Modelo de melhoria contínua aplicando ferramentas da qualidade numa confeção têxtil
Abstract
Em resposta à presente época, na qual se verifica um aumento significativo da importância atribuída à qualidade dos produtos e serviços oferecidos, tornou-se uma prioridade das empresas desenvolver estratégias que visam alcançar um nível cada vez mais elevado de qualidade, que lhes garanta uma vantagem competitiva perante os demais concorrentes. A presente dissertação objetiva monitorizar para subsequentemente otimizar o desempenho nas secções selecionadas do sistema produtivo da BELFAMA, uma empresa do ramo têxtil, de forma a reduzir o número de não conformidades, através do desenvolvimento e implementação de planos de controlo, juntamente com os respetivos documentos de apoio( procedimentos, folhas de registo, entre outros) e a utilização de indicadores de desempenho (KPIs). A metodologia Action Research foi a selecionada para este projeto, que se iniciou com uma revisão bibliográfica onde se expõe os princípios, benefícios, técnicas e ferramentas que são pilar nas filosofias da Qualidade, bem como uma revisão ao Hardware, software e projetos realizados com recurso à plataforma Arduíno, componente base\fundamental para o projeto “Press and count”. O diagnóstico da empresa começou com uma apresentação geral da mesma e de seguida uma análise mais detalhada do funcionamento das secções que se pretendeu estudar, por meio observação, conversas informais com os trabalhadores e auxílio a ferramentas da qualidade, como o diagrama de causa- efeito e o fluxograma. Deste modo foi possível nomear os principais problemas do sistema de operar atual da empresa e posteriormente desenvolver os planos de controlo para monitorização e a mitigação das não conformidades. Apesar de não se conseguir medir o impacto monetário, que esta forma de monitorização poderia trazer para a empresa, dado que não foi implementada, através de um esforço pessoal para tentar validar alguns pontos dos planos de controlo desenvolvidos, foi possível perceber que estes garantiriam um controlo efetivo do processo e do produto resultante do mesmo, mostrando-se como uma mais-valia neste início do projeto de melhoria continua da empresa. Os indicadores de desempenho complementam de maneira abrangente o trabalho desenvolvido neste projeto, ao proporcionarem uma visam simultânea do desempenho da empresa e do nível de satisfação do cliente. Verificou-se, após recolha e análise de dados, que os indicadores desenvolvidos se encontram muitas meses abaixo do objetivo definido.
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Mário Pedro Ferreira de Oliveira Modelo de melhoria contínua aplicando ferramentas da qualidade numa Confeção Têxtil Modelo de melhoria contínua aplicando ferramentas da qualidade numa Confeção Têxtil Mário Pedro Ferreira de Oliveira UMINHO I 2024 janeiro de 2024
Mário Pedro Ferreira de Oliveira Modelo de melhoria contínua aplicando ferramentas da qualidade numa Confeção Têxtil Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade Trabalho efetuado sob a orientação de Professor Doutor José Pedro Teixeira Domingues janeiro de 2024
i DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho.
ii AGRADECIMENTOS A conclusão desta etapa não poderia ter sido alcançada sem a contribuição valiosa daqueles que me apoiaram e por isso aproveito esta oportunidade para lhes expressar a minha sincera gratidão. Em primeiro lugar, gostaria de agradecer ao meu orientador, Professor Doutor José Pedro Teixeira Domingues, pela preocupação e conselhos dados ao longo da elaboração deste trabalho. Ao meu orientador de estágio empresarial, Mestre Hugo Abreu pela confiança no trabalho que desenvolvi e pelas sugestões dadas para a realização do mesmo. Agradeço também a todas as pessoas da empresa que tive a oportunidade de colaborar pela paciência que tiveram comigo, por toda a partilha de conhecimentos e principalmente pelas palavras afáveis e motivadoras À minha família, especialmente aos meus pais, que em todos os momentos da minha vida me deram a oportunidade de percorrer o meu caminho. Por me darem a oportunidade de fazer escolhas e apoiaremme a fazer o melhor que existe dentro de mim em qualquer situação que a vida me pusesse a frente. Não menos importante, aos meus amigos e namorada, um muito obrigado pela motivação, pela ajuda, pelas intervenções e avisos, a vida é boa graças a vocês também. Um último grande obrigado a todas estas pessoas que fizeram do meu percurso, um melhor percurso.
iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
iv RESUMO Modelo de melhoria contínua aplicando ferramentas da qualidade numa Confeção Têxtil Em resposta à presente época, na qual se verifica um aumento significativo da importância atribuída à qualidade dos produtos e serviços oferecidos, tornou-se uma prioridade das empresas desenvolver estratégias que visam alcançar um nível cada vez mais elevado de qualidade, que lhes garanta uma vantagem competitiva perante os demais concorrentes. A presente dissertação objetiva monitorizar para subsequentemente otimizar o desempenho nas secções selecionadas do sistema produtivo da BELFAMA, uma empresa do ramo têxtil, de forma a reduzir o número de não conformidades, através do desenvolvimento e implementação de planos de controlo, juntamente com os respetivos documentos de apoio( procedimentos, folhas de registo, entre outros) e a utilização de indicadores de desempenho (KPIs). A metodologia Action Research foi a selecionada para este projeto, que se iniciou com uma revisão bibliográfica onde se expõe os princípios, benefícios, técnicas e ferramentas que são pilar nas filosofias da Qualidade, bem como uma revisão ao Hardware, software e projetos realizados com recurso à plataforma Arduíno, componente base\fundamental para o projeto “ Press and count ”. O diagnóstico da empresa começou com uma apresentação geral da mesma e de seguida uma análise mais detalhada do funcionamento das secções que se pretendeu estudar, por meio observação, conversas informais com os trabalhadores e auxílio a ferramentas da qualidade, como o diagrama de causaefeito e o fluxograma. Deste modo foi possível nomear os principais problemas do sistema de operar atual da empresa e posteriormente desenvolver os planos de controlo para monitorização e a mitigação das não conformidades. Apesar de não se conseguir medir o impacto monetário, que esta forma de monitorização poderia trazer para a empresa, dado que não foi implementada, através de um esforço pessoal para tentar validar alguns pontos dos planos de controlo desenvolvidos, foi possível perceber que estes garantiriam um controlo efetivo do processo e do produto resultante do mesmo, mostrando-se como uma mais-valia neste início do projeto de melhoria continua da empresa. Os indicadores de desempenho complementam de maneira abrangente o trabalho desenvolvido neste projeto, ao proporcionarem uma visam simultânea do desempenho da empresa e do nível de satisfação do cliente. Verificou-se, após recolha e análise de dados, que os indicadores desenvolvidos se encontram muitas meses abaixo do objetivo definido. Palavras-chave: Planos de controlo, Ferramentas da qualidade, KPIs
v ABSTRACT Model of continuous improvement applying quality tools in a Textile Confection In regard to current situation in which there is a significant increase in the importance attributed to the quality of the products and services offered, it has become a priority of companies to develop strategies that aim to achieve an increasingly high level of quality, which guarantees them a competitive advantage over other competitors. This dissertation aims to monitor and subsequently optimize the performance in the chosen sections of the production system of BELFAMA, a textile company, to reduce the number of nonconformities, through the development and implementation of control plans, along with the respective procedures and the use of performance indicators (KPIs). The Action Research methodology was selected for this project, which began with a bibliographic review that exposes the principles, benefits, techniques, and tools that are a pillar in the philosophies of Quality, as well as a review of the hardware, software and projects carried out using the Arduino platform, the basic\fundamental component for the "Press and count" project. The company analysis began with a general presentation of itself and, afterwards, a more detailed analysis of the functioning of the sections that were intended to be studied, through observation, informal conversations with workers and using quality tools, such as the cause-effect diagram and the flowchart. In this way it was possible to identify the main difficulties of the current operating mode of the company and define improvement proposals for monitoring and mitigation of nonconformities. Although it was not possible to measure the monetary impact that this form of monitoring could have on the company, since it was not implemented, through a personal effort to try to validate some points of the control plans developed, it was possible to see that they would guarantee effective control of the process and the product resulting from it, proving to be an asset at the start of the company's continuous improvement project. The performance indicators comprehensively complement the work carried out in this project by providing a simultaneous view of the company's performance and the level of customer satisfaction. After collecting and analyzing the data, it was found that the indicators developed were many months below the defined objective. Keywords: Control Plans, Quality tools, KPIs
vi ÍNDICE Agradecimentos......................................................................................................................... ii Resumo.......................................................................................................................................iv Abstract.......................................................................................................................................v Índice de figuras........................................................................................................................ix Índice de tabelas ......................................................................................................................xii Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos .............................................................................xiii 1. Introdução ............................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .......................................................................................................... 1 1.2 Objetivos...................................................................................................................... 2 1.3 Metodologia de Investigação ..................................................................................... 2 1.4 Estrutura da dissertação............................................................................................ 5 2. Revisão Bibliográfica ............................................................................................................ 5 2.1 Qualidade ........................................................................................................................ 6 2.2. Ferramentas da qualidade ............................................................................................ 9 2.2.1 Diagrama de Ishikawa/Causa-Efeito ............................................................................. 10 2.2.2 Fluxograma ................................................................................................................ 11 2.2.3. Diagrama de Pareto ................................................................................................... 12 2.2.4. Cartas de controlo ..................................................................................................... 13 2.2.5. 7 novas ferramentas da qualidade .............................................................................. 16 2.3. Indicadores de desempenho - KPIs ............................................................................ 18 2.4. Arduíno ......................................................................................................................... 19 2.4.1. Hardware do Arduíno ................................................................................................. 20 2.4.2. Software do Arduíno................................................................................................... 21 2.4.3. Projetos com a plataforma Arduíno ............................................................................. 22
xiii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS CACorrente alternada; CC – Corrente continua; Cp - Capacidade de processo; Cpk - Índice de capacidade de processo; GOTS - Global Organic Textile Standard; ICP – Índices para a capacidade do processo; ID – Índice de devoluções; IDE - Integrated Development Environment; INC – Índice de não conformidades; IR – Índice de retrabalho; IRC – Índice de reclamações de clientes; ITV – Indústria têxtil e do vestuário; KPIs - Key Performance Indicators ; MP – Matéria-prima; NETítulo; OEQ – Organização Europeia para a Qualidade; OF – Ordem de fabrico; PC – Plano de controlo; PF - Peças de felpo; PFC - -Peças de felpo conformes; PFNCIR – Peças de felpo não conformes irreparáveis; PFNCR – Peças de felpo não conformes reparáveis. PME – Pequenas e Médias Empresas; RKM – Tração; TPI – Torção simples;
1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é realizado um breve enquadramento ao projeto em desenvolvimento, complementarmente são apresentados os objetivos, a metodologia de investigação adotada e por fim a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento Com uma tradição invejável em Portugal, a indústria têxtil e do vestuário (ITV) cresceu exponencialmente para se tornar um dos principais setores da economia portuguesa. Em Portugal, representa 17% do emprego, 10% do VAB (Valor Acrescentado Bruto) e 8% da produção e do volume de negócios da indústria transformadora. Sendo um sector com vocação internacional, as suas exportações representam 8% das exportações nacionais de bens (Dinis, 2022). Porém a globalização dos mercados trouxe concorrência de outros países, muitos dos quais têm custos de produção mais baixos. Isso pressionou a indústria têxtil portuguesa a encontrar formas de se manter competitiva. A ITV é constituída principalmente por Pequenas e Médias Empresas (PME), com uma estrutura familiar tradicional consolidada. Conforme o descrito por Maia, (2018), a ITV ainda perdura como um setor onde geralmente persiste muita confusão, devido à sua falta de organização, à carência de uma cultura de qualidade estabelecida e à presença de paradigmas de produção em massa enraizados. Deste modo a ITV apresenta-se como uma indústria com bastantes oportunidades de melhoria. A qualidade tem-se tornado assim numa área capital para o desenvolvimento estratégico das organizações e consequentemente para o crescimento sustentado das mesmas. De maneira a garantir a satisfação dos clientes e fundamentalmente o próprio sucesso, as organizações devem assegurar a produção com qualidade e apostar em estratégias de melhoria contínua dos seus produtos e processos. A melhoria contínua deve ser vista como uma preocupação constante da organização para atingir um nível de excelência. Para isso utiliza-se um conjunto de práticas, que incluem várias técnicas e ferramentas, entre as quais se destacam as ferramentas da qualidade (Fernandes et al., 2013). Bamford e Greatbanks (2005) citados por (Fonseca, 2006), referem que poucas organizações, principalmente as PME, têm estas ferramentas devidamente aplicadas. Neste contexto, surge o presente projeto de dissertação, desenvolvido numa empresa de cariz familiar com uma longa trajetória na ITV, a BELFAMA. Recentemente, a empresa, iniciou um projeto focado na melhoria contínua. Este visa moldar a mentalidade da empresa ao incutir a qualidade como um fator
2 fundamental, para manter a empresa competitiva. Na fase inicial, o projeto pretende assegurar a qualidade dos produtos mediante um controlo e gestão mais eficaz dos respetivos processos de fabrico, de forma a mitigar as não conformidades e os custos da não qualidade. Para isso, a BELFAMA propôs a criação de planos de controlo e a implementação de KPIs destinados a avaliar o desempenho do processo e a monitorizar o progresso. Em conformidade com o requerido, a essência do trabalho desenvolvido teve como objetivo analisar os processos, identificar os pontos críticos que influenciam diretamente a qualidade do produto final e depois, com base nos pontos assinalados, elaborar documentos de controlo para cada secção do processo. Adicionalmente, foi proposto um conjunto de KPIs para avaliar o desempenho global do sistema. Esse sistema destina-se a acompanhar a eficácia das medidas de controlo introduzidas e a garantir que os padrões da qualidade sejam consistentemente atingidos ao longo do processo produtivo. 1.2 Objetivos O objetivo geral do projeto que serve de base para a presente dissertação é a melhoria da qualidade do produto final através da diminuição do número de não conformidades, alcançado com um controlo eficaz do processo de tingimento, confeção e embalamento de uma empresa têxtil. Decompondo este objetivo em algumas etapas a ultrapassar, tem-se os seguintes objetivos parciais: • Analisar o processo produtivo atual da empresa; • Identificar e documentar quaisquer ineficiências e problemas existentes que levem às não conformidades no produto final; • Criar planos de controlo e procedimentos de controlo para monitorar a variabilidade no processo, de forma a reduzir o aparecimento de não conformidades no produto final; • Desenvolver indicadores de desempenho relativos à performance global do sistema; • Implementar as ações propostas; Ao realizar as ações mencionadas pretende-se contrariar o aumento crescente, de peças não conformes. 1.3 Metodologia de Investigação A metodologia empregada na composição desta dissertação foi a Action-Research . De acordo com O’brien (1998), esta abordagem é caracterizada como um processo de "aprender fazendo”. Começa-se por identificar os problemas, definir ações para o resolver, verificar se funcionaram e, caso não se
3 obtenha sucesso, tentar novamente. Consiste numa estratégia ou plano de ação que molda a seleção e utilização de métodos e os relaciona com os resultados pretendidos.(Baum et al., 2006). Existem diversas abordagens para aplicar a Action-Research num contexto específico. É um processo cíclico que termina, mas que resulta em conclusões que geram ideias adicionais para o progresso e a melhoria contínua (Yasmeen & Ghazala, 2008). Na Figura 1, é possível observar as cinco fases do ciclo desta metodologia. Transpondo e aplicando este método ao desenvolvimento do presente projeto de dissertação, o primeiro passo foi o diagnóstico da situação atual das secções em estudo. Este acompanhamento inicial no chão de fábrica, revelou-se bastante importante para o entendimento do processo de trabalho da empresa, fluxo de matérias e mais importante, que aspetos se mostram críticos para a qualidade do produto A segunda fase compreende-se na definição de ações. Procedeu-se à elaboração dos planos de controlo com os pontos considerados mais críticos em cada secção estudada do processo. Entende-se como pontos críticos do processo todos aqueles que mais à frente (direta ou indiretamente) podem levar ao aparecimento de não conformidades no produto final. Aliado aos planos de controlo, foram ainda criados documentos com os procedimentos a seguir para cada secção estudada, e documentos de registos para os resultados obtidos com uma implementação futura dos planos. Integrado no plano de controlo para a secção de confeção, foi desenvolvido um sistema de aquisição de dados, imbuído com tecnologia Arduíno. Este projeto segue uma metodologia própria, baseada no Diagnóstico Definir ações Implementar as ações Avaliar os resultados Aprender das conclusões Figura 1-Ciclo da metodologia Action-Research (Adaptado de: Yasmeen & Ghazala, 2008).
