Plan estratégico y táctico de marketing 2017-2019 para Gruhme

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Plan Estratégico y Táctico de Marketing 2017-2019 para Gruhme Presentado por: Rut Sananes Zrihen DNI: 45342299 F Fdo: Las Palmas de Gran Canaria, a 4 de julio de 2016 ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. Introducción ...………………………………………………………………………..3 2. Marco teórico: la planificación en la empresa y el plan de marketing.……..4 2.1. El objeto de estudio……………………………………………………….…….4 2.2. Análisis estratégico……………………………………………………….…….5 2.2.1. Análisis del entorno de la empresa…………………………………....5 2.2.2. Análisis de la situación interna…………………………………….…..9 2.2.3. Resumen DAFO………………………………………………………….12 2.3. Plan estratégico ………………………………………………………………..13 2.3.1. Misión y visión de la empresa…………………………………………13 2.3.2. Formulación de objetivos estratégicos: matriz DAFO………...….13 2.3.3. Evaluación y selección de objetivos estratégicos………………..14 2.3.4. Formulación de tácticas de marketing………………………………15 2.3.5. Implementación y control……………………………………………...15 3. Aplicación empírica al caso de estudio…………………………………………16 3.1. Metodología …………………………………………………………………….16 3.1.1. Contexto de aplicación: la empresa Gruhme………………………17 3.2. Diagnóstico de la situación externa ………………………………………..18 3.2.1. Análisis del entorno general ………………………………………….18 3.2.2. Análisis del entorno específico ………………………………………22 3.2.3. Análisis de competidores ……………………………………………..25 3.2.4. Análisis de los consumidores ………………………………………..26 3.3. Diagnóstico de la situación interna…………………………………………27 3.3.1. Tipología de la cultura de la empresa……………………………….27 3.3.2. Tipología estratégica…………………………………………………...28 3.3.3. Producto ...……………………………………………………………….28 3.3.4. Precio ……………………………………………………………………..30 3.3.5. Promoción………………………………………………………………..30 3.3.6. Distribución………………………………………………………………31 3.3.7. Posición competitiva…………………………………………………...31 3.4. Resumen DAFO………………………………………………………………...33 4. Plan estratégico……………………………………………………………………..34 4.1. Misión y visión de la empresa ……………………………………………….34 4.2. Formulación de objetivos estratégicos (matriz DAFO)………………….35 4.3. Evaluación y selección de los objetivos estratégicos adecuados para Gruhme…………………………………………………………………………..35 4.4. Formulación de tácticas en relación con los objetivos estratégicos seleccionados ………………………………………………………………….41 4.5. Implementación y control de los objetivos estratégicos ……………….43 5. Conclusiones y recomendaciones………………………………………………44 6. Referencias…………………………………………………………………………..46 ÍNDICE DE TABLAS 1. Tabla 1: La identidad de la empresa…………………………….………………15 2. Tabla 2: Precios de los productos de Gruhme ………………………………..28 3. Tabla 3: Seguidores de Gruhme en Redes Sociales…….…………………...28 4. Tabla 4: Eventos de Gruhme 2013-2015 ………………………………………. 29 5. Tabla 5: Posición competitiva en relación con la de otras marcas…….….31 6. Tabla 6: Oportunidades y amenazas……………….……………………………31 7. Tabla 7: Fortalezas y debilidades ………………………………………………..32 8. Tabla 8: Matriz DAFO…………………………………………….…………………33 9. Tabla 9: Adecuación, factibilidad y aceptabilidad de los objetivos estratégicos………………………………………………………………………….34 10. Tabla 10: Calendario de acciones para 2017……………………………….….42 3 1. Introducción “No podemos predecir el futuro, pero podemos crear el futuro” (Drucker, 1993, en Takeuchi, 2013). Este comentario permite reflexionar sobre la importancia que existe en la actualidad de que las empresas conozcan y controlen su situación actual, para poder crear su propio futuro dentro del contexto en el que operen y lograr tener éxito. “Por ello, el responsable de la función de marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación. Es él quien especifica la estrategia ideal de productomercado para la empresa y esto, en definitiva, supone un aspecto clave de la estrategia empresarial” (Sainz de Vicuña, 2004, p. 31). Como apunta también Sainz de Vicuña (2004), el plan de marketing es más que un simple estudio de mercado, pues además de colaborar con la consecución de los objetivos, nos asegura que lo que se plantee para un futuro sea coherente con lo que la empresa necesita realmente. Por tanto, cabe destacar que, en la práctica, un buen plan estratégico de marketing será muy útil, pues si se le da la utilidad que se pretende con su creación, se convierte en un proceso eficaz y flexible para que la empresa tenga capacidad de respuesta a las cambiantes circunstancias (Huamaní, 2003), como por ejemplo la cambiante demanda de los clientes o el uso creciente de las tecnologías de la información. En la actualidad, toda empresa necesita contar con un plan estratégico para desarrollarse y mantenerse en el mercado. Por este motivo, la autora se propone realizar una planificación estratégica, a partir de la cual se elaborará un plan de marketing con las tácticas oportunas para que la empresa elegida alcance sus objetivos de marketing. El objetivo del presente trabajo, por tanto, es el de elaborar un plan estratégico y táctico de marketing a una nueva empresa que opera en el sector del perfume en Inglaterra desde hace solo unos años: Gruhme. La autora de este trabajo elige realizar el plan de marketing a esta empresa porque la realidad es que, Gruhme, no cuenta con un departamento de marketing en sí, pues solo son dos socios los que forman la empresa. Es por ello que considera que es más necesario realizar un plan de marketing a una empresa que no cuenta con los recursos y conocimientos suficientes para ello, más que a una empresa que sí los tiene. Hay que tener en cuenta que Gruhme no cuenta con un elevado presupuesto para mejorar su marketing, por lo que se realizará un plan ajustado al presupuesto indicado por el propietario. 4 Con el propósito de dar cumplimiento al objetivo anterior, el presente trabajo consta de seis apartados principales. Aparte de este, en el segundo apartado se desarrollará el marco teórico, el cual incluye la explicación de los diferentes conceptos y herramientas sobre los objetivos estratégicos empresariales y de marketing, así como su importancia para la elaboración del plan. Seguidamente, se aplicarán empíricamente los conceptos abordados en el marco teórico, teniendo en cuenta el contexto y condiciones en las que la empresa se encuentra. En el siguiente apartado se desarrollará un plan de acción que especifique cómo debe actuar Gruhme para alcanzar sus objetivos principales. Este apartado no solo incluye la formulación y evaluación de los objetivos estratégicos con sus respectivas tácticas, sino que también presenta una elaborada programación que la empresa puede seguir en el periodo 2017-2019 para lograr lo propuesto. Finalmente, existe un apartado dedicado a la conclusión del proyecto propuesto y otro último que recoge las referencias bibliográficas utilizadas para la realización del presente trabajo. Para cerrar esta introducción, resaltar que con la realización del presente trabajo fin de grado se pretende alcanzar las competencias establecidas para el mismo en la memoria de verificación del Grado en Administración y Dirección de Empresas, a saber: capacidad para aplicar los métodos y técnicas de dirección y organización de empresas, y capacidad de aplicar una visión conjunta (conocimientos y habilidades) para resolver problemas concretos, sea en el ámbito profesional, sea en el de investigación. 