Perceções sobre regimes de horário de trabalho e impacto na conciliação trabalho/vida extralaboral: o caso dos trabalhadores da função administrativa do setor automóvel

Ana Catarina Matos Dias Perceções sobre regimes de horário de trabalho e impacto na conciliação trabalho/vida extralaboral: O caso dos trabalhadores da função administrativa do setor automóvel abril de 2022 Perceções sobre regimes de horário de trabalho e impacto na. conciliação trabalho/vida extralaboral: O caso dos trabalhadores da. função administrativa do setor automóvel UMinho | 2022 Ana Catarina Matos Dias abril de 2022 abril de 2022 Ana Catarina Matos Dias Perceções sobre regimes de horário de trabalho e impacto na conciliação trabalho/vida extralaboral: O caso dos trabalhadores da função administrativa do setor automóvel Dissertação de Mestrado Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Iris Barbosa i DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ ii AGRADECIMENTOS Termino assim uma das etapas mais difíceis do percurso académico, com um agradecimento a todos que contribuíram direta ou indiretamente nesta dissertação. No entanto, deixo um agradecimento especial: À Professora Doutora Iris Barbosa por todos os conselhos, disponibilidade e por toda a partilha de conhecimento. Às minhas amigas, Mariana e Margarida, que me acompanharam nos últimos 5 anos e contribuem, diariamente, para o meu crescimento pessoal e profissional. À Rafaela, por ser um apoio constante e por acreditar sempre em mim. Também pela amizade, que eu tanto estimo. À minha irmã, por estar presente em todos os momentos. Por toda a compreensão, apoio e por cuidar sempre de mim, mas sobretudo, por ser um dos meus maiores exemplos. Por fim, aos meus pais, por todo o apoio e paciência. Por todos os valores que me transmitem e por acreditarem sempre em mim, mesmo quando eu não consigo. Agradeço por todas as oportunidades que me proporcionam e por fazerem de tudo para que eu seja feliz. Obrigada! iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri  prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente  sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. iv RESUMO Título: Perceções sobre regimes de horário de trabalho e impacto na conciliação trabalho/vida extralaboral: O caso dos trabalhadores da função administrativa do setor automóvel A presente dissertação pretende analisar as perceções dos trabalhadores sobre o seu atual regime de horário de trabalho e os impactos que eventuais alterações a esse nível produziriam na sua vida profissional e extralaboral. Este tema é motivado pelo entendimento de que o regime de horário de trabalho afeta de forma significativa a conciliação trabalho/vida extralaboral do trabalhador. Esta dissertação debruça-se sobre uma investigação do tipo qualitativo, suportada na condução de entrevistas semiestruturadas a trabalhadores da função administrativa do setor automóvel. A escolha desta população para o estudo deve-se ao entendimento de que estes trabalhadores têm um regime de horário laboral passível de alterações, pelo que seria oportuno questioná-los sobre a exequibilidade de medidas a esse nível e respetivos impactos na conciliação trabalho/vida extralaboral. Os resultados do estudo revelam que apesar dos diversos benefícios e da atratividade que os entrevistados associam a determinados regimes de horário de trabalho – como redução horária, semana de trabalho comprimida e flexibilidade horária –, nem todos os participantes consideram tais práticas viáveis. Em particular, é seu entendimento que o modo como o trabalho está organizado e distribuído e a cultura da organização não favorecem tais mudanças. Estas ilações realçam a importância da mudança de mentalidade das chefias e da cultura organizacional, as quais permanecem muito focadas numa cultura de longas horas de trabalho e máxima produtividade, colocando em segundo plano as pessoas e o seu bem-estar. Palavras-Chave: regimes de horário de trabalho, conciliação trabalho/vida extralaboral, trabalhadores da função administrativa, setor automóvel. v ABSTRACT Title: Perceptions about the working time schedules and their impact on work/life balance: the case of administrative workers in the automotive sector This dissertation aims to analyze employees’ perceptions about their current work schedule and the impact that possible modifications would have on their professional and personal lives. This investigation is motivated by the understanding that the work schedule significantly affects the person’s work/life balance. This dissertation adopts a qualitative methodology, with data deriving from semi-structured interviews conducted with administrative workers in the automotive sector. These employees were selected because they have a work schedule that can be changed, making them a suitable population to explore perceptions regarding how eventual changes to their current schedule would impact their work/life balance. The results reveal that the participants find specific work schedule arrangements appealing, namely reduced work schedule, shortened work week, and flexible hours, associating them with several benefits. However, not all participants find these practices feasible. In particular, they understand that the current work structure and organization, as well as the organizational culture, are not conducive to such changes. These findings highlight the importance of changing the leadership mindset and organizational culture since they still value and promote a culture of long hours of work and maximum productivity while evaluating people’s well-being is a secondary importance. Keywords: Work schedules, work/life balance, administrative workers, automotive sector. vi ÍNDICE Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros ......................................................i Agradecimentos ................................................................................................................................... ii Declaração de integridade .................................................................................................................. iii Resumo.............................................................................................................................................. iv Abstract............................................................................................................................................... v Índice ................................................................................................................................................. vi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. viii 1. Introdução ............................................................................................................................. 1 2. Revisão da literatura............................................................................................................... 3 2.1 Conceito e modelos teóricos de conciliação das esferas trabalho/vida extralaboral.............. 3 2.2 Consequências para o trabalhador e para a organização da perceção de existência vs. ausência de equilíbrio trabalho/vida extralaboral ................................................................................. 4 2.3 Medidas de trabalho flexível ............................................................................................... 7 3. Considerações metodológicas .............................................................................................. 15 3.1 A investigação .................................................................................................................. 15 3.2 Metodologia empregue no estudo ..................................................................................... 16 3.3 Técnicas de recolha e análise dos dados .......................................................................... 16 4. Análise e discussão dos resultados ....................................................................................... 21 4.1 Conciliação trabalho/vida extralaboral .............................................................................. 21 4.2 Fronteiras trabalho/vida extralaboral ................................................................................ 24 4.3 Relações profissionais ...................................................................................................... 26 4.4 Perceções sobre o atual horário de trabalho ..................................................................... 28 4.5 Atuação da organização ao nível da conciliação trabalho/vida extralaboral ........................ 33 4.6 Redução do número de horas de trabalho – perceções sobre prática hipotética ............... 37 4.7 Semana de trabalho comprimida - perceções sobre a prática hipotética ............................ 43 4.8 Horário de trabalho flexível - perceções sobre a prática hipotética ..................................... 49 5. Considerações finais ............................................................................................................ 53 5.1 Síntese conclusiva ........................................................................................................... 53 5.2 Contributos do estudo ...................................................................................................... 54 5.3 Limitações do estudo e sugestões para investigação futura ............................................... 55 5 paralelamente ao seu trabalho, ao invés de terem que esperar pela reforma para o fazer (Kelliher et al ., 2018). Em resultado, as organizações tendem a preocupar-se cada vez mais em gerir a satisfação dos seus trabalhadores considerando, também, as suas vidas extralaborais, a par do objetivo de elevado desempenho no trabalho (Tamunomiebi & Oyibo, 2020). Ao garantirem o bem-estar dos seus trabalhadores, as organizações promovem a retenção e satisfação dos trabalhadores (Honn et al. , 2016). Por outro lado, o crescente papel que a mulher tem no mercado de trabalho (Crompton & Lyonette, 2006) eleva a relevância das questões de equilíbrio trabalho/vida extralaboral (Williams, 2008). Os jovens, que estão a entrar no mercado de trabalho, já não estão tão comprometidos com a organização como acontecia há algumas décadas (Guest, 2002). Esta tendência deve-se, sobretudo, à instabilidade do mercado de trabalho, à falta de uma gestão de carreiras, e à impossibilidade de crescimento profissional. Os indivíduos que entram no mercado de trabalho parecem, assim, mais orientados para o seu bem-estar e crescimento pessoal, definindo a estabilidade entre o trabalho/vida extralaboral como prioridade (Guest, 2002). Além disso, os trabalhadores acreditam que permitir o equilíbrio entre trabalho/vida extralaboral traz inúmeros benefícios para a organização (por estarem mais satisfeitos e mais concentrados para realizarem as tarefas) (Silva, 2021). Fleetwood (2007a) enfatiza que se as organizações pretendem ter trabalhadores satisfeitos, é necessário que considerem o seu equilíbrio trabalho/vida extralaboral. Para além deste equilíbrio ser benéfico para os trabalhadores, o autor realça vantagens notórias para a organização, como aumento da produtividade, menores taxas de rotatividade e absentismo, aumento da satisfação e motivação dos trabalhadores (Fleetwood, 2007a). Fruto deste raciocínio, muitas organizações têm adotado medidas como, por exemplo, aplicar um horário de trabalho flexível, para tornar mais exequível o balanço das duas esferas. Segundo a literatura, em resultado destas medidas, as organizações tendem a beneficiar trabalhadores mais motivados, independentemente do número de filhos, estado civil, e outras situações relativas à vida privada (Shagvaliyeva & Yazdanifard, 2014). Adicionalmente, de forma a captar o interesse dos trabalhadores, muitas organizações criam práticas e políticas de apoio à família/vida privada, tais como períodos de licença de maternidade/paternidade adicionais ao permitido pela lei, períodos de ausência sem perda de rendimento para assistência a familiares, redução da carga horária, definição de condições entendidas como justificadas para saídas de urgência do trabalho, horário flexível, e oportunidades de trabalho remoto (Burke, 2000; Fleetwood, 2007b). Através destas medidas, as organizações permitem que os trabalhadores consigam controlar melhor a sua relação trabalho/vida extralaboral, podendo servir, ainda, como fator de retenção (Burke, 2000). 