A satisfação dos públicos na comunicação cultural: o caso do Convento São Francisco

Universidade do Minho Instituto de Ciências Sociais Micaela Alexandra Gonçalves Santos A satisfação dos públicos na comunicação cultural: o caso do Convento São Francisco dezembro de 2021 UMinho | 2021 Micaela Alexandra Gonçalves Santos A satisfação dos públicos na comunicação cultural: o caso do Convento São Francisco Micaela Alexandra Gonçalves Santos A satisfação dos públicos na comunicação cultural: o caso do Convento São Francisco Relatório de Estágio Mestrado em Ciências da Comunicação Área de especialização em Publicidade e Relações Públicas Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Teresa Augusta Ruão Correia Pinto Universidade do Minho Instituto de Ciências Sociais dezembro de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Aos meus pais, por serem o meu maior exemplo de força e de resiliência. Por me ensinarem a dar valor ao trabalho e a compreender a importância do sacrifício. Por terem suportado os meus estudos com horas duras de trabalho. Por tudo o que me ensinaram, que não se mede em palavras. Por me inspirarem a ser melhor e a chegar mais longe. Por me apoiarem quando o céu se mostrava mais cinzento. A eles devo todo o meu respeito e dedicação. Ao Pedro, por ser o melhor companheiro de vida. Por me acompanhar de perto em todo este processo, oferecendo-me muita força e motivação. Pela presença estrutural ao longo de todo o meu percurso académico. Pelas palavras certas nas horas certas. Acima de tudo, por me compreender e me apoiar. Pelo amor e pela companhia. À Marta, à Margarida e à Madalena, por todos os conselhos, pela amizade e por acreditarem em mim. Por ocuparem este processo solitário com abraços, mesmo à distância. Por estarem sempre presentes, mesmo não estando sempre presentes. Aos amigos da Tuna Recreativa Penalvense, por todos os sábados colocarem os seus ouvidos ao serviço das minhas preocupações. Pela música, pela companhia, pelos risos. Sem isso, todo este percurso teria sido muito mais difícil de percorrer. À Professora Teresa Ruão, por me orientar ao longo destes meses, acompanhando o meu trabalho. Pela simpatia, pelo rigor e pela prestabilidade. À Ana Marques, por me orientar dentro das paredes do Convento São Francisco. Ao Filipe Carvalho, por me dar a conhecer a maior casa cultural de Coimbra e por ter participado ativamente na minha orientação. A todos os profissionais do Convento São Francisco, pela amabilidade e por me integrarem na sua casa, permitindo-me conhecer de perto o mundo do espetáculo. A todos aqueles que colaboraram neste estudo. A todos aqueles que, não cabendo nestas linhas, me apoiaram. Desde a família aos amigos. Desde Penalva de Alva a Oliveira do Hospital. De Coimbra a Braga. A todos eles devo este trabalho. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v A satisfação dos públicos na comunicação cultural: o caso do Convento São Francisco Resumo Numa sociedade cada vez mais global, que tem um acesso sem precedentes à informação, é importante pensar no lugar da cultura e das instituições culturais. Com a modificação constante dos modelos de comunicação, todas as organizações devem acompanhar a evolução social e tecnológica, desenvolvendo também a sua forma de comunicar com o público. O setor cultural não é exceção, devendo, mais do que nunca, acompanhar as tecnologias, reinventando-se e transformando-se, de forma a alimentar e a manter os seus consumidores culturais. Portanto, a comunicação estratégica é aqui vista como a chave para fazer a manutenção da relação entre as instituições culturais e os seus públicos. Assume-se a necessidade de que os lugares de cultura desenvolvam planos de comunicação estratégica que lhes permita identificar, captar e manter diferentes públicos – algo que deve ser potenciado, uma vez que a comunicação no setor cultural tem sido pouco explorada pelas instituições nacionais. Considera-se também fulcral tomar conhecimento do nível de satisfação dos públicos, de modo a selecionar focos estratégicos de melhoria, para que, assim, haja condições para melhorar a relação estabelecida entre a instituição e os seus consumidores. Ademais, num ambiente em que a oferta cultural é crescente, isto tornase cada vez mais relevante, no sentido de cativar públicos e de os fidelizar, o que se acredita ser possível através de uma comunicação estratégica, integrada e holística. Com base numa experiência de estágio vivida ao longo de três meses no Convento São Francisco, foi redigido o presente relatório, que descreve a experiência de trabalho nesta instituição, estudando a comunicação desenvolvida pela mesma, bem como o nível de satisfação dos públicos. Através desta investigação, conheceu-se o perfil sociodemográfico do público do CSF e determinouse a relação que ambas as partes estabelecem. Identificou-se ainda a comunicação como área prioritária de atuação na instituição, uma vez que foi identificada pelo público como a maior debilidade. Palavras-chave: comunicação cultural; comunicação estratégica; Convento São Francisco; cultura; satisfação dos públicos. vi Audience satisfaction in cultural communication: the case of Convento São Francisco Abstract In an increasingly global society, with unprecedented access to information, it is important to think about the place where culture and cultural institutions belong. With the constant modification of communication models, all organizations must keep up with social and technological evolution, also developing their way of communicating with the public. The cultural sector is no exception, and must, more than ever, keep up with technology, reinventing and transforming itself, in order to feed and maintain its cultural consumers. Therefore, strategic communication is seen here as the key to maintain the relationship between cultural institutions and their audiences. The need for cultural places to develop strategic communication plans is assumed in order to allow them to identify, capture and maintain different audiences – something that must be strengthened, since communication in the cultural sector has been poorly explored by national institutions. It is also considered essential to become aware of the level of satisfaction of the public, in order to select strategic focuses for improvement, so that there are conditions to improve the relationship established between the institution and its consumers. Furthermore, in an environment where the cultural offer is growing, this becomes increasingly relevant to captivate audiences and build up their loyalty, which is believed to be possible through strategic, integrated and holistic communication. This report was written based on a three-month internship experience at Convento São Francisco and describes the work experience at this institution, studying the communication developed, as well as the level of satisfaction of the public of this organization. Through this investigation, the sociodemographic profile of the CSF audience was cognized and the relationship established by both parties was determined. Communication was also identified as a priority area of action in the institution, since it was identified by the public as its greatest weakness. Keywords: cultural communication; strategic communication; Convento São Francisco; culture; audience satisfaction. vii Índice Introdução ........................................................................................................................... 1 Parte I – A experiência de estágio curricular no Convento São Francisco .................................. 3 1. O Convento São Francisco como Centro Cultural e de Congressos .................................... 3 1.1. A História do Convento São Francisco: da primeira pedra à casa cultural .................... 3 1.2. Breve descrição da instituição de acolhimento ............................................................ 4 2. Relato crítico da experiência de estágio ............................................................................. 6 2.1. Os primeiros dias no Convento São Francisco ............................................................ 6 2.2. Em tempo de pandemia, a cultura fica em casa ......................................................... 9 2.3. Tarefas desenvolvidas e questões suscitadas pela experiência .................................. 10 2.4. O modelo de comunicação e gestão do CSF ............................................................. 16 Parte II – Enquadramento Teórico ....................................................................................... 18 1. Globalização e tecnologia: a construção de uma sociedade em rede ............................ 18 2. Comunicação estratégica: a chave para os novos desafios das organizações ................ 21 3. Do conceito de cultura ao panorama do setor cultural e criativo em Portugal ................ 22 4. Sobre a necessidade de comunicar estrategicamente nas instituições culturais ............ 25 5. Os públicos no setor cultural e criativo ......................................................................... 27 5.1. A imagem e a reputação .......................................................................................... 29 5.2. A satisfação dos públicos ......................................................................................... 30 Parte III – Estudo Empírico ................................................................................................. 32 1. Pergunta de Partida .................................................................................................... 32 2. Objetivos ..................................................................................................................... 33 3. Metodologia ................................................................................................................ 33 3.1. Auditoria de Comunicação Estratégica ................................................................. 34 3.2. Inquérito de Satisfação ao Público ....................................................................... 34 4. Apresentação e Análise dos Resultados ....................................................................... 39 4.1 Auditoria de Comunicação Estratégica ....................................................................... 39 4.2. Inquérito de Satisfação ao Público ............................................................................ 46 5. Discussão Sumária dos Resultados ............................................................................. 54 Parte IV - Conclusão ........................................................................................................... 56 Referências Bibliográficas ................................................................................................... 58 4 o período das Invasões Francesas (1807-1810), as tropas ocuparam o Convento, que terá servido de quartel e hospital, deixando um rasto de pilhagem, destruição e morte”. Uns anos depois, já em 1834, a extinção das Ordens Religiosas fez com que o Convento passasse a assumir outras funções. Entre 1854 e 1872, a igreja converteu-se na sede da nova freguesia de Santa Clara e, já em 1875, “transformou-se numa fábrica de massas alimentícias”. Até ao final do século XX, as instalações do Convento São Francisco serviram sempre como fábricas, fosse de produção têxtil ou de lanifícios. Só em julho de 1986, o edifício foi adquirido pela Câmara Municipal de Coimbra. A informação disposta no site oficial dita que, “após vários anos sem ocupação permanente e com eventos pontuais, sobretudo do domínio artístico, as obras de requalificação do antigo Convento São Francisco tiveram início em outubro de 2010”. Foi apenas a 8 de abril de 2016 que o Convento São Francisco finalmente abriu portas como um Centro Cultural e de Congressos, com gestão direta da Câmara Municipal de Coimbra, reunindo a área da cultura, do turismo e dos negócios num só espaço. 