Melhoria da gestão da informação aplicando princípios Lean Thinking no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros
Abstract
Esta dissertação foi desenvolvida no âmbito do Mestrado em Engenharia Industrial - Ramo Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação, da Universidade do Minho e realizada no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros (PIEP). O principal objetivo passou pela identificação de oportunidades de melhorias na normalização de processos relacionados com a gestão de informação usados neste Pólo de Inovação, usando conceitos e princípios do Lean Thinking. A metodologia de investigação utilizada foi a Action Research, iniciando-se esta por um diagnóstico da organização. Simultaneamente, foi realizada uma extensa revisão da literatura sobre a aplicação dos princípios Lean Thinking num contexto administrativo, i.e., Lean Office. O diagnóstico geral da organização foi realizado através de um mapeamento dos processos no PIEP. Após identificados os problemas, nomeadamente a falta de organização ao nível eletrónico de pastas de documentos, a falta de meios de relato de eventos, ou ainda a sobrecarga de trabalho e burocracia encontradas, foram desenvolvidos planos que direcionavam aos objetivos de eliminar desperdícios e encontrar oportunidades de melhoria de processos nas mesmas áreas. A área de estudo foi revista algumas vezes, não só para consolidar conceitos como para aprofundar conhecimentos sobre tópicos específicos ou perceber como foi feita a implementação de determinada ferramenta em diferentes contextos. Como propostas para resolver os problemas identificados foram planeadas a implementação de 5S eletrónico, a utilização de processos padrão e a criação de modelos específicos para diversos tipos de eventos. Atendendo que os colaboradores do PIEP não sabiam o que era o Lean Thinking foi dada formação sobre esta filosofia de gestão. Com estas propostas espera-se atingir um local de trabalho mais intuitivo e organizado tanto a nível visual como na funcionalidade de novas práticas, facilidade de adaptação de novos colaboradores ao Pólo, aprendizagem e criação de equipas interdisciplinares e com maior abertura para a discussão de problemas.
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Universidade do Minho Escola de Engenharia Rodrigo Gonçalves Guimarães Fernandes Melhoria da gestão da informação aplicando princípios Lean Thinking no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros janeiro de 2022 Rodrigo Fernandes UMinho | 2022 Melhoria da gestão da informação aplicando princípios Lean Thinking no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros
Rodrigo Gonçalves Guimarães Fernandes Melhoria da gestão da informação aplicando princípios Lean Thinking no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial – Ramo de Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação Trabalho efetuado sob a orientação do(s) Professora Doutora Anabela Carvalho Alves janeiro de 2022
iii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iv AGRADECIMENTOS Após vários meses de trabalho, com bastantes condicionantes, num ano verdadeiramente atípico, tenho várias palavras de agradecimento tanto a pessoas com quem trabalhei, como também a quem me apoiou e incentivou em momentos que nada parecia ser exequível. De referir, que todos contribuíram de maneira diferente, mas com a mesma vontade de ajudar e por vezes, apenas reconhecer essa boa vontade é suficiente para nos fazer prosseguir. Ao PIEP, que mesmo num período de mudanças internas conseguiu achar um lugar para cada aluno estagiário e se mostrou disponível e recetivo a novas ideias e vontade de as ouvir e perceber. Um agradecimento em especial à Drª Filipa Carneiro, que comandou este processo de integração e orientação dentro do Pólo, sempre deu uma palavra de ajuda e sempre foi muito transparente no processo nesta jornada de renovações no PIEP. A todo o corpo docente da escola de Engenharia da Universidade do Minho que fez parte do meu percurso académico e que me inspirou a obter conhecimento em diferentes áreas, que desempenhou um papel de apoio na aprendizagem naquelas que tinham mais conhecimento. Destacar a Drª Anabela Alves que me acompanhou, orientou e conseguiu dar umas palavras que mostraram empatia, mas também de resiliência que tanto precisei nesta etapa. Aos colegas que demonstraram um espírito de entreajuda fantástico, que permitiram que todas as dificuldades fossem ultrapassadas com auxílio. Por fim, uma palavra toda a família e amigos a quem agradeço diariamente a sua força e importância nesta última etapa académica, mas que nunca é demais reforçar.
v DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
vi Melhoria da gestão da informação aplicando princípios Lean Thinking no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros RESUMO Esta dissertação foi desenvolvida no âmbito do Mestrado em Engenharia Industrial - Ramo Avaliação e Gestão de Projetos e da Inovação, da Universidade do Minho e realizada no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros (PIEP). O principal objetivo passou pela identificação de oportunidades de melhorias na normalização de processos relacionados com a gestão de informação usados neste Pólo de Inovação, usando conceitos e princípios do Lean Thinking . A metodologia de investigação utilizada foi a Action Research , iniciando-se esta por um diagnóstico da organização. Simultaneamente, foi realizada uma extensa revisão da literatura sobre a aplicação dos princípios Lean Thinking num contexto administrativo, i.e., Lean Office . O diagnóstico geral da organização foi realizado através de um mapeamento dos processos no PIEP. Após identificados os problemas, nomeadamente a falta de organização ao nível eletrónico de pastas de documentos, a falta de meios de relato de eventos, ou ainda a sobrecarga de trabalho e burocracia encontradas, foram desenvolvidos planos que direcionavam aos objetivos de eliminar desperdícios e encontrar oportunidades de melhoria de processos nas mesmas áreas. A área de estudo foi revista algumas vezes, não só para consolidar conceitos como para aprofundar conhecimentos sobre tópicos específicos ou perceber como foi feita a implementação de determinada ferramenta em diferentes contextos. Como propostas para resolver os problemas identificados foram planeadas a implementação de 5S eletrónico, a utilização de processos padrão e a criação de modelos específicos para diversos tipos de eventos. Atendendo que os colaboradores do PIEP não sabiam o que era o Lean Thinking foi dada formação sobre esta filosofia de gestão. Com estas propostas espera-se atingir um local de trabalho mais intuitivo e organizado tanto a nível visual como na funcionalidade de novas práticas, facilidade de adaptação de novos colaboradores ao Pólo, aprendizagem e criação de equipas interdisciplinares e com maior abertura para a discussão de problemas. PALAVRAS-CHAVE Lean Thinking, 5S , Standard Work e Value Stream Mapping.
vii Improving information management by applying Lean Thinking principles in the Centre for Innovation in Polymer Engineering (PIEP) ABSTRACT This dissertation was developed within the scope of the Master in Industrial Engineering - Evaluation and Management of Projects and Innovation Branch, at the University of Minho and held in the Centre for Innovation in Polymer Engineering (PIEP). The main objective was to identify opportunities for improvement in the normalization of processes related to information management used in this Innovation Pole, using concepts and principles of Lean Thinking. The research methodology used was Action Research, starting with a diagnosis of the organization. At the same time, an extensive literary review was carried out on the application of Lean Thinking principles in an administrative context, i.e., Lean Office . The general diagnosis of the organization was carried out starting with the attempt to map the project in the PIEP. After the problems were identified, namely the lack of organization at the electronic level of document folders, or the lack of means of reporting events, or even the work overload and bureaucracy found, plans were developed that directed to the objectives of eliminating waste and find opportunities for process improvement in the same areas. The study area has been revisited a few times, not only to remember concepts but also to deepen knowledge on some specific topics or to understand how a certain tool was implemented in different contexts. As proposals to solve the identified problems, electronic 5S was presented, the standardization of processes, the creation of specific templates for different types of events. Since PIEP employees did not know what Lean Thinking was, training was provided. With these proposals, it is expected to achieve a more intuitive and organized workplace, both visually and in terms of the functionality of new practices, ease of adaptation of newcomers to PIEP, learning and creating interdisciplinary teams and with greater openness to discuss problems. KEYWORDS Lean Thinking, 5S, Standard Work and Value Stream Mapping .
viii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iv Resumo.............................................................................................................................................. vi Abstract............................................................................................................................................. vii Índice ............................................................................................................................................... viii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 3 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 4 1.4 Organização da dissertação ................................................................................................. 5 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 7 2.1 Lean Production .................................................................................................................. 7 2.1.1 Contexto histórico ........................................................................................................ 7 2.1.2 Muda, Mura e Muri .................................................................................................... 11 2.2 Princípios Lean Thinking .................................................................................................... 14 2.3 Ferramentas Lean ............................................................................................................. 17 2.3.1 Value Stream Mapping ............................................................................................... 17 2.3.2 Técnica 5S ................................................................................................................ 19 2.3.3 Gestão Visual ............................................................................................................. 23 2.3.4 Standard Work ........................................................................................................... 24 2.3.5 Kaizen ....................................................................................................................... 27 2.4 Lean Office ........................................................................................................................ 29 3. Apresentação da organização .................................................................................................... 34 3.1 Identificação e localização ................................................................................................. 34 3.2 Missão e visão .................................................................................................................. 35 3.3 Estrutura organizacional .................................................................................................... 35 3.4 Política da Qualidade e da Inovação ................................................................................... 36
1 1. INTRODUÇÃO Este capítulo inicial apresenta uma introdução ao tema da dissertação, passando por detalhar objetivos, metodologia e estrutura da mesma. 1.1 Enquadramento A implementação de uma cultura organizacional que busca a melhoria contínua de processos deixou de ser um diferencial competitivo e tornou-se uma obrigação das empresas. Não é possível permanecer no mercado e destacar-se dos concorrentes sem buscar o aperfeiçoamento de serviços, produtos e, principalmente, processos, i.e., procurar melhorar continuamente. Deste modo é imperativo que exista um olhar crítico perante a organização, este olhar deve abranger a organização como um todo e para os processos executados pela mesma, desde os operadores até à gestão de topo (Imai, 2012). Para fazer esta análise crítica, torna-se essencial implementar e utilizar ferramentas de melhoria contínua de processos. Adotar melhoria contínua implica uma tomada de decisão importante para uma empresa e um esforço contínuo. A melhor forma de conseguir fazer da melhoria contínua nas empresas um hábito é aplicá-la diariamente. Outro aspeto muito atual é a cuidada e limitada alocação de recursos por parte das organizações, havendo uma exigência de aumentar a produtividade e reduzir nos recursos afetados às atividades. Isto é o que tem procurado fazer o Lean Production (Womack et al., 1990; Womack & Jones, 2003). O livro The Machine That Changed The World de Womack, Jones e Roos em 1990, popularizou o conceito Lean e elevou a utilização dos seus princípios no contexto organizacional. O Lean Production aparece como uma metodologia de organização para ultrapassar barreiras de comunicação, para identificar oportunidades de melhoria e de unificar a organização na forma de trabalhar perante uma filosofia universal à mesma (Pool et al., 2011). Lean Production pode ainda ser definido como um modelo de organização da produção focado no cliente que procura a eliminação dos desperdícios (atividades que não acrescentam valor ao produto) e a entrega atempada de produtos de qualidade a baixo custo, respeitando as pessoas e o ambiente (Maia, 2013). O Lean procura a redução de desperdícios sem que os princípios de flexibilidade e de qualidade sejam postos em causa. Lean consiste em fazer mais com menos: menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos equipamentos, menos material. O foco principal reside em proporcionar ao cliente maior qualidade como menor custo por meio da melhoria contínua e eliminação do desperdício (Dennis, 2007).
