Mejora de la calidad de los servicios universitarios mediante grupos de trabajo

MEJORA DE LA CALTOAD DE LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS MEDIANTE GRUPOS DE TRABAJO NP Angeles Plaza Mejía Directora de Calidad de la Universidad de Huelva RESUMEN La mejora de la calidad de la universidad no depende exclusivamente de la actuación sobre la docencia. Junto a ésta, y con la misma importancia, existen multitud de servicios que, en mayor o menor medida, interaccionan diariamente con alumnos, profesores, proveedores extemos, etc. y configuran la percepción que existe de nuestras universidades. Poniendo en el punto de mira a los servicios universitarios, el Vicerrectorado de Calidad e Innovación Docente de la Universidad de Huelva junto a Gerencia pone en marclia en Enero de 2001 un proyecto piloto, que tiene como actores a los servicios de Biblioteca, Gestión Económica, AJumnos y Publicaciones de la misma, para la constitución de grupos de trabajo. Su objetivo es fomentar ima cultura de calidad y la creación de entomos para reflexionar sobre el modo en que los distintos procesos son realizados y, con posterioridad, proponer acciones de mejora. ABSTRACT Quality improvement does not depend, at least exclusively, on teaching. Together with it, und witli tlie same importance, tliere exist several services in which teachers, students, suppliers, etc. are every day involved, and tliat conform the outer perception of our universities. Huelva University Quality Vicerrectorate started on January 2001 a pilot proyect to create work teams and improve quality in four services; Library Services, Economic Admimstration, Students and Publications. Its goal is to enhance the culture of quality and to create an enviroiunent for reflection about work processes ffom which proposals of improvement may outspring. INTRODUCCIÓN El enfoque actual adoptado para la mejora de la calidad de la universidad española empieza a alinearse con las tendencias de gestión vigentes en el ámbito empresarial. Desde el II Plan Nacional de Calidad se defiende la consideración de una universidad holística, donde docencia, investigación y gestión se convierten por igual en el punto de mira. La consideración de los variados actores que intervienen en cada imo de estos aspectos, de acuerdo con la teoría de los stakeholders, permite un tratamiento más amplio de los diferentes campos de ra cionalidad involucrados en la trama organizacional. De este ^odo, la actuación sobre el gmpo de interés o stakeholder de los empleados tendrá efectos indudables sobre su propia satisfacción y, por ende, de la de los clientes universitarios. III Jomadas Andaluzas de Calidad en la Enseñanza Universitaria ■EilH Satisfacción EMPLEADO Docentes Investigadores P.A.S. Satisfacción CLIENTES Alumnos Empresas Organismos Instituciones GRÁFICO 1: Los grupos de interés {stakeholders) en la Universidad FUENTE: Elaboración propia. de 1 TT ^ ra zonamientos, el Vicerrectorado de Calidad e Innovación Docente fnm ^^sraidad de Huelva, configura su plan de actuaciones armonizando evaluación. Clon e innovación. El siguiente esquema sintetiza las actuaciones desarrolladas. Asegurar la Calidad en las Universidades EVALUACION Plan nacional de Evaluación de la Calidad Evaluación Voluntaría del profesorado PROFESORADO FORMACION Cursos Formación de profesores principiantes INNOVACIÓN VI Convocatoria de proyectos e Innovación ' Docente Programa para el conocimiento el perfil académico del alumno de nuevo ingreso EVALUACIÓN Plan nacional de Evaluación de la Calidad FORMACIÓN Jomadas sobre la Calidad de los Servicios INNOVACIÓN I Convocatoria de proyectos de innovación VARIOS 1 Programa de mejora a partir de grupos de trabajo ALUMNOS VARIOS Jomadas de Orientación a los alumnos de nuevo ingreso Cursos de iniciación a la informática Jomadas de puertas abiertas para alumnos preuniversitarios C.A.P ESTUDIOS Y PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN 1 ■ GRÁFICO 2: Plan de actuaciones del Vicerrectorado de Calidad e Innovación Docente de la Universidad de Huelva III Jornadas Andaluzas de Calidad en la Enseñanza Universitaria Una vez expuesto el marco genérico de actuaciones de la Universidad de Huelva respecto a la calidad, centraremos la atención en la que tiene por objetivo configurar equipos de trabajo para la mejora de los servicios. Comenzaremos sintetizando en el siguiente epígrafe las motivaciones que llevaron a la elección de esta herramienta, la tipología de los equipos constituidos, el número de grupos y su composición, así como la planificación temporal de las reuniones, para en un tercer epígrafe desarrollar el esquema de trabajo seguido. EL TRABAJO EN EQUIPO: UNA HERRAMIENTA PARA LA MEJORA Como afirma Robert S. Winter, Catedrático y Director de la Cátedra de Calidad