O manual de funções e competências como ferramenta da GRH: um estudo numa empresa de telecomunicações
Abstract
O estudo desenvolvido no âmbito do presente Relatório de Estágio incide sobre a problemática das funções e competências de um colaborador, necessárias para pôr em prática o seu trabalho com o intuito de perceber quais as funções necessárias existentes na empresa, e quais as suas competências. Este estudo surge no âmbito do segundo ano do Mestrado em Educação na área de especialização de Formação, Trabalho e Recursos Humanos, e para que este estudo se pudesse concretizar, teve, como contexto organizacional, uma empresa de telecomunicações. Este estudo teve duas componentes centrais: a componente prática, que consistiu na realização de diversas atividades no contexto real de trabalho, incluindo a realização de guiões de entrevista, e a componente académica e teórica, que consistiu na elaboração deste documento, e na análise de todos os dados de investigação recolhidos ao longo do estágio. Do ponto de vista metodológico foi utilizada a metodologia do estudo de caso. No presente estudo, a entrevista foi feita à responsável dos Recursos Humanos, com o intuito de recolher informações sobre o Manual de Funções e sobre como funciona a Gestão de Recursos Humanos na empresa em que estagiei.
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Rui Pedro da Silva Laurido Barbosa O Manual de Funções e Competências como ferramenta da GRH: Um Estudo numa Empresa de TelecomunicaçõesUniversidade do MinhoInstituto de Educaçãooutubro 2019 O Manual de Funções e Competências como ferramenta da GRH: Um Estudo numa Empresa de TelecomunicaçõesMinho | 2019URui Pedro da Silva Laurido Barbosa
Rui Pedro da Silva Laurido Barbosa O Manual de Funções e Competências como ferramenta da GRH: Um Estudo numa Empresa de Telecomunicações Mestrado em Educação Área de Especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos Trabalho realizado sob a orientação de: Doutor Carlos Alberto Gomes Outubro 2019
III DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
IV AGRADECIMENTOS Esta jornada não estaria completa se não dirigisse uma palavra de apreço a todas as pessoas, que de uma maneira ou de outra, marcaram este percurso que agora culmina. Aos meus pais , pelo apoio incondicional que mostraram ao longo deste percurso. Não há palavras suficientes para agradecer tudo o que fizeram por mim! À minha família , que sempre me apoiou em tudo. O meu obrigado! À minha avó Albertina e ao meu avô João , sem eles nada disto seria possível. Ao meu orientador, o Professor Carlos Alberto Gomes, por se mostrar sempre disponível, por ter demonstrado que, com persistência, tudo se consegue! À minha orientadora de Estágio, o meu obrigado por tudo que me ensinou e por se mostrar sempre disponível para me ajudar.
V DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
VI Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes, Mas não esqueço de que minha vida É a maior empresa do mundo… E que posso evitar que ela vá à falência. Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver Apesar de todos os desafios, incompreensões e períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e Se tornar um autor da própria história… É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar Um oásis no recôndito da sua alma… É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um “Não”!!! É ter segurança para receber uma crítica, Mesmo que injusta… Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo… (Fernando Pessoa)
VII Gestão de Recursos Humanos – Manual de Funções e Competências: Um Estudo de Caso numa Empresa de Telecomunicações Rui Pedro da Silva Laurido Barbosa Relatório de Estágio Mestrado em Educação – Formação, Trabalho e Recursos Humanos Universidade do Minho 2019 Resumo O estudo desenvolvido no âmbito do presente Relatório de Estágio incide sobre a problemática das funções e competências de um colaborador, necessárias para pôr em prática o seu trabalho com o intuito de perceber quais as funções necessárias existentes na empresa, e quais as suas competências. Este estudo surge no âmbito do segundo ano do Mestrado em Educação na área de especialização de Formação, Trabalho e Recursos Humanos, e para que este estudo se pudesse concretizar, teve, como contexto organizacional, uma empresa de telecomunicações. Este estudo teve duas componentes centrais: a componente prática, que consistiu na realização de diversas atividades no contexto real de trabalho, incluindo a realização de guiões de entrevista, e a componente académica e teórica, que consistiu na elaboração deste documento, e na análise de todos os dados de investigação recolhidos ao longo do estágio. Do ponto de vista metodológico foi utilizada a metodologia do estudo de caso. No presente estudo, a entrevista foi feita à responsável dos Recursos Humanos, com o intuito de recolher informações sobre o Manual de Funções e sobre como funciona a Gestão de Recursos Humanos na empresa em que estagiei. Palavras-Chave: Gestão de Recursos Humanos, Manual de Funções e Competências, Práticas de Gestão de Recursos Humanos, Setor de Telecomunicações
VIII Human Resources Management - Human Resources Management - Functions and Competences Manual: A Case Study in a Telecommunications Company Rui Pedro da Silva Laurido Barbosa Professional Practice Report Master in Education – Training, Work and Human Resources University of Minho 2019 Abstract The study presented on this document was developed around the topic of functions and skills of a collaborator, necessary to put into practice on his work in order to understand what functions exist in the company, and what skills are needed. This study appears at the second year of the Master in Education in the specialty of Training, Work and Human Resources and for this study happen, it took place in a context of a telecommunications company. This study had two central components: the practical component that consisted in the accomplishment of several activities in the real context of work, including the accomplishment of interviews scripts and the academic and theoretical component that consisted in the elaboration of this document and in the analysis of all the data of collected during the internship. From the methodological point of view, the methodology of the case study was used. In the present study, the interview was directed to the Human Resources Manager in order to gather information about the Manual of Functions and Competencies and how the Human Resources Management works, in the company where I did my internship. Key Words: Human Resources Management, Human Resources Management Practices, Manuel of Functions and Competencies, Telecommunications Sector
5 admissões de colaboradores, controlar a medicina no trabalho, renovações, avaliação de desempenho, controlar os cartões refeição, gestão dos recursos afetos à formação, entre outras. Este Departamento é responsável por várias funções: admissões de colaboradores, novos contratos, renovações de contratos, férias de colaboradores, faltas de colaboradores, cessações, entre outras.
6 CAPÍTULO 2 – ENQUADRAMENTO TEÓRICO-CONCETUAL Neste capítulo é apresentada uma síntese teórica acerca da Gestão de Recursos Humanos, com os autores que considero mais relevantes para a exposição da referida problemática. Assim a redação será dividida em duas partes: a primeira, dedicada à gestão de recursos humanos, onde exponho alguns conceitos, funções, objetivos, qual a importância e quais os métodos e técnicas utilizados; na segunda parte, abordo o tema do Manual e Funções de Competências, procurando clarificar o conceito, quais as suas funções e ainda revelar alguns indicadores, com a ajuda de ideias de autores relevantes. Esta síntese teórica tem como objetivo sistematizar perspetivas teóricas sobre o campo da gestão de recursos humanos. 2.1. A Gestão de Recursos Humanos: evolução histórica e concetual Em 1927, Elton Mayo realizou várias experiências com base o estudo e a gestão de recursos humanos. A primeira experiência tinha como objetivo determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a produtividade dos colaboradores. Mayo chegou à conclusão que não havia qualquer relação entre estes. Várias experiências mais tarde, Mayo concluiu que o principal fator na variação da produtividade era o estado psicológico dos colaboradores. (Rocha, 1999) Segundo Miles em 1965 (citado em Rocha, 1999), com esta experiência, entre outras mais, realizada deu-se origem ao corpo teórico da denominada Escola das Relações Humanas substituindo a terminologia usada de Recursos Humanos. Este corpo teórico chegou às seguintes conclusões: • O nível de produtividade (“resultante da integração social”); • O comportamento do indivíduo é influenciado pelo meio ambiente e pelas atitudes; • O comportamento dos colaboradores está condicionado a normas e padrões sociais;
