Melhoria do desempenho dos processos nos departamentos de Purchasing, numa empresa multinacional do setor automóvel

Bruno Manuel Novais Lopes Melhoria do desempenho dos processos nos departamentos de Purchasing , numa empresa multinacional do setor automóvel Tese de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Paulo Alexandre da Costa Araújo Sampaio Janeiro de 2020 Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Termino assim aquela que, para mim, foi a etapa mais difícil de todo o meu percurso académico, enquanto estudante do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, com um agradecimento especial a todos os que contribuíram para a concretização deste projeto. Em primeiro lugar, não podia deixar de agradecer a oportunidade que me foi concedida pela Bosch Car Multimédia Portugal, S.A . para concretizar a minha primeira experiência profissional. É inexplicável o sentimento de pertencer a uma família tão grande e poder dizer que me senti, desde o primeiro até ao último momento, #LikeaBosch e, por isso, saber que as portas vão estar sempre abertas! Ao meu orientador académico, Professor Paulo Sampaio, um muito obrigado pelos conselhos, paciência, disponibilidade e entrega ao longo da realização do projeto de dissertação. Ao meu orientador da empresa, Engenheiro Cristiano Costa, um muito obrigado pelo apoio, orientação, disponibilidade e confiança em todas as questões que surgiram durante a elaboração do projeto. Foi, sem dúvida, um desafio, mas também um prazer trabalhar diretamente com alguém que admiro e me ensinou tanto, não só a nível profissional como também pessoal. Aos meus colegas de trabalho, Sandra, Ana Marta, Nuno, Natália, Cátia e Paulo, agradeço o companheirismo e o apoio permanente ao longo do projeto. Um enorme obrigado pela paciência, bom ambiente proporcionado, partilha e, sobretudo, amizade ao longo destes meses. Jamais me esquecerei dos meus primeiros companheiros de equipa porque foram estes que tornaram esta experiência tão enriquecedora e me fizeram aprender, crescer e sonhar todos os dias de trabalho. #TeamAprovaTU. Um obrigado incondicional também a todas os colaboradores Bosch (essencialmente, Sara, Raquel, Sérgio, Aníbal, Isabel, Sérgio, Elisabete e Sofia) mas também fornecedores que trabalharam direta e regularmente comigo nesta jornada Bosch . À minha família pelo carinho, paciência e apoio absoluto. Vocês são insubstituíveis e foram, são e vão ser sempre os melhores do mundo! Aos meus amigos, pelas palavras nas alturas certas e por tornarem todos estes meses menos exaustivos devido ao vosso humor, à vossa amizade e também compreensão, relativamente à minha indisponibilidade. Agradecer também ao voleibol e a todos os dirigentes, camaradas de trabalho e, sobretudo, às minhas atletas que, para além de me suportarem nos dias de maior cansaço, foram incansáveis na demonstração de querer e vontade e na consciência de que, para alcançar um objetivo, temos de trabalhar diariamente no mesmo . #Myteamisbetterthanyours. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO A presente dissertação foi desenvolvida no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho. O projeto de investigação foi concretizado em ambiente industrial, no período de nove meses, na empresa Bosch Car Multimédia Portugal S.A , sediada em Braga, com o objetivo de melhorar o desempenho dos processos realizados nos departamentos da secção de Compras. O processo que promove o planeamento da qualidade preventiva, desenvolvido internamente na Bosch , tem como objetivo assegurar que as exigências dos seus clientes são conhecidas e respeitadas desde o início do desenvolvimento de peças/produtos. O processo em questão exige coordenação de tarefas realizadas entre vários departamentos da secção de Purchasing da Bosch e com fornecedores externos. O tópico de investigação prende-se com o reduzido número de processos de aprovação de peças concluídos, antes de iniciar a produção interna do produto. A teoria que se corroborou é que tal problema se devia ao facto do procedimento para aprovação de peças, até então realizado, ser ineficaz e ineficiente. A metodologia de investigação que vigorou ao longo da dissertação foi a Action-Research . Neste seguimento, realizou-se, numa primeira fase, um diagnóstico à situação atual, com recurso a uma ferramenta standard Bosch (VSDiA: Value Stream Design for Indirect Areas) , que auxilia o mapeamento das atividades realizadas em áreas indiretas e a outras ferramentas de modelação de processos, nomeadamente BPMN e RASIC. A posterior identificação de problemas e implementação de soluções, recorrendo a filosofias e ferramentas Lean , aplicadas a áreas indiretas (Lean Office), tais como a gestão visual, o Standard Work , a melhoria contínua ou Kaizen; e a pensamentos e métodos Bosch de melhoria contínua (CIP: Continuous Improvement Process), permitiu aumentar o desempenho do processo. Com a concretização do projeto de investigação, há que destacar como resultados principais: o aumento da eficácia, velocidade, qualidade e eficiência do processo em estudo e, consequente, aumento do número de processos de aprovação de peças concluído no prazo; o mapeamento objetivo, atual e coerente (aprovado por parte dos intervenientes) do processo de aprovação de peças; a implementação e adoção de ferramentas de melhoria contínua que visam a obtenção do processo ideal (também mapeado); a formação dos colaboradores para que haja continuidade do ciclo PDCA relativamente a todas as propostas de melhoria sugeridas; e, por fim, mas não menos importante dada a dificuldade deste tópico, o aumento da envolvência, cooperação e satisfação dos colaboradores da secção. Palavras-Chave Qualidade preventiva, Mapeamento de Processos, VSDia, Lean Office , Melhoria Contínua. vi ABSTRACT This dissertation was developed within the scope of the Integrated Master in Engineering and Industrial Management at the University of Minho. The research project was carried out in an industrial environment, in the period of nine months, at the company Bosch Car Multimedia Portugal S.A, based in Braga, with the objective of improving the performance of the processes carried out in the departments of the Purchasing section. The process that promotes preventive quality planning, developed internally at Bosch, aims to ensure that the requirements of its customers are known and respected since the beginning of the development of parts/products. The process in question requires the coordination of tasks carried out between various departments in the Purchasing section of Bosch and with external suppliers. The main research topic concerns the reduced number of completed parts approval processes, before starting the internal production of the product. The corroborated theory is that this problem was due to the fact that the procedure for approval of parts, until then carried out, was ineffective and inefficient. The research methodology used was Action-Research. Therefore, a diagnosis of the current situation was carried out, using a standard Bosch tool (VSDiA: Value Stream Design for Indirect Areas), which helps to map the activities carried out in indirect areas and other process modelling, namely BPMN and RASIC. The subsequent identification of problems and implementation of solutions, using Lean philosophies and tools, applied to indirect areas (Lean Office), such as visual management, Standard Work, continuous improvement or Kaizen; and Bosch thoughts and methods of continuous improvement (CIP: Continuous Improvement Process), allowed to increase the performance of the process. With the concretion of the research project, the following main results should be highlighted: increase in the effectiveness, speed, quality and efficiency of the process under study and, consequently, an increase in the number of parts approval processes completed on time; objective, current and coherent mapping (approved by the stakeholders) of the parts approval process; implementation and adoption of continuous improvement tools aimed at obtaining an ideal process (also mapped); training employees so that the PDCA cycle can continue with all suggested improvement proposals; and, last but not least, the increased involvement, cooperation and satisfaction of the employees of the section. Keywords Preventive quality, Process Mapping, VSDia, Lean Office, Continuous Improvement. vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xvi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ........................................................................................ xviii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1. Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2. Problema de Investigação .................................................................................................... 3 1.3. Objetivos ............................................................................................................................. 4 1.4. Metodologia de Investigação ................................................................................................ 4 1.4.1. Filosofia da investigação .............................................................................................. 5 1.4.2. Abordagem da investigação ......................................................................................... 5 1.4.3. Estratégia de Investigação ............................................................................................ 6 1.4.4. Métodos utilizados na Investigação .............................................................................. 7 1.4.5. Horizonte Temporal da Investigação ............................................................................. 8 1.5. Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 8 2. Fundamentação Teórica .............................................................................................................. 9 2.1. Qualidade ........................................................................................................................... 9 2.1.1. Compras ................................................................................................................... 10 2.1.2. Qualidade Preventiva ................................................................................................. 11 2.2. Lean ................................................................................................................................. 15 2.2.1. Conceito Lean Production e tipo de desperdícios ........................................................ 17 2.2.2. Princípios do Lean Thinking ....................................................................................... 19 2.2.3. Lean Office ................................................................................................................ 21 2.2.4. Ferramentas Lean ..................................................................................................... 24 2.3. Business Process Management .................................................. Erro! Marcador não definido. viii 2.3.1. Indicadores de Desempenho ...................................................................................... 35 2.3.2. Ferramentas para representação de processos de negócios ....................................... 37 3. Contextualização Empresarial .................................................................................................... 44 3.1. Grupo Bosch ..................................................................................................................... 44 3.1.1. “We are Bosch” ......................................................................................................... 44 3.1.2. “Invented for Life” ..................................................................................................... 45 3.1.3. Áreas de negócio ....................................................................................................... 46 3.2. Bosch Production System .................................................................................................. 47 3.2.1. Princípios do Bosch Production System (BPS) ............................................................ 47 3.2.2. Gestão para a melhoria contínua ................................................................................ 49 3.3. Bosch Portugal .................................................................................................................. 49 3.3.1. Bosch Car Multimedia Portugal, S.A – Braga .............................................................. 50 3.3.2. Car Multimedia .......................................................................................................... 51 3.3.3. Planta da empresa em Braga (BrgP) .......................................................................... 52 3.4. Secção em estudo ............................................................................................................. 53 3.4.1. Secção BBM Purchasing – Secção de Compras ......................................................... 54 3.4.2. Setor de Qualidade da secção de Purchasing : M / PQ ( Purchasing Quality ) ................ 55 3.4.3. Evolução da estrutura da secção de Compras no BBM Purchasing ............................. 56 3.4.4. Inclusão de PMQ na organização estrutural do processo de Compras ......................... 59 4. Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual .................................. 63 4.1. BPM: Business Process Management ......................................... Erro! Marcador não definido. 4.1.1. Gestão Estratégica da Empresa .................................................................................. 64 4.1.2. Implementação da metodologia BPM ......................................................................... 68 4.1.3. CIP (Countinuous Improvement Process) Mindset ...................................................... 70 4.1.4. Modo de exposição do Projeto realizado ..................................................................... 76 4.2. Descrição do Processo de aprovação de peças .................................................................. 81 4.2.1. Processo de desenvolvimento de um produto ............................................................. 81 4.2.2. Contextualização do Processo U1.3: Preventive Quality and Release ........................... 83 4.2.3. Descrição e representação do processo de aprovação de peças (processo U1.3. ) ....... 86 ix 5. Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria ................................... 104 5.1. Templates CIP (fase Plan) ............................................................................................... 104 5.2. VSA (Value Stream Analysis) ....................................................... Erro! Marcador não definido. 5.2.1. Mapeamento do estado inicial de acordo com a simbologia VSDia ............................ 110 5.2.2. Síntese dos problemas identificados no mapeamento do processo. .......................... 122 5.3. Sugestão e implementação de propostas de melhoria ...................................................... 126 5.3.1. Priorization Portfolio ................................................................................................. 126 5.3.2. Implementação de melhorias ................................................................................... 127 6. Análise e discussão dos resultados .......................................................................................... 153 6.1. Aplicação dos princípios “Lean Ten” (indicadores de desempenho) .................................. 153 6.2. Gestão Visual .................................................................................................................. 162 6.3. Mindset CIP .................................................................................................................... 166 7. Conclusão .............................................................................................................................. 169 7.1. Considerações finais ....................................................................................................... 169 7.2. Limitações do projeto ...................................................................................................... 172 7.3. Trabalhos futuros ............................................................................................................ 174 Referências bibliográficas ............................................................................................................... 178 Apêndice I: Filosofia Lean ............................................................................................................... 185 Apêndice II: Princípios da qualidade ................................................................................................ 186 Apêndice III: Enquadramento global do departamento ..................................................................... 188 Apêndice IV: VSDia – Conceito, Estrutura e Benefícios da metodologia ............................................ 189 Apêndice V : VSDia - Intervenientes no Projeto................................................................................. 197 Apêndice VI: VSDia – Simbologia e elementos ................................................................................. 199 Apêndice VII: VSDia: LEAN Ten: definição, perguntas de verificação e critérios de sucesso ............... 204 Apêndice VIII: Templates utilizados na implementação de cip para o projeto de investigação que conduziu à melhoria do desempenho do processo U1.3. ............................................................................... 209 Apêndice IX: Quality Gate Control e respetiva aprovação de amostras .............................................. 215 Apêndice X: Contextualização e enquadramento do Processo U1.3: Preventive Quality and Release . 217 Apêndice XI: Ficheiros/Documentos/Templates Bosch associados ao Processo U1.3. ..................... 226 Apêndice XII: Níveis CIP de implementação em projetos e na gestão de trabalho diário ................... 234 Anexo A: Organização da secção BBM Purchasing .......................................................................... 239 xvi ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1: 8 principais categorias para os tipos de desperdícios (Liker, 2004) .................................... 17 Tabela 2: Desperdícios nas áreas administrativas (Seraphim, Silva, & Agostinho, 2010) .................... 22 Tabela 3: Oito Passos para a implementação de Lean Office de acordo com Tapping e Shuker (2003) ........................................................................................................................................................ 23 Tabela 4: Atributos pretendidos com o BPM de acordo com o paradigma de gestão (adaptado (Chountalas & Lagodimos, 2018)) ........................................................................................................................ 33 Tabela 5: Características dos Indicadores de Desempenhos (Parmenter, 2015)................................. 36 Tabela 6: Gateways – simbologia BPMN (adaptado (Cruz-Cunha & Rui M. Lima, 2009)) .................... 39 Tabela 7: Exemplo de uma matriz RASIC .......................................................................................... 41 Tabela 8: Projeto “OneM”: Porquê? O quê? Como? (adaptado (Bosch, 2019)) ................................... 53 Tabela 9: “Cross-Functions” - FunçõesM do projeto “OneM”(adaptado (Bosch, 2019)) ...................... 54 Tabela 10: Organização da secção de Qualidade do setor de Compras do Grupo (Bosch, 2019) ........ 56 Tabela 11: Evidências e Consequências resultantes da má organização do Setor de Compras antes da inclusão de PMQ na sua estrutura (Bosch, 2019).............................................................................. 60 Tabela 12: Tópicos que suportam a Gestão Estratégica da Empresa adaptado (Bosch, 2019) ............ 65 Tabela 13: Princípios do "We LEAD BBM Purchasing" (Bosch, 2019) ................................................ 66 Tabela 14: Sete elementos que formam o conceito CIP (Bosch, 2019) .............................................. 70 Tabela 15: Síntese dos templates e metodologias adotadas para cada fase do projeto ....................... 81 Tabela 16: Contrato associado ao Projeto ....................................................................................... 104 Tabela 17: Síntese dos pontos de “abordagem imediata” identificados no mapeamento do processo ...................................................................................................................................................... 122 Tabela 18: Aplicação da ferramenta dos 5 porquês a cada causa que está na origem do problema associado ao processo de aprovação de peças................................................................................ 134 Tabela 19: Critério de sucesso do Lean Ten 1 ................................................................................. 154 Tabela 20: Critério de sucesso do Lean Ten 3 ................................................................................. 156 Tabela 21: Critério de sucesso do Lean Ten 5 ................................................................................. 158 Tabela 22: Critério de sucesso do Lean Ten 7 ................................................................................. 160 Tabela 23: Indicador de desempenho relativamente ao número de concessões ............................... 164 Tabela 24: Satisfação pessoal dos colaboradores ............................................................................ 168 Tabela 25: Nível de implementação CIP no departamento ............................................................... 168 Tabela 26: Conceito da filosofia Lean segundo vários autores .......................................................... 185 xvii Tabela 27: Tipos de atividades existentes nas caixas de processo .................................................... 200 Tabela 28: Business Cases possíveis para iniciar um processo de aprovação de peça ..................... 227 Tabela 29: Atividades para garantir a qualidade preventiva das peças ............................................. 228 xviii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS 3M - Muda, Mura, Muri 5M1E - Men, Machine, Materials, Methods, Measurement/Management and Environment; 5W2H - Who, What, Where, When, Why, How, How Much/How Often/How Many; AB(xy) - Automotive Buyer APQP - Advanced Product Quality Planning ASD - Automotive Supplier Development BBE - Bosch Energy and Building Technology BBG - Bosch Consumer Goods BBI - Bosch Industrial Technology BBM - Bosch Mobility Solutions BOM - Bill Of Material BPM - Business Process Management BPMN - Business Process Model and Notation BPMS – Business Process Management System BPR - Business Process Reengineering BPS - Bosch Production System BrgP - Braga Plant CEO - Chief Executive Officer CIP - Countinuous Improvement Process CM - Car Multimedia CP - Corporate Purchasing ECR - Engineering Change Request EFQM - European Foundation for Quality Management eISIR - electronic Initial Sample Inspection Report EO/SO - Mobility Solutions - Vendas EOP - End Of Production ESP - Controlo De Estabilidade xix FTE - Full Time Equivalent HMI - Interface Homem-Máquina ICL - Important Characteristics List IMDS - International Material Data System IoT - Internet of Things JIT - Just In Time KCM - Kaizen Change Management KPI - Key Performance Indicator LERC - Lean Enterprise Research Centre LT - Lead Time M/BD - Mobility Solutions - Businesschiefdigital Office M/COM - Mobility Solutions - Communication Office M/MS - Mobility Solutions - Strategy, Marekting And Sales M/NE - Mobility Solutions - Systems Engineering & Technical Strategy M/PQ - Mobility Solutions - Purchasing Quality M/PQS - Purchasing Quality, Strategy and Initiatives M/PSD - Purchasing Supplier Development M/PSM - Mobility Solutions - Purchasing Strategy, Process And Leadership M/PU - Mobility Solutions - Purchasing Direct Materials M/QM - Mobility Solutions - Quality Management M/RMS - Mobility Solutions - Risk Management Supplier MIEGI - Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial MP - Matéria-Prima PCB - Printed Circuit Board PCN - Product Change Notification PDCA - Plan, Do, Check, Act Pdxy - Purchasing Direct Material PEP - Product Engineering Process xx PMQ - Project Management Quality PMQ - Purchasing Management Quality PMS – Process Management System PN - Part Number PPAP - Production Part Approval Process PPM - Purchasing Project Management PPM-PM - Project Manager PPM-SUS - Start Up Securement PPM-VQP - Preventive Quality Manager PQA - Plant Quality Automotive PQA - Purchasing Quality Assurance PQA (PA) - Purchasing Quality Automotive (Parts Approval) PQT - Purchasing Quality and Technology PT - Tempo De Processamento PUC - Purchasing Controlling QG - Quality Gates QGC - Quality Gate Control QT - Tempo Para Questões RASIC - Responsible, Approving, Supporting, Informed, Consulting SAP - Systems, Applications & Products; Systeme, Anwendungen Und Produkte; Sistemas, Aplicativos e Produtos SE - Simultaneous Engineering SES - Sample Evaluation Sheet SICM - Supplier Initiated Change Manager SIPOC - Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers SMS - Standardized Management Systems SOD - Start Of Development SOP - Start Of Production xxi SR - Sampling Requirements SW - Standard Work TC - Tempo De Ciclo; TP - Período de Transição TPS - Toyota Production System TSC - Technical Service Center TQM – Total Quality Management VQP - Vorbeugende Quailtäts Planung, Preventive Quality Plan, Planeamento da Qualidade Preventiva VSA - Value Stream Analysis VSD - Value Stream Design VSDia - Value Stream Design for Indirect Areas VSM - Value Stream Mapping WIP - Work In Progress 1. INTRODUÇÃO O presente projeto de dissertação foi desenvolvido em ambiente industrial, no período de nove meses. A investigação desenvolvida no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial (MIEGI) da Universidade do Minho foca-se na análise e melhoria do funcionamento e desempenho da secção de Purchasing da empresa Bosch Car Multimédia Portugal, S.A , localizada em Braga. Neste primeiro capítulo é realizado um enquadramento que suporta o tema em estudo, é enunciado o problema de investigação assim como são apresentados os objetivos inerentes ao projeto. Por último, é explicada a metodologia de investigação adotada e exposta a estrutura da dissertação. 