Estudo da aplicação de metodologias organizacionais com vista à melhoria de desempenho do armazém

Universidade do Minho Escola de Engenharia Maria João Morgado Monteiro Almeida Nunes Estudo da aplicação de metodologias organizacionais com vista à melhoria de desempenho do armazém. Outubro de 2023 Universidade do Minho Escola de Engenharia Maria João Morgado Monteiro Almeida Nunes Estudo da aplicação de metodologias organizacionais com vista à melhoria de desempenho do armazém. Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professora Doutora Ana Cecília Dias Ferreira Ribeiro Professora Doutora Elsa Marília Costa Silva Outubro de 2023 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos a todas as pessoas que tornaram possível a realização desta dissertação. Em primeiro lugar, não poderia começar sem expressar a minha gratidão às minhas orientadoras, Ana Cecília Ribeiro e Elsa Silva. A presença constante e o apoio incansável que me ofereceram ao longo deste processo foram fundamentais. Sem a orientação delas, esta dissertação não teria sido concretizada. Desde o início, estiveram disponíveis para me ajudar em todos os momentos, e não tenho absolutamente nenhuma razão de queixa. Quero expressar um agradecimento especial ao Guilherme Pereira, o meu colega de estágio, que esteve ao meu lado durante toda a duração do estágio. O Guilherme foi fundamental para o meu crescimento neste ambiente, partilhando um conhecimento valioso sobre gestão de armazéns. A sua presença tornou cada dia na Carclasse mais leve e agradável. A companhia e o ambiente descontraído que partilhávamos contribuíram significativamente para a minha experiência. Além disso, um agradecimento especial ao Pedro Braga, o meu orientador de estágio e responsável de todos os armazéns da Carclasse, pela sua orientação, apoio contínuo e incentivo ao longo deste percurso, apesar da correria em que vive devido à responsabilidade do seu cargo. Agradeço também à Daniela, chefe de peças da Carclasse de Braga, pela paciência e disposição em esclarecer as minhas dúvidas relacionadas aos processos de armazém. A sua disponibilidade foi crucial para a realização deste trabalho. Não posso deixar de expressar a minha gratidão a todos na Carclasse que cruzaram o meu caminho. Especial destaque aos membros da equipa de TI, ao Sr. Miguel e ao Sr. Jorge. A colaboração e acolhimento que recebi foram fundamentais para que o estágio se tornasse uma experiência enriquecedora. Sem a presença deles, não teria sido tão gratificante. Também é importante mencionar e agradecer aos meus amigos, em especial ao Tiago Sá, pela paciência em ouvir as minhas dificuldades e pelo apoio constante ao longo de todo este processo. O seu suporte foi crucial para me manter motivada. Por último, mas não menos importante, o meu mais profundo agradecimento vai para os meus pais e para a minha irmã, Sofia. A confiança, apoio incondicional e carinho que sempre me ofereceram foram a base fundamental para a minha jornada académica. Em particular, quero realçar a minha mãe, cuja crença nas minhas capacidades é maior do que qualquer outra pessoa, incluindo-me a mim própria, sempre me impulsionou e me deu a confiança necessária para ser bem-sucedida e a percorrer este caminho académico da melhor forma possível. iv A todos vocês, o meu mais sincero obrigado. v DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. vi RESUMO Estudo da aplicação de metodologias organizacionais com vista à melhoria de desempenho do armazém. A presente dissertação foi realizada no âmbito do Mestrado de Engenharia e Gestão industrial da Universidade do Minho. Teve como principal objetivo a aplicação de metodologias organizacionais com vista à melhoria de desempenho do armazém da Carclasse, em Braga. Como ponto de partida, foi realizada uma revisão da literatura, de seguida foi feita uma breve caracterização da empresa e da sua estrutura organizacional bem como uma análise crítica da situação atual da empresa, com especial foco nos processos de armazém, a fim de se obter um entendimento abrangente de seu contexto e funcionamento. Neste âmbito foram detetados alguns problemas que põem em causa a eficiência operacional do armazém, nomeadamente, a falta de uniformização e a degradação das etiquetas, o excesso de material obsoleto, erros de stock e um rastreamento dos processos de armazém pouco eficiente e pouco digital. Para colmatar estes problemas foi implementado um sistema de indústria 4.0 utilizando leitores de códigos de barras e de Personal Device Assistant (PDA). Este sistema trouxe melhorias ao armazém. A implementação de etiquetas padronizadas e a leitura de códigos de barras reduziu erros na alocação de peças, melhorando a eficiência do armazém. A análise de erros de conferência e de arrumação enfrentou desafios devido à falta de rastreabilidade prévia. No entanto, é possível afirmar teoricamente que a automação dos códigos de barras diminuiu os erros humanos e melhorou a rastreabilidade. A duração da tarefa de conferência do material foi reduzida em 16% e apesar do aumento no tempo de tarefas de armazenagem, a implementação de um carrinho e otimização de rotas resultou numa redução de 8% no tempo total da tarefa. Como output deste projeto, veio também a introdução de um dashboard que facilitou a gestão operacional do armazém. Globalmente, os resultados indicam melhorias substanciais no armazém da concessão, reforçando o valor do projeto. PALAVRAS-CHAVE Armazém, Eficiência, Melhoria operacional, Rastreabilidade, Sistema de indústria 4.0. vii ABSTRACT Study of the application of organizational methodologies aimed at improving warehouse performance. This dissertation was carried out within the scope of the master’s program in Industrial Engineering and Management at the University of Minho. Its main objective was the application of organizational methodologies aimed at improving the performance of Carclasse's warehouse in Braga. As a starting point, a literature review was conducted, followed by a brief characterization of the company and its organizational structure, as well as a critical analysis of the current situation of the company, with a special focus on warehouse processes, in order to gain a comprehensive understanding of its context and operation. Within this context, some problems were identified that jeopardized the operational efficiency of the warehouse, including lack of standardization and label degradation, excess obsolete materials, stock errors, and inefficient and non-digital warehouse process tracking. To address these issues, a Industry 4.0 system was implemented using barcode readers and Personal Device Assistants (PDAs). This system brought improvements to the warehouse. The implementation of standardized labels and barcode scanning reduced errors in parts allocation, improving warehouse efficiency. Analyzing check and storage errors faced challenges due to the lack of previous traceability. However, it can be theoretically stated that the automation of barcode scanning reduced human errors and improved traceability. The duration of material check task was reduced by 16%, and despite an increase in the time for storage tasks, the implementation of a cart and route optimization resulted in a 16% reduction in the total task time. As an output of this project, the introduction of a dashboard facilitated operational management. Overall, the results indicate substantial improvements in the concession warehouse, reinforcing the value of the project. KEYWORDS Warehouse, Efficiency, Industry 4.0 System, Operational Improvement, Traceability. viii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo.............................................................................................................................................. vi Abstract............................................................................................................................................. vii Índice ............................................................................................................................................... viii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento do projeto .................................................................................................. 1 1.2 Objetivos e Planeamento ..................................................................................................... 2 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 3 2. Revisão da Literatura .................................................................................................................. 5 2.1 Gestão da cadeia de abastecimento e logística .................................................................... 5 2.2 Armazenamento .................................................................................................................. 7 2.2.1 Gestão de armazéns .................................................................................................... 8 2.2.2 Layout e funcionamento do armazém .......................................................................... 9 2.2.3 Tipos de armazém ....................................................................................................... 9 2.2.4 Atividades em armazém............................................................................................. 11 2.3 Metodologia Lean .............................................................................................................. 12 2.3.1 Background teórico .................................................................................................... 12 2.3.2 Principios, práticas e ferramentas .............................................................................. 12 2.3.3 Implementação do Lean ............................................................................................ 14 2.4 Industria 4.0 aliada à gestão de armazéns ......................................................................... 16 3. Caracterização da Empresa ....................................................................................................... 