2 A constante atualização e adaptabilidade do Lean fez com que a metodologia ganhasse a capacidade de sobrevivência e persistência no mundo empresarial de forma notória e marcada, perdurando e ganhando força até aos dias correntes. O crescente interesse e utilização do Lean nos tempos contemporâneos faz desta uma metodologia de cada vez maior análise e objeto de estudo por parte das organizações e dos académicos. A implementação de princípios, ferramentas e conceitos do Lean tornou-se um passo quase necessário no contexto atual devido ao reconhecimento das melhorias de performance associadas ao mesmo. As diferentes oportunidades que oferece às organizações e a sua fácil adaptação a diversas áreas contribuem para que seja um instrumento universalmente utilizado a todas as temáticas e implementado em todos os setores, desde empresas de bens a serviços por todo o mundo (Amaro et al., 2019). Esta universalidade advém da transversalidade da filosofia por trás da metodologia Lean Production reconhecida como Lean Thinking (Womack & Jones, 2003). O Lean Thinking surgiu com o motivo de combater todo o desperdício que fosse observado e prontamente identificado no contexto de produção e sistematicamente promover a melhoria continua. O Lean Thinking tem cinco princípios: 1) Valor, 2) Cadeia de Valor, 3) Fluxo (eliminar desperdício), 4) Produção puxada, 5) Busca pela perfeição. O Lean Thinking questiona todos os processos das organizações tentando melhorar os processos destas para que consigam criar a melhor oferta para o cliente. Consiste em criar um fluxo contínuo de entrega de valor ao cliente, reduzindo ao máximo a perda de recursos organizacionais (Womack & Jones, 2003). Embora tivessem surgido na produção, estes princípios aplicam-se totalmente nas áreas indiretas das empresas, i.e., nos departamentos de logística (Monteiro et al., 2017; Monteiro, 2016), compras (Alves, 2016), planeamento de processos (Aguiar, 2017) assim como em serviços como setores públicos (Ferreira, 2015), serviços administrativos de escolas/universidades (Silva, 2014), entre outros. A esta última aplicação dos princípios Lean Thinking designa-se Lean Office . Segundo Bicheno (2008) Lean Office surge como resposta às dificuldades encontradas nos processos administrativos das empresas, tendo por inspiração o Lean Production , que se focava na melhoria de processos produtivos, identificando as atividades que não acrescentavam valor ao produto final e reduzindo-as ou, se possível, eliminando-as. Tal como acontece com o processo produtivo, a evolução de processos da organização dentro de escritórios deve ser encarada com a respetiva importância e correspondida com a devida atenção merecida. Embora usando os mesmos princípios, acima apresentados, num contexto administrativo estes podem ser de mais difícil perceção e, consequentemente, maior dificuldade de os atingir. Assim, o princípio de
3 valor é mais difícil de visualizar e os objetivos mudam constantemente; a cadeia de valor vai ser constituída essencialmente por informação e conhecimento; o fluxo contínuo dos processos são dependentes das interações entre departamentos e como funcionam em conjunto; a produção puxada (produção Pull ) dentro do contexto administrativo é definida pela necessidade da organização; a busca pela perfeição é atingida com o ideal de gerar melhoria organizacional. Tal como referido os princípios mantêm-se mudando os agentes e as áreas de abordagem. O Lean Production aborda processos bem mais visíveis e mensuráveis relativos ao processo de produção, enquanto o Lean Office aborda os processos relativamente ao fluxo de informação e conhecimento existente dentro da empresa. Dentro de uma empresa, os escritórios são setores que integram diversos processos, por isso a aplicação do Lean Office é recomendada. Podem-se eliminar desperdícios e acelerar a velocidade dos processos. Deste modo, as organizações, ao adotar o Lean , dispõe-se ao persistente ajuste de melhores práticas. Para isso, são necessárias ferramentas como Kaizen , Standard Work, 5S, Gestão visual, trabalho de equipa, Kanbans , entre outras (Feld, 2001; Larsson & Gonzalez Rivas, 2010). Na organização onde se realizou esta dissertação, o Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros (PIEP) também se pretende implementar Lean Office para melhorar as suas práticas. O grande desafio proposto pelo PIEP depreende-se com o trabalho de escritório desenvolvido pelos vários departamentos, desenvolvendo sinergias entre os mesmos e adotando boas práticas que sejam transitáveis. Idealiza-se que, apesar das diferentes temáticas desenvolvidas pelos mesmos, exista uma forma de trabalhar similar e metódica, pois assim será possível obter um modo organizado de trabalho. Assim, nesta dissertação pretendeu-se perceber e melhorar através da metodologia Lean Office , os processos utilizados por parte da organização PIEP na gestão de informação. Deste modo, foi importante perceber como interagiam os vários departamentos do PIEP uns com os outros e internamente. Foi também fundamental perceber que informação era essencial obter dos outros departamentos de modo a concretizar os projetos e como controlar o desenvolvimento do mesmo ao longo do tempo possibilitando a identificação de atividades chave que criem valor. 1.2 Objetivos O principal objetivo desta dissertação consistiu em melhorar os processos associados à gestão da informação aplicando princípios Lean Thinking no PIEP. Para isso, foi necessário realizar as seguintes etapas:
4 • Analisar como era processada toda a informação desde o primeiro contacto com o cliente até à conclusão do projeto; • Normalizar modelos de comunicação base para reportar informação; • Utilizar uma base de dados comum aos diferentes departamentos; • Formar equipas de trabalho interdisciplinares; • Organizar alocação de tarefas; • Promover a melhoria contínua; • Dar formação aos colaboradores sobre o Lean e as suas ferramentas. Como medidas de desempenho a melhorar, pretendeu-se: • Diminuir tempo despendido procurando documentos na base de dados; • Reduzir nível de trabalho em curso; • Reduzir desperdícios. 1.3 Metodologia de Investigação Numa fase inicial desta dissertação foi conduzida uma análise cuidada das principais fontes da literatura que abordam o Lean , sendo que ao longo desta fase foram abordados artigos, livros e dissertações mais direcionados ao Lean Office . Posteriormente, foi realizado um documento com o corpo de conhecimento essencial que serviu de base do conhecimento adquirido e apresentado na revisão bibliográfica. Esta revisão da literatura foi direcionada ao Lean a partir de um panorama geral e ao longo do tempo mais direcionado à gestão da informação. A fase de revisão bibliográfica esteve presente durante todo o estágio sempre que fosse importante ou que houvesse necessidade de rever conceitos ou evidenciar como certas técnicas poderiam ser aplicadas. Esta fase serviu de suporte para a transição do conhecimento para a parte prática de planeamento e implementação de medidas. A presente dissertação utilizou a metodologia Investigação-ação pois esta metodologia é caracterizada por ser uma investigação ativa onde há o envolvimento, não só do investigador, como de todas as pessoas envolvidas no projeto (O’Brien, 1998). Segundo Coutinho (2009) a Investigação-ação pode ser descrita como uma família de metodologias de investigação que incluem simultaneamente ação (ou mudança) e investigação (ou compreensão), com base em um processo cíclico ou em espiral, que alterna entre ação e reflexão crítica, e em que nos ciclos posteriores são aperfeiçoados os métodos, os dados e a interpretação feita à luz da experiência (conhecimento) obtida no ciclo anterior. A aprendizagem por parte de todos os envolvidos é importante para o sucesso do uso da metodologia.
5 Segundo O’Brien (1998), esta metodologia inclui cinco etapas realizadas ciclicamente: 1) Diagnóstico e definição do problema; 2) Fase de planeamento; 3) Fase de implementação; 4) Fase de avaliação; 5) Aprendizagem. Na primeira fase da metodologia, fez-se o levantamento de dados na organização, com o intuito de selecionar os processos a abordar, acompanhada por conversas informais e reuniões detalhadas com colaboradores do PIEP. Nestas reuniões, foram realizadas sessões de Brainstorming que foram úteis para entender os problemas que os colaboradores identificavam na organização e, mais concretamente, nos seus setores de trabalho. Depois de recolher os processos selecionados para estudo, foram planeadas propostas de melhoria na segunda fase, avaliadas por todos os envolvidos. Tais propostas passaram pela utilização de quadros de equipa e 5S, normalização de processos entre outras ferramentas. Na terceira fase, foram implementadas as ferramentas selecionadas na fase anterior. Ao decorrer da implementação foi tido em consideração as observações dos utilizadores e realizadas pequenas modificações. Após a sua implementação, na quarta fase, foram efetuados estudos do desempenho dos processos alterados, comparando-os com os que anteriormente estariam em uso. Todo este processo pode e deve ser repetido, no intuito de conseguir o melhor desempenho do PIEP, tal como regra na melhoria contínua, o seu processo é repetitivo e interminável. Esta consistiu na quinta fase da metodologia, a especificação da aprendizagem da qual resultou a escrita da dissertação. O estágio que foi alvo de estudo e intrínseco à dissertação iniciou-se em novembro de 2019 sendo interrompido em março 2020 devido às restrições pandémicas, sendo posteriormente reiniciado em setembro do mesmo ano e concluído em maio de 2021. A entrega da dissertação ocorreu em janeiro de 2022. 1.4 Organização da dissertação Esta dissertação encontra-se organizada em sete capítulos. O primeiro é da introdução ao tema da mesma, onde se incluem as metodologias e a estrutura que a mesma seguiu. No segundo capítulo foi feito um estudo vasto da área do Lean , sendo ao longo do tempo mais direcionado para o campo do Lean Office , analisando técnicas e ferramentas com potencial de inclusão na dissertação.
6 O capítulo seguinte, capítulo número 3, teve como centro a organização e a sua apresentação. Foi apresentada a sua área de atuação, a sua dimensão e estrutura, os seus valores e ainda alguns projetos já desenvolvidos. O capítulo 4 apresenta a descrição e análise crítica da situação atual para obter o diagnóstico de problemas do PIEP permitiu identificar que áreas mereciam ser objeto de estudo e análise. O processo de análise foi efetuado numa ótica de organização como um todo maioritariamente, mas também analisado de um modo particular a cada departamento. Posteriormente, no capítulo 5 foram elaboradas e apresentadas medidas com potencial de melhoria para a organização. Neste capítulo são abordados temas aos quais a colaboração o Lean seria não só uma filosofia útil no melhoramento da forma de trabalho por parte dos colaboradores, como uma filosofia que os unia na sua forma de trabalho, sendo mais regrada e integral a todos. No capítulo 6 é efetuada a análise de resultados e a sua discussão dos resultados encabeçados pela investigação realizada. Por fim o capítulo 7 aborda a conclusão do trabalho efetuado no PIEP e algumas recomendações para trabalho futuro.
