Análise e implantação de melhorias no processo produtivo e controlo de qualidade no fabrico de fachada modular

Universidade do Minho Escola de Engenharia Marta Sofia Martins de Lima Análise e implantação de melhorias no processo produtivo e controlo de qualidade no fabrico de fachada modular. outubro de 2023 Universidade do Minho Escola de Engenharia Marta Sofia Martins de Lima Análise e implantação de melhorias no processo produtivo e controlo de qualidade no fabrico de fachada modular. Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Paulo Alexandre Costa Araújo Sampaio outubro de 2023 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Gostaria de começar por agradecer ao meu orientador, Professor Doutor Paulo Sampaio pela orientação, disponibilidade e partilha de conhecimento. Ao Engenheiro Flávio Cardoso pela oportunidade de desenvolver o estágio curricular na empresa Bysteel fs . Aos meus colegas de trabalho na Bysteel fs , em especial à Ana Pereira e Inês Silva, por toda a ajuda, receção, confiança e amabilidade. A todos os colaboradores da Bysteel fs , pelo modo como me receberam e prestaram a sua ajuda para alcançar os objetivos que me foram propostos. Aos meus pais, irmã e restante família, por toda a paciência, inspiração e suporte. Aos meus amigos e a todas as pessoas que estiveram presentes ao longo do meu percurso académico, que contribuíram para o meu crescimento a vários níveis. Muito obrigada! “ Agradeço todas as oportunidades que surgiram no meu caminho e à minha família que tão bem me soube orientar ” José Miguel Lima , o meu avô iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Análise e implantação de melhorias no processo produtivo e controlo de qualidade no fabrico de fachada modular RESUMO A presente dissertação de mestrado foi realizada no âmbito do mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade do Minho, numa empresa multinacional dedicada à conceção e montagem de fachadas de edifícios, no departamento de produção industrial da Bysteel fs . Este projeto surgiu com o arranque da obra de fachada modular, Worship Square . O principal objetivo consistiu na análise e implementação de melhorias nos processos do sistema produtivo e realização do controlo de qualidade do Worship Square. Inicialmente, realizou-se um estudo acerca das fachadas modulares, para uma melhor perceção acerca da dinâmica da empresa, e aprofundar o conhecimento relativo a este tipo de construção. Em seguida, procedeu-se ao estudo e análise da situação atual da empresa. A metodologia adotada neste projeto foi a metodologia PDCA, para além de um grande envolvimento dos intervenientes no processo conjugando com a observação direta, para entender com clareza a situação atual pela ótica do chão de fábrica. Consequentemente, foi possível reconhecer lacunas e identificar áreas que careciam de melhorias, tendo em conta o processo produtivo, nomeadamente a presença de não conformidades durante a assemblagem dos módulos, falta de desenvolvimento da plataforma de controlo da qualidade e a desorganização do espaço na logística de expedição. Posteriormente, foram apresentadas quatro propostas de melhoria, das quais duas foram implementadas. A primeira consistiu na elaboração de uma checklist detalhada para a verificação dos módulos, visando a prevenção de não conformidades durante o processo produtivo. A segunda envolveu aprimoramentos na plataforma de CQ. Ambas evidenciaram resultados positivos. A checklist representou uma poupança de 2 minutos por módulo verificado, enquanto as melhorias na plataforma de CQ incrementaram a satisfação dos trabalhadores e melhoraram a usabilidade do sistema de controlo de qualidade. Foram ainda deixadas algumas sugestões para trabalho futuro. PALAVRAS-CHAVE Controlo de qualidade, Fachada modular, Não conformidades, PDCA vi Analysis and implementation of improvements in the production process and quality control in the manufacture of modular façade ABSTRACT This master's thesis was carried out as part of the master’s in industrial engineering and management at the University of Minho, in a multinational company dedicated to the design and assembly of building façades, in the industrial production department of Bysteel fs . This project came about with the start-up of the modular façade project, Worship Square . The main objective was to analyse and implement improvements to the production system processes and carry out quality control on Worship Square . Initially, a study of modular façades was carried out, in order to gain a better understanding of the company's dynamics and deepen our knowledge of this type of construction. After that, the company's current situation was studied and analysed. The methodology adopted in this project was the PDCA methodology, in addition to the extensive involvement of those involved in the process, combined with direct observation, to gain a clear understanding of the current situation from the perspective of the shop floor. As a result, it was possible to recognise gaps and identify areas that needed to be addressed, taking into account the production process, namely the presence of non-conformities during the assembly of modules, the lack of development in the quality control platform and the disorganisation of space in shipping logistics. Subsequently, four proposals for improvement were put forward, two of which were implemented. The first consisted of drawing up a detailed checklist for checking the modules in order to prevent nonconformities during the production process. The second involved improvements to the quality control platform. Both showed positive results. The checklist saved 2 minutes per module checked, while the improvements to the QC platform increased worker satisfaction and improved the usability of the quality control system. Some suggestions for future work were also made. KEYWORDS Quality control, Modular façade, Non-conformities, PDCA vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de figuras .................................................................................................................................. x Índice de Tabelas .............................................................................................................................. xii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 4 2. Estado da Arte ............................................................................................................................ 5 2.1 Qualidade ........................................................................................................................... 5 2.1.1 Conceito ...................................................................................................................... 5 2.1.2 Qualidade do Produto ................................................................................................ 11 2.1.3 Sistema de Gestão da Qualidade segundo a norma ISO 9001:2015 ........................... 12 2.1.4 Ferramentas da Qualidade ......................................................................................... 14 2.2 Metodologia PDCA ............................................................................................................. 17 2.3 Autocontrolo ...................................................................................................................... 18 2.4 Construção Modular .......................................................................................................... 18 2.4.1 Principais Tipologias de Fachadas Modulares ............................................................. 20 2.4.2 Vantagens da Pré-fabricação ...................................................................................... 20 2.4.3 Principais Problemas da Construção Tradicional ........................................................ 21 3. Apresentação da empresa ......................................................................................................... 22 3.1 Grupo dst .......................................................................................................................... 22 viii 3.2 Bysteel fs .......................................................................................................................... 22 3.2.1 Certificação ............................................................................................................... 23 3.2.2 Organograma ............................................................................................................ 23 3.2.3 Plano Estratégico ....................................................................................................... 24 3.2.4 Missão, Visão e Valores ............................................................................................. 