Análise de funções: a sua importância e aplicação no caso de uma microempresa

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Joana Filipa Nogueira Gonçalves julho de 2020 Análise de Funções: a sua importância e aplicação no caso de uma microempresa Joana Filipa Nogueira Gonçalves Análise de Funções: a sua importância e aplicação no caso de uma microempresa UMinho|2020 Joana Filipa Nogueira Gonçalves julho de 2020 Análise de Funções: a sua importância e aplicação no caso de uma microempresa Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Maria Emília Pereira Fernandes Projeto de Mestrado Mestrado em Estudos de Gestão Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão ii Direitos de Autor e Condições de Utilização do Trabalho por Terceiros Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii Agradecimentos Aos meus pais e irmã, por todo o apoio e amor que sempre me deram. Obrigada por fazerem de mim uma pessoa melhor, por torcerem sempre pelo o meu sucesso e por me acompanharem ao longo da vida. Ao meu namorado, por não me deixar desviar do caminho que me levaria a finalizar esta jornada. Agradeço por estar sempre presente e ser a maior força para eu continuar a trabalhar para os meus objetivos. Aos meus avós, que sempre os mais orgulhosos foram de todo o meu percurso académico e que adorariam estar a meu lado. À minha orientadora, Professora Emília Fernandes, por toda a ajuda, todo o seu conhecimento e paciência ao longo do desenvolvimento deste projeto. Obrigada pela sua ampla disponibilidade e o seu carinho. À organização FeelDouro, pela possibilidade de realizar este projeto com a sua colaboração, pela partilha de experiências e informações que transformaram uma ideia em realidade. A todos, o maior dos agradecimentos. iv Declaração de Integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducentes à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Análise de Funções: a sua importância e aplicação no caso de uma microempresa Resumo A Análise de Funções detém um papel estratégico no desenvolvimento das mais diversas práticas, contribuindo, consequentemente, para a sustentabilidade de uma dada organização. Este projeto teve como finalidade o desenvolvimento de uma monografia de funções, numa organização caracterizada pela sua micro dimensão. Esta monografia serviria para compreender a importância e necessidade de uma Análise e Descrição de Funções atualizada, bem como os contributos da mesma para o processo de Avaliação de Desempenho dos colaboradores de uma empresa. De forma a explorar as perceções dos atores organizacionais chave relativamente aos requisitos e responsabilidades de cada função, optou-se pela realização de uma pesquisa de caráter qualitativo. Assim, foi aplicado um guião de entrevista semiestruturado, a par com a observação participante da investigadora. A partir das respostas dos participantes foi elaborada uma monografia de funções apresentando a descrição de cada função, as competências necessárias para o bom desempenho das mesmas, as habilitações literárias necessárias, a experiência profissional mínima requerida e formações relevantes. De forma a facilitar o processo de uma avaliação de desempenho, foram ainda apontados os indicadores de medida para cada uma das competências. No caso concreto deste projeto, tanto o Manual de Funções como o organigrama foram realizados de raiz, uma vez que não existiam de forma documentada anteriormente. Com o intuito de contribuir, acompanhando o crescimento da organização, para a criação de um Departamento de Recursos Humanos, bem como de alicerçar e alinhar outras práticas de Gestão de Recursos Humanos na monografia de funções, foram realizadas propostas de aplicação destes métodos. Palavras-Chave: Análise de Funções, Gestão de Competências, Microempresa, Recursos Humanos vi Job Analysis: its importance and application in a microenterprise Abstract Job analysis has a strategic role in the development of several practices and undeniably promotes the sustainability of an organization. The main goal of this project was the creation and development of a monograph of the different jobs from an organization characterized by its small dimension. This monograph would allow for the comprehension of the importance of an up-to-date function description and analysis, as well as its relevance regarding the performance assessment of the company’s collaborators. In order to explore the perceptions of every key element of the organization, explicitly concerning the requirements and responsibilities of each role, a qualitative research was conducted. Resorting to a semi structured script, this approach also relied on participant observation. The participants’ responses allowed for the elaboration of a function monograph, providing a description of each job, the required skills and competencies for a successful performance, information regarding academic qualifications, the minimum professional experience required, as well as any relevant training. Aiming to promote the performance assessment process, several indicators of measure were suggested. In the specific case of this project, both the Jobs Description Manual and the organizational chart were made from scratch, since these had not been previously documented in any way. With the solid intent of contributing to the creation of a Human Resources Department in the company, as well as to uphold and align different practices regarding Human Resources in the job’s description, propositions were made aiming for the application of these methods. Key Words: Competency Management, Human Resources, Job Analysis, Microenterprise vii Índice 1. Introdução ............................................................................................................................ 1 2. Apresentação do objeto de estudo ........................................................................................ 3 2.1. Apresentação da organização......................................................................................... 3 2.2. Contextualização do setor e caracterização da organização............................................. 6 3. Temática e Fundamentação Teórica ...................................................................................... 8 3.1. O Conceito de Competência ........................................................................................... 8 3.2. Gestão de Competências ............................................................................................. 11 3.3. Caracterização do Modelo de Gestão de Competências ................................................ 15 3.4. Método de Avaliação de Competências ........................................................................ 17 3.5. Análise de Funções ...................................................................................................... 20 3.6. Métodos da Análise de Funções ................................................................................... 21 4. Metodologia ........................................................................................................................ 23 5. Análise e discussão dos resultados de investigação ............................................................. 29 5.1. Competências Transversais ......................................................................................... 31 5.2. Competências Específicas ............................................................................................ 32 5.3. Proposta de aplicação .................................................................................................. 34 6. Vicissitudes da realização de um projeto numa micropempresa ........................................... 37 Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 40 APÊNDICES ............................................................................................................................ 43 Apêndice I - Organigrama .................................................................................................... 44 Apêndice II - Guião das entrevistas ...................................................................................... 45 Apêndice III - Grelha de análise das entrevistas.................................................................... 48 Apêndice IV - Observação participante ................................................................................. 49 Apêndice V - Manual de Funções ......................................................................................... 54 1. Âmbito e aplicação...................................................................................................... 56 2. Organigrama Organizacional ....................................................................................... 57 3. Análise e Descrição de Funções .................................................................................. 58 Gestora Estratégica e Comercial .......................................................................................... 58 Administrativo de Charter .................................................................................................... 59 Administrativo de Cruising ................................................................................................... 60 5 formação, acompanhamento e facultação de ferramentas de estudo e aplicação de conhecimentos, não só de Gestão de Recursos Humanos como também de outras áreas transversais, deveria ser adaptada a esta realidade de empresas. 