Empreendedorismo social: um estudo sobre o processo de tomada de decisão do empreendedor social

Joana Maria Esteves Gonçalves Empreendedorismo Social: Um estudo sobre o processo de tomada de decisão do Empreendedor Julho 2020 3 Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Joana Maria Esteves Gonçalves Empreendedorismo Social: um estudo sobre o processo de tomada de decisão do Empreendedor Social Dissertação de Mestrado Mestrado em Economia Social Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Elisabete Maria Sampaio de Sá Julho 2020 4 5 1 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ 6 2 Agradecimentos Agradecer aos meus pais por todo o esforço e sacrifício feito para me possibilitar todo este momento, tão importante na minha vida, que é a elaboração da minha dissertação de mestrado. Obrigada pela força, motivação e principalmente, porque sempre, acreditaram em mim mesmo quando eu duvidei. Eternamente grata aos melhores pais do mundo. Obrigada à minha irmã pelo o apoio, pelo incentivo e paciência neste processo longo, de altos e baixos, no qual, se mostrou sempre disponível para ajudar. Ao Filipe Carvalho pela compreensão, companheirismo e por todo o incentivo na realização deste longo caminho. Obrigada, a uma pessoa fundamental em todo o processo, pela sua capacidade de motivação, orientação pessoal e emocional e, principalmente, por me acompanhar em todos os momentos. O maior agradecimento é, sem dúvida, à tutora e orientadora, em primeiro lugar, por me aceitar enquanto orientanda, numa fase já de muito trabalho. Obrigada pelo seu conhecimento, pela sua exigência e pelo seu suporte na construção da dissertação de mestrado. E um grande obrigado também, a todas instituições de empreendedorismo social e aos seus empreendedores pela sua colaboração. Aprendi muito com cada um deles. 7 3 DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. 8 Resumo O presente trabalho de investigação tem como propósito compreender o processo de tomada de decisão do empreendedor social ao longo do percurso realizado no empreendimento, desde a fase de reconhecimento da oportunidade para criar valor social até à potencial saída. A literatura nesta área revela-se escassa e o limitado conhecimento existente sugere a necessidade de aprofundar esta compreensão. Para cumprir o propósito desta investigação foi utilizada uma abordagem qualitativa, tendo-se usado a entrevista semiestruturada como técnica de recolha de dados. Foram realizadas 15 entrevistas com decisores de instituições constantes de um diretório de empreendedorismo social em Portugal. Os resultados permitem concluir que, embora o empreendedor social partilhe alguns dos processos de decisão dos empreendedores comerciais, descritos na literatura, nos quais se incluem decisões que dizem respeito à sustentabilidade financeira do negócio, por exemplo, as decisões destes empreendedores são, em larga medida, pautadas por um espírito de missão e pela vontade permanente de produzir um impacto social relevante. O reconhecimento da existência de necessidades sociais sem resposta e a avaliação da possibilidade de intervir na sua minimização são motores importantes das decisões destes empreendedores. Palavras-chave: Decisão de Decisão, Empreendedorismo Social; Empreendedor; Empreendedor social Abstract This research aims to understand the social entrepreneur's decision-making process along the path taken in the social enterprise, from the recognition of the opportunity to create social value to the potential exit. The literature in this area is scarce and the limited existing knowledge suggests the need to deepen this understanding. To fulfill the purpose of this investigation, a qualitative approach was used, applying a semi-structured interview as a data collection technique. 15 interviews were conducted with decision makers from institutions listed in a social entrepreneurship directory in Portugal. The results allow to conclude that, although the social entrepreneur shares some of the decision processes of commercial entrepreneurs, described in the literature, which include decisions that concern the financial sustainability of the business, for example, the decisions of these entrepreneurs are, to a large extent, guided by a notion of mission and a permanent will to produce a relevant social impact. The recognition of the existence of unanswered social needs and the assessment of the possibility of intervening in their minimization are important drivers of the decisions of these entrepreneurs. Keywords: Decision Process; Social Entrepreneurship; Entrepreneur; Social Entrepreneur 9 4 Índice 1 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS ......................... 5 2 AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ 6 3 DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE ......................................................................................................... 7 5 ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................................... 10 6 ÍNDICE DE TABELAS ......................................................................................................................... 10 7 CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 11 1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................................................... 11 1.2. RELEVÂNCIA, PROPÓSITO E ABORDAGEM DA INVESTIGAÇÃO .................................................... 12 1.3. QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E OBJETIVOS ................................................................................ 12 1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO .................................................................................................... 13 8 CAPÍTULO 2 - REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................... 14 2.1. CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO SOCIAL .............................................................................. 14 2.2. O EMPREENDEDOR E O EMPREENDEDORISMO SOCIAL VS. COMERCIAL ..................................... 15 2.3. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................... 17 2.3.1. RECONHECIMENTO E AVALIAÇÃO DA OPORTUNIDADE ........................................................... 18 2.3.2. DECISÃO DA ENTRADA EMPREENDEDOR ................................................................................ 21 2.3.3. DECISÃO DE EXPLORAÇÃO DA OPORTUNIDADE ...................................................................... 22 2.3.4. DECISÃO DE SAÍDA EMPREENDEDORA .................................................................................... 23 2.3.5. CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR TOMADOR DE DECISÃO ............................................ 25 2.3.6. MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO ................................................................................................... 26 2.3.7. MOTIVAÇÕES DO EMPREENDEDOR SOCIAL ............................................................................. 28 2.3.8. CONTEXTO DE DECISÃO ........................................................................................................... 29 2.3.9. HEURÍSTICAS E VIESES NA TOMADA DE DECISÃO .................................................................... 29 9 CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................ 31 3.1. CARACTERIZAÇÃO DA METODOLOGIA ............................................................................................. 31 3.2. ABORDAGEM DE PESQUISA ............................................................................................................ 31 3.3. POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................................ 32 3.4. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................................................................ 33 3.5. ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................................. 36 10 CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...................................................... 38 4.1 MOTIVAÇÃO PARA INICIAR O PROJETO ....................................................................................... 38 4.2 RECONHECIMENTO DA OPORTUNIDADE ..................................................................................... 41 4.3 AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES ............................................................................................... 45 4.4 DECISÕES DE ENTRADA ............................................................................................................... 50 4.5 DECISÕES DE EXPLORAÇÃO ......................................................................................................... 55 4.6 DECISÕES DE SAÍDA ..................................................................................................................... 61 11 CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR SOCIAL ........................................................................ 64 12 CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO ............................................................................................................... 67 16 seja o lucro, mas sim o fornecimento de bens e serviços que permitam uma determinada alteração social. Austin, Stevenson e Wei-Skillern (2006) basearam-se em quatro proposições diferentes para comparar os dois tipos de empreendedorismo: falha de mercado, missão, mobilização de recursos e medição de desempenho. Falha de mercado: o ES surge como resposta às necessidades sociais não atendidas no âmbito comercial (Austin et al., 2006). Portanto, a falha do domínio comercial é uma oportunidade para o empreendedorismo social. Para os autores referidos, as falhas do mercado são oportunidades para o empreendedorismo social e comercial, embora de formas diferentes. Missão: como já tem vindo a ser referido, a missão do ES é a criação de valor social enquanto o empreendedorismo comercial tem como objetivo o lucro (Austin et al., 2006). Para os autores, embora o empreendedor comercial também possa oferecer bens, serviços e emprego, ou seja, ter impactos sociais transformadores na sociedade, a missão é um elemento fundamental para a distinção entre os dois tipos de empreendedorismo (Austin et al., 2006). Mobilização de recursos: o excedente gerado pela empresa social é, efetivamente, limitador para os empreendedores sociais comparativamente com os empreendedores comerciais, uma vez que os primeiros não têm os mesmos recursos financeiros e humanos que os últimos (Austin et al., 2006). Por conseguinte, a gestão de recursos financeiros e humanos terá que ser distinta e, portanto, a mobilização de recursos é uma diferença predominante no ES em relação ao empreendedorismo comercial. Medição de desempenho: o empreendedor comercial tem maior facilidade na medição de desempenho, uma vez que as medidas são mais tangíveis e quantificáveis, como indicadores de participação no mercado e a satisfação dos clientes (Austin et al., 2006). A mudança social já não é tão facilmente quantificável e depende da perspetiva de cada um sobre o impacto social criado, sendo, por isso, um referencial diferenciador essencial (Austin et al., 2006). Neste sentido, enquanto alguns autores defendem uma teoria convergente da empresa social e da empresa comercial (Chell, 2007), alguma pesquisa anterior apresenta evidência de que existem diferenças, no processo empreendedor das empresas convencionais e das empresas sociais, ao nível de três grupos de tarefas importantes: identificação da oportunidade, obtenção de recursos e operacionalização da organização (Dorado, 2006). No entanto, as diferenças em termos de processos de análise de informação e decisão entre os empreendedores convencionais e empreendedores sociais tem sido sugerida como uma direção de pesquisa ainda pouco explorada (Dacin et al., 2011). 