Implementação de uma metodologia de formação para a melhoria da qualidade de atividades operacionais manuais numa empresa da indústria automóvel

Universidade do Minho Escola de Engenharia Jessica Afonso Cerqueira Implementação de uma metodologia de formação para a melhoria da qualidade de atividades operacionais manuais numa empresa da indústria automóvel Dezembro de 2021 Universidade do Minho Escola de Engenharia Jessica Afonso Cerqueira Implementação de uma metodologia de formação para a melhoria da qualidade de atividades operacionais manuais numa empresa da indústria automóvel Dissertação de Mestrado Engenharia Industrial Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José Pedro Teixeira Domingues Dezembro de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Antes de mais, agradecer ao Senhor Vieira que permitiu o início desta história, dando-me a oportunidade de integrar uma fantástica equipa, da qual, hoje em dia faço parte. Ao meu orientador da Universidade do Minho, Professor Doutor Pedro Domingues, pela orientação, disponibilidade e auxílio ao longo de todo o projeto. À minha orientadora na Bosch Car Multimedia, Ana Campos, pela incrível receção, amabilidade, oportunidade, ajuda, motivação e confiança. A toda a equipa QMM-MQ-QE, os incríveis “batas verde”, por toda a simpatia, hospitalidade, disponibilidade e partilha de conhecimento que me fez crescer diariamente a nível pessoal e profissional. Aos meus pais, minha Nonô, minha Clarinha, meus cunhados e minhas irmãs, em especial ao meu porto seguro, a Cátia, por toda a paciência, apoio, motivação, preocupação e por serem o verdadeiro significado de lar! Às minhas fantásticas amigas, por todo o apoio e por compreenderem todas as minhas ausências. Ao meu companheiro e amigo de todas as fases, o Álvaro. Agradecer por todas as vezes que ouviu os meus desabafos e aflições, por me ajudar a voltar à calma e ponderação sempre que delas me afastei, por toda a paciência, por todo o amor! Muito obrigada a todos vocês! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Implementação de uma metodologia de formação para a melhoria da qualidade de atividades operacionais manuais numa empresa da indústria automóvel RESUMO A presente dissertação, enquadrada no Mestrado de Engenharia Industrial da Universidade do Minho, surgiu do contínuo incumprimento de standards de duas atividades operacionais manuais, por parte de colaboradores da Bosch Car Multimedia, e consequente aumento de defeitos e custos de não-qualidade internos e externos relacionados com as mesmas. Tendo em consideração o impacto desta situação para a qualidade organizacional da empresa, e a perspetiva existente de que estaria relacionada com a falta de conhecimentos dos colaboradores, a investigação teve como objetivo geral “desenvolver e implementar uma metodologia de formação robusta para a melhoria da qualidade da montagem de foils e do manuseamento de PCBAs dos colaboradores do chão de fábrica”. Através de uma investigação baseada na metodologia Investigação-ação, foi possível identificar necessidades formativas evidentes para ambas as atividades, verificar a precariedade da metodologia de formação aplicada até então, tendo em consideração as características do sistema produtivo, e reconhecer lacunas ao nível do standard de montagem de foils . Foram apresentadas e implementadas duas propostas de melhoria, uma relacionada com a redefinição desse standard e a outra relacionada com a reestruturação da metodologia de formação, que se dividiu em várias melhorias ao nível da sua estrutura. A primeira veio permitir a existência de um standard realista e passível de ser cumprido pelos colaboradores. Relativamente à segunda, entre outras, ressaltam-se resultados positivos relacionados com a satisfação dos colaboradores formados, melhorias significativas ao nível dos seus conhecimentos (teóricos e práticos) comparativamente com os anteriormente existentes e uma redução da taxa de inaptidão dos colaboradores para a concretização de ambas as tarefas no posto de trabalho de aproximadamente 40%, que culminou numa redução dos defeitos internos associados às linhas produtivas às quais são afetos Tendo em consideração as restrições temporais existentes, sugere-se como trabalho futuro a avaliação mais detalhada da transferência da aprendizagem para o local de trabalho e do impacto das melhorias ao nível dos resultados organizacionais. PALAVRAS-CHAVE: Formação profissional, Qualidade organizacional, Standard Work vi Implementation of a training methodology for the improvement of the quality of manual operational activities in an automobile industry firm ABSTRACT This dissertation was developed under the Master’s Degree in Industrial Engineering of University of Minho. Bosch Car Multimedia was facing a continuous non-compliance with the standard rules for manual operational activities by its employees, leading to the increase of internal and external quality defects and associated costs. This investigation is therefore required considering its impacts on the organizational quality of the firm and the expectation that it was related with the lack of knowledge among its employees. The main purpose of this dissertation is to “develop and implement a robust training methodology to improve the quality in the assembly of foils and the handling of PCBAs for employees on the plant floor”. Through an investigation based on the Research-Action methodology, it was possible to identify evident training needs for both activities. It was also possible to verify the precariousness of the training methodology applied so far, taking into account the characteristics of the production system and recognize gaps in the standard of assembling foils. Two proposals for improvement were presented and implemented, one related to the redefinition of the standard used and the other related to the restructuring the training methodology, with many improves to its structure. The first allowed the existence of a realistic standard that could be implement by employees. The second one resulted, to positive results in satisfaction of trained employees, to significant improvements on theoretical and practical knowledge of them, a reduction in the inability rate of employees to carry out both tasks at the workplace of approximately 40%, that led to a significant reduction of internal defects associated with the production lines to which they were affected. Considering the existing time constraints, a more detailed assessment of the transfer of learning to the workplace and the impact of these improvements on the organizational results is suggested as future work. KEYWORDS: Professional training, Organizational quality, Standard Work vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Palavras-chave: ................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Keywords: .......................................................................................................................................... vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 5 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 6 2.1 Formação profissional no contexto organizacional ................................................................ 7 Conceito de formação profissional................................................................................ 7 Modalidades e tipos de formação profissional .............................................................. 9 Ciclo formativo .......................................................................................................... 11 2.2 Gestão da Qualidade ......................................................................................................... 17 A evolução do conceito de qualidade e a importância da formação profissional ………………………………………………………………………………………………………………….17 Gestão da Qualidade Total ......................................................................................... 21 Custos da Qualidade .................................................................................................. 22 Melhoria Contínua ..................................................................................................... 23 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 29 3.1 Grupo Bosch ..................................................................................................................... 29 “ We are Bosch ” ......................................................................................................... 30 viii “ Invented for life ” ...................................................................................................... 30 Áreas de negócio do Grupo Bosch .............................................................................. 30 3.2 Bosch Production System .................................................................................................. 31 Princípios do Bosch Production System ...................................................................... 32 3.3 Bosch em Portugal ............................................................................................................ 33 3.4 Bosch Car Multimedia Portugal.......................................................................................... 34 Área Comercial .......................................................................................................... 34 Área Técnica ............................................................................................................. 35 4. Descrição e análise crítica da situação atual da Empresa ........................................................... 36 4.1 Contextualização das atividades operacionais em estudo ................................................... 37 Montagem de foils ..................................................................................................... 37 Manuseamento de PCBAs ......................................................................................... 43 4.2 Análise crítica e identificação de problemas ....................................................................... 49 Análise dos defeitos externos e internos ..................................................................... 50 Identificação de causas para o não cumprimento dos standards definidos .................. 58 Análise crítica do Gemba relativamente à montagem de foils ...................................... 59 Análise crítica do Gemba relativamente ao manuseamento de PCBAs ........................ 62 Análise crítica às instruções de trabalho standard ...................................................... 65 Análise crítica à metodologia de formação aplicada .................................................... 65 4.3 Síntese dos problemas identificados .................................................................................. 70 5. Apresentação e implementação de propostas de melhoria ......................................................... 71 5.1 Redefinição do standard de montagem de foils .................................................................. 72 5.2 Reestruturação da metodologia de formação ..................................................................... 73 Identificação das necessidades de formação .............................................................. 74 Planeamento da formação ......................................................................................... 75 Execução da formação ............................................................................................... 92 6. Discussão e avaliação dos resultados ........................................................................................ 93 6.1 Impacto da nova metodologia de formação na satisfação dos colaboradores ...................... 93 Formação de montagem de foils ................................................................................ 93 xv LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS 0KM: Defeitos detetados no cliente direto da Bosch 5G: Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku 5W2H: What, Who, Where, Why, When, How, How much AE: Eletrónica Automóvel AOI: Automatic Optial Inspection BBE: Tecnologia de energia e edifícios BBG: Bens de consumo BBI: Tecnologia industrial BBM: Soluções de mobilidade BPS: Bosch Production System BrgP: Braga plant CIP: Continuous improvement process FCT: Functional Circuit Test FFC: Flat flexible cable FPC: Flexible printed circuit FR: Flame resistant ICT: Internal Circuit Test IRR: Internal Rejection Rate MFC: Departamento de coordenação das instalações e manufaturação MFD: Departamento de manufaturação digital MFE: Departamento de industrialização MOE1: Departamento de inserção automática MOE2: Departamento de montagem final MOE2-P: Secção de planeamento de MOE2 PAV: Especificação de teste e calibração PCB: Printed Circuit Board PCBA: Printed Circuit Board Assembled PDCA: Plan-Do-Check-Act QMM: Departamento de gestão da qualidade QMM-C: Secção de qualidade do cliente xvi QMM-D: Secção da qualidade de dados QMM-LCR: Secção de calibração, verificação e confiabilidade QMM-LM: Secção de laboratório mecânico QMM-LW: Secção de análise de reclamações de cliente QMM-MQ: Secção de qualidade de fabricação QMM-MQ-E: Subsecção de Engenharia Eletrónica QMM-MQ-M: Subsecção de Engenharia Mecânica QMM-MQ-QE: Subsecção de Engenharia da Qualidade QMM-NP: Secção de qualidade do produto QMM-P: Secção de qualidade do processo e do sistema ZIF: Zero Insertion Force 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é apresentado o enquadramento do projeto de dissertação, os seus principais objetivos, a metodologia utilizada e a estrutura presente documento. 1.1 Enquadramento Vivemos atualmente a Indústria 4.0, caracterizada pela transformação da era industrial para a era da digitalização da informação. Os paradigmas de atuação das empresas estão em constante mudança já que existe uma crescente globalização, clientes mais exigentes e sofisticados, e níveis de competitividade global cada vez mais agressivos. Cumprir requisitos de qualidade exigentes a preços competitivos tornase, assim, essencial para que as empresas consigam competir com sucesso nos mercados onde se inserem (Atkinson, 2006; Moody et al ., 1998). A pressão contínua que as empresas vivem no sentido da redução de custos, aumento do valor acrescentado por colaborador e a constante procura pela vantagem competitiva, são também exigências que levam as empresas a adotarem uma postura estratégica que facilite a cooperação e empenho dos colaboradores, requerendo que se implemente um conjunto de atividades estratégicas de recursos humanos. As práticas relacionadas com a organização laboral e com a integração dos colaboradores têm sido apontadas como um elemento-chave para o alcance da qualidade organizacional (Bayo-Moriones et al ., 2011), nomeadamente, na redução de incertezas sobre as tarefas e funções de cada um, bem como no aumento do compromisso de todos perante os objetivos da organização (Cantarello et al ., 2012). Tarí & Sabater (2006) defendem que a qualidade dos recursos humanos de uma organização, determina a qualidade e o desempenho da mesma. Organizações que olham para os seus recursos humanos como o ativo mais importante e aplicam estratégias de formação direcionadas para questões relacionadas com a qualidade, detêm funcionários conscientes da importância da qualidade, da figura corporativa e do cliente e, consecutivamente, vantagens competitivas em relação à concorrência. Os colaboradoress tornam-se assim agentes ativos na melhoria contínua, já que são capacitados para melhorar a forma como o trabalho é realizado. Para isto, e para que um colaborador consiga exercer as suas funções de forma eficiente é essencial que este domine e tenha conhecimento das mesmas, o que nem sempre acontece. Muitas vezes o funcionário não tem total domínio das tarefas que lhe estão incumbidas. E, na maioria das vezes, esta 2 falta de conhecimento surge por falta de uma formação consistente, capaz de abranger os conteúdos essenciais para que não exista a incerteza da função ou, no pior dos cenários, o conhecimento superficial e a ignorância em relação a fatores chave para a correta execução da mesma. Neste sentido, surge a importância da formação profissional. O despoletar do presente projeto surge com a preocupação crescente, por parte da gestão da Bosch Car Multimedia, dos níveis de qualidade que estavam a ser empregues em duas tarefas operacionais manuais que ocorrem no departamento de montagem final (MOE2), e que são parte integrante dos processos de fabrico da maioria dos produtos oferecidos pela empresa: montagem de foils e manuseamento de Printed Circuit Boards Assembled (PCBAs). Eram rececionadas com elevada frequência e desde o passado, reclamações de cliente de defeitos que estavam relacionados com a ocorrência de erros operacionais por parte dos colaboradores afetos às linhas produtivas, resultantes de fugas aos standards definidos para a correta execução de ambas as atividades. Internamente, também existia a certeza de que estes eram dos maiores problemas de qualidade que a empresa enfrentava. Por se tratar de tarefas críticas, manuais e, por isto, totalmente dependentes do fator humano, realizavam-se ações formativas planeadas de forma a expor aos colaboradores as melhores práticas, baseadas nas instruções de trabalho standard , de forma a garantir os níveis de qualidade que ambas as tarefas operacionais careciam. Em 2020, uma análise interna, despoletada pela continuada receção de reclamações do cliente, resultou na perceção por parte da gestão de que existiam lacunas nos conhecimentos e habilidades práticas dos colaboradores em relação às instruções de trabalho standard , bem como atitudes repetidas de incumprimento das mesmas quando eram conhecidas, que levavam à ocorrência destes defeitos. Isto era resultado da precariedade da metodologia de formação que estaria a ser aplicada até então, que era ineficaz na transmissão de conhecimentos aos colaboradores. Por isto, em 2021, o departamento de Qualidade passou a ser o responsável pela formação de colaboradores em montagem de foils e manuseamento de PCBAs. 1.2 Objetivos Neste projeto de dissertação pretendeu-se desenvolver um projeto de melhoria na Bosch Car Multimedia, no departamento de Qualidade, que apresenta como objetivo geral desenvolver e implementar uma metodologia de formação robusta para a melhoria da qualidade da montagem de foils e do 3 manuseamento de PCBAs dos colaboradores do chão de fábrica do departamento de montagem final (MOE2). Desta forma, os principais objetivos específicos do projeto assentaram em:  Identificar as necessidades formativas existentes ao nível organizacional, operacional e individual;  Averiguar se os standards definidos e utilizados como conteúdo base para as formações de montagem de foils e manuseamento de PCBAs são claros, atuais e passiveis de serem cumpridos;  Identificar os motivos de ineficiência da metodologia de formação anteriormente aplicada;  Potenciar a adequação dos métodos pedagógicos utilizados nas ações formativas ao público-alvo da formação;  Aumentar o grau de adequação do design das ações formativas às características e necessidades do posto de trabalho;  Garantir a satisfação dos colaboradores em relação à metodologia de formação desenvolvida;  Melhorar os níveis de conhecimento e habilidades práticas dos colaboradores relativamente à montagem de foils e ao manuseamento de PCBAs;  Reduzir o número de defeitos internos relacionados com a montagem de foils e o manuseamento de PCBAs. 1.3 Metodologia de Investigação Tendo em consideração a natureza aplicada do projeto, a par com as vantagens que acarreta, a escolha da metodologia de investigação recaiu sobre a metodologia Investigação-ação. Esta pressupõe a investigação, no sentido de aumentar a compreensão do investigador e das restantes pessoas envolvidas, bem como a ação com a finalidade de conseguir a mudança na organização (Westbrook, 1995). Concentra-se na investigação ativa, adotando uma abordagem científica para a resolução de problemas organizacionais ou sociais identificados. Pressupõe grande envolvimento e colaboração entre o investigador e os colaboradores envolvidos no processo que se pretende melhorar (Coughlan & Coghlan, 2002). Desta forma, seguiu-se uma filosofia interpretavista através de uma abordagem indutiva, e a adoção de uma postura empática com os intervenientes da pesquisa, já que se tornou essencial perceber com clareza o contexto atual pela ótica de quem o vivencia no seu dia-a-dia (Saunders et al ., 2006). 