6 2.2. Contextualização do setor e caracterização da organização A estratégia para o Turismo 2027, define que nos próximos anos se deverá “afirmar o turismo como hub para o desenvolvimento económico, social e ambiental em todo o território, posicionando Portugal como um dos destinos turísticos mais competitivos e sustentáveis do mundo.” (Turismo de Portugal, 2018, 4) “O turismo em Portugal terminou o ano de 2018 a crescer. Na verdade, em 2018, o setor do Turismo continuou a consolidar o seu forte contributo para a recuperação da economia portuguesa, tendo alcançado crescimentos, em todos os indicadores de atividade. Os principais resultados económicos de 2018 demonstram o reforço da importância do setor na economia e a manutenção da posição de principal setor exportador.” (Turismo de Portugal, 2018, 4) O turismo tem uma grande importância para a economia portuguesa, contribuindo, no ano de 2018, em 8,3% para PIB (Produto Interno Bruto) nacional (Turismo de Portugal, 2019), mantendo-se como principal setor exportador. Existe um contínuo crescimento do setor, ainda que esteja a abrandar o seu ritmo. Fatores como a sazonalidade estão a ser combatidos, tendo a sua taxa vindo a reduzir também desde 2014, aspeto que se verifica pela diminuição da concentração de dormidas nos meses de julho, agosto e setembro (Turismo de Portugal, 2019). A publicação “Turismo em Portugal” do Turismo de Portugal de dezembro de 2019, nota ainda que as receitas turísticas do país crescem também favoravelmente desde 2014, tendo em 2018 perfeito um total de 16 840 milhões de euros. O mercado europeu é o principal gerador de receitas turísticas (em 2018, detendo 79,9%), seguindo-se o continente americano. No norte de Portugal, a tendência mantém-se com um crescimento da receita, das dormidas e hóspedes e da diminuição da sazonalidade (Turismo de Portugal, 2019). Este aumento crescente da procura deve-se, em parte, a elementos diferenciadores de outros destinos concorrentes. De acordo com o a Estratégia Turismo 27, os principais fatores diferenciadores mencionados por operadores e outros agentes do mercado são a segurança, a história e cultura, a hospitalidade, a relação preço/qualidade e a diversidade da oferta (Turismo de Portugal, 2017). 7 A cidade do Porto, onde se encontra sedeada a organização em estudo, foi distinguida como Melhor Destino Europeu em 2012, 2014 e 2017. Das três vezes que a cidade foi nomeada, três vezes venceu a competição promovida pela European Consumers Choice. A atividade da FeelDouro insere-se no setor do turismo náutico, reconhecido pelo Turismo de Portugal como um dos 10 produtos estratégicos do Plano Estratégico Nacional do Turismo (PENT). O PENT é um plano que define a estratégia e os objetivos dos 10 anos seguintes à data da sua publicação. O turismo náutico pode ser dividido em três segmentos, sendo eles os cruzeiros, iates e marítimo-desportivo. O Turismo de Portugal referia no PENT que “Portugal possui potencial para apostar no Turismo Náutico (…), mas as infraestruturas do país para a prática são ainda desadequadas” (Turismo de Portugal, 2007, 69). Os seus maiores desafios prendiam-se com a capacidade de amarração e condições de atracagem. O relatório mencionava ainda que é necessário melhorar a experiência do turista, enriquecendo-a com atividades e experiências de qualidade durante o tempo em que os turistas não estão embarcados. Por volta deste ano, e nas regiões de Lisboas e Algarve, surgiu a necessidade de “desenvolver a região (…) aumentando o número de marinas, dado que as atuais se encontram com taxas de ocupação muito elevadas”, bem como proceder “à criação de serviços de apoio às marinas (Turismo de Portugal, 2007, 69). A organização em estudo tem como atividade principal explorar as regiões do Rio Douro, focando-se apenas no turismo fluvial. Na reportagem da RTP de 16 de setembro de 2018, é mostrado que, tal como o crescimento turístico em geral em Portugal e na região Norte do país, também no Douro a procura tem aumentado, tal como a oferta. Os turistas dão como principal motivação “a paisagem deslumbrante”, a tranquilidade da região e a ligação ao vinho do Porto. O crescimento acentuado do turismo fluvial reflete-se em números, tendo sido 2017 “um ano recorde”, com quase 1 300 000 passageiros entre o Porto e Barca d’Alva – sensivelmente mais 35% do que em 2016. À data da reportagem, existiam 61 operadores turísticos e 149 embarcações a circular no rio Douro, com programas variados, desde pequenas viagens em rabelos (os barcos tradiconais de madeira), a cruzeiros de 8 dias em navios-hotel de luxo. Este aumento da procura exigiu das empresas marítimo-turísticas uma rápida resposta ao nível de contratação de pessoal e aqusiição de mais embarcações (Ferraz & Pereira, 2018). 8 3. Temática e Fundamentação Teórica 3.1. O Conceito de Competência Os contextos organizacionais foram sofrendo grandes alterações ao longo do tempo, fruto de uma realidade económica e social cada vez mais exigente (Carvalho, 2011). É neste contexto de mudança e exigência que a gestão por competências começou a assumir um papel de grande relevância, como uma ferramenta que ajuda as organizações a alcançarem os seus objetivos de forma competitiva. Nesta perspetiva, assume-se que as pessoas são a principal vantagem competitiva de uma organização. Torna-se, assim, essencial compreender como funciona esta gestão de competências (Ceitil, 2007). Não existe uma definição aceite por todos acerca da gestão de competências, apesar da sua ampla expressão na literatura académica. Inicialmente, procuraremos entender o conceito de competência. Primeiramente, começamos por distinguir os termos da literatura inglesa “competence” e “competency” que, apesar de referirem conteúdos diferentes, são vulgarmente confundidos. De acordo com Carvalho (2011), “competence” será o estado de competência de alguém para uma determinada função, “o que implica um conjunto de atributos relacionados com as competências” (p.7). Já o termo “competency” dirá respeito a cada atributo dessas competências, ou seja, será como a “unidade mais pequena do modelo de competências” (p.7). O primeiro refere-se a práticas, conhecimento ou tarefas mapeadas para alcançar os resultados desejados de forma consistente, por exemplo, de uma organização. Já o segundo, refere-se a vários atributos, skills ou comportamentos descritos como importantes para um papel ou função específica (Teodorescu, 2006). Começando com, provavelmente, a abordagem mais conhecida e aceite, avaliamos o conceito de competência sob a perspetiva dos traços ou características pessoais. McClelland (1973) publicou um artigo que despoletou o estudo desta vertente sobre as competências. O autor referia que os testes de aptidão utilizados para acesso ao ensino superior rotulam desde cedo a vida dos jovens como “qualificado” ou “menos qualificado”. Apesar de, já na época, os responsáveis pela admissão dos alunos protestarem que tinham em conta outras 9 qualidades aquando da avaliação, na verdade, poucos eram os cursos em que isso acontecia. As questões essenciais levantadas foram “Porque deveriam os testes de inteligência ou aptidão ter todo este poder?” e “o sucesso deste método é baseado em que pressupostos?” (p.1). Assim, McClelland propunha-se a estudar a validade desses testes. Nesse artigo, o autor demonstrou, entre outras conclusões, que “os tradicionais testes de medida de aptidões académicas e de conhecimentos, assim como os graus académicos e outras qualificações profissionais” (p.2) não traziam sucesso garantido ao nível profissional. Analisando um grupo de alunos, pouco mais de uma década após o término das suas formações, o autor percebeu que tanto os melhores alunos como os piores desses cursos tinham sucesso na vida, não existindo um relação de peso entre as notas e o sucesso no mundo do trabalho. McClelland dispôs-se ainda a avaliar e comparar indíviduos que eram considerados excecionais no seu trabalho, com aqueles cujo desempenho era considerado apenas satisfatório. Após uma aprofundada avaliação de um conjunto de testes, McClelland percebeu que a performance de diferentes pessoas depende, não das suas capacidades, mas de caraterísticas e experiências pessoais que influenciam a forma como o indivíduo utiliza essas capacidades (McClelland, 1973). Boyatzis (1982) apresentou no seu livro “The Competent Manager” a definição de competência como uma caraterística intrínseca de uma pessoa que resulta numa efetiva ou superior performance na realização de uma atividade. Sendo esta caraterística uma qualidade pessoal, uma motivação, uma experiência, uma habilidade, ou seja, “uma parte profunda da personalidade da pessoa que pode predizer o comportamento dessa pessoa numa ampla variedade de situações” (Spencer & Spencer, 1993, 9). De acordo como Ceitil (2007), as competências poderão ainda ser distinguidas entre transversais e específicas. As primeiras dizem respeito às competências mais gerais, relevantes nos mais variados e amplos contextos, independentes da atividade exercida. Devem ser transferíveis, pois são passíveis de serem exercidas num domínio diferente daquele em que foram adquiridas. A inteligência emocional, a capacidade de comunicação ou a persistência são exemplos desta vertente. As específicas estarão relacionadas com contextos mais restritos, usualmente domínios técnicos de uma atividade, como a capacidade de realizar um relatório de contas ou uma análise financeira. O autor refere ainda que as competências deverão ser exercidas, só “existindo na e pela ação” (Ceitil, 2007, p. 42), sendo esta passagem de input a output o grande diferenciador em 10 relação às caraterísticas. A definição implica ainda que as competências possam ser “operacionalizadas através de indicadores observáveis” e, posteriormente, validadas. 