6 No entanto, Fleetwood (2007a, 2007b) admite que as organizações possam facilitar e promover esta conciliação, não tendo como objetivo primordial o bem-estar dos seus trabalhadores, mas sim conseguirem melhores níveis de desempenho na sua organização. Kelliher et al . (2018) verificaram que existe uma maior atenção, por parte das organizações, para trabalhadores com filhos, tendo em conta a extrema responsabilidade que tal papel requer. Todavia, devem ser consideradas outras circunstâncias, como a responsabilidade por outros familiares, crianças ou adultos, dependentes ou parcialmente dependentes (familiares idosos e com deficiências). Por exemplo, segundo os autores, os trabalhadores com estas responsabilidades podem ter de se ausentar do trabalho para acompanharem os dependentes a consultas, as quais podem assumir cariz urgente e não previamente planeado. As responsabilidades que os trabalhadores têm no trabalho diferem das que têm nas suas vidas pessoais, assim como os fatores que levam à conciliação trabalho/vida extralaboral são diferentes (Guest, 2002). A partir do estudo que realizou, Guest (2002) concluiu que a maior parte dos participantes não beneficiavam do equilíbrio desejado. No entanto, tal devia-se mais às elevadas exigências na vida extralaboral e à sua incapacidade para responder a todas essas necessidades, do que à falta de medidas da organização para promover a conciliação entre trabalho/vida extralaboral. Ainda sobre mesmo estudo, enquanto que na vida profissional os fatores podem variar entre atingir os objetivos, rapidez nas respostas, qualidade dos serviços e produtos, entre outros (relativos à cultura, missão e visão da organização), na vida extralaboral os compromissos e deveres podem referir-se: a tomar conta dos filhos ou outros familiares dependentes, ao desejo de tempo de qualidade com amigos, à prática de exercício físico, e outros interesses do trabalhador, seja por obrigação ou por quererem manter-se ativos, saudáveis e incluídos na sociedade. Não obstante, algumas políticas e práticas impostas pelas organizações podem beneficiar apenas trabalhadores com pessoas dependentes a seu cargo, desvalorizando outras circunstâncias que afetam o equilíbrio entre trabalho/vida extralaboral (Kelliher et al. , 2018). No seu estudo, Pocock (2005) constatou que a organização participante permitiu e apoiou a conciliação trabalho/vida extralaboral dos seus trabalhadores através de medidas como trabalho em part-time , horário flexível e licenças sem vencimento. Todavia, nesta organização subsistiam medidas que prejudicavam o equilíbrio, como permanentes viagens de negócio, elevado volume de trabalho e exigência de rápida resposta, assim como uma cultura organizacional que não põe o bem-estar do trabalhador em primeiro lugar. Numa conversa entre a autora do estudo e o CEO desta organização, este afirmou ter interesse em reduzir o horário de trabalho, consciencializar os restantes diretores e gerentes acerca da importância da felicidade e satisfação dos trabalhadores, assim como mudar a cultura da 7 organização, muito orientada para os resultados e menos para as pessoas. Pocock (2005) conclui que trabalhadores mais satisfeitos com a conciliação tendem a ter níveis de felicidade maiores quer com as suas famílias, quer no seu local de trabalho. Igualmente, revelam-se mais saudáveis e mais produtivos. 2.3 Medidas de trabalho flexível Tham (2018) constatou que as condições de trabalho na Suécia, ao contrário do esperado, tornaram-se piores no período entre 2003 e 2014. O mesmo estudo verificou que este deterioramento deriva, sobretudo, de certas situações: menos tempo para apoiar e comunicar com os clientes, mais conflitos no trabalho, maior rotatividade dos trabalhadores. O estudo de Williams (2008) evidenciou que trabalhadores em regime de horário normal encontravam-se satisfeitos com a conciliação trabalho/vida extralaboral. Trabalhar neste regime permite aos trabalhadores passar tempo de qualidade com a família e planear melhor a sua rotina diária. Em contrapartida, ao longo dos anos, os trabalhadores tiveram uma carga de trabalho maior, não só porque as circunstâncias o exigiram, mas também pelo menor poder de decisão que era dado aos trabalhadores, o que prolongava os processos e, consequentemente, obrigava-os a exceder o seu horário de trabalho para cumprirem todas as tarefas delineadas (Tham, 2018). Sendo que, trabalhar longas horas pode diminuir a satisfação dos trabalhadores, pela maior dificuldade em conciliar o trabalho/vida extralaboral, entre outros aspetos (Bartoll & Ramos, 2020). Paralelamente, identificam-se vários problemas (de saúde - cardiovasculares, musculares, obesidade -, mentais - depressão, ansiedade -, entre outros) decorrentes do excesso de trabalho. Muitos destes são irreversíveis, mas outros, se forem detetados a tempo, podem vir a ser atenuados (Żołnierczyk-Zreda et al. , 2012). Apesar da crescente autonomia e liberdade conferida aos trabalhadores para escolherem o seu horário de trabalho, ainda existe bastante interferência e imposição das chefias em algumas organizações. Tal situação limita os trabalhadores, podendo levar a trocas de emprego para conseguirem maior liberdade horária (Böheim & Taylor, 2004). O que acontece é que os empregadores tendem a não reconhecer onde se cruza a sua autoridade com a liberdade do trabalhador, dado que existem prazos que têm de ser cumpridos/atingidos, pelo que na maior parte das vezes a entidade patronal não sabe como apoiar o horário flexível dos seus trabalhadores (Hall & Atkinson, 2006; Johnson, 2004). Além disso, para que a produtividade de muitas organizações seja maximizada, os trabalhadores têm mesmo de trabalhar durante as 8h impostas por lei (Villasamil, 2021). Como forma de evitar sobreposições da vida profissional na vida extralaboral dos trabalhadores e para que estes só estejam dedicados ao trabalho nas horas que lhe são destinadas, a 3 de novembro de 8 2021 foi aprovada uma proposta que legaliza o dever, por parte da entidade empregadora, de não contactar o trabalhador nas horas do seu descanso, a não ser que se trate de uma situação muito urgente em que esse contacto seja premente (Martins, 2021). a) Horário de trabalho flexível De acordo com Taylor (2002), uma das principais causas do desagrado com as horas de trabalho e a pressão para lidar com os afazeres da vida extralaboral, e que posteriormente leva ao turnover , é a ausência de um sistema de horário flexível. Ou seja, quando este não é facultado, tende a existir maior insatisfação no trabalho. Dessa forma, e para evitar uma possível saída dos trabalhadores ou, pelo contrário, para os incentivar a aceitarem a proposta de emprego da organização, algumas organizações apresentam, logo na fase do recrutamento, a possibilidade de exercício de trabalho em horário flexível. Segundo Tregaskis et al. (2010), apesar do aumento da flexibilidade horária na Europa ter beneficiado as organizações, tornando-as mais eficientes, não se verificou um resultado tão positivo noutras vertentes. Segundo os autores, era esperado que tal tivesse um impacto mais acentuado na felicidade e satisfação dos trabalhadores, porém esses resultados não se concretizaram de modo saliente. Por essa razão, quando não é possível relacionar a satisfação sentida pelos trabalhadores com o número de horas exercidas, algumas organizações, com o objetivo de aliviar os efeitos causados aos seus funcionários, tendem a aumentar as horas laborais aos trabalhadores satisfeitos e a reduzir o horário dos que se encontram insatisfeitos (Bartoll & Ramos, 2020). Por sua vez, Hazak et al. (2019) afirmam que permitir horário de trabalho flexível concede aos trabalhadores uma maior liberdade e independência sobre o seu trabalho. Consequentemente, estes tendem a encontrar-se mais satisfeitos do que aqueles que não beneficiam desta medida. Outros resultados positivos são o facto de a medida os tornar mais confiantes para executarem o trabalho (Anderson & Kelliher, 2009) e lhes permitir ajustar e controlar a energia, criatividade e horas necessárias para efetivar as tarefas planeadas (Hazak et al. , 2019). Hall e Atkinson (2005) constatam, também, que tanto o empregador como os trabalhadores entendem que o trabalho flexível motiva o aumento do esforço por parte destes, assim como a sua retenção na organização. Para que num contexto de horário de trabalho flexível, o trabalho possa ser feito dentro do tempo previsto e sem efeitos nefastos para a organização ou para o trabalhador, Johnson (2004) acrescenta que terá de existir confiança e comunicação entre trabalhadores e empregadores. Tal é também defendido por Anderson e Kelliher (2009), que consideram que a comunicação e transparência são elementos fulcrais para evitar consequências negativas. Entre estas, está o receio das organizações de 9 que a adoção da flexibilização do horário de trabalho e outras políticas amigas da conciliação trabalho/vida extralaboral leve ao escalar das exigências por parte dos colaboradores, nomeadamente ao nível salarial. De acordo com Hall e Atkinson (2005), uma das práticas de trabalho com horário flexível, passa por ser o empregador a estabelecer um número de horas fixas semanais, concebendo ao trabalhador a liberdade de realizar este horário conforme lhe for mais conveniente. Isto significa, por exemplo, trabalhar mais horas num dia laboral face à compensação destas horas no dia ou dias seguintes. Os autores desenvolveram o seu trabalho com especial atenção ao modo informal de trabalho flexível, descrevendoo como a possibilidade de o trabalhador ser o próprio responsável pelo trabalho. O mesmo decide se entra mais cedo/tarde, assim como a sua hora de saída, sem ter que avisar a chefia, conforme for mais conveniente e de acordo com os compromissos que possam surgir na sua vida extralaboral. Quando não é possível praticar trabalho flexível por incompatibilidades provenientes da natureza do trabalho, a forma informal de trabalho flexível pode ser a mais acertada (Hall & Atkinson, 2005). Otterbach (2010) defende que a escolha do horário laboral, a sua flexibilidade, os dias de trabalho e outras questões relacionadas variam consoante o país, o setor de atividade e, acima de tudo, a organização. Como resultado, verifica-se (e.g., Chung, 2018; Tregaskis et al. , 2010) que a tendência na Europa tem sido a de aumentar a flexibilidade horária nas organizações. Porém, como referido anteriormente, a escolha horária diverge bastante de país para país (Otterbach, 2010), principalmente quando há fatores que têm uma influência preponderante na mesma. Tregaskis et al. (2010) referem alguns, entre os quais a religião, a cultura, as leis do trabalho, o papel das relações internacionais, entre outros. Da mesma forma, também as preferências horárias variam de pessoa para pessoa. Em alguns casos, cinco dias de trabalho semanais são preferíveis a três ou quatro (Hazak et al ., 2019). No entanto, também há relatos de trabalhadores que optam por trabalhar seis a sete dias por semana. Apesar de muitos trabalhadores desejarem ter controlo sobre o seu horário de trabalho, existem alguns mais reticentes sobre esse poder. Como justificação, estes retratam que sentem mais pressão sobre os objetivos a cumprir e, de certa forma, sentem incapacidade de os executar por serem “donos” dos seus horários. Por isso, preferem a definição prévia do horário ao invés da liberdade de o definir (Hall & Atkinson, 2006; Hazak et al ., 2019). 