18 3.1 Carclasse S.A .................................................................................................................... 18 3.2 História da Empresa .......................................................................................................... 19 3.3 Visão e missão .................................................................................................................. 19 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo, apresentam-se todos os pressupostos que conduziram à elaboração da presente dissertação. Primeiramente, é apresentado o enquadramento do projeto que contextualiza o tema abordado, seguidamente são expostos os objetivos e o planeamento do projeto, depois é apresentada a metodologia de investigação e por fim explica-se qual será a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento do projeto A crescente globalização, o desenvolvimento das economias mundiais e o crescente consumismo das sociedades provoca o aumento da procura de transporte, movimentação e manuseamento logístico de bens materiais. Provoca também a criação de novos sistemas logísticos e cadeias de abastecimento (CA) cada vez mais exigentes. Isto, por sua vez, determina a necessidade de resolver uma série de problemas relativamente à sua conceção de forma eficiente e eficaz (Kłodawski et al., 2017) . A personalização em massa que visa oferecer produtos individualizados numa ampla variedade, mas com preços ainda baixos e dentro de curtos prazos de entrega, está a ganhar muita importância em várias áreas de negócios, e, por conseguinte, também com impacto na indústria automóvel, a qual é caracterizada por uma ampla variedade de produtos, e todos eles muito distintos (Meyr, 2004). Uma CA é uma rede utilizada para fornecer produtos e serviços de fornecedores de matériasprimas a clientes finais através de um fluxo integrado de informação, material e dinheiro. Embora este ato de colaboração mútua traga receitas às partes interessadas, a CA está exposta a vários riscos: atrasos, falhas na previsão, ruturas de stock ou interrupções (Suryawanshi & Dutta, 2022). Os processos logísticos são uma vantagem competitiva chave, juntamente com a capacidade de fornecer o produto certo ao cliente, com um prazo de entrega ótimo. Responder a estes desafios amplia o propósito dos processos logísticos (Dörnhöfer et al., 2016). Nos últimos anos, os avanços tecnológicos tornaram muitos processos empresariais mais eficientes, entre eles os logísticos, na medida em que a tecnologia permitiu o aumento do desempenho das operações e diminuiu o período destas, havendo uma melhoria na qualidade e uma diminuição nos custos (Chatchawanchanchanakij et al., 2023a). 2 A Quarta Revolução Industrial refere-se às mudanças sociais, industriais e tecnológicas causadas pela transformação digital da indústria, que são identificadas com o conceito de Indústria 4.0. A Indústria 4.0 significa a integração de máquinas e sistemas inteligentes e a introdução de mudanças nos processos de produção para aumentar a eficiência da produção e introduzir a possibilidade de mudanças flexíveis no seu âmbito (Grabowska & Saniuk, 2022). A Indústria 4.0 está a impulsionar a digitalização da CA e a abrir novas oportunidades para a logística inteligente e automatizada. A utilização de tecnologias como a Internet das Coisas (IOT), o big data e a inteligência artificial possibilita a recolha e análise de informações em tempo real, permitindo uma melhor gestão de stocks , rastreio de produtos, otimização de rotas e previsão da procura (Yan et al., 2017). Além disso, a Indústria 4.0 está também a promover a colaboração entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, facilitando a troca de informações e a coordenação em tempo real (Stock & Seliger, 2016). No seguimento da integração no departamento de peças da empresa Carclasse, em Braga, surgiu a necessidade da implementação de um sistema de indústria 4.0 utilizando leitores de códigos de barras e de Personal Device Assistant (PDA). 1.2 Objetivos e Planeamento A aposta da Carclasse na indústria 4.0 adveio da observação do funcionamento do sistema atual e da perceção da necessidade de modificar alguns procedimentos, ao nível quer da receção de material quer da localização do mesmo, bem como do picking e expedição de encomendas. De forma a responder à questão “De que forma se pode melhorar o armazém e a cadeia de abastecimento da empresa?”, discriminaram-se os objetivos base da dissertação: 1. Identificar e mapear o atual serviço pós-venda; 2. Mapear os fluxos de materiais; 3. Percecionar o funcionamento do armazém de peças; 4. Idealizar métodos de melhoria do sistema de organização do armazém; 5. Elaborar procedimentos para implementação do sistema referido; 6. Avaliar e medir as melhorias dos procedimentos implementados. 3 Os resultados esperados são o aumento da eficiência de todos os processos que envolvem a gestão do armazém, desde a receção do material até à expedição de encomendas, através da redução dos tempos das tarefas e diminuição de erros e, por conseguinte, aumento do nível de serviço. 1.3 Metodologia de investigação A metodologia usada ao longo do projeto foi a investigação-ação. Esta metodologia segue uma filosofia de investigação fundamentada no pensamento crítico, sendo impulsionada por problemas práticos, com ênfase na investigação participativa, e no desenvolvimento de soluções úteis (Petersen et al., 2014). O projeto foi realizado em contexto empresarial sendo, predominantemente prático, assim, esta metodologia foi a mais adequada a se aplicar. Esta metodologia divide-se em três partes. A primeira, “pre-step”, que tem como propósito entender o contexto e o propósito do problema envolvido. A segunda, constituída por seis passos (recolha de dados, feedback dos dados, análise dos dados, plano de ação, implementação e avaliação), uns relacionados com os dados e outros com as ações a tomar. A última parte, concentrase na monitorização (Coughlan & Coghlan, 2002). A primeira parte da metodologia foi definida pela administração da empresa previamente ao início do projeto. Foi desenvolvido um planeamento do que ia ser feito e da sua relevância através de várias sessões de brainstorming , auxiliadas pela perceção empírica dos erros por parte da equipa, desde a conferência do material até ao seu picking, assim como o tempo de duração destes mesmos. Estes parâmetros foram analisados e a ação a tomar foi a implementação de um sistema de indústria 4.0 de leitura de códigos de barras, e avaliação dos novos processos. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação, aborda o tema da gestão de armazéns sob a perspetiva da integração com a Indústria 4.0, tendo como caso de estudo a empresa Carclasse S.A. Iniciar-se-á com o Capítulo 1, no qual será apresentada uma introdução ao projeto, destacando o enquadramento, os objetivos e o planeamento da investigação, a metodologia adotada e a estrutura da dissertação. No Capítulo 2, será realizada uma revisão da literatura, explorando os conceitos-chave relacionados com a gestão da cadeia de abastecimento, armazenamento, a metodologia Lean e a Indústria 4.0. No Capítulo 3, proceder-se-á à caracterização da empresa Carclasse S.A., incluindo a 4 sua história, visão, missão, valores e estrutura organizacional. No Capítulo 4, descrever-se-á e analisar-se-á criticamente a situação inicial do armazém da empresa, identificando problemas e desafios. Em seguida, no Capítulo 5, serão apresentadas propostas e ações de melhoria, destacando a pertinência da implementação do projeto, uma descrição de como este foi implementado e como o software funciona. No Capítulo 6, serão discutidos os resultados obtidos deste projeto e, finalmente, no capítulo 7, serão apresentadas as conclusões finais referentes à implementação do projeto, juntamente com algumas sugestões para trabalhos futuros. As referências bibliográficas consultadas ao longo do trabalho encontram-se no capítulo 8 e adicionalmente, serão disponibilizados apêndices e anexos relevantes para uma compreensão mais aprofundada do tema. Este plano estruturado visa proporcionar uma visão clara do desenvolvimento da dissertação e dos tópicos que serão abordados ao longo do estudo. 5 2. REVISÃO DA LITERATURA No presente capítulo são apresentados os conceitos teóricos sobre os temas relevantes abordados na dissertação. Começou-se por uma breve revisão sobre a gestão da Cadeia de Abastecimento (CA) e da logística, seguidamente expôs-se o conceito de armazenamento abordando os subcapítulos gestão de armazéns, layout e funcionamento do armazém, tipos de armazéns e atividades em armazém, depois abordou-se a metodologia Lean , explicitando o background teórico e os princípios, práticas e ferramentas. Por último, explicou-se o conceito de indústria 4.0 aliada à gestão de armazéns. 2.1 Gestão da cadeia de abastecimento e logística É inegável que o mercado se está a tornar cada vez mais competitivo e desafiador, o que obriga as empresas a procurarem estratégias logísticas capazes de lidar com todas as incertezas do cenário atual para garantir a sua competitividade. Uma CA é constituída por todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na satisfação de um pedido do cliente (Figura 1). Esta inclui não só o fabricante e os fornecedores, mas também os transportadores, os armazéns, os vendedores e até os próprios clientes (Chopra & Meindl, 2013) . Figura 1-Macroprocessos da cadeia de abastecimento Adaptado de (Carvalho, 2017). A gestão eficiente de uma CA é um elemento fulcral para o sucesso das operações comerciais, abrangendo todo o processo, desde a aquisição de matérias-primas até a entrega do produto final ao cliente. Uma abordagem estratégica e integrada é essencial para otimizar os processos logísticos e garantir a satisfação da procura dos clientes. Ao alinhar a estratégia da CA com os objetivos organizacionais, é possível maximizar a eficiência operacional e alcançar uma vantagem competitiva (Christopher, 2016). 