11 3.2. Gestão de Competências Tanto na literatura, como no que é praticado nas organizações, as competências são associadas à gestão. Tendo em conta a sua importância, é útil compreender o verdadeiro significado de competências quando relacionado com a gestão. Para Homer (2001), a gestão de competências é definida como um processo que assegura que os métodos de formação individual e organizacional estão relacionados com os objetivos que a organização pretende alcançar. Existem, portanto, competências necessárias à realização de objetivos de negócio, pelo que as pessoas terão de ser formadas de maneira a ir ao encontro dos mesmos. O autor defende ainda que as competências dos colaboradores são um dos pilares de qualquer organização, uma vez que impactuam nos mais variados processos e, consequentemente, nos lucros. Uma correta gestão de competências começará por poupar dinheiro à organização com um recrutamento mais eficiente. O procedimento normal envolve publicitar o cargo, receber os currículos, analisá-los de acordo com o critérios definidos previamente, realizar entrevistas, selecionar e, por fim, treinar o candidato. No entanto, se a organização conseguisse rever as competências que já possui junto dos seus atuais colaboradores, conseguiria implementar um plano bem sucedido, evitando carências (Homer, 2001). Gangani redigiu um artigo, em 2006, com o título “A competency-based human resources development strategy”. Nele, a gestão de competências é vista como uma estratégia para uma melhor gestão de negócio. A primeira fase seria identificar as necessidades organizacionais e, a partir destas, implementar uma estratégia baseada nas competências. Para que esta implementação seja bem sucedida, os modelos utlizados têm de estar alinhados com a estratégia de negócio, tendo em conta a direção que a organização pretende seguir no futuro. Deste ponto de vista, podemos considerar a gestão de competências como uma parte integrante da gestão de negócio. Nesse mesmo artigo, Gangani responde ainda à questão “o que leva uma organização a introduzir um modelo de competências?”. Baseado na obra “Taking competences to the next level” de Daniels, Erickson e Dalik (2001), o autor identificou os principais motivos: 12 • Melhorar a eficácia das operações – os modelos de gestão de competências conseguem identificar os comportamentos que levam aos melhores resultados, construindo assim uma vantagem competitiva; • Integração e alinhamento da organização – num ambiente organizacional de mudança (por exemplo, quando existem aquisições), este modelo clarifica para os colaboradores os comportamentos que a futura organização necessitará para alcançar o sucesso; • Fortalecer os processos de recursos humanos – incluir no processo “skills” específicas que conduzem ao sucesso da organização, bem como tornar os processos de recrutamento, formação e progressão de carreira mais eficazes. • Orientar a mudança organizacional – criar um modelo de seleção e desenvolvimento relacionados com o futuro e identificar as competências que são necessárias e não são encontradas, naquele momento, no mercado, nos colaboradores, ou na tecnologia utilizada. Para Gangani a “principal força da introdução do modelo de competências é a crescente necessidade dos profissionais de recursos humanos em traduzirem as carências do negócio em aprendizagens e melhores “performances” mais rapidamente, ajudando as organizações a fazer frente aos desafios do mercado.” (Gangani et al., 2008, 129). De acordo com Soderquist (2010), estas são as principais caraterísticas da gestão de competências: • É focada no valor humano e importa-se com o alcance dos objetivos ou em como realizar o trabalho de forma bem-sucedida; • Identifica as competências essenciais para a organização a longo prazo, em lugar de promover a boa prática de tarefas a curto prazo; • Oferece à empresa uma especificação de competências essenciais ao nível individual para exercer determinadas funções, em vez de definir quais as funções de um trabalho específico; • Integra traços comportamentais nos modelos de gestão de recursos humanos, alargando o típico método de foco nas competências técnicas; 13 • Promove a motivação através de competências e traços pessoais e comportamentais, avaliando os requisitos e responsabilidades antes da realização do trabalho, contrariando a avaliação de desempenho de tarefas específicas após o seu término. Kupczyk (2017, 29) refere que grande parte dos autores liga diretamente a gestão de competências aos colaboradores. Menciona o caso de uma empresa de petróleo que se refere à gestão de competências como “o processo de tornar o pessoal competetente, seguido de avaliações e da monitorização dessas competências”. Assim, deduz-se que a gestão de competências está ligada à gestão de recursos humanos, levando em conta algumas das funções da área, como desenvolvimento e formação de pessoal, a sua retenção, avaliação, entre outros. Aqui é envolvida a definição de gestão de recursos humanos, esclarecida de forma breve por Kupczyk (2017), como o desenvolvimento de um conjunto de atividades que envolve as pessoas, de forma a que sejam alcançados os objetivos organizacionais, enquanto são tidas em conta as necessidades dos colaboradores. A gestão de competências consiste, portanto, no conjunto de atividades realizadas e orientadas para a identificação, aquisição, desenvolvimento e manutenção de funcionários, cujas competências permitirão à organização atingir os seus objetivos (Kupczyk & Stor, 2017). Em 2002, Rodriguez escreveu um artigo sobre os modelos de competências integrados nas práticas de recursos humanos. O autor menciona que, no passado, as organizações contrataram colaboradores, valorizando a sua capacidade prática de executar a tarefa específica proposta, baseando-se, na maioria das vezes, no conhecimento técnico destes. O método era, portanto, menos flexível do que o modelo de competências. Num ambiente de constante mudança, as organizações tiveram que procurar um modelo que os ajudasse a responder às novas necessidades. Neste sentido, a escolha passou, muitas vezes, pelo novo modelo de competências, que valorizava não só os conhecimentos técnicos do pessoal, mas também a “capacidade de aprendizagem rápida, adaptação aos novos contextos de mudança, comunicação eficaz e a fomentação das relações interpessoais.” (p.310), permitindo ao colaborador mostrar o seu potencial e acrescentar algo à organização (Rodriguez et al., 2002). Esta é uma parte integrante da gestão de recursos humanos, essencial à gestão empresarial. Quando uma organização aplica este método, uma série de competências dos colaboradores é aproveitada para que uma performance eficaz contribua para atingir os resultados 14 desejados, existindo, em simultâneo, uma maior flexibilidade para selecionar e posicionar os indíviduos onde melhor servirão a organização. A gestão de competências implica, assim, todas as decisões e ações tomadas no que diz respeito aos colaboradores, direcionando e interligando as operações de pessoal a longo termo com o sucesso organizacional. 21 Siddique (2014) define o conceito como uma constante recolha de informação acerca de um trabalho, incluindo certas tarefas, deveres e responsabilidades de uma função, e os conhecimentos, habilidades e características necessárias para a realizar. Suthar (2014) defende que a análise de funções é uma das mais importantes atividades de recursos humanos. Uma correta análise de funções ajudará a perceber qual o nível de motivação e de satisfação dos colaboradores de uma empresa. A análise de funções deve ser um processo consistente e constante. É através da sua utilização frequente que a gerência poderá obter bons resultados para a sua organização. Existem empresas que usufruem deste processo com regularidade, enquanto outras não com a frequência esperada para alcançar o sucesso. Siddique (2014) realizou um estudo em que analisou várias organizações e a sua utilização deste método. O autor rotulou as empresas como “prática de análise de funções proativa” e “prática de análise de funções reativa”. A primeira corresponderá às organizações que fazem uso da análise de funções “todos os anos ou “a cada dois anos”; a segunda, com menos regularidade que as anteriores. Siddique (2014) considerou que apenas uma prática proativa fornece às organizações o conhecimento necessário acerca das forças e limitações dos seus colaboradores, dando tempo para tomar as ações necessárias e corrigir com sucesso os comportamentos e dificiências encontradas. Poderá ser ainda o melhor método para promover os bons resultados junto dos melhores trabalhadores, bem como identificar os fatores responsáveis pela sua motivação e satisfação (Siddique, 2014). A correta utilização deste método poderá não só beneficiar a prática de recursos humanos da organização, como ter um efeito muito positivo na eficácia da administração, melhor ambiente organizacional, melhor produtividade e diminuição de custos, aumentando o seu lucro (Siddique, 2014). 3.6. Métodos da Análise de Funções Schneider & Konz (1989) defendem que o “objetivo principal da análise de funções é a definição de tarefas a serem realizadas e o conhecimento, competências e habilidades (“KSA – Knowledge, Skills, Abilities”) essenciais a uma performance eficaz para uma determinada função” (p.53). Os autores apresentam um procedimento denominado de “Multi-Method Job Analysis”, composto por oito etapas: 1. Recolher informação acerca da função, através de entrevistas ou 22 observação; 2. Especificar as tarefas da função e criar clusters ; 3. Desenvolver pesquisas (como inquéritos) sobre as tarefas mais importantes e que ocupam mais tempo aos colaboradores; 4. Analisar estatísticamente os dados; 5. identificar KSA e construir clusters ; 6. desenvolver a pesquisa de KSA – classificá-los por importância, nível de dificuldade, entre outros; 7. Recolha de informação acerca do futuro (alguns exemplos: alterações à legislação, maquinização de tarefas e formação); 8. Rever as tarefas e/ou clusters dos KSA sob as possíveis futuras mudanças. Kleiman & Biderman (1989) resumiram os passos para uma correta análise de funções. O primeiro passo, implica definir a função em questão, identificando os comportamentos requeridos para uma boa performance. De seguida, deverá ser efetuado um agrupamento das funções semelhantes no que respeita a natureza das suas tarefas. O terceiro ponto será classificar a importância das tarefas para cada função e, por fim, identificar as KSA necessárias ao desempenho da cada função. Os técnicas de recolha podem variar desde questionários, entrevistas, diários, análise documental ou autorrelatos (Ghorpade & Atchison, 1980). As várias técnicas mencionadas apresentam vantagens e desvantagens, devendo a sua escolha estar relacionada com a natureza da pesquisa, da informação pretendida, da disponibilidade de tempo e dos recursos financeiros (Siddique, 2014). “O mais adequado será a combinação de várias técnicas, uma vez que esta permite uma abordagem mais completa e proveitosa” (Rodrigues, 2019, 20). 