Processo de mudança adjacente da implementação de Sistemas ERP: fatores críticos de sucesso no combate à resistência organizacional – estudo caso M.J. Vendeiro, S.A.

Processo de Mudança adjacente da implementação de Sistemas ERP: Fatores Críticos de Sucesso no combate à Resistencia Organizacional – Estudo Caso M.J. Vendeiro, S.A. i Outubro 2024 Processo de Mudança adjacente da implementação de Sistemas ERP: Fatores Críticos de Sucesso no combate à Resistencia Organizacional – Estudo Caso M.J. Vendeiro, S.A. ii i Outubro 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho quero desejar, desde já, a minha gratidão: À minha família e amigos, que em todos os momentos me ajudam na superação das dificuldades e alcance do sonho; A toda a equipa MJVendeiro que tive o gosto de privar, mas especialmente ao Departamento Financeiro, pelo apoio e ajuda infindável durante e após o estágio. Doutora Graça e Tânia, o meu mais profundo obrigada! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Processos de mudança são inevitáveis para a sobrevivência das organizações, quer para o seu crescimento, quer para a sua relevância dentro do mercado, especialmente na era atual registada por largos avanços tecnológicos e inovação. A implementação de um novo sistema ERP, é um exemplo de uma grande mudança no seio das organizações. Influenciando todas as áreas, departamentos e setores, tal processo têm a capacidade de influenciar na totalidade o cotidiano organizacional. Por tal, sendo necessário o seu estudo, beneficiando de tal análise para o sucesso. A introdução de um novo software de gestão é geralmente caracterizada pelas elevadas repercussões sobre as empresas acolhedoras e os seus trabalhadores, utilizadores do programa. E, apesar dos benefícios claros com tal mudança, tais impactos podem ser negativos perante uma gestão de mudança falha. São tais consequências adversas, que quando não diagnosticadas antecipadamente, põem em causa a realização do projeto. É o caso da influência dos trabalhadores e os comportamentos que tais adotam durante o processo. Este relatório de estágio procura suprimir a lacuna no conhecimento sobre a resistência à mudança em processos de implementação de sistemas ERP, com especial foco nos fatores críticos de sucesso no combate ao mesmo. Com uma metodologia focada na pesquisa documental, observação “em campo” e entrevistas, o estudo almeja contribuir para o bem-estar dos colaboradores, em simultâneo, de uma implementação bem-sucedida. Os resultados e conclusões finais destacam a importância da influência dos trabalhadores como variável para o sucesso. Envolver os trabalhadores desde as fases iniciais, contribui não apenas para um ambiente de trabalho mais colaborativo, mas um sistema mais adaptado às necessidades reais de uma organização. Para além, de que diminuem a resistência à mudança, um dos principais aspetos de fracasso. Palavras-Chave: Implementação de Sistemas ERP, Processo de Mudança, Resistência à Mudança vi ABSTRACT Change processes are inevitable for the survival of organizations, whether for their growth or for their relevance in the market, especially in the current era marked by significant technological advancements and innovation. The implementation of a new ERP system is an example of a major change. Affecting all departments such a process has the potential to impact the organizational routine as a whole. Therefore, studying this process and benefiting from such an analysis is crucial for success. The introduction of a new management software is generally characterized by significant repercussions for the hosting companies and their employees who are users of the program. Despite the clear benefits of such a change, these impacts can be negative if change management is not handled effectively. These adverse consequences, when not diagnosed early, can jeopardize the success of the project. This includes the influence of employees and the behaviors they adopt during the process. This internship report aims to fill the gap in knowledge regarding resistance to change in ERP system implementation processes, with a special focus on critical success factors in combating it. Using a methodology focused on documentary research, field observation, and interviews, the study aims to contribute to the wellbeing of employees while ensuring a successful implementation. The results and final conclusions highlight the importance of employee influence as a variable for success. Involving employees from the early stages not only contributes to a more collaborative work environment but also to a system that is better adapted to the real needs of an organization. Additionally, it reduces resistance to change, one of the main aspects of failure. Keywords: ERP System Implementation, Change Process, Organizational Change vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................... iii Resumo ....................................................................................................................................... v Abstract .....................................................................................................................................vi Índice de Figuras .................................................................................................................... ix Índice de Tabelas ................................................................................................................... ix Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ..................................................................... x Capítulo 1: Introdução .......................................................................................................... 1 Capítulo 2: Revisão da literatura ....................................................................................... 5 2.1. Pesquisa Bibliográfica ............................................................................................................................ 5 2.2. Utilização de TI nas empresas ............................................................................................................ 6 2.3. Sistemas de gestão .................................................................................................................................. 6 2.4. Sistemas ERP ............................................................................................................................................. 7 2.4.1. Benefícios ................................................................................................................................................ 9 2.4.2. Processo de Implementação .......................................................................................................... 10 2.4.2.1. Fase 1: Mapeamento e otimização de processos atuais ................................................. 11 2.4.2.2. Fase 2: Seleção/compra do sistema ERP .............................................................................. 12 2.4.2.3. Fase 3: Adequação dos processos operacionais à nova realidade .............................. 12 2.4.2.4. Fase 4: Implementação ................................................................................................................ 13 2.4.2.5. Fase 5: Treino ................................................................................................................................... 13 2.4.2.6. Fase 6: Auditoria operacional .................................................................................................... 14 2.4.3. Fatores Críticos de Sucesso (FCS) ............................................................................................... 15 2.4.4. Obstáculos à implementação ........................................................................................................ 16 2.4.5. Impactos do processo de implementação ................................................................................ 17 2.4.6. Sucesso na implementação de sistemas ERP.......................................................................... 17 2.5. Mudança organizacional ..................................................................................................................... 18 2.5.1. Em sistemas ERP ................................................................................................................................ 20 2.6. Resistência à mudança ........................................................................................................................ 22 2.6.1. Em sistemas ERP ................................................................................................................................ 24 2.6.2. Como superar ...................................................................................................................................... 25 2.7. Processo de Mudança ........................................................................................................................... 26 4 “Change is the only constant in life” (Heraclitus) 5 CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA Neste capítulo serão expostos uma panóplia de aspetos académicos que serviram de base para o desenvolvimento do estudo em análise. Conceitos fundamentais, como: sistemas ERP, a sua implementação, fatores críticos de sucesso, obstáculos à mudança e as suas repercussões nos colaboradores. De modo a perceber a conjuntura atual a nível literário existente, foi efetuada uma breve explicação da pesquisa utilizada na prospeção de artigos e investigação académica dos temas anteriormente referidos. 2.1. Pesquisa Bibliográfica Sendo a revisão literária a base de todo o estudo, é necessário como primeiro passo a pesquisa rigorosa e fidedigna de estudos académicos que sustentem o trabalho em consideração. Utilizando o motor de busca Google Scholar na recolha de publicações científicas, a Tabela 1 refere os resultados provenientes das palavraschaves utilizadas: Tabela 1 - Palvaras-chave em motores de busca Google Scholar Palavra-chave Resultados Enterprise Resource Planning1 5 360 000 ERP implementation2 733 000 ERP implementation process3 605 000 Benefits of ERP systems4 329 000 ERP implementation critical success factors5 223 000 ERP user satisfaction6 108 000 ERP system user perceptions7 94 800 Success ERP implementations8 92 500 Motivations to implement ERP9 36 500 User resistance ERP implementations10 27 200 Fonte: Elaborado pelo autor 1 Enterprise Resource Planning, Google Acadêmico: Enterprise Resource Planning - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 2 ERP implementation, Google Acadêmico: ERP implementation - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 3 ERP implementation process, Google Acadêmico: ERP implementation process - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 4 Benefits of ERP systems, Google Acadêmico: Benefits of ERP systems - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 5 ERP implementation critical success factors, Google Acadêmico: ERP implementation critical success factors - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 6 ERP user satisfaction, Google Acadêmico: ERP user satisfaction - Google Acadêmico Consultado a 27 janeiro 2024 7 ERP system user perceptions, Google Acadêmico: ERP system user perceptions - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 8 Success ERP implementations, Google Acadêmico: Success ERP implementations - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 9 Motivations to implement ERP, Google Acadêmico: Motivations to implement ERP - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 10 User resistance ERP implementations, Google Acadêmico: User resistance ERP implementations - Google Acadêmico, consultado a 27 janeiro 2024 6 No processo de pesquisa foram tidos em conta o número de citações dos artigos e significância dos mesmos na atualidade e relevância no estudo caso em questão. Filtrando as publicações pelo ano (1990-2023) e palavras-chave: “Enterprise Resource Planning”, “Implementation process”, “User perceptions”, “Motivations”, “User resistance”, na procura de estudos para a pertinência permitiu a seleção de artigos que diretamente se relacionam com o tema principal. 