4 O resultado desejado da estratégia de investigação não pressupõe apenas soluções para os problemas imediatamente identificados, mas também uma aprendizagem e contribuição para o conhecimento e para a teoria científica. Desta forma, autores como Bown & Jones (2001) consideram um ciclo de cinco etapas, englobando o diagnóstico do problema; planeamento das ações para a resolução dos problemas identificados; implementação das ações de melhoria; avaliação dos resultados obtidos e; por fim, a especificação da aprendizagem. Tendo por base esta metodologia de investigação, a presente dissertação seguiu as fases supramencionadas, apoiadas no ciclo de PDCA, e ocorreu por meio da utilização de métodos qualitativos e quantitativos. Inicialmente, e de forma a possuir o conhecimento necessário acerca do estado da arte relacionada com os tópicos em estudo, foi realizada uma análise documental de múltiplas fontes compostas por literacia apropriada, incluído fontes de informação primárias, secundárias e terciárias. De seguida, passou-se para a fase de diagnóstico da situação atual da empresa, que foi demarcada pela recolha de dados ao nível organizacional, individual e operacional, tal como a literatura sugere, para a identificação das necessidades formativas de montagem de foils e de manuseamento de PCBAs. Esta recolha foi auxiliada por diversos métodos e ferramentas. Numa fase inicial, procedeu-se à identificação das necessidades formativas de nível organizacional, recorrendo-se à análise documental de ficheiros, arquivos e bases de dados da empresa através da plataforma intranet, à realização de fluxogramas com recurso ao software Microsof Visio, diagramas de Pareto com recurso ao software Minitab , entre outras análises quantitativas para a definição factual dos defeitos ocorridos. No decorrer da análise, tornou-se essencial realizar um levantamento das possíveis causas para o incumprimento das instruções de trabalho standard por parte dos colaboradores, recorrendo-se à construção de um diagrama de Ishikawa, em brainstorming com especialistas do processo e apoiado pela aplicação da ferramenta dos 5 whys . Numa fase posterior, foi realizada uma análise ao sistema produtivo para a identificar as necessidades formativas de nível operacional e individual, e procurar averiguar e existência das possíveis causas do incumprimento dos standards por parte dos colaboradores. A análise foi apoiada nas fases da ferramenta de qualidade 5G, e contou com a realização de entrevistas não-estruturadas aos membros inseridos no processo, de diferentes áreas e posições hierárquicas. Recorreu-se à observação direta, com uma postura de observador como participante, dos processos e das atividades operacionais em estudo e à utilização de folhas de verificação para o registo das observações realizadas. Esta análise culminou com a identificação das lacunas da metodologia de formação anteriormente aplicada na empresa, e também na perceção da sua existência ao nível das instruções de trabalho standard da montagem de foils . 5 Para a fase de planeamento de ações, recorreu-se ao suporte da ferramenta 5W2H para definição do plano de ações. Com o problema estabelecido, medido e analisado, avançou-se para a fase de implementação das ações, através de um conjunto de melhorias especificas nos problemas identificados. Recorreu-se aos princípios do standard work e às fases de identificação de necessidades formativas, planeamento e execução das formações do ciclo formativo proposto por Gomes et al ., (2010) e Noe (2010). De seguida, para a avaliação dos resultados obtidos foram despoletadas 3 análises distintas. A primeira referente à satisfação dos colaboradores relativamente à nova metodologia de formação, que ocorreu por via da análise quantitativa dos dados resultantes da aplicação de um questionário de satisfação a 233 colaboradores que participaram em ações formativas de montagem de foils , e 273 colaboradores que participaram em ações formativas de manuseamento de PCBAs, que seguiam a nova metodologia de formação. A segunda análise recaiu sobre a avaliação do impacto da nova metodologia de formação nos conhecimentos dos colaboradores formados, e resultou da análise e comparação dos resultados obtidos por 136 colaboradores num teste de diagnóstico (aplicado antes da administração da formação) e um teste de avaliação final (aplicado após a administração da formação). Para a análise quantitativa dos dados recorreu-se ao software SPSS , onde foram realizadas análises estatisticas descritivas da amostra e diversos testes estatisticos (intervalo de confiança de 95%). A última análise, recaiu sobre a comparação dos defeitos internos existentes no início e no fim do presente projeto. Por fim, foi realizada uma síntese dos resultados atingidos, acompanhados de dados explicativos, de forma a especificar as lições apreendidas e servir de suporte para futuras investigações. 1.4 Estrutura da Dissertação O presente documento organiza-se em sete capítulos, a introdução, a revisão de literatura, a apresentação da empresa, a descrição e análise crítica da situação atual da empresa relativamente ao tema em estudo, a apresentação e implementação das propostas de melhoria, a discussão e avaliação dos resultados e, por fim, as conclusões. O primeiro capítulo, relativo à introdução pretende expor, de uma forma generalizada, os conceitos e tópicos em estudo, através de uma breve descrição do problema exposto no enquadramento, os objetivos, a metodologia de investigação escolhida pelo autor, bem como a estrutura que a dissertação seguiu. 6 O capítulo seguinte, refere-se à revisão de literatura e serve como base teórica aos seguintes capítulos, já que aborda as filosofias, metodologias e ferramentas sobre as quais o presente projeto se debruçou. O terceiro capítulo evidencia a apresentação da empresa onde a presente dissertação foi desenvolvida. Explora, de uma forma geral, a sua história, a sua posição no mundo e em Portugal, valores e motivações e, de uma forma mais especifica, expõe a política de gestão aplicada e caracteriza a área de qualidade na qual a presente dissertação se enquadra. De seguida, no capítulo quatro, é apresentada a descrição e analise critica da situação atual da empresa, que se traduz no diagnóstico do problema e na fase plan do ciclo PDCA. Inicialmente apresenta-se o projeto e os tópicos em estudo, seguindo-se a análise critica e identificação de problemas, que culmina com o resumo síntese dos problemas identificados. O quinto capítulo ilustra a apresentação e implementação das propostas de melhoria. Numa fase inicial é apresentado o planeamento das ações, seguindo-se para a implementação das mesmas, que corresponde à fase do do ciclo PDCA. Este capítulo encontra-se dividido em dois tópicos principais, a reestruturação do standard de montagem de foils e a reestruturação da metodologia de formação, que se divide em três subcapítulos. O primeiro refere-se à identificação das necessidades formativas; o segundo ao planeamento das mesmas; e o terceiro à fase inicial da execução de ambas as formações seguindo a nova metodologia de formação. Por sua vez, o subcapítulo referente ao planeamento das formações, subdivide-se na preparação da nova sala de formação; na preparação dos novos conteúdos formativo; dos novos métodos de avaliação; e na digitalização das formações de montagem de foils e manuseamento de PCBA. O capítulo 6 inclui a terceira fase do PDCA, check , já que se refere à discussão e avaliação dos resultados, onde são avaliados os ganhos adquiridos com a introdução das melhorias. O último capítulo reúne as considerações finais, bem como a última fase do ciclo PDCA ( act ) que culmina com o trabalho futuro. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo refere-se à apresentação da revisão de literatura que serve de base para o desenvolvimento da presente dissertação. Inicialmente introduz-se o conceito de formação profissional no contexto organizacional, seguindo-se com a apresentação das principais modalidades e tipo de formação profissional, terminando com a alusão ao ciclo formativo e às principias características a ter em consideração para o seu sucesso. De seguida, é apresentado um capítulo relativo à da gestão da 7 qualidade, aos conceitos que lhe são inerentes e à sua relação com a formação profissional. Ainda neste capítulo, são apresentados conceitos de melhoria continua e de metodologias/ferramentas da qualidade que foram utilizadas na presente dissertação. 2.1 Formação profissional no contexto organizacional Conceito de formação profissional A formação profissional é um conceito amplo, que pode simplesmente referir-se à instrução em sala, seminário ou posto de trabalho, através de diversos meios de informação, que procura o desenvolvimento de competências e aptidões. Por este motivo, existem várias definições de formação profissional que refletem diferentes abordagens e níveis de análise a partir das quais são perspetivadas. De acordo com Organização Internacional do Trabalho (OIT) a formação profissional é a “atividade direcionada para identificar e desenvolver capacidades humanas para uma vida ativa, satisfatória e produtiva. Aqueles que recebem formação profissional devem ser capazes de compreender e, individualmente ou coletivamente, influenciar as condições de trabalho e o contexto social” ( as cited in Dias, 2015, p. 10). Para Fialho ( as cited in Jamba, 2018) a formação profissional trata-se de um processo de capacitação das competências profissionais, sociais e humanas de um trabalhador para um determinado desempenho profissional, que deve responder a problemas e falhas de execução de trabalhos. De acordo com Noe (2010) a formação profissional “diz respeito ao esforço desenvolvido por uma empresa para possibilitar aos seus colaboradores o desenvolvimento das suas competências no local de trabalho (…) incluindo conhecimentos, habilidades e comportamentos fundamentais ao sucesso da performance laboral.” Por sua vez, Sekiou et al ( as cited in Ferreira, 2016, p. 4) definem a formação profissional como: “Um conjunto de ações, meios, técnicas e apoios estruturados com a ajuda dos quais os trabalhadores são impelidos a melhorar os seus conhecimentos, comportamentos, atitudes e capacidades intelectuais, necessários para atingir os objetivos das organizações (…), e para cumprirem de forma adequada as suas tarefas, no presente e no futuro”. Pode-se verificar que todas as abordagens são unanimes em relação ao objetivo da formação profissional, que se prende à transferência de conhecimento ao indivíduo/trabalhador de forma a dotá-lo de competências, para que possa executar as suas funções de forma mais eficaz e eficiente. 8 Neste sentido, Velada (2007), acrescenta ainda que para além de contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, a formação profissional contribui para a melhoria do desempenho organizacional. Tendo em consideração que os recursos humanos são únicos, inimitáveis e insubstituíveis, os seus conhecimentos e competências são fontes críticas para uma vantagem competitiva sustentável (Choi & Yoon, 2015). De acordo com García (2005), existe uma correlação forte entre a implementação de políticas de formação e a satisfação dos colaboradores e, por consequência, da satisfação do cliente. Arthur et al (2003) somam ainda mais importância às ações formativas, defendendo que estas são um dos métodos mais eficazes para melhorar a produtividade dos indivíduos e de comunicar os objetivos organizacionais aos colaboradores. As rápidas alterações do mercado, provocadas pelos diversos fatores influenciadores (culturais, económicos, entre outros) bem como a competitividade às quais as empresas estão sujeitas atualmente também salientam a importância da formação em contexto organizacional já que determinam “a necessidade de constante atualização e reciclagem de conhecimentos, a qual deverá constituir um processo contínuo durante o percurso laboral, deverá abranger os diferentes níveis de qualificação, adaptando-se às carências identificadas em cada nível” (Fernandes, 2005, p. 63). Num sentido mais amplo, a formação profissional é o processo, seja ele formal ou informal, planeado ou não, através do qual os colaboradores aprendem novos conhecimentos, atitudes e comportamentos relevantes para a realização do seu trabalho (Gomes et al ., 2010). O'Driscoll e Taylor (1992) afirmam que, embora existam vários mecanismos pelos quias a aprendizagem e desenvolvimento possam ocorrer nas organizações, a formação formal e planeada é frequentemente utilizada para fornecer aos colaboradores os conhecimentos para o correto desempenho das suas funções. Assim, a formação foca-se na transmissão e fomentação da aplicação do Saber, nas funções desempenhadas pelos colaboradores em três níveis (Gomes et al. , 2010; Noe, 2010; Dhar, 2015), apresentados na tabela 1. Tabela 1: Níveis do saberá abrangidos pela formação profissional Fonte: Elaborado pelo autor Níveis do saber Caracterização dos níveis do saber Saber Saber Refere-se à aquisição e aperfeiçoamento de conhecimentos gerias e específicos essenciais para executar a função. Saber Fazer Refere-se à aquisição e aperfeiçoamento de capacidades motoras, métodos, técnicas e competências para executar a função. Saber Ser e Estar Refere-se à aquisição e aperfeiçoamento de atitudes, comportamentos e formas de estar adequados à função e às necessidades organizacionais. 15 simulações da formação com um ou mais convidados antes da sua implementação são cruciais, para a deteção de possíveis falhas que podem comprometer todo o ciclo formativo. De acordo com Martins (2013, p. 32), nesta etapa “organizam-se todos os meios necessários para a implementação das acções de formação, isto é, preparação de materiais, cronogramas, logística, recursos humanos, no fundo, tudo o que envolve as acções de formação”. Esta fase compreende o agendamento das ações formativas com os formandos. Caso a formação seja realizada em ambiente de sala de aula devem-se ter em consideração a adequação do espaço físico às ações formativas e averiguação de que este facilita a aprendizagem e é privado de ruídos; verificar se a posição do formador é acessível, possui iluminação e é favorável à comunicação com os formandos; e garantir que todos os recursos necessários para as ações formativas estão disponíveis (Ferreira, 2016; Martins, 2013). Caso um dos aspetos esteja em falta o bom funcionamento da formação pode ficar comprometido, levando ao desinteresse e desmotivação, tanto dos formandos como do formador. Gomes et al . (2010, p. 410) defendem que o sucesso da execução da formação é dependente de outros fatores tais como “predisposição do formando para a formação; motivação para a transferência; resultados pessoais positivos ou negativos; capacidade pessoal; apoio dos pares e superiores; desenho da transferência e oportunidade do uso das competências aprendidas”. 4ª Fase: Avaliação da formação As organizações investem em programas de formação com a expectativa de que o investimento resulte em retornos nos seus resultados (Saks & Belcourt, 2006). A avaliação da formação corresponde à última fase do ciclo formativo, e permite avaliar todas as fases anteriores tendo em consideração os objetivos definidos. Promove o reequacionamento das estratégias de formação e a eliminação de eventuais “ gaps ” entre o ambicionado e os resultados atuais (Gomes et al ., 2010) . Martins (2013, p. 33) concorda com esta abordagem, considerando que a “avaliação da formação pode ser uma reflexão crítica onde se verifica se os resultados obtidos foram de encontro aos objetivos definidos inicialmente (…) melhorando-a. A avaliação pode ser também um instrumento para tomada de decisões”. Desta forma, pode-se aferir que a avaliação da formação acarreta inúmeras vantagens. Além da monitorização dos programas de formação e o refinamento das ações formativas propriamente ditas, a avaliação permite a reestruturação das estratégias de formação, pela existência de desajustes entre o estado desejado e o estado atual, bem como aquisição de conhecimentos acerca dos formandos, 16 provenientes da recolha de dados sobre as competências adquiridas e/ou desenvolvidas necessários nesta fase do ciclo formativo. A avaliação pode ser formativa ou sumativa. A primeira acontece ao longo do processo de desenvolvimento do ciclo formativo e diz respeito à avaliação do programa de formação. Permite avaliar a qualidade e identificar ineficiências dos materiais instrutivos, métodos, formadores e objetivos de aprendizagem, pressupondo respostas para a melhoria destes aspetos. A avaliação sumativa, também definida como validação, refere-se à avaliação dos objetivos e resultados alcançados. Ocupa-se da avaliação da reação do público-alvo às ações formativas, das competências assimiladas e das mudanças de atitude resultantes das mesmas (resultados de curto prazo); da avaliação dos comportamentos dos formandos no posto de trabalho (resultados de médio prazo); e da avaliação do impacto das ações formativas nos resultados organizacionais (resultados de longo prazo) (Arthur et al ., 2003; Shenge, 2014). Normalmente, a dificuldade da avaliação de um ciclo formativo prende-se com a última acima referida, já que existe a dificuldade em estabelecer uma relação de causa-efeito entre a formação e as mudanças a nível organizacional, por muitos dos comportamentos e conhecimentos adquiridos em formação não poderem ser medidos ou facilmente operacionalizados (Shenge, 2014). A avaliação da formação deve seguir um modelo específico de forma a existir um processo planeado e estruturado. Várias pesquisas têm sido feitas neste sentido, existindo vários modelos mais ou menos complexos para proceder à análise dos resultados dos programas formativos. Pela relevância que assume na literatura científica e à sua empregabilidade nas organizações, de seguida será apresentado o modelo de Donald Kirkpatrick. O autor propõe que a avaliação deve acontecer de forma sequencial em quatro níveis: avaliação da reação dos formandos, da aprendizagem, do comportamento e dos resultados (Alliger & Janak, 1989; Alsalamah & Callinan, 2021; Smidt et al ., 2009). Estes níveis são apresentados em maior detalhe na tabela 5. Tabela 5: Sequência de níveis para avaliação da formação profissional Fonte: Adaptado de (Alliger & Janak, 1989; Alsalamah & Callinan, 2021; Smidt et al., 2009) Níveis de avaliação Caracterização dos níveis d avaliação Primeiro nível – reação dos formandos Avaliação da satisfação dos formandos em relação à formação através da recolha da opinião dos participantes de cada ação formativa, relativamente ao conforto da sala, às metodologias pedagógicas, aos conteúdos e ao formador. Segundo nível – aprendizagem Avaliação da eficácia da formação no que toca à aquisição de conhecimentos, competências e atitudes. Neste nível, utilizam-se geralmente testes administrados antes e depois da formação, de modo a determinar o grau de mudança proporcionado pela formação. Terceiro nível – comportamento Avaliação da aplicação prática das competências/capacidades técnicas e motoras adquiridas pelos formandos durante a formação no local de trabalho. A observação dos formandos em contexto laboral é uma técnica comumente utilizada neste nível. 17 Quarto nível – resultados Avaliação dos impactos financeiros ou operacionais da formação para a organização. Os resultados, normalmente advém de indicadores e dizem respeito a: qualidade de serviços, produtividade, custos, erros, acidentes, absentismo, entre outros. Esta sequência de recolha de informação permite analisar o ciclo formativo ao nível da gestão das pessoas, ao nível do trabalho e ao nível organizacional, tendo-se consciência que este desígnio nem sempre é uma tarefa plenamente realizável ( Gomes et al ., 2010; Noe, 2010). Por vezes, as organizações não providenciam a atenção necessária à avaliação do ciclo formativo, que resulta num desperdício de informação essencial para estimar, por exemplo, as principais dificuldades dos colaboradores que resultam em defeitos internos e externos, os níveis de satisfação com as ações formativas, bem como, a eficácia das ações formativas relativamente aos objetivos que se propuseram atingir aquando do seu planeamento. Outro conceito de elevada importância é a transferência da formação, que é definido como o grau pelo qual os colaboradores aplicam no trabalho, de forma generalizada e ao longo do tempo, o conhecimento, competências e atitudes adquiridas nas ações formativas (Baldwin & Ford, 1988). De acordo com Noe el al. (2010), o sucesso da aplicação generalizada, que se traduz na capacidade dos formandos aplicarem o conhecimento adquirido em situações parecidas mas não idênticas às trabalhadas em formação, e da sua utilização continua ao longo do tempo, é influenciado por três fatores essenciais ao longo do processo formativo. As características do ambiente de aprendizagem (materiais utilizados, oportunidade de treinar, métodos pedagógicos escolhidos, etc); as competências e motivações dos formandos (se os formandos não estiverem motivados para aprender e não tiverem as competências mínimas para entenderem o conteúdo da formação, o programa muito dificilmente será aprendido) e; o ambiente de trabalho, que inclui fatores que influenciam fortemente a transferência, como o apoio das chefias, dos pares, a oportunidade para usar as novas capacidades no trabalho, entre outras (Noe el al, 2010). 