24 3.2.5 Política de Gestão ...................................................................................................... 25 3.2.6 Objetivos ................................................................................................................... 26 3.2.7 Projetos desenvolvidos ............................................................................................... 27 4. PLAN – Caracterização da situação atual .................................................................................. 30 4.1 Descrição do processo produtivo ....................................................................................... 30 4.1.1 Centro de Logística de Receção ................................................................................. 31 4.1.2 Centro de Operações Principais ................................................................................. 32 4.1.3 Centro de Operações Secundárias ............................................................................. 35 4.1.4 Centro de Caixilharia e Fachada ................................................................................. 38 4.1.5 Centro de Preparação para Expedição ........................................................................ 38 4.1.6 Centro de Logística de Expedição ............................................................................... 39 4.2 Abordagem por processos ................................................................................................. 39 4.3 Fluxo de Informação .......................................................................................................... 40 4.3.1 Preparação da produção ............................................................................................ 40 4.3.2 Fabrico ...................................................................................................................... 40 4.3.3 Expedição .................................................................................................................. 40 4.4 Planos de Medição e Monitorização ................................................................................... 41 4.5 Problemas encontrados ..................................................................................................... 41 5. DO............................................................................................................................................ 42 5.1 Descrição do processo de controlo da qualidade ................................................................ 42 5.1.1 Não conformidades ................................................................................................... 43 2 execução e maior flexibilidade, uma vez que existe total liberdade e criatividade na conceção e modificação deste tipo de construção (Alves, 2021; Kalthoum, 2019). Nas últimas décadas, as tecnologias de fachada registaram avanços significativos não só na qualidade dos materiais/componentes, mas também em todo o conceito de conceção do sistema de fachada, combinando aspetos especializados para conciliar as circunstâncias exteriores com os requisitos dos ocupantes. É desenvolvida produção sustentável do ponto de vista ambiental, recursos materiais e equipamentos e materiais de engenharia de ponta, permitindo a modernização dos sistemas modulares e a sua utilização na construção em grande escala (Generalova et al., 2016). Num ambiente cada vez mais dinâmico e complexo, satisfazer continuadamente os requisitos e ter em consideração as necessidades e expectativas futuras constitui um desafio para as organizações (CT 80 (APQ), 2015). A qualidade está a tornar-se cada vez mais importante como um fator de distinção para as empresas. Neste sentido, é fulcral que as organizações respondam, num curto período, às necessidades/requisitos, para alcançar a satisfação do cliente, pois só assim poderão garantir a sua permanência num mercado que se tem revelado cada vez mais competitivo e exigente. Nesta medida, os colaboradores tornam-se assim agentes ativos na melhoria contínua, já que são capacitados para melhorar a forma como o trabalho é realizado (Tarí & Sabater, 2006). É muito importante que as ferramentas, metodologias e técnicas sejam devidamente selecionadas de acordo com as necessidades e exigências da equipa, e sejam aplicadas corretamente ao processo e abordagem adequados na organização (Sokovic et al., 2010). Para Hagemeyer et al., (2006)a complexidade dos problemas exige a utilização de ferramentas da qualidade para auxiliar a organização. É através destas que as empresas podem verificar e controlar se os seus processos e atividades estão de acordo com o esperado. 1.2 Objetivos A questão de investigação deste projeto, para a qual se pretende obter resposta é: Como podem ser escolhidas e aplicadas as ferramentas e técnicas da qualidade, a fim de otimizar o processo produtivo? Este trabalho tem como objetivo, analisar e implantar melhorias nos processos do sistema produtivo e realizar o controlo de qualidade do Worship Square , com o auxílio da metodologia PDCA (do inglês “ Plan, 3 Do, Check, Act ”) e também através da participação dos intervenientes no processo, de forma a recolher o seu contributo para a melhoria da qualidade, tendo em vista a redução de custos, prazos de execução (produção e montagem), riscos associados e melhoria da qualidade do produto final. Para cumprir este objetivo, no âmbito do aumento da sua eficácia e eficiência, foi necessário: ▪ Descrever e analisar detalhadamente o sistema produtivo atual da empresa; ▪ Realizar o processo de controlo de qualidade; ▪ Envolver os intervenientes no processo para recolher insights valiosos para melhorar a qualidade; ▪ Desenvolver melhorias na plataforma de controlo de qualidade; ▪ Elaborar uma checklist com as etapas a verificar em cada módulo; ▪ Conceber uma proposta de melhoria para a organização do espaço de logística de expedição; ▪ Sugerir a criação de uma caixa anónima de sugestões. A melhoria nos seus processos de produção, resulta em aperfeiçoamentos organizacionais, operacionais e financeiros (Resende, 2020). 1.3 Metodologia de investigação Para atingir os objetivos planificados, foi necessário o uso da metodologia PDCA e a participação dos intervenientes no processo. Foi utilizada uma abordagem qualitativa e quantitativa, que permitiu uma compreensão aprofundada dos processos produtivos e de controlo de qualidade da empresa. A abordagem qualitativa implicou a análise de dados como, entrevistas aos trabalhadores e observações diretas no chão de fábrica para avaliar o fluxo de trabalho, identificar problemas e áreas a melhorar. Já o método quantitativo implicou a recolha e avaliação de dados numéricos, tais como medidas de eficácia, eficiência e tempos de produção. Foram elaborados planos de ação com base nas áreas de melhoria identificadas, após a análise de dados. Neste sentido, a Innovation Point foi uma colaboração necessária com a finalidade de introduzir as melhorias necessárias na plataforma de CQ. 4 1.4 Estrutura da Dissertação O presente documento inclui oito capítulos: Introdução; Estado da arte; Apresentação da empresa; Plan – caracterização da situação atual; Do – descrição do processo de controlo da qualidade ; Check ; Act – resultados e discussões; Conclusões. Na introdução, é feita uma abordagem geral dos temas que irão ser descortinados ao longo da dissertação, onde se insere também a questão de investigação e a metodologia utilizada, assim como o enquadramento, objetivos e estrutura deste projeto. O segundo capítulo assenta numa base teórica, onde se abordam os temas que irão, de alguma forma, fazer parte deste projeto, com conceitos, história, princípios, ferramentas e metodologias. De seguida, é apresentada a empresa aonde foi realizado o projeto, a sua história, certificações, organograma, o plano estratégico, missão, visão e valores, a política de gestão, objetivos e mostram-se alguns dos projetos desenvolvidos. No quarto capítulo, é iniciada a fase plan do ciclo PDCA , onde se realiza a caracterização da situação atual. Primeiro, é descrito o trabalho e funcionamento dos vários centros, desde o centro de logística de receção até ao centro de logística de expedição, assim como o fluxo da informação. Posteriormente, apresentam-se os problemas diagnosticados. Na segunda fase do ciclo PDCA , na fase do, é explicado o controlo de qualidade, abordando as não conformidades. De seguida, é apresentada a terceira fase do ciclo PDCA , o check, onde se aborda o controlo de qualidade realizado no Worship Square , assim como as propostas de melhoria que se consideraram importantes para colmatar os problemas detetados. No sétimo capítulo, considera-se a última fase do ciclo PDCA , a fase act , na qual se discutem os resultados obtidos com a implementação das propostas de melhoria, analisando-se também o seu impacto. No último capítulo, mostram-se as conclusões, que incluem algumas recomendações para trabalhos futuros. 