1.2. Breve descrição da instituição de acolhimento Assim, o lugar que já foi um hospital, um quartel e até uma unidade fabril têxtil é hoje um Centro Cultural e de Congressos. O Convento São Francisco já assumiu várias formas e já albergou vidas muito diferentes, ao longo de mais de 400 anos. Agora, as paredes deste edifício estão repletas de história e recontam-na, a partir de diversas formas artísticas. Nos dias de hoje, o Convento São Francisco é descrito como “um espaço multifuncional que conjuga a economia, a cultura, o conhecimento e a inovação ao serviço do desenvolvimento da cidade, da região e do país” 2 . Como casa cultural, existe há apenas cinco anos e já se posicionou na cidade de Coimbra por apresentar e divulgar trabalhos de artistas de renome a nível local, nacional e até internacional. No discurso do quinto aniversário do CSF, Manuel Machado, à data, o vigente Presidente da Câmara Municipal de Coimbra, revelou que este espaço já recebeu “cerca de 205 mil espectadores e mais de 130 mil congressistas” em “600 eventos culturais” e “350 2 http://www.coimbraconvento.pt/pt/convento-sao-francisco/missao-visao-e-valores/ , acedido a 10 de agosto de 2021 5 congressos”. Em poucas palavras, trata-se da maior e mais representativa casa cultural da cidade de Coimbra. Este espaço foi criado em 2016 com base em três pilares essenciais: a Cultura (representada pelo Centro Cultural), a área de Negócios (assente no Centro de Convenções) e ainda no Turismo (que encontra um espaço no Welcome Center). Assim, os objetivos deste estabelecimento passam por “potenciar um novo circuito de turismo de negócios”, “potenciar sinergias com os agentes académicos, científicos e empresariais da região” e “complementar a oferta cultural de Coimbra, articulando as suas valências e programação com o sistema cultural do território” (OPIUM, 2015, p. 5). No que concerne à dimensão do Convento São Francisco, pode afirmar-se que se trata de um edifício monumental, que possui uma grande variedade de espaços. Esta versatilidade no tipo e tamanho das instalações possibilita a realização de eventos de pequena, média e larga escala, nas mais diversas áreas. De acordo com a página institucional do CSF, “a multifuncionalidade dos espaços permite acolher conferências científicas, eventos sociais, artísticos e corporativos”. Entre os vários espaços do convento, os escolhidos para a maioria dos espetáculos são a Antiga Igreja (para eventos de pequena a média dimensão) e o Grande Auditório (que dispõe de 1125 lugares). Ademais, o CSF tem ainda diversas salas, próprias para conferências e apresentações; a Black Box, onde decorrem desde iniciativas do cinema às artes performativas; o Welcome Center, desenhado para acolher novos visitantes; a Galeria Pedro Olayo (Filho), onde são realizadas algumas exposições; o Café-Concerto e a Livraria Bruaá. Para além destes espaços interiores, o CSF dispõe ainda de um espaço exterior muito rico, que inclui um vasto jardim e os claustros do convento. Por este equipamento cultural municipal já passaram inúmeros artistas, reconhecidos a nível nacional e internacional. Entre as figuras internacionais, podem destacar-se os concertos de Benjamin Clementine, Yann Tiersen, Patrick Watson, Mayra Andrade e ainda o da banda francesa Nouvelle Vague. Já ao nível nacional são incontáveis as presenças de grandes músicos no Grande Auditório do Convento São Francisco. Em cinco anos de existência, já por lá passaram, nomeadamente, António Zambujo, Teresa Salgueiro, Sérgio Godinho, Vitorino, Salvador Sobral, Lena D’Água, Jorge Palma, Mariza e Ana Moura. 6 2. Relato crítico da experiência de estágio Para relatar a minha experiência de estágio no Convento São Francisco, optei por um registo crítico e pessoal que, de forma relativamente cronológica, tenha em consideração os aspetos positivos do estágio, mas também os negativos. Ao discorrer sobre esta experiência, pretendo articular os conhecimentos que fui adquirindo ao longo do meu percurso académico com as capacidades práticas que desenvolvi neste estágio curricular. Estagiar no Convento São Francisco, mais do que a concretização de um interesse prévio ao mestrado, culminou numa vontade de fazer algo diferente no âmbito da comunicação de cultura. Foi durante a minha licenciatura em Jornalismo e Comunicação na Faculdade de Letras da Universidade de Coimbra que conheci o Convento São Francisco. Ainda que não tivesse uma grande proximidade a essa casa cultural, havia já alguma curiosidade por fazer parte do seu desenvolvimento. Perante a observação de um esforço manifestamente fraco no que concerne à prática de estratégias de comunicação na área da cultura a nível nacional (salvo algumas exceções), senti que estagiar numa casa cultural destas dimensões seria um grande desafio para mim. Assim, candidatei-me a um estágio curricular no Convento São Francisco com o intuito de aglutinar dois universos que me são muito especiais: o da comunicação e o da cultura. Antes de partir para o relato propriamente dito, é importante antecipar o contexto em que o estágio foi realizado. Com início em janeiro de 2021, o estágio decorreu num período de contenção da pandemia causada pela SARS-CoV-2, tendo esta experiência sido profundamente lesada pelas consequentes restrições e regras. Não obstante essas vicissitudes, foi considerado que havia condições para realizar o estágio, que passo a relatar. 2.1. Os primeiros dias no Convento São Francisco Ainda que a aceitação para estagiar no Convento São Francisco tenha acontecido durante o mês de novembro de 2020, o estágio só teve início a 5 de janeiro de 2021, devido às sucessivas medidas de prevenção ao contágio por Covid-19, não só no setor cultural, mas também ao nível da circulação entre concelhos. Sabendo que tinha algum tempo de espera até iniciar o desejado 7 estágio, decidi começar por estudar a comunicação externa do CSF, observando o seu website e redes sociais. Após conhecer o Convento São Francisco no mundo virtual, eventualmente chegou a hora de conhecer as suas estruturas, quer a nível físico, quer humano. Como já referi, foi a 5 de janeiro que dei entrada na administração do convento. À chegada, fui recebida pela minha orientadora na instituição, Ana Marques, que me apresentou aos seus colegas da administração e me fez uma visita guiada às instalações do CSF. Percebi, desde logo, que estava entre pessoas muito amáveis, num ambiente descontraído e que o espaço era ainda mais monumental e fascinante do que eu pensava. Posteriormente, fui encaminhada para uma sala onde pude reunir-me com a minha orientadora na instituição e com o Chefe da Divisão de Gestão e Programação do CSF, Filipe Carvalho. A reunião teve como objetivo estipular os moldes em que o estágio iria decorrer. Ambos me fizeram algumas propostas de tarefas a realizar durante o estágio, que aceitei prontamente. Entre as sugestões, aquela que me pareceu mais desafiante foi a de realizar um inquérito de satisfação ao público, que esclarecesse de forma breve quem são os visitantes do Convento São Francisco e que avaliasse a relação que ambas as partes estabelecem. Além disso, propuseram também que eu delineasse uma newsletter, estabelecendo algumas linhas-guia para o seu conteúdo e negligenciando a parte gráfica, que já estava quase pronta. A minha orientadora de estágio tratou ainda de me enviar a base de dados com os contactos elegíveis para a newsletter, com o intuito de que eu os organizasse. Da mesma forma, aproveitei o momento de reunião para fazer uma proposta ao Chefe da Divisão de Gestão e Programação e à minha orientadora na instituição. Uma vez que já tinha passado três anos em Coimbra, aquando da minha licenciatura, e como conhecia de perto o trabalho do CSF, expus a ambos aquilo que sentia que podia ser uma fragilidade da comunicação deste equipamento cultural: uma falha na comunicação com o público jovem, da esfera académica, que é muito significativo na cidade de Coimbra. Assim, propus uma aproximação aos órgãos de comunicação social académicos, nomeadamente ao Jornal Universitário de Coimbra – A Cabra, onde trabalhei durante um ano e meio. Como conhecia a diretora do jornal daquela altura, ser-me-ia muito simples estabelecer uma parceria ou 8 abrir uma porta que facilitasse a comunicação entre ambas as partes. A proposta foi bem recebida e tratei de contactar o jornal ainda nesse dia. Logo que me sentei à secretária que me foi destinada, comecei a investigar sobre o que me tinha sido proposto. Primeiro, pesquisei sobre inquéritos de satisfação, uma vez que nunca tinha aplicado um antes. Aproveitei ainda para saber mais sobre newsletters, assinando, por exemplo, a do Centro Cultural de Belém, de modo a criar condições para fazer o benchmarking, ou seja, verificar quais são as melhores práticas dentro do setor e identificar pontos de superação. No dia seguinte, a minha orientadora na instituição tratou de me pôr em contacto com Joana Nogueira que, além de fazer parte da equipa do Projeto Educativo e Mediação de Públicos, é quem redige os comunicados de imprensa. Como estavam ambas em teletrabalho, toda a comunicação foi feita à distância – por e-mail e por telefone. Assim, e depois de uma breve apresentação, a responsável pela assessoria de imprensa enviou-me duas notas de imprensa para que eu pudesse observar a forma e o tom de comunicação utilizado nas mesmas. De forma a evitar entrar em descrições exaustivas, passo a relatar os dias seguintes de forma mais breve. Assim, o terceiro dia de estágio foi marcado pela primeira conferência de imprensa de 2021 no CSF, que constituiu um momento muito importante de aprendizagem e que descreverei abaixo, no ponto 2.3. Ainda na primeira semana de estágio pude assistir ao “Concerto para Bebés | Um passeio na Chéquia” e ao espetáculo “LUÍS DE MATOS #CONECTADOS”, de modo a conhecer a dinâmica logística e relacional dos eventos neste equipamento cultural. Já no dia 12, pude participar na redação de um comunicado de imprensa sobre o espetáculo “Pitou - 100 anos Amália”, que me levantou uma série de questões relacionadas com a gestão da comunicação dentro do Convento São Francisco, que hei de explicar adiante, no ponto 2.4. Por fim, no dia 13 de janeiro, o Governo decretou novas medidas de contenção da pandemia, determinando o “dever geral de recolhimento domiciliário”, “a obrigatoriedade de adoção do regime de teletrabalho” e ainda “o encerramento de um alargado conjunto de instalações e estabelecimentos, incluindo atividades culturais e de lazer” 3 , pelo que tive de regressar a casa. Assim, tendo em conta o nível e a duração das restrições, em conjunto com o Chefe da Divisão de Gestão e Programação e com a minha orientadora na instituição, decidimos que seria melhor interromper o estágio até ser possível haver espetáculos culturais e regressar ao regime presencial. 