17 2.3. Processo de Tomada de Decisão Segundo Shepherd, Williams, e Patzelt (2015), a evolução do campo de pesquisa sobre a tomada de decisão é incrível, embora se encontre bastante fragmentada. Os estudiosos anteriormente referidos afirmam que essa fragmentação torna difícil fazer o balanço do conhecimento adquirido sobre a tomada de decisão do empreendedor, limitando a explicação de como esta se relaciona com outros construtos relevantes. Outra fragilidade importante, consequência desta fragmentação, é a dificuldade de identificar oportunidades de pesquisa futura (Shepherd et al., 2015). Por outras palavras, é fundamental compreender o processo de tomada de decisão do empreendedor, nomeadamente, as decisões de avaliação de oportunidades, decisão de entrada do empreendedor, decisão de exploração da oportunidade e a decisão de saída. Adicionalmente é fundamental conhecer as heurísticas e os vieses no processo da tomada de decisão (Shepherd et al., 2015). Depois de um olhar cuidado e atento sobre o mapa do processo da tomada de decisão do empreendedor, resultante da análise da literatura existente sobre o tema (Shepherd et al., 2015) torna-se fundamental analisar cada etapa da tomada de decisão para compreendermos melhor como funciona todo o processo. Prosseguimos, então, com a análise individual de cada etapa do processo de tomada de decisão: Figura 1Mapa do processo da tomada de decisão do empreendedor Fonte: Adaptado de Shepherd, Williams, e Patzelt (2015, p. 14) Tomador de decisões 6. Caraterísticas do empreendedor tomador da decisão 7. Motivação do individuo. Meio ambiente 8. Contexto de decisão 1. Decisão de avaliação de oportunidades 2. Decisões de entrada empreendedora; 3. Decisões sobre a exploração de oportunidades; 4. Decisões de saída empreendedora Processo da tomada de decisão do empreendedor Heurísticas e vieses na tomada de decisão 18 2.3.1. Reconhecimento e Avaliação da Oportunidade As decisões na etapa de reconhecimento de oportunidades não estão explicitas no esquema adaptado de Shepherd et al. (2015). No entanto, esta identificação é um precedente lógico da avaliação das oportunidades, que tem tido foco relevante na literatura de empreendedorismo (Ardichvili, Cardozo, & Ray, 2003; Baron, 2006; Gaglio, 2004; 2018). O reconhecimento da oportunidade é a etapa inicial de um processo contínuo e distinto de tomada de decisão do empreendedor (Baron, 2006). Nesse sentido, o processo empreendedor é constituído de várias etapas, ao longo das quais os empreendedores desempenham funções proativas (Ardichvili et al., 2003). Esta primeira fase, ainda se encontra no estágio da infância porque os estudos realizados são sobretudo descritivos e, efetivamente, não constituem um campo de investigação sistemática onde se desenvolvem teorias e se realizam testes (Gaglio & Katz, 2001). No entanto, assume-se como a etapa mais importante do processo de tomada de decisão, ou seja, é o núcleo do empreendedorismo (Venkataraman, 1997). Segundo Gaglio e Katz, (2001), a identificação de uma oportunidade empreendedora tem subjacente um conjunto de aspetos a ter em conta, tais como:: 1) o tempo e esforço necessários para obter informações sobre determinada oportunidade; 2) a seleção de conhecimentos para gerar um fluxo de informações; 3) a capacidade para avaliar se existe, realmente a presença de um oportunidade; 4) como é adquirida a informação para fazer essa avaliação; 5) porquê que é adquirida; 6) se simplifica a perceção e a interpretação de verdadeiras oportunidades; 7) e, por último, se o estado de alerta tem efeito direto, mediador ou inexistente na capacidade do empreendedor para reconhecer e avaliar oportunidades. Sublinha-se a importância das respostas, à primeira e última questão, para dar continuidade ao processo de tomada de decisão do empreendedor (Gaglio & Katz, 2001). Em 2004, Gaglio debruçou-se sobre a questão: “como os empreendedores pensam e raciocinam para identificar oportunidades inovadoras?”. Nesse sentido, o mesmo estudo propôs processos cognitivos de simulação mental e o pensamento contrafactual como mecanismos de identificação de oportunidades inovadoras. Primeiramente, é de salientar que Gaglio e Katz (2001) deram primazia às diferenças de raciocínio que existem entre os empreendedores e os não empreendedores. Neste segundo estudo, feito, exclusivamente, por Gaglio (2004), a identificação da oportunidade pode ocorrer através de simulações mentais que se definem como construções cognitivas imitativas de eventos hipotéticos ou reconstrução de eventos reais ou até mesmo antecipação do futuro (Sanna, 2000). A simulação mental serve de preparação, antecipação e de imaginação de estratégias que conduzem o empreendedor a atingir os objetivos, motivos ou propósitos definidos (Gaglio, 2004). Por outras palavras, a antecipação de determinada situação 19 permite preparar diferentes respostas comportamentais e, consequentemente, leva o empreendedor aos objetivos estipulados (Gaglio, 2004). Outra ferramenta cognitiva utlizada no reconhecimento de oportunidades, é o pensamento contrafactual, que também facilita o pensamento do empreendedor (Gaglio, 2004). No entanto, o Gaglio (2004) e Baron (2000) afirmam que os empreendedores devem ser cuidadosos na utilização do pensamento contrafactual, uma vez que este significa pensar no que se poderia fazer de diferente no passado e, consequentemente, pode levar a que o individuo se exponha negativamente no momento da identificação da oportunidade (Medvec & Savitsky, 1997). De acordo com os autores anteriores, a identificação da oportunidade está intimamente ligada ao empreendedor através do contexto e do tempo. Por isso, é fundamental compreender o empreendedor e a oportunidade como uma conexão inseridos num determinado contexto (Sarason et al., 2006). Todos os seres humanos possuem um reservatório de informações que depois se transformam em esquemas mentais para o reconhecimento da oportunidade (Shane & Venkataraman, 2000). Além disso, um empreendedor precisa de complementar as informações adquiridas com conhecimento adicional para realizar um prognostico empreendedor (Kaish & Gilad, 1991 eShane & Venkataraman, 2000). Keish e Gilad (1991) e Cooper (1995) afirmam que os empreendedores são aprendizes natos e que estão constantemente à procura de informação. Embora, muitas vezes, o indivíduo tenha as informações necessárias para identificar a oportunidade, ele pode deixar de o fazer por incapacidade de ver a ligação entre os meios e os fins (Shane & Venkataraman, 2000). Keish e Gilard (1991) propõem a teoria económica do empreendedorismo, que assume que o empreendedor deve confiar no desequilíbrio das oportunidades. Isto significa que as empresas, na sua generalidade, trabalham para um equilíbrio, ou seja, para eliminar as assimetrias do mercado que podem resultar em oportunidades. Assim descobrir os desequilíbrios parece ser uma determinante fundamental do processo empreendedor (Kaish & Gilad, 1991). O estudo anterior sugere que os comportamentos do empreendedor fazem toda a diferença no reconhecimento de oportunidades. De acordo com Baron (2006), encontram-se três premissas fundamentais no reconhecimento de oportunidades: a participação ativa na procura de oportunidades, o conhecimento prévio de uma indústria ou mercado. Para o mesmo autor, a identificação de oportunidades ocorre quando há um reconhecimento de padrões que envolvem situações em que sujeitos específicos compreendem ligações entre informações aparentemente desconectadas. Posteriormente é feita a conexão de pontos e executada pelos indivíduos de forma a dar origem a uma nova oportunidade (Baron, 2006). O autor concluiu que os empreendedores mais experientes possuem representações ideológicas (protótipos) mais eficazes no reconhecimento da oportunidade do que os empreendedores de primeira viagem. Ou seja, os empreendedores repetentes refletem sobre fatores que influenciam, invariavelmente, o sucesso dos novos 20 empreendimentos enquanto os empresários novatos deixam-se deslumbrar pela novidade e não atentam em fatores fundamentais que ditam o sucesso do negócio (Baron, 2006). Em contraste com a pesquisa anterior, Grégoire, Barr e Shepherd (2010) afirmam que não há evidências de que sejam utilizados protótipos para o reconhecimento de oportunidades. Ao invés, defendem que o reconhecimento de oportunidades se realiza através de diferentes conexões mentais que desempenham diferentes papeis e consequências. Embora a linha de pensamento de conexão de pontos de Baron (2006) seja considerado um avanço no reconhecimento de oportunidades, os processos específicos utilizados ainda não foram suficientemente desenvolvidos teoricamente. Segundo Grégoire, Barr e Shepherd (2010), o reconhecimento de oportunidades está de acordo com o alinhamento estrutural, isto é, em concordância com as caraterísticas do indivíduo. A pesquisa sobre o reconhecimento de oportunidades no empreendedorismo social, ainda se encontra numa fase muito embrionária, no entanto são encontradas diferenças (Lehner & Kaniskas, 2012). O reconhecimento de oportunidades no ES pressupõe a identificação de potencial para a criação de valor social, acontece frequentemente com um grupo de pessoas ao invés de um sujeito individual e conduz a empreendimentos híbridos (Lehner & Kaniskas, 2012). Relativamente ao processo de avaliação da oportunidade é, efetivamente, uma etapa cíclica, contínua e interativa que pode acontecer em diversos estados de desenvolvimento e pode, comummente, acrescentar oportunidades ou ajustes à visão inicial (Cooper & Woo, 1988; Ardichvili et al., 2003. Quando iniciam um empreendimento, os empreendedores parecem ser incapazes de avaliar objetivamente o progresso da organização assim como de reconhecer os seus pontos fortes e fracos (Cooper & Woo, 1988). De acordo com os mesmos autores, o empreendedor tende a exagerar a atratividade da oportunidade depois de ela ser escolhida e, consequentemente, pode exagerar no otimismo e fazer uma avaliação errada do futuro da mesma. Deste modo, o processo da tomada de decisão para a avaliação das oportunidades concentra três premissas que exprimem a importância da avaliação: a) a avaliação da oportunidade estima o seu potencial para gerar valor quer social quer económico; b) a avaliação é focada no futuro, tentando-se antecipar se a oportunidade vale apena ser explorada; c) e por último, a avaliação deve ser feita na primeira pessoa, dado que a oportunidade é para ser explorada pelo próprio empreendedor (Haynie et al., 2016). O objetivo central da decisão da avaliação é obter sinais positivos que perspetivem o futuro da organização como uma organização de sucesso (Chwolka & Raith, 2012). Por outras palavras, a avaliação de oportunidades é uma previsão do futuro, especialmente, no que diz respeito aos recursos geradores de riqueza a serem controlados pelo empreendedor (Haynie et al., 2016) Com o estudo anterior, concluímos que um empreendedor avalia uma oportunidade quando, esta lhe parece atraente, de acordo, com as suas habilidades e conhecimentos. Neste sentido são definidas três condições que incentivam o empreendedor, mesmo contrariando o restante capital 21 humano existente: a raridade da oportunidade, as limitações da concorrência associadas à exploração da empresa tendo por consideração o valor da oportunidade (Haynie et al., 2016). 2.3.2. Decisão da Entrada Empreendedor Depois da avaliação da oportunidade, decorre a decisão de entrada que, também, ela é uma etapa de grande complexidade, dado que, se trata de perceber quando e como ocorre esse momento extremamente importante (Lévesque & Shepherd, 2004). Além disso, é um processo heterogéneo, uma vez que existem diferenças individuais, setoriais e geográficas (Santarelli & Vivarelli, 2007). A decisão de entrada no projeto por parte do empreendedor centra-se em dois momentos fundamentais: avançar logo, ou esperar para avançar mais tarde (Mitchell, 1990; Lévesque Shepherd, 2004). Mitchell (1990) afirma que os empreendedores que entram mais cedo, têm maior probabilidade de ganhar mercado; aqueles que entram mais tarde, por sua vez, têm maior probabilidade de sobreviver. Lévesque e Shepherd (2004) desenvolveram uma regra que sugere três momentos de entrada: a) adiar a entrada, b) entrar com um mecanismo de baixa imitação ou c) entrar com um mecanismo de entrada de mimetismo. A decisão por imitação acontece quando uma organização imita os principais passos de outra organização similar, no entanto esta estratégia de entrada reduz significativamente o potencial de lucro (Lévesque & Shepherd, 2004). Por outro lado, para Ganco e Agarwal (2009) as dinâmicas ambientais e a aprendizagem são elementos que podem ou não ditar o sucesso do empreendedorismo, dependendo, maioritariamente das capacidades de adaptação, da aquisição de novos conhecimentos e dos vínculos que foram estabelecidos com outras organizações. Dencker et al. (2009) também admite que o fator aprendizagem parece ser um fator que dita a sobrevivência e o sucesso de diversos empreendimentos. O mesmo estudo, salienta que as dinâmicas ambientais, nomeadamente a turbulência do meio, a diversidade de participantes e as novas empresas podem capturar novos conhecimentos sobre o mercado em que estão inseridos. O conhecimento inicial da atividade, a pré-entrada e experiência na gestão de organizações aumentam as possibilidades de sobrevivência da organização (Dencker et al., 2009). O empreendedor deve ter um plano de negócios adaptável, que modere a atividade e a aprendizagem (Dencker et al., 2009). Também os recursos humanos são importantes na decisão de entrada porque requerem aptidões e conhecimentos próprios (Estrin et al., 2016). No que diz respeito ao ES, a geração de valor social requer uma diversidade de recursos humanos, que se divide entre geral, podendo ser empregue numa diversidade de trabalhos, e específico, que é direcionado apenas para uma ocupação (Estrin et al., 2016). Assim, segundo os mesmos autores, 22 o capital humano geral produz mais significado, visto que os objetivos dos ES são muito mais vastos e as suas atividades mais complexas. Deste modo, sublinha-se que a diversidade de conhecimentos dos profissionais do empreendimento influencia a decisão de entrada (Estrin et al., 2016). 