23 4. Metodologia A metodologia é um conceito portador de alguma ambiguidade. Poderá ser definido como o conjunto de técnicas de investigação e métodos científicos utilizados para estudar um determinado caso (Palha, 2018). Os métodos são o conjunto de procedimentos que servem de instrumentos para alcançar os fins da investigação (p.55) e as técnicas definem-se como procedimentos concretos e “meios auxiliares do método” (p.55), uma vez que para um determinado método se podem utilizar diferentes técnicas de investigação (Bisquerra, 1989). A investigação em ciências sociais e humanas consiste na compreensão de fenómenos sociais, através de um processo sistemático, rigoroso e objetivo. De acordo com Coutinho (2014), existem duas características inerentes a este conceito: a multiplicidade e a dependência contextual. A primeira prende-se com a possibilidade de haver diferentes tipos de abordagens e modelos de investigação, como o indutivo ou dedutivo, ou o método qualitativo ou quantitativo. Já a segunda caraterística está relacionada com o facto de haver uma ligação indissociável ao contexto da investigação. O contexto sociocultural envolvente influencia o rumo da pesquisa, pois “a ciência atual está intimamente relacionada com os universos sociais em que é produzida” (Coutinho, 2014, 7). Um estudo de caso deverá captar a complexidade de uma situação. Para a sua definição, partimos com a ideia de que para existir um estudo de caso é necessário haver “um caso”, sendo este o objeto a investigar e um fenómeno específico de um tempo e espaço. Este caso deverá ser uma unidade funcional e ser estudado no seu contexto natural. Idealmente, diferente métodos metodológicos deverão ser combinados de forma a perceber o problema de diferentes perspetivas (Johansson, 2003). Com este projeto, pretendeu-se identificar as competências-chave da organização em estudo. Estas competências, transversais e específicas, seriam de grande utilidade para a área de recursos humanos da empresa, que se encontrava numa fase muito embrionária. Este estudo serviria de suporte aos processos inerentes à gestão de pessoas, desde a fase de recrutamento ao processo de incentivos aos colaboradores existentes. O objetivo final seria alinhar esta prática de recursos humanos aos objetivos e estratégia organizacional. Inicialmente, foi concretizada uma revisão da literatura existente, que suportou todo o desenvolvimento do trabalho. A pesquisa incidiu sobre os temas competências, análise de funções 24 e a sua interligação com a gestão de pessoas, com o objetivo de “identificar e organizar os conceitos relevantes da literatura” (Rowley & Slack, 2004, 31). Esta fase inicial destaca-se pela sua relevância na contextualização do problema e suporte do tópico em estudo, na construção e esclarecimento de terminologia e na análise e interpretação de resultados (Rowley & Slack, 2004). Os dados recolhidos para esta análise da literatura foram obtidos de diversas fontes, nomeadamente artigos científicos, publicações de jornal, notícias e livros. Neste estudo foi adotada uma metodologia qualitativa, de carácter interpretativo. Tendo os investigadores revelado interesse pelo método na década de 60, foi nos anos 70 que se assistiu a um crescimento de pesquisas com esta metodologia adotada. Esta perspetiva é subjetivista, valorizando o papel do investigador no desenvolvimento da pesquisa. Uma vez que a autora deste projeto esteve empregada na organização em estudo, a escolha deste método seria a mais apropriada, pois tal metodologia facilitaria o acesso às construções de sentido que os colaboradores da empresa inscrevem no trabalho que realizam. Esta abordagem abandona a perspetiva objetivista, valorizando o significado que a interpretação tem para o sujeito, num determinado contexto. O resultado da análise será, por isso, parcial, procurando compreender e não quantificar o objeto em estudo (Coutinho, 2014). A finalidade com a recolha da informação qualitativa não será explicar fenómenos ou construir teorias, como esperado na teoria positivista, mas sim compreender a realidade e interpretar os dados (Coutinho, 2014). A investigação foi iniciada durante o período em que a autora deste projeto esteve empregada. Num primeiro momento, foi explicado pela investigadora a natureza do projeto e os seus objetivos. Foi exposta a necessidade de consultar alguns documentos organizacionais, para realizar uma recolha de informação que resultaria numa descrição aprofundada do objeto e, ainda, a necessidade de realizar entrevistas. Durante esse período, a investigadora assumiu um papel de observadora participante. Presente no quotidiano, foi tirando notas, interagindo com os outros colaboradores e percebendo as dinâmicas da organização, hierarquias e atividades de cada função. Os dados recolhidos desta metodologia de observação foram trabalhados e foi criada uma grelha de observação participante (Apêndice IV). Numa fase mais tardia, quando a investigadora já não se encontrava empregada na organização, foi realizada uma troca de e-mails com a CEO para realizar o agendamento de reuniões e entrevistas. 25 Para realizar as entrevistas, seria, em primeiro lugar, obrigatório definir a amostra. Contrariamente ao método quantitativo que se suporta em grandes amostras para justificar os resultados, neste estudo qualitativo foi utilizada uma pequena amostra. Neste caso, “a amostra não se constitui por acaso, mas em função das características específicas que o investigador quer pesquisar” (Guerra, 2006, 43). Esta amostragem insere-se na definição de amostragem por caso único, utlizada por Álvaro Pires em 1997, que consiste na escolha de uma pessoa ou pequeno grupo inseridos num contexto único, como um meio específico ou institucional (Guerra, 2006). No caso concreto deste projeto, e devido à pequena dimensão da organização, a ideia inicial para a amostra das entrevistas consistia em todos os colaboradores empregados a tempo inteiro na organização (6 pessoas). Neste tipo de trabalho qualitativo, o objetivo da realização das entrevistas não é retirar dados estatísticos ou somar respostas, mas sim obter informações de indivíduos cuja experiência influencia a sua perceção do contexto. Assim, pretende-se que o interlocutor saiba comunicar e verbalizar com exatidão as suas ideias, de forma a ser possível obter uma “representatividade social” (p.48) o mais próxima possível da realidade (Guerra, 2006). “Pode-se definir entrevista como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo da obtenção dos dados que interessam à investigação” (Gil, 2008, 109). De acordo com Jamshed (2014), a entrevista é a forma mais comum de recolha de dados na pesquisa qualitativa. Gil enumera algumas vantagens da entrevista, relativamente ao questionário. Passamos a referir as que pesaram no momento da escolha do tipo de método para o desenvolvimento deste trabalho: a) é mais provável deixar um questionário por responder do que recusar-se a fazer uma entrevista, havendo uma maior probabilidade de um maior número de indíviduos participar; b) é de carácter mais flexível, permitindo ao entrevistador uma adaptação fácil das questões ao entrevistado, bem como a clarificação de perguntas que não foram compreendidas; c) torna possível compreender melhor o entrevistado, através da linguagem não verbal, bem como o uso de interjeições, ênfase em determinadas frases, entre outros. A entrevista semiestruturada foi a escolha para a recolha de dados deste projeto. A entrevista semiestruturada contém questões ou tópicos a abordar durante o encontro com o entrevistado, evitando a dispersão àcerca do tema (Jamshed, 2014). Um ponto essencial é saber o que se quer descobrir, ou seja, estudar à priori o guião, para o conduzir de forma a que seja 26 possível obter respostas ao nosso problema. No entanto, este tipo de entrevista é suscetível a mudanças, incluindo de entrevistado para entrevistado, podendo ocorrer uma alteração na ordem das perguntas ou do desenvolvimento dos tópicos (Miles & Gilbert, 2005) e a possibilidade de se fazerem novas questões. Assim, utilizamos um método bastante flexível, não restringindo respostas, para que fosse possível uma melhor compreensão do objeto em estudo. Neste trabalho, a entrevista foi realizada com o objetivo principal de compreender as funções que cada colaborador tem na empresa, bem como as competências necessárias ao desempenho de cada uma dessas funções. Num primeiro momento, foi realizada uma entrevista à CEO da FeelDouro, de forma a compreender qual seria a visão àcerca dos pontos anteriores, do ponto de vista da direção. Entre outros assuntos, foi questionada sobre o organigrama organizacional, as atividades diárias de cada colaborador e as competências que, do seu ponto de vista, seriam úteis para a obtenção de um bom desempenho (Apêndice II). Posteriormente, cada