4 “Projeto Global” (Total Design) desenvolvida por (Pugh, 1991). Na Figura 2, encontram-se delineadas as principais fases do projeto e a sua abordagem. Um produto com um design eficaz é aquele que consegue atender às necessidades para as quais foi concebido. Nesse sentido, o ponto de partida desta metodologia reside na seleção cuidadosa dos componentes do produto, considerando a função que o produto desempenha, o processo de fabrico e as necessidades organizacionais. O “ Press and Count ” apresenta-se, possivelmente, como uma das contribuições mais significativas desta dissertação para a empresa. Para culminar o trabalho desenvolvido nesta etapa, criaram-se alguns KPIs, para que a empresa consiga monitorar o seu desempenho e agir em conformidade quando o progresso em direção aos objetivos proposto não é bem sucedido. Relativamente à implementação de ações, foi sem dúvida a etapa mais desafiante do projeto. Dado que não havia permissão para a implementação dos planos de controlo desenvolvidos, por conta própria dentro dos limites possíveis e com um pouco de ajuda de alguns colaboradores, tentou-se validar alguns aspetos identificados como críticos. Com a recolha de dados feita, propôs-se melhorias de acordo com os resultados obtidos. Apesar de ter sido possível validar alguns aspetos e inferir-se conclusões dos Figura 2Metodologia do “Projeto Global” (Total Design) (Fonte: Stuart Pugh, 1991) .
5 benefícios das suas práticas, comparações entre o antes e depois da implementação das propostas de melhoria, terão de ser feitas no futuro pela empresa. Por fim retirou-se as conclusões possíveis do trabalho efetuado. Nesta fase foram também incluídas propostas que poderão ser realizadas no futuro, para dar continuidade ao trabalho desenvolvido ao longo da dissertação e ao projeto de melhoria contínua da empresa. 1.4 Estrutura da dissertação Esta dissertação dispõe de 7 capítulos. No primeiro capítulo, é realizado o enquadramento ao tema do trabalho, são apresentados os principais objetivos e a metodologia de investigação adotada para o efeito. Focado na revisão da literatura, no segundo capítulo são expostos os fundamentos teóricos que sustentam o trabalho desenvolvido, com destaque para os tópicos de Qualidade, técnicas e ferramentas propostas pela Qualidade, gestão da qualidade através de KPIs e por fim sobre o Hardware, Software e projetos que podem ser desenvolvidos com recurso a plataforma Arduíno. O terceiro capítulo é caracterizado pela breve apresentação da empresa em estudo, do fluxo de materiais e pela descrição das diferentes secções funcionais da empresa, desde a chegada da MP à expedição das encomendas para o cliente. No quarto capítulo é efetuada uma análise crítica da situação atual da empresa nas secções em estudo. Inicialmente é feita a caracterização detalhada de cada secção e no momento seguinte são exibidos os problemas encontrados em cada uma delas. O capítulo quinto destina-se a exposição dos planos de controlo e tudo que os envolve. O sistema de tratamento dos dados base para os KPIs e os mesmo também são apresentados. Já no sexto capítulo são apresentados os resultados que foram possível obter com a implementação de algumas das propostas. Por fim, no capítulo sete são evidenciadas as conclusões deste projeto, bem como as dificuldades encontradas pelo caminho e sugestões para trabalho futuro. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é tratada a literatura relevante para o desenvolvimento do projeto de estágio. Ao longo do capítulo, serão explorados os principais conceitos associados à Qualidade, técnicas e ferramentas da
6 qualidade e aos KPIs. Adicionalmente é feita referência à plataforma Arduíno, componente base para uma nova ferramenta de análise, diagnóstico e aquisição de dados do sistema produtivo ( Press and Count ), com uma revisão sobre o Hardware , Software, e projetos realizados com recurso a plataforma. 2.1 Qualidade Fácil de reconhecer e difícil de definir, a qualidade é, e sempre será, um conceito subjetivo. A ideia de um produto ou serviço ser “bom” ou “mau” é variável de pessoa para pessoa, dependendo de suas necessidades, expectativas e experiências individuais. Sem uma definição holística, vários “Gurus da qualidade” ao longo da história demonstraram as suas perspetivas e opiniões quanto à essência da qualidade. Geralmente, as suas ideias do conceito tendem para um de dois níveis, que conforme (Hoyer & Hoyer, 2001) e, são: • nível 1: respeitar as especificações do produto; • nível 2: satisfazer as necessidades e expetativas do cliente; Citados por (Reeves & Bednar, 1994) e (Hoyer & Hoyer, 2001) na Tabela 1, a qualidade pode ser definida, de diferentes maneiras, segundo diversos autores. Tabela 1Definição da qualidade, segundo os diferentes Gurus da qualidade. Autor Definição Lawrence Abbott (1955) e Armand Vallin Feigenbaum (1951) Um “valor”, uma definição que permite comparar produtos e experiências muito distintas e ter Indicação exata da forma como os produtos ou serviços são percebidos no mercado e como são tomadas as decisões de compra. Associação custo. Philip crosby(1979) Conformidade com os requisitos. Produzir sem erros e evitar o retrabalho é o core da política “Zeros Defeitos”. Joseph Moses Juran(1988) Adequação ao uso. As características do produto atendem às necessidades do cliente. Genichi Taguchi(1989) Prevenção de perdas. Defende que a qualidade deve ser garantida através do design dos produtos. O design terá de facilitar a produção com qualidade, caso contrário maior parte dos esforços de melhoria a nível do processo serão insignificantes. Eduards Deming(1988) Garantia para a satisfação do cliente. Essencialmente a qualidade é equacionada através da satisfação do cliente Kaoru Ishikawa(1985) Equivalente a satisfação do cliente. Manifesta-se não só no produto, mas em todas as frações da organização como um todo. Apoiado nestas reflexões, (Garvin, 1984) propõe uma definição mais abrangente e multidimensional de como definir as abordagens ao conceito da qualidade. Na Figura 3, pode-se observar as 5 dimensões desta definição. Apesar dos potencias conflitos, as empresas precisam de adotar as diferentes
7 perspetivas, ma vez que são essenciais para a criação de um produto com qualidade superior (Garvin, 1984). Segundo (Gomes, 2004), esta abordagem permite que gestores, colaboradores e até mesmo clientes analisem de forma mais precisa as questões relacionadas à qualidade e incentiva as organizações a considerar a qualidade como um elemento distintivo na sua estratégia de posicionamento. Assim, as organizações devem identificar as abordagens à qualidade que consideram prioritárias. A qualidade de uma organização corresponde à medida em que as caraterísticas inerentes da organização satisfazem as necessidades e expetativas dos seus clientes e de outras partes interessadas, tendo em vista atingir o sucesso sustentado. Compete à organização determinar o que é relevante para atingir o sucesso sustentado (NP -Sistemas de Gestão Da Qualidade Requisitos, 2019). Custos da qualidade A gestão da qualidade é uma componente essencial de qualquer organização que ambicione alcançar o sucesso e a satisfação do cliente. Uma parte crítica dessa gestão reside na capacidade de estabelecer um equilíbrio entre os fatores qualidade e custo, com o intuito de alcançar um produto ou serviço que seja competitivo no mercado. A expressão "custos da qualidade" é aberta a várias interpretações, sendo que diferentes pessoas podem atribuir diferentes significados a esse termo. Para uns os “custos da qualidade” são comparáveis aos custos de uma má qualidade (principalmente os custos de encontrar e corrigir trabalho defeituoso), para outros são o custo para atingir a qualidade ou\e os custos de funcionamento do departamento de Qualidade (Riley & Juran, 1999). O cálculo dos custos da qualidade consiste em saber o que a falta de qualidade ou a má qualidade está a custar à organização, identificar as suas causas e efeitos, encontrar soluções através da utilização de Qualidade Trascendente Produto UtilizadorProdução Valor Figura 3As 5 dimensões da qualidade, de acordo com Garvin (1984).
8 métodos de melhoria e em acompanhar os progressos (Dale & Plunkett, 1999). Esses custos podem ser divididos em quatro categorias principais, descritas na Tabela 2. Tabela 2Custos da qualidade (Adaptado de: (Sá, 2015) ). Categoria Descrição Custos de prevenção Estão associados ao “fazer-se bem da primeira vez”, isto é, os esforços para mitigar, eliminar e prevenir defeitos. Exemplos: Implementação e manutenção de um sistema de qualidade; Formação relacionada à qualidade; Análises de novos produtos e fornecedores; Preparação da qualidade. Custos de avaliação Inerentes a definição e avaliação do grau conformidade do produto/serviço com os requisitos da qualidade. Exemplos: Receção e inspeção durante o processo e ao produto final; Testes laboratoriais; Auditorias internas; Certificações externas. Custos de falha internos Relacionados à incapacidade do processo de produzir conforme os requisitos, por outras palavras, são os custos associados à correção de erros (detetados na fase de avaliação) antes do produto chegar ao cliente. Exemplos: Sucata; Retrabalho; Deterioração e reparações de máquinas; Reprogramação. Custos de falha externos Ligados aos defeitos que são encontradas após a receção do produto pelo cliente. Incluem devoluções, substituições, reclamações e possíveis perdas de clientes. Exemplos: Tratamento de reclamações; Devoluções; Encargos com garantias; Penalizações. Quando a conscientização para a qualidade numa organização é baixa, os custos totais associados à qualidade tendem a ser elevados, com ênfase nos custos derivados da correção de erros. Inicialmente, o investimento na formação e avaliação, poderá aumentar os custos da organização, no entanto, esse investimento na prevenção irá provocar uma redução nas ações corretivas, avaliação e de um modo geral dos custos totais (Oakland, 2014). Por outras palavras, quanto mais as organizações se concentrarem em aumentar o investimento nos custos de prevenção, maior será a probabilidade de isso
9 conduzir a uma redução gradual dos custos de avaliação e, consequentemente, do insucesso interno e externo (Alsada & Kumar, 2022). 2.2. Ferramentas da qualidade As ferramentas são elementos essenciais de um processo e instrumentos básicos para o sucesso de um programa de qualidade (Soković et al., 2009). Estas permitem mensurar, definir, identificar problemas e no fim tomar decisões informadas. Contudo, é importante compreender que o êxito na sua implementação esta ligado à sua aplicação criteriosa e ao contexto em que são utilizadas. Antes de se aplicar as ferramentas num processo, é crucial identificar os potenciais problemas e as dificuldades que podem surgir durante a sua implementação. Assim, deve-se desenvolver soluções para antecipar o problema e estabelecer a abordagem adequada para implementar corretamente as ferramentas da qualidade (Liang, 2010). Segundo Kaoru Ishikawa, 95% dos problemas de uma organização podem ser resolvidos com a utilização de ferramentas básicas da qualidade (Fernandes et al., 2013). Enfatizadas pelo mesmo em 1960 e apresentadas na Tabela 3, as sete clássicas ferramentas da qualidade apresentam-se como as mais acessíveis de compreender e implementar. Tabela 3As 7 clássicas ferramentas da qualidade. Ferramenta da qualidade Descrição Diagrama de Ishikawa Também conhecido por diagrama de causa-efeito foi desenvolvido para identificar e decompor as causas de um problema. Diagrama de Dispersão Auxilia na análise de padrões entre duas variáveis. Cartas de Controlo Monitoriza a estabilidade de um processo ao longo do tempo, isto é, ajuda a demonstrar a tendência de um processo e permite perceber se o mesmo está ou não sob controlo. Fluxograma Representa visualmente um processo, com destaque para as etapas, decisões e fluxo de informações, desde o material ao produto acabado. Histograma Representação gráfica que ajuda a entender a distribuição e variabilidade de um conjunto de dados(causas). Diagrama de Pareto Identifica e prioriza as causas com base na importância relativa para o problema a tratar. Folha de verificação Ferramenta simples para recolher dados de forma organizada com base na verificação do cumprimento de condições préestabelecidas.