1.1. Enquadramento O mundo empresarial tem-se tornado cada vez mais mortífero, obrigando as empresas a lutarem pela sua permanência no mercado. A situação atual orienta para um futuro mais competitivo, em que só quem conseguir fazer mais e melhor com menos recursos, será capaz de superar o universo industrial instalado. Atendendo ao citado, muitas empresas sentem necessidade de tornar o seu modelo de negócio mais eficiente e de elevada produtividade (Dinis-Carvalho, Santos, Menezes, Sá, & Almeida, 2019). Qualquer organização constitui um sistema vivo no qual coexistem e interagem entidades (fornecedores, clientes, colaboradores, produtos/serviços) e funções básicas (produção, marketing, compras, vendas, recursos humanos). Cada um destes departamentos implicam múltiplos processos que só através de uma boa gestão dos mesmos, poderão contribuir para o sucesso de toda a organização (Chung, Kwon, & Pentland, 2002). Existem sistemas em que cada tarefa tem o seu processo bem definido e interiorizado. Estes denominam-se de Business Process Management Systems (BPMS) ou Process Management Systems (PMS) e são totalmente dependentes de modelos de processo para controlar o fluxo de trabalho (Abreu et al., 2017). Os processos de negócio devem funcionar alinhadamente uns com os outros e com toda a estrutura organizacional, de modo a ser possível atingir os objetivos e eficácia dos outputs , bem como a eficiência dos recursos e o aumento de valor (Chountalas & Lagodimos, 2018). O projeto foi realizado na empresa Bosch Car Multimedia , uma empresa multinacional do setor automóvel, mais concretamente, na secção de Purchasing , com o propósito de promover a melhoria contínua do processo que antecede a produção interna. O que se verifica, de facto, é que, tal como Edwards Deming referiu, “no one can measure the loss of business that may arise from a defective item that goes out to a customer ” e, portanto, exige-se um planeamento preventivo da qualidade. Este Capítulo 1 - Introdução 2 assegura que todas as expectativas dos clientes são levadas em consideração no processo de desenvolvimento de produtos, através da coordenação das atividades de vários departamentos e empresas, de modo a garantir que o lançamento dos produtos é realizado da forma previamente determinada e que são alcançados os objetivos em termos de custo e qualidade, cada vez mais exigentes, decorrentes de uma elevadíssima competitividade (Chin, Yeung, & Pun, 2006). A qualidade preventiva é considerada como uma das ferramentas de sucesso utilizadas pela indústria automóvel (Smith, 2011). Com os princípios, técnicas e ferramentas Lean é possível eliminar o desperdício e melhorar a eficiência global das organizações (Womack & Jones, 1996). Pinto (2014) afirma que “as formas Lean de trabalhar são afetadas pelo contexto organizacional no qual é inserido” (dimensão, setor de atividade), portanto, o Lean não é um conceito homogéneo ou invariável, mas sim um processo dependente do contexto ao qual é aplicado. A secção de Purchasing na qual se vai realizar o projeto é classificada como área administrativa sendo que esta área está associada a uma maior dificuldade de implementação Lean uma vez que os desperdícios são mais difíceis de visualizar comparativamente com a área produtiva. Liker (2004) defende que, no âmbito da filosofia Lean , o papel das pessoas numa organização é considerado o ativo mais valioso e o investimento, valorização das suas capacidades e o seu comprometimento são indispensáveis para o alcance de uma cultura de melhoria contínua nas organizações. Contudo, existem duas barreiras à implementação de melhoria contínua nas organizações. Uma delas relaciona-se com o facto de algumas empresas, para além de não investirem no desenvolvimento dos seus colaboradores, simplesmente copiam e aplicam de imediato (ao invés de implementar cautelosamente a longo prazo) ferramentas Lean e de melhoria contínua que “têm conhecimento”. A segunda razão prende-se com a resistência à mudança por parte dos colaboradores por não acreditarem na credibilidade da filosofia Lean (para alguns, o Lean é apenas uma moda ou “mais outro tipo de melhoria”), que envolve tempo e uma mudança enorme na cultura das organizações, exigindo que as pessoas saiam da sua zona de conforto (Melton, 2005). Estudos revelam que um pré-requisito para o sucesso de um projeto de mudança é a existência de um facilitador, pessoa que atua entusiasticamente para ter a ideia implementada (Howell & Higgins, 1990). Estes facilitadores têm o poder de “vender” as suas ideias dentro da organização: possuem a informação necessária, inteligência, conhecimentos especializados, recursos e apoios (Smeds, 1994). O mapeamento e modelação de processos busca um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano e é essencial para desafiar os processos existentes e formular uma variedade de perguntas críticas para aprimorá-lo (Abreu et al., 2017). Recorrendo à identificação e planeamento de Capítulo 1 - Introdução 3 tarefas assim como à definição da sua prioridade de execução, é possível elaborar um mapeamento de processos atual e futuro, objetivo e credível respetivamente, e evitar perdas de tempo, repetição de tarefas, desmotivação e baixa produtividade. Tal como referido em Spear (2002), só se consegue construir teorias sobre como os processos realmente operam, adotando o método “learning by doing” , isto é, observando e participando nos mesmos. Este procedimento, também conhecido como “Genchi Genbutsu” , termo japonês que significa “ver por si mesmo” (em inglês “go and see”) , foi o utilizado porque só assim é possível compreender completamente a situação, atuar sobre as verdadeiras causas dos problemas e tomar decisões com base em factos. Cada interveniente do processo deverá procurar sempre a melhoria contínua e deverá procurar compreender todo o percurso em que está inserido e não se concentrar apenas nas suas tarefas específicas e atividades diárias (Etzel, 2008). 1.2. Problema de Investigação De acordo com (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2008) uma pesquisa não se deve basear apenas no tipo de informação ou dados recolhidos. As razões para seleção da documentação são cruciais e devem ser suportadas por objetivos bem definidos, expressados em uma ou várias perguntas de investigação, às quais a pesquisa deve responder. Esta dissertação tem como finalidade a melhoria no funcionamento e desempenho atual da secção de compras de uma empresa do setor automóvel. O objetivo principal do projeto é a identificação e eliminação de “áreas cinzentas” em processos críticos da secção em estudo. Entenda-se por áreas cinzentas, áreas nas quais há discordância entre dois ou mais departamentos; opiniões divergentes entre dois ou mais colaboradores sobre o fluxo pretendido para um processo; tarefas/funções com incerteza sobre a pessoa responsável para a realização das mesmas; entre outros. Para se alcançar o proposto, surgem como perguntas de investigação para orientação do projeto: • Existe mapeamento ou instruções standard para todos os processos necessários no dia-a-dia que assegurem a normalização do trabalho, independentemente do operador? • Em caso de existência, serão essas instruções (ou mapeamento de tarefas) claras, atuais, não subjetivas, conhecidas e respeitadas por todos os colaboradores da secção? Capítulo 1 - Introdução 4 1.3. Objetivos No que concerne aos objetivos específicos inerentes ao projeto, que amparam o desenvolvimento da investigação, destacam-se: ✓ Mapeamento das principais tarefas/funções de cada departamento; ✓ Identificação e priorização de processos críticos/áreas cinzentas; ✓ Criação de procedimentos normalizados de trabalho não subjetivos/dúbios; ✓ Formação dos colaboradores da secção para que fiquem consciencializados das tarefas alocadas a cada departamento e de que forma as mesmas se relacionam nos processos da secção; ✓ Promover a melhoria contínua da área em estudo. Os objetivos definidos anteriormente visam a obtenção de melhores resultados, nomeadamente: o Aumento da eficácia, velocidade, qualidade e eficiência do processo em estudo; o Aumento da produtividade do operador (incluindo a redução de realização de operações desnecessárias e esperas injustificadas); o Redução do WIP (Work In Progress) , neste caso, consiste em reduzir o número de processos em curso e aumentar o cumprimento de prazos definidos; o Aumento da satisfação dos colaboradores da secção; o Redução do número de não conformidades associadas ao trabalho de cada operador. 1.4. Metodologia de Investigação Para o projeto ter um fio condutor, o autor deverá ter clara visão da investigação como um todo. Esta visão reflete-se na forma como o projeto é conduzido, isto é, na postura a adotar pelo autor para cumprir os objetivos. “If you change the way you look at things, the things you look at will change” Wayne Dyer . Depois do âmbito da dissertação estar bem definido e clarificado e existirem perguntas e objetivos de investigação a guiar/orientar o pretendido com o projeto, torna-se essencial definir a metodologia que deverá conduzir a investigação. Saunders et al. (2008) apresentam “the research onion” , ilustrado na Figura 1, na qual são apresentadas as opções presentes em cada tópico que o investigador pode adotar para formular uma metodologia efetiva, nomeadamente, escolha da filosofia, abordagem e estratégia de pesquisa mais adequadas, seguidamente das técnicas de recolha e análise de dados, tendo presente o horizonte temporal para a realização do projeto. Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 11 Para além do preço, as equipas responsáveis pela função das compras numa empresa procuram não só reduzir os stocks e os prazos de entrega dos fornecedores, como também aumentar o nível de qualidade (Weele, 2010). O setor das compras contempla, assim, as diferentes vertentes de decisão: estratégica, tática e operacional. No nível de decisão estratégico, analisam-se os gastos da empresa em compras, identificam-se os fornecedores essenciais e, baseado nesta informação, desenvolvem-se diferentes estratégias de gestão de fornecedores. Ao nível tático, e baseando-se na estratégia de gestão de fornecedores escolhida, os profissionais de compras necessitam de ser capazes de normalizar processos de negócio, estabelecer uma ligação eficaz com os seus fornecedores e realizar a melhoria contínua do desempenho dos mesmos. Por fim, ao nível operacional, os profissionais devem assegurar a eficiência do material fornecido a tempo, nomeadamente qualidade e quantidade certa e com o menor custo global (Carr & Pearson, 2002). Neste projeto, será dado destaque à vertente de decisão tática. 2.1.2. Qualidade Preventiva O conceito de qualidade foi atravessando diversas etapas. No passado, os consumidores davam valor a um produto ou serviço com base em relações qualidade-preço. Contudo, durante os anos noventa, os consumidores bem informados e instruídos começaram a gerir o seu poder de compra, passando a assumir um comportamento mais crítico, no qual exigiam produtos e serviços personalizados (Monczka, Trent, & Handfield, 2002). Esta mudança obrigou a um comportamento proativo por parte dos gestores da qualidade. Atualmente, as empresas operam em ambientes complexos, sendo assim impossível aos gestores contentarem-se com as metodologias já existentes para a gestão da qualidade (Karipidis, 2011). A qualidade pode ser considerada como uma vantagem competitiva decisiva para o cliente na medida em que contribui para uma maior fidelidade, rentabilidade e diferenciação, contudo e, tal como outras decisões de gestão, a qualidade traz benefícios e custos, precisando assim de ser muito bem medida e avaliada (Branca & Catalao-Lopes, 2011). A avaliação baseada na análise dos produtos finais é valiosa para perceber o sucesso das práticas da qualidade, no entanto, não é suficiente (Forker, 1997). Para que seja possível atingir elevados níveis de satisfação no cliente, foram desenvolvidas novas abordagens. A tradicional abordagem que se traduzia, meramente, numa atividade de inspeção para identificar e corrigir itens não-conformes (atividade corretiva) deu lugar a técnicas e processos que previnem os problemas, assegurando uma maior qualidade e produtividade (Chin et al., 2006). Estas técnicas e métodos salvaguardam, de forma preventiva, os requisitos do cliente e são desencadeadas logo nos próprios fornecedores, fazendo com que os processos sejam bastante eficientes ao nível das aprovações de peças. A alteração do conceito Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 12 de qualidade, corretiva para preventiva, com ênfase no processo ao invés do produto, despoletou a qualidade para patamares de excelência, uma vez que a execução de processos com os padrões pretendidos se traduz em produtos com a exigência requerida pelo cliente, aos quais foram acrescentados os sistemas de qualidade implementados pelas empresas (Conte & Durski, 2002). Pode-se considerar que a ideia de qualidade preventiva surgiu já no final dos anos oitenta numa união entre os universos académico e empresarial. As três maiores empresas automobilísticas da altura: Ford , General Motors e Chrysler introduziram um conceito que apelidaram de Advanced Product Quality Planning (APQP), no qual foram investidos cinco anos para analisar o corrente estado de desenvolvimento e produção do ramo automóvel nos Estados Unidos, Europa e, especialmente, no Japão. O APQP foi criado para atender basicamente a duas necessidades: a primeira de gerir as atividades que devem ser cumpridas em cada etapa do projeto e a segunda, de realizar as aprovações dos materiais (Mittal, Kaushik, & Khanduja, 2012). O planeamento da qualidade preventiva define-se, assim, como o processo de aprovação de peças, no qual são definidas e estabelecidas as etapas necessárias que asseguram que o produto cumpre os requisitos de satisfação do cliente. O propósito deste processo é, então, garantir que todos os produtos que entram na produção (inputs) detêm as características requeridas por forma a satisfazer as expectativas dos consumidores. Esta abordagem abrange, assim, toda a cadeia uma vez que os fornecedores terão de dar garantias que possuem meios de produção e capacidade para assegurar que os materiais estão disponíveis e em condições, sempre que necessário 2 .Deste modo, é possível facilitar a comunicação entre as partes envolvidas, acautelar o cumprimento das atividades dentro dos prazos estabelecidos, minimizar os custos e reduzir os riscos de não qualidade no lançamento do produto ((Mittal et al., 2012); (Smith, 2011)). A Associação de Bibliotecas do Reino Unido refere “qualidade” como sendo algo fácil de reconhecer, mas difícil de definir (Association, 1994). Um produto é considerado “de qualidade” quando desempenha a sua função da forma desejada e, segundo Deming (1982), esta é a conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram atribuídas com um carácter de uniformidade e confiabilidade. O APQP é, desta forma, reconhecido como um planeamento de qualidade porque promove o acompanhamento das atividades que garantem que, no final do processo de desenvolvimento e ao longo da produção, as peças têm a qualidade necessária para desempenhar a sua função (Mittal et al., 2012). 2 O processo de qualidade preventiva enquadra-se, assim, na estrutura de compras por definir os requisitos obrigatórios a ser cumpridos por todos os fornecedores que se dispõem a desenvolver e fornecer qualquer tipo de peça para produtores industriais (Smith, 2011). Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 13 De acordo com Smith (2011), para seguir o planeamento e execução do processo de desenvolvimento e aprovação de peças, estabelece-se uma série de atividades que devem ser cumpridas em determinadas fases do processo. Estas podem dividir-se nas fases mostradas na Figura 4. Figura 4: Fases do Processo de Aprovação de Peças (Smith, 2011). • A fase de definição ( milestone 1) é desencadeada com a decisão por parte do cliente em desenvolver um produto. O processo contempla, numa fase inicial, encontros com os fornecedores tendo como pré-requisitos: a finalização do conceito do produto, a revisão dos desenhos, a aprovação do plano de negócio e a avaliação da produção ( milestone 0). Os fornecedores são alvo de um processo de cotação, que tem em consideração a satisfação dos requisitos de qualidade, tecnologia, serviço, e, principalmente, preço. Após isso, é determinado onde a peça será produzida (na gíria da Bosch : “é atribuído o projeto”), ou seja, é definido o fornecedor responsável pelo fornecimento de material para o projeto e o processo inicia-se formalmente. • A terceira fase consiste numa reunião inicial com o fornecedor selecionado (milestone2 - design, step1: PPAP supply kick-off meeting) para comunicar os objetivos, cronograma, e, essencialmente, requisitos do PPAP (Production Part Approval Process) . O sucesso depende do atendimento das Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 14 necessidades e expectativas dos clientes, nos prazos estabelecidos e com os custos previstos inicialmente. O processo também centra requisitos de ações corretivas e potenciais repercussões que possam existir se o processo não for seguido oportunamente e de acordo com todos os procedimentos de operação ((Mittal et al., 2012);(Smith, 2011)). • A fase de desenvolvimento (milestone 3) tem por objetivo garantir que o projeto do produto seja exequível e atenda a todos os requisitos anteriormente definidos pelo cliente. Como tal, é fundamental criar um processo que cumpra todas as especificações e requisitos estabelecidos, garantindo os menores custos e o cumprimento dos prazos. Desta forma, esta fase contempla dois passos essenciais: revisão da documentação na qual todos os documentos requeridos são considerados críticos para o sucesso do lançamento; e a requisição formal de submissão do PPAP que incumbe o fornecedor de realizar as atividades até um determinado prazo. Nesta fase, o fornecedor deverá, também, submeter uma pequena quantidade de peças produzidas num ambiente que reproduz exatamente o ambiente de produção real. Esta solicitação é cuidadosamente desenvolvida a fim de dar aos fornecedores um tempo razoável para trabalhar nos parâmetros e no processo de documentação ((Mittal et al., 2012);(Smith, 2011)). • No milestone 4 procura-se validar o processo de produção. O processo começa com a exigência de submissão do PPAP e caso tudo esteja conforme, o produto é libertado para produção. Em todas estas fases, informação relevante incluindo desenhos, documentos e registos históricos são partilhados, assegurando-se uma fácil comunicação, partilha de dados e acompanhamento do projeto. Durante a última fase do processo (milestone 5) , inicia-se a produção assim como as atividades da qualidade. Aqui é controlada a eficácia do planeamento do programa após o lançamento do produto. O processo não termina na aprovação das peças e do processo, pois somente quando não estiverem presentes causas de variação é possível confirmar o cumprimento de todos os objetivos e requisitos (Smith, 2011). Ao longo do presente documento será esclarecido o propósito e contextualidade da qualidade preventiva para o processo de aprovação de peças da Bosch Car Multimedia . No sentido de suportar a veracidade e credibilidade do projeto de dissertação e, fundamentalmente, clarificar o leitor desta dissertação, são apresentadas, em seguida, importantes filosofias e/ou conceitos que foram integrados no projeto de investigação associados aos temas: Lean Office e Gestão de Processos de Negócios. Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 15 2.2. Lean Em mil novecentos e trinta e sete, Sakichi Toyoda e o seu filho Kiichiro fundaram a sua própria oficina de automóveis, a Toyota Motor Corporation . Após a segunda guerra mundial (decorrida de mil novecentos e trinta e nove e mil novecentos e quarenta e cinco), as empresas japonesas enfrentaram inúmeras dificuldades, nomeadamente a escassez da procura por parte dos clientes e a falta de mão-de-obra e de materiais, e, por consequência, a Toyota sofreu um período de instabilidade refletida numa queda do seu volume de vendas, que a impedia de enfrentar a competitiva produção em massa americana. Como forma de sobreviver e fazer face às restrições impostas pelo mercado japonês, Kiichiro Toyoda , o seu sobrinho e jovem engenheiro, Eiji Toyoda e o seu colaborador, Taiichi Ohno , reuniram-se e concluíram que a produção em massa não era a estratégia mais adequada. Surgiu, assim, o que a Toyota patrocinou de Toyota Production System (TPS) (James P. Womack, Jones, & Roos, 1990). Esta alteração promoveu a produção de grande variedade de artigos em pequenas quantidades e a eliminação contínua de desperdícios, conduzindo assim à diminuição dos inventários da Toyota e aumento da flexibilidade e eficiência das suas linhas de produção. Todavia, a sua implementação apenas viria a ser expandida pela indústria japonesa posteriormente à crise petrolífera de mil novecentos e setenta e três. Nesse período, ao contrário da maioria das empresas japonesas que não apresentavam qualquer tipo de crescimento, a Toyota continuava a apresentar lucros consideráveis (Ohno, 1988). Em mil novecentos e noventa, o livro “ The Machine That Changed The World ” deu a conhecer o TPS ao mundo ocidental, denominando-o de “Lean Production” e exibindo-o como um paradigma diferente da produção em massa. O termo “Lean” associado à metodologia surge devido à tradução literal da palavra: “fazer mais com menos”, que assenta na ideia de produzir mais com menos recursos (verificar Apêndice I para consulta da definição deste pensamento segundo vários autores). A fim de outras organizações e também fornecedores melhor compreenderem as práticas desenvolvidas na Toyota , Fujio Cho (ex-diretor da Toyota) elaborou uma representação simples do TPS, denominada como a “Casa do TPS”. Posteriormente, Liker (2004) defendeu que o TPS é algo que supera um conjunto isolado de ferramentas Lean e apresentou uma estrutura mais completa da “casa do TPS”, na qual são representados os princípios, valores e cultura que alicerçam a filosofia Lean . Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 16 Figura 5: Casa do Toyota Production System (adaptado de Liker (2004)) A representação em forma de casa é justificada porque todas as partes trabalham em conjunto para criar o todo. Liker (2004) defende um sistema de produção em que todas as partes envolvidas têm um objetivo comum (presente no telhado da casa): aumento da qualidade, redução de custos, diminuição de lead times , mais segurança e melhor estado de espírito. Para sustentar as metas definidas, o TPS assenta em dois pilares fundamentais: 1. Filosofia Just-In-Time (JIT), apresentada no pilar esquerdo da casa, que se baseia, tal como o nome indica, em produzir o que é necessário, quando é necessário e nas quantidades necessárias. A produção JIT surge com a exigência dos clientes pelos melhores produtos ao preço mais baixo e o mais cedo possível (Black & Hunter, 2003), sendo essencial ajustar o ritmo dos processos às necessidades dos clientes, tendo por base ferramentas como o planeamento da produção considerando o takt time (ritmo produtivo mínimo exigido de forma a satisfazer a procura do mercado) e sistemas de produção pull (Ohno, 1988). Deste modo, este pilar visa uma sincronização e um fluxo contínuo entre as atividades que permitem aumentar a agilidade do sistema produtivo, tornando-o mais percetível às mudanças diárias das necessidades do cliente (Liker, 2004). 2. Jidoka , também designada por autonomation , apresentada no pilar direito da casa, significa “automatização com intervenção humana”. Ohno (1988) mencionou: “The Jidoka gives intelligence to the machine” uma vez que, através da aplicação de dispositivos que previnem o erro, também conhecidos como dispositivos poka-yoke , é possível fornecer aos equipamentos a capacidade de Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 17 detetar a produção de peças defeituosas e terminar de forma imediata o seu funcionamento. Desta forma, as técnicas Jidoka possibilitam a análise da causa-raiz do problema e a estabilidade do funcionamento da máquina sem a necessidade de uma constante intervenção humana. Com a aplicação deste último pilar, os problemas tornam-se visíveis sendo assim possível aumentar a qualidade do processo e eliminar os produtos defeituosos (Liker & Morgan, 2006). A valorização das pessoas e a eliminação dos desperdícios surgem no centro desta representação como formas de alcançar a melhoria contínua dentro das organizações. A base de toda a estrutura é fundamental para que os pilares se mantenham firmes e é constituída por ferramentas Lean de extrema importância, nomeadamente, heijunka , também conhecido como o nivelamento da produção; definição de processos e procedimentos normalizados/ standard e estáveis e, por último, gestão visual. 2.2.1. Conceito Lean Production e tipo de desperdícios Como apresentado no centro da casa TPS , a filosofia Lean tem como foco principal a produção livre de qualquer tipo de desperdício (James P. Womack et al., 1990). Ohno (1988) intervém da seguinte forma: “ All we are doing is looking at the timeline from the moment the costumer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that timeline by removing the non-value-added wastes ”. Segundo a mesma fonte, pode-se, então, apontar como desperdício ( “muda” em japonês) qualquer atividade que consuma recursos, mas que não acrescente valor ao produto final. Desperdícios correspondem, assim, ao excesso daquilo que é estritamente necessário para a obtenção de um bem ou serviço e que o cliente não está disposto a pagar, contribuindo para um aumento desnecessário dos custos da empresa (James P. Womack et al., 1990). Segundo Ohno (1988), os vários tipos de desperdícios existentes podem ser classificados em sete categorias. Ao longo dos anos, foram surgindo na literatura adaptações a estes desperdícios, como o caso concreto de Liker (2004) que acrescenta o oitavo desperdício relativo ao desaproveitamento do potencial humano (Tabela 1). Tabela 1: 8 principais categorias para os tipos de desperdícios (Liker, 2004) Sobreprodução Produção de um determinado produto sem ordem específica do cliente. Considerase, então, tudo o que é produzido a mais ou mais cedo do que a necessidade do cliente, causando lead times longos, mais horas de trabalho, elevados níveis de stock (inventário), deslocações desnecessárias e consumo exagerado de matériasprimas e equipamentos (El-Namrouty & AbuShaaban, 2014). Este pode ser, assim, considerado como o pior e mais comum dos desperdícios uma vez que é responsável pelo surgimento de novos desperdícios (Ortiz, 2006). Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 18 Esperas Tempo perdido por colaboradores ou equipamentos, sempre que se encontram à espera de algo para realizarem as suas tarefas, quer por avarias, quer por falta de material, recursos e informação (Liker, 2004). Na origem deste desperdício pode estar o incorreto planeamento da produção e problemas de qualidade (Bell, 2006). Naturalmente, estas esperas levam a custos de operação elevados, visto que os operadores para compensar terão de recorrer a horas extraordinárias (Ortiz, 2006). Transporte É considerado desperdício de transporte qualquer tipo de movimentação por parte de ferramentas, equipamentos, matéria-prima (MP), work-in-progress (WIP) ou produto acabado entre dois pontos (Liker & Morgan, 2006), uma vez que requer tempo e não acrescenta valor ao produto ou ao serviço. Layouts desadequados, desorganização do planeamento e programação da produção, incorreta disposição de equipamentos, falta de limpeza ou métodos de trabalho inadequados são algumas das causas que levam a este desperdício (James P. Womack et al., 1990). Processamento em excesso Ou Processamento inadequado Liker (2004) considera dois desperdícios: processamento em excesso relativamente aos requisitos do cliente fruto da realização de tarefas desnecessárias ou com qualidade acima da pretendida; processamento incorreto que remete para a utilização errada de ferramentas, execução inadequada de processos ou repetição de operações, por falta de qualidade ou não conformidade. Este desperdício deve-se, por exemplo, à inexistência de procedimentos normalizados, recurso a ferramentas em mau estado ou com design inapropriado ao produto e falta de “know-how” por parte dos colaboradores (Bell, 2006). Inventário Acumulação e, consequente, excesso de matérias-primas, produtos em processamento e produtos acabados. Este desperdício pode esconder problemas existentes nas empresas como um planeamento desadequado, elevados tempos de set-up ou defeitos de qualidade (El-Namrouty & AbuShaaban, 2014). Deslocações e manuseamento Incluem-se todas as movimentações e deslocações realizadas pelos operadores durante o seu trabalho que não se traduzam em atividades de valor acrescentado, como por exemplo: alcançar algo, empilhar peças, entre outras. As principais causas deste desperdício são a falta de organização dos espaços, a falta de coordenação de processos e diferentes locais de armazenamento (Liker, 2004). Defeitos Também apelidados de produtos não conformes, defeitos referem-se a todo o tipo de erros ou problemas de qualidade que ocorrem durante o processamento e podem gerar sucata e queixas ou exigir inspeções, reparações e retrabalho (processamento adicional). Podem implicar a deterioração de ferramentas e equipamentos e englobam desperdício de tempo, manuseamento e esforço dos operadores (Liker & Morgan, 2006). Potencial Humano Corresponde ao não aproveitamento do talento humano, nomeadamente das ideias, capacidades e criatividade das pessoas existentes numa organização, estando, deste modo, a desperdiçar conhecimento, tempo, oportunidades de melhoria e crescimento (Liker, 2004). Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 19 Além de “muda”, surgem também “mura” e “muri” como desperdícios a eliminar. Estes quando aplicados em conjunto são conhecidos como os “3M’s”. Mura significa irregularidade, pelo que o sistema JIT deverá ser implementado para o evitar, fazendo apenas o necessário e quando pedido (Pull System). O muri ou sobrecarga refere-se a situações em que os operadores ou máquinas são levados a trabalhar acima dos seus limites (Liker, 2004). A normalização pode ser uma forma de redução dos 3M’s. 2.2.2. Princípios do Lean Thinking O poder da metodologia Lean Production não passou despercebido para empresas de outros setores industriais ocidentais que começaram a adotar características inerentes a este modelo. A crescente competitividade global resultante da uma pressão generalizada dos concorrentes e clientes, incitou os mentores do TPS a ajudar na implementação da produção Lean . É neste sentido que, seis anos após a primeira publicação, Womack e Jones (1996) definiram cinco fatores que as empresas devem ter em conta ao implementar esta metodologia. Estes passos contribuem para a melhoria contínua da organização através da redução, ou até eliminação, de desperdícios e são considerados como os princípios do Lean Thinking . As fases encontram-se na Figura 6 e são, posteriormente, detalhadas: Figura 6: Princípios Lean Thinking (Dias, Alves, & Lopes, 2018) 1. Definir valor: o primeiro passo na caminhada para a produção Lean é a noção clara de valor. São as necessidades do cliente que concebem o valor, por isso, é função da empresa identificar essas necessidades e procurar satisfazê-las. Valor é, então, o que o cliente está disposto a pagar. As atividades de uma organização podem ser classificadas em atividades que acrescentam valor, atividades sem valor acrescentado, mas necessárias e atividades sem valor acrescentado. O Lean Enterprise Research Centre da Cardiff Business School determinou que apenas 5% do total de Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 20 atividades das organizações adicionam valor, 35% são atividades necessárias para a conclusão do produto mas sem valor acrescentado e os restantes 60% são puro desperdício (Melton, 2005). 2. Identificar a cadeia de Valor: a cadeia de valor define o conjunto de ações necessárias para que um determinado produto e/ou serviço fique concluído. Nesta etapa, as empresas devem mapear os passos para a conceção de um produto, desde o fornecedor até à sua entrega ao cliente final. Através de uma análise cuidada, conseguem-se identificar os três tipos de atividades e eliminar as tarefas que não acrescentam valor ao processo. 3. Criar fluxo contínuo: após a conclusão dos dois passos anteriores, as empresas devem assegurar um fluxo contínuo de produção ao longo de toda a cadeia de valor, isto é, um percurso que os produtos ou informação deve percorrer sem qualquer espera, interrupção, desvios ou retornos. A adoção deste princípio proporciona resultados bastante positivos às empresas, entre eles o aumento da flexibilidade de forma a satisfazer os requisitos do cliente, a redução de stocks e consequente redução dos seus custos de posse, a redução do tempo entre a encomenda do cliente e o envio do produto final, a redução dos tempos de espera e dos atrasos de produção imprevisíveis (Liker, 2004). 4. Implementar produção pull ou puxada: o processo produtivo só deve ser iniciado quando o cliente envia um pedido. Muitas organizações produzem, frequentemente, artigos sem existirem encomendas físicas dos clientes. Esta abordagem é designada de produção empurrada ou push e é responsável por um aumento do nível de stock existente nas empresas. Para solucionar esta problemática, os mentores do TPS desenvolveram um sistema produtivo oposto do sistema empurrado, denominando-o de produção pull ou puxada. Este tipo de abordagem coloca o cliente no comando da cadeia de valor, ou seja, a produção é efetuada apenas quando o cliente a exige e na quantidade pretendida pelo mesmo, garantindo assim o JIT (James P. Womack & Jones, 1996). 5. Perseguir a perfeição: este princípio está relacionado com a implementação dos princípios anteriormente mencionados. A interação entre as fases faz com que o valor flua de forma rápida e suave, identificando-se, desta forma, desperdícios anteriormente camuflados e as suas causas. A identificação de falhas num sistema produtivo é uma excelente oportunidade de melhoria para a organização, tornando cada vez mais possível o alcance da perfeição. Desta forma, todo o processo representa um ciclo virtuoso que busca a constante eliminação de desperdícios através de estratégias de melhoria contínua ao longo de toda a cadeia de valor. Dado que a perfeição é impossível de alcançar, este processo torna-se um ciclo sem fim, complexo de implementar uma vez que exige uma mudança de cultura como meio essencial para a sustentabilidade da organização. Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 27 a variabilidade dos processos, através da normalização de atividades e métodos de trabalho (Mariz, Picchi, Granja, & Melo, 2012). Kondo (1996) defende que, através da descrição e análise do funcionamento de um determinado processo, é possível desenvolver, documentar, implementar e melhorar um standard que simplifique as tarefas e detalhe a realização adequada das atividades, de forma a aumentar a qualidade, a eficácia e a eficiência do trabalho, dos produtos e dos serviços. Pode-se considerar como trabalho normalizado, uma instrução de trabalho que defina a “melhor prática” para realizar um processo, isto é, que precise e detalhe o melhor método e a melhor sequência de trabalho, especificando o tempo necessário para que cada etapa seja concluída e o takt time , de maneira a uniformizar o desempenho e, consequentemente, aumentar a produtividade e minimizar os desperdícios (James P. Womack & Jones, 1996). A criação de um standard deverá ser realizada com a colaboração de todos os operadores afetados para que eles possam identificar e expor mais facilmente problemas existentes e efetuar propostas de padrões alternativos (Arezes, Carvalho, & Alves, 2010). A implementação de trabalho normalizado, comummente designado de standard work , tem, assim, como finalidade a criação de normas/ standards que facilitem a compreensão e o modo de execução de cada tarefa e uma melhor perceção da sequência de atividades ((Feng & Ballard, 2008)), a fim de garantir a execução uniforme por parte de todos os colaboradores quando confrontados com as diversas situações do seu dia-a-dia de trabalho (Pinto, 2014). A padronização do trabalho é a base para a melhoria contínua (Liker, 2004) uma vez que após se atingir um determinado nível ou standard, é sempre possível melhorá-lo de forma a contribuir para uma maior eficiência, produtividade e competitividade (Singh & Singh, 2009). Nesta perspetiva, criar, desenvolver e melhorar standards deverá ser uma preocupação regular das empresas, para que a busca pela melhoria continua seja uma norma. Esta definição está direcionada para as áreas produtivas, no entanto, a ferramenta deve ser realizada em toda a empresa, nomeadamente nas áreas de suporte à produção, aumentando a eficiência e consistência dos processos (Burton & Boeder, 2003). Num ambiente de trabalho standard , cada colaborador tem responsabilidades atendendo ao aproveitamento do seu potencial máximo (Ortiz, 2006). O trabalho normalizado certifica que o fluxo no escritório seja previsível, através de procedimentos standard para cada tarefa, assegurando, assim, qualidade constante e com menos erros, independentemente do operador, horário, ou outro fator variável no processo (Wei, 2009). Gestão Visual De acordo com a casa do TPS, tornar os problemas visíveis é um dos pilares do Lean pois só assim é possível aumentar a produtividade e minimizar problemas similares no futuro. Greif (1991) descreve a Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 28 gestão visual como uma orientação do processo uma vez que, através de ferramentas de controlo visual, práticas de qualidade e organização do local de trabalho, é possível transmitir informação de forma clara e compreensível a qualquer nível hierárquico da empresa. Este sistema de comunicação pretende compor um verdadeiro mapa das condições atuais do sistema, isto é, qualquer pessoa que se desloque ao local de trabalho, após fazer uma breve análise, é capaz de saber em que estado se encontram as operações, quais os trabalhos futuros a realizar, detetar eventuais irregularidades e identificar o fluxo do processo (Feld, 2001). De acordo com Tezel, Koskela, & Tzortzopoulos (2009), as funções da gestão visual podem ser: transparência, disciplina, melhoria contínua, facilitação do processo, formação dos operadores, responsabilidade partilhada, gestão baseada em factos, simplificação e unificação. Exemplos de ferramentas de gestão visual são quadros de indicadores de desempenho; painel de produção semanal; painel com problemas detetados; ações, datas e responsáveis pela execução; etc. Outra ferramenta da gestão visual é a possibilidade de exposição do fluxo de produção e/ou informação tornando-o mais claro, objetivo e organizado (Bicheno, 2008). No contexto do Lean Manufacturing,, o controlo visual permite interpretar o desempenho atual do sistema. Aliás, a proposta de visibilidade que a gestão visual oferece é o imediato feedback , cujo objetivo é oferecer informações acessíveis e simples, capazes de facilitar o trabalho diário e o controlo do mesmo. Esse modo de gestão procura possibilitar o conhecimento do “status atual” de cada procedimento, processo ou posto de trabalho ao maior número de pessoas possível, de modo a tornar a partilha de informações parte da cultura da empresa. Com esta partilha do conhecimento existente entre os diferentes níveis da hierarquia, é possível enriquecer os relacionamentos e reforçar a autonomia dos funcionários, permitindo assim que a empresa se fortaleça, alcance mais facilmente os objetivos traçados e se torne mais competitiva (Greif, 1991). Em jeito retrospetivo, pode-se concluir que são inúmeras as vantagens da gestão visual, entre elas a fácil comunicação e exposição de dados e informações, a criação de comunicação mais transparente, a identificação mais rápida de desperdícios, o aumento da organização do local de trabalho, entre outras (Williamson, 2014). Ferramentas utilizadas na abordagem para resolução de problemas A filosofia Lean oferece ferramentas importantes para a identificação dos desperdícios e das causas que os originam, sendo por isso fundamentais para a sua redução e eliminação. O diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe ou diagrama de causa-efeito, é uma ferramenta que promove a relação entre o problema e as causas que contribuem para a sua ocorrência (Pinto, 2014). A equipa que analisar as razões para a ocorrência do problema em questão, deve nomear cada possível causa Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 29 como uma “categoria”/tópico e as causas (e sub-causas) associadas dentro da espinha. Já o “problema” está apresentado na ‘cabeça do peixe’, como se vê na Figura 9 (Suzaki, 1993). Figura 9: Diagrama de Ishikawa (adaptado (Wikipedia, 2015)) Outra das técnicas usada é a dos 5Why que pressupõe a identificação da raiz de um problema através da interrogação repetitiva da sua origem, sendo que cada pergunta se refere à resposta anterior. Esta ferramenta desenvolve o pensamento crítico e ajuda a compreender melhor e a refletir sobre o problema. O funcionamento passa por colocar a questão “Porquê?” no mínimo cinco vezes. A criação de condições apropriadas para questionar é um fator determinante para o sucesso uma vez que a palavra “porquê” está associada à crítica, o que leva, na maioria dos casos, a um comportamento defensivo da pessoa a quem é dirigida a questão. A pergunta embora com o mesmo sentido, deve ser articulada de modo a que a palavra “porquê” seja evitada (Bicheno & Holweg, 2009). Pojasek (2000) afirma que os colaboradores não são resistentes às suas próprias ideias, portanto, uma das estratégias a adotar passa por envolver os funcionários na criação das soluções, de modo a que se sintam mais integrados e consequentemente mais empenhados e autónomos (Marquardt, 2011). Na maioria das vezes, a cooperação entre colaboradores não é realizada da maneira mais estratégica possível, por exemplo, terminam-se reuniões com ideias “com o fio condutor a meio” e começa-se a trabalhar na implementação de uma solução, sem atender a detalhes importantes. Os projetos movemse assim mais lentamente devido a retrabalho e a esforço duplicado. O processo “A3” 3 é uma ferramenta de solução de problemas que a Toyota desenvolveu para promover a aprendizagem, colaboração e o crescimento pessoal dos funcionários. Este processo prescreve a famosa citação de Abraham Lincoln : "Dê-me seis horas para cortar uma árvore e passarei as primeiras quatro a afiar o machado" uma vez 3 O termo "A3" deriva do tamanho específico do papel usado para delinear ideias, planos e metas ao longo do processo. Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 30 que permite que grupos de pessoas colaborem ativamente no objetivo, metas e estratégia de um projeto antes de avançar diretamente para uma solução prematura (Leankit, 2017). O método A3 tem como objetivo a análise cuidada ao problema a fim de identificar a causa-raiz e implementar de forma cuidada uma solução que vise a sua eliminação. Apesar da sua estrutura não ser fixa e apelar à criatividade da equipa e necessidade do projeto, Leankit (2017) sugere dez passos para a sua criação: 1. Identificação do problema 2. “Capturar” (Visualizar e mapear) o estado atual da situação; 3. Analisar a causa-raiz do problema; 4. Pensar em formas de resolver o problema, definir medidas e ações de melhoria; 5. Definir o estado futuro e/ou ideal; 6. Desenvolver um plano para implementação; 7. Desenvolver um plano de acompanhamento para os resultados previstos; 8. Incluir todos os intervenientes do processo neste projeto; 9. Implementar; 10. Avaliar resultados. Um exemplo de A3 que pode ser usado na resolução de problemas é o apresentado na Figura 10: Figura 10: Exemplo da ferramenta “A3” (adaptado (A. Alves, 2016)) O uso da ferramenta A3 para promover a colaboração pode ajudar organizações e equipas a investir tempo e dinheiro com mais eficiência. No caso desta investigação, este processo foi utilizado para identificar causa-raiz de problemas, recorrendo a um template Bosch (“Problem Solving Sheet”) , que será apresentado mais à frente nesta dissertação. Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 31 2.3. Gestão de Processos de Negócio Apesar de, na realidade do mercado de trabalho, o colaborador fazer parte de processos, este não aborda cada processo como um todo, mas sim como funções e tarefas que são executadas por vários departamentos independentemente. A título exemplificativo, ao olhar para um trabalhador do departamento de compras que tem como tarefa: “comprar um determinado material”, verifica-se que este colaborador e a sua função representam apenas uma pequena parte do processo de compras completo que começa bem antes da sua tarefa funcional e termina bem depois (Etzel & Kutz, 2009). A cada processo estão associados um responsável pela sua gestão e uma equipa de colaboradores que assumem diferentes responsabilidades no desenrolar do mesmo. Processo representa um conjunto de etapas ou atividades sequenciais, logicamente articuladas para gerar resultados (Harrington, 1993). Nas empresas, existem, então, processos desde a chegada de matérias-primas dos fornecedores até à entrega do produto ou serviço ao cliente. De acordo com a European Foundation for Quality Management (1999), um processo de negócio, além de representar uma sequência de atividades que acrescentam valor a um bem ou serviço, é também um processo multifuncional que, tendo por base os objetivos de uma organização e os seus recursos disponíveis, é capaz de satisfazer as necessidades do cliente. Os processos de negócio constituem, assim, um conjunto de ações relacionadas entre si que envolvem atividades, recursos, procedimentos ou regras e objetivos, com o fim de promover um output favorável à empresa (qualidade total e satisfação do cliente). Cada processo de negócio deverá iniciar-se apenas quando o cliente solicitar o output definido (resultado), quando todos os inputs (recursos de entrada) estiverem disponíveis e todos os requisitos dos stakeholders forem preenchidos ( Figura 11). Figura 11: Representação geral de um processo de negócio (Bosch, 2019) Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 32 Se o mundo empresarial fosse estável, não havia necessidade de efetuar alterações nos processos e nas operações, nem compreender a natural evolução de conceitos e procurar as melhores práticas. Contudo, as empresas operam em ambientes dinâmicos e são influenciadas tanto pelo ambiente interno, como pelo externo. A gestão dos processos de negócio, ou Business Process Management (BPM) , tornou-se, assim, um tema cada vez mais importante nas empresas. Rother e Shook (2003) questionaram “Como podemos fluir informação de forma a que um processo fará só o que o processo seguinte precisar, quando o precisar?”, sendo que a melhoria contínua de processos busca essencialmente isso: entregar ao processo seguinte só o que ele necessita e quando o necessita. Business process management (BPM) foi estabelecido como uma importante ferramenta de gestão que ajuda as organizações a melhorar e inovar (Vom Brocke, Zelt, & Schmiedel, 2016). BPM não é definido de forma inequívoca, mais concretamente, pode ser entendido e adotado de formas diferentes e segundo as perspetivas de quatro paradigmas de gestão: Total Quality Management (TQM), Standardized Management Systems (SMS), Business Process Reengineering (BPR) e Six Sigma (Chountalas & Lagodimos, 2018). Estas quatro variantes interpretativas ao BPM diferem, essencialmente: 1. No que diz respeito à função, especificamente, os paradigmas TQM e SMS tratam o BPM como um mecanismo integrado para gerir a totalidade dos processos, ou seja, o principal papel do BPM, dentro desses paradigmas, reside na integração dos princípios de TQM ou na integração dos requisitos de SMS nos processos. A integração bem-sucedida do BPM leva, automaticamente, à adoção dos princípios de TQM ou ao cumprimento dos requisitos de SMS. Por outro lado, os paradigmas BPR e Six Sigma tratam o BPM como um projeto de mudança independente. O principal papel do BPM sob o paradigma BPR reside na extensa reformulação de um processo, a fim de melhorar o seu desempenho (Chountalas & Lagodimos, 2018). 2. Além das suas diferenças relativamente ao papel do BPM, os paradigmas também apresentam diferenças significativas no que diz respeito aos atributos especializados que cada paradigma incorpora no conteúdo do BPM, dependendo dos seus princípios. Alguns desses atributos são aplicados principalmente a um paradigma, no entanto, a maioria dos atributos são compartilhados entre dois ou três paradigmas; por exemplo: trabalho em equipa (compartilhado entre os paradigmas TQM, BPR e Six Sigma ) e priorização de processos (compartilhada entre os paradigmas BPR e Six Sigma ). Portanto, fica claro que cada paradigma produz uma mistura diferente de atributos que afetam e moldam parcialmente o conteúdo do BPM (Chountalas & Lagodimos, 2018), como se verifica na tabela abaixo: Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 33 Tabela 4: Atributos pretendidos com o BPM de acordo com o paradigma de gestão (adaptado (Chountalas & Lagodimos, 2018)) TQM SMS BPR Six Sigma Major role of BPM Integration of TQM principles within processes. Integration of SMS requirements within processes Extensive redesign of usually large processes Small-scale process restructuring Type of process improvement Incremental Incremental Radical Incremental Level of risk undertaken Moderate Low High Moderate Focus on customer Strong Varies Strong Strong Focus on teamwork Strong Weak Strong Strong Focus on process prioritization Weak Weak Strong Moderate Focus on objective data for decision making Strong Moderate Moderate Strong Focus on collaboration with suppliers Strong Moderate Strong Weak Cada paradigma atribui pesos diferentes a cada atributo do ciclo de vida do BPM (presentes na Figura 12), com as exceções dos aspetos fundamentais de design e otimização, que têm grande foco por parte de todos os paradigmas. Os estágios de monitorização e controlo são significativos para todos os paradigmas, exceto para o BPR. Os paradigmas BPR e Six Sigma atribuem maior importância ao estágio de análise que os restantes paradigmas. Os aspetos restantes (ou seja, descoberta, execução e interação) são considerados como elementos de menor importância para a maioria dos paradigmas, exceto para o paradigma BPR que se concentra, principalmente, nos aspetos de execução e interação (Chountalas & Lagodimos, 2018). Esta comparação entre os paradigmas, em termos de potencial de implementação do BPM, é mostrada na figura abaixo: Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 34 Figura 12: Atribuição de pesos consoante a importância que cada elemento/atributo do ciclo de vida do BPM tem para cada um dos quatro paradigmas principais (Chountalas & Lagodimos, 2018) Apesar de o “Six Sigma” , de acordo com a Figura 12, ser o paradigma com maior foco num maior número de elementos necessários no ciclo de vida do BPM, para este projeto será usado o paradigma da reengenharia. Esta opção, deve-se, essencialmente, pelos seguintes fatores: ✓ Maior foco na interação que os restantes paradigmas (Figura 12). Como o estudo envolverá envolvência entre vários departamentos da secção de Purchasing, deve existir foco no trabalho de equipa e em estabelecer colaboração com os fornecedores (Tabela 4). ✓ Maior foco na execução. A ideia do projeto é que o BPM seja abordado e executado durante o intervalo de tempo que o autor da investigação esteja na empresa e, portanto, este foco na implementação (Figura 12) aliado ao foco na priorização dos processos a serem melhorados (Tabela 4), distingue este paradigma como o ideal a ser adotado neste projeto. É necessário salientar que o pouco foco no controlo e monitorização do processo BPM, por parte deste paradigma, evidenciado na Figura 12, será compensado com outras técnicas já descritas nesta revisão de literatura e que também serão abordadas ao longo da dissertação. Hammer e Champy (1994) definem reengenharia como sendo a reestruturação radical (Tabela 4) dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade e velocidade. A reengenharia dá ênfase ao aspeto de “repensar radicalmente os processos”, tendo como princípio fundamental a descontinuação do pensamento corrente, ou seja, o rompimento de regras e paradigmas que norteavam o trabalho até então (daí que o seu risco de implementação seja elevado, Tabela 4) (Knights & Willmott, 2000). O primeiro passo para promover a reengenharia é visualizar e analisar o fluxo de valor (foco elevado no processo de Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 35 análise, Figura 12), a fim de encontrar desperdícios bem como atividades de suporte. Seguidamente, o objetivo é criar um processo tão eficiente quanto possível, sendo assim necessário estar sempre atento às exigências do cliente (foco no cliente elevado, Tabela 4) e tentar melhorar o processo as vezes que forem necessárias para acompanhar essas mesmas exigências. Perceber os processos e sugerir uma forma que promova a sua melhoria, significa uma aproximação sistemática ao estado atual e aos processos alvo e requer o conhecimento e aplicação de algumas ferramentas ou técnicas chave por partes das pessoas que realmente trabalham nos processos. 