Un modelo integral para evaluar la competitividad de destinos turísticos basado en la identificación e integración de factores críticos de éxito

D. JUAN MANUEL PARREÑO CASTELLANO, SECRETARIO DEL DEPARTAMENTO DE GEOGRAFIA DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA, CERTIFICA, Que el Consejo de Doctores del Departamento en su sesión de fecha …………........................... tomó el acuerdo de dar el consentimiento para su tramitación a la Tesis Doctoral titulada UN MODELO INTEGRAL PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS BASADO EN LA IDENTIFICACIÓN E INTEGRACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE EXITO presentada por el doctorando D. Victor Hugo Alonso Ferreras y dirigida por la Dra. Agueda Esteban Talaya y el Dr. Guillermo Morales Matos. Y para que así conste, y a efectos de lo previsto en el Artº 73.2 del Reglamento de Estudios de Doctorado de esta Universidad, firmo la presente en Las Palmas de Gran Canaria, a ...............de..................................de dos mil nueve. DOCTORADO EN TURISMO Y DESARROLLO SOSTENIBLE UN MODELO INTEGRAL PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS BASADO EN LA IDENTIFICACIÓN E INTEGRACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE EXITO Tesis Doctoral presentada por: VICTOR HUGO ALONSO FERRERAS Dirigida por la Dra. Agueda Esteban Talaya y el Dr. Guillermo Morales Matos La Directora El Director El Doctorando Las Palmas de Gran Canaria, a 13 de Abril de 2009 DOCTORADO EN TURISMO Y DESARROLLO SOSTENIBLE Tesis Doctoral UN MODELO INTEGRAL PARA EVALUAR LA COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS BASADO EN LA IDENTIFICACIÓN E INTEGRACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS DE EXITO Presentada por: VICTOR HUGO ALONSO FERRERAS Las Palmas de Gran Canaria, a 13 de Abril de 2009 AGRADECIMIENTOS Aquellos que han pasado por la experiencia de realizar una Tesis Doctoral bien saben lo que ello significa e implica: esfuerzo, dedicación, momentos de frustración y flaqueza, sensación de estar perdidos pero, sobre todo, la ingente aplicación de uno de los recursos mas escasos del ser humano: tiempo. Y lo peor es que después de todo ello siempre queda esa sensación de ”lo pude haber hecho mejor”. Claro, también está la parte buena: ilusión, expectativas, aprendizaje, poder aportar algo y satisfacción al final si se consiguen los objetivos. Por todo ello, el valor que tiene cualquier apoyo y ayuda que recibe el investigador en el proceso es incalculable. Ante esto, los agradecimientos no parecen ser suficiente retribución, aunque pretenden expresar un sentimiento de gratitud hacia todos aquellos que han ayudado al doctorando a pasar por esta experiencia. Por ello, quiero agradecer a través de estas líneas a quienes han colaborado conmigo para llevar adelante este trabajo. Así pues, vayan mis agradecimientos para: - La Secretaría de Estado de Comercio y Turismo por el impulso y ayuda que ofrece a las personas que asumen el reto de desarrollar trabajos que contribuyan a formar personas mas capaces y a incrementar el conocimiento y la calidad de vida de la sociedad en su conjunto. En mi caso lo ha hecho concediéndome una beca dentro del Programa “Turismo de España 2005”. - Mis directores de tesis, la Dra. Agueda Esteban Talaya y el Dr. Guillermo Morales Matos, sin cuyo impulso, apoyo, conocimientos, orientaciones, comprensión, consejos e indicaciones no hubiera podido llevar a cabo este trabajo. - Los sociólogos D. Juan Del Río Alonso y D. Gonzalo Rodríguez López, quienes, a pesar de su escaso tiempo disponible, han hecho, creo que con gusto, un esfuerzo para atender mis solicitudes ayudándome en la medida de sus posibilidades en todo lo relacionado con el trabajo de campo y la investigación empírica. - Los expertos que han participado en el estudio DELPHI a través de las distintas rondas de consulta realizadas respondiendo a los cuestionarios, extensos y complejos, aportando todo su saber y buena predisposición. Han sido varios, por lo que, dada la extensión de su relación, los incluyo nominalmente en otra parte de este documento. Para todos ellos un especial agradecimiento. Finalmente y, de FORMA DESTACADA, quiero agradecer con todo mi sentir a Claudia, mi esposa, no solo por su ayuda y empuje para llevar adelante este trabajo, sino por TODO lo que significa en mi vida. i INDICE INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................1 MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................................2 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION............................................................................................6 PROPOSTO DEL ESTUDIO, OBJETIVOS E HIPOTESIS .......................................................................7 Objetivo General..........................................................................................................................................9 Objetivos Parciales.......................................................................................................................................9 Hipótesis ..................................................................................................................................................10 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO.......................................................................................................12 PARTE I: MARCO TEORICO.................................................................................................................15 CAPITULO 1: DESTINOS TURÍSTICOS Y COMPETITIVIDAD.........................................................16 1.1 CONCEPTUALIZACIÓN DE DESTINO TURÍSTICO. CARACTERÍSTICAS...................17 1.1.1 Componentes de un destino................................................................................................19 1.1.2 Tipología de destinos..........................................................................................................20 1.1.3 Funciones de los destinos...................................................................................................24 1.1.4 El destino como un sistema: el sistema-destino turístico...................................................24 1.1.5 La gestión de un destino.....................................................................................................27 1.2 COMPETITIVIDAD................................................................................................................29 1.2.1 Competitividad de destinos turísticos.................................................................................32 1.2.2 La ventaja comparativa.......................................................................................................36 1.2.3 La ventaja competitiva........................................................................................................40 1.2.4 Modelos para evaluar competitividad de destinos turísticos ..............................................42 1.2.5 Indicadores para medir competitividad turística.................................................................62 CAPITULO 2: FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)......................................................................73 2.1 INTRODUCCION...........................................................................................................................74 2.2 ANTECEDENTES Y DEFINICIONES DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)...........74 2.3 IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DE FCE.....................................................................81 2.3.1 Fuentes de los FCE.............................................................................................................83 2.3.2 Competencias y FCE..........................................................................................................87 2.3.3 Aspectos críticos en la identificación de los FCE...............................................................89 2.3.4 Gestión estratégica e identificación de FCE.......................................................................90 2.4 GESTION DE LOS FCE.................................................................................................................91 2.4.1 Determinación de la importancia del factor........................................................................92 2.4.2 Aplicación de indicadores a los FCE..................................................................................93 CAPITULO 3: FUENTES PARA LA IDENTIFICACIÓN E INTEGRACIÓN DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PARA DESTINOS TURISTICOS: UN ANÁLISIS TEORICO........95 3.1 INTRODUCCIÓN....................................................................................................................96 3.2 LA EVALUACIÓN COMPETITIVA INTERNACIONAL.......................................................98 3.2.1 Análisis de los factores y de los recursos nacionales .............................................................99 3.2.2 Análisis internacional de mercado ....................................................................................105 3.2.3 Identificación de los factores de éxito internacionales.......................................................111 3.2.4 Análisis de los competidores..............................................................................................113 3.3 LA EVALUACIÓN INTERNA: DIRECCIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA, POSICIONAMIENTO, RECURSOS Y CAPACIDADES DEL DESTINO......................................115 3.3.1 Dirección y gestión estratégica.............................................................................................115 3.3.2 Posicionamiento de un destino...........................................................................................123 3.3.3 Recursos y capacidades estratégicas del destino................................................................130 ii CAPITULO 4: LA INTEGRACIÓN DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PARA UN DESTINO TURÍSTICO: UN MARCO TEORICO..................................................................................134 4.1 PRINCIPIOS CLAVE DE LA INTEGRACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE UN DESTINO TURISTICO................................................................................................................135 4.2 MODELOS DE INTEGRACIÓN.............................................................................................142 4.2.1 La Cadena de Valor de Porter como modelo de integración..............................................142 4.2.1.1 La cadena de valor aplicada a un destino turístico: propuesta de integración de factores críticos de éxito usando el modelo de Cadena de Valor..........................................................146 4.2.1.2 Gestión de relaciones en la cadena de valor del destino..............................................153 4.2.2 El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) como modelo de integración ......................................................................................................................................156 4.2.2.1 Desarrollo de un marco de trabajo basado en el concepto de BSC susceptible de aplicación a destinos turísticos................................................................................................164 PARTE II: ASPECTOS METODOLÓGICOS.........................................................................................177 CAPITULO 5: FORMULACIÓN DE UN MODELO INTEGRAL PARA LA EVALUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS BASADO EN LA IDENTIFICACIÓN E INTEGRACIÓN DE FACTORES CRITICOS DE EXITO...............178 5.1 INTRODUCCION....................................................................................................................179 5.2 CONSTRUCCIÓN DEL MODELO.........................................................................................182 5.2.1 Determinación de las Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración (DCCI) para destinos turísticos..........................................................................................................................182 5.2.2 Determinación de los Factores Críticos de Éxito (FCE) asociados a las Dimensiones........214 5.2.3 Determinación de Indicadores Clave (IC) asociados a los Factores Críticos de Éxito.........216 5.3 REPRESENTACIÓN GRAFICA DEL MODELO.......................................................................236 CAPITULO 6: VALIDACIÓN DEL MODELO. METODOLOGIA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION EMPIRICA.............................................................................................238 6.1 INTRODUCCIÓN....................................................................................................................239 6.2 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................239 6.2.1 El Método DELPHI..............................................................................................................239 6.2.2 Diseño del soporte inicial para la recogida de información. Contenido.............................242 6.2.3 Revisión y prueba piloto. Validez y fiabilidad del soporte ................................................244 6.2.4 Selección de los expertos participantes...............................................................................245 6.3 DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO.......................................................................246 6.4 RESUMEN: FICHA TÉCNICA.................................................................................................248 CAPITULO 7: VALIDACION EMPIRICA DEL MODELO INTEGRAL PARA EVALUAR COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURISTICOS............................................................249 7.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................................................250 7.2 ESTRUCTURACIÓN Y DEFINICIÓN FINAL DEL MODELO: COMPONENTES................289 7.3 REPRESENTACIÓN GRAFICA DEL MODELO......................................................................303 7.4 CONTRASTACIÓN DE HIPOTESIS......................................................................................305 CAPITULO 8: CONCLUSIONES...........................................................................................................312 8.1 CONCLUSIONES....................................................................................................................313 8.2 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN..........................................................................322 8.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN..........................................................................323 BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................... 325 ANEXOS ............................................................................................................................................... 342 ANEXO I ................................................................................................................................................343 ANEXO II ................................................................................................................................................346 ANEXO III...............................................................................................................................................372 iii INDICE DE CUADROS Cuadro 1: Clasificaciones de Destinos Turísticos......................................................................................22 Cuadro 2: Tipología de Destinos Turísticos..............................................................................................23 Cuadro 3: Elementos y niveles de la competencia .....................................................................................35 Cuadro 4: Ranking de competitividad turística mundial según el WTTC..................................................48 Cuadro 5: Variables del Índice de Competitividad Turístico del Foro Económico Mundial (Informe 2008) ........................................................................................................................................50 Cuadro 6: Estrategias competitivas para los destinos según Poon (1993)..................................................52 Cuadro 7: Indicadores para la medición de la competitividad de destinos planteados por Dywer et al (2001).......................................................................................................................................66 Cuadro 8: Sistemas para determinar necesidades de información..............................................................76 Cuadro 9: Criterios de segmentación del mercado turístico y características...........................................107 Cuadro 10: Factores Críticos de Éxito para los segmentos del mercado turístico de las 5 E´s.................109 Cuadro 11: Factores críticos de éxito internacionales más importantes y aspectos de interés estratégico para destinos...........................................................................................................................111 Cuadro 12: Modelo para comparación entre destinos. .............................................................................114 Cuadro 13: Clasificación y gestión de los recursos de un destino turístico..............................................132 Cuadro 14: Elementos en un enfoque holístico de planificación turística................................................140 Cuadro 15: Actividades en una cadena de valor.......................................................................................144 Cuadro 16: Variables críticas de actuación para destinos turísticos........................................................168 Cuadro 17: Propuesta de indicadores para medir variables criticas en destinos turísticos.......................169 Cuadro 18: Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración propuestas.......................................185 Cuadro 19: Las cuatro perspectivas del modelo original del Balanced Scorecard aplicadas a organizaciones sin fines de lucro económico y organizaciones impulsadas por beneficios...187 Cuadro 20: Factores atractivos de éxito y variables aplicables ...............................................................192 Cuadro 21: Comparación entre conceptos de calidad de servicio y calidad de experiencia.....................194 Cuadro 22: Dimensiones del dominio de la calidad de las experiencias..................................................195 Cuadro 23: Identificación e integración de FCE asociados a las Dimensiones Criticas de Competitividad e Integración .................................................................................................215 Cuadro 24: Indicadores asociados a FCE de la Dimensión Desarrollo sostenible...................................220 Cuadro 25: Indicadores asociados a FCE de la Dimensión Cliente..........................................................222 Cuadro 26: Indicadores asociados a FCE de la Dimensión Dirección y gestión del destino....................224 Cuadro 27: Indicadores asociados a FCE de la Dimensión Recursos e Infraestructuras.........................227 Cuadro 28: Indicadores asociados a FCE de la Dimensión Agentes Implicados......................................230 Cuadro 29: Indicadores asociados a FCE de la Dimensión Aprendizaje, Desarrollo e Innovación.........232 Cuadro 30: Indicadores asociados a FCE de la Dimensión Condiciones del entorno..............................235 Cuadro 31: Componentes del Modelo final: Dimensión Aprendizaje y Crecimiento: I+D+i.................290 Cuadro 32: Componentes del Modelo final: Dimensión Dirección y Gestión del destino......................292 Cuadro 33: Componentes del Modelo final: Dimensión Recursos, estructura turística, infraestructuras y servicios de apoyo y complementarios ................................................................................295 Cuadro 34: Componentes del Modelo final: Dimensión Desarrollo sostenible.......................................297 Cuadro 35: Componentes del Modelo final: Dimensión Agentes implicados (stakeholders)..................299 Cuadro 36: Componentes del Modelo final: Dimensión Cliente (demanda turística) .............................301 Cuadro 37: Componentes del Modelo final: Dimensión