10 b) Horário de trabalho reduzido “Oito horas para trabalhar, oito horas para lazer e oito horas para descansar” foi referido pelo ativista Robert Owen em 1817. Porém, apenas em 1884 no sindicato nacional central inglês é que se estabeleceram as 40h como horário de trabalho semanal (McEvinney, 2020). A necessidade de reduzir as horas de trabalho surgiu da elevada taxa de desemprego sentida na Europa. Inicialmente tentou-se aplicar esta medida apenas em organizações do setor industrial, mas rapidamente espalhou-se para outros setores de atividade, graças aos benefícios que este regime despoletou (Dominguez et al ., 2011). Em particular, começou a notar-se (e.g., Berniell & Bietenbeck, 2020) que a diminuição das horas de trabalho tinha efeitos positivos diretos na qualidade de vida das pessoas, na saúde, na redução do cansaço, no tempo disponível para resolver assuntos pessoais, e, até mesmo, na produtividade. Parafraseando Khallash e Kruse (2012), dado que o tempo é um recurso limitado, com a redução horária, os trabalhadores possuem mais tempo para abrir os seus horizontes e abraçar novas atividades, sendo que têm uma maior predisposição para realizar as mesmas devido ao alívio no horário de trabalho (Barck-Holst et al. , 2020). No estudo conduzido por Barck-Holst et al. (2020) constatou-se que a redução horária leva a que os trabalhadores sintam que têm mais tempo para dedicar às suas atividades extralaborais e, portanto, consigam um maior equilíbrio trabalho/vida extralaboral. Além disso, quer as relações laborais – seja com colegas, seja com clientes – quer as relações pessoais melhoram consideravelmente, o que favorece pensamentos mais positivos do trabalhador ao iniciar um novo dia de trabalho, contribuindo para aumentar a motivação no trabalho. Outros fatores que podem sofrer uma mudança quando a organização adota a prática de redução do horário de trabalho, e que afetam positivamente tanto o trabalhador como a organização, são a concentração, o desempenho, e a predisposição dos trabalhadores para fazerem o seu trabalho, para além da satisfação e motivação (Barck-Holst et al. , 2020). A redução horária pode, pois, ser vista por ambos os intervenientes como positiva: sendo as metas alcançadas, interessa mais aos empregadores verem os seus trabalhadores felizes e satisfeitos, do que saberem se os mesmos cumpriram o horário de trabalho ou o número de horas trabalhadas (Silva, 2021). Alguns participantes no estudo de Barck-Holst et al . (2020) recomendam a implementação de medidas por parte das organizações para tornar o equilíbrio trabalho/vida extralaboral mais alcançável aos trabalhadores, uma vez que após terem experienciado uma redução no seu horário de trabalho, estes indivíduos considerarem esta prática apetecível e benéfica. Em concreto, encontraram vantagens para a vida extralaboral – mais controlo sobre a mesma, mais tempo para recuperar energias, maior 11 facilidade em responder às necessidades pessoais (Silva, 2021) –, como também a nível profissional – melhor qualidade no trabalho, cuidado com o cliente e diminuição nos níveis de esgotamento (BarckHolst et al ., 2020). Uma desvantagem depreendida no estudo de Barck-Holst et al . (2021) deve-se ao facto dos autores considerarem a necessidade de realização de horas extra de trabalho para fazer face a picos de atividade da organização. Dado que, com uma carga de trabalho elevada, os trabalhadores não conseguem estar na melhor forma para cumprir essas exigências. Todavia, caso o trabalhador beneficie de redução horária, fazer horas a mais de forma pontual pode parecer não custar tanto, visto que usualmente trabalham menos horas do que o limite máximo imposto por lei. Todavia, Villasamil (2021) refere que, por vezes, as vantagens com a redução dos horários não são suficientes, pois as caraterísticas do próprio trabalho e as funções que os trabalhadores desempenham não possibilitam a que haja uma alteração do regime de horário laboral. Trabalhadores que trabalhem por conta própria e por turnos, ou em serviços, tais como de saúde, de entregas de encomendas, de educação, entre outros, podem não conseguir ver o seu horário de trabalho reduzido, nomeadamente porque tal afetaria a produtividade e satisfação das necessidades dos clientes ou porque não têm a capacidade financeira para beneficiar de um horário reduzido. c) Semana de trabalho comprimida A prática de semana de trabalho comprimida, que já remonta há alguns anos (Laker & Roulet, 2019), poderá ter resultado da procura por novos regimes de horário laboral (Dominguez et al. , 2011). Alguns países já implementaram este regime e algumas organizações já o testaram. Este conceito implica compactar a semana laboral, por exemplo, diminuindo de cinco dias para quatro dias de trabalho, a fim de reduzir o cansaço dos trabalhadores, esperando-se maior felicidade no trabalho e empenhamento do trabalhador com as organizações (Laker & Roulet, 2019). Organizações como a Perpectual Guardian, Microsoft Japan, Think Productive e MRL Recruitment, entre outras, são alguns exemplos que já implementaram um estudo de redução dos dias laborais. Wilson (2020) verificou que os níveis de produtividade aumentaram (na Perpectual Guardian 20%, Microsoft Japan 40% e na MRL Recruitment 25%) e a retenção dos trabalhadores também sofreu uma subida, na MRL Recruitment atingiu um valor de 95%. De igual modo, os níveis de stress diminuíram e os níveis de satisfação elevaram, os trabalhadores conseguiram controlar melhor o equilíbrio trabalho/vida extralaboral e, um fator que merece destaque, é o nível de consumo de eletricidade e outros gastos terem registado uma redução (na Microsoft Japan, houve um registo de 23% da luz usada). 12 Hedges (1971) argumentou que a redução dos dias de trabalho pode gerar diversos benefícios, tais como o aumento de produtividade, de tempo livre e os níveis de saúde dos trabalhadores, a par da redução de custos, absentismo, cansaço, turnover, assim como de tempo despendido em deslocações e de dinheiro gasto em almoços (Laker & Roulet, 2019). Da mesma forma, são encontrados na literatura (e.g., Hedges, 1971) pontos negativos associados à semana de trabalho comprimida. Em particular, o número elevado de horas de trabalho num só dia, para compensar o número inferior de dias de trabalho, o que pode levar a: prejuízo no estado de saúde dos trabalhadores; deterioração da produtividade a longo prazo; e aumento do stress devido ao acumular do trabalho. Além disso, Hedges (1971) referiu que em resultado desta medida, certas práticas podem alterar, nomeadamente a pausa do lanche (feita a meio da manhã/tarde, seria eliminada ou realizada em simultâneo com o exercício do trabalho). Não obstante estes riscos, com a semana comprimida surge a possibilidade de o trabalhador poder dedicar-se a atividades que não se encaixavam no seu quotidiano pela indisponibilidade de tempo, tais como jardinagem, leitura, desporto, entre outras. Além disso, os trabalhadores tendem a sentir que as relações com amigos e familiares melhoram, nomeadamente porque dispõem de mais um dia para esse fim, o que favorece a quantidade de interações e a sua qualidade (Barck-Holst et al. , 2020). d) Medidas implementadas no contexto Europeu e Português Através do estudo de Crompton e Lyonette (2006) é possível verificar que apesar da lei portuguesa contemplar políticas de apoio ao trabalhador, ainda está aquém da legislação encontrada em países como França, Finlândia, Inglaterra e Noruega. Países como o Japão, a Nova Zelândia, a Espanha e a Islândia já implementaram a redução horária, de 5 dias para 4 dias semanais, com a intenção de aumentar os níveis de satisfação dos trabalhadores e permitir que estes consigam ter maior controlo sobre a vida extralaboral. No entanto, a viabilidade desta prática para Portugal ainda é questionada (Silva, 2021). No estudo de Lepinteur (2019) ficaram evidenciados os proveitos de uma alternativa ao regime de horário de trabalho em Portugal (melhorias no bem-estar, aumento do tempo de lazer e satisfação dos trabalhadores), nomeadamente através redução da semana de trabalho. No mesmo artigo demonstrou-se que os trabalhadores valorizam mais as condições de trabalho, sobretudo relacionadas com o regime de horário de trabalho, do que o salário que auferem. De igual modo, certas organizações, em Portugal, optam por dispensar os trabalhadores nas tardes de sexta-feira, sendo que, por vezes, é permitido que optem por outra tarde livre, caso o trabalho exija a sua permanência naquele período. Em 2004, esta medida foi implementada pela BMW, em 13 Portugal (Silva, 2021). Através do artigo de Silva (2021) é possível verificar que estes trabalhadores aproveitam este tempo disponibilizado para relaxar, dedicar tempo à família ou tratar de questões burocráticas. Para tal, 110 trabalhadores adicionam meia hora por dia aos seus horários a fim de compensar as horas prescindidas à sexta-feira. Esta prática representa uma forma de reter os trabalhadores e de os manter mais satisfeitos (Silva, 2021). 