Process Intelligence e Governance na autarquia local: os serviços do urbanismo
Abstract
A gestão organizacional e estratégica da Administração Pública representa elevada complexidade devido à diversidade de processos, entidades e órgãos internos. Neste contexto, seria benéfico para as autarquias usufruir do avanço tecnológico em função da melhoria do desempenho. A integração de um sistema de Process Intelligence para lidar com a complexidade de gestão municipal e otimizar os serviços apresenta neste sentido vantagens significativas e assegura a melhoria contínua. Para tal, o presente projeto visa compreender, representar e analisar o processo principal dos serviços urbanísticos da Câmara Municipal de Braga, de modo a identificar e validar possíveis melhorias. Paralelamente procura analisar os dados provenientes das atividades internas, com vista a beneficiar da informação como um ativo valioso de suporte à tomada de decisão. Estes objetivos têm o propósito de alcançar uma proposta de melhoria para o funcionamento do departamento e consequentemente do Município. A metodologia do projeto baseou-se no Ciclo de Vida de Business Process Management com a Cross Industry Standard Process for Data Mining, uma vez que foram utilizadas técnicas de Process Governance e Intelligence. Como resultado, foi desenvolvida uma proposta de melhoria focada em três aspetos fundamentais: otimização do processo, análise dos dados disponíveis e organização do departamento. A concretização destes objetivos resultou no desenvolvimento do Modelo TO BE, que representa a proposta do processo otimizado e no Modelo Multidimensional, com o cálculo de indicadores de desempenho e apresentação de relatórios de gestão, para a análise da informação proveniente das atividades diárias. Apesar do projeto ter um foco muito específico num processo, serve como contributo para a prática de Process Intelligence na Administração Pública, mais concretamente para as autarquias. Ressalta-se por fim a necessidade acrescida de um plano de gestão da mudança organizacional que acompanhe a intenção de inovar e melhorar o desempenho através da implementação de tecnologias de informação.
Full text
Universidade do Minho Escola de Engenharia Catarina Freire Fernandes Process Intelligence e Governance na Autarquia Local: os Serviços do Urbanismo outubro de 2023 Process Intelligence e Governance na Autarquia Local: os Serviços do Urbanismo Catarina Freire Fernandes UMinho | 2023
Catarina Freire Fernandes Process Intelligence e Governance na Autarquia Local: os Serviços do Urbanismo outubro de 2023 Relatório de Trabalho de Projeto de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Rui Dinis Sousa
v DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
vi AGRADECIMENTOS É com grande orgulho que concretizo um dos meus objetivos académicos, o culminar de cinco anos de aprendizagens e experiências. Apesar de ser um processo individual, a sua concretização só foi possível com o contributo de algumas pessoas, a quem gostaria de agradecer. Primeiramente, agradeço ao meu orientador, Professor Doutor Rui Dinis cujo conhecimento, orientação e dedicação foram fundamentais para o sucesso deste trabalho Aos meus pais e irmão, que são o meu maior suporte em todos os momentos. Aos meus familiares e amigos pelos incentivos e por partilharem a felicidade da minha conquista. À Câmara Municipal de Braga, pela oportunidade de realizar este estudo, em especial à Arquiteta Teresa e a toda a equipa de Sistemas de Informação com quem partilhei esta experiência enriquecedora, mas também aos membros do Departamento de Urbanismo que se disponibilizaram a ajudar-me ao longo desta jornada.
vii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio, nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
viii RESUMO Process Intelligence e Governance na Autarquia Local: os Serviços do Urbanismo A gestão organizacional e estratégica da Administração Pública representa elevada complexidade devido à diversidade de processos, entidades e órgãos internos. Neste contexto, seria benéfico para as autarquias usufruir do avanço tecnológico em função da melhoria do desempenho. A integração de um sistema de Process Intelligence para lidar com a complexidade de gestão municipal e otimizar os serviços apresenta neste sentido vantagens significativas e assegura a melhoria contínua. Para tal, o presente projeto visa compreender, representar e analisar o processo principal dos serviços urbanísticos da Câmara Municipal de Braga, de modo a identificar e validar possíveis melhorias. Paralelamente procura analisar os dados provenientes das atividades internas, com vista a beneficiar da informação como um ativo valioso de suporte à tomada de decisão. Estes objetivos têm o propósito de alcançar uma proposta de melhoria para o funcionamento do departamento e consequentemente do Município. A metodologia do projeto baseou-se no Ciclo de Vida de Business Process Management com a Cross Industry Standard Process for Data Mining, uma vez que foram utilizadas técnicas de Process Governance e Intelligence. Como resultado, foi desenvolvida uma proposta de melhoria focada em três aspetos fundamentais: otimização do processo, análise dos dados disponíveis e organização do departamento. A concretização destes objetivos resultou no desenvolvimento do Modelo TO BE, que representa a proposta do processo otimizado e no Modelo Multidimensional, com o cálculo de indicadores de desempenho e apresentação de relatórios de gestão, para a análise da informação proveniente das atividades diárias. Apesar do projeto ter um foco muito específico num processo, serve como contributo para a prática de Process Intelligence na Administração Pública, mais concretamente para as autarquias. Ressalta-se por fim a necessidade acrescida de um plano de gestão da mudança organizacional que acompanhe a intenção de inovar e melhorar o desempenho através da implementação de tecnologias de informação. Palavras-chave: Câmara Municipal, Process Governance, Process Intelligence.
ix ABSTRACT Process Intelligence and Governance in Local Government: The Urbanism Services The organizational and strategic management of public administration is highly complex due to the diversity of processes, entities, and internal organisms. In this context, it would be useful for municipalities to take advantage of technological advances to improve performance. Integrating a Process Intelligence system to deal with the complexity of municipal management and optimize services offers significant advantages and provides continuous improvement. Therefore, this project aims to understand, represent, and analyze the main process of urban services in the Municipality of Braga, in order to identify and validate possible improvements. At the same time, it aims to analyze data from internal activities to benefit from information as a valuable asset to support decision-making. These objectives are aimed at achieving a proposal to improve the performance of the department and, consequently, the Municipality as a whole. The project methodology was based on the Business Process Management Life Cycle and the Cross Industry Standard Process for Data Mining since Process Governance and Intelligence techniques were used. As a result, an improvement proposal was developed focusing on three fundamental aspects: optimizing the process, analyzing the available data and department organization. The achievement of these objectives resulted in the development of the Model TO BE, which represents the optimized process proposal, and the Multidimensional Model, with performance indicators calculated and management reports presented, for the analysis of information from daily activities. Although the project has a very specific focus on one process, it is a contribution to the practice of Process Intelligence in Public Administration, more specifically for local governments. Lastly, it should be mentioned that is essential to have an organizational change management plan that supports the intention to innovate and improve performance through the implementation of information technologies. Keywords: Local Government, Process Governance, Process Intelligence.
xvi LISTA DE TABELAS Tabela 1: Palavras-chave para a Revisão da Literatura ....................................................................... 40 Tabela 2: Referências de PG, BPM e BPMN ...................................................................................... 41 Tabela 3: Referências de PI, BI e KPI ................................................................................................ 42 Tabela 4: Referências de Local Government, Administração e Autarquia Local ................................... 42 Tabela 5: Descrição do processo ...................................................................................................... 51 Tabela 6: Atividades do processo ...................................................................................................... 51 Tabela 7: Custo por hora dos colaboradores ..................................................................................... 53 Tabela 8: Análise de Valor Agregado – Elaborar Projeto de Arquitetura .............................................. 55 Tabela 9: Análise de Valor Agregado – Elaborar Projeto de Especialidades ......................................... 56 Tabela 10: Análise de Valor Agregado - Emitir Alvará ......................................................................... 56 Tabela 11: Análise de desperdício – Move......................................................................................... 57 Tabela 12: Análise de desperdício – Hold.......................................................................................... 57 Tabela 13: Análise de desperdício - Over-do ...................................................................................... 58 Tabela 14: Registo de Problemas ...................................................................................................... 59 Tabela 15: Análise de causa-efeito .................................................................................................... 60 Tabela 16: Sugestões de melhoria .................................................................................................... 61 Tabela 17: Análises e KPIs ............................................................................................................... 73 Tabela 18: Método Heuristic Process Redesign ................................................................................. 90 Tabela 19: Síntese da melhoria ......................................................................................................... 95 Tabela 20: Lista de Riscos .............................................................................................................. 107 Tabela 21: Definição do tempo das atividades e probabilidades ....................................................... 114 Tabela 22: Ata da reunião 1............................................................................................................ 115 Tabela 23: Ata da reunião 2............................................................................................................ 115 Tabela 24: Ata da reunião 3............................................................................................................ 115 Tabela 25: Ata da reunião 4............................................................................................................ 116 Tabela 26: Ata da reunião 5............................................................................................................ 116 Tabela 27: Ata das reuniões 6 e 7 .................................................................................................. 116 Tabela 28: Ata da reunião 8............................................................................................................ 117 Tabela 29: Ata da reunião 9............................................................................................................ 117
xvii Tabela 30: Ata da reunião 10 ......................................................................................................... 117 Tabela 31: Ata da reunião 11 ......................................................................................................... 117 Tabela 32: Ata das reuniões 12 e 13 .............................................................................................. 118 Tabela 33: Ata da reunião 14 ......................................................................................................... 118
18 1. INTRODUÇÃO O capítulo introdutório inclui o enquadramento e a motivação para a realização do trabalho de projeto, uma breve descrição da sua finalidade e objetivos, bem como a organização do relatório. 1.1 Enquadramento e Motivação As mudanças sociais impulsionadas pelo exponencial crescimento tecnológico são atualmente uma realidade nas organizações, tornando os mecanismos tradicionais de gestão inadequados e obsoletos. Desta forma, o principal desafio passa a ser a capacidade das organizações se adaptarem às novas exigências do mercado e às expectativas dos envolvidos no processo (Jurczuk, 2021). Cada vez mais as tecnologias de informação desempenham um papel fulcral na gestão estratégica das organizações, com a consciencialização de que é possível melhorar o desempenho organizacional através do uso adequado da informação, e não apenas da sua produção, tirando partido da mesma como suporte à tomada de decisão (Abusweilem & Abualoush, 2019). De facto, os dados são ativos organizacionais valiosos, gerados através das atividades internas, que devem ser geridos de forma eficaz, para maximizar o seu valor, e disponibilizados sob a forma de informação útil. Esse esforço visa garantir a gestão e preservação adequada desses ativos, de modo a alcançar a sustentabilidade e a competitividade no panorama atual. Além disso, as organizações que implementam um processo de gestão de informação são mais eficazes na recolha e processamento dos dados, potenciando a criação de valor, e posterior utilização da informação nos processos de tomada de decisão (Rascao, 2021). Neste caso, os Municípios não são exceção, uma vez que lidam diariamente com uma grande quantidade de dados nas diversas áreas e setores que abrangem, e por vezes não usufruem dos mesmos na sua plenitude. De facto, uma das principais questões que preocupam os responsáveis do Município de Braga recai no baixo aproveitamento do sistema informático, que se verifica na utilização de um número reduzido de funcionalidades, na obtenção insuficiente de informação de suporte à tomada de decisão e na necessidade de mais indicadores de desempenho. Para tal, é útil a integração de tecnologias de Business Intelligence nos serviços, para apoiar as diferentes fases do ciclo de vida dos processos e otimizar o seu desempenho (Wang, Omar, Alotaibi, Daradkeh, & Althubiti, 2022). Além disso, as organizações contemporâneas estão cada vez mais conscientes de que a melhoria da competitividade é alcançada alterando a orientação de funções para os processos,
19 concentrando a organização em abordagens baseadas em processos, incluindo Business Process Management, a gestão orientada por processos (Harmon, 2020; Jurczuk, 2021). Nesta preocupação recai a necessidade de simplificar os processos de negócio e delegar competências, de modo a otimizar o trabalho realizado. Para tal, é importante considerar os obstáculos à implementação de Process Governance, necessária para uma gestão orientada por processos. Desta forma, deverão ser considerados referenciais para a adoção de tecnologia, políticas, orientações, standards , definição de papéis e responsabilidades, de forma a alcançar uma gestão eficaz dos processos (Jurczuk, 2021; Paim & Flexa, 2011). O Município de Braga abrange um vasto leque de setores e realiza inúmeros serviços, no entanto, é essencial focar numa área de atuação em que seja viável desenvolver o projeto, dando resposta a uma necessidade. O presente trabalho visa incidir no setor do Urbanismo, que passou por uma reestruturação orgânica devido à integração de um novo serviço, a Gestão de Procedimentos Urbanísticos e que atualmente recorre a práticas bastante obsoletas. Com a integração desta nova divisão, surge a necessidade de reestruturar os processos e a inclusão de novos Recursos Humanos, constituindo oportunidades para a realização deste projeto. Desta forma, o presente projeto utiliza técnicas de Business Intelligence para dar resposta à necessidade de criar valor através da informação e potencia Process Governance, através da melhoria dos processos de negócio. 1.2 Finalidade e Objetivos O presente projeto que será realizado na Câmara Municipal de Braga, consiste na melhoria do desempenho dos processos realizados ao nível do Urbanismo, através da análise de dados e identificação de melhorias nos processos. Desta forma, pretende-se potencializar a utilização do ERP em funcionamento na organização, permitindo obter informação para os indicadores de desempenho e elaborar um conjunto de recomendações para melhorias em Process Intelligence e Governance. Desta forma, como objetivos específicos define-se: • Compreender o contexto do Urbanismo na estratégia da autarquia local; • Compreender, em particular, os processos de Gestão de Procedimentos do Urbanismo e respetivos indicadores; • Identificar problemas e oportunidades nos processos; • Estabelecer indicadores de desempenho relevantes para o processo;
20 • Analisar os dados relativos ao processo disponíveis no ERP do Município; • Propor cenários de redefinição dos processos; • Validar os cenários. 1.3 Organização do documento O presente documento descreve o trabalho desenvolvido no âmbito do projeto de conclusão de mestrado, encontrando-se estruturado em oito capítulos: Capítulo 1: O presente capítulo apresenta uma introdução ao tema com o propósito de enquadrar o projeto, descrevendo a sua motivação, finalidade e objetivos. Capítulo 2: O segundo capítulo contém os resultados da investigação e revisão de literatura com referência aos conceitos teóricos mais relevantes para o desenvolvimento do projeto. Capítulo 3: No terceiro capítulo é apresentada a metodologia adotada para o trabalho de projeto, com referência às duas metodologias de base, uma descrição do trabalho realizado e a abordagem seguida na revisão da literatura. Capítulo 4: No quarto capítulo é realizada uma descrição do estudo, em que é detalhada a organização e o departamento em análise, bem como o processo selecionado, ao nível das atividades, objetivos e pressupostos associados. Capítulo 5: O quinto capítulo inclui as análises qualitativas e quantitativas do processo com vista a identificar possíveis melhorias. Capítulo 6: No sexto capítulo é realizada a caraterização e exploração dos dados, em que são apresentados o modelo multidimensional, os indicadores de desempenho e os relatórios de gestão. Capítulo 7: O sétimo capítulo conta com a descrição da proposta de melhoria, baseada em diversas sugestões encontradas, seguida do modelo ideal e respetiva validação dos resultados. Capítulo 8: O último capítulo inclui as conclusões, com a descrição das limitações do estudo e possíveis trabalhos futuros.