Condiciones del entorno: internacional, nacional y sectorial................................................................................................................302 iv INDICE DE FIGURAS Figura 1: Modelo de competitividad de Crouch y Ritchie..........................................................................58 Figura 2: Modelo de competitividad integrado de Dwyer y Kim...............................................................59 Figura 3 : Cambios de FCE y competencias principales en la industria automovilística ...........................88 Figura 4: Análisis de los FCE en los procesos de formulación de estrategias...........................................91 Figura 5: Fuentes para la identificación de factores críticos de éxito para destinos turísticos....................97 Figura 6: Marco para la evaluación internacional de la competitividad de un destino...............................99 Figura 7: Determinantes de las ventajas competitivas a nivel nacional. Diamante de Porter...................101 Figura 8: Marco del Diamante Nacional de Porter aplicado a un destino turístico. .................................102 Figura 9: Análisis de los competidores del destino. .................................................................................113 Figura 10: Rueda dinámica de los protagonistas del turismo...................................................................118 Figura 11: Mapa de agentes implicados de un destino turístico...............................................................119 Figura 12: Posicionamiento competitivo de un destino............................................................................125 Figura 13: Estrategia de diferenciación de Gilbert...................................................................................127 Figura 14: Oferta competitiva: criterios para su efectividad ....................................................................130 Figura 15: Integración de factores críticos de éxito dentro de un marco de lineamientos y políticas turísticas..................................................................................................................................141 Figura 16: La Cadena de Valor ................................................................................................................143 Figura 17: El sistema de valores...............................................................................................................145 Figura 18: Cadena de valor de un destino turístico ..................................................................................147 Figura 19: Propuesta de integración de FCE para actividades primarias en la cadena de valor de un destino turístico ......................................................................................................................150 Figura 20: Propuesta de integración de FCE para actividades secundarias o de apoyo en la cadena de valor de un destino turístico....................................................................................................151 Figura 21: Sistema de retroalimentación de la integración de los FCE....................................................152 Figura 22: Ejemplo de integración diagonal en la industria de los viajes y el turismo.............................155 Figura 23: Esquema básico del Balanced Scorecard................................................................................160 Figura 24: Perspectivas del Balanced Scorecard .....................................................................................161 Figura 25: Elementos básicos del BSC.....................................................................................................162 Figura 26: Proceso de un Cuadro de Mando ...........................................................................................163 Figura 27: Relaciones causa-efecto en un destino turístico con el enfoque BSC....................................165 Figura 28: Modelo de estructura de perspectivas en el ámbito del sector público y organizaciones no lucrativas ................................................................................................................................166 Figura 29: Estructura de perspectivas para destinos turísticos .................................................................167 Figura 30: Estructura conceptual del Modelo integrado para la evaluación de la competitividad de destinos turísticos basado en la identificación e integración de factores críticos de éxito......181 Figura 31: Proceso de desarrollo para la formulación del modelo ...........................................................182 Figura 32: Dimensión Crítica Desarrollo Sostenible y Factores Críticos asociados...............................188 Figura 33: Propuestas de valor enlazadas con resultados de clientes.......................................................190 Figura 34: Categoría Captación de clientes............................................................................................191 Figura 35: Categoría Satisfacción y Retención de los clientes.................................................................193 Figura 36: Dimensión Crítica Clientes y Factores Críticos asociados...................................................196 Figura 37: Dimensión Crítica Dirección y gestión del destino y Factores Críticos componentes...........198 Figura 38: Dimensión Crítica Recursos e infraestructuras y FCE asociados.........................................203 Figura 39: Dimensión Critica Agentes Implicados...................................................................................207 Figura 40: Dimensión Critica Aprendizaje y Crecimiento: I+D+i, y Factores Críticos asociados..........210 Figura 41: Dimensión Crítica Condiciones del entorno y Factores Críticos asociados...........................214 Figura 42: Esquema básico estructura conceptual del modelo.................................................................236 4 Crouch y Ritchie (1999) afirman que la competitividad de un destino depende de su habilidad para maximizar sus características. Según estos autores, para asegurar la competitividad de un destino a largo plazo este tiene que disponer tanto de ventajas comparativas como de ventajas competitivas. Las ventajas competitivas ya no son sólo naturales sino cada vez más hechas por el hombre, impulsadas por la ciencia, la tecnología de la información y la innovación. De esta forma, un destino no sólo debe basarse en los recursos para determinar su participación en el mercado turístico, sino en cómo estos recursos son gestionados e integrados con diversas competencias y habilidades para crear ventajas competitivas. Fayos Solá (1991) también afirma que la competitividad de los destinos turísticos debe afrontarse a través de las ventajas competitivas, lo que permite asegurar que los destinos no sólo compitan a través de recursos únicos heredados o precios, sino incorporando otros elementos como la calidad de los servicios, la hospitalidad, la imagen, el respeto al medio ambiente, el desarrollo social de la población residente, la gestión responsable, la innovación o el aprendizaje continuo, entre otros factores que pasan a ser esenciales . Un destino competitivo debe garantizar que es capaz de responder a las necesidades, deseos y expectativas de la demanda mejor que los competidores, aportando ventajas sustanciales que refuercen su competitividad en el mercado (Pérez Gómez, 1996). En este marco, distintos autores (Pearce, 1997; Faulkner et al ,1999; Johnson y Scholes, 1999), indican que la gestión y evaluación de la competitividad de destinos se constituye en un aspecto estratégico que debe abordarse desde un marco holístico e integral, dado que no es probable que un sólo factor explique la competitividad global sino que es más probable que sea una serie enlazada de ellos. En función de este nuevo paradigma, la competitividad se entiende como un fenómeno complejo, dinámico, multidimensional, difícil de medir y que no puede ser observable directamente, por lo que la competitividad turística puede ser considerada como una variable latente, dado que no es observable de forma directa sino que debe ser evaluada a partir de indicadores. La perspectiva integral sopesa e incorpora estratégicamente todas las facetas de una organización, destino turístico en este caso, hasta su interacción con el entorno. Es 5 un enfoque hacia la gestión estratégica que ha sido desarrollado en los últimos años (Nonaka, 1991; Pemberton y Stonehouse, 2000; Campbell et al, 2003). Este enfoque sostiene que las organizaciones deben aprender a reunir información y evaluar sus negocios, desde sus actividades, recursos, capacidades, clientes, competidores y procesos internos hasta el entorno. La información debe ser analizada para desarrollar nuevos conocimientos estratégicos que actúen como la base de nuevas competencias principales y estrategias que proporcionen mayor competitividad y un mejor posicionamiento (Campbell et al, 2003). Desde este punto de vista la evaluación de un destino turístico, también debe hacerse desde una perspectiva integral, sopesando e incorporando estratégicamente aquellos factores que hacen a la competitividad incluyendo la interacción con el entorno. Ahora bien, para que el enfoque holístico e integral sea eficaz y operativo, materializado a través de herramientas o modelos de control estratégico, debe basarse en la identificación e integración de Factores Críticos de Éxito (FCE). Según Rockart (1979), los FCE son aquellas áreas, aspectos, variables, de resultados limitados que son esencialmente críticos para conseguir una visión y metas globales y que, cuando se sustentan y usan de manera correcta, tendrán un impacto significativo sobre el crecimiento sostenible y la competitividad. Con frecuencia se tiende a considerar que los factores que inciden en la competitividad son innumerables, dedicándose esfuerzos ingentes en su consideración, aunque en realidad sólo unos pocos son realmente esenciales. Esto provoca que los modelos con muchos factores, desde un punto de vista estadístico, acaban saturados siendo inviable o difícil su manejo. En definitiva, la identificación e integración de factores críticos aporta información relevante que facilita y permite optimizar la dirección y gestión. Desde esta perspectiva y, siguiendo a diversos autores sobre estrategia como Hofer y Schendel, (1978), Gluck et al (1980), Pollalis y Grant (1994), este trabajo apoya la hipótesis que consiste en considerar que la identificación e integración de FCE es un aspecto clave que posibilita a un destino: a) valorar el entorno externo; b) valorar la situación interna; c) evaluar la competitividad; d) identificar las estrategias más apropiadas. Estos elementos son piedras angulares en un proceso de desarrollo estratégico. 