21 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 Conciliação trabalho/vida extralaboral Nas secções seguintes é possível verificar o que significa a conciliação trabalho/vida extralaboral para os entrevistados, assim como a respetiva avaliação que atribuem à sua situação atual. A Tabela 2 apresenta a grelha de análise referente a estes tópicos que são, em seguida, apresentados e analisados com maior detalhe. Tabela 2 Grelha de análise referente  categoria “Conciliação trabalho/vida extralaboral” Categoria Temática Dimensão de análise Indicadores Ocorrências Conciliação trabalho/vida extralaboral Significado de conciliação trabalho/vida extralaboral Conciliação trabalho/vida extralaboral implica complementaridade das esferas P2; P4; P5; P8; P13; P15; P18; P20 Conciliação trabalho/vida extralaboral implica investimento na vida extralaboral P3; P5; P8; P9; P12; P16; P17 Conciliação trabalho/vida extralaboral e a diluição de fronteiras P7 Conciliação trabalho/vida extralaboral implica separação das duas esferas P1; P10; P14; P17 Avaliação da situação pessoal de conciliação trabalho/vida extralaboral Perceção de equilíbrio trabalho/vida extralaboral P1; P2; P3; P4; P6; P7; P8; P10; P12; P14; P15; P18; P20 Predomínio do trabalho sobre a vida extralaboral P11; P13; P17; P19 Perceção de desequilíbrio trabalho/vida extralaboral P5; P9; P16 a) Significado de conciliação trabalho/vida extralaboral • Conciliação trabalho/vida extralaboral implica complementaridade das esferas A ideia geral, referida pelos inquiridos, é a de que beneficiar de equilíbrio trabalho/vida extralaboral significa conseguir responder aos objetivos delineados numa das esferas de modo a não penalizar tudo o resto que se pretenda fazer, como ilustra o comentário do P13 (organização A, horário flexível): Uma coisa está relacionada com a outra. Pelo menos para mim, para estar bem no trabalho, também tenho que estar bem na vida pessoal. E o contrário também é verdade: para estar bem na vida pessoal, tenho que estar bem no trabalho, isso é o equilíbrio, é uma balança. Guest (2002) afirma que se um lado da esfera trabalho/vida extralaboral não se encontra minimamente realizado, a probabilidade de interferir no outro lado é bastante elevada. Assim, é possível entender que, muitas vezes, para conseguir ser eficiente, produtivo e corresponder às expectativas do 22 trabalho, também a vida extralaboral tem de decorrer de forma positiva, a nível familiar, emocional e pessoal, e vice-versa. • Conciliação trabalho/vida extralaboral implica investimento na vida extralaboral Vários inquiridos consideraram que a conciliação trabalho/vida extralaboral requer a possibilidade de disponibilizar tempo fora do horário de trabalho para atividades de interesse e necessidade pessoal (e.g. ter hobbies , estar com entes queridos), assim como para recuperar energias após um dia de trabalho, como se depreende do comentário do P17 (organização E, horário flexível): “No fundo, eu não vivo para trabalhar, eu trabalho para viver. É importante para mim ter um trabalho e sentir-me desafiada e completa na parte laboral. No entanto, gosto de ter sempre tempo para mim, tempo para as minhas coisas”. No estudo de Kelliher et al. (2018) é destacado que a conciliação trabalho/vida extralaboral implica o equilíbrio das duas esferas sendo que, para disponibilizar mais tempo, energia e satisfação num dos lados é preciso limitar o outro. • Conciliação trabalho/vida extralaboral e a diluição de fronteiras Observou-se que para um inquirido a conciliação trabalho/vida extralaboral se desenvolve segundo uma fusão involuntária das duas esferas, na medida em que, por vezes, mesmo que não seja por vontade própria, uma esfera sobrepõe-se à outra, como é possível verificar na afirmação de P7 (organização C, horário normal): “Muitas vezes mistura-se o trabalho com a vida pessoal e isso é complicadíssimo. Muitas vezes levamos o trabalho para casa, muitas vezes trazemos os problemas de casa para o trabalho”. Os autores Clark (2000) e Guest (2002) afirmam que as pessoas atravessam, diariamente, fronteiras entre os dois domínios, e que, por vezes, torna-se complicado fazer a devida separação entre trabalho e vida extralaboral. • Conciliação trabalho/vida extralaboral implica separação das duas esferas Alguns entrevistados apontaram que o equilíbrio trabalho/vida extralaboral significa cumprir escrupulosamente o horário de trabalho e, depois, ter a capacidade para se desligarem e focarem na vida extralaboral. A citação do P10 (organização D, horário flexível) resume as situações relatadas: Para mim um trabalho em que eu estivesse constantemente no meu horário fora do trabalho a pensar em trabalho não era um bom trabalho, porque não haveria equilíbrio. Quando estou no trabalho, estou no trabalho, quando estou fora do trabalho, estou fora do trabalho. Como referido por Guest (2002), no modelo da segmentação, o trabalho e a vida extralaboral são duas esferas distintas, o que vai ao encontro destes resultados. 23 b) Avaliação da situação pessoal de conciliação trabalho/vida extralaboral • Perceção de equilíbrio trabalho/vida extralaboral No geral, a situação da conciliação trabalho/vida extralaboral dos inquiridos foi percecionada como sendo positiva. Alguns intervenientes sobressaíram condições de que dispõe atualmente e que favorecem esse equilíbrio, tais como horário de trabalho flexível, teletrabalho, possibilidade de se ausentar do trabalho para responder a exigências da vida extralaboral, e possibilidade de prolongar o horário de trabalho para responder a picos de trabalho. Os entrevistados desenvolvem, ainda, certas estratégias para fomentar esse equilíbrio, como procurar desligar da vida profissional quando terminam o trabalho e sair num horário que permite a utilização de transportes públicos. O comentário do P8 (organização B, horário flexível) revela a posição tomada: A minha posição, neste momento, está bastante favorável porque estou a trabalhar em sistema híbrido [...] A parte boa é que tanto indo à empresa, como estando em teletrabalho, eu tenho isenção de horário. Isto é, eu tenho que trabalhar as 8 horas por dia, mas não tenho que fazer picagens, não preciso de preencher documentos se quiser sair mais cedo, para ir a uma consulta. Como a empresa diz é “freedom to act”. Desde que as coisas estejam feitas ao final do dia, ao final da semana ou no prazo estabelecido, não há problema nenhum. Silva (2021) refere que organizações que desenvolvem políticas e práticas que favorecem a conciliação trabalho/vida extralaboral beneficiam os seus trabalhadores, mas também saem beneficiadas porque tal resulta em trabalhadores mais satisfeitos e concentrados. Também Fleetwood (2007a) sugere que para que as organizações consigam trabalhadores mais produtivos e motivados, é recomendado que ofereçam políticas promotoras da conciliação, tal como horário flexível. • Predomínio do trabalho sobre a vida extralaboral Foram relatadas situações de predomínio do trabalho sobre a vida extralaboral. No entanto, tal situação não foi vista como fortemente perturbadora do equilíbrio pois, segundo os entrevistados, tal deve-se à fase da vida em que se encontram como referiu o P11 (organização E, horário flexível): “Neste momento, se calhar dedico um bocadinho mais ao trabalho do que à vida pessoal, porque também estou mais ou menos no início da carreira”. No seu estudo, Sundaresan (2014) concluiu que cada indivíduo define as prioridades em ambas as esferas, sejam elas familiares, de trabalho, de lazer, objetivos de carreira, entre outras, sendo que o equilíbrio depende da capacidade da pessoa para responder a essas prioridades. 24 • Perceção de desequilíbrio trabalho/vida extralaboral Um número inferior de participantes afirmou não beneficiar do equilíbrio trabalho/vida extralaboral que desejariam devido à energia e tempo dedicados ao trabalho e que colocam a esfera da vida extralaboral para segundo plano. Entre as razões referidas para este desequilíbrio inclui-se o regime de teletrabalho, que culmina na mistura das esferas, e o excesso de trabalho, que conduz a elevado cansaço. Os seguintes excertos são ilustrativos: Uma vez que estamos em teletrabalho, confesso que acaba por absorver um bocadinho mais a nível de horas de trabalho. (P5, organização A, horário flexível) Não é a melhor situação. Isto é, não tenho muito tempo para tudo o que quero fazer. Gosto de correr, de desenhar de muita coisa e o tempo não dá para tudo. (P9, organização A, horário flexível) Como refere Guest (2002), em alguns casos os trabalhadores não têm o equilíbrio desejado em resultado do volume de exigências e ambições extralaborais, e não em virtude das políticas organizacionais. Todavia, no presente estudo alguns inquiridos relatam uma situação de conflito motivada pelo excesso de trabalho e que culmina no sacrifício da vida pessoal, como explicou o P13 (organização A, horário flexível): “Porque sinto que estou a pôr mais do meu tempo disponível para o lado do trabalho [...]. E gostava de, e estou a trabalhar para isso, de equilibrar mais um bocadinho”. 4.2 Fronteiras trabalho/vida extralaboral Em relação às fronteiras entre a vida profissional e a vida extralaboral, os intervenientes foram questionados sobre a possível influência que uma esfera exerce sobre a outra. Os dados resultantes das entrevistas foram analisados com apoio da grelha de análise constante da Tabela 3. Tabela 3 Grelha de análise referente  categoria “Fronteiras trabalho/vida extralaboral” Categoria Temática Dimensão de análise Indicadores Ocorrências Fronteiras trabalho/vida extralaboral Interferência da vida extralaboral na vida profissional Não existe interferência P1; P3; P6; P7; P9; P10; P11; P14 Dificuldade em pensar com clareza P4; P5; P8; P13; P18 Capacidade de fazer o trabalho P8; P12; P15; P16; P17; P19; P20 Interferência da vida profissional na vida extralaboral Não existe interferência P3; P10; P12; P15; P18 Alterações emocionais P1; P2; P4; P5; P6; P7; P8; P9; P11; P14; P16; P17; P19 25 a) Interferência da vida extralaboral na vida profissional Apesar de não ser a posição dominante entre a amostra do estudo, vários intervenientes consideraram não existir influência da vida extralaboral sobre o trabalho, como indica o P9 (organização A, horário flexível): “Tento focar-me no trabalho, não levo problemas de fora para o trabalho”. Este resultado é apoiado na literatura por Ashforth et al . (2000), autores que indicam que os trabalhadores têm capacidade de separar o trabalho da vida extralaboral uma vez que as suas barreiras cognitivas, físicas e emocionais proporcionam essa separação. Porém, outros inquiridos alegam a permeabilidade das fronteiras do trabalho, nomeadamente devido às caraterísticas da sua vida extralaboral (em especial, a parentalidade), ou em resultado de acontecimentos pontuais e imprevistos na esfera privada que a afetam/perturbam a concentração no trabalho. Quando nós estamos mais preocupados, mais chateados com problemas particulares, é muito difícil chegar ao trabalho e de alguma forma desligarmos o botãozinho e dizermos “não”. No trabalho tentamos, mas eu acho que, bem ou mal, ficamos um bocadinho mal-humorados, às vezes não estamos a conseguir raciocinar da mesma forma que conseguiríamos normalmente. (P4, organização A, horário flexível) O facto de ter dois filhos, se eu estiver em casa, por exemplo, por causa do encerramento das escolas, vai condicionar ali um bocadinho a concentração, sem dúvida alguma. (P18, organização E, horário flexível) Alguns entrevistados afirmaram que estas ocorrências nas suas vidas demandam uma organização elevada para dar resposta a todas as tarefas que têm planeadas, o que por vezes não é possível, tal como sugere o P9 (organização A, horário flexível): “Às vezes, se não apontar as coisas, no momento posso falhar, e