de la Universidad del País Vasco, la condición más crítica para obtener una universidad eficaz es la participación de todos sus recursos humanos, y ello sólo ocurre si se establecen mecanismos explícitos para fomentarla. La consecución de un entorno participativo dentro de la universidad debe considerarse como un medio que permite obtener de cada persona lo que ésta puede aportar a la organización, pero también como un fi n en sí misma puesto que, de ser adecuadamente gestionada, permite a las personas satisfacer muchas de sus necesidades y expectativas. Los equipos de trabajo se constituyen junto a los sistemas de sugerencias o a las técnicas de autocontrol entre otros, en mecanismos para desarrollar entornos de gestión participativos. El trabajo en equipo emerge en este contexto como una herramienta que hace posible la participación efectiva del personal de administración y servicio, independientemente de su nivel, en el proceso de mejora de nuestra universidad. Y ello, es especialmente en organizaciones que, como la universidad, tienden Iiacia estructuras excesivamente verticales, jerárquicas y orientadas a las funciones. " De este modo, puede afirmarse que los equipos de trabajo desempeñan dos funciones básicas; una en el ámbito individual y otra a escala organizativa. FUNCIONES ORGANIZATIVAS 1. Realizar tareas complejas e interdependientes que superan la capacidad de los individuos, 2. Generar ideas o soluciones nuevas o creativas. 3. Coordinar esfiierzos interdepartamentales. 4. Prponer un mecanismo para resolución de problemas que requieren infonnación y valoraciones variadas. 5. Poner en práctica decisiones complejas. 5. Poner en práctica decisiones complejas. FUNCIONES INDIVIDUALES 1. Satisfacer la necesidad de afiliación del individuo. 2. Desarrollar, incrementar y confirmar la autoestima del individuo y su sentido de identidad. 3. Dar a los individuos la oportunidad de poner a prueba y de compartir sus percepciones de la realidad social. 4. Disminuir las inquietudes y sentimientos individuales de seguridad y de impotencia. S. Aportar un mecanismo de resolución de problemas para los problemas personales e interpersonales. 6, Promover prácticas sociales y capacitar a los recién llegados, GRAFICO 3: Funciones individuales y organizacionales de los grupos formales. FUENTE: SCHIEN, E. H. Organízatíonal Psychology, 3® ed. Englewood Clifís: Prentice - Hall, 1980, pp. 149-151. Asegurar la Calidad en las Universidades Pero además, creemos que su constitución contribuirá, a medio plazo a: la clarificación de tareas y ft mciones; el desarrollo de sugerencias de cambio, y la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos. Una vez justificada la necesidad y utilidad de los grupos de trabajo se encomienda el desarrollo de las etapas sucesivas del proceso a una coordinadora, especializada en temas de calidad, que desarrollará funciones de constitución, puesta en marcha y seguimiento del proyecto. En primer lugar es necesario definir la tipología más adecuada para satisfacer las necesidades planteadas. La Gestión de la Calidad ha recurrido sistemáticamente a la constitución de equipos diversos, dependiendo de su composición y objetivo, lo cual ha permitido una adaptación más fi el a las necesidades de cada organización. En general es aceptada la clasificación realizada por Deán y Evans': • Comités Directivos, donde incluimos tanto el Consejo de Calidad como los Comités de Calidad o Directivos. • Equipos para la resolución de problemas: - Equipos departamentales: Círculos de Calidad. - Equipos interdepartamentales o crosfuncionales. - Grupos de desarrollo o equipos de mejora. • Equipos Autogestionados, nueva categoría que permite incorporar equipos donde sus miembros adquieren una responsabilidad superior. La identificación de la tipología más adecuada viene determinada por una doble restricción: la participación debe ser voluntaria y los integrantes de cada grupo deben estar vinculados a un mismo servicio. Por un parte, la participación voluntaria se prevé que favorecerá un mayor compromiso de los miembros pues se parte de la premisa de que nadie arregla sus propios problemas si no quiere^. Por otra, la pertenencia a un mismo servicio ' DEAN, James W. Ir. Y EVANS, James R. Total Quality: Management, Organization and Strategy. Minneapolis/St. Paúl: West Publishing, 1994, pp. 176-181. ^ Milas difiere de la postura adoptada por la mayoría de los consultores que promueven la idea de que la participación, en un Círculo de Cahdad en concreto o en cualquier tipo de equipo en general, deba ser voluntaria, puesto que ello supone crear una atmósfera de desconocimiento y rechazo antes de empezar a trabajar. En principio todos los empleados deben participar en los equipos establecidos en sus respectivas áreas, aunque