2.2 Gestão da Qualidade A evolução do conceito de qualidade e a importância da formação profissional A qualidade pode ser entendida de forma muito diferente de pessoa para pessoa, de organização para organização, não existindo desta forma uma definição única. Gomes (2004) defende que afirmamos que um produto tem qualidade se este cumpre a sua função como era pretendido e que um serviço tem qualidade se vai de encontro ou supera as nossas expectativas. Por sua vez, quando “nos deparamos com situações em que, como utilizadores de um bem 18 ou serviço, as nossas necessidades não são satisfeitas ou as nossas expectativas são frustradas, sabemos que de uma forma ou de outra a qualidade foi negligenciada” (Gomes, 2004, p. 7). Embora a preocupação com a qualidade possa ser considerada relativamente recente, existem evidências de que a qualidade, no sentido de satisfação do cliente, era já uma preocupação na Idade Média. Nesta altura, os artesãos recolhiam as necessidades/requisitos dos seus clientes, centralizando em si as responsabilidades de conceção, escolha de materiais, produção e comercialização, garantindo um produto e serviço de alto nível de qualidade. Produziam pequenas quantidades de peças, sendo estas ajustadas manualmente ao corpo do cliente e inspecionadas de forma informal, através de requisitos técnicos que o próprio artesão pré-definia (Costa, 2017). Com o crescimento da população, das suas necessidades e, consequentemente, da produção em massa as responsabilidades de conceção, produção e inspeção tornaram-se independentes. Neste momento surgem departamentos autónomos de inspeção e as atividades produtivas são independentes destas. Os profissionais destes departamentos eram os únicos responsáveis pelos problemas de qualidade dos produtos, que assim foram afastados nas áreas produtivas. Assim, surge a primeira fase da qualidade, designada por Inspeção (Costa, 2017). Foi aplicada durante muitos anos e apresentava como objetivo obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos. Aqueles produtos que não cumprissem os requisitos eram separados, impedindo que estes chegassem ao mercado, não existindo qualquer análise das causas dos problemas/defeitos, levando à ocorrência dos mesmos defeitos repetitivamente. A qualidade era focalizada no produto e não no cliente (típico dos sistemas taylorianos). Com a entrada dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial a qualidade adquiriu maior importância. Facilmente se percebe que com a participação na guerra, era impossível verificar todas as unidades de cada produto, que eram utilizadas em locais e instalações totalmente distintas. A par com o surgimento da necessidade de criar técnicas de garantia de qualidade, já que se tornava impraticável a inspeção a 100% de toda a produção, surgem também as primeiras preocupações com a qualidade do processo e não apenas do produto final. Introduz-se assim, o controlo estatístico da qualidade, através de ferramentas desenvolvidas por Walter A. Shewhart: fase do Controlo da Qualidade (Silva, 2009). Nas décadas seguintes, devido aos avanços tecnológicos sobretudo dos países mais desenvolvidos e a evolução da qualidade de processos e produtos, começa a ganhar força a prevenção das falhas ao invés da deteção dos erros. Surge a filosofia da obtenção de zero defeitos como meta a atingir. O alcance desta meta era uma possibilidade real para a qual se deveria estar predisposto. Assim, inicia-se a terceira fase denominada Garantida da Qualidade, com novas reflexões sobre o conceito de qualidade, orientadas 19 para o planeamento e implementação de metodologias capazes de garantir que o produto correspondia aos requisitos exigidos pelo cliente (Costa, 2017). Em meados da década de 70, a indústria Norte Americana depara-se com uma competição cada vez mais elevada e de maior qualidade vinda do Japão. Esta elevada concorrência japonesa surge com o fim da Segunda Guerra Mundial e com o acolhimento na sua indústria de ensinamentos de Joseph M. Juran e W. Edwards Deming, que tinham como foco a melhoria de todos os processos da organização. Neste momento, os gestores perceberam que para se obter sucesso sustentado na qualidade era fundamental a extensão do conceito a todos os processos e níveis de gestão. Começa-se, assim, a dar ênfase à qualidade dos métodos de trabalho, ao desenvolvimento da documentação de suporte e à definição de métodos de controlo adequado, culminando na quarta fase da qualidade: Gestão da Qualidade (M. Â. G. e Silva, 2009). Com os resultados de sucesso da fase acima mencionada, da década de 80, a qualidade começa a ser encarada como uma oportunidade de diferenciação da concorrência e que deve ser comum a toda a organização – Gestão da Qualidade Total (TMQ - Total Quality Management ). Esta filosofia de gestão incorpora novos aspetos técnicos, novos valores, estruturas e métodos de trabalho (Neto, 2009). A figura 2 ilustra a evolução destas fases. Assim, ao longo do tempo diferentes interpretações e várias definições foram atribuídas ao conceito de qualidade e a forma como as organizações planeiam, definem, obtêm, controlam, melhoram continuamente e demonstram a qualidade, tem sofrido grandes evoluções. A importância dada aos operadores também sofreu alterações ao longo das “eras da qualidade”. Atualmente, são considerados fundamentais já que a qualidade depende do entusiasmo, motivação e confiabilidade das pessoas. A organização pode ser dotada de eficazes sistemas de produção, mas se os operadores estiverem desmotivados, não executarem as suas funções da forma correta e forem Figura 2: Evolução do conceito de Qualidade Fonte: Elaborado pelo autor 20 descuidados a produção não irá atender aos altos padrões de qualidade, mas apenas a requisitos mínimos. Isto resultará num produto final abaixo das capacidades do sistema de produção e, consequentemente, abaixo das espectativas dos clientes. Desta forma, a formação dos operadores nunca deve ser descorada e o trabalho bem realizado deve ser reconhecido (Ortner, 2000). De acordo com Arulrajah (2017) e Dwyer (2002), colaboradores comprometidos, cientes da importância do seu contributo para a qualidade e devidamente treinados e qualificados, elevam as organizações a padrões e níveis de qualidade superiores. Yang (2006) também concordando com esta perspetiva, defende ainda que este tipo de cultura melhora a motivação e satisfação dos colaboradores, porque se consideram tratados como ativos valiosos pelos quadros dirigentes. Assim, o envolvimento de todos os colaboradores, inclusive os operários de chão de fábrica, na obtenção de padrões de qualidade elevados contribui para o aumento da eficiência e da eficácia, da competitividade, melhora a imagem da organização e aumenta a satisfação dos colaboradores e dos clientes (Lai et al ., 2012). Desta forma, a importância dada à dimensão humana, nomeadamente à formação da força de trabalho, impacta de forma positiva a qualidade das empresas e o desempenho dos seus funcionários. Assim, formação profissional deve ser colocada no topo das preocupações das empresas já que é um fator crítico para o desenvolvimento de competências e constitui uma alavanca para o sucesso empresarial e para a qualidade do trabalho (Jamba, 2018). A perceção destas relações não tem sido unânime, quer entre organizações, quer geograficamente (Arulrajah, 2017). Enquanto que no Japão sempre foi dada uma grande atenção e importância aos trabalhadores, no sentido de os motivar e os fazer sentir responsáveis pela qualidade do seu trabalho, no Ocidente o reconhecimento da importância do fator humano para o desempenho organizacional e para o sucesso de um sistema de qualidade foi mais lento (Cowling & Newman, 1995). Atualmente a formação é vista de forma diferente. Cada vez mais as empresas reconhecem a sua importância para enfrentar os desafios e exigências propostas pelo mundo consumidor atual. Porém, é verdade que ainda existem muitas empresas que colocam as práticas de formação para segundo plano. De acordo com Noe (2010), muitas organizações associam as práticas de formação a custos sem retorno, já que não acreditam nas vantagens competitivas que delas advêm. No entanto, o autor defende que organizações que implementem práticas de formação e de desenvolvimento de recursos humanos apresentam uma melhor performance do que as concorrentes que não o fazem. O autor afirma ainda que esta prática não pode ser encarada como uma “moda”, uma política “ nice to do ” e, colocada em segundo plano sempre que seja necessário realizar um corte no orçamento. Por outro lado, devem ser vistas como políticas “ must to do” , indispensáveis o sucesso da empresa. 21 Freitas (2016) defende que a formação ajuda as empresas a enfrentar novos desafios tornando-as competitivas, e que estas devem desenvolver mecanismos e práticas de formação aliadas à sua estratégia e realidade organizacional. A autora defende que a formação acarreta várias vantagens, entre as quais o aumento e melhoria das habilidades dos colaboradores no desempenho das suas funções; a melhoria na criatividade dos colaboradores, tornando-os inovadores, eficientes e independentes na prática das suas funções; a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelos colaboradores; e a melhoria substancial na motivação dos trabalhadores, já que a formação aumenta a segurança e acima de tudo a satisfação no trabalho. Assim, as organizações devem apostar em práticas de formação e treino contínuos para os seus colaboradores. Tarí & Sabate (2006) e Noe (2010) relembram que estas práticas devem ser robustas, eficientes e eficazes o suficiente para oferecer um serviço de alta qualidade ao cliente. É essencial que empresas que se comprometam a cumprir altos níveis de qualidade, criem e façam prevalecer a filosofia de que a qualidade é da responsabilidade de todos e de cada um de forma individual e, que pequenos gestos podem fazer grande diferença (Ortner, 2000). Para isto, é essencial que seja executado um plano estratégico de formação e que a empresa possua um orçamento disponível para o efeito (Padachi & Lukea, 2016). Na tabela 6 são apresentados os 10 mandamentos de Nadkarni para a gestão da qualidade total. Tabela 6: Os 10 mandamentos de Nadkarni para a Gestão da Qualidade Total Fonte: Adaptado de (Ortner, 2000) Gestão da Qualidade Total A Gestão da Qualidade Total abrange todos os intervenientes que de alguma forma integram uma organização, assumindo desta forma um caracter transversal. Através desta filosofia de gestão, o conceito de qualidade é expandido a todas as práticas e pessoas da organização, tornando-se o princípio central/fundamental da organização. A satisfação do cliente, a prevenção de problemas e a melhoria continua são os valores que maior importância tomam. Com o objetivo de fazer bem à primeira e ao Compromisso – Aceitar e implementar a filosofia da qualidade. Liderança – Ser o exemplo e mostrar o compromisso com a qualidade. Orientação para o cliente – O cliente é a razão da existência da empresa e todos o devem ter em mente. Trabalho em equipa – Trabalhar juntos para um objetivo comum. Comunicação – Conhecer outros pontos de vista é uma mais-valia nos negócios. Delegar – Dar aos colaboradores o poder, a responsabilidade e o reconhecimento pelo trabalho realizado. Estatística da garantia da qualidade – Utilizar ferramentas estatísticas para a identificação de causas e resolução de problemas. Treino – Elaborar um plano de formação contínua para os colaboradores. Modelo – Aprender com os pioneiros da qualidade e extrair o seu conhecimento para o trabalho diário. Orgulho no trabalho – Ter orgulho do trabalho realizado por o ter feito da forma correta. 22 contrário de outras metodologias, a sua principal característica é a focalização na identificação das causas dos problemas da qualidade e, consequente correção da causa raiz dos mesmos (Neto, 2009). A Gestão da Qualidade Total também apelidada de TQM ( Total Quality Mangement ) é promotora de um sistema de cooperação interno capaz de fornecer produtos e serviços de alta qualidade em função das necessidades e requisitos do cliente (Costa, 2017), pelo que é essencial mobilizar todos os recursos humanos da organização, desde o chão de fábrica até à gestão de topo para garantir o seu sucesso. Assim, a TQM pode ser definida como uma filosofia de gestão multidimensional, concentrada na melhoria contínua em todas as funções da organização, de forma a maximizar os resultados e mitigar os desperdícios. Apresenta um conjunto de princípios, nomeadamente, a satisfação total do cliente; o compromisso da alta administração com a qualidade; a Melhoria Contínua (garantia de qualidade e aperfeiçoamento contínuo de produtos e processos); o desenvolvimento de recursos humanos, educação, treino e delegação de responsabilidade; o empowerment dos colaboradores (espera-se que os colaboradores sejam capazes de detetar falhas e resolver problemas); a gestão participativa e por processos; e, por fim, a disseminação e padronização da informação (Faesarella et al ., 2006; Reid & Sanders, 2010). Atualmente, a TQM mostra-se uma componente determinante para o sucesso de qualquer organização. Apresenta como prioridade a obtenção de resultados de qualidade, de forma planeada, precisa e lucrativa, através da continua redução da variabilidade dos processos, de forma a atingir um nível de falha muito próximo dos zero defeitos (Santos, 2008). Os seus principais objetivos são a satisfação e fidelização de clientes e criação de uma figura de marca que corresponda a uma vantagem competitiva sustentada (Lai et al ., 2012). Custos da Qualidade Tendo em consideração que numa fase posterior da presente dissertação serão evidenciadas alusões a custos de qualidade, tornou-se pertinente a realização de um leve enquadramento acerca deste conceito. Os custos de qualidade podem ser divididos em quatro grupos: custos de não-qualidade internos, custos de não-qualidade externos, custos de prevenção e custos de inspeção (Gomes, 2004). Os custos de não-qualidade interna referem-se a custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente (Gomes, 2004) e dividem-se em cinco categorias, nomeadamente, de desperdício (trabalho e materiais utilizados na produção de produtos defeituoso); de reelaboração (correção de produção defeituosa); de reteste (inspeção e teste de produtos que foram reelaborados); de paragem (tempo de paragem de equipamento não programada); e de reciclagem (o que fazer a produtos com defeito). 23 Os custos de não-qualidade externa dizem respeito aos custos associados ao envio de produtos defeituoso para o cliente. São os mais preocupantes e difíceis de quantificar e englobam custos de reclamações do cliente (investigar e resolver queixas dos clientes); de devolução (receber e substituir produtos defeituosos); de garantia (manter e respeitar serviço de garantia); e possibilidades de perda em negócios futuros (Gomes, 2004). Por sua vez, os custos associados à prevenção das falhas da qualidade referem-se a custos de desenvolvimento do plano da qualidade, dos procedimentos e dos manuais para comunicar o plano de qualidade); custos com avaliações e modificações do design de produtos e testagem de novos produtos e processos; custos inerentes a programas de treino e formação relacionados com qualidade; custos de reporte de informação aos colaboradores; bem como os associados a projetos de melhoria (programas para a redução do número de produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc) (Gomes, 2004). Por último, os custos de inspeção dizem respeito à inspeção e teste antes do produto ser enviado ao cliente (Gomes, 2004), nomeadamente, inspeções executadas na receção do material e antes de os incorporar no processo; inspeções e testes realizados ao produto final; manutenção e calibragem de equipamentos de inspeção e teste; matérias e serviços necessários para a inspeção e testagem; e avaliações de stock, que englobam estes para avaliação de estragos e deterioração. Melhoria Contínua A melhoria continua ou Kaizen (termo japonês) é uma cultura de envolvimento de toda a organização que apresenta como principal objetivo o aperfeiçoamento ininterrupto de todos os produtos, processos e serviços de uma organização. Deve ser um processo sistemático e cíclico, não podendo ser encarado como um projeto, com começo, meio e fim, para que permita responder aos objetivos planeados de forma consistente (Costa, 2017). Trata-se, portanto, tal como o nome indica, do processo de fazer melhorias, não importa quão pequenas, com o objetivo de eliminar todo o tipo de desperdícios (Liker, 2004). Para a prática da melhoria contínua e sucesso no que toca à qualidade é essencial que as organizações apliquem métodos e técnicas de forma a determinar as causas-raiz dos problemas e implementar ações que mitiguem/eliminem os mesmos. O método representa a sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto a ferramenta é o recurso utilizado no método (Liker, 2004). 24 Portanto, para que se consiga alcançar níveis superiores no que toca à qualidade é essencial que utilizem de forma conjunta os métodos e as ferramentas. De seguida, será apresentado, ainda que resumidamente, os métodos e ferramentas utilizados na presente dissertação. Ciclo PDCA O ciclo de Deming, mais conhecido como ciclo PDCA foi criado por W. Edwards Deming em 1950 e é um dos pilares da melhoria contínua. Trata-se de um ciclo de melhoria baseado num método científico que propõe uma mudança num processo. Determina que todos os procedimentos precisam de ser continuamente estudados e verificados, instituindo sempre uma melhoria no processo de realização do produto ou serviço. Assim, a utilização do ciclo PDCA entende a procura permanente de novos métodos de melhoria e pode ser definido como um conjunto de fases, ordenadamente dispostas, em que cada fase depende da execução da anterior. As letras que formam o nome do método, PDCA, significam no seu idioma de origem: Plan, Do, Check, Act (Sokovic et al ., 2010). A tabela 7, resume o que cada uma das fazes contempla. Tabela 7: Resumo das fases do ciclo PDCA Fonte: Adaptado de (Silva, 2011; Sokovic et al., 2010) Fase do ciclo PDCA Caracterização das fases do ciclo PDCA Plan (planear) Identificação e análise do problema. Esta fase prepara uma mudança ou uma melhoria. Considerada a fase mais importante do ciclo, já que é através dela que se decide, com base em fatos e dados, o que fazer e como fazer. Nesta fase define-se o plano de ações, estabelecem-se os objetivos acerca do fenómeno em estudo e definem-se os métodos para atingi-los. Do (executar) Execução das tarefas de acordo com o plano e coleta de dados para verificação do processo. Check (verificar) Comparação do resultado alcançado com o planeado, através da coleta de dados. Act (agir) Padronização e estabilização das mudanças, tomar ações para melhorar continuamente o desempenho e, dependendo dos resultados, começar o ciclo de novo. A figura 3 descreve resumidamente os passos a seguir para a resolução de problemas utilizando as várias fases no ciclo. 31 O Grupo Bosch encontra-se dividido em quatro áreas de negócio, a área de soluções de mobilidade (BBM), a área de tecnologia industrial (BBI), a área de bens de consumo (BBG) e a área de tecnologia de energia e edifícios (BBE). Em 2020, a BBM foi a área de negócio que mais se destacou em vendas no ano de 2020, representando 59% das vendas totais do grupo, seguindo-se a BBG com 26% (figura 6). Todo o Grupo Bosch é focado na obtenção da Excelência Total, tendo como pilares os catorze Princípios da Qualidade, apresentados no anexo 1, e o BPS ( Bosch Production System) apresentado de seguida. A utilização destas metodologias torna os seus processos mais eficientes, desde as áreas diretas (afetos à produção) às áreas indiretas (todos os departamentos de suporte), permitindo a entrega de produtos com altos padrões de qualidade, cumprimento de prazos cada vez mais estreitos e elevada flexibilidade. A empresa é destacada no mercado pela inovação constante e agilidade, e uma referência por apostar na melhoria contínua e na satisfação dos seus clientes. 