6 Segundo o Council of Supply Chain Management Professionals ( CSCMP 2023), que é a maior organização global de profissionais e académicos do setor definem que a gestão da cadeia de abastecimento envolve o planeamento e gestão de todas as ações relacionadas com sourcing , abastecimento, transformação e de todas as atividades logísticas.Essencialmente, a gestão da cadeia de abastecimento integra a gestão do processo de abastecimento e da procura contínua de melhoria dentro da empresa ou através do relacionamento com outras. A partilha de informações em tempo real e a coordenação das atividades entre os parceiros da cadeia permitem a identificação de sinergias e a melhoria da eficiência operacional. Essa abordagem colaborativa também contribui para aumentar a satisfação do cliente, oferecendo produtos e serviços de qualidade (Chopra & Meindl, 2013). Uma das vertentes da gestão da CA que planeia, implementa e controla o fluxo e armazenamento de bens, serviços e informações conexas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, a fim de satisfazer as necessidades dos clientes é a gestão logística( CSCMP , 2023). Na Figura 2 são expostos os macroprocessos associados à logística. Figura 2-Macroprocessos Logisticos Adaptado de (Courtois et al., n.d.) O conceito de gestão da CA e logística são comumente confundidos. Segundo (Carvalho, 2017) , a diferença entre os dois termos teóricos é praticamente nula, sendo que é na abrangência de cada um dos conceitos que é possível fazer uma distinção. Assim, define-se que a logística ou gestão logística é parte integrante da gestão da CA. A gestão da CA consiste na colaboração entre empresas com o objetivo de reforçar o posicionamento estratégico e melhorar a eficiência operacional, baseado na dependência reconhecida 7 e na gestão de relações, requerem processos de gestão que abrangem áreas funcionais de empresas individuais e ligam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras organizacionais. A logística, é o trabalho necessário para mover e posicionar o inventário ao longo de uma CA. A logística é o processo que cria valor através da calendarização e do posicionamento do inventário, é a combinação de uma empresa: gestão de encomendas, inventário, transporte, armazenamento, manuseamento de materiais e embalagem, integrados numa rede de instalações (Larson & Halldorsson, 2004). 2.2 Armazenamento Os armazéns contribuem significativamente na alocação de bens desde o momento da produção até ao momento em que são enviados aos consumidores (Karim et al., 2021).Um armazém é geralmente definido como um local temporário para armazenar o inventário e como um buffer nas CA. Deve ser visto como um ponto de transbordo onde as mercadorias recebidas são posteriormente despachadas, satisfazendo eficazmente a procura de forma precisa atempada e económica (Richards, 2018).No entanto, no ambiente empresarial altamente competitivo da atualidade, um armazém não é apenas um local para armazenar inventário, mas também para gerir e fornecer serviços de valor acrescentado (Karim et al., 2021). De acordo com Bowersox et al., (2002) os serviços de valor acrescentado mais comuns estão relacionados com a embalagem do produto, concretamente: • Personalizar o rótulo do produto de acordo com as necessidades dos clientes; • Remover a embalagem de proteção antes da entrega do produto ao consumidor, o que é especialmente útil para grandes eletrodomésticos; • Modificar as características das embalagens, como por exemplo engarrafar produtos que vêm em grandes quantidades, para atender a requisitos de marca e tamanho de embalagem; • Realizar atividades de remontagem para corrigir problemas de produção, adiando a especialização do produto; • Climatizar produtos, como frutas e legumes, permitindo controlar o processo de amadurecimento para atender às condições do mercado; Os operadores de armazém assumem responsabilidades especiais ao fornecer esses serviços, mas também aumentam a eficiência operacional através da redução de inventário do fabricante e da complexidade da previsão e planeamento de produção. 8 Para além do armazenamento funcionar como um buffer para o fluxo de materiais ao longo da CA para acomodar a variabilidade causada por fatores como a sazonalidade dos produtos ou a formação de lotes, tanto na produção como no transporte, (Bartholdi et al., 2008) concluíram que o armazenamento de inventário em pontos intermédios reduz os custos globais da cadeia de abastecimento, minimizando os custos de transporte que seriam mais elevados no caso de entrega direta da produção aos pontos de consumo final. 2.2.1 Gestão de armazéns Os processos básicos da gestão de armazéns mantêm-se inalterados ao longo do tempo: receber as mercadorias no armazém, processar as encomendas, armazenar, recolher produtos, incluir alguns serviços de valor acrescentado e, em seguida, expedir. Os avanços na gestão de armazéns tendem a estar relacionados com o aumento da utilização da tecnologia e da automatização, com a melhoria da medição do desempenho e com a gestão eficaz de recursos (Richards, 2018). De acordo com Richards, (2018), a gestão de armazéns baseia-se em dois pilares principais: espaço e tempo. A gestão do espaço afeta diretamente a capacidade do inventário, a acessibilidade e o fluxo de trabalho geral. Maximizar a utilização do espaço disponível ajuda a armazenar uma maior quantidade de produtos, a acomodar diversas SKU ( Stock Keeping Units ) e a reduzir os custos operacionais. A gestão do tempo influencia diretamente a velocidade de cumprimento das encomendas, a satisfação do cliente e a eficiência operacional global. A gestão do tempo assegura o processamento atempado das encomendas e aumenta a capacidade de resposta às exigências dos clientes (Richards, 2018; Rushton et al., 2014). Nos últimos anos, o modo de operação dos armazéns tem vindo a sofrer alterações consideráveis, possuindo desafios como (Richards, 2018): • Aumentar dos requisitos de serviço ao cliente; • Reduzir o inventário; • Aumentar a integração do armazém no sistema logístico global; • Aumentar as exigências de reatividade para responder aos esforços de Resposta Rápida, Cross-docking , Just-InTime e Resposta Eficiente ao Consumidor; • Aumentar o número de unidades de manutenção de stock (SKU); • Aumentar a variedade de clientes a servir; • Inserir as recentes tendências da automatização. 9 • Aumentar a eficiência operacional do armazém e a utilização do espaço. (Mishra et al., 2011) expressou que uma gestão eficiente do armazém contribui para a minimização dos custos de inventário, bem como para a redução dos prazos de entrega. Isto depende em grande parte da otimização dos processos de armazém e na conceção do layout . É, portanto, imperativo compreender as diferentes operações do armazém e como medir e quantificar a produtividade do armazém. 2.2.2 Layout e funcionamento do armazém Um bom layout de armazém é aquele que aumenta a produção, melhora o fluxo de produtos, reduz os custos, melhora os serviços prestados aos clientes e proporciona melhores condições de trabalho (Park, 1989). Os mesmos autores ao projetarem a disposição de um armazém, defenderam que as funções são estabelecidas e, a partir desse ponto de partida, os tipos de equipamento, regras de armazenamento e políticas de separação de pedidos são selecionados de forma a minimizar os custos. Yoon & Sharp, (1996) tinham como objetivo de exploração do layout em termos de sistemas de picking de encomendas, que incluem diferentes fases, tais como a recolha de informações de conceção, o desenvolvimento de alternativas de conceção e a avaliação do desempenho. Tradicionalmente, os armazéns recebem as Stock Keeping Units (SKU) dos fornecedores e armazenam-nas. Quando as encomendas dos clientes são recebidas, as SKU são recolhidas e agregadas para expedição (Gu et al., 2007). A adoção de novas filosofias de gestão, como o JIT traz novos desafios em termos de sistemas de armazém: um controlo de inventário mais rigoroso, tempos de resposta mais curtos e maior variedade de produtos - mas também novas oportunidades para melhorar as operações de armazém com os desenvolvimentos tecnológicos na área como: tecnologias da informação (TI), comunicações por código de barras, por radiofrequência, sistemas de gestão de armazéns (WMS), entre outros (Gu et al., 2007). 2.2.3 Tipos de armazém Os armazéns, de acordo com as diferentes características, podem ser distinguidos (Rushton et al., 2014): 1. Pela fase da cadeia de abastecimento: materiais, trabalhos em curso ou produtos acabados. 2. Por área geográfica: nacional, local ou regional, ou que possa servir mais do que um país. 3. Por tipo de produto: por exemplo, peças pequenas, grandes conjuntos, alimentos congelados, produtos perecíveis, artigos de segurança ou mercadorias perigosas. 10 4. Por propriedade: propriedade do utilizador ou propriedade de uma empresa de logística terceira. 5. Por utilização pela empresa: por exemplo, um armazém dedicado a uma empresa ou um armazém de utilização partilhada. 6. Por área: classificação de acordo com a dimensão da armazenagem em metros quadrados. 7. Por altura: classificação de acordo com a altura, por exemplo, de 3 metros de altura a armazéns "high-bay" que podem ter mais de 45 metros de altura. 8. Por equipamento: de operações maioritariamente manuais a altamente automatizadas. Outras classificações de armazéns, segundo a sua função, podem ser agregadas em três categorias (Berg & Zijm, 1999): 1. Armazéns de distribuição: os produtos são recolhidos (por vezes também montados) de diferentes fornecedores e posteriormente redirecionados para os clientes. 2. Armazéns de produção: armazenamento de produtos em bruto, semiacabados e acabados numa instalação de produção. 3. Armazéns subcontratados: armazém utilizado por um ou mais clientes, localizados fora das instalações da empresa, contratados por esta. Frazelle, (2001), apresentou ainda outra classificação distinguindo três tipos de armazéns pelas suas operações de valor acrescentado: 1. Armazéns de matérias-primas e componentes: retêm matérias-primas no ponto de indução ou próximo deste, num processo de fabrico ou de montagem. 