um dos colaboradores operacionais foi entrevistado. Na entrevista era pedido que cada colaborador definisse o seu cargo e tempo na organização, se tiveram ou não formação para desempenhar a função e quais as atividades diárias (com destaque para as mais relevantes do seu ponto de vista), requisitos e competências necessários ao desempenho da função. Esta entrevista foi realizada a todos os colaboradores a trabalharem a tempo inteiro no momento do primeiro contacto com a organização para obter a sua colaboração nesta metodologia. Uma vez que a investigadora já não estava empregada, não teve um papel ativo na amostra. Relativamente à amostra, foram realizadas um total de 4 entrevistas, a 4 indíviduos, num total de 6 colaboradores. A tempo inteiro, existe apenas uma pessoa para cada função, pelo que foram entrevistados quatro colaboradores que realizavam quatro funções diferentes. Uma das colaboradoras encontrava-se em licença de maternidade aquando da aplicação deste método e não foi possível contactá-la. A este constragimento, acresce o facto de uma outra colaboradora não ter acedido ao convite para realizar a entrevista, justificando a sua indisponibilidade com uma sobrecarga excessiva de trabalho, uma vez que acumulava duas funções, naquele momento – a que lhe corresponderia (Administrativa de Cruising) e a da colaboradora em licença de maternidade (Gestora Estratégica e Comercial). Como é possível verificar na tabela abaixo, os entrevistados ocupavam a função de CEO, Admnistrativo de Charter, Skipper e Assistente de bordo, respetivamente. A idades variam entre os 22 e os 34 anos e a antiguidade entre 1 a 2 anos, se não contabilizarmos a CEO, que criou a empresa. Apesar de não ter sido possível entrevistá-las, sabemos que a Gestora Comercial tem a mesma antiguidade da CEO, ou seja, 27 trabalha na empresa desda a sua abertura, e que a Administrativa de Cruising se encontra também empregada há 6 anos. Os restantes colaboradores são relativamente recentes na empresa. Ao nível das habilitações literárias, temos variadas situações, sendo o menor nível de formação o de curso profissional de nível 4 (equivalente ao 12º ano) e o maior o de Licenciatura. Se considerarmos apenas a amostra, percebemos que não existe um género dominante, sendo dois indivíduos do sexo feminino e os outros dois do sexo masculino. Tabela 3 - Caracterização da amostra das entrevistas Função Género Idade Antiguidade Habilitações literárias Área de Formação CEO Feminino 64 8 anos Licenciatura Turismo Administrativo de Charter Masculino 34 2 anos Curso profissional nível 4 Turismo Skipper Masculino 25 2 anos Curso profissional nível 4 Mecânica Assistente de Bordo Feminino 22 1 ano Curso profissional nível 4 Turismo O objetivo destas entrevistas prendia-se com a análise, interpretação e compreensão dos dados. No final, e após esta análise e tratamento dos resultados, seria realizado um portfólio de análise de funções e das competências encontradas. A organização respondeu prontamente aos contactos via e-mail e o agendamento de entrevistas foi também facilitado graças à administração. O desenvolvimento deste capítulo do projeto coincidiu com a época baixa da organização, os meses em que têm um menor volume de trabalho devido ao decréscimo da procura dos turistas. A maioria das entrevistas foi realizada, com o consentimento da administração, em horário laboral. Por outro lado, devido a este horário e ao facto do escritório ser um espaço aberto, as entrevistas individuais tiveram que tomar lugar num café, ao lado da sua sede, pelo que o espaço não foi escolhido nem pela entrevistadora, nem pelos entrevistados. As entrevistas tiveram durações variadas, apesar de seguirem o mesmo guião, com uma duração média de 26 minutos. Foram gravadas (apenas aúdio), com o consentimento de todos os participantes, e, posteriormente, transcritas em formato digital para mais fácil análise. 28 Apesar da colaboração positiva, quando foram pedidos alguns documentos organizacionais para consulta, estes não foram facultados. Foi antes enviado um documento de apenas 1 página sobre a organização (Anexo I), o que remete para uma das características usuais nas microempresas – a falta de documentação de planeamento estratégico. Em forma de resumo, abaixo podem encontrar-se as atividades de investigação desenvolvidas ao longo do projeto: • Revisão de literatura • Recolha exaustiva de informação que caracterizasse a organização • Criação de instrumentos para recolha de dados: grelha de observação participante e guiões de entrevistas • Realização de entrevistas • Transcrição e análise do conteúdo das entrevistas Numa fase posterior procedeu-se à analise das entrevistas transcritas, sendo que o objetivo foi o de interpretar o conteúdo das entrevistas. Foram selecionados, ainda, os dados finais relevantes para a grelha de observação participante, elegendo as tarefas que se efetuavam com alguma frequência. No final, e após esta análise, foi realizado um portefólio de análise de funções e das competências encontradas. Assim sendo, tal permitiu desenvolver a seguinte tarefa: • Formulação de um manual de funções: levantamento de todas as funções existentes e criação de documentação de suporte. 29 5. Análise e discussão dos resultados de investigação Como referido anteriormente, os resultados obtidos advêm de uma junção de duas metodologias diferentes: os contributos das entrevistas aos colaboradores e administração e o método da observação participante. Esta última secção é baseada na experiência profissional da investigadora, que ocupou as funções de Assistente de Bordo e de Administrativa de Cruising na FeelDouro, durante 2 anos e 8 meses. Comum numa PME, existe uma grande interdependência de funções nessa organização. Esta polivalência e interligação foi também extremamente útil, contribuindo para a monografia, na medida que foi possível identificar o perfil e competências de todas as funções, inclusive daquelas cujos colaboradores não participaram nas entrevistas. Após a recolha de toda a informação disponível e tratamento do respetivo conteúdo, elaborou-se um Manual de Funções (Apêndice V). Neste Manual, podem-se encontrar as diversas funções existentes na organização, num total de 5 funções, juntamente com uma breve descrição. As competências transversais identificadas pela admnistração estão também presentes no documento mencionado. Para cada uma das funções, foi elaborada a sua descrição, desde o objetivo, passando pelas principais tarefas, reporte hierárquico, habilitações, experiência profissional e formação adicional. Através das entrevistas e da observação participante foi possível identificar também as principais competências transversais e específicas. Abaixo, a título indicativo, segue o perfil da função Administrativo de Charter. O nome real da pessoa que ocupa a função, foi substituído por um nome fictício, de forma a garantir o anonimato. 30 Tabela 4 - Perfil da Função (exemplo) Administrativo de Charter Perfil da Função Objetivo Global da Função Amnistrar o departamento de charter (aluguer de barcos sem tripulação) e dar apoio à contabilidade. Tarefas • Dar resposta aos clientes de charter (vendas e informação) • Passar as reservas para o sistema informático utilizado na organização • Gerir as plataformas online de venda do serviço de charter • Tratar da documentação dos clientes/turistas • Programar a semana dos clientes: combinar navegação com serviços externos (eclusas, restaurantes, visitas a quintas vinícolas, etc) • Realizar a marcação de todos esses serviços • Alterar, quando necessário ou pedido pelo cliente, a programação anterior • Tratar de faturação e tesouraria • Organizar os documentos de contabilidade da empresa Reporte Reporta à CEO e à Gestora Comercial Habilitações literárias Ensino Secundário completo Experiência profissional Mínimo de 1 ano em função administrativa semelhante Formação adicional Carta náutica (“Marinheiro”) Competências Técnicas Competências Pessoais • Conhecimentos de Microsoft Office • Domínio de programa de contabilidade • Idiomas: inglês • Proatividade • Metodismo e organização • Boas técnicas de comunicação orais e escritas • Trabalho em equipa Na entrevista, a CEO refere que “o André (…) responde ao Charter e faz a contabilidade, (…) ele encomenda e faz os pagamentos”, ou seja, dá resposta aos clientes de Charter (verificado na grelha de observação participante, com frequência diária), prestando informações e gerindo as reservas (grelha de observação participante: frequência de duas a três vezes por semana), para 37 6. Vicissitudes da realização de um projeto numa micropempresa A missão da FeelDouro na área da gestão dos recursos humanos foca-se no alinhamento dos colaboradores com os objetivos da organização, numa perspetiva de lealdade aos ideais organizacionais. Sendo o objetivo deste trabalho propor um modelo de análise de funções, foi necessário definir um método para identificar as competências-chave transversais e específicas por recurso a uma metodologia qualitativa e à técnica da entrevista. Para a identificação e descrição destas competências também se teve em linha de conta a experiência da investigadora. O levantamento das competências e a sua análise basearam-se num conjunto de métodos de investigação. Ao longo das entrevistas, os colaboradores foram capazes de identificar e caraterizar a sua função, atividades e responsabilidades. Refira-se, todavia, que a ideia inicial deste projeto era a de desenvolver um modelo de Gestão de Competências: no entanto, quando deparada com a falta de informação, documentação ou planeamento da organização em estudo, a investigadora optou por realizar uma Análise de Funções, como uma primeira etapa de um posterior modelo de gestão de competências a desenvolver. Como referido, a FeelDouro é uma microempresa. É