Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão André Filipe Sousa Silva Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso maio de 2023 Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso UMinho | 2023 Escola de Economia e Gestão Maio de 2023 André Filipe Sousa Silva Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso Projeto do Mestrado em Gestão Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Anabela Martins da Silva ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ [Esta licença permite que outros distribuam, remixem, adaptem e criem a partir do seu trabalho, mesmo para fins comerciais, desde que lhe atribuam o devido crédito pela criação original. É a licença mais flexível de todas as licenças disponíveis. É recomendada para maximizar a disseminação e uso dos materiais licenciados.] iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. 31 de maio de 2023 Assinatura: _____________________________________________ André Filipe Sousa Silva Assinado por : André Filipe Sousa Silva Num. de Identificação: 14009319 Data: 2023.05.31 13:15:41+01'00' iv AGRADECIMENTOS A realização do presente projeto constituiu um enorme desafio, com pontos altos e baixos ao longo de todo o processo. Diversas foram as horas dedicadas à sua realização, horas essas que, certamente, aumentaram a minha resiliência, capacidade de gestão de tempo e de abstração. Face ao investimento que o documento representa e à sua importância na minha jornada académica importa, em primeiro, agradecer a todos aqueles que contribuíram de forma direta e indireta para a sua boa realização. Em primeiro lugar, deixo o meu sentido agradecimento à Profª Doutora Anabela Silva por toda a atenção, suporte e dedicação colocada na orientação do trabalho. Em segundo lugar, à minha entidade empregadora por todas as horas cedidas e financiamento do Mestrado em Gestão e do presente projeto, destacando a relevância e o agrado sentido face à sua visão de desenvolvimento dos recursos humanos. Por último, mas não menos importante, deixo a minha sentida gratidão à minha namorada por me acompanhar e apoiar nesta longa jornada, agradeço os conselhos, o respeito e as inúmeras horas de convívio perdidas que certamente serão recompensados. Aos meus pais e avós, agradeço-vos por todo o apoio incondicional, compreensão e suporte nos momentos menos bons. v Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso RESUMO O modelo Performance Prism (PP) foi desenvolvido por Neely, Adams e Kennerley (2002) e a sua proposta de valor prende-se com o facto de agregar as características mais relevantes de diversos sistemas de medição de desempenho, fazendo a ligação entre a estratégia das empresas e a perspetiva dos stakeholders . Todavia, apesar do aparente ajustamento do modelo ao contexto empresarial atual, existem ainda poucos estudos, a nível internacional e nacional, relacionados com a aplicação do sistema em empresas de reduzida dimensão. O presente projeto tem por objetivo desenvolver e implementar um sistema de medição e gestão de desempenho que incorpore as necessidades e os contributos dos stakeholders numa empresa de consultoria e formação empresarial. Através da realização de um estudo de caso, numa empresa de reduzida dimensão, foi possível participar e observar todo o processo de implementação e construção de um sistema de medição de desempenho baseado no modelo Performance Prism. Foi possível concluir que existem efetivas vantagens na utilização do modelo, bem como observar algumas mais e menos valias face modelo de medição de desempenho mais amplamente difundido: o Balanced Scorecard . Palavras-chave: Medição de desempenho; Performance Prism; Balanced Scorecard; Implementação. vi Performance Prism - a current performance measurement tool: a case study ABSTRACT The Performance Prism (PP) model was developed by Neely, Adams, and Kennerley, and its value proposition is related to the fact that it aggregates the most relevant characteristics of various performance measurement systems, linking the strategy of companies with the perspective of stakeholders (Neely et al., 2002). However, despite the apparent fit of the model to the current business context, there are still few national and international studies related to the application of the system in small-sized companies. The objective of this project is to develop and implement a performance measurement and management system that incorporates the needs and contributions of stakeholders in a consulting and business training company. Through a case study, it was possible to observe the entire process of implementing and building a performance measurement system based on the Performance Prism model. It was possible to conclude that there are effective advantages in using the model, as well as observing some strengths and weaknesses compared to the more widely spread performance measurement model, the Balanced Scorecard Keywords: Performance measurement; Performance Prism; Balanced Scorecard; Implementation. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso i ÍNDICE GERAL AGRADECIMENTOS ......................................................................................................................................... IV RESUMO ....................................................................................................................................................... V ABSTRACT.................................................................................................................................................... VI ÍNDICE GERAL ................................................................................................................................................. I LISTA DE FIGURAS........................................................................................................................................... II LISTAS DE TABELAS ......................................................................................................................................... II 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 1 1.1 Enquadramento da investigação .................................................................................................................... 1 1.2 Definição e Justificação da Investigação ......................................................................................................... 2 1.3 Objetivos e Questões de Investigação ............................................................................................................. 3 1.4 Abordagem Metodológica .............................................................................................................................. 4 1.5 Contributo Esperado ..................................................................................................................................... 4 1.6 Estrutura da Tese ......................................................................................................................................... 5 2 REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................................................... 6 2.1 Performance e a sua Gestão ......................................................................................................................... 7 2.2 Sistemas de Medição de Desempenho ..........................................................................................................10 2.2.1 Definição e objetivos ................................................................................................................................. 10 2.2.2 Componentes ........................................................................................................................................... 13 2.2.3 Conceção e Implementação ...................................................................................................................... 15 2.2.4 Desafios atuais e futuros ........................................................................................................................... 17 2.3 Principais Sistemas de Medição de Desempenho ...........................................................................................18 2.3.1 Sistemas de Medição de Desempenho Tradicionais ................................................................................... 20 2.3.2 Sistemas de Medição de Desempenho Contemporâneos ........................................................................... 22 2.3.3 Sistemas de Medição de Desempenho nas PME’s ..................................................................................... 27 2.4 Os Stakeholders e o seu impacto no desempenho organizacional ....................................................................32 2.5 Performance Prism .....................................................................................................................................35 2.5.1 As Cinco Perspetivas do Modelo ................................................................................................................ 36 2.5.2 Fases de Implementação do Modelo ......................................................................................................... 39 2.5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo ....................................................................................................... 40 2.5.4 Implementação do Performance Prism em PME’s ..................................................................................... 42 2.5.5 Performance Prism Versus Balanced Scorecard ......................................................................................... 42 3 METODOLOGIA .................................................................................................................................... 44 3.1 Planeamento da investigação e preparação para a recolha de dados ...............................................................46 3.2 Recolha de dados ........................................................................................................................................48 3.2.1 Documentação da empresa....................................................................................................................... 48 3.2.2 Entrevistas ................................................................................................................................................ 48 3.2.3 Inquéritos ................................................................................................................................................. 49 3.3 Avaliação de evidências ...............................................................................................................................50 4 TRABALHO EMPÍRICO ............................................................................................................................ 52 4.1 Apresentação da entidade ............................................................................................................................52 4.1.1 Os serviços prestados pela empresa .......................................................................................................... 52 4.1.2 Stakeholders e as suas tipologias .............................................................................................................. 54 4.2 Performance Prism .....................................................................................................................................55 4.2.1 Identificação e caracterização dos stakeholders ......................................................................................... 56 4.2.2 Identificação das necessidades dos stakeholders ....................................................................................... 59 Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 4 3. Desenvolver e implementar um sistema de medição de desempenho capaz de responder às necessidades da empresa: o Performance Prism ; 4. Avaliar, junto da administração da empresa, as vantagens e desvantagens do modelo proposto ( Performance Prism ) face ao atual modelo utilizado pela empresa ( Balanced Scorecard) . 1.4 Abordagem Metodológica Para o desenvolvimento do presente projeto pretende-se adotar uma estratégia de estudo de caso simples e cross setorial utilizando metodologias de recolha de dados como documentação da empresa, inquéritos e entrevistas. Através desta multiplicidade de fontes de informação será possível obter um entendimento concreto sobre a entidade em estudo, a sua envolvente, os seus stakeholders e de que forma o sistema de medição de desempenho poderá ajudar a medir e controlar tal complexidade. 1.5 Contributo Esperado A elaboração do presente projeto e a escolha do tema têm subjacentes três motivações de diferentes índoles. Primeiramente, o trabalho, ao assumir a modalidade de projeto, permitirá auxiliar uma PME do setor dos serviços, mais especificamente do setor da consultoria empresarial, a melhorar a forma como operacionaliza a sua estratégia e mede o seu desempenho no cumprimento da mesma. Em segundo lugar, sendo a economia nacional maioritariamente constituída por micro e pequenas entidades, com recursos humanos e financeiros mais limitados face às empresas de média e grande dimensão, a utilização de um modelo de medição de desempenho que parte das necessidades e contributos efetivos dos stakeholders permitirá uma atuação mais ajustada, garantindo-se um reforço de competitividade do tecido empresarial português Segundo os dados mais recentes do Instituto Nacional de Estatística (2022), referentes ao ano de 2020, existiam em Portugal um total de 1 316 256 (menos 1,4% do que em 2019), sendo que 99,9% eram PME (1 314 944 empresas). Tais empresas, em 2020, foram responsáveis por: gerar 58,3% do volume de negócios total; empregar 77,8% dos trabalhadores em situação de emprego; gerar 61,4% do VAB; empreender 70,5% do investimento total; deter 44,3% dos ativos totais. Desta forma, é incontestável a importância destas para a economia nacional e efetivada a necessidade de empreender melhorias continuas nas mesmas, pelo que, este trabalho poderá constituir mais um contributo a este nível. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 5 Por último, este trabalho surge ainda para colmatar a falta de estudos existentes sobre o processo de adoção e utilização do Performance Prism enquanto ferramenta de medição de desempenho em geral e no setor dos serviços empresariais em específico. 1.6 Estrutura da Tese A presente dissertação encontra-se estruturada em cinco pontos: • No primeiro ponto, introdução, é feito o enquadramento da investigação, são apresentados os motivos da sua elaboração, são apresentados as questões e os objetivos de investigação, definida a abordagem metodológica e definidos os contributos esperados; • No segundo ponto, revisão de literatura, será realizada uma sistemática revisão do conhecimento sobre a gestão da performance empresarial, os sistemas de medição de desempenho, as suas componentes, a sua evolução, bem como os principais sistemas de medição de desempenho com especial enfoque no Performance Prism . També se apresentará uma breve introdução à teoria dos stakeholders e à relevância dos stakeholders no desempenho organizacional; • No terceiro ponto, metodologia, será apresentada a forma como a investigação será desenvolvida, incluindo-se a abordagem, estratégia e métodos de recolha de dados utilizados; • No quarto ponto, trabalho empírico, serão apresentados os resultados decorrentes da investigação, nomeadamente, todo o processo de desenvolvimento do sistema de medição de desempenho, Performance Prism ; • No quinto e último ponto, conclusões, será realizada uma reflexão critica sobre os resultados alcançados face aos objetivos inicialmente definidos, ainda serão apresentadas as limitações da presente investigação e levantadas algumas pistas para investigações futuras. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 6 2 REVISÃO DE LITERATURA O presente enquadramento teórico pretende, por um lado, enquadrar todo o conhecimento prévio que será indispensável para a boa execução do trabalho de investigação e, por outro, apresentar boas práticas para a implementação de uma ferramenta de medição e gestão de performance empresarial. O mesmo é elaborado numa lógica de “funil”, começando por se expor conhecimentos mais generalistas da área de Sistemas de Medição de Desempenho (SMD), estreitando-se progressivamente o enfoque para conhecimentos relacionados com a implementação do sistema Performance Prism em empresas do setor lucrativo. O enquadramento teórico encontra-se dividido em cinco pontos principiais: • No primeiro ponto aborda-se o conceito de performance e da sua gestão em contexto empresarial; • No segundo ponto aborda-se o conceito de sistemas de medição de desempenho, apresentandose a sua evolução, as componentes, formas de conceção e implementação, bem como os desafios atuais e futuros; • No terceiro ponto faz-se a distinção entre os sistemas de medição de desempenho ditos tradicionais e os sistemas de medição contemporâneos, apresentando-se de seguida os principais sistemas de medição de desempenho e a sua aplicabilidade em empresas de pequena e média dimensão; • No quatro ponto procura-se perceber o papel das diferentes tipologias de stakeholders nas organizações, como se procedem as interações e os possíveis impactos que estes podem ter no desempenho organizacional; • No quinto ponto expõe-se, de forma mais pormenorizada, o Performance Prism , procurando descrever a sua origem, evolução, estado de proliferação, dimensões, principais vantagens e desvantagens e casos relevantes de implementação em contexto de empresas de pequena dimensão; • No sexto e último ponto destrinça-se as diferenças entre o Balanced Scorecard (BSC) e o Performance Prism identificando-se as mais valias e desvantagens de cada modelo para as organizações, bem como similaridades e dissonâncias entre os modelos. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 7 2.1 Performance e a sua Gestão O desempenho ou performance organizacional apresenta um longo historial de investigação dado que, através da sua compreensão, académicos e gestores procuram encontrar formas de aumentar a eficiência e eficácia das operações. Sendo um conceito relativo, a sua definição tem-se alterado ao longo dos anos dado que o papel das organizações, os seus objetivos e as missões a cumprir tem se alterado (Taouab & Issor, 2019). Antes de se falar de sistemas de medição e gestão de performance é necessário perceber, efetivamente, o conceito de performance em si. De acordo com Rahim et al. (2018) muito trabalho tem sido feito na área contudo ainda não existe uma definição consensual. A definição de performance é uma questão surpreendentemente aberta, observando-se poucos estudos com definições consistentes (Richard et al., 2009). Diversos autores (e.g. Lexutt, 2020; March & Sutton, 1997; Richard et al., 2009) afirmam que tal acontece devido ao facto da performance ser um elemento tão comum nos estudos da área da gestão que a sua estrutura e definição são raramente questionadas. Na década de 50 do século passado, Georgopoulos e Tannenbaum (1957, p.536) consideravam que a performance era equivalente à eficiência sendo esta considerada como “(…) o grau no qual uma organização enquanto sistema social, considerando certos recursos e meios, atinge os seus objetivos sem incapacitar os seus recursos ou membros”. No final da década de 60, Seashore e Yuchtman (1967) afirmam que a performance passou a ser vista como a habilidade da empresa em explorar a envolvente de modo a aceder e utilizar recursos consideramos como limitados. Outros autores (e.g. Hall, 1980; Kirchhoff, 1977) procuraram associar dimensões à definição de performance contudo, apenas da década de 80, se observou uma evolução substancial do conceito. Desde o trabalho seminal de Venkatraman e Ramanujam (1986) observou-se um alargamento de âmbito no conceito de performance empresarial dado que, inicialmente, o mesmo estava intrínseca e unicamente ligado à dimensão financeira. Os mesmos autores afirmam que o conceito de performance empresarial se situa entre o espectro de duas perspetivas: a perspetiva mais restrita onde o foco está na performance financeira; a perspetiva mais lata, onde o foco está na eficiência organizacional. É indubitável a importância da performance empresarial para a estratégia de negócio, contudo Santos e Brito (2012. p.18) afirmam existir, ainda, alguns problemas: Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 8 Apesar da sua relevância para a gestão estratégica, a performance empresarial sofre de uma concetualização limitada, seleção de indicadores baseados na conveniência e não apresenta uma consideração própria na sua dimensionalidade Liang et al. (2010) afirmam existir duas grandes subdivisões da performance empresarial: a performance financeira e a performance operacional. Santos e Brito (2012), na mesma linha de pensamento, afirmam que a performance pode ser concetualizada de diferentes perspetivas, representando um subconjunto da efetividade do negócio composto por indicadores financeiros e operacionais. Os mesmos autores identificaram cinco dimensões comumente associadas ao conceito: desempenho financeiro, satisfação dos clientes, satisfação dos colaboradores, desempenho social e desempenho ambiental. Com as atitudes e expectativas sociais dos stakeholders a alterarem-se, os negócios têm procurado adaptar o seu processo de criação de valor a estas novas circunstâncias (Schaltegger et al., 2019). Ravelomanantsoa et al. (2019) destacam que todas as definições de performance referem a ligação desta com objetivos que devem ser alcançados e com os resultados de ações e operações. Assim, os autores referem que a definição de performance está associada aos seguintes conceitos: • Eficácia, permitindo perceber o grau de cumprimento os objetivos traçados; • Eficiência, permitindo avaliar se os objetivos atingidos justificam os meios utilizados para os atingir; • Relevância, permitindo apreciar se os meios utilizados correspondem aos objetivos; • Efetividade, permitindo examinar se os objetivos, meios e resultados são congruentes com o propósito do sistema de gestão de performance . O alargamento do conceito de performance empresarial e os recentes desenvolvimentos na sociedade, fizeram com que o conceito passasse a estar intrinsecamente associado com a sustentabilidade social e ambiental e, desta forma, o foco dos investigadores passou a ser perceber como é que se podem criar sinergias economicamente viáveis. Abordado o conceito de performance empresarial, e antes de se adentrar pelo conceito de sistemas de medição de desempenho, importa perceber o conceito de gestão de performance . Tal como o conceito de performance , o conceito de gestão de performance evoluiu substancialmente nas últimas décadas. Para Lansbury (1988) a gestão de performance representa o processo através do qual se desenvolve o desempenho dos colaboradores de modo a atingir, da melhor forma, os objetivos organizacionais. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 9 Bititci et al. (1997) associam a gestão de performance ao cumprimento dos objetivos estratégicos, referindo que esta consiste no processo que integra todos os sistemas utilizados para gerir a empresa destacando, entre outros, os sistemas de elaboração e revisão da estratégia, os sistemas de contabilidade de gestão, os sistemas de incentivos e os sistemas de recursos humanos. Verweire e Van den Berghe (2004) integram o conceito de gestão de performance com o de satisfação dos stakeholders , referindo que esta gestão permite definir objetivos, de performance , desenvolver estratégias e traduzir essas mesmas estratégias em linhas de ação concretas operacionalizando, assim, a estratégia. Parthiban e Goh (2011) afirmam que a gestão de performance se divide em dois estágios: medição de performance e melhoria de performance . Para Helmold e Samara (2019, p.1) a gestão de performance objetiva (…) garantir que a organização e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, equipas, etc.) estão a trabalhar em conjunto de forma otimizada para atingir os resultados desejados pela organização. Os mesmos autores (Helmold & Samara, 2019, pp. 2-3) destacam ainda dez características basilares associadas ao conceito de gestão de performance : 1. Deve ser executada ao longo de toda a cadeia de valor desde o upstream até ao downstream da cadeia de fornecimento; 2. Consiste numa abordagem estrutural e sistemática nas empresas e organizações; 3. Deve ser implementada e coordenada pela gestão de topo; 4. Lida com empresas, processos, colaboradores, departamentos e organização; 5. Utiliza as ferramentas necessárias para medir a performance (e.g. BSC, auditores e EFQM); 6. Desenvolve objetivos e metas para uma atuação de forma eficaz e eficiente; 7. Os seus objetivos apresentam-se como relevantes para as expectativas dos clientes e stakeholders; 8. As metas e objetivos são derivados das expetativas dos clientes (e stakeholders ) sendo estas a base da missão e visão estratégicas; 9. Utiliza indicadores quantitativos e qualitativos mensuráveis; Esforça-se para obter a excelência e melhorias permanentes. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 10 2.2 Sistemas de Medição de Desempenho 2.2.1 Definição e objetivos O conceito de sistema de medição de performance /desempenho à luz de (Neely et al., 1995, p.34) pode ser definido como “um número de medidas de performance organizadas num sistema para gerir a performance de uma organização”. De acordo com Neely et al. (1995) a performance empresarial está diretamente relacionada com a eficiência e eficácia com que as empresas satisfazem as necessidades dos seus clientes, destacando-se dos demais players do mercado. Desta forma, os mesmos autores referem que um sistema de performance pode ser entendido como “um conjunto de métricas utilizado para quantificar a eficácia e eficiência das ações desenvolvidas” (Neely et al., 1995, p.81). Neely et al. (2002) afirmam que, num contexto de incerteza, os sistemas de medição de performance empresarial devem ser dotados das seguintes características: • Devem ser multidimensionais; • A matriz de medição de performance deve proporcionar um mapeamento compreensivo da organização; • Deve ser integrado ao longo das diversas funções da organização e níveis hierárquicos; • Deve fornecer dados para monitorizar performance passada e planear a performance futura, ou seja, deve mostrar os resultados e os drivers que levaram a tais resultados. O conceito foi evoluindo com o desenvolvimento da atividade empresarial e, atualmente, é visto como o processo de definir metas, desenvolver um conjunto de medidas de performance, recolher, analisar, interpretar e atuar sobre dados relativos à performance (Bititci et al., 2015; Burritt et al., 2019). De acordo com Franco‐Santos et al. (2007) a medição da performance empresarial destaca-se enquanto área de conhecimento transversal sendo estudada por um amplo espetro de investigadores de diferentes áreas do conhecimento, tais como, gestão estratégica, gestão de operações, recursos humanos, comportamento organizacional, sistemas de informação, marketing e contabilidade e controlo de gestão. Dado que o presente projeto se enquadra na área de conhecimento de contabilidade e controlo de gestão, importa detalhar a definição de sistema de medição de performance à luz da teoria desta área de conhecimento. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 11 De acordo com Smith e Bititci (2017) o controlo de gestão é constituído por duas componentes, sendo estas a componente social e a componente técnica. Para os autores: • A componente social incide no controlo da empresa sobre aspetos culturais e comportamentais emergentes, procurando controlar aspetos como a partilha de valores, a honestidade de informação, a colaboração e a tomada de decisão colaborativa; • A componente técnica engloba todo o controlo relacionado com aspetos mais burocráticos, racionais, estruturais e planeados como, por exemplo, a definição de metas, politicas e procedimentos, bem como a politica de recompensas associada à performance . Desta forma, os sistemas de medição de performance estarão incluídos na componente técnica do controlo de gestão, enquanto a gestão da performance deve ser incluída na componente social (Nudurupati et al., 2021). Ambas as componentes são relevantes para a obtenção de um sistema de controlo de gestão ajustado à realidade da organização e, em conjunto, constituem um instrumento fundamental para a efetiva implementação das estratégias (Striteska & Spickova, 2012). No que concerne aos objetivos de um sistema de medição de desempenho (e da própria medição de performance ), estes foram expandindo o seu âmbito ao longo do tempo e, regra geral, a principal finalidade prende-se com a avaliação do cumprimento da estratégia, o suporte à tomada de decisão e alinhamento da empresa com as necessidades do mercado. De acordo com Parker (2000) são seis os principais objetivos associados a um sistema de medição de performance : • Identificar o sucesso; • Identificar se os produtos e serviços da empresa vão de encontro às necessidades dos clientes e cumprem os seus requisitos; • Ajudar a compreender os processos; • Identificar onde existem problemas, recursos gargalo e desperdícios, bem como os pontos que carecem de melhoria; • Identificar se as melhorias planeadas foram efetivamente executadas. Pun e White (2005) afirmam que o principal objetivo dos sistemas de performance é proporcionar medidas para manter o alinhamento entre a estratégia e os requisitos de mercado, coordenar o uso Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 12 efetivo dos recursos da empresa e avaliar se os objetivos estratégicos, definidos à priori, são ou foram atingidos. Franco‐Santos et al. (2007) assinalam cinco grandes grupos de objetivos: 1. Medir a performance da empresa, enfatizando o papel que estes sistemas assumem no processo de monitorização, medição e avaliação da performance empresarial; 2. Gestão estratégica, enfatizando o papel dos sistemas para a formulação, planeamento, execução e alinhamento das operações com a estratégia da empresa; 3. Comunicação, destacando o auxílio destes sistemas à comunicação interna e externa, benchmarking e compliance com a regulação aplicável; 4. Influência nos comportamentos, enfatizando o papel que os sistemas de medição de desempenho assumem na premiação de comportamentos desejados e nas relações de gestão; 5. Aprendizagem e melhoria, destacando o papel de tais sistemas na melhoria da performance , feedback e aprendizagem mútua. Numa avaliação mais recente, Mitrea-Curpanaru (2021, p.3 ) afirma que os principais objetivos de um sistema de medição de performance é garantir que a tomada de decisão “é feita de forma informada e não baseada em pressupostos, emoções, fé e intuição”. Neely et al. (1995) no artigo mais citado quando investigadores querem retratar as principais características de um sistema de medição de desempenho, destacam existir 11 principais características: 1. Composto por medidas financeiras e não financeiras; 2. Alinhado com a estratégia de mercado da empresa; 3. Identificar as tendências de mercado e progressos da empresa; 4. Direciona as ações a desenvolver para a melhoria continua; 5. Proporciona um melhor entendimento das relações causa-efeito; 6. Dotado de elevado dinamismo; 7. Compreensível para todos os elementos da organização; 8. Capacidade para influenciar o comportamento de todos os colaboradores; 9. Incidente sobre todo o processo de criação de valor; 10. Proporciona informação valiosa e atualizada; 11. Avalia a organização como um todo e não os indivíduos de forma individualizada. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 13 2.2.2 Componentes Apesar de diversos autores destacarem a importância dos sistemas de medição de performance para quantificar e atingir o sucesso, poucos foram aqueles que orientaram a sua investigação para as suas características e componentes (Choong, 2013). Numa análise bibliométrica, o mesmo autor destaca que os dados (variáveis), as medidas, os indicadores, as métricas e os métodos utilizados para implementar os sistemas de medição de desempenho são as principais componentes de um sistema de medição de performance sendo, assim, os elementos mais relevantes a investigar. No que concerne aos dados (variáveis) incluídos nos sistemas de medição de performance destacam-se duas grandes questões: a utilização de dados quantitativos ou qualitativos; a utilização de dados financeiros/contabilísticos e dados não financeiros. Diversos autores (e.g. Nadzam & Nelson., 1997; Serrat, 2010) discutem se devem ser utilizados dados quantitativos, qualitativos ou um conjunto de ambos. Duman et al. (2017) concluíram que uma conjugação das duas tipologias de dados permite realizar uma análise de performance mais robusta e que a utilização dos dados qualitativos resulta em análises mais detalhadas e assertivas, permitindo observar potenciais alterações da dinâmica de mercado. Dobrovolny e Fuentes (2008) destacam que se deve atentar ao tempo e recursos disponíveis de modo a garantir que a qualidade da informação qualitativa não condiciona os benefícios extraídos da sua utilização. Quanto à questão de se utilizar dados financeiros e não financeiros, antes de 1960 apenas se utilizavam dados financeiros para aferir a performance empresarial dado que o principal objetivo das organizações era gerar retorno para os seus acionistas (Taticchi et al., 2010). Com o trabalho de Venkatraman e Ramanujam (1986) começou a ser dada primazia aos dados não financeiros, observando-se uma complementaridade entre as duas tipologias. Chow e Van Der Stede (2006) destacam que nenhuma das tipologias deve ser ignorada, sendo que a principal preocupação deve ser encontrar a combinação ótima de dados. Choong (2013, p.9) refere que comumente é utilizada uma definição generalista para o conceito de medidas, indicadores e métricas sendo esta “formulas financeiras ou não financeiras para a medição de desempenho” afirmando que a confusão se deve, essencialmente, ao facto de todos os conceitos serem utilizados para fazer a medição da performance . Diversos autores (Ates et al., 2013; Bourne et al., 2005; Maestrini et al., 2017) referem que é comum confundir-se métrica com medida e indicador com medida. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 20 2.3.1 Sistemas de Medição de Desempenho Tradicionais Ghalayini e Noble (1996) afirmam que a era dos sistemas de medição de desempenho designados por tradicionais iniciou-se em 1880 e findou em 1980 sendo que o principal objetivo destes sistemas se prendia com a análise e medição do lucro, retorno sobre o investimento e produtividade. Desta forma, os sistemas de medição de desempenho tradicionais eram mais simples e consistiam num conjunto de indicadores, mais ou menos vasto, De acordo com Burgess et al. (2007) os orçamentos financeiros são considerados os primeiros sistemas de medição de desempenho. Tangen (2003) afirma que, apesar das medidas financeiras terem sido utilizadas sob diferentes formatos e formas nos sistemas de medição de desempenho tradicionais, as três mais comuns eram: • A margem de lucro (também conhecida como retorno sobre as vendas) que permite identificar quanto é que ganha com as suas vendas. Esta medida ajudava a perceber a capacidade da empresa permanecer ativa, a necessidade de ajustamento de preços e até onde as vendas se podiam reduzir sem que a empresa apresentasse um efetivo prejuízo; • Retorno sobre o ativo (ROA), desenvolvida por DuPont em 1919, foi uma das medidas de performance financeira mais utilizada dado que permitia avaliar o nível de utilização dos ativos da empresa; • Retorno sobre o capital (ROE) permitia avaliar o retorno que os acionistas estavam a receber da atividade da empresa. Incidindo sobre as três medidas de desempenho financeiro, é possível observar que estas eram totalmente baseadas no sistema contabilístico, levando os gestores a tenter reduzir os custos para aumentar a sua performance , com especial enfoque nos gastos com recursos humanos. Tal prática, atualmente, seria nefasta para a competitividade das empresas dado que as pessoas são consideradas como o principal ativo gerador de valor. A contabilidade de gestão, na época, estava desenhada para lidar com sistemas de produção em massa de poucos produtos estandardizados por operação, levando à sua inadequação face a novas filosofias de produção que estavam a surgir como, por exemplo, o Lean Manufacturing e o Six Sigma (Helmold & Samara, 2019). Desta forma, os sistemas de medição de medição de desempenho de base financeira foram amplamente criticados dado que (Tangen, 2003, pp. 349-350): Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 21 • Não apresentavam relevância para o controlo de produção e não estavam diretamente relacionados com a estratégia das empresas; • Os indicadores de desempenho tradicionais pressionavam a gestão a adotar uma postura de curto prazo, levando à falta de melhorias estruturais; • Procuravam quantificar a performance em termos financeiros, contudo, diversas realidades relevantes para o desenvolvimento empresarial, não possuem um equivalente monetário; • Os relatórios financeiros eram, regra geral, produzidos numa base mensal, porém, os resultados que evidenciavam, decorriam de decisões tomadas há mais tempo; • Os departamentos eram tratados de forma indiscriminada, sendo todos avaliados sobre o mesmo conjunto de indiciadores, não se atentando às realidades, objetivos e características de cada um deles; • Não penalizavam a sobreprodução nem o custo da qualidade. Os sistemas de medição de desempenho eram ainda dotados de indicadores relacionados com a produtividade. De acordo com Hannula (2002) as medidas de produtividade tradicionais podem ser divididas em dois grandes grupos: • Medidas de produtividade parciais: rácio entre o output e uma fonte de recursos como, por exemplo, o trabalho, capital, energia ou trabalho; • Medidas de produtividade totais: rácio entre o output e o conjunto total de inputs utilizados. Eram atribuídas como vantagens às medidas de produtividade parciais a simplicidade de cálculo e recolha de dados, a aplicação a realidades de reduzida dimensão e a utilidade prática. Um dos rácios de produtividade tradicionais mais conhecido é a produtividade do trabalho, onde se afere a produtividade por hora trabalhada de um colaborador ou grupo de colaboradores (Murray, 2016). A principal critica a esta tipologia de indicadores prende-se com o facto de considerarem um único fator produtivo, podendo causar distorções quando analisadas de forma isolada. (Murray, 2016). De acordo com Sichel (2019) as medidas de produtividade totais figuravam como de elevada utilidade devido ao facto de incidirem sobre a globalidade dos recursos de produção. Contudo, a sua complexidade de cálculo e obtenção de dados, bem como a não possibilidade de identificar as atividades que aumentavam a produtividade, levavam a enviesamentos e resultados não representativos da realidade produtiva (Kamble et al., 2020). Tangen (2003) destaca que apesar da simplicidade e baixo custo de implementação e utilização, as tradicionais medidas de performance de âmbito financeiro e de produtividade não se encontram Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 22 ajustadas à estratégia da empresa. O mesmo autor destaca que estas medidas podem ser úteis para empresa que operam sob uma estratégia de baixo custo. 2.3.2 Sistemas de Medição de Desempenho Contemporâneos Estamos perante um sistema de medição de desempenho contemporâneo se o sistema contemplar um conjunto de medidas de performance financeira e não financeira utilizadas para operacionalizar os objetivos estratégicos (Franco-Santos et al., 2012). De acordo com Narkunienė e Ulbinaitė (2018, pp.129-130) os sistemas de medição de desempenho contemporâneos podem ser agrupados em seis diferentes tipologias: 1. Métodos de registo de performance (contabilidade) – métodos baseados nos registos contabilísticos que calculam o valor financeiro da performance ; 2. Métodos baseados no conceito de gestão de qualidade – sistema de avaliação de desempenho baseado na conceptualização de gestão de qualidade total. O propósito destes métodos é avaliar como é que a empresa acompanha os requisitos e o progresso que obtém quando melhora a sua performance ; 3. Modelos de teoria de relação causal – modelos de medição de performance que destingem os principais fatores que afetam a performance considerada como bem-sucedida; 4. Modelos de avaliação de processos de negócio – nestes modelos os processos são enfatizados quando se está a medir a performance . O objetivo destes modelos é avaliar a performance e a eficácia ao longo dos diversos estágios dos processos; 5. Modelos de sistema balanceado – modelos de avaliação de performance gerais relacionados com a visão e estratégia da empresa. Estes envolvem indicadores de medição de desempenho financeiro e não financeiro e refletem a performance em diferentes perspetivas; 6. Métodos multicritério – modelos de avaliação de performance complexos e que combinam diferentes indicadores de desempenho num único estimador de performance . De acordo com Ravelomanantsoa et al. (2019), do inicio do século XX até ao momento, foram desenvolvidos mais de 60 modelos de sistema de medição de desempenho. A figura 1 apresenta alguns dos sistemas de medição de performance mais relevantes organizados de acordo com a categorização proposta por Narkunienė e Ulbinaitė (2018). Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 23 Figura 1. Classificação dos Sistemas de Medição de Performance Fonte: Adaptado de Narkunienė e Ulbinaitė (2018, p.130) Diversos autores (e.g. Heinicke, 2018; Hoskin & Macve, 1988; Mitrea-Curpanaru, 2021; Ravelomanantsoa et al., 2019; Tangen, 2003) destacam alguns sistemas de medição de performance como mais relevantes, implementados ou discutidos. De seguida, apresenta-se alguns dos sistemas de medição de desempenho, por ordem cronológica, destacando os seus pontos fortes e pontos fracos. Neste ponto não se encontra incluído o modelo Performance Prism dado que o mesmo será retratado de forma mais detalhada num ponto posterior do trabalho. 2.3.2.1 Performance Criteria System O Performance Criteria System foi um dos primeiros sistemas de medição de desempenho considerados como contemporâneo. Desenvolvido por Globerson (1985), este modelo focava-se em recomendações para o correto design do sistema de medição de performance destacando seis elementos como indispensáveis: • Métricas desenvolvidas de acordo com os objetivos da organização; • Cálculo e utilização de médias para se proceder a comparações com organizações no mesmo setor; • Correta definição do propósito, da forma de recolha de dados e método de cálculo; • Rácios e métricas objetivas eram preferíveis face aos números absolutos; Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 24 • As métricas deveriam ser controladas pelas unidades que iriam ser avaliadas através das mesmas; • As métricas deveriam ser selecionadas e desenvolvidas através da discussão com os colaboradores. 2.3.2.2 Performance Measurement Matrix (PMM) O Performance Measurement Matrix (PMM) foi desenvolvido por Keegan et al. (1989) e surgiu do pressuposto que o sistema de medição de performance deve estará associado à estratégia da organização. Os autores destacam que o modelo permite medir diferentes dimensões da performance : a performance interna e externa associada com os elementos geradores e não geradores de curtos. De acordo com Striteska e Spickova (2012) os grandes pontos fortes deste modelo prendem-se com o facto de apresentar alguns exemplos de indicadores e medidas que podem ser implementados, bem como um processo de implementação bastante útil. Por outro lado, os mesmos autores destacam uma série de limitações, sendo as mais expressivas o facto de não olhar à dimensão humana (colaboradores e cientes) e é de difícil entendimento dado que integra diferentes ferramentas de medição de performance . 2.3.2.3 Malcom Baldrige Nationality Quality Award (MBNQA) O modelo Malcom Baldrige Nationality Quality Award (MBNQA) surgiu em 1987 no seio de um conjunto de organizações com o intuito de promover o Total Quality Management (Ravelomanantsoa et al., 2019). De acordo com Curkovic et al. (2000), o sistema surgiu para interconectar três processos distintos: a abordagem, processo utilizado para desenvolver as operações da empresa; o desenvolvimento, processo que consistia na execução da abordagem; os resultados da abordagem e desenvolvimento utilizados (Ravelomanantsoa et al., 2019). Os mesmos autores destacam que os critérios do MBNQA se encontram repartidos por sete categorias de critérios: liderança; planeamento estratégico; foco no cliente e no mercado; informação e análises; gestão e desenvolvimento de recursos humanos; gestão de processo; resultados do negócio. De acordo com Curkovic et al. (2000) o grande contributo deste modelo para a área da medição e gestão de desempenho foi precisamente as categorias de critérios dado que, ao serem amplamente aceites, diversas empresas começaram a fazer autoavaliações da sua performance recorrendo a estes. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 25 2.3.2.4 European Foundation of Quality Management (EFQM) Criado em 1989, através dos contributos da gestão de topo de 67 empresas europeias, o European Foundation of Quality Management (EFQM) é um sistema de medição de desempenho baseado no conceito de qualidade procurando a excelência de longo prazo através da satisfação dos clientes. Ao contrário dos demais sistemas analisados, este modelo tem na sua base uma ferramenta de autoavaliação, ao invés de uma framework de medição de desempenho. A arquitetura do modelo é composta por nove critérios dos quais cinco constituem-se como “facilitadores” que representam a ação da empresa e quatro critérios de “resultados” que representam o que a empresa fez ou alcançou. O modelo parte do princípio que a obtenção da excelência nos resultados é gerada através do bom desempenho nos indicadores da tipologia “facilitadores”. De acordo com Striteska e Spickova (2012) os pontos fortes do modelo prendem-se com o facto deste ser sistemático e não prescritivo, utilizar uma abordagem de autoavaliação, reconhece os pontos fortes e fracos da organização, dá exemplos de indicadores de referência, permite a comparação com o exterior e facilita a melhoria dos indicadores facilitadores. Os mesmos autores destacam ainda alguns pontos fracos: não consiste numa ferramenta de gestão estratégica; burocrático; difícil de comunicar; não proporciona linhas orientadoras para o design e implementação. 2.3.2.5 Theory of Constraints (TOC) Desenvolvido por Goldratt (1990), a Theory of Constraints (TOC), modelo de medição de performance objetiva identificar, analisar e eliminar os constrangimentos que interrompem o processo de criação de valor da empresa. Este modelo proporciona, por um lado, um conjunto de ferramentas analíticas que permitem avaliar os constrangimentos e recursos gargalo e, por outro, um conjunto de metodologias que podem ser utilizadas para os gerir e melhorar a performance . Ravelomanantsoa et al. (2019) afirmam que o modelo pode ser implementado num processo composto por cinco estágios: identificação dos constrangimentos; exploração; subordinação a outros processos; remoção; repetição do ciclo. No final, três indicadores financeiros são utilizados para aferir a performance global, sendo estes o lucro líquido, o retorno sobre o investimento e os cash-flows . De acordo com Striteska e Spickova (2012) o principal ponto forte deste modelo de medição de performance prende-se com o facto de ser relativamente simples de utilizar e compreender. Contudo, os Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 26 mesmos autores destacam o modelo como sendo bastante incompleto e afastado da realidade, dado que o mesmo parte do pressuposto de que o constrangimento é sempre facilmente identificado. 2.3.2.6 SMART Performance Pyramid Desenvolvido por Lynch e Cross (1991), o SMART Performance Pyramid , é um modelo de medição de desempenho que foi desenvolvido com o objetivo de relacionar a estratégia da empresa com as suas operações através de uma abordagem top-down utilizando medidas bottom-up . De acordo com Susilawati et al. (2013) o modelo é constituído por quatro níveis de objetivos: no primeiro nível encontra-se a visão da empresa que, por sua vez, se divide em objetivos individuais por unidade de negócio; o segundo nível compreende as metas de curto prazo (e.g. lucratividade e cash-flows); no terceiro nível destacam-se medidas operacionais do dia a dia (e.g. produtividade e flexibilidade); no quarto nível estão inseridos os objetivos de medição de performance considerados como essenciais, nomeadamente, a qualidade, a entrega, o tempo de ciclo e o desperdício. Striteska e Spickova (2012) afirmam que apesar do modelo fazer a associação entre a estratégia e as operações da empresa, o mesmo não proporciona um racional para a sua implementação, nem qualquer tipo de exemplo de indicadores de desempenho. Os autores afirmam ainda que o modelo nada faz para garantir a melhoria continua na empresa utilizadora. 2.3.2.7 Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1992) e é dos sistemas de medição de desempenho mais estudados, debatidos e implementados. Kaplan e Norton ( 1996) afirmam que o BSC consiste num modelo de medição e gestão de performance estratégico baseado em quatro perspetivas: perspetiva financeira dos shareholders ; a perspetiva dos clientes enquanto geradores de rendimento; perspetiva dos processos internos enquanto forma de satisfazer as necessidades dos clientes e proporcionar o output financeiro; perspetiva de crescimento organizacional enquanto forma de melhorar os processos internos. Striteska e Spickova (2012) destacam como pontos fortes do modelo a clarificação da visão e estratégia adotada, a capacidade de monitorizar a estratégia, garante um processo de medição de desempenho multidisciplinar e transversal aos diferentes níveis hierárquicos, estabelece relações de causa-efeito entre os objetivos estratégicos pertencentes às diferentes perspetivas e estabelece objetivos operacionais a um nível apropriado. Por outro lado, os mesmos autores destacam o facto de não considerar o interesse dos Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 27 stakeholders, de ser inapropriado para efeitos de benchmarking , não garantir a atenção dos colaboradores e de ser concebido para servir como ferramenta de controlo e não como uma ferramenta de melhoria continua. 2.3.2.8 Kanji Business Excellence Measurement System (KBEMS) O modelo Kanji Business Excellence Measurement System (KBEMS) foi desenvolvido por Kanji e Moura (2006) figurando como sucessor do modelo de dois modelos anteriores: o Excellence Model (KBEM) e o Kanji Business Scorecard (KBS), que são apresentados como parte A e parte B do modelo, respetivamente. O KBEM mede a performance relacionada com os stakeholders internos de acordo com o ponto de vista dos colaboradores e gestores e o KBS avalia a performance de uma perspetiva externa, do ponto de vista dos clientes, fornecedores, governo, financiadores e sociedade em geral (Kanji, 2002). Striteska e Spickova (2012) destacam a multiplicidade de perspetivas de performance , a ligação aos valores da empresa e ajuda na identificação de oportunidades de melhoria, como os principais pontos fortes deste modelo. Porém, os mesmos autores apontam algumas limitações como o facto de ser desenhado para gestores seniores e não proporcionar um esquema para a sua implementação. 