21 2. PROCESS GOVERNANCE AND INTELLIGENCE IN LOCAL GOVERNMENT Neste capítulo evidencia-se a revisão da literatura efetuada no âmbito do projeto, de modo a alcançar um enquadramento conceptual adequado ao trabalho. Este encontra-se divido em três temas principais, Process Governance, Process Intelligence e Local Government. 2.1 Process Governance Atualmente as organizações estão a passar por mudanças drásticas em períodos relativamente curtos, devido ao exponencial crescimento tecnológico, o que muitas vezes dificulta o acompanhamento das tendências e avanços que promovem a mudança dos processos de negócio organizacionais existentes. Simultaneamente, os negócios estão a tornar-se cada vez mais complexos, exigindo uma gestão de processos de negócios mais eficaz e eficiente (Harmon, 2020). Como resposta a estas mudanças, nos últimos anos o termo “gestão” tem vindo a ganhar um enorme destaque no âmbito das tecnologias da informação e dos negócios. Nesse contexto, o termo é usado para definir o conjunto de regras que ditam como uma organização deve gerir os processos de negócio (Richardson, 2006). Process Governance compreende a definição das diretrizes gerais do modelo de Gestão de Processos e das atividades das diversas unidades organizacionais, incluindo a divisão de responsabilidades dentro da organização. No entanto, o maior desafio para as organizações ao nível da Gestão de Processos é como estimular a melhoria de desempenho e garantir que essas melhorias sejam viáveis e mantidas no curto, médio e longo prazo. Ainda mais difícil é a tarefa de garantir que as ações de melhoria estão totalmente alinhadas com os objetivos de negócio. Perante essa necessidade, salientase a importância de um Modelo de Process Governance nas organizações (Paim & Flexa, 2011). Process Governance é uma abordagem que procura garantir que os processos de negócio estão alinhados com os objetivos estratégicos da organização e são executados de forma eficiente e eficaz (Bitkowska, 2018). Desta forma, fornece uma estrutura para tomada de decisão ética e de gestão numa organização, baseada na transparência, responsabilidade e papéis definidos (Müller, 2009). É definido como um conjunto de diretrizes e recursos que uma organização segue para facilitar a colaboração e a comunicação nos processos de negócio (Bitkowska, 2018; Jurczuk, 2021). É referido que Process Governance consiste na capacidade de uma organização gerir os seus relacionamentos com todas as partes interessadas no processo e dar suporte à cadeia de valor, de modo a assegurar a qualidade dos serviços para os seus clientes internos e externos (Jurczuk, 2021) (Wurm &
22 Mendling, 2020). Além disso, Process Governance é vista como uma abordagem importante para garantir a conformidade regulatória e mitigar riscos (Sergio et al., 2021). 2.1.1 Cinco princípios de Process Governance Para alcançar uma compreensão mais aprofundada de Process Governance, é também relevante verificar os cinco princípios, que fornecem uma base para a comunicação e a colaboração eficazes, necessárias para alcançar o sucesso em projetos de processos complexos (Richardson, 2006). O primeiro princípio, que consiste em estabelecer padrões de processo, surge devido à falta de um padrão uniforme de processos que deve ser seguido e implementado em toda a empresa. Assim, o papel de Process Governance passa por documentar e aplicar claramente esses padrões, de forma antecipada, para otimizar o custo e o tempo na organização e evitar modelos de processos mal definidos, uma grande quantidade de ferramentas de processo e componentes desintegrados. A priorização do processo é outra componente chave para o sucesso de Process Governance, pelo que se deve estabelecer os critérios de seleção de qualquer processo na empresa. O terceiro princípio consiste em ter alguém no comando, executive sponsorship com uma voz decisiva e capaz de resolver conflitos relacionados com os processos que surgem durante a implementação, bem como para fazer cumprir as regras de gestão. O quarto princípio a seguir é definir funções e responsabilidades, uma vez que é fundamental definir claramente os papéis dos envolvidos nas implementações de processos em toda a empresa. Por fim, construir um centro de excelência BPM, uma vez que Process Governance é mais eficaz quando uma equipa interna de gestores de processos, líderes funcionais, líderes técnicos e programadores têm poder para estabelecer e impor regras de gestão (Richardson, 2006). 2.1.2 Process Governance e Process Management Apesar de Process Governance e Process Management por vezes se confundirem, é essencial separar os conceitos. Entende-se por Process Management um conjunto coordenado de tarefas necessárias para projetar os processos e garantir o seu funcionamento de forma adequada, além de promover a aprendizagem relativa ao processo. Essas tarefas podem ser representadas através de desenho, controlo e redefinição de processos. Por outro lado, Process Governance atua na orientação de Process Management, colmatando a lacuna entre a estratégia e a execução, de modo a alinhá-las e consequentemente aumentar a produtividade e gerar valor (Paim & Flexa, 2011).
23 Process Governance é crucial para a implementação bem-sucedida de mudanças organizacionais, como a implementação de sistemas de Process Management, uma vez que requer envolvimento e suporte dos líderes da organização, bem como uma cultura organizacional positiva que valorize a melhoria contínua (Silva et al., 2021). Além disso, Process Governance integra outras abordagens de gestão de processos, como a gestão de desempenho e a gestão de projetos (Harmon, 2020). Um dos principais desafios na implementação de Process Management é estabelecer um mecanismo de Process Governance na organização, uma vez que cria uma estrutura coerente para a execução, gestão e perceção dos processos de negócio, que é a base de uma Gestão orientada por Processos de Negócio (Business Process Management) consistente. Desta forma, a implementação de PG envolve o estabelecimento de mecanismos de controlo de processos e critérios orientados para as partes interessadas, de modo a priorizar, ordenar e gerir a mudança nas iniciativas de BPM (Jurczuk, 2021). 2.1.3 Business Process Management Atualmente, as organizações mantêm o foco nos seus processos de negócio e é amplamente reconhecido que a gestão orientada por processos de negócio proporciona um aumento dos níveis de desempenho e flexibilidade, face a uma gestão funcional e hierárquica. É facto que com a adoção de uma gestão orientada por processos de negócio as organizações têm maior capacidade de responder às necessidades e mudanças do mercado de forma mais eficiente e eficaz (Manuela & Poças, 2016). Para tal, recorre-se a BPM, considerada uma filosofia de gestão orientada a processos, que usa sistemas e tecnologias de informação modernas para dar suporte à gestão de todo o ciclo de vida dos processos de negócio (Jurczuk, 2021). Desta forma, realiza a análise, design e implementação de processos que envolvem várias unidades organizacionais (Badakhshan et al., 2020). O papel fundamental do BPM é coordenar as atividades realizadas, para manter a consistência nos processos organizacionais e o alinhamento das ferramentas e métodos. Tal permite assegurar um maior desempenho organizacional e realizar sequências de atividades que agregam valor ao cliente, através de melhorias operacionais sistemáticas e de agilidade nos negócios (Jurczuk, 2021). As principais preocupações do BPM são categorizadas em três grupos: desempenho dos processos de negócio; configuração, resultados dos processos e a utilização de recursos; ferramentas e técnicas para fins de gestão, monitorização, controlo e implementação (Badakhshan et al., 2020). Portanto, o BPM pode ser amplamente descrito como uma disciplina de gestão que fornece métodos e estruturas, usando TI para dar suporte ao alinhamento estratégico e à governação de processos (Wurm
24 & Mendling, 2020). Consequentemente possibilita resultados consistentes de processos organizacionais e contribui para o desempenho dos negócios, definindo e integrando continuamente os requisitos, além de compreender, documentar, projetar, analisar, simular, executar e monitorizar os processos de negócio. Pela abordagem holística, o BPM aborda a área e os desafios da gestão organizacional relacionados com o negócio e com as tecnologias que impulsionam o seu crescimento. A implementação do BPM promove a melhoria da competitividade da organização, refletida em elementos tangíveis significativos, tais como a redução de custos e melhoria da qualidade do serviço ao cliente (Jurczuk, 2021). Ao longo da implementação de um projeto de BPM, os processos de negócio são constantemente alvo de melhoria, pelo que é essencial assegurar a capacidade de desenho e redesenho de processos. Além disso, é indispensável seguir as fases estabelecidas como ciclo de vida de um projeto BPM, de modo a maximizar os resultados (Netjes et al., 2006). 2.1.4 Business Process Model and Notation Business Process Model and Notation (BPMN) é uma notação padrão e intuitiva para a modelação de processos de negócios através de um diagrama, com base em técnicas tradicionais de fluxograma (Von Rosing et al., 2014). Desta forma, os modelos devem ser simples e compreensíveis para os utilizadores técnicos e os de negócio mas também fornecer a semântica e os mecanismos subjacentes para lidar com a complexidade inerente aos processos de negócio (Chinosi & Trombetta, 2012). Ou seja, a notação BPMN é uma linguagem formada por elementos gráficos de forma padronizada e compreensível pelas diversas áreas da empresa (Corradini et al., 2018). Desta forma, há quatro categorias básicas de elementos que compõem um processo: Objetos de Fluxo, Objetos de Ligação, Swimlanes e Artefactos. Os Objetos de Fluxo incluem Eventos, que ocorrem durante o processo de negócio e afetam o fluxo normal do processo, Atividades, que definem o trabalho desenvolvido, e Gateways , que são usados para controlar o fluxo do processo, representando decisões, bifurcações, unificações e combinações de caminhos. Os Objetos de Ligação, que constituem o esqueleto do processo, consistem em três elementos principais: Fluxo de Sequência, que mostra a ordem de execução das atividades num processo, Fluxo de Mensagem, que representa a troca de mensagens entre os participantes do processo, e Associação, que pode ser de dados, texto ou outros artefactos com os objetos de fluxo para representar as entradas e saídas das atividades. As Swimlanes são usadas como mecanismo para organizar as atividades em categorias e destacar diferentes capacidades funcionais ou
25 responsabilidades. Elas consistem em dois tipos de elementos: Pool, que representa um participante num processo, e Lane, que é uma sub-partição de uma Pool usada para categorizar as atividades. Por fim, os Artefactos incluem Objetos de Dados, que geralmente são relacionados com as atividades por meio de Associações, de forma a representar como os dados são solicitados ou produzidos pelas atividades. O Grupo permite agrupar elementos para documentação e análise, sem afetar o fluxo das atividades. A Anotação é usada para adicionar informações e facilitar a interpretação do diagrama (Dumas et al., 2018). Enquanto Business Process Management (BPM) é uma abordagem de gestão que visa melhorar a eficiência e eficácia dos processos de negócios organizacionais, o Business Process Model and Notation (BPMN) é uma linguagem proveniente dessa abordagem e utilizada mundialmente, correspondendo apenas a uma das fases do ciclo de vida BPM (White, 2004). Desta forma, a notação BPMN tem o intuito de suportar e representar visualmente a implementação da gestão de processos de negócios. 2.2 Process Intelligence Process Intelligence (PI) é uma área emergente, que cada vez mais é relevante para as empresas e refere-se à aplicação de técnicas de Business Intelligence nos processos de negócio. É aplicado numa ampla gama de áreas, desde a monitorização e análise de processos até à definição de processos, verificação de conformidade, previsão e otimização (Grigori et al., 2004). A necessidade de melhorar a eficiência dos processos de negócio e de reagir rapidamente às mudanças atuais do mercado, de forma a serem competitivas nesta era tecnológica, está entre os principais impulsionadores do PI nas organizações. Em particular, possibilita a utilização de técnicas de Process Mining , como identificação de processos e verificação de conformidade, para dar suporte à modelação e redesenho de processos. Além disso, possibilita a otimização dos processos ao longo do tempo através de análises de dados, previsão de acontecimentos, verificação de melhorias e análise hipotética de cenários (Grigori et al., 2004). No passado, o foco das ferramentas de fluxo de trabalho era principalmente a modelação e automatização de processos, no entanto, atualmente a maioria dos fornecedores de sistemas de gestão de processos de negócios (BPM) acrescenta funcionalidades de BI. Os sistemas de informação com reconhecimento de processos registam informações relativas a eventos que ocorrem durante a execução do processo, maioritariamente com informações sobre o início e a conclusão das atividades, bem como os recursos que as executam. Por vezes há apenas um modelo
32 3. METODOLOGIA DO TRABALHO DE PROJETO Este capítulo procura descrever a metodologia utilizada no desenvolvimento do projeto. O presente projeto enquadra-se em duas áreas, Business Process Management e Business Intelligence, pelo que a metodologia seguida será definida a partir de duas metodologias distintas, o Ciclo de Vida Business Process Management e a metodologia CRISP-DM. Desta forma, inicialmente será descrita cada uma das metodologias e posteriormente será apresentada a metodologia que será efetivamente seguida no projeto. 3.1.1 Metodologia BPM A primeira metodologia que será utilizada ao longo do desenvolvimento do projeto é o Ciclo de Vida Business Process Management (BPM), uma vez que se pretende analisar e melhorar os processos realizados pela Divisão de Gestão de Procedimentos Urbanísticos. A Figura 2 apresenta este Ciclo de Vida que é composto por seis fases. Figura 2: Ciclo de vida BPM (Dumas et al., 2018) O ciclo de vida inicia com a fase de Process Identification, que se refere à definição sistemática de processos de negócio da organização e ao estabelecimento de critérios para selecionar os processos para melhoria. Esta fase permite determinar que processos serão alvo de melhoria ao longo do ciclo. Os
33 critérios de seleção de processos subdividem-se em três categorias: a Importância Estratégica, o Desempenho e a Viabilidade. Para o primeiro grupo, é essencial identificar os processos com maior impacto nos objetivos estratégicos, considerando lucratividade, singularidade ou contribuição para vantagens competitivas. No que toca ao desempenho, é importante considerar os processos com maiores problemas, uma vez que permitem melhorias mais significativas, podendo lucrar mais com as iniciativas de BPM. A verificação da viabilidade também é fundamental, pelo que se deve determinar se o processo é suscetível às iniciativas de BPM, tendo em conta a cultura e política organizacional, focando apenas em processos que permitam obter benefícios (Dumas et al., 2018). Após considerar estes critérios na análise dos processos, é possível decidir que processos vão ser alvo de melhoria no projeto de BPM e passar para a fase seguinte. Com os processos selecionados, o projeto segue para a seguinte fase, denominada de Process Discovery. Esta fase do ciclo de vida BPM consiste numa compreensão profunda do processo, baseada na contextualização do trabalho realizado, aprendizagem das técnicas, identificação dos atores e recursos e análise dos dados registados anteriormente. Desta forma, a “descoberta” dos processos permite obter uma visão da situação atual e projetar o modelo AS IS do funcionamento dos processos (Dumas et al., 2018). Esta é uma fase muito importante do projeto, em que é realizado um estudo dos processos, que inclui a sua modelação e que permite estabelecer um ponto de partida e um termo de comparação para o fim do projeto. No entanto, é uma fase que requer algum tempo e dedicação, caso contrário poderá representar um grande risco para o projeto. A fase que se segue é a de Process Analysis que se traduz numa análise dos dados recolhidos acerca dos processos e do seu funcionamento. Essa análise poderá ser realizada através de técnicas qualitativas e quantitativas. Tal permite avaliar os processos atualmente e verificar problemas e oportunidades nos mesmos, bem como o respetivo impacto dos mesmos na organização (Dumas et al., 2018). A quarta fase do ciclo de vida é o Process Redesign, que inclui o redesenho dos processos com as melhorias. Desta forma, é descrito o processo com as alterações que se pretendem realizar, alcançando o modelo TO BE. Estas melhorias podem dever-se à necessidade de a organização inovar os seus processos ou para combater a entropia organizacional. Além disso, o redesenho pode incidir em diversos fatores, tais como a estrutura da organização, as informações que o processo de negócio utiliza ou gera, ou até a tecnologia que é usada (Dumas et al., 2018). Para esta fase, pretende-se apresentar propostas de melhoria viáveis e em conformidade com os resultados esperados.