5 2. ESTADO DA ARTE Neste capítulo, realiza-se uma apresentação da revisão de literatura, que serve de base para o desenvolvimento dos vários tópicos abordados. 2.1 Qualidade 2.1.1 Conceito A qualidade é um conceito subjetivo que está intimamente ligado à forma como cada indivíduo encara o ambiente. Muitos elementos influenciam a definição de qualidade, como a cultura, o tipo de produto ou serviço fornecido, as necessidades e as expectativas dos consumidores (Costa, 2013). A qualidade é fundamental para o sucesso de uma organização, pois permite-lhe destacar-se da concorrência e atrair a atenção dos clientes, uma vez que todas as organizações têm acesso à mesma tecnologia e conhecimento (De Sande & Lemos Costa, n.d.). Segundo a Associação Portuguesa para a Qualidade (APQ), a “qualidade inicia-se pela identificação das necessidades dos clientes”, “o que podemos chamar de expressão funcional da necessidade (o que o produto/serviço deve fazer)” (Manual de Boas Práticas: Ferramentas de Apoio à Inovação Empresarial, 2018). A American Society for Quality Control ( ASQC ) aponta este conceito como “as características de um produto ou serviço que influenciam a sua capacidade de satisfazer necessidades expressas ou implícitas”(ASQ, 2023). Deming foi um dos principais antagonistas da revolução da qualidade. Para ele, “qualidade é tudo o que o cliente necessita e quer”, “as necessidades e expectativas dos consumidores são o ponto de partida para a melhoria da qualidade”. Em 1950, recomendou que se examinassem e avaliassem os processos empresariais, a fim de identificar as causas de variação que levam os produtos a não corresponderem às necessidades dos clientes. Consequentemente, recomendou que os processos empresariais fossem colocados num ciclo de feedback contínuo para que os gestores pudessem descobrir e melhorar as falhas dos processos. Deming desenvolveu assim o ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Act) (Arveson Paul, n.d.; S. P. Â. Da Costa, 2013). 6 Este acreditava que a qualidade de um produto ou serviço só podia ser determinada pelo cliente, tornando-a um conceito relativo cuja definição mudava à medida que as necessidades do cliente evoluíam (Vilar, 2013). Os 14 Princípios da Qualidade de Deming, dirigidos principalmente aos gestores, são os seguintes (De Sande & Lemos Costa, n.d.; Deming, 2018; Gomes, 2004): 1º Princípio: Efetuar alterações aos produtos e serviços para se manter competitivo, continuar em atividade e criar emprego. 2º Princípio: Adotar uma nova mentalidade em que os erros e a negatividade não sejam tolerados, mas vistos como possibilidades de progresso. Os líderes ocidentais devem enfrentar o desafio, aceitar os seus deveres e liderar a transformação. 3º Princípio: Para evitar depender da inseminação em massa para obter qualidade, criar produtos e processos com qualidade inerente. 4º Princípio: Reduzir o custo global. Criar ligações fiáveis e de longo prazo com um único fornecedor para cada artigo. 5º Princípio: Melhorar constantemente os sistemas de produção e de serviços, reduzindo os custos e aumentando a qualidade. A qualidade deve ser incorporada no processo e cada componente da organização deve ser considerada como distinta. É também necessária uma melhoria contínua dos procedimentos, bem como uma maior compreensão do consumidor. 6º Princípio: Instituir uma formação no local de trabalho. As necessidades dos clientes devem ser constantemente comunicadas na formação. 7º Princípio: Adotar e estabelecer a liderança. Os líderes da organização devem ter uma visão clara e ideias únicas. Devem também tomar a iniciativa e reconhecer que a excelência organizacional se baseia na inovação, em funcionários motivados e na atenção aos seus clientes. 8º Princípio: Acabar com o medo e fomentar a confiança. Deming acredita que, para que os parceiros da instituição funcionem eficazmente, é necessário eliminar o medo e criar um ambiente que apoie a comunicação livre. 7 9º Princípio: Eliminar as barreiras entre os departamentos. Todas as partes da organização devem colaborar para prever os problemas de produção e de utilização que possam surgir durante a utilização do produto ou do serviço. Por outro lado, devem ser criados métodos para aumentar a cooperação coletiva e individual. 10º Princípio: Eliminar os slogans , exortações e metas. Estas exortações só têm efeitos negativos, pois a grande maioria dos elementos que contribuem para a baixa qualidade e produtividade do sistema estão fora da alçada dos operários. 11º Princípio: Eliminar as quotas de trabalho; a liderança efetiva tomará o seu lugar. As quotas e outros objetivos quantitativos, na opinião de Deming, são mais prejudiciais para a qualidade do que qualquer outra situação de trabalho. Os objetivos de qualidade e monetários não coincidem. 12º Princípio: Fomentar o orgulho pelo trabalho. 13º Princípio: Automelhoria. Deve ser implementado um programa de educação robusto para ajudar a compreender e sentir a necessidade de progredir como pessoas e funcionários, bem como para gerar mais e um melhor trabalho. “Não é suficiente ter pessoas competentes na organização. Elas devem adquirir continuamente novos conhecimentos e novas capacidades para lidar com novos materiais e novos métodos. A educação é um investimento nas pessoas, necessário para o planeamento a longo prazo”. 14º Princípio: A transformação é da responsabilidade de todos. O envolvimento de todos é essencial para o planeamento e a prestação de um serviço bem-sucedido. As melhorias não são simplesmente definidas no topo da instituição. Deming (1986) define a qualidade como a conformidade de um produto com os seus critérios técnicos. A qualidade deve ser determinada pelos requisitos atuais e futuros do cliente (Romano, 2015). Este acredita que a gestão, e não a tecnologia ou as pessoas que trabalham para ela, é responsável por 85% dos problemas de qualidade (De Sande & Lemos Costa, n.d.). Crosby (1979) criou o conceito de " Quality is Free ", aderindo às normas e fazendo as coisas na perfeição à primeira. Também sublinhou a importância do envolvimento da direção de topo e o custo da medição da qualidade (Fonseca, 2015). 8 Crosby (1979) define a qualidade como a conformidade com os requisitos. Promove a ideia de que a qualidade é sempre compensatória e gratuita para a empresa, devendo produzir bem à primeira. Acredita no "zero defeitos" ou na "produção sem defeitos", e também que produtos de baixo custo podem ser de grande qualidade (Bowen & Dean, 1994; Roldão & Ribeiro, 2007; Romano, 2015). Para Téboul (1991), “a qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades das pessoas, tanto na hora de compra, como durante a sua utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que os concorrentes”. Segundo Shigeru Mizuno (1988), “a qualidade de um produto compreende todas as suas características, não apenas as suas qualidades técnicas. Um produto não precisa necessariamente de ter a melhor qualidade possível. O único requisito é que o produto satisfaça as exigências do cliente para o seu uso”. Deste modo, o principal objetivo da qualidade é assegurar a satisfação e o bem-estar do cliente excedendo as suas expectativas, prestando gradualmente serviços mais complexos, com o objetivo de fidelizar os clientes (Teixeira & Saraiva, 2009). Feigenbaum afirma que o único objetivo da organização é a qualidade definida pelo cliente; trabalho de grupo; empenho da direção e o empowerment que implica o aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e a redução dos níveis hierárquicos. Isto significa que, em vez de se basear na impressão do utilizador, a qualidade deve ser projetada e incluída nos produtos. De facto, um produto ou serviço de alta qualidade recebe toda a atenção durante todo o seu ciclo de vida, participa em todas as fases do processo de produção, começando por determinar as necessidades do cliente e traduzindo-as em especificações, passando pelo desenvolvimento do projeto, produção, transporte e instalação do produto, incluindo o serviço no terreno para garantir a satisfação do cliente com o produto (De Sande & Lemos Costa, n.d.). Em 1956, Feigenbaum cunhou a expressão "controlo da qualidade total", sublinhando que a qualidade de uma organização é o resultado do trabalho de todos os seus membros e não apenas de um grupo de projeto, permitindo que os bens e serviços satisfaçam as expectativas dos consumidores. O marketing, a engenharia, a produção e a manutenção são exemplos dessas características (Gomes, 2004; Romano, 2015). Na ótima de Juran, a qualidade é um conceito que tem múltiplas definições e, para ele, duas são fundamentais (Juran & Godfrey, 1998): 9 1. A "qualidade" refere-se às características de um produto que satisfazem as necessidades dos seus clientes e, por conseguinte, contribuem para a sua satisfação. A definição de qualidade neste contexto é o desempenho. Uma maior qualidade tem como objetivo aumentar a satisfação do cliente e, de preferência, o seu rendimento. No entanto, a oferta de mais e/ou melhores qualidades implica, frequentemente, um investimento e, consequentemente, um aumento dos custos. 