Gestão comercial: como formar equipas de vendas de elevado desempenho utilizando técnicas de Lean Office

Universidade do Minho Escola de Engenharia Célia Maria Ferreira Coelho Gestão comercial: como formar equipas de vendas de elevado desempenho utilizando técnicas de Lean Office Outubro de 2022 Universidade do Minho Escola de Engenharia Célia Maria Ferreira Coelho Gestão comercial: como formar equipas de vendas de elevado desempenho utilizando técnicas de Lean Office Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial - ramo de Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Anabela Carvalho Alves Outubro de 2022 i DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ ii AGRADECIMENTOS A Deus, pela dádiva da vida e por me permitir realizar tantos sonhos nesta existência. Obrigada por permitir aprender, errar e crescer, por sua eterna compreensão e tolerância, por seu imenso amor, por ter ouvido as minhas orações que não me deixaram desistir. Ao professor Vicente Tino, pela competência, profissionalismo e dedicação tão importantes. Tantas vezes que eu precisei de ajuda, mesmo eu chegando triste, desanimada e preocupada, bastavam alguns minutos de conversa e com suas palavras incentivadora, lá estava eu de novo, cheia de ânimo e, no final, ele sempre dizia : “Célia, você é gente boa. Vai em frente garota”. Obrigada por acreditar em mim, pelos tantos elogios e incentivos. Reconheço que não chegaria aqui sem o seu apoio. Você foi muito mais que um professor, você foi além e se tornou meu mestre, meu amigo. À minha orientadora, Dra. Anabela, pela orientação, pela humanidade, compreensão, seriedade, firmeza, competência, profissionalismo e paciência. A senhora foi de um profissionalismo ímpar, demonstrou amor, quando tudo parecia perdido e, em poucas palavras, me trouxe para eixo novamente. Hoje dou por finalizada essa dissertação, grata por tudo, sem a sua ajuda eu não teria chegado até aqui. Aos meus diretores, Vanessa e Paulo Victor Ximenes, obrigada por terem me concedido autorização para escrever esta dissertação sobre a sua empresa. Gratidão por terem acreditado em mim e por eu pertencer a esse grupo. Por fim, agradeço à minha Familia, base de tudo, papai e mamãe, gratidão por lutarem para eu estudar. Vocês mudaram as suas trajetórias de vida para me dar a oportunidade de crescer. Eu cheguei até aqui porque para vocês estudar é prêmio, por isso esta dissertação eu dedico a vocês. iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducentes à sua elaboração. Declaro ainda que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. iv Gestão comercial: como formar equipas de vendas de elevado desempenho utilizando técnicas de Lean Office RESUMO Essa dissertação, Programa de Pós-Graduação Mestrado em Engenharia Industrial da Universidade Minho, foi desenvolvida na empresa M Ltda, que atua no comércio a retalho de mobiliário em MDF com produtos de design. O principal objetivo foi promover a aplicação de conceitos e técnicas lean office desenvolvidos e aplicados pelos mais famosos, e destacados professores da indústria no século 20, como Joseph Moses Juran, Edwards Deming e Kaoro Ishikawa, cujas contribuições fornecem as bases para as variantes atuais. A metodologia adotada no desenvolvimento desta pesquisa foi a Action Research , pois baseia-se em etapas como diagnóstico, planeamento, implementação, avaliação e discussão dos resultados. Considerando o foco deste projeto, recorreu-se à observação das atividades e à análise de dados a fim de se obter as principais causas dos problemas. Para isso, usaram-se as ferramentas 5W2H e o diagrama de Ishikawa, além do método 5Why. Assim, percebeu-se que a equipa de vendas, apesar de todos os incentivos, não trabalha em condições ideais para atingir o alto desempenho, tendo-se identificado o mesmo é prejudicado pelos gargalos existentes em outros setores da empresa, como o setor de stock. Ao final da análise, foram elaboradas propostas de melhoria, tais como a eliminação e simplificação de tarefas, o desenvolvimento de formações quinzenais, participação externa em workshops voltados para o setor, o uso planeado do brainstorming nas reuniões, o uso de indicadores de desempenho, o uso de painel de atividades, o reconhecimento do alto desempenho através de atribuição de prémios e reconhecimento público. Por fim, em virtude da limitação temporal, muitas propostas de melhoria não foram implementadas, contudo a empresa já deu início a sua implementação. Portanto, o avanço desta pesquisa está na criação de um novo projeto de arquitetura que contempla todos os setores da empresa, inclusive melhorias no setor comercial, como a criação de uma sala de conforto para os funcionários. Prevê-se que até o final da implementação, a empresa já inclua gestão visual como sinalizações e placas e que, em seis meses, já tenha realizado 50% das melhorias propostas. PALAVRAS-CHAVE: Equipas de alta performance, Lean Office , Lean Thinking, melhoria continua. v Commercial management: how to form high performance sales teams using Lean Office techniques ABSTRACT This dissertation, Master's Graduate Program in Industrial Management at Universidade Minho, was developed at the company M Ltda, which operates in the retail trade of undergraduate MDF with design products. The main objective was to promote the most famous experts and lean office techniques developed and applied to industry teachers in the 20th century, such as Joseph Juran, Edwards De Kaoro Ishikawa, whose current applications as bases are variants. The methodology developed in the development of this research was an action research, as it is based on steps such as diagnosis, implementation, implementation, evaluation and discussion of the results. Considering its focus, the observation of activities project and data analysis were used in order to obtain the main causes of the problems. For this, use the 5W2H tools and the Ishikawa diagram, in addition to the 5Why method. Thus, having guaranteed by the company that a sales equipment, despite all the incentives, will work the ideal conditions for high performance, if identified it is harmed, as if identified it is harmed, as the sector of stock industry. At the end of the analysis, improvement proposals were prepared, such as the development and simplification of tasks, the development of fortnightly, external in the form of workshops for the sector, the plan for the adequate use of the sector in the meetings, the use of performance indicators , use of the high performance public recognition panel through the public recognition and recognition. Finally, due to the limitation, many improvement proposals were not initiated, however the company has already given its implementation. Therefore, the advance of this research lies in the creation of a new architectural project that includes all sectors of the company, including improvement in the commercial sector, such as the creation of a comfort room for employees. It is expected that by the end of the implementation, the company has already included visual management such as signs and signs and that, in six months, it has already carried out 50% of the improvements to the proposals. KEYWORDS High performance teams, Lean Office, Continuous Improvement, Lean Thinking vi ÍNDICE Agradecimentos ................................................................................................................................... ii Resumo.............................................................................................................................................. iv Abstract............................................................................................................................................... v Índice ................................................................................................................................................. vi Índice de Figuras ................................................................................................................................ ix Índice de Tabelas ................................................................................................................................ x Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ........................................................................................... xi 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 1 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 3 2. Revisão bibliográfica ................................................................................................................... 