Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte

Afonso Borges Mendes Cristóvam Dias Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho realizado sob a orientação de Professora Doutora Maria Leonilde Rocha Varela Outubro de 2019 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte iii AGRADECIMENTOS Terminada esta última etapa como estudante do mestrado integrado em engenharia e gestão industrial, estou consciente de que o caminho percorrido até aqui não foi feito apenas por mim. Desta forma, não poderia deixar de agradecer às pessoas que contribuíram, direta ou indiretamente, para a realização da presente dissertação. Em primeiro lugar, à minha orientadora, a Professora Leonilde Varela, pela disponibilidade, apoio e partilha de conhecimento, ajudando a colmatar todas as incertezas. À Frezite, pela oportunidade concedida para concretizar a última etapa do meu percurso universitário e realizar o presente projeto em contexto industrial. A todos os seus colaboradores, pela forma como me receberam e integraram na sua dinâmica. Ao Engenheiro Jorge Almeida, que me orientou na empresa sempre de forma competente e exemplar, depositando confiança e autonomia em mim. Foi imprescindível no desenvolvimento do projeto e ao longo do período de estágio. Aos meus colegas do departamento de Engenharia, pelo bom ambiente proporcionado, entreajuda e espírito de grupo, ficando a certeza de que o trabalho em equipa é sempre mais fácil do que individualmente. A todos os meus amigos e colegas de curso que me acompanharam desde o início do percurso académico e sem os quais este caminho teria sido mais árduo e menos gratificante. Um agradecimento especial ao Eduardo Jorge Madureira, pela dedicação e apoio permanente, sem o qual esta dissertação não teria seguramente a mesma valia. Por fim, à minha família, pelo apoio e compreensão ao longo destes meses. O vosso esforço e auxílio foi essencial nesta etapa da minha vida. Um sentido obrigado! Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte v Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte RESUMO O presente projeto de dissertação, desenvolvido no âmbito do curso do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, da Universidade do Minho, realizou-se no departamento de engenharia de uma empresa que fornece a indústria automóvel através da produção de ferramentas de corte: Frezite - Ferramentas de Corte, S.A. O foco deste projeto foi a melhoria de processos, sendo que os objetivos primordiais eram a redução do lead time global do departamento, o aumento da capacidade de resposta do mesmo e o aumento da qualidade das soluções apresentadas ao cliente. Numa primeira fase deste trabalho de investigação-ação, realizou-se uma revisão bibliográfica de áreas como o lean , o lean office e ferramentas associadas a estas filosofias. E, logo a seguir, procedeu-se à apresentação geral da empresa onde o projeto decorreu. O projeto, na sua vertente mais prática, iniciou-se com um diagnóstico e análise crítica da situação atual. Estes permitiram a identificação dos principais problemas, como a falta de standardização e de aprimoração dos processos, a inexistência ou erros de informação relevante e as lacunas evidentes ao nível da gestão de informação. Estas adversidades contribuíam não só para o lead time excessivo, como também para a diminuição da qualidade do trabalho. Consequentemente, foram elaboradas propostas de melhoria com vista a colmatar os problemas identificados, fazendo uso de ferramentas lean , tais como a gestão visual, o standard work , os 5S e a melhoria contínua. Estas propostas consistiram, concretamente, em duas novas versões dos documentos de descrição de ferramentas e de planeamento, na reformulação do arquivo digital, na elaboração de uma listagem de um componente standard, no mapeamento de processos e na realização de um estudo do sucesso dos projetos. As medidas suscitaram a redução do lead time e o consequente aumento da capacidade de resposta do departamento, bem como a diminuição da suscetibilidade ao erro e o subsequente crescimento da qualidade do trabalho. Verificou-se ainda a evolução na uniformidade dos processos e melhores condições para a aposta na melhoria contínua. Por fim, estes resultados foram validados por via de um inquérito entregue aos colaboradores, o qual permitiu confirmar o acerto dos resultados apresentados e o alcance dos objetivos inicialmente traçados. PALAVRAS-CHAVE Desperdícios; Lead time; Lean; Melhoria de processos; Trabalho standard Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte vi Improvement and standardization of processes related to cutting tools design ABSTRACT This dissertation project, developed under the course of the integrated master's degree in industrial engineering and management, from the University of Minho, was held in the engineering department of a company that supplies the automobile industry by producing cutting tools: Frezite - Ferramentas de Corte, S.A. The focus of this project was the improvement of processes, and the primary objectives were to reduce the lead time and increase the quality of the solutions presented to the customer. In a first stage of this action-research work, a bibliographic review of areas such as lean, lean office and tools associated with these philosophies was carried out. Then it was presented an overview of the company where the project took place. The project, in its most practical aspect, began with a diagnosis and critical analysis of the current situation. These allowed the identification of the main problems, such as lack of standardization and of improvement of processes, the inexistence or errors of relevant information and evident gaps in information management. These adversities contributed not only to the excessive lead time, but also to reduce the quality of work. Consequently, proposals for improvement have been drawn up to bridge the identified problems, using lean tools, such as visual management, standard work, 5S and continuous improvement. These proposals consisted, in particular, in two new versions of the tool description and planning documents, in the redesign of the digital file, in the elaboration of a list of a standard component, in the mapping of processes and in conducting a study of the success of projects. The measures elicited the reduction of the lead time and the consequent increase in the responsiveness of the department, as well as the reduction of susceptibility to error and the subsequent growth in the quality of work. It was also verified the evolution in the uniformity of processes and better conditions for the bet on continuous improvement. Finally, these results were validated by means of a survey delivered to employees, which confirmed the accuracy of the results presented and the achievement of the objectives initially outlined. KEYWORDS Lead time; Lean; Process improvement; Standard work; Wastes Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte vii ÍNDICE Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros ..................................................... ii Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Declaração de integridade .................................................................................................................. iv Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice de figuras .................................................................................................................................. x Índice de tabelas ............................................................................................................................... xv Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos .......................................................................................... xvi 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 4 1.3 Metodologia de investigação ............................................................................................... 5 1.4 Estrutura da dissertação .................................................................................................... 8 2. Revisão da literatura ................................................................................................................... 9 2.1 Lean production ................................................................................................................. 9 2.1.1 Origem do lean: toyota production system ...................................................................... 9 2.1.2 Princípios do lean thinking ........................................................................................... 11 2.1.3 Desperdícios ................................................................................................................ 12 2.2 Lean office ....................................................................................................................... 13 2.2.1 Desperdícios em contexto administrativo ...................................................................... 15 2.2.2 Implementação do lean office ...................................................................................... 17 2.2.3 Vantagens, limitações e casos de implementação do lean office ................................... 17 2.3 Ferramentas lean ............................................................................................................. 19 2.3.1 Metodologia 5S ............................................................................................................ 19 2.3.2 Gestão visual ............................................................................................................... 21 2.3.3 Standard work ............................................................................................................. 22 2.3.4 Kaizen ......................................................................................................................... 23 3. Empresa ................................................................................................................................... 25 3.1 Identificação e localização ................................................................................................ 25 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte viii 3.2 História ............................................................................................................................ 26 3.3 Estrutura organizacional ................................................................................................... 28 3.4 Frezite Metal Tooling ........................................................................................................ 30 4. Descrição e análise crítica da situação atual .............................................................................. 33 4.1 Departamento de engenharia ........................................................................................... 33 4.1.1 Estrutura e áreas de atuação do departamento ............................................................ 33 4.1.2 Contexto organizacional e funcionamento geral ............................................................ 38 4.1.3 Etapas do processo e entregáveis ................................................................................ 44 4.2 Análise crítica e identificação de problemas ...................................................................... 51 4.2.1 Documento de descrição de ferramentas deficiente ...................................................... 52 4.2.2 Arquivo digital desorganizado ....................................................................................... 54 4.2.3 Elevado tempo de processamento na pesquisa de componentes standard .................... 57 4.2.4 Processos: inexistência de standards ........................................................................... 60 4.2.5 Ausência de feedback do trabalho realizado ................................................................. 61 4.2.6 Documento de planeamento deficiente ......................................................................... 63 4.3 Síntese dos problemas identificados ................................................................................. 65 5. Apresentação de propostas de melhoria .................................................................................... 67 5.1 Novo template de descrição de ferramentas ..................................................................... 69 5.2 Reformulação do arquivo digital ....................................................................................... 74 5.3 Listagem de cones hidráulicos ......................................................................................... 79 5.4 Estudo de projetos ganhos ............................................................................................... 81 5.5 Documento planeamento melhorado ................................................................................ 85 5.6 Mapeamento de processos .............................................................................................. 88 6. Análise de resultados ................................................................................................................ 90 6.1 Resultados obtidos com a utilização do novo template de descrição .................................. 90 6.2 Melhor organização do arquivo digital ............................................................................... 91 6.3 Aumento da eficiência do processo de pesquisa de cones hidráulicos ............................... 91 6.4 Resultados esperados com o estudo do sucesso dos projetos ........................................... 92 6.5 Melhoria da análise da performance do departamento ...................................................... 93 6.6 Normalização dos processos através de mapeamentos .................................................... 93 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte ix 6.7 Validação dos resultados das medidas ............................................................................. 94 6.7.1 Inquérito ...................................................................................................................... 94 6.7.2 Análise de resultados ................................................................................................... 95 7. Conclusão .............................................................................................................................. 100 7.1 Considerações finais ...................................................................................................... 100 7.2 Limitações do projeto de investigação e sugestões de trabalho futuro ............................. 102 Referências Bibliográficas ............................................................................................................... 105 Anexos ........................................................................................................................................... 108 Anexo I – Exemplo Design Rule ....................................................................................................... 109 Anexo II – Exemplo Tabela Técnica ................................................................................................. 122 Anexo III – Exemplo Customer Technical Instruction ........................................................................ 129 Anexo IV – Exemplo Training ........................................................................................................... 133 Anexo V – Exemplos de listas de parâmetros diferentes ................................................................... 136 Anexo VI – Exemplos de caixas de identificação .............................................................................. 138 Anexo VII – Exemplos de checklists ................................................................................................. 139 Apêndices ...................................................................................................................................... 140 Apêndice I – Solicitação de projeto.................................................................................................. 141 Apêndice II – Alteração de produto/desenho ................................................................................... 142 Apêndice III – Solicitação de orçamento .......................................................................................... 143 Apêndice IV – Solicitação de encomenda ........................................................................................ 144 Apêndice V – Desenho .................................................................................................................... 145 Apêndice VI – Descrição ................................................................................................................. 146 Apêndice VII – Estudo de colisões ................................................................................................... 147 Apêndice VIII – Estudo de tempos ................................................................................................... 148 Apêndice IX – Proposta de template de descrição nº1 ..................................................................... 149 Apêndice X – Proposta de template de descrição nº2 ...................................................................... 150 Apêndice XI – Lista de dados .......................................................................................................... 152 Apêndice XII – Nova configuração do arquivo digital ........................................................................ 153 Apêndice XIII – Estudo de projetos ganhos (2018) .......................................................................... 157 Apêndice XIV – Inquérito ................................................................................................................. 158 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte xvi LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS APM - Aperto Mecânico CBN - Cubic Boron Nitride CTI - Customer Technical Instruction ERP - Enterprise Resource Planning FMT - Frezite Metal Tooling HM - Hard Metal HPS - High Performance Structures I&D - Investigação & Desenvolvimento KPI - Key Performance Indicators LT - Lead Time MLI - Multicamada OC - Order Confirmation PCD - Polycrystalline Diamond SERI - Sociedade de Estudos e Realizações Industriais TPS - Toyota Production System UEN - Unidade Estratégica de Negócio VBA - Visual Basic for Applications DC - Desenho de Cliente Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 1 1. INTRODUÇÃO Este projeto de investigação, desenvolvido no seio do Grupo Frezite - Ferramentas de Corte, S.A., aborda a melhoria de processos que integram o departamento de engenharia. Ao longo deste primeiro capítulo introduz-se o tema e a necessidade deste projeto de investigação, através de um breve enquadramento. De seguida, referem-se os principais objetivos a que este se propõe, bem como a metodologia de investigação utilizada no seu decorrer. Por fim, apresenta-se a estrutura da presente dissertação. 