Aplicação da Metodologia PRiSM no contexto empresarial: uma garantia de sustentabilidade

Universidade do Minho Escola de Engenharia Ana Isabel Moutinho Lopes Martins Aplicação da Metodologia PRiSM no Contexto Empresarial: uma garantia de sustentabilidade Abril de 2024 Universidade do Minho Escola de Engenharia Ana Isabel Moutinho Lopes Martins Aplicação da Metodologia PRiSM no Contexto Empresarial: uma garantia de sustentabilidade Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações – ramo Avaliação e Gestão de Projetos e Inovação Trabalho efetuado sob a orientação do Professora Doutora Anabela Pereira Tereso Prof. Paulo Manuel Ferreira de Sousa Abril de 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Universidade do Minho pela oportunidade de realizar o trabalho de investigação e pelo apoio técnico recebido ao longo desta etapa. De seguida, gostaria de expressar a minha sincera apreciação à Professora Doutora Anabela Tereso e ao Prof. Paulo Sousa pelo apoio constante, pelos conhecimentos transmitidos e pelas sugestões construtivas, fundamentais para o desenvolvimento desta dissertação de mestrado. Agradeço aos meus amigos pelo apoio e motivação. Ao Francisco, por todo o incentivo e paciência. Por último, mas não menos importante, aos meus pais e irmãos pelo contínuo encorajamento. Esta conquista não teria sido possível sem vocês. Obrigada. Nenhum percurso é feito individualmente e por isso, o meu agradecimento e reconhecimento a todos os que, de alguma forma, participaram nesta etapa. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Aplicação da Metodologia PRiSM no Contexto Empresarial: uma garantia de sustentabilidade A sustentabilidade tornou-se uma parte crucial do cenário empresarial atual. Clientes, fornecedores, parceiros e investidores estão cada vez mais exigentes quanto à consciência das empresas relativamente aos seus impactos no ambiente e na sociedade. Alcançar a sustentabilidade nas operações empresariais, incluindo aspetos sociais, económicos e ambientais, é um dos grandes desafios para as empresas hoje em dia. A integração da sustentabilidade na Gestão de Projetos (GP) permite o desenvolvimento de projetos mais sustentáveis e responsáveis, considerando os aspetos ambientais, sociais e económicos. Esta integração possibilita obter benefícios que incluem a redução de riscos e de custos operacionais, o fortalecimento da reputação da empresa e a confiança dos stakeholders . O objetivo deste estudo foi estudar a aplicabilidade da metodologia PRiSM (Projects Integrating Sustainble Methods) no contexto empresarial, uma metodologia de entrega de projetos desenvolvida pela GPM Global em 2013, com o intuito de auxiliar as organizações a integrar processos de projeto com iniciativas sustentáveis. Esta metodologia é baseada na Norma P5, que incorpora ferramentas e métodos tangíveis para a gerir o equilíbrio entre recursos finitos, responsabilidade social e entrega de resultados de projetos sustentáveis. Assim, com base na metodologia PRiSM e na Norma P5, foi elaborado um questionário abrangente, no âmbito do Observatório Português de Gestão de Projetos, para auxiliar as empresas participantes a avaliarem o seu desempenho em termos de práticas sustentáveis, resultando num nível de maturidade sustentável. O questionário teve como objetivo e do processo, impactos sociais, impactos económicos e impactos ambientais. Os resultados indicaram que a maioria das organizações obteve classificações de nível médio, com uma média geral de 65,01%. No entanto, algumas ainda apresentaram um desempenho insatisfatório, tendo sido a pontuação mínima de 14,11%, o que indica que ainda há um longo caminho a percorrer para a integração total da sustentabilidade. PALAVRAS-CHAVE Gestão de Projetos; GPM; P5; PRiSM; Sustentabilidade vi ABSTRACT Applying the PRiSM Methodology in the Business Context: a guarantee of sustainability Sustainability has become a crucial part of today's business landscape. Customers, suppliers, partners, and investors are increasingly demanding that companies be aware of their impacts on the environment and society. Achieving sustainability in business operations, including social, economic, and environmental aspects, is one of the major challenges for companies today. Integrating sustainability into Project Management (PM) enables the development of more sustainable and responsible projects, considering environmental, social, and economic aspects. This integration allows for benefits such as risk and operational cost reduction, strengthening of the company's reputation, and gaining stakeholders' trust. The aim of this study was to examine the applicability of the PRiSM (Projects Integrating Sustainable Methods) methodology in the business context, a project delivery methodology developed by GPM Global in 2013 to help organizations integrate project processes with sustainable initiatives. This methodology is based on the P5 Standard, which incorporates tangible tools and methods to manage the balance between finite resources, social responsibility, and delivery of sustainable project outcomes. Based on the PRiSM methodology and the P5 Standard, a comprehensive questionnaire was developed under the Portuguese Project Management Observatory to assist participating companies in assessing their performance in terms of sustainable practices, resulting in a sustainable maturity level. The questionnaire aimed to evaluate companies in four impact categories: product/process impacts, social impacts, economic impacts, and environmental impacts. Results indicated that the majority of organizations achieved medium-level ratings, with an overall average of 65.01%. However, some still showed unsatisfactory performance, with a minimum score of 14.11%, indicating there is still a long way to go for full integration of sustainability. KEYWORDS Project Management; GPM; P5; PRiSM; Sustainability vii ÍNDICE Agradecimentos ................................................................................................................................. iii Resumo .............................................................................................................................................. v Abstract ............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Motivação .......................................................................................................................... 2 1.3 Objetivos de Investigação ................................................................................................... 3 1.4 Metodologia de Investigação............................................................................................... 3 1.5 Estrutura da Dissertação .................................................................................................... 5 2. Revisão da Literatura .................................................................................................................. 7 2.1 Gestão de Projetos ............................................................................................................. 7 2.1.1 Ciclo de Vida de um Projeto ........................................................................................... 8 2.1.2 A Evolução do Foco da Gestão de Projetos ..................................................................... 9 2.1.3 Metodologias de Gestão de Projetos ............................................................................. 10 2.1.4 Fatores de Sucesso dos Projetos .................................................................................. 18 2.2 Sustentabilidade .............................................................................................................. 19 2.2.1 Práticas Sustentáveis ................................................................................................... 19 2.2.2 Sustentabilidade na Gestão de Projetos ........................................................................ 21 2.2.3 Gestores de Projetos Sustentáveis ................................................................................ 23 2.3 Metodologia PRiSM .......................................................................................................... 24 2.3.1 Norma P5.................................................................................................................... 24 2.3.2 Definicão da Metodologia PRiSM .................................................................................. 27 2.3.3 Ciclo de Vida do Projeto PRiSM .................................................................................... 29 2.3.4 Principais Entregáveis da Metodologia PRiSM ............................................................... 35 2.3.5 Vantagens e Desafios da Aplicação da Metodologia ...................................................... 38 viii 3. Questionário ............................................................................................................................. 40 3.1 Elaboração do Questionário .............................................................................................. 40 3.2 Composição do Questionário ............................................................................................ 40 3.2.1 Impactos do Produto/Processo .................................................................................... 41 3.2.2 Impactos Sociais ......................................................................................................... 41 3.2.3 Impactos Económicos .................................................................................................. 42 3.2.4 Impactos Ambientais ................................................................................................... 43 3.3 Obtenção de Dados ......................................................................................................... 43 4. Apresentação e Análise dos Resultados Obtidos ........................................................................ 44 4.1 Tratamento de dados ....................................................................................................... 44 4.1.1 Ferramentas para a Transformação dos Dados ............................................................ 44 4.1.2 Formulação dos Cálculos ............................................................................................. 44 4.2 Níveis de Maturidade ....................................................................................................... 46 4.2.1 Nível de Maturidade 1 – Ad Hoc ................................................................................... 47 4.2.2 Nível de Maturidade 2 – Planned in Isolation ................................................................ 47 4.2.3 Nível de Maturidade 3 – Managed with no Integration .................................................. 47 4.2.4 Nível de Maturidade 4 – Excellence at Corporate Level ................................................. 48 4.2.5 Nível de Maturidade 5 – High Performance Sustainability Net ....................................... 48 4.2.6 Percentagem por Nível ................................................................................................. 48 4.3 Caracterização da Amostra .............................................................................................. 49 4.3.1 Sexo ............................................................................................................................ 49 4.3.2 Setor das Empresas dos Participantes ......................................................................... 50 4.3.3 Função dos Inquiridos.................................................................................................. 51 4.4 Análise dos Resultados .................................................................................................... 52 4.4.1 Classificação da Taxa de Resposta por Categoria.......................................................... 53 4.4.2 Classificação do Nível de Sustentabilidade por Categoria .............................................. 53 4.4.3 Classificação da Percentagem Obtida por Subcategoria ................................................ 58 4.4.4 Classificação do Nível Alcançado por Questionário (Empresa) ....................................... 