ello pueda limitarse en un principio a la simple presencia en las actividades y encuentros realizados por el equipo, de modo que tengan oportunidad de comprobar ellos mismos cuáles son los beneficios derivados del trabajo en equipo. (NULAS, Gene H. Guidelines for Organizing Employee TQM Teams. Industrial Engineering, febrero 1996, p. 38.). En este sentido se manifiesta también el profesor Martín Hernández que cuestiona que el principio de voluntariedad de participación presenta en la fi losofía de los Círculos sea adecuado en las empresas españolas por dos motivos fundamentales: requiere una disciplina y un compromiso continuado, y los trabajadores no conciben que los empresarios pertenecientes a una cultura autoritaria puedan valorar lo que ellos hacen voluntariamente. (MARTIN III Jomadas Andaluzas de Calidad en la Enseñanza Universitaria queda justificada por la mejora de las relaciones dentro del servicio a partir de la cooperación intra-grupo y el desarrollo de una mayor confianza. En base a los dos parámetros predefinidos seleccionamos como modelo base el denominado Círculo de Calidad^: Un pequeño gmpo de trabajadores (entre 5 y 9 miembros) Todos ellos pertenecientes al mismo lugar de trabajo Constituido voluntariamente y con voluntad de permanencia Para resolver los propios problemas de su ámbito de trabajo (productos, métodos, medios, condiciones ambientales, etc.) Está pilotado por un líder extraído de entre los participantes y admitido por ellos Todos los participantes serán informados y formados para cumplir adecuadamente su misión Sistema de reuniones periódicas Ayudándose de unas técnicas Mientras lo hacen se ejercitan en su propio desarrollo profesional y humano o dos necesidad de constituir otro equipo de nivel superior, formado por uno sep/icío. El objctívo de este equipo interdepartamental es sueerenrias ^ partir de la puesta en común de las dificultades, logros, reiininnpc ' f Por Cada uno de los círculos base. Este grupo mantendrá desarrollar coordinadora del proyecto para planificar los trabajos a parti°d¿?io"g°eíerry''viceT^^^ sistema de trabajo en cascada que permite ir de lo colec^ívo^d nS-sS comunicación y divulgación a todo el de elins mipaan í- ^'""'njstración y servicios para que los responsables de cada uno riembL nfr.,™'''''" participar o no on ol núsmo. e identificar a los Uníotí deis volunlaiiamenle, desean Itacerlo. de 31 personasse adscriben fi nalmente al proyecto, implicando la participación en el trahai^.' mÜÍÍ"''" circuios de calidad como forma de partícipacián directa Canlrírsl J^^^^^ «" Tesis Docioral: Untversidad de ir^^ CapSnlZofjumó^^^^^^ empresarial española de los grupos de IV/^H I^i^ÁNDEZ, Jesús. La calidad tota!, una utopía muy práctica. Madnd, Universidad Pontificia de Comillas, 1994, p. 142. 122 Asegurar la Calidad en las Universidades SERVICIO N° aproximado de personas en el servicio N" de personas participantes en el equipo Alumnos (Títulos Propios, CAP y Lenguas Modernas) 5 Biblioteca 56 10 Gestión Económica 13 13 Publicaciones 5 3 GRÁFICO 4: Equipos de trabajo constituidos En cualquier caso cada uno de los grupos de trabajo tiene como integrante al responsable del mismo, sin que necesariamente sea esta persona la que asuma las tareas de liderazgo del mismo. Se define la necesidad de una reunión mensual, preferentemente los viernes a última hora de la mañana, con una duración de dos horas, para el equipo fonnado por los coordinadores de cada circulo con la coordinadora general del proyecto. En cada una de ellas se planificará el trabajo a realizar durante los treinta días siguientes y se realizarán los comentarios, reflexiones, sugerencias, etc. que se consideren oportunos para mejorar el desarrollo del propio proyecto piloto. La periodicidad y duración de las reuniones mantenidas por cada uno de los círculos durante cada mes se deja a decisión del equipo. Se recomienda, no obstante, una frecuencia de dos remiiones mensuales de una duración de noventa minutos cada una de ellas, siempre durante la jomada de trabajo. Es importante que el equipo tome conciencia de que, al igual que las reuniones de coordinadores sirven para planificar el trabajo a ejecutar, cada una de las reuniones del circulo deben convertirse en el foro para establecer responsabilidades individuales con relación a los trabajos a ejecutar, puestas en común de acciones desarrolladas y solución de problemas surgidos durante el proceso. Por otra parte, se insta a los responsables de cada servicio para que mantengan informados al resto el personal del servicio no implicado en el circulo, de modo que si alguien desea entrar en el futuro esté mínimamente informado de la marcha del proyecto. la METODOLOGIA DESARROLLADA PARA EL PROYECTO PILOTO DE equipos de trabajo El proyecto piloto se pone en marclia en el mes de Enero de 2001 con una primera fase formativa de una duración de veinte horas a la que quedan invitadas todas aquellas personas interesadas, al margen de su adscripción o no a un circulo de calidad. Las sesiones tienen una peridocidad quincenal y una duración de dos horas. No obstante, consideramos que el esquema lineal información-fonnación- funcionamiento no se ajusta a la realidad de las necesidades del proyecto, siendo oportuno, más bien, durante todo el proceso, un intercambio de información y un aprencüzaje de nuevos conceptos y metodologías. Ello se consigue básicamente a través de las reuniones de coordinadores. 