Melhoria da organização de um armazém e aplicação de um sistema de Business Intelligence numa empresa multimarca do setor da moda

Universidade do Minho Escola de Engenharia João Pedro Pereira Sampaio Melhoria da organização de um armazém e aplicação de um sistema de Business Intelligence numa empresa multimarca do setor da moda Janeiro de 2024 Universidade do Minho Escola de Engenharia João Pedro Pereira Sampaio Melhoria da organização de um armazém e aplicação de um sistema de Business Intelligence numa empresa multimarca do setor da moda Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professor Rui Manuel Alves Silva Sousa Professora Ana Cecília Dias Ferreira Ribeiro Janeiro de 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS A finalização desta dissertação assinala o fim do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, o que significa o final de uma etapa da minha vida. Dessa forma é preciso agradecer às pessoas que tornaram este projeto possível e aquelas que me deram motivação para o terminar. Primeiramente, agradeço ao departamento de melhoria contínua da Neptune Ring , isto é, à Olinda, à Sara e à Margarida. Não posso esquecer também a Ana, que realiza consultoria na empresa, e que se interessou em ajudar-me da melhor forma possível. Posteriormente, agradeço aos meus orientadores, a professora Ana e o professor Rui, que fizeram com que o projeto tivesse a melhor qualidade possível. Por fim, agradeço a quem esteve sempre perto de mim, para garantir que tinha sempre vontade para escrever. Agradeço então aos meus pais, à minha irmã, e aos meus amigos mais próximos (o Hugo, a Tânia, o Rafael, o Gonçalo, o Zé, a Filipa e o Lucas). iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v Melhoria da organização de um armazém e aplicação de um sistema de Business Intelligence numa empresa multimarca do setor da moda RESUMO A presente dissertação é consequência de um projeto realizado na empresa Neptune Ring , S.A., no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, da Universidade do Minho. O projeto tem dois principais objetivos. Em primeiro lugar, pretende-se a melhoria da organização de um armazém que tem as principais finalidades de ser o local onde se realiza o tratamento dos pedidos das encomendas online e de reposição de loja. Em segundo lugar, pretende-se a centralização da informação de controlo de negócio. Assim, identificaram-se os seguintes problemas: rotas de picking ineficientes, problemas relacionados com a existência de área desperdiçada, utilização indevida dos espaços, falta de segurança e ergonomia, dificuldade na identificação das localizações, falta de espaço para as caixas, erros resultantes de áreas indefinidas e informação descentralizada. Posteriormente, definiram-se ações de melhoria, que foram devidamente priorizadas segundo o seu impacto no funcionamento da empresa e o esforço monetário necessário para a sua implementação. A maioria das propostas de melhoria foi totalmente implementada. Concretizando, com o cumprimento do standard work , não existe utilização indevida dos espaços. Foi colocada iluminação suficiente para que não haja dificuldades em identificar localizações e o número de móveis permite albergar todas as caixas. A aplicação de gestão visual previne a ocorrência de erros resultantes de áreas indefinidas e a criação de um sistema de Business Intelligence , permite a centralização da informação de controlo do negócio. Em termos de ganhos monetários quantificáveis, é apenas possível concluir que a empresa diminuiu os seus custos totais em 3% com a redução da área desperdiçada em 19%, numa base anual. PALAVRAS-CHAVE Business Intelligence , Ergonomia, Logística, Picking , Segurança vi Improvement of warehouse organization and implementation of a Business Intelligence system in a multi-brand fashion company ABSTRACT The present dissertation is the result of a project carried out at Neptune Ring, S.A., as part of the Master's in Industrial Engineering and Management at the University of Minho. The project has two main objectives. Firstly, it aims to improve the organization of a warehouse which serves as the location for processing online orders and store replenishment. Secondly, it aims to centralize business control information. Thus, the following problems were identified: inefficient picking routes, issues related to wasted space, improper use of spaces, lack of safety and ergonomics, difficulty in identifying locations, lack of space for boxes, errors resulting from undefined areas, and decentralized information. Subsequently, improvement actions were defined, which were duly prioritized according to their impact on the company's operation and the monetary effort required for their implementation. Most of the improvement proposals were fully implemented. Specifically, with the compliance of the standard work, there is no improper use of spaces. Sufficient lighting was installed to avoid difficulties in identifying locations, and the number of fixtures allows accommodating all boxes. The application of visual management prevents errors resulting from undefined areas, and the creation of a Business Intelligence system enables the centralization of business control information. In terms of quantifiable monetary gains, it is only possible to conclude that the company reduced its total costs by 3% with a 19% reduction in wasted space on an annual basis. KEYWORDS Business Intelligence , Ergonomics, Logistics, Picking , Security vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiv 1 Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 1 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 3 2 Enquadramento Teórico .............................................................................................................. 4 2.1 Logística ............................................................................................................................. 4 2.2 Armazéns ............................................................................................................................ 4 2.2.1 Tipos de armazém ....................................................................................................... 6 2.2.2 Atividades do armazém .............................................................................................. 10 2.3 Lean Production ................................................................................................................ 14 2.3.1 Lean Logistics ........................................................................................................... 16 2.3.2 Desperdícios Lean ..................................................................................................... 16 2.3.3 Ferramentas Lean ..................................................................................................... 17 2.4 Indicadores de desempenho .............................................................................................. 20 2.5 Matriz GUT ........................................................................................................................ 21 2.6 Business Intelligence ......................................................................................................... 21 2.7 Enquadramento da revisão bibliográfica no projeto ............................................................ 24 3 Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 25 3.1 Neptune Ring S.A. - Forte Store e Mellmak ......................................................................... 25 3.2 Visão, missão, valores e princípios ..................................................................................... 27 3.3 Estrutura organizacional .................................................................................................... 28 viii 3.4 Descrição das existências do armazém em estudo ............................................................. 29 4 Descrição e análise crítica da situação inicial ............................................................................. 35 4.1 Receção ............................................................................................................................ 35 4.2 Fluxos Internos .................................................................................................................. 36 4.2.1 Fluxo de encomendas online ...................................................................................... 36 4.2.2 Fluxo de reposição de lojas ........................................................................................ 43 4.2.3 Fluxo de defeitos ....................................................................................................... 44 4.2.4 Fluxo de devoluções .................................................................................................. 45 4.2.5 Outros fluxos ............................................................................................................. 45 4.3 Expedição ......................................................................................................................... 47 4.4 Outros problemas identificados .......................................................................................... 48 4.5 Síntese dos problemas identificados .................................................................................. 50 5 Propostas de Melhoria .............................................................................................................. 55 5.1 Rotas de picking ................................................................................................................ 61 5.2 Organização do armazém .................................................................................................. 65 5.3 Standard work ................................................................................................................... 66 5.4 Segurança e ergonomia ..................................................................................................... 66 5.5 Móveis de apoio do piso 0 ................................................................................................. 69 5.6 Sistema de Business Intelligence ....................................................................................... 70 5.7 Gestão visual ..................................................................................................................... 70 5.8 Iluminação ........................................................................................................................ 71 5.9 Prioridades de implementação .......................................................................................... 71 6 Resultados e discussão ............................................................................................................. 73 6.1 Rotas de picking ................................................................................................................ 73 6.2 Organização do armazém .................................................................................................. 74 6.3 Standard work ................................................................................................................... 75 6.4 Segurança e ergonomia ..................................................................................................... 76 6.5 Móveis de apoio do piso 0 ................................................................................................. 77 6.6 Sistema de Business Intelligence ....................................................................................... 79 6.7 Gestão visual ..................................................................................................................... 79 6.8 Iluminação ........................................................................................................................ 81 1 1 INTRODUÇÃO O capítulo inicial da dissertação é composto por um breve enquadramento do seu tema, os seus objetivos, a metodologia utilizada e posteriormente, a descrição da estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento As empresas que pretendem melhorar o seu desempenho global equacionam a adoção da abordagem do Lean Thinking (Womack & Jones, 1996). Este conceito, teve origem no Toyota Production System (TPS), e procura eliminar/reduzir desperdícios, isto é, atividades que não acrescentam valor a um produto. A adoção de práticas de Lean Thinking leva a que haja a redução de desperdícios também num armazém, havendo uma relação positiva entre a sua redução e o aumento da performance operacional e da distribuição através de um conjunto de ferramentas Lean (Abushaikha, Salhieh & Towers, 2018). Adicionalmente, outra preocupação são os aspetos ergonómicos do posto de trabalho. Basicamente, o princípio da ergonomia consiste em criar um espaço dinâmico e confortável para os trabalhadores, esperando-se que através da sua criação, elevados níveis de produtividade e eficiência no trabalho (Lukiyanto, Pratama & Ningrum, 2023). O projeto desenvolveu-se na empresa Neptune Ring , S.A, mais conhecida sob a marca Forte Store que pretende um aumento da eficiência dos seus processos internos, bem como o aumento da segurança e ergonomia de quem os executa. 1.2 Objetivos O projeto de dissertação tem dois grandes objetivos: 1) a melhoria da organização do armazém, localizado em Ruães, reduzindo os custos associados à atividade do armazém e aumentando a segurança e ergonomia dos seus colaboradores, e 2) a melhoria a nível de gestão de informação, pretendendo centralizar a informação de gestão do negócio. Concretizando, pretende-se: • Identificar os principais problemas associados à disposição atual dos artigos em armazém; • Identificar e priorizar propostas de melhoria, bem como quais os resultados estimados de cada uma; 2 • Implementar as propostas de melhoria; • Analisar os resultados obtidos com a implementação das propostas. Desta forma, as questões de investigação do projeto são: • “De que forma a adoção de práticas Lean e redefinição dos standards logísticos existentes levará ao aumento da segurança e ergonomia dos trabalhadores bem como da redução dos custos associados à atividade do armazém?” • “Como é que é possível a centralizar a informação de controlo do negócio?” 