2. "Qualidade" refere-se à ausência de falhas, especificamente a ausência de erros que resultam em trabalho repetido (retrabalho), problemas ambientais, insatisfação do cliente ou reclamações. De acordo com Juran, a qualidade deve ser uma componente significativa da estratégia da empresa, sendo o controlo da qualidade uma parte integrante da gestão a todos os níveis e não apenas o domínio dos profissionais do controlo da qualidade. O autor define a qualidade como "adequação ao uso" e defende que as preocupações com a qualidade não são apenas técnicas, mas afetam a estratégia da empresa, pelo que devem ser tratadas ao nível da gestão de topo (De Sande & Lemos Costa, n.d.). Juran acreditava que nenhuma organização podia mudar até que alguém se queixasse dela. O primeiro passo seria compreender e acreditar que uma mudança é desejável e alcançável em todos os aspetos do funcionamento de uma organização a longo prazo, em vez de se concentrar em objetivos de curto prazo (Costa, 2013). A Trilogia de Juran, muitas vezes conhecida como a Trilogia da Qualidade, é composta por três procedimentos que funcionam em conjunto para formar todo o processo de gestão da qualidade ( JURAN , n.d.). Figura 1 - Trilogia da qualidade de Juran (Campos, 2015) 10 Planeamento da qualidade é o processo através do qual uma organização compreende as necessidades dos seus clientes, define as características e especificações de um produto ou serviço e concebe os processos que irão satisfazer essas necessidades. De acordo com Juran & Godfrey, (1998) o planeamento da qualidade inclui: a) Identificar os clientes; b) Determinar as necessidades dos clientes; c) Estabelecer as características dos produtos que podem satisfazer as necessidades dos clientes; d) Estabelecer os processos que sejam capazes de produzir as características do produto sob as condições operacionais; e) Transferir os processos para a zona operacional. Controlo da qualidade implica a realização de verificações periódicas, inspeções e monitorização de métricas para garantir que o processo está sob controlo e satisfaz as normas. Identificar as fontes de raiz em circunstâncias em que existem falhas é essencial para atividades de reparação e prevenção. Através do controlo, é possível eliminar problemas esporádicos, repondo a normalidade, quando se verifica algo anormal (Romano, 2015). Melhoria da qualidade - Apesar do facto de as empresas poderem pretender obter melhorias através de técnicas banais, a melhoria da qualidade implica encontrar locais onde os processos podem ser melhorados e organizar modificações benéficas para obter um desempenho mensurável (Costa, 2013; JURAN, n.d.). Um produto de qualidade que é desenvolvido, planeado, fabricado e comercializado para ser mais prático, rentável e consistentemente agradável para o cliente é o que Ishikawa define como "bom controlo de qualidade" (Pires António Ramos; Saraiva Margarida; Rosa Álvaro, 2012). A ideologia de Ishikawa promove o desenvolvimento de círculos de qualidade, ou seja, pequenas equipas, normalmente da mesma área de trabalho, que se reúnem regularmente para, de forma voluntária, descobrir, investigar, analisar e resolver problemas que surjam no trabalho. Segundo Taguchi, a conceção e os processos de fabrico de um produto têm um grande impacto no seu custo e na sua qualidade. Ele relaciona a qualidade com todas as perdas sociais causadas por um produto, desde que essas perdas não sejam causadas pelos atributos inerentes ao produto e está normalmente associado a quatro conceitos de qualidade, (S. P. Â. Da Costa, 2013; Romano, 2015): 11 ▪ A qualidade não deve ser adicionada a um produto mais tarde, mas deve ser incorporada desde o início. Um produto ou processo deve ser melhorado ao longo das fases de conceção e fabrico. Os procedimentos de inspeção tradicionais são incapazes de corrigir a má qualidade. ▪ A estratégia mais eficaz para alcançar a qualidade é eliminar os desvios do objetivo. O produto deve ter uma conceção sólida e ser resistente a circunstâncias ambientais imprevisíveis. Os valores dos parâmetros críticos devem ser especificados e o fabrico deve ser assegurado para atingir estes objetivos com o mínimo desvio. ▪ A funcionalidade ou as características de um produto não devem ser utilizadas para avaliar a sua qualidade. Com isto, é alterado o mercado e/ou o preço do produto, mas não a sua qualidade. Apesar de a qualidade e o desempenho serem conceitos que estão relacionados, não são a mesma coisa. O desempenho é uma medida do potencial de um produto. ▪ Os custos da qualidade devem ser ponderados em relação às diferenças de desempenho do produto. Isto inclui custos de "tornar a fazer", de inspeção, garantias, reembolsos e substituições. 2.1.2 Qualidade do Produto A qualidade global das atividades desenvolvidas durante o ciclo de produção determina a qualidade final de um produto, como é apresentado na figura 2. Figura 2 - Qualidade do produto A qualidade de projeto do produto é determinada pela sua estratégia de mercado, sendo esta influenciada pelo nicho de mercado escolhido, assim como pela sua capacidade de definir as necessidades do mercado e atingir os objetivos do projeto. O nível de pesquisa de mercado, o nível de conceptualização e o nível de especificações, estão incluídos no processo do projeto. 18 último, o act tem como objetivo a padronização das mudanças realizadas e empreender ações para melhorar continuamente o desempenho dos processos e da organização e, com base nos resultados, começar um ciclo novo (Cerqueira, 2022; Romano, 2015; Soković et al., 2009; Sokovic et al., 2010). Com o uso continuo do ciclo PDCA, é possível obter, rapidamente, grandes aumentos de desempenho com pequenas alterações (Kolarik, 1999). Este ciclo mostra-se mais eficaz em comparação com abordagens de “ right at fisrt time ” (certa à primeira), pois não se concentra apenas em planos de falhas, uma vez que outros fatores externos ao processo podem, por vezes, modificar os resultados e tornar a padronização praticamente impossível. A utilização deste método implica uma procura contínua de métodos de melhoria, mesmo que o plano seja praticamente perfeito (Romano, 2015; Sokovic et al., 2010) 2.3 Autocontrolo As crescentes restrições em matéria de qualidade deram origem ao conceito de autocontrolo do desempenho. Do ponto de vista industrial, é definido como a atribuição ao operador da autoridade para determinar se a produção cumpre as normas predefinidas. Considera-se que os trabalhadores devem controlar a sua própria “ performance ”, visto que são os responsáveis pela qualidade e não conformidades (Faye & Falzon, 2009). De acordo com Rot, (1998), esta ferramenta de gestão tem três objetivos teóricos centrados na melhoria da qualidade: ▪ De um ponto de vista preventivo, visa manter os operadores em alerta e encorajá-los a realizar a operação correta à primeira tentativa (Faye & Falzon, 2009); ▪ De um ponto de vista reativo, espera-se que os operadores reajam imediatamente quando ocorre um problema; ▪ De um ponto de vista analítico, manter um registo das disfunções ajuda na sua resolução. 