3.2 Bosch Production System A par com todas as multinacionais, o Grupo Bosch está exposto a uma crescente concorrência a nível global, clientes cada vez mais exigentes, e ciclos de desenvolvimento, produção e de vida dos produtos cada vez mais curtos. Em simultâneo, o crescimento exponencial da digitalização e o aumento das variações do produto, tornam o mercado onde opera cada vez mais volátil e exigente. Todos estes fatores oferecem ao Grupo novas oportunidades para aumentar o potencial de ganhos a longo prazo. No entanto, para garantir o crescimento e resultados neste ambiente, tem de reagir de forma flexível às mudanças do mercado e da economia, bem como satisfazer as necessidades dos clientes melhor e de forma mais eficiente do que a concorrência. Figura 6: Percentagem de vendas por área de negócio Fonte: (Bosch, 2021) 32 Para responder precisamente a todos estes fatores, em 2001, tendo como base o Toyota Production System e os conceitos da metodologia Lean associados, a Bosch desenvolveu e implementou a sua própria metodologia/modelo de gestão, que denominou de Bosch Production System . O BPS é utilizado para o processamento de pedidos, bem como de todos os processos de suporte das áreas indiretas. Todas as empresas do Grupo seguem esta filosofia diariamente, tendo como foco aumentar a satisfação do cliente, a produtividade, as vantagens competitivas em relação à concorrência, e aliada à melhoria contínua e aprimoramento constante dos processos, aumentar o nível de serviço. Os seus métodos, princípios e regras são diretrizes para que os seus associados e gestores executem as suas tarefas, assumam responsabilidades e tomem decisões. Princípios do Bosch Production System O objetivo central do BPS é entregar produtos competitivos, que fascinem o cliente e associados do Grupo, através de uma cadeia de valor ágil, baseada na produção Lean, sem desperdícios e com um fluxo de material rápido e contínuo. Esta filosofia segue o slogan “ Always. Doing. Better ” (“ Fazer. Sempre. Melhor ”) e assenta em oito princípios fundamentas, que formam a base para a cooperação entre as várias divisões e departamentos que constituem a uma cadeia de agregação de valor sustentada, apresentados na tabela 8. Tabela 8: Principios da filosofia BPS do Grupo Bosch Fonte: (Bosch, 2021) Princípio Pull : é produzido e fornecido apenas o que o cliente quer. Orientação para o processo: desenvolvimento e otimização dos processos continuamente. Prevenção de falhas: evitar erros recorrendo a medidas preventivas a fim de entregar produtos sem falhas/defeitos ao cliente. Flexibilidade: Adaptação rápida dos produtos, processos e serviços para dar respostas eficazes às exigências do cliente. Padronização: Normalização dos processos e seleção de soluções “ best in class ”. Transparência: Procedimentos diretos e “autoexplicativos” onde desvios dos processos pretendidos são imediatamente detetados. Melhoria contínua: desenvolver de forma continuada e direcionada. Responsabilidade pessoal: conhecimento e realização de tarefas, competências e responsabilidades de forma ativa, envolvimento, comprometimento e autonomia dos colaboradores, de forma, a que todos estejam conscientes das suas obrigações e contributo para a empresa. 33 Na figura abaixo, podemos ver a relação entre os 8 princípios da filosofia BPS e os pontos estratégicos do Grupo Bosch. O BPS segue uma abordagem direcionada para a melhoria contínua. O Grupo Bosch adota a sigla CIP, proveniente de “ Continuous Improvement Process ”. Esta abordagem contribui para a concretização de objetivos da empresa, aumento da competitividade, redução do desperdício e aumento a eficiência (Bosch, 2021). De acordo com o fundador da empresa, “ We should all strive to improve on the status quo: none of us should ever be satisfied with what they have achieved but should always endeavor to get better ” (Bosch, 2021). O CIP assenta precisamente neste pensamento e tem-se revelado um importante pilar para o progresso industrial e sucesso competitivo do Grupo Bosch ao longo dos últimos anos. 3.3 Bosch em Portugal O Grupo Bosch está presente em Portugal desde 1911, tendo-se tornado umas das empresas mais reconhecidas a nível nacional. Com uma presença consolidada, exporta cerca de 95% da sua produção para mercados internacionais. Nos últimos anos, tem vindo a alargar as suas atividades de investigação e desenvolvimento de hardware e software para diferentes áreas de negócio. Seguindo a filosofia inovadora e com olhos postos no futuro, a Bosch Termotecnologia, em Aveiro, a Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, e a Bosch Security Systems – Sistemas de Segurança, em Figura 7: Relação entre pontos estratégicos Bosch e os princípios BPS Fonte: (Bosch, 2021) 34 Ovar, representam o Grupo Bosch em Portugal e desenvolvem e produzem soluções de água quente; sensores e multimédia automóvel; e sistemas de segurança e comunicação, respetivamente. Possuí ainda uma subsidiária da BSHP Eletrodomésticos em Carnaxide. A sede do Grupo no país situase em Lisboa, onde são realizadas atividades de vendas, marketing, contabilidade, serviços partilhados de recursos humanos e comunicação. Soma 5600 colaboradores em todo o país, que contribuíram para gerar, em 2020, 1,6 mil milhões de euros em vendas. 3.4 Bosch Car Multimedia Portugal A Bosch Car Multimedia Portugal, planta de Braga (BrgP), pertencente à área de negócio BBM foi fundada em 1990. Produzia autorrádios para a marca Blaupunkt e, por consequência, a sua designação era Blaupunkt AutoRadio Portugal Lda. Em 2009, a divisão CM foi reestruturada e a marca Blaupunkt foi vendida, juntamente com o negócio do segmento aftermarket de rádios. Desde então, a CM focou-se somente em equipamento original para a indústria automóvel e a fábrica passou a denominar-se Bosch Car Multimedia Portugal, S.A. A 1 de abril de 2020, a BrgP passou a integrar a divisão de Eletrónica Automóvel (AE). A planta é responsável pelo desenvolvimento e produção de um alargado portefólio de produtos que inclui sistemas de navegação, sistemas de instrumentação e autorrádios, sensores de ângulo de direção, controladores eletrónicos para equipamento de aquecimento, e controlos eletrónicos para eletrodomésticos. Ao longo dos últimos anos, o know-how da empresa tornou-se uma referência, a par com uma reputação sólida no mercado eletrónico, por produzir produtos cada vez mais complexos e com alta qualidade e flexibilidade. Consequência da procura por tecnologias cada vez mais sofisticadas, em 2012, a Bosch Car Multimedia Portugal assinou a maior parceria de inovação em Portugal com a Universidade do Minho. Assim, tornase fácil perceber que as suas atividades não se focam apenas na produção de equipamentos de multimédia e sistemas de segurança automóvel. O seu portfólio também oferece um Centro de Investigação & Desenvolvimento, um Centro de Competências de Engenharia especializado em produção, um Centro de Assistência e Reparação e um Centro de Serviços de IT para a Ibéria. Em termos estruturais, a Bosch Car Multimedia Portugal, S.A. é composta pela Administração, pela Área Comercial, pela Área Técnica e outras funções especificas. Área Comercial 35 Os departamentos pertencentes à área comercial não desempenham funções com um contributo direto para o produto, mas sim funções acessórias ao produto de igual valor para o processo. Nesta área estão inseridos os departamentos: Logística; Controlling Financeiro; Recursos Humanos; Comunicação Interna e Excelência Organizacional; Coordenação de Informação e Organização e; Gestão de Projetos. Área Técnica Os departamentos pertencentes à área técnica desempenham funções com contributo direto para o produto, nomeadamente: Inserção Automática – MOE1, Montagem Final – MOE2, Industrialização – MFE, Coordenação das Instalações e Manufaturação – MFC, Manufaturação Digital – MFD e, por fim, Gestão da Qualidade e Métodos – QMM. O departamento de QMM, no qual se desenvolveu a presente dissertação, apresenta como principais responsabilidades:  Tratamento de questões relacionadas com Qualidade com o cliente  Garantia de Qualidade Preventiva  Lançamento de novos produtos  Teste de fiabilidade e de calibração dos equipamentos  Gestão da qualidade  Laboratórios de Qualidade: ótico, químico, mecânico e elétrico  Sistemas de Qualidade: auditorias, concessões e moderação de Quality Gates  Qualidade na produção: engenharia da qualidade, inspeção da Qualidade na produção  Problem Solving O departamento é ativamente envolvido na melhoria continua da qualidade dos produtos e processos em todas a áreas, deste o desenvolvimento até ao cliente, e encontra-se dividido em oito secções como representado na figura 8. 36 Por sua vez, a secção de QMM – MQ subdivide-se em três áreas da atuação: Engenharia Eletónica (QMMMQ-E) ; Engenharia Mecânica (QMM-MQ-M) e Engenharia da Qualidade (QMM-MQ-QE), na qual se desenvolveu o presente projeto de dissertação, e apresenta como principal função o controlo, inspeção e melhoria contínua da qualidade na produção (MOE1 e MOE2). O departamento MOE1 é responsável pela inserção automática dos vários componentes que compõe grande parte das Printed Circuit Board Assembled (PCBA) utilizadas em MOE2, responsável pela fabricação de montagem final dos diferentes produtos oferecidos pela empresa. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA Antes de proceder para a análise crítica da situação atual da empresa, tornou-se essencial adquirir conhecimento relativamente às atividades operacionais em estudo, nomeadamente, a montagem de foils e o manuseamento de PCBAs, bem como conhecer os standards que deveriam ser seguidos pelos colaboradores aquando da realização de cada uma delas. De seguida, foi despoletada uma investigação que pretendeu uma análise à situação atual da empresa relativamente ao problema em estudo: comprometimento da qualidade organizacional nas duas atividades operacionais por fugas constantes às instruções de trabalho standard definidas, devido à precaridade da metodologia de formação utilizada. QMM QMM - D Qualidade de dados QMM - NP Qualidade do produto QMM - LW Análise de reclamações de cliente QMM - LM Laboratório Mecânico QMM - P Qualidade do processo e do sistema QMM - LCR Calibração, verificação e confiabilidade QMM - MQ Qualidade de fabricação QMM - C Qualidade do cliente Figura 8: Divisão em secções do departamento QMM Fonte: Adaptado de (Bosch, 2021) 37 Esta investigação teve como principal objetivo a identificação dos principais motivos para o problema identificado e a avaliação da necessidade ou não da formação dos colaboradores. Assim, os capítulos seguintes apresentam os resultados obtidos na análise e, baseiam-se numa estrutura apoiada na metodologia do ciclo PDCA e no ciclo formativo proposto por Gomes et al . (2010) e Noe (2010) . 4.1 Contextualização das atividades operacionais em estudo Este capítulo dedica-se à contextualização das duas atividades operacionais em estudo e, expõem os fatores essenciais relativos a cada uma delas. Os próximos capítulos tiveram por base a análise de fluxogramas exemplo dos processos produtivos da empresa, entrevistas informais e reuniões com especialistas de processo de diferentes áreas (QMM, MFE e MOE2), a análise documental, bem como a aplicação de várias ferramentas da qualidade. Montagem de foils A foil apresenta como função primordial garantir a comunicação entre duas estruturas, através do fornecimento de energia e transmissão de sinal. Atualmente, desempenha um papel fulcral na indústria automóvel. Na Bosch Car Multimedia, estas asseguram a comunicação entre diferentes PCBAs que o produto final possa incorporar e a sua integridade dita o correto funcionamento da unidade final. A presente dissertação é especialmente focada em dois dos produtos oferecidos pela empresa, os sistemas de navegação e de instrumentação, nos quais a(s) foil(s) garantem a passagem de informação entre a(s) PCBA(s) e o display da unidade final, que por sua vez, permite que o consumidor final visualize a figura pretendida e usufrua das funcionalidades primordiais do produto. Este projeto, concentra-se em 2 tipos de foils , que apresentam características distintas: 1. Flat Fexible Cable (FFC): de um modo geral, é um cabo elétrico plano e flexível. É constituído por vários condutores elétricos metálicos, geralmente cobre e vulgarmente designados de “contactos”, muito finos, retangulares e planos, dispostos em paralelo, em modo “ sandwich ”. Estes condutores são envoltos em dois filmes de resina plástica, um na parte superior e outro na parte inferior. O conjunto é revestido com um adesivo que o endurece através de laminação. Em cada uma das extremidades da FFC parte dos condutores ficam expostos para serem conectados a outra superfície, não existindo qualquer tipo de gap entre a margem da foil e o início dos condutores elétricos (figura 9). 38 2. Flexible Printed Circuit (FPC): de um modo geral, é um circuito elétrico impresso flexível, ou seja, que pode ser dobrado. Por esta descrição, é simples de perceber que as FPC são foils mais complexas do que as FFC. O circuito elétrico, geralmente de cobre, é projetado num substrato dielétrico. A ligação do circuito ao estrato normalmente é feita através de um adesivo, existindo outras técnicas como a deposição de vapor para fixar o metal. Os circuitos elétricos utilizados neste tipo de foils , são muito semelhantes aqueles encontrados nos PCBs (que serão apresentados de seguida), apresentando como vantagem a excelente flexibilidade que os caracterizam. Desta forma, as FPC têm como principal vantagem em relação às FFC, desempenhar maior número e complexidade de funções. Tal como nas FFC, também em cada uma das extremidades opostas das FPC parte dos condutores ficam expostos para serem conectados a outra superfície, no entanto, existe um gap , denominado de rebordo, de aproximadamente 0,3mm, entre a margem da foil e o início dos contactos. As foils FPCs estão ilustradas na figura 10. Figura 9: Exemplares de foils FFC utilizados na Bosch Car Multimedia Fonte: Elaborado pelo autor 39 A montagem de foils é um processo totalmente manual. O número e tipo de foils utilizadas em cada um dos produtos, está correlacionado com a complexidade e funcionalidades que estes oferecem. Na figura 11 é apresentado o desenho técnico de cada um dos tipos de foil , com identificação das várias partes que as compõe, nomenclatura que será referida em capítulos seguinte. Na figura 12 é apresentado o desenho técnico de um conetor do tipo ZIF – Zero Insertion Force , utilizado em todos os produtos da empresa que possuem foils . Também são identificadas as principais estruturas que o compõem. Figura 10: Exemplares de foils FPC utilizados na Bosch Car Multimedia Fonte: Elaborado pelo autor Figura 11: Desenho técnico foil a) FPC e b) FFC Fonte: Elaborado pelo autor 40 De seguida, na figura 13, é apresentado de forma genérica o processo de montagem de foils , que tanto se aplica a FFCs como FPCs. Quando as foils (FFC e FPC não incorporadas em displays ) chegam à empresa são armazenadas em caixas de fluxo interno de acordo com determinadas regras pré-definidas, são enviadas para os supermercados das linhas de montagem final que, posteriormente, são transportadas para as rampas de abastecimento de cada linha de produção. Aqui as foils são retiradas das caixas de fluxo interno e colocadas em caixas de picking situadas no posto de montagem de foils . De seguida, o operador que ocupa este posto pega na foil da caixa de picking e inicia o processo de montagem. As foils FPC incorporadas no display não passam por este processo, no entanto, a restante montagem procede-se da mesma forma. Como ilustrado na figura 11, a foil é constituída pelas abas que funcionam como dispositivo anti erro para que o operador consiga encaixá-la corretamente no conetor. A zona de contactos representada na mesma figura, corresponde à área onde o conetor irá ligar. Como referido anteriormente, ao contrário das FPCs que apresenta um rebordo protetor dos contactos, nas FFCs este rebordo não existe e os contactos terminam na extremidade da foil , estando assim mais expostos e, por consequência, menos protegidos. As linhas de contraste têm como principal função auxiliar nos métodos de inspeção, já que criam uma zona de contraste que permite verificar a orientação da foil em relação ao conetor. Figura 12: Desenho técnico conetor ZIF Fonte: Elaborado pelo autor Figura 13: Processo genérico de montagem de foils Fonte: Elaborado pelo autor 47 A inserção manual refere-se à adição de determinados componentes à PCBA, que devido a múltiplos fatores não são inseridos em MOE1. A fresagem refere-se ao corte da PCBA e pode ser simples ou múltipla. No primeiro caso a fresa corta apenas o contorno da PCBA, no segundo caso, a PCBA é cortada em vários locais, dando origem a várias PCBAs de menores dimensões. Tal como na montagem de foils , ao longo do sistema produtivo existem sistemas de inspeção, desta vez subjetivos e objetivos, que testam e verificam a integridade das PCBAs e dos componentes que as compõem, sendo eles:  AOI ( Automatic Optical Inspection ): posto de inspeção automático e subjetivo que avalia a posição e a integridade dos componentes impressos;  ICT ( Internal Circuit Test ): posto de inspeção automática e objetivo que testa funcionalmente o circuito impresso na PCBA após a soldadura;  FCT ( Functional Circuit Test ): posto de inspeção automático e objetivo que testa funcionalmente o circuito impresso na PCBA no início da linha de montagem final e antes desta ser aparafusada a outro material que constituirá a unidade final. O adjetivo subjetivo é utilizado quando a inspeção realizada tem por base uma metodologia de comparação entre imagens de PCBAs consideradas boas ( good samples ) e a PCBA que está a ser inspecionada e, o adjetivo objetivo quando as PCBAs e os componentes que as compõe são sujeitas a testes funcionais previamente definidos. De forma a facilitar a visão geral do caminho percorrido pelas PCBAs ao longo do sistema produtivo em MOE2, bem como os manuseamentos livres que lhes estão associados até estarem protegidas por outro material, realizou-se um fluxograma (figura 21) que descreve, ainda que de uma forma geral, todo o processo considerando as linhas produtivas menos automatizadas e, por consequência, onde existe um maior número de manuseamentos. Figura 20: Tipos de conveyors para transporte das PCBAs Fonte: (Bosch, 2021) 48 Este fluxograma não incluiu o processo de inserção automática de componentes nas PCBAs realizado em MOE1, nem o transporte das mesmas até aos supermercados de materiais de MOE2. Inicia-se, portanto, no momento em que o poUp já realizou o picking dos containers de PCBAs vindos de MOE1, das rampas do supermercado da linha pela qual está responsável. Assim, a tabela 9 resume os diferentes manuseamentos que os operadores/técnicos de análise realizam em MOE2, excluindo desta forma o manuseamento/transporte coletivo de PCBAs (em containers ou blisters ) e dando apenas destaque aqueles que são executados pelos colaboradores de forma livre, sem qualquer tipo de proteção das mesmas, já que são o foco do presente projeto. Tabela 9: Resumo dos manuseamentos às quais as PCBAs são sujeitas Agente Tarefa Operador(es) da inserção manual, fresa e montagem final Colocar/retirar PCBA de convoyers Colocar/retirar PCBA de containers Colocar/retirar PCBA de jigs de sistemas de teste/inspeção Colocar/retirar PCBA de blisters Transportar PCBA entre postos Transportar PCBA para/da bancada de análise Técnico de análise de MOE2 Manusear a PCBA durante toda a análise técnica À semelhante do que acontece na montagem de foils , também os sistemas de inspeção/teste dos PCBAs demonstram fragilidades. As fragilidades da inspeção através do AOI e ICT, como anteriormente Figura 21: Fluxograma de etapas do processo e manuseamentos de PCBAs em MOE2 49 descritas, são também aplicáveis na inspeção das PCBAs. Não demostram tanta criticidade, já que o processo aglomera outros métodos de deteção de defeitos, através dos sistemas de teste objetivos. No entanto, a verdade é que também as inspeções objetivas demostram fragilidades, relacionadas com a cobertura dos testes realizados. Por exigências do tempo de ciclo e por incapacidade a nível de software e mecânico, parte dos componentes inseridos na PCBA passam todo o processo de produção sem serem testados. Desta forma, aquando da iniciação do projeto uma equipa especializada é responsável por definir num documento, denominado internamente de PAV (termo que provém da linguagem alemã, que significa, especificações de testes e calibração), os testes que devem ser realizados a cada PCBA. A escolha dos componentes a ser testados recai sobre aqueles que apresentam uma maior criticidade para a funcionalidade do produto final. Para além da não cobertura total dos testes, é importante referir que os componentes podem ser danificados ao longo do processo e devido a incorretos manuseamentos, após a sua inspeção. É fácil de entender que um componente testado apenas no ICT possa sofrer danos em fases mais avançadas do processo. Isto faz com que uma PCBA com componentes danificados passe o processo produtivo de MOE2, e seja incorporada numa unidade que será vendida ao cliente. Para além disto, mesmo quando o componente é testado após estar danificado, as situações de intermitência e de não visibilidade do efeito da unidade final no “modo produção” anteriormente referidos no capítulo 4.1.1, fazem com que muitas vezes não chegue a ser detetado internamente. Mais uma vez, demonstra-se o risco de não deteção de defeitos associado ao sistema de inspeção/teste, desta vez relativamente às PCBAs, a grande probabilidade de passarem para o cliente unidades com este tipo de defeito e a importância de um correto manuseamento destes materiais/componentes por parte dos colaboradores ao longo do processo produtivo. 