1.3 Metodologia de Investigação A metodologia de investigação aplicada foi a investigação-ação, sendo a que mais se adequou ao projeto porque considera o envolvimento dos trabalhadores da empresa, e não apenas do investigador, criandose um ambiente colaborativo entre ambos. A investigação-ação deve atingir dois objetivos básicos: a intervenção na prática e produção de conhecimento. O primeiro objetivo refere-se à contribuição da investigação para resolver um problema prático, já o segundo está relacionado com o conhecimento gerado pela solução de um problema (Collatto et al., 2018). Segundo Coughlan e Coghlan (2002) e Martins (2022), a aplicação da metodologia investigação-ação engloba um processo cíclico de três fases. Na primeira fase, procura-se informação sobre o contexto da organização, neste caso a Neptune Ring S.A. e define-se claramente o projeto e as áreas em que irá desenrolar-se. Procura-se responder à questão ”Porque é que este projeto é necessário?” (Martins, 2022). Neste caso, o projeto foi necessário devido à desorganização geral do armazém de Ruães e devido à inexistência de um sistema centralizado de acesso à informação de controlo de negócio da empresa. A segunda fase reúne seis passos intermédios. O primeiro é a recolha de dados, através de relatórios da empresa, das suas bases de dados, principalmente, através da observação no terreno. De seguida fazse a análise de dados, tendo em mente o objetivo do trabalho de pesquisa a decorrer. Depois de serem apresentados os resultados da análise à empresa, elabora-se o plano de ações. Seguiu-se a implementação, seguindo o plano elaborado anteriormente e em colaboração com todos os membros do armazém de Ruães e dos escritórios da empresa. Por fim, avaliam-se os resultados obtidos através das mudanças implementadas, de forma a perceber o seu impacto, corrige-se os possíveis erros e analisa-se a necessidade de um novo ciclo. 3 A terceira e última fase é a monitorização que deve ser feita no final de cada ciclo. Idealmente todos os envolvidos nos processos de mudança devem monitorizá-los, procurando oportunidades para melhorar continuamente (Martins, 2022). A Figura 1 sintetiza a metodologia investigação-ação. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em sete capítulos. O primeiro capítulo é relativo ao enquadramento do projeto, onde se percebe quais são as motivações do mesmo. Para além disso, são detalhados quais os objetivos que se pretendem alcançar, quais as questões de investigação e é explicada a metodologia de investigação adotada. Para finalizar, apresentase a sequência de capítulos do documento. No segundo capítulo é feita um enquadramento teórico dos conteúdos relevantes no contexto do projeto. O terceiro capítulo diz respeito à apresentação da empresa. Inicialmente, aborda-se a sua história, áreas de negócio vigentes, entre outros pontos relevantes da caracterização do seu estado atual. Seguidamente, enuncia-se a visão, missão e valores da empresa, bem como a sua estrutura organizacional. Na última secção desse capítulo descrevem-se as existências do armazém de Ruães. No quarto capítulo é feita uma análise crítica do estado atual do armazém e enunciados os problemas encontrados e o seu impacto. O quinto capítulo concerne à apresentação de propostas de melhoria, priorizando-se a sua aplicação, tendo em conta o impacto e o custo. No sexto capítulo apresentam-se os resultados alcançados e os ganhos associados, bem como os ganhos que se poderiam obter com as medidas que não foram implementadas. Por fim, no capítulo sete são expostas as principais ilações da dissertação, suas limitações e resposta às questões de investigação. Além disso, refere-se algum trabalho futuro. Figura 1 - Processo cíclico da metodologia investigação-ação (adaptado de Coughlan and Coghlan, 2002). 4 2 ENQUADRAMENTO TEÓRICO Neste capítulo apresenta-se uma revisão bibliográfica aos conceitos inerentes à dissertação. Dessa forma, inicialmente explicita-se a origem do conceito logística e a sua evolução, seguida de uma revisão da literatura referente à armazenagem. Posteriormente, efetua-se uma breve explicação sobre o Toyota Production System e do Lean Production. 2.1 Logística A Logística e a Gestão Logística chegam às organizações provenientes do ramo militar (Carvalho et al., 2017). Até à década de 50, as empresas estavam organizadas em termos de responsabilidades e objetivos de marketing , finanças e produção, dando pouca atenção às questões de fluxo de produto. A existência de custos logísticos elevados, levou a que os responsáveis dessa área alertassem para a importância da atividade logística (Calçada, 2022). O termo supply chain apareceu nos anos 80 como uma evolução natural do conceito de logística, Em 1994, foi definido pelo Internacional Center for Competitive Excellence-University of North Caroline como a integração dos processos de negócios desde o cliente final até aos seus fornecedores (Calçada, 2022). Nessa definição de cadeia de abastecimento, salienta-se a existência de uma atitude de apoio mútuo e cooperação entre os diferentes elementos da cadeia, ao invés de uma atitude adversária de conflito (Cooper, Lambert & Pagh, 1997; Calçada, 2022). Por fim, em 1998, o Council of Logistic Management , definiu logística como a parte da gestão da cadeia de abastecimento que planeia, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e económico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes (Lambert & Cooper, 2000). O objetivo de um sistema logístico é a criação de valor para o cliente. Dessa forma, todo ele é pensado para satisfazer as suas necessidades, visando cumprir com as suas exigências, ao nível da conformidade do produto, do tempo e local de entrega, bem como da quantidade. Este sistema, deve cumprir todos estes requisitos apresentando o custo mínimo possível (Carvalho et al., 2017). 2.2 Armazéns A atividade de armazenagem pura não acrescenta valor ao produto, antes pelo contrário, dada a existência de risco de obsolescência, quebra e deterioração, entre outros. No entanto, o processo de 5 disponibilização do produto ao cliente assenta, entre várias etapas, num conjunto de atividades de armazenagem e transporte que permitem cumprir com a proposta de valor pretendida (Carvalho et al., 2017). Todavia, existem motivos para que a armazenagem seja considerada fundamental num sistema logístico. Por um lado, por razões económicas, o recurso a armazenagem pode reduzir os custos do sistema logístico. Por outro lado, a existência de armazenagem, coloca o produto mais perto do mercado, permitindo responder mais rapidamente ao cliente, com um melhor serviço prestado. Considerar a hipótese de um sistema logístico sem armazenagem só seria possível se existisse uma perfeita sincronização entre a produção e o consumo, sem variabilidade, assumindo-se a existência de meios de transporte capazes de transportar pequenas cargas até ao cliente num curto espaço de tempo, o que é uma utopia (Carvalho et al., 2017). Segundo Dolgui e Proth (2010) e Oliveira (2016) são várias as razões pelas quais os armazéns têm um papel importante num negócio: • Ser o espaço físico que permite suportar a discrepância entre uma cadeia de abastecimento lenta e a rápida mudança nas quantidades encomendadas; • Localizar os produtos mais perto dos clientes; • Possibilitar a execução de operações adicionais, isto é, a verificação de artigos e o seu agrupamento, tendo em conta requisitos dos clientes ou o transporte usado; • Permitir produção de artigos sazonais; • Proteger a empresa contra imprevistos, ou seja, falhas técnicas ou ameaças de segurança. Segundo Frazelle (2002), a influência do e-commerce , da colaboração na cadeia de abastecimento, da globalização, de políticas de resposta rápida e do just-in-time , torna o papel do armazém fundamental. Neste novo contexto, os armazéns devem ser capazes de: • Executar mais transações de menor dimensão; • Manusear e armazenar mais itens; • Fornecer mais personalização de produtos e serviços; • Oferecer mais serviços de valor acrescentado; • Processar mais devoluções; 6 • Receber e enviar mais encomendas internacionais. Ao mesmo tempo, os armazéns têm atualmente: • Menos tempo para processar uma encomenda; • Menos margem de erro; • Menos pessoal jovem, qualificado e que fale inglês; 2.2.1 Tipos de armazém A atividade de armazenagem pode ser classificada segundo diversos critérios, tais como o fluxo, a temperatura, o grau de automação e a duração (Carvalho et al., 2017). A classificação quanto ao fluxo depende do layout do armazém. No caso da zona de expedição se situar no extremo oposto à zona de receção, e a zona de armazenagem se localizar entre estas, os produtos seguem um fluxo direcionado (Figura 2). No caso da receção e expedição se situarem na mesma zona, os produtos dentro do armazém seguem um fluxo quebrado (Carvalho et al., 2017). A principal vantagem dos armazéns de fluxo direcionado é a diminuição dos congestionamentos dentro e fora do armazém nas operações de receção e expedição, uma vez que estas acontecem em espaços físicos distintos. No caso dos armazéns de fluxo quebrado, a principal vantagem consiste na redução da distância média nas atividades de armazenagem e picking (Carvalho et al., 2017). Zona de Armazenagem Preparação Expedição Preparação Zona de Armazenagem Receção e Conferência Expedição Fluxo Quebrado Receção e Conferência Fluxo Direcionado Figura 2 - Classificação quanto ao fluxo (adaptado de Carvalho et al. (2017)). 7 A definição do layout de um armazém deve ser feita com a intenção de minimizar a distância total percorrida pelos recursos humanos que nele trabalham. O tempo total associado a essa distância deve também ser minimizado (Carvalho et al., 2017). O manuseamento dos artigos nas atividades de armazém origina várias deslocações. Por um lado, devese ambicionar reduzir a distância percorrida em cada deslocação, através da aproximação física de áreas com maior interação. Dessa forma, os recursos humanos são utilizados de uma forma mais eficiente, reduzindo-se assim o custo associado. Por outro lado, o layout do armazém deve também permitir o fácil acesso aos artigos armazenados. Isso consegue-se pela fácil identificação da localização dos produtos, permitindo respostas mais rápidas e sem erros (Carvalho et al., 2017). Para alcançar o objetivo supracitado, é necessário definir qual o critério para a localização dos produtos dentro do armazém. Os critérios mais utilizados são: • Número de movimentos de entrada e saída; • Rotação; • Volume (𝑚3); • Conjugação destes e de outros critérios. O critério a utilizar pode variar consoante a natureza do negócio, uma vez que nem todos os artigos têm o mesmo grau de importância para a empresa. Para além disso, é importante considerar as características físicas dos produtos a manusear (Carvalho et al., 2017). No que se refere à classificação quanto à temperatura, a atividade de armazenagem pode ocorrer em temperatura ambiente ou em temperatura controlada. Relativamente ao grau de automação de um armazém, este pode ser manual ou automático. Os armazéns manuais utilizam os sistemas de armazenagem como, rack convencional, rack drive-in e drive-through , rack cantilever ou rack gravitacional. O rack convencional (Figura 3) caracteriza-se pela armazenagem de produtos paletizados com um grande variedade de referências, existindo um acesso direto e unitário a todas elas (Carvalho et al., 2017). 8 Figura 3 - Rack convencional (Mecalux (a), 2023). O rack drive-in e drive-through permite a armazenagem de produtos paletizados, com rotação baixa e com grande quantidade de paletes por referência. Estes sistemas permitem a melhor utilização do espaço disponível, tanto em superfície como em altura (Carvalho et al., 2017). O rack drive-in (Figura 4) apresenta um único corredor de acesso à carga. Figura 4 - Rack drive-in (Stou Group, 2023). No entanto o rack drive-through permite dois acessos à carga, um de cada lado da estante (Figura 5). Figura 5 - Rack drive-through (REB Storage Systems International, 2023). O rack cantilever (Figura 6) é ideal para cargas volumosas e de grande dimensão, de difícil armazenagem (Carvalho et al., 2017). 9 Figura 6 - Rack cantilever (Juicebox, s.d.). No rack gravitacional (Figura 7 ) as estantes são constituídas por uma plataforma de roletas, com uma ligeira inclinação que permite que as paletes deslizem pela ação da gravidade (Carvalho et al., 2017). Figura 7 - Rack gravitacional (REB Storage Systems International, 2023). Os armazéns automáticos desempenham uma parte ou todas as operações de armazenagem sem a intervenção humana. Exemplificando, podem ser, carrosséis horizontais ou verticais e autoportantes. Os carrosséis verticais (Figura 8) são compostos por uma série de prateleiras que rodam no sentido vertical, entregando os itens selecionados num ponto de acesso. Os carrosséis horizontais (Figura 9) funcionam exatamente como os carrosséis verticais, pelo que a única diferença é que as prateleiras rodam no sentido horizontal. Figura 8 - Carroséis verticais (Olpin Group, 2023). 10 Figura 9 - Carrosséis horizontais (VirtualExpo Group, 2023). Nos autoportantes (Figura 10) a própria estrutura de armazenagem forma a estrutura de suporte (cobertura e revestimento) de um edifício compacto, que se diferencia pela sua elevada capacidade de armazenagem (Carvalho et al., 2017). Figura 10 - Autoportantes (Mecalux (b), 2023). No que diz respeito à duração, a atividade de armazenagem pode ser classificada como permanente ou temporária ( cross-docking ). A permanente implica um tipo de armazenagem com um tempo superior a 1 dia, existindo uma estrutura física para armazenar os produtos. A armazenagem temporária implica a entrada e a saída dos produtos no mesmo dia, não existindo a necessidade de um sistema de armazenagem, pois não existe acumulação de stock (Carvalho et al., 2017). 2.2.2 Atividades do armazém O processo de armazenagem engloba várias etapas. A chegada de artigos ao armazém desencadeia duas atividades: receção e conferência, e armazenamento. A chegada de uma encomenda de um cliente desencadeia mais três atividades: picking , preparação de encomendas e expedição (Figura 11). 