2. Marco teórico: la planificación en la empresa y el plan de marketing 2.1. El objeto de estudio El paso fundamental antes de realizar un buen plan estratégico y de marketing es conocer la empresa para la cual se va a realizar el estudio. Para ello, es muy útil realizar una primera aproximación con el estudio de su identidad. Este es un primer análisis muy general cuyo objetivo es determinar el tipo y características fundamentales de la empresa. Siguiendo el modelo propuesto por Guerras y Navas (2007, p. 201), se pretende tener una imagen global de la empresa en base en su naturaleza y condiciones para entender mejor el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva. Algunas de las características básicas que se consideran para conocer la identidad de la empresa son: la edad y tamaño de la empresa, su 5 campo de actividad, el tipo de propiedad, el ámbito geográfico en el que actúa y su estructura jurídica. Además de la consideración de estos factores, es necesario conocer los objetivos que se propone el propietario de la empresa con la implementación del plan, para saber qué pretende conseguir la empresa, en qué horizonte temporal y con qué requisitos. 2.2. Análisis estratégico 2.2.1. Análisis del entorno de la empresa Antes de estudiar el entorno de la empresa, es necesario conocer su significado. Según Iborra et al. (2014, p. 94) el entorno podría definirse como todos aquellos factores estratégicos que, siendo externos a una empresa, pueden llegar a influir sobre sus resultados. Las consecuencias que un factor estratégico puede tener pueden ser positivas (suponiendo una oportunidad para la empresa) o negativas (representando una amenaza). Para realizar un buen análisis de la situación externa de la empresa, es conveniente dividirla en dos partes: su entorno general y su entorno específico. El entorno general Existe un conjunto de variables que se caracterizan por no ser controlables por las empresas pero sí por tener la capacidad de influenciar su actividad; estas son las que definen el entorno externo general de la empresa (Thompson, 1976). Según Johnson y Scholes (1996), para conocer estas dimensiones se realiza el denominado análisis PEST, que se encarga de estudiar cada una de las variables (político-legales, económicas, socioculturales y tecnológicas) que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. De cada dimensión se podría destacar lo siguiente: - Dimensión político-legal: En cuanto a los factores políticos, se refiere, entre otros, a aquellos asociados a la clase política que pueden determinar la actividad de la empresa en el futuro (Parada, 2013). Algunos son: las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso mundiales, las relaciones entre los países, las subvenciones públicas, las modificaciones en los tratados comerciales, etc. Con respecto a los factores legales, estos se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con el sector del caso de estudio, a la cual pueden afectar. (Parada, 6 2013). Se tendrán que tener en cuenta cuestiones como las relacionadas con las leyes sobre empleo, salud y seguridad laboral, la existencia de sectores protegidos o regulados, las condiciones de las licencias, etc. - Dimensión económica: “[…] el entorno económico es cada vez más complejo, dinámico y hostil debido a la internacionalización de la economía” (García y López, 1998). Algunos de los principales factores que configuran el entorno económico según García y López (1998), y que por tanto podrían afectar a la actividad económica de las empresas, son: la inflación y sus tasas de variación, el tipo de cambio de la moneda, si existe déficit público, la tasa de paro existente, el Producto Interior Bruto (PIB), el ciclo económico de la economía internacional y nacional, etc. Es fundamental que las empresas conozcan bien estos factores y estén al tanto de sus variaciones, pues la economía puede cambiar de un momento a otro (positiva o negativamente) y podría afectar a la planificación de las empresas (Richards, 2016). - Dimensión sociocultural: Es el conjunto de variables de naturaleza social y cultural que pueden afectar a las empresas del sector de un determinado país. Según Iborra et al. (2014, p. 97), este conjunto incluye variables de corte demográfico (evolución de la población, tasas de natalidad y mortalidad o evolución de la emigración e inmigración), variables que implican cambios sociales (cambios en el nivel educativo o en el estilo de vida de la sociedad) y variables que implican cambios culturales (aparición de nuevos valores o cambios en comportamientos que se pasen a considerar aceptables). - Dimensión tecnológica: “Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es realmente vertiginosa” (Parada, 2013). Según Parada (2013) es imprescindible ser conscientes de que las tecnologías pueden cambiar la sociedad en un futuro y hay que pensar en cuestiones como: la inversión en I+D de los países en los que se va a actuar, las nuevas formas de producción y distribución, la aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la empresa que puedan provocar innovaciones o cambiar las reglas de un sector, los agentes que promueven la innovación de las TIC, etc. 7 El entorno específico El entorno específico es el conjunto de factores que afectan de manera directa a las empresas de un sector (Mateo, 2007, p. 25). A diferencia del entorno general, en este entorno la empresa sí tiene capacidad de actuación. El modelo de Porter (1982), conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye un mecanismo de análisis estándar para conocer, entre otros aspectos, el grado de atractivo de una industria así como sus oportunidades y amenazas. Estas cinco fuerzas son las siguientes: - Intensidad de la competencia actual: La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria. La intensidad de la competencia es, según el modelo de Porter (1982), el resultado del número de competidores existentes, su diversidad y el equilibrio entre ellos (industrias concentradas o fragmentadas), el ritmo de crecimiento de la industria (dependiendo de su ciclo de vida), las barreras de salida de la industria (tales como las restricciones sociales o gubernamentales, los costes fijos de salida, las interrelaciones estratégicas), la diferenciación de los productos, etc. - Amenaza de competidores potenciales: Los competidores potenciales son básicamente las nuevas empresas que quieren entrar a operar en una industria, que cuanto más atractiva sea, más competidores potenciales existirán. La entrada de estos nuevos competidores dependerá en un primer momento de las barreras de entrada que existan en el mercado. Algunas de estas podrían ser, para los nuevos competidores, las desventajas en costes diferentes de las economías de escala, la diferenciación de productos y economías de escala y alcance que tengan los competidores actuales, la necesidad de elevadas inversiones iniciales, el difícil acceso a los canales de distribución, y otras muchas barreras más a las que deberán hacer frente los nuevos competidores con sus recursos y capacidades. Además, la reacción de los competidores establecidos podría ser otro factor que afecte a la entrada de nuevos competidores, pues podrían ser disuadidos de no seguir con el proceso de entrada por las dificultades presentadas. Es imprescindible conocer esta amenaza, si existiese, para tener capacidad de aminorarla siempre que estuviera en mano de la competencia actual. 