3 https://www.portugal.gov.pt/pt/gc22/governo/comunicado-de-conselho-de-ministros?i=394 , acedido a 31 de agosto de 2021 9 2.2. Em tempo de pandemia, a cultura fica em casa Com as portas dos estabelecimentos culturais fechadas e o estágio suspenso, vi-me em casa a questionar o lugar da cultura na sociedade e a tentar prever as dificuldades que a esperam no futuro. Perante estes constrangimentos, considero pertinente dedicar este subcapítulo ao contexto em que decorreu o estágio, fazendo aqui um aparte que simboliza a interrupção da experiência de estágio em modo de reflexão sobre o impacto da pandemia nas instituições culturais. A pandemia causada pela SARS-CoV-2 foi reconhecida oficialmente em Portugal a 2 de março de 2020. Assim, à data em que iniciei o estágio no Convento São Francisco, as medidas de prevenção à Covid-19 já não eram uma novidade. Enquanto comunidade, estávamos já habituados aos avanços e recuos nas regras sanitárias de contenção da pandemia. Não obstante, estas medidas não afetaram os diversos setores de atividade da mesma maneira. Estes sucessivos fechos de portas tiveram um impacto muito drástico no setor cultural, bem como no turístico – duas áreas que dependem do público presente para existir. De acordo com um estudo da OCDE 4 , “os setores baseados em locais (como museus, artes cénicas, música ao vivo, festivais, cinema, etc.) são os mais atingidos pelas medidas de distanciamento social”. Para além do mais, estes setores não são considerados essenciais, pelo que foram sempre dos primeiros a fechar e dos últimos a reabrir. Um relatório publicado pela consultora Ernst and Young 5 informa ainda que “em 2020, a economia cultural e criativa perdeu cerca de 31% das suas receitas”, o que reflete “uma queda líquida de 199 mil milhões de euros em relação a 2019”. Trata-se de uma queda abrupta num setor que se revelou ser ainda mais importante para a saúde mental. De acordo com o estudo da OCDE que citei anteriormente, “o confinamento e as medidas de distanciamento social também tornaram evidente a importância das artes e da cultura para o bem-estar mental das pessoas”. Ao longo do meu percurso no Convento São Francisco, foi-me muito evidente que grande parte do trabalho administrativo era dedicado à manutenção dos eventos, devido às constantes alterações de regras sanitárias. Muitos espetáculos sofreram inúmeros reagendamentos e alguns foram cancelados. A somar às dificuldades decorrentes da pandemia, constatei que havia ainda um 4 https://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/culture-shock-covid-19-and-the-cultural-and-creative-sectors-08da9e0e/ , acedido a 2 de setembro de 2021 5 https://1761b814-bfb6-43fc-9f9a-775d1abca7ab.filesusr.com/ugd/4b2ba2_1ca8a0803d8b4ced9d2b683db60c18ae.pdf, acedido a 3 de setembro de 2021 10 problema adicional. Como Coimbra era (e ainda é) candidata a Capital Europeia da Cultura para 2027, a programação do CSF estava alinhada com a cultura da Europa, o que significa que estavam agendados diversos eventos que implicavam a deslocação de artistas entre fronteiras. Portanto, durante os três meses de estágio, pude assistir ao contacto entre o CSF e embaixadas de vários países europeus no sentido de gerir viagens, testes à Covid-19, datas e horários de espetáculos, em consonância com as regras vigentes durante o período específico dos eventos. Deduzo, então, que foi muito difícil e desgastante para todas as estruturas culturais trabalhar neste contexto. Assim, perante o cenário que descrevi, o setor teve de se reorganizar e procurar alternativas. No estudo da OCDE que já citei pode ler-se que, “com o confinamento, muitas instituições públicas e privadas moveram conteúdo para o mundo online de forma gratuita para manter o público envolvido e satisfazer a procura cada vez maior por conteúdo cultural”. E foi o que se observou. Diversos artistas se voltaram para o mundo digital para promover o seu trabalho. O Convento São Francisco não foi exceção, tendo dinamizado, por exemplo, a transmissão online do espetáculo “Pitou - 100 anos Amália”, a 17 de janeiro de 2021. O meu estágio curricular foi interrompido a 13 de janeiro e só foi retomado no dia 6 de abril, quase três meses depois do anúncio de confinamento obrigatório. Foi apenas a 5 de abril que o Governo permitiu a reabertura de “museus, monumentos, palácios e sítios arqueológicos ou similares, nacionais, regionais e municipais, públicos ou privados, bem como de galerias de arte e salas de exposições.” 6 . Como o CSF é um espaço multifuncional, acaba por se enquadrar nesta categoria, tendo visto a sua reabertura possível nesse mesmo dia. Devido às limitações de circulação entre concelhos, só me foi possível regressar a Coimbra no dia seguinte (6 de abril) para retomar o estágio. 2.3. Tarefas desenvolvidas e questões suscitadas pela experiência Fornecido o contexto em que o estágio curricular decorreu, importa elencar algumas das tarefas que me foram atribuídas e que desenvolvi ao longo dos três meses, descrevendo-as e analisandoas criticamente. 6 https://www.portugal.gov.pt/pt/gc22/governo/comunicado-de-conselho-de-ministros?i=412, acedido a 2 de setembro de 2021 11 2.3.1. A relação com os órgãos de comunicação social O desenvolvimento e a manutenção de uma relação saudável com os órgãos de comunicação social são fundamentais para garantir a boa imagem e reputação de uma organização, bem como de salvaguardar a veracidade e transparência das informações veiculadas sobre a mesma. “Como acontece com muitos bons relacionamentos, eles apenas são construídos gradualmente, com base numa variedade de contactos ao longo do tempo e fortalecidos por experiências que fomentam o conhecimento e o respeito crescentes” (Howard, 2004, p. 36). No decurso do estágio curricular pude observar e participar na manutenção desta relação entre o Convento São Francisco e os órgãos de comunicação social – essencialmente regionais. Esta relação é estabelecida, na maior parte do tempo, através de press releases e da criação de conferências de imprensa. Em conversa com a minha orientadora na instituição, constatei que o CSF organiza cerca de cinco conferências de imprensa por ano – quatro delas para informar sobre a programação de cada trimestre e outra dedicada a algum evento especial. Como suprarreferido, o meu terceiro dia de estágio (7 de janeiro) foi marcado pela primeira conferência de imprensa no CSF em 2021 [ANEXO I], que teve como objetivo apresentar à comunicação social a programação do primeiro trimestre do ano. Considero que se tratou de um momento de grande aprendizagem, tendo sido muito interessante assistir à dinâmica de planeamento e gestão da conferência, principalmente num contexto de pandemia, que envolve uma logística diferente. Depois de ajudar a preparar os dossiers com a programação do primeiro trimestre de 2021 – onde colaborei na organização das páginas, agrafamento e colagem -, a minha orientadora no CSF conduziu-me até à sala Pedro Olayo (Filho) para receber os órgãos de comunicação social. Aí, em conjunto com ela, distribuí os dossiers a quem chegava, interagindo com alguns jornalistas. No momento em que a conferência de imprensa começou, estavam cerca de 20 pessoas na sala, das quais a maioria eram jornalistas, fotógrafos e operadores de câmara. Assisti aos vários discursos, marcando presença ao fundo da sala. No final, posicionei-me junto à saída, de modo a poder despedir-me e a encaminhar quem abandonava a sala. No dia seguinte, procedi ao clipping de todo o material resultante da sessão – desde vídeos em direto publicados nas redes sociais até publicações em páginas de jornais (em edições online e 12 impressas) [ANEXO II]. Este processo teve o propósito de reunir os vários elementos de modo a documentar a comunicação que foi feita e a verificar a veracidade das informações veiculadas. Com este momento de interação entre o CSF e os OCS percebi o quão importante é a organização deste tipo de eventos, principalmente num equipamento cultural. “[Por isso,] a assessoria recorre à construção destes pseudo-eventos ou meta-acontecimentos para induzir assuntos e temas do interesse dos seus assessorados” (Ribeiro, 2014, p. 79). Vasco Ribeiro (2014) considera ainda que “as conferências de imprensa são o expoente máximo destas mesmas técnicas” (p.80). No que diz respeito à interação com os órgãos de comunicação social, além da minha participação na conferência de imprensa, fui ainda convidada a redigir duas notas de imprensa e a corrigir outra. Nas palavras de Paola Catenaccio (2008), “os press releases são textos relativamente curtos que lembram notícias e que contêm o que é considerado pelo emissor como informação interessante” (p.11). De acordo com a autora, estas notas geralmente são enviadas para os OCS com o objetivo de serem selecionadas pela imprensa e transformadas em notícias reais, gerando publicidade (Catenaccio, 2008, p. 11). Como se trata de “uma ferramenta altamente eficiente, de baixo custo, difundida em tempo real, de profusão global, que possibilita um rápido feedback” (Dilenschneider, 2010 apud Ribeiro, 2014, p.76), é bastante utilizada pela maioria das organizações. O Convento São Francisco não é exceção. No dia 12 de janeiro fui contactada pela responsável pela assessoria de imprensa, que me delegou a função de escrever uma nota de imprensa sobre o espetáculo “Pitou – 100 anos Amália” [ANEXO III], cedendo-me uma ficha de comunicação com várias informações sobre o espetáculo. Depois de investigar sobre o evento, tratei de escrever o press release e enviei-o à responsável pela assessoria de imprensa, para que o corrigisse e avaliasse. Inspirada pelo tom e forma utilizados em notas anteriores, decidi escrever um texto breve, simples e conciso que enquadrasse o evento de forma apelativa. Depois de a nota de imprensa ser verificada e aceite pela responsável pela assessoria de imprensa, foi-me dada a indicação de que teria de enviar a nota corrigida ao Chefe da Divisão de Gestão e Programação, para ter o seu parecer. Este considerou que o press release não cumpria o que era esperado, nomeadamente porque lhe faltavam informações sobre os vários artistas envolvidos no espetáculo. 13 Assim, reescrevi a nota de imprensa, que enviei de novo ao Chefe da Divisão. O mesmo pediu-me para a rever com outros dois colegas que estavam a trabalhar presencialmente no CSF: Márcia Carvalho, responsável pelo Projeto Expositivo, e José Manuel Pinheiro, um dos responsáveis pela Produção e Coordenação de Frente de Casa. Só depois de rever a nota com eles é que, finalmente, esta foi encaminhada para o assessor de imprensa da Câmara Municipal de Coimbra, Leonardo Martins – pois é ele quem faz a revisão final e envia a informação para os OCS. O processo pelo qual passou esta nota de imprensa levantou-me algumas questões, não só ao nível da qualidade do press release , mas principalmente ao nível da organização do trabalho no CSF. Entendo que a forma como se desenrolou este processo de correção não deva ser a norma; porém, o texto sofreu inúmeras revisões por pessoas diferentes (com estilos e formas de escrever muito díspares), o que culminou numa nota pouco arranjada. A partir desse momento, fiquei mais atenta ao modelo de gestão e comunicação no CSF, sobre o qual me irei debruçar no ponto 2.4. Entre 12 de abril e 24 de maio estive em teletrabalho, a pedido do Chefe da Divisão de Gestão e Programação do CSF. Durante esse período fui novamente envolvida em tarefas que implicavam o estabelecimento de uma ligação entre esta estrutura cultural e os OCS. Por exemplo, a 26 de abril foi-me pedido que atualizasse e corrigisse uma nota de imprensa sobre as exposições patentes no CSF [ANEXO IV]. Assim, inseri em modo de comentário propostas de correção e fiz ainda alterações na forma do texto. Por fim, no dia 28 de abril, a minha orientadora na instituição delegou-me a função de escrever mais uma nota de imprensa – desta vez sobre o evento “No início… Era um jardim!” [ANEXO V]. Escrevi-a com a intenção de me manter no registo de outras notas do CSF, tentando dar todas as informações importantes de forma simples, concisa e apelativa. Após a sua redação, tive a apreciação positiva da minha orientadora de estágio. Posteriormente, o Chefe da Divisão envioume algumas correções, que apliquei prontamente. Daí foi enviada para o assessor de imprensa da CMC, que fez chegar o press release aos OCS. Estes curtos contactos com os órgãos de comunicação social fizeram-me entender que, no fundo, esta é uma relação que tem de ser estimada como qualquer outra e que tem uma importância quase