La internacionalización de la empresa familiar en el sector de las fresas

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES Trabajo Fin de Grado La Internacionalización De La Empresa Familiar En El Sector De Las Fresas Doble Grado en Derecho y Administración y Dirección de Empresas Departamento de Administración de Empresas y Marketing Autor: Camacho Carrellán, Juan Antonio Tutor/Catedrático: Casillas Bueno, José Carlos Sevilla, 16 de mayo de 2023 3 A mis padres, mi hermano y Lucía; Lo más valioso de mi vida, gracias por llevarme a ser quien quiero ser. 4 Resumen En este estudio se ha llevado a cabo una aproximación al concepto de empresa familiar y a la internacionalización de este tipo de empresas en concreto aplicándose al sector de las fresas. Se detallan las características comunes y definitorias de las empresas familiares, la importancia de la cultura empresarial y los valores dentro de las compañías de este tipo. Todo ello en un inicio para luego centrarse en la internacionalización de estas y los procesos a seguir para conseguir un posicionamiento a nivel internacional firme. Además, se basa todo el estudio en la aplicación práctica al sector de los frutos rojos, más concretamente al de las fresas, desarrollando una contextualización y aportando ejemplos reales de empresas familiares internacionalizadas de este tipo al final de la investigación. Palabras clave: Empresa familiar, internacionalización, sector de los frutos rojos, sector de las fresas. Abstract In this study, an approach to the concept of family business and the internationalization of this type of companies has been carried out, specifically applied to the strawberry sector. The common and defining characteristics of family businesses are detailed, as well as the importance of corporate culture and values within these types of companies. This is done initially, and then the focus shifts to the internationalization of these businesses and the processes to be followed to achieve a strong international positioning. Furthermore, the entire study is based on the practical application to the berry sector, specifically to strawberries, developing a context and providing real examples of internationalized family businesses of this type at the end of the investigation. I. ÍNDICE 5 I. ÍNDICE I. ÍNDICE ................................................................................................................. 5 II. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 7 II.I Contextualización del tema ................................................................................. 7 II.II Objetivos y justificación del estudio ................................................................. 9 II.III METODOLOGÍA ........................................................................................... 10 III. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 11 III.I Definición y características de la empresa familiar ....................................... 11 III.II Internacionalización de la empresa familiar: conceptos y enfoques .......... 12 III.III Estrategias de internacionalización de la empresa familiar ...................... 16 IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO ......................................................................... 19 IV.I Análisis del mercado de los frutos.................................................................... 19 IV.II Oportunidades para la internacionalización de la empresa familiar en el sector de los frutos rojos........................................................................................... 24 V. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR ................................ 27 V.I La cultura empresarial en la empresa familiar................................................ 27 V.II La continuidad de la empresa familiar ........................................................... 29 VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS ........... 31 VI.I Primer estudio de caso: AgroDoñana Integral S.L. ....................................... 32 VI.I Segundo estudio de caso: FresCortés S.C.A. .................................................. 35 VI.III Tercer estudio de caso: La Cartuja del Rocío S.L. ..................................... 37 VII. CONCLUSIONES ............................................................................................. 40 VIII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 41 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: datos sobre la superficie cultivada de frutos rojos en Andalucía. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023).. ........................................................... 20 Figura 2: datos de producción de frutos rojos en Andalucía. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023). ................................................................. 21 Figura 3: exportaciones y balanza comercial española de los frutos rojos. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023). ............................................................ 22 I. ÍNDICE 6 Figura 4: datos sobre la evolución de precios en el sector de los frutos rojos. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023)........................................... 23 Figura 5: situación geográfica de la empresa Agrodoñana Integral tomando como referencia la aldea de El Rocío. Imagen extraída de Google Earth. ........................ 33 Figura 6: situación geográfica de la empresa FresCortés tomando como referencia la aldea de El Rocío. Imagen extraída de Google Earth. .......................................... 35 Figura 7: situación geográfica de la empresa La Cartuja tomando como referencia la aldea de El Rocío. Imagen extraída de Google Earth ........................................... 37 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: datos sobre el volumen de exportaciones de frutos rojos. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023). ................................................................. 22 Tabla 2: datos de las empresas escogidas para el estudio. ........................................ 