Melhoria do processo de industrialização de novos produtos

s Ana Rita Araújo Gomes Melhoria do Processo de Industrialização de Novos Produtos Tese de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Manuel José Lopes Nunes Setembro de 2024 ii Despacho RT - 31 /2019 - Anexo 3 Declaração a incluir na Tese de Doutoramento (ou equivalente) ou no trabalho de Mestrado DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Ao concluir esta dissertação, sinto que devo agradecer todo o apoio e incentivo que recebi ao longo deste percurso desafiador, que foi mais longo do que o esperado. Este trabalho não teria sido possível sem a colaboração, compreensão e motivação de várias pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para a sua realização. Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à ATEPELI a oportunidade de realizar este projeto que me permitiu crescer, não apenas profissionalmente, mas também pessoalmente. Gostaria de agradecer à Sílvia por todas as orientações dadas no projeto e no arranque da minha carreira profissional. À Manuela, o meu sincero obrigada, por tudo o que fez por mim. Pelos conselhos, pela disponibilidade, pelo companheirismo e por todas as gargalhadas. À Tânia, à Cátia e à Sandrina, o meu obrigada por partilharem todo o conhecimento delas comigo. Por fim gostaria de agradecer ao Júlio, à Marisa e à Patrícia, por todo o apoio e por toda a amizade. Ao professor doutor Manuel Lopes Nunes, agradeço sinceramente toda a disponibilidade e reatividade que sempre demonstrou ao longo do projeto. Aos meus pais e ao meu irmão, que sempre acreditaram em mim. Agradeço pela paciência, pelo amor incondicional, por estarem ao meu lado e por me proporcionarem este caminho. Aos meus primos, Tó e João, por serem como irmãos, que me acompanham e me ouvem sempre. Ao resto da minha família, o meu obrigada por estarem presentes. À Cat, à Gui, à Dani e ao Carlos. O melhor e o mais importante que levo deste percurso. Um enorme obrigada pela vossa amizade, por todas as conversas, por todas as partilhas e por todos os desabafos. Obrigada por nunca desistirem de mim e por acreditarem sempre mais do que eu. Esta dissertação é tão vossa quanto minha. O meu último agradecimento, mas não menos importante, é para os meus amigos, que mesmo longe, conseguem estar perto. Muito obrigada a todos! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Melhoria do Processo de Industrialização de Novos Produtos v RESUMO A presente dissertação, desenvolvida no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, teve como objetivo a melhoria do processo de industrialização de novos produtos. A mesma foi realizada na empresa ATEPELI - Ateliers de Portugal, uma empresa que se dedica à produção de componentes de marroquinaria e pequena-marroquinaria. O projeto surgiu com a necessidade de categorizar os novos produtos, de maneira que seguissem procedimentos diferentes e assim fosse possível reduzir o lead time de industrialização. Começou-se por realizar um diagnóstico da situação atual, onde se identificou que existia apenas um fluxo de industrialização para todos os novos produtos. Após a análise dos vários componentes, constatou-se que existiam níveis de complexidade de produção diferentes. Posto isto, categorizou-se os novos produtos em Standard , Standard Complexos e Não Standard. Os componentes Standard eram os mais simples de industrializar, onde não havia nenhum processo complexo nem nenhuma matéria desconhecida para o atelier . Os componentes Standard Complexos caracterizavam-se por processos já conhecidos, mas que apresentavam características que necessitam de um maior acompanhamento na industrialização. Quanto aos componentes Não Standard , estavam associados a todos os novos savoirfaire do atelier . Estes componentes apresentavam um maior time-to-market , uma vez que podiam necessitar de novas máquinas, bem como de tempo dedicado a formação, sendo que também careciam de um acompanhamento próximo de todas as equipas. Para cada categoria, realizou-se um fluxograma que representava o procedimento a seguir e os respetivos lead times . Estes tempos foram definidos consoante a necessidade de ferramentas. Posteriormente, elaborou-se uma checklist Métier com todas as tarefas para os principais intervenientes do processo e uma Matriz RACI para clarificar quem faz o quê no projeto, evitando a redundância de funções ou a diluição de responsabilidades. Com estas melhorias, estimou-se que a média do lead time de industrialização passou de 20 para 14 dias úteis, o que representou uma redução de 30% do tempo. PALAVRAS-CHAVE Industrialização, Novos Produtos, Procedimentos, Time to Market Improving the Industrialization Process for New Products vi ABSTRACT This dissertation, carried out as part of the Master's Degree in Industrial Engineering and Management at the University of Minho, aimed to improve the industrialisation process for new products. It was carried out at ATEPELI - Ateliers de Portugal, a company dedicated to producing leather goods and small leather goods components. The project arose from the need to categorize the new products for they to follow different procedures and to be possible to reduce the industrialization lead time. The first step was to diagnose the current situation, which led to identifying that there was only one industrialization flow for all the new products. After analysing the various components, it was found that there were different levels of production complexity. During the project, the new products were categorized as Standard, Standard Complex and Non-Standard. Standard components were the simplest to industrialize, with no complex processes or materials unknown to the atelier . Complex Standard components were characterized by processes that were already known, but had characteristics that required greater monitoring during industrialization. The Non-Standard components were associated with all of the atelier 's new know-how. These components had a longer time-to-market, as they could require new machines and time dedicated to training, and they also needed close monitoring by all the teams. For each category, a flowchart was drawn up representing the procedure to be followed and the respective lead times. These times were defined according to the need for the tools. Subsequently, a Métier checklist was built with all the tasks for the main players in the process and a RACI Matrix to clarify who does what in the project, avoiding redundant roles or the dilution of responsibilities. With these improvements, it was estimated that the average industrialization lead time went from 20 to 14 working days, representing a 30% reduction in time. KEYWORDS Industrialization, New Products, Procedures, Time to Market vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1. Enquadramento da Investigação .......................................................................................... 1 1.2. Metodologia de Investigação ................................................................................................ 2 1.3. Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 3 2. Revisão Crítica da Literatura ........................................................................................................ 4 2.1. Inovação ............................................................................................................................. 4 2.1.1. Tipos de Inovação ........................................................................................................ 5 2.1.2. Grau de Inovação ........................................................................................................ 8 2.1.3. Extensão de Inovação .................................................................................................. 9 2.2. Desenvolvimento de um Novo Produto ............................................................................... 10 2.2.1. Ciclo de Vida do Produto ............................................................................................ 10 2.2.2. Concorrência e Inovação ............................................................................................ 11 2.2.3. Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos ...................................................... 11 2.2.4. Time - to - market .......................................................................................................... 14 2.3. Ferramentas aplicadas ...................................................................................................... 15 2.3.1. Ferramentas da Qualidade ......................................................................................... 15 2.3.2. Matriz RACI ............................................................................................................... 16 3. A Empresa ................................................................................................................................ 19 viii 3.1. ATEPELI, Ateliers de Portugal - Apresentação da empresa .................................................. 19 3.2. Produtos ........................................................................................................................... 20 3.2.1. Componentes mais produzidos .................................................................................. 22 3.2.2. Operações mais comuns ........................................................................................... 25 3.3. Clientes e Fluxo de Matérias .............................................................................................. 30 3.4. Layout Geral e Linhas de Produção .................................................................................... 32 3.4.1. Layout Piso Inferior .................................................................................................... 32 3.4.2. Layout Piso Central .................................................................................................... 32 3.5. Departamentos ................................................................................................................. 34 4. Situação Inicial ......................................................................................................................... 35 4.1. Departamento de Novos Produtos ..................................................................................... 35 4.1.1. Área de Desenvolvimento ........................................................................................... 35 4.1.2. Área de Industrialização ............................................................................................. 36 4.2. Tipo Projeto Novos Produtos .............................................................................................. 37 4.2.1. Categorias Novos Produtos ........................................................................................ 38 4.2.2. GoProd e peças de ensaio ......................................................................................... 40 4.3. Procedimento de Industrialização - Estado Atual ................................................................ 40 4.3.1. Semana GoProd -3 .................................................................................................... 40 4.3.2. Semana GoProd -2 .................................................................................................... 45 4.3.3. Semana GoProd -1 .................................................................................................... 51 4.3.4. Semana GoProd ........................................................................................................ 52 4.4. Exemplos de Industrialização de diferentes componentes ................................................... 57 4.5. Problemas Encontrados..................................................................................................... 60 5. Propostas de Melhoria .............................................................................................................. 62 5.1. Categorias dos Novos Produtos ......................................................................................... 62 ix 5.1.1. Produtos Standard ..................................................................................................... 65 5.1.2. Produtos Standard Complexos ................................................................................... 71 5.1.3. Produtos Não Standard .............................................................................................. 73 5.2. Checklist Métier ................................................................................................................ 77 5.3. Matriz RACI ....................................................................................................................... 79 5.4. Outras Melhorias ............................................................................................................... 80 5.4.1. Base de Dados Ferramentas passants ....................................................................... 80 6. Conclusões ............................................................................................................................... 82 6.1. Considerações Finais ........................................................................................................ 82 6.2. Trabalho Futuro ................................................................................................................ 84 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 85 Apêndice I – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Standard .............................. 90 Apêndice II – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Standard Complexos ............ 91 Apêndice III – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Não Standard ..................... 92 Apêndice IV – Checklist Métier do Método Industrialização ................................................................ 