2. Armazéns de trabalho em curso: armazenam conjuntos e produtos parcialmente concluídos conjuntos e produtos parcialmente concluídos em vários pontos de uma ou linha de produção. 3. Armazéns de produtos acabados: armazenam inventários utilizados para equilibrar e amortecer a variação entre a produção e a procura. Apesar das várias classificações baseadas em critérios diferentes, a diferença essencial entre os armazéns limita-se às perspetivas das fontes, da gestão e dos utilizadores do armazém por outro lado, o que os une é um conjunto de operações comuns: receção, armazenamento, recolha e expedição (Tompkins & Smith, 1998). 17 O armazenamento de dados ( Big data ) é um dos pilares da Indústria 4.0 e é vital para as empresas. Por vezes é complexo gerir muitos dados, por conseguinte, a Indústria 4.0 tem um papel positivo no seu armazenamento devido à facilidade de manuseamento de dados digitalmente, como consequência tem impactos no desenvolvimento sustentável da CA (Jeble et al., 2018; Li et al., 2020). Avaliação Big data é o procedimento de avaliar cientificamente e estatisticamente os dados para controlar se eles atendem à melhor qualidade exigida para diferentes projetos ou procedimentos de negócios, bem como se são do tipo certo, juntamente com a quantidade para poder realmente suportar o uso previsto. A avaliação de dados, como demonstrado por outros estudos tem um papel vital para o negócio e uma influência grande na gestão da CA. Como tal as tecnologias associadas á indústria 4.0 podem trazer muitas vantagens ás empresas através da otimização de avaliação de dados (Guazzi et al., 2012). Há um dinamismo na linha de produção que facilita a indústria 4.0 nos armazéns e na logística, graças ao aumento da competitividade global da empresa em IoT, sistemas ciber-físicos, Realidade Aumentada (AR), Inteligência Artificial (IA), Tecnologia Blockchain , Big data , e os robôs autónomos fazem todos parte do conceito da Indústria 4.0 (Beltrami et al., 2021; Kerin & Pham, 2019; Wankhede & Vinodh, 2021). Esta tecnologia diferente ajudou os gestores a tomar as decisões certas, monitorizando o rastreio em tempo real dos materiais na gestão de armazéns (Carvalho, 2017). A investigação sobre a integração da indústria 4.0, especialmente no domínio de logística e gestão da CA (SCM) é mínima e está ainda nas fases iniciais de desenvolvimento. Os exemplos incluem uma avaliação da investigação publicada sobre a influência da indústria 4.0 nas atividades e no desempenho da sustentabilidade (Beltrami et al., 2021). A integração de tecnologias de informação promissoras, como os PDA e a leitura de códigos de barras e os mecanismos de introdução de dados pode ser extremamente útil para melhorar a eficácia e a conveniência do fluxo de informação nos sistemas de controlo da CA (Tserng et al., 2005). 18 3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo apresenta a empresa onde se realizou o projeto de dissertação. descreve-se brevemente o seu percurso histórico, a sua cultura organizacional (visão, missão e valores), os seus produtos e serviços, e posteriormente a sua estrutura organizacional, passando pela apresentação do layout da empresa, em Braga. 3.1 Carclasse S.A A Carclasse, conta com mais de 25 anos de experiência, é um dos maiores concessionários autorizados da Mercedes-Benz em Portugal. Para além da Mercedes é também representante da Smart, Jaguar e Land Rover mas apenas algumas concessões têm estas marcas, recentemente investiu também na TESLA tendo-se tornado agente de assistência da marca. Devido ao crescimento vertiginoso do setor automóvel nas últimas décadas, o grupo emprega atualmente cerca de 500 pessoas, contando com 6 concessões dispostas em várias regiões do país, nomeadamente em Braga, Guimarães, Barcelos, Famalicão e Viana do Castelo, bem como 2 instalações em Lisboa. Na Figura 4 é possível observar a concessão de Braga. Figura 4-Instalações da Carclasse de Braga. A Carclasse distingue-se pela competência e atenção às exigências do cliente, oferecendo um serviço especializado e de qualidade desde a comercialização do veículo até ao serviço pós-venda. 19 A empresa tem crescido significativamente desde a sua criação em 1993, e esforça-se por evoluir, desde os tempos de resposta à qualidade do serviço. Por isso, considera a inovação, a atitude, o empenho e a competência como os motores do seu sucesso. 3.2 História da Empresa Domingos Névoa fundou a Carclasse S.A. em 1993. O grupo rapidamente se expandiu, tornandose uma empresa de referência nacional no setor automóvel. Em 1999, é nomeado agente da marca Mercedes-Benz no Minho. Começa a trabalhar com a marca Smart em 2001. Em meados de 2007, a empresa entra na categoria premium, passando a representar a Jaguar/Land Rover nas instalações de Guimarães e Lisboa. Com mais de 500 pessoas dispersas por todo o país, a empresa procura melhorar os seus serviços, tanto em termos de pós-venda como de qualidade do produto fornecido. Para tal, apostou na inovação e na sustentabilidade. 3.3 Visão e missão A Carclasse aspira ser um líder de mercado com clientes satisfeitos e trabalhadores inspirados no caminho para a perfeição. O seu objetivo é ser uma referência em termos de qualidade de serviço ao cliente, de sucesso nos resultados e de satisfação das expectativas de uma força de trabalho excecional. A sua missão assenta na captação de novos clientes através da superação das suas expectativas e no estabelecimento de uma relação duradoura e de confiança, no cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis e as orientações das marcas representadas, no empenho dos colaboradores, aliado ao desenvolvimento contínuo das suas competências e a uma visão clara dos objetivos individuais, contribuindo para a concretização dos objetivos globais da organização. 3.4 Valores Os valores fundamentais da Carclasse são: fidelização e satisfação permanente dos clientes, otimização da rentabilidade para satisfação global da organização, motivação e realização de todos os membros da Carclasse, orientação para o cliente, empenho, ética, qualidade, sustentabilidade e inovação. 20 3.5 Estrutura organizacional A Carclasse está dividida em duas secções: comercial e pós-venda. O setor comercial dedica-se à venda de automóveis novos ou semi-novos, enquanto que a área de pós-venda concentra-se na reparação de veículos, desde os serviços mecânicos à carroçaria e/ou pintura de veículos e à comercialização de peças. O serviço de pós-venda é composto por três grandes grupos: • Departamento das Peças: dedica-se à venda de peças ao público e a fornecê-las à oficina; • Departamento da Mecânica: realiza serviços de mecânica a veículos ligeiros de passageiros, a veículos comerciais pesados e a veículos comerciais ligeiros; • Departamento da Colisão: realiza serviços de chaparia e pintura de viaturas. O serviço da pós-venda está organizado da forma ilustrada na Figura 5. O departamento de peças é o suporte do serviço pós-venda, visto que coordena todos os assuntos relacionados com peças, encomendas e armazém, desde a entrega das peças pelo fornecedor até à entrega delas à oficina ou para venda a clientes externos. A parte da mecânica, com exceção de Guimarães e Lisboa, onde existe também uma oficina dedicada à mecânica Jaguar/Land Rover, é composta por oficinas individualmente dedicadas aos Figura 5-Estrutura do Serviço Pós-Venda, em Braga. 21 veículos ligeiros, comerciais e pesados onde se realizam serviços de manutenção ou reparação de viaturas. A colisão tem uma outra área individual para trabalhos de chaparia e pintura de viaturas, quer sejam ligeiros, comerciais ou pesados. Com o intuito de dar apoio ao serviço pós-venda, existem outros departamentos que gerem os aspetos do funcionamento do seu setor, tais como recursos humanos e contabilidade, que estão alocados à Carclasse de Famalicão, e o Customer Relationship Management (CRM) que está alocado em Guimarães e trata dos assuntos de todas as concessões, mais concretamente, fazem a gestão da conta cliente, por exemplo, enviam e-mails de avaliação do serviço prestado ou com novidades e promoções para clientes e podem também realizar agendamentos para manutenções e/ou reparações. Para além disso em todas as concessões Carclasse existem áreas de acolhimento oficinal, gabinetes de cada departamento, e três receções de apoio ao cliente, uma dos pesados e comerciais e uma dos ligeiros, que servem para os clientes agendarem as suas marcações presencialmente ou fazerem questões sobre o processo de reparação ou manutenção, e outra das peças que serve como balcão de atendimento para venda de peças. Existe também o departamento da informática, que se localiza em Braga. Este está dividido em duas partes, a parte da programação, que desenvolvem a plataforma que serve de auxílio a todas as funções existentes na empresa, desde o gestor de cliente ao comercial de vendas, por exemplo a criação das fichas clientes, e a parte helpdesk de apoio a sistemas que dão apoio a todos os equipamentos informáticos e digitais da Carclasse desde impressoras a servidores e computadores. A Carclasse em Braga, onde se implementou o projeto de dissertação, é especializada na venda de viaturas novas e usadas Mercedes e Smart, bem como no serviço pós-venda. Está dividida em duas secções: a área do showroom automóvel, no piso superior, e as restantes partes, que se dedicam ao apoio pós-venda, no piso inferior, mais concretamente as oficinas, o armazém, a informática, e as 3 receções para serviço pós-venda. Na Figura 6, o layout da Carclasse de Braga. 22 Figura 6-Layout da Carclasse Braga. O projeto de dissertação realizou-se no Departamento de peças, que é composto pelo armazém, balcão de atendimento ao cliente, para a venda de peças e o gabinete do responsável das peças. Este departamento coordena toda a armazenagem de peças e as suas atividades para atendimento às oficinas e pós-venda. O armazém está dividido em dois espaços diferentes, ou seja, o espaço principal (destacado a vermelho na Figura 6), e um outro espaço, mais pequeno, que serve como extensão deste armazém, para material de maiores dimensões e com menos rotação (para-brisas, para choques, guarda-lamas etc). 