2.3.1. Indicadores de Desempenho Cada organização analisa a sua missão, identifica os stakeholders e define os seus objetivos. Atingir os objetivos no mundo empresarial significa obter melhorias no processo. Para garantir um acompanhamento do processo eficiente e eficaz de maneira a satisfazer os desejos do cliente, eliminando desperdícios e conduzindo à sua melhoria, é necessária a existência de indicadores de desempenho que registem os resultados atingidos em cada parâmetro e evidenciem a existência ou não de melhorias. De acordo com Parmenter (2015), estas medidas de desempenho, que ajudam uma organização a definir e medir o seu processo tendo em vista o alcance dos seus objetivos, denominam-se Key Performance Indicators (KPIs). PEG-EB. (2003) explicou este conceito como uma função que permite adquirir informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo (Figura 13). Os KPIs são caracterizados por um valor numérico que o definem num determinado momento e se designa índice. A partir deste valor estabelecem-se padrões e metas que representam, respetivamente, um índice arbitrado ou convencionado como referência de comparação para o indicador e um índice pretendido para o indicador, a ser alcançado por um processo num determinado período de tempo. Figura 13: Índice, Padrão e Meta de um KPI (PEG-EB., 2003) Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 36 Segundo o consultor administrativo Peter Drucker, “It is not possible to manage what you cannot control and you cannot control what you cannot measure!” . Assim sendo, independentemente dos indicadores selecionados, estes têm de ser quantificados e refletir os objetivos propostos para uma organização ou processo (Parmenter, 2015). De acordo com Van Weele, Van Raaij e Lardenoije (2005), a incorporação de indicadores deve garantir os seguintes pontos: ➢ As atividades críticas do processo devem ser continuamente supervisionadas; ➢ Qualquer KPI deve ser de fácil compreensão, tanto para os colaboradores, como responsáveis; ➢ Os resultados devem ser partilhados a fim de informar e motivar as pessoas; ➢ A evolução do desempenho da secção deve ser, periodicamente, avaliada. A identificação e definição de indicadores parece uma tarefa simples e rápida, contudo não o é e, como tal, estes devem possuir determinadas caraterísticas. Para Courtois, Pillet e Martin-Bonnefous (2003) os indicadores devem ser específicos (corresponder às necessidades da área em questão); fáceis de compreender, medir e representar (uma vez que serão para a consulta desde a gestão de topo aos diversos colaboradores da fábrica); com objetivos atempados e “inteligentes” e, por último, relevantes (no sentido de serem limitados e direcionados, caso contrário não serão considerados como ferramentas objetivas de apoio à decisão). Parmenter (2015) definiu sete características para os KPIs: Tabela 5: Características dos Indicadores de Desempenhos (Parmenter, 2015) Característica Descrição Não Financeiro Indicadores não devem ser financeiros, isto é, não devem ser expressos em dólares, Yen, Pounds , Euros, etc. Periódico Os KPIs devem ser monitorizados frequentemente (diária ou semanalmente nalguns casos). Uma medida mensal, trimestral ou anual não pode ser um KPI válido, pois apenas se conseguiria avaliar o impacto de qualquer alteração promovida ao processo numa fase muito posterior à mudança. Destacado pelo CEO Todos os KPIs fazem a diferença. Com eles, é possível contextualizar ativamente o trabalho desempenhado pela equipa e, como tal, detêm de particular atenção por parte do team leader ou CEO. Este tem o dever de os interpretar, avaliar e, se necessário, promover medidas (chamadas de atenção aos operadores, por exemplo) para melhorar os resultados. Pode também optar por reformular os KPIs existentes ou criar novos. Simples Toda a equipa deve entender o indicador e que ações preventivas e/ou corretivas devem ser realizadas para promover melhorias no processo. Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 43 A primeira fase para a construção de um VSM consiste na identificação, compreensão e mapeamento do estado atual do processo, através da recolha de informação no espaço fabril. Nesta fase são identificados os desperdícios ou problemas, as suas causas e os custos associados. De seguida, são apontadas possíveis soluções, que se traduzem em ações de melhoria, para ultrapassar os desperdícios identificados e é delineado um mapeamento do estado futuro do processo, tendo por base objetivos e metas que se pretendem atingir. Por último, deverão ser planeadas e implementadas as propostas de melhoria. Quando as mesmas estiverem implementadas e o estado futuro passar a ser realidade, deverá ser efetuado o mapeamento do novo estado atual do processo por forma a quantificar os benefícios obtidos (Rother & Shook, 2003). Nesta dissertação será utilizada uma ferramenta de análise e mapeamento do processo que recorre aos principais fundamentos associados ao VSM para aplicabilidade em áreas indiretas. Esta metodologia denomina-se de VSDia (Value Stream Design in Indirect Areas) e será apresentada em capítulos futuros desta dissertação. 44 3. CONTEXTUALIZAÇÃO EMPRESARIAL O projeto que serviu de base à escrita desta dissertação foi realizado na empresa Bosch Car Multimedia S.A. O objetivo deste capítulo prende-se com a contextualização do âmbito empresarial em que se desenvolveu a investigação. Inicialmente, é apresentada uma breve descrição do Grupo Bosch a nível global e nacional, discriminando as suas áreas de negócio e o seu sistema produtivo. De seguida, a nível nacional, destaca-se a divisão Car Multimedia existente em Braga, através de uma visão geral da empresa e identificação dos seus principais pilares. De forma a contextualizar a relevância do trabalho desenvolvido, o capítulo reconhece com especial atenção o setor de Qualidade da secção de Purchasing e o departamento PMQ2-CM, no qual foi desenvolvido o estudo. 3.1. Grupo Bosch O nome da empresa provém do seu fundador, Robert Bosch (1861-1942), que com apenas 25 anos fundou, na cidade de Estugarda (Alemanha), a primeira oficina mecânica de precisão e engenharia elétrica. Em 1886, o Grupo Bosch inicia a sua trajetória, sendo responsável pela primeira instalação bem-sucedida de um dispositivo de ignição magnética, de baixa voltagem, num motor de automóvel. O feito representou uma etapa fundamental na evolução da empresa uma vez que que serviu de inspiração para o design do seu logótipo que perdura até aos dias de hoje e é reconhecido mundialmente como a imagem Bosch (Bosch, 2019). Figura 17: Logótipo Bosch (Bosch, 2019) 3.1.1. “We are Bosch” O nome ficou, desde então, sempre associado à indústria automóvel. No início do Século XX, devido à expansão da respetiva indústria entre 1900 e 1920, a empresa começou a expandir para outras regiões/territórios. No entanto, a posterior crise do setor automóvel fez com que a Bosch diversificasse os produtos e entrasse noutras áreas de negócio. Atualmente, e recorrendo aos dados de 2018, verificase que a empresa empregou cerca de 410.000 colaboradores em todo mundo, que contribuíram para Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 45 gerar uma faturação de 78,5 mil milhões de euros. O Grupo Bosch é, então, uma organização mundial constituída pela Robert Bosch GmbH , sediada em Schillerhöhe (periferia de Estugarda), e cerca de 460 subsidiárias e empresas regionais, presentes em 60 países (Bosch, 2019). Figura 18: Grupo Bosch em números (Bosch, 2019) Líder mundial no fornecimento de tecnologia e serviços, o Grupo tem construído a sua história numa estratégia que procura, de forma sustentada, o sucesso económico a longo prazo. A missão da empresa é resumida ao lema “ We are Bosch ” e abrange cinco pontos cruciais (Bosch, 2019): ➢ Objetivos: o objetivo principal é assegurar o futuro da empresa, garantindo um desenvolvimento forte e significativo de forma a preservar a sua independência financeira. ➢ Motivação: “Tecnologia para a vida” relacionada com a vontade de melhorar a qualidade de vida das pessoas, aliada à determinação de conservar recursos naturais. ➢ Pontos estratégicos: foco no cliente, adaptação à mudança e luta pela excelência. ➢ Pontos fortes: cultura Bosch de melhoria contínua, inovação, qualidade excecional e presença global. ➢ Valores, nomeadamente, orientação para o futuro e foco nos resultados; a responsabilidade e sustentabilidade; a iniciativa e determinação; a transparência e confiança; a equidade; a fiabilidade, credibilidade e legalidade e, por último, a diversidade. 3.1.2. Bosch: “tecnologia para a vida” A motivação estratégica atual da Bosch é, então, fornecer inovações para uma vida conectada de forma a melhorar a qualidade de vida em todo o mundo com produtos e serviços inovadores e fascinantes. Este propósito está bem patente em todo o grupo e pode ser evidenciado com o slogan: “invented for life”, que significa que a empresa oferece mundialmente “Tecnologia para a Vida”. A força inovadora desta rede mundial de desenvolvimento, produção e distribuição é a base para a continuidade do seu Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 46 crescimento. Em 125 localizações de engenharia em todo o mundo, a Bosch emprega 70 mil colaboradores e investe mais de 7 biliões de euros em investigação e desenvolvimento (Bosch, 2019). Figura 19: Crescimento do Grupo Bosch através da inovação (Bosch, 2019) 3.1.3. Áreas de negócio Os principais produtos da Bosch são componentes automotivos, produtos industriais, bens de consumo e produtos de construção, enquadrados respetivamente em quadro grandes áreas de negócio: BBM (Soluções de mobilidade), BBI (Tecnologia Industrial), BBG (Bens de consumo) e BBE (Tecnologia de Energia e Edifícios). Quanto às vendas por área de negócio, a que apresenta maior destaque é a BBM, atingindo 61% do total de vendas, seguindo-se dos bens de consumo que representam 24%. Com menos impacto, aparece a Tecnologia Industrial e a Tecnologia de Energia e Edifícios (Bosch, 2019). Figura 20: Vendas por área de negócio (Bosch, 2019) Tendo sempre a preocupação de atingir a Excelência Organizacional, a Bosch tornou-se numa referência no mercado eletrónico por apostar na melhoria contínua e na satisfação dos seus clientes. Esta posição no mercado é conseguida tendo como base os catorze Princípios da Qualidade, presentes no Apêndice II, e o Bosch Production System (BPS), explicado de seguida. O cumprimento destas metodologias Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 47 permite tornar os processos mais eficientes, desde a área da produção até às áreas indiretas, através da garantia da qualidade dos seus produtos, cumprimentos de prazos e elevada flexibilidade, levando a Bosch a destacar-se do mercado pela sua agilidade e constante inovação. 3.2. Bosch Production System O grupo Bosch está exposto a uma crescente concorrência a nível global e enfrenta desafios diários para ser capaz de agir mais rápida, flexível e eficazmente e a custo mínimo, a fim de se adaptar melhor às necessidades do cliente do que a concorrência. Devido à acentuada competitividade característica ao sector automóvel, onde está inserida a presente empresa, nasceu a necessidade de implementação de novas práticas a fim de trazer vantagens competitivas à mesma. Tendo como base a Toyota Production System e os conceitos da metodologia Lean associados, a Bosch concebeu e implementou, em 2001, a sua própria metodologia/modelo de gestão, a qual denominou de BPS ( Bosch Production System ) (Figura 21). Todas as empresas do Grupo Bosch , nomeadamente a Bosch Car Multimedia Portugal S.A ., orientam a sua gestão seguindo os valores e conceitos do BPS (Bosch, 2019). Figura 21: Implementação do Bosch Production System (BPS) (Bosch, 2019) O objetivo do sistema de produção Bosch é aumentar a satisfação do cliente, a produtividade e, através da melhoria continua de processos, aumentar o nível de serviço. O BPS deve ser uma filosofia diária do grupo Bosch , respeitada por todos os níveis da organização uma vez que foi adaptado, exclusivamente à empresa, de modo a assegurar lucro a longo prazo e crescimento da mesma. 3.2.1. Princípios do Bosch Production System (BPS) O BPS assenta em oito princípios fundamentais que formam a base para a cooperação entre as várias divisões e departamentos que compõem a cadeia de agregação de valor da organização (Figura 22). Os princípios do BPS enquadram-se nos “pontos fortes” do Grupo Bosch apresentados na secção 3.1.1: Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 48 1. Associado ao tópico “foco no cliente”, destacam-se três princípios: produção pull, “zero defeitos” ou qualidade perfeita (medidas preventivas a fim de evitar erros e garantir a entrega ao cliente sem qualquer falha) e flexibilidade (fácil e rápida adaptação às atuais exigências dos clientes); 2. No ponto “adaptação à mudança”, são valorizados três princípios: eliminação do desperdício e melhoria contínua; transparência (para facilitar a identificação clara dos desvios aos objetivos propostos) e, por último, envolvimento, comprometimento, autonomia e responsabilidade dos colaboradores (atribuição direta de responsabilidades e competências aos colaboradores, de modo a cada um estar consciente das suas obrigações e do seu contributo para a empresa); 3. Por fim, destacam-se os princípios: normalização de processos e orientação por processo (não se foca em funções individuais, mas sim nas melhorias e otimização do processo total segundo o lema “não há nada que não possa ser melhorado”) associados ao tópico “luta pela excelência”. Figura 22: Princípios Bosch Production System (BPS) (Bosch, 2019) O BPS tem como foco principal a satisfação do cliente e melhoria de todos os processos de um modo sustentável. O desenvolvimento sustentável, a satisfação do cliente e colaborador e o sucesso empresarial apenas são garantidos se existir produtos de qualidade, preços competitivos e qualidade de entrega dos produtos. Na Figura 23 encontram-se representados os oito princípios supracitados, bem como as três variáveis consideradas fundamentais, pelo BPS, para garantir a competitividade das empresas na indústria automóvel: a qualidade; o custo e prazo de entrega dos produtos (Bosch, 2019). Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 49 Figura 23: Bosch Production System (Bosch, 2019) 3.2.2. Gestão para a melhoria contínua “ We should all strive to improve on the status quo: none of us should ever be satisfied with what they have achieved, but should always endeavour to get better ”, Robert Bosch (Bosch, 2019). Assim sendo, à semelhança do TPS, um dos pilares fundamentais do BPS é o processo de melhoria contínua. O Grupo Bosch adota a sigla CIP, proveniente de “Continuous Improvement Process” , para descrever o processo responsável pelo seu progresso industrial e sucesso competitivo. "We really do have good reason right now to roll up our sleeves and make CIP happen – not slowly but as quickly as possible ." (Fehnrenbach, 2019). A explicação detalhada da filosofia CIP assim como de todos os termos que a acompanham e as ferramentas utilizadas no projeto serão descritas a partir do capítulo quatro deste documento. 3.3. Bosch Portugal As exigências do mercado e o objetivo de tornar a Bosch líder em IoT (Internet das Coisas) são relevantes também para as atividades em Portugal. Presente no país desde 1911, a Bosch é uma das empresas mais reconhecidas a nível nacional, estando representada em quatro localizações, nas quais desenvolve e fabrica uma larga gama de produtos. Com uma presença consolidada, exporta mais de 95% da sua produção para mercados internacionais e tem vindo a alargar as atividades de investigação e desenvolvimento em hardware e software para diferentes áreas de negócio. De olhos postos no futuro e focadas na inovação tecnológica, a Bosch Termotecnologia , em Aveiro, a Bosch Car Multimedia Portugal , em Braga, e a Bosch Security Systems – Sistemas de Segurança, em Ovar, desenvolvem e produzem Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 50 soluções de água quente; sensores e multimédia automóvel; e sistemas de segurança e comunicação, respetivamente. A sede do Grupo no país está em Lisboa, onde são realizadas atividades de vendas, marketing, contabilidade e comunicação, tal como serviços partilhados de recursos humanos e comunicação para o Grupo Bosch . Ainda em Lisboa, a empresa possui uma subsidiária da BSH Eletrodomésticos. Com mais de 5.200 colaboradores, a Bosch é um dos maiores empregadores industriais de Portugal e gerou, em 2018, 1,5 mil milhões de euros em vendas internas (Bosch, 2019). Figura 24: Bosch Portugal (adaptado de (Bosch, 2019)) 3.3.1. Bosch Car Multimedia Portugal, S.A – Braga A origem da Bosch Car Multimedia Portugal, S.A . surge, em 1990, quando a Blaupunkt , parte integrante da Bosch , assumiu a produção e a comercialização dos aparelhos Grundig , numa “ joint-venture” com esta empresa. Em 2009, a divisão Car Multimedia (CM) foi reestruturada e a marca Blaupunkt foi vendida juntamente com o negócio de autorrádios aftermarket (equipamentos de venda direta ao público). Desde então, CM focou-se somente em equipamento original para a indústria automóvel e a fábrica em Braga passou a denominar-se de Bosch Car Multimedia Portugal, S.A . O Grupo Bosch tem sido responsável por inovações importantes para a tecnologia automóvel, como a gestão eletrónica do motor, o ESP (controlo de estabilidade) e a tecnologia common-rail a diesel . A empresa CM, localizada em Braga, assenta numa gestão com três pilares no qual se vive o espírito de missão do Grupo Bosch “ We are Bosch ” e se constrói, em conjunto com a divisão Car Multimedia , o caminho até atingir Driving Convenience (Conveniência na Condução) (Bosch, 2019) (Figura 25). Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 51 Figura 25: Gestão da Bosch Car Multimedia Portugal, S.A localizada em Braga (Bosch, 2019) 3.3.2. Car Multimedia A Bosch em Braga pertence à área Soluções de Mobilidade (BBM) do Grupo, que gera a maior percentagem de vendas da Bosch e faz dela um dos maiores fornecedores de tecnologia automóvel do mundo. Especificamente nesta área de negócios, a empresa integra a divisão CM que se foca no desenvolvimento de soluções inteligentes concebidas para tornar a integração, no interior do veículo, de funções de entretenimento, navegação, telemática e assistência à condução, mais flexível e mais eficiente. Na área de CM, diretamente ligada à atividade de Braga, destacam-se inovações como o painel de instrumentos livremente programável e os visores head-up 5 display e dual-view 6 2 display. O objetivo desta divisão é otimizar o futuro do mundo da mobilidade através de uma condução mais limpa e mais económica, bem como mais segura e mais conveniente. A visão e missão que suportam este objetivo são (Bosch, 2019): ✓ Visão de CM: Máxima Conveniência na condução. Através de soluções de multimédia e de assistência, é possível criar uma interação perfeita entre as pessoas e o ambiente que as rodeia, tornando a mobilidade uma experiência entusiasmante, agradável e segura. 5 head-up1 : display que permite a projeção de uma imagem virtual, com informações como limite de velocidade e direções a seguir, dois metros em frente do campo de visão do condutor, criando a sensação que está projetada na estrada). 6 dual-view : display que permite que condutor e passageiro vejam uma imagem diferente a partir de um mesmo visor. Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 52 ✓ Missão de CM: fornecedor líder mundial. Ao classificar o automóvel como parte da internet e da infraestrutura para condução automatizada, CM pretende oferecer os produtos mais atraentes, ser a primeira escolha do cliente e empregador classificado de primeira categoria de info-entretenimento, de instrumentação e de soluções em rede para sistemas de assistência e de informação ao condutor. Com a clareza alcançada quanto à Visão e Missão e o slogan : “Somos Um, Somos CM”, cria-se a base para uma posição de liderança no mercado e cultiva-se uma excelente cultura de cooperação, na qual cada colaborador da planta assume pessoalmente a responsabilidade pelo sucesso global de CM. 3.3.3. Planta da empresa em Braga (BrgP) O Grupo Bosch é um dos maiores fornecedores mundiais para a indústria automóvel e a sede em Braga trabalhou para se qualificar como um fornecedor de referência para este tipo de indústria. Focada no desenvolvimento e produção de sistemas de info-entretenimento e de navegação, de displays e sistemas operacionais e de componentes eletrónicos (EMS), a Bosch Car Multimedia Portugal integra, ainda, um centro de desenvolvimento e de competência técnica reconhecido pelo seu know-how na área da eletrónica automóvel, sendo benchmark em diferentes áreas técnicas e de produção, nomeadamente para placas de circuito eletrónico (PCB) e Interface Homem-Máquina (HMI) (Bosch, 2019). BrgP (Braga Plant) tem como visão atingir a excelência empresarial para um futuro sustentável, por forma a ser uma referência mundial no setor eletrónico. Para tal, é suportada pela missão: “qualidade é a nossa cultura” que representa o objetivo de usufruir das competências dos colaboradores para desenvolver soluções inovadoras que antecipem e atendam às expectativas dos clientes. Por acreditar que a inovação será a chave para o futuro, BrgP tem investido ativamente no aumento das atividades de Investigação e Desenvolvimento (I&D), reforçando a equipa de engenheiros especializados e as parcerias dedicadas à inovação, nomeadamente com a Universidade do Minho (Bosch, 2019). Figura 26: Parceria dedicada à inovação com a Universidade do Minho (adaptado (Bosch, 2019) Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 59 Através do subcapítulo anterior, já tinha sido possível verificar a organização entre os departamentos PSD (responsável pelo desenvolvimento dos fornecedores de cada planta), PMQ (ponto de contato com o fornecedor em relação à qualidade preventiva – planeamento, execução e aprovação do processo/peça), PQT (responsável pelo desempenho e desenvolvimento da qualidade do fornecedor nas várias divisões e plantas) e PQA (contato único para as várias plantas relativamente à qualidade das peças) para assegurar a Qualidade no Setor de Negócio BBM. Para o processo de compras, juntaramse, desta forma à estrutura, as funções: PDxy e PPM. A forma como se relacionam e as funções específicas de cada departamento é semelhante à descrita no processo anterior a 2017, apenas com algumas alterações necessárias com a inclusão de PMQ na estrutura. Estas são explicadas de seguida. 3.4.4. Inclusão de PMQ na organização estrutural do processo de Compras A mudança que mais impacto teve para o projeto foi a de setembro de 2017 que remete para a inclusão do departamento de PMQ na estrutura do setor de compras da planta de Braga do Grupo Bosch . Para se entender esta necessidade, deve-se ter em consideração que o departamento de CP/PPM se encontrava dividido em quatro funções: ❖ Project Manager (PPM-PM), responsáveis por garantir a nomeação de fornecedores para todas as peças de um dado projeto e gerir a aprovação de qualidade das peças; ❖ Preventive Quality Manager (PPM-VQP) encarregados por aprovar peças de acordo com um conjunto de requisitos que visa salvaguardar a qualidade das mesmas. ❖ Start Up Securement (PPM-SUS) responsável por encomendar amostras das peças presentes nos projetos e garantir que estas são sujeitas ao tratamento adequado. ❖ Supplier Initiated Change Manager (SICM) controlo das alterações de peças por parte dos fornecedores e por evitar falhas no abastecimento de peças às linhas de produção. A organização estrutural anterior a 2017 conduzia a um sistema com algumas falhas, evidenciadas na tabela abaixo (Tabela 11), que prejudicavam o bom funcionamento do BBM Purchasing . Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 60 Tabela 11: Evidências e Consequências resultantes da má organização do Setor de Compras antes da inclusão de PMQ na sua estrutura (Bosch, 2019) Evidências Consequências As tarefas eram fortemente divididas nas várias funções a desempenhar - Velocidade reduzida, devido ao tempo de espera nas transferências entre funções. - Maior esforço de coordenação. O status de cada tarefa era documentado e armazenado em diferentes sistemas de informação. Esforço de documentação alto e redundante, exigindo excesso de recursos para trabalho orientado a conteúdo. Foco na conclusão das próprias tarefas. Trabalhar nas tarefas únicas torna-se mais importante do que a interação geral de todas as tarefas únicas ( silo mentality 7) Forte foco para cada componente. Funcionalidade e interdependência do componente no produto total é perdido. O trabalho de SE ( Simultaneous engineering ) não é elemento standard. Inputs relativos à capacidade de fabricação do fornecedor não são tidos em consideração. Devido aos factos e consequências, presentes na Tabela 11, resultantes de uma má organização do setor no período precedente a 2017, foi necessária uma mudança de modo a recuperar o foco no produto e aumentar a velocidade e eficiência da organização. Tal como mostrado na figura abaixo Figura 33, a solução passou por separar uma das funções de PPM, o PPM-VQP encarregue do processo de VQP ( Preventive Quality Plan , daí que na figura esteja representado por “PQP”), de modo a detalhar as suas tarefas dentro de um departamento, o PMQ. 7 Silo mentality é a resistência em compartilhar informações com trabalhadores de diferentes divisões na mesma empresa. Essa atitude é vista como prejudicial para a eficiência da organização e, na pior das hipóteses, contribui para a danificação da cultura corporativa (Kenton W., 2019). Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 61 Figura 33: Reestruturação do Setor de Compras com a Inclusão de PMQ (Bosch, 2019) Pela análise da imagem, consegue-se perceber que cada tarefa do PMQ estava anteriormente sob responsabilidade do TSC ou PPx no passado. Consequentemente, praticamente todas as tarefas do PMQ são conhecidas pela estrutura. A inclusão de PMQ na estrutura do setor de compras assenta em três pilares: foco no produto, consistência e independência que, em conjunto, promovem o pretendido com a mudança. Figura 34: os 3 pilares de PMQ (adaptado(Bosch, 2019)) Deste modo, PMQ tem, “em primeira mão”, informação do e para o fornecedor em relação à qualidade preventiva, isto é, planeamento, execução e aprovação de peças (processo U1.3, que será descrito no capítulo seguinte). A transformação só pode ser realizada pelo homem, não por hardware (computadores, gadgets, automação, novas máquinas). Uma empresa não consegue comprar qualidade” Edwards Capítulo 3 – Apresentação da Empresa 62 Deming. Esta lógica de pensamento fez com que todo o processo de aprovação de peças, de acordo com requisitos de qualidade, fosse individualizado no departamento PMQ, com um grupo de colaboradores capazes de verificar todas as exigências de qualidade necessárias. Com a integração do autor do projeto, a equipa tinha crescido de apenas 3 elementos para 7 (no espaço de pouco mais de um ano), encontrando-se assim numa fase ideal para questionar a sua organização, pensar acerca dos procedimentos, atividades e funções da secção e idealizar melhorias para a rotina de trabalho diária. 63 4. ENQUADRAMENTO DO PROJETO DE INVESTIGAÇÃO E DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo, o autor do projeto descreve, de forma cuidada, rigorosa e pormenorizada, o modo como desenvolveu a investigação e as principais metodologias que adotou para promover a melhoria contínua da secção de Purchasing , isto é, explica a aplicabilidade do BPM no projeto bem como as atividades que constituem o processo CIP. Posteriormente, é descrita, de forma detalhada, a situação atual do processo de aprovação de peças, recorrendo às ferramentas de modelação: BPMN e RASIC. 4.1. Metodologia do Projeto O departamento PMQ2 - CM existe, na planta de Braga, apenas desde setembro de 2017 e toda a dinâmica de trabalho foi reformulada para a criação do mesmo. Uma alteração de processo numa empresa/setor é algo sempre complicado pois pode implicar: o Mudança de rotina dos colaboradores; o Novas interações e colaborações; o Mudanças de espaço; o Realocação de pessoas; o Constante comparação com o processo anterior e dúvida de cada colaborador e, consequentemente do setor, acerca da vantagem adquirida com a renovação do processo; o Inevitável dualidade de atitude: por um lado, a normal resistência à mudança e, por outro, a exigente resiliência para cumprir o desejado com a transformação do processo. O departamento foi pensado para atuar e interagir de uma determinada maneira, mas, ao fim de pouco mais de um ano (o autor abraçou o projeto em novembro de 2018) de trabalho e rotina diária com o sistema, já se tinha, inevitavelmente, levantado questões sobre o processo e sugerido alterações. Este projeto surge, assim, devido à inconstante aceitação do presente e incessante busca pela melhoria contínua de processos. O trabalho realizado debruça-se sobre possíveis alterações no processo de aprovação de peças pelo que o autor desta dissertação recorreu e adaptou a metodologia Business Process Manangement (BPM) para desenvolver o projeto. A metodologia BPM adotada pelo autor retrata um modelo holístico baseada em 3 pilares estruturais, em que o sucesso geral é determinado pela aplicação coletiva desses pilares como um todo. O pilar mais importante deste modelo é relativo à implementação operacional e avaliação do processo e progresso do trabalho. É sobre este que o projeto terá mais incidência uma vez que corresponde à explicação da Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 64 evolução do processo desde a situação inicial até ao momento em que o autor terminou o estágio, estando também discriminada a forma como as melhorias foram avaliadas (KPIs). Ainda neste pilar, é realizada uma explicação das técnicas e ferramentas utilizadas durante o projeto para conseguir efetuar alterações ao processo e de que forma será possível continuar a melhorá-lo daqui em diante. Os outros dois pilares ocorrem durante e após a implementação da melhoria com o objetivo de clarificar e apoiar as várias fases da mudança. A “Gestão Estratégica da Empresa” fornece a conexão com a estratégia do grupo Bosch assim como da divisão CM e secção BBM Purchasing . O pilar "Suporte da mudança” está associado a todas as atividades ou documentos que permitem a continuidade da melhoria contínua no processo (após a saída do autor do projeto) e será descrito mais adiante neste documento. Figura 35: Relação e cooperação entre os 3 pilares da metodologia BPM 4.1.1. Gestão Estratégica da Empresa O modelo é sustentado por uma gestão estratégica do processo por parte da empresa, que faz com que todos os processos relevantes sejam definidos e priorizados de modo a realizar o modelo de negócios definido pelo Grupo Bosch. Essa abordagem permite patentear a verdadeira excelência quando se trata de satisfazer os requisitos do cliente e implementar a estratégia da empresa. Esta base de gestão assenta em quatro pontos essenciais, presentes na Tabela 12, que têm em comum o facto de, individualmente, proporcionarem uma estrutura forte ao projeto e, em conjunto, promoverem uma melhoria do processo mais rápida e um crescimento sólido e eficaz da empresa. Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 65 Tabela 12: Tópicos que suportam a Gestão Estratégica da Empresa adaptado (Bosch, 2019) TÓPICO OBJETIVO VISION & STRATEGY Principle for taking acting: Flexible, Agile, Quick BBM POLICY DEPOLYMENT Addressing speed in strategy and policy deployment CM PROCESS MANAGEMENT Speed through process improvement SYSTEM CIP Make CIP happen as quickly as possible 1. Visão e estratégia do Grupo Bosch Já foi referido no subcapítulo 3.1.1 que o principal objetivo do Grupo é garantir um desenvolvimento forte e significativo de forma a preservar a sua independência financeira e que os seus 3 pontos estratégicos se prendem com o foco no cliente, adaptação à mudança e luta pela excelência. Ainda no capítulo três, mas já associado ao subcapítulo 3.3.2: Car Multimedia , deve-se também destacar o slogan de “Be one, CM. Be one CM” que é alusivo à entreajuda e cooperação que todos os colaboradores da divisão devem promover para que o processo de mudança ocorra da forma mais rápida possível. Deste modo, é possível concluir que a visão e estratégia da empresa garante que o modelo seja vivido e implementado por todos os colaboradores envolvidos no processo. 2. Política na secção BBM Purchasing Como seria de esperar, a política e estratégia da secção são determinantes para concretizar os objetivos pretendidos em qualquer mudança. Ao longo do capítulo 3.4 foi descrito grande parte da secção, que se pode resumir a três palavras-chave: Crescimento, Lucro e Agilidade. “ We LEAD Bosch ” é o lema base usado pela empresa para uniformizar o que deve ser considerado uma colaboração frutífera e boa liderança. A Bosch acredita que a partilha do entendimento dos conceitos de liderança e colaboração com os seus colaboradores permite colocar a empresa um passo à frente. São dez os princípios que unem os colaboradores Bosch através de uma abordagem universal relativamente aos requisitos de liderança e colaboração. Em equipas multifuncionais e inter-hierárquicas e partindo das declarações do “ We LEAD Bosch ”, a secção “BBM Purchasing” moldou cinco princípios em toda a família de compras, adotando o “We LEAD BBM Purchasing” (Bosch, 2019). Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 66 Figura 36: We LEAD BBM Purchasing (M/PU) (Bosch, 2019) De forma orientada ao dia-a-dia do trabalho, os princípios definidos pelo BBM Purchasing implicam o apresentado na tabela abaixo: Tabela 13: Princípios do "We LEAD BBM Purchasing" (Bosch, 2019) 1. “Boost delegation act as entrepreneur” Os colaboradores têm liberdade e várias responsabilidades, de modo a conseguirem encontrar as suas próprias soluções e tomar decisões. Não há necessidade de controlo rígido porque há confiança entre todos. 2. “Willingness to take risk and to learn from mistakes” Os colaboradores devem tomar decisões arriscadas e, aprender, com possíveis erros das suas ações. Para tal, o líder tem de acreditar que o seu colaborador é capaz de tomar a decisão apropriada e o colaborador deve estar disposto a assumir as responsabilidades e consequências de cada decisão. 3. “Easy to work with” O trabalho é encarado como uma parceria na qual cada colaborador fala de igual para igual com qualquer outro. Há confiança e abertura para comunicar e pedir ajuda. Cada problema da secção é encarado como pertencente a cada colaborador, conseguindo assim envolvência maior por parte de todos e, consequentemente, respostas rápidas e soluções convenientes. Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 67 4. “Feedback welcome” O feedback transparece a abertura e a confiança de quem o emite e motiva quem o recebe. É considerado como presente pessoal se contribuir para melhoria no desempenho e assim toda a equipa ganha velocidade e eficiência de processo. 5. “ONE BBM Purchasing” Todos os colaboradores têm diferentes competências e sabem que podem confiar na equipa, uma vez que todos se movem para a mesma direção, têm o mesmo objetivo: atingir os KPIs da secção de compras e qualidade de modo a obter a melhor solução para o Grupo Bosch . Os colaboradores sentem orgulho em integrar a família . Tendo em conta os ideais acima enunciados, é possível concluir que a secção de Purchasing tem abertura para receber um diagnóstico justo e verdadeiro dos seus processos assim como refletir, com máxima retenção, sobre qualquer problema levantado e suportar no desenvolvimento de ações de melhoria. Para a mudança pretendida, são de destacar os objetivos propostos alusivos: ➢ À qualidade do fornecedor cujas metas procuram a satisfação do cliente, redução de custos (e, consequentemente, maior lucro) e rapidez de resposta; ➢ Aos métodos, ferramentas e processos: a melhoria contínua dos processos permite aumentar a eficiência e agilidade; ➢ À colaboração Cross-functional : Base de colaboração multifuncional, destacada no subcapítulo 3.4, para evitar custos adicionais e adicionar melhorias de qualidade. 3. Gestão do Processo na divisão Car Multimedia A partir de uma representação visual simples, landscape presente no Anexo C, consegue-se perceber o pensamento presente e pretendido pela divisão CM. Na Figura 121 destaca-se a divisão dos processos em três grupos: processos de gestão ( management processes ), processos principais ( core processes ) e processos de suporte ( support processes ). 1) No topo da representação presenciam-se processos associados a uma política de gestão e uma estratégia de negócio que promovem o aumento da rapidez e agilidade dos processos. 2) Os processos principais resultam da agregação de valor orientada para o cliente. São atividades que, do ponto de vista do cliente, estão direta e imediatamente relacionadas aos produtos e serviços produzidos. Eles constituem a base do negócio operacional e do sucesso do mercado. Como o que Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 68 move a empresa é o cliente, os inputs de qualquer processo são os requisitos do cliente e o output é a garantia da sua satisfação. 3) Os processos de suporte sustentam os processos principais e de gestão por meio do fornecimento de know-how , informações, materiais e outros recursos/serviços. No caso da alteração pretendida para a secção, destacam-se os recursos associados à gestão da qualidade. O contributo do “System CIP” para a gestão estratégica da empresa não foi abordado aqui uma vez que a sua importância será abordada de seguida. 4.1.2. Implementação da metodologia BPM Este pilar diz respeito ao cerne do projeto de dissertação. Como referido anteriormente, este surge devido à procura pela melhoria contínua de processos, neste caso, é pretendido o aumento do desempenho do processo atual de aprovação de peças. “ A goal without a method is nonsense. ” Edwards Deming . O método de trabalho realizado encontra-se, simplificadamente esquematizado, na Figura 37, em que o autor pretende abordar, criticar e mapear o processo atual; mapear um novo processo e estabelecer um novo standard que contemple todas as mudanças ocorridas até ao final do seu projeto; promover condições para que continue a existir sugestões e, se possível implementação, de melhorias no processo e definir medidas que permitam concluir se o processo está, de facto, a aumentar o seu desempenho. ✓ Diagnóstico e análise crítica da situação atual (representada como “situação inicial” do lado esquerdo do esquema da Figura 37. O diagnóstico da situação atual implica a observação de tarefas efetuadas pelos colaboradores da empresa de modo a perceber a dinâmica da secção e de que forma se interligam as atividades e os responsáveis pela execução das mesmas ( “Where can I see myself?” na Figura 37). Para além disso, o autor deve conseguir representar, de forma percetível, todo o processo de aprovação das peças e os passos existentes no mesmo até porque, tal como Albert Einstein afirmou: “If you can’t explain it simply, you don’t understand it well enough”. Esta representação vai ser realizada utilizando como ferramentas principais o BPMN, o RASIC e o VSDia. Nesta etapa, exige-se ainda uma análise crítica de modo a identificar atividades de valor não acrescentado e fazer o levantamento de problemas associados ao processo (capítulo 5 e assinalada como “How is it going?” na Figura 37). ✓ Definição de propostas de melhoria no processo e do plano de ações a implementar (representada como “melhoria do processo” no centro do esquema da Figura 37 e que será abordada no capítulo 5). Após levantamento de problemas, é então momento para propor melhorias e delinear ações Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 75 3. Qual será a causa raiz para a existência de desvios? 4. Quais são as ações corretivas (imediatas)? Esta etapa de “ process confirmation ” constitui a base do Point CIP (representado no meio do esquema na Figura 39). Os standards funcionam como um ponto de referência na avaliação das práticas dos colaboradores, permitindo, desta forma, a identificação de desvios nesta fase (fase de confirmação de processo). Desvios esses que são “naturais”, na prática, e que fazem com que os standards sejam aprimorados continuamente (processo esquematizado na Figura 40). O exercício de “confirmação do processo” garante a implementação sustentada do standard associado ao processo de negócios. Figura 40: Business Process Standards (Bosch, 2019) 3. Reaction System Nesta fase devem ser definidas expectativas de resultados para o processo, isto é, metas que o processo deve atingir. Na figura abaixo são apresentadas como “response limit” e são relevantes para o processo no que diz respeito à sua estabilidade, à redução dos seus tempos (entrega, processo e/ou transferência) e à qualidade do resultado do processo. Estes limites fazem parte dos standards e, como tal, também devem ser medidos regularmente e ser continuamente melhorados uma vez que a sua redução segue a velocidade da capacidade de solução de problemas da organização (quanto mais rápido for o sistema a resolver o problema, mais ambiciosa pode ser a meta traçada) (Figura 41). Figura 41: Sistema de reação rápido a um desvio ocorrido no processo Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 76 4. Regular communication A comunicação estruturada visa sustentar a melhoria dos padrões de processo e neste projeto ocorreu sob a forma de “Standards Management Meeting ”, com a inclusão de tópicos do PointCip . Esta reunião ocorre ao nível do departamento e defende um processo sustentável de solução de problemas através da revisão de todos os desvios ao standard ; identificação da causa-raiz de cada problema; sugestão de soluções e consequentes ações corretivas, assim como designação da pessoa responsável por cada ação; definição de novas metas/objetivos a atingir. Nesta fase verifica-se o "confronto"/união entre o SystemCIP e o PointCIP uma vez que nestas reuniões se compara o processo que é, de facto realizado pelos colaboradores, com a situação definida no standard de processo, estabelecido no SystemCIP . 5. Sustainable Problem Solving O objetivo da solução sustentável de problemas é a identificação das causas de falhas e eliminação de problemas existentes no processo de negócios, com recurso a uma ferramenta própria para solução de problemas. A ferramenta usada no projeto denomina-se de Point CIP-Problem Solving Sheet e é crucial não só para analisar, sistematicamente, todos os desvios que ocorrem relativamente ao standard e os principais problemas do processo, como também é usada para documentar o(s) problema(s)/desvio(s), ações corretivas e, finalmente, a eficácia das ações de melhoria. 4.1.4. Modo de exposição do Projeto realizado O capítulo 2 - Fundamentação Teórica permite o esclarecimento e/ou enriquecimento sobre os temas base para a execução deste projeto de dissertação, nomeadamente, qualidade preventiva, Lean Office e BPM. Já no terceiro capítulo, é efetuada uma contextualização com a situação empresarial. O capítulo 4 divide-se em vários subcapítulos, sendo que o capítulo Erro! A origem da referência não foi encontrada. serve para contextualizar o leitor acerca do modo como o autor idealizou não só a realização do projeto de investigação como também a escrita da dissertação. A apresentação de todos os conceitos, filosofias e/ou ideias cruciais para a execução deste projeto de dissertação é conseguida, essencialmente, tendo por base as descrições das figuras Figura 37 e Figura 38, presentes nas secções 4.1.2 e 4.1.3 respetivamente. Uma vez que teria de partir do autor do projeto a necessidade de mudança, este começou por perceber e analisar, de forma mais vincada e pormenorizada, o processo atual de aprovação de peças através da: Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 77 ▪ Realização de conversas informais com todos os colaboradores do seu departamento (com posterior registo de todos os dados importantes que daí tenham resultado), PMQ2-CM, sobre o processo em si, a sua contextualização com o resto da fábrica, a sua finalidade, principais dificuldades sentidas, possíveis sugestões de melhoria, entre outros assuntos; ▪ Acompanhamento dos colegas de trabalho na análise de alguns processos de aprovação e discussão (questionar o porquê de se proceder de determinada maneira e debater possíveis diferentes formas de realização) sobre as abordagens adotadas pelos mesmos para cada situação de aprovação; ▪ Consciência do impacto que cada função realizada por outra interface (que não o departamento do autor) tem no processo. Esta perceção foi conseguida pelo facto de o autor ter tido a oportunidade de ser responsável por alguns processos de aprovação e assim também conseguir “sentir diretamente” as fragilidades associadas ao sistema. Tal como Einstein afirmou: “Education is not the learning of facts, but the training of the mind to think.” ▪ Visualização do processo na perspetiva das outras interfaces intervenientes no processo. O método adotado foi semelhante ao descrito no primeiro ponto para com os seus colegas de departamento, aprendizagem tendo por base conversas informais e posterior documentação. Esta estratégia foi conseguida, principalmente, no decorrer dos seus próprios processos de aprovação e foi muito importante para promover uma descrição mais real do processo e aproximar do que poderia ser conseguido, caso o workshop de VSDia fosse realizado. O mais comum no trabalhador é nunca atribuir a sua função ou tarefa como motivo de problema, mas sim apontar a culpa a outro, quer este seja referente a outro colega de departamento como a outra interface. Assim, o autor adotou a filosofia aconselhada por Aristotle: “Be a free thinker and don’t accept everything you hear as truth. Be critical and evaluate what you believe in” e conseguiu não só contextualizar/enquadrar a função do processo de aprovação de peças na Bosch como também o descrever, minuciosamente, recorrendo às ferramentas de modelação BPMN e RASIC (capítulo 4.2.) Após descrever a situação inicial que visualizou e analisou aquando da sua chegada, o autor iniciou a implementação do SystemCIP , sendo que a execução no projeto e a sua exposição no presente documento ocorre sob a forma de ciclo PDCA. A fase inicial é considerada como a fase preparatória para o método (fase “plan” ), inclui como templates (visíveis no Apêndice VIII): “contrato VSDia” e “targetcross“ , e será abordada no capítulo 5.1. Esta fase é extremamente importante para as fases seguintes na medida em que permite ao autor adotar a postura crítica correta para analisar e avaliar o processo, segundo o método do VSDia (neste caso uma simulação do mesmo). Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 78 Partindo da descrição detalhada do processo, o autor consegue mapear todas as atividades e respetivas transições (podem ser avanços ou retrocessos) e identificar todos os intervenientes envolvidos. Esta representação funciona como o standard do processo de aprovação de peças, realizado àquela data. Neste mesmo standard, em virtude do que consegue observar (e das suas investigações), o autor identifica problemas existentes, pontos fracos, atividades de valor não acrescentado, esperas, recursos inutilizados e retrabalho que é necessário efetuar no decorrer do processo. Todos estes exemplos são pontos negativos e são assinalados no processo mapeado e identificados numa Open Point List . Estes pontos podem originar oportunidades de melhoria que devem seguir um plano cuidado e bem definido de implementação. Para o processo, aparentemente simples e rápido, de análise da situação atual, identificação de desvios ou pontos negativos e sugestão de melhorias, o autor seguiu a orientação dos Lean Ten e usou os templates CIP (verificar Apêndice VIII): • LeaderCIP List : neste ficheiro é possível não só anotar os pontos em aberto (tal como na lista de flashes associado ao VSDia - Apêndice VI) no campo: “ description of topic/problem ” como também identificar o ponto como sendo ou um problema ou um “tópico” (sugestão de melhoria para um ponto que não é classificado como um problema por não ter efeitos negativos – como mais passos, mais esperas, mais tempo de processamento - associado ao processo). Para além disso, é possível discriminar a sugestão de melhoria e o responsável pela sua implementação (campos “description of measure ” e “responsible ” respetivamente). A implementação de cada ponto em aberto, como já foi dito anteriormente, segue um controlo cuidado e bem definido, recorrendo ao ciclo PDCA. Neste ficheiro, esse ciclo encontra-se representado com as datas previstas de conclusão para cada fase e a atualização do status atual relativamente à fase em que o responsável pela melhoria se encontra. Tem ainda um espaço para qualquer nota que o responsável queira acrescentar para melhorar a descrição do processo de melhoria para o ponto em aberto. • Prioritization portfolio que representa um esquema simples de ajuda para determinar a prioridade de resolução dos pontos em aberto existentes. O autor deve ir do problema mais simples de implementar e que traz mais benefícios (representado como campo “I”) para o que tem menos benefícios e exige maior esforço de implementação (sinalizado como campo “IV”). • Problem Solving Sheet : ficheiro de suporte para identificação da causa-raiz do problema. Conseguindo identificar a causa-raiz do problema, é possível atuar rapidamente na resolução do mesmo através de implementação de alterações que eliminem diretamente a causa-raiz associada. A metodologia “Lean Ten ” permitiu que o autor identificasse pontos negativos no processo e sugerisse sugestões de melhorias e a análise profunda a cada ponto negativo foi conseguida com recurso ao Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 79 documento “Problem Solving Sheet” . Partindo do esquema “priorization portfolio ”, o autor definiu a sequência de pontos em aberto a resolver. O ficheiro “LeaderCIP list” apesar de, numa fase inicial poder ser usado apenas para registo dos problemas associados ao processo, este, tal como é possível verificar pelo seu template , engloba todos os pontos em aberto, aponta para as medidas de resolução de problemas, tem datas de conclusão de cada fase para cada tópico, de acordo com a prioridade definida, e conduz à implementação cuidada de cada melhoria. Este documento representa, assim, uma ferramenta central na monitorização do processo de solução de problemas e desempenha um papel chave na melhoria contínua do processo. Figura 42: Processo de melhoria contínua associado ao processo Caso o VSDia tivesse sido realizado, no final do seu segundo workshop seria possível observar o standard do processo ideal que resultaria da adoção de todas as sugestões de melhoria e, consequentemente, inexistência de problemas. A partir da comparação deste standard com o analisado inicialmente, seria possível concluir acerca das melhorias previstas, nomeadamente, redução de tempos, custos, recursos, entre outros e analisar/documentar esses resultados no ficheiro “effectiveness check”. Posteriormente, os intervenientes deveriam implementar, de facto, as sugestões de alterações e verificar se estas promoviam o resultado previsto. Contudo, tendo como objetivo a melhoria contínua do processo após se retirar das funções de “executivo” na implementação do Mindset CIP, o investigador decidiu adotar uma metodologia diferente. Nesta dissertação, é, de facto, apresentado e mapeado um novo standard que representa o processo “final” de aprovação de peças. No entanto, este corresponde ao processo que a secção de Purchasing realizava aquando da conclusão do projeto por parte do autor, e não ao processo ideal com base em expectativas de resultados que seriam obtidos com a implementação de todas as sugestões de melhoria. O autor, após apontar todos os pontos em aberto no documento “LeaderCIP List” e definir a sua sequência de implementação, conduziu, juntamente com os intervenientes do projeto, à Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 80 análise, pormenorizada e individual, de cada problema e à implementação das alterações necessárias para resolver cada ponto. O processo “final” é, então, fruto das melhorias implementadas no intervalo de tempo do projeto, que permitiram obter ganhos de desempenho no processo de aprovação de peças. A monitorização do projeto foi conseguida da seguinte forma: ✓ Inicialmente, foram identificados diretamente do mapa do processo atual vários problemas. Alguns destes conseguiram-se resolver de imediato e, até por vezes, em simultâneo enquanto outros foram considerados mais demorados ou não prioritários. Os tópicos que não conseguiram ser resolvidos de imediato foram colocados na lista de pontos em aberto (“ leaderCip List ”) de acordo com a prioridade definida ( Priorization Portfolio). À medida que cada tópico ia sendo abordado e se conduzia a uma nova rotina por parte dos intervenientes no processo, surgiam novos problemas e/ou sugestões e a ordem de implementação poderia sofrer alterações; ✓ Para cada alteração, havia monitorização e controlo de cada fase da melhoria a partir do ficheiro “LeaderCIP List” e de reuniões com os intervenientes do projeto (“regular communication”). ✓ Após cada alteração implementada, era realizado o processo de PointCIP descrito anteriormente, isto é, havia confirmação do processo de acordo com o novo standard, identificava-se possíveis desvios e promovia-se a uma reação rápida de resolução de problemas. ✓ Para cada mudança de processo adotada corretamente e de forma unânime por parte dos intervenientes, o autor promovia à correção do status atual no ficheiro “LeaderCIP List”. Analisando as fases do ciclo PDCA associado a este procedimento, verifica-se que na fase “check” de validação do sistema, o tópico em análise era avaliado como “OK”, enquanto a fase “Act” correspondia à atualização do standard e ao preenchimento do ficheiro de verificação de ganhos. ✓ À medida que cada alteração é implementada, o ficheiro “LeaderCIP list” deve ser, então, atualizado, de forma constante. Cada problema “já resolvido”, permanece continuamente na fase “check” para o validar em cada reunião e analisar possíveis desvios. Por outro lado, à medida que os problemas prioritários são abordados, a equipa pode avançar para a implementação de novas melhorias sugeridas, fazendo com que no ciclo PDCA associado à sua implementação houvesse passagem da fase “plan” para a fase “do”. De acordo com o descrito, pode-se concluir que o ciclo PDCA foi realizado para todo o projeto de acordo com a Tabela 15, apresentada abaixo. Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 81 1. Na fase “Plan” , é apresentado todo o projeto, âmbito e forma de organização e é descrito, pormenorizadamente, o processo em estudo. Os templates usados foram o “Contrato associado ao Projeto” e “Target-Cross”. 2. Na fase “Do” , faz-se uma análise crítica ao processo atual, mapeia-se o mesmo, identificam-se problemas, sugerem-se propostas de alteração, define-se prioridade de abordagem e implementação dos pontos em aberto e implementam-se melhorias. Recorre-se às ferramentas “SystemCIP” e “lean Ten” e aos templates “LeaderCIP list”, “Problem Solving Sheet” e “Priorization portfolio” . 3. Na fase “check” , verifica-se se o standard está a ser seguido, identificam-se desvios e/ou problemas, surgem novas propostas de melhorias e conclui-se acerca do impacto que cada alteração provocou no sistema. Na fase “act” , reage-se em conformidade com o observado na fase anterior. Os templates utilizados foram o “effectiveness Check” e “ LeaderCIP List” , enquanto que as ferramentas adotadas foram “PointCIP” e “PointCIP meetings” . Tabela 15: Síntese dos templates e metodologias adotadas para cada fase do projeto Fase (Ciclo PDCA) Metodologias / Templates Plan (Subcapítulo 5.1) “Contrato Projeto”, “Target-cross“; Do “System CIP”, “Lean Ten”, “LeaderCIP list”, “Problem Solving Sheet”, “Priorization portfolio” Check / Act (capítulos 4, 5 e 6) “Effectiveness Check”, “PointCIP”, “LeaderCIP list”, “PointCIP Meetings” 4.2. Descrição do Processo de aprovação de peças Após perceber o modo como o autor se organizou, importa agora atender ao processo analisado nesta investigação: processo de aprovação de peças. De acordo com John Guaspari , “qualidade não é o que se verifica quando o que fazemos corresponde com as nossas intenções. Qualidade é o que acontece quando o que fazemos corresponde às expectativas do cliente”. Neste setor de mercado, a qualidade assume um papel importantíssimo e indispensável, tendo em conta as exigências dos consumidores finais. Aspetos como a segurança e o conforto não podem ser colocados em causa e como tal o processo de aprovação de peças é concebido através de um elevado rigor e prevenção. 4.2.1. Processo de desenvolvimento de um produto Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 82 Quando um cliente atribui a responsabilidade à Bosch de um projeto, é iniciado o processo de desenvolvimento do produto (PEP – Product Engineering Process). Este descreve todas as atividades necessárias para executar um projeto que tenha sucesso no mercado, incluindo assim a gestão e coordenação de atividades para funções de suporte como: vendas, marketing, produção de fábrica, compras, logística, entre outras. Este processo envolve 5 fases sequenciais (Figura 43) (Bosch, 2019). Figura 43: Fases sequenciais do processo de desenvolvimento do produto (PEP) (Bosch, 2019) ➢ A primeira fase corresponde à análise e aprovação do conceito do produto em questão. Nesta fase é elaborada a calendarização e o plano de etapas geral do projeto (imposição de prazos relativamente a aprovações, aquisição dos componentes e à produção das amostras) de modo a garantir ao cliente o produto com os requisitos acordados e no prazo definido. ➢ A construção e avaliação dos primeiros protótipos é feita durante a segunda fase. Estes protótipos são designados de amostras “A”, e são produzidos no local de desenvolvimento do respetivo produto. ➢ A produção das primeiras amostras a partir de componentes provenientes dos fornecedores finais é efetuada na terceira fase. Estas amostras, designadas de amostras “B” e “C”, já são produzidas na empresa de produção e correspondem às primeiras a ser validadas pelo cliente. Também os equipamentos e ferramentas necessárias para a produção são aprovadas durante esta fase. ➢ Durante a quarta fase é feito o run-at-rate (simulação da produção em série do produto). As amostras aqui produzidas são designadas de amostras “D” e deverão apresentar todas as condições exigidas pelo cliente durante a produção em série, de modo a possibilitar efetuar ajustes e, por fim, aprovar o processo de fabrico. ➢ A última fase é designada de início de produção (SOP – Start Of Production ). Esta fase inicia com a produção de quantidades reduzidas contínuas, designada de Ramp-up , com o objetivo de não só Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 83 otimizar o processo de fabrico e assim melhorar os tempos de ciclo e a eficiência da linha, como também identificar e eliminar desperdícios. Todos os projetos de engenharia devem passar por marcos “formais” denominado “Quality Gates (QG)”. Estes são limites definidos (também designados de pontos de controlo, QGC – Quality gate control) para avaliar o cronograma e o progresso dos projetos assim como verificar se todas as entregas de amostras estão no prazo e se a qualidade atende aos objetivos exigidos. A aprovação de um QG é uma condição prévia para fechar a fase atual do projeto e iniciar a próxima fase (Apêndice IX). Contudo, apenas a QG0 e a QG4 são de verificação obrigatória (Figura 44). Figura 44: Quality Gates Control (Bosch, 2019) As amostras são materiais de doze dígitos (produto, montagens ou componentes) que não são libertados para produção em série. Como se verifica na Figura 43, existem quatro tipos de amostras após a entrada do pedido, desde o planeamento das quantidades de amostras até à entrega das mesmas a um cliente interno ou externo. O sucesso de um novo produto depende assim da aprovação de amostras. 4.2.2. Contextualização do Processo U1.3: Preventive Quality and Release O planeamento da qualidade preventiva é exigido no sentido de assegurar que a aprovação das peças decorre da melhor forma possível, para que estas possam ser usadas em produção e sejam entregues ao cliente sem problemas. A Bosch Car Multimedia recorreu a um processo, desenvolvido internamente, designado por VQP (Vorbeugende Quailtäts Planung) sigla alemã que significa Planeamento da Qualidade Preventiva ou em inglês, Preventive Quality Plan . Atualmente o processo sofreu já algumas modificações, inclusive no seu nome que passou a ser designado de processo U1.3: Preventive Quality Release , enquadrando-se, desta forma, na nomenclatura da secção Purchasing (ver Apêndice X). Este processo é seguido, de forma obrigatória, para cada peça que entrará em produção na Bosch com o objetivo de: ✓ Garantir uma implementação de acordo com o que havia sido estipulada para o processo de fabricação, de modo a assegurar todas as especificações definidas pelo cliente e pela Bosch ; Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 84 ✓ Possibilitar o conhecimento do processo do fornecedor, certificando acerca da capacidade e estabilidade do mesmo na altura de SOP; ✓ Economizar recursos, concentrando-se nas características realmente importantes e considerando o desempenho corrente do fornecedor; ✓ Introduzir uma melhoria contínua no projeto e processo, promovendo a aprovação de mais peças sem problemas ou necessidades de concessão; ✓ Combinar a qualidade e objetivos de entrega acordados na fase de ramp-up e produção em massa. Este método de aprovação de peças está associado à validação de uma série de elementos que asseguram a qualidade dos produtos. Se o projeto for atribuído à Bosch , o PPM informa o PMQ das condições do projeto e este desenvolve, para além de outos ficheiros iniciais, o documento VQP (interno e externo) que pressupõe uma listagem de atividades e requisitos que são necessários para que se possa realizar a aprovação das peças. O VQP é emitido para o respetivo fornecedor via eISIR 8 (electronic Initial Sample Inspection Report) (Figura 45) . Após receber as exigências da Bosch , o fornecedor deve proceder à realização do conjunto de atividades necessárias para as cumprir, isto é, deve realizar o PPAP. Este relatório não é mais do que uma forma do fornecedor demonstrar que conhece e cumpre todos os requisitos da Bosch sendo que, normalmente, se faz acompanhar de amostras que são submetidas a testes de qualidade (tanto no cliente como internamente na Bosch) antes de se dar início à produção em massa. Logo que concluído e submetido para a Bosch , cabe ao PQA e ao PMQ desenvolverem as devidas avaliações (avaliação dimensional e funcional das amostras do fornecedor e avaliação do PPAP, respetivamente) ao relatório enviado pelo fornecedor. Caso estas avaliações sejam positivas, isto é, nenhum item do documento SES ( Sample Evaluation Sheet) preenchido pelo responsável do PQA tenha sido reprovado e nenhum ponto do PPAP esteja “em aberto” (considerado não válido por parte do responsável de PMQ), a peça pode ser libertada, 8 eISIR é um software interno concebido para suportar o processo de disponibilização das peças dos fornecedores para a produção em série e permite troca de informação e documentação entre partes interessadas (neste caso: PQA, PMQ e Fornecedor). Para além disso, garante que toda a informação útil relacionada com o projeto de aprovação fica guardada de forma mais segura, organizada e com menos perda de informação, comparativamente com o método anterior (troca de e-mail entre os intervenientes). Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 91 Figura 49: Exportação do eISIR para a Bosch, por parte do fornecedor Ao enquadrar a fase atual com o processo discriminado no Anexo D, referente à atribuição de responsabilidades em cada passo do processo de aprovação de peça, verifica-se que a explicação decorreu até ao passo oito: “#Export eISIR to Bosch” que é da responsabilidade do fornecedor (Figura 50). Este processo, representado sob a forma de RASIC, é seguido por todos os intervenientes internos (Bosch) do projeto e é muito útil de consulta quando surge conflito de opiniões sobre quem tem a responsabilidade de realização de determinada tarefa existente no processo. Figura 50: Processo de Aprovação de peças representado sob a forma de RASIC (passo 1 – passo 8) Etapa 4: Avaliação dimensional da peça por parte de PQA Após submeter o container no SupplyON e exportar para a Bosch , o fornecedor aguarda pelo feedback por parte do PMQ. Internamente na Bosch , o responsável de PMQ é notificado, de forma automática por e-mail, da receção de container no eISIR e faz a sua importação. De seguida, alerta PQA para que este Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 92 proceda à sua avaliação que envolve a criação do container “evaluation of PQA” no eISIR e o preenchimento do ficheiro SES que não só indica o resultado da sua avaliação, como também, em caso negativo, explicita o motivo de rejeição. Esta avaliação inclui várias tarefas: ✓ Análise da parte dimensional da peça, isto é, verificar se os valores medidos e introduzidos, pelo fornecedor no software (SupplyON/eISIR), para as cotas sinalizadas anteriormente se encontram dentro dos valores definidos no desenho. Se não tiverem sido exigidas amostras, não há mais nenhuma verificação a fazer e o SES fica, unicamente, dependente da avaliação ao relatório dimensional (SES verde se as dimensões da peça estiveram todas “OK”, SES a vermelho caso haja erros nas dimensões atribuídas às medidas da peça). ✓ Se tiverem sido exigidas amostras, mas o fornecedor não as tiver enviado, é considerado, tal como no tópico acima, como “não existem amostras” (Figura 51), contudo, neste caso, a avaliação de PQA é automaticamente negativa (mesmo que a avaliação dimensional tenha sido positiva) e PMQ, posteriormente, vai ter de exigir, novamente, o envio de amostras ao fornecedor. ✓ Por vezes, são exigidas amostras ao fornecedor por várias razões, nomeadamente, para efetuar testes funcionais, e/ou para avaliar contramedidas, ou até mesmo apenas para controlo de que o processo no fornecedor foi mesmo iniciado. Este último caso é a situação mais fácil de abordar para o PQA uma vez que tem apenas de assinalar no documento que existem amostras e proceder ao seu armazenamento interno na Bosch. ✓ Já o processo apresentado como “avaliar contramedidas” consiste na medição, internamente na Bosch, das dimensões exigidas no desenho, com o propósito de verificar não só se os valores estão dentro das tolerâncias (considerando, caso estejam, a amostra como válida neste ponto), como também se correspondem às medidas apresentadas pelo fornecedor no relatório dimensional emitido no eISIR (mais comum quando o fornecedor é novo); ✓ Se houver pedido de teste funcional, esta validação ocorre, internamente, quase sempre já na linha de produção sob as condições a que as peças se irão sujeitar no futuro. Após isso, PQA recebe informação se a peça está funcional e de acordo com o pretendido, isto é, se não provoca defeitos, se funciona corretamente na montagem com outros componentes, entre outros. Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 93 Figura 51: Etapa 4 - Avaliação dimensional da peça por parte de PQA PQA cria então um container designado “evaluation for PQA” e, após concluir os pontos acima (conforme for o caso), procede à sua avaliação e, consequentemente, preenche o ficheiro SES. A avaliação de PQA só é emitida a verde no documento (verificar template presente no Apêndice XI) caso o relatório dimensional enviado pelo fornecedor no eISIR apresente medidas dentro das tolerâncias e, no caso de terem sido solicitadas amostras, estas tenham vindo em boas condições e/ou obtenham avaliação positiva, tanto na verificação das contra-medidas como nos testes funcionais (conforme o que tiver sido pedido). Este processo de avaliação realizado por parte de PQA tem a duração de cinco dias desde que recebe o e-mail de PMQ até que termina a sua avaliação. Após terminar a avaliação das medidas e o preenchimento do documento SES, o responsável de PQA notifica, por e-mail, o PMQ responsável de que a avaliação dimensional está concluída. Este, por sua vez, cria o container “evaluation of PMQ” (Figura 51) no qual vai avaliar a documentação PPAP submetida pelo fornecedor e tomar medidas caso a avaliação dimensional, documental ou outros fatores não estiverem de acordo com o exigido para promover a qualidade preventiva. Etapa 5: Processo de avaliação da peça, realizado pelo PMQ Após o responsável de PQA ter alertado a conclusão da sua avaliação, PMQ retorna ao “comando” do avanço do projeto. A avaliação de PMQ engloba gerir e executar tarefas e ações resultantes do planeamento preventivo da qualidade. Se se atender novamente ao Apêndice X, verifica-se que esta fase corresponde à terceira função realizada por PMQ no processo (“Manage and execute resulting tasks and actions from preventive quality planning”). À semelhança da contextualização que foi feita após a descrição da etapa três, ao enquadrar as avaliações realizadas por PQA e por PMQ (etapa quatro e etapa cinco, respetivamente), com o processo discriminado no Anexo D, verifica-se que serão descritas todas as ações realizadas até ao passo treze ( Figura 52 ). Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 94 Figura 52: Processo de Aprovação de peças representado sob a forma de RASIC (passo 9 – passo 13) Como se verifica na Figura 52 (identificado como passo “12”) e de acordo com o que também já havia sido referido na descrição da etapa anterior, o primeiro passo do responsável de PMQ nesta etapa é a criação do container “evaluation of PMQ” no eISIR. Este container irá armazenar a documentação que tenha influenciado a decisão de aprovação da peça. Todas as atividades realizadas pelo PMQ partilham do facto de conduzirem ao desfecho do processo U1.3 e à consequente decisão de aprovação da peça: ✓ Averiguar se o IMDS ( International Material Data System ) da peça está, internamente, aprovado. A fim de verificar se o IMDS da peça está válido, o responsável de PMQ questiona diretamente ao responsável de engenharia (EPT1). Este, por sua vez, quer o IMDS esteja válido ou não, emite sempre uma resposta, via e-mail ao PMQ, no prazo máximo de três dias úteis. O e-mail é enviado juntamente com um anexo que, no caso do IMDS ser válido, confirmam e asseguram a sua validação e, caso o IMDS não esteja aprovado, no e-mail está descrito a razão de rejeição e no anexo está explícito as correções que o fornecedor deve fazer para tornar o IMDS válido. Caso o IMDS esteja inválido, o PMQ tem de explicitar, num e-mail que irá enviar, à posteriori ao fornecedor, que são necessárias correções ao IMDS e incluir o anexo anteriormente enviado (Figura 53). Caso o IMDS esteja “OK”, PMQ valida este tópico de avaliação e guarda o email (sendo que o anexo está incluído) no seu container de avaliação, no eISIR. Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 95 Figura 53: Interação PMQ - Engenharia para averiguar a validação do IMDS da peça ✓ Analisar a avaliação realizada pelo responsável de PQA, através do documento SES, e tomar medidas de acordo com o seu resultado; Nesta componente de avaliação por parte de PMQ, o responsável analisa o resultado da avaliação de PQA. Se esta tiver sido positiva e, consequentemente, o documento SES esteja assinalado como verde, significa que tanto do ponto de vista dimensional da peça, analisado no eISIR, como no controlo de amostras, não foram identificadas qualquer tipo de anomalia por parte de PQA. São exemplos: 1. Casos em que não foram exigidas amostras e as dimensões introduzidas pelo fornecedor no eISIR respeitam as tolerâncias Bosch . Neste caso, como não foram pedidas amostras, a avaliação de PQA fica, unicamente, dependente do relatório dimensional. Como o resultado das medições realizadas pelo fornecedor se encontra dentro do intervalo definido, o relatório dimensional é aprovado e, consequentemente, PQA emite uma “green evaluation” no documento SES. 2. Casos em que, para além de ser validado o relatório dimensional como no tópico anterior, ainda foram requisitadas amostras e estas foram aprovadas, internamente na Bosch . Para que esta validação ocorra pode ser necessário aprovação em um, dois e/ou três controlos já enunciados na etapa anterior. Em qualquer situação apresentada de seguida ou na simultaneidade de parte delas (“gateway inclusivo” na simbologia BPMN), como o relatório dimensional já foi aprovado, a validação da amostra culmina, por consequência, em avaliação positiva, por parte de PQA: • Amostra pode ser pedida para certificar que o processo já iniciou no fornecedor, sendo que, neste caso, a amostra é aprovada e armazenada, caso esteja em bom estado; • Amostra pode ser pedida para execução de teste funcional na linha de produção, sendo que, caso a avaliação seja positiva, a amostra é aprovada neste controlo; Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 96 • Amostra pode ser pedida para medição das dimensões da peça. Neste caso, a amostra é válida se, para além das dimensões da amostra (medidas internamente na Bosch) se encontrarem dentro da tolerância definida no desenho, também os valores introduzidos pelo fornecedor, no eISIR, estejam de acordo com as medições efetuadas. Em qualquer destes exemplos em que a avaliação de PQA foi positiva, o responsável de PMQ não tem mais funções a realizar neste ponto uma vez que o relatório SES a “verde” já garante uma avaliação dimensional e funcional positiva relativamente às amostras. Contudo, se o relatório de SES não emitir uma “green evaluation” , PMQ terá de tomar medidas diferentes consoante a razão apontada por PQA para a não aprovação da peça (Figura 54). Figura 54: Ações a realizar por PMQ conforme avaliação presente no relatório SES emitido por PQA PQA emite uma avaliação negativa em qualquer uma destas ocasiões: relatório dimensional não válido, mas amostras “OK” (que significa que ou passaram no controlo, ou não foram exigidas); relatório dimensional não válido e amostras “NOK” (“not OK”) ; relatório dimensional válido, mas amostras “NOK”. Por norma, quando a avaliação é negativa significa que existem desvios no relatório dimensional introduzido pelo fornecedor no eISIR. Quando isto acontece, as dimensões encontram-se automaticamente a vermelho no eISIR e estão também declaradas no relatório SES preenchido por PQA e, portanto, o PMQ deve enunciar cada uma delas no e-mail que for, posteriormente, enviado ao fornecedor com todas as incoerências associadas ao PPAP. Se a avaliação de PQA tiver sido negativa unicamente devido a irregularidades apresentadas no relatório dimensional, PMQ dá por terminadas as ações a realizar neste tópico. Contudo, caso o SES seja vermelho por reprovação no controlo de amostras, PMQ inicia o processo de verificação dos motivos que levaram à rejeição das peças. No caso de as amostras terem sido exigidas pela Bosch e não terem sido enviadas pelo fornecedor, até ao momento de análise, PMQ, no e-mail que irá enviar ao fornecedor após concluir toda a sua análise, Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 97 deve solicitar explicitamente o envio de amostras. Os outros três casos existentes para a rejeição das amostras exigem uma ação semelhante, no que diz respeito às ações a tomar por parte do responsável de PMQ. Quando as amostras são enviadas, mas reprovam no controlo visual, PMQ vai justificar os motivos que levaram à sua rejeição (por vezes até com base em fotografias que comprovam o mau estado da peça) e exigir o envio de novas amostras. Os outros dois casos a ter em conta no controlo de amostras é quando as mesmas são rejeitas devido às suas dimensões ou por não serem funcionais. Em qualquer um dos casos, PMQ deve apresentar os resultados das contramedidas e/ou testes funcionais realizados e solicitar o envio de novas amostras (Figura 54). ✓ Avaliar o PPAP da peça enviado pelo fornecedor (Figura 55). Nos pontos referidos até então, verifica-se que o PMQ toma medidas após decisões ou informações vindas de outro interveniente no projeto (engenharia informa PMQ se IMDS está válido (1º tópico) e PMQ age após receção da avaliação realizada por PQA (2º tópico)). Este é o tópico, incluído na avaliação de PMQ, que obriga a mais tempo despendido (tem um período máximo de seis semanas desde que recebe a avaliação de PQA até concluir a sua), uma vez que envolve a realização de tarefas (individuais como se verifica nos passos 12 e 13 da Figura 52) mais minuciosas e interpretativas. Figura 55: Avaliação, realizada por parte de PMQ, ao PPAP enviado pelo fornecedor Como explicado anteriormente, na primeira etapa o PMQ define o conjunto de atividades e documentação que garantem a qualidade preventiva para cada processo de aprovação. Desde que o fornecedor recebeu as exigências Bosch, este realizou um conjunto de tarefas para as cumprir e enviou, via eISIR, garantias de concretização das mesmas através de documentação específica. É agora momento do PMQ proceder à análise do ponto atual em que o processo U1.3. se encontra e tomar medidas de modo a conseguir aprovar a peça. Este processo envolve verificar se o fornecedor entendeu os seus pedidos e submeteu evidências que comprovam que os executou corretamente. De acordo com a Figura 55, verifica-se que este tópico abrange, então, dois pontos: Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 98 1. Avaliação da documentação enviada, isto é, verificar não só se todos os documentos estão completos e foram enviados, como também se cumprem com os requisitos formais exigidos pela Bosch relacionados ao conteúdo de cada documento (templates Bosch , por exemplo); A análise da documentação é um processo moroso em que o PMQ, partindo do documento “Sampling Requirements ” enviado, verifica cada ponto (“SR”) do PPAP submetido pelo fornecedor, de modo a averiguar se este enviou documentação para todas as exigências e, para além disso, avaliar se a documentação está correta (apropriada aos requisitos Bosch para cada “SR”). Caso não se verifique qualquer uma das situações, a avaliação deste ponto é negativa e PMQ deverá solicitar, no e-mail final que vai enviar ao fornecedor, o envio de documentação ou explicitar que tipo de documentação é exigida (e/ou que correções deve proceder), respetivamente, para os pontos em aberto. 