93 Apêndice V – Checklist Métier do Magasin ........................................................................................ 94 Apêndice VI – Checklist Métier dos Restantes Departamentos ........................................................... 95 Apêndice VII – Matriz RACI para a Industrialização de Novos Produtos ............................................ 101 Anexo I – Exemplo de um Dossier Técnico enviado pelo Desenvolvimento ....................................... 102 Anexo II – Cronograma do Processo de Industrialização .................................................................. 107 Anexo III – Exemplo de Capa do Produto ......................................................................................... 108 Anexo IV – Exemplos de Checklist s de Qualidade de GoProd ........................................................... 109 Anexo V – Exemplo de ficha de qualidade de um GoProd ................................................................ 111 Anexo VI – Registo de Validação de Ferramentas ............................................................................. 112 1 1. INTRODUÇÃO Neste primeiro capítulo apresenta-se o enquadramento do presente projeto de dissertação, desenvolvido no ciclo de estudos do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial. Descreve-se ainda, a metodologia de investigação utilizada, bem como, de uma forma geral, a estrutura da dissertação. O projeto de dissertação decorreu em ambiente industrial e teve como tema Melhoria do processo de industrialização de novos produtos. 1.1. Enquadramento da Investigação Num mundo cada vez mais instável é importante ter uma postura dinâmica e ágil, pois a mudança é vivida diariamente. Desta forma, o mercado está cada vez mais competitivo, sendo fundamental destacarse das restantes empresas. Atualmente, várias marcas de luxo têm uma imagem de prestígio, oferecem um valor autêntico através de benefícios funcionais e emocionais, inspiram uma ligação profunda com os consumidores, e por isso, podem exigir preços premium (Mandler et al., 2020). Os consumidores destas marcas compram, não só pelo emblema destas, mas também pela qualidade superior que estes produtos oferecem (O’Cass & McEwen, 2004) O presente projeto foi realizado numa empresa que produz componentes para marroquinaria e para calçado, a ATEPELI, Ateliers de Portugal. Esta empresa pertence e produz exclusivamente para um dos maiores grupos internacionais de artigos de luxo, a Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH). Este projeto foi desenvolvido no departamento de Novos Produtos, focando-se na área da Industrialização. Segundo Jiang & Shan, (2018), a não inovação das marcas de luxo, leva a uma desvantagem de qualidade, permitindo a outras empresas destacarem-se no mercado. Como resposta, o grupo do qual faz parte a ATEPELI adaptou a sua estratégia nos últimos anos com o lançamento de coleções crescentemente inovadoras e temporárias, exigindo por consequente uma adaptação do processo de industrialização na empresa. Desta forma, surge a necessidade de distinguir os novos produtos que chegam à produção, consoante a complexidade e inovação dos mesmos. Posto esta divisão de categorias dos novos produtos, foram definidas as etapas necessárias para o processo de Industrialização. Assim, os objetivos deste projeto passam pela definição de critérios para categorizar os novos produtos a serem industrializados, definindo as respetivas etapas de Industrialização de cada segmento. Com esta 2 mudança, será mais fácil e realista o caminho a seguir pela equipa Industrialização e pelas equipas intervenientes. Além disto, pretende-se desenvolver uma checklist das tarefas relativas à industrialização de novos produtos para todas as equipas, de forma que seja explícito o que cada um deve fazer, bem como, quando devem intervir, de modo a agilizar o processo. 1.2. Metodologia de Investigação Os trabalhos que utilizam metodologias de investigação bem delineadas possibilitam alcançar os objetivos propostos de maneira clara e precisa. Esta dissertação foi conduzida seguindo a metodologia de Investigação-Ação ( Action Research , em inglês), que é recomendada para projetos em que há uma colaboração entre os membros do ambiente empresarial e o pesquisador com vista a resolução de problemas organizacionais (Bryman, 1989). Na Figura 1 apresentam-se as cinco fases consideradas essenciais no processo de Investigação-Ação, conforme definidas por Susman & Evered (1978). O projeto teve início com a fase de diagnóstico, durante a qual a situação atual foi analisada e foram recolhidas e processadas informações, incluindo a definição do atual processo de industrialização. A observação dos processos permitiu compreender o funcionamento do sistema de industrialização. Na fase seguinte, de planeamento de ações, foi elaborado um plano de ações a ser implementado para resolver os problemas previamente identificados. O principal objetivo consistiu em desenvolver melhorias no procedimento de industrialização, definindo novos timings para cada novo tipo de industrialização. Figura 1 - Fases da Investigação-Ação Adaptado de Susman & Evered (1978) 3 Este plano foi então executado na fase de implementação das ações planeadas, seguida pela fase de avaliação dos resultados, que envolve a observação e análise crítica das ações realizadas. O ciclo concluiu-se com a redação da dissertação, onde todo o estudo realizado foi descrito e foram identificadas propostas para trabalhos futuros. 1.3. Estrutura da Dissertação A dissertação seguiu uma estrutura organizada em seis capítulos. No primeiro capítulo, apresenta-se o enquadramento à temática, os principais objetivos e a metodologia de investigação utilizada para a pesquisa. No segundo capítulo realiza-se uma revisão bibliográfica abrangente, focando-se na inovação dos produtos, no desenvolvimento de novos produtos e na exploração de ferramentas relevantes à dissertação, como a matriz RACI e a construção de fluxogramas. O terceiro capítulo oferece uma breve apresentação da empresa onde decorreu a dissertação, incluindo uma descrição dos produtos, das operações mais comuns, dos fluxos de trabalho e dos departamentos existentes. No quarto capítulo detalha-se e expõe-se as complexidades da situação atual relacionada com a industrialização de um novo componente. Apresentam-se, também, os desafios enfrentados durante esse processo, juntamente com potenciais melhorias e a identificação de outros problemas. No quinto capítulo apresentam-se propostas de melhorias para os problemas identificados anteriormente, fundamentadas em análises cuidadosas e visando otimizar os processos de industrialização. Por fim, o sexto capítulo traz as conclusões do trabalho e as limitações do estudo, sugerindo possíveis áreas para futuros trabalhos. Esta estrutura proporcionou uma visão abrangente e coerente da dissertação, guiando o leitor através do processo de pesquisa, análise e conclusões derivadas do estudo. 4 2. REVISÃO CRÍTICA DA LITERATURA Neste capítulo apresenta-se uma revisão crítica da literatura de conceitos que foram essenciais para o projeto. Este projeto tem por base a melhoria do processo de Industrialização de novos produtos, que reflete a capacidade de resposta à inovação por parte da própria empresa. 2.1. Inovação Nos dias de hoje, a inovação é algo imprescindível para a sobrevivência e distinção das empresas, pois a competitividade e as mudanças rápidas são fatores distintivos no mercado atual (Atalay et al., 2013; Baregheh et al., 2009). Uma das maiores dificuldades que as empresas enfrentam é a permanência dos seus produtos no mercado. Isto deve-se, por um lado ao intenso aumento da competitividade por um segmento do mercado vindo das empresas. Por outro lado, os clientes são cada vez mais exigentes, dado que cada vez há uma maior variedade e disponibilidade de produtos (Deshpandé et al., 1993). Posto isto, a melhor forma das empresas conseguirem contornar esta dificuldade é através do aumento do valor do seu produto, tornando-se assim empresas mais competitivas (Deshpandé et al., 1993). A capacidade de adaptação e de inovação ou a melhoria de processos pode tornar a produção de bens e/ou serviços mais valorizada que a dos seus concorrentes, de forma a aumentar o valor do produto, resultando assim na diferenciação das empresas face à concorrência (Leite et al., 2007). A palavra inovação é bastante utilizada no vocabulário das organizações, no entanto, acaba por ser difícil defini-la. Segundo Cooper (1998), é fundamental uma definição clara do conceito Inovação nas empresas, dado que a mesma será a base de validações e proposições relacionadas com o produto, processo e/ou serviço, bem como para facilitar a comunicação dos objetivos transversais aos diversos departamentos da organização. Contudo, delimitar o conceito de Inovação torna-se ambíguo e não possui uma única definição ou medida. Desta forma, cada autor apresenta uma definição distinta e uma justificação para tal. Face a isto, existem diversas definições, assim como todas elas têm um conceito em comum: o uso de conhecimento. A palavra Inovação deriva do termo latino innovatio, segundo o dicionário da língua portuguesa, e significa a introdução de qualquer novidade na gestão ou no modo de fazer ou, ainda, a criação de algo novo. Definições mais arcaicas do termo Inovação, apresentam que qualquer ideia percebida como nova por alguém pode ser considerada uma inovação mesmo sendo uma imitação de uma ideia existente (Van De 5 Ven, 1986). Ao longo de vários estudos e de várias publicações, surgiram novos ideias que foram desenvolvidos e aceites. De acordo com Freeman & Perez (1988), a inovação concebe produtos/serviços e/ou processos melhorados resultantes de atividades técnicas, de conceção, de desenvolvimento e/ou de gestão. Muitas vezes, a inovação está associada a grandes investimentos em tecnologia, no entanto essa é uma visão redutora. Vários autores (Amabile, 1988; Hidalgo & Albors, 2008) consideram o contrário, ou seja, não está relacionado com a tecnologia de ponta, mas sim com a forma de pensar e criar soluções criativas dentro das organizações. Já para Damanpour & Gopalakrishnan (2001) a inovação é uma forma das empresas se adaptarem ao meio onde estão inseridas ou de se anteciparem às mudanças, de forma a aumentarem ou manterem a sua eficácia e competitividade. A inovação também pode ser definida como um processo interativo que envolve relações entre os vários setores internos e externos segundo Kline & Rosenberg (1986), e não se restringe apenas a ser uma ideia ou inovação, mas também todo o percurso até à sua implementação (Amabile, 1988; Eveleens, 2010). De maneira a representar isso, Roberts (2007) apresenta a seguinte fórmula: Inovação = Invenção + Exploração O processo da invenção refere-se a todos os esforços de criação de novas ideias e de que forma estas podem funcionar. Já o processo de exploração visa abranger todas as fases de desenvolvimento comercial, aplicação e difusão dos resultados. Em 2018, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) definiu o termo inovação como " a criação de um novo ou melhorado produto ou processo (ou a sua combinação) que difere significativamente dos produtos ou processos anteriores e que é disponibilizado a potenciais clientes (produto) ou colocado em uso pela unidade (processo). (OECD/Eurostat, 2018) Posto isto, e para facilitar esta definição tão abrangente, o conceito "Inovação" possui um conjunto de 3 dimensões: o tipo, o grau e a extensão, aprofundados de seguida. 2.1.1. Tipos de Inovação Segundo o Manual de Oslo (OECD/Eurostat, 2018) o papel do conhecimento serve de base para a inovação, novidade e utilidade, e criação ou preservação de valor como o objetivo presumido da inovação. Comparativamente com a edição anterior do Manual de Oslo onde eram definidos 4 tipos de inovação 6 (inovação de produto, de processos, de marketing e organizacional), a versão mais recente, revista em 2018, reduz a dois tipos: as inovações que alteram os produtos da empresa (inovações de produto) e inovações que alteram os processos de negócios da empresa (inovações de processos de negócios). De uma forma geral, a inovação de produto representa um bem ou serviço novo ou melhorado que difere significativamente dos bens ou serviços anteriores da empresa e que foi introduzido no mercado. Adicionalmente, uma inovação do tipo produto deve trazer uma ou mais melhorias no que diz respeito às características ou ao desempenho, podendo estas incluir-se em fatores da qualidade, como especificações técnicas, fiabilidade, durabilidade, facilidade de uso, entre outros. Por sua vez, Damanpour (1991) define a inovação do tipo produto como os novos produtos e/ou serviços desenvolvidos para satisfazer as necessidades dos clientes. De acordo com o Manual de Oslo, as inovações de produto são divididas em dois tipos principais: entre bens e serviços. Com base no System of National Accounts (SNA) (United Nations. et al., 2009) estes tipos são definidos da seguinte forma: Bens: inclui objetos tangíveis e alguns produtos de captura de conhecimento, para os quais existe uma procura. Sobre os bens podem ser estabelecidos direitos de propriedade, sendo possíveis de transferência de uma unidade para outra por um meio de transação do mercado. Serviços: consideram-se as atividades intangíveis que são produzidas e consumidas simultaneamente e que alteram as condições dos usuários, como por exemplo, físicas, psicológicas, etc. O envolvimento dos usuários através do tempo, disponibilidade, atenção, transmissão de informações ou esforço é muitas vezes uma condição necessária que leva à coprodução de serviços pelos usuários e pela empresa. Os serviços também podem incluir alguns produtos de captura de conhecimento. Segundo estas definições, às vezes pode ser difícil estabelecer uma linha divisória entre estes conceitos, sendo que alguns produtos podem ter características de ambos. Os produtos