O impacto da avaliação de desempenho na carreira profissional da geração Y

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Luiz Paulo Martins Soares O impacto da avaliação de desempenho na carreira profissional da geração Y Tese de Mestrado Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Ana Paula Vieira Gomes Ferreira Abril de 2019 O impacto da avaliação de desempenho na carreira profissional da geração Y Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Ana Paula Vieira DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-Sem Derivações CC BY-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/ ii AGRADECIMENTOS A Deus por sempre senti-Lo me orientando diariamente. A minha maravilhosa e amada esposa Roberta, que me incentiva e não me deixa desistir. Aos meus filhos Marina e Lucas, que são fonte de inspiração e tornaram a realização deste trabalho ainda mais desafiadora e emocionante. Aos meus pais que sempre me apoiam independente de onde estejam. A minha especial amiga Paulisa Santos por todo apoio e carinho. A minha paciente e competente orientadora Ana Paula Ferreira. A todos meus amigos que contribuíram com as entrevistas. iii iv RESUMO Avaliar o desempenho dos profissionais é uma prática utilizada actualmente por diversas organizações sejam qual for seu tamanho. Essa ferramenta contribui para que a organização atinja seus objectivos e para o desenvolvimento dos profissionais Mesmo que em muitas das vezes os objectivos em fazer a gestão de desempenho dos profissionais estejam totalmente direccionados para atingir os interesses da organização ela ainda assim gera contributos para a carreira profissional das pessoas avaliadas. A gestão da carreira profissional passou por fases e mudanças em relação a perspectiva de responsabilidade da organização e dos profissionais. Apesar de actualmente a responsabilidade está em maior ênfase direccionada para o profissional, as organizações ainda tem papel significativo no desenvolvimento dos profissionais. Os interesses profissionais podem variar de acordo com a fase da vida que as pessoas estão vivendo e inclusive contribuírem para decisões sobre sua carreira. As escolhas profissionais também podem ser impactadas pelas características que as pessoas possuem e contextos que estejam inseridos. As características profissionais muitas vezes estão atreladas a geração que as pessoas pertencem, neste estudo buscou conhecer interesses e características relacionadas com pessoas que pertençam a geração Y. Apesar de não existir um consenso em relação ao período correspondente a essa geração, neste estudo optou-se por considerar o período entre 1980 e 2000. A geração Y trata-se de uma geração afectada por avanços da tecnologia, pela globalização e por tendências que tornam seu comportamento um desafio para as organizações. Neste contexto um processo de avaliação de desempenho tem impactos positivos na carreira destes profissionais como também para a empresa. Este estudo utilizou de uma metodologia qualitativa tendo como método de recolha de dados entrevistas semiestruturadas. Foram realizadas 16 entrevistas que permitiram verificar o impacto da avaliação de desempenho na carreira profissionals da geração Y especialmente na busca por conhecimento, desenvolvimento de habilidades, conhecimento de novas tecnologias, melhor desempenho, promoções, auto-avaliação e influência para tomada de decisão. Palavras-chave: Avaliação de Desempenho.Gestão de carreira. Geração Y. v vi ABSTRACT Evaluating the performance of professionals is a practice currently used by various organizations of whatever size. This tool contributes to the organization achieving its objectives and the development of professionals. Even though in many cases the objectives of managing the performance of professionals are totally directed towards the interests of the organization, it still generates contributions to the professional career of the people evaluated. The management of the professional career has gone through phases and changes in relation to the perspective of responsibility of the organization and the professionals. Although currently the responsibility is in greater emphasis directed towards the professional, organizations still play significant role in the development of professionals. Career interests can vary according to the stage of life that people are living in and even contribute to career decisions. Professional choices can also be impacted by the characteristics that people possess and contexts that are embedded. The professional characteristics are often linked to the generation that people belong to, in this study sought to know interests and characteristics related to people belonging to generation Y. Although there is no consensus regarding the period corresponding to this generation, this study was chosen considering the period between 1980 and 2000. Generation Y is a generation affected by advances in technology, globalization and trends that make it a challenge for organizations. In this context, a performance evaluation process has positive impacts on the career of these professionals as well as on the company. This study used a qualitative methodology using as data collection method semistructured interviews. A total of 16 interviews were carried out to verify the impact of performance evaluation on the Y generation of professionals, especially in the search for knowledge, skills development, knowledge of new technologies, better performance, promotions, self-evaluation and influence for decision making. Key words: Performance Evaluation. Career Management. Generation Y. vii viii INTRODUÇÃO Este trabalho tem como questão de partida identificar qual impacto uma avaliação de desempenho (AD) tem na carreira profissional de pessoas que pertencem à geração Y. Tal geração vem sendo estudada e identificada no mercado de trabalho com comportamentos diferenciados e que ainda estão em fase de compreensão. Profissionais desta geração parecem possuir características peculiares que exigem das empresas, líderes e pessoas em geral que interagem com este grupo, o entendimento e desenvolvimento de habilidades para lidarem com tais pessoas. Pretende-se ao realizar uma AD contribuir para a performance do profissional avaliado dentro da organização em que actua como também dar direcionamentos que podem ser úteis em toda sua carreira profissional. Para buscar contribuições à questão de partida desta dissertação, foi necessário aprofundar na literatura sobre o tema da AD e seus métodos, sobre carreira e seu significado, bem como sobre o comportamento da geração Y. Segundo Chiavenato (2008, p.241) “a avaliação do desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. ” Avaliar o desempenho é um processo que deve ser constante dentro de uma organização, trata-se de um tema tão necessário de ser entendido e aplicado pois, conforme enfatizado por Brandão e Guimarães (2001), gerir o desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, metas, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objectivando a correcção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização. Ao longo dos anos os métodos foram evoluindo, novos estudos são realizados, novas conclusões são adquiridas e a clareza da necessidade da utilização se eleva dentro das organizações conforme justificado por Russo (2017), indicando que devido a evolução histórica que a AD passou ao longo do tempo, iniciando-se como uma simples ferramenta para avaliar o trabalhador, para passar a ser vista como uma ferramenta de desenvolvimento profissional e organizacional. Entender do tema AD faz-se necessário para todo profissional independente de sua área de actuação. Além disso, o compreender a AD permite aos líderes das organizações identificarem pontos positivos e negativos nos mais variados comportamentos profissionais além de permitir aos avaliados enxergarem quais os pontos de 15 desenvolvimento técnicos e habilidades relacionadas que possuem, e quais os que são necessários desenvolverem para atingirem os seus objectivos pessoais e os propostos pelas organizações. Focada no capital humano das organizações, a AD tem ocupado uma posição relevante entre os diversos sistemas que compõem a gestão de recursos humanos, na medida em que se considera haver um impacto significativo na performance dos profissionais, quer directamente, enquanto processo de controlo do desempenho, quer indirectamente através das suas relações com a selecção, formação, desenvolvimento profissional, promoção e remuneração dos colaboradores da organização (Caetano, 1998). Para que possa ser solucionada a questão inicial deste trabalho, é necessário também conhecer os profissionais pertencentes a essa geração que passaram por avaliações de desempenho. A geração Y possui características peculiares e que causam interesse no autor e que justifica a questão de partida deste trabalho. Para Martinho, Lousã, Soares e Meirinho (2017) os Millennials ou geração Y são indivíduos que nasceram entre 1980 e 2000. Este grupo de pessoas tem sido foco de estudo de diversas áreas do conhecimento e possui características que têm relação com o ritmo de mudança, a necessidade e o grau de interactividade, o acesso à informação e o entendimento do mundo. Essas características juntas definem uma nova forma de ser e de agir na sociedade, que atingem significativamente o mundo do trabalho (Vasconcelos, Merhi, Goulart, Silva, 2010). Dutra (2008) salienta que para as organizações manterem estes profissionais da geração Y em seu quadro de colaboradores é necessário compreender as suas características e buscar formas de contribuir para seu desenvolvimento profissional e sua carreira, pois a carreira profissional não é mais sinónimo de um cargo ou função onde o profissional ocupava em uma empresa e que permanecia por toda vida conduzido pela organização. As empresas têm um papel importante no desenvolvimento de seus profissionais e não podem abrir mão disso se têm a intenção de reter seus melhores talentos (Dutra, 2008). Cabe ressaltar que este trabalho tem uma estrutura dividida em 6 capítulos. O primeiro capítulo trata da importância da AD, descrevendo sua evolução, métodos e processos da avaliação de desempenho de forma a esclarecer mais sobre essa ferramenta, seus objectivos e benefícios. 16 Na sequência o capítulo dois apresenta o conceito de carreira, desenvolvimento e abordagens relacionadas com o tema. O capítulo três apresenta características e informações sobre as pessoas da geração Y. No capítulo quatro é apresentada a metodologia utilizada nesta investigação bem como, aspectos relevantes que serviram como base para colheita de dados que foram analisados no capítulo cinco. Finalizando o trabalho, no sexto capítulo são expostas as conclusões do trabalho e também limitações e sugestões para novas investigações. 17 18 CAPÍTULO 1 - A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Neste capítulo serão abordados especificamente tópicos relativos a AD. Neste sentido inicialmente será apresentada a história e evolução deste tema. Na sequência a este tópico inicial, será discutida a gestão de desempenho, e posteriormente a importância da AD, onde serão abordados e identificados os seus objectivos tanto para a organização como também para o indivíduo. Finalmente, serão discutidos os métodos de avaliação de desempenho. 1.1 A história e evolução da avaliação de desempenho A prática de avaliação conhecida no seu sentido genérico, é antiga; trata-se do exercício de analisar e perceber sobre a natureza, sobre o mundo e sobre as acções humanas (Pereira, 2014). É a base para apreciar um facto, uma ideia, um objectivo e um resultado, que auxilia na tomada de decisões em qualquer situação que envolva uma escolha. Muitas das experiências da vida humana, são resultados dos julgamentos firmados e de definições que se originaram de processos de avaliação (Pereira, 2014). Chiavenato (1998) cita que na idade média, a companhia de Jesus fundada por Santo Inácio de Loyola, já utilizava um sistema combinado de relatórios e notas das actividades e do potencial de cada um de seus jesuítas que partiam para as suas missões religiosas nos países colonizados, e que eram submetidos a processos de avaliação sobre a sua actuação. O autor complementa que o sistema em auto classificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada supervisor a respeito das actividades dos seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre o seu próprio desempenho ou dos seus colegas era a única forma que seu superior poderia ter acesso ao seu desempenho. Ainda considerando Chiavenato (1998), em 1842 o serviço público federal dos Estados Unidos deram inicio a um sistema de relatórios anuais com intuito de avaliar o desempenho de seus funcionários e em 1880 o exército americano implantou o mesmo sistema. O autor cita também que a General Motors (GM) em 1918 já tinha um sistema de avaliação dos seus executivos, entretanto somente após a segunda guerra mundial é que o sistema de avaliação de desempenho começou a ter ampla divulgação entre as empresas. Mesmo que desde a antiguidade existiam mecanismos de avaliação do desempenho para controlar os trabalhadores, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias 19 que a avaliação do desempenho humano ganhou maior significado; Taylor com suas pesquisas para racionalização do trabalho deu origem às primeiras escalas de “avaliação de mérito”, que nesta época eram aplicadas para disciplinar o trabalhador e interferir directamente na sua maneira de realizar o trabalho (Brandão e Guimarães, 2001). Este modelo na época de Taylor e também o modelo de Ford, era um modelo onde o objectivo era de controlar as pessoas, com isso elas tinham um comportamento passivo (Arellano e César, 2017). Durante o século XX, a AD deixou de ser metodologias de controlo de tempos e movimentos para procedimentos que colocam o empregado e seu trabalho como integrantes e parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem, 1998). 