32 II. INTRODUCCIÓN 7 II. INTRODUCCIÓN II.I Contextualización del tema Aunque el tejido empresarial denote cierta distancia respecto al día a día de una familia, no es del todo así. Cuando una persona en la etapa previa a la germinación de un proyecto empresarial propio deposita toda su fe y su inversión en crear lo que en futuro les dará el sustento a él y su familia no sólo busca el crecimiento de valor de la empresa en si misma si no el crecimiento personal y familiar. A medida que avanza la vida del negocio lo hace la del propio empresario, el cual, si lo desea y el devenir de los acontecimientos lo permite irá formando un núcleo de trabajo en su empresa y otro en su vida personal. En una casa por naturaleza se dan paralelismos. Cuando un matrimonio crea una familia y sus descendientes van creciendo, ellos se van haciendo mayores y los objetivos que tenían como familia van desarrollándose. Si hacemos una simbiosis entre empresa y familia tendríamos lo que conocemos como empresa familiar donde el negocio fundado por alguien, que a su vez ha formado o tenía una familia, se fusionan dando lugar a una empresa donde la gestión y el control lo poseen ellos mismos. Para que la empresa se convierta en el objeto de este estudio, es decir, familiar, deben darse diferentes condicionantes. Haremos una aproximación al término para más tarde abordarlo. Cuando por orden natural los familiares y descendientes tienen edad y capacitación o el crecimiento de la empresa da lugar a la entrada de inversión externa se producen diferentes situaciones. Pueden optar por la entrada de capital externo mayoritario que dejaría la gestión y el control fuera del alcance familiar, por la venta completa del negocio saliendo de la compañía, o por la continuación siendo fundador, gestor y controlador la propia familia. II. INTRODUCCIÓN 8 Esta corriente o este tipo de empresa es muy común en España por cuestiones culturales que abordaremos más adelante. Tanto es así que forma la mayor parte del tejido empresarial español. Según datos del instituto de la empresa familiar (2023) más de 1,1 millones de empresas en nuestro país son de este tipo acumulando el 89% del tejido empresarial español. Estas cifras denotan la importancia que tienen ya no sólo en el tejido empresarial si no en todos los aspectos de la economía de nuestro país siendo creadoras de empleo directo llegando a dar más de 6,58 millones de puestos de trabajo siendo responsables del 57,1% del PIB del sector privado en España. Hecha una pequeña aproximación al concepto de empresa familiar, este estudio se centra en un sector, el de los frutos rojos. Concretamente por cercanía el sector de las fresas. En la provincia de Huelva es donde se aglutina la mayor producción de este fruto de Europa siendo las localidades de Almonte, Palos de la Frontera, Moguer y Lepe donde más cultivos hay. La revolución de este cultivo en la provincia proviene de un estudio que hizo la Universidad de California en los años 80 en el que se defendían las condiciones idílicas tanto por las características de los terrenos de la zona como por las condiciones climáticas. Es en california donde se comenzó a innovar en las técnicas de germinación de distintas variedades, aunque las condiciones de los cultivos en Huelva son un tanto distintos obligando al sector a ir adaptando las variedades y la forma de trabajo al terreno. Es un sector en el que predomina la empresa familiar casi en su totalidad ya que el crecimiento experimentado por las mismas ha sido orgánico y amparado en un trabajo que, aunque es relativamente reciente, ya ha avanzado a una segunda o tercera generación. La Asociación de Productores y Exportadores de la Fresa de Huelva, (Freshuelva 2023), cifra en 270.120 toneladas la producción de fresas en la campaña pasada, 2021-2022, siendo después de california la región más importante en este sector. Aporta más de 100.000 empleos directos en la zona, abarcando más del 8% del PIB andaluz según Interfresa (Asociación Interprofesinal de la fresa Andaluza 2023) y liderando el mercado español con el 98% de cuota de mercado además de abarcar más del 30% del mercado europeo. II. INTRODUCCIÓN 9 El proceso que ha llevado a tener ese gran peso en la economía de España y en Europa ha sido el crecimiento en ambos sentidos. Primero en el ámbito nacional y con los años abriendo sus fronteras hacia el mercado exterior siendo la internacionalización el tipo de crecimiento que vamos a abordar en este estudio. "An introduction to family business management" (Gallo y Sveen, 1991) es uno de los artículos publicados en Family Business Review, precursores en el estudio del tema. En su investigación, los autores argumentaron que las empresas familiares son diferentes de las empresas no familiares debido a la influencia de los lazos familiares en la gestión y la propiedad. Los autores encontraron que las empresas familiares tienden a ser más conservadoras en su gestión y estrategias de inversión. Además, los miembros de la familia que son propietarios de la empresa pueden tener incentivos diferentes a los de los inversores externos, lo que puede afectar la toma de decisiones en la empresa. Otro hallazgo importante del estudio es que las empresas familiares tienden a ser más estables que las no familiares, ya que los miembros de la familia a menudo tienen un compromiso emocional con la empresa y están dispuestos a trabajar duro para mantener su éxito a largo plazo. En general, el estudio citado anteriormente destacó la importancia de entender las dinámicas familiares en las empresas familiares para poder comprender mejor su funcionamiento y éxito a largo plazo. En este estudio abordaremos diferentes teorías sobre la internacionalización de la empresa familiar siempre amparándonos en el sector de los frutos rojos, más concretamente en la inmersión en los mercados internacionales del sector de la fresa por los agricultores de la provincia de Huelva. II.II Objetivos y justificación del estudio El objetivo principal de este estudio es conocer la evolución en las relaciones internacionales y la expansión producida en el sector de las fresas visto desde la perspectiva de las empresas familiares. Siendo este último factor el más común en las distintas compañías del sector. II. INTRODUCCIÓN 10 Esto es así ya que el modelo de crecimiento seguido ha sido orgánico. Como más tarde abordaremos, la