knowledge-capturing (United Nations. et al., 2009) são um exemplo de que é possível a existência de características de um bem e de um serviço, no que diz respeito ao fornecimento, ao armazenamento, à comunicação e divulgação de informações digitais que os utilizadores querem ter acesso repetidamente. Estes produtos podem ser armazenados em objetos físicos e infraestruturas, como media eletrónica ou na Nuvem. Como exemplo disto, temos o acesso a produtos digitais como a música, os filmes e os livros. Estes são disponibilizados aquando do pagamento de uma taxa. De certa forma, podemos considerar que tem características de um bem se, após a sua compra, estes puderem ser partilhados ou vendidos. Por outro 7 ponto de vista, pode ter características de um serviço, se os direitos do consumidor forem limitados por uma licença, restringindo a partilha ou a venda. Relativamente à inovação de processo de negócios define-se com um processo de negócios novo ou aprimorado para uma ou mais funções de negócios que difere significativamente dos processos já utilizados. Este tipo de inovação divide-se em seis categorias funcionais (Tabela 1): Tabela 1 - Categorias funcionais para identificação do tipo de inovação de processos de negócio (Adaptação (OECD/Eurostat, 2018)) Categoria Detalhes e subcategorias Produção de bens ou serviços Atividades que transformam inputs em produtos ou serviços, incluindo engenharia e testes técnicos, análises e atividades certificadas para apoio da produção; Distribuição e logística Esta função inclui: a) Transporte e prestação de serviços; b) Armazenagem; c) Processamento de pedidos. Marketing e vendas Esta função inclui: a) Métodos de marketing, incluindo publicidade, telemarketing, exposições e feiras, pesquisa de mercado e outras atividades para desenvolver novos mercados; b) Estratégias e métodos de preços; c) Atividades de vendas e pós-venda. Sistemas de informação e comunicação Disponibilização e manutenção de sistemas de informação e comunicação, incluindo: a) Hardware e software; b) Processamento e base de dados; c) Manutenção e reparação; d) Web-hosting e outras atividades relacionadas a computadores. Administração e gestão Esta função inclui: a) Gestão estratégica do negócio (tomada de decisão multifuncional), incluindo a organização de responsabilidades de trabalho; b) Governança corporativa (legislativo, planeamento e relações publicas); c) Contabilidade, auditorias, pagamentos e outras atividades financeiras ou de seguros; 8 Categoria Detalhes e subcategorias d) Gestão de recursos humanos (formação e educação, recrutamento de colaboradores, organização do local de trabalho, assistência médica e de saúde, gestão de pagamentos) e) Compras; f) Gestão de relacionamento externo com fornecedores, alianças, etc. Desenvolvimento de produtos e processos de negócios Atividades para definir objetivos, identificar, desenvolver ou adaptar produtos ou processos de negócios de uma empresa. Esta função pode ser realizada de forma sistemática, podendo ser obtida pela própria empresa ou por fontes externas. 2.1.2. Grau de Inovação O requisito básico para uma inovação é que seja significativamente diferente dos produtos ou processos de negócios já implementados pela empresa. Cooper (1998) classifica as inovações, de acordo com as mudanças estruturais e estratégicas decorrente das mesmas, como sendo radicais ou incrementais, de forma a explicar as diferenças entre as inovações totalmente novas e as que se desenvolvem gradualmente. Assim, surge outra dimensão do conceito Inovação, sendo considerada como o grau da novidade, pois nem todas as inovações são completamente novas. As inovações radicais, como o próprio nome indica, estão relacionadas com produtos completamente novos, ou seja, significativamente diferentes do já existente (Schilling, 2005). A estas inovações associamse as dificuldades, longevidade e riscos, porém, trazem roturas mais veementes. Apesar da complexidade, as inovações radicais apresentam vantagens nomeadamente abertura de novos mercados e, enquanto pioneira, terão a oportunidade de definir métodos e regras que aquele mercado seguirá, podendo representar uma significativa vantagem competitiva em relação ao mercado (BMI-Lab., 2017). Visto que estas inovações estão associadas a maiores riscos, as empresas tendem a focar-se mais nas inovações incrementais. Ao contrário, as inovações incrementais estão associadas a pequenas alterações ou ajustamentos aos produtos que já foram desenvolvidos e comercializados. Portanto, pode-se dizer que se está perante uma inovação incremental quando um produto incorpora algumas novas características, mas mantendo as suas funções básicas. Geralmente, este grau de inovação é benéfico para empresas que têm bons recursos e um desenvolvimento capital humano e financeiro. Assim, estas empresas conseguem gerar valor através da evolução da nova geração de um produto que já fabricam, sendo mais fácil vender as melhorias desse produto visto que o cliente já o conhece (BMI-La., 2017). 9 Por outro lado, segundo Schumpeter (1961), as inovações radicais geram ruturas mais intensas, já as inovações incrementais dão continuidade aos processos de mudança. Em suma, a Figura 2 representa o modo como as inovações impactam o mercado face à sua criatividade, isto é, as ideias mais criativas têm um maior impacto no mercado, sendo consideradas como inovações radicais. Por sua vez, as inovações incrementais são consideradas ideias menos criativas e que por consequência, têm um menos impacto no mercado. 2.1.3. Extensão de Inovação De acordo com Danneels & Kleinschmidt (2001), a inovação pode ter duas perspetivas que originam conceitos diferentes. A primeira representa a inovação vista por parte do cliente, ou seja, o que é que o cliente considera como novo produto. Para este, um novo produto resulta da perceção que o utilizador tem quando o adquire, bem como das características de inovação e da capacidade de assumir riscos. A outra perspetiva para um Novo Produto, é a definição por parte da empresa. Neste caso, um novo produto define-se como qualquer acréscimo na carteira de produtos já fabricados. Ou seja, qualquer produto que não tenha sido comercializado/produzido, anteriormente pela empresa, deverá ser desenvolvido e industrializado ou invés disso, adquirido por fornecedores. Figura 2 - Inovação incremental vs Inovação radical 10 2.2. Desenvolvimento de um Novo Produto Na área do Marketing, a conceito "novo" destaca-se como uma das palavras mais poderosas do vocabulário. Assim, o desenvolvimento de produtos é importante uma vez que está associado à novidade, ou seja, a algo novo. Desta forma, haverá uma maior atenção por parte do cliente, oferecendo a noção que este produto terá um desempenho melhor que os anteriores. Os Novos Produtos tornam-se assim a força vital de uma empresa, pois possibilitam a oportunidade de se diferenciar da concorrência, aumentar preços e conquistar participação no mercado (Santos, 2020). Através do desenvolvimento de novos produtos, as empresas conseguem também atualizar-se de acordo com as necessidades e gostos dos clientes, bem como as formas específicas pelas quais os consumidores procuram satisfazer essas necessidades. Estas mudanças de necessidades e de gostos pode estar relacionada com fatores socioeconómicos, demográficos, culturais, políticos e/ou jurídicos (Grunert & van Trijp, 2014). 2.2.1. Ciclo de Vida do Produto A definição de Ciclo de Vida do Produto varia de autor para autor. Klepper (1996) defende que este conceito pode ser definido como um padrão evolutivo. Desta forma, quando um produto é novo, a entrada no mercado é significativa, existem inúmeras versões diferentes oferecidas pelas empresas e a taxa de inovação é elevada. Ao longo do tempo, a entrada de produtos no mercado começa a diminuir, existindo uma queda no número de produtos e consequentemente a taxa de inovação e a diversidade de versões concorrentes também diminui. Assim, o ciclo de vida de um produto pode definir-se como a sucessão de etapas interligadas do sistema de produto, desde a obtenção de matérias-primas, passando pelo seu uso, até ao seu fim de vida (NP EN ISO 14001:2015). Suomala (2004) acrescenta, que o ciclo de vida de um produto "pode ser geralmente definido como o período de tempo que começa quando um sistema é concebido e termina quando o sistema não está mais disponível para utilização". Levitt (1965) divide o ciclo de vida de um produto em 4 fases: a introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio. Na primeira fase, é muito provável não ter lucro dado que corresponde à entrada do produto no mercado. Se esta entrada for bem-sucedida, passa-se para a segunda fase, o crescimento. Neste momento, as vendas progridem e têm um aumento maior. À medida que o volume de produção aumenta, o custo de fabrico por unidade tende a diminuir, ou seja, o custo de desenvolvimento é diluído no maior número de artigos. 17 Figura 6 - Modela da matriz RACI (adaptado de Jacka & Keller, 2009) Os significados das iniciais RACI são os seguintes: • Executor ( Responsible ): Aquele que efetivamente executa a tarefa em questão, mesmo que não tenha a autoridade final sobre sua aprovação; • Decisor ( Accountable ): Aquele que responde pelos resultados e consequências da tarefa realizada pelo executor. Normalmente, é a chefia direta deste último, mas em alguns casos pode ser um dos próprios executores; • Consultado ( Consulted ): Aquele cuja opinião ou contribuição é importante para tomar decisões ou executar a tarefa. Por exemplo, as compras não podem alterar as especificações da matériaprima sem consultar a produção; • Informado ( Informed ): Aquele que tem interesse em conhecer a decisão ou os resultados dela para conduzir suas próprias atividades, mas que não é afetado a ponto de justificar uma consulta. As principais regras na construção de uma matriz RACI são as seguintes: 1. Para cada atividade do processo, deve haver pelo menos um responsável; 2. É necessário ter pelo menos um aprovador para cada tarefa, não podendo haver mais do que um para a mesma atividade. 3. O responsável por uma atividade pode também ser o seu aprovador. 4. Idealmente, deve haver apenas um responsável por atividade, a fim de evitar processos paralelos ou duplicados. Se for necessário ter mais de um responsável, a divisão das tarefas entre estes deve ser clara e bem definida 18 5. Uma mesma atividade pode envolver várias pessoas consultadas e informadas. Há diversos tipos de matrizes RACI. Uma versão amplamente usada é a matriz Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed (RASCI), que incorpora uma nova função, a de suporte (S). Nessa matriz, a entidade de suporte ajuda a concluir a atividade quando solicitada pela entidade responsável (Macías et al., 2011). 19 3. A EMPRESA O presente projeto elaborou-se num contexto fabril, mais concretamente na ATEPELI - Ateliers de Portugal. Ao longo deste capítulo, apresenta-se a empresa, os produtos, as operações mais comuns, os fluxos de matérias, o layout e, por fim, uma breve descrição dos departamentos. 3.1. ATEPELI, Ateliers de Portugal - Apresentação da empresa A ATEPELI - Ateliers de Portugal é uma empresa que se dedica à produção de componentes de marroquinaria e de calçado. A empresa pertence a um dos maiores grupos internacionais de produtos de luxo, a LVMH - Louis Vuitton Moët Hennessy. A ATEPELI já conta com 3 unidades de produção em Portugal, situando-se em Ponte de Lima, Penafiel e Santa Maria da Feira. Tanto a unidade de Ponte de Lima como a de Penafiel produzem componentes de marroquinaria, por sua vez a de Santa Maria da Feira fabrica componentes de calçado. A primeira unidade a ser fundada foi a de Ponte de Lima, em 2011, seguindo-se a de Penafiel em 2018. O atelier mais recente é o de Santa Maria da Feira, que foi inaugurado em 2020. Dentro do mesmo grupo, existe outro atelier de componentes na Roménia que, como a ATEPELI, produz componentes de marroquinaria. Atualmente a ATEPELI emprega mais de 1000 colaboradores, demonstrando assim um crescimento notável ao longo dos anos. Na Figura 7 apresenta-se o logotipo da ATEPELI e as instalações da unidade de Ponte de Lima estão representadas na Figura 8, local onde se realizou o presente projeto. Figura 7 - Logotipo ATEPELI 20 3.2. Produtos Atualmente, são produzidos diversos componentes no atelier de Ponte de Lima. Os produtos podem dividir-se em dois grandes grupos: marroquinaria (nominado de Leather Goods , LG) e pequena marroquinaria (conhecido por Small Leather Goods , SLG). O que distingue os componentes de marroquinaria dos de pequena marroquinaria é em que tipo de produto final são aplicados. Os componentes que pertencem à classe de Marroquinaria, são os que estão relacionados com bolsas e malas. Estes podem dividir-se em 2 grupos: os componentes amovíveis e os componentes não amovíveis ao produto acabado. É considerado um componente amovível quando à bolsa já terminada seja possível remover e voltar a colocar o componente de uma forma não destrutiva. Normalmente, este tipo de componente tem um menor impacto na produção do produto acabado, pois um dos últimos processos é a aplicação deste componente. Em sentido contrário, o componente não amovível representa um componente que se mantém fixo no produto acabado, não sendo possível retirá-lo. Como este tipo de componente costuma sofrer vários processos no produto acabado, acaba por ter impacto na produção do mesmo. Na Figura 9 apresenta-se uma Bandoulière (alça comprida), como amostra de um componente amovível, e o Poignée (alça curta), como exemplar de um componente não amovível. Por exemplo, o cliente pode retirar a Bandoulière e andar apenas com o Poignée , mas o contrário não é possível. Figura 8 - Instalações ATEPELI em Ponte de Lima 21 Relativamente aos componentes da Pequena Marroquinaria, estes são os que constituem, normalmente, os porta-moedas e porta-cartões. Para esta categoria, alguns componentes que se fabricam na ATEPELI são o Poche CC , o Poche Monnaie , Soufflets , entre outros. Na Figura 10 representam-se alguns dos componentes da pequena marroquinaria. Para cada produto acabado podem ser produzidos vários componentes no atelier . A cada componente produzido está associado um código, chamado de PDM ( Product Data Management ). O mesmo componente pode ser produzido em cores diferentes. Para distinguir as cores existentes, existe um código J, também designado por JDE, que está associado a uma cor. Desta forma, qualquer que seja o PDM, terá sempre, pelo menos um código J associado como se pode observar na Figura 11. O código J está diretamente relacionado com o PDM. Através do código J consegue chegar-se ao PDM associado. Figura 9 - Exemplo de uma Bandoulière e de um Poignée Toron num Produto Acabado Figura 10 - Exemplo de componentes interiores de uma carteira Figura 11 - Exemplificação do código J e do PDM na Base de Dados 22 Por exemplo, para o componente com o PDM 463055 em produção na ATEPELI, existem 2 cores possíveis, resultando assim em 2 códigos J. Estes componentes partilham o mesmo PDM, pois a única distinção entre eles é a cor, ou seja, o tipo de matéria, as dimensões e os requisitos de qualidade são os mesmos. Seguindo a lógica apresentada, na Figura 12 e na Figura 13 representa-se de uma forma ilustrativa o mesmo PDM, mas com J's diferentes. 