60 5. Conclusões, Limitações e Trabalho Futuro................................................................................. 62 5.1 Conclusões ...................................................................................................................... 62 5.2 Limitações e Trabalho Futuro ........................................................................................... 63 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 65 2 monotorização e controlo, durante o ciclo de vida dos processos e resultados do projeto, assegurando a consideração das dimensões económica, social e ambiental em conformidade com as exigências éticas e transparentes das partes interessadas (Stanitsas et al., 2021). Silvius (2017) destaca que a atividade económica orientada para projetos aumentou, estabelecendo-se a sustentabilidade como uma escola de pensamento na GP. Nesse contexto, a GP tornou-se um veículo essencial para a implementação da sustentabilidade, protegendo recursos humanos e naturais e considerando externalidades. Silvius & Schipper (2014) afirmam que alguns autores argumentam que a adesão a uma GP mais sustentável permitirá a realização dos projetos da forma mais eficiente possível, minimizando o desperdício. Apesar de ser uma tendência global, a relação entre GP sustentável e sucesso ainda é inadequadamente abordada (Keshavarzian & Silvius, 2022). Alcançar a sustentabilidade empresarial, entrelaçando perspetivas sociais, económicas e ambientais, continua a ser um dos objetivos mais desafiadores para organizações e empresas em todo o mundo (Think Twice, 2023). 1.2 Motivação A GP é fundamentada em princípios que promovem eficiência, organização e sucesso na condução de iniciativas. Compreender e aplicar esses princípios é crucial para alcançar metas e objetivos de forma eficaz e dentro dos prazos estabelecidos. No entanto, incorporar a sustentabilidade nesse contexto vai além dos limites do projeto, estendendo o olhar para o impacto no meio ambiente, nas comunidades e na economia local. A sustentabilidade é uma preocupação global crescente, valorizada no mercado e crucial para melhorar a qualidade de vida atual e futura (Sabini et al., 2019). As empresas estão cada vez mais conscientes da necessidade de estratégias de GP que transcendam o paradigma convencional e incorporem considerações sustentáveis. Isso implica operar de forma responsável, minimizando o impacto ambiental e contribuindo para o bem-estar social (Stanitsas et al., 2021). A integração bemsucedida de práticas sustentáveis não apenas atende às expectativas crescentes dos stakeholders , mas também fortalece a reputação empresarial social, tornando-a mais sólida e competitiva. Abordar a sustentabilidade na GP oferece uma perspetiva holística, resultando em projetos mais duradouros, alinhados com as necessidades e valores das comunidades e promovendo um desenvolvimento mais equitativo e sustentável (Stanitsas et al., 2021). 3 Tendo por base o mencionado nos parágrafos anteriores, a escolha deste tema foi justificada pela urgência de abordagens mais abrangentes na GP, alinhando-se com os princípios da sustentabilidade. A Metodologia PRiSM, ao integrar os princípios da sustentabilidade em todas as fases de um projeto, representa uma abordagem promissora para empresas que procuram não apenas eficiência operacional, mas também responsabilidade social e preservação ambiental (Carboni et al., 2018). Ao unir duas esferas essenciais, a investigação alinha-se com temas e desafios atuais do mundo corporativo, contribuindo para o corpo de conhecimento existente. 1.3 Objetivos de Investigação Este projeto de investigação teve como propósito estudar a metodologia PRiSM (Projects Integrating Sustainble Methods) e desenvolver um questionário para apurar a maturidade sustentável das organizações no âmbito do OPGP. Deste modo, a questão de investigação a que se pretendeu dar resposta com o estudo foi: De que forma a metodologia PRiSM pode ser aplicada em contexto empresarial para garantir a sustentabilidade? Assim, numa fase inicial, a dissertação visou contextualizar o leitor relativamente à crescente importância de adquirir práticas mais sustentáveis e à presença da sustentabilidade na GP. Assim, os objetivos do estudo, diretamente ligados à pergunta de investigação, foram: • Obj. #01 – Analisar detalhadamente a metodologia PRiSM. • Obj. #02 – Identificar oportunidades para aplicação da metodologia PRiSM no contexto empresarial; • Obj. #03 – Desenvolver um questionário para auxiliar as empresas a percecionarem o seu nível de maturidade sustentável. 1.4 Metodologia de Investigação Nesta secção encontra-se a metodologia de investigação utilizada neste estudo. Após analisar algumas das metodologias propostas na literatura, tendo em conta o objetivo primordial da dissertação e a forma como este estudo se encontra estruturado, optou-se por adotar a abordagem conhecida como “Research Onion”, proposta por Mark Saunders, Philip Lewis e Adrian Thornhill no livro “Research Methods for Business Students” (Saunders et al., 2009). A “Research Onion” é uma metáfora visual 4 que representa as diversas camadas de complexidade envolvidas na investigação, começando pela filosofia de investigação na camada externa até aos métodos de recolha e análise de dados nas camadas internas, conforme ilustra a Figura 1. Figura 1 - “Research Onion” (Saunders et al., 2009) Os estágios principais da metodologia incluem: • Filosofia da investigação: Interpretativismo; • Abordagem da investigação: Dedutiva; • Estratégia de investigação; • Método de investigação: Método simples. • Horizonte temporal: Transversal; • Técnicas de recolha e análise de dados. Saunders et al. (2009) destacam que a formulação correta de uma metodologia é ditada pela escolha da filosofia de investigação, da abordagem e das estratégias de investigação que melhor se adequam. Posteriormente, deve-se escolher as técnicas de recolha e análise de dados e definir o horizonte temporal para a concretização do projeto. A filosofia de investigação adotada neste estudo é o Interpretativismo, refletindo a natureza centrada na compreensão da interpretação dos envolvidos na implementação do tema, reconhecendo a subjetividade e complexidade inerentes ao mesmo. 5 A abordagem é dedutiva, utilizando a análise de publicações, literatura e metodologias existentes relacionadas à metodologia PRiSM, permitindo contextualizar o nosso estudo de acordo com o corpo de conhecimento existente. A estratégia envolve levantamento e investigação documental, analisando artigos sobre sustentabilidade na GP, metodologias existentes e inquérito (survey) , recolhendo respostas de participantes através do questionário realizado. O método é simples, incorporando técnicas de recolha e análise de dados qualitativos, nomeadamente a análise das respostas ao questionário elaborado. O horizonte temporal é transversal, abrangendo um estudo realizado num período de 15 meses, em que são estudados dados e informações num determinado momento, oferecendo uma representação atual das práticas e perceções relacionadas à sustentabilidade na GP. As técnicas de recolha e análise de dados foram a pesquisa bibliográfica e o questionário, que foi analisado com recurso ao Microsoft Excel, de modo a organizar e interpretar as respostas do questionário através de fórmulas, tabelas e gráficos. O seguimento desta metodologia estruturada teve como objetivo garantir a robustez e relevância do estudo, permitindo uma análise abrangente e aprofundada das questões relacionadas com sustentabilidade na GP. 1.5 Estrutura da Dissertação O presente documento encontra-se dividido em cinco capítulos. No primeiro capítulo, é feita uma introdução do estudo, contemplando um enquadramento do tema, as justificativas da escolha do mesmo, os principais objetivos, a metodologia de investigação utilizada e a estrutura da dissertação. No segundo capítulo apresenta-se a revisão da literatura dos principais temas abordados no trabalho, nomeadamente, GP, Sustentabilidade e Metodologia PRiSM, de forma a contribuir para uma melhor compreensão da temática explorada neste documento. O terceiro capítulo contém uma descrição do questionário elaborado para auxiliar a medir o nível da sustentabilidade das organizações nos domínios do produto/processo, social, económico e ambiental. No quarto capítulo, são apresentados e analisados os resultados obtidos do questionário de acordo com as respostas recolhidas. 6 Por fim, no capítulo 5, são descritas as principais conclusões e limitações do estudo realizado, assim como uma proposta de trabalho futuro. 7 2. REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo reúne os principais conceitos relacionados com os temas que serão abordados nesta investigação e detalha-os com base nos resultados da Revisão da Literatura e na literatura adicional relevante. Está dividido em três seções inerentes ao tema desta investigação, Gestão de Projetos, Sustentabilidade, e Metodologia PRiSM. 2.1 Gestão de Projetos Projetos são organizações temporárias, através das quais as empresas e organizações sem fins lucrativos introduzem mudanças nos seus produtos, serviços, políticas, processos de negócio, ativos, modelos de negócio e cadeias de abastecimento (Magano, 2022). Um projeto é único, sendo uma atividade temporária projetada para produzir um produto, serviço ou resultado exclusivo e é temporário, tendo um início e um fim definidos no tempo, e, portanto, âmbito e recursos definidos, constituindo um conjunto específico de operações desenhadas para alcançar um objetivo singular. Assim, Carboni et al. (2018) entendem que um projeto: • Pode ser simples, complicado ou complexo; • Requer um compromisso de recursos financeiros, recursos não financeiros ou ambos; • Exige coordenação e organização para garantir o uso eficaz e eficiente dos recursos; • Necessita de planeamento para ter um período definido; • É único; • O seu resultado deve beneficiar uma ou mais das partes interessadas. A GP pode ser definida como a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades ao longo do projeto, visando atender aos seus requisitos (Project Management Institute, 2013). Essa prática, representando uma competência estratégica para as organizações, possibilita a conexão dos resultados do projeto aos objetivos comerciais, fortalecendo assim a competitividade nos mercados. No âmbito da GP, um gestor de projeto desempenha um papel crucial como indivíduo responsável por alcançar os objetivos declarados no projeto. As suas principais responsabilidades incluem o desenvolvimento de objetivos de projeto claros e alcançáveis, a documentação dos requisitos do projeto e a gestão das restrições dos recursos finitos para garantir uma conclusão bem-sucedida. 