isso já me aconteceu em algumas situações [...] é complicado, é o meu calcanhar de Aquiles em certas coisas”. Outros entrevistados referiram que se existir algo negativo a acontecer na vida extralaboral, também o trabalho vai ficar penalizado, dado que a sua predisposição para realizar as tarefas vai ser menor. De acordo com Crompton e Lyonette (2006) é requerido muito esforço racional e estabilidade a nível emocional para que o trabalhador consiga impedir que a esfera da vida privada afete o trabalho. b) Interferência da vida profissional na vida extralaboral Alguns entrevistados não veem qualquer interferência do trabalho sobre aspetos da vida extralaboral. Outros intervenientes apontaram que os principais aspetos da vida extralaboral mais afetados pelo trabalho são o nível de stress , ansiedade e preocupação que levam para a vida privada e que resultam da complexidade do trabalho no setor automóvel (por exemplo, pressões para entregar os carros, ter os materiais para enviar aos clientes). Em consequência de não conseguirem desligar as 26 emoções e esquecer os problemas do trabalho, noites de pouco descanso são comuns para os inquiridos, tal como sugerido na citação do P14 (organização F, horário flexível): Neste momento, a indústria automóvel está a passar por uma fase em que há imensa falta de componentes, ou seja, nós temos imensas vezes a linha parada e a minha função é exatamente abastecer essas linhas. Quando não há material, a pressão cai toda em cima de nós. Muitas vezes saio do trabalho e não saio com aquele descargo de consciência. [...] Fico ansiosa a pensar que no dia a seguir eu vou começar o trabalho e vou ter gente a ligar-me, a mandar mensagens a dizer “já tens material?”, “onde é que está o material?”, “o que é que o fornecedor disse?”. Estes resultados são similares aos detetados na investigação realizada por Pocock (2005), onde foi possível observar que apesar da organização analisada ter medidas de conciliação trabalho/vida extralaboral, mantinham-se problemas como o facto de os trabalhadores terem uma carga de trabalho elevada e exigências de rápida resposta, assim como uma cultura organizacional que não visava o bemestar dos mesmos. 4.3 Relações profissionais Neste subcapítulo são apresentadas as perceções dos participantes sobre as suas relações profissionais, assim como o respetivo impacto na conciliação do trabalho/vida extralaboral indicadores, segundo análise apoiada na grelha da Tabela 4. Tabela 4 Grelha de análise referente à categoria "Relações profissionais” Categoria Temática Dimensão de análise Indicadores Ocorrências Relações profissionais Relação com a chefia Boa relação P1; P2; P3; P4; P5; P6; P7; P9; P10; P11; P12; P13; P14; P15; P17; P18; P19; P20 Bons transmissores de conhecimento P8 Não facilitam a conciliação trabalho/vida extralaboral P16 Relações com os colegas Relação facilitadora P1; P2; P4; P5; P7; P9; P10; P11; P12; P13; P14; P15; P16; P17; P18; P19; P20 Pouca cooperação P6; P8 a) Relação com a chefia A maior parte dos entrevistados refere que a sua chefia promove uma boa relação entre esta e os subordinados. Além disso, não se verificam situações de desconforto ou stress , como se depreende pelas citações seguintes: 27 Na minha empresa ninguém se trata por engenheiros, é tudo pelo primeiro nome, e [por isso] crias logo uma ligação com a pessoa com quem trabalhas. Deixam-te trabalhar, não estão sempre a perceber o que é que estás a fazer, são muito liberais. Nunca te apontam o dedo, é uma empresa [em] que o facto de errares não tem problema, desde que consigas corrigir. E estão lá para te ajudar a corrigir. (P11, organização E, horário flexível) Eu, por acaso, acho o meu chefe uma pessoa sensata. Já tive outros que não o eram, por isso este aqui destaca-se por ser muito profissional e uma pessoa sensata e compreensiva, em muitas situações. Por isso, acho que para mim e para os meus colegas é isso que ainda nos mantém motivados e a não desistir em certas situações. (P19, organização D, horário flexível) Apesar desta boa relação, o P3 (organização B, horário normal) destacou que a distância física complica o relacionamento com a chefia, esta última localizada fora de Portugal: A minha equipa é toda da Alemanha e a minha chefia também e isso, às vezes, dificulta um bocado a forma como me relaciono com eles. Sinto-os normalmente presentes e acho que me ajudam, não sinto qualquer tipo de stress, mas pode dificultar mais para frente, caso tenha mais dificuldades em fazer o meu trabalho, e isso pode causar algum stress. Mas, o facto de eles me darem liberdade e de confiarem em mim em Portugal também é muito bom para conciliar as minhas coisas. Uma relação de confiança e facilidade de comunicação com a chefia é realçada por Anderson e Kelliher (2009) e por Johnson (2004) como conducente a que os trabalhadores se sintam mais confiantes e mais autónomos no seu trabalho. Uma situação ambígua foi encontrada junto do P8 (organização B, horário flexível), participante que referiu manter uma boa relação profissional com a chefia no sentido em que esta transmite conhecimento, mas depois não consegue apoiar em situações de maior dificuldade: A minha chefia é muito boa a nível de transmissão de conhecimento, de know how [...] eu suporto os problemas que possam surgir relacionados com o produto, resolvo-os, comunico com quem me vai ajudar a resolver, e a minha chefia é muito mais focada no produto e pouco em quem tem que suportar depois [...] Essa é a pior parte da relação com a chefia, porque é o facto de se focar mais naquilo que quer mostrar e não tanto dar suporte a todos os elementos que estão na organização. Em contrapartida, o P16 (organização A, horário flexível) referiu que a falta de uma estrutura clara de organização e a gestão praticada pela chefia não promovem o equilíbrio trabalho/vida extralaboral: A maneira como o trabalho não é estruturado e a própria estrutura da fábrica não está direcionada para flexibilizar o trabalho, para flexibilizar horários, para permitir alternativas de trabalho, cria também todo um conjunto de dificuldades, a minha chefia também, e que depois se reflete nas urgências e nas coisas que depois impactam negativamente com esta conciliação. 28 b) Relações com os colegas No que respeita à relação dos intervenientes com os seus colegas de trabalho, estes fizeram uma avaliação geral positiva, sublinhando que o bom ambiente de trabalho e a entreajuda existente auxiliam na execução das tarefas. Costumo dizer que aqui no trabalho somos uma família, damo-nos como uma família. Aliás, como reparaste, almoçamos ali todos juntos e depois é uma barulheira e todos falam. Sem dúvida que temos um ambiente profissional muito, muito bom. (P7, organização C, horário normal) Como exceção ao resultado anterior, dois entrevistados referiram um relacionamento pouco satisfatório com os colegas de trabalho, como apontou o P6 (organização C, horário normal) ao destacar o egoísmo daqueles: “há colegas de trabalho que s vezes […] atuam por interesse próprio, e não pelo conjunto dos colegas todos”. 4.4 Perceções sobre o atual horário de trabalho O presente subcapítulo aprofunda a compreensão sobre o modo como os participantes no estudo percebem a relação entre o impacto do seu regime de horário atual no trabalho e na vida extralaboral. A análise dos dados é apoiada pela Grelha de análise referente à categoria “Perceções sobre o atual horário de trabalho” na Tabela 5 (página seguinte). 29 Tabela 5 Grelha de análise referente à categoria “Perceções sobre o atual horário de trabalho” Categoria Temática Dimensão de análise Indicadores Ocorrências Perceções sobre o atual horário de trabalho Regime de horário de trabalho Normal P3; P6; P7 Horário de trabalho flexível P1; P2; P4; P5; P8; P9; P10; P11; P12; P13; P14; P15; P16; P17; P18; P19; P20 Avaliação do horário laboral Positiva P1; P3; P4; P5; P7; P8; P9; P11; P12; P13; P14; P15; P17; P18; P19; P20 Negativa P6; P10; P16 Impacto no desempenho A variação no horário conforme exigência das tarefas é positiva P3; P4; P15; P18; P19; P20 Aumento do desempenho com o decorrer do dia e da semana P13 Um regime de horário alternativo seria vantajoso para o desempenho P2; P6; P10; P12; P16 Diminuição do desempenho com o decorrer do dia e/ou da semana P1; P5; P8; P11; P14; P17 Impacto no equilíbrio trabalho/vida extralaboral Perceção de equilíbrio trabalho/vida extralaboral P1; P2; P3; P4; P5; P8; P9; P10; P12; P13; P14; P15; P16; P17; P18 P20 Dificuldade em conciliar P6; P7; P11; P19 a) Regime de horário de trabalho Como revelado supra, quase todos os participantes no estudo têm um regime de horário flexível, como referido pelo P12 (organização E, horário flexível): “O meu regime é horário flexível. Tenho que fazer 8 horas diárias, mas tenho banco de horas. Posso gerir esse banco de horas e entrar até às 9:00 e sair a partir das 16:30”. Os restantes inquiridos têm horário normal, como indica o P7 (organização C, horário normal): “O meu regime é normal. [Trabalho] das 9:00 às 12:30, [depois das] 13:30 s 18:00”. b) Avaliação do horário laboral Na sua generalidade, os intervenientes fizeram uma avaliação positiva desta situação pois essa flexibilidade permite-lhes tratar de assuntos pessoais e ajustar o horário para conciliar com a vida extralaboral, enquanto alguns indivíduos sublinham tratar-se do único arranjo de trabalho que conhecem, como relata o P7 (organização C, horário normal): “Como quando entrei no mercado de trabalho era 30 este o horário, a avaliação que eu faço é uma avaliação normal. Sempre trabalhei neste horário”. Por sua vez, o P4 (organização A, horário flexível) realça: É bom porque não temos que estar a cometer faltas, assim ficam aquelas horinhas. Eu ainda ontem tive que ir à reunião da escola da minha filha, pronto, meti umas horas, fui à reunião. Como, também, se preciso de ficar mais um bocadinho, acabo a atividade que tenho que acabar. E acho que é um bom contrabalanço, acho que nesse aspeto aquilo está muito bem organizado. Por outro lado, esta flexibilidade horária também vai ao encontro das preferências de alguns indivíduos, como o P17 (organização E, horário flexível): “Eu gosto bastante deste regime mais flexível. Para mim acordar cedo é terrível, por isso, para já, até mesmo se fosse entrar às 09:00, para mim é perfeito”. No artigo de Williams (2008) é possível verificar que trabalhadores em regime de horário normal encontravam-se satisfeitos com a conciliação trabalho/vida extralaboral, dado que ao trabalharem neste regime conseguem passar mais tempo com a família e planear melhor a sua rotina diária. Para mais, Hazak et al. (2019) destacam que permitir horário de trabalho flexível concede aos trabalhadores uma maior liberdade sobre o seu trabalho, em consequência, tendem a estar mais satisfeitos. Por outro lado, surgem alguns juízos mais depreciativos, dado que a forma como o trabalho está estruturado não permite aos inquiridos serem eficientes nas suas tarefas, como se percebe nas citações: Não faz sentido, porque se num mês tu precisas de trabalhar muito e fazes 22 horas, no mês a seguir podias ter um mês mais descansado e tirar essas horas, nunca com o objetivo de prejudicar a empresa. [...] O