2.2. Utilização de TI nas empresas Atualmente, com a evolução tecnológica constante, as empresas sentem-se cada vez mais pressionadas a incorporar e alargar a área de atuação das TI (tecnologias de informação) a todas as fases do processo produtivo/ áreas de negócio e departamentos, utilizando a sinergia de recursos para o aumento da eficiência organizacional. Salientando as vantagens competitivas da cadeia de valor, a tecnologia integra as organizações no sentido de otimizar o processamento de informações na produção de bens e serviços com fins lucrativos (Nikoloski, 2014). Com a principal intenção de aumentar o controlo e facilitar o planeamento, surgem assim ferramentas tecnológicas, como os sistemas de apoio à gestão, que dentro de uma panóplia de vantagens, beneficiam a tomada de decisões e redução de falhas. 2.3. Sistemas de gestão Foi, a partir dos anos 90, com a constante mudança e o volume cada vez superior de informação, resultante da globalização, que as empresas passaram a incorporar nas organizações a tecnologia como parte fundamental para a sua sobrevivência e desenvolvimento. Foi também por esta altura que os sistemas ERP se tornaram populares, como a “solução” eficiente na satisfação das necessidades crescentes e aprimorarão das práticas de gestão (Ged, 1999). Com um ápice aquando da entrada nos anos 2000, muitas empresas com receio do “bug do milénio” ao invés de investirem na manutenção de sistemas antigos, procederam à adoção de sistemas ERP (Davenport, 1998), como medida cautelosa para a preservação de informação. Assim, muitas empresas desprenderam-se de sistemas antigos como o MRP (Materials Requirement Planning) e MPR II (Manufacturing Resources Planning) para 7 a incorporação de softwares ERP (Corrêa, Gianesi e Caon, 1999), que permitisse a inclusão de diferentes áreas de funcionamento e níveis de controlo, que até então não eram contempladas. A Tabela 3 descreve resumidamente tais mudanças ao longo dos anos, evidenciando o avanço tecnológico refletido nas empresas com a atualização dos sistemas e consequente expansão das funcionalidades: Tabela 2 - Evolução de Sistemas ERP Sistema Descrição MRP O primordial dos sistemas de gestão: sustenta a sua filosofia de planeamento no apoio às empresas na tomada de decisão sobre a quantidade de stocks a manter, com o consequente objetivo fulcral: aumento do lucro. Através da redução dos níveis de stock, permite o aumento da capacidade produtiva, com maiores margens de lucros e assim, geração de capital para reinvestimento. Relacionando matériasprimas, as fases de produção, encomendas e previsão de vendas, equilibrando a quantidade ideal de stock para a máxima eficiência (Umble, Haft e Umble, 2003). MRP II Com a necessidade de incorporar todos os processos produtivos, o sistema MRP II surge como uma melhoria ao sistema MRP dentro de uma organização, passando a incorporar módulos direcionados a áreas como: produção, finanças e recursos humanos. Calendarizando/controlando todos os processos desde a compra de matérias-primas até ao produto final e sua distribuição. Diferenciando-se do passado sistema pela vantagem de ser favorável em ambientes altamente mutáveis, reagindo proactivamente a mudanças (Lopes, Silva e Rocha, 2014). ERP Alargando a sua funcionalidade a todas as áreas dentro de uma empresa num único sistema, ERP permite incluir módulos como: faturação, cashflow, gestão financeira, etc. (Rainer e Cegielski, 2013). Fonte: Elaborado pelo autor 2.4. Sistemas ERP Os sistemas ERP surgem, assim, como forma de otimizar a eficácia, atendendo às necessidades crescentes e recursos limitados, possibilitando o planeamento através da interligação dos diversos departamentos (Shao, Feng e Liu, 2012). Aumentando o controlo sobre os processos operacionais/administrativos e comerciais da empresa, o sistema resume a organização a um único e continuo fluxo de informação, base de toda a atividade (Chopra e Meindl, 2019). Sendo, por isso, considerado um instrumento de melhoria, têm por base a análise do negócio versus a visão holística da organização sobre o macro ambiente onde opera (Woo, 2007), resultante no entendimento das necessidades globais de informação das empresas (Albrecht e Pedron, 2005). 8 São assim as características fulcrais de um sistema ERP: integração de diversas áreas dentro da empresa, aumento do fluxo de informação entre departamentos e informação fiável (Buckhout, Frey e Nemec, 1999). Para além do estabelecimento de relações entre projetos e objetivos, metas e expectativas (Lima, 2003), departamentos de back (produção, RH, finanças, etc.) e front office (vendas e serviços). Como resultado do rastreamento e praticidade no acesso a informação da empresa e cadeia de abastecimento, os sistemas ERP destacam-se como facilitadores na tomada de decisão (Chopra e Meindl, 2019), simplificando tarefas e burocracias, por meia da otimização de processos (Oliver, Mario e Robert, 2009), potencializando recursos (Martins e Bremer, 2002), otimizando o fluxo de informação e facilitando o acesso a dados operacionais. Para além da fusão de informação, os sistemas ERP permitem a integração das empresas com os demais stockholders: fornecedores, clientes e prestadores de serviços, centralizando a disponibilização de dados (Vathanophas, 2007). Pelo facto de os sistemas ERP recorrerem a uma base de dados central, que suporta toda a empresa, a introdução de novo conteúdo é automaticamente atualizada, agilizando protocolos e permitindo maior controlo, possibilitando o acesso a informação constantemente atualizada. Aspetos estes que contribuem para uma estrutura organizacional mais flexível e de fácil adaptação às mudanças do ambiente micro/macro, mantendo a competitividade e relevância no mercado em constante mutação (Chopra e Meindl, 2019). Assim, em geral, e de modo a cumprir com os benefícios esperados pela organização, um sistema ERP deve assim possuir propriedades como: design modelar que permita a integração de módulos relativos a áreas de negócio distintas, base de dados centralizada, flexibilidade, personalização, transparência organizacional e total fluxo de informação entre módulos (Rashid, Hossain e Patrick, 2002). Para Martin e McClure (1983) tais atributos podem ser divididos em 7 categorias: 1. “Funcionalidades” – serviços/funções disponibilidades pelos sistemas ERP; 9 2. “Módulos” – que compõem os sistemas ERP e que pelo facto de poderem ser implementados separadamente permitem às empresas implementar aqueles que à sua área de negócio fazem sentido (contabilidade, encomendas, contas a pagar, contas a receber, etc.). 3. “Parametrização” – processo adaptação das funcionalidades do sistema às características das empresas e suas particularidades, pela atribuição de valores a diversos parâmetros disponibilizados pelo sistema. 4. “Configuração” – conjunto de todos os parâmetros de um sistema ERP e opções de funcionamento; 5. “Customização” – alteração do sistema para que este se enquadre com a empresa e as suas especialidades empresariais, através da modificação do código dos programas-base do sistema ERP, para assim satisfazerem as necessidades estratégicas; 6. “Localização” – adaptação em termos de leis, taxas, etc. de sistemas ERP desenvolvidos em determinado país para ser utilizado noutro diferente; 7. “Atualização de versões” – upgrade em termos de alargamento de funcionalidades ou correção de problemas por parte dos fornecedores; 2.4.1. Benefícios “In order to understand the attraction of enterprise systems, as well as their potential dangers, you first need to understand the problem they’re designed to solve: the fragmentation of information in large business organizations.” (Davenport, 1998, p.123) Pelo facto de incluírem diversas áreas de negócio e possibilitarem a fácil análise por parte dos colaboradores, os sistemas ERP demonstram impactos positivos nas demais dimensões: Operacional, Administração, Estratégia, TI e Logística. Reduzindo custos e maximizando recursos, fazendo uma melhor gestão dos mesmos, facilitando a tomada de decisão, melhorando o planeamento e 10 performance, suportando as mudanças, contribuindo para o alcance de objetivos comuns (Murphy e Simon, 2002). Gomes e Ribeiro (2004) resume as tais vantagens em 5 dimensões: (1) Aumento eficiência, (2) Redução do tempo, (3) Inclusão global dos departamentos, (4) Redução de custos e (5) Facilidade de acompanhar os avanços tecnológicos. Para além da melhoria no acesso à informação, facilidade na tomada de decisões, aumento da produtividade, descentralização de decisões, redução da mão-de-obra, burocrática e lacunas (Oliveira e Ramos, 2002). Vantagens que segundo Colangelo (2001) podem ser divididos em 3 razões que justifiquem a adoção do novo sistema: (1) motivos de legislação, dadas as exigências legais que a empresa precisa cumprir, (2) motivos de tecnologia, necessidade da organização de acompanhar tecnologicamente tanto a concorrência como os parceiros e (3) motivos de negócio, quer para a maximização da lucratividade, quer para manter a sua posição competitiva. Por fim, sistemas ERP surgem e popularizam-se pelo incremento na eficiência que possibilitam, melhorando resultados, o índice de satisfação dos clientes, agilizando processos e o fluxo de informação, que através do pelo processo de parametrização se tornam mais credíveis (Turban, Mclean e Wetherbe, 2002). No entanto, tais vantagens só podem ser alcançadas mediante um certo grau de personalização dos sistemas e um rigoroso processo de implementação (Srite e Rothenberger, 2009). 2.4.2. Processo de Implementação O usufruto das vantagens, anteriormente inumeradas, dos sistemas ERP parte inicialmente de um processo de implementação favorável dos mesmos dentro de uma organização. Assim, processos de adaptação devem ser meticulosamente delineados a, da melhor forma, irem de encontro com as metas das empresas, satisfazendo as suas necessidades. Dada a importância de tal projeto e a necessidade em suceder na introdução de um novo sistema, a segmentação do mesmo em fases é alvo de estudo por diversos autores. Para Oliveira e Ramos (2002), a introdução do sistema ERP é composta por 6 fases, resumidas em (Ver Tabela 4): 11 Tabela 3 - Fases de Implementação de Sistemas ERP Fase de Implementação Descrição 1. Mapeamento e otimização de processos atuais (as-is picture) Identificação de problemas/necessidades Análise atual da situação organizacional Detalhamento dos processos atuais Contextualização de aspetos específicos da área de atuação Pesquisa preliminar 2. Seleção/compra do sistema ERP Identificação de possíveis fornecedores; Avaliação dos pacotes vs. desenvolvimento interno Seleção software Estimativas de custos 3. Adequação dos processos operacionais à nova realidade (to-be picture) “Modelagem” de processos Identificação e resolução de problemas de integração Configuração e desenvolvimento de módulos Criação do prototípico do sistema 4. Implementação Desenho das interfaces Início da operação Migração dos dados 5. Treino Formação dos colaboradores 6. Auditoria operacional Manutenção Melhoria Fonte: Adaptado Oliveira e Ramos (2002) Por sua vez, Lozinsky (1996) sucinta o processo, resumindo-o em 4 fases: (1) situação atual, (2) definição situação desejada, (3) configuração e testes e (4) início da operação. Sendo que não necessariamente as fases seguem uma sequência rígida. A natureza iterativa e complexa de tais processos aliada aos obstáculos e necessidades de redesenho, exige que procedimentos de implementação se mantenham flexíveis às particularidades de cada empresa acolhedora Lozinsky (1996). 