8 2.1.1 Ciclo de Vida de um Projeto De acordo com o PMBOK, o ciclo de vida de um projeto é uma representação do conjunto de fases pelas quais um projeto passa desde o seu início até à sua conclusão (PMI, 2021). Essas fases são essenciais para o planeamento, execução e entrega bem-sucedida do projeto, permitindo aos gestores um maior controlo de recursos de modo a atingir os objetivos propostos. Tradicionalmente, o ciclo de vida de um projeto é dividido em várias etapas, que podem incluir: • Iniciação: O objetivo e a viabilidade do projeto são avaliados, os stakeholders são identificados e o Termo de Abertura do Projeto é elaborado. • Planeamento: Os detalhes do projeto são cuidadosamente planeados, incluindo a definição de âmbito, cronograma, orçamento, recursos necessários e estratégias de gestão de riscos. • Execução: Os recursos são alocados, as tarefas são distribuídas e monitorizadas e as atividades planeadas são executadas de acordo com o plano estabelecido. • Monitorização e Controlo: O progresso do projeto é acompanhado e avaliado continuamente para garantir que permanece dentro do âmbito, cronograma e orçamento. No caso de existirem mudanças no projeto, as correções necessárias são feitas. • Encerramento: O projeto é encerrado formalmente, envolvendo a entrega do produto ou serviço final ao cliente e a sua aceitação para o encerramento do mesmo, a documentação de lições aprendidas e a celebração das conquistas e contribuições da equipa. Na Figura 2 é possível observar as conexões entre as diferentes fases do processo. Figura 2 - Conexões entre os Grupos de Processo de Gestão de Projetos (Kiznyte et al., 2016) 9 É importante realçar que o ciclo de vida do projeto pode variar de acordo com a natureza e complexidade do projeto e com a metodologia utilizada (PMI, 2021). Desta forma, adaptar o ciclo de vida às necessidades específicas do projeto é fundamental para o sucesso. Kerzner (2017) afirma que não existe um consenso relativamente às fases do ciclo de vida de um projeto devido à diversidade dos mesmos. No entanto, de acordo com o autor, as definições teóricas relativas às fases do ciclo de vida de um projeto encontram-se apresentadas na Figura 3. Figura 3 - Ciclo de Vida de um Projeto (Kerzner, 2017) 2.1.2 A Evolução do Foco da Gestão de Projetos A evolução do foco da GP ao longo do tempo reflete a dinâmica das tendências no ambiente empresarial. Inicialmente, a GP era predominantemente orientada para a entrega técnica em conformidade com a ideia de entregar no prazo, dentro do orçamento e de acordo com as especificações (GPM Global, 2022). No entanto, à medida que as organizações enfrentavam desafios mais complexos e dinâmicos, houve uma mudança de paradigma para uma abordagem mais holística e orientada para os resultados. Autores como Kerzner (2017) destacam essa transição, apontando para a crescente importância de considerar não apenas os aspetos técnicos, mas também os aspetos estratégicos e organizacionais que agreguem valor ao negócio, ressalvando a necessidade de uma abordagem mais flexível e adaptativa na GP, devido a um ambiente empresarial caracterizado por mudanças rápidas e incertezas. A evolução do foco da GP é também evidenciada pela crescente preocupação com a gestão de stakeholders e com a sustentabilidade. Kerzner (2017) defende que as partes interessadas desempenham um papel crucial no sucesso de um projeto, uma vez que as suas expectativas e 10 necessidades devem ser consideradas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Também o autor John Elkington identificou um conjunto de considerações na GP quando cunhou o termo TBL no seu livro Cannibals with Fork (Carboni et al., 2018). Segundo o autor, as empresas deveriam basear-se em três linhas de base diferentes para a contabilidade dos custos: • Proveito – Avaliar se a organização é responsável por assegurar prosperidade competitiva. • Pessoas – Avaliar se a organização tem responsabilidade social em relação ao seu impacto na qualidade de vida dos indivíduos. • Planeta – Avaliar se a organização é responsável do ponto de vista ambiental em relação ao seu impacto nos ecossistemas naturais. Assim, a GP evoluiu de uma abordagem centrada na entrega técnica para uma abordagem mais abrangente, estratégica, adaptativa e orientada para os resultados, refletindo a crescente complexidade do ambiente empresarial moderno. Na Figura 4, está representada a evolução do foco da GP ao longo dos anos. Figura 4 - Evolução do Foco de Gestão de Projetos (Carboni et al., 2018) 2.1.3 Metodologias de Gestão de Projetos A GP desempenha um papel crítico na implementação de projetos em todas as organizações. Embora o uso de métodos e ferramentas de GP não possa garantir o sucesso de um projeto, contribui para o seu aumento (Xue et al., 2015). Os padrões de GP incorporam o conhecimento acumulando ao longo dos anos baseado nas contribuições de milhares de profissionais e são amplamente aceites (Project 11 Management Institute, 2013). Quando aplicados de forma consistente, permitem estruturar o conhecimento profissional, normalizar as práticas e fornecer aos profissionais ferramentas, processos e abordagens que podem ser aplicados à gestão de um projeto de forma sistemática, orientando os gestores de projeto e as suas organizações para alcançar os seus objetivos. Além de orientar os gestores de projeto nas mudanças necessárias para a sua implementação, fornecem também critérios para avaliar o desempenho e os resultados alcançados (Garcia, 2005). No entanto, apesar de existirem diversos padrões de GP, Brocke & Lippe (2010), defendem que para o sucesso, é necessário optar por seguir a metodologia mais adequada ao tipo de projeto. Dentro dos diversos padrões e métodos para práticas de GP, neste estudo serão abordados o PMBOK, o ICB, o PRINCE2 e a ISO 21500, como metodologias tradicionais, e o Scrum e o Lean , metodologias ágeis. PMBOK - Project Management Body of Knowledge O PMBOK é um guia composto por um conjunto de conhecimentos e práticas amplamente reconhecidos e utilizados na GP. Desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) e publicado pela primeira vez em 1996 o PMBOK tem como objetivo orientar os membros da equipa de projetos para uma gestão eficaz dos mesmos (PMI, 2021). Este guia oferece uma abordagem abrangente sobre diversos aspetos relacionados com a GP, incluindo áreas de conhecimento, processos, técnicas e melhores práticas, sendo utilizado como um padrão de referência para profissionais de GP em todo o mundo (PMI, 2021). A versão 6 do PMBOK é composta por dez áreas de conhecimento: integração, âmbito, custo, cronograma, qualidade, risco, recursos humanos, comunicação, aquisições e partes interessadas e é subdividida em cinco grupos de processos do ciclo de vida do projeto: inicialização, planeamento, execução, monitorização e controlo e encerramento. Aprovado como um Padrão Nacional Americano pelo Instituto Nacional Americano de Padrões, o PMBOK é alvo de constantes atualizações para refletir as melhores práticas e tendências emergentes na área (Matos & Lopes, 2013). O PMBOK adota uma visão orientada para processos de projetos individuais. Para garantir uma gestão de projeto apropriada, sugere a incorporação de vários elementos, tais como critérios de sucesso do projeto e aceitação dos entregáveis, processo para identificar, elevar e resolver problemas, funções e relacionamentos definidos, processos para comunicação de informações, processo para tomada de decisão do projeto, diretrizes para alinhar gestão e estratégia, abordagem do ciclo de vida do projeto, 18 Esta metodologia é focada na melhoria contínua, adotando uma abordagem iterativa e incremental. Através da aplicação de princípios e ferramentas lean , como o mapeamento de fluxo de valor, a gestão visual, o kanban e a padronização de processos. Promove melhorias de processos, redução de custos e aumento da qualidade (Kiznyte et al., 2016). De seguida apresentam-se princípios e ferramentas Lean na Gestão de Projetos: Mapeamento de Fluxo de Valor: Esta técnica permite visualizar todo o fluxo de trabalho do projeto, desde o início até a entrega do produto ou serviço final. Ao identificar e eliminar etapas desnecessárias e bottlenecks no processo, as organizações podem reduzir o tempo de ciclo do projeto e aumentar a sua eficiência. Gestão Visual: Utilizando de quadros, cartões e gráficos para comunicar informações importantes de forma clara e concisa. A gestão visual ajuda a manter todos os membros da equipa informados sobre o estado do projeto, identificar problemas rapidamente e promover a colaboração e transparência. Kanban : O Kanban é uma ferramenta de programação visual que permite controlar o fluxo de trabalho e limitar o trabalho em progresso. Estabelecendo limites claros para o trabalho em cada fase do projeto, o Kanban previne a sobrecarga de trabalho, ajuda a identificar bottlenecks e mantém um fluxo de trabalho constante e equilibrado. Padronização de Processos: Essencial para garantir consistência e qualidade em todas as etapas do projeto, a padronização de processos envolve o estabelecimento de padrões claros e documentados para atividades e procedimentos. Isso ajuda as organizações a reduzir variações, minimizar erros e aumentar a eficiência operacional do projeto. Adotar os princípios e ferramentas Lean na GP ajuda as organizações a alcançar maior eficiência, qualidade e competitividade, contribuindo para a entrega bem-sucedida do projeto (Ballard & Howell, 2003). 2.1.4 Fatores de Sucesso dos Projetos Os fatores de sucesso dos projetos desempenham um papel crucial no resultado e na realização dos objetivos propostos. A avaliação do sucesso de um projeto está intrinsecamente relacionada com a satisfação das necessidades e expectativas das partes interessadas. A conclusão atempada, dentro do orçamento e de acordo com o âmbito e a qualidade planeados geralmente são considerados indicadores de sucesso. No entanto, a definição de sucesso varia, sendo subjetiva e dependente das partes interessadas (Wit, 1998). 19 Entre os fatores mais comuns estão a clara definição de âmbito, objetivos e requisitos do projeto, uma equipa de projeto qualificada e bem gerida, uma comunicação eficaz entre todas as partes interessadas, uma gestão de riscos proativa e uma liderança forte e comprometida. Além disso, a alocação adequada de recursos, o envolvimento e apoio da administração, a adaptação a mudanças e imprevistos e a utilização de metodologias de GP comprovadas são também essenciais para o sucesso do projeto (Fortune, 2006). Reconhecer e abordar esses fatores desde o início do projeto pode aumentar significativamente a probabilidade de alcançar os resultados desejados. Os gestores de projeto devem estar atentos a esses fatores e dedicar tempo e esforço para planear, monitorizar e controlar cada aspeto do projeto para garantir que os fatores de sucesso sejam maximizados. Os fatores descritos, quando combinados com padrões de GP, podem ser utilizados para criar perguntas específicas numa ferramenta de avaliação, permitindo avaliar e ajustar o desempenho do projeto de forma abrangente, de modo a obter uma análise mais detalhada e eficaz do progresso e resultados do projeto (Sanjuan & Froese, 2013). 2.2 Sustentabilidade Na contemporaneidade, a sustentabilidade emerge como um princípio essencial que permeia todas as facetas da vida e das organizações. A necessidade premente de preservar os recursos naturais e garantir o bem-estar das gerações presentes e futuras impulsionou uma mudança significativa em direção a práticas mais responsáveis e conscientes. Brundtland (1987) defende que a sustentabilidade é definida como o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades. Este capítulo explora o papel central da sustentabilidade na gestão de projetos, destacando a importância de integrar considerações ambientais, sociais e económicas em todas as fases do ciclo de vida do projeto. 2.2.1 Práticas Sustentáveis Empresas de diversos setores procuram mudanças devido à competitividade global e ao crescimento da tecnologia, de modo a encontrar diferenciação no mercado. Além disso, também as incertezas económicas levam ao desenvolvimento de práticas metodológicas sustentáveis e competitivas (Severo et al., 2020). 20 As alterações climáticas e os danos ambientais que as atividades desenvolvidas pelas empresas provocam são tópicos cada vez mais abordados nos dias que correm e a preferência dos consumidores por empresas/produtos mais sustentáveis tem vindo a aumentar. Fatores como as mudanças climáticas e danos à biodiversidade tornaram-se tópicos progressivamente mais relevantes e a quantidade de clientes interessados nessas questões aumentou (Dangelico, 2017). Assim, há um crescente desenvolvimento de práticas que visam minimizar impactos no meio ambiente. O mundo e os negócios lidam atualmente com pressões que promovem a adoção de práticas corporativas sustentáveis para garantir o seu futuro (Ullah et al., 2020), e essas práticas estão a ganhar atenção no atual mundo dos negócios, incorporando aspetos sustentáveis na estratégia e operações de indústrias que apresentam um crescente interesse em relação à existência humana sustentável (Withisuphakorn et al., 2019). Práticas em conjunto com ideias, habilidades e recursos disponíveis, como ferramentas, equipamentos e artefactos, são consideradas fundamentais para a responsabilidade social (Nicolini, 2012). As práticas sustentáveis na área corporativa são classificadas sob responsabilidade social e usam a Triple Bottom Line (TBL) como referência. Práticas sustentáveis podem estar relacionadas com as principais precauções do Desenvolvimento Sustentável, como resíduos e globalização, dimensões culturais e outros. Devido às questões ambientais serem cada vez mais consideradas fontes relevantes de mudança estratégica (Aragón-Correa et al., 2008), práticas como avaliação do ciclo de vida, produção mais limpa e ecodesign (projetar produtos minimizando seu impacto ambiental ao longo do ciclo de vida) tornaram-se aceitáveis e recorrentes nas empresas (Huber, 2008). O conceito da sustentabilidade corporativa tem sido abordado por investigadores na área de gestão de organizações (Van Marrewijk, 2003), bem como a contribuição dos stakeholders na influência das práticas da sustentabilidade. Hodges (2005)defendem que uma pequena mudança em direção a práticas sustentáveis pode influenciar positivamente o nível de satisfação dos stakeholders com o projeto e afetar o sucesso global do projeto. A sustentabilidade é uma parte vital de Project Management Professional e as empresas procuram alcançar a competitividade através de práticas sustentáveis em diferentes mercados ou inovações existentes (Huber, 2008). 