7 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A dissertação desenvolvida no Pólo de Inovação em Engenharia de Polímero teve como base o Lean Thinking . Antes de iniciar a aplicação dos seus princípios foi importante adquirir conhecimentos básicos sobre esta filosofia de gestão. Deste modo, foi importante elaborar uma revisão bibliográfica detalhada do tema. A revisão consistiu no estudo do desenvolvimento do Lean , que se iniciou com o Toyota Production System (TPS). Os princípios do Lean Thinking foram revistos, incluindo a sua aplicação em contexto indústria e como é diferenciado em relação ao contexto administrativo. 2.1 Lean Production O Lean é um modelo de organização que focado no cliente, que procura a eliminação dos desperdícios (atividades que não acrescentam valor ao produto) e ainda a entrega atempada de produtos de qualidade, a baixo custo, respeitando as pessoas e o ambiente (Maia, 2013). Esta eliminação/redução de desperdícios é realizada sem que os princípios de flexibilidade e de qualidade sejam postos em causa (Pool et al., 2011). 2.1.1 Contexto histórico No livro The Machine That Changed The World de Womack, Jones e Roos em 1990, o conceito Lean foi popularizado e elevou a utilização dos seus princípios no contexto organizacional. No entanto, o conceito começou a ser desenvolvido muito previamente a 1990. O conceito Lean teve a sua origem na década de 1950 por Taichii Ohno e Eiji Toyoda sendo desenvolvido na Toyota Motor Company . A grande inspiração do Lean reside então no Toyota Production System (TPS). O TPS referia que a constante evolução da própria filosofia seria essencial para conseguir lidar com a competição do mercado global. A evolução englobava todos os aspetos da empresa. Sendo assim não seria restrita ao departamento da produção, mas incluiria também os departamentos de desenvolvimento de produto, o departamento de engenharia, departamento de gestão. Em suma, a responsabilidade de evolução e manutenção de relevância no panorama competitivo era um esforço global à empresa e ao qual todos os colaboradores seriam dotados de alguma responsabilidade. O TPS focava-se em quatro conceitos chave (Monden, 2011): • Just in Time (JIT) – Produzir apenas o necessário na quantidade necessária e no período necessário. Assim previne o problema de acumulação stocks desnecessários e ao problema de espera demorada por parte do cliente. O JIT está associado à produção puxada (produção
8 Pull ). Isto é, a empresa cria um fluxo de produção que responde à informação recebida. Esta informação permite que a empresa responda às quantidades da encomenda, sem que exista sobras de produtos acabados, semiacabados ou matérias-primas. É necessária uma eximia coordenação entre fornecedores e clientes para que a colaboração seja exponenciada ao máximo. Deve existir uma relação de confiança com fornecedores e clientes para permitir que seja possível o cumprimento de prazos e também a qualidade das entregas. • Autonomation (Jidoka em japonês) – Consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detetada qualquer anormalidade no processamento (Ohno, 1988). Parar o processo é fundamental para evitar problemas maiores no processo ou anormalidades no produto final. As anormalidades poderão manifestar-se em: • Problemas de qualidades – acrescentar valor a uma peça ou serviço no qual já existe um defeito, poderá levar a que o produto final terá de ser descartado e todas as etapas subsequentes ao erro inicial tenham sido um desperdício. Por outro lado, a correção do erro poderá exigir mais trabalho ou tempo do que estaríamos dispostos a despender e poderá ser preferível descartar o produto ou serviço apos o erro e recomeçar de novo. • Problemas no processo – mesmo não afetando diretamente a qualidade das peças, uma anomalia nas máquinas pode eventualmente levar a peças defeituosas e segurança do ambiente de trabalho. • Problemas com o fornecimento de materiais - a interrupção de um processo, mesmo sem impacto na qualidade, é preencher o fornecimento de material para o processo ou configurar uma nova peça. A paragem do processo impedirá que os defeitos procedam para a etapa seguinte e que consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processo sempre que for detetada qualquer anormalidade (Ohno, 1988). Após a paragem é necessário resolver o problema seja de forma permanente, se possível. Desta forma, qualquer problema de qualidade do produto derivados de erros, não prosseguirão na cadeia logística e não será despendido tempo e trabalho que não fosse útil. • Força de trabalho flexível – A exigência perante aptidões diversificadas de cada trabalhador para o desempenho de funções aumentou e foi considerada como um aspeto diferenciador (Liker, 2004). A polivalência está relacionada com a capacidade dos colaboradores se
9 adaptarem a alterações no conteúdo ou sequência das tarefas, dominarem diferentes áreas da operação ou ainda serem capazes de trabalhar em equipa segundo diferentes layouts. A filosofia de melhoria contínua baseada na eliminação de desperdícios por meio da valorização do trabalhador (Liker, 2004), obtendo assim resultados significativos de produtividade, competitividade e rentabilidade. O desenvolvimento, através de formação e treino regulares, de operadores polivalentes, numa perspetiva multi-processo, mais que multi-máquina. Para ganhar flexibilidade na produção, não só os colaboradores têm de ser polivalentes, cumprindo os objetivos de produtividade independentemente da tarefa que estão a realizar. Também as infraestruturas devem procurar esta flexibilidade, permitindo alterações de layout de forma ágil, em resposta às flutuações de carga a produzir. • Pensamento criativo – Uma empresa que aplique o pensamento Lean compreende integralmente os seus processos e a criação de valor para o cliente, focando todas as suas ações para aumentar continuamente esse valor. A valorização da importância do trabalhador foi fundamental em todos os aspetos, desde a execução das tarefas, até ao input dado pelos mesmos na mudança e reestruturação dos processos. Dar sugestões era encorajado e não se culpava as falhas das mesmas (Monden, 2011). A origem de ideias criativas pode ocorrer como respostas a problemas existentes nas empresas, ou então, ocorrer como opções de melhoramento aos processos atuais. No entanto, o comum a todo o pensamento criativo é que as ideias devem ser avaliadas, melhoradas, polidas e trabalhadas antes de ter algum valor. É importante perceber que o desenvolvimento das ideias deve ser acompanhado de um pensamento crítico acompanhado de uma visão do que pode ser realmente executado. Desta forma a inclusão dos trabalhadores no processo de criação e posterior melhoramento contínuo do processo é vital, uma vez que estes são os maiores conhecedores dos processos fabris. A valorização do trabalhador e do seu conhecimento nas linhas de trabalhos conferiulhe responsabilidades acrescidas no desenvolvimento das mesmas, uma vez que os trabalhadores são aqueles que conhecem todos as etapas das linhas de trabalho e que por consequência poderiam ter sugestões à otimização das mesmas. O enfâse colocado nos trabalhadores por parte do Lean fez com que estes tivessem uma importância muito maior no desenvolvimento de tanto dos processos como da empresa. Com estes quatro princípios chave espera-se conseguir melhor qualidade, menor tempo de entrega, menor custo, melhor segurança e melhor moral, tal como representado na Figura 1, permitindo à Toyota
10 destacar-se de toda a concorrência no mercado e atraindo olhares externos para o seu trabalho e filosofia. A Figura 1 apresenta a casa TPS com os pilares e principais ferramentas que suportam este sistema. Figura 1. Casa TPS (Liker & Morgan, 2006) O estudo do TPS foi abordado por investigadores do MIT (Krafckik, 1988) e Womack, Jones e Roos (Womack et al., 1990) que se focaram na diferença de produção da indústria automóvel japonesa por comparação com a indústria automóvel americana, onde a primeira se superava em relação à última. Enquanto a produção da Ford e da General Motors usavam a produção em massa para obter economias de escala e grandes equipamentos para produzir à maior quantidade possível e da maneira mais barata, a Toyota não tinha esta possibilidade uma vez que o mercado pós-guerra era diminuto. A Toyota encarou o processo produtivo de forma bastante diferente, tentando satisfazer uma diversidade grande de consumidores produzindo veículos diferentes, utilizando apenas uma linha de produção. A adaptação das linhas de produção foi o elemento-chave para que tudo fosse possível. O conceito de flexibilidade foi determinante no sucesso da Toyota . Com a redução do lead time e o foco em manter as linhas de produção flexíveis, obteve-se maior qualidade, melhor capacidade de resposta ao cliente, melhor produtividade e melhor utilização de equipamentos e espaço. O TPS revolucionou não só o modo como as empresas encaravam o conceito ideal de uma linha de produção, mas também trouxeram um novo modelo de pensamento, uma filosofia totalmente diferente da previamente existente que inspirou a grandes mudanças no setor industrial.
17 mudanças do posto de trabalho. Desta forma, é fundamental para o sucesso do Lean Thinking dar voz aos colaboradores com formação Lean Thinking na organização. O Lean Thinking exige conhecimento detalhado dos gestores antes de sua implementação para que o processo seja aplicado com mais eficácia e sem erros. O Lean Thinking requer métricas que se concentrem nos processos de criação de valor e nos custos associados. É importante contar com medidas que se concentram no desempenho do todo na entrega de valor ao cliente. É essencial conhecer primeiro a organização para depois, poder aplicar as ferramentas adequadas a cada um dos sistemas (Bicheno, 2008). A constante atualização e adaptabilidade conferiu ao Lean uma capacidade de sobrevivência e persistência no mundo empresarial notória, perdurando e ganhando força até aos dias correntes. O crescente interesse e utilização do Lean nos tempos contemporâneos faz desta uma ferramenta de cada vez maior análise e objeto de estudo por parte das organizações e dos académicos. A implementação de princípios, ferramentas e conceitos do Lean tornou-se um passo quase necessário no contexto atual devido ao reconhecimento das melhorias de performance associadas ao mesmo (Amaro et al., 2019). As diferentes oportunidades que oferece às organizações e a sua fácil adaptação a diversas áreas contribuem para que seja um instrumento universalmente utilizado a todas as temáticas. O Lean Thinking surgiu com o motivo de combater todo o desperdício que fosse observado e prontamente identificado no contexto de produção, seja de bens seja de serviços. O conhecimento desta filosofia, assim como diversas técnicas usadas pela mesma, foi posteriormente transferido para os locais administrativos das empresas. 2.3 Ferramentas Lean Após um estudo mais aprofundado das ferramentas mais comumente utilizadas em contextos administrativos foi feito um levantamento da relevância, do modo de implementação, do conteúdo que abordavam e ainda dos benefícios conduzidos por cada uma das mesmas. Assim, nesta secção faz-se uma descrição breve das seguintes ferramentas: Value Stream Mapping, Gestão Visual, 5S, Standard Work e Kaizen . 2.3.1 Value Stream Mapping O Value Stream Mapping (VSM) é uma ferramenta utilizada para a identificação do fluxo de materiais e informação (Tapping & Shuker, 2003). O mapeamento de processos deve ser feito em equipa de modo a perceber a capacidade de execução de tarefas por parte dos colaboradores e conseguir identificar quais
18 tarefas acrescentam ou não valor para o cliente final. Na ótica do Lean deve-se tentar reduzir as tarefas que não adicionam valor, mas são consideradas necessárias e por outro lado, eliminar as que não acrescentam valor nem são necessárias. O VSM, através da representação gráfica, tenta simular a cadeia de valor, a nível de fluxo de materiais e fluxo de informação, desde a matéria-prima que é entregue pelos fornecedores até à expedição do produto final para os clientes (Rother & Shook, 1999). O objetivo do VSM passa por criar um mapa que permite que o processo seja estável e o mais eficiente possível, entregando um produto/serviço de qualidade. O mapeamento de fluxo de valor ajuda as equipas que nela participam para a obtenção mais eficaz para a comunicação, colaboração e até mesmo mudança de cultura de trabalho. De acordo com Harmon (2010) um diagrama de processo deve incluir as etapas: 1 – Definir processo, 2 – Identificar etapas, 3 – Distinguir entre etapas que adicionam valor e as que não adicionam valor, 4 – Identificar Inputs e Outputs . Um ponto forte desta ferramenta é a sua visão geral de todo o processo para um produto ou família de produtos e não apenas focada em específicas tarefas. Assim, torna possível a identificação de desperdícios ao longo de toda a cadeia e, possivelmente, as causas dos mesmos. Com a criação de um novo modelo é possível a simulação e posterior comparação com o original. Também Rother e Shook (1999) mencionam as quatro etapas primordiais do VSM, detalhando as quatro etapas do processo. A primeira depreende-se com a definição da família de produtos a estudar. Após definir os critérios de forma rigorosa e ordinal, os produtos serão agrupados pelas respetivas famílias. São exemplos destes critérios a importância do produto, a matéria-prima utilizada, procura prevista, stock acumulado, etc. A segunda está relacionada com o desenho do mapa no estado presente, incluindo todos os fluxos existentes, informação, pessoas, materiais e incluindo também os processos existentes. Nesta fase é importante que o mapa seja de simples leitura, deste modo a relevância da utilização de símbolos, de siglas tornam a sua compreensão mais fácil para os trabalhadores. É fundamental que todos da empresa entendam toda a simbologia presente no mapa. Ainda durante o mapeamento deve ser reunida informação relevante relacionada com a linha de trabalho, desde procura solicitada, tempos de ciclo,