1.2 Gestão do desempenho O jornal Sunday Times realizou uma pesquisa com executivos seniores membros de um grupo de melhores empregados do Reino Unido, nesta pesquisa foi possível identificar que fazer a gestão do desempenho é uma das funções mais importantes na gestão de recursos humanos, mesmo assim muitos estudos indicam que essa gestão não é feita de maneira adequada, desta forma identifica-se uma discrepância com o reconhecimento da importância dada pelos executivos participantes da pesquisa (Aguinis, Joo, Gottfredson, 2011). Para Aguinis (2009a) o processo de identificação, medição e desenvolvimento de pessoas ajustado aos objectivos estratégicos de uma empresa precisa ser contínuo. Fazer a gestão disso envolve actividade de planeamento e mensuração do capital humano de forma que possam ser implantadas formas de controlar o desempenho das pessoas e equipas, essas acções não se resumem a AD individual propriamente dita mas sim aos demais processos que servem para organização utilizar dados para tudo que envolva pessoas na organização, como por exemplo planeamento sucessório. De forma resumida, este processo está na gestão do desempenho e não somente na AD. A gestão do desempenho pode ser percebida como um conceito mais amplo da avaliação de desempenho; desta forma pode ser vista como um modelo mais completo para acompanhar o desempenho dos colaboradores pois abrange o planeamento, acompanhamento e avaliação do desempenho com o intuito de melhorar o trabalho, objectivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do 20 desenvolvimento dos recursos humanos (Ribas e Salim, 2013). Os autores ainda fazem uma descrição de cada uma destas etapas:  Planeamento: realizado a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, nesta etapa são definidas metas a serem alcançadas; é importante que objectivos e metas sejam definidos de modo compartilhado entre a liderança e os liderados;   Acompanhamento das acções: nesta etapa as acções são verificadas considerando se estão ou não de acordo com as metas estabelecidas, são também identificadas discrepâncias entre as acções realizadas e esperadas, e, caso se verifiquem tais discrepâncias são organizadas as acções de desenvolvimento e capacitação.   Avaliação de desempenho: é nesta etapa que são formalizados os diagnósticos do desempenho individual e da equipa. Neste momento é analisada e avaliada a discrepância entre o desempenho que é expectável e o que de facto foi obtido, comparando isso com os resultados no desempenho organizacional. Os autores deixam claro que a AD não é um evento isolado e sim uma etapa no processo de gestão. Essa concepção vai ao encontro da abordagem de Teixeira, Bassotti e Santos (2014) que ressaltam a importância de perceber que o desempenho deve ser tratado como processo e não apenas como uma avaliação; ou seja, se AD for tratada com um evento isolado no tempo, ela será tida apenas como um julgamento, enfatizando a relação entre a punição e a recompensa, tornando desta forma o momento da avaliação em uma mera negociação por notas mais altas, mesmo que isso não implique directamente, por exemplo, em um aumento salarial. Aplicar conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho tem como resultado um desempenho profissional, este desempenho será expresso pelos comportamentos que o profissional demonstra e pelas consequências desses comportamentos nos resultados. Desta forma, este desempenho representa uma expressão das competências desse colaborador (Brandão e Babry, 2005). Ainda considerando Brandão e Babry (2005), é importante destacar que o mapeamento das competências necessárias para a organização, obviamente reduz ou elimina as necessidades da organização em suprir as possíveis lacunas de competências essenciais para cumprir sua estratégia organizacional. 21 Considerando Freitas e Brandão (2005), a identificação de competências existentes é um processo que geralmente é realizado por metodologias de avaliação de desempenho, sendo que a competência é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho. 1.3 A importância da avaliação de desempenho e seus objectivos Ter seu desempenho avaliado é necessário para todos profissionais, independente de sua área de actuação. Através da AD é possível ao profissional identificar a importância de sua contribuição para a empresa, bem como encontrar aspectos que possam elevar sua produtividade e melhorar seus resultados e, como consequência, ter maior contribuição para a organização.Com isso é possível ao profissional identificar habilidades e conhecimentos que precisa desenvolver e/ou adquirir (Chiavenato, 2014). Segundo Chiavenato (2008, p.241) “a AD é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. ” Para Dalmau e Benetti (2009, p.13), e reflectindo a importância da AD para as organizações e sua gestão, esta “é uma acção de controlo que permite aos gestores verificar se o resultado do trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado”. Conforme relatado anteriormente, todo profissional precisa ter seu desempenho avaliado para fazer as devidas correcções, além de ser necessário que as empresas entendam e acompanhem os resultados de cada colaborador que a compõe. De acordo com Chiavenato (2008) a AD pode ter focos diferentes seja o cargo ocupado pelo profissional avaliado ou as competências que ele oferece à organização, levando a empresa a ponderar o que mais importa para a organização, o desempenho no cargo ou as competências exigidas pela organização. Mesmo sendo útil para diversos propósitos, nem sempre as empresas têm definido com clareza seus objectivos, não conseguindo, muitas vezes, perceberem o impacto que a AD pode trazer na carreira dos profissionais avaliados e consequentemente na sua contribuição para a organização (Gil, 1994). Conforme Dalmau e Benetti (2009) as avaliações de desempenho são processos que recorrem a ferramentas polivalentes, possuem vários objectivos e propósitos que as tornam benéficas tanto para quem é avaliado como também para a empresa. 22 Considerando a AD e todo sistema gestão do desempenho, Aguinis et. al (2011) citam alguns dos benefícios que este sistema, bem conduzido, pode ter para a organização, para os colaboradores e para os gestores. Para os colaboradores:  Aumento da auto-estima;   Entendem melhor os comportamentos e resultados requeridos de suas posições;   Identificam melhor as formas para maximizar seus pontos fortes e minimizar seus pontos fracos. Para os gestores:  Desenvolvem uma força de trabalho com alta motivação para desempenhar suas funções;   Ganham maior conhecimento sobre seus subordinados;   Fazem seus subordinados tornarem-se mais competentes;   Permite distinguir entre os melhores e piores desempenhos em suas equipes;   A comunicação torna-se mais clara sobre o desempenho de seus funcionários. Para a organização:  As acções administrativas são mais adequadas;   Os objectivos organizacionais são mais claros aos gestores e respectivos subordinados;   Reduz-se a má gestão ou comportamentos não desejados;   Parece haver maior protecção em relação a possíveis acções judiciais;   Facilita-se a própria mudança organizacional;   Propicia maior comprometimento dos funcionários. Considerando Bohlander, Snell e Sherman (2005), citados por Dalmau e Benetti (2009), alguns exemplos de possíveis objectivos da avaliação de desempenho são:  Dar aos funcionários abertura de discutir regularmente, com seu supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho;   Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de um funcionário; 23  Elaborar um padrão que permita ao supervisor recomendar um programa específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho;   Fornecer uma base para recomendações de salário.  É possível identificar que existem muitos objectivos que podem levar uma organização a fazer uma AD de seus profissionais, sendo importante salientar que a AD não é um fim, mas um meio para melhorar os resultados dos recursos humanos de uma organização. Tendo este objectivo como base, as organizações buscam por meio da AD uma variedade de objectivos intermediários (Pereira, 2014). A AD pode ser considerada uma das ferramentas mais importantes da gestão de pessoas, pois as organizações que utilizam esta ferramenta pretendem assegurar cumprimento das suas metas, estabelecendo os resultados a serem perseguidos pelos indivíduos e acompanhando o processo de trabalho pelo fornecimento de feedback (Pontes, 2010). Para Nassif (2008, citada por Marras e Tose, 2012) os objectivos que uma organização pode ter ao realizar um sistema de AD são:  Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a organização, considerando sua competência e seu desempenho;   Identificar os funcionários que se encontram acima ou abaixo da média do desempenho requerida pelo cargo;   Obter informações para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;   Obter informações para a remuneração e promoção;   Obter informações para elaboração de planos de acção para desempenhos insatisfatórios; Marras e Tose (2012) citam também quatro aspectos que Hipólito e Reis (2002) apresentaram como sendo os focos das organizações ao avaliarem o desempenho de seus colaboradores:  Avaliação Potencial: Identificar a capacidade do profissional em assumir posições que exijam entendimento de assuntos mais complexo, buscar identificar os pontos fortes e oportunidades de melhoria do profissional, desta forma a empresa sabe o que pode esperar do profissional;   Análise comportamental: identificar comportamentos no ambiente de trabalho associando estes comportamentos aos necessários para a complexidade do 24 A quarta etapa trata-se da avaliação de desempenho, onde o trabalhador recebe sua AD. A etapa seguinte é o momento em que acontece a revisão, com uma reunião entre avaliado e avaliador, onde é discutido o desempenho. Na última etapa ocorre a renegociação do desempenho, neste momento são renegociados os objectivos acordados que foram tratados anteriormente na etapa de planeamento do desempenho, e são consideradas as análises e informações obtidas nas demais etapas do processo. Grote (2002) define quatro fases no processo de AD: 1ª Planeamento do desempenho: sendo este o inicio da AD, trata-se de uma reunião entre avaliador e avaliado, neste momento é expectável que exista um acordo sobre as principais responsabilidades da função do avaliado. Na sequência são elaboradas metas e objectivos a serem cumpridos. Nesta reunião também são identificadas as principais competências que a organização espera que o colaborador apresente no desempenho de suas funções. Ainda nesta fase é elaborado de forma adequada um plano de desenvolvimento individual., 2ª Execução do Desempenho: neste momento o avaliado irá buscar os objectivos propostos na fase anterior. Paralelo a isso, o avaliador tem a responsabilidade de criar condições que motivem o colaborador a analisar e corrigir eventuais problemas que possa surgir relacionados ao seu desempenho. 3ª Avaliação de Desempenho: nesta fase ocorre a propriamente dita AD, realizando uma avaliação específica do trabalho realizado pelo avaliado, neste momento também é preenchido o formulário de avaliação. 4ª Revisão do desempenho: etapa final do processo. Nesta fase ocorre a discussão entre avaliador e avaliado baseando-se no formulário criado anteriormente, neste momento também é revisto o desempenho individual durante as fases que este sendo avaliado e junto com isso é feita uma revisão seu plano de desenvolvimento elaborado na primeira fase. Neste momento é estabelecida uma nova data para criar um novo plano de metas e objectivos, ou seja, iniciar um novo processo de AD. Marras e Tose (2012) de forma mais resumida definem o processo da AD em uma organização como o ciclo de avaliação de desempenho, citando que AD começa pelo planeamento estratégico que a organização define, desta forma todos os sectores da 31 empresa replicam seus interesses entre as equipas de forma que os membros da equipa elaboram individualmente seus objectivos e metas que serão acordados juntos com os gestores, após estabelecido o compromisso entre gestor e subordinado em seguida, é feita a avaliação propriamente dita chegando-se finalmente ao feedback. Mcgregor (1972) ressalta que as organizações têm necessidade de dar feedback aos funcionários, definindo este feedback como o meio para dizer ao empregado como está seu desempenho e comportamento na organização, fornecendo base para a sugestão de mudanças em seu comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento técnico a respeito de sua função. Aguinis et.al. (2011) indicam que o processo de feedback, é semelhante ao processo de coaching pois permite uma compreensão mais clara nas pessoas das suas principais competências e dos pontos que precisam desenvolver e também favorece a identificação de actividades de desenvolvimento e o planeamento das acções necessárias. 1.6 Conclusão do capítulo Neste capítulo foi possível identificar e conhecer sobre a evolução ocorrida na avaliação de desempenho ao longo dos anos, vale citar que conforme visto, trata-se de uma prática antiga que vem se aperfeiçoando e adaptando-se as necessidades das organizações e pessoas e ao desenvolvimento do ambiente de trabalho. Fica cada vez mais evidente a necessidade que as organizações têm de fazer a gestão do desempenho de seus negócios principalmente no que diz respeito a competitividade na sua área de actuação sendo a AD uma das etapas no ciclo da gestão de desempenho conforme apresentado o ciclo de desempenho. Como resultado desta necessidade de gerir o desempenho e propriamente da evolução da avaliação de desempenho, os métodos de avaliação de desempenho passaram e continuarão a passar por desenvolvimento e como tal hoje já existem classificações como por exemplo: métodos tradicionais e modernos. Na tabela abaixo seguintefaz-se uma separação de alguns dos objectivos identificados que podem ser definidos como objectivos para organização como também para os indivíduos: 32 Tabela 1:Objetivos da AD para a Organização e indivíduo Objectivos para organização Objectivos para o indivíduo Alinhar os indivíduos com a estratégia do Perceber o que é esperado para sua função; negócio; Identificar e desenvolver talentos; Identificar seus pontos fortes e pontos a melhorar; Planear carreiras e sucessões; Oportunidades de crescimento através do reconhecimento de seu bom desempenho; Recompensar desempenhos; Ter conhecimento da visão do gestor/supervisor; Analisar o potencial das pessoas; Elaborar planos de desen volvimentos; Demitir pessoas com mau desempenho; Fonte: Elaborado pelo autor Para finalizar é importante ressaltar o que independente da forma de implementação dos processos de avaliação de desempenho em uma organização este processo estará sempre direccionado para os objectivos estratégicos da organização e desenvolvimento de sua competitividade. 