Internacionalização das PMEs: um estudo sobre o processo de tomada de decisão

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Gabriele de Agostini Arroyo INTERNACIONALIZAÇÃO DAS PMES: UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO outubro de 2023 INTERNACIONALIZAÇÃO DAS PMES: UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO UMinho | 2023 Gabriele de Agostini Arroyo Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Gabriele de Agostini Arroyo INTERNACIONALIZAÇÃO DAS PMES: UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO Dissertação de Mestrado Mestrado em Negócios Internacionais Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Ana Maria Soares outubro de 2023 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A realização deste trabalho não teria sido possível sem a colaboração, incentivo e dedicação de diversas pessoas. Gostaria de expressar meus sinceros agradecimentos a todos que contribuíram direta ou indiretamente para que este projeto se tornasse realidade. Primeiramente, gostaria de agradecer à minha orientadora, Professora Doutora Ana Maria Soares, pela excelente orientação. Seu conhecimento, sua dedicação e todo o seu apoio foram fundamentais para superar os desafios ao longo desta jornada, e principalmente para o meu crescimento acadêmico e pessoal. À minha querida família, meu profundo agradecimento. Aos meus pais, Jorge Henrique e Jocimara Helena, e à minha irmã, Thais, que sempre me incentivaram a buscar a excelência e a nunca desistir dos meus sonhos. Sua dedicação, amor, paciência e palavras de encorajamento foram essenciais para mim. Sou grata por tê-los ao meu lado durante toda essa jornada acadêmica. Aos demais familiares e amigos que estiveram ao meu lado, por acreditarem em mim e por compartilharem as alegrias e desafios ao longo dessa caminhada. Agradeço ao International Bussiness Center, a Cláudia Gonçalves Galaverna, idealizadora do projeto, e a todos os seus colaboradores. Gostaria igualmente de agradecer a Carlos Arroyo, Silvia Queriquelli e Luís Phillips, pela valiosa ajuda prestada para o desenvolvimento do meu trabalho. Não posso deixar de expressar minha gratidão às empresas participantes que se disponibilizaram para me auxiliar na realização da presente dissertação, compartilhando seus conhecimentos e experiências, enriquecendo ainda mais o meu aprendizado. Por fim, a ti, vovó Dede. Seu exemplo de força, determinação e resiliência, tem sido uma fonte de inspiração para superar os desafios e concretizar o presente projeto. Sei que está orgulhosa. Embora a distância física tenha nos separado, o seu amor vive em mim e no coração daqueles que a amam! A todos que fizeram parte desta jornada e contribuíram para o sucesso deste trabalho, mais uma vez, muito obrigada. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v INTERNACIONALIZAÇÃO DAS PMES: UM ESTUDO SOBRE O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO A internacionalização das pequenas e médias empresas (PME) tem vindo a ganhar relevância no âmbito acadêmico. A pesquisa nesta área encontra-se menos explorada em comparação aos estudos realizados no contexto das empresas multinacionais. Em particular o conhecimento sobre o processo de tomada de decisão para a internacionalização das PMEs ainda é escasso uma vez que há poucos estudos sobre a análise da tomada de decisões gerenciais. Deste modo, a presente investigação, pretende aprofundar esta área do conhecimento, ao prover dados num contexto de aplicação às PMEs. Assim, o objetivo geral é compreender o processo de tomada de decisão para a internacionalização destas empresas. Para tal, desenvolveu-se um estudo qualitativo exploratório com a realização de cinco entrevistas a PMEs da América do Sul que estão localizadas no Brasil e na Bolívia, e que atuam em diversos ramos de atividade. Ademais, para realizar a análise dos dados, foi utilizado o software de análise de dados qualitativos Atlas.ti 23. Os resultados apontam que o processo de tomada de decisão para a internacionalização das PMEs apresenta períodos alternados entre as lógicas causal e efetual, ou seja, são identificados estilos de tomada de decisão mistos (racionais e intuitivos). Dessa forma, as fases iniciais da internacionalização denotam uma abordagem à tomada de decisão efetual, quer dizer, carecem de um planejamento sistemático com objetivos pré-definidos. Entretanto, à medida em que a tomada de decisão se desenvolve (após as fases iniciais), coexistem as lógicas causal e efetual, prevalecendo estilos de tomada de decisão mistos. Para além disso, evidencia-se que o empreendedorismo está presente na tomada de decisão, uma vez que os resultados mostram que a internacionalização das PMEs está relacionada a um comportamento de exploração de oportunidades, com a finalidade de obter vantagens competitivas. Ademais, os resultados revelam que os líderes adotam estratégias de cooperação e alianças através da rede e das relações inter-organizacionais. Logo, estas servem para obter conhecimento e oportunidades nos mercados além-fronteiras. Deste modo, a presente investigação, propõe um modelo conceptual que explica o modo de tomada de decisão das PMEs e os fatores que podem afetar o processo decisório durante a sua internacionalização. Ademais, é possível observar a evolução na tomada de decisões à medida em que as empresas expandem as suas operações no mercado internacional. Para além disso, este estudo apresenta um conjunto de insights que podem ser úteis para as organizações na análise e avalição da sua estratégia operacional. Palavras-chave: PME; Internacionalização; Tomada de decisão; Modos de tomada de decisão; América do Sul. vi INTERNATIONALIZATION OF SMES: A STUDY OF THE DECISION-MAKING PROCESS The internationalization of small and medium-sized enterprises (SMEs) has been gaining significance in the academic field. However, this fact can be considered relatively recent. Research in this area is less explored in comparison to studies conducted in the context of multinational corporations. Consequently, the increasing trend towards the internationalization of SMEs led researchers to reiterate the need to deepen knowledge in this field. Although, the current state of knowledge on the decisionmaking process in the internationalization of SMEs is still scarce. Since a small number of studies focus on analyzing managerial decision-making. Therefore, this research aims to deepen this area of knowledge by providing data in an applied context to SMEs. Thus, the general objective of this study is to comprehend the decision-making process in the internationalization of these companies. Hence, an exploratory qualitative study was developed and five interviews were conducted with SMEs in South America located in Brazil and Bolivia, operating in various industries. Furthermore, data analysis was held using Atlas.ti 23, a qualitative data analysis software. The results indicate that the decision-making process in the internationalization of SMEs alternates between the causal and effectual logics, i.e., mixed decision-making styles (rational and intuitive) are identified. Thus, the initial phases of internationalization denote an effectual decision-making approach, lacking systematic planning with predefined objectives. However, as decision-making develops (after the initial phases), both causal and effectual logics coexist, with mixed decision-making styles prevailing. Moreover, it is evident that entrepreneurship plays a role in decision-making, as the results show that the internationalization of SMEs is linked to an opportunity exploration behaviour with the aim of gaining competitive advantages. Additionally, the results reveal that leaders adopt cooperation and alliance strategies through networks and inter-organizational relationships to obtain knowledge and opportunities in foreign markets. This research proposes a conceptual model explaining the decision-making process of SMEs and the factors that can influence the decision-making process during their internationalization. Furthermore, it is possible to observe an evolution in decision-making as companies expand their operations in the international market. In addition, this study presents a set of insights that can be valuable for organizations in analyzing and evaluating their operational strategy. Keywords: SME; Internationalization; Decision-making; Decision Modes; South America. vii ÍNDICE I. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 1 1.1 Objetivos do estudo ............................................................................................................. 3 1.2 Motivação da pesquisa e contributos esperados ................................................................... 4 1.3 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 5 II. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................................... 6 2.1 A GLOBALIZAÇÃO E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO EMPRESARIAL.................... 6 2.1.1 Motivações para a Internacionalização ......................................................................... 7 2.1.2 Modos de Entrada em Mercados Internacionais ........................................................... 8 3. EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL .................................................................................. 10 3.1 A internacionalização como um processo empreendedor ................................................... 10 3.2 Effectuation, Causation e Bricolage no contexto da internacionalização............................... 11 3.3 Empreendedorismo e os Modelos de tomada de decisão para a internacionalização ........... 13 3.3.1 O Modelo Uppsala para a Internacionalização ............................................................ 15 4. PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NO CONTEXTO INTERNACIONAL ......................................... 19 4.1 A internacionalização das Pequenas e Médias Empresas ................................................... 19 4.1.1 Estratégias e Modos de internacionalização ................................................................ 21 4.2 A tomada de decisão no processo de internacionalização ................................................... 23 4.2.1 Modelos de tomada de decisão .................................................................................. 25 4.2.2 Contexto e Heurística ................................................................................................. 31 5. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ................................................................................... 33 5.1 A tomada de decisão estratégica ....................................................................................... 33 5.2 A tomada de decisão em condições de incerteza ............................................................... 34 5.2.1 Causation vs. Effectuation .......................................................................................... 35 5.3 O Modelo Causation .......................................................................................................... 36 5.4 O Modelo Effectuation ....................................................................................................... 38 5.5 Bricolage ........................................................................................................................... 41 6. Conclusão ................................................................................................................................ 45 III. METODOLOGIA ..................................................................................................................... 47 3.1 Questões de Pesquisa ....................................................................................................... 47 3.2 Desenho da Investigação ................................................................................................... 47 3.2.1 Paradigma de Investigação ........................................................................................ 47 2 adequadas a escolha da entrada no mercado internacional. Portanto, o grau de racionalidade foi reconhecido como uma das principais dimensões, e tem sido objeto de considerável investigação teórica e empírica (Ahi et al., 2017; Elbanna, 2006; Elbanna & Child, 2007; Younis & Elbanna, 2022). De acordo com Harms e Schiele (2012), a tomada de decisão para internacionalização implica um elevado nível de comprometimento, bem como, tem consequências a longo prazo para a organização. Sendo assim, a análise dos modelos faz-se essencial no processo de internacionalização. Logo, a pesquisa sobre esta temática tornou-se fundamental tanto na literatura sobre Negócios Internacionais quanto na literatura sobre Empreendedorismo Internacional. Na literatura empresarial, a conexão entre internacionalização e o empreendedorismo é destacada por alguns autores, que compreendem a internacionalização como sendo um processo de decisão sob incerteza. Desse modo, argumenta-se que o empreendedorismo de forma geral, pode contribuir como um componente teórico relevante. Diante disso, a tomada de decisões sob incerteza e o foco no empreendedor, foram recentemente integrados na teoria da internacionalização (Harms & Schiele, 2012). No tocante a pesquisa acadêmica, a internacionalização das PMEs apresenta-se como um campo de estudo em contínuo crescimento, evoluindo rapidamente nas últimas três décadas, dado que, à medida que se evidencia um aumento da presença das PMEs em mercados estrangeiros, torna-se indispensável uma análise concreta desse processo. Consequentemente, os pesquisadores têm-se concentrado em desenvolver uma compreensão mais clara da abordagem das PMEs no processo de internacionalização (Munim et al., 2020; Ribau et al., 2018). Entretanto, embora seja um tema que vem ganhando destaque, pode considerar-se como sendo um fato relativamente recente. Uma vez que, tradicionalmente, a pesquisa acadêmica tem-se concentrado extensivamente nas grandes empresas de manufatura. Assim, a pesquisa inicial sobre a internacionalização das PMEs foi adaptada a partir dos modelos tradicionais presentes na literatura, desenvolvidos no contexto das empresas multinacionais (Munim et al., 2020; Ribau et al., 2018). Porém, como apontado por diversos autores, as diferenças entre este tipo de empresas, dificultaram o claro entendimento do processo de internacionalização através destes modelos. Diante disso, a análise nesse campo tem-se beneficiado muito da pesquisa sobre empreendedorismo. Visto que, esta abordagem fornece aos pesquisadores ferramentas mais adequadas aos processos das PMEs, na medida em que, reúne o indivíduo e a oportunidade, para poder capturar o aspecto empreendedor da internacionalização, e também, explicar melhor o processo de internacionalização (Karami et al., 2020; Munim et al., 2020). 3 Contudo, do ponto de vista de Younis e Elbanna (2022), constata-se que o estado atual do conhecimento a respeito da tomada de decisão deste tipo de empresas ainda é embrionário. Neste campo, os estudos existentes têm-se focado no exame do conteúdo da decisão de internacionalização, ao invés de analisar o seu desenvolvimento, concentrando-se em sua maioria, nos antecedentes e nos resultados das decisões. Assim, a investigação sobre as decisões específicas das PMEs quanto a internacionalização ainda é limitada. Esta lacuna justifica, assim a relevância deste trabalho que irá procurar compreender o processo de tomada de decisão para internacionalização destas empresas. Logo, a escolha desta temática tem a ver também, com o fato de a tomada de decisão ser uma das etapas mais importantes na gestão de uma empresa, tornando-se um fator crítico para o seu sucesso no mercado internacional. Assim sendo, o problema de investigação deste trabalho centra-se no processo de tomada da decisão para a internacionalização das pequenas e médias empresas (PME). Posto isto, e identificado o problema, é fundamental executar uma investigação com base nas seguintes questões de pesquisa: − Como é o processo de tomada de decisão na internacionalização das PMEs? − Qual é a abordagem à tomada de decisão adotada pelas PMEs na seleção do mercado e o modo de entrada? − Como a rede e as relações inter-organizacionais influenciam na tomada de decisão para a internacionalização das PMEs? 1.1 Objetivos do estudo O conhecimento sobre o processo de tomada de decisão para a internacionalização das pequenas e médias empresas (PME), no âmbito da pesquisa acadêmica, ainda é escasso, em virtude, da pesquisa nesta área ser muito mais restrita em comparação aos estudos realizados sobre grandes empresas. Assim, inicialmente os estudos sobre a internacionalização das PMEs, foram adaptados a partir dos modelos presentes na literatura, ou seja, tradicionalmente desenvolvidos no contexto das empresas multinacionais. Porém, como já foi destacado por diversos autores, a utilização destes modelos, inviabiliza o claro entendimento do processo de internacionalização, devido as diferenças entre este tipo de empresas (Laufs & Schwens, 2014; Munim et al., 2020). Diante disso, evidencia-se que os resultados obtidos de estudos anteriores sobre a tomada de decisões na internacionalização são dificilmente aplicáveis, ou seja, o conhecimento adquirido não pode ser simplesmente transferido para o contexto das PMEs. Por conseguinte, a crescente tendência de 4 internacionalização destas empresas, fez com que os investigadores reiterassem o apelo por mais estudos nesse segmento (Laufs & Schwens, 2014; Nummela et al., 2014). Portanto, o presente estudo será relevante para aprofundar esta área do conhecimento, ao prover dados num contexto de aplicação às PMEs. Mais concretamente, o objetivo geral desta investigação é compreender o processo de tomada de decisão para internacionalização das pequenas e médias empresas (PME). Em particular, descrever o modelo de tomada de decisão das PMEs; entender as estratégias, modos de internacionalização e a seleção de mercados destas empresas. A realização desta investigação pressupõe uma abordagem qualitativa, através da realização de entrevistas semiestruturadas aos gestores das empresas deste estudo, já que pode ser considerada uma técnica que nos permite observar o processo em profundidade, estando associada à mesma a maior flexibilidade, possibilitando uma melhor compreensão da perspectiva do entrevistado (Hernández & Mendoza, 2018; Saunders et al., 2016). 1.2 Motivação da pesquisa e contributos esperados Este é um tema importante a ser estudado no âmbito acadêmico, tendo em conta que o estado atual do conhecimento relativamente a tomada de decisão das pequenas e médias empresas (PME) ainda é limitado. Segundo Chetty et al. (2015), em sua maioria, os trabalhos não se concentram em como os empresários realmente planejam, tomam decisões e implementam suas estratégias de internacionalização. Portanto, de acordo com Coudounaris e Arvidsson (2022), constata-se uma lacuna na pesquisa sobre planejamento estratégico e implementação. Diante disso, é necessário aprofundar a investigação sobre a estratégia na tomada de decisão para a internacionalização destas empresas. Posto isto, através desta investigação espera-se poder contribuir ao nível teórico, para a análise da tomada de decisão para a internacionalização das PMEs. Ademais, pelo fato de existirem um número menor de trabalhos acadêmicos sobre este assunto, poderá ser útil para futuras pesquisas. Assim, mostra ser uma temática bastante desafiadora e relevante, já que, as PMEs têm vindo a ter um papel cada vez mais significativo no contexto econômico. Neste sentido, esta temática demonstra ser importante para o âmbito dos negócios, no auxílio da compreensão dos modos de tomada de decisão das PMEs, no tocante a internacionalização. Igualmente, no entendimento das estratégias para a seleção dos mercados e os modos de operação. Dessa forma, este estudo ainda trará como relevância prática, um conjunto de insights que poderão ser úteis para as organizações na análise e avalição da sua estratégia operacional. 5 1.3 Estrutura da dissertação Esta investigação está estruturada em cinco capítulos: − Capítulo I: Introdução, apresenta-se e descreve-se o tema em estudo, bem como, as questões de pesquisa e os objetivos de estudo. Ademais, aborda-se a relevância do tema em estudo e os seus contributos esperados. − Capítulo II: Revisão da Literatura, apresenta-se a análise dos conceitos essenciais à investigação. São abordadas, nomeadamente as temáticas da globalização e o processo de internalização das empresas, o empreendedorismo internacional, as pequenas e médias empresas no contexto internacional e o processo de tomada de decisão. − Capítulo III: Metodologia, expõe-se o modelo de investigação e a metodologia a ser utilizada. − Capítulo IV: Análise e Discussão dos Resultados, procede-se a análise dos dados e apresentamse os resultados obtidos. − Capítulo V: Conclusão, apresenta-se a análise às conclusões da investigação, respondendo assim aos objetivos do estudo. Além disto, identificam-se os contributos teóricos e implicações para a gestão, bem como, as limitações e sugestões para futuras investigações. 6 II. REVISÃO DA LITERATURA O presente capítulo tem como objetivo apresentar o enquadramento teórico sobre os conceitos base da investigação, e as relações que estes mantêm entre si, procurando entender o estado da arte da tomada de decisão para a internacionalização das pequenas e médias empresas (PME). Desta forma, nesta revisão da literatura, aborda-se de forma geral a temática sobre a globalização e o processo de internalização das empresas, para, em seguida, focar na tomada de decisão estratégica e a sua conexão com o empreendedorismo, como também, na internacionalização das PMEs e no processo de tomada de decisão. Para a elaboração da revisão de literatura, foi realizada uma pesquisa avançada sistemática nas bases de dados SCOPUS e Web of Science com a utilização dos termos associados a esta investigação e operadores booleanos para obter resultados mais precisos, nomeadamente internationalization AND smes, international market entry AND smes, strategic decision-making AND smes, managerial decisionmaking AND international business, causation AND effectuation, causation AND effectuation AND internationalization, entrepreneurial AND bricolage. Posteriormente, com a intenção de complementar a pesquisa para a revisão da literatura, foi utilizada a ferramenta Connected Papers para gerar gráficos interativos dos artigos mais relevantes a fim de encontrar conexões e similaridades entre os artigos científicos produzidos nesta área de conhecimento. 