19 lead time, número de stocks tanto de produtos acabados como matérias intermedias ou matérias-primas, etc. Na etapa seguinte, constrói-se o desenho do mapa no estado futuro. Este mapa é desenhado tendo em conta correções sugeridas a mapas anteriores e após serem efetuados estudos sobre eficácia e eficiência de linhas de trabalho e com acréscimo de valor, tendo em conta indicadores de produtividade recolhidos que possam ser considerados relevantes, sejam eles: takt time , tempos de espera ou inatividade, Eficiência Global dos Equipamentos ( Overall Effectiveness of Equipment – OEE) (Nakajima, 1988), etc. O novo VSM, designado de VSM de estado futuro deve melhorar o processo, através da redução e eliminação de desperdícios e problemas encontrados. A quarta e última etapa acarreta a transposição da teoria para a realidade. Esta etapa engloba uma série de etapas no qual existe a transposição do antigo cenário atual para o novo cenário atual. Esta etapa pode incluir formações de trabalhadores e novas funções, formato de novas linhas de trabalho, inclusão de novos trabalhadores ou máquinas, novos critérios de qualidade, novos KPIS, etc. 2.3.2 Técnica 5S Os 5S é provavelmente a ferramenta mais popular do Lean . Uma ferramenta de simples utilização e a sua utilidade resulta num impacto positivo ao nível da produtividade e qualidade. Os 5S são, normalmente, a primeira ferramenta Lean utilizada pelas organizações na busca pela redução de desperdícios, eliminando o tempo de inatividade não planeado, melhorando o local de trabalho, eliminando o tempo de busca de itens no local de trabalho, eliminando dificuldades no uso de itens e também a ferramenta usada para a gestão aprimorada de inventário (Randhawa & Ahuja, 2017). Hirano (1995) foi o grande impulsionador do 5S e do desenvolvimento desta metodologia. O 5S envolvia a sequência de cinco passos interrelacionados. A origem do termo 5S, advém de cinco conceitos japoneses: Seiri - Separar, Seiton - Arrumar, Seison – Limpar, Seiketsu - Normalização e, por fim, Shitsuke - Disciplina. No entanto, a simples tentativa de tradução não consegue relatar todo o princípio contido na palavra. De seguida, descreve-se o conteúdo e significado de cada “S” remetendo para um contexto administrativo. O primeiro S – Seiri - está associado ao senso de separação. Tentar separar o que é relevante do que não relevante. Em empresas Lean é habitual marcar com uma “bandeira vermelha” equipamentos raramente usados ou até mesmo desatualizados. A mesma lógica pode ser transportada para a informação. A grande questão depreende-se com os critérios a utilizar na definição do que é informação
20 relevante num contexto organizacional. Como pode ser feita esta triagem? Tempo/número de utilizações, previsibilidade de futuros projetos semelhantes? Deste modo, é necessário o estabelecimento de critérios e métricas de avaliação de modo prévio à execução da avaliação efetuada (Larsson & Gonzalez Rivas, 2010). De seguida, está o senso de organização – Seiton , que procura arrumar todos os itens do local de trabalho de uma forma lógica para os seus utilizadores, alocando um respetivo lugar onde os mesmos serão mantidos aquando da sua não utilização. Os itens do local de trabalho podem ser matéria-prima, material de produção ou na vertente eletrónica podem apresentar a forma de programas, documentos ou pastas. Este passo permite uma forma de localização de documentos mais ordeira e intuitiva aos seus utilizadores (Larsson & Gonzalez Rivas, 2010). A etapa seguinte diz respeito ao senso da limpeza - Seison , que consiste em apresentar um local de trabalho livre de elementos não essenciais às atividades a serem executadas, a limpeza deve incluir toda a estação de trabalho, desde maquinaria, secretárias, até aos computadores. De referir que a limpeza deve ser primordialmente executada por trabalhador que executa no local de trabalho em questão. Numa vertente mais eletrónica deve ser considerado como as principais medidas eliminar todos os documentos, softwares que não serão utilizar, de modo a obter um ambiente de trabalho seguro e organizado, evitando distrações (Larsson & Gonzalez Rivas, 2010). Posteriormente, o senso de normalização - Seiketsu , consiste em formar um conjunto de regras de modo que organização não seja arbitrária, mas sim uniforme. As regras devem ser expostas e funcionarem como um código comum. Com o passar do tempo serão entrosadas pelos seus utilizadores ou até mesmo automatizadas pelas máquinas. A restruturação do ambiente de trabalho deve ser desprendida de formas passadas e com o intuito apenas de promover o sistema mais lógico e eficiente possível (Larsson & Gonzalez Rivas, 2010). Este ponto será novamente abordado na secção 2.3.4 Standard Work . Por fim, é fundamental manter todas estas rotinas e impedir voltar ao estado inicial. Esta fase é contínua, sendo conhecida como o senso da disciplina - Shitsuke . Pretende-se fazer com que o novo padrão seja incorporado como uma rotina por parte dos utilizadores. É importante estabelecer avaliações periódicas, de forma a monitorizar constantemente se os 5S continuam a ser aplicados e quais pontos devem ser aperfeiçoados. Normalmente, são feitas auditorias na tentativa de avaliar o desempenho deste último passo (Larsson & Gonzalez Rivas, 2010). Os três primeiros S são, por vezes, conhecidas como um conjunto de fases iniciais do projeto, notabilizando as oportunidades de melhoria. Este conjunto é intitulado por Standard Operating Procedure .
21 A fase de Standardize é vista como o processo de melhoria, onde é possível criar, observar e documentar o resultado final. Por fim, o Sustain deve ser entendido como a cultura da organização, deve ser inata aos funcionários da organização após algum tempo de trabalho na mesma. A esta cultura está associada o conceito importante de melhoria contínua ou Kaizen (Imai, 2012) apoiada numa normalização rigorosa que tem como objetivo, atingir um novo melhor processo, seja através de uma otimização de recursos, tempo, ou facilidade de trabalho para os executantes do processo (Corbett & Rastrick, 2000).A melhoria contínua é a tentativa sistemática de incrementar melhorias (pequenas ou grandes) ao processo atual e é abordada em maior detalhe na secção 2.3.5 Kaizen , e todos os seus ideais abordados estão incutidos nesta última fase do 5S. A relação de custo/benefício da metodologia torna-a um ativo de grande utilidade para as empresas, perdurando no tempo e com o crescimento das organizações. Esta pode ser implementada em qualquer tipo de organização, independentemente do tamanho, área, etc. Os 5S têm como alguns dos seus objetivos: • Reduzir o desperdício; • Reduzir a variação; • Aumentar a produtividade; • Reduzir custos. A filosofia 5S facilita a sistematização/normalização, a organização geral, limpeza, padronização e fornece uma base para melhorias significativas no local de trabalho. Monteiro (2016) utilizou o 5S numa empresa de componentes eletrónicos para facilitar o acesso à informação criando um sistema de nomenclatura e requisitos necessários para alocação de documentos a certas pastas. Alves (2016) utilizou o 5S para remodelar a forma de pesquisa e organização dos ficheiros, numa empresa de componentes eletrónicos. Silva (2014) utilizou o 5S de forma a combater a desarrumação de documentos, material, assim como problemas com a limpeza e organização. O 5S quando relacionado com a tecnologia, tendo como grande e principal exemplo os computadores, é designado por 5S eletrónico. Os mesmos princípios e benefícios do 5S são aplicados no 5S eletrónico. Há que realçar que esta ferramenta exige esforço transversal dos trabalhadores para encontrarem o seu local de trabalho individual e o local de trabalho coletivo de acordo com as normas estabelecidas. De acordo com John Bicheno (2008) em The Lean Toolbox for Service Systems , o 5S e cada “S” pode ser adaptado aos serviços de informação, sendo designado de 5S eletrónico, tal como apresentado na Tabela 1.
22 Tabela 1. 5S eletrónico adaptado de Bicheno (2008) Sistemas Computacionais Sort Eliminar todos os ficheiros e aplicações que não funcionam e ou não considerados úteis para o futuro. Simplify Organizar todos os documentos em pastas hierarquizadas Scan Limpar regularmente todos os documentos desatualizados Stabilise Utilização de sistemas ou normas universais Sustain Efetuar auditorias e atuar quando necessário O uso de pastas partilhadas permite benefícios variados, como a transversalidade de partilha de conhecimento ao longo das mesmas, como também da atualização em tempo real dos ficheiros existentes dentro da instituição. No entanto, é de elevada importância que estas pastas partilhadas sigam uma ordem lógica, tanto a nível de alocação de documentos assim como a nível de nomenclatura. A nomenclatura refere-se a todos os documentos, sejam eles pastas, subpastas ou ficheiros armazenados em qualquer um dos anteriores (Bicheno, 2008). Os 5S deve ser usado de forma proactiva, virando-se para a educação dos colaboradores, no sentido de o sensibilizar e encorajar a sugerir e implementar medidas que melhorem o local de trabalho. 5S deve solucionar os problemas de forma permanente e não apenas fazendo face à resposta reacionária a problemas espontâneos. Também deve tentar remodelar o local de trabalho com o intuito não criar erros ao invés de solucioná-los (Bicheno, 2008). De referir que para o sucesso dos 5S é importante que exista uma cooperação proactiva e ininterrupta da componente humana, desde o comprometimento de todos os funcionários envolvidos com as novas práticas existentes, até à formação e adaptação dos mesmos com os novos processos. Deste modo, o 5S deve acompanhar o crescimento organizacional, sendo usado como um meio de organização de trabalho e, se necessário, de resolução de problemas (Monden, 2011). Apenas quando utilizada de uma forma contínua e sequencial é possível usufruir da plenitude de possíveis benefícios da ferramenta 5S. Além do alcance de objetivos acima referidos, os 5S permite alguns benefícios dos quais se destacam, a produtividade, a participação de funcionários, a recuperação rápida de itens, economia de tempo, melhorias na comunicação entre funcionários, ambiente de trabalho e segurança. Outro benefício que se destaca em especial na componente eletrónica do 5S é um ambiente de trabalho muito mais claro, concreto, limpo e acima de tudo organizado. Permitindo uma perceção visual rápida do que existe, e do que deve ser acrescentado a nível de documentos necessários para o
23 projeto (Monden, 2011). É importante realçar que o 5S é uma ferramenta que pode ser utilizada por qualquer trabalhador. 2.3.3 Gestão Visual A Gestão Visual é um elemento importante na construção do processo planeado. Apesar de existirem muitas ferramentas ligadas à gestão visual, o propósito de todas elas consiste na exibição dos elementos essenciais à execução das tarefas. Funcionam como um mapa simples e direto que deve estar acessível a toda a equipa presente no processo. Esta informação deve ser exposta de forma cuidada, deve ser sucinta e direta, duma maneira que acrescente valor. A gestão visual pode ser um utensílio fundamental na formação, gestão e controlo do processo (Bicheno, 2014). A utilização de certas técnicas como diferenciação por cores, etiquetas ou sinais, quadros Kanban , dashboards , relatórios de desempenho, entre outras, torna o uso da ferramenta usada intuitivo e os resultados facilmente percetíveis como resposta aos problemas encontrados (Ho & Cicmil, 1996). A utilização de ferramentas como os quadros Kanban , são instrumentos de fácil utilização no planeamento e organização de trabalho individual e coletivo. Um quadro Kanban geralmente possui três colunas: A Fazer ( To Do ), Em Execução ( In Progress ) e Feito ( Done ), mas essas colunas podem mudar de acordo com a necessidade da equipa de trabalho (Gilpartrick & Furlong, 2006). Existem modelos que incluem mais fases de vida das tarefas, como por exemplo a fase de análise e a fase de teste. Um Kanban pode apresentar diferentes formas sendo a mais típica o quadro e cartões. Seja em que forma for, o principal objetivo é facilitar o fluxo, promover a produção puxada e limitar o stock existente controlando o fluxo de informação e materiais. Quanto à informação contida, os Kanban s dão a fonte, o destino, a descrição do material e a quantidade necessária, entre outras informações. Já é comum a utilização eletrónica do Kanban , denominada por e Kanban , na forma de sites ou aplicações construídas para empresas. O Kanban tem duas funções principais: • Gerir o fluxo de trabalho. Assim é possível balancear o trabalho pela equipa (tendo em conta a capacidade produtiva) e controlar o ritmo produtivo aos quais as tarefas estão a ser entregues; • Equilibrar os processos. Delineamento sequencial de atividades permitindo que não haja interrupção de atividades por incumprimento de prazos de outras atividades precedentes. Os quadros Kanban ajudam na estratégia a adotar consoante com os recursos disponíveis e a urgência necessária para a execução de tarefas (Gilpartrick & Furlong, 2006).