123 III Jomadas Andaluzas de Calidad en la Enseñanza Universilaria La metodología didáctica aplicada por la coordinadora del proyecto es eminentemente participativa a través del aprendizaje con casos y juegos. Con ello se pretende crear un clima de trabajo distendido y desenfadado que fomente la confianza entre los asistentes. El objetivo de estas sesiones formativas es instruir a los participantes en una metodología básica que les pennita afrontar la problemática de las sesiones de trabajo. El contenido del módulo es el siguiente: a) La mejora de la calidad de los servicios universitarios b) Importancia del trabajo en equipo c) Metodología para el trabajo en equipo Gestión de reuniones. La técnica del consenso. La organización del pensamiento. Técnicas de creatividad. Las 9 herramientas de calidad para la resolución de problemas. sesiones formativas se convoca una primera reunión informativa al sp rprnoA a ^^quema de trabajo a desarrollar por el equipo de cada servicio, y que se recoge en el siguiente gráfico: Determinación de !a misión, visión y valores Análisis de los objetivos Identificación y definición de los procesos principales Identificación de cliente.; ¡n»» "entes internos y externos y IdMificaeión proveedores i„,=™os y Elaboración de un nujograma con las Pnnc,pales imeraccinn..!.,. Identificación de puntos fuertes y débiles 4t Propuesta de acciones de mejora GRAFICO 5. Esquema de trabajo de los Círculos de Calidad. nartir ri p la ^ etapas del proceso es orientada por la coordinadora general a mpHirin Hp Ir. r. documentación-guÍB que deberá ser completada, en la rrimún Pn pi iHediante su discusión dentro de cada círculo y su posterior puesta en quipo e coordinadores. Esta documenlación pretende favorecer el proceso de Asegurar la Calidad en las Universidades reflexión y se ve sometida en sí misma a un proceso de mejora a partir de las aportaciones de los participantes. Algimas propuestas de mejora indicadas respecto a la misma incluyen la presencia en cada uno de los documentos de un apartado de vocabulario, o la concretización de algunas cuestiones genéricamente formuladas para adecuarlas lo máximo posible a la realidad del servicio universitario. A la conclusión de cada documento deben haber quedado identificados los puntos fuertes y débiles de cada servicio en relación con el tema tratado y definidas las propuestas de mejora. La posterior priorización y temporalización de las acciones será un documento a presentar a la Gerencia para lograr el máximo apoyo institucional respecto a su futura puesta en práctica. A continuación exponemos, sin ánimo de ser exliaustivos es su descripción, algunas de las cuestiones en las que los círculos han estado trabajando hasta el mes de Julio de 2001. Fase 1: Definición de la misión a) Análisis del entorno extemo. Marco nomiativo y jurídico. Influencia de la situación económica, laboral, política, social, tecnológica y ecológica general y/o de la universidad. b) Análisis interno: estmctura orgánica, recursos humanos, medios materiales. c) Definición explícita y formal de la misión del servicio. Fase 2: Identificación de los obietivos de cada servicio a) Identificación de objetivos explícitos e implícitos. b) Análisis del grado de cumplimiento de las características definitorias claves para la formulación de objetivos (adecuación, claridad, viabilidad, fl e.xibiiidad, concreción, responsabilidad y especificidad). c) Asignación de recursos para la consecución de objetivos. d) Priorización de los objetivos existentes. e) Identificación de nuevos objetivos, distintos de los existentes, de interés para el servicio. Fase 3: Identificación y definición de los procesos claves a) Enumeración de los procesos de cada servicio. b) Caracterización sobre la base de responsable principal del proceso, bien o servicio generado, cliente principal, relaciones con otros procesos del mismo y/o distinto Identificación de los procesos claves. Análisis de las actividades de los procesos claves: fl ujograma, valoración objetiva de la actividad (principal, complementaria, residual o atípica). Análisis de inputs y ouíputs de las actividades de cada proceso clave.