17 • Transportes: os transportes são um tipo de desperdício que dificilmente é eliminado. No entanto, a sua redução deve ser realizada continuamente. • Sobreprocessamento: A realização de tarefas desnecessárias ao processamento dos artigos ou o fornecimento de artigos com qualidade superior à que é pedida pelo cliente são consideradas ações de sobreprocessamento. • Inventário: é um desperdício a reduzir, pois associados a elevados níveis de inventário nascem também novos problemas, como o aumento do lead time , e por vezes o aumento da distância entre postos de trabalho, bem como o acréscimo da dificuldade de comunicação entres eles. • Defeitos: Os defeitos podem representar falhas internas (sucata, retrabalho, atrasos) e/ou falhas externas (garantias, reparações, ou até possível perda de clientes). Há ainda o oitavo desperdício relativo à subvalorização das capacidades dos operários, procurando por vezes soluções de colaboradores fora da organização interna. 2.3.3 Ferramentas Lean O Lean Management é uma das mais proeminentes técnicas de gestão que incluem uma larga variedade de ferramentas (Belekoukias & Garza-Reyes & Kumar, 2014; Naeemah & Wong, 2021). Essas ferramentas ajudam a que as empresas poupem nos custos, uma vez que normalmente, o seu uso, faz com que haja um acréscimo no output do processo e na sua eficiência (García-Alcaraz et al., 2019; Naeemah & Wong, 2021). Assim, apresentam-se algumas ferramentas Lean : • Diagrama de spaghetti O diagrama de spaghetti (Figura 14) é um método para ilustrar um movimento num sistema, estando este representado através de uma linha (Gunnsteinsson, 2011; Kanaganayagam & Muthuswamy & Damoran, 2015; Senderská et al., 2017). 18 Figura 14 - Exemplo de um diagrama de spaghetti (Senderská et al., 2017). Também é possível utilizar cores diferentes para várias movimentações distintas, trabalhadores ou meios técnicos e seguir o movimento em alturas diferentes. Após a análise, pode-se identificar as durações e distâncias dos movimentos, o número de movimentos, a sobreposição e o cruzamento de movimentos e as suas características de acordo com a classificação escolhida. Aplicando o resultado do diagrama de esparguete, podem-se identificar movimentos ineficientes e áreas ineficazes e fazer alterações na organização do trabalho ou na disposição dos postos de trabalho (Senderská & Mareš & Václav, 2017). • Gestão visual O ser humano é um ser que recebe cerca de 85% da informação através da visão. Desta forma, a implementação de técnicas de gestão visual relaciona-se com o conceito Lean uma vez que permite garantir um ambiente de trabalho onde toda a informação está disponível no momento que é necessária (Martins, 2022). Concretizando, a gestão visual pode ser aplicada através do uso de cores, sinais, luzes, painéis informativos, entre outros (Kovacevic et al., 2016; Martins, 2022). A importância das ferramentas de gestão visual está assente em três aspetos fundamentais. • Nenhuma organização consegue controlar e melhorar aquilo que não consegue medir nem visualizar (Galsworth, 2017; Martins, 2022). • Com o controlo visual, as empresas mais facilmente identificam lacunas que as impeçam de alcançar os objetivos definidos (Galsworth, 2017; Martins, 2022). • Tornar o processo visível e expor a informação de forma clara e organizada desencadeia uma constante inovação, comprometimento e consciencialização dos colaboradores, incitando-os a participar em programas de melhoria (Galsworth, 2017; Martins, 2022). 19 Este mecanismo possibilita a aproximação dos trabalhadores e das suas chefias ao envolvê-los nos debates e na resolução dos problemas (Bateman & Philp & Warrender, 2016; Lopes, 2019). Através da partilha do conhecimento existente nos diferentes níveis da hierarquia, os objetivos são mais facilmente conseguidos, permitindo assim que a empresa se fortaleça e se torne mais competitiva (Greif, 1991; Lopes, 2019). • Standard work Powell et al. (2012) consideram que o standard work é um dos fundamentos básicos da Lean Production . A ferramenta envolve a especificação de standards na execução das atividades. Estes são escritos em folhas de trabalho localizadas em cada estação de trabalho. Para Bragança & Costa, em 2015, essa definição possibilita que o tempo de ciclo seja abaixo ou de acordo com o takt time . Para além disso, esses standards representam a melhor e mais segura forma de realizar determinada função, pelo que devem ser executadas por cada operador de forma repetida e de forma consistente ao longo do tempo. Por fim, o standard work é utilizado de maneira que o work in process seja mínimo, assegurando-se uma produção sem paragens e com um fluxo contínuo. Esta ferramenta Lean permite reduzir os erros de qualidade (defeitos), que é um dos dos principais desperdícios que ocorrem em todo o processo de processo de produção (Bragança & Costa, 2015). Apesar da sua utilidade, esta ferramenta é muitas vezes subutilizada, negligenciada e mal compreendida. Para além disso, existe uma falta de literatura sobre a mesma. É possível encontrar muitos artigos sobre a Lean Production em geral e sobre algumas ferramentas Lean , mas são poucos os que se centram ou descrevem em pormenor esta ferramenta em particular (Bragança & Costa, 2015). • Gemba walks As gemba walks , são as visitas regulares ao chão de fábrica e são consideradas uma das melhores práticas para identificar os problemas da empresa e comunicar com os funcionários de maneira que, em conjunto, se encontrem sugestões de melhoria (Tyagi et al., 2015; Romero et al., 2020; Micieta et al, 2021). As gemba walks têm também como objetivo criar uma relação com os trabalhadores para ganhar a sua confiança, que só é possível com interações diretas (Micieta et al, 2021). Um dos principais fatores que conduzem aos gemba walks eficazes é um plano visual e bem comunicado que permite aos empregados esperar uma visita e não serem surpreendidos (Micieta et al, 2021). 20 2.4 Indicadores de desempenho O desempenho do armazém com base em medidas de desempenho logístico tradicionais inclui métricas "rígidas" e "flexíveis". As métricas rígidas tratam de medidas quantitativas, como tempo do ciclo dos pedidos, taxa de preenchimento e custos; as métricas flexíveis lidam com medidas qualitativas, como a perceção do gerente em relação à satisfação e fidelidade do cliente (Chow & Heaver & Henriksson, 1994; Kusrini & Novendri & Helia, 2018). Frazelle, em 2002, definiu 25 indicadores que resultam da conjugação das atividades de armazém com a vertente financeira, a produtividade, a utilização, a qualidade e o tempo de ciclo (Kusrini & Novendri & Helia, 2018). A Tabela 1 sintetiza os indicadores por combinação das diferentes vertentes duas a duas. Tabela 1 - Indicadores segundo as diferentes combinações (adaptado de Frazelle, 2002). Financeiro Produtividade Utilização Qualidade Tempo de ciclo Receção Custo de receção por artigo Nº de receções por homem-hora Percentagem de utilização do espaço da receção Percentagem de receções processadas corretamente Tempo de receção por artigo rececionado Putaway Custo de putaway por artigo Putaways por homem-hora Percentagem de utilização do pessoal e do equipamento Percentagem de putaways processados corretamente Tempo de ciclo por putaway Armazenamento Custo de armazenamento por artigo Inventário por metro quadrado Percentagem de localizações e móveis ocupados Percentagem de localizações sem discrepâncias em inventário Dias de inventário disponíveis Picking de encomendas Custo de picking por encomenda Nº de encomendas picked por homemhora Percentagem de utilização do pessoal e do equipamento envolvidos no picking Percentagem de pickings corretos Tempo de ciclo por picking de encomenda Expedição Custo de expedição por encomenda Nº de encomendas preparadas para expedir por homemhora Percentagem de utilização do espaço de expedição Percentagem de expedições corretas Tempo de ciclo de finalização de um pedido de encomenda Um estudo dos autores Kusrini, Novendri e Helia (2018), descobriu que o indicador mais importante para a receção é a produtividade (receções por hora de trabalho), para a colocação dos artigos na armazenagem é o tempo de ciclo (tempo de ciclo de arrumação), para armazenamento é a utilização (% 21 de localizações ocupadas), para a recolha é o tempo de ciclo (tempo de ciclo de picking de pedidos) e para expedição é a produtividade (encomendas preparadas para envio por hora de trabalho). 2.5 Matriz GUT A matriz GUT (gravidade, urgência e tendência) é uma ferramenta de gestão que pode ser aplicada na análise e na priorização de problemas ou de ações de correção a serem implementadas (Alves et al., 2017; Novaski & Freitas & Billig, 2021). O acrónimo GUT deriva das três dimensões que são tidas em consideração para efetuar a relevância das ações/problemas, isto é, a gravidade, a urgência e a tendência. Daychoum (2011) atribuí a cada uma das dimensões um valor de 1 a 5 e definiu que a gravidade diz respeito ao impacto causado pela não resolução do problema. A urgência é a variável relacionada com o prazo para a tomada de decisão e a tendência analisa o padrão da evolução do problema (Alves et al, 2017). A Tabela 2 sintetiza os significados de cada uma das atribuições de 1 a 5 para cada uma das dimensões. Tabela 2 - Significado das atribuições de cada uma das dimensões da matriz GUT (Alves et al, 2017). Pontos Gravidade Urgência Tendência Consequência se nada for feito Prazo para tomada de decisão Agravamento do problema no futuro 5 Os prejuízos ou dificuldade são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato 4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar no curto prazo 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar no médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar no longo prazo 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até melhorar 2.6 Business Intelligence Um dashboard de Business Intelligence é uma ferramenta que envolve a recolha, análise e apresentação de dados utilizando várias técnicas e metodologias de visualização (Gowthami & Kumar, 2017). Esta ferramenta está-se a tornar cada vez mais necessária para a gestão de topo de qualquer empresa devido a diversos fatores. Primeiro, salienta-se que permite uma visualização customizada de KPIs com atualização regular dos seus valores. Posteriormente, a ferramenta tem a capacidade de mapear e 22 visualizar dados em formatos topográficos, uma característica conhecida como location intelligence . A análise " what-if " permite às empresas avaliar as potenciais consequências de decisões estratégicas antes de estas serem tomadas (Khatuwal & Puri, 2022). Salienta-se a importância de diferenciar três conceitos: dados, informação e conhecimento. Os dados podem ser entendidos como eventos, factos e itens elementares, que isoladamente não apresentam qualquer significado (Goldschmidt & Passos, 2005; Pinheiro, 2020). A informação é um objeto formatado, criado pelo homem, que visa representar um tipo de acontecimento identificável por ele no mundo real, integrando um conjunto de registos ou dados juntamente com um conjunto de relações entre eles, que determinam o seu formato (Le Moigne, 1978; Pinheiro, 2020). O conhecimento, por sua vez, consiste numa combinação de ideias, regras e procedimentos (Pinheiro, 2020). Na Figura 15 ilustram-se as diferenças entre os conceitos. O objetivo dos sistemas de BI é de, através de dados, obterem informação que se transforme em conhecimento útil para o negócio. Existem diversas ferramentas de BI e para as classificar, utiliza-se o quadrante de Gartner (Richardson et al., 2020) (Figura 16). Figura 15 - Diferença entre dados, informação e conhecimento (Pinheiro, 2020). 23 Figura 16 - Quadrante de Gartner (Richardson et al., 2020). Neste gráfico ocorre uma divisão das ferramentas e dos diversos players em quatro diferentes grupos, de acordo com as suas habilidades de execução e a completude de visualização. Dessa forma, o quadrante superior direito é constituído pelos líderes, o quadrante inferior direito engloba os visionários, o quadrante superior esquerdo os desafiadores e o quadrante inferior esquerdo os fornecedores de nicho (Gartner, s.d.; Alves, 2019; Pinheiro, 2020). Além disso, o Microsoft Power BI supera as restantes ferramentas no que respeita à tomada de decisão, uma vez que fornece uma extensa fonte de know-how proveniente dos seus parceiros, inatingível pelos concorrentes (Castro & Silva, s.d.; Pinheiro, 2020). No que diz respeito à sua utilização, a sua interface simples e intuitiva, assumindo-se como uma vantagem, que ganha especial relevo quando se refere à sua capacidade de integração de grandes volumes de dados provenientes de diversas fontes (Borges et al., 2018; Castro & Silva, s.d; Pinheiro, 2020). Na Figura 17 pode-se visualizar um dashboard feito utilizando esta ferramenta. 24 A ferramenta mais adequada a ser implementada por uma qualquer organização é aquela com melhor adequação e adaptabilidade relativamente à realidade e contexto da mesma, possibilitando flexibilidade proporcional às suas mudanças constantes (Pinheiro, 2020). 2.7 Enquadramento da revisão bibliográfica no projeto Os conceitos explicitados neste capítulo enquadram-se no projeto, na medida o armazém envolvido no projeto organiza-se segundo um fluxo quebrado, utiliza-se uma localização mista para armazenar os artigos e utiliza-se o método picking by line . Na identificação dos problemas todas as ferramentas Lean mencionadas foram importantes para identificar alguns desperdícios Lean , relacionados essencialmente com transportes e movimentações. Os indicadores de desempenho como o temp de ciclo picking por encomenda e percentagem de utilização do espaço também foram importantes. A matriz de GUT permitiu a atribuição de um impacto aos problemas. Na definição de propostas de melhorias, foi ponderada a utilização de cada um dos métodos de picking descritos. O método combined foi o utilizado para elaborar uma das propostas. Por fim, para a resolução do único problema que não estava associado ao armazém de Ruães, o Microsogt Power BI foi preponderante. Figura 17 - Exemplo de dashboard em Power BI (Negrut, 2018). 25 3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo apresenta-se a Neptune Ring S.A. Numa fase inicial faz-se uma contextualização relativa à marca, de seguida apresentam-se os produtos da empresa, bem como qual o segmento de clientes que esta possuí. Seguidamente, aborda-se a visão, a missão e os valores. Por fim, explicita-se a estrutura organizacional da empresa. 