Metodología de evaluación de la gestión del conocimiento corporativo dentro del contexto del Modelo Suricata : aplicaciones

ól DAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA Departamento de Informática y Sistemas Las Palmas de Gran Canaria Julio ll 2011 N° 19 Curso 2011/12 UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA SUBDIRECCiÓN DE TERCER CICLO Y POSTGRADO Reunido el día de la fecha, el Tribunal nombrado por el Excmo. Sr. Magfco. de esta Universidad, y finalizada la defensa y discusión de esta tesis doctoral, los señores miembros del Tribunal, emiten la siguiente calificación global: Votos favorables: Las Palmas de Gr~n c ~ mbre de 20 ,,! ~ fí J~ El Presidente: D. Luis Antonio Alvare Alvarez El Secretari . La Vocal: El Vocal: D ~ ~ ez García García La Doctoranda: D. Asmaa Skareb ~ Anexo I Don Agustín Trujillo Pino, SECRET ARIO DEL DEPARTAMENTO DE INFORMÁTICA Y SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA , CERTIFICA, Que los miembros del Consejo del Departamento, en su sesión extraordinaria de fecha 27 de mayo de 2011, tomaron el acuerdo de dar el consentimiento para su tramitación a la tesis doctoral titulada " Metodología de evaluación de la gestión del conocimiento corporativo dentro del contexto del modelo Suricata: Aplicaciones " presentada por la doctorando Doña Asmaa Skareb y dirigida por los Doctores Don Enrique Rubio Royo y Don Antonio Ocón Carreras. y para que así conste, y a efectos de lo previsto en el ArtO 73.2 del Reglamento de Estudios de Doctorado de esta Universidad, firmo la presente en Las Palmas de Gran Canaria, a veintisiete de mayo de dos mil once. o I :J Al /, BIBLIOTECA UNIVERSIT ARI,. LAS PA LMAS DE G. CANARIA \ _ "'-'.mento ....!IIíi c. ~ t;C6 I.W~ " f':"' 'Z -:- .3 -;;;- N. vu10'-15415 No-Copia UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA ÓRGANO RESPONSABLE: Departamento Informática y Si stemas PROGRAMA DE DOCTORADO: Tecnologí as de la I nf ormación y su s Aplicaciones TÍTULO: "METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO DENTRO DEL CONTEXTO DEL MODELO SURICATA: APLICACIONES" TESIS DOCTORAL Presentada por: Asmaa Skareb Dirigida por: Dro Enrique Rubio Royo y Dr. Antonio Ocón Carreras Dr. Enrique Rubio Royo Dr. Antonio Ocón Carreras Dña. Asmaa Skareb Las Palmas, mayo 2011 .Jt mís yaáres Skareh Larhí y Safír J-fafíáa .Jt mís hermanos J-fícham, Zíneh y .Jtzíz .Jt mí yresente y futuro Mohamed AGRADECIMIENTOS El siguiente trabajo de doctorado no podría haber sido posible sin la ayuda de muchas personas que me han dado su apoyo, ánimo y comprensión. En primer lugar, les doy las gracias a mis directores de tesis Enrique Rubio y Antonio Ocón. Gracias a ellos he superado mis limitaciones y he crecido tanto como investigadora que como persona. Especialmente, quiero agradecer a Enrique su grandísimo apoyo, su paciencia, su esfuerzo y dedicación durante todo el trayecto del desarrollo de mi trabajo. Le estaré siempre agradecida y nunca tendré palabras suficientes para expresarle mi gratitud y admiración por su persona, su trabajo y sus valores. A Fernando Sagaseta, por haber apostado por mí, por haberme aconsejado y ayudado siempre que lo he necesitado. Me considero una persona afortunada por haberle conocido y me llena de orgullo poder trabajar con él. A Josefa de la Rosa, gracias por tu apoyo, tus consejos y orientaciones . A mi padre Skareb Larbi, la persona que más ilusionada estaba con este proyecto, la que más me ha apoyado y más me ha querido. ¡Papá lo hemos conseguido! Ha costado lágrimas, sacrificios, largos años lejos de vosotros pero valió la pena. Para mi madre Hafida Safir, sé cuanto te dolía tenerme lejos pero sé también la alegría que te da verme consiguiendo mis metas . A mi hermano Hicham, Si khouya, fuiste y eres para siempre mi modelo. Gracias por tu apoyo incondicional y gracias por ser el mejor hermano del mundo. A mi hermana Zineb por su cariño y su ayuda, a mi hermano Aziz, a mis abuelos gracias por haberme apoyado y dado tanto cariño. Gracias a tí Mohamed, sabes que las palabras se quedan pequeñas cuando quiero expresarte todo mi amor y agradecimiento. Gracias por haber estado siempre allí cuando te necesitaba. A mis tías Khadija, Latifa y Malika. A mi tío Mbarek ya mi tío Mustafa que aunque no este en este mundo siempre está en mi corazón. A Sidi Ahmed, a Fatima y a todos mis seres queridos. A mis compañeros del CICE!, a ti Sonia , a Inma y Pablo, a Cristina , Javier, Barja, Ginés y David. A mis compañeros de Seaweed Canarias, gracias por vuestro apoyo, por vuestra ayuda y por vuestro ánimo . A mis amigos Sihem, Fatma , Safaa, Ghizlane, Taika , Lydia, Sergio, Patricia , Khadija, Samiha, Davinia , Assia, Ahmed, Youssef, Mustapha y Lahoucine. A Orestes , Maite Rodríguez, Isidro y Manuel Medina por su gran apoyo y ayuda. Finalmente me gustaría agradecerle a la AECID sin cu ya financiación predoctaral no hubiera podido desarrollar este trabajo. RESUMEN El contexto actual de la nueva economía del Conocimiento está caracterizado por la emergencia de nuevos modelos productivos basados en los capitales intangibles como partes integrantes de la cadena de valor organizacional y fuente principal de una ventaja competitiva sostenible . El conocimiento ha dejado de ser un medio para convertirse un activo clave para las organizaciones permitiéndoles ganar magnitud competitiva y mejorar su rentabilidad . Sin embargo, la Gestión del Conocimiento y la exploración de su potencial no es tarea fácil. Su aspecto intangible y complejo dificulta su gestión. Con el presente trabajo pretendemos dar una respuesta a esta problemática a través la propuesta de una metodología de evaluación de la Gestión del Conocimiento Corporativo (Top-Down) desde la perspectiva del Modelo Suricata l. Nuestro trabajo identifica tres componentes principales que influyen en la implementación y puesta en marcha de estrategias basadas en la gestión del conocimiento y desarrolla una metodología basada en indicadores y métricas para su evaluación. Los tres componentes de nuestra metodología son: Evaluación de la Cultura Organizacional; Evaluación del Capital Social y la Evaluación de los Procesos Organizacionales . Para ello hacemos uso de la auditoria operacional, la auditoria de información, la metodología pKM SURICATA2 y exploramos el potencial del Análisis de Redes Sociales para la evaluación de los elementos de la Gestión del Conocimiento. Entre las aportaciones de la tesis cabe destacar : La propuesta de una metodología de evaluación de la Gestión del conocimiento Corporativo de tipo top-down Diseño de una serie de indicadores y métricas para la evaluación y análisis de variables de la Gestión del Conocimiento La exploración del potencial del Análisis de Redes Sociales para la evaluación de las variables de la Gestión del Conocimiento La metodología ha sido aplicada en dos ámbitos: en una organización intensiva en información y conocimiento y en un centro I+D+ i. I El modelo Suricata es un proyecto de investigación financiando por el M inisterio de ciencia y Tecnología TSI2004-05949 , "Gestor de Conocimiento, personal y corporativo, orientada a procesos: Plataforma SURICAT A" (2002-2006). Este proyecto tiene como fin último el proponer un modelo de desarrollo integral socialmente sostenible. " Metodología desarrollada por Sonia Marrero en su tesis doctoral "E STRATEGIA pKM SURICATA PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORIENTADA A LOS PROCESOS : APLICACIÓN EN EL CICEI" 1 ABSTRACT The current context of the new economy of knowledge is characterized by the emergence of new produced models based on intangible capitals as an integral part of organizational chain value and main source of sustainable competitive advantage. Knowledge is no longer used as a medium to become an active key for enabling organizations to gain a competitive advantage and to improve their profitability. However, knowledge management and exploration of its potential is not easy. Its intangible and complex aspect makes its management more difficult. For the present work, we attempt to solve this problem by proposing a methodology of evaluation of the Corporate Knowledge Management (Top-Down) from the perspective of SURICATAl Model. Our work identifies three main components that affect the implementation and deploy strategies based on knowledge management, and develop a methodology based on indicators and metrics for evaluation. The three components of our methodology are : Evaluation of Organizational Culture, Social Capital Evaluation and Evaluation of Organizational Processes. To achieve that, we used the operational audit, audit information, the methodology pKM2 SURICATA and explored the potential of social network analysis to evaluate the elements of knowledge management. Among the contributions of the thesis include: - The proposal of a methodology for evaluating the management of corporate knowledge of top-down type. - Design a series of indicators and metrics for evaluating and analyzing the variables of Knowledge Management. - Exploring the potential of social network analysis to evaluate the variables of Knowledge Management. The methodology has been applied in two areas: in an intensive organization with information and knowledge and a center of R&D&i (Research, Development, Innovation). I SURICAT A Project is a research Project financed by the Spanish Science and Technology Ministry TSI2004-05949 , "Gestor de Conocimiento , personal y corporativo, orientada a procesos: Plataforma SURICATA " (2002-2006). This Project has as principal purpose to promote an integral and socially sustainable development model, the SURICAT A Model. 2 Methodology developed by Sonia Marrero in his PhD work: " ESTRATEGIA pKM SURICATA PARA LA IMPLANTACiÓN DE LA GESTiÓN DEL CONOCIMIENTO ORIENTADA A LOS PROCESOS: APLICACiÓN EN EL CICEI" III X Tabla.4.13: Tabla.4.13:Tabla.4.13: Tabla.4.13: Tabla del índice de centralización………………………………………... 19 1919 194 44 4 19 1919 195 55 5 Tabla.4.14: Tabla.4.14:Tabla.4.14: Tabla.4.14: Tabla del índice de centralidad…………………………………...………. Tabla.4.15: Tabla.4.15:Tabla.4.15: Tabla.4.15: Tabla del índice de cercanía………………………………………………. 19 1919 195 55 5 Tabla.4.16: Tabla.4.16:Tabla.4.16: Tabla.4.16: Tabla del índice de densidad de la red comercial 2008 (Por número de clientes)...………………………………………………………………………………... 197 197197 197 Tabla.4.17: Tabla.4.17:Tabla.4.17: Tabla.4.17: Tabla del índice de densidad de la red comercial 2008 (Por cifra de negocio)…………………………………………………………………………………. 198 198198 198 Tabla.4.18: Tabla.4.18:Tabla.4.18: Tabla.4.18: Tabla del índice de centralización………………………………………… 199 199199 199 Tabla TablaTabla Tabla.4.19: .4.19:.4.19: .4.19: Tabla del índice de centralidad de los comerciales 2008 ………………… 199 199199 199 Tabla.4.20: Tabla.4.20:Tabla.4.20: Tabla.4.20: Tabla del índice de cercanía……………………………………………….. 20 2020 200 00 0 Tabla.4.21: Tabla.4.21: Tabla.4.21: Tabla.4.21: Datos comparativos de los indicadores del 2007 y 2008………………….. 20 2020 202 22 2 Tabla.4.22: Tabla.4.22:Tabla.4.22: Tabla.4.22: Índice centralización de entrada de la red………………………………... 2 22 208 0808 08 Tabla.4.23: Tabla.4.23:Tabla.4.23: Tabla.4.23: Índice centralización (Intercambio informaciones)……………………… 2 22 209 0909 09 Tabla.4.24: Tabla.4.24:Tabla.4.24: Tabla.4.24: Índice de intermediación de los nodos de la red de intercambio de informaciones………………………………………………………………………........ 2 22 211 1111 11 Tabla.4.25: Tabla.4.25:Tabla.4.25: Tabla.4.25: Índice centralización de contactos (nodos)……………………………….. 21 2121 214 44 4 Tabla.4.26: Tabla.4.26:Tabla.4.26: Tabla.4.26: Índice centralización de la red de contactos ……………………………... 21 2121 215 55 5 Tabla.4.27: Tabla.4.27:Tabla.4.27: Tabla.4.27: Índice de cercanía de los actores de la red social CICEI………………….. 2 22 216 1616 16 Tabla.4.28: Tabla.4.28:Tabla.4.28: Tabla.4.28: La Tabla de los perfiles de actores en la Red CICEI………………………. 2 22 217 1717 17 XI LISTADO DE FIGURAS LISTADO DE FIGURAS LISTADO DE FIGURAS LISTADO DE FIGURAS Figura.1.1: Figura.1.1:Figura.1.1: Figura.1.1: El contexto general de la tesis……………………………………………….. 1 11 1 Figura. 1.2 Figura. 1.2Figura. 1.2 Figura. 1.2: El nuevo contexto de la economía del conocimiento……………… 6 66 6 Figura.1.3: Figura.1.3: Figura.1.3: Figura.1.3: Esquema de la problemática a las que enfrentan las organizaciones en la nueva Economía de conocimiento………………………………………… 8 88 8 Figura.1.4: Figura.1.4: Figura.1.4: Figura.1.4: El contexto SURICATA……………………………………………... 10 1010 10 Figura.1.5: Figura.1.5: Figura.1.5: Figura.1.5: El contexto general de la tesis............................................................. 12 1212 12 Figura.1.6: Figura.1.6: Figura.1.6: Figura.1.6: La situación de la tesis dentro del contexto SURICATA…………... 13 1313 13 Figura.1.7: Figura.1.7: Figura.1.7: Figura.1.7: Las aplicaciones de la tesis ……………………………………………….. 15 1515 15 Figura.1.8: Figura.1.8: Figura.1.8: Figura.1.8: Los objetivos del Centro I+D+i de la ULPGC CICEI………….......... 16 1616 16 Figura.1.9: Figura.1.9: Figura.1.9: Figura.1.9: Metodología de Evaluación de la Gestión del Conocimiento……… 18 1818 18 Figura.2.1: Figura.2.1:Figura.2.1: Figura.2.1: La interdependencia de los sistemas adaptativos complejos………….......... 2 22 27 77 7 Figura.2.2: Figura.2.2:Figura.2.2: Figura.2.2: Sistemas Adaptativos Complejos en SURICARA………………………….. 2 22 28 88 8 Figura.2.3: Figura.2.3: Figura.2.3: Figura.2.3: Datos, informaciones y conocimiento………………………………………. 3 33 32 22 2 Figura.2.4: Figura.2.4: Figura.2.4: Figura.2.4: Los elementos de la memoria organizacional…………………......... 3 33 38 88 8 Figura. Figura.Figura. Figura.2.5 2.52.5 2.5: Procesos de conversión del conocimiento…………………………….......... 4 44 40 00 0 Figura.2.6: Figura.2.6: Figura.2.6: Figura.2.6: Las tres generaciones del conocimiento……………………………….......... 4 44 42 22 2 Figura 2.7: Figura 2.7: Figura 2.7: Figura 2.7: Esquema de presentación del capital intelectual…………………………… 4 44 45 55 5 Figura.2.8: Figura.2.8: Figura.2.8: Figura.2.8: Esquema de la cultura organizacional, modelo en capas…………………... 5 55 53 33 3 Figura.2.9: Figura.2.9: Figura.2.9: Figura.2.9: Modelo de evaluación de la Cultura Organizacional…………………......... 5 55 55 55 5 Figura.2.10: Figura.2.10: Figura.2.10: Figura.2.10: Variables de la cultura organizacional del modelo de Saran.…………….. 5 55 57 77 7 Figura.2.11: Figura.2.11: Figura.2.11: Figura.2.11: Elementos del capital social………………………………………………... 6 66 64 44 4 Figura.2 Figura.2Figura.2 Figura.2.12: .12: .12: .12: Análisis de Redes Sociales…………………………………………….......... 6 66 66 66 6 Figura.2.13: Figura.2.13: Figura.2.13: Figura.2.13: Redes Sociales………………………………………………………………. 6 66 67 77 7 Figura.2.14: Figura.2.14: Figura.2.14: Figura.2.14: Los elementos de un proceso ……………………………………………… 7 77 71 11 1 Figura.2.15: Figura.2.15: Figura.2.15: Figura.2.15: Los tipos de procesos………………………………………………….......... 7 77 72 22 2 Figura.2.16: Figura.2.16: Figura.2.16: Figura.2.16: Entorno de la estrategia pKM SURICATA …………...………….... 7 77 73 33 3 Figura.2.17: Figura.2.17: Figura.2.17: Figura.2.17: Metodología de implantación de la estrategia pKM SURICATA.………... 7 77 75 55 5 Figura.2.18: Figura.2.18: Figura.2.18: Figura.2.18: Las cinco fuerzas de Michael Porter ………………………………………. 7 77 77 77 7 Figura.3.1: Figura.3.1: Figura.3.1: Figura.3.1: Mapa de Contextualización del Proyecto SURICATA……………………. 8 88 80 00 0 Figura.3.2: Figura.3.2: Figura.3.2: Figura.3.2: Modelo por capas del Proyecto SURICATA………………………………... 8 88 82 22 2 Figura.3.3: Figura.3.3: Figura.3.3: Figura.3.3: Metodología de evaluación de la Gestión del Conocimiento corporativo……………………………………………………………………………...... 8 88 85 55 5 Figura.3. Figura.3.Figura.3. Figura.3.4 44 4: :: : Las variables de la cultura organizacional…………………………………... 9 99 94 44 4 Figura.3. Figura.3.Figura.3. Figura.3.5 55 5: : : : Ejemplo de tabla de atributos …………………………………………......... 1 11 12 22 28 88 8 Figura.3. Figura.3.Figura.3. Figura.3.6 66 6: Ejemplo de tabla de presentación de valores………………………………. 1 11 12 22 29 99 9 Figura.3. Figura.3.Figura.3. Figura.3.7 77 7: Ecosistema Complejo de Conocimiento organizacional SURICATA ……... 13 1313 134 44 4 Figura.3. Figura.3.Figura.3. Figura.3.8 88 8: : : : Etapas de implantación de la estrategia pKM SURICATA…………………. 1 11 13 33 35 55 5 XII Figura.3. Figura.3.Figura.3. Figura.3.9 99 9: Los tipos de conocimiento…………………………………………………. 1 11 13 33 37 77 7 Figura.4.1: Figura.4.1: Figura.4.1: Figura.4.1: Ámbito de aplicación de la tesis…………………………………………….. 14 1414 143 33 3 Fi FiFi Figura.4.2: gura.4.2:gura.4.2: gura.4.2: La innovación y las actividades I+D+i en la empresa Seaweed Canarias….. 14 1414 144 44 4 Figura.4.3: Figura.4.3: Figura.4.3: Figura.4.3: Actividades del Centro de Innovación para la Sociedad de la Información………………………………………………………………………………. 14 1414 145 55 5 Figura.4.4: Figura.4.4: Figura.4.4: Figura.4.4: Mapa de la red comercial de la organización ................................................. 19 1919 191 11 1 Figura.4.5: Figura.4.5:Figura.4.5: Figura.4.5: Gráfica del índice de centralización de la red comercial de Seaweed Canarias…………………………………………………………………………………... 19 1919 193 33 3 Figura.4.6: Figura.4.6:Figura.4.6: Figura.4.6: Índice de cercanía de los comerciales de Seaweed Canarias 2007…………. 196 196196 196 Figura.4.7: Figura.4.7:Figura.4.7: Figura.4.7: La red comercial de Seaweed Canarias en el 2008……………………......... 197 197197 197 Figura.4.8: Figura.4.8:Figura.4.8: Figura.4.8: Red de Centralización de la red comercial 2008…………………………… 198 198198 198 Figura.4.9: Figura.4.9:Figura.4.9: Figura.4.9: Mapa general del índice de cercanía en Seaweed Canarias………………... 20 2020 200 00 0 Figura.4.10: Figura.4.10:Figura.4.10: Figura.4.10: Comparación mapa de la red comercial1 en el 2007 – 2008……………... 20 2020 201 11 1 Figura.4.11: Figura.4.11: Figura.4.11: Figura.4.11: Comparación mapa de la red comercial2 en el 2007 – 2008……………... 20 2020 201 11 1 Figura.4.12: Figura.4.12:Figura.4.12: Figura.4.12: Comparación mapa de la red comercial 3 en el 2007 – 2008……………... 20 2020 202 22 2 Figura.4.13: Figura.4.13: Figura.4.13: Figura.4.13: Red de amistades del CICEI ………………………………………….......... 2 22 20 00 06 66 6 Figura.4.14: Figura.4.14:Figura.4.14: Figura.4.14: El intercambio de informaciones entre los nodos del CICEI……………... 2 22 20 00 07 77 7 Figura.4.15: Figura.4.15:Figura.4.15: Figura.4.15: El intercambio de informaciones entre los nodos del CICEI……………... 21 2121 210 00 0 Figura.4.16: Figura.4.16:Figura.4.16: Figura.4.16: El grado de conocimiento de cada nodo de las habilidades y conocimientos de los demás……………………………………………………………... 21 2121 212 22 2 Figura 4.17: Figura 4.17: Figura 4.17: Figura 4.17: Mapa de La facilidad de contacto en la red social del CICEI ……….......... 21 2121 213 33 3 Figura 4.18: Figura 4.18:Figura 4.18: Figura 4.18: Índice de cercanía de los nodos de la red social CICEI…………………… 2 22 21 11 17 77 7 Figura 4.19: Figura 4.19: Figura 4.19: Figura 4.19: Mapa del proceso seleccionado……………………………………….......... 22 2222 221 11 1 Figura 4.20: Figura 4.20: Figura 4.20: Figura 4.20: Mapa del proceso mejorado………………………………………………... 22 2222 223 33 3 XIII ACRÓNIMOS Y ABREVIACIONES ACRÓNIMOS Y ABREVIACIONESACRÓNIMOS Y ABREVIACIONES ACRÓNIMOS Y ABREVIACIONES ARS ARSARS ARS………….. …………..………….. ………….. Análisis de Redes Sociales CAS CASCAS CAS…………... …………...…………... …………... Sistema Adaptativo Complejo (Complex Adaptive System) CICEI CICEICICEI CICEI………… …………………… ………… Centro de Innovación para la Sociedad de la Información DAFO DAFODAFO DAFO………... ………...………... ………... Debilidades, Amenazas,Fortalezas Oportunidades FRAP FRAPFRAP FRAP………… …………………… ………… Ficha de Revelación y análisis de Problema I+D+i I+D+iI+D+i I+D+i………… …………………… ………… Investigación , Desarrollo e Innovación K KK K……………... ……………...……………... ……………... Conocimiento (Knowledge) KAV KAVKAV KAV…………... …………...…………... …………... Valor Agregado del Conocimiento ( Knowledge Value Added) KM KMKM KM……………. …………….……………. ……………. Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) PIB PIBPIB PIB……………. …………….……………. ……………. Producto Interior Bruto pKM pKMpKM pKM…………... …………...…………... …………... Gestión del Conocimiento orientada a Procesos ROI ROIROI ROI…………… ………………………… …………… retorno de la inversión (Return On Investment) RO RORO ROK…………... K…………...K…………... K…………... Retorno en Conocimiento ( Return on Knowledge ) SWC SWCSWC SWC…………... …………...…………... …………... Seaweed Canarias, S.L. TIC TICTIC TIC……………. …………….……………. ……………. Tecnologías de Información y Comunicación ULPGC ULPGCULPGC ULPGC………... ………...………... ………... Universidad de Las Palmas de Gran Canaria VIK VIKVIK VIK……………. …………….……………. ……………. Valor de Intangibles Calculado Introducci IntroducciIntroducci Introducción ónón ón 1 1. 1.1. 1.1 11 1. .. . CONTEXTO GENERAL CONTEXTO GENERAL CONTEXTO GENERAL CONTEXTO GENERAL Fig FigFig Figura uraura ura 1 11 1.1 .1.1 .1. El contexto general de la tesis Las organizaciones bajo sus diversas formas se confrontan en el siglo XXI a nuevos retos y nuevos referenciales que determinan su gestión interna así como externa (ver figura 1.1). La evolución tecnológica y la emergencia de una nueva economía mundial con un mercado único han cambiado la estructura del tejido económico y social mundial, imponiendo por lo tanto nuevas reglas de competitividad y supervivencia. Uno de los resultados más destacados de dichos cambios ha sido la revolución del conocimiento que se convirtió en un recurso vital para la sociedad, definida hoy como sociedad del conocimiento. Las organizaciones ya no pueden adoptar la visión mecanicista que ve a las estructuras organizacionales como una asociación de sistemas simples no complejos y ven al mundo como una máquina. “Una máquina muy complicada tal vez, pero una máquina pese a todo, cuyo funcionamiento puede comprenderse ensamblando cuidadosa y meticulosamente sus piezas.” [Ormerod, 1995 citado por Gudynas, 2004]. Cap CapCap Capítulo 1 ítulo 1ítulo 1 ítulo 1 2 Esta visión ha influido durante muchas décadas a las estrategias de gestión en la economía tradicional que definían a las organizaciones como “circuitos controlados por mecanismos con relación de Causa a Efectos” [Verhelst, 1993] y de hecho se estableció un pensamiento simplista basado en una visión unidimensional y en aplicaciones de conocimientos fraccionado [Leff, 2007]. Así vemos como la irreversibilidad e irrevocabilidad de carácter cualitativo de los procesos económicos escapa totalmente al concepto mecanicista [Mansilla, 2008] como es el caso en la teoría neoclásica que no considera variables cualitativas de carácter evolutivo. Hoy la economía converge más hacia el sistema biológico basado en la teoría de la complejidad. Las organizaciones son más definidas como Sistemas Adaptativos Complejos, constituidos por un nombre importante de entidades complejas en interacción. La variable conocimiento en esos sistemas es imprescindible ya que deja de ser el medio para convertirse en un objetivo en sí, y con esas palabras lo explica George Siemens en su libro Knowing knowledge:”Previously, knowledge served the aims of the economy—creation, production, and marketing. Today, knowledge is the economy. What used to be the means has today become the end.”[Siemens, 2006]. Con la llegada del modelo biológico los procesos económicos han dejado de ser mecanicistas e incorporan más variables “cualitativas” que han sido durante mucho tiempo inconsideradas. Un Sistema Adaptativo Complejo se define según John Holland (1995) como: “una red dinámica de muchos agentes (los cuales pueden representar células, especies, individuos, empresas, naciones) actuando en paralelo, constantemente y reaccionando a lo que otros agentes están haciendo. El control de un Sistema Adaptativo Complejo tiende a ser altamente disperso y descentralizado. Si hay un comportamiento coherente en el sistema, este tiene un crecimiento de competición y cooperación entre los agentes mismos. El resultado total del sistema proviene de un enorme número de decisiones hechas en algún momento por muchos agentes individuales.”[Holland citado por Quintero, 2010]. En esta definición John Holland destaca el carácter interactivo en la actuación de los agentes. Los Sistemas Adaptativos Complejos en general tienen una gran capacidad de adaptación gracias a un nivel de comunicación y cooperación importante. Desde el siglo XIX hasta hoy en día hemos visto como la economía basada mayormente en el capital tangible se convirtió en una economía donde la contribución del capital intangible es cada vez más importante. En esta nueva era de economía mundial aparece el conocimiento como un motor clave de competitividad Introducci IntroducciIntroducci Introducción ónón ón 3 y desarrollo económico y social. Según datos de Kendrick (1994) el stock de inversiones en capital intangible en Estados Unidos, por ejemplo, en los años 90 ha sido mayor que el de capital tangible. Otros autores, como Abramovitz y David (1996), afirman que este cambio no es nada más que una consecuencia del desarrollo técnico conocido desde los años 20. También destacamos la importancia del cambio tecnológico que ha sido un precursor para la emergencia de nuevos modelos económicos y nuevas estructuras organizacionales. Los cambios continuos en los entornos tanto internos como externos exigen a las organizaciones una mejor adaptabilidad de sus estructuras produciendo un proceso de cambio en los sistemas internos que debe tener en cuenta las especificidades de la estructura socio-cultural de la organización. La sociedad del conocimiento está forjando unas estructuras -tanto para la organización como para el individuobasadas en redes y en la interacción de las diversas dimensiones (Sociales, económicas, políticas, éticas…). Para entender un sistema y por lo tanto explotar su potencial hay que tener una visión multidimensional que no sólo tenga en cuenta la suma de los elementos del sistema sino el producto de interacción entre ellos. Por eso es importante definir la organización como: Un Sistema SistemaSistema Sistema (Compuestos de un conjunto de elementos que interactúan entre ellos). Adaptativo AdaptativoAdaptativo Adaptativo (Con una gran capacidad de auto-organización y adaptación, ya que los sistemas que no evolucionan para adaptarse a los cambios, desaparecen). Complejo ComplejoComplejo Complejo (Debido a la interacción e interdependencia de agentes que modifican continuamente la estructura global del sistema). Según Kauffman (1995): “ Successful, organisational structures are now often described, in an organic metaphor, as Complex Adaptive Systems (CAS), systems, which learn from and organise themselves and so evolve” El contexto donde operan las organizaciones de la economía del conocimiento está caracterizado por su gran complejidad. En este contexto el factor aprendizaje y conocimiento juegan un papel importante. Un nuevo conocimiento implica aprender) para las organizaciones ya que le permiten dotarse de nuevas ventajas Cap CapCap Capítulo 1 ítulo 1ítulo 1 ítulo 1 4 competitivas difíciles de reproducirse o adquirirse por los competidores. Por esta razón, el desarrollo de conocimiento propio es cada vez más importante -un conocimiento que estructure y dé sentido a esas “maneras de hacer” distintivas y difíciles de imitar [Bell, 1976; Drucker, 2007; Lesley, 2009]. 1. 1.1. 