2.1 A GLOBALIZAÇÃO E O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO EMPRESARIAL A globalização poder ser entendida como o processo econômico e social através do qual pessoas, governos e empresas partilham ideias e valores, realizam transações financeiras e comerciais. O processo de globalização empresarial promove a integração entre os países e as pessoas à escala global (Silva et al., 2018). Do ponto de vista Silva et al. (2018), este fenômeno foi impulsionado, desde o final do século XX, por um conjunto de fatores: tecnologia, meios de comunicação, redução de custos nos meios de transporte, standards de qualidade, inovação, custos de produção, acordos económicos e a liberalização do comércio internacional. Os autores consideram que estes fatores espelham as condições de mercado que influenciam o potencial e a necessidade de competir numa estratégia global. Tornando-se assim o processo de integração a vários níveis um fator crítico para a competitividade das organizações. Cada vez mais empresas, sejam elas pequenas ou grandes, estão se tornando negócios internacionais. Podemos considerá-las internacionais quando as mesmas se dedicam ao comércio ou investimento no mercado externo. Desse modo, as empresas não precisam investir diretamente em 7 operações no estrangeiro para atuar internacionalmente, podendo optar por exportar ou importar produtos de outros países (Buckley & Ghauri, 2015). Segundo Buckley e Ghauri (2015), existe uma longa tradição da economia internacional na análise do comércio mundial: fluxos de bens e serviços exportados e importados através das fronteiras. O estudo dos negócios internacionais tem-se centrado na análise das decisões, ações e resultados das empresas que operam à escala global, com foco na empresa como uma instituição que realiza não apenas comércio, mas também investimento além-fronteiras. Esta linha de pesquisa trouxe a distinção entre Investimento Direto Estrangeiro (IDE), investimentos de carteira e as demais operações financeiras internacionais, focando-se no papel das empresas como agentes centrais na economia global. A partir desta distinção surgiu a literatura sobre os modos de entrada nos mercados externos e análise de desenvolvimento no nível da empresa. No cenário recente, a pandemia da COVID-19 intensificou o debate sobre eventuais mudanças na ordem econômica mundial, nesse contexto, enquanto os otimistas preveem a continuação da globalização econômica após a pandemia, contrariamente, os pessimistas preveem um processo de desglobalização, devido aos seus efeitos negativos na economia mundial (Wang & Sun, 2021). Do ponto de vista de Enderwick e Buckley (2020), a pandemia da COVID-19 representa a interrupção mais marcante da atividade econômica em um século, transformando-se em um enorme desafio para a economia global. Pois, embora tenha sobrevivido a crises anteriores, nenhuma foi tão imediata, prolongada ou generalizada quanto a pandemia. Uma vez que, atingiu simultaneamente as principais economias, paralisou os vínculos entre os países, bem como, criou um clima de incerteza sobre sua eventual erradicação. A interrupção do comércio global obrigou as empresas a reavaliar a sua estratégia operacional. Diante disso, as cadeias de suprimentos globais mostraram-se nitidamente vulneráveis, desse modo, levando a questionar se a onda de globalização deve ser revivida ou remodelada. Entretanto, embora alguns resultados empíricos tenham revelado que a globalização econômica está desacelerando e que a regionalização está crescendo, nesse momento, não é possível compreender totalmente a dinâmica complexa e os mecanismos subjacentes. Portanto, ainda não há um consenso sobre o futuro da ordem econômica mundial pós-COVID-19 (Enderwick & Buckley, 2020; Wang & Sun, 2021). 2.1.1 Motivações para a Internacionalização Cada empresa poderá ter distintas motivações em diferentes situações ou momentos, cada tipo de motivação está associado com uma configuração distinta das vantagens da empresa. As motivações 8 podem variar à medida que a empresa se internacionaliza, podendo estar associadas ao nível de desenvolvimento dos países de origem e de destino do IDE (Dunning & Lundan, 2008). Para Dunning e Lundan (2008), as motivações se classificam em quatro categorias principais: procura de recursos, procura de mercados, procura de eficiência e procura de ativos estratégicos. Também consideram que existem outras motivações: fuga a restrições no país de origem, investimentos complementares e investimentos passivos. 2.1.2 Modos de Entrada em Mercados Internacionais Em sua maioria, os estudos empresariais no âmbito internacional, consideram de forma implícita a internacionalização como sendo resultado de um processo crescente de envolvimento nos mercados internacionais, ou seja, como consequência das intenções de expansão e dos esforços para fazê-la. Logo, esta visão é mais explícita nos estudos sobre Negócios Internacionais, que desafiam a teoria tradicional e enfatizam os esforços para alcançar uma rápida internacionalização. Ademais, frequentemente, enfatizam o papel das estratégias de cooperação, alianças e redes de contatos nas primeiras etapas no exterior (Schweizer et al., 2010). Existem distintos modos de internacionalização empresarial, as possibilidades variam desde a exportação até à propriedade total das operações no país estrangeiro. No entanto, os modos de entrada devem ser classificados de acordo as suas características e fundamentados em critérios predefinidos (Silva et al., 2018). Buckley e Ghauri (2015) classificam os modos de entrada em: a. Exportação b. Licenciamento/Franchising c. Contratos de Gestão d. Contratos chave-na-mão e. Subcontratação f. Alianças estratégicas g. Investimento Direto Estrangeiro: Joint-ventures vs. Subsidiária a 100% Segundo Silva et al. (2018), a escolha do modo de internacionalização mais adequado, levando em consideração o risco associado a escolha, em sua maioria, resulta do compromisso entre: o nível de recursos que a empresa deseja mobilizar para os mercados internacionais e o nível de controlo que tem em vista exercer nas atividades internacionais. 9 Ainda dentro dos modos de entrada, Silva et al. (2018) citam o critério de classificação entre duas categorias de modos de entrada: “equity” (com capital próprio) e “non-equity” (sem capital próprio) (ver figura 1). − A categoria “equity”, inclui modos de internacionalização que demandam algum tipo de propriedade. Esta categoria está associada a um maior investimento de capital, controlo e coordenação das atividades. − A categoria “non-equity”, por outro lado, inclui modos de entrada que não requerem qualquer envolvimento em termos de propriedade e/ou participação no capital social, e está associada a um menor controlo de gestão das operações externas. Figura 1 Modos de Internacionalização Fonte: Silva et al. (2018), p. 67 10 3. EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL 3.1 A internacionalização como um processo empreendedor Nas empresas a internacionalização é considerada como sendo um processo muito crítico, já que a tomada de decisão para internacionalização implica um elevado nível de comprometimento, bem como, tem consequências a longo prazo para a organização (potencialmente positivas e negativas). Portanto, a pesquisa sobre o processo de internacionalização tornou-se relevante tanto na literatura sobre Negócios Internacionais quanto na literatura sobre Empreendedorismo Internacional (Harms & Schiele, 2012). Nesse contexto, de acordo com Harms e Schiele (2012), na literatura sobre Negócios Internacionais, particularmente nas investigações relativamente ao processo de internacionalização, os modelos conceituais incluem cada vez mais o empreendedorismo como um elemento chave neste processo. Igualmente, na literatura sobre Empreendedorismo Internacional, os modelos conceituais que visam entender o processo empresarial, adotam uma perspectiva de aplicação de seus modelos no contexto internacional e não doméstico. Entretanto, embora ambos campos de estudo estejam abordando progressivamente o modelo efetual na internacionalização, a pesquisa quantitativa sobre este assunto parece subdesenvolvida, devido a que, a operacionalização tanto do modelo causal quanto do modelo efetual, ocorreu recentemente. Na literatura empresarial, a conexão entre internacionalização e o empreendedorismo é destacada por alguns autores, que compreendem a internacionalização como sendo um processo de decisão sob incerteza. Nesse âmbito, a tomada de decisões sob incerteza e o foco no empreendedor, foram recentemente integrados na teoria da internacionalização. Ademais, esta perspectiva foi adotada e desenvolvida por Schweizer et al. (2010), que introduziram explicitamente a capacidade empreendedora e a exploração de oportunidades em seu modelo do processo empreendedor de internacionalização (Harms & Schiele, 2012). Para Karami et al. (2020), a abordagem efetual tem sido aplicada sucessivamente no Empreendedorismo Internacional, destacando-se como uma das teorias dominantes. Assim, estabelecendo-se também, uma conexão com modelos teóricos apresentados nos Negócios Internacionais. Nesse contexto, a internacionalização é considerada como uma das quatro principais correntes da pesquisa dos investigadores nesse campo de estudo. Tal como, o modelo efetual tem sido cada vez mais utilizado no âmbito do Empreendedorismo Internacional em estudos sobre PMEs, como também, na investigação sobre o desenvolvimento de oportunidades. Desse modo, a pesquisa fundamentada na teoria do empreendedorismo, considera o indivíduo e a oportunidade, para poder capturar o aspecto empreendedor da internacionalização, e também, 11 explicar melhor o processo de internacionalização. Logo, a importância individual do empreendedor, ganhou grande relevância, sendo considerada uma unidade critica de análise na pesquisa do Empreendedorismo Internacional (Karami et al., 2020). 3.2 Effectuation, Causation e Bricolage no contexto da internacionalização Na literatura sobre o processo decisório, relativamente a teoria do empreendedorismo, os conceitos Causation e Effectuation , foram desenvolvidos para descrever o processo empreendedor, bem como, fundamentar a teoria geral de tomada de decisão em situações de incerteza, que por sua vez, dá ênfase a ação humana na tomada de decisão, destacando a sua relevância, como um fator predominante para moldar o futuro (Harms & Schiele, 2012). Para Harms e Schiele (2012), esta abordagem ilustra de forma mais ampla como as lógicas adotadas nos processos decisórios influenciam os tipos de decisões e, consequentemente, sua eficácia. Portanto, isto torna essencial a análise dos modelos de tomada de decisão nos processos organizacionais, bem como, no processo de internacionalização. Desse modo, argumenta-se que o empreendedorismo de forma geral e, o modelo efetual em particular, podem contribuir como um componente teórico relevante, visto que, a internacionalização também pode ser considerada como um processo de tomada de decisão sob incerteza. Do ponto de vista de Sarasvathy et al. (2014), existem pelo menos três características na operacionalização dos negócios internacionais que demandam o uso das teorias do empreendedorismo e da lógica efetual: 1. Incertezas transfronteiriças: Frequentemente a condução de negócios internacionais gera um grau de incerteza adicional ao ambiente organizacional, inclusive se tratando de empresas bem estabelecidas que já operam em mercados maduros. Melhor dizendo, até mesmo empresas que não possuem um perfil empreendedor podem ter que se tornar mais empreendedoras na abordagem de questões relativas aos negócios além-fronteiras. 2. Recursos limitados: Operar em contextos que envolvem riscos múltiplos, tais como, políticos, econômicos, socioculturais, entre outros. Ainda, é comum aos negócios internacionais, ter que fazê-lo com recursos limitados. Logo, sendo transformado num problema que suscita o empreendedorismo. 3. Dinâmica da rede: A criação, manutenção, crescimento e gestão de redes, seja a nível individual, organizacional ou inter-organizacional, se faz mais desafiadora no contexto internacional, devido à distância geográfica e cultural, consequentemente, a comunicação se torna mais complexa. 18 Figura 3 Comparativo do novo Modelo Uppsala com o ciclo Effectuation Fonte: Sarasvathy et al. (2014), p. 81 19 4. PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NO CONTEXTO INTERNACIONAL 4.1 A internacionalização das Pequenas e Médias Empresas A globalização, a dissolução das fronteiras comerciais e a criação de redes globais de negócios são fatores que tem contribuído tanto na criação de novas oportunidades, bem como novas ameaças para as grandes e as pequenas e médias empresas (PME) (Franco & Ferreira, 2021). Na visão de Franco e Ferreira (2021), algumas características diferenciam as PMEs das grandes empresas, nomeadamente: a falta de recursos, de conhecimento, de capital e dependência de um número restrito de clientes, que resulta na demanda por trabalhadores multifacetados. A ação de outros agentes também as torna mais sensíveis a pressões externas, tais como, clientes, concorrentes e mudanças bruscas no ambiente externo. Não obstante, estas empresas têm-se mostrado mais flexíveis e próximas dos clientes em razão da sua tomada de decisão rápida e centralizada, graças a suas linhas de comunicação serem mais curtas. De acordo com Silva et al. (2018), as pequenas e médias empresas têm vindo a assumir um papel de grande destaque na internacionalização das economias. Apesar de enfrentarem algumas limitações na operação nos mercados internacionais, relativamente ao nível da produção, do marketing, recursos financeiros e de gestão, as PMEs têm atuado de forma ágil e flexível, mostrando-se competitivas no comércio internacional. Não obstante, é importante ter presente que ao ingressarem nestes mercados encaram uma série de desafios. O modo como lidam com estes define a sua capacidade de perseverar, para melhor usufruir das oportunidades que os mercados oferecem. No entender dos autores referidos, o fortalecimento das PMEs nos mercados internacionais decorre dos seguintes fatores: 1. Maior capacidade de resposta à transformação das preferências de consumo, que mais e mais privilegiam produtos especializados e não estandardizados. Demostrando assim, uma maior capacidade de adaptação dos seus produtos às necessidades emergentes dos mercados; 2. A mudança nas técnicas de produção, as novas tecnologias alteraram os processos de fabrico, possibilitando às PMEs ser mais competitivas com base no custo e na qualidade; 3. Modificação das condições competitivas, a redução do ciclo de vida dos produtos e o grau de exigência dos consumidores, exigem das empresas uma maior flexibilidade; 4. Desenvolvimento das tecnologias de informação, as novas tecnologias de informação possibilitam as PMEs ser mais eficientes nos mercados globais, através do aprimoramento de determinadas atividades da cadeia de valor; 20 5. A redução das barreiras ao comércio internacional a nível global, tem permitido o acesso das PMEs a diversas oportunidades. No tocante a pesquisa acadêmica, constata-se que antes de 1980, os estudos sobre internacionalização das PMEs ainda eram escassos. Porém, este tem-se mostrado um campo de estudo em contínuo crescimento, evoluindo rapidamente nas últimas três décadas, graças as PMEs que têm-se mostrado cada vez mais ativas no mercado global. Desse modo, nos últimos anos, houve um aumento exponencial da literatura nesse segmento. Entretanto, embora seja um tema que vem ganhando destaque, pode considerar-se como sendo um fato relativamente recente. Uma vez que, tradicionalmente, a pesquisa acadêmica tem-se concentrado extensivamente nas grandes empresas de manufatura, especialmente nas empresas multinacionais (Munim et al., 2020; Ribau et al., 2018). Desse modo evidencia-se que, dada a importância que as PMEs vêm ganhando no mercado atual, recentemente, várias análises sobre a internacionalização deste tipo de empresa foram realizadas. Nesse contexto, alguns investigadores têm voltado as suas pesquisas para a análise de etapas específicas do processo de internacionalização, enquanto outros, têm-se dedicado a desenvolver estudos com base na perspectiva do empreendedorismo internacional em geral, incluindo as PMEs como um subdomínio (Steinhäuser et al., 2021). Do ponto de vista de Ribau et al. (2018), no âmbito acadêmico, a internacionalização tem sido examinada desde diferentes ângulos. Nesse sentido, verificam-se várias perspectivas que procuram explicar os fatores que influenciam a internacionalização. Ainda, para melhor compreender e conceituar como e porquê as PMEs se internacionalizam, os pesquisadores têm-se concentrado amplamente na abordagem tradicional centrada no processo de internacionalização, na abordagem baseada em redes, no comportamento empreendedor, assim como nas perspectivas estratégicas e do desempenho. Nesse âmbito, a escola Uppsala tem estudado amplamente o conceito de internacionalização como um processo. Logo, no que se refere as PMEs, assume uma abordagem com base no empreendedorismo. Contudo, apesar da considerável quantidade de pesquisas já existente, ainda há caminhos a serem explorados. Visto que, as PMEs podem ser consideradas como uma das principais forças motrizes no desenvolvimento econômico, torna-se relevante o aprofundamento da pesquisa sobre a sua internacionalização, a fim de explorar e desenvolver os tópicos mais recentes ou ainda pouco estudados (Ribau et al., 2018). Nesse sentido, Steinhäuser et al. (2021), através da revisão sistemática de 20 anos de pesquisa, verificaram que embora os trabalhos existentes estejam relacionados ao processo de internacionalização das PMEs, uma revisão geral do processo, que considere conjuntamente todas as suas etapas, foi pouco 21 explorada. Igualmente, observaram a falta de investigações com um foco mais amplo, com destaque para as diferentes categorias de PMEs, incluindo as “Born Globals” , empreendimentos internacionais e as “slow internationalized” . Portanto, no seu ponto de vista, nas pesquisas futuras, se faz necessário adotar uma visão holística e mais ampla, que se concentre nesta temática de forma extensiva. Segundo Steinhäuser et al. (2021), relativamente a pesquisa sobre os antecedentes da internacionalização das PMEs, incluindo a decisão de se internacionalizar, algumas pesquisas foram realizadas. Verificou-se a seguinte linha de investigação: a) Desenvolver análise comparativa cruzada, com gerentes de PMEs localizadas em países desenvolvidos e emergentes, tal como, em diferentes segmentos industriais, a fim de compreender como os tomadores de decisão influenciam na sua expansão, para tal, foram considerados diferentes fatores, nomeadamente: características pessoais, experiência gerencial, formação acadêmica e capital social; b) Análise de PMEs localizadas em diferentes países, clusters ou segmentos da indústria, a fim de compreender como o histórico cultural do tomador de decisões pode ter influência na sua expansão, bem como, na seleção de parceiros internacionais. Ainda, analisar a eficiência na escolha dos parceiros. Desta forma, em geral, as lacunas identificadas na literatura representam oportunidades promissoras para pesquisas futuras, que podem contribuir substancialmente para o desenvolvimento deste campo de investigação. Nesse sentido, se faz necessário desenvolver estudos que adotem múltiplas linhas de pesquisa, com o objetivo de criar uma base teórica sólida para as diferentes perspectivas (Ribau et al., 2018). 4.1.1 Estratégias e Modos de internacionalização A seleção do modo de entrada no mercado internacional e a escolha do país de destino encontram-se entre as decisões mais importantes que as empresas devem tomar no processo de internacionalização. Contudo, no âmbito da pesquisa acadêmica, o conhecimento sobre o processo de tomada de decisão para a internacionalização das pequenas e médias empresas (PME) ainda é restrito (Laufs & Schwens, 2014). Para Steinhäuser et al. (2021), no tocante ao processo de internacionalização, as PMEs diferenciam-se das grandes empresas, dado que, geralmente apresentam dinamismo empresarial, flexibilidade e maior motivação, enquanto estas últimas, demonstram ser mais fortes em economias de escala e de gama, devido a seus recursos financeiros e tecnológicos. Portanto, ao iniciar o processo de 22 internacionalização, as grandes empresas podem lidar mais efetivamente com as barreiras comerciais, já que, possuem recursos e capacidades mais desenvolvidas do que as PMEs. No que se refere as barreiras à internacionalização das PMEs, Morais e Ferreira (2020) apontam duas categorias: − Barreiras internas: Falta de preços competitivos, recursos financeiros, experiência internacional de gestão; os custos inicias decorrentes do processo de internacionalização; deficiências de conhecimento sobre o mercado internacional e seus principais players. − Barreiras externas: Falta de infraestruturas de apoio físico à internacionalização; falta de apoio, incentivo e proteção de organizações e instituições públicas nacionais; diferenças culturais, barreiras alfandegárias, elevados níveis de burocracia e competitividade nos mercados externos. Quanto as principais motivações para a internacionalização destas empresas, destacam-se: as oportunidades do mercado, o aumento das vendas e a expansão da presença no exterior; aumento dos lucros, superando a redução na escala do mercado interno e, reforçando a competitividade e as oportunidades de negócio no mercado anfitrião (Morais & Ferreira, 2020). Constata-se como fatores-chave impulsionadores da sua internacionalização: o papel desempenhado pelo gerente, o nível de inovação do produto e as vantagens competitivas detidas pelas PME ( know-how tecnológico, flexibilidade organizacional e o relacionamento próximo com os clientes) (Morais & Ferreira, 2020). Para Morais e Ferreira (2020), o processo de internacionalização das PMEs ocorre mediante a tomada de decisões estratégicas planejadas, assim como, por obra de comportamentos oportunos e acidentais. De facto, evidências substanciais demostram que, no tocante às oportunidades existentes no mercado, o empreendedorismo gera um efeito positivo na internacionalização, diante disso, a base estratégica não é mais planejada e projetada a partir de um objetivo bem definido, ao invés disso, torna-se uma resposta às oportunidades que surgem de forma contingente. No que diz respeito aos modos de entrada implementados pelas PMEs, os estudos apontam que a maioria das empresas optam por iniciar a sua internacionalização através da exportação, dado que este modo envolve um menor nível de compromisso com o mercado externo. A preferência por estratégias de entrada que incidem em baixo custo e baixo risco leva as PMEs a repetir as estratégias adotadas por seus pares, visto que, são presumivelmente bem-sucedidas (Morais & Ferreira, 2020). Relativamente a seleção de determinado mercado externo, diversos fatores influenciam esta decisão, tais como, a proximidade geográfica, o conhecimento e/ou experiência do mercado por parte 23 do diretor executivo, pela sua dimensão e grau de atratividade, mas principalmente pela existência de relações sociais e empresariais com parceiros nestes países (Morais & Ferreira, 2020). 