cultura empresarial de nuestro país derivada de nuestra historia ha desembocado en un tejido empresarial formado en gran parte por empresas de este tipo. Cuando hablamos del sector de los frutos rojos tenemos que remontarnos a los inicios de su expansión. En un inicio su despegue fue a nivel nacional, pero es el salto al mercado exterior y la destrucción de barreras lo que ha permitido su asentamiento y evolución como parte importante del PIB Andaluz. Además, el objetivo no es sólo conocer la evolución si no analizar la situación actual y lo que le espera a este tipo de compañías. Las nuevas tendencias están permitiendo la absorción y compra entre ellas además de la llegada de inversores extranjeros que amenazan con acabar con el monopolio de la empresa familiar. Tendremos que analizar si el arraigo cultural y las condiciones climáticas unido a la nueva tendencia de gestión en estas compañías van a desencadenar en un crecimiento exponencial o en la caída del sector. El problema principal que plantea este sector de cara al futuro es la falta de agua para abastecer tal cantidad de hectáreas. Esto es un problema generalizado en el sector agrícola de nuestro país, no sólo en los cultivos de fresas. El problema se acentúa por la cercanía de las plantaciones al Parque Nacional de Doñana y la protección que este merece. De ahí otra justificación de nuestro estudio, el futuro del sector y como sería la situación catastrófica de desaparición de este con la importancia económica que tiene y la cantidad de empleos directos e indirectos que da. II.III METODOLOGÍA La metodología usada principalmente en este estudio está basada en un análisis teórico. Fundamentada principalmente por teorías o estudios sobre la empresa familiar y sobre la internacionalización de estas. Esto englobaría la primera parte del marco teórico y la continuación hasta los casos reales de empresas. En esa última parte tendríamos una metodología de estudio basada en investigación de campo con entrevista a empresarios del sector y con empresas familiares internacionalizadas en diferentes grados. III. MARCO TEÓRICO 17 resto de empresas. A continuación, se presentan algunas de las formas de internacionalización más comunes y su adaptación o idoneidad a las empresas familiares: ► Exportación: La exportación es la forma más básica de internacionalización y consiste en la venta de productos o servicios al extranjero sin la necesidad de establecer presencia física en el país de destino. Esta forma de internacionalización puede ser adecuada para empresas que tienen una capacidad limitada de producción y recursos financieros. Al igual que otras empresas, las empresas familiares pueden optar por exportar sus productos o servicios a otros países sin la necesidad de establecer presencia física en el país de destino. Esta forma de internacionalización es atractiva para las empresas familiares que buscan probar la demanda de sus productos o servicios en mercados extranjeros y aumentar sus ingresos sin realizar una gran inversión inicial. ► Licencia y franquicia: La licencia y la franquicia son formas de internacionalización en las que la empresa cede a terceros los derechos de producción o comercialización de sus productos o servicios en un país extranjero. A cambio, la empresa recibe regalías o comisiones por las ventas realizadas. Esta forma de internacionalización es adecuada para empresas que buscan reducir los riesgos y los costos asociados con la expansión internacional. Las franquicias son una forma de expansión empresarial que puede ser adecuada para algunas empresas familiares que buscan crecer y expandirse en el mercado nacional e internacional. El sistema de franquicias permite a la empresa familiar otorgar licencias de su marca, know-how y modelo de negocio a terceros (franquiciados) que se encargan de la operación y gestión de establecimientos con la marca de la empresa. Algunas de las ventajas que se obtienen como empresa al realizar un modelo de franquicia serían el acceso a nuevos mercados, la reducción de coste y riesgo y el mantenimiento de marca y de modelo de negocio. Esto último es clave para las empresas que deseen continuar con la gestión familiar del negocio. Sin embargo, es importante que las empresas familiares evalúen cuidadosamente si un sistema de franquicias es adecuado para su forma de trabajo y objetivos a largo plazo. Es necesario considerar aspectos como la selección y formación de los franquiciados, la III. MARCO TEÓRICO 18 gestión de conflictos y el mantenimiento de la calidad y la coherencia de la marca en todos los establecimientos. ► Joint venture: La empresa conjunta es una forma de colaboración empresarial en la que dos o más empresas se unen para crear una empresa conjunta en un país extranjero. Esta forma de internacionalización permite a las empresas compartir riesgos y recursos, y acceder a nuevos mercados y tecnologías. Las empresas familiares pueden optar por formar una empresa conjunta con una empresa local en el país de destino para compartir recursos, reducir riesgos y acceder a nuevos mercados y tecnologías. Esta forma de internacionalización permite a las empresas familiares beneficiarse de la experiencia local y las relaciones comerciales de sus socios. ► Establecimiento de subsidiarias o filiales: La creación de subsidiarias es una forma de internacionalización en la que la empresa establece una filial en un país extranjero con el fin de producir y vender sus productos o servicios en el mercado local. Esta forma de internacionalización requiere una inversión importante y una mayor implicación en la gestión y control de la empresa en el país de destino. Las empresas familiares pueden optar por establecer una subsidiaria en un país extranjero para producir y vender sus productos o servicios en el mercado local. Esta forma de internacionalización es adecuada para las empresas familiares que buscan un mayor control y una presencia permanente en el mercado extranjero. ► Adquisiciones y fusiones: Las adquisiciones y fusiones son formas de internacionalización en las que la empresa compra o se fusiona con una empresa extranjera ya existente para expandir su presencia en el mercado internacional. Esta forma de internacionalización puede ser una forma rápida de