1.2 22 2. .. . DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA “Lo medible es gesti “Lo medible es gesti“Lo medible es gesti “Lo medible es gestionable” onable”onable” onable” El objetivo de las organizaciones bajo todas sus formas y estructuras académicas, económicas, públicas o privadas) es asegurar el buen funcionamiento de sus sistemas a través de la generación de valor añadido a la sociedad. No obstante, la generación de valor por sí sola no es suficiente si no está acompañada con una serie de elementos necesarios para su sobrevivencia. Los outputs generados por las organizaciones están, cada vez más, sujetos a unas grandes exigencias en término de calidad, eficacia y excelencia. Así, las organizaciones se ven enfrentadas a importantes retos, como se muestra en la figura 2.1: • Adaptación de las estructuras internas Adaptación de las estructuras internasAdaptación de las estructuras internas Adaptación de las estructuras internas que se ha convertido en una preocupación inherente de las organizaciones, necesaria para permitirles responder a las exigencias de diversificación impuestas por el entorno externo, a las transformaciones económicas y a los nuevos retos de carácter cambiante. La estabilidad de las organizaciones y su perennidad en el mercado se miden entre otras cosas por su flexibilidad y capacidad de responder positivamente a los continuos cambios de su entorno tecnológico, social, político, legislativo, demográfico, socios, clientes, mercados, etc.). Tienen que coordinar de manera continua sus actividades con este entorno [Dupriez et al, 2002] y adaptarse a ello se ha convertido en un eje aun más importante que la manera de definir el funcionamiento interno de la organización. [Foudriat, 2007] • Adaptaci AdaptaciAdaptaci Adaptación de los ón de los ón de los ón de los out outout outputs putsputs puts : Para ser eficiente una organización tiene que realizar un alto nivel de adaptación entre los outputs (Productos o servicios) que ofrece y las exigencias de su entorno externo [Tellier et al, 1991]. Un output es la traducción de los esfuerzos de la organización para responder a las exigencias y demanda de su sector. Está producido necesariamente para responder a una necesidad específica del demandante (cliente). Tratándose de un mercado donde los bienes son abundantes, las organizaciones compiten en un entorno feroz para hacer valer sus bienes. Así, se ven obligadas a innovar de manera continua para crear continuamente nuevos conocimientos y procedimientos. Introducci IntroducciIntroducci Introducción ónón ón 5 • Optimización, Optimización, Optimización, Optimización, r rr racionalización acionalizaciónacionalización acionalización y maximización de recursos: y maximización de recursos: y maximización de recursos: y maximización de recursos: otra preocupación mayor de las organizaciones es rentabilizar sus inversiones vía una gestión razonable y racional de los recursos de los que dispone. Un output, antes de responder a las exigencias de los clientes, tiene que ser económicamente rentable, generando un margen confortable de beneficio para la organización. La optimización de recursos se caracteriza por un control de los procedimientos industriales y del comportamiento profesional de los individuos que podamos resumir en el término “conocimiento” [Grange, 1998]. Por eso, las organizaciones han entrado en una carrera de búsqueda de nuevos recursos, basada principalmente en la exploración de los recursos intangibles que utilizan muy por debajo de su verdadero potencial. Y así asistimos a la emergencia del conocimiento como el NUEVO RECURSO en la NUEVA ERA ECONÓMICA. Dentro de ese contexto complejo, las organizaciones necesitan dotarse de medios pertinentes y eficaces para asegurar la gestión de sus sistemas. Y como se dice en el lenguaje económico, “lo medible es gestionable”. Pero los elementos que forman el panorama organizacional están lejos de ser medibles, significativos y simples. La nueva economía está hoy redefinida, como lo mencionan Vilaseca (2001), por una serie de fuerzas influyentes. Estas fuerzas del cambio incluyen el fenómeno de la globalización, los cada vez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes y cambios en las estructuras políticas y económicas. La organización está enfrentada a un arsenal de parámetros tanto externos como internos complejos y en muchos casos intangibles difíciles de medir y por lo tanto de gestionar. Capital social, capital intelectual, capital humano, etc.; Todos recursos al alcance de todas las organizaciones unas más que otras pero cuya transformación es complicada debida a la naturaleza de ese nuevo tipo de recursos. La gestión del conocimiento, práctica relativamente nueva, intenta resolver esa problemática, ayudando a convertir el conocimiento intangible en medible y gestionable. En el próximo capítulo veremos con más detalle la definición de ese concepto y sus fundamentos teóricos. Cap CapCap Capítulo 1 ítulo 1ítulo 1 ítulo 1 6 Fig FigFig Figura uraura ura 1.2 1.21.2 1.2. El nuevo contexto de la economía del conocimiento Siendo un recurso de la organización y fuente de valor económico para la misma, el conocimiento ha dejado de ser un recurso secundario para convertirse en un capital convertible en rentabilidad y productividad para las organizaciones. Con la evolución hacia la economía del conocimiento, las reglas de competitividad en los mercados han evolucionado. La fuerza de trabajo ya no hace la diferencia y la tecnología es prácticamente accesible a todos, así las fuentes de diferenciación son cada más raras. La perspectiva clásica que sólo veía factores estáticos y preexistentes resulta completamente obsoleta […] En el futuro las compañías más competitivas no serán las que hagan un uso depredatorio de su fuerza de trabajo sino aquellas que realicen el mejor uso del potencial creativo de sus empleados [Messner et al, 1994]. Todo eso hace que la atención de la sociedad gire hacia el conocimiento como un nuevo recurso (Ver figura 3.1). Hoy en día el conocimiento se considera cómo la única y sostenible fuente de ventaja competitiva pues siempre habrá una nueva idea a descubrir, nuevos productos, nuevas estrategias, nuevos mercados, etc. Si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus Introducci IntroducciIntroducci Introducción ónón ón 13 modelo SURICATA existen dos tipos de análisis: uno enfocado a personas (análisis Bottom-Up) y otro a la organización (Top-Down). En el siguiente trabajo evaluamos la gestión del conocimiento desde una visión Top-down. Fig FigFig Figura uraura ura 1.6 1.61.6 1.6. La situación de la tesis dentro del contexto SURICATA 1. 1.1. 1.6 66 6 APORTACIONES APORTACIONES APORTACIONES APORTACIONES DE LA TESIS DE LA TESISDE LA TESIS DE LA TESIS Este trabajo de investigación viene a dar las siguientes aportaciones: • Uso de la metodología del Análisis de Redes Sociales en el análisis Uso de la metodología del Análisis de Redes Sociales en el análisis Uso de la metodología del Análisis de Redes Sociales en el análisis Uso de la metodología del Análisis de Redes Sociales en el análisis organizacional: organizacional:organizacional: organizacional: En ese trabajo iniciamos las organizaciones al uso del ARS, primero gracias a una exploración del potencial que esa metodología puede proveer y segundo a través de una propuesta de la puesta en marcha de un proceso de evaluación ARS. Destacamos también la importancia de las relaciones sociales en la conducta organizativa y como puede influir. Utilizamos esta metodología en varias etapas del modelo, pero especialmente en la segunda como método de evaluación del capital social organizacional e individual. • Indicadore IndicadoreIndicadore Indicadores y métricas: s y métricas:s y métricas: s y métricas: Aportamos una serie de indicadores frutos de ese trabajo de investigación. Son herramientas que facilitan la conversión de los datos en informaciones explícitas, cuantitativas y manejables. Se trata de una Cap CapCap Capítulo 1 ítulo 1ítulo 1 ítulo 1 14 serie de indicadores divididos por 11 grandes clases que permiten medir el nivel de avance logrado por la organización en cada una de las 11 variables y un análisis global. • Análisis de diferentes aspectos del KM: Análisis de diferentes aspectos del KM:Análisis de diferentes aspectos del KM: Análisis de diferentes aspectos del KM: Presentamos una visión propia de las variables que son los pilares de la KM en toda organización, eso ayuda a saber qué medir y cómo. Son una agrupación de criterios que creemos son los claves para el éxito de una buena estrategia de gestión de conocimiento. • Modelo de posicionamiento: Modelo de posicionamiento:Modelo de posicionamiento: Modelo de posicionamiento: Es una de las herramientas que presentamos en ese trabajo que permite clasificar las organizaciones según su estado de avance en la implementación eficiente de un modelo de KM tanto a nivel global como específico. Esto permite establecer un plan de acción adecuado a la organización. • Modelo integra Modelo integraModelo integra Modelo integrado de evaluación del KM: do de evaluación del KM:do de evaluación del KM: do de evaluación del KM: Metodología que se basa en un conjunto de metodologías adaptadas a cada una de las variables objeto de nuestro estudio. En este trabajo nos basamos principalmente en el Análisis de Redes Sociales como metodología pero la completamos con el uso de otras que nos parecen adecuadas a la realización de nuestro objetivo tal como la auditoría del conocimiento, la auditoría operacional y de información. • Auditor AuditorAuditor Auditoría ía ía ía de la información y auditor de la información y auditorde la información y auditor de la información y auditoría ía ía ía operacional: operacional: operacional: operacional: Estas dos metodologías van a ser claves en el análisis organizacional. Veremos a lo largo de este trabajo como se pueden utilizar para el análisis de los procesos especialmente. • Mapeo y representaciones gráficas Mapeo y representaciones gráficasMapeo y representaciones gráficas Mapeo y representaciones gráficas: :: : Una de las aportaciones de este trabajo es proveer a la vez un análisis “numérico-matemático” basado en el cálculo de indicadores y métricas y otro es el mapeo como otra herramienta potente de análisis. Todos los indicadores propuestos en este trabajo están presentados de forma gráfica a través mapas, redes, etc. 1. 1.1. 1.7 77 7 APLICAC APLICACAPLICAC APLICACIONES DE LA TESIS IONES DE LA TESIS IONES DE LA TESIS IONES DE LA TESIS Como se muestra en la figura 1.7 hemos aplicado la metodología en dos tipos de organizaciones: un centro de I+D+i (Centro de Innovación para la Sociedad de la Información) y una empresa intensiva en información y conocimiento (Seaweed Canarias, S.L. (SWC). Introducci IntroducciIntroducci Introducción ónón ón 15 Fig FigFig Figura uraura ura 1.7 1.71.7 1.7. Las aplicaciones de la tesis I /En [ = 1 ----------. Emp,~a i,ten'''''' imonnació, y conocjmjento Colaborar, de una manera activa y práctica en el diseño e implementación de un modelo sostenible basado en el uso Acompañar la empresa en su proceso de implementación adecuado e int e nsivo de las Tecnologias de la ,- ______ Illii>rr"'dón" 1" ámbitos " '1' I es / I , ~pa" ¿ de un sistema de i nformac ión para la me jora de su gestion de la Inform ació n y Conocimiento ~"bl"'''' [ = A.. ] pnnclpalesson-- Cr (:1 La formación y el aprendizaje (eLearning) r-------------- / ", UNIVERSIDAD DE LAS PALJ.\AS f '" DE GRAN CANARIA ---- es principalmente Exploración y análisis de las redes de Información y conocimientos en el Centro en la comun idad / de------+ Altamente innovadora 1 En Canarias es la pr i mera iniciativa I NE.O.IE.C Nuevas Empresas de Base Tecnológica generación de I fAIENIES Desarrollo de patentes resultado de procesos de alta tecnologia y conocimie ~ rAná li sis de su Capital Socia l y sus procesos organizacionalcs , ~ con el objetivo de explorar todo su potencial citamos algunas ~ ¡dcntiJ1 car IOS CjCSdcmC joraparalaOPtimi zaci6n de la Gestión de l Conocimiento de la emp r esa Acom pañar la empresa en el rediseño de sus pro cesosorgaluzacionales En fase de restructuración lDterna de sus procesos claves I generación de _1 Productos y Servicios desarrollados con alta tecnología Ámbito de Aplicación de la tesis I /En-------.r--- ___ ~ [~n"ol E ' , '_f " . mpresa mtensIVa en l!uOrmaClOn lúlU ' , y conOCImIento Colaborar, de una manera activa y práctica en el diseño e implementación de un modelo sostenible basado en el uso Aponación de a tesis adecuado e intensivo de la s Tecnolog ias de la ~ __ ~ Irnorrnadón en los ámbito ~ '1' Sus objetivos [ 'A"I D- ] r compañar la empresa en su proceso de i mPlementación 1 / de un sistema de información para la me j ora de su gestion ¿ de ¡a Inf ormación v Conocimiento para ~ Analisis de su Capital Socia l y sus proceso s orgamzaclOnalcs ~ __ !...- _______ y , ~ cone lobj etivodeexp l orartodosupotencia l ci tamos algunas e , ~ I'I ~ U d empresa La formación y el aprendizaje (eLearning) principalesson-- C1 C:1 ~ / Sp¡n-off de -- 'J s\;o VVec - del sector de I , ,,,,,., I ~ ¡dentifi ca rJosejCSdemejoraparaJaOPtimiza Ción de la Gestión del Conocimiento de la empresa Acompañar la empresa en el redi s eño de sus pro cesoso rgani za ciona les en la comunidad ", UNIVERSIDAD DE LAS PAUilAS f 'tl Dt GRAN CANARIA / Contribuciones de la tesis ----- es principalmente Exploración y análisis de la s redes de Información y conocimientos en el Centro de----' razones de la elección • de esta empresa r----~ ~I . I e .~ l ~-I--. Altamente innovadora l ~ravaJo ntenslVO en onOClmlento Alta tecuol gía I I gene ració n de _1 1 En Canarias es la pr i mera iniciativa I generación de I NE.OI.E.C UIENIES Nuevas Empresas de Base Tecnológica Desarrollo de patentes resultado de procesos de alta tecnologia y co noci~ ~ í Producto s y Servicios I ~ ollados con alta tecnología I Cap CapCap Capítulo 1 ítulo 1ítulo 1 ítulo 1 16 - Centro de Innovación de La Sociedad de La Información ( Centro de Innovación de La Sociedad de La Información (Centro de Innovación de La Sociedad de La Información ( Centro de Innovación de La Sociedad de La Información (CICEI CICEICICEI CICEI) )) ): :: : Es el Centro de Innovación de La Sociedad de La Información de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Un Centro de I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC), cuyo objetivo general es: "Colaborar, de una manera activa y práctica, en el diseño e implementación de un modelo sostenible (competitivo y responsable) para la Sociedad de la Información, basado en el uso adecuado e intensivo de las Tecnologías de la Información en los ámbitos de: • La formación y el aprendizaje (e-Learning) • La empresa (e-Business) • La Administración (e-Government)." Fig FigFig Figura uraura ura 1.8 1.81.8 1.8. Los objetivos del Centro I+D+i de la ULPGC CICEI Fuente: Fuente:Fuente: Fuente: Página oficial del CICEI: www.cicei.com www.cicei.comwww.cicei.com www.cicei.com Introducci IntroducciIntroducci Introducción ónón ón 17 - -- - S S S Seaweed Canarias, S.L. (SWC) eaweed Canarias, S.L. (SWC)eaweed Canarias, S.L. (SWC) eaweed Canarias, S.L. (SWC): : : : • Presentación de la empresa: Presentación de la empresa:Presentación de la empresa: Presentación de la empresa: Es la primera empresa de biotecnología en Canarias, especializada en la generación de nuevos conocimientos para diferentes sectores: Agricultura, Cosmética y Alimentación animal y humana. Es una empresa especializada en la innovación de nuevas tecnologías en el dominio de la biotecnología marina de algas. Cuenta con un departamento propio de investigación formado por un equipo de investigadores de diferentes ramas de conocimiento (Químicos, filólogos, cosmetólogos, veterinarios, etc.); además de una red de cooperaciones externas con diversas universidades nacionales e internacionales (Estados Unidos, China, Marruecos, etc (entre otras)). El trabajo realizado dentro de SWC tiene por objetivo la evaluación de la gestión del conocimiento en la organización. Esa aplicación viene también a responder a unas necesidades específicas de la empresa que se encuentra en fase de reestructuración y de evaluación de todos sus trabajadores con el objetivo de establecer un plan de acción para la mejora de la compartición del conocimiento entre sus trabajadores e iniciar un proyecto de gestión de conocimiento. • Elección de la empresa: Elección de la empresa: Elección de la empresa: Elección de la empresa: La elección de SWC para aplicar nuestro modelo viene dada por las siguientes razones: • Especificidad de la empresa: Se trata de una empresa dónde el conocimiento es clave en su actividad diaria. Está operando en un sector altamente innovador y de nuevas tecnologías que es el sector de la biotecnología. La actividad de la empresa es la generación de nuevos conocimientos de alta tecnología y altamente innovadores. • Las necesidades de la empresa que se encuentra en fase de reestructuración y a punto de implementar un nuevo proyecto de gestión de conocimiento para una gestión más integrada. Por eso un análisis organizacional es imprescindible para medir la preparación de la empresa a implementar ese tipo de proyecto y para poder determinar sus debilidades y fortalezas. Cap CapCap Capítulo 1 ítulo 1ítulo 1 ítulo 1 18 1. 1.1. 1.8 88 8 ESTRUCTURA Y ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO ESTRUCTURA Y ETAPAS DEL MODELO PROPUESTOESTRUCTURA Y ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO ESTRUCTURA Y ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO Nuestra metodología se divide en tres principales etapas: análisis de la Cultura Organizacional, análisis del Capital Social y análisis de los Procesos. En el capítulo tres describimos la metodología con detalle. (Ver figura 1.9) Fig FigFig Figura uraura ura 1.9 1.91.9 1.9. .. . Metodología de Evaluación de la Gestión del Conocimiento Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 19 2.1 2.12.1 2.1 EL CONTEXTO GENERAL EL CONTEXTO GENERAL EL CONTEXTO GENERAL EL CONTEXTO GENERAL 2.1.1 2.1.12.1.1 2.1.1 Antecedentes de la economía d Antecedentes de la economía dAntecedentes de la economía d Antecedentes de la economía de ee el ll l conocimiento conocimiento conocimiento conocimiento En las últimas décadas hemos asistido a un creciente reconocimiento por los agentes económicos del conocimiento como factor importante en el desarrollo económico. La evolución hacia esta nueva era económica llamada “Economía del Conocimiento” ha sido resultante de una serie de cambios que ha sido el precursor de su emergencia. Unos de esos cambios más importantes han sido: • El cambio del modelo “Fordista-keynesiano” a una organización más flexible [Peluffo et al, 2002]: El modelo productivo fordista – en referencia a su creador Henry Ford 1 - asociado a políticas keynesianas ha sido durante muchos años un modelo de referencia para la economía mundial basada en la producción en cadena, estandarización de las tareas y la organización científica del trabajo que condujo a una separación entre el trabajo manual e intelectual. Ese modelo llegó a su fin en los años 74 y la economía mundial se vio orientada a otros modelos que probaron su eficiencia especialmente el modelo japonés basado en una organización más flexible, innovadora y creativa, lo que condujo a la construcción de nuevos dispositivos organizacionales y nuevas maneras de coordinación de las actividades económicas. [Zarifian, 2004] • La globalización y consolidación de mercados internacionales de capitales: Los capitales financieros ya no están tan centrados en las fronteras. Los mercados internacionales son cada vez más flexibles. Esta tendencia de “puertas abiertas” da una igual oportunidad a todos. La única condición que existe es la adopción de las nuevas conductas de la economía del conocimiento. La riqueza de este nuevo entorno se caracterizará por las diferentes habilidades, el acceso a redes de personas que logran capacitarse a sí mismas y la conexión a redes que continuamente actualizan los contenidos y conocimientos existentes. [Ranguelov, 2002]. • El éxito de la empresa japonesa y la emergencia de nuevos mecanismos de competitividad: Japón es por excelencia el país que ha liderado la emergencia de la economía de conocimiento. Los modelos organizacionales japoneses basados en la integración de factores tantos técnicos como humanos han 1 Para más informaciones sobre el modelo productivo de Henry Ford, les invitamos a leer sus dos libros “ My life and Work” (1922) y “Today and Tomorrow” (1926) C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 20 conducido la organización japonesa a ser una de las más competitivas en el mundo. A diferencia de otras economías, la japonesa forjó su ventaja competitiva en un importante capital intangible. En un país donde hay escasez de recursos naturales, se apostó por una fuerte fuente de ventajas competitivas inagotable y difícilmente reproducible. Conceptos como Kaizen KaizenKaizen Kaizen (mejoramiento) Continuo), Kan KanKan Kan- -- -ban banban ban (Justo a tiempo), TQM TQMTQM TQM (Calidad Total), Keiretsu (Redes empresariales). Los círculos de calidad Los círculos de calidadLos círculos de calidad Los círculos de calidad son la traducción del éxito japonés en término de integración, movilización y combinación de diferentes factores (industriales, tecnológicos, sociales, etc.) para el establecimiento de una estrategia basada en el capital tanto tangible como intangible. La eficacia del modelo japonés llamó la atención sobre el potencial poco explorable del capital intangible. • Innovación tecnológica-informacional: Las tecnologías de información y comunicación han cambiado el modo de ser de la organización actual facilitando la organización en red, la gestión de los flujos informacional y la integración del conocimiento como en la estructura del “Valor añadido”. Como consecuencia de la innovación tecnológica destacamos tres grandes cambios a diferentes niveles: - Sectorial: Sectorial:Sectorial: Sectorial: Con el aumento de la preponderancia de los subsectores intensivos en tecnología [Vilaseca et al, 2001], así como una creciente intensidad en la aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios [Serradle et al, 2003] - Organizacional: Organizacional:Organizacional: Organizacional: Aparición del nuevo concepto de la economía en “red”, una economía que funciona en redes, en redes descentralizadas dentro de la empresa, en redes entre empresas, y en redes entre las empresas y sus redes de pequeñas y medias empresas subsidiarias [Castells, 2000] - Comercial: Comercial:Comercial: Comercial: Gran facilidad de circulación de bienes y servicios y la creación de mercados universales gracias al comercio electrónico 2.1.2 2.1.22.1.2 2.1.2 De la economía industrial a la economía del conocimiento De la economía industrial a la economía del conocimientoDe la economía industrial a la economía del conocimiento De la economía industrial a la economía del conocimiento La rápida evolución de los medios de comunicación, la emergencia de Internet y de nuevas tecnologías de información han conducido las organizaciones hacia un cambio radical en todos los aspectos. Los mecanismos del mercado en la era de la Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 21 economía industrial no son los mismos que aquellos de la nueva era de la economía de conocimiento. Hoy en día, las ventajas competitivas de las empresas residen más en las actividades de generación de nuevos conocimientos (creación de nuevos productos, conceptos, métodos de trabajo…) que en las actividades de transformación y producción. “En una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la fuente de una ventaja competitiva durable es el conocimiento y su manipulación” [Nonaka, 1991]. Las organizaciones se encuentran en un mercado muy competitivo donde es importante: 1. Controlar los costes para producir bienes de alta calidad con un consumo racional y pertinente de los recursos 2. Diferenciarse para ganar ventaja sobre los competidores y satisfacer y mantener un consumidor cada vez más exigente El éxito de las organizaciones no está basado sólo en lo que tiene o lo que hace. En la era del conocimiento, el éxito es una variable dependiente de lo que la organización sabe. Según George Siemens “el conocimiento ha dejado de ser el medio que sirve la economía para ser la economía misma”. Para enfrentarse a los retos de la nueva economía las organizaciones deben enfocarse en tres aspectos fundamentales: - La innovación: La innovación:La innovación: La innovación: Es la capacidad de la organización a reactuar frente a los cambios del mercado, generando nuevos conocimientos que pueden ser un nuevo producto o servicio, una solución a un problema existente o una solución a los problemas que pueden surgir en el futuro, un nuevo procedimiento de trabajo, etc. - El aprendizaje: El aprendizaje:El aprendizaje: El aprendizaje: “La organización que aprende”, es un concepto que se refiere a la capacidad de la organización a capitalizar y aprender de sus experiencias, competencias, conocimientos…Se trata de aquellas organizaciones que han puesto en marcha las facilidades y medios necesarios que le permiten aprovechar y desarrollar al máximo las posibilidades del recurso “Conocimiento” y hacerlo rentable” [Caron, 2000]. El aprendizaje está hoy en día en el corazón de la actividad organizacional y un factor importante en el control de la rentabilidad y la calidad del trabajo. C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 22 - La organización en red o la organización extendida: La organización en red o la organización extendida:La organización en red o la organización extendida: La organización en red o la organización extendida: Las organizaciones existen en un sistema complejo donde los elementos son dependiente el uno del otro. Para poder actuar es importante saber. La colaboración en redes con diferentes socios y actores del sistema permite tener acceso a valiosos fuentes de recursos (especialmente a nivel de la información). Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) han contribuido o al menos acelerado la evolución de la nueva economía de hoy, cuya naturaleza de trabajo y mecanismos de funcionamiento han cambiado totalmente. La riqueza y la creación del valor no tienen la misma connotación que en la era de la economía industrial ya que se generan diferentemente. Las TIC han dejado de ser un simple soporte de trabajo para ser un factor determinante del éxito de las organizaciones. Hoy la información y el conocimiento son la materia primera y el producto final incluso para las organizaciones industriales que necesitan un continuo desarrollo de sus métodos de trabajo y productos para poder competir en un mercado donde hay que ser diferente para ser competitivo. Las TIC permiten gestionar la información facilitando su organización, codificación, visualización, análisis, tratamiento, selección, difusión, acceso. Un uso eficiente de la información como recurso es la primera etapa en el establecimiento de las bases de una organización de conocimiento. Otra faceta de las TIC en la economía del siglo XXI es su papel de precursora en la emergencia de la cultura de colaboración mediante la creación de redes y comunidades de prácticas. 2.1.3 2.1.32.1.3 2.1.3 La economía del conocimiento: Definició La economía del conocimiento: DefinicióLa economía del conocimiento: Definició La economía del conocimiento: Definición y conceptos n y conceptos n y conceptos n y conceptos Una economía del conocimiento es una economía basada en la información y el conocimiento como factores importantes en la creación de valor y generación de ventajas competitivas. Estamos en la era de la “economía de lo inmaterial” como la llama Pierre-André Julien (2005) en su libro “Entrepreunariat regional et économie de connaissance”. Una economía donde las inversiones tradicionales de recursos humanos, equipamientos e infraestructuras pasan a un segundo rango después de las inversiones inmateriales, especialmente en formación e I+D+i. [Julien, 2005]. Castells define la economía del conocimiento con estas palabras: “ Es una economía que está centrada en el conocimiento y en la información como bases de producción, como bases de la productividad y bases de la competitividad, tanto para empresas como para regiones, ciudades y países .” [Castells, citado por Prósper 2005] Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 29 Las organizaciones modernas son complejas y dinámicas y trabajan con el objetivo de lograr unas ventajas competitivas sostenibles. De hecho, los ejecutivos deben de tener una visión estratégica cuyos pilares son: • El desarrollo de habilidades y competencias organizacionales para acompañar el proceso de cambio de la organización en su entorno en continuo cambio. • Una visión sistémica de la organización como un sistema que aprende, evoluciona y se adapta a su entorno, generando valor (económico y social) a corto y largo plazo. Uno de los modelos desarrollados para la adaptación de las características de los sistemas adaptativos complejos a las ciencias de gestión, es el modelo del autor (Tilebein, 2006), que enumera una serie de elementos claves de la organización como sistema complejo. Las organiza en ocho aspectos importantes: 1Los agentes: Son el elemento clave de los sistemas adaptativos complejos. Es un elemento activo del sistema que interactúa con los otros elementos del sistema siguiendo una serie de reglas. En las ciencias de gestión, un elemento puede ser un individuo como puede ser una organización. 2Las propiedades del agente: Esas propiedades o atributos de un agente pueden ser el número de elementos o las relaciones entre esos elementos. 3Las reglas de acción: Son parte importante en las propiedades del agente. Las reglas describen los procedimientos y procesos de la información. 4Las reglas de cambio: Para que los agentes sean adaptativos, las reglas de cambio tienen que ser definidas para crear variación en las propiedades de los agentes, las relaciones y reglas. En la organización, se trata de un cambio de recursos, niveles, objetivos… 5Diversidad: Proviene de la autoorganización y permite que el agente se adapte a su red local. En las organizaciones la diversidad puede ser un resultado del aprendizaje… 6Las relaciones o lazos externos: Es el número de lazos que conectan un agente a los otros. Esas relaciones definen la densidad de la red. En las organizaciones se trata de la comunicación, de las relaciones con los clientes, las interfaces de producción… C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 30 7Las relaciones o lazos internos: El número de lazos internos mesura la complejidad interna de una agente. Eso hace que los cambios ocurridos a nivel de un agente, afecten a los demás. 8Los agentes adicionales: Incluyen departamentos o redes. En la mayoría de los casos esas estructuras no se forman de ellas mismas sino que están definidas por la organización. 9- “Fitness Landscape”: En las organizaciones se trata de sistemas de medición de la rentabilidad. Las organizaciones pueden actuar en su “Fitness Landscape” estableciendo unos lazos externos y diseñando su complejidad interna. 