6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Entre los modelos conceptuales de competitividad de destinos más reconocidos en la literatura se encuentran los desarrollados por Crouch y Ritchie (2000) y Dwyer (2001). Sin embargo, aunque ambos modelos se consideran completos en términos de incluir los aspectos importantes que tienen un impacto sobre la competitividad de un destino, no identifican relaciones estratégicas entre los factores críticos o esenciales definidos y cómo éstos pueden ser integrados para lograr un crecimiento sostenible y ventajas competitivas. Además, y tal vez este sea el mayor handicap, según afirman Ritchie y Crouch (2003), estos modelos manifiestan una clara dificultad a la hora de ser contrastados empíricamente dada la enorme complejidad que supone su aplicación. Por esta razón se estima de interés desarrollar un marco o modelo que permita evaluar competitividad de destinos de forma integral evitando esa debilidad a partir de la conformación de una herramienta que se soporta en el concepto de FCE y en principios conceptuales y estructurales del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mandos Integral. Tampoco, hasta hace escaso tiempo, la investigación académica había prestado suficiente atención al estudio de la competitividad de destinos desde una perspectiva holistica e integral, prevaleciendo claramente los trabajos referidos a aspectos específicos o particulares que influyen en la competitividad de un destino pero de forma parcial, como el caso de la imagen o la calidad, o dirigidos a subactividades concretas como es el caso más destacado de la competitividad aplicada a la hotelería (Buhalis, 2000; Enrigth y Newton, 2004). Por otra parte, si bien últimamente se han hecho algunas aportaciones en la literatura turística, el estudio de la competitividad se aborda casi exclusivamente desde el campo de la dirección estratégica estando orientado fundamentalmente a empresas, organizaciones o regiones, por lo que se considera oportuno conformar un marco teórico conceptual que integre con más fuerza a los destinos turísticos en este campo. Para ello se combina la revisión de la literatura contemporánea en turismo, particularmente vinculada a la competitividad de destinos, y literatura temática vinculada al campo de la dirección y gestión estratégica, management, FCE y modelos de integración de factores. Se pretende con ello integrar conocimiento teórico que pueda ser de utilidad para futuras investigaciones así como dar un soporte teórico sólido al modelo que se propone en este trabajo. 7 Basado en este marco, el presente trabajo desarrolla un modelo holístico genérico de amplio espectro basado en la identificación e integración de FCE que permite suministrar información relevante –críticapara evaluar la competitividad de destinos. Para ello, se analizan aspectos vinculados a destinos turísticos, competitividad, desarrollos conceptuales e instrumentos propios del campo de la dirección estratégica y el management y aspectos vinculados a FCE y modelos de integración llegándose finalmente a plantear un marco inspirado en los principios conceptuales y estructurales de un BSC, adaptado, como modelo que permite una visión holística e identificar e integrar factores críticos considerados clave para la competitividad de Destinos. PROPOSITO DEL ESTUDIO, OBJETIVOS E HIPOTESIS Teniendo en cuenta el marco expuesto, el propósito del estudio es desarrollar, dentro de un marco de gestión estratégica y a partir de un análisis teórico que ofrezca un sólido fundamento conceptual, un modelo holístico integral, estandarizado y de marcada flexibilidad adaptativa para evaluar competitividad de destinos turísticos basado en la identificación e integración de FCE que contribuya a la identificación y desarrollo de ventajas competitivas. Expuesto el propósito, surgen, de forma previa a la investigación, un conjunto de dudas al cuestionarse si la investigación que se desea iniciar es original, si se ha abordado con anterioridad el mismo problema y, en caso afirmativo, qué y cómo se ha hecho, además de los interrogantes propios de cómo abordar el trabajo en si mismo y que cuestiones o preguntas de investigación debe afrontar. Algunas de estas dudas se formulan a través de las siguientes proposiciones:  ¿Como puede evaluarse la competitividad de destinos turísticos dentro de un marco de gestión estratégico?  ¿Cuáles son las características que definen un sistema-destino turístico?  ¿Qué refiere la literatura contemporánea sobre la competitividad en términos generales y sobre competitividad de destinos en particular?  ¿Es posible conformar un marco o modelo holistico genérico de amplio espectro, independientemente de las adaptaciones específicas que puedan incorporarse para su aplicación a casos concretos, que integre los principales 8 aspectos que forman parte de la competitividad de destinos y suministre información crítica o relevante para el control y evaluación de la competitividad de un destino?  ¿Pueden aplicarse o adaptarse desarrollos, conceptos e instrumentos usados habitualmente en el campo de la dirección estratégica y el management, diseñados fundamentalmente para su aplicación en la gestión y control de organizaciones productivas individuales, predominantemente del sector industrial, para la conformación de un marco o modelo para evaluar la competitividad aplicable a destinos turísticos?  Dado que en la competitividad de destinos, en tanto fenómeno multidimensional y complejo, intervienen una serie de factores, aspectos, áreas y ámbitos que la explican, ¿constituyen la perspectiva holística y la integración una base idónea para el control y evaluación estratégica de la competitividad ?  ¿Qué base conceptual puede aplicarse para desarrollar un modelo de integración que permita una evaluación integral de la competitividad de un destino?  ¿Es la identificación e integración de Factores Críticos de Éxito, dado su impacto condicionante en el éxito o fracaso competitivo, la base fundamental para la conformación de un modelo integrado que posibilite el suministro de información relevante o critica para evaluar la competitividad de destinos?. ¿Cuáles son las características, naturaleza y alcance de los Factores Críticos de Éxito?  ¿Pueden servir los principios conceptuales y estructurales que propone el Balanced Scorecard, mediante adaptación específica, para la conformación de un modelo integrado dirigido a evaluar la competitividad de destinos turísticos?  Dado que la competitividad de destinos es una variable latente ¿Qué FCE e Indicadores Clave asociados pueden tener mayor impacto e incidencia crítica sobre la competitividad de destinos? ¿Cómo pueden identificarse y definirse? ¿Qué fuentes pueden usarse? ¿Cómo validarlos? 9  ¿Es posible realizar un mapa estratégico causa-efecto que permita correlacionar FCE de competitividad a efectos de facilitar la toma de decisiones más adecuadas dentro de un marco de gestión estratégica de destinos turísticos?  ¿Qué estructura puede adoptar o cómo puede representarse el marco o modelo para evaluar la competitividad de destinos bajo una perspectiva holistica e integral basada en FCE? Resolver los interrogantes planteados supone el desarrollo de un proceso lógico y sistemático de investigación que permita ofrecer una cierta solución en su esclarecimiento así como para alcanzar los objetivos que se plantean. Específicamente, los objetivos que se pretenden alcanzar son: Objetivo general:  Formular y desarrollar un Modelo holistico, integral, genérico, de amplio espectro, basado en la identificación e integración de Factores Críticos de Éxito que constituya un sistema de información crítico o esencial para la evaluación de la competitividad de destinos turísticos dentro de una perspectiva de gestión y control estratégico. Objetivos parciales:  Conformar un marco teórico conceptual que dé soporte a un modelo para evaluar la competitividad de destinos, a partir de la integración y combinación de fundamentos y conceptos de campos de conocimiento vinculados a destinos turísticos, competitividad, dirección estratégica, management, FCE e integración de factores.  Conformar una herramienta de control estratégico basada en los principios conceptuales y estructurales básicos de un BSC susceptible de adaptación a casos particulares, singulares o específicos. 10 Hipótesis Las hipótesis de trabajo que se plantean para satisfacer los objetivos expuestos, son: HIPOTESIS 1: La competitivdad es un constructo multidimensional Se considera que el concepto de competitividad es complejo y multidimensional ya que no es probable que un solo factor, aspecto, área o variable la explique por sí mismo, sino que es más probable que sea una serie diversa de ellos. HIPOTESIS 2: La evaluación operativa de la competitividad de destinos turísticos puede hacerse aplicando el concepto de Factores Críticos de Éxito (FCE). Teniendo en cuenta que el concepto de competitividad implica la participación de numerosas variables y factores, para evaluar la competitividad de forma operativa y eficiente debe hacerse bajo el soporte del concepto de FCE. El fundamento de la formulación de esta Hipótesis se basa en el planteamiento que ya hizo Daniel (1961) en el campo de la dirección estratégica sobre la necesidad de depurar los elementos que no estuviesen directamente relacionados con el éxito de una organización para poder conformar verdaderos sistemas de información estratégicos manejables y operativos que ayudasen a los directivos en la dirección y gestión de las organizaciones. Esta inquietud nació en Daniel ante la demanda de directivos de empresas que manifestaban el problema de contar con infinidad de informes y datos pero que, sin embargo, pocos eran esenciales o reunían información útil y necesaria para dirigir y gestionar eficientemente una organización. 