las medidas varían según los sectores y contextos, y por último, el paso del tiempo puede cambiar el signo de los resultados. Según Mascareñas (2000, p. 32), “alrededor de dos tercios de las combinaciones de empresas realizadas en los países del mundo occidental han acabado siendo un fracaso y la mitad de ellas han terminado deshaciendo la unión”. Del mismo modo concluyen los estudios sobre si las FyA crean valor para los accionistas en los últimos veinte años. Allen (1999) llega a afirmar que el único Grupo que gana con las FyA es el de los accionistas de la empresa adquirida, lo que según Singh (1993) se debe a que el precio que finalmente paga la adquirente lleva incorporada la valoración de beneficios futuros de las sinergias previstas que posteriormente son muy difíciles de alcanzar. Por otra parte, el enfoque clásico sobre las FyA se ha centrado en el valor económico, obviando la destrucción de valor no económico que puede conllevar (v.g. seguridad de empleo o desarrollo profesional) para aquellas personas a las que se les pide que creen valor (Haspelagh y Jemison, 1987), como lo demuestra el alto porcentaje de directivos que abandonan su empresa en los meses siguientes a la firma del acuerdo de adquisición (Fulmer y Gilkey, 1990; Daniel, 1999; Rifkin, 1999). Otras causas por las que pueden fracasar las FyA, son: el propósito de la Alta Dirección de capturar valor en lugar de crearlo (Haspelagh y Jemison, 1987), la ambigüedad y las diferentes interpretaciones realizadas por los propietarios y directivos de las empresas intervinientes (Marks y Mirvis, 2000; Vaara, 2001), la no participación de las personas que acordaron la operación en el posterior proceso de integración (Hodge, 1998; Vaara, 2001), la falta de planificación de la integración de la infraestructura técnica y organizativa (Robbins y Stylianou, 1999), el descuido de la dimensión humana de las FyA (Buono y Bowditch, 1989; Daniel, 1999), etc. 5 A su vez, los factores de éxito son también diversos (Hunt, 1988; Iborra, 1997), siendo los más generales su carácter estratégico y el diseño de un proceso de integración adecuado. Tradicionalmente se han considerado también: la pertenencia de las empresas al mismo sector, la experiencia previa en adquisiciones, el tono amistoso de las negociaciones, la existencia de un plan de integración, el tamaño similar de las empresas, su encaje estratégico, una cultura compartida, etc. Según Haspelagh y Jemison (1987), estos factores de éxito variarán en función del tipo de adquisición, sinergia y grado de interdependencia perseguido. Dado que existe un creciente consenso en torno a que “el éxito de la operación está unido más a los procesos organizativos que a los motivos económicos, a las dinámicas de proceso que a la situación actual de las empresas” (Cuervo, 1999, p. 28), a continuación vamos a estudiar las cuestiones relacionadas con la integración organizativa y la dimensión humana de las FyA. A las FyA suele acompañar un proceso de integración organizativa (Morosini, 1999), cuyo éxito depende de la compatibilidad entre las empresas implicadas (Fulmer y Gilkey, 1990), determinada, por ejemplo, por la complementariedad de sus tecnologías o su propia historia (Schein, 1989). La velocidad del cambio es un aspecto clave a considerar en la planificación del proceso de integración. A este respecto, McCann y Gilkey (1990) creen adecuado fijarla en función de criterios como la urgencia para actuar o la familiaridad con los negocios de la empresa adquirida. De este modo, se evita el peligro de dar una imagen de caos y anarquía que puede traducirse en una disminución del rendimiento. A pesar de ello, la mayoría de los autores prefieren los cambios rápidos, para así mantener el entusiasmo en las organizaciones y reducir la incertidumbre entre sus integrantes (Hodge, 1998; Daniel, 1999; Rifkin, 1999). Como en cualquier proceso de CO, en las FyA se hace imprescindible que la Alta Dirección gestione los cambios necesarios para la integración de las organizaciones (Hodge, 1998). Por su parte, a los directivos intermedios tienen una menor participación, a veces solo les queda aceptar las consecuencias del acuerdo (McCann y Gilkey, 1990). Por tanto, Vaara (2001) destaca la necesidad de distinguir entre los niveles directivos para analizar el posible conflicto o las relaciones de poder, que de otra forma podrían no detectarse. La Alta Dirección debe gestionar el cambio para lograr la integración