14 b) Objetivos estratégicos de debilidades y oportunidades: “En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades” (MeCoach, 2012, sin página). Es por ello que en la matriz DAFO se formulan estrategias que permitan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. c) Objetivos estratégicos de fortalezas y amenazas: Son estrategias que aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir las amenazas externas. d) Objetivos estratégicos de debilidades y amenazas: Este tipo de estrategias pretende plantear tácticas defensivas que disminuyan las debilidades internas y eviten las amenazas del entorno. Si una organización enfrenta muchas amenazas y debilidades, quizá tendría que luchar por la supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación. Según MeCoach (2012), el propósito de este paso consiste en generar Objetivos estratégicos alternativos viables para finalmente seleccionar los más adecuados para su aplicación. 2.3.3. Evaluación y selección de objetivos estratégicos Una vez planteadas las distintas opciones estratégicas disponibles, se debe elegir la o las más adecuadas para su adopción y puesta en marcha. El proceso de evaluación y selección consta de tres etapas, en las que se aplican los criterios de evaluación elegidos. Según su resultado, se aceptará o rechazará una alternativa estratégica. Estas fases son adecuación, factibilidad y aceptabilidad (Faulkner y Bowman, 1995; Johnson et al., 2011). Según Navas y Guerras (2007), estos criterios pueden servir también para la etapa de control estratégico, especialmente si algunos de los elementos del análisis estratégico se han modificado. A continuación se explicarán los tres criterios, los cuales serán aplicados para el caso de estudio. - Criterio de adecuación: Evalúa cómo cada opción estratégica podría plantear la situación identificada en el análisis estratégico (DAFO). Las opciones estratégicas que cumplan este criterio deberán tener en cuenta todas las cuestiones clave de la situación que se intenta abordar, es decir, tendrá que ser capaz de aprovechar las fortalezas de la organización y las oportunidades externas para reducir las debilidades internas y las amenazas del entorno. 15 Asimismo, este criterio trata de comprobar cuánto se acercan las opciones estratégicas a contribuir al cumplimiento de la misión y objetivos de la organización. - Criterio de factibilidad: Este criterio valora la consistencia y ajuste organizativo de las opciones estratégicas con respecto a la organización. También estudia la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios para el éxito del o objetivo estratégico. En definitiva, este criterio pretende conocer el grado de posibilidad de implantación de las opciones estratégicas. - Criterio de aceptabilidad: Mide las consecuencias de adoptar una determinado objetivos estratégicos, es decir, si los resultados son aceptables o no para la empresa y para sus stakeholders. Este criterio es el más subjetivo de los tres, pues depende de las expectativas de los grupos de interés. Es por ello que se debe identificar previamente para quién deben ser aceptables los resultados hallados. 2.3.4. Formulación de tácticas de marketing El siguiente paso fundamental es empezar a hacer tangible el plan de marketing estratégico. Los objetivos estratégicos se implementarán a través de las tácticas, las cuales aportan mayor detalle a la consecución de los objetivos estratégicos. “El plan táctico debe integrarse en el plan estratégico y realizar el plan estratégico. Y debe hacerlo con objetivos precisos, factibles” (Sancho, 2013, sin página). Estas tácticas implementadas son las que posteriormente se controlarán para evaluar si se han conseguido los objetivos propuestos. 2.3.5. Implementación y control Según Schendel y Hofer (1979), la implementación podría definirse como “el ejercicio de control para asegurar que las opciones estratégicas prioritarias tomen forma”. La implementación es una parte complementaria esencial del proceso de planificación estratégica (Lorette, 2016). Definir un buen plan de implementación es tan importante, o incluso más importante, que crear objetivos estratégicos adecuados. Mediante una implementación eficaz, una empresa puede lograr ventajas competitivas, pues podría tener estrategias similares a las de otras empresas pero ganar en el mercado gracias a una mejor ejecución (Kotler y Armstrong, 2003). 16 Según Guerras y Navas (2007), uno de los factores claves para que la implementación tenga éxito es la definición del horizonte temporal. Es muy importante definirlo previamente y especificar qué objetivos y tácticas respectivas se propondrán para cada momento, pues si no se adecúa a la necesidad de cambio estratégico puede suponer el principal factor de fracaso de la implantación. Por tanto, una vez los objetivos estén definidos y los recursos y objetivos estratégicos estén claros, se puede pasar a organizar las acciones en un calendario, adaptándolo a las fechas fijadas para el cumplimiento de cada objetivo (Barandiaran, 2015). Dado que durante la implementación del plan pueden presentarse muchas situaciones, el departamento de marketing debe mantener un control constante. Esto implica evaluar los resultados obtenidos y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos (Kotler y Armstrong, 2003). Schendel y Hofer (1979) afirman que “[…] el control estratégico se centra en la cuestión dual de si la estrategia se está implementando como se planificó y si los resultados generados por la estrategia son los deseados”. Es aconsejable fijar unos parámetros de medición o unas KPI’s para medir el nivel del desempeño del proceso e indicar el rendimiento de los procesos para alcanzar finalmente los objetivos propuestos (Sancho, 2013). 3. Aplicación empírica al caso de estudio 3.1. Metodología Para el desarrollo del plan ha sido necesario acudir a fuentes tanto primarias como secundarias. En la elaboración del marco teórico, la autora ha reunido información de fuentes secundarias, entre las cuales se incluyen las páginas de internet con información teórica acerca de la elaboración de un plan estratégico y táctico de marketing, múltiples artículos en revistas científicas digitales relacionadas con la rama de la estrategia empresarial, algunos libros digitales y manuales especializados en dirección estratégica y en planes de marketing, etc. Llegar a estas fuentes ha sido trabajo de investigación propia, y en algunos casos, obtenidas de referencias en las bibliografías de los documentos leídos. Para el estudio del caso en sí, se ha precisado de fuentes internas primarias, es decir, información de primera mano facilitada directamente por Robert Hallmark, el propietario de la empresa, a través de una entrevista personal con él. Este tipo de información era necesaria para realizar el análisis de la empresa objeto de estudio y el posterior plan de marketing, pues también 17 era necesario saber hacia qué dirección dirigir el plan según las necesidades de la empresa. Por último, el apartado del plan de acción es de elaboración propia íntegramente, con el apoyo de los conocimientos de estrategia empresarial y de marketing adquiridos a lo largo de la etapa universitaria. 