2.4 Construção Modular O conceito de fachada está em constante mutação, pelos avanços tecnológicos. Definida como uma barreira entre o exterior e o interior, atualmente, funciona como um módulo ativo que deve lidar, da melhor forma possível, com as condições climáticas extremas, com os efeitos da transparência, da ventilação, do calor e da poluição sonora, sendo fundamental para produzir conforto e qualidade de vida 19 nos edifícios, uma vez que funcionam como verdadeiros filtros físicos entre o interior da estrutura e o exterior, tendo em consideração os princípios de poupança de energia(Ochoa & Capeluto, 2009; Sacht, 2013). As fachadas modulares são constituídas por secções modulares que incluem todos os componentes necessários para a sua produção e instalação. Os entalhes de fixação estão integrados no perímetro, permitindo um manuseamento fácil, durante o transporte e a descarga na obra, cumprindo um controlo rigoroso durante a fase de produção. O método de instalação é menos demorado do que os tipos tradicionais de fachadas, as unidades têm de ser içadas por grua e colocadas no local, sendo mais eficiente do que os andaimes(Andrade, 2010; Hövels, 2007; Kalthoum, 2019). As necessidades essenciais das obras são as seguintes (Sacht et al., 2015): ▪ Resistência mecânica e estabilidade; ▪ Segurança contra incêndio; ▪ Higiene, saúde e ambiente; ▪ Segurança na utilização; ▪ Proteção contra o ruído; ▪ Economia de energia e isolamento térmico. Nos tempos atuais, os projetos modulares demoram mais tempo a desenvolver, comparativamente com os tradicionais, uma vez que os projetistas aprendem a alinhar-se com o processo de fabrico. As decisões de fabrico devem ser tomadas desde o início do processo, uma vez que, tardiamente, tem implicações de custo e dificuldade. Sobre o controlo da qualidade, a facilidade e a qualidade diferem, significativamente, entre uma fábrica e um estaleiro de construção, o que pode resultar em retrabalho (Bertram et al., 2019). Nos dias que decorrem, estão a ser desenvolvidos recursos materiais, produção sustentável do ponto de vista ambiental e equipamentos e materiais de engenharia de ponta, permitindo a modernização dos sistemas modulares e a sua utilização na construção em grande escala (Generalova et al., 2016). 20 2.4.1 Principais Tipologias de Fachadas Modulares Figura 5 – Fachada modular em Betão e Madeira, respetivamente Figura 6 - Fachada Modular em Aço, Alumínio e Combinação, respetivamente 2.4.2 Vantagens da Pré-fabricação Verificaram-se vantagens, nomeadamente (Andrade, 2010; Kalthoum, 2019; Kamrani, 2002): ▪ Redução das despesas de mão de obra, dos desperdícios e do tempo de inatividade; ▪ Padronização de processos; ▪ Simultaneidade de fases de construção, diminuindo o tempo de desenvolvimento do produto; ▪ Utilização de tecnologia CNC; ▪ Aumento da qualidade e do controlo da mesma; ▪ Redução e reciclagem de resíduos; ▪ Redução dos acidentes de trabalho; ▪ Reforço e melhoria da aplicação da utilização de EPIs; 21 ▪ Flexibilidade na satisfação das necessidades de alojamento temporário; ▪ Diversidade de produtos, (combinação de componentes de várias formas resulta numa elevada variação com o mesmo número de módulos); ▪ Adaptabilidade através da flexibilidade de layout e generalidade de aplicação; ▪ Excelentes propriedades de desmantelamento, que reduzem os custos e aumentam o valor de fim de vida; ▪ Vedação e proteção eficaz entre as peças. 2.4.3 Principais Problemas da Construção Tradicional Dos problemas da construção tradicional consideram-se (Kalthoum, 2019): ▪ Restrições de espaço; ▪ Tempos de construção longos; ▪ Utilização de recursos dispendiosos; ▪ Dependência significativa das condições meteorológicas; ▪ Requisitos de andaimes e/ou plataformas; ▪ Necessidade de armazenamento no local; ▪ Fixação exterior do vidro. 22 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA No presente capítulo, será feita a apresentação da empresa onde o projeto foi desenvolvido, a Bysteel fs e do grupo a que pertence a empresa, dst group . 3.1 Grupo dst O grupo dst tem estado em atividade desde o início dos anos 40, reunindo muitos conhecimentos numa variedade de áreas de atividade, enquanto procura continuamente manter-se atualizado com as tendências do mercado. Este atua em 6 setores: Engenharia & Construção, Ambiente, Energias Renováveis, Telecomunicações, Real Estate e Ventures . 3.2 Bysteel fs A Bysteel fs , sediada em Braga, foi construída em 2016 com o objetivo de dar resposta às necessidades do mercado da construção civil, no que se refere à engenharia de fachadas. Esta dispõe de tecnologias de ponta e revolucionárias. É uma empresa especialista em engenharia de fachadas que se concentra na conceção, desenvolvimento, fabrico e montagem de envelopes arquitetónicos e sistemas de fachadas para satisfazer as necessidades mais avançadas da arquitetura e engenharia modernas. Oferece soluções para fachadas de edifícios de grande escala e/ou complexos, aliando arquitetura à engenharia, para resolver eficazmente questões energéticas, acústicas, térmicas e de impermeabilização. Figura 7 - Edifício Bysteel fs 23 A organização tem acesso às mais avançadas e inovadoras tecnologias, ferramentas e softwares de construção civil (BIM - Building Information Modeling, Autocad, Product Design Suite , CCS, Project , FPPro), apostando ainda mais na qualificação dos recursos humanos. A capacidade da marca Bysteel em responder de forma integrada às tendências do design arquitetónico para o vidro, alumínio e aço, bem como às novas normas do sector ambiental, é um fator fundamental para o seu reconhecimento global como líder na execução de projetos de elevada complexidade e escala. Com escritórios no Reino Unido, França, Mónaco, Holanda e Angola, a Bysteel fs quer “vestir as obras dos grandes arquitetos e ser a Gucci da engenharia de revestimentos e fachadas de edifícios”, (bysteel, n.d.). 3.2.1 Certificação A Bysteel fs dispõe de várias certificações como: ▪ Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade ISSO 9001:2015; ▪ Certificação do Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001: 2015; ▪ Certificação do Sistema de Gestão de Saúde e segurança ocupacionais ISO 45001: 2018. 3.2.2 Organograma A empresa tem uma organização interna bem definida e suficientemente flexível, para permitir e promover o cumprimento dos objetivos ambiciosos. O organograma presente no anexo 1, estabelece a autoridade e a relação mútua das várias unidades operacionais. São alguns os serviços partilhados pela empresa e pelo grupo dst , nomeadamente: ▪ Finanças; ▪ Administração; ▪ Recursos Humanos; ▪ Sistemas de Informação; ▪ Gestão Ambiental; ▪ Marketing; ▪ Informação de Gestão. 24 3.2.3 Plano Estratégico A Bysteel fs aposta numa estratégia de crescimento centrada na inovação e na internacionalização, oferecendo soluções inovadoras que transcendem o significado arquitetónico, procurando soluções de engenharia que reinventam de forma inovadora os materiais convencionais para satisfazer as exigências de segurança, sustentabilidade, conforto térmico e acústico. Neste sentido, a Bysteel fs elege os seguintes objetivos estratégicos: ▪ Reunir o know-how e competências técnicas adequadas através de uma equipa de recursos humanos experiente e alinhada com aquele que é o core business da empresa; ▪ Possuir o poder de produção que lhe permita dar resposta em tempo útil às solicitações do mercado que pretende abordar, especificamente, grandes obras, quer em quantidade quer em complexidade; ▪ Fazer da Inovação o seu ADN, apostando continuamente no desenvolvimento de soluções para fachadas que aliem arquitetura e engenharia como forma de reinventar os materiais utilizados, com vista à resolução eficiente de problemas comuns a edifícios, sejam eles energéticos, acústicos, térmicos ou impermeabilização; ▪ Afirmar-se como líder no mercado nacional e, sobretudo, internacional na área de engenharia de fachadas, de forma a destacar-se como um dos " players " essenciais do mercado; ▪ Garantir a sustentabilidade da segurança da empresa, promovendo locais de trabalho seguros e saudáveis; ▪ Garantir que as suas atividades são ambientalmente sustentáveis. 3.2.4 Missão, Visão e Valores Como missão, a Bysteel fs considera: ▪ Criar, fabricar e construir fachadas e envelopes arquitetónicos, em conformidade com os mais elevados padrões da indústria, a um preço competitivo; ▪ Atrair, reter e inspirar os melhores talentos enquadrados pela paixão da arquitetura, pelo rigor e eficiência organizativa; ▪ Valorizar todos os ativos da marca, de modo a maximizar os retornos para os stakeholders , a curto e a longo prazo. 25 Assume como visão: ▪ Ser uma das empresas de fachadas e envelopes arquitetónicos mais fiáveis da Europa, conhecida como o parceiro de referência para os projetos mais desafiantes e ideias inovadoras, onde a eficiência dos processos e a certeza dos resultados determinam a excelência das relações criadas e o valor entregue ao mercado. Ancorada pelos valores: ▪ Ambição, Bom Gosto, Coragem, Lealdade, Paixão, Respeito, Responsabilidade, Rigor e Solidariedade. 