4.2 A tomada de decisão no processo de internacionalização A tomada de decisão é uma das etapas mais importantes na gestão de uma empresa, tornandose cada vez mais crítica para o seu sucesso. Portanto, a sua análise no contexto da internacionalização das pequenas e medias empresas (PME), se faz cada vez mais relevante, já que, acredita-se que a entrada no mercado internacional não está relacionada somente ao perfil empreendedor do seu fundador, mas também, a todas as decisões envolvidas nesta fase, que incluem a escolha de como e quando se internacionalizar (Younis & Elbanna, 2022). Nesse sentido, a abordagem na tomada de decisão das PMEs difere das grandes empresas devido a estas possuírem características distintas. Assim como também, os resultados obtidos, nos levam a acreditar que o processo de tomada de decisão para a internacionalização destas empresas, diferenciase do processo planejado, focado em objetivos predeterminados e racional, comumente associado as grandes empresas (Ahi et al., 2017; Child & Hsieh, 2014). Relativamente a tomada de decisão para a internacionalização, constata-se que as PMEs têm características muito específicas que podem influenciar esta decisão. Algumas dessas dizem respeito a suas limitações estruturais, administrativas e de propriedade, como também, aquelas relacionadas a recursos financeiros e humanos. Além disso, outras características comportamentais (pontos fortes) (Steinhäuser et al., 2021). Os principais fatores que podem influenciar o processo de tomada de decisão das PMEs são: as características de liderança dos gerentes, a escassez de informação e sua interpretação do ambiente; o conhecimento prévio do empreendedor, a experiência em redes sociais e de negócios; o tipo de produto ou mercado; o modelo de negócio, que habitualmente está vinculado a parceiros, o que implica um processo de tomada de decisão compartilhada; e a definição de metas (Ahi et al., 2017; Child & Hsieh, 2014). Os gestores nas PMEs encontram-se inseridos em um ambiente realmente desafiador, uma vez que, são confrontados diariamente com altos níveis de imprevisibilidade e ambiguidade, combinados com uma considerável pressão de tempo. Portanto, evidencia-se que nesse contexto, os resultados obtidos de estudos anteriores sobre a tomada de decisões na internacionalização (a partir da década de 1980) são dificilmente aplicáveis (Nummela et al., 2014). Por conseguinte, surge uma problemática, pois o conhecimento obtido nos estudos sobre grandes empresas não pode ser simplesmente transferido para o contexto das PMEs. 24 Consequentemente, a crescente tendência de internacionalização entre as PMEs, fez com que os investigadores reiterassem o apelo por mais estudos nesse segmento (Laufs & Schwens, 2014). Nas últimas décadas, verificou-se um incremento na pesquisa sobre a internacionalização das PMEs, dado que, à medida que se evidencia um crescimento na presença destas empresas em mercados estrangeiros, igualmente, a necessidade de uma análise concreta desse processo se faz indispensável. Consequentemente, os pesquisadores têm-se concentrado em desenvolver uma compreensão mais clara da abordagem das PMEs no processo de internacionalização (Munim et al., 2020). Assim, a pesquisa inicial sobre a internacionalização das PMEs foi adaptada a partir dos modelos tradicionais presentes na literatura, desenvolvidos no contexto das empresas multinacionais. Porém, como apontado por diversos autores, as diferenças entre este tipo de empresas, dificultaram o claro entendimento do processo de internacionalização através destes modelos. Diante disso, a análise nesse campo tem-se beneficiado muito da pesquisa sobre empreendedorismo. Visto que, esta abordagem fornece aos pesquisadores ferramentas mais adequadas aos processos das PMEs, logo, facilitando o melhor entendimento do seu processo de internacionalização (Munim et al., 2020). Para Munim, et al. (2020) a análise da literatura sobre empreendedorismo revela que podem ser identificadas várias semelhanças entre empreendedores e PMEs, tais como, estilos de gestão, restrições de recursos e níveis de incerteza. Assim, a literatura sobre empreendedorismo tem um valor significativo na pesquisa aplicada as PMEs, uma vez que, os pontos em comum, permitem aos pesquisadores aplicar teorias do empreendedorismo as PMEs no contexto da internacionalização. De acordo com Nummela et al. (2014), no tocante a investigação no campo do Empreendedorismo Internacional, de modo geral, a análise tem-se concentrado nas estratégias de entrada e nos padrões de internacionalização, ou seja, nos resultados da tomada de decisões. Assim, podemos constatar que um número menor de pesquisas têm sido dedicadas ao processo decisório ou à tomada de decisões gerenciais. Observa-se que, grande parte dos trabalhos sobre PMEs concentram-se na importância das relações em rede para o sucesso no processo de internacionalização. Nesse sentido, alguns autores argumentam que as empresas escolhem os seus parceiros internacionais de forma estratégica, de acordo com seu portfólio, e também, o conhecimento sobre consumidores locais, concorrentes e redes. Contrariamente, outras linhas de pesquisa fornecem evidências de que o processo de internacionalização muitas vezes carece de orientação estratégica, já que, a tomada de decisão é feita sob condições de incerteza e ambiguidade de objetivos, logo, o componente das relações torna este processo difícil de se prever (Galkina & Chetty, 2015). 25 No tocante as lógicas aplicadas no processo de internacionalização das PMEs, verificou-se que a maioria dos autores constataram que as fases iniciais da internacionalização são caracterizadas por uma tomada de decisão efetual ao invés de um planejamento sistemático com objetivos prédeterminados. Entretanto, em termos de como a tomada de decisões se desenvolve, após as fases iniciais, identificou-se que os estudos possuem conclusões parcialmente contraditórias. Sendo assim, as evidências empíricas ainda são bastante inconclusivas (Nummela et al., 2014). Nesse sentido, de acordo com Nummela et al. (2014), alguns autores argumentam que as diferenças nos resultados obtidos podem ser explicadas pelo contexto das pesquisas, já que, a lógica empregada no processo de tomada de decisão para a internacionalização pode estar relacionada às características do mercado, bem como, as condições ambientais. Ainda, no debate sobre as lógicas aplicadas no processo decisório, alguns autores têm defendido que a tomada de decisões nas PMEs se caracteriza por períodos alternados entre a lógica causal e efetual, ou seja, os estilos de tomada de decisão racionais e intuitivos podem coexistir, logo, as duas perspectivas não são necessariamente mutuamente exclusivas prevalecendo um processo misto de tomada de decisão (Morais & Ferreira, 2020; Nummela et al., 2014). Assim sendo, do ponto de vista de Morais e Ferreira (2020), as evidências mostram que não existe um padrão único que possa explicar completamente a tomada de decisão no processo de internacionalização, o que demanda a implementação de uma visão holística do processo, ou seja, considerando diferentes aspectos dos vários padrões existentes. 4.2.1 Modelos de tomada de decisão Embora na literatura os assuntos relacionados a internacionalização das pequenas e médias empresas (PME) têm sido mais explorados, constata-se que o estado atual do conhecimento a respeito da tomada de decisão deste tipo de empresas ainda é embrionário. Neste campo os estudos existentes têm-se focado no exame do conteúdo da decisão de internacionalização, ao invés de analisar o seu desenvolvimento, concentrando-se em sua maioria, nos antecedentes e nos resultados das decisões (Younis & Elbanna, 2022). No que se refere aos modelos de tomada decisão, diferentes modos foram apresentados na literatura, sendo o exame da racionalidade, o ponto de referência entre eles, ou seja, a análise da medida em que os tomadores de decisão coletam e estudam informações relevantes para alcançar decisões adequadas a escolha da entrada no mercado internacional (Ahi et al., 2017; Younis & Elbanna, 2022). Segundo Younis e Elbanna (2022), durante décadas, a pesquisa no contexto da internacionalização, assumiu um comportamento racional e orientado por metas entre os tomadores de 26 decisões, porém, as perspectivas incrementais predominantes, foram desafiadas pela evidência da rápida internacionalização das PMEs, levando os investigadores ao debate sobre a abordagem do processo decisório racional. Nesse sentido, alguns autores questionaram a sua formalidade, já que, não consideravam que o modelo fosse o mais adequado a tomada de decisão sob incerteza. Portanto, a reatividade, surge como uma perspectiva alternativa. Esta abordagem, considera que os tomadores de decisão reagem a fatores internos e externos, ou seja, procuram dar resposta às incidências e eventos não planejados (Ahi et al., 2017; Child & Hsieh, 2014; Younis & Elbanna, 2022). No tocante ao trabalho desenvolvido no contexto das PMEs, de acordo com Younis e Elbanna (2022), alguns autores apontam para a existência de resultados inconclusivos, pois, algumas pesquisas sobre os modos de decisão na internacionalização apresentam evidencias conflitantes. Assim sendo, alguns estudiosos apoiam a tese da coexistência da racionalidade e a intuição em todos os estágios do processo de internacionalização, ao invés de identificar uma dicotomia no processo decisório. Em consequência das deficiências apontadas nos modelos existentes na literatura, relativamente a compreensão do processo de tomada de decisão para a internacionalização das PMEs, surge a necessidade de propor enquadramentos alternativos. Para Ahi et al. (2017), abordagens mais refinadas foram apresentadas como resultado da tentativa de organizar os modos de tomada de decisão na internacionalização das PMEs. Deste modo, no contexto da internacionalização das PMEs, Child e Hsieh (2014) apresentam um enquadramento que sintetiza diferentes configurações na tomada de decisão. Nesta perspectiva, os autores entendem o modo de tomada de decisão, como sendo o método e lógica utilizados pelos tomadores de decisão nos estágios do processo de internacionalização, por exemplo, ao analisar um novo mercado ou ao expandir o escopo dos seus negócios além-fronteiras (Younis & Elbanna, 2022). Logo, surge uma configuração que identifica os diferentes modelos que os líderes das PMEs podem seguir ao se internacionalizar. Para tal, Child e Hsieh (2014) propõem quatro modos que diferem em termos da abordagem ao planejamento, a elaboração de normativas a avaliação de alternativas. Tal como, variam de um baixo a um alto nível de racionalidade. Portanto, oferecem especificidade ao propor uma conceptualização clara, que também, serve como um guia analítico para a análise empírica (Ahi et al., 2017; Younis & Elbanna, 2022). Os modos de tomada de decisão para a internacionalização das PMEs apresentados são descritos a seguir: 27 1. Reatividade: Os tomadores de decisão carecem de estratégias consistentes e são impulsionados por demandas situacionais. Portanto, a tomada de decisão reativa acontece quando os líderes simplesmente reagem a fatores internos e externos, tal como, acontecimentos não planejados. A decisão tende a ter um enfoque no planejamento de curto prazo; ser feita perante a incerteza, sem as informações necessárias; em resposta a uma oportunidade decorrente de um evento fortuito. As empresas no modelo reativo, tem uma tendência mais conservadora e uma estratégia inconsistente. Este modelo muitas vezes é seguido pelas PMEs quando decidem dar o primeiro passo para a internacionalização ou também quando optam por seguir um cliente doméstico que se internacionalizou (Ahi et al., 2017; Child & Hsieh, 2014; Younis & Elbanna, 2022). 2. Incrementalismo: Implica um processo mais racional do que a reatividade. Os tomadores de decisão comparam os possíveis cursos de ação, porém, a sua análise ainda é limitada e o processo é desorganizado. Na tomada de decisão incremental, os líderes comparam alternativas e definem objetivos e metas, mesmo que estes sejam vagos, e não abrangentes ou sistemáticos. Este modelo apresenta path dependency e também um comportamento conservador, somente algumas mudanças são feitas na internacionalização. A empresa segue um processo discreto, com aquisições graduais e fundamentado em informações sobre as operações nos mercados estrangeiros. Neste modelo as PMEs limitam as alternativas de escolha para a internacionalização, devido a percepção de um risco elevado e a limitação para interpretar as informações disponíveis. Como resultado, optam por escolhas similares ou relacionadas aquelas com as que já estão familiarizadas (Ahi et al., 2017; Child & Hsieh, 2014; Younis & Elbanna, 2022). 3. Racionalidade limitada: Os tomadores de decisão são orientados por metas e avaliações planejadas. Porém, alguns investigadores discutem que os líderes podem ser racionais, mas a tomada de decisão no dia a dia fica restrita devido à complexidade do ambiente e a capacidade limitada dos humanos de analisar e processar informações. Esta abordagem pressupõe que as estratégias das organizações sobre internacionalização, estão relacionadas à composição, orientação cognitiva e percepções da equipe da alta direção. Além disto, implica considerar a aversão dos gestores ao risco, consequentemente, favorecendo um comportamento mais conservador na internacionalização, com o objetivo de reduzir a incerteza e as potenciais perdas. Os gestores tendem a limitar a busca por alternativas, se engajam num processo de avalição sequencial que de certa forma satisfaça os seus níveis de aspiração. Estes costumam 34 condicionado a capacidade cognitiva do tomador de decisão, que por sua vez é influenciado por uma ampla gama de fatores, nomeadamente, objetivos pessoais, critérios de avaliação e identidade (Aharoni et al., 2011). Na abordagem normativa do modelo racional de tomada de decisão, a perspectiva da racionalidade limitada ( bounded rationality ) considera o tomador de decisão como racional dentro dos limites de suas próprias capacidades, apontando para formas nas quais o processo decisório é impactado pelas realidades cognitivas e políticas. Nesse contexto, alguns pesquisadores argumentam que a racionalidade do gestor é limitada tanto por barreiras cognitivas, tais como, restrições fisiológicas na capacidade computacional, como por limitações psicológicas, nomeadamente, tendências, preconceitos ou falácias (Aharoni et al., 2011; Elbanna & Child, 2007; Sarasvathy, 2001). No entanto, de acordo com Sarasvathy (2001), isto não implica que os tomadores de decisões sejam irracionais. Ao contrário, as evidências empíricas sugerem que, dentro de certos limites, os tomadores de decisões fazem uso da heurística e a lógica indutiva, o que frequentemente os leva a decisões muito eficazes. Entretanto, do ponto de vista de Elbanna e Child (2007), a inconsistência entre os resultados de estudos realizados sobre a racionalidade na tomada de decisão estratégica, indicam a necessidade de aprofundar a pesquisa sobre o papel do contexto na racionalidade do processo decisório. De acordo com Elbanna e Child (2007), para compreender adequadamente o papel da racionalidade na tomada de decisão estratégica, é necessário analisar os fatores contextuais. Além disso, esta visão postula que o contexto no qual a racionalidade da decisão estratégica ocorre tem um impacto significativo. Nesse âmbito, o termo "contexto" refere-se às características do tomador de decisão, características específicas das decisões, características do ambiente externo e as da própria empresa. 5.2 A tomada de decisão em condições de incerteza Na literatura sobre o processo decisório foram descritas várias abordagens à tomada de decisão sob incerteza, podendo ser classificadas de acordo com o seu foco na previsão, nomeadamente abordagens de planeamento e visionárias, como a análise competitiva, opções reais, e planeamento de cenários, colocam grande ênfase na previsão, e abordagens adaptativas e transformativas, como a estratégia emergente, o incrementalismo e effectuation , colocam pouca ênfase na previsão, concentrando-se mais no aprendizado e na experimentação (Reymen et al., 2017; Wiltbank et al., 2006). No tocante ao papel da previsão no processo decisório, o planeamento, procura interpretá-la na perspectiva das ciências naturais, que lhe dá bastante ênfase. Segundo esta visão, a previsão possibilita o controle, permitindo-nos escolher os meios apropriados para proceder em direção aos resultados desejados. Contrariamente, a adaptabilidade com base no aprendizado, procura evitá-la ao máximo. Esta 35 visão argumenta que a organização deve enfocar-se na sua capacidade de adaptação a um ambiente em constante mudança, já que, isto a levará a obter um melhor desempenho (Wiltbank et al., 2006). Segundo Reymen et al. (2017), um número crescente de estudos empíricos têm-se centrado em abordagens adaptativas e transformativas, que para alguns investigadores parecem ser mais adequadas à tomada de decisões sob incerteza. Da mesma forma que, relativamente a utilização de lógicas de tomada de decisão, pesquisas recentes destacam que estas podem ser combinadas, ou seja, não são mutuamente exclusivas, sendo a sua experimentação um processo dinâmico que se desloca no tempo. 5.2.1 Causation vs. Effectuation Causation e Effectuation são duas abordagens distintas à tomada de decisão sob incerteza desenvolvidas na literatura empresarial, sendo que a lógica causal está fundamentada na previsão e a lógica efetual no controle. Portanto, o modelo Causation tem sido vinculado à abordagens estratégicas planeadas, tais como, atividades para o reconhecimento de oportunidades e o desenvolvimento do plano de negócios. Consequentemente, o modelo Effectuation tem sido relacionado com estratégias emergentes, que incluem, a seleção de alternativas baseadas em perdas toleráveis, flexibilidade e a experimentação (Chandler et al., 2011; Chetty et al., 2015; Sarasvathy, 2001). Segundo Sarasvathy (2001), destacam-se as seguintes características distintivas dos modelos Causation e Effectuation : 1) Os processos causation são dependentes do efeito, por outro lado, os processos effectuation são dependentes do ator. 2) Os processos causation são excelentes para explorar o conhecimento, no entanto, os processos effectuation são excelentes para explorar contingências. Do ponto de vista de Chandler et al. (2011), com base no trabalho desenvolvido por Sarasvathy (2001), verificam-se quatro princípios que diferenciam as abordagens Causation e Effectuation : 1) Foco na experimentação a curto prazo para identificar oportunidades de negócios em um futuro imprevisível ( Effectuation ) vs. previsão de um futuro incerto, com um objetivo final pré-definido ( Causation ); 2) Na avaliação de projetos, considera perda tolerável ( Effectuation ) vs. maximização dos retornos esperados ( Causation ); 3) Da ênfase ao comprometimento e a alianças estratégicas a fim de controlar um futuro imprevisível ( Effectuation ) vs. para prever um futuro incerto, no planeamento de negócios, faz uso de análises competitivas ( Causation ); 36 4) Exploração das contingências, permanecendo flexível ( Effectuation ) vs. exploração de capacidades e recursos pré-existentes ( Causation ). 5.3 O Modelo Causation O modelo Causation pressupõe um comportamento racional, orientado por objetivos. Portanto, na tomada de decisão, primeiro o gestor define claramente um objetivo e depois concentra-se em encontrar os meios para alcançá-lo. Os indivíduos que seguem a lógica de tomada de decisão causal, analisam e tentam prever como será o futuro, posteriormente planeiam o seu curso de ação com base na previsão. Assim sendo, pode-se dizer que a lógica subjacente neste modelo é: tentar prever o futuro, para assim poder controlá-lo (Chandler et al., 2011; Chetty et al., 2015; Coudounaris & Arvidsson, 2022; Fisher, 2012; Karami et al., 2020; Reymen et al., 2017; Sarasvathy, 2001; Wiltbank et al., 2006). Segundo Sarasvathy (2001) a estrutura de um processo de decisão no modelo causal, envolve: a. Um determinado objetivo a ser alcançado ou uma decisão a ser tomada (geralmente bem estruturada e específica); b. Um conjunto de meios ou causas alternativos (que podem ser gerados através do processo de decisão); c. Restrições possíveis aos meios (geralmente impostas pelo ambiente); d. Critérios de seleção entre os meios (geralmente maximização do retorno esperado em função da meta predeterminada). No processo de tomada de decisão causal, o gestor faz escolhas racionais com base em todas as informações relevantes, como também, estabelece estimativas do retorno esperado para cada opção. Observa-se que diante dos objetivos preestabelecidos, o gestor procura sistematicamente por oportunidades que os atendam. Consequentemente, busca explorar seus conhecimentos e recursos préexistentes, se envolve em atividades de análise e planeamento, avalia e seleciona oportunidades que maximizam os retornos esperados (An et al., 2020; Chandler et al., 2011; Fisher, 2012; Karami et al., 2020). O processo subjacente à abordagem causal está representado na figura 4, para Fisher (2012) o fluxo do processo refletido neste diagrama mostra como o reconhecimento e a avaliação de oportunidades permitem a identificação das mesmas, o que levará o indivíduo ao estabelecimento de metas e um plano para explorar a oportunidade identificada. A partir daí, o indivíduo levanta os recursos para desenvolver um curso de ação, resultando na entrada no mercado, consequentemente, o mercado gera um feedback, que por sua vez, levará à adaptação. 37 Figura 4 Abordagem Causation Fonte: Fisher (2012), p.1024 Segundo Chandler et al. (2011), grande parte da literatura empresarial existente tem fundamentos teóricos na abordagem Causation , que deriva das perspectivas racionais de tomada de decisão da microeconomia neoclássica. Nesta visão, entende-se que as oportunidades são impulsionadas por forças exógenas, logo, o papel do gestor é examinar o ambiente e as oportunidades existentes no mercado, para isto, deve utilizar um processo de triagem sequencial que o levará a optar pela opção com o maior retorno esperado. Nesse contexto, Fisher (2012) faz uso das perguntas propostas por Whetten (1989) – o que, como, por que e quem, onde, quando – como uma estrutura organizadora, para fornecer uma visão geral da abordagem causal (ver tabela 4). Tabela 4 O Modelo Causation Fonte: Adaptado de Fisher (2012), p.1022 38 O planeamento causal defende uma melhor análise e previsão do ambiente para assegurar a eficiência na tomada de decisão. Contudo, dado que as organizações operam em ambientes que muitas vezes são altamente dinâmicos, imprevisíveis e ambíguos, nem sempre há informações suficientes para que os gestores reconheçam e avaliem as oportunidades existentes no mercado. Por esse motivo, alguns pesquisadores questionam se as abordagens de planeamento e visionarias são as mais adequadas para lidar com tais condições (Fisher, 2012; Reymen et al., 2017; Wiltbank et al., 2006). 5.4 O Modelo Effectuation O modelo Effectuation surge como uma abordagem à tomada de decisão sob incerteza, baseiase na escolha entre os diferentes efeitos que podem ser criados com um dado conjunto de meios. Consequentemente, pode ser considerado um processo de procura iterativo, que envolve experimentação e aprendizado. Esta visão pressupõe que o futuro é imprevisível, portanto, a incerteza é tratada adoptando uma atitude mais flexível. Assim sendo, pode-se dizer que a lógica subjacente neste modelo é: Na medida em que podemos controlar o futuro, não precisamos prevê-lo (Chandler et al., 2011; Chetty et al., 2015; Coudounaris & Arvidsson, 2022; Fisher, 2012; Karami et al., 2020; Reymen et al., 2017; Sarasvathy, 2001; Schweizer et al., 2010; Wiltbank et al., 2006). De acordo com Chandler et al. (2011), a lógica efetual entende que as organizações não operam com um objetivo pré-definido, mas que os objetivos emergem da interação entre a organização e o ambiente ao longo do tempo. Por tanto, o gestor pode iniciar o processo de tomada de decisão tendo aspirações gerais, mas à medida que toma decisões e observa os resultados, utiliza essas novas informações para mudar o seu curso de ação. Além disso, é provável que durante o processo ponha em prática mecanismos que lhe permitam ter algum controle sobre o resultado. Portanto, ao invés de tentar prever o futuro, trabalha com os meios sob seu controle, fazendo os ajustes necessários. Segundo Sarasvathy (2001) a estrutura de um processo de decisão no modelo efetual, consiste em: a. Um determinado conjunto de meios (que geralmente consistem em características/circunstâncias do tomador de decisão que são parcialmente inalteráveis); b. Um conjunto de efeitos ou possíveis operacionalizações de aspirações generalizadas (geradas principalmente através do processo de decisão); c. Restrições sobre (e oportunidades para) possíveis efeitos (geralmente impostos pelos meios limitados, bem como, pelo ambiente e suas contingências); 39 d. Critérios para selecionar entre os efeitos (geralmente um nível predeterminado de perda tolerável ou risco aceitável relacionado aos meios existentes). Nesse contexto, Sarasvathy (2001) destaca diferentes categorias de “meios”, separando-os em 3 níveis: 1. A nível do empreendedor, os meios equivalem as suas próprias características, gostos e habilidades: quem ele é, o que ele sabe e quem ele conhece; o grau de conhecimento adquirido; e as redes sociais de que faz parte. 2. A nível da empresa, os meios correspondentes são seus recursos físicos, recursos humanos e recursos organizacionais. 