21 2.2.2 Sustentabilidade na Gestão de Projetos A crescente importância da Gestão de Projetos Sustentável como uma nova escola de pensamento na GP tem despertado o interesse por estudos sobre como lidar com a sustentabilidade em projetos (Keeys & Huemann, 2017). Sabiniet al. (2019) realçam que a relação entre sustentabilidade e GP está a ser abordada num número crescente de estudos e publicações. Num mundo cada vez mais focado na sustentabilidade, o impacto dos fatores ambientais, sociais e de governança, ESG – Environmental, Social and Governance - na GP é extremamente relevante. Atualmente, os projetos são avaliados não apenas pelos seus resultados financeiros, mas também pelos impactos ambientais e sociais que geram. Assim, o Sustainable Project Management integra aspetos ambientais, sociais e económicos ao mesmo tempo em que os projetos são geridos (Silvius, 2017). De facto, a GP green é identificada como uma das mais importantes tendências atuais, justificado pelo facto de que tudo o que é feito numa organização é ou nasce de um projeto (Alvarez-Dionisi et al., 2016). Assim, a relação entre GP e sustentabilidade é evidente. A sustentabilidade como campo de estudo pode oferecer novas perspetivas à GP, apoiando os gestores de projetos nas suas decisões de planeamento, gestão e controlo dos recursos, considerando os impactos económicos, sociais e ambientais, não apenas no ciclo de vida do projeto, mas também no ciclo de vida do ativo e dos produtos que esse ativo produz (Armenia et al., 2019). De acordo com um estudo, segundo testemunhos profissionais de GP, os impactos dos fatores ESG na GP resultam não só em ganhos internos das empresas (reputação e resultados financeiros), como em ganhos ao nível de impactos externos positivos para a sociedade e para o ambiente (Belo, 2023). A integração destes fatores na GP permite o desenvolvimento de projetos mais sustentáveis e responsáveis, contribuindo para o crescimento organizacional a longo prazo, através da obtenção de benefícios como a redução de riscos e custos operacionais e o aumento da reputação da empresa e confiança dos stakeholders . Para além destes benefícios, a implementação dos fatores ESG impulsiona a inovação e a criação de valor a médio e longo prazo. Wang et al. (2017) argumentam que conjugar a sustentabilidade com a GP é a melhor forma para atingir o sucesso corporativo. A transição para práticas de negócio mais sustentáveis requer a mudança de produtos, serviços, modelo de negócio, processos, políticas e recursos das empresas (Van Tulder et al., 2013). MarcelinoSádaba et al. (2015) afirmam que os projetos desempenham um papel fundamental na implementação dessas mudanças organizacionais e, assim, no desenvolvimento sustentável de 22 organizações e da sociedade. Na mesma linha de pensamento, Shah et al. (2017) defendem que a adoção de novas formas de gerir projetos, integrando o conceito da sustentabilidade, tem um impacto global positivo em vários aspetos da organização. Assim, os gestores de projeto têm a responsabilidade de usar práticas sustentáveis no seu dia a dia, devendo tentar aplicar as ferramentas mais eficientes e eficazes possíveis nas suas funções de gestão (Custódio, 2019). Segundo os mais recentes padrões de GP do Project Management Institute (PMI), ISO e da International Project Management Association (IPMA), é responsabilidade dos gestores de projetos analisar e considerar os impactos sociais e ambientais do projeto que gerem, podendo-se então concluir que a gestão sustentável de projetos é o novo 'normal'. No entanto, promotores e gestores de projetos ainda enfrentam muitos desafios ao traduzir as estratégias da sustentabilidade das suas organizações em objetivos e ações concretas nos projetos. Marcelino-Sádaba et al. (2015) e Aarseth (2017) afirmam que existe uma falta de integração da sustentabilidade e GP. O tema do Desenvolvimento Sustentável é ainda pouco mencionado nos principais guias de GP (Verba & Ivanov, 2015), e apesar de versões mais recentes já enquadrarem de forma mais presente o tema, a falta de orientação prática relativamente a como integrar os conceitos da sustentabilidade nos métodos de GP é ainda elevada. Barendsen et al. (2021) defendem que para aumentar a consciencialização geral e a incorporação da sustentabilidade dentro de um projeto, a comunicação relativa à mesma deve abranger todos os membros da equipa de projeto, ainda que não estando diretamente envolvidos nas tarefas técnicas de trabalho relacionadas com o tema. O autor afirma também que os processos de comunicação relativamente à temática da sustentabilidade devem começar nas fases iniciais do projeto, preferencialmente na fase de planeamento. Carboni et al. (2018) defendem que para operacionalizar a consideração da sustentabilidade na GP, deve ser feita uma Análise de Impacto da Sustentabilidade (AIS), que consiste numa abordagem para explorar os impactos económicos, ambientais e sociais decorrentes de propostas, estratégias e planos de ação, na fase de iniciação ou planeamento do projeto. Para o autor, para que o projeto seja considerado sustentável, deve seguir os princípios defendidos pela GPM para projetos sustentáveis, entre os quais: • Comprometimento e Responsabilidade; • Ética e Tomada de Decisão; • Integração e Transparência; • Princípios e Valores; 23 • Equidade Social e Ecológica; • Prosperidade Económica. 2.2.3 Gestores de Projetos Sustentáveis Carboni et al. (2018) afirmam que um gestor de projetos sustentáveis é um profissional comprometido em liderar projetos que promovam práticas sustentáveis e alcancem benefícios para a organização, enquanto garantem o bem-estar da sociedade, a proteção do ambiente e o respeito pelos direitos humanos. Esses profissionais adaptam métodos e técnicas adequadas, lideram equipas de projeto, envolvem partes interessadas e enfrentam desafios complexos, contribuindo para as metas organizacionais de curto e longo prazo. Como defensores de um futuro sustentável, devem demonstrar ambição e foco na realização de benefícios mensuráveis, além de serem líderes inclusivos, colaborativos e agentes de mudança, desempenhando as suas funções de forma ética e sistemática. Além disso, o profissional da sustentabilidade, de acordo com Norma de Competência GPM® para Liderança na Sustentabilidade (GPM Global, 2023) está comprometido em impulsionar práticas e princípios sustentáveis ao trabalhar colaborativamente com a sua equipa para projetar e implementar soluções que promovam a sustentabilidade e a resiliência de longo prazo. Integrando considerações da sustentabilidade em decisões e operações diárias, desempenham um papel crucial na condução ética e responsável de projetos sustentáveis. A GPM Global (2023), sublinha que há oito competências imprescindíveis para um gestor de projetos sustentáveis, nomeadamente: • Administração Ambiental – responsabilidade e cuidado com o meio ambiente, procurando ativamente proteger e preservar os recursos naturais e ecossistemas, otimizando o uso de energia, água e materiais para minimizar os impactos ambientais. • Equidade Social e Inclusão – Promoção da justiça, diversidade e inclusão social em iniciativas da sustentabilidade, de modo a criar um ambiente que apoie o bem-estar de todas as pessoas, reconhecendo a importância da diversidade e inclusão para o sucesso das práticas sustentáveis. • Design Sustentável – Desenvolvimento de soluções inovadoras e eficazes para os desafios da sustentabilidade, de modo a criar soluções que consideram o impacto positivo no meio ambiente e na sociedade. • Avaliação de Impactos – Identificação de oportunidades de melhoria e minimização de impactos negativos. 24 • Colaboração e Envolvimento com os Stakeholders – Construção de relacionamentos sólidos e cooperativos para a promoção de impactos positivos, lucratividade e sustentabilidade a longo prazo. • Gestão de Mudanças e Resiliência – Adaptação a mudanças e desafios mantendo o foco nos objetivos da sustentabilidade. • Desenvolvimento Profissional Contínuo – Desenvolvimento de conhecimentos e competências constantes de modo a enfrentar desafios em constante evolução. 2.3 Metodologia PRiSM A metodologia PRiSM (Projects Integrating Sustainble Methods) é uma metodologia de entrega de projetos baseada na Norma P5, que incorpora ferramentas e métodos tangíveis, de modo a gerir o equilíbrio entre os recursos finitos, a responsabilidade social e a entrega de resultados de projetos “verdes” (Carboni et al., 2018). 2.3.1 Norma P5 A norma P5 é uma diretriz de GP que visa alinhar portfólios, programas e projetos com a estratégia da organização para a sustentabilidade. O seu principal propósito é identificar os potenciais impactos negativos e positivos que podem ser analisados para apoiar decisões informadas e uma alocação eficaz de recursos (Carboni et al., 2018). A P5 determina que o impacto de um projeto na sustentabilidade deve ser considerado ao longo dos ciclos de vida tanto dos processos do projeto, quanto do produto do projeto. Assim, propõe uma abordagem holística, desde a conceção do projeto até ao produto final (Silvius & Schipper, 2020). A mudança é uma necessidade imperativa e os projetos constituem a principal ferramenta para implementar essa mudança (GPM Global, 2022). Um estudo recente da GPM, “Insights on Sustainable Project Management”, revelou que 96% dos mais de mil executivos consultados, acreditam que os projetos e a GP são elementos essenciais para o desenvolvimento sustentável. Adicionalmente, 100,00% destes executivos afirmam que os gestores de projeto devem compreender a importância da sustentabilidade para o sucesso dos seus projetos. Entre os gestores de projetos, 71,00% relataram que a Norma P5 contribui para melhorar a sustentabilidade dos seus projetos e dos gestores de projeto que utilizam ativamente a P5 ao desempenhar as suas funções, 95,00% admitem terem sido capazes de realizar maiores benefícios da sustentabilidade (GPM Global, 2022). 