4 2.1 Lean Production .................................................................................................................. 4 2.1.1 Origem ........................................................................................................................ 4 2.1.2 Casa TPS .................................................................................................................... 4 2.1.3 Desperdícios ................................................................................................................ 6 2.1.4 Princípios Lean Thinking .............................................................................................. 7 2.2 Lean Office .......................................................................................................................... 8 2.2.1 Objetivo ....................................................................................................................... 8 2.2.2 Dificuldades de implementação do Lean Office ............................................................. 9 2.2.3 Desperdícios nos escritórios ......................................................................................... 9 2.3 Gestão comercial e vendas ................................................................................................ 10 2.3.1 Conceito .................................................................................................................... 10 2.3.2 Ações de marketing e ações de vendas ...................................................................... 10 2.3.3 A importância das vendas na gestão estratégica das empresas .................................. 11 2.4 Lean Office na formação de equipas de elevada performance ............................................ 11 2.4.1 Contributo Lean Office para formação de equipas ...................................................... 12 2.4.2 Missões e metas compartilhadas ............................................................................... 12 vii 2.4.3 Formação das equipas de vendas .............................................................................. 13 2.4.4 Ferramentas Lean aplicadas na formação de equipas ................................................ 14 3. Apresentação da empresa ......................................................................................................... 21 3.1 Identificação e localização ................................................................................................. 21 3.2 Breve história da empresa ................................................................................................. 21 3.3 Missão, visão e valores ...................................................................................................... 22 3.4 Descrição dos serviços fornecidos ..................................................................................... 22 4. Descrição e análise crítica da situação atual .............................................................................. 25 4.1 Funcionamento operacional e pessoal ............................................................................... 25 4.2 Funcionamento das equipas por setor ............................................................................... 25 4.2.1 Setor de produção e materiais ......................................................................................... 25 4.2.2 Setor de montagem ......................................................................................................... 27 4.2.3 Setor comercial ............................................................................................................... 27 4.3 Análise crítica e identificação dos problemas ..................................................................... 29 4.3.1 Incumprimento de prazos, falta de identidade visual e espaço na produção ...................... 30 4.3.2 Falta de espaço, desorganização e falta de visualização no setor de montagem ................ 30 4.3.3 Falta de plano de marketing, showroom e falta de formação no setor comercial ............... 31 4.3.3 Atrasos na entrega de mercadoria na logística .................................................................. 31 4.3.4 Falta de controle de stock ................................................................................................ 32 4.3.5 Falhas no setor de Compras ............................................................................................ 32 4.3.6 Falhas no setor financeiro ................................................................................................ 33 4.3.7 Síntese dos problemas ..................................................................................................... 33 5. Apresentação de propostas de melhoria .................................................................................... 36 5.1 Aplicação do conceito Just in time ..................................................................................... 37 5.1.1 Setor de logística ............................................................................................................. 37 5.1.2 Setor de stock ................................................................................................................. 38 5.2 Aplicação do PDCA e objetivos SMART............................................................................... 38 5.2.1 Setor comercial ............................................................................................................... 38 5.2.2 Setor de produção ........................................................................................................... 40 3 1.4 Estrutura da dissertação Esta dissertação está estruturada em sete capítulos. O primeiro capítulo apresenta a introdução, os objetivos, a metodologia e a estrutura da dissertação. No segundo capítulo, são revistos o contexto histórico do Lean Production , os conceitos de Lean Office e seus desdobramentos na formação de equipas de venda de alta performance. Também abordará os modelos atuais de vendas e formação de equipas, comparando o método tradicional com o método Lean Office . O terceiro capítulo apresenta a empresa, sua missão e valores, seus mecanismos de trabalho ou funcionamento por setor. O quarto capítulo apresenta a descrição, análise crítica e identificação de problemas da situação atual. Em sequência, o quinto capítulo é composto por propostas de melhoria apresentadas à empresa. Por fim, no sexto capítulo, é feita a análise e discussão de resultados; finalizando-se com a conclusão do estudo e trabalho futuro, no sétimo capítulo. 4 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica que subsidiará os estudos sobre o tema proposto. Nesse sentido, buscou-se, primeiramente, apresentar a origem do modelo Lean Production . Na sequência, são abordados os conceitos, os princípios e as fontes de desperdício alinhados com a filosofia Lean Office , aplicados ao setor de produção e vendas. Finalmente, descrevem-se as ferramentas utilizadas no processo de realização desta dissertação. 2.1 Lean Production Esta secção apresenta o contexto histórico do Lean Production , bem como os conceitos, os seus princípios ou fundamentos e as fontes de desperdício inerentes à essa filosofia, os quais servem de base para a construção da estrutura da gestão de vendas em sentido amplo e estrito. 2.1.1 Origem O termo Lean se popularizou no livro “A máquina que mudou o mundo” (The Machine that changed the world), dos autores Womack, Jones e Ross, publicado em 1990, nos Estados Unidos da América. A principal referência de Lean Production está no paradigma de manufatura pautado na meta do Sistema Toyota de Produção, no qual ser Lean é o esforço contínuo de alcançar um estado que tem como características um desperdício mínimo e um fluxo máximo (Tapping & Shuker, 2010). Segundo Cakmackci (2008), o Lean Production é uma metodologia organizacional e baseia-se em princípios como flexibilidade produtiva, boa comunicação e o uso de ferramentas e métodos que respondam às mutações frequentes do mercado. Dessa forma, o método Lean finca-se na redução de desperdícios, porém não despreza os princípios da flexibilidade e qualidade (Pool et al., 2010). 