3.1 Neptune Ring S.A. - Forte Store e Mellmak O grupo Neptune Ring , S.A. possuí de um conjunto de empresas de diferentes áreas, entre elas a Forte Store e a Mellmak , que se caracterizam por serem empresas multimarcas do ramo da moda, que se diferenciam no tipo de cliente que visam alcançar, assim como no que concerne à abordagem ao cliente, representada a partir de lojas físicas e online e lojas exclusivamente online, respetivamente. Fundada em 2007, a Forte Store procura oferecer aos seus clientes qualidade nos produtos comercializados, aliando marcas de prestígio ao tratamento personalizado, tendo como principal foco a satisfação completa de todas as partes interessadas. A Forte Store é a empresa mãe do grupo Neptune Ring , S.A., no que diz respeito ao ramo da moda. Tendo começado apenas com lojas físicas, denominadas Galerias Forte, o negócio cresceu até à criação de um portal de vendas online, chamado Mellmak . Apesar da íntima ligação entre a Forte Store e a Mellmak , o grupo sempre procurou dissociar as duas, como forma de alcançar diferentes públicos-alvo (Leão, 2022). Os símbolos das suas marcas estão representados de seguida, na Figura 18. Em 2018, para aumentar o público-alvo da Forte Store , criou-se a Forte Store Online (FSO). Assim sendo, atualmente, a empresa possui 53 lojas físicas (Figura 19) e 2 portais de venda online. Das 53 lojas físicas, 4 são lojas outlet , 9 são lojas para criança e as restantes lojas para adulto. Figura 18 - Símbolo Forte Store (esquerda) e Mellmak (direita). 26 Quer a Forte Store , quer a Mellmak comercializam três categorias diferentes de produtos: roupa, calçado e acessórios. A empresa tem como objetivo fazer chegar aos seus clientes artigos de marca com elevada qualidade e a preços competitivos (Leão, 2022). Por um lado, no que diz respeito à Forte Store , as lojas distribuem-se maioritariamente nas regiões do Douro e do Minho, e localizam-se na maior parte dos casos nos centros das cidades onde se encontram. Os clientes da Forte Store são maioritariamente mulheres e as principais faixas etárias são entre os 35 e os 50 anos de idade. Sendo a Forte Store já uma empresa conceituada no mercado, muitos dos seus clientes são fidelizados (Leão, 2022). De notar ainda que, entre as lojas físicas, existem lojas dedicadas à venda exclusiva de artigos direcionados para crianças e também outlets . No que concerne à Mellmak , uma vez que não possui lojas físicas, esta apenas possui clientes online . Uma vez mais, são maioritariamente mulheres. A principal faixa etária é entre os 25 e os 44 anos de idade. Os clientes Mellmak são, portanto, mais jovens que os da Forte Store pelo que, naturalmente, possuem também menor poder de compra. Tratando-se totalmente de e-commerce , os clientes da Mellmak têm ainda mais duas características de relevância: não são fidelizados e tendem a comprar maioritariamente aquando de campanhas ou descontos (Leão, 2022). Figura 19 - Mapa das lojas físicas. 33 No piso 0, existe um móvel e algumas caixas adicionais para armazenar as peças que são usadas em estúdio (Figura 26). Essas peças dizem respeito à coleção atual, pelo que são enviadas para as lojas físicas da Forte Store . • Escritórios: existe um total de sete salas (uma para o apoio ao cliente, uma para o departamento de logística, uma para o departamento de Tecnologias da Informação, uma para o E-commerce e Marketing , uma para a administração, uma sala de reuniões e uma sala vazia sem uma funcionalidade atribuída). No Anexo 10, apresenta-se de forma geral as salas existentes na zona dos escritórios. • Espaços informais para os colaboradores: utilizados para os colaboradores fazerem as suas refeições. Possuem também casas de banho (Anexo 11). • Fardas: no piso 1 também há uma zona dedicada ao armazenamento das fardas das lojistas (Anexo 12). Figura 25 - Estúdio. Figura 26 - Caixas para separar roupa proveniente do estúdio (Piso 0). 34 No piso 0 armazena-se a roupa de homem, bem como o maior parte do calçado de mulher, pelo que existe uma pequena parte de calçado de homem. No piso 1 armazena-se a roupa de mulher, os casacos de ambos os sexos, calçado de criança e de homem e uma parte de calçado de mulher. Ao longo deste capítulo será explicado de uma forma detalhada o funcionamento da receção, dos diferentes fluxos internos e da expedição. 35 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO INICIAL Neste capítulo será feita a descrição e análise da receção, fluxos internos e expedição do armazém. Em cada uma das fases serão identificados os problemas existentes. 4.1 Receção O armazém receciona maioritariamente artigos de coleções antigas, artigos da coleção atual, defeitos, devoluções de encomendas online e cartão de embalagens. De uma forma mais residual, são rececionados os arrumos das lojas. Os picos de abastecimentos do armazém acontecem em duas alturas do ano: no final do mês de fevereiro e no início do mês de setembro. Isso explica-se por serem os meses de mudança de coleção, e por isso, a entrada no armazém da maior parte da roupa da coleção antiga. Os artigos da coleção atual são rececionados todos os dias, de maneira a satisfazer os pedidos de encomendas online . Estes artigos são provenientes das lojas ou de um outro armazém da empresa, localizado em Padim da Graça. A empresa tem um transportador interno, com uma rota pré-definida, percorrendo a maior parte das lojas (Anexo 13). As lojas que não fazem parte desta rota, são servidas por um transportador externo. A receção dos defeitos e devoluções é feita diariamente, ao contrário do cartão que é rececionado com uma cadência indefinida. A encomenda do cartão baseia-se no pedido da responsável de logística, que controla a existência e necessidade de caixas. Problemas encontrados Não existe uma sinalização no chão entre a zona de receção e expedição. Apesar dos colaboradores do armazém dividirem o espaço, considerando que a zona à esquerda é a receção e a zona à direita é a expedição, há mistura de produtos e consequentemente erros. A área total da zona de receção é de cerca de 24 𝑚2. A estante de cartão ocupa cerca de 19% dessa área total. Esta estante é um local de armazenagem, pelo que não deveria localizar-se na zona de receção de mercadoria. Assim sendo identificam-se 4,55 𝑚2 de área desperdiçada. Os arrumos de loja deixados provisoriamente na receção dificultam o acesso à boca de incêndio armada (Figura 27). Existe um não cumprimento dos procedimentos para a colocação dos arrumos no fundo do armazém, gerando a utilização indevida de espaços. 36 Figura 27 - Arrumos de loja na zona de receção. 4.2 Fluxos Internos Neste capítulo serão apresentados os quatro principais fluxos existentes no armazém: fluxo das encomendas online , fluxo da reposição de lojas, fluxo dos defeitos e fluxo das devoluções. Para além disso, serão apresentados outros fluxos menos frequentes na atividade do armazém, relacionados com os arrumos de lojas e com a utilização do estúdio de fotografia. 4.2.1 Fluxo de encomendas online O método de arrumação utilizado no armazém é a localização mista, onde cada local de armazenamento identifica-se através: • piso (P1 ou P2); • elemento de armazenagem (PRT - prateleiras, M - móveis, PD – pendurados) seguido de um número inteiro; • divisão (A a E) seguida de um número inteiro. Exemplificando, se se pretender recolher um casaco, a localização do mesmo poderá ser P2-PD1-A1, ou seja, localiza-se no piso 2, nos pendurados 1 com a divisão A1. No Apêndice 1 está representado o layout com a localização dos diferentes elementos de armazenamento. As encomendas online da plataforma Mellmak e da Forte Store Online podem ser de coleções antigas ou da coleção atual. As tarefas relativas ao tratamento de encomendas online podem ser divididas em sete etapas: 1. Inserção dos artigos da coleção atual no stock do armazém; 2. Picking dos artigos de coleções anteriores; 3. Conferência da qualidade, dobragem e embalamento (no plástico); 37 4. Leitura do código de barras e alocação à caixa de encomenda; 5. Faturação; 6. Colocação na caixa de envio; 7. Fixação da caixa de porte e fecho de caixa. A inserção dos artigos da coleção atual no stock do armazém é feita simultaneamente ao picking dos artigos de coleções anteriores. Existem dois colaboradores responsáveis pela inserção dos artigos da coleção atual, consoante a plataforma. No que diz respeito ao picking , um outro colaborador tem, todos os dias, uma rota de picking para cada uma das plataformas, sendo o método utilizado o picking by line . Considerando o procedimento standard , a rota inicia-se no piso 1. Como a recolha é manual, a rota é definida segundo o elemento de armazenagem, ou seja, primeiro é efetuada a recolha dos produtos das prateleiras, depois dos pendurados e por fim dos móveis. O mesmo colaborador realiza sequencialmente a recolha de artigos para as duas plataformas: a Mellmak e a FSO. Primeiro, recolhem-se os artigos com um número de localização maior. Além disso, será recolhido por ordem alfabética. Em situações em que o código é praticamente igual, variando apenas o último número do código, será recolhido primeiro a localização com o último número menor. Existem duas mesas, designadas de “mesas de dobragem” (Figura 28), onde se confere a qualidade do artigo e se dobram e embalam as encomendas, quando estão conformes. Caso o artigo esteja não conforme, devido a defeitos, este é enviado para a sala de controlo de qualidade do produto, para se proceder ao seu tratamento. Concluída esta fase, lê-se o código de barras de todos os artigos conformes, para que se atribua o número da sua caixa de encomenda. Figura 28 - Mesa de dobragem da Mellmak (à esquerda) e da FSO (à direita). 38 Atendendo à Figura 20, a leitura ótica do código de barras dos produtos da FSO é feita na mesa de faturação. Aliás, para a FSO, todas a etapas compreendidas entre a número 3 e a número 7, são realizadas nessa mesa. No caso da Mellmak , o número de artigos a tratar é sempre muito superior ao da FSO, pelo que a etapa 3 ocorre na mesa de dobragem a cinzento (Figura 20). A etapa 4, a leitura do código de barras dos artigos, ocorre na mesa de leitura (Figura 20 e Figura 29). Figura 29 - Mesa de leitura ótica dos artigos da Mellmak. A heurística de distribuição considera sempre a atribuição da encomenda à caixa vazia mais próxima. Assim que é realizada a leitura ótica de um artigo, a encomenda pode ficar finalizada. Após todos os artigos serem lidos, realiza-se a faturação e colocação na caixa de envio. Salienta-se que a empresa compra cartão para o embalamento final das encomendas online , ou seja, o cartão é comprado para originar caixas de envio (Figura 30). No fim de todos os artigos registados, ocorre a faturação da encomenda (Figura 31). Figura 30 - Caixa de envio da Mellmak. 39 Problemas encontrados O processo de picking é feito manualmente. Dessa forma, as peças são acumuladas no braço do colaborador até ao seu limite, utilizando como apoio uma mesa no piso 1, ou a mesa de dobrar roupa no piso 0. A mesa de apoio no piso 1, é uma mesa provisoriamente adaptada a ser usada como mesa de apoio (Figura 32). Através de gemba walks , no período compreendido entre maio e junho de 2023, foram acompanhadas 10 rotas de picking de cada uma das plataformas. O diagrama de spaghetti (Figura 33) ilustra as deslocações efetuadas na recolha da FSO do dia 23 de maio de 2023. Em cada deslocação foi recolhido um artigo. A sequência das 20 localizações encontra-se no Apêndice 2, bem como os tempos de transporte entre as diferentes localizações, o tempo de manuseamento em cada localização, e, por conseguinte, o tempo total por artigo. Dessa forma, a recolha demorou 14 minutos e 42 segundos, numa distância percorrida de 300 metros. A análise do diagrama permite afirmar que existem movimentos para pousar as peças nas mesas de apoio, devido a atingir o limite de capacidade para transportar peças. Esses movimentos originam cruzamento de trajetórias, e por isso, não são a maneira mais eficiente de efetuar a recolha. Figura 31 - Encomenda final. Figura 32 - Mesa improvisada como mesa de apoio. 40 Figura 33 - Diagrama de spaghetti da FSO (23-05-2023). Devoluções AL Piso 0 Piso 1 Arrumos Lojas Estante Cartão 2 Estante Cartão 3 Estante Cartão 4 Estante Cartão 5 Arrumos Lojas Estante Defeitos Tratamento Defeitos MA MA Estúdio Escadas CE Escadas ESC Estúdio Apoio CE Estúdio Início 1-25/51-55 E 121-145 91-115 Faturação 61-85 26-50/56-60 CE 126-150 201-225 Apoio ao Cliente 326-350 301-325 276-300 251-275 226-250 CE 26-50 1-25 Logística RA Picagem E-commerce & Marketing 101-125 176-200 TI CE 76-100 151-175 51-75 Reposição Sala Livre Mesa de Dobragem Porta Estante Cartão 1 Faturação Administração CR Escadas Controlo de Qualidade do Produto Sala de Refeições Sala de Refeições Escadas Sala de Reuniões AL 41 Ao recolher as encomendas, existem corredores mais laterais em cada um dos pisos, onde há dificuldade em identificar as localizações pela inexistência de iluminação (Figura 34), particularmente quando existe pouca luz exterior. Há ainda casos de falta de segurança dos colaboradores na sua atividade de picking . Concretizando: • Numa prateleira do piso 1 falta um suporte, o que faz com que as caixas do calçado não estejam nas melhores condições de segurança (Figura 35) colocando também o colaborador numa situação de risco quando vai recolher nessa zona; No piso 1, a largura dos corredores varia entre os 75 cm e os 80 cm. Contudo, existem dois corredores com 50 cm e 54 cm, no canto inferior direito do piso 1 (Figura 36); Figura 34 - Falta de iluminação no piso 0 (à esquerda) e no piso 1 (à direita). Figura 35 - Falta de um suporte numa prateleira do piso 1. 42 Figura 36 - Corredores estreitos no piso 1. Para além de dificultar a circulação e o manuseamento dos artigos, também expõe o colaborador a situações menos seguras. • A inexistência de uma delimitação no corredor representado na Figura 37, torna propícia a acumulação produtos no local onde se efetua o picking (defeitos a devolver a fornecedores ou artigos para colocar na zona de armazenagem). Dessa forma, torna-se perigoso realizar o picking nessa zona. Essa falta de segurança fica ainda mais notória se a recolha envolver a utilização do escadote (Figura 38). Figura 37 - Acumulação de artigos em zona indevida. 