24 Mais um exemplo de uma ferramenta de Gestão Visual são os dashboards . Os dashboards são painéis gráficos que medem certos indicadores de trabalho e mostram a sua evolução ao longo do tempo, no sentido de concluir um ou mais objetivos (Few, 2013). Tanto os Key Performance Indicators (KPI´s), como o tempo ao qual se mede a evolução são construídos tendo em conta as ferramentas e a necessidade acarretada pela tarefa/projeto. É relevante então, perceber quem irá utilizar os dashboards de modo a talhar a informação dos indicadores de performance e tempo de acordo com o público que o irá utilizar. Os dashboards têm o propósito de informar de forma rápida e eficiente a evolução do processo. A definição de métricas dos KPI´s é a função chave para o sucesso dos dashboards (Few, 2013). Os indicadores visuais dos dashboards ajudam a perceber de forma rápida e intuitiva a situação atual dos KPI´s. Perceber se o trabalho realizado está abaixo ou acima da média para a conclusão proposta no momento inicial pode ser feita e lida através dos dashboards . Desta forma, torna-se desnecessário compreender e analisar de forma exaustiva certos indicadores não visuais que conseguiriam dar apenas uma estimativa do ponto de trabalho atual e sobrará mais tempo para a execução real das tarefas propostas (A. F. Martins et al., 2018). Neste caso de estudo, foi possível fazer uma comparação na performance do processo de vendas online e no processo de vendas nas lojas físicas. A utilização de dashboards permite ainda obter informação em tempo real das atividades dos seus colaboradores e da percentagem de trabalho realizado, auxiliando a tomada de decisão por parte dos gestores responsáveis tanto pela produção como da alocação de pessoal a outros processos (A. F. Martins et al., 2018). A importância para diferentes membros duma organização, sejam operadores de chão-de-fábrica, gestores de projeto, decision makers faz dos dashboards ferramentas muito completas. De referir ainda que os seus utilizadores devem ser os primeiros a fazerem sugestões para a melhoria contínua desta ferramenta. 2.3.4 Standard Work O Standard Work procura as melhores práticas atuais para efetuar um processo. O termo atualidade carrega implicitamente a procura contínua pela melhoria. Desta forma, o que ontem pode ter sido a melhor prática, hoje pode não o ser. O Standard Work é a procura ávida pelo método de trabalho, que permite o menor desperdício seja ele económico, material ou temporal, tendo sempre como objetivo o sucesso do processo, assim como aumento da qualidade do mesmo (Ungan, 2006).
25 O Standard Work materializa-se num conjunto de regras, normas de trabalho, usadas como bandeira de prática indicada para a execução de determinadas tarefas. De referir que nem todas as tarefas podem ser alvo de normalização. Isto é, existem tarefas que não são, realisticamente, repetíveis e/ou rotineiras e então não existe possibilidade da utilização desta ferramenta. De reforçar que o Standard Work não deve ser encarado como uma repetição exata do processo, mas sim um guia que permite reduzir a variabilidade orientada para a prática mais eficiente possível do processo (KaiNexus, 2016). A implementação de uma nova ideia de melhoria como um novo standard para uma operação deve ser vista como uma meta para qualquer funcionário eficiente. A normalização de processos coloca-se assim como suporte fundamental para qualquer atividade de melhoria contínua e inovação. Os padrões (ou padronização) são apenas uma parte da metodologia. Esses padrões são a linha de base, mas devem ser capazes de mudar para promover melhorias. A melhoria do método significa atingir um estado de fluidez nos processos, minimizando a variação e dando prioridade a seguir um conjunto de normas que permite seguir um modelo que idealmente focase no que é essencial atingir. Esta ferramenta de uniformização de processos assumiu um papel central para o sucesso das indústrias em ambiente de produção e normalização de práticas em escritórios. Exemplos de sucesso relatam a redução de defeitos, de retrabalho, melhoria da eficiência de produção, assim como a redução de horas de trabalho extra ou até a redução do número de operadores necessários e melhoramento a organização do sistema de produção (Bragança et al., 2013; Ribeiro et al., 2013), menos tempo de espera e melhor acesso a informação, assim como melhor divulgação de informação (V. M. A. Alves, 2016) e ainda ambiente de trabalho mais limpos e arrumados (Silva, 2014). A importância da uniformização destes processos foi exemplificada por exemplo, relativo à utilização de um número fixo de operadores na linha de trabalho, obtendo um takt time regular e de acordo com os objetivos propostos. Segundo Ungan (2006) deve ser respeitado um conjunto de etapas para a utilização de um novo modo operativo normalizado: 1. Selecionar um processo; 2. Definir objetivos (clarificar bem o processo, neste caso); 3. Determinar nível de detalhe (não havendo coerência no grau de detalhe nos diferentes autores); 4. Escolher uma equipa ou operador a observar; 5. Definir o processo; 6. Identificar medidas de desempenho.
26 Quando estabelecida a normalização das operações, estes padrões devem ser seguidos não existindo margem para improvisação, reduzindo assim a variabilidade na execução de tarefas. De forma a minimizar a variabilidade, é importante documentar detalhadamente a melhor maneira de realizar determinado processo, possibilitando assim uma padronização eficiente das operações (M. D. Martins, 2017). No entanto, quem analisa o processo e também quem o executa, não deve inibir-se de sugerir modificações e alterações ao processo. Deve-se dar importância ao conhecimento de trabalhadores mais experientes e com maior habilidade, para posteriormente se desenvolver uma base documental que proporcione um melhor desempenho nos processos (Imai, 2012). A semântica utilizada deve ser simples e percetível, uma vez que os procedimentos padronizados serão visualizados por diferentes colaboradores, em diferentes circunstâncias. O Standard Work é um precursor para a excelência, um catalisador para a satisfação do trabalhador e um degrau essencial para a melhoria contínua. O Standard Work foca-se nas práticas do ser humano, garantindo que as tarefas sejam realizadas da mesma forma, não dependendo do trabalhador que as executa. Sendo assim, num ambiente de trabalho normalizado, devem ocorrer as mesmas operações, na mesma sequência, utilizando as mesmas ferramentas e ainda os mesmos padrões de qualidade (Womack & Jones, 2003). Esta prática é considerada a combinação mais eficiente entre homem, máquina e material, cujo desempenho culmina num conjunto de operações padronizadas simples e visíveis, sendo qualquer desvio visto como uma anomalia. Atingir a maior eficiência possível implica o menor desperdício possível aquando da execução das tarefas propostas (Ohno, 1988). Para Maurer (2012), a padronização permite que todos procurem maneiras incrementais de fazer melhorias, mesmo após a padronização do processo. Com a normalização do trabalho, segundo Dennis (2007), podem esperar-se os seguintes benefícios: • Estabilidade do processo: assegura-se a repetibilidade do processo, resultando num maior conhecimento acerca do mesmo; • Resolução de problemas: a normalização permite desenvolver conhecimento acerca das condições de operação, tornando-se mais simples o desenvolvimento de auditorias e identificação de problemas; • Envolvimento dos trabalhadores: os trabalhadores são responsáveis pelo desenvolvimento das instruções de trabalho, suportados por um supervisor ou engenheiro; • Know-how do processo: o conhecimento e perícia dos operadores mantêm-se na organização; • Kaizen : após alcançar a estabilidade abre-se espaço para o aperfeiçoamento dos mesmos;
33 Tabela 4. Aplicação de Lean , exemplos de problemas, propostas e benefícios (Alves, 2016; Larsson & Gonzalez Rivas, 2011; Monteiro, 2016; Silva, 2014) Problemas Propostas Benefícios Dificuldade na análise do Projeto. Elaboração de ficheiro síntese. Aconselhamento de colegas que possam ter encontrado dificuldades semelhantes. Dificuldade na localização dos ficheiros. A implementação de 5S eletrónico. Reduziu o tempo para encontrar os documentos pretendidos. Espaço de trabalho mais limpo e direto. Procedimento Incorreto. A criação de template indicativo e com mecanismos que evitaria os erros. Criação de procedimentos base com regras simples. Procedimentos internos arbitrários e não normalizados (Variabilidade no tratamento de pedidos) Detalhar procedimentos base de resposta a problemas específicos através do Standard Work . Reduziu demoras/atrasos no atendimento ao cliente. Reduziu sobrecarga do funcionário do atendimento Dificuldade de planeamento (individual e em equipa) e em definir prioridades no trabalho diário. Utilização de um Sistema Kanban para monitorizar equipas e trabalho individual. Aumento de produtividade. Maior controlo de tarefas cíclicas. Tempo perdido e falta de coerência no tratamento de informação. Criação de relatórios de análise de monitorização. Melhor normalização dos processos. Redução do tempo de resposta. Visualização complexa de encomendas de produto pedido por cada cliente. Criação de uma Heijunka box. Facilidade de construção de cronogramas de entregas.
34 3. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Este capítulo apresenta o Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros (PIEP), retratando os seus departamentos, o número de colaboradores, retratando a sua composição interna e passando inclusive pela sua análise estratégica, nomeadamente mencionando componentes como a visão e missão da mesma. 3.1 Identificação e localização Constituído em 13 de dezembro de 2000 e sediado no ecossistema da Universidade do Minho, no Campus de Azurém, em Guimarães, o Pólo de Inovação em Engenharia de Polímeros (PIEP) é uma associação de direito privado, de matriz tecnológica e científica, com um modelo de gestão empresarial. O PIEP possui um hall de processamento, diversas salas de trabalho e laboratórios de testes e ensaios dedicados. O PIEP desempenha várias funções relativas ao trabalho e uso de componentes materiais. O trabalho da organização consiste na aplicação de tecnologias inovadoras, especializado no uso de matérias de plástico, originando e sugerindo propostas aos clientes baseadas nos estudos efetuados. O PIEP presta serviços de testes e ensaios e diagnósticos de falha, do desenvolvimento de novos materiais e produtos, das tecnologias de processamento e ferramentas produtivas, tendo por base a promoção dos princípios do desenvolvimento sustentável (Economia Circular e Ambiente). PIEP é uma entidade de referência na área da Engenharia de Polímeros que suporta as necessidades industriais de I&D+i (Investigação e Desenvolvimento e Inovação) em todo o mundo, através do desenvolvimento de sistemas e soluções de base polimérica de abrangência multissectorial. O PIEP projetos com empresas do setor do calçado, construção, transporte (automóvel, ferroviário, naval e aeronáutica), eletrónica, saúde, embalagens e energia. Reúne um conjunto de meios computacionais avançados de suporte ao desenvolvimento e otimização de produtos. A Figura 4 mostra as instalações do PIEP pelo exterior do complexo.
35 Figura 4. Foto do exterior do PIEP (PIEP, 2020) 3.2 Missão e visão O PIEP assume como missão ser uma entidade de referência na inovação em engenharia de polímeros, assegurando uma resposta em tempo oportuno às necessidades de I&D+i dos seus associados e clientes, com base em conhecimento diferenciado nos domínios tecnológicos estratégicos, materializando a vocação de converter ideias em produtos (PIEP, 2020). O PIEP pretende constituir-se como um parceiro de referência para a inovação no seio do tecido produtivo nacional e internacional do sector dos plásticos e afins, permitindo-lhe materializar novas ideias, base do desenvolvimento económico sustentável e da competitividade industrial (PIEP, 2020). 3.3 Estrutura organizacional A organização divide-se em seis departamentos: • Engenharia – 11 elementos • Injeção – 6 elementos • Compósitos – 5 elementos • Testes e Ensaios – 3 elementos • Economia Circular – 2 elementos • Extrusão – 5 elementos Ao longo dos seis departamentos distribuem-se 32 colaboradores, compondo equipas multidisciplinares, capazes de encabeçar diversos projetos e serviços em várias áreas tecnológicas, científicas e de inovação.