33 34 CAPÍTULO 2 –CARREIRA Apresentar definições, suas fases e descrever pontos importantes sobre a carreira profissional é objectivo deste capítulo. Serão apresentados nos tópicos seguintes questões relacionadas com a responsabilidade do indivíduo e das organizações para com a carreira e seu desenvolvimento. Serão abordados também tópicos relacionados com as fases da carreira profissional e os ciclos profissionais. 2.1 Evolução e conceitos de Carreira Uma das definições de carreira é a de que se trata das sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e ocorrências de transições que reflectem necessidades, motivos e aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e sociedade (London e Stumph, 1982). A carreira profissional passou a ser discutida a partir do final da segunda guerra mundial, devido ao agigantamento das corporações dos países desenvolvidos, principalmente as americanas (Treff, 2015). Considerando Bhering (2015) que cita Chalant (1995) o tema carreira é dividido em duas fases; uma associada a uma visão mais tradicional de 1970 onde predominantemente a carreira é tema relacionado aos homens de grupos socialmente dominantes, sendo também caracterizada por relativa estabilidade e progressão linear vertical; já a outra, e actual, considera as mudanças sociais ocorridas, como por exemplo a inserção das mulheres no mercado de trabalho, a elevação educacional dos indivíduos, a globalização entre outros aspectos e que são influenciadores desta nova abordagem. Considerando Baruch (2004) essa nova abordagem de carreira começa no final do século XX, passando por mudanças significativas que resultaram em diversas opções para desenvolvimento. Neste sentido os profissionais passaram a ter mais opções para conseguir sucesso em suas carreiras: mobilidade horizontal, mudança formação, mudança de empresa etc. Além disso o autor ressalta que a relação que existia de longo prazo entre empregados e empregadores passou para uma relação de curto prazo e que a principal mudança de paradigma foi de que as carreiras deixaram de estar associadas a emprego seguro para carreiras que proporcionam oportunidades de desenvolvimento. 35 Complementando essa abordagem, Baruch (2004) ainda separa o tema carreira em dois momentos:  Do passado: A natureza e a noção de carreiras tradicionais baseavam-se em estruturas hierárquicas, altamente estruturadas e rígidas. Modelos de carreiras tinham uma direcção clara, unidimensional ou linear do “avanço” prescrito: isso significava promoção. A hierarquia organizacional era a escada para escalar. Como resultado, o sucesso na carreira foi avaliado por meio de mobilidade ascendente e indicadores externos de desempenho (por exemplo, salário e status social). A estabilidade da estrutura e a clareza das escadas de carreira implicavam caminhos de carreira claros, em sua maioria “lineares”.   Para o futuro: em contraste, no final do século XX, a natureza e a noção de carreira foram alteradas significativamente. As carreiras tornaram-se transitórias, flexíveis e as dinâmicas da reestruturação obscurecem as rotas antigas de sucesso (forçando novas perspectiva do que é sucesso). Os novos modelos de carreiras compreendem uma variedade de opções, muitas direcções possíveis de desenvolvimento. Assim, o sucesso na carreira pode ser um movimento lateral, mudança de formação, de organização, de aspiração. As pessoas podem (ou devem) escolher entre essas opções, e não há um único caminho para alcançar o sucesso, daí o termo “carreira multidirecional”. A multidirecionalidade não é só para na carreira actual empreendida, mas também implica para a avaliação do sucesso da carreira: agora temos critérios de múltiplas opções para avaliar o sucesso na carreira. Podem ser satisfação interior, equilíbrio de vida, autonomia e liberdade, e outras medidas de auto percepção. Todos eles entraram na fórmula, juntamente com as medidas externas tradicionais de renda, classificação e status. Balassiano, Ventura e Filho (2004) mencionam que o tema carreira é dividido em duas fases distintas: um conceito tradicional e um conceito moderno, com uma ruptura que se dá a partir dos anos 1970. Considerando o conceito tradicional, predomina a mentalidade de que os benefícios são direitos assegurados e que as organizações devem assumir a responsabilidade pelas carreiras de seus profissionais. De forma resumida, essa perspectiva indica que a carreira dos profissionais é responsabilidade da empresa pois ela é quem permite os acessos e gerência o desenvolvimento dos profissionais. Nesta perspectiva o sucesso é medido pelos níveis hierárquicos atingidos na 36 organização, sendo uma abordagem condizente ao tipo de sociedade masculina de certa estabilidade comum até os anos de 1970. Considerando a emergência da economia global, o excesso global de trabalho, a globalização da força de trabalho, a reestruturação das forças de trabalho corporativas e as influências dos avanços tecnológicos, surgiram novas concepções do processo de carreira, segundo as quais os trabalhadores têm de estar cada vez mais envolvidos na autogestão das suas carreiras e na antecipação de mudanças frequentes (Hall, Mirvis, Altman, Post, Fletcher, 1996). Bhering (2015) menciona que o conceito de carreira utilizado actualmente se refere a trajectória da vida profissional, significando uma profissão que se apresenta por etapas, uma progressão. A carreira também pode ser definida através do critério relativo ao papel da pessoa versus o papel da organização (Veloso, Dutra, Fischer, Pimentel, Silva e Amorim, 2011). Neste sentido, para que a prática de planeamento e gestão de carreiras seja bem sucedida são atribuídos graus de responsabilidade idênticos à pessoa e a organização, pois o planeamento eficaz de carreira foca em sanar as necessidades tanto do indivíduo como da organização, com isso torna-se possível que as pessoas identifiquem as suas aspirações e capacidades através de aconselhamento, sabendo quais formações e desenvolvimentos são necessários para determinar o percurso de sua carreira (McRae, 1985). Entretanto, conforme será abordado na secção 2.2, mesmo com as alterações ao enfoque da carreira (mais responsabilidades ao indivíduo ou à organização em relação ao desenvolvimento de carreira), não significa que as organizações abandonaram a responsabilidade na gestão da carreira dos colaboradores. Neste sentido cabe ressaltar que a empresa ainda tem um decisivo papel nomeadamente o de promover e dar o apoio necessário para o progresso do departamento de recursos humanos permitindo que este departamento trabalhe de maneira mais significativa a questão da carreira dos indivíduos (Baruch, 1999). Durante a década de 90 já era possível identificar a nova abordagem relacionada ao tema carreira. Chanlat (1995) cita que decorrendo das mudanças sociais, tais como a feminização do mercado de trabalho, aumento dos graus de instrução, afirmação dos direitos dos indivíduos, globalização económica e flexibilização do trabalho, entre outros aspectos, surgia a abordagem moderna de carreira. 37 Mesmo sendo mais democrática, esta abordagem de carreira é caracterizada pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, as mudanças não necessariamente significam que houve o progresso e bem-estar para as pessoas que se tornaram responsáveis por suas próprias carreiras; a característica deste moderno modelo de carreira está atrelada aos diversos tipos coexistentes de profissionais no mercado, o que o faz depender das características da organização que actua e a função ou cargo que ocupa, ou seja, mais independente da empresa, mesmo no sector público, onde a mentalidade e as atitudes estão se reconfigurando ao novo conceito de carreira em que a capacidade de inovar e flexibilizar é factores de extrema relevância (Balassiano, Ventura e Filho, 2004). Essa evolução histórica da carreira é caracterizada por Chiavenato (2004) durante os cenários industriais classificados pelo autor em três eras: Tabela 2: Cenários Industriais x Carreira Era industrial Período Características da Carreira Se estendeu até Os carg os eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os Era Industrial meados de 1950 empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à Clássica envolvendo a tecnologia e à organização. O homem era considerado um primeira metade apêndice da máquina e deveria tal como ela ser do século XX padronizado na medida do possível O modelo bur ocrático foi substituído pela teoria estruturalista. Predomina a visão sistémica e multidisciplinar. As empresas buscavam novos modelos Era da estruturais para incentivar a inovação e ajustamento às (1950 – 1990) mutáveis condições externas. Dessa forma conseguiram Industrialização promover melhorias, mais não o suficiente para remover a Neoclássica velha rigidez da estrutura funcional e burocrática sedimentada até então. Até a década de 70 a progressão da carreira era linear e vertical e os trabalhadores possuíam maior estabilidade no emprego. O maior desafio das organizações passa a ser a produtividade do conhecimento. Inicia a concepção de Era da Informação A partir do início departamento de RH, que visualizava as pessoas como da década de 1990 recursos vivos e inteligentes e não mais como factores inertes de produção. RH tornou-se o factor determinante para o sucesso da organização. Fonte: Baseado em Chiavenato (2004) Schein (1993) apresenta uma combinação de áreas percebidas de competência, motivos e valores que servem como guia para as decisões relativas a carreira individual, essas combinações o autor as define como âncoras de carreira. Schein (1993) ainda cita que existem duas premissas base para se tratar sobre carreira: 1º. Trata-se da carreira interna, que nada mais é que a imagem própria que cada um possui e vê no seu trabalho e no papel que desenvolve em seu trabalho; 38 2º. A carreira externa, que é o desenvolvimento profissional exigido pela organização para se prosperar em uma ocupação. Para Schein (1996) a aptidão profissional de cada pessoa é o que define sua auto imagem em função da área, que será predominante em sua carreira. Como precursor do conceito de âncoras de carreira e como conclusão de seus estudos entre 1978 e 1990 Shein identificou oito categorias de aptidões que foram definidas como âncoras de carreira. Baseado em Schein (1996), na sequência são apresentadas as características dos indivíduos que estão relacionadas a cada uma das categorias definidas como âncoras de carreira:  Autonomia/Independência (AI): Indivíduos que prezam manter sua liberdade, autonomia e independência. Possuem a tendência de projectar suas vidas profissionais em actividades que lhes possibilitem maior flexibilidade diante das necessidades de realizarem suas actividades de modo pessoal, de acordo com suas próprias regras e métodos.   Segurança/Estabilidade (SE): Indivíduos que orientam suas trajectórias profissionais priorizando a segurança financeira e sua estabilidade no vínculo empregatício. Tendem a trabalhar em empresas que proporcionam estabilidade e bom pacote de benefícios, e que lhe inspiram solidez e confiança   Competência técnica/funcional (TF): Indivíduos que são estimulados e motivados quando exercem alguma aptidão específica e tornam-se especialistas na função ou actividade ou conhecimento nesta área em que actuam e que estejam de acordo com suas competências e satisfações. Estes profissionais estão interessados apenas em se desenvolver na área que tem conhecimento técnico, não se interessam por promoções fora dela.  Competência gerência geral (GG): Indivíduos com capacidade analítica, bom relacionamento interpessoal, intergrupal e equilíbrio emocional. Estes profissionais têm como característica a liderança, a identificação e solução de problema, possuem capacidade de suportar alto nível de responsabilidade.   Criatividade Empreendedora (CE): Indivíduos que perseguem constantemente a criação de novos empreendimentos. Focados na criação que os leva a concepção de novas empresas, produtos e serviços que sejam economicamente independentes e rentáveis. 39  Serviço/Dedicação a uma Causa (SD): Indivíduos que estão interessados na ajuda ao próximo e na construção de uma sociedade melhor, procuram trabalho em organizações onde seja possível exercer sua influência, respeitando seus valores pessoais.   Puro Desafio (DP): Indivíduos que projectam suas vidas profissionais num sentido em que possam, constantemente, chocar-se com obstáculos. Na medida em que se aumenta o número de desafios vencidos, buscam novos e maiores problemas para serem solucionados.   Estilo de Vida (EV): Indivíduos que colocam como prioridade e buscam meios em suas profissões de integrar o trabalho com suas necessidades individuais e familiares. Bernady, Silva, Amorim, Santos e Duarte (2017) ressaltam que o tema carreira foi abordado por diversos autores sendo estudado e dividido entre carreira tradicional e carreira contemporânea e ou emergentes sendo que esta última é subdividida entre carreiras sem fronteiras e carreiras inteligentes, carreira proteana e carreira caleidoscópica. Considerada esta argumentação, na sequência são apresentados alguns dos modelos de carreira:  Carreira tradicional: Considerando Chanlat (1995), o modelo de carreira tradicional vigorou até os anos 70, marcado pela estabilidade, enriquecimento, progresso e divisão sexual e social do trabalho, neste modelo o trabalho era apenas para indivíduos do sexo masculino, a progressão da carreira era linear e vertical, os trabalhadores permaneciam por mais tempo em uma mesma empresa. Já durante a década de 80, começa a existir oportunidades profissionais para ambos os sexos, independente da classe social pertencente; a progressão na carreira é descontínua, mais horizontal do que vertical e apresenta uma maior instabilidade.   