3.2.5 Política de Gestão Para atingir os seus objetivos estratégicos, a Bysteel fs, no âmbito do design e desenvolvimento, fabrico e montagem de sistemas de fachadas e caixilharias, criou as seguintes orientações na sua Política de Gestão. Estas são enquadradas por uma dedicação à excelência da qualidade do produto, conseguida em simultâneo com o rigoroso controlo de custos e a orientação para o cliente, salvaguardando a sustentabilidade ambiental e a segurança e saúde no trabalho de todos: ▪ Cumprir os requisitos e expectativas do cliente, bem como as obrigações legais e estatutárias dos vários mercados onde a Bysteel fs atua, garantindo a conformidade dos produtos fornecidos, maximizando a capacidade operacional e o cumprimento dos prazos; ▪ Gerir, com rigor e inteligência, os projetos em que se envolve, focando-se nos requisitos do cliente e outras partes interessadas relevantes, na qualidade do produto e na remuneração financeira esperada; ▪ Definir e rever, sempre que necessário, um conjunto de objetivos monitorizáveis e/ou mensuráveis, visando a melhoria do desempenho do seu sistema de gestão; ▪ Acrescentar valor ao seu produto, através da procura constante de maior qualidade e de soluções inovadoras; ▪ Fomentar a formação contínua da equipa, capturar e reter talentos e destacar-se pela excelência técnica dos seus quadros; ▪ Promover o alinhamento organizacional através da implementação do novo modelo de gestão baseado no Balanced Scorecard – BSC; ▪ Cumprir as obrigações de conformidade ambiental e de SST; 26 ▪ Consumir os recursos naturais de forma responsável, reduzir a utilização de produtos perigosos e diminuir a produção de resíduos, contribuindo para a proteção do ambiente; ▪ Proporcionar condições de trabalho seguras e saudáveis para a prevenção de lesões e problemas de saúde relacionados com o trabalho; ▪ Promover e mitigar as barreiras à consulta e participação dos trabalhadores e sensibilizá-los para as implicações do incumprimento das definições do sistema; ▪ Analisar e controlar as atividades desenvolvidas pela Bysteel fs , procurando adotar medidas para eliminar os perigos e reduzir os riscos para a SST dos trabalhadores; ▪ Providenciar todos os recursos necessários à manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão; ▪ Procurar a melhoria contínua do seu sistema de gestão, de forma a assegurar a melhoria do desempenho dos processos/serviços, do ambiente e da segurança. 3.2.6 Objetivos A empresa tem objetivos bem definidos e quantificáveis que se alinham com as políticas de gestão existentes. A Bysteel fs concentra os seus esforços na melhoria contínua da satisfação dos seus clientes, através da implementação de um SG adequado e eficaz, no qual participam todos os seus trabalhadores. O seu alinhamento, planeamento e motivação permanente para a qualidade, proteção ambiental, segurança, investigação, desenvolvimento e inovação são fundamentais, razão pela qual a gestão de topo investe na comunicação e formação dos seus recursos humanos, privilegiando sempre a qualidade e procurando implementar práticas e procedimentos que conduzam a uma adequada gestão ambiental das suas atividades, serviços e produtos. Sendo uma empresa dedicada à melhoria contínua, as suas atividades, desempenho e resultados são avaliados de forma cíclica e contínua, tendo em conta a análise dos resultados, a verificação das atividades/práticas e a identificação de áreas/oportunidades de melhoria. Um dos pilares fundamentais da sua atuação é a segurança do seu pessoal e de todos os intervenientes, procurando evitar e, se possível, eliminar os fatores de risco que as suas principais atividades implicam. 27 3.2.7 Projetos desenvolvidos Alguns dos projetos desenvolvidos foram: ▪ Grand Central Saint-Lazare – Paris, França – 2020 Figura 8 - Grand Central Saint-Lazare ▪ ParisLongchamp – Paris, França – 2018 Figura 9 - ParisLongchamp 34 Figura 19 - Satellite XT ▪ Quadra L2 A Quadra L2 é uma máquina automática de corte e maquinação com CNC, com 18 eixos para fresar, furar e cortar barras de alumínio e ligas leves. Tem capacidade para maquinar perfis até 7,5 metros de comprimento. Figura 20 - Quadra L2 ▪ Compact A Compact é um equipamento de corte de chapas e compósitos com dimensões até 6x2 metros, tem 3 eixos e é uma máquina robusta com bom desempenho e facilidade de operação. 35 Figura 21 - Compact ▪ Viradeira A Viradeira é um equipamento de corte e quinagem de chapas de vários tamanhos até 6 metros de comprimento. Figura 22 - Viradeira O funcionamento do centro de operações principais está representado no fluxograma presente no apêndice 2. 4.1.3 Centro de Operações Secundárias Este segmento é responsável por operações secundárias de maquinação, cravação (caixilharia), corte e colocação de vedante. Estes processos são realizados em perfis já transformados. Para estas atividades, 36 são utilizadas prensa, máquina de cravação, fresadora, furadora, fresadora de cópia, máquina de corte e um equipamento de inserção de vedante. Figura 23 - Equipamento de inserção de vedante e Fresadora de Cópia, respetivamente Figura 24 - Fresadora e Prensa, respetivamente 37 Figura 25 - Máquina de Cravação e Furadora, respetivamente O layout desta secção está representado na seguinte figura 26. Figura 26 - Layout centro de operações secundárias Legenda: ▪ OS1 - Operações Secundárias de Maquinação; ▪ OS2 - Operações Secundárias de Cravação; 38 ▪ OS3 - Operações Secundárias de Corte; ▪ OS4 - Operações Secundárias de Colocação de Vedante. 4.1.4 Centro de Caixilharia e Fachada Após a primeira transformação, as peças são entregues ao centro de caixilharia e fachadas, onde as estruturas são montadas de acordo com as suas especificações. Pode-se encontrar o fluxograma de produção para a caixilharia no anexo 3 e o fluxograma de produção para a fachada no anexo 4. O responsável do CCF trabalha com o responsável do COP, para coordenar o planeamento da produção. O departamento de qualidade controla as dimensões exteriores da caixilharia e cria registos de controlo visual e dimensional durante o acompanhamento do fabrico. Figura 27 - Centro de caixilharia e fachada 4.1.5 Centro de Preparação para Expedição Nesta secção, o responsável pelo centro de logística de expedição está encarregue de garantir a preparação do material a ser expedido. Para tal, cria-se uma packing list , para garantir que todo o material é expedido e assegura-se a qualidade da embalagem e a identificação da carga, para evitar danos durante o transporte. O departamento de qualidade é também responsável por fazer um controlo qualitativo de 20% do material e registar este controlo visual e dimensional. 39 4.1.6 Centro de Logística de Expedição Por último, o responsável do centro de expedição assegura o controlo e coordenação do material a expedir com a gestão de projeto. 4.2 Abordagem por processos Todas as atividades da Bysteel fs e os recursos que as acompanham estão integrados numa rede de processos que interagem e se relacionam entre si, conforme demonstrada na figura 28. Figura 28 - Rede de processos Bysteel fs Cada processo é analisado através de uma matriz que descreve os inputs e outputs , assim como as principais atividades associadas e as funções que executam e/ou participam em cada uma. São ainda definidos indicadores de desempenho para cada processo, de forma a monitorizar a eficiência e eficácia dos processos e do sistema de gestão, sendo realizada uma avaliação dos riscos e oportunidades associados, com base na qual são definidos planos de ação para cada risco e identificadas potenciais oportunidades para aumentar o sucesso da empresa. O objetivo desta metodologia é aumentar a satisfação dos clientes através da adequação das suas necessidades e expectativas. 40 Uma abordagem baseada em processos permite a criação de um ambiente propício à inovação e à melhoria contínua. Como resultado, torna-se evidente a concentração na eficiência do processo e não apenas no produto ou resultado (Vilar, 2013). 4.3 Fluxo de Informação O fluxo de informação inclui três processos: Preparação da produção, Fabrico e Expedição. 4.3.1 Preparação da produção Quando se inicia um novo projeto, este é encaminhado para o departamento de Gestão de Projetos e para a Conceção & Design, apêndice 3. Durante este procedimento, o departamento de Conceção & Design determina os materiais necessários para a realização do projeto e compila uma lista de matérias-primas. O departamento de Gestão de Projetos revê o orçamento e o MCI, depois executa o planeamento da produção tendo em conta o orçamento, MCI, ordens de compra e o processo de produção, por último ocorre a produção efetiva. O departamento de Logística de Receção recebe o material adquirido no fabricante, sendo este seguido de uma inspeção/verificação e armazenado no respetivo local alocado à obra e/ou tipologia. 4.3.2 Fabrico No processo produtivo, a Preparação envia os desenhos técnicos, assim como a ordem de produção para o departamento de Produção Industrial, para dar início à produção, apêndice 4. Os materiais armazenados são transportados para o centro de operações principais, onde são cortados e maquinados, em conformidade com a ordem de produção e a documentação de apoio. Posteriormente, são realizadas as operações secundárias antes de serem enviados para os centros de caixilharia e fachada, onde é efetuada a assemblagem de acordo com os desenhos. 