11 HOPOTESIS 3: La identificación e integración de los FCE componentes de un modelo genérico que permita evaluar competitividad de destinos turísticos puede hacerse con una metodología teóricoempírica. El aspecto clave en la formulación de un modelo o herramienta de información diseñada bajo el concepto de FCE es la identificación de los Factores estimados críticos, teniendo en cuenta dos aspectos subyacentes: a) se tiende a considerar importantes un cúmulo de factores como los responsables del éxito o fracaso competitivo, por tanto, la dificultad está en identificar los críticos o esenciales y b) la necesidad de contar con perfiles cualificados capaces de hacer esa identificación, lo que conlleva la necesidad de que conozcan las características y particularidades que engloba un destino turístico. Es decir, cómo y quienes identifican los FCE. Hipótesis 4: La evaluación de la competitividad de destinos puede realizarse desde una perspectiva holística e integral. Dada la multidimensionalidad conformada por diversos factores, que conlleva el concepto de competitividad, es inherente su evaluación desde una perspectiva holística que incorpore todas las facetas que puedan incidir en la competitividad, asumiendo la importancia del todo sobre la suma de las partes. Este acercamiento integral es un enfoque hacia la gestión estratégica que viene desarrollándose en los últimos años por diversos autores (Nonaka, 1991; Pemberton y Stonehouse, 2000; Campbell et al., 2003) entendiéndose que también puede aplicarse a destinos turísticos dado que estos conforman un sistema de variables, tangibles e intangibles, donde se interrelacionan aspectos físicos, territoriales, económicos, sociales, de dirección y gestión, humanos, de recursos, entre otros (Hall, 2000) lo que hace necesaria la perspectiva integral. 12 ESTRUCTURA DEL TRABAJO El trabajo se divide en dos partes además de la correspondiente a la Introducción en la que se refleja el marco referencial global, la justificación del trabajo, el propósito, los objetivos, las hipótesis y la descripción de la propia estructura del trabajo. PARTE I: Marco Teórico Está conformada por cuatro Capítulos y en ella se desarrolla el marco teórico conceptual sobre el que se fundamenta la investigación. En el Capítulo 1 se hace una revisión de las principales características de los destinos turísticos, explorando aspectos vinculados a diferentes definiciones sobre destinos, clasificación, funciones, gestión, el destino como un sistema y, sobre todo, que se entiende por destino turístico en este trabajo. En la segunda mitad de este Capítulo se aborda el análisis de la competitividad como concepto general y la competitividad de destinos en particular, haciéndose especial hincapié en el análisis de las ventajas comparativas y competitivas y en la revisión de distintos modelos conceptuales de la competitividad de destinos para finalizar con un apartado dedicado a indicadores de la competitividad de destinos. El Capítulo 2 ofrece una revisión sobre el concepto, perspectiva, naturaleza y alcance de los Factores Críticos de Éxito (FCE), explorando fuentes, competencias y aspectos críticos en su identificación y gestión. El Capítulo 3 se destina al análisis teórico sobre fuentes para la identificación de FCE en destinos turísticos, realizándose un análisis teórico en el que se abordan las dos fuentes básicas a considerar para identificar factores críticos como son: a) el entorno (internacional, nacional y sectorial) y b) la valoración interna (del propio destino). El primer elemento contempla la evaluación competitiva internacional que consiste en un análisis de factores y recursos internacionales, de mercado internacional, de los competidores y de los factores de éxito internacionales. El segundo componente evalúa la dirección y gestión estratégica, los recursos y competencias y el posicionamiento del destino. El Capítulo 4 cierra la PARTE I y se centra en establecer cómo una vez identificados los FCE de un destino turístico se pueden integrar estratégicamente bajo una perspectiva integral. En la primera parte del Capítulo se hace un análisis sobre los 13 principios más destacados que subrayan la integración de FCE mientras que en la segunda se evalúan dos modelos teóricos de integración, ampliamente reconocidos en la literatura contemporánea, como son: 1) la Cadena de Valor de Porter y 2) el Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton. Ambos modelos son analizados y evaluada su idoneidad para la integración de FCE de cara a su aplicación, adaptación mediante, a un destino turístico. Para ello se ensaya un marco de trabajo sobre cada uno de ellos adaptando su aplicación a un destino turístico. PARTE II: Aspectos Metodológicos Conformada por los Capítulos 5, 6 ,7 y 8, se formula y desarrolla el Modelo inicial, se lo somete a validación empírica y se contrastan las Hipótesis para finalizar con las Conclusiones derivadas del estudio. En el Capítulo 5 se formula y desarrolla, según el marco teórico conceptual de la Parte I, el Modelo integrado para la evaluación de la competitividad de destinos. En primer término se hace una introducción que detalla desde donde se parte para su formulación, describiendo aspectos básicos que adoptará el Modelo así como un avance gráfico de su estructura. En la segunda parte del Capítulo se aborda ya la propia construcción del Modelo, comenzando por la definición de las Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración con su correspondiente justificación, para determinar luego los Factores Críticos e Indicadores Claves asociados a ellos, conformándose así su estructura global. El Capitulo concluye con la representación gráfica global del Modelo integrado previa a su validación empírica. El Capítulo 6 plantea la metodología y el diseño de la investigación empírica utilizada para validar el Modelo inicial y para contrastar las hipótesis, describiéndose el método utilizado y las características técnicas del proceso. En el Capítulo 7 el Modelo inicial propuesto es sometido a una revisión crítica para su validación final por parte de un conjunto de expertos en turismo, gestión estratégica y management utilizándose para ello la metodología DELPHI. En este Capítulo se presentan los resultados de la investigación empírica y la definición final del Modelo así como la contrastación de las Hipótesis planteadas al inicio de la investigación. En la ultima parte del Capitulo se plasma la representación gráfica final del Modelo una vez validado. 20  Comodidades (Amenities): estructura de servicios que comprende alojamientos, oferta de restauración, tiendas y otros servicios turísticos y comerciales.  Paquetes disponibles (Available packages): se refiere a las facilidades de reserva y compra por parte del turista desde su mercado de origen (presencia en los sistemas y canales de comercialización, inclusión en los sistemas de reservas)  Actividades (Activities): integra todas las actividades complementarias disponibles en el destino. Aquello que los turistas pueden hacer o disfrutar durante su visita.  Servicios auxiliares (Auxillary services): todos aquellos servicios que el turista desea o utiliza y que a simple vista no parecen importantes pero que evidentemente otorgan valor a un destino turístico (bancos, telecomunicaciones, correos, hospitales, entre otros). Según esta concepción, resulta evidente que los recursos, las infraestructuras y los servicios son elementos irrenunciables para la existencia de un destino. Ejarque (2005:43) sostiene que un destino turístico es ante todo un sistema complejo que está formado por cuatro elementos fundamentales:  La economía local: generada por las propias empresas, el mercado de trabajo y la actividad productiva del destino.  La sociedad, la gente y los residentes que viven en el destino.  La naturaleza del destino y los recursos turísticos: comprende no sólo los atractivos turísticos únicos sino también el medio ambiente construido que debe ser equilibrado, estar conservado y ordenado.  La notoriedad y la calidad del destino. 1.1.2 Tipología de destinos En cuanto a la tipología de los destinos turísticos, Tamma (2000) plantea una clasificación desde la perspectiva de la organización y funcionamiento de los destinos estableciendo tres modelos diferentes: 21  El modelo one-to-one (modelo de fragmentación): se caracteriza por una espontaneidad total, no existe colaboración entre los operadores del turismo con la administración del destino. La forma de acceso de los visitantes es por iniciativa propia y deben autogestionar los servicios turísticos. El destino no existe como propuesta comercial y organizada en el mercado. Son desarrollos espontáneos a partir de los que se puede lograr un crecimiento pero no una mayor competitividad. Se trata de un tipo de destino-producto en un estado inicial de desarrollo.  El modelo de destino de paquete (modelo de dependencia): es el modelo típico de los destinos masificados de sol y playa donde se suele dar una elevada dependencia de los Tour Operadores (T.O.). En este caso, las actividades y servicios que recibe el turista recaen completamente en la gestión del T.O. No hay relación usuario–empresas turísticas en el destino. Las relaciones comerciales se establecen entre el operador local y el T.O. El destino se convierte en un sistema controlado. Se produce una fuerte rigidez entre el paquete contratado con respecto de la adaptabilidad del producto y al margen de elección que el turista/cliente quiere obtener.  El modelo de destino tipo network (modelo de red, integrado, de integración o de sistema): se define como una red de servicios, de empresas y propuestas entrelazados y conectados entre sí. De esta forma se promueve una identidad precisa y se genera una fuerte capacidad competitiva por parte del destino. Ejarque (2005) plantea diversas clasificaciones de destinos turísticos en función de diversos criterios (véase el Cuadro 1). Valls (2004) hace una agrupación de diez tipos de destinos –algunos coincidentes con la clasificación anteriorque obedecen también a criterios precisos y determinantes (véase el Cuadro 2). 