36 3.4 Política da Qualidade e da Inovação Conscientes do papel do PIEP na produção de conhecimento, na sua aplicação e eficaz transferência para o tecido produtivo industrial, os seus colaboradores assumem o compromisso de: 1. Focar a sua atividade na concretização atempada dos objetivos estabelecidos; 2. Otimizar os recursos disponíveis, estimulando a criatividade, a captação de informação e conhecimento relevante e a disseminação do conhecimento produzido; 3. Assumir o integral cumprimento da legislação em vigor aplicável às atividades realizadas, a sua melhoria contínua e a permanente inovação como princípios fundamentais para a sustentabilidade da organização; 4. Criar valor, de forma continuada, para os seus associados, clientes e parceiros. 3.5 Tipo de projetos O interesse por novos materiais, o apoio à criação de produtos inovadores e tecnologias de processamento em novas ferramentas produtivas permitem ao PIEP desenvolver projetos diversificados não só no seu conteúdo como também relativamente aos setores abordados. O PIEP desenvolve projetos especializados e relacionados com os plásticos, moldes e materiais em áreas diversas, desde projetos ligados ao calçado, eletrónica, construção, transportes e ainda ambiente e energia. De destacar projetos como o Extrasliced 45, que permitiu aumentar em 15 dias ao tempo de conserva normal do fiambre, o projeto SeringaDuo que permitiu reduzir o trauma e ainda o risco de infeção no paciente, ou ainda o projeto Pluma que permitiu reduzir em metade do peso de uma garrafa de gás convencional, apresentando propriedades que tornam a garrafa mais resistente e segura para o consumidor (PIEP, 2020). O PIEP colaborou também com instituições de renome internacional como o CERN e a ESA com a prestação de serviços.
37 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo apresenta-se uma descrição da situação atual das metodologias e dos processos utilizados por parte do PIEP no desenvolvimento e realização dos projetos. De referir que, apesar de trabalharem em conjunto, os seis departamentos do PIEP usufruem de alguma independência de formas de trabalho, ou seja, podem existir problemas em certos departamentos que não se verificam em outros, assim como podem existir boas práticas que se utilizem em certos departamentos e não em outros. A distinção e cuidado com a divisão de normas departamentais tem de ser tida em conta, no entanto tentará ser abordado um estudo às normas e aos problemas gerais da organização. Esta secção é marcada pela realização de uma análise crítica aos processos atuais ligados à gestão da informação e à gestão de projetos. Nesta fase foram ainda, conduzidas reuniões com alguns colaboradores, conversas informais para receber input e esclarecimento face às análises feitas na fase diagnóstico. 4.1 Descrição da gestão de projetos e a sua informação Atualmente o PIEP concorre de variadas formas para a sua participação em projetos, por vezes englobando todos os departamentos, por vezes, apenas parte deles. O primeiro contacto com os clientes ou potenciais clientes surge de três formas diferentes. Todos os colaboradores são encorajados a procurar, por iniciativa própria, parcerias para projetos aos quais consigam identificar um possível contributo por parte do PIEP. Após uma análise crítica coletiva ou individual (aquando de um conhecimento amplo das capacidades, orçamentos e prazos a cumprir), é efetuada uma candidatura com intuito da participação no projeto. É possível ainda que sejam os clientes a interagir com o PIEP, estas situações ocorrem muito devido à participação do PIEP em feiras de oportunidades, onde membros do PIEP apresentam a organização, projetos desenvolvidos e sucessos alcançados, a audiências que procuram parcerias nestes eventos. Neste campo, existe um convívio com potenciais clientes no qual há um contacto e partilha de conhecimentos com potencial desenvolvimento de relações profissionais futuras. Outra fonte de potencial de projetos é a associação com a Universidade do Minho, as relações de proximidade das duas instituições e a elevada predisposição de ambas as organizações participarem em projetos relacionados com I&D+i faz com que a ligação entre as duas organizações seja natural e benéfica.
38 Aquando duma candidatura iniciada por um elemento individual/coletivo do PIEP, existe um estudo prévio do projeto a abordar, estimativas de prazos consoante a carga de trabalho e equipas necessárias, estimativas de gastos e posterior análise para efetuar a candidatura. Após a aceitação de uma candidatura e início de projeto são conduzidas reuniões internas com o intuito de definir a estratégia a adotar, construção de equipas envolvidas, planificação das semanas de trabalho, distribuição de tarefas, de modo que exista um plano inicial organizado e claro para todos. À medida que uma nova semana de trabalho se aproxima, existe maior detalhe tanto nas tarefas a executar, como na alocação de recursos (tempo, dinheiro e trabalho). A função de gestor de projeto é, por vezes, desempenhada em simultâneo com outro papel no projeto, ocorrendo nestes casos uma sobrecarga de trabalho e de stress por parte do colaborador e indiretamente da equipa. O gestor de projeto é responsável pela organização de equipas e por delinear um plano de trabalho inicial estimando custos e tempo. Nesta fase definem-se datas de deliverables a entregar ao cliente ou a outras equipas dentro do projeto, principais milestones , assim como recursos alocados (humanos e materiais) e ainda é efetuado um cronograma onde se colocam os deadlines. Apesar de não apresentar um processo formal reconhece-se a Iniciação (Termo de abertura do projeto ou Ficha do Projeto) quando existe a aceitação de um projeto, o Planeamento Inicial (Plano Inicial) aquando das estimativas de trabalho e respetivos recursos alocados na estimativa inicial presente no documento do gestor de projeto, o Acompanhamento do Projeto (Relatórios de Progresso) nas reuniões semanais de equipa e com clientes e consequentes relatórios e por fim, o Fecho do Projeto (Relatório de Fecho) aquando da entrega ao cliente e último relatório de projeto. A não utilização de um programa próprio para a gestão de projetos impossibilitou um maior detalhe e organização dos projetos nos quais o PIEP participa. O Plano Inicial ao longo do tempo torna-se em tarefas mais concretas e mensuráveis. A utilização da ferramenta de trabalho “Trello” é a principal forma de visualização e delineação de trabalho por pessoa/equipa é definida de semana em semana utilizada pelo PIEP. No “Trello” é possível ainda perceber adiantamentos/atrasos e estados de tarefa (não iniciada, a decorrer, concluída). A comunicação entre equipas por vezes ocorre por mensagens simples através do “Trello”, aquando da necessidade de maior discussão ocorre via “Skype” ou presencialmente nas salas próprias da instituição. Parte do fluxo de informação é também executado através do “Trello”. Após a conclusão de um entregável ou tarefas são trocadas pequenas mensagens que servem como uma atualização das tarefas
39 concluídas. Após o término de uma meta importante é elaborado um relatório que é colocado nas pastas partilhadas do departamento. São conduzidas reuniões com clientes, entre equipa, reuniões de atualização de trabalho, todas com intuitos diferentes. No entanto, em todas elas existem pontos comuns, definir um objetivo futuro, perceber se o objetivo anterior foi atingindo, alterações no projeto que possam afetar passos seguintes e dificuldades encontradas. O foco das reuniões deve ser universal aos presentes, pois todos trabalham em conjunto para atingir um fim. No que diz respeito à informação eletrónica dos projetos foi possível observar procedimentos diferentes, já que cada departamento dispõe de autonomia própria. De referir, a existência de uma pasta partilhada por todos os elementos do PIEP, mas também uma pasta partilhada apenas pelos elementos de cada departamento. Deste modo, percebe-se que existe uma distinção e a já existência de um filtro de documentos que não são do interesse de todos os departamentos. A atração de novos projetos é na grande maioria das vezes uma preocupação individual a cada departamento. O departamento de Injeção como trabalha várias vezes de forma independente, sentiu a necessidade de criar um mecanismo cronológico eletrónico de acordo com os passos tomados desde a candidatura até à conclusão do projeto. Esta implementação do departamento no que respeita à criação de um sistema de candidatura e da sua informação foi um processo de sucesso do próprio departamento. Na área documental existem sete pastas, as seis primeiras ordenadas cronologicamente desde o estudo de candidatura até à sua aceitação, como indicado na Figura 5. A primeira faz referência aos documentos relacionados com a preparação de candidatura e a última à primeira reunião com o cliente de modo oficial a começar o projeto. Figura 5. Numeração cronológica da ordem de sequência de contactos com o cliente (Departamento – Injeção) Noutros departamentos, o iniciar um novo projeto não era sucedido da criação de uma nova pasta com o nome do projeto, nem subpastas com o nome das diferentes componentes de trabalho que o
40 departamento iria tratar. A informação era “despejada” na pasta que o criador dos ficheiros achasse pertinente, com a nomenclatura que quisesse dando azo a uma pasta confusa e desorganizada. Foi ainda possível observar que certos departamentos careciam do conhecimento dos projetos aos quais não participavam. A inclusão do conhecimento por parte da organização e dos seus membros foi algo que revelaram como importante e fundamental. Todos os projetos nos quais o PIEP participou devia ser do conhecimento de todos os seus colaboradores ainda que nem todos estivessem incluídos na participação dos mesmos. 4.2 Análise crítica e identificação de problemas Esta secção descreve os problemas identificados no PIEP ou normas atuais onde existia possibilidade de melhoramentos ou alterações face às necessidades e preferências do colaborador tendo, por fim, a mudança das práticas que possibilitariam um ambiente de trabalho mais lógico e eficiente. Esta análise foi inicialmente conduzida com várias conversas informais com membros do PIEP e posteriormente discutida numa reunião com os diretores dos departamentos do PIEP em tópicos que afetavam a organização no geral. Relativamente às conversas informais os principais tópicos de conversa foram feitos como sinais de guia no que podiam ser os pontos problemáticos mais visíveis da organização na ótica dos investigadores. As conversas envolveram os temas de gestão de projetos, de gestão de informação de pastas partilhadas, utilização ou não de métodos iguais para a mesma tarefa. As perguntas foram efetuadas com o objetivo de obter respostas abertas e de dar liberdade na expressão dos colaboradores nos temas anteriores mencionados. Nestas conversas foram registadas as diversas opiniões dos investigadores na Tabela 5.
41 Tabela 5. Gestão de informação e projetos segundo os colaboradores Investigador 1 “A ocorrência de turnover elevada leva a que informação, normas de trabalho sejam por vezes perdidas porque o know-how está muito concentrado. O turnover neste nível alto da organização leva a que certas tarefas sejam remodeladas e aprendidas por novos elementos da equipa, o que demora tempo.” “A gestão de projetos é um tema sensível em que acho que é necessária maior atenção e essencialmente mais recursos para o bom desempenho da mesma. Outro ponto a abordar seria a excessiva carga de trabalho.” “Existe uma sobrecarga de trabalho em certos elementos da equipa, nomeadamente nas hierarquias mais altas do departamento.” Investigador 2 “O coordenador de departamento é responsável pela contratação, formação e adaptação de novos colaboradores da organização, por vezes auxiliam a gestão de projeto e gerem um departamento inteiro. São peças vitais para a organização como um todo e não se sentem compensados por todo o trabalho que têm.” “Certamente que a utilização de programas que auxiliavam a gestão de projetos seria útil, no entanto seriam soluções que implicariam custo de software elevado e posteriormente teria que ser despendido tempo de formação para a utilização do mesmo. É algo que está a ser discutido neste momento.” “Existem muitos pontos onde sei que há muitas oportunidades de melhoria, no entanto há prioridades e funções do qual sou responsável e necessito de focar atenção. Falta tempo e organização.” Investigador 3 “No que diz respeito à gestão de projetos não tenho uma opinião ainda bem formada.” “A pasta partilhada geral do PIEP é enorme e algo confusa. No meu departamento tudo é bastante organizado e sei perfeitamente que ficheiros correspondem a que pasta, as metodologias existentes são claras, no entanto a pasta partilhada geral acho que há capacidade de adotar medidas que beneficiem o potencial no uso da pasta. Noto que as informações de ordem de trabalhos de algumas reuniões podiam ser escritas de forma mais leve. Existem documentos bastante extensos quando não há de todo essa necessidade.” Investigador 4 “Gestão de projetos? Há sempre muito pouco tempo e muito trabalho.” “Gestão de informação é simples e direta no departamento, procedimentos de relato standardizados e diretos. Torna tudo fácil, simples e direto nesse capítulo.” “Acho que devia ser importante que toda a gente da organização devia tomar conhecimento dos projetos que o PIEP toma mesmo que nem todos participem nele.” Investigador 5 “Tanto a gestão de projetos como de informação parecem decorrer de um modo normal e simples, no entanto não estou responsável pela parte de projetos e a sua coordenação.” 4.2.1 Falta de informação visível e ordenada Numa primeira tentativa de tentar mapear um processo de chegada de projeto até à sua conclusão foi detetado que os primeiros contactos com clientes, inclusive as reuniões de aceitação de abordagem conjunta nos projetos, não eram relatadas de forma estruturada. Deste modo, foi encontrado um problema de falta de organização de informação e também a ausência de conhecimento e relato aos restantes colaboradores por parte dos participantes de um novo projeto ou de uma nova candidatura. O primeiro contacto com o potencial cliente podia ser delegado a diversos funcionários, a comunicação desta mesma reunião seria feita posteriormente nas reuniões de equipas ou então comunicada por forma digital na forma de e-mails ou então conversas de grupo de departamento.