3. A nível da economia, os meios são representados pela demografia, os regimes tecnológicos e as instituições sócio-políticas. O processo subjacente à abordagem efetual é representado na figura 5, para Fisher (2012) o fluxo do processo refletido neste diagrama se inicia através do exame dos meios disponíveis. As perguntas “Quem sou eu?”, “O que eu sei?” e “Quem eu conheço?” possibilitam esta avaliação, que leva o indivíduo a considerar um possível curso de ação. Por conseguinte, através da interação com outros indivíduos e do engajamento com as partes interessadas, o indivíduo descobre novos meios e estabelece novos objetivos, deste modo, permitindo a reavaliação dos meios e possíveis cursos de ação. Figura 5 Abordagem Effectuation Fonte: Fisher (2012), p.1025 40 Para Sarasvathy (2001) quatro princípios formam o núcleo do modelo Effectuation : 1. Perda tolerável ao invés de retornos esperados; 2. Alianças estratégicas ao invés de análises competitivas; 3. Exploração das contingências ao invés da exploração de conhecimentos pré-existentes; 4. Controle de um futuro imprevisível ao invés de prever um futuro incerto. Na visão de Fisher (2012), os fundamentos apresentados por Sarasvathy (2001) podem ser operacionalizados da seguinte forma: Perda tolerável: implica tomar decisões com base no que se está disposto a perder, em outras palavras, qual é a quantidade específica de recursos para um empreendimento que se está disposto a comprometer, em síntese, é aceitar que tais recursos podem ser perdidos. Portanto, na alocação de recursos, a alternativa é tomar decisões com base em probabilidades e nos retornos esperados. Alianças estratégicas: sugere que os gestores podem focar sua atenção na construção de parcerias ao invés de fazer uma análise competitiva sistemática. Nesse sentido, entende-se que tradicionalmente a análise competitiva tem sido vista como um insumo fundamental na formulação da estratégia, porém, acredita-se que os gestores podem concentrar-se mais em conseguir possíveis parceiros ao invés de somente analisar a concorrência. Exploração das contingências: envolve abraçar os eventos inesperados, transformando-os em oportunidades lucrativas, o que levará a alcançar resultados inesperados ao invés de atingir uma meta pré-definida. Nesse contexto, Fisher (2012) faz uso das perguntas propostas por Whetten (1989) – o que, como, por que e quem, onde, quando – como uma estrutura organizadora, para fornecer uma visão geral da abordagem efetual (ver tabela 5). 41 Tabela 5 O Modelo Effectuation Fonte: Adaptado de Fisher (2012), p.1022 Na literatura empresarial, os fundamentos teóricos do modelo efetual derivam da ciência cognitiva, particularmente do trabalho que enfatiza o empreendedorismo. Nesta linha de investigação, tanto a conceituação teórica quanto o trabalho empírico, demonstram que na tomada de decisão, os empreendedores que seguem uma lógica efetual são menos propensos a tentar prever o futuro e são mais propensos a mudar seus objetivos e visões iniciais (Chandler et al., 2011). O modelo efetual sugere que quando os empreendedores acreditam que estão lidando com fenômenos relativamente imprevisíveis, tentam coletar informações sobre tendências futuras por meio de técnicas de aprendizagem experimental e iterativas. Da mesma forma, quando os empreendedores acreditam que estão lidando com um futuro mensurável ou relativamente previsível, tentam fazer alguma coleta sistemática de informações, dentro de certos limites, dedicando um período de tempo razoável a análise desta (Fisher, 2012; Sarasvathy, 2001). 5.5 Bricolage Na literatura empresarial, o conceito Bricolage surge como uma teoria comportamental no âmbito do empreendedorismo. Nas últimas décadas, esta abordagem tem gerado interesse nas diferentes áreas da pesquisa organizacional. Nesse contexto, na maioria das pesquisas, o termo Bricolage é definido pelos investigadores como: fazer algo, recorrendo a diferentes combinações dos 42 recursos disponíveis para enfrentar novos problemas e oportunidades (An et al., 2020; Baker & Nelson, 2005; Duymedjian & Rüling, 2010; Fisher, 2012; Phillips & Tracey, 2007; Senyard et al., 2009). De acordo com Fisher (2012), este conceito tem sido aplicado, desde a sua concepção original, em diferentes campos e para uma variedade de fenômenos. Na literatura empresarial, o modelo Bricolage tem sido usado para explicar conceitualmente a criação do mercado e o crescente surgimento de novas empresas. Igualmente, na literatura sobre inovação, para demostrar como projetos sólidos podem ser criados em ambientes incertos. No tocante a pesquisa organizacional, teve relevância no desenvolvimento da teoria Bricolage , a investigação realizada no âmbito empresarial. Nesse contexto, as pesquisas feitas demostraram que as empresas com um perfil empreendedor, recombinam e fazem uso criativo dos recursos existentes, tal como, compartilham a capacidade de mobilizar conhecimentos práticos. Consequentemente, desafiam as abordagens teóricas gerais que determinam, a priori, como os recursos devem ser utilizados (Duymedjian & Rüling, 2010). Assim sendo, a teoria do " bricolage empresarial" procura interpretar o comportamento dos gestores quando são confrontados com restrições nos recursos. Neste modelo, os investigadores vinculam o conceito Bricolage ao empreendedorismo, para tal, examinam as atividades realizadas por empresários que, aparentemente criam novos empreendimentos a partir do nada e, ao fazê-lo, desafiam hipóteses formuladas anteriormente, sobre o papel determinante do ambiente no sucesso ou no fracasso das organizações (Phillips & Tracey, 2007; Senyard et al., 2009). O processo subjacente à abordagem Bricolage é representado na figura 6, para Fisher (2012) este processo captura as opções disponíveis para os empreendedores em ambientes difíceis: evitar desafios, buscar recursos ou fazer algo com o que se tem disponível. Nessa circunstância, ao optar por fazer algo com o que está disponível, o empreendedor pode alavancar recursos físicos, institucionais ou humanos de forma inovadora. Entretanto, relativamente ao processo de bricolage , pesquisas anteriores indicam que pode ter tanto efeitos benéficos quanto prejudiciais, uma vez que, se aplicado a altos níveis ou em múltiplos domínios pode se tornar uma armadilha, que terá como resultado a restrição do crescimento, enquanto que, se aplicado de forma criteriosa e seletiva, permitirá romper as restrições de recursos e, ao mesmo tempo, estabelecerá uma base para o crescimento firme (Baker & Nelson, 2005; Fisher, 2012; Senyard et al., 2009). 43 Figura 6 Abordagem Bricolage Fonte: Fisher (2012), p.1028 Na visão de Duymedjian e Rüling (2010), este modelo pode ser entendido como um processo de criação e utilização contínua do conhecimento prático, como também, um processo de exploração de diversos tipos de recursos. Por conseguinte, segundo esta abordagem, as empresas são capazes de encontrar respostas para as restrições e dependências ambientais que enfrentam, pois gozam de grande amplitude nos seus processos de coleta e utilização de recursos, que nem sempre podem adquirir ou empregar através de procedimentos racionais ou padronizados. Portanto, o modelo Bricolage depende da existência de uma memória organizacional, que permite a organização manter uma base de conhecimento gerada indutivamente, fundamentada em experiências. Nesse contexto, Fisher (2012) faz uso das perguntas propostas por Whetten (1989) – o que, como, por que e quem, onde, quando – como uma estrutura organizadora, para fornecer uma visão geral da abordagem Bricolage (ver tabela 6). 50 Tabela 7 Indicadores de Desenvolvimento Mundial Fonte: Adaptado de The World Bank (2022) e The Direction of Trade Statistics – IMF (2022) Assim, para selecionar a amostra foi utilizada a técnica de amostragem não aleatória intencional, que corresponde a uma técnica de amostragem não-probabilística através da qual os participantes são intencionalmente selecionados pelo investigador, com base na sua experiência com o fenômeno em estudo, pois, na sua opinião estes possuem características que são representativas da população (Collis & Hussey, 2021; Saunders et al., 2016). De acordo com Saunders et al. (2016), a amostragem não aleatória intencional corresponde a uma técnica frequentemente utilizada não só quando se trabalha com amostras de pequena dimensão, mas também quando o investigador deseja selecionar casos que são particularmente reveladores. Logo, o investigador deve ser criterioso na sua escolha para obter as respostas as suas perguntas de pesquisa e atingir os seus objetivos. Deste modo, foram estabelecidos alguns critérios para selecionar a amostra. Por conseguinte, serão elegíveis apenas empresas que atendam aos seguintes critérios: − Ser uma empresa localizada na América do Sul de origem brasileira ou boliviana; − Ser classificada como uma empresa de pequeno ou médio porte; − Ter no mínimo 2 anos de operação no mercado externo. Quanto ao estabelecimento do primeiro critério, escolheram-se empresas dos dois mercados de interesse. Ainda, pretendeu-se reduzir a amostra ao perfil exportador apresentado entre as localidades de cada país. Assim, no Brasil este estudo focou-se no Estado de São Paulo, em específico, as Regiões Metropolitanas de Campinas e Jundiaí, e na Bolívia, nas cidades de Cochabamba e Santa Cruz de la Sierra. No tocante ao segundo critério, teve-se em conta a classificação de porte das empresas definido por cada país (ver tabelas 8 e 9). Por fim, quanto ao terceiro critério, considerou-se um prazo razoável 51 para que a atuação da empresa não estivesse restrita a um único mercado, ou seja, que a empresa já tivesse realizado a expansão das suas operações no exterior. Tabela 8 Classificação de porte Brasil Tabela 9 Classificação de porte Bolívia Nota. *Unidad de Fomento a la Vivienda (UFV) - Publicada diariamente pelo Banco Central da Bolívia (BCB), representa um índice de referência que mostra a evolução diária dos preços e é calculado com base no Índice de Preços ao Consumidor (IPC) 3.2.4 Método de Recolha de Dados A entrevista é um método de recolha de dados por meio do qual são feitas perguntas aos participantes (os entrevistados) para identificar as suas percepções, crenças, sentimentos e experiências individuais. Nesse contexto, as entrevistas na modalidade online via videoconferência estão sendo cada vez mais utilizadas. Visto que este método pode ser útil para pesquisas nas quais as entrevistas presenciais são impraticáveis. Além disso, acredita-se que o entrevistado pode se sentir mais à vontade, 52 pois este tipo de plataformas possibilitam o contato visual, ou seja, a videoconferência favorece um ambiente de espontaneidade (Collis & Hussey, 2021). Devido à distância geográfica, tratando-se de PMEs com sua sede localizada em países diferentes (Bolívia e Brasil), as entrevistas foram realizadas via videoconferência na aplicação Google Meet. Uma vez que as plataformas online possibilitam a comunicação com entrevistados que estão dispersos geograficamente (Deakin & Wakefield, 2014). Além disso, permitem o contato visual entre o entrevistador e os participantes, o que facilita tanto a leitura de expressões faciais quanto da linguagem corporal (HayGibson, 2009). As entrevistas foram realizadas entre junho e julho de 2023 e tiveram uma duração média de 40 minutos. Deste modo, tal como descrito na tabela 10, sendo duas entrevistas realizadas com empresas bolivianas e três com empresas brasileiras. Ainda, todos os entrevistados assinaram uma declaração de consentimento informado e, mediante a autorização de todos, as entrevistas foram gravadas, não só para que as conversas ficassem registadas para posterior transcrição, tradução e análise, mas também para permitir um maior envolvimento na comunicação entre o pesquisador e os participantes. Tabela 10 Realização das entrevistas Para além disso, com o objetivo de garantir total eficácia das entrevistas e a sua compreensão por parte dos entrevistados, a declaração de consentimento informado (apêndices A e D), o formulário para caracterização da empresa (apêndices B e E) e o guião da entrevista (apêndice C e F) foram enviados por e-mail antes da data agendada para a realização da entrevista. Ainda, para evitar barreiras na comunicação o material foi elaborado em português e espanhol, igualmente, as entrevistas foram conduzidas na língua correspondente. 3.3 Estrutura da Entrevista Na entrevista semiestruturada, o pesquisador prepara previamente um guião de entrevista para incentivar o entrevistado a falar sobre os principais tópicos de interesse, assim como, pode incluir outras perguntas no decorrer da conversa. Além disso, a ordem em que as perguntas são feitas é flexível, e 53 caso o entrevistado já tenha fornecido todas as informações relevantes, o pesquisador pode optar por não fazer todas as perguntas (Collis & Hussey, 2021). Deste modo, para a realização das entrevistas foram construídos duas versões do guião, detalhados nos Apêndices C e F em idiomas diferentes (português e espanhol) para garantir a compreensão por parte de todos os entrevistados. Na construção das questões do guião da entrevista, teve-se em conta a revisão bibliográfica anteriormente apresentada. Através dela, foi possível desenvolver perguntas de elaboração própria, para melhor responder aos objetivos da investigação. Nesse sentido, teve-se em conta seis tópicos centrais: − Fatores que motivaram ou influenciaram a internacionalização da empresa; − Abordagem na tomada de decisão no processo de internacionalização; − Seleção de Mercado e Modos de operação (características do modelo de decisão); − Principais desafios enfrentados no processo de internacionalização; − Relações e Rede inter-organizacional; − Aprendizados ou Experiências com a internacionalização. Para além disso, utilizaram-se diferentes tipos de questões. Assim, optou-se por perguntas abertas e fechadas ou especificas para melhor explorar as aéreas de interesse. Ademais, buscando ir além das respostas iniciais aos questionamentos formulados, optou-se também por perguntas de contraste. No tocante a ordem das perguntas no guião, optou-se por dispor as perguntas seguindo uma linha temporal, que está relacionada a tomada de decisões gerenciais em uma sequência de eventos de internacionalização, nomeadamente, decisão de internacionalizar-se, o início das operações no mercado externo e a expansão das operações. Logo, cada grupo de perguntas, captura os eventos de internacionalização em um período de tempo específico. Dessa forma, estando o guião dividido em três grupos: Grupo I: Processo de internacionalização; Grupo II: Mercado A (primeiro mercado no qual a empresa atuou) e Grupo III: Expansão das operações. Nesse sentido, tal como referido no tópico 3.2.2, as entrevistas tiveram um caráter semiestruturado o que ocasionou questões circunstanciais com os entrevistados. No entanto, sendo o guião seguido na sua integralidade e, sendo apenas, ajustada a sua ordem, mediante a linha de pensamento do entrevistado. Por fim, relativamente a abordagem de questionamento, empregou-se a técnica de incidentes críticos, uma vez que este método faz uso das principais experiências do entrevistado para coletar os dados, ou seja, os participantes são solicitados a descrever atividades ou eventos com base nas suas 54 lembranças sobre fatos importantes (Flanagan, 1954). Portanto, esta técnica estimula o entrevistado a falar sobre suas próprias experiências e o desencoraja a falar sobre situações hipotéticas ou experiências de outras pessoas (Collis & Hussey, 2021; Saunders et al., 2016). 3.4 Considerações Éticas Mediante a autorização dos entrevistados, as entrevistas foram gravadas em áudio e vídeo, de modo a garantir uma transcrição fidedigna na análise das mesmas, pois, o método mais efetivo a ser utilizado nas transcrições é aquele que evidencia a linguagem verbal, não verbal e contextual dos dados (Hernández & Mendoza, 2018; Saunders et al., 2016). Da mesma forma, procurou-se garantir uma tradução fidedigna, pois, tal como Saunders et al. (2016) refere, o ato de traduzir ou interpretar exige cuidado para que os significados contidos no idioma original sejam reproduzidos de forma autêntica. Portanto, ao fazer a tradução, o pesquisador deve olhar com atenção para a gramatica e sintaxe, mas também, para as expressões idiomáticas, o campo lexical e o campo semântico. Para além disso, de modo a garantir a validade e a confiabilidade dos dados adquiridos nas entrevistas, foram adotados princípios éticos e boas práticas. Assim, tal como sugerido por Saunders et al. (2016), foi assegurado a todos os participantes que os dados recolhidos permaneceriam protegidos e confidenciais, logo, foram utilizados nomes fictícios para que a sua identidade permanecesse anónima. Ademais, foi-lhes oferecida a possibilidade de se retirarem da pesquisa a qualquer momento, e ainda de receberem um resumo dos resultados da investigação quando concluída. Procurou-se criar uma atmosfera de cooperação e de flexibilidade, sem negligenciar o rigor da investigação, para que todos os participantes (os entrevistados) se sentissem à vontade para transmitir as suas opiniões sinceras e para estabelecer diálogos fluídos. 3.5 Análise de Dados A análise de dados qualitativos é um processo sistemático que requer organização e sistematização das informações. Nesse sentido, existem diferentes formas de realizar a organização e sistematização necessárias para o desenvolvimento de uma investigação, entre elas, a utilização de softwares de análise de dados qualitativos. Portanto, quando incorporados ao processo de pesquisa, aumentam a qualidade e ampliam a transparência do processo. Além disso, possibilitam maior dedicação e exploração dos dados, pois, não só viabilizam a economia de tempo, como também viabilizaram a composição conceitual e teórica dos dados, por meio da estrutura que é construída (Collis & Hussey, 2021; Saunders et al., 2016; Vosgerau et al., 2020). Relativamente a análise dos dados, foi utilizado o software de análise de dados qualitativos Atlas.ti 23 para facilitar o seu gerenciamento. Desta forma, o software possibilitou a organização e o 55 armazenamento das entrevistas, bem como, uma análise de dados aprofundada através das suas ferramentas de gestão, consulta e visualização, que auxiliaram no processo de estruturação, codificação e resumo dos dados (Saunders et al., 2016). Deste modo, o Atlas.ti 23 foi útil para alternar entre as diferentes fontes de evidência, reconhecer frases e parágrafos relevantes nas transcrições das entrevistas, identificar percepções e realizar a codificação dos dados (Younis & Elbanna, 2022). Quanto ao processo de codificação, os dados foram codificados de acordo com os princípios da análise temática, pois o objetivo essencial dessa abordagem é identificar, analisar e relatar padrões (temas) em um conjunto de dados. Desse modo, na análise de dados qualitativos, possibilita uma abordagem sistemática, uma vez que os dados são analisados de forma ordenada e lógica. No entanto, trata-se de uma abordagem flexível e acessível, já que não está vinculada a uma posição filosófica específica. Nesse sentido, na fenomenologia, o pesquisador pode usar a análise temática para explorar diferentes interpretações de um fenômeno em estudo (Braun & Clarke, 2006; Saunders et al., 2016). Para além disso, a codificação seguiu a lógica dedutiva, ou seja, que mapeia para uma abordagem mais teórica, pois tende a ser orientada pelo interesse teórico ou analítico do pesquisador. Logo, os temas que deseja examinar estão vinculados à teoria existente. Ademais, as questões e os objetivos de pesquisa podem ser usados para derivar temas a serem examinados (Braun & Clarke, 2006; Saunders et al., 2016). Desta forma, e tendo em conta que o problema de investigação deste trabalho centra-se no processo de tomada da decisão para a internacionalização das pequenas e médias empresas (PME), os temas examinados na análise dos dados derivaram das questões e o objetivo da investigação, com base na revisão de literatura anteriormente apresentada, nomeadamente: A tomada de decisão no processo de internacionalização; Desafios enfrentados no processo de internacionalização e Rede e Relações interorganizacionais (ver tabela 11). Por fim, optou-se por conduzir a análise através de uma linha temporal que está relacionada a tomada de decisões gerenciais em uma sequência de eventos de internacionalização, nomeadamente, decisão de internacionalizar-se, início das operações no mercado externo e a expansão das operações (ver figura 7). 56 Tabela 11 Temas examinados na Análise de dados Tópicos Fonte A tomada de decisão no processo de internacionalização - Fatores que motivaram ou influenciaram o processo decisório - Abordagem à tomada de decisão - Cronograma de planejamento ou ciclo de planejamento - Modos de tomada de decisão - Seleção do mercado e Modos de operação (Ahi et al., 2017; An et al., 2020; Buckley & Ghauri, 2015; Chetty et al., 2015; Child et al., 2022; Child & Hsieh, 2014; Dunning & Lundan, 2008; Galkina & Chetty, 2015; Harms & Schiele, 2012; Karami et al., 2020; Morais & Ferreira, 2020; Nummela et al., 2014; Sarasvathy et al., 2014; Schweizer et al., 2010; Silva et al., 2018; Steinhäuser et al., 2021; Younis & Elbanna, 2022) Desafios enfrentados no processo de internacionalização - Abordagem à tomada de decisão - Barreiras à internacionalização - Problemas na internacionalização - Aprendizados ou Experiências (Ahi et al., 2017; Chetty et al., 2015; Child et al., 2022; Child & Hsieh, 2014; Franco & Ferreira, 2021; Harms & Schiele, 2012; Morais & Ferreira, 2020; Niittymies, 2020; Nummela et al., 2014; Sarasvathy et al., 2014; Schweizer et al., 2010; Silva et al., 2018; Steinhäuser et al., 2021) Rede e Relações inter-organizacionais - Influência das relações e rede inter-organizacional no processo de internacionalização (Chetty et al., 2015; Child et al., 2022; Galkina & Chetty, 2015; Sarasvathy et al., 2014; Schweizer et al., 2010) Figura 7 Eventos explorados na Análise de dados 57 IV. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo, analisam-se os dados e apresentam-se os resultados obtidos. Dessa forma, começamos por fazer a análise e apresentação global dos resultados empíricos obtidos e, em seguida, a discussão dos resultados, que são interpretados com base na revisão da literatura previamente apresentada. 4.1 Apresentação de Resultados Neste subcapitulo apresentam-se os resultados, mediante os temas centrais que emergiram das questões e o objetivo da investigação, a partir da revisão de literatura apresentada (ver tabela 11). Inicialmente, são caracterizadas as empresas em estudo e, em seguida, são analisados os resultados empíricos obtidos, com vista a responder aos objetivos e as questões de pesquisa anteriormente enunciadas. Deste modo, procede-se a apresentação dos resultados relativos a tomada de decisão no processo de internacionalização, os desafios enfrentados durante a internacionalização e a rede e relações inter-organizacionais. Por fim, tal como referido no tópico 3.5, a análise dos dados foi efetuada a partir do software Atlas.ti 23. Ademais, a análise foi conduzida através de uma linha temporal que considera todas as etapas do processo de internacionalização (ver figura 7), tendo sido identificadas três dimensões da tomada de decisão: Abordagem ao Planejamento (DAPL), Dependência na trajetória (DDNT) e Tempo (DT). 4.1.1 Caracterização da amostra Nesta investigação, participaram cinco empresas que atendiam aos três critérios previamente definidos para a seleção da amostra. Todas as empresas estão localizadas na América do Sul, sendo duas de origem boliviana e três de origem brasileira. Ademais, todas são classificadas como empresas de pequeno ou médio porte e possuem no mínimo dois anos de operação no mercado internacional. Para além disso, no caso concreto das empresas em estudo, foi intenção do mesmo refletir a diversidade de setores de atividade, de modo a obter uma amostra o mais rica possível, apesar das limitações às quais este método de recolha de dados está associado. Assim, a tabela 12 apresenta as informações relativas às empresas em estudo. No que se refere aos entrevistados, todos estão envolvidos na tomada de decisões e participam do processo de internacionalização da empresa, sendo que três ocupam o cargo de CEO ou Diretor Executivo, e os demais o cargo de Supervisor de Logística e Coordenador de Comércio Exterior e Administrativo de Vendas (ver tabela 10). 