49 O estúdio fotográfico é utilizado com pouca frequência. Percebeu-se que com uma pesquisa na internet encontram-se facilmente fotografias identificativas dos produtos comercializados pela empresa. Assim, considerou-se o espaço dedicado ao estúdio no piso 1 como área de armazém desperdiçada, pelo que representa 16,98 𝑚2. Quase todos os escritórios apresentam uso diário, à exceção do gabinete da administração, que é utilizado exclusivamente pelo Chief Executive Officer (CEO) da empresa, quando este visita o armazém, e da sala sem funcionalidade atribuída (Figura 44). Assim sendo, também se teve em conta que estas duas salas representavam área desperdiçada, isto é, 19,66 𝑚2 de desperdício. A empresa possui uma rede interna, onde são colocados todos os ficheiros relevantes para o seu controlo, isto é, ficheiros com a informação relativa aos produtos, à satisfação dos clientes, qualquer tipo de ocorrências, reclamações, KPI e inventários. Esses dados estão disponíveis apenas para alguns colaboradores, como a administração, o departamento de melhoria contínua, e os líderes dos departamentos que constituem os serviços Figura 43 - Estante de cartão 5 com pouco aproveitamento. Figura 44 - a) Gabinete de direção e b) Sala sem funcionalidade atribuída. a) b) 50 operacionais e de suporte. Pretende-se a sua divulgação às lojas, de maneira a se monitorizarem diariamente, no entanto, com a sua descentralização, a consulta dos históricos fica dificultada. 4.5 Síntese dos problemas identificados Ao longo do capítulo 4 foram apresentados os problemas identificados no armazém de Ruães e um problema a nível de sistema de informação. O impacto de cada um dos problemas foi avaliado através do uso da matriz de Gravidade, Urgência e Tendência (matriz GUT), obtido juntamente com a empresa, em brainstorming (Tabela 3). Tabela 3 - Impacto dos problemas. Os problemas com maior impacto (18 valores) são as rotas de picking ineficientes, a ausência de standard work , a área desperdiçada, a falta de segurança e ergonomia, a utilização indevida dos espaços e a falta de espaço para as caixas no piso 0. Para todos eles considerou-se terem consequências graves, que a tomada de decisão deveria ser o mais cedo possível e que o problema vai piorar no longo prazo. Ao problema de informação descentralizada, atribui-se uma gravidade de nível 3. Dado o período temporal finito do projeto, a sua urgência é de nível máximo, isto é, nível 5. Se nada for feito, o problema não irá piorar, pelo que se atribui nível 1. Esta ação fica então com pontuação de 15 pontos, segundo a matriz de GUT. Problema Gravidade Urgência Tendência Impacto Erros resultantes de áreas indefinidas 2 3 2 12 Rotas de picking ineficientes 3 3 2 18 Utilização indevida dos espaços no piso 0 3 3 2 18 Área desperdiçada 3 3 2 18 Falta de segurança e ergonomia 3 3 2 18 Dificuldade em identificar as localizações 3 3 1 9 Falta de espaço para as caixas no piso 0 3 3 2 18 Informação descentralizada 3 5 1 15 51 Os erros resultantes de áreas indefinidas ocorrem, mas não com elevada frequência, pelo que se atribuí uma gravidade de 2 valores. Para além disso, apresentam uma urgência igual aos problemas com maior impacto, pelo que é esperado que o problema se agrave no longo prazo. A dificuldade em identificar as localizações foi um problema a que se atribuiu uma tendência menor, de nível 1. A gravidade e a urgência têm nível 3, pelo que o problema fica com uma pontuação de 9 valores. A organização dos problemas segundo o seu impacto na empresa, resultou de uma análise das suas causas e consequências. Na Tabela 4 encontra-se identificado o(s) fluxo(s) internos que são afetados por cada problema, bem como o custo monetário anual. Apenas os problemas relativos às rotas de picking ineficientes e área desperdiçada têm um custo monetário mensurável. O raciocínio para chegar a esse valor encontra-se no Apêndice 3 e no Apêndice 4. 52 Tabela 4 - Síntese dos problemas. Problema Impacto Causa Consequência Fluxo Custo monetário anual Rotas de picking ineficientes 18 • Movimentos excessivos à mesa de apoio; • Cruzamento de trajetórias; • Maior distância percorrida no picking; • Maior tempo de picking; Encomendas online e Reposição de lojas 3 148,99 € Área desperdiçada 18 • Estante de cartão 1 na zona de receção num local indesejado; • Estante de cartão 5 mal aproveitada; • Mesas de apoio no piso 0 num local indesejado; • Estúdio sem uso regular; • Gabinete da administração e sala sem uma funcionalidade atribuída sem uso regular. • Ocupação ineficiente do espaço; • Espaço subaproveitado; Receção, Encomendas online e outros problemas 509,01 € Utilização indevida do espaço no piso 0 18 • Incumprimento de procedimento leva a que existam arrumos de loja na zona de receção e expedição; • Difícil acesso à boca de incêndio armada; • Redução do espaço de receção e expedição. - 53 Problema Impacto Causa Consequência Fluxo Custo monetário anual Falta de segurança e ergonomia 18 • Difícil acesso à boca de incêndio armada; • Colocação das peças no braço no momento de picking; • Uso de uma mesa de matraquilhos como mesa de apoio no piso 1; • Falta de um suporte numa prateleira de calçado do piso 1; • Corredores apertados no piso 1; • Inexistência de delimitação na zona de armazenagem do piso 0; • Inexistência de uma mesa para fazer a separação dos defeitos por marca. • Dificuldade de intervenção em caso de incêndio; • Risco de acidentes e doenças musculoesqueléticas nos colaboradores; Receção, Encomendas online e defeitos - Falta de espaço para as caixas no piso 0 18 • Número de móveis do piso 0 insuficiente para acomodar as caixas onde se coloca a roupa das encomendas, proveniente do estúdio e para a reposição de lojas; • Organização não sequencial dos números das caixas de encomenda; • Caixas com artigos de encomenda e artigos de estúdio • Utilização do chão para colocar caixas provenientes do estúdio; Encomendas online , Reposição de lojas e outros fluxos - 54 Problema Impacto Causa Consequência Fluxo Custo monetário anual • Informação descentralizada 15 • Informação dispersa em diferentes pastas da rede da empresa. • Consulta das informações de controlo de negócio mais demorada; • Impossibilidade de consulta das informações de controlo do negócio por parte dos supervisores das lojas. - - Erros resultantes de áreas indefinidas 12 • Inexistência de delimitação na zona de receção e expedição; • Falta de identificação do espaço reservado às transportadoras externas na zona de expedição. • Maior probabilidade de ocorrer a mistura de artigos a rececionar e a expedir; • Maior probabilidade de os colaboradores das transportadoras recolherem encomendas da Mellmak que não estão a seu cargo. Receção, Encomendas online, Expedição e Outros fluxos - Dificuldade em identificar as localizações 9 • Inexistência de lâmpadas suficientes no piso 0 e no piso 1. • Maior esforço visual por parte dos colaboradores. Encomendas online - 55 5 PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo apresentam-se as propostas de melhoria, definidas atendendo à ferramenta 5W2H (Tabela 5). Tabela 5 - Propostas de melhoria segundo a ferramenta 5W2H. What? Why? How? Who? Where? When? How much? Rotas de picking • Movimentos excessivos à mesa de apoio; • Alteração das localizações informáticas; • Alteração da rota de picking ; • Compra de um carrinho e de uma caixa de plástico; • Impressão e colocação de novas localizações. • Autor; • Departamento de Tecnologias de Informação. Armazém de Ruães julho/agosto 2023 85,18 € • Espaços subaproveitados e espaços situados em zonas que não deveriam estar. • Mudança da estante de cartão 1 para a zona de defeitos, fazendo um melhor aproveitamento da estante de cartão 5; • Departamento de Ecommerce ; • Departamento de Marketing ; 56 What? Why? How? Who? Where? When? How much? Organização do armazém • Movimentação de duas mesas de apoio do piso 0 para a zona de defeitos; • Compra de 8 móveis; • Mudança do estúdio para a sala do Ecommerce e Marketing ; • Disposição dos móveis no piso 1 atendendo ao novo layout ; • Mudança do Ecommerce e Marketing para a sala da direção e para a sala livre. • Departamento de Equipamentos e Infraestruturas; Armazém de Ruães julho/agosto 2023 932,98 € • Incumprimento dos procedimentos internos; • Realização de ação de sensibilização para o cumprimento do procedimento existente; • Autor; • Departamento de Melhoria Contínua; 57 What? Why? How? Who? Where? When? How much? Standard work • Movimentação dos arrumos de loja da zona de receção para o fundo do armazém; • Movimentação dos arrumos de loja da zona de expedição para o fundo do armazém. • Departamento de Equipamentos e Infraestruturas. Armazém de Ruães julho 4,14 € Segurança e ergonomia da empresa • Difícil acesso à boca de incêndio armada; • Colocação das peças no braço no momento de picking ; • Uso de uma mesa de matraquilhos como mesa de apoio no piso 1; • Falta de um suporte numa prateleira de calçado do piso 1; • Corredores apertados no piso 1; • Compra de um carrinho e uma caixa de plástico; • Colocação de um suporte em falta na prateleira de calçado do piso 1; • Movimentação da mesa de matraquilhos para o fundo do armazém, no piso 0; • Compra e colocação da mesa de apoio • Movimentação de duas mesas de apoio do piso • Autor; • Departamento de Equipamentos e Infraestruturas. • Departamento de Ecommerce; • Departamento de Marketing . Armazém de Ruães junho/julho/ag osto 2023 1075,40 € 58 What? Why? How? Who? Where? When? How much? • Inexistência de delimitação na zona de armazenagem do piso 0; • Inexistência de uma mesa para fazer a separação dos defeitos por marca. 0 para a zona de defeitos; • Compra de 8 móveis; • Mudança do estúdio para a sala do Ecommerce e Marketing ; • Disposição dos móveis no piso 1 atendendo ao novo layout; • Mudança do Ecommerce e Marketing para a sala da direção e para a sala livre; • Delimitação do corredor lateral à zona de armazenagem no piso 0; • Movimentação dos arrumos de loja da zona de receção para o fundo do armazém. 65 Nas propostas de melhoria relativas à organização do armazém e à segurança e ergonomia, é sugerida uma mudança de layout no piso 1. Dessa forma, no Anexo 15 apresenta-se uma proposta de nova rota de picking , que está adequada a essa mudança. Para além disso, no Anexo 16, são apresentadas as novas localizações nesse cenário. A melhoria da eficiência das rotas de picking permitirá que não haja cruzamento de trajetórias. Para além disso, levará a um menor tempo de picking e a uma menor distância percorrida nesse processo. 5.2 Organização do armazém Esta ação visa a utilização eficiente do espaço em armazém. Como já referido, a estante de cartão 1 encontra-se na zona de receção e há uma má organização das caixas de cartão, concretamente da estante de cartão 5. O esperado aumento de lojas ira despoletar a existência de mais defeitos, pelo que é benéfico haver mais estantes para os armazenar. Assim, sugere-se uma divisão eficiente das caixas de cartão, pelos seus diferentes tamanhos, nas estantes de cartão 2 a 5 e a movimentação da estante de cartão 1 da zona de receção para a zona de defeitos, libertando assim espaço na zona de receção. Adicionalmente, as duas mesas representadas na Figura 37 também mudam de sítio. Nas ações de melhoria referentes à segurança e ergonomia, a mudança será mais detalhada. O layout restrito apenas à zona dos defeitos e das estantes de cartão ficam como representado na Figura 48. A vermelho encontra-se sinalizada a entrada da zona de defeitos. O estúdio não tem uma utilização regular, assim, propõe-se a sua movimentação para a sala do Ecommerce e Marketing . As colaboradoras desses dois departamentos teriam de se mover para atual sala de administração e para a sala livre existente. O CEO da empresa visita o armazém com reduzida Figura 48 - Novo layout da zona dos defeitos e da zona do cartão. Estante Cartão 3 Estante Cartão 4 Estante Cartão 5 Estante Cartão 2 Estante Defeitos Estante Defeitos MA Tratamento de defeitos CE MA 66 frequência, pelo que quando aparecesse poderia utilizar a sala de reuniões. O espaço liberto com a movimentação do estúdio, poderia ser utilizado para armazenar artigos de coleções antigas, em móveis a adquirir. Este aumento da capacidade de armazenamento de roupa de coleções antigas, justifica-se pelo esperado crescimento do número de lojas físicas. Atualmente, no piso 1, existem 1500 localizações para o armazenamento em caixa de cartão. Com a colocação de móveis na zona do estúdio, ficarão a existir 1700 localizações para o armazenamento em caixa de cartão, um aumento de 13,33% nesse piso. Desta forma, a ocupação eficiente do espaço, permite uma intervenção positiva em locais subaproveitados (a estante de cartão 5, o estúdio e as duas salas com pouca frequência de utilização). 5.3 Standard work De maneira a evitar a utilização indevida dos espaços, o autor do projeto pretende realizar uma ação de sensibilização junto dos dois elementos do departamento de Equipamentos e Infraestruturas. Esta ação de formação terá a seguinte ordem: 1. Alertar os elementos do departamento dos três diferentes locais onde se encontram os arrumos de loja; 2. Relembrar a instrução de trabalho em que é perentória a colocação dos arrumos de loja no fundo do armazém, no piso 0; 3. Sensibilizar o cumprimento da instrução de trabalho; 4. Perspetivar uma medida punitiva, caso a instrução de trabalho não seja cumprida. A definição da medida punitiva fica a cargo do departamento de melhoria contínua, uma vez que é o órgão hierarquicamente superior a este departamento. A garantia que não há utilização indevida de espaço no piso 0 permitirá que haja mais espaço livre para rececionar e expedir. 5.4 Segurança e ergonomia No que diz respeito à melhoria da segurança da empresa, sugere-se a compra de uma mesa adequada a servir de apoio na recolha de artigos (Figura 49). A possível mesa apresenta um custo de 169 €. 