3.2.1. Componentes mais produzidos Relativamente aos novos produtos, os que mais surgem para industrializar pertencem à marroquinaria, sendo que existem mais de 40 tipologias de componentes. Assim, a Tabela 3 ilustra os componentes que mais são industrializados na ATEPELI e que foram mencionados ao longo do projeto. Tabela 3 - Componentes LG mais industrializados na marroquinaria Componentes Figura Bandoulière Bandoulière Textile Figura 13 - Exemplo Código J054662 Figura 12 - Exemplo Código J054663 23 Componentes Figura Boucleteau Chain Tresse Cloche Clé Etiquette Lien Patte Epaule Poignée Capucines 24 Componentes Figura Poignée Toron Poignée Plate Porte Adresse Sanglon Tirette O gráfico da Figura 14 representa a percentagem dos componentes de marroquinaria que estão ativos em produção. Através do gráfico é possível perceber que cerca de 80% da produção sucede por 25% dos componentes. Neste caso, os componentes que mais se produzem em Ponte de Lima, e que representam 80% da produção, são os Boucleteau's, Sanglon's, Poignée's Toron, Bandouliere's, Poignée's Plate, Bandouliere's Textile, Lien's, Porte Adresse's, Tirette's e Cloche's Cle . 25 Figura 14 - Gráfico de Pareto dos componentes em produção 3.2.2. Operações mais comuns O processo produtivo dos componentes exige várias operações, sendo a maioria operações manuais. Existem operações que apenas se realizam nas preparações, outras operações nas montagens, e ainda outras que podem ser executadas tanto na montagem como na preparação dependendo do fluxo do processo produtivo do componente. As principais operações dos componentes são as seguintes: 1) Igualizar: esta operação baseia-se em garantir que a pele e o reforço ficam a uma espessura específica. 2) Colagem: consiste na união de duas ou mais partes do componente. 3) Calandragem: passagem do componente unido na calandra para pressionar a união. 26 4) Surcoupe : a operação de surcoupe está relacionada com o corte de uma peça. Este corte garante as dimensões do componente e é realizado, normalmente, numa prensa. Para fazer um surcoupe é necessário um precoupe , que representa a peça antes do corte. Na Figura 15 representa-se um exemplo de um precoupe e o resultado do surcoupe. Figura 15 - Exemplo de um precoupe e do resultado do surcoupe Para fazer o surcoupe do exemplo da Figura 15, utiliza-se uma ferramenta de corte, representada na Figura 16. Figura 16 - Ferramenta utilizada para surcoupe da Figura 15 Existem surcoupes que podem ser mais complexos, como os surcoupes de centragem de desenhos em tela e os surcoupes de centragem de reliefs (relevos na peça). Na Figura 17 expõese um exemplo de um componente que constitui um relief . 33 Industrialização, o Laboratório, o Open Space e o Espaço Social. A Figura 28 representa o layout do piso central. Figura 28 - Layout Piso Central a) Linhas de Produção As linhas de produção estão organizadas em dois grandes setores: a produção de componentes SLG e a produção dos componentes de LG. A Figura 29 esquematiza, de uma forma sucinta, as linhas de produção, bem como o fluxo das próprias linhas. Figura 29 - Fluxo Acheté das linhas de produção simplificado 34 Como explicado anteriormente, dependendo do fluxo da matéria, a mesma pode necessitar de passar pela Linha Corte. Esta linha destina-se exclusivamente ao corte de pele, de tela, do reforço e do scie . Os Componentes Planos (CP), passam por uma das linhas de preparação LG (Linha Preparação LG1 ou a Linha Preparação LG2) e posteriormente por uma das linhas de montagem CP (Linha Montagem CP1 ou Linha Montagem CP2). Os componentes Toron também passam por uma das linhas de preparação LG e posteriormente por uma das linhas de Montagem Toron (Linha Alma ou Linha Speedy ). Nestas linhas passam apenas Poignée s Toron . Da mesma forma, os Poignée s do Capucines passam numa preparação de LG e realizam a sua montagem na Montagem Capucines . Os componentes da Pequena Marroquinaria passam pela linha de preparação SLG e por uma das linhas de montagem SLG (Linha Montagem SLG1 ou Linha Montagem SLG2). Na maioria das preparações, fazem-se processos de igualizar, colagens, griffes, surcoupe e algumas colorações. Já nas montagens os processos que predominam são as colorações, costuras, colagem de retornos, cravações, controlo final e por fim, a embalagem para a expedição dos componentes. 3.5. Departamentos Atualmente, na ATEPELI existem 8 departamentos: Recursos Humanos, Técnico, Financeiro, Produção, Logística, Métodos, Qualidade e Novos Produtos. Para este projeto, ao longo dos capítulos apresentamse os trabalhos e os processos dos departamentos que estão diretamente ligados com o processo de Industrialização de Novos Produtos. Na Figura 30 está representado o Organograma simplificado do atelier de Ponte de Lima. Figura 30 - Organograma ATEPELI Ponte de Lima 35 4. SITUAÇÃO INICIAL O presente projeto foi desenvolvido no Departamento de Novos Produtos, na área de Industrialização. Existe, para além da Industrialização, outra área neste departamento, o Desenvolvimento. 4.1. Departamento de Novos Produtos O Departamento de Novos Produtos responsabiliza-se, como o próprio nome indica, por trazer novos produtos para a produção do atelier . Esta equipa encontra-se dividida em 2 áreas diferentes: o Desenvolvimento e a Industrialização. Na Figura 31 expõe-se o organograma do Departamento de Novos Produtos. 4.1.1. Área de Desenvolvimento A equipa de Desenvolvimento responsabiliza-se por conceber novos componentes, lançados pelo Design Central (em Paris). Nesta fase, o objetivo é realizar maquetes/protótipos a partir dos desenhos da central, garantindo sempre as normas de conceção da LVMH, propondo soluções para a produção em série dentro dos objetivos de qualidade, preço e performance . Antes do GoStyle , ou seja, antes da validação final do componente por parte do Design, o processo de Desenvolvimento começa com uma reunião brief de lançamento da coleção e do produto a realizar. Nesta reunião são dadas as informações da pele, do aspeto e do dimensional pretendidos. O modelista cria uma primeira gama operatória com os processos de produção do componente, desenhao no programa Romans Cad Software (RCS), programa utilizado por todo o grupo, e lança essas informações à equipa da Maquetagem, que fazem as primeiras peças. As maquetes são enviadas para a validação da central e, caso estejam de acordo com o pedido, é dado o GoStyle . Figura 31 - Organograma do Departamento de Novos Produtos 36 Para terminar o desenvolvimento de um novo componente, a equipa elabora o Dossier Técnico, ou seja, os documentos que especificam o produto, tais como, a gama operatória final, os desenhos técnicos ( Specif ), a lista de peças, a nomenclatura, a ficha de qualidade (que indica os critérios de qualidade a serem cumpridos em produção), a checklist de ergonomia e, se aplicável, a checklist de cravação. Estes documentos são todos elaborados em francês, língua oficial do grupo. É possível consultar o exemplo de um Dossier Técnico no Apêndice I – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Standard . Todos os componentes desenvolvidos passam por testes de qualidade, nomeadamente testes climáticos e testes de tração, para garantir a sua durabilidade. Terminado o Dossier Técnico, este é disponibilizado na plataforma utilizada pelo grupo, a Product Lifecycle Management (PLM), de forma a ser acessível a todos os ateliers que eventualmente o irão produzir. Esta é a última fase do Desenvolvimento, seguindo-se a Industrialização. 4.1.2. Área de Industrialização No que diz respeito à equipa de Industrialização, esta é responsável por garantir a pilotagem do processo de introdução de um novo componente em produção, de forma a garantir que cumpra todos os requisitos para ser produzido em série. Com um novo produto validado por parte da equipa de Desenvolvimento, cabe à equipa de Industrialização analisar todas as informações necessárias que apoiam a construção de um componente. Algumas das principais tarefas passam pelo desenho, pela encomenda de ferramentas, assim como pela construção de uma gama operatória detalhada para a equipa de Produção, baseada na gama operatória do desenvolvimento. Posteriormente, reúne-se com a equipa projeto, normalmente constituída por membros da equipa da manutenção, dos métodos, da produção, da logística (macroplanificação e microplanificação) e da qualidade, de forma a definir ações e os respetivos responsáveis e prazos para industrializar um novo produto. De seguida, realizam-se peças de ensaio, que são consideradas para testar os processos, validar ferramentas e gabaritos e ajustar parâmetros de equipamentos. As peças de ensaio são peças não vendáveis e também podem ser denominadas de Qualification Process Indus . Após estas validações, dáse o arranque do GoProd , que são as primeiras peças de produção a enviar ao cliente. É realizada uma validação interna em conjunto com a qualidade e com os chefes de equipa de produção envolvidos. Caso não haja nenhuma ação relacionada com o novo produto, este é validado e desbloqueia-se a produção, arrancando a produção em série. 37 a) Funções na Equipa de Industrialização A Industrialização inclui diversas funções dentro da equipa, entre as quais, Chefe de Projeto de Industrialização, Técnico de Industrialização, Técnico de Gabaritos e Referente de Industrialização. Na Tabela 5 apresenta-se os principais objetivos de cada uma das funções mencionadas anteriormente. Adicionalmente, mas pertencendo ao Departamento Técnico, a equipa de Industrialização conta com o apoio do Técnico de Manutenção que se destina maioritariamente ao acompanhamento dos novos produtos. Tabela 5 - Objetivos das funções na equipa de Industrialização Equipa Industrialização Descrição Chefe de Projeto Industrialização Coordenar a industrialização de novos componentes alocados ao atelier , desde o momento da afetação até à expedição das primeiras quantidades de produção. Responsável pelo planeamento do GoProd (primeiras 30 peças produzidas), assegurar o seu reporting ao CDP (Chefe do Projeto) Central e CDP do Cliente e gerindo as prioridades. Técnico de Industrialização Assegurar a pilotagem e coordenação do projeto de Industrialização desde a afetação até ao fecho de todas as ações imprescindíveis ao arranque fiável da produção. Garantir a robustez e otimização do processo, o respeito dos critérios de qualidade/conceção e as condições de segurança, de saúde e ergonómicas. Referente Industrialização Realizar e acompanhar os novos produtos em linha de produção, desde as peças de ensaio, passando pelo GoProd até a validação e envio ao cliente. Fazer a passagem de informação entre o Técnico de Industrialização e a Produção. Técnico Gabaritos Idealizar e concretizar, de acordo com as necessidades de processos e operações de novos produtos, meios para facilitar e garantir qualidade e ergonomicamente ajudar a executar a função. 4.2. Tipo Projeto Novos Produtos A chegada de Novos Produtos pode ser classificada de diferentes formas. Os novos produtos podem pertencer ao Quarter , ser uma Demande Modification (DM) ou ainda um Transfer . Os produtos pertencentes ao Quarter estão associados às estações do ano, ou seja, a cada trimestre. Neste sentido, existem 4 Quarters por ano e, em todos, há lançamentos de novos produtos, sendo que 38 o primeiro está associado à primavera, o segundo ao verão, o terceiro ao outono e o último ao inverno. Por exemplo, o Q1 de 2024 são os produtos lançados na Primavera desse ano. Todos os novos componentes do Quarter , que sejam um novo produto para o atelier , são acompanhados pela equipa de Industrialização. A Figura 32 representa as vendas do Quarter 2, associado ao Verão. Para estes produtos estarem disponíveis para venda em Q2 é necessário que o desenvolvimento e a industrialização sejam realizados no Q4 (Inverno), para serem produzidos e distribuídos no Q1 (Primavera). Por norma, os componentes do Quarter são os prioritários, de forma a garantir os lançamentos das coleções a tempo. Os componentes que surgem através de DM, são componentes já conhecidos e que já se produzem no atelier . No entanto há a necessidade de alterar algo no desenvolvimento, seja um processo, matéria ou dimensão. A gestão das DM's é feita por Master Data , mas nem todas as DM's são acompanhadas pela Industrialização. Esta decisão é tomada tendo em consideração o tipo de modificação. Pode considerar-se uma DM, por exemplo, a mudança de um reforço num componente já produzido. Relativamente aos novos produtos que apareçam por Transfer , estes já foram produzidos noutro atelier e surgiu a necessidade de mais ateliers o produzirem. Um Transfer é a passagem de produção de um atelier para outro, e são normalmente produtos mais antigos e permanentes. 