2.3 2.32.3 2.3 EL CONOCIMIENTO EL CONOCIMIENTOEL CONOCIMIENTO EL CONOCIMIENTO: CONCEPTOS Y DEFINICIONES : CONCEPTOS Y DEFINICIONES: CONCEPTOS Y DEFINICIONES : CONCEPTOS Y DEFINICIONES 2.3.1 2.3.12.3.1 2.3.1 El Conocimiento y las Organizaciones El Conocimiento y las Organizaciones El Conocimiento y las Organizaciones El Conocimiento y las Organizaciones A partir de los años 80, los trabajos sobre el conocimiento y su papel central en la nueva economía han empezado a surgir. Los primeros a anunciar la llegada de la nueva era económica han sido Peter Drucker, Alvin Toffler, Albert Reich y James Brian Quinn. Con Alvin Toffler (1998) asistimos a la noción del “Cambio del Poder”. Toffler observa que el conocimiento ha pasado de ser un medio de soporte para ser el recurso [Nonaka et al, 1997] y esto gracias al desarrollo en comunicaciones e informática que van a crear nuevas posibilidades y modos de trabajo que generarán cambios de gran escala [Sakaiya, 1991]. Tanto Toffler como varios otros autores afirmaban que el futuro pertenece a las personas dotadas de conocimientos. Tal y como lo afirmaba antes Peter Drucker (2007) el creador del concepto del “ Knowledge Worker ” (El Trabajador del Conocimiento) aparecido en su libro “ Landmarks of Tomorrow ” que define a los trabajadores del conocimiento que son aquellos individuos que dan más valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su conocimiento […] “La productividad de estos nuevos empleados será el mayor y más duro cambio al que se enfrenten los empresarios desde hace décadas” [Valhondo, 2003]. Según Peter Drucker (2009) dichos trabajadores deben considerarse como un activo fijo –no un costede la organización que tiene que poner a su disposición los medios necesarios para favorecer su creación de nuevos conocimiento que contribuyen a la rentabilidad de la organización. La innovación y el aprendizaje son los conceptos claves de estos trabajadores del conocimiento [Nonaka et al, 1997]. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 31 Quinn (1992) por su parte comparte la visión de Peter Drucker y Alvin Toffler según la cual el poder económico y de producción de una organización moderna se basa en sus capacidades intelectuales y de servicios más que de su activo material. En su libro “ Intelligent Enterprise : A knowledge and Service based Paradigma of Industry ” (1992) habla del poder del conocimiento en la nueva economía, citando el ejemplo de las dos empresas Honda 5 e Intel que a pesar de tener pequeñas cuotas de mercado en comparación con sus competidores han sido capaces de ser una revolución en el mercado generando beneficios a través de una innovación basada en el conocimiento. Otro autor que había hablado de la llegada de la nueva era económica basada en el conocimiento es Robert Reich 6 (1993). En su libro “ The Work of Nation ” (“El trabajo de las naciones”) donde afirma que las naciones afrontan una nueva realidad y desafíos que es incrementar el potencial de sus ciudadanos, promover sus habilidades y capacidades. En el caso de las compañías la clave no es centrarse en la producción, sino en estrategias basadas en conocimientos específicos. 2.3.2 2.3.22.3.2 2.3.2 El conocimiento: Definición y tipos El conocimiento: Definición y tipos El conocimiento: Definición y tipos El conocimiento: Definición y tipos El término “conocimiento” siempre estaba relacionado con otros: Dato e Información. Son términos relacionados entre sí, por ejemplo, muchos consideran que el conocimiento es el resultado de la transformación de informaciones y datos. “Nos acercamos al campo del conocimiento cuando interpretamos, apropiamos, divulgamos desde nuestro enfoque conceptual, esta metodología alcanzaría el trato que le deberíamos dar a la información percibida (traslado de informaciónconocimiento)” [Murray, 2002] En el día a día de las organizaciones existe una interacción continua entre datos – informaciones y conocimientosy “las combinaciones entre datos, información y conocimiento son ilimitadas. (Ver figura 2.3). Dependen del contexto, del tiempo, de los individuos y de los recursos disponibles.” [Marrero, 2007]. 5 La empresa Honda ha sido un “Success-Story” del poder de la innovación y de la gestión del conocimiento como clave de competitividad. Inicialmente Honda era un fabricante de motociclos. En los años 60 se lanzó en el mercado de construcción de coches, un sector muy competitivo y donde en principio Honda tenía poca experiencia. La empresa apostó sobre la creatividad y conocimientos de sus trabajadores para competir en este mercado. Uno de los asociados de la empresa Takeo Fujisawa creó un nuevo modelo de gestión “Honda’s Expert System” que recompensaba la creatividad y las habilidades de los trabajadores. En Honda un obrero “experto” podía llegar a cobrar lo mismo que un alto ejecutivo. Cada 18 meses la empresa organizaba un concurso para premiar “las ideas más originales” y los mejores 50 proyectos se seleccionaban para ser presentados. 6 Robert Reich es un político y académico. Trabajó entre 1992 y 1997 como Ministro de Trabajo en Estados Unidos durante la presidencia de Bill Clinton. C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 32 Datos: Datos:Datos: Datos: Son un conjunto discreto de hechos objetivos acerca de eventos. Los datos carecen de sentido porque describen sólo parcialmente lo que sucede y no proporcionan juicio ni interpretación, ni permiten la toma de decisiones, pero son importantes en las organizaciones porque son la materia prima con la que se elabora la información. [Valhondo, 2003] Información: Información:Información: Información: “Es un conjunto de datos, estructurados y formateados pero inertes e inactivos hasta que no sean utilizados por los que tienen las capacidades necesarias para interpretarlos y manipularlos.” [Lugones et al, 2003] . Para Peter Drucker la información corresponde a “los datos dotados de relevancia y propósito” [Drucker citado por Valhondo 2003] Fig FigFig Figura.2.3 ura.2.3ura.2.3 ura.2.3: : : : Datos, informaciones y conocimiento. Fuente: Fuente:Fuente: Fuente: Rubio Royo (2004); Adaptación D. Norris Definir el conocimiento no es una tarea fácil. Se trata de un concepto bastante complejo y cuya definición depende del contexto desde el cual se estudia. Para James Quinn (1992) 7 surgió el término “Conocimiento” con su concepto de la 7 Ver el libro de James Quinn “Intelligent Entreprise ( Enterprise ) : A knowledge and Service based Paradigma of Industry”. 1992. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 33 “Empresa inteligente” (“ Intelligent Enterprise ” que se funda sobre el hecho de que relaciona el éxito empresarial con la capacidad de desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades inherentes a lo que llama “Core Business ” de la empresa. Es el principio de diferenciación en un mercado a través de unos conocimientos específicos. Davenport define el conocimiento como “Una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. [Citado por Volhondo (2003)]. Con esta definición resalta el papel de las personas en la creación del conocimiento “No existe conocimiento sin conocedor”. Al igual que Peter Drucker (2009) y su definición del papel crucial de lo que llama “trabajador del Conocimiento” en la creación de nuevos conocimientos, fuentes de ventajas competitivas para la organización. Para otros autores como Nonaka y Takeuchi (1997) el “conocimiento” está relacionado con la capacidad de aprendizaje permanente. El conocimiento es el resultado de unos procesos de aprendizaje que lo creen y valoricen. 2.3.3 2.3.32.3.3 2.3.3 Los tipos de conocimientos Los tipos de conocimientosLos tipos de conocimientos Los tipos de conocimientos Existen varias clasificaciones y tipologías del conocimiento, citamos las más importantes: Conocimiento Tácito Conocimiento Tácito Conocimiento Tácito Conocimiento Tácito vs. vs.vs. vs. Explícito: Explícito: Explícito: Explícito: Varios autores como Polanyi (1966), Nonaka y Takeuchi (1997), Nonaka y Von Krogh (2009) y Teece, (1998) han distinguido entre conocimiento tácito y explícito: - Conocimiento tácito: Está muy relacionado con la experiencia de los que la tienen. Puede tratarse de un arte, talento particular de los individuos o también una interiorización de conocimientos explícitos pasados que se han convertido progresivamente en inconscientes. En esta clase de conocimiento encontramos también a las intuiciones e impresiones individuales [Nonaka et al, 1997]. - Conocimiento explícito: Según Polanyi (1966) el conocimiento explícito es todo conocimiento que se puede expresar por palabras, dibujos, y otros medios. Es perceptible por al C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 34 menos uno de los sentidos; por tanto su transmisión puede ser más fácil [Marrero, 2007]. Conocimiento individual Conocimiento individual Conocimiento individual Conocimiento individual vs. vs.vs. vs. Conocimiento ConocimientoConocimiento Conocimiento organizacional organizacional organizacional organizacional - Conocimiento individual: Conocimiento creado y utilizado por una persona, a partir de sus propias experiencias [Marrero, 2007]. - Conocimiento organizacional: Es un conocimiento que se crea a través el dialogo de los conocimientos tácitos individuales [Grundstein, 2002]. Existen otras clasificaciones como la de conocimiento adquirido vs conocimiento generado (Badaracco, 1991), procedimental vs declarativo, etc. 2.3.4 2.3.42.3.4 2.3.4 Los mer Los mer Los mer Los mercados de conocimiento cados de conocimiento cados de conocimiento cados de conocimiento Los mercados de conocimientos son espacios donde los conocimientos son objetos de valor, negociables y transferibles mediante un precio en un mercado donde hay demanda y oferta. Para ser efectivo el mercado necesita “objetos de valor para comercializar, precios, mecanismos de intercambio y competición entre los proveedores. También se necesita estándares, protocolos y regulación, para garantizar el buen funcionamiento del mercado”. [Lowell, 2004] Los mercados internos de conocimiento son una manera de formalizar las redes sociales de conocimientos, de gestionar eficientemente el capital intelectual y fomentar la innovación y la creación de nuevos conocimientos. Es una filosofía de negocio cuyos pilares son:  El conocimiento es un recurso económico de gran valor cuyo coste de producción es < al coste de reproducción. Es un factor importante que permite a la organización acelerar su proceso de creación de nuevos conocimientos y ganar ventaja sobre los competidores.  Los proveedores entran en el mercado con el objetivo de invertir un conocimiento que les puede ser rentable: su rentabilidad puede ser una recompensa material o un simple reconocimiento de la parte de los colegas y superiores. Los consumidores de sus partes buscan un producto de calidad con un buen precio para satisfacer una necesidad específica. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 35  El precio aplicable en el mercado depende del nivel de la demanda. Cuanto más satisfecho esté el consumidor más vale el producto. En un mercado de conocimiento la notoriedad de un proveedor depende de la calidad de sus productos.  La organización, que es el primer beneficiario del crecimiento de su mercado interno de conocimiento, tiene que soportar algunos costes de infraestructura tecnológica y humana para asegurar el buen funcionamiento de su mercado.  Los mercados de conocimiento sólo existen en organizaciones donde reina la cultura del trabajo colaborativo y donde se valoran las iniciativas innovadoras a nivel de individuos o comunidades. Para explicar más al concepto de los mercados de conocimiento, le presentamos la siguiente tabla que define e identifica los diferentes componentes de un mercado de conocimiento. Tabla: 2.1: Tabla: 2.1:Tabla: 2.1: Tabla: 2.1: Los mercados de conocimiento DEFINICIONES CARACTERÍSTICAS MERCADO Es la empresa misma. Es un espacio donde los conocimientos claves de la actividad de la empresa serán compartidos.  Debe reinar una cultura que favorece el trabajo colaborativo, la comunicación y el diálogo creativo  Debe presentar un mutuo interés tanto para los productores del conocimiento como para sus compradores  El mercado debe fomentar su crecimiento mediante la recompensa de los esfuerzos de los actores  Provocar la competitividad entre los vendedores del K-producto LOS PRODUCTOS Es el producto generado para los trabajadores de la empresa y ofrecido en el mercado(K-Producto)  El conocimiento ofrecido tiene que ser de alta calidad y superior al conocimiento que ya tienen los consumidores.  Tiene que ser de fácil de acceso  Tiene que ser presentado en documento o formato de alta calidad  El producto es un resultado de un cúmulo de experiencias, pensamiento y habilidades personales LOS SECTORES Son los diferentes dominios de actividad o de interés de la empresa. Dentro del mismo mercado pueden existir diferentes sectores de Los sectores del k-mercado pueden ser divididos según las actividades (Marketing, I+D+i, Producción) o según una distribución geográfica, como puede ser el caso de las organizaciones que C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 36 conocimiento. Ejemplo: En la áreas de de marketing, I+D+i, producción… tienen sucursales en diferentes zonas geográficas. Así, para que el mercado logra sus objetivos, es mejor distribuirlo según las propias necesidades de la organización Generalmente cada sector se caracteriza por la presencia de personas con intereses comunes LOS CONSUMIDORES (CLIENTES) Son los trabajadores de la empresa que están en búsqueda de unos conocimientos específicos que les pueden ser de interés y les ayudan en la mejora de su trabajo o su entendimiento del funcionamiento de la empresa  Son personas que pertenecen a la empresa y que buscan unos conocimientos superiores a los que ya tienen.  Están motivados y listos para pagar un coste definido por los productos del mercado LOS VENDEDORES Son los agentes de la empresa dispuestos a ofrecer sus conocimientos en el mercado. Son expertos o poseedores de conocimientos destacados que no tienen los demás  Tienen que ser motivados y estar listos para compartir sus conocimientos  Poseen un conocimiento de alta calidad y de interés para la empresa LOS PROVEEDORES Los vendedores pueden ser proveedores de ellos mismos. Pueden ser también proveedores del mercado los mercados exteriores, Ej.: Estudios, libros, seminarios,… Podemos hablar de dos tipos:  Los proveedores directos: los vendedores son ellos mismos que a través de un proceso de selección y adquisición del conocimiento han sido capaces de generar unos nuevos conocimientos y habilidades adaptados a la naturaleza y a las necesidades de la empresa  Los proveedores indirectos: Son las diferentes fuentes que han habilitado al vendedor a desarrollar sus propios KProductos. Son los libros, seminarios, estudios… EL PRECIO Es el precio que paga el cliente para acceder a su producto de conocimiento, como es también el precio que garantiza la remuneración justa del vendedor y que le permite rentabilizar su comercio  El coste para los compradores es generalmente el tiempo y el esfuerzo que van a gastar para encontrar el k-producto que satisfaga sus necesidades. Para que el cliente compre el producto : El precio pagado tiene que ser igual a la valor del producto adquirido Coste = La valor del K Coste = La valor del KCoste = La valor del K Coste = La valor del K- -- -Producto ProductoProducto Producto  Para los vendedores el precio que reciben es generalmente el reconocimiento de su esfuerzo mediante una promoción o la simple reputación que Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 37 vayan ganando en la organización Para que el vendedor rentabilice su comercio el precio aplicado debe garantizar una margen de beneficio. Así : Precio de venta > Coste de producción Precio de venta > Coste de producciónPrecio de venta > Coste de producción Precio de venta > Coste de producción CANALES DE DISTRIBUCIÓN Son los medios por los cual se distribuye los productos al mercado. Generalmente son soportes tecnológicos que pueden ser comunidades virtuales, páginas Web,… La organización debe estar preparada a invertir en la tecnología para facilitar la circulación de los productos dentro del mercado. Otro medio de distribución de los KProductos es el diálogo entre los proveedores y los compradores. Esa etapa puede ser más rentable cuando el cliente ya ha tenido el K-Producto LAS NORMAS DEL MERCADO Son las normas que todos los actores del mercado tienen que respetar para garantizar la supervivencia del mercado  La protección de los derechos de los autores  La definición de las características de los objetos de conocimiento y los productos que pueden circular en el mercado  La definición de los sectores del Kproducto y sus tipos LOS AGENTES DEL MERCADO (AUDITORES DEL CONOCIMIENTO) Son las personas que trabajan para garantizar el respecto de las reglas del mercado  Tienen que asegurar del respeto de las normas  Facilitan el intercambio de productos en el mercado  Verifican la calidad de los productos  Asisten y ayudan a las personas interesadas en generar un K-producto de calidad  Definen las normas del mercado, los tipos de conocimiento más relevante para la actividad de la organización y la distribución de los sectores  Presentan los informes de actividad de cada sector C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 38 2.4 2.42.4 2.4 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOLA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Como han apuntado muchos especialistas (Drucker, 2007; Quinn, 1992; Nonaka y Takeuci, 1997; Davenport, 2000), la ventaja competitiva en la nueva economía está basada en el conocimiento. De allí surgió la importancia de gestionar eficazmente y el concepto de la Gestión del Conocimiento ( Knowledge Management ). Para Davenport (2000) la gestión del conocimiento consiste en la gestión de los activos de conocimiento que posee la organización. Para ello, Davenport propuso la creación de una “Memoria Organizacional” ( Organizational Memory ) como soporte para el intercambio y uso del conocimiento tanto individual como organizacional y evitar la “amnesia corporativa”. Fig FigFig Figura uraura ura 2.4 2.42.4 2.4: Los elementos de la memoria organizacional. Fuente: Fuente:Fuente: Fuente: Davenport y Prusak (2000) La memoria organizacional es un soporte para la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones y se basa en los siguientes elementos, tal y como aparece en la Figura 2.4: - La identificación del conocimiento ( knowledge Identification ) - La adquisición del conocimiento ( knowledge acquisition ) - El desarrollo del conocimiento ( knowledge development ) - La difusión del conocimiento ( knowledge dissemination ) - La utilización del conocimiento ( knowledge utilizaron) - La preservación del conocimiento ( knowledge preservation ) Davenport (2000) se opone a la definición de la gestión del conocimiento que le limita a la gestión de información o datos a través de la tecnología. Davenport Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 45 El objetivo fundamental del proyecto es elaborar un conjunto de directrices sobre medición y difusión de intangibles que mejoren el proceso de toma de decisiones. Para ello se constituye de cuatro actividades: • Elaboración de una clasificación de intangibles • Análisis de los sistemas de gestión y control en las empresas • Estimación de la relevancia de los intangibles en el funcionamiento de los mercados de capitales • Producción de un conjunto de directrices sobre medición y difusión de los intangibles Fig FigFig Figura 2.7 ura 2.7ura 2.7 ura 2.7: : : : Esquema de presentación del capital intelectual. Fuente: Fuente: Fuente: Fuente: Meritum Project (2002) En el documento aparecido en 2002 y titulado “GUIDELINES FOR MANAGING “GUIDELINES FOR MANAGING “GUIDELINES FOR MANAGING “GUIDELINES FOR MANAGING AND REPORTING ON INTANGIBLES (INTELLECTUAL CAPITAL REPORT)” AND REPORTING ON INTANGIBLES (INTELLECTUAL CAPITAL REPORT)” AND REPORTING ON INTANGIBLES (INTELLECTUAL CAPITAL REPORT)” AND REPORTING ON INTANGIBLES (INTELLECTUAL CAPITAL REPORT)” se propone un informe sobre los recursos de conocimiento [Ciju et al, 2010]. Los recursos intangibles del Capital Intelectual o de los recursos de conocimiento tal y como aparece en el informe citado anteriormente se pueden clasificar en cuatros importantes categorías [Ciju et al, 2010]: C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 46 - Los empleados ( Employees ): Esta componente incluye los conocimientos de los empleados, sus experiencias, compromiso con la empresa, predisposición a adaptarse, etc. - Los clientes ( Customers ): Se refiere a las relaciones que mantiene la organización con sus clientes, su satisfacción, grado de cooperación entre la organización y sus clientes para el desarrollo de nuevos productos y procesos, etc. - Los procesos: Se refiere a los conocimientos explícitos en la organización reflejados en sus procedimientos organizacionales. - La tecnología ( Technology ): La utilización de la tecnología dentro de la organización, las habilidades relacionadas con su uso, su complejidad, etc. Auditor AuditorAuditor Auditorí íí ías de Gestión del Conocimiento: as de Gestión del Conocimiento: as de Gestión del Conocimiento: as de Gestión del Conocimiento: Moldeo de Biloslavo et al (2007): La auditoría de la gestión del conocimiento es una evaluación de la organización que evalúa todas las áreas de los procesos de gestión del conocimiento [Biloslavo et al, 2007]. Los autores consideran que no se pueden analizar unas áreas y otras no debido a que el conocimiento requiere una eficiencia en todos los procesos relacionados con su gestión. Los objetivos de la auditoría de gestión del conocimiento según este modelo son: - Aportar una visión sobre la gestión del conocimiento actual en la organización. - Aportar y proponer mejoras de la estrategia de gestión del conocimiento. Etapas del modelo: - Muestreo ( Sampling Approach ): Se seleccionan organizaciones que tienen uso intensivo de las Tecnologías de información y Comunicación. No sólo se selecciona la organización sino que puede que no todos los servicios o departamentos de una misma organización sean incluidos en el estudio. De allí la importancia del muestreo para definir exactamente los procesos objeto del estudio. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 47 - Cuestionario: Según este modelo la única forma de recolección de datos es el cuestionario. Se usa un cuestionario de 32 preguntas valoradas en una escala de 0 a 5. El cuestionario se divide en dos principales partes: o Parte 1: su objetivo es colectar datos sobre las personas participantes en el estudio (edad, educación, departamento, sexo, etc). o Parte 2: se recolecciona datos sobre la naturaleza y características de los procesos de Gestión del Conocimiento. - Variables analizadas: el modelo analiza cinco variables principales: o La generación del conocimiento ( Knowledge Generation ): A partir del cuestionario se intenta llegar a conclusiones sobre aspectos relacionados con la generación del conocimiento como: la colaboración, las actividades de investigación, el benchmarking , el acceso a la información, etc. o El almacenamiento del conocimiento ( Knowledge Storage ): los autores analizan si realmente se almacenan los conocimientos de la organización y si existe una estructuración de la documentación almacenada. o Transferencia del conocimiento ( Knowledge Transfer ): se analizan especialmente la existencia de espacios y medios que pone la organización a disposición de sus trabajadores para favorecer la organización de reuniones informales o presentaciones formales para intercambiar conocimientos. o Aplicación del conocimiento ( Knowledge Application ): se analizan principalmente la transferencia de buenas prácticas ( best practice ) y el grado de uso de las experiencias pasadas para resolver nuevos problemas. C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 48 2.5 2.5 2.5 2.5 L LL LA CULTURA O A CULTURA OA CULTURA O A CULTURA ORGANIZACIONAL RGANIZACIONAL RGANIZACIONAL RGANIZACIONAL Culture is a critical factor for firms to continue living, since it drives the organization and its actions. 14 [Chang et al, 2007] 2.5.1 2.5.1 2.5.1 2.5.1 LA LA LA LA CULTURA CULTURACULTURA CULTURA ORGANIZACIONAL: ORGANIZACIONAL: ORGANIZACIONAL: ORGANIZACIONAL: PERSPECTIVA SIMBOLISTA VS. PERSPECTIVA SIMBOLISTA VS. PERSPECTIVA SIMBOLISTA VS. PERSPECTIVA SIMBOLISTA VS. FUNCIONALISTA FUNCIONALISTA FUNCIONALISTA FUNCIONALISTA La cultura organizacional ha sido desde años el objeto de varios estudios y trabajos de autores que han intentado dentro de su complejidad y su relación con todos los elementos de la organización, definirla y determinar sus variables y su impacto sobre el funcionamiento de la organización. Dentro de la literatura acerca de la cultura organizacional podemos diferenciar dos tipos de corrientes: una es la simbolista 15 y la otra funcionalista. - Corriente simbolista: Corriente simbolista:Corriente simbolista: Corriente simbolista: Según esta corriente la organización es una cultura, un sistema de ideas formadas de visiones del mundo, así la cultura organizacional no sería un patrón de comportamientos concretos (costumbres, usos, tradiciones) sino mecanismos de control del comportamiento (planes, reglas, directivas). Con esta perspectiva se avanza a que son las personas que construyen el entorno social, que también influye en la conducta de las personas (Savoie, 2000). Es una aproximación más cuantitativa que no permite diferenciar al individuo de su entorno social ya que las personas no son más que agentes y elementos de este entorno social y, por los tanto, considera que la cultura no se puede medir, sólo se puede observar e interpretar. - Corriente funcionalista: Se considera que la organización tiene una cultura y esta cultura existe a través de manifestaciones que expresan los valores y creencias compartidas por los responsables de una organización. (Dufour, 2008). En esta corriente es posible actuar sobre la dimensión cultural para contribuir de alguna forma al equilibrio sistémico y la eficacia de la organización [Chagnon, 1991, citado por Savoie et al (2000)]. 14 S. Ernest Chang “Exploring organizational culture for information security management”, Industrial Management & Data Systems Vol. 107 No. 3, 2007 pp. 438-458 15 Les invitamos a ver trabajos sobre el simbolismo y la cultura organizacional Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 49 A partir de los años ochenta hemos visto una coexistencia entre las dos corrientes, aunque cada vez vemos más adeptos de la corriente funcionalista a través de muchos investigadores que han presentado trabajos e instrumentos para medir la cultura organizacional. 2.5.2 LA 2.5.2 LA 2.5.2 LA 2.5.2 LA CULTURA CULTURACULTURA CULTURA ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES Uno de los autores que más ha trabajado sobre el concepto de la cultura y su influencia en el comportamiento de los individuos es Hofstede (1980 citado por Sánchez et al 1999) como “el programa colectivo de la mente que distingue a los miembros de un grupo humano de los miembros de otro grupo” 16 . Hofstede considera que las culturas tienen cuatro dimensiones universales: - D DD Distancia de poder: istancia de poder:istancia de poder: istancia de poder: Es la capacidad de los individuos -de una organización determinadacon menos poder a aceptar la desigualdad en los poderes y por lo tanto considerarla normal. - Individualismo IndividualismoIndividualismo Individualismo- -- -colectivismo: colectivismo:colectivismo: colectivismo: Hofstede diferencia entre una cultura de individualismo donde los miembros se preocupan por los intereses propios más que de los de la organización a las que pertenecen. En el lado opuesto, nos encontramos con las culturas colectivistas, donde los lazos entre los miembros son más fuertes y el interés del grupo es más importante que el interés individual. - Masculinidad MasculinidadMasculinidad Masculinidad- -- -feminidad: feminidad:feminidad: feminidad: Hofstede diferencia las culturas por los géneros, ya que supuestamente los valores de las mujeres no variarán mucho de un país a otro. Los hombres serían más competitivos, seguros, ambiciosos y las mujeres modestas, cariñosas [Hofstede, 1998]. - Evitación de la incertidumbre: Evitación de la incertidumbre:Evitación de la incertidumbre: Evitación de la incertidumbre: Esta dimensión está relacionada con el concepto de “Riesgo” y el comportamiento de los individuos frente a situaciones no estructuradas. En grupos donde se evita la incertidumbre los miembros suelen buscar la seguridad a través de normas estrictas y son más emocionales, al contrario, los grupos que no evitan la incertidumbre suelen ser más tolerantes, menos agresivos y aceptan los riesgos. 16 Definición citada en el trabajo de J. Sánchez et al (1999) “El concepto de cultura organizacional, sus fundamentos teóricos e investigación en España”. C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 50 Los trabajos de Hofstede se han realizado a través de un estudio en las filiales de la una gran multinacional IBM. En este estudio Hofstede evoca un elemento importante: es la diferenciación entre las culturas organizacionales y las culturas nacionales. Una de las conclusiones de su trabajo es la influencia que puede tener la cultura de un país en la cultura de una organización ya que filiales de una misma empresa pueden tener culturas diferentes dependiendo de donde se encuentran. 