Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS GRADO EN TURISMO ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y FINANCIERO DEL HOTEL INGLATERRA Trabajo Fin de Grado presentado por Dña. Ana Belén Pérez Valera, siendo la tutora del mismo la Dra. Dña. Ana María Domínguez Quintero. Vº. Bº. de la Tutora: Ana Belén Pérez Valera D./Dña. D./Dña. Sevilla. Junio de 2021 Grado en Turismo Facultad de Turismo y Finanzas – Universidad de Sevilla - I - GRADO EN TURISMO FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS TRABAJO FIN DE GRADO CURSO ACADÉMICO [2020-2021] TÍTULO: ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y FINANCIERO DEL HOTEL INGLATERRA AUTOR: ANA BELÉN PÉREZ VALERA TUTOR: DRA ANA MARÍA DOMINGUEZ QUINTERO DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA APLICADA I ÁREA DE CONOCIMIENTO: MÉTODOS CUANTITATIVOS PARA LA ECONOMÍA Y LA EMPRESA RESUMEN: Este trabajo tiene como objetivo el análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra. La metodología empleada consiste en un estudio de la situación de la empresa a través de distintas herramientas de análisis empresarial como las 5 fuerzas de Porter y el análisis DAFO, el análisis del balance, de la cuenta de pérdidas y ganancias y de 7 ratios a lo largo de 5 año. Además, se realiza una comparación con otras dos grandes cadenas hoteleras a fin de una mejor compresión de los resultados. Todo ello a partir de una base de datos extraída de la plataforma SABI y dentro de una contextualización de la empresa en su sector, teniendo en cuenta sus peculiaridades. En cuanto a las principales conclusiones tenemos en el lado positivo, una buena liquidez y administración de capital y un fuerte posicionamiento. Por otro lado, la amenaza de otras modalidades de alojamiento, y los peores resultados en los ratios de margen sobre beneficios y periodo de cobro, constituyen sus principales debilidades. PALABRAS CLAVE: Sector turístico; Ratios; Balance; Evolución; Análisis TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - II - DEGREE IN TOURISM FACULTY OF TOURISM AND FINANCE BACHELOR'S DEGREE FINAL PROJECT ACADEMIC YEAR [2020-2021]. TITLE: STRATEGIC AND FINANCIAL ANALYSIS OF THE HOTEL INGLATERRA AUTHOR: ANA BELÉN PÉREZ VALERA TUTOR: DRA ANA MARÍA DOMINGUEZ QUINTERO DEPARTMENT: DEPARTMENT OF APPLIED ECONOMICS I AREA OF KNOWLEDGE: QUANTITATIVE METHODS FOR ECONOMICS AND BUSINESS ABSTRACT: The aim of this project is the strategic and financial analysis of Hotel Inglaterra. The methodology used consists of a study of the company's situation through different business analysis tools such as Porter's 5 forces and the SWOT analysis, balance sheet analysis, the profit and loss account and 7 ratios over a period of 5 years. In addition, a comparison is made with two other large hotel chains in order to better understand the results. All of this is based on a database extracted from SABI platform and within a contextualisation of the company in its sector, taking into account its peculiarities. As for the main conclusions, we have on the positive side, a good liquidity and capital management and a strong positioning. On the other hand, the threat of other types of accommodation, and the worse results in the ratios of margin over profit and collection period, constitute its main weaknesses. KEY WORDS: Tourism sector; Ratios; Balance sheet; Evolution; Analysis. Grado en Turismo Facultad de Turismo y Finanzas – Universidad de Sevilla - III - ÍNDICE CAPÍTULO I: CONTEXTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................ 5 1.1 ANÁLISIS DEL SECTOR TURÍSTICO ............................................................ 5 1.2 EL SECTOR TURÍSTICO EN ESPAÑA .......................................................... 7 1.3 EL SECTOR TURÍSTICO EN SEVILLA .......................................................... 8 1.4 EL SECTOR HOTELERO ............................................................................. 10 1.5 HOTEL INGLATERRA .................................................................................. 11 2 CAPÍTULO II: ENTORNO Y CICLO DE VIDA ...................................................... 13 2.1 ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .............................................. 13 2.1.1 Marco teórico ......................................................................................... 13 2.1.2 Amenaza de nuevos competidores. ....................................................... 13 2.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter aplicadas al Hotel Inglaterra. ........... 14 2.2 ANÁLISIS DAFO. .......................................................................................... 16 2.2.1 Marco teórico ......................................................................................... 16 2.2.2 Análisis DAFO aplicado al hotel Inglaterra. ............................................ 17 2.3 Ciclo de vida en el que se encuentra la empresa. ......................................... 18 3 CAPÍTULO III: EVOLUCIÓN ................................................................................ 21 ANÁLISIS ENTRE LOS AÑOS 2014 Y 2018 A TRAVÉS DEL BALANCE Y LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Y COMPARACIÓN CON OTRAS EMPRESAS ............................................................................................................ 21 3.1 EVOLUCIÓN DEL BALANCE ENTRE 2014 Y 2018 ..................................... 21 3.2 EVOLUCIÓN DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS ENTRE 2014 Y 2018 28 3.3 EL BALANCE, LA CUENTA D EPÉRDIDAS Y GANANCIAS VERTICAL Y ANÁLISIS DE RATIOS FINANCIEROS ENTRE 2014 Y 2018. COMPARACIÓN ENTRE EL HOTEL INGLATERRA, EL HOTEL ALFONSO XIII Y LA CADENA DE HOTELES NH. ........................................................................................................ 28 4 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE RATIOS FINANCIEROS ........ 35 4.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LOS RATIOS FINANCIEROS ........................ 35 4.2 Análisis comparativo de los ratios del Hotel Inglaterra .................................. 38 5 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES ......................................................................... 41 6 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 42 TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - IV - ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2. 1. Análisis DAFO .......................................................................................... 17 Figura 2. 2. Fases del ciclo de vida ............................................................................. 19 Figura 3.1. Evolución del activo no corriente ............................................................... 22 Figura 3.2. Evolución del Activo Corriente…………………………………………….……22 Figura 3.3. Evolución del Patrimonio Neto…………………………………………………23 Figura 3.4. Evolución del Pasivo No Corriente……………………………………….……24 Figura 3.5. Evolución del Pasivo Corriente………………………………………….……..25 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 3.1. Balance de situación del Hotel Inglaterra…………………...…………………19 Tabla 3.2. Evolución del activo no corriente……………………………………………….26 Tabla 3.3. Balance del Hotel Inglaterra…………………………………………………….28 Tabla3.4. Balance de Hotel Alfonso XIII……………………………………………………28 Tabla 3.5. Balance de la cadena NH……………………………………...………………..29 Tabla 3.6. Cuenta de Pérdidas y Ganancias del Hotel Inglaterra……………………….31 Tabla 3.7. Cuenta de Pérdidas y Ganancias del hotel Alfonso XIII……………………..31 Tabla 3.8. Cuenta de Pérdidas y Ganancias de la cadena NH………………………….31 Tabla 4.1. Análisis comparativo de los ratios para el Hotel Inglaterra, Alfonso XIII y el Grupo NH……………………………………………………………………………………36 TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 5 - CAPÍTULO I: CONTEXTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA Para una mejor comprensión de los resultados obtenidos tras el análisis de una empresa, es necesario tener en cuenta el sector al que pertenece, así como las particularidades que lo caracterizan, con el fin de contextualizar los datos obtenidos, darles una explicación y orientar las decisiones a tomar. 