34 Segue-se a fase de Process Implementation, que conta com a implementação das melhorias e do modelo TO BE na organização. Uma vez que esta fase não está incluída no presente projeto, apenas poderá ser realizada pela organização se esta assim o entender. Por fim, Process Monitoring, que é uma fase bastante importante no ciclo de vida BPM. De facto, todas as fases têm a sua importância, mas é essencial validar o que foi realizado e monitorizar os resultados obtidos, de modo a avaliar a melhoria realizada. 3.1.2 Metodologia CRISP-DM A segunda metodologia de referência para o presente projeto é a CRoss Industry Standard Process for Data Mining (CRISP-DM) a utilizar na transformação dos dados de uma organização em conhecimento e informação de gestão relevante ao negócio (Schröer et al., 2021). Para tal, desenvolve modelos baseados na análise de dados de negócio, de modo a prever futuras falhas e respetivas soluções. A CRISP DM é constituída por uma sequência de seis fases iterativas (Figura3), que permitem orientar o desenvolvimento de projetos de data mining (Lima & Berardi, 2021). Figura 3: Fases da metodologia CRISP-DM (Huber et al., 2019) A primeira fase, Business Understanding, tem por objetivo identificar o problema de negócio em questão, estabelecer os objetivos do projeto e definir os critérios de sucesso. É uma fase crucial do projeto, uma vez que é definido o âmbito do mesmo e caso não seja corretamente realizada, todo o projeto é posto em causa.
35 Segue-se a fase de Data Understanding em que o objetivo é recolher e explorar os dados que serão utilizados no projeto, entender a qualidade dos mesmos, identificar problemas e desafios e determinar se os dados são suficientes para atingir os objetivos do projeto. De seguida, Data Preparation, que é uma fase de tratamento e preparação dos dados para análise, em que se organiza os mesmos, selecionando os atributos relevantes e disponibilizando-os num formato conveniente. Esta é uma fase demorada e trabalhosa, porém muito importante para o futuro do projeto. Na quarta fase, Modeling são aplicadas técnicas de data mining , de modo a criar modelos, em linha com os objetivos estabelecidos. No caso do presente projeto, esta fase será considerada, uma vez que será desenvolvido um modelo multidimensional e as técnicas utilizadas serão de análise de dados. Após a modelação, surge a fase Evaluation, que visa avaliar os modelos desenvolvidos com base nos critérios de sucesso definidos anteriormente, validando se o resultado corresponde à expectativa do projeto. Esta fase será realizada de forma um pouco diferente, pelo que vão ser avaliadas as melhorias dos processos e não o modelo desenvolvido. Por fim, o Deployment, que consiste na implantação do modelo selecionado como sendo o mais adequado para a organização e a iniciação do funcionamento do mesmo, de modo a agregar valor para o negócio (Huber et al., 2019). Mais uma vez, a fase de implantação não será desenvolvida no presente projeto, pelo que poderá ser integrada no Município posteriormente. A CRISP-DM é uma metodologia flexível e pode ser adaptada para diferentes tipos de projetos de Data Mining , com modelos diversos. Além disso, é cíclica e iterativa, permitindo que as fases sejam repetidas e refinadas conforme necessário para alcançar os objetivos do projeto (Ramos et al., 2020). 3.1.3 Metodologia adotada Tendo por referência as duas metodologias que foram descritas nas secções anteriores, Ciclo de Vida BPM e CRISP-DM, na Figura 4 está representada a metodologia adotada neste trabalho de projeto, incluindo ainda o planeamento inicial do projeto.
36 Figura 4: Metodologia do Trabalho de Projeto Desta forma, o projeto inicia com a fase de Project Planning, referente aos primeiros contactos com o tema, definição do projeto ao nível da finalidade e objetivos, identificação do enquadramento e aspetos relacionados. Além disso, também foi definido um plano para o projeto, representado no Apêndice A, e uma lista de possíveis riscos do projeto, Apêndice B. De seguida, surge a fase Business Understanding (CRISP-DM), em que são realizados o primeiro contacto com a Câmara Municipal e a análise da situação atual, bem como a compreensão dos processos de negócio e respetivos problemas. Segue-se a fase de Process Identification (BPM), em que se pretende selecionar o processo a incidir ao longo do projeto. No caso concreto do presente projeto, esta decisão foi tomada mediante critérios de seleção definidos pela organização, que verificou previamente a necessidade de melhoria nos processos da divisão de Gestão de Procedimentos Urbanísticos e culminou com a seleção do processo de Licenciamento de Operações Urbanísticas.
37 A quarta fase, Process Discovery (BPM) tem o intuito de alcançar uma compreensão profunda e detalhada do processo selecionado. Para esta fase é essencial modelar o processo em questão e observar a realização do mesmo. A fase de Data Understanding (CRISP-DM) é uma das mais complexas e possivelmente a que tem mais riscos inerentes, uma vez que os dados terão de ser disponibilizados por parte do Município e podem nem estar em formato digital ou não serem percetíveis. Com base nos dados disponíveis, inicia-se a fase Process Analysis (BPM), em que serão efetuadas análises qualitativas e quantitativas ao processo selecionado, focando nas possíveis melhorias do mesmo. Após obter o acesso aos dados e a compreensão dos mesmos, surge a fase de Data Preparation (CRISP-DM), em que é essencial identificar os dados que são relevantes para o projeto e obtê-los num formato adequado. Posteriormente, na fase Modeling (CRISP-DM), pretende-se desenvolver o modelo, estabelecendo as tabelas e as relações entre elas, além de identificar as análises relevantes e realizar os cálculos dos indicadores de desempenho. Segue-se a fase de Process Redesign (BPM), em que é desenvolvido o modelo TO BE do processo em análise, com base nas melhorias identificadas. Por fim, na fase Evaluation é testado o modelo desenvolvido, de forma a validar as melhorias e a possível integração das mesmas com base nos critérios de sucesso definidos. 3.2 Trabalho realizado Numa fase inicial do projeto, foi estabelecido o primeiro contacto com o tema e as expectativas foram alinhadas. De seguida, procedeu-se à identificação da finalidade e objetivos, procurou definir-se o enquadramento e a motivação para a realização do projeto em questão e estabeleceu-se um plano das atividades a realizar com prazos. Também nesta fase iniciou-se a pesquisa de artigos científicos para a compreensão dos de fundamentos teóricos e técnicos relevantes para o projeto. Esta primeira fase de Project Planning foi extensa devido à necessidade de definir claramente o âmbito e o resultado esperado do projeto, além de planear o que se pretendia fazer, de modo a não surgirem imprevistos nem falhas de compreensão que impedissem o bom desenvolvimento do projeto. Desta forma, foi essencial alinhar expectativas entre os envolvidos no projeto, quer a nível académico, quer no Município. Para tal, foi
38 desenvolvido um Plano de Trabalho, apresentado no Apêndice A e uma Lista de Riscos, Apêndice B, que visa acautelar os possíveis problemas que podem surgir ao longo do projeto. A fase que se seguiu foi a de Business Understanding, uma das mais complexas do projeto, que correspondeu às primeiras interações com os membros da Câmara Municipal e com os processos em que estão envolvidos. Após esse contacto inicial, com a compreensão dos processos de negócio e respetivos problemas, foi realizado o levantamento dos requisitos do projeto, baseados em reuniões com os envolvidos. Tal permitiu refletir acerca da situação atual e perceber quais as necessidades e oportunidades no departamento do Urbanismo em particular, na divisão de Gestão de Procedimentos. Esta foi também uma fase bastante extensa, mas essencial, uma vez que permitiu perceber o funcionamento dos processos a partir dos primeiros contactos com os membros da organização. Posteriormente, na fase de Process Identification, foi essencial optar por um dos processos para aprofundar os conhecimentos e analisar em detalhe. Apesar desta fase ser crucial para o desenvolver do projeto, neste caso foi bastante simples, uma vez que ao longo das reuniões iniciais foi constantemente sugerido como alvo da melhoria os processos realizados na divisão de Gestão de Procedimentos Urbanísticos, por ser a mais recente e apresentar algumas questões complexas que ainda não tinham sido abordadas. Após esta decisão, foram analisados em pormenor os processos desta divisão e rapidamente se verificou a necessidade de melhoria no processo de Licenciamento de Operações Urbanísticas, por ser um dos mais complexos, mas também dos mais frequentes e relevantes para o funcionamento do Departamento de Urbanismo em termos de receita financeira. Após a seleção do processo, tornou-se fulcral alcançar uma compreensão profunda do mesmo, na fase de Process Discovery. Desta forma, procedeu-se à modelação do processo em BPMN, possibilitando a visualização detalhada do mesmo, com a sequência das atividades, identificação de responsabilidades e representação dos diversos resultados possíveis. Para a modelação do processo foi essencial observar o trabalho realizado pelos intervenientes ao longo de uns dias e realizar várias iterações e validações, até alcançar o modelo AS IS final. De seguida, na fase de Data Understanding foi solicitado o acesso aos dados da base de dados do ERP do Urbanismo e posteriormente procedeu-se à compreensão dos mesmos no sentido de identificar o que seria útil para utilizar na realização do projeto. Apesar de todos os riscos inerentes a esta fase, os dados foram disponibilizados em formato digital, são percetíveis e úteis, no entanto, há bastantes registos com campos incompletos, como prazos e responsabilidades, que causaram distúrbios na análise de dados e cálculo de indicadores. Também nesta fase foram consideradas as diversas possibilidades de análise e quais seriam as mais relevantes no contexto atual do Município.
39 Quase simultaneamente, realizou-se a fase Process Analysis que se baseou em diversas análises qualitativas distintas, que permitiram identificar as atividades que não agregam valor, os desperdícios do processo, os problemas e as suas causas, bem como algumas sugestões de melhoria. De forma complementar, ainda nesta fase foram também realizadas as análises quantitativas do processo, que passaram pela análise do fluxo e a simulação do funcionamento do mesmo. A simulação foi uma das partes mais importantes do processo, uma vez que permitiu compreender os problemas com base em dados numéricos e não em opiniões. Apesar de os tempos não serem controlados, os valores que foram inseridos são os estimados pelos envolvidos, pelo que se espera que sejam resultados aproximados à realidade. A fase que se segue, Data Preparation, contou com a exportação, preparação e compreensão dos dados. Foram exportados relatórios predefinidos pelo SPO em formato Excel e foram tratados de forma a estarem normalizados e prontos para serem importados no modelo. Esta fase que inicialmente parecia simples, teve um ligeiro atraso devido a uma alteração no que estava definido, uma vez que inicialmente apenas foram disponibilizados os dados de teste, para haver maior segurança dos dados, mas com o resultado os responsáveis solicitaram que se alterasse a análise para os dados reais, o que resultou numa repetição do trabalho realizado. A importação dos dados no Power BI ocorreu na fase de Modeling, que apesar do modelo ter sido pensado e definido previamente, apenas foi criado com os ficheiros de Excel. Esta foi uma fase relativamente simples, uma vez que no decorrer do projeto já tinha sido despendido tempo a pensar como seria a estrutura do modelo. No entanto, após a integração do modelo com os dados, foi essencial calcular os KPIs e desenvolver as dashboards , trabalho que representou uma parcela de tempo significativa. Numa fase mais final do projeto passou-se para o Process Redesign, que baseado nas sugestões de melhoria identificadas e nos resultados da simulação surgiu o modelo TO BE, com o que seria o processo otimizado. Também este modelo passou pela simulação, de modo a validar as melhorias e verificar se corresponde efetivamente a um modelo de processo otimizado. Além da melhoria no processo de estudo, foram também apresentadas algumas sugestões de melhoria no funcionamento do Departamento e também a possível implementação do sistema de análise de dados consiste numa melhoria significativa para a gestão do funcionamento do Município. Por fim, apesar de esta fase ter sido feita ao longo do projeto, com diversas validações do que estava a ser desenvolvido por parte dos envolvidos, a Evaluation foi essencial para o término do projeto. De facto, após o desenvolvimento do modelo, da representação dos processos (AS IS e TO BE) e as
40 respetivas simulações, foi de extrema relevância validar os resultados e verificar a possível integração das melhorias. Tal é descrito detalhadamente nas Conclusões, focando nas limitações encontradas e também fornecendo algumas pistas para trabalhos futuros. 3.3 Abordagem à Revisão da Literatura A realização de uma revisão da literatura existente permitiu cobrir teoricamente e tecnicamente os fundamentos relevantes para a execução do trabalho. Deste modo, são apresentadas, de forma esquematizada, as referências em função dos temas relevantes. A revisão da literatura baseou-se em Process Governance, Process Intelligence e Local Government, tópicos principais que acabaram por ser detalhados em alguns outros aspetos, visto que se encontram intimamente relacionados ou que são relevantes para a compreensão profunda dos conceitos. Para a pesquisa de artigos científicos recorreu-se às bases de dados online de pesquisa de publicações científicas: Google Schoolar, IEEE Xplore, Scopus e ScienceDirect. As palavras-chave utilizadas encontram-se esquematizadas na Tabela 1. Tabela 1: Palavras-chave para a Revisão da Literatura Process Governance Process Governance, Business Process, Business Process Management, Business Process Modeling, Business Process Model and Notation. Process Intelligence Process Intelligence, enterprise process architecture, new technologies integration, Process Intelligence local government, Business Intelligence, Data Mining Systems, Process System Model, Key Performance Indicators. Local Government Local Government, Public Administration, municipal corporation, public authority, Administração Local, Autarquias Locais. Para a compreensão de Process Governance, foram associados conceitos como Business Process Management e Business Process Model and Notation, uma vez que no contexto do presente trabalho foram áreas essenciais, tanto na teoria como na prática. Através destes conceitos foi possível compreender os processos, modelar segundo a notação BPM e otimizar o seu desempenho. Relativamente a Process Intelligence foram consideradas diversas palavras chave, mas os conceitos que se destacaram foram Business Intelligence e Key Performance Indicators uma vez que
41 foram úteis no desenvolvimento do projeto para identificar aspetos de melhoria e possibilitar a realização de análises de desempenho. Por fim, para a compreensão das autarquias, uma vez que o trabalho de projeto é inserido na Câmara Municipal de Braga, foram abordados os conceitos de Local Government e Administração Local para alcançar uma visão geral do funcionamento e providenciar um enquadramento teórico. As tabelas que se seguem visam relacionar os conceitos com as referências, para organizar a revisão da literatura. A Tabela 2 apresenta as referências para os conceitos de Process Governance, Business Process Management e Business Process Model and Notation, essenciais para a compreensão do tema do trabalho e para o desenvolvimento do projeto. Tabela 2: Referências de PG, BPM e BPMN Conceitos Referências Process Governance Business Process Management Business Process Model and Notation (Harmon, 2020) x (Richardson, 2006) x x (Paim & Flexa, 2011) x x (Bitkowska, 2018) x (Müller, 2009) x (Jurczuk, 2021) x x (Wurm & Mendling, 2020). x (Sergio et al., 2021) x (Silva et al., 2021) x (Manuela & Poças, 2016). x (Badakhshan et al., 2020) x (Wurm & Mendling, 2020) x (Netjes et al., 2006) x (Von Rosing et al., 2014) x (Corradini et al., 2018) x (Chinosi & Trombetta, 2012) x (White, 2004) x (Dumas et al., 2018) x A Tabela 3 apresenta as referências para os conceitos de Process Intelligence, Business Intelligence e Key Performance Indicator, para compreensão na vertente teórica e prática.