17 Por esto, es importante tener en cuenta el entorno tanto externo como interno de la organización ya que los elementos están en una interacción continua. En otros trabajos la cultura organizacional está definida por elementos como las estrategias organizacionales, los valores y las acciones. Citamos la definición de Yves Bertrand: “ La cultura organizacional es un proceso socio-dinámico y un conjunto de conocimientos (percepciones, juicios, intuiciones, informaciones, estrategias, valores, etc.) utilizados por unos grupos con el fin de dotarse de los mejores medios de supervivencia en un mundo caracterizado por unas relaciones antagonistas entre las personas y los grupos. […] y utilizados por los miembros de la organización para adaptarse tanto internamente como externamente.” 18 [Bertrand, 1991] Esta definición describe de alguna forma las manifestaciones de la cultura organizacional, que podemos analizar a través de tres elementos: - L LL Lo oo os valores organizacionales: s valores organizacionales:s valores organizacionales: s valores organizacionales: Son las creencias, las actitudes, las representaciones mentales, las relaciones de poder, las ideologías, los juicios, etc. - Las estrategias organizacionales: Las estrategias organizacionales:Las estrategias organizacionales: Las estrategias organizacionales: Son las reglas, objetivos y guías que establece la organización para orientar los pensamientos y las acciones. - Las manifestaciones de la cultura: Las manifestaciones de la cultura: Las manifestaciones de la cultura: Las manifestaciones de la cultura: Son las acciones y hechos que traducen de alguna forma los valores y estrategias de la organización. Otro de los autores más importantes que estudió el concepto de cultura organizacional es Schein (1984 : 2010). Su libro “Organizational Culture and Leadership” es una referencia en el campo de investigación del concepto de la cultura organizacional. Edgar Schein define la cultura organizacional como: 17 Para tener más informaciones, les invitamos a consultar los estudios de Geert Hofstede sobre las culturas nacionales. 18 Texto original en francés. Traducción propia. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 51 “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas” [Schein, 1984, citado por De Souza (1998)] 19 En esta definición de Schein resalta un concepto importante que es la complejidad de la organización y la necesidad de adaptación tanto internamente como externamente. Según Schein, de alguna forma la cultura organizacional refleja el problema al que se enfrentan las organizaciones: - Adaptarse al entorno externo para poder sobrevivir y evolucionar: “Dealing with its external environment in order to survive and grow” [Schein, 2010] - Organizarse internamente: “managing its internal integration” [Schein, 2010]. Este autor, la cultura organizacional puede ser analizada desde tres diferentes niveles, cada nivel con manifestaciones de la cultura menos visibles: - los artefactos ( Artifacts ): Son por ejemplo el entorno físico de la organización, su arquitectura, muebles, documentos, tecnología, lenguaje, etc. A este nivel, las informaciones son abundantes pero difíciles de descifrar. Por eso es mejor llevar el análisis a otros niveles (segundo y tercero). - Los valores ( Espoused Beliefs and Values ): Para entender el comportamiento de los individuos es necesario identificar los valores que lo orientan. Como es difícil de observar los valores, es necesario pasar por cuestionarios o análisis de artefactos para identificarlos. [Tessier, 1990] - Supuestos inconscientes ( Unconscious assumptions ): Son los que “revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la 19 Texto original en inglés, ver el libro de Edgar Schein “Organizational Culture and Leadership” C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 52 solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa.” [ De Souza, 1998] 2.5.3 2.5.3 2.5.3 2.5.3 MÉTODOS Y VARIABLES PARA ANALIZA MÉTODOS Y VARIABLES PARA ANALIZAMÉTODOS Y VARIABLES PARA ANALIZA MÉTODOS Y VARIABLES PARA ANALIZAR LA CULTURA R LA CULTURA R LA CULTURA R LA CULTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL E EE El modelo de M. Lemon y P.S. Sahota l modelo de M. Lemon y P.S. Sahota l modelo de M. Lemon y P.S. Sahota l modelo de M. Lemon y P.S. Sahota Los dos autores definen la cultura organizacional como “un conjunto de repositorios de conocimiento con procesamiento y almacenamiento de información” [Lemon, 2004] 20 . Debido a los continuos cambios en los entornos exigen por parte de las organizaciones una adaptación interna que incluye nuevas estrategias, procesos y herramientas para facilitar a las personas el proceso de aprendizaje. Para estos dos autores, la innovación y el aprendizaje están en el corazón de la actividad de creación de nuevos conocimientos. Se necesitan plataformas tecnológicas y entornos adecuados para fomentar esta actividad pero uno de los elementos más importante es tener una cultura organizacional que fomente la compartición del conocimiento. La Cultura Organizacional es una clave importante para el éxito de un proyecto de gestión del conocimiento. Lemon y Sahota presentaron un modelo de la cultura organizacional como un repositorio de conocimiento de varias capas (Figura 2.8): Entorno; Misión, Visión y valores; Tecnología; Estructura del conocimiento; Estilo de gestión; Individuo; Colectivo; Memoria organizacional. 20 Texto original en inglés: “Organizational culture is a bundle of knowledge repositories with storing and information processing capabilities” Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 53 F FF Fig igig igura 2.8 ura 2.8ura 2.8 ura 2.8: : : : Esquema de la cultura organizacional, modelo en capas. Fuente: Fuente: Fuente: Fuente: Lemon et al (2004) Según los autores, el objetivo de este modelo de análisis de la Cultura Organizacional es “Desarrollar una herramienta para auditar, intervenir, cambiar y mantener los repositorios de conocimiento” [Lemon, 2004], para ello proponen el análisis de los siguientes componentes: - El entorno El entornoEl entorno El entorno ( (( ( The environment The environmentThe environment The environment ): ):): ): La mayoría de las incertidumbres de una organización viene de su entorno. Los cambios en el entorno (la economía global, el marco legal, tecnológico, etc) afectan de forma directa al funcionamiento de una organización y al mismo tiempo en esta última no tienen suficiente control sobre ello. Por esto la organización tiene que tener una cultura que fomente el aprendizaje sobre el entorno, escanearlo, estudiarlo para introducir cambios en la organización para hacer frente a estos cambios. - Misión, visión y valores ( Misión, visión y valores (Misión, visión y valores ( Misión, visión y valores ( Mission, vision and values Mission, vision and valuesMission, vision and values Mission, vision and values ): ):): ): Los valores de una organización circulan a través de la cultura de los miembros. Las decisiones estratégicas de una organización suelen ser tomadas por la dirección pero su aplicación se refleja en las acciones colectivas. De aquí la importancia de compartir valores y visión común. C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 54 - Tecnología ( Tecnología (Tecnología ( Tecnología ( Technology TechnologyTechnology Technology ): ):): ): La tecnología es una componente clave para la gestión del conocimiento. Es el medio mediante el cual se almacena, se gestiona y se comparte el conocimiento explícito. Sólo con un uso apropiado de la tecnología se puede generar el conocimiento. - Las estructuras de conocimiento ( Las estructuras de conocimiento (Las estructuras de conocimiento ( Las estructuras de conocimiento ( Knowledge Structures Knowledge StructuresKnowledge Structures Knowledge Structures ): ):): ): La base de las estructuras de conocimientos son las experiencias y los contactos que se pueden tener con el entorno. Generalmente la cultura de una organización está más relacionada con elementos emotivos y afectivos, mientras que las estructuras de conocimientos están enfocadas hacia objetivos determinados y elementos cognitivos. A pesar de esto, las dos cosas están estrechamente relacionadas ya que a veces un cambio en las estructuras de conocimiento es importante para impulsar un cambio interno para responder a las señales del entorno. - El Estilo de gesti El Estilo de gestiEl Estilo de gesti El Estilo de gestión y las estructuras ón y las estructuras ón y las estructuras ón y las estructuras organizacionales ( organizacionales (organizacionales ( organizacionales ( Management Style and Management Style and Management Style and Management Style and Organizational Structure Organizational StructureOrganizational Structure Organizational Structure ): ): ): ): El estilo de gestión afecta directamente a la forma en la que el conocimiento explícito y tácito están seleccionados. El estilo de gestión marca la forma en la que una organización orienta el comportamiento de sus trabajadores y la gestión de su conocimiento. - Individuos Individuos Individuos Individuos ( (( ( I II Individuals ndividualsndividuals ndividuals ): ):): ): Los individuos son elementos claves en una organización. Cada individuo es una estructura independiente con sus propias memorias, experiencias, valores y evidencias. Un cambio en una cultura organizacional tiene que pasar primero por los individuos. - Los colectivos (The colective): Los colectivos (The colective):Los colectivos (The colective): Los colectivos (The colective): Como sabemos, el conocimiento se crea y se comparte a través las interacciones sociales. Los grupos o colectivos son elementos claves para la compartición y creación de nuevos conocimientos. La organización tiene una labor importante para fomentar el trabajo colectivo y la cultura de compartición. - La memoria organizacional ( La memoria organizacional (La memoria organizacional ( La memoria organizacional ( Organizational Memory Organizational MemoryOrganizational Memory Organizational Memory ): ): ): ): Existen diferentes definiciones y visiones de lo que es una memoria organizacional. Según Hall ((1984); Citado por González (2006)) es el conjunto de arquitectura, orientaciones estratégicas, procedimientos y consta de componentes estructurales y mentales. La memoria organizacional se basa en un aprendizaje eficiente de experiencias pasadas o de nuevos conocimientos para hacer frente a problemas futuros. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 61 productivo y posibilita el logro de ciertos fines que no se alcanzarían en su ausencia.” [Barbini, 2008] Así notamos la importancia que da Coleman al hecho de que el capital social es algo totalmente inherente de la estructura de las relaciones sociales, son, como dice, el activo del individuo y la razón detrás de su productividad. Robert Putnam Robert Putnam Robert Putnam Robert Putnam Putnam (1994): Se refiere a las relaciones entre individuos, a las redes sociales y a las normas de reciprocidad y confianza que emergen y que constituyen un recurso colectivo que tiene el poder de asegurar el consentimiento y la conformidad con el comportamiento colectivo deseado [Gordon, 2006]. Putnam en su definición evoca muchos puntos en común con la visión de Coleman, ya que las dos enfocan su análisis en las relaciones sociales y las redes que son los activos del capital social. Con los trabajos de Putnam surgió también la idea del bridging y el bonding capital social. Según el autor hay dos tipos de relaciones: • Los lazos fuertes que sirven más para reconfortar y tener acceso a recursos (relaciones familiares por ejemplo). • Los lazos débiles que son interesantes para avanzar y evolucionar. Burt BurtBurt Burt (2001) (2001) (2001) (2001) Burt: La sociedad puede ser vista como un mercado donde las personas intercambian diferentes tipos de productos e ideas en búsqueda de sus intereses. Algunas personas o grupos hacen mejor por recibir mejor retorno a sus inversiones. Burt considera el Capital Social como un factor crítico tanto como el factor financiero y humano. El CAPITAL SOCIAL de una empresa determina el valor del retorno de inversión en el capital humano y social y permite a los individuos dotarse de una ventaja competitiva y disfrutar de mejores beneficios. Según el mismo, el CAPITAL SOCIAL son las relaciones dentro y fuera de la organización, de aquí viene su distinción entre CAPITAL SOCIAL interno y externo. C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 62 • Otros autores Otros autores Otros autores Otros autores Tsai y Ghoshal (1998): Los lazos sociales, relaciones basadas en confianza y los sistemas de valores que facilitan las acciones de los individuos localizados en un contexto. El acceso privilegiado a recursos establecidos en redes y relaciones de confianza social con los clientes, de los que los profesionales pueden sacar beneficio individual y colectivo. [Suseno et al, 2006] Baron y Markman (2003): Es el conjunto de recursos que los individuos pueden obtener a través del conocimiento de otras personas y haciendo parte de una red social con ellos, o ser simplemente conocido por ellos y teniendo buena reputación. Tabla TablaTabla Tabla 2.5 2.52.5 2.5: : : : Definiciones y aspectos claves del capital social Autor AutorAutor Autor Definición DefiniciónDefinición Definición Aspectos claves Aspectos clavesAspectos claves Aspectos claves Bourdieu BourdieuBourdieu Bourdieu Es el conjunto de recursos actuales y potenciales que están relacionados con la posesión de una red durable de relaciones más o menos institucionalizadas, de interconocimiento, es la pertenencia a un grupo como un conjunto de agentes que no solamente son dotados de propiedades comunes pero también unidos por conexiones permanentes y útiles . Se trata de un recurso . Red de relaciones institucionalizadas . personas con propiedades comunes .conexiones permanentes y útiles Coleman ColemanColeman Coleman Es el conjunto de recursos de los que disponen los individuos, recursos para facilitar su acción dentro de la estructura donde trabajan. Las entidades se caracterizan por tener obligaciones, expectaciones, confianza y flujos de informaciones. . Conjunto de recurso . Relaciones que facilitan la acción . Obligaciones, expectaciones y flujos de información Burt BurtBurt Burt La sociedad puede ser vista como un mercado donde las personas intercambian diferentes tipos de productos e ideas en búsqueda de sus intereses. Algunas personas o grupos hacen mejor por recibir mejor retorno a sus inversiones. Según Burt la noción de redes permite comprender los diferentes resultados y las mejores conexiones posibles. Burt considera el CAPITAL SOCIAL como un factor crítico tanto como el factor financiero y humano. El CAPITAL SOCIAL de una empresa determina el valor del retorno de inversión en el capital humano y social. Según el mismo el CAPITAL SOCIAL son las relaciones dentro y fuera de la organización de . El CAPITAL SOCIAL está en las redes . Acción sobre las conexiones . Factor crítico de rentabilidad empresarial . Existe fuera y dentro de la organización Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 63 aquí viene su distinción entre CAPITAL SOCIAL interno y externo Putnam PutnamPutnam Putnam Se refiere a las relaciones entre individuos, a las redes sociales y a las normas de reciprocidad y confianza que emergen y que constituyen un recurso colectivo que tiene le poder de asegurar el consentimiento y la conformidad con el comportamiento colectivo deseado. . Relaciones entre individuos . Redes sociales . Normas (de reciprocidad y confianza) . Recurso colectivo Tsai Tsai Tsai Tsai y y y y Ghoshal GhoshalGhoshal Ghoshal Los lazos sociales, relaciones basadas en confianza y los sistemas de valores que facilitan las acciones de los individuos localizados en un contexto . Lazos sociales .Sistemas de valores Baron y Baron yBaron y Baron y Markman Markman Markman Markman Es el conjunto de recursos que los individuos pueden obtener a través el conocimiento de otras personas y haciendo parte de una red social con ellos, o ser simplemente conocido por ellos y teniendo buena reputación. .Conjunto de recursos . Redes sociales 2.6.2 2.6.2 2.6.2 2.6.2 EL CAPITAL SOCIAL: ¿CÓMO SE GESTIONA? EL CAPITAL SOCIAL: ¿CÓMO SE GESTIONA? EL CAPITAL SOCIAL: ¿CÓMO SE GESTIONA? EL CAPITAL SOCIAL: ¿CÓMO SE GESTIONA? Siendo intangible, la problemática a las que se confrontan las organizaciones con relación al capital social es su gestión. A la diferencia de los elementos tangibles el capital social es difícil de controlar, definir, medir y por lo tanto de gestionar. Por elementos intangibles adoptamos la definición de la comisión europea de estandarización que aporta la siguiente definición: Intangible assets are those assets that can have great value for an organization, generating competitive advantage in the future, but which typically have no physical presence and have traditionally not been recognized from a financial perspective, except when they are sometimes grouped together as ‘goodwill’ on balance sheets. [European Committee for Standardization, 2004] En esa economía del conocimiento las organizaciones crean valor y riqueza “al entrar en relación con otros agentes y actores de su entorno, desarrollando y estableciendo Redes de Relaciones que le permiten intercambiar y crear conocimiento (generar nuevo valor) para la mejora de competitividad.” [Unamuno, 2004]. De todo lo anterior destacan los siguientes elementos que relacionan el capital social con la creación de valor:  Las redes de relaciones C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 64  El intercambio y creación de conocimiento  Las interacciones entre nodos (individuos o grupos) Esos elementos han sido estudiados en diversos trabajos de investigación e iniciativas de medición y valoración del capital social. No obstante, todavía no están definidos claramente los factores que contribuyen en su creación y desarrollo. En la Figura 2.11 trazamos los elementos que nos parecen los más importantes en el momento de definir el capital social en una organización: Fig FigFig Figura uraura ura 2.11 2.112.11 2.11: : : : Elementos del capital social. 1. 1.1. 1. Fuente FuenteFuente Fuente: :: : “En principio, son las relaciones sociales las que generan el capital social. Por tanto, aunque la estructura social de una organización la conforman las relaciones jerárquicas, de mercado y sociales, éstas últimas son las que darían fruto al capital social [Galán, 2004]. En el Análisis de Redes Sociales se usa mucho el término “ nodo ” para referirse a la unidad de estudio que puede ser un individuo, grupo, entidad u organización según el nivel de análisis. Estudiar las propiedades del nodo y su posición dentro de la estructura social a la que pertenece es una primera etapa de comprensión de la dinámica compleja de las relaciones sociales que son la fuente y el origen de la creación de un capital social. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 65 2. 2.2. 2. Recursos RecursosRecursos Recursos: :: : Si adoptamos la concepción de Burt del capital social, los recursos son los bienes e ideas que circulan en una “ red ”. En nuestro caso son los flujos de informaciones y conocimientos. La creación de valor para la organización es el equivalente a la creación de nuevos conocimientos que cogen luego la forma de nuevo producto, servicio o procedimiento. Es un elemento clave en el estudio del capital social porque esos recursos o conocimientos son los que constituyen a la vez la materia prima y el producto final. La accesibilidad a dichos recursos permite su uso pero también su contribución en la creación de nuevos recursos 3. 3.3. 3. Redes RedesRedes Redes: :: : Es la manera con la que se manifiesta el capital social. Son redes de relaciones que se forman a partir de las interacciones entre los nodos. En algunos estudios del IBM se utiliza mucho el concepto de “mercados del conocimiento” como referencia a esas redes sociales. Es el espacio donde se hacen esas “transacciones” de conocimiento. 4. 4.4. 4. Efectos EfectosEfectos Efectos: : : : Es el impacto del capital social en la organización. En el mundo empresarial, por ejemplo, el efecto de ese capital se refleja en la dotación de la empresa de una nueva ventaja competitiva sobre sus competidores, un nuevo conocimiento que le permite diferenciarse, etc. El análisis de efectos es importante para medir la eficiencia de estrategias relativas a la gestión del capital social, eficacia de Inversión / Costes / Retorno. 2.6.3 2.6.3 2.6.3 2.6.3 LA METODOLOG LA METODOLOGLA METODOLOG LA METODOLOGÍA D ÍA DÍA D ÍA DEL ANÁLISIS DE REDES SOCIALES: EL ANÁLISIS DE REDES SOCIALES: EL ANÁLISIS DE REDES SOCIALES: EL ANÁLISIS DE REDES SOCIALES: Uno de los métodos más famosos y más desarrollados que han tratado la cuestión del análisis e identificación del Capital Social es el Análisis de las Redes Sociales. Actualmente esta metodología es utilizada por grandes empresa e instituciones públicas nacionales e internacionales para explicar y analizar las interacciones sociales y medir sus impactos 21 . Esta metodología encontró sus precursores en los investigadores de las ciencias sociales y matemáticas. El Análisis de Redes Sociales es “el mapeo y la medición de las relaciones y flujos entre personas, grupos, animales, ordenadores o todo otro tipo de información/Conocimiento. [Krubs, 2007]. Gracias a esta metodología de análisis podemos tener tanto una representación gráfica (Mapeo) como matemática de las relaciones y flujos analizados (Ver Figura 2.13). 21 Ver los trabajos de IBM C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 66 Fig FigFig Figura uraura ura 2.12 2.122.12 2.12: : : : Análisis de Redes Sociales. Fuente: Fuente: Fuente: Fuente: Krebs (2007) El Análisis de las Redes Sociales aporta “una imagen explícita a través de datos e informaciones cuantitativas sobre interacciones tácitas y diagramas informales. Gracias a esto, podemos entender y diagnosticar las debilidades y fortalezas de la red organizacional e indicar concretamente donde se pueden hacer mejoras.” [Chen, 2006]. El Análisis de Redes Sociales a diferencia de otros tipos de análisis de datos e informaciones se enfoca más en las interacciones, flujos y relaciones entre nodos que en los nodos y sus características. [De Laat et al, 2007] Los indicadores del A Los indicadores del ALos indicadores del A Los indicadores del Análisis de Redes Sociales nálisis de Redes Sociales nálisis de Redes Sociales nálisis de Redes Sociales Existen varios indicadores del Análisis de Redes Sociales, en el siguiente apartado presentamos los principales: - La Densidad ( La Densidad (La Densidad ( La Densidad ( Density DensityDensity Density ): ):): ): se calcula en porcentaje. Es el número de las relaciones existentes entre las potenciales. Índice de densidad = P/N*N-1 P=Número de relaciones existentes N=N úmero total de nodos de la red Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 67 - Grado de Grado de Grado de Grado de Centralidad ( Centralidad (Centralidad ( Centralidad ( Centrality Degree Centrality DegreeCentrality Degree Centrality Degree ): ):): ): es el número de nodos a los cuales un nodo está directamente unido. Existen dos tipos de grados de centralidad, dependiendo de la dirección de las relaciones. o Grado de entrada: Grado de entrada:Grado de entrada: Grado de entrada: es la suma de las relaciones que los nodos dicen tener con el resto. o Grado de salida: Grado de salida:Grado de salida: Grado de salida: es la suma de las relaciones referidas hacia un nodo por otros. [Velázquez et al, 2005] - Índice de Centralización ( Índice de Centralización (Índice de Centralización ( Índice de Centralización ( Centralization Index Centralization IndexCentralization Index Centralization Index ): ):): ): si el grado de centralidad representa la posición de los nodos en la red y las conexiones que tienen con los demás, el índice de centralización es un índice de toda la red que mide el porcentaje de conectividad en la red entre los diferentes nodos que la constituyen. Fig FigFig Figura uraura ura 2.13 2.132.13 2.13: : : : Redes Sociales. - Grado d Grado dGrado d Grado de e e e intermediación ( intermediación (intermediación ( intermediación ( Betweenness BetweennessBetweenness Betweenness ): ):): ): se calcula utilizando los caminos geodésicos. Los caminos geodésicos son las rutas más cortas que un nodo debe seguir para llegar a otros nodos. La medida de intermediación de un nodo se obtiene al contar las veces que este aparece en los caminos geodésicos que conectan a todos los pares de nodos de la red (Ver Figura 2.6). C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 68 Tabla TablaTabla Tabla 2.6 2.6 2.6 2.6: : : : Ejemplo del indicador de intermediación - Grado de Grado de Grado de Grado de Cercanía ( Cercanía (Cercanía ( Cercanía ( Closenness ClosennessClosenness Closenness ): ): ): ): el grado de Cercanía es la capacidad de un nodo de llegar a todos los nodos de una red, este se calcula al contar todas las distancias geodésicas de un nodo para llegar a los demás. Este índice sólo se utiliza en matrices simétricas [Velázquez et al, 2005]. El Método de Muestr El Método de MuestrEl Método de Muestr El Método de Muestre ee eo oo o En el ARS existen diferentes tipos de muestreo para la recolección de la información relativa a los actores y a las relaciones, cada una de ellas se utiliza según las necesidades del estudio y la naturaleza de la red a estudiar. Según Robert Hanneman (2005) existen cuatro principales métodos: Méto MétoMéto Método de las redes completas do de las redes completasdo de las redes completas do de las redes completas ( The Full Network Methods ): Es un método que utiliza un “censo de los lazos en una población de actores, más que un muestreo de éstos” [Hanneman, 2005]. En las redes completas se requiere que “se recoja información acerca de los lazos de cada actor Índice de intermediación de los nodos --------------------------------------------------- Input dataset: La red de intercambio de informaciones y cocnocimiento Un-normalized centralization: 1310.857 1 2 Betweenness nBetweenness(%) ------------ ------------ 9 En 97.657 53.658 2 D 24.848 13.653 6 S 9.117 5.009 5 Mu 5.700 3.132 14 M 4.208 2.312 10 Jt 3.533 1.941 12 B 3.282 1.803 4 P 2.893 1.589 7 A 0.921 0.506 13 Js 0.750 0.412 11 F 0.671 0.368 1 E 0.421 0.231 3 I 0.000 0.000 8 T 0.000 0.000 15 Jc 0.000 0.000 Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 69 con los demás” [Hanneman, 2005]. Este método nos permite tener una fotografía completa de las relaciones que existen entre los nodos, pero es uno de los más costosos y difíciles de aplicar. El método de las redes completas se utiliza cuando es necesario tener una información completa sobre una población determinada. En algunos casos y por necesidades de estudio se limita a estudiar los lazos fuertes, o a definir una población determinada, por ejemplo, estudiar los lazos entre los trabajadores de una empresa en concreto. Método de “bola de nieve Método de “bola de nieveMétodo de “bola de nieve Método de “bola de nieve” ”” ” ( Snowball Methods ): El método empieza focalizando un actor o conjunto de actores, a cada uno de los cuales se les pregunta por algunos de sus lazos con otros actores [Hanneman, 2005]. Se coge como punto de partida una lista de nodos principales (Focos) y dependiendo de las relaciones objeto de estudio se relaciona cada foco con otros actores, y los mismos nodos mencionados escogen a otros y así se forma la red. Este tipo de muestreo tiene la limitación de enfocarse sobre los lazos fuertes ya que descarta a los actores periféricos que por no ser mencionados por otros no aparecen reflejados en la red. Otra dificultad con la que nos podemos encontrar en este método es la elección de la lista principal de nodos, pues si nos equivocamos en ella todo el estudio que se verá perjudicado. En la práctica se suelen escoger los nodos con cierta importancia en la red, en organizaciones se puede tratar de los ejecutivos, líderes, etc. Redes Ego Redes EgoRedes Ego Redes Ego- -- -céntricas (c céntricas (ccéntricas (c céntricas (con conexiones a otros on conexiones a otroson conexiones a otros on conexiones a otros ) ( Ego-centric networks (with alter connection) : En muchos casos no será posible (o necesario) trazar la totalidad de las redes comenzando con nodos focales (como en el método de bola de nieve). Un enfoque alternativo es comenzar con una selección de nodos focales (egos), e identificar los nodos con los que ellos están conectados. Entonces determinamos cuales de los nodos identificados en la primera fase están conectados con los demás. Esto puede hacerse contactando cada uno de los nodos; a veces podemos pedir a ego que nos informe qué nodos con los que está conectado tienen lazos con otros [Hanneman, 2005; Chan et al, 2006]. Redes Ego Redes EgoRedes Ego Redes Ego- -- -céntricas (sólo individuos céntricas (sólo individuoscéntricas (sólo individuos céntricas (sólo individuos) )) ) ( Ego-centric networks (Ego only ): Los métodos egocéntricos realmente se centran en el individuo más que en la red como un todo. Recolectando información de los vínculos entre los actores conectados con cada individuo, podemos incluso hacer una buena fotografía de las redes “locales” o “vecindarios” de individuos. Esa información es muy útil para C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 70 entender cómo las redes afectan a los individuos, y ellos también proporcionan una fotografía (incompleta) del entramado de la red como un todo. La elección del método de muestreo depende de los objetivos del estudio, de la talla de la población y de los medios de los que disponemos para llevar a cabo el mismo. No existe un método ideal ya que son varios los factores que podrán afectar nuestra elección. 