Carreira Proteana: Sullivan e Baruch (2009) mencionam que embora Hall tenha escrito pela primeira vez sobre a ideia da carreira proteana em 1976, não foi até a publicação de seu livro, The Career Is Dead - Long Live the Career, em 1996, que o conceito ganhou ampla popularidade. Usando a metáfora do deus grego Proteu, que poderia mudar sua face assumindo outra aparência, Hall descreveu o profissional da carreira proteana como capaz de reinventar seus conhecimentos, competências e habilidades para se ajustar ao ambiente de trabalho em constante 40 Fase 10 – Aposentadoria: Inevitavelmente, querendo ou não, a organização ou profissão não terão um cargo significativo a oferecer e o indivíduo terá de se adaptar. O que acontece com a auto imagem profissional nesta fase varia muito de pessoa para pessoa. Para alguns é a possibilidade de programar uma nova carreira, para outros é traumática, a ponto de perder a saúde física ou mental, às vezes provocando morte prematura. O autor salienta que o tempo e a duração destas fases variam pois dependem do esquema interno de actividades de cada pessoa, podendo ser longa ou curta e até mesmo repetir-se ocorrendo uma mudança de carreira, portanto não está correlacionada com a idade. Independentemente da fase que esteja, é importante para os profissionais elaborarem metas, planos e objectivos em relação a carreira. Estas metas, planos e objectivos vão, certamente, variar em decorrência da independência e autonomia em que os indivíduos se encontrem e que dependem da fase do ciclo de vida (Peres, 2011). Para elucidar melhor a questão sobre a influência em que o ciclo de vida em que a pessoa se encontra é importante ressaltar que o Peres (2011) separa a vida em três ciclos: Ciclo de vida biossocial, ciclo de vida profissional e ciclo de vida familiar ou procriação: Ciclo biossocial  Adolescência (até o inicio dos 30 anos): É o período em que está saindo de casa buscando independência no mundo adulto e construindo a estrutura de vida e seu estilo;   Transição (final dos 20 ao meio dos 30 anos): As pressões sociais levam a pessoa a criar raízes, fazendo escolhas mais definitivas em relação ao trabalho e família;   Crise da meia-idade (final dos 30 e início dos 40 anos): Confronto entre sonhos e a realidade vivida, emergindo novamente os conflitos durante a adolescência, também nesta fase começam a surgir os primeiros sinais do declínio da capacidade física e reconhecimento da mortalidade;   Etapa final (após os 40 anos): Conhecida como a fase do ninho vazio, mudanças grandes na estrutura familiar. Os filhos deixam a casa, o casal redescobre um ao outro e as pessoas descobrem que sua vida é realmente sua responsabilidade, 47 crescem os problemas com o reconhecimento do declínio das habilidades e competências. Ciclo profissional Neste período considerando a fase do crescimento, fantasia, exploração (até 21 anos) o papel assumido neste período é o de estudante neste período prevalece o estudo, preparação, formação inicial das ideias e desenvolvimento de hábitos e habilidades necessárias ao mercado de trabalho. Na etapa seguinte (dos 16 aos 25 anos) o profissional estará entrando em uma empresa ou ocupação, passando por formação básica encaminhando para o inicio da carreira. Após os 25 anos, o profissional caminha rumo ao meio da carreira, nesta etapa o profissional está exposto ao processo de socialização da empresa ou ocupação, neste período é tomada a decisão quanto a continuidade na empresa, escolha da carreira profissional especializada ou gerencial, específica ou genérica. Nesta fase é que o profissional desenvolve sua identidade com a ocupação ou organização desenvolvendo suas ambições de carreira visando ao longo prazo. A fase seguinte considerada pelo autor, está entre os 35 e 45 anos, trata-se do período onde vem a crise da carreira. O trabalho e a carreira podem começar a ocupar grande espaço na vida da pessoa, podendo gerar conflito com outros interesses. Neste período existe um aumento na pressão para actualização, reciclagem de conhecimentos e habilidades. É nesta fase que os profissionais começam a agir como orientadores profissionais de outras pessoas, sendo também o período de aumento de atribuições e responsabilidades ou redução da influência na empresa. Portanto, ocorrendo um avanço na posição hierárquica entre os 40 anos até a aposentadoria e consequentemente avançando em posições gerenciais o profissional passa a ter um participação em decisões desenvolvendo desta forma capacidade de integração de esforços com outros. A última fase deste ciclo citada pelo autor vai do final da fase anterior até a aposentadoria, sendo o período de declínio e redução do empenho. Nesta etapa são reduzidas as responsabilidades e níveis de poder, o profissional passa a desenvolver novos papéis em função da redução de motivação com a carreira. Na aposentadoria a pessoa passa a desenvolver formas de utilização da experiência adquirida durante a carreira. 48 Ciclo Familiar ou de procriação Para descrever este ciclo, Peres considerou a abordagem de Dutra (1996). No quadro abaixo são apresentadas as etapas deste ciclo com suas principais características: Tabela 3: Etapas e características do ciclo familiar ou de procriação Etapa Característica Principal Criança dependente Adaptação ao ambiente familiar; Aprendizado da independência e domínio do ambiente. Transição para idade Balanceamento entre a total independência e a dependência parcial, entre a adulta segurança e a incerteza. Adulto solteiro Administração das relações com o sexo oposto; Decisão sobre casamento. Aprendizado da vida a dois; Adulto casado Montagem da residência; Decisão sobre filhos; Comprometimento com o comportamento familiar e obrigações financeiras. Pais de crianças Ajuste emocional à educação do s filhos e obrigações decorrentes; Reavaliação de valores e decisões acerca da vida pessoal. Ajuste às necessidades de independência dos jovens e sua natural rebelião; Confronto com a própria adolescência no processo de cobrança proveniente dos Pais de adolescentes filhos (um dos aspectos-chave da crise da meia-idade dos adultos); Crescimento da própria maturidade ao lidar com o crescimento dos filhos; Preparação para a saída dos filhos de casa e para mudanças de estilo de vida. Ajuste à saída dos filhos de casa e revisão de papéis, estilo de vida, relação do Pais de adultos casal; Rebalanceamento de necessidades da família, do auto desenvolvimento e da carreira. Restabelecimento da relação com crianças e revisão da relação com os filhos; Desenvolvimento do papel de orientados dos filhos; Avós Desenvolvimento do papel de orientador dos filhos; Reavaliação da relação com a família diante da redução da actividade profissional. Separados, As características desta situação dependem da etapa da vida onde ocorrem e de divorciados ou viúvos suas circunstâncias. Fonte: Baseado em Dutra (1996) citado por Peres (2011) Com base na descrição dos ciclos e das fases apresentadas é possível fazer um enquadramento de onde pode se encontrar a população alvo deste estudo uma vez que conforme já mencionada tratar-se da geração y, mais precisamente pessoas que nasceram entre 1980 e 2000, ou seja, pessoas que se encontram com a idade entre 19 e 39 anos. Considerando essas abordagens é supostamente identificado que mesmo tratando-se de pessoas consideradas da mesma geração, essas pessoas podem estar vivendo fases e etapas bem diferentes em suas carreiras. No capítulo seguinte, a abordagem é exclusivamente sobre a geração y. 49 2.4 A gestão de Carreira e a Avaliação de Desempenho Considerando a relação entre a gestão de carreira e avaliação de desempenho, nesta secção o objectivo é entender os contributos e resultados que esta correlação pode gerar em uma organização. Conforme visto na secção 2.1, mesmo que no contexto actual a responsabilidade pela gestão e desenvolvimento da carreira esteja em maior parte atribuída ao indivíduo, não significa que as organizações abandonaram ou devem abandonar a responsabilidade na gestão da carreira dos colaboradores. Conforme citado anteriormente, a empresa ainda tem um decisivo papel de promover e dar o apoio necessário para o progresso do departamento de recursos humanos permitindo que este departamento trabalhe de maneira mais significativa a questão da carreira dos indivíduos (Baruch, 1999). Na apresentação da secção 1.5 foi citado que Aguinis (2009b) e Nunes (2006) ressaltam que a AD é uma prática que está entre as actividades do departamento de recursos humanos de uma organização. A este respeito, a abordagem de Wilson (2002) indica que uma AD deve ser focada no desenvolvimento das pessoas e como elas podem contribuir para a empresa. Assim, a AD faz parte do processo de gestão do desempenho e evidencia a pessoa, de modo a que o profissional passa a estar em posição de observação e de julgamento. Neste sentido, e como parte deste processo, é esperado que o indivíduo avaliado possa assimilar os pontos de atenção (conhecimentos, habilidades, competências etc.) que precisam ser desenvolvidos. No contexto actual é comum ouvir que as organizações consideram as pessoas como seus maiores activos, neste sentido as organizações buscam formas de valorizar seus colaboradores e desenvolvê-los. Nesta linha de entendimento surge a avaliação de desempenho como uma das ferramentas que pode contribuir para o desenvolvimento das pessoas. Desta forma, quando a organização tem participação directa no desenvolvimento dos profissionais ela passa também a contribuir para a carreira dos profissionais mesmo que estes não permaneçam na organização. Conforme visto no conteúdo apresentado até aqui, é suposto que uma AD tenha impactos significativos na vida profissional das pessoas inclusive estimulando suas decisões em relação ao futuro e competências que irão desenvolver e contribuirão para sua vida profissional. Considerando a abordagem de Fischer (1998), o desenvolvimento organizacional passa por um processo onde a avaliação de desempenho, pesquisas de clima organizacional e 50 gestão de carreira estejam incluídos. Este processo actua como um catalisador das demais funções da gestão de pessoas. O autor ainda acrescenta que o papel deste processo não é de apenas promover treinamentos na empresa mas sim corresponder a duas funções principais que estão focadas em:  Uma função aplicada as pessoas: estimular o interesse pelo desenvolvimento e despertar a percepção dos indivíduos em relação a suas necessidades de aprendizagem. Fornecer informações e dar condições de acesso a fonte destas informações, encarar o desenvolvimento profissional como uma responsabilidade compartilhada.   Uma função aplicada à organização: buscar formas de criar condições favoráveis para a produção de conhecimento no trabalho estimulando a cultura que valoriza a aprendizagem.  É importante analisar a abordagem citada por Fischer (1998), pois neste processo de desenvolvimento na organização, no qual a AD tem um papel fundamental, ele destaca duas funções principais deste processo: a do alcance dos objectivos da empresa e do desenvolvimento das pessoas. Neste sentido, com base na revisão da literatura realizada até então, é notório que uma AD pode impactar directamente na carreira profissional. O processo de AD pode ser identificado como um mecanismo que procura estudar o desempenho profissional dos colaboradores centrado na obtenção de melhores resultados para organização, o que obriga a um aprimoramento por parte do profissional enquanto exerce sua função. Neste processo, o profissional desenvolve skills seja por oportunidades patrocinadas pela empresa ou não, mas que de qualquer forma lhe darão potencial para desempenhar sua função na empresa actual, como também buscar melhores oportunidades. Diante disso é possível considerar que a AD passa pela carreira profissional como um combustível que libera energia para as pessoas e que pode mover estes profissionais para direcções que vão lhe desenvolver e aperfeiçoar. Neste contexto cabe a ponderação de que para existir impacto é necessário que o processo de AD seja bem feito e bem conduzido, sendo que o profissional esteja atento e bem-disposto para aceitar os resultados de uma AD e reconhecê-los de forma construtiva e positiva. Conforme foi visto neste capítulo em relação as aptidões, tipos de abordagem e a gestão de carreira, seja com uma visão tradicional ou moderna que se pretenda analisar, 51 independente destes aspectos é importante considerar que conforme Rynes, Gerhart, Parks (2005), a AD tem como função desenvolver os colaboradores através de mecanismos como o feedback e estabelecimento de metas e avaliar os empregados para tomada de decisões administrativas seja para aumentos salariais, transferências ou promoções. Neste sentido considerando Clausen, Jones, Rich (2008) é importante a organização ter em atenção que caso uma AD não atinja as expectativas e seus pressupostos, tornando-se ineficiente, podem ter resultados negativos, deixando os funcionários frustrados, inclusive gerando descontentamento, apatia, e até mesmo a acções judiciais devido a uma injustiça real ou percebida. 2.5 Conclusão do capítulo No decorrer deste capítulo, é possível entender e conhecer melhor a definição da carreira bem como suas abordagens e modelos, foi possível também compreender que existem responsabilidades da organização e do próprio indivíduo em relação a gestão e desenvolvimento de carreiras. No quadro abaixo é apresentado um resumo de cada uma das abordagens bem como os seus principais pressupostos e construtos: Tabela 4:Resumo das abordagens, modelos, principais pressupostos e construtos Abordagem Modelo Principais Pressupostos Principais Construtos Estabilidade Carreira gerida pelas Progressão vertical Panejamento Carreira organizações, estáveis, com foco em demandas Tradicional Tradicional lineares, baixa mobilidade, organizacionais (Anos 50) progressão vertical, Reconhecimento de sucesso recompensas extrínseca através de aspectos extrínsecos ao indivíduo. Meta competências: Autoconheci mento; Carreira Proteana adaptabilidade; autoconhecimento + (anos 90) Orientação por valores pessoais; adaptabilidade Aprendizado contínuo. Carreira Sem Capacidade de transpor fronteiras Fronteiras + Emergente Mobilidade Física e físicas /psicológicas + Carreira psicológica + três saberes Know-why/saber porque Inteligente Know-how/saber como (anos 90) Know-whom/saber quem Carreira Três parâmetros: Autenticidade Caleidoscópica autenticidade, equilíbrio e Equilíbrio (anos 2000) desafio Desafio Fonte: Baseado em Wilkoszynski e Vieira (2013) O conceito de âncoras de carreiras proporciona ao indivíduo conhecer suas habilidades e características que podem ser determinantes para seu desempenho profissional e para o desenvolvimento e gestão de sua carreira. 