vital para qualquer estrutura cultural. Afinal, os OCS são o veículo mais fácil e credível para levar a informação às pessoas. Citando C. M. Howard (2004), “no final de contas, porém, este é um negócio de pessoa para pessoa. Um assessor de imprensa lida com escritores, editores, 20 comunicação, conteúdo gerado pelos utilizadores, partilha de dados e construção da comunidade” (Fuchs, 2011, p. 288). Para os estudiosos, para os media e partes do público, “a Internet tornouse mais social, mais participativa e mais democrática” (Fuchs, 2011, p. 289). Portanto, a Web 2.0 mudou de forma radical o contexto comunicacional das camadas desenvolvidas da sociedade por tornar todo o tipo de informação mais acessível, permitindo a participação de mais pessoas. Esta mudança de cenário provocou também uma transformação drástica do modelo de comunicação. A comunicação, que antes era estabelecida de forma unidirecional ou monológica, passou a ser feita de modo bidirecional ou dialógico. Isto significa que as marcas deixaram de poder apenas divulgar informações aos consumidores e passaram a poder dialogar com eles (Capriotti & Kuklinski, 2012, p. 621). A lógica tradicional assimétrica já teorizada por Grunig e Hunt evolui, então, para uma lógica simétrica - da mera divulgação para o diálogo. A Era da Informação sobre a qual Manuel Castells tanto teorizou ao longo de três volumes densos, metamorfoseia-se na Era da Participação. Nas palavras de Tuñez López e Altamirano (2016), “a comunicação do século XXI deixa para trás a era da informação para se ingressar na era da participação” (p.13). Neste contexto, os consumidores são capazes de “responder e de partilhar os seus pontos de vista e opiniões com outros consumidores” (Brown, 2009, p.3). Assim, são eles também produtores de conteúdo – adquirindo a caracterização comum de prosumers . O autor continua e explica que estes já não confiam apenas no que lhes é dito e que “isso tem implicações importantes para as formas como as marcas se comunicam” (Brown, 2009, p.3). Ora, esta mudança de paradigma traz, obviamente, necessidade de mudança por parte das marcas e dos seus gabinetes de comunicação. De acordo com Rob Brown (2009), “embora para alguns isso possa parecer uma mudança assustadora, é altamente benéfico para o consumo e, em última análise, para a organização, pois aproximá-la-á muito mais das pessoas que usam os seus produtos e serviços” (p.3). Nos dias de hoje, existe uma grande variedade de plataformas sociais (desde o Facebook, criado em 2004, até ao Tik Tok, com origem em 2016). Esta diversidade e convivência de diferentes plataformas exige que os profissionais de comunicação estudem onde se encontram os seus públicos e quais as melhores estratégias para os converter. Assim, e neste cenário, faz sentido compreender o que é a comunicação estratégica e como agir perante diferentes públicos, 21 nomeadamente os do setor cultural e criativo. Portanto, de modo a discorrer sobre comunicação estratégica neste setor, importa introduzir antes os conceitos, tanto de comunicação estratégica como de cultura. 2. Comunicação estratégica: a chave para os novos desafios das organizações Nas palavras de Margarida Kunsch (2018), “a complexidade dos tempos atuais, decorrente do fenómeno da globalização, da revolução tecnológica da informação e da era digital, exige das organizações uma nova postura e uma comunicação estrategicamente planeada” (p. 22). Esta frase acaba por resumir a conclusão colhida do subcapítulo anterior. Neste cenário, torna-se necessário entender o que é a comunicação estratégica e como funciona a nível prático. Swaran Sandhu (2009) considera que “a gestão da comunicação estratégica ainda se debate com a sua própria identidade” (p. 72). Porém, muitos têm sido os investigadores e teóricos que vêm propondo novas definições para o conceito de comunicação estratégica. Uma das descrições mais comummente citadas é aquela que Hallahan et al. forneceram em 2007: “o uso propositado da comunicação por uma organização para cumprir a sua missão” (p. 3). Também Maria Victoria Carrillo (2014) propôs uma nova definição de comunicação estratégica nas organizações, apoiando-se em diversos autores e tentando uma versão mais completa: O esforço de gestão da comunicação a longo prazo exigido a uma organização, no seu ambiente específico, para que a sua relação com os seus stakeholders aproveite a sua evolução, no sentido de atingir os objetivos estabelecidos com base na perspetiva e na visão da sua estratégia global. Será operacionalizado um mecanismo de ações táticas que se dividirão, elas próprias, em planos de ação de comunicação com um prazo claramente definido, de modo a alcançar os objetivos definidos a priori (p. 78). A autora que acabo de citar define ainda o termo “estratégia” como “uma forma de combinar os objetivos a alcançar a longo prazo e as decisões a tomar antecipadamente, prevendo cenários futuros e possíveis ameaças do ambiente” (Carrillo, 2014, p. 74). Esta visão sobre o modo de comunicar de uma organização rompe com o que tem sido feito ao longo de muitos anos por parte de muitas empresas. É o que explica Margarida Kunsch (2018) quando afirma que “a comunicação clássica, instrumental, exclusivamente técnica e operacional não atende mais às demandas das organizações no novo ambiente socioeconómico e político” (p. 16). 22 Principalmente numa época em que as organizações estão mais visíveis, devido à exposição proporcionada pelas novas tecnologias, estas “estão claramente em permanente escrutínio exterior” (Sandhu, 2009, p. 74). Assim, deve mudar-se o paradigma comunicacional nas organizações, adaptando algumas indicações oferecidas por vários investigadores do campo da Comunicação Estratégica. Com base no artigo escrito por Carrillo (2014), a comunicação deve ser “orientada para as metas” (p.72), “pensada a longo prazo” (p. 74), feita a partir de uma “abordagem integrada” (p. 73), e garantindo que as empresas conhecem a necessidade de “estar em constante mutação” (p. 76). Ademais, os públicos exigem ainda das organizações que tenham um comportamento ético e que sejam transparentes. Um dos investigadores que o defende é Swaran Sandhu (2009), que afirma que, hoje em dia, o público espera que “as organizações não comuniquem apenas os meros requisitos legais, mas também que testemunhem a sua preocupação com o meio ambiente, com os direitos humanos e com as práticas comerciais não discriminatórias e assim por diante” (p. 75). No fundo, a mudança que se propõe relaciona-se com uma grande necessidade defendida por Margarida Kunsch (2018), que explica que se deve “superar a visão meramente mecanicista da comunicação” e “incorporar uma visão humanista” (p. 17). De modo a pensar estrategicamente a comunicação de uma organização, Paul Capriotti (2013) sugere uma estrutura que comece com “a pesquisa de públicos e da comunicação de uma organização, passando para o planeamento adequado das suas estratégias e táticas e, finalmente, aplicando e avaliando as ações” (p. 104). Trata-se, então, de um modelo composto por quatro etapas, que incluem a fase da pesquisa, a de planeamento, a de implementação e a de avaliação. Então, para que as empresas se continuem a posicionar na mente dos seus públicos, os especialistas da comunicação consideram imperativo que se tenha uma visão estratégica e holística da esfera comunicacional das empresas. Assim, antes de desenvolver modelos de pensamento estratégico no setor cultural e artístico, segue-se uma contextualização breve do mesmo. 3. Do conceito de cultura ao panorama do setor cultural e criativo em Portugal Ao longo do tempo, têm sido muitos os investigadores ou teóricos que propõem novas definições para o conceito de cultura, não havendo propriamente um consenso – como é explicado por Denys 23 Cuche na obra “A Noção de Cultura nas Ciências Sociais” (1996). Através de uma breve pesquisa no Dicionário Online Priberam 9 , a palavra “cultura” apresenta-se como um termo verdadeiramente polissémico, cujo significado pode variar desde “ato, modo ou efeito de cultivar” até “cultivo de células ou tecidos em ambiente propício ao seu desenvolvimento e crescimento” ou mesmo “conjunto das atividades e instituições relacionadas com a produção, criação e divulgação das artes e das ciências humanas”. Este último significado é o que melhor se coaduna no âmbito deste trabalho. Em poucas palavras, Helena Sousa (2013) define cultura como “o sistema de navegação de um povo” (p.185). Portanto, é a cultura que orienta a sociedade: No dia-a-dia, cultura vai querendo expressar a música, a dança, a pintura, o teatro, a fotografia, a escultura, artes performativas, a literatura, o cinema, o audiovisual, o design, a moda, a arquitetura, os jogos, enfim… todos os lugares da criação, todos os espaços onde a expressão do humano ultrapassa a resposta direta e imediata ao que podemos considerar necessidades básicas (Sousa, 2013, p. 183). Assim, depreende-se que a cultura assume um papel de extrema importância, no sentido de guiar a sociedade e de garantir a sua existência. De acordo com Denys Cuche (1996), “a cultura aparece como um conjunto de conquistas artísticas, intelectuais e morais que constituem o património de uma nação, considerado como adquirido definitivamente e fundador de sua unidade” (p.28). Já na Declaração Universal sobre a Diversidade Cultural da UNESCO (2001), por exemplo, descreve-se o conceito de cultura como “o conjunto dos traços distintivos espirituais e materiais, intelectuais e afetivos que caracterizam uma sociedade ou um grupo social”, acrescentando ainda que esta “abrange, além das artes e das letras, os modos de vida, as maneiras de viver juntos, os sistemas de valores, as tradições e as crenças”. Assim, muitas vezes a cultura aparece perante a sociedade na forma de produtos culturais: desde livros até filmes, canções, exposições fotográficas ou mesmo pinturas. No sentido de estudar o desenvolvimento da cultura na sociedade, Theodor W. Adorno e Max Horkheimer, dos sociólogos mais reconhecidos na análise da indústria cultural, cunharam a expressão “indústria da cultura” por oposição a “cultura de massas”, na obra “Dialética do Iluminismo”, de 1947. No fundo, 9 https://dicionario.priberam.org/cultura , acedido a 7 de outubro de 2021 24 explicam que o objetivo da indústria da cultura passa por homogeneizar ou padronizar os produtos culturais. Já na obra “Sobre a Indústria da Cultura”, que Adorno assina sozinho, este afirma: Substituímos esta expressão por «indústria da cultura», a fim de excluir, logo à partida, a interpretação que convém aos advogados daquela, ou seja, que se trataria de qualquer coisa como uma cultura que surge espontaneamente das próprias massas, a forma contemporânea da arte popular. A indústria da cultura encontra-se nos antípodas de tal conceção (Adorno, 1974/2003, p. 97). Na sequência desta ideia, Theodor W. Adorno defende que a indústria da cultura se converte num “instrumento de coação da consciência”, acrescentando que “ela impede a formação de indivíduos autónomos e independentes, capazes de avaliar com consciência e de tomar decisões” (Adorno, 1974/2003, p. 106). Após circunscrever brevemente o conceito de “cultura”, urge então mergulhar no panorama do setor cultural e criativo em Portugal, de modo a melhor enquadrar o presente relatório de estágio. De acordo com Pedro Quintela (2011), “a esfera da cultura sofreu, nas últimas décadas, um conjunto de importantes transformações, ganhando um reconhecimento político e uma centralidade económica e social inédita” (p. 63). Um dado que prova a evolução deste setor na sociedade é que há cada vez mais pessoas empregadas na área da cultura. No ano de 2019, trabalhavam em Portugal cerca de 132,2 mil pessoas no setor cultural, “o valor mais elevado da série iniciada em 2011” (INE, 2020), o que representava 2,7% do emprego total no país. Apesar disso, anualmente são muitas as manifestações por parte do setor artístico, no sentido de reivindicar uma maior percentagem do Orçamento do Estado para a Cultura, perante a precariedade do setor e o fraco investimento do Governo. Por exemplo, em 2019, vários trabalhadores do setor exigiram “o reforço do financiamento no setor das artes e em defesa de 1% do orçamento para a cultura” (LUSA, 2019). As repetidas manifestações indicam o descontentamento do setor que, ainda que albergue cada vez mais trabalhadores e chegue aos diferentes tipos de públicos, não tem um apoio satisfatório da parte do Estado. Assim, e no geral, com o advento da Internet e com o supracitado acesso sem precedentes à informação, a cultura foi uma das áreas que acabou também por se tornar mais acessível (Capriotti, 2013, p.100). O que antes era uma área quase inacessível para as camadas mais pobres da sociedade, passou a estar mais disponível nas plataformas digitais – por exemplo, agora é possível ouvir todo o tipo de música livremente através do Spotify ou do Youtube, assim como 25 assistir a espetáculos ao vivo através das redes sociais. Independentemente da distância, pode-se consumir diversos produtos culturais a partir de qualquer parte do globo. Neste cenário, como deve uma instituição cultural comunicar? O que mudou na gestão da comunicação em ambiente cultural? Qual a importância de comunicar estrategicamente? 