23 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO INICIAL Neste capítulo efetua-se uma análise do funcionamento do serviço pós-venda da Carclasse. Esta análise foi feita do ponto de vista do armazém, de forma a compreender como é que este pode ficar mais eficiente nas respostas aos vários serviços que lhe compete. Realiza-se neste capítulo uma descrição detalhada dos processos inseridos no serviço pós-venda, com especial foco na conferência e armazenagem de peças. 4.1 Funcionamento do serviço pós-venda A Carclasse presta serviços de manutenção e reparação de veículos ligeiros, comerciais e pesados, e comercializa as peças que constituem os seus modelos de veículos. O serviço inicia-se com o agendamento por parte do cliente, este contacto pode ser realizado por telefone, por email ou presencialmente. Apenas o contacto presencial é realizado com os gestores de cliente, que são ponto de ligação entre o cliente e a oficina durante o processo de manutenção ou reparação, as restantes formas são tratadas pelo CRM. O agendamento é realizado através do sistema de informação utilizado na Empresa, o Autoline, onde é criado um documento digital, denominado por Work In Progress (WIP) (Figura 7), onde estão expostas todas a informações necessárias para o trabalho ser realizado, concretamente informações pessoais do cliente, incluindo nome, endereço, número da conta do cliente, telefone, entre outros, além disso, existem também informações sobre o gestor de cliente associado a essa WIP, detalhes da viatura, como a matrícula e o número do chassi, e finalmente, linhas que descrevem os serviços ou peças necessárias para a viatura. Essas linhas incluem a referência do serviço/peça, uma descrição do que é, a quantidade necessária, o preço, o desconto aplicado, o estado da peça (que será discutido posteriormente) e se já foi faturado ou não. De seguida, é responsabilidade de cada chefe de serviço designar um mecânico para cada WIP. No caso de um sinistro, cabe à colisão fazer a avaliação da viatura para se identificar as reparações necessárias e fazer um orçamento para a seguradora ou para cliente particular. É também este departamento que é responsável por fazer o contacto com a seguradora/cliente particular para todos os assuntos que possam ser necessários. No caso de não ser sinistro e ser uma manutenção e/ou reparação, quando o carro entra na oficina é feita também uma avaliação por parte do mecânico para ver que reparações e, por conseguinte, as peças que a viatura precisa, sendo que qualquer serviço e peças necessárias, além 24 das que já foram previamente aprovadas pelo cliente, são sempre comunicadas ao mesmo para que possam ser aprovadas, e assim dar início ao processo de reparação e/ou manutencão para que o serviço possa ser executado. Figura 7-Exemplo de uma WIP no sistema. Na avaliação realizada pelos mecânicos são discriminadas as peças que são necessárias para o serviço, e com essa informação os técnicos dirigem-se aos “caixeiros” que são os operadores do armazém, e estes identificam as referências das peças no Xentry Parts Information, que tem contacto direto com o autoline e as transferem para a WIP correspondente. Se for uma manutenção e o cliente já tiver aprovado o serviço, as peças são logo pedidas, caso contrário são colocadas em orçamento à espera de aprovação por parte do cliente. Os caixeiros têm a responsabilidade de ver a disponibilidade das peças, para que as oficinas consigam proceder aos serviços. Se a peça não estiver disponível procede-se ao seu pedido (no caso de ser uma transferência interna, ou seja, de outra Carclasse) ou encomenda-se, quem realiza esta encomenda é o gestor do armazém. Os pedidos internos denominam-se TIEs. Na Tabela 4 encontram-se os diferentes estados das peças, ou seja, em que fase se encontram do processo: se foi pedida, se já está em armazém, se já saiu do armazém etc. Isto serve para que os operadores do armazém possam rastrear as peças e assim fazer um planeamento do trabalho. 25 Tabela 4-Estados das peças. Existem vários fornecedores, os quais têm prazos de entrega das peças fixos, após o pedido (Tabela 5). Se estes tempos não forem cumpridos por algum motivo, a empresa é imediatamente avisada. No caso de as viaturas estarem à espera de peças, estas ficam nas instalações da empresa até que as peças cheguem. Existe também outro serviço que a Carclasse fornece, a comercialização de peças isoladamente. Este serviço pode ser feito presencialmente, com um funcionário do armazém a identificar a referência da peça através do Xentry Parts Information, e posteriormente verificar a sua disponibilidade em armazém, caso não exista em stock procede-se ao seu pedido ou à sua encomenda, da mesma forma como acontece nas manutenções. Este serviço pode também ser feito por contacto telefónico ou email para o call center. Fornecedor Pedido para stock 2 dias Pedido urgente 1 dia Armazém Mercedes-Benz Alemanha Fornecedores de peças, óleos e lubrificantes Castrol Fornecedor de óleo Fornecedor de pneus “TIE” Carclasse Peças fornecidas internamente Tempo de Receção Armazém Mercedes-Benz Espanha Fornecedores de peças, óleos e lubrificantes 3 a 5 dias 5 dias 1 dia 1 a 2 dias Tabela 5-Prazos de entrega dos fornecedores. 26 4.2 Descrição dos processos no armazém Na Figura 8 está representado o layout do armazém da Carclasse de Braga. Figura 8-Layout do Armazém de peças de Braga. O armazém é composto por oito fileiras de estantes, divididas em coluna com seis níveis (prateleiras), cada prateleira corresponde a uma localização. Na Figura 9 está ilustrado um nível que possui pequenos materiais. 33 As peças obsoletas, que não têm perspetiva de utilização futura, ocupam espaço físico que poderia ser aproveitado para armazenar peças de stock vivo. O armazém tem um espaço limitado, e a falta de eficiência no seu aproveitamento pode levar a dificuldades na movimentação de outras peças e na melhoria dos processos internos. Além disso, a presença de um grande volume de peças obsoletas cria um desafio significativo para a gestão de inventário. Essas peças, por não terem movimento há anos, podem gerar desafios na atualização e precisão dos registos de stock . A falta de controlo adequado pode levar a erros de contagem, dificuldades na identificação correta das peças e, consequentemente, atrasos nos processos de solicitação e atendimento de pedidos. Outra desvantagem importante é a ameaça de obsolescência tecnológica. No setor automóvel, a tecnologia avança rapidamente e manter peças obsoletas em stock pode resultar numa grande quantidade de inventário sem utilidade para os clientes, além de potenciais problemas de garantia e suporte. Além disso, o capital financeiro investido em peças obsoletas é considerado um desperdício. Ao manter um grande número de peças sem movimento, a empresa pode vir a enfrentar dificuldades financeiras, além de ter recursos bloqueados em stock inativo. 4.3.3 Erros de stock Um dos principais problemas observados no armazém reside nos erros de stock , visto que é uma atividade realizada por recursos humanos e por isso podem existir falhas que acabam em erros de stock . Na Carclasse é muito evidente que os erros de stock são um grande problema dado que é recorrente acontecerem situações onde não se encontra na sua localização física, uma peça que é necessária e que é dada como existente em stock informático. Existem vários tipos de erros, mas no âmbito desta dissertação vamos abordar dois tipos: • Erros de conferência: Quando o material é recebido e conferido no armazém, podem ocorrer falhas por parte dos trabalhadores. Por exemplo, o trabalhador pode verificar que uma certa quantidade de material chegou, mas na realidade esse material não foi recebido ou pode ter recebido uma quantidade diferente do que foi registado. Além disso, o trabalhador pode colocar a peça num local pouco visível durante o processo de conferência, isso pode fazer com que o trabalhador encarregado da armazenagem não consiga encontrar a peça o que pode resultar na perda da peça e na falta da sua rastreabilidade. 34 • Erros de armazenagem: Quando não se arruma a peça na localização certa, ou seja, a peça tem uma localização definida, mas colocam-na noutra. Como consequência a peça fica perdida e geram-se erros de inventário o que provoca uma informação errada no sistema e culmina numa má gestão de stocks . Estas situações juntamente com a não identificação de uma peça sem localização no sistema, alteração da localização de uma peça e falta de registo da mesma ou transferência da peça do armazém para a oficina criam alguns problemas. Primeiramente, quando os erros de conferência não são corrigidos a tempo, podem causar atrasos no fluxo de produção. Isso impulsiona desperdício de tempo, custos adicionais e insatisfação por parte dos clientes, que esperam receber os seus serviços ou peças no tempo estipulado. Da mesma forma, os erros de armazenagem também têm as suas consequências. Quando as peças são colocadas nos lugares errados, é difícil encontrá-las depois. Isso resulta em perdas de tempo e redução da produtividade. Os custos financeiros associados aos erros de conferência e arrumação podem prejudicar a rentabilidade e a sustentabilidade do negócio e fazem com que a gestão de stocks não seja concretizada da forma mais eficiente devido à informação em sistema não corresponder aos dados reais. 4.3.4 Ineficiências nos processos de armazém Sem um sistema eficiente de identificação e rastreamento de produtos, pode ser difícil gerir o stock de forma competente. Isso pode levar a problemas como excesso ou falta de stock, custos desnecessários de armazenamento e dificuldades na realização de inventários precisos. Existem diversos motivos que levam a ineficiências no sistema de gestão de stocks, entre eles estão: • Dificuldade na recolha de dados: A falta de um sistema automatizado de recolha de dados sobre a movimentação de produtos no armazém dificulta a obtenção de informações precisas sobre a quantidade de peças em stock , o fluxo de movimentação e outros indicadores importantes para a gestão da CA. • Falta de visibilidade e rastreabilidade: A ausência de um sistema de rastreamento adequado dificulta a visibilidade dos produtos em diferentes etapas da cadeia de abastecimento. Isso pode levar a problemas como a perda de peças, dificuldades na identificação de produtos obsoletos ou danificados e falta de transparência nas operações logísticas. 