2.4.2.1. Fase 1: Mapeamento e otimização de processos atuais É assim possível perceber que processos de implementação trazem, para as empresas, significativas implicações nos seus colaboradores e cultura. Desta forma, o processo de implementação deve iniciar-se com a compreensão tanto da estrutura organizacional interna como os objetivos a atingir com tal investimento. Idealizando uma realidade futura e estabelecendo metas como, (1) Melhoria de processos, (2) Flexibilidade, (3) Redução de custos, (4) Melhoria da produtividade, (5) Maximização de recursos, (6) Melhoria do ciclo financeiro, etc. (Caldas e Wood, 1999). Somente com a conscientização de tais finalidades é possível a seleção do 12 sistema ERP que melhor se adequa aos atributos da empresa, dando início à parte prática da implementação do novo software (Rashid, Hossain e Patrick, 2002). 2.4.2.2. Fase 2: Seleção/compra do sistema ERP A seleção do sistema ERP a ser implementado deve surgir da análise comparativa e cuidadosa das diversas alternativas de mercado. Definindo parâmetros, atribuindo-lhes um grau de relevância e consequentemente nota ao desempenho destas alternativas, até ao momento de escolha, onde a organização acolhedora seguirá o processo com o fornecedor com a nota final superior. Iniciando a fase de seleção com um maior número de candidatos e critérios reduzidos, para uma análise preliminar, escolhendo dois ou três finalistas para um estudo rigoroso e uma análise aprofundada de cada um (Lozinsky, 1996). Lozinsky (1996) refere ainda que critérios de seleção constante nas diversas empresas baseiam-se em melhorias nos aspetos: custos, qualidade, serviços de apoio ao cliente, capacidade de personalização, etc. 2.4.2.3. Fase 3: Adequação dos processos operacionais à nova realidade Depois de tal decisão, é importante assegurar que o software seja capaz de se moldar às organizações, permitindo a personalização em conformidade com os propósitos anteriormente delineados. Lozinsky (1996) define a personalização dos sistemas ERP como a modificação do sistema, adequando-o às especializações do negócio e da própria organização, através do estudo de processos atuais, superação de obstáculos e alcance das metas. Sendo das fases mais complexas, a personalização dos sistemas é normalmente a fase que requer mais tempo de estudo e execução. Como facilitador, Blaitt (2000) refere como principal solução aquando da individualização, o uso dos mais variáveis templates e adequação das tabelas nos bancos de dados, como forma de tornar tais sistemas manipuláveis para os diversos ambientes. Dada a diversidade de ambientes onde as organizações atuam e complexidade dos mesmos, fornecedores de sistemas ERP ficam obrigados a alargar o seu catálogo de produtos de forma a melhor satisfazer a necessidade das empresas com quem trabalham. Assim, para cada processo de implementação, deve realizar-se um levantamento dos processos atuais, análise e estudo das alterações planeadas, 13 personificando o sistema pela geração de código em função de tais informações (Pressman, 2002). 2.4.2.4. Fase 4: Implementação No momento de mudança entre sistemas, os diversos autores diferem de opinião sobre o método a utilizar de modo a diminuir as dissonâncias e promover a harmonia. Lozinsky (1996), promove a estratégia de conversão direta, onde a transição passa por “desligar” um sistema e “ligar” o outro, método contestando pelo elevado risco que uma empresa corre de poder “parar” em caso de problemas no momento de troca. Como forma de minimizar tal perigo, é desenvolvido o “processamento paralelo”, uma abordagem mais equilibrada e segura, onde as empresas continuam a utilizar e introduzir dados em ambos os sistemas até que seja seguro a passagem completa para o sistema novo, apesar da inconveniência em manter os dois sistemas ativos durante um período indefinido Lozinsky (1996). Como forma de superar tal inconveniente o autor descreve estratégias práticas que podem ser utilizadas como forma de testes ao novo sistema, mantendo a filosofia do “processamento paralelo”: • “o piloto” – selecionar uma área de negócio menor para iniciar a implementação antes da integração total do novo sistema; • “paralelo limitado” – utilização dos dois sistemas simultaneamente, sendo que apenas uma parte dos dados são inseridos no sistema novo e comparado com o atual; • “paralelo retroativo” – estudo da eficacia do novo sistema ao inserir dados de períodos anteriores para testes; 2.4.2.5. Fase 5: Treino Um processo de mudança bem-sucedido deve promover a mudança, assim como um planeamento cuidado que facilite a adaptação (Guerreiro, Serrano e Caldeira, 2004). Pela enorme complexidade e necessidade de dedicação e envolvimento de todos os utilizadores, a implementação de um novo sistema ERP deve caminhar no sentido de promove a sintonia e compatibilidade nas equipas, 20 Segunda Ordem Transformacional Revolucionária Fonte: Adaptado de Burke, 2002, pag.131 Desta forma, divide mudança planeada ou não planeada, de acordo com, o nível de estudo e preparação relativo a determinada tomada de decisão e de primeira e segunda ordem: • Mudança de primeira ordem: ou recorrentemente denominado como, melhoria continua. Alteração de características existentes no sistema/organização. • Mudança de segunda ordem: Mudança de forma radical e revolucionária, influenciando as estruturas da organização. Por sua vez, Beer, Walton (2003) resume as abordagens adotadas, consequente de novas tecnologias, concorrentes e novos mercados em mudança estrutural, redução de custos, modificação de processos e mudança cultural. Com a diversidade de classificações do conceito a questão sobre qual abordagem a escolher impõe-se. Apesar da diversidade, a melhor será sempre a correspondente às características e dia-a-dia da organização. Considerando o espetro ambiente estável e não estável, quanto maior for a incerteza, menor deverá ser o nível de planeamento e vice-versa. Mesmo os dois tipos de mudança relevando extrema importância, o que acontece na maioria dos casos é uma terceira abordagem: não sendo totalmente emergente nem planeada, pela dificuldade em controlar as diversas variáveis intervenientes, destaca-se como a mudança real (Borges, 2006) (Ver Figura 1): Figura 1 - Mudança Real vs. Mudança Planeada Fonte: Borges (2006), pag.5 2.5.1. Em sistemas ERP Desta forma a implementação de um novo sistema ERP relaciona-se com a mudança organizacional, na medida em que, tal processo implica um redesenho organizacional, afetando dimensões como: cultural, organizacional e tecnológica, 21 gerando um processo de mudança dentro das empresas (Saccol, Macadar e Soares, 2003). Saccol, Macadar e Soares (2003), define em 3 tipos, os tipos de mudança que a implementação de um novo sistema de gestão origina: mudança tecnológica, relacionada com a evolução nas tecnologias de infirmação e qualificação técnica dos colaboradores, mudança estrutural, relativo ao “desenho” das organizações e, por último, comportamental: transformação da cultura organizacional. O mesmo autor redesenho o framework elaborado por Rockat e Scott, em 1984, para definir assim os 3 tipos de mudança (Ver Tabela 6): Tabela 5 - - Tipos de Mudança Mudança Estrutural • Aumento do nível de controlo; • Aumento de autonomia; • Padronização de processos; • Facilidade na comunicação interna; • (…) Mudança Tecnológica • Atualização hardware e software; • Incorporação de novas técnicas de gestão; • Redesenho de processos; • Maior integração dos processos; • Facilidade na resolução de problemas; • Necessidade de maior qualificação técnica; • (…) Mudança Comportamental • Aumento responsabilidade; • Maior envolvência dos colaboradores nos objetos da organização; • Necessidade de maior disciplina; • (…) Fonte: Saccol, Macadar e Soares (2003 p. 186) Umas das consequências mais estudadas da mudança organizacional é a incerteza e insegura que advém de tais alterações no ambiente organizacional e por tal originam o fenómeno de resistência à mudança. Pois, segundo Bovey e Hede (2001), na caracterização do comportamento dos indivíduos em relação à mudança, esta pode subdividir-se entre: de cooperação/resistência, ativo/passivo e aberto/fechado, o que vai diferenciar a motivação e aceitação dos mesmos perante novas abordagens impostas. Tendo consequências como a perda de tempo, dinheiro e energia quando o processo de mudança não sucede. O fracasso de iniciativas das mudanças organizacionais resultam maioritariamente de dois fatores: (1) fatores psicológicos, resistência à mudança por parte dos colaboradores e (2) fatores organizacionais, relacionados com a incorreta implementação do processo de mudança (Cunha, Cunha e Cardoso, 2007). 22 2.6. Resistência à mudança “O processo de mudança faz aflorar forças de integração e desintegração, que se não neutralizadas, provocam resistências à mudança do status quo” (Moura, 2003, p.32) Apesar do mundo em constante evolução e a necessidade, por parte das empresas, em acompanhar, nem sempre os seus recursos, humanos ou financeiros, são capazes de satisfazer tais exigências. Em relação à implementação de um novo Sistema ERP, Albertão refere em “ERP Sistemas de Gestão Empresarial: Metodologia para Avaliação, Seleção e Implantação” (2005, p.16) “a empresa deverá estar preparada para receber as inovações. Devem-se trabalhar as pessoas antes de uma nova implantação. É nessa parte que a maioria das empresas tem dificuldades. A aceitação do novo tem de ser plena”. A mudança organizacional é frequentemente alvo de estudo pela sua complexidade e, principalmente, as razões que levam ao seu sucesso/insucesso. Sendo o capital humano um dos pilares fulcrais dentro de uma organização e uma das variáveis com maior poder, qualquer mudança tem alta probabilidade de fracasso se os trabalhadores não se revelarem abertos à mesma. Nasce assim o conceito de resistência à mudança, quando trabalhadores, por motivos que não a vontade própria, partem de uma situação conhecida/confortável, a denominada zona de conforto, para o desconhecido (Coghlan, 1993). Desta forma, pelo poder dos colaboradores dentro de uma organização, seria de esperar que processos de mudança envolvessem necessariamente o estudo da influência do fator humano, o que tal não acontece. Schneider e Goldwasser (1998), no estudo “Be a model leader of change” concluem que o processo de mudança, dentro das organizações, para além de ser pouco comunicado, falha em munir os colaboradores com treino especializado e acompanhando, o que posteriormente origina o sentimento de desconfiança nas equipas. Assim, são apontadas como as principais causas da resistência à mudança: • Indecisão: a incerteza e ambiguidade, tendem a gerar medo e insegurança o que contribui para que os trabalhadores não 23 reconheçam a necessidade de mudança e assim, coloquem barreiras à alteração (Wanberg e Banas, 2000); • Experiências prévias: com base em experiências anteriores negativas que se refletem ao receio na atualidade, impulsionando a descrença e recusa na atualidade (Armenalis e Bedain, 1999); • Receio de mudança no ambiente organizacional: caso o individuo perceba que as mudanças na organização possam trazer alterações indesejadas no convívio social (Chreim, 2006). Fatores que, para Shang (2012) devem ser divididos entre fatores que geram resistência à mudança e aqueles que inibem a mudança. São os primeiros que podem ainda ser estudados como não destrutivos, altamente destrutivos ou parcialmente destrutivos, de acordo com a capacidade em danificar o clima organizacional, sabotar processos ou impedir a aprendizagem de novos conhecimentos. Tais causas, consequentemente, influenciam negativamente o compromisso dos colaboradores perante a empresa empregadora. Meyer e Allen (1997) distinguem em três dimensões tal compromisso: (1) afetivo, forte envolvimento emocional (2) instrumental, perceção do custo/beneficio de pertencer à organização e (3) normativo, desenvolvida maioritariamente pelo contexto social, corresponde às pressões normativas de trabalhar para o alcance dos objetivos e interesses globais da organização. Assim, trabalhadores que percebem a mudança como positiva, justa e necessária, tornam-se mais comprometidos (comprometimento instrumental) enquanto indivíduos que rejeitam as mudanças, tendem a diminuir o vínculo com a organização (comprometimento afetivo), diminuindo o desconforto que nasce da dissonância entre o antigo e o novo contexto. Assim, em situações de mudança, quando esta é percecionada negativamente por parte dos trabalhadores e estes ativamente resistem a tal, através de comportamentos como: redução do ritmo de trabalho, deterioração da qualidade de trabalho e até mesmo sabotagem deliberada (Almada e Borges, 2015). No entanto, a receção dos colaboradores à mudança não é um processo estático, variando desde a aceitação instantânea e incondicional até à resistência ativa (Marques, Borges e Morais, 2011) (Ver Tabela 7): 24 Tabela 6 - Estados de aceitação ao processo de implementação Estado de aceitação Consequências Concordar com a mudança Apesar de não contratar a mudança e até defender a mesma, não contribui para a sua implementação; Neutro Não possui uma opinião formada ou decide não reagir ao processo de mudança; Resistir ativamente Age de forma resistente aos novos padrões definidos pela mudança. Fonte: Elaborado pelo autor 2.6.1. Em sistemas ERP Sendo elevado o nível de mudança que a implementação de sistemas ERP acarreta, em especial sobre os colaboradores e as suas atividades, é importante perceber os impactos da implementação perceção dos colaboradores, a da melhor forma gerir tais mudanças para o sucesso organizacional. Hernandez e Caldas (2001) enfatizam que tal estudo deve ser realizado sob uma ótica individual, contrariando a maioria das pesquisas sobre resistência à mudança que tendem a considerar que indivíduos resistem de forma homogénea. Cidadãos percebem acontecimentos de forma pessoal e distinta, reagindo de formas diferentes ao ambiente onde se inserem, tomando decisões baseados na realidade percebida e não necessariamente na realidade objetiva dos acontecimentos, como aqueles que acreditam em resistência uniforme acreditam. Assim, de forma a perceber de que forma a resistência à mudança impacta a implementação de sistemas de gestão, é importante estudar as fases que antecedem a formação de opinião, mesmo que inconsciente, sobre a mudança por parte dos indivíduos Venkatesh, Moris e Davis (2003) sugere um modelo de aceitação a novas tecnologias (Ver Figura 2), subdividido 3 fases: (1) reação individual, (2) intenção de utilizá-la e (3) o uso, real, da tecnologia. Processo este influenciado pela expectativa de desempenho, expectativa de esforço, ambiente social e condições de uso, fatores causadores da inflexibilidade perante da inovação. Figura 2 - Modelo de aceitação de novas tecnologias Fonte: Venkatesh, Moris e Davis, 2003 25 Mas quais os juízos de valor que influenciam os indivíduos sobre o que os rodeia? Hernandez e Caldas (2001) descrevem num modelo subdividido em 3 etapas, as fases que antecedem a formação de opinião, formato que pode ser aplicado à forma como os colaboradores definem a sua perspetiva sobre as mudanças organizacionais: 1. Seleção dos estímulos: indivíduos tendem a reter mensagens que contem um conteúdo agradável e rejeitam aquelas com conteúdo ameaçador. Assim como prestam mais atenção às informações que satisfaçam as suas necessidades e ignorando as consideradas irrelevantes; 2. Organização dos estímulos: estímulos são organizados em categorias, de forma a criar juízos de valor sobre acontecimentos organizacionais; 3. Interpretação: dependendo de experiências anteriores e dos seus interesses, os indivíduos fazem uma avaliação final. É assim percetível que as intenções de uso são influenciadas negativamente por parte dos colaboradores por uma panóplia de fatores denominada como as barreiras à mudança ou fatores de resistência, perante o processo de introdução de um novo sistema ERP: Falta de confiança, Incompreensão dos benefícios do novo sistema, qualidade do sistema, expectativas negativas, perda do poder do usuário, falta de apoio, perda de funcionalidade, medo e/ou falta de conhecimento (Kotter e Schlesinger, 2008) (Al-Ghamdi, Albeladi e Alsolamy, 2013). 2.6.2. Como superar A mudança organizacional, iminente a todas as organizações, resulta em muitos casos na resistência por parte de equipas que não percebem ou erradamente percecionam o processo de mudança. Cabe assim aos líderes reconhecerem como agir e de que forma cativar os colaboradores, transparecendo as oportunidades e vantagens, motivando para o sucesso da inovação (Gonçalves e Gonçalves, 2012). Prática denominada como gestão de mudanças, definido por Moran e Brightman (2001, pag.111) como "o processo de renovar continuamente a direção, estrutura e recursos de uma organização para atender às necessidades em constante mudança 26 dos clientes externos e internos", incluindo as atividades necessárias para conduzir ao sucesso as mudanças das organizações. Apesar da subestimação por parte da maioria das empresas, a resistência à mudança constitui um dos principais fatores para o insucesso de um projeto, sendo por isso importante perceber os processos psicológicos que antecedem a resistência à mudança. Hernandez e Caldas (2001) ilustra assim o Modelo de resistência às mudanças repartido em sete etapas: 1. Exposição à mudança; 2. Processamento inicial; 3. Resposta inicial; 4. Processamento; 5. Aceitação/Resistência emocionais; 6. Integração; 7. Conclusão. Dependendo da forma como cada indivíduo vive cada fase, o modelo pode colidir em quatro tipos de reações: (1) Adoção espontânea à mudança, (2) Decisão de superar a resistência à mudança, (3) adoção de um comportamento resistente ou (4) indecisão Hernandez e Caldas (2001). Sendo assim importante para as organizações perceber o modelo de resistência às mudanças dos colaboradores intervindo de forma a culminar em resultados favoráveis às empresas. 2.7. Processo de Mudança A interação entre pessoas e a tecnologia são mais do que meramente racionais, tomadas de decisão são suscetíveis aos sentimentos dos seus responsáveis, sendo que emoções negativas influenciam as crenças, valores e intensões de uso. É, assim, melhor evitar emoções negativas do que criar emoções positivas (Cenfetelli, 2004). Sob esta perspetiva, é importante para as organizações minimizar barreiras à mudança, através de (Kottler e Schlesinger, 2008): Treino e Comunicação: sendo que a resistência provém de um sentimento de medo por parte dos colaboradores, a educação/comunicação é assim um dos fatores mais relevantes aquando do processo de mudança; 27 Apontada como um dos fatores mais facilitadores na mudança, Silva e Vergara (2003) apontam como principal entrave o alinhamento dos colaboradores no que concerne à compreensão, assimilação e execução dos objetivos propostos. Havendo uma dissonância entre o que é transmitido pela chefia e cumprido, é necessário melhorar os fluxos de informação entre hierárquicas, comunicando objetivos e planos facilitando o processo de mudança; O “aparelho circulatório” dentro de uma empresa, a comunicação é assim uma ferramenta de combate à resolução de problemas, promovendo a motivação nos colaboradores, esclarecendo os mesmos, permitindo que estes exprimam os seus sentimentos, potencializando o desempenho e comprometimento organizacional (Cunha, Cunha e Cardoso, 2007). Envolvimento no projeto: os trabalhadores devem ser membros participativos nas tomas de decisão, devendo ser consultados em ouvidos em todas as fases de implementação, reforçando a sua importância dentro da organização e beneficiando de informação/conhecimento. Apoio: A administração deve estar disposta a oferecer suporte emocional e apoio aos trabalhadores influenciados pelas alterações. Negociação: Uma forma de diminuir a resistência, é o recurso a bonificações e recompensas durante todo o processo (recompensas, aumentos salariais, etc.); Os indivíduos tendem a sentir-se mais motivados e determinados a atingir os objetivos impostos, quando o seu esforço é reconhecido e recompensado. Assim, o principal objetivo da implementação de um sistema de recompensas consiste no aumento do compromisso organizacional, gerando um acréscimo no nível de motivação e taxa de retenção dos trabalhadores na organização (Khan, Durrani, Tauni e Aslam, 2015) (Camara, 2000). As recompensas podem partir de competências extrínseca ou intrínsecas. De natureza extrínseca, segurança, condições de trabalho, segurança, salário etc. (fatores higiénicos segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg) cujo papel é evitar insatisfação, ou de natureza intrínseca (fatores motivacionais), responsabilidade, autonomia, progressão, etc. (Camara, 2000). Apesar de tradicionalmente ser atribuído o fator financeiro ao sistema de recompensas, este é um fator intendido pela maioria dos autores como um motivador de curto prazo. O dinheiro tende a perder o poder de motivação, sendo 28 necessário recorrer a outros fatores de ordem intrínseca, com efeito motivacional mais duradouro (Alizai, Asif e Rind, 2002). É então, necessário, por parte das organizações construir a situação ideal para os seus colaboradores, equilibrando o sistema de recompensas intrínsecas e extrínsecas, de forma que este seja eficaz, eficiente e equitativo (Alizai, Asif e Rind, 2002). Manipulação: Atribuindo papeis desejáveis pelos colaboradores no processo de mudança em troca do seu apoio/aceitação; Coação: Com elevada chance de falhar, consiste em coercivamente impor a mudança sobre os subordinados, através de ameaças como, perda de poder, cargo ou até emprego; Estratégia arriscada, uma vez que pode gerar o efeito contrário sobre os trabalhadores, gerando sentimentos negativos em relação ao processo por se sentirem desrespeitados e a mudança como forçada. Às seis estratégias facilitadoras da implementação de mudanças concebidas por Kottler e Schlesinger (2008), é importante realçar que para o sucesso da mudança, são os líderes os responsáveis na motivação dos subordinados, conduzindo a melhores resultados. Liderança: Para Kotter (1997), um líder deve ser aquele que produz mudança, estabelecendo a direção estratégica da empresa, comunicando metas e motivando os colaboradores a cumprir as mesmas. Assim, a liderança pode ser definida como o esforço em mobilizar os outros a atingir os objetivos tanto comuns como individuais. Em contexto de mudança organizacional, a importância dos líderes acresce sendo que são estes que capazes de comunicar a visão da mudança, dando suporte aos funcionários, acompanhado os mesmos durante o processo, aumentando o seu compromisso e comprometimento Gilley e McMillan (2009). Subjacente à importância da liderança no processo de mudança organizacional, surge como fator determinante o estilo de liderança adotado pelos membros da chefia, na condução de todo o processo (Ver Tabela 