2.3.3. Decisão de Exploração da Oportunidade A exploração de oportunidades é uma etapa necessária para um negócio bem sucedido, embora não existam grandes desenvolvimentos conceptuais e empíricos na literatura (Choi & Shepherd, 2016). Segundo o mesmo estudo, os empreendedores comerciais ficam mais propensos a explorar oportunidades quando adquirem mais conhecimentos acerca dos clientes, procura do produto, tecnologias mais desenvolvidas, boa capacidade de liderar e maior apoio das partes interessadas. Num primeiro momento, menciona-se o empreendedorismo estratégico como um termo que auxilia a organização na aquisição de esforços para a decisão de exploração ( Ireland & Webb, 2007). Os mesmos autores, sublinham a aquisição de esforços é, efetivamente, necessário para formar o equilíbrio entre exploration (os esforços gastos para explorar novas oportunidades de mercado) e exploitation (explorar as vantagens competitivas do hoje) (Gupta et al., 2006; Lavie & Rosenkopf, 2006; Ireland & Webb, 2007; Andriopoulos & Lewis, 2009; Lavie et al., 2011). Deste modo, exploration representa novos conhecimentos para agarrar novas oportunidades, ou seja, reflete inovação (Gupta et al., 2006; Ireland & Webb, 2007). A exploitation concentra a atenção nos conhecimentos existentes e na gestão organizacional, quer dos recursos financeiros, das pessoas, fornecedores e afins (Ireland & Webb, 2007). Segundo Gupta et al. (2006) a exploration e exploitation surgem como dois conceitos gémeos que sustentam a organização embora exista alguma ambiguidade. Contudo, March(1991) afirma que A exploration inclui itens capturados por termos como pesquisa, variação, assunção de riscos, experimentação, brincadeira, flexibilidade, descoberta e inovação. A exploitation inclui itens como refinamento, escolha, produção, eficiência, seleção, implementação e execução (p.71). Podemos afirmar que a decisão de exploração fornece flexibilidade estratégica que ajuda na adaptação às mudanças e nos investimentos futuros, que também eles são incertos (Ireland & Webb, 2007). A exploração de oportunidades exige muitos esforços não só pela estrutura organizacional, mas também pelas partes inerentes. Num primeiro momento, a exploração é difícil porque obriga a que os funcionários e os fornecedores mudem a sua rotina para se adaptarem às novas dinâmicas organizacionais como mencionam os autores anteriores. Para a sobrevivência da organização, é fundamental o equilíbrio da organizacional entre exploitation e exploration (Ireland & Webb, 2007). Assim, Gupta et al. (2006) sugerem-nos dois tipos de equilíbrio: a ambidestria define-se como a procura síncrona de ambas as explorações; e por sua vez, o equilíbrio pontuado 23 propõe a diferenciação pontual, ou seja, ciclos individuais de exploração. Os mesmos autores, defendem o equilíbrio pontual, em que acontecem ciclos individuais de exploração, enquanto procuram alcançar o equilíbrio simultâneo das explorações. Por outro lado Lavie e Rosenkopf (2006) sugerem que as empresas equilibram as suas tendências de explorar ao longo do tempo. No entanto, Andriopoulos e Lewis (2009) sustentam a ambidestria organizacional atendendo aos paradoxos da inovação: intenção estratégica (criação de lucro), orientação para o cliente (conexão livre) e motivações pessoais (paixão por disciplina). Desta forma com as técnicas de diferenciação (divisão de esforços para atender aos paradoxos das explorações) e integração (interdependência e colaboração entre opostos) ajudam a gerir os paradoxos e alimentar ciclos virtuosos de ambidestria, de acordo com os mesmos autores. Enfatizam também que a ambidestria é a partilha da responsabilidade pelos diversos níveis organizacionais. Capron e Mitchell (2009) sublinham a importância dos recursos internos e o modo de conquistar reforços para um melhor desempenho da empresa e, sequencialmente, vencer as restrições sociais, na medida em que seja possível alcançar o equilíbrio dos três meios (exploration, exploitation e a área social). Em modo de conclusão Smith et al. (2010) afirmam que num mundo tão acelerado como o de hoje, as organizações dependem, efetivamente, da liderança e da delegação de tarefas em níveis inferiores da organização 2.3.4. Decisão de Saída Empreendedora A saída empreendedora é definida como o processo pelo qual “os fundadores de empresas privadas deixam a empresa que ajudaram a criar; removendo-se, em graus variados, da estrutura primária da propriedade e da tomada de decisão da empresa” (DeTienne, 2010: 214). Assim, a saída empreendedora pode acontecer em diversas fases do processo empreendedor (DeTienne, 2010). Na fase da infância, o argumento utilizado debruça-se sobre a fragilidade da empresa. Após a empresa alcançar alguma legitimidade, os fundadores definem diversos objetivos, dificultando, assim, o momento da saída (DeTienne, 2010). Na última fase, na maturidade, grande parte dos fundadores de empresas motivaram o crescimento ou deixaram a empresa (DeTienne, 2010). Para Maertz e Campion (2004) existem oito forças que podem levar à saída empreendedora, das quais três são o motivo de saída na fase da infância: forças alternativas, calculativas e normativas (DeTienne, 2010). A tabela 1 resume oito categorias de forças motivacionais que impulsionam o abandono do compromisso ou o apego à organização (Maertz & Campion, 2004) 24 Tabela 1Tabela das forças que podem influenciar a saída empreendedora Forças afetivas Num determinado momento o individuo desenvolve um sentimento, relativamente à organização. O sentimento pode ser de conforto (motivo para ficar) e desconforto (motivo para a saída) Forças contratuais Há uma necessidade de cumprir as obrigações descritas no contrato (fica). Caso encontre falhas ou violação das funções que tem para cumprir, há uma vontade de sair. Forças constituintes Apego com pessoas ou grupos que podem ter influência tanto para ficar como para sair. Forças alternativas Surgimento de uma alternativa dentro da organização atual, o individuo fica. Boa alternativa numa outra organização, então a saída é o objetivo. Forças calculativas Um individuo que veja possibilidade de evoluir na carreira, cumprir as suas metas profissionais e financeira (fica). Caso não alcance tal possibilidade, a propensão será para sair. Forças normativas A perceção dos outros como família e amigos pode exercer força para ficar ou sair. Forças comportamentais Comportamentos incorretos que incorram em custos (saída). Quando a saída pode ter consequências mais graves, então o individuo fica Forças morais Quando o individuo pensa que sair do emprego é uma fraqueza, obriga-se a ficar. Se o indivíduo achar que sair, encontrar novas oportunidades é uma virtude, então fica. Fonte: Adaptado de Maertz & Campion (2004: 570) De acordo com Haveman e Khaire (2004), as saídas empreendedoras ocorrem, especialmente, quando começam a existir restrições financeiras juntamente com problemas que os empreendedores não se sintam capazes de resolver. O estudo referido anteriormente é congruente com os dados de Maertz e Campion (2004), ou seja, a saída empreendedora ocorre com mais frequência nos primeiros anos de vida, designada fase da infância. Outra evidência importante, revela que os empreendedores com menos de vinte e seis anos mantêm o empreendimento durante mais tempo (Haveman & Khaire, 2004). De acordo com o mesmo estudo, a saída pode ser voluntária ou não voluntária e pode acontecer no princípio ou no fim da 25 empresa, embora, saliente, a importância de se realizar mais investigação nesta área. 2.3.5. Características do empreendedor tomador de decisão Ser empreendedor significa assumir a responsabilidade por um negócio e aceitar os riscos financeiros inerentes ao facto de assumir o próprio negócio (Segal et al., 2005). De acordo com o estudo de Chen e Greene (1998) a autoeficácia empresarial é uma característica basilar para um empreendedor. Os empreendedores tendem a ser tolerantes a situações ambíguas, autónomos, autoconfiantes, dominantes, independentes, resistentes ao conformismo, socialmente hábeis, têm gosto pelo risco, adaptam-se à mudança e têm baixa necessidade de apoio (Sexton & Bowman, 1985). Palich e Bagby (1995) consideram, no entanto, que os empreendedores não têm maior propensão para o risco do que os não empreendedores, mas têm maior facilidade em descobrir oportunidades de negócios. No empreendedorismo social, segundo Zahra et al. (2009), existem três tipos de empreendedores: • Os trabalhadores manuais sociais são aqueles que procuram necessidades sociais locais de pequena escala, contudo, é difícil perceber como e quando é que os trabalhadores sociais alcançam o valor social. • Os construcionistas sociais procuram oportunidades e falhas de mercado para preencher as lacunas através da indução de reformas e inovações num sistema social mais amplo. • Os engenheiros sociais reconhecem falhas sistemáticas nas organizações sociais existentes e promovem a sua resolução através de mudanças radicais, de tal forma que substituem os sistemas antigos por sistemas novos e adequados. Segundo Bacq e Janssen (2011), o empreendedor social é considerado como um indivíduo capaz de identificar e explorar oportunidades, promovendo os recursos necessários para a realização da sua missão social, tendo soluções inovadoras para os problemas sociais que não são atendidos na sua comunidade. Para Mair e Noboa (2006), para se tornar empreendedor social, numa primeira fase, um indivíduo deve ter empatia e julgamento moral capaz de influenciar positivamente a viabilidade da lacuna social percebida pelo sujeito, que é afetada, seguramente, pelos apoios e pela autoeficácia para criar um empreendimento social. De acordo com Bikse et al. (2015) o empreendedor social age com tenacidade, confiança, responsabilidade e lealdade para com a sua missão social. Assim podemos afirmar que o empreendedor social é um indivíduo com competência empresarial e social bem desenvolvidas, uma boa imaginação e uma visão ampla orientada para objetivos de ordem social, ainda de acordo com os mesmos autores. A figura 2 é demonstrativa dos limites dos empreendedores sociais, que operam dentro de duas 32 autor, a entrevista pode ser designada como uma conversa realizada a partir de uma fundamentação teórica que caracteriza as questões realizadas ao entrevistado. Deste modo, Duarte (2004) afirma que são importantes quando se precisa/deseja mapear práticas, crenças, valores e sistemas classificatórios de universos sociais específicos, mais ou menos bem delimitados, em que os conflitos e contradições não estejam claramente explicitados (p.215). Para se realizar uma boa entrevista são necessárias as seguintes premissas: a) objetivos bem definidos; b) conhecer muito bem a problemática da investigação, através de leituras de artigos científicos e uma revisão da literatura; c) compreensão profunda do guião da entrevista; d) segurança e autoconfiança; e) alguma informalidade, sem nunca perder de vista os objetivos da investigação (Duarte, 2004). Relativamente ao tipo de entrevista, foi escolhida uma entrevista em profundidade, que pode ser não estruturada ou semiestruturada (Duarte, 2005). De acordo com o mesmo autor a entrevista não estruturada tem definido o tema, mas não há um guião pré-definido, enquanto a semiestruturada parte de um guião base Assim, optou-se pela entrevista semiestruturada, uma vez que se revela mais adequada para investigadores sem experiência, dado que possui um guião previamente estruturado (Rowley, 2012). Este guião encontra-se no Apêndice 2. A entrevista semiestruturada possui um potencial notável, dada a sua flexibilidade única, isto porque é suficientemente estruturada para abordar devidamente a questão da investigação e, ao mesmo tempo, permite a liberdade ao entrevistado de acrescentar dados que oferecem significado ao estudo (Galleta, 2013). Normalmente, é a mais utilizada no processo de investigação, podendo assumir diversas formas, com um número e uma ordem variável de perguntas para se acomodar ao entrevistado (Duarte, 2005; Rowley, 2012;). Assim as entrevistas semiestruturadas devem ter de seis a doze perguntas bem estruturadas e com uma ordem prédefinida, embora as perguntas possam subdividir-se em duas a quatro questões para que a recolha de informação seja mais completa (Rowley, 2012). Em suma, as entrevistas devem ser utilizadas quando os objetivos de pesquisa se debruçam sobre a compreensão de experiências, atitudes, valores e processos 3.3. População e amostra A amostragem é uma etapa fundamental do processo de investigação qualitativa (Onwuegbuzie & Leech, 2007). A primeira preocupação deve incidir sobre o universo da amostra, ou seja, as pessoas, a partir, das quais, a investigação se vai desenvolver (Robinson, 2014). A técnica de amostragem utilizada na investigação enquadra-se na amostra intencional, porque os participantes foram escolhidos com base na expectativa de fornecer informações valiosas para o 33 estudo (Etikan et al., 2017). Neste sentido, decidiu-se recorrer ao Mapa de Inovação e Empreendedorismo Social em Portugal (MIES), um projeto resultante de uma parceria entre o IES – Social Business School e o IPAV – Instituto Padre António Vieira, com o propósito de identificar e mapear todas iniciativas de elevado potencial de inovação e empreendedorismo social no Norte, Alentejo e Centro do País ( http://map.mies.pt/). Este mapeamento seguiu uma metodologia de proximidade com as comunidades locais dos diversos concelhos portugueses. O MIES tem como principal objetivo promover a transformação social geográfica. A dimensão da amostra, foi determinada pela saturação dos dados. Segundo Rijnsoever (2017) a saturação teórica é conseguida quando a recolha de dados adicionais não se traduz em informação nova. No estudo de Guest et al. (2006) os autores concluíram que a saturação teórica pode ser alcançada com a realização de 12 entrevistas. A recolha de dados foi feita à distância, tendo em consideração a situação pandémica vivida durante a realização deste estudo. Desta forma a zona de abrangência foi sendo alargada até se ter obtido, um número de entrevistas que permitiu a saturação teórica. Numa primeira fase do processo foi enviado um email pré-definido para as diversas instituições (Apêndice 1). Como as respostas não chegavam, foi necessário e fundamental realizar diversas chamadas telefónicas, muitas vezes para a mesma instituição, para obter uma resposta clara quanto à sua disponibilidade para realizar a entrevista. A persistência e a insistência com as diversas organizações de ES foram essenciais. Com a permissão dos entrevistados, foi possível gravar todas as entrevistas, facilitandome o processo de recolha de dados e permitindo, também alcançar o maior de número de informações possível sobre o processo de tomada de decisão. 