22 Fuente: Elaboración propia a partir de Ejarque (2005) Cuadro 1: Clasificaciones de Destinos Turísticos EN FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS DESTINOS EN FUNCIÓN DE LA FORMA Y CAPACIDAD DE PRESENTARSE AL PÚBLICO EN FUNCIÓN DE LA DEMANDA DEL TURISTA EN FUNCIÓN DE LA ACTIVIDAD PREDOMINANTE QUE REALIZA EL TURISTA EN EL DESTINO - Modelo One to One (modelo de fragmentación): no hay cooperación entre los operadores del destino. El turista se autogestiona. La forma de acceso es por iniciativa de los visitantes. Se puede lograr crecimiento pero no una mayor competitividad. - Modelo de paquete (modelo de dependencia): fuerte dependencia de los Tour Operadores (T.O.). Las actividades y servicios que recibe el turista recaen completamente en la gestión del T.O Las relaciones comerciales se establecen entre el operador local y el T.O. El destino se convierte en un sistema controlado. - Modelo network (modelo integrado): se define como una red de servicios, de empresas y propuestas entrelazados y conectados entre sí. De esta forma se promueve una identidad precisa y se genera una fuerte capacidad competitiva por parte del destino. - Tipo destino-contenedor: destinos que se caracterizan por la existencia de elementos de atracción turística muy importantes (naturales o culturales). Presentan el problema que suelen llevar a la falta de iniciativas y de acciones para incrementar el atractivo dado que la demanda “va sola”, no hacen falta estímulos . La demanda se crea sola (por ejemplo Venecia, Florencia). - Tipo destino-producto: destinos que constituyen por si mismos un producto turístico. Garantizan al visitante una serie de prestaciones y atractivos. Sin embargo no se constituyen en oferta porque el turista no tiene la posibilidad de conocer el precio con anterioridad. Ofrecen al turista una amplia gama de actividades, diversión y ocio que lo convierten en un turista activo y no sólo observador. Se identifican con destinos masivos de sol y playa fundamentalmente. - Destino único: cuando constituyen la única meta del viaje. Suelen ofrecer una oferta muy amplia - Destino de base: el turista lo elige por el interés que suscita como punto de partida y, a partir de él, se desplaza para efectuar otras visitas y excursiones. - Destino como parte integrante de un circuito: destinos temporales desde los que se parte para visitar otros lugares. La estancia en ellos es breve pero pueden atraer un número elevado de turistas. - Destinos integrados en recorridos temáticos: son destinos con características culturales o históricas en común que constituyen el autentico incentivo del viaje. Son por ejemplo ciudades y pueblos que integran el Camino de Santiago o la ruta de los castillos del Loira en Francia. - Destino de negocios: propio de los movimientos de ejecutivos y personas de negocios. - Destino vacacional: suelen tener como elemento de atracción la cultura, compras, gastronomía y espectáculos. - Destino de sol y playa: turismo de sol playa y mar. Ofrecen movimiento, actividad y emociones a los turistas. Vacaciones activas. - Destinos de montaña, tradicionalmente invernal: actualmente promueven, además del esquí, otras topologías de deportes y actividades. - Destinos rurales: pequeñas localidades. Ofrecen tranquilidad, bienestar y contacto con el entorno rural. - Destinos únicos y ecológicos: naturaleza y paisajes únicos no contaminados. - Destinos exóticos o exclusivos: poco frecuentes, resorts. 23 Fuente: Elaboración propia a partir de Valls (2004) Cuadro 2: Tipología de Destinos Turísticos CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN CARACTERÍSTICAS - Especialización del territorio Contempla los siguientes grupos: pueblo pequeño de costa; agroturismo; núcleo comarcal; turismo de nieve; caza y pesca; turismo de salud; turismo cultural; media y gran ciudad; ciudad de costa. - Procedencia del turista Local, regional, nacional e internacional. - Motivación genérica del turista Naturaleza de playa, de interior; patrimonio y cultura; deporte; descanso; salud y cuidado del cuerpo; relaciones; negocios; eventos; formación e información; descubrimiento y aventura. - Uso que se hace del territorio Destino único (meta del viaje); destino de base (punto de partida para excursiones y visitas); destino parte de un circuito ; destino de recorrido tematizado (forma parte de una unidad temática particular). - Exigibilidad de aplicación del Plan Indicativa, obligatoria, parcial u obligatoria total. - Grado de especialización a) Monoproducto: corresponde a destinos claramente especializados a algo en concreto (por ejemplo Lourdes en torno a la Virgen); b) Multiproducto: corresponde a destinos que disponen de varios productos turísticos complementarios (por ejemplo Barcelona como centro cultural, de negocios, ciudad olímpica y universitaria). - Fase del ciclo de vida Emergente, desarrollado, expansivo, maduro o en declive. - Implantación de la actividad turística en el conjunto de la economía Muy baja(- 4% PIB); baja (4-6%); media (6-8%); elevada (8-10%); alta (10-12%); muy alta (+ 12%) - Nivel de desarrollo organizativo de los entes de coordinadores Estadío base; estadío medio; estadío superior. - Grado de concentración de la oferta, de la demanda y de la distribución Monopolística; oligopolística; fragmentada 24 1.1.3 Funciones de los destinos Según Valls (2004) las funciones que representan los destinos están relacionadas con cuatro objetivos:  Calidad de vida de sus ciudadanos: los destinos configuran estructuras urbanísticas, sociales, culturales, en forma de red, posibilitando una mejor calidad de vida de la población residente, es decir, de los ciudadanos del territorio. Se refiere a aspectos como la habitabilidad y funciones básicas, al intercambio relacional, la promoción de la actividad económica, al desarrollo cultural, deportivo y de ocio y recreación.  Competitividad internacional: competir a escala internacional en todos los aspectos posibles atrayendo a la demanda turística para que disfrute de la oferta del destino. Se relaciona con la exportación, la capacidad de atraer capitales, atraer turistas y visitantes.  Desarrollo económico superior: posibilitar un mayor nivel de desarrollo económico al que se llegaría mediante la combinación de otros factores de producción derivados de una rentabilidad económica superior para los negocios y para las Administraciones Públicas implicadas, de modo que sus inversiones en turismo sean económicamente rentables y produzcan una rentabilidad social (aspectos que se concretan en mayores oportunidades de empleo, infraestructuras adecuadas o sostenibilidad medioambiental entre otros).  Satisfacción: se refiere a que la población local y los turistas obtengan la satisfacción buscada. Las funciones anteriores sólo se alcanzan si el destino se convierte en un espacio para vivir experiencias y obtener la satisfacción de residentes y visitantes 1.1.4 El destino como un sistema: el sistema-destino turístico Laws (1995) define el sistema-destino como un grupo de agentes unidos por relaciones con reglas específicas donde la acción de cada parte influye en la de otros, de manera que los objetivos comunes tienen que definirse y alcanzarse de un modo coordinado. Laws subraya que, por tanto, una oferta individual, un hotel por ejemplo, 25 influye, con mayor o menor peso, en el contexto general de la misma forma que el contexto determina el producto. Según Ejarque (2005) un sistema-destino turístico que funcione está formado por un amplio conjunto de componentes y participantes que constituyen la oferta completa. Este conjunto comprende tanto los recursos naturales, los servicios directamente utilizados por los turistas –alojamiento, gastronomía, transportes-, los indirectamente ligados al turismo –bancos, gasolineras, servicios de mantenimiento, las actividades económicas-, como la propia identidad cultural e histórica, la población residente, los operadores y organizaciones responsables de la dirección y gestión del destino. Todo ello conforma el sistema-destino turístico. De esta forma, se puede afirmar que el sistema-destino turístico está conformado por varios componentes, tratándose de una serie de elementos, agentes y recursos que directa o indirectamente colaboran entre sí, muchas veces sin ser conscientes de tal situación. La colaboración es la consecuencia del hecho de que los miembros del sistema se ven motivados e incentivados por la demanda que usa las atracciones, los servicios y las infraestructuras del destino. Para Inskeep (1991) los elementos integrantes del sistema turístico son:  Atracciones y actividades turísticas: comprenden las características ambientales, los recursos naturales, culturales, monumentos o eventos que constituyen el motivo por el que los turistas visitan un destino.  Oferta de alojamiento: considera todas las modalidades de alojamiento.  Otros servicios: se incluyen todos los servicios y estructuras complementarias necesarias para la presencia de los turistas (restaurantes, bares, bancos, asistencia médica, farmacias, información turística, servicios de seguridad, comercios, supermercados, entre otros).  Transportes: incluye las infraestructuras que garantizan el acceso al destino, ya sean externas o internas, y las vinculadas específicamente al transporte (aeropuertos, puertos, autopistas).  Otras infraestructuras: considera todas aquellas infraestructuras necesarias para el desarrollo del destino y para que los turistas puedan recibir el servicio 26 deseado, al mismo tiempo que son utilizadas por la población residente en el destino (electricidad, agua, recogida de basura, telecomunicaciones).  Instituciones: comprende las instituciones y entes administrativos de un destino necesarios para el desarrollo y gestión del turismo. Incluye aspectos como planificación, formación de recursos humanos, promoción, regulación normativa hasta las estructuras organizativas públicas. Algunos autores como Cooke (1982), Garrod y Fyall (1988), Hunter et al (1995), sostienen que a esta agrupación de componentes hay que añadir uno más, ciertamente clave, dentro del sistema-destino como es la comunidad local, los residentes, los habitantes, la población local o la comunidad receptora, según se prefiera denominar si se entienden como sinónimos. Hunter et al (1995) afirma que el objetivo final del desarrollo turístico en un destino debe ser el bienestar y la calidad de vida de la comunidad que acoge dicho desarrollo. Cooke (1982) afirma que cuando los residentes perciben que la actividad turística contribuye a mejorar su calidad de vida, en su concepción más amplia, tenderán a tener un mayor grado de tolerancia hacia los visitantes, realizándose una interacción más satisfactoria entre ambas partes dando una imagen positiva del lugar. Según Ejarque (2005, 348:349) un sistema–destino puede ser:  Sistema-destino difuso: cuando los productos y los atractivos turísticos no están integrados entre sí porque no existe coordinación ni colaboración entre los productores de los servicios. Constituyen áreas que desarrollan una oferta no organizada a nivel territorial. La principal consecuencia es que el destino no logra tener una personalidad clara en el mercado.  