1.1 ANÁLISIS DEL SECTOR TURÍSTICO Cada sector de actividad presenta unas características especiales que determinarán el comportamiento de los factores que influyen en la actividad de la empresa. Aunque la acepción “sector turístico” está ampliamente extendida, Según Figuerola Palomo al turismo no se lo puede comparar e identificar como un sector económico y “sólo en un sentido figurado, podrá aceptarse como una específica rama productiva integrada en el Sector Servicios de la economía”, Figuerola Palomo (1979). En todo caso, sería más preciso abordar el turismo como una actividad económica. Es preciso señalar, que en el proceso de viaje, se generan numerosas relaciones convirtiéndose el turismo en una práctica social, amplificándose su significado y repercusión, Bosch (2010). Concretamente, el sector turístico tiene unas características bastante peculiares con respecto a otros sectores o industrias resultado de su carácter transversal y dinámico, y la amplia gama de actividades que engloba. Aunque originariamente se vinculaba exclusivamente a los viajes, hoy en día comprende actividades muy variadas. El concepto de turismo ha ido evolucionando a lo largo de la historia, adquiriendo cada vez un significado más amplio con el fin de contabilizar su rendimiento y aportación a la economía (Alastair , Schneider, Hartmut , & Korte, 2002). La definición de Turismo dada por la Organización Mundial del Turismo es prueba de la amplitud del concepto. Según la OMT, “El turismo es un fenómeno social, cultural y económico que supone el desplazamiento de personas a países o lugares fuera de su entorno habitual por motivos personales, profesionales o de negocios” (UNWTO, 2008). El turismo representa aproximadamente el 10% del PIB mundial, lo que refleja la destacada contribución de este sector a la dinámica económica internacional (Alberca, 2014). Es por ello que una de las características que repercuten en las conclusiones es su difícil medición, que resulta especialmente complicada debido al carácter transversal del que venimos hablando con respecto a la economía de destino. Determinar el alcance del turismo, supone tener en cuenta una gran variedad de proveedores entre los que encontramos empresas dedicadas a actividades características del turismo como otras que no lo son. Según la UWNTO, se consideran actividades características del turismo aquellas que generan típicamente productos característicos del turismo. Estos son aquellos cuyo gasto, representa una parte importante del gasto total turístico (UNWTO, 2008). En España, el instrumento utilizado para la medición del turismo es La Cuenta Satélite del Turismo de España (CSTE) que facilita la información relativa a ambas actividades unificadamente, lo que dificulta determinar su alcance (Instituto Nacional de Estadística, 2016). Un elemento fundamental que no podemos olvidar al hablar de este sector es que los impactos del turismo no solo afectan a las empresas turísticas. El profesor Fletcher, en Input-Output Analysis and Tourism Impact Studies,1989, con el objeto de medir el efecto multiplicador, establece tres tipos de efectos: Efectos directos: aquellos que repercuten en las empresas turísticas. Pérez Valera, Ana Belén - 6 - Efectos indirectos: son los que inciden sobre empresas que se relacionan con las turísticas pero que no necesariamente se dedican al turismo. Efectos inducidos: impactos económicos sobre los residentes y la economía local (Fletcher, 1989). Otro factor a tener en cuenta en la interpretación de los resultados obtenidos, son las características del producto turístico. Según la Organización Mundial del Turismo, un producto turístico es “una combinación de elementos materiales e inmateriales, como los recursos naturales, culturales y antrópicos, así como los atractivos turísticos, las instalaciones, los servicios y las actividades en torno a un elemento específico de interés, que representa la esencia del plan de marketing de un destino y genera una experiencia turística integral, con elementos emocionales, para los posibles clientes” (UNWTO, 2008). Dicho esto, podemos llegar a la conclusión de que el valor adquirido por los consumidores, es el resultado final de la confluencia de la actividad de diferentes actores, entre ellos las empresas. Es decir, nuestra empresa objeto de estudio, es una parte del valor global que adquiere el turista con su experiencia, por lo que su grado de satisfacción no depende exclusivamente de la actuación de la misma. A su vez, en el ámbito de la empresa, no solo el desempeño de esta es importante, los proveedores también son determinantes pues los distintos productos turísticos son interdependientes. Middleton & Clarke en Marketing in Travel and Tourism, (2001), establecen como características inherentes a los servicios, la intangibilidad, la inseparabilidad, la heterogeneidad y su carácter perecedero. Tales características afectan determinantemente en las actuaciones y decisiones de la empresa. El carácter intangible hace de la comercialización de los servicios un desafío pues las empresas deben atribuir elementos tangibles a sus productos. La inseparabilidad, que hace referencia a la simultaneidad entre prestación y consumo, hace a quienes lo presta parte del mismo siendo de vital importancia una buena dotación de recursos humanos. En cuanto a la heterogeneidad, no es posible dar dos veces el miso servicio pues en el influyen diferentes factores como el servicio prestado por el personal, e estado de ánimo del cliente en ese momento, factores ambientales y un sinfín de elementos que contribuyen a la experiencia final. Por último, si un determinado servicio no se vende en un tiempo, este no podrá ser vendido posteriormente, es decir, no es almacenable. Por ello, debido a su carácter perecedero, una menor actividad tiene mucha más repercusión que en otros sectores, teniendo en cuenta además la envergadura de los costes fijos a soportar. Además de la interdependencia de los distintos productos turísticos y de las características propias de los servicios, Middleton y Clarke (2001) señalan la estacionalidad, los elevados costes fijos como características que identifican concretamente al sector turístico dentro del conjunto de otros sectores dedicados al servicio. La estacionalidad se presenta como un factor condicionante a la hora de actuar y tomar decisiones. Se trata de un aspecto más bien de carácter cultural, determinado por la elección de los períodos vacacionales. Aunque en función del tipo de destino puede variar o afectar en mayor medida, como es el caso de los destinos de sol y playa, se trata de algo sobre lo que la empresa no posee poder de decisión por lo que deberá adaptarse a la alternancia de períodos de alta y baja demanda. Los elevados costes fijos fruto de la necesidad de una gran infraestructura condicionan a la empresa enormemente, en especial a la hora de adaptarse a la estacionalidad, limitando la flexibilidad al adaptar la capacidad. Una vez determinada la capacidad a TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 7 - soportar, debe mantener el estímulo de la demanda a fin de no incurrir en exceso de oferta, más letal en el sector servicios por el carácter perecedero de los mismos. 