3.4. Caracterização da amostra Foram realizadas 15 entrevistas desde do Norte ao Centro do País. Embora, a recolha de dados fosse realizada à distância, a intenção inicial, era realizar aa entrevistas presencialmente, pelo que se começou por identificar como alvos prioritários do estudo as instituições do Norte do país. Como não foi possível a recolha de dados face-a-face, estenderam-se os convites para a participação no estudo à zona centro do País (Tabela 2). Tabela 2: Organizações de ES participantes Organizações de ES Localização Descrição Zona Distrito Instituto da Maria da Paz Varzim Póvoa de Varzim Instituição Particular de Solidariedade Social fundada em 1989 que tem como objetivo Norte Braga 34 Organizações de ES Localização Descrição Zona Distrito acolher e colaborar na promoção de crianças e jovens em risco. Associação de Solidariedade Social Santa Cristina de Malta Vila do Conde A sua atividade é direcionada para o envelhecimento, para os mais idosos com um Centro de Convívio Norte Porto Bagos D’Ouro Peso da Régua Tem como missão promover a educação e a formação dos jovens do Douro, que vivem com dificuldades económicas, como forma de inclusão. Desenvolve atividade com cerca 150 crianças, num total de cerca de 300 pessoas onde se inclui as famílias das respetivas crianças Norte Vila Real Associação Rosto Solidário Santa Maria da Feira Trabalha para o desenvolvimento, e promoção da equidade, direitos humanos e igualdade de oportunidades, através da realização de projetos centrados na educação e cultura das comunidades. Estimula a participação e a integração através do voluntariado, da solidariedade e do trabalho em rede e parcerias Norte Aveiro Associação Portas Pra Vida Lamego / Resende É uma associação que presta serviços a pessoas com deficiência e incapacitados com as seguintes valências: centro de atividades ocupacionais, formação profissional, empresa de inserção, lar residencial e residências autónomas. Norte Viseu Associação para Integração de Crianças Inadaptadas da Arouca Arouca Opera no âmbito das pessoas com deficiência e suas famílias. Com dois lares residenciais (46 utentes), centro de atividades ocupacionais (45 utentes) e intervenção Norte Viseu 35 Organizações de ES Localização Descrição Zona Distrito comunitária Associação de Desenvolvimento Rural Integrado das Serras de Montemuro, Arada e Gralheira Arouca Compatibiliza os diversos agentes locais para o desenvolvimento do território e da região. Trabalhar para a melhoria das condições de vida da população; valorização e diversificação da atividade económica local através do turismo e conservação do meio-ambiente. Norte Viseu Associação Valoriza Amares Visa a melhoria da qualidade de vida das populações, através da dinamização de respostas ajustadas às necessidades do meio em que se insere com respostas complementares aos serviços sociais existentes. As respostas da Associação são o centro de atividades ocupacionais (30 utentes), Luz de presença que promove serviços gratuitos aos idosos para que estes se mantenham ativos e o contrato local de desenvolvimento social. Norte Braga Casa da Juventude de Amarante Amarante É um centro cultural inovador que promove o desporto e hábitos de vida saudáveis. Desenvolve atividades na área das artes, teatro, cinema, direitos humanos, empreendedorismo e sustentabilidade Norte Porto Fundação António Joaquim Gomes da Cunha Cabeceiras de Basto Trabalha, de forma prioritária com pessoas com deficiência. Possui um centro de atividades ocupacionais (40 utentes), acompanhamento social, e um lar residencial para 24 utentes. Norte Braga Cooperativa de Fafe Visa a satisfação das necessidades Norte Braga 36 Organizações de ES Localização Descrição Zona Distrito Solidariedade Social de Fafe sociais e apoio a grupos desfavorecidos com vista a melhoria da qualidade de vida. Como respostas sociais possui creche, ATL, centro de dia e apoio ao domicílio. Associação para o Estudo e Defesa do Ambiente do Concelho de Alenquer Alenquer É uma organização que trabalha no âmbito ambiental local em Alenquer Centro Lisboa Associação Rede Leonardo – Proteção Animal Caldas da Rainha É uma associação que trabalha na proteção animal, sem fins lucrativos, atuando no concelho das Caldas da Rainha. Centro Leiria Instituto de Educação e Cidadania Oliveira do Bairro É uma Escola Moderna, que garante o ensino ao longo da vida numa região desfavorecida cultural e materialmente, com alto abandono escolar. Centro Aveiro Fundação Edite Costa Matos – Mão Amiga Sever do Vouga Tem o seu foco de atuação nas áreas da infância e juventude, habitação solidária, e intervenção psicossocial. Centro Aveiro Fonte: Elaboração própria 3.5. Análise dos dados Depois de realizadas, as entrevistas foram transcritas e, posteriormente realizou-se a análise de conteúdo. A análise de conteúdo procura inferir o significado que está por detrás das palavras, ou seja, a partir de um conjunto de técnicas que permitem a explicitação e sistematização do conteúdo (Bardin, 2016). De acordo com o mesmo autor, a análise de conteúdo tem como objetivo efetuar deduções lógicas e justificadas retiradas dos textos iniciais. Num primeiro momento, realizam-se as leituras de todas as entrevistas e inicia-se o processo de identificar núcleos de texto que se revelem significativos (Fontanella et al., 2011). Neste sentido, foram realizadas as leituras das entrevistas, identificando, os trechos chave para compreender cada fase do processo de tomada de decisão do Empreendedor Social. Numa segunda parte, cria-se categorias e subcategorias para todo o conjunto de dados (Vaismoradi et al., 2013), tendo sempre em consideração que os subtemas, são a reunião dos excertos identificados como relevantes (Ryan & Bernard, 2003). Prosseguiu-se então, com a 37 criação de subcategorias, uma vez que a heterogeneidade das informações não permitiu a definição, imediata, de categorias. Após reunir todas as subcategorias, construi-se categorias mais universais para integrar os subtemas. Subsequentemente, foram formulados códigos para identificar as categorias que foram surgindo (Kohlbacher, 2006). Assim, foi realizada a codificação das categorias, numerando cada categoria. Os códigos são colocados numa tabela para verificar quando acontece a primeira verbalização de cada código (Fontanella et al., 2011). Foi criada uma tabela com todos os códigos, e todos entrevistados, para inferir que códigos foram utilizados por cada entrevistado. Depois foi criada uma tabela com o total de códigos por entrevista e os códigos novos para se identificar quando foi alcançada a saturação teórica. A saturação teórica é atingida quando os participantes não oferecerem mais nenhuma informação nova ou relevante (Dworkin, 2012). A figura 3 mostra que a saturação teórica foi alcançada na entrevista 9, 13 e 15. Figura 3: Representação da Saturação Teórica 0 5 10 15 20 12345678910 11 12 13 14 15 Total cod. Novos Cod. 38 10 CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O presente capítulo debruça-se sobre a apresentação e discussão dos resultados extraídos das entrevistas realizadas ao longo da investigação. A apresentação dos resultados encontra-se dividida, de acordo com o processo de tomada de decisão do empreendedor comercial, que contempla os seguintes passos: 1) Motivação para iniciar o projeto; 2) Identificação da Oportunidade; 3) Avaliação da Oportunidade; 4) Decisão de Entrada; 5) Decisão de Saída; 6) Características de um Empreendedor Social (Shepherd, Williams, & Patzelt, 2015). Para garantir a confidencialidade dos dados e anonimato dos entrevistados, os excertos que se apresentam nesta investigação estão identificados com o número de código. 4.1 Motivação para iniciar o projeto A motivação é a força dinâmica que leva determinado individuo agir. O empreendedor social age, de acordo com a necessidade ou desejo de criar mudanças. A figura 4 reflete a distribuição da amostra pelas categorias: FA: Formalização de uma atividade MI: Motivação intrínseca ME: Motivação externa VI: Vontade de inovar MIN: Motivação pela identificação com a necessidade Figura 4: Motivação para iniciar o projeto 4.1.1. Formalização de uma atividade (FA) Quando questionados sobre o que os levou a iniciar a atividade em que estão envolvidos, 20% dos entrevistados indicam que já desenvolviam a atividade, de uma forma informal, porque consideravam importante intervir na necessidade encontrada na sua comunidade. Portanto, a prática de empreendedorismo social empreendedor social já se verificava no seu percurso pessoal, apenas houve uma formalização da atividade já realizada, de forma a tirar partido desse estatuto formal. O ent.1 partilha que já tinha o “dom de andar pelas ruas a falar com os meninos… e davalhes o lanche”. Por sua vez, o ent. 15, após a sua reforma, criou uma conta bancária “de onde nós FA 20% MI 33% ME 13% VI 7% MIN 27% 39 pudéssemos ir ajudando, sobretudo, a área da infância e juventude, nomeadamente os adolescentes”. A este participante chegam muitos pedidos de ajuda, “havia muita procura de famílias pobres e com dificuldades” (ent. 15), por isso em 2008 decidiu enveredar por “uma visão mais institucional”, dando, assim, origem a uma fundação. Este último entrevistado sentiu a necessidade formalizar a atividade, não só pelos muitos pedidos de ajuda, mas também porque “a partir daí começamos a nossa missão” (ent. 15). Verificamos, neste último entrevistado, um sentido de missão, que foi desenvolvido ao longo da vida profissional, “quem visse que necessitava de ajuda, nós ajudaríamos”, mas que aumentou com a formalização da atividade familiar. O ent. 13 formalizou uma associação, à qual pertenceu durante uma experiência de voluntariado: “nós basicamente eramos um grupo (com o nome). Formamos a associação em 2011, legalmente, que ficou com o mesmo nome” (ent. 13). Assim, a motivação, nesta primeira categoria, representa a passagem do indivíduo que pratica uma determinada atividade na área social de forma informal para o individuo que se torna empreendedor social através da formalização dessa mesma atividade. 4.1.2. Motivação intrínseca (MI) Representa a motivação de 33% da amostra para iniciar o projeto empreendedor. A motivação intrínseca define-se como o envolvimento numa determinada atividade por vontade própria, por esta ser interessante, ou de alguma forma, criadora de satisfação pessoal (Guimarães & Boruchovitch, 2004). Neste âmbito, podemos afirmar que a motivação para ser empreendedor social surge, em grande parte, pela vontade do próprio indivíduo. Nesta categoria predomina o sentido de missão, o chamamento para agarrar determinada causa. O ent. 4 afirma que a convivência, desde muito cedo, com a área da deficiência no contexto familiar, provocou-lhe um sentimento de fascínio, que mais tarde veio a revelar-se um espírito de missão. Nas suas palavras, “agarrei-me nesta missão e é para mim uma missão dar apoio a este público específico” (ent. 4). Relativamente ao ent. 10, este partilha que cresceu, profissional e pessoalmente, com a organização, subsequentemente, criou um conhecimento profundo sobre a mesma e, além disso, houve uma identificação com área social que se foi reforçando ao longo dos anos, como refletem as suas palavras: “Conhecia muito bem a forma de trabalhar da Fundação” (ent. 10), portanto a sua motivação advém do conhecimento da organização e dos recursos humano. Por outro lado, o ent.12 assume ter uma identificação com a área social, porque ao longo da sua vida houve sempre o interesse, a convivência e a preocupação com esta área. Este participante revela que sempre se “interessou por estas temáticas (e por isso) surgiu uma associação de âmbito local” (ent. 12). Além do interesse pela respetiva área, verifica-se a urgência na resolução do problema social: “porque é um assunto da ordem do dia e é um assunto que tem urgência em ser encarado” (ent. 12). Os ent. 40 5 e 9 vivenciaram experiências de voluntariado que efetivaram mudanças drásticas no modo como encaravam a sua vida profissional. Após experimentar novas realidades, perceberam que o seu caminho profissional, passava, inevitavelmente, pela área social. Segundo o ent. 5 “sinto-me um aprendente (pois tenho trabalhado sempre em projetos de educação) e promotor de ligações, parcerias, cruzar conceitos e áreas”. Por último o ent. 9 afirma que “foi uma mudança muito grande na minha vida porque, tive esta experiência de voluntariado que me permitiu conhecer melhor quer o mundo, quer a mim próprio e perceber aquilo que realmente me apaixonava como trabalho”. Neste sentido, observamos, neste segundo tema, a presença de fatores de atração, ou seja, as experiências vivenciadas pelos indivíduos resultam na vontade de iniciar o seu próprio projeto. Por outro lado, também é evidente o sentimento altruísta patente em todos os entrevistados. Schwartz (1977) afirma que a exposição à necessidade do outro, ativa as nossas auto-expectativas e os nossos valores e, consequentemente, há uma necessidade, um chamamento, para atuar nas problemáticas sociais. 