1.1 Enquadramento As empresas enfrentam um mercado cada vez mais competitivo, causado principalmente pelo crescente aumento de exigência dos clientes, que obrigam a uma melhoria da qualidade dos produtos, preços reduzidos e tempo de resposta cada vez menor (Courtois, Martin-Bonnefous, & Pillet, 2007). Em acréscimo, surgem empresas que têm capacidade de produzir produtos semelhantes a custos muito baixos, o que torna a qualidade e a inovação, fatores diferenciadores e prioritários para empresas que ambicionam estar na linha da frente nas respetivas áreas de negócio. Nesse sentido, e de maneira a combater estas adversidades, as organizações têm de se adaptar e ser tão ágeis e flexíveis quanto possível, por forma a conseguirem sobreviver num mercado em constante evolução (Courtois et al., 2007). Assim, as empresas são forçadas a alterar os seus processos e formas de atuar, focando-se no aproveitamento máximo dos seus recursos. Ou seja, se ambicionam ser mais competitivas, têm de obrigatoriamente ser mais eficientes. Para isso concentram-se na redução dos custos, todavia não comprometendo ou, se possível, até aumentando a qualidade dos seus produtos, tendo sempre em vista o aumento do seu valor na ótica do cliente (Dangayach & Deshmukh, 2006). É nesta tentativa constante de querer produzir mais com menos, através da redução de desperdícios, que surge uma metodologia, atualmente implementada nas mais diversas áreas, denominada lean production (Womack, Jones, & Roos, 1990). Esta caracteriza-se por fazer uso de um grupo de técnicas que permitem reduzir e/ou eliminar desperdícios e excessos inerentes a todo o tipo de processos. O desperdício encontra-se em qualquer atividade que consuma recursos, não acrescentando qualquer valor ao produto final. Isto é, o desperdício configura tudo aquilo que não é escrupulosamente necessário para a criação de um bem ou prestação de um serviço e pode manifestar-se de diferentes formas (Ohno, Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 2 1988). Os sete tipos de desperdícios são: defeito, espera, sobreprodução, sobreprocessamento, movimento, transporte e inventário. Neste seguimento, surge uma derivação mais ampla desta metodologia, a filosofia lean thinking (Womack & Jones, 1996). O termo lean (na sua tradução literal, magro) deixa pressupor o significado da filosofia a que empresta o nome, dado que esta se traduz em fazer mais com menos: menos esforço humano, menos máquinas, menos espaço produtivo, menos tempo de engenharia necessária ao desenvolvimento de um novo produto. Assim, esta abordagem baseia-se em cinco princípios: 1) Valor; 2) Cadeia de Valor; 3) Fluxo; 4) Produção Puxada e 5) Procura Contínua pela Perfeição (Womack & Jones, 1996). Inicialmente, estes princípios eram aplicados somente à produção, no entanto e à medida que esta filosofia se difundiu no que aos sistemas produtivos diz respeito, começaram a ser aplicados em diferentes serviços e áreas indiretas das empresas, tornando-se cada vez mais abrangente. Uma dessas áreas, transversais a todas as empresas e que representa uma enorme fatia no custo total de um produto, é a do desenvolvimento de processos e produto (J. M. Morgan & Liker, 2006). De facto, no mercado extremamente competitivo em que as empresas se encontram inseridas, a excelência no desenvolvimento de produto está-se a tornar num fator estratégico mais diferenciador do que a própria capacidade produtiva. E a razão que o explica é muito simples: a oportunidade de vantagem competitiva é muito maior no desenvolvimento de produto do que em comparação com outras áreas (J. M. Morgan & Liker, 2006). É nesta sequência que surge uma metodologia distinta da abordagem clássica do lean production , denominada de lean office . Esta metodologia segue os mesmos princípios que a abordagem produtiva, os princípios da filosofia lean thinking , sendo que a principal diferença passa pela forma e contexto onde estes são aplicados. Enquanto que, na produção, os processos em questão são bem visíveis, já que são compostos por fluxo e transformação de materiais físicos, no caso do lean office , este aplica-se, essencialmente, em processos compostos por fluxo e transformação de informação (McManus, 2005). Assim, a análise destes processos e a consequente identificação e quantificação dos seus desperdícios pode apresentar-se, por vezes, menos linear e, por isso, mais complexa do que na área produtiva (Chen & Cox, 2012). A aplicação desta metodologia em ambiente administrativo, além disso, não representa uma área tão esmiuçada quanto seria desejado, de maneira que é imprescindível existir uma correta compreensão dos princípios lean , para que se consiga realizar uma adaptação adequada e, consequentemente, uma implementação bem-sucedida. Ainda assim, mesmo tendo em conta estas especificidades, é urgente que a aplicação desta metodologia se propague aos escritórios e áreas indiretas das organizações uma vez que entre 60% a 80% dos custos Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 3 totais envolvidos na satisfação das necessidades dos clientes são decorrentes de processos administrativos (Tapping & Shuker, 2003). A ânsia por reduzir esses custos impõe a necessidade de as empresas recorrerem cada vez mais à padronização dos seus processos (Schäfermeyer & Rosenkranz, 2011). Os processos padronizados estão muito ligados a outro fundamento do lean , a uniformização. Esta assenta na criação de uma linha de execução exata, com processos pré-estabelecidos e documentados, que, se seguida corretamente, torna possível prever mais facilmente os recursos e as ferramentas necessárias, de forma a obter determinados resultados em momentos específicos (Mehta, 2015). As problemáticas abordadas até aqui são transversais a diferentes tipos de indústria, das pequenas às grandes empresas, e atravessam diversos departamentos. Posto isto, estas adversidades também são uma realidade que o grupo Frezite - Ferramentas de Corte S.A. e a Unidade Metal, Frezite Metal Tooling (FMT), em especial, tem de saber enfrentar da melhor forma. Isto tomando em consideração a ambição de se tornar uma referência mundial na sua área de negócio. Tendo em conta os mercados em que está inserida, os mercados automóvel e aeroespacial, torna-se imperativo fornecer um produto de qualidade, em tempo útil e ao menor custo possível. Deste modo, a aposta da FMT está na produção de ferramentas de corte rotativas especiais de qualidade superior, com a finalidade de trabalhar peças metálicas. Uma das particularidades do trabalho desenvolvido nesta empresa reside no facto de as ferramentas projetadas e posteriormente produzidas representarem, na sua grande maioria, casos isolados. Assim, o mais frequente é cada ferramenta ser projetada uma única vez, o que obriga a uma resposta também ela singular. Desta maneira, facilmente se percebe a importância da função desempenhada pelo departamento de engenharia, que está encarregue de projetar ferramentas que vão ao encontro das necessidades específicas dos clientes. No caso em particular deste projeto, a necessidade surgiu, antes de mais, do elevado lead time (período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término) associado ao departamento de engenharia, mas também da insuficiente uniformização de processos, sendo o conjunto destes fatores um dos maiores entraves a uma capacidade de resposta tão boa quanto seria desejável. Em suma, é neste âmbito que este trabalho se desenrolará, de forma a colmatar estes e outros entraves. E, desta maneira, ambicionar uma empresa mais atrativa para os clientes e, em função disso, mais competitiva. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 4 1.2 Objetivos Com a realização deste projeto, pretende-se melhorar os subprocessos e fluxos de informação associados ao processo global do departamento de engenharia da Unidade Metal do Grupo Frezite - Ferramentas de Corte, S. A., reduzindo-se os desperdícios inerentes aos mesmos de forma a criar um processo global mais fluído e que se traduza num ganho de valor para o cliente. Mais concretamente, ambiciona-se atingir um conjunto de objetivos principais, que se enunciam de seguida: • Redução do lead time (LT) global do departamento; • Aumento da capacidade de resposta do departamento; • Aumento da qualidade das soluções apresentadas ao cliente; Como forma de alcançar estes objetivos, apresenta-se como necessário proceder a um conjunto de etapas a seguir expressas: • Caracterizar e mapear os processos existentes e os respetivos fluxos de informação; • Identificar os seus pontos críticos e desperdícios associados; • Reformular os processos, isto é, simplificá-los, definindo novas soluções que permitam eliminar e/ou reduzir os desperdícios identificados; • Implementar princípios lean na idealização de novas soluções; • Organizar e atualizar a documentação interna do departamento; • Desenvolver ferramentas e mecanismos para automatizar as tarefas existentes; • Criar e normalizar procedimentos; Neste seguimento e em concordância com os objetivos referidos, este trabalho tem como finalidade responder às seguintes perguntas de investigação: • Quais as principais fontes de defeitos e de lead time excessivo inerentes ao processo global do departamento de engenharia? • Quais as medidas mais adequadas a adotar tendo em vista a redução do LT e o aumento da qualidade do trabalho? • Qual o impacto da implementação de alterações ao processo de trabalho e a documentos, no que toca ao desempenho do processo? Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 5 1.3 Metodologia de investigação A metodologia de investigação tem como principal objetivo guiar e auxiliar todo o processo de investigação, de modo a planear, de forma estratégica, as etapas necessárias para atingir os objetivos estabelecidos (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009). Sendo assim, a definição da metodologia a utilizar é de facto crucial, já que é com base nela que se desenvolve e fundamenta a própria investigação. Nesse sentido, apresenta-se a conhecida research onion , que é, como o nome indicia, uma cebola com diferentes camadas, cada uma delas representando uma característica importante para definir a investigação. Estas camadas, representadas na Figura 1, são: a filosofia, a abordagem, a estratégia, os métodos, o horizonte temporal e, por fim, as técnicas e procedimentos (Saunders et al., 2009). Figura 1 - Research “onion” [retirado de (Saunders et al., 2009) ] Assim, no que toca à filosofia de investigação, este trabalho adota uma filosofia interpretativa. Na perspetiva ontológica, esta filosofia defende que a natureza da realidade é diversificada e complexa, com diferentes significados e interpretações; já quanto à perspetiva epistemológica, a filosofia interpretativa centra-se em perceções e interpretações subjetivas e atenção aos detalhes das situações e, por fim, em relação à perspetiva axiológica, esta reconhece os investigadores como parte integrante do estudo, o que faz aumentar a subjetividade do trabalho. Nesse sentido, o objetivo de uma investigação tendo por base uma filosofia interpretativa passa por criar novos entendimentos e significados (Saunders et al., 2009), o que se coaduna, em certa medida, com o projeto em causa. 138 5 Chapter Formulating the research design Data collection and data analysis Cross-sectional Longitudinal Mono method Survey Case study Grounded theory Ethnography Multi-method Experiment Positivism Inductive Pragmatism Archival research Philosophies Approaches Strategies Time horizons Techniques and procedures Deductive Action research Interpretivism Realism Mixed methods Choices At this point we should make a clear distinction betw een design and tactics. The former is concerned with the overall plan for your research; the latter is about the finer detail of data collection and analysis, the centre of the research onion. Decisions about tactics will involve your being clear about the different quantitative and qualitative data collection techniques (e.g. questionnaires, interviews, focus groups, secondary data) and subsequent quantitative and qualitative data analysis procedures, which will be dealt with in detail in subsequent chapter s. In this chapter we commence with a brief review of the purpose of research (Section 5.2). This has clear links with our earlier discussion of the need to ha ve a clear research question in Section 2.4. Subsequently w e consider possible research strategies (Section 5.3). After defining quantitativ e and qualitative data, different research choices combining one or more data collection techniques and analy sis procedures are outlined (Section 5.4). We then examine the time horizons you might apply to your research (Section 5.5), the issues of research credibility (Section 5.6) and the ethics of r esearch design (Section 5.7). The data collection and analysis centre of the research-process onion (Figure 5.1) will be dealt with in Chapters 7–11and 12–13 respectively. In Chapter 2 we encouraged you to think about your research project in terms of the question you wished to answer and your research objectives. Within this we highlighted how the way in which you asked your research question would result in either descriptive, descriptive and explanatory, or explanatory answers. In thinking about your research question, you inevitably have begun to think about the purpose of y our research. 5.2 The purpose of your research Figure 5.1 The research ‘onion’ Source: © Mark Saunders, Philip Lewis and Adrian Thornhill 2008 M05_SAUN6860_05_SE_C05.QXD 2/12/09 11:25 AM Page 138 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 6 No que diz respeito à abordagem da investigação, formulam-se hipóteses e desenvolve-se a teoria que se tenta validar, fazendo uso da estratégia de investigação que melhor se adeque. Deste modo, pode assumir-se que a abordagem de investigação presente neste trabalho é dedutiva. Como já se referiu, este é um projeto que decorre em contexto empresarial. Além disso, é um projeto transversal a um departamento, necessitando do envolvimento de todos os operadores em simultâneo e baseando-se em processos iterativos (Saunders et al., 2009). Por conseguinte, pode afirmar-se que a estratégia de investigação-ação é a que melhor se ajusta a este caso. Esta estratégia é a única que permite que a investigação se vá moldando aos acontecimentos, possibilitando que o investigador tome sempre em consideração os resultados das medidas postas em prática anteriormente, aquando da tomada de novas decisões. É, de facto, uma estratégia bastante ajustável às circunstâncias e, nessa perspetiva, a que melhor se adapta a este projeto em particular. Quanto aos métodos escolhidos no decorrer deste trabalho, eles podem incluir-se no que se denomina de modelo misto de investigação, que é, simplesmente, um modelo que combina técnicas qualitativas e quantitativas de recolha e análise de dados. Ou seja, este modelo, para além de permitir usar separada ou paralelamente técnicas qualitativas e quantitativas, engloba a utilização de técnicas de análise de dados quantitativos de forma qualitativa e técnicas de análise de dados qualitativos de forma quantitativa (Saunders et al., 2009). Por exemplo, um processo indispensável no âmbito deste projeto é a recolha de diferentes designações de ferramentas, componentes, processos, entre outros dados ditos qualitativos. Dados estes que são posteriormente tratados de forma quantitativa. Como exemplos de técnicas e procedimentos de recolha e análise de dados que se utilizam no desenrolar desta investigação, podem salientar-se as entrevistas informais realizadas a operadores e a análise documental. Por último, este trabalho efetua-se durante um período específico e previamente definido de, aproximadamente, oito meses. Assim, pode afirmar-se que está localizado e delimitado no tempo. Posto isto, no que toca ao horizonte temporal, facilmente se constata que se está perante um estudo transversal. Qualquer trabalho que siga uma estratégia de investigação-ação baseia-se num processo cíclico, composto por cinco fases consecutivas e que se vão repetindo ao longo do projeto. Estas fases, representadas a seguir na Figura 2, são denominadas de diagnóstico, planeamento de ações, implementação de ações, avaliação de resultados e especificação de aprendizagem (Susman & Evered, 1978). Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 7 Figura 2 - Processo cíclico da metodologia action research [adaptado de (Susman & Evered, 1978) ] Assim, e tendo em conta esta estratégia, numa primeira fase analisa-se todo o processo de trabalho do departamento de engenharia, com o objetivo de obter um conhecimento mais aprofundado do estado atual. Esta análise inicia-se na receção e respetivo planeamento dos pedidos de cliente e acaba no envio dos trabalhos finais, focando-se principalmente no tratamento e fluxo de informação. Deste modo, é impreterível recolher dados e analisá-los convenientemente, como forma de identificar os principais problemas e desperdícios inerentes ao processo. Para tal recorre-se, numa primeira fase, à observação direta, à análise documental e ao mapeamento de processos, mas também à análise das causas dos desperdícios encontrados. Também nesta fase e em simultâneo, é importante efetuar uma revisão da literatura que englobe os principais temas que envolvem o tópico de investigação, de forma a contextualizá-lo, desenvolver uma visão mais fundamentada da situação atual e, paralelamente, potencializar novas abordagens aquando das sugestões de melhoria. De seguida, na fase de planeamento de ações, é necessário elaborar um conjunto de propostas com vista a solucionar os problemas identificados. Assim, há que proceder a uma reorganização do funcionamento atual. Nesse sentido, recorre-se a fundamentos e técnicas da área do lean , com o intuito de apoiar na idealização de soluções e tendo em vista a redução e/ou eliminação de desperdícios. Nesta fase, de forma a conseguir monitorizar a evolução do projeto, analisam-se alguns Key Performance Indicators (KPI’s) , que são ferramentas de gestão utilizadas na medição do nível de desempenho de uma organização ou de um determinado processo. Diagnóstico Planeamento de Ações Implementação de Ações Avaliação de Resultados Especificação de Aprendizagem Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 8 A fase seguinte, implementação de ações, passa por selecionar e colocar em prática as propostas previamente elaboradas. No processo de seleção deverá existir alguma sensibilidade para compreender se o que foi idealizado pode ser aplicado como seria expectável ou não. Assim, consoante necessário, as propostas podem sofrer alguns ajustes no decorrer da sua implementação, ou, no limite, podem mesmo ser abandonadas em detrimento de outras. A quarta fase passa por avaliar e discutir os resultados obtidos, ou seja, há que salientar as principais diferenças entre o estado atual e o estado prévio. De forma a conseguir evidenciar esses mesmos resultados, analisam-se diferentes indicadores, consoante o caso em questão, e verifica-se em que medida os objetivos foram alcançados ou não. Por fim, depois de avaliados os resultados e tendo em consideração o desenrolar do projeto e todas as suas ocorrências, devem retirar-se conclusões, salientando o que cumpriu com as expectativas e o que não correu como desejado. Caso se revele pertinente, devem também sugerir-se ações futuras a respeito de medidas e/ou projetos que ficaram por implementar e sobre os quais se ache necessário debruçar. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação segue uma organização lógica e sequencial. Isto é, apresenta-se dividida num conjunto de etapas interligadas entre si por um fio condutor, expresso nas metodologias e objetivos da investigação. Desta forma, o presente documento está dividido em sete capítulos. O primeiro é uma introdução ao projeto de investigação, apresentando o respetivo enquadramento, os objetivos, as metodologias de investigação e a estrutura do documento. No capítulo dois, descreve-se o estado da arte, através de uma revisão da literatura que apresenta as contribuições científicas que servem de base a esta investigação. O terceiro capítulo serve para fazer uma breve contextualização do grupo empresarial onde o trabalho se desenvolve, visando tópicos como a sua identificação, história, estrutura organizacional e também uma pequena descrição do funcionamento da empresa FMT. No quarto capítulo, expõe-se a situação atual, descrevendo e analisando criticamente os processos que integram o departamento de engenharia e evidenciando os principais problemas a estes inerentes. No capítulo cinco, enumeram-se as propostas de melhoria tendo em vista a eliminação ou minimização das vicissitudes identificadas no capítulo anterior. No sexto capítulo, procede-se à análise e discussão dos resultados obtidos. Por fim, no último capítulo tecem-se conclusões acerca do trabalho desenvolvido, evidenciando os resultados mais importantes e destacando ainda algumas limitações do projeto e oportunidades de trabalho futuro. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 9 2. REVISÃO DA LITERATURA Este capítulo contém uma revisão bibliográfica dos temas e conceitos abordados no decorrer da presente dissertação. No início, expõe-se a metodologia lean production , exibindo, para isso, a sua origem, os seus princípios e os tipos de desperdícios a esta associados. De seguida, é apresentada uma vertente mais recente desta metodologia, o lean office , referindo primeiramente os desperdícios em ambiente administrativo, depois os passos para a implementação desta metodologia e, por último, vantagens, limitações e casos reais de implementação. Por fim, é feita uma descrição de cada uma das ferramentas lean utilizadas ao longo do projeto. 2.1 Lean production Nos últimos anos, o mercado tem-se tornado cada vez mais competitivo e exigente, seja qual for o ramo de atividade em questão. Assim, as empresas tiveram de se adaptar, desenvolvendo os seus métodos de trabalho, para, deste modo, atingirem níveis de eficiência continuamente mais elevados. Este aumento dos índices de eficiência passou, forçosamente, pelo maior aproveitamento dos recursos. Só desta forma seria possível reduzir os gastos e, simultaneamente, aumentar a qualidade dos produtos e diminuir a duração dos processos (Dangayach & Deshmukh, 2006). Neste contexto, as empresas sentiram necessidade de apostar em novas metodologias de gestão e, assim, surge o método lean production. A origem da metodologia lean production remete para o período após a segunda guerra mundial e para o sistema desenvolvido pela Toyota, o Toyota Production System (TPS) . Todavia, este conceito só ficou verdadeira e mundialmente reconhecido depois da publicação do livro intitulado “The Machine that Changed the World” de James Womack. Esta metodologia é definida como uma abordagem de vários níveis que engloba uma ampla diversidade de práticas de gestão num único sistema integrado, tais como just in time, sistemas de qualidade, equipas de trabalho, produção em células e gestão de fornecedores, entre outras. A grande virtude do lean production é ser capaz de colocar em funcionamento todas estas práticas de uma forma equilibrada e simultânea e, desta forma, obter um sistema fluido capaz de produzir com alta qualidade, ao mesmo ritmo da procura dos clientes e tendencialmente sem desperdício (Shah & Ward, 2003). 