16 (11) 𝐶𝑝= 𝐿𝑆𝐸−𝐿𝐼𝐸 6𝜎 De acordo com o valor obtido, diferentes ações são recomendadas. A Tabela 5, refere as ações a seguir mediante do valor Cp obtido. Tabela 5- - Relação entre o índice Cp e a percentagem de produtos defeituosos (Adaptado de: (Silveira, 2012) . Valor do Cp Produto Ações a seguir 𝐶𝑝 < 1 Fora dos limites de especificação Aumento do controlo do processo, retrabalho, entre outros. 𝐶𝑝 = 1 Produto não conforme pode não ser detetado. Aumento do controlo do processo e inspeção. 1 < 𝐶𝑝 < 1,33 Capacidade de cumprir as especificações Redução da inspeção e utilização de cartas de controlo. 𝐶𝑝 > 1,33 Totalmente capaz de cumprir com as especificações. Inspeção pontual e utilização de cartas de controlo. Por sua vez o Cpk é calculado com relação a especificação técnica do produto, ou seja, os limites superior e inferior. Este dá-se pela equação 12, onde 𝜎 é o desvio padrão e 𝑋é a média das médias do processo. (12) 𝐶𝑝𝑘=𝑚𝑖𝑛((𝐿𝑆𝐸− 𝑋 3𝜎 );(𝑋−𝐿𝑆𝐼 3𝜎 )) Conforme os resultados, quanto maior o Cp menor a probabilidade de característica medida estar fora de especificação. Se 𝐶𝑝>𝐶𝑝𝑘 então o processo encontra-se descentrado. Verificandose uma igualdade, ou seja, 𝐶𝑝=𝐶𝑝𝑘 significa que processo está centrado nos limites de especificação. 2.2.5. 7 novas ferramentas da qualidade As clássicas sete ferramentas da qualidade constituem uma opção altamente viável para abordar problemas de qualidade dentro de uma organização. Porém, destas ferramentas, seis são destinadas à análise de dados numéricos, sendo, portanto, menos úteis no tratamento de informações e dados qualitativos-
17 Desenvolvidas pela União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, as 7 novas ferramentas da qualidade, ou 7 novas ferramentas de gestão, focam-se no planeamento estratégico da qualidade, sendo predominantemente qualitativas (organizam diagramaticamente dados verbais (McDermott et al., 2023) mais abertas e apresentando um nível mais elevado de complexidade para serem dominadas (He et al., 1996).Na Tabela 6 estão presentes e descritas, as 7 novas ferramentas da qualidade, por Tague (2005), citada por (McDermott et al., 2023). Tabela 6As 7 novas ferramentas da qualidade (Adaptado de: Tangue, (2005)). Ferramenta Descrição Diagrama de afinidade Organiza um grande número de ideias pelas suas relações naturais. Diagrama de interrelações Mostra as relações de causa e efeito e ajuda a analisar as ligações naturais entre diferentes aspetos de uma situação complexa. Diagrama de árvore (Árvore de objetivos) Segmenta as categorias gerais em níveis de detalhe crescente, facilitando a transição gradual do geral para o específico, passo a passo. Diagrama de matriz Exibe a relação entre dois, três ou quatro conjuntos de informações. Disponibiliza dados sobre a natureza das relações, que inclui a sua intensidade, os papéis desempenhados por diferentes indivíduos, ou medidas associadas. Analise de dados matriciais Técnica matemática complexa para analisar matrizes, frequentemente substituída pela semelhante matriz de prioridades. A matriz de prioridades é uma representação em forma de L que emprega comparações entre uma lista de opções e um conjunto de critérios para selecionar a melhor opção ou opções. Diagrama de setas Apresenta a sequência necessária das tarefas num projeto ou processo, o calendário mais eficiente para a totalidade do projeto, e identifica potenciais problemas relacionados com a programação e os recursos, ao mesmo tempo fornece soluções para essas questões. Decisão de processo - gráfico do programa Identifica sistematicamente o que pode correr mal num plano em em desenvolvimento.
18 2.3. Indicadores de desempenho - KPIs Uma organização que visa alcançar os resultados planeados em função da sua missão, visão, políticas, estratégia e objetivos precisa de um sistema de medição claramente definido para uma gestão e avaliação eficaz do progresso feito. Neste contexto, foi desenvolvido o conceito de indicadores-chave de desempenho, normalmente denominados de Key Performance Indicators. Os KPIs (Key Performance Indicators) são um conjunto de medidas que se concentram nos aspetos do desempenho organizacional considerados críticos para o sucesso presente e futuro da organização (Parmenter, 2010). Eles possibilitam a criação de um mapa estratégico abrangente, que estabelece um caminho lógico para comunicar claramente os resultados desejados e as estratégias para alcançá-los, permitindo que todos compreendam e identifiquem como podem contribuir e alinhar-se com a estratégia delineada (Kaplan & Norton, 2001). Consoante a NP EN ISO 9004:2019 (2019) a organização deve ter em consideração a informação específica relativa a riscos e oportunidades a priori da seleção dos KPIs. A seleção destes indicadores requer a participação da gestão de topo, que deve assegurar que os mesmos providenciam informação mensurável, exata e fiável que pode ser usada na implementação de ações corretivas, caso o desempenho não esteja em conformidade com os objetivos estipulados, ou para melhorar a eficiência e eficácia do processo, por outras palavras, os indicadores escolhidos terão um papel fundamental com impulsionadores da melhoria contínua dentro da organização. Eckerson (2009) considera 10 características para que os KPIs tenham “alto impacto” numa organização (Tabela 7). Tabela 7Características para a construção de um KPI, segundo Eckerson (2009). Característica Descrição Escassos Existem em pouca quantidade dentro da organização. Detalhados O nível de detalhe pode ser superior. Simples Fáceis de entender na perspetiva do utilizador. Exequível O utilizador deve saber como atingir o resultado. Pertencentes Cada KPI precisa de um “proprietário” responsável pelo seu resultado. Referenciados Todas as informações relacionadas com o KPI podes serem consultadas. Relacionados Estão em sintonia com os objetivos estratégicos da organização. Equilibrados Incluem métricas financeiras e não financeiras.
19 Alinhados Estão alinhados e não se prejudicam mutuamente de forma involuntariamente. Validados Os trabalhadores não conseguem iludir o “sistema”. Frequentemente, é desafiante para uma organização compreender plenamente como se irá comportar um KPI, uma vez que envolve uma complexa rede de ideias, preconceitos, expectativas, funções, experiências e motivações. Por vezes, a única maneira de compreender o funcionamento de um KPI é implementá-lo e observar os seus efeitos na prática (Eckerson, 2009). 2.4. Arduíno Desenvolvido em 2005 por Massimo Banzi e David Cuartielles , o Arduíno foi projetado para artistas, designers e muitos outros que pretendam integrar a computação física nos seus projetos, sem necessidade de formação prévia em engenharia elétrica (Banzi & Shiloh, 2014). É caracterizado pelo seu baixo custo e pela disponibilidade dos materiais ( Software, Hardware , Bibliotecas), para uso, sem encargos relacionados com royalties ou direitos de autor. Em adição, existe uma comunidade ativa conhecida como "Arduíno Playground " acessível através dos fóruns Arduíno e da Wiki. Esta comunidade disponibiliza exemplos de projetos desenvolvidos e oferece respostas para problemas, que podem servir de inspiração e assistência durante a realização de um projeto pessoal (Margolis Michael, 2011). A plataforma Arduíno é constituída por duas partes, que são • Placa de circuitos integrados: corretamente equipada com os seus componentes eletrônicos, sendo o mais importante um microprocessador do tipo AVR da Atmel®; • Arduíno Integrated Development Environment (IDE): que é a aplicação de desenvolvimento do software. O IDE cria um esboço, ou seja, um pequeno programa de computador, que posteriormente é carregado na placa Arduíno, contendo as instruções que indicam a placa “o que fazer” (Banzi & Shiloh, 2014). Ressalvar que o Arduíno é um projeto de código aberto e, portanto, livre para criação de clones ou de outras variantes. Daí a existência de nomes para as placas-clone como o Freeduino, Ro-boduino , entre outros.
20 2.4.1. Hardware do Arduíno Existem inúmeros modelos de plataformas Arduíno, todas elas muito semelhantes no que diz respeito a sua constituição. A Figura 7 exibe a versão mais recente, versátil, documentada e acessível da família Arduíno, que é o Arduíno UNO. A placa Arduíno UNO é uma placa microcontrolador baseada no ATmega328P e os seus componentes principais estão descritos na Tabela 8. Tabela 8Componentes de uma placa Arduíno UNO. Componente Função 14 pinos de entrada/saída digital Usados para receber ou enviar dados de grandezas digitais. As grandezas digitais variam em saltos entre valores definidos (0 ou 1, ligado ou desligado , High and Low ). 6 entradas analógicas Utilizados para ler medições de tensão a partir de sensores analógicos. As grandezas analógicas variam continuamente no tempo dentro de uma faixa de valores (podem medir 1.024 níveis diferentes de tensão). 1 ressonador cerâmico de 16 MHz Responsável por produzir frequências específicas e por determinar com precisão a sincronia de tempo (clock) das operações do microcontrolador. 1 conector ICSP Usado para transferir programas /firmwares e também para executar tarefas administrativas. Conexão USB Transferir o Software/programas criados para a placa. 1 botão de reset Reiniciar a placa. Tem o mesmo efeito de desligar e depois ligar a alimentação na placa. Basta conectá-lo a um computador com um cabo USB ou alimentá-lo através do conector de alimentação com um adaptador CA (corrente alternada) para CC (corrente continua) ou bateria para começar o projeto pretendido.
21 O Arduíno pode ter as suas aplicações estendidas através do uso de shields (escudos), ou seja, placas de circuito que incluem outros dispositivos (por exemplo: recetores GPS, displays de LCD, entre outros), que conectados à placa Arduíno adicionam funcionalidades extras (McRoberts Michael, 2010). No entanto, exatamente os mesmos benefícios do uso de shields podem ser conseguidos com a utilização de uma Breadboard, como é o caso do projeto que será apresentado mais a frente na presente dissertação. Aliado ao já referido, ao associar-se outros componentes eletrónicos tais como botões, displays, sensores e muitos outros à plataforma Arduíno as possibilidades para criação de projetos diferenciados aumentam exponencialmente, como é o caso do projeto “Press and Count”. 2.4.2. Software do Arduíno O Arduíno IDE é uma aplicação multiplataforma escrita em Java, que descomplica a programação ao esconder a maioria das complexidades da programação de microcontroladores. A linguagem de programação utilizada para a programação para o Arduíno é uma variação da Linguagem C\C++. Reset Conexão USB Conector de alimentação Entradas analógicas Microcontrolador Pinos de Entrada/Saída digitais Ressonador cerâmico Conector ISCP Figura 7Placa Arduíno UNO e suas componentes (Autoria própria).
22 Para iniciar a programação da plataforma Arduíno, o primeiro passo é realizar download e a instalação do ficheiro Arduíno IDE compatível com o sistema operacional do computador ( Windows, Mac ou Linux ), através do site oficial http://arduíno.cc (Figura 8). Após a instalação do software abrimos a interface do IDE para programar. O Arduíno IDE, é composta por duas funções: • setup(): inserida no início do programa, onde é colocado todo o código que se pretende programar, isto é, são introduzidas as instruções que ensinam o programa a tarefa em questão; • loop(): núcleo do programa, esta função é executada repetidamente de forma contínua ou até que algum comando de “parar” seja imposto/ ou esperar até que seja desligada. Assim, o ciclo de programação no Arduíno é o seguinte consiste em ligar a placa a uma porta USB no computador, escrever código com as instruções necessárias, transmitir o programa para a placa Arduíno através da ligação USB, aguardar alguns segundos para que a placa seja reiniciada e por fim a placa executa o código fornecido. 2.4.3. Projetos com a plataforma Arduíno Desde projetos mais simples até projetos mais complexos, o único limite para o que se pode criar com o Arduíno é a imaginação de cada um. A Figura 9 expõe alguns exemplos de projetos compartilhados no Arduíno Playground , como sensores de proximidade(A), um brinquedo que testa o tempo de reação do utilizador (B), robôs de vigilância (C) e uma escultura de luz mecânica(D). Figura 8Página do Arduíno IDE (Fonte: https://www.arduino.cc/en/software.
23 A Tabela 9 reúne alguns artigos, que foram desenvolvidos no contexto da aplicação do Arduíno em diferentes áreas de atuação. Tabela 9Revisão bibliográfica sobre projetos realizados com a plataforma Arduíno. Referência Bibliográfica Projeto (Ferdoush & Li, 2014) Este artigo explora uma das principais características do Arduíno: a capacidade de carregar um script experimental diretamente na memória da placa e assim permitir que opere de forma autônoma, sem depender de um computador ou software externo. Os autores pretendiam averiguar se um Hardware imbuído com tecnologia Arduíno (solução economicamente mais acessível) seria uma alternativa eficaz ao Hardware usado, no momento, para o controlo de múltiplos sinais de entrada e saída em experiências conduzidas no contexto de psicologia e neurofisiologia. A conclusão revela que a plataforma Arduíno pode representar uma alternativa excelente em diversos contextos laboratoriais. No entanto, para laboratórios especializados, que já possuem Hardware específico, surge a dúvida se estes deveriam investir tempo a aprender e dinheiro numa nova plataforma. (Barros & Dias, 2019) Um projeto em contexto escolar, em que os autores pretendem implementar de um sistema que viabiliza a execução remota de Figura 9Exemplos do que se pode encontrar na página do Arduíno Playground(Fonte: https://playground.arduino.cc/).