4.1.3. Motivação externa (ME) Esta categoria reflete 13% das motivações expressas pelos entrevistados. A origem da associação surge, fundamentalmente, pela motivação de outra pessoa. Como um dos participantes partilha: “Um dia telefona-me e diz-me ‘oh vamos ajudar as crianças está bem?’ e depois diz-me: “então vamos fundar uma associação” (ent. 3). Apesar de fundar a associação por iniciativa de terceiros, este participante demonstra um orgulho no trabalho desenvolvido, o que significa que o próprio acredita e valoriza o empreendimento criado. Outra motivação externa, prende-se com a possibilidade de aceder aos fundos comunitários quando estes chegaram a Portugal. O ent. 7 afirma que a motivação “foi, exatamente, gerir os fundos comunitários”. Embora a motivação tenha sido, inicialmente, aceder a fundos comunitários, posteriormente houve a vontade de diversificar a área de intervenção de forma a poder-se “implementar os projetos de promoção do território rural” (ent. 7). Verifica-se, assim, que apesar de a motivação ser externa, o empreendedor sentiu necessidade de implementar outros projetos de promoção do território, porque o território pedia essa mesma intervenção. 4.1.4. Vontade de inovar (MVI) A vontade de inovar representa a principal motivação de 7% dos entrevistados. Um dos entrevistados partilha que no trabalho anterior não tinha liberdade para ser criativo e inovador e, portanto, despediu-se, para promover um projeto nos seus próprios termos: “comecei a não me identificar com a forma de atuação daquela direção, não tinha que ver comigo, não havia liberdade para sermos mais criativos, para sermos mais inovadores… Senti que não era o meu caminho, 41 despedi-me…” (ent. 8). A criatividade e a inovação foram uma das motivações, no entanto, “é um bocado essa a nossa missão, trabalharmos com foco na pessoa” (ent. 8). Uma particularidade desta organização é, precisamente, o suporte que fornece às outras instituições, para percebemos melhor, eis o seguinte excerto: “… é uma associação que cria respostas complementares às outras” (ent. 8). Apesar de a motivação, ser inovar nas respostas sociais, o mais importante é a valorização da pessoa e do território. 4.1.5. Motivação pela identificação com a necessidade (MIN) Representa a principal motivação de 27% dos entrevistados. A exposição constante à necessidade, provocou nos entrevistados, a vontade de agir perante as lacunas identificadas. Podemos constatar, mais uma vez, a Ativação da Norma (Schwartz, 1977). O ent.2 afirma que a motivação foi “constatar no dia-a-dia, na minha comunidade esta necessidade”. Assim como para o ent.6 também foi a constatação da falta de respostas e a existência de muitas pessoas com deficiência na área de residência que incitou a criação de respostas. “Constatarmos que havia no concelho, muitos, mas muitos… muitas pessoas com deficiência, muitos miúdos, das mais variadíssimas idades” (ent.6). A repetição da palavra “muitas”, permite-nos compreender a extensão da necessidade que vivia naquela comunidade. Nesse sentido, era imperativo agir para colmatar aquela necessidade tão extensa e urgente. Com o ent. 14 a urgência da necessidade já não era tão sentida, porque o empreendedor passou muito tempo fora da sua área de residência, mas ainda assim a consciência da sua existência na sua freguesia foi suficiente para levar à criação da organização. Este participante tinha conhecimento de “problemas sociais aqui da nossa da região, no âmbito da educação, da saúde e da ciência (…). Aquela freguesia era a mais desfavorecida, com a população mais envelhecida, com a população culturalmente, menos favorecida também, porque não tem acesso a uma série de componentes sociais e culturais que outras regiões têm” (ent. 14). Portanto, as grandes motivações deste entrevistado foram a “identificação de um problema e os professores aqui das nossas escolas também não estarem propriamente treinados para aplicar o ensino” (ent. 14) e a sua “preocupação ao longo da sua carreira de chamar a si alguns professores do ensino secundário para haver uma certa renovação dos programas, renovação do tipo de ensino” (ent. 14). Para o ent. 11, houve um olhar amplo sobre a sociedade e houve, de imediato, a perceção de uma lacuna, que estava sem resposta, “porque eu comecei, essencialmente, com a etnia cigana” (ent. 11). 4.2 Reconhecimento da oportunidade O reconhecimento da oportunidade representa a etapa inicial do processo. De seguida e, de forma muito complementar, surge a avaliação da oportunidade, que se define como etapa cíclica que 48 fundação. Os critérios utilizados, pelo entrevistado, para avaliar a oportunidade, “foram os utentes, achei que eu poderia, o meu contributo naquela casa, poderia melhorar algumas coisas, que eu estando ali todos os dias via que havia ali coisas que eu pudesse fazer pelos utentes. Também pelos funcionários, porque eu conhecia-os a todos e eu sabia, como já disse, as coisas boas e menos boas, que podiam ser feitas ali, as alterações que poderiam ser efetuadas, para que aquela casa funcionasse ainda melhor” (ent. 10). Para o Ent. 11, o processo de avaliação realiza-se através de “um diagnóstico de necessidades, sempre, sempre, até porque, caso contrário, não era sustentável em relação aos projetos a que me fui candidatando. Eu tinha que fazer uma candidatura e nessa candidatura eu tinha que ter metodologia, os objetivos, como iria fazer a avaliação, o resultado, tudo e isto acaba por ser inato, acaba por ser automático” (ent. 11). Além do diagnostico de necessidades, o entrevistado também utilizava outros critérios de avaliação tais como a adesão do grupo, os resultados e as necessidades do grupo. Em contrapartida, o critério utilizado pelo Ent. 12 foi a intuição perante os problemas que identificou e que deram origem ao reconhecimento da oportunidade, como mostra o excerto: “os critérios aqui eram os problemas que se manifestavam em diversos domínios, foi esse o critério. Entendemos que se justificava ter uma associação nesta área, tendo em conta os problemas que existiam, no fundo foi ter procurado uma resposta para esses problemas”. Para o Ent. 13, o critério utilizado na avaliação foi o mesmo do reconhecimento da oportunidade, ou seja, “a necessidade. Eu até lhe digo que além da necessidade nós não pensámos em critérios nenhuns”. Também para o Ent.14 a avaliação feita inicialmente teve na base a perceção de quanto a população estava necessitada de atividades nas áreas da educação e da ciência. A necessidade era muito elevada, uma vez que a população se deslocava para longe para realizar as atividades. “Portanto, desde logo, se percebeu que seria uma boa oportunidade” (ent. 14). Ao longo do percurso do empreendimento social são realizadas avaliações cíclicas (Cooper & Woo, 1988; Ardichvili et al., 2003). O Ent. 14 afirma que, a avaliação serve para o instituto ir adaptando os projetos às necessidades da população e refere: “… é, obvio que essa avaliação nos leva, muitas vezes, a ajustar as nossas atividades, de alguma forma, para ir dando resposta aos desafios que nos são colocados, mas sempre dentro da filosofia da instituição”. Outro critério usado para avaliar o projeto é a assiduidade das pessoas: “se as pessoas frequentam as nossas atividades e se voltam no próximo trimestre, no próximo ano é sinal que estão a gostar. E, por isso, aí é mais uma perceção mais pessoal, mais no terreno que nós vamos tendo com as pessoas, através de conversas” (ent. 14). Neste sentido verificamos que se realiza diversa vezes e de várias formas a avaliação, também ela adaptada à população-alvo. 4.3.2 Restrições Financeiras (RF) As restrições financeiras representam 13% desta categoria. O Ent. 1 revela que a avaliação realizada há trinta anos atrás, indicou que não existiam respostas quer a nível social, para crianças carenciadas, quer a 49 nível económico. O que significa que existia uma elevada percentagem de famílias carenciadas na quais “… os pais que não tinham meios para pagar para meter os filhos num infantário, num colégio…” (ent. 1). Por outro lado, torna-se, particularmente evidente as assimetrias sociais naquela época. Atualmente este projeto continua a fazer sentido, como afirma o Ent.1 “sabe o que é, os pais não têm possibilidades de por os filhos nesses infantários porque é muito dinheiro. Depois são famílias muito carenciadas, muito desfavorecidas de tudo… pais alcoólicos, drogas…”. Para o Ent. 7 a preocupação incide sobre o desenvolvimento do território, tal como no reconhecimento da oportunidade, mas, nesta fase do processo, surge a preocupação reforçada sobre a elegibilidade das despesas, caso contrário não é possível desenvolver o projeto: “então sem o financiamento nós não conseguimos implementar… vamos em função das oportunidades do financiamento e do que é o melhor para o nosso território”. Relativamente à avaliação, a associação é certificada pelo Sistema de Gestão da Qualidade, que demonstra: compromisso em cumprir os mais altos padrões de qualidade e de satisfação dos clientes e apoia a melhoria contínua do SGQ. A ISSO 9001 baseia-se nos seguintes princípios: • Focalização no cliente • Liderança • Envolvimento das pessoas • Abordagem por processos • Abordagem da gestão como um sistema • Melhoria contínua • Abordagem à tomada de decisões baseadas em factos • Relações mutuamente benéficas com fornecedores (Portugal, 2013) A certificação, por si só, já obriga a instituição deste entrevistado a realizar, recorrentemente avaliações, além disso, para as despesas serem elegíveis é necessário existir uma avaliação constante, nas diversas áreas como a área financeira e o cumprimento dos objetivos. Outro ponto importante, que o entrevistado refere é o impacto, isto é, avaliar o impacto que as atividades produzem na comunidade. O Ent. 7 constata que “nós temos que a avaliar, nós temos que recolher a impressão das pessoas sobre a sessão temos de ir reavaliando e de que forma é que podemos melhorar cada uma das nossas ações”. Posto isto, a avaliação tem um papel fundamental, na melhoria constante dos diversos projetos. 4.3.3 Conhecimento empírico da necessidade (CEN) Reflete 6% da categoria de avaliação da oportunidade. A avaliação da oportunidade, feita pelo Ent. 15 foi “essencialmente, o projeto empírico, conhecimento do sítio”. Embora, uma socióloga, um ano antes, tivesse realizado um estudo que demonstrou também “as necessidades do concelho”, o entrevistado salienta que a principal ferramenta para a realização da avaliação da oportunidade foi, efetivamente, “o meu conhecimento de profissional e de pessoa que viveu sempre naquele meio”. Como já foi referido anteriormente, o Ent. 15 trabalhou, na sua vida profissional, na área social, em diversos contextos de trabalho, o que lhe permitiu ter uma ampla noção das necessidades daquele meio e daquela comunidade. Por outras palavras, o processo de avaliação foi mais fácil porque o entrevistado, ao longo da sua carreira profissional, foi recolhendo as ferramentas necessárias para efetuar uma avaliação válida para avançar com o empreendimento social. 50 4.4 Decisões de entrada Trata-se de compreender quando e como ocorre a decisão de entrada (Lévesque & Shepherd, 2004). Depois da análise das entrevistas, subdividiu-se a decisão de entrada em quatro categorias, como podemos observar na Figura 7. DSSP: Decisões de sustentabilidade e de solucionar problemas IRH: Importância dos recursos humanos RCCI: Relevância das capacidades e conhecimentos dos indivíduos DG: Decisões de gestão Figura 7: Decisão de Entrada 4.4.1 Decisões de sustentabilidade e de solucionar problemas (DSSP) Este código reflete 20% das decisões de entrada dos entrevistados, referindo-se à procura pela sustentabilidade e, ao mesmo tempo, à resposta aos problemas sociais identificados. O ent.8 afirma que a idealização de um projeto, já pressupõe a sustentabilidade, isto é, “como é que ele vai viver, quando não se consegue tem que se arranjar forma de se ir buscar...”. Deste modo, a falta de sustentabilidade implica a impraticabilidade do projeto. O entrevistado descreve qual o processo que realiza antes de entrar para determinado projeto: “Medimos todos os riscos, no fundo há riscos calculados e há riscos cujo cálculo é alto demais e que nós não vamos por aí. E depois adaptamos sempre, ouvimos os técnicos e ouvimos os parceiros. Nós, quase que fazemos os passos de onde nos poderá levar, traçamos o nosso caminho, e não é à toa, nós percebemos que daqui a um ano devemos estar neste sítio, daqui a dois naquele, nós fazemos sempre previsões a curto e medio prazo” (ent. 8). O ent. 14 realizou reuniões com pessoas influentes da comunidade para perceber se devia avançar com a organização. No entanto, a dúvida estava presente no facto de ser um projeto inovador, como afirma o entrevistado, “se calhar, o não saber se faria a diferença na sociedade, e porque não há como saber à partida se o projeto seria sustentável ou não, é sempre um risco” (ent. 14). Para este participante, a decisão de entrada tem subjacente esta avaliação da sustentabilidade: “Obviamente, o projeto tinha de ser sustentável, mas não teria de ser rentável, obrigatoriamente (ent. 14). O ent.15, afirma que uma organização tem que ser, necessariamente, sustentável, porque “tem que nos próprios estatutos a dizer já como ela fará a gestão do dia-a-dia e de futuro, senão não é aprovada pelo concelho de ministros”. Contudo, para estes participantes, o mais importante é o efeito que produz na DSSP 20% IRH 7% RCCI 46% DG 27% 51 comunidade local. No que diz respeito à ponderação, a entrevistada refere que há que ter em conta “aquilo que estamos a investir, se o benefício que vai ser auferido é ótimo em relação aos beneficiários em questão. Portanto a ponderação é sempre feita…” (ent. 15), caso contrário não se considerava um bom gestor. Na generalidade das instituições participantes, a decisão de arrancar com o projeto focou-se, essencialmente, em ajudar os mais carenciados, de uma forma inovadora. Desta forma, um a decisão de entrada deve estar baseada num estudo prévio que, como partilha o Ent. 15, permita saber, “se havia alguma fundação que trabalhasse, essencialmente na inovação social”. Em suma, este entrevistado tinha como objetivo, dar respostas complementares ás existentes, ou seja, respostas criativas e inovadoras. 