3.1.1. Contexto de aplicación: la empresa Gruhme Como se ha especificado en apartados anteriores, el contexto sobre el cual se desarrolla el caso es el sector de los perfumes. Como es un sector orientado a la satisfacción y bienestar personal de las personas, es muy importante realizar un plan de marketing adecuado para llegar al cliente de la forma en la que este lo requiera, cubriendo las necesidades que este busque con los productos ofrecidos. El caso de estudio es la empresa Gruhme. Gruhme, pronunciado "Grum", un nombre comercial de “Gruhme UK Limited”, es una empresa británica, privada e independiente, que fue fundada en 2013 por Robert Hallmark. Gruhme se dedica a la elaboración de finas fragancias, abarcando exclusivamente el sector del cuidado personal masculino. Por esto mismo, y a diferencia de las marcas de perfumes más populares en el mercado en la actualidad, Gruhme comercializa productos diseñados específicamente para un usuario final masculino. Trabaja únicamente con proveedores británicos para todas las etapas de la elaboración y venta del producto. Actualmente, vende los productos en su página web y a través de algunos minoristas independientes. A continuación se muestra una tabla con los datos corporativos principales, extraídos de la web oficial de la empresa. Como se comentó en el marco teórico, esta primera aproximación para el estudio del ámbito interno se realizará siguiendo el formato propuesto en por Navas y Guerras (2007). Tabla 1: La identidad de la empresa Datos corporativos Etapa de la empresa Emergente: fue fundada en 2013 Tamaño Pequeña. De 1 a 10 empleados con Robert Hallmark como único administrador, accionista y director ejecutivo de la marca. Campo de actividad Venta al por menor de perfumes masculinos. Tipo de propiedad Propiedad privada concentrada en un socio. Estructura jurídica Sociedad Limitada Ámbito geográfico Local (en Birmingham) Fuente: Guerras y Navas (2007) - elaboración propia a partir la página web oficial de Gruhme Gruhme comercializa tres productos principales en la actualidad. Estos son dos tipos de fragancias y un kit de afeitado, el cual incluye también una de las fragancias. Los productos se conocerán y estudiarán a lo largo del proyecto. 18 Objetivos de marketing previos En la entrevista realizada a Hallmark, este indica que se propone unos objetivos de cara al futuro. Son los objetivos establecidos, con anterioridad al estudio que la autora va a realizar. Por tanto, a continuación se especificarán estos objetivos para tener en cuenta lo que Hallmark se propone en primera instancia para Gruhme, y posteriormente con el estudio, se conocerán los objetivos que la autora considera más adecuados, según las necesidades detectadas. A continuación se muestran los objetivos iniciales que se pretenden alcanzar con el plan de marketing: - Mantener una relación más cercana con los actuales clientes (más de 35) y construirla con un sector más joven, ganando una mayor cuota de mercado del sector de los perfumes en el Reino Unido. - Dirigir las promociones a usuarias femeninas, aunque no se dirija a ellas, para aumentar las ventas a través de un comprador que no sea la venta directa al hombre. - Ampliar la gama de productos. - Construir una reputación de la marca mediante la muestra de sus valores y cultura al cliente, para conseguir ser el “top of mind” del mercado de las fragancias en el Reino Unido a medio-largo plazo. Hay que destacar que Hallmark solicita la creación de este plan de marketing para implementar los objetivos estratégicos y tácticas con un presupuesto de 5.000£ (aproximadamente 6.280€). 3.2. Diagnóstico de la situación externa 3.2.1. Análisis del entorno general A continuación se procede a realizar el análisis del entorno general de la empresa Gruhme a través del análisis PEST. Dimensión Político-legal En Reino Unido predomina la monarquía constitucional y reino de la mancomunidad. El país es reconocido por contar con uno de los mejores gobiernos en términos de eficacia, aplicación de las normas y control de la corrupción. Esto supone, entre otras cosas, un elevado control sobre aquellas empresas con actitudes inmorales en cuanto a negocios ilícitos. El Reino Unido forma parte del G-8 y se beneficia de fuertes 19 relaciones con sus antiguas colonias y con EE.UU., lo cual le aporta una buena posición global. En la actualidad mantiene también una buena relación con China que, en los últimos tiempos, ha invertido grandes cantidades de dinero en servicios financieros e infraestructuras, entre otros destinos. Cabe destacar el último acontecimiento sucedido en el país. El pasado 23 de junio se organizó un referendo en el cual se planteaba si Reino Unido debía seguir siendo parte o no de la Unión Europea. Tras un ajustado recuento de los votos, los resultados oficiales mostraron que hubo 17.410.742 votos a favor del Brexit (Britain exit) (BBC, 2016a). Esto ha causado un gran terremoto político, pues no solo supone grandes cambios para el país, sino para el resto de los países implicados. Algunos de los primeros cambios en esta etapa han sido, por ejemplo, el anuncio de dimisión del primer ministro británico David Cameron, la caída repentina de la libra esterlina a su nivel más bajo desde 1985, la declaración de la ministra principal de Escocia que pretende un segundo referendo de independencia para poder seguir en la UE, etc. (BBC, 2016b). Todavía no es posible saber cómo irán aconteciendo los hechos; lo que sí está claro es que, por lo pronto, esto supone una amenaza para el Reino Unido en términos de incertidumbre política. Debido a su posición política y su apoyo a EE.UU., el Reino Unido está amenazado por grupos terroristas en la actualidad, según las noticias sobre las que informan los medios de comunicación. Con respecto al mercado de las fragancias, en Reino Unido está controlado por la Asociación Internacional de Fragancias (IFRA). Esta asociación se encarga de controlar los problemas de salud relacionados con el uso de los perfumes. Es por eso que existe una fuerte regulación con respecto a ciertos ingredientes que está prohibido utilizar. De hecho, los perfumes son conocidos como el humo de cigarro “de segunda mano”, es decir, como un producto con efectos similares al de un cigarro, pero aun peor. De acuerdo a un estudio de Environmental Working Group en Nelson (2015), los perfumes contienen una sustancia llamada ftalatos que puede llegar a producir diabetes, obesidad, cáncer de mama y daños al hígado. Es por tanto muy importante la calidad de los ingredientes de los perfumes, pues deben cumplir con las normas de seguridad establecidas para el sector, para no suponer una amenaza para las empresas. Es importante estar al día de las novedades que afectan a este tema por 20 si en un futuro se encuentran ingredientes en los perfumes que puedan ser perjudiciales y todavía no se conozcan. Dimensión Económica El Reino Unido está considerado como una de las economías más grandes de Europa, con un PIB per cápita muy elevado, con cifras mayores que el promedio de la OCDE (IndexMundi, 2014). Es el principal país exportador de productos manufacturados, combustibles, productos químicos, alimentos, bebidas y tabaco. El Reino Unido podría considerarse como un país con buena viabilidad para los negocios. De hecho, es uno de los países del mundo que presenta un mayor crecimiento de la economía, promoviendo la inversión desde el interior y el exterior. El endeudamiento del país, en general, se convertirá en un problema en los próximos años. De hecho, si esto no se resuelve, lo llevaría de vuelta a la situación de crisis de 2007. Aunque cabe destacar que la