8): Tabela 7 - Estilos de Liderança Estilos de Liderança Definição 29 Liderança Transacional • Comportamento baseado na coerção, burocracia e controlo exagerado para o cumprimento do processo de mudança; • Adepto do trabalho padronizado, que pretende influenciar os indivíduos através da recompensa/punição conforme o comportamento diante das expectativas (Burns, 1978); Liderança Transformacional • O líder procura sensibilizar os colaboradores, motivando-os para o alcance dos objetivos impostos; • Procura soluções alternativas, ultrapassando praticas obsoletas (Bass, 1985); Liderança Laissez-faire • Ausência de liderança, intervindo pouco ou nada nas ações e decisões dos colaboradores, evitando expor as suas expectativas e resolver conflitos; • Transferência do poder do líder para os subordinados (Avolio e Bass, 1990). Fonte: Elaborado pelo autor De entre os três estilos de liderança, o líder laissez-faire caracterizado por pouco ou nada intervir nas ações e decisões dos subordinados, evita expor as suas expectativas, influenciar comportamentos e resolver conflitos. Por tais especificidades, tal abordagem caracteriza-se por um certo nível de apatia, influenciando negativamente a aceitação e cooperação no que respeita à mudança organizacional (Avolio e Bass, 2004). Quanto aos restantes métodos, os comportamentos dos líderes refletem-se em (Ver Tabela 9): Tabela 8 - Estilos de liderança em processos de mudança Estilos de Liderança Comportamentos no processo de mudança Liderança Transacional • Recompensas pelo bom desempenho; • Ameaças/punições pelo mau desempenho (Burns, 1978); Liderança Transformacional • Disponibiliza uma visão clara do processo; • Comunicação das expetativas e objetivos planeados; • Treino individualizado dos colaboradores (Bass, 1985). Fonte: Elaborado pelo autor Em momentos de situação organizacional e grande incerteza, o comportamento dos líderes tende a aproximar-se da abordagem transformacional. Com um estilo mais proativo, e não reativo, a chefia tende a romper condutas antigas, procurando soluções inovadoras, institucionalizando novas condutas organizacionais (Bass, 1985). Apesar de, no artigo publicado em 2004, Avolio e Bass, concluírem que para o sucesso na implementação de uma mudança, membros da chefia devem recorrer a uma combinação dos demais estilos de liderança, 36 2.8. Conclusão De forma geral, é assim percetível como os conceitos de implementação de sistemas ERP e mudança organizacional estão intimamente relacionados, tanto em termos técnicos como humanos. A introdução de um novo software implica necessariamente uma mudança organizacional, influenciando todas as estruturas de uma empresa, impactando o seu cotidiano e os trabalhadores, utilizadores do ERP. Sendo estes cruciais para a subsistência de uma organização e concretização de uma mudança, deve ser tipo em conta, ao longo dos processos, a reação dos mesmos com o objetivo de motivá-los, influenciando os seus comportamentos a agir a favor da mudança. Desta forma, para o êxito na implementação é essencial ter em atenção implicações negativas, o estudo e superação das mesmas. Relacionando conceitos de implementação de sistemas ERP e processos de mudanças para uma análise mais completa das circunstâncias organizacionais que rodeiam tais planos de ação. O combate à resistência à mudança pode ser um procedimento demorado e que muito exige por parte dos membros da chefia, mas que deve ser tipo em consideração não apenas para o bem-estar dos indivíduos, mas para a implementação e mudança bem-sucedida. 37 CAPÍTULO 3: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO Um fator importante para a compreensão do estudo em causa é a forma como a pesquisa foi conduzida durante toda a sua execução. De forma imparcial, sem intervenção do autor sob os resultados das investigações, o projeto desenvolveu-se pela realização de entrevistas e observação de comportamentos/ avaliação dos mesmos durante o período de estágio curricular. Neste capítulo, será assim descrita as fases do projeto que culminaram na construção do trabalho e consequente definição de conclusões. O tema em estudo surgiu como consequência da oportunidade de integrar, em estágio curricular, o departamento financeiro da empresa MJVendeiro, S.A. em processo de transição entre sistemas ERP. Tal circunstância, despontou o interesse em aprofundar o estudo sobre as implicações na vida organizacional de tal mudança, culminando ultimamente no problema de pesquisa: “Quais os fatores críticos de sucesso no combate à resistência organizacional na implementação de sistemas ERP?” focando sempre a atenção nas variáveis e implicações da empresa acolhedora. Após a definição da questão de investigação, procurou-se perceber o que havia isso publicado anteriormente sobre o assunto. Alguns perguntas complementares ao tema central surgiram, tais como: Qual a importância dos sistemas ERP? Quais as vantagens esperadas com a introdução de um novo sistema ERP? Qual o impacto da introdução de um novo sistema ERP sobre as organizações? Como definir um processo de implementação para diminuir as convergências? Quais os principais aspetos originadores de resistência à mudança? Como superar a resistência à mudança? Quais os fatores motivadores para os colaboradores durante um processo de mudança? Para a resposta às questões inumeradas anteriormente foram identificados os dados que necessariamente deveriam ser recolhidos e analisados, fazendo uma procura extensa em publicações sobre os temas interligados à questão de 38 investigação. Posteriormente, foram realizadas entrevistas na empresa acolhedora, cuja discussão de resultados é apresentada no próximo capítulo. A abordagem, por esse motivo, passará pela utilização de exemplos práticos para a construção de conclusões. Utilizando o estudo caso, as dificuldades e sinergias sentidas pela organização para estabelecer padrões e delinear conclusões. Sob a perspetiva de uma metodologia qualitativa, a investigação envolve a observação e a recolha de informações no “terreno”, seja participando das atividades cotidianas da empresa, seja por meio das entrevistas realizadas. Desta forma, a principal estratégia a utilizar é o estudo caso, a obtenção de dados e a interpretação dos mesmos de acordo com o tema e bibliografia existente, relacionando a revisão literária com a empresa acolhedora. Recorrendo à análise de efeitos passados, de modo a prever resultados futuros: acontecimentos registados anteriormente, espera-se que se repitam com certa regularidade no futuro. É definida como a amostra para o estudo, os colaboradores da empresa MJV, mais especificamente, aqueles cuja mudança traga diretas implicações nas suas atividades diárias, desde a forma como as realizam até ao comportamento que manifestam perante o processo de introdução de um novo sistema ERP. Assim, com base na revisão literária dos conceitos englobados no tema do estudo caso, realizou-se um diagnostico da empresa acolhedora para encontrar aspetos organizacionais relevantes na implementação do sistema ERP, ou que dificultaram a sua introdução, relacionando tais fatores com o processo de mudança que advém da utilização de um software novo e consequentemente reação (positiva ou negativa) por parte dos trabalhadores. Aprofundando a análise às consequências comportamentais negativas que surgem da mudança, como a resistência organizacional. Tendo em conta os aspetos anteriormente enumerados, recorreu-se a entrevistas com colaboradores dos diversos departamentos, para além da observação direta diária e análise documental. Em suma, perante o objetivo de perceber como a incorporação de sistemas ERP influencia os comportamentos dos colaboradores dentro de uma organização, o paradigma a seguir caracteriza-se por interpretativo/qualitativo. Estando consequentemente ligado à subjetividade e complexidade dos dados, tal paradigma 39 requer também uma linguagem de tom refletivo destacando a subjetividade na elaboração de considerações. Perante a questão de investigação proposta, devemos considerar como variáveis de estudo: variáveis dependentes, aquelas capazes de ser medidas/observadas, os colaboradores da empresa acolhedora e variáveis independentes: o processo de mudança subjacente da implementação de um novo sistema ERP. Sob o ponto de vista de uma relação de causa-efeito, é assim o processo mudança (variável independente) a causa para as consequências sob os comportamentos dos trabalhadores (variável dependente). Com as variáveis dependentes/independentes e relação de causa/efeito definidas, é possível delinear o diagrama resumo do estudo-caso. Relacionando as diversas dimensões, é assim possível explicar sucintamente a questão de investigação (Ver Figura 3): Figura 3 - Diagrama de variáveis Fonte: Elaborado pelo autor Para alcançar conclusões mais precisas e alinhadas com a realidade do contexto empresarial e com as experiências diárias dos usuários do sistema ERP, o relatório de estágio inclui entrevistas como parte integrante do processo de estudo. Contemplando relatos de colaboradores, como insights sobre a perceção individual da implementação de um novo software, estados/experiencias emocionais relacionados com a mudança e esperanças para o futuro. As perguntas foram assim dirigidas aos colaboradores utilizadores do sistema, afetados pela mudança. No esforço de englobar todas as áreas de negócio da empresa, abordando os diferentes departamentos, funções e responsabilidades. 40 As entrevistas foram estruturadas para abordar as questões previamente listadas e tentar sintetizar o tema em estudo, permitindo que temas mais específicos surjam com base na ocupação de cada entrevistado. Assim, a panóplia de perguntas realizadas pode ser subdividida em seis principais áreas de interesse 11 : 1. Enquadramento: Contextualização sobre o estudo a desenvolver, pedido de consentimento para utilização/análise das respostas no relatório e agradecimento pela participação; 2. Enquadramento do entrevistado: perceber a caracterização do trabalhador, as suas tarefas diárias e características que possam influenciar as suas perceções sobre a mudança e a forma como reagem à mesma; 3. Foco no sistema atual (PHC): perceber como o sistema influencia as atividades diárias, quais as suas vantagens que originem resistência à mudança e desvantagens que facilitem a aceitação; 4. Foco no novo sistema (Sage X3): identificar os sentimentos em relação à introdução de um novo sistema, as expectativas para o futuro e especialmente, fatores que facilitem/dificultem a mudança; 5. Processo de mudança: reconhecer como o processo de implementação foi levado a cabo, os seus erros e a perceção dos entrevistados sobre os mesmos. Como a mudança pode ser mais efetiva, do ponto de vista dos colaboradores influenciados pela mesma, salientando os fatores motivadores e FCS para o sucesso; 6. Conclusão: espaço reservado para eventuais perguntas que não estejam no guião. Durante a escrita do relatório, foi também possível uma reunião com o atual administrador da organização, que desde logo se mostrou disponível na elucidação de qualquer dúvida. A conversa, centrada nas motivações que culminaram na mudança, os receios sobre o futuro e a forma como a introdução do sistema Sage X3 11 Para uma visão completa do guião das entrevistadas, encontra-se disponível no anexo 1 o roteiro utilizado durante a realização de todas as entrevistas 41 influenciaria o comportamento dos colaboradores, concedeu ao estudo uma visão mais prática sobre o negócio, tomando partido do conhecimento extensivo do Dr. Sérgio Vendeiro sobre gestão e a empresa. Assim, a entrevista, diferente daquela realizada com os colaboradores, centrou-se em 6 subtemas 12 : 