2.1.2 Casa TPS O Sistema Toyota de Produção ou TPS, segundo Liker (2004), não se limita a um conjunto de técnicas, tratando-se de um sistema baseado numa estrutura cujo intuito é difundir as melhores práticas desenvolvidas na Toyota para outras organizações e outros fornecedores. Foi assim que Fujio Cho, exdiretor da Toyota desenhou uma representação facilitada da TPS ou Casa do TPS. Atualmente existem várias representações da casa do TPS, porém a sua essência é preservada, os elementos básicos que a compõem. Um dos exemplos é apresentado por Liker e Morgan (2006), na Figura 1. 5 Figura 1 - Casa do TPS (Liker & Morgan, 2006) A casa é o símbolo do sistema estrutural, pois dela dependem a sua fundação, as colunas e o seu telhado: todos necessitam ser fortes para se sustentarem. A casa só é forte se as fundações, as colunas e os telhados forem fortes (Liker, 2003). A estrutura da casa é comumente dividida em três partes: 1. Telhado: o telhado representa os objetivos do TPS; 2. Colunas externas: são os pilares e têm como função sustentar os objetivos; 3. Fundações: são a base de todo o sistema. Para Dahl (2021), o Sistema Toyota de Produção é um processo que deve ser visualizado de forma holística, pois envolve cinco etapas, tendo como ponto de partida o cliente: 1. Ouça o cliente. 2. Crie o produto. 3. Coordene a cadeia de suprimentos. 4. Desenvolva o produto desde o pedido até a entrega. 5. Gerencie a empresa combinada. 2.1.2.1 Jidoka O Jidoka é considerado um dos pilares de sustentação do Sistema Toyota de produção, porém não é composto apenas de métodos dos sistemas produtivos industriais, mas também pode ser desenvolvido dentro de qualquer negócio que tenha por objetivo padronizar os seus procedimentos. Daí a importância de se compreender a filosofia Jidoka, idealizada por Sakichi Toyoda, inventor do tear automatizado, o qual constitui-se de: • Identificar as falhas ou anomalias; 6 • Interromper os sistemas; • Reparar rapidamente anormalidades; • Buscar as razões das falhas (causa raiz). Dessa forma, a metodologia Jidoka tem como principais objetivos: produzir em sequência, não deixar o produto parado, parar e notificar defeitos e separar trabalho humano do trabalho das máquinas. 2.1.2.2 Just in time Nas palavras de Meredith e Shafer (2002), o "Just-in-time'' recebeu este nome a partir da ideia de reabastecimento de materiais somente quando estes são necessários, nem antes nem depois. Essa prática elimina o desperdício de materiais ociosos enquanto aguarda processamento, bem como o desperdício de fazer com que recursos caros esperem por material atrasado”. O Just-in-Time é composto essencialmente do Takt Time (tempo takt) e a produção em fluxo contínuo e unitário. Calcula-se o Takt Time através da divisão entre o tempo disponível para produção e a demanda do cliente, nesse meio tempo. Logo, a finalidade é alinhar a produção à demanda (Womack e Jones, 2003), assim, elimina-se, a causa-raiz do principal desperdício, que é a superprodução por antecipação ou por quantidade (Rother e Shook, 2003). 2.1.3 Desperdícios De acordo com o dicionário Houaiss, desperdício é a “ação ou efeito de desperdiçar; de não aproveitar da maneira como deveria; falta de proveito; perda”. Diante disso, pode-se abordar o conceito de desperdício ou perda, a partir da ótica dos autores Ohno (1988) e Tapping e Shuker (2003). No Sistema Toyota de Produção, estes foram classificados em sete, apresentados a seguir (Ohno, 1997): •Perda por superprodução - por quantidade - por antecipação; •Perda por tempo de espera; •Perda por transporte; •Perda no próprio processamento; •Perda por stock; •Perda por movimentação; •Perda por fabricação de produtos defeituosos. 7 2.1.4 Princípios Lean Thinking Os autores Womack e Jones (1996) definem o pensamento Lean como uma maneira de especificar o valor, alinhá-lo na melhor sequência das ações que o criam, sem interrupções das atividades quando solicitado, porque há formas mais eficazes de concretizá-las. O livro “ Lean Thinking - Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation ” apresenta cinco princípios a serem utilizados como guia informativo para a criação de empresas Lean (Hicks, 2007), os quais são:  Especificar valor – A mentalidade Lean parte deste conceito. Importa, antes de tudo, compreender o conceito de valor. Este valor é inerente a quanto o cliente está disposto a investir no produto. Logo, isso serve de referência para a empresa compreender o que realmente acrescenta valor para este cliente.  Definir a cadeia de valor no processo – este princípio possibilita a perceção e compreensão dos processos que estejam inerentes à produção de um produto, da receção desse material ao cliente. A identificação destas etapas do processo favorece a eliminação do que não acrescenta valor.  Gerar fluxo na linha de produção – dentro deste conceito, busca-se a redução de stocks intermediários e a redução de tempos (lead time), assim como o aumento de qualidade. A continuidade do fluxo e a não interrupção, impede a perda de valor (Pinto, 2014).  Implementar Sistema Pull – O Sistema Pull (puxado) revela que é o cliente que decide o que deve ser produzido, ou seja, puxa a produção. Ao contrário disso, no sistema tradicional, as empresas tentavam persuadir o cliente a adquirir um produto pré-projeto e produzido pela própria empresa. Já a empresa com o sistema Pull produz o produto pedido pelo cliente, em quantidade e em tempo certo, o que reduz os stocks intermediários e gera valor para o cliente.  Busca pela perfeição – Este princípio sugere a busca pela alta eficiência em todos os processos que envolvem a empresa, pois a empresa está em transformação e atingindo melhorias, sendo assim, busca todos os dias eliminar as atividades que não acrescentem valor, procurando a melhoria contínua (Womack et al., 1990). Nas palavras de Dahl (2022) é a partir da mentalidade Lean que os líderes são estimulados a criar produtos e serviços inovadores que geram valor e mantém o foco no cliente, mas também, introduz-se uma disrupção que impulsiona outras pessoas a melhorarem continuamente e evoluírem a fim de se manterem relevantes. É nisso que consiste o pensamento Lean. 8 2.2 Lean Office Esta secção apresenta o Lean Office , e a aplicação dos princípios do Lean Thinking nos escritórios e áreas indiretas das empresas, o que mais tarde seria ampliado para todos os tipos de negócios, inclusive na formação das equipas de vendas. 2.2.1 Objetivo O Lean Office é um conceito que surgiu a partir da necessidade da empresa Toyota de reconstruir o seu parque industrial, aumentar a eficiência da produção e eliminar o desperdício de forma consistente e completa. Consiste na aplicação do conceito de Lean Thinking (em português do Brasil: pensamento enxuto) em ambientes administrativos ou escritórios – i.e., nas áreas indiretas das empresas (Tapping & Shuker, 2010). Logo, os processos administrativos formam a base das organizações e fundam o principal objeto do Lean Office , pois, o ideal é fazer cada vez mais com menos e, em paralelo, oferecer ao cliente o que eles almejam, por isso, enxugar processos significa alcançar o mínimo de desperdício e o máximo de fluxo produtivo. É importante ressaltar que o Lean Office está alicerçado nos princípios do Lean Thinking , porém, voltado para área administrativa, isto é, nele considera-se a prática de produção enxuta e não somente a lógica da linha de montagem (Lago, 2008). Logo, o Lean Office baseia-se na ideia de criação de valor para o cliente, eliminação do desperdício, aceleração da operação, redução do tempo ocioso, redução das burocracias que reduzem a eficiência, por isso Greef et al. (2012, p. 170) afirmam que o objetivo do Lean Office é reduzir ou eliminar os desperdícios ligados aos fluxos de informações. Atualmente é um desejo de muitas organizações tornarem-se Lean , mas para que isso ocorra é fundamental uma mudança de mentalidade, cultura e aprender a ter olhar clínico sobre os desperdícios, em todo o processo. Mas não é só na esfera organizacional e operacional interna que a abordagem Lean se manifesta, mas também se baseia na criação de valor para os clientes, uma mudança de mente tanto no interior quanto no exterior. Sendo assim, a estratégia Lean tem o intuito de agregar valor à atividade, à etapa ou ao evento que melhora a experiência do consumidor (Wickramasinghe et al., 2014). Para Womack e Jones (2003) o valor é definido pelo cliente final, mas vinculado ao produto (bem ou serviço), por meio da capacidade de atender às reais necessidades do cliente, com data e valor específicos. 