4.2 Análise crítica e identificação de problemas Inicialmente, foram coletados e analisados todos os dados referentes a reclamações de cliente relacionadas com defeitos de montagem de foils e manuseamentos de PCBAs incorretos por parte dos colaboradores das linhas produtivas de MOE2, já que traduzem a maior preocupação da empresa, devido aos custos de não-qualidade que acarretam para a mesma. De acordo com o local da cadeia de valor onde a unidade final defeituosa se encontra, a reclamação do cliente pode ter duas nomenclaturas: a) reclamação 0KM – referente a unidades defeituosas sem quilometragem e feitas pelo consumidor direto 50 da empresa e; b) reclamação de campo – referente a unidades defeituosas com quilometragem e feitas pelo consumidor final. Tendo por base esta análise, posteriormente foi realizada uma análise interna, com o intuito de verificar a presença dos defeitos reclamados no cliente no sistema produtivo da empresa, bem como proceder à identificação das necessidades formativas dos colaboradores. De seguida, foi realizado uma análise da situação atual da empresa em relação à montagem de foils e ao manuseamento de PCBAs, tendo por base as primeiras etapas da ferramenta 5G ( Gemba, Gembutsu, Genjitsu , Genri) . Assim, foram realizadas visitas ao chão de fábrica, de forma a perceber se de facto ocorriam fugas aos standards definidos e anteriormente descritos, e quais os motivos para a ocorrência dessas fugas ( Gemba , Gembutsu e Genjitsu ). Estas visitas foram apoiadas por análise documental e gráfica ( Genri ) que permitiu perceber as diferenças entre o estado ideal destas atividades e o estado real. Brainstormings e entrevistas informais com elementos dos departamentos de QMM e MOE2, foram também estratégias utilizadas para a recolha de informação essencial. De seguida, foi realizada uma análise crítica aos standards , à metodologia de formação implementada na empresa, aos conteúdos formativos de montagem de foils e manuseamento de PCBAs e métodos de avaliação/validação dos conhecimentos dos colaboradores utilizados, de forma a identificar as lacunas que estes apresentavam. Análise dos defeitos externos e internos Para o tratamento de informação relativa a defeitos externos e internos recorreu-se à análise exploratória de dados, apoiada por várias técnicas gráficas quantitativas, de forma a obter o máximo de informação oculta e descobrir tendências em determinadas variáveis. Análise dos defeitos externos – reclamações de cliente Na Bosch Car Multimedia, para todas as reclamações de cliente que são imputadas à responsabilidade da produção (existem outras responsabilidades, de acordo com o defeito encontrado) é desenvolvida uma análise detalhada de forma a encontrar a causa raiz do problema identificado da unidade reclamada, para que os defeitos possam ser eliminados ou minimizados. Esta análise é levada a cabo por uma equipa constituída por especialistas de diferentes áreas da empresa, nomeadamente, QMM, MOE2 e MOE1, MFE, entre outros. Desta forma, foram coletados os dados referentes a reclamações de cliente do ano de 2020 relacionadas com foils e componentes danificados e, posteriormente, uma análise ao problem solving das mesmas de forma a perceber a causa raiz de cada uma das reclamações e a quantificação daquelas que eram 51 de facto resultado de erros dos operadores ou fugas ao standard . De salientar, que apenas constam as reclamações oficiais para divulgação. Esta análise deu origem a uma base de dados (apêndice 1) que organiza as reclamações por cliente e ilustra os defeitos encontrados em cada uma das unidades reclamadas; o efeito desses defeitos na unidade final (motivo de reclamação); a causa raiz definida pela equipa de problem solving para a ocorrência do defeito; e o motivo da não deteção interna da existência do defeito. Na figura 22, estão representadas as reclamações de cliente devido a incorretas montagens de foils por tipo de reclamação – 0km ou campo, e por tipo de foil – FFC ou FPC . Conclui-se que em 2020, os clientes mais afetados por este tipo de defeito foram a Audi e BMW. Das 9 reclamações totais, em cerca de 28% ocorrem devido à falta de conhecimento por parte dos operadores do standard de montagem de foils , cerca de 29% devido à pouca robustez do standard para o modo de falha apresentado na montagem e, cerca de 43% devido ao não cumprimento desse standard (fugas ao standard ). Os motivos apurados para a não deteção dos defeitos internamente foram: cerca de 56% estavam intermitentes aquando da produção e testagem da unidade e, cerca de 44% ocorreram devido à incapacidade dos parâmetros de inspeção utilizados para a deteção do defeito. Por sua vez, na figura 23, estão representadas as reclamações relativas a componentes danificados provocados por incorretos manuseamentos de PCBAs ao longo do processo produtivo, também por tipo de reclamação e por cliente. A BMW e a Audi foram mais uma vez os clientes mais afetados por este defeito. Audi BMW eBike BMW Renault 0KM Campo FFC 2 2 FPC 1 1 1 1 1 Reclamações de cliente relacionadas com foils mal montadas Figura 22: Gráfico das reclamações externas relacionadas com foils mal montadas 52 Das 14 reclamações totais, cerca de 57% ocorreram devido à falta de conhecimento por parte dos operadores do standard de manuseamento de PCBAs e cerca de 43% devido ao não cumprimento desse standard (fugas ao processo). No que toca à não deteção destes defeitos internamente: 67% passaram todo o sistema produtivo sem gerar qualquer erro porque o defeito estava intermitente e 29% porque o(s) componente(s) danificados não eram sujeitos a testes e não reproduziam nenhum efeito na unidade final em modo de produção, logo o sistema nunca conseguiria detetar se este(s) estavam funcionais ou não. Todas as reclamações de todas as unidades com foils mal montadas e 13 das reclamações com componentes danificados tinham como efeito na unidade final alteração da imagem do display ou funcionalidades perdidas do mesmo. Uma das unidades reclamadas pela BMW com componente danificado, não apresentava nenhuma alteração em termos funcionais ou de imagem do display , no entanto, tinha um componente pré-danificado que acabou por se soltar ao longo dos transportes e vibrações que a unidade sofreu e reproduzia ruido ao abanar a unidade. A empresa estima o custo de não-qualidade externa médio por cada reclamação de cliente (0KM ou campo) em 5000 euros. Nestes custos de não-qualidade externos estão incluídos transportes necessários para deslocação da unidade reclamada do cliente (intermédio ou final) para a empresa, análise realizada à unidade para verificação do efeito e defeito, todos os custos associados ao problem solving para identificação da causa raiz do problema (tempo das equipas, simulações, testes, análises laboratoriais), garantias, consequências em negócios futuros, entre outros. Assim, e assumindo o valor de referência da empresa, os erros operacionais em montagem de foils e manuseamento de PCBAs traduziram-se, em 2020, num prejuízo de aproximadamente 115 000 euros em reclamações de cliente (custos de não-qualidade externos). Audi BMW Volvo 0KM 6 3 1 Campo 3 1 Reclamações de cliente relacionadas com incorretos manuseamentos de PCBAs Figura 23: Gráfico das reclamações externas relacionadas com incorretos manuseamentos de PCBAs 53 De forma a verificar e quantificar a existência destes defeitos no sistema produtivo da empresa, foi necessário coletar dados referentes à ocorrência destes defeitos internamente, através do número de incidentes reportados no IRR ( Internal Rejection Rate ). Análise dos defeitos internos Numa primeira análise, no que toca aos erros operacionais relativos à montagem de foils os dados existentes não ilustravam a preocupação demonstrada pela organização relativamente aos mesmos. De salientar que os dados foram coletados por número de incidências por mês, ou seja, número de vezes durante um período temporal de um mês que ocorria uma má montagem de foil ou um componente danificado era detetado no sistema produtivo (método de análise definido de acordo com a estratégia da empresa). Em janeiro e fevereiro de 2021, o somatório de incidências internas relativas a foils mal montadas era de 78 casos. Existia a certeza de que o valor real de incidentes era muito superior e, por isto, foi necessário perceber o motivo da discrepância existente. Como representado anteriormente no fluxograma do processo, o registo destas incidências é realizado pelos técnicos de análise. De acordo com a análise que executa às unidades rejeitadas nas linhas produtivas, pode utilizar 8 códigos distintos apresentados na tabela 10. Tabela 10: Códigos de registo de defeitos internos (montagem de foils) Código Descrição do código 17,0 – S-Case Rejeição indevida pelo sistema de inspeção/teste 31, 71 – Foil FFC: contaminação Contaminação na foil FFC 31, 163 – Foil FFC: mal montada Montagem da foil mal-executada pelo operador da foil FFC 32,71 – Foil FPC: contaminação Contaminação na foil FPC 32,163 – Foil FPC: mal montada Montagem da foil mal-executada pelo operador da foil FPC 33,71 – Conetor de ligação de foils : contaminação Contaminação no conetor 33, 167 – Conetor de ligação de foils : mal fechado Flap do conetor não está devidamente fechado Após uma investigação que incluiu reuniões com especialistas de processo, entrevistas informais com os responsáveis por realizar estes registos e observação direta deste processo foi possível perceber que a discrepância existente no IRR era resultado de registos mal-executados nas bancadas de análise. Como a BWM e a Audi foram os clientes mais afetados em 2020 nos tópicos em estudo, para perceber se de facto eram os registos mal-executados que estavam a enviesar as incidências internas, a resolução deste problema iniciou-se com os técnicos de análise destas linhas. As causas encontradas para a existência destes registos mal efetuados foram: 54  Falta de conhecimento dos técnicos de análise dos códigos existentes para o registo deste tipo de defeito e certeza de que o código a utilizar seria o “S-case”  Facilitismo por parte dos técnicos de análise na hora de registar o defeito que identificaram (registar como “ S-case ” era mais rápido e mais fácil)  Dificuldade na escolha do código a utilizar quando detetam este tipo de defeito, devido à falta de conhecimento relativo à distinção de foils FFC e FPC e, por isto, optavam pela escolha do código “ S-case ”  Registos mal-executados propositadamente para redução do IRR das linhas produtivas (S-case não é contabilizado) Para isto, foi laborada uma tabela com os códigos (apêndice 2) que foi apresentada a todos os técnicos, de todos os turnos, das linhas produtivas da BMW e da Audi individualmente. A apresentação desta tabela, foi acompanhada de uma explicação do que é uma foil FFC e FPC e como as distinguir em cada um dos projetos que estavam afetos, das situações a utilizar cada um dos códigos, da importância da correta classificação dos defeitos operacionais e posterior afixação na bancada de reparação para servir como alerta para a correta classificação, mas também auxiliar em caso de dúvidas. Após um mês a passagem de informação já se fazia refletir nos dados de IRR das linhas da BMW: 1231 incidentes de foils mal montadas foram registados no mês de março. O mesmo não se refletiu de uma forma tão notória no IRR das linhas produtivas da Audi, que somava nesta altura apenas 53 incidentes de foils mal montadas. A gestão acreditava que o valor real seria substancialmente superior e, por isto, e de forma a não enviesar análises futuras, no que toca a análise de dados relativos a IRR de montagem de foils foram considerados apenas os referentes às linhas produtivas da BMW. Tendo em consideração o preço médio unitário de cada foil , 0,50€/ foil , isto representa um custo de qualidade interna associado ao desperdício de 615,50€ no mês de março nas linhas produtivas da BMW. Não foi possível estimar os restantes custos (reelaboração, reteste, paragem e reciclagem), no entanto e tendo em consideração o que foi dito anteriormente, o valor real de custos de não-qualidade interna associadas a este defeito era substancialmente superior. A área produtiva da empresa labora em 4 turnos distintos: primeiro turno (T1), segundo turno (T2), quarto turno (T4) e quinto turno (T5), pelo que se tornou pertinente perceber se estes tipos de defeitos existiam ou não em todos eles e qual/quais o(s) turno(s) mais afetado(s). Assim, a figura 24 ilustra a distribuição dos incidentes internos no mês de março pelos diferentes turnos das linhas produtivas da BMW, relativamente a foils mal montadas e evidência que o primeiro e o segundo turnos são os mais afetados. 55 Por sua vez, a figura 25 ilustra um Diagrama de Pareto dos defeitos registados que evidência que os erros operacionais que acontecem com maior frequência internamente são relacionados com a montagem das foils FFC, cerca de 55% e com conetores de ligação de foils mal fechados, cerca de 35%. Relativamente aos registos internos dos componentes danificados a dificuldade na análise de dados de defeitos internos verificada anteriormente não se refletiu, já que existia um histórico realista. Em março de 2020, 234 PCBAs foram para refugo por possuírem componentes danificados. 388 393 247 224 T1 T2 T4 T5 Nº de incidentes Turno Incidentes internos de foils mal montadas por grupo de clientes Figura 24: Gráfico da distribuição de incidentes internos de foils mal montadas da BMW por turno Figura 25: Diagrama de Pareto Pareto dos incidentes internos da BMW relacionados com foils mal montadas 56 À semelhança das reclamações externas também internamente, as linhas produtivas da BMW e da Audi eram as mais afetadas por este defeito (figura 26). A figura 27 ilustra a distribuição dos defeitos por turno e evidencia que também no que toca a componentes danificados o primeiro e segundo turno são aqueles onde este tipo de defeito mais acontece. Figura 27: Gráfico da distribuição dos incidentes internos de componentes danificados por turno Para a classificação dos defeitos encontrados internamente relacionados com componentes danificados também existem vários códigos com significados distintos apresentados na tabela 11. Tabela 11: Códigos de registo de defeitos internos (componentes danificados) Código Descrição do código 4,91 – SMD Reflow: componente danificado Componente danificado na inserção automática de componentes em MOE1 5,91 – Soldadura seletiva: componente danificado Componente danificado durante a soldadura seletiva realizada em MOE2 85 64 46 37 T1 T2 T4 T5 Nº de incidentes Turnos Incidentes internos de componentes danificados por turno 51 50 25 25 25 10 876 6 5 5 4 4 21 Nº de incidentes Cliente Incidentes internos de componentes danificados por grupo de clientes Figura 26: Gráfico da distribuição dos incidentes internos de componentes danificados por grupo de clientes 63 foi de 60 colaboradores no total, 20 na linha de inserção manual, 20 na linha de fresagem e 20 na linha de montagem final, englobando 50% afetos às linhas produtivas da BMW e 50% às da Audi, e repartidos de igual forma entre o 1º e 2º turnos de cada uma das secções. A tabela 13 representa a frequência de incumprimento de cada uma das regras que englobam o manuseamento de PCBAs. Tabela 13: Resumo da análise do Gemba relativamente ao cumprimento do standard de manuseamento de PCBAs Esta análise permitiu verificar que o standard de manuseamento de PCBAs era violado por grande parte dos colaboradores, em todas as etapas do processo, existindo um mindset geral para ignorar e descreditar a gravidade desse comportamento. Foi possível observar colaboradores a manusearem/transportarem PCBAs de maiores dimensões e sobre as quais o manuseamento definido por MFE era o manuseamento com as duas mãos, com apenas uma mão e, muitas vezes, com ponto de pega nos próprios componentes da PCBA; colaboradores a Momento do manuseamento Standard de manuseamento de PCBAs Frequência de incumprimento Durante todo o manuseamento Obrigatório utilizar luvas (nitrilo ou pano dependendo da linha produtiva de MOE2) Pouco frequente Proibido tocar/agarrar nos componentes da PCBA Muito frequente Antes de ser fresada, obrigatório manusear/transportar a PCBA pelo contorno e com as duas mãos Muito frequente Após ser fresada, obrigatório manusear/transportar a PCBA pelas extremidades Muito frequente Sempre que a dimensão permitir manusear/transportar a PCBA fresada com as duas mãos. Quando não permitir manusear ((dimensões menores) com apenas uma mão assegurando a estabilidade da mesma. Neste caso, é permitido manusear 1 PCBA em cada mão A forma de manuseamento de cada PCBA tem de estar devidamente definida pela equipa de MFE – Manufacturing Engineering Support ) Muito frequente Sempre que a PCBA cai ao chão/sofra alguma colisão deve ser enviada imediatamente para a bancada de análise para ir para refugo Frequente Colocar/retirar PCBA em container Retirar/colocar a PCBA pelo contorno e com as duas mãos Muito frequente Colocar PCBA no container de cima para baixo Pouco frequente Retirar PCBA no container de baixo para cima Muito frequente Cumprir sempre o FIFO Frequente Colocar/retirar a PCBA do conveyor Colocar/retirar a PCBA pelo contorno e com as duas mãos Muito frequente Colocar a PCBA no sentido vertical (de cima para baixo) sem nunca arrastar Frequente Retirar a PCBA no sentido vertical (de baixo para cima) sem nunca arrastar Frequente Colocar/retirar a PCBA do blister Colocar/retirar a PCBA pelas zonas de pega Muito frequente Cumprir sempre o FIFO Muito frequente Colocar/retirar a PCBA dos jigs dos sistemas de teste/inspeção Colocar/retirar a PCBA fazendo um movimento paralelo em relação ao jig Muito frequente Colocar/retirar a PCBA de frente para a máquina Muito frequente Após resultado "MAU" na inspeção (AOI, ICT, FCT) Enviar PCBA imediatamente para a bancada de análise, cumprindo o standard de transporte definido de acordo com o layout/dimensão da PCBA Frequente Na bancada de análise Cumprir todas as regras anteriormente descritas e aplicáveis Muito frequente Colocar a PCBA apenas nas zonas definidas para o efeito Muito frequente Cumprir o FIFO Frequente 64 realizarem transportes/movimentos não controlados com as PCBAs que acabavam por resultar em embates das mesmas em máquinas/superfícies e quando isto acontecia o colaborador não enviava a PCBA para a bancada de análise tal como definido; colaboradores a manusear/transportar de uma só vez mais PCBAs do que aqueles que era permitido (máximo 2 PCBAs, 1 em cada mão, quando permitido); colaboradores a colocar as PCBAs em locais não definidos para o efeito, colocando em causa a integridade dos seus componentes, já que em ambas as faces da PCBA, como referido anteriormente, existem componentes soldados; entre muitos outros comportamentos que eram proibidos na empresa, já que representavam um elevado risco de danificar as PCBAs e que resultavam em custos de nãoqualidade internos elevados e, no pior dos casos, custos de não-qualidade externos. Para além disto, por vezes, as características dos materiais e equipamentos do sistema produtivo, nomeadamente, o layout dos blisters e layout dos jigs dos postos de montagem não permitiam, em casos em que as PCBAs teriam de ser manuseadas sempre com as duas, esse tipo de manuseamento, o que causava uma certa confusão aos colaboradores e potenciava o não cumprimento dessa regra nos restantes momentos do manuseamento/transporte de PCBAs. De salientar que foi abordada a possibilidade de alteração de todos estes fatores que comprometiam o cumprimento dos standards de manuseamento de PCBAs na integra. Existia um projeto paralelo ao da presente dissertação, constituído por uma equipa que trabalhava na melhoria continua do sistema produtivo e que começou a focar-se na alteração dos jigs dos postos. Já a alteração do layou t dos blisters foi deixada de parte, já que implicaria custos muito elevados para a empresa por diversos fatores. Desta forma, os motivos apresentados pelos colaboradores para o incumprimento do standard de manuseamento de PCBAs foram similares aos apresentados relativamente ao incumprimento de montagem de foils :  Incumprimento por falta de conhecimentos e/ou habilidades para a correta execução da atividade;  Incumprimento deliberado com justificação de que o cumprimento do standard não é possível tendo em consideração as características do sistema produtivo;  Incumprimento deliberado com justificação da pressão por parte das chefias para a produtividade excessiva;  Incumprimento deliberado por descrença nos standards existentes;  Incumprimento deliberado por descrença nas consequências que o não cumprimento dos standards poderia provocar. 65 Análise crítica às instruções de trabalho standard Indo de encontro com o defendido por Liker (2004) (figura 4), por ter sido apontado como um dos motivos para o não cumprimento por parte dos colaboradores e um dos fatores identificados aquando da realização do diagrama de Ishikawa, foi realizada uma análise crítica pormenorizada à adequação das instruções standard de montagem de foils manuseamento de PCBAs. Para esta análise foram realizadas simulações no sistema produtivo de forma a perceber as dificuldades sentidas pelos colaboradores. Relativamente ao standard de manuseamento de PCBAs, na maioria dos casos verificou-se a sua adequação e passividade de cumprimento, salvo exceções que o próprio layout das linhas produtivas, dos blisters utilizados para o acondicionamento das placas e/ou jigs dos sistemas de inspeção utilizados para dificultavam a operação. Não se tratava, por isto, de um erro na definição do standard, mas sim dos requisitos definidos por parte das equipas de desenvolvimento e industrialização dos projetos. No entanto, as análise realizadas às instruções de trabalho standard de montagem de foils permitiram concluir que existiam regras que não eram passiveis de serem aplicadas em todas os tipos de foil /produtos das linhas produtivas observadas; existiam regras demasiado restritas, tendo em consideração o tempo que os colaboradores tinham para a execução da tarefa; e que a ordem de execução de alguns dos passos para a montagem da foil estava mal definida, já que se fossem realizadas noutra ordem/sequência era possível corrigir montagens mal executadas antes do fecho do conetor e, desta forma, minimizar a tendência para a reabertura do conetor e remontagem da foil pelo colaborador . Este tópico será abordado de forma mais detalhada posteriormente, no capítulo 5.1., onde serão expostas em específico as regras do standard que permitiram chegar às conclusões supramencionadas. Análise crítica à metodologia de formação aplicada Sendo o foco do presente projeto, e após a aquisição do conhecimento necessário relativo às tarefas operacionais em questão e à situação atual da empresa quanto ao incumprimento das mesmas, por parte dos colaboradores, procedeu-se à análise critica da metodologia de formação aplicada. Quanto à modalidade, ambas as formações cumpriam o caracter de formação inicial e continua. Formação inicial já que os novos colaboradores, no posto de trabalho, recebiam formação, das chefias de linha e/ou de um membro da sua equipa mais experiente antes de iniciarem este tipo de atividades operacionais. Esta formação residia apenas na exemplificação de como cada uma das tarefas deveria ser executada. 