2.1.1 Origem do lean: toyota production system Como se referiu anteriormente, o lean tem a sua origem no Japão, mais propriamente na empresa Toyota, no período após a segunda guerra mundial. Nesta altura, ao contrário das empresas americanas Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 16 • Indicadores de desempenho desapropriados – organizações ou processos analisados segundo indicadores que não acrescentam valor à análise em questão; • Trabalho insuficiente – colaboradores a trabalhar abaixo do máximo das suas capacidades, por falta de trabalho; • Carga de trabalho em excesso – colaboradores a trabalhar acima das suas capacidades e, ainda assim, não sendo suficiente para conseguirem concluir as tarefas que lhe foram alocadas; • Prioridades das tarefas mal definidas – atribuir prioridade a tarefas mais urgentes, mas menos relevantes em vez de a tarefas menos urgentes, contudo de maior importância; • Interferência do trabalho – trabalho regularmente interrompido por “distrações” e assuntos diversos (emails, barulho, entrada e saída de pessoas, entre outros); • Frequência de atividades inapropriada – atividades (reuniões, análises, entre outras) agendadas com uma periodicidade mais elevada do que seria necessário para garantir um bom fluxo de trabalho; • “Arranque” e “término” do trabalho – desempenho dos colaboradores no início e final dos “turnos” de trabalho pode verificar-se abaixo do que seria desejável; • Equívocos, erros ou falta de conhecimento; • Desentendimentos e erros de comunicação; • Sub otimização – implementar melhorias específicas, ao invés de desenvolver medidas que concebam o processo no seu todo; • Espera – tempos de inatividade dos processos, originados pela espera por decisões, conclusão de outros processos, documentação ou pessoas; • Presenças desajustadas – colaboradores a marcar presença, sem necessidade, em reuniões ou atividades em que não acrescentam valor e não adquirem qualquer tipo de conhecimento relevante para o seu trabalho; • Tradeoffs inapropriados; Terminada a análise aos desperdícios, pode depreender-se com relativa naturalidade o efeito negativo que estes têm para a organização. Estes potenciam a ocorrência de defeitos, prolongam o lead time dos processos e fomentam o aumento de custos. Como tal, a aplicação do lean office torna-se essencial para eliminar os desperdícios e constitui uma excelente oportunidade para atingir o melhor desempenho global do sistema (Lago, Carvalho, & Ribeiro, 2008). Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 17 2.2.2 Implementação do lean office Como se mencionou anteriormente, para que seja possível eliminar desperdícios e alcançar melhorias em ambiente administrativo, é essencial proceder-se à implementação do lean office . Todavia, ao processo de aplicação e manutenção desta metodologia podem estar associadas algumas dificuldades. Apresenta-se na Tabela 3 um processo constituído por oito etapas que demonstra como implementar o lean office de forma bem-sucedida. Tabela 3 – Etapas para a implementação do lean office [adaptado de (Tapping & Shuker, 2003) ] 2.2.3 Vantagens, limitações e casos de implementação do lean office Ao contrário da filosofia lean , o lean office é um conceito relativamente recente e, talvez por via desse facto, a literatura que lhe está associada ainda não é tão extensa, variada e aprofundada quanto a literatura associada à “filosofia mãe”. Apesar disso, é possível reunir algumas vantagens e limitações que são mais ou menos recorrentes a todo e qualquer caso de implementação deste conceito em ambiente de escritório. A aplicação desta metodologia está associada, habitualmente, a inúmeras vantagens para as organizações. Como exemplos destas vantagens, podem referir-se a diminuição do tempo de Etapas Descrição 1Comprometimento com o lean Envolver todos os colaboradores da organização, de maneira que estejam cientes e comprometidos com a filosofia lean . 2Definição do fluxo de valor Definir a sequência de atividades para a realização do produto/serviço levando em consideração o que o cliente valoriza. 3Aprendizagem acerca de lean Permitir que os colaboradores adquiram um conhecimento adequado e alargado da filosofia e conceitos lean , através de formações ou de outro tipo de atividades. 4Mapeamento do estado atual Mapear o estado atual do processo mediante um gráfico que demostre o fluxo de trabalho e informação. Para tal, utiliza-se um conjunto de símbolos que possibilite não só a identificação dos desperdícios, mas também oportunidades de melhoria. 5Identificação de indicadores de desempenho lean Determinar indicadores que sejam relevantes para os processos, com o intuito de medir o desempenho dos mesmos ao longo do tempo. 6Mapeamento do estado futuro Mapear o estado futuro do processo através de um gráfico, apresentando um fluxo de trabalho contínuo e balanceado. Este deve incluir as propostas de melhoria idealizadas tendo em vista as necessidades do cliente. 7Criação de planos kaizen Criação de planos de ações contendo as tarefas que permitirão a implementação das melhorias. 8Implementação de planos kaizen Implementação das melhorias, mediante os planos de ações elaborados no passo anterior. Para isso, seguem-se três etapas: preparação, implementação e acompanhamento. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 18 processamento dos processos e o aumento da eficiência dos mesmos, por via da eliminação de tarefas sem valor acrescentado; a melhoria de comunicação e cooperação funcional entre colaboradores, e consequente desenvolvimento do trabalho em equipa; a melhoria da produtividade global; a eliminação de documentos desnecessários e duplicados; a simplificação e uniformização de documentos e processos; a melhoria da organização e manutenção do espaço de trabalho (físico e informático); a redução do número e gravidade dos erros; a promoção de uma cultura orientada para a resolução de problemas; a melhoria da definição de funções e responsabilidades dos colaboradores, entre muitas outras vantagens (Lago et al., 2008). Apesar da grande variedade de benefícios associados à implementação do lean office , esta também apresenta algumas desvantagens e limitações, tal como qualquer outra metodologia. A maior limitação do lean office e do lean em geral é, muito provavelmente, o combate à inércia que ainda existe, um pouco por todas as organizações, e que geralmente se denomina de resistência à mudança (Melton, 2005). Contudo, existe outro conjunto de fatores que também podem travar uma implementação bem-sucedida desta filosofia, tais como o baixo compromisso dos altos cargos, a falta de formação e conhecimento dos colaboradores acerca do lean e seus conceitos e, por fim, a falta de sintonia e alinhamento da aplicação do lean com a estratégia global da organização (Pedersen & Huniche, 2011). As limitações mencionadas anteriormente não estão relacionadas somente com o lean office , mas sim com a filosofia lean no geral. Todavia, a vertente administrativa do lean , também tem algumas limitações próprias, em grande medida devido ao facto de a identificação e análise dos desperdícios ser mais complexa em ambiente administrativo do que em contexto produtivo (Chen & Cox, 2012). Estas limitações são especialmente visíveis quando se tenta detetar determinados desperdícios. Por exemplo, o “transporte” em escritório é maioritariamente realizado via email, o que torna a sua identificação e análise mais complicada, uma vez que os momentos exatos de chegada e partida são mais difíceis de determinar. Em relação ao inventário em ambiente administrativo, este é calculado mediante o número de itens pendentes associados a cada tarefa administrativa, o que se revela bastante mais complexo do que a quantificação do inventário num espaço produtivo. Por fim, relativamente aos tempos de espera, enquanto que na produção basta somar os tempos improdutivos das máquinas ou operadores, no escritório esta análise não se revela tão direta, já que algumas tarefas requerem confirmação de supervisores ou clientes (Chen & Cox, 2012). Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 19 Não obstante as barreiras e desvantagens anteriormente referidas, os casos de sucesso da implementação do lean office são mais recorrentes que o seu contrário, sendo que alguns destes já aparecem relatados na literatura do tema. Descrevem-se a seguir dois casos de sucesso. Um desses casos decorreu no posto médico da guarnição militar de Campinas e os problemas consistiam em processos morosos e tarefas que não acrescentavam valor. Para isso, aplicaram-se o VSM (Value Stream Management) e a técnica 5S e, além disso, uniformizaram-se os processos. Desta forma, atingiram-se LT’s menores e reduziram-se os desperdícios associados (Seraphim et al., 2010). Outro caso de uma implementação bem-sucedida ocorreu no setor administrativo público, no qual os problemas verificados consistiam, essencialmente, em tempos de espera excessivos, trabalho não balanceado, transportes desnecessários e outros tipos de desperdícios. Com o objetivo de solucionar estes problemas, procedeu-se à recolha e análise de dados, por intermédio da observação direta, entrevistas e análise de documentos. Desta forma, foi possível mapear o estado atual e futuro. As medidas aplicadas resultaram na redução do LT e no nivelamento da carga de trabalho, o que permitiu aumentar a eficácia e organização dos procedimentos (Turati & Musetti, 2006). 2.3 Ferramentas lean A crise económica mundial fez sobressair a necessidade de aumentar a competitividade dos negócios. Neste seguimento, a filosofia lean tornou-se, forçosamente, merecedora da atenção de todas as organizações que procuram manter-se altamente competitivas. Como se mencionou anteriormente, esta tem como finalidade aumentar a produtividade, reduzir os desperdícios e otimizar os recursos disponíveis (Gomes, Lopes, & De Carvalho, 2013). Vários foram os métodos e técnicas, concebidos ao longo dos últimos anos, que põem em prática esta filosofia. Estas técnicas, denominadas comumente como ferramentas lean , são utilizadas nas mais diversas situações e têm vindo a ser adaptadas da produção para o âmbito do escritório. A seguir, apresentar-se-ão um conjunto destas ferramentas, que se consideram ser as que melhor se enquadram no contexto deste projeto de investigação. 2.3.1 Metodologia 5S A metodologia 5S é uma das ferramentas lean mais conhecidas e utilizadas. Tem como principal intuito aumentar a produtividade por intermédio de uma melhor organização do trabalho (Gomes et al., 2013). Para isso, os 5S’s promovem a identificação e eliminação dos desperdícios, contribuindo para estabelecer um ambiente produtivo e de qualidade na organização. Simultaneamente, pretendem alterar Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 20 a mentalidade dos colaboradores e envolver toda a organização, com o intuito de trazer o maior benefício possível para a mesma (Sarkar, 2006). O conceito dos 5S’s foi criado e popularizado no Japão por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. O fundamento deste conceito passa por estruturar e organizar adequadamente o espaço de trabalho, físico ou eletrónico, para tornar mais fácil a identificação do desperdício. Tradicionalmente, os 5S eram utilizados apenas em ambiente produtivo, todavia ao longo dos anos foram sendo adaptados e são agora largamente implementados em organizações de serviços e departamentos ditos “administrativos” (Sarkar, 2006). Como o nome indica, esta metodologia de trabalho é constituída por cinco etapas, sequenciais, sendo cada uma delas designada por uma palavra japonesa iniciada precisamente pela letra “s”. As etapas anteriormente mencionadas, representadas na Figura 6, são descritas de seguida: 1. Seiri (Sort) , que em português pode ser interpretado como separar, corresponde à remoção de tudo o que se considere desnecessário, sejam ferramentas, materiais ou documento. Assim, é suposto manter apenas que é realmente importante para o desempenho dos processos de trabalho (Gomes et al., 2013). 2. Seiton (Set in Order) ou organizar em português, consiste em melhorar o fluxo de trabalho, através da redução de movimentos ou ações do colaborador. Assim, todos os materiais, físicos ou informáticos, devem ser colocados num local específico e claramente definido e, além disso, que seja facilmente acessível a todos os funcionários. Em conclusão, “um lugar para tudo e tudo no seu lugar” (Gomes et al., 2013). 3. Seiso (Shine) , que traduzindo para português significa limpar, está relacionado com a limpeza sistemática. É uma prática que deve ser realizada permanentemente, por forma a manter o ambiente de trabalho, físico ou informático, em condições recomendáveis (Gomes et al., 2013). 4. Seiketsu (Standardize) , que em português se pode designar como normalizar, está associado à padronização, por via da sistematização dos conceitos e processos estabelecidos nas três primeiras fases (Gomes et al., 2013). 5. Shitsuke (Sustain) , ou sustentar em português, tem como objetivo assegurar que as quatro fases anteriores são cumpridas. Isto, mediante a autodisciplina e controlo, de maneira a evitar cair nos velhos hábitos (Gomes et al., 2013). Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 21 Figura 6 – O círculo dos 5S [retirado de (Visco, 2015) ] Os benefícios para a organização da aplicação desta ferramenta são diversos e têm vindo a ser reportados ao longo dos anos. Através desta metodologia, obtêm-se ganhos a todos os níveis. Esta favorece a criação de ambientes de trabalho mais organizados, o que permite identificar e eliminar desperdícios com maior facilidade. Assim, promove uma redução, substancial, do tempo despendido na pesquisa de documentos e, mais importante ainda, um aumento da produtividade e eficiência dos trabalhadores (Sarkar, 2006). Além disso, esta ferramenta melhora a segurança dos colaboradores, através da eliminação do risco de quedas e colisões, aumenta a fiabilidade dos equipamentos e, por fim, ajuda a estabelecer bases para uma cultura de melhoria contínua (Visco, 2015). 2.3.2 Gestão visual Ao longo dos anos, a gestão visual tornou-se numa das mais importantes ferramentas lean no que diz respeito à melhoria contínua e, como tal, obteve um elevado reconhecimento, tanto no campo académico como no campo industrial (Kurpjuweit, Reinerth, Schmidt, & Wagner, 2019). Esta ferramenta está fortemente relacionada com a anterior, os 5S, dado que ambas contribuem para tornarem os problemas visíveis e, assim sendo, facilmente identificáveis. A gestão visual é um conjunto de técnicas que permite expor os desperdícios, de maneira a que seja possível eliminá-los e prevenir que ocorram novamente no futuro. Assim, contribui para melhorar a eficiência do espaço de trabalho por via da sua organização. Permite ainda que todos os operadores tomem conhecimento das operações standard e, dessa forma, as consigam realizar facilmente (Macinnes, 2002). Esta ferramenta é um complemento dos colaboradores no desempenho das suas tarefas. Isto porque, visto que o ser humano se orienta segundo sinais exteriores que recebe, sejam eles visuais, auditivos ou Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 22 de toque. Estes sinais possibilitam que se identifique com clareza qual é o estado padrão em que se encontra determinado processo, operação, indicador, etc. e, assim, se verifique se existe algum desvio a esse mesmo padrão (Liker K. & Hill, 2004). No final de contas, o principal objetivo desta ferramenta é facultar informação de carácter autoexplicativo, que, a todo o momento, qualquer colaborador consegue imediatamente compreender (Kliem, 2015). O desenvolvimento de um bom sistema de controlo visual permite aumentar a produtividade, reduzir o número e gravidade dos defeitos, auxiliar o cumprimento de prazos, facilitar a comunicação, melhorar a segurança no trabalho, reduzir os custos e, de uma forma geral, permite que os trabalhadores tenham uma maior autonomia e mais controlo acerca do seu próprio trabalho (Liker K. & Hill, 2004). Conhecido o impacto nitidamente positivo da gestão visual nos KPI’s , tem-se vindo a sugerir uma aplicação transversal desta ferramenta. Isto é, não restringir a sua utilização apenas ao chão de fábrica, expandindo-a a todas os departamentos da organização. Na verdade, a importância da gestão visual aumentou, em grande parte, porque começou a ser aplicada sobretudo como uma ferramenta de controlo e liderança e não tanto como um mero mecanismo utilizado para a configuração do local de trabalho (Kurpjuweit et al., 2019). 2.3.3 Standard work No mercado altamente competitivo em que as empresas se encontram inseridas atualmente, é fundamental ser capaz de produzir bens e serviços de uma forma consistente. Ou seja, é de extrema importância conseguir entregar produtos com qualidade, de uma forma continuada e constante, uma vez que só assim será possível obter clientes em maior número e cada vez mais fiéis. Desta forma, para que isto se torne uma realidade, as empresas recorrem a vários métodos e ferramentas. Entre esses, está a normalização do trabalho ou, como é mundialmente conhecido, o standard work (Ungan, 2006). O standard work consiste na formulação, e respetivo cumprimento, de regras de trabalho, procedimentos operacionais e políticas da organização (Ungan, 2006). A implantação de processos e procedimentos standard é um dos fatores cruciais para assegurar um desempenho consistente (Liker & Meier, 2006). Uma gestão eficiente dos recursos requer standards. Ademais, para implementar uma cultura de melhoria contínua, é indispensável ter processos devidamente normalizados (Imai, 1997). A base da criação de processos standardizados centra-se na definição, clarificação e utilização constante de métodos que permitam atingir os melhores resultados possíveis. Dito isto, o standard work não deve ser aplicado de uma forma independente e apenas em determinados intervalos temporais. Em alternativa, deve ser encarado como uma ferramenta integrante de um processo contínuo de identificação Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 23 de problemas e de definição de métodos mais eficientes e capazes (Liker & Meier, 2006). De forma a clarificar o que representam os standards, apresenta-se, seguidamente, um conjunto de características que os definem (Imai, 1997): 1. Os standards representam a forma melhor, mais fácil e mais segura de proceder a um determinado trabalho; 2. Os standards são o método mais eficaz de preservar o conhecimento e a experiência dos colaboradores; 3. Os standards configuram um meio para medir o desempenho dos processos; 4. Os standards representam uma base tanto para a manutenção como para a melhoria do trabalho. A standardização do trabalho traz inúmeras vantagens e benefícios para a organização, associados, em grande parte, à consistência, estabilidade e previsibilidade que oferece aos processos (Ungan, 2006). Como tal, o planeamento do trabalho e o controlo dos processos torna-se mais fácil e eficiente, o que, por conseguinte, também contribui para a uniformização dos processos e produtos (Bowen & Youngdahl, 1998). Esta ferramenta lean permite aumentar a qualidade e flexibilidade do trabalho, torna os problemas mais visíveis e cria uma base mais sólida para a formação e desenvolvimento individual e organizacional. Por último, o trabalho normalizado permite criar um ponto de referência a partir do qual se pode implementar uma cultura de melhoria contínua (Emiliani, 2008). Por fim, é importante referir que uma grande parte da literatura acerca desta ferramenta lean , tal como acontece com as demais ferramentas, centra-se mais em processos produtivos e não tanto em processos ditos administrativos. Todavia, os mesmos fundamentos que se aplicam à produção já têm vindo a ser adaptados, de maneira a serem aplicados em contexto administrativo. Isto porque, a variabilidade, instabilidade e imprevisibilidade dos processos em escritório também é uma realidade que a aplicação do standard work pode combater com sucesso. 2.3.4 Kaizen Kaizen é uma expressão japonesa relacionada com melhoria contínua na busca pela perfeição (Ortiz, 2006). Esta filosofia destaca a importância de envolver todos os trabalhadores da organização, dos níveis mais baixos aos mais altos da hierarquia, e implica que cada pessoa, no seu dia-a-dia, se esforce na busca constante pela melhoria ((Ortiz, 2006); (Black & Hunter, 2003)). O kaizen deve estar presente em todas as tarefas realizadas, inclusive nas mais comuns e rotineiras, com o objetivo de eliminar desperdícios, elaborar standards e manter o ambiente de trabalho limpo e organizado (Ortiz, 2006). Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 24 As melhorias resultantes da aplicação do kaizen podem, muitas vezes, ser vistas como pequenas e subtis; contudo, os resultados que desta advêm podem revelar-se, a longo prazo, significativos e duradouros. O sucesso do kaizen resume-se às pessoas e aos seus métodos de trabalho e não na aquisição de equipamentos da última geração de tecnologia (Ortiz, 2006). Assim, o principal objetivo do kaizen passa por ter todos os trabalhadores focados na tentativa de idealizar pequenas melhorias, de forma regular e continuada. Isto porque estas melhorias, no agregado, podem revelar-se num crescimento considerável da qualidade do trabalho e da eficiência global do sistema (Chen, Li, & Shady, 2010). PDCA O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) , representado seguidamente na Figura 7, é uma técnica bastante conhecida na indústria, sendo que o seu principal objetivo é fomentar a melhoria contínua (S. D. Morgan & Stewart, 2017). Esta técnica é considerada como um dos instrumentos que põe em prática os valores e ensinamentos da filosofia kaizen , no sentido em que procura assegurar uma política de preservação e melhoria de standards (Imai, 1997). Figura 7 – Ciclo PDCA [retirado de (Van Scyoc, 2008) ] Como o nome indica, este ciclo é composto por quatro etapas. A primeira, plan, consiste na fixação de uma meta de melhoria e na elaboração de planos de ação para atingir essa mesma meta. A segunda, do, refere-se à execução do plano propriamente dito. A terceira, check, está associada à verificação dos resultados do plano, ou seja, é necessário averiguar se o plano resultou como era esperado e, por conseguinte, determinar se este deve ser mantido tal como está ou se, pelo contrário, necessita de ser alterado. A última etapa, act, diz respeito à execução e normalização de novos procedimentos com o objetivo de evitar nova ocorrência dos problemas iniciais ou para estabelecer metas para novos desenvolvimentos. Este é um procedimento cíclico. As etapas repetem-se consecutivamente e de forma contínua. O processo PDCA representa inconformismo em relação à situação atual, isto é, nunca estar completamente satisfeito, uma vez que há sempre margem de evolução (Imai, 1997). Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 25 3. EMPRESA O presente capítulo expõe a organização onde decorre o projeto de investigação. No início, apresenta-se uma visão geral da mesma. De seguida, realiza-se uma breve descrição da história do grupo Frezite, bem como da sua estrutura organizacional. Por fim, descreve-se com mais pormenor a unidade de negócio e a empresa onde o projeto se insere. 3.1 Identificação e localização A FREZITE – Ferramentas de Corte (™), empresa onde se desenvolveu o projeto de investigação, iniciou a sua atividade no ano de 1978, na cidade da Trofa, região do grande Porto, em Portugal. O logótipo da Frezite apresenta-se na Figura 8. Figura 8 - Logótipo da Frezite Criada pelas mãos do Engenheiro José Manuel Fernandes, principal responsável pelo desenvolvimento e sucesso da empresa, à qual se mantém ligado desde a sua fundação, esta centra a sua atividade na conceção, desenvolvimento e produção de ferramentas de corte com aplicações em diferentes atividades, como as indústrias de transformação da madeira, plásticos, materiais compósitos e metais (Frezite Group, 2017). As instalações da empresa na cidade da Trofa, bem como as respetivas unidades estratégicas de negócio (UEN) estão ilustradas na Figura 9. Figura 9 - Instalações da Frezite na Trofa e respetivas áreas de negócio Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 32 Tabela 4 - Famílias de produtos especiais (FMT) [adaptado de (Frezite Group, 2018) ] Nomenclatura Descrição E920/E923 Ferramentas com HM soldado E922/E925 Ferramentas em HM maciço E926 Cartucho com HM soldado E976 Cartucho com PCD / CBN soldado E930 Ferramentas de APM E944/E945 Ferramentas de APM com patins em PCD E931 Ferramentas de APM a partir de Blank 1 E946 Ferramentas com PCD soldado e patins E990/E992 Ferramentas com PCD soldado e corpo em aço E991 Ferramentas com PCD soldado a partir de Blank E993 Ferramentas com PCD / CBN soldado e corpo em HM Peças e materiais maquinados Cada ferramenta é personalizada para atender às exigências de cada cliente e dos respetivos projetos de maquinagem, qualquer que seja o material e peça em questão. Assim sendo, a FMT fornece soluções de ferramentas para maquinar diferentes tipos de materiais, como: metais (alumínio, aço, ferro fundido, ligas de cobre e ligas de magnésio); compósitos, plásticos, entre outros. No que diz respeito às peças, as ferramentas que se desenvolvem são para trabalhar, maioritariamente, componentes de carros e aviões. Deste conjunto, podem mencionar-se o piston housing e o engine housing , inseridos no setor aeronáutico. Mas também o engine block , o cylinder head , o compressor cylinder housing , o alternator bracket , o throttle body , o brake caliper , o transmission gearbox housing , o oil filter housing , entre muitos outros, inseridos no setor automóvel. 1 Um blank é um tipo de ferramenta caracterizado por se ligar diretamente à máquina, ou seja, não necessita de um componente de ligação, isto porque este já está incorporado. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 33 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo procede-se à descrição e análise do funcionamento do departamento de engenharia, assim como se enunciam os principais problemas identificados. Para isso, atenta-se primeiramente na estrutura e áreas de atuação do departamento, bem como no seu contexto e funcionamento geral. De seguida, analisam-se com mais detalhe os principais processos de trabalho, assim como as respetivas etapas. Conclui-se este diagnóstico com a apresentação dos entregáveis de maior relevo. Numa segunda fase, efetua-se a análise crítica da situação atual, evidenciando os problemas mais importantes, de modo a comprovar a necessidade deste projeto. Por último, é apresentada uma síntese dos erros previamente mencionados estabelecendo relações com os tipos de desperdícios existentes. 4.1 Departamento de engenharia No decorrer desta dissertação analisa-se a organização e o funcionamento atuais do departamento de engenharia, no qual está integrado o presente projeto de investigação, assim como os principais métodos e processos de trabalho empregues pelos colaboradores que o constituem. Tendo em conta o caráter especial e singular das ferramentas produzidas na FMT, o departamento de engenharia desempenha um papel fundamental dentro do funcionamento da organização. Este está encarregue de concretizar os pedidos dos clientes, definindo e projetando produtos capazes de satisfazer as suas exigências. Desta forma, funciona como elo de ligação entre o departamento comercial, responsável por contactar diretamente com os clientes, e o departamento de produção, incumbido de, efetivamente, produzir as ferramentas. Assim, a descrição da secção de engenharia é apresentada de seguida. 4.1.1 Estrutura e áreas de atuação do departamento De maneira a desempenhar o seu papel de forma eficaz, o departamento de engenharia integra na sua estrutura seis grandes áreas de atuação, cada uma delas encarregue de funções específicas: projeto, produto, engenharia de aplicações, I&D (investigação e desenvolvimento), gestão de configuração e orçamentação. Projeto A área de projeto tem a responsabilidade de, sobretudo, definir e projetar todas as ferramentas produzidas internamente. Isto é, esta área está responsável por definir ferramentas a partir de um pedido específico do cliente. Neste sentido, existem diversas formas e abordagens para definir uma ferramenta, Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 34 consoante as exigências do cliente e/ou o nível de detalhe requerido. Assim, se por um lado, a ferramenta pode ser definida numa ótica mais concetual, definindo parâmetros dimensionais e características físicas (geralmente esta abordagem dá-se através de uma descrição de ferramentas), por outro lado, a ferramenta pode ser apresentada por intermédio de um desenho 2D e/ou 3D. Todavia, o mais importante é que, seja qual for o meio de representação, as ferramentas sejam apresentadas de tal forma que traduzam com exatidão o produto idealizado e potencialmente fabricável. Devido às evidentes diferenças das tarefas previamente mencionadas, conceberam-se duas categorias de projetistas: descricionistas e desenhadores. Os primeiros estão essencialmente dedicados às descrições, todavia estão aptos a desenhar qualquer tipo de ferramenta. Nesse sentido, por norma, estes são os projetistas mais experientes e detentores de maior conhecimento técnico. No que concerne aos desenhadores, estes estão fundamentalmente dedicados ao desenho de ferramentas e estão, também eles, subdivididos. Além dos desenhos e descrições, existem outras tarefas que, apesar de realizadas com menor frequência, também se afiguram importantes, como são o caso do estudo de colisões e do estudo de tempos. Tanto o primeiro como o segundo são realizados, predominantemente, no âmbito de projetos de média ou grande dimensão, em que são necessárias várias ferramentas para trabalhar uma só peça, e são, na maioria dos casos, realizados a pedido do cliente. O estudo de colisões tem como finalidade perceber se as ferramentas projetadas, no momento em que forem colocadas em trabalho na máquina, podem colidir com o sistema de fixação da peça ou, em casos mais esporádicos, com a própria máquina ou entre si. No que respeita ao estudo de tempos, este tem como propósito central apresentar os tempos de fabrico e o respetivo custo de fabrico de uma peça, no que a ferramentas diz respeito. Produto A área de produto está diretamente relacionada com a anterior, na medida em que desempenha um papel de suporte à área de projeto. Esta área está fundamentalmente vocacionada para a melhoria da gestão de informação dentro do departamento de engenharia, como também na restante empresa. Dada a especialidade e complexidade dos produtos idealizados no seio do departamento de engenharia, a quantidade de informação acerca de componentes e ferramentas, tanto especiais como standard, bem como o número referências que lhes estão associados, é especialmente grande. Nesse sentido, é fundamental criar metodologias que permitam que o acesso à informação seja tão simples e direto quanto possível, por forma a acelerar o processo de trabalho e reduzir a suscetibilidade ao erro. Desta forma, um dos grandes focos desta área é o desenvolvimento de bases de dados mais exatas e Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 35 completas, por um lado, e melhor organizadas, por outro. Dada a diversidade e abundância de produtos standard no mercado e tendo em conta a sua utilização recorrente aquando da definição de ferramentas, esta área dedica-se especialmente a esta categoria de produtos. Engenharia de aplicações Esta área tem como finalidade garantir a qualidade do trabalho desenvolvido e aposta na melhoria contínua no interior do departamento, com especial atenção para as áreas de projeto e produto. Para isso, concentra-se na evolução dos métodos de trabalho, por via do desenvolvimento e uniformização de metodologias de desenvolvimento de produto e da eliminação de todos os possíveis desperdícios a estas inerentes. Nesse sentido, com o intuito de auxiliar no alcance destas metas, desenvolvem-se diferentes tipos de documentos: • Design Rule - documento que contém linhas orientadoras de definição e projeção de ferramentas para um certo tipo de peça e/ou aplicação (Anexo I – Exemplo Design Rule); • Tabela técnica (TM) - documento que pode conter parâmetros, normas, métodos ou processos internos à UEN Metal (Anexo II – Exemplo Tabela Técnica); • CTI (customer technical instruction) - documento que funciona como instrução técnica destinada a auxiliar na abordagem aos projetos de determinado cliente (Anexo III – Exemplo Customer Technical Instruction); • Training - documento auxiliar utilizado no processo de ação de formação, podendo conter informações de todo o tipo (Anexo IV – Exemplo Training); Além disso, a área de engenharia de aplicações aposta na formação dos seus colaboradores, mediante ações de formação regulares que têm em vista a melhoria do trabalho desenvolvido. Por fim, desempenha um papel igualmente fundamental, por um lado, na gestão e planeamento interno do departamento, no que diz respeito ao trabalho e aos colaboradores. E por outro, na comunicação e coordenação com o “exterior”, como, por exemplo, no diálogo com clientes, através de reuniões e visitas regulares, mas também no contacto com os restantes departamentos e sucursais, visando o esclarecimento de problemas e a coordenação de todas as partes. I&D A área de I&D está responsável essencialmente pelo aumento de know-how do departamento de engenharia e da restante empresa. Isto é, pelo aumento de conhecimento acerca de ferramentas e respetivos componentes, materiais e métodos de trabalho. Para isso, estuda e testa novas soluções, com Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 36 o intuito de adotar abordagens diferentes ou respostas inovadoras para problemas e desafios do quotidiano. Assim, por intermédio do trabalho desenvolvido nesta área, espera-se atingir dois grandes objetivos: o crescimento da previsibilidade do desempenho dos produtos FMT e a melhoria da performance dos mesmos, em termos de eficácia, eficiência e durabilidade. Gestão de Configuração Esta secção tem como principal propósito garantir o bom funcionamento do departamento, tanto a nível interno, através do planeamento e gestão do trabalho, em coordenação com os colaboradores, bem como a nível externo, assegurando uma comunicação clara com os demais departamentos, sucursais e clientes. O gestor de configuração está incumbido de receber todo os pedidos de trabalho do departamento, sejam eles novos projetos, desenhos de cliente, alterações, descrições, estudos ou outros. De seguida, tendo em consideração o tipo e a carga de trabalho de cada colaborador, assim como outros fatores decisivos, este está encarregue de fazer o melhor planeamento e gestão do mesmo. Sendo que, estando o trabalho finalizado, também terá de ser o gestor a proceder ao envio do mesmo. A somar a isto, existem outras tarefas pelas quais está encarregue como, por exemplo, preenchimento de documentos, tendo em vista o acompanhamento do trabalho e atualização dos índices de desempenho; aprovação de desenhos; verificação de matérias-primas de encomendas; criação e alteração de códigos no software M3 2 , entre muitas outras. Orçamentação Apesar de não estar diretamente relacionada com os domínios anteriormente mencionados, a área de orçamentação também integra o departamento de engenharia e assume um papel fulcral na dinâmica da empresa. Ainda que nem sempre tenha feito parte deste departamento, absorveu-se esta secção por motivos de eficiência na logística operacional e na dinâmica funcional da empresa. Ou seja, entendeu-se que, em virtude de os orçamentos serem realizados tomando em consideração as características do produto em questão, revelar-se-ia benéfico que a acessibilidade entre quem idealiza os produtos, o projetista, e quem atribui a respetiva cotação, o orçamentista, fosse facilitada. Não obstante a atividade de orçamentação representar quase a totalidade do trabalho realizado, esta área também desenvolve outras tarefas que importam referir. Tais como os estudos desenvolvidos tendo em vista a atualização contínua dos preços praticados pela FMT, realizando análises de mercado e, simultaneamente, 2 O software M3 é uma solução de ERP (Enterprise Resource Planning) que lida com processos de fabricantes e distribuidores corporativos. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 37 atualizando os cálculos dos preços dos produtos, tomando como base os custos produtivos, os custos de matérias-primas e os custos de componentes encomendados. Desta forma, a empresa consegue garantir um preço competitivo e atualizado relativamente à concorrência e, conjuntamente, apresentar uma margem de lucro tão elevada quanto possível. O departamento de engenharia conta com 12 colaboradores na sucursal da Trofa, distribuídos pelas diferentes áreas previamente mencionadas (Tabela 5). Todavia, se fossem contabilizados todos os colaboradores que estão alocados em sucursais além-fronteiras e trabalham em parceria com a engenharia, este número seria consideravelmente mais elevado. Tabela 5 - Distribuição de colaboradores por área de atuação Área Nº de colaboradores Direção / Engenharia de Aplicações 2 Gestão de Configuração 1 I&D 2 Orçamentação 1 Produto 1 Projeto 5 Em conclusão, de forma a melhor compreender a estrutura do departamento de engenharia, apresentase na Figura 17 o organograma da UEN Metal, com especial foco neste departamento. Figura 17 - Organograma da UEN Metal (departamento de engenharia) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 38 4.1.2 Contexto organizacional e funcionamento geral O papel desempenhado pelo departamento de engenharia é nuclear na dinâmica da empresa. Como já se referiu, é no seio deste departamento que todos os produtos são definidos e idealizados. Assim, importa perceber como é que este opera e, além disso, como se coordena com os demais departamentos da empresa. O trabalho desenvolvido no ramo da engenharia vai desde desenhos e descrições, até estudos de tempos e colisões, passando também por orçamentos e estudos de investigação. Um processo multidisciplinar que engloba diferentes subprocessos interligados entre si e que, no seu todo, representam a metodologia de trabalho desta divisão. A atividade central e mais representativa do funcionamento do departamento é a idealização de ferramentas, através de desenhos ou descrições. Estas tarefas podem ser abordadas de diferentes formas, consoante o pedido do cliente seja um novo projeto, uma alteração, uma recompra ou outro. Neste sentido, interessa perceber a abordagem aos diferentes pedidos dos clientes. Como os processos são idênticos e partilham muitas etapas, incidir-se-á somente sobre o processo de projeto, dado ser o mais significativo de todos. A descrição deste processo servirá de base para perceber os restantes. Processo projeto Um projeto é a designação atribuída para representar um novo trabalho solicitado pelo cliente. Este pode adotar a forma de desenho, descrição, estudo de tempos, estudo de colisões ou uma combinação dos anteriores. Os pedidos de projeto podem provir de três fontes: comercial (muito frequente), outras sucursais (pouco frequente) e clientes (muito raro). A seguinte descrição concentra-se somente nos pedidos via comercial. Ao receber um pedido de cliente, o comercial faz uma pré-análise, de maneira a verificar se a FMT pode propor uma solução tendo em vista a solicitação do mesmo. Em caso afirmativo, este deve, primeiramente, garantir que recebeu do cliente, pelo menos, os desenhos 2D da peça maquinada. Sendo que, em casos especiais, como é o caso do estudo de colisões, podem ser necessários o desenho 2D da peça em bruto, o desenho 3D da peça, o desenho 3D do sistema de fixação da peça à máquina ou outros. É necessário salientar que quanto mais informação o comercial conseguir recolher, mais adequada será a abordagem do projetista. Em casos esporádicos, o comercial pode nem sequer enviar os desenhos da peça, mas ao invés enviar um desenho de ferramenta (geralmente da concorrência) igual ou semelhante à que o cliente pretende. Concluída esta verificação, é o momento de preencher Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 39 uma checklist (Figura 18) com o intuito de transmitir as aspirações do cliente e as nuances do projeto. Desta forma, os projetistas conseguem ir de encontro as expectativas do cliente, ao realizarem o projeto. Figura 18 - Parte inicial da checklist (a preencher pelo comercial) O comercial deve enviar um email (Figura 19) ao gestor de configuração de maneira a solicitar o projeto. Este email deve conter, obrigatoriamente, a checklist e os desenhos mínimos necessários. Ademais, deve fazer acompanhar os anexos de um breve texto em que menciona informações extra que lhe pareçam relevantes como, por exemplo, prazo de entrega, expectativas do cliente em relação ao número, tipo e combinação de ferramentas, entre outras. Figura 19 - Exemplo de email enviado pelo comercial ao gestor de configuração Project goal: Machine characteristics: Minimum requirements tool description list (without FMT customer drawings): Minimum requirements tool description list (with FMT customer drawings): Further comments Confirmation of FMT tool drawings TECHNICAL INPUTS INFORMATION SHEET –FMT PROJECTS Application: E-mail: Workpiece material: Other application: Coolant: Internal top External No coolant Toolholder: Thermal shrink Whistle-Notch Weldon Project: Part Name: Engine block Engine cover Gearbox Transmission housing Compressor housing Pump housing Filter housing Customer: Contact FMT: Customer contact: Individual tool: Operation type: Drill Mill Reamer Fine boring tool Complete tool set: Roughing Finishing Both Tooling list (no FMT customer drawings) Tooling list (with FMT ustomer drawings) CNC machine make/model: Spindle: HSK-A32 HSK-A40 HSK-A63 HSK-A80 HSK-A100 HSK-C40 HSK-C63 Other HSK: DIN69871/SK40 DIN69871/SK50 Other DIN69871: MAS BT30 Other MAS BT: MAS BT40 Hydro Modular toolholder Max. tool weight: Max. tool dimensions: 2D drawing of machined part 2D drawing of cast part or information about pre-holes Customer operations sequence or information about part positioning Possible restrictions concerning tool type: 2D drawing of machined part 2D drawing of cast part or information about pre-holes Customer operations sequence Possible restrictions concerning tool type: 3D part models including clamping system for collision verification Machine travels in X/Y/Z Yes Customer drawings validation: No If unable to supply all information, then drawing validation is required by customer AD+B Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 40 O gestor