58 Tabela 12 Caracterização das empresas em estudo ALFA_BOL BRAVO_BOL CHARLIE_BR DELTA_BR ECHO_BR Ano de constituição 2019 2012 2011 2009 1986 Atividade principal Fabricação de veículos elétricos Serviços consultoria e desenvolvimento de software Nutrição Animal Fabricação de produtos hospitalares (Cortinas Divisórias de Leito e Sistemas de Proteção) Fabricação de peças e acessórios para o sistema motor de veículos automotores Localização Cochabamba – Bolívia Cochabamba - Bolívia Jundiaí/SP - Brasil Indaiatuba/SP - Brasil Indaiatuba/SP - Brasil Número de Empregados 60 160 52 14 190 Faturamento Anual (2022) US$ 1.9 milhões Confidencial* Confidencial* R$ 6.8 milhões Confidencial* Vendas no Mercado Externo (2022) 49% 95% 60% 30% 16% Tempo de operação no Mercado Externo 2 anos 11 anos 12 anos 14 anos 30 anos Entrada no Mercado Externo (primeiro mercado) América do Sul (Peru) América do Norte (EUA) Asia América do Sul (Argentina) América do Sul Presença Global América do Sul e América Central América do Norte, Europa e Oceania América do Sul, América Central, América do Norte, Europa, África e Asia América do Sul, América Central e Europa América do Sul, América Central, América do Norte, Europa, África, Asia e Oceania Modos de operação (Atual) Exportação direta Exportação direta Exportação direta Exportação direta Exportação indireta Filial ou Subsidiárias Filial ou Subsidiárias Exportação direta Nota. * A pedido da empresa é mantido o sigilo das informações. 59 4.1.2 A tomada de decisão no processo de internacionalização Nesta seção analisa-se a tomada de decisões gerenciais de cada uma das empresas durante o processo de internacionalização, nomeadamente, a decisão de internacionalizar-se, o início das operações (primeira entrada) e a expansão das operações (entradas subsequentes). Dessa forma, ao longo deste tópico são identificados os modos de tomada de decisão, o ciclo de planejamento, a abordagem à tomada de decisão na seleção do mercado e os modos de operação, bem como, os fatores que motivaram ou influenciaram estas decisões. 4.1.2.1 Modos de tomada de decisão Os modos de tomada decisão empregados por cada uma das empresas foram classificados de acordo com o enquadramento apresentado por Child e Hsieh (2014). Para tanto, analisou-se a abordagem à tomada de decisão a fim de determinar em que medida as empresas planejaram, definiram objetivos e metas, estabeleceram critérios e compararam alternativas. Dessa forma, os resultados ilustram os modos de tomada de decisão adotados pelas PMEs nas diferentes etapas da sua internacionalização. 1) Decisão de atuar no Mercado Internacional Verificou-se que na etapa inicial do processo de internacionalização, a maioria das empresas adotaram o modo de tomada de decisão reativo, como pode ser verificado pela seleção de afirmações ilustrativas na tabela 14. Logo, nas empresas DELTA_BR e ECHO_BR, a decisão de internacionalizar-se surge como uma resposta a oportunidades decorrentes de um evento fortuito. Na empresa BRAVO_BOL, a decisão baseia-se no conhecimento que a liderança possui do mercado externo. No tocante a abordagem à tomada de decisão, as três empresas tiveram uma abordagem voltada para exploração de oportunidades, ou seja, as suas decisões foram guiadas pela intuição ou por informações limitadas. As demais empresas adotaram o modo de tomada de decisão incremental, já que na empresa ALFA_BOL, a decisão de internacionalizar-se surge como uma resposta a eventos inesperados tanto no contexto local como global (crise ou instabilidade política e a Pandemia COVID19). Na empresa CHARLIE_BR, a decisão baseia-se no conhecimento que a liderança possui do mercado externo. No tocante a abordagem à tomada de decisão, as duas empresas tiveram uma abordagem voltada para exploração de oportunidades, ou seja, sem um plano estruturado (baseado em informações e análises limitadas; comparação de alternativas e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos). Assim, a tabela 13 sintetiza os resultados obtidos e a tabela 14 resume as citações ilustrativas que descrevem como a decisão de internacionalizar-se se originou em cada caso. 66 Tabela 17 Modos de tomada de decisão – Expansão das operações (entradas subsequentes) EMPRESAS CARACTERÍSTICAS DA TOMADA DE DECISÃO ABORDAGEM NA TOMADA DE DECISÃO (DAPL) MODOS DE TOMADA DE DECISÃO Planejado? Orientado por metas? Critérios na decisão? Comparação de alternativas? ALFA_BOL ✓ ✓ ✓ Parcial Abordagem à tomada de decisão orientada por dados (análise de mercado; definição de objetivos e metas; desenvolvimento de estratégias; monitoramento e avalição) A expansão das operações baseia-se no planejamento estratégico. Racionalidade limitada BRAVO_BOL X X X X Abordagem à tomada de decisão voltada para exploração de oportunidades, sem um plano estruturado (com base no conhecimento prévio e na experiência que a liderança possui do mercado externo). A expansão das operações surge da interação da rede e relações inter-organizacionais. Reatividade CHARLIE_BR Limitado Limitado Limitado Limitado Abordagem à tomada de decisão voltada para exploração de oportunidades, análise de mercado orientada por dados (informações limitadas; comparação de alternativas, desenvolvimento de estratégias e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos). A expansão das operações surge da interação da rede e relações inter-organizacionais. Incrementalismo DELTA_BR Limitado Limitado Limitado Limitado Abordagem à tomada de decisão voltada para exploração de oportunidades, análise de mercado orientada por dados (informações limitadas; comparação de alternativas, desenvolvimento de estratégias e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos). A expansão das operações surge da interação da rede e relações inter-organizacionais. Incrementalismo ECHO_BR Limitado Limitado ✓ Limitado Abordagem à tomada de decisão voltada para exploração de oportunidades, análise de mercado orientada por dados (informações limitadas; comparação de alternativas, desenvolvimento de estratégias e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos). O surgimento de um evento inesperado (contexto local: crise ou instabilidade econômica) levou a análise de oportunidades no mercado externo. A expansão das operações surge da interação da rede e relações inter-organizacionais. Incrementalismo 67 Tabela 18 Citações ilustrativas - Expansão das operações (entradas subsequentes) EMPRESAS CITAÇÕES ALFA_BOL “[...] Portanto, tudo começa com o planejamento da empresa aqui na Bolívia. Um dos nossos sócios é especialista em planejamento e consultor do Banco Mundial. Então, fizemos o planejamento da empresa e, em termos de internacionalização, analisamos para onde poderíamos ir.” “Tudo começa com o planejamento estratégico, analisando os mercados que nos convêm e o potencial de crescimento neles, além do crescimento local no país, mas por zonas, certo? Bom, só o Peru já é um mercado muito grande. Equador, Chile e Paraguai, que fazem parte do Mercosul. El Salvador da América Central. México, que por si só é gigantesco, e tem o potencial futuro no mercado norte-americano (Canadá e Estados Unidos). Portanto, como eu disse, essa é a forma como analisamos os países e descobrimos as oportunidades que poderíamos ter.” “No México, o que aconteceu? Nesse país não é como nos outros que temos lojas apenas, mas estamos montando uma fábrica de carros igual a de Cochabamba. E em pouco tempo, a expectativa é aumentar a capacidade de produção (produzir 100 carros por mês). O projeto é nos tornarmos uma empresa maior nos próximos 24 a 36 meses [...].” BRAVO_BOL “Bom, sinceramente, acho que nunca tivemos a necessidade de expandir para outro país. Os Estados Unidos sempre foi um mercado muito grande, tanto que não conseguimos abastece-lo. Portanto, temos alguns outros clientes de outros países, mas é porque eles nos procuraram, sabe? Entende o que quero dizer? Nesse momento, não temos a necessidade de expandir para fora dos Estados Unidos.” “Não, basicamente, acho que tem sido... Nós nunca os procuramos, eles é que nos procuraram, foram os nossos clientes quem nos indicaram para essas empresas.” CHARLIE_BR “Eles já tinham conhecimento do mercado, né? Da primeira internacionalização, vamos dizer assim. Mas ao mesmo tempo, nunca estavam focados em apenas um processo, um cliente ou em apenas uma via de internacionalização. Então, eles estavam sempre buscando novos mercados para se internacionalizar também.” “[...] Foi feito um estudo de mercado buscando conhecer novos clientes, desenvolver novos clientes. O processo é basicamente o mesmo. Mas, quando a gente fala de destinos diferentes, a gente fala de legislações diferentes, documentos diferentes, regulatório diferente. Então, aí cabe novamente você ter aquela conversa com o cliente ou com um despachante no país de destino. Para você conseguir se internacionalizar em outros lugares.” “Bom, tudo começa com uma solicitação, com pedido de internacionalização. Então, caiu esse pedido, a gente vai começar a avaliar o que é necessário para internacionalizar o nosso produto, né? Legislações tanto do país de origem quanto do país de destino, né? E é isso, uma vez feito, a gente analisa se é plausível a gente embarcar para esse destino, porque tem alguns destinos que têm problemas com condições de pagamento, como Bangladesh, por exemplo. Então, assim, se a gente chega num acordo, se temos a certeza de que conseguimos tirar esse material do Brasil, exportar, fazer a internacionalização dele no destino. [...] essa venda, vamos dizer, se ela não traz riscos para a empresa, tanto do ponto de vista financeiro quanto do ponto de vista regulatório, então, a gente pode seguir com o processo.” 68 Tabela 18 (Continuação) EMPRESAS CITAÇÕES DELTA_BR “A exportação em si foi um processo contínuo que a gente veio se aperfeiçoando e, conforme eu fui melhorando a minha capacidade de entendimento de todo o processo e de questões relacionadas aos diversos países, porque a gente está falando de países com culturas diferentes.” “O mercado da América Latina foi bem pensado. Escolhemos atacar esse mercado. Também porque logisticamente ficava mais perto, mas também, tem a questão dos contêiners e várias outras questões, de contexto pós pandemia, por exemplo, apesar que isso já está meio que se normalizando. Então, a gente pensou no mercado da América Latina e depois expandir para a América Central.” "Nos dois últimos anos a gente usou mais a estratégia mesmo, sabe? Definindo e analisando, tanto para exportação quanto para internacionalização. Mas, eu confesso que foi nos últimos dois ou três anos mesmo. Tanto que a minha demanda começou a aumentar, entendeu?" “Agora, a Europa e o mundo árabe, que eu estou querendo começar a fazer contatos, já foi uma avaliação de oportunidades, ou seja, explorar essas oportunidades que eu sei que existem. No caso de Portugal e Espanha, que a ideia é poder entrar nesse mercado também, quando eu fui para lá, participei de uma série de reuniões com contador, investidores, reuniões com diversos stakeholders, para ver o que a gente poderia fazer lá, ou seja, fazer parte de alguns projetos, quer dizer, levar a nossa empresa pra fazer parte, inclusive, levar instituições da área de saúde para participar de feiras.” “[...] Fui para Portugal, tive várias reuniões (que está até na gavetinha e que a gente pretende retomar). Na verdade, só dei uma parada por causa dessa questão interna, do momento que a empresa está passando no mercado interno, esse crescimento (É um momento bom). Mas, essa é uma oportunidade que eu não posso deixar de lado, uma vez que eu analiso que Portugal e Espanha, tem o tamanho do Estado de São Paulo, eu vejo um grande potencial.” ECHO_BR “Sim, na verdade, na questão da incerteza, era talvez uma instabilidade mais econômica no país. Houve uma época que o Brasil acabou passando por umas crises e a gente fala que foi a parte da exportação que acabou, vamos dizer, segurando a empresa, porque enquanto no mercado interno houve uma redução do consumo, no mercado externo se manteve o consumo. Então, isso fez com que a gente conseguisse vender mais e manter ali o fluxo da empresa, né? E aí, a partir desse momento, se viu a necessidade de não depender tanto de um mercado só, né? Então, assim, se a gente está vendendo focado somente em um país, que antigamente a exportação ela representava talvez 3% do faturamento da empresa no início, hoje, ela já está com quase 18%. Então, isso começa a se disseminar mais, começa a ficar um pouco mais mesclado e a gente não depende tanto de um mercado só, né? Então, a gente já consegue, no caso, ter uma segurança a mais, né? E hoje, avaliando esses outros mercados, a gente sempre pensa na questão da política, daquele mercado, estabilidade econômica, também para a gente consiga fazer negócios mais sustentáveis.” “De uns tempos para cá, a gente começou a ver um grande potencial no mercado externo, né? Também por essa questão de às vezes o Brasil estar um pouco em crise e a questão de ter muitos concorrentes, ou seja, o mercado acaba ficando um pouco mais competitivo. Devido ao nosso know how, a gente tem o know how, temos o maquinário. Então, foi decidido que a gente tinha que começar a focar mais no mercado internacional. Porém, a gente sabe que as nossas peças, os nossos componentes, as vezes diferem um pouco da Europa, da América do Norte. Então, a gente começou a voltar um pouco mais o desenvolvimento para esse mercado, né? Focando já nas necessidades desses mercados, que às vezes são um pouco diferentes das necessidades do Brasil.” 69 4.1.2.2 Cronograma de planejamento ou ciclo de planejamento No que se refere ao cronograma de planejamento, verificou-se que as empresas adotaram uma abordagem flexível durante o processo de internacionalização, ou seja, adaptando o seu cronograma de planejamento de acordo as necessidades e mudanças no ambiente de negócios. Deste modo, a tabela 19 sintetiza os resultados obtidos e resume as citações ilustrativas que descrevem a abordagem ao planejamento adotada por cada uma das empresas durante o processo de internacionalização. Tabela 19 Cronograma de planejamento (DT) CRONOGRAMA DE PLANEJAMENTO (DT) Planejamento flexível (adaptação do cronograma de acordo as necessidades e mudanças no ambiente de negócios). ALFA_BOL DURAÇÃO DO CICLO DE PLANEJAMENTO: Médio a Longo Prazo “[...] E em pouco tempo, a expectativa é aumentar a capacidade de produção (produzir 100 carros por mês). O projeto é nos tornarmos uma empresa maior nos próximos 24 a 36 meses [...].” “Não, nós tínhamos as diretrizes, ou seja, tínhamos as diretrizes dadas, mas não um cronograma, ou seja, tínhamos cronogramas muito macro, não cronogramas fechados, porque não dependíamos de nós, porque, lembre-se, precisamos de investimento e não necessariamente do nosso próprio investimento [...]. Em outras palavras, na história da nossa empresa, o dinheiro sempre foi uma questão delicada, isto fazia com que o cronograma não fosse cumprido conforme planejado. Embora os cronogramas não tivessem datas fechadas, certo? Então, como eu disse, havia uma diretriz e depois avançávamos pouco a pouco, dependendo do desenrolar de certos eventos.” BRAVO_BOL DURAÇÃO DO CICLO DE PLANEJAMENTO: Nenhuma evidência “Não, houve mais flexibilidade e adaptação.” CHARLIE_BR DURAÇÃO DO CICLO DE PLANEJAMENTO: Nenhuma evidência “Tivemos maior flexibilidade e adaptação do cronograma de acordo as necessidades e mudanças no ambiente de negócios.” DELTA_BR DURAÇÃO DO CICLO DE PLANEJAMENTO: Nenhuma evidência “Adotamos um cronograma flexível.” ECHO_BR DURAÇÃO DO CICLO DE PLANEJAMENTO: Nenhuma evidência “Sim, um cronograma flexível.” 4.1.2.3 Seleção do Mercado Contatou-se que as empresas adotaram diferentes critérios na seleção dos mercados durante o processo de internacionalização. Deste modo, nas entrevistas foram mencionados com maior frequência os seguintes: características do mercado alvo, potencial do mercado alvo, segmentação geográfica e o tamanho do mercado alvo. Ademais, os entrevistados indicaram as seguintes características do mercado do alvo: a posição geográfica (possibilita a expansão para outros mercados), a proximidade geográfica, a estabilidade econômica e Acordos de Livre Comércio ou Tarifas reduzidas (que o mercado possui). Assim, as tabelas G1 e G2 mostram o relatório de co-ocorrências de códigos fornecido pelo software Atlas.ti 23 (ver apêndice G). Ademais, a tabela 20 sintetiza os resultados obtidos e resume as citações ilustrativas que descrevem os critérios adotados por cada uma das empresas na seleção dos mercados. 70 Tabela 20 Seleção do mercado alvo – Critérios na tomada de decisão EMPRESAS CITAÇÕES CRITÉRIOS NA TOMADA DE DECISÃO (DAPL) ALFA_BOL “[...] naquela época a eletro mobilidade não era um assunto que estava na boca de todos, em outras palavras, ninguém na Bolívia tinha ideia do que era eletro mobilidade. Fomos nós que trouxemos esta questão para um primeiro plano e, observamos que na América Latina havia um crescimento e também uma tendência global. Portanto, agir rapidamente poderia nos dar uma vantagem maior em relação aos futuros concorrentes.” “[...] Mexico, o colosso da América, que tem um mercado gigantesco, o que já o torna atraente. Bem, podemos ficar falando por um longo tempo sobre a escolha deste país, não é mesmo? [...] Então, há muito potencial e, sem mencionar os acordos de livre comércio com o Canadá e os Estados Unidos, porque nosso veículo também é atraente para alguns setores dessas grandes economias.” “[...] Então, optamos pelo Peru com base em sua estabilidade econômica, na maturidade do mercado de mobilidade elétrica e na possibilidade de ter sócios que pudessem nos ajudar nesse empreendimento e realizar pesquisas de mercado e outros trabalhos preliminares [...].” “Tudo começa com o planejamento estratégico, analisando os mercados que nos convêm e o potencial de crescimento neles, além do crescimento local no país, mas por zonas, certo? Bom, só o Peru já é um mercado muito grande. Equador, Chile e Paraguai, que fazem parte do Mercosul. El Salvador da América Central. México, que por si só é gigantesco, e tem o potencial futuro no mercado norte-americano (Canadá e Estados Unidos). Portanto, como eu disse, essa é a forma como analisamos os países e descobrimos as oportunidades que poderíamos ter.” “[...] Então, nós escolhemos o Paraguai, porque possuir um mercado a ser explorado e também pela proximidade, a segurança jurídica, e também, pelos incentivos que o país oferece para atrair investimentos.” “[...] outro país com muitos atrativos para os investidores foi El Salvador e, sendo El Salvador, temos todos os países vizinhos da América Central, que têm uma facilidade de comércio muito conveniente para a região por causa de seus acordos de livre comércio. Portanto, você pode ter a empresa em El Salvador e vender para a Guatemala, Honduras, com condições muito boas e tarifas zero, assim como, pequenas distâncias e uma massa crítica interessante de clientes.” - Característica do Mercado Alvo · Estabilidade econômica · Proximidade geográfica · Posição geográfica possibilita a expansão para outros mercados · Acordos de livre comercio ou Tarifas reduzidas · Incentivos para atrair investimento · Segurança jurídica · Membro do Mercosul - Potencial do Mercado Alvo - Tamanho do Mercado Alvo - Análise da concorrência - Estado de penetração do produto no Mercado Alvo - Maturidade do produto no Mercado Alvo - Nicho de mercado inexplorado - Segmentação geográfica BRAVO_BOL “Sim, quer dizer, nós sabíamos o mercado em que queríamos trabalhar, entende? [...] Porque, como estou lhe dizendo, com base na experiência que temos ou que eu tenho, é para lá que esse mercado está se movendo.” - Potencial do Mercado Alvo 71 Tabela 20 (Continuação) EMPRESAS CITAÇÕES CRITÉRIOS NA TOMADA DE DECISÃO (DAPL) CHARLIE_BR “[...] A gente vai começar a avaliar o que é necessário para internacionalizar o nosso produto, né? Legislações tanto do país de origem quanto do país de destino, né? [...] Então, assim, se a gente chega num acordo, se temos a certeza de que conseguimos tirar esse material do Brasil, exportar, fazer a internacionalização dele no destino. [..] essa venda, vamos dizer, se ela não traz riscos para a empresa, tanto do ponto de vista financeiro quanto do ponto de vista regulatório, então, a gente pode seguir com o processo.” - Análise dos riscos financeiros, regulatórios e operacionais DELTA_BR “O mercado da América Latina foi bem pensado. Escolhemos atacar esse mercado [...]. Então, a gente pensou no mercado da América Latina e depois expandir para a América Central.” “[...] Fui para Portugal, tive várias reuniões [...]. Na verdade, só dei uma parada por causa dessa questão interna, do momento que a empresa está passando no mercado interno, esse crescimento [...]. Mas, essa é uma oportunidade que eu não posso deixar de lado, uma vez que eu analiso que Portugal e Espanha, tem o tamanho do Estado de São Paulo, eu vejo um grande potencial.” “No caso de Portugal e Espanha, que a ideia é poder entrar nesse mercado, também, quando eu fui para lá, participei de uma série de reuniões com contador, investidores, reuniões com diversos stakeholders, para ver o que a gente poderia fazer lá, ou seja, fazer parte de alguns projetos, quer dizer, levar a nossa empresa pra fazer parte, inclusive, levar instituições da área de saúde para participar de feiras.” - Característica do Mercado Alvo · Proximidade geográfica · Posição geográfica possibilita a expansão para outros mercados - Potencial do Mercado Alvo - Tamanho do Mercado Alvo - Análise dos riscos financeiros, regulatórios e operacionais - Segmentação geográfica ECHO_BR “De uns tempos para cá, a gente começou a ver um grande potencial no mercado externo, né? Também por essa questão de às vezes o Brasil estar um pouco em crise e a questão de ter muitos concorrentes, ou seja, o mercado acaba ficando um pouco mais competitivo [...]. Então, foi decidido que a gente tinha que começar a focar mais no mercado internacional.” “[...] E hoje, avaliando esses outros mercados, a gente sempre pensa na questão da política, daquele mercado, estabilidade econômica, também para a gente consiga fazer negócios mais sustentáveis.” “[...] Existem mercados como os Estados Unidos, Canadá e outros, que comportam até seis distribuidores devido ao tamanho. Então, para que você consiga abranger e atender de uma melhor forma um país tão extenso, né? Você tem que ter distribuidores localizados em pontos estratégicos também para oferecer esse apoio para o cliente. Então, a gente sempre pensa nisso também, localização do país, qual região que ele atende? Qual é o foco dele? Se ele tem equipes de venda técnica preparada para atendimento? [...]. Então, a gente consegue estar mais próximo do cliente, otimizar em questão de frete e rapidez de entrega. E é isso que a gente busca com os distribuidores também ter essa maior proximidade do cliente.” - Característica do Mercado Alvo · Estabilidade econômica · Proximidade geográfica - Potencial do Mercado Alvo - Tamanho do Mercado Alvo - Análise dos riscos financeiros, regulatórios e operacionais - Segmentação geográfica 72 4.1.2.4 Modos de entrada Constatou-se que as empresas optaram por iniciar a sua internacionalização por meio da exportação (direta ou indireta), à exceção da empresa ALFA_BOL, que optou por abrir uma filial com o objetivo de ter a representação de algumas marcas naquele país, e somente depois começou a exportar os seus produtos. Além disso, após a entrada no mercado, todas as empresas mantiveram o mesmo modo de entrada. No tocante a expansão das operações, verificou-se que as empresas não alteraram o seu modo de entrada nas entradas subsequentes, ou seja, todas as empresas optaram por exportar os seus produtos. Entretanto, após a entrada no mercado, houve alteração no modo de operação das empresas ALFA_BOL e CHARLIE_BR, dado que também possuem subsidiárias em alguns mercados nos quais atuam, ou seja, nestas empresas a alteração no modo de operação após a entrada depende das características do mercado. Assim, as tabelas 21 e 22 sintetizam os resultados obtidos e resumem as citações ilustrativas que descrevem a escolha do modo de entrada em cada etapa do processo de internacionalização. 