9 2.2.2 Dificuldades de implementação do Lean Office Segundo Locher (2017) a implementação do pensamento Lean nos ambientes administrativos enfrenta dificuldades em relação ao desalinho entre a estratégia organizacional e os objetivos do negócio. Uma vez que antes da aplicação do conceito Lean é fundamental conhecimento aprofundado sobre as filosofias e metodologias para que se implante uma cultura alinhada a esse pensamento. Dessa forma, é preciso, antes de tudo, considerar cautelosamente os processos que necessitam de mudança e reestruturação, caso contrário os conceitos Lean poderão ser considerados ineficientes quando não abordam o ponto essencial do negócio. Outra dificuldade de implementação do Lean Office , apontada por Monteiro et al. (2015), é a carência de informações das pessoas e também as variações nos processos administrativos, muito maiores do que os relacionados aos processos de fabricação. 2.2.3 Desperdícios nos escritórios Segundo Tapping e Shuker (2010), também se podem classificar em sete os desperdícios nos escritórios que devem ser identificados para que possam ser eliminados: 1. O desperdício da superprodução: trata-se da produção excessiva, ou antes, do necessário. No escritório, são papéis e informações; 2. O desperdício da espera: é o tempo ocioso gasto na espera por qualquer coisa. Como exemplo deste desperdício no escritório tem-se a espera por assinaturas, por telefonemas, por suprimentos, entre outros; 3. O desperdício do sobre processamento: geralmente, está relacionado às atividades redundantes que, no escritório podem ser a verificação do trabalho de outra pessoa, obtenção de várias assinaturas ou revisões em excesso; 4. O desperdício de stock: é o excesso de stock de qualquer coisa, por exemplo, arquivos e cópias desnecessárias; 5. O desperdício de movimentação: é toda movimentação que não agrega valor sob o ponto de vista do cliente. Pode-se citar como exemplo deste tipo de desperdício, o layout, métodos de trabalho não documentados e processos de trabalho não eficazes; 6. O desperdício de defeitos ou correção: advém da produção de itens defeituosos que necessitam ser corrigidos, ou seja, retrabalhados, como informações incompletas ou inexatas; 7. O desperdício de transporte: trata-se do transporte excessivo ou desnecessário. Como por exemplo, o arquivo, empilhamento ou movimentação de materiais, pessoas, informações e papéis. 10 2.3 Gestão comercial e vendas Esta secção apresenta o conceito de gestão comercial e vendas, aborda o contexto histórico da gestão de vendas, além disso, alude ao modelo implementado pela empresa tradicional e o modelo instituído pelas empresas de alta performance tanto na gestão de vendas como na formação de equipas. 2.3.1 Conceito O processo comercial é mais antigo do que a criação da moeda. Inicialmente, o homem comercializava por meio de simples troca em que a mercadoria era avaliada pela quantidade de tempo ou força de trabalho gasta para produzi-la ou a necessidade do comprador. Com o tempo, esse processo foi sendo aperfeiçoado (Boechat, 2015). A gestão comercial busca o equilíbrio principalmente entre vendas e marketing, ou seja, o melhor meio para suprir com satisfação o consumidor final. “Essa ciência torna-se profunda na medida em que, de modo hábil, a maximização de resultados é requerida e o volume e a intensidade de fazer comércio crescem” (Queiroz, 2008). Tomando como premissa que o consumidor pode mudar e o cliente tem poder de escolha, pela pode-se afirmar que serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis para dar satisfação ao consumidor, oferecendo tantas facilidades quanto possível a fim de que ele adquira o bem ofertado e tantas satisfações quanto possível em função do bem adquirido (Queiroz, 2008). Respeitando tais objetivos, têm-se as etapas que servem como bússolas para a estruturação das ações, que devem ser adaptativas para cada organização. Além disso, é importante salientar que a satisfação do cliente não se limita apenas a um item, mas também ao antes, ao durante e ao depois da venda, para garantir o pleno atendimento de suas expectativas, durante e após a compra de um serviço (Boechat, 2015). Assim, o processo de gestão comercial envolve o planeamento das ações, a programação, o controle e o monitoramento das áreas comerciais, com objetivo de garantir a qualidade de serviço, de proporcionar a entrega rápida, com flexibilidade e realizar o diagnóstico da eficácia do serviço. 2.3.2 Ações de marketing e ações de vendas Nas palavras de Souza (2021) é necessário que se consiga entender o papel das vendas dentro da transação com o cliente e também dentro do esforço de marketing . É do conhecimento de todos que um comprador realiza diversas atividades para efetuar uma compra, e que o preço não é somente o valor agregado ao produto. Existe também todo um desgaste físico e psicológico, como também a demanda 11 de tempo. Todas essas atividades representam custos para a compra e venda, e o papel do vendedor é fazer com que esses custos se reduzam durante a transação com o cliente. Estando atento a essas atividades e sabendo distinguir e variações de cada perfil consumidor, o papel do vendedor ficará mais fácil de ser estabelecido. É fundamental entender como a estruturação das ações de vendas sendo vista como um processo constitui-se uma estratégia alternativa, sendo assim, as atividades observadas na Figura 2 mostram uma divisão clara entre a seção de marketing e de vendas. A função de comercialização com a entrada de vendas alude às ações de marketing e, ao mesmo tempo, as atividades no círculo de interseção referese às vendas, sendo elas realizadas com a colaboração do marketing, tornando-se eficaz com o envolvimento entre o processo de vendas e o marketing (Matos et al., 2016). Figura 2 - Integração entre processo de vendas e marketing (adaptada de Bozer et al., 2013) 2.3.3 A importância das vendas na gestão estratégica das empresas A atividade de venda é complexa porque exige a ocorrência de vários fatores, como a motivação, o conhecimento, as habilidades e as técnicas de negociação, e no mesmo nível de importância, os fatores organizacionais, como o treinamento, o reconhecimento, a valorização, a remuneração, a estrutura organizacional, dentre outros (Maia Filho, 2021). 2.4 Lean Office na formação de equipas de elevada performance Esta seção apresenta a contribuição do método Lean Office ao formar as equipas de vendas de alta performance, abordando as ferramentas Lean aplicadas à formação de equipas, os modelos de formação de equipas, a importância da liderança para a formação de equipas e as propostas que integram o pensamento Lean nesses aspetos. 12 2.4.1 Contributo Lean Office para formação de equipas As equipas de vendas são o foco desta pesquisa porque como afirmou Dahl (2021) na empresa Lean a equipa é tudo, os indivíduos somente podem obter sucesso dentro da equipa, não fora dela. Essa equipa cresce e se beneficia a partir do crescimento pessoal dos seus integrantes, e isso é possível graças ao programa de incentivos e recompensas de desempenho da Toyota. Além disso, Grove (2022) afirma que o método Lean se resume a estar acentuadamente focado em tornar os clientes fiéis e satisfeitos, diariamente. Quando se fala em liderança, em geral, o que vem à mente é a imagem de um líder ou um gestor, a sua maneira de liderar e o seu output. De acordo com Grove (2022) quando um gestor tem um grupo de pessoas subordinadas a ele ou um círculo de pessoas influenciadas por ele, seu output deverá ser medido pelo output gerado pelos seus subordinados e colegas. Dahl (2021) afirma que para se tornar um líder Lean , o gestor precisa se concentrar no desenvolvimento de sua própria capacidade de liderar, para que mais pessoas se inspirem nele. Segundo Ries (2018), no percurso para se tornar um líder moderno será necessário desaprender hábitos e padrões que o ajudaram antes na construção de sua carreira, contudo, não se esquecendo que a atualidade requer o desenvolvimento de novas habilidades. Ele afirma a respeito do legado que a geração anterior de líderes deixou para esta geração e questiona sobre que tipo de legado de liderança esta geração irá deixar. Neste sentido, Ferreira (2015) reitera, em seu livro Construindo Equipas de Alta Performance, que a liderança deve ser compreendida como um conjunto de habilidades, comportamentos que uma pessoa efetivamente pratica, de forma inteligente, ordenada e objetiva, capaz de ordenar outras pessoas a agirem na busca de realizações desejadas por todos. O que, de fato, contribui para a melhoria contínua dos comportamentos e resultados de cada pessoa e do grupo a que serve. Para o autor, liderar uma equipa de trabalho é uma atividade de duas mãos, em que todas as pessoas estão em constante processo de influência recíproca. Cabe ao gestor dirigir a prática dessas ações por meio de suas habilidades em organizar o grupo, orientar com informações e acompanhar cada atitude das pessoas. 