24 ensaios experimentais. Para isso, é utilizado um computador em conjunto com uma placa Arduíno e uma webcam, estabelecendo assim uma conexão remota entre o aparato experimental e o utilizador. O computador atua como um servidor web, proporcionando uma interface gráfica que permite ao utilizador observar e controlar o experimento. De modo a testar o sistema, os autores propuseram a execução de ensaio destinado a determinar a carga elementar pelo método de Millikan , a 28 alunos (14 do ensino publico e 14 do privado). Deste estudo retiram-se 2 conclusões, ambas extremamente favoráveis a alta aplicabilidade, em contexto escolar, do sistema: 1. Numa perspetiva técnica, os resultados obtidos pelos alunos para a carga elementar, ficaram muito perto dos valores tabelados; 2. O fato da experiência ter sido conduzida remotamente não diminuiu o interesse nem o entusiasmo dos alunos. (Abdalgader et al., 2023) Projeto empregue na área da construção civil. Os autores pretendiam desenvolver um sistema que permitiria recolher dados relevantes para verificar se, em construções recentes, a eficácia do isolamento térmico. O sistema requer uma placa Arduíno em interação com quatro sensores de humidade e temperatura. Adicionalmente, o sistema integra um módulo Wi-Fi, encarregado de transmitir os dados adquiridos para uma plataforma de armazenamento em nuvem, onde são, subsequentemente, analisados. O sistema foi submetido a testes em três cenários de escala reduzida, cada um representativo de um edifício com um tipo de isolamento: um isolamento em fibra de vidro, um em espuma de Poliuretano e um sem qualquer forma de isolamento. Os resultados foram depois validados por comparação com um sistema de satélites. No final os autores concluíram que o protótipo pode seguir e monitorizar eficazmente a eficiência do isolamento térmico ao longo do seu ciclo de vida.
25 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E DESCRIÇÃO DO SISTEMA PRODUTIVO Este capítulo descreve e apresenta a empresa que acolheu o presente projeto de dissertação. Inicialmente faz-se uma breve introdução da sua história, das suas convicções, clientes, fornecedores e dos produtos confecionados. Num segundo momento, explica se a cadeia produtiva e maneira como está organizada, onde se destaca as etapas pelas quais os produtos passam até chegarem ao cliente e como essa cadeia está organizada. 3.1 BELFAMA – Produtos e Clientes A BELFAMA é uma empresa têxtil do município de Guimarães, situada na freguesia de Moreira de Cónegos, que iniciou a sua atividade em 1959. Erguida sobre as fundações de uma antiga empresa de tinturaria de fio e sobre as costas de José Júlio Varela, começou o seu percurso com a produção de tecidos simples, usando como recurso apenas uma pequena seção de tingimento manual e alguns teares semiautomáticos. Progredindo na sua história, para a década de 70, com o aumento de capital resultante da transformação da BELFAMA numa sociedade limitada, são comprados 24 teares automáticos. Esta compra serviu de mote para se produzir produtos de felpo exclusivos e refinados. Deste ponto em diante, com vista a dar o salto necessário para se evoluir, a BELFAMA investiu, de modo pioneiro, numa fábrica de fiação OPEN-END . Pouco mais tarde, uma nova área de acabamento é construída com os melhores equipamentos existentes na época e o setor da tecelagem é totalmente renovado com teares a jato de ar Dornier. A BELFAMA foi a primeira empresa em Portugal a usufruir desta tecnologia Já mais recentemente, a empresa conseguiu 4 certificados: GOTS, Better Cotton, OEKO-TEX STANDARD 100, COTTON USA (Figura 10) . O Global Organic Textile Standard (GOTS) é uma certificação independente de toda a cadeia de abastecimento de matérias têxtis. Apenas são certificados pela GOTS produtos têxtis cuja composição é de pelo menos 70% fibras orgânicas Critérios ecológicos e sociais também são considerados. A Standard Better Cotton : assegura que a produção de algodão que constitui o artigo produzido, compreende os três principais pilares da sustentabilidade: o ambiente, o económico e o social. A OEKO-TEX trata-se de sistema de certificação internacional, cujo objetivo passa por alcançar produtos isentos de substâncias prejudiciais para saúde humana nos têxteis, através da identificação e eliminação de fontes de substâncias possivelmente problemáticas em cada fase de processamento.
32 Segue se a secção da embalagem, observável Figura 20 (A) onde as peças são embaladas, e posteriormente encaixotadas e organizadas. O embalamento pode ser realizado manualmente e\ou automaticamente por uma máquina. Dependendo dos clientes, o modo de embalamento pode variar. Por fim tem se a expedição. Figura 20 (B). Aqui ocorre a identificação e o transporte das caixas de cartão para o armazém de expedição, para assim serem colocadas nos camiões e seguirem para o cliente. Figura 20AEmbalagem; BExpedição.
33 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo, pretende-se apresentar toda a informação recolhida das secções definidas para o estágio, através da observação direta do trabalho, conversas informais com os trabalhadores e da recolha de dados, apesar de reduzidos em quantidade. Além disso recorreu-se a aplicação de ferramentas da qualidade, tais como o Diagrama de Ishikawa, Fluxograma e o Diagrama de Pareto. Com base nessas análises, foi possível avaliar o estado atual do sistema, identificar os problemas existentes e, consequentemente, reconhecer oportunidades de melhoria na cadeia produtiva. 4.1 Tinturaria Conforme mencionado anteriormente, a Tinturaria encontra se parcialmente encerrada, pelo que a transformação do fio cru em tinto é feita exteriormente à empresa. O cliente envia um pedido de encomenda por e-mail, contendo as principais informações para a identificação do artigo e modelo que deseja produzir, que é analisado pelo departamento comercial da empresa. Para cada encomenda, é criada uma Ordem de Fabrico (OF), como a do exemplo do Anexo 1. O departamento comercial da BELFAMA, ao aceitar o pedido de encomenda do cliente, envia a OF para a Urdissagem, que dependendo das necessidades para a produção da encomenda em questão, repassada a OF para o encarregado da Tinturaria, que é o engenheiro responsável por todas as secções de preparação para tecelagem. O engenheiro, por sua vez, solicita o serviço de tinturaria à empresa subcontratada, onde constam as mesmas informações, ou seja, o tipo de fio que se pretende tingir, a quantidade de bobines de fio, a data estipulada de entrega das Bobines, agora de fio tinto e a cor desejada para o fio, que previamente foi acordada com o cliente para a sua encomenda. Após receber-se uma resposta afirmativa à solicitação do serviço, realiza-se a preparação das paletes com as bobines de fio cru para envio. As saídas de fio cru para tingir são registadas em "folhas de controlo de partidas", de acordo com o tipo de fio em questão. Essas folhas são denominadas "Ordem de Serviço Tinturaria" e "Ordem de Serviço Tinturaria GOTS", e contêm informações essenciais para o acompanhamento da MP enviada para o serviço de outsourcing: No Anexo 2, é possível observar detalhadamente um exemplar dessas folhas, onde constam as informações presentes na Tabela 10.
34 Tabela 10Descrição dos campos presentes nas folhas "Ordem de serviço" da secção. Campos Descrição “Cor n” Código interno para as cores. Cada cor tem o seu número atribuído “OBS” Observações sobre a MP enviada, por exemplo.: se o serviço requerido é urgente ou não. “%” Percentagem de algodão do fio das bobines. “Tºfio” Detalhes sobre as características do fio enviado. “Quantidade” A quantidade de bobines de fio cru que sai do armazém. “Refª” Código interno que engloba tum conjunto de características necessárias para satisfazer encomenda do cliente. “Data” Data da devolução da MP enviada. “Devolução” e secagem do fio Tinto O fio, agora tinto, é devolvido à BELFAMA em cestos de plástico (Figura 21 (A)), que são recebidos no armazém de fio cru. Após o descarregamento das bobines de fio tinto, estas são sujeitas a uma breve inspeção visual à cor para se verificar a conformidade com aquela que foi aprovada pelo cliente. Ao mesmo tempo, por vezes, antes até dessa verificação, um operador do armazém manobra os caixotes para a área da secadora de fio (etapa que representa o final do processo.), utilizando um porta-paletes. Na secadora de fio, que opera em ciclos de 90 minutos, à medida que o tapete da máquina avança, o excesso de humidade é retirado ao fio tinto. Devido ao funcionamento da máquina, é necessário repor constantemente as bobines de fio no início do tapete. No final do tapete, o fio seco cai num carrinho de transporte já posicionado para o propósito (Figura 21 (B)). Passados os 90 minutos de funcionamento da máquina, os carrinhos com MP tinta seca são transferidos para secção da cadeia produtiva a que estão destinados. Figura 21A - Cestos de bobines tintas; B - Carrinho de transporte (final da secadeira).
35 Ressalvar que a aprovação da cor só pode ser concedida pelo engenheiro responsável pelos processos de preparação para tecelagem. 4.1.1 Problemas identificados A secção de tinturaria, pode ser sintetiza através de um fluxograma (Figura 22). No decorrer do estudo efetuado à secção de tinturaria da empresa, através da análise da organização da produção e das tarefas realizadas no dia-a-dia desta fase da cadeia produtiva, identificou-se os problemas relativos ao método de operar aqui aplicado. Este estudo concentra-se principalmente nos fatores que podem influenciar a qualidade final das peças de felpo produzidas na empresa e não pontos que abordam uma temática mais direcionada a produtividade e aos desperdícios (movimentações, atividades de controlo, setups) também serão tratados. Posto isto, os aspetos críticos principais na secção, tendo em conta o que se observou, são: Figura 22Fluxograma atual da tinturaria.
36 Falta da padronização do trabalho e falta de comunicação É correto afirmar que as tarefas reservadas a cada operador estão definidas e são conhecidas pelos mesmos. Contudo, a não existência de um padrão estabelecido, convenientemente refletido para o efeito e adequadamente documentado, permite que se gere uma multiplicidade de abordagens na execução das atividades diárias, por outras palavras, cada colaborador opera á sua própria maneira. A carência de trabalho padronizado que se verifica na BELFAMA, conduz conceção de erros, que influenciam o funcionamento do processo como um todo e a qualidade do produto final. Alguns desses erros são a irregularidade na sequência de execução das tarefas, a inconsistência na qualidade do trabalho realizado, uma vez que não há diretrizes claras e uniformes, o desperdício de tempo e recursos a realizar tarefas que não podiam ser antecipadas, e a falta de comunicação, que leva a decisões isoladas. Este primeiro ponto complementa diretamente ponto critico apresentado em seguida. Controlo da qualidade insuficiente\ Falta de procedimentos no controlo da qualidade Desde a receção do fio tinto até a secagem do mesmo, não é exercido um controlo assertivo e capaz sobre a MP. Na receção do fio retornado do serviço de tinturaria externo a empresa, deveria se inspecionar três pontos, que são a quantidade fio devolvido, o seu estado (integridade) e se a cor do fio corresponde à cor solicitada e aprovada pelo cliente. Confirmados os três pontos, o fio avançaria para a secadora de fio. No entanto, o que se verificou com o estudo da secção de tinturaria é que o fio avança diretamente para etapa final do processo, a secadora de fio, sem a verificação dos três pontos controlo, isto é: • o controlo da cor é feito sem as condições adequadas para uma verificação rigorosa ou é feito com base na experiência dos operários e sem aprovação do engenheiro encarregue pela secção; • não há uma fiscalização do estado do fio (existência de manchas, bobines esfarrapadas, sujidade, ilustrados na Figura 23; • não se verifica a quantidade de fio que é devolvido. Figura 23Exemplos de bobines de fio, retornadas a empresa, com defeito.
37 Em adição aos pontos referidos, junta se o facto de não haver controlo da qualidade das características mecânicas do fio, como o alongamento, a humidade relativa, a resistência à tração, entre outras, que na possibilidade de estarem fora dos valores tabelados, comprometem a qualidade do produto final. A implementação de algum tipo controlo sobre as bobines de fio tinto é de extrema importância para garantir o funcionamento adequado das secções subsequentes, ao diminuir quebras e defeitos que possam acontecer. 4.2 Confeção Devido a envolvência de várias etapas, entres elas, o corte, separação e preparação, costura, revista dos produtos acabados, a confeção pode ser examinada como um processo complexo (processo com funcionamento em apenas 1 turno de trabalho: 8h às 17h). A secção pode ser dividida em duas partes distintas, conforme mencionado anteriormente, a parte automática e a parte manual. A fase de confeção automática corresponde às primeiras etapas da confeção e alonga-se até a divisão dos topos das peças de felpo (PF). A partir desse ponto, inicia-se a fase de confeção manual até ao final do processo. Confeção automática De acordo com o plano semanal elaborado para a secção da confeção, um operador destacado especificamente para essa tarefa procede à recolha da quantidade programada de peças de felpo na secção dos acabamentos. Estas peças são então armazenadas em um ou mais carrinhos (Figura 24), conforme a quantidade indicada na ordem de serviço, que é um documento atribuído com o número da OF e outras informações pertinentes. Figura 24Exemplo de carrinho usado no transporte das tiras de felpo.
38 Na confeção, após a chegada do carrinho com as PF, a primeira operação realizada é a separação longitudinal, através do corte das tiras do felpo. Por exemplo, se existem quatro tiras de felpo unidas, serão separadas em quatro tiras individuais longitudinalmente. Na BELFAMA, existe apenas uma máquina para executar essa etapa que está representada na Figura 25. O felpo, depois de cortado, segue para uma das duas máquinas de costura longitudinal disponíveis na empresa (Figura 26). Apesar da transição entre máquinas ser praticamente direta, existe uma pequena área adjacente, onde os carrinhos com obra cortada aguardam até serem utilizados. Geralmente, permanecem nesse local pelo tempo necessário para que uma das máquinas termine um carrinho e possa começar outro. Após o período de espera, são então efetuadas as bainhas longitudinais e, se necessário conforme as especificações requeridas pelo cliente para as suas PF, é costurado um acessório simultaneamente à formação das bainhas. Entende-se por acessório, nesta secção, a etiqueta informativa relativa a PF em questão e\ou a etiqueta com o nome da marca do cliente. Figura 25Máquina de corte longitudinal. Figura 26Máquina de costura longitudinal.