7 • Atenção nos aspetos informais; • “Especialização do trabalho não é a melhor forma de aumentar a produtividade” (Rocha, 1999: 22) No que diz respeito à prática da gestão de recursos humanos, esta destaca mais a importância da motivação, da liderança e da participação. A partir daqui desenvolveram-se técnicas tais como a gestão por objetivos, o desenvolvimento organizacional e a análise transacional. (Rocha, 1999). De acordo com Rocha (1999), a seguir à Segunda Guerra Mundial, começou o interesse nos estudos da economia do trabalho e das relações coletivas de trabalho. A visão destas três perspetivas – relações humanas, economia do trabalho e relações coletivas do trabalho – é conhecida pela terminologia Relações Industriais. Porém, quando se tentou impor as áreas de recursos humanos no conceito de Relações Industriais, resultou num insucesso. A gestão de pessoal permaneceu intacta, onde todas as atividades tinham o seu modelo teórico. (Rocha, 1999) Enquanto os profissionais discutiam sobre a visão da política dos recursos humanos, as universidades relacionam o estudo de recursos humanos com a Administração de Pessoal. Este termo passa a substituir o termo de Gestão de Recursos Humanos. (Rocha, 1999) Segundo Rocha (1999), na década de 60, abandonou-se a terminologia Administração de Pessoal, retomando-se a terminologia de Gestão de Recursos Humanos. Esta troca dá relevo às pessoas como recursos humanos, “os quais devem ser geridos em conjunto com os outros recursos da organização” (Rocha, 1999). Já nas décadas de 70 e 80, aconteceu uma fusão dos conceitos da ciência da organização com a prática da gestão de recursos humanos. Isto levou a uma nova reorganização:
8 Planeamento tradicional Planeamento estratégico Passou a ser necessário integrar os colaboradores no plano estratégico da empresa, de modo a que possa fazer uma gestão de pessoal virada para o futuro. (Rocha, 1999) Relações coletivas de trabalho Formação dos salários “A formação dos salários é o resultado da interacção entre um processo de concertação social liderado pelo Estado e as leis de oferta e procura de trabalho” (Rocha, 1999: 24) Motivação e satisfação individual Clima organizacional Segundo Deal e Kennedy em 1982 (citados em Rocha, 1999), este novo conceito é definido “como um conjunto de formas de pensar e fazer comuns aos membros da organização” (Rocha, 1999: 24) Tarefa individual Grupo de trabalho Algumas técnicas como a análise de funções e a sua avaliação perdem importância. (Rocha, 1999) Atividades de função pessoal Outcome organizacional Segundo Atkinson em 1984 (citado em Rocha, 1999), quer dizer a firma é flexível, ou seja, é um tipo de organização capaz de se adaptar à mudança. (Rocha, 1999)
9 Formação profissional Formação para o desenvolvimento organizacional A formação passa de fazer bem e depressa para “absorver rapidamente a mudança e a inovação tecnológica e do ambiente” (Rocha, 1999: 25) Administração de Pessoal Gestão de Recursos Humanos De acordo com Peters e Waterman em 1982 (citados em Rocha, 1999), os colaboradores passam a ser geridos em conjunto com os recursos da organização e que o segredo de uma organização passa pela gestão desses colaboradores. (Rocha, 1999) Fazendo referência à investigadora Ilona Kovácks (1991) (citada em Rocha, 1999), as organizações necessitam de inovar, modernizar, recorrendo às novas tecnologias. Estas inovações implicam mudanças nas empresas, o que as torna mais flexíveis e implica também uma nova política de recursos humanos. Ou seja, há a ideia de que não há aumento de produtividade sem empenho e participação dos colaboradores. (Rocha, 1999) “Em resumo, toda a estratégia da mudança organizacional só faz sentido se associada à estratégia de gestão de recursos humanos”. (Rocha, 1999: 26) Segundo Rocha (1999), existe um consenso generalizado sobre quais devem ser as atividades da gestão de recursos humanos. Alguns autores apontam as seguintes: - Seleção e Recrutamento - Integração - Análise e descrição de funções - Planeamento de recursos humanos
10 - Avaliação de desempenho - Remunerações e incentivos - Higiene e segurança - Formação profissional e desenvolvimento pessoal e organizacional - Controlo e auditoria de recursos humanos Claro que a importância que cada uma destas atividades tem, irá sempre depender dos objetivos que organização tem, tais como a qualidade de vida no trabalho, a produtividade ou a mudança e inovação. (Rocha, 1999) Como é óbvio, a produtividade vai sempre ser um objetivo principal de uma organização, mas os restantes objetivos como as condições de trabalho, a motivação e o bem-estar dos colaboradores vão proporcionar uma alta produtividade. (Rocha, 1999) Para que as organizações tenham sucesso, estas devem aceitar a mudança e a inovação de modo a permanecerem competitivas. Claro que as mudanças devem ser anunciadas aos colaboradores para haver um empenho mútuo. (Rocha, 1999)
11 Fig. 1 – Roda dos Recursos Humanos (Rocha, 1999: 31) Beaumont (1993, citado in Caetano & Vala, 2002), explica a evolução de Gestão de Pessoal para Gestão de Recursos Humanos devido à incapacidade de responder à grande competitividade do mercado de produtos. Já Guest (1987, citado in Caetano & Vala, 2002), refere várias diferenças entre Gestão de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos: • Planeamento de efetivos “o qual visa o imediato, é reactivo… e desintegrado na GP, por oposição à GRH, onde uma postura proactiva, estratégica, de longo prazo e integrante é a dominante”
12 Quadro 1 – Diferenças entre Gestão de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos, segundo Guest (1987) (citado em Caetano & Vala, 2002) • Contrato psicológico “de constrangimento na GP por oposição a contrato psicológico de envolvimento na GRH” • Controle “externo na GP e autocontrole na GRH” • Relacionamento “colectivista e anónimo na GP por oposição a um relacionamento individual e na base da confiança na GRH” • “Papéis formalizados e especializados na GP por oposição à flexibilidade e polivalência dos papéis na GRH” • Minimização “de custos como critério avaliativo na GP por oposição à máxima utilização do investimento na GRH” Gestão de Pessoal Gestão de Recursos Humanos Planeamento de Efetivos Imediato, reativo e desintegrado Proativo, estratégico, longo prazo e integrante Contrato Psicológico Constrangimento Envolvimento Controle Externo Autocontrole Relacionamento Coletivista e anónimo Individual e confiança Papéis Formalizados e especializados Flexíveis e polivalentes Custos Mínimos Investimento máximo
13 Neste seguimento, Guest (1990 citado em Caetano & Vala, 2002), apresenta uma nova abordagem entre Gestão de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos, introduzindo algumas variáveis que iram culminar na sistematização deste conceito, considerando que a Gestão de Recursos Humanos está estruturada em quatro tipos: • tradicional/conservador, “na qual a Gestão de Recursos Humanos tem uma principal preocupação na eficiência administrativa e na redução de custos”; • radical/conservadora “que assenta na afirmação de prerrogativas da gestão e da disponibilidade ao uso por parte dos trabalhadores”; • pluralista/inovadora “que consiste na cooperação entre gestão e sindicatos onde a segurança do emprego é a permuta para a mudança”; • unitária/inovadora “que se encontra assente no conjunto de interesses entre a gestão e os trabalhadores e a inovação nas técnicas de gestão”. (Caetano & Vala, 2002) Para Sparrow e Hiltrop (1994, citado in Caetano & Vala, 2002), até 1970, a Gestão de Recursos Humanos encontra-se unicamente associada a um custo e a uma perspetiva mais operacional, pois é direcionada para recrutar as pessoas mais adequadas às exigências do trabalho tentando organizá-las de modo a tirar mais proveito do seu trabalho. Durante a década de 70 e 80, a função de Gestão de Recursos Humanos é encarada como um investimento. A partir desta década, devido ao acréscimo da competição dos negócios e das alterações de natureza social, a Gestão de Recursos Humanos começa a ser encarada como um fator estratégico para as organizações alcançarem vantagem competitiva. Assim, a Gestão de Recursos Humanos começa a incluir não só o aspeto operacional, mas também uma componente estratégica. (Caetano & Vala, 2002) Segundo Storey (1995, citado in Caetano & Vala, 2002), o conceito de Gestão de Recursos Humanos tem sido algo de alguma controvérsia por três razões fundamentais: o seu significado, o conteúdo das práticas de gestão e a validade/utilidade. No entanto, qualquer que seja o modelo proposto,
14 este deverá conter os seguintes princípios: o “princípio da unificação” (Caetano & Vala, 2002) (o modelo tem que descrever o fenómeno diferente), o “princípio da estrutura dinâmica” (Caetano & Vala, 2002) (modelo que permita compreender as mudanças que ocorreram), e o “princípio da consistência” (Caetano & Vala, 2002) (a informação deve estar consistente e deve permitir comparações com as diferentes realidades). (Caetano & Vala, 2002) Brewster, em 1994, e Legge, em 1995, (citados in Caetano & Vala, 2002), fizeram uma análise crítica ao modelo de Gestão de Recursos Humanos com base nas expressões “ hard ” e “ soft ”. A principal diferença entre estes dois modelos é que, a abordagem “ hard ” dá ênfase à palavra Recursos. As pessoas são consideradas um recurso organizacional que deve, em virtude do seu custo, ser gerido estrategicamente em termos de eficiência e proveito económico, não o desligando da estratégia de negócio nem da evolução da organização. Esta abordagem é designada habitualmente de Gestão de Pessoal. Por outro lado, a abordagem “ soft ” realça a palavra Humanos. As pessoas são consideradas um recurso raro e único com competências que levam à vantagem competitiva. É necessário uma planificação e seleção cuidada e uma adequada formação, recompensa e integração, de modo a utilizar este recurso de modo estratégico e eficiente. Esta abordagem é normalmente designada de Gestão de Recursos Humanos (Caetano & Vala, 2002). Para Legge (citado in Caetano & Vala, 2002), há mais semelhanças do que diferenças. Entre as semelhanças, destaco: • “Importância de integrar a GRH e estratégia organizacional”; • “Vantagem de envolver os gestores de linha na GRH”; • “Importância de as pessoas desenvolverem o seu potencial”; • “Necessidade de adequar as pessoas às tarefas”. (Caetano & Vala, 2002) As principais diferenças ocorrem quando há conflitos nas principais práticas de cada abordagem.