66 Formação continua já que após a formação inicial, todos os anos os colaboradores eram sujeitos a uma formação mais completa, sendo desta vez realizada em sala, com apresentação de conteúdos formativos e posterior avaliação de cada um dos colaboradores, no que toca à aptidão para a realização de ambas as tarefas. O objetivo da formação continua residia no aperfeiçoamento dos conhecimentos, capacidades práticas, atitudes e comportamentos, para a melhoria continua na montagem de foils e o manuseamento de PCBAs, de forma a evitar os incidentes internos e externos resultantes de erros humanos (transmissão e fomentação da aplicação dos três níveis do Saber). Assim, a subseção MOE2 – P definia o período anual disponível para a execução de cada uma das formações (montagem de foils e manuseamento de PCBAs) e informava o departamento de recursos humanos (HRL). Por sua vez, o departamento de HRL, fazia a gestão e planeamento de diferentes ações formativas, para cada uma das formações, que eram compostas por um grupo específico de colaboradores. O planeamento era acompanhado pela introdução em sistema, da convocatória dos diferentes colaboradores, dos diferentes grupos, para cada ação formativa. Este procedimento acontecia em loop , até todos os colaboradores estarem formados. A comunicação das ações formativas era realizada através do software interno existente para o efeito (Bcore) e, no período em que as formações estavam a ser administradas, na reunião diária de arranque de turno, todas as chefias de linha tinham de verificar se algum dos seus colaboradores tinha ações de formação agendadas para aquele dia, libertar o colaborador na hora definida e encaminhá-lo para o local da formação ( training room de MOE2). A figura 35 ilustra as etapas seguintes da metodologia existente, que acontecia em loop para cada uma das ações formativas planeadas. 67 A duração das ações formativas de qualquer uma das formações era de uma hora. Tendo em consideração a dimensão da sala de formação de MOE2 onde eram administradas ambas as formações, e as restrições de distanciamento exigidas pela situação pandémica vivida no momento, cada ação de formação abrangia apenas 4 colaboradores. Pré-pandemia, cada ação formativa incluía 10 colaboradores. A tabela 14 ilustra a periocidade e os horários definidos para a ocorrência das formações. Tabela 14: Calendarização da metodologia de formação atual da empresa Calendarização Turno Horário Nº ações formativas/semana 1º 7:00h-8:00h 4 2º 20:30h-21:30h 4 4º 4:15h-5:15h 4 5º 4:15h-5:15h 2 Assim, existiam quatro ações formativas por semana, duas de montagem de foils no primeiro e duas de manuseamento de PCBAs no primeiro, segundo e quarto turnos, e uma ação formativa de cada uma das formações no quinto turno. Figura 33: Metodologia de formação atual 68 O planeamento das turmas das ações formativa não seguia qualquer tipo de critério, sendo a seleção dos colaboradores para cada ação formativa feita de forma aleatória. HRL deveria ter apenas em consideração que cada ação formativa não incluísse mais do que 2 colaboradores da mesma secção (existem nove secções no total, que se distinguem pelos produtos que produzem) e, dentro destas, mais do que um colaborador da mesma linha (uma secção é composta por várias linhas produtivas), de forma a não enviesar a produtividade das mesmas. Desta forma, a metodologia permitia, no momento, a formação de vinte e oito colaboradores, por semana, para cada uma das formações. Tendo em consideração o feedback dos colaboradores e de HRL, foi possível perceber que existiam inúmeros colaboradores que nunca tinham tido nenhuma das formações na modalidade de formação continua ou que já não a tinham há mais do que um ano (período de atualização em vigor e definido pela empresa). Estes colaboradores relatavam que foram aprendendo com os colaboradores mais antigos (que muitas vezes faziam ambas as atividades incorretamente, incumprindo os standards ) e/ou desenvolvendo estratégias próprias para a execução das tarefas, tendo em consideração aquilo que acreditavam ser correto/incorreto. Foi também possível perceber que os colaboradores não percecionavam os resultados positivos da aplicação de ambas as formações, indo muitas vezes desmotivados e contrariados para estas ações formativas. Relativamente aos conteúdos formativos de ambas as formações, apresentados no anexo 2, foi possível identificar as seguintes lacunas:  Existência de dois ficheiros com conteúdos formativos significativamente diferentes para a formação de montagem de foils , em que cada formador poderia tomar a liberdade de escolher aquele que pretendia utilizar (isto provocava a desigualdade de conhecimento dos colaboradores);  Conteúdos formativos de manuseamento de PCBAs eram expostos numa formação que englobava outros temas, despromovendo o tema da importância que carecia;  Conteúdos formativos pouco elucidativos, que expunham apenas as regras dos standards , sem explicação do motivo e da importância de cada uma delas;  Conteúdos formativos não expunham todos os conceitos/temas essenciais para a correta execução das atividades por parte dos colaboradores (identificação das necessidades formativas mal/não executada);  Conteúdos formativos não evidenciavam de forma clara as consequências do incumprimento dos standards , nomeadamente, custos, redução da qualidade, insatisfação do cliente, entre 69 outros, não criando nos colaboradores o sentido de responsabilidade, de compromisso e de motivação necessários;  Conteúdos desadequados, meramente expositivos e incapazes de prender a atenção dos colaboradores durante a formação. Relativamente ao método de avaliação utilizado para definir a aprovação/reprovação dos colaboradores a ambas as formações, também foram identificadas lacunas. Para além de ambas as formações serem acerca de atividades operacionais manuais, realizadas no diaa-dia dos colaboradores, onde é essencial a existência de conhecimento dos standards a serem cumpridos, mas também de habilidades práticas para que a execução seja feita da forma correta, em ambas era avaliada apenas uma das componentes. Na formação de montagem de foils eram avaliadas as habilidades práticas dos colaboradores, e na de manuseamento de PCBAs a avaliação recaia apenas sobre conhecimento destes acerca dos standards a serem cumpridos. Os pontos de avaliação dos colaboradores na formação de montagem de foils baseava-se na resposta de “sim” ou “não” por parte do formador às seguintes questões, após a execução de uma montagem de foil pelo colaborador:  O colaborador teve o cuidado de não tocar na área de contacto?  O colaborador inseriu a foil verificando que as abas laterais ficaram totalmente inseridas nos ganchos do conetor?  O conetor ficou totalmente fechado? Os pontos de avaliação dos colaboradores na formação de manuseamento de PCBAs baseava-se no registo da resposta dada pelo colaborador às seguintes questões:  Questão 1: Ao colocar o PCB no ICT/FCT-20, devo manusear sempre que possível com as duas mãos e cuidadosamente encaixo o PCB na base do ICT/FCT-20? Resposta do colaborador: a) Sim b) Não  Questão 2: O PCB sofreu um choque, mas não encontro nenhum componente danificado, qual o procedimento correto? Resposta do colaborador: a) Introduzo unidade no processo; b) Informo o chefe e envio unidade para a bancada de análise  Questão 3: Quando encontro uma caixa/ container com materiais fora de posição? 70 Resposta do colaborador: a) Continuo a produzir normalmente; b) Carrego no botão vermelho e chamo a chefia de Linha. Tendo em consideração todos as regras definidas em ambos os standards e a criticidade de ambas as tarefas, os métodos de avaliação utilizados tornavam-se insuficientes para que fosse possível perceber se o colaborador dotava dos conhecimentos e habilidades práticas para a correta execução das mesmas. Para além disto, a formação era apenas de cariz teórico, não existindo qualquer componente prática, mesmo sendo a avaliação da montagem de foils totalmente prática. Desta forma, tendo em consideração a análise crítica da autora da presente dissertação baseada nos resultados da observação dos colaboradores no sistema produtivo, o resultado de entrevistas informais a membros do departamento de QMM e de HRL, foi possível identificar quatro lacunas na metodologia de formação, nomeadamente, falta de eficácia, tanto na transmissão de conhecimento como na abrangência de colaboradores; inexistência de critérios de priorização de colaboradores a serem sujeitos à formação; inexistência de uma metodologia eficiente para a avaliação das formações administradas; e inexistência de um procedimento para a formação eficaz de novos colaboradores Para além de todas as lacunas acima identificadas, foi ainda possível identificar outras, que influenciavam negativamente os resultados das formações e incitavam a continua vulnerabilização da qualidade na montagem de foils e no manuseamento de PCBAs, particularmente a descrença por parte dos formadores (chefias de linha) da importância das ações formativas, bem como de alguns dos standards expostos nas mesmas, executando essa função apenas por obrigação, influenciavam negativamente a aquisição de conhecimentos por parte dos formandos; a falta de domínio/conhecimento por parte dos formadores dos conteúdos formativos a serem expostos aos colaboradores; e o facto da formação ser deixada para segundo plano em relação à produtividade das linhas - ações formativas eram muitas vezes canceladas/adiadas em consequência da situação em que a linha produtiva do formador (chefia de linha) e/ou dos formandos (colaboradores) estava no dia/momento planeado para a ação formativa). 4.3 Síntese dos problemas identificados A análise crítica à situação atual da empresa mostrou que o elevado número de reclamações externas e de incidentes internos relacionados com montagem de foils mal executadas e componentes danificados das PCBAs provocados por incorretos manuseamentos, estavam de facto relacionadas com a falta de conhecimento e de habilidades práticas dos colaboradores em relação aos standards definidos, que eram reflexo de um conjunto de problemas, nomeadamente: 71  Standard de montagem de foils mal definido;  Metodologia de formação implementada pouco ineficiente, conteúdos formativos e métodos de avaliação das formações de montagem de foils e manuseamento de PCBAs mal definidos.  Corpo colaborativo desprovido de conhecimento dos standards a cumprir e de habilidades técnicas, para a correta execução da montagem de foils e do manuseamento de PCBAs;  Corpo colaborativo não direcionado para a importância do cumprimento dos standards , da qualidade e da satisfação do cliente; Neste sentido, e para além da Bosch Car Multimedia ser uma empresa que assenta a sua cultura na importância da qualidade e na procura constante pela excelência, que prima pela prevenção ativa das falhas, pela padronização de todos os processos, com foco na satisfação do cliente, já que segue uma filosofia baseada na TQM e na melhoria continua, fazia parecer que estes princípios e valores começavam a ser descurados, no chão de fábrica de MOE2. Isto era, muitas vezes, resultado da vontade da obtenção da máxima produtividade, ultrapassando, muitas vezes, a capacidade planeada, mesmo que isso incluísse a vulnerabilização do cumprimento das instruções de trabalho standard para a execução correta das tarefas e, por consequência, a diminuição a qualidade empregue e o aumento de defeitos internos e externos. 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Após a análise do problema em estudo e a identificação dos principais problemas associados ao mesmo, iniciou-se a segunda fase do ciclo PDCA. Este capítulo expõe, ainda que de uma forma geral, a apresentação e implementação das propostas de melhoria, bem como o processo de pensamento até chegar às mesmas.De forma a conduzir o trabalho a ser executado de uma forma organizada, foi desenvolvida a tabela 15 baseada na ferramenta da qualidade 5W2H, que apresenta o plano de ações das melhorias. De salientar que esta foi alimentada ao longo do projeto, sendo a tabela abaixo referente à fase inicial da utilização da mesma. 72 5.1 Redefinição do standard de montagem de foils Após a análise do sistema produtivo da empresa e a observação direta dos colaboradores nas linhas produtivas da Audi e da BMW descritas anteriormente, foi possível perceber que algumas das regras implícitas no standard de montagens de foils estavam mal definidas. A empresa apresenta um portfólio de produtos vasto e para além do processo de montagem da foil ser idêntico em todos eles, existem fatores que variam de produto para produto, como por exemplo, o tamanho e o layout da(s) foil (s) que incorpora e a posição do conetor de ligação das foils na PCBA. Neste sentido, o standard desta atividade deve ser aplicável a qualquer uma das montagens que os colaboradores tenham de executar. Na tabela 16 são apresentadas as regras do standard de montagem de foils que se verificaram impraticáveis no sistema produtivo e o motivo dessa conclusão. Tabela 16: Regras a ser redefinidas no standard de montagem de foils Regras a ser revistas Motivo Exemplo ilustrativo 1. Manusear a foil sempre e apenas pelas extremidades 1. Existem foils com layouts e dimensões demasiado pequenas/estreitas para que permitam o manuseamento das mesmas seja executado apenas pelas extremidades; 2. Existem conexões de foil que exigem uma rotatividade da mesma e que não permite o manuseamento apenas pelas extremidades e, caso aconteça provoca um risco maior do que o benefício. 2. Abrir o conetor com o dedo indicador e polegar 1. Existem conetores com dimensões demasiado pequenas para que a abertura do mesmo seja feita com o dedo polegar e indicador como representado na figura; 2. Existem produtos que a posição do conetor da foil na PCBA é rodeada de uma multiplicidade de componentes e, o cumprimento desta regra, aumenta a probabilidade de os colaboradores tocarem/rasparem com os dedos/unhas nos componentes Tabela 15: Plano de ações das melhorias 79 vez, a responsabilidade do planeamento e a convocatória da segunda sessão recaiu sobre o departamento de QMM-MQ-QE, já que o software atualmente utilizado não permitia a existência de duas sessões para uma mesma ação formativa. Assim, após a primeira sessão de uma determinada ação formativa, o formador teria de enviar email para a chefia de linha de cada um dos colaboradores, a convocar para a segunda sessão, a ocorrer cerca de um mês depois, como referido anteriormente. A figura 37 ilustra o procedimento de uma forma geral. Relativamente à formação de novos colaboradores, ficou definido que após 1 mês, no máximo, da chegada de novos colaboradores à empresa estes teriam de ser sujeitos a ambas as formações. A metodologia a aplicar seria exatamente a mesma a aplicar a colaboradores atuais, e anteriormente apresentada na figura 36. Desta forma, sempre que era admitido um novo colaborador para operar nas linhas produtivas de MOE2, a formação de montagem de foils e de manuseamento de PCBAS em sala, fazia parte da formação inicial obrigatória. A partir desta, tal como para os colaboradores atuais da empresa, um ano depois o colaborador seria novamente convocado, como forma de formação contínua. Tendo em consideração que na nova metodologia, os colaboradores ficam aprovadas a cada uma das formações se obtiverem uma percentagem igual ou superior 75% na nota global do teste de avaliação, Figura 35: Fluxograma da nova metodologia de formação 80 quando algum reprovava a qualquer uma das formações, este teria de ser reconvocado, o mais rápido possível, no máximo em 2 meses, para nova ação formativa. Até que o colaborador fique aprovado à formação, este fica impedido de realizar a tarefa em questão na linha produtiva. De salientar que o cumprimento deste requisito, não é totalmente controlado pelo departamento de QMM-MQ-QE, já que tendo em consideração a dimensão do chão-de-fábrica e o número de colaboradores, torna-se impossível que os responsáveis de qualidade consigam verificar esta situação em todas as linhas e para todos os colaboradores reprovados. Desta forma, sempre que um colaborador reprove a uma formação, o formador envia um email a informar o responsável de qualidade da linha produtiva à qual o colaborador está afeto, à chefia de linha e à chefia de secção desse colaborador. O responsável de qualidade deve validar, numa fase inicial, que o colaborador não executa a(s) tarefa(s), sendo da responsabilidade das chefias de linha e da chefia de secção organizar as suas equipas garantir este requisito, até que o colaborador fique aprovado à formação, para que a qualidade empregue nestas tarefas críticas não seja colocada em causa. Caso se exceda o limite dos 2 meses previamente definido, o colaborador é sujeito a uma sessão de revisão, dada pelo responsável de qualidade, que pretende focar os aspetos mais importantes para a correta execução das atividades operacionais, com uma duração de aproximadamente 10 minutos. O procedimento foi comunicado a todas as partes de interesse, através do documento apresentado no apêndice 4. Por sua vez, o planeamento das turmas para cada ação formativa, deve seguir as seguintes prioridades: 1. Colaboradores afetos às secções que detenham o maior número de reclamações de cliente e o maior número de incidentes internos, relativos a montagens de foils e/ou manuseamentos de PCBAs incorretos (as secções devem comunicadas pelo departamento de MOE2 e/ou QMM a HRL); 2. Novos colaboradores contratados; 3. Colaboradores reprovados em formações anteriores; 4. Restantes colaboradores de MOE2 Assim, numa fase inicial são formados os colaboradores afetos a secções com problemas de qualidade relativos a cada uma das formações, seguindo-se como prioritários os novos colaboradores e os colaboradores reprovados, de forma a evitar que colaboradores sem os conhecimentos e habilidades práticas necessárias estejam a executar as tarefas e, por fim, os restantes colaboradores de MOE2. Estas prioridades devem ser verificadas e cumpridas aquando do planeamento de cada ação formativa de cada uma das formações. 