35 Na Tabela 6 pode-se observar uma tabela resumo com todos os problemas encontrados e as respetivas consequências. Problema Consequências Falta de uniformização e desgaste das etiquetas do armazém -Dificuldade na identificação rápida e precisa das peças -Erros na localização das peças corretas -Dificuldades na comunicação e colaboração entre funcionários Material obsoleto -Ocupação de espaço valioso no armazém -Desafios na gestão de inventário -Ameaça de obsolescência tecnológica -Desperdício de capital financeiro Erros de stock -Atrasos no fluxo de produção -Perdas de tempo e redução da produtividade -Entregas erradas e insatisfação dos clientes -Impacto na reputação da empresa Ineficiências nos processos de armazém -Excesso ou falta de stock -Custos desnecessários de armazenamento -Dificuldades na realização de inventários precisos -Falta de visibilidade e rastreabilidade dos produtos Tabela 6-Resumo dos problemas identificados e consequências destes 36 5. APRESENTAÇÃO DAS PROPOSTAS E AÇÕES DE MELHORIA No presente capítulo apresentam-se algumas propostas de melhoria e a sua implementação tendo em conta os problemas observados no Capítulo 4.3. Implementação de um sistema de indústria 4.0 utilizando leitores de códigos de barras e de Personal Device Assistant (PDA) No âmbito de combater os problemas mencionados no capítulo 4, implementou-se um sistema de indústria 4.0 utilizando leitores de códigos de barras e de Personal Device Assistant (PDA). Neste subcapítulo é apresentada a pertinência da implementação deste projeto e posteriormente é detalhado o funcionamento do software do novo sistema, obtendo como output um dashboard , (Apêndice 1). Foi realizado um manual de utilização do PDA e respetivo software , durante o período de implementação do projeto, com o intuito de servir de auxílio para os operadores e também para que possa mais tarde servir de auxílio para a implementação deste projeto noutras Carclasses, tendo sido a de Braga o projeto piloto. Esse manual está presente no Apêndice 2. 5.1 Pertinência da implementação do projeto O principal foco do projeto foi contribuir para a diminuição dos erros humanos, que culminam em erros de stock , e na melhoria dos processos logísticos do armazém através de uma maior visibilidade e rastreabilidade de todo o processo operacional do armazém, e, por conseguinte, atingir uma melhor gestão logística com informações mais reais. O uso de códigos de barras proporciona um método preciso e eficiente de identificar e rastrear os produtos no armazém. Com a utilização deste sistema reduzem-se os erros humanos, como registos incorretos, seleção de produtos errados ou movimentação de quantidades incorretas. Esta atenuação resulta numa redução de perdas de tempo devido a erros (como por exemplo a necessidade de procurar uma peça que foi colocada num sítio incorreto), numa redução de custos e num aumento da satisfação do cliente. Além disso, o sistema de código de barras oferece maior visibilidade e transparência em toda a CA, permitindo uma melhor tomada de decisão e um planeamento mais eficiente. 37 Outro benefício importante é a melhoria na gestão de stocks . Com o sistema de código de barras, é possível ter um controlo mais preciso do stock , evitando excessos ou faltas de produtos, reduzindo custos de armazenamento e melhorando o planeamento de encomendas. 5.2 Implementação do projeto No âmbito da implementação do projeto foi necessário contratar uma consultora, que apresentou à Carclasse o “Advanced Parts” . Este é um sistema de indústria 4.0 que permite que todas as atividades do armazém sejam auxiliadas por PDAs que permitem a leitura de códigos de barras. O novo software foi integrado no sistema nos PDAs, que por sua vez também permite o acesso através do autoline . Para além disso a consultora também forneceu todo o suporte e manutenção de todas as ferramentas necessárias para a aplicação do “ Advanced Parts ” desde o seu planeamento, à sua implementação e manutenção. Foi também a entidade que desenvolveu o autoline , o que facilitou todo o processo de adaptação do software da empresa a este novo sistema. Antes do “ go live ” do projeto, ou seja, o dia em que se começaram a usar os PDAs através da leitura dos códigos de barras, foram necessárias várias parametrizações para conseguir adaptar o “ Advaced Parts ” à Carclasse, nomeadamente, parametrizações de impressão de etiquetas para a posterior etiquetagem no armazém. Existem dois tamanhos de etiquetas, um para as localizações e outro para as referências, e existem também vários tipos de relatório de impressão (parametrizações de impressão). As peças, na sua maioria, vêm já com a etiqueta da fábrica que por sua vez já possui um código de barras, no entanto existem, por exemplo, peças pequenas que vêm em quantidades grandes e que não têm uma referência individual. Estas peças são colocadas em caixas, que possuem a referência da peça. A impressão das etiquetas das referências serve para as peças pequenas ou para algumas exceções como os filtros, que também não trazem etiqueta da fábrica. Existem quatro tipos de formatos, que: • ZP1formato para as referências com apenas 10 dígitos (Figura 18); • ZP2formato para as referências com 12 dígitos (Figura 19); • ZP3formato para as referências com mais de 12 dígitos (Figura 20). • ZBLformato para as etiquetas maiores, destinadas para as localizações (Figura 21); 38 Durante todo o processo de preparação do armazém para o “ Go live” do projeto, aconteceram algumas sessões de brainstorming com a consultora para desenvolver todos os ajustes do novo sistema dos PDAs, mais concretamente alterar o layout do software para se adaptar às atividades do armazém, por exemplo com a remoção de tarefas e passos do processo que não se adequavam às operações. No decorrer das reuniões, também foram obtidas informações acerca do funcionamento do software “ Advanced Parts” , com o intuito de mitigar a falta de conhecimento operacional no dia da efetiva implementação e otimizar a eficiência de todo o processo. Foram também adquiridos todos os equipamentos necessários à implementação dos PDA, que incluiu a impressora de etiquetas, os rolos, 5 PDAs e uma luva com um leitor de códigos de barra. Na Tabela 7 apresenta-se os custos inerentes ao projeto e o investimento total. • Datalogic Skorpio Hand held (PDA): Foram adquiridas 5 unidades deste dispositivo (PDA), com um preço unitário de €1.370,00, resultando num custo total de €6.850,00. • Skorpio Standard Battery Pack : Foram adquiridas 5 unidades de baterias, que permitem o funcionamento dos PDAs, cada uma ao preço de €109,00, totalizando €545,00. • Base de carga de baterias quadropla: Foi adiquirida uma única unidade desta base de carga, que serve para carregar as baterias, por um custo de €231,00. • Fonte de Alimentação de carregador de baterias: Também foi adquirida uma unidade da fonte de alimentação para o carregador de baterias, com um custo de €97,00. Figura 18-Etiqueta impressa com formato Zp1. Figura 19-Etiqueta impressa com formato Zp2. Figura 20-Etiqueta impressa com formato Zp3. Figura 21-Etiqueta impressa com formato ZBL. 39 • Contrato de manutenção SKORPIO X5 (3 ANOS): Foram adquiridos 5 contratos de manutenção para os PDAs, cada um com duração de 3 anos e ao preço unitário de €333,69, para uma eventual falha. O custo total para os 5 contratos é de €1.668,45. • Zebra Thermal Transfer Printer (Impressora de etiquetas): Foi adquirida uma única impressora de etiquetas Zebra Thermal Transfer Printer por €523,13. • Contrato de manutenção zebra printer (3 anos): Foi adquirido um contrato de manutenção para a impressora Zebra, com duração de 3 anos, por um custo de €116,68. • Projeto “ Advanced Parts ” Keyloop: Representa o custo de um projeto denominado "Advanced Parts Keyloop", totalizando €19.800,00. • Etiquetas: Foram adquiridos 20 rolos de etiquetas, cada uma ao preço de €15,00, totalizando €300,00. O custo geral do projeto apresentado na tabela é de €30.131,26. Este projeto alterou de forma significativa todas as atividades do armazém, no subcapítulo seguinte faz-se uma breve explicação do funcionamento do novo software . Produto Quantidade Preço Unitário Preço Total Datalogic Skorpio X5 Hand held (PDA) 5 1 370,00€ 6 850,00€ Skorpio X5 Standard Battery Pack 5 109,00€ 545,00€ Base de carga de baterias quadropla 1 231,00€ 231,00€ Fonte de Alimentação de carregador de baterias 1 97,00€ 97,00€ Contrato de manutenção SKORPIO X5 (3 ANOS) 5 333,69€ 1 668,45€ Zebra Thermal Transfer Printer (Impressora de etiquetas) 1 523,13€ 523,13€ Contrato de manutenção Zebra printer (3 anos) 1 116,68€ 116,68€ Projeto Advanced Parts Keyloop 1 19 800,00€ 19 800,00€ Etiquetas 20 15,00€ 300,00€ Total 30 131,26€ Tabela 7Custo inerente ao projeto "Advanced Parts". 40 5.3 Funcionamento do software do novo sistema O sistema começa com a submissão das guias de remessa no PDA, que está diretamente ligado ao Autoline , que, por sua vez, se conecta ao servidor da Mercedes-Benz. Este processo não sofreu alterações significativas e não será abordado neste capítulo. 