73 Tabela 21 Modos de entrada – Primeiro mercado EMPRESAS CITAÇÕES MODOS DE ENTRADA VANTAGENS/JUSTIFICAÇÃO ALFA_BOL “Criamos uma empresa lá, assim como na Bolívia (uma sociedade anônima fechada), na qual temos uma porcentagem e o sócio local tem outra porcentagem. Além disso, graças à nossa empresa na Bolívia, conseguimos ser os representantes da EMPRESA X e Y naquele país.” “Então, começamos com a compra de motocicletas, porque temos essa representação, e depois enviamos triciclos elétricos. Por quê? Porque o Peru tem muitos triciclos e, portanto, é um mercado adequado para isso. Posteriormente, exportamos da Bolívia os carros sobre os quais falei aqui, [...]. Ou seja, agora estamos começando a vender os veículos elétricos.” - Filial - Exportação direta Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Modo de operação (após a entrada): Implica maior envolvimento na operação. BRAVO_BOL “Exportação. Acho que no início era indireta, porque tínhamos um intermediário, e depois direta.” - Exportação indireta - Exportação direta Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Alteração na operação (após a entrada): Somente altera a modalidade. CHARLIE_BR "Foi exportação direta via marítimo." “Não, continuamos com o mesmo modo de operação.” - Exportação direta Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Modo de operação (após a entrada): Não foi alterado. DELTA_BR "Foi uma exportação direta." “Não, temos o mesmo distribuidor lá na Argentina […].” - Exportação direta Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Modo de operação (após a entrada): Não foi alterado. ECHO_BR "Exportação direta." “A gente sempre pensa no aspecto que o no nosso foco é ter distribuidores, né? [...] Porque a questão, para nós, a questão de visita técnica, atendimento, suporte, essas coisas, é muito importante. Então, a gente precisa de alguém que esteja ali, inserido naquele mercado, tanto para nos trazer informações como para prestar um bom atendimento, né?” - Exportação direta Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Modo de operação (após a entrada): Não foi alterado. 74 Tabela 22 Modos de entrada – Expansão das operações EMPRESAS CITAÇÕES MODOS DE ENTRADA VANTAGENS/JUSTIFICAÇÃO ALFA_BOL “Não, com todos eles têm sido a mesma coisa. A ideia é começar vendendo motocicletas, depois enviar carros e, em seguida, construir uma fábrica. Foi isso que fizemos em todos os países, exceto no México. Por quê? Porque o mercado é gigantesco, então, estamos começando com a fábrica. Ou seja, não esperamos que desse certo nesse mercado para depois construir uma fábrica. Optamos por começar desde o início com uma fábrica, devido ao potencial desse mercado gigantesco.” “No México, o que aconteceu? Nesse país não é como nos outros que temos lojas apenas, mas estamos montando uma fábrica de carros igual a de Cochabamba. E em pouco tempo, a expectativa é aumentar a capacidade de produção (produzir 100 carros por mês). O projeto é nos tornarmos uma empresa maior nos próximos 24 a 36 meses [...].” - Exportação direta - Filial ou Subsidiária Modo de entrada: A escolha do modo de operação varia de acordo com o mercado alvo. Alteração na operação (após a entrada): Implica avaliação de alternativas de acordo com o mercado. Modo de operação (após a entrada): Envolve maior complexidade e maior risco/investimento (Mexico). BRAVO_BOL "Não, era a mesma modalidade que usávamos nos Estados Unidos." - Exportação direta Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Modo de operação (após a entrada): Não foi alterado. CHARLIE_BR “A gente até pode iniciar, tentar entrar num cliente que nunca ouviu falar da nossa empresa, por exemplo, a gente pode enviar uma amostra, fazer um teste. Mas, é sempre assim, exportação direta quando é uma venda fixa [...]. Nada como aqueles regimes especiais que você manda a mercadoria e depois pode retornar, nada disso.” - Exportação direta - Filial ou Subsidiária Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Modo de operação (após a entrada): A escolha varia de acordo com o mercado alvo. DELTA_BR “Eu já tentei. Já fui em muita rodada de negócio, com tradings, essas coisas, mas nunca deu certo e, não sei, não adianta. Tem que ser alguém focado na área hospitalar.” - Exportação direta Modo de entrada: Envolve menor risco e investimento. Modo de operação (após a entrada): Não foi alterado. ECHO_BR “Fazemos direta e agora a gente também faz indireta, né? A indireta é através de comercial exportadora (tradings) [...]. Então, com essas exportadoras a gente tem uma abrangência maior, dessas empresas que não tem um volume tão grande. [...] Então, acaba comprando dessas tradings que juntam um volume maior e distribuem para esses países. [...] Mas assim, essas tradings, elas apareceram também não por uma indicação nossa, entendeu? Foi por uma procura do mercado mesmo.” - Exportação direta - Exportação indireta Modo de entrada: A escolha varia de acordo com o mercado alvo / Envolve menor risco e investimento. Alteração na operação (após a entrada): Implica avaliação de alternativas de acordo com o mercado. Nota. Os modos mencionados correspondem aos modos de operação (atual) informados pelas empresas no formulário de caracterização. 75 4.1.2.5 Fatores que motivaram ou influenciaram a tomada de decisão Contatou-se que diversos fatores motivaram ou influenciaram a tomada de decisão durante a internacionalização das empresas. Deste modo, relativamente a decisão de atuar no mercado externo, nas entrevistas foram mencionadas com maior frequência as seguintes motivações ou influências: rede e relações (influência na decisão), exploração de oportunidades, liderança (possui conhecimento prévio ou experiencia no mercado externo) e vantagem competitiva. No tocante a entrada no primeiro mercado, foram mencionadas com maior frequência: rede e relações (influência na decisão), exploração de oportunidades, liderança (possui conhecimento prévio ou experiencia no mercado alvo) e o surgimento da demanda no mercado (clientes no mercado externo procuram a empresa). Por fim, quanto a expansão das operações, foram mencionadas com maior frequência: rede e relações (influência na decisão), exploração de oportunidades, vantagem competitiva e o surgimento da demanda em outros mercados (clientes procuram a empresa). As tabelas G3, G4 e G5 mostram o relatório de co-ocorrências de códigos fornecido pelo software Atlas.ti 23 (ver apêndice G). Ademais, a tabela 23 sintetiza os resultados obtidos e resume as citações ilustrativas que descrevem os fatores que motivaram ou influenciaram a tomada de decisão de cada uma das empresas. 82 Tabela 25 (Continuação) EMPRESAS CITAÇÕES BARREIRAS (INTERNAS/EXTERNAS) ECHO_BR “Eu acho que os maiores desafios, nesse caso, são as diferenças de mercado, né? [...] E aí isso vai mudando um pouco e, às vezes o nosso produto, que a gente fabricou focado no nosso mercado, o mercado local, ele não serve, não vai atender da mesma maneira naquele mercado. A gente tem que fazer, às vezes, algumas adaptações. É esse tipo de desafio, que é o mais complicado, porque às vezes, a gente não tem o item fisicamente aqui, para a gente analisar ele e conseguir desenvolver de acordo com a necessidade daquele mercado, né? Então, eu acho que hoje o acesso, talvez a esses produtos, porque a gente precisa do item físico mesmo [...]. Então, a gente precisa ter uma análise bem criteriosa disso, bem correta, para que o funcionamento seja garantido [...].” “No início, talvez a questão principal, porque a gente não estava preparado, a gente não tinha, por exemplo, catálogos em outros idiomas para apresentar para as pessoas, conteúdo em outros idiomas. A questão do idioma também, até da equipe que na época não tinha esse conhecimento, né? [...].” “[...] a gente começou a ver cada vez mais diferença entre um mercado e outro [...]. Então, a gente percebeu que a gente tem que adaptar ou até criar produtos diferentes para cada mercado, entendeu? [...] a partir do momento que a gente começou a expandir um pouco mais para a América Central, América do Norte e Europa, a gente conseguiu ver muito mais essa diferença, né? Desses mercados e, conseguir entender também que, por mais que seja o mesmo sistema, existem muitas coisas diferentes que a gente desconhecia [...].” - Processo de adaptação ao mercado local (Barreira Externa); - Pesquisa&Desenvolvimento e Produção (Barreira Interna); - Idioma (Barreira Externa). 83 No tocante a abordagem à tomada de decisão, verificou-se que todas as empresas adotaram uma abordagem flexível e adaptável perante os desafios enfrentados durante o processo de internacionalização. Deste modo, a tabela 26 sintetiza as citações que ilustram a abordagem à tomada de decisão adotada por cada uma das empresas durante o processo e internacionalização. Tabela 26 Abordagem à tomada de decisão – Desafios e Incertezas DESAFIOS E INCERTEZAS Abordagem no processo decisório: - Flexível e Adaptável (permitindo ajustes ao longo do caminho). - Capacidade de explorar novas direções e ajustar estratégias quando necessário. EMPRESAS CITAÇÕES ALFA_BOL “Sim, é isso mesmo, iam surgindo problemas ou desafios e nós analisávamos como afrontá-los.” “Acho que um dos pontos fortes da nossa empresa e, em geral, das empresas que estão começando, as startups, é a facilidade com que conseguimos mudar o rumo, certo? Definitivamente, essa flexibilidade tem sido total.” BRAVO_BOL “Bom, acho que estamos mais abertos a fazer alterações na tomada de decisão à medida que as coisas vão surgindo.” CHARLIE_BR “[...] A gente sempre tem que ter flexibilidade, até porque, quando você está falando de um processo de internacionalização, ou seja, é um processo que vai te custar caro. Então, se você não for flexível, qualquer erro no caminho, qualquer coisa que você não fizer para melhorar ou para fluir de uma melhor maneira, vai te custar tempo e dinheiro. Pode atrasar todo o seu processo.” DELTA_BR “Enfim, e os desafios vão acontecendo conforme você vai crescendo e você tem que perceber isso, para ir pulando os degraus e ir melhorando cada vez mais, né? [...].” “No nosso caso, tivemos que ser bem flexíveis.” ECHO_BR “Sim, mais flexível e adaptativa. Porque a gente está sempre tendo que fazer essa análise caso a caso. Fazendo assim, para esse caso a gente vai seguir por esse caminho. Nesse outro caso, é melhor a gente fazer dessa forma, então, a gente está sempre tentando se adaptar ao mercado mesmo. Cada mercado exige uma estratégia diferente e a gente está sempre se adaptando.” Para além disso, nas entrevistas, as empresas relataram ter adquirido diferentes experiências ou lições após enfrentar vários desafios durante o processo de internacionalização. Deste modo, constatou-se que todas as empresas procuraram incorporar as experiências ou aprendizados, e que na tomada de decisão durante o processo de internacionalização tenderam a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais. Nesse sentido, os entrevistados mencionaram com maior frequência os seguintes aprendizados: processo de adaptação as particularidades de cada país, priorizar a formação de equipes de alta performance, necessidade de aprofundar o conhecimento sobre Procedimentos Operacionais e Legislação Aduaneira e a necessidade de análise prévio da Legislação Aduaneira e Procedimentos Operacionais. Assim, a tabela G8 mostra o relatório de co-ocorrências de códigos fornecido pelo software Atlas.ti 23 (ver apêndice G). Ademais, a tabela 27 sintetiza os resultados obtidos e resume as citações ilustrativas que descrevem as experiências ou aprendizados adquiridos por cada uma das empresas durante o processo de internacionalização. 84 Tabela 27 Aprendizado (DDNT) – Processo de internacionalização EMPRESAS CITAÇÕES ABORDAGEM NA TOMADA DE DECISÃO APRENDIZADOS ALFA_BOL “A formação de equipes é extremamente importante e, obviamente, a flexibilidade, a adaptação ao país, a perseverança e o trabalho árduo.” “Sim, houve mudanças. Por exemplo, nós enviamos profissionais da Bolívia tanto para o Peru quanto para El Salvador [...]. Então, na verdade, sendo uma empresa boliviana, estamos enviando executivos bolivianos, além de todo o pessoal técnico que já enviamos. Neste momento, temos pessoal no México montando a fábrica, enviamos engenheiros para treinamento no Peru, vendedores para El Salvador. Diferente de quando nós começamos na Venezuela, fizemos contratações locais, porque a Venezuela tem uma tradição muito forte no setor automotivo [...]. Agora, somos nós que estamos enviando profissionais a outros países para treinamento, o que também nos deixa muito orgulhosos.” “Que cada país é diferente, que cada sócio é diferente [...]. Que cada país realmente precisa ser monitorado de perto. Não deixar ao acaso, por mais que exista uma pessoa responsável, deve existir um olhar voltado para cada país e um controle. Não vou dizer rigoroso, mas temos que acompanhar, fazer um bom acompanhamento, certo? Estar lá para contribuir com soluções, que já encontramos em outros países.” “Acho que fruto da "imaturidade" de nossa empresa. Com isso, estou me referindo ao fato de termos nascido em 2019 e em 2023 já estarmos presentes em cinco países. Então, acho que isso pode jogar contra, quer dizer, começamos a engatinhar e, de repente, já estávamos correndo, certo? Ou seja, não tivemos aquela fase de aprendizado de engatinhar, andar e correr. Portanto, não incluímos uma série de processos que talvez tivessem sido muito úteis, certo? [...] Infelizmente, como eu disse, por ser tudo muito novo e dinâmico, por conta da situação, como fomos crescendo, não temos isso, mas gostaríamos de ter.” - A empresa procura incorporar as lições aprendidas; - A empresa tende a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais; - Não existe uma prática formalizada de avaliação de desempenho e aprendizado organizacional. - Priorizar a formação de equipes de alta performance; - Processo de adaptação as particularidades de cada país; - Processo de adaptação as particularidades da rede de relação inter-organizacional; - Necessidade de controle e monitoramento da operação em todos os níveis. 85 Tabela 27 (Continuação) EMPRESAS CITAÇÕES ABORDAGEM NA TOMADA DE DECISÃO APRENDIZADOS BRAVO_BOL “Você só precisa ter procedimentos, não é? É preciso ter pessoas treinadas, experientes e que cumpram os procedimentos. Então, se elas conseguirem fazer isso, já conseguem atender às expectativas de qualidade e os prazos de entrega.” “Provavelmente, que cada país tem suas próprias peculiaridades, certo? Porque muitos operam sob contratos com requisitos diferentes. Mas acho que, tecnicamente, é muito homogêneo [...]. Então, provavelmente, a única coisa foi que o setor de software é menor em outros países. Quer dizer, que talvez outros países não sejam mercados tão atrativos para nós, até mesmo outros países que não estejam em um fuso horário semelhante ao da Bolívia, já que, não é possível negociar muito com eles, certo? [...].” “Bom, temos certos procedimentos, administrativos principalmente. Procedimentos administrativos e técnicos de segurança, certo? Que estão alinhados com a ISO 9000. Portanto, é preciso ter procedimentos documentados. Seguimos os procedimentos e as auditorias que são realizadas anualmente e sempre aprendemos com isso. Ah, mas falando sobre a tomada de decisões, certo? [...] Acho que nossa ISO não vai tão longe. Portanto, acho que [...] é mais uma mistura de questões formais e também uma questão mais flexível [...].” - A empresa procura incorporar as lições aprendidas; - A empresa tende a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais; Gestão da Qualidade - Possui Certificação ISO 9000; - Prática formalizada de revisão e análise pósdecisão. - Priorizar a formação de equipes de alta performance; - Necessidade de treinamento e implementação de Procedimentos Operacionais; - Processo de adaptação as particularidades de cada país. CHARLIE_BR “Mas, como que a gente sempre buscou alinhar? Como que a gente sempre busca fazer o nosso processo fluir? Buscando informação, quer dizer, buscar informação com o cliente, buscar informação com o despachante aduaneiro no Brasil, com o despachante aduaneiro fora do Brasil, com o agente de carga, né? Então, sempre procurar novas informações, isso faz parte do nosso processo, não como uma pesquisa formal.” “Que cada processo de internacionalização é diferente, né? Então, mesmo que você esteja falando de clientes A e B no mesmo país, cada um vai ser diferente. Então, levantar todas as informações antes da saída efetiva da mercadoria, levantar todas as questões regulatórias, todas as questões fiscais que eles precisam lá e aqui. Porque a hora que dá o start no processo, ele não para. Ele só pode retornar depois que chegou lá, quer dizer, isso pode custar muito caro.” “Isso não é o melhor, mas, nós temos uma tendencia a depender mais do conhecimento tácito e as experiências individuais.” - A empresa procura incorporar as lições aprendidas; - A empresa tende a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais; - Não existe uma prática formalizada de avaliação de desempenho e aprendizado organizacional. - Necessidade de aprofundar o conhecimento sobre Procedimentos Operacionais e Legislação Aduaneira; - Processo de adaptação as particularidades de cada país; - Necessidade de análise prévio da Legislação Aduaneira e Procedimentos Operacionais; - Processo de adaptação as particularidades da rede de relação inter-organizacional. 86 Tabela 27 (Continuação) EMPRESAS CITAÇÕES ABORDAGEM NA TOMADA DE DECISÃO APRENDIZADOS DELTA_BR “Eu acho também que você minimiza os desafios internos no seu próprio país, entendeu? Primeiro, você aumenta muito a quantidade de matéria prima, ou seja, aumentando o volume de exportação, aumenta a quantidade de matéria prima e isso traz uma eficiência para a indústria [...]. Terceiro, eu acho que talvez até deveria ser o primeiro, você tem que dar um salto, não é na qualidade, porque o meu produto em si tem a qualidade, mas é em termos de embalagem, da documentação estar correta [...]. Eu acho assim, você começa a alinhar o seu processo e a melhorar o nível de qualidade de todo esse processo [...]. Então, eu acho que você muda esse olhar, porque no Brasil, se você enviar o produto e der um problema, tudo bem que o Brasil é grande, né? Mas, você consegue solucionar pelo seu parceiro. Agora, comércio internacional é mais difícil [...]. Tem todo um processo, se barrar é um problema, o seu cliente fica sem a mercadoria. Então, você tem que ter um olhar diferenciado para todo o processo [...].” “[...] Sabe, por exemplo, o transporte e o acondicionamento da carga. Quer dizer, você paletizar e ver a enormidade de fretes que tem, diferentes ofertas, então, você precisa passar isso para o cliente, porque isso pode atrapalhar. Senão, o meu preço pode ficar menos competitivo que do outro país que ele está acostumado a comprar, entendeu? E os acordos comerciais? Eu vi como a gente tem que se aprofundar nesses acordos, mostrar para o cliente, porque muitos dos clientes não sabem dessas vantagens.” “A exportação em si foi um processo contínuo que a gente veio se aperfeiçoando e, conforme eu fui melhorando a minha capacidade de entendimento de todo o processo e de questões relacionadas aos diversos países, porque a gente está falando de países com culturas diferentes. Por exemplo, tem país que quer que eu coloque etiqueta na cortina, tem país que não quer, entendeu? Por “n” motivos. Então, foi durante a jornada que eu fui aprendendo, entendeu?.” “Enfim, e os desafios vão acontecendo conforme você vai crescendo e você tem que perceber isso, para ir pulando os degraus e ir melhorando cada vez mais, né? Nesse último ano, nessa fase, eu acho que o desafio maior foi em questão de logística, qualidade, frete. Eu quero saber como chega minha caixa lá: Chegou amassada? Não chegou? Chegou danificada? Tem o que melhorar? As cantoneiras, tem que colocar? Então, acho que o maior desafio nessa fase, foi a questão logística mesmo.” “Primeiro, encontrar um bom distribuidor no local, ou seja, um profissional que seja da área [...]. Então, é fundamental encontrar um distribuidor com conhecimento na área hospitalar. Quer dizer, não adianta pegar uma Trading, por exemplo, que exporta vários produtos diferentes. Porque o nosso produto é customizado para o hospital e ele tem um diferencial técnico [...].” "Eu já tentei. Já fui em muita rodada de negócio, com tradings, essas coisas, mas nunca deu certo e, não sei, não adianta. Tem que ser alguém focado na área hospitalar [...]”. “Então, a gente tem a ISO, né? E a ISO tem processos [...]. Queremos colocar toda a área de Comércio Exterior dentro da ISO, porque eu já tenho muitas fases, muito bem qualificadas [...]. Porém, eu tenho coisas que não estão dentro de um processo. Então, eu quero amarrar isso, para trazer uma qualidade maior. Justamente, para que nessas mudanças de profissionais eu não fique tão dependente, entendeu? Quer dizer, dependente de um conhecimento que existe mais que não está integrado, né? [...] então, é exatamente isso que a gente pretende trabalhar, porque com isso, eu não dependo tanto de profissionais que entram ou saem. Na verdade, é mais do que isso, significa que eu vou ter conformidade na minha atuação dentro dos países que eu já vendo ou dentro de novos países, entendeu?”. - A empresa procura incorporar as lições aprendidas; - A empresa tende a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais. Gestão da Qualidade - Possui Certificação ISO 9000; - Prática formalizada de revisão e análise pós-decisão. - Necessidade de aprofundar o conhecimento sobre Procedimentos Operacionais e Legislação Aduaneira; - Processo de adaptação as particularidades de cada país; - Necessidade de análise prévio da Legislação Aduaneira e Procedimentos Operacionais; - Necessidade de controle e monitoramento da operação em todos os níveis; - Importância de possuir parceiros especializados na área de atuação/nicho de mercados. Benefícios Internacionalização: - Aumento da capacidade produtiva resulta em maior eficiência da indústria local; - Eleva o padrão de qualidade (produtos, processos ou serviços). 87 Tabela 27 (Continuação) EMPRESAS CITAÇÕES ABORDAGEM NA TOMADA DE DECISÃO APRENDIZADOS ECHO_BR “[...] Mas, o nosso foco é ter distribuidores para que eles consigam atender melhor aquele país, né? Porque a questão, para nós, a questão de visita técnica, atendimento, suporte, essas coisas, é muito importante. Então, a gente precisa de alguém que esteja ali, inserido naquele mercado, para tanto nos trazer informações como para prestar um bom atendimento, né? Então, é isso que a gente está focando hoje.” “[...] A gente faz as ferramentas e faz as peças, mas a gente também ensina você a fazer a reparação, no caso, o cliente, né? A gente viu essa necessidade do mercado. Não adianta só a gente criar um produto para ele ser trocado e criar uma ferramenta para você trocar, se eu não te ensinar como fazer. Ou seja, porque esse conceito da reparação foi a nossa empresa quem desenvolveu, né? E algumas vezes a peça nem existe no mercado. Então, como que o cliente vai saber o que ele precisa fazer ali, né? [...]”. “E com essa internacionalização, a gente começou a ver cada vez mais diferença entre um mercado e outro. Então, por exemplo, um item que a gente aplica no Brasil é que ele é aplicado perfeitamente na Bolívia. Na Inglaterra ele pode dar algum tipo de diferença na aplicação, a gente talvez tenha que fazer algum ajuste [...]