adquirir nuevas capacidades y tecnologías, así como una mayor presencia en el mercado extranjero. En general, las empresas familiares tienden a optar por formas de internacionalización más cautelosas y conservadoras, con el objetivo de minimizar los riesgos y mantener el control de la empresa. Sin embargo, esto no significa que las empresas familiares no estén dispuestas a asumir riesgos y explorar nuevas oportunidades en el mercado internacional. IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 19 IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO IV.I Análisis del mercado de los frutos El mercado de los frutos rojos en España es un sector en constante crecimiento debido a la creciente demanda de frutas frescas y saludables en el mercado nacional e internacional. Concretamente el mercado de las fresas ha tenido un crecimiento tan exponencial sobre todo en las empresas de la provincia de Huelva por diferentes características que veremos a continuación. Por un lado, estarían las distintas variedades cultivadas que han ido evolucionando en el tiempo hasta llegar a adaptarse a la climatología y al terreno perfectamente. A su vez el amplio abanico de estas permite acaparar más semanas de campaña incluso mayor durabilidad, siendo la fresa un alimento con un tiempo de pudrición muy corto y es gracias a la diferencia entre las distintas variedades lo que permite que existan plantas que produzcan fresas de mayor resistencia. Este desarrollo no es más que el resultado de décadas de investigación y desarrollo para conseguir optimizar la producción. La cual es otro punto que reseñar en el crecimiento exponencial del sector que ha llevado hoy en día a ser un motor de nuestra economía. Actualmente, según el gobierno de España, la producción de frutos rojos (FAOSTAT, 2020) en el mundo supera los 10,4 millones de toneladas. En la Unión Europea la cosecha es de aproximadamente 1,1 millones de toneladas, donde España supone cerca el 30% de la producción total europea (EUROSTAT, 2020). La superficie dedicada al cultivo de frutos rojos en España se concentra mayoritariamente en Andalucía (93%), si bien el 97% de la producción se localiza en esta C.A por los mayores rendimientos logrados en cultivo en túnel. En España, la producción media (20172021) es de casi 440.000 toneladas. Entre las producciones de frutos rojos destacan: fresa (77%), frambuesa (11%) y arándano (11%), si bien existen otras producciones como las moras o las grosellas. IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 20 Teniendo en cuenta que la actual campaña sigue en curso analizaremos los datos de la pasada campaña comparándolos con los de las anteriores. En la gráfica de la Figura 1, se puede observar el cultivo predominante entre los frutos rojos que sería la fresa. Además, es apreciable cómo la evolución de superficie cultivada desde 2016 ha sido escasa, teniendo un 1% de crecimiento. Esto denota el estancamiento del crecimiento debido a la dificultad de cultivar este tipo de frutos siendo muy concretas las características del clima y de la superficie necesarios para este fruto. A su vez, es claramente apreciable la predominancia de las empresas de nuestra comunidad, acaparando el 93% de la superficie de frutos rojos cultivada. En este estudio nos vamos a centrar principalmente en la fresa. En Andalucía tenemos una superficie cultivada, según los datos de la última campaña finalizada de 6.776 hectáreas (Ministerio de agricultura, 2023). Estos datos se pueden contrastar en la Figura 2. Sólo la fresa acapara más de la mitad del mercado de los frutos rojos. La principal razón por la que hay más cultivos de fresas en Andalucía que de arándanos y frambuesas se debe a factores climáticos y de suelo. Andalucía tiene un clima mediterráneo que favorece el cultivo de fresas, mientras que los arándanos y las frambuesas requieren climas más fríos y húmedos. Figura 1: datos sobre la superficie cultivada de frutos rojos en Andalucía. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023).. IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 21 Además, el suelo de Andalucía, más concretamente el de la provincia de Huelva, es muy adecuado para el cultivo de fresas, ya que es rico en nutrientes y tiene una buena estructura que favorece el drenaje. Por otro lado, el cultivo de arándanos y frambuesas requiere suelos ácidos y bien drenados, que no son tan comunes en Andalucía. Otro factor que ha contribuido al desarrollo del cultivo de fresas en Andalucía es la larga tradición en la producción de esta fruta en la región, que se remonta a más de medio siglo. Esta experiencia y conocimiento acumulado por los agricultores andaluces ha permitido el desarrollo de técnicas de cultivo y producción altamente eficientes y competitivas en el mercado. Sin embargo, en los últimos años, se ha observado un aumento en la producción de arándanos y frambuesas en Andalucía, gracias a las inversiones en tecnología e investigación para mejorar el cultivo de estas frutas en la región y la creciente demanda en el mercado nacional e internacional. Figura 2: datos de producción de frutos rojos en Andalucía. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023). IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 22 En la gráfica de la Figura 3, obtenida en el estudio elaborado por el ministerio de agricultura, pesca y alimentación sobre el análisis de la última campaña de los frutos rojos (abril 2022) vemos como la balanza comercial española de frutos rojos es históricamente positiva y ha alcanzado en 2021 la cifra récord de 1.315 millones de euros. España es, junto con Países Bajos, el principal exportador de frutos rojos de la UE. El destino mayoritario de las exportaciones españolas es el mercado comunitario, así como el Reino Unido. Las importaciones han levemente incrementado, teniendo un valor las mismas de 187 millones de euros siendo 160,6 millones de euros provenientes del exterior de la Unión Europea y 25,9 millones de euros importaciones de dentro de la Unión Europea. A su vez hemos exportado frutos rojos por valor de 466 millones de euros siendo 97,4 millones las exportaciones a países fueras de Europa y 368,1 a países Unión Europea. En total tenemos un saldo positivo en la balanza comercial de 276 millones de euros con un crecimiento del 35% con respecto a la campaña anterior y de un 21% con respecto a la media. VOLUMEN (toneladas) Campaña 2021/2022 Variaciones Act vs Ant Act vs Media 5 Fresa/Fresón 51.442 24% 7% Frambuesa 31.730 17% 31% Arándano 4.546 31% 118% FRUTOS ROJOS 87.718 19% 17% Tabla 1: datos sobre el volumen de exportaciones de frutos rojos. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023). Figura 3: exportaciones y balanza comercial española de los frutos rojos. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023). IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 23 En la Tabla 1 se pueden observar los datos sobre el volumen de exportaciones. Pese a la imposibilidad de ampliar la superficie cultivada vemos como los cultivos son cada vez más productivos y las condiciones han acompañado la campaña pasada siendo creciente los niveles de toneladas producidas con respecto a las campañas anteriores. En concreto se han exportado un total de 51.442 toneladas superando en un 24% la campaña 2021/2022 a la 2021/2021 y un 7% a la actividad media. Un factor clave a reseñar es la salida de la situación pandémica vivida en nuestro país que favoreció a la subida de los precios y la mejora de la situación en los mercados. Otro factor importante por analizar es el precio de estos frutos. Aunque todo se englobe bajo la denominación de frutos rojos, no podemos comparar ninguno de los tres mercados al tener características totalmente distintas. Tal es el caso, como se tiene en el gráfico de la Figura 4, donde se aprecia que los precios son dispares y las tendencias evolutivas también. La fresa ha tenido un aumento de valor por encima del umbral psicológico de los 3€ de media tras verse afectada como comentamos anteriormente por la situación pandémica que llevó al sector a tener un descenso en los precios medios de la campaña 2019/2020. Este crecimiento, a expensas de tener datos oficiales cuando finalice esta campaña, puede verse mermado por las condiciones de la presente ya que la tendencia alcista puede Figura 4: datos sobre la evolución de precios en el sector de los frutos rojos. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (2023). IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 24 haberse visto reducida. La campaña actual 2022/2023 va a ser un punto de inflexión en todos los sentidos. Los problemas de falta de mano de obra, las condiciones climáticas y las imposiciones provenientes de la Unión Europea en materia de medio ambiente están haciendo cambiar la tendencia alcista de las últimas dos campañas. La actualidad informativa está siendo acaparada por los problemas de sequía que tenemos en nuestro país. Todavía se ve más acentuado en la comarca de Doñana, sobre la que se está buscando solución a dicho problema existiendo confrontaciones entre los distintos grupos políticos, las asociaciones de agricultores y la propia Unión Europea. IV.II Oportunidades para la internacionalización de la empresa familiar en el sector de los frutos rojos Teniendo ya una contextualización del sector, pasemos a analizar el factor común y predominante que se da en la dirección de las compañías afincadas en este sector. La mayoría de las empresas productoras de frutos rojos en nuestra comunidad podríamos clasificarlas como empresas familiares internacionalizadas o en proceso de internacionalización. Este común denominador viene influenciado por la tradición familiar que existe en el sector agrícola y en la zona. El crecimiento ha sido lento y continuado con un carácter orgánico que favorece la continuidad de la familia dentro de la gestión y el control de la empresa. El crecimiento orgánico en empresas familiares se refiere al aumento sostenido en la capacidad productiva y financiera de la empresa, logrado a través de la reinversión de beneficios y la mejora continua de los procesos y estrategias de la empresa, sin recurrir a la adquisición de otras empresas o la toma de deudas. En el caso de empresas familiares y sobre todo en este sector, el crecimiento orgánico ha sido hasta hace poco la estrategia más buscada a diferencia de la expansión mediante adquisiciones o fusiones, ya que puede garantizar la preservación de la identidad y los valores de la familia propietaria, así como mantener la estabilidad financiera y control del negocio. Factores estos últimos los que buscan las empresas agrícolas en su mayoría. IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 25 Para lograr el crecimiento orgánico, es importante que las empresas familiares desarrollen una visión a largo plazo y establezcan objetivos claros y realistas. También deben invertir en la mejora continua de los procesos y la calidad de los productos y servicios, así como en la innovación y la investigación y desarrollo. Como señalamos anteriormente en este estudio, la reinversión enfocada en la investigación y la innovación han llevado al cultivo de las fresas a adaptarse a la climatología, a la orografía y a las condiciones del mercado nacional y europeo, sobre todo. Otras prácticas propias del crecimiento orgánico en empresas familiares en este sector han sido la capacitación y desarrollo del personal, la diversificación de la cartera de productos o servicios, la expansión a nuevos mercados y la optimización de la cadena de suministro. Prueba de ello es el informe realizado por nuestra universidad (COTEC y Universidad de Sevilla, 2023) y el observatorio de empresas gacela en el cual se señala la sobrerrepresentación de las empresas gacela en la provincia de Huelva y el curioso dato de que la localidad de Moguer es el pueblo con mayor porcentaje de empresas gacela con respecto al resto de empresas con más de 10 trabajadores. Teniendo este pueblo una economía basada en la producción y exportación de este cultivo y siendo referente en el sector. Es importante destacar que el crecimiento orgánico del sector ha requerido paciencia y perseverancia, ya que los resultados tardan en llegar. Sin embargo, si se lleva a cabo de manera efectiva, puede ser una estrategia rentable y sostenible para empresas familiares que buscan crecer y expandirse a largo plazo como ha sido el caso. La tendencia alcista actual del mercado que estamos estudiando está provocando la entrada de inversiones