1.2 EL SECTOR TURÍSTICO EN ESPAÑA La presencia del Turismo en España se remonta al siglo XIX. España, atrae con su misterio y exotismo a los viajeros románticos, cuyos libros de viaje contribuyen al aumento de la popularidad de España como destino alternativo a los típicos países que conformaban el itinerario del Grand Tour. Aunque con el bienestar económico en el contexto de los “felices años 20”, se empieza a explotar el turismo como actividad económica, no es hasta los años 60, lo que se conoce como “el boom”, cuando el turismo se consolida como una verdadera fuente de riqueza (Bosch, 2010). A pesar de su comienzo tardío en la explotación del turismo como actividad económica con respecto al resto de Europa y Estados Unidos debido “al régimen autárquico propio de los primeros años de la dictadura franquista” Ponferrada, (2015), su evolución a partir de entonces se ha producido de manera vertiginosa. Hasta jugar un papel significativo en la salida de la crisis (Gómez y González, 2014). Tal importancia se refleja en su creciente aportación al PIB. Para 2019, el turismo suponía un 12,4% del PIB y un 12,9% del empleo. Estos datos pueden considerarse excesivos si tenemos en cuenta que la aportación del turismo al PIB en Francia, país más visitado en el ranking mundial, se encuentra en torno al 8% y que “En la OCDE, el sector turístico representa, en promedio, un 4,1% del PIB los países miembros” Coll, 2019. Según Francisco Coll, en su artículo El peso del turismo en el PIB, una fortaleza y un riesgo latente publicado en El País, esta dependencia excesiva puede resultar muy destructiva. En primer lugar porque es un sector con una alta precariedad laboral, lo que determina las características del empleo en España y además porque una caída del mismo puede resultar nefasta para Comunidades como Canarias o Baleares, en las que el empleo depende en un 30% del turismo. En cuanto a visitantes, España hasta 2019 se encuentra en el segundo país más visitado A nivel internacional 82.773.000, por detrás únicamente Francia, aunque con la caída en el umero de visitantes por la pandemia, el ranking de países más visitados se ha visto profundamente alterado, pasando a ocupar España la 6 posición. Es importante tener en cuenta que esto es debido a una situación excepcional fruto de la desviación del flujo turístico hacia destinos menos masificados y no a la aplicación de estrategias y políticas públicas por parte de aquellos países que han prosperado en materia turística como consecuencia de la pandemia. La evolución del turismo en España viene dada no sólo por el enfoque de las políticas públicas hacia esta actividad para poner en valor sus recursos, sino además por las características de este país, que propician esta actividad. Se trata de un país heterogéneo, con infinitas posibilidades de ocio, un clima propicio, y una situación sociopolítica estable. El Plan del Turismo Español Horizonte 2020 establece las principales fortalezas del turismo español entre las que destacan, además de las mencionadas la cercanía a los principales mercados emisores europeos, la seguridad y estabilidad del entorno de la Unión Europea y del euro, los importantes proyectos de mejora a medio plazo en las infraestructuras de transporte a nivel nacional e internacional, el dinamismo de las empresas del sector turístico y la calidad de vida del entorno europeo (Secretaría General de Turismo, 2007). Sin embargo el turismo en España no está exento de debilidades. Son varios los autores que denuncian como principal problema estructural del sector turístico español, su modelo predominante de “sol y playa”. (Gonzalo, 2012; Page, 2014). Esto se debe a que se trata de una tipología que conlleva la concentración de la demanda en los meses de verano y además se sostiene en turismo de masas, por lo que presenta una considerable falta de competitividad como resultado de la estandarización. Pérez Valera, Ana Belén - 14 - 2.1.2.2 La amenaza de productos o servicios sustitutivos. Nicholson (1997) define un producto sustituto como aquel que puede satisfacer la misma necesidad que otro bien cuando se da un cambio de circunstancias. El hecho de que existan bienes sustitutos hace que una empresa se vea muy restringida en cuanto a las estrategias de precio de su producto. La competencia radica en que el cliente está continuamente comparando la relación calidad precio de ambos productos. Cuando el oferente del producto sustitutivo logra diferenciarse con respecto a su competencia, se puede realizar una transferencia del producto originario al producto sustitutivo. 2.1.2.3 El poder de negociación con proveedores. Dependiendo de la industria y las condiciones de mercado, los proveedores pueden tener mayor o menor poder de negociación. Entendemos poder de negociación como la capacidad que tienen los proveedores para establecer los precios. El proveedor tendrá fuerza en un mercado en el que los artículos que ofrezca sean escasos, difícilmente sustituibles y que sean muy demandados por los clientes. Estos casos pueden ser los siguientes: el producto es distribuido por pocas empresas de gran tamaño, los proveedores no están obligados a competir con productos sustitutivos, el producto en cuestión es vendido a varios sectores industriales, el producto en cuestión ocupa una parte fundamental del aprovisionamiento de la empresa o bien, los proveedores poseen una fuerte diferenciación en sus productos. Por el contrario, el proveedor tendrá menor fuerza cuando el producto que ofrece es muy abundante y existen muchos productos sustitutivos. 2.1.2.4 El poder de negociación con clientes. Al igual que los proveedores, existen ocasiones en el que, según el tipo de industria y las condiciones del mercado, los clientes tienen el poder de modificar la estrategia de precios de la empresa oferente. Estos casos de fuerza de negociación se dan cuando: un grupo de clientes compran una gran parte de la producción total del sector, las ventas a ciertos clientes suponen la mayoría de los ingresos del oferente, no existen apenas coste por cambiar de proveedor y cuando los clientes poseen mucho conocimiento sobre los costos y precios ofrecidos por el proveedor. 2.1.3 Análisis de las 5 fuerzas de Porter aplicadas al Hotel Inglaterra. El objetivo de este análisis es evaluar las distintas fuerzas competitivas, ya introducidas previamente en el marco teórico de este apartado, que atañen al Hotel Inglaterra de Sevilla. 2.1.3.1 Amenaza de nuevos competidores. El hotel Inglaterra opera en el sector hotelero y, por lo tanto, no cuenta con ninguna concesión ni exclusividad legal que forme una barrera de entrada para la entrada de nuevos competidores. Además, en el sector hotelero español no existe un difícil acceso a los canales de distribución, ni se obtienen economías de escala significativas al aumentar el tamaño del negocio. Sin embargo, este hotel cuenta con dos barreras de entrada que son exclusivas de este negocio; una fuerte diferenciación y una alta inversión inicial. En lo referente a la diferenciación, el hotel TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 15 - Inglaterra está situado en la Plaza Nueva de Sevilla, un lugar privilegiado que gran afluencia de turistas y de gente con alto poder adquisitivo. Por otro lado, sus 163 años de experiencia en el sector y el hecho de mantener una línea estética clásica, acorde con los tiempos de su fundación, hace que este hotel conserve un encanto que pocos hoteles españoles tienen y que difícilmente pueda ser copiada por un nuevo competidor que entre en el negocio. En lo referente a la inversión inicial, el hotel Inglaterra cuenta con una localización y unas dimensiones que hacen que su valor aumente a niveles estratosféricos. El interior del establecimiento y los servicios que ofrece están orientados a la exclusividad y al lujo, lo que hace que sean costosos y que necesiten de una continua afluencia de clientela con alto poder adquisitivo. 