48 Após esta etapa, o pedido pode ser aprovado para análise de viabilidade técnica, se estiver bem instruído, e se não estiver pode ser rejeitado ou pode solicitar-se o envio de ofício de necessidade de aperfeiçoamento, consoante as falhas detetadas. O pedido de aperfeiçoamento tem um prazo de 15 dias em que o requerente pode enviar as informações corrigidas, caso contrário o processo é arquivado. No caso de o requerimento apresentar as informações todas completas e ser aceite, segue para a Divisão de Apreciação Técnica, onde é realizada uma análise da viabilidade técnica e encaminhada para o Diretor Municipal. Este realiza a análise da informação técnica, que pode resultar numa resposta favorável ou numa proposta de audiência prévia, em que o requerente tem um prazo de 15 dias para marcar a mesma, caso contrário o processo termina. No caso de o pedido ser aceite pelo Diretor Municipal, é realizada uma aprovação final pelo Vereador, que é responsável por emitir despachos, quer favoráveis como desfavoráveis. Estes são enviados como ofícios e caso seja de rejeição do pedido, o requerente pode enviar uma contestação no prazo de 15 dias. Se for aceite o pedido, termina o subprocesso de Elaborar Projeto de Arquitetura com pedido aprovado. Todo este processo é representado na Figura 6. Figura 6: Elaborar Projeto de Arquitetura
49 A etapa que se segue é o subprocesso Elaborar Projeto de Especialidades, que está representada na figura 7. Apesar de poder ser entregue em conjunto com o Projeto de Arquitetura, o Projeto de Especialidades apenas é considerado após a aprovação da arquitetura. Neste caso se for entregue em simultâneo, o Gestor de Procedimentos acede à parte das especialidades e inicia o processo normalmente. Esta atividade de analisar as especialidades encontra-se representada como subprocesso, uma vez que envolve diversas atividades, que para o presente trabalho, não são relevantes analisar em detalhe. No caso de o requerente submeter o Projeto de Especialidades posteriormente, o pedido fica suspenso num prazo de 6 meses até à receção das especialidades. Este prazo pode ser prorrogado no caso de solicitação do requerente e também suspenso, no caso de não haver submissão das especialidades. No entanto, no caso de as especialidades serem entregues, o Gestor de Procedimentos realiza a análise do requerimento, relaciona com o Projeto de Arquitetura e caso necessário agrupa os antecedentes. Segue-se a análise superior por parte do Diretor Municipal, emitindo o parecer ou solicitando a retificação da análise. No caso de o parecer ser positivo, segue para o Vereador, que emite um despacho para ser enviado ao requerente, no sentido de seguir para a etapa seguinte, de emissão de alvarás e cálculo de taxas. Figura 7: Elaborar Projeto de Especialidades
50 A etapa final do processo é o subprocesso Emitir alvará, representado na figura 8. Surge imediatamente após a notificação do requerente da aprovação do Projeto de Especialidades e respetivo pedido de emissão do alvará. Segue-se o cálculo manual da taxa a pagar pelo licenciamento. Apesar de o SPO permitir a realização do cálculo de forma automática, apenas com a inserção dos dados necessários (área e taxa atual), o departamento realiza o cálculo manualmente, sem qualquer confirmação do valor. De seguida, é emitido o alvará provisório, com as informações associadas, bem como o valor a pagar. Este documento é enviado ao requerente com a notificação de necessidade de pagamento no prazo de 30 dias para o levantamento da licença. Por fim, o licenciamento é concluído e a licença de operações urbanísticas é atribuída, terminando o processo em análise. Figura 8: Emitir Alvará Como forma de síntese do processo de Licenciamento de Operações Urbanísticas: Obras de Edificação e Loteamento, estão representadas na Tabela 5 algumas informações cruciais ao mesmo, permitindo um conhecimento aprofundado do mesmo. A Tabela 6 apresenta todas as atividades, organizadas por subprocesso para uma visão mais geral do processo.
51 Tabela 5: Descrição do processo Designação do Processo: Licenciamento de Operações Urbanísticas: Obras de Edificação e Loteamento Designação dos Subprocessos: Elaborar Projeto de Arquitetura Elaborar Projeto de Especialidades Emitir Alvará Visão: Análise de um projeto de obra e atribuição de uma licença de construção. Cliente: Requerentes que pretendem adquirir uma licença. Expetativa do Cliente: O requerente espera que o seu projeto de obra esteja bem instruído e que a Câmara aceite o seu pedido de licença num prazo aceitável. Resultados: Pedido de Licenciamento Completo Pedido de Licenciamento Suspenso Pedido de Licenciamento Rejeitado Gatilho Pedido de Licenciamento recebido Tabela 6: Atividades do processo Subprocesso Atividade Elaborar Projeto de Arquitetura Reencaminhar pedido Atribuir pedido ao Gestor de Procedimentos Efetuar saneamento liminar do pedido (subprocesso) Enviar ofício de necessidade de aperfeiçoamento Receber resposta de aperfeiçoamento Analisar viabilidade técnica Verificar análise Remeter para audiência prévia Enviar ofício de pedido de audiência prévia Receber audiência prévia Analisar viabilidade de pedido de acordo com as informações Elaborar despacho desfavorável Enviar ofício de rejeição do pedido Receber contestação do requerente Elaborar despacho favorável Enviar ofício de aprovação do pedido Elaborar Projeto de Especialidades Receber projeto de especialidades Enviar ofício com aviso de caducidade Analisar especialidades Realizar análise superior Solicitar retificação da informação Realizar verificação final Efetuar despacho Enviar ofício de aprovação do pedido Emitir Alvará Receber pedido de emissão de alvará Efetuar cálculo das taxas Elaborar alvará provisório Enviar ofício de levantamento do alvará e pagamento da taxa Receber resposta do requerente Emitir alvará
52 4.4 Objetivos Estratégicos Com base na análise de documentos e entrevistas realizadas a intervenientes da Autarquia, procedeu-se ao levantamento e organização das principais análises e indicadores de desempenho realizados para o departamento de Urbanismo. Apesar de ser possível realizar inúmeras análises no ERP utilizado no departamento, SPO, não são inseridos dados suficientes para apresentar os valores corretos, tais como os prazos de resposta aos requerimentos e os responsáveis pelos mesmos. Desta forma, são apenas calculados três indicadores através do cálculo manual numa folha Excel individual de cada Gestor de Procedimentos. Estes indicadores correspondem a: pedidos terminados, que representa o número de pedidos que foram respondidos no dia, registo individual e diário; leadtime , que corresponde à duração de todo o processo, desde o dia que foi recebido até ao dia que termina e é enviado o ofício e o tempo de informação, que corresponde ao número de dias que o processo está com o Gestor de Procedimentos. Apesar destes três indicadores serem relevantes para dar suporte à tomada de decisão, não são suficientes e são calculados de forma manual, constituindo trabalho extra e desperdício de tempo para os Gestores de Procedimentos. Desta forma, deveriam ser inseridos todos os dados diretamente no SPO, de forma a realizar as análises de forma automática suportadas nesta plataforma. Assim, seria possível obter um maior número de indicadores e de forma mais prática e precisa. 4.5 Pressupostos Para proceder à realização do presente projeto foi relevante estabelecer um conjunto de pressupostos a considerar ao longo da execução, de modo a auxiliar na tomada de decisões, bem como na simulação e melhoria do processo. Assim, com base nas informações fornecidas e verificadas na Câmara Municipal, foram considerados os seguintes pressupostos, relativos aos funcionários, salários, horário de trabalho, entre outros aspetos. A Direção Municipal de Gestão do Território conta com 96 colaboradores, sendo 51 pertencentes ao Departamento de Urbanismo. No entanto, para a modelação do presente projeto, pretende-se considerar apenas os colaboradores envolvidos no processo. Desta forma, a Câmara Municipal conta com: • Vereador; • Diretor Municipal; • Chefe de Divisão de Gestão Procedimentos Urbanísticos
53 • 4 Técnicos Superiores: 3 Gestores de Procedimentos e 1 responsável pelo cálculo das taxas; • 1 Assistente Técnico membro da secretaria do Urbanismo; • 14 Assistentes Técnicos na Divisão de Apreciação Técnica; • 7 Assistentes Técnicos de Atendimento no Balcão Único. Os colaboradores trabalham das 9 horas da manhã até às 17 horas da tarde, com pausa de almoço de cerca de duas horas, o que equivale a um total de 7 horas diárias, nos dias úteis. No entanto, tanto o Diretor Municipal como o Vereador apenas dedicam 2 horas diárias a este processo. Relativamente aos salários, consideraram-se valores fictícios, sendo que todos os recursos têm um custo fixo de 10€. Quantos aos custos por hora, consideraram-se os valores apresentados na Tabela 7. Tabela 7: Custo por hora dos colaboradores Colaborador Custo por hora Vereador 25€ Diretor Municipal 20€ Chefe de Divisão 15€ Técnicos Superiores 10€ Assistentes Técnicos 7€ Diariamente recebem cerca de 8 pedidos de licenciamento, em média, sendo que por ano podem ser recebidos cerca de 2600. No entanto, há cerca de 1 mês e meio de pedidos em atraso que devem ser realizados durante o dia de trabalho. Uma das principais propriedades do processo, é que este passa por diversas pessoas e entidades, pelo que por vezes pode até estar dependente da resposta do requerente, o que dificulta a gestão dos pedidos de licenciamento na autarquia. Desta forma, após a entrada de um pedido de licenciamento, este começa a ser analisado num prazo de 8 dias. Posteriormente é enviada uma resposta ao requerente e no caso de o pedido não estar bem instruído, pode ser enviado para o requerente novamente, juntamente com o pedido de aperfeiçoamento e audiência prévia, no prazo de 15 dias. Se o pedido for aceite, pode ao longo da análise ser enviado para a proteção civil ou para a AGERE no caso de necessitar de consulta externa, pelo que no primeiro caso, os gestores de procedimentos devem aguardar a resposta, mas no segundo o contacto com a AGERE fica da responsabilidade do requerente. Por fim, há também pausa no processo quando o Projeto de Arquitetura é aprovado e é solicitado o Projeto de Especialidades. Esta etapa tem o prazo de 6 meses e pode ser prorrogada num prazo de mais 3 meses. No caso de não haver qualquer resposta, o processo é suspenso por mais 6 meses.
54 5. ANÁLISE DO PROCESSO No presente capítulo são realizadas as análises do processo, quer de forma qualitativa como quantitativa, de modo a compreender potenciais melhorias e oportunidades existentes, com foco no desempenho organizacional. 5.1 Análise Qualitativa A análise de processos de negócio é uma arte e uma ciência, pelo que a análise qualitativa requer alguma arte (Dumas et al., 2018). As técnicas de análise qualitativa de processos permitem compreender e identificar os pontos fracos e as oportunidades de melhoria de um processo. De modo a realizar a análise qualitativa do processo em estudo, foi relevante começar por selecionar as técnicas a utilizar. Para tal, considerando as possíveis análises, foram selecionadas as seguintes. • Análise de valor agregado; • Análise de desperdício; • Registo de problemas; • Gráfico PICK; • Análise de causa-efeito. As duas primeiras técnicas permitem identificar etapas do processo desnecessárias e fontes de desperdício e as restantes têm o intuito de identificar e documentar os problemas do processo de várias perspetivas e analisar as causas desses problemas. 5.1.1 Análise de Valor Agregado De modo a iniciar a análise do processo de forma qualitativa, é relevante realizar a Análise de Valor Agregado, uma vez que se pretende verificar quais as atividades realizadas no processo que apresentam valor para o cliente ou para o negócio, bem como as que não acrescentam valor e podem não ser realizadas. Neste caso particular, valor para o requerente ou para o bom funcionamento do Município. Para tal pretende-se analisar todas as atividades, decompondo o processo nos três subprocessos e respetivas atividades. Os subprocessos de Efetuar saneamento liminar do pedido e Analisar
55 especialidades não serão analisados em detalhe, uma vez que já são realizados de forma otimizada e pretende-se uma avaliação das atividades gerais do processo. De seguida, classifica-se cada etapa, seguindo um conjunto de critérios. As etapas podem ser classificadas como: • Valor agregado (VA): Produz valor ou satisfação para o requerente. • Valor agregado para o negócio (BVA): Necessário ou útil para o funcionamento do processo. • Sem valor agregado (NVA): Trabalho desnecessário ou evitável. A Tabela 8 contém as atividades do subprocesso de Elaborar Projeto de Arquitetura, com o respetivo colaborador responsável pela atividade e a classificação. Como sem valor agregado, foram classificadas as atividades de Reencaminhar o pedido e Atribuir ao Gestor de Procedimentos, uma vez que são atividades que deveriam ser feitas de forma automática pelo sistema. Tabela 8: Análise de Valor Agregado – Elaborar Projeto de Arquitetura Atividade Colaborador Classificação Reencaminhar pedido Atendimento NVA Atribuir pedido ao Gestor de Procedimentos Chefe de Divisão NVA Efetuar saneamento liminar do pedido Gestor de Procedimentos BVA Enviar ofício de necessidade de aperfeiçoamento Secretaria do Urbanismo VA Receber resposta de aperfeiçoamento Atendimento VA Analisar viabilidade técnica Divisão de Apreciação Técnica BVA Verificar análise Diretor Municipal BVA Remeter para audiência prévia Diretor Municipal BVA Enviar ofício de pedido de audiência prévia Secretaria do Urbanismo VA Receber audiência prévia Atendimento VA Analisar viabilidade de pedido de acordo com as informações Vereador BVA Elaborar despacho desfavorável Vereador BVA Enviar ofício de rejeição do pedido Secretaria do Urbanismo VA Receber contestação do requerente Atendimento VA Elaborar despacho favorável Vereador BVA Enviar ofício de aprovação do pedido Secretaria do Urbanismo VA De igual forma, na Tabela 9 estão representadas as atividades do subprocesso de Elaborar Projeto de Especialidades. A atividade de Realizar verificação final é classificada como sem valor agregado, visto que é uma verificação repetitiva, que decorre da falta de autonomia dada aos Gestores de Procedimentos.
56 Tabela 9: Análise de Valor Agregado – Elaborar Projeto de Especialidades Atividade Colaborador Classificação Receber projeto de especialidades Atendimento BVA Enviar ofício com aviso de caducidade Secretaria do Urbanismo VA Analisar especialidades Gestor de Procedimentos BVA Realizar análise superior Chefe de Divisão BVA Solicitar retificação da informação Chefe de Divisão BVA Realizar verificação final Diretor Municipal NVA Efetuar despacho Vereador BVA Enviar ofício de aprovação do pedido Secretaria do Urbanismo VA A Tabela 10 reflete as atividades do subprocesso Emitir Alvará. A atividade de Efetuar cálculo das taxas é classificada como sem valor agregado, não por não ser essencial para o Município e para os requerentes, mas por ser possível realizar o cálculo de forma automática através do sistema e de forma mais confiável. Tabela 10: Análise de Valor Agregado - Emitir Alvará Atividade Colaborador Classificação Receber pedido de emissão de alvará Atendimento BVA Efetuar cálculo das taxas Departamento do Urbanismo NVA Elaborar alvará provisório Departamento do Urbanismo BVA Enviar ofício de levantamento do alvará e pagamento da taxa Secretaria do Urbanismo VA Receber resposta do requerente Atendimento VA Emitir alvará Atendimento VA 5.1.2 Análise de Desperdício Esta análise permite verificar as atividades que incluem recursos, esforço e tempo além do necessário para atender aos requisitos. De modo a realizar esta análise, é necessário identificar, quantificar, eliminar e prever tudo que se considera desnecessário no processo, de acordo com as 7 formas de desperdício. As 7 formas de desperdício consideradas nesta análise dividem-se em Move, Hold e Over-do. Quanto ao Move, que inclui o transporte e a movimentação, estes procuram identificar formas de desperdício de envio/receção de documentos físicos ou digitais e movimentação de recursos internamente, respetivamente. Na Tabela 11 estão representadas as atividades que se adequam a este exemplo de desperdício, ou seja, atividades que poderiam ser feitas de forma automática, evitando movimentações desnecessárias.