42 O relato dos contactos com os possíveis clientes era feito pelos participantes das reuniões usando um formato diferente dependendo de quem o escrevia, o que levava à arbitrariedade no formato em que era comunicado e no seu conteúdo. A alocação deste documento à pasta correta na pasta partilhada era outro fator fulcral para que toda a audiência tivesse acesso ao relatório. Ao utilizar um formato digital e sendo este colocado numa pasta partilhada de equipa, conseguiam atingir todo o público pretendido, caso houvesse uma organização exímia, o que não acontecia na maior parte dos departamentos. O acesso é tao importante quanto o conteúdo, não havendo acesso ao conteúdo torna-o irrelevante. Foram identificados então dois problemas principais, a falta de informação visível e standardizada e também a falta de organizações e limpeza por parte das pastas partilhadas, referidas na secção 4.2.2 Desorganização e falta de procedimento para a organização das pastas partilhadas. O relato de informação, de processos de elevada importância, era tratado conforme a prática discricionária do autor, dando azo à possibilidade de omissão por esquecimento ou arbitrariedade de relevância do conteúdo, da discricionariedade de relevância por parte do elemento, não fazendo justiça ao que o leitor pretende do documento. O relato podia ainda ser feito de forma muito minuciosa, a descrição inclusive de detalhes irrelevantes para o leitor era um problema. Em casos mais extremos, mas ainda assim existentes, certos tipos de eventos eram simplesmente ignorados na forma narrativa do mesmo. A existência de dados não transformados em informação num documento pode ser potencialmente tão perigosa como a não existência de informação pois resulta na leitura descuidada ou não leitura dos mesmos. A informação relativa a projetos que envolviam apenas um departamento seria mantida totalmente dentro do departamento em questão. A conclusão de projetos relevantes por parte da organização não era notada pelo resto da organização. Desta forma, pessoas de outros departamentos ou pessoas que por motivos diversos, não compareceram numa ou mais reuniões abertas a todos os membros do PIEP, não obtinham conhecimento da mesma. O conhecimento de todos os projetos no qual a organização participava foi uma problemática e necessidade manifestada pelos membros do PIEP. Em certos casos, os colaboradores não participavam no projeto, não tinham conhecimento do envolvimento da organização. Qualquer projeto que terminasse com sucesso pelo PIEP devia ser alvo da atenção de todos os membros. Este problema pode ser definido como saber o que deve ser relatado, de que forma, e onde deve ser disponibilizado. Tornar a informação visível e que se transmitisse de forma objetiva e clara era uma das grandes dificuldades e desafios encontrados no PIEP. Este problema ocorria num grande número de ocasiões:
49 O passo seguinte consistiu, na execução do segundo S, na criação de categorias lógicas e não repetitivas a nível de documentos, sendo abordado de modo diferente em cada departamento, adaptando às necessidades do mesmo. Um exemplo de sucesso foi o caso do departamento de Testes e Ensaios. A criação das chamadas “categorias lógicas” e hierarquizadas eram moldadas consoante o departamento estudado. No caso do departamento de Testes e Ensaios era bastante comum prestar serviços/colaborar com o mesmo cliente várias vezes ao longo dos anos. Deste modo, sempre que trabalhavam com um cliente, abriam uma pasta com o nome do mesmo, como demonstrado na Figura 7. Figura 7. Pasta com os diversos clientes (Departamento – Testes e Ensaios) De forma a respeitar os termos de confidencialidade da organização do PIEP com os seus clientes foram colocadas barras brancas após a primeira letra do nome correspondente à pasta dos clientes. A esta pasta seguia-se uma subpasta com o ano ao qual correspondia o início de trabalho, exemplificado na Figura 8. Figura 8. Cliente Y e os diversos de ano de parceria com o PIEP (Departamento – Testes e Ensaios)
50 Esta pasta era ainda seguida de uma outra subpasta com a prestação de serviços e orçamentos executados, ilustrado na Figura 9. Concluiu-se que existia um padrão, Cliente-Ano-PSO. Ao trabalhar com um cliente pela primeira vez era criada uma pasta, seguidamente uma pasta com o ano em que trabalhavam, seguidamente alocavam os documentos de prestação, serviços e orçamentos (PSO) executados nesse ano. Figura 9. Cliente Y e todos os PSO´s do ano de 2019 (Departamento – Testes e Ensaios) Ainda nesta etapa foi possível corrigir, em todos os departamentos, documentos que se encontravam perdidos, mal alocados, ou de desinteresse para o sistema de trabalho, como exemplificado na Figura 10. Figura 10. Pasta de Cliente X antes da 1ª sessão de 5S (Departamento – Extrusão) Desta forma, a criação de pastas para documentos com características semelhantes foi integral na organização, arrumação, limpeza e uniformização do modo operativo do centro de trabalhos, como exemplo da transformação para a Figura 11. Figura 11. Pasta de Cliente X antes da 1ª sessão de 5S (Departamento – Extrusão) Na etapa do terceiro S, foi executada a limpeza da pasta de “ Backup ”. Todos os documentos, ficheiros, templates , programas que não foram retirados pelos colaboradores desta pasta foram eliminados. A pasta “ Backup ” foi esvaziada e mantida na pasta partilhada para que numa próxima auditoria fosse executada o mesmo procedimento, para que o ciclo 5S nunca parasse.
51 O quarto S implicou a utilização de sistemas ou normas universais. Foi imperativo alocar os documentos certos às novas pastas criadas em cada departamento de acordo com as categorias lógicas criadas, exigindo o cuidado de respeitar as hierarquias das pastas definidas. Nesta etapa foi efetuada também a uniformização da nomenclatura de ficheiros e pastas após a sua alocação, uma vez que é importante ter documentos do mesmo tipo com a mesma nomenclatura, pois ajuda na gestão visual da pasta. A nomenclatura foi algo que tentou que se tornasse universal, tanto na forma de utilização de maiúsculas e minúsculas, da ordem de data de documentos (ano-mês-dia), de espaços ou underscores , assim como na uniformidade de documentos semelhantes. A universalidade da utilização da data com o sistema “ano-mês-dia” por parte integral do PIEP, permitiu que os documentos que fossem alocados às pastas de reunião, atas, etc. fossem visíveis por ordem cronológica. Para além disso, utilização desta norma impediu a dicotomia ao longo da organização. O uso predominante de um número reduzido de pastas ou de uma ordem cronológica sistemática das pastas, possibilitou a utilização de numeração de pastas consoante a sua relevância ou ordem de uso como demonstrado nas Figura 12 e Figura 13. Assim, foi atribuído o número 1 às pastas com mais uso, ou às pastas primeiramente utilizadas num sistema cronológico, o número 2 às pastas com o segundo maior uso ou que eram utilizadas no segundo passo cronológico e assim sucessivamente. Esta prática foi implementada por parte do departamento de Injeção e posteriormente foi divulgada para os outros departamentos no caso de se revelar útil na atualidade ou no futuro. Figura 12. Numeração decrescente relativa à frequência de utilização das pastas
52 Figura 13. Numeração cronológica da ordem de sequência de contactos com o cliente Por fim, como o último S foi dada atenção especial aos coordenadores dos departamentos para que estes futuramente fossem responsáveis pela manutenção do ciclo do 5S eletrónico. Como foram os principais intérpretes pela implementação do 5S nos seus departamentos, o mais sensato seria que estes fossem os principais intervenientes para a continuidade da utilização da ferramenta e no incentivo aos restantes colaboradores nessa mesma prática. Os coordenadores ficaram encarregues da responsabilidade de auditar e criar novas normas de organização documental eletrónica nas pastas partilhadas. Desta forma, a cada período de tempo definido por cada departamento ocorreria uma auditoria na qual se conferia se o 5S eletrónico se encontrava em plena funcionalidade ou seriam necessários ajustes. Foi elaborado um template simples, de modo que auxiliasse as auditorias na verificação das componentes básicas da prática continua do 5S eletrónico, exemplificado na Figura 14.
53 Figura 14. Template auditoria 5S eletrónico 5.2 Normalização de documentos A sistematização de um processo de informação que reportava a informação essencial e que representasse um elo de ligação entre o conteúdo ocorrido nos eventos e os colaboradores pareceu uma necessidade imperial para um melhor funcionamento da organização. Foi imperativo normalizar o conteúdo a reportar, de que forma/meio reportar, quem era responsável por reportar e onde encontrar o report /relatório. Era importante sistematizar uma forma de relato com as diretrizes chaves de informação que devia estar presente. Numa reunião com todos os coordenadores dos departamentos do PIEP estabeleceram-se os eventos que seriam alvo de obrigatoriedade de relato. Foram discutidos os pontos gerais que deviam ser abordados em todos os reports e os pontos específicos que deviam ser relatados para cada evento específico. Nesta discussão e troca de ideias houve o consenso para que fossem desenhados modelos diferentes dependendo do evento estabelecido. Cada modelo tentava captar a informação que se definiu como essencial que cada evento procurava obter. Definiu-se que era obrigatório o report de reuniões de
54 equipa (reuniões internas), reuniões com cliente, eventos de formação e eventos de conferências. O relato seria composto por métricas delineadas e rígidas ( template individual para cada categoria). Os modelos iniciais foram discutidos, modificados e aperfeiçoados. As indicações mais carregadas para a elaboração dos diferentes modelos foram para que os documentos fossem de fácil preenchimento, que não ocupasse muito tempo a ler e a preencher, ao mesmo tempo que atingissem os pontos considerados fulcrais para reporte. No modelo de reunião de equipa, as métricas prioritárias seriam a atualização do projeto em que trabalhavam. Neste tipo de modelo deviam ser reportados atrasos, adiantamentos, objetivos atingidos, objetivos a atingir, etc. Ainda no que diz respeito às reuniões de equipa definiu-se que a responsabilidade da elaboração do documento seria um processo rotativo na equipa, de modo que não recaísse sempre a responsabilidade para o mesmo colaborador e que todos ficassem mais rapidamente integrados com o modelo. No modelo de reunião com clientes discutir as métricas de iniciação de projeto era o objetivo. Neste tipo de modelo devia ser reportado âmbito, prazos, orçamento, parcerias, etc. A responsabilidade de relato seria dada a um elemento previamente discutido à presença na reunião. No modelo de conferência, as métricas prioritárias seria a temática do evento assim como as apresentações que o PIEP produziu e a sua audiência. Neste tipo de modelo deviam ser reportados contactos efetuados com potencial para futuras colaborações. O responsável de relato seria um membro participante do evento e designado pela equipa presente. No modelo de formação, as métricas prioritárias seria a identificação de quem a atendeu e os conhecimentos adquiridos. Neste tipo de modelo deviam ser reportados ferramentas, capacidades/habilidades adquiridas e potenciais benefícios que podem ter em projetos seguintes. Todos os elementos que participam numa formação devem elaborar o seu próprio documento. Tendo em conta que as reuniões tanto como os outros eventos ocorriam com o suporte de computadores portáteis e que a utilização de papel restringia o acesso da grande maioria das pessoas à leitura dos documentos, optou-se por uma utilização de uma ferramenta simples e direta. A utilização em massa das ferramentas digitais e universalidade do seu acesso de membros do PIEP às pastas partilhadas, aliada à preferência e facilidade de utilização da ferramenta de Excel foi o fundamento da escolha para a elaboração de templates relativos aos eventos em questão, como a Figura 15.