2.1.3.2 La intensidad de la competencia con los competidores actuales. El hotel Inglaterra se ve inmerso en un entorno muy competitivo. La industria hotelera se encuentra en un periodo de maduración bastante avanzada, donde existen bajos niveles de crecimiento. Además, una característica de la industria son las grandes estructuras de costes fijos a las que tienen que hacer frente. España es un país cuya principal actividad productiva es el turismo. Sevilla, en concreto, es una de las ciudades españolas con más afluencia de turistas anualmente. Por lo tanto, en un sector tan lucrativo y con pocas barreras de entrada, la competencia existente es feroz. En el sector hotelero sevillano, existen un buen número de competidores de similar tamaño que ofrecen un servicio similar. El hotel Inglaterra compite con hoteles dedicados a la exclusividad y el lujo como pueden ser el Hotel Alfonso XIII, el hotel Colón Gran Meliá, el Eurostars Torre Sevilla, el Hotel Palacio de Villapanés o el Barceló Sevilla Renacimiento entre otros. Todos los hoteles mencionados cuentan con la calificación de cinco estrellas y algunos, como el caso del Alfonso XIII, cuentan con la calificación de Gran Lujo. 2.1.3.3 La amenaza de productos o servicios sustitutivos. El sector hotelero tradicional se ha visto sacudido por la aparición del fenómeno de los pisos de alquiler a corto plazo. Este nuevo servicio funciona a efectos prácticos como un hotel, exceptuando que no suelen ofrecer el servicio de restaurante. Los apartamentos turísticos, conocidos mayormente por este nombre, han disfrutado de un gran auge debido a la aparición de las nuevas tecnologías, y más concretamente, tras la aparición de la empresa norteamericana AirBnb. Este portal en línea hace la función de intermediario entre el cliente y el alojamiento, ofreciéndoles estos una gran visibilidad a nivel internacional. Años atrás, los grandes hoteles gozaban de mayor visibilidad de cara al público extranjero, debido al hecho de que sólo ellos podían pagar anuncios en las plataformas tradicionales como en las agencias de viaje, o las revistas dedicadas al turismo internacional. Sin embargo, hoy en día esas formas de publicidad han caído en desuso, y los hoteles tradicionales han sido obligados a competir en el mismo nivel con los hoteles menos conocidos y los apartamentos turísticos. Asimismo, se podría considerar como producto sustitutivo a los hoteles semi autónomos, que son gestionados a distancia y que no requieren de tan altos costes fijos en personal. Este modelo de negocio pretende ofrecer un servicio low cost, ofreciendo un servicio de buena calidad y en un sitio envidiable como puede ser el mismo centro de Sevilla. Pérez Valera, Ana Belén - 16 - Ciertamente, un grueso de la clientela del hotel Inglaterra sigue siendo un público acaudalado y que busca un servicio más tradicional con régimen de comidas incluidas. Aunque, se puede afirmar que un pequeño público que prime más el sitio y la relación calidad/precio haya empezado a optar por estas dos opciones expuestas que por alojarse en el hotel tradicional. 2.1.3.4 El poder de negociación con proveedores. El hotel Inglaterra goza de un fuerte poder negociación con sus proveedores, o podría considerarse más correcto asumir que sus proveedores no ejercen mucho poder sobre el su cliente. El hotel Inglaterra, al ser un hotel completamente independiente y que no depende de ninguna cadena de hoteles, puede permitirse el lujo de servirse de los proveedores que mejor le parezca. Por otra parte, el negocio hotelero no suele servirse de proveedores exclusivos, ni los productos de los que se provee son escasos, sino todo lo contrario. Tanto los servicios profesionales de los que se provee son abundantes, como los alimentos de los que se provee el restaurante y el mobiliario para las habitaciones. Por último, tampoco sufren ningún coste adicional por cambiar de proveedor. 2.1.3.5 El poder de negociación con los clientes. En el caso del hotel Inglaterra y del sector hotelero en general, los clientes tienen un fuerte poder de negociación. Si bien es cierto que existen gran multitud de clientes y que, por lo tanto, el hotel no depende solo de unos pocos clientes que el procuren la mayor parte de sus ingresos, también es cierto que los clientes no tienen coste alguno para cambiar de servicio. Aunque, el elemento más importante es la amplia información de la que disponen los clientes para comparar los precios y los servicios del resto de establecimientos. Esto hace que se produzca un continuo y eficaz arbitraje en el que es difícil que el hotel pueda cobrar sobreprecios sin que se vea aceptada la afluencia de clientes. 2.2 ANÁLISIS DAFO. 2.2.1 Marco teórico A continuación, se va a realizar el análisis DAFO a la situación del hotel Inglaterra. El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), es la traducción al español del acrónimo en lengua inglesa SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats). Esta herramienta fue desarrollada por los profesores; Andrews y Christesen (Andrews, 1971) de la universidad de Harvard con el fin de establecer un sistema sencillo y elegante de análisis para mejorar la gestión de empresas. Según el propio Andrews, este análisis hace acopio de la opinión que tienen los gerentes sobre aspectos de la empresa como los hechos acontecidos en ella o sus perspectivas dentro y fuera de esta, con el fin de formular una estrategia adecuada. Este método de análisis tiene como fin poner de manifiesto las ventajas competitivas de la empresa, teniendo en cuenta las características del sector, de las condiciones que se den en el mercado, en el entorno y en la propia empresa. Los factores que se analizan se dividen en externos e internos. Los factores externos son las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y los factores internos son las fortalezas y debilidades que posee la propia empresa. Podríamos definir los conceptos expresados en el acrónimo DAFO de la siguiente TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 17 - forma: Factores externos:  Las oportunidades: son situaciones del mercado en las que la empresa puede obtener beneficios o ganar alguna ventaja con respecto a sus competidores.  Las amenazas: son aquellas situaciones o factores que pueden provocar resultados indeseados para la empresa, así como hacer que esta se vea envuelta en alguna situación poco ventajosa. Factores internos:  Las debilidades: son aquellos factores que pueden obligar a la empresa a abstenerse de aprovechar las oportunidades que le presenta el entorno o defenderse de las amenazas.  Las fortalezas: son, por el contrario, aquellos factores que permiten a la empresa sacar partido de las oportunidades disponibles y protegerse de las amenazas planteadas. 2.2.2 Análisis DAFO aplicado al hotel Inglaterra. El objetivo de este análisis es evaluar los factores internos y externos, ya introducidas previamente en el marco teórico de este apartado, que atañen al Hotel Inglaterra de Sevilla. Figura 2. 1. Análisis DAFO Fuente: Elaboración propia Fortalezas Dentro de las fortalezas con las que cuenta la empresa se halla una fuerte distinción de su servicio. La imagen del hotel indica exclusividad y un servicio de calidad, así lo indica su servicio de restaurante, el sitio privilegiado en el que se Pérez Valera, Ana Belén - 18 - encuentra y las opiniones públicas de sus clientes. Por otro lado, sus más de cien años de experiencia hace que sus procesos hayan tenido más tiempo para ser optimizados y, sobre todo, haya sido visto como una especie de patrimonio cultural que posee la ciudad. Por último, el hotel se encuentra en la Plaza Nueva de Sevilla, en el pleno corazón del turismo de la ciudad. Este factor contribuye a que su clientela se mantenga constante a lo largo del tiempo. Debilidades La principal debilidad que tiene el negocio es su modelo de negocio tradicional, que implica multitud de trabajadores en plantilla para cuestiones que pueden ser automatizadas. Por otro lado, el aspecto del hotel es un poco anticuado, con mobiliario muy clásico y alfombras, que aunque sean de alta calidad, se ven desgastadas por su uso. Este factor puede ser un punto en contra debido a que hoy en día se valora tanto la estética como el servicio en sí. Oportunidades El incremento del turismo en la ciudad de Sevilla es un hecho notable año tras año. El ayuntamiento ha apostado en la última década por dedicar las obras públicas al incremento del turismo. Dentro de estas inversiones se encuentran la peatonalización del casco histórico, la reforma del paseo de Colón o la incorporación de nuevas rutas turísticas que los nuevos visitantes pueden disfrutar. La mejora de las políticas gubernamentales pueden reducir la carga fiscal soportada por la empresa, y que por lo tanto generen mayor beneficio neto que se pueda reinvertir. Por último, los nuevos portales virtuales como Booking.com puede ser una oportunidad para incrementar la visibilidad del hotel en el resto del mundo. Amenazas Los nuevos modelos de negocio que recortan en costes de personal y hacen mayor hincapié con ofrecer una buena relación calidad/precio pueden suponer una futura disminución de clientes para el hotel. Por otro lado, la principal competencia del sector hotelero de lujo tiene un mayor número de estrellas, y por lo tanto, necesariamente tienen que brindar mejores servicios al cliente. Esto puede hacer que el hotel Inglaterra pierda su imagen de calidad a lo largo del tiempo y no mejora sus prestaciones. Por último, la situación de pandemia global puede restringir en gran medida el número de turistas que lleguen a la capital hispalense y por lo tanto, este hecho se traduce a un mejor número de clientes. 