. Então, a gente percebeu que a gente tem que adaptar ou até criar produtos diferentes para cada mercado, entendeu? Acho que esse foi o maior aprendizado. Talvez, a nossa ideia no início era que tudo era igual, né? Mas a partir do momento que a gente começou a expandir um pouco mais para a América Central, América do Norte e Europa, a gente conseguiu ver muito mais essa diferença, né? Desses mercados e, conseguir entender também que, por mais que seja o mesmo sistema, existem muitas coisas diferentes que a gente desconhecia. Então, acho que esse conhecimento técnico para nós foi o que mais agregou.” “Olha, eu acho que a gente está tentando aplicar esse método um pouco mais estruturado, porém, hoje ainda está muito mais no conhecimento individual né? [...]. Hoje o conhecimento mesmo, ele parte mesmo dos sócios que estão sempre participando de feiras, tem um conhecimento mais do mercado, enfim. E agora a gente já está fazendo essa expansão para outras pessoas também, da equipe e levando outras pessoas para conhecer o mercado, para participar de feiras, para ir absorvendo esse conhecimento e ter esse feeling também, né? Que às vezes ficava muito com o sócio, porque é uma empresa familiar, né? Então, nessa estrutura é sempre o proprietário, os sócios que estão em contato com o cliente e obtendo essas informações do mercado.” - A empresa procura incorporar as lições aprendidas; - A empresa tende a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais; - Não existe uma prática formalizada de avaliação de desempenho e aprendizado organizacional. - Processo de adaptação as particularidades de cada país; - Priorizar a eficiência no atendimento pósvendas; - Foco maior na área de Pesquisa e Desenvolvimento. 88 4.1.4 Rede e Relações inter-organizacionais Verificou-se que nenhuma das empresas contratou consultoria para auxiliar no processo de internacionalização, entretanto, a empresa DELTA_BR buscou auxilio de instituições públicas ou privadas. Para além disso, no tocante ao papel dos parceiros, todas as empresas relataram que existiu influência da rede e relações inter-organizacionais no processo de internacionalização. Nesse sentido, a empresa ALFA_BOL destacou que recebeu apoio dos seus parceiros em todas as fases da sua internacionalização. Da mesma forma, as empresas DELTA_BR e ECHO_BR ressaltaram a importância de possuírem parceiros (representante ou distribuidor) com conhecimento técnico e experiência no segmento em que as empresas atuam. Ademais, as empresas BRAVO_BOL e CHARLIE_BR salientaram a importância dos seus líderes possuírem conhecimento e experiência previa no mercado externo. Assim, a tabela 28 sintetiza os resultados obtidos e resume as citações ilustrativas que descrevem a influência que a rede e relações inter-organizacionais tiveram durante o processo de internacionalização de cada uma das empresas. 89 Tabela 28 Processo de internacionalização – Rede e Relações inter-organizacionais ALFA_BOL · DECISÃO DE ATUAR NO MERCADO EXTERNO · INTERNACIONALIZAÇÃO - PRIMEIRO MERCADO CITAÇÕES CONSULTORIA EXTERNA REDE - MERCADO LOCAL REDE - MERCADO EXTERNO "Não, de forma alguma. Nós fomos sozinhos, tanto na Bolívia quanto em qualquer outro país. Mas, nesse caso, quem tinha de fazer o trabalho era o parceiro local, certo?" "[...] Então, optamos pelo Peru com base em sua estabilidade econômica, na maturidade do mercado de mobilidade elétrica e na possibilidade de ter sócios que pudessem nos ajudar nesse empreendimento e realizar pesquisas de mercado e outros trabalhos preliminares. Esses fatores configuram uma série de aspectos que abriram as portas para que pudéssemos ir adiante." - A empresa não contratou consultoria externa para auxiliar durante o processo de internacionalização. - Não há evidencias do apoio de instituições públicas ou privadas durante o processo de internacionalização. - Recebeu apoio do parceiro local: · O parceiro local detém o conhecimento, a experiência e os contatos no mercado; · O parceiro local se faz responsável pelas questões relativas ao processo de internacionalização. · INTERNACIONALIZAÇÃO - EXPANSÃO DAS OPERAÇÕES "Portanto, o que fizemos em cada país, [...], o nosso esquema de penetração em outros mercados foi feito em conjunto com um parceiro local. Portanto, isso ajudou a não sermos outsiders e a ter um soft landing, certo? Quer dizer, o parceiro local já conhece o mercado, tem contatos e isso facilita muito as coisas. Então, esse parceiro local, já estabelecido e com experiência no país, nos ajuda a fazer o que for necessário." - A empresa não contratou consultoria externa para auxiliar durante o processo de internacionalização. - Não há evidencias do apoio de instituições públicas ou privadas durante o processo de internacionalização. - Recebeu apoio do parceiro local: · O parceiro local detém o conhecimento, a experiência e os contatos no mercado; · O parceiro local se faz responsável pelas questões relativas à análise do mercado. 90 Tabela 28 (Continuação) BRAVO_BOL · DECISÃO DE ATUAR NO MERCADO EXTERNO · INTERNACIONALIZAÇÃO - PRIMEIRO MERCADO CITAÇÕES CONSULTORIA EXTERNA REDE - MERCADO LOCAL REDE - MERCADO EXTERNO “Não, nós não contratamos nenhuma consultoria.” "Acho que teve muita influência, porque as conexões profissionais que tenho foram a razão pela qual tive a oportunidade de trabalhar no exterior, certo? Ser um profissional de software e ter conexões no exterior. Isso foi decisivo." "Sim, quer dizer, nós sabíamos o mercado em que queríamos trabalhar, entende? Para isso, não precisamos realmente fazer nenhuma análise. Porque, como estou lhe dizendo, com base na experiência que temos ou que eu tenho, é para lá que esse mercado está se movendo." - A empresa não contratou consultoria externa para auxiliar durante o processo de internacionalização. - Não há evidencias do apoio de instituições públicas ou privadas durante o processo de internacionalização. - Liderança possui experiência previa no mercado externo: · Relações inter-organizacionais foram construídas com base na experiência previa no mercado externo. - A demanda no mercado externo resulta da interação da rede e relações. · INTERNACIONALIZAÇÃO - EXPANSÃO DAS OPERAÇÕES "Não, basicamente, acho que tem sido... Nós nunca os procuramos, eles é que nos procuraram, foram os nossos clientes quem nos indicaram para essas empresas." "Bom, sinceramente, acho que nunca tivemos a necessidade de expandir para outro país [...]. Portanto, temos alguns outros clientes de outros países, mas é porque eles nos procuraram, sabe? Entende o que quero dizer? [...]." - A empresa não contratou consultoria externa para auxiliar durante o processo de internacionalização. - Não há evidencias do apoio de instituições públicas ou privadas durante o processo de internacionalização. - A expansão das operações resulta da interação da rede e relações. 91 Tabela 28 (Continuação) CHARLIE_BR · DECISÃO DE ATUAR NO MERCADO EXTERNO · INTERNACIONALIZAÇÃO - PRIMEIRO MERCADO CITAÇÕES CONSULTORIA EXTERNA REDE - MERCADO LOCAL REDE - MERCADO EXTERNO “Não, nós não contratamos nenhuma consultoria.” "Então, na verdade a empresa foi criada por sócios que já trabalhavam no ramo e eles sempre atenderam o mercado externo, então, já era um mercado mais certo para a gente atender. Por isso que eles optaram pela internacionalização da mercadoria." "Na verdade, foi por conhecer o mercado. Já conhecer o destino, quer dizer, a gente já tinha conhecimento do cliente. Então, eles nos liberaram uma oportunidade de trabalhar e assim fizemos." - A empresa não contratou consultoria externa para auxiliar durante o processo de internacionalização. - Não há evidencias do apoio de instituições públicas ou privadas durante o processo de internacionalização. - Liderança possui experiência previa no mercado externo: · Relações inter-organizacionais foram construídas com base na experiência previa no mercado externo. - A demanda no mercado externo resulta da interação da rede e relações. · INTERNACIONALIZAÇÃO - EXPANSÃO DAS OPERAÇÕES "Na verdade, a gente está sempre à procura do cliente que está no nosso ramo, que utiliza dos produtos que estão dentro do nosso ramo de atuação. Então, essa influência vem do mercado em si, que é utilizado para que a gente possa alcançar o cliente potencial, né? [...].” - A empresa não contratou consultoria externa para auxiliar durante o processo de internacionalização. - Não há evidencias do apoio de instituições públicas ou privadas durante o processo de internacionalização. - A expansão das operações resulta da interação da rede e relações. 98 Na visão de Franco e Ferreira (2021) e Silva et al. (2018), algumas características tornam as PMEs mais sensíveis ao contexto, nomeadamente: a falta de recursos, de conhecimento e de capital, bem como, a ação de outros agentes também as torna mais sensíveis a pressões externas. Entretanto, estas empresas têm-se mostrado flexíveis em razão da agilidade na tomada de decisão. Deste modo, apesar de enfrentarem algumas limitações nas suas operações, as PMEs têm atuado de forma rápida e flexível, mostrando-se competitivas no comércio internacional. Logo, o modo com que lidam com os desafios define a sua capacidade de perseverar, para melhor usufruir das oportunidades que os mercados oferecem. 4.2.3 Rede e Relações inter-organizacionais Verificou-se que as PMEs não contrataram consultoria para auxiliar no processo de internacionalização, entretanto, uma das empresas buscou auxilio de instituições públicas ou privadas especializadas em Comercio Exterior. Assim sendo, constatou-se o impacto que estas instituições têm no processo de internacionalização das PMEs, visto que as evidencias provenientes da entrevista, mostram que a empresa conseguiu atingir um melhor entendimento dos processos envolvidos na exportação, assim como, melhorias no processo de internacionalização e um incremento no volumem de exportação. Ademais, foi notável que o conhecimento ou a experiência que a liderança possui no mercado internacional, têm uma grande influência na tomada de decisão das PMEs, uma vez que as oportunidades no mercado externo surgem da interação entre as empresas, a rede e as relações interorganizacionais (que foram construídas com base no conhecimento ou experiência que a liderança possui no mercado alvo). Para além disso, verificou-se a influência dos parceiros na tomada de decisão no processo de internacionalização das PMEs. Nesse sentido, as empresas destacam a importância de contar com o apoio dos seus parceiros em todas as fases da internacionalização, como também ressaltam a importância de possuir parceiros (representante ou distribuidor) com conhecimento técnico e experiência no seu ramo de atuação. Deste modo, os resultados mostram que os parceiros detêm o conhecimento, a expertise e a experiência no mercado, como também os contatos no país de destino. Por conseguinte, observou-se que as PMEs tendem a transferir-lhes algumas responsabilidades relativas ao processo de internacionalização. Logo, o papel que os parceiros desempenham torna-se um elemento importante na internacionalização das PMEs. Estas observações estão em concordância com os argumentos que enfatizam o papel das estratégias de cooperação, alianças e rede de contatos na internacionalização das PMEs (Schweizer et 99 al., 2010). Dado que os líderes destas empresas têm as relações como foco central para fornecer conhecimento e oportunidades, devido a que, em muitos casos, as redes têm um papel importante no seu processo de internacionalização. Logo, as PMEs utilizam a sua rede inter-organizacional como uma ponte para ingressar nos mercados além-fronteiras (Galkina & Chetty, 2015). Nesse contexto, um dos dilemas que os empresários que pretendem operar em mercados estrangeiros enfrentam, está relacionado a internacionalizar-se sozinhos ou com parceiros, visto que, esta decisão envolve riscos e incertezas, bem como, em alguns casos, os gestores precisam lidar com a falta de informação sobre o mercado alvo (Galkina & Chetty, 2015). Portanto, na visão de Galkina e Chetty (2015) as empresas escolhem os seus parceiros internacionais de acordo com seu portfólio, mas também de acordo com o conhecimento que estes possuem sobre consumidores locais, concorrentes e redes. 4.2.4 Síntese dos Resultados Na tabela seguinte, de elaboração própria, é feita uma síntese dos resultados obtidos, tendo em conta os três temas principais e os padrões verificados na análise das entrevistas. 100 Tabela 29 Analise-síntese dos resultados TEMAS SÍNTESE DOS RESULTADOS A tomada de decisão no processo de internacionalização DECISÃO DE INTERNACIONALIZAR-SE A internacionalização ocorre como uma resposta ao surgimento de oportunidades ligadas a um evento fortuito. Abordagem à tomada de decisão: Voltada para a exploração de oportunidades. Modo de tomada de decisão: Reativo ou Incremental. Reativo: As suas decisões são guiadas pela intuição (baseado em informações e análises limitadas). Incremental: Sem um plano estruturado (baseado em informações e análises limitadas; comparação de alternativas e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos). INÍCIO DAS OPERAÇÕES (primeiras entradas) Apresenta um menor grau de racionalidade no processo de tomada de decisão. Abordagem à tomada de decisão: Voltada para a exploração de oportunidades. Modo de tomada de decisão: Reativo ou Incremental. Reativo: As suas decisões são guiadas pela intuição (baseado em informações e análises limitadas). Incremental: Sem um plano estruturado (baseado em informações e análises limitadas; comparação de alternativas e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos). EXPANSÃO DAS OPERAÇÕES (entradas subsequentes) Apresenta um maior grau de racionalidade no processo de tomada de decisão. Abordagem à tomada de decisão: Voltada para a exploração de oportunidades. Modo de tomada de decisão: Incremental ou Racionalidade limitada. Incremental: Baseada em dados, mesmo que as análises ainda sejam limitadas (planejamento, comparação de alternativas, desenvolvimento de estratégias e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos). Racionalidade limitada: Planejamento estratégico, orientado por dados (análise de mercado; definição de objetivos e metas; desenvolvimento de estratégias; monitoramento e avalição). SELEÇÃO DOS MERCADOS As empresas tendem a escolher o mercado alvo pelo seu potencial, a estabilidade econômica do país e pela proximidade territorial. Principal Estratégia: Segmentação geográfica, as suas escolhas estão principalmente focadas em países cuja localização possibilita que os seus produtos sejam distribuídos para outros mercados (países vizinhos). MODOS DE ENTRADA As empresas preferem modos de entrada que envolvam menor risco e investimento nas diferentes fases da sua internacionalização. Modo de operação: Exportação (mais implementado). Após a entrada no mercado: Tendem a manter o mesmo modo de operação nos diferentes mercados nos quais atuam. CRONOGRAMA DE PLANEJAMENTO OU CICLO DE PLANEJAMENTO Ciclo de planejamento flexível: O cronograma é adaptado de acordo as necessidades e as mudanças no ambiente de negócios. FATORES QUE MOTIVAM OU INFLUENCIAM A TOMADA DE DECISÃO As oportunidades no mercado externo surgem da interação entre as empresas, a rede e as relações inter-organizacionais. Impulsionadores: Características da liderança / Rede e Relações inter-organizacionais. Principais motivações: A exploração de oportunidades, que tem a finalidade de obter vantagens competitivas. Restrições: Tempo, recursos ou informações limitadas. 101 Tabela 29 (Continuação) TEMAS SÍNTESE DOS RESULTADOS Desafios enfrentados no processo de internacionalização Abordagem à tomada de decisão: Flexível e Adaptável, os líderes são capazes de explorar novas direções e de ajustar as suas estratégias quando necessário. Principais desafios (Barreiras à internacionalização): Processo de adaptação ao mercado local, burocracia no processo, diferenças culturais e legislação aduaneira no país de origem/destino. Problemas na internacionalização: A maioria dos problemas estão relacionados a logística operacional no comercio exterior. Experiências ou lições: A liderança procura incorporar as experiências ou aprendizados. Análise pós decisão: Os líderes tendem a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais (não existe una prática formalizada de revisão e análises posterior a tomada de decisões). Rede e Relações inter-organizacionais A demanda dos produtos no exterior surge da interação entre as empresas, a rede e as relações inter-organizacionais. Características da liderança: Conhecimento ou experiência previa no mercado internacional. Papel dos parceiros: Os parceiros detêm o conhecimento, a expertise e a experiência no mercado, como também os contatos no país de destino (as empresas tendem a transferir-lhes algumas responsabilidades relativas ao processo de internacionalização). 102 Deste modo, com base nos resultados obtidos, propõe-se um modelo conceptual que explica o modo de tomada de decisão das PMEs e os fatores que podem afetar o processo decisório durante a sua internacionalização. Ademais, através do modelo e possível observar a evolução na tomada de decisões à medida em que as empresas expandem as suas operações no mercado internacional (ver figura 8). Figura 8 Modelo conceptual - Tomada de decisão para a internacionalização das PMEs 103 V. CONCLUSÃO Esta investigação centra-se no processo de tomada da decisão para a internacionalização das pequenas e médias empresas (PME), portanto, teve como objetivo principal compreender o seu processo de tomada de decisão. Em particular, descrever os modos de tomada de decisão destas empresas, e entender as estratégias implementadas na seleção dos mercados e nos modos de operação. Dessa forma, o presente estudo procura aprofundar esta área do conhecimento, ao prover dados num contexto de aplicação às PMEs. Os resultados deste estudo mostram que a internacionalização das PMEs se dá como consequência do surgimento de oportunidades decorrentes de eventos fortuitos, ou seja, as empresas são impulsionadas por demandas circunstanciais. Deste modo, na tomada de decisão para a internacionalização, os líderes reagem a fatores internos ou externos, tal como eventos inesperados ou acontecimentos não planejados. Portanto, a tomada de decisão ocorre perante a incerteza e baseada em informações limitadas. Portanto, os resultados revelam que as oportunidades no mercado externo surgem da interação entre as empresas, a rede e as relações inter-organizacionais. Deste modo, na fase inicial do processo de internacionalização, o modo de tomada de decisão caracteriza-se por uma abordagem voltada para a exploração de oportunidades, assim sendo, as decisões são guiadas pela intuição ou carecem de um plano estruturado, ou seja, com base em informações e análises limitadas, e na comparação de alternativas e definição de objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos. Na fase de expansão das suas operações, os resultados apontam que as PMEs apresentam um maior grau de racionalidade no processo de tomada de decisão. Dessa forma, o modo de tomada de decisão caracteriza-se por uma abordagem voltada para a exploração de oportunidades, porém baseada em dados. Portanto, inicialmente, as suas análises ainda são limitadas (planejamento, comparação de alternativas, desenvolvimento de estratégias e definição objetivos/metas não abrangentes ou sistemáticos), contudo, no decorrer do processo vão aperfeiçoando-as, e baseando-se no planejamento estratégico (análise de mercado, definição de objetivos e metas, desenvolvimento de estratégias, monitoramento e avalição). Assim, através de este estudo, foi possível, primeiramente, concluir que o processo de tomada de decisão para a internacionalização das PMEs, apresenta períodos alternados entre as lógicas causal e efetual, ou seja, são identificados estilos de tomada de decisão mistos (racionais e intuitivos). Dessa forma, as fases iniciais da internacionalização denotam a tomada de decisão efetual, quer dizer, carecem de um planejamento sistemático com objetivos pré-definidos. Entretanto, à medida em que a tomada de 104 decisão se desenvolve (após as fases iniciais), coexistem as lógicas causal e efetual, prevalecendo estilos de tomada de decisão mistos. Relativamente a seleção dos mercados e os modos de operação, os resultados mostram que ao selecionar os mercados as PMEs consideram características como a estabilidade econômica, e critérios como o potencial de mercado e a proximidade geográfica, mas, principalmente, utilizam a estratégia de segmentação geográfica. Deste modo, este estudo nos leva a concluir que na seleção dos mercados, as PMEs priorizam a escolha por países cuja localização permita que os seus produtos sejam distribuídos para outros mercados (países vizinhos). Ainda, os resultados revelam que as PMEs optam por escolher modos de operação de baixo risco e investimento, logo, a exportação é o modo mais implementado nas diferentes fases da sua internacionalização. Ademais, após a entrada no mercado, as empresas tendem a manter o mesmo modo de operação nos diferentes mercados nos quais atuam. Portanto, conclui-se que a preferência por estratégias com menor risco e investimento, leva as PMEs a seguir um processo de internacionalização mais conservador, ou seja, os líderes optam por modos de operação com os que já estão familiarizados, visto que são estratégias presumivelmente bem-sucedidas. Para além disso, os resultados apontam para a influência das características da liderança (conhecimento prévio e a experiencia no mercado internacional), e também da rede e relações interorganizacionais no processo de tomada de decisão para a internacionalização das PMEs. Ainda, mostram que a tomada de decisão é diretamente impactada por restrições de tempo, recursos ou informações limitadas. Ademais, revelam que a internacionalização das PMEs está relacionada a um comportamento de exploração de oportunidades, que tem a finalidade de obter vantagens competitivas. No tocante aos desafios enfrentados e aos aprendizados adquiridos durante o processo de internacionalização, os resultados mostram que as PMEs adotam uma abordagem flexível e adaptável, ou seja, os líderes são capazes de redirecionar as suas ações e rever as estratégias quando necessário. Ainda, apontam que a liderança procura incorporar as experiências ou aprendizados, assim sendo, na análise das decisões, tendem a confiar mais no conhecimento tácito e nas experiências individuais. Portanto, os resultados do estudo levam a concluir que a falta de experiência da gestão no contexto internacional, e as deficiências no conhecimento sobre o mercado externo, a legislação ou regulamentação, bem como a logística operacional no comercio exterior, são fatores chave que contribuem para diversos problemas enfrentados pelas PMEs durante o processo de internacionalização. Outra conclusão que merece ser sublinhada é a relevância da rede e as relações interorganizacionais na tomada de decisão das PMEs. Nesse sentido, os resultados revelam a importância do papel que os parceiros desempenham durante o processo de internacionalização. Visto que a tomada 105 de decisão das PMEs é feita sob incerteza e envolve riscos, pois, em alguns casos, os líderes precisam lidar com a falta de informações, entre outras restrições. Ademais, tanto as características internas da empresa como a ação de agentes externos, tornam as PMEs mais sensíveis ao contexto. Entretanto, os resultados mostram que apesar de enfrentarem algumas limitações nas suas operações no mercado internacional, os líderes têm adotado uma abordagem flexível, graças as estratégias de cooperação, alianças e rede de contatos. Dado que têm utilizado a rede e relações para obter conhecimento e oportunidades nos mercados além-fronteiras. Logo, para as PMEs a rede e as relações interorganizacional servem como uma ponte para ingressar nos mercados internacionais. Espera-se que esta investigação contribua para a compreensão do processo de tomada de decisão para a internacionalização das PMEs. Deste modo, o modelo conceptual da tomada de decisão nas PMEs proposto, sintetiza os resultados obtidos e explica o modo de tomada de decisão destas empresas, bem como os fatores que podem afetar o processo decisório durante a sua internacionalização. Ademais, é possível observar também a evolução na tomada de decisões à medida em que as empresas expandem as suas operações no mercado internacional (ver figura 8). 