4.4.2 Importância dos recursos humanos (IRH) De uma forma geral, a preocupação também incide na sustentabilidade da organização, no entanto, numa outra perspetiva, como o seguinte excerto demonstra: “A sustentabilidade de uma associação, no fundo, é poder sobreviver, é ter quadros humanos, pessoas que se interessam por ele…” (ent.12). Verificamos, nesta categoria, a importância dos recursos humanos nas organizações, sobretudo quando estas sobrevivem de voluntários, como os próprios fundadores também eles são voluntários. “Mas a verdade é que o projeto tem conseguido sobreviver...” O código IRH representa 7% desta categoria. 4.4.3 Relevância das capacidades e dos conhecimentos dos indivíduos (RCCI) Este código representa 46% desta categoria, sendo o que tem maior expressão dentro dela. Este resultado sugere que a maioria dos entrevistados se preocupa mais com as respostas sociais, às quais se propuseram responder e com o seu público alvo do que com a sustentabilidade da organização. O Ent. 4 considera que a prioridade da organização é a qualidade de vida dos seus utentes por isso considera que o dinheiro gasto é “como um investimento porque ele vai trazer e traz, até muito rapidamente, retorno aos nossos utentes. É esse o nosso propósito e é isso que nos move, é o bem-estar dos nossos utentes e, portanto, fazemos aqui alguns investimentos nesta área”. Por outras palavras, todo e qualquer dinheiro gasto na melhoria, efetiva, da associação, torna-se irrelevante, quando contribui para o bem-estar dos utentes. No entanto, o entrevistado, tem consciência que a associação deve ser sustentável, mas existem momentos de insustentabilidade, como refere no excerto seguinte: “nós procuramos sempre que seja sustentável, mas temos consciência que nem sempre é sustentável, mas, na medida em que, contribui em larga escala para o bem-estar dos nossos utentes, portanto, isso para nós é satisfatório.. Procuramos sempre a sustentabilidade sim, mas nem sempre a conseguimos.” O Ent. 5 assume que “a sustentabilidade do projeto não assentava na sua perpetuação, mas no desenvolver de materiais e formar formadores para que no futuro fossem autónomos. Passado esse projeto tínhamos a herança deixada do projeto: pessoas formadas, manuais e outros materiais, etc”. No futuro, outras 52 pessoas podem usar o mesmo material e desenvolverem atividades dentro da mesma área. Relativamente à sustentabilidade, o ent.5, demonstrou, através do seu relato, a importância de ser persistente porque, caso contrário, o projeto nunca teria sido posto em prática, na sua totalidade. Por outras palavras, com a desaprovação do segundo financiamento, surgiu a possibilidade para “afinarmos a ideia e depois tivemos o grande financiamento que nos permitiu fazer o que queríamos” (ent. 5). O entrevistado realizou entrevistas “a diversos pares para perceber se havia algum projeto parecido e o que achavam da ideia”. Há uma preocupação notória por parte do Ent. 5 em realizar um projeto criativo e inovador, que respondesse aos objetivos definidos no projeto. Para o Ent. 6, é impreterível a sustentabilidade da organização “Só se consegue, quando se tem no fim do mês dinheiro para pagar aos funcionários, dinheiro para pagar todos os encargos, nomeadamente, aos fornecedores”. Mas, o entrevistado, também, tem consciência de que a resposta social, que fundou há 20 anos atrás, teve e continua a ter uma importância indiscutível na área da deficiência. Apesar dos projetos sugeridos não terem corrido como o esperado, o entrevistado afirma que foram “ficando com aquilo que correu melhor e que é essencial para as pessoas a quem prestamos serviço” (ent. 6). Verifica-se uma preocupação na escolha dos melhores projetos para o seu público-alvo e um orgulho em ter fundado uma resposta que, na época, foi essencial para atender às necessidades do concelho. Há 20 anos atrás foi um projeto pioneiro na área da deficiência no seu concelho e mantém-se sustentável e a responder aos objetivos. Neste caso, evidencia-se a experiência e a resiliência como fatores determinantes na decisão de entrada. Contrariamente aos entrevistados anteriores, o Ent. 9 não realizou qualquer tipo de ponderação “porque foi muito intuição, cheguei a aqui sem saber, um elemento de risco muito elevado, no início, porque eram dois projetos que não existiam”. O entrevistado assume o risco de utilizar as emoções, mas também já referiu, anteriormente, que se não fosse dessa forma, nunca chegava a tomar as decisões necessárias para se tornar um empreendedor bem-sucedido. Também, afirma, de uma forma positiva, que o risco foi ultrapassado porque “eu tive capacidade de comunicação e persuasão porque estava a falar com brilho nos olhos porque estava a falar de valores que acredito. Foi sempre sustentável durante o tempo de existir foram sempre sustentáveis e isso para mim é determinante sempre sem quaisquer tipos de apoio especial” (ent. 9). Um ponto fundamental são os contactos. “Sem contactos é impossível nós fazermos as coisas e eu tinha isso. Tinha uma relação humana muito boa com várias pessoas que percebem que estão a falar com alguém que tem carisma, que de facto acredita no que faz, isso é uma vantagem muito grande, ter criado uma rede de contatos, em termos de futuro que fui utilizando ao longo dos anos, foi fundamental para que os projetos pudessem continuar” (ent.9). Para o Ent.10, a maior preocupação debruça-se sobre a qualidade de resposta que fornece aos utentes, “à população e à comunidade em si, nomeadamente, à comunidade portadora de deficiência...”. A sustentabilidade para o empreendedor anterior é um fator secundário, “independentemente de ser 53 sustentável ou não, porque senão teríamos de arranjar formas de nos sustentarmos, teria de ser uma estrutura sustentável, quer dizer teríamos de encontrar uma forma de tentar aquele serviço que nós pretendíamos prestar aos nossos utentes e à comunidade”. A entrevistada refere também a preocupação em alargar as respostas sociais para responder às necessidades que surgem todos os dias. Contudo não possuem recursos para o fazer, mas estão a lutar para o conseguir. O foco da entrevistada, na decisão de entrada, é continuar a melhorar a resposta social, mas, principalmente, atender aos pedidos de ajuda que estão em lista de espera e que já se contam muitos. Por isso, todo este esforço e dedicação em arranjar recursos financeiros para o alargamento da fundação. Assim como para o ent. 11, o mais importante é o trabalho que prestam à comunidade, portanto, neste caso, o objetivo prende-se em alterar comportamentos. Também, na decisão de entrada, a entrevistada realiza um diagnóstico de necessidades como se verifica: “claro, tem que se fazer um estudo diagnóstico, tem que se fazer um levantamento de necessidades diagnosticas, em todas, em todos os aspetos”. Saliente-se que em todas as etapas do processo de tomada de decisão abordadas até agora, o Ent. 11 realizou sempre um diagnóstico de necessidades. Relativamente à sustentabilidade, a Ent.11 refere que apostou na formação dos colaboradores da casa para exercerem as mais diversas funções. O último entrevistado desta categoria afirma que pesou na decisão de entrada “foi a necessidade” (ent.13). 4.4.4 Decisões de gestão (DG) Nesta secção a sustentabilidade ou o financiamento das organizações, são de alguma forma, variáveis que se destacam relativamente às outras. Representam 27% das referências feitas nesta categoria. O Ent.1 refere que se encontra totalmente dependente de todo o tipo de ajudas que possam ser dadas, portanto a sustentabilidade do instituto é conseguida, através da solidariedade e de eventos de angariação de fundos como se lê no seguinte excerto: “Donativos das pessoas que conhecem a instituição, de alguns sócios que temos, da angariação de sócios, espetáculos que fazemos alguns e pronto temos assim essas ajudas de todos. O banco alimentar também nos dá, temos essas ajudas mais não é… Recolhas de outras instituições que fazem para nós”. Mas ainda assim, o mais importante é ajudar as crianças que precisam do instituto para não ficarem na rua. O Ent. 2 realizou um empréstimo para construir as respostas sociais necessárias à população local, ficando “com a amortização da divida, não é, ao banco”. No entanto, a gestão diária é feita, de forma muito apertada e rigorosa para manter o centro de convívio em funcionamento. Apesar das dificuldades, a prioridade continua a ser as necessidades locais. O cenário do Ent. 3 muda, substancialmente, uma vez que em “todos os projetos, onde nós nos devemos meter, e eu falo por mim, acima de tudo têm que ser projetos sustentáveis”. De acordo com este participante, a sustentabilidade anda sempre de mão dada com a área social “para que, de facto, nós possamos, a longo prazo trabalhar e fazer o melhor pelos outros”. Portanto, a organização encontra-se sustentável, desde início, porque houve a preocupação de encontrar formas de sustentar o projeto. Antes 54 da decisão de entrada foram ponderadas as atividades e as capacidades financeiras para se desenvolverem os projetos. Essa ponderação recai sobre todas as atividades que são realizadas, isto é, esses mesmos projetos só se fazem “mediante a orçamentação, e tendo a capacidade financeira para o fazer. Porque nunca nós vamos fazer uma ação, ou nunca nós vamos fazer atividades se não tivermos essa capacidade e sustentabilidade na associação. Senão não fazemos” (ent. 3). Desde que fundou a associação, iniciou, desde logo, a procura de parceiros que são fundamentais na decisão de arrancar com o projeto, porque “já há um conjunto de empresas na segurança de que iam estar connosco e mediante esse conjunto de empresas, que à partida já estavam connosco, nós avançamos”. Esta forma de agir na decisão de entrada, parece muito centrada na sustentabilidade, no entanto a preocupação é a qualidade dos serviços prestados às crianças no âmbito do seu campo de ação, ou seja, “para que de facto nós possamos, a longo prazo a trabalhar e a fazer o melhor pelos outros” (ent. 3). Relativamente ao Ent. 7, o projeto é desenvolvido em função do financiamento e da rentabilização dos fundos que já existem, neste sentido, a organização encontra-se, particularmente, limitada, como mostra o excerto seguinte: “Nós, por exemplo, temos um projeto, imaginemos, temos um projeto em desenvolvimento, está a terminar o financiamento, mas ele estava a correr muito bem e ainda temos e conseguimos definir novos objetivos mais ambiciosos, novas ações para desenvolver. Nós vamos procurar financiamento para a continuação desse projeto”. O entrevistado explica como ocorre o processo de arrancar com um determinado projeto, o que pesa sempre mais “é em que medida é que ele contribui para o desenvolvimento da região e o financiamento que temos disponível para acarretar com todos os custos”. Neste caso em específico, a rentabilização é muito importante, uma vez, que são totalmente dependentes dos fundos comunitários: “tudo é importante, é rentabilizar ao máximo a oportunidade que se criou, que foi a existência de um fundo, que pode ser usado para atingirmos os nossos objetivos”. O entrevistado explica, a razão pela qual tem que realizar, constantemente, estudos prévios: “tem que definir uma estratégia de atuação, então nós temos a nossa missão, os nossos valores, os nossos objetivos e temos a estratégia de desenvolvimento local que estiver em vigor” (ent. 7). As estratégias são definidas em reuniões com pessoas influentes da comunidade local e na passagem de um quadro comunitário para outro. “A candidatura a determinado projeto precisa de ser fundamentada e explicada por isso já temos que ter identificado essa necessidade e o percurso que temos que percorrer para a colmatar. Inclui um diagnostico, uma análise SWOT, todas essas partes de definição de uma estratégia de ação. Trabalhamos principalmente com entidades que representam os setores económicos e as populações no geral, quase individualmente as aldeias, mas trabalhamos principalmente com os agentes que representam toda a comunidade” (ent. 7). Esta organização precisa constantemente, de provar o valor dos seus projetos e quão importantes são para o desenvolvimento do território. Em suma a decisão de entrada está sempre condicionada pela aprovação dos fundos comunitários. 