4.3.3 Expedição Após a conclusão do fabrico, procede-se à preparação para expedição, apêndice 5. O material é embalado e contado, de acordo com a “ packing list”, antes de ser inserido no transporte e um aviso de expedição é enviado à Gestão de Projeto quando o mesmo é expedido. 41 4.4 Planos de Medição e Monitorização Um Plano de Medição e Monitorização (PMM) é um documento que especifica uma metodologia de trabalho consistente que, quando aplicada em cada centro, resulta num plano de ação abrangente com resultados de monitorização que são avaliados, utilizando as mesmas normas. Estes planos constituem um mecanismo de previsão, de acompanhamento e de documentação do trabalho a executar, devendo ser considerado um instrumento dinâmico de melhoria da qualidade e de controlo operacional (Ribeiro, 2018). O plano de ação para cada centro inclui uma descrição do material, os parâmetros a controlar, onde, por quem, com que frequência e a forma como devem ser controlados, os critérios de aceitação, a forma como devem ser registados e, finalmente, as medidas a tomar em caso de não conformidade, anexo 5. 4.5 Problemas encontrados 1. Não conformidades durante a assemblagem dos módulos. 2. Falta de desenvolvimento da plataforma de controlo de qualidade, no chão de fábrica. 3. Desorganização do espaço fabril na logística de preparação para expedição e logística de expedição. 42 5. DO Nesta secção, é fornecida uma visão geral do controlo de qualidade realizado no processo, destacando as não conformidades. 5.1 Descrição do processo de controlo da qualidade No controlo de qualidade, está inerente um controlo visual e dimensional do produto, durante as várias etapas do processo produtivo. Este controlo inicia-se no centro de logística de receção, onde os operadores fazem uma verificação primária individual de alguns materiais. No caso de ser detetada alguma anomalia na matéria-prima, os técnicos da qualidade verificam o respetivo material, de modo a averiguar se a não conformidade está, ou não, dentro das normas. No caso de não estar dentro das normas, a equipa administrativa da logística de receção, em conjunto com o departamento de qualidade, realizam uma reclamação para a entidade responsável pelo material, com a finalidade da reposição do material, sem implicar atrasos no processo produtivo. No centro de operações principais e secundárias, é feito um controlo de qualidade por parte dos trabalhadores em conjunto com os técnicos de qualidade. Estes têm que verificar, por exemplo, as dimensões, maquinações e se os acessórios e esquadrias estão corretos. Quando o produto final se encontra pronto no centro de preparação para expedição, realiza-se uma verificação de 20% da quantidade final. Esta verificação engloba uma verificação visual, dimensional e especial atenção aos pormenores que a peça tenha denominados no seu desenho técnico, como furações, quinagem, lacagem, soldadura, entre outras. Todas as verificações de cada processo de fabrico são inseridas no Excel denominado por “COQ”, presente no anexo 6. Preenche-se, em primeiro lugar, o “Plano de Atividades”, no qual se indica o número da operação de fabrico, número do projeto, nome da obra, fase, referências de todas as peças do processo, quantidade de cada uma, quantidade real produzida, quantidade a verificar, a verificada, data de verificação e o controlador. Posteriormente, preenche-se o “Planeamento” que calcula automaticamente, consoante os dados inseridos no Excel anterior, a percentagem da quantidade total verificada de cada processo, que não pode ser inferior a 20%. 43 5.1.1 Não conformidades Durante o controlo de qualidade, não conformidades podem ser detetadas, tanto nos perfis como nas chapas e na sua montagem. Nas seguintes tabelas, estão os tipos de anomalias possíveis e as respetivas causas, respetivamente. Tabela 1 - NC Perfil Tabela 2 - NC Chapa Tabela 3 - NC Montagem NC Perfil NCP1. Empeno do perfil NCP2. Maquinação NCP3. Dimensional NCP4. Corte irregular NCP5. Acabamento superfície riscado NCP6. Anodização escura NCP7. Anodização irregular NCP8. Lacagem irregular NC Chapa NCC1. Maquinação NCC2. Dimensional NCC3. Corte irregular NCC4. Quinagem NCC5. Acabamento superfície riscado NCC6. Anodização escura NCC7. Anodização irregular NCC8. Lacagem irregular NC Montagem NCM1. Bites com demasiada folga NCM2. Montagem do vidro irregular NCM3. Acessórios em cor diferente da caixilharia NCM4. Acessórios não conformes com a séria de perfil(is) a utilizar NCM5. Vedante errado NCM6. Esquadria mal cravada NCM7. Acessórios mal aplicados (vedantes, peças) NCM8. Vedações mal efetuadas (silicone) 50 Para fechar uma não conformidade, é necessário preencher informação relativa à sua resolução, como a indicação do responsável, data de resolução, ações corretivas, informação sobre os custos, que depende se a “culpa” foi da própria empresa ou do fornecedor e, no caso de ser do último, o custo é 0€. Na presente situação, está em análise se a não conformidade é aceite pelo cliente. Figura 38 - Excerto da plataforma NCR – resolução da NC Figura 39 - Excerto da plataforma NCR – custos da NC 51 Por fim, preenche-se as causas e algumas informações, caso se revelem pertinentes, figura 40. Figura 40 - Excerto da plataforma NCR –causas da NC 52 6. CHECK Neste capítulo, é descrido o controlo de qualidade no Worship Square e são indicadas as propostas de melhoria relativamente aos problemas indicados anteriormente. 6.1 Controlo de qualidade Worship Square O Worship Square é um dos edifícios de escritórios mais sustentáveis, inteligentes e saudáveis de Londres. O resultado será o apresentado na figura 41. Figura 41 - Worship Square A primeira fase do controlo de qualidade teve início na montagem e testes dos protótipos dos módulos, com o objetivo de analisar a sua montagem e assim detetar possíveis problemas que poderiam ocorrer durante a sua assemblagem. Posteriormente, no começo efetivo da produção, o controlo de qualidade começou pela verificação das travessas, montantes e chapas, antes da sua montagem. Todo este controlo de qualidade relatou-se, semanalmente, num relatório que continha a situação atual do processo produtivo, informando, desta maneira, várias entidades sobre o decorrer da produção, figura 42. 53 Figura 42 – Tabela do relatório com a situação atual de produção Cada processo de fabrico verificado regista-se num documento Excel de controlo de qualidade. Este documento existe para Fachadas – Mod.113, Caixilharia – Mod.004 e Chapas – Mod.114. O anexo 8 contém o Mod.113, referente a uma fachada, no qual se registam todas as peças da fachada, a quantidade total de cada uma, comprimento teórico, comprimento real e se as maquinações, vedantes, acessórios e inspeção visual estão “OK” ou “NOT OK”. No fim, coloca-se a data de verificação. O anexo 9 apresenta o Mod.004, referente a caixilhos, no qual se registam todas as peças do caixilho, a sua largura, altura e se as maquinações, colocação de acessórios, inspeção visual do vidro e inspeção visual final estão “OK” ou “NOT OK”. No fim, coloca-se a data de verificação. O anexo 10 refere-se ao Mod.114, relativo a chapas, no qual se registam todas as chapas, a sua quantidade total, largura e altura real e teórica, e se as maquinações, quinagem e inspeção visual final estão “OK” ou “NOT OK”. No fim, coloca-se a data de verificação. Todo o processo produtivo de assemblagem dos módulos é devidamente acompanhado e verificado. A tipologia do módulo pode ser, apenas terracotta, terracotta + vidro, vidro + chapa ou apenas chapa. Em alguns dos módulos, foi necessária a aplicação de Siderise , um componente de aplicação obrigatório em fachadas, contra incêndios. Para a realização do controlo de qualidade da aplicação deste componente, foi necessário a realização de uma formação. Na figura 43, estão registos capturados durante a mesma. 54 Figura 43 - Aplicação de Siderise Foi realizada uma verificação minuciosa aos vidros, devido à elevada deteção de anomalias. Assim, decidiu-se fazer uma verificação individual aos mesmos, seguindo uma norma ajustada com os requisitos do cliente. Figura 44 - Vidros em cavaletes para inspeção A cada vidro não conforme, colou-se um círculo vermelho e fez-se o registo fotográfico de cada defeito e referência do vidro, para se proceder a uma reclamação. Na figura 45, está um exemplo de um defeito detetado - resíduos pontuais na zona E. Cada vidro foi registado num Excel de registo das não conformidades dos vidros, onde é indicado a referência do vidro, o seu número único, quantidade, descrição do defeito, tipologia da fachada, data de reposição e observações, apêndice 6. Neste sentido, elaborou-se uma checklist específica, presente no anexo 11. 