2.3 Ciclo de vida en el que se encuentra la empresa. Tanto los sectores, como los productos, como los propios negocios pasan por cuatro fases a lo largo de su periodo de vida. Cada uno de los cuatro periodos se presentan en el siguiente orden y tienen las siguientes características: TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 19 - Figura 2. 2. Fases del ciclo de vida Fuente: Elaboración propia  Introducción: esta etapa es el embrión de lo que posteriormente será un mercado de grandes dimensiones. Los negocios en esta etapa gastan sus pocos ingresos en campañas de marketing para darse a conocer entre el público, o bien en reinvertir las ganancias en su propio negocio para crecer a gran velocidad. El mercado ofrece grandes posibilidades de crecimiento aunque muy pocas empresas logran generar la rentabilidad suficiente para sobrevivir.  Crecimiento: en esta etapa, los negocios ya han asentado su modelo de negocio, y una gran demanda los sobrecoge. Los ingresos crecen rápido al igual que el tamaño de sus activos. En esta etapa aparecen nuevos competidores, atraídos por las ganancias del negocio.  Madurez: la presión de los nuevos competidores y las limitaciones para continuar ganando cuota de mercado hacen que el incremento de beneficios se vaya ralentizando y entre en una nueva etapa más estable. Las empresas tienen que optar por optimizar al máximo sus funciones para generar más ingresos y continuar creciendo.  Declive: los beneficios de la empresa se han estancado y el modelo de negocio se ha quedado obsoleto. La aparición de nuevos modelos de negocio en la competencia obliga a la empresa a innovar mientras que ve disminuir sus resultados anuales. Este es un punto de inflexión en el que la empresa puede desaparecer o entrar en una nueva etapa de crecimiento. El hotel Inglaterra muestra múltiples evidencias de que se trata de un negocio en la etapa de madurez por los siguientes motivos:  La empresa opera como un hotel con un modelo de negocio tradicional. Este tipo de negocio tiene pocos procesos automatizados y mayor estructura de costes fijos que los modelos de negocio hoteleros modernos. Pérez Valera, Ana Belén - 20 - La aparición de nuevos negocios competidores más eficientes hace que la empresa pueda verse cercana a su declive final.  Los beneficios de la empresa aún crecen aunque lo hacen a un ritmo menos elevado que hace 20 años. Además, estos crecen a un ritmo predecible y constante. Por lo tanto, la empresa está optimizando sus prácticas e innovando en ciertos sectores para mantener su posición.  El negocio tiene una fuerte competencia de otros hoteles de características parecidas que se encuentran a menos de dos kilómetros de distancia. Estos competidores también se encuentran, en su mayor parte, en su etapa de maduración.  La cuota de mercado que el hotel genera al aumentar sus beneficios no es muy significativa, siendo este factor algo propio de los negocios en su etapa de maduración. TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 21 - 3 CAPÍTULO III: EVOLUCIÓN ANÁLISIS ENTRE LOS AÑOS 2014 Y 2018 A TRAVÉS DEL BALANCE Y LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Y COMPARACIÓN CON OTRAS EMPRESAS 3.1 EVOLUCIÓN DEL BALANCE ENTRE 2014 Y 2018 A través del balance se muestra la evolución entre los años 2014-2018 del activo no corriente, el activo corriente, el patrimonio neto, el pasivo no corriente y el pasivo corriente. Tabla 3.1. Balance de situación del Hotel Inglaterra 2014-2018 Inglaterra Fuente: Elaboración propia a partir de SABI El activo no corriente El activo no corriente comprende los activos destinados a servir de forma duradera en las actividades de la empresa (Plan Gearal Contable, s.f.). Entre los años 2014 a 2018, el activo no corriente con el que cuenta el hotel ha disminuido de 2.971.169,00€ a 2.650.416,00€. Los únicos activos de relevancia que figura en esta sección del balance son el terreno sobre el que se encuentra el hotel, el mobiliario con el que este cuenta y el propio edificio. Esta reducción de su valor se debe a la amortización acumulada del edificio que se amortiza linealmente, según lo establecido en el plan general de contable. En el año 2017 se puede apreciar un descenso abrupto del valor del inmueble. Este hecho fue Pérez Valera, Ana Belén - 22 - debido, tal como informaron los periódicos locales; El Diario de Sevilla (14 de julio de 2017) y ABC de Sevilla (28 de noviembre de 2017) fue debido a la reforma estructural que se realizó en el hotel en el verano de 2017. La reforma consistió en la modernización de la fachada, la reforma de algunas habitaciones y la apertura de un nuevo bar en la planta baja del hotel. El Hotel Inglaterra se unió al grupo ‘Tu hogar fuera de casa’ para inaugurar en el mes de noviembre del año 2017 el bar de tapas Seis. El nuevo socio del Hotel Inglaterra cuenta con años de experiencia en la capital. El grupo ‘Tu hogar fuera de casa’ cuenta actualmente con cinco restaurantes abiertos en Sevilla entre los que destacan la abacería ‘La niña bonita’ y el Bar ‘Antojo’, ambos situados en la Alameda de Hércules de Sevilla. El grupo ‘Tu hogar fuera de casa’ se caracteriza por un estilo de cocina vanguardista llamada cocina fusión, que mezcla estilos de cocina de distintos lugares del globo y que será el estilo predominante del nuevo Bar Seis. Este nuevo bar se encuentra a la izquierda de la estrada principal, situado en un lugar privilegiado como es la Plaza Nueva de Sevilla frente al Ayuntamiento de la capital hispalense. El establecimiento cuenta con una extensión de alrededor de 700 metros cuadrados que se encuentras repartidos en dos plantas. La empresa cuenta para la construcción de la estructura arquitectónica exterior con la colaboración de la firma Adec Integral de Proyectos. El diseño final de la fachada consiste en una cristalera que permite ver el interior del bar, así como a los clientes la Plaza Nueva. El interior del bar fue diseñado por el arquitecto Juan Pedro Donaire. En la decoración abundan los motivos vegetales y múltiples espacios que se distribuyen alrededor de tres barras. El más destacable de los espacios es un reservado habilitado para catorce comensales. Figura 3.1. Evolución del activo no corriente Fuente: Elaboración propia a partir de SABI El gráfico anterior muestra el porcentaje que representa el activo no corriente sobre el activo total. Se puede apreciar un descenso en el peso del activo no corriente sobre el peso total del activo. En el año 2014, tal como indica el gráfico anterior, el peso del activo no corriente ocupaba el 89,07% del activo total, en contrate con el 67,84% de 2018, un descenso de 21,23 puntos porcentuales. Otro factor adicional al de las TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 23 - amortizaciones es el mayor peso que han adquirido la actividad del Bar Seis y la terraza del Hotel