25 Assim, a GPM defende que, num mundo caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade, a sustentabilidade deve ser um foco essencial para a GP. Para que os gestores de projetos sejam reconhecidos como profissionais, a GPM argumenta que eles devem abraçar ativamente a sustentabilidade e a norma P5 é a base para essa mudança. Apesar de não ser uma metodologia para criar um ambiente sustentável, fornece os princípios fundamentais para a abordagem da metodologia PRiSM (Carboni et al., 2018), fornecendo uma ontologia que identifica os impactos potenciais para a sustentabilidade, incluindo Pessoas, Planeta, Prosperidade, Produto e Processo. Assim, P5 representa uma abordagem abrangente e integrada que ajuda a gerir a complexidade da GP sustentável. Na Figura 9, abaixo, é representada a Ontologia P5. Figura 9 - A Ontologia P5 (GPM Global, 2022) A Norma P5 apoia o alinhamento dos projetos com as metas organizacionais da sustentabilidade, concentrando-se nos potenciais impactos das atividades, resultados e realizações do projeto. Esta norma baseia-se em normas internacionais, entre as quais: • Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas; • Pacto Internacional sobre os Direitos Civis e Políticos; • Pacto Internacional sobre os Direitos Económicos, Sociais e Culturais; 26 • Convenção sobre a Eliminação de todas as Formas de Discriminação contra as Mulheres; • Declaração da Organização Internacional do Trabalho sobre Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho; • Declaração e Programa de Acão de Viena; • A Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável: • Objetivos de Desenvolvimento Sustentável - ODS - da Organização das Nações Unidas - ONU; • Normas do Conselho de Normas de Contabilidade Sustentável; • SA8000:2014 Standard ( Social Accountability International ); • Dez Princípios do Pacto Global das Nações Unidas; • Normas da Global Reporting Initiative ; • Várias normas ISO, incluindo ISO 20400:2017, ISO 37001:2016, e ISO 14001: 2015. O lançamento inicial da Norma P5 baseou-se numa combinação dos Dez Princípios do Pacto Global das Nações Unidas e do Framework de Relatórios G4 da Iniciativa Global de Relatórios das Nações Unidas (GRI). Nesta versão, os principais motores são os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), 17 objetivos documentados em 2015 na Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável, que define as prioridades e as aspirações do desenvolvimento sustentável global para 2030, enumerados abaixo e apresentados na Figura 10 (GPM Global, 2022). • Erradicação da pobreza; • Fome zero e agricultura sustentável; • Saúde e bem-estar; • Educação de qualidade; • Igualdade de género; • Água potável e saneamento; • Energia limpa e acessível; • Trabalho decente e crescimento económico; • Indústria, inovação e infraestrutura; • Redução das desigualdades; • Cidades e comunidades sustentáveis; • Consumo e produção responsáveis; • Ação contra a mudança global do clima; • Vida na água; 27 • Vida terrestre; • Paz, justiça e instituições eficazes; • Parcerias e meios de implementação. Figura 10 - Os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável ((GPM Global, 2022) De acordo com a ONU, o setor empresarial desempenha um papel crucial no crescimento económico, o que o torna essencial para a realização dos ODS. Atualmente, as pequenas e médias empresas (PME) constituem 99,00% das empresas da União Europeia, representando uma oportunidade de mercado significativa para melhorias ao nível da sustentabilidade. Deste modo, os ODS representam uma oportunidade para as empresas implementarem ações e projetos estratégicos, moldando, orientando e comunicando as suas estratégias, objetivos e atividades, visando contribuir tanto para as metas nacionais quanto para as globais (Autónoma Academy, 2019). 2.3.2 Definicão da Metodologia PRiSM A metodologia PRiSM foi desenvolvida pela GPM Global em 2013, com o intuito de auxiliar as organizações a integrar processos de projeto com iniciativas sustentáveis para atingir os objetivos dos negócios, de forma a diminuírem o impacto ambiental negativo. É uma metodologia estruturada de GP que destaca as áreas da sustentabilidade e as integra às principais etapas tradicionais do projeto que, quando compreendidas e abordadas de forma eficaz, permitem reduzir os impactos ambientais negativos em todos os tipos de projetos, maximizando as oportunidades para gerir a sustentabilidade e os recursos finitos. A PRiSM estabelece uma estrutura baseada nas normas ISO 21500, ISO 14001, ISO 26000, ISO 50001 e ISO 9001, incorporando as 34 Por fim, é realizada uma Análise de Impacto P5, de modo a reanalisar a solução e analisar os processos de entrega em relação a critérios ambientais, sociais e económicos para garantir resultados sustentáveis. Na Figura 16, é possível observar um fluxograma desta fase, incluindo os principais inputs e outputs . Figura 16 - Fluxograma Fase de Entrega (Carboni et al., 2018) Fase de Encerramento Na Fase de Encerramento, a equipa do projeto trabalha para garantir que os resultados do projeto sejam adotados adequadamente e que o projeto seja encerrado de forma organizada. Durante esta fase, é importante rever e validar o plano desenvolvido anteriormente para garantir a sua relevância e utilidade. Além disso, a equipa facilita a aceitação e adoção dos resultados do projeto, coordenando a entrega dos entregáveis às partes interessadas e auxiliando a integração dos mesmos na produção, podendo envolver suporte para operações contínuas, adaptação a mudanças organizacionais e planeamento para o encerramento adequado do projeto. Na Figura 17, é possível observar um fluxograma desta fase, bem como os principais inputs e outputs . 35 Figura 17 - Fluxograma Fase de Encerramento (Carboni et al., 2018) 2.3.4 Principais Entregáveis da Metodologia PRiSM Caso de Negócio O caso de negócio documenta o motivo pelo qual um projeto específico deve ser escolhido em relação a outros. Este documento deve explicar como o projeto apoia a estratégia da organização financiadora e conter informações suficientes para decidir se o projeto deve ser financiado, incluindo (Carboni et al., 2018): • Descrição da adequação estratégica; • Documentação dos objetivos do projeto; • Lista que justifique a escolha da opção; • Estimativas de custos e benefícios; • Critérios de sucesso de gestão de produto e projeto; • Critérios de aceitação a serem aplicados no final do projeto (podem ser adicionados ao longo do projeto). O caso de negócio também deve incluir um plano de projeto que abranja os principais entregáveis, as metas de cronograma, as estimativas de custo, suposições e restrições e os principais riscos. À medida que o projeto avança pelas diferentes fases da metodologia, detalhes adicionais com impacto 36 significativo devem ser adicionados ao documento. Além de ser o principal suporte para a aprovação do projeto, o caso de negócio também fornece importantes contribuições para a revisão de final de fase, a avaliação de pedidos de alterações, a verificação dos benefícios esperados e as lições aprendidas (Carboni et al., 2018). Análise de Impacto P5 A Análise de Impacto P5 (P5IA) é usada para identificar e priorizar os efeitos que um projeto terá na sustentabilidade, com o intuito de aprimorar os benefícios esperados do projeto, ampliar os impactos positivos e minimizar os impactos negativos na sociedade, no meio ambiente e no valor do projeto, assim como contribuir para os objetivos da sustentabilidade da organização promotora (GPM Global, 2022). O objetivo principal deste documento é assegurar que os membros da equipa do projeto e as partes interessadas estejam conscientes relativamente aos fatores que possam influenciar o impacto do projeto na sustentabilidade (Carboni et al., 2018). O Padrão P5 inclui uma lista de tópicos a serem considerados, sendo a análise de impacto comparável a um registo de potenciais problemas para a sustentabilidade, conforme se pode observar na tabela abaixo (Figura 18). Figura 18 - Exemplo de parte da Análise de Impacto P5 (Carboni et al., 2018) 37 Nesta tabela, é possível observar uma síntese das ações que serão executadas pela equipa de projeto para reduzir os efeitos negativos na sustentabilidade e ampliar os efeitos positivos. Documento de Requisitos O documento de requisitos descreve as funções e atributos visíveis dos diversos entregáveis. Normalmente, se algo é necessário para satisfazer o objetivo de um projeto, é um requisito. Estes documentos devem ser verificados com o caso de negócio para garantir que os requisitos especificados sejam consistentes com os objetivos do projeto. O documento de requisitos é mantido ao longo do projeto como resposta a novos requisitos, requisitos alterados e requisitos esclarecidos. Normalmente num projeto existem vários tipos de requisitos, nomeadamente, requisitos da sustentabilidade, requisitos do utilizador, requisitos funcionais, requisitos não funcionais e requisitos de implementação. O Documento de Requisitos é a principal entrada na fase de design . Também é uma entrada importante no processo de verificação, uma vez que os testes devem relacionar-se com requisitos específicos. Permite que os interessados entendam o que os entregáveis do projeto devem fazer sem definir como devem fazer isso (Carboni et al., 2018). Documento de Projeto O Documento de Projeto descreve os aspetos físicos de como os entregáveis serão criados, podendo incluir esboços, diagramas de fluxo, cálculos e material narrativo. Este documento é atualizado ao longo do projeto de acordo com novos requisitos que possam surgir ou ser alterados ao longo das fases do ciclo do projeto (Carboni et al., 2018). Plano de Gestão da Sustentabilidade O Plano de Gestão da Sustentabilidade é um documento que contém informações sobre como o projeto implementará a metodologia PRiSM, descrevendo como a equipa de projeto planeia equilibrar as necessidades de responsabilidade económica, ambiental e social (Carboni et al., 2018). É desenvolvido para definir o plano, monitorizar os benefícios e garantir o alinhamento do projeto com a estratégia central da organização. Com um Plano de Gestão da Sustentabilidade, as organizações podem medir os 5 elementos da linha de base (P5) para obter uma perspetiva completa de um projeto. O documento deve conter o seu propósito, um resumo executivo, os objetivos da sustentabilidade, os indicadores de desempenho qualitativos e quantitativos, uma avaliação do impacto ambiental, exclusões de âmbito, a gestão de riscos da sustentabilidade, a metodologia para realizar revisões/auditorias e o modelo de métricas da sustentabilidade (GPM Global, 2022). 38 Project Success Criteria Os critérios de sucesso do projeto tradicionalmente concentram-se em completar o projeto dentro das restrições de custo, prazo e âmbito. No entanto, a metodologia PRiSM adota um formato estruturado para garantir critérios de sucesso úteis. Assim, todos os projetos devem ter pelo menos quatro medidas de sucesso, englobando o custo, o cronograma, o âmbito e satisfação das partes interessadas, podendo projetos maiores e mais complexos ter mais medidas. O cumprimento dos objetivos da sustentabilidade é um aspeto crucial da satisfação das partes interessadas (Carboni et al., 2018). Para garantir que os critérios de sucesso sejam eficazes, é crucial que sejam completos, relevantes, válidos, fáceis de compreender e que possam ser obtidos de forma eficaz e económica (Carboni et al., 2018). 2.3.5 Vantagens e Desafios da Aplicação da Metodologia Vantagens Através da metodologia PRiSM, é possível medir o impacto de um projeto e assegurar o seu contributo positivo para os objetivos estratégicos de uma organização, bem como para os ODS das Nações Unidas (GPM Global, 2022). Este modelo é conhecido por ser eficaz na redução do risco do projeto, de uma perspetiva ambiental, social e económica, e aumentar os benefícios obtidos. A principal diferença, em relação às abordagens tradicionais, é que a metodologia PRiSM integra um modelo de maximização de valor, focado no ciclo de vida total do ativo, colocando os projetos num foco mais estratégico, ao aproveitar os sistemas organizacionais existentes. Assim, garante que os benefícios sejam realizados entre diferentes áreas (horizontal) e em diferentes níveis hierárquicos (vertical), promovendo um impacto mais amplo e sustentável com a atenção direcionada para a sustentabilidade dos processos e produtos (Autónoma Academy, 2019). A metodologia PRiSM, com uma abordagem em cinco fases e a integração de produtos e serviços, vai além do típico ciclo de vida do projeto. O objetivo é que a equipa de projeto desenvolva uma compreensão mais profunda e detalhada dos objetivos definidos e que os analise e reveja no final de cada fase (Autónoma Academy, 2019). 39 Desafios Apesar dos benefícios que a implementação da metodologia PRiSM pode trazer para um projeto, existem outros fatores que podem representar um desafio. Projetos que começam a implementar métodos PRiSM podem exigir mais tempo na fase de planeamento, uma vez que são incluídas mais etapas nos processos e elementos adicionais devem ser analisados e monitorizados. Além disso, a cultura da empresa pode também ter de se adaptar para se tornar mais sustentável e sensível a aspetos ambientais e sociais, exigindo uma necessidade de investimento na formação da equipa (Gutiérrez, 2014). Para que a PRiSM seja bem-sucedida num projeto, é essencial contar com o comprometimento da empresa e a vontade de apoiar totalmente a sustentabilidade. Além disso, o sucesso da metodologia dependerá também da estratégia central da empresa. Se a estratégia incluir práticas sociais e ambientais, é mais provável que o projeto seja bem-sucedido ao adotar a metodologia. Numa organização com um foco sustentável, a implementação da metodologia PRiSM pode ser vista como um impulsionador para a empresa atingir bons resultados e destacar-se de empresas concorrentes (Gutiérrez, 2014). Desta forma, a integração bem-sucedida da metodologia PRiSM num projeto requer uma abordagem holística que considere não apenas os aspetos técnicos da metodologia, mas também a cultura organizacional, a estratégia da empresa e o comprometimento com a sustentabilidade. 