recuperación de la economía y el aumento del empleo han conducido a la mayor confianza en la actitud de los consumidores hacia el gasto. El ingreso del hogar ha aumentado cada año desde 2010, promoviendo una gran oportunidad para el sector de la perfumería, que aunque no esté considerado como producto de primera necesidad, es muy demandado para el sector de los regalos, y en general, lo que ha permitido a este sector seguir en una posición fuerte durante este tiempo (KeyNote, 2015). Durante la recesión económica, las empresas enfrentaron cierres y pérdidas de empleo, y los despidos eran abundantes, con un desempleo brusco de 1,59 millones de personas en 2012. Según el estudio realizado por la Oficina para Estadísticas Nacionales de Reino Unido (Office for National Statistics) en 2015, dicho año había aproximadamente 1,77 millones de parados (970.000 hombres y 803.000 mujeres). La tasa de desempleo sigue siendo más alta que las tasas de los años anteriores a la recesión. Dimensión Sociocultural El Reino Unido cuenta con una población de unos 63,75 millones de personas, cuya esperanza de vida es de 80 años aproximadamente. Los hombres constituyen la parte minoritaria de la población del Reino Unido (49,2% de la población total). Pero la 21 población masculina ha tenido un crecimiento más rápido en comparación con la población femenina, en los últimos cinco años. Esto ha proporcionado una base más amplia para el público objetivo del sector de la perfumería y cosméticos masculinos en el Reino Unido (KeyNote, 2015), y para otros sectores enfocados al público masculino también. De hecho, según un estudio realizado por Euromonitor (2015), el 61% de los compradores de fragancias en Reino Unido son hombres, aumentando a 70% de 16-44 años, en comparación con el 52% de los hombres entre 45-64 años. Uno de los futuros desafíos que se propone el país es evitar la pobreza infantil y otro tipo de desigualdades. De hecho, aunque se trata de un país con una situación económica estable, presenta algunas desigualdades como contar con más de 3,7 millones de niños que viven por debajo de la renta nacional desde 2013-2014 (CPAG, 2016). Por otro lado, el aumento de la desigualdad de la tercera edad es un riesgo futuro que podría repercutir en la estabilidad del país en unos pocos años. Con respecto a los hábitos de vida del país, es importante contar con las tendencias de mercado actuales, las cuales pueden significar puntos muy favorables o muy desfavorables para las nuevas empresas, en todos los sectores. En el sector de la perfumería, específicamente, las tendencias han ido variando con los años, y en la actualidad, se puede considerar que las más novedosas son las siguientes: 1. Numerosas aperturas de tiendas en Reino Unido especializadas en perfumes difíciles de encontrar, como marcas extranjeras. 2. La moda de llevar barba está afectando de manera negativa al sector del afeitado. Si Gruhme quiere hacer kits de productos en los que vender sus fragancias junto a otros productos, debería apostar por otros complementos, pues una maquinilla de afeitado puede no ser del todo demandada en esta época de moda de las barbas. 3. Hoy en día la diferencia de género intenta verse como algo menos evidente, promoviendo la igualdad en todos los ámbitos. Esto ha hecho que el mercado de perfumes y cosméticos demande productos de olores unisex. Está de moda introducir la frescura de las esencias femeninas en colonias masculinas, por ejemplo. 22 Dimensión Tecnológica Hasta hace unos años, el Reino Unido no era conocido por sus actividades de I+D, pero con el tiempo, el país ha invertido en ello y ahora cuenta con reconocida calidad y solidez de su ciencia e innovaciones. El país sufre de escasez de personal de I+D. Sin embargo, el gobierno británico pretende desarrollar este sector y está proporcionando ayudas económicas si el proyecto se considera fructífero para un futuro. Además, en relación con el sector de la perfumería, las condiciones tecnológicas y avances en investigación de nuevos ingredientes que se está llevando a cabo hoy en día, promueven la mejora de la creación de los perfumes, desarrollando aún más el sector y optimizándolo. 3.2.2. Análisis del entorno específico Se realiza a continuación un análisis estratégico del sector basado en la teoría de las cinco fuerzas de Porter (1982), ya explicada en el marco teórico. Para el estudio, la autora se ha apoyado en un informe sobre las fragancias en el Reino Unido realizado por MarketLine (2015). Intensidad de la competencia actual En la actualidad, el sector cuenta con numerosas empresas muy diversificadas, en términos de productos y geográficamente hablando, aspectos que aumentan la rivalidad en el mercado. Además, el ritmo de crecimiento del sector es un aspecto muy importante, pues por ejemplo, en 2014, el volumen de venta de las fragancias en Reino Unido aumentó un 4% en términos de valor actual, y el segmento de lujo (o Premium) aumentó en un 1% (Mintel, 2015). La mayoría de las empresas poseen instalaciones de producción con elevados costes fijos. La necesidad de desprenderse de esos activos al salir del mercado es una barrera de salida que incrementa la rivalidad. Por otra parte, la industria de las fragancias está reconocida por sus buenas estrategias de marketing a la hora de promocionarse. Las empresas se aprovechan del nombre de sus productos que han tenido éxito, para por ejemplo seguir generando nuevos productos con esas mismas marcas, y demostrar que van en la misma línea que las anteriores, con la misma diferenciación por calidad. Esto disminuye la rivalidad. 23 En general, la rivalidad en el mercado de las fragancias se considera moderada. Amenaza de competidores potenciales Es importante contar con la importancia de la diferenciación en el sector. Ser considerado como único, o al menos diferente, es una barrera para otros competidores potenciales, a los cuales les será difícil estar a la altura desde que empiezan su actividad en el mercado. Para este sector, ejemplos de diferenciación podrían ser la venta de los perfumes pero con algún producto complementario, como puede ser una crema para el cuerpo o cara, o un diseño del producto visualmente atractivo. La publicidad es también un aspecto muy importante en este mercado, pues para transmitir lo que un perfume ofrece no se puede enseñar su característica principal (el olor), sino que hay que recurrir a otros recursos para atraer a los clientes. Es por eso que hay que mantener la promoción siempre al gusto de los clientes y actualizada, pues los usuarios finales suelen abandonar perfumes viejos por la novedad de una nueva fragancia. Esto obliga a las marcas a seguir de cerca las tendencias para mantener el público, sin tener tiempo inactivo de trabajo entre promociones. Además, la elevada inversión necesaria para lanzar una nueva fragancia al mercado es una de las barreras de entrada más obvias, pues son necesarios muchos fondos para poner en marcha la producción, distribución y publicidad del perfume, y que tenga éxito. En cuanto al proteccionismo por parte del gobierno de Reino Unido, con métodos como licencias para operar, por ejemplo, no es existente en este sector. Este está liberalizado, por tanto, en estos términos no se considera que exista barrera de entrada. Como resultado, la amenaza de nuevos participantes en el mercado de las fragancias se podría considerar moderada, pues existen barreras