57 Tabela 11: Análise de desperdício – Move Move Atividade Transporte Reencaminhar pedido Atribuir pedido ao Gestor de Procedimentos Enviar ofício de pedido de audiência prévia Enviar ofício de rejeição do pedido Enviar ofício de aprovação do pedido Enviar ofício com aviso de caducidade Enviar ofício de aprovação do pedido Enviar ofício de levantamento do alvará e pagamento da taxa Movimento ------------------------------------------------------------------------ Relativamente ao Hold, considera-se os materiais que ficam em inventário e a espera, que diz respeito a aguardar por um material ou recurso em alguma etapa do processo. Na Tabela 12 estão identificadas as atividades que envolvem esperar pelas respostas do requerente. Tabela 12: Análise de desperdício – Hold Hold Atividade Inventário ------------------------------------------------------------------------ Espera Receber audiência prévia Receber contestação do requerente Receber projeto de especialidades Receber resposta do requerente Por fim, o Over-do, que inclui três formas de desperdício, os defeitos que consistem em repetir trabalho para corrigir ou compensar algo, o processamento excessivo que se verifica quando as tarefas são executadas desnecessariamente e a produção excessiva, que corresponde a instâncias do processo desnecessárias que não agregam valor. A Tabela 13 apresenta diversas atividades, das quais, nos defeitos são identificadas duas que decorrem da identificação de erros no processo, que necessitam de ser corrigidos. No processamento excessivo constam atividades que implicam a repetição do trabalho anteriormente realizado como as verificações, devido à falta de autonomia e formação dos Gestores de Procedimentos responsáveis. Quanto à produção excessiva inserem-se atividades que, apesar de agregarem valor, poderiam ser automáticas através do sistema, tais como Atribuir pedido ao Gestor de Procedimentos, Efetuar cálculo das taxas e também todos os envios de ofícios para o requerente.
64 5.2 Análise Quantitativa por Simulação A análise qualitativa é uma ferramenta valiosa para obter insights sistemáticos sobre um processo, no entanto, os resultados obtidos por vezes não são detalhados o suficiente para fornecer uma base sólida para a tomada de decisões (Dumas et al., 2018). Assim, de modo a alcançar uma compreensão mais aprofundada do impacto dos problemas, é essencial ir além da análise qualitativa. Como tal, a técnica para analisar o processo quantitativamente que será utilizada é a simulação do processo. Esta técnica permite analisar medidas de desempenho do processo, como tempo de ciclo, tempo de espera, custo e utilização de recursos, além de para detetar caminhos críticos e gargalos no processo (Dumas et al., 2018). A simulação é utilizada para compreender o funcionamento de sistemas complexos ao longo do tempo. Desta forma, envolve a criação de um modelo que representa as características e o funcionamento do processo real, permitindo a simulação do mesmo. Para efeitos de simulação foi utilizado o processo completo, sem a divisão em subprocessos, presente no Apêndice D. Assim, foi essencial definir um cenário de simulação, no Bizagi, com o objetivo de simular o funcionamento real do processo de licenciamento no Município de Braga. Os tempos inseridos e probabilidades baseiam-se em valores predefinidos por lei ou estimados pelos responsáveis do processo. Os valores utilizados nas definições de recursos e calendário foram definidos previamente nos Pressupostos. Também os aspetos definidos na simulação são apresentados em detalhe no Apêndice D. Para alcançar uma estimativa mais aproximada da realidade, optou-se por fazer a simulação de 730 dias, correspondentes a dois anos, uma vez que há entregas ao longo do processo que podem demorar até um ano. Assim, com base nos dados analisados, considerou-se que por ano dão entrada cerca de 2600 processos, pelo que para os dois anos simulados se estimou 5200 processos. Após executar a simulação, foi possível verificar os seguintes resultados, relativos à utilização e custos dos recursos utlizados no processo. Analisando a Figura 10, é possível verificar alguns aspetos relevantes. O Diretor Municipal, uma vez que é apenas uma pessoa a realizar todo o trabalho atribuído a este papel, apresenta uma utilização extremamente elevada, o que significa que este processo o ocupa demasiado, o que não é positivo para o funcionamento do Departamento. Além disso, tal constitui um custo muito elevado, que poderia ser otimizado. Também a Secretaria do Urbanismo se encontra sobrecarregada com o envio de todos os ofícios, constituindo um custo excessivo para a tarefa que lhe está alocada. Os valores de utilização do Chefe de Divisão, Vereador, Gestores de Procedimentos e do técnico de cálculo das taxas são adequados face ao cargo e ao processo em questão.
65 Por outro lado, verifica-se que tanto no Atendimento como na Divisão de Apreciação Técnica são alocados demasiados elementos para a realização das tarefas, o que corresponde a um desperdício de recursos, que possivelmente seriam essenciais noutras atividades. Figura 10: Resultados da simulação - Recursos Quanto aos resultados do processo, verifica-se que dos 5200 pedidos de licenciamento que deram entrada, 3534 terminaram, sendo que 3474 foram corretamente deferidos e a licença foi atribuída ao requerente e 60 acabaram por ser rejeitados (Figura 11). Figura 11: Resultados da simulação - Processo Foi também essencial verificar os resultados das atividades, que permite ter uma visão geral do funcionamento do processo e de possíveis gargalos e problemas. Desta forma, verifica-se que as seis primeiras atividades apresentadas na Figura 12 apresentam um valor de instâncias iniciadas e concluídas superior ao número de instâncias predefinidas no sistema. Tal deve-se ao facto de haver repetição das
66 atividades de análise do pedido no caso de o processo ser mal instruído e necessitar de correções ou tenha informação em falta. Deste modo, no caso de ser necessário que o requerente corrija o processo, este pode fazê-lo e submeter novamente o pedido, pelo que entra como um novo pedido no sistema. Apesar desta diferença no número de instâncias, verifica-se que quase todas as iniciadas foram concluídas, pelo que o funcionamento é favorável. As duas atividades seguintes, de Reencaminhar o pedido e Atribuir o Gestor de Procedimentos, ocorrem na perfeição, no entanto, consistem em tempo e esforço desnecessário. Quanto às restantes atividades da figura seguinte, por um lado, apresentam um desempenho positivo, uma vez que dão resposta a todos ou quase todos os pedidos, sendo que os valores variam devido às probabilidades das decisões definidas no sistema. Por outro lado, há desperdício de tempo em algumas atividades devido ao facto de se sobrecarregar recursos com cargos de maior responsabilidade como o Diretor Municipal, mas também devido aos envios de notificações aos requerentes não serem práticos. No entanto, verifica-se também a diminuição sequencial significativa de instâncias desde a atividade “Receber pedido de emissão de alvará”, com mais de 4800 instâncias concluídas e a emissão de alvará, que é a última atividade, em que só iniciam 3474 instâncias. Tal revela que a última etapa do processo não funciona de forma adequada, verificando-se um tempo médio de espera elevado.
67 Figura 12: Resultados da simulação - Atividades Quanto às atividades da Figura 13, apresentam um número de instâncias muito menor, o que já era de prever, uma vez que representam a opção com menor probabilidade no momento das decisões, como por exemplo “Remeter para audiência prévia” e “Elaborar despacho desfavorável” ou são atividades com prazos muito elevados, pelo que podem demorar mais tempo do que o que é simulado no sistema para acontecer, como é o caso de “Enviar ofício de caducidade”, que só é feito depois de muito tempo sem resposta do requerente. Este é um problema que se verifica na presente simulação, devido a ser um tempo bastante reduzido para atividades com prazos de mais de um ano.
68 Figura 13: Resultados da simulação - Atividades Através da simulação do processo AS IS, foi possível perceber o funcionamento do processo, ao nível de recursos e pedidos concluídos face aos iniciados. Permitiu também verificar as atividades que aceleram o processo e também as que atrasam, constituindo gargalos. Desta forma, foi possível identificar aspetos que devem ser melhorados e sugestões de melhoria.
69 6. CARATERIZAÇÃO E EXPLORAÇÃO DOS DADOS O presente capítulo reflete o trabalho realizado com técnicas de Business Intelligence, através da utilização dos dados disponibilizados pela plataforma utilizada no Urbanismo. A caracterização e exploração dos dados são parte integrante do processo de análise de dados. Assim, envolvem diversas etapas, como a compreensão dos dados disponíveis, a identificação de padrões, tendências e insights relevantes, além de avaliar a qualidade e a integridade dos dados. Inicialmente, a etapa de compreensão dos dados é essencial para alcançar uma visão geral dos dados disponíveis, entender sua estrutura e natureza dos dados (numéricos, categóricos, texto, etc.), bem como identificar as variáveis, os seus significados e a relação entre elas. Segue-se a etapa de correção dos dados, que envolve a deteção e tratamento de valores nulos, eliminação de dados duplicados, correção de erros, padronização de formatos, entre outras técnicas de preparação dos dados para análise. Posteriormente, a análise estatística descritiva, que inclui a aplicação de medidas estatísticas para resumir as características. Na etapa de identificação de padrões e tendências pretendese relacionar os dados através da correlação entre variáveis, segmentação de grupos e outras técnicas exploratórias. Para a visualização dos dados surge o desenvolvimento de gráficos e outros esquemas para apresentar visualmente a informação. Após estas etapas é essencial avaliar a qualidade dos dados, verificando a integridade, consistência e confiabilidade dos dados e por fim refinar a análise adaptandose com base nas descobertas ao longo do processo, uma vez que a caracterização e exploração dos dados são processos iterativos (Niu et al., 2021; Wang et al., 2022). Desta forma, o presente capítulo inicia com uma breve descrição da plataforma utilizada, seguida da forma como foram explorados os dados, a apresentação do modelo multidimensional e indicadores de desempenho calculados. Por fim, a representação visual dos relatórios de gestão, salientando-se ainda a possibilidade deste trabalho ser implementado pela facilidade de importar novos dados no modelo existente. 6.1 Exportação e Compreensão dos Dados De modo a demonstrar a relevância da informação nas organizações, tanto para melhorias futuras como para dar suporte à tomada de decisão, foi essencial começar por explorar os dados existentes no ERP, para compreender que possíveis análises poderiam ser feitas.
70 Apesar do vasto leque de parâmetros do ERP, há uma grande falta de informação relativa aos processos que não é preenchida devidamente. Além disso, uma vez que a Câmara subcontrata a empresa AIRQ para realizar a gestão da base de dados, não foi disponibilizado o acesso à mesma para o presente projeto, pelo que apenas se pode contar com a informação em formato de relatórios de gestão gerados automaticamente pela plataforma. Desta forma, além da informação preenchida ser insuficiente, também o acesso à mesma foi dificultado. A exportação dos dados provenientes dos relatórios de gestão foi realizada através de ficheiros de Excel, pelo que para obter toda a informação necessária foram exportados diversos ficheiros distintos, uma vez que os dados se encontravam agrupados pelas análises do ERP, tal como é visível na Figura 14. Figura 14: Relatórios de dados Como forma de contornar estes imprevistos, foram desenvolvidos ficheiros de Excel base, que representam as tabelas para o modelo, com a informação necessária para as análises. Nestes ficheiros base foram carregados os dados correspondentes através da referência aos ficheiros exportados. Além disso, foram corrigidos os dados que, por serem inseridos manualmente, apresentavam espaços a mais e erros, o que impossibilitava a correspondência entre relatórios. A Figura 15 é representativa de uma das importações de dados proveniente de outro ficheiro realizadas num dos ficheiros.
71 Figura 15: Exemplo da importação dos dados no ficheiro base Apesar de inicialmente o projeto ter sido desenvolvido com os dados da base de dados de teste, que foi a disponibilizada, ao apresentar o resultado, os responsáveis ficaram interessados na implementação da solução com os dados reais, pelo que houve essa alteração. Desta forma, o projeto foi realizado com os dados reais desde 01/01/2017 até 15/06/2023. No entanto, com a solução desenvolvida é possível implementar o projeto de forma simples, exportando os relatórios periodicamente e mudando a referência ao ficheiro. Assim, todo o modelo atualiza automaticamente. Os ficheiros finais, com a estrutura pretendida e corretamente formatados, foram importados no PowerBI para criar as tabelas pertencentes ao modelo. 6.2 Modelo Multidimensional A modelação multidimensional é uma técnica usada na área de Business Intelligence para representar dados complexos de forma eficiente e intuitiva, permitindo a análise rápida de grandes volumes de informação. Com base na importação dos ficheiros de Excel no PowerBI, foi possível desenvolver o Modelo Multidimensional com as diversas tabelas e respetivas colunas representado na Figura 16.
72 Figura 16: Modelo Multidimensional A tabela principal Processo, contém toda a informação relativa aos processos registados no ERP no prazo definido e logicamente deveria ser a tabela de factos do modelo. No entanto, devido à falta de dados e ao formato da informação exportada ser em relatórios predefinidos ao invés da base de dados, as relações entre as tabelas tiveram de ser diferentes do planeado. Apesar da tabela Requerimento, que contém toda a informação relativa aos requerimentos e a tabela Prazo, que armazena a informação das datas de aprovação dos processos e o estado dos mesmos, estabelecerem a relação correta com a tabela Processo, através do id_processo, os cálculos dos indicadores foram realizados na respetiva tabela e não na de factos (Processo). Tal deve-se à repetição dos dados nessas tabelas, pelo que não há necessidade de utilizar a correspondência à tabela de factos. Por outro lado, a relação com a tabela Tipo de Processo fez mais sentido ter o sentido inverso, através do atributo tipo_processo, visto que cada processo tem apenas um tipo, mas cada tipo abrange diversos processos. A tabela áreas foi criada a partir de um relatório que permite consultar para cada processo os metros quadrados de construção, informação que foi desde início considerada muito relevante para os superiores no Urbanismo. Esta dispõe de uma relação de uma área por processo e um processo por área, uma vez que para cada caso há um valor em metros quadrados de construção. Por fim, a tabela Gestores de Procedimentos, que apresentou maior dificuldade, uma vez que há muito poucos registos e consequentemente relatórios. Desta forma, foi exportado um relatório de
73 gestão individual para cada um dos três gestores e foi importado num único ficheiro base que permitiu criar a tabela. Apesar disso, os dados disponíveis são muito limitados, pelo que apenas há registo de número de movimentos e média de dias por processo. Desta forma, não foi possível relacionar esta tabela às restantes, nem à tabela principal (Processo), uma vez que há um número de processos mas não o registo de quais processos. Uma das sugestões passa por preencher corretamente o campo Gestor de Procedimentos no formulário dos processos, de modo a responsabilizar os utilizados e consequentemente permitir uma análise de gestão mais fidedigna e completa, através da tabela Processo. 6.3 Cálculo de KPIs Com a modelação completa, tornou-se possível a identificação de análises relevantes e respetivos indicadores de desempenho (Key Performance Indicators) com o propósito de os apresentar visualmente em Dashboards. Desta forma, considerou-se relevante a realização de sete análises distintas, esquematizadas de forma sintetizada na Tabela 17. Tabela 17: Análises e KPIs Análise KPIs Tabelas Processos por tipo – Dashboard 1 • Número total de processos • Número e percentagem de processos por tipo de processo por ano • Número total de tipos de processos • Assuntos por tipo de processo • Processo • Tipo de Processo Processos por Gestor de Procedimentos – Dashboard 2 • Número total de processos por Gestor • Média de dias por processo • Produtividade por Gestor • Gestor de Procedimentos Processos por Estado – Dashboard 3 • Número de processos recebidos e aprovados por ano • Média de processos recebidos e aprovados por ano • Total de processos deferidos • Número de processos por estado por ano • Processo • Prazo Processos por Prazo – Dashboard 4 • Média, mínimo e máximo de processos recebidos e aprovados por dia e por mês • Média, mínimo e máximo de dias por processo • Número de dias por processo • Número de processos por mês • Processo • Prazo Processos por Freguesia – Dashboard 5 • Número de processos por freguesia por ano • Processo Processos por Construção – Dashboard 6 • Número de processos por tipo de construção por ano e por freguesia • Total de metros quadrados de construção por ano e por freguesia • Processo • Areas Requerimentos por Processo – Dashboard 7 • Número de requerimentos e de processos por ano • Média de requerimentos por tipo processo • Média, mínimo e máximo de requerimentos por processo, por ano e por tipo de processo • Processo • Requerimento • Tipo de Processo
80 Seguidamente, uma das análises mais interativas (Figura 27), com um mapa da cidade de Braga, que permite verificar visualmente quais as freguesias com maior quantidade de processos. Para uma análise mais detalhada, é possível filtrar por ano e por freguesia. Esta dashboard foi realizada através da funcionalidade de inserir um mapa, com a localização dos processos. Figura 27: Dashboard de Processo por Freguesia A Figura 28 consiste na dashboard que analisa os tipos de construção existentes, apresentando o valor total de processos por tipo de construção, além de calcular o total de metros quadrados construídos, por ano, por tipo de construção e por freguesia. Para a elaboração desta dashboard foi necessário criar uma tabela de Áreas, em foram importados dados relativos aos metros de construção.