52 A carreira profissional e suas abordagens foram evoluindo e se aperfeiçoando ao longo do tempo na medida que ocorrem modernizações nos processos dentro e fora das organizações principalmente no que diz respeito a questões tecnológicas. Alguns autores abordaram sobre as fases da carreira e seus ciclos. Com isso é possível ter conhecimento sobre os momentos da vida profissional, os interesses e comportamentos associados a fase ou ciclo onde os indivíduos se encontram. Desta forma é possível que as pessoas e organizações busquem acções que resultam em verdadeiras expectativas em relação ao desempenho dos profissionais principalmente no que diz respeito a estratégia da organização. A AD, sendo parte de um processo de desenvolvimento garante a confiança da própria avaliação, ou seja, os programas de formação de uma empresa são orientados e desenvolvidos em função das necessidades de desenvolvimento das pessoas. Associando isto a grande vantagem que tem de esclarecer essas necessidades com os colaboradores. Neste sentido a identificação das necessidades de desenvolvimento passam a estar alinhadas com os próprios interesses e expectativas de cada profissional. Uma AD aplicada em contexto ideal, é estruturada de um plano de desenvolvimento pessoal, onde as pessoas sabem qual irá ser o seu percurso formativo em função de uma determinada carreira que pretende ter e ainda estará alinhada com a própria estratégia da organização, com a sua missão e os seus valores e com as necessidades, desta forma gera a expectativa de atingir os resultados esperados. 53 54 CAPÍTULO 3 – A GERAÇÃO Y Conhecer sobre a geração Y, suas características, interesses e comportamento é de suma relevância para o desenvolvimento deste trabalho que tem esta geração como públicoalvo para a questão de partida deste estudo. Trata-se de uma geração com características próprias, com comportamentos muito diferentes das gerações que a antecederam e que cada dia mais está presente no ambiente de trabalho esboçando suas atitudes e visões. Este capítulo basicamente irá tratar destes questões de forma a apresentar esta geração e contribuir para a metodologia e preparação para as entrevistas. 3.1 A geração Y Em um artigo publicado pela revista Time, Joel Stein (2013) citou que a geração Y, também conhecida como os Millennials, é a geração mais numerosa da história, são os filhos da geração baby boomers, Ainda considerando Stein, os millenials estão interagindo o dia todo mas quase o tempo todo através de um ecrã, seja em bares, sentados lado a lado mandando mensagens, eles podem parecer calmos mas estão profundamente preocupados em não perder algo melhor em suas vidas. Na próxima secção deste capítulo serão tratadas algumas das características desta geração. Na geração Y encontram-se os nativos digitais, que nasceram sabendo teclar e comunicam através do texto. Possuem características multiculturais, são tolerantes, filhos da globalização. Também são conhecidos como Generation Me (Geração Eu), pois são os grandes protagonistas das selfies. Dão preferência aos produtos personalizados e aos serviços customizados, tornando-os o grande desafio actual do mercado (Correia, Montez, Silva, 2016). No inicio eram apelidados de preguiçosos, por viverem na casa dos pais até mais tarde, também foram conhecidos como o subgrupo “nem-nem”, que nem estuda nem trabalha. Porém revelaram-se bem mais empreendedores do que os seus antecessores. São bastante mais racionais a consumir, ecos responsáveis, menos fiéis às marcas, dando sempre preferência à experiência, não à posse. Além destas características, o que também chama atenção nesta geração é a preferência em gastar o dinheiro em viagens e no currículo, investindo em formações e workshops (Correia, Montez, Silva, 2016). Santos (2011) ressalta mais algumas características marcantes desta geração: familiaridade com a tecnologia, rápida adaptação às mudanças, necessidade de respostas e resultados imediatos, preferência por valores individuais em relação aos sociais, 55 expectativa de um direcionamento claro por parte dos líderes, autonomia na execução e reconhecimento pelo resulta, gosto pelo desafio, busca por equilíbrio entre vida profissional e pessoal. A geração Y possui um conceito diferente de trabalho, fundamentado em um contrato psicológico que, segundo Kidder e Buchholtz (2002,p.562) “é um conjunto de expectativas individuais recíprocas relativas às obrigações (o que o empregado ‘deve’) e aos direitos (o que o empregador ‘deve’) ”, este conceito da geração y difere do que era suposto pelos seus antecessores. O trabalho não é simplesmente uma fonte económica, é fonte de satisfação e aprendizado. Essa mudança altera directamente o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional, que eram aspectos do quotidiano da vida organizacional bastante valorizados pelas gerações anteriores (Vasconcelos et.al., 2010). 3.2 Características da Geração Y Tendo crescido em uma era de tecnologia e informação, as pessoas da geração Y são mais abertas à inovação e à mudança do que outros. Os indivíduos desta geração se definem como "almas livres" (Duracan, Çiftçi, Pulat e Soysal, 2018). Ainda considerando Duracan, et al. (2018), a Geração Y foi predominantemente afectada por líderes, avanços, tecnologias e tendências de seu tempo. O comportamento dos indivíduos da Geração Y pode mudar de região para região, dependendo das condições sociais e económicas. Seus estilos de trabalho, a capacidade de se integrar com outras gerações, e os pontos fortes pendentes devem ser reconhecido e apreciado. Essas pessoas têm conjunto de valores único, expectativas, percepções sobre a autoridade como um conceito, e as configurações de trabalho ideais. Esta geração se distingue por ser formada por usuários e consumidores de tecnologia que expõem seus gostos e preferências em torno dos artigos que eles usam, a ponto de fazer uma promoção permanente do que é atraente para eles porque a conectividade é outro elemento que os caracteriza (Moreno, Lafuente, Avila, Moreno, 2017). Considerando novamente o artigo de Joel Stein (2013) é importante citar algumas características desta geração apresentadas pelo referido autor:  A incidência de transtorno de personalidade narcisista é quase três vezes mais alta para pessoas na casa dos 20 anos do que para a geração que tem agora 65 56 O objectivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e ilustrativas: seja ela pequena ou grande, o que importa é que ela seja capaz de produzir novas informações (Deslauriers, 1991, citado por Gerhardt e Silveira 2009). A colecta dos dados foi realizada considerando uma amostragem não probabilística por conveniência. Nestas amostras a escolha dos elementos não depende da probabilidade, mas de situações relacionadas com as características da pesquisa ou de quem faz a amostra. Aqui o procedimento não é mecânico nem baseado em fórmulas de probabilidade, mas depende do processo de tomada de decisões de um pesquisador ou de um grupo de pesquisadores, portanto, as amostras seleccionadas obedecem a outros critérios de pesquisa (Sampieri,Collado e Lucio, 2013, p.195). “Nos estudos qualitativos interroga-se um número limitado de pessoas, pelo que a questão da representatividade,no sentido estatístico no termo, não se coloca” (Albarello, Digneffe, Hiernaux, Maroy, Saint-Georges, p.103,1997). O número de participantes a incluir em um estudo pode ser problemático; contudo, trata-se de uma das principais questões que o investigador deve definir. Considerando uma investigação qualitativa Kvale (1996, citado por Gauthier, 2003) avança com um número de 10 a 15 respondentes, referindo-se a este número mais a uma ordem de grandeza que habitualmente se encontra na prática deste tipo de investigação do que a um número determinado em conclusão de uma argumentação bem desenvolvida. Desta forma, com a intenção de atingir o objectivo deste trabalho, como critérios para selecção das entrevistas foram consideradas pessoas que tenham nascido entre 1980 e 2000 e que em algum momento de sua experiência profissional tenham passado por uma AD. Desta forma foram realizadas 16 (dezasseis) entrevistas com pessoas que atendiam a estes critérios, na sequência são apresentados dados sobre estas pessoas: Tabela 8: Dados dos Participantes Data de Trabalha Experiência Entrevistado Sexo nascimento Estado Civil Filhos Actualmente Profissional E1 Feminino 11/01/1986 Casada 2 Sim 12 anos E2 Masculino 16/02/1987 Casado - Sim 8 anos E3 Feminino 26/11/1992 Casada - Não 7 anos E4 Masculino 22/04/1987 Casado 1 Sim 19 anos E5 Feminino 23/10/1991 Solteira - Sim 12 anos E6 Feminino 30/01/1993 Solteira - Sim 5 anos E7 Masculino 15/08/1991 Solteiro - Sim 4 anos E8 Feminino 19/02/1987 Solteira - Não 12 anos 63 E9 Feminino 19/07/1989 Casada 1 Sim 12 anos E10 Feminino 06/04/1993 Casada - Sim 7 anos E11 Masculino 28/11/1994 Casado - Sim 6 anos E12 Masculino 26/10/1993 Casado - Sim 6 anos E13 Masculino 08/06/1988 Casado - Sim 12 anos E14 Masculino 19/08/1988 Casado - Não 10 anos E15 Masculino 07/02/1991 Casado - Sim 6 anos E16 Feminino 02/07/1987 Casada 2 Sim 15 anos 4.1.2 Procedimento de Recolha de Dados Este trabalho baseia-se na técnica da entrevista. A entrevista é um encontro interpessoal que acontece em um contexto e em uma situação social determinados, implicando a presença de um profissional e de um leigo. Neste sentido entende-se por entrevista como uma situação social de interacção face a face, entre o investigador e o denominado entrevistado que contribuirá para obtenção de dados empíricos (Ghiglione e Matalon,1992). Werner e Schoepfle (1987, citados por Lessard-Héber, Goyette e Boutin 2005) consideram que a entrevista é uma técnica necessária quando se tratar de recolher dados válidos sobre crenças, as opiniões e as ideias dos sujeitos participantes. Conforme abordado por Albarello, Digneffe, Hiernaux, Maroy e Saint-Georges (1997) ao escolher por entrevista, opta-se por determinadas condições metodológicas:  Uma relação verbal entre o investigador e a pessoa entrevistada: essa relação  pode ser directa (frente a frente) ou indirecta (Exemplo: por telefone, rede social etc.);   Uma entrevista provocada pelo investigador: neste aspecto a situação de entrevista comporta uma parte de artificialismo, distinguindo-se do modo habitual de comunicação que aqueles que, integrando-se na população estudada, realizam observação directa;   Uma entrevista para fins de investigação: Distingue-se da entrevista terapêutica ou de apoio, cujo objectivo é levar a pessoa que se exprime a resolver o seu problema;   Uma entrevista baseada na utilização de um guia de entrevista para colocar o entrevistado em condições de exprimir, seguindo o curso do seu pensamento; 64  Uma entrevista numa perspectiva intensiva, em que se trata sobretudo de conhecer em profundidade as reacções da pessoa e detectar processos. Neste sentido para este estudo optou-se por utilizar a entrevista semiestruturada para a recolha de dados porque, conforme suposto para este tipo de entrevista, não considerase uma técnica inteiramente livre e aberta (comunicação, entrevistador e entrevistado, com carácter informal)como também nem orientada por um leque inflexível de perguntas pré-estabelecidas, neste caso o entrevistador possui um referencial de perguntas, suficientemente abertas que serão apresentadas durante a entrevista (Pardal e Lopes, 2011). Ainda considerando Pardal e Lopes (2011) em uma entrevista semiestruturada podem surgir questionamentos por parte do entrevistador que tenham como finalidade encaminhar a comunicação para os objectivos da entrevista, sempre que o discurso se desvie das intenções da investigação, suscitando o aprofundamento da informação requerida de elementos que sejam compreensivos e que naturalmente o entrevistado deixe escapar (Pardal e Lopes, 2011). Quivy e Campenhoudt (1998) mencionam que a entrevista semiestruturada não é inteiramente aberta nem encaminhada por um grande número de perguntas precisas, geralmente, o investigador dispõe de uma série de perguntas guias, mas que não colocará necessariamente todas pela ordem que as anotou sob a formulação prevista. Os autores ainda acrescentam que o investigador esforçar-se-á simplesmente por reencaminhar a entrevista para os objectivos cada vez que o entrevistado se afastar deles. Ghiglione e Matalon (2001, citados por Oliveira e Ferreira, 2014) defendem que a entrevista semiestruturada trata-se de um intermédio entre as entrevistas estruturadas (que pretendem obter informação quantificável) e não estruturadas (desenvolve-se em torno de temas ou questões organizadoras do discurso sem perguntas específicas) e que de forma geral, são conduzidas a partir de um guião que constitui o instrumento de gestão deste tipo de entrevista. Este estudo contou com 11 entrevistas realizadas de forma pessoal e directa (frente a frente) e por 5 entrevistas realizadas pela rede social skype através de chamadas de vídeos. Todas entrevistas contaram com um guião (Apêndice 1) previamente elaborado Todos os participantes autorizaram a gravação da entrevista, desta forma foi utilizado 65 um gravador de voz disponível através de uma aplicação para smartphones. Na secção seguinte, será abordado especificamente o guião da entrevista. Conforme defendido por Albarello, Digneffe, Hiernaux, Maroy, Saint-Georges (1997) a entrevista não é uma conversa corrente, ela induz a uma situação particular ou seja um acordo entre as duas partes quanto ao tema da entrevista, o tema, o registo, a atitude do investigador em preservar a pertinência relativa ao tema. Neste caso foram apresentados ao entrevistado, antes do inicio da entrevista, esclarecimentos sobre o tema e objectivo do trabalho e garantido o anonimato em relação a identificação do mesmo. Também foi disponibilizado ao entrevistado, caso ele faça a requisição, uma cópia da transcrição da entrevista. 4.1.3 Instrumento Conforme mencionado na secção anterior, em uma entrevista semiestruturada geralmente o investigador possui um guia de perguntas que lhe permite dar andamento a entrevista de forma que o entrevistado possa falar abertamente, com as palavras que desejar e pela ordem que lhe convier (Quivy e Campenhoudt, 1998). A questão mais importante em um guião de entrevista é a clarificação dos objectivos e dimensões de análise que a entrevista comporta (Guerra, 2006). Para dar espaço a narração do entrevistado, foi construído um Guião (Apêndice1) de entrevistas cujo objectivo foi de dar direcionamento e preservar a entrevista em relação a pertinência do estudo. O Guião foi previamente construído considerando e tendo como base o objectivo principal do trabalho. Neste sentido considerou-se os principais temas dos capítulos abordados na revisão da literatura e que a partir daí foram elaborados objectivos específicos que então deram origem a elaboração das questões que foram apresentadas aos entrevistados. 