Inglaterra. El impacto de este negocio será posteriormente comentado cuando se trate el activo corriente. El activo corriente El activo corriente, es aquel que puede hacerse líquido en menos de doce meses. Entre los años 2014 a 2018, el activo corriente con el que cuenta el hotel ha aumentado de 364.697,00€ a 1.326.430,00€, un aumento del 263,43%. Observando la evolución de las cuentas que componen el activo corriente, se obtienen distintas observaciones. En primer lugar, la cuenta de existencias ha disminuido su cuantía de 80.825,00€ hasta 63.709,00€, una disminución del 21,17%. Esta disminución se debe a la inauguración del Bar Seis, que subdelegó la actividad del restaurante al grupo ‘Tu hogar fuera de casa’. El haber subdelegado esta actividad ha implicado que el hotel se viese obligado a reducir su nivel de existencias. En segundo lugar, la cuenta de deudores ha aumentado significativamente en este intervalo de tiempo. Ha pasado de 191.079,00€ a finales de 2014 hasta los 410.727,00€, un aumento del 114,95%. La causa del aumento de la cuenta de deudores puede ser tanto los pagos del Restaurante Seis como los pagos de las plataformas virtuales que ejercen como intermediario entre el hotel y los clientes. Dado que el balance finaliza en fechas navideñas, que es una temporada con alta actividad para el negocio, puede que buena parte de los ingresos se efectúen en los primeros días del año nuevo y que por lo tanto figuren en la cuenta de clientes. Si esto es así, no supondría gran problema para la empresa. Por el contrario, si estos niveles de cobro permanecen constantes durante el año, y continúan de forma ascendente, puede suponer una posible amenaza que puede ver comprometida la liquidez a corto plazo de la empresa. Este riesgo de iliquidez se plantea debido a que si se generase un escenario de contracción económica, los deudores podrían caer en la insolvencia y los cobros del hotel pasarían a considerarse como irrecuperables. Sin embargo, este riesgo de iliquidez se mitiga cuando se analiza la evolución del resto de cuentas que forman del activo corriente. El resto de cuentas son otros activos líquidos formados íntegramente por la cuenta de tesorería. La cuenta de tesorería es la cuenta que ha gozado de un mayor aumento en todo el balance. Ha pasado de 92.792,00€ a tener más de 851.993,00€ en caja, un aumento del 918,17%. A pesar de que existan corrientes en el mundo de la valoración de empresas que defienden la postura de que el dinero en efectivo son recursos desaprovechados que pueden utilizarse para otras funciones más productivas, también es cierto que poseer un buen colchón de liquidez reduce sensiblemente el riesgo con el que opera la empresa y se crea un colchón de seguridad ante un futuro e hipotético revés en el negocio. Esta práctica es propia de los gerentes conservadores y defensivos, que destacan por su visión a largo plazo y por primar la supervivencia de la empresa antes que por la expansión del negocio. Posteriormente será expuesto cómo ese colchón de liquidez ha sido utilizado para enajenar deudas y reducir el apalancamiento de la empresa. Pérez Valera, Ana Belén - 30 - Tabla 3.3. Balance del Hotel Inglaterra Fuente: Elaboración propia a partir de SABI Tabla 3.4. Balance del Hotel Alfonso XIII TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 31 - Fuente: Elaboración propia a partir de SABI Tabla 3.5. Balance de la cadena NH Fuente: Elaboración propia a partir de SABI El activo no corriente El activo no corriente dentro del negocio hotelero está conformado principalmente por el inmovilizado inmaterial, dado que es la parte del activo no corriente donde se registra el terreno y el edificio. Esta estructura se ve reflejada en el Hotel Inglaterra dado que es un hotel más tradicional, aunque esto difiere del Hotel Alfonso XIII, al ser en parte una concesión pública y de la ceda de hoteles NH debido a que, como su propio nombre indica, es una cadena de hoteles. El Hotel Inglaterra parte con un activo no corriente del 89,07% en 2014 hasta el 67,84% en 2018, en el que claramente predomina casi en su totalidad el inmovilizado material. Por otro lado, el Hotel Alfonso XIII parte del 96,25% en 2014 al 94,19% en 2018, con la salvedad de que su inmovilizado material e inmaterial se reparten casi a partes iguales. Este hecho puede ser debido a que parte del hotel sea una concesión administrativa, y que esta ronde el 50% del activo no corriente. Por la parte de la cadena NH, el activo no corriente parte del 81,55% en 2014 hasta el 79,91% en 2018. Por lo general, se puede observar que el activo no corriente ocupa un mayor peso debido a las características intrínsecas del negocio. Aunque se puede observar que en el caso del hotel Alfonso XIII, debido al alto valor histórico del edificio, el valor de su inmobiliario debido a que sea considerado como Gran Lujo y la gran extensión de terreno que posee, hace que su activo no corriente ocupe más del 90% del activo total. Cuanto menor sea el activo no corriente, más relevancia tienen otros aspectos del negocio como la restauración y menor valor de mobiliario y de construcciones Pérez Valera, Ana Belén - 32 - tiene. El Hotel Inglaterra y la cadena de hoteles NH no cuentan con un mobiliario tan valioso y dependen más de otro tipo de actividad. El activo corriente El activo corriente del Hotel Inglaterra ha pasado de suponer el 10,93% en 2014 al 32,16% en 2018. Este drástico aumento ha sido protagonizado por el fuerte aumento de la cuenta de tesorería y la cuenta de deudores debido al incremento de los ingresos del hotel. El activo corriente del Hotel Alfonso XIII ha pasado de suponer el 3,75% en 2014 al 5,81% en 2018. En este caso, tanto las existencias como los deudores se han permanecido constantes con respecto al activo total. Por último, el activo corriente de la cadena NH ha pasado de suponer el 18,45% en 2014 al 20,09% en 2018. De nuevo, para este último caso las cuentas del grupo NH han permanecido estables a lo largo de este periodo de tiempo. El Hotel Inglaterra se encontraba en 2014 con una estructura del activo parecida a la del hotel Alfonso XIII, sin embargo, con los años se ha modernizado su modelo de negocio y ha pasado a ser más parecido al de la cadena NH. El patrimonio neto El patrimonio neto del Hotel Inglaterra ha pasado de suponer el 26,52% en 2014 al 52,32% en 2018. Debido al fuerte incremento de la facturación anual, el hotel ha pasado a financiarse con fondos propios en lugar de contraer nuevos créditos con entidades bancarias. El patrimonio neto del Hotel Alfonso XIII ha pasado de suponer el 7,69% en 2014 al 39,04% en 2018. De nuevo, el incremento del turismo en la capital andaluza ha permitido catapultar los ingresos del hotel y poder financiarse con sus propios fondos. Por último, el patrimonio neto de la cadena NH ha pasado de suponer el 18,45% en 2014 al 20,09% en 2018. En el caso de esta cadena, su patrimonio neto ya se encontraba saneado, dado que históricamente la gerencia no ha optado por contraer una carga de deudas excesiva para financiar la expansión del negocio. El Hotel Inglaterra marcha por el buen camino al haber reducido su nivel de deudas a un ritmo superior al que lo hace su competencia. El pasivo no corriente El pasivo no corriente del Hotel Inglaterra ha pasado de suponer el 49,94% en 2014 al 27,18% en 2018. La fuerte reducción de las deudas es debida a la estrategia defensiva de la gerencia con respecto al incremento de los beneficios. La gerencia ha optado por reducir sus deudas en lugar de incurrir en nuevas inversiones de gran calado. El pasivo no corriente del Hotel Alfonso XIII ha pasado de suponer el 0% en 2014 al 52,22% en 2018. A pesar de que ha sido un cambio significativo, la empresa ha incurrido en deudas a largo plazo en los años 2015 y 2016 que fueron enajenadas en su totalidad en el año 2017. Parece ser que en el año 2018 han vuelto a incurrir en nuevos créditos pero todo parece indicar que seguirán la política de amortizaciones de interés