2.3.3 Sistemas de Medição de Desempenho nas PME’s É indubitável a importância das PME’s para o desenvolvimento da economia nos últimos anos. Retrocedendo ao início dos anos 2000, diversos foram os autores que apontaram severas limitações à investigação da contabilidade de gestão orientada para as PME’s (Heinicke, 2018). Dada a lacuna na contabilidade de gestão e o aumento da importância destas empresas, diversos autores procuraram desenvolver a investigação e modelos de medição de desempenho adaptados à realidade das empresas de menor escala. Sardi et al. (2020) referem que, apesar de ainda se observar uma discrepância entre a investigação em sistemas de medição de desempenho em empresas de grande escala face às PME’s, alguns estudos com resultados válidos foram produzidos. Para Ates et al. (2013), apesar da investigação sobre a medição de performance nas PME’s apresentar resultados teoricamente válidos, a mesma não leva em consideração a diferença existe entre estas e as grandes empresas, resultando numa fraca adoção de práticas de medição de performance . Os autores Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 28 reforçam que para medir e gerir a performance é essencial ter em consideração as características especificas das PME’s: • Prioridades de curto prazo, decorrentes da falta de planeamento estratégico; • Foco nas operações internas e falta de orientação externa, dado que o principal foco das empresas de reduzida dimensão é aumentar a competitividade através da excelência técnica; • Elevado conhecimento tácito, conhecimento este decorrente da experiência acumulada dos elementos da organização, sendo este dotado de elevada dificuldade de transferência para outros elementos da organização; • Procura pela flexibilidade para aproveitar oportunidades e mitigar riscos, resultando em processos de negócio pouco estruturados; • Pobres competências de gestão, dado que, devido à reduzida estrutura de recursos humanos, os gestores acabam por assumir uma transversalidade de funções, funções essas que não são da sua especialidade; • Orientação empreendedora, uma vez que as empresas constituem uma extensão do próprio criador/gestor estando, por vezes, mais alinhadas com os objetivos pessoais do que com os objetivos de crescimento de negócio; • Cultura de comando e controlo, sendo que a liderança e controlo é geralmente atribuída a um individuo e não a um processo ou prática de negócio específicos; • Recursos limitados ao nível humano, financeiro e temporal levando à falta de recursos para o desenvolvimento de atividade de I&D, melhoria contínua e incremento da sustentabilidade. Adicionalmente, Marchand & Raymond (2018) concluíram que as PME’s são menos propicias a implementar um sistema de medição de desempenho de forma efetiva. Sousa et al. (2006) destacam que, apesar das PME’s reconhecerem a importância dos sistemas de medição de desempenho, a sua utilização é bastante reduzida ou pouco efetiva. Taylor e Taylor (2014) apontam o processo como a estratégia é formulada e implementada, a falta de suporte de sistemas de TI, a liderança dos gestores seniores, a falta de cultura de aprendizagem e de qualidade como os principais fatores para a baixa efetividade dos Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) nas PME’s. Face a estas características distintivas entre empresas de diferente dimensão, importa perceber quais as características que um sistema de medição de desempenho deve possuir para melhor servir as PME’s e aumentar a taxa de adoção e utilização efetiva. Cocca e Alberti (2010) investigaram sobre as características que que um sistema de performance deve possuir ao nível das medidas de performance, Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 29 do sistema de performance como um todo e possibilidades de desenvolvimento, para ser considerado ajustado à sua realidade. Tabela 3. Características de um sistema de performance para ser ajustado a PME’s Medidas de desempenho Sistema de desempenho Desenvolvimento do sistema • Derivado da estratégia; • Liga as operações à estratégia; • Simples de perceber e utilizar • Claramente definidas e de propósito específico; • Estimulantes e incitadoras de comportamentos de melhoria continua; • Relevantes e simples de manter; • Fáceis de recolher • Proporcionam um feedback rápido; • Monitorizam a performance passada; • Permitem planear a performance futura; • Promovem a integração • Formula de cálculo e fontes de recolha de dados bem definidas. • Considera todos os stakeholders ; • Flexível e rapidamente modificado ou atualizado; • Balanceado garantindo a medição de desempenho interno/ externo e financeiro/ não, financeiro; • Sintético; • Simples de implementar, utilizar e gerir; • Demonstra as relações causaefeito; • Alinhado com a estratégia; • Efetivo em termos gráficos e visuais; • Capaz de ser melhorado de forma incremental; • Ligado ao sistema de recompensas. • Avaliação periódica; • Desenvolvimento estratégico; • Planeamento de curto e longo prazo; • Partilha de informação e comunicação; • Comprometimento da gestão; • Suporte e envolvimento dos colaboradores; • Facilitador; • Procedimento de atualização e manutenção; • Definição de targets sistemáticos; • Definição das funções e partilha de responsabilidade; • Ligação do sistema de performance ao sistema de compensação; • Processos definidos de forma clara e uma infraestrutura de TI de suporte. Fonte: adaptado de Cocca e Alberti (2010, p.193-194) No que concerne às medidas de desempenho nas PME’s, Dobrovic et al. (2018) destacam que a seleção e construção das medidas de performance são o elemento essencial para a correta adoção e utilização do sistema de medição de desempenho. Desta forma, destacam que os modelos devem ser capazes de satisfazer esta necessidade. Thanki e Thakkar (2016) afirmam que as medidas de desempenho devem permitir que as empresas de reduzida dimensão consigam melhorar continuamente, suportar a tomada de decisão e garantir a eficiente utilização dos recursos num ambiente rapidamente mutável. O sistema de medição de desempenho como um todo deve contemplar a medição de desempenho interno e externo, financeiro e não financeiro, considerar a importância dos diversos stakeholders e garantir o alinhamento entre a estratégia, as operações e a medição e gestão da performance (Yadegari et al., 2019). Outros autores destacam ainda a necessidade do sistema ser fácil de compreender e implementar, flexível e rapidamente alterado (Burritt et al., 2019; Marchand & Raymond, 2018). Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 36 4. Que capacidades deve a organização possuir e desenvolver para conseguir executar da melhor forma os processos indispensáveis; 5. Contributos que a empresa espera receber de cada grupo de stakeholders para manter as capacidades. De acordo com os autores (Neely et. al 2002, p.4) o modelo assume a forma de um prisma dado que estes elementos “permitem evidenciar elementos escondidos por trás de algo aparentemente simples como a luz branca”. Assim, as cinco componentes são organizadas da seguinte forma: Figura 2. As cinco faces do Performance Prism Fonte: retirado de Neely et al. (2001, p.12) 2.5.1 As Cinco Perspetivas do Modelo O modelo de medição de desempenho foi desenvolvido sob a forma de um prisma com cinco faces onde cada uma destas faces representa uma perspetiva que a empresa deve levar em consideração aquando da medição e análise do seu desempenho (Severgnini et al., 2019). Neely et al. (2001) compuseram o modelo aliando cinco perspetivas distintas, sendo estas, a satisfação dos stakeholders , as estratégias, os processos, as capacidades e os contributos dos stakeholders . Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 37 2.5.1.1 1.ª Perspetiva – Satisfação dos stakeholders A primeira perspetiva do modelo é baseada no conceito de valor de cada stakeholder ou grupos homogéneos de stakeholders (Neely et al., 2001). Frow e Payne (2011) afirmam que o valor e consequente proposta de valor devem variar conforme os diversos stakeholders sendo que, por exemplo, os clientes procuram obter produtos com boa relação custo-benefício, rápida entrega e elevada qualidade enquanto os colaboradores esperam obter oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional, remunerações atrativas e equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. De acordo com os autores do modelo (Neely et al., 2001) a primeira face do Performance Prism apresenta uma abrangência muito maior do que a evidenciada no Balanced Scorecard dado que contempla, não só, os stakeholders da tipologia clientes e acionistas, mas também todos os outros grupos com potencial de impacto na empresa como parceiros de negócio, fornecedores, colaboradores, organismos públicos e governos, agentes reguladores setoriais, sindicatos e outros grupos de pressão, entre outros. O’Boyle e Hassan (2013) afirmam que cada stakeholder irá avaliar o valor entregue pela empresa à luz das suas necessidades, decidindo se irá continuar a manter uma relação com a empresa ou optar por outra empresa no mesmo setor. 2.5.1.2 2.ª Perspetiva – Estratégias Ao considerarem as estratégias como segunda componente do modelo, Neely et al. (2001) procuram afirmar que, apesar de ser necessária uma ligação entre o sistema de medição de performance e a estratégia (como proclamado pela generalidade dos sistemas de medição de desempenho existentes), em primeiro lugar é necessário avaliar quem são os stakeholders e o que estes desejam e, só após esse processo, é que se deve pensar nas estratégias para satisfazer as necessidades e desejos. Desta forma, Neely et al. (2001, p.7) afirmam que na segunda perspetiva é necessário responder à questão “Quais são as estratégias que precisamos para garantir que os desejos e as necessidades dos nos stakeholders são satisfeitas?” Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 38 2.5.1.3 3.ª Perspetiva – Processos Na perspetiva dos processos, Neely et al. (2001) afirmam que devem ser incluídos os processos propriamente ditos, devendo ser possível identificar medidas especificas que permitam à gestão tratar questões relacionadas com cada um deles. Os autores (Neely et al., 2001, p.7) afirmam que nesta perspetiva deve ser dadas respostas a questões como, por exemplo, “Os processos de satisfação da procura estão a funcionar de forma eficaz e eficiente?”, devendo ser colocadas tantas questões quantos processos existirem na empresa. 2.5.1.4 4.ª Perspetiva – Capacidades Na quarta perspetiva do modelo, Neely et al. (2001) afirmam que as capacidades são os blocos estruturantes da capacidade de competir. Sem estas, as empresas não conseguem executar nem melhorar os seus processos. Neely et al. (2001, p.7) definem capacidades como “a combinação de pessoas, práticas, tecnologia e infraestruturas que em conjunto permitem executar e melhorar o processo”. Os autores (Neely et al., 2001, p.7) destacam ainda que nesta perspetiva deve ser colocada a questão “Quais são as capacidades que precisamos para executar o processo?”. 2.5.1.5 5.ª Perspetiva – Contributos dos stakeholders Na quinta e última perspetiva, Neely et al. (2001) reconhecem que não é apenas a organização que deve entregar valor aos stakeholders , mas estes também devem contribuir para a organização sendo que esta deve facilitar a obtenção dos seus contributos. Os autores, a título exemplificativo, destacam que o grupo de stakeholders da tipologia colaboradores pode querer melhores salários, condições e reconhecimento (necessidades e desejos) e, em contrapartida, a organização deseja que estes contribuam com ideias e sugestões, esforço e lealdade (contributos). Os autores destacam que, ao contrário de todos os outros modelos de medição de desempenho, o Performance Prism estabelece uma relação bilateral, valida para todas as tipologias de stakeholders, sendo esta uma das características únicas do modelo (Neely et al., 2001). Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 39 2.5.2 Fases de Implementação do Modelo A inovação deste modelo face aos demais sistemas de medição de desempenho pré-existentes, prende-se com a estrutura baseada num Prism a. Neely et al. (2001) afirmam que, sendo o principal objetivo da empresa a satisfação das necessidades dos stakeholders , a mesma deve efetuar diligências para o conseguir fazer da melhor forma. Figura 3. Interação entre as diferentes componentes do Performance Prism Fonte: retirado de Chartered Global Management Accountant (2013) A implementação do modelo enquanto ferramenta de medição e gestão de desempenho segue um conjunto de fases alinhadas com a ordenação das suas diversas perspetivas. Partindo da primeira perspetiva, as necessidades dos stakeholders , é necessário proceder à identificação das partes interessadas da organização e, de seguida, ao reconhecimento das suas necessidades, desejos e expetativas para com a organização (Neely, et al., 2002). Reconhecidas as partes interessadas, os seus desejos e necessidades, é necessário avaliar o contributo que a organização espera colher. Neely, et al. (2002) afirma que ao definir as contribuições esperadas, a empresa reconhece a existência de uma relação de dependência mútua dado que, ao satisfazer as necessidades dos stakeholders , espera que estes contribuíam para o sucesso da organização. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 40 A partir das necessidades e contributos dos stakeholders , revela-se possível a definição de estratégias a implementar, sendo que tais estratégias devem ter, por último objetivo, a satisfação das necessidades dos stakeholders (Neely, et al., 2002). Definidas as estratégias, a organização deve começar a trabalhar os seus processos considerados críticos. Neely, et al. (2002) destacam cinco variáveis importantes que devem ser identificadas e trabalhadas nos processos críticos: a qualidade; a quantidade; tempo; facilidade de uso; rentabilidade. Ao mesmo tempo que identifica os processos, deve identificar as capacidades consideradas indispensáveis para a sua execução (Neely, et al., 2002). Os autores destacam capacidade como o conjunto de pessoas, tecnologias e infraestruturas necessárias para proceder à criação de valor. Assim, devem ser definidos indicadores que permitam medir o sucesso das estratégias, o bom funcionamento dos processos e a existência das capacidades necessárias. 2.5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo Tal como qualquer outro modelo de medição de desempenho, a utilização do Performance Prism apresenta vantagens e desvantagens. No que concerne às vantagens, Narkunienė e Ulbinaitė (2018) procederam a uma análise comparativa dos modelos de performance contemporâneos utilizando os critérios comumente aceites na literatura. Os autores chegaram à conclusão que o Performance Prism era um dos sistemas de medição que cumpria com mais critérios (Narkunienė & Ulbinaitė, 2018, p.134): 1. Permite fazer avaliações quantitativas; 2. Permite fazer avaliações de desempenho qualitativas; 3. Incluí indicadores de desempenho não financeiros; 4. Está relacionado com a estratégia da empresa; 5. Permite que a empresa avalie e planeie o futuro; 6. Vai de encontro às necessidades dos clientes; 7. Procura a motivação dos colaboradores; 8. Analisa os processos da empresa. Por sua vez, Striteska e Spickova (2012,p.8) destacam os seguintes pontos fortes do modelo: Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 41 1. Reflete um novo conjunto de stakeholders (tal como colaboradores, fornecedores, alianças, parceiros e intermediários) que são usualmente negligenciados quando se está a desenvolver medidas de performance; 2. Considera os contributos dos stakeholders para a performance da empresa; 3. Assegura que a medição de performance possui fortes alicerces. De acordo com Blanc et al. (2007), permite ainda estabelecer a ligação com a performance externa esperada pelos stakeholders e garante o alinhamento organizacional ao longo das funções dado que trabalha os processos numa lógica end-to-end . Partindo do estudo de Garengo et al. (2005) é possível observar que o Performance Prism é um dos sistemas de medição de desempenho contemporâneos que apresenta mais vantagens quando implementado em PME’s: • O balanceamento entre medidas financeiras e não financeiras, externas e internas; • Adaptação dinâmica garantindo que o sistema é revisto e adaptado às alterações da envolvente; • Orientado para os processos, ou seja, não observando a organização como uma estrutura hierarquizada, mas sim como um conjunto de processos para a criação de valor; • Profundidade das medidas, possibilitando a sua desagregação para que cada atividade isolada do processo possa ser medida; • Largura do sistema, garantindo que toda a organização faz parte do objeto do sistema de medição de desempenho; • Relação causal entre os resultados e as suas determinantes, garantindo que os processos e as ações são desenvolvidos em conformidade; • Clareza e simplicidade, garantindo que os objetivos e as medidas são utilizados de forma clara e são comunicadas a todos os envolvidos no sistema de medição de performance . No que concerne às desvantagens de utilização e pontos fracos do modelo, Narkunienė e Ulbinaitė (2018) destacam que a sua implementação pode ser de elevado custo, o modelo não proporciona indicadores específicos para medir o desempenho e não permite a avaliação das atividades da empresa de forma generalizada. Striteska e Spickova (2012,p.8) destacam ainda alguns pontos menos positivos do modelo: 1. Oferece pouco no que concerne à forma como as medidas de performance vão ser implementadas; Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 42 2. Algumas medidas não são efetivas na prática; 3. Pouca logica entre medidas, não possuindo suficiente ligação entre os resultados e os drivers de resultados; 4. Não tece qualquer consideração sobre os sistemas de medição de performance anteriormente utilizados pela empresa Blanc et al. (2007,p. 727) destacam que a grande falha do modelo prende-se com o facto de “não são propostas ações para atingir os objetivos e não é feita a decomposição dos objetivos em indicadores” podendo levar a conflitos entre as expectativas dos diversos stakeholders e as capacidades existentes para as satisfazer. 2.5.4 Implementação do Performance Prism em PME’s Ainda são poucos os estudos que procuram implementar/estudar a implementação do Performance Prism em empresas de pequena e média dimensão. Os dois estudos que desenvolveram tal atuação (Helia et al.,2021; Severgnini et al., 2019), são recentes e figuram como estudos de caso que versam sobre uma ou mais empresas. Severgnini et al. (2019) procederam a um estudo de caso que contemplou cinco PME’s da região do Panamá. Os autores concluíram que a implementação do modelo em PME’s se revela oportuna dado que permitiu às empresas identificar as necessidades e contributos dos stakeholders e, de seguida, desenvolver estratégias, melhorar processos e capacidades. Helia et al. (2021) implementaram o modelo numa PME da indústria têxtil da Indonésia. Os autores, através de um questionário, identificaram os principais grupos de stakeholders e desenvolveram um conjunto de 34 indicadores. Destacam o modelo como relevante dado que, através deste, a empresa conseguiu identificar os principais pontos de melhoria ao nível do processo e das capacidades. 2.5.5 Performance Prism Versus Balanced Scorecard Apesar de amplamente difundido e utilizado, o Balanced Scorecard tem sido alvo de criticas por parte de diversos autores ao longo dos anos (e.g. da Costa et al., 2019; Kartalis et al., 2013; Mooraj et al., 1999). O artigo de Mooraj et al. (1999) foi um dos mais sonantes no que concerne ao desenvolvimento de uma análise critica ao modelo Balanced Scorecard , denotando: Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 43 • As variáveis independentes, nomeadamente, as variáveis não financeiras, são utilizadas de forma incorreta como indutores primários da satisfação dos stakeholders ; • As suas perspetivas resultam numa análise pouco abrangente dos stakeholders descorando a atuação junto dos fornecedores, colaboradores e parceiros; • Não incorpora uma análise detalhada do ambiente externo; • Falta de envolvimento dos colaboradores na definição das estratégias. Tanto o Balanced Scorecard como o Performance Prism são sistemas direcionados para a medição da performance empresarial, com fortes ligações à análise e comunicação da concretização da estratégia. Apesar da similaridade de finalidade, de acordo com da Silva et al.(2013,p.146) existem similaridades entre as perspetivas do Balanced Scorecard e as faces do Performance Prism , nomeadamente: • Na primeira face do Performance Prism , a Satisfação do Stakeholder, observa-se uma relação com a perspectiva financeira e de clientes do Balanced Scorecard, contudo, enquanto no Balanced Scorecard apenas é considerada a satisfação dos investidores e clientes, no Performance Prism são considerados outros stakeholders relevantes para as organizações; • Na segunda face do Performance Prism , as Estratégias, destaca-se que o Performance Prism coloca as mesmas em segundo plano dado que só se procede à sua elaboração após se conhecer os stakeholders , quais são as necessidades e que contributos podem aportar. Por outro lado, no Balanced Scorecard as estratégias são os elementos primordiais do modelo e, só após definidas, se inicia a construção do modelo; • Na terceira face do Performance Prism , os Processos, observa-se uma similaridade concetual com a perspetiva dos processos internos preconizada no modelo Balanced Scorecard ; • Na quarta face do Performance Prism , as Capacidades, observa-se uma similaridade concetual com a perspetiva da aprendizagem e crescimento preconizada no modelo Balanced Scorecard . • Na quinta face do Performance Prism , Contribuição do Stakeholder, não se observa qualquer similaridade com nenhuma perspetiva do Balanced Scorecard sendo, em termos teóricos, a grande adição do modelo Performance Prism . Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 44 3 METODOLOGIA A investigação nas áreas das ciências sociais, em geral, e na área dos sistemas de medição e gestão de desempenho, em específico, podem ser realizadas com diferentes metodologias, nomeadamente, estudos exploratórios, explicativos e estudos descritivos, utilizando-se, para tal efeito, uma série de estratégias de pesquisa (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). Segundo Yin (2009), a escolha da estratégia de pesquisa irá depender das questões formuladas, o controlo que o investigador detêm sobre o fenómeno e se estes são contemporâneos ou de natureza histórica. No que se refere à abordagem de investigação, Saunders et al. (2009) afirmam que esta pode ser indutiva ou dedutiva. Para o trabalho que se pretende levar a cabo, a abordagem a adotar será a dedutiva pois, tal como preconizado pelos autores, esta é a abordagem que permite operacionalizar conceitos, desenvolver e testar hipóteses de forma sustentada em estudos anteriores. Para atingir o objetivo de investigação, desenvolver e implementar um sistema de medição e gestão de desempenho que incorpore as necessidades e os contributos dos stakeholders, como o Performance Prism, numa empresa de pequena dimensão, a investigação qualitativa revela-se a mais adequada uma vez que permite obter um entendimento mais profundo sobre uma realidade, as suas práticas de medição de desempenho, as interações entre os sujeitos e o sistema de medição e gestão de desempenho, os conhecimentos que estes detêm, que se revestem de primordial importância para a obtenção de práticas de controlo de gestão efetivas. De acordo com Robson (2002. p.178, citado por Saunders et al., 2009, p.146), o estudo de caso pode ser entendido como “uma estratégia para fazer pesquisa que envolve uma investigação empírica de um fenómeno contemporâneo particular em contexto de vida real, utilizando múltiplas fontes de evidencias” e geralmente é utilizado para dar respostas a questões do tipo como, onde e quando. O estudo de caso é uma estratégia de investigação comumente utilizada na realização de estudos do tipo exploratório e explicativo e geralmente são utilizados um conjunto de métodos de recolha de dados (Saunders et al., 2009, p.146). Yin (2009) cria duas caracterizações para os estudos de caso sendo estas: estudos de caso simples e estudos de caso múltiplos, onde os primeiros abordam uma única entidade e os segundos abordam pelo menos duas entidades; estudos de caso holísticos e estudos de caso embutidos, onde os primeiros Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 45 tratam da organização como se de um todo se tratasse e os segundos dividem a organização em diversas secções/departamentos. A estratégia de investigação que vai ao encontro dos objetivos de investigação é o estudo de caso, uma vez que o que se pretende é identificar, à luz da realidade das pequenas e médias empresas, de que forma um sistema de medição e gestão de desempenho consegue incorporar as necessidades e contributos dos stakeholders . O estudo a realizar será simples uma vez que irá abordar apenas uma empresa e será holístico uma vez que a entidade será abordada como um todo. A presente proposta aponta para o desenvolvimento de um estudo de caso explanatório uma vez que o objetivo final é propor à empresa em causa um sistema de medição e gestão de desempenho capaz de satisfazer as necessidades dos stakeholders e aproveitar os seus contributos. A utilização do estudo de caso revela-se bastante pertinente para a investigação em causa uma vez que irá permitir estudar as diferentes perceções e sugestões decorrentes do conhecimento prático dos profissionais que constituem a entidade alvo do estudo, permitindo percecionar os processos e capacidades da melhor forma tendo em consideração a complexidade de relações externas que a mesma enfrenta Segundo Yin (2009), o estudo de caso desenvolve-se ao longo de várias etapas, etapas essas que apresentam uma sequência lógica para a sua elaboração. O mesmo autor afirma que as fases do estudo de caso devem ser, primeiramente, a fase da preparação, seguindo-se a fase de recolha de evidências, a avaliação das evidências, a identificação e explicação de padrões e, por último, a fase de redação do caso. Na primeira fase, é necessário elaborar uma revisão da literatura relevante para o tópico de investigação selecionando e formulando questões de investigação de forma clara e concreta e, de seguida, proceder à elaboração do desenho de investigação. Na fase da recolha de evidências é necessário recolher toda a informação relativa à organização e à respetiva envolvente através de documentos internos, entrevistas, questionários, registos de arquivo e observação direta ou indireta de modo a obter informação relevante que permitirá dar resposta às questões de investigação. Na fase da avaliação das evidências recolhidas, é necessário avaliar a qualidade da informação coletada de modo a garantir a qualidade do estudo. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 52 4 TRABALHO EMPÍRICO 4.1 Apresentação da entidade A Astrolábio, Orientação e Estratégia é uma empresa que se dedica a duas atividades distintas, a Consultoria e a Formação Empresarial. Fundada a 30 de setembro de 2011, com sede no Centro Empresarial da Lionesa em Leça do Balio, opera através de um modelo de negócio de inovação aberta, através de redes colaborativas e de cooperação através de alianças estratégicas, oferecendo soluções de consultoria e formação inovadoras e disruptivas. A sua missão é “Oferecer Serviços de Consultoria de Gestão e Formação, promovendo o Desenvolvimento Sustentável das Organizações”. A sua visão é “Ser uma referência na oferta de Soluções de Gestão Inovadoras e orientadas para os Fatores de Competitividade”. Os valores que adota no desenvolvimento da sua atividade são: Nobreza de Caráter; Orientação Humanista; Partilha de Valor; Integridade e Confidencialidade; Cultura de Paixão e Criatividade. No que concerne aos fatores críticos de competitividade, a organização destaca: assessoria no desenvolvimento de novos modelos de negócio; gestão de interfaces e de conhecimento; planos de qualificação distintos e inovadores; ideação, implementação e gestão de projetos. Desde a sua criação a empresa já desenvolveu mais de 280 projeto, resultando numa experiência de mais de 500 000 horas de consultoria. Atualmente a empresa conta com 28 protocolos/alianças estratégicas e possui três certificações, nomeadamente, ISO 9001 (certificação de qualidade dos serviços e sistema de gestão), NP 4457 (certificação do sistema de inovação) e certificação DGERT (certificação de entidades formadoras onde a formação é reconhecida junto do IEFP). 4.1.1 Os serviços prestados pela empresa Atualmente a empresa apresenta os seus serviços de consultoria e formação estruturados por áreas temáticas: Estratégia e Internacionalização; Inovação, Empreendedorismo e Transição Digital; Territórios Figura 5. Logótipo da Empresa em Estudo Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 53 Inteligentes e Sustentáveis; Qualificação de Pessoas, Ética e Compliance ; Gestão de Projetos e Investimento. A seguinte tabela apresenta a oferta de serviços de consultoria por área temática. Tabela 6. Serviços de consultoria da empresa por área temática Estratégia e Internacionalização Inovação, Empreendedorismo e Transição Digital • Diagnóstico e planos de desenvolvimento internacional; • Identificação e seleção de mercados-alvo; • Estudos de mercado setoriais, benchmarking internacional e procedimentos e processos de exportação; • Identificação de produtos ou serviços a internacionalizar; • Apoio às operações de entrada nos mercados internacionais; • Definição e implementação de modelos de controlo de atividade internacional; • Apoio e acompanhamento no processo de exportação/importação. • Projetos integrados de empreendedorismo, aceleração, Co-working e incubação; • Estruturação de rede de “ testers ” e “ early adopters ”; • Elaboração de planos de negócio; • Empreendedorismo corporativo; • Mapeamento e consultoria especializada em soluções de inovação e transição digital; • Implementação de sistemas de gestão de IDI (norma NP 4457); • Estudos prospetivos e de benchmarking; • Produção de artigos científicos; Territórios Inteligentes e Sustentáveis Qualificação de Pessoas, Ética & Compliance • Master Plan Atividades Económicas; • Plano Estratégico de Desenvolvimento Urbano (PEDU); • Estratégias de Competitividade Urbana; • Desenvolvimento Urbano Orientado Para O Transporte (TOD); • Estratégia e Planeamento de Transportes; • Planos de Mobilidade Urbana Sustentável (PMUS) e de Mobilidade e Transportes (PMT); • Transporte em Zonas de Baixa Densidade. • Planos de Formação/Qualificação; • Projetos de Formação-Ação; • Manuais de Organização, Códigos de Ética e de Conduta; • Manuais Funções e Regulamentos Internos; • Preparação para Processos de Certificação/Normas Internacionais; • Planos de Desenvolvimento Pessoal e Gestão de Carreiras; • Business Coaching . Gestão de Projetos de Investimento • Avaliação de Empresas e Negócios; • Reestruturação Empresarial; • Acompanhamento e Implementação de Projetos; • Análise de Projetos de Investimento; • Implementação de Sistemas de Controlo de Gestão; • Preparação e Submissão de Candidaturas a Sistemas de Incentivos (PT2030, H2030, Multilaterais); Fonte: elaboração própria com base nos dados cedidos pela empresa No que diz respeito aos serviços de formação, os mesmos são personalizados à medida das necessidades dos clientes, apresentando-se organizados pelas mesmas áreas temáticas que os serviços de consultoria. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 54 4.1.2 Stakeholders e as suas tipologias Na entrevista realizada com o administrador da empresa no dia 10/01/2023, foi possível constatar que “ a empresa possui um conjunto complexo de stakeholders sendo que dentro de cada segmento existem subsegmentos bem definidos ”. O administrador da empresa refere que “ numa envolvente tão atribulada, seria impossível a empresa não ser influenciada pelos stakeholders das diversas tipologias, nomeadamente, clientes, fornecedores/parceiros, colaboradores, investidores, entidades reguladoras e comunidade envolvente ”. Reforça ainda que fruto do alinhamento da empresa com as partes interessadas, importa garantir o constante alinhamento. Dessa mesma entrevista foi ainda possível identificar os diferentes subsegmentos de stakeholders , conforme apresentado na tabela seguinte. Tabela 7. Tipologias e subtipologias de stakeholders da Astrolábio Tipologia Subtipologia Descrição Clientes Associações Empresariais Entidades que procuram, com os recursos limitados que possuem, ajudar um determinado conjunto de empresas com características similares a melhorar a sua competitividade Empresas Entidades de diferentes setores e diferentes dimensões que procuram definir a sua estratégia, implementá-la e aumentar a eficiência das operações Entidades Públicas/ Empresas Municipais Entidades que procuram, através de melhorias na atuação, desenvolver projetos para melhorar o serviço prestado à população. Instituições de Ensino Entidades que procuram reforçar a sua excelência no setor do ensino e investigação científica. Colaboradores Administrador e Diretor da Área da Consultoria Colaborador que gere a empresa de forma global e a área de consultoria em específico Diretora de RH e da Área de Formação Colaboradora que gere os recursos humanos da empresa e a área de negócio relacionada com a formação. Gestores e Técnicos de Projeto Colaboradores que gerem e executam projetos de consultoria e projetos de formação sendo que os técnicos de projeto reportam aos gestores de projeto e os gestores de projeto aos respetivos diretos de cada área de negócio Fornecedores/ Parceiros Associações Setoriais e Regionais Parcerias desenvolvidas para estabelecer uma relação de proximidade com determinados setores/fileiras de atividade empresarial e identificar boas práticas a adotar na empresa/nos trabalhos a desenvolver. A empresa assume o papel de associado para esta tipologia de stakeholders . Instituições de Ensino Superior Parcerias desenvolvidas para captar talento para a organização e identificar as melhores práticas na área da investigação e desenvolvimento no âmbito do sistema de gestão da inovação Serviços de Infraestrutura Fornecedores de serviços/bens considerados essenciais para o desenvolvimento da atividade como, por exemplo, instalações físicas, telecomunicações, eletricidade, utensílios de escritório, entre outros. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 55 Tipologia Subtipologia Descrição Subcontratados Consultores/Empresas especializadas em determinadas áreas nas quais a empresa não possui competência (e.g. tecnologias de informação) ou possui falta de capacidade. Investidores Acionista Único Detentor de todo o capital da empresa, agente que decide quando retirar/injetar recursos na organização Agentes Reguladores n.a. Entidades que regulam o exercício da atividade de consultoria e formação (e.g. DGERT), bem como as entidades que certificam a qualidade de serviços e do sistema de gestão de formação da empresa (e.g. SGS) Comunidade Envolvente n.a. Todos aqueles que, de forma direta ou indireta, afetam ou são afetados pela atividade da empresa e pelas alterações que esta provoca nas atividades dos seus clientes/parceiros, Fonte: elaboração própria com base nos dados recolhidos da entrevista com o Administrador da Empresa no dia 10/01/2023 4.2 Performance Prism Neste ponto do trabalho será elaborado, à luz do modelo Performance Prism, o mapa de sucesso. No ponto 4.2.1. será feita uma breve introdução ao modelo, a identificação dos stakeholders e uma análise da sua relevância de acordo com a metodologia de classificação de Mitchell et al. (1997). De seguida, na secção 4.2.2 são identificadas as necessidades dos diferentes grupos de stakeholders obtidas na decorrência da entrevista com a administração da empresa em estudo, bem como os resultados do inquérito aos stakeholders no que concerne à relevância das necessidades. Na secção 4.2.3. são identificados os contributos dos stakeholders que a administração da empresa considera relevantes, bem como os resultados do inquérito aos stakeholders. Na secção 4.2.4. é apresentado o Modelo, para que na secção 4.2.5. sejam definidas as estratégias, os processos e as capacidades necessárias para atender às necessidades dos stakeholders e aproveitar os seus contributos para que, no ponto 4.2.6. seja apresentado um construto de indicadores adequados para aferir a efetividade dessas estratégias. Por fim, na secção 4.2.7 é feita uma análise comparativa entre o modelo Performance Prism e atual modelo de medição de desempenho da empresa, o Balanced Scorecard . Tal como referido na metodologia, os resultados serão apresentados numa lógica de triangulação face aos resultados dos diferentes instrumentos de recolha de dados. A identificação primária dos stakeholders da empresa foi desenvolvida recorrendo a documentação da empresa e a sua classificação tendo por base a metodologia de Mitchell et al. (1997) decorreu das entrevistas com a administração. Também das entrevistas com a administração resultaram as necessidades e os contributos que, na sua ótica, cada segmento de stakeholders identificados no ponto 4.1.2 apresentam. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 56 Partindo do cruzamento entre a classificação dos stakeholders e o ajustamento das necessidades e contributos identificados através dos inquéritos, foi possível identificar os elementos mais relevantes para cada tipologia de stakeholder de Mitchell et al. (1997) e de seguida, utilizando a escala de Friedman e Miles (2006) foi possivel priorizar as necessidades a atender e os contributos a aproveitar. 4.2.1 Identificação e caracterização dos stakeholders Tendo por base a listagem de clientes extraída do ERP SAGE, a listagem de fornecedores facultada pela empresa e a listagem de protocolos e alianças estratégicas ativas procedeu-se à construção da tabela geral de stakeholders conforme tabela infra. Tabela 8. Quantificação dos stakeholders Tipologia N.º absoluto Cliente 202 Associação 23 Empresa 160 Entidades Públicas/ Empresas Municipais 13 Instituição de Ensino 6 Colaborador 6 Administrador e Diretor de Consultoria 1 Colaborador 4 Diretora de RH e Formação 1 Fornecedor/ Parceiro 76 Associações Setoriais e Regionais 8 Instituição de Ensino 10 Serviços de infraestrutura 18 Serviços de publicidade (interna) 3 Subcontratados 37 Investidor 1 Acionista Único 1 Total Geral 285 Fonte: elaboração própria com base na documentação cedida pela empresa Utilizando a listagem detalhada de stakeholders e, através das entrevistas realizadas nos dias 12, 16 e 23 de janeiro, classificando-os de acordo com o seu poder, legitimidade e urgência (Mitchell et al.,1997) foi possível identificar o número de stakeholders que figuram como stakeholder dormente, discricionário, exigente, dominante, perigoso, dependente, definitivo e não stakeholder / stakeholder sem atributos. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 57 Tabela 9. Tipologias de stakeholders da empresa em estudo segundo a classificação de Mitchell et al.(1997) Tipologia de Stakeholder Valor Absoluto Valor Relativo Não Stakeholder / Stakeholder sem atríbuto 139 49% Stakeholder Definitivo 45 16% Stakeholder Dependente 16 6% Stakeholder Discricionário 56 20% Stakeholder Dominante 7 2% Stakeholder Dormente 15 5% Stakeholder Exigente 4 1% Stakeholder Perigoso 3 1% Total 285 100% Fonte: elaboração própria com base nos dados decorrentes das entrevistas de 12, 16 e 23 de janeiro Realizando uma análise mais incisiva, comparando as tipologias de stakeholder de Mitchell et al. (1997) com os segmentos de stakeholders identificados no ponto 4.1.3. destaca-se o seguinte. Tabela 10. Segmentos de stakeholders da empresa em estudo segundo a classificação de Mitchell et al.(1997) Tipologia de Stakeholder Cliente Colaborador Fornecedor/ Parceiro Investidor Total Não Stakeholder / Stakeholder sem atributo 122 17 139 Stakeholder Definitivo 20 6 18 1 45 Stakeholder Dependente 10 6 16 Stakeholder Discricionário 22 34 56 Stakeholder Dominante 7 7 Stakeholder Dormente 15 15 Stakeholder Exigente 4 4 Stakeholder Perigoso 2 1 3 Total 202 6 76 1 285 Fonte: elaboração própria com base na conjugação dos dados decorrentes das entrevistas de 12, 16 e 23 de janeiro e da documentação cedida pela empresa. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 58 Tabela 11. Segmentos de clientes da empresa em estudo segundo a classificação de Mitchell et al.(1997) Tipologia de Stakeholder Associação Empresa Entidades Públicas/ Empresas Municipais Instituição de Ensino Total Não Stakeholder / Stakeholder sem atributo 2 120 122 Stakeholder Definitivo 10 1 6 3 20 Stakeholder Dependente 3 4 2 1 10 Stakeholder Discricionário 3 15 3 1 22 Stakeholder Dominante 3 1 2 1 7 Stakeholder Dormente 1 14 15 Stakeholder Exigente 4 4 Stakeholder Perigoso 1 1 2 Total 23 160 13 6 202 Fonte: elaboração própria com base na conjugação dos dados decorrentes das entrevistas de 12, 16 e 23 de janeiro e da documentação cedida pela empresa. Tabela 12. Segmentos de fornecedores/parceiros da empresa em estudo segundo a classificação de Mitchell et al.(1997) Tipologia de Stakeholder Associações Setoriais e Regionais Instituição de Ensino Serviços de infraestrutura Subcontratados Total Não Stakeholder / Stakeholder sem atributo 17 17 Stakeholder Definitivo 8 8 1 17 Stakeholder Dependente 2 2 4 Stakeholder Discricionário 34 34 Stakeholder Perigoso 1 1 Total Geral 8 10 18 37 73 Fonte: elaboração própria com base na conjugação dos dados decorrentes das entrevistas de 12, 16 e 23 de janeiro e da documentação cedida pela empresa. Tendo em conta a classificação de prioridade definida por Friedman e Miles (2006), é possível evidenciar os stakeholders de baixa, moderada e alta prioridade da empresa em estudo, bem como aqueles que figuram como irrelevantes. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 59 Tabela 13. Classificação dos stakeholders por prioridade segundo a classificação de Friedman e Miles (2006) Tipologia Prioridade Clientes Colaboradores Fornecedores/ Parceiros Investidor Total Total por prioridade % Stakeholder Definitivo Prioridade Alta 20 6 18 1 45 45 16% Stakeholder Dependente Prioridade Moderada 10 0 6 0 16 26 9% Stakeholder Dominante 7 0 0 0 7 Stakeholder Perigoso 2 0 1 0 3 Stakeholder Discricionário Prioridade Baixa 22 0 34 0 56 75 26% Stakeholder Dormente 15 0 0 0 15 Stakeholder Exigente 4 0 0 0 4 Não Stakeholder / Stakeholder sem atríbuto Irrelevante 122 0 17 0 139 139 49% Total Geral 202 6 76 1 285 285 100% Fonte: elaboração própria 4.2.2 Identificação das necessidades dos stakeholders No decurso das entrevistas realizadas entre os dias 25/01/2023 e 27/01/2023 foi possível identificar, na ótica do administrador da empresa, as principais necessidades das diferentes tipologias de stakeholders e subsegmentos. Clientes Segmento Associações empresariais Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades do segmento de clientes Associações Empresariais?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • N1. Angariar fundos para projetos de investimento; • N2. Suportar o desenvolvimento dos associados; • N3. Prestar informação relevante para a tomada de decisão e desenvolvimento de iniciativas; • N4. Resolver problemas complexos; • N5. Estabelecer parcerias com outras entidades; • N6. Angariar associados; • N7. Reter os associados atuais; Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 60 • N8. Desenvolver conteúdos; • N9. Ajudar a desenvolver colaboradores qualificados, proativos e alinhados com a estratégia; • N10. Identificar oportunidades para os associados; • N11. Auxiliar na gestão de projetos cofinanciados. Utilizando as necessidades identificadas pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os clientes do segmento “Associações Empresariais” poderiam classificar a necessidade como não relevante, pouco relevante, relevante ou muito relevante, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 21 clientes que apresentavam atributos, obtendo-se um total de 18 respostas (85,7% da população). A tabela 14 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Tabela 14. Necessidades do segmento de clientes “Associações Empresariais” Prioridade Baixa (n=2) Prioridade Moderada (n=6) Prioridade Alta (n=10) Total (n=18) Relevância das necessidades 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 N1. Angariar fundos para projetos de investimento 0% 0% 100% 0% 33% 67% 10% 40% 50% 6% 33% 61% N2. Suportar o desenvolvimento dos associados 0% 0% 100% 0% 17% 83% 10% 0% 90% 6% 6% 89% N3. Prestar informação relevante para a tomada de decisão e desenvolvimento de iniciativas 0% 0% 100% 0% 33% 67% 10% 0% 90% 6% 11% 83% N4. Resolver problemas complexos 0% 50% 50% 17% 17% 67% 40% 20% 40% 28% 22% 50% N5. Estabelecer parcerias com outras entidades 0% 0% 100% 17% 17% 67% 20% 20% 60% 17% 17% 67% N6. Angariar associados 0% 0% 100% 0% 0% 100% 10% 20% 70% 6% 11% 83% N7. Reter os associados atuais 0% 50% 50% 17% 17% 67% 20% 30% 50% 17% 28% 56% N8. Desenvolver conteúdos 0% 0% 100% 0% 33% 67% 10% 40% 50% 6% 33% 61% N9. Ajudar a desenvolver colaboradores qualificados, proativos e alinhados com a estratégia 0% 50% 50% 0% 33% 67% 10% 30% 60% 6% 33% 61% N10. Identificar oportunidades para os associados 0% 0% 100% 0% 0% 100% 10% 10% 80% 6% 6% 89% N11. Auxiliar na gestão de projetos financiados 0% 50% 50% 17% 0% 83% 10% 20% 70% 11% 17% 72% Sendo: 1 – Pouco Relevante; 2Relevante; 3 – Muito Relevante Fonte: elaboração própria Em termos globais observa-se que, em todas as necessidades, pelo menos 13 clientes do segmento “Associações Empresariais” classificaram as necessidades identificadas junto do administrador da empresa como relevantes ou muito relevantes. Nenhum stakeholder inquirido atribuiu a classificação de “não relevante” a qualquer necessidade. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 61 A necessidade “Resolver problemas complexos” foi a que obteve a menor relevância global, destacandose que 5 dos 17 inquiridos classificaram a necessidade como pouco relevante. Por outro lado, as necessidades “Prestar informação relevante para a tomada de decisão e desenvolvimento de iniciativas” e “Identificar oportunidades para os associados” foram as mais classificadas como muito relevantes sendo que 16 dos 18 inquiridos classificaram as necessidades como muito relevantes. No que concerne aos stakeholders classificados como de alta prioridade, destaca-se que a necessidade “Resolver problemas complexos” continua a ser a que obteve um maior número de classificações como pouco relevante (4 em 10) e, por outro lado, as necessidades “Prestar informação relevante para a tomada de decisão e desenvolvimento de iniciativas” e “Suportar o desenvolvimento dos associados” foram as que obtiveram um maior número de classificações de muito relevante. Observa-se o elevado ajustamento entre as necessidades identificadas pelo administrador da empresa em estudo e a relevância das mesmas para os stakeholders da tipologia clientes, subsegmento associações empresariais, concluindo-se que todas devem ser levadas em consideração para o desenvolvimento do Performance Prism . Segmento Empresas Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades do segmento de clientes Empresas Privadas?”, realizada aquando das entrevistas de identificação de necessidades e contributos, o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • N12. Ajudar a alcançar o desenvolvimento sustentável (ao nível económico, social e ambiental); • N13. Angariar fundos para projetos de investimento; • N14. Melhorar a eficiência das operações; • N15. Potenciar o capital humano; • N16. Melhorar a estratégia e a sua operacionalização; • N17. Auxiliar na digitalização e desmaterialização de processos; • N18. Auxiliar na medição e avaliação de desempenho; • N19. Auxiliar a desenvolver abordagens ao mercado efetivas e lucrativas; • N20. Reduzir os custos; • N21.Desenvolver serviços adaptados as necessidades; Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 68 Fornecedores e parceiros Associações Empresariais Setoriais e Regionais Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades do segmento de fornecedores/parceiros Associações Empresariais Setoriais e Regionais?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • N47. Proliferar o conhecimento e boas práticas geradas pelas entidades; • N48. Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas para os seus associados; • N49. Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas; • N50. Aumentar a relevância das organizações junto de potenciais associados; • N51. Ajuda na resolução de problemas; • N52. Angariação de participantes para determinadas ações dos seus projetos; Utilizando as necessidades identificadas pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os fornecedores/parceiros do segmento “Associações Empresariais Setoriais e Regionais” poderiam classificar a necessidade como não relevante, pouco relevante, relevante ou muito relevante, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 8 parceiros que apresentavam atributos, obtendo-se um total de 8 respostas (100% da população). A tabela 18 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Tabela 18. Necessidade dos fornecedores/parceiros da tipologia “Associações Empresariais Setoriais e Regionais” Prioridade Alta (n=8) Total (n=8) 0 1 2 3 0 1 2 3 N47. Proliferar o conhecimento e boas práticas geradas pelas entidades 0% 0% 38% 63% 0% 0% 38% 63% N48. Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas para os seus associados 0% 13% 38% 50% 0% 13% 38% 50% N49. Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas 0% 0% 25% 75% 0% 0% 25% 75% N50. Aumentar a relevância das organizações junto de potenciais associados 0% 0% 63% 38% 0% 0% 63% 38% N51. Ajuda na resolução de problemas 0% 0% 25% 75% 0% 0% 25% 75% N52. Angariação de participantes para determinadas ações dos seus projetos 0% 0% 13% 88% 0% 0% 13% 88% Sendo: 0Não relevante; 1 – Pouco Relevante; 2Relevante; 3 – Muito Relevante. Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 69 Em termos globais observa-se que, em todas as necessidades, pelo menos 7 parceiros do segmento “Associações Empresariais Setoriais e Regionais” classificaram as necessidades identificadas junto do administrador da empresa como relevantes ou muito relevantes. Por outro lado, apenas um parceiro classificou a necessidade “Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas para os seus associados” como pouco relevante. De destacar que nenhuma das necessidades foi classificada por todos os parceiros desta tipologia como muito relevante. A necessidade “Angariação de participantes para determinadas ações dos seus projetos” foi a que obteve um maior número de classificações como muito relevante sendo que sete associações empresariais parceiras denotaram a sua elevada importância. Todas as necessidades identificadas pelo administrador da empresa devem ser consideradas para o desenvolvimento do Performance Prism dado que, em nenhuma delas, o somatório do número de classificações como “não relevante” ou “pouco relevante” suplantou o somatório das classificações de “relevante” ou “muito relevante”. Instituições de Ensino Superior Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades do segmento de fornecedores/parceiros Instituições de Ensino Superior?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • N53. Informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas; • N54. Proliferar o conhecimento e boas práticas geradas pelas entidades; • N55. Ajuda na resolução de problemas; • N56. Angariação de participantes para determinadas ações dos seus projetos; • N57. Participar na formação de jovens qualificados acolhendo-os através de estágios; • N58. Contratar jovens alunos/ex-alunos melhorando as taxas de empregabilidade da instituição; • N59. Contribuir para melhorar as práticas de investigação científica da instituição; • N60. Auxiliar a atualizar a oferta formativa da instituição. Utilizando as necessidades identificadas pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os parceiros do segmento “Instituições de Ensino Superior” poderiam classificar a necessidade como não relevante, pouco relevante, relevante ou muito relevante, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 10 parceiros que apresentavam atributos, obtendo-se um total de 9 respostas (90% da população). Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 70 A tabela 19 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Tabela 19. Necessidade dos fornecedores/parceiros da tipologia “Instituições de Ensino Superior” Prioridade Moderada (n=2) Prioridade Alta (n=7) Total (n=9) 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 N53. Informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas; 0 0 0,5 0,5 0% 0% 43% 57% 0% 0% 44% 56% N54. Proliferar o conhecimento e boas práticas geradas pelas entidades; 0 0 0,5 0,5 0% 0% 0% 100% 0% 0% 11% 89% N55. Ajuda na resolução de problemas; 0 0,5 0,5 0 0% 14% 57% 29% 0% 22% 56% 22% N56. Angariação de participantes para determinadas ações dos seus projetos; 0 0 0 1 0% 14% 14% 71% 0% 11% 11% 78% N57. Participar na formação de jovens qualificados acolhendo-os através de estágios; 0 0 0 1 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% N58. Contratar jovens alunos/exalunos melhorando as taxas de empregabilidade da instituição; 0 0 0 1 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% N59. Contribuir para melhorar as práticas de investigação cientifica da instituição; 0 0 0 1 0% 0% 29% 71% 0% 0% 22% 78% N60. Auxiliar a atualizar a oferta formativa da instituição 0 0 0 1 0% 14% 43% 43% 0% 11% 33% 56% Sendo: 0Não relevante; 1 – Pouco Relevante; 2Relevante; 3 – Muito Relevante. Fonte: elaboração própria Em termos globais observa-se que, em todas as necessidades, pelo menos 7 parceiros do segmento “Instituições de Ensino Superior” classificaram as necessidades identificadas junto do administrador da empresa como relevantes ou muito relevantes. A necessidade “ajuda na resolução de problemas” obteve 2 classificações de pouco relevante, sendo a necessidade que se releva como menos ajustada não deixando, porém, de figurar como relevante ou muito relevante para 7 parceiros. De destacar que as necessidades “Participar na formação de jovens qualificados acolhendo-os através de estágios” e “Contratar jovens alunos/ex-alunos melhorando as taxas de empregabilidade da Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 71 instituição” foram classificados, por todos os parceiros desta tipologia, como muito relevantes, denotando-se assim a sua importância. Todas as necessidades identificadas pelo administrador da empresa devem ser consideradas para o desenvolvimento do Performance Prism dado que, em nenhuma delas, o somatório do número de classificações como “não relevante” ou “pouco relevante” suplantou o somatório das classificações de “relevante” ou “muito relevante”. Fornecedores de serviços de infraestrutura Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades do segmento de fornecedores/parceiros de serviços de infraestrutura?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • N62. Cumprir com os prazos de pagamento; • N63. Disponibilidade para renegociar contratos; • N64. Fidelização; • N65. Feedback dos serviços prestados. Dos 18 fornecedores de serviços de infraestruturas, apenas um possui atributos, pelo que apenas este stakeholder foi inquirido quanto às necessidades identificadas junto do administrador da empresa. O stakeholder classificou todas as necessidades como muito relevantes pelo que as mesmas serão consideradas na construção do modelo Performance Prism . Subcontratados Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades do segmento de fornecedores/parceiros Subcontratados?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • N66. Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas; • N67. Cumprir com os prazos de pagamento; • N68. Angariar novos trabalhos; • N69. Aumentar as margens de lucro nos trabalhos contratados; • N70. Promover a oferta dos seus produtos/serviços junto de clientes/parceiros; • N71. Alinhar a oferta atual com a oferta do subcontratado; • N72. Prestar mais informação para a prestação de serviço; • N73. Maior flexibilidade nos prazos de entrega; Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 72 • N74. Menores prazos de pagamento. Utilizando as necessidades identificadas pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os fornecedores do segmento “Subcontratados” poderiam classificar a necessidade como não relevante, pouco relevante, relevante ou muito relevante, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 37 parceiros que apresentavam atributos, obtendo-se um total de 32 respostas (86,5% da população). A tabela 20 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Tabela 20. Necessidades dos stakeholders do segmento "Subcontratos" Prioridade Baixa (n=27) Prioridade Moderada (n=1) Prioridade Alta (n=4) Total (n=32) 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 N66. Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas 11% 7% 30% 52% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 9% 6% 25% 59% N67. Cumprir com os prazos de pagamento 0% 0% 11% 89% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 13% 88% N68. Angariar novos trabalhos 0% 0% 19% 81% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 25% 75% 0% 0% 19% 81% N69. Aumentar as margens de lucro nos trabalhos contratados 0% 4% 30% 67% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 50% 50% 0% 3% 31% 66% N70. Promover a oferta dos seus produtos/serviços junto de clientes/parceiros 0% 7% 22% 70% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 25% 75% 0% 6% 22% 72% N71. Alinhar a oferta atual com a oferta do subcontratado 0% 19% 22% 59% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 75% 25% 0% 16% 31% 53% N72. Prestar mais informação para a prestação de serviço 0% 11% 22% 67% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 50% 50% 0% 9% 25% 66% N73. Maior flexibilidade nos prazos de entrega 19% 7% 19% 56% 0% 0% 0% 100% 25% 0% 25% 50% 19% 6% 19% 56% N74. Menores prazos de pagamento 19% 7% 19% 56% 0% 0% 0% 100% 25% 0% 25% 50% 19% 6% 19% 56% Sendo: 0Não relevante; 1 – Pouco Relevante; 2Relevante; 3 – Muito Relevante. Fonte: elaboração própria Em termos globais observa-se que, em todas as necessidades, pelo menos 24 fornecedores do segmento “Subcontratados” classificaram as necessidades identificadas junto do administrador da empresa como relevantes ou muito relevantes. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 73 As necessidades “Maior flexibilidade nos prazos de entrega” e “Menores prazos de pagamento” foram as que obtiveram um maior número de classificações de não relevante ou pouco relevante sendo que, em ambas as necessidades, 8 stakeholders reforçam a não relevância ou relevância reduzida. Efetuando uma análise aos subcontratados classificados como de alta prioridade, destaca-se que as necessidades “Prestar informação sobre oportunidades de financiamento direcionadas” e “Cumprir com os prazos de pagamento” obtiveram, por parte de todos estes stakeholders , a classificação de muito relevante. De destacar ainda que, apesar das necessidades N73 e N74 apresentarem oito respostas como não relevantes ou pouco relevantes, o número de respostas como relevantes ou muito relevantes figuram como 2 vezes superiores pelo que devem ser consideradas no Performance Prism . Da mesma forma, as demais necessidades também devem ser consideradas dado que todas figuram como relevantes para os subcontratados. Colaboradores Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades dos colaboradores?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • N75. Pacotes salariais comparativamente compensadores; • N76. Atribuição de prémios relacionados com os resultados anuais da organização e com a produtividade de cada colaborador; • N77. Motivação pelo projeto desenvolvido; • N78. Disponibilidade de ferramentas e condições para o desenvolvimento das atividades; • N79. Espírito de Equipa na organização; • N80. Justiça e tratamento adequado por parte dos graus hierárquicos superiores; • N81. Disponibilidade e qualidade de formação; • N82. Aumentar o nível de alinhamento com a organização; • N83. Melhorar a organização interna da empresa. Utilizando as necessidades identificadas pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os colaboradores poderiam classificar a necessidade como não relevante, pouco relevante, relevante ou muito relevante, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 6 colaboradores da empresa, obtendo-se um total de 6 respostas (100% da população). A tabela 21 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 74 Tabela 21. Necessidades dos Colaboradores Prioridade Alta (n=7) Total (n=7) 0 1 2 3 0 1 2 3 N75. Pacotes salariais comparativamente compensadores 0% 0% 29% 71% 0% 0% 29% 71% N76. Atribuição de prémios relacionados com os resultados anuais da organização e com a produtividade de cada colaborador 0% 0% 57% 43% 0% 0% 57% 43% N77. Motivação pelo projeto desenvolvido 0% 0% 57% 43% 0% 0% 57% 43% N78. Disponibilidade de ferramentas e condições para o desenvolvimento das atividades 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% N79. Espírito de Equipa na organização 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% N80. Justiça e tratamento adequado por parte dos graus hierárquicos superiores 0% 0% 71% 29% 0% 0% 71% 29% N81. Disponibilidade e qualidade de formação 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% N82. Aumentar o nível de alinhamento com a organização 0% 0% 71% 29% 0% 0% 71% 29% N83. Melhorar a organização interna da empresa 0% 0% 71% 29% 0% 0% 71% 29% Sendo: 0Não relevante; 1 – Pouco Relevante; 2Relevante; 3 – Muito Relevante. Fonte: elaboração própria Realizando uma análise global constata-se que nenhum colaborador classificou qualquer necessidade como não relevante ou pouco relevante. Em adição, observa-se que três necessidades foram classificadas por todos os colaboradores como muito relevantes. Desta forma todas as necessidades devem ser consideradas para o desenvolvimento do modelo Performance Prism. Investidores Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades dos investidores?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • Melhorar os resultados anuais obtidos; • Aumentar o volume de negócios; • Melhorar a qualidade do serviço prestado; • Reforçar a notoriedade da empresa no mercado; • Identificar novos clientes/serviços mais lucrativos. Para as necessidades do segmento de stakeholders investidores não se procedeu a um inquérito dado que o administrador, ao momento, é o único acionista da empresa pelo que as necessidades identificadas pelo mesmo em sede de entrevista são as necessidades efetivas do investidor. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 75 Entidades Reguladoras e Comunidade Em resposta à questão “Quais considera serem as principais necessidades das entidades reguladoras e comunidade?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • Garantir que a empresa e os seus clientes adotam práticas de compliance com os normativos legais; • Garantir que a empresa e os seus clientes adotam práticas de compliance com os normativos ambientais; • Desenvolver ações orientadas para beneficiar a área envolvente da empresa; • Encarar o desenvolvimento da comunidade como um objetivo estratégico de longo prazo; • Desenvolver ações de solidariedade; • Desenvolver programa de voluntariado junto de IPSS/ONG's da envolvente; • Estabelecer parcerias com instituições de cariz social, oferecendo serviços com condições vantajosas. Devido ao curto horizonte temporal para o desenvolvimento do projeto, não foi possível desenvolver e implementar um inquérito direcionado para os agentes reguladores e comunidade pelo que para a construção do Performance Prism utilizaram-se todas as necessidades elencadas pelo administrador da empresa. 4.2.3 Identificação dos contributos dos stakeholders No decurso das entrevistas realizadas entre os dias 25/01/2023 e 27/01/2023 foi possível identificar, na ótica do administrador da empresa, os potenciais contributos das diferentes tipologias de stakeholders e subsegmentos. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 76 Clientes Segmento Associações Empresariais Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos do segmento de clientes Associações Empresariais?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C1. Auxiliar na angariação de novos clientes • C2. Posicionar a empresa como um prestador de referência junto dos seus associados • C3. Aumentar o volume de aquisição de serviços • C4. Dar preferência aos serviços prestados pela empresa • C5. Reforçar a notoriedade da empresa no mercado • C6. Cumprimento das condições de pagamento • C7. Aumentar a quota de mercado em Portugal • C8. Permitir o aumento das margens de lucro • C9. Proporcionar oportunidades de expor o conhecimento existe na organização • C10. Proporcionar feedback sobre a qualidade dos serviços prestados • C11. Proporcionar informação para a boa execução dos serviços • C12. Flexibilizar os prazos de entrega dos trabalhos • C13. Atuar enquanto participante noutros trabalhos a desenvolver pela empresa • C14. Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa Utilizando os contributos identificados pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os clientes do segmento “Associações Empresariais” poderiam classificar o contributo como não exequível, pouco exequível, exequível ou muito exequível, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 21 clientes deste segmento, obtendo-se um total de 18 respostas (85,7% da população). A tabela 22 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 77 Tabela 22. Contributos dos clientes do segmento “Associações Empresariais” Prioridade Baixa (n=2) Prioridade Moderada (n=6) Prioridade Alta (n=10) Total (n=18) 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 C1. Auxiliar na angariação de novos clientes 0% 50% 50% 0% 0% 0% 50% 50% 0% 10% 20% 70% 0% 11% 33% 56% C2. Posicionar a empresa como um prestador de referência junto dos seus associados 0% 0% 50% 50% 0% 0% 50% 50% 0% 10% 10% 80% 0% 6% 28% 67% C3. Aumentar o volume de aquisição de serviços 0% 0% 100% 0% 0% 0% 50% 50% 0% 20% 10% 70% 0% 11% 33% 56% C4. Dar preferência aos serviços prestados pela empresa 0% 0% 0% 100% 0% 0% 33% 67% 0% 20% 0% 80% 0% 11% 11% 78% C5. Reforçar a notoriedade da empresa no mercado 0% 0% 0% 100% 0% 0% 33% 67% 0% 10% 10% 80% 0% 6% 17% 78% C6. Cumprimento das condições de pagamento 0% 0% 50% 50% 0% 0% 0% 100% 0% 10% 10% 80% 0% 6% 11% 83% C7. Aumentar a quota de mercado em Portugal 0% 0% 50% 50% 0% 17% 33% 50% 0% 20% 0% 80% 0% 17% 17% 67% C8. Permitir o aumento das margens de lucro 0% 0% 50% 50% 17% 0% 33% 50% 0% 40% 10% 50% 6% 22% 22% 50% C9. Proporcionar oportunidades de expor o conhecimento existe na organização 0% 0% 50% 50% 0% 0% 33% 67% 0% 10% 10% 80% 0% 6% 22% 72% C10. Proporcionar feedback sobre a qualidade dos serviços prestados 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 10% 0% 90% 0% 6% 0% 94% C11. Proporcionar informação para a boa execução dos serviços 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 10% 0% 90% 0% 6% 0% 94% C12. Flexibilizar os prazos de entrega dos trabalhos 0% 0% 100% 0% 0% 33% 17% 50% 0% 20% 0% 80% 0% 22% 17% 61% C13. Atuar enquanto participante noutros trabalhos a desenvolver pela empresa 0% 0% 50% 50% 0% 0% 33% 67% 0% 10% 30% 60% 0% 6% 33% 61% C14. Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa 0% 0% 50% 50% 0% 0% 17% 83% 0% 0% 20% 80% 0% 0% 22% 78% Sendo: 0Não exequível; 1 – Pouco exequível; 2Exequível; 3 – Muito Exequível. Fonte: elaboração própria Em termos globais observa-se que, em todos os contributos, pelo menos 13 clientes deste segmento classificaram os contributos identificados junto do administrador da empresa como exequíveis ou muito exequíveis. Nenhum dos contributos identificados obteve a classificação de não exequível e os contributos “Permitir o aumento das margens de lucro” e “Flexibilizar os prazos de entrega dos trabalhos” foram aqueles que obtiveram mais respostas de grau “pouco exequível”. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 84 Fornecedores e parceiros Associações Empresariais Setoriais e Regionais Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos do segmento de fornecedores/parceiros Associações Empresariais Setoriais e Regionais?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C48. Auxiliar na angariação de novos clientes • C49. Posicionar a empresa como um prestador de referência junto dos seus associados • C50. Dar preferência aos serviços prestados pela empresa • C51. Reforçar a notoriedade da empresa no mercado • C52. Proporcionar oportunidades de expor o conhecimento existe na organização • C53. Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa • C54. Proliferar o conhecimento gerado pela Astrolábio • C55. Atuar enquanto participante em outros trabalhos da Astrolábio • C56. Auxiliar a estruturar novos serviços e ofertas formativas adaptadas às necessidades dos associados Utilizando os contributos identificados pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os parceiros do segmento “Associações Empresariais Setoriais e Regionais” poderiam classificar o contributo como não exequível, pouco exequível, exequível ou muito exequível, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 8 parceiros deste segmento, obtendo-se um total de 8 respostas (100% da população). A tabela 26 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 85 Tabela 26. Contributos dos fornecedores/parceiros da tipologia “Associações Empresariais Setoriais e Regionais” Prioridade Alta (n=8) Total (n=8) 0 1 2 3 0 1 2 3 C48. Auxiliar na angariação de novos clientes 0,0% 0,0% 50,0% 50,0% 0,0% 0,0% 50,0% 50,0% C49. Posicionar a empresa como um prestador de referência junto dos seus associados 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% C50. Dar preferência aos serviços prestados pela empresa 0,0% 0,0% 62,5% 37,5% 0,0% 0,0% 62,5% 37,5% C51. Reforçar a notoriedade da empresa no mercado 0,0% 25,0% 37,5% 37,5% 0,0% 25,0% 37,5% 37,5% C52. Proporcionar oportunidades de expor o conhecimento existe na organização 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% C53. Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% C54. Proliferar o conhecimento gerado pela Astrolábio 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% 0,0% 0,0% 37,5% 62,5% C55. Atuar enquanto participante em outros trabalhos da Astrolábio 0,0% 25,0% 37,5% 37,5% 0,0% 25,0% 37,5% 37,5% C56. Auxiliar a estruturar novos serviços e ofertas formativas adaptadas às necessidades dos associados 0,0% 12,5% 25,0% 62,5% 0,0% 12,5% 25,0% 62,5% Sendo: 0Não exequível; 1 – Pouco exequível; 2Exequível; 3 – Muito Exequível. Fonte: elaboração própria Em termos globais observa-se que, em todos os contributos, pelo menos 6 parceiros deste segmento classificaram os contributos identificados junto do administrador da empresa como exequíveis ou muito exequíveis. Nenhum dos contributos obteve uma classificação de grau “não exequível”. Os contributos “Reforçar a notoriedade da empresa no mercado” e “Atuar enquanto participante em outros trabalhos da Astrolábio” foram os que obtiveram um maior número de classificações como pouco exequíveis dado que dois stakeholders atribuíram tal classificação. Por outro lado, os contributos “Posicionar a empresa como um prestador de referência junto dos seus associados”, “Proporcionar oportunidades de expor o conhecimento existe na organização”, “Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa”, “Proliferar o conhecimento gerado pela Astrolábio” e “Auxiliar a estruturar novos serviços e ofertas formativas adaptadas às necessidades dos associados” foram aqueles que obtiveram maior classificação de “muito exequível” sendo que 5 dos 8 stakeholders atribuíram tal classificação. Todos os contributos identificados pelo administrador da empresa devem ser considerados para o desenvolvimento do Performance Prism dado que, em nenhum deles, o somatório do número de classificações como “não exequível” ou “pouco exequível” suplantou o somatório das classificações de “exequível” ou “muito exequível”. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 86 Instituições de Ensino Superior Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos do segmento de fornecedores/parceiros Instituições de Ensino Superior?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C57. Auxiliar na angariação de novos clientes • C58. Dar preferência aos serviços prestados pela empresa • C59. Reforçar a notoriedade da empresa no mercado • C60. Reforçar a notoriedade da empresa junto de jovens talentos • C61. Proporcionar informação sobre novas práticas e metodologias científicas de referência • C62. Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa • C63. Atuar enquanto participante em outros trabalhos da Astrolábio Utilizando os contributos identificados pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os parceiros do segmento “Instituições de Ensino Superior” poderiam classificar o contributo como não exequível, pouco exequível, exequível ou muito exequível, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 10 parceiros deste segmento, obtendo-se um total de 9 respostas (90% da população). A tabela 27 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Tabela 27. Contributos dos fornecedores/parceiros da tipologia “Instituições de Ensino Superior” Prioridade Moderada (n=2) Prioridade Alta (n=7) Total (n=9) 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 C57. Auxiliar na angariação de novos clientes 0% 0% 50% 50% 14% 14% 29% 43% 11% 11% 33% 44% C58. Dar preferência aos serviços prestados pela empresa 0% 0% 50% 50% 0% 0% 29% 71% 0% 0% 33% 67% C59. Reforçar a notoriedade da empresa no mercado 0% 0% 50% 50% 0% 0% 43% 57% 0% 0% 44% 56% C60. Reforçar a notoriedade da empresa junto de jovens talentos 0% 0% 0% 100% 0% 0% 29% 71% 0% 0% 22% 78% C61. Proporcionar informação sobre novas práticas e metodologias científicas de referência 0% 0% 0% 100% 0% 0% 29% 71% 0% 0% 22% 78% C62. Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa 0% 0% 50% 50% 0% 0% 14% 86% 0% 0% 22% 78% C63. Atuar enquanto participante em outros trabalhos da Astrolábio 0% 0% 50% 50% 0% 0% 14% 86% 0% 0% 22% 78% Sendo: 0Não exequível; 1 – Pouco exequível; 2Exequível; 3 – Muito Exequível. Fonte: elaboração própria Em termos globais observa-se que, em todos os contributos, pelo menos 7 parceiros deste segmento classificaram os contributos identificados junto do administrador da empresa como exequíveis ou muito Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 87 exequíveis. O contributo “Auxiliar na angariação de novos clientes” obteve uma classificação de grau “não exequível” por parte de um stakeholder de prioridade alta. Os contributos “Reforçar a notoriedade da empresa junto de jovens talentos”,” Proporcionar informação sobre novas práticas e metodologias científicas de referência”, “Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa” e “Atuar enquanto participante em outros trabalhos da Astrolábio” obtiveram um maior número de classificações como “muito exequível” (7 dos 9 stakeholders ). No que concerne aos stakeholders de alta prioridade, destaca-se o seu alinhamento com os contributos “Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa” e “Atuar enquanto participante em outros trabalhos da Astrolábio” dado que 6 dos 7 stakeholders classificaram tais contributos como muito exequíveis. Todos os contributos identificados pelo administrador da empresa devem ser considerados para o desenvolvimento do Performance Prism dado que, em nenhum deles, o somatório do número de classificações como “não exequível” ou “pouco exequível” suplantou o somatório das classificações de “exequível” ou “muito exequível”. Fornecedores de serviços de infraestrutura Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos do segmento de fornecedores/parceiros de serviços de infraestrutura?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C64. Apresentar soluções competitivas • C65. Prestar serviços que garantam o reforço da competitividade da Astrolábio • C66. Adaptar os seus serviços às necessidades da empresa • C67. Procurar oferecer soluções mais verdes e digitais • C68. Estabelecer uma comunicação eficiente e atempada Dos 18 fornecedores de serviços de infraestruturas, apenas um possui atributos, pelo que apenas este stakeholder foi inquirido quanto aos contributos identificados junto do administrador da empresa. O stakeholder classificou os contributos “Apresentar soluções competitivas”, “Adaptar os seus serviços às necessidades da empresa” e “Procurar oferecer soluções mais verdes e digitais” como muito exequíveis e os restantes contributos como exequíveis pelo que todos «serão considerados na construção do modelo Performance Prism . Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 88 Subcontratados Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos do segmento de fornecedores/parceiros Subcontratados?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C69. Auxiliar a estruturar novos serviços integrados com tecnologia • C70. Aumentar a capacidade de resposta face a novos trabalhos em situações de over booking • C71. Atuar com zelo e profissionalismo • C72. Primar pela satisfação das necessidades dos clientes da Astrolábio • C73. Permitir a aplicação de uma margem de lucro sobre os seus honorários, mantendo o preço competitivo • C74. Reportar de forma atempada e compreensível • C75. Flexibilizar as condições de pagamento Utilizando os contributos identificados pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os fornecedores do segmento “Subcontratados” poderiam classificar o contributo como não exequível, pouco exequível, exequível ou muito exequível, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 37 parceiros deste segmento, obtendo-se um total de 32 respostas (86,5% da população). A tabela 28 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Tabela 28. Contributos dos fornecedores/parceiros da tipologia “Subcontratados” Prioridade Baixa (n=27) Prioridade Moderada (n=1) Prioridade Alta (n=4) Total (n=32) 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 C69. Auxiliar a estruturar novos serviços integrados com tecnologia 0% 11% 67% 22% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 40% 60% 0% 9% 63% 31% C70. Aumentar a capacidade de resposta face a novos trabalhos em situações de over booking 0% 19% 15% 67% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 16% 13% 75% C71. Atuar com zelo e profissionalismo 0% 0% 11% 89% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 0% 9% 94% C72. Primar pela satisfação das necessidades dos clientes da Astrolábio 0% 0% 19% 81% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 40% 60% 0% 0% 25% 78% C73. Permitir a aplicação de uma margem de lucro sobre os seus honorários, mantendo o preço competitivo 0% 0% 19% 81% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 40% 60% 0% 0% 25% 78% C74. Reportar de forma atempada e compreensível 0% 0% 30% 70% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 60% 40% 0% 0% 38% 66% C75. Flexibilizar as condições de pagamento 7% 11% 67% 15% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 80% 20% 6% 9% 72% 16% Sendo: 0Não exequível; 1 – Pouco exequível; 2Exequível; 3 – Muito Exequível. Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 89 Numa análise global, observa-se que, em todos os contributos, pelo menos 28 parceiros deste segmento classificaram os contributos identificados junto do administrador da empresa como exequíveis ou muito exequíveis. O contributo “Flexibilizar as condições de pagamento” obteve uma classificação de grau “não exequível” por parte de dois stakeholders de prioridade baixa. O contributo “Atuar com zelo e profissionalismo” foi o que mais classificações como muito exequível (30 em 32 stakeholders ). De destacar que todos os subcontratados de alta prioridade classificaram os contributos ou como “exequível” ou como “muito exequível” sendo que os contributos “Aumentar a capacidade de resposta face a novos trabalhos em situações de over booking ” e “Atuar com zelo e profissionalismo” foram classificados como “muito exequível” por parte de todos os stakeholders de alta prioridade. Por outro lado, as classificações de “não exequível” ou ““pouco exequível” foram dadas por subcontratados de baixa prioridade, denotando-se a falta de alinhamento destes para com a empresa. Todos os contributos identificados pelo administrador da empresa devem ser considerados para o desenvolvimento do Performance Prism dado que, em nenhum deles, o somatório do número de classificações como “não exequível” ou “pouco exequível” suplantou o somatório das classificações de “exequível” ou “muito exequível”. Colaboradores Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos dos colaboradores?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C76. Atuar com zelo e profissionalismo • C77. Auxiliar a desenvolver novos produtos/serviços • C78. Auxiliar a incrementar a satisfação dos clientes e partes interessadas • C79. Auxiliar a melhorar os resultados da empresa • C80. Auxiliar a gerir os diversos projetos da organização • C81. Auxiliar a desenvolver a estratégia de cross e up-selling • C82. Desenvolver trabalhos de qualidade e rigor • C83. Estar alinhado com a estratégia de desenvolvimento da empresa • C84. Ter comportamentos de cidadania organizacional perante os demais colaboradores e chefia • C85. Primar pela satisfação das necessidades dos clientes da Astrolábio • C86. Considerar a missão, visão e valores da Astrolábio como linhas orientadoras da sua ação Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 90 • C87. Demonstrar abertura para o desenvolvimento de novas competências que figurem como uma mais-valia para a organização Utilizando os contributos identificados pelo administrador da empresa, desenvolveu-se um inquérito, no qual os colaboradores poderiam classificar o contributo como não exequível, pouco exequível, exequível ou muito exequível, sendo que o mesmo foi distribuído pelos 7 colaboradores, obtendo-se um total de 7 respostas (100% da população). A tabela 29 apresenta os resultados do inquérito por grau de prioridade de stakeholder e total das respostas obtidas. Tabela 29. Contributos dos colaboradores Prioridade Alta (n=7) Total (n=7) 0 1 2 3 0 1 2 3 Auxiliar a desenvolver novos produtos/serviços 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% Auxiliar a incrementar a satisfação dos clientes e partes interessadas 0% 0% 57% 43% 0% 0% 57% 43% Auxiliar a melhorar os resultados da empresa 0% 0% 29% 71% 0% 0% 29% 71% Auxiliar a gerir os diversos projetos da organização 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% Auxiliar a desenvolver a estratégia de cross e up-selling 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% Desenvolver trabalhos de qualidade e rigor 0% 0% 86% 14% 0% 0% 86% 14% Estar alinhado com a estratégia de desenvolvimento da empresa 0% 0% 29% 71% 0% 0% 29% 71% Ter comportamentos de cidadania organizacional perante os demais colaboradores e chefia 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% Primar pela satisfação das necessidades dos clientes da Astrolábio 0% 0% 0% 100% 0% 0% 0% 100% Considerar a missão, visão e valores da Astrolábio como linhas orientadoras da sua ação 0% 0% 29% 71% 0% 0% 29% 71% Demonstrar abertura para o desenvolvimento de novas competências que figurem como uma mais-valia para a organização 0% 0% 14% 86% 0% 0% 14% 86% Sendo: 0Não exequível; 1 – Pouco exequível; 2Exequível; 3 – Muito Exequível. Fonte: elaboração própria Os colaboradores consideraram que todos os 11 contributos identificados pelo administrador são exequíveis ou muito exequíveis. De destacar que os contributos “Auxiliar a desenvolver novos produtos/serviços”, “Auxiliar a gerir os diversos projetos da organização”, “Ter comportamentos de cidadania organizacional perante os demais colaboradores e chefia” e “Primar pela satisfação das necessidades dos clientes da Astrolábio” foram classificados como muito exequíveis por parte da totalidade dos colaboradores. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 91 Desta forma todos os contributos identificados pelo administrador da empresa devem ser considerados para o desenvolvimento do Performance Prism dado que todos foram classificados como “exequível” ou “muito exequível” por parte da totalidade dos colaboradores. Investidores Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos dos investidores?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C88. Realizar investimentos considerados estratégicos para a organização • C89. Apostar na valorização do capital humano • C90. Realizar investimentos alinhados com as necessidades identificadas junto dos colaboradores • C91. Realizar o balanceamento entre os seus interesses pessoais e as necessidades da empresa • C92. Ter em conta os critérios ESG aquando da realização dos investimentos • C93. Investir na digitalização e otimização dos processos Para os contributos do segmento de stakeholders investidores não se procedeu a um inquérito dado que o administrador, ao momento, é o único acionista da empresa pelo que os contributos identificados pelo mesmo em sede de entrevista são os contributos efetivas do investidor. Entidades Reguladoras e Comunidade Em resposta à questão “Quais considera serem os principais contributos das entidades reguladoras e comunidade?” o administrador da empresa destacou as seguintes necessidades: • C94. Contribuir para a geração de conhecimento e atividades de I&D da empresa • C95. Participar ativamente nas atividades da organização (e.g. responder a inquéritos, entrevistas, entre outros) • C96. Contribuir para as atividades de cariz social • C97. Reforçar a notoriedade da empresa junto das diferentes partes interessadas • C98. Interagir nas redes sociais da empresa Devido ao curto horizonte temporal para o desenvolvimento do projeto, não foi possível desenvolver e implementar um inquérito direcionado para os agentes reguladores e comunidade pelo que para a construção do Performance Prism utilizaram-se todos os contributos elencados pelo administrador da empresa. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 92 4.2.4 Conceção do Modelo Apesar da Astrolábio já possuir um sistema de medição de desempenho desenvolvido à luz dos referenciais da ISO 9001 e da NP 4457, a Administração da empresa tem observado que a ausência de um quadro de indicadores para monitorizar o seu relacionamento com o diversificado conjunto de stakeholders tem posto em causa o seu crescimento. Desta forma, a empresa tem necessidade de conceber um sistema de medição de desempenho que permita medir o seu desempenho, rever as suas estratégias e adaptar a sua atuação às necessidades e alinhamento das partes interessadas. A implementação e utilização de um sistema de medição do desempenho Performance Prim deve-se ao facto da empresa desenvolver a sua atividade em contacto direto com um conjunto alargado e diversificado de stakeholders ficando o desempenho, deste modo, dependente dos diferentes contributos de cada parte interessada. A Administração considera ainda ser necessário satisfazer as necessidades dos diferentes stakeholders para conseguir obter os seus contributos. Neste sentido, a implementação do presente modelo tem por objetivo harmonizar estas duas perspetivas de modo a reforçar o desempenho da empresa. O Performance Prism foi, de entre os sistemas de medição de desempenho abordados na revisão de literatura, aquele que mais se enquadra com as necessidades e objetivos do negócio. Tal como referido por Neely et al. (2002), o desenvolvimento do Performance Prism deve iniciar-se com uma consciencialização das necessidades e contributos dos stakeholders . Após a identificação dos stakeholders no ponto 4.2.1. (com recurso à documentação do sistema de gestão), procedeu-se à sua classificação por tipologias, tendo por base o preconizado por Mitchell et al. (1997), e priorização tendo por base o preconizado por Friedman e Miles (2006). De seguida, tal como exposto nos pontos 4.2.2. e 4.2.3., foi desenvolvido um conjunto de entrevistas junto da administração da empresa em estudo, levantando-se, na sua perspetiva, as necessidades e contributos de cada segmento de stakeholders . De modo a validar tais necessidades e contributos, foram conduzidos inquéritos direcionados aos diferentes segmentos de stakeholders . Assim, partindo desta análise e ajustamento de perspetivas, delinearam-se as estratégias, os processos e as capacidades tal como preconizado por Neely et al. (2002). De acordo com a Administração da empresa, o seu principal objetivo estratégico é afirmar-se no mercado como uma empresa referência, promovendo o desenvolvimento sustentável, numa ótica triple-bottom-line , de todos os seus stakeholders . Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 93 A seguinte figura apresenta o Mapa de Sucesso proposto pelo autor para a Astrolábio, tendo por base os contributos e necessidades dos stakeholders , bem como as estratégias, os processos e capacidades para aproveitar tais contributos e satisfazer as necessidades. O Mapa de Sucesso objetiva orientar a organização como um todo para a concretização das estratégias desenvolvidas e, simultaneamente, guiar a atuação individual de cada colaborador figurando, assim, como um instrumento de monitorização estratégica de fácil e rápida compreensão. Seguindo as recomendações de Neely et al. (2002), apesar de se poder estabelecer, no mapa de sucesso, as relações existentes entre os vários processos e as relações existentes entre as várias capacidades, optouse por apenas estabelecer as relações entre estratégias e processos e entre processos e capacidades, dado que a informação decorrente de tal exercício tornaria o mapa de sucesso muito complexo e de mais difícil compreensão. A estratégia principal da empresa consiste em afirmar-se no mercado como uma empresa referência, promovendo o desenvolvimento sustentável, numa ótica triple-bottom-line , de todos os seus stakeholders e, para desenvolver tal estratégia, foram definidas uma ou mais estratégias, orientadas para cada tipologia de stakeholders , com relevância e influência na estratégia principal. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 100 empresa. As capacidades associadas à execução de cada um dos processos decorrem da descrição de cada um, bem como da observação das rotinas e modos de atuação dos colaboradores. 4.2.5.1 Necessidades, Contributos e estratégias para os clientes A seguinte tabela apresenta as estratégias definidas para os stakeholders da tipologia clientes, apresentando a relação das estratégias com as necessidades e contributos identificados junto da administração e validados pelos stakeholders : Tabela 31. Necessidades, Contributos e estratégias para os clientes Necessidades Contributos Estratégia N1 + N10 + N11 + N13 + N31 + N26 C7 + C15 + C16 + C20 + C29 + C30 Melhorar os serviços de captação, comunicação e gestão de fundos de origem pública e privada N2 + N3 + N4 + N6 + N7 + N8 C1 + C2 + C3 + C10 Incrementar a atenção e acompanhamento prestado às associações empresariais, bem como aos seus associados N5 + N9 + N12 + N16 + N29 C13 + C22 + C28 + C28 + C38 + C23 Desenvolver serviços orientados para o desenvolvimento sustentável N21 + N27 C4 + C8 + C11 + C17 + C21 + C24 + C25 + C31 + C34 + C36 Aumentar o nível de personalização dos serviços de consultoria prestados N14 + N18 + N19 + N20 + M28 + N30 C6 + C12 + C19 + C26 C33 + C35 Apostar no desenvolvimento de serviços orientados para a otimização de processos e que apresentem uma boa relação custo benefício N15 + N22 + N37 + N38 + N41 + N46 C4 + C8 + C11 + C17 + C21 + C24 + C25 + C31 + C34 + C36 Auxiliar os clientes a desenvolverem o seu capital humano, proporcionando ações de formação ajustadas as suas necessidades N23 + N24 + N25 C5 + C9 + C14 + C18 + C32 + C41 Melhorar as ações de comunicação, informando os clientes sobre novos mercados e tendências de gestão N17 + N34 C13 + C22 + C28 + C28 + C38 Incorporar tecnologias e inovação nos serviços de consultoria N32 + N33 + N35 + N36 + N39 C39 + C40 + C37 Melhorar os serviços de comunicação intra e extrainstitucional oferecidos às entidades públicas N40 + N42 + N43 + N44 + N45 C42 + C43 + C44 + C45 + C46 + C47 + C48 Reforçar a atuação junto das instituições de ensino superior, desenvolvendo um modelo de prestação de serviços na modalidade de avença Fonte: elaboração própria Estratégia 1. Melhorar os serviços de captação, comunicação e gestão de fundos de origem pública e privada A captação, comunicação e gestão de fundos para financiar projetos de investimentos dos clientes dos diferentes segmentos (empresas, associações empresariais, instituições de ensino superior) é Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 101 fundamental para garantir que estes podem financiar a aquisição de serviços à Astrolábio, bem como investimentos considerados fundamentais para o seu desenvolvimento sustentável. Processos: • Processo de Monitorização: é essencial manter a constante atenção sobre o lançamento dos diversos avisos de oportunidades de financiamento, públicos (e.g. PRR e PT 2030) e privados (e.g. Portugal Ventures), garantindo que a empresa é a primeira a comunicar o aviso às empresas que tenham potencial para aproveitas as oportunidades; • Processo de Comunicação: é necessário recolher a informação, sistematizá-la e torná-la compreensível para os clientes que, potencialmente, poderão estar interessados em adquirir serviços para aproveitar a oportunidade de financiamento, bem como para aqueles que pretendam financiar os serviços da empresa através dessas mesmas oportunidades; • Processo de Gestão de Projeto: revela-se necessário melhorar as atividades relacionadas com a gestão de projeto, garantindo-se um efetivo acompanhamento na fase pré projeto (desenvolvimento de candidaturas aos fundos), projeto (execução do investimento e realização dos trabalhos contratados) e pós-projeto (divulgação dos resultados e rentabilização dos ativos adquiridos). Assim, a empresa deverá melhorar o seu modelo de gestão de projetos garantindo que este consegue abarcar um grande número de projetos em simultâneo. Capacidades: • Capacidade de monitorização: é essencial manter a constante atenção sobre as diferentes oportunidades de financiamento que vão surgindo. O colaborador/equipa responsável pela identificação destas oportunidades deve ter uma atuação metódica e sistemática garantindo que, com regularidade, procura de forma afincada novas oportunidades; • Capacidade de navegação em plataformas de fundos: devido ao grande número de fundos existentes (nacionais e europeus; públicos e privados) e, consequentemente, uma grande panóplia de plataformas de publicitação e elaboração de candidaturas/acompanhamento do projeto, o colaborador/equipa devem ter a afinidade e conhecimentos necessários para navegar nas diferentes plataformas e, desta forma, otimizar a execução de trabalhos desta tipologia; • Capacidade de sistematização: o colaborador/equipa alocados à monitorização das oportunidades de financiamento deve conhecer, dentro de cada aviso de concurso de financiamento, os pontos essenciais e de maior relevo para cada segmento de clientes (e.g. características dos beneficiários, despesas elegíveis, prazos de execução, entre outros) de modo Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 102 a sistematizar e identificar a informação que é mais relevante para, de seguida, comunicar aos clientes de forma eficaz; • Capacidade de divulgação e design: a equipa de comunicação deve possuir a capacidade de tornar a informação visualmente mais apelativa e utilizar as bases de contatos da empresa ou extrair novas bases de contactos ajustadas ao perfil-alvo da oportunidade de financiamento. A comunicação deve ser direcionada e altamente efetiva, reduzindo-se o desperdício de tempo associado à divulgação de oportunidades não ajustadas ao perfil do cliente. Estratégia 2. Incrementar a atenção e acompanhamento prestado às associações empresariais, bem como aos seus associados Atualmente, os clientes da tipologia “Associações Empresariais” representam uma grande fonte de oportunidades para angariação de novos trabalhos sendo que, na generalidade dos casos, os trabalhos apresentam uma boa margem de lucro para a Astrolábio. Desta forma, é essencial que a empresa se foque em acompanhar estes clientes, posicionando-se como um parceiro estratégico para o seu desenvolvimento e para a operacionalização/gestão dos seus projetos. Em adição, o desenvolvimento de uma relação de proximidade com os associados destes clientes permite a identificação de oportunidades de negócio adicionais, bem como o aumento da relevância da empresa junto das associações. Processos: • Processo de Gestão de Clientes: a gestão de clientes é um processo fundamental e, através deste, são identificadas oportunidades de negócio e fortalecidas relações comerciais. É através deste processo que a administração da empresa consegue angariar novos negócios pelo que a sua execução é de carácter constante e regular com as diferentes associações empresariais. Capacidades: • Capacidade de gestão de relação com o cliente: o administrador da empresa deve manter o constante contacto e nutrição dos clientes da tipologia “Associações Empresariais” participando em outros eventos promovidos por estes, fazendo visitas regulares e ajudando a resolver problemas/identificar oportunidades para os seus associados. Após identificar oportunidades de negócio deve conseguir efetuar as diligências necessárias para converter a oportunidade em negócio efetivo; Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 103 • Capacidade de negociação: o administrador da empresa deve possuir capacidade de negociação, garantindo que consegue angariar negócios lucrativos, mas que, simultaneamente, figurem para o cliente como uma solução dotada de elevado binómio custo-benefício. Assim, o administrador deve conhecer os custos da empresa, o nível de desconto máximo a conceder e os níveis de preço praticados pela concorrência. Estratégia 3. Desenvolver serviços orientados para o desenvolvimento sustentável: O desenvolvimento sustentável é, nos dias de hoje, um imperativo máximo de desenvolvimento das atividades dos diferentes segmentos de clientes. A sustentabilidade ao nível económico, ambiental e social, para além de figurar como uma boa prática de gestão, começa a ser obrigatória na decorrência de diplomas legais e regulamentações comunitárias e nacionais. Desta forma, procurar-se-á desenvolver novos serviços de consultoria que levem em consideração os ODS (Objetivos de Desenvolvimento Sustentável) bem como os critérios ESG ( Environmental, Social e Governance ). Processos: • Processo de Gestão de I&D – através do processo de gestão de I&D, desenvolvido pela empresa tendo por base a NP4457, será possível desenvolver os novos serviços a oferecer ao mercado, contemplando, entre outros, a recolha de conhecimento fidedigno e estruturado, o desenvolvimento de novos serviços e modelos de consultoria que tenham em consideração os ODS e os critérios ESG. Capacidades: • Capacidade de desenvolver novos serviços de consultoria orientados para os ODS e critérios ESG – o responsável pelo desenvolvimento dos serviços deverá possuir competências orientadas para a sustentabilidade, com especial enfoque nos conhecimentos relacionados com os ODS e critérios ESG para, desta forma, desenvolver novos modelos de consultoria, tendo em conta as especificidades de cada segmento de clientes; • Capacidade de recolha, tratamento e sistematização de conhecimento – dada a relevância da temática do desenvolvimento sustentável, o responsável pelo desenvolvimento de serviços, bem como a equipa associada, deverão possuir capacidades de recolha, tratamento e sistematização de informação relacionada com os objetivos de desenvolvimento sustentável, garantindo a utilização de fontes relevantes e fidedignas. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 104 Estratégia 4. Aumentar o nível de personalização dos serviços de consultoria prestados De modo a garantir a capitalização dos recursos afetos à atividade a empresa, atualmente, procura oferecer serviços de consultoria padronizados e replicáveis para os diferentes segmentos de clientes. Contudo, na persecução de um posicionamento vincado pelo alto valor acrescentado, a empresa procurará personalizar os seus serviços de consultoria garantindo um aumento do valor por trabalho, bem como do nível de satisfação e fidelização do cliente. Para personalizar os serviços, a empresa procurará aumentar a atenção dada ao cliente, bem como reforçar o trabalho desenvolvido em backoffice na decorrência das reuniões com o cliente. Processos: • Processo de Consultoria – o processo de consultoria comporta todas as etapas relacionadas com a prestação de serviços de consultoria. Com o aumento do nível de personalização dos serviços oferecidos ao mercado, a empresa procurará alongar o tempo entre cada uma das fases do processo, garantindo um maior tempo útil de desenvolvimento dos serviços; • Processo de Gestão de Projeto – o processo de gestão de projeto, tratando-se de serviços altamente personalizados, deverá ser mais flexível, mas em simultâneo, mais rigoroso, garantindo o acompanhamento eficiente do cliente e a correta gestão dos trabalhos a desenvolver. Capacidades: • Capacidade de adaptação e personalização dos atuais serviços – os consultores envolvidos na prestação de serviços de consultoria deverão possuir a capacidade de, partindo de modelos conhecidos e validados, criar soluções personalizadas e adaptadas à realidade de cada cliente. Para tal, deverão ter uma aprofundado conhecimento dos serviços padrão, bem como dos pontos que são suscetíveis de personalização; • Capacidade de análise de necessidades – os consultores da equipa de consultoria deverão, através de reuniões de acompanhamento do cliente, conseguir personalizar os modelos tendo em consideração as necessidades e desejos do cliente. Para tal, terão de apurar a sua sensibilidade para as necessidades do cliente, bem como desenvolver mecanismos de assimilação do grau de personalização que estes desejam; • Capacidade de lidar com a complexidade – projetos mais personalizados representam um esforço adicional de acompanhamento execução dos trabalhos. Desta forma, a equipa de Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 105 consultoria e a equipa de gestão de projeto devem abrir os seus horizontes e incrementar a capacidade de abraçar a complexidade, desenvolvendo competências para lidar com a incerteza, a diversidade de informação e a utilização de modelos distintos dos tradicionais. Estratégia 5. Apostar no desenvolvimento de serviços orientados para a otimização de processos e que apresentem uma boa relação custo benefício Decorrente da turbulenta conjuntura económica atual, o desenvolvimento de serviços considerados de alto custo-benefício, orientados para a otimização de processos e custos dos clientes, figura como relevante na medida em que a empresa conseguirá desenvolver trabalhos com uma maior recorrência e, desta forma, aumentar o leque de clientes. Desta forma, a empresa irá desenvolver serviços de custo controlado totalmente otimizados para identificar problemas e indicar correções que permitam a otimização da estrutura de custos dos seus clientes. Processos: • Processo de Gestão de I&D: o processo de I&D é fundamental, garantindo que a empresa possui algumas soluções padrão, por setores de atividade mais representativos da sua base de cliente e que, através de um rápido levantamento de informação inicial junto do cliente, permitam indicar ações a implementar com um impacto moderado na estrutura de custos; • Processo de consultoria: o desenvolvimento de tais serviços ira exigir a construção e adição de novos formulários ao processo de consultoria, otimizando a recolha de informação que o consultor terá de desenvolver para sustentar as recomendações a realizar. Capacidades: • Capacidade de sistematização de informação por setores de atividade: a identificação de soluções, por setores de atividade, capazes de reduzir os custos associados aos processos produtivos dos clientes, bem como a sua padronização, exigirá um esforço