39 Finalizado longitudinalmente, o felpo é encaminhado para outra pequena zona de depósito, onde permanece até ser levado para a máquina de corte de topos, observável na Figura 27, ou para o posto onde duas colaboradoras cortam manualmente os topos das PF. Ressalvar que a máquina que corta os topos é usada, maioritariamente, como um apoio ao posto manual com mesma função, uma vez que, apenas o operário da máquina de corte longitudinal, que também é o responsável por ir buscar obra para abastecer a seção, possui o conhecimento necessário para operar a referida máquina. A máquina de corte dos topos representa o fim da confeção “automática”. Confeção manual A confeção manual, inicia-se com a mesa de corte dos topos. Aqui, o felpo deixa de estar em longas tiras e passa a estar dividido singularmente. Duas colaboradoras com recurso a tesouras separam as tiras transversalmente, de modo a garantir que a margem para a bainha em cada lado seja o mais uniforme possível, conforme ilustrado na Figura 28. Para obter um corte preciso, as operárias esticam cuidadosamente as peças e realizam um corte interrupto. Figura 27Máquina de corte dos topos. Figura 28Posto de corte manual dos topos.
40 A proximidade com as PF resultante desse método de trabalho frequentemente permite a deteção de defeitos nas mesmas. Nesses casos, as peças em que foram detetados defeitos são encaminhadas diretamente para o posto de retrabalho/composição, onde se procura camuflar o defeito existente (Figura 29). Com os topos cortados, as peças são transferidas para uma área de deposito, no centro da secção, onde aguardam até serem direcionadas para um dos doze postos de costura tradicional disponíveis na BELFAMA (Figura 30). O tempo de permanência nesta área depende varia principalmente de acordo com a urgência para finalizar a encomenda em questão, isto é, caso haja urgência, o tempo de espera pode ser de apenas algumas horas, por outro lado, em situações em que não há pressa, o tempo de espera pode chegar a ser quase uma semana. Por fim nas máquinas de costura, as bainhas dos topos são costuradas, e se necessário(quando estas não podem ser colocadas na máquina de costura longitudinal.) conforme as especificações requeridas pelo cliente para as suas PF, é costurado um acessório simultaneamente à formação das bainhas. Cada costureira faz o abastecimento do seu posto de trabalho, ou seja, tem de recolher os cones de linha e os Figura 29Posto de composição das PF com defeito. Figura 30Posto de ponto corrido.
41 acessórios necessários o acabamento da encomenda pela qual é responsável. Cada posto tem uma gaveta onde estão acessórios essenciais para a realização da função nomeadamente agulhas, fitas, entre outros. As mesas de revista e dobragem do felpo são consideradas o posto final da confeção. Estão posicionadas ao lado das máquinas de ponto corrido, de maneira que o fluxo seja o mais direto possível. Dependendo do resultado da revista, há três destinos possíveis para as PF. Se consideradas: • Conformes (PFC): são dobradas e pousadas nos carrinhos colados ao lado das mesas, no “corredor pré embalagem”, para serem encaminhadas para secção de embalagem (Figura 31); • Não conformes reparáveis (PFNCR): são redirecionadas para o posto de composição, onde se vai tentar camuflar o defeito, de modo que ainda possam ser expedidas para o cliente; • Não conformes irreparáveis (PFNCIR): uma vez que não há forma de ocultar o defeito nelas presente, são colocadas por baixo das mesas de revista, para posterior recolha pela chefe de secção, com o objetivo de serem vendidas em retalho ou armazenadas num depósito daquilo que não foi expedido para o cliente.(Figura 32) Na Figura 33, é observável o fluxo inteiro das peças de felpo na confeção. Figura 31- "Corredor préembalagem". Figura 32Visão, por debaixo, de uma mesa de revista.
48 4.3 Embalagem A fase final da cadeia produtiva, antes da expedição para o cliente, começa com a recolha dos carrinhos, no “corredor pré embalagem” com obra anteriormente dobrada e revista, como mostra o fluxograma presente na Figura 38. Em concordância com o que é pedido pelo cliente para os seus artigos e depois transmitido na OF, nesta secção são adicionados primeiramente os acessórios que estão em falta nas PF. Ao contrário da secção de confeção, os acessórios aqui são considerados adornos para o produto. A Figura 39 apresenta um exemplo dos adornos exigidos pelo cliente para as suas peças, como cruzetas e marcadores individuais de identificação para cada peça. Figura 38Fluxograma atual da embalagem.
49 Adornos colocados, segue se o embalamento das PF. Esta tarefa é realizada com a ajuda de uma máquina de embalamento, que sela as mesmas em embalagens de plástico. As únicas coisas que a colaboradora que esta a operar a máquina (Figura 40) no momento tem em consideração são, os autocolantes que identificam a embalagem são os corretos para a encomenda que está a tratar e o número de PF que ficam embaladas juntas, segundo a especificação do cliente. Após o embalamento, os colaboradores desta área, colocam as embalagens em caixas de cartão, com cuidado para não danificar as mesmas. Estando a caixa cheia, é fechada com fita cola e identificada com um autocolante que identifica o que transposta no seu interior. Os autocolantes que identificam a caixa têm de conter o mesmo código de barras que o autocolante das embalagens do produto. Para melhor se demostrar isso tem-se a Figura 41, onde estão destacados os códigos de barras a azul; Figura 39Exemplos de adornos colocados nas PF. Figura 40Máquina de embalamento da empresa.
50 A secção acaba quando são transportadas as caixas de cartão para o armazém de expedição, onde aguardam para serem expedidas para o cliente. 4.3.1 Problemas identificados Os problemas identificados na embalagem que podem comprometer a qualidade do produto final entregue ao cliente são bastante reduzidos e ocorrem com pouca frequência. Estes podem ser resumidos dois casos: A incorreta colocação do marcador de identificação individual(adornos) nas peças de é um erro que, caso não seja detetado antes da expedição, pode levar na devolução completa do produto por parte do cliente. Este problema foi presenciado numa ocasião durante a realização do estágio na empresa; A colocação dos autocolantes que identificam a caixa não conter o mesmo código de barras que o autocolante das embalagens, ou vice-versa. Não foi presenciado durante o estágio, no entanto, em conversa com os colaboradores e o engenheiro de processo, foi afirmado que o caso já aconteceu algumas vezes na empresa, o que custou a empresa reclamações por parte dos clientes e algum de produto devolvido para retificar. Este tipo de erros geralmente ocorre devido à falta de atenção por parte dos operadores e ou por falta de comunicação. Figura 41Autocolantes de identificação do produto.
51 5. PROPOSTAS DE MELHORIA O atual capítulo expõe as propostas de melhoria para o sistema produtivo, com base nos problemas identificados em cada secção da empresa. Inicialmente começa se por apresentar os planos de controlo e procedimentos de trabalho para cada secção (principal requisito para o estágio), seguidamente tem-se a proposta da criação de alguns KPIs, de modo a haver uma medição do nível de desempenho da empresa a nível da qualidade, e por fim, a exposição de um projeto inovador, pensado para obter dados pertinentes no auxílio á tomada de decisões. 5.1 Planos de controlo Posteriormente à análise das secções mencionadas no capítulo quatro, uma das oportunidades de melhoria que surge em resultado é a criação de planos de controlo e procedimentos. Os planos de controlo (PC) são documentos ou instruções de trabalho que estabelecem as formas de operar necessárias para monitorar e controlar um processo ou procedimento. Neste estágio, estes planos e procedimentos foram elaborados com o propósito de garantir a melhoria da conformidade dos aspetos críticos das secções anteriormente analisadas em detalhe e ultimamente assegurar consistência e qualidade através da prevenção de falhas que levem aos defeitos. Estes foram criados com base numa abordagem organizada e detalhada, no entanto com uma estrutura limpa e de fácil compreensão. Aliado aos PC existem os procedimentos com metodologia a ser utilizada na secção à qual se referem, isto é, descrevem e explicam o modo de executar cada etapa do subprocesso correspondente e as folhas de registo\FolhasExcel, onde todas as informações pertinentes relativas ao processamento do produto são registadas e armazenadas. 5.1.1 PC da tinturaria No PC da secção existem 3 parâmetros críticos para controlar no ato de receção das bobines de fio tinto vindas do serviço de tinturaria subcontratado. Os parâmetros relativos à quantidade de bobines devolvidas e ao estado das bobines podem ser controlados por qualquer operador no armazém. A verificação é realizada de forma visual e, no caso do parâmetro da quantidade de bobines, também é feita uma comparação entre o que está assinalado no documento de entrega e na folha de ordem de serviço da secção. Neste contexto, pretende-se averiguar se há bobines danificadas e se sim retirá-las do processo subsequente para prevenir defeitos no produto final. O terceiro parâmetro, relacionado à cor das bobines, é verificado pelo engenheiro encarregado da secção por meio de uma cabine de luz. Esta
52 verificação deve estar em conformidade com as especificações acordadas com o cliente. No caso de não conformidade, as bobinas não podem ser utilizadas. A aprovação ou reprovação do lote é determinada pelo engenheiro responsável. Os resultados devem ser inseridos num ficheiro Excel, nomeado de “ControloQualidade_Tinturaria”, criado para o efeito. A Tabela 12 apresenta os campos a serem preenchidos pelo colaborador responsável pela verificação, bem como as orientações para um preenchimento correto. Tabela 12Campos do ficheiro "ControloQualidade_Tinturaria" e como preenchê-los. Campos Modo de preenchimento Referência Referência do lote. Igual a Referência presente na folha ordem de serviço da secção. Data de receção Data da entrega das Bobines de fio tinto. Quantidade Número de Bobines de fio devolvidas. Estado das Bobines OK ou N_OK Responsável pela inspeção Nome do colaborador da empresa. Cor do Tingimento Ok ou N_OK Lote Aprovado Sim ou Não. Se Não, referir o campo e explicar a causa. EX.: Estado das Bobines: Manchas no tingimento de algumas Bobines. Ação a Tomar Preencher apenas caso o lote não seja aprovado. Escolher uma opção de acordo com o motivo de rejeição. As opções são: Reclamar à subcontratação ou reclamar e pedir para retificar o serviço. As propriedades inerentes do fio são também contempladas no PC O controlo das características mecânicas do fio assume uma importância crucial para assegurar a qualidade do produto final. As principais características dos fios que são usuais para indicar suas propriedades são: o título e a torção. O título (NE) é a numeração do fio, expresso em unidade TEX, quanto mais alto o valor, mais grosso é o fio. As torções (TPI) são variáveis indicadas em quantidade de torções dada ao fio por metro.(ABIT, 2011). Adicionalmente é necessário controlar a resistência à tração (RKM), o alongamento (%) e a humidade relativa (%). Todas estas características são de extrema importância para a capacidade de desempenho do fio sobre as elevadas tensões, que será sujeito em processos como a urdissagem ou
53 a tecelagem. Os intervalos de especificação de cada característica estão definidos pelos padrões da indústria. A empresa não dispõe de um laboratório de controlo têxtil equipado com os aparelhos necessários para testar os fios, nem está a considerar investir nessa infraestrutura. Como alternativa, propõe-se realizar ensaios por amostragens, ou seja, uma amostra representativa de um lote de bobines que será utilizado numa produção futura, composta por bobines selecionadas aleatoriamente (11 bobines para lotes com menos de 1000 bobines ou 13 bobines para lotes com mais de 1000 bobines), é enviada para um laboratório têxtil externo, localizado nas proximidades da empresa. O lote deve ser mantido em espera até que o relatório do laboratório seja recebido e depois analisado. Confirmado a conformidade com os intervalos de tolerância estabelecidos, o engenheiro responsável pela secção pode desbloquear o lote. Tal como acontece na verificação anterior, no mesmo ficheiro Excel, terão de se registar os resultados do controlo. Os campos e forma de os preencher estão presentes na Tabela 13. Tabela 13Campos "ControloQualidae_Qualidade" e como preenchê-los. Campos Modo de preenchimento Referência Referência do lote. Igual a Referência presente na folha de ordem de serviço da secção. Data do Registo Data de receção do relatório laboratorial (HR%)Humidade Relativa OK ou N_OK + Valor apresentado no relatório laboratorial (NE)Título (%)Alongamento (RKM)Resistência Tração (TPI)Torção Single Lote Aprovado Sim ou Não. Se Não, referir o campo e explicar a causa. EX.: Humidade e torção fora do intervalo. Probabilidade de provocar quebras na tecelagem e com isso defeitos no produto final Ação a Tomar Preencher apenas caso o lote não seja aprovado. Escolher uma opção de acordo com o motivo de rejeição. As opções são: Reclamar ao fornecedor ou reclamar e pedir para retificar o serviço.