4.2 Procedimentos de Análise do conteúdo A análise de dados constitui um método de tratamento de dados qualitativos. A análise de conteúdo é uma técnica de análise de dados que vem sendo utilizada com frequência nas pesquisas qualitativas de diversas áreas (Mozzato e Grzybovski ,2011). Bardin (1977) define a análise de conteúdo como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que visa obter, por procedimentos e objectivos, a descrição do conteúdo 66 das mensagens, sendo desta forma necessário a utilização das técnicas adequadas para os objectivos pretendidos. Neste trabalho, o processo de análise do conteúdo teve como base a metodologia apresentada por Bardin (1977) organiza-se em três pólos cronológicos: 1) Pré-análise: fase em que se organiza o material a ser analisado com o objectivo de torná-lo operacional, sistematizando as ideias iniciais. 2) Exploração do material: consiste na exploração do material com a definição de categorias (sistemas de codificação) e a identificação das unidades de registo (unidade de significação a codificar corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade base, visando à categorização e à contagem) e das unidades de contexto nos documentos (unidade de compreensão para codificar a unidade de registo que corresponde ao segmento da mensagem, a fim de compreender a significação exacta da unidade de registo). 3) Tratamento dos resultados, inferência e interpretação: destinada ao tratamento dos resultados; condensa-se e destaca-se a informação para análise, culminando nas interpretações inferenciais; é o momento da intuição, da análise reflexiva e crítica. Destaca-se entre estas etapas o processo de definição de categorias, este processo também descrito como codificação ou categorização dos dados trata-se de uma classificação de elementos de um conjunto, por diferenciação e, seguidamente, por reagrupamento segundo o género (analogia), com os critérios previamente definidos, essas categorias, são classes, as quais reúnem um grupo de elementos (Bardim,1977) O conjunto de procedimentos de análise de conteúdo visa adquirir conhecimentos relativos ao conteúdo de mensagens, através de procedimentos sistemáticos e objectivos, essa metodologia de análise de conteúdo tem suas raízes no uso consciente dos símbolos e da linguagem pelo homem (CASADO, 1998). Trata-se de uma técnica que possibilita fazer inferências válidas e replicáveis sobre as informações e os dados qualitativos obtidos dentro de um mesmo contexto (KRIPPENDORFF,1986). 67 68 CAPÍTULO 5 – ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Os três grandes temas deste trabalho -Avaliação de Desempenho, Carreira e Geração Y foram analisados através das respostas dadas. Da análise dessas respostas (ver apêndice II) resultou a definição de subcategorias. 5.1 Tema: Avaliação de Desempenho O objectivo principal deste trabalho foi o de verificar se a AD impactou de forma positiva ou negativa a carreira dos entrevistados. A esta questão, todos entrevistados, reconhecem que existiram aspectos positivos que contribuíram para seus desenvolvimentos profissionais e que em alguns casos despertaram o interesse pela área profissional que decidiram seguir. Os entrevistados 1, 4, 8 e 14 mencionaram impactos negativos como desânimo, desmotivação, perda de interesse e stress relacionando isso com o processo de AD que participaram. “O impacto positivo é que muitas vezes essa avaliação ajuda o colaborador a saber onde ele tem que concentrar mais esforços, a parte negativa é que nem sempre esse lado que o colaborador é impulsionado a concentrar mais esforços é o lado que ele queria estar. Na minha carreira teve impacto positivo porque em alguns momentos nestes projectos eu não sabia que tipo de ferramenta ou que tipo de esforço, estudo que eu teria que fazer para realizar tal tarefa, esses feedbacks me ajudaram a direccionar para que eu pudesse estudar o então aprender determinada coisa nova. Este é o impacto positivo.” [E7] Eu acho que negativo ainda eu não consigo me lembrar, mas positivo existe sim que é o fato de ter principalmente na minha carreira onde que as coisas não são muito ordenadas, não é necessário diploma, é muito comum que o profissional apenas diga a si mesmo que é apenas um programador (…) as últimas (AD) que eu tive conseguiram me dar um foco do que eu quero ser depois de ser um programador…eu decidi que eu quer ser uma arquitecto de software, negativamente eu não consigo lembrar de nada. [E12] “Negativo, por que a primeira avaliação eu fiquei um pouco triste, eu confesso. Fiquei pensativa. Eu me lembro que nessa ultima empresa que eu estive, a minha gestora soube ter tacto. Ela veio conversar comigo (posteriormente a AD), viu que eu fiquei chateada, (…). O lado positivo é que me deu mais direcionamento profissional. Eu vi 69 que aquilo que eu estava executando, que eu fazia naquela função não era bem o que eu queria.” [E8] “De positivo teve que eu consegui alcançar e chegar em alguns níveis de produtividade que eu não imaginava que seria possível. (…) Negativo devido essa busca incessante por resultados tive alguns efeitos na minha saúde por conta de stress (…) [E14]” Partindo então para a análise das demais questões, após colheita de dados relativos aos participantes que foram apresentados na secção 4.1.1, foi dada sequência à análise das restantes questões. Na tabela 9 resumem-se os principais resultados: Categoria de análise O papel da AD Processo da AD Tabela 9: Grelha de Análise 1 Subcategoria Indicadores Aspectos mencionados Aumentar a A empresa quer produtividade do funcionário produtividade do colaborador; Interesses da basicamente, ela quer que o funcionário produza Promover Organização mais e quer analisar se o que ele está fazendo, desenvolvimento; produz o tanto que ela deseja que ele produza. Melhorar o Friamente, basicamente é isto.” [E3]; desempenho da função; Direccionar o Identificação dos “Eu acho que é mostrar para o colaborador os profissional para os pontos que ele precisa melhorar e os pontos que ele o bjectivos da pontos a melhorar empresa; do colaborador já é bom e onde que ele precisa melhorar nas suas Identificar funções” [E1] qualidades nos profissionais; “Acho que é para os dois lados, é tanto bom para a Esclarecer ao Atingir os empresa como para o funcionário. É bom para a funcionário quais são os objectivos objectivos da empresa porque ela vai mostrar para você como da organização e o empresa e está indo seu trabalho, como você está indo que é esperado ; promover profissionalmente e o que ela quer de você, o que Verificar a desenvolvimento ela espera, se você não está bem ela espera que contribuição do dos você melhore e o que eu também esp ero da colaborador para colaboradores: empresa. O que a empresa vai me fornecer. Assim os objectivos que funciona.” [E10]; gerais; “(…) Era basicamente uma conversa com o supervisor e tudo em uma, neste caso come çava me Todos passavam Processo Simples explicando aquilo que eu fazia certo, que eu fazia bem e depois ia para os pontos que eu precisava por entrevistas; melhorar. [E1] Ressaltam pontos positivos e pontos "(...)nós éramos um núcleo e éramos divididos em negativos; grupos e esse grupos tinham reuniões periódicas Utilização de que eram mensalmente para ter um apanhado dos questionário e Processo Faseado resultados dos projectos que er am desenvolvidos, formulários; na maioria das vezes nós tínhamos algumas Planeamento de questões a responder durante essa reunião, essas metas; questões eram baseadas nos projectos que nós Acompanhamento estávamos fa zendo nas funções que cada um dos das metas; integrantes exerciam[E7] 70 "(...)Então eles não estavam muito interessados em Para interesses saber se eu ia aplicar aquilo em outro lugar, se eu ia desenvolver aquilo em outro lugar. Mas para exclusivos da tingir os objectivos do meu departamento era organização importante que eu desenvolvesse aquilo que eles falaram.” [E3]; “Acho que ambos. Porque me ajudou a foçar um p ouco mais. Então, quando eu me tornei um profissional ainda não tinha aquele foco pleno no serviço. Então muitas vezes eu perdia o foco no que tinha quer fazer e não era tão produtivo. Então eu Para interesses da acabei me tornando mais produtivo, aprendi mais e organização e do para a empresa foi melhor por que se eu perco o colaborador foco não é produtivo para a empresa e é desperdício de dinheiro para eles. Então assim, no momento que eu comecei a me esforçar, a ver meus objectivos foi melhor para mim e foi mais, teve retorno financeiro maior para a empresa por que eu desenvolvia as coisas mais rápido ” [E2] Mensal Mensal: E5,E7*,E11 Existia uma A D Trimestral Trimestral: E2,E3,E4*,E7*,E12,E15* frequência Semestral Semestral: E1*,E6,E9,E10*, determinada para a Anual Anual:E1*,E4*,E8,E10*,E13,E14,E15*,E16. realização da AD. “Esse feedback era muito tranquilo, era ma reunião, Através de uma meu supervisor me chamava para conversar, reunião; falando os pontos positivos e negativos, onde eu Esclarecedor e Processo precisava melhora e me direccionava para onde eu transparente; poderia melhorar o que acho que é muito importante pois não era somente falar onde Motivador; Aberto para melhorar, ele acompanhava e me dizia o que eu discussão podia fazer para melhorar.” [E6]; *Entrevistados que citaram mais de uma frequência Em relação a importância da AD, todos os entrevistados reconhecem e consideram AD importante. Contudo, os motivos dessa importância são vários, dependendo sobretudo das experiências individuais: “Acho que é um meio de aproximar o profissional da empresa. Muitas vezes o profissional está tão acostumado de fazer a rotina dele, mas não é o que a empresa espera dele. Acho que com a avaliacão traz um pouco... ajuda um pouco ele a crescer, a fazer o que a empresa espera dele e não ter problemas posteriores”. [E2]; “Por que eu entendo que assim… a empresa consegue talvez detectar ou entender que o funcionário ou que a pessoa pode ter diferentes características, funções ou especialidades em diferentes funções. Não necessariamente ela precisa ser boa em tudo. Ela pode ser boa em diferentes áreas. Eu acho que com a avaliação de desempenho consegue-se detectar quais são as características que essa pessoa pode desenvolver um melhor trabalho. Eu acho que quando se está em um emprego por algum tempo, nós já conseguimos através da avaliação de desempenho entender um pouco melhor qual esta sendo o desempenho dela, quais tem sido as dificuldades dela também nesse percurso e ali então pensar em estratégias 71 de uma relocação, de uma mudança de função. Eu acho que a avaliação de desempenho agrega essas características.” [E9]; Relativamente aos objectivos da empresa ao realizar uma AD, é possível identificar respostas direccionadas a três aspectos diferentes: 1) Somente interesses da organização: respostas apresentadas pelos entrevistados 3,7 e 8; “A empresa quer produtividade do funcionário basicamente, ela quer que o funcionário produza mais e quer analisar se o que ele está fazendo, produz o tanto que ela deseja que ele produza. Friamente, basicamente é isto.” [E3]; “Ela quer sempre alcançar o máximo que ela pode extrair do colaborador. “ [E8]; 2) Identificar pontos a melhorar do colaborador: respostas apresentadas pelos entrevistados 1,2,5,6,9,11,12,13; “Eu acho que é mostrar para o colaborador os pontos que ele precisa melhorar e os pontos que ele já é bom e onde que ele precisa melhorar nas suas funções” [E1] “Acho que é exactamente isso…o fato de saber o que eu preciso fazer e se eu estou fazendo da maneira certa.” [E2]; 3) Atingir os objectivos da empresa e promover desenvolvimento dos colaboradores: respostas apresentadas pelos entrevistados, 4 e 10; “Então…o que ela deseja é entender quais eram as metas estipuladas com aquele colaborador e as metas da empresa, o quanto ele conseguiu contribuir para as metas gerais da empresa e quanto ele conseguiu também alcançar as metas individuais dele durante o processo e o impacto que isso teve na organização.” [E4]; “Acho que é para os dois lados, é tanto bom para a empresa como para o funcionário. É bom para a empresa porque ela vai mostrar para você como está indo seu trabalho, como você está indo profissionalmente e o que ela quer de você, o que ela espera, se você não está bem ela espera que você melhore e o que eu também espero da empresa. O que a empresa vai me fornecer. Assim que funciona.” [E10]; Quando expostos a questão que sugere apresentar o processo de AD que passaram, os respondentes não hesitam em apresentar uma resposta, é interessante mencionar que 72 Considerando as respostas apresentadas que de certa forma dividem os entrevistados em dois grupos diferentes, é possível associar essas questões a dois modelos de carreiras. Considerando desta forma, as respostas apresentadas pelo grupo formado pelos entrevistados 5,9,10,11,13 e 16 associam-se a um modelo de carreira tradicional marcado pela estabilidade onde os trabalhadores permaneciam por mais tempo em uma mesma empresa (Chanlat, 1995). Já as respostas dos demais entrevistados demonstram que os respondentes já não esperam que as organizações possam oferecer estabilidades e não criam mais expectativas em uma única organização e com isso buscam trajectórias profissionais menos lineares e mais diversificadas, este tipo de perspectiva associa-se directamente ao modelo de carreira sem fronteiras (Arthur, 1994). Relativamente ao sucesso na carreira profissional, a pergunta seguinte foi subdividida em duas questões: a) O que considera necessário para definir que uma pessoa ou você alcançou o sucesso profissional? b) O que acha necessário que empresa faça para que você consiga alcançar isso? Considerando a primeira parte da questão é possível identificar alguns pontos mencionados que se repetiram nas respostas como por exemplo: reconhecimento, remuneração e “fazer o que gosta”. Entretanto este último, foi o que mais frequentemente os respondentes disseram e onde suas respostas buscavam relacionar o sucesso profissional com a satisfação no trabalho. Entretanto, os entrevistados mencionam que o sucesso profissional estar atrelado as expectativas individuais, como exemplo o entrevistado 4 ressalta que em sua experiência pessoal essa expectativa de sucesso