Aplicação do método AHP na seleção de subcontratados

Universidade do Minho Escola de Engenharia Ana Sofia Mesquita Fernandes Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados outubro de 2020 Universidade do Minho Escola de Engenharia Ana Sofia Mesquita Fernandes Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial Área de Especialização de Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação Trabalho efetuado sob a orientação de Professor Manuel José Lopes Nunes outubro de 2020 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição Não-Comercial CC BY-NC https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/ Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados iii AGRADECIMENTOS ‘’Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito no trabalho.’’ (Fernando Pessoa) Agradeço ao meu orientador Professor Manuel José Lopes Nunes pela paciência e disponibilidade, essenciais para a realização deste trabalho. De seguida, agradeço à Oliveira & Gonçalves pela oportunidade que me foi dada, nomeadamente à Eng.ª Rosário pela generosidade de partilha de conhecimento, ao Jorge pelos ensinamentos e compreensão, à Sílvia e ao Sr. José pela amizade e companheirismo. Por último, mas não menos importante, agradeço profundamente aos meus pais pela oportunidade que me proporcionaram, pelo carinho e apoio incondicional que lhes é tão característico. Muito obrigada a todos! Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados v RESUMO A subcontratação é uma prática que se evidencia pelas vantagens que lhe são inerentes, bem como o apoio estratégico organizacional que representa. A redução de custos e o foco na qualidade do fornecimento de produtos são os aspetos mais referenciados pela literatura, sendo que as empresas estão cada vez mais conscientes do impacto que terceiros representam na sua cadeia de abastecimento e, assim, a posição competitiva não pode ser sustentada sem uma base de fornecedores competentes. Estes aspetos em conjunto com a complexidade do mercado, levam a que o processo de seleção de subcontratados seja encarado de uma forma mais séria e ponderada, assumindo-se como uma decisão de cariz estratégico baseada em atributos qualitativos e quantitativos. As preferências dos consumidores evoluíram no âmbito da responsabilidade social e ambiental, o que resulta no reposicionamento e ajuste da indústria têxtil nacional em ordem a incluir estes atributos na avaliação de empresas parceiras. Este contexto justifica a adoção de modelos multicritério na seleção de fornecedores, devido à multidimensionalidade das variáveis e critérios a considerar. Da literatura conclui-se que existe uma grande diversidade de metodologias desenvolvidas em ordem a apoiar a tomada de decisão em regime de subcontratação, sendo que estas devem ir de encontro à realidade e requisitos de cada organização. No caso da indústria têxtil nacional, a incorporação de aspetos qualitativos é essencial, dado que a maioria das empresas se encontram bem estabelecidas no mercado, com relações estratégias entre elas. No presente trabalho é proposta uma metodologia de seleção de subcontratados, baseada na sua ordenação, para uma empresa da indústria têxtil. A metodologia é sustentada no método AHP e foi desenvolvida através de uma folha de cálculo automatizada de forma a obter rapidamente os resultados pretendidos. Os atributos utilizados na avaliação dos subcontratados foram indicados pela administração da empresa e vão de encontro às expectativas dos decisores, o que torna o método fidedigno. Com este trabalho de investigação conclui-se que o estudo na área das práticas de seleção e avaliação de subcontratados se encontra bastante avançado, dada a variedade de ferramentas desenvolvidas pela literatura. No entanto, empresas de menor dimensão que recorrem ao mercado pela sua escassez de recursos internos, não possuem qualquer tipo de ferramenta que auxilie na tomada de decisão, sendo que esta é essencialmente baseada em aspetos qualitativos. PALAVRAS-CHAVE AHP, Indústria Têxtil, Processo de Seleção, Subcontratação Application of AHP Method in Subcontractors Selection vi ABSTRACT Outsourcing is defined as an organizational practice that is evidenced by its advantages and the organizational strategic support that provides. Cost reduction and the focus on quality of products are the most referenced aspects in the literature. Therefore, companies are more aware to the impact that third parties represent in their supply chain, so the competitive position cannot be sustained without a competent supplier base. The market complexity among these features results in a serious and thoughtful approach to supplier selection, which reflects its strategic nature with quantitative and qualitative criteria. Consumer preferences have evolved towards social and environmental responsibility. This context justifies the adoption of multicriteria models because they have provided decision-makers with the best solutions for the complex problems of dealing with several criteria. The literature is well developed in this research area and this is reflected in a significant diversity of methodologies. They are developed to support decision in subcontractor’s selection. However, the methods must meet the reality and needs of the companies. The incorporation of qualitative criteria in Portuguese textile industry is essential because organizations are well strategically established in the market. In this research it is proposed a methodology to select and order subcontractors in the textile industry. The method is based on AHP and was developed using an automated spreadsheet in order to get quickly results. The evaluation criteria were indicated by the company’s management and therefore their requirements are achieved. With this research it is concluded that the study in the area of subcontractor’s selection and evaluation practices is quite advanced and there are various tools developed by the literature. However, smaller companies that turn to the market because of scarcity of resources do not apply subcontractor selection process and mostly incorporate qualitative aspects. KEYWORDS AHP, Outsourcing, Selection Process, Textile Industry Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii Índice de Equações .......................................................................................................................... xiv Lista de Abreviaturas ......................................................................................................................... xv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1. Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2. Objetivos ............................................................................................................................. 4 1.3. Metodologia ........................................................................................................................ 4 1.4. Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 5 2. Subcontratação ........................................................................................................................... 6 2.1. Evolução temporal da subcontratação .................................................................................. 7 2.2. Etapas da subcontratação ................................................................................................... 9 2.3. Motivações e vantagens ..................................................................................................... 11 2.4. Limitações e desvantagens ................................................................................................ 15 2.5. Resultados da subcontratação ........................................................................................... 16 2.5.1. Fatores Determinantes e Críticos para o Sucesso da Subcontratação .......................... 19 2.5.2. Aspetos de Melhoria .................................................................................................. 22 2.6. Terciarização na Gestão da Cadeia de Abastecimento ........................................................ 25 2.7. Seleção de subcontratados ................................................................................................ 26 2.7.1. Problema .................................................................................................................. 28 2.7.2. Processo ................................................................................................................... 29 2.7.3. Modelos de Decisão ................................................................................................... 32 2.7.4. Critérios de Avaliação ................................................................................................ 45 2.8. Práticas de Gestão da Qualidade em contexto de subcontratação ....................................... 48 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados viii 2.9. Principais conclusões da revisão da literatura .................................................................... 50 3. A Organização........................................................................................................................... 53 3.1. Caracterização da Indústria ............................................................................................... 53 3.1.1. Indústria Têxtil e do Vestuário .................................................................................... 53 3.1.2. Setor de Fabricação de Tecidos de Malha .................................................................. 55 3.2. Cadeia de Abastecimento .................................................................................................. 56 3.3. Oliveira & Gonçalves – Indústria de Malhas, Lda. ............................................................... 57 3.3.1. Descrição da Situação Atual ....................................................................................... 58 3.3.2. Análise da Situação Atual ........................................................................................... 63 3.4. Apresentação do problema ................................................................................................ 68 3.5. Principais conclusões da apresentação da organização ...................................................... 68 4. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados .......................................................... 70 4.1. Decomposição hierárquica do problema ............................................................................ 71 4.2. Estimação dos vetores de prioridade .................................................................................. 80 4.2.1. Critérios .................................................................................................................... 81 4.2.2. Subcritérios ............................................................................................................... 82 4.2.3. Alternativas................................................................................................................ 84 4.3. Ranking ............................................................................................................................ 86 4.4. Análise de sensibilidade .................................................................................................... 87 4.5. Análise de resultados ........................................................................................................ 92 5. Conclusões ............................................................................................................................... 96 5.1. Contribuições do trabalho desenvolvido ............................................................................. 96 5.2. Limitações do trabalho desenvolvido .................................................................................. 98 5.3. Trabalho futuro ................................................................................................................. 99 Referências Bibliográficas ............................................................................................................... 100 Anexos ........................................................................................................................................... 112 Anexo I – Declaração de Autorização de Divulgação de Dados ......................................................... 112 Apêndices ...................................................................................................................................... 113 Apêndice I – Caracterização do Subsetor de Fabricação de Tecidos de Malha ................................. 113 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados xv LISTA DE ABREVIATURAS AHP – Analytic Hierarchy Process AHP-BWM - Analytic Hierarchy Process – Best Worst Method ANN – Artificial Neural Network ANP – Analytic Network Process BCI – Better Cotton Initiative BPO – Business Process Outsourcing CBR – Case-Based-Reasoning CSCMP – Concílio de Profissionais de Gestão da Cadeia de Abastecimento DEA – Data Envelopment Analysis GCA – Gestão da Cadeia de Abastecimento GOTS – Global Organic Textile Standard GRS – Global Recycle Standard ITV - Indústria Têxtil e do Vestuário JIT – Just-in-time KPO – Knowledge Process Outsourcing MAUT – Multi Attribute Utility Theory MCDM – Multi Criteria Decision Making OCS – Organic Content Standard OEE – Operating Equipment Effectiveness PROMETHEE – Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluation RCS – Recycled Claim Standard SOP – Strategic Outsourcing Programme TCO – Total Cost of Ownership TOPSIS – Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 1 1. INTRODUÇÃO 1.1. Enquadramento Nas décadas de 1950 e 1960, o problema de decisão da subcontratação era representado pelo modelo tradicional – make or buy. No entanto, ao longo dos últimos anos, o mercado tem-se deparado com uma procura mais exigente no que diz respeito às expectativas dos consumidores, assim como alterações económicas e sociais que implicam mudanças radicais na indústria, onde o modelo de subcontratação tático não é suficiente (Corbett, 2001). Como forma de responder a tais exigências, as empresas adaptaram a sua atividade pela busca de um sistema de custos inferiores, elevada qualidade, bom desempenho e prazos de entrega mais curtos. Assim sendo, aumentaram exponencialmente as suas relações organizacionais colaborativas - empresas do ramo industrial gastam em média cerca de 50 a 85% do seu retorno, na compra de matérias-primas, componentes e subcontratação de serviços (Preuss, 2009). O recurso ao outsourcing está relacionado com a decisão de as empresas optarem por subcontratar e adquirir produtos intermédios/serviços a uma segunda entidade, ao invés de os produzirem internamente. Em definição, outsourcing é o processo através do qual uma organização, em linha com a sua estratégia, contrata outra, com o objetivo de estabelecer uma parceria de médio e longo prazo. Esta relação surge ou porque a primeira empresa não pode, ou não lhe convém desempenhar e executar tais funções, das quais a segunda empresa é tida como especialista (Santos, 1998). Desta forma, a subcontratação não se constitui apenas como uma decisão de compra, assentando num compromisso de entregar um conjunto pré-determinado de inputs ou serviços ao cliente, a um preço e qualidade definidos contratualmente, durante um período de tempo previamente estabelecido (Windrum et al., 2009). A prática da subcontratação é tipicamente motivada pela otimização dos custos (Huang et al., 2000) e pelo foco na vertente produtiva interna (Belso Martinez, 2010). Simultaneamente, é uma forma de as empresas estabelecerem uma presença mundial, aumentando a proximidade e ligação com os seus clientes (Edvardsson et al., 2011). Deste modo, a externalização de atividades assume um papel relevante na estratégia organizacional, dado que permite beneficiar de inúmeras vantagens, nomeadamente o efeito de economias de escala, o aproveitamento das forças internas (Besanko, 2007), redução das necessidades de investimento em capital, redução de custos unitários, aceleração do desenvolvimento de novos produtos e acesso às mais recentes tecnologias (Gilley & Rasheed, 2000). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 2 A Indústria Têxtil e do Vestuário (ITV) é uma das mais antigas em Portugal, assumindo um papel fundamental na indústria empresarial nacional. Estima-se que represente cerca de 18% da indústria nacional transformadora, essencialmente constituída por microempresas e PME’s. A ITV tem-se adaptado ao mercado, principalmente no que diz respeito à relocalização geográfica estratégica, implementação de inovações e reconfiguração da cadeia de valor. Este último aspeto, prende-se essencialmente com o controlo de qualidade no fornecimento dos produtos, que foi alcançado através de uma estratégia que procura custos inferiores e maior qualidade dos produtos. Neste sentido, o outsourcing inteligente ou private label é uma prática recorrente na ITV, dado que a subcontratação permite uma maior flexibilidade produtiva e maior enfoque nas atividades primárias da cadeia de abastecimento (Bustinza et al., 2010). Neste sentido, estima-se que cerca de 90% das exportações nacionais da ITV tenham origem na subcontratação, o que remete para a importância da seleção das empresas subcontratadas. A escolha do subcontratado adequado permite a redução de custos relacionados com a aquisição de produtos/serviços, melhora a rentabilidade, aumenta a satisfação do consumidor e fortalece a competitividade da empresa (De Almeida, 2007). Em definição, a seleção de subcontratados é o processo através do qual a empresa identifica, avalia e contrata outras empresas (Taherdoost & Brard, 2019). Dadas as repercussões que os subcontratados podem representar na cadeia de abastecimento, as empresas são agora mais conscientes de que não podem ser competitivas nem aumentar a sua eficiência produtiva sem um conjunto de fornecedores competentes (Mclvor, 2013). A seleção de subcontratados constitui-se como um problema para as empresas na medida em que existe no mercado um grande conjunto de opções que oferecem produtos similares, maior número de pessoas envolvidas, prazos de entrega mais curtos e necessidade de transparência (Boer, Labro, & Morlacch, 2001). Dada a complexidade deste tema, o foco em aspetos quantitativos (p.e.: preço) deixaram de ter tanta importância e fatores como a sustentabilidade, questões éticas, gestão de relações e práticas ambientais têm vindo a obter relevância na tomada de decisão. Estes novos atributos vieram complementar os aspetos tradicionais relacionados com o custo, a qualidade e o serviço (Araz & Ozkarahan, 2007). A literatura define a seleção de subcontratados como um processo que incorpora diferentes etapas, das quais se destacam a iniciação (identificação do âmbito da subcontratação), avaliação (diagnóstico interno), planeamento (definição pormenorizada de requisitos, medidas de desempenho e de critérios de avaliação), contrato (seleção de potenciais subcontratados e negociação dos termos e condições), transição (transferência formal de responsabilidades) e gestão (monitorização e controlo) Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 3 (Rothery e Robertson, 1995). Para Weele (2010) a seleção do subcontratado é o passo mais importante em todo o processo e constitui-se como a base para muitas outras atividades. Com o propósito de auxiliar a tomada de decisão, têm sido desenvolvidas várias metodologias de classificação e de seleção. Destacam-se os modelos multicritério ou Multi Criteria Decision Making (MCDM), dada a pluralidade de critérios que incorporam. Tais critérios podem ser de natureza qualitativa e quantitativa, consoante o tipo de atividade, setor e necessidades organizacionais (Gurler, 2007; Nakiboglu & Bulgurcu, 2020; Sagar et al., 2012). Assim, numa primeira fase devem identificar-se todos os atributos com relevância para a organização, para que seja recolhida a informação necessária à avaliação das alternativas. Como resultado surge uma solução ou um conjunto de soluções possíveis, dado que nem sempre a solução ótima é exequível (Saaty, 1987). Das técnicas MCDM referidas, destaca-se o método Analytic Hierarchy Process (AHP) desenvolvido por Thomas L. Saaty. Evidencia-se pela sua simplicidade de aplicação e de entendimento, para além de incorporar na avaliação das alternativas aspetos qualitativos e quantitativos (Saaty, 2006). É essencialmente baseado nos julgamentos subjetivos dos decisores, utilizando uma estrutura hierárquica que prioriza os critérios selecionados. O uso da escala semântica de Saaty (1987) permite efetuar comparações de pares, quer dos atributos de avaliação, quer das alternativas selecionadas, das quais resulta um ranking que prioriza as alternativas e que contribui para a tomada de decisão. Ainda que a literatura acerca da seleção de subcontratados seja extensa, pretende-se que este trabalho contribua para a investigação na área de aplicação de ferramentas que auxiliem este processo. Aliado a este objetivo, procurou-se estudar as etapas da subcontratação numa empresa têxtil portuguesa, de forma a concluir acerca da sua complexidade. A empresa Oliveira & Gonçalves é uma empresa que atua no setor têxtil. Foca-se na produção de malhas industriais, e dada a sua pequena dimensão e escassez de recursos internos, recorre frequentemente ao mercado a fim de produzir artigos que internamente não seriam possíveis (aproximadamente 30% da produção é subcontratada). A prática da subcontratação permite à empresa melhorar a eficiência das suas operações internas. No entanto, dado o impacto que o desempenho de terceiros tem na qualidade do produto final, um processo de seleção de subcontratados ponderado, organizado e estratégico é essencial. Atualmente, a empresa não tem qualquer tipo de processo sistematizado, sendo que as fases de pré-qualificação e de seleção são essencialmente baseadas em aspetos qualitativos e na intuição dos avaliadores. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 4 1.2. Objetivos O objetivo geral do presente trabalho foi o desenvolvimento de uma metodologia que apoiasse a seleção de subcontratados e que permitisse a sua ordenação. Com base no método AHP, procedeu-se à elaboração de um caso de estudo da empresa Oliveira & Gonçalves, num horizonte temporal longitudinal, a fim de concluir sobre a multiplicidade de aspetos incorporados no processo de seleção de subcontratados numa empresa têxtil. Como objetivos específicos, foi possível estabelecer: ➢ Organizar a informação acerca da capacidade produtiva dos fornecedores de serviços da empresa; ➢ Ordenar e priorizar os subcontratados; ➢ Auxiliar na seleção da entidade a subcontratar, a fim de atender aos requisitos da produção; ➢ Monitorizar e controlar o desempenho das empresas auxiliares; ➢ Recolher continuamente informação de forma a atualizar os dados inseridos na metodologia desenvolvida. 1.3. Metodologia A definição dos objetivos anteriormente referidos foi realizada em contexto de reunião, tendo sido identificada a necessidade da existência de uma pessoa responsável pelo registo formal dos subcontratos, do seu controlo e monitorização, bem como o armazenamento e organização da informação numa base de dados. A pesquisa bibliográfica, realizada ao longo de todo o projeto, permitiu aprofundar conhecimento acerca da temática do outsourcing , seleção de subcontratados, modelos de decisão e atributos chave mais indicados pela literatura. Numa fase inicial, estudou-se e analisou-se a situação atual da empresa a fim de identificar as forças e fraquezas do método de seleção utilizado. Através da revisão bibliográfica realizada foi possível conceber uma metodologia capaz de apoiar a tomada de decisão no processo de seleção de subcontratados, que colmatasse as falhas e reforçasse as forças referidas. Neste sentido, concluiu-se que o método AHP seria o mais indicado dado o ramo de atividade em que a empresa se encontra, bem como os seus requisitos de obter uma ferramenta de apoio de resultados rápidos e fidedignos. Adicionalmente, a homogeneidade das alternativas foi um fator preponderante na escolha do método a utilizar. Procurou-se ainda incorporar a subjetividade dos decisores, com base em dados concretos, para que o ranking obtido fosse fidedigno e confiável para a empresa. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 5 A estratégia de investigação utilizada foi a investigação-ação ( action research), que consistiu numa investigação ativa. Através de uma relação cooperativa com a empresa e com os seus colaboradores, foi possível estudar aprofundadamente a situação atual da organização. A natureza iterativa do processo de diagnóstico incluiu o planeamento (estudo da situação atual), ação (desenvolvimento da metodologia) e avaliação (monitorização e controlo dos subcontratados). Os dados foram recolhidos através de uma abordagem dedutiva e de uma filosofia de investigação interpretativa. 1.4. Estrutura da dissertação Este trabalho encontra-se dividido em cinco capítulos, iniciando-se com a revisão da literatura acerca da prática da subcontratação e seleção de subcontratados (capítulo 2), apresentação da organização, que inclui a descrição e análise da situação atual (capítulo 3), seguida da implementação do método AHP e de todas as suas variantes (capítulo 4) e por fim, as contribuições do trabalho desenvolvido, respetivas limitações e trabalho futuro (capítulo 5). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 6 2. SUBCONTRATAÇÃO A subcontratação pode ser definida como o processo ou atividade responsável pela transferência da responsabilidade de gestão/produção de um determinado serviço/produto a uma empresa externa (Gay & Essinger, 2000). O conceito de outsourcing é tipicamente associado a ações organizacionais que as empresas podem tomar, sem intervenção direta, a fim de lhes ser garantida a realização de uma atividade. Neste sentido, cria-se uma relação contratual e de compromisso, e esta deve ser mutuamente benéfica para ambas as partes (Aalders, 2006). Posto isto, o prestador de serviços ou subcontratado é visto como um fornecedor, e deve ser encarado como parte fundamental da cadeia de abastecimento, sendo assim um parceiro organizacional (Mclvor, 2013). Numa perspetiva de evolução temporal, a função de compras e de aquisição de serviços deixou de ser associada à componente administrativa e de suporte, constituindose atualmente como fator influenciador na posição estratégica das organizações no mercado. Existem vários aspetos que motivam as empresas para recorrer ao mercado, dos quais se destacam os dois principais – redução de custos e qualidade dos produtos (Belso Martinez, 2010). Adicionalmente, o acesso a melhores capacidades e conhecimentos produtivos, aceleração dos benefícios da reengenharia, partilha de risco e utilização facilitada de recursos para outros propósitos (Deavers, 1997) são também referidos. A globalização tem sido apontada pela literatura como uma das principais forças impulsionadoras para o recurso ao mercado, dado que é possível obter os mesmos produtos/serviços, a preços inferiores (Edvardsson et al., 2011). Os benefícios inerentes a esta prática fazem com que o outsourcing seja uma prática recorrente nas empresas, dado que permite alcançar objetivos operacionais e estratégicos (Mierau, 2007). As vantagens intrínsecas a esta prática prendemse essencialmente com a conversão de custos fixos em custos variáveis e com o enfoque nas atividades primárias de produção, o que permite maior flexibilidade na produção e competitividade para a empresa. No entanto, apontam-se algumas limitações à subcontratação, principalmente no que diz respeito à partilha de informação sensível ou os próprios custos de se recorrer ao mercado (Besanko, 2007). Destacam-se como principais resultados os efeitos no desempenho operacional das empresas, na produtividade e no crescimento e eficiência. Apesar de todos os benefícios referidos, a prática de subcontratação não significa sucesso por si só e, neste sentido, a literatura sugere aspetos de melhoria, nomeadamente a definição de estruturas de trabalho e de comunicação sólidas (Dabhilkar et al., 2009). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 7 2.1. Evolução temporal da subcontratação O outsourcing é definido como a transferência de responsabilidade da gestão contínua do fornecimento de um serviço para uma terceira empresa, administrada por acordos que definem os serviços requeridos (Gay & Essinger, 2000). Nas décadas de 1950 e 1960, a decisão de recurso ao mercado era tradicionalmente conhecida como make or buy , associando-se apenas à dimensão das organizações, sendo que estas eram autossuficientes e verticalmente integradas – a empresa produz e gere diretamente a maioria dos seus recursos (Corbett, 2001). Assim, o controlo interno dos fatores produtivos era visto como um dos principais motivos para o sucesso dos negócios. Com a crescente complexidade do mercado, globalização da economia e elevada competitividade, o modelo tradicional deixou de ser a melhor opção e a prática de subcontratação começou a ganhar relevância. Para Corbett (2001), o crescimento desta atividade é dividido em três fases: • Outsourcing Tático : Foca na redução de custos e garante assim a competitividade da empresa (Sousa, 2018). Tem uma visão de curto-prazo, dado que as empresas procuram continuamente fornecedores que representem custos inferiores, o que se traduz no aumento da eficiência e da competitividade das mesmas no mercado (Lankford & Parsa, 1999). Baseia-se em relacionamentos táticos e para os quais a subcontratação tem o propósito de resolver problemas financeiros, de competência administrativa e ausência de talento. • Outsourcing Estratégico : Assenta na redefinição da visão das organizações no que diz respeito às suas competências centrais. A subcontratação de determinadas funções permite às empresas maior controlo das atividades internas, dado que podem focar a sua atenção em aspetos estratégicos. Surge do interesse das empresas em adquirir conhecimento, tecnologia, know-how ou recursos especializados que a empresa fornecedora possa providenciar, a fim de melhorar a performance organizacional e obtenção de vantagem competitiva (Mclvor, 2013). Baseia-se em relações de médio e longo-prazo, dado que a empresa contratante procura desenvolver uma estratégia estável e duradoura com a empresa parceira, a fim de tirar maior proveito das suas competências (Javalgi et al., 2009). O principal objetivo assenta na obtenção de conhecimento para novas práticas de trabalho, podendo levar a custos operacionais superiores (Dabhilkar, 2011). A relação entre as empresas caracteriza-se pela cooperação e colaboração, o que permite a otimização, inovação, desenvolvimento de processos, aquisição de vantagem competitiva e diferenciação no mercado (Edvardsson et al., 2011). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 8 • Outsourcing Transformacional : Reconhece o valor que os parceiros de negócio podem acrescentar à empresa e baseia-se na criação de interdependências organizacionais. É visto como um impulsionador e fator de alavancagem que permite que as organizações se adaptem ao mercado global, aquisição de novos clientes e desenvolvimento de novos produtos. Para Santos (1998), a subcontratação é o processo através do qual uma organização subcontrata outra para a realização de atividades, nas quais a segunda empresa é tida como especialista. Este processo assenta no desenvolvimento de uma relação de cooperação e consiste no compromisso de entregar um conjunto pré-determinado de inputs (desde o fabrico aos serviços), com condições previamente estabelecidas, durante um período de tempo específico. Atualmente, a subcontratação assenta numa relação contratual cujo propósito é trazer benefícios a ambas as partes, sustentando o desenvolvimento da empresa que recorre ao outsourcing (Aalders, 2006). Posto isto, a subcontratação é considerada uma ferramenta de gestão que, em linha com a estratégia organizacional, permite à empresa principal libertar-se de determinadas tarefas periféricas, providenciando-lhe a oportunidade de se focar nas atividades primárias (Santos, 1998). Assim, este processo não é apenas uma decisão de compra, podendo surgir através da substituição da realização de atividades internas por compras (Windrum et al., 2009), ou pela aquisição de bens/serviços a organizações externas, nunca realizados internamente pela empresa principal. Mediante a estratégia da empresa, esta pode optar pela subcontratação de empresas estrangeiras (offshoring), pela criação de serviços de apoio ( co-sourcing ) ou pela cisão de unidades organizacionais (Rainborn et al., 2009). As formas de subcontratação mais frequentes no mercado passam pelo Business Process Outsourcing (BPO), através do qual as empresas subcontratam atividades que não são consideradas core business e onde apenas se recorre ao mercado em busca de uma empresa que realize uma tarefa específica (Alberto & Cunha, 2007; Gouveia, 2012); O Knowledge Process Outsourcing (KPO) surge no seguimento do BPO e representa para as empresas a opção de subcontratar atividades primárias, ou seja, de core business. Estas atividades criam valor direto para a cadeia de abastecimento e por essa razão, a sua realização exige um elevado nível de conhecimento e perícia por parte da organização subcontratada (Do et al., 2014). As empresas podem também optar por subcontratar parte de um processo ( Selective Sourcing) , tipicamente associado a atividades transversais a todo o tipo de empresas (Recursos Humanos, Contabilidade, etc.) Por fim, o Multisourcing assenta numa abordagem que resulta da utilização de recursos internos e externos, sendo que a mesma atividade é realizada por várias empresas externas de menor dimensão (Su et al., 2011). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 9 2.2. Etapas da subcontratação As fases principais da subcontratação são definidas por diversos autores. Destaca-se Johnson (1997) que enfatiza a importância de integrar a análise da estratégia organizacional no outsourcing, estruturando-o em seis fases principais: i. Análise Estratégica; ii. Identificação dos Melhores Subcontratados; iii. Definição de Requisitos; iv. Seleção de Subcontratados; v. Transação das Operações; vi. Gestão de Relações. Lonsdale (1999) sugere uma abordagem distinta, dado que a relação estabelecida entre as empresas é limitada no tempo e apenas é renovada se for bem-sucedida: i. Avaliação da Atividade de Negócio; ii. Avaliação do Mercado e das alternativas; iii. Definição do tipo de relação apropriada com os Fornecedores; iv. Seleção de Fornecedores; v. Gestão de Relações; vi. Término ou Renovação do Contrato. Momme (2002) concentrou-se no desenvolvimento de subcontratos entre empresas e dividiu o processo em três fases genéricas: Start-up , Operações e Manutenção. O objetivo desta divisão é realçar a perspetiva holística do processo, bem como a sua influência na produção e na gestão de operações. No entanto, a subdivisão da subcontratação em três fases mostra-se insuficiente na descrição detalhada do processo. Neste sentido, Vagadia (2012) desenvolveu uma metodologia estrategicamente orientada ( Strategic Outsourcing Programme - SOP) que permite identificar as atividades-chave da organização, medir o seu desempenho e calcular o output esperado de cada subcontratado, como ligação ao processo de planeamento estratégico. Esta metodologia assiste na identificação, avaliação e seleção dos fornecedores mais qualificados para suprimir necessidades da produção interna e nas funções de suporte mais relevantes. O SOP assenta em quatro principais fases: Identificação e Avaliação de Fornecedores, Auditoria e Aprovação de Parceiros, Execução do Projeto e Gestão de Desempenho. Como fases específicas definem-se: Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 16 • Fuga de informações privadas – Patentes ou outros meios de proteção de informação podem revelar-se insuficientes no que diz respeito ao know-how , design do produto ou informações confidenciais sobre os consumidores; • Custos de transação e de negociação - Custos de monitorização do cumprimento das condições dos contratos. A subcontratação possibilita a cooperação entre empresas geograficamente distanciadas, o que pode aumentar os prazos de entrega. Assim, pode haver a necessidade de garantir um maior nível de stock (maior custo de inventário), dificuldades de comunicação/coordenação ou custos de transporte/expedição mais elevados (Gilley & Rasheed, 2000). Os preços associados ao transporte praticados pelas transportadoras podem constituir-se como um risco, principalmente quando envolve empresas internacionais (Gilley & Rasheed, 2000). Por fim, Windrum et al. (2009) alertam para o facto de no longo-prazo as empresas contratantes poderem ter um menor crescimento na produtividade, dado que na maioria dos casos esta estratégia assume a forma de externalização total, levando à perda de controlo por períodos contratuais mais longos. 2.5. Resultados da subcontratação Os resultados da subcontratação podem ser divididos em duas linhas principais de pesquisa: estudos amplos e estudos restritos. Ambos visam prever o desempenho das organizações, no entanto os estudos que adotam uma abordagem ampla investigam a subcontratação noutras vertentes, mostrando que existem outras práticas para além do outsourcing, capazes de melhorar o desempenho das empresas. Contrariamente, estudos restritos (aplicados sob a forma de questionários) estudam a estratégia organizacional de subcontratação em comparação com a produção interna. Neste seguimento, é crucial destacar os estudos dos autores Narasimhan & Das (1999), Narasimhan & Jayaram (1998) dos quais se conclui que o recurso ao mercado beneficia a flexibilidade organizacional que, por sua vez, pode interferir na redução de custos. Assim, de entre todas as práticas organizacionais relacionadas com a produção, apenas o outsourcing estratégico representa um impacto maior no alcance dos objetivos. Neste seguimento, os resultados da subcontratação são divididos em três vertentes - desempenho operacional, produtividade e crescimento e eficiência – descritos detalhadamente de seguida. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 17 a) Efeitos sobre o Desempenho Operacional As organizações apenas devem subcontratar as atividades nas quais possuam desempenho inferior aos seus concorrentes. Pretende-se que as atividades subcontratadas sejam realizadas por empesas especialistas e que a empresa contratante possa focar-se na criação de valor das suas atividades core , maximizando a sua eficiência, não só através da redução de custos, mas também através do aumento da disponibilidade de máquinas, diminuição de tempos de ciclo, lead-times , taxa de entrega e outras métricas de avaliação apropriadas à indústria. Kenyon et al., (2016) argumentam que o resultado do outsourcing vai para além dos custos, impactando diretamente o desempenho operacional das empresas. Os mesmos autores definiram hipóteses que lhes permitiram estudar o efeito da subcontratação na satisfação dos clientes e na eficiência dos equipamentos. O indicador de desempenho utilizado foi o Operating Equipment Effectiveness (OEE) e através de inquéritos aplicados a empresas no Reino Unido, concluiu-se que: ✓ A subcontratação aumenta os lead-times e não diminui os prazos de entrega; ✓ A subcontratação de uma ou mais atividades pode reduzir o tempo interno consumido pela empresa, que posteriormente será gasto no transporte de produtos ou noutros serviços relacionados com fornecedores; ✓ Na subcontratação de uma ou duas atividades, o OEE é negativamente afetado. No entanto, na externalização de três ou mais tarefas, o impacto no indicador de desempenho é positivo. Enquanto que o investimento na capacidade produtiva apenas representa efeitos positivos, o recurso à subcontratação no mesmo âmbito pode afetar negativamente a performance organizacional, nomeadamente quando o outsourcing é utilizado como estratégia principal na melhoria contínua do desempenho das empresas. Conclui-se assim que o recurso ao mercado é maioritariamente benéfico quando tem por fim a procura por recursos escassos (Kenyon et al., 2016). Autores como Leachman et al. (2005), Dabhilkar & Bengtsson (2008) e Laugen et al. (2005) apresentaram evidências de que o outsourcing tem efeitos negativos na organização e no seu desempenho. No entanto, comportamentos de compra de serviços influenciam diretamente o desempenho do fornecedor e manifesta-se indiretamente no desempenho da organização que subcontrata, dando a falsa impressão de que a subcontratação está a prejudicar o seu desempenho quando na verdade o único problema é a forma como a empresa principal gere a sua cadeia de abastecimento (Pagell & Sheu, 2001). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 18 b) Efeitos sobre a Produtividade Antonietti (2016) realça a relação positiva entre o outsourcing e a produtividade, mas apenas para empresas que invistam na formação dos seus colaboradores, sendo que este efeito é independente da atividade subcontratada. A subcontratação pode levar a uma reorganização da produção, e neste sentido, a produtividade no curto-prazo irá depender da capacidade dos funcionários para aprender, absorver e implementar tal mudança (Antonietti, 2016). Gõrg et al. (2008) concluíram que apenas as empresas com presença internacional conseguem obter maiores benefícios na produtividade pois possuem conhecimento e poder para encontrar fornecedores com preços mais competitivos. Desta forma, empresas nacionais que exportem os seus produtos conseguem obter vantagens na produtividade dos produtos intermédios subcontratados. Jiang et al. (2006) alegam que a subcontratação resulta na redução de custos, mas não diretamente na produtividade. No mesmo contexto, estudos mostram que o outsourcing não tem impacto direto no desempenho geral da empresa, mas sim em aspetos financeiros específicos (Gilley & Rasheed, 2000). Desta forma, a redução de custos provenientes da mão-de-obra é preponderante no lucro e no crescimento da produtividade, no entanto a magnitude deste impacto depende da quantidade subcontratada, dos inputs ao processo produtivo e do custo do trabalho. Contrariamente, no setor dos serviços, Fixler e Siegel (1999) encontraram evidências de que a subcontratação leva a reduções na produtividade, especialmente no curto-prazo. Deste modo, é necessário distinguir a subcontratação no setor dos serviços e no setor produtivo. Abraham & Taylor (1996) argumentam que as empresas contratam serviços a fim de obter uma produção mais ‘’limpa’’, beneficiando do conhecimento de outras organizações. O facto de a literatura existente sobrestimar o efeito da subcontratação (Siegel & Griliches, 1992) levou a que Ten & Wolff (2001) tenham encontrado uma correlação positiva entre a taxa de subcontratação e o crescimento da produtividade no setor produtivo. Por fim, é importante destacar que só é possível alcançar efeitos positivos no recurso ao mercado quando a Gestão identifica a estrutura organizacional mais adequada às atividades subcontratadas de valor agregado (Windrum et al., 2009). c) Efeitos sobre o Crescimento e Eficiência Fixler & Siegel (1999) focalizaram a tomada de decisão - produzir ou subcontratar - e o seu efeito no crescimento do setor industrial. Apresentaram evidências de que o recurso ao mercado tem aumentado e tem incidido em atividades relacionadas com a Gestão da Comunicação, Finanças e Seguradoras, Setor Imobiliário, Serviços Pessoais e de Reparação e Serviços Médicos. Portanto, o Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 19 crescimento real no produto e no emprego é maior no setor dos serviços. Assim, retiraram algumas conclusões, das quais se destacam: (i) existe uma correlação estatística positiva entre o crescimento produtivo e o aumento do recurso à subcontratação nas indústrias , (ii) o crescimento da produtividade no setor dos serviços é menor, dado que requer mão-de-obra intensiva, (iii) dentro do setor dos serviços, o crescimento da produção real está positivamente correlacionado com a procura, (iv) uma quebra na produtividade dos serviços durante períodos de grande intensidade de mão-de-obra é insignificante e (v) um ajustamento na função produção resulta numa aceleração do crescimento da produtividade na indústria. 2.5.1. Fatores Determinantes e Críticos para o Sucesso da Subcontratação A decisão de subcontratar, por si só, não é uma garantia de sucesso (Brannemo, 2006). As vantagens e desvantagens associadas devem ser consideradas bem como a otimização da combinação das duas estratégias de produção (interna e externa). Assim, as empresas precisam de adotar a estratégia certa através de uma boa avaliação da situação (Hägg et al., 2004). Lee & Kim (2005) identificaram os fatores de sucesso inerentes à subcontratação, nomeadamente a partilha de conhecimento, ligação organizacional, dependência mútua, benefícios, nível de compromisso e predisposição. Para se ser competitivo e sobreviver no mercado atualmente volátil, as empresas devem orientarse pela sua estratégia de produção, pensando e agindo numa perspetiva abrangente a fim de evitar a sub-otimização. Da literatura identificam-se os fatores críticos de sucesso, presentes na Tabela 1. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 20 Tabela 1 - Fatores críticos para o sucesso da subcontratação O sucesso de um subcontrato não depende apenas da empresa fornecedora, mas também da empresa que adquire os produtos/serviços. Neste sentido, Lacity & Willcocks (2012) documentam as competências de back office necessárias à subcontratação, nomeadamente o domínio do conhecimento, gestão do negócio, comportamento da gestão e da administração, recursos, exploração da tecnologia, Fator Crítico de Sucesso Autores Competitividade Global da Organização Lau & Hurley (1997), Ellram & Edis (1996) Procura Crescente pela Customização Lacity & Hirschheim (2012), Jiang & Qureshi (2006) Redução de Preços e Prazos de Entrega Ford et al. (1993), Lonsdale & Cox (1997) Foco nas Atividades Primárias Prahalad & Hamel (1990), Quinn & Hilmer (1994), Johnson & Scholes (1998) Procura por uma Produção Flexível Grossman & Helpman (2002) Redução de Pessoal Benson & Littler (2002) Pressão para atualizações Tecnológicas Gans & Stern (2003), Cesaroni (2004) Procura por variedade de produtos Cesaroni (2004) Custo da força de trabalho Grossman & Helpman (2005) Confiança entre as empresas Bradley (1994), Sheehan (1989) Partilha de Conhecimento e Competências Hayes & Abernathy (1980), Von Hippel (1994), Lee (2001), Yun (2009) Competências Técnicas Jennings (1997), Quinn & Hilmer (1994), Welch & experience Nayak (1992) Gestão de Recursos Humanos Oshima et al. (2005), Belcourt (2006) Gestão de Informação Lummus & Vokurka (1999), Lieb (2000) Recursos Financeiros e Competências da Gestão Williamson (1985), Yoon & Naadimuthu (1994) Recursos Informáticos McKeon (1991), Bridges (1995) Gestão da Cadeia de Abastecimento Porter (1985), Probert (1996) Potencial de Inovação da Gestão Robertson & Langlois (1995) Fontes de conhecimento da Organização Cha et al. (2008) Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 21 reengenharia, desenvolvimento de relações com o consumidor, planeamento, estrutura organizacional e capacidade de liderança. Os potenciais efeitos da subcontratação não devem ser calculados apenas do ponto de vista económico, sendo igualmente relevante a estratégia e a capacidade de gestão da empresa, a motivação e a capacidade produtiva da empresa auxiliar, bem como o estabelecimento de um adequado mecanismo de comunicação entre ambas as partes (Franganito, 1997). Outro aspeto indicado pela literatura é o controlo da produção, isto é, no contexto do planeamento produtivo, a organização decide para um determinado período de tempo, qual a quantidade ótima que deve ser subcontratada de forma a minimizar os custos totais (Zhen, 2012). No seguimento dos fatores determinantes, a dimensão das organizações é frequentemente apontada, dado que se pressupõe que empresas de maior dimensão tenham mais facilidade em subcontratar atividades. Neste tipo de empresas, o outsourcing é visto como uma estratégia de ‘’alisamento financeiro’’, que lhes permite reduzir custos e aumentar a flexibilidade (Taymaz & Kiliçaslan, 2005). No que concerne a empresas de menor dimensão, estas possuem maior propensão a subcontratar dada a sua escassez de recursos, no entanto, necessitam de menos recursos resultando em níveis de subcontratação inferiores (Martinez & Rubiera, 2006). Em suma, não existe um consenso no que diz respeito ao efeito da dimensão das organizações na subcontratação. Porém, a conclusão geral que se retira é de que as empresas maiores contratam as mais pequenas, dado que têm mais atividades e âmbito para o fazer, com uma maior capacidade de gestão e de coordenação em cadeias de abastecimento fragmentadas (Mazzanti et al., 2009). O principal motivo de falha da subcontratação relaciona-se com a má avaliação inicial dos fornecedores (Liou & Chuang, 2010). Adicionalmente, a preocupação com a coordenação dos fluxos de produção, custos de negociação, monitorização dos contratos, negligência dos fornecedores, a fuga de informações privadas relativas ao know-how , design de produto ou informações sobre os consumidores, são fatores preponderantes (Liou & Chuang, 2010). Outro motivo de falha, é o facto de as empresas tenderem a sobrestimar o efeito da redução de custos (Dritna, 1994; Lacity, Willcocks & Feeny, 2012). As organizações que apenas definam o seu desempenho através da comparação de preços estão a contribuir para a decadência das suas competências core (Hamel & Prahalad, 1994). Dabhilkar & Bengtsson (2008) alertam ainda para este facto poder ser prejudicial para outros objetivos organizacionais, tais como a qualidade e rapidez do serviço. Por fim, a relação entre a exportação e a tendência para a subcontratação internacional é um dos aspetos indicados. As empresas que exportam têm maior propensão a subcontratar dado que Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 22 possuem mais experiência e atuam em várias fases da cadeia de abastecimento, o que lhes possibilita reduzir custos fixos (Tomiura, 2005). 2.5.2. Aspetos de Melhoria Apesar das vantagens da subcontratação anteriormente descritas, o outsourcing é um desafio para as organizações. Desta forma, o benefício dos efeitos positivos da subcontratação é um processo complexo. Dabhilkar et al. (2009), sugerem aspetos de melhoria do processo de subcontratação, representados na Figura 2. Figura 2 - Aspetos de Melhoria do Outsourcing (Dabhilkar et al., 2009) De acordo com Skinner (1969), as empresas devem ter a capacidade de definir quais as prioridades estratégicas que devem receber maior investimento – entende-se por prioridades estratégicas aquelas que mais contribuem para o desenvolvimento de determinadas competências que diferenciam a empresa no mercado. Para além disto, o fluxo de comunicação e partilha de informação deve ser constante, assentando em relações cooperativas. Assim, a decisão de subcontratação não deve ser apenas baseada na capacidade de produção nem na redução de custos, mas também na motivação da empresa e na sua estratégia. Desempenho da Subcontratação -Custos de Produção e eficiência do plano; - Lead-times e qualidade do produto; -Flexibilidade e funcionalidade do produto final. Características das Organizações -Elevada estandardização de operações pode significar ativos pouco específicos; -Complexidade tecnológica na produção e no design ; -Perceção do produto final pelo cliente. Capacidade de Operação do Subcontratado -Volume de subcontratados e obtenção de custos fixos mais baixos; -Engenharia e design das partes subcontratadas que permitam custos variáveis mais baixos; -Compra de material e operações a países com preços inferiores. Relações estratégicas -Partilha do plano e sistemas do produto; -Adaptação ao processo produtivo; -Melhoria contínua na redução de custos e envolvimento precoce no Desenvolvimento de novos Produtos. Motivações -Redução de custos; -Foco nas atividades core ; -Qualidade; -Inovação do produto. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 23 A negociação de condições contratuais deve permitir alcançar objetivos estratégicos e requisitos primários de sucesso relativos à consistência, compatibilidade e continuidade. Neste sentido, é essencial garantir a combinação ideal de know-how entre as empresas, maximizando o ganho de oportunidades. A compatibilidade cultural organizacional, formas de trabalho e impacto na moral dos colaboradores são aspetos a considerar (Schmeisser, 2013). Simultaneamente, o estudo e caracterização do mercado possibilita o contacto com fornecedores especializados e diminuição dos custos de transação (Sousa, 2018). De seguida apresentam-se as teorias referentes aos aspetos de melhoria referidos anteriormente, de forma a maximizar os efeitos da subcontratação. i. Teoria dos Custos de Transação Esta teoria refere-se a todos os custos relacionados com a monitorização, coordenação de recursos e controlo de transações (Williamson, 1989). Estes custos têm grande importância na análise económica do processo (Pessali, 1998). Na maioria dos casos, as empresas subcontratadas apresentamse com custos de produção mais baixos dada a sua experiência, know-how, capacidade produtiva instalada e benefício de economias de escala (Do et al., 2014). Tipicamente as empresas contratantes são de maior dimensão, o que resulta em custos burocráticos e de transação superiores, dada a maior necessidade de coordenação com o subcontratado. Esta teoria possibilita a estimação de custos, sendo útil no cálculo da quantidade ótima a ser subcontratada, fornecendo à empresa uma perspetiva holística acerca da tomada de decisão (Cheon et al., 1995). ii. Teoria da Capacidade Organizacional As competências específicas das empresas e os seus recursos, devem ser fatores a considerar na estratégia de outsourcing (Madhok, 1997). Para Root (1994), uma empresa que possua elevados níveis de capital, tecnologia ou qualificações deve optar por uma estratégia de investimento direto, enquanto que uma empresa com baixo nível de recursos deverá subcontratar. iii. Teoria Institucional O contexto em que a organização está inserida é um fator apontado por (Meyer et al., 2020). Questões relacionadas com regimes reguladores, direitos de propriedade ou enquadramento legal, possuem um papel determinante na decisão de subcontratar, sendo que o recurso à subcontratação é mais intenso em países cujas instituições públicas se mostrem ineficazes. Estas instituições representam, segundo Peng et al. (2005), um papel primordial no que diz respeito à redução de Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 24 assimetrias e barreiras entre multinacionais e empresas locais, o que pode resultar no investimento por parte de grandes empresas. iv. Teoria da Agência Tipicamente, a empresa subcontratada visa otimizar o seu rendimento, enquanto que a empresa contratante procura a maximização do seu lucro. Para Eisenhardt (1989), o principal objetivo desta abordagem é a resolução de questões relacionadas com divergências de opiniões e conflitos relativos ao risco envolvido no cumprimento do contrato, execução da tarefa, divergência de objetivos ou controlo na execução de determinado trabalho. Assim, procura-se definir condições contratuais benéficas para ambas as partes, considerando aspetos relacionados com o clima económico, concorrência, políticas governamentais ou mudanças tecnológicas; aversão ao risco por parte da empresa contratante; duração da relação entre as empresas; medição de resultados e possibilidade de previsão do comportamento da empresa subcontratada. v. Teoria da Dependência de Recursos As organizações são dependentes e agem de acordo com os recursos disponíveis no seu meio envolvente, sejam eles naturais ou humanos, desde que essenciais à manutenção da atividade e sobrevivência da empresa. Para Stern et al. (1978), esta dependência pode ser classificada de acordo com a importância dos recursos, alternativas existentes, produtos substitutos e discrição sobre a alocação e utilização dos mesmos. Neste sentido, uma organização pode ter acesso facilitado a um determinado tipo de recursos que sejam necessários à atividade de outras organizações e assim limitarlhes o acesso, o que pode originar acordos de subcontratação. Cria-se assim uma relação de dependência de uma empresa relativamente a outra, que será tanto maior quanto for a importância de um determinado recurso (Do et al., 2014). vi. Teoria das Competências Centrais Para Santos (1998), as competências centrais de uma empresa devem-lhe permitir aceder a outros mercados, ser inimitavelmente competitiva e contribuir para a perceção de valor por parte do cliente. Pinheiro (2012) defende que a decisão de subcontratação deve ter em conta vários fatores para além dos custos de produção, nomeadamente a procura de novos fornecedores, gestão de relações e a avaliação do impacto do outsourcing na organização. O mesmo autor incorpora a variável incerteza no processo de tomada de decisão, dado que quanto maior o seu impacto, menor o poder de controlo da produção por parte da organização. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 25 Em suma, qualquer organização que pondere recorrer à subcontratação deve, em primeiro lugar, ter a capacidade de enquadrar o tipo de outsourcing mais adequado, isto é, o que melhor se adapta às suas necessidades reais. Posteriormente, deve ponderar fatores como a comparação de custos e da capacidade produtiva, legislação, choque cultural entre organizações, dependência de recursos e estruturação das atividades primárias, a fim de otimizar a experiência entre as empresas envolvidas. 2.6. Terciarização na Gestão da Cadeia de Abastecimento O Concílio de Profissionais de Gestão da Cadeia de Abastecimento (CSCMP) define a cadeia de abastecimento como sendo a ligação entre várias organizações que incorpora o fluxo de produtos (desde matérias-primas a produtos acabados), fluxo de materiais e de informação. O objetivo da Gestão da Cadeia de Abastecimento (GCA) é melhorar o desempenho da cadeia produtiva, sendo esta a melhor forma de as empresas estabelecerem uma relação de confiança entre elas (Taherdoost & Brard, 2019). O modelo antigo da cadeia de abastecimento e o atual diferem, dado que as organizações deixaram de ser verticalmente integradas, com um fluxo de produtos, materiais e dinheiro movido num só sentido (Figura 3). Hoje em dia, o mercado requer uma capacidade de resposta rápida e flexível por parte de todos os participantes da estrutura (Hugos, 2011). Figura 3 - Representação genérica de uma Cadeia de Abastecimento. Adaptado de Monczka et al. (2010) Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 32 2017). Neste sentido, a literatura identifica vários métodos que lidam com este grau de incerteza e que serão aprofundados no subcapítulo seguinte (2.7.3). Em suma, a seleção de fornecedores deve incorporar critérios como a qualidade, a rapidez na entrega, a capacidade tecnológica e o suporte técnico. Fatores internos e externos à empresa devem ser considerados e ponderados nos requisitos, bem como as prioridades organizacionais e estratégia de longo-prazo (Bakhat & Rajaa, 2019). Esta definição de critérios deve variar consoante o tipo de organização, setor e respetivas necessidades, a fim de evitar ‘’o mesmo modelo para todos’’, adaptando o processo de seleção ao contexto (Gurler, 2007; Nakiboglu & Bulgurcu, 2020; Sagar et al., 2012). 2.7.3. Modelos de Decisão A seleção de fornecedores depende de vários fatores, e assim, não existe um modelo standard para a tomada de decisão. Para além disto, cada possível subcontratado possui diferentes características no que diz respeito ao produto, expectativas, indústria e critérios e, assim a escolha do método a ser utilizado tem uma grande influência nos resultados (Taherdoost & Brard, 2019). Tahriri (2008) categorizou as abordagens de decisão em dois tipos: ➢ Modelos de decisão matemáticos baseados em critérios e processos quantitativos, físicos e estatísticos, a fim de avaliar as forças e as fraquezas. Estudos quantitativos estruturados envolvem a transformação de dados em informação numérica para que seja possível quantificar o problema, ordená-lo ou medi-lo em unidades. Testa hipóteses através de estatísticas mensuráveis e lógicas. ➢ Modelos de decisão baseados em aspetos qualitativos relacionados com a perceção da realidade. Incluem ferramentas como o brainstorming e outras soluções alternativas (De Boer et al., 2001). Caracterizam-se pela sua natureza exploratória e auxiliam no desenvolvimento de um entendimento claro. O decisor faz parte do processo, assim como o seu julgamento pessoal e subjetividade. Até 2003 os métodos quantitativos eram os mais utilizados. No entanto, com a evolução do mercado e das preferências dos consumidores, a utilização de abordagens multicritério tornou-se frequente. Neste sentido, as organizações devem adotar o método que represente mais benefícios (Taherdoost & Brard, 2019). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 33 1. Abordagens de Classificação O intuito da etapa de classificação é agrupar todos os fornecedores com características/atributos semelhantes. Como resultado obtém-se um conjunto de opções reduzido a ter em consideração na próxima etapa (Ishizaka & Nemery, 2013). Para além disto, permite a separação das alternativas em grupos de fornecedores previamente definidos. A Figura 7 esquematiza os modelos de decisão mais utilizados na classificação e seleção de fornecedores e subcontratados até à data, descritos detalhadamente nos tópicos seguintes. Figura 7 - Modelos de decisão para a classificação e seleção de subcontratados 1.1. Modelos Categóricos – A aplicação destes modelos pretende categorizar o desempenho de todos os fornecedores. A empresa que está a selecionar estabelece previamente os critérios através dos quais vai avaliar as alternativas, atribuindo-lhes uma das classificações de desempenho – Bom, Neutro ou Insatisfatório. Este tipo de abordagem caracteriza-se por ser essencialmente qualitativa, dado que se baseia no julgamento e perceção dos decisores e da qual resulta uma classificação geral do fornecedor (De Boer et al., 2001; Monczka et al., 2010; Pal et al., 2013). Como vantagens destacamse a facilidade de implementação, baixa necessidade de informação e é recomendado para empresas de menor dimensão. Apesar de ter um baixo custo associado, é um método pouco confiável dado que é maioritariamente subjetivo e de aplicação manual (Monczka et al., 2010). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 34 1.2. Modelos Matemáticos – Modelos Data Envelopment Analysis (DEA) permitem avaliar a eficiência de cada alternativa em função do seu output (benefício) e do seu input (custo). Esta eficiência é o resultado da soma ponderada de todos os benefícios e custos, permitindo classificar os fornecedores em eficientes ou ineficientes (De Boer et al., 2001). 1.3. Modelos Probabilísticos – A análise de clusters pode ser aplicada na seleção de fornecedores, na medida em que estes são avaliados e classificados de acordo com o seu desempenho. Posteriormente, são divididos em clusters , funcionando como um algoritmo de agrupamento de itens, traduzidos num conjunto de pontuações numéricas. Isto implica que dentro de um grupo as diferenças entre os fornecedores sejam mínimas, mas que a diferença entre grupos distintos seja máxima (De Boer et al., 2001). De forma a comparar estes modelos Seth, Nemani, Pokharel, & Al Sayed (2018) analisaram-nos e concluíram que: relativamente aos custos de implementação, a abordagem com o custo inferior é a categórica, dado que requer uma baixa necessidade de dados e de complexidade matemática. Relativamente ao envolvimento do decisor, os métodos categóricos são os que incorporam maior subjetividade, contrariamente aos métodos matemáticos e probabilísticos, de natureza quantitativa. 2. Abordagens de seleção A fase de seleção traduz-se na escolha do fornecedor mais indicado (De Boer et al., 2001). Desta fase resulta a ordenação das alternativas para que a opção mais viável seja priorizada, facilitando a tomada de decisão. A sistematização da seleção pode levantar problemas dado que quando a empresa pretende que todos os seus critérios sejam satisfeitos, a solução ideal é muitas vezes irrealista. Neste sentido, a literatura foca-se no desenvolvimento de métodos que apoiem os decisores, a fim de se encontrar uma solução possível, viável e promissora que maximize o potencial da relação fornecedor/comprador (Sandhu et al., 2018). De acordo com a Figura 7, distinguem-se os modelos singulares (aqueles que apenas utilizam um critério na tomada de decisão dos fornecedores), e os modelos multicritério que integram vários atributos. Complementarmente, técnicas combinadas ou híbridas correspondem a um conjunto de técnicas individuais. 2.1. Modelos Singulares – Estes modelos são normalmente associados ao fator custo , consistindo na identificação e quantificação de todos os custos associados à aquisição de um serviço/produto. O Total Cost of Ownership (TCO) incorpora todos os custos mensuráveis incorridos durante o ciclo de vida do item adquirido (Degraeve & Roodhooft, 1999). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 35 2.2. Modelos Multicritério – Foram desenvolvidos com o intuito de auxiliar o decisor no seu processo individual de decisão. A incorporação de critérios diversificados permite ao avaliador moldar o modelo às suas preferências. Este tipo de abordagem é adaptável às necessidades e disponibilidade do decisor, sendo possível optar por diferentes técnicas, mediante os recursos disponíveis. Isto permite maximizar os resultados do processo de seleção através de uma análise completa do contexto (Sandhu et al., 2018). (i) Multi Criteria Decision Making (MCDM) Os métodos científicos de apoio multicritério à decisão surgiram na década de 1970 e surgiram da necessidade de incorporar dimensões qualitativas e quantitativas num só problema. Estes modelos têm sido reformulados em ordem a serem úteis nas decisões mais complexas (Wu et al., 2010). Os critérios de decisão aplicados podem ser de natureza qualitativa ou quantitativa e assim os métodos MCDM revelam-se mais eficazes na escolha do fornecedor mais adequado. Incorporam técnicas simples desde a ponderação aditiva, hierarquização analítica dos fornecedores e ordenação das soluções ótimas mediante preferências pessoais. A definição dos critérios deve ser variável consoante o tipo de atividade, setor e necessidades organizacionais, adaptando o processo de seleção à visão da empresa e ao seu contexto (Gurler, 2007; Nakiboglu & Bulgurcu, 2020; Sagar et al., 2012). As técnicas MCDM são divididas de acordo com a regra de decisão que lhes está subjacente. Abordagens MCDM compensatórias permitem compensar um mau desempenho num determinado critério através de uma boa classificação noutro. Contrariamente, nos métodos MCDM não compensatórios ou outranking , um mau resultado num critério não é compensado por outro melhor desempenho e, neste sentido, o fornecedor em questão pode ser considerado inválido numa primeira fase. Tipicamente estas técnicas são baseadas em comparações de pares, sendo que as opções são comparadas duas a duas através de um grau de preferência, o que reflete quanto é que uma opção é mais ou menos preferível do que outra. A Figura 8 representa um esquema dos métodos MCDM compensatórios e a respetiva descrição encontra-se nos tópicos seguintes. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 36 Figura 8 - Métodos MCDM compensatórios • Analytic Hierarchy Process (AHP) Foi introduzido por Thomas L. Saaty na década de 1970 (Guarnieri & Trojan, 2019) e constituise como um método extensivamente utilizado para a tomada de decisão multicritério. Consiste num modelo que reflete o funcionamento da mente humana no que diz respeito à avaliação de diferentes alternativas e tem como principal output a priorização de alternativas através da comparação de pares em relação a cada um dos critérios, onde se utilizam dados concretos como input (Saaty, 2006). Incorpora vários fatores subjetivos, relacionados com a intuição do decisor, o que permite lidar com aspetos tangíveis e intangíveis, dada a sua capacidade de criar medidas para aspetos qualitativos (Saaty, 1991), o que o torna mais flexível (Guarnieri & Trojan, 2019). Este método organiza o problema mediante uma estrutura hierárquica e prioriza múltiplos critérios dentro de clusters e elementos, especificando determinados níveis que, tipicamente, correspondem aos critérios de avaliação, subcritérios e ao alcance de objetivos (Saaty, 2004). A escala fundamental de Saaty auxilia na comparação do desempenho das alternativas, usando números absolutos de 1 a 9, como se constata na Tabela 3. Os passos necessários à aplicação do método AHP são descritos de seguida e estão representados no esquema presente na Figura 9. Figura 9 - Aplicação do Método AHP. Adaptado de Saaty (1987) Decomposição hierárquica do problema Vetores de prioridade dos critérios Vetores de prioridade das alternativas Ranking Análise de sensibilidade MÉTOD OS MCDM COMPEN SATÓRIOS A NP A HP TO PSIS PROM ETHEE MAUT Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 37 Tabela 3 - Escala de Saaty (1987) Escala Importância Recíproco Julgamento verbal correspondente Igual importância 1 1 Ambos os critérios contribuem igualmente para os mesmos objetivos. Importância moderada 3 1/3 A experiência e o julgamento favorecem um critério levemente sobre outro. Mais importante 5 1/5 A experiência e o julgamento favorecem um critério fortemente em relação a outro. Muito importante 7 1/7 Um critério é fortemente favorecido em relação a outro e pode ser demonstrado na prática. Importância extrema 9 1/9 Um critério é favorecido em relação a outro com o mais alto grau certeza. Valores intermédios 2, 4, 6, 8 Quando se procura condições de compromisso entre duas definições. 1º Passo – Decomposição do problema numa hierarquia de critérios previamente definidos, como ilustra a Figura 10. Partindo do objetivo principal, cada critério de um mesmo nível pode ser decomposto em dois ou mais subcritérios, o que facilita a compreensão do problema. Figura 10 - Estruturação Hierárquica do Problema (AHP) OBJETIVO PRINCIPAL CRITÉRIO 1 CRITÉRIO 2 SUBCRITÉRIO 1.1 SUBCRITÉRIO 1.2 SUBCRITÉRIO 2.1 SUBCRITÉRIO 2.2 SUBCRITÉRIO 2.3 ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 38 2º Passo – A estimação dos pesos dos critérios e subcritérios baseia-se na comparação par a par de todos os critérios subordinados a um mesmo elemento hierárquico, de acordo com a escala fundamental de Saaty, presente na Tabela 3. O objetivo é estabelecer a importância de cada elemento individualmente e como resultado surgem matrizes de comparação de preferências que servem de base ao cálculo dos pesos relativos de cada critério e subcritério. Na Tabela 4 encontra-se uma representação genérica da matriz de preferências dos critérios, sendo que na diagonal é colocado o valor de 1 (cada critério ou subcritério tem a mesma importância sobre si mesmo). Tabela 4 - Matriz de Preferências dos Critérios (Saaty, 1991) Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 1 1 Critério 2 1 Critério 3 1 A normalização da matriz resulta da divisão de cada elemento pela soma da respetiva coluna, onde 𝑤𝑥𝑦 corresponde ao valor normalizado de cada elemento 𝑎𝑥𝑦 e ∑𝑎𝑥𝑦 𝑛 𝑥=1 representa a soma dos valores das colunas. De seguida, calcula-se a média dos valores por linha e obtêm-se as importâncias relativas dos critérios ou vetores de prioridade/peso sendo que a sua soma deve ser igual a 1 (Equação 1). A consistência das comparações efetuadas pelo decisor é quantificada através do cálculo do índice de consistência (Saaty, 1994). Os julgamentos comparativos efetuados têm por base a subjetividade e podem revelar incoerência. O Índice de Consistência (CI) é dado pela Equação 2, sendo n o número de critérios avaliados e λ máx o valor máximo próprio da matriz de comparações, obtido pelo produto entre os valores normalizados da matriz e os vetores de prioridade. CI= 𝜆 máx −𝑛 𝑛−1 (Equação 2 - Índice de Consistência) Neste seguimento, procede-se ao cálculo do rácio de consistência (CR) (Equação 3), definido pelo quociente entre o CI e o Índice de Consistência Aleatória (RI), um valor fixo definido consoante o número de critérios utilizados (Tabela 5). As comparações efetuadas são consideradas consistentes se ∑𝑤𝑥 𝑛 𝑥=1 = 1. (Equação 1 - Soma dos vetores de prioridade) Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 39 o rácio de consistência for inferior a 10%, caso contrário os julgamentos terão de ser reavaliados (Saaty, 1994). CR = 𝐶𝐼 𝑅𝐼 < 0.1 = 10% (Equação 3 - Rácio de Consistência) Tabela 5 - Valores de RI (Saaty, 2004) n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI 0 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49 3º Passo – A estimação dos vetores de prioridade das alternativas em relação a cada critério individual assenta no pressuposto de que cada alternativa, em cada critério/subcritério, possui uma pontuação. Daqui resulta a matriz de comparação das alternativas, representada na Tabela 6. A atribuição de ponderações é igualmente realizada pelos decisores e os cálculos para os vetores de prioridade são os mesmos referidos no 2º passo. Por fim, é necessário calcular rácios de consistência a fim de aferir acerca da robustez das comparações realizadas pelos decisores. Tabela 6 - Matriz de Preferências das Alternativas (Saaty, 1991) Alternativa 1 Alternativa 2 … Alternativa n Alternativa 1 1 Alt.1 vs Alt.2 … Alt. 1 vs Alt. n Alternativa 2 Alt. 2 vs Alt. 1 1 … Alt.2 vs Alt. n … … … 1 … Alternativa n Alt. n vs Alt. 1 Alt. n vs Alt. 2 … 1 4º Passo – O ranking final é o resultado do método AHP e é conseguido através do produto dos vetores de prioridade das alternativas pelos vetores de prioridade dos subcritérios, onde a pontuação atribuída a cada alternativa reflete a importância que cada opção representa para o atributo em questão. O output da aplicação do método é apenas um auxílio à tomada de decisão, sendo que a escolha nem sempre passa pela alternativa que maximiza cada critério individualmente, mas sim por aquela que representa o melhor compromisso de entre todos os critérios utilizados na comparação. 5º Passo – A análise de sensibilidade pretende determinar a variação das ponderações que deve ocorrer, de forma a alterar o output final. Deste modo, conclui-se acerca da robustez dos resultados Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 40 obtidos dado que, se o novo ranking obtido não sofrer alterações comparativamente ao anterior, afirmase que o resultado encontrado é robusto. O método AHP prevalece entre todas as vertentes dos MCDM, dada a simplicidade na sua aplicação e entendimento (Wang et al., 2017), sendo considerado o mais viável no auxílio à tomada de decisão, na identificação e resolução de problemas no quotidiano das empresas (Ghorbanzadeh et al., 2018). Adicionalmente, permite a integração de parâmetros qualitativos e subjetivos, com o propósito de serem utilizados na avaliação e priorização das diferentes alternativas, dado que os decisores percecionam os potenciais efeitos das suas opções na estratégia da empresa (Epstein & Roy, 2001). A Tabela 7 resume os pontos positivos e negativos do método. Tabela 7 - Vantagens e Desvantagens do Método AHP Vantagens Desvantagens ✓ Reconhece o facto de as comparações serem baseadas na intuição e julgamento subjetivo e sugere o cálculo do índice de consistência, a fim de aferir acerca da sua coerência e robustez.  Apesar de ser um método bastante popular e simples de ser aplicado, é criticado pela incapacidade de lidar com a incerteza associada aos julgamentos do decisor (Chan e Kumar, 2007). ✓ É amplamente utilizado na abordagem a problemas de decisão que incluam vários atributos/critérios (Dweiri et al., 2016). A sua aplicação é facilitada através da sua hierarquização e decomposição (Saaty, 1987).  Exige um elevado nível compreensão concetual e detalhada do modelo, bem como um alto nível de compreensão por parte do decisor, referente à forma de trabalho. ✓ É flexível e intuitivo, dado que avalia critérios qualitativos e quantitativos através de uma escala de preferências, incorporando assim a experiência e julgamento pessoais do decisor (Ishizaka e Labib, 2011).  Pode tornar-se complexo quando o número de alternativas é elevado e tornar o processo de decisão mais demoroso, sendo que Saaty (1994) recomenda que as comparações não tenham mais do que sete elementos. ✓ Possibilidade de ser aplicado em ferramentas computacionais simples, que não exigem grande investimento por parte das empresas (p.e.: MS Excel).  O ranking de alternativas, determinado pelo AHP, pode ser alterado com a adição de outra alternativa, dado que é baseado numa escala de números absolutos e não numa escala de intervalos (Saaty, 1994). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 41 A eficácia do AHP é maximizada quando os atributos se encontram relacionados entre si, o que obriga os decisores a considerar todos os elementos do problema em questão (Calabrese et al., 2019). Para além disto, comparado com os restantes modelos de decisão, o AHP revela-se mais eficiente na determinação dos coeficientes de peso dos critérios, dado que fornece um melhor entendimento da importância relativa de cada atributo (Ishizaka & Nemery, 2013). No entanto, o AHP convencional apresenta algumas limitações, nomeadamente no que concerne às comparações de pares que exige, bem como a falta de consistência das mesmas (Saaty, 1977). O próprio autor reconhece que a aplicação do método requer um esforço adicional por parte dos avaliadores e que os vetores de prioridade obtidos ignoram as relações existentes entre diferentes critérios, de diferentes níveis hierárquicos (Saaty, 1977). Assim, a probabilidade de obter resultados falaciosos é superior quando as matrizes de preferências contêm mais do que cinco alternativas, dado que é exigido aos avaliadores (não especialistas) um esforço cognitivo elevado. De forma a colmatar esta desvantagem, a aplicação do método e o significado dos critérios devem ser esclarecidos, a fim de auxiliar a tomada de decisão (Calabrese et al., 2019). Apesar do elevado número de comparações necessárias, estas tornam-se úteis quando o decisor revela dificuldades na ordenação dos critérios e das alternativas. As comparações a pares nas quais o método se baseia, permitem conclusões transparentes e tecnicamente exequíveis (Zardari et al., 2015). O método Analytic Hierarchy Process – Best Worst Method (AHP-BWM) desenvolvido por Rezaei (2015), pretende colmatar as falhas do AHP, principalmente no que diz respeito à coerência e robustez dos julgamentos comparativos efetuados. A aplicação do AHP-BWM procura diminuir o esforço exigido aos avaliadores, permitindo calcular a ponderação dos pesos dos critérios e subcritérios, sendo que requer um menor número de comparações e consequentemente níveis de consistência superiores. Deste modo, o critério com maior peso é o que representa um papel crucial na tomada de decisão e contrariamente, o atributo com menor importância assume o papel oposto. Exemplificando, dado um problema que inclua dez critérios, o método AHP convencional requer quarenta e cinco comparações, ao invés do AHP-BWM que apenas exige dezassete. Desta forma, definem-se as suas etapas (Rezaei, 2015): • Definição dos elementos do problema; • Definição do elemento com maior e menor importância; • Definição da preferência do elemento mais importante relativamente aos restantes; • Definição da preferência do elemento menos importante relativamente aos restantes; • Verificação da consistência; Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 48 Figura 11 - Importância de critérios socioambientais para os consumidores (Guarnieri & Trojan, 2019) 2.8. Práticas de Gestão da Qualidade em contexto de subcontratação A qualidade de um produto/serviço é significativamente afetada pela estrutura da cadeia de abastecimento e pelas suas estratégias operacionais: produtos de luxo são produzidos internamente, a fim de assegurar o controlo da qualidade dos mesmos (Brun & Castelli, 2008). A garantia de qualidade é facilmente negligenciada dada a pressão para obter custos inferiores e lead-times mais curtos. Assim, ao longo de uma cadeia de abastecimento descentralizada, existe uma maior probabilidade de se descurar a qualidade do produto, o que pode resultar na diminuição da satisfação do consumidor (Brun & Castelli, 2008). Shen & Chen (2019) formularam três questões a fim de contribuírem para a temática da gestão da qualidade em contexto de outsourcing na indústria têxtil: 1) O que é o processo de controlo de qualidade nas cadeias de abastecimento subcontratadas na indústria têxtil? 