4.2.1. Categorias Novos Produtos Os Novos Produtos podem dividir-se em quatro categorias consoante a sua inovação: Go Fast , Go Cross , Go Focus e Go Squad . A Figura 33 ilustra, de uma forma simplificada, os quatro segmentos dos produtos. Figura 32 - Ilustração do Quarter 2 39 Classifica-se como Go Fast quando se trata de uma declinação de cor, ou seja, o modelo e matéria são os mesmos, apenas se altera a cor do produto. Como por exemplo, na Figura 33, a mala preta foi produzida no Q3 de 2020. No Q1 de 2021, voltou a surgir a mesma mala, mas em cores diferentes. Como a mala é exatamente a mesma, não foi necessário o acompanhamento da equipa de industrialização, porque os processos e as ferramentas são as mesmas. Normalmente, estes novos produtos são os mais rápidos a entrarem em produção. Um Go Cross define-se como as coleções especiais, ou seja, personalizam-se os modelos já existentes. Os modelos não são novos, mas são aplicadas animações transversais aos diferentes produtos. Este segmento retrata um conjunto variado de produtos, como marroquinaria, calçado, vestuário, entre outros, que seguem os mesmos padrões na coleção inteira. Quando as formas são totalmente novas e inovadoras, trata-se de um Go Focus . Normalmente, as informações destes produtos chegam mais cedo, uma vez que são produtos nunca fabricados anteriormente e que requerem um processo de industrialização mais longo. Por último, o segmento Go Squad representa os modelos Best Seller mas com alterações nos padrões. Os produtos mais vendidos são animados de diversas maneiras. Por exemplo, na Figura 33, à mala que é um ícone da marca, aplicaram-se diversos padrões para o Q1 de 2021. Figura 33 - Quadro Segmentos de Produtos produzidos na ATEPELI 40 4.2.2. GoProd e peças de ensaio Todos os produtos que são produzidos num atelier , tiveram de passar por um GoProd . O GoProd são as primeiras peças da produção e são acompanhadas pela Industrialização. São normalmente 30 peças e enviam-se para o cliente validar se cumprem todas as normas e requisitos definidos. Após validação do GoProd , inicia-se a produção em série. Frequentemente a produção é desbloqueada antes da validação do cliente tendo em conta a maturidade já desenvolvida internamente no atelier . Para despistar potenciais problemas e dificuldades de produção, antes de produzir o GoProd , fazem-se peças de ensaio também conhecidas como Qualification Process Indus . Estas peças servem para simular o GoProd , utilizando as mesmas matérias, de forma a garantir que na hora de produção deste, tudo decorre de forma normal. As peças de ensaio não são enviadas ao cliente e no fim destroem-se. 4.3. Procedimento de Industrialização - Estado Atual Numa primeira fase, de modo a perceber os processos associados ao caso de estudo, foi necessário o acompanhamento dos elementos da equipa de Industrialização, ao longo de várias semanas. Nesse período de tempo, a equipa de Industrialização, em Ponte de Lima, era composta por um chefe de projetos, três técnicos de industrialização, dois referentes de industrialização e um técnico de gabaritos. O processo de industrialização estava definido para 4 semanas, independente de qual fosse o novo produto. De forma resumida, o processo estava definido conforme a Figura 34. No Anexo II – Cronograma do Processo de Industrialização observa-se o cronograma na íntegra do processo de Industrialização do estado atual. Figura 34 - Resumo do processo de Industrialização 4.3.1. Semana GoProd -3 A Industrialização começava quando se recebia um email por parte do Chefe de Projetos a informar que se iria produzir um novo componente no atelier . Este email era direcionado ao Técnico de Industrialização 41 alocado, onde eram mencionados os novos componentes, quais os ateliers a produzir e qual arrancava com a produção, a designação interna para aquele componente, o cliente, as quantidades a produzir e o período de produção, sendo que podia ser um shot de X meses ou permanente. Se um componente tivesse um período de produção permanente, significava que este seria produzido de uma forma contínua no tempo. Se fosse considerado um shot de 4 meses, indicava que a produção seria realizada para um produto que estaria à venda nas lojas durante 4 meses. O Chefe de Projetos tinha a seu cargo estipular, em conjunto com o cliente, a data de entrega do GoProd . Também era da sua responsabilidade atribuir um Referente de Industrialização e um Técnico de Manutenção para acompanhar o projeto, gerindo a carga destes. Na Figura 35 exemplifica-se um e-mail de afetação de um novo componente. Figura 35 - Exemplo de e-mail de Novo Projeto a) Tipo de Afetação Um novo componente podia ser produzido em mais do que um atelier , sendo que esta informação estava disponível no email de afetação de um novo produto. Se apenas um atelier produzisse um certo componente, designava-se de Monosource . Normalmente, nestes projetos havia uma maior necessidade de resposta para o cliente, pois este seria abastecido apenas por um atelier , sendo isto raro de acontecer em produtos permanentes ou em produções de grandes quantidades. No caso de vir a estar mais do que um atelier a produzir um certo componente, haveria um a telier que era o Leader e os outros Suiveurs ( Suiveur 1 ou Suiveur 2). O atelier leader era o que iniciava a produção do componente, já o atelier Suiveur era considerado o que ia produzir depois do atelier leader . No exemplo da Figura 35, o atelier de Penafiel arrancou com a produção, sendo considerado o atelier Leader , 42 de seguida Ponte de Lima começou a produzir, tornando-se o Suiveur 1, e por fim Somarest, considerado o Suiveur 2. b) Análise do Dossier Técnico Após a receção do email do Novo Projeto, o Técnico de Industrialização extraía do PLM todos os ficheiros referentes ao novo produto, disponibilizados pelo Desenvolvimento, tais como o Desenho Técnico, a Ficha de Qualidade, a Gama Operatória DEV, a Checklist de Ergonomia, a Lista de Peças e, se aplicável, a Checklist de Cravação, tal como já foi referido no subcapítulo 4.1.1. Estes documentos eram organizados numa pasta partilhada da equipa Industrialização, seguindo um template , de forma a facilitar a pesquisa quando necessário. Cada documento fornecido pelo desenvolvimento era colocado nas subpastas, como representado na Figura 36. Dentro da ATEPELI (Ponte de Lima e Penafiel), o atelier Leader era responsável pela extração dos documentos e pela organização destes na pasta. Posto isto, era crucial analisar todas as informações de forma a despistar potenciais incoerências ou erros. Após a análise, elaborava-se uma capa do produto, onde se mostrava o produto e os componentes que iam ser produzidos, como se pode constatar no Anexo III – Exemplo de Capa do Produto. Posteriormente, o Técnico de Industrialização devia analisar o componente e perceber se eram necessárias novas ferramentas ou se aquelas que já estavam em produção eram compatíveis com o novo produto. c) Análise de Ferramentas Para a conceção da maioria dos componentes, era necessário encomendar ferramentas ou reutilizar as já existentes. Após a receção do Dossier Técnico, o Técnico de Industrialização analisava o novo produto, através do Desenho Técnico, e via se existiam ferramentas que estavam em produção que pudessem ser utilizadas para esse novo produto. Quando se reutilizava uma ferramenta chamava-se ferramenta Figura 36 - Organização das pastas de cada Produto 49 Estas 3 etapas - "Data Exportação BOM", "Data Routing JDE OK" e o "Data Ficha Preço LVProd" - eram sequenciais, não sendo possível alterar a sua ordem. Sem esta sequência, tornava-se impossível criar OF's (Ordens de Fabricos) que eram necessárias tanto para o GoProd como para a produção. Uma OF também só podia ser criada se houvesse um Purchase Order (PO). Figura 43 - Data OK Routings Figura 44 - Data Ficha de Preço 50 d) Reunião de Lançamento Ainda na mesma semana, GoProd -2, realizava-se a Reunião de Lançamento, onde o Técnico de Industrialização dava a conhecer o novo componente, em que semana se realizavam as peças de ensaio e o GoProd e partilhavam-se os potenciais alertas para os processos mais críticos do produto. Era também preenchido o Quadro de Industrialização com o novo componente, os pilotos de produção (artesãos que acompanham a industrialização) e definiam-se ações, respetivos responsáveis e datas de fecho das mesmas. A identificação no quadro era feita por componente e era identificado com um cartão, como na Figura 45. O quadro de industrialização, desenho presente na Figura 46, tinha como objetivo fazer um seguimento diário dos projetos mais próximos da data de GoProd e alertas que iam surgindo ao longo do tempo. O projeto permanecia no quadro até a produção deste ser desbloqueada. Figura 46 - Quadro de seguimento dos projetos de industrialização Figura 45 - Identificação Novo Componente no Quadro de Industrialização 51 As equipas que eram convocadas para esta reunião eram as seguintes: 1. Industrialização: era essencial a presença do Técnico de Industrialização que pilotava a reunião e o projeto. O referente de industrialização e o técnico de gabaritos também compareciam à reunião para prepararem o seu trabalho para o novo componente. 2. Produção: os chefes de equipa faziam-se acompanhar dos pilotos de produção na apresentação do componente. O piloto de produção considerava-se um artesão que tinha a responsabilidade de acompanhar o novo produto dentro da linha. Não precisava de executar todas as operações do produto, mas devia seguir e saber o estado do novo componente quando este estava na linha. 3. Qualidade: como representantes da equipa de Qualidade, comparecia à reunião a Qualidade Novos Produtos e o Controlador de GoProd's , que em conjunto conferiam os critérios de qualidade do novo componente e potenciais alertas. 4. Técnico: esta equipa disponibilizava um Técnico de Manutenção para auxiliar a industrialização de um componente, no sentido da criação/adaptação de máquinas e meios. Nas reuniões de lançamento de um componente que exigia um novo savoir-faire ou uma nova máquina, também se convoca o Técnico de Segurança, Ambiente e Ergonomia que teria de validar essa novidade. 5. Logística: a microplanificação e a macroplanificação constituíam a equipa de Logística e representavam-na no lançamento de um novo produto. A microplanificação era responsável pela planificação de OF's por linha de produção, já a macroplanificação geria as encomendas e a capacidade do atelier . 6. Métodos: o Método Industrialização era convocado para a reunião, pois era considerado o elemento da equipa dos Métodos que acompanhava a novidade e que geria os meios e máquinas para os novos produtos. 7. Recursos Humanos: envolvia-se esta equipa, quando existia um novo savoir - faire e era necessário a formação dos artesãos. Este planeamento era realizado pela área de formação dos recursos humanos em conjunto com o chefe de equipa. 4.3.3. Semana GoProd -1 a) Validação de ferramentas Na semana anterior ao GoProd , as ferramentas a serem utilizadas eram validadas pelo Técnico de Industrialização, que garantia as especificações desejadas, e por um técnico de Manutenção, que 52 assegurava o bom funcionamento da mesma. A equipa de Industrialização era responsável por validar a ferramenta a nível dimensional e o resultado da operação, enquanto a equipa da Manutenção validava a construção da ferramenta. Quando uma ferramenta nova era validada, estas duas equipas preenchiam um Registo de Validação da Ferramenta, como exemplificado no Anexo VI – Registo de Validação de Ferramentas. Era da responsabilidade da Manutenção, registar as ferramentas na base de dados de forma a gerir e seguir a sua vida útil. b) Peças de ensaio Ainda nesta semana, o Referente e o Técnico de Industrialização acompanhavam o Piloto da linha com as peças de ensaio, testavam e validavam processos, ferramentas e máquinas. Qualquer dificuldade que surgisse durante as peças de ensaio tinha de ser transmitida, de modo a resolvê-la o quanto antes para ser possível a produção do GoProd e a produção em série. A função do piloto de produção era acompanhar as peças de ensaio e o GoProd , não sendo necessário que realizasse todos os processos. Após a realização das peças de ensaio, estas eram entregues no Muro de Qualidade onde eram controlados e identificados pontos de alertas para ter em consideração na realização do GoProd . 4.3.4. Semana GoProd A última semana do processo de Industrialização destinava-se, principalmente, à produção do GoProd . Posteriormente, consoante o resultado do GoProd ser OK ou KO, a produção do componente era desbloqueada, não sendo mais necessário o acompanhamento da equipa da Industrialização. a) Realização do GoProd O lead time objetivo para a realização do GoProd era de 5 dias. Durante o GoProd , os processos eram realizados pela equipa de Produção, devendo ser acompanhados pela Industrialização e os processos críticos validados pela Qualidade. Também era necessário a elaboração de checklists de qualidade para os processos mais críticos, ou seja, processos de coloração, colagem e sertissage / vissage . Estas checklists eram realizadas de forma a controlar estes processos, uma vez que, após vários estudos do grupo, concluiu-se que estes são os responsáveis pela maioria das devoluções. No Anexo IV – Exemplos de Checklist s de Qualidade de GoProd apresentam-se exemplos de checklists de coloração, colagem e sertissage , respetivamente. 