do conhecimento geral que existem muitas organizações como a FeelDouro. Pelas estatísticas apresentadas já no primeiro capítulo, pode-se inclusivé afirmar que as PMEs são a tipologia mais caraterística da estrutura empresarial em Portugal. Torna-se, portanto, crucial oferecer ferramentas adaptadas a estas empresas, promovendo o seu sucesso. Todavia, fazer um projeto neste tipo de empresas é estar ciente de que algumas das suas caraterísticas que vão condicionar o desenvolvimento de um projeto de gestão, nomeadamente quando nos referimos à gestão de pessoas. Detentoras de uma estrutura usualmente informal e pouco estruturada, este tipo de organizações possui, por norma, uma visão a curto prazo, com uma estratégia não definida (Hollensen, 2011). O gestor costuma ser quem tem o maior poder de decisão e a sua atuação afeta de forma transversal todas as áreas de negócio (Oliveira, 2010). Salienta-se ainda, que as pequenas e médias empresas se caraterizam pela “ausência de procedimentos formais e disciplina” (Fonseca, 2011, p. 33), o que foi possível identificar na organização. Os procedimentos não estão formalizados e raras vezes documentados. Uma das possíveis causas e justificações para este facto será porque, dotadas de grande 38 flexibilidade, as microempresas tendem a alterar os procedimentos e práticas com bastante frequência (Fonseca, 2011). Esta metodologia provoca alguma confusão e transpõe-se na dificuldade de, principalmente, novos colaboradores, entenderem a estratégia comum e os processos a seguir. A escassez de recursos é outro fator decisivo nas microempresas. Sejam recursos humanos, económicos, tecnológicos ou de formação, este fator influencia as tomadas de decisão. Não existe igualmente o investimento desejável da recolha e tratamento da informação relevante para um planeamento estratégico tão sistemático e organizado como o que seria expectável (Hollensen, 2011). O perfil desta empresa levantou vários problemas para o desenvolvimento deste projeto. A ausência de documentação implicou um trabalho de raiz e muito baseado nas perceções dos entrevistados e experiência da investigadora. A construção do organigrama foi uma tentativa de iniciar um processo de reflexão acerca da estrutura da organização, para que depois se pudesse prosseguir com a análise de funções. Também não foi efetuada uma avaliação dos gaps entre as competências necessárias e as competências existentes, como seria um dos objetivos iniciais. Esta parte do processo mostrou-se inviável, uma vez que existe apenas uma pessoa afeta a cada função e que todas as descrições dos requisitos e competências, elaboradas pela CEO e colaboradores, se basearam apenas nas atividades que o indivíduo específico daquela função realiza e nas competências que o mesmo tem. Surge, portanto, uma limitação à análise, de onde se pode apenas compreender que a CEO acredita que os seus colaboradores têm as competências adequadas para exercer as funções. Uma outra limitação relacionou-se com a dificuldades dos colaboradores em definir as competências pessoais, técnicas ou requisitos para a função. Podemos deduzir que, aquando da sua contratação, se procedeu a uma explicação aos colaboradores acerca das suas tarefas e responsabilidades, mas sem mencionar de forma clara os requisitos que deveriam preencher ou competências que deveriam ter ou desenvolver para um bom desempenho. Por fim, refira-se que o facto de a investigadora ter saído da organização e mudado de emprego, antes do término deste estudo, veio a dificultar o processo de conclusão do projeto. Esta saída complicou o acesso à empresa e aos entrevistados, acreditando que em circunstâncias anteriores, o acesso a algumas informações teria sido mais fácil. 39 Todavia, será importante referir, nesta fase final do texto do projeto, que a organização compreendeu o objetivo deste trabalho, bem como a importância de uma análise de funções. A administração mostrou-se entusiasmada com a elaboração de um Manual de Funções, tendo interesse em utilizá-la, nomeadamente, para uma metodologia mais assertiva de recrutamento e seleção. O método de avalição de desempenho poderá ser também considerado futuramente. No final espera-se que o documento que resulta deste trabalho possa ser útil à empresa para iniciar o modelo de gestão de competências. 40 Referências Bibliográficas Bisquerra, R. (1989). 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Compreender a perceção do colaborador quanto à importância da sua função. Entrevista - CEO Listagem das principais questões das entrevistas realizadas à CEO. 1. Como descreveria a atividade principal da empresa? 2. Como define esta organização? Quais os valores (explique cada um)? 3. Quais os objetivos da organização? Qual a missão? 4. Na sua opinião, quais são os principais fatores de competitividade desta organização? 5. Como é constituída a hierarquia organizacional? 6. Descreva, por favor, as tarefas a desempenhar por cada função. 7. Descreva, por favor, as competências que acha necessárias a cada função. 8. Que papel exerce na dinamização de essas competências? Como gere as pessoas da organização? 9. Como vê a empresa daqui a 5 anos? 46 10. O que faz especificamente na empresa? Como descreve as suas funções/cargo? (responsabilidades de CEO e se tem algum papel ativo na logística/responsável por alguma outra função específica) 11. Descreva as suas tarefas diárias. 12. Estabeleça uma ordem de importância para as tarefas acima mencionadas. 13. Que requisitos considera necessários à execução da sua função? (a. habilitações, b. experiência profissional, c. línguas). 14. Quais as competências técnicas e pessoais necessárias à sua função? 15. O que acha que poderia ser feito para facilitar ou melhorar o exercício da sua função? Entrevistas – Operacionais Listagem das principais questões das entrevistas realizadas aos operacionais da organização. Função 16. Há quanto tempo está nesta organização? 17. Qual o seu cargo na empresa? Descreva-o e explique a sua importância. 18. Desempenhou sempre a mesma função? 19. Teve formação adicional para desempenhar o atual cargo? 20. Descreva as suas tarefas diárias. 21. Estabeleça uma ordem de importância para as tarefas acima mencionadas. 22. Que requisitos considera necessários à execução da sua função? (a. habilitações, b. experiência profissional, c. línguas) 23. Quais as competências técnicas e pessoais necessárias à sua função? 24. Que tipo de poder de decisão tem na sua função? 25. O seu trabalho depende de alguém? E alguém depende de si? 26. Quem supervisiona o seu trabalho? É responsável por supervisionar o trabalho de alguém? 27. Como acha que poderia melhorar o seu desempenho? / Existem requisitos ou competências que tenha consciência que podem ser melhorados? Organização 1. Como define esta organização? Quais os valores (explique cada um)? 53 Servir bebidas e refeições X Assegurar o conforto do cliente X Perceber o cliente e conversar se for pertinente X Reportar situações invulgares X Facultar feedback ao escritório X 54 Apêndice V - Manual de Funções MANUAL DE FUNÇÕES FeelDouro Colaboradores Operacionais 2019/2020 55 Índice 1. Âmbito e aplicação ............................................................................................................. 56 2. Organograma Organizacional .............................................................................................. 57 3. Análise e Descrição de Funções .......................................................................................... 58 Gestora Estratégica e Comercial .......................................................................................... 58 Administrativo de Charter .................................................................................................... 59 Administrativo de Cruising ................................................................................................... 60 Skipper ............................................................................................................................... 61 Assistente de Bordo ............................................................................................................ 62 4. Cluster de Competências-Chave .......................................................................................... 63 5. As competências específicas ............................................................................................... 65 Gestora Estratégica e Comercial .......................................................................................... 66 Administrativo de Charter .................................................................................................... 69 Administrativo de Cruising ................................................................................................... 72 Skipper ............................................................................................................................... 75 Assistente de Bordo ............................................................................................................ 