72% 72% 70% 66% 66% 62% 62% 60% 60% 56% 56% 55% 52% 50% 43% 43% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Impacte ambiental Gestão de desperdício e de poluição Gestão ambiental Projetos para o ambiente Competências da gestão Cumprimento da lei Pequenos fornecedores Logística invertida Direitos humanos Posição pública Embalamento amigo do ambiente Melhoria contínua Segurança Custos ambientais Filantropia Imagem verde Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 49 A Gestão da Qualidade é fundamental para o sucesso da subcontratação e é um dos seus principais desafios, dada a multiplicidade de atores na cadeia de abastecimento. Na indústria têxtil, a qualidade pode referir-se ao rácio custo-qualidade, com os consumidores a comprar produtos de boa qualidade a preços inferiores. Dada a complexidade das cadeias de abastecimento da indústria têxtil, Biotto & Nonino (2012) sugerem que uma das formas mais eficazes de garantir o controlo de qualidade é através da integração cuidada dos fornecedores e dos consumidores na coordenação das práticas de gestão da qualidade, difundindo o conhecimento e know-how ao longo de toda a cadeia. 2) Como é que o processo de tomada de decisão com critérios múltiplos afeta o controlo da qualidade das cadeias de abastecimento com outsourcing? No estudo de caso desenvolvido numa empresa têxtil Japonesa, o foco no feedback do consumidor e o envolvimento da qualidade na produção foram fatores preponderantes (Shen & Chen, 2019). A adoção de Tecnologias de Informação e de Comunicação promovem o controlo e melhoria contínuos, assegurando a visibilidade e transparência associada à qualidade do produto e à sua sustentabilidade ambiental. 3) Que tipo de desafios é que os consumidores e produtores enfrentam na gestão da qualidade nas cadeias de abastecimento com outsourcing? No longo-prazo, o desafio das organizações passa por partilhar o estado real do processo produtivo, bem como informações e dados acerca da garantia de qualidade da empresa. Desta forma, pretende-se incorporar na cadeia de abastecimento empresas que demonstrem o seu nível de compromisso socialmente responsável e em prol do ambiente. Shen & Chen (2019) sugerem um modelo concetual para o controlo da qualidade nas cadeias de abastecimento de empresas têxteis que recorram à subcontratação. O modelo baseia-se em três passos essenciais, descritos na Figura 12. Figura 12 - Modelo concetual para o controlo da qualidade nas Cadeias de Abastecimento Têxteis (Shen & Chen, 2019) PASSO 1 Avaliação de Qualidade do Subcontratado PASSO 2 Gestão de Qualidade do Subcontratado PASSO 3 Inspeção e Garantia de Qualidade Empresa que subcontrata Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 50 PASSO 1: Na indústria têxtil é frequente recorrer-se a auditorias sociais e de qualidade, avaliação da quota dos produtos dos fornecedores, avaliação financeira, de logística e condições de contrato. Assim, alianças estratégicas desempenham um papel fundamental no sucesso do outsourcing (Soltani et al., 2011). Adicionalmente, a confiança mútua e o compromisso entre as empresas determinam o sucesso da gestão da qualidade entre as diferentes partes da cadeia de abastecimento (Fynes, Voss & de Burca, 2005), ainda que este tipo de relação demore tempo a desenvolver-se. A responsabilidade social e corporativa tornou-se um critério na avaliação de qualidade dos fornecedores, e refere-se a ações voluntárias e preocupações ambientais no seio da organização, dado que os consumidores procuram cada vez mais produtos social e ambientalmente responsáveis (Shen & Li, 2015; Choi, Shen & Cai, 2018). PASSO 2: A produção é iniciada após o fornecedor ser aprovado na avaliação inicial de qualidade, e depois de o contrato ter sido assinado. A gestão da qualidade na produção é facilitada pela comunicação entre as organizações envolventes, o que aumenta a transparência na cadeia de abastecimento (Caridi, Perego & Tumino 2013). Esta partilha de informação pressupõe o uso de Tecnologias de Informação e de Comunicação, a fim de conseguir dados detalhados acerca do estado produtivo, stock de matérias-primas, produtos em via de fabrico e produtos acabados, auxiliando assim na monitorização real do processo. PASSO 3: Consiste na inspeção de qualidade do produto acabado, garantindo assim que o produto está em conformidade com todos os requisitos. Inclui atividades como a deteção de defeitos e a confirmação dos tamanhos, comparando sempre com as especificações do cliente (Ngai et al., 2014). A fim de garantir a qualidade nas cadeias de abastecimento têxteis, o inspetor de qualidade coordena-se com os fabricantes e incorpora métricas de desempenho, a fim de controlar os lead-times. A adoção de sistemas inteligentes de apoio à tomada de decisão, assim como sistemas baseados no conhecimento, inteligência artificial e lógicos podem auxiliar na garantia de qualidade dos produtos (Ngai et al., 2014). 2.9. Principais conclusões da revisão da literatura Da revisão da literatura conclui-se que a subcontratação se constitui como uma prática frequentemente utilizada por empresas que pretendam obter externamente os seus produtos/serviços, subcontratando organizações tidas como especialistas na realização de determinadas atividades. A decisão de subcontratar, não equivale a uma garantia de sucesso e deve ser realizada uma avaliação aprofundada da situação atual, bem como uma manutenção adequada das relações organizacionais que Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 51 se estabelecem. As principais motivações para a subcontratação relacionam-se com a redução de custos, aumento da competitividade do negócio, avanço tecnológico, flexibilidade na produção, customização, aumento da capacidade de gestão, redução do time-to-market, garantia de qualidade e maior diversidade de fontes de inovação. Aspetos como a dimensão das organizações, respetiva presença internacional, propensão para a inovação, pesquisa e desenvolvimento podem influenciar a decisão pela subcontratação. Tipicamente, as empresas tendem a sobrestimar a vantagem mais apontada do outsourcing – a redução de custos. Esta vem acompanhada da redução das necessidades de investimento em capital, maior qualidade dos produtos/serviços, aumento da flexibilidade organizacional e da sua capacidade de resposta, que culminam na maximização da rentabilidade e competitividade. Por outro lado, a partilha de conhecimento e informação ou a dependência de outros, são aspetos que podem comprometer a coordenação dos fluxos de produção e assim, constituírem-se como limitações para as organizações que ponderem recorrer ao mercado. Assim, a subcontratação tem impacto ao nível do desempenho operacional (flexibilidade e maior disponibilidade produtiva), produtividade (impulsionada pela redução de custos), e no crescimento e eficiência organizacionais. Existem fases comuns às metodologias de apoio à decisão apresentadas na revisão da literatura, principalmente no que diz respeito à identificação, avaliação e seleção inteligente dos fornecedores, de acordo com as necessidades estratégicas identificadas. As abordagens MCDM são as mais referenciadas pela literatura dada a pluralidade de atributos que incorporam, bem como a complexidade e subjetividade dos decisores, o que potencializa a seleção adequada de fornecedores. Tem como principal propósito ser útil na tomada de decisão e incorpora inúmeras metodologias de auxílio na seleção de entre várias alternativas. De todos os modelos apresentados, destaca-se o AHP pela sua simplicidade de aplicação e fácil entendimento, bem como a obtenção de resultados fidedignos e que vão de encontro às necessidades organizacionais. Relativamente ao processo de seleção, este incorpora uma análise rigorosa ao mercado, desde a determinação das especificações dos produtos ao follow-up do subcontratado. Assim, o processo de seleção deve passar pela determinação do método de subcontratação e das qualificações preliminares, avaliação dos fornecedores e respetiva seleção. Os critérios de decisão podem ser divididos em tradicionais (qualidade, entrega, custo, capacidade tecnológica, preço, serviço, capacidade instalada, perfil da empresa e localização) ou socioambientais (políticas ambientais, melhoria contínua, profissionalismo, responsabilidade, ética e GRH). Mediante as necessidades e estratégias das empresas, estas devem selecionar os aspetos mais relevantes, a fim de avaliar as possíveis empresas parceiras. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 52 Relativamente ao controlo de qualidade, esta é uma temática com grande importância dado que a qualidade de um produto/serviço é significativamente influenciada pela estrutura da cadeia de abastecimento. Assim, a avaliação de qualidade dos subcontratados, gestão da qualidade das empresas subcontratadas e a inspeção e garantia da qualidade são etapas fundamentais, a fim de garantir o controlo de qualidade nas cadeias de abastecimento que incorporem subcontratação. Por fim, especificando na indústria têxtil, conclui-se que são os critérios tradicionais que prevalecem, (qualidade, preço e capacidade na entrega). No entanto, o mercado tem assistido a uma evolução que culmina na inclusão de aspetos socioambientais na seleção de fornecedores, de forma a ter em consideração requisitos que os consumidores valorizem (sociais, ambientais, éticos e económicos). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 53 3. A ORGANIZAÇÃO Com este capítulo pretende-se apresentar a organização e descrever a sua atividade. A fim de a enquadrar, realiza-se uma caracterização da ITV e explora-se a prática da subcontratação, bem como o setor específico de fabricação de tecidos de malha. A Oliveira & Gonçalves está integrada num grupo de empresas que desenvolvem a sua atividade de uma forma coordenada e integrada e, sendo assim, apresenta-se uma breve descrição das restantes organizações, em ordem a contextualizar o papel da empresa na cadeia de abastecimento. Relativamente à tricotagem Oliveira & Gonçalves, numa primeira fase realizou-se uma descrição da situação atual de uma forma mais generalizada, através de fluxogramas e representação da cadeia de abastecimento, sendo especificadas as práticas de gestão da qualidade e o método de seleção atual dos subcontratados. Na análise da situação atual foram identificadas as forças e fraquezas do método que a empresa atualmente utiliza para que sejam incorporadas na aplicação do método AHP (Capítulo 4). 3.1. Caracterização da Indústria 3.1.1. Indústria Têxtil e do Vestuário A ITV é uma das mais antigas na indústria portuguesa, apresentando-se como uma das maiores e mais importantes indústrias empresariais nacionais. A produção têxtil teve origem na Revolução Industrial, nomeadamente a partir da segunda metade do século XIX, com a constituição de várias unidades de fiação, tecelagem, tinturaria, acabamentos, malhas, têxteis-lar e técnicos, cordoarias e confeções. Atualmente, consolida vários subsetores, sendo que mais de 35% da produção se destina aos setores automóvel, aeronáutico, desportivo, de saúde e construção. O setor tem sofrido alterações estruturais, principalmente no que diz respeito à relocalização geográfica estratégica (procura por custos de produção inferiores), reconfiguração da cadeia de valor (encurtamento do ciclo de vida dos produtos e controlo de qualidade no fornecimento), alterações tecnológicas (aumento da capacidade produtiva dos equipamentos e desintegração vertical organizacional), implementação de inovações (maior quantidade de fibras artificiais relacionada com uma procura crescente por artigos de desporto). A nível europeu têm sido adotadas estratégias de focalização relacionadas com o core business e diversificação de mercados e produtos, através de: Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 54 ✓ Up-grade da produção – foco na eco qualidade e ligação dos atributos relacionados com design , imagem, marca e qualidade; ✓ Processo de deslocalização – procura de países que representem custos mais baixos, na subcontratação de fases intermédias, unidades produtivas próprias e joint ventures . A ITV engloba o processamento de matérias-primas – algodão, lã, fibras sintéticas e artificiais – sendo que estas podem ser processadas na forma de mistura ou isoladamente. É possível generalizar algumas etapas do processo produtivo como se observa na Figura 13. Figura 13 - Processo produtivo genérico da ITV Segundo a Classificação das Atividades Económicas, o setor inclui: (i) Fabricação de Têxteis (CAE 13), que “compreende a preparação de fibras têxteis (descaroçamento, maceração, batedura, torcedura e carbonização), lavagem, penteação, fiação, retorcedura, tecelagem de lãs, algodão, linho, juta, cânhamo, rami, pêlos, fibras artificiais e sintéticas. Compreende também o acabamento de têxteis (branqueamento, tingimento, estampagem, texturização, etc.), confeção de têxteis para o lar e outros artigos têxteis.”. Inclui ainda os seguintes subsetores – Preparação e fiação de fibras têxteis (Classificação de Atividade Económica (CAE) 131), Tecelagem de têxteis (CAE 132), Acabamento de têxteis (CAE 133) e Fabricação de outros têxteis (CAE 139). PREPARAÇÃO DA MATÉRIAPRIMA Produção de fibras sintéticas, penteadas e cardados. FIAÇÃO Produção de fio. TRICOTAGEM Fabrico de tecidos/malha. TINGIMENTO Produção de rama, fio, tecido, malha ou produto acabado PREPARAÇÃO PARA O TINGIMENTO Produção de rama, fio, tecido, malha ou pronto a tingir. ESTAMPARIA Produção de tecido ou malha estampados. ACABAMENTOS QUÍMICOS Produção de tecidos ou malhas com características específicas. ACABAMENTOS MECÂNICOS Produção de tecidos com características específicas. CONFEÇÃO Produção de têxtil lar, têxteis técnicos e vestuários. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 55 (ii) Indústria do Vestuário (CAE 14), que “ compreende todo o tipo de vestuário para homem, mulher ou criança, em qualquer material (tecido, malha ou não tecidos, couro, peles com pêlo, etc.), qualquer que seja o fim (trabalho, passeio, desporto, etc.). Inclui também a fabricação de artigos de peles com pêlo e de acessórios de vestuário em qualquer material.”. Como subsetores surgem a Confeção de artigos de vestuário, exceto artigos de peles com pêlo (CAE 141), Fabricação de artigos de peles com pelo (CAE 142) e Fabricação de artigos de malha (CAE 143). De acordo com dados do Banco de Portugal, em 2018 o setor têxtil e do vestuário englobava 12 227 empresas, das quais 3 517 fazem parte do setor de fabricação têxtil e as restantes 8 710 entidades constituem a indústria do vestuário, representando 10% das exportações nacionais, 19% do emprego e 8% do volume de negócios da indústria transformadora. No que concerne ao tecido empresarial, este é essencialmente constituído por microempresas e PME (90.49%), situadas maioritariamente no Norte do País (76.1%). A divisão da produção e a procura por custos inferiores são estratégias que permitem às organizações desenvolver mecanismos de gestão e assim, o outsourcing inteligente contribui para o crescimento da base da cadeia de abastecimento. Tradicionalmente, a ITV nacional opera em regime de subcontratação, mas numa perspetiva de prestação de serviços – private label . Esta prática distingue-se do regime de subcontratação habitual pois, além da confeção a feitio, incorpora também as matériasprimas, transformação, embalagem e, em várias situações, o desenvolvimento do produto. O private label tem sido utilizado por várias empresas em diferentes países e permite que as empresas se foquem na sua atividade de fabrico, nas quais os produtores podem trabalhar em conjunto com parceiros da mesma área. Estima-se que o negócio da subcontratação qualificada na ITV represente cerca de 90% das exportações nacionais (Cardoso & Quelhas, 2018). 3.1.2. Setor de Fabricação de Tecidos de Malha O subsetor de Fabricação de Tecidos de Malha (CAE 13910) pertence ao setor de Fabricação de Têxteis (CAE 13). Apesar de este setor já ter sido analisado anteriormente, realiza-se uma descrição mais detalhada deste subsetor, a fim de contextualizar a atividade da empresa Oliveira & Gonçalves. Neste sentido, este compreende a fabricação de tecidos de malha produzidos à mão ou por máquinas, a partir de fibras naturais, artificiais ou sintéticas. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 56 Na Tabela 9 apresenta-se uma descrição geral do subsetor, sendo que a descrição detalhada do mesmo se encontra no Apêndice I. Tabela 9 - Caracterização do setor de Fabricação de Tecidos de Malha (Fonte: Banco de Portugal) Tecido empresarial - Setor maioritariamente constituído por micro e pequenas empresas, bem estabelecidas no mercado; - Organizações concentradas geograficamente a norte do país. Volume de negócios - Variação positiva ao longo dos últimos anos, à exceção de 2018. Exportações e Importações - O mercado externo tem pouco significado no volume de negócios do setor, e o mesmo comportamento se verifica na aquisição de matériasprimas. 3.2. Cadeia de Abastecimento O grupo integra três empresas: Belisotex – Confeções S.A., Moda 21 – Tinturaria e Acabamentos Têxteis S.A. e a Oliveira & Gonçalves - Indústria de Malhas Lda. (Tricotagem). Na Figura 14 encontramse ilustradas as fases do processo produtivo pelas quais as empresas referidas são responsáveis, respetivamente. Os processos detalhados encontram-se no Apêndice II. Figura 14 - Processo produtivo do grupo Os inputs necessários ao produto final têm origem nas empresas do grupo (à exceção do fio), o que garante uma rede de parceiros fiáveis e que supre todas as necessidades da cadeia. Adicionalmente, a proximidade geográfica entre as empresas permite um maior controlo e fluxo de comunicação, garantindo assim a qualidade e coordenação dos processos produtivos. A matéria-prima é Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 57 maioritariamente importada da Turquia, China, Índia e Indonésia, sendo que os fornecedores selecionados se encontram devidamente auditados e certificados. A tinturaria Moda 21 é o local onde toda a malha produzida na Oliveira & Gonçalves é diretamente descarregada, o que exige uma maior coordenação ao nível de transporte e de logística, como por exemplo, a identificação e separação da malha produzida na tricotagem de acordo com as ordens de tingimento da tinturaria. O facto de o grupo possuir uma tricotagem, tinturaria e confeção resulta num fluxo de produção puxado pela confeção e pelas encomendas dos seus clientes, que por sua vez puxa a produção da tricotagem e da tinturaria. 3.3. Oliveira & Gonçalves – Indústria de Malhas, Lda. A empresa Oliveira & Gonçalves é uma empresa industrial têxtil e dedica-se à produção de malhas circulares. Figura 15 – Fachada da Oliveira & Gonçalves - Indústria de Malhas, Lda. A organização oferece aos seus clientes dois tipos de serviços: produção de malha em cru e produção de malha acabada. Maioritariamente, a produção é de malha em cru, sendo que o principal cliente é a Belisotex. Neste sentido, a malha acabada difere da malha em cru no que diz respeito ao tingimento, isto é, a malha acabada é malha em cru que foi submetida a um conjunto de tratamentos químicos na tinturaria. Este serviço é subcontratado pela empresa Oliveira & Gonçalves à Moda 21, quando o cliente assim o requer (malha acabada). O leque de produtos que a empresa pode produzir é diversificado, principalmente devido a certificações que lhe permitem desenvolver e conceber artigos com determinadas especificações. No que diz respeito às certificações, destacam-se: ➢ OEKO-TEX® - Certifica a aprovação nos ensaios a substâncias nocivas e inclui fabricantes, importadores, retalhistas e empresas de venda por correspondência. Abrange substâncias proibidas e regulamentadas por lei, produtos químicos cujos efeitos nocivos são conhecidos Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 64 sendo que o principal motivo de falha da subcontratação resulta de uma má avaliação inicial das alternativas. Adicionalmente, Taherdoost & Brard (2019) incorporam na sua estrutura de trabalho a identificação e a ponderação de critérios através de questionários aplicados aos decisores. No que diz respeito à definição das qualificações preliminares, e ainda que não estejam definidas formalmente, a administração da empresa valoriza a disponibilidade produtiva imediata, a logística de transporte (de fio e de malha), o desempenho histórico do fornecedor, conjunto de serviços associados, o preço e o tipo de relações organizacionais existentes. Estes indicadores vão de encontro aos que são referidos por Paul, Chakrabortty & Ayuby (2011) e à experiência passada com o subcontratado, documentada por Thanaraksakul & Phruksaphanrat (2009). Ou seja, ainda que não seja realizada uma pré-qualificação metódica dos subcontratados, os requisitos obrigatórios para que sejam considerados no processo de seleção passam por possuir capacidade produtiva tecnicamente adequada para o artigo em questão e disponibilidade produtiva imediata ou o mais breve possível. No caso de um fornecedor possuir competências técnicas para produzir determinado artigo, mas não apresente disponibilidade imediata, é armazenada a informação relativa ao seu parque de máquinas caso seja necessário no futuro. Relativamente à situação atual da empresa, destaca-se que as fases e critérios de avaliação dos subcontratados encontram-se definidos, mas não documentados e organizados. Desta forma, apenas a administração da empresa os reconhece, dado que não há registo formal das suas ponderações e valorizações. Neste contexto, a avaliação dos subcontratados é realizada pela responsável da produção que faz parte da administração da empresa desde a sua criação, o que aumenta a confiança no processo de seleção em regime de subcontratação, dado o seu conhecimento e experiência no ramo. Por fim, não se encontra definido nenhum questionário aplicável aos subcontratados e as ponderações dos critérios não são indicadas, o que leva a concluir que todos os atributos têm o mesmo peso. A Tabela 10 compara a literatura acerca da seleção dos subcontratados com o método atual de seleção da Oliveira & Gonçalves, a fim de identificar as suas limitações. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 65 Tabela 10 – Comparação entre a literatura sobre pré-qualificação dos subcontratados vs Situação atual da empresa Literatura sobre pré-qualificação dos subcontratados Situação atual da empresa Os critérios de avaliação mais indicados prendem-se com o preço, qualidade, entrega, capacidade e flexibilidade produtivas, capacidade tecnológica, sistemas de informação, status financeiro e por fim, inovação (Thanaraksakul & Phruksaphanrat, 2009). A empresa define como aspetos mais importantes a disponibilidade produtiva imediata, a logística de transporte por parte do subcontratado (de fio e de malha), o passado histórico com o mesmo, o serviço que este presta para além da produção dos artigos, o preço e a relação que mantém com as empresas. A evolução das tendências de mercado e das preferências dos consumidores tem levado a que as empresas adaptem o seu processo de seleção de subcontratados, nomeadamente através da introdução de critérios qualitativos, dando assim origem a abordagens multicritério (Taherdoost & Brard, 2019). Cada vez mais, aspetos relacionados com a responsabilidade social e ambiental, ética no trabalho e congruência cultural são utilizados pelas empresas (Beil, 2009). Na etapa de avaliação dos subcontratados, numa primeira fase é necessário identificar quais os requisitos a avaliar em cada um, para depois serem ponderados mediante a sua importância relativa. Posteriormente, procede-se à definição da escala de classificações, e por fim à ordenação. Daqui resulta uma lista de potenciais subcontratados, ordenados por ordem (De Boer et al., 2001). A Oliveira & Gonçalves não tem definido nem descrito nenhum procedimento formal de seleção dos seus subcontratados. Assim, este processo é feito através de uma ‘’pré-qualificação’’ muito subjetiva, guiada pelos requisitos já indicados. As suas ponderações e a escala de classificação não se encontram estipuladas. As fases do processo de seleção devem passar por uma préqualificação dos fornecedores (mediante os critérios selecionados), seleção (agregação das avaliações) e monitorização efetiva do desempenho dos fornecedores, sendo que a fase de pré-qualificação deve ser de classificação e não de ordenação (De Boer et al., 2001; Sonmez, 2006). Shen & Chen (2019) sugerem um modelo concetual direcionado para o controlo da qualidade nas cadeias de abastecimento de empresas do ramo têxtil e que recorram à subcontratação. A primeira fase passa por uma avaliação de qualidade do subcontratado, seguida de gestão da qualidade do subcontratado e por fim, a inspeção e garantia de qualidade do produto. Todas as etapas devem ser controladas pela empresa que subcontrata. Apesar do procedimento atual da empresa, o controlo de qualidade da malha é rigoroso, tanto a nível de produção interna como em regime de subcontratação. O desempenho do fornecedor é monitorizado e a malha é inspecionada internamente. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 66 Através desta análise constata-se que a inexistência de um processo de seleção metódico e sistematizado resulta em falhas na tomada de decisão que podem ser prejudiciais no desempenho final da empresa. Assim, a falta de adequabilidade do modelo atual justifica-se pela falta da definição de requisitos de avaliação e respetivas ponderações, bem como a ausência de definição de escalas de classificação e listas de ordenação, tornando o método altamente dependente do avaliador. Por conseguinte, obtém-se um leque reduzido de subcontratados ativos. Ainda assim, os aspetos referidos pela administração encontram-se documentados na literatura, nomeadamente nos critérios tradicionais (De Boer et al., 2001; Ku et al., 2009; Liao & Kao, 2010; De Almeida, 2007; Ha & Krishnan, 2008; Pi & Low, 2005). No que diz respeito ao controlo de qualidade e ao modelo concetual de Shen & Chen (2019), a avaliação de qualidade do subcontratado atualmente não é realizada através de nenhum questionário, dado que para a empresa este aspeto encontra-se apenas relacionado com o produto e não com certificações. Já a fase final de inspeção e garantia de qualidade do produto é bastante rigorosa ao longo de todo o processo, através da identificação dos lotes de fio e da origem do produto. Apesar das limitações referidas, este é um método que consome pouco tempo aos avaliadores. Dado o grande dinamismo da ITV, um método de seleção que consuma muitos recursos à empresa não é apropriado. -SELEÇÃO A seleção de fornecedores é o processo através do qual a empresa identifica, avalia e contrata outras empresas (Taherdoost & Brard, 2019). No seguimento deste trabalho, a principal motivação que resultou na identificação da necessidade de desenvolver um método de avaliação e seleção de subcontratados, foi o facto de esta prática apresentar uma maior relevância na atividade da empresa (Tabela 11). Tabela 11 - Peso dos subcontratos no total de ordens de produção da empresa Ano Peso dos subcontratos nas ordens de produção internas Variação (%) das vendas relativamente ao ano anterior 2018 2.2%  7.9%% 2019 11.3%  39.9% 2020* (*1º semestre) 37.3% - *Variação homóloga Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 67 O método de seleção utilizado pela Oliveira & Gonçalves é assente na decisão subjetiva da administração, assim como as ponderações atribuídas a cada critério. Adicionalmente, baseia-se essencialmente no consenso e no desempenho histórico do fornecedor, o que torna o processo igualmente exequível, e representando um impacto positivo nas vendas ao longo dos últimos dois anos (Tabela 11). No entanto, identificou-se a carência de uma ferramenta que incorpore informação acerca dos subcontratados, dado que existe a tendência para recorrer aos mesmos fornecedores, dos quais já se possui de antemão informações essenciais (preço, serviço, qualidade e capacidade de resposta), o que facilita e acelera o processo. Segundo Tahriri (2008), a Oliveira & Gonçalves adota um modelo de decisão baseado em aspetos qualitativos, na medida em que tem por base a perceção da realidade, procurando explorar, descobrir e descrever as possibilidades. O julgamento pessoal do decisor e a sua subjetividade fazem parte do processo, interferindo na decisão final. Adicionalmente, a avaliação baseada no julgamento e experiência pessoais resulta na falta de informação concreta (Ghorabee et al., 2017). Na Figura 17 encontra-se a análise SWOT que identifica as todas as vertentes do método de seleção atualmente utilizado pela Oliveira & Gonçalves no que diz respeito aos subcontratados. A descrição detalhada das forças e fraquezas identificadas encontra-se no Apêndice VI. FORÇAS - Tem por base aspetos qualitativos; - Barato e de baixa complexidade; - Rápido e intuitivo; - ''Fideliza'' os subcontratados ativos. FRAQUEZAS - Não é sistematizado nem organizado; - Subjetivo e impossibilita a comparação; - Tende a recorrer sempre aos mesmos subcontratados; - Não é sensível. OPORTUNIDADES - Tem por base aspetos qualitativos, valorizados no mercado; -Numa indústria em que a procura é maior do que a oferta, ter fornecedores ‘’fidelizados’’ permite uma resposta rápida. AMEAÇAS - Um subcontratado que atenda aos requisitos da empresa, pode estar a ser rejeitado pelo facto de ser passivo, ou viceversa; - Não identifica as fontes de quebra da matéria-prima. Figura 17 - Análise SWOT do método de seleção atual dos subcontratados da empresa Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 68 3.4. Apresentação do problema No seguimento da realização do estágio curricular na empresa Oliveira & Gonçalves, foram identificados alguns tópicos de trabalho. De uma forma geral, o principal objetivo do projeto consiste no desenvolvimento de uma metodologia e ferramentas de trabalho que facilitem a tomada de decisão em regime de subcontratação, bem como a Gestão da Produção neste contexto. Ao longo do tempo, a empresa tem vindo a recorrer cada vez mais à prática de subcontratação e assim, tornou-se relevante a existência de uma ferramenta que auxilie na avaliação e seleção dos subcontratados, bem como na organização da informação relativa aos mesmos. Assim, as principais falhas identificadas referem-se a:  Gestão da rede de subcontratados;  Áreas de logística, planeamento e controlo da produção em regime de subcontratação;  Tomada de decisão na seleção de subcontratados. 3.5. Principais conclusões da apresentação da organização Da apresentação da organização conclui-se que a Oliveira & Gonçalves é uma tricotagem e que enquadra a sua atividade no CAE relacionado com a fabricação de tecidos de malha. A empresa coordena a sua atividade com mais duas organizações, tanto ao nível do planeamento da produção como de práticas de gestão da qualidade. No que diz respeito à seleção de subcontratados, a organização não possui um processo formalizado nem sistematizado. Adicionalmente, a fase de pré-qualificação não está organizada e é guiada por requisitos que a administração considera importantes, o que resulta numa percentagem baixa de subcontratados ativos (cerca de 26%). A avaliação dos fornecedores é realizada com base no julgamento e experiência pessoais dos dois responsáveis pela empresa. Assim, a solução encontrada tem por base a subjetividade dos avaliadores, e não existe base teórica para que outra pessoa possa desempenhar a mesma tarefa. As ponderações dos critérios não estão estipuladas e não existe uma base de dados que contenha informações acerca das características técnicas dos teares dos subcontratados (requisito obrigatório considerado pela empresa). Os aspetos indicados pela administração enquadram-se na literatura documentada, nomeadamente nos critérios tradicionais de avaliação. A inclusão de indicadores qualitativos incluídos no processo de seleção é cada vez mais valorizada no mercado, dadas as preferências dos consumidores por artigos com origem em organizações ambiental e socialmente responsáveis. Por fim, a mudança de mentalidades dos consumidores resulta na adoção de critérios Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 69 socioambientais e éticos por parte das organizações. Porém, apesar de o grupo Inditex ser rigoroso nesse aspeto, ainda não o faz com 100% das empresas parceiras com que trabalha e encontra-se ainda em fase de transição. Desta forma, no contexto atual da empresa, determinadas certificações de qualidade não são relevantes. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 70 4. APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP NA SELEÇÃO DE SUBCONTRATADOS A aplicação do método AHP na Oliveira & Gonçalves teve como finalidade a ordenação dos seus subcontratados, facilitando a tomada de decisão em contexto de recurso ao mercado. De forma a obter o ranking de empresas, numa primeira fase efetuaram-se os julgamentos comparativos necessários para a execução da abordagem, dos quais resultaram as ponderações de cada critério e subcritério. Neste sentido, o ranking obtido é o produto das pontuações de cada subcontratado pelos vetores de prioridade resultantes do AHP, sendo que estes correspondem à perceção atual dos decisores da empresa, consoante a sua experiência e conhecimento pessoais. Assim, as ponderações atribuídas aos atributos, bem como as pontuações dos subcontratados, devem ser atualizados de forma contínua a fim de manter a aplicabilidade e fiabilidade da abordagem desenvolvida. Por fim, o resultado da aplicação do método AHP não é vinculativo e encontra-se sempre sujeito à avaliação e análise por parte dos tomadores de decisão da Oliveira & Gonçalves. O crescente recurso ao mercado e a expansão da atividade da empresa, levaram à aplicação de um modelo de auxílio à tomada de decisão, inexistente até então. A organização pretende que a metodologia seja simples, rápida na obtenção de resultados e fidedigna. De forma a ir de encontro às expectativas da empresa, optou-se por desenvolver uma metodologia baseada no método AHP, quer pela sua simplicidade de aplicação quer pela avaliação baseada no julgamento pessoal dos decisores (essencial neste ramo de atividade). Adicionalmente, fatores como a homogeneidade das alternativas e o facto de estas serem comparáveis entre si, acentuaram as vantagens de aplicação do método. Procurou-se a automatização e coordenação das diferentes fases, de forma a que no futuro a reavaliação dos aspetos seja facilitada. Para tal, a ferramenta de auxílio empregue foi o programa Excel do Windows, uma vez que permite automatizar os dados de forma simples e económica. A Oliveira & Gonçalves iniciou a sua prática de subcontratação no ano de 2012 e até então registou atividade com 27 subcontratados. Para a aplicação do método AHP optou-se pela divisão destes em ativos e passivos, sendo os subcontratados ativos os que trabalharam para a organização nos últimos dois anos (2018 e 2019). Desta forma, reduziu-se o universo de subcontratados para sete, respetivamente codificados por motivos de confidencialidade (SUB1, SUB2, SUB3, …, SUB7). Esta decisão teve por base o facto de apenas os registos mais recentes possuírem a informação necessária e suficiente para a aplicação do AHP (p.e.: lista de preços, informação dos parques de máquinas). Para além disto, grande parte dos subcontratados caracterizam-se pela produção de artigos específicos, em momentos do tempo isolados. Portanto, o ranking de subcontratados apenas incorpora aqueles com que Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 71 a empresa trabalha ativamente e para os quais existe termo de comparação. Por fim, este caminho de ação vai de encontro à literatura indicada dado que, para o método ser fiável, o número de alternativas a serem avaliadas não deve ultrapassar as sete (Saaty, 1987). Na aplicação do método seguiram-se os passos identificados pelo autor (Saaty, 1987), nomeadamente: 1. Estruturação hierárquica do problema e respetiva decomposição; 2. Estimação dos pesos dos critérios e subcritérios (vetores de prioridade) e respetivos rácios de consistência; 3. Estimação das ponderações das alternativas (vetores de prioridade) e respetivos rácios de consistência; 4. Ranking; 5. Análise de sensibilidade. 4.1. Decomposição hierárquica do problema De forma a proporcionar um bom entendimento do método e de todo o processo inerente, os critérios devem ser claros e simples. Para tal, devem abranger aspetos relacionados com as principais funções dos avaliadores (Rasad, 2014). Existe um grande número de critérios recomendados pela literatura. No entanto, é necessário averiguar quais vão de encontro à realidade da empresa e quais os que abrangem o maior número de alternativas e decisões relacionadas, para que a redefinição de objetivos e critérios seja evitada. Deste modo, a pré-avaliação dos critérios é uma fase essencial (Gomes et al., 2004). A literatura existente recomenda que o número de critérios selecionados se situe entre os três e sete, nunca ultrapassando os nove. Assim, a coerência dos resultados mantém-se e o método não se torna demasiado extenso e complicado (Saaty, 1987). A definição dos critérios foi elaborada através de uma reunião com a administração da empresa, com o intuito de recolher o máximo de informação acerca dos aspetos mais valorizados. Garantiu-se assim que os critérios utilizados no modelo vão de encontro às expectativas e necessidades da entidade. A Tabela 12 constituiu-se como um documento de suporte no registo dos indicadores e na qual se encontram reunidos os dezasseis principais critérios indicados na literatura relativa à seleção de subcontratados, e respetivas definições. No seguimento da mesma reunião, os decisores procederam à seleção dos quatro critérios considerados mais relevantes na avaliação dos subcontratados, presentes na Tabela 12. Os critérios selecionados pela entidade foram: Qualidade, Rapidez na Entrega, Capacidade Produtiva e Preço. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 72 Tabela 12 - Definição e seleção dos principais critérios de avaliação Critério Definição X Qualidade Capacidade do fornecedor para ir de encontro às especificações da empresa de forma consistente, o que inclui todas as vertentes da qualidade (material, dimensões, design e durabilidade), assim como sistemas internos de garantia e controlo de qualidade, e processos de melhoria contínua. X Rapidez na entrega Capacidade do fornecedor para atender às especificações de calendarização, o que inclui lead-times , performance on-time , alocação, transporte e políticas de devolução. Desempenho histórico O histórico do desempenho do subcontratado em aspetos financeiros, económicos, sociais e organizacionais. Política de Reclamações Garantia especificada por escrito em como o subcontratado se compromete a reparar ou substituir o produto se necessário, dentro de um período especificado. X Capacidade Técnica Produtiva Volume de produtos/serviços que podem ser produzidos pelo fornecedor, mediante os seus recursos atuais. X Preço Inclui preço unitário, condições de preço, taxas de câmbio, impostos e descontos. Capacidade tecnológica Capacidade do fornecedor para adquirir novos recursos produtivos tecnológicos para a pesquisa e desenvolvimento de práticas e processos. Custo Avaliação monetária do esforço, materiais, recursos, tempo e bens consumidos, assim como riscos incorridos na produção ou entrega do bem ou serviço. Confiança mútua Nível de confiança na qualidade dos produtos entregues pelo subcontratado. Inclui a facilidade de comunicação e troca de informações. Reputação e posição no mercado Reputação da marca, produto ou empresa em termos de volume de vendas comparativamente às restantes empresas concorrentes. Estrutura comercial Formato e declaração das metas organizacionais, razões pelas quais são atingíveis, motivações e estratégia para as alcançar. Localização geográfica Localização geográfica do subcontratado. Rentabilidade Capacidade do subcontratado em ser independente e estável financeiramente. Serviço Habilidade do fornecedor em fornecer produtos intangíveis incluindo customização (tamanho, forma, cor, design ), quantidade mínima de encomenda, comunicação (tempo de resposta, partilha de informação e linguagem). Responsabilidade Social e Ambiental Responsabilidade e consciência do fornecedor no uso cuidado dos recursos naturais, minimização de danos no ambiente e esforço no sentido de preservar recursos para gerações futuras. Inclui aspetos relacionados com o consumo energético, controlo de poluição e pegada ecológica, aspetos relacionados com a defesa pelos direitos humanos, postura adotada perante a sociedade ou donativos institucionais. Profissionalismo Competência do fornecedor em ser profissional. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 73 Após a definição dos atributos principais, determinaram-se os respetivos subcritérios. Esta segunda etapa surge da necessidade de mensurar os critérios. Assim, no seguimento da mesma reunião com a administração da empresa, os subcritérios estão representados na Tabela 13. Tabela 13 - Definição dos subcritérios Critério Subcritério 1Qualidade 1.1Qualidade do Produto; 1.2Certificações de Qualidade; 1.3Qualidade do Serviço. 