organizativa. Para ello, es conveniente desplegar una estrategia de comunicación que evite los rumores y disminuya la incertidumbre (Hodge, 1998; Daniel, 1999). Asimismo, el comportamiento que muestre la Alta Dirección durante todo el proceso también se considera un factor relevante para el éxito (Hunt, 1988). De esta forma, el compromiso y compañerismo con los empleados o la honestidad y credibilidad en el cumplimiento de las promesas y garantías, son relevantes para minimizar las consecuencias negativas de las FyA (Schweiger et al., 1990), lo que podemos incluir en su dimensión humana. La dimensión humana de las FyA se refiere fundamentalmente a las repercusiones que las transformaciones que se originan, tienen sobre los miembros de las organizaciones y sus culturas. El interés por esta dimensión ha aumentado desde los años 90, conforme la investigación ha ido evidenciando que aspectos relacionados con las personas, como sus comportamientos y reacciones, y el posible choque entre las culturas organizativas preexistentes, pueden explicar en parte, el alto porcentaje de fracaso de las FyA (Buono y Bowditch, 1989; Daniel, 1999). En general, los empleados experimentan diferentes temores y estados emocionales como consecuencia de las FyA (Schweiger et al., 1990), tales como sobresalto, ira, incredulidad, depresión, impotencia, estrés, indefensión, rechazo, división de lealtades, etc. (Schein, 1989; Fulmer y Gilkey, 1990). Estas reacciones están ligadas en su mayoría a la inseguridad de los empleados respecto a la conservación de su trabajo, sobre todo cuando se constata que muchas de las FyA suponen 6 considerables reducciones de plantillas (Singh, 1993; Tienari, 2000). Las secuelas psicológicas de esta consecuencia podrían ser reducidas a través de una adecuada gestión del cambio que incorporara el establecimiento de criterios objetivos y no políticos para efectuar los despidos y tratara digna y respetuosamente a los empleados afectados (Schweiger et al., 1990; Daniel, 1999). Por otro lado, el éxito de las FyA también depende de la adecuada integración sociocultural entre las compañías (Tienari, 2000), lo que según Hodge (1998) suele ser dejado al azar por las empresas. En relación a este aspecto, Buono y Bowditch (1989) se apoyan en el trabajo de Nahavandi y Malekzadeh (1988) para distinguir cuatro formas posibles de aceptación del cambio cultural, o aculturación, en las FyA: integración, asimilación, separación y deculturación, según el atractivo que presente la cultura de la empresa adquirente para los miembros de la adquirida y el deseo de éstos de preservar su propia cultura. 4. OBJETIVO Y MÉTODO DE INVESTIGACIÓN En este trabajo nos hemos trazado como objetivo analizar las repercusiones de los procesos de CO inducidos por las FyA sobre las organizaciones y sus SI, en particular de la CG, así como la participación de ésta en el desarrollo de este proceso. Para alcanzarlo, hemos desarrollado un estudio de caso longitudinal que abarca desde finales de 1996 hasta finales de 2002. Entre las razones que justifican la elección de este método (Yin, 1989; Pettigrew, 1990; Scapens, 1990; Bonache, 1999; Escobar y Lobo, 2002), destacamos que nos ha permitido: (1) considerar el contexto histórico, social, económico y organizativo en el que se desarrolló el CO inducido por las FyA; (2) analizar las repercusiones de diversos factores que resultan difíciles de cuantificar, tales como la cultura organizativa, los conflictos, los comportamientos y las actitudes de los empleados sobre el cambio, etc.; (3) adoptar una perspectiva holística para la consideración de las repercusiones de cualquier variable sobre el proceso de CO estudiado; y (4) utilizar diversas técnicas para la recogida de información, aspecto fundamental para reforzar los resultados obtenidos, al permitirnos triangular la información y aumentar así su validez interna. En concreto, estas técnicas han sido las siguientes: a) Observación participante, durante un año aproximadamente en el que estuvimos trabajando en la Función Financiera de la empresa absorbida. b) Entrevistas semiestructuradas, tanto a los empleados de las diferentes áreas de la empresa absorbida (v.g. Contabilidad, Tesorería, Comercial, Control Interno, Auditoría Interna, Sistemas de Información), como de la matriz del Grupo que la absorbió. Realizamos 52 entrevistas a un total de 33 personas, pertenecientes a diferentes niveles jerárquicos, desde miembros de la Alta