2.4.2 Missões e metas compartilhadas Antes de tudo é fundamental compreender como influenciamos os outros e como podemos fazer isso de maneira mais inteligente, contributiva e satisfatória. É através da cultura da empresa que se percebe a maneira como ela se desenvolve e toda empresa possui uma cultura. A cultura da empresa é destacada 19 Para isso, desenvolveram-se dashboards quantitativos, que continham todos os principais indicadores através de gráficos, o que facilitaria a leitura e comparações. Outro dashboard foi desenvolvido para identificar os colaboradores sem atividade, em tempo real, por um período pré-determinado, que indicam o percentual de objetivos diários alcançados, uma maneira eficiente de auxiliar os gestores. Importante observar que este trabalho realizado envolveu os autores e todos os colaboradores da empresa, sendo assim, estes contribuíram diretamente no desenvolvimento dos dashboards , compartilhando a identificação dos aspetos que deveriam ser melhorados. Assim sendo, observa-se que houve a aplicação da ferramenta gestão visual de dentro para fora e de fora para dentro, uma vez que houve mudança no sistema de identificação de indicadores e foi eficiente para melhorar o progresso dos funcionários sem desperdiçar o tempo de todos os envolvidos. 2.4.2.4 Standard Work A uniformização dos processos é uma técnica Lean fulcral para a redução da variabilidade, permitindo o fluxo contínuo da produção e do JIT (Bicheno, 2004; Resta et al., 2015). Só é relevante a utilização da uniformização quando certas tarefas são frequentemente repetidas e não atividades esporádicas (Resta et al., 2015). Como todas as técnicas Lean , os objetivos principais da uniformização são a eliminação (desperdício) e o aumento da produtividade, através da replicação disciplinada de um processo (Hall, 1998). Por isso deve ser implementada apenas quando todos os intervenientes da atividade têm conhecimentos sólidos da mesma e possuem uma fácil adaptação à mudança. São as duas bases a nível psicológico, conhecimento e flexibilidade (Slack et al., 2010), necessárias para alcançar a melhoria contínua que certos autores afirmam ser o propósito da uniformização (Liker & Meier, 2006). Ao efetuar uma revisão contínua dos processos e a procura pela perfeição, a organização eleva os índices de competitividade no mercado (Monden, 1983). Porém nem todas as organizações conseguem implementar a uniformização. Segundo Spear e Bowen (1999) existem quatro regras para conseguir uma padronização de processos: 1) Todo o trabalho deve ser bem especificado, em relação ao seu conteúdo, progresso e output; 2) Ligação entre consumidor-fornecedor tem de ser direta e deve existir uma forma inequívoca de se fazer pedidos e obter respostas; 3) O “caminho” para cada produto/serviço deve ser simples e direto; 20 4) Qualquer melhoria deve ser feita com recurso a métodos científicos, sob a supervisão de um líder, começando pelo nível mais baixo da organização. Quando a conseguem implementar gera benefícios muito importantes (Monden, 1983; Hall, 1998): a) aumento de produtividade, devido a diminuição do tempo dos processos; b) diminuição do tempo de changeover ; aumento da qualidade, reflete-se em menos defeitos; c) motivação dos operadores; d) promoção da melhoria contínua, pretende-se melhorar sempre o processo anterior. 21 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo apresenta a empresa onde foi realizada esta dissertação. Ao mesmo tempo, apresenta-se a missão, as políticas, os valores, a visão organizacional, o funcionamento e outras considerações importantes, como se desenvolve e quais são os recursos utilizados. 3.1 Identificação e localização A empresa M. Ltda é uma empresa que atua no comércio varejista de móveis e fica localizada à Rua Dallas, n° 106, Lote 41, no Bairro de Flores. Atualmente conta com a colaboração de vinte e quatro funcionários. Na Figura 4, pode-se visualizar a empresa. Figura 4 - Fachada da empresa 3.2 Breve história da empresa A empresa G Silva Monteiro e Cia Ltda EPP (a partir daqui designada de empresa M. Ltda.) iniciou as suas atividades comerciais no ano de 2005, inicialmente, no ramo de distribuição de água e gás. Apesar de atingir bons índices e conquistar uma boa clientela, os administradores decidiram mudar o ramo de suas atividades para o comércio varejista de móveis de MDF, com produtos customizados, a sequência de produção pode ser vista a seguir: 1Móveis customizados: 2Toda linha de móveis em aço, fabricados em série pelos fornecedores; 3Cadeiras customizadas e cadeiras fabricadas em série. É importante salientar, antes de tudo, os aspetos físicos e estruturais do início do negócio, pois, a empresa começou as suas atividades em um prédio próprio, medindo 792 m² de área total, sendo que 250 m² fora destinado para a construção da loja física, e mantidos 542 m² para a construção da fábrica. 22 Como toda grande decisão, esta foi uma decisão de risco. A empresa começou com dez clientes e operava com apenas dois consultores de móveis fabricados em série e dois consultores de projetados. Após um ano, com a aceitação dos produtos fornecidos, o número de clientes aumentou, sendo assim, foi necessário aumentar também o número de consultores para três, em cada setor. Em 2007, houve uma reviravolta na gestão comercial, o novo gestor comercial vislumbrou melhorias, por isso propôs uma mudança no modus operandi da empresa . Logo foram comprados dois sistemas, um para projetados e o outro para o gerenciamento da loja. O sistema projetado criou uma modulação específica da loja, adequada às suas necessidades. Enquanto que o sistema de gerenciamento de lojas possibilitou a criação do sistema de gerenciamento de carteira de clientes, de gerenciamento de contas a pagar e a receber, de gerenciamento financeiro, de gerenciamento fiscal e de gerenciamento de stock. 3.3 Missão, visão e valores A missão, visão e valores da empresa M. Ltda são baseados em uma análise interna e externa dos ambientes que a envolvem. A missão primordial da empresa é oferecer produtos diferenciados e inovadores, praticando preços competitivos, a fim de buscar a satisfação e comprometimento dos clientes tanto de dentro quanto de for. Neste sentido, preza-se pelos valores éticos que ofereçam o melhor aos clientes, aos colaboradores e aos fornecedores. Nessa lógica, a visão da empresa está atada no intento de ser uma referência no segmento do comércio varejista de móveis projetados e artefatos que vem crescendo fortemente no mercado regional e, por conta disso, adquirindo reconhecimento por sua inovação, agilidade e qualidade dos produtos ofertados, excelente atendimento e assistência técnica. No quesito valores, a empresa preza pela pontualidade, eficiência, respeito, ética, comprometimento, dedicação, trabalho em equipa, pelo fabrico de produtos de qualidade, pela garantia da satisfação dos clientes, pela valorização dos recursos humanos envolvidos em todos os processos e pelo respeito ao meio ambiente. 3.4 Descrição dos serviços fornecidos A empresa presta serviços na categoria de fabricação, montagem e vendas. No que diz respeito às vendas, os produtos a serem ofertados, podem ser divididos em três categorias. Na Tabela 1 é possível observar os móveis de aço e o serviço disponibilizado para a sua produção. 