1. Conferência De acordo com o que foi mencionado no capítulo 4, as peças recebidas que já possuem uma WIP associada não são armazenadas no stock , mas sim direcionadas para áreas de armazenamento temporário. Como resultado disso, e com o objetivo de tornar a conferência do material mais eficiente, é realizada uma preparação do espaço de conferência no final do dia anterior à receção do material. Desenvolveram-se abordagens empíricas para a separação de peças destinadas a cada departamento, de forma facilitar o transporte para as zonas de armazenamento temporário. Para a área de colisão, foi implementado o uso de um carrinho (Figura 22); para o balcão, adotou-se a mesma solução, mas com um carrinho diferente (Figura 23); para as peças de veículos pesados, comerciais e de ligeiros, optou-se pela utilização de uma caixa, para cada um (Figura 24); e, por fim, para as peças que são destinadas ao stock, foi alocada uma caixa palete dobrável gradeada (Figura 25). Figura 22-Carrinho Colisão. Figura 23-Carrinho Balcão 41 A conferência é realizada apenas por um operador de armazém. No capítulo seguinte descreve-se como funciona o processo de conferência através do uso dos PDAs: 1. No menu inicial do PDA seleciona-se a opção “Entrada de Mercadoria”, de seguida selecionase “Desembalar”, onde estarão disponíveis as guias de remessa rececionadas agrupadas por fornecedor (Figura 26). Estas guias são chamadas de “carrinhos virtuais”, que funciona como o agrupamento de todas as peças de cada fornecedor. Estes carrinhos têm informação sobre o número de fatura, o fornecedor, o número de peças que esse carrinho agrega e o número do carrinho, que é atribuído aleatoriamente. 2. É necessário desembalar as guias de modo a “libertar” o material para conferência. Para isso, seleciona-se o certo rodeado a azul, seleciona-se o fornecedor rodeado a castanho e valida-se Figura 26-Guias de remessa agrupadas por fornecedor. Figura 24-Caixas para a mecânica de ligeiros, pesados e comerciais Figura 25-Caixa Palete Dobrável Gradeada 42 no botão rodeado a verde representados na Figura 26. Após o “desembalar”, é aberto um carrinho virtual no módulo “Arrumar” para efetuar a conferência. Posteriormente repete-se o processo de “desembalar”, para os restantes fornecedores. As guias à medida que vão sendo desembaladas ficam com sombreado vermelho. 3. Para iniciar a conferência, seleciona-se a opção “Arrumar” (o processo de conferência é realizado no botão “arrumar” porque foi a solução que os programadores do software desenvolveram para que se pudesse executar o processo da separação do material que já tem WIP associada e por isso vai para a zona de armazenamento temporário, visto que o sistema não estava preparado para isso). De seguida, seleciona-se o carrinho virtual a ser conferido e apenas podem ser conferidas peças desse carrinho (dependente do fornecedor) (Figura 27). Na Figura 28 é possível observar as peças a serem conferidas, do carrinho selecionado, para proceder á conferência clica-se no botão assinalado. 4. Por fim digitaliza-se a peça (Figura 29), e depois o término “[[(())]]” (Figura 30). Este término (Figura 31) funciona como uma localização intermédia, no entanto não tem diferença entre departamentos, serve apenas para concluir o processo de conferência e a peça poder ser removida do carrinho para uma localização intermédia, porém no PDA aparece o departamento, e com essa informação o operador coloca a peça no local temporário de cada departamento, descritos anteriormente. Este processo é repetido para todas as peças desse carrinho virtual, se a mesma peça vier em quantidades superiores a 1 basta introduzir no campo rodeado a verde a quantidade rececionada, antes da leitura do término. No fim repetese também este processo para outro carrinho. Figura 28-Peças inseridas no carrinho virtual Figura 27-Carrinhos vistuais para conferência. 49 6.2 Redução de erros de stock e análise dos tempos 6.2.1 Conferência Em relação à análise de erros de conferência, aquando da receção da mercadoria, a quantificação torna-se desafiadora devido à falta de rastreabilidade no processo prévio. Não existia uma ferramenta disponível para os registar, e, portanto, não existem dados para se poder realizar uma comparação. Além disso, a deteção dos erros de conferência só se realiza na atividade de picking , quando a quantidade física não corresponde à quantidade registada em stock informático. Estes desvios de stock podem ser consequência de várias falhas, não necessariamente ligadas à conferência em si, dificultando assim a quantificação precisa dos erros de conferência. Outro fator que complica a quantificação dos erros é a persistência dos erros de stock que já existiam antes da implementação do projeto. Ou seja, como não foi realizado um inventário geral do armazém, as diferenças de valores de stock informático e físico continuam a existir, e os erros que já existiam antes, vão se continuar a refletir durante algum tempo, mesmo com a implementação do projeto. Isso levanta dúvidas sobre a fiabilidade dos dados pós-implementação, uma vez que é possível identificar erros que já existiam anteriormente. Pode-se, no entanto, inferir que a implementação do sistema de leitura ótica de código de barras implementado no projeto, melhorou a eficiência e a precisão do processo de conferência no armazém, com os seguintes resultados: • Redução de erros humanos associados à conferência visual e à digitação manual. A leitura incorreta ou omissão de produtos são reduzidos, contribuindo para a precisão dos registos. • Rastreabilidade é aprimorada com atualizações em tempo real da lista de materiais, permitindo a rastreabilidade das movimentações de produtos. Isso significa que é possível rastrear cada item em tempo real, desde a sua entrada no armazém até à sua saída. • Alertas de erros imediatos, através do sistema de PDA é possível emitir alertas instantâneos em caso de erros na leitura dos códigos de barras, por exemplo digitalizar uma peça que não pertence ao carrinho, ou quando faltam produtos que constam na lista de conferência. Isso permite que os operadores corrijam os problemas imediatamente, evitando a continuação do processo com dados incorretos. 50 Em relação à duração das tarefas, este projeto demonstrou uma redução percentual de 16% no tempo necessário para a sua realização. O tempo médio gasto na tarefa passou de 38 minutos (Tabela 8) para 32 minutos (Tabela 9). Foram realizadas 10 observações tanto na fase anterior à implementação como na fase posterior, na fase anterior foram conferidas um total de 1046 peças e na fase posterior foram conferidas 1144 peças. Isso envolveu registar a hora de início e de conclusão do processo. Tabela 8-Observações do processo anterior à implementação Tabela 9-Tempos de conferência após implementação do projeto 51 É importante salientar que este projeto ainda se encontra em fase de adaptação, e os operadores estão em processo de familiarização com as novas práticas. Portanto, é razoável esperar que a redução do tempo da tarefa possa ser melhorada com a prática. Para abordar os desafios e possíveis melhorias inerentes à implementação do projeto, elaborouse um relatório com os problemas identificados e potenciais soluções (Apêndice C) tendo sido submetido à consultora para avaliação e correções necessárias. Em resumo, a implementação do sistema de leitura de códigos de barras por meio de PDAs proporciona benefícios, incluindo maior eficiência operacional, redução de erros, melhor rastreabilidade, deteção imediata de problemas e uma redução da duração do processo e uma redução no tempo desperdiçado na correção de erros posteriores (este tempo não foi quantificado, devido à complexidade e a natureza variável desses processos, ou seja, as variações individuais em cada correção de erro implicam diferentes tempos de retrabalho, baseados na habilidade e conhecimento do operador envolvido, e existem também aspetos subjetivos e não mensuráveis, como resolução de problemas inesperados que tornam difícil padronizar o tempo de retrabalho, no entanto é de prever que seja reduzido devido à diminuição dos erros). 6.2.2 Armazenagem Em termos de erros de arrumação, assim como acontece nos erros de conferência, é difícil quantificá-los devido à ausência de rastreamento no processo anterior à implementação do sistema de código de barras. Ou seja, quando um operador coloca uma peça no local errado, não tem conhecimento imediato desse erro, apenas se torna evidente durante o processo de picking . Este tipo de erro afeta o stock , e é difícil determinar se a sua causa foi devido a problemas de conferência ou de armazenagem. Para além disso, os erros de stock que existiam antes da implementação do sistema, não deixaram de existir, como já foi explicado no subcapítulo 6.2.1. A introdução do sistema de códigos de barras resultou em menos incidentes relatados pelos operadores, alinhando-se com as expectativas teóricas mencionadas no subcapítulo 6.2.1, que se traduzem na redução de erros humanos, melhoria na rastreabilidade e na deteção de erros. Quanto ao tempo, era de prever que aumentasse, visto que na situação anterior só era necessário arrumar a peça e com o novo sistema acrescenta-se a tarefa de digitalizar a localização e a peça, apesar dessa demora, no processo todo conseguiuse diminuir o tempo global de arrumação pois implementou-se um carrinho que consegue transportar em média 30 peças de uma vez só, além disso, de forma empírica os operadores traçam rotas mais eficientes. 