Dirección, hasta administrativos de los distintos departamentos. c) Observación directa, a través de diversas visitas que con carácter sistemático realizamos a la organización absorbida. d) Análisis de documentos, entre los que destacamos la regulación legal del sector, artículos publicados tanto en revistas académicas como profesionales, boletines informativos y revistas internas, informes financieros de las empresas y documentos internos de diferentes departamentos. e) Conversaciones informales con los empleados que resultan de gran importancia para la contextualización política, social, histórica y organizativa. f) Análisis, junto con sus responsables, del SI económico-financiero de las compañías y acceso a su Intranet. 7 Entre los motivos por los que elegimos el caso de MEGA y Grupo GIGA, seudónimos de organizaciones reales, podemos destacar: (1) la relevancia de estas organizaciones en el entramado empresarial español, (2) su implicación en un proceso de fusión por absorción que conllevó importantes CO, y (3) las posibilidades que hemos tenido para acceder a estas organizaciones y recabar información. 5. EL CASO DE MEGA Y GRUPO GIGA MEGA es una empresa de gran tamaño que operaba en el Sector Eléctrico Español (en adelante, SEE). A finales de 1996 esta empresa fue adquirida por GIGA, sociedad matriz de uno de los mayores Grupos eléctricos mundiales de nacionalidad española, lo que originó un proceso de CO de considerables repercusiones sobre su sistema de CG y el contexto social y organizativo de éste. 5.1. Evolución del Sector Eléctrico Español La regulación estatal del SEE anterior a 1997 garantizaba a las empresas la recuperación de sus costes y la obtención de beneficios, caracterizándose además la demanda del mercado por un crecimiento constante. Esta situación comenzó a cambiar a finales de 1996, con la firma por parte de las empresas eléctricas del Protocolo para el Establecimiento de una Nueva Regulación del Sistema Eléctrico Nacional, acorde con la construcción de la Unión Europea. Los principios establecidos en el citado Protocolo, básicamente la introducción de competencia entre las empresas y la liberalización del sector, constituyeron el punto de partida para el desarrollo de la Ley del Sector Eléctrico, aprobada finalmente el 27 de noviembre de 1997. Cabe destacar que este cambio de regulación del sector se produjo después de un amplio período de concentración (Noceda, 1999; Rodríguez Romero, 1999), ya que si a principios de los años 80 estaba integrado por 17 compañías eléctricas, a lo largo de esta década y la de los 90 se produjeron numerosas FyA a través de las que se concentró en 4 Grupos empresariales, siendo el Grupo GIGA el mayor de todos ellos, al integrar a 12 de las empresas eléctricas. TABLA 1: CUOTAS EN EL MERCADO LIBERALIZADO EN 1998. Grupo GIGA Iberdrola Unión Fenosa Hidrocantábrico Enrom Cuota 42,3% 38,7% 16,9% 2% 0.1% Fuente: Informe Anual de GIGA, 1998. Entre los cambios más destacados que introdujo la Ley del Sector Eléctrico, podemos destacar la nueva estructura y funcionamiento del mercado eléctrico y la separación jurídica de las actividades que se integran en el suministro de energía eléctrica (producción, distribución, transporte y comercialización). En 1998, primer año de funcionamiento del mercado liberalizado de la energía eléctrica, las cuotas de mercado obtenidas por los diferentes Grupos empresariales presentes en el SEE fueron las recogidas en las Tabla 1, en la que se puede apreciar el carácter oligopolista del mercado, acaparando los dos primeros Grupos el 81%. Este carácter se mantiene incluso en la actualidad, a pesar de los intentos de algunos competidores internacionales de establecerse en el SEE a través de la adquisición de Hidrocantábrico. Es más, incluso pudo haberse producido una situación de cuasimonopolio si a principios de 2001 hubiese fructificado el intento de fusión entre el Grupo GIGA e Iberdrola, del que finalmente desistieron ambas organizaciones dados los requerimientos exigidos por el Gobierno español. 