4. Sobre a necessidade de comunicar estrategicamente nas instituições culturais Nos dias de hoje, as instituições culturais precisam, mais do que nunca, de conhecer os seus públicos e de comunicar com eles de modo refletido e estratégico. Porém, ainda não existem estudos expressivos que orientem as melhores práticas neste setor. De acordo com Capriotti (2013), “nos últimos 30 anos, não tem havido estudos significativos na literatura académica internacional sobre comunicação estratégica e relações públicas aplicados a museus” (p. 102). Devido à falta de investigação nesta área, falar de comunicação numa instituição cultural torna-se um pouco mais laborioso. Ao refletir sobre a importância da comunicação estratégica numa instituição cultural, o autor que acabo de citar afirma que “a comunicação estratégica é um recurso-chave para as instituições culturais, desde logo porque é necessária para atrair visitantes, para obter fundos privados, para manter trabalhadores, e para se envolver com as comunidades locais e a sociedade em geral” (Capriotti, 2013, p. 99). Uma boa gestão da comunicação neste tipo de espaços pode ser decisiva no seu desenvolvimento, através de várias maneiras: divulgando o património cultural dos museus, gerindo a comunicação e as relações entre estas instituições e os seus diversos públicos, ajudando os museus a diferenciá-los de outros atores culturais e de lazer e mudando as atitudes dos seus públicos para melhorar a sua reputação (Capriotti, 2013, p. 101). Porém, para que isto seja possível, as instituições culturais devem, numa primeira instância, “transformar o seu papel perante a sociedade, passando de meramente expositivo para um papel ativo” (Carvalho & Raposo, 2012, p. 226). Recuperando as palavras do primeiro ponto do enquadramento, a comunicação destas estruturas deve deixar de ser monológica, informativa e funcional e passar a ser feita de modo dialógico, relacional e com objetivos (Capriotti, 2013, p. 100). 26 Paul Capriotti e Hugo Pardo Kuklinski (2012) definiram uma matriz de análise que distingue as “três fases de evolução da comunicação institucional na web: comunicação monológica, comunicação monológica expandida e comunicação dialógica” (p. 620). De acordo com os seus estudos sobre os museus espanhóis, os autores afirmam que estes museus se encontram “predominantemente em fase de comunicação monológica com os seus públicos” (Capriotti & Kuklinski, 2012, p. 620). Hoje em dia, com a evolução social e tecnológica já descrita, torna-se cada vez mais relevante que as organizações estabeleçam relações dialógicas com os seus públicos, de modo a estreitarem as suas relações e a fidelizá-los. Para isso – e para desenhar um plano de comunicação estratégica e integrada – Paul Capriotti (2013) apresenta um modelo dividido em quatro fases, já referido anteriormente (pesquisa, planeamento, implementação e avaliação). Orientando este modelo para a comunicação do setor cultural e criativo, a fase da pesquisa deve focar-se mais no estudo dos públicos que se centra “basicamente na realização de inquéritos aos visitantes” (Capriotti, 2013, p. 105). Isto solidifica a ideia de que uma instituição cultural deve, numa primeira fase, conhecer o seu público, como explicam Joana Carvalho e Rui Raposo (2012): Atualmente, os museus reconhecem que o seu público é diverso e que tem expectativas e necessidades variadas. Deste modo, para que a comunicação museológica seja bem-sucedida é importante conhecer o perfil do público ou potencial público (Hooper-Greenhill,1998) e apostar no estabelecimento de um envolvimento com o mesmo (p. 226). Depois de conhecer os públicos da instituição cultural, deve-se arquitetar todo o plano de comunicação a aplicar a longo-prazo. Para isso, Capriotti (2013) enumera alguns aspetos essenciais, como “a definição dos objetivos, a identificação dos públicos com os quais comunicar, a seleção e programação das atividades a desenvolver” (p. 105). Porém, ficar por aqui seria traçar um plano de comunicação muito incompleto. Sendo esta a fase que permite “traçar um perfil da organização no contexto económico, político e social”, deve ser feita uma análise ambiental externa e interna que permita identificar “as ameaças e as oportunidades, os pontos fracos e os pontos fortes” (Kunsch, 2006, p. 129). Este exercício de mapeamento é que permite a uma organização “reavaliar a situação e definir [a] sua missão e visão, rever [os] seus valores corporativos, redefinir o negócio, elaborar filosofias e políticas, traçar objetivos, formular macroestratégias, metas e planos emergenciais, elaborar o orçamento e implantar as ações” (Kunsch, 2006, p. 129). 27 Numa terceira fase, após o desenho do plano de comunicação, desde os seus objetivos até ao modo de colocar as ações em prática, é o momento de implementar o que foi planeado. Aqui, Capriotti (2013) cita um dos autores mais reconhecidos no mundo do marketing, Philip Kotler, afirmando que este apresenta “quatro métodos e ferramentas promocionais básicas para museus: publicidade, promoção de vendas, marketing direto (incluindo aqui comunicação eletrónica) e relações públicas” (p. 105). As ferramentas a usar dependem muito dos objetivos traçados por cada organização. Porém, é extremamente necessário avaliar sempre a eficácia dos métodos utilizados, de modo a colmatar falhas e a modificar o plano até se ajustar perfeitamente aos objetivos da instituição. Este é o último passo proposto por Capriotti (2013), que afirma que “desta forma, poderemos estabelecer em que medida o programa de comunicação é bem-sucedido” (p. 105). A comunicação é o que se deve estabelecer entre uma determinada instituição cultural e o público a que ela se destina. Segundo Paul Capriotti (2013), a relação entre a organização e os seus públicos é tão importante quanto os seus produtos culturais (p. 101). “Cada vez mais os museus devem centrar-se no público e procurar formas de se relacionar com este de uma forma muito direta, dinâmica e contínua” (Carvalho & Raposo, 2012, p. 226). De acordo com estes autores, “quem não comunica não existe” e, por isso, é essencial que as organizações desenvolvam “formas abertas de comunicação para conquistar uma audiência” (Carvalho & Raposo, 2012, p. 226). Em modo conclusivo, o estudo dos públicos é fundamental para se poder formalizar um plano de comunicação eficaz. Só assim se poderá “fazer frente a mercados difíceis e, sobretudo, atender a uma opinião pública vigilante, públicos cada vez mais exigentes e uma sociedade em constantes mudanças” (Kunsch, 2018, p. 22). Mais do que isso, surge cada vez mais a necessidade de entender o que pensam os públicos sobre as marcas, sendo cada vez mais trazidos à tona os temas da imagem, da reputação e da satisfação dos públicos. 5. Os públicos no setor cultural e criativo Quando se pensa no público do Convento São Francisco, deve pensar-se, logicamente, num consumidor cultural. Um artigo do Jornal Público descreve um encontro, decorrido em novembro de 2003, com o título "Públicos da Cultura", organizado pelo Observatório das Atividades Culturais, 28 no Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa. Aí foi dito por Telmo Gomes que, “na cultura, há públicos «circunstanciais», «relativos», e «habituais», há os «irregulares», os «retraídos» e os «cultivados», e ainda os públicos «displicentes»” (PÚBLICO, 2003). Esta é apenas uma nomenclatura atribuída aos públicos culturais, entre várias outras. Por exemplo, dentro desta categoria de consumidor cultural, Boerner, Moser e Jobst (2011) separam o consumidor especialista do não-especialista: “os especialistas diferem dos não-especialistas quanto às suas reservas de capital cultural”, nomeadamente pelas “diferentes experiências ou diferentes consumos anteriores” (p. 881). Os autores justificam esta distinção, argumentando que os especialistas usam os seus conhecimentos para estabelecer e aplicar certos padrões ao fazer os seus julgamentos, ou seja, sabem o que é considerado “bom”, de acordo com os critérios adotados pelo seu campo cultural. Por outro lado, os “não-especialistas” aplicam padrões de apelo popular (e não padrões profissionais de avaliação) (Holbrook, Lacher, & La Tour, 2006 apud Boerner, Moser, & Jobst, 2011, p. 881). De volta ao encontro “Públicos da Cultura”, descrito pelo Jornal Público, o professor Paquete de Oliveira proferiu uma frase que pode ser chave no trabalho com públicos culturais: “o público não existe; cria-se”. Ora, se assim for, isso significa que “um público é uma legitimação para a oferta” (PÚBLICO, 2003). No mesmo artigo é dito que “muitos dos públicos foram criados, nomeadamente, por instituições, e por isso a existência de alguns públicos está diretamente ligada a um espaço físico” (PÚBLICO, 2003). No que diz respeito a este assunto, Silva et al. (1998) ilustram a situação cultural de cidades de pequena e média dimensão (como é o caso da cidade de Coimbra), afirmando que surgiram “novas oportunidades para a formação de públicos”. Em particular, essas oportunidades passam pela evidência de “sinais de evolução positiva no crescimento demográfico e na composição social das populações urbanas, na dotação em certos serviços avançados, como estabelecimentos de ensino superior, e na expansão de lazeres e consumos paraculturais” (p. 83). Ainda que tenham passado mais de duas décadas desde a redação deste estudo, os dados não se alteram muito. Porém, estes autores apontam ainda os grandes desafios da situação cultural deste tipo de cidades: “assimetrias pesadas na distribuição nacional e regional de recursos, incipiência do investimento privado, procuras reduzidas, tradição paroquialista na produção cultural local” (Silva et al., 1998, p. 84). 