21 d) O desenvolvimento sistemático de uma rede de centros de repouso e de férias, em cooperação com organizações sociais; e) A proteção das condições de trabalho e a garantia dos benefícios sociais dos trabalhadores emigrantes; f) A proteção das condições de trabalho dos trabalhadores estudantes.” (Constituição da República) Citados os artigos que achei mais importantes, referentes à Constituição de República, passo agora a citar os artigos referentes ao Código do Trabalho. ARTIGO 2.º Instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho “1 - Os instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho podem ser negociais ou não negociais. 2 - Os instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho negociais são a convenção coletiva, o acordo de adesão e a decisão arbitral em processo de arbitragem voluntária. 3 - As convenções coletivas podem ser: a) Contrato coletivo, a convenção celebrada entre associação sindical e associação de empregadores; b) Acordo coletivo, a convenção celebrada entre associação sindical e uma pluralidade de empregadores para diferentes empresas; c) Acordo de empresa, a convenção celebrada entre associação sindical e um empregador para uma empresa ou estabelecimento. 4 - Os instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho não negociais são a portaria de extensão, a portaria de condições de trabalho e a decisão arbitral em processo de arbitragem obrigatória ou necessária.” (Rocha e Pimenta, 2017)
22 ARTIGO 32.º Registo de processos de recrutamento “1 - Todas as entidades devem manter durante cinco anos o registo dos processos de recrutamento efetuados, devendo constar do mesmo, com desagregação por sexo, os seguintes elementos: a) Convites para o preenchimento de lugares; b) Anúncios de oferta de emprego; c) Número de candidaturas para apreciação curricular; d) Número de candidatos presentes em entrevistas de pré-seleção; e) Número de candidatos aguardando ingresso; f) Resultados de testes ou provas de admissão ou seleção; g) Balanços sociais relativos a dados, que permitam analisar a existência de eventual discriminação de pessoas de um dos sexos no acesso ao emprego, formação e promoção profissionais e condições de trabalho. 2 - Constitui contraordenação leve a violação do disposto neste artigo.” (Rocha e Pimenta, 2017) ARTIGO 115.º Determinação da atividade do trabalhador “1 - Cabe às partes determinar por acordo a atividade para que o trabalhador é contratado. 2 - A determinação a que se refere o número anterior pode ser feita por remissão para categoria de instrumento de regulamentação coletiva de trabalho ou de regulamento interno de empresa. 3 - Quando a natureza da atividade envolver a prática de negócios jurídicos, considera-se que o contrato de trabalho concede ao trabalhador os necessários poderes, salvo se a lei exigir instrumento especial.” (Rocha e Pimenta, 2017)
23 ARTIGO 118.º Funções desempenhadas pelo trabalhador “1 - O trabalhador deve, em princípio, exercer funções correspondentes à atividade para que se encontra contratado, devendo o empregador atribuir-lhe, no âmbito da referida atividade, as funções mais adequadas às suas aptidões e qualificação profissional. 2 - A atividade contratada, ainda que determinada por remissão para categoria profissional de instrumento de regulamentação coletiva de trabalho ou regulamento interno de empresa, compreende as funções que lhe sejam afins ou funcionalmente ligadas, para as quais o trabalhador tenha qualificação adequada e que não impliquem desvalorização profissional. 3 - Para efeitos do número anterior e sem prejuízo do disposto em instrumento de regulamentação coletiva de trabalho, consideram-se afins ou funcionalmente ligadas, designadamente, as funções compreendidas no mesmo grupo ou carreira profissional. 4 - Sempre que o exercício de funções acessórias exigir especial qualificação, o trabalhador tem direito a formação profissional não inferior a dez horas anuais. 5 - Constitui contraordenação grave a violação do disposto no número anterior.” (Rocha e Pimenta, 2017) ARTIGO 120.º Mobilidade funcional “1 - O empregador pode, quando o interesse da empresa o exija, encarregar o trabalhador de exercer temporariamente funções não compreendidas na atividade contratada, desde que tal não implique modificação substancial da posição do trabalhador.” (Rocha e Pimenta, 2017) ARTIGO 141.º Forma e conteúdo de contrato de trabalho a termo “1 - O contrato de trabalho a termo está sujeito a forma escrita e deve conter: a) Identificação, assinaturas e domicílio ou sede das partes; b) Atividade do trabalhador e correspondente retribuição;
24 c) Local e período normal de trabalho; d) Data de início do trabalho; e) Indicação do termo estipulado e do respetivo motivo justificativo; f) Datas de celebração do contrato e, sendo a termo certo, da respetiva cessação. 2 - Na falta da referência exigida pela alínea d) do número anterior, considera-se que o contrato tem início na data da sua celebração. 3 - Para efeitos da alínea e) do n.º 1, a indicação do motivo justificativo do termo deve ser feita com menção expressa dos factos que o integram, devendo estabelecer-se a relação entre a justificação invocada e o termo estipulado.” (Rocha e Pimenta, 2017) ARTIGO 349.º Cessação de contrato de trabalho por acordo “1 - O empregador e o trabalhador podem fazer cessar o contrato de trabalho por acordo. 2 - O acordo de revogação deve constar de documento assinado por ambas as partes, ficando cada uma com um exemplar. 3 - O documento deve mencionar expressamente a data de celebração do acordo e a do início da produção dos respetivos efeitos, bem como o prazo legal para o exercício do direito de fazer cessar o acordo de revogação. 4 - As partes podem, simultaneamente, acordar outros efeitos, dentro dos limites da lei. 5 - Se, no acordo ou conjuntamente com este, as partes estabelecerem uma compensação pecuniária global para o trabalhador, presume-se que esta inclui os créditos vencidos à data da cessação do contrato ou exigíveis em virtude desta.” (Rocha e Pimenta, 2017)
25 ARTIGO 351.º Noção de justa causa de despedimento “1 - Constitui justa causa de despedimento o comportamento culposo do trabalhador que, pela sua gravidade e consequências, torne imediata e praticamente impossível a subsistência da relação de trabalho. 2 - Constituem, nomeadamente, justa causa de despedimento os seguintes comportamentos do trabalhador: a) Desobediência ilegítima às ordens dadas por responsáveis hierarquicamente superiores; b) Violação de direitos e garantias de trabalhadores da empresa; c) Provocação repetida de conflitos com trabalhadores da empresa; d) Desinteresse repetido pelo cumprimento, com a diligência devida, de obrigações inerentes ao exercício do cargo ou posto de trabalho a que está afeto; e) Lesão de interesses patrimoniais sérios da empresa; f) Falsas declarações relativas à justificação de faltas; g) Faltas não justificadas ao trabalho que determinem diretamente prejuízos ou riscos graves para a empresa, ou cujo número atinja, em cada ano civil, cinco seguidas ou 10 interpoladas, independentemente de prejuízo ou risco; h) Falta culposa de observância de regras de segurança e saúde no trabalho; i) Prática, no âmbito da empresa, de violências físicas, injúrias ou outras ofensas punidas por lei sobre trabalhador da empresa, elemento dos corpos sociais ou empregador individual não pertencente a estes, seus delegados ou representantes; j) Sequestro ou em geral crime contra a liberdade das pessoas referidas na alínea anterior; l) Incumprimento ou oposição ao cumprimento de decisão judicial ou administrativa; m) Reduções anormais de produtividade. 3 - Na apreciação da justa causa, deve atender-se, no quadro de gestão da empresa, ao grau de lesão dos interesses do empregador, ao caráter das relações entre as partes ou entre o trabalhador e os seus companheiros e às demais circunstâncias que no caso sejam relevantes.” (Rocha e Pimenta, 2017)
26 Este ponto sobre o enquadramento normativo legal e normativo constitucional serve para dar salientar a ideia de que a gestão de recursos, apoiada em instrumentos como, por exemplo, o Manual de Funções e Competências deve necessariamente ter em atenção os incontornáveis enquadramentos constitucionais e legais presentes numa sociedade democrática. Como o Relatório de Estágio foi elaborado tendo por referência um contexto empresarial, era especialmente importante mencionar alguns artigos que se referissem aos direitos dos colaboradores. Os artigos citados do Código do Trabalho, em particular os artigos 118º e 120º mostram o porquê do Manual de Funções e Competências ser tão importante, tanto para a organização/empresa como o colaborador. 2.3. O Manual de Funções e Competências: algumas abordagens teóricas - Conceito O Manual de Funções e Competências carateriza-se pela descrição global de cada função, evitando descrições muito específicas e detalhadas. Embora o cumprimento do objetivo de proporcionar apoios personalizados exigem e tornam indispensável o trabalho em equipa e a sobreposição de tarefas entre vários profissionais. O Manual de Funções e Competências pode ainda apresentar, também, as competências associadas a cada função, as qualificações académicas e profissionais e outros requisitos exigíveis. Vou explicar agora, com a ajuda de autores, como se faz a análise e descrição de funções. A análise de funções consiste num processo de recolha e análise de informação acerca de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas, bem como as competências, necessárias para desempenhá-la. (Sousa et al. , 2006) Uma boa análise permite a descrição das atividades mais importantes, como por exemplo o que faz, porque faz e como faz, permite identificar as principais tarefas e permite ainda descrever as competências necessárias para desempenhar a função. (Sousa et al. , 2006)
27 Contrariamente, a ausência ou uma análise e descrição imprecisa pode conduzir a uma incerteza nos papéis, nos problemas comunicacionais e na indefinição nos objetivos dos colaboradores. (Sousa et al. , 2006) O Manual de Funções pode ser composto da seguinte forma: • Identificação A identificação pode incluir o nome do posto, a localização geográfica do posto, o código do posto de trabalho, o departamento na qual está inserido, a identificação do colaborador que redigiu a descrição, a identificação da chefia e a data. (Sousa et al. , 2006) • Organograma Este deve ser feito, mesmo que já exista um organograma oficial. (Sousa et al. , 2006) • Descrição sumária Descrever qual o conteúdo da função, para que existe e o que a torna diferente das outras. (Sousa et al. , 2006) • Responsabilidade e tarefas Este é o principal ponto da descrição e análise de funções. É aqui que se enunciam as responsabilidades/tarefas da função em causa. (Sousa et al. , 2006) • Tarefas secundárias Enuncia-se as responsabilidades/tarefas efetuadas em complemento às outras já enunciadas. (Sousa et al. , 2006)
28 • Especificações É aqui que enuncia os vários conhecimentos, capacidades e experiências que um colaborador necessita para desempenhar uma função. Ou seja, são enunciadas as competências necessárias. (Sousa et al. , 2006) • Condições de trabalho Descrição das condições do posto de trabalho. (Sousa et al. , 2006) Fig. 2 – Exemplo de um formulário da descrição de funções (Sousa et al. , 2006: 42) - Objetivos Segundo Caetano e Vala (2002), a análise e descrição de funções tem como principal objetivo a descrição exata das diversas componentes de uma função. Este método teve origem no início do século XX.
29 Para estes autores (2002), a análise de funções “consiste num registo detalhado de como um conjunto de atividades está a ser realizado, constituindo, muitas vezes, o núcleo básico de um sistema de Gestão Técnica de Recursos Humanos”. (Caetano e Vala, 2002: 347) A análise e a descrição de funções constituem a base de qualquer organização ao fornecer informações relevantes para outras práticas de gestão de pessoas. Assim, da análise e descrição de funções depende o sucesso da seleção de pessoas, os instrumentos de avaliação e gestão do desempenho, formação e desenvolvimento do trabalhador e ainda, o desenho organizacional do trabalho na organização. É uma prática utilizada para se definirem e clarificarem o conteúdo de trabalho de cada função, dando visibilidade às características intrínsecas do posto de trabalho assim como às características das pessoas que os ocupam. (Sousa et al. , 2006) Em última instância, é a descrição de funções que permitirá definir o papel que cada função desempenha na estratégia organizacional pelo que, o sistema de descrição e análise de funções não deverá ser utilizado como um instrumento isolado de outros e de uma forma estática uma vez que as organizações evoluem ao longo do tempo, sendo necessário que a hierarquia dos postos de trabalho se adapte a novos ambientes. Esta metodologia de definição do perfil funcional permite detalhar o que a função exige do trabalhador a nível de conhecimentos, habilidades e capacidades de modo a desempenhá-la apropriadamente. Para além disto, a informação proveniente deste instrumento fornece indicadores do valor intrínseco da função importantes para a comparação com funções semelhantes, necessários para a determinação do sistema de compensações. (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006) A análise de funções consiste num processo de recolha e análise de informação acerca de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas, bem como as competências, necessárias para desempenhá-la. (Sousa et al. , 2006) Uma boa análise permite a descrição das atividades mais importantes, como por exemplo o que faz, porque faz e como faz, permite identificar as principais tarefas e permite ainda descrever as competências necessárias para desempenhar a função. (Sousa et al. , 2006) Contrariamente, a ausência ou uma análise e descrição imprecisa pode conduzir a uma incerteza nos papéis, nos problemas comunicacionais e na indefinição nos objetivos dos colaboradores. (Sousa et al. , 2006)
30 A descrição das funções consiste em documentos escritos onde estas funções e as condições de trabalho aparecem redigidas. Inicialmente, a descrição de funções era percecionada como uma lista de tarefas inflexível e definitiva. Atualmente, face à polivalência requerida e à constante mudança, a descrição de funções surge, acima de tudo, como um documento orientador. (Sousa et al. , 2006) - Grandes Áreas de Intervenção da GRH: seleção e recrutamento e avaliação de desempenho O Manual de Funções e Competências assume um papel importante na gestão de recursos humanos. Este pode contribuir para: - Seleção e Recrutamento Segundo Sousa et al. (2006), o Manual de Funções e Competências é importante para várias áreas da gestão de Recursos Humanos. Neste ponto, irei abordar a Seleção e Recrutamento. O Manual “fornece informação sobre a natureza da função e permite orientar as atividades de recrutamento e seleção” (Sousa et al. , 2006: 44) Atualmente, quando nos referimos ao processo de recrutamento e seleção, falamos de uma das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas que as organizações dispõem. Para Rocha (1999), o processo de recrutamento é um conjunto de técnicas e métodos de forma a atrair os melhores candidatos para a empresa. O recrutamento pode ser feito internamente (recrutamento interno) ou fora da organização (recrutamento externo). De maneira a fazer o recrutamento interno, devemos ter em conta os resultados dos testes de seleção, a avaliação de desempenho, a informação sobre a formação profissional, a análise e descrição de funções, o planeamento das carreiras e as condições de promoção. (Rocha, 1999) Tal como também refere Sousa et al. (2006), para Rocha (1999) existem vantagens e desvantagens no recrutamento interno.