54 Na Figura 42 pode-se observar o PC da secção da tinturaria. O documento com o procedimento completo, associado ao PC da secção, está presente no Anexo 4. <1000 >1000 Frequência Tamanho Frequência Engenheiro encarregado Operador do Armazém Engenheiro encarregado Operador do Armazém Engenheiro encarregado Operador do Armazém Engenheiro encarregado Operador do Armazém Engenheiro encarregado Operador do Armazém Registo de controlo Produto Processo Produto Processo Produto Processo Produto Processo Responsável Designação do processo ou produto Caracteristicas Especificações do produto\processo Medição e avaliação Comparação com "ordem de serviço" + Visual 100% Todas as Entregas Amostra Operador do Armazém Engenheiro encarregado Base de dados (Ficheiro Excel) 100% Todas as Entregas Receção de MP Tingida Verifica o documento de entrega e estado da mercadoria OK ou N_OK Fio Open_End Ne 14/1 100% Carded Cotton for Terry Towels Welft Tingido após secagem (HR%)Humidade_relativa 7±(1)% AquaBoy (TPI)Torção_Single [16,01 a 17] Relatório_Labratorial Base de dados (Ficheiro Excel) (NE)Titulo [13.86 a 14.14] Relatório_Labratorial (%)Alongamento [6,86 a 8,14] Relatório_Labratorial (RKM)Resistencia_Traçção [11,63 a 13,38] Relatório_Labratorial 11 13 Todas as Entregas 11 13 Todas as Entregas Base de dados (Ficheiro Excel) 11 13 Todas as Entregas Base de dados (Ficheiro Excel) Fio Open_End Ne 16/1 100% Carded Cotton for Terry Towels Welft Tingido após secagem (HR%)Humidade_relativa 7±(1)% Relatório_Labratorial Relatório_Labratorial (TPI)Torção_Single [17,95 a 19,06] Relatório_Labratorial (NE)Titulo [15,81 a 16,19] Relatório_Labratorial (%)Alongamento [6,83 a 8,18] Relatório_Labratorial (RKM)Resistencia_Traçção [11,56 a 13,44] Fio Open_End Ne 16/1 100% Carded Cotton Low Twist for Terry Towels Pile Tingido após secagem (HR%)Humidade_relativa 7±(1)% AquaBoy (NE)Titulo [15,81 a 16,19] Relatório_Labratorial (%)Alongamento [5,46 a 6,24] Relatório_Labratorial (RKM)Resistencia_Traçção [8,74 a 10,26] Relatório_Labratorial (TPI)Torção_Single [12,61 a 13,39] Relatório_Labratorial 11 13 Todas as Entregas Base de dados (Ficheiro Excel) Fio Ring Spun Ne 24/2 100% Carded Cotton for Terry Towels Pile (Soft twist with manual knots) Tingido após secagem (HR%)Humidade_relativa 7±(1)% AquaBoy (NE)Titulo [11,82 a 12,18] Relatório_Labratorial (%)Alongamento [5,14 a 5,86] Relatório_Labratorial (RKM)Resistencia_Traçção [14,49 a 16,51] Relatório_Labratorial (TPI)Torção_Single ______ Relatório_Labratorial 7±(1)% AquaBoy (NE)Titulo [11,82 a 12,18] Relatório_Labratorial (%)Alongamento Plano de Controlo na receção das Bobines de fio Tintas e Secagem Procedimento1 -> Metodologia a adotar na receção e secagem de fio tingido Verifica a quantidade e regista se conforme o acordado Verifica a cor OK ou N_OK OK ou N_OK Visual+Estimativa Cabine de luz Todas as Entregas [5,64 a 6,36] Relatório_Labratorial (RKM)Resistencia_Traçção [15,98 a 18,02] Relatório_Labratorial (TPI)Torção_Single ______ Relatório_Labratorial 11 13 Todas as Entregas Base de dados (Ficheiro Excel) Fio Ring Spun Ne 24/2 100% Carded Cotton for Terry Towels Bottom (Strong twist with manual knots) Tingido após secagem (HR%)Humidade_relativa Figura 42Plano de controlo da tinturaria.
55 5.1.2 PC da confeção Primeiramente o PC desta secção trata da preparação das máquinas da confeção automática. Antes do processamento de cada encomenda, o operador terá de verificar dois parâmetros essenciais. Em primeiro lugar, as configurações da máquina, sendo este um parâmetro exclusivo à máquina de corte longitudinal, a única equipada com um software capaz de ajustar as lâminas de corte às particularidades da textura das margens nas PF. Em segundo lugar, é necessário avaliar a limpeza da máquina e o estado dos seus componentes. Esta verificação visa garantir que o desempenho da máquina não é comprometido pela presença de sub-resíduos nos seus componentes, bem como assegurar a integridade e qualidade das lâminas, agulhas, linha e etiquetas em uso. Este procedimento é fundamental para manter a eficiência e eficácia operacional da máquina. Na fase seguinte da confeção automática, após a verificação inicial das máquinas, durante o processamento de cada encomenda, os operadores das máquinas terão de assumir a responsabilidade pela primeira inspeção das PF. O operador da máquina de corte longitudinal deve garantir, com o auxílio de uma fita métrica ou régua, que a largura das margens de cada lado das tiras nos primeiros 3 metros e nos últimos 3 metros. Caso a largura das margens não esteja dentro do intervalo definido pelo PC, pode resultar na formação de defeitos na bainha, uma vez que a margem estará muito estreita para permitir uma costura adequada. Por outro lado, o operador da máquina de costura longitudinal deve realizar uma inspeção visual e tátil inicial da qualidade das etiquetas que serão costuradas juntamente com a bainha, se aplicável. Também deverá verificar se a máquina está a costurar as etiquetas no local correto e se estas estão devidamente fixas à bainha. Este procedimento é crucial para garantir a conformidade e qualidade das PF durante o processo de confeção. Em ambas as máquinas, os operadores deverão de executar uma inspeção visual cuidada com o objetivo de identificar quaisquer defeitos presentes nas peças. Os resultados da inspeção, de cada máquina e de cada encomenda que por elas passa, devem ser registados nas folhas de registo criadas para o propósito, nomeadas de: “Folha de registo: Máquina de corte longitudinal” e “Folha de registo: Máquina de costura longitudinal”. Agora na confeção manual, o PC começa o corte manual dos topos das PF. Durante a separação manual dos topos das PF, as operadoras visualmente devem controlar 2 aspetos: o corte efetuado, isto é, se o corte saiu limpo e uniforme, e se há defeitos presentes nas peças.
56 Por fim, tem-se a revista final às PF. Aqui as operadoras das mesas de revista, detalhadamente, deverão inspecionar individualmente cada PF. Para além do obvio, este posto é de extrema importância para a criação de dados relevantes para o monotorização, gestão e avaliação do desempenho do processo como um todo. Com este pensamento em mente foi desenvolvido um projeto de aquisição de dados, o “Press and Count” , que será apresentado mais a frente nesta dissertação. O documento com o procedimento completo, associado ao PC da confeção, está presente no Anexo 5. Na Figura 43 pode-se observar o PC da secção da confeção. Frequência Nº de máquinas /Tamanho Frequência Todas as Encomendas Todas as Encomendas Folha de registo\checklist Operador da Confeção Operador da Confeção Peças de Felpo após passagem na Máquina costura Longitudinal Etiquetas_Qualidade Etiquetas (Posição+Costura) Defeitos Encontrados OK ou N_OK OK ou N_OK OK ou N_OK Sim ou Não Visual Visual + sensibilidade Ordem de fabrico + Visual Visual Primeiros 3 metros e os 3 metros finais 8 Tempo de operação da máquina Verifica o corte efetuado nas margens tranversais OK ou N_OK Visual+Sensiblidade Folha de registo\checklist Procedimento2 -> Metodologia a adotar na confeção Revista das peças de Felpo Operador da Confeção Press and Count 100% Todas as Encomendas Verifica a conformidade das peças de Felpo OK ou N_OK Visual+Press and Count 100% Todas as Encomendas Corte dos Topos das Peças de felpo Primeiros 3 metros e os 3 metros finais Visual Operador da Confeção Bainhas (Cms)Margem [2.2 a 3] Fita métrica ou régua Todas as Encomendas Operador da Confeção Verifica a conformidade das peças de Felpo OK ou N_OK Visual 100% Comparação com ficha técnica + Visual Tempo de operação da máquina Peças de Felpo após passagem na Máquina de corte Longitudinal Tempo de operação da máquina Folha de registo\checklist Visual Todas Todas as Encomendas Estado da Máquina (Máquina de corte Longitudinal Máquina costura Longitudinal Máquina de corte dos topos) Verifica o "SET-UP" da máquina antes do início da actividade OK ou N_OK Verifica a limpeza da máquina e estado dos componentes OK ou N_OK Todas Todas as Encomendas Operador da Confeção Defeitos Encontrados Sim ou Não Plano de controlo Confeção Designação da Máquina\Processo ou produto Caracteristicas Especificações do produto\processo Medição e avaliação Amostra Responsável Registo de controlo Produto Processo ou Máquina Produto Processo ou Máquina Produto Processo Produto Tamanho Processo ou Máquina Figura 43Plano de controlo da confeção.
57 5.1.3 PC da embalagem O PC da embalagem ilustra procedimentos aparentemente simples, mas que requerem atenção por parte dos operadores da confeção, uma vez que podem impactar a qualidade do produto final. No embalamento das PF o colaborador deve ter sempre em atenção 2 parâmetros: os adornos exigidos pelo cliente e a quantidade de PF dentro de cada embalagem. Ambos os parâmetros estão descritos na OF de encomenda. No momento do encaixotamento das embalagens, o colaborador é solicitado a verificar três parâmetros distintos. Primeiramente, o estado da caixa de cartão deve ser examinado visualmente para assegurar que não apresenta problemas que possam interferir no acondicionamento das embalagens. Além disso, é necessário verificar o tamanho da caixa de cartão, garantindo que esteja em conformidade com as especificações na OF, e contar o número de embalagens a serem acondicionadas, informações igualmente presentes na OF da encomenda. Nesta secção surge uma oportunidade de realizar um último controlo da conformidade das PF, um procedimento singular que não é executado em mais nenhuma secção do processo: o controlo do peso e das medidas das PF. Tal como nos demais requisitos estabelecidos pelo cliente para o seu produto, há também requisitos rígidos quanto ao peso, comprimento e largura das PF. A não conformidade com esses parâmetros, especialmente se o peso e as dimensões estiverem abaixo do estipulado, considerando a tolerância permitida, pode acarretar implicações negativas para a empresa. Nesse contexto, existe o risco de insatisfação por parte do cliente, uma vez que as PF podem não atender às suas expectativas. Por outro lado, se as PF excederem o peso ou as dimensões estipuladas, embora o cliente possa não se opor, a empresa incorre em custos adicionais desnecessários de MP. Assim, a cada encomenda um operador da confeção deverá recolher uma amostra de 10 PF e verificar: o peso com auxílio da balança da expedição (a tolerância é o peso nominal dado pelo cliente mais ou menos 5%); as medidas: com uma fita métrica ( tolerância é o as medidas dadas pelo cliente mais ou menos 3%). O operador terá de registar os resultados numa folha de registo criada para o propósito, presente no documento com o procedimento completo, associado ao PC da embalagem, do Anexo 6. Na Figura 44 pode-se observar o PC da secção da embalagem.
64 4. A ferramenta deve armazenar os dados, para posterior tratamento dos mesmos, de maneira a retirar as ilações necessárias para melhoria da cadeia produtiva, da empresa. 5. O dispositivo deve apresentar uma capacidade de energia suficiente, para suportar o uso continuo num período mínimo de 8 horas. 6. O sistema devera fornecer ao utilizador a capacidade de executar todas as tarefas pretendidas, sem intervenção constante da equipa de manutenção. 7. A estrutura externa, do aparelho, devera conter a entrada de subresíduos resultantes do processo produtivo, para preservar a integridade dos elementos internos. 8. O atravancamento máximo do dispositivo deve ser 25x25cm e 15cms de altura. 9. O custo máximo de fabrico terá de ser inferior ou igual a 50 euros. 10. Em uso diário de 8 horas durante 5 dias por semana, todas as semanas, o produto deve possuir uma vida útil superior a 2 anos, sendo, portanto, capaz de 2080 horas de uso 11. Para diminuir a necessidade do fabrico de objetos específicos que implicam o aumento do custo e dificultam obtenção dos mesmos, é desejável o uso de componentes normalizados. Tabela 18Requisitos para o sistema. Criação de soluções Com os objetivos listados e hierarquizados na árvore de objetivos e a lista de especificações concluída, é exequível proceder à criação de soluções capazes de responder aos requisitos e objetivos definidos. Especificações Sistema de aquisição de dados “Press and count” E ou D Requisitos E 1. Contabilizar e categorizar defeitos. E 2. Apresentação legível, dos dados, na interface. D 3. Uso eficiente com ênfase na usabilidade. D 4. Armazenamento dos dados. E 5. Capacidade energética mínima de 8h. D 6. Taxa de manutenção baixa. D 7. Proteção contra sub resíduos E 8. Atravancamento máximo 25x25 cms, 15 cms de altura. D 9. Custo de fabrico inferior a 50 euros D 102080 horas de uso. D 11. Uso de peças normalizadas
65 Para este fim, recorreu-se ao método do mapa morfológico onde, para casa subfunção (linhas), se encontram listadas as diferentes sub-soluções (colunas), com o respetivo preenchimento, resulta na Tabela 19. A seleção de uma sub-solução para cada subfunção culmina numa solução integral para o projeto em causa, ou seja, um sistema de aquisição de dados e os seus respetivos constituintes .Assim as subsoluções para cada subfunção são:´ • Subfunção (contabilizar defeitos): Para contabilizar os defeitos existem 2 opções. As opções 1 corresponde a um sistema de botões, que permite a contabilização, bem como a caracterização do produto. Já a sub-solução 2, requer o envolvimento de lasers posicionados em cada extremidade do carrinho de transporte do produto finalizado, estes lasers contabilizam as peças à medida que são colocadas e interferem no feixe de luz gerado pelos mesmos; • Subfunção (apresentar os dados): Esta subfunção compreende-se em três sub-soluções. A opção 1 e 2 são baseadas num ecrã de interface Arduíno, sendo que a primeira possui dimensões maiores em comparação com a segunda. Estas sub-soluções permitem a integração do ecrã diretamente no dispositivo. A 3 opção requer um ecrã de computador, o que torna a apresentação dos dados mais visível e potencialmente mais compreensível; • Subfunção (armazenar os dados): Duas sub-soluções foram identificadas para o armazenamento de dados. A primeira sub-solução consiste na conceção de folhas de registo, nas quais é possível registar os dados apresentados no ecrã, bem como quaisquer detalhes relevantes relacionados com a caracterização das peças de felpo. A segunda opção envolve a transferência dos dados para um disco externo, onde são armazenados para posterior tratamento; • Subfunção (ocultar os constituintes do aparelho e prevenir a entrada de subresíduos): As sub-soluções ponderadas para esta subfunção foram 2. A opção 1 consiste num formato mais plano, retangular e com pouca altura em toda a estrutura, o que permitiria uma maior compactação dos componentes, embora com espaço de manobra reduzido. Por outro lado, a opção 2 refere-se a uma estrutura de dimensões maiores, proporcionando mais espaço, o que possibilitaria que os elementos estejam menos comprimidos e mantenham a sua posição natural; • Subfunção (fornecer energia ao sistema): Foram identificadas 2 sub-soluções. Para esta subfunção é importante que o dispositivo permaneça ativo, pelo menos, 8 horas. A primeira subsolução consiste num carregador, assegurando que o dispositivo não se desliga desde que haja
66 energia disponível. A segunda opção é a uso de uma pilha\bateria, que necessitaria de ser recarregada ou substituída, de modo a manter o funcionamento contínuo da máquina. Tabela 19- - Mapa morfológico do sistema. Combinações e decisão final As soluções, que fariam sentido, foram alcançadas pela escolha de uma sub-solução para cada subfunção resultando nas seguintes 6 das 96 combinações, que são expostas no presente relatório: 1 2 3 Contabilizar defeitos Apresentar os dados Armazenar os constituintes Fornecer energia Armazenamento de dados
67 1 1 1 1 2 -> (1); 1 1 2 1 1 -> (2); 1 3 1 2 1 -> (3); 2 3 2 1 1 -> (4); 1 2 1 2 2 -> (5); 2 3 1 1 2 -> (6). Após obter as diferentes soluções torna-se essencial proceder à sua avaliação, de maneira a selecionar a mais adequada. Para esta avaliação foi empregue o método dos objetivos ponderados, aliado à árvore de objetivos(Figura 52). o que permite obter o “peso” de cada objetivo definido, de forma que cada solução adquira uma classificação baseada na importância de cada objetivo, seja ela maior ou menor. Para a incorporação do método dos objetivos ponderados na árvore de objetivos é necessário atribuir o peso relativo (valor da esquerda) a cada objetivo da segunda posição da hierarquia. Ressalvar que o valor absoluto relativo (valor da direita) é 1. Seguidamente, multiplica-se o valor relativo do objetivo pelo valor absoluto do objetivo de ordem superior e efetua-se este procedimento para os restantes objetivos de ordem inferior, registando-se o valor absoluto de cada. Para averiguar o correto preenchimento, realizase o somatório dos valores absolutos dos objetivos de ordem inferior, onde o resultado obtido tem de se mostrar igual a 1. A partir árvore de objetivos preenchida com os respetivos “pesos”, representada, é possível observar os seguintes aspetos: • Os principais objetivos de segunda ordem são a eficiência e a autonomia, uma vez que a facilidade, na contabilização, caracterização e apresentação dos defeitos, bem como usabilidade e acessibilidade do sistema, é a uma das necessidades da empresa; • Dentro dos objetivos de ordem inferior, são de destacar a ocultação e proteção dos elementos internos face aos sub-resíduos, a resposta rápida de utilização, a visualização clara dos resultados obtidos, a atualização e envio automático dos dados, as peças normalizadas e o custo reduzido de implementação. Estes objetivos dizem respeito à segurança, eficiência, autonomia e custo do sistema, respetivamente.