23 Tabela 1 - Produtos e serviços Montagem Serviços Móveis de aço - Compra de produtos - Desembaraço fiscal - Agendamento da transportadora e entrega - Entrada do produto no stock - Liberação para venda - Venda - Montagem - Entrega - Pós – venda Cadeiras fabricadas em série - Compra de produtos - Desembaraço fiscal - Agendamento da transportadora e entrega - Entrada do produto no stock -Liberação para venda -Venda -Montagem -Entrega -Pós - venda Cadeiras fabricadas customizadas - Compra de produtos - Desembaraço fiscal - Agendamento da transportadora e entrega - Entrada do produto no stock -Liberação para venda -Venda -Montagem -Entrega -Pós-venda Sobre a modalidade móveis de aço, é possível observar na Figura 5 os modelos de cadeiras, em cores variadas e o espaço onde estas são expostas para serem comercializadas. Figura 5 - Cadeiras de aço 24 As cadeiras customizadas são produtos fabricados em grande variedade ao cliente, e são separados os produtos e os serviços utilizados na sua produção. Do mesmo modo, as cadeiras fabricadas customizadas serão apresentadas na Figura 6. Figura 6 - Cadeiras fabricadas customizadas Outros produtos oferecidos pela empresa são as cadeiras em série, na Figura 7 é possível visualizar algumas cadeiras que ficam em exposição na loja para vendas a pronta entrega. Figura 7 - Cadeiras fabricadas em série 25 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL Este capítulo aborda a situação atual da empresa, suas obrigações e o desenvolvimento das tarefas realizadas, assim como descreve-se o fluxo tanto de materiais como de pessoas, os principais processos e as principais atividades. Após, faz-se a análise crítica para identificação dos problemas existentes. 4.1 Funcionamento operacional e pessoal No que tange ao funcionamento operacional e pessoal, a empresa é composta por 27 colaboradores, que podem ser visualizados, detalhadamente, na Tabela 2. Tabela 2 - Responsabilidade e função de cada colaborador Função Número existente Diretoria 02 Gerente comercial 01 Consultor comercial 06 Projetista 01 Líder de Produção 01 Montadores 09 Líder de Produção de cadeira 01 Ajudante do líder de produção de cadeira 01 Encarregado da logística 01 Encarregado do stock 01 Encarregado do financeiro 01 Comprador 01 Responsável pelos serviços gerais 01 4.2 Funcionamento das equipas por setor Nesta secção aborda-se o funcionamento de cada setor da empresa, descrevendo os problemas que eles enfrentam e apresentando uma análise crítica sobre como esses problemas afetam o setor comercial e, consequentemente, o desempenho da empresa. 4.2.1 Setor de produção e materiais A empresa atua no comércio varejista de móveis projetados em MDF, móveis em aço e toda linha de cadeira, por conta disso, são imprescindíveis equipamentos modernos e compatíveis com os produtos 26 oferecidos no mercado. Sendo assim, para estas instalações são necessários os materiais que serão detalhados na Tabela 3. Tabela 3 - Equipamentos gerais Equipamentos Número existente Microcomputador 09 Notebook 01 Impressora funcional 01 Telefones comerciais 02 Baias de atendimento 04 Mesas de chefia 05 Coladeira de borda 01 Seccionadora 01 Tecmatic (cortadora de mdf) 01 Na Tabela 4 denomina-se e numera-se os equipamentos da linha 1 de produção, com a finalidade de detalhar todos os materiais utilizados em todas as fases da produção. Tabela 4 - Equipamentos da linha 1 de produção de cadeiras Equipamentos Número existente Parafusadeiras 03 Grampeadoras 03 Tesouras para cortes de tecido 03 Pistolas de cola quente 03 Martelos para batedor de pistão 03 Na Tabela 5 são enumerados os equipamentos utilizados na linha 2 de produção, necessários para a construção do material comercializado. Tabela 5 - Equipamentos da linha 2 de produção de cadeiras Equipamentos Número existente Máquina de corte de metalon 01 Envergadeira de aço 01 Pistolas de alta pressão 01 Soldadora 01 Os equipamentos utilizados são modernos e se compatibilizam com as exigências do mercado de trabalho, contudo, o aumento da demanda induz a aquisição de mais máquinas para atender a todos os pedidos. 27 4.2.2 Setor de montagem Os montadores participam da pré-montagem que acontece na produção, depois eles enumeram as peças por projeto e embalam. A logística entrega para os clientes. E os mesmos montadores que fizeram a prémontagem saem para fazer a montagem final na casa do cliente. Assim que a montagem é concluída o supervisor de montagem passa para fazer a supervisão de conclusão, se estiver tudo certo, a obra é entregue, caso contrário ele procura a solução do problema para ser resolvido e só sairá da casa do cliente quando estiver concluído com sucesso. 4.2.3 Setor comercial O setor comercial inclui o setor de compras a pagar e contas a receber, o setor de vendas, o qual inclui a equipa de vendas. É da responsabilidade deste setor gerenciar a produtividade do setor operacional, mais especificamente das vendas, garantir a qualidade na entrega dos produtos e serviços ao cliente, estabelecer as diretrizes para que as ações operacionais se concentrem no crescimento do negócio. Ter metas e planos de ação para a área de vendas, gerenciar os recursos, visando a redução de custos e aumento de lucros. Figura 8 - Setor comercial 4.2.3.1 Equipas de vendas É importante observar que para o bom funcionamento da equipa de vendas é necessário que todos os setores se desenvolvam com eficiência, contudo, mais especificamente no que tange à equipa de vendas da empresa M. Ltda, formada pelo seu gerente comercial e consultores, especifica-se o seu funcionamento, organização, horários, bem como as outras atividades que esta realiza: a) Do funcionamento do recrutamento das equipas de vendas: Inicialmente o recrutamento da equipa é feito por meio de divulgação nas redes sociais, onde será informada a necessidade de 28 preenchimento de vagas e os requisitos necessários para a contratação do consultor de vendas. Outra maneira de recrutar é através de indicação pela própria equipa ou por membros da equipa em geral. Essa mesma equipa é a responsável pelo Marketing da empresa, sendo uma responsabilidade de todos da equipa a produção, a divulgação a promoção deste, através das redes sociais da empresa, ou seja, além de vender, o consultor ainda atua no marketing da empresa. b) Do funcionamento das equipas de vendas: A empresa possui uma equipa de vendas somente, formada por 01 (um) Gestor Comercial, 06 (seis) consultores de vendas e 01 (um projetista). A organização dos consultores de vendas durante o atendimento ao cliente é realizada por ordem de chegada, contudo, a maior responsabilidade da construção da carteira de clientes é a captação externa no grande parque industrial. c) Da jornada de trabalho e da alternância de vendas: a empresa funciona em horário comercial, de segunda a quinta-feira, iniciando o atendimento ao público, nos horários de 7h30min às 17h30min e na sexta-feira, das 7h 30min às 16h 30min, contudo, não há atendimentos aos sábados. d) Outras atividades: além das atividades citadas, os consultores de vendas gerenciam suas carteiras de clientes, vendem com o foco no atingimento das metas, fazem todo o processo burocrático, acompanham o processo de produção de seus clientes e ainda fazem o pós venda, que consiste em ligar para o cliente a fim de buscar a avaliação do atendimento e do produto e obter feedback sobre sugestões de melhoria. 4.2.3.2 Fluxo de Informações entre a equipa de vendas, os clientes e outros setores A empresa M. Ltda utiliza muitos meios de comunicação e informação para atender as demandas internas da empresa, como as informações entre os setores, bem como àqueles destinados aos fornecedores e clientes, sendo eles:  WhatsApp;  E-mail;  Instagram;  Mensagens SMS;  Ligações Telefónicas;  Facebook  OLX;  Atendimento Presencial. As informações de compra e venda são recebidas pelos consultores, em seguida é emitido um pedido de venda, contendo o código do cliente e código do produto. O pedido é inserido no sistema to do (na nuvem) e é aberto pela gestora de produção, ela analisa o produto vendido e passa para a produção competente, seja a produção de aço, cadeira ou modulados. 