37 • Recrutamento externo As vantagens e desvantagens do recrutamento externo são quase um espelho oposto em relação ao recrutamento interno. As principais fontes de recrutamento externo são: ➢ Apresentação de candidatos por parte dos colaboradores ➢ Cartazes “Utilizado para funções que não requeiram grande especialização” (Caetano & Vala, 2002: 280) ➢ Conferências e palestras nas universidades “É cada vez mais frequente as empresas solicitarem listagens com os nomes de alguns alunos finalistas para estágios” (Caetano & Vala, 2002: 280) ➢ Contato direto com associações “A sua funcionalidade depende muito do dinamismo da associação” (Caetano & Vala, 2002: 280) ➢ Arquivo de Currículos “Resulta dos CVs enviados voluntariamente pelos candidatos” (Caetano & Vala, 2002: 279)
38 ➢ Agências de recrutamento “Funcionam essencialmente para o trabalho temporário” (Caetano & Vala, 2002: 280) O recrutamento é um processo que procura atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O processo de recrutamento inicia-se quando a organização se apercebe de que existe uma necessidade de contratar pessoas para desempenhar funções específicas, determinando, à partida, qual o perfil de competências que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratégicos e operacionais. (Sousa et al. , 2006) No recrutamento interno recorre-se a trabalhadores que trabalham na organização, que por via do seu desempenho ou por via da aquisição de novas competências, mostraram aptidão, potencial e disponibilidade para o exercício da função a preencher (Sousa et al. , 2006). Para que a empresa aproveite as diversas vantagens que advêm deste tipo de recrutamento, é necessário que haja um conhecimento profundo das potencialidades dos seus colaboradores. “Se existirem sistemas de avaliação de desempenho que revelem, com objetividade, o grau de eficácia demonstrados pelos trabalhadores no exercício das suas funções, as qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir a expor as suas aspirações e interesses profissionais, facilmente se poderá identificar o seu potencial de desenvolvimento na carreira” (Sousa et al. , 2006: 58). Segundo Sousa et al. (2006), as principais vantagens do recrutamento interno são: economicidade, uma vez que não é necessário contratar empresas de seleção e se aproveita os investimentos da empresa em formação; rapidez, pois não é necessário fazer acolhimento e integração dos indivíduos; segurança, os candidatos já são conhecidos da empresa; maior motivação dos trabalhadores, uma vez que permite oportunidades de carreira e estimula o aperfeiçoamento e a aquisição de novas competências. Por outro lado, este tipo de recrutamento também apresenta algumas desvantagens, como por exemplo: desmotivação e frustração por parte dos trabalhadores que não foram escolhidos para o cargo; investimento da empresa nas competências do novo trabalhador para não existir uma descapitalização dos recursos humanos.
39 As principais fontes de recrutamento interno, segundo Sousa, Duarte, Sanches & Gomes (2006) são: • a transferência: privilegia a mobilidade horizontal e possibilita aos trabalhadores encontrar novos desafios dentro da organização; • a reconversão: promove a aquisição de novas competências por parte dos trabalhadores, permitindo a ocupação de novos lugares na organização; • a promoção: permite a ocupação de um lugar de responsabilidade por parte de um trabalhador interno à organização. As principais vantagens do recrutamento externo são: renovação e enriquecimento das pessoas na organização, com novas formas de pensar e encarar os problemas; aproveitamento dos investimentos feitos, em formação, por outras empresas ou pelos próprios candidatos; maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho. Relativamente às desvantagens deste tipo de recrutamento: demorado e com custos mais elevados do que o recrutamento interno; comporta maiores riscos, uma vez que a organização não conhece os candidatos; desmotivador e frustrante para os trabalhadores existentes na organização que tenham perspetivas de carreira na empresa; pode afetar a política salarial da empresa; e, pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa (Sousa et al. , 2006). As principais fontes de recrutamento externo, segundo Sousa, et al. (2006), são: • Recrutamento académico: as empresas vão às escolas recrutar candidatos finalistas com elevado potencial. Este recrutamento pode acontecer, também, por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas; (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006)
40 • Centros de emprego: constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas profissões; (Sousa et al. , 2006) • Empresas especializadas em recrutamento; (Sousa et al. , 2006) • Head-hunting : esta forma de recrutamento é, muitas vezes, contratada a empresas especializadas, mas pode ser levada a cabo pela organização contratante. Esta fonte permite a identificação do melhor candidato potencial ao lugar e a mobilização de recursos para a sua contratação; (Sousa et al. , 2006) • Anúncios: recurso que mais expõe a organização. Normalmente, faz-se a apresentação da organização, nos termos que se adequem melhor à sua corporate image , a indicação do lugar a preencher, os critérios mais relevantes para a contratação, o que a organização tem para oferecer (não é comum a indicação do salário nem o pacote de incentivos) e uma forma de contacto; (Sousa et al. , 2006) • Candidaturas espontâneas: esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam a organização e pela sua utilização em caso de necessidade. É cada vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por correio eletrónico, em substituição da tradicional carta com curriculum vitae . Algumas organizações disponibilizam nos seus sites um espaço para o preenchimento de dados dos candidatos; (Sousa et al. , 2006) • Anteriores processos de recrutamento e seleção: podem existir arquivos de currículo de candidatos que a empresa guarda de processos anteriores; (Sousa et al. , 2006) • Recrutamento on-line : refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a prospeção, receção e realização de triagens de candidatos on - line ; (Sousa et al. , 2006) • Informal: esta fonte é extremamente utilizada. Frequentemente conhecido como a “cunha”, tendo junto de muita gente uma leitura muito pejorativa. Porém, o que esta
41 fonte faz é aproveitar de forma eficiente, as redes de contactos disponíveis na organização. (Sousa et al. , 2006) De seguida são apresentadas algumas vantagens e desvantagens do uso de Recrutamento Externo, segundo o mesmo autor. Vantagens: • Entrada de novos colaboradores para a organização, com visões diferentes e muitas vezes fundamentais para a resolução de problemas existentes. Enriquecem a organização com novas ideias e perspetivas. • Contribui para o desenvolvimento e enriquecimento das pessoas da organização. • Dá uma maior visibilidade à empresa no mercado de trabalho. • Aproveitamento de investimento feito pelos colaboradores em formação. • Enriquecimento de uma base de dados para possíveis futuras diferentes funções. (Sousa et al. , 2006) Desvantagens: • É um processo mais demorado e dispendioso comparativamente ao recrutamento interno.