5.2. Cambios emprendidos por el Grupo GIGA y repercusiones sobre MEGA GIGA se constituyó en 1944, teniendo por actividad la producción de energía eléctrica. En 1983 se creó el Grupo GIGA a partir de la adquisición al antiguo Instituto Nacional de Industria de las 8 acciones que poseía en Enher, Gesa, Eneco, Unelco y Encasur. Por su parte, MEGA se constituyó en 1894, teniendo por actividad la producción, transporte, distribución y comercialización de energía eléctrica en el Sur de España. Por su tamaño se clasificaba dentro del Grupo de las grandes empresas españolas. Así, sus beneficios después de impuestos y su número total de clientes ascendieron en 1997, respectivamente, a 135 millones de euros y 3.570.715 clientes (Informe Anual de MEGA, 1997). Prácticamente la totalidad de los entrevistados señalaron como rasgo más distintivo de esta compañía, su carácter paternalista para con sus empleados. Éstos encontraban en MEGA un empleo fijo, en un sector estable, con un buen sueldo y unas buenas condiciones de trabajo. Los empleados se sentían orgullosos de formar parte de esta empresa y de trabajar para ella, por lo que le guardaban una alta fidelidad. Durante los años 80 y 90, el Grupo GIGA absorbió varias empresas del sector, entre ellas a MEGA, convirtiéndose en el primer productor, distribuidor y comercializador de energía eléctrica en España y uno de los primeros Grupos eléctricos mundiales. Como muestra, en 1997 su beneficio consolidado y su número total de clientes ascendieron, respectivamente, a 1.002 millones de euros y 9.626.790 clientes. La absorción de MEGA por el Grupo GIGA comenzó en 1991, con la firma de un Documento de Acuerdos en el que ambas se comprometieron a impulsar el proyecto industrial de GIGA en el Sur de España y a potenciar su papel como socio industrial. Fruto de este acuerdo fue la adquisición por GIGA del 33,5% del capital social de MEGA. En 1994, GIGA y MEGA suscribieron esta vez un convenio por el que se intercambiaron diferentes activos, principalmente instalaciones. En octubre de 1996, MEGA, GIGA y la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales firmaron un acuerdo que tenía por finalidad culminar los suscritos anteriormente y consolidar un Grupo industrial, estableciéndose, entre otros puntos, el mantenimiento de una filosofía de descentralización y autonomía operativa y la colaboración de ambas organizaciones en el diseño de las políticas y directrices funcionales del Grupo (Informe Anual de MEGA, 1996). Este acuerdo se materializó en el mismo año 1996, en la OPA que lanzó GIGA sobre MEGA para aumentar su participación hasta el 75%, siendo calificada la operación como amistosa por las Direcciones de ambas empresas. A raíz de este hecho, en 1997 causaron baja en el Consejo de Administración de MEGA, el Presidente, el Vicepresidente, el Consejero Delegado, el Secretario del Consejo y 12 Vocales de los 17 que figuraban en 1996. Para afrontar los cambios de la regulación del SEE expuestos anteriormente, regularizar su situación tras las FyA realizadas y garantizar su competitividad tras el proceso de privatización en el que estaba inmerso, que finalizó en 1998, GIGA desarrolló los siguientes plantes a partir de 1997: – Plan de Reducción de Costes que preveía rebajarlos en 685 millones de euros respecto de 1996 para el período 1997-2002. De esta reducción, 361 millones de euros correspondían a personal y 324 a transporte de energía y otros de explotación excepto tributos. A finales de 1999, el Grupo GIGA logró una reducción acumulada de costes de 448 millones de euros, correspondiendo 278 millones a personal. Como consecuencia, en 1999 se decidió ampliar el plan hasta 2003 e incrementar su objetivo hasta los 805 millones de euros. – Plan Estratégico de Recursos Humanos que pretendía cambiar la política de personal estableciendo unos salarios más bajos y variables para los nuevos contratos, aumentar la subcontratación y forzar las prejubilaciones a partir de los 55 años. Con estas medidas se pretendía conseguir una plantilla más corta, reduciendo el número de trabajadores fijos entre los 6.700 y los 4.000, y más joven, disminuyendo su edad media que en 1997 estaba situada en los 45 años. − Plan de Convergencia en Sistemas de Información que esbozaba los principales sistemas corporativos y los calendarios previstos para su implantación, entre los que se encontraba el sistema 9 SIE-2000 para el Área Económico-Financiera y de Aprovisionamientos. Con el desarrollo de este plan se perseguía la homogeneización de los sistemas del Grupo para funcionar como una organización integrada, la separación de sus negocios, la reducción de la plantilla a través de la simplificación y automatización de los procedimientos, el ahorro de costes incluyendo los de los servicios informáticos y el aumento de su capacidad para afrontar un inminente mercado en competencia. La implantación