40 3. QUESTIONÁRIO As preocupações com a sustentabilidade levam as organizações a assumirem a responsabilidade pelos impactos sociais. Reduzir os impactos negativos requer uma mudança organizacional, em que os projetos desempenham um papel fundamental. Considerar a sustentabilidade na GP é uma tendência importante hoje em dia e requer instrumentos para avaliar a sustentabilidade de um projeto (Silvius & Schipper, 2020). Assim, de modo a estudar um pouco mais o tema, foi desenvolvido um questionário com base no instrumento P5 Sustainability Impact Assessment do GPM, um instrumento que visa definir como medir os impactos relacionados com a sustentabilidade num projeto (Carboni et al., 2018) com o intuito de aferir se as organizações que participaram no estudo desempenham práticas sustentáveis no desenvolvimento dos seus projetos nos âmbitos do produto e processo, social, económico e ambiental. 3.1 Elaboração do Questionário Para a elaboração do questionário, começou por utilizar-se o Microsoft Excel para criar as tabelas divididas por domínio e subdomínio utilizadas, que foram posteriormente incorporadas num documento do Microsoft Word, onde toda a formatação do questionário foi realizada. Em seguida, utilizando o Office Libre, foram adicionados campos de texto aberto ao documento, nos quais os respondentes deveriam inserir o nome da organização que representavam, o seu nome, a sua função e o seu email. Para responder às perguntas adicionou-se uma dropdown list ao longo de todas as questões do questionário, com 4 opções possíveis: “Opção nula” - O respondente não respondeu; “Opção 0” - A organização/projeto não aplica a medida descrita; “Opção 1” - A organização/projeto aplica a medida descrita, Opção “N/A” - A medida descrita não é aplicável ao contexto da organização/projeto. Após a conclusão, o questionário foi exportado em formato PDF, através do Foxit PDF, para ser partilhado com os participantes, permitindo apenas a edição dos campos que continham as caixas criadas. 3.2 Composição do Questionário A estrutura do questionário teve início com uma página inicial, conforme evidenciado no Anexo A, versão portuguesa, e no Anexo F, versão inglesa. Nessa seção, foi apresentada uma breve introdução ao tema e foram fornecidas instruções sobre como proceder para responder ao questionário. Em seguida, o questionário foi organizado em quatro seções distintas, de acordo com os tipos de impactos 41 que as atividades das empresas podem causar. Essas seções designaram-se como Impactos do Produto/Processo, Impactos Sociais, Impactos Económicos e Impactos Ambientais, conforme ilustrado nos Anexos B, C, D e E (versão portuguesa) e G, H, I e J (versão inglesa). 3.2.1 Impactos do Produto/Processo Nesta seção, o questionário abordou questões relacionadas com os efeitos diretos e indiretos que as atividades e resultados de um projeto podem ter nas pessoas, no planeta e na prosperidade, como resultado das decisões tomadas relativamente às características do produto e às práticas de GP associadas ao mesmo. Estas questões estão ligadas a aspetos relacionados com a Vida útil do Produto, a Manutenção do Produto, a Eficiência e Eficácia dos Processos e a Equidade dos Processos, conforme se pode observar na Figura 19. Figura 19 - Impactos do Produto e do Processo (GPM Global, 2022) 3.2.2 Impactos Sociais Nesta secção, o questionário focou-se em avaliar como as atividades e resultados do projeto afetam as pessoas e as comunidades. Perguntas relacionadas com as Práticas Laborais e Trabalho Digno, a Sociedade e Clientes, os Direitos Humanos e o Comportamento Ético foram abordadas, conforme se ilustrado na Figura 20. 42 Figura 20 - Impactos Sociais (GPM Global, 2022) 3.2.3 Impactos Económicos Nesta seção, foram explorados os impactos económicos que as atividades e resultados de um projeto podem ter nas diferentes partes interessadas, sendo o principal objetivo da categoria a maximização dos retornos positivos para o maior número de partes interessadas. As questões assentaram em tópicos como a Análise de Casos de Negócio, a Agilidade do Negócio e a Estimulação Económica, conforme mostrado na Figura 21. Figura 21 - Impactos Económicos (GPM Global, 2022) 43 3.2.4 Impactos Ambientais A categoria impactos ambientais teve como propósito avaliar os impactos que as atividades e resultados de um projeto têm nos ecossistemas. Nesta secção, conforme se pode observar na Figura 22, as perguntas abrangeram tópicos relacionados com o Transporte, a Energia, a Terra, Ar e Água e o Consumo. Figura 22 - Impactos Ambientais (GPM Global, 2022) 3.3 Obtenção de Dados Com o intuito de obter dados para análise, o questionário foi enviado a alguns contactos em empresas e foi solicitada ajuda aos orientadores da dissertação para a divulgação de um email entre os seus contactos, a solicitar a participação no questionário. Os detalhes dessa abordagem estão descritos no Apêndice R. As respostas ao questionário foram recebidas entre 2 de outubro de 2023 e 17 de janeiro de 2024, com um total de 30 respostas obtidas durante esse período. 50 Ao alcançar uma participação igualitária de homens e mulheres na amostra, podemos explorar as questões de investigação sob uma perspetiva mais abrangente e inclusiva. Isso significa que as análises e interpretações dos resultados serão fundamentadas numa amostra ampla e diversificada, o que fortalece a validade, a confiabilidade e a relevância dos resultados obtidos. Figura 24 - Sexo dos Participantes 4.3.2 Setor das Empresas dos Participantes Para garantir uma representação diversificada e abrangente, o questionário foi enviado a participantes de empresas de diferentes setores. A abordagem multissetorial proporcionou uma análise holística das respostas, permitindo acesso a uma variedade de perspetivas e experiências. A inclusão de diferentes setores reflete a natureza abrangente do estudo e possibilita uma análise entre indústrias distintas. Os setores das empresas dos participantes abrangem (ver Figura 24): • Agricultura e Agroindústria; • Desporto e Entretenimento; • Manufatura e Produção; • Saúde e Bem-Estar; • Serviços de Consultoria e Assessoria; • Tecnologia e Inovação; • Turismo e Hospitalidade; • Comércio. 50,00%50,00% Sexo dos Participantes Feminino Masculino 51 Figura 25 - Empresas dos Participantes – Distribuição por Setor de Atividade Conforme se concluí pela análise da Figura 24, os setores mais representativos neste estudo foram o da Manufatura e Produção, o da Tecnologia e Inovação e o do Comércio, enquanto os setores da Agricultura e Agroindústria e do Turismo e Hospitalidade registaram menor representatividade. 4.3.3 Função dos Inquiridos A investigação contou com a contribuição de especialistas de diversas áreas. Conforme é possível observar na Tabela 2 e na Figura 25, as funções dos participantes incluem Gerentes, Gestores de Projetos, Diretores de Produção e Técnicos de Planeamento, entre outros. Esta variedade de funções reflete a amplitude e a profundidade das perspetivas consideradas neste estudo, garantindo uma visão abrangente e multifacetada sobre o tema em questão e destaca a importância e o impacto interdisciplinar das práticas sustentáveis em diversas esferas organizacionais, reforçando a relevância e a abrangência do estudo realizado. Tabela 2 - Função dos Participantes Funções Quant. % Designer de Produto Industrial 1 3,33% Diretor(a) Produção 2 6,67% Eng. Processo 1 3,33% Gerente 11 36,67% 1 4 6 3 4 5 2 5 0 1 2 3 4 5 6 7 Distribuição por Setor de Atividade 52 Funções Quant. % Gerente de Sustentabilidade IT 2 6,67% Gestor(a) de Projetos 10 33,33% Líder de produção 2 6,67% Técnico(a) de Planeamento 1 3,33% Total 30 100,00% No gráfico apresentado na Figura 26 podemos constatar que, no universo de respondentes, os indivíduos com a função de gerente e os indivíduos com a função de Gestor de Projetos deram o maior número de respostas (11 e 10 respetivamente), sendo, em conjunto, responsáveis por aproximadamente 70,00% do universo de respostas. Figura 26 - Função dos Participantes 4.4 Análise dos Resultados Nesta seção vai-se apresentar uma análise dos resultados obtidos, nomeadamente irá ser apresentada a classificação da taxa de resposta por categoria, a classificação do nível de sustentabilidade por categoria e a classificação do nível alcançado por questionário. 1 2 1 11 2 10 2 1 0 2 4 6 8 10 12 Designer de Produto Industrial Diretor(a) Produção Eng. Processo Gerente Gerente de Sustentabilidade IT Gestor(a) de Projetos Líder de produção Técnico(a) de Planeamento Função dos Participantes 53 4.4.1 Classificação da Taxa de Resposta por Categoria Para melhor compreender a adequação do questionário às diversas indústrias representadas pelas empresas dos participantes, foi crucial analisar a percentagem de respostas em cada categoria. O questionário foi desenvolvido com a inclusão das opções "N/A" (a medida descrita não é aplicável ao contexto da organização/projeto) e resposta em “Branco/Nula" (o respondente não respondeu), reconhecendo a possibilidade de variações nas práticas e contextos empresariais. Após o tratamento dos dados recolhidos e uma análise detalhada da informação resultante, a qual foi compilada na Tabela 3, é possível verificar que taxa de respostas utilizando a opção "N/A” é semelhante nas 4 categorias de impacto, com uma média geral de 22,33%, indicando possíveis desafios na aplicabilidade de algumas medidas a diferentes contextos empresariais. Relativamente às respostas em branco, verifica-se que a taxa é reduzida, com uma média geral de 1,17%, o que evidencia um interesse significativo nas questões abordados no questionário. Quanto às respostas com as opções "0" e "1", observa-se pouca variação entre as diferentes categorias de Impacto, resultando numa percentagem de respostas relativamente uniforme, com uma média ponderada de 75,50%. Tabela 3 - Análise de Respostas por Categoria Categoria % NA % BLANK % RESP Âmbito do Produto e do Processo 21,56% 3,56% 74,89% Impactos Sociais 23,80% 0,09% 76,10% Impactos Económicos 22,44% 1,56% 76,00% Impactos Ambientais 23,48% 7,91% 74,61% Média 22,33% 1,17% 75,50% 4.4.2 Classificação do Nível de Sustentabilidade por Categoria A análise dos resultados expostos na Tabela 4, ilustrada abaixo, revela uma tendência interessante nas respostas obtidas relativamente às diferentes categorias de impactos. Os dados revelam que, em cada categoria, o Nível 4 - Excellence at Corporate Level foi o que contou com um maior número de respostas, sugerindo que muitas empresas têm um nível médio a elevado em termos de práticas sustentáveis em áreas específicas. No entanto, ao considerar a avaliação geral do nível alcançado no 54 final do questionário, observa-se que o Nível 3 - Managed with no Integration, foi o que teve mais respostas. Esta discrepância levanta uma reflexão interessante sobre a natureza da sustentabilidade corporativa. Embora muitas empresas demonstrem excelência em áreas específicas, o seu desempenho geral em termos sustentáveis pode ser afetado por uma menor integração da sustentabilidade noutras áreas. Essa interpretação sugere que a excelência sustentável não é apenas sobre a excelência em áreas isoladas, mas sim sobre a integração e a coerência em todas as áreas corporativas. Empresas que ambicionam atingir um nível mais elevado da sustentabilidade, não devem apenas focar-se em determinadas áreas, mas sim integrar práticas sustentáveis de forma holística em todos os aspetos das suas operações (Sanchez‐Planelles et al., 2022). Através da análise da Tabela 4, conclui-se que, embora a maioria das empresas demonstre um desempenho médio em termos sustentáveis, há uma proporção significativa de empresas nos Níveis 1 e 2 em todas as categorias, o que indica uma falta de planeamento e estratégia. Os resultados obtidos nos Níveis 3 e 4 mostram que algumas empresas estão a adotar medidas sustentáveis, mas sem uma integração completa em toda a organização, sendo futuramente necessária uma maior integração e coordenação de práticas sustentáveis em todas as operações corporativas. Nas Figuras 26, 27, 28 e 29 é possível observar o número de respostas por nível, conforme cada categoria de impactos. 