suficientes para que se considere relativamente difícil y disuasorio su acceso, pero también depende de los recursos y capacidades de los nuevos competidores, aunque para estas nuevas empresas sea fácil la entrada al mercado por la falta de proteccionismo que hay. Amenaza de productos sustitutivos Hoy en día muchos productos de higiene personal pueden convertirse en productos sustitutivos, pues no solo proporcionan una fragancia junto con la propiedad principal 30 introduciendo en el sector generando una alta competencia, ya sea por empezar con precios bajos, o por contar con buenas técnicas de promoción. Además de esto, por la calidad que se le atribuye a Gruhme, se puede decir que tiene la capacidad de llegar a una amplia gama de clientes, pero necesita importantes inversiones para aumentar la cuota de mercado teniendo en cuenta a los poderosos competidores. Por estas dos razones, creemos que las dos principales fragancias de Gruhme pueden considerarse un signo de interrogación, de acuerdo con la teoría de la matriz Boston Consulting Group, ya que son productos con baja cuota de mercado en un mercado de alto crecimiento. Para el futuro, el objetivo ideal sería llegar a una posición de estrella, con una cuota de mercado elevada de crecimiento y una alta cuota de mercado. Gruhme realmente necesita de técnicas de marketing para promocionar la marca y llegar a un mayor número de clientes. Se necesita mucha inversión para mantener su posición en el futuro y para mantener su ventaja sobre otros productos. Con las acciones de promoción que se propondrán en el estudio, se espera que sea posible alcanzar la posición de líderes en el mercado. 3.3.4. Precio El público al que se dirige Gruhme actualmente puede considerarse de clase media. Es por ello que pretende ofrecer productos que se perciban como de calidad, pero con un precio asequible. En la tabla 2 se exponen los precios actuales de las fragancias. Tabla 2: Precios de los productos de Gruhme Gruhme Gruhme No. 14 Shaving Kit 35£ (45€ aprox.) 45£ (58€ aprox.) 189.99£ (246€ aprox.) Fuente: elaboración propia (www.gruhme.co.uk) 3.3.5. Promoción Como datos interesantes de aplicación al caso de estudio, cabe destacar que las redes sociales de Gruhme en la actualidad cuentan con los siguientes seguidores (tabla 3), que han ido en aumento con el tiempo. Tabla 3: Seguidores de Gruhme en Redes Sociales Facebook Twitter Instagram Linkedin 1003 seguidores 1.423 seguidores 464 seguidores 41 seguidores Fuente: Elaboración propia 31 Sin embargo, hay que destacar que la falta de mejores estrategias de marketing implica una falta de actualización de la página web, y tampoco genera una interacción suficiente con los clientes, esperando mejorar esto con el presente estudio. Por ejemplo, a largo plazo se podrá mejorar la imagen de marca en comparación a la competencia. En lo que respecta al marketing, a continuación se muestran algunas actividades de promoción de la empresa a lo largo de sus primeros años de existencia. Muchas de estas actividades han sido organizadas junto con otras marcas como método de patrocinio, lo cual será estudiado a lo largo del proyecto. Tabla 4: Eventos de Gruhme 2013-2015 2013 2014 2015 - Diciembre: Fiesta de lanzamiento de Gruhme en el Hotel Du Vin Birmingham - Julio: Fiesta de Lanzaminto del BMW i8 (Sytner Group) y Gruhme como colaborador. - Octubre: Midlands Fashion Awards - Primavera: Portada de la revista BQ Magazine Midlands - Agosto: Midlands Fashion Awards Fuente: Elaboración propia (datos proporcionados por Hallmark) Como otros métodos de promoción, Gruhme también ha realizado entrevistas para revistas como Shorlist.com, Riddle Magazine, Birmingham Living, Podcast Interview y otros blogs online. También ha estado presente en programas de televisión locales como Big Centre TV, o promocionando vídeos en YouTube para promocionar la marca. 3.3.6. Distribución Gruhme vende actualmente sus productos tanto a través de su página web (www.gruhme.co.uk) como a través de algunos minoritas independientes cuidadosamente seleccionados. En especial, trabaja en Londres con un minorista bastante popular en Reino Unido llamado Roullier White. Sus productos también se venden y utilizan como productos principales de aseo en hoteles de prestigio en Birmingham, tales como el Hyatt Regency, el Malmaison, el Hotel du Vin y, más recientemente, el Hotel The Edgbaston. 3.3.7. Posición competitiva Antes de conocer la posición competitiva de Gruhme, sería conveniente resaltar las ventajas competitivas con las que cuenta la empresa, las cuales son fortalezas significativas. Estas son: 32 - La imagen de frescura y elegancia que presenta la marca. - La calidad, diseño y fiabilidad de recursos que utiliza la marca. - El sistema actual de ventas online, que procesa de manera rápida y sencilla los pedidos. - La actitud que tiene Hallmark. “Para conseguirlo, es necesario que realmente quieras” – Hallmark en una entrevista de Dodd (2015) para Business Quarter. El mercado actual es muy competitivo, lo cual motiva a Gruhme a desafiarse a sí misma para mejorar y tener éxito a largo plazo. Para analizar la posición competitiva de Gruhme en comparación con la de sus competidores (como se puede observar en la tabla 5 de forma gráfica), en este trabajo se ha decidido crear un mapa de posicionamiento en el cual se tengan en cuenta dos variables que los clientes consideren importantes en este sector. En primer lugar, se ha elegido la originalidad del envase y del etiquetado, porque al fin y al cabo es lo primero que ven los consumidores antes de probar la fragancia. En segundo lugar, se ha elegido el nivel de lujo, porque las marcas elegidas para compararlas con Gruhme pueden considerarse como tal, y porque eso es a lo que Gruhme aspira en un futuro. Además, estas dos variables han sido elegidas porque son dos criterios que Gruhme se propone como objetivo a largo plazo, ser conocido por tener estas dos características a un nivel similar o superior al de los competidores. Como podemos observar en el mapa de posicionamiento, Gruhme se considera la marca de menos lujo y con menos originalidad del envase y etiquetado. Es cierto que Gruhme se define como marca elegante y con un diseño sofisticado, pero como lleva poco tiempo en el mercado, no sabe cómo la imagen va a desarrollarse con el tiempo y si puede llegar a ser mejor, hecho que ha sucedido con las otras marcas, que en un principio comenzaron con una imagen y con el tiempo la han cambiado y mejorado. Por eso Gruhme está colocada en esa posición, aunque con aspiraciones a ascender en un futuro. Con vistas al objetivo final del estudio, la posición competitiva de Gruhme podría dar lugar, en primera instancia, a una debilidad para la empresa. 