profissional foi mudando ao longo da vida (conteúdo abordado na secção 2.3), actualmente este entrevistado tem 32 anos e já tem uma filha o que conforme Peres (2011) é comum neste ciclo o indivíduo passar por um ajuste emocional principalmente ao que diz respeito a educação dos filhos e obrigações decorrentes disto como também uma reavaliação de valores e decisões acerca da vida pessoal: “ (…) Para mim seria fazer o que eu gosto podendo proporcionar um conforto para minha família. Minha perspectiva de sucesso mudou ao longo dos anos, quando eu era mais novo eu queria ter muito dinheiro, quando eu tinha empresa em um certo período eu queria dominar o mundo, eu queria ter muito dinheiro, eu queria que minha empresa fosse comprada pela Microsoft, eu tinha diferentes noções de sucesso, a minha noção 79 hoje é que a minha família, minha qualidade de vida e meu tempo é muito mais importante para mim do que a vida e a saúde que eu perco correndo atrás de recompensas financeiras (…)”[E4]; Em relação a segunda parte da questão, os entrevistados responderam que a empresa precisa dar condições de trabalho que permitam alcançar suas expectativas, essas condições conforme mencionado pelos entrevistados foram: horário de trabalho adequado, promoções, feedback, boa remuneração e reconhecimento. Meister e Willyerd (2015) mencionam algumas das expectativas desta geração que estão consoantes com as respostas dos entrevistados nesta questão, como por exemplo horários flexíveis, plano de carreira, possibilidade de mesclar o trabalho com outras esferas da vida, pacotes benefícios e recompensas, orientação e coaching. Além disso vale citar Hasting, (2008) pois o autor menciona que esta geração espera reconhecimento contínuo e feedback diário. “A empresa que dê oportunidades, que lhe direccione, que mostre onde você pode melhorar, onde você está errando, que mostre essa preocupação, bem-estar do funcionário, não veja apenas como um número, mas sim aquela pessoa que faz parte do todo para alcançar o objectivo principal da organização.” [E6]; Finalizando este grupo de questões relacionadas ao tema carreira, os entrevistados foram questionados sobre o que guia suas escolhas de carreira. Essa questão acaba por ter relação e complementar a questão apresentada anteriormente sobre o sucesso profissional pois vai directamente ao encontro do que os entrevistados têm por guia em suas carreira e que está também relacionado com o momento que vivem agora. Foram citados pelos respondentes qualidade de vida, adquirir experiência, desafios, “fazer o que gosta”.As repostas dos entrevistados nos remete a uma das características identificadas na geração Y, essa geração considera o trabalho mais que uma fonte económica, é fonte de satisfação e aprendizado, essa expectativa altera directamente o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional, que eram aspectos do quotidiano da vida organizacional bastante valorizados pelas gerações anteriores (Vasconcelos et.al., 2010). “Eu acho que o que mais influencia é a qualidade de vida. Só que qualidade de vida eu avalio remuneração, condições de sustentar minha família e educação dos meus filhos (quando vierem), segurança. Tudo isto eu avalio.” [E2]; 80 “Experiência profissional, por mais que não seja na minha área agora (referindo-se ao trabalho actual). Eu acho que tem determinadas habilidades ali, eu acho que vou levar para qualquer situação da minha vida, tanto no trabalho, como pessoal, então é isso sempre buscar experiência independente do trabalho que você esteja realizando aquilo vai lhe agregar de alguma forma para alcançar o que você deseja.” [E6]; Normalmente, no momento o que vem me guiando essas escolhas de carreira, são desafios, tanto na parte profissional como também de estudo. Como também uma carreira que me dê um certo retorno (referindo-se ao retorno financeiro). [E7]; “Hoje eu posso dizer que…reconhecimento. Acho que hoje está acima do salário, porque você ser reconhecido você vai ter energia para continuar trabalhando, essa energia o salário não vai dar. [E12]” 5.3 Tema: Geração Y O último grupo de questões, contém três questões que estão associadas ao tema Geração Y e que tem por objectivo específico identificar mais algumas das características presentes nos entrevistados que estão relacionadas ou não com as características desta geração citadas no capítulo 3 deste trabalho. Tabela 11: Grelha de Análise 3 Categoria Subcategoria Indicadores Aspectos de análise mencionados Interacções pessoais “Confiança da direcção em meu trabalho, Bom ambiente, positivas com (…) e autonomia [E16] Respeito e colegas e a gest ão; comprometimento; Ambiente “Harmonia, organização, a dinâmica. Eu Abertura para expor de trabalho acho que dependendo daquilo que tu vai opiniões; Uma gestão menos trabalhar também eu acho que a Ter autonomia; autoritária; autonomia que te dão. Eu acho que é Reconhecimento e muito importante para o colaborador ter a valorização autonomia de poder perguntar, profissional; questionar, de fazer por si.” [E9]; Crescimento e "Adquirir conhecimento, adquirir novas promoções; Causar impacto; Objectivos Desenvolvimento experiências, é um dos objectivos e Atender as Pessoais profissional crescimento. Claro que se tiver expectativas; oportunidade de cres cer para um cargo Atingir os resultados melhor é um objectivo que eu tenho." [E2] da empresa; Ter autonomia; Exposição Conhecimento da “ Nem sempre a gestão sabia, nem sempre sou questionada sobre isso, já aconteceu dos A empresa não sabe; gestão de trabalhar em locais que nunca me objectivos questionaram isso.” [E1]; 81 “ (…) não sei se eles sabem directamente, Supõe que a empresa mas percebem indirectamente.” [E5]; saiba; “Geralmente eu deixo claro na entrevista (recrutamento) eu já falo que não quero fazer a mesma coisa sempre, quero A empresa foi evoluir, quero ter uma evolução de informada; carreira. Eles estão cientes desde o primeiro momento.” [E2]; “Isso foi uma pergunta que minha actual A empresa se chefe perguntou para mim (..) [E15] interessou em saber; A primeira questão está relacionada com o que os entrevistados valorizam no ambiente de trabalho. Entre os aspectos citados pelos respondentes em relação a essa questão, em um ambiente de trabalho eles valorizam um bom ambiente, abertura, autonomia, reconhecimento e valorização profissional, respeito e comprometimento. Na secção 3.3 foi compilada uma tabela onde Falaster, Ferreira e Reis (2015) baseados em vários autores, citam circunstâncias que são valorizadas pela geração Y em um ambiente de trabalho, baseado nesta compilação e considerando as circunstâncias mencionadas pelos autores, abaixo são associadas as respostas dos entrevistados relacionados com essas circunstâncias: 1) Rotina de trabalho interessante, flexível e dinâmica; (…) eu tenho que estar em um lugar que eu me sinta bem, que eu me sinta confortável, que eu tenha tempo para fazer, para ficar com a família para eu poder ter filhos” [E10]; 2) Interacções pessoais positivas com colegas e a gestão; “(…) o cliente interno é o que vai trazer lucro. E se a empresa se mostra não se importar com este cliente interno para mim ela não vai muito longe. Se vai é por que o produto é muito bom. Para mim o que mais importa é se o ambiente interno, se as pessoas se relacionam bem, se tudo ocorre bem ,por que comunicação tem que ocorrer em qualquer coisa e é o mais importante ,então se há comunicação as pessoas se entendem, para mim já é muito importante.” [E3]; “Respeito, acho que respeito acima de tudo. Se eu não tenho respeito tem muita coisa que pode acontecer, não existe sinergia, não existe trabalho em equipa, mas acho que respeito e um ambiente onde você se sinta a vontade para trocar experiência e pedir ajuda. [E4]; “Eu valorizo o conjunto, a equipe, eu valorizo ter supervisores que estejam ali para lhe dar um suporte quando necessário, um bom clima,” [E6]; 82 “Condições de trabalho e uma boa gestão e boa equipa de trabalho” [E15]; 3) Ambiente mais amigável; Um bom companheirismo entre os colaboradores, porque é importante você ter isso. É muito ruim trabalhar em um local onde as pessoas não lhe tratam bem. Um bom relacionamento entre as pessoas.” [E1]; “Trabalho em equipa, mas o fundamental é o ambiente, um ambiente leve, diferente de um ambiente pesado, se as pessoas ao seu redor são pessoas boas e legais, acho que isso influencia.” [E5]; “O ambiente de trabalho, posso elencar por exemplo um ambiente onde se convive bem e onde existe um certa liberdade para expor opiniões[E7]; “Bom clima. Bom ambiente de trabalho. No qual eu posso executar meu trabalho …” [E8]; 4) Uma gestão menos autoritária; “Empresas que se mostram abertas a ouvirem o funcionário. Empresas que estão abertas a novas opções; não aquela mente fechada: Somos donos da verdade! Mas que ouçam os funcionários para saber como elas podem ser melhor.” [E2]; “Harmonia, organização, a dinâmica. Eu acho que dependendo daquilo que tu vai trabalhar também eu acho que a autonomia que te dão. Eu acho que é muito importante para o colaborador ter a autonomia de poder perguntar, questionar, de fazer por si.” [E9]; “Priorizo muito um ambiente organizado, uma boa administração.” [E11]; Apesar de relativamente nesta questão não haver menção por parte dos entrevistados em relação e circunstâncias associadas a responsabilidade social e sustentabilidade, nos enxertos abaixo que referem-se a respostas dos entrevistados 3 e 4 na última questão do grupo anterior (sobre o que guia suas escolhas de carreira) identifica-se pontos relativos a essa circunstância que supostamente está entre as que são valorizadas por essa geração: “(...) eu gosto de fazer algo que importante. Que faça alguma diferença,ou que seja muito diferente do que as outras pessoas fazem.”[E3]; 83 “(…) acho que a época que eu fui mais feliz foi quando eu trabalhei educação então eu tinha alinhamento com o impacto social que aquilo causava, eu tinha alinhamento em valor e princípio e tudo mais, então tipo isso para mim foi um momento espectacular na minha carreira…” [E4]; Em relação aos objectivos dos entrevistados em uma empresa, a questão seguinte foi subdividida entre:  Quais são seus objectivos em uma empresa?   A empresa (gestão) sabe de seus objectivos? Características marcantes desta geração estão relacionadas com a busca por oportunidades para aprender bem como interesse na obtenção e procura de formação no local de trabalho (Rosa e Hastings , 2018). Além disso destaca-se entre as pessoas desta geração traços marcas relativos a necessidade de crescimento profissional, o reconhecimento a expectativa de valorização e oportunidades de desenvolvimento (Cavazotte, Lemos e Viana, 2012). Alguns destas destes pontos citados foram mencionados durante a entrevista quando abordados sobre outras questões inclusive já mencionados nesta análise, entretanto quando apresentados a primeira parte desta questão o que mais se repetiu entre as respostas foram factores relacionados ao crescimento e desenvolvimento profissional como objectivos quando estão em uma empresa. Outros pontos que foram citados são: causar impacto, atender as expectativas, atingir os resultados da empresa e ter autonomia. Segue algumas respostas como exemplo: “Eu acho que adquirir conhecimento, adquirir novas experiências, é um dos objectivos e crescimento. Claro que se tiver oportunidade de crescer para um cargo melhor, é um objectivo que eu tenho.” [E2]; “O objectivo é crescer, se desenvolver, chegar ali e daqui alguns anos você que conquistou isso, conquistou aquilo, ficou dois anos e saiu em uma posição legal, em uma outra área, passou por vários sectores, desenvolveu habilidades que não tinha antes.” [E6]; “Os meus objectivos sempre foram me desenvolver, desenvolver as habilidades que eu aprendi na universidade, que é uma coisa muito teórica, você não sabe se consegue colocar aquilo realmente em prática. Então eu sempre prezo por fazer isso mesmo que 84 eu não esteja sendo paga para isso. Eu tento sempre que achar uma maneira de colocar em prática algumas coisas que eu aprendi, isso para o meu próprio crescimento.” [E10] “Meu objectivo é crescer como profissional, talvez fazendo um outro curso ou entrar na para a direcção como coordenadora. A direcção sabe dos meus objectivos e me apoia com tempo de redução de aulas e financeiramente, caso eu escolha cursar mais uma faculdade ou universidade. [E16]”; A chegada da geração Y no ambiente de trabalho, projectou nas organizações uma necessidade de recriar suas estratégias para atrair, reter e desenvolver os talentos com a intenção de serem mais competitivas nos seus respectivos mercados de actuação (Munro, 2009), para suprir essa necessidade é necessário que as organizações conheçam os objectivos das pessoas desta geração e principalmente daqueles que fazem parte da empresa. Neste sentido a segunda parte da pergunta, questiona aos entrevistados se as empresas conhecem seus objectivos. Considerando o teor das respostas, é possível dividi-las em quatro situações: 1) A empresa não se interessou em saber; “ Nem sempre a gestão sabia, nem sempre sou questionada sobre isso, já aconteceu de trabalhar em locais que nunca me questionaram isso.” [E1]; 2) O entrevistado supõe que a empresa saiba; “ (…) não sei se eles sabem directamente, mas percebem indirectamente.” [E5]; 3) A empresa sabe porque o entrevistado disse espontaneamente; “Geralmente eu deixo claro na entrevista (recrutamento) eu já falo que não quero fazer a mesma coisa sempre, quero evoluir, quero ter uma evolução de carreira. Eles estão cientes desde o primeiro momento.” [E2]; 4) A empresa se interessou em saber (apenas um entrevistado mencionou este tipo de situação): “Isso foi uma pergunta que minha actual chefe perguntou para mim (..) e eu disse para ela que se eu quero ser director desse empresa eu preciso saber um pouco de tudo” [E15] 85 A questão final da pesquisa estimulava o entrevistado a descrever suas características associadas ao ambiente de trabalho, entretanto identificou-se na maioria dos entrevistados certos dificuldade e uma descrição comedida em relação a suas características o que contrasta directamente com a abordagem de Joel Stein (2013) que menciona um aumento de uma personalidade narcisista em relação aos jovens desta geração em estudo realizado em 2009 nos Estados Unidos comparando o mesmo estudo realizado em 1982. Entretanto cabe ressaltar que o comportamento dos indivíduos da Geração Y pode mudar de região para região afirmam Durucan, et al. (2018). 