42 • Pode ser fator de desmotivação para colaboradores da própria empresa, na medida em que estes podem sentir que não são capazes de desempenhar as funções relativas à oferta em questão. • Comporta riscos pois os candidatos são desconhecidos. • Existe o risco de incompatibilidade cultural entre o candidato e a empresa. (Sousa et al. , 2006) Assim, pode-se concluir que são diversas as fontes de recrutamento existentes, cabe à organização decidir qual a mais apropriada, tendo em conta os requisitos estabelecidos inicialmente. A seleção consiste numa comparação que se deve basear tanto nos critérios de seleção exigidos pela função como nas competências e caraterísticas reveladas pelos interessados (Sousa et al, 2006). A fase da seleção começa com a difícil tarefa de reduzir um elevado número de candidatos para um número razoável com o objetivo de selecionar o melhor ou os melhores candidatos para o cargo (Sousa et al, 2006). Para Sousa et al. (2006), os métodos mais utilizados na seleção dos candidatos são: • Análise do Curriculum Vitae “Este método não implica a presença do candidato e permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escola do candidato” (Sousa et al. , 2006) • Testes psicológicos “Este método refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as aptidões, habilidades e conhecimentos dos candidatos” (Sousa et al. , 2006: 64)
43 • Testes de personalidades “Os testes de personalidades permitem analisar os diversos traços de personalidade: traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos)” (Sousa et al. , 2006: 65) • Testes de aptidão física “Permitem aferir da aptidão física para o desempenho da função” (Sousa et al. , 2006: 65) • Testes de competências específicas “São testes estruturados em torno de competências exigidas para o desempenho da função e que as organizações consideram necessário testar” (Sousa et al. , 2006: 65) • Testes de simulação “Nos testes de simulação são construídos ou adaptados exercícios de simulação de acordo com as situações críticas, exigências e competências associadas à função” (Sousa et al. , 2006: 65) • Entrevistas “É talvez o método mais utilizado para a maior parte das funções. Este método permite: ➢ Avaliar algumas competências ➢ Testar o esquema de raciocínio que os candidatos empregam na resolução de problemas; ➢ Fazer alguns esclarecimentos acerca do curriculum ;
44 ➢ Iniciar algum ajustamento de expectativas, como avaliação das posições do candidato face a questões críticas do negócio e da função; ➢ Preservar a imagem organizacional da empresa. “(Sousa et al. , 2006: 66) • Assessment Centers “Um assessment centre é sempre específico, construído para uma determinada função – os candidatos participam em exercícios práticos pertinentes para a previsão dos eu comportamento na função”. (Sousa et al. , 2006: 70) O processo de Recrutamento e Seleção começa por uma análise e descrição das funções que se quer recrutar, de modo a serem identificadas quais as tarefas e as competências necessárias para o desempenho da função. Claro que se uma empresa já possuir um Manual de Funções e Competências, esta é uma fase que se pode excluir. Depois passamos para a divulgação da função. Agora, fazemos uma análise das candidaturas recebidas, começando a rejeitar alguns candidatos devido à desadequação dos critérios de seleção. A seguir há uma realização de testes, se assim a empresa o entender necessário. Aqui, uma falha nos testes será uma rejeição certa. Passamos para as entrevistas, onde, uma vez mais, se rejeitam mais candidatos pelo mesmo motivo (desencontro com os critérios de seleção). Realização dos exames médicos. E, por fim, podemos agora fazer a admissão do candidato escolhido para desempenhar a função. (Sousa et al. , 2006)
45 Fig. 3 – O processo de Recrutamento e Seleção (Sousa, Duarte, Sanches, & Gomes, 2006, p. 71) - Avaliação de Desempenho Mais uma vez, segundo Sousa et al. (2006), o Manual de Funções e Competências contribui para outra área importante da gestão de Recursos Humanos. Neste ponto irei abordar a Avaliação de Desempenho; “a análise de funções constitui um requisito desta prática, pois, teoricamente, não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração o conteúdo das funções a realizar pelo avaliado” (Sousa et al. , 2006: 44) Segundo Rocha (1999), a avaliação de desempenho “consiste, pois, na sistemática apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa, suportada na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho, e comunicação ao mesmo do resultado da avaliação” (Rocha, 1999: 120). A avaliação de desempenho serve assim para ajudar na seleção e recrutamento (recrutamento interno), na formação profissional (inventário das competências em falta), na política de promoção, na base da compensação (aumento de salários) e no feedback , de modo a que os colaboradores saibam no que têm que melhorar no seu desempenho. (Rocha, 1999) Este processo de gestão pode ser efetuado pelos superiores hierárquicos, pelos subordinados, pelos próprios avaliados e pela combinação de métodos de avaliação. (Rocha, 1999)
46 A avaliação feita pelos superiores hierárquicos é a mais utlizada, pois assume-se que este é a pessoa mais indicada para avaliar os subordinados. Fig. 4 – Processo de avaliação dos subordinados pelo superior (Rocha, 1999: 121) Este processo pode ser feito através de vários métodos. Rocha (1999), relativamente a Sousa et al. (2006), usa três grupos para englobar os métodos já conhecidos: • Métodos absolutos de classificação ➢ Escalas Gráficas - “Trata-se do método mais vulgarizado e utilizado nas empresas e na administração pública” (Rocha, 1999: 123) ➢ Checklist – “Este método consiste numa lista de frases, pedindo-se ao avaliador para procurar a frase ou frases que correspondam às características e performance do empregado” (Rocha, 1999: 124) ➢ Escolha Forçada – “Trata-se de uma versão mais sofisticada da checklist . Este método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinados níveis de performance individual” (Rocha, 1999: 124)
53 assim sucessivamente, ou estabelecem-se dimensões prévias e ordenam-se os indivíduos para cada ma dessas dimensões. (Caetano & Vala, 2002) A principal vantagem da ordenação simples é que implica baixos custos. A principal desvantagem é que é um pouco discriminatória, no âmbito de que não se percebe porque é que o avaliador ordenou assim os avaliados. (Caetano & Vala, 2002) • Abordagens centradas nos resultados Nestas abordagens, “parte-se dos resultados do desempenho do avaliado e avalia-se em que medida é que esses resultados estão de acordo com os padrões de desempenho” (Caetano & Vala, 2002: 369). ➢ Gestão por objetivos Concebido por Drucker, em 1954, atualmente é um dos instrumentos de medida mais utilizado no processo de avaliação de desempenho, segundo Carrol e Schneier (1982 citados in Caetano & Vala, 2002). “Este método parte dos resultados do desempenho do indivíduo e compara-os com os objetivos previamente definidos” (Caetano & Vala, 2002: 369) De acordo com De Cenzo e Robbins (1996, citados in Caetano & Vala, 2002), uma das principais vantagens na gestão por objetivos tem a haver com as constantes revisões periódicas, permitindo assim ao avaliado analisar o seu desempenho ao longo do tempo de forma a melhorá-lo. Segundo os mesmo autores, um dos problemas passa pela definição dos objetivos. Outro problema na gestão por objetivos prende-se com a avaliação dos objetivos, uma vez que muitas organizações não possuem sistemas de informação adequadas sobre o desempenho do avaliado. (Caetano & Vala, 2002)
54 Fig. 5 – Vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de instrumentos de avaliação (Caetano & Vala, 2002: 370) Em relação aos procedimentos, Caetano e Vala (2002) referem os seguintes: ➢ Avaliação pelo chefe imediato ➢ Avaliação pelo avaliado ➢ Avaliação pelos colegas ➢ Avaliação pelos subordinados
55 Fig. 6 – Vantagens e desvantagens das diferentes fontes de avaliação de desempenho (Caetano & Vala, 2002: 378) A avaliação de desempenho é uma das práticas mais críticas na gestão de recursos humanos. De acordo com os mesmos autores (2006), a avaliação de desempenho permite medir o contributo individual e de equipa para alcançar os objetivos da organização. Permite também detetar algumas lacunas de competências ou até prever possibilidades no desenvolvimento das mesmas. (Sousa et al. , 2006) São vários os objetivos da avaliação de desempenho. Porém, existem quatro grandes objetivos referentes a este processo de gestão. São eles:
56 • Cumprimento dos objetivos estratégicos da organização “Aumento da percepção individual sobre a organização” (Sousa et al. , 2006: 118) • Potenciar a inovação e promoção da adaptação “Identificar oportunidades de desenvolvimento individual de competências” (Sousa et al. , 2006: 119) • Superação dos desempenhos médios “Identificar os desempenhos excepcionais” (Sousa et al. , 2006: 119) • Melhoria da comunicação interna “Clarificar os objectivos e as expectativas em relação aos indivíduos” (Sousa et al. , 2006: 119) A avaliação de desempenho pode ser feita por um conjunto de pessoas, desde o próprio avaliado até aos colegas de função e subordinados. (Sousa et al. , 2006) A escolha da fonte de avaliação vai depender dos objetivos que se pretende chegar e dos resultados que queremos obter. Existem várias fontes disponíveis: • Avaliação feita pela chefia Chiavenato (1998, citado in Sousa et al. , 2006) considera que a avaliação de desempenho é da responsabilidade dos superiores hierárquicos, podendo ser complementado pelo departamento de recursos humanos. Este tipo de avaliação pode implicar que esta esteja sujeita a erros de cotação, sendo, assim, pouco confiável.
57 • Autoavaliação Este tipo de avaliação surge pelas mãos de McGregor (1957, citado in Sousa et al. , 2006). Este autor considera que a autoavaliação pode ter várias vantagens, tais como, a realização de um autoexame para definir melhor os seus pontos fracos e os pontos fortes, possibilidade de um fim construtivo, incide sobre o desempenho face aos objetivos e tem grande legitimidade. Claro, que também apresenta desvantagens. Uma das mais evidentes é o facto de avaliação poder ser inflacionada. (Sousa et al. , 2006) • Avaliação pelos colegas Latham e Wesley (1981 citados in Sousa et al. , 2006) consideram que este tipo de avaliação oferece grandes vantagens, visto que são os colegas de função que mais interagem com o avaliado, logo são eles que podem observar a interação do avaliado com os colegas, com o chefe e com os subordinados. Segundo estes autores, a avaliação pelos colegas traz também algumas desvantagens, devido à influência, tanto positiva como negativa, que o avaliado pode ter com os colegas. • Avaliação pelos subordinados Este tipo de avaliação é muito raro de acontecer nas organizações, devido à desadequação com os estilos da gestão das empresas. (Sousa et al. , 2006) • Avaliação 360º Neste tipo de avaliação, um colaborador é avaliado pelo círculo de pessoas que afetam e são afetados pelo seu desempenho. Esta pode ser feita pelos superiores hierárquicos, pelo próprio, pelos colegas, pelos subordinados, pelos clientes e pelos fornecedores. A principal vantagem da avaliação 360º é que o avaliado recebe todo o tipo de feedback sobre o seu desempenho. (Sousa et al. , 2006)
58 A avaliação de desempenho pode ser feita através de vários métodos. Os métodos mais tradicionais são: • Métodos da Escala Gráfica É o método mais utilizado, divulgado e simples, segundo Sousa et al. (2006). Exige muitos cuidados. É um método que avalia o desempenho dos colaboradores através de fatores de avaliação antes definidos. Os fatores são previamente escolhidos de forma a definir as qualidades que se pretende avaliar. • Método da Escolha Forçada Este método consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores através de frases descritivas de “determinadas alternativas de tipos de desempenho individual” (Sousa et al. , 2006: 130). O colaborador deve escolher apenas uma frase, de um conjunto de três ou quatro. Esta deve ser a que mais adequa ao seu desempenho. • Método de Pesquisa de Campo É feito pelo superior hierárquico com a ajuda de especialista em avaliação de desempenho. O especialista entrevista a chefia sobre o desempenho dos seus colaboradores, fazendo depois um relatório. (Sousa et al. , 2006) • Métodos dos Incidentes Críticos Este método é baseado no facto de existirem certas caraterísticas extremos do comportamento humano, levando a resultados positivos. A chefia direta é quem analisa e regista os factos positivos e negativos a respeito do desempenho dos seus colaboradores. (Sousa et al. , 2006)
59 • Métodos de Comparação por Pares “Consiste em comparar os colaboradores, dois a dois, e anota-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho” (Sousa et al. , 2006: 130). • Método de Frases Descritivas Ao contrário do método da escolha forçado, o colaborador não é obrigado a escolher frases. Apenas assinala as frases que caraterizam o seu desempenho. (Sousa et al. , 2006) • Método da Autoavaliação É o método no qual o colaborador tem de fazer uma análise sincera das suas caraterísticas de desempenho. (Sousa et al. , 2006) • Método da Avaliação por Resultados “Baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados para cada colaborador e os resultados efectivamente alcançados” (Sousa et al. , 2006: 130) • Método de Avaliação por Objetivos O gestor e o colaborador têm de negociar os objetivos a alcançar, num determinado período de tempo. Estes têm de se reunir para discutir o nível de desempenho, podendo haver uma renegociação dos objetivos. (Sousa et al. , 2006) • Métodos Mistos É comum as organizações caraterizadas pela sua complexidade, recorrerem a uma mistura de métodos relativamente à avaliação de desempenho. (Sousa et al. , 2006)