55 4.5 Decisões de exploração Nesta fase do processo da tomada de decisão do empreendedor social, as decisões incidem bastante mais na gestão da organização, em vários níveis. Nesta fase, as questões financeiras, o futuro das organizações, capacidades de resposta e o efeito dos projetos na comunidade são, de facto, os pontos centrais, embora exista uma pequena percentagem que explora a organização focada no presente. Na Figura 8 apresentamse as percentagens das subcategorias encontradas na análise das entrevistas. DGF: Decisões de sustentabilidade financeira DFF: Decisões focadas no futuro EPC: O efeito do projeto na comunidade DEFNS: Decisões de exploração focada nas necessidades sociais DEFP: Decisões de exploração focada no presente Figura 8: Decisões de exploração 4.5.1 Decisões de sustentabilidade financeira (DGF) Reflete 20% das decisões de exploração referidas pela amostra. Esta primeira secção reflete as dificuldades financeiras e a previsão de despesas num futuro próximo. Num primeiro momento, verifica-se a vontade do Ent.1 em mudar de instalações, dado que “o espaço é muito pequeno e a Câmara já nos cedeu um espaço, uma escola que está fechada e prometeram-nos que íamos mudar para lá e mantemos aquela casa para outras atividades”, porém a instabilidade económica dificulta muito essa mudança. A entrevistada refere mais uma vez, “mas para tudo isto temos que ter a ajuda da Câmara senão não conseguimos” (ent. 1). Para além, da sustentabilidade da organização não existir, existem dificuldades “em pagar os salários às funcionarias porque o que a segurança social nos manda não chega” (ent. 1). Desta forma, no caso específico da instituição desta participante, há decisões que é necessário tomar para resolver “um problema em mãos de um aumento de salários das funcionárias que não vinha a ser feito desde 2012, mais ou menos…” (ent. 1). Para esta entrevistada, esta é uma decisão, efetivamente, muito difícil, herdado de outras direções, “porque o valor já é muito grande, contudo, estamos a tentar resolver, elas têm os advogados delas, temos o nosso e estamos a negociar porque senão…” (ent. 1). De forma a tentar DGF 20% DFF 47% EPC 13% DEFNS 13% DEFP 7% 56 minimizar o problema financeiro da instituição, há decisões que devem ser tomadas ao nível da diversificação das fontes de receita, com exemplifica a seguinte citação: “Nós temos um centro de recolha também, recolhemos tudo que nos dão, roupas, moveis, louças, (…) depois dali a gente vai fazendo algum…damos a quem precisa, aqueles que podem dar-nos alguma coisa, dão aquilo que quiserem e vamos vivendo assim” (ent. 1). Embora se verifiquem problemas financeiros relevantes, é possível perceber, ao longo das etapas do processo da tomada de decisão, que permanece uma grande força de vontade para continuar a ajudar os mais carenciados, para resolver os problemas sociais que são a razão de existir da organização. Os resultados mostram que há uma consciência plena das necessidades da população local, mas as burocracias institucionais e os problemas financeiros tomam muito tempo e reclamam a atenção dos empreendedores que gostariam de poder dedicar mais energia ao processo de criação de novas respostas, para além daquelas que já existem. Como refere o ent.2: “Para a direção poder tomar uma decisão, eu tenho que pensar nos argumentos que eu utilizo e que uso na reunião da direção. Tudo tem que estar muito bem fundamentado em números. Eu argumento e a direção sente essa necessidade, e depois vamos com as nossas tomadas de decisões para a assembleia geral”. O entrevistado considera uma vantagem o facto de a assembleia geral ter na sua constituição um médico, porque também ele, possui sensibilidade para a área social. O seu testemunho revela a a importância de existirem pessoas sensíveis nos órgãos superiores de cada organização, com o mesmo foco na área social, para que exista empatia pelas decisões do empreendedor social, caso contrário o processo de exploração tornar-se-á ainda mais difícil. Portanto, embora o empreendedor social tem que ter em conta o planeamento das despesas ano a ano, de modo a antecipar possíveis despesas que surgirão no ano seguinte, mas em última análise, “… o que me preocupa é o todo, é a instituição no seu todo, no todo mesmo, pronto” (ent. 6). 4.4.2 Decisões focadas no futuro (DFF) Representa a proporção maior de decisões de exploração referidas pelos participantes, ou seja 47%. Enquanto, desenvolvem os projetos presentes, alguns empreendedores referem que estão continuamente a pensar, a médio e a longo prazo para antecipar novas necessidades e, consequentemente, novas oportunidades. No atual contexto, uma das preocupações prementes está relacionada com as consequências que a pandemia de COVID 19 vai ter na generalidade do país. Como refere o Ent. 3, “sinto cada vez mais que há necessidade de ajudar o outro porque, particularmente neste tempo de pandemia, vão aparecer muitas, muitas mais necessidades e uma delas vai ser fome patente e o desemprego”. Por outro lado, a sustentabilidade financeira, já anteriormente referida, é também uma preocupação de futuro. O mesmo entrevistado refere a 57 possibilidade de as empresas que auxiliam financeiramente a instituição, serem afetadas pela crise económica e “é como nós funcionamos, a nível financeiro, com a ajuda de outras empresas. A economia vai bater o recorde a nível de redução, portanto, a economia vai passar tempos muito difíceis, automaticamente, se as empresas vão passar dificuldades, logicamente, se calhar, as suas contribuições ou a sua responsabilidade social particularmente, com Associação também vão ser mais dificultadas” (ent. 3). No entanto, a escolha mais difícil em relação ao futuro está relacionada com as escolhas sobre quem se pode ou não apoiar. Nas palavras do Ent. 3, “a decisão mais difícil, que espero bem que não venha acontecer, é porventura nós não podemos ajudar esta família, não podemos ajudar esta criança, não podemos ajudar este jovem porque hoje já não temos capacidades financeiras e humanos para dar essa resposta.” Portanto, verifica-se que as decisões em relação ao futuro estão muito focadas na eficácia da atividade e resposta social. Por exemplo, o Ent.4 refere que o envelhecimento dos utentes com deficiência é uma grande preocupação, “até porque a segurança social tem diretrizes em que os utentes, quando chegarem aos 65 anos, devem ser encaminhados para lares de terceira idade. Isso não nos agrada nada, acho que vai ser um retrocesso”. Além disso, a instituição deste participante recebe diversos pedidos de ajuda no âmbito da saúde mental, no entanto “nós aqui não temos qualquer estrutura de apoio à doença mental e gostávamos de ter e colaborar, também, na implementação de uma unidade dessas. As pessoas procuram e não têm resposta. De maneira que isso é uma preocupação minha enquanto pessoa e minha enquanto dirigente da instituição” (ent. 4). Portanto, quando há um foco no futuro no processo decisão, verifica-se que este se pauta pela missão da organização: “a decisão tem que ser sempre em função da melhoria dessa qualidade de vida” (ent. 4). O entrevistado descreve a forma como toma determinada decisão: “a primeira coisa que eu faço para uma tomada de decisão assertiva é ouvir a pessoa, perceber se ela se sente bem, se quer continuar, se tem essa intenção de continuar. A segunda coisa que eu faço é ouvir a pessoa responsável por essa pessoa, no sentido de perceber se ela é assertiva no local de trabalho, se é produtiva, se tem vontade de evoluir. Portanto faço aqui uma sondagem, digamos assim, do desempenho da pessoa e depois apresento e ao restante grupo de trabalho, ouço a opinião dos restantes membros e depois com base na opinião de todos e nos elementos que recolhi, é que tomo a minha decisão” (ent. 4). No caso do Ent. 7, a sua organização está a desenvolver projetos no presente, mas sempre a planear o futuro, “… planear o que vamos fazer de candidaturas a seguir ou até em simultâneo com estes projetos, para não termos uma quebra entre projetos que se estão a desenvolver e os projetos que, entretanto, poderão ser aprovados para continuarmos a dar seguimento aos anteriores”. O facto de a associação ser certificada pelo sistema da gestão da qualidade, obriga que permaneça continuamente a refletir nos projetos que vai desenvolver futuramente. Relativamente ao 64 As duas primeiras possibilidades, o participante acha mais difícil acontecerem, uma vez que as escolas precisam constantemente de renovar e inovar os seus métodos de ensino e a sociedade não vai deixar de ter problemas. A descontinuidade pode acontecer, efetivamente, se a organização não tiver capacidade de resposta aos problemas, por desistência dos parceiros. 4.6.5 A continuidade do projeto como certeza (CPC) Apenas uma parte muito reduzida das referências dentro desta categoria respeitam à opinião de que a saída não é uma possibilidade que se coloque. A Ent.2 assume que durante o seu mandato, irá consolidar a organização, portanto não há forma de esta ser descontinuada. “Essa consolidação faz com que haja pessoas que não tenham receio de dar continuidade ao projeto.... Interessa-me o espírito delas perante o projeto e eu serei sempre um braço direito”. A participante tem como certeza que se realizar um bom trabalho nos diversos níveis, financeiros, de gestão de recursos humanos, gestão diária e outros, não existe a possibilidade de encerrar o projeto. 4.6.6 Surgimento de uma oportunidade para alteração do projeto (SOAP) Nesta categoria estão representados os empreendedores que alteraram ou possam vir a alterar o rumo da organização. Representam 13% das referências dentro da categoria de decisões de saída. O Ent.5 decidiu descontinuar determinado projeto porque “a estratégia de continuar com o projeto era ir para outro sítio. Na verdade, nós queríamos, preferíamos ficar no mesmo sítio, a trabalhar outras coisas e, basicamente foi uma opção estratégica”. Neste sentido, o projeto foi descontinuado, pela vontade da organização para “olhar um bocadinho para a nossa razão de existir, para os nossos objetivos” (ent. 5). Assim o objetivo “era continuar a trabalhar, localmente, no concelho portanto trabalhar muito mais a sustentabilidade da interculturalidade e dos direitos humanos de uma forma mais geral” (ent. 5). O Ent. 9 pretende renovar o projeto quando surgir uma oportunidade. Com as mudanças nas escolas, o empreendedor espera uma oportunidade de tornar o projeto mais educativo. Segundo o participante “o projeto vai mudando de acordo com aquilo que é a nossa visão estratégica, portanto eu vou querer que no futuro o projeto seja muito mais ligado à parte educativa com muito mais trabalho dentro e fora das escolas mas nesta versão. Aqui existe uma oportunidade excelente de mudar a forma de educar as pessoas em Portugal, sobretudo os jovens” (ent. 9). 11 Características de um empreendedor social Ser empreendedor significa assumir o seu próprio negócio e os riscos inerente ao mesmo. No gráfico abaixo mostra as categorias mais referidas pelos empreendedores, identificando quantos empreendedores referem cada uma das caraterísticas. 65 Liderança (L) Pensamento crítico (PC) Sentimentos de compaixão (SC) Capacidade de saber esperar (CSE) Conhecimento baseado na experiência (CBE) Frontalidade (F) Perfecionismo (P) Competências sociais (CS) Racional com alguma intuição lógica (RIL) Figura 10: Características de um ES Para Zahra et al.(2009), os empreendedores podem ser trabalhadores manuais, ou construcionistas ou engenheiros. Na investigação realizada existem empreendedores que são trabalhadores manuais sociais e construcionistas (Ent. 5, 9 e 14). As características como a tolerância (Ent. 13 e 11), a confiança (Ent1 e 4) e o gosto pelo risco (Ent. 9 e 10) fazem parte das subcategorias mencionadas. De acordo com Sexton e Barman (1985), os empreendedores possuem as características anteriores e além dessas são referidas outras que já se aplicam menos ao empreendedor social, como autonomia, domínio, independência e resistência. Os participantes neste estudo são dependentes em termos financeiros, porquanto os empreendedores sociais são dependentes de apoios, de parceiros e financiamentos. Além disso, para os mesmos autores, os empreendedores têm dificuldade em delegar tarefas, o que foi verificado em alguns casos (Ent. 10 e 11). Palich e Bagby (1998) afirmam que os empreendedores não têm maior propensão ao risco e, realmente, apenas dois empreendedores falam em arriscar (Ent. 9 e 10). A empatia e a capacidade de motivar (Ent. 4 e 11), para Mair e Noboa (2006), são características de um empreendedor. Bikse et al. (2015) referem tenacidade, confiança (Ent. 1 e 4), responsabilidade (Ent. 3) e lealdade. Todos os entrevistados são empreendedores sociais sem fins lucrativos exceto o Ent. 9. De acordo com esta investigação, as categorias que mais se destacaram são a Liderança (L) com 13 entrevistados e o Pensamento Crítico (PC) com 12 entrevistados. No código (L) as subcategorias que foram referidas mais vezes foram: inovador e exigente com três entrevistados cada. No pensamento crítico (PC), a subcategoria mais vezes referida foi o racional. Observando estes dois códigos, podemos afirmar que o empreendedor social é inovador, exigente e racional. O (SC), sentimentos de compaixão, foi referido por oito empreendedores sociais, em que as subcategorias mais nomeadas foram: a solidariedade, o altruísmo, a humanidade e a emotividade. Relativamente ao (CS), competências sociais, foi referido por sete entrevistados, sendo que a subcategoria que se evidencia é adaptação. A categoria capacidade saber esperar (CSE) tem como 13 12 7 6 2 2 1 6 1 LPC SC CSE CBE F P CS RIL 66 subcategoria mais mencionada a ponderação. Nas penúltimas categorias: o conhecimento baseado na experiência (CBE), destaca-se o trabalho. De seguida vem a frontalidade (F) com dois entrevistados. As últimas categorias são perfecionismo (P) e o racional com alguma intuição lógica (RIL) referidas por um entrevistado. 