55 Figura 45 - Não conformidade vidro - resíduos pontuais na zona E Com este registo, fez-se um estudo acerca das não conformidades mais recorrentes da tipologia de vidro T1A e T1B. T1A: Tabela 7 - Número de ocorrências de cada tipo de defeito nos vidros T1A NÚMERO DE OCORRÊNCIAS TIPOS DE DEFEITOS Quantidades e Referência 0 Largura e Comprimento 0 Espessura 0 Diagonal 0 Descascamento da capa nas superfícies 2 e 3 5 Decalagem 0 Defeitos pontuais 18 Resíduos (pontuais e manchas) 15 Riscos 26 Linhas de cabelo 0 Partido 2 56 Figura 46 - Gráfico de barras com o número de ocorrência de defeitos da T1A Após a análise do gráfico, foi possível constatar que o defeito predominante são os riscos, com uma taxa de, aproximadamente, 39% da taxa de defeitos, seguindo-se os defeitos pontuais com, aproximadamente, 27% da taxa de defeitos. T1B: Tabela 8 - Número de ocorrências de cada tipo de defeito nos vidros T1B NÚMERO DE OCORRÊNCIAS TIPOS DE DEFEITOS Quantidades e referência 0 Largura e comprimento 0 Espessura 0 Diagonal 0 Descascamento da capa nas superfícies 2 e 3 24 Decalagem 0 Defeitos pontuais 19 Resíduos (pontuais e manchas) 19 Riscos 27 Linhas de cabelo 0 Partido 3 0 5 10 15 20 25 30 QUANTIDADES E REFERÊNCIA LARGURA E COMPRIMENTO ESPESSURA DIAGONAL DESCASCAMENTO DA CAPA NAS SUPERFÍCIES 2 E 3 DESCALAGEM DEFEITOS PONTUAIS RESÍDUOS(PONTUAIS E MANCHAS) RISCOS LINHAS DE CABELO PARTIDO TIPOS DE DEFEITOS Número de ocorrência de defeitos da T1A 57 Figura 47 - Gráfico de barras com o número de ocorrência de defeitos da T1B Relativamente a esta tipologia, observa-se que o defeito predominante são, também, os riscos com uma taxa de, aproximadamente, 29% da taxa de defeitos, seguindo-se o descascamento da capa nas superfícies 2 e 3 com, aproximadamente, 26% da taxa de defeitos. Como verificado, o defeito dominante nas duas tipologias do vidro são os riscos. Assim, decidiu-se realizar uma análise relativamente às causas raiz deste defeito, através da elaboração de um diagrama de causa e efeito, figura 48. Figura 48 - Diagrama de causa e efeito para o tipo de NC riscos 0 5 10 15 20 25 30 QUANTIDADES E REFERÊNCIA LARGURA E COMPRIMENTO ESPESSURA DIAGONAL DESCASCAMENTO DA CAPA NAS SUPERFÍCIES 2 E 3 DESCALAGEM DEFEITOS PONTUAIS RESÍDUOS(PONTUAIS E MANCHAS) RISCOS LINHAS DE CABELO PARTIDO TIPOS DE DEFEITOS Número de ocorrência de defeitos da T1B 58 Algumas das causas identificadas neste diagrama com maior relevância foram os processos de produção como a pressão incorreta da lâmina ou a velocidade de corte inapropriada; a mão-de-obra, resultante de erros de medição ou cálculo por parte dos trabalhadores; os equipamentos e o ambiente de trabalho. Outra matéria-prima que exigiu uma verificação minuciosa foi a terracotta. Neste sentido, procedeu-se à sua inspeção seguindo uma instrução de trabalho, anexo 12. Analisaram-se as primeiras 66 telhas não conformes, com a finalidade de se perceber a não conformidade mais recorrente. Tabela 9 - Número de ocorrências de cada tipo de defeito nas telhas NÚMERO DE OCORRÊNCIAS TIPOS DE DEFEITOS Pigmentação 3 Ponto de tonalidade 4 Linha 0 Bolhas 0 Bolhas abertas 3 Pontos pretos 28 Pontos azuis 0 Pequenos fragmentos 1 Lascado na borda do corte 0 Arranhões 0 Lascas no vidrado 2 Pintura a descascar 3 Inclusão 6 Pequena concavidade 3 Curvatura central + 4,5 mm 10 Amassada 1 Partido 2 59 Figura 49 - Gráfico de barras com o número de ocorrência de cada tipo de defeito nas telhas Com este gráfico, consegue-se constatar que o defeito “pontos pretos” é predominante constituindo, aproximadamente, 42% da taxa de defeitos, seguindo-se o defeito “curvatura central + 4,5mm”, com uma taxa de defeitos de, aproximadamente, 15%. Figura 50 - Pontos pretos nas telhas e curvatura central+4.5mm, respetivamente 0 5 10 15 20 25 30 PIGMENTAÇÃO PONTO DE TONALIDADE LINHA BOLHAS BOLHAS ABERTAS PONTOS PRETOS PONTOS AZUIS PEQUENOS FRAGMENTOS LASCADO NA BORDA DO CORTE ARRANHÕES LASCAS NO VIDRADO PINTURA A DESCASCAR INCLUSÃO PEQUENA CONCAVIDADE CURVATURA CENTRAL + 4,5 MM AMASSADA PARTIDO TIPOS DE DEFEITOS NÚMERO DE OCORRÊNCIAS 66 Figura 58 - Excerto da plataforma CQ - Anexar imagens Esta implementação proporcionou uma grande satisfação por parte dos usuários, aumentando a sua usabilidade. Atualmente, quando se regista a verificação de um novo processo, a mesma já é mais completa, incluindo fotografias e a identificação correta do operador, tornando o processo de registo de qualidade mais intuitivo, aumentando a adesão à plataforma. 67 8. CONCLUSÕES Este projeto de dissertação teve como principal finalidade a análise e implantação de melhorias no processo produtivo e o controlo de qualidade no fabrico de fachada modular, numa empresa dedicada à produção de fachadas e revestimentos arquitetónicos de edifícios. Numa fase inicial, foi realizada uma avaliação da situação atual da empresa, abrangendo as várias secções da organização: logística de receção; centro de operações principais; centro de operações secundárias; centro de caixilharia e fachada; logística de preparação para expedição; logística de expedição. Durante esta investigação, foram examinados todos os métodos de trabalho, materiais, pessoas e fluxos de informação. Como resultado desta avaliação, foram identificados três problemas: a deteção de não conformidades durante a assemblagem dos módulos; a falta de desenvolvimento da plataforma de controlo de qualidade no chão de fábrica e a desorganização sentida no espaço da logística de expedição. Com a situação atual compreendida e estudada, foram propostas soluções para esses problemas, que consistiram na elaboração de uma checklist de verificação dos módulos e prevenção de não conformidades; implementação de melhorias na plataforma de CQ; proposta de organização do espaço dedicado à logística de expedição e criação de uma caixa anónima de sugestões. No entanto, devido a limitações de tempo de duração do estágio, de seis meses, apenas duas sugestões puderam ser implementadas. Neste estudo, foi seguida a metodologia PDCA , que demonstrou ser uma ferramenta poderosa na préfabricação de módulos, pois promoveu um profundo conhecimento dos processos. A participação ativa de todos os colaboradores na resolução de não conformidades teve um papel crucial na concretização deste projeto. O uso de ferramentas da qualidade foi fulcral, uma vez que permitiu a identificação de fatores críticos para a compreensão dos fenómenos em investigação, que impactaram significativamente na formulação de recomendações de melhoria. Em suma, pode-se afirmar que os objetivos propostos inicialmente foram alcançados. Foi um projeto desafiante, que exigiu uma abordagem cuidadosa e metódica, para identificar, analisar e resolver problemas no processo produtivo da empresa. 68 8.1 Recomendações para trabalho futuro Segue-se a identificação de propostas para trabalho futuro, como forma de complemento ao trabalho desenvolvido. 1Automatização do processo de integração de dados na plataforma de controlo de qualidade. Relativamente a uma proposta de melhoria sobre a plataforma de CQ, acerca do retrabalho na realização de um novo Excel, na reunião com a Innovation Point , decidiu-se que a solução passaria por cruzar os dados com o Excel do Planeamento, exigindo uma automatização do processo para a seleção dos dados relevantes, eliminando a necessidade de duplicação de trabalho. Esta proposta não foi possível de executar, devido à limitação de tempo de duração do estágio. 2Implementação de um sistema de notificação automática para os fornecedores. Com o intuito de uma resolução eficiente das não conformidades, nos materiais recebidos dos fornecedores, recomenda-se a investigação da criação de um sistema de notificação automática para os fornecedores no caso de não conformidades detetadas, durante a receção de materiais. Pois, um dos problemas enfrentados foi a rejeição de reclamações, pela expiração de prazos dedicados a esse efeito. Este sistema permitiria a comunicação imediata com os fornecedores, acelerando a resolução e substituição dos materiais não conformes. A sua implementação permitiria um contacto proativo com os fornecedores, reduzindo o tempo de inatividade e a interrupção da produção. 69 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Almeida, H. S. de, & Toledo, J. C. de. (1992). Qualidade total do produto. Production , 2 , 21–37. Alves, Â. G. F. de G. (2021). Desenvolvimento e análise de um sistema modular para a construção de edifícios . University of Minho. Andrade, P. (2010). Structural Assessment and Optimization of the Modular System of a Student Residential Building in Luleå and Coimbra: Affordable Houses Project . https://www.researchgate.net/publication/308166286 APCER. (2015). ISO9001:2015 . Manual de Boas Práticas: Ferramentas de apoio à Inovação Empresarial, (2018). Arveson Paul. (n.d.). The Deming Cycle . 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