Sistema-destino dependiente: la integración, creación de productos y valorización está en manos de operadores externos al destino o bien de touroperadores (T.O.). En este caso, el organismo de gestión turística no puede desarrollar efectivamente su función pues carece de autonomía y autoridad sobre gran parte del producto y no puede crear u ofrecer un valor añadido propio. Esta situación es frecuente en destinos maduros y de turismo masivo. 27  Sistema-destino integrado: constituye el modelo más eficaz para un entorno competitivo. No asume las características de los modelos anteriores. En este sistema los responsables de la dirección y gestión turística junto con todo el sistema y sus operadores además de la población residente tiene una perspectiva holística y de integración y pueden aportar valor al destino. Curiosamente es un modelo poco difundido y suele darse en destinos que se han visto obligados a combatir una decadencia provocada por el descenso de la demanda. Para el propósito de este estudio, se considera destino turístico un área geográfica específica o unidad territorial que tenga vocación de planificación estratégica y disponga de cierta capacidad administrativa para desarrollarla, que ofrezca un conjunto de atracciones, productos y servicios que son consumidos bajo el nombre de marca del destino y que se comercializa como un sistema integrado donde tienen cabida una multiplicidad de actores. Es decir, se adopta el concepto de destino como un sistema: el sistema-destino turístico conformado por el conjunto que incorpora tanto los recursos naturales y culturales, que a menudo son la base misma de la existencia del destino, los servicios directamente utilizados por los turistas –alojamiento, gastronomía, transportes, los indirectamente ligados al turismo –bancos, gasolineras, servicios de mantenimiento, otras actividades económicas-, hasta la población residente, los operadores y organizaciones responsables de la dirección y gestión del destino, sosteniéndose, además, como premisa básica que la capacidad de configurarse como un sistema integrado constituye en sí mismo uno de los elementos de competitividad del destino. 1.1.5 La gestión de un destino Valls (2004) sostiene que el éxito de la gestión de un destino depende de la capacidad que tengan los agentes del destino para desempeñar sus distintos roles y para establecer entre todos un modelo de desarrollo turístico para el destino y su aplicación a lo largo del tiempo. Los agentes implicados son: los turistas, el sector económico y social turístico, las Administraciones Públicas y la sociedad en general. Según Ritchie y Crouch (2003) la excelencia de un destino viene determinada por dos tipos de ventajas: las comparativas y las competitivas. Las primeras hacen referencia a la cantidad, calidad y autenticidad de los atractivos y recursos existentes 28 puestos en valor, en comparación con otras ofertas del mercado. Las segundas son el resultado de la efectiva estructuración de los recursos y de la adecuada coordinación y cooperación de los agentes del destino. En este sentido, un destino turístico es un sistema que requiere una oferta diferenciada y la coordinación entre los agentes (Tamma, 2000). Dentro de este contexto, los responsables de la gestión turística tienen la tarea básica de aglutinar a los diferentes integrantes del sistema turístico en función del conocimiento que se tiene del territorio en el que se opera. Este aglutinamiento debe conducir a la integración de la oferta. Ese papel de liderazgo de un destino suele asumirlo la Administración Pública en los distintos niveles territoriales que operan de forma directa a través de los respectivos organismos administrativos o mediante entes creados con este fin donde destacan los denominados Organismos de Gestión Turística. La misión de un Organismo de Gestión Turística, internacionalmente conocido como Destination Management Organization (DMO), consiste básicamente en ofrecer servicios diversificados tanto al turista como a los operadores y actores del sistema incluyendo a la propia comunidad local. Las tarea del DMO dependerán del margen de competencias que tenga asignadas, estando generalmente orientadas a cuestiones de marketing, desarrollo de productos, comercialización, información turística o programación. Son las Administraciones Públicas de mayor rango y su voluntad política, las que suelen asumir, según corresponda, las competencias en planificación estratégica de los destinos. Según Ejarque (2005), los DMO tienen que ir conquistando su espacio natural e ir ganando autoridad como interlocutores del sistema turístico de un destino. Es frecuente que un destino turístico carezca de un liderazgo claro y sólido. El sistema turístico en los destinos está constituido por un conglomerado de empresas y actores que desarrollan su actividad económica y turística dentro del territorio con escasa coordinación y colaboración colectiva. Se suele adolecer de un líder con visión estratégica y con capacidad de organizar el destino en su conjunto, papel que, justamente, es el que deben asumir los DMO de un destino, con responsabilidades de planificación y marketing pero dentro de una actividad más amplia de dirección estratégica con funciones operativas y normativas si la Administración Pública (bien sea Regional, Provincial o Municipal) delega en ellos tales competencias. El Organismo de 29 gestión turística tiene también que realizar el control estratégico y facilitar todo tipo de información a quien suministra los recursos para decidir las políticas que aseguren el desarrollo futuro de todo el sistema-destino. También debe asumir la responsabilidad de garantizar la competitividad del destino dentro de un desarrollo sostenible y rentable (Ejarque, 2005). Howie (2003) sostiene que la gestión de los destinos turísticos debe responder a la realidad de que el destino es mucho más que la suma de sus partes y contribuir positivamente a la sinergia que puede emerger cuando los componentes funcionan conjuntamente como un todo armónico. Esta afirmación indica que la gestión y estudio de un destino implica un proceso complejo dado que un solo conjunto de factores no explica la sinergia de la dinámica turística de un destino. 1.2 COMPETITIVIDAD El estudio de la competitividad conlleva dificultades de orden conceptual y metodológico (Monfort Mir, 1999). El concepto de competitividad es complejo debido a los diversos factores que la determinan y las múltiples implicancias sociales y humanas que conlleva. Sánchez y Fajardo (2004) argumentan que, si bien se acepta que el significado literal de competitividad es capacidad para competir, el mismo concepto tiene una fuerte carga de subjetividad y un marcado un carácter multidimensional. La literatura muestra varios enfoques al definir, entender y medir la competitividad. Las perspectivas en varias disciplinas revelan que la competitividad es un concepto multifacético. Los economistas suelen poner énfasis sobre el precio y las características económicas específicas del país. Los autores de estrategia y de gestión se centran en las características específicas de las empresas mientras que el enfoque de los sociólogos y teóricos políticos se centran en las características culturales y políticas, además de sociales, que subrayan la noción de competitividad. Cada grupo sugiere diferentes indicadores para explicar las medidas de la competitividad (Dwyer 2001). Las definiciones ofrecidas en la literatura proporcionan connotaciones micro y macro para el término de competitividad (Dwyer 2001). Desde una macro perspectiva, la competitividad es una preocupación nacional o regional y sus objetivos son mejorar los ingresos de los ciudadanos. Este es un concepto muy amplio que incluye las 36 teniendo en cuenta diversos factores como la gestión de calidad, las habilidades de los trabajadores, los niveles del servicio o las políticas públicas (Crouch y Ritchie, 1999). 1.2.2 La ventaja comparativa Según Crouch y Ritchie (1999) la ventaja comparativa hace referencia a los factores de los que está dotado el destino turístico, incluyendo tanto los factores que ocurren de forma natural como aquellos otros que han sido creados. Crouch y Ritchie (1999) y Hill (1999) coinciden en agrupar estos factores en cinco grandes categorías: 1) recursos humanos; 2) recursos físicos; 3) recursos de conocimientos; 4) recursos de capital; 5) infraestructuras. Crouch y Ritchie (1999) consideran que en un contexto turístico parece apropiado añadir los recursos históricos y culturales como estrategia de recursos adicionales y expandir la categoría de infraestructura para incluir la superestructura turística. Hay que tener presente que los recursos de un destino turístico pueden cambiar a lo largo del tiempo, lo que puede alterar la ventaja comparativa de un destino turístico. El concepto de ventaja comparativa es la base de la teoría neoclásica para explicar la competitividad de destinos, sosteniendo que su dotación factorial es la base de su éxito competitivo, de forma que aquellos destinos que dispongan de una mejor dotación de los factores utilizados de forma mas intensa en la actividad turística serán los más competitivos. Según Camisón (1996) el análisis de la competitividad abordado desde este enfoque se ha limitado tradicionalmente al estudio de los costes y de los precios relativos, propio de la óptica macroeconómica, analizando los problemas y los hechos desde una perspectiva agregada. La ventaja comparativa de unos destinos frente a otros viene dada por la posesión de determinados factores productivos abundantes -mano de obra, situación geográfica, clima, riqueza de recursos naturales y culturales-, lo que explica la especialización en determinados sectores productivos en función de la cantidad de recursos que necesiten. Sin embargo, estas ventajas comparativas localizadas en el territorio no tienen la misma importancia para todas las actividades productivas. Al respecto, Porter (1990) sostiene que la teoría de la ventaja comparativa va a tener una mayor importancia a la hora de explicar el éxito de determinados países en aquellos sectores o subsectores que utilizan de forma más intensa factores productivos básicos como recursos naturales, mano de obra poco cualificada, importancia de la situación geográfica, entre otros. 