67 A mesa improvisada atual, não está num local que facilite o bom funcionamento do armazém, pelo que se sugere a sua movimentação para zona perto dos arrumos de loja, no piso 0 (Figura 50). Aconselha-se também a colocação de um suporte adicional na prateleira de calçado (Figura 35), cujo a sua compra apresenta um custo de 2 €. Para evitar situações de risco, como as representadas na Figura 37 e Figura 38, recomenda-se a delimitação com fita no corredor, evitando a colocação de material no chão que dificulte o picking . Tal como referido na secção anterior 5.2, o problema dos corredores apertados no piso 1, pode ser resolvido movendo-se dois dos quatro móveis (Figura 36). Para um bom aproveitamento do espaço, serão necessários 10 móveis. Dois desses móveis, poderiam ser deslocados do corredor mais à direita do piso 1 (com corredores mais apertados que a média), resolvendo assim um problema relacionado com a segurança e ergonomia, sendo necessário comprar mais 8 móveis, com um preço unitário de 199 €, totalizando assim um investimento de 1582 €. Assim, é possível uniformizar o tamanho dos corredores entre o 75 a 80 centímetros, pelo que o layout final do piso 1 seria o que está representado na Figura 51. Figura 49 - Mesa de apoio sugerida para o piso 1. Mesa de apoio improvisada Estante Cartão 2 Estante Cartão 3 Estante Cartão 4 Arrumos Lojas Arrumos Lojas Figura 50 - Localização sugerida para a mesa de apoio no piso 0. 68 Na secção 5.2 foi também abordada a mudança das duas mesas de apoio do piso 0. Em virtude da falta de ergonomia na separação dos defeitos pelas diferentes marcas de roupa, a utilização de uma mesa, como suporte para essa atividade, facilita a sua execução. Assim, sugere-se a movimentação de uma mesa de apoio do piso 0, que se encontra perto da zona de armazenagem, para a zona dos defeitos, assumindo a função de apoio de tratamento final dos defeitos. A outra mesa, que se encontra na zona, também se deve movimentar para junto da zona de acumulação de defeitos (Figura 49), de maneira a auxiliar o tratamento de defeitos que são para devolver aos fornecedores. No que diz respeito à mudança sugeridas no capítulo 5.3 e que se relacionam com a melhoria da segurança e ergonomia, a movimentação dos arrumos de loja para o fundo do armazém, fará com que o acesso à boca de incêndio armada fique desimpedido. Por fim, no capítulo 5.1 aconselhou-se a compra de um carrinho e de uma caixa de plástico para auxiliar o picking . Esta é uma medida que melhora a ergonomia da atividade de picking . Analisando os ganhos do aumento da segurança e ergonomia, afirma-se que a movimentação dos arrumos de loja da zona de receção para o fundo do armazém permitirá maior facilidade de intervenção em caso de incêndio. O menor risco de acidente será alcançado com a colocação de um suporte em Figura 51 - Layout proposto para o piso 1. Piso 1 Logística E-commerce & Marketing Escadas E-commerce & Marketing Apoio ao Cliente Estúdio TI Sala de Reuniões e administração Porta Escadas ESC Apoio 69 falta na prateleira de calçado do piso, com a movimentação da mesa de apoio para o fundo do armazém, no piso 0, com a compra e colocação da nova mesa de apoio e com a movimentação de duas mesas de apoio do piso 0 para a zona de defeitos e posteriormente a delimitação do corredor lateral da zona de armazenagem desse mesmo piso. O menor risco de lesões musculoesqueléticas nos colaboradores será alcançado com as quatro ações (1) compra de 8 móveis, 2) mudança do estúdio para a sala do E-commerce e Marketing , 3) Disposição dos móveis no piso 1 atendendo ao novo layout e 4) mudança do E-commerce e Marketing para a sala da direção e para a sala livre) e com a compra de um carrinho e de uma caixa de plástico para auxiliar no processo de picking . 5.5 Móveis de apoio do piso 0 Atualmente, existem locais distintos para alocar a roupa proveniente do estúdio e a roupa de reposição de loja. Como não existe problema em misturar estas roupas, sugere-se que apenas se utilize uma zona de móveis partilhada. A frequência de envio de roupa para as lojas permite que cada caixa contenha roupa de duas lojas. No início do projeto existiam 49 lojas não outlet . A capacidade máxima dos móveis é de 25 caixas (totalizando 50 lojas), pelo que com o aumento esperado de lojas não outlet , será necessário comprar um móvel adicional. Sugere-se que este tenha capacidade para mais 25 caixas. Por um lado, se a empresa pretender continuar a colocar duas lojas por caixa, poderá incluir mais 50 lojas, um valor apenas alcançável no longo prazo, uma vez que é dobro do número atual. Por outro lado, a empresa fica com a possibilidade de alocar apenas uma loja a uma caixa, uma escolha que poderá fazer sentido para lojas com dimensões maiores e que por algum motivo (sazonalidade, estratégia da administração, entre outros) sintam a necessidade de enviar maior quantidade de produtos. Dado que o móvel com capacidade para 16 caixas de cartão ficou livre, este pode ser utilizado para contemplar caixas de encomenda da FSO. O carrinho que será necessário para auxiliar a rota de picking irá ficar parado numa posição em que encurta o espaço de corredor (Figura 52), pelo que se considerou pertinente que um dos móveis que dizem respeito à FSO se deslocasse para as costas do móvel da FSO com caixas cujo a numeração vai do 1 ao 25. 70 As melhorias sugeridas permitirão a organização sequencial dos números das caixas de encomenda das duas plataformas de venda online . Não existirá a partilha entre caixas de encomenda e caixas de cartão de estúdio, nem caixas a obstruir o corredor daquela zona. 5.6 Sistema de Business Intelligence A aplicação de uma ferramenta de Business Intelligence permitiu a criação do sistema centralizado com toda a informação do controlo do negócio. O Microsoft Power BI é a tecnologia escolhida para o implementar. Este sistema permite ser partilhado, sem que sejam atualizados, permitindo que todos os supervisores de loja o possam consultar, tirando conclusões fiáveis para o momento em que realizaram a consulta. O esforço da empresa para que este projeto se realize é confidencial, uma vez que corresponde à remuneração do executante num espaço de 2 meses, o tempo esperado de realização do projeto. 5.7 Gestão visual Para evitar erros devido a áreas indefinidas, propõe-se a utilização de gestão visual. Figura 52 - Sugestão de novo layout do piso 0. Devoluções 76-91 RA Picagem CR Escadas Sala dos Defeitos Sala de Refeições Sala de Refeições CE 76-100 176-200 51-75 CE 26-50 101-125 201-225 1-25 226-250 Faturação Reposição/ Estúdio Tratamento de defeitos ESC 51-75 Escadas 1-25 CE 26-50 92-116 326-350 CE 301-325 276-300 251-275 Mesa de Dobragem Faturação CE 126-150 151-175 121-145 CAR MA MA Arrumos Lojas Estante Cartão 2 Estante Cartão 3 Estante Cartão 4 Arrumos Lojas Estante Cartão 1 Estante Defeitos Estante Defeitos 71 Assim, o chão da zona de receção e de expedição deve ser delimitado, bem como identificado o sentido do fluxo. Sugere-se a colocação de duas placas, uma com o nome de “Expedição” e outra com o nome de “Receção”, na parede. No que concerne à parede da zona de expedição, aconselha-se que esta seja pintada toda a branco e sejam colocadas as identificações dos transportadores mais recentes. Não se indica a colocação barras verticais a identificar o espaço dedicado a cada transportadora, uma vez que as transportadoras podem mudar, e por causa disso, também o espaço dedicado a cada uma delas. Assim, se se pretender atualizar a transportadora deve só atualizar as identificações e ajustar a sua posição. A aplicação de gestão visual permite uma redução da probabilidade de ocorrer erros pela mistura de artigos a rececionar e a expedir, bem como de colaboradores das transportadoras recolherem encomendas da Mellmak que não estão a seu cargo. 5.8 Iluminação A vantagem de aumentar a iluminação é de permitir que todas as localizações do armazém estejam visíveis, principalmente em alturas do ano de menor visibilidade. Sugeriu-se a colocação de duas lâmpadas nos corredores com falta de iluminação do piso 0 e do piso 1 (Figura 34) uma vez que estas eram as zonas onde os colaboradores tinham mais dificuldade em identificar as localizações, sem qualquer tipo de esforço ocular. Para escolher a melhor opção, realizaram-se vários orçamentos. De entre eles, escolheu-se um em que cada lâmpada custa 100 €, totalizando um custo de 200 €. Em suma, o benefício de colocar mais iluminação é a de que haja esforço visual mínimo por parte dos colaboradores, tornando o ambiente de trabalho mais confortável. Tal como foi referido no capítulo 2, por, espera-se que com a criação de um ambiente confortável para os trabalhadores “os níveis máximos de produtividade, a eficácia e a eficiência no trabalho sejam alcançados” (Lukiyanto & Pratama & Ningrum, 2023). 5.9 Prioridades de implementação Com o objetivo de definir prioridades de implementação, elaborou-se uma matriz de impacto-esforço (Tabela 7). 72 Tabela 7 - Matriz de impacto-esforço. Em suma, o projeto tem um custo total de 3172,47 €. Na Figura 53 está representado o gráfico relativo à matriz de impacto-esforço. Deve ser dada prioridade às ações que se encontram na parte verde do gráfico da Figura 53, isto é, aplicar gestão visual, garantir que não há utilização indevida do espaço no piso 0, aumentar a eficiência das rotas de picking e adequar o número de móveis de apoio no piso 0 às necessidades. Estas são as ações com mais impacto e com um custo mais reduzido. No segundo nível de prioridade, identificam-se duas ações: a criação de um sistema de Business Intelligence e colocação de iluminação adicional. Estas são ações com a relação mais equilibrada entre impacto e custo. Por fim, num nível menos prioritário, estão as ações de melhorar a organização do armazém e melhorar a segurança do armazém. Estas são ações que apesar de terem um alto impacto, também têm o custo mais elevado das propostas mencionadas. ID da ação Ação Impacto Esforço 1 Aumentar a eficiência das rotas de picking 18 85,18 € 2 Melhorar a organização do armazém 18 932,98 € 3 Garantir que não há utilização indevida do espaço no piso 0 18 4,14 € 4 Melhorar a segurança e ergonomia 18 1075,40 € 5 Adequar o número de móveis de apoio no piso 0 às necessidades 18 238,55 € 8 Criar um sistema de Business Intelligence 15 601,44 € 7 Aplicar gestão visual 12 3,14 € 5 Colocar iluminação adicional 9 231,64 € Figura 53 - Gráfico representativo da matriz de impacto-esforço. 73 6 RESULTADOS E DISCUSSÃO Neste capítulo serão apresentados os resultados das ações propostas que foram implementadas. 6.1 Rotas de picking Para se perceber quais seriam os possíveis ganhos em termos de tempo de transporte/movimento na mudança da rota de picking, fizeram-se simulações das novas rotas contemplando as localizações de 3 amostras das 30 amostras que foram consideradas para calcular o custo atual de picking . Esta simulação não considerou o layout proposto na Figura 51. Contudo, esse aspeto não influenciou a qualidade das conclusões, uma vez que apenas existem duas mudanças, relativamente às localizações existentes (móveis dos corredores apertados, na Figura 36). Salienta-se que se escolheu uma amostra de cada uma das plataformas e da reposição de lojas. Utilizouse a cronometragem como método de medição dos tempos. A Tabela 8 sintetiza os tempos obtidos, bem como as diferenças percentuais entre eles. Os tempos de transporte estão no formato "horas: minutos: segundos”. Tabela 8 - Tempos totais de picking para as duas rotas ponderadas e as suas diferenças percentuais. Motivo de transporte Número de artigos recolhidos Tempo de transporte/movimento da rota atual de picking Tempo de transporte/movimento picking da nova rota de picking Diferenças percentuais FSO 17 00:04:06 00:02:39 35,37% Mellmak 16 00:02:24 00:01:37 32,64% Reposição de lojas 53 00:05:39 00:05:22 5,01% A análise da Tabela 8 permite inferir que é esperada uma redução média de cerca de 24% no tempo de transporte/movimento no processo de picking. Para além disso, com esta melhoria é expectável uma redução de 766,46 € (24%) no custo de picking , ou seja, o custo de picking anual ficaria a ser de 2382,53 €. No primeiro ano, haveria um investimento de 114,16 € num carrinho, numa caixa de plástico e em mão-de-obra, pelo que nesse ano a redução seria de 21%, isto é, o custo de picking seria de 2496,69 €. Após a apresentação deste estudo, a rota de picking não foi redefinida, e por isso, não se procedeu à compra do carrinho e da caixa de plástico proposto. A explicação para o sucedido tem a ver com o facto 74 de esta ser uma mudança mais profunda no funcionamento do armazém, pelo que a empresa não ambiciona fazer mudanças significativas no curto prazo. No médio prazo, a administração idealiza que toda a atividade da empresa, à exceção das lojas, se concentre num só espaço. A mudança do nome das localizações também era uma ação secundária que resultaria desta ação principal, mas que também não foi realizada. 6.2 Organização do armazém Esta proposta de melhoria contempla várias ações, sendo que apenas algumas delas foram implementadas. A primeira ação do projeto a ser finalizada, foi a movimentação da estante de cartão 1 para a zona de defeitos. Na Figura 54, apresentam-se as duas estantes novas dedicadas agora ao armazenamento de defeitos, agrupados por marca, e o melhor aproveitamento da estante de cartão 5. As mesas de apoio do piso 0 mudaram de sítio. Uma delas é um suporte importante para auxiliar a separação dos defeitos por marca (Figura 55). Figura 55 - Mesa de apoio para os defeitos. a) a) a) a) b) ) a) a) a) Figura 54 - a) Duas estantes dedicadas aos defeitos, b) Estante de cartão 5 com total aproveitamento. 81 6.8 Iluminação A colocação de iluminação nas zonas identificadas do piso 0 e do piso 1 também foi visto com agrado por parte da empresa. No período do projeto, apenas foi possível a colocação de iluminação no piso 1 (Figura 67). Contudo, a empresa também aprovou a colocação de iluminação no piso 0. Com esta melhoria, todas as localizações nos corredores, ficam perfeitamente visíveis, não sendo necessário nenhum esforço ocular adicional, principalmente no inverno, que é a altura do ano em que não há tanta luz natural no armazém. Salienta-se que o número de móveis do piso 0 já se encontra adequado às necessidades da empresa, que os arrumos de loja já se encontram num só local, havendo o cumprimento do procedimento definido para esse efeito, que praticamente já não existem zonas em que há dificuldade em identificar as localizações e que a informação já se encontra centralizada num sistema de Business Intelligence , o Microsoft Power BI . 