68 As soluções, os objetivos com os “pesos” em questão, a classificação de cada solução para cada objetivo e a classificação final que resulta do somatório da multiplicação de cada “peso” pela respetiva classificação, são observáveis na Tabela 20Classificação é dada numa escala de 1 a 10 Sistema de aquisição de dados "Press and Count" Segura Não apresenta arestas cortantes Previne entrada de subresíduos resultantes da actividade da empresa para as partes internas Eficiente Fácil de limpar Resposta rápida de utilização Permite uma visualização clara dos resultados Aparelho de dimensões reduzidas Autónoma Atualização automatica dos dados Envio automatico dos dados Taxa de manutenção reduzida Baixo preço Peças normalizadas Materiais de baixo custo Baixo custo das peças de substituição Vida útil elevada Custo de implementação reduzido 0,15|0,0 0,15|0,0 0,03 0,12 0,12 0,03 0,06 0,06 0,12 0,12 0,03 0,02 ∑=1 0,30|0,0 0,06 0,03 0,30|0,30 0,20|0,20 0,30|0,30 0,20|0,20 0,30|0,0 0,70|0,1 0,40|0,1 0,10|0,0 0,20|0,0 0,40|0,1 0,10|0,0 3 0,40|0,1 0,10|0,0 0,06 0,14 0,40|0,1 0,30|0,0
69 Tabela 20Classificação obtidas por cada uma das potenciais soluçoes. Objetivo Peso Sol.1 Sol.2 Sol.3 Sol.4 Sol.5 Sol.6 Não apresenta arestas cortantes 0,06 5 5 5 5 5 5 Previne entrada de sub-resíduos resultantes para as partes internas 0,14 7 7 7 7 7 7 Fácil de limpar 0,03 9 9 8 7 9 7 Resposta rápida de utilização 0,12 8 8 8 9 8 9 Permite uma visualização clara dos resultados 0,12 9 9 10 10 6 10 Aparelho de dimensões reduzidas 0,03 8 8 6 6 7 6 Atualização automática dos dados 0,12 8 8 8 8 8 8 Envio automático dos dados 0,12 8 8 7 5 5 8 Taxa de manutenção reduzida 0,06 9 9 6 9 6 9 Peças normalizadas 0,06 8 8 8 6 8 6 Materiais de baixo custo 0,02 7 9 6 4 7 4 Baixo custo das peças de substituição 0,03 7 8 5 5 7 4 Vida útil elevada 0,03 9 9 7 9 7 9 Custo de implementação reduzido 0,06 6 8 5 4 7 3
70 As soluções que obtiveram a melhor classificação, 1 e 2, têm em comum a sub-solução do sistema de botões, que é capaz de contabilizar e caracterizar os defeitos de forma mais eficaz, a sub-solução do carregador como fonte de energia, que é a opção mais prática e duradoura, e o ecrã de interface Arduíno, que, não sendo a mais clara na exposição dos resultados, apresenta o melhor custo-benefício para esta subfunção. No final, a solução escolhida, a número 2, diferencia-se em relação à 1 na estrutura externa do dispositivo e na forma de armazenamento dos dados, que permite um tratamento mais detalhado dos dados recolhidos. 5.3.2 Protótipo Final Uma vez definido teoricamente o que seria o protótipo final do sistema " Press and count ", deu-se início à etapa de construção do mesmo, que envolveu uma série de processos essenciais para o “trazer á vida” e com o funcionamento desejado. Neste subcapítulo, serão retratados os seguintes procedimentos realizados: o desenvolvimento do código informático responsável pelo funcionamento do sistema, a aquisição dos componentes necessários e a sua posterior montagem para formar o hardware do dispositivo e a criação das folhas de registo, como mecanismo de armazenamento de dados. Listagem dos componentes Em ordem a compreender-se todos os componentes, para que fosse possível executar este projeto fezse uma listagem das peças compradas\utilizadas para o protótipo final do sistema. Na Tabela 21, estão explícitas as partes que compõem o sistema, com cada componente que as constituem, a função de cada elemento, e uma foto representativa de cada componente. Além disto, expõe se o preço de cada componente e o custo final deste sistema. Tabela 21Lista de componentes necessários para a construção do "Press and Count”. Sistema “Press and Count” Estrutura e suporte Componente Função Imagem Custo de aquisição 4 Parafusos Fazer a união de peças. +-1,29€ ∑=1 7,75 7,94 7,28 7,15 6,82 7,42
71 Caixa exterior Manter segura toda a estrutura interna, bem como o utilizador 1€ Elétrica Componente Função Imagem Custo de aquisição Placa de controlo ( ARDUINO) Executar programa que lhe é definido. 15,90€ Kit botões de pressão coloridos Proporcionar a interação operador-dispositivo. 4,50€ Monitor LCD Mostrar os dados contabilizados no momento. 9,80€ Breadboard Estabelecer a conexão eletrónica entre componentes. 5,90€ Fonte de alimentação Alimentar os componentes elétricos. 5,00€ Registos Componente Função Imagem Custo de aquisição Folhas de Papel Impressão das Folhas de registo. 4€
72 Caneta Registar informação nas Folhas de registo. 0.38€ Custo Total: 45.48€ Verifica-se, portanto, que o custo de construção do sistema, tal como definido previamente, é inferior a 50 euros. Realçar que este valor faz referência apenas ao custo de construção do sistema para uma mesa de revista. No caso de se alargar o sistema para incluir mais mesas no futuro, o custo aumentará proporcionalmente. Seguidamente à aquisição de todos os componentes necessários, deu-se início à construção do sistema. Inicialmente, como ilustrado na Figura 46, foi realizado o processo de montagem dos elementos eletrónicos do " Press and Count ", onde todos os componentes foram integrados em conjunto. Em seguida, num segundo momento, procedeu-se à união da parte de suporte/estrutura com a parte eletrónica. A sub-solução relacionada ao armazenamento de dados, referente à parte dos "registos", foi projetada numa fase posterior e será abordada mais adiante no presente relatório. Arduíno Com base nas especificações previamente estabelecidas, que resumidamente são: contabilizar e categorizar defeitos; apresentação legível, dos dados, na interface; e uso eficiente com ênfase na usabilidade, foi necessário desenvolver um código informático capaz de controlar e regular o funcionamento do dispositivo. Para isso, de forma a certificar todas premissas, foram escritos dois scripts (códigos de programação que renuem as instruções para o dispositivo executar), denominados de: • “Placa_Arduino”: este script apresenta o código principal responsável pelo funcionamento do sistema. Aqui estão estabelecias instruções como a definição das variáveis e a respetiva Figura 46Da montagem dos componentes eletrónicos á união com estrutura de proteção externa.
73 ligação pinos da placa de controlo, as informações a aparecer no ecrã, a lógica para a contagem e o recomeço do contador, entre outras. Na Figura 47, pode se observar um excerto da programação realizada neste script. • “Placa_Wifi”: A Figura 48 expõe um excerto da programação realizada neste script. Este abrange funções designadas para a monitorização do sistema, ou seja, as instruções para a criação de um servidor online, onde são exibidas, numa página Web, as mesmas informações do ecrã do dispositivo. Esta funcionalidade possibilita a visualização remota dos dados do sistema(através de um telemóvel ou computador), desde que se tenha acesso a mesma rede Wifi e ao mesmo servidor. Os dois scripts estão na totalidade apresentados no Anexo 8, com os comentários apropriados para facilitar a compreensão de todo o raciocínio. Folhas de registo Figura 47Excerto do script responsável pelo funcionamento da funcionalidade da contagem. Figura 48Excerto do script responsável pelo servidor online.
80 Para o peso, pela análise dos gráficos 𝑋𝑒 𝑅, Figura 51, é possível afirmar que o processo não se manteve sob controlo estatístico durante as semanas de recolha de amostras, saindo com regularidade dos limites de controlo, e portanto, denota-se a presença\ação de várias causas especiais e não do acaso. O objetivo primário dos gráficos é o de controlar as condições de produção: se estas estão estáveis, sob controle, há regularidade estatística nas unidades produzidas, a distribuição dos valores é estável. Nessas condições é possível estimar os limites de variação dos valores individuais e averiguar se esses limites estão ou não dentro do intervalo das tolerâncias técnicas fixadas; ou seja, analisar a capacidade do processo para cumprir ou satisfazer as especificações da característica Confirmado que o processo não está sob controle estatístico, o cálculo dos índices de capacidade do processo não seria estritamente necessário. Contudo, para fins de registo, esses índices foram calculados, onde se obteve 𝐶𝑝=0.13 𝑒 𝐶𝑝𝑘=−0.05. Comprovase assim que processo não tem capacidade de produzir dentro das especificações e que se encontra descentrado. No que diz respeito à largura e ao comprimento, assim como acontece com o peso, a presença de pontos fora dos limites de controlo nos gráficos 𝑋𝑒 𝑅(Figuras 52 e 53), indica que o processo não está sob controlo estatístico para esses parâmetros. Figura 51Gráficos 𝑋 e R, para o peso.
81 Uma vez mais, foram calculados os valores dos índices de capacidade do processo, onde se obteve para a largura: 𝐶𝑝=0.24 𝑒 𝐶𝑝𝑘=0.22 e para o comprimento: 𝐶𝑝=0.36 𝑒 𝐶𝑝𝑘 =0.25. De novo se comprova que processo não tem capacidade de produzir dentro das especificações e que se encontra descentrado. Do estudo efetuado é possível afirmar que tanto para o peso quanto para as medidas, o processo não tem capacidade de produzir dentro das especificações e encontra-se descentrado, pelo que a empresa deverá tomar medidas imediatas para solucionar o problema. Posto isto, o plano de amostragem desenvolvido para a embalagem revela-se como uma mais-valia significativa para a monitorização da qualidade do produto, contribuindo assim para o aprimoramento do desempenho do processo. A incorporação de ferramentas de Controlo Estatístico de Processo, como cartas de controlo e índices de capacidade, emerge como uma alternativa essencial para a monitorização contínua do processo. Figura 52Gráficos 𝑋 e R, para a largura. Figura 53Gráficos 𝑋 e R, para o comprimento.