81 Preparação da nova sala de formação Como referido anteriormente, a nova metodologia propõe a formação teórico-prática dos colaboradores. Neste sentido, houve a necessidade de preparar a nova sala de formação com os equipamentos e materiais necessários para execução prática de ambas as tarefas, nomeadamente: dispositivos, aparelhos exemplo e as respetivas foils (FFC e FPC) para formação e avaliação prática da montagem de foils (exemplos de vários produtos, de forma a contemplar todos os tipos de foils e direções de montagem); 1 caixa de armazenamento de foils ; 2 rampas de abastecimento: 1 de container e 1 de blister ; 1 container; 1 blister ; 1 conveyor ; PCBAs necessários e uma máquina de sistema de inspeção das PCBAs (FCT). Esta preparação não teve qualquer custo, já que se aproveitaram matérias e equipamentos que iriam para refugo/sucata e foi realizada em conjunto com a equipa de manutenção e serralharia da empresa. Para além disto, foi ainda definido um layout para as paredes da sala de formação, de forma a recriar um ambiente motivacional. O layout deveria incitar para a importância da qualidade e do contributo de cada um dos colaboradores para a obtenção da mesma. Para isto, foi necessário o apoio do departamento de comunicação da empresa. Após várias reuniões ficou definido o layout apresentado na figura 38, que representa 2 das paredes da sala de formação. Figura 36: Layout das paredes da sala de formação 82 Para a colocação dos vinis com o layout definido nas paredes da sala de formação, foi necessário a contratação de uma empresa externa. O custo rondou os 350€. A sala de formação dispunha dos restantes materiais e equipamentos necessários para a administração das formações. A figura 39 ilustra o resultado final obtido após as ações acima mencionadas. Nas mesas podem ser vistos os vários dispositivos e aparelhos para a montagem de foils , e do lado direito, a sequência de equipamentos e materiais utilizados para a formação de manuseamento de PCBAs. Preparação dos novos conteúdos formativos Tendo em consideração as lacunas anteriormente identificadas nos conteúdos formativos utilizados para as formações de montagem de foils e manuseamento de PCBAs, foi necessário proceder à preparação de novos conteúdos formativos. Pretendia-se a criação de conteúdos formativos expositivos e ativos, que abrangessem todos os fatores essenciais para que os colaboradores contassem com conhecimentos e habilidades para a correta execução de ambas as tarefas, que os sensibilizasse para a necessidade de alteração de atitudes e para a importância do cumprimento dos standards, de forma a promover a consciência e motivação coletiva para a qualidade. Assim, de forma a potenciar a adequação dos métodos pedagógicos ao público-alvo de ambas as formações, criou-se uma estrutura organizada para a sua preparação. Inicialmente são apresentados slides com a exposição do tema de formação e explicação do que é uma foil , que tipo de foils existem na empresa, importância e criticidade da foil (formação de montagem de foils ), o que é uma PCBA, Figura 37: Nova sala de formação 83 apresentação dos vários layouts /dimensões de PCBA existentes na empresa e da importância e criticidade das PCBAs (formação de manuseamento de PCBAs). De seguida, é apresentado o motivo da necessidade formativa, de forma a consciencializar para a importância e criticidade de ambas as tarefas, através da apresentação dos valores de prejuízo de defeitos internos e externos; dos efeitos que ambos os defeitos provocam nas unidades finais, caso as tarefas sejam executadas incorretamente e; exposição da fragilidade dos sistemas de teste/inspeção existentes na empresa. Por fim, exibe-se o cumprimento das instruções de trabalho standard como forma de eliminar/reduzir estes defeitos. Enumera-se todas as regras intrínsecas a cada um dos standards , mas desta vez, com a explicação da importância de cada uma delas e a razão pela qual devem ser cumpridas (o que irão evitar). Pretende-se que esta parte seja interativa, com a participação dos colaboradores para que todos percebam aquilo que devem fazer e para isto, os conteúdos formativos apresentam um conjunto de imagens/vídeos iterativos que demostram situações corretas e incorretas tendo em consideração os standards , e a cada imagem/vídeo apesentados os colaboradores são questionados se está de acordo com o standard ou não. A escolha desta estrutura teve por base a análise previamente realizada ao sistema produtivo e os conteúdos formativos pretendem expor com clareza os conceitos e temas sobre os quais se verificou um menor conhecimento e/ou incumprimento por parte dos colaboradores. A mensagem a transmitir, pretende incitar a importância de cada um dos formandos para que seja possível atingir os altos padrões de qualidade com os quais a empresa se compromete, corrigindo a postura anterior de passagem de conhecimento que expunha os standards como forma de obrigação de cumprimento, sem explicação do motivo/necessidade do cumprimento. Desta forma, ambas as formações se caraterizam com objetivos técnicos e comportamentais de aperfeiçoamento, através da melhoria dos conhecimentos, das capacidades práticas, das atitudes e das formas de comportamento aos colaboradores. O apêndice 5 expõe os conteúdos formativos criados para a formação de montagem de foils e para a formação de manuseamento de PCBAs. Preparação dos novos métodos de avaliação da formação De seguida, foi necessário preparar os métodos de avaliação da formação, nomeadamente, avaliação de nível 1, que pretende aquilatar a satisfação dos formandos face à nova metodologia de formação e a avaliação de nível 2, que pretende determinar os resultados da formação ao nível dos conhecimentos dos colaboradores. Relativamente à avaliação de nível 1, foi criado um questionário a ser respondido pelos colaboradores no final da 1ª sessão de cada uma das formações. O questionário é totalmente anónimo e composto por 84 onze questões. Nove das questões são fechadas de resposta obrigatória, uma das questões é fechada, mas de resposta facultativa e, a última é uma questão aberta, também de resposta facultativa. A tabela 20, resume as questões definidas para o questionário, o tipo de questão que se trata, bem como as várias opções para resposta a cada uma delas. Questionário por módulo de formação Tipo de questão Respostas possíveis Ambos No geral, o que achaste da formação? Pergunta fechada de resposta múltipla (obrigatória) 1. Útil 2. Interativa 3. Dinâmica 4. Pouco interessante 5. Pouco útil 6. Confusa 7. Pouco adaptada à realidade das linhas produtivas Montagem de foils Gostaste mais desta formação do que da anterior de montagem de foils ? Manuseamento de PCBAs Gostaste mais desta formação do que da anterior de componentes danificados/contaminação? Pergunta fechada de resposta única (obrigatória) 1. Sim 2. Não 3. Não tive a formação anterior Ambos A linguagem utilizada foi clara? Pergunta fechada dicotómica (obrigatória) 1. Sim 2. Não Ambos Entendeste todos os conceitos de que falamos? Pergunta fechada dicotómica (obrigatória) 1. Sim 2. Não Ambos Aprendeste algo que ainda não sabias? Pergunta fechada dicotómica (obrigatória) 1. Sim 2. Não Ambos Vais conseguir colocar em prática na tua linha aquilo que aprendeste aqui? Pergunta fechada de resposta única (obrigatória) 1. Sim 2. Não 3. Talvez Ambos Achas que as seguintes situações acontecem e dificultam o cumprimento dos standards ? Pergunta fechada de resposta única (facultativa) 1. Pressão por parte das chefias para cumprimento de objetivos de produção 2. A chefia não se preocupa com o cumprimento destes standards 3. A linha não tem capacidade para cumprir estes standards 4. Não considero estes standards essenciais 5. Não vou conseguir corrigir os maus hábitos de trabalho Ambos Achaste o espaço e materiais utilizados adequados à formação? Pergunta fechada dicotómica (obrigatória) 1. Sim 2. Não Ambos Achas que este género de formação devia acontecer com mais frequência? Pergunta fechada dicotómica (obrigatória) 1. Sim 2. Não Montagem de foils De alguma forma, esta formação irá melhorar a tua montagem de foils ? Manuseamento de PCBAs De alguma forma, esta formação irá melhorar o teu manuseamento de PCBs? Pergunta fechada dicotómica (obrigatória) 1. Sim 2. Não Ambos Tens alguma sugestão ou comentário sobre a formação? Escreve na caixa abaixo. Pergunta aberta (facultativa) - Tabela 20: Questionário de feedback dos colaboradores relativamente às formações 85 A questão número sete, apresenta como principal objetivo reunir dados relativos à opinião dos colaboradores de situações que foram sido reportadas ao longo da análise no chão de fábrica, que poderão estar a influenciar de forma negativa o cumprimento dos standards nas linhas produtivas e que, caso existam devem ser analisadas e corrigidas, para que a empresa consiga caminhar para a melhoria continua. É de resposta facultativa por se referir a tópicos sensíveis, acerca dos quais os colaboradores podem preferir não dar opinião, mesmo que lhes seja comunicado que o questionário é totalmente anónimo e facultativo. Relativamente à avaliação de nível 2, foi criado um teste, em forma de questionário, com componente teórica e componente prática, que servirá para avaliação diagnóstica dos colaboradores e para a avaliação final após a administração de ambas as formações. A utilização do mesmo teste para os dois momentos de avaliação teve como sentido, manter os mesmos parâmetros de avaliação, para que fosse possível medir os resultados da formação nos conhecimentos dos colaboradores. De forma a possibilitar a associação entre parte teórica, prática e entre o teste de diagnóstico e de avaliação final e, de forma a cumprir com a política de privacidade da empresa, cada colaborador na primeira sessão era associado a um número, um ID. Este número seria posteriormente utilizado para identificação do colaborador em todos os momentos de avaliação. Neste sentido, o teste de diagnóstico teórico, de ambas as formações, era precedido por um conjunto de questões, de forma a criar um perfil para o respondente. A primeira questão recai sobre o ID do colaborador, seguindo-se com a resposta a um conjunto de questões relativas ao género, faixa etária, secção, linha e turno onde labora e antiguidade na empresa. As questões para avaliação dos testes teóricos, incidiram sobre os conhecimentos essenciais para a correta execução de ambas as tarefas e, sobre a forma a proceder em determinadas situações ao longo da sua execução e que são transmitidos ao longo da formação. De salientar, que ao contrário do que acontecia nos métodos avaliativos anteriores, é o próprio colaborador quem responde a cada uma das questões. A tabela 21 ilustra as questões teóricas dos testes de montagem de foils e a resposta a cada uma delas (opção sublinhada). As restantes opções evidenciam muitos dos erros cometidos pelos colaboradores em relação a cada uma das questões. Por sua vez, a tabela 22 ilustra as questões teóricas dos testes de manuseamento de PCBAs. A primeira questão de cada um dos questionários, trata-se da seleção de imagens relacionadas com boas práticas e más práticas de ambas as tarefas operacionais. 86 Questão Tipo de questão Resposta possíveis Seleciona as imagens que consideras que estão corretas Pergunta fechada de resposta múltipla Cada um dos números das diferentes imagens apresentadas Ao pegar numa foil , esta caiu na base de montagem. O que devo fazer? Pergunta fechada de resposta única 1. Limpá-la cuidadosamente e montá-la na unidade 2. Colocar a foil na caixa do refugo 3. Levar a foil para a bancada de análise 4. Montá-la. Qualquer contaminação será detetada no AOI Existem regras quanto ao tipo de luvas a utilizar para fazer a montagem de foils ? Pergunta fechada de resposta única 1. Sim, posso utilizar luvas de pano ou de nitrilo 2. Não. Posso utilizar qualquer tipo de luvas 3. Sim, devo utilizar luvas de pano 4. Sim, devo utilizar luvas de nitrilo O que devo ter em atenção quanto às luvas? Pergunta fechada de resposta única 1. O tamanho das luvas deve ser adequado ao tamanho da minha mão 2. Apenas importa usar o tipo de luvas correto 3. Devo escolher um tamanho ligeiramente maior que a minha mão para ter liberdade de movimentos 4. As luvas devem ser um número abaixo do ideal para garantir que não prendem nos componentes Para abrir o conetor das foils devo: Pergunta fechada de resposta única 1. Abrir o conetor com a própria foil 2. Utilizar qualquer ferramenta que ajude na abertura do conetor 3. Realizar um movimento suave, evitando tocar noutro sítio para além do conetor 4. Utilizar a forma que for mais confortável Depois de montar a foil e fechar o conetor, deu "MAU" na análise do cognex . Devo: Pergunta fechada de resposta única 1. Abrir o conetor e voltar a montar a foil 2. Passar levemente o dedo sobre o conetor e testar novamente 3. Puxar ligeiramente a foil e testar novamente 4. Usar qualquer ferramenta para alisar a foil e testar novamente A foil é uma peça forte e resistente que deve ser bem encaixada no conetor Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Após resultado “MAU” no AOI das foils devo, sempre que possível reajustar a foil ou abrir o conetor e colocá-la corretamente Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Na produção utilizamos dois tipos de foils : FFC ( Flexible Flat Cable ) e FPC ( Flexible Printed Circuit ) Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Se o manuseamento da foil for incorreto podemos ter diversos tipos de defeitos, entre eles, contactos levantados, contaminações e foils cortadas Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Uma foil mal montada ou danificada numa unidade é sempre detetada internamente, garantindo que o defeito não passa para o cliente Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Uma unidade não ligar poderá ser consequência de uma foil mal montada ou danificada Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Tabela 21: Questões teóricos de montagem de foils 87 Tabela 22: Questões teóricas de manuseamento de PCBAs Questão Tipo de questão Resposta possíveis Seleciona as imagens que consideras que estão corretas Pergunta fechada de resposta múltipla Cada um dos números das diferentes imagens apresentadas Caso encontre PCBs caídos nos containers devo Pergunta fechada de resposta única 1. Enviar os PCBs para a bancada de análise 2. Não utilizar aquele container e informar a chefia de linha 3. Verificar se há danos nos PCBs. Caso não haja, voltar a colocar no container 4. Retirar os PCBs caídos e colocar na caixa de refugo Quando estou a colocar ou retirar um PCB dos sistemas de teste (FCT, ICT) devo Pergunta fechada de resposta única 1. Utilizar sempre uma mão apenas 2. Manusear sempre um PCB em cada mão 3. Manusear pelos componentes para facilitar o manuseamento 4. Manusear o PCB colocando-o com as mãos nas aberturas da base Ao transportar os PCBs com as mãos devo: Pergunta fechada de resposta única 1. Garantir que cumpro o tempo de ciclo 2. Utilizar sempre uma mão apenas 3. Obrigatoriamente utilizar luvas de nitrilo 4. Certificar-me que não bato com o PCB em nenhum lado Para retirar os PCBs do blister (caixas de transporte) devo: Pergunta fechada de resposta única 1. Manusear o PCB com as duas mãos e pelas aberturas do blister 2. Pegar da forma mais ergonómica 3. Retirar os PCBs da direita para a esquerda 4. Retirar sempre com uma mão Quando o PCB dá “MAU” num teste funcional (FCT, ICT, etc.) devo Pergunta fechada de resposta única 1. Voltar a testar porque pode ser rejeição indevida 2. Levar o PCB à bancada de análise 3. Pegar no PCB e verificar visualmente a existência de componentes danificados. Caso não detete, passa para o posto seguinte 4. Colocar o PCB na caixa de refugo Durante o manuseamento, bati com o PCB. O que deve acontecer? Pergunta fechada de resposta única 1. Verificar se o PCB tem algum dano. Caso não tenha, continuar o processo 2. Submeter o PCB ao processo porque qualquer dano será detetado pelos sistemas de teste 3. Informar chefia e enviar o PCB para analisar pelo técnico 4. Informar a chefia e deve ir para refugo Se o manuseamento de PCBs for incorreto, podemos ter diversos tipos de defeitos, entre eles, componentes danificados e contaminações Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Os sistemas de teste (ICT, FCT, AOI, SUB, etc.) detetam qualquer defeito nos PCBs Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Se um PCB passou em todos os sistemas de teste, podemos garantir que este não apresenta qualquer tipo de defeito Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Um componente danificado pode fazer com que a unidade final deixe de ligar Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso O PCB é uma peça forte e resistente com propriedades eletrónicas que torna as unidades funcionais Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso Devo manusear o PCB de uma forma estável, não tocando nos componentes e garantindo que não bato com a PCB em nenhum lado Pergunta fechada dicotómica 1. Verdadeiro 2. Falso 88 Para além da avaliação da componente teórica, o formador avalia a execução prática de cada uma das tarefas de cada um dos colaboradores. Para a avaliação da montagem de foils , o colaborador terá de montar quatro foils (duas FFC e duas FPC) em diferentes posições, no dispositivo de montagem existente para o efeito. Para avaliação prática do manuseamento de PCBAs, foi necessário recriar uma sequência de passos semelhante aquela que acontece nas linhas produtivas. Desta forma, o colaborador inicia a avaliação a retirar uma PCBA do container , coloca-a no conveyor e volta a acondicioná-la no container . De seguida, retira uma PCBA (já fresada) do blister , colocada no jig do sistema de inspeção, retira-a do jig e volta a acondicioná-la no blister . Nesta sequência é possível avaliar todos os pontos onde pode ocorrer o manuseamento de PCBAs na linha produtiva. De forma a que a avaliação fosse estruturada, unânime e se avaliassem todos os fatores essenciais para a correta execução de ambas as tarefas, foi definida uma checklist com um conjunto de passos, que o formador deve verificar, avaliar e dar uma pontuação de zero quando o passo não é cumprido e um quando este é cumprido pelo operador. A tabela 23 ilustra a checklist para avaliação da componente prática montagem de foils . Tabela 23: Checklist de montagem de foils Por sua vez, a tabela 24 ilustra a checklist para a avaliação da componente prática de manuseamento de PCBAs. Momento de avaliação Passos a avaliar Toda a tarefa Colaborador pegou nas luvas indicadas para proceder à montagem de foils ? Ao longo da montagem das 4 foils Colaborador abriu o conetor corretamente? Colaborador manuseou a foil corretamente? Colaborador inseriu a foil corretamente e verificou o seu posicionamento? Colaborador fechou o conetor corretamente? Colaborador passou o dedo no conetor para se certificar que está devidamente fechado? Momento de avaliação Passos a avaliar Toda a tarefa Colaborador cumpriu o FIFO? Colaborador não tocou em nenhum componente da PCBA? Colaborador esteve devidamente posicionado ao longo da execução da tarefa? Container - Conveyor e vice-versa Colaborador retirou corretamente a PCBA do container ? Colaborador executou o transporte container - conveyor da forma correta? Colaborador colocou a PCBA no conveyor da forma correta? Colaborador retirou a PCBA no conveyor da forma correta? Colaborador executou o transporte conveyor - container da forma correta? Colaborador inseriu corretamente a PCBA no container ? Blister - sistema de inspeção e vice-versa Colaborador retirou corretamente a PCBA do blister ? Colaborador executou o transporte blister - sistema de inspeção da forma correta? Colaborador colocou a PCBA no jig do sistema de teste da forma correta? Colaborador retirou a PCBA no jig do sistema de teste da forma correta? Colaborador executou o transporte sistema de teste - blister da forma correta? Colaborador inseriu corretamente a PCBA no blister ? Tabela 24: Checklist de manuseamento de PCBAs 95 Formação de manuseamento de PCBAs Também em relação à formação de manuseamento de PCBAs a opinião dos colaboradores remete para a sua satisfação em relação à nova metodologia aplicada. 