53 b) Controlo do GoProd Assim que o GoProd estava terminado, este era controlado a 100% pelo Muro de Qualidade, guiando-se através da ficha de qualidade do componente, presente no Anexo V – Exemplo de ficha de qualidade de um GoProd . Se o GoProd não estivesse bem e necessitasse de reparação, devia ser devolvido à equipa de Produção para ser reparado, voltando novamente para o Muro de Qualidade para ser controlado. Se o GoProd não tivesse reparação possível, declarava-se como GoProd KO, sendo necessário fazer uma nova OF de GoProd e perceber a razão pelo estado KO. Enviava-se um email, seguindo o template presente na Figura 47, a informar as causas de o GoProd ter ficado KO, com as ações necessárias, responsáveis e data de fecho das respetivas ações. A Qualidade considerava um GoProd OK quando, numa OF de 30 unidades, existiam pelo menos 20 que estavam OK. No caso de a OF não ser de 30 unidades, seguia-se a mesma proporção para a validação. Figura 47 - Template e-mail de GoProd KO c) Desbloqueio da Produção Quando o GoProd era considerado OK, reunia-se internamente o binómio de qualidade, o Técnico de Industrialização e os Chefes de Equipa para perceber se existia algo que impedisse a produção em série. Se sim, era elaborado um PDCA para dar seguimento às ações necessárias. Estando tudo conforme era desbloqueada a produção do componente em LVProd, que daria informação à Microplanificação para 54 planear OF's deste componente. Na Figura 48 apresenta-se o assinalar da data de desbloqueio da produção de um exemplo de um código J. Figura 48 - Data desbloqueio da produção em LVProd Posteriormente, elaborava-se um relatório de controlo que identificava a quantidade de peças OK produzidas e enviava-se juntamente com as peças, como exemplificado na Figura 49. Figura 49 - Relatório de Controlo de Qualidade do GoProd 55 Após o GoProd ser validado internamente, as ferramentas e os gabaritos foram identificados e colocados nas linhas de produção. Posto isto, e para comunicar a validação do GoProd era necessário enviar um email ao cliente a avisar que as primeiras peças foram enviadas, seguindo o template da Figura 50. Por fim, era comunicado internamente através de um email, que a produção foi desbloqueada, utilizando o template da Figura 51. Figura 50 - Template e-mail de validação externa 56 Figura 51 - Template e-mail de validação interna Para a maioria dos produtos, a produção era desbloqueada internamente sem aguardar a resposta do cliente. No entanto, em novos produtos que o Departamento de Qualidade pudesse ter dúvidas relativas à novidade, enviou-se o GoProd ao cliente e aguardou-se o feedback do mesmo e posteriormente é que se desbloqueou a produção. Para finalizar, compilou-se num só ficheiro em PDF a capa do Dossier , a gama operatória, a ficha de qualidade e a especificação. A este documento chamava-se de Dossier de Produção, servindo para a Produção o consultar em vida série quando necessário, sendo disponibilizado na rede da empresa. 57 4.4. Exemplos de Industrialização de diferentes componentes Como referido anteriormente, o cronograma de Industrialização não diferia consoante o novo produto. No entanto, havia complexidades distintas de produção nos componentes. Os produtos standards , onde havia pequenas alterações, por exemplo a nível dimensional, tinham o mesmo tempo de industrialização estipulado que um produto totalmente novo para o atelier . Daqui resultava desigualdade, pois nem todos os novos produtos tinham o mesmo nível de complexidade, sendo por isso normal necessitarem de timings para industrializar diferentes. Havia novos produtos que tinham características já conhecidas para a produção, em que o tempo para industrializar conseguia ser inferior do que as 4 semanas. Exemplificando, a chegada de um Sanglon standard deveria ser diferente de uma Bandoulière com tressage, dada a sua complexidade. Na ATEPELI já se produzia um Sanglon para o modelo Speedy 25, na pele Urbanista com as dimensões representadas na Figura 37 e que seguia a gama operatória presente na Figura 42. No caso de entrar um novo produto de um Sanglon semelhante, em que o que os distinguia era a dimensão, era de prever que o tempo de industrialização fosse mais curto, dado que o atelier já conhecia os processos e a matéria. Admitindo que o novo produto era um Sanglon para o modelo Speedy 20 na pele Urbanista, o que diferia do modelo Speedy 25 Urbanista, neste caso, apenas seria a ferramenta de corte. Comparando o desenho técnico do PDM 334294 e do PDM 385017, Figura 37 e Figura 52 respetivamente, era possível identificar diferenças a nível dimensional dos componentes. Porém, as gamas operatórias representadas na Figura 42 e Figura 53 eram iguais para os dois componentes, ou seja, os processos eram os mesmos. Figura 52 - Especificação do PDM 385017 58 Em suma, a inserção de um Sanglon semelhante a um que já está em produção, podia ser um processo simples e rápido pois o processo era idêntico. Contrariamente ao exemplo dado com o Sanglon , podia haver produtos bem mais complexos e diferentes do que já se produz. Por exemplo, o aparecimento de uma Bandoulière com tressage tinha uma dificuldade de industrialização acrescida. Comparando o Desenho Técnico e a Gama Operatória da Bandoulière Tresse com o PDM 450201 (Figura 54 e Figura 55, respetivamente) com os produtos já fabricados no atelier , era notória a diferença nos processos habituais. A este tipo de industrializações estava associado um novo savoir-faire , que trazia consigo um maior tempo na industrialização. Figura 53 - Gama Operatória do PDM 385017 65 Por último, e para tornar o procedimento de Industrialização mais claro e de fácil leitura, deixou-se apenas a ação em questão, sendo que as tarefas de cada equipa foram aprofundadas nas Checklist's Métier. Todos os novos componentes iniciavam o processo de Industrialização através de um email de afetação do Chefe de Projeto a um Técnico de Industrialização. Após a receção deste email, o Técnico criava uma pasta para o Novo Produto, que podia conter um ou mais componentes. Posteriormente, analisava o Dossier Técnico do componente. Nesta fase, o Técnico de Industrialização verificava a complexidade da novidade e caso existisse alguma dúvida, contactava a equipa de Desenvolvimento para clarificar as suas questões. Esta primeira fase, representada na Figura 58, seria comum a qualquer categoria de industrialização, sendo que após estas etapas seguia-se a atribuição do segmento do novo componente. Figura 58 - Excerto da Figura 79 relativo ao início de um projeto Nos subcapítulos seguintes, apresenta-se o processo em detalhe para cada segmento, explicando as diferenças entre os mesmos. Para os produtos Standard e para os produtos Standard Complexos, foram definidos três momentos que possuíram lead times diferentes. O primeiro momento considerou-se a afetação do novo componente, o segundo o início do GoProd e o último referiu-se ao fim da Industrialização. Estes momentos eram sequenciais, não sendo possível inverter a sua ordem e representam-se cronologicamente na Figura 59. Figura 59 - Identificação dos momentos relativos aos lead times definidos 5.1.1. Produtos Standard De todos as categorias, a categoria dos produtos Standard foi, em média, o mais rápido de Industrializar. Neste conjunto de componentes, os processos foram considerados os mais básicos, por isso os menos complexos, e já conhecidos. A maioria destes produtos foram declinações de matérias já trabalhadas, 66 ou novos produtos com dimensões ligeiramente diferentes. Como já referido anteriormente, na necessidade de novas ferramentas, a tipologia da ferramenta foi o que definiu o lead time expectável do novo produto, sendo que após o início da produção do GoProd tinha-se 3 dias para o fabricar. Neste segmento, o lead time objetivo para esta categoria de Industrialização foi o seguinte: • Ferramentas reuse : 10 dias; • Ferramentas locais: 13 dias; • Ferramentas importadas: 15 dias. Independentemente da categoria, a encomenda de ferramentas devia ser feita no máximo 2 dias após a receção do e-mail de afetação. Dado a simplicidade desta tipologia, nestas industrializações não foi necessário a realização de peças de ensaio, sendo estas substituídas por 5 peças à frente aquando da produção do GoProd , ou seja, avançouse com essas peças para despistar qualquer incoerência que pôde existir. Contrariamente ao estado atual, e de forma a reduzir o lead time da produção do GoProd , a produção deste realizou-se nos dois turnos sendo necessário a passagem de informação entre os pilotos. No Apêndice I – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Standard expõe-se o fluxograma que representou o procedimento de Industrialização para as categorias Standard . Após as duas primeiras etapas comuns a todos os produtos, nos produtos Standard definiu-se avançar com 3 processos em paralelo: • Ferramentas: Um destes processos esteve relacionado com as ferramentas necessárias para o componente. Neste momento, o Técnico de Industrialização analisou, consoante as ferramentas existentes no atelier , se era necessário encomendar novas ferramentas ou se as atuais cumpriam com as especificações para o novo componente. Para um certo componente, podia ser necessário várias ferramentas, sendo que umas podiam ser reuse e outras não. Na necessidade de encomendar ferramentas, o Técnico de Industrialização desenhou a ferramenta em RCS e encomendou a um fornecedor. Para esta etapa do fluxograma estipulou-se um lead time de 2 dias após a afetação do novo componente. Depois da receção do orçamento do fornecedor, o Técnico de Industrialização fez o pedido de compra às Compras Indiretas que trataram da parte financeira do pedido, enviando diretamente a ordem de compra ao fornecedor, após o pedido ter sido validado pelo Responsável dos Novos Produtos e pelo Responsável Financeiro. Quando as novas ferramentas foram rececionadas no atelier , o Técnico de 67 Industrialização necessitou de as validar, preenchendo um Registo de Validação de Ferramentas, exemplificado no Anexo VI – Registo de Validação de Ferramentas. Caso a ferramenta não tenha estado OK, analisou-se a possibilidade de reparar internamente. Se foi uma reparação simples, optou-se pela reparação internamente, onde entrou a equipa de Manutenção. Caso a reparação tenha tido de ser feita pelo fornecedor, a Manutenção foi responsável pelo envio da ferramenta e pela comunicação com o fornecedor. Na situação de as ferramentas já serem existentes, foi necessário verificar o bom estado destas. Na hipótese de não estarem conformes, apenas se encomendou uma ferramenta, dado que o desenho já estava feito e seguiu-se o restante fluxo como sendo uma nova. A Figura 60 representa as ações anteriormente descritas. Figura 60 - Excerto da Figura 79 relativo à fase de análise de ferramenta • Gama Operatória e Reunião de Lançamento: Outro processo que foi despoletado da análise do Dossier Técnico foi a elaboração da Gama Operatória. Através dos processos definidos pelo Desenvolvimento, a equipa de Industrialização elaborou uma gama no idioma português, onde foi possível a alteração da ordem de alguns processos e o ajuste de alguns valores de forma a haver uma melhor performance na produção em série, sem comprometer todos os critérios de qualidade. Depois da Gama Operatória ter sido realizada, questionou-se a equipa de Métodos em que linhas passaria o GoProd . Em seguida, fez-se a Reunião de Lançamento com todas as equipas intervenientes na Industrialização do novo produto, nomeadamente as equipas de Produção, Métodos, Microplanificação, MacroPlanificação, Qualidade, Manutenção, e na eventualidade da existência de processos não ergonómicos, a equipa de HSE (Higiene Segurança e Ergonomia). Nesta reunião foi apresentado o Novo Produto, levando-se, se possível, uma maquete do mesmo. Também se exibiram os processos associados à produção do mesmo, bem como quais foram os critérios de qualidade que tiveram de ser respeitados. Também se analisou a checklist de ergonomia e que ações puderam ser tomadas para evitar lesões aos colaboradores e, por fim, a necessidade de gabaritos. Na necessidade de novos gabaritos, o Técnico de 68 Gabaritos teve de fazê-los após a Reunião de Lançamento para não bloquear o projeto. Na Figura 61 representa-se os processos da Gama Operatória, da Reunião de Lançamento e dos gabaritos. Figura 61 - Excerto da Figura 79 relativo à fase da Gama Operatória, Reunião de Lançamento e gabaritos • Lista de Materiais, Routings, Ficha de preço e Criação da OF: A última ação, que pôde ser feita em paralelo com a Gama Operatória e com a análise das ferramentas, foi a exportação da Nomenclatura. O Técnico de Industrialização, após a análise do novo componente, verificou se a BOM estava conforme para o processo definido. Caso não estivesse, ele alertou e questionou o desenvolvimento de forma que a lista dos materiais estivesse correta para o processo. Após a confirmação da nomenclatura, pediu-se à equipa das Compras para exportarem a BOM do PLM para JDE. Esta exportação demorou sempre 1 dia a ser submetida em JDE, por isso, no dia seguinte às Compras exportarem, o Técnico de Industrialização confirmou que foi bem introduzida em JDE. Para avançar com os processos seguintes, foi necessário a Gama Operatória já estar feita e assim deu-se o OK BOM em LVProd. Esta ação desbloqueou a equipa de Métodos para realizarem os Routings . Para a criação dos Routings, o lead time definido foi de 1 dia. A ficha de preço do novo componente só pôde ser feita após os Routings terem sido finalizados e foi realizada pela equipa de Master Data. Para a aprovação da Ficha de Preço, o lead time definido foi de 2 dias. Como o GoProd representou o arranque da produção, foi necessário a criação de uma OF. A OF do GoProd só pôde ser pedida após a Ficha de Preço estar finalizada. O Técnico de Industrialização fez o pedido através de um Excel, para a criação da OF de GoProd e aguardou que a Microplanificação a criasse. Após a criação da mesma, a OF foi rececionada pelo Técnico de Industrialização, ao contrário da produção já desbloqueada, que foi diretamente para as linhas. A Figura 62 representa os processos descritos acima, começando na análise da BOM até à receção da OF do GoProd . Figura 62 - Excerto da Figura 79 relativo à fase de análise de BOM, Routings , Ficha de Preço e criação OF O lead time previsto para os processos acima descritos dependeu da necessidade das ferramentas. Para ferramentas reutilizáveis e que se encontravam em bom estado, esses processos deveriam ter sido feitos 69 em 7 dias úteis, somando os dias necessários para os processos acima descritos. Se um projeto foi afetado no dia 1, foi necessário fazer a análise nesse mesmo dia e pedir a exportação da BOM. Assim, no dia 2 deu-se o OK BOM e os Routings foram feitos no mesmo dia. Até ao dia 4, a Ficha de Preço ficou validada e foi feito o pedido de criação de OF, que até ser rececionada pela Industrialização demorou 2 dias. Desta forma, sobrou 1 dia para algum imprevisto ou atraso. Se as ferramentas tivessem sido novas e de fornecedores locais, o lead time dos processos teria passado para 10 dias úteis, assumindo que os fornecedores conseguiram entregar as ferramentas em menos de 1 semana. No caso de ter sido necessário encomendar novas ferramentas importadas, o tempo estipulado para a realização das tarefas anteriores foi de 12 dias úteis, assumindo o objetivo do lead time dos fornecedores que era entregar em menos de 2 semanas. A diferença do lead time entre as ferramentas reutilizáveis e as novas acabou por ser reduzida, uma vez que enquanto se tratava da parte mais administrativa, o fornecedor encontrava-se a fabricar a ferramenta. A Figura 63 representa todos os processos desde a afetação até ao início do GoProd . Figura 63 - Excerto da Figura 79 até ao início do GoProd Após a execução dos processos descritos, iniciou-se o GoProd com 5 peças à frente para verificar as operações. A restante produção realizou-se posteriormente e, quando finalizada, foi enviada para o Muro de Qualidade para controlo. Este controlo foi feito através dos critérios da ficha de Qualidade e dos critérios gerais dos produtos, que estavam presentes num Manual de Conceção Qualidade. Se as peças não ficaram OK e tiveram reparação, foram devolvidas à linha de produção para serem reparadas. Caso as peças não tivessem reparação, enviou-se um email de GoProd KO. Após isso, fez-se o pedido de uma nova OF de GoProd , seguindo os mesmos procedimentos. 