67 12 CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO A investigação apresentada teve como propósito aprofundar teórica e empiricamente a problemática do processo de tomada decisão do empreendedor social, tendo como referência a literatura existente que é focada, sobretudo, no processo de decisão do empreendedor comercial. Os resultados mostram que o processo de tomada de decisão do Empreendedor Social segue um modelo semelhante ao que descreve o processo de tomada de decisão do empreendedor comercial (Shepherd et al., 2015). O processo cumpre, realmente, as mesmas etapas, no entanto, existem diferenças efetivas no decorrer de cada etapa. Iniciamos este percurso de várias decisões, com a força que gera a ação nos indivíduos, designada motivação. As motivações, no empreendedorismo social são focadas, essencialmente, nas necessidades sociais que a sociedade apresenta. Neste sentido, a investigação identificou cinco motivações que conduzem os indivíduos ao empreendedorismo social. Numa primeira fase, surge a formalização da atividade que nos indica que a empresa social pode ser precedida da prática informal de uma atividade social, revelando a existência prévia de intervenção significativa nas necessidades. Esta formalização permite aos empreendedores sociais terem acesso a apoios e parceiros necessários para alargar a resposta a um maior número de pessoas carenciadas. O maior número de participantes neste estudo é, no entanto, o daqueles que relevam uma motivação intrínseca, que se caracteriza pelo interesse e realização pessoal do individuo. Desta forma, uma pessoa torna-se empreendedor social por vontade própria, tendo-se encontrado de forma implícita, a presença de um espírito de missão ou de um chamamento para determinada área social. Estão subjacentes a esta motivação, fatores de atração individual (Yitshaki & Kropp, 2011) e a ativação da norma (Schwartz, 1977), o que é coerente com a literatura sobre a motivação social do empreendedor social (Capítulo 2). Mesmo quando se verifica que houve uma motivação externa, mantém-se notório um compromisso com a missão da organização e um orgulho do trabalho realizado nas áreas de intervenção. A possibilidade de inovar na área social também é um fator motivacional, revelando que há vontade de criar respostas sociais criativas e complementares às existentes na sociedade. Adicionalmente, os dados revelam também uma motivação que surge pela identificação com a necessidade social para a qual se desenvolvem respostas, o que que revela coerência, uma vez mais, com a teoria da ativação da norma de Schwartz (1977). Na segunda etapa do processo, são tomadas decisões relacionadas com o reconhecimento da oportunidade para o nascimento do negócio social. Nesta fase assume uma elevada importância a identificação da necessidade social, o conhecimento sobre a mesma, assim como a sugestão de projetos. A identificação da oportunidade está, na maioria das vezes, imediatamente associada à necessidade, ou seja, é a necessidade social identificada que sugere a oportunidade. Há diversas formas de reconhecer a oportunidade: a exposição à necessidade, o crescimento da organização que responde a uma necessidade social, a falta de respostas sociais a determinada problemática e o diagnóstico de necessidades. No centro 68 do reconhecimento de oportunidades está, exatamente, a necessidade, portanto, os empreendedores socias procuram, efetivamente, uma lacuna a que possam dar resposta, de modo, a diminuir as problemáticas sociais do meio. Depois surgem outras formas de identificação da oportunidade, nomeadamente, a consciência e conhecimento das necessidades da organização ou do território. Neste caso, existe já uma necessidade identificada e, portanto, o empreendedor social revela o referido sentido de missão que quase o obriga a intervir. Outra forma de fazê-lo é através de terceiros, mas é importante salientar que as pessoas que rodeiam o empreendedor social para o ajudar nessa identificação têm e devem conhecer bem a comunidade e o território porque, caso contrário, podem sugerir projetos que não respondem às necessidades que determinada comunidade evidencia. Refere-se, por último, a utilização de protótipos (Baron, 2006) para o reconhecimento de oportunidades, embora sempre adaptados ao meio no qual o empreendimento social está inserido. Há uma característica comum a todos os participantes neste estudo que é o facto de as necessidades identificadas comungarem com as características do empreendedor social, ou seja, estão de acordo com o alinhamento estrutural do indivíduo (Shepherd, 2010). Relativamente ao processo de avaliação da oportunidade, assume-se como um complemento do reconhecimento de oportunidades, uma vez que ao se reconhecer a oportunidade já se realiza, em parte, a sua avaliação, de modo a verificar-se a relevância da mesma. Os procedimentos utilizados no reconhecimento de oportunidades são, muitas vezes, os mesmos que se utilizam na avaliação. A análise de dados refletiu três critérios de avaliação: relevância dos projetos para a área social, restrições financeiras e o conhecimento empírico da necessidade. Para concretizar a avaliação da oportunidade, os participantes neste estudo usam técnicas como o diagnóstico de necessidades, taxas de insucesso, análise SWOT, certificação sistema de gestão da qualidade e avaliação de impacto de determinado projeto na comunidade. Estes processos configuram as técnicas formais de avaliação que podem ser usados pelos empreendedores sociais, no entanto, os participantes também avaliam os projetos de uma forma mais informal. Para isso implementam-se ações e recursos como workshops com pares e instituições, cruzamento de ideias e instituições, desenvolvimento do conhecimento da organização, adesão do grupo, os resultados, assiduidade e as necessidades. Além disso verifica-se frequentemente o recurso a heurísticas no processo de avaliação, embora estas acarretem riscos que o empreendedor social tem que estar disposto a correr. Aqueles projetos que procuram ser inovadores utilizam a inovação para facilitar a avaliação e normalmente possuem maior taxa de sucesso relativamente aos outros. As avaliações são cíclicas (Cooper & Woo, 1988; Ardichvili et al., 2003;), sendo realizadas ao longo do todo o processo empreendedor para permitir a adaptação e o ajustamento do projeto às necessidades do público alvo. No que diz respeito às decisões de entrada, os resultados mostram que é necessário tomar decisões relativamente à sustentabilidade e à capacidade para solucionar problemas, assumindo também 69 importância as decisões sobre os recursos humanos e a relevância das capacidades e dos conhecimentos dos indivíduos. Portanto, nesta fase, tomam-se decisões em relação à sustentabilidade da organização, medem-se os riscos do projeto, e tenta-se antecipar o efeito que produz na sociedade, nas respostas sociais e no melhoramento das mesmas, além de se fazerem considerações acerca do financiamento dos projetos. Para compreender qual o melhor momento de arrancar com o projeto, realizam-se estudos prévios, reuniões com pessoas influentes, ponderação de custo-benefício e ouve-se a opinião dos parceiros. É de sublinhar que os estudos prévios, nomeadamente através de entrevistas, ajudam a perceber o quanto o projeto é inovador e criativo. Apesar de terem emergido quatro categorias na decisão de entrada, o foco dos participantes foi sempre no sentido de proporcionar melhor qualidade de resposta ao seu público alvo. No que concerne às decisões de exploração encontraram-se em cinco categorias: decisões de sustentabilidade financeira, decisões focadas no futuro, o efeito do projeto na comunidade, decisões de exploração focadas nas necessidades sociais e decisões de exploração focadas no presente. Os resultados permitem concluir que as decisões de exploração estão, muitas vezes, associadas a dificuldades financeiras e problemas burocráticos que roubam muito tempo ao empreendedor social. Apesar da preocupação com a sustentabilidade da organização, o empreendedor social, possui consciência plena das necessidades sociais e de quão essencial é haver pessoas sensíveis à área social nos órgãos superiores da organização para que o foco seja sempre a necessidade. Por outro lado, as decisões de exploração focadas no futuro referem-se à antecipação de novas necessidades e, consequentemente, novas oportunidades. É importante salientar que apesar de estarem focados no futuro, os empreendedores sociais não são desligados da gestão do dia-a-dia da organização, embora o empreendedor social vá moldando o projeto segundo a previsão e avaliação das necessidades futuras. Na decisão de exploração de qualquer projeto deve ter-se em conta os valores que a organização defende para se manter coerente aos olhos dos parceiros, público-alvo, comunidade e até mesmo da sociedade. Como referido anteriormente, há uma preocupação com a sustentabilidade, mas é fundamental estar atualizado com as necessidades do públicoalvo. Para os empreendedores sociais é, de alguma forma, um alívio saber que os projetos respondem às necessidades sociais e que o efeito que produzem na sociedade é significativo. A tomada de decisões de exploração é, muitas vezes, baseada na discussão de ideias, conhecimento profundo da problemática, e baseada no impacto e na imagem organizacional na comunidade. A decisão de saída pode acontecer por várias razões. O estudo mostra que a inviabilidade financeira, o não fazer diferença, a não existência de pessoas para assumir o projeto, não dar resposta aos problemas sociais, e o surgimento de uma oportunidade para a alteração do projeto são aspetos importantes que influenciam estas decisões. A maioria dos participantes encerraria o projeto por não existir dinheiro para sustentar a organização. Além disso, os empreendedores sociais precisam sentir que fazem a diferenças nos diferentes projetos, portanto também esta é uma razão de saída. A não existência de interessados para assumir o projeto, e o facto de o projeto não responder às necessidades ou não ter capacidade para o fazer também 70 são fatores importantes. Finalmente, o estudo sugere que as características do empreendedor social diferem, substancialmente, das do empreendedor comercial, uma vez que o primeiro é, significativamente, mais dependente de terceiros. Tendo em conta as caraterizações da literatura, podemos concluir que os empreendedores sociais estudados nesta investigação são trabalhadores manuais sociais e construcionistas. Isto significa que a construção do empreendimento acontece, normalmente, na zona de residência do individuo, que procura constantemente necessidades sociais ou problemáticas que ainda não estão a ser respondidas pelas organizações sociais. As características evidenciadas nesta investigação sugerem que os empreendedores sociais são: inovadores, exigentes, racionais, altruístas, humanistas, adaptáveis, ponderados e trabalhadores. 71 13 Bibliografia Abu-Saifan, S. (2012). Social Entrepreneurship: Definition and Boundaries. Technology Innovation Management Review, 2(2), 22–27. https://doi.org/10.22215/timreview523 Andersson, F. O., & Self, W. (2014). The social entrepreneurship advantage: An experimental study of social entrepreneurship and perceptions of nonprofit effectiveness. Voluntas, 26(6), 2718–2732. https://doi.org/10.1007/s11266-014-9543-1 Andriopoulos, C., & Lewis, M. W. (2009). Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation. Organization Science, 20(4), 696–717. https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0406 Ardichvili, A., Cardozo, R., & Ray, S. (2003). A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. 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Decisões de saída empreendedora Processo da tomada de decisão do empreendedor Heurísticas e vieses na tomada de decisão 81 Temas Perguntas Aprofundamento Motivação Pode me contar um pouco da sua história pessoal e de vida? Como é que chega até este projeto Explorar as motivações (pessoais, profissionais…) Reconhecimento e Avaliação de oportunidades Ao viajar até ao momento em que reconheceu que estava perante uma oportunidade para contribuir para a criação de valor social, pode me contar como chegou à conclusão que estava perante uma oportunidade? E como soube que era uma boa oportunidade? Foi algo intuitivo ou foi um processo de procura mais sistemático? Já conhecia esta área? Identificou-se com o projeto, ou seja, teve alguma coisa a ver com as suas caraterísticas pessoais? Que critérios usou para avaliar que seria um projeto relevante, no qual se deveria envolver? Decisão de Entrada Ao entrar neste projeto, assumiu-o, com certeza, como algo que terá que ser sustentável, ou seja, o efeito que tem na sociedade deve superar os custos envolvidos? Realizou alguma ponderação deste tipo (formalmente ou não) para sustentar a sua decisão de ir para a frente com este projeto ou de se juntar a ele? O que pesou mais na decisão de arrancar com este projeto? E o que pesou menos, ou seja, foi menos importante? Fez algum estudo prévio (ex. concorrência, mercado, apoios…) Decisão de Exploração Gostaria muito se pudesse partilhar comigo o seu processo de gestão deste projeto, quer diariamente quer a pensar no futuro. - Quais as suas principais preocupações? - Quais são as decisões mais importantes que tem que tomar? - Como toma essas decisões? - o que é que o influencia? Pode descrever-me uma situação exemplificativa e detalhar a forma como pensa, o que tem em conta e como toma as suas decisões? 82 Decisão de saída Tentando agora pensar no futuro. Em que circunstâncias poderia acontecer a descontinuação deste projeto? (ou eventualmente a sua participação no mesmo) Que critérios usará para tomar a decisão de encerrar ou alterar a atividade? Características de um Empreendedor Como se descreve como pessoa? Como se vê como gestor? Como se classificaria em relação ao estilo de tomada de decisão? Com acha que os outros o vêm? FECHAR