6.9 Resumo dos resultados Esta secção serve para realizar uma análise detalhada aos resultados obtidos. Dessa forma, inicialmente serão resumidas as ações onde houve efetivamente investimento realizado e os ganhos associados. Posteriormente, realizar-se-á uma reflexão sobre as ações secundárias em que não houve investimento, e os ganhos que disso poderiam advir. Em cada uma das situações, as ações secundárias serão associadas às respetivas ações principais. Concretizando, na Tabela 9 identifica-se o primeiro cenário acima referido. Conclui-se que houve investimento de 1365,46 € (43% do que seria expectável). As ações principais “Garantir que não há utilização indevida do espaço”, “Adequar o número dos móveis do piso 0 às necessidades”, “Criar um Figura 67 - Nova iluminação no piso 1. 82 sistema de Business Intelligence ”, “Aplicar gestão visual“e “Colocar iluminação adicional” foram implementadas na totalidade, ao passo que “Melhorar a organização do armazém” e “Melhorar segurança a segurança e ergonomia” foram aplicadas parcialmente. Os ganhos obtidos são: • o aumento do espaço para colocar defeitos; • a redução da área desperdiçada em 19%; • a redução do risco de acidente; • a redução do risco de doenças musculoesqueléticas; • o cumprimento do standard work ; • o aumento do espaço para expedir e rececionar; • a organização sequencial dos números das caixas de encomenda; • a inexistência de mistura entre produtos encomendados e produtos provenientes do estúdio; • os corredores desobstruídos na zona das caixas de encomenda; • a consulta de informação de controlo de negócio mais rápida; • a possibilidade de consulta por parte dos supervisores de loja; • a menor probabilidade de ocorrência de mistura de artigos a rececionar e a expedir; • a menor probabilidade de os colaboradores das transportadoras recolherem encomendas da Mellmak que não estão a seu cargo; • o esforço visual mínimo por parte dos colaboradores no processo de picking . 83 Tabela 9 - Análise às ações implementadas. Ações principais Ações secundárias Custo Ganho Melhorar a organização do armazém Mudança da estante de cartão 1 para a zona de defeitos, fazendo um melhor aproveitamento da estante de cartão 5 94,92 € Aumento do espaço para colocar defeitos, aumento do espaço para rececionar e redução de 14% da área desperdiçada Melhorar a organização do armazém e Melhorar a segurança e ergonomia Movimentação de duas mesas de apoio do piso 0 para a zona de defeitos 1,38 € Menor risco de doenças musculoesqueléticas e redução do risco de acidente, redução de 5 % da área desperdiçada Garantir que não há utilização indevida do espaço Realização da ação de sensibilização para o cumprimento dos procedimentos existente 2,76 € Cumprimento do standard work Garantir que não há utilização indevida do espaço Movimentação dos arrumos de loja da zona de expedição para o fundo do armazém 0,69 € Mais espaço livre para expedir Garantir que não há utilização indevida do espaço e Melhorar a segurança e ergonomia Movimentação dos arrumos de loja da zona de receção para o fundo do armazém 1,38 € Mais espaço livre para rececionar e maior facilidade de intervenção em caso de incêndio Melhorar a segurança e ergonomia Colocação de um suporte em falta na prateleira de calçado do piso 1 4,74 € Redução do risco de acidente Melhorar a segurança e ergonomia Compra e colocação da mesa de apoio 184,82 € Redução do risco de acidente Adequar o número dos móveis do piso 0 às necessidades Aquisição e colocação de mais um móvel com capacidade para 25 caixas para colocar no piso 0 214,82 € Organização sequencial dos números das caixas de encomenda, inexistência de mistura entre produtos encomendados e produtos provenientes do estúdio e corredores desobstruídos na zona das caixas de encomendas Adequar o número dos móveis do piso 0 às necessidades Partilha das caixas de cartão para a reposição das lojas e colocação da roupa proveniente do estúdio 15,82 € Adequar o número dos móveis do piso 0 às necessidades Movimentação de um dos móveis da FSO para as costas dos móveis da FSO que contem caixas com a numeração 1-25 7,91 € Criar um sistema de Business Intelligence Implementação do sistema 601,44 € Consulta de informação de controlo de negócio mais rápida e possibilidade da sua consulta por parte dos supervisores das lojas Aplicar gestão visual Delimitação da zona de receção da zona de expedição 1,79 € Menor probabilidade de ocorrer a mistura de artigos a rececionar e a expedir e menor probabilidade de os colaboradores das transportadoras recolherem encomendas da Mellmak que não estão a seu cargo. Aplicar gestão visual Colocação da identificação da receção e da expedição na parede respetiva 0,45 € Aplicar gestão visual Colocação de informação atualizada na zona de expedição sobre o espaço reservado a cada transportadora 0,89 € Colocar iluminação adicional Aquisição e colocação das duas lâmpadas 231,65 € Esforço visual mínimo por parte dos colaboradores no processo de picking 84 Por outro lado, apresenta-se o resumo dos ganhos esperados e investimentos não realizados com as propostas de melhoria que não foram implementadas (Tabela 10). Do investimento que se aconselhou, cerca de 57% não foi realizado (1807,01 €). Tal como já foi referido, parte das ações que dizem respeito às ações principais “Melhoria da organização do armazém” e “Melhoria da segurança e ergonomia” não foram feitas. Na totalidade, não foram executadas as ações que dizem respeito à ação “Aumentar a eficiência da rota de picking ”. Os ganhos que se poderiam obter são: • a inexistência de cruzamento de trajetórias no picking ; • a redução da distância e do tempo de picking em 24%; • a redução do custo anual de picking no primeiro ano em 21%, pelo que no segundo ano a redução seria de 24%; • a ocupação eficiente do espaço, fazendo com que três espaços (zona atual do estúdio, sala do CEO e sala sem função atribuída) passem a ter uso regular; • o aumento da capacidade de armazenamento do piso 1 em 13%; • a diminuição do risco de doenças musculoesqueléticas nos trabalhadores; • a redução do risco de acidente. 85 Tabela 10 - Análise às ações não implementadas. Ações principais Ações secundárias Custo Ganho Alteração das localizações informáticas Aumentar a eficiência das rotas de picking 51,70 € Inexistência de cruzamento de trajetórias no picking , menor tempo e distância percorrida (menos 24%) no picking , redução do custo de picking anual para 21% no primeiro ano após a mudança, e para 24 % no ano seguinte. Alteração da rota de picking Aumentar a eficiência das rotas de picking Impressão e colocação de novas localizações Aumentar a eficiência das rotas de picking 3,58 € Compra de um carrinho e uma caixa de plástico Aumentar a eficiência das rotas de picking e Melhorar a segurança e ergonomia 59,80 € Compra de 8 móveis Melhorar a organização do armazém e Melhorar a segurança e ergonomia 1 623,64 € Ocupação eficiente do espaço, fazendo com que três espaços passem a ter uso regular, aumento da capacidade de armazenamento do piso 1 em 13 % e menor risco de doenças musculoesqueléticas nos trabalhadores, Mudança do estúdio para a sala do E-commerce e Marketing Melhorar a organização do armazém e Melhorar a segurança e ergonomia 15,82 € Disposição dos móveis no piso 1 atendendo ao novo layout Melhorar a organização do armazém e Melhorar a segurança e ergonomia 15,82 € Mudança do E-commerce e Marketing para a sala da direção e para a sala livre Melhorar a organização do armazém e Melhorar a segurança e ergonomia 19,46 € Delimitação do corredor lateral à zona de armazenagem no piso 0 Melhorar a segurança e ergonomia 1,37 € Redução do risco de acidente Movimentação da mesa de matraquilhos para o fundo do armazém, no piso 0 Melhorar a segurança e ergonomia 15,82 € Redução do risco de acidente 86 7 CONCLUSÕES E TRABALHO FUTURO Neste capítulo expõem-se as principais conclusões relativas ao projeto de dissertação na Neptune Ring , bem como as propostas de trabalho futuro relacionados com as suas áreas de intervenção, a maior limitação sentida e a resposta às perguntas de investigação. Numa primeira fase do projeto, este contemplou a análise do funcionamento do armazém de Ruães, onde se identificaram rotas de picking ineficientes, problemas relacionados com a existência de área desperdiçada, utilização indevida do espaço no piso 0, falta de segurança e ergonomia, dificuldade na identificação das localizações, falta de espaço para as caixas no piso 0 e erros resultantes de áreas indefinidas. Juntamente com estes problemas, considerou-se também um problema relacionado com a partilha e gestão de informação, relativo ao facto de esta estar descentralizada. Após a identificação dos problemas, tentou-se perceber quais os que impactavam mais o funcionamento da empresa. Recorreu-se a uma matriz GUT para realizar a sua classificação. Com maior impacto (18 valores), definiram-se os problemas relativos às rotas de picking ineficientes, área desperdiçada, utilização indevida do espaço no piso 0, falta de segurança e ergonomia e falta de espaço para a caixas no piso 0. Também com um impacto grande (15 valores), foi identificado o problema relativo à informação descentralizada. Com um impacto menor (12 valores) considerou-se erros resultantes de áreas indefinidas, pelo que o problema menos impactante foi a dificuldade em identificar as localizações (9 valores). Posteriormente, definiram-se propostas de melhoria, que acarretaram diferentes gamas de investimento (desde os 1075,40 € para a melhoria da segurança e ergonomia da empresa aos 3,14 € para a aplicação de gestão visual). Associadas a estas propostas de melhoria definiram-se 25 ações secundárias, com um custo total de 3172,47 €. Salienta-se que algumas dessas ações secundárias enquadravam-se em duas ações principais, pelo que na divisão dos custos das ações principais, se dividiu o custo de compra, se existente, e da mão de obra em metade. A ação principal com um custo maior foi a melhoria de segurança e ergonomia da empresa (1075,40 €), pelo que em sentido contrário, a melhoria mais barata foi a aplicação de gestão (3,14 €). Das 25 ações secundárias, 15 foram realizadas (cerca de 60%), o que levou à resolução de alguns problemas por completo. 87 Analisando as ações que foram executadas, a melhoria da organização do armazém foi parcialmente implementada. Concretizando, houve uma mudança da estante de cartão 1 para a zona de defeitos, implicando isso um maior aproveitamento da estante de cartão 5 e um aumento da zona para rececionar mercadoria. A ação secundária relativa à movimentação de duas mesas de apoio no piso 0 para a zona de defeitos também foi implementada, permitindo a redução do risco de acidentes e de doenças musculoesqueléticas. A área desperdiçada reduziu 19%, pelo que o custo de área desperdiçada reduziu nessa percentagem, isto é, de 509,01 € para 409,96 €, numa base anual. No que diz respeito a garantir que não há utilização indevida do espaço no piso 0, os arrumos de loja já se encontram num só local, implicando assim que as zonas de receção e expedição tenham mais espaço livre. Com a realização da ação de sensibilização para o cumprimento dos procedimentos existentes, houve um contínuo cumprimento do procedimento definido para colocar os arrumos de loja no fundo do armazém do piso 0, pelo que é possível afirmar o cumprimento do standard work . A melhoria da segurança e ergonomia foi também conseguida parcialmente. Atendendo ao que já foi referido, a movimentação de duas mesas para a zona de defeitos, tornou mais ergonómico o tratamento de defeitos e de devoluções a fornecedores. A movimentação dos arrumos de loja da zona de expedição para o fundo do armazém, permitiu o fácil acesso à boca de incêndio armada. No piso 1, colocou-se o suporte em falta numa das prateleiras onde é armazenado calçado e comprou-se uma mesa de apoio para esse mesmo piso, ambicionando a redução do risco de acidentes. A mesa improvisada do piso 1 manteve-se, aumentando-se os locais onde se podia colocar a roupa no processo de picking , uma ação que o autor do projeto não corrobora, uma vez que visa apaziguar os efeitos do problema, em vez de o resolver a montante. Salienta-se também que o número de móveis do piso 0 já se encontra adequado às necessidades da empresa. Isto permite a organização sequencial dos números das caixas de encomenda, a inexistência de mistura entre produtos encomendados e produtos provenientes do estúdio e corredores desobstruídos na zona das caixas de encomenda. A informação de controlo do negócio já se encontra centralizada num sistema de Business Intelligence , o Microsoft Power BI . Assim, é possível consultar a informação, maior e mais rápido controlo. No que diz respeito à gestão visual, ocorreu a delimitação da zona de receção da zona de expedição, colocou-se a identificação da receção e da expedição na parede respetiva, para além de ser atualizado a informação da zona de expedição sobre o espaço reservado a cada transportadora. Reduz-se o risco de 88 ocorrer erros a rececionar e a expedir e a probabilidade de os colaboradores das transportadoras recolherem encomendas da Mellmak que não estão a seu cargo. Com a colocação de mais iluminação no piso 0 e no piso 1, já não existem zonas em que há dificuldade em identificar as localizações, exigindo menos esforço visual aos colaboradores. Todavia, houve ações que não foram realizadas. As rotas de picking mantiveram-se, pelo que a ergonomia da atividade se manteve indesejada. O local do estúdio não mudou, mantendo-se a área desperdiçada e os corredores apertados nesse piso, um ponto que torna o picking menos ergonómico. As duas salas da zona dos escritórios mantiveram as suas funcionalidades, pelo que na maior parte do tempo não são utilizadas. Estas ações não se concretizaram uma vez que implicavam mudanças mais significativas no funcionamento do armazém. A empresa tenciona centralizar a sua atividade num só edifício, pelo que decidiu conservar a atividade nesses dois aspetos, não efetuando um investimento mais avultado, que seria necessário, no caso da mudança da localização do estúdio. Em suma, este foi um projeto em que houve investimento de 1365,46 €, menos 1807,01 € do que seria expectável para a obtenção de melhorias, que na maior parte dos casos não são quantificáveis em termos de ganhos monetários. No que diz respeito a trabalho futuro, se a empresa mantiver o funcionamento do armazém de Ruães, aconselha-se a realização das oito propostas de melhoria que não foram executadas. Relativamente às ações relacionadas com a mudança da localização do estúdio, será necessário um investimento de 1 664,40 €, atendendo à compra de oito móveis mais custos com mão de obra, para obter uma redução de 439,68 € em área desperdiçada, ao final de um ano. A nível ergonómico, haveria também uma melhoria, dada a existência de corredores apertados com o layout atual. O aumento crescente de lojas poderá ser motivo suficiente para que a empresa realize efetivamente esse investimento. No caso da mudança da rota de picking , no primeiro ano, é expectável uma redução de 21% no custo de picking , uma vez que é necessário um investimento num carrinho, numa caixa de plástico e em mão-deobra. No ano seguinte, a redução desse custo face ao valor atual seria de 24%. A existência de duas mesas de apoio no piso 1 não é necessária, pelo que a movimentação da mesa improvisada para a sala de arrumos é o mais correto. 