60 • Método de Avaliação por Competências Este método tem como princípio que o colaborador sabe identificar quais as suas competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, é o colaborador a pessoa mais eficaz para determinar o que é melhor para si. O papel das chefias e dos gestores de recursos humanos “passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização” (Sousa et al. , 2006: 131) Para realizar o feedback , podemos utilizar a técnica de entrevista de avaliação de desempenho, visto que esta técnica satisfaz um vasto número de objetivos (comunicação, reforço positivo de desempenho e o alinhamento das perspetivas). (Sousa et al. , 2006) - Formação O Manual de Funções e Competências “fornece informação sobre as tarefas a desempenhar e as competências requeridas para orientar o desenvolvimento dos programas de formação” (Sousa et al. , 2006: 44) - Remunerações O Manual de Funções e Competências “dá informação relevante para avaliar o valor intrínseco da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado de trabalho para a determinação do sistema de compensações” (Sousa et al. , 2006: 44)
61 Fig. 7 – A Gestão de Recursos Humanos face à Análise e Descrição de Funções (Sousa et al. , 2006: 44) - Métodos de descrição e análise das funções Para Rocha (1999), a análise e descrição de funções consiste em proporcionar conhecimentos concretos sobre os postos de trabalho e determinar a sua importância. A análise de funções consiste na investigação de tarefas, obrigações e responsabilidades de uma função e dos necessários conhecimentos, capacidades e experiência que uma pessoa precisa para desempenhar as funções de forma adequada. (Rocha, 1999) A descrição de funções constitui um sumário das tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada função. (Rocha, 1999) A especificação de funções é uma listagem de vários conhecimentos, capacidades e experiências que um colaborador precisa para poder desempenhar uma função. (Rocha, 1999) Este instrumento de gestão pode seguir as seguintes fases: • Descrição de funções • Análise de funções
62 • Especificação de funções • Qualificação de funções • Avaliação de funções (Rocha, 1999) Segundo Rocha (1999), a análise e descrição de funções tem várias utilidades. Entre elas passo a destacar o recrutamento e seleção, a formação, a avaliação de desempenho, entre outras. Fig. 8 – Utilidade da análise e descrição de funções (Rocha, 1999: 96) Para analisar e descrever tais funções, é necessário fazermos as seguintes perguntas: 1. “O que é que o empregado faz?” (Rocha, 1999: 97)
69 Vantagens Desvantagens • Baixo custo • Visão ampla do conteúdo da função • Rapidez na recolha de dados • Rigoroso planeamento do questionário • Exigente preparação do instrumento de recolha de dados Quadro 7 – Vantagens e Desvantagens do Método do Questionário (Sousa et al. , 2006: 36) • Diário Consiste no registo periódico de informação sobre a função pelo próprio colaborador. Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma série de itens que devem ser preenchidos. A partir daqui o colaborador analisa o seu próprio trabalho, registando a informação num diário onde, para além das tarefas realizadas, conste o tempo despendido com cada uma delas. (Sousa et al. , 2006) As vantagens da utilização do diário são as seguintes: • O registo da informação pelo próprio pode ser realizado durante um longo período de tempo, permitindo um retrato mais fiel da natureza do trabalho; • A informação recolhida pode servir de suporte, para a condução de entrevistas; • Com este método, o tempo de recolha de informação pelo analista é menor. (Sousa et al. , 2006) Já em relação às desvantagens: • Os diários podem ser sujeitos a subjetividade, tanto mais que o registo é feito pelo próprio colaborador. (Sousa et al. , 2006)
70 Vantagens Desvantagens • Retrato mais fiel da natureza do trabalho • Informação recolhida como suporte para outros métodos • Tempo de recolha de informação é menor • Subjetividade • Mais aplicável a tarefas do que a outros eixos importantes da Análise de Funções Quadro 8 – Vantagens e Desvantagens do Método do Diário (Sousa et al., 2006: 36) Visto que todas as fases anteriores se enquadram no planeamento, chegámos assim à Preparação do Trabalho. Nesta fase, existe um conjunto de elementos que não devem ser descurados na preparação da análise e descrição de funções. Alguns destes elementos são: • A formação dos analistas que compõem a equipa de trabalho; • A preparação do material de trabalho; • A preparação do ambiente, onde se incluem os momentos de informação, comunicação e esclarecimento a todos envolvidos na análise; • A recolha de dados prévios à análise, como nomes dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais, localização, entre outras. (Sousa et al. , 2006) De seguida, procede-se à recolha de informação sobre as funções através do método escolhido. A informação a recolher deve incidir sobre as atividades realizadas, as atividades do colaborador, as máquinas, equipamentos e ferramentas utilizados, o contexto de trabalho, e os requisitos humanos. (Sousa et al. , 2006) Recolhidos os dados, estes têm de ser analisados e redigidos na forma de descrição e especificação de funções. Após a finalização da redação, estes documentos devem ser revistos por uma
71 amostra representativa, quer de colaboradores quer de chefias. Apenas, posteriormente, se procede à redação definitiva da análise de funções. (Sousa et al. , 2006) - Vantagens Principais vantagens do Manual de Funções e Competências: ➢ Fornece informação para áreas importantes da gestão de recursos humanos, como por exemplo, a seleção e recrutamento e a avaliação de desempenho; ➢ Relativamente à seleção e recrutamento, fornece informação sobre quais as competências necessárias para a realização de uma determinada função; ➢ Fornece informação sobre quais as competências que um colaborador deve ter formação; ➢ Fornece informação sobre o sistema de remunerações dando informações relevantes para avaliar o valor da função; Análise Finalizada esta revisão e sistematização de literatura sobre a problemática da gestão de recursos humanos passo agora a destacar alguns aspetos que considero mais relevantes para a GRH, em contexto empresarial. No ponto da Gestão de Recursos Humanos, todos os autores referidos defendem, praticamente, a mesma ideia: o Departamento da Gestão de Recursos Humanos deve ajustar as suas práticas de acordo com o objetivo estratégico da organização. Aquando da passagem de Gestão de Pessoal para a Gestão de Recursos Humanos, as organizações passam a ver os colaboradores mais como recursos, isto é, são vistos mais como um
72 investimento, como pessoas que podem ajudar a empresa a crescer, em vez de serem vistos como um custo, pois apenas interessavam as pessoas que se adequavam mais às exigências da função, tentando tirar o máximo proveito do seu trabalho. No ponto seguinte, com a ajuda dos mesmos autores, abordei o Manual de Funções e Competências juntamente com áreas em que a sua importância é crucial, tal como a Seleção e Recrutamento e a Avaliação de Desempenho. O Manual de Funções e Competências funciona como uma ferramenta poderosa na Gestão de Recursos Humanos. Este é caraterizado por fazer uma descrição de cada função existente numa organização, desde o presidente ou a direção até ao colaborador mais básico como vendedor de balcão, embora se deva evitar fazer descrições muito detalhadas. Sem uma correta análise e descrição de funções, é quase impossível para um gestor de recursos humanos realizar as suas funções sem erros. Através da análise e descrição de funções é possível identificar as tarefas e as competências que uma função exige. É possível identificar ainda o que faz um colaborador, porque faz e como faz. A importância que este manual tem para a seleção e recrutamento é que através desta análise de funções é possível ver quais são as competências necessárias a analisar num candidato. Já na avaliação de desempenho, a análise de funções torna possível verificar quais as competências que se podem avaliar quando se se realiza a avaliação de desempenho. Esta revisão de literatura e os ensinamentos teóricos, metodológicos e técnicos que proporcionou, sem dúvida, que me vão ajudar no exercício da minha vida profissional, por exemplo, na análise e descrição de funções, na avaliação de desempenho e, na progressiva construção e consolidação de um perfil profissional no campo da gestão de recursos humanos.
73 CAPÍTULO 3 – O ESTÁGIO 3.1. O Estudo Empírico Este capítulo apresenta os resultados qualitativos do estudo empírico que realizei na empresa de estágio, e que consistem na análise de uma entrevista realizada à responsável de Recursos de Humanos, de forma a compreender a importância do Manual de Funções e Competências. 3.1.1. Desenho da Pesquisa Empírica e Opções Metodológicas Este estudo empírico é inspirado nos princípios metodológicos do estudo de caso de carácter qualitativo, tendo em conta a natureza, o enquadramento organizacional e os objetivos de estágio, assim, os dados recolhidos serão predominantemente descritivos. Após conversas com o orientador de estágio e, tendo em conta um pedido da empresa na qual se realizou o estágio, concluímos que o objeto de estudo seria a o Manual de Funções e Competências. Segundo Merriam (1988: 9, citado in Martins, 2006), “o estudo de caso qualitativo caracterizase pelo seu carácter descritivo, indutivo, particular e a sua natureza heurística pode levar à compreensão do próprio estudo”. De acordo com Yin (1994, citado in Martins, 2006), a técnica de investigação estudo de caso, é uma investigação baseada no trabalho de campo, ao estudar uma pessoa, um processo ou a organização em si, utilizando “entrevistas, observações, documentos, questionários e artefactos”. (Martins, 2006: 70) A investigação qualitativa, de acordo com Bogdan e Binklen (2010), possui cinco características: a fonte direta de dados reside no próprio ambiente natural, sendo o investigador o instrumento principal; descritiva, visto que os dados recolhidos estão sob a forma de palavras ou imagens; os investigadores qualitativos interessam-se pelo processo em detrimento dos resultados; os dados recolhidos não têm objetivo de confirmar ou negar hipóteses previamente construídas; e, por fim, na abordagem qualitativa, o significado é de importância absolutamente relevante.
74 De forma a obter dados de investigação para este estudo empírico, selecionei algumas técnicas de recolha de dados de investigação, permitindo-me, assim, obter as informações mais relevantes. As técnicas utilizadas forma as seguintes: a entrevista realizada à responsável de recursos humanos que, segundo Morgado (2012), é uma técnica que se utiliza com o fim de se compreender os significados atribuem a cada questão; observação direta de entrevistas de recrutamento, que segundo Bogdan e Biklen (2010) é a melhor técnica de recolha de dados neste tipo de estudo; notas de campo “contêm material acerca dos procedimentos e estratégias empregues no estudo e decisões tomadas sobre um plano de estudo” (Bogdan & Biklen, 2010: 166), estas foram feitas através do quotidiano do departamento no qual estava inserido, complementando a observação direta; e análise documental, feita a outros manuais de funções e competências. 3.2. Apresentação e análise da entrevista Como referido anteriormente, os dados foram recolhidos com base na técnica de entrevista. Esta entrevista foi feita à acompanhante de Estágio, através de um Guião (Apêndice 1) previamente definido pois pretendia-se que a entrevistada respondesse pelas suas próprias palavras e conforme o seu próprio quadro de referência a todas as questões colocadas. Uma entrevista que está estruturada para saber coisas sobre, principalmente, o Manual de Funções e Competências e a sua relação com as áreas do departamento de Recursos Humanos. Após a realização da entrevista, a mesma foi transcrita e analisada (Apêndice 2). Nesta entrevista foram colocadas questões de maneira a saber como se estrutura o Departamento de Recursos Humanos da empresa, quais as principais contribuições deste departamento e quais as principais competências e saberes para desempenhar uma função de gestor de Recursos Humanos. Foram feitas ainda colocadas questões sobre o Manual de Funções e Competências de maneira a descobrir qual a sua importância, se é disponibilizado a todos os colaboradores e que tipo de decisões podem ser tomadas, ao nível da Gestão de Recursos Humanos, facultadas pelo Manual de Funções e Competências. Foi a partir desta estrutura que se selecionaram os tópicos de análise, a Gestão de Recursos Humanos e o Manual de Funções e Competências, que serão apresentadas de imediato.