36.7% dos respondentes consideraram a formação útil, 26% interessante, 18.28% interativa e 17.53% dinâmica. Uma percentagem mínima (1.49%) considerou a formação pouco adaptada à realidade das linhas produtivas, o que revela a eficiência da reprodução em sala do manuseamento de PCBAs efetuado nas linhas produtivas. A maioria dos colaboradores apreciou mais a nova formação do que a anteriormente aplicada (64.1%). Dos restantes, 33.33% afirmou não ter assistido ao formato antigo. Quanto questionados acerca da clareza da linguagem utilizada ao longo da formação, bem como dos conceitos transmitidos todos os colaboradores responderam positivamente, selecionando a opção “Sim”. Figura 43: Caracterização da formação de manuseamento de PCBAs pelos colaboradores participantes Figura 42: Fatores que influenciam negativamente o cumprimento do standard de montagem de foils de acordo com os colaboradores 96 Quanto à qualidade do espaço e dos materiais utilizados ao longo da formação, apenas 1.83% dos colaboradores mostraram insatisfação. Em resposta à questão “ Achas que esta formação irá melhorar o teu manuseamento de PCBAs ” 97.44% dos colaboradores selecionou a opção “ Sim ”. A totalidade dos respondentes evidenciaram uma opinião positiva em relação ao aumento da frequência de formações com a aplicação da metodologia da nova formação de manuseamento de PCBAs. Destes, 87.80% afirma que irá conseguir colocar em prática tudo o que aprendeu na ação formativa, existindo 2.93% de colaboradores que não acreditam na possibilidade desta repetibilidade nas linhas produtivas. Os restantes demostraram dúvidas relativamente a esta questão. Em relação aos fatores limitadores, a pressão exercida pelas chefias de linha foi também a opção mais selecionada (71.76%), seguindo-se as características da linha produtiva à qual estão alocados (13.53%) e a despreocupação das chefias para o cumprimento dos standards ao longo do processo produtivo (12.94%). Apenas 0.59% dos respondentes não consideram os standards de manuseamento de PCBAs essenciais e, 1.18% acredita que não vai conseguir corrigir os seus maus hábitos de trabalho (figura 46). Assim, tendo em consideração a opinião dos colaboradores relativamente a ambas as formações, a nova metodologia de formação foi recebida com sucesso para a maioria deles e melhorou os seus conhecimentos para a correta de ambas as tarefas . No entanto, também é verdade que foram identificados fatores que podem limitar os resultados benéficos da formação e que, devem ser alvo de análise e de melhoria por parte da empresa, nomeadamente, a pressão produtiva exercida, a desacreditação dos standards por parte das chefias de linha e alguns colaboradores, bem como as características das linhas produtivas que dificultam/impossibilitam o cumprimento dos standards definidos. Figura 44: Fatores que influenciam negativamente o cumprimento do standard de manuseamento de PCBAs de acordo com os colaboradores 97 6.2 Impacto da nova metodologia de formação nos conhecimentos dos colaboradores Tendo em consideração as características da nova metodologia de formação, existiam no momento da presente análise colaboradores em diferentes estágios do ciclo formativo. Desta forma, foram tomados em consideração os dados relativos aos colaboradores que tivessem ambas as formações concluídas, que representaram a amostra para a presente análise. Este capítulo tem como principal objetivo entender qual o impacto de ambas as formações nos conhecimentos dos colaboradores, por meio de análise estatística dos dados obtidos com a aplicação dos testes de diagnóstico e avaliação final e, a sua correlação com os dados categóricos da amostra recolhidos através do questionário para definição do perfil do colaborador. Assim, a amostra é de 136 colaboradores, para uma população de 809 colaboradores a laborar na secção de MOE2, em primeiro e segundo turnos e visa a análise estatística de 19 variáveis em relação aos mesmos. Destas, 7 são variáveis qualitativas, 2 delas ordinais (faixa etária e antiguidade na empresa) e as restantes nominais (secção, género, turno, formação anterior de montagem de foils e de manuseamento de PCBAs). As restantes 12 são variáveis quantitativas continuas e representam os resultados obtidos pelos colaboradores em cada uma das componentes (teórico-prática) no teste de avaliação diagnóstico e na avaliação final, bem como as notas globais (média de teste teórico e prático) de cada um deles em ambos os momentos de avaliação. De salientar, que antes de proceder para a análise estatística dos dados, através do software SPSS procedeu-se à recodificação das variáveis categóricas, como forma de facilitar a análise. Esta recodificação baseou-se na atribuição de valores numéricos a cada um dos grupos existentes em cada uma das variáveis. A título exemplificativo, a tabela 25 ilustra o método de recodificação da variável “secção”, que se estendeu para todas as restantes variáveis qualitativas. Tabela 25: Método de recodificação das variáveis de agrupamento Pré-recodificação Pós-recodificação Nome da variável Nome da variável “ Var_Secção " “ Var_NUM_Secção ” Grupos da variável Grupos da variável “ MOE20” “MOE22” “MOE24” “MOE25” “MOE26” “MOE28 ” “1” “2” “3” “4” “5” “6” 98 Caracterização da amostra A caracterização da amostra apresenta como base o agrupamento dos vários colaboradores de acordo com as diferentes variáveis qualitativas e os diferentes grupos que as mesmas aglomeram. Tal como esperado tendo em consideração as prioridades estipuladas, a maioria dos colaboradores laboram nas secções de MOE20 (50,74%) e MOE28 (36,76%). A amostra é composta ainda por colaboradores de MOE22 e MOE25 (2,21%, respetivamente), MOE24 (4,41%) e MOE26 (3,68%). Quanto ao género, nota-se uma maior presença do sexo feminino, com uma percentagem de 74,26%, enquanto que o sexo masculino deteve um valor de 25,34%. Relativamente à faixa etária, o grupo com maior destaque é dos 46 aos 52 anos (28,68%), seguindo-se o dos 25 aos 31 anos e dos 46 aos 52 anos, que representam 22,79% e 16,91% dos colaboradores, respetivamente. Relativamente ao turno, a amostra mostrou-se homogénea, já que 51% dos colaboradores laboram em 1º turno e, os restantes, em 2º turno. Por fim, para caracterização da amostra, tornou-se relevante a análise da antiguidade dos colaboradores. A maioria dos colaboradores labora na empresa há mais de 10 anos (47,06%) ou entre 2 e 5 anos (44,12%). Evolução dos conhecimentos dos colaboradores Tornou-se pertinente averiguar se existiam diferenças significativas entre os conhecimentos dos colaboradores antes da administração de ambas as formações (resultados dos testes de diagnóstico – TD) e os conhecimentos dos mesmos após a administração da formação (resultados dos testes de avaliação final – TAF). De forma a tornar a escolha do teste estatístico a aplicar mais robusta e criteriosa, precedeu-se à análise da distribuição das variáveis quantitativas em estudo, tendo em consideração a componente teórico-prática e a nota global, de ambas as formações de cada um deles. Para o efeito foi realizado o teste de normalidade de Kolmogorov-Smirnov , para as 12 variáveis quantitativas em questão (N>30). De acordo com o teste de normalidade de Kolmogorov-Smirnov a hipótese nula pressupõe que os dados seguem uma distribuição normal e deve ser aceite sempre que o p-value > nível de significância (α). Tendo em consideração que o p-value resultante do teste em qualquer uma das variáveis foi inferior a 0,05 existem fortes evidências para rejeitar a hipótese nula em todas elas (tabela 26). Assim, os resultados do teste de Kolmogorov-Smirnov sugerem, com 95% de confiança, que os dados não seguem uma distribuição normal. 99 Tabela 26: Teste de hipótese de normalidade de Kolmogorov-Smirnov A título exemplificativo, a tabela 27 ilustra o resultado do teste para dos dados referentes aos resultados obtidos pelos colaboradores no teste de avaliação final na formação de montagem de foils . Perante a impossibilidade de confirmar o pressuposto da normalidade dos dados das variáveis em estudo, e de forma a perceber de existência de diferenças estatisticamente significativas nos conhecimentos demonstrados pelos colaboradores antes e após a aplicação de ambas as formações, foi aplicado o teste de Wilcoxon. Este analisa as diferenças entre dois momentos (resultados pré-formação – TD e resultados pós-formação – TAF) no mesmo grupo de sujeitos. Tabela 28: Teste de hipótese para o teste estatístico de Wilcoxon Teste de hipótese H0 Os dados seguem uma distribuição normal H1 Os dados não seguem uma distribuição normal Parâmetros Nível de significância (α) = 0,05 Intervalo de confiança (IC) = 95% Teste de hipótese H0 Não existem diferenças significativos nos resultados obtidos pelos colaboradores no antes e após a administração da formação H1 Existem diferenças significativos nos resultados obtidos pelos colaboradores antes e após a administração da formação Parâmetros Nível de significância (α) = 0,05 Intervalo de confiança (IC) = 95% Tabela 27: Output do SPSS para o teste de Kolmogorov-Smirnov para “VAR_Foil_NG2” 100 Tal como representado na tabela 28, a H0 do teste de Wilcoxon estipula que as pontuações são iguais no momento 1 e no momento 2 e confirma-se quando o p-value é superior ao nível de significância (0,05). Desta forma, os resultados, representados na tabela 29, sugerem que existem diferenças estatisticamente significativas ( p-value < 0,001) nos conhecimentos demostrados pelos colaboradores nos dois diferentes momentos de avaliação (antes e após a administração da formação) tanto em relação à montagem de foils como em relação ao manuseamento de PCBAs. O seguimento da análise permitiu aferir que existiu um aumento da média dos resultados dos colaboradores do no teste de avaliação final (TAF), comparativamente com os resultados do teste de diagnóstico (TD). A tabela 30 ilustra esta evolução. Tabela 30: Comparação das médias das notas dos colaboradores antes e após a formação Através da análise da tabela 30, é ainda possível aferir que relativamente a ambos os conteúdos avaliados, os colaboradores demostravam em média, mais conhecimentos a nível teórico do que prático no momento de avaliação inicial. Esta diferença pode estar relacionada com o facto da metodologia de Formação/média de testes TD prático TAF prático TD teórico TAF teórico TD nota global TAF nota global Montagem de foils 70,4% 90,1% 80,2% 85,5% 75,3% 87,8% Manuseamento de PCBAs 75,4% 91,3% 78,9% 90,0% 77,1% 90,7% Tabela 29: Output do SPSS para o teste de Wilcoxon 101 formação anteriormente aplicada ser focada apenas na transmissão dos conhecimentos teóricos relacionadas com ambas as tarefas. Tendo em consideração a condição existente para a aprovação dos colaboradores a cada uma das formações, que reside no facto da nota global ser igual ou superior a 75%, como referido anteriormente e os conhecimentos demostrados pelos colaboradores no teste de diagnóstico, cerca de 47% da amostra estaria reprovada à formação de manuseamento de PCBAs e 37% à formação de montagem de foils. Após a administração das formações, estes valores reduziram para 7% e 4%, respetivamente, o que também evidencia uma melhoria significativa nos conhecimentos dos colaboradores em relação aos conteúdos/conceitos de ambas as formações. Perceção das principais lacunas nos conhecimentos e habilidades técnicas dos colaboradores De seguida, tornou-se pertinente perceber quais os conhecimentos e habilidades técnicas que os colaboradores menos contavam antes da administração de ambas as formações. A figura 47 ilustra a percentagem de colaboradores que realizaram corretamente cada um dos passos avaliados na componente prática do teste de diagnóstico de montagem de foils. É possível perceber que na montagem das 4 foils onde os colaboradores mais erraram (não cumpriram o standard definido) foi na abertura do conetor. Na montagem das foils FPC ( foil 1 e foil 4 – solta) também não estavam a cumprir o último passo de montagem que reside na passagem do dedo sobre o conetor, de forma a garantir que este se encontra devidamente fechado. Por sua vez, a figura 48 ilustra a percentagem de colaboradores que realizaram corretamente cada um dos passos avaliados na componente prática do teste de diagnóstico de manuseamento de PCBAs. Neste caso, as regras do standard mais infringidas pelos colaboradores recaem sobre a remoção e colocação das PCBAs no container e no blister. Na componente teórica do teste de diagnóstico de montagem de foils , denota-se que existiu uma maior percentagem de erro por parte dos colaboradores em 4 questões especificas. Figura 45: Avaliação prática geral da montagem de foils no teste de diagnóstico Figura 46: Avaliação prática geral do manuseamento de PCBAs no teste de diagnóstico 102 Na questão “ Depois de montar a foil e fechar o conetor, deu “MAU” na análise cognex. Devo: ”, apenas 57% dos colaboradores selecionaram a opção, sendo que 32% dos restantes selecionaram a opção “ Abrir o conetor e voltar a montar a foil ” que representa uma fuga grave ao standard definido. A análise à classificação da afirmação “ Após o resultado “MAU” no posto de inspeção das foils, devo sempre que possível reajustar a foil ou abrir o conetor e colocá-la corretamente” , reforçou a certeza de que os colaboradores têm este tipo de comportamento no seu dia-a-dia, já que cerca de 20% a classificou como verdadeira. Cerca de 30% dos colaboradores selecionaram a opção “ Verdadeiro ” para a classificação da afirmação “ Uma foil mal montada ou danificada numa unidade é sempre detetada internamente, garantindo que o defeito não passa para o cliente ”, o que demostra o desconhecimento dos mesmos em relação à possibilidade de falha dos sistemas de teste, referido anteriormente. A questão “ A foil é uma peça forte e resistente que deve ser bem encaixada no conetor ” foi considerada como verdadeira por cerca de 24% dos colaboradores, o que indica que os mesmos não conheciam a fragilidade e criticidade incumbida neste material. Por sua vez, no teste de diagnóstico teórico de manuseamento de PCBAs, existiram 5 questões especificas onde os colaboradores mais erraram. À questão “ Para retirar as PCBAs do blister (caixa de transporte) devo: ” apenas 59% dos colaboradores selecionaram a opção correta, e como resposta à questão “ Quando estou a colocar/retirar uma PCBA do sistema de teste (FCT, ICT) devo :” apenas 65% destes selecionaram a opção correta. Isto demostra a falta de conhecimento em relação às regras a aplicar nestas situações, facto também evidenciado nos resultados da componente prática. Cerca de 23% dos mesmos consideraram verdadeira a seguinte afirmação: “ Os sistemas de teste (ICT, FCT) das linhas detetam qualquer defeito nas PCBAs ” e cerca de 27% classificou como “verdadeiro” a afirmação “ Se uma PCBA passou em todos os sistemas de teste, podemos garantir que esta não apresenta qualquer tipo de defeito ”, demostrando, mais uma vez, o desconhecimento em relação à cobertura dos testes realizados. Por sua vez, a afirmação “ A PCBA é uma peça robusta com propriedades eletrónicas que tornam as unidades funcionais ” foi considera verdadeira por cerca de 42% dos colaboradores, Sendo esta e os seus componentes, como vimos anteriormente, extremamente sensíveis a choque e embates. Esta análise tornou-se de elevada pertinência, já que os seus resultados indicam as principais lacunas nos conhecimentos e habilidades dos colaboradores antes da administração da formação que, por sua 103 vez, podem apontar as direções de análises futuras das equipas de problem solving da empresa para a melhoria continua de ambas as tarefas operacionais. Foram verificadas as percentagens de cada um dos pontos acima mencionados nos testes de avaliação final dos colaboradores, verificando-se que cerca de 90% dos mesmos responderam corretamente às questões e executaram cada um dos passos das componentes práticas da forma correta. Análise das classificações dos colaboradores dependendo das variáveis de agrupamento Tornou-se igualmente pertinente averiguar se existiam diferenças significativas nos resultados obtidos pelos colaboradores em cada um dos momentos de avaliação dependendo das 7 variáveis qualitativas e, para tal, recorreu-se ao teste estatístico de Kruskall-Wallis . Este teste não-paramétrico deve ser utilizado quando importa analisar K amostras independentes, não requerendo que os dados sejam normalmente distribuídos. Neste contexto, o K iguala os diferentes grupos de cada uma das variáveis de agrupamento. A hipótese H0 é aceite quando o p-value > nível de significância (α) e sugere que as diferenças entre cada um dos distintos grupos das variáveis de agrupamento não são estatisticamente significativas. As hipóteses testadas através do teste estatístico de Kruskall-Wallis são apresentadas na tabela 31. Tabela 31: Testes de hipótese para o teste estatístico de Kruskall-Wallis Teste de hipótese 1 H0.1 Não existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final de montagem de foils , tendo em consideração a frequência ou não da formação anteriormente administrada H1.1 Existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final de montagem de foils , tendo em consideração a frequência ou não da formação anteriormente administrada Teste de hipótese 2 H0.2 Não existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final de manuseamento de PCBAs, tendo em consideração a frequência ou não da formação anteriormente administrada H1.2 Existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final de manuseamento de PCBAs, tendo em consideração a frequência ou não da formação anteriormente administrada Teste de hipótese 3 H0.3 Não existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração as diferentes secções às quais os colaboradores pertencem H1.3 Existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração as diferentes secções às quais os colaboradores pertencem Teste de hipótese 4 H0.4 Não existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração as diferentes faixas etárias dos colaboradores H1.4 Existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração as diferentes faixas etárias dos colaboradores Teste de hipótese 5 H0.5 Não existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração os diferentes níveis de antiguidade dos colaboradores H1.5 Existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração os diferentes níveis de antiguidade dos colaboradores 104 A título exemplificativo, a tabela 32 ilustra o output do SPSS para o primeiro teste de hipótese da tabela 31. Pretende-se averiguar se existem diferenças significativas nos resultados dos testes de diagnóstico e de avaliação final de montagem de foils , tendo em consideração a frequência ou não dos colaboradores na formação anteriormente aplicada. Tabela 32: Output do software SPSS para teste de hipótese 1 Os resultados do teste sugerem que não existem diferenças significativas ( p-value > 0,05 para todas as variáveis) entre os resultados obtidos pelos colaboradores que frequentaram a formação anterior de montagem de foils e aqueles que não frequentaram. Procedeu-se à execução do mesmo teste estatístico tendo em consideração os resultados de ambos os testes relativos ao manuseamento de PCBAs e a frequência ou não dos colaboradores na formação anterior (H0.2) e, os dados também sugerem a não existência de diferenças significativas. Em conjunto, os resultados incutem a ineficiência na transmissão de conhecimento da metodologia de formação anteriormente aplicada nas formações de montagem de foils e manuseamento de PCBAs. Relativamente à hipótese H0.3, que apresenta como variável de agrupamento a secção onde os colaboradores laboram, os resultados sugerem a sua rejeição, já que se verificou a existência de diferenças estatisticamente significativas nos resultados obtidos pelos colaboradores no teste de diagnóstico de montagem de foils ( p-value = 0,004). Foi novamente aplicado o teste de Kruskall-Wallis tendo em consideração as notas da componente teórico-prática separadamente e o seu resultado sugeriu que as diferenças significativas estavam Teste de hipótese 6 H0.6 Não existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração os diferentes turnos onde os colaboradores laboram H1.6 Existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração os diferentes turnos onde os colaboradores laboram Teste de hipótese 7 H0.7 Não existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração o género dos colaboradores H1.7 Existem diferenças significativas nos resultados do teste de diagnóstico e de avaliação final, tendo em consideração o género dos colaboradores Parâmetros Nível de significância (α) = 0,05 Intervalo de confiança (IC) = 95% 111 a mudança de atitude/comportamento, a correção dos erros e a melhoria da qualidade empregue em ambas as atividades operacionais manuais sejam efetivas. Desta forma, sugere-se também a formação das chefias de linha para ambas as tarefas operacionais. Sugere-se também uma análise mais profunda à relação identificada entre os resultados obtidos pelos colaboradores em ambos os momentos de avaliação e as variáveis categóricas que os caracterizam, de forma a entender o seu motivo, já que daqui poderão surgir novas oportunidades de melhoria. 112 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alliger, G. M., & Janak, E. A. (1989). Kirkpatrick’s levels of training criteria: thirty years later. Personnel Psychology , 42 (2), 331–342. Retrieved from https://doi.org/10.1111/J.17446570.1989.TB00661.X Alsalamah, A., & Callinan, C. (2021). Adaptation of Kirkpatrick’s four-level model of training criteria to evaluate training programmes for head teachers. Education Sciences , 11 (3), 116. Retrieved from https://doi.org/10.3390/educsci11030116 Araújo, S.S. (2020). 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Sempre que ocorre algum defeito, este deve ser comunicado a todos os operadores, principalmente ao operador do posto de trabalho em questão, de forma a sensibilizar e evitar a recorrência dos mesmos; 2. Existem limites de reação pré-definidos, implementados e que devem ser cumpridos. Caso existam desvios, estes devem ser comunicados e deve-se agir em conformidade com o planeado; 3. Têm de existir instruções de trabalho, de higiene, de segurança, entre outras e estas têm de ser atualizadas sempre que haja alguma alteração; 4. Todos os parâmetros do processo que tenham impacto na qualidade do produto têm de estar definidos e verificados sistematicamente; 5. Todas as ferramentas de inspeção e controlo de parâmetros de processo devem estar calibradas; 6. Todos os testes ou processos para detetar erros devem ser fiáveis; 7. Todas as máquinas e equipamentos têm manutenção preventiva e reativa de forma a torná-los fiáveis; 8. Cada ferramenta tem de ser inspecionada quando retirada ou desmontada, para verificar danos de desgaste ou fissuras; 9. Têm de existir standard s definidos que indiquem como se deve proceder após uma interrupção, uma vez que as interrupções ao processo produtivo representam um risco de qualidade nos produtos; 10. Todos os materiais têm de estar claramente identificados em toda a cadeia de valor, como sendo um material conforme, não conforme, ou um material bloqueado; Figura 52: 14 Princípios da Qualidade do Grupo Bosch 133 11. Tem de existir um processo standard definido para o retrabalho de peças, ou unidades rejeitadas; 12. Todos os materiais que saiam fora do seu fluxo normal produtivo são potenciais danos para a qualidade do produto e, por isso, devem ser sucatados de imediato; 13. Todos os materiais devem estar no local devidamente identificados e deve existir um sistema plantado que assegure a utilização correta das peças; 14. Todo o manuseamento do material deve estar claramente definido, assim como devem ser asseguradas as condições de transporte e armazenamento, de forma a prevenir qualquer influência negativa na qualidade dos produtos. 134 ANEXO 2 – CONTEÚDOS FORMATIVOS UTILIZADOS NA METODOLOGIA DE FORMAÇÃO ANTERIOR 135 Figura 53: Conteúdos formativos para a formação de montagem de foils (ficheiro 1) 136 Figura 54: Conteúdos formativos para a formação de montagem de foils (ficheiro 2)