81 Figura 28: Dashboard de Processos por Tipo de Construção Para o total calculado na parte superior da Figura 28, foi realizado o cálculo da soma dos valores em metros quadrados proveniente da tabela das Áreas, correspondentes a cada processo (Figura 29). Figura 29: Tabela de Áreas Os valores do gráfico são apenas a associação entre os processos e os tipos de construção, sendo calculado o total de processos para cada tipo. Todas as informações são dinâmicas, pelo que se pode aplicar os filtros do ano, tipo de construção e freguesia e os valores alteram, tal como é visível na Figura 30, selecionando o ano 2017, a freguesia Palmeira e a Construção normal.
82 Figura 30: Informação dinâmica Por fim, na última dashboard (Figura 31) é realizada uma análise com foco nos requerimentos, em que é apresentada graficamente uma comparação entre o número de requerimentos e o número de processos recebidos, de modo a compreender a elevada quantidade de requerimentos que é necessário para dar resposta a cada processo. De seguida é apresentado o valor médio de requerimentos para cada tipo de processo, permitindo identificar os tipos de processo que exigem mais requerimentos. Finalmente é apresentado o valor mínimo, médio e máximo de requerimentos que um processo pode ter, com base nos dados registados. Figura 31: Dashboard de Requerimentos por Processo
83 O primeiro gráfico é apenas uma comparação de processos e requerimentos por ano, realizado com recurso às funcionalidades da plataforma. De igual forma, no segundo é feita uma média do número de requerimentos necessários por tipo de processo. A média de requerimentos por processo é mais uma vez calculada pela fórmula da Figura 32. Figura 32: KPI Média de Requerimentos por processo Contrariamente às restantes, o filtro da presente dashboard é por ano de requerimento e não de processo. No entanto, é também possível filtrar por ano de processo selecionando a barra correspondente e de igual forma por tipo de processo. Em suma, as dashboards desenvolvidas permitem obter informação relevante para a gestão do Departamento de Urbanismo, através dos dados disponíveis, provenientes das atividades diárias do Município.
84 7. PROPOSTAS DE MELHORIA Através da representação, análise qualitativa e simulação do processo e com base em Process Governance, foi possível identificar melhorias no processo de licenciamento, de modo a otimizar o seu funcionamento. Desta forma, pretendeu-se simplificar o processo e automatizar algumas atividades, reduzindo internamente o desperdício de tempo e recursos existente, além de reduzir significativamente o tempo de espera para os requerentes e consequentemente aumentar o número de licenciamentos concluídos com sucesso. Por outro lado, com recurso à análise de dados realizada através de técnicas de Business Intelligence, verificou-se que apesar da falta de registos, é possível integrar um sistema de gestão que permita gerar automaticamente relatórios de análise de desempenho que suportem o processo de tomada de decisão de forma informada. Assim, foi essencial definir indicadores de desempenho mensuráveis, que permitam uma avaliação objetiva da qualidade e eficiência dos serviços prestados. Além disso, permite identificar as áreas que necessitam de melhorias, tomar decisões estratégicas baseadas em informação clara e confiável, bem como monitorizar o progresso ao longo do tempo. A proposta de melhoria apresentada tem o objetivo de otimizar o desempenho do Departamento de Urbanismo, através de diversas sugestões com potenciais benefícios para a Câmara Municipal de Braga como um todo. Desta forma, o presente capítulo conta com o levantamento de sugestões de melhoria ao nível do processo, de análise de dados e na organização do departamento, bem como com a modelação do processo ideal com suporte de uma técnica de redesign de processos e respetiva simulação . 7.1 Levantamento de Melhorias As melhorias que se pretendem implementar são provenientes de uma visão holística dos problemas identificados no Departamento, pelo que as sugestões são bastante abrangentes, incluindo diversas abordagens e técnicas. De facto, pretende-se otimizar os processos, simplificar práticas e automatizar atividades; fornecer suporte para a tomada de decisão, calcular indicadores relevantes; reestruturar de fluxos de trabalho e desmaterializar processos, tudo com o intuito de promover a eficiência e a produtividade nos diversos aspetos do departamento. Deste modo, as sugestões identificadas organizam-se em três grandes grupos: Melhorias no processo, Melhorias na análise dos dados e Melhorias na organização e funcionamento.
85 7.1.1 Melhorias no Processo Um dos problemas identificados no Departamento foi a morosidade e a falta de clareza nos procedimentos de licenciamento, verificada na quantidade de processos em atraso e no tempo e recursos despendidos em cada um. Para alcançar uma melhoria significativa no processo de Licenciamento de operações urbanísticas, propõe-se: • Simplificação dos processos através da definição de um workflow : Deve estabelecer-se um fluxo de trabalho claro e bem definido, com etapas sequenciais, responsabilidades atribuídas e prazos internos definidos. Para tal, é essencial rever os requisitos e os procedimentos exigidos, simplificar as atividades e reduzir a burocracia, de modo a agilizar o processo e reduzir o tempo de espera dos requerentes. • Definição clara do Gestor de Procedimentos responsável no registo do pedido: No momento de registo dos pedidos deve atribuir-se imediatamente o Gestor de Procedimentos responsável por todo o processo, de modo a otimizar o tempo, evitando tempo desperdiçado na atribuição do Gestor posteriormente, responsabilizar o colaborador pelo desenvolvimento do processo e obter informação concreta de gestão dos recursos humanos. • Autonomia do Gestor de Procedimentos: Deve ser concedida maior autonomia aos Gestores de Procedimentos, no sentido de analisarem o processo na íntegra, tomando decisões pertinentes no âmbito das suas responsabilidades. Tal permite agilizar o processo e reduzir a dependência de aprovações hierárquicas desnecessárias. • Envio automático de notificações ao requerente com recurso ao ERP: Uma vez que o ERP permite enviar notificações ao requerente quase de forma automática, os membros do processo devem usufruir destas funcionalidades na sua plenitude, de modo a garantir uma comunicação ágil e transparente, mantendo os requerentes informados acerca dos pedidos. • Cálculo da taxa de alvará de forma automática: A plataforma SPO permite o cálculo das taxas de pagamento para emissão do alvará de forma automática, através da inserção do valor de metros quadrados, na arquitetura, e do valor de taxa em vigor por lei. Desta forma, o sistema calcula de forma autónoma o valor a pagar pelo requerente, agilizando o processo de emissão, reduzindo erros e tempo despendido. • Estabelecimento de prazos internos das atividades: Devem ser definidos prazos específicos para cada etapa do processo, desde o recebimento do pedido até a conclusão da análise e resposta ao requerente. Esses prazos internos permitem uma melhor gestão do tempo e controlo dos prazos das
86 atividades, bem como uma melhor organização do trabalho. Desta forma é possível proporcionar um serviço mais eficiente e pontual aos requerentes. Todas estas sugestões visam otimizar o desempenho do processo, tornando-o mais eficiente, transparente e ágil. 7.1.2 Melhorias na Análise dos Dados Outro problema identificado foi a falta de uma análise de desempenho efetiva, que permita monitorizar a eficiência dos serviços prestados pelo Departamento, a nível individual e coletivo. Para dar resposta a essa necessidade foram identificadas as seguintes ações. • Preenchimento de todos os campos relevantes: É crucial o preenchimento completo e correto de todos os campos relevantes nos formulários dos pedidos, pelo que os colaboradores devem ser motivados a dar utilização às funcionalidades do ERP, estando conscientes da importância da informação para a Câmara. Tal permite assegurar a disponibilidade de todas as informações necessárias para uma análise adequada e de suporte à tomada de decisões estratégicas, possibilitando a identificação de problemas e áreas que necessitam de melhorias. • Definição de indicadores de desempenho: Definir os indicadores de desempenho que se pretende calcular é essencial para perceber que informação é necessária. Estes indicadores são o principal objetivo das análises de dados e são úteis para monitorizar e avaliar a eficiência e a qualidade do processo, identificar áreas de melhoria contínua e acompanhar o progresso ao longo do tempo. • Implementação de um sistema para gerar informação de gestão: A informação de gestão e os indicadores de desempenho calculados devem ser apresentados visualmente sob a forma de dashboards , de forma a fornecer de forma simples e clara informações valiosas para a tomada de decisões estratégicas. Tal facilita o controlo e monitorização do funcionamento do Departamento, a identificação de adversidades e a adoção de medidas quando necessário. Estas melhorias visam otimizar a qualidade e a eficiência do processo, garantindo a disponibilidade de informação real, útil e fidedigna, disponibilizada por meio de relatórios de gestão ( dashboards ) com indicadores de desempenho.
87 7.1.3 Melhorias na Organização • Desmaterialização dos processos físicos: Deve ser promovida a transição dos processos físicos para formatos digitais, eliminando a dependência de documentos em papel. Isso envolve a digitalização dos documentos existentes, a adaptação à análise eletrónica dos pedidos e a implementação de fluxos de trabalho digitais, eliminando totalmente a necessidade de processos físicos. A desmaterialização dos processos proporciona diversas vantagens, das quais reduzir a necessidade de manipulação física de documentos, agilizando o fluxo de informações, facilitar a comunicação com os requerentes, contribui para a sustentabilidade ambiental com a redução do uso de papel e permite criar uma base de dados centralizada para armazenamento e consulta de informações relativas aos processos. • Definição e apresentação da lista de elementos instrutórios obrigatórios e opcionais: Deve estabelecer-se uma lista clara e objetiva com os elementos instrutórios necessários para a submissão de um pedido, identificando quais os campos obrigatórios e opcionais para preencher. Além disso, os campos obrigatórios devem ser destacados, permitindo apenas a submissão do pedido com o preenchimento adequado e completo das informações necessárias. Desta forma evita-se o retrabalho decorrentes de informações incompletas ou ausentes e reduz-se o tempo de espera na correção. • Formação dos colaboradores para a utilização do ERP na sua plenitude: Os colaboradores devem participar de forma ativa nas formações disponibilizadas pela empresa responsável pelo ERP, de modo a compreenderem todas as funcionalidades do sistema. A formação adequada garante que todos os colaboradores estão familiarizados com as ferramentas disponíveis e as usam de maneira produtiva no contexto dos processos, tirando o máximo proveito das suas capacidades. • Organização das pastas na plataforma de gestão documental: A plataforma de gestão documental MyDoc deve ser organizada de forma a facilitar a consulta e a ordenação dos requerimentos por realizar. Para tal, devem ser estabelecidas pastas específicas para cada etapa do processo, possibilitando a localização fácil e rápida dos pedidos. Esta medida visa uma melhor organização digital dos processos, aumentando a eficiência e a agilidade do processo. Estas melhorias tem o intuito de otimizar o desempenho geral do Departamento, através de diversas medidas como eliminar o uso de documentos físicos, padronizar a submissão de pedidos, qualificar os colaboradores e promover uma organização eficiente dos documentos e requerimentos digitais.
88 7.2 Redesign Orbit Redesign Orbit é um referencial usado na seleção de métodos para o redesign de processos, tendo em consideração a ambição da mudança a efetuar (incremental ou transformacional), a natureza do método (analítico ou criativo) e a perspetiva (interna ou externa), tal como mostra a Figura 33. A ambição corresponde à direção que orienta a melhoria do processo, uma vez que define o nível de mudança e inovação que se pretende alcançar. Desta forma, a ambição pode variar de acordo com as necessidades e objetivos da organização, seguindo uma das seguintes abordagens. Transactional Method (método transacional), em que a ambição é resolver problemas específicos de forma incremental, ou realizar melhorias graduais no processo existente sem fazer alterações significativas na estrutura do processo, focando apenas na melhoria contínua. Por outro lado, Transformational Method (método transformacional), que corresponde a uma abordagem de inovação revolucionária, que se procura uma mudança disruptiva e a redefinição completa do processo. Quanto à natureza, refere-se à abordagem ou estilo adotado durante a melhoria do processo, podendo ser um método analítico ou criativo. Um Analytical Method envolve o uso de técnicas e análises quantitativas para compreender e melhorar o processo, ou seja, recorre-se a dados, métricas e análises para identificar problemas e tomar decisões baseadas em evidências. Um Creative Method valoriza a criatividade e a singularidade humana, pelo que procura explorar novas ideias, perspetivas e soluções inovadoras para a melhoria do processo. Por último, identifica-se a perspetiva como o ponto de vista considerado durante o processo de redesign , podendo ser interna ou externa à organização. Os métodos de redesign baseados num Inwardlooking Method (perspetiva interna) atendem aos objetivos estratégicos, à cultura organizacional, às métricas de desempenho e às necessidades internas da empresa. Já um Outward-looking method é impulsionado por fatores externos à organização, considerando oportunidades externas, como mudanças no mercado, tecnologias emergentes e a procura, para orientar as melhorias do processo. Em suma, o Redesign Orbit sugere que as melhorias de processos podem ser identificadas com base nas escolhas feitas em relação à ambição, natureza e perspetiva. Essas variáveis auxiliam a definição da abordagem e as direções tomadas durante o processo de redesign, possibilitando a adaptação às necessidades e objetivos específicos da organização (Dumas et al., 2018).