2.7 ANÁLISIS DE PROCESOS 2.7 ANÁLISIS DE PROCESOS 2.7 ANÁLISIS DE PROCESOS 2.7 ANÁLISIS DE PROCESOS 2.7.1 Definiciones, elementos y tipos de procesos 2.7.1 Definiciones, elementos y tipos de procesos 2.7.1 Definiciones, elementos y tipos de procesos 2.7.1 Definiciones, elementos y tipos de procesos Según la norma ISO 9001 un proceso se define como “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”, existen otras definiciones como la de Velasco que define un proceso “como una secuencia (ordenada) de actividades (repetidas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente [De Velasco, 2009]. El concepto de proceso está muchas veces relacionado con otros conceptos que definimos en el siguiente párrafo: - Sist SistSist Sistema: ema:ema: ema: es un “conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo […] un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo común” [De Velasco, 2009]. - Actividad ActividadActividad Actividad: :: : el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado. - Tarea: Tarea:Tarea: Tarea: el conjunto de unidades más sencillas que componen un procedimiento [Marrero, 2007]. - Procedimiento: Procedimiento:Procedimiento: Procedimiento: Especificación de como se lleva a cabo un proceso. Conjunto de tareas más sencillas que concretan la forma de ejecutar un proceso [Marrero, 2007]. Estado del Estado del Estado del Estado del A AA Arte rterte rte 77 Fig FigFig Figura uraura ura 2.18 2.182.18 2.18: : : : Las cinco fuerzas de Michael Porter. .. . Fuente: Fuente: Fuente: Fuente: Amaya (2005) Análisis de la organización Análisis de la organización Análisis de la organización Análisis de la organización Una vez analizado el entorno tanto específico como global, se hace un análisis interno de la organización basado principalmente en: - Auditoría de la información - Análisis de Redes Sociales - Análisis DAFO (siglas que representan Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). El diagnóstico estratégico es lo que permite según Eduardo Bueno (1996) conocer los recursos principales, los conocimientos de que se dispone, la situación económicofinanciera en que se encuentra y las habilidades y capacidades de la empresa para mantener su posición competitiva. A raíz del análisis interno de la organización y del análisis de su entorno tanto global como específico se puede tener una fotografía completa de la situación de la organización. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROCESO DEL NEGOCIO IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROCESO DEL NEGOCIOIDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROCESO DEL NEGOCIO IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROCESO DEL NEGOCIO En esta fase se identifican y seleccionan los procesos que se quieren analizar. La selección de dichos procesos depende de los objetivos y criterios escogidos. C CC Cap apap apítulo 2 ítulo 2ítulo 2 ítulo 2 78 ANÁLISIS DEL PROCESO SELECCIONADO ANÁLISIS DEL PROCESO SELECCIONADO ANÁLISIS DEL PROCESO SELECCIONADO ANÁLISIS DEL PROCESO SELECCIONADO Esta etapa consiste en: - Obtención de los datos necesarios sobre el proceso seleccionado a través de entrevistas con los responsables del proceso con el fin de tener información de calidad - Evaluación de la efectividad del proceso detectando sus carencias y puntos débiles a la hora de realizarlo. Por otro lado, se acude a los indicadores (vistos en el capítulo 2) que miden el funcionamiento del proceso, tanto desde la perspectiva de su efectividad, por medio de su satisfacción al cliente, como desde la perspectiva de su eficiencia, controlando los recursos utilizados y su capacidad de reacción. Con todo ello, comparando las expectativas y lo realmente conseguido en cuanto a los resultados alcanzados, se identifican los problemas u oportunidades a conseguir para mejorar el proceso [Marrero, 2007]. REDISEÑO DEL PROCESO DEL NEGOCIO REDISEÑO DEL PROCESO DEL NEGOCIOREDISEÑO DEL PROCESO DEL NEGOCIO REDISEÑO DEL PROCESO DEL NEGOCIO A partir de las debilidades detectadas en la fase anterior y las oportunidades de mejora se propone un rediseño del proceso para corregir los elementos que dificultan su buen funcionamiento y su eficiencia. NORMALIZACIÓN, IMPLEMENTAC NORMALIZACIÓN, IMPLEMENTACNORMALIZACIÓN, IMPLEMENTAC NORMALIZACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROCESO IÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROCESO IÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROCESO IÓN Y COMUNICACIÓN DEL PROCESO p pp pKM KM KM KM Una vez rediseñado el proceso hay que trabajar en su implementación y comunicación, asegurando la adhesión de todos los que intervienen en el proceso en su ejecución según las nuevas normas establecidas. REVISIÓN Y MEJORA CONTINUA REVISIÓN Y MEJORA CONTINUA REVISIÓN Y MEJORA CONTINUA REVISIÓN Y MEJORA CONTINUA Los procesos organizacionales tienen que ser objeto de mejora continua para acompañar tanto los cambios del entorno de la empresa como de su estructura y necesidades internas. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 79 3.1. EL CONTEXTO LOCAL: EL MODELO SURICATA 3.1. EL CONTEXTO LOCAL: EL MODELO SURICATA3.1. EL CONTEXTO LOCAL: EL MODELO SURICATA 3.1. EL CONTEXTO LOCAL: EL MODELO SURICATA1 11 1 3.1.1. OBJETIVO DEL MODELO SURICATA 3.1.1. OBJETIVO DEL MODELO SURICATA3.1.1. OBJETIVO DEL MODELO SURICATA 3.1.1. OBJETIVO DEL MODELO SURICATA El Proyecto SURICATA (en adelante SURICATA) es un proyecto iniciado por el CICEI, Centro de Innovación para la Sociedad de la Información de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, que tiene por objeto sentar las bases para alcanzar su misión como organización, esto es: " colaborar, de una manera activa y práctica, en el diseño e implementación de un modelo sostenible (competitivo y responsable) para la construcción de la Sociedad del Conocimiento, basándose para ello en el uso adecuado e intensivo de las Tecnologías de la Información ”. Suricata tiene como finalidad “Desarrollar métodos y herramientas de apoyo a los trabajadores del conocimiento, en su vertiente personal y corporativa, que les permita aumentar su productividad y capacidad de innovación, en el contexto de una estrategia global de gestión del conocimiento orientada a procesos” (Rubio et al, 2004; Marrero et al, 2005, 2006; Nelson et al, 2006). 3.1.2. VIS 3.1.2. VIS3.1.2. VIS 3.1.2. VISIÓN DEL MODELO SURICATA IÓN DEL MODELO SURICATA IÓN DEL MODELO SURICATA IÓN DEL MODELO SURICATA El inicio de SURICATA data del año 2002, y en él participan investigadores procedentes de diferentes ámbitos disciplinares muy distintos: ingeniería informática, gestión documental, pedagogía, telecomunicaciones, gestión de procesos y organizaciones, geomática, filología, etc. En SURICATA se parte de la premisa de que las organizaciones necesitan adecuarse a la nueva Economía o Sociedad del conocimiento, de manera que encuentren una respuesta válida para ser sostenibles ante los cambios que van de la mano de las TIC y de los procesos de globalización. La propuesta desde SURICATA considera que la mejor forma de llevar a cabo sus fines es por medio de una estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos y con un soporte tecnológico básico en red ( networking ), que proporcione una nueva lógica dentro de la organización a partir del valor de las relaciones de “muchos a muchos”. 1 El modelo Suricata es un proyecto de investigación financiando por el Ministerio de ciencia y Tecnología TSI2004-05949, “Gestor de Conocimiento, personal y corporativo, orientada a procesos: Plataforma SURICATA” (2002-2006). Este proyecto tiene como fin último el proponer un modelo de desarrollo integral socialmente sostenible. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 80 La Visión del Modelo Suricata considera los siguientes elementos [Marrero et al, 2005]: 1. Un nuevo paradigma de creatividad en red, donde todos los participantes contribuyen. 2. Un paradigma socio-técnico de innovación (sostenible) como propuesta para los cambios sociales del mercado y de la tecnología (ver Figura 3.1). Fig FigFig Figura uraura ura 3.1 3.13.1 3.1: :: : Mapa de Contextualización del Proyecto SURICATA. Fuente: Fuente: Fuente: Fuente: Enrique Rubio Royo El Modelo apuesta por una estrategia global basada en tres grandes pilares: la arquitectura de conocimiento, la tecnología y la cultura. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 81 Arquitectura de Conocimiento Arquitectura de ConocimientoArquitectura de Conocimiento Arquitectura de Conocimiento La arquitectura de conocimiento facilita tanto el acceso al conocimiento (explícito, codificado y almacenado; espacio digital), como el intercambio de conocimiento (comunidades de práctica; redes sociales de conocimiento; espacio social). Para ello, se basa en los siguientes principios básicos: 1. “ Sin espacio social, no funciona el espacio digital” (no es suficiente disponer de un gran repositorio de conocimiento explícito; es clave la disposición y comportamiento de las diferentes personas y comunidades presentes); 2.“ Naturaleza expandida‟ de la organización” (Internet-Intranet-Extranet): comunidades formales e informales, internas y externas; 3. “ El conocimiento está en la RED ”. Cambio de orientación: del paradigma centrípeto al paradigma en red donde los Sistemas de Información son la RED de las personas y los dispositivos (cerebros + documentos + diversas redes de relaciones personales). La tecnología La tecnología La tecnología La tecnología La tecnología requerida para la implementación de la estrategia de conocimiento debe de estar integrada en el trabajo personal diario (personalizada; escritorio colaborativo del trabajador del conocimiento) y estar presente sólo cuando sea pertinente y aporte valor a la actividad (diversidad de perfiles de comunidades virtuales y de facilidades tecnológicas requeridas). La cultura La cultura La cultura La cultura La base de una implantación con éxito de la estrategia de conocimiento no es exclusivamente tecnológica, sino fundamentalmente cultural. La cultura, el carácter de la organización, debe propiciar iniciativa y automotivación (sentido de pertenencia a la comunidad corporativa y participación activa), además de asociación (sentido de confianza y de interdependencia; “ecosistema social”). El proceso de implantación de una estrategia global de conocimiento en el ámbito de una organización se contempla como un proceso de virtualización creciente a lo largo del tiempo en el contexto de una nueva realidad (tránsito hacia la economía del conocimiento), y viene caracterizada por: C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 82 • Estar polarizada en las personas (relaciones interpersonales); • La importancia de las ideas, innovación, coordinación y tecnología; • La importancia de los intangibles; • El énfasis sin precedentes del valor del aprendizaje. 3.1.3. 3.1.3. 3.1.3. 3.1.3. ARQUITECTURA SURICATA: MODELO POR CAPAS ARQUITECTURA SURICATA: MODELO POR CAPASARQUITECTURA SURICATA: MODELO POR CAPAS ARQUITECTURA SURICATA: MODELO POR CAPAS Considerando los elementos de partida enunciados, el modelo Suricata se concreta en una arquitectura de conocimiento dispuesta en capas (ver Figura 3.2), que se ha dado en llamar Plataforma Suricata (Rubio et al, 2004; Marrero et al, 2005, 2006; Nelson et al, 2006). Por medio de ella, se pretende lograr un entorno para el trabajador del conocimiento que contemple los requisitos exigidos en la nueva Sociedad del Conocimiento. Fig FigFig Figura ura ura ura 3.2 3.23.2 3.2: :: : Modelo por capas del proyecto SURICATA. Fuente FuenteFuente Fuente: :: : Enrique Rubio Rubio Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 83 Así pues, la plataforma SURICATA está constituida por: 1. Infraestructura tecnológica. Es la capa más básica de la arquitectura Suricata y permite la conectividad ( networking ), la interoperabilidad y la integración, por medio del protocolo LDAP ( Lightweight Directory Access Protocol es un protocolo a nivel de aplicación que permite el acceso a un servicio de directorio ordenado y distribuido para buscar diversa información en un entorno de red). 2. Sobre la infraestructura tecnológica se dispone la Arquitectura de la información. Es donde se encuentran los objetos digitales, concebidos como elementos digitalizados accesibles para cualquier trabajador del conocimiento. La gestión de la información para estos objetos digitales se realiza por medio de estándares, tales como Dublín Core y LOM ( Learning Object Metadata ). La gestión de contenidos de Suricata está siendo revisada en la actualidad, pasando a ser representada por el software, open source, Alfresco. 3. Esta capa ocupa el soporte para el entorno de colaboración, que permite la comunicación y la gestión de la interactividad. Se utilizan aquí tanto las tecnologías emergentes (tales como los Blogs , Wikis, Redes Sociales, Bookmarking Social), como las tecnologías convencionales (tales como calendarios o agendas de direcciones). 4. Por encima del entorno colaborativo se encuentra el soporte para la Ecología de Aprendizaje y Conocimiento de la organización. Cualquier trabajador del conocimiento dispondrá de un espacio digital y un espacio social donde desarrollar la gestión del conocimiento personal y corporativa. El espacio digital consiente el acceso a la Base de Contenidos, donde se encuentra la Base de Procedimientos, diseñada para lograr una estrategia de gestión del conocimiento orientada a los procesos (pKM Suricata). A partir de ella, el usuario trabaja en un entorno web que le permite tanto la lectura (proporcionando un aprendizaje informal), como la edición (acceso web Read-Write), además de una interacción con su espacio social. El espacio social consigue que las personas, ideas y conceptos se encuentren proporcionando: • Crecimiento personal de conocimiento, por medio de la Red Personal de Aprendizaje, representada por Moodle y Elgg. • Exploración de conocimiento, a partir del acceso a las Comunidades Virtuales, las Webquest de Moodle y las Tecnocrati-Tags. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 84 • Interrelación de conocimiento, con la Red Cooperativa Personal, utilizando la Gestión de conceptos y de ideas, a partir de herramientas tales como CmapTools y Freemind. • Transmisión de conocimiento, con los cursos formalmente constituidos utilizando la edición de aprendizaje y los condicionales de Moodle. El trabajador del conocimiento puede conectar con ambos espacios en función de sus necesidades. 5. La última capa corresponde a la interfaz del usuario con el sistema, el portal corporativo. Por medio de una identificación el portal mostrará un entorno personalizado donde se encontrará, en simultáneo, su espacio profesional y personal. 3. 3.3. 3.2. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE 2. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE 2. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE 2. METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO El modelo propuesto en este trabajo consiste en hacer una evaluación y análisis de la gestión del conocimiento en una organización determinada. En la Figura 3.3 mostramos nuestro modelo de Evaluación de la Gestión del Conocimiento el cual se basa en tres principales pilares: - Evaluación de la cultura organizacional . - Análisis del Capital Social . - Evaluación de los procesos organizacionales . Estos elementos son importantes en definir la situación de la organización y su nivel de preparación para implementar una estrategia y/o proyectos de gestión del conocimiento. Las etapas definidas en los siguientes párrafos nos permitirán determinar la situación de la organización, sus fortalezas y sus debilidades, las que tiene que remediar. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 85 Fig FigFig Figura uraura ura 3.3 3.33.3 3.3: :: : Metodología de evaluación de la Gestión del Conocimiento corporativo. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 86 A través de nuestra metodología ofrecemos a las organizaciones un conjunto de herramientas, métodos de trabajo, indicadores y procedimientos para realizar internamente un análisis meticuloso de su gestión del conocimiento. Esta metodología permite tener una fotografía clara de la situación en la que se encuentra la organización en tres aspectos determinantes: • A nivel de su cultura organizacional A nivel de su cultura organizacionalA nivel de su cultura organizacional A nivel de su cultura organizacional En los proyectos de gestión del conocimiento se trata de gestionar de forma eficiente varios aspectos muchas veces difíciles de medir y de controlar por ser inherentes a aspectos intangibles e inmersos en el terreno del comportamiento humano. Estos elementos están relacionados con las personas como el actor principal en los procesos de creación, análisis y transformación del conocimiento. Uno de los ingredientes imprescindibles en el momento de implementar una estrategia basada en la gestión del conocimiento es disponer de un equipo humano, no sólo cualificado a nivel técnico y cognitivo sino también a nivel de los valores, actitudes y principios que adoptan como individuos y como grupos. Por esto, muchas veces se relacionan los proyectos de gestión del conocimiento con la gestión del cambio ya que es necesario movilizar la energía productiva de la organización hacia el logro de unos objetivos y una visión única y adoptada por todos los actores que intervienen en su realización. Para ello el análisis de la cultura organizacional es la primera etapa en nuestra metodología hacia un diagnóstico de nuestra gestión del conocimiento. A través del modelo propuesto, proponemos el análisis de nueve grandes variables que determinan y definen el tipo de organización, los valores, visiones, percepciones y actitudes que comparten sus trabajadores. Hemos diseñado para ello una serie de indicadores y métricas. Cada una de las nueve variables está compuesta a su vez de una serie de indicadores y métricas para el cálculo de cada uno de ellas. Los indicadores de esta etapa se analizan y calculan mediante la adopción de dos principales métodos de análisis: - El Análisis de Redes Sociales: El Análisis de Redes Sociales:El Análisis de Redes Sociales: El Análisis de Redes Sociales: Una de las herramientas más utilizadas en las ciencias sociales y que permite cuantificar datos calificativos y nos ofrece un análisis matemático y una representación gráfica de los resultados. Gracias a esta herramienta se puede hacer posteriormente un análisis comparativo en el tiempo y ver como evoluciona la organización en cada una de las variables analizadas y por lo tanto medir la eficacia de las medidas puestas en marcha para mejorar las debilidades detectadas en el análisis de la cultura organizacional. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 93 Métodos de análisis de datos Métodos de análisis de datos Métodos de análisis de datos Métodos de análisis de datos Para analizar los datos recolectados en la etapa anterior utilizaremos principalmente: Análisis d Análisis dAnálisis d Análisis de redes Sociales e redes Socialese redes Sociales e redes Sociales El Análisis de Redes Sociales es un método sobre el que nos basaremos mucho en este modelo propuesto. Lo utilizaremos como herramienta de análisis de los datos relacionados con los grupos y los diferentes flujos de la organización así como más adelante como una fase en este modelo. El ARS nos ayudará principalmente para calcular índices relacionados con algunas de las variables que estudian las interacciones y flujos entre nodos y actores. Auditor AuditorAuditor Auditorí íí ía de la información a de la informacióna de la información a de la información Para nuestro análisis de la cultura organizacional necesitaremos manejar un número importante de datos y consultar muchas fuentes. Para ello, es imprescindible hacer nuestro análisis basándonos en un método para organizar el trabajo, recolectar, seleccionar y analizar de la mejor forma la información que tratamos. Procederemos al cálculo de algunas variables con el objetivo de analizar la información organizacional y calcular los índices de conformidad y de eficiencia. 3 33 3. .. .2 22 2. .. .1. 1.1. 1.2 22 2. .. . Las Las Las Las variables variables variables variables e indicadores del análisis de e indicadores del análisis de e indicadores del análisis de e indicadores del análisis de la Cultura la Cultura la Cultura la Cultura Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional En nuestro modelo hemos identificado nueve variables que serán objeto de nuestro trabajo. Se trata de los aspectos más importantes en la definición de la cultura de una organización. Relacionados con nuestro objetivo de partida que es la concepción de un modelo de evaluación de la gestión del conocimiento, estas variables son los pilares de una cultura de conocimiento. En la Figura 3.4 presentamos las nueves variables identificadas. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 94 Fig FigFig Figura uraura ura 3. 3.3. 3.4 44 4: :: : Las variables de la cultura organizacional. • COOPERACIÓN COOPERACIÓN COOPERACIÓN COOPERACIÓN Las redes de cooperación se definen como “asociaciones de interesados que tienen como objetivo la consecución de resultados acordados conjuntamente a través de la participación y la colaboración mutua” [Sebastián, 2004]. En este trabajo entendemos por cooperación todas las formas de trabajar en colaboración con otras entidades que pueden ser personas, empresas, etc., para unir recursos y realizar un objetivo determinado. La cooperación es la primera variable de nuestro modelo (ver Tabla 3.1). Una cultura de cooperación permite de aumentar el stock de conocimiento de la organización y su creación y ayuda a hacer el paso de “un trabajador con conocimientos” a “un trabajador del conocimiento”. CULTURA ORGANIZACIONAL Responsabilid -ad Social Resolución de Problemas Aprendizaje Cooperación TICs Comunicación Estructura organizacional Sistema de Motivación y Recompensa Innovación Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 95 Tabla TablaTabla Tabla 3.1: 3.1: 3.1: 3.1: Sub-variables e indicadores de la variable cooperación. Los grupos de trabajo, comunidades de buenas prácticas, círculos de calidad, redes de trabajo en línea, grupo de proyecto en una empresa,…Todas éstas son formas y estructuras donde se desarrollan y alimentan relaciones de cooperación y se comparten una serie de valores, percepciones e ideas. En el siguiente párrafo y explorando el potencial del Análisis de Redes Sociales, proponemos una serie de indicadores para poder medir esta variable dentro de una organización determinada. Re ReRe Red dd des formales de cooperación: es formales de cooperación: es formales de cooperación: es formales de cooperación: Por redes formales de cooperación nos referimos a todos aquellos grupos de actores o nodos formados por decisión propia de la organización y en línea con su estrategia global y que tiene como objetivo responder a necesidades estratégicas de la organización como por ejemplo: el lanzamiento de nuevos productos, mejora de procedimientos, resolución de problemas, etc. Cada red de cooperación tiene un objetivo claramente definido por la organización y por los actores. VARIABLES VARIABLESVARIABLES VARIABLES Existencia de redes formales de cooperación Eficacia y rendimiento de las redes de cooperación Frecuencia de trabajo de las redes Densidad de la red Redes formales de cooperación Redes formales de cooperaciónRedes formales de cooperación Redes formales de cooperación Centralización de la red Existencia de redes informales de cooperación Productividad de las redes informales Frecuencia de trabajo de las redes informales Redes Informales de Cooperación Redes Informales de CooperaciónRedes Informales de Cooperación Redes Informales de Cooperación Equilibrio redes formales vs. informales Tipo de trabajo organizacional Naturaleza del trabajo Naturaleza del trabajoNaturaleza del trabajo Naturaleza del trabajo Tipo de trabajo individual Soporte tecnológico Entorno físico de trabajo Entorno físico de trabajoEntorno físico de trabajo Entorno físico de trabajo Condiciones de trabajo favorable Identificación de redes externas Características de las redes externas Redes Externas de Cooperación Redes Externas de CooperaciónRedes Externas de Cooperación Redes Externas de Cooperación Productividad de las redes externas C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 96 Ese indicador tiene como objetivo la medición del papel de la organización en la construcción de estas redes internamente. A través de ese indicador se analizan: - La existencia de redes formales de cooperación La existencia de redes formales de cooperaciónLa existencia de redes formales de cooperación La existencia de redes formales de cooperación Identificación de las redes formales existentes en la organización, que pueden ser un grupo de trabajo, un circulo de calidad,…Se trata de todos los grupos que se han formado dentro de la organización con el fin de realizar unos objetivos específicos de la organización. Son generalmente grupos con fuertes lazos: analizamos el mapa de redes formales de la organización y sus características. - La La La La eficacia y el rendimiento de dichos redes: eficacia y el rendimiento de dichos redes:eficacia y el rendimiento de dichos redes: eficacia y el rendimiento de dichos redes: El rendimiento de una red se mide por su generación de outputs para la organización. Analizamos la productividad de las diferentes redes. Ese punto nos ayudara a construir un mapa comparativo de las diferentes redes de la organización. Las redes que se constituyen dentro de la empresa tienen objetivos determinados que tienen que alcanzar. La realización de estos objetivos es prueba del rendimiento de la misma. Se trata de todos los outputs generados por una red. Puede ser una nueva propuesta, una resolución de un problema, unas nuevas ideas, etc. Estos outputs tienen que ser explicitados de manera que se garantice su trazabilidad en el tiempo. - Frecuencia de trabajo: Frecuencia de trabajo:Frecuencia de trabajo: Frecuencia de trabajo: Para que una red de los resultados esperados tenga que tener un ritmo de trabajo constante y continuo. Muchas de las redes en organizaciones no son operacionales y sólo existen en los papeles. Por esto es importante evaluar la continuidad en el tiempo de la red. “A value network is any web of relationships that generates economic or social value through complex dynamic exchanges of both tangible and intangible benefit.” [Venezia, 2007]. - Densidad de la red: Densidad de la red:Densidad de la red: Densidad de la red: La densidad de una red mide la relación entre las relaciones posibles con las relaciones existentes. Una red densa es una red donde hay interacciones y relaciones entre sus nodos. - Centralización: Centralización:Centralización: Centralización: Es un indicador para medir la estructura de la red e identificar los actores centrales y periféricos y definir el tipo de la red y quien juega un papel central en ella. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 97 Redes informales de cooperación: Redes informales de cooperación: Redes informales de cooperación: Redes informales de cooperación: Las redes informales de cooperación son aquellas estructuras formadas por personas o actores de una organización o comunidad determinada con iniciativa de las personas sin que sea reconocida formalmente por la empresa. Estas redes informales son de una gran importancia para la organización ya que amplían su acceso a recursos muy valiosos sin que le cuesten inversiones importantes. Lo importante en una red informal es su mantenimiento para que la organización pueda aprovechar de los recursos a los que puede dar acceso y/o en otras ocasiones fomentar su creación. Se trata de las redes que se constituyen de forma informal. Pueden tener más influencia que las mismas redes formales, así surge la importancia de analizarlas. En muchos estudios se habla de los organigramas informales y su importancia en la productividad de la organización. La existencia de estas “dinámicas informales” genera nuevas estructuras sociales que influyen en el seno de la organización [Molina, 2000] . Otros autores hablan de las redes informales como ampliadores de fronteras ya que desempeñan un papel importante en aquellas situaciones en las que las personas necesitan compartir distintos tipos de conocimientos prácticos, como por ejemplo, en el establecimiento de alianzas estratégicas o en el desarrollo de nuevos productos.