externas que han derivado en el cambio de posición y de cultura con respecto a la familiaridad de las empresas y al tipo de crecimiento llevado a cabo hasta hoy. Al ser un sector tan volátil, la expansión a nivel global requiere de una preparación y una estructura sólida para poder afrontar todas las situaciones posibles. Esto, en una empresa familiar con un control del accionariado o de las participaciones en manos de la propia familia, es muy difícil de conseguir al ser más común la entrada de inversión externa y del know-how de inversionistas especializados en la internacionalización y el crecimiento de valor. IV. ANÁLISIS DEL CONTEXTO 26 Al estar hoy en día siendo descubierto el mercado internacional por las empresas líderes del sector se dan entradas en el accionariado de entidades institucionales de gran calibre que buscan el aumento de valor de las empresas para su enriquecimiento. Siendo esto así, existe una paradoja dentro del concepto de empresa familiar. Como definimos al inicio del estudio, empresa familiar es la que está controlada y gestionada por una familia que a su vez generalmente son fundadores de esta. La entrada de capital externo no está alterando por tanto la definición de familiar a las empresas productoras de fresas líderes del sector ya que la gestión sigue siendo de las familias mayoritariamente que hace décadas descubrieron lo que hoy en día es el motor principal de la economía en la provincia de Huelva. Esto es así ya que el cultivo de este fruto es muy característico y el mercado requiere de gran experiencia para saber antecederse a las situaciones. Además, es conveniente de manera generalizada mantener una cultura empresarial basada en la preservación de los valores y la identidad familiar a pesar de la continua búsqueda de valor a escala contable. VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS 33 La empresa, creada por Antonio José Carrellán Dominguez, es hoy en día dirigida de manera más directa por su hijo el cuál ha sabido darle una postura más internacionalizada tras su formación y le ha aportado otro punto de vista. Todo comenzó, según nos comenta el empresario natural de Bollullos del Condado (Huelva), cuando siendo un niño criado en la zona del condado de Huelva y en un pueblo donde su motor económico siempre ha sido la agricultura y con una gran historia vinícola, su padre ya desde muy joven le enseña las labores agrícolas de un fruto totalmente distinto al de su negocio actual. Un cultivo de secano con un tipo de plantación y recolección muy alejado a lo que luego ha desarrollado como empresario pero que le sirvió para aprender el que ha sido su oficio con los años. Los primeros pasos en la internacionalización de la empresa fueron de la mano de la segunda generación que le aportó nuevas ideas y mayor formación al negocio. Con una política de mantenimiento de la calidad y un crecimiento orgánico actualmente más del 80% de su facturación viene de las exportaciones que realizan por toda Europa. Como empresario de la fresa en la provincia de Huelva, su objetivo es expandir su negocio en los mercados internacionales. Para lograrlo, desarrolla diversas estrategias como la investigación de mercados, la adaptación de productos, las alianzas estratégicas, la obtención de certificaciones y estándares de calidad y la inversión en investigación y desarrollo. La investigación de mercados entiende el empresario, es clave para identificar los mercados internacionales con mayor demanda y potencial para sus productos, lo que les permite Figura 5: situación geográfica de la empresa Agrodoñana Integral tomando como referencia la aldea de El Rocío. Imagen extraída de Google Earth. VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS 34 adaptar su gama a las preferencias y necesidades de esos mercados. Las alianzas estratégicas con distribuidores y socios locales en los mercados internacionales también son cruciales para acceder a canales de distribución establecidos y construir relaciones sólidas con los actores clave en esos mercados. Finalmente, la obtención de certificaciones reconocidos internacionalmente y la inversión en investigación y desarrollo les permiten mantenerse a la vanguardia en términos de calidad, seguridad alimentaria, sostenibilidad y variedades de fresas. En resumen, la implementación de estas estrategias combinadas con una gestión eficiente de la cadena de suministro, el control de calidad y una sólida reputación como productor confiable creen que son los factores que les han permitido expandirse con éxito en los mercados internacionales. Sobre esto, Antonio José Carrellán Valdayo, hijo del fundador y actual director de operaciones de la empresa, al que también se ha entrevistado para este estudio, puntualiza varios matices que diferencian o dificultan la internacionalización de una microempresa como es el caso de su negocio con respecto a negocios más grandes y desarrollados. En primer lugar, resalta la dificultad para acceder a mejores mercados debido a la falta de volumen, hace que la postura del intermediario sea clave en su internacionalización pero también coarta el crecimiento y la libertad de actuación. El no poder servir directamente al cliente final les hace tener unos márgenes más reducidos y obtener menos rentabilidad donde los negocios más grandes juegan con ventaja. A esto se le suma una estructura de costes fijos muy alta y unas dificultades de partida equiparadas a negocios de mayor tamaño para obtener certificaciones y estar a la vanguardia en cuanto a calidad, seguridad alimentaria, sostenibilidad etc. El coste para llevar a cabo un proceso de internacionalización para una microempresa es muy alto significando esa estructura de costes fijos mucho más para estas empresas que para las grandes del sector. Nos relata Antonio José como esto les ha hecho perder competitividad y reducir el margen de actuación y beneficio de su negocio. Por último, tratamos el tema de la continuidad familiar en el negocio y ha sido un denominador común, como veremos con los demás casos, el entender que los factores como la mano de obra, la sostenibilidad medioambiental del negocio y la dinámica tan volátil del sector hacen que sea muy difícil el trabajo para las generaciones futuras en la agricultura y