29 5.1. A imagem e a reputação Após uma breve contextualização do tipo de públicos das instituições culturais e antes de discorrer acerca do conceito de satisfação – uma das temáticas centrais do presente relatório de estágio – apresenta-se necessária a introdução dos conceitos de imagem e de reputação. Assume-se aqui que a imagem e a reputação surgem no processo comunicacional marca-consumidor antes da satisfação. Tanto o termo de “imagem” como o de “reputação” encontram definições variadas na literatura existente, entrando em esferas diferentes do conhecimento – como é o caso da semiótica. Nas palavras de Luiz Iasbeck (2007), o conceito de “imagem” é “a configuração mental e sobretudo afetiva que o recetor elabora com base na relação do discurso que recebe e as suas próprias idiossincrasias, experiências anteriores, visões de mundo, desejos e necessidades” (p.88). Já Teresa Ruão (2003), depois de estudar o conceito de “imagem de marca”, afirma que o termo “corresponde a todo o processo de interação entre a marca e os seus públicos, do que resulta uma dada perceção, na base da qual estará a maior ou menor predisposição para atribuir à marca um valor elevado no mercado” (p. 20). No que diz respeito ao conceito de “reputação”, Vildan Esenyel (2020) começa por explicar que o termo possui uma história antiga e que o seu lugar na literatura de gestão é mais recente. “Na nossa vida diária, a palavra reputação é usada muitas vezes”, começa por explicar. Por exemplo, pode significar que uma pessoa é confiável e respeitada. Porém, no campo da gestão de marcas, diferentes autores surgem com diferentes definições, não havendo ainda um acordo sobre uma definição uniforme do termo (Esenyel, 2020, p. 26). Entre os investigadores, a definição dada por Fombrun et al. em 2000 tem sido aquela que é mais amplamente utilizada (Esenyel, 2020, p. 26): “reputação corporativa é uma representação coletiva de atividades e produtos anteriores que descrevem a capacidade de uma empresa de fornecer os produtos desejados para todas as partes interessadas” (Fombrun et al., 2000 apud Esenyel, 2020, p. 26). Já o investigador Stewart Lewis (2001) acrescenta que “a reputação é o produto, a qualquer momento, de uma mistura fermentadora de comportamento, comunicação e expectativa” (p. 31). Em suma, o enquadramento destes conceitos torna-se muito relevante no âmbito do presente relatório de estágio. As noções de imagem e de reputação estão intimamente ligadas à relação que o público estabelece com uma determinada instituição. Assim, são também conceitos 36 Por fim, o inquérito trabalhou com uma amostra de 137 respostas, recolhidas ao longo de, sensivelmente, duas semanas, antes e depois de dez atividades culturais, como se pode constatar no quadro desenhado em baixo. Nome do espetáculo Data Área performativa Número de respostas Vedanza | Blast 12 de junho (21h) Dança 19 Concerto para bebés | Sons cósmicos da Bulgária 13 de junho (10h) Música 9 Gulliver | Tiago Cadete 13 de junho (16h) Teatro 26 Café Curto - Luca Argel 15 de junho (19h) Música 22 Exposição “O Livro Transformado” 16 de junho (15h) Exposição 10 Iva Bittová, Vladimír Vaclavek | Bittová & Václavek 17 de junho (19h) Música 5 Exposição “O Livro Transformado” 21 de junho (15h) Exposição 13 Café Curto - Meu Bem 22 de junho (19h) Música 21 Ksenija Sidorova Solo 23 de junho (19h) Música 9 Marco Scipione in Solo 24 de junho (19h) Música 3 TOTAL 137 Quadro 1 - Distribuição dos inquéritos de satisfação Quanto à distribuição, optou-se por imprimir os inquéritos em papel, pois considerou-se que, apesar dos custos de impressão e de não ser a opção mais ecológica, seria muito mais exigente dispor de aparelhos tecnológicos para a realização do questionário online. Como se definiu que a distribuição seria feita in loco , este pareceu ser o método mais viável. Toda a fase de distribuição foi da minha responsabilidade, desde a escolha dos dias até ao contacto pessoal com cada um dos inquiridos. Esta recolha de dados foi efetuada antes e depois dos espetáculos supracitados e dispunha-se de uma mesa (que os inquiridos podiam usar para o preenchimento do inquérito) com algumas agendas do trimestre abril-junho 2021, bem como de canetas repetidamente desinfetadas e de um dispensador de álcool gel. A cada entrada na 37 instituição, o inquérito era entregue pessoalmente a cada visitante, de modo a convidá-lo a colaborar com o CSF através do preenchimento do mesmo. Partiu-se para a distribuição dos inquéritos com o intuito de a fazer antes e depois de espetáculos de outras áreas performativas, de modo a conseguir uma amostra mais diversa. Porém, devido a diversos constrangimentos – como a falta de tempo e as medidas preventivas à Covid-19 -, isso não foi possível. 3.2.2. Elaboração do inquérito: da estrutura à fase de pré-teste De modo a poder construir o inquérito – da forma ao conteúdo -, procurou-se saber mais sobre esta ferramenta, encontrando algumas respostas, por exemplo, no livro “Marketing Research – An Applied Approach” (2017). Desde logo, entendeu-se que não se deveria elaborar um questionário muito extenso, dado que “a maioria dos participantes não está disposta a dedicar muito esforço para fornecer informações”, sendo que se deve “minimizar o esforço exigido dos participantes” (Malhotra, Nunan, & Birks, 2017, p. 384). Assim, e em concordância com o que tinha sido pedido na reunião inicial no Convento São Francisco (já relatada no primeiro capítulo), optou-se por um questionário com duas páginas (frente e verso). Para descrever o inquérito de um modo simplificado, desenhou-se a tabela em baixo, onde se explica o objetivo de cada quadro no inquérito e qual o tipo de resposta possível. Quadro Objetivo das questões Tipo de resposta 1 Traçar o perfil do consumidor e da amostra Resposta única 2 Caracterizar o consumidor cultural quanto aos seus hábitos de consumo Resposta múltipla 3 Grau de importância Matriz (escala de Likert de 1 a 5 positiva) 4 Grau de satisfação Matriz (escala de Likert de 1 a 5 positiva) 5 Grau de concordância Matriz (escala de Likert de 1 a 5 positiva) 6 Grau de recomendação e expectativas Matriz (escala de Likert de 1 a 5 positiva) 7 Sugestões de melhoria Resposta aberta Quadro 2 - Objetivo de cada quadro disposto no inquérito de satisfação 38 Antes de passar à distribuição propriamente dita, efetuou-se um pré-teste [ANEXO VIII], de modo a ensaiar esta ferramenta de recolha de dados. No fundo, o objetivo do pré-teste passou por avaliar o nível de compreensão das questões por parte dos inquiridos, procurando perceber se existia algum erro, de modo a poder corrigi-lo antes de avançar com a distribuição dos inquéritos. Como explicam Malhotra, Nunan e Birks (2017), “o pré-teste refere-se a testar o questionário numa pequena amostra de participantes para identificar e eliminar problemas potenciais” (p. 398). Assim, no dia 7 de junho efetuou-se a fase de pré-teste, com uma amostra de 15 respostas. Da recolha, tiraram-se algumas conclusões, que implicaram mudanças no formato e no conteúdo do questionário. Por exemplo, dos 15 inquéritos respondidos, a maioria (10 em 15) não preencheu o espaço relativo à área profissional, pelo que se optou por tornar essa resposta como facultativa. Verificou-se também que vários inquéritos (8 em 15) não tinham a questão relativa à satisfação global preenchida. Deduziu-se que isso teria a ver com o escurecimento desse bloco em cinzentoescuro, pelo que, em conjunto com Maria João Lamas, uma das responsáveis pelo Projeto Educativo e Mediação de Públicos, acabou por se por remodelar o layout do questionário, de modo a torná-lo mais limpo, estético e intuitivo. Além disso, retirou-se ainda o espaço para colocar a data de preenchimento, uma vez que não se considerou um dado muito relevante e que este acabaria por tomar ainda mais tempo ao inquirido. Assim, separaram-se os inquéritos por data de preenchimento, à receção dos mesmos. Além destas mudanças, foi pedido também o conselho da Maria João Lamas e da Manuela Leal (uma das responsáveis pela Bilheteira e Frente de Casa) relativamente ao questionário. Prontamente, ambas propuseram que se alterasse “sexo” para “género” e que se adicionasse a opção de resposta “outro”, de modo a tornar o inquérito mais inclusivo. Esta alteração foi aceite e realizada de imediato. Após a reformulação do inquérito, passou-se à fase de distribuição. A apresentação e análise dos resultados dos questionários será apresentada de seguida. 39 4. Apresentação e Análise dos Resultados 4.1 Auditoria de Comunicação Estratégica De modo a elaborar uma auditoria de comunicação adequada aos objetivos do presente relatório de estágio, pretendeu-se, neste ponto, fornecer uma visão geral daquilo que é a comunicação no Convento São Francisco – não se tratando, portanto, de uma análise exaustiva. Para tal, selecionaram-se pontos elementares de análise (essencialmente, com base na obra “Planeamento da Comunicação (na perspectiva das relações públicas)” de Jorge Pedro Sousa), que vão desde a gestão da comunicação do CSF até à observação da sua identidade verbal e visual, passando pelos meios de comunicação mais utilizados nesta instituição, explorando-os mais detalhadamente. 4.1.1. Gestão da comunicação No fundo, analisar a gestão da comunicação desta instituição cultural passa pela recolha de diversos dados gerais sobre a mesma. Para Jorge Pedro Sousa (2003), “a obtenção de informações gerais sobre a entidade permite a recolha de informações importantes sobre o seu posicionamento e as formas de comunicar” (p. 42). Para começar, pretendeu-se entender se o Convento São Francisco dispõe de um departamento de comunicação próprio, bem como perceber se existem políticas de comunicação específicas. Para aceder a tais informações, solicitou-se uma entrevista telefónica ou por videochamada ao Chefe da Divisão de Gestão e Programação do CSF, Filipe Carvalho – dada a impossibilidade de me deslocar a Coimbra para esse efeito. O mesmo mostrou-se disponível para a entrevista, apesar de preferir que esta se realizasse por e-mail. Este fator exigiu que a entrevista fosse estruturada, dada a impossibilidade de colocar novas questões à medida que se ouviam as respostas. Com base nessa entrevista [ANEXO IX], tiraram-se algumas conclusões. De momento, o Convento São Francisco não dispõe de um departamento de comunicação. De acordo com Filipe Carvalho, “enquanto equipamento municipal, a comunicação é acompanhada pela Divisão de Comunicação e Protocolo (DPC) e pelo Gabinete da Presidência (GAP)”, acrescentando que “a Divisão de Gestão e Programação do Convento São Francisco prepara os conteúdos, que depois são tratados pela DCP e GAP”. Ou seja, como já foi observado no relato da experiência de estágio, os conteúdos 40 (como press releases e publicações nas redes sociais) são preparados pelos profissionais do CSF e aprovados ou alterados superiormente nos órgãos da Câmara Municipal de Coimbra. Apesar de esta estrutura cultural não ter em vigor um plano estratégico de comunicação, Filipe Carvalho informou que este está a ser desenvolvido no momento. O Chefe da Divisão de Gestão e Programação do CSF não desenvolveu as respostas, mas adiantou que esta instituição cultural tem orientações políticas e estratégicas, apesar de isso não ser guiado por um plano estratégico. 4.1.2. Identidade verbal e visual Analisar a identidade verbal e visual do Convento São Francisco torna-se muito relevante quando se pretende perceber qual é a imagem e o posicionamento desta instituição. No que diz respeito à identidade verbal, Jorge Pedro Sousa (2003) começa por afirmar que “uma entidade está continuamente a comunicar e a comunicar-se” (p. 44). Por isso, uma auditoria de comunicação deve “passar necessariamente pela avaliação das mensagens formais e informais que são transmitidas e difundidas no seio da organização” e “para fora da organização” (Sousa, 2003, p. 44). Com base na observação do tipo de discurso utilizado no website e nas redes sociais do Convento São Francisco, considerou-se que este é, genericamente, direto e informativo. Existe uma ligeira mudança de tom entre as diferentes plataformas. Porém, trata-se de um tom de comunicação que é, no geral, coerente e adequado. De acordo com o Chefe da Divisão de Gestão e Programação, o tom adotado na comunicação desta instituição “depende do contexto do tema a abordar”, podendo variar entre um registo mais institucional ou mais disruptivo. No caso do website, o teor dos conteúdos é meramente informativo, não existindo qualquer tipo de apelo ou de tentativa de diálogo com o visitante. Já no Facebook verificou-se que o tipo de discurso varia entre algumas publicações, havendo uma tentativa de adaptação do tom ao público seguidor, onde se recorre até ao uso de emojis – como se pode verificar nos exemplos em baixo. 