2Rapidez na Entrega 2.1Eficiência Produtiva; 2.2Localização Geográfica; 2.3Confiabilidade no Cumprimento dos Prazos de Entrega. 3Capacidade Técnica Produtiva 3.1Número de Máquinas; 3.2Diversidade do Parque de Máquinas. 4Preço - A mensuração dos critérios é feita pela respetiva valoração dos subcritérios, à exceção do critério ‘’Preço’’ que não possui subcritério. A definição de todos os aspetos anteriormente referidos vai de encontro às necessidades da empresa, sendo que todos os requisitos foram selecionados pelos decisores, o que torna o método fidedigno e confiável para a organização. Seguidamente, a decomposição do problema é realizada de forma hierárquica e por níveis (Figura 18). Ou seja, o primeiro nível hierárquico corresponde ao objetivo principal do problema – Priorização dos Subcontratados. O segundo nível hierárquico relaciona-se com os critérios previamente selecionados e definidos pela empresa no que diz respeito à seleção de empresas subcontratadas, de acordo com as suas preferências e requisitos. O terceiro nível hierárquico incorpora os subcritérios, também indicados pela empresa e, por fim, o último e quarto nível, incluí as alternativas existentes no problema – os diferentes subcontratados. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 80 possuem capacidade técnica e produtiva, e posteriormente efetuar comparações entre eles. No entanto, tal não é possível nem exequível no ramo de atividade em que nos encontramos, dado que o preço de um artigo depende de vários fatores (p.e.: quantidade de encomenda, experiência passada com a empresa, ligações organizacionais). Assim, para a avaliação deste indicador, recorreu-se a dados históricos da empresa, de onde foi possível retirar alguma informação. Numa primeira fase, foram selecionados artigos já produzidos em regime de subcontratação, até ser encontrado um leque de produtos que incluísse todos os subcontratados, isto é, um conjunto de produtos que no passado foram fornecidos pelas sete empresas em questão. Posteriormente, recolheu-se informação acerca do preço que cada fornecedor praticou para cada produto, e efetuouse uma média de preços para cada artigo. Por fim, procedeu-se ao cálculo do desvio (em %) de cada subcontratado em relação à média de preços para determinado produto (Tabela 22). Exemplificando, afere-se que o SUB6 se encontra na média de preços, enquanto que o SUB5 se apresenta com os preços mais baixos de todos os subcontratados. Consoante estes dados, efetuouse a comparação par a par. Tabela 22 - Critério ''Preço'' Subcontratado Desvio (%) em relação à média de preços SUB1 1.24% SUB2 2.22% SUB3 4.68% SUB4 0.69% SUB5 -17.93% SUB6 0.00% SUB7 5.88% 4.2. Estimação dos vetores de prioridade Realizada a hierarquização do problema, a segunda etapa do método AHP concentra-se no segundo e terceiro níveis hierárquicos e consiste na realização das comparações a pares. Estas iterações têm por base a escala fundamental de Saaty (1987) e, neste seguimento, estimaram-se os vetores de prioridade para os critérios e subcritérios anteriormente definidos. Estes vetores de peso são calculados através das matrizes de comparação normalizadas, e para as quais Saaty (1987) recomenda o cálculo Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 81 do Rácio de Consistência (CR). O indicador de consistência deve ser inferior a 0.1 (10%), de forma a garantir a coerência dos julgamentos comparativos efetuados. Por conseguinte, a representação das matrizes de comparação de preferências, bem como os valores dos vetores de prioridade e dos índices de consistência encontram-se nos subcapítulos seguintes, divididos em critérios (4.2.1), subcritérios (4.2.2) e alternativas (4.2.3). A explicação pormenorizada dos cálculos efetuados encontra-se no Apêndice X, exemplificado apenas para a comparação dos critérios, dado que o raciocínio de cálculo é semelhante para a estimação dos vetores de prioridade dos subcritérios e das alternativas. 4.2.1. Critérios Tabela 23 - Matriz de preferências dos critérios QUALIDADE RAPIDEZ NA ENTREGA CAPACIDADE PRODUTIVA PREÇO QUALIDADE 1 1 4 2 RAPIDEZ NA ENTREGA 1 1 4 4 CAPACIDADE PRODUTIVA 1/4 1/4 1 2 PREÇO 1/2 1/4 1/2 1 SOMA 2,750 2,500 9,500 9,000 Tabela 24 - Matriz de valores normalizados e vetores de prioridade dos critérios QUALIDADE RAPIDEZ NA ENTREGA CAPACIDADE PRODUTIVA PREÇO PRIORIDADES QUALIDADE 0,364 0,400 0,421 0,222 0,352 RAPIDEZ NA ENTREGA 0,364 0,400 0,421 0,444 0,407 CAPACIDADE PRODUTIVA 0,091 0,100 0,105 0,222 0,130 PREÇO 0,182 0,100 0,053 0,111 0,111 Tabela 25 - Rácios de consistência dos critérios MÁXIMO VALOR PRÓPRIO λ máx 4,188 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA IC 0,063 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA ALEATÓRIA RI 0,890 RÁCIO DE CONSISTÊNCIA CR 7,054% Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 82 Através dos vetores de prioridade, conclui-se que o critério preponderante é a rapidez na entrega, com um peso de 40,7%. Adicionalmente, o facto de o CR ser inferior a 10%, demonstra coerência nos julgamentos comparativos efetuados pelos decisores. 4.2.2. Subcritérios Consoante o critério a que pertencem, as iterações a pares dos subcritérios foram realizadas. Seguindo a mesma estrutura das comparações dos critérios, apresentam-se de seguida as matrizes de comparação dos subcritérios, bem como os respetivos valores normalizados e rácios de consistência. Tabela 26 - Matriz de preferências do critério ''Qualidade'' QUALIDADE DO PRODUTO CERTIFICAÇÕES QUALIDADE DO SERVIÇO QUALIDADE DO PRODUTO 1 4 3 CERTIFICAÇÕES 1/4 1 1/3 QUALIDADE DO SERVIÇO 1/3 3 1 SOMA 1,583 8,000 4,333 Tabela 27 - Matriz de valores normalizados e vetores de prioridade do critério ''Qualidade'' QUALIDADE DO PRODUTO CERTIFICAÇÕES QUALIDADE DO SERVIÇO PRIORIDADES QUALIDADE DO PRODUTO 0,632 0,500 0,692 0,608 CERTIFICAÇÕES 0,158 0,125 0,077 0,120 QUALIDADE DO SERVIÇO 0,211 0,375 0,231 0,272 Tabela 28 - Rácio de consistência do critério ''Qualidade'' MÁXIMO VALOR PRÓPRIO λ máx 3,074 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA IC 0,037 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA ALEATÓRIA RI 0,580 RÁCIO DE CONSISTÊNCIA CR 6,391% De acordo com os vetores de prioridade apresentados na tabela 27, conclui-se que a qualidade do produto é o subcritério com maior importância (60,8%), seguido da qualidade do serviço (27,2%). Adicionalmente, o CR é inferior a 10%, o que demonstra consistência nos julgamentos comparativos Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 83 Seguem-se as matrizes relativas ao critério ‘’Rapidez na Entrega’’. Tabela 29 - Matriz de preferências do critério ''Rapidez na Entrega'' EFICIÊNCIA PRODUTIVA LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA CONFIABILIDADE EFICIÊNCIA PRODUTIVA 1 3 1/4 LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 1/3 1 1/5 CONFIABILIDADE 4 5 1 SOMA 5,333 9,000 1,450 Tabela 30 - Matriz de valores normalizados e vetores de prioridade do critério ''Rapidez na Entrega'' EFICIÊNCIA PRODUTIVA LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA CONFIABILIDADE PRIORIDADES EFICIÊNCIA PRODUTIVA 0,188 0,333 0,172 0,231 LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 0,063 0,111 0,138 0,104 CONFIABILIDADE 0,750 0,556 0,690 0,665 Tabela 31 - Rácio de consistência do critério ''Rapidez na Entrega'' MÁXIMO VALOR PRÓPRIO λ máx 3,087 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA IC 0,043 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA ALEATÓRIA RI 0,520 RÁCIO DE CONSISTÊNCIA CR 8,361% Constata-se que o subcritério com maior peso é a confiabilidade no cumprimento dos prazos de entrega, com uma importância relativa de 66,5%. Verifica-se a coerência dos julgamentos comparativos realizados pelo facto de o CR ser inferior a 10%. Seguem-se as matrizes de comparações para o critério ‘’Capacidade Produtiva’’. Tabela 32 - Matriz de preferências do critério ''Capacidade Produtiva'' Nº DE MÁQUINAS DIVERSIDADE DE MÁQUINAS Nº DE MÁQUINAS 1 1/3 DIVERSIDADE DE MÁQUINAS 3 1 SOMA 4,000 1,333 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 84 Tabela 33 - Matriz de valores normalizados e vetores de prioridade do critério ''Capacidade Produtiva'' Nº DE MÁQUINAS DIVERSIDADE DE MÁQUINAS PRIORIDADES Nº DE MÁQUINAS 0,250 0,250 0,250 DIVERSIDADE DE MÁQUINAS 0,750 0,750 0,750 Tabela 34 - Rácio de consistência do critério ''Capacidade Produtiva'' MÁXIMO VALOR PRÓPRIO λ máx 2,000 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA IC 0,000 ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA ALEATÓRIA RI 0,000 RÁCIO DE CONSISTÊNCIA CR 0,000% No critério ‘’Capacidade Produtiva’’, verifica-se que aspetos relacionados com a diversidade dos parques de máquinas dos subcontratados tem maior peso na sua avaliação (75%). O facto de o CR ser 0%, e consequentemente inferior a 10%, reflete consistência nos julgamentos comparativos. Em suma, analisando os vetores de prioridade dos critérios e subcritérios, é possível concluir que o aspeto relacionado com a rapidez na entrega é o mais valorizado, bem como os subcritérios referentes à qualidade do produto (Qualidade), confiabilidade no cumprimento de prazos de entrega (Rapidez na Entrega) e diversidade de máquinas (Capacidade Produtiva). 4.2.3. Alternativas A aplicação do método AHP no caso da Oliveira & Gonçalves restringe-se a sete alternativas, que correspondem aos subcontratados ativos da empresa. Consoante a mensuração e os dados apresentados anteriormente (subcapítulos 4.2.1 e 4.2.2), os decisores efetuaram os julgamentos comparativos par a par das alternativas, para cada subcritério. Seguidamente apresenta-se uma tabela resumo com os vetores de prioridade de cada subcontratado, associados a cada subcritério. As matrizes de preferências das alternativas, os respetivos valores normalizados e os rácios de consistência encontram-se no Apêndice XI. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 85 Tabela 35 - Vetores de prioridade das alternativas para os subcritérios SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 1.1QUALIDADE DO PRODUTO 0.351 0.204 0.114 0.114 0.114 0.044 0.058 1.2CERTIFICAÇÕES QUALIDADE 0.354 0.094 0.061 0.354 0.025 0.087 0.025 1.3QUALIDADE SERVIÇO 0.050 0.088 0.190 0.356 0.190 0.076 0.050 2.1EFICIÊNCIA PRODUTIVA 0.173 0.405 0.055 0.100 0.030 0.055 0.183 2.2LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 0.052 0.371 0.052 0.123 0.227 0.123 0.052 2.3CONFIABILIDADE PRAZOS ENTREGA 0.082 0.149 0.377 0.234 0.082 0.028 0.047 3.1NÚMERO DE MÁQUINAS 0.467 0.134 0.134 0.055 0.024 0.134 0.051 3.2DIVERSIDADE DE MÁQUINAS 0.338 0.099 0.139 0.099 0.060 0.198 0.067 4PREÇO 0.098 0.068 0.054 0.075 0.523 0.098 0.085 É relevante destacar que todos os rácios de consistência são inferiores a 10% e, por conseguinte, garante-se a consistência dos julgamentos comparativos efetuados (Apêndice XI.) Através da Tabela 35 constata-se que, para cada subcritério, existe um subcontratado que se evidencia. Ao nível de qualidade do produto, verifica-se que o SUB1 representa uma maior importância para os decisores, com um peso de 35.1%. O mesmo se verifica no âmbito das certificações de qualidade, no qual o SUB1 e SUB4 se apresentam com a mesma importância, 35.4%. No que concerne à qualidade do serviço, destaca-se o SUB4 (35.6%). Relativamente à eficiência produtiva e localização geográfica enquadrados na rapidez na entrega, verifica-se que o SUB2 se apresenta com uma ponderação superior, no entanto, em relação à confiabilidade no cumprimento de prazos de entrega o SUB3 acentua a sua ponderação (37.7%). Seguem-se os subcritérios compreendidos na capacidade produtiva (número e diversidade de máquinas) dos quais se destaca o SUB1 com ponderações de 46.7% e 33.8%, respetivamente. Por fim, referente ao critério do preço, é importante frisar o SUB5 com uma ponderação de 52.3%, valor que mais se destaca de entre todas as comparações efetuadas. Os dados obtidos na tabela anterior serão utilizados para obter o ranking final no subcapítulo seguinte (4.3). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 86 4.3. Ranking Neste subcapítulo apresenta-se o ranking final dos subcontratados ativos da Oliveira & Gonçalves. Para os critérios que se encontrem divididos em subcritérios, a avaliação das alternativas foi baseada nos mesmos, sendo que para determinar as pontuações finais calculou-se o produto dos vetores de prioridade obtidos pelos subcontratados, pelas importâncias relativas de cada subcritério. Os dados apresentam-se na Tabela 36. Tabela 36 - Vetores de prioridade das alternativas e dos subcritérios CRITÉRIO/SUBCRITÉRIO SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 PESOS 1QUALIDADE 1.1QUALIDADE DO PRODUTO 0,351 0,204 0,114 0,114 0,114 0,044 0,058 0,608 1.2CERTIFICAÇÕES 0,354 0,094 0,061 0,354 0,025 0,087 0,025 0,120 1.3QUALIDADE DO SERVIÇO 0,050 0,088 0,190 0,356 0,190 0,076 0,050 0,272 PRIORIDADES (QUALIDADE) 0,270 0,159 0,128 0,209 0,124 0,058 0,052 ∑=1 2RAPIDEZ NA ENTREGA 2.1EFICIÊNCIA PRODUTIVA 0,173 0,405 0,055 0,100 0,030 0,055 0,183 0,231 2.2LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA 0,052 0,371 0,052 0,123 0,227 0,123 0,052 0,104 2.3CONFIABILIDADE PRAZOS DE ENTREGA 0,082 0,149 0,377 0,234 0,082 0,028 0,047 0,665 PRIORIDADES (RAPIDEZ NA ENTREGA) 0,100 0,231 0,269 0,192 0,085 0,044 0,079 ∑=1 3CAPACIDADE PRODUTIVA 3.1NÚMERO DE MÁQUINAS 0,467 0,134 0,134 0,055 0,024 0,134 0,051 0,250 3.2DIVERSIDADE DE MÁQUINAS 0,338 0,099 0,139 0,099 0,060 0,198 0,067 0,750 PRIORIDADES (CAPACIDADE PRODUTIVA) 0,370 0,108 0,137 0,088 0,051 0,182 0,063 ∑=1 4PREÇO 4PREÇO 0,098 0,068 0,054 0,075 0,523 0,098 0,085 ∑=1 Posteriormente, determinou-se o produto dos vetores de peso obtidos por cada alternativa, enquadrados nos diferentes critérios (Tabela 24). Desta fase resultaram as pontuações finais de cada subcontratado, principal input do ranking final (Tabela 37). Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 87 Tabela 37 - Pontuações finais dos subcontratados SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 PESO CRITÉRIOS 1QUALIDADE 0,270 0,159 0,128 0,209 0,124 0,058 0,052 0,352 2RAPIDEZ NA ENTREGA 0,100 0,231 0,269 0,192 0,085 0,044 0,079 0,407 3CAPACIDADE PRODUTIVA 0,370 0,108 0,137 0,088 0,051 0,182 0,063 0,130 4PREÇO 0,098 0,068 0,054 0,075 0,523 0,098 0,085 0,111 PONTUAÇÕES FINAIS 0,194 0,172 0,178 0,171 0,143 0,073 0,068 ∑=1 Através dos dados da Tabela 37 afere-se que o ranking de subcontratados por ordem decrescente representa-se por – SUB1, SUB3, SUB2, SUB4, SUB5, SUB6 E SUB7. Adicionalmente, constata-se que o SUB 1 possui um peso de 19.4% relativamente aos restantes e assim, é o subcontratado mais adequado de acordo com os critérios e respetivas ponderações, aspetos definidos anteriormente. Por fim, de acordo com as pontuações apresentadas é possível verificar a proximidade valores entre os subcontratados 2, 3 e 4. De forma a determinar qual a variação de peso nos critérios que deverá ocorrer para que estes alterem o seu lugar no ranking , segue-se o subcapítulo 4.4 referente à análise de sensibilidade. 4.4. Análise de sensibilidade A análise de sensibilidade tem como principal objetivo determinar qual a variação do peso dos diferentes critérios que fará alterar o ranking dos subcontratados, isto é, a alternativa que outrora era mais adequada deixe de o ser, permitindo assim aferir acerca da robustez dos resultados obtidos no subcapítulo anterior. Neste contexto, apresentam-se de seguida os gráficos referentes à variação de peso dos quatro critérios previamente definidos – qualidade, rapidez na entrega, capacidade produtiva e preço. A ponderação dos critérios variou num intervalo de 0% a 100%, com distribuição uniforme para os restantes critérios. Exemplificando, quando o critério qualidade sofre uma alteração de peso para 40%, aos restantes fatores (rapidez na entrega, capacidade produtiva e preço) é-lhes atribuído o peso de 20% ((100% - 40%) / 3), e assim sucessivamente para cada variação em cada critério. Seguidamente apresentam-se os gráficos referentes á análise de sensibilidade, onde estão representadas as variações das ponderações de cada subcontratado em função da variação do peso de cada critério. As tabelas com as respetivas pontuações encontram-se no Apêndice XII. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 88 Figura 19 - Impacto da variação do peso do critério ‘’Qualidade’’ no ranking de subcontratados No gráfico apresentado na Figura 19, a linha preta representa o peso atual do critério (35.2%), para o qual o SUB1 é o mais adequado. Para além disto, verifica-se que quando o critério toma um peso inferior a 17.36%, o subcontratado com maior ponderação é o SUB5. Este apresenta uma trajetória de ponderações negativa, sendo que ocupa o terceiro e quarto lugares do ranking até ao momento em que o critério assume pesos de 54.59% e 70.55%, respetivamente. Contudo, conclui-se que a seleção do SUB1 é robusta, dado que apenas uma alteração significativa na opinião dos decisores, refletida numa variação negativa de 17.84pps, daria lugar à alteração do subcontratado mais adequado, neste caso para o SUB5. Figura 20 - Impacto da variação do peso do critério ‘’Rapidez na Entrega’’ no ranking de subcontratados 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANÁLISE DE SENSIBILIDADE - QUALIDADE SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANÁLISE DE SENSIBILIDADE - RAPIDEZ NA ENTREGA SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 89 Através da Figura 20 constata-se que para o peso atual do critério de rapidez na entrega, o subcontratado escolhido é o SUB1. No entanto, tal opção não é robusta, dado que basta uma variação positiva no peso do critério de 4.5pps (peso do critério tomar o valor de 45.20%) para haver uma alteração no ranking , no qual SUB3 ocuparia o primeiro lugar. Adicionalmente, verifica-se o declive negativo associado às ponderações do SUB1, sendo que este apenas ocupa o segundo e terceiro lugares do ranking quando a ponderação do critério não ultrapassa 50.61% e 57.07%, respetivamente. Figura 21 - Impacto da variação do peso do critério ‘’Capacidade Produtiva’’ no ranking de subcontratados No gráfico apresentado na Figura 21, a linha preta representa o peso atual do critério relacionado com a capacidade produtiva (13%), e do qual se conclui que o subcontratado mais adequado é o SUB5. No entanto, se houver uma variação positiva de 8.71pps no peso do critério (peso = 21.71%), o subcontratado a ser selecionado deverá ser o SUB1. Adicionalmente, destaca-se a interseção entre a trajetória dos subcontratados 3 e 6, sendo que quando a ponderação do fator for superior a 64.59%, o SUB6 ocupa o segundo lugar no ranking . Por fim, conclui-se que a seleção do SUB5 não é robusta, dado que basta uma alteração de opinião dos decisores que favoreça o aspeto associado à capacidade produtiva dos subcontratados, para resultar numa mudança do primeiro lugar do ranking . 