55 Tabela 4 - Análise de Nível por Categoria Classificação Impactos Produto/Processo Impactos Sociais Impactos Económicos Impactos Ambientais Geral Nível 1 - Ad Hoc 4 13,33% 1 3,33% 3 10,00% 3 10,00% 3 10,00% Nível 2 - Planned in Isolation 2 6,67% 4 13,33 6 20,00% 8 26,7% 2 6,67% Nível 3 - Managed with no Integration 7 23,33% 7 23,33% 1 3,33% 6 20,00% 9 30,00% Nível 4 - Excellence at Corporate Level 10 33,33% 15 50,00% 12 40,00% 12 40,00% 15 50,00% Nível 5 - High Performance Sustainability Net 7 23,33% 3 10,00%% 8 26,7% 1 3,33% 1 3,3% Total 30 100,00% 30 100,00% 30 100,00% 30 100,00% 30 100,00% 56 Conforme se pode observar no gráfico da Figura 27, quanto aos impactos do produto/processo, a maior parte das respostas classificaram-se nos 3 níveis de mais elevados, tendo o maior número de respostas sido classificado no nível 4. No entanto, 4 questionários estão classificados no nível 1, indicando uma integração muito reduzida da sustentabilidade em termos do Produto/Processo por parte destas empresas. Figura 27 - Nº de Respostas por Nível - Impactos do Produto/Processo Relativamente aos impactos sociais, tal como representado na Figura 28, podemos concluir, tendo por base as respostas, que 15 questionários estão classificados no nível 4, ou seja, no nível de médio/alto desempenho de sustentabilidade. No entanto, 5 respostas classificaram-se nos níveis 1 e 2, havendo uma necessidade de grande integração de práticas sustentáveis nestas empresas. 4 2 7 10 7 0 2 4 6 8 10 12 Nível 1 - Ad Hoc Nível 2 - Planned in Isolation Nível 3 - Managed with no Integration Nível 4 - Excellence at Corporate Level Nível 5 - High Performance Sustainability Net Nº de Respostas por Nível - Impactos do Produto/Processo 57 Figura 28 - Nº de Respostas por Nível - Impactos Sociais Quanto aos impactos económicos, através da Figura 29, é possível concluir que a maioria dos questionários obtidos estão classificados nos níveis 4 e 5, sugerindo práticas bem integradas e consolidadas de sustentabilidade. No entanto, 10 dos 30 questionários classificaram-se nos primeiros três níveis, refletindo uma maior necessidade de integração de práticas sustentáveis relacionadas a aspetos económicos por parte destas empresas. Figura 29 - Nº de Respostas por Nível - Impactos Económicos 1 4 7 15 3 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Nível 1 - Ad Hoc Nível 2 - Planned in Isolation Nível 3 - Managed with no Integration Nível 4 - Excellence at Corporate Level Nível 5 - High Performance Sustainability Net Nº de Resposta por Nível - Impactos Sociais 3 6 1 12 8 0 2 4 6 8 10 12 14 Nível 1 - Ad Hoc Nível 2 - Planned in Isolation Nível 3 - Managed with no Integration Nível 4 - Excellence at Corporate Level Nível 5 - High Performance Sustainability Net Nº de Resposta por Nível - Impactos Económicos 58 Em relação aos impactos ambientais, conforme se observa na Figura 30 e como também observado nas restantes categorias, o nível com maior número de resultados é o 4. No entanto, também nesta categoria, um número considerável de respostas classificaram-se nos primeiros 3 níveis, indicando a necessidade de uma maior integração de práticas sustentáveis relacionadas a questões ambientais nas respetivas empresas. Nesta categoria, apenas um questionário se classificou no nível 5. Figura 30 - Nº de Respostas por Nível - Impactos Ambientais 4.4.3 Classificação da Percentagem Obtida por Subcategoria Através da análise das Tabelas 5, 6, 7 e 9, é possível identificar quais as subcategorias de impacto onde as empresas avaliadas apresentam, em termos gerias, mais e menos práticas sustentáveis, de acordo com cada categoria de impacto. Conforme é possível observar na Tabela 5, na categoria dos impactos do produto/processo, a percentagem foi mais elevada nos impactos do processo do que nos impactos do produto, sendo possível concluir que as empresas participantes apresentam práticas mais sustentáveis em termos de eficiência, eficácia e equidade dos processos comparativamente a questões relacionadas com a vida útil do produto e a sua manutenção. 32 9 15 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Nível 1 - Ad Hoc Nível 2 - Planned in Isolation Nível 3 - Managed with no Integration Nível 4 - Excellence at Corporate Level Nível 5 - High Performance Sustainability Net Nº de Resposta por Nível - Impactos Ambientais 59 Tabela 5 - Respostas por Subcategoria – Impactos do Produto/Processo Impactos do Produto e do Processo % Pontuação Impactos do Produto 56,36% Impactos do Processo 75,83% Média 66,10% Quanto aos impactos sociais, é possível observar na tabela 6 que a subcategoria a atingir uma percentagem mais elevada relativamente a práticas sustentáveis foi a das práticas laborais e trabalho decente, com 76,27%. Por outro lado, a subcategoria sociedade e clientes teve a menor pontuação, com 61,43%, sugerindo que há necessidade de melhorar a interação e o impacto positivo nas comunidades e clientes. Tabela 6 - Respostas por Subcategoria – Impactos Sociais Impactos Sociais % Pontuação Práticas Laborais e Trabalho Decente 76,27% Sociedade e Clientes 61,43% Direitos Humanos 67,56% Comportamento Ético 70,67% Média 68,98% Conforme se observa na Tabela 7, relativa às subcategorias dos impactos económicos, a subcategoria a atingir a maior pontuação foi a da viabilidade do projeto, com 78,67%. Este resultado sugere que os participantes consideram os seus projetos viáveis em termos económicos, refletindo uma boa sustentabilidade financeira. Por outro lado, a menor pontuação, com 59,33%, foi na subcategoria de agilidade do negócio, indicando que há uma necessidade significativa de melhorar a capacidade de resposta e adaptação dos negócios às mudanças do mercado para garantir a sustentabilidade a longo prazo. Tabela 7 - Respostas por Subcategoria – Impactos Económicos Impactos Económicos % Pontuação Viabilidade do Projeto 78,67% Agilidade do Negócio 59,33% Impacto Económico Local 63,33% 66 Carboni, J., Duncan, W., Gonzalez, M., Milsom, P., & Young, M. (2018). Sustainable project management: The GPM reference guide . GPM Global Novi, MI, USA. Carvalho, M. M., & Rabechini Jr, R. (2017). Can project sustainability management impact project success? An empirical study applying a contingent approach. International Journal of Project Management , 35 (6), 1120–1132. Chawla, V., Chanda, A., Angra, S., & Chawla, G. (2018). The sustainable project management: A review and future possibilities. 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Aprendizagem organizacional A aprendizagem organizacional ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Capacidades reforçadas em toda a organização. • Aumento da eficiência e eficácia na realização das atividades. • Oportunidades para melhorar os padrões da indústria Diversidade e Igualdade de Oportunidades O apoio  diversidade e igualdade de oportunidades ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Redução dos custos de recrutamento por ser conhecido como um empregador de eleição. • Criação de soluções inovadoras para problemas devido ao contexto diversificado dos membros da equipa. Desenvolvimento de Competências Locais O desenvolvimento de competências locais ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Apoio local. • Apoio local para projetos futuros. • Crescimento da economia local. 99 Sociedade e Clientes Apoio às Comunidades O apoio das comunidades ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Aceitação dos resultados provenientes da atividade da organização/projeto. • Melhor relação entre organização e comunidade local. Políticas Públicas / Conformidade As políticas públicas / conformidade ajudam a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Aumento da transparência e da responsabilização. • Proteção da reputação da organização. • Melhoria do apoio da comunidade. • Menor risco. Proteção de Populações Indígenas e Tribais A proteção das populações indígenas e tribais ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Assegurar a existência a longo prazo de terras, culturas, religiões e modos de vida indígenas e tribais. • Aumento da confiança de potenciais colaboradores. • Melhoria da reputação da organização. Saúde e Segurança de Clientes A saúde e segurança de clientes ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Aumento da credibilidade junto dos consumidores e investidores. • Aumento da transparência e da responsabilização. 100 Rotulagem de Produtos e Serviços A melhoria da rotulagem de produtos e serviços ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Apoio a decisões de compra sustentáveis e baseadas em valores por parte dos clientes. • Maior consciência do impacto do ciclo de vida de um produto ou serviço. • Melhoria da reputação através da divulgação completa do conteúdo do produto e das fontes de ingredientes ou componentes. Comunicações Comerciais e Publicidade Uma melhor comunicação comercial e publicidade ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Maior lealdade do cliente. • Maior apoio da comunidade. • Maior valor para o mercado e acionistas. • Melhoria da reputação da organização. Privacidade de Clientes A melhoria da privacidade de clientes ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Melhoria da reputação da organização. • Prevenção de perturbações no negócio devido a violações de privacidade. • Redução da probabilidade de burlas e fraudes. Direitos Humanos Não Discriminação O apoio  não-discriminação ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Redução de custos através da redução do absentismo. • Aumento da produtividade e promoção de uma equipa mais motivada e empenhada. • Maior nível de conhecimento partilhado de acordo com diferentes perspetivas. • Melhoria da reputação da organização. 101 Idade de Trabalho Apropriada A idade de trabalho apropriada ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Maior apoio da comunidade. • Melhoria da reputação da organização. Trabalho Voluntário O apoio ao trabalho voluntário ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Maior apoio da comunidade. • Melhoria da reputação da organização. Comportamento Ético Práticas de Procurement Práticas de procurement eficazes podem ajudar a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Proteção da organização. • Redução de custos sem compromisso de qualidade. • Anti-corrupção • A eliminação do suborno e da corrupção ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Reforço da reputação da organização e da sua presença no mercado. • Redução de riscos de processos judiciais. Concorrência Leal O apoio  concorrência leal ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Evitar atrasos nos prazos e ultrapassagens de custos. • Redução do risco de processos judiciais ou investigações criminais. 102 APÊNDICE M: APLICAÇÃO DE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS | VANTAGENS – IMPACTOS ECONÓMICOS (PT) Análise do Caso de Negócio Uma análise financeira realista ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Suporte  viabilidade da organização a longo prazo. • Criação de recursos para apoiar projetos futuros. • Justificação rigorosa do projeto. • Sensibilização e aceitação dos custos e benefícios. • Reconhecimento dos custos “ cradle-to-cradle ”. Agilidade do Negócio Flexibilidade / Facultatividade • Uma maior flexibilidade/facultatividade ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Maior grau de sucesso. • Identificação de oportunidades para melhorar os impactos sociais e ambientais. • Melhor realização de benefícios. Flexibilidade do Negócio Uma maior flexibilidade do negócio ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Maior probabilidade de sucesso do projeto. • Maior capacidade de implementação de melhorias. • Vantagens competitivas para a organização. • Aumento da capacidade para responder eficazmente às alterações. Estimulação Económica Impacto na Economia Local A consciência do impacto na economia local ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Criação de oportunidades de emprego local. 