41 Figura 1 - Recortes de publicações no Facebook do CSF [retirado a 29 de novembro de 2021] Já no que concerne ao Instagram, a generalidade das publicações consiste numa colagem de informações sobre a programação, o que ocupa muito espaço e se pode tornar aborrecido para os seguidores. Além disso, o tom é meramente informativo, não existindo qualquer tipo de interação com o público, como se pode verificar nos exemplos em baixo. Este tipo de comunicação apenas se distingue daquele que é usado no website oficial devido ao uso de hashtags nas publicações. Figura 2 - Recorte de uma publicação no Instagram do CSF [retirado a 29 de novembro de 2021] 42 Figura 3 - Recorte de uma publicação no Instagram do CSF [retirado a 29 de novembro de 2021] Através de uma observação geral, verificou-se um baixo nível de interação entre o público e a instituição nas redes sociais, pelo que apelar à ação dos visitantes ou mesmo tentar modificar ligeiramente o tom discursivo poderia motivar outro tipo de ligação entre o público e o CSF. Quanto à identidade visual, Jorge Pedro Sousa (2003) considera que esta se consubstancia “no logótipo e deve ser assumida num programa coerente, preferencialmente descrito num manual” (p. 48). Acrescenta que esta “deve corporizar a identidade e a estratégia da entidade, diferenciando-a das demais” (p. 48). O Chefe da Divisão de Gestão e Programação do Convento São Francisco informou, na entrevista em anexo, que o CSF dispõe de um manual de identidade gráfica, o que permite uma maior coerência identitária em todos os materiais de comunicação. Olhando com atenção para o logótipo do Convento São Francisco, verifica-se que nele é usado um espectro de cores neutro, que oscila entre o preto e o branco. Como se pode verificar em baixo, o tipo de letra é geométrico, não serifado e a negrito, o que lhe concede legibilidade. O estilo simples do logótipo permite-lhe um prazo maior, ao contrário do que acontece com as escolhas de algumas marcas por tipografias estilizadas, que caem fora das tendências em pouco tempo. No seu todo, a identidade visual do CSF é muito coerente entre todos os elementos, assegurando-se como um ponto forte da instituição. 43 Figura 4 - Logótipo do Convento São Francisco 4.1.3. Meios de comunicação mais utilizados De modo a poder comunicar os seus eventos e atividades com o público, o Convento São Francisco utiliza diversos meios de comunicação. Jorge Pedro Sousa (2003) enfatiza a necessidade de “observar os meios e canais usados e ponderar se são os mais adequados e se estão a ser usados performativamente” (p. 45). De acordo com informações colhidas na entrevista em anexo, as práticas de comunicação mais usadas pelo CSF são as seguintes: “ press releases , conferências de imprensa, redes sociais, agenda [e o] site institucional”. Para facilitar a observação e a análise das diferentes práticas de comunicação, dividiram-se estas em três grupos: os press releases e as conferências de imprensa reúnem-se no domínio da assessoria de imprensa; as redes sociais pertencem a uma esfera mais dialógica, de contacto e de maior proximidade ao público; e a agenda e o site institucional constituem duas plataformas estáticas, usadas pelos consumidores para obter mais informações sobre eventos e atividades no Convento São Francisco. Em primeiro lugar, olha-se para a relação do Convento São Francisco com os órgãos de comunicação social. Nas palavras de Jorge Pedro Sousa (2003), esta é “uma área vital das relações públicas e uma daquelas que mais deve ser dissecada numa auditoria à comunicação” (p. 49). Como foi constatado no primeiro capítulo (relativo ao relato do estágio), a relação com os OCS é estabelecida, essencialmente, através de notas de imprensa e de conferências de imprensa. Estas são as ferramentas mais frequentemente utilizadas para contactar com os OCS e aquelas que têm uma repercussão mais imediata. Por exemplo, da primeira conferência de imprensa de 2021 no CSF (relatada no ponto 2.3.1. da parte I), resultaram inúmeras notícias, reunidas num clipping (no anexo II). Isto prova que a organização de uma conferência de imprensa tem como consequência a geração de notícias sobre o assunto da mesma, o que demonstra o potencial garantido e imediato da organização deste tipo 44 de eventos. Já no que diz respeito aos press releases , cabe a cada redação decidir se o assunto se coaduna com os seus valores-notícia. Quanto mais apelativa for a nota de imprensa, mais facilmente poderá ser publicada. Em suma, olhando para a atuação do CSF perante os órgãos de comunicação social, verifica-se uma atitude proativa, que se revela muito vantajosa no âmbito da comunicação das atividades e dos eventos da instituição. Já no que diz respeito às redes sociais, o Convento São Francisco dinamiza uma página no Facebook e uma conta no Instagram. Quanto ao Facebook, a página soma, à data 10 , 26566 gostos e 27900 seguidores. São feitas publicações diariamente, variando entre uma a três por dia. Em relação ao número de gostos por publicação, fez-se a média das últimas vinte publicações (a contar do dia 3 de dezembro de 2021) e obteve-se uma média de 7,6 gostos por publicação – sendo que a publicação mais popular teve 30 gostos e a que teve menos interação não tinha nenhum. No geral, não existem comentários na página, apesar de aparecerem esporadicamente (principalmente no que toca a concertos com artistas mais conhecidos). São utilizados emojis e hiperligações nas publicações, o que potencia a comunicação – nomeadamente através do hipertexto. Em relação ao Instagram, contam-se 2746 seguidores e 231 publicações 11 , numa conta que encontra a sua primeira publicação na data de 4 de setembro de 2020. A entrada do CSF no Instagram é recente, apesar de contar já com mais de duzentas publicações. Ao nível do conteúdo, apenas se observam publicações de divulgação de espetáculos, com um copy pouco direcionado ao público (como referido acima, trata-se de uma colagem de informações sobre os eventos). A partir de uma observação geral, há pouca interação com o público. Considera-se também que as instastories não são aproveitadas na sua totalidade. Estas poderiam ser dinamizadas através dos destaques e, além disso, poderia apresentar conteúdo novo em relação ao Facebook – como, por exemplo, mostrar pequenos vídeos no início dos espetáculos para os publicitar. Verifica-se ainda que não é muito utilizado o formato em vídeo, havendo um grande potencial dos recursos multimédia nesta rede social – através da IGTV e dos Reels. Por fim, analisam-se a agenda e o site institucional do Convento São Francisco, consideradas aqui como duas estruturas de informação monológicas, mas que assumem uma grande importância na divulgação da informação sobre os eventos. Em primeiro lugar, coloca-se sob observação a 10 Dado recolhido a 3 de dezembro de 2021 11 Dado recolhido a 3 de dezembro de 2021 45 agenda trimestral do CSF (que pode ser observada em baixo). Além de ser esteticamente muito agradável, está também muito alinhada com a identidade visual da instituição. São criadas quatro agendas por ano, divulgadas através de conferências de imprensa. O conteúdo da agenda é extremamente informativo e esta usa o tom adequado para o efeito da divulgação. Trata-se, certamente, de um ponto forte do CSF. Figura 5 - Capa e contracapa da agenda trimestral abril-junho 2021 Quanto ao site institucional, verifica-se que é de fácil navegação, está alinhado com a identidade visual do CSF e os menus são intuitivos. Além disso, o layout do site é mobile friendly , o que é uma vantagem, tendo em conta que existe um aumento do número de pessoas que acede à internet através do telemóvel, de acordo com a ANACOM 12 . 12 https://www.anacom.pt/render.jsp?contentId=1462951, acedido a 6 de dezembro de 2021 52 4.2.3. Grau de satisfação Quanto ao nível de satisfação, foram apresentados oito diferentes parâmetros aos inquiridos, de modo a que pudessem avaliar o desempenho do CSF de um modo mais específico, permitindo identificar pontos fortes e pontos fracos. Como se pode observar no quadro 4 e nas tabelas de análise sobre cada parâmetro, detalhadas em anexo [ANEXO X], a maior força apontada pelo público desta instituição cultural é a qualidade das instalações (com uma média de 4,71 em 5), enquanto que a maior debilidade identificada pelos inquiridos é a divulgação dos espetáculos (com uma média de 3,61 em 5). No que concerne à satisfação global, a média de respostas fixou-se nos 4,35 em 5, o que revela um nível de satisfação elevado. Esta avaliação serviu para observar qual a imagem percebida dos inquiridos relativamente ao CSF, uma vez que não se avaliaram todos os parâmetros possíveis. Porém, querendo analisar a média de respostas aos parâmetros avaliados no inquérito, esta fixase nos 4,07 em 5, o que também resulta num grau de satisfação muito positivo. Para entender, de forma lógica, quais os parâmetros sobre os quais os inquiridos estão mais ou menos satisfeitos, segue-se a ordem decrescente dos mesmos (ou seja, do mais satisfatório para o menos satisfatório): qualidade das instalações > localização > funcionamento da bilheteira > programação dos espetáculos > site oficial > preços dos bilhetes > divulgação dos espetáculos. Parâmetros avaliados Média (aprox. às centésimas) Nº. de respostas Localização 4,48 135 Programação dos espetáculos 4,00 121 Divulgação dos espetáculos 3,61 124 Site Oficial 3,77 100 Preços dos Bilhetes 3,73 113 Funcionamento da Bilheteira 4,21 113 Qualidade das Instalações 4,71 124 Satisfação Global 4,35 128 Quadro 4 - Nível de satisfação do público em relação a diversos parâmetros 53 4.2.4. Grau de concordância com afirmações relativas à imagem do CSF De modo a entender qual a característica mais associada ao CSF, colocaram-se perante os inquiridos quatro opções para concluir a frase “O Convento São Francisco é uma instituição…”. Aqui, os inquiridos deviam avaliar segundo o seu grau de concordância com as seguintes conclusões de frase: “de prestígio”, “de confiança”, “inovadora” e “que presta um serviço de valor à comunidade”. Com base nos resultados apresentados na tabela de análise em anexo [ANEXO XI], a frase mais associada à imagem do CSF é a seguinte: “O Convento São Francisco é uma instituição que presta um serviço de valor à comunidade”, com uma média de 4,63 em 5. Já a menos associada a esta instituição cultural, ainda que com um nível de concordância bastante positivo (4,38 em 5), é a frase que associa a imagem do CSF a inovação. 4.2.5. Grau de recomendação do público do CSF (a um amigo) Como se pode observar através da tabela de análise em anexo [ANEXO XII], a maioria dos inquiridos (66,42%) apresenta que, se confrontado com a hipótese de recomendação do CSF a um amigo, o recomendaria vivamente. 29,2% recomenda, mas não totalmente. Apenas 3,65% da amostra é indiferente à questão, sendo que nenhum dos inquiridos apontou que não recomendava, o que é bastante positivo no quadro geral de avaliação. 4.2.6. Avaliação do desempenho do CSF tendo em conta as expectativas Relativamente às expectativas do público do CSF, considera-se que estas são correspondidas. Em média, as respostas oscilaram entre a correspondência direta às expectativas e a superação das mesmas (3,79 em 5). Como se pode observar na tabela de análise em anexo [ANEXO XIII], 36,5% da amostra considera o CSF melhor do que o esperado (4 em 5), 31,39% aponta que esta instituição corresponde às expectativas e 23,36% afirma que é muito melhor do que o esperado (superando largamente as expectativas). Apenas 2 pessoas consideraram o CSF “muito pior do que o esperado” e 5 escolheram a opção 2 (pior do que o esperado), perfazendo o total de 5,31% de respondentes cujas expectativas não foram alcançadas. 