que acontece é que ninguém faz mais 10 horas. [...] Quem tem horas, começa sempre a entrar às 9:00 e a sair às 16:30, até gastar essas horas. Acaba por prejudicar [a organização e o próprio trabalho], porque às vezes têm trabalho, mas não querem mandar horas ao ar. [...] São as políticas da empresa. (P10, organização D, horário flexível) Eu acho que devíamos trabalhar menos horas porque passamos a maior parte do tempo no trabalho e depois não temos tempo para a família, nem para as nossas atividades . (P6, organização C, horário normal) Como Böheim e Taylor (2004) referem, apesar do aumento da autonomia e liberdade conferida aos trabalhadores para escolherem o seu horário laboral, ainda existe interferência e imposição das chefias em algumas organizações. Hall e Atkinson (2006) e Johnson (2004) complementam que os empregadores não reconhecem onde a sua autoridade pode ser interrompida para dar liberdade ao trabalhador na definição do seu regime de horário de trabalho. c) Impacto no desempenho Os entrevistados consideram que o atual regime de horário de trabalho tem os seguintes reflexos no desempenho das funções: 37 A, horário flexível): “Se nos obrigassem a gastar, todos os meses, as horas que fazemos a mais, isso já nos ajudaria bastante. Ou trabalhávamos menos horas ou, então, gastávamos as horas extras”. É também recomendado que a organização permita ao trabalhador laborar algumas horas extra todos os dias para, depois, desfrutar de mais tempo seguido para a vida extralaboral: Uma medida que eu gostava imenso, e sei que há muitas empresas a nível nacional que adotaram [...], na indústria automóvel isso é muito difícil, porque são empresas que trabalham 24 horas por dia, mas que eu acho muito vantajoso para os colaboradores, é os colaboradores durante a semana trabalharem mais uma hora e, depois, à sexta-feira saem na hora do almoço e têm a tarde de sexta-feira livre. [...] o feedback que eu tenho [...] é espetacular. [Deste modo, as pessoas] evitam o absentismo, podem tratar das suas coisas em casa, para ficar com o fim-de-semana mais livre, para se dedicarem aos filhos. Há um certo número de vantagens. (P5, organização A, horário flexível) • Aumento dos benefícios Alguns participantes sublinharam que seria vantajoso em termos de conciliação trabalho/vida extralaboral se a organização permitisse que todos os trabalhadores que desejam fazer teletrabalho, tivessem essa possibilidade, assim como a criação de certos benefícios. Aquilo que se passa noutros departamentos, na nossa empresa, é a facilidade do teletrabalho. Neste momento não tenho muita facilidade no teletrabalho e às vezes é vantajoso para nós e não há abertura para tal. (P12, organização E, horário flexível) Já se falou, porque é uma empresa grande, em conseguir ter creches para crianças, falou-se também em ter um ginásio. (P13, organização A, horário flexível) Burke (2000) e Fleetwood (2007b) afirmam que, para conseguirem atrair e reter bons trabalhadores, muitas organizações criam práticas e políticas de apoio à família/vida privada, o que vai ao encontro do sugerido pelos participantes na presente investigação. 4.6 Redução do número de horas de trabalho – perceções sobre prática hipotética Neste subcapítulo analisam-se as perceções dos inquiridos relativamente à possibilidade da sua carga horária ser reduzida e respetivo impacto antecipado, com apoio da Grelha de análise referente à categoria “Redução do número de horas de trabalho - perceções sobre a prática hipotética”. (página seguinte). 38 Tabela 7 Grelha de análise referente à categoria “Redução do número de horas de trabalho - perceções sobre a prática hipotética” Categoria Temática Dimensão de análise Indicadores Ocorrências Redução do número de horas de trabalho – perceções sobre a prática hipotética Exequibilidade da redução do número de horas de trabalho Possível redução P1; P2; P3; P6; P7; P11; P12; P14; P15; P18; P20 Impossível de momento P4; P5; P8; P9; P10; P13; P16; P17; P19 Fatores positivos antecipados com a redução do número de horas de trabalho Ganhos de produtividade e eficiência no trabalho P1; P2; P3; P8; P12; P16; P17; P18 Melhor qualidade de vida no trabalho P4; P7; P8; P12; P18; P20 Ganhos na vida extralaboral P4; P5; P6; P7; P8; P9; P11; P12; P13; P14; P16; P18; P19; P20 Não existem vantagens P10; P15 Fatores negativos antecipados com a redução do número de horas de trabalho Perdas de produtividade e eficiência no trabalho P1; P2; P3; P4; P9; P11; P14; P16; P17 Pior qualidade de vida no trabalho P4; P5; P7; P8; P10; P11; P13; P14; P15; P16; P18; P20 Não existem desvantagens P6; P12; P19 Impacto no desempenho da redução do número de horas de trabalho Possível aumento no desempenho P1; P2; P6; P8; P11; P12; P15 Sem alteração no desempenho P3; P7; P13; P18; P19; P20 Impacto negativo P4; P5; P9; P10; P14; P16; P17 Impacto no equilíbrio trabalho/vida extralaboral da redução do número de horas de trabalho Ganhos na vida extralaboral P1; P2; P3; P4; P5; P8; P10; P12; 20 Perceção de equilíbrio trabalho/vida extralaboral P6; P7; P8; P9; P11; P13; P14; P15; P17; P19 a) Exequibilidade da redução do número de horas de trabalho A maioria dos entrevistados considera que a redução do número de horas é possível sem penalização no trabalho realizado. No entanto, nem todos os participantes concordam que essa redução adote a mesma forma: para alguns exigiria que o trabalho fosse reestruturado, outros consideram que essa redução poderia ser de uma ou duas horas diárias. Fazendo uma média geral, eu acho que com menos uma hora por dia conseguiria fazer o meu trabalho. Nós temos momentos, no nosso trabalho, que temos muita carga de trabalho, mas nesta altura do mês, 39 que não temos assim tanta carga de trabalho, diminuindo uma hora por dia dava para termos esta gestão do trabalho, sem que houvesse tempos mortos. (P12, organização E, horário flexível) Sim, eu conseguia fazer o meu trabalho em 6 horas diárias [...] Eu, quando estou na empresa, chego às 8:30, depois às 09:15 vamos tomar o pequeno-almoço. E eu passo meia hora a tomar o pequeno-almoço [...] durante o dia uma pessoa vai dando à treta [...] vais acabar por descontar imenso tempo. Depois, ao lanche é mais meia hora e depois tens sempre mortos [...] e, por isso, sem dúvida que conseguia fazer em 6h. Ia ser, se calhar, mais stressante, mas ia conseguir. (P14, organização F, horário flexível) Segundo Silva (2021), a redução horária tem sido bem vista por um número crescente de organizações e trabalhadores, pois desde que as metas fossem alcançadas, seria mais importante ter trabalhadores felizes e satisfeitos, do que garantir a observância do horário de trabalho. Para os restantes inquiridos, todavia, a redução do horário de trabalho é impossível por causa da elevada carga de trabalho que têm neste momento: Neste momento não consigo, porque o mercado está um bocado difícil, o que nos leva a ter um acréscimo de trabalho, um acréscimo de atenção, temos que ter uma atenção redobrada [...] tempo para pensar, para estruturar, para chegar, às vezes, a uma conclusão. Reduzir o meu horário de trabalho, neste momento, ia ser prejudicial para as minhas tarefas. (P5, organização A, horário flexível) Não, logo à partida já tenho uma alocação [de trabalho] bastante superior à minha capacidade, à minha carga horária pré-estabelecida. Depois também é preciso bastante agilidade para lidar com tudo que acontece no dia-a-dia. Neste momento não [conseguia]. (P16, organização A, horário flexível) Através dos estudos de Barck-Holst et al . (2021) e Tham (2018) é possível verificar que em caso de carga de trabalho elevada, os trabalhadores não conseguem cumprir as suas tarefas num número de horas de trabalho inferior, sendo por vezes necessária a realização de horas extra. b) Fatores positivos antecipados com a redução do número de horas de trabalho Quase todos os entrevistados consideram que esta pode ser uma prática positiva e, por isso, conseguem enunciar vantagens com a implementação da redução horária. Não obstante, dois intervenientes não são da mesma posição, incluindo o P15 (organização B, horário flexível): “Muito sinceramente, no meu caso não vejo vantagens. Falando da população em geral, no contributo, para toda a gente, é diferente [...] mas não sou fã da redução horária, para ser sincero”. Os demais inquiridos antecipam os seguintes resultados positivos da redução do número de horas de trabalho: • Ganhos de produtividade e eficiência no trabalho Alguns aspetos da vida profissional possíveis de sofrer uma melhoria com a redução horária, referidos pelos entrevistados, são a produtividade, a eficiência e a concentração. 40 Acho que poderia aumentar a produtividade, porque as pessoas saberiam que, apesar de se calhar até terem que trabalhar bastante em menos horas, sabiam que depois estariam livres durante mais tempo, para usufruir, para fazer as suas [outras] atividades. (P8, organização B, horário flexível) Tem bastantes vantagens porque uma cabeça descansada depois consegue pegar nas coisas muito melhor. (P17, organização E, horário flexível) Segundo Silva (2021) algumas situações melhoram quando a organização reduz o horário de trabalho, nomeadamente a concentração e a vontade que os trabalhadores sentem para realizar as tarefas. • Melhor qualidade de vida no trabalho Alguns entrevistados consideram que a redução do número de horas de trabalho melhoraria a sua qualidade de vida: A nível mental acho que ajudava as pessoas, porque não era tanta sobrecarga mental, conseguiriam estar mais relaxadas. (P8, organização B, horário flexível) É dar disponibilidade às pessoas [...] para estarem sem stresses, descansadas e disponíveis para fazer o trabalho na semana seguinte com o mesmo ritmo. (P20, organização G, horário flexível) Estas afirmações são apoiadas na literatura por autores como Berniell e Bietenbeck, (2020), os quais consideram que o número de horas de trabalho tem efeitos diretos na qualidade de vida das pessoas, nomeadamente ao nível de saúde, energia, e tempo disponível para resolver assuntos pessoais. • Ganhos na vida extralaboral Os entrevistados referiram que uma redução horária promoveria melhor equilíbrio trabalho/vida extralaboral a várias dimensões, incluindo cuidado com os filhos e atividades de lazer e descanso. Tínhamos mais tempo livre, se calhar para ir passear, para ir ao ginásio, para umas compras ou simplesmente para estar sentado a ver televisão. (P4, organização A, horário flexível) Ia conseguir buscar o meu filho ao colégio, a horas mais decentes, e passar mais tempo com ele; dedicar mais tempo aos meus hobbies, era uma grande vantagem. (P13, organização A, horário flexível) Segundo a literatura (e.g., Barck-Holst et al. , 2020; Silva, 2021), com a redução do número de horas de trabalho, os trabalhadores beneficiam de maior controlo sobre a vida extralaboral, nomeadamente para responder às necessidades pessoais e abraçar novas atividades. 