75 - A Entrevista (questões mais significativas) Dados da entrevistada: Idade - 28 Formação escolar (área do ensino secundário) - Ciências e Tecnologias Grau académico - Mestrado Licenciatura - Psicologia Mestrado - Mestrado Integrado em Psicologia do Trabalho, das Organizações e dos Recursos Humanos 1. Contributos do Departamento de Gestão dos Recursos Humanos (Quais são as principais contribuições do DGRH para o desempenho e resultados da empresa?) “ O DGRH funciona em estreita ligação com a cultura e estratégia da Organização. Por exemplo, através do processo de R&S procuramos encontrar os melhores profissionais (não só que reúnam as melhores competências técnicas para a função, mas que apresentem também as soft skills valorizadas na N/ organização). Assim, encontrando os perfis que mais se adaptam à nossa realidade, promovemos o desempenho de excelência e, consequentemente o atingimento dos objetivos e dos resultados pretendidos.” (Responsável dos Recursos Humanos na empresa) Concordo com a resposta da entrevistada, visto que se o departamento de recursos humanos, não estiver em coordenação com a cultura e estratégia da organização, não será possível atingir os objetivos propostos, como melhorar na área da seleção e recrutamento, isto é, ter a capacidade de atrair e manter os colaboradores que melhor de adequam para os objetivos da organização, e também motivar os colaboradores para estarem alinhados com os objetivos da organização, ou seja, motivar através do desenvolvimento de competências e de planos de carreira (formação).
76 Tal como refere Sousa et al. (2006: 8), “as práticas de Gestão de Recursos Humanos podem ajudar as organizações a” melhorar na seleção e recrutamento e a estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratégicos de longo prazo da organização. 2. Qualidades, saberes e competências para o cargo de gestor de recursos humanos (Quais são, em sua opinião, as qualidades pessoais, os saberes e as competências necessários ou indispensáveis para um bom desempenho do cargo de gestor/a de recursos humanos?) “ Na minha opinião um Gestor de RH tem de ser, em primeira instância, uma pessoa orientada para pessoas e para resultados. Tem de estar em estreita ligação com o negócio e com a estratégia da Organização, e viver intensa e diariamente a cultura da Empresa. ” (Responsável dos Recursos Humanos na empresa) Mais uma vez, concordo, porque se um gestor de recursos humanos não for orientado para os resultados, isto é, não está interessado nos objetivos da organização, e para as pessoas, ou seja, não está interessado nas condições de trabalho dos colegas, na motivação dos colaboradores e no bem-estar destes. Para Rocha (1999), as atividades de um gestor de recursos humanos devem estar relacionadas com a seleção e recrutamento, integração, análise e descrição de funções, planeamento, avaliação de desempenho, remunerações, higiene e segurança, formação e controlo e auditoria. Porém, a importância que cada atividade terá, vai sempre depender dos objetivos da organização, como por exemplo a qualidade de vida no trabalho, a produtividade ou a mudança e inovação.
77 3. Importância do Manual de Funções e Competências (O Manual de Funções e Competências é uma ferramenta importante para a empresa? Sim? Não? Porquê?) “ Sem dúvida que sim. O Manual de Funções serve de base para todas as áreas dos RH. Uma correta e adequada descrição de funções facilita todas as outras tarefas. ” (Responsável dos Recursos Humanos na empresa) Aqui tenho de concordar mais uma vez com a entrevistada, pois o Manual de Funções e Competências é uma das principais, se não a principal, fonte de ajuda para todas as outras áreas da gestão de recursos humanos. O Manual ajuda na seleção e recrutamento, tal como refere Sousa et al . (2006: 44) “fornece informação sobre a natureza da função e permite orientar as atividades de recrutamento e seleção”, ajuda na avaliação de desempenho, “a análise de funções constitui um requisito desta prática, pois, teoricamente, não é possível encetar uma avaliação sem ter em consideração o conteúdo das funções a realizar pelo avaliado” (Sousa et al ., 2006: 44), ajuda na formação pois “fornece informação sobre as tarefas a desempenhar e as competências requeridas para orientar o desenvolvimento dos programas de formação” (Sousa et al. , 2006: 44) e ajuda também nas remunerações pois “dá informação relevante para avaliar o valor intrínseco da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado de trabalho para a determinação do sistema de compensações” (Sousa et al. , 2006: 44). 4. Importância da análise e descrição de funções (Porque é importante identificar as principais tarefas de uma função?) “ É fundamental conhecermos as tarefas e responsabilidades de cada função, pois só assim conseguimos orientar todo o nosso trabalho para as necessidades e desafios que cada posto de trabalho tem. ” (Responsável dos Recursos Humanos na empresa)
78 A análise e descrição de funções funciona como base para qualquer organização. Através da análise e descrição de funções, conseguimos obter informação importante tal como identificar as tarefas e as competências necessárias para desempenhar uma função. Uma má análise e uma descrição imprecisa conduz a problemas na comunicação e nos objetivos dos colaboradores. Por isso, sim, estou novamente de acordo com a entrevistada. De acordo com Sousa et al. (2006), da análise e descrição de funções depende o sucesso da seleção de pessoas, os instrumentos de avaliação e gestão do desempenho, formação e desenvolvimento do trabalhador e ainda, o desenho organizacional do trabalho na organização. Em última instância, é a descrição de funções que permitirá definir o papel que cada função desempenha na estratégia organizacional. 5. Importância do Manual de Funções e Competências ao nível da Gestão de Recursos Humanos (Que tipo de decisões podem ser tomadas ao nível da Gestão de Recursos Humanos com base nas informações facultadas pelo Manual de Funções e Competências? Pode dar alguns exemplos, por favor?) “ Desde logo no recrutamento, para conseguirmos identificar o perfil do candidato a selecionar, temos de ter conhecimento das responsabilidades, das competências e dos requisitos necessários para o desempenho da função que estamos à procura. A formação também tem por base a informação facultado no MFC. Se determinada função requer determinado conhecimento/competência, a formação tem de estar alinhada com esta necessidade. ” (Responsável dos Recursos Humanos na empresa) Como já referi anteriormente, o Manual de Funções e Competências pode ajudar na seleção e recrutamento pois “fornece informação sobre a natureza da função e permite orientar as atividades de recrutamento e seleção” (Sousa et al. , 2006: 44). É uma prática utilizada para se definirem e clarificarem o conteúdo de trabalho de cada função, para dar visibilidade às características intrínsecas do posto de trabalho assim como às características das pessoas que os ocupam. O Manual permite detalhar o que a função exige do trabalhador a nível de conhecimentos, habilidades e capacidades de modo a desempenhá-la apropriadamente.
85 Claro que ao longo dos nove meses que estive presenta na empresa, não me foquei sempre neste tema. Como acima referi, tive várias tarefas tanto administrativas, como no apoio ao Recrutamento e Seleção. Estas tarefas mais técnicas, como os guiões de entrevista e mesmo as entrevistas telefónicas, foram as mais trabalhosas, porém o resultado final foi gratificante. Tendo em conta que a empresa na qual realizei o estágio é extremamente organizada e orientada por procedimentos, numa lógica algo burocrática, por documentos e processos, não é fácil detetar falhas e conseguir melhorar determinadas coisas, pois a empresa está muito automatizada para os procedimentos e processos já determinados pela direção da mesma. No entanto, esta organização nos procedimentos e processos de formação, foram sem dúvida uma mais-valia para mim, pois ajudou-me a melhor ao nível de organização, responsabilidade e a nível metódico. E foram estes processos, documentos e procedimentos que me ajudaram a perceber o funcionamento de uma empresa e que me ajudaram a integrar-me na equipa do Departamento de Recursos Humanos, no qual estive durante os nove meses de estágio. O rigor e a clareza dos procedimentos são, em minha opinião, extremamente proveitosos quando se trata de uma empresa com a dimensão ao nível de estrutura e de recursos humanos como esta. Saliento, ainda, a importância deste estudo empírico pelo facto de poder abordar a Seleção e Recrutamento e também a Avaliação de Desempenho. Apesar do Manual de Funções e Competências ser essencial para a Seleção e Recrutamento, também é importante para a Avaliação de Desempenho. Isto permitiu-me poder apoiar a empresa neste tema (a Avaliação de Desempenho era o meu objetivo de estudo para este estágio) e perceber como funciona a Avaliação de Desempenho. Como referi, este processo já está bem organizado, logo foi um tema que ficou descartado na primeira reunião com a minha orientadora de estágio na empresa. Em jeito de conclusão, gostaria de voltar a frisar a satisfação com que realizei este estágio, pelas oportunidades de aprendizagem teórica (aplicação dos conceitos teóricos na análise dos dados), metodológica (com especial destaque para a observação direta das entrevistas presenciais e entrevistas telefónicas) e prática que me proporcionou, algo que sem dúvida faltava no meu currículo, enquanto futuro profissional na área de Gestão de Recursos Humanos.
86 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bogdan, R., Biklen, S., (2010). Investigação Qualitativa em Educação – uma introdução à teoria e aos métodos . Porto: Porto Editora. Caetano, A. e Vala, J. (2002). Gestão de Recursos Humanos – contextos, processos e técnicas (2ª Ed.). Editora RH Martins, V. N. P. (2006). Avaliação do valor educativo de um software de elaboração de partituras : um estudo de caso com o programa Finale no 1.º ciclo . Dissertação de mestrado, Universidade do Minho, Braga, Portugal Morgado, J. C. (2012). O Estudo de Caso na Investigação em Educação . (1ªEd.). De Facto Editores, Santo Tirso Rocha, J. A. O. (1999). Gestão de Recursos Humanos . Editorial Presença, Lisboa Rocha, I. e Pimenta, N. G. (2017). Código do Trabalho (13ª Ed.). Porto Editora Sousa, M. J., Duarte, T., Sanches, P. G. e Gomes, J. (2006). Gestão de Recursos Humanos – Métodos e Práticas (6ª Ed.). Lidel: Lisboa.