54 4.2.7. Sugestões e recomendações de melhoria Por fim, o inquérito de satisfação ao público oferecia duas questões de resposta aberta, de modo a recolher sugestões e recomendações de melhoria por parte do público, abrindo, assim, uma porta às suas opiniões. Ainda que não se pretendesse fazer uma análise de conteúdo exaustiva a este respeito, considerou-se relevante fazer-se esta recolha, cujos dados ficarão na posse do Convento São Francisco. À questão 7A (Que tipo de espetáculo gostaria de ver no Convento São Francisco?), observaramse respostas muito diferentes e pessoais. Foram 63 os inquiridos que apresentaram sugestões, que iam desde o espectro da música (“mais música clássica”, “fados de Coimbra”, “ópera”) ao teatro (“mais peças de teatro”, “Teatro Praga”), e mesmo sugestões mais fora da caixa (“Mais eventos de programação contínua, tipo 24 horas de cultura”). Já no que diz respeito à questão 7B (“O que considera que o Convento São Francisco deve melhorar?”), houve 58 respostas. Dessas, 30 (51,7%) relacionavam-se com a divulgação da programação (ex: “divulgação muito deficiente”, “acho que se deve apostar mais na divulgação dos eventos”), o que evidencia e reforça a conclusão retirada no ponto 4.2.3., sobre o grau de satisfação do público. De facto, os resultados do inquérito indicam que a divulgação é uma debilidade atual do Convento São Francisco e sobre a qual se deve trabalhar. 5. Discussão Sumária dos Resultados Genericamente, o público do Convento São Francisco está satisfeito com a instituição. Ainda que tenha sido detetado um alto nível de satisfação com os serviços do CSF, a divulgação dos espetáculos foi considerada pelo público como a maior debilidade, perante todos os parâmetros avaliados no inquérito de satisfação ao público. Tendo em conta os resultados – nomeadamente da auditoria de comunicação -, a causa maior para esta fragilidade poderá estar na inexistência de um departamento de comunicação. Além disso, a ausência de um plano de comunicação estratégica que integre os diversos meios de comunicação em direção a um público específico também contribui para uma divulgação menos satisfatória. Para colmatar esta debilidade, considera-se extremamente importante, então, a criação de um departamento de comunicação que integre profissionais de comunicação específicos pelas diferentes áreas de atuação: desde a gestão de redes sociais, passando pela assessoria de 55 imprensa, pelo marketing e terminando na gestão estratégica da instituição. Além disso, considerase que ceder mais autonomia a estes profissionais se pode converter em resultados muito proveitosos, evitando burocracias que levam à perda de tempo. Assim, sugere-se que o atual modelo de gestão deste equipamento municipal seja debatido entre os profissionais do CSF e a Câmara Municipal de Coimbra. No geral, deve trabalhar-se melhor a comunicação na sua ligação aos consumidores culturais da cidade de Coimbra, criando canais que estreitem essa relação. Através da análise dos dados, verificou-se que o Facebook é a plataforma mais utilizada por parte do público para aceder a informações sobre as atividades e os eventos no CSF. Isto significa que o modelo utilizado para gerir esta rede social está a funcionar. Porém, a imprensa e o Instagram são meios com um grande potencial e que não estão a ser muito eficazes na divulgação da programação do CSF. Assim, algumas propostas a considerar na criação de um plano de comunicação estratégica poderiam passar por um maior investimento na utilização do Instagram (criando uma meta de chegar aos 10 mil seguidores, por exemplo), dinamizando esta plataforma com criatividade e originalidade, para que se distinga das demais. Já no que diz respeito à relação com a imprensa, poder-se-ia repensar a ligação pessoal aos jornalistas, facilitando o contacto por parte de todos os OCS, evitando burocracias que dificultam o seu trabalho. 56 Parte IV - Conclusão A falta de estudos expressivos sobre as melhores práticas de comunicação no setor cultural reflete por si mesma o baixo nível de desenvolvimento comunicacional das instituições culturais no país. Como foi observado no enquadramento teórico, existe uma forte necessidade de modificar os modelos de comunicação utilizados nas casas culturais, evoluindo de um modelo monológico, informativo e funcional para um plano mais dialógico, relacional, com objetivos. De acordo com a literatura existente, considera-se que esta deve ser a base da mudança nestas organizações. Além disso, a elaboração de um plano de comunicação estratégica pode ser um grande primeiro passo para evoluir dentro do meio cultural. Para isso, é fundamental conhecer o público com quem se está a comunicar – que, neste caso, se trata de um consumidor cultural. Principalmente numa sociedade que está em constante mutação, uma comunicação consciente e constantemente avaliada pode refletir-se num público cada vez mais fiel, assíduo, e numa melhoria da própria imagem e reputação da instituição. Para tal, nada mais pertinente do que avaliar o nível de satisfação do público, para colmatar falhas e fortalecer os aspetos positivos. Assim, chegado o fim deste trabalho, pode responder-se com clareza à questão de partida. Com base no nível de satisfação do público, as áreas prioritárias de atuação, sobretudo no que diz respeito à comunicação, passam por uma reestruturação da gestão da comunicação dentro do Convento São Francisco – com a criação de um departamento destinado apenas para este fim – e por um uso mais qualificado e criativo da conta no Instagram. Em contraponto, considera-se também que se devem manter ou até fortalecer alguns aspetos considerados como muito positivos, como a identidade visual do CSF e a gestão do Facebook. Perante os resultados obtidos neste relatório de estágio, os objetivos parecem ter sido todos alcançados. A partir do inquérito de satisfação ao público pôde traçar-se um perfil sociodemográfico dos consumidores do Convento São Francisco. Em poucas palavras, trata-se de um consumidor que pertence à faixa da população ativa, que vive em Coimbra e que estudou até ao ensino superior. Além disso, verificou-se que o meio de comunicação mais utilizado pelo público para aceder a informações sobre os espetáculos foi o Facebook, seguido do “passa-palavra” entre familiares e amigos. Ainda com base nos resultados do questionário, deduziu-se o nível de satisfação do público em relação a diversos parâmetros, dos quais se retirou a conclusão de que 57 o aspeto com o qual o público estava mais satisfeito dizia respeito à localização do CSF e aquele com o qual estava menos satisfeito era aquele relativo à comunicação ou divulgação dos eventos. No geral, o desempenho do CSF corresponde às expectativas do público, o que se revela um dado muito positivo, ainda que existam vários pontos a melhorar. O presente relatório de estágio não teve o propósito de apresentar um estudo exaustivo sobre a comunicação no setor cultural, muito menos sobre a satisfação dos públicos. Pretendeu-se, sim, analisar a comunicação que é feita atualmente no Convento São Francisco, conhecendo o seu público e entendendo o seu nível de satisfação, para oferecer novas ferramentas para a reorganização estratégica da comunicação desta instituição cultural. Perante as conclusões expostas neste trabalho, e atendendo às limitações que afetaram a sua realização, considera-se que ainda sobraram muitos caminhos por explorar. Assim, seria interessante que se estudassem as estruturas culturais da cidade de Coimbra em conjunto, entendendo quais as práticas de comunicação que melhor funcionam e que fazem chegar mais informação ao público. Um estudo holístico sobre as práticas de comunicação em cultura ao nível nacional também poderia colmatar algumas faltas observadas na literatura existente. 58 Referências Bibliográficas Adorno, T. W. (1974/2003). Sobre a Indústria da Cultura. Coimbra: Angelus Novus, Lda. Artistas em manifestação exigem 1% do orçamento para a Cultura. (2019, 10 de dezembro). LUSA . Retirado de https://sicnoticias.pt/cultura/2019-12-10-Artistas-em-manifestacaoexigem-1-do-orcamento-para-a-Cultura Boerner, S., Moser, V., & Jobst, J. (2011, Maio). Evaluating cultural industries: investigating visitors' satisfaction in theatres. 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Declaração Universal sobre a Diversidade Cultural. Retirado de http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/CLT/diversity/pdf/declaratio n_cultural_diversity_pt.pdf 68 ANEXO IV – Atualização e correção da nota de imprensa sobre as exposições patentes no CSF (2 páginas) 69 70 ANEXO V – Nota de Imprensa sobre o evento “No início… Era um jardim!” 71 ANEXO VI – Esboço de exemplo para cartão de subscrição da newsletter 72 ANEXO VII – Inquérito de Satisfação ao Público do Convento São Francisco (2 páginas) 73 74 ANEXO VIII – Inquérito de Satisfação ao Público do Convento São Francisco na fase de pré-teste (2 páginas) 75 76 ANEXO IX – Entrevista ao Chefe da Divisão de Gestão e Programação do Convento São Francisco, Filipe Carvalho O Convento São Francisco tem um departamento de comunicação? Não. Como é, então, feita a gestão da comunicação? Quem faz o quê? Enquanto equipamento municipal, a comunicação é acompanhada pela divisão de comunicação e protocolo (DPC) e pelo gabinete da presidência (GAP). A divisão de Gestão e Programação do Convento São Francisco (DGPCSF) prepara os conteúdos que depois são tratados pela DCP e GAP. Existe um planeamento da comunicação? [Se sim, é feito anualmente? Esse planeamento cumprese ou qual é o nível de mudanças que são realizadas?] Estamos, no momento, a desenvolver um plano estratégico de comunicação. Têm algumas orientações políticas ou estratégicas sobre a comunicação que desenvolvem? Sim. Por exemplo, têm um manual de identidade gráfica? Sim. Têm um porta-voz designado para falar com os media? A programadora, chefe de divisão ou outro indicado pelo GAP. Qual é o tom de comunicação que adotam (mais institucional ou mais disruptivo)? Ambos. Depende do contexto do tema a abordar. Quais são as práticas de comunicação mais comuns usadas pelo Convento São Francisco (tanto no mundo online como offline)? Press releases , conferências de imprensa, redes sociais, agenda, site institucional. Considera que o Convento São Francisco usa a comunicação de uma forma eficaz? 77 (respondido na questão 3) Na sua opinião, quais são os pontos fortes do CSF? O espaço, arquitetura, a programação e serviço de excelência que procuramos, diariamente, concretizar. E os fracos? Falta de autonomia. 84 ANEXO XII – Tabela de análise sobre o grau de recomendação do público do CSF a um amigo (quadro 6A) Frequência % % válida % acumulada Casos válidos (1) Não recomendo 0 0% 0% 0% (2) 0 0% 0% 0% (3) Indiferente 5 3,65% 3,68% 3,68% (4) 40 29,2% 29,41% 33,09% (5) Recomendo vivamente 91 66,42% 66,91% 100% Total (válido) 136 99,27% 100% Casos não válidos 1 0,73% TOTAL 137 100% Média de respostas (1 a 5): 4,632353 85 ANEXO XIII – Tabela de análise sobre a avaliação do desempenho do CSF pelo público, tendo em conta as expectativas (quadro 6B) Frequência % % válida % acumulada Casos válidos (1) Muito pior do que o esperado 2 1,46% 1,52% 1,52% (2) 5 3,65% 3,79% 5,31% (3) Corresponde às expectativas 43 31,39% 32,58% 37,89% (4) 50 36,5% 37,88% 75,77% (5) Muito melhor do que o esperado 32 23,36% 24,24% 100% Total (válido) 132 96,35% 100% Casos não válidos 5 3,65% TOTAL 137 100% Média de respostas (1 a 5): 3,795455