rápidas. Por último, el pasivo no corriente de la cadena NH ha pasado de suponer el 27,55% en 2014 al 21,29% en 2018. Estos datos indican la modernización del modelo de negocio que fue comentada anteriormente. El Hotel Inglaterra se está convirtiendo en un negocio más parecido a la cadena NH que al Hotel Alfonso XIII. El pasivo corriente El pasivo corriente del Hotel Inglaterra ha pasado de suponer el 23,54% en 2014 al 20,51% en 2018. El pasivo corriente del Hotel Alfonso XIII ha pasado de suponer el 92,31% en 2014 al 8,74% en 2018. Por último, el pasivo corriente de la cadena NH ha pasado de suponer el 10,07% en 2014 al 5,07% en 2018. TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 33 - Grosso modo, los tres negocios redujeron sus pasivos a corto plazo en el lapso de tiempo estudiado. El Hotel Alfonso XIII es el negocio que más agresivamente ha reducido sus deudas. Todos estos negocios están reduciendo su apalancamiento financiero, y por lo tanto gozan de una posición financiera más desahogada. La cuenta de pérdidas y ganancias De los tres hoteles, el más estable en sus beneficios ha sido el Hotel Inglaterra. El Hotel Alfonso XIII y la cadena NH han sido más volátiles. Este último ha partido de resultados negativos de más del 200% de los ingresos de explotación en el año 2014 y ha logrado remontar a sacar un margen del 56,52% a los ingresos obtenidos. El Hotel Inglaterra debería aspirar a aumentar sus márgenes de beneficios dado que este es un indicador fundamental para la supervivencia del negocio. Tabla 3.6. Cuenta de Pérdidas y Ganancias Hotel Inglaterra Fuente: Elaboración propia a partir de SABI Tabla 3.7. Cuenta de Pérdidas y Ganancias del Hotel Alfonso XIII Fuente: Elaboración propia a partir de SABI Tabla 3.8. Cuenta de Pérdidas y Ganancias de la cadena NH Fuente: Elaboración propia a partir de SABI Pérez Valera, Ana Belén - 34 - TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 35 - 4 CAPÍTULO IV: ANÁLISIS Y COMPARACIÓN DE RATIOS FINANCIEROS 4.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LOS RATIOS FINANCIEROS Un ratio es una razón de dos números. Las dos cifras serán tanto valores contables como valores de mercado, cuyo resultado debe tener trascendencia económica (Palomares y Peset (2015)). El uso de ratios es muy utilizado en la evaluación de empresas porque presentan una característica básica cuando se trata de análisis; eliminan el factor tamaño, lo que permite comparar dos empresas con diferente facturación y operar en diferentes sectores. Una prueba de esta ventaja podría ser comparar un activo de una empresa local dedicada al sector textil con una empresa líder en el sector como es Inditex. Dado que Inditex tiene activos circulantes de mayor valor, podemos concluir que es una empresa más solvente. Sin embargo, este razonamiento no sería correcto, ya que no es posible comparar empresas de diferentes tamaños. Por lo tanto, una posible solución sería que el usuario podría obtener el cociente entre el activo circulante y el activo total para obtener dos montos correctamente comparables que induzcan una comparación entre las dos empresas. Cuando se trata de comparar los estados financieros dos empresas diferentes, se deben cumplir algunas condiciones. Primero, todos los datos financieros deben ser extraídos del mismo período de tiempo. Segundo, debe existir una relación económica o financiera entre los datos comparados. Finalmente, todos los datos deben expresarse en la misma unidad de medida. Continuando con Palomares y Peset (2015), los informes pueden referirse a cantidades "favorables" como patrimonio neto o el total de ventas anuales, o pueden asumir cantidades "desfavorables" como pasivos o gastos operativos. Cuando tomemos estas dos cantidades como referencia, diremos que es ventajoso que una razón aumente de valor cuando la cantidad favorable está en el contador o disminuya cuando está en el denominador. Los ratios permiten al tercero que muestre interés por estudiar la empresa, ya sean consultores, agencias gubernamentales o sus propietarios, tener una forma estructurada y reglada de las cuentas financieras de la empresa. Aunque los ratios son eficaces para filtrar información y reducir el ruido, el usuario no debería de tomar sus decisiones de forma imprudente y acelerada. Esta persona puede reunir información adicional que le resulte de interés que luego le permita enfocarse en los matices más relevantes que revelen posibles riesgos o perspectivas no deseadas para el negocio. Sin embargo, los ratios pueden ser útiles en aquellas ocasiones en las que el usuario no necesite realizar un análisis más exhaustivo de los datos, ya que este considere que dicha información le aporte conclusiones suficientemente ilustrativas, aunque estos casos suelen ser los más abundantes. Finalmente, para el análisis de ratios es importante comparar el resultado del año estudiado con el resultado obtenido en los años anteriores tanto para aquellos ratios calculados con la cuenta de la empresa estudiada como los calculados en base a los datos financieros de sus competidores cuya comparación sea útil. Ratio de rentabilidad sobre recursos propios Este ratio es el resultado del cociente de los resultados ordinarios antes de impuestos multiplicado por los fondos propios y multiplicando el resultado por cien. El significado y el cálculo de este ratio se asimila al R.O.E (Return on Equity), o retorno sobre el patrimonio neto en español, pero toma como referencia los beneficios antes de Pérez Valera, Ana Belén - 36 - impuestos en lugar del beneficio neto. Se ha escogido este ratio debido al que elimina las posibles distorsiones que generan los cambios en el impuesto de sociedades a lo largo de los años, haciendo que este ratio sea más efectivo a la hora de medir la rentabilidad real de la empresa sobre los recursos propios. El ratio de rentabilidad sobre recursos propios indica que cuanto mayor sea su valor, más es la rentabilidad que logra la compañía en relación con los recursos que tiene en propiedad y que usa para financiar su actividad. La utilidad que proporciona este ratio radica en que cuanto más grande sea la rentabilidad sobre los recursos propios, mayor valor genera la empresa para sus accionistas y menores serán los costes que le genere ese capital. (Damodaran y Aswath, (2007)). Dicho coste del capital es determinado por el retorno mínimo que un potencial inversor exige para correr el riesgo de invertir su capital en la compañía. En consecuencia, el registro de valores negativos en este ratio podría desembocar en posibles problemas de financiación propia y en mayores costes de financiación. Ratio de rentabilidad sobre el activo total Para la Comisión Nacional del Mercado de Valores, el ratio de rentabilidad sobre el activo total indica el retorno que obtiene la empresa sobre la suma de sus activos. Para obtener este ratio se realiza la razón entre los resultados ordinarios antes de impuestos y el total del activo y posteriormente se multiplica todo por cien. Este ratio vuelve a tomar los resultados del ejercicio antes de impuestos para evitar el ruido que provenga de la evolución de las políticas fiscales del país. Este ratio se interpreta de la siguiente forma: cuanto mayor sea el resultado, más eficientes se consideran los activos para aportar beneficios a la empresa. En el caso de que el rendimiento sea menor a 0, se entenderá que los activos que posee la empresa son altamente ineficientes y que se han cometido errores en la asignación de recursos por parte de los gestores. Ratio de margen sobre beneficios El ratio de margen de beneficios se obtiene al dividir los resultados ordinarios antes de impuestos entre los ingresos de explotación del periodo y posteriormente multiplicando todo por cien. Según Buffett y Clark (2009), el reconocido inversor Warren Buffett reconoce que el margen de beneficio es un dato fundamental para evaluar la situación en la que se encuentra una empresa. A mayor margen, más estable y resistente es