de SIE-2000, que podemos identificar con el sistema de CG del Grupo GIGA, fue de gran importancia, ya que, según la Alta Dirección, constituía “la columna vertebral del Grupo GIGA”. Según sus máximos responsables, los objetivos generales perseguidos eran: la consecución de un modelo de gestión único y común a través de la homogeneización de sus procesos; la utilización de un “lenguaje común” para todas las empresas del Grupo GIGA que agilizara su toma de decisiones; y la obtención de sinergias derivadas de las inversiones realizadas y la experiencia acumulada por algunas empresas del Grupo, entre ellas MEGA, en proyectos anteriores similares. Con la implantación de SIE-2000, los SI del Grupo GIGA quedaron estructurados de forma piramidal en cuatro niveles: (1) sistemas transaccionales operativos; (2) sistema transaccional económico-financiero; (3) sistema de seguimiento de gestión de la empresa y de las Direcciones Generales; y (4) cuadro de mando del Grupo, soportado en el módulo SAP-EIS (Executive Information System). Esta disposición facilitó la posterior centralización de funciones y, por tanto, de la gestión empresarial del Grupo GIGA por la sociedad matriz. En este sentido, la Dirección Corporativa Económico-Financiera del Grupo GIGA se convirtió en un centro corporativo que centralizó a Control de Gestión, Contabilidad, Auditoría, Finanzas, Aprovisionamientos, etc. Como consecuencia, se produjo la racionalización de las estructuras organizativas en las filiales del Grupo y el aumento del control ejercido por GIGA sobre éstas, lo que se podía apreciar en el aumento del control presupuestario y las numerosas actividades de reporting que las filiales debían realizar para GIGA. Como beneficios de la centralización, un directivo de MEGA destacó la reducción de los costes de personal, la optimización de los recursos organizativos, una gestión centralizada que fijó unos criterios uniformes para todo el Grupo y el mayor poder de negociación tanto con los proveedores, como con las entidades financieras. La implantación de SIE-2000 se extendió desde junio de 1997 a julio de 1999. Simultáneamente comenzó en noviembre de 1998 la reordenación societaria y consolidación corporativa del Grupo GIGA, siendo éste el cambio más importante a nivel organizativo afrontado por todas sus filiales. La situación anterior (Figura 2), se puede resumir como la participación financiera de GIGA en un conjunto de “sociedades de ciclo completo (cada una con sus propios procesos de producción, distribución, comercialización y diversificación), totalmente independientes, muy regionalizadas y vinculadas a un territorio concreto” (Miravalls, 1999, p. 76). 16 hipótesis a contrastar en trabajos empíricos futuros, básicamente mediante la obtención de muestras y la utilización de técnicas de carácter cuantitativo. BIBLIOGRAFÍA ALLEN, D. (1999): “Global Mergers”. Management Accounting (CIMA), vol. 77, nº 4, p. 50. ATKINSON, A.A.; BALAKRISHNAN, R.; BOOTH, P.; COTE, J.M.; GROOT, T.; MALMI, T.; ROBERTS, H.; ULIANA, E.; WU, A. (1997): “New Directions in Management Accounting Research”. 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Cuenta con numerosas publicaciones en libros y revistas especializadas en las áreas mencionadas, con un tramo de investigación evaluado positivamente y ha participado en diversos programas de doctorado impartidos en Latinoamérica. José María González González Doctorando de la Universidad de Sevilla y Ayudante de Escuela Universitaria en el Departamento de Contabilidad y Economía Financiera de la misma. Actualmente ha finalizado su Tesis doctoral, titulada “Cambio en la Función Financiera: El Rediseño de los Procesos de Gestión de Tesorería” que habiendo superado todos los trámites, está pendiente de su lectura. Su actividad investigadora está centrada en las áreas de Contabilidad de Gestión, Cambio Organizativo, Reingeniería de Procesos y Función Financiera, en las que cuenta con varias publicaciones. 19 Antonio Lobo Gallardo Doctor Europeo por la Universidad de Sevilla con la Tesis titulada "El Impacto de las Adquisiciones Transnacionales sobre los Sistemas de Control". Posee diversas publicaciones sobre métodos de investigación y enfoques teóricos en Contabilidad de Gestión, desarrollo e implantación de sistemas integrados de gestión, sistemas de control en empresas turísticas. Ha llevado a cabo estancias investigadoras en las universidades de Southampton, Manchester y Vladivostock.