33 Tabla 5: Posición competitiva de Gruhme en relación con la de otras marcas Fuente: Elaboración propia 3.4. Resumen DAFO A continuación se presenta un resumen de todo el análisis estratégico realizado anteriormente, con el cual se presentarán los aspectos más relevantes del estudio, para posteriormente establecer los objetivos propuestos para el caso. Tabla 6: Oportunidades y amenazas Oportunidades Amenazas O1: Gobierno eficaz con un gran control de la corrupción, registrando la aparición de negocios ilícitos. A1: El país está amenazado por grupos terroristas en la actualidad. O2: El aumento del ingreso del hogar del país, en general, aumenta a su vez la demanda de perfumes. A2: Actual situación política del país tras los resultados del referéndum del pasado 23 de junio. O3: El país presenta un gran crecimiento de la economía, promoviendo la inversión y la viabilidad para los negocios. A3: Excesivas restricciones para la industria de las fragancias por parte de la Asociación Internacional de Fragancias en Reino Unido. O4: Rápido crecimiento de la población, y sobre todo la masculina. A4: Ingredientes en los perfumes que puedan ser perjudiciales y todavía no se conozcan. O5: Tendencias sociales como perfumes unisex. A5: Gran efecto negativo de la recesión económica, con elevadas tasas de desempleo o cierres de empresas, afectando así al sector. O6: Avance tecnológico con posibilidades de mejora para el sector. A6: Tendencias sociales como llevar barba, afectando al caso de estudio si incluye productos de afeitado entre sus productos. O7: Crecimiento de empresas muy diversificadas del sector, en términos de productos y posicionamiento, que aumentan la rivalidad en el mercado. A7: Numerosas aperturas de tiendas en Reino Unido especializadas en perfumes. O8: No existe proteccionismo por parte del gobierno de Reino Unido para entrar al sector. A8: Elevada competencia con reputadas marcas por motivos como su diferenciación en comparación al resto, o por abarcar más de la mitad del mercado. A9: Elevada inversión necesaria para lanzar una nueva fragancia al mercado. A10: Amenaza de productos sustitutivos o falsificaciones de perfumes. 34 Oportunidades Amenazas A10: Elevado poder negociador de los proveedores con respecto a ingredientes alternativos y su respectiva calidad. A11: Poder de compra de los clientes considerado elevado, exigiendo un esfuerzo extra para adaptarse a ellos. Fuente: Elaboración propia Tabla 7: Fortalezas y debilidades Fortalezas Debilidades F1: Precio asequible. D1: Falta de departamento de marketing o recursos humanos específicamente. F2: Buena red de contactos (con otras marcas con las que ya han organizado eventos). D2: Dificultad para afrontar importantes y aumentar la cuota de mercado. F3: Presentación de los productos: elegancia y buena aceptación del público. D3: Débiles estrategias de marketing online para la actualización e interacción con el público en redes sociales y página web. F4: Actitud positiva y de aspiración de Hallmark. D4: Posición competitiva débil en comparación a otras marcas debido al poco tiempo de actividad y experiencia. F5: Facilidades en el sistema de ventas. D5: Presupuesto bajo para el plan de marketing. F6: Empresa con responsabilidad social corporativa y en contra de la experimentación con animales, que aporta buena reputación. D6: Poca variedad de productos en comparación a otras marcas. D7: Sistemas de control llevados a cabo solo por una persona. Fuente: Elaboración propia 4. Plan estratégico 4.1. Misión y visión de la empresa Misión La primera misión de Gruhme es ofrecer en el mercado del Reino Unido unas fragancias únicas cuyas características proporcionen al hombre una experiencia agradable. En términos más específicos, el propósito estratégico de la marca es fomentar en los hombres una confianza en sí mismos que les identifique con la sofisticación, elegancia y distinción al llevarla puesta. Las capacidades esenciales con las que Gruhme pretende alcanzar su misión son: - La ventaja de que la creación de la botella, tanto como el envasado y el etiquetado de la misma, se realice en el Reino Unido. - De igual forma, dan la misma importancia a trabajar con proveedores británicos. - Destacan que la creación de sus productos está libre de una experimentación con animales, hecho de mucha importancia hoy en día. 35 Visión Gruhme quiere lograr un reconocimiento más allá del local, expandiendo la marca, en un principio, a todo el Reino Unido. 4.2. Formulación de objetivos estratégicos (matriz DAFO) Tras el análisis externo e interno realizado anteriormente, a continuación se exponen los objetivos estratégicos considerados más adecuados para este caso, fundamentados en el cruce de los elementos del resumen DAFO. Tabla 8: Matriz DAFO Fortalezas Debilidades Oportunidades O.E. 1: O2–F2: Ampliar el número de alianzas con nuevas marcas para promocionar Gruhme. O.E. 2: F1–O1: Incrementar precio para incorporar la característica de lujo a la marca. O.E. 3: O3–O4–O7-D1: Crear un departamento de RRHH para adaptarse mejor a los cambios del mercado. O.E. 4: O3-O5-D3: Implementar acciones de marketing online para incrementar la presencia de Gruhme en Internet. Amenazas O.E. 5: A4–A6–F1–F3–F4: Generar diferenciación por la imagen. O.E. 6: A5–F4–F5: Desarrollar nuevos productos para ampliar la cartera. O.E. 7: A4-D4: Desarrollar una cultura basada en el benchmarking, para aprender de la competencia y estar a la altura, contribuyendo a obtener una ventaja competitiva en el mercado. Fuente: Elaboración propia 4.3. Evaluación y selección de los objetivos estratégicos adecuados para Gruhme Del resultado del proceso que se desarrolla a continuación con la tabla 8, dependerá qué alternativas propuestas anteriormente se aceptan o no se aceptan. En este trabajo se evaluarán las diferentes opciones estratégicas para posteriormente seleccionar las más adecuadas para Gruhme atendiendo a su contexto actual, sobre las cuales se realizará el plan de marketing, pues serán los objetivos estratégicos más factibles y necesarios para la empresa en estos momentos. A continuación se va a desarrollar la evaluación de cada opción estratégica propuesta en la matriz DAFO con base en los tres criterios fundamentales explicados anteriormente en el marco teórico: adecuación, factibilidad y aceptabilidad (Faulkner y Bowman, 1995; Johnson et al., 2011). Posteriormente se hará una breve explicación de cada objetivo estratégico, argumentando el porqué de su elección, no solo por su 36 origen en el resumen DAFO y el anterior estudio de los tres criterios, sino también por su explicación basada en teorías estratégicas de diferentes autores, para las opciones estratégicas seleccionadas. Se realizará un ranking del 1 al 5 siendo 5: “totalmente de acuerdo” y 1: “totalmente en desacuerdo”. Tabla 9: Adecuación, factibilidad y aceptabilidad de los objetivos estratégicos O. E.1 O. E.2 O. E.3 O. E.4 O. E.5 O. E.6 O. E.7 ADECUACIÓN ¿Permitiría la estrategia conseguir una posición competitiva mejor? 5 3 3 5 5 4 3 ¿Proporcionaría perspectivas de crecimiento? 5 2 3 5 5 3 3 ¿Se aproxima a la misión y objetivos de la empresa definidos previamente? 4 2 3 4 4 4 2 FACTIBILIDAD ¿Posee la empresa recursos y capacidades físicos necesarios para el éxito de la estrategia? 5 3 2 5 4 4 3 ¿Posee la empresa recursos y capacidades financieros necesarios para el éxito de la estrategia? 4 3 2 5 5 5 4 ¿Es factible el horizonte temporal de los cambios previstos para alcanzar el objetivo de la estrategia? 5 3 2 5 5 4 4 ¿La estrategia no supone muchos cambios en la empresa para su implementación? 5 2 1 5 5 4 4 ACEPTABILIDAD ¿Aportará la estrategia una creación de valor a la empresa, reputación, aprendizaje, etc.? 5 4 4 5 5 5 4 ¿Aportará la estrategia una rentabilidad económicofinanciera positiva en la relación coste-efectividad? 5 5 3 5 4 4 2 ¿Implementar esta estrategia no correría riesgos por cambiar la estructura de capital de la empresa? 4 2 3 5 5 3 5 ¿Se cubriría la inversión realizada para alcanzar la estrategia con los resultados conseguidos? 