103 • Proporcionar um beneficio económico adicional através das receitas geradas na economia local. • Melhoria do nível de vida dos indivíduos que residem na comunidade local. • Receitas fiscais para a comunidade para apoiar serviços e infraestruturas. • Apoio a um ciclo de prosperidade. Benefícios Indiretos O reconhecimento da importância dos benefícios indiretos ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Ownership e um foco na realização de benefícios. • Justificação acrescida para o valor e benefícios do projeto. • Apoio a projetos semelhantes no futuro. 104 APÊNDICE N: APLICAÇÃO DE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS | VANTAGENS– IMPACTOS AMBIENTAIS (PT) Transporte Procurement Local O procurement local ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Apoio ao crescimento da economia local. • Redução das emissões de CO2 provenientes de transportes. Comunicação Digital A comunicação digital ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Poupanças de tempo e custos decorrentes da redução de deslocações. • Capacidade de contratar os melhores colaboradores, independentemente da sua localização. • Redução do stress das viagens de longa distância e períodos prolongados fora de casa. • Redução das emissões de CO2 decorrentes do transporte. Viagens e Deslocações A redução de viagens e deslocações entre casa e local de trabalho ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Melhoria da produtividade e do envolvimento dos colaboradores. • Economia de tempo e custos devido  redução das deslocações. • Redução da necessidade de infraestruturas de apoio aos veículos, tais como parques de estacionamento. • Redução das emissões de CO2 provenientes dos transportes. Logística Uma melhor logística ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Redução dos custos de transporte. • Redução do desperdício. • Redução dos prazos de entrega de componentes e produtos críticos. 105 • Redução ou eliminação de embalagens não recicláveis. Energia Consumo de Energia A redução do consumo de energia ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Redução dos custos energéticos. • Redução das emissões durante o processo e ao longo da vida útil do produto. • Diferenciação de mercado e proteção da marca. Emissões de CO2 A redução das emissões de CO2 ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Melhoria da qualidade do ar. • Melhoria da saúde e bem-estar dos colaboradores, da comunidade local e de outras partes interessadas. • Redução das emissões durante o processo e ao longo da vida útil do produto. Restituição de Energia Limpa A restituição de energia limpa ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Energia devolvida  rede elétrica. • Fontes de energia secundárias fornecidas  comunidade local. • Redução da pressão sobre a rede de energia. Energia Renovável A utilização de energias renováveis ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Melhoria da reputação. • Redução do risco de escassez de oferta e menor exposição às flutuações dos preços da energia. • Redução da contribuição para as alterações climáticas. Terra, Ar e Água Diversidade Biológica A proteção da diversidade biológica ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: 106 • Ecossistemas saudáveis que protegem alimentos, fibras, medicamentos, entre outros. • Disponibilidade de regulação atmosférica, ciclagem de nutrientes e polinização. • Acesso futuro aos recursos naturais. • Melhor reputação entre os reguladores e no seio das comunidades locais que dependem da biodiversidade nas áreas que o projeto afeta. Qualidade da Água e do Ar Uma maior consciência da qualidade do ar e da água ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis do projeto: • Preservação dos corpos de água locais, tais como lagos, lagoas, rios e riachos. • Preservação dos ecossistemas locais e dos lençóis freáticos que os suportam. • Prevencão de doencas relacionadas com a água. • Melhoria da qualidade do ar. Consumo de Água A redução do consumo de água ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis do projeto: • Redução dos custos do projeto quanto  utilização e tratamento da água. • Diminuição dos danos ambientais decorrentes do projeto. • Deslocação sanitária de águas • Uma melhor gestão da deslocação sanitária de águas ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Prevenção de doenças relacionadas com a água e infestações por insetos. Consumo Reciclagem e Reutilização A reciclagem e reutilização responsáveis ajudam a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Redução do impacto sobre os recursos naturais através da redução da necessidade de obter matérias-primas. • Melhoria da reputação da marca através da promoção do recurso a fornecimentos e materiais de origem responsável. 107 • Redução dos custos de eliminação através da minimização de resíduos. Descarte O descarte responsável ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Fluxos de receitas novas ou adicionais devido à eliminação do uso de recursos desnecessários em promoção de uma economia circular. • Prevenção de doenças por contaminação. • Menor contaminação dos ecossistemas. Contaminação e Poluição A redução da contaminação e da poluição ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Menor contaminação dos ecossistemas. • Prevenção de doenças causadas por contaminantes e/ou poluentes. • Redução do risco de derrame ou de libertação de contaminantes e/ou poluentes. Geração de Resíduos A limitação da produção de resíduos ajuda a alcançar os seguintes resultados sustentáveis: • Redução dos custos. • Redução do impacto ambiental. • Redução dos custos de eliminação de substâncias indesejadas, tóxicas ou perigosas. 114 APÊNDICE Q: APLICAÇÃO DE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS | VANTAGENS – IMPACTOS AMBIENTAIS (EN) Transport Local Procurement Local procurement helps to achieve the following sustainable outcomes: • Support for the growth of the local economy. • Reduced CO2 emissions from transportation. Digital Communication Digital communication helps to achieve the following sustainable outcomes: • Time and cost savings from reduced travel. • The ability to hire the best people for the job regardless of their location. • Reduction of stress from long-distance travel and extended periods away from home. • Reduced CO2 emissions from transportation. Traveling and Commuting Reduced traveling and commuting help to achieve the following sustainable outcomes: • Improved productivity and team member engagement. Time and cost savings from reduced travel. • Reduced need for vehicle support infrastructure such as parking lots. • Reduced CO2 emissions from transportation. Logistics Better logistics helps to achieve the following sustainable outcomes: • Reduced transportation costs. • Reduced waste • Reduced lead times for critical components and products. Reduced or eliminated of nonrecyclable packaging. 115 Energy Energy Consumption Reducing energy consumption helps to achieve the following sustainable outcomes: • Reduced energy costs. • Reduced emissions both during the project and over the useful life of the product. • Increased market differentiation and brand protection. CO2 Emissions Reduction of CO2 emissions helps to achieve the following sustainable outcomes: • Improved air quality. • Improved health and well-being for project team members, the local community, and other stakeholders. • Reduced emissions both during the project and over the useful life of the product. Clean Energy Return The return of clean energy helps to achieve the following sustainable outcomes: • Energy returned to the power grid. • Secondary energy sources provided to the local community. • Reduced stress on the power grid. Renewable Energy Using renewable energy helps to achieve the following sustainable outcomes: • Improved brand reputation. • Reduced risk from energy price fluctuations and supply shortages. • Reduced impact on the causes of climate change. Land, Air, and Water Biological Diversity Protection of biological diversity helps to achieve the following sustainable outcomes: 116 • Healthy ecosystems that protect food, fiber, medicines and other potential resources. • Availability of atmospheric regulation, nutrient cycling and pollination. • Future access to land and other natural resources. • Improved reputation among regulators and within local communities that are dependent on biodiversity in the areas that the project affects. Air and Water Quality Increased awareness of air and water quality helps to achieve the following sustainable outcomes: • Preservation of local bodies of water such as lakes, ponds, rivers, and streams. • Preservation of local ecosystems and the water tables that support them. • Prevention of water-related diseases. • Improved air quality Water Consumption Reducing water consumption helps to achieve the following sustainable outcomes: • Reduced project costs for water use and water treatment. • Decreased environmental damage from the project. Sanitary Water Displacement Improved management of sanitary water displacement helps to achieve the following sustainable outcomes: • Prevention of water-related diseases and insect infestations. • Consumption Recycling and Reuse Responsible recycling and reuse help to achieve the following sustainable outcomes: • Reduced impact on natural resources by lowering the need to source raw materials. • Enhanced brand reputation by promoting the use of responsibly sourced supplies and materials. • Reduced disposal costs by minimizing waste. 117 Disposal Responsible disposal helps to achieve the following sustainable outcomes: • New or additional revenue streams due to the elimination of the use of unnecessary resources in promoting a circular economy. • Prevention of illness from contamination. • Minimal contamination of ecosystems. Contamination and Pollution Reduced contamination and pollution help to achieve the following sustainable outcomes: • Minimal contamination of ecosystems. • Prevention of sicknesses and diseases caused by contaminants and pollutants. • Reduced risk from a spill or release of contaminants or pollutants. Waste Generation Limiting waste generation helps to achieve the following sustainable outcomes: • Reduced project costs. • Reduced impact on the environment. • Reduced disposal costs for unwanted, toxic, or hazardous substances. 118 APÊNDICE R: E-MAIL PARA OBTENÇÃO DE DADOS Boa tarde, Prof. Anabela e Prof. Paulo, Pedia a vossa ajuda no envio do email abaixo para vossos contactos em empresas, no sentido de pedir a colaboração para o preenchimento do questionário sobre sustentabilidade, essencial para poder concluir o meu trabalho até 31 de outubro de 2023. Envio, em anexo, o questionário em Português e em Inglês. Desde já agradeço a ajuda, Cumprimentos, Ana Moutinho Olá, boa tarde, No âmbito de um estudo com o tema "Aplicação da metodologia PRiSM no contexto empresarial: uma garantia de sustentabilidade", como parte integrante do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações da Universidade do Minho, vimos por este meio solicitar a sua colaboração no preenchimento de um questionário sobre a sustentabilidade. O questionário é baseado na Norma GPM P5TM para Sustentabilidade na GP e tem como objetivo avaliar o grau de maturidade sustentável das organizações/projetos nos domínios do produto/processo, social, económico e ambiental. O questionário está disponível em formato pdf e é composto por 148 questões de escolha única. O tempo estimado para o preenchimento é de cerca de 20 minutos. Após o preenchimento, solicitamos que o pdf seja salvo e enviado de volta. Posteriormente, iremos analisar as suas respostas e será enviada uma avaliação da maturidade da organização em que serão evidenciadas algumas vantagens da adoção de medidas mais sustentáveis. Todas as informações fornecidas serão tratadas de forma confidencial e utilizadas exclusivamente para fins académicos. Desde já agradecemos a sua disponibilidade para participar neste estudo. Obrigada pela atenção. 119 Cumprimentos, Ana Moutinho Aluna do Mestrado em Engenharia e Gestão de Operações Universidade do Minho Anabela Tereso / Paulo Sousa Departamento de Produção e Sistemas Escola de Engenharia Universidade do Minho