1. Enquadramento: Contextualização sobre o estudo a desenvolver, pedido de consentimento para utilização/análise das respostas no relatório e agradecimento pela participação; 2. Enquadramento do entrevistado: caracterizar academicamente e profissionalmente o administrador, assim como as tarefas diárias do mesmo; 3. Vontade de Mudança: perceber a origem do anseio pela mudança de sistema ERP, deliberando uma linha cronológica de acontecimentos e as razões/desvantagens que culminaram na tomada de decisão; 4. Processo de Implementação: aprofundamento no quesito de procura de informação sobre sistemas ERP/ tomada de decisão de compra/ fatores influenciadores no momento de decisão, etc.; 5. Processo de Mudança: reflexão sobre como a mudança de sistema deveria ser levada a cabo e respetiva receção por parte dos colaboradores; 6. Conclusão: espaço reservado para eventuais perguntas que não estejam no guião. Com a realização das entrevistas, foi assim possível um olhar mais aprofundado sobre a vida organizacional e contexto da empresa. Contribuindo para uma visão mais realista e veredita, os insights recolhidos entre os entrevistados, permitiram captar emoções, pensamentos, críticas e elogios cujas análises serão discutidas no capítulo 5. Para além do enriquecimento do estudo, as entrevistas contribuíram também o conhecimento mais aprofundado da organização, os seus colaboradores, 12 Para uma visão completa do guião das entrevistadas, encontra-se disponível no anexo 1 o roteiro utilizado durante a realização de todas as entrevistas 42 funcionamento dos diversos departamentos e tarefas diárias que permitem a sobrevivência da organização. Para além do enriquecimento pessoal e oportunidade de conectar com os demais colegas, tirando o máximo partido das suas experiências e conhecimentos. 43 3.1. Calendarização Como forma de organização e controlo do progresso de escrita do estudo, foi desenvolvido um plano de calendarização com base nas etapas necessárias para o desenvolvimento completo do estudo. Tal organização de prazos, permitiu uma abordagem mais controlada de todo o processo de redação, estipulando prazos e metas mensais, contribuindo para a qualidade final do estudo. Assim, incluindo os meses de estágio curricular/escrita e período de prorrogação (1 trimestre), a calendarização divide pelos meses as atividades necessárias para a conclusão do estudo (Ver Tabela 12), auxiliando a gestão de tempo, dando foco às conquistas de curto e longo prazo. Tabela 11 - Calendarização Período de Estágio Setembro (09/2023) Entrega Proposta de Estágio Inicas funções na equipa financeira (estágio curricular) Familiarização na empresa/ sistemas ERP Período de Estágio Outubro (10/2023) Desenvolvimento revisão literária Planeamento temas a abordar Período de Estágio Novembro (11/2023) Planeamento técnicas de recolha de dados Recolha de disponibilidade de entrevistados Período de Estágio Dezembro (12/2023) Marcação de entrevistas Verificação revisão literária Janeiro (01/2024) Continuação verificação revisão literária Realização de entrevistas Fevereiro (02/2024) Realização de entrevistas Transcrição entrevistas Março (03/2024) Realização de entrevistas Transcrição entrevistas Identificação de padrões/tendências Abril (04/2024) Organização preliminar dos dados recolhidos Aplicação de métodos de análise Período de prorrogação (1 trimestre) Maio (05/2024) Análise aprofundada dos dados Interpretação dos resultados (pedido prorrogação do prazo) 44 Período de prorrogação (1 trimestre) Junho (06/2024) Continuação interpretação dos resultados Elaboração de pré-conclusões e análises Identificação de lacunas e áreas com necessidade de investigação adicional Período de prorrogação (1 trimestre) Julho (07/2024) Revisão de capítulos anteriores e melhoramento Desenvolvimento de conclusões Revisão relatório e incorporação melhorias Entrega! Fonte: Elaborado pelo autor 45 CAPÍTULO 4: DESCRIÇÃO DO CASO 4.1. Apresentação da Empresa: MJ Vendeiro S.A. “A nossa vocação é servir os clientes particulares, e empresariais, pautamo-nos pelo respeito do meio ambiente e ética nos mercados onde atuamos.” Joaquim Vendeiro 13 Fundada em 1994, na Póvoa de Varzim, cidade onde iniciou a sua atividade com o primeiro posto de abastecimento na freguesia de Terroso, a empresa MJVendeiro dedica-se desde a sua criação a servir da melhor forma fornecedores, clientes e colaboradores. Com cerca de 40 postos de abastecimento espalhados pelo país 14 , em concessão ou marca própria, o serviço de abastecimento automóvel é ampliado pelo estabelecimento de lojas de conveniência, restauração, cafetaria e car care 15 . A empresa estende a sua oferta B2B através do estabelecimento de parcerias comerciais, tanto de cartões frota como distribuição a granel e B2C com a distribuição ao domicílio de gás e combustível. Mais recentemente, com o intuito de diversificar a sua área de negócio, foi inaugurada a Vendeiro Invest, dedicada ao estudo, promoção, desenvolvimento e conceção de investimentos imobiliários. Ocupando o 7º lugar na lista de maiores empresas de comércio de combustíveis a retalho, a nível nacional, (Dinheiro Vivo, Diretório Ranking Empresas 16 ) a sua missão pauta-se no trabalho árduo para o alcance de objetivos, respeito pelos demais stakeholders e preocupação ambiental num sector tão sensível como o do gás e petróleo. Informação adicional sobre a empresa MJ Vendeiro, S. A. (Ver Tabela 13): 13 Joaquim Vendeiro (2024) Vendeiro S.A. Sobre Nós – Vendeiro, consultado a 31 de maio de 2024 14 Para uma visão mais completa dos postos de abastecimentos sob o domínio da MJVendeiro, encontram-se disponível no anexo 2 a listagem global dos mesmos 15 Para uma visão mais completa dos produtos/serviços oferecidos na MJVendeiro, encontram-se disponível no anexo 3 a listagem global dos mesmos 16 Dinheiro Vivo (2019) Diretório Ranking Empresas: MJ Vendeiro S.A. Toda a informação sobre M. J. VENDEIRO, S.A. no Ranking de Empresas. (dinheirovivo.pt), consultado a 31 de maio de 2024 52 Não Conformidades. Controlo Financeiro. Fonte: Elaborado pelo autor Focado na redução de custos e aumento do controlo do negócio, o sistema promete construir uma solução à medida das empresas acolhedoras, gerindo operações e pessoas para a vantagem competitiva e lucratividade. Fornecendo ferramentas que sustentem o crescimento das empresas, agilizando tarefas administrativas e tomadas de decisão, através de experiências de utilizador personalizadas. 4.7. Implementação Na implementação do novo sistema a empresa MJVendeiro recorreu à consultoria da empresa de sistemas de informação sediada na Póvoa de Varzim, LIDERTEAM – BUSINESS SOLUTIONS. Em funcionamento desde 2004, a empresa foi no ano de 2022 a única organização nacional premiada com a distinção de “SAGE Business Partner Platinum”. Focada na consultadoria de sistemas de gestão, é a organização que, no processo de mudança, leva a cabo toda a componente técnica da implementação de um novo sistema ERP, desde o seu planeamento até à sua operacionalização. Com um longo historial de parceria com a empresa MJ Vendeiro, a consultora aliada também no apoio ao sistema PHC e, por tal, conhecedora das suas necessidades e exigências é a responsável pelo processo de implementação do programa Sage, disponibilizando suporte aquando do processo de mudança e assistência pós-implementação, com a correção de erros e desenvolvimento de melhorias. Como “ponte” entre a empresa MJVendeiro e a empresas de apoio a sistemas de gestão foi contratado um profissional de TI, engenheiro de sistemas de gestão, que possibilitasse a recolha de dados junto da empresa acolhedora, passando para a empresa de TI, através de uma linguagem técnica, os processos e necessidades a implementar. Agilizando a recolha de informação “entre portas” e a forma como é transmitido para a empresa parceira, tais variáveis devem ser consideradas no estudo como fatores que consequentemente terão efeitos na perceção e comportamentos dos colaboradores. 53 CAPÍTULO 5: ANÁLISE DE DADOS Através da pesquisa levada a cabo anteriormente é possível perceber as mudanças profundas que a implementação de um sistema ERP pode trazer para a vida organizacional. É a forma como as organizações gerem tal mudança que, positiva ou negativamente, impactam os colaboradores e as suas ações de agir contra ou conforme as novidades. Em seguimento das entrevistas realizadas e observação em “campo”, a análise de dados será apresentada subdividindo a questão central em três temas de estudo: 1. Mudança organizacional adjacente do processo de implementação de sistemas ERP 2. Fatores geradores de resistência à mudança Culminando, no tema central, conclusão do estudo: 3. FCS no combate à resistência organizacional Tendo em consideração que a análise dos resultados recolhidos vai sempre depender da qualidade das informações reunidas. Depois de proceder à transição das entrevistas, estas forma analisadas e estudadas recorrendo ao programa de análise NVIVO. Com ajuda do programa, as entrevistas foram examinadas, procedendo ao destaque dos segmentos mais relevantes, criado subcategorias e relacionando os conteúdos entre entrevistados, para o destaque de tópicos de resposta interdependentes. A análise do conteúdo das entrevistas foi assim marcada pela catolização dos dados qualitativos, organizando-os e relacionando-os, procurando padrões de comportamento e conclusões sobre o tema em estudo. (2) Caracterização dos entrevistados A amostra dos colaboradores foi selecionada, de modo a incorporar a maioria dos departamentos que compõem a organização, escolhendo um conjunto de trabalhadores cujas atividades organizacionais vão ser influenciadas pela mudança de sistema ERP. Para todos os colaboradores entrevistados, a introdução do novo software exige um redesenho dos processos até ao momento, com a finalidade de 54 otimização dos mesmos. Assim, com as entrevistas conduzidas procurou-se perceber de que forma os entrevistados reagem com tais mudanças, agindo a favor ou contra, salientando ações que minimizem comportamentos desviantes como a resistência à mudança. Os entrevistados foram assim selecionados, mediante a acessibilidade, vontade de cooperação e disponibilidade para o debate de tais temas. Ao todo foram realizadas 6 entrevistas a trabalhadores sediados nos escritórios MJ Vendeiro, cujas tarefas e conhecimento do sistema se demonstra relevante para o estudo caso (Ver Tabela 15). De modo a manter a confidencialidade dos entrevistados, estes serão apresentados numericamente de 1 a 6, subdivididos em grupos etários (20 a 29 anos, 30 a 39 anos, 40 a 49 anos, etc.), departamento (financeiro, logistica, TI, compras, etc.) e ciclo de estudos (ensino básico, ensino secundário, ensino superior – licenciatura, mestrado, doutoramento) 22 . Tabela 14 - Amostra Entrevistados Entrevistado Departamento Idade Ciclo de estudos) Experiência com ERPs 1 Financeiro 20-29 12º ano PHC 2 Logistica 30-39 Licenciatura PHC 3 TI 30-39 Licenciatura PHC, Primavera 4 Compras 30-39 Licenciatura PHC 5 Financeiro 40-49 Licenciatura PHC, Primavera 6 Administração 30-39 Mestrado PHC, SAP, AS/400 Fonte: Elaborado pelo autor Assim, definindo as perguntas a ser realizadas, de acordo com o tema em estudo, e os trabalhadores a ser entrevistados, podemos agora delinear as principais diretrizes comuns e consequentemente conclusões finais 23 . 