87 REFERÊNCIAS DOCUMENTAIS Constituição da República Portuguesa Sétima Revisão Constitucional . Obtido em 21 de outubro de 2019 de: https://www.parlamento.pt/ArquivoDocumentacao/Documents/CRPVIIrevisao.pdf Normas para Formatação de Teses de Doutoramento e de Trabalhos de Mestrado e para sua Disponibilização no Repositórium . Obtido a 18 de outubro de 2019: https://alunos.uminho.pt/PT/estudantes/Formataes/1_Despacho_RT-31_2019.pdf Regulamento Académico da Universidade do Minho . Obtido a 18 de outubro de 2019 de: https://alunos.uminho.pt/PT/estudantes/Regulamentos/1_Despacho_RT-43_2017.pdf
88 APÊNDICES - Apêndice nº 1: Guião de entrevista à responsável de Recursos Humanos Universidade do Minho Instituto de Educação Mestrado em Formação, Trabalho e Recursos Humanos 2019 Rui Pedro da Silva Laurido Barbosa O Manual de Funções e Competências como ferramenta da GRH: Um Estudo numa Empresa de Telecomunicações Guião da Entrevista à Responsável de Recursos Humanos 1. Dados de Caraterização Idade - Formação escolar (área do ensino secundário) _____________________ Grau(s) académico(s) ___________________ Licenciatura ______________ área ___________________ Mestrado ___________________ área___________________ Doutoramento ___________________ área___________________ 2. Dados Profissionais (trajetória e experiência profissional) a) Há quanto desempenha as funções de responsável dos recursos humanos na empresa?
89 b) Em que consistem as suas principais funções e áreas de intervenção na empresa? c) Dentro das suas funções quais as que considera importantes? 3. Estrutura e Funções do Departamento de Gestão de Recursos Humanos a) Como está estruturado (organizado) o Departamento de Gestão de Recursos Humanos? b) Quais são as principais contribuições do Departamento de Gestão de Recursos Humanos para o desempenho e resultados da sua empresa? c) Quais são, em sua opinião, as qualidades pessoais, os saberes e as competências necessários ou indispensáveis para um bom desempenho do cargo de gestor/a de recursos humanos? 4.Funções e Contribuições do Manual de Competências a) O Manual de Funções e Competências é uma ferramenta importante para a empresa? Sim? Não? Porquê? b) Porque é importante identificar as principais tarefas de uma função? c) O Manual de Funções e Competências (quando estiver elaborado) é disponibilizado a todos os colaboradores? Sim? Não? Se sim, porquê? Se não, porquê? d) Que tipo de decisões podem ser tomadas ao nível da Gestão de Recursos Humanos com base nas informações facultadas pelo MFC? Pode dar alguns exemplos, por favor? e) Acha que deveria ser proporcionada a todos os colaboradores formação sobre o Manual de Funções e Competências? Sim? Não? Porquê? f) Que importância atribui à relação entre o Manual de Funções e Competências e a Avaliação de Desempenho dos colaboradores? - Apêndice nº 2: Entrevista à Responsável de Recursos Humanos Universidade do Minho Instituto de Educação Mestrado em Formação, Trabalho e Recursos Humanos 2019
90 Rui Pedro da Silva Laurido Barbosa O Manual de Funções e Competências como ferramenta da GRH: Um Estudo numa Empresa de Telecomunicações Guião da Entrevista à Responsável de Recursos Humanos 1. Dados de Caraterização Idade - 28 Formação escolar (área do ensino secundário) - Ciências e Tecnologias Grau(s) académico(s) - Mestrado Licenciatura - Psicologia Mestrado - Mestrado Integrado em Psicologia do Trabalho, das Organizações e dos Recursos Humanos Doutoramento ___________________ área___________________ 2. Dados Profissionais (trajetória e experiência profissional) a) Há quanto desempenha as funções de responsável dos recursos humanos na empresa? b) Em que consistem as suas principais funções e áreas de intervenção na empresa? c) Dentro das suas funções quais as que considera importantes? Iniciei o meu percurso profissional no Grupo TLCI em 2013 e em 2015, com a aquisição da Phone House Portugal, assumi a função de Responsável de RH da área Comportamental. Nesta função, as minhas principais responsabilidades prendem-se com: Recrutamento & Seleção, Acolhimento & Integração, Formação & Desenvolvimento, Gestão de Carreiras, Avaliação de Desempenho, Recompensas & Benefícios e Engagement. Todas estas tarefas são importantes e fundamentais para a gestão das N/ pessoas. Tentamos sempre que todas estas tarefas estejam alinhadas com a estratégia da Organização, com a cultura e com os objetivos que pretendemos atingir.
91 3. Estrutura e Funções do DGRH a) Como está estruturado (organizado) do DGRH? Atualmente o DGRH é composto por três grandes áreas: Comportamental, Administrativa e JurídicoLegal. b) Quais são as principais contribuições do DGRH para o desempenho e resultados da empresa? O DGRH funciona em estreita ligação com a cultura e estratégia da Organização. Por exemplo, através do processo de R&S procuramos encontrar os melhores profissionais (não só que reúnam as melhores competências técnicas para a função, mas que apresentem também as soft skills valorizadas na N/ organização). Assim, encontrando os perfis que mais se adaptam à nossa realidade, promovemos o desempenho de excelência e, consequentemente o atingimento dos objetivos e dos resultados pretendidos. c) Quais são, em sua opinião, as qualidades pessoais, os saberes e as competências necessários ou indispensáveis para um bom desempenho do cargo de gestor/a de recursos humanos? Na minha opinião um Gestor de RH tem de ser, em primeira instância, uma pessoa orientada para pessoas e para resultados. Tem de estar em estreita ligação com o negócio e com a estratégia da Organização, e viver intensa e diariamente a cultura da Empresa. 4. Funções e Contribuições do Manual de Competências a) O Manual de Funções e Competências é uma ferramenta importante para a empresa? Sim? Não? Porquê?
92 Sem dúvida que sim. O Manual de Funções serve de base para todas as áreas dos RH. Uma correta e adequada descrição de funções facilita todas as outras tarefas. b) Porque é importante identificar as principais tarefas de uma função? É fundamental conhecermos as tarefas e responsabilidades de cada função, pois só assim conseguimos orientar todo o nosso trabalho para as necessidades e desafios que cada posto de trabalho tem. c) O Manual de Funções e Competências (quando estiver elaborado) é disponibilizado a todos os colaboradores? Sim? Não? Se sim, porquê? Se não, porquê? Sim, o Manual está disponível na Gestão Documental onde todos os colaboradores têm acesso. O Manual deve ser uma ferramenta de trabalho para qualquer colaborador, assim, todos devem poder aceder ao mesmo. d) Que tipo de decisões podem ser tomadas ao nível da grh com base nas informações facultadas pelo MFC? Pode dar alguns exemplos, por favor? Desde logo no recrutamento, para conseguirmos identificar o perfil do candidato a selecionar, temos de ter conhecimento das responsabilidades, das competências e dos requisitos necessários para o desempenho da função que estamos à procura. - Apêndice nº 3: Guião de entrevista para colaborador na área da contabilidade Guião de Entrevista – Técnico de Contabilidade QUESTÕES MAIS PESSOAIS 1) Fale um pouco de si.
93 2) Quais são os seus conhecimentos de informática, a nível contabilístico? (Que software conhece a nível de contabilidade?) 3) Pode dizer-me qual a razão de querer trabalhar na nossa empresa? 4) Quando se trabalha em equipa, ou em grupo, é normal acontecerem alguns desentendimentos sobre algumas decisões. Pode dar-nos algum exemplo em que tenha experienciado esta situação? E qual foi a sua resolução? 5) Como lida com uma situação em que o planeamento de um projeto não foi suficiente? 6) Pode dizer-me no que o torna no candidato ideal a esta vaga? (Quais considera serem os seus pontos mais fortes?) 7) E quais acha que são os pontos onde pode melhorar? 8) Questões pessoais (questões sobre o horário, disponibilidade…) QUESTÕES MAIS TÉCNICAS (mais à base de conceitos) Assinale a afirmação verdadeira com um círculo. 1. O mapa de demonstração de resultados é um mapa que permite à empresa ter informação sobre: a) A sua situação patrimonial b) As mercadorias que possui ao longo de um determinado período c) As dívidas acumuladas que possui para com terceiros d) Os proveitos acumulados durante um período de tempo e) Nenhuma das alíneas anteriores 2. Os capitais próprios da empresa representam: a) O valor contabilístico da empresa b) As dívidas que a empresa possui para com terceiros c) O montante que a empresa pode despender para pagar dívidas d) O dinheiro que os sócios colocaram na empresa e) Nenhuma das alíneas anteriores 3. A conta de Imobilizado líquido é uma conta que nos dá:
94 a) O valor de venda do imobilizado b) O valor contabilístico do imobilizado c) O valor de compra do imobilizado d) O valor das amortizações acumuladas e) Nenhuma das alíneas anteriores 4. Comente as seguintes afirmações dizendo se são verdadeiras ou falsas. a) “O capital social é o que a empresa vale no caso de se pretender proceder à sua venda.” b) Os custos diferidos dizem respeito a pagamentos que só temos que efetuar no ano seguinte. (diga em que princípio contabilístico se baseou na justificação da sua resposta) c) “A contabilidade geral é obrigatória e tem como único objetivo fazer o apuramento do resultado líquido do exercício para que a empresa possa ser tributada em função do resultado apurado. Assim, a única entidade com interesse pelas contas da empresa é a Direção Geral das Contribuições e Impostos.” R: a) Falsa. O capital social é apenas uma das rubricas dos Capitais próprios. E, é o valor total dos capitais próprios que, de alguma forma, se pode considerar como sendo o valor contabilístico da empresa no caso de venda. b) Falsa. Os custos diferidos dizem respeito a pagamentos que a empresa faz num determinado exercício, mas cujo custo diz respeito ao exercício seguinte. Baseia-se no princípio da especialização do exercício. c) Falsa. O apuramento de RLE é apenas um dos objetivos. A contabilidade deverá ser encarada também como um elemento de gestão e por isso tem interesse para os gestores, fornecedores, clientes, trabalhadores, concorrência, entidades financiadoras… 5. Existindo a identificação fiável que a dívida de um cliente poderá não ser integralmente recuperada, a empresa deve ajustar (neste caso diminuindo) o valor da dívida para o seu valor realizável líquido através de: a) Uma regularização b) Uma imparidade