de configuração analisa, igualmente, a informação enviada pelo comercial. Isto é, verifica se a checklist está devidamente preenchida ou se falta alguma informação relevante e, de seguida, verifica se os desenhos enviados são suficientes para dar início ao projeto. Caso a documentação seja insuficiente, o gestor recusa o projeto e envia um email ao comercial explicando o motivo da não aceitação. Se, por outro lado, estiver na posse dos documentos estritamente necessários, inicia a análise do projeto solicitado. Assim, caso o pedido consista numa descrição, reencaminha a solicitação para um dos descricionistas. Se, em alternativa, o pedido consistir num estudo de colisões ou de tempos, delega para o projetista encarregue do projeto em causa ou, caso não exista, para um dos projetistas mais experientes. Se, por outro lado, o pedido consistir num ou vários desenhos, este tem duas hipóteses, ou reencaminha o pedido na íntegra para um dos projetistas (por norma seleciona um dos mais experientes) ou, em contrapartida, faz uma breve análise das famílias de ferramentas em questão e reencaminha o projeto para os projetistas alocados a essas famílias de ferramentas. É importante mencionar que, por norma, as descrições são requeridas numa fase mais prematura do projeto e só numa fase posterior é que são solicitados os desenhos, utilizando a descrição como base para a sua realização. No entanto, em projetos de média/grande dimensão, muitas vezes realiza-se descrição mesmo que não tenha sido solicitada pelo cliente, isto porque facilita a abordagem ao projeto. Sendo que só depois se procede à realização dos desenhos, distribuindo-os pelos desenhadores, consoante as famílias em consideração. Em contrapartida, os estudos de colisões e tempos são, usualmente, pedidos numa fase posterior do projeto, já existindo desenhos das ferramentas realizados. Ainda assim, tal como com as descrições, estes podem ser realizados por iniciativa do próprio projetista se este entender que é vantajoso para o projeto. Além do mais, é também necessário salientar que a distribuição do trabalho pelos projetistas depende sempre da carga de trabalho de cada um, podendo existir alterações à regra, por forma a garantir um maior balanceamento das cargas e, desta forma, conseguir cumprir os prazos estabelecidos com os clientes. Assim, criou-se um quadro de trabalho onde se distribuem as tarefas por cada desenhador. Neste quadro, cada cartão representa uma tarefa com um prazo e cliente associados, sendo que cada projeto pode dar azo a várias tarefas. Quando a solicitação do projeto é recebida pelo projetista, este averigua o pedido com base em dois critérios: primeiro, se o pedido pode ser satisfeito mediante produtos integrados no portefólio da FMT e segundo, se a documentação é suficiente para garantir uma solução de qualidade. Caso um destes critérios não seja satisfeito, o projetista informa o gestor da recusa do projeto, informando-o dos respetivos motivos. Se os critérios forem cumpridos, o projetista segue em frente com o projeto, Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 41 informando o gestor de configuração de quanto tempo, aproximadamente, necessita para o terminar. O modo como o projetista aborda o projeto está descrita na forma de um mapeamento de processo no Apêndice I – Solicitação de projeto. Após terminar o projeto, o projetista envia os documentos para o gestor e este, por sua vez, reencaminha para o comercial. De mencionar que, nos casos em que o projeto seja realizado, em simultâneo, por mais do que um projetista, só se reencaminha o projeto para o comercial quando estiverem reunidas todas as partes do projeto. O comercial, em conjunto com o cliente, analisa a solução proposta pela engenharia e deliberam. Se concluírem que a solução ainda não está de acordo com o que se pretendia, o comercial envia um pedido de alteração para o gestor de configuração, sendo que este pedido segue um processo idêntico ao processo de projeto. O processo de alteração encontra-se mapeado no Apêndice II – Alteração de produto/desenho. Se a solução cumprir os requisitos pré-estabelecidos, o comercial envia um pedido de cotação para o orçamentista. Neste pedido, o comercial tem de anexar obrigatoriamente os desenhos ou descrição referentes aos produtos para os quais pretende a cotação. O preço atribuído ao produto é relativo ao produto final produzido, ou seja, não existe um custo associado aos desenhos e/ou descrição. Qualquer tipo de estudo, como os de colisões e de tempos, não são considerados em matéria de orçamento, dado que não são vendidos separadamente ao cliente, são apenas parte integrante dos projetos. O procedimento de orçamentação está retratado de forma integral no mapeamento de processo exposto no Apêndice III – Solicitação de orçamento. Por fim, o orçamentista remete a cotação para o comercial e este, por sua vez, reencaminha para o cliente. O cliente, por seu lado, caso esteja agradado com a solução proposta e com a respetiva cotação, procede com a encomenda, ou, caso contrário, submete um pedido de alteração. Caso opte por encomendar, o processo deixa de fazer parte do âmbito da engenharia e segue para o departamento de orders, já que as encomendas estão sobre a sua alçada. Assim, nesta secção verifica-se a existência de toda a documentação indispensável e, além disso, se os preços dos produtos estão adequados. Quando ambas as condições estiverem asseguradas, emite uma OC ( Order Confirmation ) e encaminha o processo, novamente, para o departamento de engenharia. O gestor de configuração verifica se existem desenhos criados para os produtos encomendados. Se não existirem, solicita aos projetistas que os criem. Caso os desenhos estejam efetuados, resta-lhe verificar se estão aprovados pelo cliente e se existe a matéria-prima necessária à sua produção. Depois de todas as premissas garantidas, o gestor encaminha o processo para o departamento de operações, para dar início, finalmente, à produção dos produtos. O processo de encomenda, em específico, e os respetivos fluxos de informação entre departamentos estão retratados na forma de mapeamento no Apêndice IV – Solicitação de encomenda. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 48 Figura 24 - Estado de aprovação dos desenhos O processo de desenho e os respetivos fluxos de informação estão retratados na forma de mapeamento no Apêndice V – Desenho. Descrição de ferramentas A descrição de ferramentas é o meio mais simples de descrever um produto sem ter de recorrer a um desenho. Por norma, esta é apresentada num documento excel , no qual se evidencia, para cada ferramenta, uma secção descritiva e uma secção ilustrativa. O objetivo da descrição é rigorosamente o mesmo que o do desenho, isto é, passa por definir um produto de maneira a que, ao trabalhar na máquina do cliente, consiga realizar de forma eficaz a operação para a qual foi concebido. A diferença substancial entre estes dois métodos está no grau de detalhe que cada um comporta visto que, como é evidente, o desenho é capaz de atingir um grau de aproximação da realidade e de pormenor da ferramenta que a descrição não é capaz. Na Figura 25 está reproduzido um exemplo de parte de uma descrição. Figura 25 - Exemplo de descrição Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 49 Processo de Descrição No que toca ao processo de descrição, este, tal como no processo de desenho, inicia-se pela análise da checklist. Por intermédio desta, o descricionista toma conhecimento de várias informações acerca da peça e da máquina do cliente, do tipo de ferramenta pretendida, entre outras informações mencionadas anteriormente. Relativamente à realização da descrição em concreto, esta é desencadeada tendo como base um desenho 2D da peça maquinada, fornecido pelo cliente. Por vezes, em adição, o cliente pode enviar o desenho da peça em bruto e/ou os desenhos da peça em 3D. Ainda assim, estes desenhos afiguram-se como complementares e não como substitutos. Desta forma, tal como no processo de desenho, o descricionista tem de definir a ferramenta segundo certos parâmetros predefinidos, tendo em conta a operação para qual a ferramenta está a ser idealizada. Em relação à escolha da ferramenta, esta decisão tem por base a experiência de trabalho e o conhecimento do próprio descricionista e tem em vista o alcance de alguns objetivos, como a tolerância do furo, a velocidade de maquinação, a vida útil da ferramenta, entre outros fatores de menor relevância. Por forma a auxiliar a definição da ferramenta, o projetista socorre-se de alguns motores de pesquisa, como o motor de pesquisa de barras de metal duro, o de blanks e o de ferramentas. Assim, ao introduzir determinados tipos de parâmetros, este consegue filtrar as soluções disponíveis. Estrutura e especificidades A descrição, como se mencionou anteriormente, tem duas secções distintas: uma descritiva e outra ilustrativa. A área descritiva (Figura 26 - zona A) apresenta o tipo de produto e família da ferramenta em evidência, bem como as respetivas características físicas e parâmetros dimensionais. Esta, à partida, contém os parâmetros mínimos necessários para definir corretamente a ferramenta em questão, sendo que estes parâmetros divergem de família para família. A decisão de quais os conjuntos de parâmetros a associar a cada família realizou-se em conjunto entre as secções de orçamentação, engenharia e projeto, ainda que não esteja perfeitamente normalizada. Quanto à área ilustrativa (Figura 26 - zona B), esta pode apresentar, por um lado, imagens de partes da peça que a ferramenta em questão irá maquinar, estando essas partes evidenciadas a cor. E, por outro lado, pode também apresentar um pequeno esboço mais ou menos detalhado da ferramenta em questão ou de outra idêntica. Além disso, dependendo do descricionista, podem ser adicionadas informações diversas como o número de projeto; nome e material da peça; o sistema de aperto da máquina; as secções do desenho onde se encontram Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 50 as partes da peça, entre outras. No Apêndice VI – Descrição estão presentes o mapeamento do processo de descrição e os respetivos fluxos de informação. Figura 26 - Exemplo de descrição (zona descritiva: A e zona ilustrativa: B) Estudo de colisões Este estudo, como o nome indica, tem o propósito de averiguar se existe a possibilidade de um determinado conjunto de ferramentas, aquando do processo de maquinação, colidir com o sistema de fixação da peça, com a máquina ou entre si. O estudo de colisões assume especial importância em projetos de média ou grande dimensão, já que a probabilidade de ocorrência de colisão é superior, todavia apresenta um papel secundário na manobra do departamento quando comparado com o desenho e descrição. Na grande maioria das situações em que uma situação de eventual colisão é descoberta, é a própria ferramenta que tem de ser alterada. Desta forma, quanto mais cedo for detetada, menos repercussões advirão, já que o processo de alteração será tão mais célere quanto mais embrionária se afigurar a fase do projeto. É por via deste facto que, por vezes, o próprio projetista toma a iniciativa de realizar o estudo de colisões, mesmo quando este não tenha sido expressamente requerido pelo cliente. Isto porque existem determinados tipos de ferramentas, peças, sistemas de fixação ou mesmo conjugações dos anteriores, que deixam adivinhar possíveis colisões. Assim, para que este estudo seja viável, existem alguns documentos considerados imprescindíveis e que o cliente tem obrigatoriamente de facultar, como é o caso do desenho 3D do sistema de aperto e os desenhos 2D e 3D da peça maquinada. O processo de realização do estudo de colisões e os fluxos que lhe estão associados, estão exibidos na forma de mapeamento no Apêndice VII – Estudo de colisões. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 51 Estudo de tempos Como se pode observar na Figura 27, este estudo consiste num documento, habitualmente em formato excel , que tem como objetivo nuclear apresentar os tempos de fabrico e respetivo custo de uma peça em termos de ferramentas necessárias. Este documento, tal como o estudo de colisões, está geralmente associado a projetos de média ou grande dimensão, sendo que também não apresenta uma relevância central na dinâmica do departamento. A estrutura base de um estudo de tempos apresenta, de forma discriminada, todas as operações de maquinação necessárias à produção da peça em estudo, bem como as ferramentas necessárias e respetivas características, os parâmetros de corte, os custos produtivos que lhe estão associadas, entre outras informações. Figura 27 - Exemplo de estudo de tempos Assim, através de parâmetros como o tempo de corte, tempo em movimento e tempo parado da ferramenta, consegue-se calcular o tempo total despendido por operação e, por conseguinte, o tempo total de produção da peça. Mediante fatores como o custo total das ferramentas e o custo de futuras reparações e afiamentos, obtém-se o custo total, no que toca a gastos com ferramentas. Contudo, para que o projetista consiga efetuar o estudo com o devido acerto, o cliente tem de enviar, impreterivelmente, os parâmetros da máquina e os desenhos 2D da peça maquinada. Além disso, para dar início ao estudo, o projetista tem de ter na sua posse a descrição das ferramentas ou os desenhos de cliente. Por fim, tal como acontece com os restantes entregáveis, se a estes se conseguir acrescentar os desenhos 3D e/ou os desenhos da peça em bruto, a eficiência do processo poderá ser mais elevada. No Apêndice VIII – Estudo de tempos, pode observar-se o mapeamento do processo de criação do estudo de tempos e os respetivos fluxos de informação. 4.2 Análise crítica e identificação de problemas No início deste projeto, o departamento de engenharia encontrava-se ainda pouco direcionado para a melhoria de processos. Este assenta numa estrutura pouco focada na melhoria contínua e, nesse Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 52 sentido, não reúne aspetos fundamentais que assegurem um desenvolvimento sustentável e constante do departamento. A ausência de procedimentos documentados e a falta de uniformização de processos, aliados ao lead time global elevado, bem como à qualidade de trabalho aquém do desejado (esta medida através do número de reclamações e não conformidades imputadas ao departamento, bem como através da percentagem de projetos ganhos), não permitem que o departamento trabalhe no pleno das suas capacidades. Desta forma, deixa antever a necessidade de melhorar o desempenho geral, para que se atinjam resultados mais vantajosos no cômputo geral da empresa. Deste modo, procede-se a uma análise crítica e detalhada do processo global de trabalho do departamento, com especial foco nos subprocessos mais importantes, com o intuito de detetar os problemas de maior relevância. Assim, pretende-se perceber as atividades que representam valor acrescentado e as que, contrariamente, simbolizam desperdício. Para isso, observam-se os passos e atividades que integram estes processos e faz-se uso de algumas ferramentas de diagnóstico, tais como o brainstorming e o diálogo com os restantes colaboradores. Posto isto, ao longo desta secção apresentar-se-á um levantamento dos principais desperdícios identificados. 4.2.1 Documento de descrição de ferramentas deficiente O documento atualmente utilizado como base para realizar a descrição de ferramentas apresenta problemas a vários níveis, os quais necessitam de ser corrigidos. Antes de tudo, o facto de não existir um template único, isto é, neste momento, cada descricionista utiliza um formato de documento diferente, criado por si mesmo segundo os seus próprios critérios. Como é óbvio, este facto levanta variadíssimos contratempos tanto a nível interno como externo, devido à falta de uniformidade e consequente imprevisibilidade latentes. Na atualidade, para o mesmo tipo de ferramenta, cada descricionista apresenta uma disposição de conteúdo e apresentação de documento diferentes, como se pode comprovar através da descrição A e descrição B, presentes na Figura 28. Em adição, os parâmetros utilizados para definir as ferramentas, também não estão standardizados, ou seja, é frequente que ferramentas da mesma família sejam definidas através de parâmetros diferentes. Como se pode verificar na Figura 28, ambas as descrições correspondem a uma ferramenta da família E991, no entanto a descrição B contém menos parâmetros do que a descrição A, além de que alguns deles são diferentes. Além disso, os próprios parâmetros também são, por vezes, referidos de forma diferente, em virtude das designações não se encontrarem devidamente uniformizadas. A título de exemplo, os parâmetros “cutting Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 53 edges total area” e “area” (sublinhados a amarelo nas descrições A e B da Figura 28) referem-se exatamente ao mesmo atributo do produto, apesar das designações distintas. Figura 28 - Exemplos de descrições diferentes: descrições A e B A juntar aos problemas de falta de uniformização, existem outros aspetos, transversais a todas as descrições, que deveriam ser retificados. Antes de mais, convém referir que o próprio processo de descrição é, neste momento, um processo complexo, moroso e bastante suscetível ao erro, o que contribui para um lead time elevado, um número de reclamações e de não conformidades também eles acima do pretendido e, por consequência, uma menor percentagem de projetos ganhos. Não obstante o descricionista tomar como base descrições antigas aquando da elaboração de uma nova, este, ainda assim, não parte de uma estrutura predefinida e, desta forma, em certa medida, é como se criasse uma descrição de raiz sempre que inicia um novo projeto. Por conseguinte, esta conjuntura dá azo a que o documento contenha alguns problemas, observados em certa medida na Figura 28, tais como: • Informação em falta e/ou incorreta, por exemplo, falta de informação acerca da ferramenta, das zonas do desenho onde se retiraram as imagens da peça, do projeto, do cliente, entre outras; • Estrutura e aparência do documento pouco organizada; • Perda de tempo com ações desnecessárias, como copiar e colar tabelas ou escrever repetidamente os mesmos conceitos. Fruto desta estrutura pouco organizada e indefinida, a gestão da informação referente às ferramentas e respetivas características numa ótica geral, afigura-se bastante complicada. Isto é, quando se trata de um projeto de grande dimensão (Figura 29), em que se lida com um grande número de ferramentas e operações de maquinação, torna-se difícil para o descricionista perceber quais as ferramentas já Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 54 definidas e as que faltam definir. Mesmo do ponto de vista do utilizador, que neste caso pode ser o cliente, o desenhador ou o orçamentista, este tipo de organização do documento também não é ótimo, já que não permite filtrar a informação de nenhuma forma. Isto é, se o utilizador necessitar de saber quantas ou quais as ferramentas que cumprem determinado requisito (por exemplo ter quatro número de cortantes, ser uma ferramenta de desbaste ou ter PCD como material cortante), este tem de analisar as ferramentas uma a uma, o que se pode tornar um processo particularmente longo, dependendo do número de ferramentas em questão. Figura 29 - Exemplo de uma descrição extensa 4.2.2 Arquivo digital desorganizado Por forma a que todos os colaboradores tenham acesso à documentação considerada essencial para a realização do trabalho do dia a dia, criou-se uma página na intranet acessível a todos os colaboradores do departamento de engenharia, bem como aos colaboradores da secção de desenho de produção. Esta página, denominada de tabelas técnicas, reúne documentos como design rules , tm’s , customer technical instructions , trainings , entre muitos outros documentos dos mais diferentes géneros. Estes ficheiros são imprescindíveis na realização de projetos, dado que são nestes que se encontram as informações de cariz técnico utilizadas na definição das ferramentas. Tabelas de parâmetros, normas, instruções técnicas de cliente e documentos orientadores de aplicações, são alguns dos exemplos de documentos presentes nesta plataforma. Além destes, também se podem encontrar os de uma vertente mais formativa e/ou orientada aos procedimentos como por exemplo, formações e procedimentos, sendo que Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 55 estes são úteis não só para projetistas, como também para os restantes colaboradores. A página inicial da intranet está representada de seguida na Figura 30. Figura 30 - Página inicial das tabelas técnicas (intranet) Como se pode observar pela figura acima, esta página contém vários documentos e pastas, e funciona quase como se de uma pasta partilhada se tratasse, sendo atualizada regularmente com documentos novos ou versões atualizadas de documentos já existentes. Como se referiu anteriormente, esta pode ser consultada por todos. Todavia só pode ser atualizada pelo seu responsável que, neste caso, é o diretor do departamento de engenharia. Atualmente, a organização deste arquivo é feita agrupando documentos da mesma área temática ou, em alternativa, documentos do mesmo formato (design rules , por exemplo). Isto é, por exemplo, documentos relacionados com encabadouros, à partida, estão reunidos na pasta “Encabadouros”, enquanto que documentos como normas, a priori , estão agrupados na pasta “Normas”. Contudo, não é o que sucede na realidade, dado que existem documentos que cumprem mais do que uma condição e, assim, poderiam estar localizados em mais do que uma pasta. Isto é, existem documentos que, apesar de terem uma pasta própria, estão localizados em pastas relativas à área temática a que pertencem, como se pode ver pelo exemplo representado na Figura 31. Neste exemplo, tem-se um conjunto de normas acerca de encabadouros que, ao invés de estarem localizados na pasta “Normas”, estão localizados na pasta “Encabadouros”. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 56 Figura 31 - Tabelas técnicas: documentos na pasta errada A somar a isto, existem outras adversidades que também contribuem para evidenciar as deficiências desta página e, como consequência, fazer com que os colaboradores consumam demasiado tempo na pesquisa de documentos. Como é notório, isto não se revela benéfico para o departamento já que contribui para a extensão do lead time . Estas adversidades, por se afigurarem de gravidade reduzida, não aparentam ter grande relevância. Contudo fazem com que o processo de pesquisa de um documento acabe por ser particularmente complexo e demorado. Neste sentido, apresentam-se de seguida as principais adversidades detetadas ao utilizar e analisar atentamente a plataforma: • Documentos iguais em locais diversos. Em mais do que uma ocasião, apercebeu-se que documentos iguais (por vezes com designações distintas) estão localizados em pastas diferentes; • Designações que não correspondem ao conteúdo. Por exemplo, um documento que na designação se apresenta como uma design rule, no entanto, o seu conteúdo corresponde, na realidade, a uma TM; • Documentos que não fazem sentido estar nesta plataforma e, portanto, deveriam ser removidos. Como exemplo temos: documentos de fornecedor; documentos em formato dwg; desenhos de pastilhas; documentos excel e documentos duplicados; • Inconformidades nas designações. Por um lado, existem documentos do mesmo formato ( design rules , por exemplo) que têm estruturas de designação diferentes. Enquanto que, por outro lado, existem ficheiros que não têm qualquer tipo de codificação na sua designação e que, dado o número extenso de ficheiros do mesmo género, seria benéfico que tivessem. Isto porque esta situação possibilita ao utilizador descobrir facilmente o documento que procura, já que as designações nem sempre deixam entender de que tipo de documento se trata. Além disso, a codificação dos documentos permite saber quais são os documentos mais antigos e os mais recentes; Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 57 • Falta de organização e estruturação pouco lógica e coerente. A lista de documentos é bastante extensa e, a somar a isso, não existe uma barra de pesquisa configurada, pelo que, ao não existir uma configuração das pastas e dos respetivos documentos com nexo, coerência e facilmente percetível, a utilização da interface torna-se evidentemente mais complicada; • Aparência e gestão visual medíocre. A configuração da página não contempla qualquer tipo de diferenciação de cores e de estruturação, em termos de formas e disposição das hiperligações. Assim, a pesquisa torna-se complexa e demorada. Alguns dos problemas previamente mencionados como a inconformidade das designações, a falta de organização e a aparência medíocre, podem ser facilmente reconhecíveis na Figura 32 a seguir representada. Figura 32 - Tabelas técnicas: problemas na estruturação e organização dos documentos e respetivas designações 4.2.3 Elevado tempo de processamento na pesquisa de componentes standard Na realização de um projeto, os projetistas sentem a necessidade de procurar componentes standard para incluir nas ferramentas ou nos conjuntos de ferramentas. Isto é, as ferramentas idealizadas e, posteriormente, produzidas na FMT são, muitas vezes, compostas por componentes standard dos mais diversos tipos e provenientes de diferentes fornecedores. Além disso, não raras vezes, os clientes solicitam este tipo de componentes que, ou por não serem produzidos internamente ou por simplesmente ser mais barato comprar a um fornecedor do que produzir, os projetistas encontram-se na posição de ter de os procurar. Deste conjunto de componentes standard regularmente utilizados fazem parte, por um lado, todo o tipo de sistemas de aperto, quer sejam térmicos, hidráulicos ou mecânicos, como cones, adaptadores modulares e árvores, mas também, por outro lado, pastilhas, bits, cartuchos, machos, fresas de roscar, Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 64 Figura 36 - Documento planeamento: as diferentes folhas de cálculo A importância deste documento na dinâmica de trabalho do departamento fica evidente pela quantidade e variedade de informação que este apresenta. Por intermédio das análises estatísticas nele exibidas, consegue-se constatar a performance do departamento a diferentes níveis, por exemplo se está a cumprir com os objetivos delineados ou, se por outro lado, o desempenho está aquém do esperado. Esta averiguação é realizada, essencialmente, tomando como base o lead time , uma vez que é segundo este indicador que o departamento e a empresa verificam o tempo despendido na realização das solicitações e averiguam a possível existência de atrasos. Desta forma, é crucial que estes dados sejam apresentados de forma clara e, ao mesmo tempo, transmitam a realidade do departamento de forma tão fidedigna quanto possível. No entanto, ao analisar detalhadamente o documento, verificou-se a existência de alguns problemas, tal como erros no cálculo do lead time e a incompletude do documento quanto ao potencial do seu alcance. Relativamente ao lead time da tarefa, este deveria corresponder ao período de trabalho que vai desde a chegada da solicitação da tarefa por parte do comercial até ao envio da mesma. Neste caso, a data de envio da tarefa coincide com a data da sua conclusão por parte do desenhador. Assim, o cálculo do período temporal em questão, a priori , só deveria considerar os dias em que se esteve efetivamente a trabalhar. No entanto, neste momento, este cálculo apenas discrimina os dias da semana e os de fim de semana. Assim, dias de férias, feriados e dias em que a empresa se encontra encerrada não são excluídos e, desta forma, entram na contabilização tal como se de dias normais de trabalho se tratassem. Por conseguinte, os valores finais apresentados são, frequentemente, superiores ao que de facto é a realidade. Além disso, tendo em conta que a unidade de medida do lead time é o dia, os valores finais são frequentemente arredondados por excesso. Quer isto dizer que, por exemplo, uma solicitação que tenha sido recebida na segunda da parte de tarde e sido enviada na terça da parte da manhã, neste momento, apresenta um lead time de dois dias, quando na realidade demorou apenas duas metades de um dia, ou seja, deveria apresentar um lead time de apenas um dia. Em síntese, a forma como se calcula o lead time não é a mais correta e, neste sentido, prejudica o departamento de forma permanente. Por outro lado, como se referiu anteriormente, o documento está em certa medida incompleto. Primeiramente, não existe nenhum parâmetro (coluna) que mostre claramente se a tarefa cumpriu ou não com o prazo previsto e, ademais, não existe nenhum parâmetro que verifique se a tarefa cumpriu Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 65 com o prazo estabelecido com o cliente, no caso deste existir. Assim, independentemente de se conseguir apurar se o lead time das tarefas e o lead time global vão de encontro ao objetivo, não existe nenhuma análise que demonstre a percentagem de tarefas que cumpriram com o prazo previsto e/ou com o prazo estabelecido. Por último, verificou-se que não existe qualquer informação no que concerne ao sucesso dos projetos, ou seja, não há nada que indique se estes resultaram em encomenda ou não. Todavia, sabe-se que esta associação poderia ser realizada de forma relativamente simples, em virtude do facto de todas as encomendas serem revistas pela mesma pessoa que está responsável pelo documento de planeamento, o gestor de configuração, que apenas teria de proceder a um cruzamento de informação. Estas informações seriam tão ou mais relevantes que a do lead time , porque permitiriam relacionar o cumprimento ou incumprimento de prazos das tarefas com o sucesso ou insucesso dos projetos, e, consequentemente, retirar as devidas conclusões. 4.3 Síntese dos problemas identificados De seguida, apresenta-se na Tabela 7 um resumo dos problemas identificados no decorrer da análise e diagnóstico da situação atual. Para cada um destes problemas, já mencionados no presente capítulo, identificam-se não só os tipos de desperdícios que representam, como também as consequências que destes podem advir. O capítulo seguinte centrará a sua atenção na idealização e implementação de propostas capazes de combater as lacunas aqui mencionadas, tornando, desta forma, o processo de trabalho do departamento mais ágil e eficaz. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 66 Tabela 7 - Síntese dos problemas identificados Nº Problema Tipo de desperdício Consequência P1 Documento de descrição de ferramentas deficiente • Defeito • Sobreprocessamento • Variabilidade e falta de transparência do processo • Dificuldade na gestão da informação • Aumento do lead time • Ocorrência de erros motivados pela inexistência ou baixa qualidade da informação • Crescimento do número de não conformidades e reclamações P2 Arquivo digital desorganizado • Defeito • Sobreprocessamento • Desorganização • Tempo improdutivo elevado • Desmotivação do colaborador • Aumento do lead time P3 Elevado tempo de processamento na pesquisa de componentes standard • Defeito • Sobreprocessamento • Tempo improdutivo elevado • Desmotivação do colaborador • Aumento do lead time P4 Processos: inexistência de standards • Defeito • Sobreprocessamento • Movimento • Espera • Variabilidade, imprevisibilidade e falta de transparência dos processos • Desvios nos tempos de resposta • Aumento do lead time • Perda de qualidade do trabalho desenvolvido • Crescimento do número de não conformidades e reclamações • Dificuldade em garantir a aprendizagem dos novos colaboradores P5 Ausência de feedback do trabalho realizado • Defeito • Inexistência de informação para futuros estudos e/ou análises • Incapacidade de avaliar o processo e detetar desperdícios • Dificuldade na evolução e aposta na melhoria contínua P6 Documento de planeamento deficiente • Defeito • Informação relevante inexistente ou errada • Falta de transparência dos processos e consequente incapacidade de os avaliar corretamente Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 67 5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA O presente capítulo tem como intuito apresentar propostas de melhoria com vista a solucionar os problemas identificados no capítulo anterior. Assim, na Tabela 8 encontram-se expostas as propostas desenvolvidas, tomando como base a metodologia 5W2H . Por intermédio desta tabela, tenta-se clarificar a relação entre os problemas e as soluções, de maneira a elucidar a forma como cada uma das melhorias foi pensada. Neste sentido, apresenta-se uma breve explicação de cada uma das melhorias; as partes interessadas; o tempo total despendido nas propostas, ou seja, o tempo de idealização mais o tempo de implementação de cada uma e, ainda, os resultados que se esperam obter após cada uma das implementações. As propostas apresentadas de seguida surgem por via da necessidade do departamento de corrigir e melhorar processos, criando standards que permitam melhorar a qualidade do trabalho realizado e, simultaneamente, reduzir o lead time . Algumas destas propostas surgiram no início do projeto, enquanto outras surgiram no decorrer da análise do estado atual, contudo, ainda assim, muitas delas foram concebidas e alteradas no decorrer da respetiva implementação. Estas foram pensadas e estruturadas, recorrendo à utilização de ferramentas lean , nomeadamente 5S, gestão visual, trabalho standard, melhoria contínua, entre outras. De referir que a numeração dos problemas presentes na Tabela 8 (P1, P2, etc.) tem por base a tabela apresentada no capítulo anterior (Tabela 7). Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 68 Tabela 8 - Síntese das propostas de melhoria: análise 5W2H What Why How Who Where When How much Outcome Novo template descrição de ferramentas P1: Documento de descrição de ferramentas deficiente Através da definição de uma lista de parâmetros para cada família de ferramentas e da informação essencial para definir um projeto. Bem como através da melhoria na gestão visual da informação e da interface do documento, pretende criar-se um template de descrição standard melhorado. Dep. de engenharia Dep. de engenharia Jan-Abr 0 UM Redução do tempo de processamento através da redução de tarefas manuais; redução da suscetibilidade ao erro; melhoria na organização e apresentação da informação e aumento da qualidade do documento em termos visuais e funcionais. P4: Inexistência de standards Reformulação do arquivo digital P2: Arquivo digital desorganizado Implementando a metodologia 5S, pretende remover-se os documentos desnecessários, uniformizar as suas nomenclaturas e melhorar a organização e utilização da interface. Dep. de engenharia Dep. de engenharia e design de produção Fev 0 UM Interface mais lógica e intuitiva. Desta forma, permite a redução do tempo despendido na procura de documentos e a consequente redução do lead time . P4: Inexistência de standards Listagem cones hidráulicos P3: Elevado tempo de processamento na pesquisa de componentes standard Mediante a combinação de informação de catálogos de fornecedores e informação presente no M3 e na rede, tenciona-se criar uma listagem de cones hidráulicos, em formato excel , de maneira a reunir a informação num local apenas e que contemple uma melhor gestão visual. Para que, deste modo, a pesquisa se torne mais rápida. Dep. de engenharia Dep. de engenharia Mai-Jun 0 UM Redução do tempo despendido a pesquisar, desenhar e criar referências de componentes standard; redução do lead time ; escolha mais acertada de componentes, quer em termos técnicos, quer em termos de preços e prazos e, por conseguinte, aumento de qualidade geral dos projetos. P4: Inexistência de standards Estudo de projetos ganhos P5: Ausência de feedback do trabalho realizado Combinando a informação acerca de encomendas com a informação relativa a projetos, quer-se perceber a percentagem de sucesso dos projetos realizados nos últimos tempos, em função dos principais mercados e clientes. Bem como o valor monetário obtido por via destes. Dep. de engenharia Dep. de engenharia Jun-Jul 0 UM Obtém-se uma ideia real da percentagem de projetos realizados nos últimos tempos que foram bem-sucedidos. Desta forma, permite perceber onde se está bem e onde se pode melhorar. Pode ser considerado um KPI crucial para manter a aposta na melhoria contínua. Documento planeamento melhorado P6: Documento de planeamento deficiente Através da reformulação do cálculo do lead time e do acréscimo de um conjunto de parâmetros no que toca ao cumprimento de prazos e sucesso dos projetos, procura-se suprimir algumas lacunas do documento atual e atingir um documento mais completo e fiável. Dep. de engenharia Dep. de engenharia Jul 0 UM Os valores globais do lead time ficam mais próximos da realidade. Por outro lado, com o acréscimo de parâmetros consegue saber-se a percentagem de projetos que cumprem com os prazos estabelecido e previsto. Assim, através destes dois KPI’s consegue-se ter uma visão mais realista da performance do departamento. Mapeamento de processos P4: Inexistência de standards Por intermédio do software Bizagi, pretende mapear-se os processos mais representativos do departamento, em formato BPMN . Dep. de engenharia Dep. de engenharia e dep. de qualidade Mar 0 UM Contribui não só para a normalização do trabalho, como também permite que todos os colaboradores, especialmente os recém-chegados, fiquem a par dos procedimentos standard. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 69 5.1 Novo template de descrição de ferramentas A proposta de novo template de descrição de ferramentas visa colmatar as lacunas anteriormente mencionadas na secção 4.2.1. Uma das falhas notórias do atual documento de descrição passa pela ausência de um standard relativo aos parâmetros utilizados para definir as famílias de ferramentas. Assim como se realçou no capítulo prévio, os descricionistas não utilizam o mesmo conjunto de parâmetros para definir as mesmas famílias, nem tão pouco as mesmas expressões para definir os mesmos parâmetros. Por isso, analisaram-se as várias listas de parâmetros utilizadas até então, para cada uma das famílias de ferramentas existentes. De seguida, iniciou-se um debate com vista à definição dos parâmetros indispensáveis para definir cada família. Desta forma, primeiramente, consultaram-se os projetistas, já que são os mais capacitados para determinar quais os parâmetros técnicos necessários a serem considerados para desenhar uma ferramenta com acerto. Por outro lado, consultou-se o orçamentista, de maneira a averiguar quais os parâmetros mínimos necessários para cotar cada família com precisão. Assim, combinando estes contributos, criou-se um documento excel com as listas de parâmetros finais. Este servirá como base para a criação do novo template de descrição e pretende resolver, em parte, o problema de falta de uniformização existente. Na Figura 37 está representada, à esquerda, a página inicial deste documento, onde se encontram todas as famílias existentes e, à direita, um exemplo de uma lista de parâmetros de uma família. Figura 37 - Lista de parâmetros (página inicial à esquerda e página da família E931 à direita) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 70 Definidos os parâmetros, iniciou-se um processo iterativo de criação de um novo template de descrição. Depois, criaram-se várias versões de templates de descrição até chegar à versão final que a seguir se apresentará. Como exemplos de versões finalizadas, integrantes neste processo, mas que se abandonaram em detrimento da versão anteriormente mencionada, tem-se a proposta de template nº1 e a proposta de template nº2. Estas podem ser consultadas, respetivamente, no Apêndice IX – Proposta de template de descrição nº1 e no Apêndice X – Proposta de template de descrição nº2. Proposta Final O progresso das propostas mencionadas quanto à sua qualidade, em comparação com os templates utilizados atualmente, é profundamente notório. Porém, nem uma nem outra proporcionam condições para atenuar um dos problemas fulcrais do departamento, o lead time excessivo. Neste sentido, surgiu a proposta final, representada na Figura 38 através do template da página inicial. Figura 38 - Proposta de descrição final (página inicial: template ) Esta proposta está dividida em dois tipos de páginas: a página inicial e a página de ferramenta. A página inicial, como se pode observar pela figura acima, apresenta um cabeçalho completo onde estão expressas informações gerais relacionadas com o projeto. A grande maioria destas informações estão presentes na checklist, contudo sentiu-se necessidade de as colocar nesta página devido à sua importância. Estas informações podem ser de ordem identificativa tais como nome do projeto, nome da peça e nome do cliente, ou de ordem técnica, como material da peça e encaixe da máquina. Além do cabeçalho, esta página apresenta uma listagem de todas as ferramentas do projeto, definidas segundo um conjunto de parâmetros considerados de maior relevância. Desta forma, conseguem-se filtrar as ferramentas não só segundo a família a que pertencem, mas também mediante parâmetros como tipo de operação, material de corte, tipo de encabadouro e até mesmo pela localização no desenho das partes da peça que esta vai maquinar. Esta configuração permite que o descricionista tenha maior facilidade na elaboração da descrição, na medida em que consegue ter uma visão do panorama geral do projeto, que não tem com os templates atualmente utilizados. Por outro lado, ao ser possível filtrar a informação, proporciona ao utilizador uma leitura eficaz e flexível do documento. Esta funcionalidade é bastante útil Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 71 não só para o descricionista, como também para o utilizador final, seja ele desenhador, orçamentista, comercial, cliente ou outro. No caso de se carecer de uma descrição mais detalhada da ferramenta, segundo um maior número de parâmetros e acompanhada de desenhos 2D e/ou 3D da peça, basta clicar na hiperligação presente no número da ferramenta e o documento encaminhar-se-á diretamente para a página da ferramenta em questão. A Figura 39 apresenta um exemplo de uma página de ferramenta realizada através do template da proposta final. Figura 39 - Proposta de descrição final (página de ferramenta: exemplo) Quanto à página de ferramenta, esta tem como principal função descrevê-la fazendo uso de um conjunto de parâmetros e, simultaneamente, apresentar imagens das partes da peça que serão maquinadas. Nesta página, tal como na proposta nº2, não só existem zonas específicas para as imagens 2D e 3D da peça, como também existe uma zona, composta por três campos, que tem como intuito apresentar a localização das zonas do desenho da peça de onde foram retiradas as imagens 2D. O topo da página contém ainda um pequeno cabeçalho com informações gerais acerca do projeto, ferramenta e desenhador, para que estas estejam facilmente acessíveis em todos os momentos do projeto. A página de ferramenta da proposta final, apesar de ter uma configuração semelhante à da proposta nº2, foi alvo de algumas melhorias. Para além da reestruturação da disposição dos parâmetros do cabeçalho, de forma a assumirem uma ordem mais coerente, introduziram-se dois novos campos. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 72 Primeiro, acrescentou-se um campo relacionado com a OP da ferramenta, isto é, o plano em que esta trabalha. Se esta trabalha no primeiro plano - OP 10, no segundo plano - OP 20, no terceiro plano - OP 30 ou outro. Em segundo lugar, incluiu-se um campo denominado “Tool Drawing”, de forma a permitir integrar um esboço da ferramenta em evidência ou de uma ferramenta similar a esta. Esta estrutura, além de mais organizada, apelativa e completa, o que acrescenta valor à descrição e a torna mais fácil de ler, também auxilia o projetista no respetivo processo de elaboração da mesma. Isto porque, ao existirem campos fixos e pré-definidos, estes contribuem para que o descricionista não se esqueça de nenhuma informação fundamental. E, assim sendo, favorece a redução da ocorrência de erros. Contudo, os avanços desta página em relação à da proposta anterior não se basearam somente na inclusão de novos campos. Uma vez que as opções de “resposta” de determinados parâmetros correspondem a um conjunto limitado e uniforme de opções, serviu-se de mais uma função do excel denominada de lista pendente de dados. Esta associa uma lista possível de respostas a um determinado parâmetro. Na Figura 40 aparece representado o template da página de ferramenta para a família E990, em que essa função aparece em evidência. Figura 40 - Proposta de descrição final (página de ferramenta: template família E990) Como se pode observar na figura anterior, ao selecionar a célula de resposta do parâmetro “Cutting Material”, surge uma lista de possíveis hipóteses que o descricionista pode escolher. Elas vão de “PCD” Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 73 e “HM” a “CBN”. Esta funcionalidade evita a ocorrência de erros nas respostas, através da prevenção de erros de escrita e da introdução de respostas descontextualizadas. Por outro lado, também garante a uniformidade das respostas, dado que faz com que se utilize uma só expressão para definir o mesmo conceito. Ao contrário do que acontece atualmente em que, por exemplo, o metal duro é designado de diversas formas como “HM”, “VHM”, “Hard Metal”, entre outras. Aconselha-se, portanto, a consulta do Apêndice XI – Lista de dados, de maneira a tomar conhecimento dos parâmetros aos quais se associaram uma lista e quais as respetivas opções de resposta dessas listas. É necessário referir que este sistema de adoção de uma lista de respostas apenas foi incluído nos parâmetros em que as respostas são standard, ou seja, naqueles em que as respostas são um conjunto limitado e uniforme de hipóteses. Por fim, apesar de as melhorias a nível de configuração da página e de introdução de novos campos se afigurarem importantes, estas não combatem o problema crucial do departamento, o lead time excessivo. Não obstante o contributo da introdução de listas de dados para reduzir o lead time , esta melhoria, por si só, não é suficiente para diminuí-lo consideravelmente. Desta maneira, teve de se ir mais além e é neste sentido que se recorre à ferramenta de programação do excel , Visual Basic for Applications (VBA). Através desta, criam-se macros que permitem acelerar o processo de descrição. Assim, ao invés dos restantes, este documento incorpora um conjunto de funções que têm em vista a redução das tarefas manuais, através da sua automatização, nomeadamente, o preenchimento automático dos cabeçalhos. Quer isto dizer que, ao preencher o cabeçalho da página inicial, o preenchimento dos cabeçalhos das páginas das ferramentas dá-se de forma automática e não de forma manual como se procede nos restantes templates . Desta forma, evita-se a tarefa repetitiva de preencher sempre os mesmos campos. Além disso, esta proposta permite que as páginas de ferramentas sejam criadas e configuradas de forma automática. Ou seja, ao preencher os campos “FMT Reference” e “Component Reference”, a página de ferramenta é criada segundo as famílias das ferramentas e dos componentes em questão. Desta forma, evita-se atos repetitivos como copiar e colar parâmetros ou páginas de ferramentas, dado que as páginas são criadas tendo por base as listas de parâmetros associadas às famílias em questão. Estas funções garantem a inexistência de informação contraditória, isto é, através do preenchimento automático dos cabeçalhos, evitam-se campos iguais preenchidos com informação diferente e, por intermédio da criação automática das páginas, impede-se famílias iguais definidas por parâmetros diferentes. Simultaneamente, e igualmente importante, fomenta-se a uniformidade entre descrições. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 80 Assim, estas listagens esperam fomentar a redução do tempo despendido na pesquisa e na criação de referências de componentes standard. Na Figura 46, apresenta-se a página inicial da listagem de cones hidráulicos. Figura 46 - Listagem de cones hidráulicos: página inicial Como se pode observar através da figura acima, a página inicial é composta por uma tabela em que se apresentam diferentes hiperligações para as várias páginas do documento. Visto que os parâmetros utilizados para definir os cones hidráulicos variam consoante o fornecedor e a geometria em questão, elaborou-se uma página para cada uma das geometrias de cada um dos fornecedores. Ou seja, por exemplo, para a geometria HSK elaborou-se uma página associada à Gewefa, à Guhring, à Kemmler, à Techniks e à Eroglu; enquanto que para a geometria BBT se criou apenas uma página, associada ao único fornecedor principal que distribui esta geometria, a Gewefa. Convém referir que, para realizar esta listagem, se utilizaram catálogos de um conjunto de cinco fornecedores diferentes dado que, apesar de existirem mais fornecedores, estes são os principais distribuidores deste tipo de cones e representam pelo menos 90% dos cones hidráulicos utilizados na FMT. No que toca à utilização do documento em concreto, o projetista apenas tem de selecionar, segundo a geometria que pretende, uma hiperligação de um dos fornecedores existentes. O documento, por sua vez, direcionar-se-á automaticamente para a página desejada. No caso de não encontrar, nessa página, uma solução que responda às suas expectativas, basta selecionar a hiperligação presente no topo superior esquerdo da página, denominada Index, e voltará para a página inicial. Nesta, poderá escolher a página associada a outro fornecedor e continuar a pesquisa por uma solução que cumpra com os parâmetros desejados. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 81 Cada uma dessas páginas apresenta um conjunto de parâmetros diferentes uma vez que os parâmetros e as designações utilizadas para os descrever, mudam de acordo com a geometria e o fornecedor em questão. É por este motivo, de maneira a não dificultar a leitura do documento, que se optou por não aglomerar os componentes da mesma geometria numa só página. Na Figura 47, está representado um exemplo de uma das páginas anteriormente mencionadas que, neste caso, é a página de cones hidráulicos de geometria CAT do fornecedor Guhring. Figura 47 - Listagem de cones hidráulicos: CATGuhring Este documento fomenta a procura pela melhor solução uma vez que, ao permitir observar inúmeras soluções de uma forma muito mais rápida e acessível, o projetista consegue escolher a melhor de entre um conjunto de soluções possíveis, ao invés de escolher a primeira solução que encontra que cumpra com os parâmetros da sua pesquisa, como acontece atualmente. 5.4 Estudo de projetos ganhos A ausência de feedback no que ao sucesso dos projetos diz respeito é uma falha grave no departamento de engenharia. Os colaboradores deste departamento não têm conhecimento, por norma, se os projetos em que estiveram envolvidos foram bem-sucedidos ou não, isto é, não sabem se estes resultaram em encomenda ou não. Como não existe feedback concreto e contínuo em relação aos projetos realizados, os projetistas não sabem quais os fatores que foram de encontro às expectativas do cliente e aqueles que, por não terem ido, podem eventualmente ter motivado o insucesso do projeto. Assim, como se pensa que este indicador é um dos KPI’s fundamentais para manter a aposta na melhoria contínua, elaborou-se um estudo, na forma de um documento excel , em que se apresentam não só as percentagens de projetos bem-sucedidos e malsucedidos, como também o valor monetário associado Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 82 aos projetos ganhos. Estas estatísticas são apresentadas em função dos clientes e mercados (secundários e principais), de maneira a perceber quais destes estão a corresponder às expectativas e em quais, pelo contrário, se precisa de trabalhar para melhorar os índices de sucesso. De modo a obter dados que suportem este estudo, recorre-se, por um lado, aos documentos denominados order confirmation , para obter informações acerca de encomendas, e, por outro, ao documento de planeamento, às pastas de projeto e aos desenhos da rede, por forma a obter informações acerca de projetos. Através do cruzamento destes dados, consegue-se concluir que projetos resultaram em encomenda e o respetivo valor monetário alcançado. A base deste estudo, como se disse anteriormente, é um documento excel dividido em várias páginas. Existem dois tipos de páginas, umas que contêm dados acerca de projetos, como são o exemplo das páginas “Geral” e “Principal”, e outras que apresentam estatísticas realizadas tendo por base os dados das primeiras páginas, como são o exemplo das páginas “Análise de Dados” e “Mercado sem M3”. Quanto ao primeiro tipo, as páginas derivam da página inicial do documento de planeamento (Figura 35). A página “Geral” apenas serviu como base para criar a página “Principal”, sendo que esta última apresenta todos os dados relativos aos projetos. Nesta página, cada linha representa um projeto diferente e cada coluna um parâmetro que os definem, tal como no documento de planeamento. A grande diferença centra-se nos parâmetros que se acrescentaram, relacionados com encomendas e enquadramento do projeto, que são: encomenda, nº de cliente, nº de encomenda, valor da encomenda, aplicação, material da peça e indústria. A página “Principal” do documento de estudo de projetos ganhos no ano de 2017 está representado a seguir na Figura 48. Figura 48 - Estudo de projetos ganhos (2017): página principal Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 83 Através dos dados presentes na página “Principal”, em que se revelam os projetos que resultaram em encomenda e os que não, bem como os valores monetários associados, procede-se à elaboração de alguns estudos estatísticos. Assim, calcula-se o número e respetiva percentagem de projetos ganhos e perdidos, por cliente e por mercado. Como existem mercados mais preponderantes que outros, como é o caso do mercado de Portugal, Espanha, Inglaterra e México, fez-se uma separação entre estes, considerados mercados principais, e os restantes, considerados mercados secundários. Seguidamente, na Figura 49, pode observar-se o resultado da análise estatística realizada para os mercados principais. Figura 49 - Estudo de projetos ganhos (2017): mercados principais De igual forma, na Figura 50, observa-se o resultado da análise estatística realizada para os mercados secundários. Figura 50 - Estudo de projetos ganhos (2017): mercados secundários Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 84 Através das figuras acima apresentadas, retiram-se algumas conclusões importantes para a gestão do departamento, em particular, e da empresa, em geral. Por exemplo, em 2017, os mercados, para os quais se realizaram um número relevante de projetos, que obtiveram uma maior taxa de sucesso foram: Inglaterra (67%), Israel (75%) e Roménia (75%). Em sentido contrário, os mercados em relação aos quais não se recebeu qualquer encomenda ou se recebeu em número reduzido foram: Brasil (0%), Itália (0%), México (7%) e Turquia (17%). Assim, há que tentar perceber os motivos pelos quais os projetos realizados para o conjunto de mercados mencionados em primeiro lugar resultaram consideravelmente melhor do que para o conjunto de mercados mencionados em segundo lugar. De maneira a aumentar o tamanho da amostra deste estudo e, consequentemente, a credibilidade do mesmo, procede-se à mesma análise anteriormente exibida, no entanto para o ano de 2018. Desta maneira, é possível comparar os índices de sucesso dos dois anos e perceber a evolução dos resultados dos projetos no decorrer deste período. De forma a observar este estudo, aconselha-se a consulta do Apêndice XIII – Estudo de projetos ganhos (2018). Como se tinha referido, o valor monetário alcançado por cada projeto, na forma de encomenda, também está incluído neste estudo. Assim, concluiu-se que, na totalidade do ano de 2017, obteve-se, aproximadamente, 800.000€ em encomendas, enquanto que no ano de 2018, até ao mês de Junho inclusive, tinham sido alcançados, sensivelmente, 630.000€ em encomendas. Por fim, numa outra vertente, realizou-se um outro estudo com vista à conclusão de uma possível relação entre as visitas de colaboradores do departamento de engenharia aos clientes e o sucesso dos projetos. Na Figura 51, aparece representado o documento excel utilizado como base para essa análise. Figura 51 - Estudo de projetos ganhos (2017-2018): visitas a clientes Como é permitido deduzir pela leitura da figura acima exposta, a percentagem de sucesso dos projetos em que foram realizadas visitas ronda os 83%. Ademais, a quantia que foi arrecadada, mediante encomendas, atinge quase os 700.000€. Neste sentido, não obstante o tamanho reduzido da amostra, pode depreender-se que as visitas a clientes podem determinar o sucesso dos projetos. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 85 5.5 Documento planeamento melhorado A proposta de nova versão do documento de planeamento surge no sentido de suprimir as falhas detetadas no decorrer da utilização e análise do mesmo. Estas falhas podem ser divididas em dois grupos. O primeiro grupo consiste no conjunto de erros detetados no âmbito do cálculo do lead time . O segundo consiste na inexistência de parâmetros que demonstrem não só o cumprimento de prazos previstos e/ou prazos estabelecidos com os clientes, como também o sucesso dos projetos. No que toca ao primeiro grupo, interessa, fundamentalmente, corrigir os erros presentes no cálculo do lead time . Isto é, há que deixar de considerar feriados, férias e dias em que a empresa se encontra encerrada, para efeito do cálculo deste KPI . Mas não só. Também é necessário redefinir o cálculo de forma a que a unidade de medida do lead time deixe de ser o dia (1 dia) e passe a ser meio dia (0,5 dia). Desta maneira, consegue-se minimizar o problema dos valores do lead time serem arredondados por excesso, permitindo, por consequência, que estes se aproximem da realidade. Neste sentido, cria-se uma página auxiliar com o intuito de colocar todas as datas a excluir da contabilização do lead time (férias, feriados e dias de empresa encerrada). Posto isto, reestruturou-se a fórmula de cálculo deste KPI de maneira a descartar estas datas. A página anteriormente mencionada apresenta-se representada seguidamente na Figura 52. Figura 52 - Documento planeamento melhorado: página “Datas Excluir” Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 86 A tarefa de alteração da unidade de medida de LT não se consegue concretizar no imediato. No entanto, como a proposta vai de encontro com as expectativas do departamento, optou-se por colocá-la na lista de tarefas a realizar num futuro próximo. Numa outra vertente, sentiu-se necessidade de avaliar o cumprimento de prazos das tarefas e o respetivo sucesso. Nesta perspetiva, acrescentaram-se três parâmetros (colunas) à página inicial do documento de planeamento: prazo compromisso, cumprimento data prevista e cumprimento prazo compromisso. A página inicial do documento de planeamento melhorado encontra-se apresentada na Figura 53, sendo que as colunas anteriormente referidas se encontram destacadas a amarelo. Figura 53 - Documento planeamento melhorado: página inicial O parâmetro “prazo compromisso” consiste no prazo estabelecido com o cliente para a conclusão da tarefa, no caso deste ter sido acordado. O parâmetro “cumprimento prazo compromisso” limita-se a verificar se o prazo estabelecido foi cumprido ou não. Assim, se o valor do parâmetro “data conclusão desenhador” for inferior ao do parâmetro “prazo compromisso”, conclui-se que a tarefa cumpriu com o prazo acordado. Desta maneira, o valor da célula “cumprimento prazo compromisso” será “SIM”. Caso contrário, se a tarefa não cumprir com o prazo estabelecido, o valor da célula será “NÃO”. O parâmetro “cumprimento data prevista” procede à comparação do valor do parâmetro “data prevista” com o valor do parâmetro “data conclusão desenhador”. Tal como no caso anterior, se a data de conclusão não exceder a data prevista para a conclusão da tarefa, o valor da célula “cumprimento data prevista” será “SIM”. Caso ultrapasse, será “NÃO”. Por intermédio da introdução destes três novos parâmetros, consegue determinar-se a percentagem de tarefas que cumprem o prazo estabelecido e prazo previsto. Esta análise é apresentada numa tabela, exposta na Figura 54, em que se revelam as percentagens de tarefas que não cumpriram as datas anteriormente mencionadas. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 87 Figura 54 - Documento planeamento melhorado: página “Taxa de Incumprimento” Como foi referido no decorrer do presente capítulo, o sucesso das tarefas, medido na forma de encomendas ganhas e respetivo valor monetário associado, representa um indicador de grande relevo para o departamento de engenharia. Neste sentido, e para que estudos como o do capítulo 5.4 (Estudo de projetos ganhos) sejam possíveis e mais fáceis de concretizar, sugere-se a introdução de três novos parâmetros numa das tabelas do documento de planeamento. A tabela referida está presente na folha denominada de “Nr. Projeto” (Figura 55) e é utilizada para apresentar todos os projetos sequencialmente, em forma de lista, através do respetivo número e assunto. De maneira a tornar esta folha mais completa, propõe-se então a adição dos parâmetros: ganho, encomenda e valor. Deste modo, através do primeiro parâmetro indica-se se o projeto foi ganho ou não. No segundo parâmetro, apresenta-se o nº de encomenda, caso o projeto tenha sido bem-sucedido. E, por fim, através do parâmetro “valor”, revela-se o valor monetário associado à encomenda. Figura 55 - Documento planeamento melhorado: página “Nr. Projeto” Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 88 Em síntese, pensa-se ter suprimido algumas das principais lacunas do documento atual, tornando-o mais completo e fidedigno. Por intermédio destas propostas, obtém-se uma visão mais realista e abrangente da performance do departamento. 5.6 Mapeamento de processos Um dos grandes focos deste projeto é a procura da sistematização e uniformização de processos de trabalho, desde o nível macro até ao nível micro. Isto porque, para a generalidade destes, constata-se a inexistência de um standard; ou seja, não existe um documento que se assuma como guia e que apresente os passos a tomar em cada fase. Assim, aliado à necessidade de registo de processos no âmbito de auditorias de qualidade de que a empresa é alvo regularmente, surge a necessidade de criar mapeamentos dos processos mais representativos do departamento de engenharia. Como tal, optou-se por utilizar o formato Business Process Modeling Notation (BPMN) para representar o processo na forma de mapeamento. O BPMN é uma notação da metodologia de gestão de processos de negócio e consiste numa série de ícones padrão utilizados para retratar o processo de maneira a que este possua uma leitura fácil. Para isso, fez-se uso do software Bizagi, uma ferramenta de gestão de processos que permite desenhar, diagramar, documentar e publicar processos. Estes mapeamentos possuem um elevado grau de importância uma vez que são o primeiro passo no combate aos desvios e falhas que se verificam atualmente, com maior regularidade do que seria desejado, na generalidade dos processos. Através destes é possível determinar quais os passos que cada colaborador deve tomar, em cada fase do processo, permitindo desta forma que se trabalhe de uma forma mais uniforme e numa ótica de melhoria do processo. Estas representações gráficas são, para além de tudo, crucias no processo de formação de novos colaboradores e na apresentação do departamento de engenharia a colaboradores de outros departamentos. Isto porque permitem que estes tomem conhecimento das metodologias de trabalho que lhe estão associadas, de uma forma relativamente simples e rápida. A generalidade dos mapeamentos estão presentes tanto no decorrer deste documento, como em apêndice, e foram utilizados como forma de auxílio na explicação dos processos. Na totalidade, realizaram-se dois mapeamentos, um em português e outro em inglês, para cada um dos seguintes processos: aceitação de projetos, alteração de produto-desenho, criação de artigos, descrição, desenho de cliente, estudo de colisões, estudo de tempos, gestão de stocks (artigos standard), melhoria de artigos standard, solicitação de encomenda, solicitação de orçamento, solicitação de projeto e troubleshooting . Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 89 A seguir, na Figura 56, surge representado um exemplo de um mapeamento. Neste caso, é o mapeamento associado ao processo denominado troubleshooting . Figura 56 - Mapeamento de processo: troubleshooting Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 96 Figura 58 - Análise estatística: discriminada por medida e afirmação De maneira a representar de uma forma mais clara e direta os resultados de cada medida, optou-se por criar um gráfico relativo a cada uma destas. Nestes gráficos está espelhada a média das respostas a cada afirmação e a média geral das respostas de cada medida. Medida 1: Novo template de descrição de ferramentas Pela observação do gráfico da Figura 59, pode concluir-se que o feedback dos colaboradores em relação à medida 1 é extremamente positivo. A média geral das respostas está muito próxima de 5 (concordo totalmente), o que é indicativo da concordância quase total dos trabalhadores com os resultados apresentados: a redução do tempo de elaboração de descrições e da suscetibilidade ao erro, por um lado, e o aumento da uniformidade e melhoria do aspeto do documento em termos visuais, por outro. Figura 59 - Análise estatística: medida 1 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 97 Medida 2: Nova estrutura do arquivo digital O gráfico presente na Figura 60 demonstra que o feedback dos colaboradores no que diz respeito à medida 2 é igualmente positivo, já que a média geral das respostas se situa um pouco acima de 4 (concordo). Isto significa que, de uma forma geral, estes estão de acordo com os resultados associados à nova estrutura do arquivo digital, sobretudo com a melhoria da organização da interface e com a redução do tempo de pesquisa de documentos. Figura 60 - Análise estatística: medida 2 Medida 3: Listagem de cones hidráulicos Através do gráfico evidenciado na Figura 61, consegue-se aferir que os trabalhadores da secção do projeto estão, em média, bastante satisfeitos com a implementação da listagem de cones hidráulicos. A média geral para esta medida localiza-se entre os valores 4 e 5. Este valor é representativo de um grau de alinhamento quase total entre a opinião dos colaboradores e os resultados expostos, em especial relativamente à informação adicional apresentada e à redução de tempo gasto na pesquisa de componentes standard, quando em comparação com os catálogos. Figura 61 - Análise estatística: medida 3 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 98 Medida 4: Estudo de projetos ganhos Ao analisar a Figura 62, constata-se que os inquiridos estão, na generalidade, medianamente satisfeitos com o desenvolvimento da medida 4. Todas as afirmações possuem um valor médio das respostas superior a 3 (não concordo nem discordo), levando a uma média geral muito próxima de 4 (concordo). Assim, pode afirmar-se que os colaboradores, apesar de apresentarem um pouco mais de reservas que nas medidas anteriores, concordam com a contribuição desta medida para retirar conclusões estratégicas importantes para o departamento e para criar condições para poder atingir uma melhor percentagem de sucesso de projetos. Figura 62 - Análise estatística: medida 4 Medida 5: Melhoria do documento de planeamento O gráfico exposto na Figura 63 revela a satisfação elevada dos colaboradores com as melhorias aplicadas no documento de planeamento. As médias dos valores das respostas a cada uma das afirmações está acima de 4, o que contribui para uma média geral entre 4 e 5. Este valor demonstra a consonância entre o ponto de vista dos trabalhadores e os resultados descritos, especialmente em relação à contribuição desta medida para obter uma visão mais realista do desempenho do departamento. Figura 63 - Análise estatística: medida 5 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 99 Medida 6: Mapeamento de processos Por último, apresenta-se na Figura 64 o gráfico que representa as médias dos valores das respostas ao conjunto de afirmações da medida 6. Neste caso, observa-se uma média geral muito próxima do valor 4, ainda que um pouco abaixo. Dito isto, é permitido afirmar que os colaboradores estão, de uma forma global, razoavelmente agradados com a criação de mapeamento de processos. Ademais, pode dizer-se que estes concordam moderadamente com a respetiva análise de resultados, sobretudo com o efeito positivo desta medida na uniformização e aperfeiçoamento do trabalho. Figura 64 - Análise estatística: medida 6 Por último, realizou-se uma análise estatística geral respeitante ao conjunto de todas as afirmações presentes no inquérito, analisando as respostas como um todo. Esta análise está representada na forma de uma pequena tabela, presente na Figura 65. Figura 65 - Análise estatística: geral Ao observar os valores finais dos parâmetros estatísticos presentes na tabela acima, há dois parâmetros que sobressaem, a média igual a 4,3 e o desvio-padrão igual a 0,41. Estes resultados gerais, em conjunto com os resultados por medida, permitem afirmar que os colaboradores estão bastante satisfeitos com as medidas concebidas e, além disso, legitimam a análise de resultados apresentada. Isto é, globalmente, os trabalhadores do departamento de engenharia concordam com o impacto benéfico das medidas na performance do departamento. Desta forma, é seguro afirmar que os objetivos inicialmente delineados foram alcançados. Constatou-se, assim, a redução do lead time global do departamento, o consequente aumento da capacidade de resposta do mesmo e, além disso, o aumento da qualidade das soluções apresentadas ao cliente. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 100 7. CONCLUSÃO Este capítulo reúne as principais conclusões a retirar deste projeto, analisando de forma crítica o trabalho realizado e aferindo o cumprimento dos objetivos inicialmente delineados. Adicionalmente, são também descritas as principais limitações sentidas bem como algumas sugestões de trabalho futuro que complementem as propostas de melhoria desenvolvidas. 7.1 Considerações finais Este projeto de investigação teve como principal objetivo a melhoria de processos no interior do departamento de engenharia. A redução do lead time global do departamento, o aumento da capacidade de resposta do mesmo e o aumento da qualidade das soluções apresentadas ao cliente, foram alguns dos objetivos a que este projeto se propôs responder. Com o aumento progressivo da competitividade do mercado, as empresas têm concentrado a sua atenção no crescimento da eficiência e redução de desperdícios em todas as suas secções, inclusive em áreas não produtivas. A Frezite não foi exceção. Neste contexto, após uma análise atenta do sistema de trabalho do departamento de engenharia, foram vários os problemas identificados que representavam desperdício. Estes estavam fundamentalmente relacionados com a falta de standardização e aperfeiçoamento de processos que, por via da existência de demasiadas atividades manuais, com elevado tempo improdutivo e elevada probabilidade de erro humano, originavam métodos de trabalho ineficientes. Estas deficiências eram particularmente evidentes no processo de descrição e na pesquisa de componentes standard, no entanto eram um problema transversal a quase todos os processos. Por outro lado, detetaram-se diversos problemas respeitantes à inexistência ou erros de informação relevante, manifestados, por exemplo, na ausência de feedback do trabalho realizado e nas limitações do documento de planeamento. Ainda na fase de diagnóstico, verificou-se uma lacuna evidente na gestão de informação, especialmente notória na falta de organização e estruturação do arquivo digital. Assim, as propostas de melhoria, desenvolvidas com o intuito de minimizar ou eliminar os problemas identificados, incluíram a criação de um novo template de descrição, a reformulação do arquivo digital, a elaboração de uma listagem de um componente standard, a realização de um estudo acerca do sucesso dos projetos, a reformulação do documento de planeamento e, por fim, o mapeamento dos processos mais representativos. O trabalho standard, a gestão visual, os 5S e a melhoria contínua foram Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 101 algumas das ferramentas utilizadas na idealização das propostas de melhoria anteriormente mencionadas e, como tal, revelaram-se bastante importantes para o alcance dos objetivos propostos. O novo template de descrição, através da redução de tarefas manuais e da melhor organização e apresentação da informação, permitiu a redução do tempo empregue na descrição, tal como a diminuição da suscetibilidade ao erro. Em simultâneo, permitiu o crescimento da qualidade do documento em termos visuais e funcionais. A reformulação do arquivo digital, ao ter tornado a interface mais lógica e intuitiva, proporcionou a redução do tempo despendido na pesquisa de documentos e a consequente redução do lead time . Quanto à listagem de cones hidráulicos, além de ter possibilitado a redução do tempo de pesquisa, desenho e criação de referências de componentes standard, o que contribuiu para a redução do lead time , favoreceu a escolha mais acertada de componentes, o que levou a um aumento de qualidade dos projetos. Por sua vez, o estudo do sucesso dos projetos e o desenvolvimento do documento de planeamento permitiram que se tomasse conhecimento, de forma mais realista, da performance do departamento, tanto a nível de metas internas, como metas relacionadas com encomendas. Isto é, através da reformulação do documento de planeamento foi possível obter valores de lead time mais próximos da realidade, mas não só, revelou-se também qual a percentagem de projetos que cumpre com os prazos estabelecidos. Por outro lado, através do estudo, conseguiu perceber-se quais os mercados com maiores percentagens de sucesso de encomendas. Estas duas propostas proporcionaram condições para uma aposta mais consistente e eficaz na melhoria contínua. Por fim, o mapeamento de processos contribuiu não só para a normalização do trabalho e redução dos desvios ao mesmo, como também permitiu alcançar uma maior transparência no que diz respeito aos processos, sendo possível identificar, de forma clara, as tarefas a realizar e as responsabilidades de cada colaborador. Observou-se uma melhoria considerável no cômputo geral do processo de trabalho do departamento de engenharia, que foi comprovada, de forma qualitativa, através de um inquérito preenchido pelos colaboradores deste departamento. Com isto, atingiram-se os objetivos delineados no início do projeto. Verificou-se uma redução do lead time e consequente aumento da capacidade de resposta. Constatouse ainda uma redução da suscetibilidade ao erro, o que contribui para a redução do número de reclamações e não conformidades imputadas ao departamento e, por conseguinte, a qualidade do trabalho desenvolvido viu-se aumentada. Comprovou-se também um aumento da uniformidade de Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 102 processos, melhores condições para a aposta na melhoria contínua e uma visão mais realista da performance do departamento. No que diz respeito à pergunta de investigação “Quais as principais fontes de defeitos e de lead time excessivo inerentes ao processo global do departamento de engenharia?” destacam-se o tempo improdutivo aliado à ineficiência dos processos, a ausência de informação relevante e a desorganização da mesma e, por fim, a inexistência de standards. No que concerne à questão “Quais as medidas mais adequadas a adotar tendo em vista a redução do LT e o aumento da qualidade do trabalho?” sublinhase a importância da aplicação das ferramentas lean na idealização dessas medidas, das quais se podem referir a reestruturação de processos e ficheiros, recorrendo à automatização e desenvolvimento dos mesmos, a organização e complementação da informação existente e, por fim, a definição de standards. Por último, como resposta à pergunta “Qual o impacto da implementação de alterações ao processo de trabalho e a documentos, no que toca ao desempenho do processo?” sobressai a redução de tempos improdutivos e a inerente redução do lead time , o consequente aumento da capacidade de resposta do departamento e a melhoria da qualidade das soluções apresentadas ao cliente. Em suma, conclui-se que o presente projeto teve um impacto bastante profícuo no interior do departamento. Simultaneamente, a nível individual, permitiu não só colocar em prática conhecimentos teóricos num ambiente industrial, como também desenvolver competências inter-relacionais e de gestão de tempo e a capacidade de resolução de problemas. 7.2 Limitações do projeto de investigação e sugestões de trabalho futuro Em jeito de conclusão, convém referir que a implementação e, por vezes, a própria idealização de algumas propostas de melhoria, não se tornaram possíveis devido à falta de recursos, quer seja em termos técnicos ou financeiros. Isto é, existe um conjunto de propostas que, apesar de terem potencial de melhoria, como acarretariam um grande esforço ao nível da disponibilização de recursos humanos ou até de investimento em software, não se coadunavam com este projeto. Nesse sentido, não foram levadas a cabo. Além disso, este projeto de investigação foi desenvolvido num espaço temporal reduzido, o que por consequência limitou o seu alcance. Assim, o volume de trabalho poderia ter sido superior e as propostas apresentadas mais escrutinadas. Não obstante, atendendo a que este projeto foi baseado numa filosofia de melhoria contínua, haverá sempre oportunidade para o desenvolvimento e implementação de outras propostas, bem como para Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 103 aprofundar as já implementadas. Tendo em vista a continuidade do projeto, descrever-se-ão de seguida algumas sugestões de trabalho futuro: • Arquivo digital - Algumas sugestões para a reformulação do arquivo digital não foram levadas a cabo por falta de recursos técnicos. Assim, espera-se que, futuramente, se consigam reunir meios de maneira a que se proceda à introdução da barra de pesquisa e à adoção de uma nova aparência para a página. Deste modo, o processo de pesquisa tornar-se-ia ainda mais simples e rápido, o que faria com que o impacto desta medida no lead time fosse ainda mais significativo; • Listagens de componentes standard - Como se mencionou na secção 5.3, por causa do espaço temporal limitado do projeto, a criação de uma listagem para todos os componentes standard utilizados com alguma frequência não se realizou. Contudo, seria conveniente que tal viesse a acontecer. Ao tomar como base a estrutura da listagem de cones hidráulicos já realizada, a realização das restantes listagens fica ainda mais simples. Além disso, poder-se-á fazer uso do feedback dos projetistas acerca da utilização dessa mesma listagem, como forma de melhorar as demais. Como é evidente, quanto maior for o número de listagens existentes, mais significativa será a redução do tempo despendido na pesquisa de componentes standard e melhor será a escolha dos mesmos. Neste sentido, considerando que o impacto desta medida seria duradouro, aconselha-se que a sua implementação seja considerada como prioritária; • Integração do NARUM 3 - Atualmente, a principal plataforma de comunicação e envio de documentos entre o gestor de configuração e o comercial e entre o primeiro e os projetistas é o email. Esta levanta vários problemas ao nível da organização do trabalho e da simplicidade e eficiência do processo. Recomenda-se, portanto, que seja feita uma aposta no software NARUM em substituição do email. Tendo em conta a necessidade considerável de recursos a nível técnico e de tempo, esta proposta não foi incluída neste projeto. No entanto, trata-se de uma medida que podia dar um contributo relevante para melhorar a dinâmica funcional da empresa e, por esse motivo, recomenda-se a sua implementação. O objetivo passa por disponibilizar um meio mais estruturado, onde os trabalhos e os respetivos documentos estariam sempre facilmente acessíveis, evitando tarefas que não acrescentam valor como, por exemplo, comunicar trabalhos e reencaminhar documentos. Esta proposta visa, principalmente, a redução do LT global do departamento, mas não só. Através da simplificação e estruturação de procedimentos, também se tenciona diminuir a suscetibilidade ao erro; 3 O NARUM é um software de gestão e planeamento interno da empresa. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 104 Por fim, é importante acrescentar que, em virtude de grande parte das melhorias implementadas estarem relacionadas com processos variáveis e imprevisíveis, tornou-se difícil realizar medições coerentes e fiáveis. Assim, sentiu-se alguma dificuldade em apresentar resultados quantificáveis que fossem fiéis ao impacto real das melhorias. Nestes casos, só ao fim de um longo período será possível fazer uma análise perfeitamente fidedigna do impacto das alterações feitas. Isto porque, só comparando os índices de performance do departamento em períodos mais alargados, a salvo de fatores sazonais e de alterações temporárias, se poderá fazer uma análise válida e real do efeito das melhorias. Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 105 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bicheno, J. (2008). The Lean Toolbox for Service Systems . Buckingham: P. Books Ed. Black, J. T., & Hunter, S. L. (2003). Lean Manufacturing Systems and Cell Design . Society of Manufacturing Engineers . Dearborn, Michigan. Bowen, D. E., & Youngdahl, W. E. (1998). “Lean” service: In defense of a production-line approach. International Journal of Service Industry Management , 9 (3), 207–225. https://doi.org/10.1108/09564239810223510 Chen, J. C., & Cox, R. A. (2012). Value Stream Management for Lean Office - A Case Study. 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The Lean Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 112 Figura 69 - Exemplo Design Rule (página 4 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 113 Figura 70 - Exemplo Design Rule (página 5 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 114 Figura 71 - Exemplo Design Rule (página 6 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 115 Figura 72 - Exemplo Design Rule (página 7 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 116 Figura 73 - Exemplo Design Rule (página 8 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 117 Figura 74 - Exemplo Design Rule (página 9 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 118 Figura 75 - Exemplo Design Rule (página 10 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 119 Figura 76 - Exemplo Design Rule (página 11 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 120 Figura 77 - Exemplo Design Rule (página 12 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 121 Figura 78 - Exemplo Design Rule (página 13 de 13) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 128 Figura 85 - Exemplo Tabela Técnica (página 7 de 7) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 129 ANEXO III – EXEMPLO CUSTOMER TECHNICAL INSTRUCTION Figura 86 - Exemplo CTI (página 1 de 4) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 130 Figura 87 - Exemplo CTI (página 2 de 4) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 131 Figura 88 - Exemplo CTI (página 3 de 4) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 132 Figura 89 - Exemplo CTI (página 4 de 4) Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 133 ANEXO IV – EXEMPLO TRAINING Figura 90 - Exemplo Training (página 1 de 6) Figura 91 - Exemplo Training (página 2 de 6) How to use Autoflow 17.07.201 5 Accessing Autoflow 11) Access “intranet” 2) Select “production” 3) Select “Auto Flow 3.0” 2 3 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 134 Figura 92 - Exemplo Training (página 3 de 6) Figura 93 - Exemplo Training (página 4 de 6) Accessing Autoflow 5) Select “production search” 6) Select “tools” 7) Enter search criterion. It is recommended to use the “OF” code as the first search criterion. 5 6 7 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 135 Figura 94 - Exemplo Training (página 5 de 6) Figura 95 - Exemplo Training (página 6 de 6) Accessing Autoflow 8) Click on the “OF” code to access further informations about the ongoing process 8 With FM T y o u c a n r e a c h the T O P . Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 136 ANEXO V – EXEMPLOS DE LISTAS DE PARÂMETROS DIFERENTES Figura 96 - Exemplo lista de parâmetros: 1 Figura 97 - Exemplo lista de parâmetros: 2 Figura 98 - Exemplo lista de parâmetros: 3 Melhoria e uniformização de processos no âmbito da projeção de ferramentas de corte 137 Figura 99 - Exemplo lista de parâmetros: 4