22 Para uma visão mais completa do perfil dos entrevistados, encontra-se disponível no anexo 4 uma tabela que sintetiza as características dos mesmos relevantes para o estudo caso 23 Para uma visão geral do conteúdo das entrevistadas, encontra-se disponível no anexo 5 uma tabela que sintetiza a análise das mesmas, subdivididas em temas relacionando os diversos entrevistados 55 5.1. Mudança organizacional adjacente do processo de implementação de sistemas ERP O grau profundo de mudança com a introdução do sistema Sage X3 é facto adquirido entre todas as entrevistas. Com o intuito de otimizar processos, tornar as tarefas diárias mais ágeis, diminuir o trabalho com o apoio das TI e otimizar processos é necessária uma mudança dos procedimentos operacionais, que devem ser reestruturados, de modo a atingir a sua maximização, para além da mudança integral de utilização e funcionamento do software. Pelo uso diário e constante do sistema PHC, a mudança quando abordada nas entrevistas, é um fator de incerteza entre os trabalhadores. Com dúvidas sobre os benefícios do novo sistema e de que forma a transição trará vantagens concretas nos seus tarefas diárias doa trabalhadores. (3) Foco no sistema atual Como mencionado anteriormente, o sistema ERP atual foi implementado inicialmente na organização no ano de 2005, como reposta às necessidades da organização: um programa que permitisse a personalização na integra da área de negócio e fluxo de informação gerado à data. Passados cerca de 20 anos, com o crescimento da atividade comercial e igual desenvolvimento do programa utilizado, o PHC é um dos pilares fundamentais na boa gestão da empresa. Interligando os diversos departamentos, é este que possibilita toda a administração financeira, comercial, contábil, de retalho e logistica. Assim, em todas as entrevistas, independente das funções desempenhadas ou departamentos, todos os entrevistados demonstram a mais profunda importância do software no desempenho global das suas atividades diárias. Desde faturação, gestão logistica, controlo de contas correntes, lançamento/contabilização de documentos contábeis, pagamentos, gestão cartões frota, controlo de turnos, etc. todos os deveres diários passam pelo uso/consulta de ferramentas/documentos integrados no sistema. Como resultado dos anos de desenvolvimento e aprimorização, os benefícios destacados por todos os colaboradores são, inevitavelmente: 56 • Adaptação total do sistema à MJV, a sua área de negócio, estrutura hierárquica e, principalmente, necessidades; • Familiarização e conhecimento sobre as funcionalidades e resolução de erros, por parte dos utilizadores; “(Sobre o PHC) (…) é algo prático, com facilidade consegue-se aprender.” (Entrevistado 1) “Cada ERP têm a sua filosofia de funcionamento (em comparação do PHC com o sistema de gestão, Primavera) posso dizer que o PHC é mais completo e mais fácil de o moldar, programar para fazer outras coisas para além do que vem de base.” (Entrevistado 3). São também os longos anos de utilização que, por conseguinte, despontam a vontade de mudança: (…) as transações para faturarmos aos clientes de cartão frota são significativas. Tens muitas transações, muitos clientes e tu vês o tempo que ele (PHC) demora a emitir cada fatura. Portanto, em 2018, mesmo com menos postos, já sabia claramente que nós não íamos conseguir continuar a expandir e não íamos conseguir atingir os objetivos de crescimento com base no ERP que tínhamos.” (Entrevistado 6) “(…) mesmo que o PHC tenha servidores, que têm, altamente potentes com imensa capacidade de processamento, imensa memória RAM, discos premium, não consegue na verdade fazer mais (…) nós não conseguimos crescer mais (…)” (Entrevistado 6) Mudança que surge como forma de vencer os pontos fracos do sistema atual, tais como: • Demora na integração/processamento dos fluxos atuais de informação; • Base de dados extensa e pouco filtrada; • Dificuldade na incorporação de novos instrumentos de melhoria; • Pouca precisão na informação e análise de dados; • Sobreposição de ferramentas dentro do sistema e incapacidade na delineação de um “mapa” pelas diversas alterações levadas a acabo ao longo dos anos; 57 É assim percetível a dificuldade do sistema atual em acompanhar o crescimento organizacional, a expansão organizacional, consequente aumento do nº de trabalhadores, transações, clientes, faturação, etc. “O que estou há espera do Sage é que, criando esses mecanismos, esses procedimentos (…) as coisas vão estar integradas (…) os movimentos do banco entregadas no Sage, os movimentos dos TPAS entregados no Sage, um sistema de aprovações por parte das compras (…)” (Entrevistado 5) “(…) processos lentos porque as bases de dados são gigantes, a instalação inicial do PHC aconteceu em 2005 (…) em 2018 já estávamos sem capacidade para ter um ritmo apropriado de processamento (…)” (Entrevistado 6) “(…) a implementação do Sage ou qualquer outro ERP obriga a isso, fazer um momento zero (…) vai obrigar-nos a fazer uma limpeza.” (Entrevistado 3) “(…) o custeio do PHC não é um custeio rigoroso (…)” (Entrevistado 6) “Em bases de dados muito grandes (sobre o PHC) baralha-se todo (…) este negócio deve ser dos poucos (…) que trabalha com preços de venda ao público com uma terceira casa decimal. As nossas faturas de combustível são ao metro cubico com mais duas casas decimais, dá sete casa decimais do euro. Um euro metro cubico para nós dá logo uma diferença significativa, estamos a falar de um euro em mil litros (…)” (Entrevistado 6) (4) Foco no novo sistema Os obstáculos enumerados anteriormente despontaram no seio da organização a vontade de mudança de sistema ERP. Muito para além da melhoria/atualização do sistema atual, em 2023 a MJV optou pela decisão de compra e início de um processo de introdução de um novo programa: Sage X3. Com a consultaria da empresa de apoio a sistema de gestão, Liderteam, a escolha do software Sage centrou-se na perspetiva de um plano a longo prazo, focado no futuro e perspetivas de crescimento nos próximos anos. Voltado para o panorama internacional, o novo programa destaca-se da demais concorrência pela oferta de soluções globais e complexas, consequência da personalização das ferramentas, automação de processos e visão unificada das operações e áreas de negócio. 58 Quando abordadas as expectativas para o futuro, grande parte dos participantes apesar de duvidosos sobre a nova era que advém da introdução de um novo ERP, enumera as principais melhorias, sumariamente: • Aumento da eficiência e celeridade dos processamentos; • Automatização de tarefas rudimentares; • Maior rigorosidade dos dados; • Disponibilização de ferramentas de analise de dados mais produtivas; • Integração dos diversos departamentos e áreas de negócio. De modo geral, todas as otimizações esperadas centram-se na forma de simplificar tarefas, facilitar a introdução de dados (inputs) e extração de resultados, que facilitem a tomada de decisões (outputs). “(Sobre expectativas) tornar tudo mais interativo e fácil de consultar. Que tenha uma interface mais fácil e mapas também mais fáceis de calcular.” (Entrevistado 4) “Eu espero que a maioria das tarefas se torne automatizada (…) o carregamento dos créditos, (…) transações” (Entrevistado 1) Em relação ao novo sistema, os entrevistados revelam a falta de conhecimento sobre as vantagens e filosofia, não estando informados sobre os fatores responsáveis pela tomada de decisão de compra. Apesar das expectativas para um futuro mais digital e automatizado, focado nas necessidades diárias, estes revelam a incerteza sobre o tempo vindouro. De que forma serão saciados os seus requisitos, e principalmente se os seus esforços de mudança serão recompensados. 5.2. Fatores geradores de resistência à mudança Tal como descrito anteriormente pelo estudo teórico de literatura sobre o tema, é notável como grandes mudanças são capazes de influenciar os trabalhadores e, consequentemente, a reação destes colabora ou sabota uma transição de sucesso. Assim, passamos para o estudo sobre o processo de implementação levado a cabo pela empresa MJVendeiro. (5) Processo de Implementação 59 Caracterizada como um processo longo e complexo, os processos de implementação de sistemas ERP são, geralmente, processos que exigem tanto recursos financeiros como humanos, forçando as organizações a abdicar de tempo, dinheiro e esforços. Iniciado em 2022, o procedimento de transição suportado pelo apoio técnico da consultora Liderteam, começou com a tomada de decisão de compra do novo programa e posterior teste em pequena dimensão com a incorporação do departamento de RH com a variável do Sage X3: Sage People. Levado a cabo como um teste piloto, o processo de implementação do Sage People, permitiu o estudo sobre a viabilidade do projeto e identificação de possíveis problemas para a subsequente resolução e melhoria para a incorporação total do software. Em pequena dimensão, possíveis falhas são também menos prejudiciais para o negócio e facilmente controláveis e solucionadas. Na MJV, com o teste foi possível perceber como a implementação deveria ser orientada no futuro, melhorando a comunicação e os procedimentos para uma mudança mais eficaz. Como, por exemplo, a contratação de um engenheiro de sistemas de gestão para coordenar o projeto, estudando afincamento as necessidades da organização acolhedora transpondo em linguagem técnica para a sua execução junto da consultora. Sobre o processo de implantação, os inquiridos, revelam os seus receios especialmente sobre como o novo sistema for implementado nos seus departamentos. Estando conscientes das dificuldades que sucedem nos meses anteriores à intergeração total do novo sistema. Temendo a adaptação, a forma de aprendizagem, as expectativas depositadas, o aumento do trabalho e adaptação dos processos atuais. (6) Processo de Mudança Durante as entrevistas, tentou-se perceber quais os sentimentos inerentes ao processo de mudança. Notando uma tendência de desmotivação nas entrevistas, é notório um sentimento de resistência, mesmo que inconscientemente, por parte dos demais. Tanto pela incerteza em relação ao futuro, como pelo apresso e hábito pelo sistema PHC, que tornam a transição mais custosa. 60 Despontado o sentimento de resistência em relação ao processo de mudança entre os trabalhadores, mesmo que de forma não propositada, este terá consequências negativas na motivação e consequentemente na produtividade e qualidade do trabalho. Para além de que, os indivíduos perante sentimentos contraditórios tendem a desenvolver comportamentos desviantes, influenciando o curso natural da organização. Tal desmotivação sentida pelos entrevistados assenta especialmente pela perceção de fatores como: não perceção das vantagens, falta de uma equipa forte que lidere o processo e extensão persistente nos prazos e custos, fatores que devem ser estudados, de forma a serem ultrapassadas. “Quando há uma mudança, essa mudança tem de ser comunicada, explicada. Porquê? Isto tem um objetivo, uma mais-valia.” (Entrevistado 5) Assim, nas entrevistas realizadas foi possível destacar os principais fatores que, ara os indivíduos, culminam nos principais obstáculos ao processo de mudança, subdividindo-os em duas categorias podemos defini-los como de origem pessoal ou institucional: • Pessoal: medo do fracasso, incerteza sobre o futuro, necessidade de aprendizagem, familiarização com o sistema atual e ignorância/desconhecimento sobre as vantagens do novo sistema; • Institucional: falta de comunicação, desobediência de calendarizações e orçamentos, inexistência de uma equipa que lidere eficazmente o projeto. A resistência à mudança surge quando não é percecionada uma troca equitativa entre o esforço de mudança e as compensações por tal esforço. Níveis hierárquicos, dentro das organizações, devem tentar colmatar o intervalo entre o esforço e compensação suprimindo sentimentos de injustiça. Assim, passamos para o estudo dos fatores críticos de sucesso no combate à resistência organizacional. “Deveria haver uma pessoa (…) dedicada à mudança” (Entrevistado 1) “Passando tantos anos se houve esta necessidade de mudar para um outro ERP, com outras funcionalidades e começando do 0, eu espero no mínimo que seja para muito melhor,” (Entrevistado 5) 61 “A filosofia do Sage é completamente diferente da do PHC (…) espero, que sim, que (implementação) seja uma mais-valia (…)” (Entrevistado 3) 68 CAPÍTULO 7: BIBLIOGRAFIA Albertão, S. E. (2005). ERP Sistemas de Gestão Empresarial: Metodologia para Avaliação, Seleção e Implantação. 