inicial de recolha, tratamento e sistematização por setor. Desta forma, os consultores dedicados a esta estruturação inicial deverão ser capazes de adotar uma postura sistemática e altamente padronizada; • Capacidade de controlo de custos: os consultores afetos à prestação destes serviços de consultoria, bem como a gestão destes projetos, terão de apresentar elevada capacidade de Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 106 gestão de custos garantindo o resultado pretendido por parte do cliente, bem como a obtenção de uma margem de lucro aceitável para a empresa; • Capacidade de gestão de preço: a equipa comercial que ficará encarregue de proceder à negociação de trabalhos desta tipologia, terá de apresentar competências robustas ao nível da gestão e negociação dado que as margens de lucro praticadas serão relativamente menores quando comparadas com as margens dos demais serviços prestados pela empresa. Estratégia 6. Auxiliar os clientes a desenvolverem o seu capital humano, proporcionando ações de formação ajustadas as suas necessidades A existência de colaboradores qualificados e altamente capacitados para o desenvolvimento das suas funções traduz-se em melhoria da eficiência das operações dos clientes da empresa. Desta forma, a empresa pretende desenvolver um serviço de formação continuado e personalizado em que, no decurso dos resultados obtidos com a avaliação de desempenho efetuada pelo cliente, serão estruturadas formações altamente direcionadas para colmatar eventuais lacunas que prejudicam a performance do cliente. Processos: • Processo de Gestão de Formação: sendo a empresa uma entidade certificada pela DGERT, existem um conjunto de normativos e regulamentos a cumprir. Em adição, a construção de dossiês de formação ajustados permitirá às empresas clientes a correta gestão das suas ações de formação e identificação de eventuais necessidades de informação adicionais; • Processo de gestão de clientes: o responsável pela área comercial deverá garantir que é dado o devido acompanhamento aos clientes que possuem serviços nesta modalidade garantido que o seu sistema de medição de desempenho de RH permite identificar as necessidades de formação personalizada a desenvolver. Capacidades: • Capacidade de personalização das formações: os responsáveis pelas ações de formação deverão ter a capacidade de criar formações ajustadas as necessidades identificadas pelo cliente garantindo que as suas expectativas com a formação são superadas e que a formação causa o impacto esperado no desempenho da organização cliente; Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 107 • Capacidade de construção modular das formações: de modo a garantir formações personalizadas, mas simultaneamente, garantir um processo de construção da formação eficiente, o responsável pelos serviços de formação deve conseguir construir diferentes módulos que, posteriormente, serão acoplados, garantindo uma personalização eficiente. Estratégia 7. Melhorar as ações de comunicação, informando os clientes sobre novos mercados e tendências de gestão A criação e comunicação de conteúdos dotados de um nível de qualidade superior e que acompanhem as novas tendências de mercado e de gestão, permitem que a empresa afirme a sua competência para os clientes atuais e potenciais. Desta forma, a empresa irá desenvolver um plano de comunicação onde, de forma regular, irá divulgar conteúdos de elaboração própria no seu website e redes sociais. Processos: • Processo de Gestão de I&D: será através do processo de I&D da empresa, mais concretamente, da gestão de interfaces e conhecimento e processos de investigação, que os colaboradores da organização conseguirão identificar as novas tendências de mercado e de gestão. Desta forma, os colaboradores da empresa irão otimizar a forma como identificam e tratam as tendências de mercado e de gestão; • Processo de Comunicação: através deste processo o colaborador irá trabalhar a informação libertada pelo processo de I&D e adaptar o conteúdo ao perfil dos clientes para os quais as tendências estão orientadas, bem como aos requisitos de cada rede social e plataforma de comunicação; Capacidades: • Capacidade de identificação de tendências de mercado e gestão: para que a empresa se consiga afirmar como uma autoridade no que concerne aos estudos de mercado e tendências de gestão, os colaboradores encarregues por identificar as novas tendências devem ser capazes de, rapidamente, recolher informação atualizada, relevante e fidedigna, sistematizando a e transmitindo a mesma para o departamento de marketing e comunicação; • Capacidade de comunicação e design: o colaborador responsável por desenvolver as ações de comunicação deve ter a capacidade de criar imagens sugestivas e adaptar os conteúdos a partilhar às diferentes redes sociais e plataformas de comunicação. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 108 Estratégia 8. Incorporar tecnologias e inovação nos serviços de consultoria Na senda da procura por uma maior proximidade, contacto e eficiência na captação de clientes, a empresa perspetiva o desenvolvimento de um conjunto de ferramentas tecnológicas de modo a garantir uma primeira abordagem e aporte de valor a clientes e potenciais clientes. Desta forma, irá desenvolver um conjunto de ferramentas de autodiagnóstico, a facultar de forma gratuita aos seus clientes e potenciais clientes, fazendo o subsequente encaminhamento para o setor comercial com informação mais detalhada. Processos: • Processo de Gestão de I&D: será através do processo de I&D da empresa, mais concretamente, da gestão de interfaces e conhecimento e processos de investigação, que os colaboradores da organização conseguirão transformar os modelos de diagnóstico tradicionais em ferramentas digitais. Desta forma, os colaboradores da empresa irão otimizar a forma como diagnosticam a realidade da empresa e otimizar o subsequente tratamento; Capacidades: • Capacidade de digitalização dos modelos de diagnóstico: a equipa de consultoria deve ser capaz de otimizar os modelos de diagnóstico para serem transformados em ferramentas digitais de autodiagnóstico. Desta forma, devem desenvolver competências de estruturação e desenvolvimento de soluções tecnológicas; • Capacidade de interação com o cliente e potencial cliente: ao disponibilizar as ferramentas a título gratuito no website da empresa, a equipa comercial deve, após o cliente e potencial cliente usufruírem das ferramentas de diagnóstico, ser capaz de converter a interação em negócio. Estratégia 9. Melhorar os serviços de comunicação intra e extrainstitucional oferecidos às entidades públicas A comunicação é, nos dias de hoje, um elemento fundamental para garantir que, por um lado, as operações fluem de forma eficaz ao longo das densas estruturas organizacionais e, por outro, para garantir que as organizações conseguem desenvolver uma boa relação com as diversas partes interessadas. Desta forma, dada a complexidade organizacional e da envolvente associada às atividades dos clientes da tipologia “Entidades Publicas/Empresas Municipais” a empresa irá desenvolver serviços específicos para otimizar a comunicação intra e extrainstitucional. Com estes serviços, a empresa Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 109 pretende posicionar-se como um parceiro de referência para as entidades públicas e, desta forma, oferecer outros serviços de consultoria e formação. Processos: • Processo de consultoria: dadas as especificidades e normativos específicos associados a atividade das entidades pertencentes à esfera pública, importa adaptar os atuais serviços de consultoria para a comunicação. Desta forma, devem ser desenvolvidos formulários e documentos de suporte específicos de forma a garantir que o processo de consultoria é ajustado à atuação junto dos clientes desta tipologia; • Processo de gestão de cliente: a interação comercial junto das entidades da esfera pública é muito diferente daquela que a empresa adota junto das empresas privadas. Desta forma, é necessário garantir que o processo de gestão do cliente público cumpre com os normativos legais aplicáveis, bem como leva em consideração Capacidades: • Capacidade de adaptação: os colaboradores afetos à prestação de serviços de consultoria de comunicação intra e extra organizacional para as entidades públicas devem possuir a capacidade de adaptarem os modelos de consultoria utilizados para as entidades privadas, tendo em consideração as especificidades associadas à esfera pública; • Capacidade de auscultação: as entidades publicas trabalham para responder a necessidades e expetativas da população. Desta forma, os consultores devem ser capazes de auscultar a população e perceber a melhor forma de comunicar com esta. Estratégia 10. Reforçar a atuação junto das instituições de ensino superior, desenvolvendo um modelo de prestação de serviços na modalidade de avença Os serviços de consultoria desenvolvidos para clientes da tipologia “instituições de ensino superior”, regra geral, representam uma aprendizagem para a empresa, permitindo melhorar as suas competências ao nível da investigação científica. Desta forma, o reforço do número de clientes e da recorrência deste segmento figuram como benéficos para promover a melhoria continua das competências dos colaboradores da empresa. Assim, a empresa procurará desenvolver serviços de consultoria na modalidade de avenças orientado para o desenvolvimento de trabalhos intensivos em conhecimento e para a atualização da oferta formativa das entidades pertencentes ao sistema de ensino superior. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 116 Processos: • Gestão de recursos humanos: o acolhimento de alunos de licenciaturas e mestrados de diferentes instituições requere um processo de gestão de recursos humanos eficiente, especialmente no que concerne à atração e acolhimento. Assim, de forma a cumprir com os objetivos estabelecidos junto das instituições, bem como garantir a eficiência e potenciação dos resultados destes processos, a empresa pretende melhorar e otimizar o seu processo de gestão de recursos humanos. • Gestão de fornecedores e parceiros: a atração de jovens talentos para a realização de estágios apenas é possível devido à correta gestão da relação com as instituições de ensino superior. Desta forma, o processo de gestão de fornecedores e parceiros é fulcral, garantindo que a empresa marca presença nos repositórios, feiras e eventos de emprego, conseguindo atrair jovens talentos com o conhecimento e competências pretendidas. Capacidades: • Capacidade de acolhimento: de modo a intensificar o fluxo de entradas de jovens talentos para a realização de estágios curriculares e profissionais, é necessário que os colaboradores responsáveis pelo seu acolhimento consigam integrá-los na empresa de forma ágil. • Capacidade de controlo de gestão: de modo a garantir que os objetivos definidos pelas instituições de ensino são cumpridos com sucesso, os colaboradores responsáveis por monitorizar a atividade dos estagiários devem ser capazes de controlar o seu desempenho, reportando de forma eficaz às instituições; • Capacidade de formação: para garantir o rápido ajustamento entre os estagiários e a forma como a empresa se encontra organizada, os colaboradores envolvidos no acolhimento devem ser capazes de formar os estagiários em ferramentas, metodologias e áreas críticas de atuação. Estratégia 17. Incrementar os fluxos de conhecimento entre organizações Sendo uma organização intensiva em conhecimento, a empresa pretende incrementar os fluxos de conhecimento com as demais organizações pertencentes à sua rede de cooperação, garantindo um correto desenvolvimento de processos de I&D. Com uma forte vertente de inovação aberta nos seus processos de desenvolvimento de novos serviços, a empresa irá apostar no intensificar dos fluxos de conhecimento com o exterior. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 117 Processos: • Processo de Gestão de I&D: através do processo de I&D a empresa pretende desenvolver conhecimento de alto valor acrescentado sendo que, quando tal conhecimento não figurar como relevante para a empresa, o mesmo será cedido a fornecedores e parceiros. Desta forma, importa mapear as necessidades de conhecimento especificas de cada parceiro; • Gestão de fornecedores e parceiros: de modo a incrementar os fluxos de conhecimento com o exterior, a empresa deverá garantir uma eficiente gestão dos seus fornecedores e parceiros, garantindo o correto conhecimento das suas necessidades e que são estabelecidas metodologias/ferramentas de partilha e transação de conhecimento. Capacidades: • Capacidade de gestão de conhecimento: os colaboradores associados ao processo de I&D devem garantir a correta gestão do conhecimento gerado pela organização, bem como do conhecimento proveniente do exterior. • Capacidade de gestão de propriedade intelectual: os colaboradores associados ao processo de gestão de fornecedores devem possuir capacidade de gestão da propriedade intelectual, garantindo que o conhecimento gerado e transacionado é protegido e valorizado; • Capacidade de retenção de conhecimento: os colaboradores associados ao processo de I&D, estando responsáveis por recolher e internalizar os conhecimentos do exterior, devem ter capacidade de reter o conhecimento recolhido, garantindo o seu efetivo contributo para a melhoria dos serviços prestados, bem como para as operações e processos da empresa. 4.2.5.3 Necessidades, Contributos e estratégias para os colaboradores Necessidades Contributos Estratégia N75 + N76 +N77+ N80 C79 + C84 Reter os colaboradores atuais N75 + N76 C79 + C84 Atrair colaboradores mais qualificados e ajustados às funções N79 + N80 + N81 + N82 C78 + C80 + C81 +C83 + C85 + C86 C87 Garantir o alinhamento e crescimento mútuo da organização e dos colaboradores N78 + N83 C77 + C82 Dotar os colaboradores das ferramentas necessárias para atingirem o seu potencial máximo Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 118 Estratégia 18. Reter os colaboradores atuais Sendo o setor da consultoria um setor intensivo em conhecimento, releva reter os colaboradores atuais garantindo que o investimento na sua formação e desenvolvimento são rentabilizados. Desta forma, a empresa pretende desenvolver e implementar um conjunto de medidas de motivação intrínseca (e.g. feedback , flexibilidade de horários, alinhamento de equipa, formação e oportunidades de desenvolvimento) e extrínseca (e.g. desenvolvimento de planos de progressão salarial, prémios de produtividade) capazes de garantir a retenção dos colaboradores na organização. Processos: • Gestão de recursos humanos: o processo de gestão de recursos humanos figura como o processo critico para a retenção dos atuais colaboradores. Desta forma, a empresa pretende implementar um conjunto de melhorias nos diferentes procedimentos associados, garantindo a retenção e a redução do turnover . Capacidade: • Capacidade de gestão de relação: o bom relacionamento entre os colaboradores, os responsáveis e a administração é fundamental para reter os colaboradores no médio-longo prazo. Desta forma, o responsável pelos recursos humanos deve ser capaz de desenvolver relações harmoniosas e garantir o bem-estar organizacional; • Capacidade de gestão de carreiras: a gestão de carreiras é um fator fulcral para reter os colaboradores, garantindo que estes, ao longo do tempo que passam na organização, sentem uma evolução positiva tanto ao nível dos benefícios (e.g. rendimento e prémios) como ao nível do desenvolvimento pessoal e responsabilidades. Desta forma, o responsável pela gestão de recursos humanos deve ter a capacidade de gerir as carreiras dos colaboradores, garantindo que a empresa permanece atrativa ao longo do tempo; • Capacidade de liderança: os diferentes responsáveis da organização devem assumir o papel de líder, ajudando os colaboradores a ultrapassar adversidades, atingirem a sua melhor versão e sentirem-se felizes no trabalho. Desta forma, os diferentes responsáveis devem ter capacidade de liderança, dando feedback , desenvolvendo os colaboradores e garantindo o alinhamento entre os diferentes elementos da organização. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 119 Estratégia 19. Atrair colaboradores mais qualificados e ajustados às funções Com o crescimento e aumento da intensidade das atividades, a empresa perspetiva proceder, ao longo do tempo, a novas contratações. As atividades de consultoria são caracterizadas por um elevado nível de complexidade e, em determinados trabalhos, pela exigência, rigor e gestão de tempo. Desta forma, a empresa pretende contratar colaboradores qualificados e ajustados às funções que irão desenvolver na organização. Assim, a empresa pretende desenvolver um conjunto de ações de melhoria no processo de recrutamento e seleção, garantindo que os novos recursos humanos a contratar atendem às necessidades da organização. Processos: • Gestão de recursos humanos: será através do processo de gestão de recursos humanos que a empresa irá, em primeira instância, identificar as necessidades de competências e funções a exercer por parte dos novos contratados. De seguida, será também através deste processo que a empresa conseguirá atrair potenciais colaboradores e selecionar aqueles que figurem como mais ajustados à organização e à função a desenvolver. Capacidade: • Capacidade de atrair talento: o mercado de trabalho, na atualidade, está mais competitivo do que nunca. Desta forma, o responsável pela atividade de recrutamento deve ser capaz de reforçar a atratividade da empresa no mercado de trabalho, garantindo que potenciais colaboradores, altamente qualificados, encaram a empresa como uma entidade empregadora atrativa; • Capacidade de identificação de necessidades de RH: é necessário atrair as pessoas corretas e ajustadas às necessidades da empresa. Desta forma, o responsável pelos recursos humanos deve manter uma constante interação com os demais departamentos da empresa, garantindo que identifica as necessidades concretas de cada área e estrutura as ofertas das vagas a preencher de acordo com tais necessidades; Capacidade de seleção: após atrair candidatos qualificados e ajustados às necessidades da organização, o responsável pela gestão de RH deve ser capaz de selecionar os mais ajustados. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 120 Estratégia 20. Garantir o alinhamento e crescimento mútuo da organização e dos colaboradores O sucesso e desenvolvimento da empresa está totalmente dependente do sucesso e desenvolvimento dos seus colaboradores. Desta forma, a empresa considera necessário garantir que é estabelecida uma relação de crescimento mútuo, garantindo que os colaboradores sentem que a empresa aposta no seu desenvolvimento e que os responsáveis da empresa consideram que estes fazem de tudo pelo seu crescimento. Assim, a empresa irá apostar no financiamento de formações superiores complementares em horário laboral, na flexibilização do horário de trabalho e no reconhecimento do esforço dos seus colaboradores. Processos: • Gestão de recursos humanos: o alinhamento dos recursos humanos com a organização será feito através do processo de gestão de recursos humanos. Será através deste que serão identificados os desejos e perspetivas de crescimento dos colaboradores e que se tentará ajustar tais elementos às necessidades e perspetivas de crescimento da empresa. Capacidade: • Capacidade de identificação de oportunidades de desenvolvimento: o responsável pela gestão de recursos humanos deve ser capaz de identificar os desejos dos colaboradores (e.g. formações que têm vontade de frequentar) • Capacidade de gestão de disponibilidades: para garantir que os colaboradores podem frequentar formações de longa duração em horários laborar, os gestores de projeto da organização devem ter a capacidade de gerir as disponibilidades dos colaboradores face aos diversos trabalhos a desenvolver. • Capacidade de gestão de tempo: os colaboradores devem ter capacidade de gestão de tempo, garantindo que, com um horário laboral mais reduzido, conseguem, de forma efetiva, desenvolver os trabalhos que lhes são afetos. Estratégia 21. Dotar os colaboradores das ferramentas necessárias para atingirem o seu potencial máximo A última estratégia da empresa para o segmento de stakeholders colaboradores prende-se com a disponibilização das ferramentas mais ajustadas face aos trabalhos e atividades a desenvolver. Desta forma, a empresa irá, de forma recorrente, auscultar os colaboradores quanto a necessidade de se Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 121 adquirir/subscrever novas plataformas de acesso à informação, softwares de gestão e conhecimento adicional. Processos: • Processo de Consultoria: através do processo de consultoria a empresa presta diferentes serviços a diferentes segmentos de clientes. O responsável pelo processo deve, aquando do planeamento dos trabalhos, avaliar, junto da equipa, as necessidades de ferramentas adicionais para a prestação do serviço; • Processo de formação: através do processo de formação a empresa presta diferentes serviços a diferentes segmentos de clientes. O responsável pelo processo deve, aquando do planeamento dos trabalhos, avaliar, junto da equipa, as necessidades de ferramentas e técnicas adicionais para a prestação do serviço; Capacidades: • Capacidade de auscultação: os responsáveis pelos serviços de consultoria e formação devem ser capazes de auscultar os colaboradores e perceber se a necessidade de ferramentas adicionais é efetiva e, caso seja, se estas contribuem para melhorar o resultado dos serviços prestados; • Capacidade de implementação de soluções: os responsáveis pelos serviços de consultoria e formação devem ser capazes de implementar, de forma eficiente, novas ferramentas e soluções, garantindo a boa utilização por parte dos colaboradores envolvidos; • Capacidade de seleção de ferramentas: os responsáveis pelos serviços de consultoria e formação devem possuir a capacidade de selecionar as melhores ferramentas custo-benefício, garantindo que o rendimento resultante da adoção de tais ferramentas não é suplantado pelos custos e perdas de tempos associadas a sua utilização. 4.2.5.4 Necessidades, Contributos e estratégias para os investidores Necessidades Contributos Estratégia N86 C88 + C89 + C90 + C93 Investir em ativos considerados estratégicos para a retenção e angariação de novos clientes N84 + N85 + N88 C89 + C90 + C93 Melhorar os resultados financeiros da organização, aumentando os rendimentos e reduzindo gastos N87 C91 + C92 Realizar investimentos responsáveis, alinhados com os critérios de desenvolvimento sustentável Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 122 Estratégia 22. Investir em ativos considerados estratégicos para a retenção e angariação de novos clientes Tendo em conta a elevada concorrência existe nos setores da consultoria e formação, revela-se necessário adquirir ativos considerados estratégicos por parte dos clientes atuais e potenciais. Desta forma, a empresa pretende auscultar os clientes e perceber as suas perspetivas de desenvolvimento, quais serão os serviços necessários e que ativos consideram relevantes para a execução desses mesmos serviços. Processo: • Processo de planeamento estratégico: através do processo de planeamento estratégico as administrações, em conjunto com o investidor, avaliam as necessidades dos clientes e identificam os ativos de aquisição necessária para suprir tais necessidades. Capacidades: • Capacidade de auscultação dos clientes: sendo uma decisão de cariz estratégico, o administrado da empresa deve auscultar os clientes e ter a capacidade de, a partir de tal momento de recolha de informação, identificar os ativos de investimento necessário; • Capacidade de compatibilização de interesses: os interesses entre a administração e os investidores devem ser compatibilizados, garantindo que, por um lado, se observa uma rentabilidade dos capitais investidos e, por outro, são realizados os investimentos considerados estratégicos. Desta forma, a administração deve ter a capacidade de alinhar os interesses dos investidores com os interesses da empresa. Estratégia 23. Melhorar os resultados financeiros da organização, aumentando os rendimentos e reduzindo gastos O aumento da atividade percecionado nos últimos anos, bem como as perspetivas de evolução futura, resultam na necessidade de se otimizar o controlo de gestão da organização. Desta forma, através da melhoria no controlo de gestão, gestão de projeto e custeio, a empresa pretende melhorar os seus resultados financeiros, procurando aumentar o rendimento decorrente de cada prestação de serviços e reduzir os custos associados. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 123 Processo: • Processo de controlo de gestão: o processo de controlo de gestão é responsável por garantir que se cumpre o orçamento para o ano, bem como pela correção de eventuais desvios. Desta forma, através deste processo será possível identificar pontos de minimização de custos e pontos de maximização de rendimentos melhorando-se, assim, os resultados da organização. • Processo de consultoria: é através deste processo que são prestados os mais diversos serviços de consultoria. Desta forma, o consultor que figura como gestor de projeto, em cada um dos trabalhos, deve manter atualizado o registo de custos e de rendimentos para que estes possam ser avaliados e reportados ao responsável pelo controlo de gestão. • Processo de formação: é através deste processo que são prestados os mais diversos serviços de formação. Desta forma, o formador/consultor que figura como responsável pela formação, em cada um dos trabalhos, deve manter atualizado o registo de custos e de rendimentos para que estes possam ser avaliados e reportados ao responsável pelo controlo de gestão. Capacidades: • Capacidade de controlo de custos: o responsável pelo controlo de gestão, bem como os consultores e formadores responsáveis pela gestão de cada trabalho devem ter a capacidade de identificar, registar e classificar os custos, bem como avaliar se estes estão a decorrer conforme o espectável; • Capacidade de otimização de rendimentos: o responsável pelo controlo de gestão, bem como os consultores e formadores responsáveis pela gestão de cada trabalho devem ter a capacidade de garantir que as horas trabalhadas são, efetivamente, imputadas aos respetivos clientes, não se observando a perda de rendimentos por falta de registo. Estratégia 24. Realizar investimentos responsáveis, alinhados com os critérios de desenvolvimento sustentável Sendo o principal objetivo da empresa o desenvolvimento sustentável, é essencial que os investimentos a desenvolver, no futuro, levem em consideração critérios de sustentabilidade. Desta forma, será dada primazia à aquisição de ativos com menor impacto ambiental (e.g. ativos com certificação energética de alta eficiência, veículos elétricos) e fornecedores reconhecimentos como social e ambientalmente Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 124 responsáveis. Para tal, a empresa pretende adicionar aos critérios de analise de investimento indicadores que tenham em consideração o impacto ambiental e social dos ativos a adquirir. Processo: • Processo de planeamento estratégico: através do processo de planeamento estratégico será possível identificar os ativos necessários, bem como os critérios que estes devem cumprir ao nível da sustentabilidade; • Processo de Gestão de Fornecedores e Parceiros: este processo será responsável por garantir que os investimentos são efetuados tendo em consideração os critérios de sustentabilidade definidos no processo de planeamento estratégico. Capacidades: • Capacidade de avaliação: o administrador da empresa será responsável por planear a realização de investimentos, bem como garantir que estes obedecem aos critérios de sustentabilidade definidos. Desta forma, deverá ter a capacidade de avaliar tais investimentos numa ótica económica, levando em consideração critérios de sustentabilidade ambiental e social. 4.2.5.5 Necessidades, Contributos e estratégias para os agentes reguladores e comunidade Necessidades Contributos Estratégia N89 + N90 C97 Garantir que a empresa, os seus clientes e os fornecedores cumprem com os normativos legais e ambientais N91 + N92 + N93 + N94 C95 + C96 Aproximar a empresa da sociedade, demonstrando que o seu crescimento é benefício para a sociedade N95 N96 Desenvolver trabalhos de consultoria de forma voluntária para instituições de cariz social Fonte: elaboração própria Estratégia 25. Garantir que a empresa, os seus clientes e os fornecedores cumprem com os normativos legais e ambientais Enquanto empresa prestadora de serviços de consultoria, a empresa irá garantir que os seus clientes, fornecedores e ela mesma, cumprem com os normativos legais e ambientais. Para tal, a empresa irá implementar critérios para diagnóstico (no caso de clientes) e de avaliação (para si e para os fornecedores) que levem em consideração o cumprimento dos normativos. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 125 Processo: • Processo de Gestão de Fornecedores e Parceiros: através deste processo a empresa irá efetuar uma avaliação onde irá aferir se os fornecedores e parceiros cumprem com os normativos legais e compliance . • Processo de consultoria: através do processo de consultoria, mais propriamente na atividade de diagnóstico do cliente, a empresa terá em consideração o cumprimento dos normativos legais e ambientais; • Processo de gestão de relação com o cliente: o responsável pela área comercial ficará encarregue de recolher os elementos necessários para que seja feita uma avaliação do compliance legal e ambiental dos clientes. Capacidades: • Capacidade de atualização constante: face à importância das temáticas, observa-se numa base constante o lançamento de novas leis e normativos. A especialista jurídica da empresa deve apresentar a capacidade de acompanhar tal evolução, sistematizar a informação e distribuir pelos responsáveis dos processos de avaliação de fornecedores e clientes; • Capacidade de avaliação e imparcialidade: os responsáveis pela avaliação terão de ser capazes de avaliar de forma imparcial, garantindo que os critérios de sustentabilidade são respeitados, independentemente do cliente ou fornecedor. Estratégia 26. Aproximar a empresa da sociedade, demonstrando que o seu crescimento é benefício para a sociedade Estabelecer a conexão entre a empresa e a sociedade é essencial para incrementar a sua reputação na comunidade em que se insere, bem como para garantir a participação da população em iniciativas cuja participação releve como necessária. Desta forma, a empresa objetiva devolver parte dos lucros obtidos, bem como contribuir para a qualificação geral da população. Processo: • Processo de formação: este processo figura como critico de forma a oferecer formações a título gratuito de qualidade e ajustadas à necessidade da população residente na envolvente. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 132 Tabela 45. Indicador 14. Cumprimento do tempo de execução de serviços de consultoria de otimização de processos e redução de custos Indicador 14. Cumprimento do tempo de execução de serviços de consultoria de otimização de processos e redução de custos Estratégia Associada 5 Explicação Através deste indicador será possível aferir se o período de execução dos serviços de otimização de processos está a ser cumprido, garantindo que não se verificam desvios orçamentais e, consequentemente, redução de lucros ou obtenção de prejuízos em trabalhos desta tipologia. Valor a atingir <1 Fórmula de Cálculo 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑚é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 Frequência de análise Mensal Fontes de dados Fichas de gestão de projeto Responsável pela medição Dep. Gestão de Projeto Observações Fonte: elaboração própria Tabela 46. Indicador 15. Abrangência setorial dos serviços de otimização de processos Indicador 15. Abrangência setorial dos serviços de otimização de processos Estratégia Associada 5 Explicação Através deste indicador será possível perceber o conjunto de setores que figuram como relevantes para a empresa em termos comerciais face à cobertura dos serviços de otimização de processos. Valor a atingir >60% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑜 𝑟𝑒𝑙𝑒𝑣𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados a construir Responsável pela medição Dep. Consultoria Observações Fonte: elaboração própria Tabela 47. Indicador 16. Relevância das ações de formação personalizadas Indicador 16. Relevância das ações de formação personalizadas Estratégia Associada 6 Explicação Através deste indicador será possível destacar a relevância dos serviços de formação personalizados face ao global dos serviços de formação Valor a atingir >30% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑎çõ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁. º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎çõ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑖𝑑𝑎𝑠 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados de Ações de Formação Responsável pela medição Dep. Formação Observações Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 133 Tabela 48. Indicador 17. Modelagem das ações de formação Indicador 17. Modelagem das ações de formação Estratégia Associada 6 Explicação Através deste indicador será possível avaliar a conversão de tópicos das atuais formações em módulos que facilmente podem ser agregados em ações de formação personalizadas. Este indicador estará em vigência até ao momento em que a empresa conseguir modular todas as suas formações atuais. Valor a atingir >15% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑚ó𝑑𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑁 − 𝑛. º 𝑑𝑒 𝑚ó𝑑𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑛 − 1 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑚ó𝑑𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑛 − 1 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de módulos de formação atualizados Responsável pela medição Dep. Formação Observações Fonte: elaboração própria Tabela 49. Indicador 18. Representatividade dos clientes de formação personalizada face ao total de clientes de formação Indicador 18. Representatividade dos clientes de formação personalizada face ao total de clientes de formação Estratégia Associada 6 Explicação Este indicador permitirá aferir a fidelização dos clientes da área de negócio de formação dado que a formação personalizada implica um carácter continuado em que a empresa acompanha todo o processo de avaliação de desempenho e desenvolvimento da formação à medida Valor a atingir >40% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑁. º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados de Ações de Formação Responsável pela medição Dep. Formação Observações Fonte: elaboração própria Tabela 50. Indicador 19. Impacto médio das publicações Indicador 19. Impacto médio das publicações Estratégia Associada 7 Explicação Este indicador permite aferir o impacto médio das publicações de tendências de mercado e tendências de gestão, permitindo avaliar o envolvimento gerado nas diferentes plataformas de comunicação Valor a atingir >50 Fórmula de Cálculo Média do Somatório do número de interações das diferentes publicações feitas nas redes sociais e website da empresa Frequência de análise Mensal Fontes de dados Registos das redes sociais e websites Responsável pela medição Dep. Marketing e Comunicação Observações Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 134 Tabela 51. Indicador 20. Tecnologias de diagnóstico Indicador 20. Tecnologias de diagnóstico Estratégia Associada 8 Explicação Este indicador permite aferir a proporção de serviços de consultoria cujo diagnóstico é feito tendo como suporte ferramentas digitais Valor a atingir >25% Fórmula de Cálculo 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑐𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑖𝑔𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜 é 𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑎 𝑓𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑔𝑖𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados de serviços de consultoria Responsável pela medição Dep. Consultoria Observações Fonte: elaboração própria Tabela 52. Indicador 21. Ajustamento de serviços de comunicação às entidades públicas Indicador 21. Ajustamento de serviços de comunicação às entidades públicas Estratégia Associada 9 Explicação Este indicador permite aferir a proporção de serviços de consultoria na área da comunicação que se encontram ajustados às especificidades das entidades públicas Valor a atingir 40% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑛𝑎 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎çã𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑒 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑚 𝑎𝑑𝑎𝑝𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 à𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝ú𝑏𝑙𝑖𝑐𝑎𝑠 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎çã𝑜 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados de serviços de consultoria Responsável pela medição Dep. Consultoria Observações Fonte: elaboração própria Tabela 53. Indicador 22. Instituições de ensino superior com avenças Indicador 22. Instituições de ensino superior com avenças Estratégia Associada 10 Explicação Este indicador permite aferir a proporção de instituições de ensino superior que adquirirem serviços na modalidade de avenças Valor a atingir >50% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑝𝑜𝑙𝑜𝑔𝑖𝑎 "𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖çõ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑖𝑛𝑜 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟" 𝑐𝑜𝑚 𝑎𝑣𝑒𝑛ç𝑎𝑠 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑎 𝑡𝑖𝑝𝑜𝑙𝑜𝑔𝑖𝑎 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑖𝑡𝑢𝑖çõ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑠𝑖𝑛𝑜 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados ERP Responsável pela medição Dep. Consultoria Observações Fonte: elaboração própria 4.2.6.2 Os fornecedores e parceiros Foram desenvolvidos 12 indicadores de medição de desempenho para as estratégias desenvolvidas para o segmento de stakeholders fornecedores e parceiros que, em conjunto, permitem ter uma visão global do desempenho da empresa face às 7 estratégias desenvolvidas. Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 135 Tabela 54. Indicador 23. Representatividade dos serviços de consultoria prestados em parceria Indicador 23. Representatividade dos serviços de consultoria prestados em parceria Estratégia Associada 11 Explicação Este indicador permite aferir a representatividade de serviços de consultoria desenvolvidos em parceria face ao total de serviços de consultoria em portefólio Valor a atingir 30% Fórmula de Cálculo 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑐𝑜𝑚 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑛. º 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑒𝑚 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒𝑓ó𝑙𝑖𝑜𝑟 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados de serviços de consultora Responsável pela medição Dep. I&D Observações Fonte: elaboração própria Tabela 55. Indicador 24. Volume de negócios de consultoria em parceria Indicador 24. Volume de negócios de consultoria em parceria Estratégia Associada 11 Explicação Este indicador permite aferir a representatividade dos serviços de consultoria em parceria face ao volume de negócios total Valor a atingir 45% Fórmula de Cálculo 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑒𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados ERP Responsável pela medição Dep. Consultoria Observações Fonte: elaboração própria Tabela 56. Indicador 25. Qualidade dos serviços de consultoria prestados em parceria Indicador 25. Qualidade dos serviços de consultoria prestados em parceria Estratégia Associada 11 Explicação Este indicador permite aferir se os serviços de consultoria prestados em parceria mantêm a qualidade face aos serviços de consultoria prestados de forma individual, bem como se as parcerias satisfazem melhor as necessidades dos clientes Valor a atingir >=1 Fórmula de Cálculo 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Inquérito de satisfação enviado após conclusão dos trabalhos Responsável pela medição Dep. Comercial Observações Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 136 Tabela 57. Indicador 26. Estabelecer novas parcerias Indicador 26. Estabelecer novas parcerias Estratégia Associada 12 Explicação Este indicador expressa o crescimento da rede de parcerias da empresa Valor a atingir >10% Fórmula de Cálculo (𝑁. º 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑁 − 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑁 − 1) 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑁 − 1 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados parcerias Responsável pela medição Dep. Comercial Observações Fonte: elaboração própria Tabela 58. Indicador 27. Proporção de fornecedores e parceiros que aderiram ao mecanismo de comunicação Indicador 27. Proporção de fornecedores e parceiros que aderiram ao mecanismo de comunicação Estratégia Associada 13 Explicação Este indicador permite aferir adesão dos fornecedores e parceiros ao mecanismo de comunicação e gestão de fornecedores Valor a atingir >50% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑑𝑒𝑟𝑖𝑟𝑎𝑚 à 𝑝𝑙𝑎𝑡𝑎𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎çã𝑜 𝑒 𝑔𝑒𝑠𝑡ã𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados parcerias Responsável pela medição Dep. Comercial Observações Fonte: elaboração própria Tabela 59. Indicador 28. Cumprimento dos critérios de sustentabilidade por parte dos fornecedores e parceiros Indicador 28. Cumprimento dos critérios de sustentabilidade por parte dos fornecedores e parceiros Estratégia Associada 14 Explicação Este indicador apresenta, em termos médios, numa escala de 0 a 5, o nível de cumprimento dos critérios de sustentabilidade implementados para a avaliação de fornecedores Valor a atingir >4 Fórmula de Cálculo Média de classificação dos critérios de sustentabilidade dos fornecedores e parceiros Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Mapa de avaliação dos fornecedores Responsável pela medição Dep. Gestão de Fornecedores Observações Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 137 Tabela 60. Indicador 29. Melhorias no processo de gestão de I&D decorrentes da partilha de conhecimento Indicador 29. Melhorias no processo de gestão de I&D decorrentes da partilha de conhecimento Estratégia Associada 15 Explicação Este indicador permite aferir a representatividade das melhorias realizadas no sistema de gestão de I&D decorrentes da relação com parceiros Valor a atingir >30% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝐼&𝐷 𝑑𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎çõ𝑒𝑠 𝑒 𝑐𝑜𝑛ℎ𝑒𝑐𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑁. º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝐼&𝐷 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Sistema de Gestão de I&D Responsável pela medição Dep. I&D Observações Fonte: elaboração própria Tabela 61. Indicador 30. Taxa de crescimento de jovens talentos na modalidade de estágio Indicador 30. Taxa de crescimento de jovens talentos na modalidade de estágio Estratégia Associada 16 Explicação Este indicador permite aferir o aumento da atratividade da empresa para jovens talentos em fase de estágio de licenciatura e mestrado Valor a atingir >15% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑣𝑒𝑛𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡á𝑔𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑁 − 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑣𝑒𝑛𝑠 𝑒𝑚 𝑁 − 1 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑣𝑒𝑛𝑠 𝑒𝑚 𝑒𝑠𝑡á𝑔𝑖𝑜 𝑒𝑚 𝑁 − 1 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Folha de gestão de estágios Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Tabela 62. Indicador 31. Taxa de crescimento do número de protocolos com instituições de ensino superior Indicador 31. Taxa de crescimento do número de protocolos com instituições de ensino superior Estratégia Associada 16 Explicação Este indicador permite aferir o aumento da conexão entre a empresa e as instituições de ensino superior Valor a atingir >5% Fórmula de Cálculo 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑡𝑜𝑐𝑜𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝐼𝐸𝑆 𝑒𝑚 𝑁 − 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑡𝑜𝑐𝑜𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝐼𝐸𝑆 𝑒𝑚 𝑁 − 1 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑡𝑜𝑐𝑜𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝐼𝐸𝑆 𝑒𝑚 𝑁 − 1 ∗100 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados parcerias Responsável pela medição Dep. Gestão de Fornecedores Observações Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 138 Tabela 63. Indicador 32. Nível de satisfação dos estagiários com o estágio e a empresa Indicador 32. Nível de satisfação dos estagiários com o estágio e a empresa Estratégia Associada 16 Explicação Este indicador permite aferir se os estágios desenvolvidos foram ao encontro das expectativas de jovens talentos Valor a atingir > 4,5 Fórmula de Cálculo Média da pontuação obtida nos inquéritos de satisfação preenchidos pelos estagiários aquando do termino do estágio Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Inquérito aos estagiários Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Tabela 64. Indicador 33. Participação em iniciativas desenvolvidas por IES protocoladas Indicador 33. Participação em iniciativas desenvolvidas por IES protocoladas Estratégia Associada 16 Explicação Este indicador permite aferir o envolvimento da empresa em iniciativas promovidas pela universidade de forma a reforçar o employer branding junto de jovens talentos Valor a atingir >3,5 Fórmula de Cálculo Média trimestral de participação de eventos promovidos pelas IES Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Base de dados de eventos Responsável pela medição Dep. Marketing e Comunicação Observações Fonte: elaboração própria Tabela 65. Indicador 34. Intensidade de partilha de conhecimento Indicador 34. Intensidade de partilha de conhecimento Estratégia Associada 17 Explicação Este indicador permite aferir a intensidade de transação de conhecimento materializado em reuniões com parceiros e documentos cedidos Valor a atingir > 0,25 Fórmula de Cálculo 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑢𝑛𝑖õ𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑙ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛ℎ𝑒𝑐𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝑛. º 𝑑𝑒 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛ℎ𝑒𝑐𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑐𝑒𝑖𝑟𝑜𝑠 Frequência de análise Trimestral Fontes de dados Registos de reuniões Base de conhecimento Responsável pela medição Dep. I&D Observações Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 139 4.2.6.3 Os colaboradores Foram desenvolvidos 10 indicadores de medição de desempenho para as estratégias desenvolvidas para o segmento de stakeholders colaboradores que, em conjunto, permitem ter uma visão global do desempenho da empresa face às 4 estratégias desenvolvidas. Tabela 66. Indicador 35. N.º médio de anos a trabalhar na empresa Indicador 35. N.º médio de anos a trabalhar na empresa Estratégia Associada 18 Explicação Este indicador permite aferir a antiguidade média da equipa Valor a atingir >4 Fórmula de Cálculo 𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑜 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑟 𝑛𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Tabela 67. Indicador 36. Crescimento salarial anual Indicador 36. Crescimento salarial anual Estratégia Associada 18 Explicação Este indicador permite avaliar a progressão salaria média na empresa, garantindo que fatores como a remuneração não são um motivo de abandono Valor a atingir >5% Fórmula de Cálculo 𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑁 − 𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑁 − 1 𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑁 − 1 ∗100 Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Tabela 68. Indicador 37. Satisfação dos colaboradores Indicador 37. Satisfação dos colaboradores Estratégia Associada 18 Explicação Este indicador permite avaliar o nível de satisfação médio dos colaboradores da organização incluindo aspetos intrínsecos e extrínsecos, pontuados numa escala de 0 a 5 Valor a atingir >4,5 Fórmula de Cálculo Média da pontuação obtida nos inquéritos de satisfação dos colaboradores Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Escala de 0 a 5 Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 140 Tabela 69. Indicador 38. Turnover Indicador 38. Turnover Estratégia Associada 18 Explicação Este indicador permite avaliar a rotatividade dos colaboradores da organização Valor a atingir <5% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑁. º 𝑆𝑎í𝑑𝑎𝑠 2 𝑁.º 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 ∗100 Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Tabela 70. Indicador 39. Contratação dos colaboradores selecionados Indicador 39. Contratação dos colaboradores selecionados Estratégia Associada 19 Explicação Este indicador permite aferir se, de entre os potenciais colaboradores selecionados, se a empresa possui a atratividade necessária para os contratar Valor a atingir >75% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗100 Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Tabela 71. Indicador 40. Referenciação de RH Indicador 40. Referenciação de RH Estratégia Associada 19 Explicação Este indicador permite aferir a qualidade das recomendações realizadas pelos colaboradores Valor a atingir >30% Fórmula de Cálculo 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁. º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 ∗100 Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Performance Prism – uma ferramenta de medição de desempenho atual: um estudo de caso 141 Tabela 72. Indicador 41. Atribuição de prémios de desempenho Indicador 41. Atribuição de prémios de desempenho Estratégia Associada 20 Explicação Este indicador permite aferir a relevância dos rendimentos variáveis face ao total de rendimento bruto dos colaboradores, funcionando como incentivo para melhorar o desempenho Valor a atingir >20% Fórmula de Cálculo 𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑆𝑜𝑚𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜𝑠 ∗100 Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Fonte: elaboração própria Tabela 73. Indicador 42. Promoção do desenvolvimento académico em consonância com as necessidades da organização Indicador 42. Promoção do desenvolvimento académico em consonância com as necessidades da organização Estratégia Associada 20 Explicação Este indicador permite aferir o envolvimento dos colaboradores em ações de formação superior que estejam em consonância com as necessidades da organização Valor a atingir >40% Fórmula de Cálculo 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑁. º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 ∗100 Frequência de análise Anual Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Dep. RH Observações Mediante concretização de resultados Fonte: elaboração própria Tabela 74. Indicador 43. Nível de Satisfação com a utilização das novas ferramentas Indicador 43. Nível de Satisfação com a utilização das novas ferramentas Estratégia Associada 21 Explicação Este indicador permite aferir a satisfação dos colaboradores face às novas ferramentas implementadas pela organização Valor a atingir >4 Fórmula de Cálculo Média de pontuação de satisfação com as ferramentas por parte dos trabalhadores da organização Frequência de análise Semestral Fontes de dados Registo de RH Responsável pela medição Semestral Observações Escala de 0 a 5 Fonte: elaboração própria