86 CAPÍTULO 6 - CONCLUSÃO Este estudo foi realizado com o objectivo principal de identificar o impacto que uma avaliação de desempenho tem na carreira profissional de pessoas da geração Y. Avaliar o desempenho humano é uma prática existente desde a idade média (Chiavenato,1999) e utilizada por grandes e pequenas organizações na actualidade. Desta forma é expectável que as organizações que buscam alcançar seus objectivos, utilizem desta prática para melhorar a perfomance de seus profissionais.Baruch, (1999) menciona que a empresa tem o papel de promover e dar o apoio necessário para o progresso do departamento de recursos humanos permitindo que este departamento trabalhe de maneira mais significativa a questão da carreira dos indivíduos. Quando bem aplicada a AD pode impactar além dos interesses das organizações a carreira profissional das pessoas. A carreira profissional foi outro tema abordado neste estudo, trata-se também de um assunto antigo e que passou a ser discutido principalmente após a segunda guerra mundial (Treff, 2015). Uma das definições de carreira é a de que se trata das sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e ocorrências de transições que reflectem necessidades, motivos e aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e sociedade (London e Stumph, 1982 ). Este tema também passa por diversas fases em relação as mudanças que ocorreramno contexto empresarial, humano e global. Essas mudanças também passam pelo comportamento, interesses e características que as gerações humanas foram desenvolvendo, surgindo inclusive estudos que dão a conhecer a relação destas gerações, é possível apontar diferenças de atitudes em contextos pessoais e profissionais anteriores a geração Y, a maioria dos estudos classificam dois perfis de geração: Geração X (nascidos entre 1965 e 1980) e Geração baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964). A geração Y sendo o público alvo deste estudo, trata-se de uma geração com particularidadesbem diferentes em relação as demais gerações pois cresceu em uma era de tecnologia e informação, desta forma são pessoas mais abertas a inovação e mudanças, comparando com a gerações antecessoras (Durucan, et al.,2018). 87 Desta forma, buscando compreensão em relação a estes temas, foi desenvolvida uma revisão de literatura que serviu como base para a construção e desenvolvimento a pesquisa realizada. A pesquisa realizada foi de carácter qualitativo. O estudo contou com a participação de 16 entrevistados que contribuíram com dados de forma que fosse realizada a análise considerando e comparando com o objectivo principal deste estudo. Após análise do conteúdo gerado pelas entrevistas, foi notório em todos entrevistados um reconhecimento da importância da AD tanto para a organização como também para os próprios entrevistados. Contudo, ainda identifica-se uma lacuna em relação ao conhecimento sobre o tema. Apesar das limitações em relação ao tema, a pesquisa mostrou que os entrevistados, na sua grande maioria, percebem que uma AD contribui para os objectivos da organização como também podem ser ferramenta importante para o desenvolvimento profissional. Foi identificado também que AD influenciou na carreira profissional dos entrevistados pois alguns reconhecem mudanças que fizeram como consequência de uma AD e passaram a reconhecer melhor suas qualidades e seus pontos negativos que precisavam ser trabalhados, inclusive influenciou na tomada de decisões que precisavam definir em suas carreiras. Apesar da gestão de carreira ser de maior responsabilidade dos profissionais as organizações também tem uma parcela significativamente e que neste cenário a AD destaca-se com contributos reais para a carreira profissional do indivíduo. Os estudos também permitiram identificar características nos entrevistados que estão relacionadas com a geração Y, comparando com o conteúdo apresentado no capítulo 3. Os entrevistados demonstraram de facto possuir características identificadas nesta geração e que não estão distantes dos comportamentos, características e interesses do que supostamente os estudos apresentam sobre esta geração. A maioria dos participantes demonstrou a percepção de que uma AD está centralizada no indivíduo e no seu desenvolvimento, percepção inadequada pois considerando uma gestão estratégica, a AD serve principalmente para atingir objectivos estratégicos da organização. Esta investigação nos indica que, mesmo uma AD não sendo realizada tendo por base um processo bem construído ou conduzido, ainda assim ela pode interferir significativamente na carreira profissional seguida de um feedback com transparência e construtivo, todos entrevistados demonstraram valorizar o feedback. 88 HALL, D. ALTMAN, B. POST, J. FLETCHER, J. (1996). The career is dead-long live the career. A relational approach to careers. San Francisco: Jossey Bass. HALL, D..; MOSS, E. (1998) The New Protean Career Contract: helping organizations and employees adapt. Organizational Dynamics (26) 3, 22-37. HASTINGS, R. (2008). Millennials expect a lot from leaders. HR Magazine, 53(1), 30. JORGENSEN, B. 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European Management Journal, 20, 620-629, 2002. 98 APÊNDICEI - GUIÃO DE ENTREVISTA Tema: O impacto da Avaliação de Desempenho (AD) na carreira de profissionais da geração Y. Objectivo geral: Entender o impacto que uma avaliação de desempenho tem na carreira dos profissionais da geração Y caracterizada por pessoas que nasceram entre os anos de 1980 e 2000. Para atingir o objectivo geral foram definidos objectivos específicos que serviram de base para elaboração de questões para condução da entrevista. Temática Objectivos Questões orientadoras Sexo: Idade (Data de nascimento): Qual o seu estado civil? Tem Filhos? Dados do respondente Validar perfil para a entrevista Trabalha actualmente? Quanto tempo de experiência profissional? Já passou por uma AD? Entender a percepção do profissional em Você considera importante que uma empresa faça a AD de seus colaboradores? Por quê? relação a contribuição das avaliações de desempenho em sua carreira; Como colaborador o que você acha que uma empresa quer alcançar ao realizar uma avaliação de Conhecimento sobre AD. desempenho? (Para que acha que uma organização faz uma AD?) Identificar nos investigados se há compreensão sobre a importância de se ter Você consegue descrever como era o processo da AD que você passou? (se necessário elucidar para o desempenho avaliado; o entrevistado sobre o processo de AD considerando o apresentado por Aguinis, 2009b) 99 Verificar se consegue perceber o processo Você acha que este processo de AD lhe direccionou para o alcance dos interesses (por ex. missão, e método utilizado; visão, valores) da empresa ou para o seu desenvolvimento profissional ou ambos? Por quê? (O processo da AD que teve ajudou os interesses da empresa? E aos seus interesses?) Identificar a frequência que o profissional Frequência da aplicação de passou por avaliações de desempenho; De quanto em quanto tempo o seu desempenho era avaliado? (Na empresa ou ao longo da vida) uma AD e do feedback. Saber se o entrevistado recebeu feedback Sabia o resultado da AD? Tinha reunião de feedback? Caso sim, pode descrever como era feito? após ter seu desempenho avaliado; O que você entende por carreira profissional? Perceber o entendimento sobre carreira; Você considera que a responsabilidade de fazer a gestão da carreira profissional e de promover formas de desenvolvimento das suas competências é da empresa? Associar o perfil do entrevistado a um tipo de carreira e comparar com os interesses Como vê a sua carreira ao longo da vida (numa organização ou em várias)? O que você prefere? Carreira da geração Y; (Tipos de carreira) Identificar o que é valorizado em O que você considera necessário para definir que uma pessoa ou você alcançou o sucesso relação a carreira profissional. profissional? O que acha necessário que empresa faca para que você consiga alcançar isso? (Se necessário citar exemplos: remuneração, qualidade de vida, estabilidade, conhecimento etc.) Qual o impacto, positivo e/ou negativo, que você acha que a AD teve na sua carreira profissional? Por quê? O que guia as suas escolhas de carreira? (Nos seus empregos e seus trabalhos, o que espera atingir?) Geração Y Identificar características relativas a O que você valoriza no ambiente de trabalho? (Expectativas quanto a gestão, rotina etc.) 100 geração Y Quais são seus objectivos em uma empresa? A empresa (gestão) sabe de seus objectivos? O que você indicaria como suas principais características no ambiente de trabalho? Dar oportunidade ao entrevistado para Questões finais comentar e colocar questões; Agradecer a colaboração e reforçar que a Agradecimento e transcrição será enviada posteriormente esclarecimentos (caso seja solicitado); Observação: Poderão ser colocadas outras questões de acordo com a condução das questões e particularidades do entrevistado. 101 APÊNDICE II : GRELHAS DE ANÁLISE DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Você Você Você acha que este processo de AD lhe considera consegue direccionou para o Entrevistado importante que descrever Para que acha que uma alcance dos interesses uma empresa como era o organização faz uma AD? da empresa ou para o faça a AD de processo da seu desenvolvimento seus AD que você profissional ou colaboradores? passou? ambos? E1 Sim Pontos do colaborador a melhorar Entrevista Ambos E2 Sim Pontos do colaborador a melhorar Processo Ambos E3 Sim Atingir objectivos da Empresa Processo Empresa E4 Sim Empresa e Colaborador Processo Ambos E5 Sim Pontos do colaborador a melhorar Process o Empresa E6 Sim Pontos do colaborador a melhorar Entrevista Ambos E7 Sim Atingir objectivos da Empresa Processo Ambos E8 Sim Atingir objectivos da Empresa Processo Empresa E9 Sim Pontos do colaborador a melhorar Processo Ambos E10 Sim Empresa e Colaborador Entrevista Ambos E11 Sim Pontos do colaborador a melhorar Processo Ambos E12 Sim Pontos do colaborador a melhor Processo Ambos E13 Sim Pontos do colaborador a melhorar Processo Ambos E14 Sim Atingir objectivos da Empresa Processo Ambos E15 Sim Atingir objectivos da empresa Processo Ambos E16 Sim Atin gir objectivos da empresa Processo Colaborador FEEDBACK Entrevistado De quanto em quanto tempo o seu Sabia o resultado da AD? Tinha reunião de desempenho era feedback? avaliado? E1 Semestral / Anual Sim / Não E2 Trimestral Sim E3 Trimestral Não E4 Trimestral / Anual Sim E5 Mensal Sim E6 Semestral Sim E7 Mensal / Trimestral Não E8 Anual Sim E9 Semestral Sim / Não E10 Semestral / Anual Não E11 Mensal Sim E12 Trimestral Sim E13 Anual Sim E 14 Anual Sim E15 Trimestral/Anual Sim E16 Anual Sim 102 CARREIRA Você considera que a responsabilidade de Qual o impacto, fazer a gestão da O que você considera necessário para definir positivo e/ou Entrevistado O que você entende por carreira profissional Como vê a sua que uma pessoa ou você alcançou o sucesso negativo, que O que guia as suas e de promover carreira ao profissional? b)O que acha necessário que você acha que a carreira profissional? escolhas de carreira? formas de longo da empresa faca para que você consiga alcançar AD teve na sua desenvolvimento das isso? carreira suas competências é profissional? da empresa? E1 Competências Não, ambos. Várias/Várias Fazer o que gosta Condições adequadas Positivo e Qualidade de vida Negativo E2 Desenvolvimento Não, ambos. Várias/Várias Fazer o que gosta Valorização profissional Positivo Qualidade de vida E3 Habilidades Não, ambos. Várias/Várias Reconhecimento Reconhecimento Positivo Fazer a diferença E4 Desenvolvimento Não, ambos. Várias/Várias Fazer o que gosta Autonomia Positivo e Qualidade de vida Negativo E5 Desenvolvimento Não, ambos. Várias/Uma Fazer o que gosta Oportunidades / Feedback Positivo Impacto social E6 Desenvolvimento Não, ambos. Várias/Várias Fazer o que gosta Oportunidades Positivo Qualidade de vida E7 Trajectória profissional Não, ambos. Várias/Várias Remuneração Feedback Positivo Experiência profissional E8 Experiência Não, do colaborador. Várias/Várias Fazer o que gosta Valorização profissional Positivo e Desafios Negativo E9 Progressão nos estudos e Não, ambos. Várias/Uma Reconhecimento Feedback e Positivo Fazer o que gosta empresa reconhecimento E10 Desenvolvimento Não, ambos. Várias/Uma Fazer o que gosta Oportunidades/Feedback Positivo Fazer o que gosta E11 Desenvolvimento Não, ambos. Várias/Uma Remuneração Reconhecimento Positivo Fazer o que gosta E12 Progressão em uma empresa Não, do colaborador Várias/Várias Remuneração Valorização Profissional Positivo Reconhecimento Valorização e Novos E13 Progressão em uma empresa Não, ambos. Várias/Uma Fazer o que gosta Positivo conhecimentos reconhecimento E14 Progressão nos estudos e Não, ambos Várias/Várias Remuneração/Fa Condições adequadas Positivo e Qualidade de vida empresa zer o que gosta Negativo E15 Desenvolvimento Não, ambos Várias/Várias Reconhecimento Condições adequadas Positivo Autonomia E16 Trajectória profissional Não, do colaborador Vár ias/Uma Fazer o que gosta Condições adequadas Positivo Impacto social 103 GERAÇÃO Y Entrevistado O que você Quais são seus objectivos em O que você indicaria como suas valoriza no uma empresa? b) A empresa sabe principais características no ambiente de de seus objectivos? ambiente de trabalho? trabalho? E1 Um bom Atender as Não Dedicada relacionamento expectativas E2 Abertura e Adquirir Sim, eu Autónomo reconhecimento crescimento mostro E3 Valorização do Crescer e fazer Não Conciliadora profissional ela crescer E4 Respeito Causar Impacto Não Conciliador E5 Um bom ambiente Crescimento Suponho Positiva E6 Um bom ambiente Crescimento Suponho Empenhada E7 Um bom ambiente Adquirir Não Eficiente conhecimento E8 Um bom ambiente Ter autonomia Não Responsável E9 Autonomia Fazer o meu Sim, eu Empenhada melhor mostro E10 Comprometimento Desenvolver Sim, eu Dedicada habilidades mostro E11 Um bom ambiente Crescimento Sim, eu Organizado mostro E12 Flexibilidade Adquirir Suponho Autónomo conhecimento E13 Um bom ambiente Fazer o melhor Suponho Flexível Ter um bom Sim, eu E14 Um bom ambiente relacionamento / Organização e versatilidade mostro Crescimento E15 Um bom ambiente/ Adquirir Sim, pois me Flexível boa gestão conhecimento perguntaram E16 Confiança e Crescimento Si m, eu Conciliadora Autonomia mostro 104