70 Figura 64 - Excerto da Figura 79 referente à produção e ao controlo do GoProd Após o GoProd ter sido aprovado, realizou-se a validação do GoProd juntamente com as equipas de Produção e Qualidade. Nesta reunião, foi analisado o GoProd , onde as equipas intervenientes puderam expor, caso aplicável, os alertas decorridos ao longo dos processos. Por fim, desencadearam-se os últimos processos, que puderam ser realizados em paralelo. O desbloqueio da produção foi dado em LVProd pelo Técnico de Industrialização, o que significou que, a partir daquele momento, a Microplanificação iria planear e iniciar a produção das encomendas. Neste mesmo momento, também se associou a ficha de autocontrolo, onde estava contemplada a gama operatória. Em paralelo, enviou-se o email de validação interna, informando as equipas intervenientes no projeto que o componente foi desbloqueado. Também se enviou o email de validação externa, comunicando ao cliente que o GoProd foi expedido e que a produção estava pronta para arrancar. Outra das tarefas finais a ser feita consistia na elaboração do Dossier de Produção, que foi disponibilizado na rede para consulta dos artesãos. A última ação a ser realizada em paralelo com as já mencionadas foi o envio do GoProd , que foi feito pela própria linha de produção. Na Figura 65 apresenta-se as últimas etapas descritas. Figura 65 - Excerto da Figura 79 relativo ao fim da Industrialização 71 A Tabela 10 resume os lead times para os componentes Standard tendo em conta os momentos identificados na Figura 59. Tabela 10 - Lead Time para os Componentes Standard Lead Time Desde a afetação até ao início do GoProd (de A a B) Do início do GoProd até ao fim da Industrialização (de A a C) Total Standard Reuse 7 dias 3 dias 10 dias Novas Locais 10 dias 3 dias 13 dias Novas Importadas 12 dias 3 dias 15 dias O timing definido desde o início do GoProd até ao desbloqueio da produção foi com o objetivo de 3 dias, independentemente do tipo de ferramentas necessárias para o projeto. Assim, o tempo total desde o início do projeto até ao fim foi de 10 dias para as ferramentas reuse , 13 dias para ferramentas novas locais e de 15 dias para as ferramentas novas importadas. No caso da necessidade de repetir o GoProd por este estar KO, estes timings foram comprometidos. 5.1.2. Produtos Standard Complexos Os produtos Standard Complexos representaram a maioria dos novos produtos, dado que estes englobaram os processos e as características mais comuns dos produtos. Neste segmento foi necessário fazer peças de ensaio de forma a despistar potenciais problemas dos processos com um maior risco, tais como filateados, griffes , cravações, entre outros. O fluxograma da categoria dos produtos Standard Complexos foi semelhante ao dos produtos Standard , apenas foi acrescentado um processo para a realização de peças de ensaio e outro para o controlo das mesmas. No Apêndice II – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Standard Complexos encontra-se o fluxograma correspondente aos produtos Standard Complexos. A fase inicial foi idêntica aos procedimentos da categoria Standard , sendo necessário a criação da pasta dos produtos e a extração do Dossier Técnico vindo por parte do Desenvolvimento, bem como a análise 72 do mesmo. Da mesma forma, foi necessário tratar da encomenda de ferramentas, se necessário, da gama operatória, da Reunião de Lançamento e ainda, do fluxo até à Receção do GoProd . Para os produtos em que as ferramentas que existiam em linha eram as necessárias para o novo produto, o tempo definido até ao início do GoProd foi de 7 dias. Para as ferramentas que eram novas e de fornecedores locais este tempo passou para 10 dias, já com ferramentas importadas o timing era de 15 dias para terminar as peças de ensaio. Neste fluxograma, foram realizadas peças de ensaio que foram contabilizadas no timing planeado para o projeto. A realização das peças de ensaio, só puderam ser feitas após a validação das ferramentas e tiveram o lead time de 5 dias, uma vez que foram feitas sempre com o mesmo turno. A equipa de produção ficou responsável por fazer as peças como se fossem peças vendáveis, quando possível, para antecipar e resolver potenciais problemas. Após a finalização das peças de ensaio estas passaram no Muro de Qualidade para serem controladas. Neste momento, caso existissem pontos que fossem KO's, a equipa de Qualidade alertava e eram analisados de modo a perceber se estavam relacionados com a novidade ou se eram pontos já recorrentes em produção que pudessem ser corrigidos através de formação. Se estes pontos ficaram KO's por ser algo relacionado com a novidade, analisou-se como é que se iam eliminar os KO's, muitas vezes através de gabaritos e "bons gestos". Na Figura 66 destaca-se os processos das peças de ensaio, que foi o único acréscimo entre o Apêndice I – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Standard e o Apêndice II – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Standard Complexos. Figura 66 - Excerto da Figura 81 com destaque nas Peças de Ensaio Após isto, iniciou-se o GoProd sem ser necessário o avanço de 5 peças. Quando finalizado, seguiu o mesmo caminho que os produtos Standard , passando pelo Muro de Qualidade para controlo e 73 posteriormente, se estivesse OK foi validado e desbloqueada a produção e respetivas tarefas derivadas disso. A Tabela 11 resume os lead times para os componentes Standard Complexos tendo em conta os momentos identificados na Figura 59. Tabela 11 - Lead Time para os Componentes Standard Complexos Lead Time Desde a afetação até ao início do GoProd (de A a B) Do início do GoProd até ao fim da Industrialização (de A a C) Total Standard Complexos Reuse 7 dias 5 dias 13 dias Novas Locais 10 dias 5 dias 15 dias Novas Importadas 15 dias 5 dias 20 dias O objetivo para terminar um novo produto que seja classificado com standard complexo é de 13 dias, 15 dias e 20 dias para ferramentas reuse , novas locais e novas importadas, respetivamente. 5.1.3. Produtos Não Standard Para componentes Não Standard o tempo para industrializar dependeu de vários fatores, não tendo sido definido um timing para este segmento. Esta categoria de componentes representou a minoria dos novos produtos. O tempo para colocar este segmento em produção apresentou ter uma grande variação, visto que podiam ser necessárias novas máquinas, que na maioria das vezes, suportam um tempo de entrega bastante superior a uma ferramenta e que não se consegue ter conhecimento até ao contacto com o fornecedor. Este contacto apenas foi realizado, após a análise do novo produto de forma a perceber que meios foram necessários para a produção. Para além dos novos meios, considerou-se que fosse necessário a formação dos artesãos, que também implicou um aumento no lead time . O fluxograma deste segmento encontra-se no Apêndice III – Fluxograma do Processo de Industrialização da Categoria Não Standard . Como em todas as categorias, o início do projeto começou com a afetação do novo produto ao Técnico de Industrialização por parte do Chefe de Projeto. Posteriormente, o Técnico de Industrialização criou a pasta e extraiu todos os documentos técnicos do componente. Começou por fazer uma análise do componente e de seguida, solicitou fotos, vídeos e uma peça de referência ao responsável pelo 74 desenvolvimento do produto. Em paralelo, começou por fazer uma gama operatória provisória que foi apresentada na Reunião de Lançamento. Esta gama pôde sofrer alterações de ordem de processos ou melhorias. Figura 67 - Excerto do Figura 83 relativo ao início do segmento Não Standard Ainda neste momento, também se encomendou as ferramentas, se aplicável. O procedimento para a compra de ferramentas foi igual ao já descrito na categoria Standard , que se representa na Figura 60. Posteriormente, foi realizada a Reunião de Lançamento do componente, com uma periocidade semanal. Esta reunião acompanhou-se pelo plano PDCA, onde se desencadeou várias ações, definiu-se os responsáveis e a data de execução. Na Figura 68, segue um exemplo do ficheiro utilizado para fazer o seguimento. Figura 68 - Exemplo de um PDCA de um componente Não Standard Semanalmente, voltou-se a reunir a equipa para realizar um ponto de situação acerca do estado do projeto, as dificuldades e melhorias que se podiam fazer. Também se verificou as ações que já tinham sido realizadas e acrescentou-se outras, à medida que iam surgindo. As ações podiam estar por realizar, 81 Para além destes aspetos que caracterizavam um passant , a base de dados também informava qual a interface para essa ferramenta. A interface não afetava o resultado, apenas estava identificada porque podia existir a mesma ferramenta para máquinas diferentes. Estes critérios foram exibidos na base de produtos, que está representada na Figura 78. Figura 78 - Excerto da Base de dados das ferramentas dos passants Esta base de produtos evitou o tempo gasto à procura da existência de uma ferramenta compatível no armário centralizado na produção ou a pesquisa nas pastas de produtos, uma vez que existem mais de 1000 pastas. Como boa prática, no momento da análise de ferramentas de passants , se fosse necessário comprar uma nova ferramenta, deveria ser acrescentada nesta base de dados, para se manter atualizada. 82 6. CONCLUSÕES Neste capítulo, foram descritas e apresentadas as principais conclusões deste projeto de dissertação, destacando-se também as principais dificuldades enfrentadas durante o seu desenvolvimento. Em seguida, identificam-se propostas para trabalhos futuros, visando complementar o trabalho realizado. 6.1. Considerações Finais O principal objetivo deste projeto consistiu em desenvolver um método de segmentação dos novos produtos que entram em produção na ATEPELI e respetivos procedimentos. Esta necessidade surgiu devido à discrepância existente entre a complexidade dos novos produtos, tendo sido identificado um possível ganho no lead time de industrialização. Teoricamente, todos os novos produtos tinham o mesmo tempo para entrar em produção, igual a 4 semanas, ou seja, 20 dias úteis. No entanto existiam casos onde era possível minimizar e outros que não era praticável cumprir devido à dificuldade. Posto este problema, segmentou-se os novos produtos em 3 categorias: os Standard , os Standard Complexos e os Não Standard . A maioria dos novos produtos encontravam-se nas categorias Standard e Standard Complexos. Para estas categorias definiram-se lead times tendo em conta a necessidade de ferramentas, tendo sido subdividido em ferramentas reuse e ferramentas novas. Dentro das novas ferramentas, voltou a dividirse considerando a sua origem, se eram locais ou se eram importadas. Para os componentes Não Standard , não foi possível definir o lead time devido à incerteza existente relativa aos meios e máquinas necessários, pois, caso estes fossem novos no atelier , não se sabia a previsão do tempo de entrega até ao contacto com o fornecedor. Analisou-se um Quarter do passado, onde foram industrializados 36 novos componentes. Se tivesse sido aplicado este novo procedimento de industrialização, observar-se-ia que 17 componentes pertenciam ao segmento Standard , 15 componentes ao segmento Standard Complexos e apenas 4 componentes aos Não Standard . Após a análise das ferramentas necessárias chegar-se-ia à seguinte conclusão, relativamente às ferramentas: 83 Tabela 12 - Dados relativos à origem das ferramentas tendo em consideração o Segmento Standard Standard Complexos Ferramentas Reuse 5 componentes 3 componentes Ferramentas Novas Locais 11 componentes 8 componentes Ferramentas Novas Importadas 1 componente 4 componentes Com o lead time atual, o objetivo era industrializar todos os projetos em 20 dias úteis. Ao aplicar as propostas de melhoria, este valor teoricamente passaria, em média, para menos de 14 dias úteis, utilizando o lead time da Tabela 10 e da Tabela 11. Nesta análise não se considerou os projetos que se incluem no segmento Não Standard devido a atualmente já não ser cumprido o cronograma. E isto porque se encontra associado a um novo savoirfaire e que dependerá de vários fatores que não se consegue prever, tais como, o lead time de novas máquinas, caso necessário, e o tempo de formação que poderá ter bastante variação consoante a complexidade do novo processo. Tanto a Checklist Métier como a Matriz RACI, traduzem-se num ganho indireto para empresa, dado que formalizam não só as responsabilidades de cada função bem como os momentos em que podem ter algum papel a desempenhar. Estes documentos completam o procedimento de industrialização, facilitando a novos elementos das equipas a aprendizagem das suas tarefas neste processo. Adicionalmente, e de forma a minimizar o lead time da análise de ferramentas, elaborou-se uma base de dados para uma tipologia de ferramenta de corte bastante comum nos componentes. Este ficheiro ajuda na pesquisa de ferramentas, pois, através das características requisitadas, consegue identificar-se se já é uma ferramenta existente ou não. Uma das boas-práticas a implementar na equipa, será a atualização deste ficheiro, na compra de novas ferramentas com a mesma tipologia, para garantir assim um bom funcionamento. A curta janela temporal em que o projeto foi desenvolvido refletiu-se numa dificuldade, dada a dimensão do projeto, o que não permitiu testar as propostas dos lead times definidos. Os inúmeros softwares , a extensão do procedimento e a envolvência de várias equipas revelou ser uma dificuldade, na compreensão do processo atual. 