41 c) Fatores negativos antecipados com a redução do número de horas de trabalho Alguns intervenientes apontaram que a redução do número de horas de trabalho levaria a menor produtividade e eficiência e a mais custos com contratações, pois muitas tarefas ficariam por terminar e outras por iniciar. Vejo mais desvantagens, talvez, a nível da entidade patronal, porque apesar de nós podermos aumentar a nossa produtividade, podemos aumentar apenas num determinado tempo, mas não aumentar a quantidade de coisas que fazemos numa semana, por exemplo. Isso poderia levar à necessidade de mais recursos. [...] Ter pessoas a completar horários de trabalho. (P8, organização B, horário flexível) De uma forma geral pode acontecer uma menor eficiência no trabalho. Não digo pessoalmente, mas de uma forma geral, pois há pessoas que veriam isso [redução horária] como aproveitamento, se têm menos horas de trabalho também não têm de trabalhar tanto. (P20, organização G, horário flexível) Já o P16 (organização A, horário flexível) apresenta uma perspetiva interessante e que recai sobre aquilo que é a cultura de trabalho em Portugal: “Na maneira portuguesa de trabalhar, a desvantagem é que provavelmente continuava a trabalhar as mesmas horas”. Outros intervenientes consideram que a redução horária reduziria o tempo para se relacionarem com os colegas e o próprio salário, enquanto aumentaria os níveis de stress . Assim [sem redução horária] temos tempo, pelo menos, para ir ao café, ou se calhar vamos almoçar, damos a nossa voltinha, como nós costumamos fazer. Se não, era almoçar, ir a correr para trabalhar… não sei até que ponto acabávamos por sair prejudicados nesse aspeto [...] para estarmos focados e conseguirmos fazer as tarefas, íamos perder a convivência com os outros, que também faz falta. (P4, organização A, horário flexível) Já uma minoria dos participantes neste estudo não conseguiu prever desvantagens associadas a uma redução das horas de trabalho, como indica o P6 (organização C, horário normal): “Acho que não havia desvantagens. [com a redução horária] ficávamos mais motivados”. d) Impacto no desempenho da redução do número de horas de trabalho Alguns entrevistados consideram que o seu desempenho poderia aumentar com a redução do número de horas de trabalho, uma vez que o menor tempo disponível para desempenharem as funções podia culminar em maior foco: Eu acho que, provavelmente, seria melhor, porque teria mais rendimento, ou seja, se calhar não perderia tanto tempo a conversar com alguém [...] ou, se calhar, já não lanchava o meu segundo lanche da tarde. Dedicava-me mais ao trabalho. (P11, organização E, horário flexível) Tal como referem Barck-Holst et al . (2020) e Silva (2021), o desempenho e a predisposição dos trabalhadores para realizarem as suas tarefas aumenta quando o horário de trabalho é reduzido. 42 Um número inferior de inquiridos referiu que o impacto no desempenho da pessoa seria variável, dependendo da carga de trabalho atual, como indica o P15 (organização B, horário flexível): O impacto seria a relevância que o colaborador desse a essa redução horária, porque depende sempre da pessoa. Acho que muitos trabalhos podem ter uma redução horária de 40h para 35 horas e não haver impacto na produção, mas o problema é que, neste momento, quem está com 40 horas se for reduzido para 35h vai ter uma motivação extra. Quem já trabalha 35h não vai ter essa motivação. Uma parte dos inquiridos referiu que não iria haver impacto no desempenho dos mesmos, pois reduzindo o seu horário, provavelmente teriam de organizar melhor o seu tempo no trabalho, como refere o P18 (organização E, horário flexível): “No meu caso eu acho que seria igual [...] em vez de fazeres um intervalo de 15 minutos, fazes 10 minutos, mas eu acho que aí a entrega seria igual”. Os restantes entrevistados consideram que a redução horária poderia piorar o desempenho, destacando que a pressão iria aumentar, enquanto a qualidade do trabalho iria diminuir: “Se reduzíssemos a carga horária, provavelmente tínhamos de fazer mais rápido, fazer mais rápido pode prejudicar o desempenho, se calhar teria um impacto negativo, em termos da qualidade” (P4, organização A, horário flexível). Também foi referido que o impacto negativo no desempenho decorreria da elevada sobrecarga de trabalho e má estruturação das tarefas. e) Impacto no equilíbrio trabalho/vida extralaboral da redução do número de horas de trabalho Grande parte dos entrevistados referiu que a redução do número de horas de trabalho favoreceria o equilíbrio trabalho/vida extralaboral e que tal poderia, também, culminar em maior satisfação no trabalho: Teríamos mais tempo disponível para a nossa vida particular, a família, para estar com os filhos. (P4, organização A, horário flexível) Nós, engenheiros industriais, temos algo lean que é, quando estás satisfeito com a tua vida pessoal, vais transparecer isso para o teu trabalho. Ou seja, tendo mais tempo pessoal do que profissional [...] ias acabar por estar mais satisfeita e mais feliz no trabalho, se calhar já não te ias stressar tanto [...] Eu acho que é mais isso, acho que ia estar mais tranquila com a vida. (P14, organização F, horário flexível) Como disse, tenho um hobby, que é a impressão 3D, mas não envolve nada de projetos, é mais “vamos fazendo, vamos brincando”, pois sou designer e por isso aproveito sempre para estudar alguma coisa que ao fazer no meu hobby também pode melhorar a minha vida profissional. Tendo mais horas para disponibilizar nesse hobby, se calhar poderia começar a fazer projetos de forma diferente, ou seja, criar alguma coisa efetivamente, não só para hobby, mas para um trabalho, por assim dizer. (P20, organização G, horário flexível) Como referido por Khallash e Kruse (2012), dado que o tempo é um recurso limitado, os trabalhadores têm dificuldade em arranjar espaço durante o dia para se dedicarem às atividades eleitas, 43 por exemplo de lazer, uma vez que é despendida uma maior quantidade desse recurso para o trabalho. Assim, segundo Barck-Holst et al. (2020), com a redução horária as pessoas disponibilizariam de mais tempo para a vida extralaboral, incluindo para atividades de lazer e tempo de qualidade com familiares e amigos. Já o estudo de Silva (2021) revelou que a redução horária pode contribuir para reter os trabalhadores dada a possibilidade de se sentirem mais satisfeitos no trabalho. Resultados díspares foram detetados junto de alguns indivíduos, como é o caso do P19 (organização D, horário flexível), trabalhador que revela o seu conceito individual de equilíbrio do seguinte modo: “Eu não tenho filhos e gosto de trabalhar, gosto desta rotina. Para já não vejo que saísse mais satisfeita. Mas nem toda a gente é igual. [...] Eu gosto do [meu] ritmo de trabalho”. 4.7 Semana de trabalho comprimida - perceções sobre a prática hipotética Este subcapítulo apresenta as perceções dos intervenientes sobre a viabilidade da redução do número de dias de trabalho semanais, assim como a respeito do seu impacto potencial no desempenho e no equilíbrio trabalho/vida extralaboral. As perceções mencionadas pelos intervenientes foram analisadas com base na grelha de análise da Tabela 8 (página seguinte). 44 Tabela 8 Grelha de análise referente  categoria “Semana de trabalho comprimida - perceções sobre a prática hipotética” Categoria Temática Dimensão de análise Indicadores Ocorrências Semana de trabalho comprimida – perceções sobre a prática hipotética Exequibilidade da semana de trabalho comprimida Possível redução dos dias de trabalho P2; P3; P5; P6; P7; P9; P10; P11; P12; P17; P18; P19; P20 Impossível de momento P1; P4; P8; P13; P14; P15; P16 Fatores positivos antecipados com a semana de trabalho comprimida Ganhos de produtividade e eficiência no trabalho P2; P6; P8; P10 Melhor qualidade de vida no trabalho P3; P7; P8; P9; P11; P12; P17; P19; P20 Ganhos na vida extralaboral P1; P3; P4; P5; P7; P8; P11; P12; P13; P16; P17; P18; P19 Não existem vantagens P14; P15 Fatores negativos antecipados com a semana de trabalho comprimida Perdas de produtividade e eficiência no trabalho P1; P2; P9; P17; P19 Pior qualidade de vida no trabalho P1; P3; P4; P5; P7; P8; P11; P14; P15; P16; P17; P20 Não existem desvantagens P6; P10; P12; P13; P18 Impacto no desempenho da semana de trabalho comprimida Impacto positivo P2; P6; P7; P8; P10; P11; P12; P14; P15 Sem alterações no desempenho/depende de fatores P1; P3; P9; P18; P19; P20 Impacto negativo P4; P5; P16; P17 Impacto no equilíbrio trabalho/vida extralaboral da semana de trabalho comprimida Ganhos na vida extralaboral P2; P3; P4; P5; P7; P8; P9; P10; P11; P12; P13; P14; P15; P17; P18; P20 Depende de certos fatores P1; P19 a) Exequibilidade da semana de trabalho comprimida Conforme a maioria dos entrevistados, a prática de semana de trabalho comprimida seria fazível, apesar de terem apresentado diferentes modalidades, entre elas reduzir uma tarde, um dia ou dois dias de trabalho, como indica o P19 (organização D, horário flexível): “Eu tenho visto também outros países que adotam trabalhar quatro dias e folgar três dias. Se toda a gente estivesse organizada da mesma forma, sim poderia ser possível”. 45 Já os outros indivíduos concordam esta medida faz sentido, porém teria que ser bem estudada e planeada pela organização, exigindo ainda que os trabalhadores organizassem melhor o seu trabalho e apresentassem maior foco na sua execução, como refere a P2 (organização A, horário flexível): “Se tiveres menos dias de trabalho, mas com as mesmas tarefas, acredito que ias conseguir na mesma fazêlo [todo o trabalho]. Parte muito da mentalidade das pessoas, é o foco”. Estes resultados são idênticos aos apontados por Hazak et al. (2019), autores que referem a existência de trabalhadores com distintas preferências e opiniões sobre o horário de trabalho, incluindo ao nível da semana de trabalho comprimida. Por outro lado, vários inquiridos consideram não ser possível uma semana de trabalho comprimida, pois o seu trabalho depende de outros departamentos, como explica o P15 (organização B, horário flexível): “Tenho que dar resposta cinco dias por semana, permanente suporte”. Além disso, atendendo à atual carga de trabalho, essa medida iria culminar num maior acumulo de trabalho por realizar, como retrata o P14 (organização F, horário flexível): “Se as segundas-feiras são complicadas, eu não quero imaginar uma segunda-feira depois de três dias sem trabalhar. Era impensável”. Estas opiniões estão em consonância com o apontado por Villasamil (2021), autor que refere que apesar das vantagens em reduzir o horário de trabalho (horas ou dias), nem sempre a natureza dos empregos e a organização do trabalho o possibilita. b) Fatores positivos antecipados com a semana de trabalho comprimida No que concerne às vantagens apontadas para a semana de trabalho comprimida, os inquiridos referem os seguintes indicadores: • Ganhos de produtividade e eficiência no trabalho Alguns entrevistados consideram que a redução dos dias de trabalho melhoraria aspetos da vida profissional, como redução do absentismo e aumento da qualidade do trabalho produzido: Haveria menos absentismo, porque, sobretudo para quem lida com pessoas na gestão de fábrica, sabe que muitas vezes há absentismo e não é só por causa da pessoa em si, mas porque têm familiares que podem ficar doentes, que têm que ir com eles ao hospital e, se calhar, o facto de termos mais um dia livre permitiria reduzir o absentismo no geral. Se