[Cross, 2011] . Analizando esta variable, identificaremos las redes informales de cooperación que existen en una organización determinada y su impacto en la realización de los objetivos organizacionales. Analizaremos principalmente: - Identificación de las redes informales: Identificación de las redes informales:Identificación de las redes informales: Identificación de las redes informales: Definición e identificación de las redes de cooperación que existen en la organización. ¿Cómo están estructuradas? ¿Quiénes son las personas que las forman?... - Productividad de las redes informales Productividad de las redes informalesProductividad de las redes informales Productividad de las redes informales En una organización determinada puede que haya una multitud de redes informales que existen sin que sean efectivas ni operativas. Con este parámetro medimos la productividad de estas redes a nivel de ayuda a la compartición o generación de nuevos conocimientos, participación en la resolución de problemas, búsqueda de nuevas oportunidades, etc. - Frecuencia de trabajo de las redes informales: Frecuencia de trabajo de las redes informales:Frecuencia de trabajo de las redes informales: Frecuencia de trabajo de las redes informales: Al igual que las redes formales. Una red es efectiva y productiva cuando llega a mantener una cierta continuidad y un ritmo constante de trabajo. - Equilibrio redes formales y rede Equilibrio redes formales y redeEquilibrio redes formales y rede Equilibrio redes formales y redes s s s informales informalesinformales informales : Dentro de la organización, dicho análisis nos permitirá confrontar las dos estructuras y la influencia de C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 98 cada una en el cumplimiento del trabajo. Es importante que haya un equilibrio entre las dos formas de trabajo. Una organización que se basa únicamente sobre redes formadas por iniciativas propias y de forma informal, no hace lo correcto en el sentido de que no puede controlar estas redes aunque le generen en algunos casos beneficios. Al mismo tiempo, una organización donde sólo hay redes de cooperación formales nos deja incógnitas sobre las relaciones sociales entre los trabajadores y el grado de integración de los mismos y sus capacidades para trabajar en grupo. La naturaleza del trabajo La naturaleza del trabajo La naturaleza del trabajo La naturaleza del trabajo Por naturaleza del trabajo entendemos todos los factores y condiciones presentes en un ámbito de trabajo determinado y que regulan la manera con la que este está hecho. El conjunto de estas condiciones y factores condicionan la predisposición tanto de los individuos como de la organización a trabajar de forma colaborativa. Dicha predisposición es fruto de convicciones personales y de una cultura organizacional que puede que favorezca o al contrario no fomenta mucho ese tipo de trabajo. Para analizar ese aspecto de la cultura organizacional nos basaremos en el estudio de dos aspectos relevantes: - Tipo de trabajo organizacional: Tipo de trabajo organizacional:Tipo de trabajo organizacional: Tipo de trabajo organizacional: Cada organización actúa de manera diferente y establece una serie de normas que le aseguran el buen funcionamiento del trabajo y su ejecución siguiendo grandes líneas directivas que se ha enmarcado. Gracias a este variable analizamos el tipo de trabajo dominante en la organización, la manera en la que se asignan trabajos a los empleados: ¿Se hace de manera que el trabajo se ejecuta en grupo o se enfoca más sobre las competencias individuales? ¿Se valora más la fuerza colectiva o el trabajo individual? - Tipo de trabajo de los individuos: Tipo de trabajo de los individuos:Tipo de trabajo de los individuos: Tipo de trabajo de los individuos: Siendo un actor clave en la vida de una organización, las percepciones y actitudes individuales de las personas que forman parte de la organización influyen de forma importante en esta. Cada persona tiene sus preferencias de como le gustaría ejecutar su trabajo. Estudiaremos aspectos como: Cómo se hacen habitualmente los trabajos y cómo les gustaría a los trabajadores que se hiciera. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 99 Entorno físico Entorno físico Entorno físico Entorno físico de trabajo de trabajo de trabajo de trabajo Por entorno físico de trabajo nos referimos a todos aquellos elementos físicos que forman el espacio donde el trabajador realiza las funciones que se le han asignado. Es un aspecto importante que ha revelado su influencia en la productividad en los grupos de trabajo, especialmente en los métodos de trabajo japoneses. Uno de estos ejemplos es el método de los “5S” en las empresas japonesas que siempre han sido de las pioneras en el análisis de aspectos relacionados con el espacio de trabajo a través – entre otrasdel referido método, basado en cinco principios básicos:) 1. Seiri : Organización. Separar innecesarios. 2. Seiton : Orden. Situar necesarios. 3. Seisō : Limpieza. Suprimir suciedad. 4. Seiketsu : Estandarizar. Señalizar anomalías. 5. Shitsuke : Disciplina. Seguir mejorando. Para un trabajador del conocimiento, el entorno de trabajo tiene que respetar dos aspectos muy importantes: - El soporte técnico y tecnológico: El soporte técnico y tecnológico:El soporte técnico y tecnológico: El soporte técnico y tecnológico: El soporte tecnológico es un elemento clave relacionado directamente con la calidad del trabajo, los tiempos de ejecución, etc. Es importante responder a preguntas como: ¿Existe una plataforma tecnológica que soporta la cooperación y el trabajo de grupo? ¿Existe el material necesario para el desarrollo del trabajo? - Condiciones de traba Condiciones de trabaCondiciones de traba Condiciones de trabajo: jo:jo: jo: ¿El espacio de trabajo está de acuerdo con los objetivos asignados a los trabajadores? ¿Existen condiciones necesarias que aseguran un espacio de trabajo favorable? Redes de cooperación externas Redes de cooperación externasRedes de cooperación externas Redes de cooperación externas Las redes de cooperación se pueden definir como asociaciones de interesados que tienen como objetivo la consecución de resultados acordados conjuntamente a través de la participación y la colaboración mutua [Sebastian, 2004]. La existencia de una cultura de cooperación no se limita a la organización en sí, ni sólo en las relaciones que mantienen los trabajadores entre sí, sino que se enmarca en un aspecto global que abarca también la relación que mantiene una organización con su entorno externo. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 100 Las redes de cooperación externas pueden ser alianzas, grupos de empresas o instituciones, cooperaciones de departamentos de I+D+i, etc. Con esto analizamos el mapa de las redes de cooperación externas a través de los siguientes aspectos. - Identificación del mapa de redes externas de la organización: Identificación del mapa de redes externas de la organización:Identificación del mapa de redes externas de la organización: Identificación del mapa de redes externas de la organización: Son las redes que mantiene la organización con instituciones o personas que no hacen parte de ella. Identificamos dichas redes y analizamos sus características y en que medida sirven los objetivos estratégicos de la organización. - Valoración de las redes externas y sus p Valoración de las redes externas y sus pValoración de las redes externas y sus p Valoración de las redes externas y sus principales características rincipales característicasrincipales características rincipales características: ¿Quiénes son los intermedios de cooperación en la organización, son personas, departamentos o instituciones? La importancia de dichas redes en término de fuerza de lazos… - Productividad de las redes externas: Productividad de las redes externas:Productividad de las redes externas: Productividad de las redes externas: Las redes externas de cooperación permiten a la organización abrirse sobre el exterior y tener acceso a nuevos recursos y posibilidades que le permiten desarrollar conocimientos a diferentes niveles. Se mide la productividad de una red por el número de alianzas que tiene una organización y que le permitieron tener acceso a nuevos mercados, instituciones, etc. Como lo mencionamos en un párrafo anterior, manejaremos una cantidad importante de datos e informaciones y por lo tanto necesitaremos tener las herramientas adecuadas para su análisis. Tratándose de tipos diferentes de datos utilizaremos métodos de recolección de datos y metodologías de análisis distintas, según el indicador que queremos medir. • Innovación Innovación Innovación Innovación La innovación en la era del conocimiento es un componente imprescindible e de una gran importancia. El conocimiento es el motor de todo proceso de innovación. Y como lo sabemos, los que realmente innovan son las personas, no las organizaciones. Por eso, el factor humano es importante a la hora de fomentar los procesos innovadores organizacionales. Definimos a una organización innovadora como una organización que “cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta o pone a punto nuevos procesos de fabricación” [Escorsa y El, 2003]. Una organización de conocimiento es, ante todo, una organización creadora de nuevos conocimientos a través de la generación de nuevos productos o servicios, desarrollo de productos ya existentes, optimización del proceso productivo, etc. En general, podemos asociar la innovación a todo proceso de cambio que genera valor, y cuando hablamos de procesos de cambio, hablamos de la capacidad de influir en un Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 101 entorno bastante complejo sobre personas con unas percepciones, conductas y principios ya asimilados y adoptados como filosofía de trabajo y de vida. Un cambio en dichas “normas” requiere una conducta de cambio planificada y muy bien estudiada para que pueda alcanzar los objetivos planteados de crear unos “nuevos patrones conductuales”. Sin embargo, antes de implementar cualquier cambio es necesario tener una visión clara de cuál es la cultura dominante en su organización y donde hay que introducir los cambios. Tabla TablaTabla Tabla 3.2 3.23.2 3.2: : : : Sub-variables e indicadores de la variable Innovación. VARIABLES VARIABLESVARIABLES VARIABLES Producción de ideas creativas Pertinencia de las ideas recibidas Eficacia económica de las ideas Creatividad CreatividadCreatividad Creatividad Grupos formales de creatividad Redes de creación de conocimiento Mapa de flujos y densidad de la red Centralización de la red Redes de creación e Redes de creación e Redes de creación e Redes de creación e intercambio intercambiointercambio intercambio Facilidades de contacto Inversiones en I+D+i La participación en consorcios, programas e iniciativas de I+D+i: Inversión en Inversión en Inversión en Inversión en innovación innovación innovación innovación Personal dedicado a la innovación Publicaciones Patentes Licencias y patentes Licencias y patentes Licencias y patentes Licencias y patentes propias propias propias propias Nuevos productos La plataforma tecnológica Soporte tecnológico Soporte tecnológico Soporte tecnológico Soporte tecnológico Benchmarking Sistemas Vigilancia Sistemas VigilanciaSistemas Vigilancia Sistemas Vigilancia Vigilancia Estratégica Para analizar la variable innovación (ver Tabla 3.2) dentro de una organización vamos a estudiar aspectos relacionados con la creatividad, la generación de conocimientos, la inversión en la innovación, etc. La creatividad La creatividad La creatividad La creatividad Es la capacidad de un individuo o grupo de generar nuevas ideas, conceptos o soluciones que vienen a mejorar una situación determinada y producir nuevos efectos. En su libro “De la creativité à l´intraprenariat” aparece está definición: “La creatividad no es un producto o resultado, pero parece más como un proceso mediante el cual un individuo explora y evalúa nuevas ideas” [Carrier, 1997]. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 102 La creatividad es el motor necesario para encontrar nuevas soluciones, conceptos, procesos, productos o servicios. Toda organización sea cual sea su sector de actividad o el mercado al que se dirige tiene que saber utilizar y activar su potencial creativo colectivo y crear un marco de trabajo que fomenta la creación de nuevas ideas que son el primer paso en el proceso de innovación organizacional. En el presente trabajo analizamos la creatividad como componente importante dentro de la innovación. Por ese indicador estudiamos los sistemas de creatividad en la organización. Así analizamos los siguientes aspectos: - Producción de ideas creativas: Producción de ideas creativas:Producción de ideas creativas: Producción de ideas creativas: Medimos la participación de los trabajadores en la emisión de ideas creativas, la creatividad por servicio o departamento. Para ello, se supone que la empresa dispone ya de una estrategia de gestión de creatividad claramente definida, en caso contrario, no podemos medir algo que realmente no existe. - Pertinencia de las ideas Pertinencia de las ideas Pertinencia de las ideas Pertinencia de las ideas recibidas recibidasrecibidas recibidas: :: : En trabajos sobre “Los Sistemas de Gestión de Ideas” se destaca la importancia de medir la pertinencia de las ideas creativas para saber si el sistema realmente funciona y tiene impacto en la organización. Se mide comparando el número de las ideas aceptadas con las ideas recibidas. No todas las ideas son útiles, sólo son consideradas pertinentes aquellas que contribuyen en la creación de valor. En el caso de una organización puede ser su contribución en la solución de un problema determinado o participación en el inicio de un proceso de creación de un nuevo producto, servicio o proceso. - Eficiencia económica de las ideas: Eficiencia económica de las ideas:Eficiencia económica de las ideas: Eficiencia económica de las ideas: Es el impacto económico de las ideas recibidas y su participación en la generación de nuevos ingresos o economías. Cada idea nueva es una oportunidad de generar nuevos productos o servicios y por lo tanto nuevos valores para la organización. Pero es importante que la idea cumpla un requisito imprescindible y muy importante: ser viable económicamente. - Grupos formales de creatividad: Grupos formales de creatividad:Grupos formales de creatividad: Grupos formales de creatividad: Estudiamos el esfuerzo organizacional en la creación de grupo cuyo objetivo es el fomento de la creatividad de los grupos. No es suficiente disponer de un capital humano si no se sabe aprovechar. La creatividad de las personas necesita ser bien orientada a los objetivos organizacionales, una buena gestión que pone a disposición de los actores de la creatividad los medios necesarios para potenciar y activar eficazmente los procesos creativos personales. Este objetivo se logra gracias a la creación de grupos formales dentro de la organización, dotados de medios y de un ámbito favorable a la creación colectiva. Un ejemplo de Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 109 Tabla TablaTabla Tabla 3.4 3.43.4 3.4: : : : Sub-variables e indicadores de la variable Aprendizaje . VARI VARIVARI VARIABLES ABLESABLES ABLES Existencia de procesos de aprendizaje organizacional Estrategias de aprendizaje organizacional Procesos de Aprendizaje Procesos de Aprendizaje Procesos de Aprendizaje Procesos de Aprendizaje Red de intercambio de informaciones Riesgo RiesgoRiesgo Riesgo Toma de riesgo Existencia de un plan de formación Formación trabajadores Formación trabajadoresFormación trabajadores Formación trabajadores Presupuesto dedicado a las formaciones Red de aprendizaje informal Fuerzas de lazos y grados de impacto Redes aprendizaje informal Redes aprendizaje informal Redes aprendizaje informal Redes aprendizaje informal Densidad de la red Medios de acceso a la información Acceso fuentes información Acceso fuentes informaciónAcceso fuentes información Acceso fuentes información Factores de confianza Sop SopSop Soporte tecnológico orte tecnológico orte tecnológico orte tecnológico Soporte tecnológico al aprendizaje Procesos de aprendizaje organizacional y estructuras Procesos de aprendizaje organizacional y estructuras Procesos de aprendizaje organizacional y estructuras Procesos de aprendizaje organizacional y estructuras En los procesos de aprendizaje organizacional se requiere una serie de criterios para hacerla eficaz y adaptable a las necesidades de la organización y de sus trabajadores. En ese indicador analizamos: - Existencia de procesos de aprendizaje organizacionales: Existencia de procesos de aprendizaje organizacionales:Existencia de procesos de aprendizaje organizacionales: Existencia de procesos de aprendizaje organizacionales: Un proceso de aprendizaje es una “cadena general de macro-actividades u operaciones mentales implicadas en el acto de aprender” [Beltrán, 2003]. En el presente trabajo por procesos de aprendizaje organizacional nos referimos a aquellas estructuras formales establecidas por la organización y que tienen por objetivo fomentar el aprendizaje colectivo. Se trata, por ejemplo, de comunidades de buenas prácticas, círculos de calidad, redes virtuales, etc. - Estrategias de aprendizaje organizacional: Estrategias de aprendizaje organizacional:Estrategias de aprendizaje organizacional: Estrategias de aprendizaje organizacional: A través de ese indicador detectamos si existe alguna estrategia clara para capitalizar las competencias y conocimientos. Si se revisa, con qué frecuencia, etc. - Redes de intercambio de informaciones, experiencias y conocimientos: Redes de intercambio de informaciones, experiencias y conocimientos: Redes de intercambio de informaciones, experiencias y conocimientos: Redes de intercambio de informaciones, experiencias y conocimientos: Analizamos las redes de intercambio de informaciones en la organización y las características de dichas redes (densidad y centralización, etc.). C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 110 La toma de riesgo La toma de riesgoLa toma de riesgo La toma de riesgo La no toma de riesgo es un gran riesgo. A través de ese indicador evaluamos en que medida controla sus riesgos y que margen da a sus empleados para tomar decisiones innovadoras y con carácter de riesgo. Se trata tanto de la percepción de la organización de la noción del riesgo como de las personas que la componen. La formación de los trabajadores La formación de los trabajadores La formación de los trabajadores La formación de los trabajadores Ese indicador evalúa el lugar que ocupa la formación en la organización y su participación en el logro de los objetivos organizacionales. Analizamos estos aspectos: - Plan Plan Plan Plan de formación: de formación: de formación: de formación: ¿Existe un plan de formación en la organización? ¿Responde a las necesidades de la organización y de los trabajadores? ¿Existen balances de competencias?... - Presupuesto dedicado a la formación Presupuesto dedicado a la formaciónPresupuesto dedicado a la formación Presupuesto dedicado a la formación: Son los gastos por trabajador por año que dedica la organización para la formación de sus trabajadores. - Formación por trabajador: Formación por trabajador:Formación por trabajador: Formación por trabajador: Calculamos el número de formaciones hechas por trabajador por año. Redes de aprendizaje informal Redes de aprendizaje informalRedes de aprendizaje informal Redes de aprendizaje informal Es un indicador que evalúa las redes de aprendizaje informal dentro de la organización. Esas redes pueden tener un gran impacto en la organización sin que se sepa nada de ellas. Con ese indicador analizamos: - La red de aprendizaje informal: La red de aprendizaje informal:La red de aprendizaje informal: La red de aprendizaje informal: Detectamos las diferentes redes de aprendizaje informal que existen en la organización o identificamos que no existen ese tipo de redes en la organización. - Fuerzas de Fuerzas de Fuerzas de Fuerzas de lazos lazos lazos lazos y yy y grado de impacto: grado de impacto: grado de impacto: grado de impacto: Una vez detectada las redes informales de aprendizaje pasamos al análisis de las características de los lazos dentro de esa red y si su impacto es significativo. - Densidad de la red de aprendizaje informal: Densidad de la red de aprendizaje informal:Densidad de la red de aprendizaje informal: Densidad de la red de aprendizaje informal: Analizamos la red informal y su grado de densidad. Acceso a fuentes de información Acceso a fuentes de información Acceso a fuentes de información Acceso a fuentes de información El acceso rápido a la información es cada vez más estratégico para la organización. Un acceso fácil a la información de parte de los trabajadores permite proveer un Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 111 mejor servicio a los clientes, proveedores y socios de la empresa. Permite, además, un aprendizaje más eficaz y más rápido. Con ese indicador analizamos: - Medios de acceso a la información Medios de acceso a la informaciónMedios de acceso a la información Medios de acceso a la información: Analizamos los medios y herramientas facilitadas por la organización para facilitar el acceso a la información. - Factores de confianza y Factores de confianza y Factores de confianza y Factores de confianza y conocimientos: conocimientos:conocimientos: conocimientos: Porque el acceso a la información no depende solamente de factores materiales, sino también de factores relativos a la relación que existe entre los trabajadores, especialmente la confianza, la facilidad de tener acceso a esa persona y la capacidad de conocer exactamente los conocimientos de los demás. Soporte tecnológico al aprendizaje Soporte tecnológico al aprendizajeSoporte tecnológico al aprendizaje Soporte tecnológico al aprendizaje Es un indicador que nos permitirá analizar las plataformas virtuales dedicadas al aprendizaje en la organización en el caso de que existan. Se analiza la contribución de dichas plataformas en el aprendizaje organizacional, su eficacia… • RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RESOLUCIÓN DE PROBLEMASRESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La evolución de las estructuras organizacionales y los modelos de gestión han conducido a un cambio en las maneras de abordar y resolver los problemas. Las organizaciones del conocimiento son aquellas que se ven y actúan como sistemas adaptativos complejos. Tabla TablaTabla Tabla 3. 3.3. 3.5 55 5: : : : Sub-variables e indicadores de la variable resolución de problemas. VARIABLES VARIABLESVARIABLES VARIABLES Naturaleza y tipo de trabajo y problemas Trabajo con cosas Trabajo con cosas Trabajo con cosas Trabajo con cosas complejas complejascomplejas complejas Grupos de trabajo de resolución de problemas Percepción de la organización Visión de la organización Visión de la organizaciónVisión de la organización Visión de la organización Adaptación a los cambios Metodologías MetodologíasMetodologías Metodologías Metodología de resolución de problemas C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 112 Po PoPo Posibilidad de trabajo con cosas complejas sibilidad de trabajo con cosas complejassibilidad de trabajo con cosas complejas sibilidad de trabajo con cosas complejas Una de las características de un trabajador del conocimiento es su capacidad de tratar con problemas complejos. En ese indicador analizamos como se tratan los problemas complejos en la organización y como es la actitud de los trabajadores frente a las cosas complejas. - Naturaleza del trabajo: Naturaleza del trabajo:Naturaleza del trabajo: Naturaleza del trabajo: Se trata de la naturaleza de los problemas a los que se enfrentan los trabajadores diariamente, si son de orden únicamente técnico y operacional o toca también a problemas complejos. - Grupos de trabajo: Grupos de trabajo:Grupos de trabajo: Grupos de trabajo: Analizamos la existencia de grupos de trabajo que se forman para resolver problemas complejos. Visión de la organización Visión de la organizaciónVisión de la organización Visión de la organización Uno de los aspectos más importantes en el análisis de la cultura organizacional es identificar la visión que tienen los decidores de la organización, como tratan con los problemas y como se toman las decisiones. Se ve la organización como un sistema complejo o no. - Percepción de la organización: Percepción de la organización:Percepción de la organización: Percepción de la organización: ¿La organización se percibe como un sistema complejo? ¿Cómo suelen los trabajadores tratar con las cosas complejas? Es importante saber la visión que tienen los trabajadores de la organización porque eso luego determina su comportamiento dentro de la misma y hace que se construya una cierta cultura. - Adaptación a los cambios: Adaptación a los cambios:Adaptación a los cambios: Adaptación a los cambios: Con ese aspecto analizamos como se adapta la organización a los cambios, como son percibidos los cambios y como se gestiona en la organización. Metod MetodMetod Metodologías de resolución de problemas ologías de resolución de problemasologías de resolución de problemas ologías de resolución de problemas Es un indicador que nos permite definir la metodología y la filosofía con la que la organización resuelve sus problemas. ¿Adoptan la metodología de los sistemas adaptativos complejos?... Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 113 • ESTILO DE GESTIÓN ESTILO DE GESTIÓN ESTILO DE GESTIÓN ESTILO DE GESTIÓN El estilo de gestión refleja el tipo de cultura dominante en una organización y determina la naturaleza de las relaciones entre el “ top ” y “ down ”, como se caracterizan los flujos de información, etc. (Ver Figura 3.6) Tipo de estructura organizacional Tipo de estructura organizacionalTipo de estructura organizacional Tipo de estructura organizacional La estructura organizacional es diferente de una organización a otra, y además de ser una señal de la talla de la organización, de su actividad en algunas ocasiones, es un factor determinante que nos puede ayudar a detectar el tipo de cultura y la adecuación de la estructura organizacional con dicha cultura. - Centralización de los procesos de decisión. - Estilos de gestión. Organigrama informal Organigrama informalOrganigrama informal Organigrama informal Ese indicador nos permite detectar el organigrama informal de la organización, la manera en la se manifiesta, funciona e influye en el organigrama formal. Analizamos el organigrama informal para identificar sus características, su estructura y los actores o servicios más activos en ello. Los resultados de dicho organigrama nos permitirán luego calcular muchos más. Estilo de Estilo deEstilo de Estilo de gestión organizacional gestión organizacional gestión organizacional gestión organizacional Como el tipo de estructura y el estilo de gestión se refleja en la cultura de la organización. Con ese indicador determinamos el estilo de gestión de la organización y analizamos si se adapta a la estrategia de gestión de conocimiento de la misma. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 114 Tabla TablaTabla Tabla 3 33 3. .. .6 66 6: : : : Sub-variables e indicadores de la variable estilo de gestión. VARIABLES VARIABLESVARIABLES VARIABLES Centralización de los procesos de decisión Tipo de estructura Tipo de estructura Tipo de estructura Tipo de estructura organizacional organizacional organizacional organizacional Tipo de la estructura organizacional Org OrgOrg Organización anización anización anización Informal Informal Informal Informal Organigrama informal de la organización Tipo de gestión Tipo de la organización Estilo de gestión Estilo de gestiónEstilo de gestión Estilo de gestión Adaptación a los cambios • RESPONSABILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD SOCIALRESPONSABILIDAD SOCIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL Es la responsabilidad social de la organización con su entorno y la manera en la que sus actividades influyen en las componentes de la sociedad: Medio ambiente, Economía, ética… Tabla TablaTabla Tabla 3 33 3. .. .7 77 7: : : : Sub-variables e indicadores de la variable Responsabilidad Social. VARIABLES VARIABLESVARIABLES VARIABLES Aplicación requisitos de la gestión ambiental Certificaciones en gestión ambiental Emisiones y residuos Compromiso medio Compromiso medio Compromiso medio Compromiso medio ambiente ambiente ambiente ambiente Inversiones en I+D+i ambiental y en formaciones Apoyo principios de libertades, negociaciones colectivas, etc. Existencia de un código ético Gestión responsable de Gestión responsable de Gestión responsable de Gestión responsable de los recursos humanos los recursos humanos los recursos humanos los recursos humanos Acceso a informaciones de orden financiero Actuación de proveedores y valores de la empresa Compromiso Social Compromiso SocialCompromiso Social Compromiso Social Existencia de un informe de acciones sociales Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 115 Compromiso con el medio ambiente Compromiso con el medio ambienteCompromiso con el medio ambiente Compromiso con el medio ambiente El medio ambiente está relacionado de forma directa con el mundo organizacional, especialmente en la industria, ya que los recursos naturales salen de su ecosistema para sufrir un proceso de transformación, sirviendo a los objetivos de la economía. La revolución industrial de las últimas décadas y el desarrollo vertiginoso requiere cada vez más recursos y de ahí surge la problemática de protección de esta fuente de recursos motor para la economía actual. Una gestión del conocimiento no es una parte aislada del ecosistema de la organización sino un elemento en interacción con los demás. De ahí la importancia de tener unos códigos de ética y de responsabilidades no sólo hacia las personas, sino también hacia el ecosistema. (Ver Tabla 3.7) Con ese indicador valoramos en que medida la organización adopta un comportamiento responsable hacia el medio ambiente. - Aplicación de los Aplicación de los Aplicación de los Aplicación de los requisitos de la gestión ambiental: requisitos de la gestión ambiental:requisitos de la gestión ambiental: requisitos de la gestión ambiental: Más allá de los requisitos reglamentarios y de las legislaciones nacionales, cada organización puede tener su propia estrategia de gestión ambiental y unos sistemas de control propio que integran ésta última como un componente clave de su estrategia global. Analizamos la existencia de este tipo de estrategias o, por lo menos, medidas formales para el respeto del medio ambiente. - Certificaciones en Gest Certificaciones en GestCertificaciones en Gest Certificaciones en Gestión ión ión ión medioambiental medioambientalmedioambiental medioambiental 3 33 3 : :: : El compromiso con el medio ambiente puede ser evaluado a través de las certificaciones de calidad o gestión medioambiental que tiene la organización. - Emisiones y gestión Emisiones y gestión Emisiones y gestión Emisiones y gestión de de de de residuos: residuos:residuos: residuos: Este indicador es más significativo para organizaciones de ciertos sectores que otros. Principalmente las emisiones de CO 2 y los residuos industriales son algunas de las preocupaciones de la sociedad actual. Evaluamos la existencia de medidas concretas para la gestión de los residuos. - Inversiones I+D ambi Inversiones I+D ambiInversiones I+D ambi Inversiones I+D ambientales y formaciones: entales y formaciones:entales y formaciones: entales y formaciones: Las inversiones en proyectos de gestión medioambientales pueden ser unas inversiones justificadas no solamente a nivel de mejora de estrategias medioambientales, sino también como un aprendizaje que le puede servir a la organización cuando se implantan nuevas restricciones legales [Gendron, 2004]. Es una forma también de anticipar nuevos cambios en el marco legal. Evaluamos los esfuerzos organizacionales en hacer inversiones de este tipo y en la formación otorgada a los trabajadores para su sensibilización sobre estos temas o 3 Ver estándares de la gestión medioambiental ISO (International Organization for Standardization), las normas ISO 14001:2004 y ISO 14004:2004 C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 116 formarles sobre nuevos métodos o procedimientos respetuosos con el medio ambiente. Gestión responsable de los recursos humanos Gestión responsable de los recursos humanosGestión responsable de los recursos humanos Gestión responsable de los recursos humanos Una organización con responsabilidad social es primero una organización responsable con sus recursos humanos. La responsabilidad social de la organización con sus trabajadores se manifiesta a través el esfuerzo que hace para proveer un entorno de trabajo satisfactorio y donde la gente se siente motivada y con ganas de crear y trabajar. - Apoyo de las libertades y negociaciones colectivas Apoyo de las libertades y negociaciones colectivasApoyo de las libertades y negociaciones colectivas Apoyo de las libertades y negociaciones colectivas : Es el derecho de las personas a trabajar en un ámbito donde se respectan sus libertades personales y se disfruta de los derechos de negociaciones con la organización. Analizamos el respecto de estos derechos por parte de la organización - Existencia de un código de ética: Existencia de un código de ética:Existencia de un código de ética: Existencia de un código de ética: Un código de ética puede definirse como un conjunto de reglas y principios que organizan el comportamiento interno en una organización. Su existencia es importante en la construcción de una base sólida para el desarrollo de relaciones sociales sanas y beneficiosas para la organización. - Acceso a información de orden financiero: Acceso a información de orden financiero:Acceso a información de orden financiero: Acceso a información de orden financiero: En su trabajo sobre la ética y los dilemas en las organizaciones Lyse Langlois (2006) considera que la divulgación de informaciones, incluso de orden financiero a los trabajadores, hace que éstos se sienten verdaderos socios y contribuye a la mejora de las relaciones sociales dentro de la organización. Evaluamos el grado de acceso que tienen los trabajadores a la información, especialmente la financiera. C CC Compromiso social ompromiso socialompromiso social ompromiso social El compromiso de la organización es con la sociedad en general, ¿La organización está teniendo en cuenta los impactos ambientales, económicos y sociales de sus actividades en la sociedad? - Actu ActuActu Actuación de prove ación de proveación de prove ación de proveedores y valores de edores y valores de edores y valores de edores y valores de la organización: la organización:la organización: la organización: La imagen que proyecta una estructura sobre sus valores y principios no es el resultado aislado de sus propias actuaciones, sino de todos los actores con los que se relaciona, especialmente sus proveedores, ya que intervienen en sus procesos de generación de output . En algunas empresas, los proveedores están obligados a tener ciertas certificaciones de calidad o cumplir con algunos requisitos antes de formar parte de su red de proveedores. Es importante Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 117 entonces que la organización forme parte de una red de socios que compartan sus valores. Se puede medir a través del dispositivo que pone la organización para evaluar la situación de los proveedores. - Informes de acciones sociales: Informes de acciones sociales:Informes de acciones sociales: Informes de acciones sociales: Es un informe que agrupa todas las acciones sociales de la organización y su contribución en el desarrollo social de su comunidad. Verificamos la existencia o no de este tipo de informes. • TIC TICTIC TICs s s s Las tecnologías de información y comunicación (TICs) han revolucionado el mundo en las últimas décadas y han sido el mejor apoyo para los cambios, permitiendo la transición de una situación a otra en tiempos muy cortos. Estas tecnologías son la herramienta imprescindible para cada organización y “están generando una transformación general en las organizaciones, de sus modelos de negocio, de su estrategias de producción y distribución y hasta propio mercado” 4 [Celaya, 2008]. Tabla TablaTabla Tabla 3.8 3.83.8 3.8: : : : Sub-variables e indicadores de la variable Tecnologías de Información y Comunicación . VARIABLES VARIABLESVARIABLES VARIABLES Espacios colaborativos Blog , Wiki, etc. Redes sociales virtuales Grado de uso de las herramientas H HH Herramientas W erramientas Werramientas W erramientas Web ebeb eb 2.0 2.0 2.0 2.0 Iniciativas abiertas Inversiones en material Presupuesto e Presupuesto e Presupuesto e Presupuesto e inversiones inversionesinversiones inversiones Inversiones en formaciones Herramientas de la Herramientas de la Herramientas de la Herramientas de la Web 2.0: Web 2.0: Web 2.0: Web 2.0: 5 55 5 Actualmente la Web 2.0 ofrece a las organizaciones bien como a las personas un abanico muy amplio y variado de herramientas desarrolladas para facilitar el trabajo en un ámbito colaborativo e interactivo. Para el caso de las empresas, la irrupción de 4 En el libro de Javier Celaya, “La empresa Web 2.0”, podemos ver la noción de la Empresa 2.0 y la importancia de las tecnologías sociales en la productividad y ahorro de tiempo y costes. 5 Recomendamos ver el trabajo de Paul Anderson “What is Web 2.0? Ideas, technologies and implications for education” 2007. JISC Technology and Standards Watch . C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 118 estas herramientas de la Web 2.0 en los procesos de gestión permite “generar una nueva relación de habilidades antes no valoradas por las empresas, como el intercambio de conocimientos entre empleados, compartir la autoría en la creación de ideas, dialogar y argumentar diferentes puntos de vista” [Celaya, 2008], siendo así un precursor a la innovación, aprendizaje organización y creación de conocimiento. Para evaluar esta variable vamos a analizar los siguientes elementos que se muestran en la tabla 3.8: - Espacios colaborativos: Espacios colaborativos:Espacios colaborativos: Espacios colaborativos: Son espacios virtuales que permiten y facilitan el trabajo colaborativo, remediando la limitación de los espacios y tiempos. Son la mejor forma de “desmaterializar” los flujos de comunicación entre los trabajadores y juegan un papel importante en los procesos de aprendizaje e innovación. Verificaremos la existencia de los espacios colaborativos en la organización objeto de nuestro estudio. - Blog, Wiki, etc Blog, Wiki, etcBlog, Wiki, etc Blog, Wiki, etc: :: : Analizamos si la organización dispone de algún Wiki, blog o cualquier otra herramientas o espacio que le permita estar en interacción con sus clientes, trabajadores, proveedores, etc. - Redes Sociales: Redes Sociales:Redes Sociales: Redes Sociales: Existen actualmente unas redes sociales específicas para ámbitos determinados (Investigación, empresariales, etc). Estas redes permiten ampliar la red de relaciones de la organización y presentarle ventajas y oportunidades nuevas. - Grado de uso de las herramientas 2.0: Grado de uso de las herramientas 2.0:Grado de uso de las herramientas 2.0: Grado de uso de las herramientas 2.0: Es la continuidad en el uso de dichas herramientas porque su existencia por sí sola no es suficiente si no está avalada por una continuidad en el tiempo y una participación masiva de todos los actores implicados en la organización. - Iniciativas abiertas Iniciativas abiertasIniciativas abiertas Iniciativas abiertas: ( open source, open contents, open innovations, open knowledge ,…) es la apertura de los recursos y contenidos y el fomento de una forma de trabajo basada en la creación colectiva. Las iniciativas abiertas son importantes en la economía del Conocimiento. El proyecto SURICATA se basa en las iniciativas abiertas como elementos constituyentes de sus productos. [Marreo, 2008]. Inversión en tecnologías Inversión en tecnologías Inversión en tecnologías Inversión en tecnologías Muchas veces las inversiones en tecnología presentan gastos enormes y no se aprovecha plenamente su potencial o se invierte en una tecnología que no es realmente necesaria para una organización. Analizamos la adecuación y el equilibrio que existe entre la inversión en los materiales tecnológicos y en la formación de los Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 125 A nivel nodal A nivel nodalA nivel nodal A nivel nodal: En el Análisis de Redes Sociales, hablamos de “NODOS” que son agentes, unidades que se relacionan entre ellos. Se puede tratar de un individuo, un servicio dentro de una empresa, un país, etc. Todo depende del objetivo del estudio y la definición que aportamos al nodo, grupo y red. Con el Análisis de Redes sociales analizamos las propiedades de cada nodo formando parte de la comunidad estudiada (Su posición en la red, su papel, su posición, los subgrupos a los que pertenece,…) A nivel de grupos A nivel de gruposA nivel de grupos A nivel de grupos: : : : Un grupo está formado por un conjunto de nodos relacionados entre sí. Los grupos se identifican a través de las interacciones que tiene un actor con otros. Con el ARS identificamos los grupos activos en una red, los nodos que forman cada grupo, las características de cada grupo, la posición de los nodos dentro de los mismos y sus grados de influencia en el grupo. A nivel de la red A nivel de la redA nivel de la red A nivel de la red: :: : Gracias a los elementos anteriores, conseguimos tener una imagen general sobre el funcionamiento y la estructura de la red. Podemos así determinar las propiedades de la red, los grupos y nodos influyentes, el tipo de la red. • Objetivos del Análisis de Redes Sociales Objetivos del Análisis de Redes Sociales Objetivos del Análisis de Redes Sociales Objetivos del Análisis de Redes Sociales - Aportar una aproximación científica que permita aprender conceptual y analíticamente las distintas dimensiones de las estructuras reticulares en que se funden en un sinnúmero de fenómenos. - Aportar una metodología y técnicas que permitan analizar y visualizar datos sobre relaciones sociales difíciles de cuantificar. - Estudiar las relaciones entre actores y analizar las estructuras sociales que surgen de la recurrencia de esas relaciones o de la ocurrencia de determinados eventos. - Entender las interacciones sociales y como influyen en el funcionamiento y rendimiento de las estructuras reticulares donde se desarrollan y se crean. - Identificar las propiedades de los nodos, los grupos y la red en general definiendo sus propiedades, sus roles, su posición, etc. - Aportar una fotografía completa sobre las interacciones y relaciones entre los nodos gracias a las técnicas de mapeo. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 126 3.2.2.1 3.2.2.13.2.2.1 3.2.2.1 Método MétodoMétodo Métodos ss s de Muestr de Muestr de Muestr de Muestre ee eo o o o y recolección y recoleccióny recolección y recolección de datos de datos de datos de datos Métodos de muestreo Métodos de muestreo Métodos de muestreo Métodos de muestreo En el Análisis de Redes Sociales (ARS) existen diferentes tipos de muestreo para la recolección de la información relativa a los actores y a las relaciones, cada una de ellas se utiliza según las necesidades del estudio y la naturaleza de la red a estudiar. Según Robert Hanneman (2005) existen cuatro métodos principales: • Método de las redes completas ( The Full Network Methods • Método de “bola de nieve”( Snowball Methods ) • Redes Ego-céntricas (con conexiones a otros) ( Ego-centric networks (with alter connection • Redes Ego-céntricas (sólo individuos) ( Ego-centric networks (Ego Orly) Métodos de rec Métodos de rec Métodos de rec Métodos de recolección de datos olección de datos olección de datos olección de datos Existen diversos medios para recolectar la información (Las entrevistas, el mapeo de las actividades electrónicas, las encuestas…). La observación científica La observación científicaLa observación científica La observación científica Se basa en realizar observaciones repetidas a los nodos de la red a estudiar. No se trata de un método principal, siempre hay que complementarlo con otros métodos para obtener las más informaciones posibles. Es un método costoso, ya que se necesita mucho tiempo para validar los datos obtenidos y se necesitan medios para poder llevarlo a cabo. La primera observación no es la buena o la definitiva, siempre tiene que ser validada por otras más. En el Análisis de Redes Sociales este método se suele usar para completar una información anteriormente recolectada por encuestas, o análisis de datos electrónicos o algún otro método. Las entrevistas Las entrevistasLas entrevistas Las entrevistas : Las entrevistas se utilizan para ampliar las informaciones recolectadas. Generalmente las preguntas son para identificar los diferentes tipos de relaciones e interacciones entre los nodos de la red. El inconveniente de ese método es que no puede ser aplicado en el caso de una red compuesta de muchos individuos ya que será muy costoso y las informaciones difíciles de obtener. Las entrevistas se suelen dirigir a los nodos focos de la red que tienen conocimiento sobre el Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 127 funcionamiento de la red, debido a su posición en ella. Se les pregunta sobre los lazos que existen entre los actores de su red. Este método también se usa mayormente para completar informaciones anteriormente recolectadas o para ver las diferentes percepciones de las relaciones por parte de los nodos focos y de los demás nodos. El mapeo de las actividades electrónicas: El mapeo de las actividades electrónicas:El mapeo de las actividades electrónicas: El mapeo de las actividades electrónicas: Se hace gracias a algunos softwares que permiten analizar ciertos tipos de flujos, por ejemplo, los flujos de correos electrónicos entre los individuos de una organización. Es un método práctico en el caso de estudio de una red compleja de muchos actores. Es uno de los métodos más eficientes pero tiene la limitación de no poder ser aplicados en todos los casos a los que se enfrenta un analizador, ya que no todas las informaciones están expresadas de forma numérica ni almacenadas como tal. Se suele usar este método en estructuras importantes como empresas u organizaciones con un cierto nivel tecnológico. Un ejemplo donde se aplica este método de recolección de datos es en las comunidades en red virtuales donde las relaciones se crean y evolucionan dentro de la misma plataforma y se quedan trazas de la evolución de la relación y de los lazos en las bases de datos. En el caso de empresas se puede analizar el intercambio de correos electrónicos o los flujos de intercambio de informaciones a través de la intranet de las mismas. Las encuestas: Las encuestas:Las encuestas: Las encuestas: Es el método más utilizado (en el caso de las redes inferiores a 150) en el Análisis de las Redes sociales. Se elabora una encuesta que cada actor de la red debe rellenar para proveer la información necesaria para llevar a cabo el estudio. Las preguntas deben ser adaptadas a los objetivos planteados por el estudio, pueden ser abiertas o cerradas según la necesidad. Es importante que sean claras, sencillas, codificables y precisas (evitar las preguntas que dan informaciones suplementarias pero no necesarias para el estudio). Las encuestas en el caso de Análisis de Redes Sociales son diferentes de las demás ya que las preguntas siempre tienen por objetivo identificar relaciones que tiene el entrevistado con los demás. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 128 3.2.2.2. 3.2.2.2.3.2.2.2. 3.2.2.2. Atributos AtributosAtributos Atributos y variables y variables y variables y variables Los atributos Los atributos Los atributos Los atributos Como sabemos en el ARS, los actores son analizados a través sus relaciones, no con sus atributos. Los atributos son propiedades que nos permiten afinar el análisis por atributo y estudiar el comportamiento de los nodos según, por ejemplo, sus edades, sexos, etc. Son necesarios porque pueden ayudar en la explicación de algunos fenómenos sociales en la red como por ejemplo la influencia de la formación de base en la constitución de subgrupos en una organización. Los atributos pueden ser por ejemplo:  El sexo .  La edad .  Ingresos .  Niveles estudio .  El campo de conocimiento .  El cargo en la organización (ver Figura 3.5) . La definición y determinación de los atributos pertinentes dependen de los objetivos del análisis y de la naturaleza de la población objeto del estudio. Fig FigFig Figura uraura ura 3. 3.3. 3.5 55 5: : : : Ejemplo de tabla de atributos. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 129 La LaLa Las variables s variables s variables s variables Se trata de los elementos que serán analizados y que hemos recolectado en una etapa anterior. Siendo: • El papel de cada nodo en la red . • La accesibilidad de los nodos . • Los tipos de los flujos de información y sus medios de transmisión . • El nivel de colaboración en la red . Las informaciones relativas a cada una de las siguientes variables tienen que ser codificadas y trasladadas a una base de datos para poder calcular los indicadores necesarios. Un ejemplo está representado en la Figura 3.6. Fi FiFi Fig gg gura uraura ura 3. 3.3. 3.6 66 6: Ejemplo de una tabla de presentación de valores. 3.2.2.3. 3.2.2.3. 3.2.2.3. 3.2.2.3. Indicadores y software de análisis de datos Indicadores y software de análisis de datosIndicadores y software de análisis de datos Indicadores y software de análisis de datos • Ucinet UcinetUcinet Ucinet: : : : En nuestro estudio trataremos los datos en el software Ucinet por la facilidad de manejarlo y por las posibilidades de análisis que ofrece. Además de permitir calcular un número importante de indicadores, tiene la ventaja de convertir los datos estadísticos en gráficos gracias al NetDraw. Los principales indicadores que podemos medir a partir Ucinet son:  La densidad .  La centralidad .  La centralización .  La intermediación .  La cercanía . C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 130 En la Tabla 3.12 les presentamos el significado de cada indicador: Tabla TablaTabla Tabla 3. 3.3. 3.12 1212 12: : : : Indicadores del Análisis de Redes Sociales. Fuente: Fuente: Fuente: Fuente: Manual Introductorio al Análisis de las Redes Sociales [Velázquez et al, 2005] Tipo de indicador Nodo Red completa Descripción Densidad ( Densidad (Densidad ( Densidad ( Density DensityDensity Density ) )) ) Sí Sí Nos muestra el valor de porcentaje de la densidad de la red, es decir, nos muestra la alta o baja conectividad de la red. La densidad es una medida expresada en porcentaje del cociente entre el número de relaciones existentes con las posibles . Densidad= (Nº Relaciones Densidad= (Nº Relaciones Densidad= (Nº Relaciones Densidad= (Nº Relaciones existentes/Nº Relaciones posibles)* 100 existentes/Nº Relaciones posibles)* 100existentes/Nº Relaciones posibles)* 100 existentes/Nº Relaciones posibles)* 100 Centralidad Centralidad Centralidad Centralidad ( (( ( Centralita Degree Centralita DegreeCentralita Degree Centralita Degree ) )) ) Sí No El grado de centralidad es el número de actores a los cuales un actor está directamente unido. Existen dos tipos de grado de centralidad: Grado de salida: Grado de salida:Grado de salida: Grado de salida: Es la suma de las relaciones que los actores dicen tener con el resto . Grado de entrada: Grado de entrada:Grado de entrada: Grado de entrada: es la suma de las relaciones referidas hacia un actor por otros . Centralización Centralización Centralización Centralización ( (( ( Ce CeCe Centraliza ntralizantraliza ntralizat tt ti ii io oo on n n n Index IndexIndex Index ) )) ) No Sí Es una condición especial en la que un actor ejerce un papel claramente central al estar altamente conectado a la red. Ese indicador nos permite saber el nivel de conectividad de una red y sobre la existencia de algunos nodos centrales que controlan a toda la red . Intermediación IntermediaciónIntermediación Intermediación Sí Sí Es la posibilidad que tiene un nodo para intermediar las comunicaciones entre pares de nodos. Estos nodos son también conocidos como actores puente. Ese indicador se calcula a través de los caminos geodésicos . Cercanía CercaníaCercanía Cercanía Sí Sí Es la capacidad de un actor para alcanzar a todos los nodos de la red . Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 131 • NetDraw NetDrawNetDraw NetDraw: : : : Es un programa utilizado para graficar redes sociales. Usa diferentes tipos de algoritmos para generar gráficos en segunda y tercera dimensión. NetDraw es capaz de leer archivos generados por Ucinet y permite guardar los gráficos en diversos formatos (BMP, WMF, JPG). Los gráficos son otra manera de analizar los datos de las redes sociales. Nos permiten visualizar la red en su conjunto e identificar fácilmente algunas propiedades de la red, como su nivel de conectividad, el impacto de los atributos en la distribución de la red… En el Análisis de las Redes Sociales se recurre al cálculo matricial como al mapeo gráfico para analizar los datos. 3.2.2.4 3.2.2.43.2.2.4 3.2.2.4 Fase FaseFase Fases s s s y etapas de un estudio de Análisis de Redes Sociales y etapas de un estudio de Análisis de Redes Sociales y etapas de un estudio de Análisis de Redes Sociales y etapas de un estudio de Análisis de Redes Sociales Las etapas del Análisis de Redes Sociales se muestran en la Tabla 3.13 Tabla TablaTabla Tabla 3.13 3.133.13 3.13: : : : Fases y etapas del estudio de Análisis de Redes Sociales. Descripción Indicadores y documentos a preparar Objetivos F FF F F FF Fa aa a a aa as ss s s ss se ee e e ee e 1 11 1 1 11 1: :: : : :: : P PP P P PP Pr rr r r rr re ee e e ee ep pp p p pp pa aa a a aa ar rr r r rr ra aa a a aa ac cc c c cc ci ii i i ii ió óó ó ó óó ón nn n n nn n d dd d d dd de ee e e ee e l ll l l ll la aa a a aa a m mm m m mm mi ii i i ii is ss s s ss si ii i i ii ió óó ó ó óó ón nn n n nn n Es la primera fase del análisis y consiste en la preparación de la misión, procurando la presencia de todas las circunstancias y condiciones necesarias para llevar a cabo el estudio. En esa fase es necesario: Explicar los objetivos del estudio a los miembros de la organización sujeto del estudio para ganar sus confianzas y disipar sus dudas. Reunir toda la documentación necesaria: Una presentación de la organización a estudiar, sus objetivos y ejes estratégicos, un censo de los individuos formando parte del estudio, una delimitación de la Los documentos necesarios en la fase de preparación de la misión son: Un informe de la red o la organización en cuestión. Una presentación del estudio disponible para todos los individuos participantes en el estudio. Los elementos a determinar en esa fase son: Definición del método de muestra. Definición de los medios de recolección de datos. Determinación de la población. Reunir todas las condiciones necesarias para garantizar el buen desarrollo del proyecto. Ganar la confianza de los entrevistados y afiliarles al proyecto. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 132 población a estudiar, determinación de los métodos de recolección de datos… F FF F F FF Fa aa a a aa as ss s s ss se ee e e ee e 2 22 2 2 22 2: :: : : :: : R RR R R RR Re ee e e ee ec cc c c cc co oo o o oo ol ll l l ll le ee e e ee ec cc c c cc cc cc c c cc ci ii i i ii ió óó ó ó óó ón nn n n nn n d dd d d dd de ee e e ee e l ll l l ll lo oo o o oo os ss s s ss s d dd d d dd da aa a a aa at tt t t tt to oo o o oo os ss s s ss s Una vez determinados los elementos del estudio se inicia la fase de colección de los datos respetando los parámetros definidos en la fase anterior. En nuestro caso se utilizará el método de encuestas y entrevistas, si así es necesario. Esa fase se divide en dos etapas. Etapa 1: Elaboración de la encuesta. Administración de la encuesta. Identificación de las personas a entrevistar y realización de las entrevistas. Etapa 2: La segunda etapa consiste en: La organización de los datos recolectados. La codificación de los datos. La preparación de las bases de datos con la información reunida. Los documentos necesarios en esa fase son: Informe en tablas de toda la información recolectada. Preparación de las bases de datos de los atributos como de las variables con la información codificada y presentada en matrices. Recolectar a través de entrevistas y encuestas la información. necesaria para la realización de los objetivos del estudio. Conversión de los datos en códigos y preparar la información en bases de datos que pueden ser analizadas por el software que utilizaremos. Metodología Metodología Metodología Metodología d dd de Evaluación e Evaluación e Evaluación e Evaluación d dd de e e e l ll la Gestión a Gestión a Gestión a Gestión d dd del Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento el Conocimiento 133 F FF F F FF Fa aa a a aa as ss s s ss se ee e e ee e 3 33 3 3 33 3: :: : : :: : A AA A A AA An nn n n nn ná áá á á áá ál ll l l ll li ii i i ii is ss s s ss si ii i i ii is ss s s ss s y yy y y yy y E EE E E EE Ev vv v v vv va aa a a aa al ll l l ll lu uu u u uu ua aa a a aa ac cc c c cc ci ii i i ii ió óó ó ó óó ón nn n n nn n Es una fase primordial que nos permite analizar los datos y aportar una explicación a la problemática planteada al principio. Se hace a través de dos etapas: Etapa 1: Etapa 1: Etapa 1: Etapa 1: Análisis de datos mediante los softwares: Ucinet: Nos ayuda a calcular unos indicadores de la red y de los individuos. NetDraw: Nos dará la presentación gráfica de nuestra red por cada variable. Etapa 2: Etapa 2: Etapa 2: Etapa 2: Consiste en La interpretación de los resultados obtenidos. Presentación de las recomendaciones. En esa fase se utilizarán los siguientes indicadores: La densidad. La centralidad. La centralización. La intermediación. La cercanía. Mapeo de la red. Los documentos que habrá que preparar son: Informe completo sobre los resultados obtenidos y sus interpretaciones ilustrados con gráficos y fichas de cálculo de los diferentes indicadores. Un plan de acción con las recomendaciones y acciones a emprender para la mejoría de la gestión de colaboración. Tener una fotografía completa sobre las características y propiedades de los individuos de la organización. Disponer de la información necesaria para poder elaborar una estrategia de gestión de la colaboración más eficaz. Entender el funcionamiento de su organización. 