89 Inicialmente, para este projeto apenas estava prevista a intervenção no armazém de Ruães, no entanto a descentralização da informação revelou-se um problema de importância elevada para a empresa, assim, a maior dificuldade sentida, foi a de definir o sistema de Business Intelligence no tempo útil do projeto. Respondendo às questões de investigação, e mais concretamente à primeira, a redefinição dos standards logísticos permitiu aumentar a segurança e ergonomia dos trabalhadores, na medida em que se colocou um suporte na prateleira de calçado do piso 1 se movimentaram os arrumos de loja da expedição para o fundo do armazém e se movimentaram as mesas de apoio do piso 0 para a zona de defeitos. Por fim, a redefinição dos standards logísticos permitiu a uma redução de 19 % nos custos associados a área desperdiçada, que representam uma redução de cerca de 3 % no custo associado à atividade do armazém. No que diz respeito à segunda questão, a centralização da informação de controlo do negócio ocorreu através de um sistema de Business Intelligence , mais concretamente com o recurso ao Microsoft Power BI . 90 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abushaikha, I., Salhieh, L., & Towers, N. (2018). Improving distribution and business performance through lean warehousing. International Journal of Retail and Distribution Management, 46(8), 780–800. https://doi.org/10.1108/IJRDM-03-2018-0059 Alves, C. (2019). Quadrante Mágico 2019: Power BI segue líder pela 12º vez segundo o Gartner. Obtido em 07 de 04 de 2020, de bi9: https://blog.bi9.com.br/quadrante-magico-2019-power-bi/ Alves, R.; Kinchescki, G. F.; Silva, V. R.; Vecchio, H. P.; Oliveira, C. L.; Cancelier, M. V. (2017). 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Série: Sociais Aplicadas, Santa Maria, v. 13, n. 1, p. 79-95. https://periodicos.ufn.edu.br/index.php/disciplinarumSA/article/view/2484/2292 97 APÊNDICES Apêndice 1 - Layout com a identificação dos elementos de armazenagem Devoluções AL PRT14 P R T 1 Estante Cartão 3 Estante Cartão 4 Estante Cartão 5 Arrumos Lojas Piso 0 Piso 1 Arrumos Lojas Estante Defeitos Tratamento Defeitos MA Estante Cartão 2 PRT7 PRT6 PRT5 PRT4 PRT3 P R T 1 F 61-85 26-50/56-60 Estúdio Escadas CE Escadas Escad as 1-25/51-55 E-commerce & Marketing TI 76-100 151-175 Dobragem Mellmak Estante Cartão 1 F CE 126-150 201-225 CE 51-75 Reposição 26-50 1-25 Logística M1 Porta 101-125 176-200 Apoio ao Cliente 326-350 301-325 276-300 251-275 226-250 E 121-145 Estúdio 91-115 CE Estúdio M42 M54 MA PRT2 M1 M4 M3 M5 M6 M7 Sala de Reuniões AL M60 P R T 1 5 M2 RA Picagem Direção CR Escadas Sala dos Defeitos Sala de Refeições Sala de Refeições Escadas Sala Livre CE M14 M15 M16 M17 M18 M19 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M31 M32 M33 M34 M35 M20 M21 M22 M23 M24 M25 P D 1 M48 M36 M37 M38 M39 M40 M41 M26 M27 M28 M29 M30 Apoio P R T 1 PRT2 P R T 1 PRT13 PRT12 P R T 3 P D 4 P D 3 P D 2 M55 M56 M57 M58 M59 M49 M50 M51 M52 M53 M43 M44 M45 M46 M47 Figura 68 - Layout com a identificação dos elementos de armazenagem. 98 Apêndice 2 - Sequência de picking da FSO no dia 23 de maio de 2023 Tabela 11 - Sequência de picking da FSO no dia 23 de maio de 2023. ID da sequência Localização Tempo de transporte Tempo de manuseamento Tempo total por artigo 1 P2-M57-E3 0:00:11 0:00:11 0:00:22 2 P2-M56-D5 0:00:07 0:01:30 0:01:37 3 P2-M34-B3 0:00:18 0:00:14 0:00:32 4 P2-M28-A2 0:00:15 0:00:24 0:00:39 5 P2-M26-A3 0:00:07 0:00:20 0:00:27 6 P2-M19-E4 0:00:18 0:00:43 0:01:01 7 P2-M17-C3 0:00:08 0:01:22 0:01:30 8 P2-M8-C1 0:00:06 0:00:15 0:00:21 9 P2-M8-B5 0:00:07 0:00:17 0:00:24 10 P2-M8-B4 0:00:09 0:00:28 0:00:37 11 P2-M8-B3 0:00:09 0:00:28 0:00:37 12 P2-M5-B5 0:00:09 0:00:22 0:00:31 13 P2-M5-A4 0:00:05 0:00:09 0:00:14 14 P2-M4-B2 0:00:49 0:00:11 0:01:00 15 P1-PRT6-D5 0:00:18 0:00:20 0:00:38 16 P1-PRT6-D3 0:00:41 0:00:54 0:01:35 17 P1-PRT6-B13 0:00:38 0:00:38 0:01:16 18 P1-PRT4-B8 0:00:04 0:00:15 0:00:19 19 P1-PRT1-C2 0:00:15 0:00:13 0:00:28 20 P1-M1-A3 0:00:25 0:00:09 0:00:34 99 Apêndice 3 - Custo de picking Para o picking de cada uma das plataformas e da reposição das lojas, realizou-se o cálculo do seu custo. Para tal, foi necessária a multiplicação de quatro fatores. Primeiramente, considerou-se importante saber o tempo de ciclo de picking . Dessa forma, e em conjunto com a empresa, decidiu-se recolher 10 amostras de rotas de picking para cada uma das plataformas e para a reposição de lojas, tal como referido anteriormente. Assim sendo, na Tabela 12 encontram-se os resultados obtidos, bem como qual a média de artigos por recolha. Tabela 12 - Média de artigos por recolha e tempo de ciclo. A empresa não guarda nenhuma informação relativa à quantidade diária de artigos que são expedidos para as plataformas online que são recolhidos no armazém de Ruães. Dessa forma, achou-se adequado considerar a média dos artigos recolhidos, como a melhor forma de ter uma medida relativa à quantidade. Adicionalmente, teve-se em consideração o número de dias úteis de 2023. Por fim, contabilizou-se qual o custo de um operador por hora. Este custo contempla o salário pago à operadora pelo picking , o valor pago por operador pelo seguro relacionado com acidentes de trabalho e o valor relativo ao que a empresa paga à Segurança Social pelo trabalhador em questão (23,75% do salário do trabalhador). Assim sendo, o custo anual associado à rota atual é de 3 148,99 €. Momento de recolha Média de artigos por recolha Tempo de ciclo (seg.) Mellmak 43 50 FSO 26 52 Reposição de lojas 99 45 100 Apêndice 4 - Custo de área desperdiçada O armazém possui 729,30 𝑚2. A área desperdiçada representa 45,49 𝑚2, 6,24% da área total do armazém. Mensalmente, são pagos 680€ de renda, pelo que se obteve o custo mensal de 42,42 € com área desperdiçada. Dessa forma, inferiu-se que o custo anual com área desperdiçada é de 509,01 €. 101 Apêndice 5 - Remunerações dos intervenientes no projeto Considerou-se a média de dias úteis do ano de 2023, isto é, 21 dias. O seguro para acidentes de trabalho mensal pago para todos os colaboradores é de 1 130 €. Tabela 13 - Remunerações dos intervenientes no projeto. Departamento Função Salário Segurança social (Salário x 0,2375) Seguro para acidentes de trabalho por colaborador (Seguro para acidentes de trabalho mensal / 250) Custo mensal (Salário + Segurança social + Seguro para acidentes de trabalho por colaborador) Custo hora (Custo mensal/21/8) Equipamentos e Infraestruturas Responsável 1400 € 332,5 € 4,52 € 1737,02 € 10,34 € Membro 740,83 € 175,95 € 4,52 € 921,30 € 5,48 € Tecnologias de Informação Responsável 1400 € 332,5 € 4,52 € 1737,02 € 10,34 € Autor - - - - 300 € 1,79 € E-commerce Responsável 1300 € 308,75 € 4,52 € 1613,27 € 9,60 € Membro 740,83 € 175,95 € 4,52 € 921,30 € 5,48 € Membro 740,83 € 175,95 € 4,52 € 921,30 € 5,48 € Marketing Responsável 1000 € 237,50 € 4,52 € 1242,02 € 7,39 € Membro 740,83 € 175,95 € 4,52 € 921,30 € 5,48 € Membro 740,83 € 175,95 € 4,52 € 921,30 € 5,48 € Melhoria Contínua Membro 1250 € 296,88 € 4,52 € 1551,4 € 9,23 € 102 Apêndice 6 - Custo das ações do projeto Tabela 14 - Custo das ações do projeto. Ação Material Custo por material Custo total do material Ações secundárias resultantes Departamentos envolvidos Horas dedicadas Custo por ação (Horas dedicadas × Custo hora do interveniente) Custo com mão de obra Custo total Aumentar a eficiência das rotas de picking - - 29,00 € Alteração das localizações informáticas Tecnologias de Informação 5 5 × 10,34 = 51,70 € 56,18 € 85,18 € - - Alteração da rota de picking Carrinho 39,99 / 2 = 20,00 € Compra de um carrinho e uma caixa de plástico (1) Autor 1 (1 × 1,79) / 2 = 0,90 € Caixa de plástico 18,00 / 2 = 9,00 € - - Impressão e colocação de novas localizações 2 (2 × 1,79) = 3,58 € Melhorar a organização do armazém - - 796 € Mudança da estante de cartão 1 para a zona de defeitos, fazendo um melhor aproveitamento da estante de cartão 5 Equipamentos e Infraestruturas 6 6 × (10,34 + 5,48) = 94,92 € 136,98 € 932,98 € 103 - - Movimentação de duas mesas de apoio do piso 0 para a zona de defeitos (3) 0,25 (0,25 × 5,48) / 2 = 0,69 € 8 móveis (8 × 199) / 2 = 796 € Compra de 8 móveis (4) 2 2 × (10,34 + 5,48) / 2 = 15,82 € Mudança do estúdio para a sala do Ecommerce e Marketing (5) 1 1 × (10,34 + 5,48) / 2 = 7,91 € Disposição dos móveis no piso 1 atendendo ao novo layout (6) 1 1 × (10,34 + 5,48) / 2 = 7,91 € Mudança do Ecommerce e Marketing para a sala da direção e para a sala livre (7) E-commerce e Marketing 0,5 0,5 × (9,60 + 5,48 + 5,48 + 7,39 + 5,48 + 5,48) / 2 = 9,73 € Garantir que não há utilização indevida do espaço no piso 0 - - - Realização da ação de sensibilização para o cumprimento dos procedimentos existente Autor 0,25 × (9,23 + 1,79) = 2,76 € 4,14€ 4,14€ Melhoria Contínua 0,25 Movimentação dos arrumos de loja da Equipamentos e Infraestruturas 0,25 (0,25 × 5,48) / 2 = 0,69 € 104 zona de receção para o fundo do armazém (2) Movimentação dos arrumos de loja da zona de expedição para o fundo do armazém 0,25 (0,25 × 5,48) / 2 = 0,69 € Melhorar a segurança e ergonomia Carrinho 39,99 / 2 = 20,00 € 996 € Compra de um carrinho e uma caixa de plástico (1) Autor 1 (1 × 1,79) / 2 = 0,90 € 79,40 € 1075, 40 € Caixa de plástico 18,00 / 2 = 9,00 € Suporte 2 € Colocação de um suporte em falta na prateleira de calçado do piso 1 Equipamentos e Infraestruturas 0,5 0,5 × 5,48 = 2,74 € Mesa de apoio 199 € Movimentação da mesa de matraquilhos para o fundo do armazém, no piso 0 1 1 × (10,34 + 5,48) = 15,82 € Compra e colocação da mesa de apoio 1 1 × (10,34 + 5,48) = 15,82 € 8 móveis (8 × 199) / 2 = 796 € Movimentação de duas mesas de apoio 0,25 (0,25 × 5,48) / 2 = 0,69 € 105 do piso 0 para a zona de defeitos (3) Compra de 8 móveis (4) 2 2 × (10,34 + 5,48) / 2 = 15,82 € Mudança do estúdio para a sala do Ecommerce e Marketing (5) 1 1 × (10,34 + 5,48) / 2 = 7,91 € Disposição dos móveis no piso 1 atendendo ao novo layout (6) 1 1 × (10,34 + 5,48) / 2 = 7,91 Mudança do Ecommerce e Marketing para a sala da direção e para a sala livre (7) E-commerce e Marketing 0,5 0,5 × (9,60 + 5,48 + 5,48 + 7,39 + 5,48 + 5,48) / 2 = 9,73 € - - Delimitação do corredor lateral à zona de armazenagem no piso 0 Equipamentos e Infraestruturas 0,25 0,25 × 5,48 = 1,37 € - - Movimentação dos arrumos de loja da zona de receção para o fundo do armazém (3) Equipamentos e Infraestruturas 0,25 (0,25 × 5,48) / 2 = 0,69 € 106 Adequar o número dos móveis do piso 0 às necessidades 1 móvel 199 € 199 € Aquisição e colocação de mais um móvel com capacidade para 25 caixas para colocar no piso 0 Equipamentos e Infraestruturas 1 1 × (10,34 + 5,48) = 15,82 € 39,55 € 238,55 € - - Partilha das caixas de cartão para a reposição das lojas e colocação da roupa proveniente do estúdio 1 1 × (10,34 + 5,48) = 15,82 € - - Movimentação de um dos móveis da FSO para as costas dos móveis da FSO que contem caixas com a numeração 1-25 0,5 0,5 × (10,34 + 5,48) = 7,91 € Criar um sistema de Business Intelligence - - - Utilização do Power BI para criar um conjunto de dashboards com a informação mais importante para a gestão da empresa. Autor 336 1,79 × 336 = 601,44 € 601,44 € 601,44 € Aplicar gestão visual - - - Delimitação da zona de receção da zona de expedição Autor 1 1 × 1,79 = 1,79 € 3,14 € 3,14 € 113 Anexo 5 - Arrumos das lojas existentes na zona de receção e expedição Na primeira imagem representa-se os arrumos das lojas da receção, ao passo que na segunda imagem se mostra os que estão na zona de expedição. Figura 73 - Arrumos de loja que se encontram na receção. Figura 74 - Arrumos de loja na expedição. 114 Anexo 6 - Estantes de cartão Nas seguintes imagens representa-se a estante de cartão 3, 2 e 4 a) a) a) a) b) a) a) a) c) a) a) a) Figura 75 - a) Estante de cartão 3, b) Estante de cartão 4, c) Estante de cartão 2. 115 Anexo 7 - Acumulação de defeitos Na primeira imagem representa-se a zona de acumulação de defeitos. Na segunda imagem mostra-se as estantes onde se organizam os defeitos pelas diferentes marcas. Figura 76 - Zona de acumulação de defeitos. Figura 77 - Estante de colocação dos defeitos separados por marca. 116 Anexo 8 - Sala do controlo de qualidade do produto Na primeira imagem está representado o exterior da sala de defeitos. Seguidamente, retrata-se o seu interior. Figura 78 - Parte exterior da sala de controlo do produto. Figura 79 - Parte interior da sala de controlo do produto. 117 Anexo 9 - Arrumos das lojas Figura 80 - Arrumos de loja (fundo do armazém). Figura 81 - Arrumos de loja (ao pé da estante de cartão 5). 118 Anexo 10 - Zona dos escritórios Figura 84 - Sala do E-commerce e Marketing. Figura 83 - Sala de reuniões. Figura 82 - Corredor principal da zona dos escritórios. 119 Anexo 11 - Entradas das salas de refeições Figura 85 - Entrada da sala de refeições. 120 Anexo 12 - Zona das fardas Figura 86 - Zona das fardas. 121 Anexo 13 - Rota do transportador interno Figura 87 - Rota do transportador interno. 122 Anexo 14 - Saco de envio para loja Figura 88 - Saco de envio para a loja.