5 5 4 5 5 4 3 ¿Supondría un beneficio para los grupos de interés, evitando así reacciones negativas? 5 4 4 5 5 5 3 TOTAL Media aritmética (adecuación) 4,67 2,33 3,00 4,67 4,67 3,67 2,67 Media aritmética (factibilidad) 4,75 2,75 1,75 5,00 4,75 4,25 3,75 Media aritmética (aceptabilidad) 4,80 4,00 3,60 5,00 4,8 4,20 3,40 Media aritmética total 4,74 3,03 2,78 4,89 4,74 4,02 3,27 Fuente: Elaboración propia 37 A modo de conclusión de la tabla 8, se puede observar cómo los objetivos estratégicos 1, 4, 5 y 6 predominan con las puntuaciones más altas, siendo en primera instancia los más adecuados, factibles y aceptables según la valoración que se le ha dado a cada criterio. A continuación se desarrollarán todos los objetivos estratégicos, destacando el motivo por el cual serán o no serán seleccionados como objetivos estratégicos a cumplir en una primera etapa con el presente plan. Objetivo estratégico 1: Ampliar el número de alianzas con nuevas marcas para promocionar Gruhme (O2-F2) Con este objetivo estratégico se pretende que Gruhme pueda aumentar sus ventas y su notoriedad ante el público. Normalmente, a las empresas pequeñas los consumidores y otras empresas suelen adjudicarles un valor inferior por su tamaño, prefiriendo marcas conocidas, que están destinadas a ser de confianza. De este modo, conseguir una alianza con una gran compañía local, regional o nacional permitiría a Gruhme ganar legitimidad y reducir la incertidumbre en cuanto a su calidad en el mercado. En alguna ocasión, de hecho, Gruhme ha organizado eventos con grupos como Sytner Group, en los cuales ha conseguido generar interés en el público objetivo que en un principio solo acudía al evento porque le gustaban los coches. Gruhme está operando en un mercado ya existente con un producto existente, de modo que, de acuerdo con la teoría de la matriz de Ansoff (1957), lo adecuado sería ampliar el número de alianzas con otras marcas para conseguir una mejor penetración en el mercado, debido a que soporta la menor cantidad de riesgo y permite a la compañía alcanzar una cuota de mercado más grande. Con las tácticas que se propongan, se pretende que Gruhme aumente así las ventas, mejore su reputación y atraiga nuevos clientes, es decir, incremente su penetración en el mercado, a través de eventos organizados en los que acercarse a los clientes actuales y potenciales. Consideramos, por tanto, que este objetivo estratégico se seleccione como una de las posibles a implantar, ya que Gruhme aprovecha su fortaleza de buena red de contactos y la oportunidad del crecimiento de otros sectores dirigidos al público masculino para poder ampliar su reconocimiento social. También se puede considerar 38 factible tanto porque cuenta con una red de contactos existente con los que poder aliarse (los cuales podrían aportar otros contactos y así sucesivamente), y la factibilidad financiera para organizar eventos conjuntos, por ejemplo, no sería mala, pues se repartirían los costes entre ambos. Además, abordar este objetivo estratégico generaría poco riesgo de errores, pues se utilizarían tácticas oportunas para lograr su éxito, y generaría también interés en las partes interesadas, como por ejemplo los clientes, que podrían disfrutar, en un evento por ejemplo, de dos productos de su gusto a la vez. Objetivo estratégico 2: Incrementar precio para incorporar la característica de lujo a la marca (F1-O1) Este objetivo estratégico proporcionaría a la marca mayores ingresos. Pero hay que considerar que si la marca acaba de entrar recientemente al mercado, le conviene ser conocida por sus características físicas (diseño, olor, envase, etc.) y no por ser de precios altos, ya que, si tampoco es muy conocida, la gente preferirá pagar ese precio por una mejor posicionada. Además de este motivo principal, es un objetivo estratégico que consiguió poca puntuación en el anterior estudio, y no la consideraríamos como objetivo estratégico correcto para estos momentos al no resultar adecuado, pues debe aprovechar su fortaleza de precio asequible y ser conocido por ofrecer calidad a buen precio. Esto es algo que no debe cambiar, al menos por el momento. Sí sería factible pero no conveniente en estos momentos. Por eso, no es el objetivo estratégico con mayor aceptabilidad, ya que pese a que aportaría mayores ingresos a la empresa, en estos momentos eso no es lo imprescindible. Objetivo estratégico 3: Crear un departamento de RRHH para adaptarse mejor a los cambios del mercado (O3-O4-O7-D1) Crear un departamento de RRHH sería ideal para adaptarse a los cambios del mercado cuando hiciera falta, así como para tener una mejor organización del curso futuro de los planes estratégicos. Sin embargo, el tamaño de la empresa es pequeño (de 1 a 10 empleados), y con los ingresos actuales no podrían cubrirse más salarios, al menos en estos momentos. No se considerará, además, como una de los objetivos estratégicos a seleccionar porque Gruhme es una marca muy segmentada, y hay algunas tendencias que 39 tampoco afectarán en exceso. Además, los cambios que hasta ahora se han visto en la población (como crecimiento de la población masculina y aumento de la demanda de los perfumes) han beneficiado a Gruhme, no ocasionando ningún problema el no tener departamento de RRHH en la empresa. No es factible financieramente hablando, pues supondría un gasto superior al actual, en el que en ocasiones ha conducido a no obtener beneficios. Por tanto, supondría una mejor organización y aprendizaje para Gruhme, pero no es necesaria en este momento. Objetivo estratégico 4: Implementar acciones de marketing online para incrementar la presencia de Gruhme en internet (O3-O5-D3) Este objetivo estratégico pretende perseguir un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales según la teoría de Ansoff (1957), y específicamente se busca mejorar la presencia de Gruhme en redes sociales y mejorar las existentes. Esto podría incluir la optimización de motores de búsqueda y colocación de directorios, enlaces, medios de prensa o la optimización del uso de las redes sociales beneficiándose de su bajo costo, entre otras actividades. Con casi 3,3 mil millones de usuarios de todo el mundo, Internet es la plataforma más visible y se ha convertido en una oportunidad para todas las empresas para crecer a nivel internacional de una manera más rápida que la forma normal. Esto debe ser aprovechado por Gruhme completamente. Se seleccionará como objetivo estratégico a desarrollar ya que además, tras el estudio previo ha alcanzado una de las mejores puntuaciones en total de entre los siete posibles, ya que cubre adecuadamente una de las debilidades que consisten en una necesidad de actualización de medios para mejorar su presencia en redes sociales, aprovechando además el avance tecnológico de hoy en día con efectivas, rápidas y económicas formas de promoción, suponiendo un beneficio asegurado para la empresa si se realiza eficientemente. Es un método muy factible financieramente, y en cuanto a recursos y capacidades también, pues son métodos muy fáciles de aprender a utilizar. Por ello, supondría un beneficio asegurado para Gruhme. De hecho, es también la que más puntuación obtiene en este último criterio. 46 el Google Digital Garage), la importancia de mantener actualizadas las redes sociales hoy en día, etc. 6. Referencias Barandiaran, X. (2015): Planificación estratégica y gestión de proyectos. 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