en su sector. VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS 35 VI.I Segundo estudio de caso: FresCortés S.C.A. Figura 6: situación geográfica de la empresa FresCortés tomando como referencia la aldea de El Rocío. Imagen extraída de Google Earth. La siguiente empresa seleccionada para el estudio es FresCortés. Afincada en Almonte (Huelva) de donde son naturales los dueños de la misma cuenta ya con varias décadas de experiencia en el sector. Una empresa que actualmente está dirigida por José Manuel Cortés Suárez, la cual está participada por dos de sus hermanos y da trabajo en los meses de mayor actividad a más de 300 personas siendo una mediana empresa a la que no le ha sido fácil llegar hasta la situación actual. La enmarcaríamos en la denominación de familiar al ser la segunda generación de agricultores y ser su padre el que comenzó con el cultivo de la fresa. Además, su grado de internacionalización es mayor al tener un porcentaje de exportaciones superior al 70% de su actividad y una cartera de clientes bastante amplia. Además, sus tres hijos ya trabajan en departamentos distintos para así mantener el control de manera directa por familiares. Esto es así debido a que José Manuel es firme defensor de un control familiar a la hora de delegar decisiones y trabajos importantes en un sector tan dinámico en el que un mínimo error puede hacerte perder mucho. Los inicios en la primera generación fueron muy duros para el padre de José Manuel al venir de una familia de clase obrera dedicados a la agricultura de supervivencia en la cual su padre tuvo que hacer frente a las adversidades cultivando distintos cereales como alfalfa o maíz además de un cultivo para autoconsumo y venta de cercanía como la zanahoria y la avellana. VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS 36 Con la llegada de la fresa a la comarca se funda una cooperativa de la cuál comienzan siendo socios. En este punto, a finales de los 90 ya se comenzaba, a escuchar y conocer la internacionalización como método de expansión y desarrollo en la zona siendo la misma cooperativa precursora de ello. Con los años, concretamente en 2005, los hermanos junto a su padre deciden constituir la sociedad que conocemos hoy en día y dar paso al proceso de expansión que los ha llevado hasta el día de hoy. Nos cuenta el empresario que el mayor desafío que enfrenta y ha enfrentado en estos años ha sido el capital humano ya que es un sector en el que el empleo se trata de manera transicional. Son trabajos físicamente duros que permiten a la provincia el sustento y a la mayoría de sus familias, pero no se concibe como un modo de vida a largo plazo. Por ello son mucho los temporeros que vienen a la zona a trabajar los meses de alta actividad para obtener la remuneración acordada a corto plazo y poder vivir en sus países de origen. A esto se le suma el organizar a todo ese capital humano para que el negocio funcione de manera óptima y no tenga déficits en ninguna de sus áreas. El empresario cree que su éxito para haber llegado a ese nivel de internacionalización es la calidad mantenida en su producto. El boca a boca es una forma de marketing de tipo no convencional que según él les ha sido muy efectiva, ya que las recomendaciones personales suelen ser más confiables que la publicidad tradicional. Además, el boca a boca puede generar un efecto de cascada, donde una recomendación inicial lleva a más recomendaciones y así sucesivamente, lo que puede aumentar significativamente el alcance y la credibilidad de una empresa o producto. A su vez, tratamos el tema de la continuidad de la empresa en las siguientes generaciones y no tiene claro que el futuro sea muy esperanzador. La política europea de limitación de productos fitosanitarios, los problemas de sequía que están azotando toda la península con mayor fuerza en su zona debido a situarse su cultivo en la entrada al Parque de Doñana y lo que todos están de acuerdo, el principal problema de su sector, la mano de obra va a hacer muy complicado mantener la sostenibilidad y les frena a la hora de continuar con el crecimiento experimentado hasta ahora. Este último factor, el de la mano de obra, entiende José Manuel que es el mayor desafío por enfrentar, aunque el foco se esté derivando estos últimos meses en el problema de la VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS 37 sequía, según los empresarios, es algo que vienen tratando hace mucho tiempo y que existen formas de paliarlo. Sin embargo, la escasez de mano de obra cualificada, los temporeros que vienen con el objetivo de trabajar pero que tratan este sector como un puente hacia una mejor vida y el poco interés de las nuevas generaciones por la continuidad de la agricultura hacen que el mundo del futuro, según José Manuel, sea incierto. Por último, el entrevistado nos habla sobre su visión de la familia en la empresa. En su caso hoy en día todos los estamentos de la empresa están dirigidos o controlados por un miembro de la familia. La siguiente generación ya forma parte de su sociedad, pero entiende él que ha sido desfavorable para el futuro de sus hijos el tener un negocio con tantos problemas y piensa que no están igual de preparados para enfrentar los futuros desafíos de la misma forma que él lo hizo. Basa su razonamiento en la necesidad que sufrían en los inicios del negocio y la ambición de construir y hacer crecer algo que en inicio no tenía forma y se le ha ido dando a lo largo de los años. En cambio, la nueva generación que ya trabaja en la empresa tiene sus necesidades primarias cubiertas y no se encuentran en la misma situación que él cuando continuó el negocio de su padre. VI.III Tercer estudio de caso: La Cartuja del Rocío S.L. Figura 7: situación geográfica de la empresa La Cartuja tomando como referencia la aldea de El Rocío. Imagen extraída de Google Earth La última empresa escogida para nuestro estudio también está afincada en la misma comarca que las dos anteriores y tiene un grado de expansión y desarrollo algo mayor, aunque con la misma línea de actuación a la hora de expandir sus operaciones. Basa su venta en la exportación sobre todo a países centro europeos sin olvidar el abastecimiento nacional del preciado fruto rojo. Con una historia parecida a la del anterior