35 Em se tratando de Mão de Obra observa-se o baixo rendimento da equipa de vendas em virtude de problemas internos e externos. O primeiro problema identificado foi a falta de feedback estratégico entre a equipa de vendas e os outros setores, porque ocorre a venda de determinado produto que a equipa não tem certeza se há no stock. Para saber, o consultor precisa interromper o atendimento e ir até o stock para confirmar essa informação. Sendo assim, o problema raiz dessa categoria é o fato de o sistema de stock não ser alimentado pelo seu gestor. No quesito Material, o problema de partida é que a demanda dos produtos é maior do que a oferta, uma vez que falta estrutura física e de pessoal para manter o ritmo acelerado de crescimento. Nesse aspeto, a empresa cresce de forma desordenada, logo, o principal problema é a não existência de um plano de negócios capaz de nortear as suas ações presentes e futuras. Na categoria medição, pode-se afirmar como ponto de partida que não existe sistema de controle de produção, a empresa não conhece a importância desse sistema, por isso, a empresa não exige esses indicadores que auxiliam a todos os outros setores. Atualmente, o maior problema nesse quesito é que a empresa não vê a necessidade da existência de um controle de produção. Em relação à categoria Meio Ambiente é visível a falta de espaço na linha de produção, é difícil até a circulação de pessoas. Outro problema é a desorganização do espaço por setores, o espaço destinado a cada linha de produção fica confuso. Até porque o problema raiz é que não há a setorização das máquinas no espaço. A categoria Método é elevada por falta de processos bem ordenados e claros, talvez por isso, os processos existentes são, muitas vezes, ignorados. O alicerce do problema aqui é a não existência, na empresa, de estratégias para a implementação de processos tão necessários. 36 5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo apresentam-se as propostas de melhorias que serão implementadas pela empresa M. Ltda com o intuito de aplicar as ferramentas Lean e avaliar as mudanças que elas promoverão na organização da empresa. Primeiramente, para apresentação mais clara e precisa a fim de que seja compreendida de forma didática pela direção da empresa foi criado um plano de ações utilizando a técnica de gestão 5W2H (Tabela 8), pois o objetivo é apresentar as propostas de mudanças advindas do sistema Lean para solucionar os problemas encontrados na empresa. Tabela 8 - Apresentação de propostas de melhoria usando a técnica de gestão 5W2H WHAT (O QUE) WHY (POR QUE) HOW (COMO) WHO (QUEM) WHEN (QUANDO) WHERE (ONDE) HOW MUCH (CUSTO) Just in timeLogística Mudar o sistema de entrega em virtude dos atrasos frequentes Faturamento das notas às 7h 30 min para as entregas começam às 8h. Compra de um caminhão, Identificação dos entregadores com fardamento da empresa e os crachás, Diretor 19 de Outubro Logística R$ 300.000 Just in timeStock Alocar a matéria prima no tempo e na quantidade necessária Compra de um sistema A7 Diretor 25 de Setembro de 2022 Implantação do sistema em todos os setores da M. Ltda R$ 30.000 PDCA Produçã o Redução de desperdício ao eliminar produção além do necessário, melhoria da qualidade, melhoria da eficiência aplicado ao setor de produção Mudança de layout, criação de 6 linhas de produção e compra de 3 novas máquinas, construção de novo expositor de MDF; construção de mezanino e contratação de mais um supervisor de montagem e mais 3 montadores Compra de uma estufa Diretor e Gestor comercial 08 de setembro de 2022 Setor de produção, funilaria e stock R$ 31.000 PDCA e Smart - Comerci al (equipa de vendas) Falta de organização da equipa e alto volume de trabalho Organização da equipa, não realizar mais tarefas como cobrança e marketing; Treinamento trimestral e a contratação de mais um projetista, Uso de meta SMART, participação em eventos comerciais, Passará a funcionar com 8 consultores, 8 projetistas e um gerente comercial; Implementação de um painel de vendas visível para todos os consultores; Criação de manual de boas práticas; Gestor comercial 08 de setembro de 2022 Setor comercial R$ 12.000 KaizenCompras Falta de stock mínimo, falta de indicadores de stock, Manter o stock mínimo (giro de produto), comprar os Diretor 02 de Agosto de 2022 Setor de compras R$ 520.000 37 produtos de alto giro de 15 em 15 dias Procurar novos fornecedores (parceiros), antes de comprar, consultar o setor de compras Kaizen financeir o Processos ineficientes, não utilizados o sistema para lançar os documentos que precisam Lançar os boletos no sistema para pagamento, faturar as notas fiscais e o boleto ao mesmo tempo; Gerente Administrat ivo 08 de setembro de 2022 Setor Financeiro R$ 0,0 Gestão visual Não há nada sinalizado na empresa Inserindo as placas de identificação indicando os setores, Gestor Comercial 08 de setembro de 2022 Todos os setores da M. Ltda R$ 5.000 Comunic ação Comunicação insuficiente entre os setores (comercial, produção e logística) Workshop, palestras, treinamentos e reunião quinzenal Diretoria e gestão 15 de outubro de 2022 comercial, produção e logística R$ 4.000 Formaçã o aos colabora dores Aumentar a qualidade na prestação do atendimento Treinamentos sobre as ferramentas utilizadas. workshop, participação em formações externas voltadas para o setor Todos os colaborado res 09 de outubro de 2022 No Sebrae R$ 700 por pessoa 5S Matéria prima inutilizada, desorganização do espaço, máquinas instaladas inadequadamente, limpeza do ambiente de trabalho; Formação dos colaboradores através de treinamento da equipa, aplicação do 5S, atividades práticas, divulgação das ações em equipa. Gestor Comercial 08 de setembro de 2022 Todos os setores da M. Ltda R$ 1.008,667 5.1 Aplicação do conceito Just in time Nesta secção apresenta-se como o conceito de JIT foi aplicado ao setor de logística e stock. 5.1.1 Setor de logística No setor de logística, optou-se por utilizar o conceito JIT, porém, com o stock mínimo, pois a meta é a redução nos custos do armazenamento, redução do volume de stock, bem como a melhoria do espaço físico do stock, além da diminuição dos riscos de avaria nas mercadorias. Essa escolha requer, de forma prioritária, uma mudança no sistema de entrega, em virtude dos frequentes atrasos. Com o novo planeamento, o faturamento das notas iniciará às 7h e 30min para que as entregas começarem, pontualmente, às 8h da manhã. A partir desse planeamento haverá também a identificação dos entregadores, com uniforme da empresa e será adotado o uso de crachás. Esse novo modelo exige também investimento no setor de entregas, para isso, será comprado mais um caminhão, o que possibilitará a divisão das entregas, um caminhão para as entregas às pessoas físicas e outro caminhão de entrega à pessoas jurídicas. 38 5.1.2 Setor de stock Com base no conceito JIT, o gestor organizará o seu stock considerando a necessidade do mercado a partir de um levantamento sobre os produtos mais vendidos mês a mês, tendo como meta melhorar continuamente o processo de produção através da redução do stock. Desta forma, optou-se por organizar e alocar a matéria prima no tempo e na quantidade necessária, ou seja, este conceito vai considerar a produção pela demanda de vendas, proporcionando maior rapidez de resposta para o sistema, reduzindo o tempo gasto no processo, assim, os produtos poderão ser mudados, pois a empresa terá uma baixa produção de produtos obsoletos em stock. Com isso, outra meta é adquirir um sistema A7, um sistema de gestão completo, para atingir a velocidade e precisão, de forma que atenda todas as demandas dos clientes com maior eficácia. 5.2 Aplicação do PDCA e objetivos SMART Esta secção apresenta a aplicação do PDCA e definir objetivos SMART no setor comercial e no setor de produção. 5.2.1 Setor comercial O modelo PDCA é uma sigla extraída do idioma inglês que significa planear, fazer/executar, verificar e agir, nesses quatro verbos reside a ideia de desenvolvimento com foco na qualidade permitindo a utilização do aprendizado produzido pelas ações anteriores. A Figura 12 ilustra o ciclo PDCA apresentando os termos na língua inglesa. Figura 12 - Modelo PDCA Considerando que este método consiste em um ciclo de aperfeiçoamento, o primeiro passo é o planeamento, nesta fase, estabeleceu-se como metas organizar a equipa e a primeira ação é eliminar as tarefas excessivas que podem ser realizadas por outras pessoas, como a cobrança e o marketing, sendo assim, a equipa de vendas estará mais focada no cartão de clientes e no processo de vendas. Nesta 39 etapa também se estabeleceu as metas que deverão ser alcançadas, como a contratação de mais um projetista que possibilitará o aumento das vendas sem o receio de não cumprir os prazos de entrega e a participação dos consultores em eventos comerciais. Na etapa de execução será dedicado um tempo para o treinamento da equipa e durante a implementação, as atividades serão monitoradas com o objetivo de cumprir o planeamento proposto. Para a terceira etapa, será feita a verificação do funcionamento do plano a cada mês através do indicador de perdas e ganhos, que servirá como referência para os meses subsequentes. Por fim, a tomada de decisões passará a ser pautada na checagem e avaliação, se dentro dos três