calhar, talvez mais um dia [fora do trabalho traduzia-se em] mais descanso, maior concentração . (P8, organização B, horário flexível) Mais qualidade no trabalho, melhor desempenho, menos chatices com as pessoas, porque chego a meio da semana e já estou cansada, já disparato mais. Tendo uma pausa, há sempre um abrandamento. (P10, organização D, horário flexível) 46 Laker e Roulet (2019) referem que as organizações, ao implementarem esta medida, estão a contribuidor para reter trabalhadores mais satisfeitos, mais produtividades e com níveis inferiores de absentismo. • Melhor qualidade de vida no trabalho Segundo alguns inquiridos, a semana de trabalho comprimida melhoraria a sua qualidade de vida no trabalho e eficiência, devido ao acréscimo de dias de descanso. As pessoas tinham mais tempo para elas, eu tinha mais tempo para mim. É sempre mais um dia para descansar, menos stress, mais eficiência, pois estás sempre com a mente mais fresca. Acho que quando trabalhas menos um dia da semana as coisas parecem fluir muito melhor. (P3, organização B, horário normal) Também Hedges (1971) e Laker e Roulet (2019) referem que algumas vantagens da semana de trabalho comprimida incluem melhoria dos níveis de saúde e redução do cansaço resultantes do aumento do tempo livre dos trabalhadores. • Ganhos na vida extralaboral Já a maioria dos entrevistados mencionou que a semana de trabalho comprimida proporcionaria que estes desfrutassem de mais tempo para estar com a família e amigos, assim como para praticarem algumas atividades, como sintetiza o P7 (organização C, horário normal): “[Teríamos] mais tempo para a família, mais tempo para o nosso lazer, para os nossos hobbies, que são sempre a correr”. Segundo Barck-Holst et al. (2020), os trabalhadores, ao beneficiarem desta medida, conseguem dedicar mais tempo a atividades como a jardinagem, o desporto, a leitura, ou estar mais tempo com a família e os amigos, o que não é tão provável acontecer quando o cansaço é maior. Em contrapartida, uma pequena parte dos entrevistados não consegue identificar vantagens resultantes da semana de trabalho comprimida, nomeadamente devido à centralidade que o trabalho ocupa nas suas vidas, como revela o P14 (organização F, horário flexível): “Eu não consigo ver assim grandes vantagens, em relação ao meu trabalho [...] Nem gosto de feriados a meio da semana”. c) Fatores negativos antecipados com a semana de trabalho comprimida Alguns entrevistados identificam pontos negativos decorrentes da semana de trabalho comprimida, incluindo perda de tempo livre de qualidade, como menciona o P1 (organização A, horário flexível): “Depois podia significar que as pessoas levassem trabalho para casa e, às tantas, em vez de aproveitarem a vida pessoal e irem para casa para descansar, acabariam por ir para casa para trabalhar”. 53 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 5.1 Síntese conclusiva Este estudo pretendeu analisar as perceções dos trabalhadores da função administrativa no setor automóvel sobre regimes de horário de trabalho e o respetivo impacto na conciliação trabalho/vida extralaboral. Ao longo do estudo foi possível verificar que os resultados obtidos nas entrevistas realizadas vão ao encontro de várias posições apresentadas na literatura relevante. O primeiro objetivo específico do estudo visou conhecer a perceção dos trabalhadores da função administrativa do setor automóvel sobre o posicionamento das organizações onde trabalham a respeito do tópico trabalho/vida extralaboral. A este nível constatou-se que quando as organizações disponibilizam medidas de apoio aos trabalhadores, estes dizem-se mais satisfeitos, empenhados e com mais autonomia no trabalho, sendo que também beneficiam de mais tempo para estar com a família e os amigos e para os seus hobbies. Segundo a literatura (e.g. Honn et al ., 2016), o mercado está em constante evolução, assim como as vontades dos trabalhadores, as quais se têm dirigido crescentemente para o bem-estar da pessoa (Kelliher et al ., 2018). Por esta razão, se as organizações não se mostrarem competitivas na implementação de medidas de apoio ao equilíbrio trabalho/vida extralaboral, fundamentais para promover o bem-estar e a satisfação dos trabalhadores, podem sentir maiores dificuldades em atrair e reter bons profissionais. Participantes que não conseguiram identificar medidas de conciliação trabalho/vida extralaboral na organização onde colaboram, ou que as consideraram pouco úteis, apontaram precisamente para a necessidade de mudança, nomeadamente através da implementação de práticas concretas. O segundo objetivo do estudo centrou-se em conhecer de que modo os trabalhadores da função administrativa do setor automóvel caracterizam a sua situação ao nível da conciliação trabalho/vida extralaboral. Constatou-se que o conceito “conciliação do trabalho/vida extralaboral” tem diferentes significados para os participantes no estudo, o que é corroborado por Fleetwood (2007a) e Sundaresan (2014), autores que argumentam que o conceito varia consoante a pessoa e as características e prioridades que esta atribuiu às atividades laborais e à vida extralaboral. Muitos entrevistados referiram dificuldades em separar as duas esferas, destacando o stress , a ansiedade e a preocupação que frequentemente transportam do trabalho para a vida privada. O que é corroborado pelo Modelo Spillover, de acordo com a literatura (Guest, 2002), as esferas da vida extralaboral e do trabalho exercem influência uma na outra, seja de forma negativa ou positiva. 54 Como terceiro objetivo do estudo, procurou-se conhecer a perceção dos trabalhadores da função administrativa do setor automóvel sobre a exequibilidade da alteração do atual regime de horário de trabalho e suas implicações (vantagens e desvantagens). Os dados revelaram que apesar de a literatura e a maioria dos entrevistados destacar inúmeros benefícios resultantes da alteração hipotética do regime de horário de trabalho atual para horário flexível, redução horária ou semana comprimida, estes benefícios não são suficientes para os inquiridos. Adicionalmente, a generalidade dos participantes que ainda não beneficia de um regime de horário flexível não viu entraves significativos à sua aplicação atendendo à função que executam, considerando que estes são facilmente ultrapassadas com uma boa comunicação entre trabalhadores e a organização. Já a possibilidade de o horário ser reduzido, por via do número de horas ou dos dias de trabalho, é afastada pois, apesar de atrativa, é considerada impraticável devido ao peso das suas responsabilidades e à quantidade de tarefas que lhes são atribuídas. Por último, o estudo visou conhecer de que modo os trabalhadores da função administrativa do setor automóvel refletem sobre os efeitos na conciliação trabalho/vida extralaboral decorrentes de eventuais alterações no regime de horário de trabalho. Os dados revelaram que os entrevistados consideram que a alteração para qualquer dos regimes de horário de trabalho elencados beneficiaria o equilíbrio trabalho/vida extralaboral na medida em que teriam mais tempo para estar com os entes queridos e realizar atividades fora do horário de trabalho, tal como sublinhado na literatura (e.g., BarckHolst et al., 2020; Silva, 2021; Taylor, 2002). Não obstante, alguns entrevistados consideram que tal só seria vantajoso caso conseguissem ajustar o seu horário ao dos restantes colegas e familiares, e caso essa flexibilidade não culminasse numa maior mistura e invasão das esferas, logo de maior dificuldade em separar a dimensão trabalho da dimensão vida extralaboral. Desta forma, é possível entender que apesar dos trabalhadores estarem recetivos a uma mudança nos seus horários, estes só a encaram como exequível se as organizações ajustarem a sua estrutura, melhorarem os procedimentos e, acima de tudo, conseguirem fazer uma distribuição mais equilibrada e justa das tarefas, de forma a que todos sejam mais eficientes e beneficiem, de facto, de medidas de trabalho flexível. 5.2 Contributos do estudo Os resultados do estudo são relevantes para expandir o conhecimento sobre conciliação trabalho/vida extralaboral e regimes de trabalho flexível, considerando a ótica dos trabalhadores que ocupam funções administrativas no setor automóvel em Portugal. 55 Ao nível dos contributos para a prática organizacional, o estudo sublinha a importância que os trabalhadores atribuem à conciliação trabalho/vida extralaboral e os benefícios que estes associam a práticas de trabalho mais flexíveis. As conclusões desta investigação realçam, assim, a pertinência de mudança da cultura organizacional em torno de uma maior preocupação com o bem-estar do trabalhador e para as suas necessidades, assim como da reestruturação do trabalho no sentido de tornar as tarefas e os procedimentos mais eficazes e, portanto, mais compatíveis com a adoção de medidas de trabalho flexível, nomeadamente ao nível do horário de trabalho. 5.3 Limitações do estudo e sugestões para investigação futura Uma das limitações do estudo prende-se com o facto de não se ter conseguido cumprir o objetivo inicial de abordar o tema sob a perspetiva quer dos trabalhadores de funções administrativas, quer de gestores e diretores, dada a impossibilidade de reunir uma amostra com indivíduos de ambos os grupos pertencentes às mesmas organizações do setor automóvel. Como tal, sugere-se a realização de estudos análogos, porém incluindo a análise das perceções de pessoas com responsabilidades de gestão e, eventualmente, também de outras áreas da organização além da função administrativa. Junto dos gestores seria relevante explorar, sobretudo, o seu entendimento sobre os efeitos das medidas de horário de trabalho flexível, redução do horário de trabalho e semana de trabalho comprimida na produtividade, nos custos, na capacidade de atrair bons trabalhadores e na taxa de retenção, entre outras variáveis. Por outro lado, seria interessante contemplar o caso dos trabalhadores que operam num regime de trabalho por turnos no setor automóvel, de modo a conhecer a avaliação que esta população faz da conciliação trabalho/vida extralaboral e de eventuais medidas de flexibilização do horário de trabalho. Por fim, sugerem-se estudos que cruzem a análise da temática da conciliação trabalho/vida extralaboral e de regimes de horário de trabalho com variáveis como stress , nível de saúde, empenhamento e motivação dos trabalhadores. 57 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Anderson, D., & Kelliher, C. (2009). Flexible working and engagement: the importance of choice. Strategic HR Review , 8 (2), 13-18. https://doi.org/10.1108/14754390910937530 Ashforth, B. E., Kreiner, G.E., & Fugate, M. (2000). All in a day’s work: boundaries and micro role transitions. The Academy of Management Review , 25 (3), 472-491. https://www.researchgate.net/profile/GlenKreiner/publication/228079856_All_in_ADay's_Work_Boundaries_and_Micro_Role_Transitions /links/542f1f720cf27e39fa994fa0/All-in-A-Days-Work-Boundaries-and-Micro-Role-Transitions.pdf Antunes, R. (2019, 15 de maio). “Lei centenária de oito horas de trabalho foi marco histórico”, diz exsindicalista. 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