empresario, el VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS 38 nacimiento de esta sociedad no viene precedido por una etapa en cooperativa a diferencia de FresCortés, en este caso es una empresa familiar donde en una generación anterior a finales del siglo pasado se comenzó con la producción y venta de fresas y ha derivado en la empresa que conocemos hoy creada en los inicios de este milenio y que da más de 800 puestos de trabajo directos siendo un motor económico importante para la zona junto al resto de empresas del sector. Para la realización de este estudio, su fundador y director de operaciones, Manolo Moreno Gallinato, distinguido empresario de la zona, cuenta su trayectoria, punto de vista a futuro y relata las dificultades y los logros conseguidos en estos últimos años. Comienza la entrevista relatando como fue la etapa previa a la internacionalización, cuando su venta se basaba en almacenistas de la zona que acudían para adquirir pequeñas partidas de producto, pequeños negocios locales para la venta de proximidad además de compradores del país vecino, Portugal, que venían a la zona al ser desde un inicio pionera en la plantación de los frutos rojos. Una venta directa a mucho menor nivel del actual. Es a finales de los años 90 cuando comenzó la etapa de internacionalización de la empresa centrando su línea de actuación en la calidad del producto, la mejora de las técnicas de ventas tomando como punto de partida los negocios existentes además de la búsqueda de canales de venta con países nórdicos y centroeuropeos donde el mercado estaba aún por explorar. En la conversación que hemos tenido con Manolo, nos habla de las mayores dificultades que han tenido y que siguen existiendo en el sector que han paliado con una política de empresa centrada en los valores de la sostenibilidad y el respeto a los derechos laborales. No sólo entendida esa sostenibilidad desde un punto de vista medioambiental si no focalizando los valores de la empresa en la responsabilidad social corporativa. Cree que la situación del sector está tornándose muy complicada debido a diferentes factores institucionales. Aunque junto a sus homólogos en las distintas empresas piensa que la principal dificultad y el principal recurso que tienen y que ha prevalecido a lo largo de los años es el capital humano. Una mano de obra que entiende el trabajo de la recolección, preparación y distribución de la fresa como algo transicional. Un puente a una mejor vida que deja a los empresarios al principio de cada año con una plantilla para rehacer. Además de estar en gran medida formada por temporeros del norte de África y del Europa del este que acuden con la necesidad de trabajar por un tiempo y no afincarse a largo plazo en la zona si no volver cuando entiendan acabado su trabajo. VI. CASOS REALES Y PUNTO DE VISTA DE LOS EMPRESARIOS 39 A esto se le suma lo que siempre han temido, la gran sequía que azota a la península y que entiende el empresario que ha sido un problema siempre, no sólo ahora con las últimas noticias. Por ello aboga por un cultivo sostenible tanto a nivel medioambiental como a nivel laboral con el respeto de la legislación y una iniciativa firme de evolución. Por todo ello y centrándonos en este estudio, el empresario nos transmite su visión a nivel familiar y a futuro de su empresa. Entiende que es un sector muy complicado para que exista una continuidad familiar al ser padre y conocer de primera mano todas las dificultades que se tiene en el día a día. A pesar de ello da gran importancia a la formación de las nuevas generaciones transmitiendo los valores del esfuerzo y la dedicación por su trabajo que son a su vez los valores con los que dirige su negocio. El objetivo de este estudio es analizar la internacionalización de las empresas familiares en el sector de las fresas. Las empresas familiares son una parte crucial de la economía y su capacidad para expandirse a nivel global es un tema de gran interés. El sector de las fresas se ha convertido en un mercado altamente competitivo, y las empresas familiares que operan en este sector enfrentan desafíos únicos al buscar expandirse internacionalmente. Estos desafíos incluyen la gestión de la sucesión y la transición de liderazgo, la gestión de conflictos familiares y la competencia con grandes empresas multinacionales. VII. CONCLUSIONES 40 VII. CONCLUSIONES A través del estudio de casos reales de empresas familiares internacionalizadas en el sector de las fresas, se ha examinado cómo estas empresas han abordado estos desafíos y logrado el éxito en un mercado global. Se han identificado estrategias y factores clave que han contribuido a su crecimiento y desarrollo internacional. Se ha observado que las empresas familiares exitosas en la internacionalización de las fresas han demostrado una visión a largo plazo, adaptabilidad y una fuerte cultura empresarial. Han invertido en la mejora de la tecnología y la innovación, han establecido alianzas estratégicas y han realizado una planificación cuidadosa para la expansión internacional. Sin embargo, también se ha encontrado que estas empresas enfrentan desafíos relacionados con la gestión de la mano de obra, la diferenciación de productos y la competitividad en el mercado global. La gestión de la sucesión y la continuidad de la cultura familiar también son aspectos críticos que deben abordarse. En resumen, este Trabajo de Fin de Grado ha puesto de relieve la importancia de la internacionalización de las empresas familiares en el sector de las fresas. Se han analizado los desafíos y las estrategias clave que las empresas familiares enfrentan al expandirse globalmente, proporcionando una visión integral sobre cómo estas empresas han logrado el éxito y han contribuido al desarrollo económico en el sector. VIII. BIBLIOGRAFÍA 41 VIII. BIBLIOGRAFÍA Calantone, R. J., & Cavusgil, S. T. (1982). A Stage Model of Internationalization: An Empirical Test. Carlock, R. S., & Ward, J. L. (2010). Strategic Planning for the Family Business: Parallel Planning to Unite the Family and Business. Davis, J. A., Gersick, K. E., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to generation: Life cycles of the family business. FAOSTAT. (s.f.). 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