primeiros meses, o resultado for positivo, então, o processo poderá ser adotado como uma referência dentro da empresa, porém se o resultado for negativo, haverá uma reavaliação do planeamento e da execução, as falhas levarão até a causa raiz que possibilitará que o gestor e a equipa corrijam e reformulem a tese para sua correção, sendo assim, os processos serão sempre aprimorados por meio dessas correções. Nessa mesma linha, a ferramenta SMART favorece a implementação do planeamento e metas no setor comercial, pois ela é específica para a definição de metas inteligentes. Ademais, o modelo SMART, além de possuir a própria semântica do termo, também apresenta como proposta os critérios descritos em forma de sigla:  S - specific (específica);  M - measurable (mensurável);  A – Achievable (executável);  R - relevant (relevante);  T – time-based (temporal). Esses requisitos oferecem informações visando orientar as estratégias da empresa com o objetivo de alcançar os resultados esperados. Contudo, é fundamental que todos os colaboradores compreendam claramente os objetivos da empresa e as metas que ela deseja alcançar, de maneira que mantenham o foco nisso. As metas que a equipa comercial busca são específicas, pois já foram definidas todas as ações de melhoria, inclusive, indicando-se o responsável e a data a serem realizadas. A meta estabelecida é mensurável, pois pretende-se organizar a equipa, reduzir a quantidade de tarefas, aumentar o número de projetistas para que já no primeiro trimestre de implementação, as vendas 40 tenham um aumento de 60%, o que será monitorado por meio do faturamento da empresa ao longo do período estipulado. As metas atuais apresentadas pelo setor comercial são perfeitamente atingíveis. Para tanto, a realidade da empresa está sendo estudada e o que está se considerando é o histórico da empresa, o cenário do mercado e os recursos disponíveis, sejam eles financeiros ou humanos. Em relação aos recursos financeiros, realizou-se um levantamento do ano de 2016 até o ano de 2021, a fim de se estabelecer novas metas de vendas, como pode ser observado na Tabela 9. Tabela 9 - Panorama das vendas anuais e mensais Ano Venda anual Média de venda mensal 2016 R$ 2.112.000,00 R$ 176.000,00 2017 R$ 2.682.240,00 R$ 223.520,00 2018 R$ 3.889.248,00 R $324.104,00. 2019Pandemia COVID R$ 2.105.000,00 R$ 105.416,67 2020 R$ 2.736.500,00 R$ 228.041,67 2021 R$ 4.076.640,00 R$ 339.720,00 Essas metas além de atingíveis podem ainda ser consideradas relevantes, por isso, todos os colaboradores da empresa estarão conscientes da importância dos objetivos traçados e dos benefícios que eles podem trazer. A meta estabelecida pode ser considerada temporal, pois tem prazo certo para começar a ser implementada (Tabela 9), além de serem monitoradas mês a mês, visando o alcance dos resultados esperados. 5.2.2 Setor de produção Para criar soluções efetivas para os problemas do setor de produção, depois de ter sido feito o levantamento das causas, buscou-se sugerir soluções para a redução de desperdícios, visando eliminar a produção além do necessário, melhorar a qualidade e a eficiência neste setor. Nesse sentido, optou-se por uma mudança no layout da empresa por uma que seja mais compatível com a sua atual identidade. Setorizar este setor é a outra meta, através da criação de seis linhas de produção que também contará com três novas máquinas, com a construção de um novo expositor em MDF; a construção de um mezanino e a contratação de mais um supervisor de montagem e mais seis montadores. 5.3 Aplicação do Kaizen Nesta secção apresenta-se a aplicação do Kaizen ao setor de compras e setor financeiro. 41 5.3.1 Setor de compras Na busca por melhorar o processo, o responsável pelo setor fará um mapeamento, priorizando as oportunidades de melhorias. O primeiro passo será verificar o envio de solicitação de compras que é feita ao diretor responsável do setor onde se solicitou. Em seguida será realizada a cotação do pedido, considerando o menor preço ou, em caso de serviço personalizado, a qualidade do produto ou serviço. A meta prioritária da empresa é a implementação de indicadores de stock, a manutenção do stock mínimo (giro de produto), através da compra, a cada 15 dias, de produtos de alto giro. Além disso, a equipa de compras se compromete a se esforçar para conseguir novos fornecedores e obedecer o prazo razoável de cinco dias para concluir a tramitação, que começa com a assinatura do comprador, do gerente de compras e do diretor de compras. 5.3.2 Setor financeiro No tocante ao setor financeiro, optou-se pela aplicação da ferramenta Kaizen, por referir-se à melhoria contínua, visto que para manter a saúde financeira da empresa estável é importante introduzir alguns dos requisitos do método Kaizen, sendo o primeiro deles, o fluxo de caixa, de entrada e saída, para que o gerente tenha um acompanhamento diário das movimentações bancárias, com o auxílio do Excel, o qual será exibido todo final de mês, visando comparar o seu fluxo com o extrato bancário, ainda que as contas se refiram a transações bancárias futuras, os funcionários sabem que existem porque há um planeamento. 5.4 Aplicação dos 5S, Gestão Visual e Standard work Com base nos objetivos propostos em relação ao aumento de produtividade da equipa de vendas, consequentemente, aumento de vendas e redução de custos da empresa procurou-se algumas ferramentas Lean, como a técnica da Gestão da organização do trabalho 5S, Gestão Visual e Standard work (Padronização do trabalho) para que a empresa flua com mais eficiência. 5.4.1 Identificação visual dos setores da empresa Atualmente não há placas de identificação dos setores na empresa, por isso, o primeiro passo é a sua padronização e implementação em cada setor. Também serão colocadas placas de sinalizações com o intuito de auxiliar na organização diária, além da sinalização do símbolo 5S em curso. Um dos modelos que será utilizado na empresa é ilustrado na Figura 13. 42 Figura 13Implementação 5S A loja foi reprojetada, por isso, também foi reformulada a identificação visual da marca da empresa na entrada da loja. E, do lado de dentro, haverá um mural de atividades diárias por setor, a exemplo do mural da equipa de vendas, ilustrado na Figura 14. Figura 14Mural de atividades equipe de vendas 5.4.2 Aplicação da Gestão da organização do trabalho 5S Antes de aplicar a ferramenta 5S pretende-se realizar a formação dos colaboradores através de treinamento das equipas, com palestras explicativas, workshops, participação dos colaboradores em formações externas. O responsável por essa tarefa será o gestor comercial. E cada responsável de setor terá que divulgar as ações da sua equipa, para isso é importante que em cada setor esteja funcionando o mural de atividades. 43 5.4.3 Organização do espaço e dos setores da empresa Após a apresentação das propostas de melhorias com a aplicação das ferramentas Lean, os proprietários da empresa M. Ltda concordaram em fazer um novo projeto de arquitetura para a empresa a fim de organizar os espaços por setor, assim, foi elaborada a planta baixa da empresa, o layout geral da loja e a organização de cada espaço setorizado. A empresa, nos últimos cinco anos, cresceu uma média de 80% em relação aos anos anteriores (capítulo 3; item 3.2), pois teve um aumento significativo de funcionários de vendas e, consequentemente, de clientes. No entanto, como o crescimento aconteceu de maneira desordenada, foi fundamental pensar em uma maneira de organizá-la, para assegurar que os clientes tenham mais conforto durante os atendimentos e que os funcionários trabalhem em um ambiente mais organizado, melhorando a produtividade e a qualidade do atendimento. Assim, a ideia do novo layout, foi baseada em uma nova maneira de pensar a empresa, que reaproveita os espaços e a estrutura, modifica ambientes de maneira econômica e organizada, garantindo melhorias em todos os setores e proporcionando um ambiente de trabalho mais confortável. a) Planta baixa (Figura 15) Figura 15 - Loja - planta baixa 2 pavimento b) Layout geral da loja (Figura 16) 44 Figura 16 - Layout geral da loja c) Setor comercial (Figura 17) Figura 17 - Setor comercial d) Setor de produção (Figura 18) Figura 18 - Setor de produção 51 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alvarez, F. J. & Carvalho, M. R. (2021) Gestão eficaz da equipa de vendas. Saraiva Educação SA. Araujo, C. 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