89 Figura 33: Redesign Orbit (Dumas et al., 2018) Neste caso, considera-se pertinente recorrer a uma abordagem transacional, analítica e do ponto de vista interno. Tal deve-se ao facto de as melhorias que se pretende implementar no processo serem incrementais, uma vez que numa organização como a Câmara Municipal de Braga, não seria viável alterar a estrutura de forma revolucionária, com foco quantitativo, baseado nas análises e recorrendo a ferramentas tecnológicas adequadas e da perspetiva interna. Deste modo, a região do Redesign Orbit está selecionada, e considerando os métodos possíveis, o mais adequado ao contexto do projeto é o Heuristic Process Redesign (Figura 34), uma vez que apresenta ações de melhoria direcionadas aos problemas identificados, com vista a aumentar a eficiência do processo. Figura 34: Método selecionado para o redesign do processo (Dumas et al., 2018) O método Heuristic Process Redesign dispõe de uma lista predefinida de heurísticas, que facilita na análise e seleção das potenciais ações de melhoria a implementar no processo. As heurísticas subdividem-se em tempo, custo, qualidade e flexibilidade, sendo que se verificou quais as mais adequadas para cada objetivo de desempenho (Dumas et al., 2018). Após ponderar o conjunto das
96 Desta forma, é possível verificar a redução significativa do custo do processo, um dos indicadores mais relevantes para a gestão municipal. Deixa de existir uma sobrecarga dos recursos, especialmente dos colaboradores de topo, como o Diretor Municipal, que se dedicam diariamente a diversas tarefas. Verifica-se também o aumento do número de pedidos concluídos, sendo que no Modelo TO BE todos os pedidos que são recebidos no município, conseguem ser respondidos no prazo definido para a simulação, enquanto no AS IS bastantes ficam por resolver. Consequentemente aumenta o número de pedidos aprovados e também rejeitados, o que apesar de ser um aumento pouco significativo, decorre da percentagem predefinida. Ou seja, uma vez que são analisados mais pedidos, são também rejeitados mais pedidos. Conclui-se que esta melhoria teria um impacto positivo na Câmara Municipal de Braga, sem fazer alterações estruturais e investimentos consideráveis.
97 8. CONCLUSÕES O presente projeto teve o intuito de desenvolver uma proposta de melhoria com base nas necessidades do Departamento de Urbanismo da Câmara Municipal de Braga. Os objetivos definidos inicialmente consistiam em compreender os processos e a sua envolvente, identificar problemas e oportunidades, estabelecer indicadores de desempenho, analisar os dados disponíveis no ERP municipal, propor cenários de redefinição dos processos e validá-los. Assim, o projeto focou-se nas duas vertentes, de Process Governance e Process Intelligence. Inicialmente, foi analisado um dos processos mais relevantes no contexto do Departamento de Urbanismo: o Licenciamento de Operações Urbanísticas, explorando possíveis melhorias. Para atingir esse propósito, foi necessário adquirir conhecimento do funcionamento do Departamento e obter uma compreensão profunda do processo em estudo. Tal foi possível por meio de interações frequentes com as partes envolvidas e observação direta do processo a decorrer. Essas medidas permitiram uma imersão no contexto do Licenciamento de Operações Urbanísticas, fornecendo insights valiosos relativamente ao seu funcionamento e recursos. Desta forma, o processo foi modelado e posteriormente identificaram-se as áreas problemáticas, desenvolvendo recomendações para possíveis melhorias e o modelo ideal. Para a segunda vertente, foi reconhecida a importância da informação como um ativo valioso para o Departamento de Urbanismo. Desta forma, a implementação de tecnologias de Business Intelligence nos serviços municipais representa uma melhoria significativa no âmbito da gestão estratégica. Para tal, a informação disponível no ERP, proveniente das atividades internas, foi analisada e gerida, dando origem a um modelo multidimensional que relaciona os dados. Através deste modelo e da identificação dos indicadores de desempenho relevantes, foram calculadas métricas e desenvolvidos relatórios de gestão. Este modelo permite otimizar o desempenho do Departamento, usufruindo dos dados, sob a forma de informações úteis. Assim, foi possível atingir a finalidade e cumprir os objetivos propostos, pelo que o presente projeto representa um contributo para a evolução das soluções de Process Intelligence nas Autarquias Locais.
98 8.1 Discussão e Contributos As transformações sociais impulsionadas pelo exponencial crescimento tecnológico têm exigido uma adaptação significativa das organizações à atualidade, tornando os mecanismos de gestão tradicionais inadequados e obsoletos. A utilização estratégica das Tecnologias de Informação e a gestão eficiente dos dados tornaram-se cruciais para melhorar o desempenho organizacional e dar suporte ao processo de tomada de decisão. O presente projeto decorre dessa necessidade de integrar tecnologias nos processos e na gestão, ressaltando um conjunto de propostas que visam assegurar a melhoria contínua dos serviços do Município. Como contributos para a prática, foi desenvolvido e testado um modelo ideal de um dos processos principais do Urbanismo e um sistema de dados que permite visualizar a informação de gestão relevante ao Departamento. Para a teoria, foram levantadas algumas sugestões de melhoria organizacional, que seriam benéficas para o Departamento e consequentemente para a Câmara Municipal. Apesar de estes contributos não terem sido implementados, constituem uma base para desenvolvimentos futuros. A análise qualitativa e a simulação do processo realizadas permitiram identificar melhorias com o intuito de simplificar e automatizar atividades, reduzindo o desperdício de tempo e de recursos internos. Além disso, a análise de dados realizada possibilitou a geração automática de relatórios de gestão, para auxiliar a tomada de decisão informada. A definição de indicadores de desempenho mensuráveis permite uma avaliação objetiva da qualidade e eficiência dos serviços prestados, bem como a identificação de áreas que necessitam de melhorias. As sugestões de melhoria apresentadas abrangem diferentes aspetos, como otimização de processos, simplificação de práticas, automatização de atividades, suporte para a tomada de decisão, reestruturação de fluxos de trabalho e desmaterialização de processos. Todas estas sugestões têm potencial para promover a eficiência e produtividade no Departamento de Urbanismo da Câmara Municipal de Braga, contribuindo para o melhor desempenho da organização como um todo. Portanto, a proposta de melhoria desenvolvida neste projeto visa atender às necessidades específicas do Departamento de Urbanismo, por meio da aplicação de técnicas utilizadas em Process Governance e Intelligence. Ao implementar essas melhorias, a Câmara Municipal de Braga pode impulsionar a sua capacidade de adaptação à atualidade, melhorar o desempenho organizacional e fornecer serviços mais eficientes aos cidadãos. No entanto, é também essencial acompanhar essa transformação digital com um plano incremental de gestão da mudança, que dê suporte aos colaboradores e minimize os impactos da mesma.
99 8.2 Limitações do Estudo Apesar dos aspetos benéficos do presente projeto, é também essencial discutir as suas limitações. Tal como na maioria dos projetos de final de mestrado, tratou-se de um trabalho individual numa organização que era desconhecida, com limite temporal de uns meses, condicionantes a ter em consideração. Quanto às limitações mais específicas do projeto, não houve a possibilidade de aceder aos dados diretamente da base de dados, pelo que tiveram de ser extraídos diretamente dos relatórios gerados pelo ERP municipal, o que tornou a análise mais complexa e dificultou o acesso a algumas informações, tendo sido feita uma “análise da análise existente”. Além disso, também se verificou uma enorme falta de dados por preencher nos processos e bastantes processos que não estão no formato digital, mas sim em papel, o que tornou as análises menos próximas da realidade. Verificou-se também a ausência de representação clara dos processos que são desenvolvidos no Departamento, tempos e recursos associados, o que fez com que fosse despendido um tempo extra para a compreensão destas questões através da interação com os colaboradores. Ressalta-se que este projeto representa apenas o primeiro passo em direção à transformação digital e à melhoria contínua dos processos urbanísticos, pelo que seria necessário estendê-lo a todos os processos e consequentemente a toda a organização. No entanto, recomenda-se uma implementação gradual e uma abordagem incremental, acompanhando as mudanças tecnológicas e as necessidades emergentes do Departamento e da organização como um todo (Machado & Neiva, 2017). A principal limitação é que para uma organização tão grande e abrangente efetuar uma transformação estrutural ou de processos, é necessário iniciar primeiro um processo de gestão da mudança planeada e incremental. Entende-se por gestão da mudança o processo que visa facilitar e coordenar as transições organizacionais, garantindo que as mudanças são implementadas de forma eficaz e que os impactos negativos são minimizados. Assim, é um componente fundamental para o sucesso das organizações em constante evolução quer no ambiente interno como no externo. Deste modo, para ser possível integrar um projeto destes numa organização como a Câmara, era essencial seguir alguns passos para gerir a mudança de forma eficaz e garantir a sustentabilidade e a melhoria contínua (Moura & Furtado, 2022). • Análise e planeamento: Antes de implementar qualquer mudança, é necessário realizar uma análise detalhada para compreender a necessidade de mudança, identificar os objetivos e definir um plano estratégico. Isso inclui avaliar os possíveis impactos, riscos e benefícios da mudança. • Comunicação eficaz: A comunicação é crucial durante todo o processo de mudança. Os responsáveis pela gestão devem comunicar claramente os motivos da mudança, os benefícios esperados e os
100 planos de implementação aos restantes membros da equipa envolvidos. Além disso, é importante aceitar as opiniões dos funcionários, garantindo que se sentem envolvidos e informados. • Envolvimento e apoio da liderança: A liderança desempenha um papel vital na gestão da mudança. Devem fornecer um forte apoio no processo de mudança, demonstrando entusiasmo, compromisso e fornecendo recursos adequados. • Capacitação e formação: A mudança muitas vezes requer novas habilidades e conhecimentos. Portanto, é importante fornecer formação adequada aos funcionários para que possam adaptar-se às novas práticas e processos. Isso ajuda a reduzir a resistência e aumentar a confiança dos colaboradores na mudança. • Gestão da resistência: A resistência à mudança é comum e pode ser um obstáculo significativo. É fundamental identificar as fontes de resistência e desenvolver estratégias para lidar com elas. Isso pode envolver a criação de um ambiente de confiança, a abordagem das preocupações dos funcionários, a comunicação constante e a oferta de suporte adicional. • Avaliação e monitorização: Durante o processo de mudança, é importante controlar e avaliar o progresso. Isso permite ajustes e correções, pelo que o feedback dos funcionários e a análise dos resultados ajudam a determinar se a mudança está a alcançar os resultados pretendidos. • Reconhecimento: Reconhecer e celebrar os objetivos alcançados durante o processo de mudança é essencial para manter o ânimo e o interesse dos colaboradores, destacando os benefícios associados e agradecendo o esforço e a colaboração da equipa (Sanchez, 2020). Em suma, além das limitações inerentes a projetos deste tipo e à falta de material de suporte ao projeto, as principais limitações que se verificaram foram o facto do projeto ter incidido numa divisão muito específica, focando-se apenas num processo e a subsequente análise dos dados ter sido limitada a esse mesmo contexto e a resistência à mudança das práticas organizacionais que se verificou, por falta de projetos de gestão da mudança centrados nos avanços tecnológicos. 8.3 Trabalhos Futuros O presente projeto serve como uma base para o avanço da gestão do Departamento de Urbanismo e constitui um contributo relevante para a prática, uma vez que é totalmente funcional. Assim, seria essencial dar continuidade ao estudo, implementando-o e estendendo-o a todo o Município. Desta forma, ressaltam-se alguns trabalhos futuros que podem acrescentar e melhorar o projeto: • Associar o projeto à base de dados municipal para obter os dados diretamente;
101 • Exploração de um leque mais abrangente de dados e cálculo de mais indicadores de desempenho; • Estudo, representação e análise de mais processos no contexto de uma arquitetura de processos alinhada com a estratégia do Município; • Implementar um projeto de gestão da mudança; • Aumentar a utilização do ERP municipal e o correto preenchimento dos dados, relacionando a avaliação de desempenho dos colaboradores com a utilização da plataforma. Em conclusão, a aplicação de técnicas para Process Governance e Process Intelligence, tem o potencial de impulsionar a eficiência e o desempenho dos processos urbanísticos, bem como a qualidade dos serviços prestados pelos Município de Braga. Ao adotar uma abordagem orientada por processos e ao promover a transformação digital através da integração de um sistema de análise de dados, a Câmara Municipal estará mais próxima de acompanhar o acelerado crescimento tecnológico e as necessidades de uma sociedade em constante evolução. É necessário manter um compromisso contínuo com a inovação, melhoria e aprendizagem organizacional para garantir que a transformação proporciona benefícios duradouros.
102 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abusweilem, M. A., & Abualoush, S. (2019). The impact of knowledge management process and business intelligence on organizational performance. Management Science Letters, 9(12), 2143– 2156. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.6.020 Anand, N., & Grover, N. (2015). Measuring retail supply chain performance: Theoretical model using key performance indicators (KPIs). Benchmarking, 22(1), 135–166. https://doi.org/10.1108/BIJ-05-2012-0034 Assembleia da República. (2005). Constituição da República Portuguesa. https://www.parlamento.pt/Legislacao/Paginas/ConstituicaoRepublicaPortuguesa.aspx Assembleia da República, D. de I. L. e P. (2015). Autarquias Locais - Legislação Nacional. Badakhshan, P., Conboy, K., Grisold, T., & vom Brocke, J. (2020). Agile business process management: A systematic literature review and an integrated framework. In Business Process Management Journal (Vol. 26, Issue 6, pp. 1505–1523). Emerald Group Holdings Ltd. https://doi.org/10.1108/BPMJ-12-2018-0347 Bitkowska, A. (2018). Business Process Management Centre of excellence as a source of knowledge. Business, Management and Education, 16(0), 121–132. https://doi.org/10.3846/bme.2018.2190 Chinosi, M., & Trombetta, A. (2012). BPMN: An introduction to the standard. Computer Standards and Interfaces, 34(1), 124–134. https://doi.org/10.1016/j.csi.2011.06.002 Corradini, F., Ferrari, A., Fornari, F., Gnesi, S., Polini, A., Re, B., & Spagnolo, G. O. (2018). A Guidelines framework for understandable BPMN models. Data and Knowledge Engineering, 113, 129–154. https://doi.org/10.1016/j.datak.2017.11.003 DGAEP - Direção-Geral da Administração e do Emprego Público. (2018). https://www.dgaep.gov.pt/index.cfm?OBJID=a5de6f93-bfb3-4bfc-87a2-4a7292719839&men=i DGAEP - Direção-Geral da Administração e do Emprego Público. (2018, February). Organização da Administração do Estado. https://www.dgaep.gov.pt/index.cfm?OBJID=a5de6f93-bfb3-4bfc-87a24a7292719839&men=i Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Essential Process Modeling. In M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling, & H. A. Reijers (Eds.), Fundamentals of Business Process
103 Management (pp. 75–115). Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-66256509-4_3 Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Fundamentals of business process management: Second Edition. In Fundamentals of Business Process Management: Second Edition. Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-56509-4 Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Qualitative Process Analysis. In M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling, & H. A. Reijers (Eds.), Fundamentals of Business Process Management (pp. 213–254). Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-66256509-4_6 Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2018). Quantitative Process Analysis. In M. Dumas, M. La Rosa, J. Mendling, & H. A. Reijers (Eds.), Fundamentals of Business Process Management (pp. 255–296). Springer Berlin Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-66256509-4_7 Moura, F. F., & Furtado, L. M. G. P. (2022). Mudança Organizacional no Setor Público: Uma Revisão Sistemática da Literatura. Governo de Portugal. (2017). https://www.portugal.gov.pt/pt/gc21/portugal/democracia Grigori, D., Casati, F., Castellanos, M., Dayal, U., Sayal, M., & Shan, M.-C. (2004). Business Process Intelligence. Computers in Industry, 53(3), 321–343. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.compind.2003.10.007 Harmon, P. (2020). BPTrends Report: The State of Business Process Management: 2020. www.bptrends.com Huber, S., Wiemer, H., Schneider, D., & Ihlenfeldt, S. (2019). DMME: Data mining methodology for engineering applications - A holistic extension to the CRISP-DM model. Procedia CIRP, 79, 403– 408. https://doi.org/10.1016/j.procir.2019.02.106 Jurczuk, A. (2021). Barriers to implementation of business process governance mechanisms. Engineering Management in Production and Services, 13(4), 22–38. https://doi.org/10.2478/emj-2021-0029 Lima, R. S., & Berardi, R. C. G. (2021). Criação de projeto de ciência de dados utilizando a metodologia CRISP-DM em conformidade com a LGPD. https://sei.utfpr.edu.br/sei/controlador.php?acao=documento_imprimir_web&acao_origem=arvo re_visualizar&id_documento=2403259&infra_sistema=...