84 Uma das dificuldades do projeto será o compromisso de todas as equipas a cumprirem o lead times estabelecidos para que assim seja possível executar a industrialização, nos tempos definidos. Torna-se uma limitação, no sentido em que, por vezes, os colaboradores são resistentes à mudança, dificultando assim a implementação de novos projetos. Como dificuldade surgiu o cumprimento do lead time por parte dos fornecedores de ferramentas, pois nem sempre executam no tempo objetivo. Estes procedimentos foram realizados assumindo que as matérias-primas necessárias estavam todas disponíveis e em stock , não representando um atraso para os projetos. Contudo, por vezes existem roturas de matérias que afetam as industrializações, mas não se conseguem prever de forma a constarem nos fluxogramas. 6.2. Trabalho Futuro Como propostas de trabalho futuro surgem questões relacionadas com a aprovação do lead time dos procedimentos definidos, a validação de novos fornecedores de ferramentas e a formalização dos procedimentos dos chefes de projeto de industrialização. No que concerne à validação do lead time , será necessário testar os procedimentos de todas as categorias e com todas as hipóteses relativas à origem das ferramentas, utilizando projetos pilotos. Posteriormente, deverá ser feita uma análise do lead time recolhido desses projetos, de forma a perceber se é viável o tempo definido. Caso o lead time não seja adequado, deverá ser reajustado de forma que seja exequível. Posto isto, o procedimento deve ser aplicado a todas as novas formas que entrem no atelier , de forma a ser possível informar antecipadamente o cliente do desbloqueio de produção. O passo seguinte será procurar e validar outros fornecedores, de preferência locais, que consigam produzir as ferramentas que atualmente são importadas, de forma a obtê-las num intervalo de tempo menor. Este trabalho deverá ser feito inicialmente com componentes já em produção, em que seja necessário a duplicação de ferramentas, não afetando nem comprometendo o arranque de produção. Outra sugestão para um trabalho futuro, será a automação de alguns processos administrativos, nomeadamente, a criação da pasta de produto. Por fim, e para o processo de industrialização ficar totalmente formalizado, deverão ser construídos procedimentos para uma fase anterior ao e-mail de afetação. Estas tarefas estão relacionadas diretamente com o Chefe de Projeto de Industrialização, que acompanha um novo produto numa fase mais precoce. 85 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior , 10 (1), 123–167. Atalay, M., Anafarta, N., & Sarvan, F. (2013). The Relationship between Innovation and Firm Performance: An Empirical Evidence from Turkish Automotive Supplier Industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 75 , 226–235. https://doi.org/10.1016/J.SBSPRO.2013.04.026 Baregheh, A., Rowley, J., & Sambrook, S. (2009). Towards a multidisciplinary definition of innovation. Management Decision , 47 (8), 1323–1339. https://doi.org/10.1108/00251740910984578 BMI-Lab. (2017, August 3). Two strategic approaches to innovation: incremental vs radical . https://bmilab.com/blog/2017/8/3/two-strategic-approaches-to-innovation-incremental-vsradical Bryman, Alan. (1989). Research methods and organization studies . Unwin Hyman. https://www.routledge.com/Research-Methods-and-OrganizationStudies/Bryman/p/book/9780415084048 Bunney, H. S., & Dale, B. G. (1997). The implementation of quality management tools and techniques: a study. TQM Magazine , 9 (3), 183–189. https://doi.org/10.1108/09544789710168966 Chung, S., An, J. B. C., & Davalos, S. (2007). Service-oriented software reengineering: SoSR. Proceedings of the Annual Hawaii International Conference on System Sciences , 172–181. https://doi.org/10.1109/HICSS.2007.479 Cooper, J. R. (1998). A multidimensional approach to the adoption of innovation. Management Decision , 36 (8), 493–502. https://doi.org/10.1108/00251749810232565 Cooper, R. G. (2017). Winning at new products: creating value through innovation (5a). Basic Books. Cooper, R. G. (2018). The drivers of success in new-product development. Industrial Marketing Management , 76 , 36–47. https://doi.org/10.1016/J.INDMARMAN.2018.07.005 Cravens, D. W., & Piercy, N. F. (2008). Marketing Estratégico . McGraw-Hill. Crawford, M., & Benedetto, A. Di. (2015). New Products Management. New York, NY : McGraw-Hill Education , 11 , 568. 86 https://www.academia.edu/43520172/New_Products_Management_New_Products_Manageme nt Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators. Academy of Management Journal , 34 (3), 555–590. Damanpour, F., & Gopalakrishnan, S. (2001). The Dynamics of the Adoption of Product and Process Innovations in Organizations. Journal of Management Studies , 38 (1), 45–65. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00227 Danneels, E., & Kleinschmidt, E. J. (2001). Product innovativeness from the firm’s perspective: its dimensions and their relation with project selection and performance. Journal of Product Innovation Management , 18 (6), 357–373. https://doi.org/10.1016/S0737-6782(01)00109-6 Deshpandé, R., Farley, J. U., & Webster, F. E. (1993). Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis. Journal of Marketing , 57 (1), 23–37. https://doi.org/10.1177/002224299305700102 Eveleens, C. (2010). Innovation management; a literature review of innovation process models and their implications . http://ipacso.eu/downloads/category/3-innovation-framework-referencematerials.html?download=1:innovation-management-a-literature-review-of-innovation-processmodels-and-their-implications-april-2010-chris-eveleens Fang, E. (2008). Customer participation and the trade-off between new product innovativeness and speed to market. Journal of Marketing , 72 (4), 90–104. https://doi.org/10.1509/JMKG.72.4.90 Feltus, C., Dubois, E., & Petit, M. (2010). Conceptualizing a responsibility based approach for elaborating and verifying RBAC policies conforming with CobiT framework requirements. 2010 Third International Workshop on Requirements Engineering and Law , 34–43. https://doi.org/10.1109/RELAW.2010.5625355 Freeman, C., & Perez, C. (1988). Structural Crisis of adjustment, business cycles and investment behaviour. In G. Dosi, C. Freeman, R. Nelson, G. Silverberg, & L. Soete (Eds.), Techincal Change and Economic Theory (pp. 38–67). Pinter. Graham, B. B. (2004). Business Process Improvement: The Devil’s in the Detail . The Ben Graham Corporation. 87 Grunert, K. G., & van Trijp, H. C. M. (2014). Consumer-Oriented New Product Development. Encyclopedia of Agriculture and Food Systems , 375–386. https://doi.org/10.1016/B978-0-444-525123.00062-0 Hidalgo, A., & Albors, J. (2008). Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice. R&D Management , 38 (2), 113–127. https://doi.org/10.1111/J.14679310.2008.00503.X Isa, S. S., & Liem, A. (2020). Exploring the role of physical prototypes during co-creation activities at LEGO company using case study validation. CoDesign , 17 (3), 330–354. https://doi.org/10.1080/15710882.2020.1715443 Jiang, L., & Shan, J. (2018). Genuine brands or high quality counterfeits: An investigation of luxury consumption in China. Canadian Journal of Administrative Sciences , 35 (2), 183–197. https://doi.org/10.1002/cjas.1416 Klepper, S. (1996). Entry, Exit, Growth, and Innovation over the Product Life Cycle. American Economic Review , 86 (3), 562–583. https://EconPapers.repec.org/RePEc:aea:aecrev:v:86:y:1996:i:3:p:56283 Kline, S. J., & Rosenberg, N. (1986). An Overview of Innovation. In The Positive Sum Strategy: Harnessing Technology for Economic Growth (pp. 275–305). National Academy Press. Kotler, P., Armstrong, G. (Gary M. ), & Opresnik, M. O. (Marc O. (2012). Principles of marketing. Pearson Prentice Hall. , 728. Kotler, P., & Keller, K. L. (2015). Marketing Management (15th Global Edition ). Pearson Edition Limited . http://dspace.vnbrims.org:13000/xmlui/handle/123456789/5050 Leite, A. N., Albuquerque, A. B., & Leal, M. J. (2007). Economia do conhecimento e empresas . SPI. Levitt, T. (1965). EXPLOIT the Product Life Cycle. Harvard Business Review , 43 (6), 81–94. Liang, K. (2010). Aspects of Quality Tools on Total Quality Management. Modern Applied Science , 4 (9), p66. https://doi.org/10.5539/MAS.V4N9P66 Macías, C., Reyna, M., & Ruiz-Cortés, A. (2011). Mixing Rasci Matrices and BPMN Together for Responsibility Management . https://doi.org/10.13140/2.1.4769.6960 88 Mandler, T., Johnen, M., & Gräve, J. F. (2020). Can’t help falling in love? How brand luxury generates positive consumer affect in social media. Journal of Business Research , 120 , 330–342. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.10.010 NP EN ISO 14001:2015 – Sistemas de Gestão Ambiental. Requisitos e linhas de orientação para a sua utilização . (2015). O’Cass, A., & McEwen, H. (2004). Exploring consumer status and conspicuous consumption. Journal of Consumer Behaviour , 4 (1), 25–39. https://doi.org/10.1002/CB.155 OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018 :Guidelines for collecting, reporting and using data on innovation (4th ed.). Paris/Eurostat, Luxembourg.: OECD Publishing . OECD. https://doi.org/10.1787/9789264304604-en Pawar, K. S., Menon, U., & Riedel, J. C. K. H. (1994). Time to Market. Integrated Manufacturing Systems . PDMA. (2024, July 9). Glossary for New Product Development: A to H . https://www.pdma.org/general/custom.asp?page=glossary_access1#C Roberts, E. B. (2007). Managing invention and innovation. Research Technology Management , 50 (1), 35–54. https://doi.org/10.1080/08956308.2007.11657418 Santos, C. F. (2020). Desenvolvimento de Novos Produtos . Universidade de Coimbra. Schilling, M. A. (2005). Strategic Management of Technological Innovation . Schumpeter, J. A. (1961). The theory of economic development : an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle . 255. https://books.google.com/books/about/The_Theory_of_Economic_Development.html?hl=ptPT&id=SyvsLQEACAAJ Sokovic, M., Jovanovic, J., Krivokapic, Z., & Vujovic, A. (2009). Basic Quality Tools in Continuous Improvement Process. Strojniški Vestnik . Suomala, P. (2004). The life cycle dimension of new product development performance measurement. International Journal of Innovation Management , 08 (02), 193–221. https://doi.org/10.1142/S1363919604001039 Susman, G. I., & Evered, R. D. (1978). An Assessment of the Scientific Merits of Action Research. Administrative Science Quarterly , 23 (4), 582. https://doi.org/10.2307/2392581 89 United Nations., European Commission., International Monetary Fund., Organisation for Economic Cooperation and Development., & World Bank. (2009). System of National Accounts 2008 . United Nations. Van De Ven, A. H. (1986). Central problems in the management of innovation. Management Science , 32 (5), 590–607. https://doi.org/10.1287/MNSC.32.5.590 Vesey, J. T. (1992). Time-to-market: Put speed in product development. Industrial Marketing Management , 21 (2), 151–158. https://doi.org/10.1016/0019-8501(92)90010-Q Wende, K. (2007). A Model for Data Governance - Organising Accountabilities for Data Quality Management. ACIS . Wheelwright, S. C. (1992). Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality. Simon; Schuster , 364. https://books.google.com/books/about/Revolutionizing_Product_Development.html?hl=ptPT&id=s3Ivkou-BVcC 90 APÊNDICE I – FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE INDUSTRIALIZAÇÃO DA CATEGORIA STANDARD Figura 79 - Fluxograma relativo ao Processo de Industrialização da categoria Standard Figura 80 - Legenda do Fluxograma do Processo de Industrialização da categoria Standard 97 Figura 90 - Checklist Métier da Manutenção 98 Figura 91 - Checklist Métier do Piloto de Produção 99 Figura 92 - Checklist Métier dos Chefes de Equipa 100 Figura 93 - Checklist Métier do Departamento de Qualidade Figura 94 - Checklist Métier do Departamento Métodos 101 APÊNDICE VII – MATRIZ RACI PARA A INDUSTRIALIZAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS Figura 95 - Matriz RACI para a Industrialização de Novos Produtos 102 ANEXO I – EXEMPLO DE UM DOSSIER TÉCNICO ENVIADO PELO DESENVOLVIMENTO Figura 96 - Exemplo de uma cheklist de cravação 103 Figura 97 - Exemplo de uma Gama Operatória 104 Figura 98 - Exemplo de Ficha de Qualidade 105 Figura 99 - Exemplo de Cheklist de Ergonomia Figura 100 - Exemplo da Lista de Peças 106 Figura 101 - Exemplo de uma Specif