106 5.1 Implicações para a Gestão Os resultados desta investigação têm relevância prática para a gestão das PMEs. Neste tópico, são salientadas as implicações que os resultados têm para a tomada de decisão na internacionalização destas empresas, ou seja, consistem em um conjunto de insights que podem ser úteis para as organizações na análise e avalição da sua estratégia operacional. Um dos fatores que podem levar as PMEs a obter sucesso na sua internacionalização está ligado a eficiência na gestão da sua operação no contexto internacional. Portanto, a primeira implicação gerencial diz respeito ao modo de tomada de decisão, pois o modelo conceptual apresentado, possibilita aos líderes das PMEs perceber todos os fatores envolvidos na tomada de decisão, bem como, observar a evolução do processo decisório à medida em que as empresas expandem as suas operações no mercado internacional. Outra implicação, concerne aos desafios enfrentados pelas PMEs durante o processo internacionalização. Nesse sentido, grande parte dos seus problemas estão relacionados a logística operacional no comercio exterior. Dado que a gestão ineficiente das suas operações, pode gerar atrasos e custos elevados para a empresa. Consequentemente, a tomada de decisão das PMEs é diretamente impactada pela falta de experiência da gestão no contexto internacional, as deficiências no conhecimento sobre logística operacional no comercio exterior, e também sobre a legislação ou regulamentação tanto no país de origem quanto no pais de destino. Portanto, a complexidade da gestão no comercio exterior, exige que os líderes das PMEs aprimorem o conhecimento tanto das questões operacionais quanto da Legislação Aduaneira e a regulamentação no país de origem e destino. Dessa forma, antes de iniciar o processo de internacionalização, é muito importante que as PMEs busquem auxílio de instituições públicas ou privadas, especializadas nesta área, a fim de aprofundar o seu entendimento sobre todas as questões envolvidas no comercio exterior. Ademais, os líderes das PMEs tendem a ter um foco maior nas estratégias comerciais, transferindo algumas responsabilidades relativas ao processo de internacionalização. Logo, apesar dos seus parceiros possuírem o conhecimento do mercado, a experiência e a expertise no seu nicho de atuação. Isto, não implica necessariamente que tenham conhecimento aprofundado da logística operacional de ponta a ponta. Portanto, para alcançar maior eficiência na operacionalização dos seus processos, as PMEs devem investir na formação de equipes que possuam estas competências. Para além disso, é indispensável que as PMEs priorizem a implementação de práticas formalizadas de revisão e análise no processo de internacionalização, visando conduzir um processo de 107 avalição que garanta não somente a eficiência na gestão, de forma a tornar viável a implementação das decisões, mas também que envolva a formalização de estruturas, processos, rotinas, fluxos e procedimentos relativos a gestão no comercio exterior. 5.2 Limitações do Estudo e Considerações para Estudos Futuros Esta investigação apresenta algumas limitações derivadas, em grande parte, do seu caráter exploratório. Tal como o termo indica, a investigação permitiu explorar vários conceitos e aprofundar esta área do conhecimento, porém, dado o método escolhido e a amostra de pesquisa, os resultados do presente estudo qualitativo não podem ser generalizados. Nesse sentido, é essencial a realização de pesquisas futuras, que contem com uma maior representatividade, ou seja, um número maior de empresas que atuem em diferentes ramos, e que estejam localizadas em países e continentes diferentes. Deste modo, os estudos poderão explorar melhor o papel dos fatores contextuais no processo decisório, a fim de compreender o impacto da complexidade do ambiente na tomada de decisão para a internacionalização das PMEs. Para além disso, nas entrevistas, também seria interessante poder contar com um número maior de participantes dentro das empresas, ou seja, realizar entrevistas com os CEOs, mas também com outros membros da gerência. Dessa forma, as pesquisas futuras poderão examinar perfis com características diferentes, para melhor compreender a influência destas características na tomada de decisão. Isto, também poderá facilitar a identificação de qualquer viés de informação entre CEOs e os gestores, validando melhor as pesquisas futuras. Seria ainda interessante testar empiricamente com estudos quantitativos o modelo conceptual da tomada de decisão nas PMEs proposto. Seria igualmente oportuno examinar como as decisões de internacionalização são implementadas nas PMEs. Para tal, as pesquisas futuras poderiam examinar também o papel da equipe de gestão na tomada de decisões. Deste modo, os estudos poderão explorar o contexto organizacional, ao analisar tanto o papel do CEOs quanto o da equipe de gestão, para melhor compreender como as decisões são implementação durante o processo de internacionalização. 114 Apêndice C. Guião da Entrevista Bom dia/Boa tarde, Uma vez mais aproveito para agradecer a sua colaboração na minha tese de Mestrado em Negócios Internacionais na Universidade do Minho em Portugal, o estudo visa compreender os modelos de tomada de decisão das Pequenas e Medias Empresas e entender as estratégias, modos de internacionalização e a seleção de mercados destas empresas. A entrevista está dividida em três partes: Na primeira parte, iremos tratar de questões relativas ao processo de internacionalização da empresa em geral, em seguida, iremos abordar questões especificas sobre o início das operações da empresa no mercado internacional e para finalizar falaremos sobre a possibilidade de expansão da sua operação em novos mercados. Antes de começar esta entrevista, gostaria ainda de perguntar se permite a gravação da mesma, para que posteriormente eu possa transcrever e analisar as suas respostas de forma detalhada, contudo comprometo-me a total confidencialidade, dando-lhe a minha palavra de que nunca nada será publicado sem o seu consentimento. Permite a gravação? Grupo 1. Processo de internacionalização 1. Ao considerar a internacionalização da empresa, qual foi a principal motivação por trás dessa decisão? → A decisão foi baseada numa análise prévia de oportunidades de mercado e recursos disponíveis, ou foi mais uma resposta ao surgimento de oportunidades ou eventos inesperados? → Ao tomar a decisão, a empresa adotou uma abordagem mais orientada por dados (análise de tendências e previsão de mercado) ou uma abordagem mais voltada para a exploração de oportunidades (mais intuitiva, com base na experiência e nas informações disponíveis no momento)? 2. Qual foi a influência que as suas relações e redes organizacionais tiveram na sua decisão de atuar no mercado externo? (relações inter-organizacionais diversas com fornecedores, clientes, concorrentes, distribuidores, acionistas, etc.) 3. Quais foram os principais desafios ou incertezas enfrentados pela empresa ao tomar a decisão de se internacionalizar? → A empresa buscou mitigar esses riscos/incertezas por meio de pesquisas e planejamento detalhado, ou a abordagem adotada foi mais flexível e adaptativa (permitindo ajustes ao longo do caminho)? → A empresa contratou algum tipo de consultoria para auxiliar no processo de internacionalização? 4. Poderia descrever o processo de tomada de decisão da empresa ao iniciar o processo de internacionalização. 115 → Principais fatores que influenciaram a tomada de decisão: A empresa considerou uma ampla gama de informações e analises, buscando maximizar o retorno esperado, ou as decisões foram influenciadas por restrições de tempo, recursos e informações limitadas? → Abordagem do planejamento estratégico: A empresa realizou um planejamento abrangente (definição de objetivos e metas, desenvolvimento de estratégias, monitoramento e avalição), ou houve uma tendencia a tomar decisões mais informais (pela intuição), sem um plano estruturado (com base em informações e analises disponíveis no momento? → Cronograma de planejamento e duração do ciclo: A empresa seguiu um cronograma estruturado e predefinido, com um ciclo de planejamento a longo prazo, ou houve uma maior flexibilidade e adaptação do cronograma de acordo as necessidades e mudanças no ambiente de negócios? 5. Durante o processo de internacionalização, a empresa demonstrou flexibilidade para se adaptar e explorar novas direções, ajustar estratégias e ações quando necessário, ou existiu uma tendencia a persistir nos planos estabelecidos, mesmo quando surgiram desafios? Grupo 2. Mercado A (primeiro mercado no qual a empresa atuou) 6. Qual foi o primeiro mercado no qual a empresa se internacionalizou? 7. Poderia descrever o processo de seleção deste mercado. Quais foram os principais critérios ou estratégias utilizadas? Como vocês avaliaram a incerteza, os riscos e as oportunidades? 8. Qual foi o modo de entrada utilizado no mercado A? Por quê? 9. Quais foram os principais desafios encontrados ao entrar no mercado A? Como a empresa lidou com esses desafios? 10. Após a entrada no mercado A, vocês mudaram o seu modo de operação? Em caso afirmativo, diga por quê. Grupo 3. Expansão das operações 11. Após a entrada no primeiro mercado, como a empresa decidiu expandir suas operações para outros mercados? Quais são os principais critérios ou estratégias utilizadas nesse processo? Como vocês avaliam a incerteza, os riscos e as oportunidades? 12. Em relação aos modos de entrada, vocês avaliam formas alternativas ou utilizam os mesmos? Por quê? 13. Quais são os principais aprendizados ou lições que a empresa obteve ao expandir para novos mercados? 14. Como a empresa busca incorporar as experiências adquiridas? Existe uma prática formalizada de revisão e analise pós-decisão, ou a empresa tende a depender mais do conhecimento tácito e experiências individuais? Finalização da Entrevista Acredito que já tenho toda a informação necessária. Há algum aspecto que queira acrescentar? Podemos dar assim por terminada esta entrevista. Agradeço uma vez mais a sua colaboração e o tempo dispensado. A sua participação foi muito importante para esta investigação. Caso esteja interessado posso partilhar com a sua empresa as conclusões finais do estudo. 116 Apêndice D. Protocolo de Consentimiento Informado Declaración de Consentimiento Informado Yo, ______________________________________________, acepto participar en el estudio realizado por Gabriele de Agostini Arroyo, estudiante de la Escuela de Economía y Gestión de la Universidad do Minho en Portugal, bajo la supervisión de la Profesora Doctora Ana María Soares, Profesora Asociada de la Escuela de Economía y Gestión de la Universidad do Minho, en el marco de la tesis de Maestría en Negocios Internacionales. Declaro que he sido informado y acepto responder a una entrevista semiestructurada, a través de una videollamada, que explora cuestiones relacionadas con el proceso de toma de decisiones para la internacionalización de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs). Consiento la grabación de la entrevista, así como el uso de todos los datos recopilados con fines académicos, contribuyendo al desarrollo de la investigación en el ámbito de las PYMEs. Acepto voluntariamente participar y sé que tengo el derecho de terminar mi participación en cualquier momento. Comprendo que, el carácter ético de esta investigación asegura la confidencialidad de la información obtenida y también garantiza la preservación de mi identidad y datos personales, así como la privacidad de la institución. Además, entiendo que los datos no se divulgarán a menos que yo lo autorice por escrito en el futuro y, asimismo, que podré solicitar el acceso a los resultados de la investigación una vez concluida. Nombre _________________________________________ Firma ___________________________________________ Fecha ___ /___ /___ 117 Apêndice E. Formulario Este formulario es confidencial, el mismo será utilizado únicamente con fines de investigación en el proceso de toma de decisiones para la internacionalización de las Pequeñas y Medianas Empresas en el contexto del Máster en Negocios Internacionales de la Universidad do Minho en Portugal. Por lo tanto, el carácter ético de esta investigación asegura la confidencialidad de la información recopilada, garantiza también la preservación de la identidad, la privacidad de la institución y del profesional entrevistado. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Razón Social: Año de constitución: Actividad principal: Ubicación (Ciudad): Número de trabajadores: Ventas anuales 2022 (valor aproximado): Ventas en el mercado externo 2022 (porcentaje aproximado): Tiempo de operación en el mercado externo: Modalidades operativas:  Exportación directa  Exportación indirecta  Licencia  Franquicia  Alianzas estratégicas  Joint-ventures  Filial o Sucursales Otras modalidades. ¿Cuáles? ______________________________________________ INFORMACIÓN DEL PROFESIONAL ENTREVISTADO Nombre: Cargo en la empresa: ¡Muchas gracias por su importante colaboración! 118 Apêndice F. Guion de la Entrevista Buenos días/Buenas tardes, Aprovecho nuevamente para agradecer su colaboración en mi tesis de Maestría en Negocios Internacionales en la Universidad do Minho en Portugal. El estudio tiene como objetivo comprender los modelos de toma de decisiones de las Pequeñas y Medianas Empresas, entender las estrategias, métodos de internacionalización y selección de mercados de estas empresas. La entrevista está dividida en tres partes: En la primera parte trataremos cuestiones relacionadas con el proceso de internacionalización de la empresa en general, luego abordaremos cuestiones específicas sobre el inicio de las operaciones de la empresa en el mercado internacional, finalmente, hablaremos sobre la posibilidad de expansión de su operación en nuevos mercados. Antes de comenzar esta entrevista, me gustaría preguntar si permite la grabación de la misma, para que posteriormente pueda transcribir y analizar sus respuestas de manera detallada. Sin embargo, me comprometo a mantener total confidencialidad y le aseguro que nada será publicado sin su consentimiento. ¿Permite la grabación? Grupo 1. Proceso de internacionalización 1. Al considerar la internacionalización de la empresa, ¿cuál fue la principal motivación que los llevó a tomar esa decisión? → ¿La decisión se basó en un análisis previo de oportunidades de mercado y recursos disponibles, o considera que fue más una respuesta al surgimiento de oportunidades o eventos inesperados? → Al tomar la decisión, ¿tuvieron un enfoque más orientado a datos (análisis de tendencias y pronósticos de mercado), o un enfoque más centrado en la exploración de oportunidades (más intuitivo, con base en su experiencia e información disponible en ese momento)? 2. ¿Qué influencia tuvieron sus relaciones y redes organizacionales en su decisión de operar en el mercado externo? (relaciones interorganizacionales diversas con proveedores, clientes, competidores, distribuidores, accionistas, etc.) 3. ¿Cuáles fueron los principales desafíos o incertidumbres que enfrentó la empresa al tomar la decisión de internacionalizarse? → ¿La empresa buscó mitigar estos riesgos/incertidumbres a través de análisis y una planificación detallada, o considera que se adoptó un enfoque más flexible y adaptativo (permitiendo ajustes en el camino)? → ¿La empresa contrató algún tipo de consultoría para ayudar en el proceso de internacionalización? 4. ¿Podría describir el proceso de toma de decisiones de la empresa al iniciar el proceso de internacionalización? 119 → Principales factores que influyeron en la toma de decisiones: ¿La empresa consideró una amplia gama de información y análisis, buscando maximizar el retorno esperado, o las decisiones se vieron influenciadas por restricciones de tiempo, recursos e información limitada? → Enfoque de planificación estratégica: ¿La empresa realizó una planificación integral (definición de objetivos y metas, desarrollo de estrategias, monitoreo y evaluación), o hubo una tendencia a tomar decisiones más informales (basadas en la intuición), sin un plan estructurado (basado en información y análisis disponibles en ese momento)? → Cronograma de planificación y duración del ciclo: ¿La empresa siguió un cronograma estructurado y predefinido, con un ciclo de planificación a largo plazo, o hubo una mayor flexibilidad y adaptación del cronograma de acuerdo a las necesidades y cambios en el entorno empresarial? 5. Durante el proceso de internacionalización, ¿la empresa demostró flexibilidad para adaptarse y explorar nuevas direcciones, ajustar estrategias y acciones cuando fue necesario, o considera que hubo una tendencia a persistir en los planes establecidos incluso cuando surgieron desafíos? Grupo 2. Mercado A (primer mercado en el que la empresa operó) 6. ¿Cuál fue el primer mercado en el cual la empresa se internacionalizó? 7. ¿Podría describir el proceso de selección de este mercado? ¿Cuáles fueron los principales criterios y estrategias utilizadas? ¿Cómo evaluaron la incertidumbre, los riesgos y las oportunidades? 8. ¿Cuál fue la modalidad de entrada que se utilizó en el mercado A? ¿Por qué? 9. ¿Cuáles fueron los principales desafíos encontrados al ingresar al mercado A? ¿Cómo enfrentó la empresa estos desafíos? 10. Después de ingresar al mercado A, ¿la empresa cambió su modalidad operativa? En caso afirmativo, ¿por qué? Grupo 3. Expansión de las operaciones 11. Después de ingresar al primer mercado, ¿cómo decidió la empresa expandir sus operaciones a otros mercados? ¿Cuáles son los principales criterios y estrategias utilizados en este proceso? ¿Cómo evalúan la incertidumbre, los riesgos y las oportunidades? 12. Referente a la modalidad de entrada, ¿Llegaron a evaluar formas alternativas o emplearon los mismos métodos utilizados anteriormente? ¿Por qué? 13. ¿Cuáles son las principales lecciones que la empresa ha aprendido al expandirse a nuevos mercados? 14. ¿Cómo busca la empresa incorporar las experiencias adquiridas? ¿Existe una práctica formalizada de revisión y análisis posterior a la toma de decisiones, o la empresa tiende a depender más del conocimiento tácito y las experiencias individuales? Finalización de la entrevista Creo que ya tengo toda la información necesaria. ¿Hay algún aspecto que desee agregar? Podemos dar por terminada esta entrevista. Agradezco una vez más su colaboración y el tiempo dedicado. Su participación ha sido muy importante para esta investigación. En caso de estar interesado, puedo compartir con su empresa las conclusiones finales del estudio. 120 Apêndice G. Relatórios Análise de dados Tabela G1 Análise de co-ocorrências de códigos - Seleção do Mercado Alvo Critérios na tomada de decisão (DAPL) SELEÇÃO DO MERCADO ALVO Gr = 25 Características do Mercado alvo 16 Potencial do Mercado alvo 13 Segmentação geográfica 6 Tamanho do Mercado alvo 6 Análise dos riscos financeiros, regulatórios e operacionais 4 Maturidade do produto no Mercado alvo 3 Nicho do mercado ainda inexplorado 3 Análise da concorrência 1 Estado de penetração do produto no Mercado alvo 1 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23 Tabela G2 Análise de co-ocorrências de códigos - Características do Mercado Alvo Características do Mercado CARACTERÍSTICAS DO MERCADO ALVO Gr=16 Posição geográfica possibilita a expansão para outros mercados 5 Proximidade geográfica 4 Estabilidade econômica 3 Acordos de livre comercio ou Tarifas reduzidas 2 Membro do Mercosul 2 Incentivos para atrair investimento 1 Segurança jurídica 1 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23 Tabela G3 Análise de co-ocorrências de códigos - Decisão de atuar no mercado externo Motivador DECISÃO DE ATUAR NO MERCADO EXTERNO Gr=53 Rede e Relações (Influência na tomada de decisão) 16 Exploração de oportunidades 12 Liderança – Conhecimento prévio ou experiencia no mercado externo 4 Vantagem Competitiva 4 Crise ou Instabilidade Política 2 Surge a demanda no mercado (clientes no mercado externo procuram a empresa) 2 Pandemia COVID-19 1 Demanda Produtos/Serviços (Mercado Externo) 1 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23 121 Tabela G4 Análise de co-ocorrências de códigos - Internacionalização (Primeiro Mercado) Motivador INTERNACIONALIZAÇÃO – PRIMEIRO MERCADO Gr=32 Rede e Relações (Influência na tomada de decisão) 10 Exploração de oportunidades 5 Liderança – Conhecimento prévio ou experiencia no mercado alvo 2 Surge a demanda no mercado (clientes no mercado externo procuram a empresa) 2 Crise ou Instabilidade Política 1 Vantagem Competitiva 1 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23 Tabela G5 Análise de co-ocorrências de códigos - Internacionalização (Expansão das operações) Motivador INTERNACIONALIZAÇÃO – EXPANSÃO DAS OPERAÇÕES Gr=36 Rede e Relações (Influência na tomada de decisão) 13 Exploração de oportunidades 7 Vantagem Competitiva 4 A expansão das operações resulta da demanda do mercado (clientes procuram a empresa) 2 Liderança – Conhecimento prévio ou experiencia no mercado alvo 1 Crise ou Instabilidade Econômica 1 Demanda Produtos/Serviços (Mercado Externo) 1 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23 Tabela G6 Análise de co-ocorrências de códigos - Desafios e Incertezas DESAFIOS E INCERTEZAS Barreiras (Internas/Externas) Gr=31 Processo de adaptação ao mercado local (Barreira Externa) 9 Burocracia no processo (Barreira Externa) 7 Diferenças Culturais (Barreira Externa) 4 Legislação Aduaneira no país de origem/destino (Barreira Interna/Externa) 3 Idioma (Barreira Externa) 3 Pesquisa&Desenvolvimento e Produção (Barreira Interna) 2 Parceiros especializados na área de atuação/nicho de mercado no país de destino (Barreira Externa) 2 Contratação ou Treinamento de Equipes (Barreira Interna) 2 Alinhamento do processo desde a origem até o destino (Barreira Interna/Externa) 2 Padrão de qualidade exigido pelo mercado no país de destino (Barreira Externa) 1 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23 122 Tabela G7 Análise de co-ocorrências de códigos – Problemas na internacionalização PROBLEMAS NA INTERNACIONALIZAÇÃO Barreiras (Internas/Externas) Gr=11 Logística Operacional (Barreira Interna/Externa) 9 Logística Operacional - Custos decorrentes do processo de internacionalização (Barreira Interna) 3 Contratação e formação da equipe (Barreira Interna) 2 Desembaraço Aduaneiro (Barreira Externa) 2 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23 Tabela G8 Análise de co-ocorrências de códigos – Aprendizado (DDNT) Aprendizados APRENDIZADO (DDNT) Gr=36 Aprendizado (pós internacionalização) – Adaptação as particularidades de cada país 5 Aprendizado (mudanças internas) – Formar Equipes de alta performance 3 Aprendizado (mudanças internas) – Aprofundar conhecimento sobre Procedimentos Operacionais e Legislação Aduaneira 2 Aprendizado (pós internacionalização) - Necessidade de análise prévio da Legislação Aduaneira e Procedimentos Operacionais 2 Aprendizado (pós internacionalização) - Necessidade de implementar controle e monitoramento da operação em todos os níveis 2 Aprendizado (pós internacionalização) - Priorizar a eficiência no atendimento pós-venda 2 Aprendizado (pós internacionalização) - Adaptação as particularidades da rede de relações inter-organizacionais 2 Aprendizado (mudanças internas) – Treinamento e Implantação de Procedimentos Operacionais 1 Aprendizado (pós internacionalização) – Foco maior na área de Pesquisa&Desenvolvimento 1 Aprendizado (pós internacionalização) – Importância de possuir parceiros especializados na área de atuação/nicho de mercado 1 Benefícios Internacionalização (DDNT) – Aumento da capacidade produtiva resulta em maior eficiência da indústria local 1 Benefícios Internacionalização (DDNT) – Eleva o padrão de qualidade (produtos, processos ou serviços) 1 Nota. Gr: Fundamentação de um código (número de citações codificadas por um código) Fonte: Adaptado de Atlas.ti 23