la empresa ante la competencia y los periodos de contracción económica. Ratio de prueba ácida El ratio de prueba ácida es el resultado del cociente entre el activo corriente menos las existencias, dividido todo por el pasivo corriente, para posteriormente multiplicarlo todo por cien. Este ratio establece un requisito exigente para evaluar la capacidad que posee la empresa para enajenar sus compromisos de pago a corto plazo. La cuenta de existencias queda excluida de este cálculo debido a que son los activos corrientes con menor liquidez, y que están sujetos a sufrir fuertes devaluaciones si la empresa pretende venderlos con celeridad. Con su exclusión se pretende obtener una imagen más realista de la situación de liquidez de la empresa. Ratio de Solvencia El ratio de prueba ácida es el resultado del cociente entre el pasivo no corriente más las deudas con entidades de crédito, dividido todo por los fondos propios y TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 37 - posteriormente todo multiplicado por cien. Según Cuervo (2010) este ratio involucra a aquellos activos que cuentan mayor facilidad de convertirse en efectivo dentro del balance y por otro lado, se toman las deudas que deben de ser pagadas en menos de un año. El ratio indica que cuanto mayor sea su resultado, más capacidad tiene la empresa para hacer frente a sus pagos a corto plazo. Según Amat (2008), la interpretación del resultado varía en función de los siguientes valores  Cercano o inferior a 0: la empresa no será capaz de afrontar sus obligaciones de pago a corto plazo y se plantea un posible escenario de insolvencia.  Igual o mayor a 1: La empresa será capaz de afrontar sus obligaciones de pago a corto plazo.  Igual o mayor a 2: La empresa puede tener demasiado capital que quede ocioso y que pueda ser utilizado en actividades más productivas. Ratio de Rotación de Existencias El ratio de rotación de existencias es el resultado de la división de los ingresos de explotación entre las existencias. La finalidad de este ratio es determinar cuánto tiempo tardan las existencias de la empresa en convertirse en efectivo. Cuanto mayor sea el resultado, más facilidad tiene la empresa para dar salida a su inventario y generar ingresos. Por el contrario, un resultado bajo implica que la empresa tiene serias dificultades para vender sus productos. Este ratio sólo tiene sentido si es comparado con otras empresas del mismo sector, ya que cada sector tiene características distintas y se venden los productos o servicios a distinto ritmo. Ratio de Período de Cobro El ratio de período de cobro es el resultado de la división de la cuenta de deudores entre los ingresos de explotación. El ratio calcula la media de días que tarda la empresa en transformar en efectivo los cobros por concepto de ventas. Por lo tanto, cuanto más cercano a 0 sea el resultado, mayor será la rapidez de cobro de la empresa. Mientras que al contrario, cuanto mayor sea el resultado, mayor es el número de días tarda la empresa en cobrar sus ventas. Siempre es más óptimo que la empresa sea capaz de cobrar a sus clientes a la mayor brevedad posible, debido a que así disminuye el riesgo de que los cobros caigan en deterioro. Pérez Valera, Ana Belén - 38 - 4.2 Análisis comparativo de los ratios del Hotel Inglaterra Tabla 4.1. Análisis comparativo de los ratios para el Hotel Inglaterra, Alfonso XIII y el Grupo NH Fuente: Elaboración propia a partir de SABI Rentabilidad sobre recursos propios Los tres negocios analizados han obtenido una rentabilidad positiva sobre los recursos propios. Sin embargo, el gran ganador ha sido el Hotel Inglaterra. A priori, el hotel Alfonso XIII parece haber registrado el mayor aumento de este ratio y el hotel NH el peor. Sin embargo, si tomamos como referencia el tamaño del patrimonio neto, el Hotel Inglaterra ha sido capaz de aumentar su patrimonio neto hasta niveles cercanos al de los hoteles NH y ha conseguido lograr la mayor rentabilidad a lo largo de estos cuatro años. Por otro lado, el patrimonio neto del Hotel Alfonso XIII es menor y por lo tanto el efecto de las ganancias queda aumentado debido al mayor apalancamiento financiero. Rentabilidad sobre el activo total Con respecto al ratio de rentabilidad sobre el activo total, de nuevo el Hotel Inglaterra marca la diferencia con respecto a sus competidores. Ha sido el hotel que mayor rentabilidad sobre su activo ha obtenido, logrando una rentabilidad cercana al 20% en 2018 frente al 14% del Hotel Alfonso XIII y el 5,72% de la cadena de hoteles NH. Es cierto que en el caso de la cadena de hoteles NH, al ser un agregado de hoteles en todo el territorio español, hay hoteles que obtienen mejor rentabilidad y que están más cotizados que otros hoteles de la misma cadena. Aunque este negocio fue escogido como una forma de medir la rentabilidad media de hoteles del sector que cuentan con unas prestaciones parecidas a las del Hotel Inglaterra. Margen sobre beneficios TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 39 - El margen sobre beneficios es un ratio muy importante dentro de la evaluación de empresas. La cadena NH ha logrado registrar los resultados más altos en este apartado, y también los más volátiles. Por su parte, el Hotel Inglaterra obtiene los peores resultados al término de 2018 a pesar de que siguen siendo buenos. Los hoteles NH lograron un 55,61%, tras haber registrado un -226,17% en 2014. Puede que uno de los motivos por los que ha conseguido un resultado astronómico en 2018 es por los créditos generados ante la Hacienda española debido a los resultados negativos de años anteriores. El Hotel Alfonso XIII logró pasar de un 4,03% en 2014, un nivel inferior al conseguido por el Hotel Inglaterra, hasta un 24,49% en 2018, mayor que el Hotel Inglaterra. Por lo tanto, el Hotel Inglaterra puede investigar nuevas estrategias de precios o reducir su estructura de costos. Prueba Ácida En el ratio de prueba ácida, el Hotel Inglaterra ocupa el segundo lugar, encontrándose en una situación desahogada y con liquidez suficiente. La evolución ha sido favorable desde 2014, partiendo de 0,36 hasta 1,49 en 2018. La cadena NH se encuentra en la situación de liquidez más desahogada tras registrar 3,96 en 2018. La competencia directa del Hotel Inglaterra, el Hotel Alfonso XIII se encuentra en una posición de escasa liquidez al no haber marcado ningún año superior a 1. Solvencia Con respecto al ratio de solvencia, de nuevo la cadena de hoteles NH se encuentra a la cabeza al haber superado a sus dos competidores todos los años desde 2014. Aunque, parece que puede tener capital ocioso debido a que ha registrado resultados superiores a dos durante 2016 y 2018. El Hotel Inglaterra es sobre el papel el que mejor administra su capital, debido a que ha obtenido resultados superiores a 1 pero inferiores a 2, eliminando tanto el riesgo de insolvencia como el riesgo de tener capital ocioso. Rotación de existencias En el ratio de rotación de existencias el Hotel Inglaterra obtiene los peores resultados. Los hoteles NH han obtenido resultados astronómicos todos los años, con resultados de cuatro cifras. El Hotel Alfonso XIII queda cercano al Hotel Inglaterra aunque ligeramente superior. Periodo de cobro En el ratio de periodo de cobro, el Hotel Inglaterra partió en 2014 desde la segunda posición aunque acabó en 2018 ocupando el último lugar. El periodo medio de cobro del Hotel Inglaterra ronda el mes, aunque cabe recalcar que no muestra una tendencia ascendente. Tanto los hoteles NH, como el Hotel Alfonso XIII rondan los 10 días de periodo medio de cobro. Aunque el Hotel Inglaterra tarde tres veces más tiempo en cobrar de sus clientes, esto no suele ser un problema por a las características intrínsecas del sector. Debido a que estos negocios reciben una gran cantidad de clientes minoristas distintos, el riesgo de impago se reduce. TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 47 - TFG-Turismo. Análisis estratégico y financiero del Hotel Inglaterra - 49 -