52 Registou-se a arrumação de 188 peças, contabilizando os tempos de deslocação e de arrumação do operador antes e depois do projeto, com as mesmas peças. Na Tabela 10 é possível visualizar as somas dos tempos de arrumação e deslocação de cada grupo de peças que o operador armazenou, assim como o tempo médio de armazenagem por peça. Também é possível ver o número de peças armazenadas em cada observação e o tempo total. Tabela 10-Tempos de armazenagem antes da implementação do sistema de código de barras Nº Peças Armazenadas Tempo Total (s) Tempo Deslocação (s) Tempo de armazenagem (s) Média tempo de armazenagem p/peça Média tempo de Deslocação p/peça 290 82 8 4 41 8117 85 32 4 10,625 2104 98 6 3 49 6145 121 24 4 20,16666667 1148 144 4 4 144 3257 248 9 3 82,66666667 5202 187 15 3 37,4 6195 171 24 4 28,5 6284 260 24 4 43,33333333 5266 246 20 4 49,2 2118 110 8 4 55 2330 322 8 4 161 693 69 24 4 11,5 233 25 8 4 12,5 124 20 4 4 20 128 24 4 4 24 226 18 8 4 9 246 40 6 3 20 280 72 8 4 36 235 29 6 3 14,5 565 45 20 4 9 120 17 3 3 17 123 19 4 4 19 10 55 48 7 0,7 4,8 10 87 47 40 4 4,7 148 44 4 4 44 135 32 3 3 32 263 55 8 4 27,5 5220 200 20 440 6292 274 18 3 45,66666667 6230 206 24 4 34,33333333 499 87 12 3 21,75 6125 107 18 3 17,83333333 4159 147 12 3 36,75 381 72 9 3 24 6157 133 24 4 22,16666667 4200 188 12 347 4152 140 12 335 163 60 3 3 60 549 42 7 1,4 8,4 147 44 3 3 44 468 56 12 314 391 82 9 3 27,33333333 2110 102 8 4 51 162 59 3 3 59 6158 134 24 4 22,33333333 262 56 6 3 28 480 64 16 416 389 77 12 4 25,66666667 578 63 15 3 12,6 6110 86 24 4 14,33333333 Processo anterior à implementação 53 Na Tabela 11 é possível ver os registos de tempo de arrumação com o acréscimo do tempo que o operador demora a encher o carrinho, que leva em média 31 peças. O tempo médio de encher o carrinho é 76,5 segundos. Nesse registo é possível perceber que os tempos de tarefa de armazenagem de um material passaram de, em média, 3,47 segundos, para 6,57 segundos, o que resultou num aumento de duração de aproximadamente 47% (Tabela 12), no entanto o tempo de deslocação por peça passou de 34 segundos para 19,4 segundos, o que representa uma diminuição de tempo de aproximadamente 43% (Tabela 13). Visto que a deslocação é a tarefa mais significativa em termos de duração, de todo o processo, foram contabilizados os tempos totais da tarefa, antes e depois da implementação dos códigos de barras e foi atingida uma redução de 8% no tempo total da tarefa Nº Peças Armazenadas Tempo de intra deslocações (s) Tempo de armazenagem (s) Tempo preparação do carrinho (s) Média tempo de armazenagem p/peça Média tempo de Deslocação p/peça 33 856 211 90 6,393939394 25,93939394 31 966 189 63 6,096774194 31,16129032 33 176 218 97 6,606060606 5,333333333 31 821 220 60 7,096774194 26,48387097 31 477 218 45 7,032258065 15,38709677 29 361 180 104 6,206896552 12,44827586 Processo depois da implementação Tabela 11-Tempos de armazenagem depois da implementação do sistema de código de barras Tabela 13-Tempo médio de deslocação antes e depois da implementação dos códigos de barras Tabela 12-Tempo médio de armazenagem antes e depois da implementação dos códigos de barras 3,47254902 6,572117167 47% Tempo médio de armazenagem(antes) Tempo médio de armazenagem(depois ) % de aumento de tempo 34,01094771 19,45887687 43% % de diminuição Tempo médio de deslocação(antes) Tempo médio de deslocação(depois) 54 6.3 Melhoria nos processos do armazém A implementação do sistema de indústria 4.0 de leitura de códigos de barras no armazém da Carclasse, em Braga, resultou em melhorias significativas nos vários processos do armazém. A introdução de leitores de códigos de barras e dispositivos PDA aprimorou a precisão, rastreabilidade e eficiência das operações de movimentação e arrumação no armazém. Erros humanos foram reduzidos, e a rastreabilidade das peças foi aprimorada, com alertas imediatos em caso de problemas. Além disso, houve uma redução de 16% no tempo total da tarefa de conferência e de 8% no tempo total de armazenagem de uma peça. Paralelamente, o dashboard de Gestão de WIP, um novo módulo no Autoline, oferece uma visão em tempo real das operações no armazém, proporcionando visibilidade imediata, controlando tempos e tarefas, e detetando erros de stock . Essas melhorias contribuíram para uma gestão eficiente do fluxo de trabalho e para a otimização das operações, melhorando a produtividade no ambiente do armazém. Essas mudanças, combinadas, fortaleceram substancialmente o valor do projeto, tornando o armazém da Carclasse mais eficiente e preparado para enfrentar os desafios futuros. 55 7. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS A presente dissertação foi realizada no âmbito do Mestrado de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho e teve como objetivo aprimorar o desempenho do armazém da Carclasse em Braga através da aplicação de metodologias organizacionais. A dissertação começou com uma revisão da literatura, seguida de uma análise crítica da situação atual da empresa, focando-se nos processos de armazém, a fim de compreender completamente o seu contexto e funcionamento. Várias ineficiências foram identificadas, incluindo falta de uniformização e deterioração de etiquetas, excesso de material obsoleto, erros de stock e também ineficiência nos processos de armazém. No entanto, é de salientar que, devido ao curto período disponível durante o estágio, não foi possível efetuar análises aos dados para permitir definir propostas de melhoria que abrangessem o problema do excesso de material obsoleto. No entanto, a Carclasse já está a desenvolver processos para mitigar esse problema através da venda de peças obsoletas para a Mercedes ou a pequenas empresas revendedoras de peças, como explicado no subcapítulo 4.3.2. Para resolver os restantes problemas, foi implementado um sistema de indústria 4.0 com leitores de códigos de barras e PDA. Os resultados da implementação indicam melhorias no desempenho do armazém. A padronização das etiquetas e a leitura de códigos de barras reduziram erros na conferência e armazenagem de peças, melhorando a eficiência. Apesar de desafios na análise de erros de stock , a automação dos códigos de barras reduziu os erros humanos e melhorou a rastreabilidade. O tempo gasto na tarefa de conferência de peças foi reduzido em 16%, e o tempo total da tarefa de arrumação também foi reduzido em 8%, apesar do tempo de tarefa ter aumentado, isto foi possível devido à otimização das rotas e à implementação de um carrinho que permite transportar várias peças. Além disso, a introdução de um dashboard facilitou a gestão operacional através de uma melhor e mais fácil gestão visual. Os resultados deste projeto de dissertação demonstraram diversos desafios notáveis relacionados à quantificação e análise dos erros no processo de conferência e armazenagem da Carclasse. Essas dificuldades decorrem de várias razões fundamentais. Em primeiro lugar, a ausência de rastreamento ou documentação prévia no processo de armazém dificultou significativamente a quantificação dos erros. A falta de um sistema de registo eficaz tornou complexo estabelecer uma base de dados sólida para comparação. 56 Além disso, a persistência de erros que existiam anteriormente ao projeto introduziu uma camada adicional de desafio. Isto ocorreu porque os erros de stock de peças pré-existentes ainda estavam presentes no stock informático, tornando-os potencialmente menos fiáveis. A impossibilidade de distinguir entre erros anteriores e novos erros gerados após a implementação do projeto dificultou a avaliação precisa dos resultados. Por fim, a natureza intrínseca dos erros de stock , que só se tornam evidentes durante o processo de picking quando as quantidades físicas não coincidem com as quantidades registadas no stock informático, gerou incerteza quanto à origem desses erros. Determinar se os erros se originaram durante o processo de conferência ou de armazenagem provou ser uma tarefa desafiadora. Esses desafios inerentes na análise de erros no contexto do armazém da Carclasse sublinham a complexidade de avaliar o impacto das melhorias implementadas. No entanto, embora existam desafios e oportunidades contínuas de melhoria, os resultados indicam que a implementação do sistema de códigos de barras e PDA é eficaz para melhorar a precisão, rastreabilidade e a eficiência das operações de armazém. Reduziu erros humanos, reduziu tempos de tarefa, aprimorou a rastreabilidade e permitiu alertas imediatos de erros. O projeto reforça o valor da aposta da Carclasse na indústria 4.0 e o potencial de melhorias contínuas nos processos de armazém e na CA da empresa. 7.1 Trabalho Futuro A proposta para trabalhos futuros está centrada na realização das melhorias essenciais para a otimização contínua do armazém. Especificamente, destaca-se a implementação de medidas de aprimoramento que não puderam ser executadas devido a restrições de tempo e acesso limitado aos dados. Material Obsoleto: Para otimizar o armazém no futuro, duas estratégias são propostas. A primeira consiste na identificação de materiais recicláveis, como metais ou plásticos, presentes nas peças obsoletas, com a intenção de colaborar com empresas de reciclagem para garantir uma reciclagem responsável desses materiais. Em seguida, propõe-se a oferta de lotes de peças obsoletas a oficinas de reparação de automóveis ou garagens que possam necessitar de peças sobressalentes a preços reduzidos, procurando maximizar o uso e a utilidade desses itens. Para além disso é importante reforçar ainda mais a venda de peças a revendedores de peças de automóveis usadas. 57 Erros de stock : Na identificação dos erros de stock, apesar da presença de sistemas de alerta, podem surgir situações em que a origem dos erros não é clara. Exemplos incluem problemas associados à etiquetagem e falhas na integração de dados entre sistemas. As medidas preventivas abrangem áreas como treino, análise detalhada dos erros, realização de um inventário completo no armazém e a implementação das melhorias recomendadas no relatório presente no Apêndice 3. Este processo de prevenção de erros de stock é contínuo, exigindo uma abordagem ampla e integrada que envolva pessoas, procedimentos e tecnologia para mitigar e solucionar tais questões. Lembrando que a prevenção de erros de stock é um processo contínuo e exige uma abordagem multifacetada que envolve pessoas, processos e tecnologia. 58 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bartholdi, J. J., Hackman, S. T., & Engineering, G. I. of Technology. S. of I. and S. (2008). Warehouse and Distribution Science . Supply Chain and Logistics Institute, School of Industrial and Systems Engineering, Georgia Institute of Technology. https://books.google.pt/books?id=aNFFnQAACAAJ Beltrami, M., Orzes, G., Sarkis, J., & Sartor, M. (2021). Industry 4.0 and sustainability: Towards conceptualization and theory. Journal of Cleaner Production , 312 , 127733. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2021.127733 Berg, J. P. V. Den, & Zijm, W. H. M. (1999). Models for warehouse management: Classification and examples. International Journal of Production Economics , 59 (1), 519–528. https://doi.org/10.1016/S0925-5273(98)00114-5 Bhamu, J., & Sangwan, K. S. (2014). 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