104 Machado, L. C. P., & Neiva, E. R. (2017). Práticas de gestão da mudança: Impacto nas atitudes e nos resultados percebidos. Revista Psicologia, Organizações e Trabalho, 17(1), 22–29. https://doi.org/10.17652/rpot/2017.1.12157 Manuela, V., & Poças, A. (2016). O contributo da inovação para a competitividade das organizações Estudo de caso. Müller, R. (2009). Project Governance. Muñoz, E., Capon-Garcia, E., Muñoz, E. M., & Puigjaner, L. (2021). A systematic model for process development activities to support process intelligence. Processes, 9(4). https://doi.org/10.3390/pr9040600 Netjes, M., Reijers, H. A., & Van Der Aalst, W. M. P. (2006). Supporting the BPM life-cycle with FileNet. Niu, Y., Ying, L., Yang, J., Bao, M., & Sivaparthipan, C. B. (2021). Organizational business intelligence and decision making using big data analytics. Information Processing & Management, 58(6), 102725. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ipm.2021.102725 Nogueira, S. P., Joco, U., & Ribeiro, N. A. (2020). O Poder Local. Reflexão sobre a autonomia das Autarquias Locais. Paim, R., & Flexa, R. (2011). Process Governance: Definitions and Framework, Part 1. www.bptrends.com Portal Autárquico. (n.d.). Portal Autárquico - Entidades Autárquicas. http://www.portalautarquico.dgal.gov.pt/pt-PT/administracao-local/entidadesautarquicas/freguesias/ Ramos, J. J. de S. C. (2010). Português institucional e Comunitário (Vol. 800). Karolinum. https://www.institutocamoes.pt/images/stories/tecnicas_comunicacao_em_portugues/portuges_institucional_e_com unitario/O%20governo.pdf Ramos, J. L. C., Rodrigues, R. L., Silva, J. C. S., & Oliveira, P. L. S. de. (2020). CRISP-EDM: uma proposta de adaptação do Modelo CRISP-DM para mineração de dados educacionais. 1092– 1101. https://doi.org/10.5753/cbie.sbie.2020.1092 Rascao, J. P. (2021). Data Governance in the Digital Age (pp. 34–62). https://doi.org/10.4018/978-17998-4201-9.ch003 Richardson, C. (2006). Process Governance Best Practices: Building a BPM Center of Excellence. http://www.bpmg.org Sanchez, W. (2020). Gestão da mudança. Editora Senac São Paulo.
105 Sayal, M., Casati, F., Dayal, U., & Shan, M.-C. (2002). Business Process Intelligence. https://www.researchgate.net/publication/2899961 Schröer, C., Kruse, F., & Gómez, J. M. (2021). A systematic literature review on applying CRISP-DM process model. Procedia Computer Science, 181, 526–534. https://doi.org/10.1016/j.procs.2021.01.199 Sergio, P., Ferrer, S., Darla, G., Galvão, A., & Monteiro De Carvalho, M. (2021). The Missing Link in Project Governance: Permeability and Influence of Governance Precepts on Decision Making in the Project Domain. In Project Management Journal (Vol. 52, Issue 1). Silva, S. F. Da, Gaio, M. C., Sanches, S., José, H., Henriques, M. F., & Gouveia, M. J. (2021). Gestão do processo de mudança nas organizações de saúde: Revisão Narrativa da Literatura Change Management Process In Health Organizations: Narrative Literature Review. Gestão e Desenvolvimento, 29, 483–504. https://doi.org/10.34632/gestaoedesenvolvimento.2021.10227 Teixeira, R., Afonso, F., Oliveira, B., Portela, F., & Santos, M. F. (2014). Business Inteligence to improve the quality of Local Government Services Case-Study in a Local Government Town Hall. Vieira, J. B., Tavares, R., & Barreto, S. (2019). Governança, gestão de riscos e integridade - coleção gestão pública. Von Rosing, M., White, S. A., Cummins, F., & De Man, H. (2014). Business process model and notation-BPMN. In The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM (Vol. 1, pp. 429–453). Elsevier Inc. https://doi.org/10.1016/B978-0-12799959-3.00021-5 Wang, J., Omar, A. H., Alotaibi, F. M., Daradkeh, Y. I., & Althubiti, S. A. (2022). Business intelligence ability to enhance organizational performance and performance evaluation capabilities by improving data mining systems for competitive advantage. Information Processing and Management, 59(6). https://doi.org/10.1016/j.ipm.2022.103075 Warren, J. (2011). Integrating KPIs into your company’s strategy ABOUT JACQUES WARREN. Weber, A., & Thomas, R. (2005). KEY PERFORMANCE INDICATORS Measuring and Managing the Maintenance Function. www.ivara.com White, S. A. (2004). Introduction to BPMN. www.bptrends.com Wurm, B., & Mendling, J. (2020). A Theoretical Model for Business Process Standardization. In D. Fahland, C. Ghidini, J. Becker, & M. Dumas (Eds.), Business Process Management Forum (pp. 281–296). Springer International Publishing.
112 Figura 46: Definição do calendário geral Para o Vereador e Diretor Municipal, é definido um outro horário, em que apenas dedicam 2 horas diárias a este processo (Figura 47). Figura 47: Definição do calendário do Vereador e Diretor Municipal Quanto à definição dos recursos, foram inseridos todos os elementos envolvidos no processo, bem como as suas quantidades e calendário seguido (Figura 48). Também estas quantidades já tinham sido referidas nos Pressupostos.
113 Figura 48: Definição da disponibilidade dos recursos Ainda associado aos recursos, foi essencial definir o seu custo fixo e custo por hora, valores anteriormente definidos nos Pressupostos (Figura 49). Figura 49: Definição dos custos dos recursos
114 O tempo definido para cada uma das atividades e a probabilidade das decisões é esquematizada na Tabela 21. Tabela 21: Definição do tempo das atividades e probabilidades Atividades Responsável Processamento Espera Reencaminhar pedido Atendimento 15 min Atribuir pedido ao Gestor de Procedimentos Chefe Divisão 15 min Efetuar saneamento liminar do pedido Gestor de Procedimentos 2:30h Decisão: Aprovado para viabilidade técnica Segue: 94% / Correções: 5% / Pedido rejeitado: 1% Receber resposta de aperfeiçoamento Atendimento 5 min 15 dias Analisar viabilidade técnica DAT 3 h Verificar análise Diretor Municipal 2h Decisão: Informação favorável Sim: 90% / Não: 10% Remeter para audiência prévia Diretor Municipal 15 min Enviar ofício de pedido de audiência prévia Secretaria do Urbanismo 1 h Receber audiência prévia Atendimento 5 min 15 dias Analisar viabilidade de pedido de acordo com as informações Vereador 15 min Decisão: Emitir despacho favorável Sim: 95% / Não: 5% Elaborar despacho desfavorável Vereador 15 min Enviar ofício de rejeição do pedido Secretaria do Urbanismo 1h Receber contestação do requerente Atendimento 5 min 15 dias Elaborar despacho favorável Vereador 15 min Enviar ofício de aprovação do pedido Secretaria do Urbanismo 1h Receber projeto de especialidades Gestor de Procedimentos 15 min 6 meses Decisão: Solicita prorrogação do prazo? Sim: 5% / Não: 95% Enviar ofício com aviso de caducidade Secretaria do Urbanismo 2h Receber projeto de especialidades Gestor de Procedimentos 15 min 3 meses Analisar especialidades Gestor de Procedimentos 2h 30 min Decisão: especialidades Aperfeiçoamento 30% / Análise superior 70% Receber resposta de aperfeiçoamento Atendimento 10 min 15 dias Realizar análise superior Chefe de Divisão 1h Decisão: Emitir parecer? Sim: 90% / Não: 10% Solicitar retificação da informação Chefe de Divisão 30 min Realizar verificação final Diretor Municipal 30 min Elaborar despacho Vereador 15 min Enviar ofício de aprovação do pedido Secretaria do Urbanismo 1h Receber pedido de emissão do alvará Atendimento 15 min 1 ano Efetuar cálculo das taxas DPU 1h Elaborar alvará provisório DPU 1h Enviar ofício de levantamento do alvará e pagamento da taxa Secretaria do Urbanismo 1h Receber resposta do requerente Atendimento 15 min 30 dias Emitir alvará Atendimento 30 min
115 Apêndice E - Atas de Reuniões Como registo do trabalho diário realizado e dos assuntos que foram abordados com os diversos elementos que colaboraram no projeto, foram descritas as seguintes atas. Tabela 22: Ata da reunião 1 Reunião 1 Data 10/11/2022 Local Zoom Participantes Arquiteta Teresa Pestana e Professor Rui Dinis Assunto Definição do âmbito do projeto Desenvolvimento do assunto Alinhamento das expectativas relativamente ao âmbito do projeto e ao significado de “Projeto Business Intelligence e Process Governance”. Definição de objetivos claros e viáveis e compreensão dos resultados esperados por ambas as partes. Tabela 23: Ata da reunião 2 Reunião 2 Data 01/02/2023 Local Departamento de Sistemas de Informação Participantes Arquiteta Teresa Pestana Assunto Início do trabalho de projeto Desenvolvimento do assunto Apresentação do Departamento, membros de Sistemas de Informação, membros de Qualidade e técnicos de Informática. Breve contextualização do Município e disponibilização de ferramentas essenciais para a realização do projeto. Tabela 24: Ata da reunião 3 Reunião 3 Data 08/02/2023 Local Gabinete do Departamento de Urbanismo Participantes Arquiteto Nuno Monteiro Assunto Compreender os problemas e oportunidades no setor do Urbanismo Desenvolvimento do assunto Foram apresentadas algumas sugestões para o desenvolvimento do trabalho: um sistema que permita gerir as tarefas atribuídas aos recursos humanos com indicação de um prazo de início e de conclusão; uma análise das tarefas realizadas apresentando um relatório de gestão de recursos humanos com o número de tarefas realizadas num determinado período, a média que cada recurso realizou, e o tempo médio de realização das tarefas; um relatório de gestão de processos que permita verificar quantos processos foram realizados ao todo, quantos foram realizados por tipo, quantos foram realizados por período e por tipo e período.
116 Tabela 25: Ata da reunião 4 Reunião 4 Data 01/03/2023 Local Gabinete da Divisão de Gestão de Procedimentos Participantes Engenheiro Manuel Lopes Assunto Compreender o processo Licenciamento de Operações Urbanísticas Desenvolvimento do assunto Descrição detalhada do processo, desde a entrada do pedido até à emissão da taxa de pagamento, de modo a compreender todas as atividades envolvidas e respetivas responsabilidades. Foram também levantadas algumas questões que correspondem a problemas e oportunidades do processo em questão. Tabela 26: Ata da reunião 5 Reunião 5 Data 13/03/2023 Local Gabinete da Divisão de Gestão de Procedimentos Participantes Engenheiro Manuel Lopes Assunto Validação da representação do processo Desenvolvimento do assunto Apresentação dos diagramas de representação do processo nas várias etapas e validação do que foi entendido. Foram realizadas bastantes correções do diagrama uma vez que se trata de um processo complexo. Foram também sugeridas algumas alterações que podiam ser realizadas no futuro, que poderão constituir o modelo TO BE com a divisão de grupos com gestores de procedimentos, técnicos e administrativos. Tabela 27: Ata das reuniões 6 e 7 Reunião 6 e 7 Data 30/03/2023 e 31/03/2023 Local Divisão de Gestão de Procedimentos Participantes Gestores de Procedimentos – Engenheiro Pedro Pinto e Engenheira Lívia Brito Assunto Observar os processos do Urbanismo e tirar dúvidas Desenvolvimento do assunto Permitiu alcançar uma compreensão mais completa dos procedimentos que são realizados, de que indicadores de desempenho são calculados e de que forma, bem como dos que deveriam ser calculados. Foi também percecionada a forma como é controlado o tempo e os processos e identificado o método de trabalho e as ferramentas utilizadas.
117 Tabela 28: Ata da reunião 8 Reunião 8 Data 05/04/2023 Local Gabinete da Divisão de Gestão de Procedimentos Participantes Engenheiro Manuel Lopes Assunto Validação final do processo e informações relevantes Desenvolvimento do assunto Apresentação dos diagramas de representação do processo detalhados em Projeto de Arquitetura, Projeto de Especialidades e Emissão de Alvará com as devidas correções e nova validação dos mesmos. Validação dos indicadores de desempenho que são úteis para o processo e dos documentos que estão envolvidos no mesmo. De seguida foram colocadas questões relativas ao número de colaboradores participantes no processo, horário de trabalho, número de pedidos de licenciamento em média e entidades externas envolvidas. Tabela 29: Ata da reunião 9 Reunião 9 Data 03/05/2023 Local Gabinete do Balcão Único de Urbanismo Participantes Doutora Maria José Cerqueira Assunto Compreensão da entrada dos pedidos no balcão único Desenvolvimento do assunto Descrição detalhada do funcionamento do balcão único com foco na receção e registo dos pedidos de licenciamento. Visualização do trabalho realizado e interação com os colaboradores. Levantamento de problemas e oportunidades no processo, bem como sugestões de melhoria e inovação. Tabela 30: Ata da reunião 10 Reunião 10 Data 16/05/2023 Local Gabinete do Departamento de Sistemas de Informação Participantes Arquiteta Teresa Pestana Assunto Validação do modelo e indicadores de desempenho a integrar Desenvolvimento do assunto Apresentação do modelo multidimensional definido e da estrutura dos dados. Validação do modelo e identificação de novas oportunidades e registo de sugestões. Apresentação dos indicadores de desempenho a integrar através de cálculos dos dados e validação da relevância e viabilidade dos mesmos. Tabela 31: Ata da reunião 11 Reunião 11 Data 24/05/2023 Local Gabinete do Departamento de Sistemas de Informação Participantes Arquiteta Teresa Pestana Assunto Apresentação das primeiras dashboards e validação da ideia Desenvolvimento do assunto Apresentação de possíveis relatórios com análises gráficas dos dados disponibilizados e validação da ideia. Nesta reunião as dashboards foram validadas e novas sugestões foram apresentadas.
118 Tabela 32: Ata das reuniões 12 e 13 Reunião 12 e 13 Data 01/06/2023 Local Departamento de Urbanismo Participantes Engenheiro Manuel Lopes e Arquiteto Nuno Monteiro Assunto Validação do modelo, indicadores e dashboards iniciais Desenvolvimento do assunto Apresentação do modelo de dados e das dashboards iniciais, que foram validadas por ambos. Seguiu-se a exposição dos indicadores de desempenho sugeridos, sendo debatida a relevância de cada um e identificados um conjunto de novos indicadores. No entanto, alguns indicadores solicitados foram, após alguma análise, excluídos por não haver a possibilidade de os calcular nos moldes atuais. Desta reunião resultou a lista final de indicadores de desempenho a considerar. Tabela 33: Ata da reunião 14 Reunião 14 Data 27/06/2023 Local Câmara Municipal de Braga Participantes Arquiteta Teresa Pestana, Doutora Maria José Cerqueira, Engenheiro Manuel Lopes e Arquiteto Nuno Monteiro Assunto Apresentação do projeto desenvolvido Desenvolvimento do assunto Demonstração do processo representado e respetiva simulação, apresentação de sugestões de melhoria e modelo TO BE. Simulação da proposta do processo e apresentação das melhorias significativas nos resultados. Apresentação detalhada das dashboards de gestão e dos indicadores de desempenho calculados. Discussão da possibilidade de implementar o modelo.