77 56 1. Âmbito e aplicação O presente Manual de Funções foi elaborado para uso exclusivo da FeelDouro. O seu objetivo prende-se com a compilação de informação sobre as diferentes funções existentes na organização, no ano de 2019/2020. A elaboração do organigrama dará a conhecer a estrutura organizacional, seguido de uma análise de cada função, incluindo tarefas frequentes, requisitos e qualificações mínimas, competências. Cada uma das competências encontradas detém uma breve descrição da sua caracterização, incluindo um cluster de competências chave – competências transversais a todas as funções na organização. O presente documento constitui um manual de apoio à gestão geral e à gestão de recursos humanos, podendo ser uma ferramenta útil em diferentes fases, como a de recrutamento, gestão de carreira ou de avaliação de competências. Conteúdo: 1. Âmbito e Aplicação 2. Organigrama 3. Análise e descrição de funções 4. Cluster de competências-chave 5. Competências específicas e indicadores de medida 57 2. Organigrama Organizacional CEO Gestora Estratégica e Comercial Admnistrativo de Charter Admnistrativo de Cruising Skippers Assistentes de Bordo 58 3. Análise e Descrição de Funções Gestora Estratégica e Comercial Perfil da Função Objetivo Global da Função Gerir a estratégia de vendas da organização. Responsável pelo marketing e setor comercial de ambos os departamentos da FeelDouro. Tarefas • Promover a atividade comercial, em Portugal e no Estrangeiro • Avaliar e subscrever a organização em diferentes concursos ou associações • Agendar e planear a presença da organização em feiras de turismo ou náutica • Procurar novos contactos de operadores, agentes de viagens ou jornalistas • Estreitar a relação com os contactos já existentes • Representar a empresa em diversas situações (apresentação em agência, reuniões de associações, entrevistas para a comunicação social, etc). • Redigir as descrições da empresa presentes no web site, nos programas vendidos. • Resposta a e-mails de clientes diretos e operadores • Apoio aos departamentos de charter e cruising • Acompanhamento de questões burocráticas, como alterações de legislação afetas ao setor • Gestão do web site e redes sociais Reporte Reporta à CEO. Habilitações literárias Licenciatura em Marketing, Gestão, Direito ou similar Experiência profissional Mais de 2 anos em empresas que permitam adquirir um know-how abrangente. Formação adicional Carta náutica (“Marinheiro”) Competências Técnicas Competências Pessoais • Conhecimentos de Microsoft Office • Conhecimentos de gestão de redes sociais • Técnicas de vendas • Boas técnicas de comunicação orais e escritas • Lealdade • Trabalho em equipa 59 Administrativo de Charter Perfil da Função Objetivo Global da Função Amnistrar o departamento de charter (aluguer de barcos sem tripulação) e dar apoio na contabilidade Tarefas • Dar resposta aos clientes de charter (vendas e informação) • Passar as reservas para o sistema informático utilizado na organização • Gerir as plataformas online de venda do serviço de charter • Tratar da documentação dos clientes/turistas • Programar a semana dos clientes: combinar navegação com serviços externos (eclusas, restaurantes, visitas a quintas vinícolas, etc) • Realizar a marcação de todos esses serviços • Alterar, quando necessário ou pedido pelo cliente, a programação anterior • Tratar de faturação e tesouraria • Organizar os documentos de contabilidade da empresa Reporte Reporta à CEO e à Gestora Comercial Habilitações literárias Ensino Secundário completo Experiência profissional Mínimo de 1 ano em função administrativa semelhante Formação adicional Carta náutica (“Marinheiro”) Competências Técnicas Competências Pessoais • Conhecimentos de Microsoft Office • Domínio de programa de contabilidade • Idiomas: inglês • Proatividade • Metodismo e organização • Boas técnicas de comunicação orais e escritas • Trabalho em equipa 60 Administrativo de Cruising Perfil da Função Objetivo Global da Função Amnistrar o departamento afeto ao serviço de cruzeiros (aluguer de barcos com tripulação). Tarefas • Desenhar os programas de cruzeiros • Alinhar os programas pretendidos com os horários de todos os serviços externos relacionados com a experiência (eclusas, restaurantes, visitas a quintas vinícolas, etc) • Realizar a marcação de todos esses serviços • Dar resposta a pedidos de reserva ou pedidos de informações por e-mail, telefone ou presencial • Dar resposta a pedidos de reserva ou pedidos de informações de operadores, agentes de viagem ou clientes diretos • Passar as reservas para o sistema informático utilizado na organização • Clarificar os clientes àcerca do conteúdo do programa afeto ao cruzeiro (horas de partida e chegada, o que está incluído ou não, etc) Reporte Reporta à CEO e à Gestora Comercial Habilitações literárias Ensino Secundário completo Experiência profissional Mínimo de 1 ano em função administrativa semelhante Formação adicional Carta náutica (“Marinheiro”) Competências Técnicas Competências Pessoais • Conhecimentos de Microsoft Office • Idiomas: inglês • Ser atento ao detalhe • Ser metódico • Preocupar-se por estar atualizado • Organização • Boas técnicas de comunicação orais e escritas • Trabalho em equipa 61 Skipper Perfil da Função Objetivo Global da Função Governar a embarcação e assegurar a segurança dos passageiros Tarefas • Realizar as verificações rotineiras à embarcação, como os níveis de óleo ou água • Reportar situações invulgares ou incorretas relativas à embarcação • Assegurar a limpeza exterior do barco • Governar a embarcação, com os passageiros a bordo, durante as horas predestinadas de cruzeiro – desde 2 horas a vários dias • Atracar e desatracar, em segurança, nos locais assignados, para o turista realizar as visitas externas marcadas • Seguir o programa pré-definido, cumprindo os horários estipulados • Conversar com o cliente, no idioma mais apropriado Reporte Reporta à CEO e à Administrativa de cruising ou Charter, mediante o departamento para o qual se encontra a prestar o serviço Habilitações literárias Ensino Secundário completo Experiência profissional Mínimo de 1 ano como skipper, no rio Douro ou similar Formação adicional Carta náutica de recreio ou profissional (mínimo “Patrão Local”) Competências Técnicas Competências Pessoais • Carta náutica apropriada • Domínio da via navegável do Douro • Idiomas: inglês • Ser cuidadoso • Respeitador • Responsabilidade • Trabalhar em equipa • Lealdade 62 Assistente de Bordo Perfil da Função Objetivo Global da Função Acompanhar os clientes nos cruzeiros e prestar apoio no que for necessário Tarefas • Receber os clientes e orientá-los para a embarcação correta • Esclarecer o cliente àcerca do teor programa • Apresentar ao turista os pontos de interesse pelos quais passam • Assegurar a limpeza interior do barco • Estar atenta às necessidades e desejos do cliente durante o tempo de cruzeiro – desde 2 horas a vários dias • Servir bebidas e refeições a bordo • Assegurar o conforto, a satisfação e a segurança do cliente • Conversar com o cliente, ou dar-lhe espaço, mediante o perfil do passageiro • Reportar situações invulgares ou incorretas relativas ao serviço • Facultar feedback ao escritório àcerca de cada serviço Reporte Reporta ao Skipper, à CEO e à Admnistrativa de Cruising Habilitações literárias Ensino Secundário completo Experiência profissional Mínimo de 6 meses em hotelaria ou restauração Formação adicional Carta náutica (“Marinheiro”) Competências Técnicas Competências Pessoais • Carta náutica apropriada • Idiomas: inglês (obrigatório) e outros (complementar) • Saber receber e criar empatia • Saber estar • Boa apresentação • Simpatia • Trabalhar em equipa • Lealdade 69 ➢ Administrativo de Charter Microsoft Office Definição Domínio do do software Microsoft Office, nomeadamente Excel, Word e PowerPoint. Conhecimentos que demonstram o seu manuseamento com relativa facilidade. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Sabe redigir, editar e editar documentos no Word • Elabora corretamente os documentos pedidos • Sabe criar tabelas, gráficos, inserir imagens e números de página no Word • Consegue criar tabelas com a informação pretendida, bem como gráficos variados, e coloca imagens nos locais assignados • Cria tabelas no Excel • Elabora corretamente as tabelas • Insere informação na folha de cálculo • Insere e manipula a informação de forma correta • Insere fórmulas no Excel e manipula-as • Cria fórmulas que estão corretas • Cria gráficos no Excel • É capaz de criar e editar gráficos, facilitando a análise de informação • Sabe criar uma apresentação em PowerPoint • Consegues criar uma apresentação • Consegue criar tabelas, gráficos e adicionar imagens no PowerPoint • Faz um uso correto das tabelas, gráficos ou imagens, tornando a apresentação mais apelativa • Sabe adicionar efeitos ou música • Cria efeitos, como os de transição ou aparecimento de informação, que cumprem o dever de chamar à atenção • Sabe formatar os elementos • É capaz de formatar todos os elementos no mesmo estilo, criando uma apresentação harmoniosa 70 Software de Contabilidade Definição Domínio do do software de contabilidade utilizado na organização, neste caso o Primavera. Conhecimentos que demonstram o seu manuseamento com relativa facilidade. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Localiza a informação pretendida • Sabe fazer uso das ferramentas de localização • Sabe emitir faturas e recibos • Emite faturas e recibos corretos • Sabe editar faturas e recibos • É capaz de alterar dados ou corrigir erros em faturas ou recibos Proatividade Definição Comportamentos relacionados com tomadas de inicativa, contrariamente a uma reação. Capacidade de agir antecipadamente, antever situações e de querer fazer algo acontecer. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Toma iniciativa relativamente a diversas situações • Oferece-se constantemente para resolver diferentes assuntos • Demonstra vontade nas sua ações • Reage de forma energética e positiva às atrefas propostas • Antecipa os acontecimentos • É capaz de prever acontecimentos e de se preparar para os mesmos ➢ Sugere ações para alcançar um determinado objetivo • Faz constantes sugestões para melhorar ou solucionar problemas Metodismo e Organização Definição Capacidade de criar métodos e regras específicos de trabalho que resultam numa constante. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Preza a organização sistemática • Não deixa documentos desoganizados ou trabalhos pendentes • Gosta de seguir rotinas pré-definidas • Assume uma rotina e cumpre as suas tarefas diárias ou semanais pela mesma ordem e espaço temporal • Cria regras para agir de acordo • Não só cumpre as regras organizacionais, como cria as suas regras para realizar um melhor trabalho 71 Técnicas de comunicação orais e escritas Definição Capacidade de se expressar corretamente, oralmente ou por escrito, bem como de compreender a informação que lhe é transmitida. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Transmite, oralmente, de forma clara e precisa as suas ideias • Os outros compreendem facilmente o que diz • Compreende o que os outros transmitem • Faz uso da escuta ativa e as necessidades dos outros são entendidas • Expressa-se facilmente e corretamente por escrito • Escreve com coerência e sem erros gramaticais ou de sintaxe 72 ➢ Administrativo de Cruising Microsoft Office Definição Domínio do do software Microsoft Office, nomeadamente Excel, Word e PowerPoint. Conhecimentos que demonstram o seu manuseamento com relativa facilidade. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Sabe redigir, editar e editar documentos no Word • Elabora corretamente os documentos pedidos • Sabe criar tabelas, gráficos, inserir imagens e números de página no Word • Consegue criar tabelas com a informação pretendida, bem como gráficos variados, e coloca imagens nos locais assignados • Cria tabelas no Excel • Elabora corretamente as tabelas • Insere informação na folha de cálculo • Insere e manipula a informação de forma correta • Insere fórmulas no Excel e manipula-as • Cria fórmulas que estão corretas • Cria gráficos no Excel • É capaz de criar e editar gráficos, facilitando a análise de informação • Sabe criar uma apresentação em PowerPoint • Consegues criar uma apresentação • Consegue criar tabelas, gráficos e adicionar imagens no PowerPoint • Faz um uso correto das tabelas, gráficos ou imagens, tornando a apresentação mais apelativa • Sabe adicionar efeitos ou música • Cria efeitos, como os de transição ou aparecimento de informação, que cumprem o dever de chamar à atenção • Sabe formatar os elementos • É capaz de formatar todos os elementos no mesmo estilo, criando uma apresentação harmoniosa Atenção ao detalhe Definição Comportamentos relacionados com um trabalho minucioso e perfecionista, com relevo para a importância dos pormenores. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Transmite informação de forma exata • Verifica praticamente toda a informação antes de a transmitir • Recebe cuidadosamente a informação • Pormenores dos e-mails ou telefonemas recebidos não passam despercebidos e 73 são transmitidos aos departamentos relacionados • Supervisiona os detalhes e os pormenores da organização dos serviços que vende • Pede feedback ou verifica o desenvolvimento dos serviços Metodismo e Organização Definição Capacidade de criar métodos e regras específicos de trabalho que resultam numa constante. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Preza a organização sistemática • Não deixa documentos desoganizados ou trabalhos pendentes • Gosta de seguir rotinas pré-definidas • Assume uma rotina e cumpre as suas tarefas diárias ou semanais pela mesma ordem e espaço temporal • Cria regras para agir de acordo • Não só cumpre as regras organizacionais, como cria as suas regras para realizar um melhor trabalho Preocupação por estar atualizado Definição Comportamentos que demonstram interesse pelas informações ou novidades turísticas recentes, bem como da área náutica e de cruzeiros. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Procura saber mais sobre a atualidade global • Comenta semanalmente notícias do mundo • Discute o mercado com indivíduos da área profissional • Traz frequentemente novidades para a organização, através de conversas que teve ou trocas de experiências com profissionais • Acompanha as redes sociais ou fontes de informação online • Partilha constantemente informações que encontra online 74 Técnicas de comunicação orais e escritas Definição Capacidade de se expressar corretamente, oralmente ou por escrito, bem como de compreender a informação que lhe é transmitida. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Transmite, oralmente, de forma clara e precisa as suas ideias • Os outros compreendem facilmente o que diz • Compreende o que os outros transmitem • Faz uso da escuta ativa e as necessidades dos outros são entendidas • Expressa-se facilmente e corretamente por escrito • Escreve com coerência e sem erros gramaticais ou de sintaxe 75 ➢ Skipper Carta Náutica Definição Capacidade de manobrar várias embarcações da organização, tendo por base uma carta náutica. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Tem a carta náutica (navegador de recreio ou profissional) • Obteve aprovação no exame prático e teórico e possui o documento atualizado que o comprova • Sabe manobrar a embarcação • Manobra com destreza e facilidade a embarcação • Respeita as regras de navegação • Conhece todas as regras de navegação e respeita-as sempre que está responsável pelo leme • Sabe utilizar o VHF • Utiliza o VHF constantemente para comunicar com outras embarcações Domínio da Via Navegável do Douro Definição Conhecimentos profundos sobre a área de navegação em que a organização atua. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Navega de forma experiente • Tem experiência comprovada como skipper no rio Douro • Conhece o canal de navegação e as regras • O canal de navegação não é uma novidade e respeita todas as regras inerentes, como utilizar o canel correto no VHF ou realizar o aviso nos estreitos • Conhece os cais e locais para fundear • Sabe sempre onde pode atracar em segurança, bem como os melhores locais para lançar ferro e permanecer fundeado 76 Cuidadoso Definição Comportamentos relacionados com uma atitude preventiva e atenta, resultantes de uma ação profissional cautelosa. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Navega de forma cautelosa • Tenta prever acontecimentos e navega sempre com prudência • Está atento a possíveis adversidades • Reage imediatamente quando surgem situações inesperadas • Preocupa-se com a segurança dos passageiros • Nunca põe em causa a segurança das pessoas a bordo • Cuida da embarcação e todo o material • Inexistência de danos na embarcação causados por mau uso Respeito Definição Comportamentos concordantes com atitudes agradáveis, que mostram apreço e consideração pelo outro. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Sabe ouvir • Tem sempre consideração pelo o que os colegas ou clientes dizem • Utiliza uma linguagem correta • Nunca utiliza palavrões ou linguagem que mostre menos consideração pelos demais • Sabe o seu lugar e adapta-o quando necessário • Os colegas ou clientes nunca reclamam de invasão de espaço ou privacidade Responsabilidade Definição Capacidade de efetuar tomadas de decisão lógicas, sujas consequências foram estudadas à priori. Ser lúcido e consciente relativamente às suas ações. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Comunica as suas ações à Assistente de Bordo • Comunica eficazmente e sempre as suas decisões à colega que navega consigo • Responde pelas próprias ações • Responsabiliza-se sempre pelas ações tomadas • Reporta aos superiores • Realiza sempre um report das suas decisões e consequentes resultados 77 ➢ Assistente de Bordo Empatia Definição Capacidade de perceber como se sentem os outros, respeitando as suas ideias, vontades ou preocupações. Relaciona-se com a habilidade para se colocar no lugar do outro. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Mantém relações duradouras com a equipa • Os colegas reconhecem este comportamento • Mostra disponibilidade para ouvir ou ajudar o outro • Os colegas reconhecem este comportamento • Sabe perceber os sinais verbais e não verbais do outro • Entende sempre o que o colega ou o cliente pretendem transmitir • Demonstra respeito pelas vontades do outro • Sabe quando intervir ou quando dar espaço ao outro e atua de acordo Saber Estar Definição Comportamentos relacionados com uma atitude e postura corrretas em diferentes situações sociais. Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Tem uma grande capacidade de adaptação • É bem sucedido em todo o tipo de contextos em que se insere • É educado • Os colegas reconhecem este comportamento • Cumpre o papel de afitrião • Os outros reconhecem a sua capacidade de bem receber • Evita temas de conversa constrangedores • Nunca questiona o outro sobre política, religião ou outro tema passível de criar divergências • Sabe aceitar as diferenças • Sabe agir de forma natural, mesmo quando percebe que o outro é diferente • Adqua a sua imagem pessoal ao contexto • Apresenta-se sempre de acordo com a sua posição profissinal, idade, ambiente e estação do ano 78 Boa apresentação Definição Capacidade de se adaptar e de se vestir de acordo com o ambiente profissional Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Utiliza e cuida da farda • A farda está sempre bem cuidada • Cuida do cabelo e unhas • Utiliza penteados apropriados e mantém as unhas limpas e não muito longas • Adapta-se ao contexto profissional sem farda • A roupa pessoal que utiliza é sempre adequada para o trabalho Simpatia Definição Capacidade de se adaptar e de se vestir de acordo com o ambiente profissional Indicadores comportamentais Indicadores de medida • Cumprimenta e fala com entusiamo • Os colegas reconhecem este comportamento • Sabe escutar • Escuta sempre sem interromper e faz uso da escuta ativa • Respeita o outro • Os colegas reconhecem este comportamento • É optimista • Vê quase sempre o lado bom das situações e age com entusiamo • Comunica de forma não verbal • Sorri constantemente para os outros e sabe fazer uso de um aperto de mão ou de um abraço no espaço temporal correto