55 Estes documentos serviriam por base a relatar as principais componentes, sendo que a autoria de quem os elaborava devia ficar patente, para quem quisesse mais informação saber a quem perguntar sobre o evento em questão. Figura 15. Exemplo de template (reunião de gestão de projeto) Os restantes templates encontram-se nos Apêndices I, Apêndice II e Apêndice III, nomeadamente o template para reunião numa conferência Figura 18, template para reunião com cliente Figura 19 e template para reunião de formação Figura 20. Importante salientar que estes documentos seguirão uma nomenclatura uniforme de acordo com o que foi explícito na secção 2.3.2 Técnica 5S. A transversalidade dos templates permitirá a adaptação da ferramenta a eventos futuros no qual achem pertinente a sua utilização. Sendo assim, a alteração dos mesmos poderá ser sempre executada, como também poderá ocorrer a criação de um novo modelo, conforme exista a necessidade da ocorrência e oportunidade de relato de um novo evento de circunstâncias reportáveis. 5.3 Formação de Colaboradores Nos primeiros contactos em discussões informais e formais com os colaboradores foi possível perceber que apesar de saberem que o Lean era uma filosofia que recentemente tem sido adotada por parte de
56 algumas organizações, a maior parte dos mesmos desconhecia em que consistia ou que ferramentas estavam associadas ao mesmo. Para participarem e tornar a organização não Lean em organização Lean é necessário que os colaboradores percebam as ferramentas do Lean como também incorporem a sua filosofia e sejam então eles os grandes impulsionadores da cultura na organização. Ao serem os membros da própria empresa, ao longo dos vários departamentos a estimularem a mudança, esta dificilmente ficará perdida no tempo e espaço. Foi definido por parte da organização a utilização do Lean Thinking por parte do PIEP, como medida de reduzir desperdícios e restruturar o funcionamento de processos que sentiam que necessitava mudanças. O enquadramento histórico, de como, quando e onde surgiu, assim como se alastrou a diversas áreas de trabalho, como a sua aplicabilidade no contexto de escritório e também no contexto de produção, foram motivos que despertaram interesse, devido ao potencial de soluções aos problemas práticos do PIEP. A falta de conhecimento cognitivo da filosofia Lean , como princípios, ferramentas, áreas de aplicação, tipos de desperdícios foram motivos que estimularam a curiosidade dos colaboradores. Devido ao desconhecimento da metodologia do Lean e das suas ferramentas, uma das prioridades foi abordar os colaboradores e dar formação aos mesmos sobre o Lean , com o suporte de uma apresentação, Apêndice IV. A introdução de conceitos, de técnicas e da filosofia foi gradual. Começou por ser feito um primeiro contacto com os colaboradores e apresentação da proposta de dissertação, passando por explicar a minha perceção de alguns dos problemas do PIEP. Seguidamente mostrar como certas técnicas estudadas podiam ser úteis na abordagem de alguns problemas identificados e dos benefícios da implementação da filosofia do Lean no dia-a-dia do PIEP. Deste modo, as conversas informais foram um primeiro passo importante na inclusão dos colaboradores do PIEP para o projeto, da demonstração de disponibilidade por ambas as partes da disponibilidade da entreajuda que seria necessária para o sucesso do Lean . A sensibilização para a mudança geral do PIEP por parte da organização como um todo foi o ponto de partida. A importância da filosofia de alastrar ao longo dos diversos departamentos, diversas áreas de trabalho e a contribuição de cada colaborador para esta mudança foram enaltecidas. O intuito da filosofia não fornecer apenas melhorias instantâneas, mas sim permanentes dependeria dos colaboradores e não de quem tentava implementar o Lean na instituição.
57 Com o intento de elucidar os objetivos, os benefícios e ainda a praticabilidade da filosofia no PIEP, foram listadas propostas de formações na área do Lean às quais atenderam alguns elementos do PIEP, assim como os impulsionadores do Lean no PIEP. Estas formações foram o ponto de partida de conhecimento, no qual deram seguimento a discussões de ambas as partes na abordagem da expansão deste conhecimento à restante organização, assim como a abertura para conversas informais entre colaboradores para esta mesma mudança. Um passo que se considerou importante dar, foi a realização de uma formação de Lean abrangendo todos os membros da organização. Incluiu a introdução e familiarização de conceitos chave, a explicitação de técnicas e ferramentas conjuntamente com exemplos básicos de implementação das mesmas, utilização de atividades práticas e didáticas de algumas ferramentas Lean . De um modo inicial a formação era para ser realizada presencialmente, no entanto a restrição do número de pessoas permitidas nas salas do PIEP, impostas pelas normas em vigor de combate à pandemia covid-19, forçou que a formação fosse dada de forma remota. O formato online era o único possível para que todos os colaboradores participassem. O desenho da formação teve o cuidado de solicitar a intervenção dos participantes, promovendo a sua interação através de jogos, quizz´s . A formação, de duas horas, abordou a história do Lean e os seus princípios, passando ainda pela importância e modo de utilização de ferramentas comuns. Consistiu na consolidação de temas já previamente abordados dentro da organização tais como: o 5S, a normalização, o Kaizen , assim como a abordagem de novas ferramentas que serão potencialmente utilizadas no futuro no PIEP, como por exemplo: o Standard Work , o Value Stream Mapping e ainda o mapa de Kanban . O objetivo final consistiu primariamente, em consolidar o conhecimento já divulgado pelos impulsionadores do Lean no PIEP, passando posteriormente pela apresentação de novas ferramentas com possível utilidade futura e finalmente por instaurar um maior interesse nos colaboradores relativo ao Lean , de modo que estes consigam implementar novos conhecimentos e tentem usufruir ao máximo das ferramentas que aprenderam. Em todos os processos de atuação do Lean , foi importante explicitar previamente, a todos os intervenientes, começando pelos coordenadores de departamento os problemas encontrados e qual a proposta na abordagem e medidas a implementar para combater os mesmos. As técnicas expostas foram previamente explicadas aos colaboradores em que consistiam e quais os meios e as condições em que deviam ser usadas. Desta forma, antes das alterações efetuadas era conduzido um pequeno briefing explicativo, aberto a questões e posterior feedback .
58 6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS Neste capítulo é realizada uma análise e discussão de resultados das propostas apresentadas no capítulo anterior, 5 Apresentação de propostas de melhoria. Devido ao contexto pandémico e remodelação organizacional (entrada de uma nova direção, remodelação dos departamentos e rotação de recursos humanos) alguns destes resultados tiveram de ter o suporte de algumas estimativas. É ainda apresentado um resumo dos resultados obtidos. 6.1 Utilização do 5S eletrónico Como primeira medida de avaliação da eficácia do 5S eletrónico foi elaborado um questionário, Apêndice V, posteriormente entregue aos coordenadores dos cinco departamentos, alvo da ferramenta e da formação para posterior auditoria dos próprios. O questionário foi elaborado tendo em conta que o Lean não era uma filosofia usada por parte do PIEP. Assim era natural que para além das formações lecionadas dentro da organização, o contacto com o Lean fosse nulo ou reduzido, dado que a formação dos colaboradores era maioritariamente de áreas relacionadas com Polímeros, sendo o Lean lecionado principalmente em áreas industriais. O questionário foi elaborado com o objetivo de avaliar a perceção do grau de eficácia das medidas desempenhadas por parte do 5S eletrónico, por parte dos coordenadores dos departamentos. Foi feita uma pesquisa quantitativa elaborada através de perguntas fechadas. O questionário foi dirigido a cada coordenador de área/departamento com o objetivo de fazer uma avaliação das mesmas métricas relativamente à pasta partilhada do seu departamento e à pasta comum da organização. A implementação do 5S eletrónico foi precedida de uma formação que ajudou a perceber a ferramenta, a forma como podia ser implementada, assim como o potencial para cada departamento. As respostas ao questionário apresentadas no Apêndice VI demonstraram que este foi o primeiro contacto de todos orientadores com o 5S, mais especificamente, com o 5S eletrónico. Os coordenadores consideraram a ferramenta útil e uma mais-valia e a totalidade dos mesmos pretendem continuar o uso da ferramenta, como demonstrado no gráfico da Figura 16. .
65 do mesmo. A criação de um novo modelo ou alteração do anterior deve ter sempre por fim, o melhor relato da informação necessária a captar. Por fim, com o objetivo de tornar a organização Lean é importante que para além de manter as práticas Lean implementadas, seja cultivado conhecimento sobre a matéria e ferramentas, de modo que seja utilizado internamente.
66 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aguiar, J. C. (2017). Melhoria de processos aplicando ferramentas Lean Office num departamento de Gestão Industrial de uma empresa de componentes eletrónicos para a indústria automóvel . Universidade do Minho. Alves, A. C. (2017). Slides de apoio à disciplina de Organização de Sistemas de Produção I . Departamento de Produção e Sistemas, Escola de Engenharia, Universidade do Minho. Alves, V. M. A. (2016). Aplicação de Lean Office no Departamento de Controlo Financeiro de uma Empresa de Componentes Eletrónicos Dissertação . Universidade do Minho. Amaro, P., Alves, A. C., & Sousa, R. M. (2019). Lean thinking: A transversal and global management philosophy to achieve sustainability benefits. In Lean Engineering for Global Development . https://doi.org/10.1007/978-3-030-13515-7_1 Bicheno, J. (2008). The Lean Toolbox for Service Systems (1st ed.). Picsie Books. Bicheno, J. (2014). What it takes to build World-Class Masters Education 15 Years of MSc in Lean. Presentation to IIE Conference . Bragança, S., Alves, A., Costa, E., & Sousa, R. (2013). The use of lean tools to improve the performance of an elevators company. In Integrity, Reliability and Failure of Mechanical Systems (IRF2013) . http://hdl.handle.net/1822/25316 CO:EDUCARE, C. em C. (2019). Ciclo PDCA . CICLO PDCA. http://expertbpm.blogspot.com/2019/08/ciclo-pdca-nao-podemos-deixa-lo-nunca.html Corbett, L. M., & Rastrick, K. N. (2000). Quality performance and organizational culture. International Journal of Quality & Reliability Management , 7 . https://doi.org/10.1108/02656710010300126 Coutinho, C. P., & Sousa, Adão Dias, Anabela Bessa, Fátima Ferreira, Ma José Vieira, S. (2009). Investigação_Acção_Metodologias.pdf (2nd ed.). Almedina. Delgado, P., Martins, C., Braga, A., Barros, C., Delgado, I., Marques, C., & Sampaio, P. (2018). Benefits of multivariate statistical process control based on principal component analysis in solder paste printing process where 100% automatic inspection is already installed. Lecture Notes in Computer Science (Including Subseries Lecture Notes in Artificial Intelligence and Lecture Notes in Bioinformatics) , 10961 LNCS , 351–365. https://doi.org/10.1007/978-3-319-95165-2_25 Dennis, P. (2007). Lean Production Simplified. In Lean Production Simplified, Second Edition (2nd ed.). Productivity Press. https://doi.org/10.1201/b17932 Feld, W. (2001). Lean manufacturing—tools, techniques, and how to use them. In Journal of
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70 APÊNDICES
71 APÊNDICE I – REUNIÃO CONFERÊNCIA Figura 18. Reunião Conferência
72 APÊNDICE II – REUNIÃO COM CLIENTE Figura 19. Reunião com Cliente
73 APÊNDICE III – REUNIÃO FORMAÇÃO Figura 20. Reunião Formação
74 APÊNDICE IV – FORMAÇÃO LEAN Figura 21. Apresentação Formação Lean página 1
81 Figura 28. Questionário realizado aos coordenadores sobre a experiência com 5S eletrónico (página 3)
82 Figura 29. Questionário realizado aos coordenadores sobre a experiência com 5S eletrónico (página 4)
83 APÊNDICE VI – RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO DOS COORDENADORES SOBRE A EXPERIÊNCIA COM 5S ELETRÓNICO Figura 30. Resposta agregada à pergunta 1 Figura 31. Resposta agregada à pergunta 2 Figura 32. Resposta agregada à pergunta 3
84 Figura 33. Resposta agregada à pergunta 4 Figura 34. Resposta agregada à pergunta 5 Figura 35. Resposta agregada à pergunta 6