82 Confeção\Implementação do sistema “Press and Count” A implementação do sistema " Press and Count " foi realizada em duas das mesas de revista da empresa (Figura54), com a colaboração das operárias responsáveis por cada mesa, em períodos distintos. Inicialmente, explicou-se detalhadamente o modo de funcionamento do sistema de aquisição de dados, com o auxílio dos documentos (instruções de trabalho e Bíblia de defeitos) criados para esse propósito. Os primeiros dias de utilização do sistema em cada mesa foram acompanhados de perto, garantindo assim que as operárias se adaptavam adequadamente. Após o período de adaptação, solicitou-se a colaboração da operária para a realização de algumas encomendas, a fim de validar o sistema em termos de eficácia na aquisição de dados relativos as peças de felpo e à adaptação ao ritmo de trabalho, avaliando a praticidade e a simplicidade da utilização do sistema. Assim, optou-se por escolher encomendas de menor volume de PF, que pudessem ser revistas exclusivamente na mesa onde o sistema estava instalado, de modo a assegurar um ambiente controlado para o sistema, evitando a revista das peças em múltiplas mesas, o que poderia resultar em resultados imprecisos nesta fase inicial de avaliação do sistema. De seguida apresenta-se o relatório de uma das encomendas processadas com o “ Press and Count ”, com o propósito de exemplificar e discutir os resultados obtidos. O exemplo do relatório de encomenda agora apresentado analisa uma encomenda na qual o cliente pediu a produção de PF em três tamanhos diferentes: • 30 cm por 50 cm; • 50 cm por 100 cm; • 100 cm por 150 cm; Figura 54Disposição do sistema "Press and Count " numa mesa de revista.
83 e duas cores distintas: • Rosa e branco; • Bege e branco. O sistema processou as PF com o tamanho de 50 cm por 100cm, nas duas cores mencionadas. Depois do processamento das mesmas pelo sistema e a obtenção dos resultados correspondentes (Anexos 10 e 11), deu-se início ao tratamento dos dados. A Figura 55 ilustra o gráfico que reúne todas as informações relacionadas à quantificação das peças de felpo. Ao agrupar os dados recolhidos para ambas as cores, é possível verificar que durante o processo de inspeção das peças, 169 PF estavam conformes, enquanto 43 necessitavam de retrabalho e 15 apresentavam defeitos irreparáveis, ou seja, no total 58 PF das 230 produzidas apresentavam algum tipo de defeito, aproximadamente 25,2% do produzido. Uma vez que foram enviadas 208 PF (104 de cada cor) para o cliente, o que corresponde a 4% a mais do que as 100 encomendadas para cada cor, pode-se inferir que, das 43 PF enviadas para retrabalho, 39 tiveram os seus defeitos camuflados, enquanto as restantes 4 eram irreparáveis(“Peças_Scrap”). 3 PF não passaram pela revista, o que indica a possibilidade de terem sido identificados defeitos nas mesmas nos postos de trabalho que antecedem a revista na secção de confeção ou até mesmo noutras secções. No seguimento ao que foi exposto, o custo de produção para a empresa foi de 1812 euros (7.875 euros por PF), dos quais 174 euros (aproximadamente 9,6%) correspondem às peças de felpo não conformes que não puderam ser enviadas devido aos defeitos apresentados, tal como está ilustrado na Figura 56. Figura 55Representação da análise de quantidades para a encomenda 4063.
84 Averiguado o custo da não qualidade, surge a necessidade de categorizar os defeitos encontrados na encomenda. Para isso, foi criada a tabela observável na Figura 57, que apresenta a frequência dos defeitos assinalados pela operária. As Rareiras apesar de terem sido consideradas reparáveis, os defeitos do tipo "rareiras" apareceram com uma frequência alta na encomenda, tanto na cor bege (26 ocorrências) quanto na cor rosa (17 ocorrências), e como foi o único defeito assinalado na categoria de "Defeitos reparáveis encontrados", pode-se dizer com certeza que o número apresentado no dispositivo mecânico do sistema corresponde exclusivamente a ocorrências deste defeito. Como já foi visto em cima, 4 acabaram por não ser possíveis de reparar. O defeito sujidade presente só na cor bege, é o defeito predominante no segmento dos “Defeitos irreparáveis encontrados”, tal como mostra o Anexo 10 e 11. Já as Bainhas ou topos mal confecionados, encontrado em ambas as cores, na cor bege em menor frequência que a sujidade, mas na cor rosa representa a totalidade dos defeitos irreparáveis encontrados. Figura 56Custos de produção Vs Custos de não qualidade. Figura 57Caracterização de defeitos e frequência de ocorrência.
85 O relatório em PDF enviado à gestão de topo, da encomenda empregue como exemplo, encontra-se no Anexo 11. No Anexo 12, tem-se mais um exemplo de uma encomenda processada pelo sistema e disponibilizado à gestão de topo em formato PDF. A fim de aprofundar a importância do “ Press and Count ”, tentou-se realizar um estudo sobre os defeitos ocorridos na encomenda processada, ou seja, perceber as causas raiz e subcausas responsáveis pela sua proliferação A respeito das Rareiras (definição na Bíblia de defeitos), identifica-se que este é um problema originado no processo de Tecelagem. Por meio de diálogos com o engenheiro responsável pela tecelagem e os operadores dos teares, foi possível constatar a ocorrência frequente de quebras nos fios tanto da teia quanto da trama. Este problema pode estar intrinsecamente relacionado à qualidade do fio, que parece não resistir à tensão exercida pelos teares. Adicionalmente, destaca-se que a idade dos teares e o processo de urdissagem do fio também podem contribuir para essa questão. Outros fatores como o descuido, inexperiência e sobrecarga dos operadores acarretam a impossibilidade de dedicar a devida atenção a todos os teares, resultando na disseminação do defeito. Durante a implementação do projeto na empresa, observou-se que as portas de acesso à tecelagem frequentemente permaneciam abertas por períodos prolongados. Esse simples fato compromete a adequada regulação do ambiente na secção de tecelagem. Os fios utilizados nas teias e tramas demandam um ambiente com temperatura e humidade estáveis para assegurar a preservação de suas propriedades mecânicas. Relativamente à sujidade (definição na Bíblia de defeitos), é um defeito que pode ocorrer em praticamente todas as etapas da cadeia produtiva, dificultando a priorização da investigação para uma secção específica do processo. Contudo, é incontestável que a origem fundamental desse defeito está associada à limpeza e organização das instalações da empresa. Desde contaminações com produtos químicos de lavagem na secção dos acabamentos até manchas de óleo provenientes dos teares na tecelagem, do acúmulo de cotão nas bobines de fio durante a urdissagem ou tecelagem até ao descuido dos operadores ao manusearem peças com as mãos contaminadas, são fatores contribuintes para a ocorrência deste defeito. Por fim, a nível das bainhas e topos mal confecionados, um defeito originado na fase de finalização das peças de felpo na secção de confeção, pode ocorrer durante o processo na máquina de costura longitudinal. Este problema decorre das razões anteriormente discutidas na Figura 35 desta dissertação. Nos postos de ponto corrido, embora seja pouco frequente encontrar topos mal confecionados, a
86 sobrecarga de trabalho pode, em ocasiões específicas, levar as operadoras a apressar a execução das tarefas, resultando numa menor atenção dedicada à qualidade do trabalho realizado. Tendo em consideração os pontos identificados, na Tabela 23, são apresentadas algumas propostas de melhoria que visam mitigar a recorrência de aparecimento dos defeitos enunciados. Tabela 23Propostas de melhoria para os pontos críticos identificados. Defeitos Causas Propostas de melhoria Rareiras Demasiadas quebras do fio da teia e da trama. Descuido, inexperiência e sobrecarga dos operadores dos teares. Ambiente não controlado. Plano de controlo para o fio cru e para o fio tinto, onde existe controlo da qualidade do fio, através do envio de uma amostra, para um laboratório têxtil, de uma amostra representativa por cada lote que chegue às instalações da fábrica, para a avaliação das suas características: Humidade relativa, título, Alongamento, resistência à tração e torção. Aposta em ações de formação e sensibilização dos operadores dos teares . Colocação de avisos nas portas de modo a sensibilizar todos os colaboradores para a importância de um ambiente controlado na tecelagem. Sujidade Contaminações com produtos químicos. Machas de óleo dos teares. Cotão acumulado nas bobines de fio. Descuido dos operadores. Inserção de práticas de limpeza e organização na empresa. Sensibilização de todos os colaboradores. Bainhas ou Topos mal confecionados Máquina de costura longitudinal. Postos de ponto corrido. Plano de controlo e limpeza das máquinas da confeção automática.
87 6.2 Implementação dos KPIs O período de análise dos KPIs compreende-se de janeiro a junho de 2023. Inicialmente são analisados os KPIs para os quais não existe dados concretos e fiáveis, o INC e o IR. Dado que não existem registos das PF que são retrabalhadas, a melhor forma de inferir está problemática é através de uma média, ou seja, sabe-se que a empresa atualmente tem 1 posto de retrabalho na confeção, que labora 5 dias por semana, 8 horas por dia. Com a observação do posto durante o estágio verificou-se que o retrabalho de uma PF dependo do defeito e do tamanho da peça, em média demora 50 segundos a ser reparada. Ressalvar que outros fatores teriam de ser tomados em consideração como por exemplo, a urgência das encomendas, o ritmo de trabalho da operária em diferentes dias, volume de encomendas, entre outros, dai a fiabilidade dos dados ser reduzida, no entanto. de forma simplista pode-se afirmar que a empresa repara cerca de 576 peças por dia. Na Tabela tem-se uma Tabela 24 com as PF retrabalhadas em cada mês no período referido Tabela 24PF retrabalhadas por mês. A meta proposta para este indicador é de 70000 PPM, um valor ligeiramente elevado, tendo em conta que o intervalo normalmente aceitável paras empresas é entre 30000 e 50000 PPM. Contudo, ponderando o nível atual de inconformidades que se verifica na empresa, não é totalmente desapropriado. O IR é um indicador relevante para qualidade no sentido em que expõe a falta de planeamento e organização da empresa e incumprimentos com os requisitos dos clientes. Nos primeiros seis meses de 2023 da empresa, apenas o mês de março atingiu e superou a meta proposta, com 69189 PPM (Figura 58). Mês Dias de trabalho PF retrabalhadas Janeiro 22 dias úteis 576×22 =12672 Fevereiro 19 dias úteis 576×19 =10944 Março 23 dias úteis 576×23 =13248 Abril 18 dias úteis 576×18 =10368 Maio 22 dias úteis 576×22 =12672 Junho 22 dias úteis 576×20 =11520
88 Esse desempenho poderia sugerir a revisão do objetivo para um valor mais ambicioso. No entanto, nos 3 meses seguintes, a empresa não conseguiu manter esse padrão, permanecendo aquém do esperado, a meta estabelecida permanece valida Quanto ao INC, os números de peças não conformes são unicamente derivados dos apontamentos feitos pelo engenheiro responsável pelo processo, baseados apenas nas PF não conformes irreparáveis, para ponto de referência situação atual do mês em questão. Por isso, mais uma vez estes os resultados apresentados são especulativos. Na Tabela 25 estão o número PF não conformes por mês dos apontamentos referidos. Tabela 25- - PFNC por mês. Estes valores são depois somados aos valores da Tabela anterior para se obter os números das PF não conformes. Como é percetível na Figura 59, em relação à meta estabelecida de 80000 PPM, 3 dos 6 meses foram bem sucedidos, no entanto todos eles a exceção de fevereiro estiveram no linear do objetivo. Mês Número de PF não conformes Janeiro 397 Fevereiro 397 Março 501 Abril 185 Maio 243 Junho 233 Figura 58Evolução do Kpi de retrabalho ao longo do período de estudo.
89 No futuro, com a implementação de um sistema como o “ Press and count ”, a empresa poderá contar com dados totalmente confiáveis para a gestão destes dois indicadores, para alem dos benéficos já mencionados. São agora analisados os KPIs para os quais dispõe de dados concretos, o ID e o IRC. Os dados foram obtidos a partir do ficheiro Excel fornecido pelo departamento comercial da empresa (um excerto do ficheiro encontra-se no Anexo13. Através do tratamento e a analise exploratória desses dados (Tabela 26) foi possível desenvolver os gráficos presentes nas Figuras 60 e 61. Tabela 26Reclamações Vs Encomendas fechadas e PF expedidas VS PF devolvidas. Em ambas as figuras, é possível observar a evolução dos KPIs mencionados ao longo do período já estabelecido. Em particular, conforme ilustrado pela Figura 60, o ID atingiu a meta estabelecida pela empresa em todos os meses, exceto fevereiro e junho, sendo este último bastante negativo para a empresa. A meta fixada para este indicador (500PPM) é ambiciosa considerando a situação atual da empresa Mês Reclamações Encomendas Fechadas PF Expedidas PF Devolvidas Janeiro 0 120 123628 0 Fevereiro 2 165 160207 232 Março 1 113 108838 10 Abril 0 117 93040 0 Maio 1 141 121150 57 Junho 3 158 145796 1130 Total Geral 7 814 752659 1429 Figura 59Kpi das não conformidades. ao longo do periodo de estudo.
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98
99 ANEXO I – Exemplo de ordem de fabrico
100 ANEXO 2 – Ordem de serviço tinturaria gots
101 ANEXO 3 – Plano de encomendas
102 ANEXO 4 – PROCEDIMENTO TINTURARIA
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112 Informações gerais Referência do artigo: Lokki (Rosa e Carvão) Data de inspeção: 12/07/2023 Quantidade de artigos inspecionados: 10 Dimensões do artigo: 50 [47,5 ; 52,5] x 70 [66,5 ; 73,5] Gramatura do artigo (unidade): 180 [174,6; 185,4] Qualidade geral das peças Fios puxados: _____Sim ______Não Nº Peças: Sujidade: _____Sim ______Não Nº Peças: Uniformidade da cor: _____Sim ______Não Nº Peças:
113 Acessórios: _____Sim ______Não Nº Peças: Códigos: _____Sim ______Não Nº Peças: Aspetos mensuráveis Nº da peça inspecionada Largura (cm) Comprimento (cm) Gramatura (g) Defeitos encontrados (*incluindo códigos) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
114 ANEXO 7 – Procedimento do sistema de tratamento dos KPIs
115 ANEXO 8 – SCRIPT “PLACA_ARDUINO” E SCRIPT “PLACA_WIFI”
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120 ANEXO 9 – Procedimento do sistema de tratamento dos dados “Press and Count”
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