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANÁLISE DE SENSIBILIDADE - CAPACIDADE PRODUTIVA SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 96 5. CONCLUSÕES 5.1. Contribuições do trabalho desenvolvido Este trabalho contribui diretamente para a sistematização do processo de seleção de subcontratados da Oliveira & Gonçalves. A metodologia desenvolvida foi baseada no método AHP e tem como principal objetivo automatizar, organizar e sistematizar o processo, a fim de auxiliar a tomada de decisão de uma forma rápida e intuitiva. De uma forma indireta, contribui para a estruturação e recolha de informação acerca dos subcontratados e do seu desempenho, dado que para a ferramenta desenvolvida continuar a ser viável, a informação inserida deve ser atualizada periodicamente. Isto é, os dados introduzidos devem ser revistos frequentemente para que a informação obtida seja fidedigna, e os resultados devem ser sujeitos a uma análise cuidadosa por parte da administração, a fim de comprovar a sua exequibilidade. Isso requer monitorização e controlo rigorosos da atividade dos fornecedores que se revela útil, não só para registo do seu desempenho histórico, como também para relações futuras que a empresa desenvolva, tais como parcerias ou relações estratégicas. Desta forma, a utilização desta metodologia irá contribuir para a melhoria nos níveis de desempenho da empresa, a nível operacional e financeiro, potencializando os resultados do recurso ao mercado já referidos. Para além disto, o ranking do AHP permite identificar os parceiros mais viáveis no recurso ao mercado e que a empresa deve incluir na sua cadeia de abastecimento. Incorporou-se também o aspeto das certificações de qualidade, indicador não referido pela empresa na sua situação atual, procurando assim integrar aspetos que serão cruciais num futuro próximo. Da revisão da literatura conclui-se que a subcontratação é uma prática recorrente nas empresas dadas as suas principais vantagens, nomeadamente, a redução de custos, a flexibilidade produtiva e a melhoria da qualidade no fornecimento de produtos, fator que afeta diretamente a rentabilidade e competitividade da empresa. A GCA constitui-se como um processo integrado de todas as organizações intervenientes, e tem moldado a visão das empresas no sentido de estas percecionarem os subcontratados como parceiros de negócios com os quais é necessário manter e gerir relações. O recurso ao mercado é frequente na ITV em Portugal, devido ao facto de ser uma indústria com prazos de entrega curtos e altamente flexível e dinâmica no que diz respeito a adaptações e reposicionamento no mercado. Neste seguimento, aspetos qualitativos relacionados com práticas ambientais e sustentabilidade têm-se tornado relevantes. O facto de o setor ser essencialmente constituído por microempresas, pequenas e médias empresas, impacta diretamente a sua necessidade Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 97 de recurso ao mercado, dada a sua escassez de recursos internos. A seleção de subcontratados na ITV é uma temática que carece de mais investigação, dado que este caso é particular e pouco representativo da situação atual da indústria. Da aplicação do método AHP obteve-se uma priorização dos subcontratados ativos da Oliveira & Gonçalves, procurando auxiliar a tomada de decisão da administração. Nos casos em que tal não seja possível, procura-se o melhor compromisso entre os requisitos-chave de avaliação mencionados. Através da análise do estudo de caso da empresa, nomeadamente da sua situação atual, afere-se que: ✓ A empresa subcontrata uma atividade primária – produção de malha – sendo considerada de alta importância para a mesma. Assim sendo, de acordo com o modelo de Sandhu et al. (2018), a empresa recorre à subcontratação com o propósito de dividir o trabalho; ✓ As motivações da empresa para recorrer ao mercado vão de encontro à literatura (Sandhu et al., 2018), bem como os requisitos-chave de avaliação atualmente utilizados (disponibilidade produtiva, desempenho histórico, preço, serviço e gestão de relações), que vão de encontro aos que são referidos pelos autores (Thanaraksakul & Phruksaphanrat, 2009); ✓ A necessidade atual de as empresas entenderem os seus subcontratados como parceiros de negócio é uma prática atual da Oliveira & Gonçalves, devido ao facto de ser uma empresa bem estabelecida num mercado e no qual a procura é maior do que a oferta. A manutenção de relações estratégicas é um dos aspetos referidos por Dabhilkar et al. (2009) para a maximização dos resultados da subcontratação; ✓ Os resultados do recurso ao mercado na empresa têm maior impacto no seu desempenho organizacional, dada a escassez de recursos internos (Meixell et al., 2014; Kenyon et al., 2016). Representa simultaneamente efeitos ao nível de crescimento das vendas da empresa (Fixler & Siegel, 1999) representado pela variação positiva deste indicador ao longo dos últimos anos; ✓ As exigências do cliente respeitantes a práticas ambientais e de sustentabilidade foram incorporadas na aplicação do AHP através do indicador relacionado com as certificações de qualidade, principalmente no que diz respeito à utilização de fibras biológicas, orgânicas e recicladas. O uso de critérios socioambientais demonstra a responsabilidade e consciência das empresas no uso de recursos naturais e minimização de danos no ambiente (Humphreys et al., 2003; Hussain & Al-Aomar, 2017; Zhou & Xu, 2018); Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 98 ✓ O estudo e caracterização do mercado é um aspeto de melhoria indicado por Sousa (2018). Esta prática não se encontra sistematizada na empresa, no entanto não é possível generalizar para toda a ITV portuguesa, área que requer mais estudo; ✓ O presente trabalho contribui para as conclusões do modelo concetual de gestão da qualidade em cadeias de abastecimento têxteis (Shen & Chen, 2019). Dadas as práticas incorporadas na empresa neste âmbito, quer com os subcontratados, quer com as restantes parceiras do grupo, conclui-se que alianças estratégicas baseadas em relações de confiança e compromisso melhoram a eficiência da cadeia de abastecimento; ✓ Ainda que de forma não organizada, a empresa realiza intuitivamente um processo de seleção de subcontratados com as fases de pré-qualificação e de seleção indicadas (De Boer et al., 2001; Sonmez, 2006), em que a pré-qualificação passa por uma etapa de classificação e não de ordenação. A empresa reconhece intrinsecamente os melhores subcontratados e quais os atributos que considera relevantes, e cuja validade foi reconhecida no ranking AHP obtido; ✓ Este trabalho de investigação contribui para o desenvolvimento do método AHP na medida em que comprova a sua aplicabilidade ao contexto organizacional de subcontratação. Apesar das falhas referidas mencionadas, os resultados obtidos da aplicação do AHP foram validados pela empresa, demonstrando a sua confiabilidade. 5.2. Limitações do trabalho desenvolvido As principais limitações identificadas ao longo da realização do trabalho relacionaram-se com a inexistência de qualquer tipo de metodologia na seleção de subcontratados e documentação dos atributos valorizados na avaliação dos mesmos. Por conseguinte, grande parte da informação necessária para a aplicação do método não se encontrava armazenada e a que se encontrava recolhida pela Oliveira & Gonçalves, não se apresentava devidamente organizada. Desta forma, numa fase inicial, o objetivo primordial consistiu na estruturação de toda a informação disponível. Posteriormente, os subcontratos realizados ao longo do projeto permitiram a recolha de informação atualizada e fiável para os cálculos a serem realizados. Outro tipo de limitação identificada associa-se à relutância dos subcontratados em fornecer informações mais sensíveis, principalmente no que concerne ao seu parque de máquinas e preços Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 99 praticados. Nos casos em que estes dados não se encontravam disponíveis, recorreu-se ao histórico da empresa com estes subcontratados, a fim de obter informação comparável para a aplicação do método. Por fim, o estudo de caso foi realizado apenas com uma empresa o que dificulta a generalização de resultados e análises para toda a ITV. 5.3. Trabalho futuro Propõe-se a aplicação do método AHP para a seleção de subcontratados noutras empresas do ramo, de forma a comprovar a aplicabilidade e fiabilidade do mesmo. Restringindo à situação da Oliveira & Gonçalves, a aplicação do AHP na seleção de todos os subcontratados e não só dos ativos é uma opção, desde que sejam colmatadas as falhas provenientes da utilização de um elevado número de alternativas. Para além dos subcontratados, a metodologia pode também ser aplicada à seleção de fornecedores de fio, dado que as quebras de matéria-prima nem sempre dependem apenas dos subcontratados. No âmbito do critério referente à rapidez na entrega, dada a ponderação elevada que este possui, é relevante aprimorar as métricas de avaliação dos seus subcritérios, nomeadamente o índice de rendimento utilizado (80%). Assim, uma medição assertiva e rigorosa dos tempos de paragem irá permitir obter resultados mais fidedignos. Por fim, de forma a estimar o impacto que o ranking obtido possa representar para a empresa, sugere-se a sua aplicação na seleção futura dos subcontratados e a avaliação de desempenho das encomendas mediante indicadores de execução das mesmas. Deste modo, é possível aferir acerca da aplicabilidade do método, bem como de todas as suas vantagens anteriormente referidas. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 100 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aalders, R. 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As restantes eram médias empresas, o que leva a aferir a similaridade do setor de fabricação de têxteis e com o tecido empresarial português de uma forma global; - O tecido empresarial é essencialmente constituído por empresas bem estabelecidas no mercado, sendo que cerca de 48% destas operam há mais de 20 anos; - No que diz respeito à localização geográfica, verifica-se que a grande maioria das organizações se situam no norte do país, na região do Cávado (40,3%) e do Ave (33,9%). 2) Volume de Negócios - No que diz respeito às Vendas e Serviços Prestados, as pequenas empresas apresentam um maior volume de negócios, totalizando 425 516 milhares de euros. Este indicador tem registado uma evolução positiva desde 2014, tendo atingido o seu máximo no ano de 2017, como se verifica na tabela seguinte; 2014 2015 2016 2017 2018 Vendas e Serviços Prestados (milhares de €) 385 358 406 732 424 721 451 068 425 516 Variação (pps) - +5,5 +4,4 +6,2 -5,6 - São as empresas com mais de 20 anos que obtêm um volume de negócios maior, cerca de 73% do total do subsetor. 3) Exportações e Importações - O mercado externo tem pouca relevância na atividade das empresas. Posto isto, no que diz respeito às exportações, estas representam apenas 21,63% das vendas do setor. Na aquisição de matérias aos fornecedores, o comportamento é semelhante, sendo que o mercado interno representa 79,7% da totalidade das compras. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 114 APÊNDICE II – PROCESSO PRODUTIVO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO DO GRUPO Figura 24 - Processo produtivo da cadeia de abastecimento do grupo Desenho e Desenvolvimento É a base para o desenvolvimento de novos produtos e é a ferramenta mais importante num projeto de moda. É o meio de comunicação entre o designer , o cliente e a produção. Tricotagem Processo através do qual o fio (matéria-prima) é transformado em malha. Deste processo resultam os rolos de malha a serem enviados para a tinturaria onde, posteriormente, serão tingidos/bordados. Tinturaria e Acabamento Processo químico de modificação da cor da fibra têxtil, através da aplicação de matérias corantes. O acabamento confere à malha propriedades de toque e estabilidade dimensional. Daqui resulta a malha acabada. Confeção Fase do processo que consiste no corte da malha, na sua costura mediante as peças desenvolvidas pelos designers e embalamento. Os artigos saem já prontos para as lojas, pendurados/embalados e com os acessórios devidos (alarmes, etiquetas, etc.) Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 115 APÊNDICE III – FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DA EMPRESA – INÍCIO DE ENCOMENDA Figura 25 - Fluxograma de processos da empresa - Início de encomenda INÍCIO INFORMAÇÃO DO CLIENTE SOBRE O ARTIGO REQUISIÇÃO DE AMOSTRA? Não Sim ANÁLISE ESPECIFICIDADES AMOSTRA PRODUÇÃO INTERNA? Sim ORDEM DE PRODUÇÃO A AMOSTRA É APROVADA PELO CLIENTE? Sim Não PONDERAÇÃO E SELEÇÃO DA EMPRESA A SUBCONTRATAR ABERTURA SUBCONTRATO DA AMOSTRA A AMOSTRA É APROVADA PELA EMPRESA? Não FIM DO PROCESSO Sim Não COMUNICAÇÃO AO SUBCONTRATADO E AO CLIENTE NOTA DE ENCOMENDA Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 116 APÊNDICE IV – CONSTITUINTES DE UM TEAR CIRCULAR ➢ Diâmetro da máquina (em polegadas) – Parâmetro fixo de um tear e corresponde ao seu diâmetro em polegadas, conferindo assim a largura necessária à malha. ➢ Platinas – Situam-se nas ranhuras de um anel que roda em torno de todo o sistema, fixo à parte estacionária do tear. ➢ Alimentadores – Encontram-se colocados a espaços regulares. “Alimentam” a máquina de fio, sendo equiparados a carrinhos de condução do fio. ➢ Fio – O fio a ser fornecido à máquina encontra-se em estruturas laterais, passando por tensores de fio e guia-fios, a fim de manter a sua tensão até chegar aos alimentadores. ➢ Jogo – Corresponde ao número de agulhas presentes em cada polegada da cabeça têxtil. É o conjunto das placas dos excêntricos, anel das platinas e cilindro. Exemplificando, para um fio de maior grossura, as agulhas terão de estar mais separadas dentro das platinas, e assim o jogo será menor. ➢ Agulha – Constituinte elementar do tear, responsável pela laçada. Diâmetro da máquina (em polegadas) Alimentador Platinas Jogo Agulha Fio Figura 26 - Constituintes de um tear circular Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 117 APÊNDICE V – FLUXOGRAMA DE PROCESSOS DA EMPRESA – CONFIRMAÇÃO DE ENCOMENDA Figura 27 - Fluxograma de Processos da empresa - Confirmação de encomenda Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 118 APÊNDICE VI – FORÇAS E FRAQUEZAS DO MÉTODO ATUAL DE SELEÇÃO DOS SUBCONTRATADOS DA EMPRESA Tabela 40 - Forças e fraquezas do método atual de seleção dos subcontratados da empresa FORÇAS • Tem por base aspetos qualitativos de tradução numérica complexa, nomeadamente a perceção que já se tem formada de um determinado subcontratado. Assim, a empresa consegue incorporar o conhecimento e experiência que tem no ramo e com os subcontratados, que de outra forma não conseguiria; • É barato porque consome poucos recursos. São apenas duas pessoas responsáveis pela seleção dos subcontratados; • Rápido e intuitivo dado que não tem complexidade matemática, sendo baseado essencialmente na disponibilidade produtiva do subcontratado e no julgamento pessoal; • Verifica-se a tendência para se recorrer aos mesmos, o que acaba por tornar esse subcontratado ‘’fidelizado’’. Assim, o recurso ao mercado fica facilitado. FRAQUEZAS • O facto de não estar formalmente definido leva a que apenas as pessoas atualmente responsáveis pela seleção dos subcontratados consigam realizar esta tarefa. Para além disto, não é metódico nem tem fases previamente definidas; • É subjetivo na medida em que incorpora maioritariamente o julgamento pessoal dos responsáveis. Adicionalmente, os critérios não se encontram ponderados, o que leva a concluir que têm todos a mesma importância para a empresa. Desta forma, não é possível comparar quantitativamente os subcontratados, dado que não existe uma escala de classificação definida; • Não é ágil, dado que existe a tendência para recorrer aos mesmos fornecedores. Contextualizando, os subcontratados ativos representam apenas 26% do total de possíveis subcontratados para a empresa (daqueles que se possui informação acerca do seu parque de máquinas); • Não é sensível a alterações das características dos fornecedores dado que as informações não são sujeitas a atualizações periódicas, como por exemplo a composição dos parques de máquinas. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 119 APÊNDICE VII – FICHEIRO ORGANIZADO DOS PARQUES DE MÁQUINAS DOS SUBCONTRATADOS Figura 28 - Ficheiro organizado dos parques de máquinas dos subcontratados Subcontratado Tipo Malha Nº da Máquina Marca Polegadas’’ Jogo Nº Alimentadores Nº Caminhos Nº Agulhas Tiragem Lycra Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 120 APÊNDICE VIII – CÁLCULOS PARA OS ÍNDICES DE EFICIÊNCIA PRODUTIVA o Índices de Eficiência Produtiva Tabela 41 - Índices de eficiência produtiva CARACTERÍSTICAS DO ARTIGO CARACTERÍSTICAS DA MÁQUINA PRODUÇ ÃO TEÓRICA RECOLH AS EFICIÊNCIA SUB. ARTIGO NE/DTEX DO FIO LFA Nº ALIMENT ADORES Nº AGULHA S KGS EM 24H KGS EM 24H SUB1 JERSEY 24/1 100% LYOCEL - 28-34" 24 29 102 2940 542 450 83.03% SUB2 JERSEY 24/1 100% ALGODÃO ORGÂNICO - J28-34" 24 27.5 102 2940 514 520 101.17% SUB3 JERSEY 24/1 100% ALGODÃO ORGÂNICO - J28-34" 24 27.5 102 2940 514 350 68.09% SUB4 JERSEY 24/1 100% ALGODÃO ORGÂNICO - J28-34" 24 27.5 108 2976 550 430 78.18% SUB5 JERSEY 16/1 100% LINHO - J14-30" 16 40 96 1500 539 310 57.51% SUB6 INTERLOCK 30/1 100% ALGODÃO PENTEADO - J24-30" 30 32 96 2268 348 225 64.66% SUB7 INTERLOCK 30/1 100% LYOCEL STD - J24-30" 30 31 96 2220 330 275 83.33% o Cálculos para a Produção Teórica Tabela 42 - Cálculos para a produção teórica ( inputs ) Inputs Célula Nº Alimentadores B6 NE Fio C6 DTEX Fio D6 LFA E6 Nº Agulhas F6 RPM (Rotações/minuto) L6 Rendimento N6 NOTA: Rendimento é de 80% e as rotações por minuto dependem da afinação do tear. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 121 Tabela 43 - Cálculos para a produção teórica (fórmulas) Outputs Célula Fórmula Peso do fio (g/rotação) G6 +SE(C6<>0;E6*F6/100*B6/100/(C6*768.1/453.59);E6*F6/100*B6/100/(100 00/D6)) Malha (g/rotação) K6 +SE(C2=1;G6;SE(C2=2;G6+G10;SE(C2=3;G6+G10+G14;SE(C2=4;G6+G10+G14 +G18;0)))) Kgs malha/dia (teóricos) M6 +K6*L6*60*24/1000 Kgs malha/dia (80%) O6 +M6*N6 Nota: NE ( English Number ) do fio é normalmente associado a fios compostos por algodão, fiados e não extrudidos, e representa o número de meadas necessário para obter o peso de uma libra, isto é, o título NE é o comprimento do fio (em metros) necessário para obter 0,5905 gramas de malha. DTEX (Decitex) tipicamente utilizado para fios finos, extrudidos e não fiados (p.e.: poliéster, poliamida e viscose), sendo dividido em parcelas. Exemplificando, DTEX 330 = DTEX 165/36*2, e esclarece-se assim que se trata de um fio retorcido a dois cabos. Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 128 o Preço Tabela 53 - Estimação dos vetores de prioridade das alternativas (Preço) Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 129 APÊNDICE XII – TABELAS DE PONTUAÇÕES DOS SUBCONTRATADOS (ANÁLISE DE SENSIBILIDADE) o Qualidade Tabela 54 - Pontuações dos subcontratados (Análise de Sensibilidade - Qualidade) PESO SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 0% 0.189 0.136 0.153 0.118 0.220 0.108 0.075 10% 0.197 0.138 0.151 0.127 0.210 0.103 0.073 20% 0.205 0.140 0.148 0.136 0.201 0.098 0.071 30% 0.213 0.143 0.146 0.145 0.191 0.093 0.069 40% 0.221 0.145 0.143 0.154 0.182 0.088 0.066 50% 0.229 0.147 0.141 0.163 0.172 0.083 0.064 60% 0.237 0.150 0.138 0.172 0.162 0.078 0.062 70% 0.245 0.152 0.136 0.181 0.153 0.073 0.059 80% 0.253 0.154 0.133 0.191 0.143 0.068 0.057 90% 0.262 0.157 0.131 0.200 0.134 0.063 0.055 100% 0.270 0.159 0.128 0.209 0.124 0.058 0.052 o Rapidez na Entrega Tabela 55 - Pontuações dos subcontratados (Análise de Sensibilidade - Rapidez na Entrega) PESO SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 0% 0.246 0.112 0.107 0.124 0.233 0.113 0.067 10% 0.231 0.124 0.123 0.131 0.218 0.106 0.068 20% 0.217 0.136 0.139 0.138 0.203 0.099 0.069 30% 0.202 0.147 0.155 0.144 0.189 0.092 0.070 40% 0.187 0.159 0.171 0.151 0.174 0.085 0.072 50% 0.173 0.171 0.188 0.158 0.159 0.078 0.073 60% 0.158 0.183 0.204 0.165 0.144 0.072 0.074 70% 0.144 0.195 0.220 0.171 0.130 0.065 0.075 80% 0.129 0.207 0.236 0.178 0.115 0.058 0.076 90% 0.115 0.219 0.253 0.185 0.100 0.051 0.078 100% 0.100 0.231 0.269 0.192 0.085 0.044 0.079 Aplicação do Método AHP na Seleção de Subcontratados 130 o Capacidade Produtiva Tabela 56 - Pontuações dos subcontratados (Análise de Sensibilidade - Capacidade Produtiva) PESO SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 0% 0.156 0.153 0.150 0.158 0.244 0.067 0.072 10% 0.177 0.148 0.149 0.151 0.225 0.078 0.071 20% 0.199 0.144 0.148 0.144 0.206 0.090 0.070 30% 0.220 0.139 0.146 0.137 0.186 0.101 0.069 40% 0.241 0.135 0.145 0.130 0.167 0.113 0.068 50% 0.263 0.130 0.144 0.123 0.148 0.124 0.067 60% 0.284 0.126 0.143 0.116 0.128 0.136 0.067 70% 0.306 0.122 0.141 0.109 0.109 0.147 0.066 80% 0.327 0.117 0.140 0.102 0.090 0.159 0.065 90% 0.349 0.113 0.139 0.095 0.070 0.170 0.064 100% 0.037 0.011 0.014 0.009 0.005 0.018 0.006 o Preço Tabela 57 - Pontuações dos subcontratados (Análise de Sensibilidade - Preço) PESO SUB1 SUB2 SUB3 SUB4 SUB5 SUB6 SUB7 0% 0,247 0,166 0,178 0,163 0,087 0,095 0,065 10% 0,232 0,156 0,166 0,154 0,130 0,095 0,067 20% 0,217 0,146 0,153 0,145 0,174 0,095 0,069 30% 0,202 0,137 0,141 0,137 0,218 0,096 0,071 40% 0,187 0,127 0,128 0,128 0,261 0,096 0,073 50% 0,172 0,117 0,116 0,119 0,305 0,096 0,075 60% 0,157 0,107 0,104 0,110 0,349 0,097 0,077 70% 0,142 0,097 0,091 0,101 0,392 0,097 0,079 80% 0,127 0,088 0,079 0,093 0,436 0,097 0,081 90% 0,113 0,078 0,066 0,084 0,479 0,097 0,083 100% 0,098 0,068 0,054 0,075 0,523 0,098 0,085