3.2.3 3.2.33.2.3 3.2.3 METOD METODMETOD METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS p OLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS pOLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS p OLOGÍA DE ANÁLISIS DE PROCESOS pKM KM KM KM SURICATA SURICATASURICATA SURICATA Utilizaremos la estrategia pKM Suricata, estrategia de gestión de conocimientos orientada a procesos. Esta estrategia fue diseñada por el Centro CICEI y consiste en el diseño de un entorno compuesto por un espacio digital donde se encuentra la Base de Procedimientos (BPs) y el resto de Objetos Digitales (ODs) (Ver Figura 3.7). Es el espacio destinado a encontrar los procesos, procedimientos y contenidos corporativos [Marrero, 2007]. Utilizaremos la metodología de Análisis de Proceso adoptada dentro de la estrategia pKM Suricata. C CC Cap apap apítulo 3 ítulo 3ítulo 3 ítulo 3 134 Fig FigFig Figura uraura ura 3. 3.3. 3.7 77 7: Ecosistema Complejo de Conocimiento organizacional SURICATA. .. . Fuente: Fuente:Fuente: Fuente: Proyecto Suricata Adoptaremos la metodología de análisis de procesos pKM Suricata y le aportaremos algunas modificaciones para responder a las necesidades específicas de nuestro estudio. La Figura 3.8, describe las diferentes etapas de análisis de procesos dentro del proyecto Suricata. Referencias Bibliográficas Referencias Bibliográficas Referencias Bibliográficas Referencias Bibliográficas 239 Theory”; Organization Science. Vol. 20, No. 3, May–June 2009, pp. 635–652 ISSN 1047-7039.http://zonecours.hec.ca/documents/H2010-1-2241390.S2TacitKnowledgeandKnowledgeConversionControversyandAdvancementinOrganizationalKnowledgeCreation.pdf [Consultada el 19 de junio 2011] PARRA, M. SIMÓ, P. MUNDET, J Y GUZMÁN, J PARRA, M. SIMÓ, P. MUNDET, J Y GUZMÁN, JPARRA, M. SIMÓ, P. MUNDET, J Y GUZMÁN, J PARRA, M. SIMÓ, P. MUNDET, J Y GUZMÁN, J (2002) “Intangibles: Assets and liabilities” Intangible Capital, Nº 1 pp. 70-86 PELUFFO, A. M. Y CONTRERAS, E.; PELUFFO, A. M. 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Analyse des Réseaux sociaux; En Social Network Analysis Es el mapeo y la medición de las relaciones y flujos entre personas, grupos, animales, ordenadores o todo otro tipo de información/Conocimiento. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Fr. Apprentissage Organisationnel; En. Organizational Learning Capacidad de una organización en aprender de experiencias pasadas de su estructura o del mercado. AUDITORÍA AUDITORÍAAUDITORÍA AUDITORÍA Fr. Audit; En. Audit Tiene como objetivo la revisión, identificación y evaluación de un determinado activo o proceso, en relación con los objetivos organizativos, con la intención de mejorarlos. CALIDAD TOTAL CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL CALIDAD TOTAL Fr. Qualité Totale; En. Total Quality Management Se trata de un procedimiento de gestión que se interesa a la calidad total de un producto. CAPITAL SOCIAL CAPITAL SOCIALCAPITAL SOCIAL CAPITAL SOCIAL Fr. Capital Social; En. Social Capital Conjunto de los recursos actuales o potenciales que están ligados a la posesión de una red durable de relaciones más o menos institucionalizados de inter-conocimiento y de interreconocimiento; o, en otros términos, a la pertenencia a un grupo, como conjunto de agentes que no solo están dotados de propiedades comunes (susceptibles de ser percibidas por el observador, por los otros o por ellos mismos). Glosario Glosario Glosario Glosario 246 CENTRALIDAD CENTRALIDADCENTRALIDAD CENTRALIDAD En. Centrality El grado de centralidad es el número de actores a los cuales un actor está directamente unido. Existen dos tipos de grado de centralidad. CENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓNCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN En. Centralization Es una condición especial en la que un actor ejerce un papel claramente central al estar altamente conectado a la red. Ese indicador nos permite saber el nivel de conectividad de una red y sobre la existencia de algunos nodos centrales que controlan a toda la red. CERCANÍA CERCANÍACERCANÍA CERCANÍA En. Closeness Es la capacidad de un actor para alcanzar a todos los nodos de la red CLIMA SOCIAL CLIMA SOCIALCLIMA SOCIAL CLIMA SOCIAL Fr. Climat Social; En. Social Climate Es la percepción general de los trabajadores sobre el contexto y ámbito de trabajo. CÓDIGO DE ÉTICA CÓDIGO DE ÉTICACÓDIGO DE ÉTICA CÓDIGO DE ÉTICA Fr. Code Éthique; en. Code of Ethics Es un conjunto de reglas y principios que organizan el comportamiento interno en una organización. COMB COMBCOMB COMBINACIÓN INACIÓNINACIÓN INACIÓN Fr. Combinaison; En. Combination Es el proceso de creación de un conocimiento explícito de un conocimiento explícito. Es por ejemplo el caso de la Educación dónde se transfieren conocimientos explícitos. CONOCIMIENTO CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO CONOCIMIENTO Fr. Connaissance ou Savoir; En. Knowledge Una mezcla fluida de experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en las mentes de los conocedores. CONOCIMIENTO EXPLÍCITO CONOCIMIENTO EXPLÍCITO CONOCIMIENTO EXPLÍCITO CONOCIMIENTO EXPLÍCITO Fr. Connaissance Explicite; En. Explicit knowledge Según Polanyi, 1966, el conocimiento explícito es todo conocimiento que se puede expresar por palabras, dibujos, y otros medios. Es perceptible por al menos uno de los sentidos; por tanto su transmisión puede ser más fácil. Glosario GlosarioGlosario Glosario 247 CONOCIMIENTO INDIVIDUAL CONOCIMIENTO INDIVIDUALCONOCIMIENTO INDIVIDUAL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL Fr. Connaissance Individuelle; En. Individual Knoweledge Conocimiento creado y utilizado por una persona, a partir de sus propias experiencias. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALCONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Fr. Connaissance Organisationnelle; En. Organizational knowledge Es un conocimiento que se crea a través el dialogo de los conocimientos tácitos individuales. CONOCIMIENTO TÁCITO CONOCIMIENTO TÁCITOCONOCIMIENTO TÁCITO CONOCIMIENTO TÁCITO Fr. Connaissance Tacite; En. Tacit Knowledg Está muy relacionado con la experiencia de los que la tienen. Puede tratarse de un arte, talento particular de los individuos o también una interiorización de conocimientos explícitos pasados que se han convertido progresivamente en inconscientes. En está clase de conocimiento encontramos también a las intuiciones e impresiones individuales. CREATIVIDAD CREATIVIDADCREATIVIDAD CREATIVIDAD Fr. Créativité; En. Creativity Es la capacidad de un individuo o grupo a generar nuevas ideas, conceptos o soluciones que vienen a mejorar una situación determinada y producir nuevos efectos. CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL Fr. Culture organisationnelle; En. Organizational Culture Es un proceso socio-dinámico y un conjunto de conocimientos (percepciones, juicios, intuiciones, informaciones, estrategias, valores, etc.) utilizados por unos grupos con el fin de dotarse de los mejores medios de supervivencia en un mundo caracterizado por unas relaciones antagonistas entre las personas y los grupos. […] y utilizados por los miembros de la organización para adaptarse tanto internamente como externamente. DATOS DATOSDATOS DATOS Fr. Données; En. Data Son un conjunto discreto de hechos objetivos acerca de eventos. Los datos carecen de sentido porque describen solo parcialmente lo que sucede y no proporcionan juicio ni interpretación, ni permiten la toma de decisiones, pero son importantes en las organizaciones porque son la materia prima con la que se elabora la información. DATOS ELECTRÓNICOS DATOS ELECTRÓNICOSDATOS ELECTRÓNICOS DATOS ELECTRÓNICOS Fr. Données Électroniques; En. Digital Data Muchos de los datos que utilizamos en este modelo para el Análisis de Redes Sociales los recolectamos de forma automática de las base de datos internas y sistemas de información organizacionales. DENSIDAD DENSIDADDENSIDAD DENSIDAD Fr. Densité; En. Density Nos muestra el valor de porcentaje de la densidad de la red, es decir, nos muestra la alta o Glosario Glosario Glosario Glosario 248 baja conectividad de la red. La densidad es una medida expresada en porcentaje del cociente entre el número de relaciones existentes con las posibles DENSIDAD DE LA RED DENSIDAD DE LA REDDENSIDAD DE LA RED DENSIDAD DE LA RED Fr. Densité du Réseau; En. Network Density La densidad de una red mide la relación entre las relaciones posibles con las relaciones existentes. ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTOECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO Fr. Économie du savoir ou Économie de Connaissance, En. Knowledge Economy Es una economía basada en el la información y el conocimiento como factores importantes en la creación de valor y generación de ventajas competitivas ELEMENTOS DE ENTRADA ELEMENTOS DE ENTRADAELEMENTOS DE ENTRADA ELEMENTOS DE ENTRADA Fr. Elément d´entrée; En. Input Son los elementos necesarios para realizar el proceso. Entre ellas podemos incluir las materias primas y auxiliares e información de partida. ELEME ELEMEELEME ELEMENTOS DE SALIDA NTOS DE SALIDANTOS DE SALIDA NTOS DE SALIDA Fr. Eléments de Sortie; En. Output Son los productos con la calidad exigida por el estándar del proceso. ENCUESTA ENCUESTAENCUESTA ENCUESTA Fr. Questionnaire; En. Survey Es una secuencia de preguntas estructuradas dirigidas a individuos interrogados sobre aspectos determinados dentro del marco de la investigación realizada. ENTREVISTA ENTREVISTAENTREVISTA ENTREVISTA Fr. Entretien; En. Interview Este método consiste en hacer preguntas a personas determinadas capaces de dar respuestas e informaciones de interés para el objeto de la investigación. ESPACIOS COLABORATIVOS ESPACIOS COLABORATIVOSESPACIOS COLABORATIVOS ESPACIOS COLABORATIVOS Fr. Espaces Collaboratifs; En. Collaborative Spaces Son espacios virtuales que permiten y faciliten el trabajo colaborativo remediando a la limitación de los espacios y tiempos. ESPACIO DIGITAL ESPACIO DIGITALESPACIO DIGITAL ESPACIO DIGITAL Fr. Espace Digital, En. Digital Space Es donde se encuentra la Base de Procedimientos (BPs) y el resto de Objetos Digitales (ODs). Es el espacio destinado para encontrar los procesos, procedimientos y contenidos corporativos. Glosario GlosarioGlosario Glosario 249 ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALESESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Fr. Stratégies Organisationnelles; En. Organizational Strategy Son las reglas, objetivos y guías que establece la organización para a orientar los pensamientos y las acciones. EXTERIORIZACIÓN EXTERIORIZACIÓNEXTERIORIZACIÓN EXTERIORIZACIÓN Fr. Exteriorisation; En. Exteriorization Es un proceso de conversión de conocimientos tácitos a conceptos explícitos. El conocimiento tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas analogías conceptos hipótesis o modelos. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Fr. Gestion de Connaissance; En. Knowledge Management Davenport considera que requiere una gestión eficaz tanto de las personas como de la tecnología a través la creación de una memoria organizacional. Por otro lado, tenemos a autores como Nonaka y Takeuci (1997) que consideran que la Gestión del Conocimiento se basa en la creación de conocimiento. INFORMACIÓN INFORMACIÓNINFORMACIÓN INFORMACIÓN Fr. Information; En. Information Es un conjunto de datos, estructurados y formateados pero inertes e inactivos hasta que no sean utilizados por los que tienen las capacidades necesarias para interpretarlos y manipularlos INNOVACIÓ INNOVACIÓINNOVACIÓ INNOVACIÓN NN N Fr. Innovation, En. Innovation Es la capacidad de la organización a reactuar frente a los cambios del mercado, generando nuevos conocimientos que pueden ser un nuevo producto o servicio, una solución a un problema existente o una solución a los problemas que pueden surgir en el futuro, un nuevo procedimiento de trabajo, etc. INTERIORIZACIÓN INTERIORIZACIÓNINTERIORIZACIÓN INTERIORIZACIÓN Fr.Interiorisation; En. Interiorization Es el proceso de incorporación del conocimiento explícito en conocimiento tácito INTERMEDIACIÓN INTERMEDIACIÓNINTERMEDIACIÓN INTERMEDIACIÓN En. Betweenness Es la posibilidad que tiene un nodo para intermediar las comunicaciones entre pares de nodos. Estos nodos son también conocidos como actores puente. Ese indicador se calcula a través los caminos geodésicos JUSTO A TIEMPO JUSTO A TIEMPOJUSTO A TIEMPO JUSTO A TIEMPO Fr. Juste à Temps; En. Just in Time Método de organización de producción que consiste principalmente en evitar todo stock Anexos AnexosAnexos Anexos 257 Comunicación 14. ¿Existen normas de comunicación en la empresa? Si……………………. No………………………………… 15. ¿Están descritas de forma explícita? Si……………………… No………………………………… 16. ¿Los empleados están todos al tanto de estas normas? Si………………………. No………………………………… 17. ¿Se actualizan dichas normas? Si………………………………. No………………………… 18. ¿Con qué frecuencia y con qué objetivo? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………… 19. ¿Se respectan dichas normas por parte de los trabajadores? Si……………………………….. No…………………………………. 20. ¿Existe alguna forma de evaluar el respecto de dichas normas? Si……………………………….. No…………………………………. 21. ¿Qué método están utilizando para evaluarlo? ……………………………………………………………………………………………. Creatividad 22. ¿La empresa favorece la creatividad y la generación de nuevas ideas? Si…………………………….. No…………………………. 23. ¿De que forma lo que hace y que son los medios que pone a disposición de sus empleados para ello? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………… Anexos AnexosAnexos Anexos 258 24. ¿Existe una participación efectiva por parte de los trabajadores? Gran implicación Buena implicación Poca implicación 25. ¿Cuál es el porcentaje de aceptación de ideas? ……………………………………………………………………………………………. 26. ¿Existe algún sistema de gestión de creatividad? Si………………………………….. No……………………………………… 27. ¿Existe un prosupuesto anual específico para la innovación? Si………………………………….. No……………………………………… Innovación 28. ¿Dentro de la organización, existe una estructura o entidad dedicada exclusivamente a la innovación? Si………………………………. No……………………………………… 29. ¿Cuál es la proporción del prosupuesto de la innovación en el prosupuesto general? En % …………………………………………………………………………………………… 30. ¿Cuál es la proporción de los salarios del personal de innovación sobre el total de la masa salarial? % ……………………………………………………………………………………………. 31. ¿La parte de los productos de innovación en la cifra de negocio? % ……………………………………………………………………………………………. 32. ¿la organización dispone de patentes y marcas propias? Si………………………………. No……………………………………… 33. ¿Se suelen generar informes relativos a los trabajos de investigación de la organización? Si………………………………. No……………………………………… Anexos AnexosAnexos Anexos 259 34. ¿La organización tiene algún artículo, o acto de comunicación en congresos o eventos de divulgación científica? Si………………………………. No……………………………………… 35. Cítales …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………… 36. ¿Existe un sistema interno para la capitalización de los conocimientos e informaciones producidos por el personal de la organización? Si………………………………. No……………………………………… 37. ¿Existe un prosupuesto para invertir en laboratorios y equipamientos? Si………………………………. No……………………………………… 38. ¿Existe una plataforma tecnológica para llevar a cabo los proyectos de innovación? Si………………………………. No……………………………………… 39. ¿Se usa la tecnología con todo su potencial? Si………………………………. No……………………………………… 40. ¿Existe una entidad que trabaja en la vigilancia tecnológica relativa a destacar todo lo nuevo en dominio tecnológico relacionado con el sector de actividad de la organización? Si………………………………. No……………………………………… Estrategia empresarial 41. ¿Existe un plan de formación o desarrollo de competencias para el personal? Si………………………………. No……………………………………… 42. ¿Cuanto representan los gastos de formación profesional en el presupuesto total de la empresa? Si………………………………. No……………………………………… Anexos AnexosAnexos Anexos 260 43. ¿Cuál es el porcentaje de los trabajadores que benefician de la formación? ……………………………………………………………………………………………. 44. ¿Existen de balances de competencia para la evaluación de los trabajadores? Si………………………………. No……………………………………… 45. ¿Las situaciones a los que se confrontan los trabajadores diariamente son de orden puramente técnico y operacional? Si………………………………. No……………………………………… 46. ¿Los grupos de trabajo o individuos que atienden situaciones de problemas complejos son de únicamente de la dirección o eso incluye a todo el personal? ……………………………………………………………………………………………. 47. ¿Dentro de la organización existe una definición clara de lo que es un problema o situación compleja o no? Si………………………………. No……………………………………… 48. ¿Se trabaja con metodologías claramente definidas para tratar con problemas complejos? Si………………………………. No……………………………………… Toma de decisiones y estilos de gestión 49. ¿Los procesos de decisión están centralizados? Si………………………………. No……………………………………… 50. ¿Cuál es de este estilo, lo más dominante en su empresa? Burocrático Directivo Participativo 51. ¿Existe una estructura de coordinación entre las diferentes subdivisiones de la organización o cada una trabaja de manera especializada? ……………………………………………………………………………………………. 52. ¿Los trabajadores tienen una visión orientada a tareas o a objetivos? ……………………………………………………………………………………………. Anexos AnexosAnexos Anexos 261 53. ¿De qué tipo es su organización? Jerárquico Funcional Organización en red 54. ¿Se trata de una organización flexible capaz de adaptarse continuamente a los cambios del entorno y del mercado? Si………………………………. No……………………………………… 55. ¿Se reestructuran habitualmente las estructuras de la organización para responder a algunas necesidades específicas? Si………………………………. No……………………………………… 56. ¿Los trabajadores tienen facilidad para adaptarse al cambio? Si………………………………. No……………………………………… Responsabilidad Social 57. ¿La empresa respecto y aplicación de los requisitos legales en término de Gestión ambiental? Si………………………………. No……………………………………… 58. Especifique el Nº incidentes y multas por incumplimiento de normas ambientales para los dos últimos años. …………………………………………………………………………………………. 59. ¿Existe un seguimiento, evaluación y establecimiento de objetivos y controles para el respecto del medio ambiente? Si………………………………. No……………………………………… 60. ¿Cuáles son las medidas y medios de los que dispone para ello? …………………………………………………………………………………………. 61. Especifique estos parámetros: Emisiones, residuos y consumo de recursos naturales …………………………………………………………………………………………. Anexos AnexosAnexos Anexos 262 62. ¿Su empresa invierte en I+D+i ambiental y Formación para el personal en este ámbito? Si………………………………. No……………………………………… 63. ¿Tiene la empresa algunas certificaciones con las normas de calidad por el respecto del medio ambiente? Si………………………………. No……………………………………… 64. Si su respuesta es afirmativa, ¿cual es son? …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………….. 65. ¿En su empresa los trabajadores tienen derecho a crear asociación, sindical y derecho a la negociación colectiva? Si………………………………. No……………………………………… 66. ¿Existencia de un código ético revisado con regularidad que contempla la protección de los derechos de las menorías y de todos los trabajadores? Si………………………………. No……………………………………… 67. ¿Los empleados tienen acceso a informaciones económicas y financiera que los permite comprender el mecanismo y analizar la situación de la organización? Si………………………………. No……………………………………… 68. ¿La organización dispone de una de la certificación relativas a los derechos de los trabajadores como la norma SA800023, la BS 8800 24, o la OHSAS 1800125? Si………………………………. No……………………………………… 69. ¿Existen códigos de conducta que prohíben todas formas de corrupción, extorsión y criminalidad? Si………………………………. No……………………………………… 70. ¿La organización tiene un sistema de verificación de la adecuación de la actuación de los proveedores con sus valores y principios? Si………………………………. No……………………………………… Anexos AnexosAnexos Anexos 263 71. ¿Existe algún informe anual describiendo las acciones sociales de la organización? Si………………………………. No……………………………………… 72. ¿Los datos del informe social son empleados para la organización para su planificación estratégica? Si………………………………. No……………………………………… Anexos AnexosAnexos Anexos 265 ANEXO II: CUESTIONARIO ANÁLISIS REDES SOCIALES CICEI ANEXO II: CUESTIONARIO ANÁLISIS REDES SOCIALES CICEI ANEXO II: CUESTIONARIO ANÁLISIS REDES SOCIALES CICEI ANEXO II: CUESTIONARIO ANÁLISIS REDES SOCIALES CICEI 1. De las personas de la siguiente tabla, indica quienes son tus íntimos colegas 2. De las personas de la siguiente tabla indica aquellos que te aportan informaciones y datos que te son útil para la realización de tu trabajo. 3. En una escala de 1 a 5 indica el grado de tu conocimiento de las habilidades, formación y experiencias de cada persona de la siguiente tabla (1=Nulo; 2=Bajo; 3=Medio; 4=Alto; 5=Muy alto) Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 8 Nodo 8Nodo 8 Nodo 8 Nodo 14 Nodo 14Nodo 14 Nodo 14 Nodo 2 Nodo 2Nodo 2 Nodo 2 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 Nodo 15 Nodo 15Nodo 15 Nodo 15 Nodo 3 Nodo 3Nodo 3 Nodo 3 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 Nodo 16 Nodo 16Nodo 16 Nodo 16 Nodo 4 Nodo 4Nodo 4 Nodo 4 Nodo 10 Nodo 10Nodo 10 Nodo 10 Nodo 17 Nodo 17Nodo 17 Nodo 17 Nodo 5 Nodo 5Nodo 5 Nodo 5 Nod NodNod Nodo 11 o 11o 11 o 11 Nodo 18 Nodo 18Nodo 18 Nodo 18 Nodo 6 Nodo 6Nodo 6 Nodo 6 Nodo 12 Nodo 12Nodo 12 Nodo 12 Nodo 19 Nodo 19Nodo 19 Nodo 19 Nodo 7 Nodo 7Nodo 7 Nodo 7 Nodo 13 Nodo 13Nodo 13 Nodo 13 Nodo 20 Nodo 20Nodo 20 Nodo 20 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 8 Nodo 8Nodo 8 Nodo 8 Nodo 14 Nodo 14Nodo 14 Nodo 14 Nodo 2 Nodo 2Nodo 2 Nodo 2 Nodo NodoNodo Nodo 9 9 9 9 Nodo 15 Nodo 15Nodo 15 Nodo 15 Nodo 3 Nodo 3Nodo 3 Nodo 3 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 Nodo 16 Nodo 16Nodo 16 Nodo 16 Nodo 4 Nodo 4Nodo 4 Nodo 4 Nodo 10 Nodo 10Nodo 10 Nodo 10 Nodo 17 Nodo 17Nodo 17 Nodo 17 Nodo 5 Nodo 5Nodo 5 Nodo 5 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 Nodo 18 Nodo 18Nodo 18 Nodo 18 Nodo 6 Nodo 6Nodo 6 Nodo 6 Nodo 12 Nodo 12Nodo 12 Nodo 12 Nodo 19 Nodo 19Nodo 19 Nodo 19 Nodo 7 Nodo 7Nodo 7 Nodo 7 Nodo 13 Nodo 13Nodo 13 Nodo 13 Nodo 20 Nodo 20Nodo 20 Nodo 20 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 2 Nodo 2Nodo 2 Nodo 2 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 12 Nodo 12Nodo 12 Nodo 12 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 3 Nodo 3Nodo 3 Nodo 3 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 13 Nodo 13Nodo 13 Nodo 13 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 4 Nodo 4Nodo 4 Nodo 4 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 5 Nodo 5Nodo 5 Nodo 5 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 14 Nodo 14Nodo 14 Nodo 14 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 6 Nodo 6Nodo 6 Nodo 6 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 15 Nodo 15Nodo 15 Nodo 15 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 7 Nodo 7Nodo 7 Nodo 7 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 16 Nodo 16Nodo 16 Nodo 16 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 8 Nodo 8Nodo 8 Nodo 8 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 17 Nodo 17Nodo 17 Nodo 17 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 18 Nodo 18Nodo 18 Nodo 18 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 19 Nodo 19Nodo 19 Nodo 19 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 10 Nodo 10Nodo 10 Nodo 10 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Anexos AnexosAnexos Anexos 266 4. ¿Es fácil contactar con las personas de la siguiente tabla cuando las necesita? (S = Si; N = No) (S = Si; N = No)(S = Si; N = No) (S = Si; N = No) 5. Indica la frecuencia con la cual te conectas (para cambiar información o resolver problemas en el trabajo) con cada una de esas personas (1=Nunca; 2=Raramente; 3=De vez en cuando (1=Nunca; 2=Raramente; 3=De vez en cuando(1=Nunca; 2=Raramente; 3=De vez en cuando (1=Nunca; 2=Raramente; 3=De vez en cuando; 4=A menudo; 5=Muy a menudo) ; 4=A menudo; 5=Muy a menudo); 4=A menudo; 5=Muy a menudo) ; 4=A menudo; 5=Muy a menudo) 6. Indica el tipo de información que intercambias (o las razones por las cuales te conectas) con cada una de las personas de la siguiente tabla precisando el medio (email, Reuniones, Teléfono…) Tipo de vínculo: A=Dar información; B=Buscar información; C=Tomar decisión; Tipo de vínculo: A=Dar información; B=Buscar información; C=Tomar decisión; Tipo de vínculo: A=Dar información; B=Buscar información; C=Tomar decisión; Tipo de vínculo: A=Dar información; B=Buscar información; C=Tomar decisión; D=Resolver problemas; E=Otros a precisar) D=Resolver problemas; E=Otros a precisar) D=Resolver problemas; E=Otros a precisar) D=Resolver problemas; E=Otros a precisar) Se admiten más de una opción Se admiten más de una opción Se admiten más de una opción Se admiten más de una opción Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 S SS S N NN N Nodo 8 Nodo 8Nodo 8 Nodo 8 S SS S N NN N Nodo 14 Nodo 14Nodo 14 Nodo 14 S SS S N NN N Nodo 2 Nodo 2Nodo 2 Nodo 2 S SS S N NN N Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 S SS S N NN N Nodo 15 Nodo 15Nodo 15 Nodo 15 S SS S N NN N Nodo 3 Nodo 3Nodo 3 Nodo 3 S SS S N NN N Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 S SS S N NN N Nodo 16 Nodo 16Nodo 16 Nodo 16 S SS S N NN N Nodo 4 Nodo 4Nodo 4 Nodo 4 S SS S N NN N Nodo 10 Nodo 10Nodo 10 Nodo 10 S SS S N NN N Nodo 17 Nodo 17Nodo 17 Nodo 17 S SS S N NN N Nodo 5 Nodo 5Nodo 5 Nodo 5 S SS S N NN N Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 S SS S N NN N Nodo 18 Nodo 18Nodo 18 Nodo 18 S SS S N NN N Nodo 6 Nodo 6Nodo 6 Nodo 6 S SS S N NN N Nodo 12 Nodo 12Nodo 12 Nodo 12 S SS S N NN N N NN Nodo 19 odo 19odo 19 odo 19 S SS S N NN N Nodo 7 Nodo 7Nodo 7 Nodo 7 S SS S N NN N Nodo 13 Nodo 13Nodo 13 Nodo 13 S SS S N NN N Nodo 20 Nodo 20Nodo 20 Nodo 20 S SS S N NN N Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 2 Nodo 2Nodo 2 Nodo 2 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 12 Nodo 12Nodo 12 Nodo 12 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 3 Nodo 3Nodo 3 Nodo 3 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 13 Nodo 13Nodo 13 Nodo 13 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 4 Nodo 4Nodo 4 Nodo 4 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 5 Nodo 5Nodo 5 Nodo 5 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 14 Nodo 14Nodo 14 Nodo 14 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 6 Nodo 6Nodo 6 Nodo 6 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 15 Nodo 15Nodo 15 Nodo 15 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 7 Nodo 7Nodo 7 Nodo 7 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 16 Nodo 16Nodo 16 Nodo 16 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 8 Nodo 8Nodo 8 Nodo 8 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 17 Nodo 17Nodo 17 Nodo 17 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 18 Nodo 18Nodo 18 Nodo 18 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 19 Nodo 19Nodo 19 Nodo 19 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Nodo 10 Nodo 10Nodo 10 Nodo 10 1 11 1 2 22 2 3 33 3 4 44 4 5 55 5 Anexos AnexosAnexos Anexos 267 7. Indica el nombre de las personas del CICEI con quién dialogas, discutes e intercambias informaciones sobre las novedades que se producen en el sector de tecnologías de información u otro asunto que puede tener impacto positivo o negativo para el CICEI Personas PersonasPersonas Personas Tipo de vínculos Tipo de vínculosTipo de vínculos Tipo de vínculos Med MedMed Medio de comunicación io de comunicaciónio de comunicación io de comunicación Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 2 Nodo 2Nodo 2 Nodo 2 Nodo 3 Nodo 3Nodo 3 Nodo 3 Nodo 4 Nodo 4Nodo 4 Nodo 4 Nodo 5 Nodo 5Nodo 5 Nodo 5 Nodo 6 Nodo 6Nodo 6 Nodo 6 Nodo 7 Nodo 7Nodo 7 Nodo 7 Nodo 8 Nodo 8Nodo 8 Nodo 8 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 Nodo 10 Nodo 10Nodo 10 Nodo 10 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 Nodo 12 Nodo 12Nodo 12 Nodo 12 Nodo 13 Nodo 13Nodo 13 Nodo 13 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 Nodo 14 Nodo 14Nodo 14 Nodo 14 Nodo 15 Nodo 15Nodo 15 Nodo 15 Nodo 16 Nodo 16Nodo 16 Nodo 16 Nodo 17 Nodo 17Nodo 17 Nodo 17 Nodo 18 Nodo 18Nodo 18 Nodo 18 Nodo 19 Nodo 19Nodo 19 Nodo 19 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 Nodo 1 No NoNo Nodo 8 do 8do 8 do 8 Nodo 14 Nodo 14Nodo 14 Nodo 14 Nodo 2 Nodo 2Nodo 2 Nodo 2 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 Nodo 15 Nodo 15Nodo 15 Nodo 15 Nodo 3 Nodo 3Nodo 3 Nodo 3 Nodo 9 Nodo 9Nodo 9 Nodo 9 Nodo 16 Nodo 16Nodo 16 Nodo 16 Nodo 4 Nodo 4Nodo 4 Nodo 4 Nodo 10 Nodo 10Nodo 10 Nodo 10 Nodo 17 Nodo 17Nodo 17 Nodo 17 Nodo 5 Nodo 5Nodo 5 Nodo 5 Nodo 11 Nodo 11Nodo 11 Nodo 11 Nodo 18 Nodo 18Nodo 18 Nodo 18 Nodo 6 Nodo 6Nodo 6 Nodo 6 Nodo 12 Nodo 12Nodo 12 Nodo 12 Nodo 19 Nodo 19Nodo 19 Nodo 19 Nodo 7 Nodo 7Nodo 7 Nodo 7 Nodo 13 Nodo 13Nodo 13 Nodo 13 Nodo 20 Nodo 20Nodo 20 Nodo 20