2. Certificação de que todas as atividades que foram planeadas e exigidas ao fornecedor para garantia de qualidade preventiva foram concluídas e fechadas. Nos ficheiros VQP, inicialmente criados pelo PMQ, encontram-se definidas todas as atividades de qualidade preventiva exigidas ao processo. Na etapa atual, o responsável de PMQ deve averiguar se existem atividades que não tenham sido realizadas ou que não tenham sido concluídas. Se não tiverem sido realizadas, PMQ deve propor, no e-mail que irá enviar ao fornecedor, datas de realização para as atividades em falta. No caso de verificar que as atividades já foram iniciadas, mas não foram concluídas corretamente, PMQ deve notificar, por e-mail, o fornecedor de que deve concluir e enviar documentação alusiva a cada atividade em aberto após conclusão da mesma. Caso a documentação PPAP tenha sido toda corretamente enviada para cada “SR” e não existam atividades de qualidade preventiva a realizar, PMQ deve validar este tópico da sua avaliação. A avaliação negativa de um dos pontos, supracitados anteriormente, é suficiente para inviabilizar a aprovação do processo U1.3. para a peça. Contudo, só após análise de todos (“gateway paralelo” na simbologia BPMN) os tópicos da sua avaliação é que PMQ toma ações, que vão ser apresentadas na etapa seis, no sentido de aprovar (ou não) a peça (Figura 46). Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 99 Figura 56: Etapa 5: Processo de avaliação da peça, realizado pelo PMQ A divisão em etapas para concretização de uma explicação mais simples, visual e pormenorizada, por vezes, não consegue ser assim tão linear, de modo que parte da explicação que vai ser retratada na etapa final poderia ser incluída aqui. Ao analisar o Apêndice X, verifica-se que estas duas etapas finais estão muito relacionadas nas tarefas a desempenhar pelo responsável de PMQ alocado ao processo (Figura 57) , na medida em que as ações tomadas em função da qualidade preventiva e o momento da sua conclusão influenciam a decisão de aprovação de peça. Figura 57: Funções gerais a executar pelo responsável de PMQ no processo U1.3. Etapa 6: Decisão de aprovação da peça, por parte de PMQ Após verificar cada tópico, PMQ avalia cada ponto como: válido ou não válido. Destas conclusões resultam diferentes ações a tomar, com o propósito de validar cada tópico e, assim, concluir o processo de aprovação de peças. À medida que dispõe de informação útil e conclusiva para efetuar uma avaliação positiva acerca de cada um dos três tópicos, PMQ vai incluindo a mesma no container “evaluation of PMQ” criado. Por outro lado, aquando da análise de cada ponto, à medida que vai identificando pontos Capítulo 4 – Enquadramento do projeto de investigação e Descrição da situação atual 100 errados ou não concluídos, o PMQ responsável vai criando um e-mail que irá enviar (após análise de todos os pontos) para o fornecedor com motivo de rejeição e exigência de alterações para cada “ponto em aberto” (atualmente não concluídos ou incorretos). Nesse e-mail, o responsável de PMQ deve enumerar esses tópicos e explicar as ações corretivas que o fornecedor vai ter de adotar para que cada tópico fique concluído. Após receber o e-mail, o fornecedor analisa todas as exigências do cliente e realiza as atividades necessárias (desde envio de amostras, realização de atividades extra, novos testes e/ou medidas, documentos corrigidos, entre outros). À medida que vai terminando cada requisito do cliente, envia sob a forma de e-mail, a documentação que comprova a sua conclusão. Ao receber cada ficheiro, PMQ avalia se está de acordo (“#check effectiveness” na Figura 59– passo 15) com os requisitos Bosch (que já tinham sido exigidos e explicados no início do projeto e no e-mail enviado com o resultado da avaliação). No caso de o fornecedor ainda não ter conseguido cumprir com as exigências da Bosch, o ciclo pode repetir-se. Ou seja, o PMQ deve identificar novamente a(s) causa(s) raiz dos desvios, explicar as ações corretivas necessárias, responder, de forma rápida e contínua, às questões do fornecedor, e se possível estipular prazos para o envio dos documentos que continuarem ausentes/incorretos. Caso o ciclo se repita várias vezes devido a um qualquer motivo que leve à não correção e/ou conclusão dos pontos do PPAP em falta, por parte do fornecedor (quer porque o fornecedor não consegue corrigir determinada atividade, quer porque o fornecedor não responde ao cliente ou continua sem enviar documentação em falta, ou outro), o PMQ deve discutir com a engenharia alocada ao projeto uma decisão para o processo de aprovação (Figura 58). Figura 58: Conclusão do container “Evaluation of PMQ” Caso após avaliação do PPAP do fornecedor não existam pontos em aberto (quer seja a avaliação resultante da análise do PPAP inicial enviado pelo fornecedor quer seja a avaliação que resultou da troca de e-mails até obter documentação pretendida) ou caso após a troca de e-mails, o PMQ, em conjunto com a engenharia, tenha chegado a uma conclusão sobre a aprovação da peça, este deve guardar, no container “evaluation of PMQ”, toda a documentação que tenha sido útil para avaliar cada tópico da sua Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 107 Esta fase é extremamente importante para as fases seguintes na medida em que permite ao autor e aos intervenientes adotarem a postura crítica correta para analisar e avaliar o processo. Para tal, é necessário focar nos objetivos que levaram à realização do projeto e nos resultados que se esperam alcançar com o mesmo, sem nunca esquecer os intervenientes que vão usufruir das melhorias no processo e que este precisa de ser continuamente avaliado com base em KPIs. De modo a incluir tudo o que foi referido acerca do projeto até então, surge o template “Target Cross” (Figura 61). Figura 61: "Target Cross" do projeto Este esquema tem como vantagem o facto de ser extremamente visual, objetivo e intuitivo. Desde o momento em que se iniciou a análise do processo de aprovação de peças, esta representação foi exposta como ferramenta de gestão visual no quadro do departamento PMQ2-CM de modo a que os seus colaboradores o pudessem consultar, regularmente. Apesar de os objetivos do projeto já terem sido referidos anteriormente no capítulo 1.3, são aqui apresentadas metas a atingir com o projeto: 1. O objetivo principal que motivou o team leader do departamento a pensar neste projeto de investigação, prende-se com a redução do número de concessões uma vez que estas obrigam a aprovação de altas chefias e estão diretamente relacionadas com maior custo para a empresa (mais esperas, repetição de procedimentos, mais recursos em ocupação, atrasos de produção, entre outros desperdícios). Este objetivo está diretamente associado à meta de aumentar o maior número de processos de aprovação de peças concluídos a tempo (se um processo U1.3. for aprovado para determinada peça, não será necessário realizar concessão para a mesma). Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 108 2. O segundo motivo que levou o team leader a pensar no projeto foi a dificuldade em manter um padrão de trabalho. Cada colaborador do departamento PMQ2-CM tinha hábitos diferentes de trabalho que se traduziam em diferentes sequências de passos no processo. Para além disso, os colaboradores das outras entidades também não se tinham adaptado de igual forma às mudanças de processo associadas à criação do novo departamento e, portanto, parte dos colaboradores já tinham adotado praticamente todas as alterações enquanto outros ainda se encontram num período de transição. Estes dois fatores aliados resultam em múltiplas formas diferentes de conduzir um processo de aprovação de peças. Para tal, era necessário definir com clareza a sequência padrão de passos mais lógica a seguir por todas as entidades no processo de aprovação de peças e assim mapear um standard do processo U1.3. atual. Dessa forma, seria possível obter um trabalho praticamente padronizado por parte de todos os intervenientes. 3. O objetivo cinco prende-se com a meta que todos os processos presentes na Bosch devem ter em mente: devem ser eficazes e de qualidade elevada. Contudo, esses dois fatores não são suficientes para sobreviver no mercado e, portanto, devem procurar ser mais rápidos e eficientes. 4. Por fim, o último objetivo, acaba por ser um pensamento Bosch mas que, como não estava integrado no departamento, foi um objetivo que o autor da investigação sugeriu para o projeto: integrar filosofias, pensamentos, metodologias e rotinas Lean e CIP. Os interessados no projeto foram apresentados detalhadamente no contrato do projeto (e ao longo do capítulo três e quatro), sendo de destacar a possibilidade de o projeto poder, à posteriori , servir de exemplo tanto pela reorganização estrutural de uma secção após inclusão de um novo departamento, como também como um caso de implementação bem-sucedida das metodologias e ferramentas CIP. Outra das vantagens deste esquema é enfatizar os indicadores de desempenho utilizados e os resultados esperados com o projeto, uma vez que estes dois parâmetros são determinantes para que a equipa esteja focada no que realmente interessa para melhorar o desempenho do processo U1.3. Desta forma, destacam-se como resultados esperados: ✓ Processo de aprovação de peças mais evoluído, intuitivo, rápido e, principalmente, standardizado e adotado “à risca” pelos colaboradores da secção; ✓ Envolvência e motivação de todos os stakeholders do processo; ✓ Existência de Mindset CIP em todos os colaboradores de modo que a melhoria do processo continue após a conclusão do projeto, recorrendo à ferramenta PointCIP. Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 109 Como indicadores de desempenho, surgem de imediato os apresentados nos princípios “Lean Tem” que permitem comparação direta entre o processo standard melhorado e o standard inicial. Mais direcionados para os objetivos pretendidos, surgem três indicadores nesta fase inicial, sendo que ao longo do projeto deverão surgir mais controladores de processo. São eles, o tempo total do processo, o número de concessões VS número de aprovações antes da peça entrar em SOP (ou o número de concessões sobre a totalidade de processos existente, ou o número de concessões comparativamente ao ano anterior) e, por fim mas não menos importante, a taxa de satisfação (número de pessoas satisfeitas relativamente ao total de pessoas intervenientes no processo) dos colaboradores relativamente às melhorias do processo. 5.2. Mapeamento da Processo Inicial O autor deste trabalho observou todo o processo de aprovação de peças, interagiu com os seus intervenientes e atuou como responsável de PMQ, a fim de ter uma melhor perceção do mesmo. A partir dos métodos apresentados no capítulo quatro, foram identificadas oportunidades de melhoria ao longo do processo, bem como algumas medidas corretivas. A fase de preparação e o envolvimento de todas as entidades/colaboradores contribuíram para uma clara perceção do processo real. A informação obtida foi analisada e avaliada; as atividades do processo foram identificadas como sendo de valor acrescentado (a verde), de suporte (a amarelo) ou desperdício (a vermelho) e o mapeamento “crítico” do processo “atual” foi concluído, como se pode observar na Figura 62, recorrendo à simbologia VSDia. Durante a análise, foi revelada fragilidade do processo e o mapeamento do mesmo, de acordo com o método VSDia, possibilitou a compilação dos principais problemas e pontos em aberto, para os quais se pretende encontrar medidas de melhoria. São exemplos: existência de atividades que não acrescentam valor, mas são necessárias; transições não coerentes; existência de retornos; excesso de aprovações; esperas injustificadas entre atividades; falta de indicadores de desempenho, entre outros. Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 5.2.1. Mapeamento do estado inicial de acordo com a simbologia VSDia Figura 62: Mapeamento do estado inicial de acordo com a simbologia VSDia (VSA) Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria O mapeamento de acordo com a simbologia VSDia traz várias vantagens, nomeadamente, o facto de ser possível visualizar o tempo associado a cada tarefa e transição entre atividades 11 . Outra das vantagens é a possibilidade de verificar as exceções/retornos ao fluxo “normal” expectável para o processo U1.3, retratado no capítulo anterior e que estão diretamente relacionados com atrasos na aprovação de peças. Através desta representação, também é possível diferenciar, de imediato, as atividades que acrescentam valor. Como é possível verificar pelo mapeamento da Figura 62, o processo de aprovação de peças não é assim tão linear e funcional como possa parecer. Nesta primeira fase, vai-se acompanhar, pormenorizadamente, cada atividade e as transições associadas, de modo a identificar todos os problemas existentes. Estes foram mapeados como “flashes” (Figura 62), tal como na simbologia VSDia, contudo a sua numeração foi sequencial à medida que se avança no processo, ao invés de as perguntas terem associados flashes separados e posteriores (apêndice VI). Análise crítica do processo realizado entre as tarefas “1” e “6” Apesar da primeira tarefa do processo, realizada pelo responsável de PPM no processo, não acrescentar valor ao processo, é extremamente necessária para que o PMQ consiga realizar a sua tarefa de criação da pasta “Container for target report” e “dê início” ao processo , sendo assim mapeada a “amarelo” (significa “atividade de suporte” na simbologia VSDia). Contudo, não é por esta razão que foi apontada como um problema. A verdade é que cada responsável de PPM tem a sua metodologia de trabalho que não é seguida por um “e-mail modelo”, isto é, um e-mail no qual constem os tópicos que devem mencionar e os documentos que devem adicionar, de forma a que não falte informação relevante ao passo seguinte. Assim sendo, independentemente do PPM alocado ao projeto, na grande maioria das vezes, não é enviada toda a documentação útil para o PMQ conseguir preencher os templates Bosch exigidos no passo seguinte. Consequentemente, o PMQ tem de recuar no processo e perguntar ao PPM informações que já deviam constar no e-mail, nomeadamente, código do fornecedor, planta onde se vai realizar a produção interna da Bosch, historial da peça, motivo que desencadeou o processo de aprovação, entre outras. Esta troca de informações não se processa de forma tão rápida como deveria uma vez que PPM, por vezes, também tem de se informar sobre as perguntas que o PMQ efetuou (já o deveria ter feito antes de enviar o e-mail inicial do processo). Isto leva a um atraso do processo (em média, um processo rápido de três a quatro dias pode passar para seis a oito) por parte do PMQ 11 No caso desta representação, não foram usados os tempos de transição uma vez que a(s) seta(s) usada(s) entre tarefas se refere(m) ao envio/receção de um e-mail ou à receção imediata online via eISIR/SupplyOn e, portanto, não se considerou tempo associado à transição entre as tarefas. Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 112 responsável (uma vez que este já recebeu o e-mail do responsável de PPM e, para todos os efeitos, o processo está iniciado) que pode ter, ainda, de se informar com outras entidades para conseguir concluir a sua tarefa inicial. Figura 63: Criação do Container “Container for Target Report”, por parte do PMQ Esta troca de informações entre os responsáveis de PMQ e de PPM na busca de dados para completar o preenchimento dos templates Bosch está representado pelo “flash 3” na Figura 64. Também nesta figura, é possível visualizar um problema associado à primeira tarefa a realizar pelo PMQ (“flash 2”) . O problema associado a esta atividade prende-se com o facto de o responsável de PMQ necessitar de três dias 12 unicamente para preenchimento da documentação inicial. Os templates foram pensados para: 1. Uniformizar as exigências de qualidade preventiva, quer de atividades como documentos, tanto internamente à Bosch como ao fornecedor, para o mesmo tipo de processos de aprovação, isto é, o objetivo é garantir o mesmo processo de qualidade preventiva para cada business case a resolver. 2. Aumentar a rapidez do processo de aprovação de peças. A ideia era que o PMQ dispusesse de documentos praticamente já preparados para qualquer processo de aprovação, nos quais, após definição do business case associado, as atividades surgiam praticamente já atribuídas. Contudo, como se verifica no Apêndice XI, a cada exigência pode estar associado os termos: “not applicable” caso não seja necessário realizar a mesma para o business case em questão, “mandatory” caso seja obrigatório realizar; mas também pode ter “if needed” . Este último termo apela à subjetividade e experiência, por parte do PMQ responsável pelo projeto, que tem de definir se a atividade deve ou não 12 O tempo associado à realização da tarefa “Criação do Container for target report” ficou definido como cinco dias porque: apesar de, quando tem ao seu dispor todos os dados necessários, o responsável de PMQ demorar, em média, três dias (Figura 63); o mais comum é este ainda ter de procurar informações em falta e, por isso, o tempo necessário aceite pelos colaboradores do departamento foi de cinco dias. Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 113 ser realizada. Isto faz com que cada PMQ possa decidir de forma diferente de outro colega de trabalho ou tomar diferentes decisões para processos de aprovação com o mesmo “business case” , não conseguindo assim a uniformização do processo. Para além disso, obriga a tempo de análise para, por exemplo, pesquisar o historial de problemas relacionados com a peça em aprovação ou peças similares; ou mesmo para questionar outros colegas de trabalho sobre a sua opinião relativamente à execução de determinada atividade. Pode-se então afirmar que, como existem várias atividades associadas a vários b usiness case com atribuição: ”if needed” e como para cada uma destas, não só é necessário mais tempo de análise como, por vezes, é despendido mais do que um recurso (outra(s) pessoa(s)) para avaliar se a atividade deve ou não ser realizada; esta documentação inicial é considerada como um ponto possível de melhoria (“flash 2” na Figura 64). A tarefa três “Verificação do Container “Container for Target Report” , executada por PQA não acrescenta valor ao processo por se tratar apenas de controlo/aprovação de uma tarefa anteriormente realizada. Este tipo de atividades deve ser eliminado do processo uma vez que é pretendida a existência de um processo com 100% de atividades de valor acrescentado (“Lean Ten 1”) e o fornecimento de informação correto logo “à primeira” (“Lean Ten 3”) . Tal como referido no capítulo 4.2.3, PQA, antes de realizar o “target report” , verifica se estão incluídos todos os ficheiros necessários (BOM, desenho em XML, “sampling requirements” etc) e, caso não estejam, avisa PMQ que deve retificar o seu container. Este por sua vez, deve criar novamente a pasta e incluir todos os ficheiros que pensa agora estarem válidos. De seguida, o processo pode voltar a repetir-se caso PQA identifique novamente incoerências no container . O que se pretende é eliminar a atividade de controlo e, assim, evitar o retorno ao passo anterior. Quando existem controlos, quem efetua a tarefa anterior e tem conhecimento que vai haver Figura 64: Representação dos flashes “1” ao “8” Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 114 controlo, acaba por não ter tanto cuidado e perfeição com a sua tarefa, podendo ocorrer esquecimento de algum documento ou realização de pormenores, por vezes decisivos. Eliminando o controlo, aumenta a responsabilidade associada à tarefa que antecede essa supervisão e existem menos erros e esperas injustificadas. Seguindo a mesma ordem de ideias, foram mapeados os flashes “6” e “7” associados à atividade de valor não acrescentado (tarefa “5”) e retorno para o passo anterior, respetivamente. Após criado o “target report” , PMQ exporta o container para o fornecedor via eISIR . Para tal, precisa do endereço de e-mail do fornecedor que (caso não tenha sido disponibilizado no e-mail enviado inicialmente pelo PPM) deve pedir ao responsável de PPM. A explicação deste problema (flash “8”) é semelhante à descrita para o flash “3”. Análise crítica do processo realizado entre as tarefas “6” e “11” Como se sabe da descrição efetuada no capítulo 4.2.3, após receção do container “target report” da Bosch , o fornecedor tem entre duas a três semanas para realizar e enviar o PPAP para a Bosch (tempo da tarefa “7” é de quinze dias úteis por se tratar de, no máximo, três semanas de trabalho). A tarefa de exportar o container para o fornecedor, por parte do responsável de PMQ, envolve também o envio de um e-mail (para o mesmo endereço para o qual exportou o container) para o fornecedor no qual pede confirmação de receção da documentação Bosch e informa do prazo que o fornecedor dispõe para realizar o PPAP e o enviar à Bosch . O fornecedor deve responder o mais rápido possível a este e-mail para que PMQ tenha confirmação de que já vai iniciar as atividades de qualidade preventiva no fornecedor. Esta troca de informações acontece de acordo com a Figura 65, leva ao mapeamento dos flashes “10” e “8” da Figura 66 e pode obrigar à realização novamente da tarefa “6”. Figura 65: Exportação do PPAP por parte do fornecedor Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 115 Quando recebe e verifica os requisitos exigidos pelo cliente, o fornecedor depara-se, por vezes, com incoerências na documentação que recebe, por exemplo: desenho “errado” (isto é, com versão (“índex”) diferente da acordada inicialmente) ou ausência de espaço para colocar documentação associada a uma “SR”. Isto faz com que seja necessário esclarecimento com o responsável de PMQ (representada pelo flash “10”, apesar de não estar diretamente associada à atividade “6”) que pode levar à repetição de todo o processo desde o passo “2” ao passo “6”. Isto constitui um grave problema (flash “11” na Figura 66) associado ao processo que deve ser eliminado uma vez que está associado a um retorno representado e, por isso, há repetição de tarefas, desperdício de recursos e perda de tempo. O flash “9” representa um problema que não está diretamente associado ao fornecedor, mas sim ao processo. Três semanas (e mesmo duas) representa muito tempo sem o controlo da Bosch (neste caso do responsável de PMQ que irá avaliar o PPAP e do responsável de PPM que tem de supervisionar o projeto) sobre o processo de qualidade preventiva. O que deveria acontecer numa política Lean seria a Bosch estar a par, praticamente em tempo real, dos avanços existentes no fornecedor no sentido de assegurar a entrega, não só atempada, como também correta do PPAP. O que acontece, atualmente, é que PMQ verifica que o fornecedor não entendeu e/ou não realizou alguns dos requisitos Bosch (e/ou que as amostras de peça não se encontram nas condições exigidas pela Bosch); apenas três semanas após o envio do container “target report” . Figura 66: Representação dos flashes “8” ao “14” Apesar de as tarefas “8” e “9” não serem classificadas como atividades de valor acrescentado, estas são necessárias ao processo (encontrando-se, desta forma mapeadas a amarelo). Seguidamente à importação do eISIR , PMQ notifica, por e-mail (esta tarefa está incluída na tarefa “9” representada na Figura 66), o responsável de PQA de que já pode realizar a sua avaliação. Esta avaliação representada pelo número “10” na Figura 66 é realizada de acordo com o explicado na etapa quatro do subcapítulo Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 116 4.2.3. e controlada por um indicador de desempenho da secção de PQA: o responsável de PQA não pode despender mais do que cinco dias úteis desde que recebe o e-mail de PMQ até concluir a sua avaliação (o KPI é calculado por taxa de sucesso relativamente ao objetivo, isto é, número de avaliações realizadas num período igual ou inferior a cinco dias sobre o número total de avaliações realizadas). Contudo, o problema relativamente a esta tarefa, identificado na Figura 66 com o flash “12”, prende-se com o facto de os colaboradores com funções de PMQ alegarem que este prazo nunca é respeitado. Para além disso, o tempo atribuído de cinco dias é considerado exagerado atendendo à maioria dos processos de aprovação (grande parte dos intervenientes, incluindo responsáveis de PQA, é da opinião que não são necessárias mais do que 20 horas (aproximadamente três dias e meio) para realizar a atividade de avaliação). Apesar do descrito, o departamento PQA apresenta um resultado, praticamente, de 100% para o KPI de controlo, uma vez que considera que a avaliação de PQA só não é realizada no prazo definido quando o responsável de PMQ abre um “ticket” 13 associado ao processo para este ponto, o que leva a concluir que o indicador de desempenho não está a ser bem aplicado no departamento. Após avaliação de PQA, era expectável, de acordo com o explicado no capítulo anterior, que PMQ criasse o container “evaluation of PMQ” e iniciasse a sua avaliação. Contudo, antes de o fazer, o responsável de PMQ confirma se a etapa anterior realizada por PQA está bem executada, nomeadamente, verifica se o documento SES assim como os documentos dos testes internos realizados (nomeadamente, avaliação das contra-medidas e testes funcionais, quando aplicável) estão incluídos no container “evaluation of PQA” e se o documento SES, no caso de avaliação negativa, lista todas as causas associadas à mesma. Caso notifique alguma incoerência, deve avisar o responsável de PQA para que este proceda às correções necessárias e conclua a sua tarefa de avaliação com sucesso. Seguindo a linha de pensamento adotada, anteriormente, para as tarefas “3” e “5”, esta atividade de controlo deve ser eliminada e, consequentemente, deixa de existir retrocesso (identificado como flash “14”) no processo entre as atividades “10” e “11”. Análise crítica do processo realizado entre as tarefas “12” e “15” Tal como descrito no capítulo anterior e verificado na Figura 62, posteriormente a PQA terminar, corretamente (verificação de PMQ indica que está tudo “OK”), a sua avaliação, PMQ cria o container 13 Ticket é o termo Bosch associado a um acontecimento incorreto/irregular no processo. Abre-se um ticket quando se pretende assinalar e resolver um tópico que afetou o normal fluxo do processo. Por norma, só se abre um “ticket” quando se trata de uma situação com algum repetibilidade no sistema. Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 123 8 Troca de informações entre os responsáveis de PPM e PMQ Criação de um e-mail modelo para PPM de modo que não falte informação necessária ao preenchimento. 10 Troca de informações entre os responsáveis de fornecedor e PMQ. Entregar corretamente à primeira 13 Atividade não acrescenta valor Eliminar atividade “11” 14 Com a eliminação da atividade “11” deixa de haver retorno associado 16 Momento em que é realizada a transição não está bem aplicado. Colocar transição após realização da tarefa “9” 17 Tempo atribuído é exagerado para realizar a tarefa em questão. Redução do tempo de processamento da tarefa “verificar IMDS” de três dias para um. 18 Transição não prevista no standard do processo Eliminar transição. 19 Retrocesso não previsto no standard do processo. Eliminar retrocesso. Assim sendo, verifica-se que para mais de metade da totalidade dos flashes mapeados (quinze em vinte e seis), é possível não só identificar, com objetividade e rapidez, o problema existente, como também apontar uma solução imediata para combater o mesmo. Todos os outros flashes não foram considerados nesta tabela, ou por não ser fácil a sintetização do problema, ou por ser de difícil ou demorada implementação de melhoria, ou ambas as situações. São eles: o Flash “2”: O problema está no elevado tempo associado ao preenchimento da documentação inicial e a causa poderá estar na subjetividade associada ao mesmo. A solução ideal seria a passagem de todos os “if needed” para “mandatory” ou “not applicable” nos templates Bosch . Contudo, estes são utilizados por todas as plantas Bosch e a sua atualização/alteração requer reflexão e envolvência de várias entidades com poder de decisão. É, portanto, considerado um processo de longa duração. o Flash “9”: O problema está no elevado tempo sem a Bosch ter controlo do processo de qualidade preventiva, no período em que fornecedor realiza o processo PPAP. Existem possíveis soluções para combater este tópico, nomeadamente, realização de reuniões frequentes (de três em três dias ou semanalmente no máximo) com o fornecedor (chamadas Skype é, por norma, a forma utilizada pela Bosch para realizar reuniões externas) de modo a esclarecer dúvidas que este possa ter acerca dos requisitos Bosch , e/ou visitas regulares ao fornecedor no intervalo de tempo em que este realiza o PPAP, de modo a ter conhecimento de problemas que possam estar a ocorrer no processo (por exemplo, ferramenta/máquina utilizada não consegue obter as dimensões corretas para a peça). Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 124 Contudo, a estas soluções estão associadas mudanças de hábitos e alterações de standard , fazendo com que seja necessária uma reflexão mais cuidada, cautelosa e pormenorizada, a fim de encontrar a causa-raiz do problema, propor várias soluções para o mesmo, planear processo de implementação de alterações e, principalmente, garantir a aceitação e colaboração por parte dos intervenientes diretos no processo. o Flash “10”: Parte do problema associado a este flash já está descrito na Tabela 17 , que se prende com o facto de o responsável de PMQ ter de garantir a inclusão correta, “à primeira”, da documentação necessária para que o fornecedor consiga realizar o PPAP. Contudo, existe outra solução possível para esta altura do processo, que remete para a importância do responsável de PMQ prestar esclarecimento e acompanhamento ao fornecedor das exigências Bosch que este terá de cumprir para que a peça seja aprovada. Este auxílio poderá ser efetuado, por exemplo, através de uma reunião imediatamente após a exportação do eISIR (tarefa “6”). Tal como o flash anterior, esta solução obriga a um pensamento sobre as rotinas dos intervenientes e, portanto, não pode ser considerada como um tópico de implementação imediata. o Flash “12”: Tópico associado à avaliação realizada pelo responsável de PQA e que engloba problemas aos quais não se conseguem associar soluções com implementação fácil e imediata. Destacam-se como problemas: o elevado tempo dispendido para efetuar a avaliação dimensional (medidas colocadas no eISIR e contra medições realizadas à amostra) e funcional da peça; o facto de o KPI, utilizado pelo departamento, associado a esta tarefa, não estar a ser empregue de forma correta; a tentativa de resolução de desvios da amostra diretamente com a engenharia ( flash “18” e flash “19”), ao invés de comunicar o assunto ao responsável de PMQ, tal como definido no standard do processo; diferentes formas de realizar o processo, por parte dos vários colaboradores de PQA. o Flash “15”: este tópico foi amplamente descrito anteriormente e conclui-se a existência de elevado número de problemas associados, não sendo possível incluir a sua síntese na Tabela 17 . Os tópicos de melhoria que se podem destacar são: • A inexistência de templates standard para os documentos que asseguram o cumprimento das atividades PPAP no fornecedor, o que implica subjetividade por parte do responsável de PMQ que avalia e, consequente, aumento da dificuldade (e número de “erros”) associada à avaliação, possível aumento de recursos e aumento da duração da tarefa “13: Avaliação de PMQ” (Figura 67). Para este ponto, não é fácil sugerir e implementar uma melhoria imediata; Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 125 • A utilização indevida do e-mail para troca de informações durante todo o processo leva a inúmeras desvantagens e, por isso, uma sugestão de melhoria passa pela proibição do envio e receção de documentação e/ou informação relevante/conclusiva, pela plataforma de e-mail. O e-mail deve ser substituído por uma utilização regular da plataforma eISIR , para troca de informação/documentação com o fornecedor, através do envio/receção de containers. Por se tratar de mudança de hábitos nos colaboradores e grande parte destes não considerar esta alteração como útil para o processo, classifica-se a melhoria como de difícil implementação. • Relacionada com o “flash 9”, o facto de a Bosch só ter acesso ao PPAP do fornecedor, após duas a três semanas, leva a mais tempo de análise do processo e à escrita de um e-mail extenso e complexo, que exige muito tempo de escrita (por parte de PMQ) e, posterior, análise (por parte do fornecedor). As melhorias sugeridas para o “flash 9” e a utilização do eISIR em vez do e-mail são medidas que poderão melhorar o problema descrito. o Flash “20”: as trocas de informação realizadas entre os responsáveis de engenharia e PMQ ( flash “20”) são planeadas e devem ser realizadas de modo a garantir o bom funcionamento do processo. Claro que idealmente, de acordo com a simbologia VSDia, todas as “queries” devem ser eliminadas e, portanto, este flash exige que haja um controlo e uma atenção redobrada para que a comunicação entre as duas entidades seja realizada apenas nos momentos destacados anteriormente e de modo eficaz, não repetitivo, objetivo, sem perda de informação, rápido e eficiente. o Flash “21”: a troca de informação realizada entre o responsável de PMQ e o fornecedor é realizada por e-mail, o que traz várias consequências pejorativas no processo. A melhoria deve ser a mesma referida para o “ flash 15”: utilização da ferramenta eISIR em vez da plataforma e-mail. o Flash “22”: apesar de ser necessário quando existe algum erro associado ao processo PPAP, o retrocesso ao fornecedor, após avaliação de PMQ, implica um sentido contrário ao fluxo normal/ standard . Desta forma, de acordo com a metodologia VSDia, deve-se tentar eliminar ou diminuir a ocorrência do mesmo. o Flashes “23” ao “28”: Os problemas estão associados à aprovação/controlo, realizado por parte de outro colaborador (o “team leader” também é considerado um colaborador do departamento), a cada processo geral de aprovação de peças realizado. A ideia passa por eliminar ou reduzir o tempo associado a esta verificação de processo. A sugestão poderá passar pela remoção de ambos os controlos do processo ou existência de apenas um momento de avaliação/controlo ao processo de aprovação concluído. Contudo, estas soluções a adotar não poderão ser tomadas de imediato uma vez que as aprovações em causa garantem a inclusão de um processo correto no eISIR e, Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 126 consequentemente, asseguram um processo correto para consulta posterior, por isso, deve ser feita uma análise cuidada e, pormenorizada, à melhor forma de resolver o problema levantado. 5.3. Sugestão e implementação de propostas de melhoria Ao longo do subcapítulo 5.2, realizou-se uma análise crítica do sistema atual, tendo sido possível concluir que o fluxo associado ao processo não é assim tão linear e contínuo como possa ter dado a entender no subcapítulo 4.2. Através da mesma, foi possível verificar vários problemas para os quais vão agora ser definidas propostas de melhoria e formas de implementação das mesmas, de modo a aumentar o desempenho da secção. 5.3.1. Priorization Portfolio De acordo com o apresentado no subcapítulo 5.2.2., conseguiu-se agrupar os flashes em quatro grupos: tópicos de rápida e fácil implementação e que trazem grandes vantagens ao sistema (ponto I na Figura 68); problemas de implementação exigente mas com grandes benefícios para o sistema (ponto II na Figura 68); pontos que apesar de não trazerem melhorias significativas no sistema, são de rápida implementação (ponto III na Figura 68) e, por último, tópicos que, para além de não apresentarem soluções com impacto significativo no processo, são de difícil abordagem (ponto IV na Figura 68). Esta divisão segue o template apresentado no apêndice VIII: Priorization portfolio. Figura 68: Alocação dos flashes de acordo com o seu esforço de implementação no sistema e os benefícios que podem trazer para o processo de aprovação de peças Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 127 5.3.2. Implementação de melhorias O processo de implementação de melhorias iniciou-se em fevereiro e ocorreu de forma cuidada, recorrendo ao template “LeaderCIP List” . Numa fase inicial, promoveu-se à eliminação dos pontos apresentados na Tabela 17 e no ponto “I” da Figura 68. Melhoria 1: Eliminação dos flashes “1”, “3” e “8” O responsável de PMQ, atendendo ao processo realizado, tinha, por várias vezes ao longo do processo, de questionar PPM sobre informações relevantes. São exemplos desses casos: • O PMQ ter dúvidas relativamente ao desenho e não ter conhecimento da engenharia alocada ao processo; ou incerteza sobre qual o business case que deveria atribuir ao processo e era necessária mais informação sobre os motivos que levaram ao processo de aprovação de peças. Estes, entre outros exemplos, podiam surgir imediatamente aquando do preenchimento da documentação inicial, ou apenas após exportação do eISIR para o fornecedor. São exemplos casos em que o fornecedor teve acesso a um desenho com diferente índex do desenho para o qual foi realizado o “target report” na Bosch . Ambas as situações estão representadas pelo flash 3 . • O PMQ não saber o fornecedor, ou o seu código atribuído na Bosch , ou a planta Bosch na qual se vai processar a “Mass Production” da peça em aprovação e/ou os endereços de e-mail associados ao fornecedor. Toda esta informação poderia ser útil na altura de exportação do container para o fornecedor (tarefa “6” da Figura 62) e esta troca tardia de informação no processo está representada pelo flash “8”. O flash “1” é mapeado na tarefa “1”: “Enquadramento do Projeto de aprovação” uma vez que o e-mail, enviado de PPM para PMQ, não só apresenta falta de informação (e, consequentemente, origina queries em fases posteriores), como também é redigido de forma diferente, por parte de todos os seus colaboradores. Assim sendo, de modo a eliminar os problemas mapeados com os números um, três e oito, foi realizada uma reunião que contou com o autor do projeto, o team leader do departamento PMQ e todos os colaboradores do departamento PPM. Inicialmente, foi ilustrado o mapeamento do processo (recorrendo à Figura 63) e foram apresentados os problemas que ocorrem na sua fase inicial (através da Figura 64), fruto de uma comunicação ineficiente entre as duas entidades envolvidas. Através de debate de ideias e brainstorming de todos os presentes, ficou definida a solução de elaboração de um email padrão a ser adotado, por parte dos colaboradores de PPM, com aplicação imediata a partir do desfecho da reunião. Neste primeiro e-mail de início de processo deveriam, então, constar: 1. Desenho da peça (PDF da peça principal e dos seus componentes); Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 128 2. Fornecedor alocado ao projeto (código correto atribuído ao fornecedor na Bosch , a planta Bosch na qual vai ser realizada a produção (importante para o eISIR e para o preenchimento dos templates relativos à documentação inicial); dois a três endereços de e-mail para contacto com o fornecedor – tanto no eISIR como para chamadas Skype ); 3. Colaboradores Bosch alocados no projeto (responsáveis de PQA e engenharia e outros colaboradores que possam ser importantes suportes para o projeto); 4. Powerpoint com informações úteis e objetivas referentes à peça e/ou descriminação, pormenorizada, da razão que justificou a necessidade de um processo de aprovação, de modo ao PMQ definir, corretamente, o business case do processo. Como as alterações acima descritas podem levar a trabalho extra a ser realizado por parte dos colaboradores de PPM, aumentou-se a duração de processamento da tarefa “1” de um dia para dois dias. Como a tarefa, agora realizada corretamente, influencia positiva e diretamente o fluxo do processo, foi decidido por unanimidade classificar a atividade como “atividade de valor acrescentado” (Figura 69). Melhoria 2: Eliminação dos flashes “4”, “5”, “6”, “7”, “13” e “14” Recorrendo da aplicação direta do princípio cinco presente nos princípios “Lean Ten” apresentados no Apêndice VII: “Sem atrasos devido a aprovações”, os controlos a atividades anteriores. representadas pelas tarefas “3”, “5” e “11” na Figura 62, devem ser removidos. Desta feita, a fim de eliminar os problemas mapeados com os números “4”, “5”, “6”, “7”, “13” e “14”, realizou-se uma reunião entre todos os colaboradores das duas entidades: PQA e PMQ, a qual foi conduzida pelo autor do projeto. Inicialmente, este ilustrou, recorrendo a algumas das figuras presentes no subcapítulo 5.2.1., os controlos/aprovações existentes durante todo o processo U1.3. entre as duas entidades, apresentou o princípio Lean Ten associado à alteração necessária e enumerou algumas desvantagens intrínsecas às aprovações, nomeadamente: ➢ Desleixo dos colaboradores que realizam a tarefa que ainda vai receber aprovação por terem conhecimento que, caso haja algum erro associado, este não tem impacto direto no sistema porque ainda existe outra pessoa que irá supervisionar o processo; ➢ Ausência de responsabilidade do erro. Quando o colaborador erra na realização de uma atividade que tem associada uma aprovação posterior de outro colaborador, o primeiro fica com um sentimento de partilha na responsabilidade do erro, quando, segundo, o RASIC este é o “R”: “responsável” da tarefa e, portanto, deveria assumir os seus erros; Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 129 ➢ O próprio colaborador que valida a tarefa tem tendência, após uma e outra vez em que a tarefa foi bem executada pelo colaborador responsável, de ignorar a revisão e, portanto, o controlo passa unicamente a corresponder a perda de tempo e utilização injustificada de recursos. Após a reunião, apesar de algum ceticismo por parte de alguns colaboradores (ou por não concordarem que exista desleixo tanto na realização de tarefas que serão aprovadas como no controlo de atividades efetuados por outro colaborador), foi acordado por unanimidade que a eliminação de tarefas de aprovação no processo seria vantajoso para o sistema e conseguiu-se a eliminação de todas as atividades de controlo e, consequentemente, de todos os retrocessos associados (Figura 69). Melhoria 3: Eliminação dos flashes “16” e “17” O processo de eliminação dos flashes relativos à validação do IMDS (flashes “16” e “17”) pode ser considerado de aplicação imediata. Aquando do processo de aprendizagem que o autor dispôs para entender o normal fluxo do processo U1.3. e os tempos de processamento associados a cada tarefa, este verificou que a validação do IMDS não ocorria de acordo com o RASIC do processo apresentado no anexo D. Aliás, os colaboradores do departamento tinham dificuldade em definir o momento em que abordavam o IMDS com o responsável de EPT1. Ou seja, o standard definido para o processo não era seguido, cada colaborador tinha o seu procedimento de trabalho e um mesmo colaborador, por vezes, abordava este tópico de avaliação em fases diferentes para cada um dos seus processos de avaliação. Assim sendo, e como este passo em nada depende do processo de avaliação de PQA, o autor do projeto sugeriu que o tópico de avaliação referente ao IMDS fosse, sempre, abordado após a importação do PPAP do fornecedor. Esta sugestão foi aceite e adotada por parte de todos os colaboradores do departamento, conseguindo assim uniformização do processo neste ponto (eliminação do flash “16”). O outro ponto em aberto associado a este momento de avaliação é relativo ao tempo associado à validação do IMDS por parte do responsável do EPT1. Os colaboradores de PMQ não tinham controlo sobre o tempo que demorava a realizar esta atividade (era incerto, às vezes no próprio dia, outras vezes semanas), contudo, admitiam que, por vezes, tinham de efetuar vários “reminders” (linguagem Bosch que significa repetição de um e-mail) ao responsável de EPT1 para obter a sua validação. Com a entrada de um novo responsável de EPT1, ficou definido e acordado com o departamento que apenas estaria associado um dia para enviar o resultado associado ao IMDS. Este funcionaria como indicador do desempenho nesse departamento associado ao operador (semelhante ao descrito anteriormente para o tempo de avaliação de PQA) e garantia o bom funcionamento e cumprimento de um novo standard. Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 130 Atendendo à explicação realizada acima para a eliminação dos flashes “16” e “17”, percebe-se que no template “Priorization Portfolio”, estes tenham sido alocados ao ponto III uma vez que a sua implementação não exigiu esforço (foi de aplicação praticamente automática), mas também não afetou significativamente o sistema. Isto porque esta atividade nunca foi considerada um motivo para o atraso do processo uma vez que já ocorria em simultâneo com outras atividades de maior duração de processamento. Ainda assim, as alterações implementadas permitiram aumentar a atenção e cumprimento do standard do processo, por parte dos colaboradores do departamento de PMQ e uniformizar o trabalho realizado pelos mesmos (Figura 69). Melhoria 4: Eliminação dos flashes “18” e “19” Como dito anteriormente, os flashes “18” e “19” foram mapeados uma vez que representam transições e retrocessos, respetivamente, que não deveriam ocorrer segundo o standard do anexo D. É de notar que estes fluxos incorretos no sistema não ocorriam em todos os processos de aprovação nem eram realizados por todos os colaboradores dos departamentos em questão. Contudo, foram assinalados pelos colaboradores de PMQ por ocorrerem com uma ocorrência significativa e alarmante e por terem consequências graves no sistema, nomeadamente, perda de informação relevante e existência de mais do que uma pessoa responsável (ausência de rosto único) por estabelecer a ponte Bosch -fornecedor e garantir que o último cumpre com os requisitos do primeiro. Os flashes foram apresentados numa reunião na qual, para além de todos os colaboradores dos departamentos de PQA, PMQ e de engenharia, estiveram presentes o autor do projeto e o chefe de secção Purchasing . Esta reunião serviu de alerta e reprimenda para todos os intervenientes dos departamentos PQA e engenharia que realizavam esta fase do processo de forma incorreta, isto é, não coerente com o standard que foi definido para o processo, a partir da entrada do departamento PMQ no sistema. A maioria dos colaboradores não concordava com a alteração, quer pelo hábito que já tinham criado para resolver os problemas funcionais e dimensionais da peça, quer por não verem benefícios na alteração de procedimento e, por isso, não a adotavam na sua metodologia de trabalho. Assim sendo, estes dois flashes foram associados a melhorias de difícil implementação (Figura 68) uma vez que envolvem mudança de rotina dos colaboradores para um passo no qual, uma parte considerável dos mesmos, discordam que haja benefícios na sua alteração. Assim sendo, foi ainda definida uma medida mais drástica (foi dada “carta branca” 14 a qualquer interveniente no processo para abrir um “ticket” 14 Expressão utilizada na linguagem comum que significa liberdade para efetuar uma ação. Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 131 quando verificasse o incumprimento da sequência pretendida no processo.) para precaver que os colaboradores dos departamentos PQA e Engenharia adotavam o standard do anexo D, ou seja: 1. Passagem de informação dos erros dimensionais e funcionais da peça, por parte do responsável de PQA para o responsável de PMQ; 2. Comunicação do responsável de PMQ com o responsável de engenharia para debaterem formas de resolução do problema. Se necessário, o responsável de PMQ deve envolver o fornecedor de forma às três entidades resolverem os problemas identificados, recorrendo, por exemplo, à redefinição de testes funcionais e/ou definição de nova lista de desvios. Após implementação de todas as melhorias sugeridas até então, é possível obter um processo de acordo com a Figura 69. Figura 69: Mapeamento do processo U1.3., de acordo com a simbologia VSDia, após implementação das melhorias um, dois, três e quatro O processo de implementação das melhorias até então descritas (excluindo a melhoria três para a qual não foi necessário um planeamento de implementação) sofreu um processo cuidado, recorrendo ao template “LeaderCip List” visível na Figura 70. Note-se que esta imagem apenas ilustra o template preenchido no último momento de avaliação realizado pelo autor do projeto a 27.09.2019, contudo, este documento foi sendo atualizado várias vezes ao longo do projeto, nomeadamente se: • Surgissem novos problemas ou tópicos de melhoria; • Houvesse necessidade de alterar o prazo para concluir cada fase (“plan”, “do”, “check”, “act”) do ciclo PDCA; Capítulo 5 – Análise crítica do sistema e Implementação das propostas de melhoria 132 • Um problema ou tópico avançasse uma etapa do ciclo PDCA (status da tarefa avançava da fase “plan” para a fase “do” , por exemplo); • Surgisse necessidade de acrescentar uma pequena nota para clarificar o status atual relativamente a determinado tópico/problema do processo. Figura 70: LeaderCIP List, atualizado a 27.09.2019, com todos os tópicos e problemas associados ao processo U1.3. Como referido anteriormente, as figuras expostas ao longo desta dissertação que representam mapas do processo U1.3. apresentam o processo atual que se realizava, de facto, a determinada altura do projeto (e não um projeto ideal que resultaria da eliminação de problemas e/ou implementação de determinadas soluções). Desta forma, a Figura 69, que poderia corresponder a um processo pensado como futuro que seria obtido com a eliminação dos flashes “1”, “3”, “4”, “5”, “6”, “7”, “8”, “13”, “14”, “16”, “17”, “18”, “19” representados no mapeamento do processo inicial (Figura 62 que se realizava Apêndice XII: Níveis CIP de implementação em projetos e na gestão de trabalho diário 235 Figura 112: Implementação CIP em projetos CIP - Nível 3 Figura 113: Implementação CIP em projetos CIP - Nível 4 Apêndice XII: Níveis CIP de implementação em projetos e na gestão de trabalho diário 236 Figura 114: Aplicação CIP como ferramenta para gestão de trabalho diária Figura 115: Aplicação CIP como ferramenta para gestão de trabalho diária – Nível 1 Apêndice XII: Níveis CIP de implementação em projetos e na gestão de trabalho diário 237 Figura 116: Aplicação CIP como ferramenta para gestão de trabalho diária – Nível 2 Figura 117: Aplicação CIP como ferramenta para gestão de trabalho diária – Nível 3 Apêndice XII: Níveis CIP de implementação em projetos e na gestão de trabalho diário 238 Figura 118: Aplicação CIP como ferramenta para gestão de trabalho diária – Nível 4 239 ANEXO A: ORGANIZAÇÃO DA SECÇÃO BBM PURCHASING Figura 119: Organograma Secção M / PU (adaptado (Bosch, 2019)) 240 ANEXO B: OTIMIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMPRAS ATRAVÉS DA AUTOMOTIVE PURCHASING ORGANIZATION Figura 120: Comparação da estrutura antes e após a criação da organização de compras da divisão automóvel, Automotive Purchasing Organization (adaptado (Bosch, 2019)) 241 ANEXO C: BUSINESS PROCESS MODEL (BPM) DA DIVISÃO CM Figura 121: Landscape ilustrativo da gestão de processos associado à divisão de CM (Bosch, 2019) 242 ANEXO D: U1.3 - AVALIAÇÃO DAS AMOSTRAS (RASIC DO PROCESSO DE APROVAÇÃO DE PEÇAS) Figura 122: Processo de Aprovação de peças representado sob a forma de RASIC (1ª página) 243 Figura 123: Processo de Aprovação de peças representado sob a forma de RASIC (2ª página) 244 Figura 124: Processo de Aprovação de peças representado sob a forma de RASIC (3ª página)