2ª. Edição, São Paulo. Albrecht, G. B. & Pedron, C. D. (2005). Sistema ERP: um estudo de caso sobre cutover. CATI 2005 - Congresso Anual de Tecnologia da informação. São Paulo, Brasil. Al-Ghamdi, A., Albeladi, S. & Alsolamy, A. (2013). Change Management for Human in Enterprise Resource Planning System. 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Sobre o entrevistado: Idade; Localidade; Habilitações; Departamento; Funções; Data de entrada na empresa; Cargo anterior (dentro ou fora da MJV); Experiência com sistemas de gestão; 3. Foco no sistema atual (PHC): Descrição das funções diárias e uso do PHC nas mesmas; Principais vantagens percecionadas em relação ao sistema; Principais dificuldades com o sistema atual; Comparação (caso possível) com outros sistemas; 4. Foco no novo sistema (Sage X3): Conhecimento sobre o novo sistema; Expectativas para o futuro; 75 5. Processo de Implementação: De que forma a mudança foi comunicada aos colaboradores; Quais os fatores que, dentro do departamento, motivaram a mudança; De que forma os colaboradores intervieram no processo de compra do sistema; 6. Processo de Mudança: Discussão sobre os 8 passos para a implementação de uma mudança (Kotter, 1997); Debate sobre os 8 erros de implementação de mudanças (Kotter, 1997), quais os mais relevantes e aqueles cometidos pela organização; Formas eficientes de superar tais erros; De que forma a gestão de mudança poderia ser mais efetiva; Quais os fatores mais motivadores para o entrevistado (Intrínsecos/extrínsecos) 7. Conclusão: Espaço reservado para eventuais perguntas que não estejam no guião; Agradecimento pela participação. (Administrador): 1. Enquadramento: Breve explicação sobre o tema central do estudo; Pedido de consentimento; 2. Sobre o entrevistado: Idade; Localidade; Habilitações; 76 Funções diárias; Data de entrada na empresa; Cargo anterior (dentro ou fora da MJV); Experiência com sistemas de gestão/análise; 3. Vontade de Mudança: Razões que motivaram a mudança de sistema / desvantagens sistema atual; Delineação da linha cronológica da tomada de decisão de mudança; 4. Processo de Implementação: Análise detalhada de cada fase do processo de decisão de compra do sistema ERP (procura de informação sobre os sistemas / procura de informação sobre as diversas ofertas e final tomada de decisão); Quais os fatores decisores na compra do sistema Sage X3; Justificação da compra de um novo sistema vs. melhoramento do atual; 5. Processo de Mudança: Como os impactos da mudança para os colaboradores podem ser diminuídos; De que forma o treino e conhecimento do sistema contribui para a minimização da resistência; Como a desmotivação dos trabalhadores perante o novo software influencia os seus resultados; Quais as ações que devem ser tomadas pela chefia para apoio nos primeiros meses de implementação? 8. Conclusão: Espaço reservado para eventuais perguntas que não estejam no guião; Agradecimento pela participação Anexo 2: Listagem Postos de Abastecimento. MJ Vendeiro 77 Posto de abastecimento Morada Distrito Marca P.A. Amorim Rua da Póvoa, 634 Porto MJV P.A. Arco de Baúlhe EN206 km 80 Braga BP P.A. Ardegães Avenida de Dom João I (EN107 km 19) Porto BP P.A. Aver-o-Mar R. Gomes de Amorim, 3121 Porto Repsol P.A. Balazar Nascente Rua da Fábrica, 343 Porto MJV P.A. Balazar Poente Rua da Fábrica, 721 Porto BP P.A. Cavalões Rua Doutor José Araújo Carneiro, 466 Braga Repsol P.A. Escariz Avenida da Liberdade, 175 Braga Repsol P.A. Fão Av. S. Cristóvão (EN13 km 40) Braga BP P.A. Fonte Boa Rua da Cruz, 1 Braga BP P.A. Gondifelos Avenida de São Félix, 1853 Braga Repsol P.A. Irivo Avenida da Ermida, 343 Porto BP P.A. Leça do Balio Rua do Mosteiro Porto Repsol P.A. Lixa Avenida do Alto da Lixa Porto Repsol P.A. Lousado Largo do Souto Braga Petrin P.A. Macieira da Maia R. Nova, 216 Porto BP P.A. Maia Centro Rua Engenheiro Duarte Pacheco, 661 Porto Repsol P.A. Malta Largo de Santa Apolónia Porto Petrin P.A. Mindelo EN13 km 16,5 Porto Petrin P.A. Mondim de Basto Avenida Dr. Augusto Brito (EN312 km 69) Vila Real Galp P.A. Moreira da Maia Rua Conselheiro Luís Magalhães (EN13 km 8,4) Porto Repsol P.A. Mouquim Avenida da Igreja Braga Petrin P.A. Oliveira de Azeméis Rua Tomás Figueiredo Araújo Costa 1050 Aveiro Repsol P.A. Paços de Ferreira Via do Poder Local Porto Repsol P.A. Padrão de Moreira Rua Conselheiro Luís Magalhães Porto Repsol 84 Anexo 5: Resumo Entrevistas 1. Enquadramento 2. Sobre o entrevistado 3. Foco no sistema atual (PHC) 3.1. Uso PHC no cotidiano Entrevistado Nº1 Utilização módulos: Gestão Clientes, Fornecedores, Tesouraria, Cartões Frota, Controlo de Caixas e Dossiers Internos; Em geral, pela diversidade de atividades desenvolvidas diariamente e interligação dos diversos departamentos, cada colaborador refere tanto a sua flexibilidade de encargos como a utilização global do sistema e módulos, focando atenção naqueles vinculados ao seu departamento. Em resposta à utilização do software no dia-adia, todos os colaboradores referiram o mesmo como indispensável e principal programa para o desenvolvimento das suas tarefas; Entrevistado Nº2 Utilização módulos: Gestão Clientes, Fornecedores, Tesouraria, Entregas, Controlo de Caixas, Stocks e Vendas; Entrevistado Nº3 Utilização cotidiana módulos: Integração de Dados e Dossiers Internos; Entrevistado Nº4 Utilização módulos: Gestão Clientes, Fornecedores, Faturação, Stocks, Entregas e Dossiers Internos; Entrevistado Nº5 Utilização módulos: Faturação, Gestão Clientes, Fornecedores, Tesouraria, Cartões Frota, Controlo de Caixas, Gestão de Postos e Dossiers Internos. 3.2. Principais benefícios Entrevistado Nº1 Fácil uso; Personalizado para a empresa; De todas as respostas, o ponto mais referido como benefício do sistema atual consiste na sua personalização para a empresa e área de negócio. Assim, as Entrevistado Nº2 Praticidade; Integração com os demais sistemas; 85 Entrevistado Nº3 Abrangente nas suas ferramentas; Fácil de “moldar” às exigências da empresa; vantagens mais apresentadas nas entrevistas revelam-se como consequência direta dos quase 20 anos de uso e estudo sobre a forma de melhor satisfazer as necessidades sentidas pelos colaboradores; Entrevistado Nº4 Pelos anos de uso, parte integrante da empresa; Adaptado aos processos atuais; Entrevistado Nº5 Conformidade da empresa; Customização para a área de negócio. 3.3. Principais dificuldades Entrevistado Nº1 Tempo de resposta; Dificuldade integração de dados externos; As dificuldades sentidas pelos colaboraram relacionam-se especialmente com o crescimento exponencial da organização, que atualmente não é suportado mais pelo sistema PHC. Quer seja na integração de dados, licenciamento ou ferramentas que necessitem atualizações, tais fatores são consequência do aumento de nº de postos, fluxo de informação e colaboradores com acesso ao sistema; Entrevistado Nº2 Licenciamento; Entrevistado Nº3 Velocidade; Sobreposição de ferramentas; Base de dados extensa e “desorganizada” Entrevistado Nº4 Necessidade de atualizações; Vulnerável na análise de dados; Entrevistado Nº5 Dificuldade no processamento de arquivo com elevadas transações; Obsoleto em relação ao crescimento da empresa. 3.4. Comparação com outros sistemas Entrevistado Nº1 - Pelo facto de, para muitos dos trabalhadores o sistema PHC ser o único sistema com que se sintam familiarizados, a maioria revela-se sem opinião ou opinião não estruturada. Para aqueles Entrevistado Nº2 - Entrevistado Nº3 - 86 Entrevistado Nº4 Máxima utilização das ferramentas existentes; com maior conhecimento sobre outros programas, a personalização (como referido na pergunta 3.2) continua a ser um dos pontos mais relevantes e diferenciadores do software. Entrevistado Nº5 Simplicidade; Máxima personalização. 4. Foco no novo sistema (SAGE) 4.1. Conhecimento sobre o novo sistema Entrevistado Nº1 Conhecimento módulo faturação; A maioria dos entrevistados, manifesta desconhecimento sobre o novo sistema, referindo que a perceção sobre o Sage X3 surge meramente daquilo comunicado pela chefia e breve experiência com o mesmo, em modo consulta de documentos e fichas de clientes; Entrevistado Nº2 Conhecimento sob a forma de consulta de documentos; Entrevistado Nº3 Perceção das diferenças de filosofia entre sistemas; Entrevistado Nº4 Conhecimento sob a perspetiva de uma experiência passada; Entrevistado Nº5 Módulo faturação; Consulta de documentos; Informação transmitida pela chefia. 4.2. Expectativas para o futuro Entrevistado Nº1 Automatização (especial foco nas transações e carregamentos de seguros de crédito); Resolução questão licenciamentos; Para o futuro, todos os trabalhadores, referem a vontade de melhoria dos obstáculos referidos na pergunta 3.3. Sendo estes, a agilização de processos, melhoria no tempo de resposta, extinção do dilema de licenciamento e autorização de tarefas. Em adição, recursos que os colaboradores querem ver otimizados passam pela integração da gestão bancária, Entrevistado Nº2 Otimização de tarefas; Entrevistado Nº3 Melhoria da performance; "Limpeza" da base de dados; Entrevistado Nº4 Criação de ferramentas de análise de fácil uso; Simplificação interface; Entrevistado Nº5 Melhoria das tarefas diárias; 87 Gestão bancária; Criação arquivo digital; Reestruturação processos. erradicação do arquivo físico para o digital e, ultimamente, refinação de processos atuais aquando da mudança; 5. Processo de Implementação 5.1. Fatores que motivaram a mudança dentro do departamento que integram Entrevistado Nº1 Automação de processo agilizando tarefas diárias; Quando abordado o processo de implementação, desde a decisão de compra do novo sistema / tomada de conhecimento por parte dos colaboradores até ao momento, a maioria dos entrevistados destaca a ambiguidade sobre o estado de desenvolvimento do novo programa. Relativo ao processo, destacam os motivos que dentro do departamento impulsionaram a implementação. Entrevistado Nº2 Aumento controlo; Demora na integração de dados; Entrevistado Nº3 Diminuição dos erros de sistema; Configuração do novo sistema perante o novo paradigma da organização; Entrevistado Nº4 Procura de sistemas mais detalhados na análise de dados; Entrevistado Nº5 Necessidade de ferramentas mais adequadas ao fluxo de informação gerado; 6. Processo de Mudança Entrevistado Nº1 Necessidade da existência de “líder” que coordene a mudança; Fácil adaptação ao novo sistema; Como principais fatores para uma mudança eficaz, os colaboradores, destacam comportamentos por parte da chefia que minimizariam a incerteza e consequentemente a resistência à mudança. Tais condutas focam-se na comunicação, existência de uma coligação de liderança, destaque para vitorias de curto-prazo e comprometimento tanto da Entrevistado Nº2 Interfase/Recursos intuitivos; Entrevistado Nº3 Crença na filosofia do novo sistema; Entrevistado Nº4 Compromisso por parte dos gestores de topo; Entrevistado Nº5 Comprometimento com prazos e orçamentos; 88 Mapeamento eficaz das necessidades e desenvolvimento de uma resposta funcional; Comunicação eficaz da visão e progressos ao longo do processo de implementação. administração como daqueles envolvidos na “construção” do novo programa; 7. Conclusão