37 Según Sancho (1998:201-202) las ventajas comparativas “vienen dadas por los factores propios del destino turístico que han posibilitado su nacimiento y expansión”. Entre estos factores se encuentran, los recursos naturales (playas, montañas, clima), las condiciones socioeconómicas que inicialmente posee el territorio (mano de obra), las políticas macroeconómicas utilizadas para mejorar el sector (la devaluación de la moneda, por ejemplo). En definitiva, se trata de aquellos elementos que condicionan la situación de partida y que han constituido el núcleo del paradigma del desarrollo turístico predominante hasta el momento. Crouch y Ritchie (2000) argumentan que los recursos naturales de un destino aportan ventajas comparativas en turismo. Este punto de vista es apoyado por otros autores como Grant (1995) y Fabricius (2001). Para explicar y analizar la competitividad de destinos turísticos basada en ventajas comparativas, hay que añadir que mientras que para la mayor parte de las actividades productivas algunas de estas ventajas –debidas, por ejemplo, a dotaciones naturales como agua, petróleo u otros tipos de materias primasse agotan sin poder ser renovadas, para un destino turístico las dotaciones factoriales, fundamentalmente los recursos naturales atractores, si son gestionadas de una forma eficiente, no llegarán a agotarse dado que el turista disfruta del paisaje, las playas y “paga” por ello, pero no los consume en contra de lo que suele ocurrir en otros sectores económicos: los turistas no vuelven a casa con ningún elemento físico del país visitado, más que alguna foto o souvenir (Ritchie y Crouch, 2000). Por ello, estos recursos no son agotados a pesar del hecho de que las personas han pagado para usarlos, siendo los recursos naturales, por tanto, una fuente importante de ventajas comparativas para los destinos turísticos. Todas estas características específicas del sector turístico añaden valor a este tipo de factores - ventajas comparativas - y, más aún, a la forma en que estos se gestionen. Por otra parte, se sostiene que en el desarrollo de la actividad turística “el espacio es soporte y, a la vez, recurso” (Vera, 1997:61) para la elaboración del producto turístico. Según Figuerola (1995), en el marco de la actividad turística, posiblemente más que en otros sectores económicos, la dependencia del espacio es muy superior, ya que la razón de ser del hecho turístico, en un determinado lugar, es la 38 existencia de un atractivo o causa específica, lo que provoca que los turistas se decidan por visitar determinados destinos. O Barroso y Flores (2006:13) indican que “la importancia que tiene la ventaja comparativa para explicar el desarrollo de destinos turísticos en ciertos territorios se pone de manifiesto cuando se observa la desigual distribución a lo largo de toda la geografía mundial, pues en vez de distribuirse de forma más o menos homogénea a lo largo de la misma, los destinos se concentran en determinadas zonas y regiones”. Según Vera (1997) los factores identificados por Ritchie y Crouch (2003) que constituyen ventajas comparativas (recursos humanos, recursos físicos, conocimientos, recursos de capital, infraestructuras y superestructura, recursos culturales e históricos y tamaño de la economía del destino) se pueden agrupar en tres grandes categorías:  Factores espaciales: hacen referencia a la distancia física existente entre los núcleos emisores y receptores. No obstante, esta distancia física se entiende en términos distancia/tiempo y distancia/coste, pues su valor relativo y, por tanto, su importancia, va cambiando en función de las posibilidades técnicas de la realización de los viajes y de su coste monetario. Por tanto, uno de los aspectos más importantes en la localización de las actividades turísticas es el grado de accesibilidad del lugar donde éstas se sitúan. Esta circunstancia determina lo que se conoce como renta de situación. Además, existe otra serie de distancias como la cultural, política e idiomática. Sin embargo, debido a las mejoras tecnológicas en los medios de transporte y de los accesos e infraestructuras, que hacen disminuir las distancias tanto en términos de coste como de tiempo, este tipo de renta de situación o ventaja comparativa van perdiendo importancia a la hora de explicar el desarrollo y competitividad de los destinos turísticos.  Factores ambientales: estos factores hacen referencia a las condiciones o atributos que tanto cuantitativa como cualitativamente conforman el espacio geográfico. Estos atributos pueden clasificarse en dos grupos: 1) los naturales (clima, flora, fauna, abundancia de agua) y 2) los culturales (patrimonio y costumbres heredadas de nuestros antepasados). Estos recursos del territorio, tanto naturales como culturales, se convierten en factores de desarrollo de destinos turísticos en el momento en que les adjudica una 39 valoración pues, a partir de este momento, son susceptibles de aprovechamiento económico, conformándose como activos fijos de los propios territorios. No obstante, tanto la modificación de los componentes naturales como la recreación artificial de los factores naturales y culturales son aspectos a valorar por cuanto suponen un desplazamiento, una deslocalización de la ubicación de los recursos naturales y una relativización de este hecho como factor de localización, tal como ocurre con los recursos culturales (Vera, 1997:69). Según estas afirmaciones, tal y como ocurre para los factores espaciales, las ventajas comparativas comienzan a perder, en parte, poder explicativo en el desarrollo y, sobre todo, en la competitividad de los destinos turísticos.  Factores dinámicos: en este grupo se encuentran aquellos elementos que pueden cambiar con el tiempo más fácilmente que los anteriores. Entre ellos destacan: la estructura receptiva, las infraestructuras, la mano de obra, el papel institucional y la política monetaria. Siguiendo a Vera (1997), la localización turística está determinada por el factor económico, entendido como el conjunto de diversas circunstancias de naturaleza económica que han intervenido e intervienen en los procesos de desarrollo del turismo y que también influyen en sus pautas espaciales. Hay también que añadir “la política monetaria, la influencia del valor de las monedas y la sucesión de situaciones económicas coyunturales (inflación, crisis cíclicas), entre otras” (Vera, 1997:70). En resumen, si bien las ventajas comparativas son importantes para el desarrollo y competitividad de un destino, la mayor parte de este tipo de ventajas tienden a ir perdiendo importancia a la hora de explicar la competitividad y el éxito, sobre todo a largo plazo, de los destinos y de las empresas que operan en ellos. Camisón y Monfort (1998:6) sostienen que “cuando un destino turístico comienza a entrar en la fase de madurez de su ciclo de vida requerirá acciones positivas encaminadas a rejuvenecer el destino, mediante la sustitución de las ventajas comparativas tradicionales por ventajas competitivas que garanticen la permanencia en el mercado y generen niveles más altos de rentabilidad”. De esta forma, ante la progresiva pérdida de poder explicativo de la teoría de la ventaja comparativa para analizar la competitividad de los destinos turísticos, sobre todo 40 de aquellos destinos maduros, en la década de los ochenta del siglo XX, surge y cobra fuerza el concepto de ventaja competitiva. 1.2.3 La ventaja competitiva Se relaciona con la habilidad o capacidad de un destino para utilizar sus recursos de manera efectiva a medio y largo plazo (Hamel y Prahalad, 1994; Thompson, 1997; Crouch y Ritchie, 1999). Un destino turístico puede contar con una amplia variedad de recursos y, sin embargo, no ser tan competitivo como otro destino que cuente con pocos recursos turísticos pero que los emplee de forma más eficiente. Así, un destino turístico que implique a sus habitantes con la posibilidad de explotar económicamente sus recursos, que entienda tanto sus fortalezas como sus debilidades, que desarrolle una política de marketing adecuada y la aplique correctamente, probablemente llegará a ser más competitivo que otro destino que no se haya planteado el papel que el turismo juega en su desarrollo económico y social. Ritchie y Crouch (2003) afirman que, mientras que la ventaja comparativa hace referencia a todos aquellos recursos existentes en el territorio, las ventajas competitivas se relacionan con la habilidad de los destinos turísticos para usar eficientemente esos recursos y añadirle valor a lo largo del tiempo pasando, por tanto, de un concepto de competitividad de carácter estático a otro de carácter dinámico en el que lo más importante ya no son las dotaciones factoriales existentes en un determinado destino turístico sino la habilidad que tenga para añadir valor y obtener rentabilidad a sus recursos. El continuo crecimiento de nuevos destinos turísticos, a tasas superiores a las experimentadas por la demanda turística, pone en peligro la competitividad de los destinos turísticos maduros, basada históricamente en la simple explotación de sus ventajas comparativas, dado que las rentas de localización que puede obtener un destino turístico pueden ser también ofrecidas por destinos turísticos competidores que gocen de condiciones similares (Monfort, 1999). Este autor sostiene que “establecer estrategias de crecimiento sustentadas en factores de dotación natural condena a la desaparición de esas ventajas comparativas cuando otros espacios inicien su andadura apoyándose en idéntica articulación de los 41 elementos proporcionados por la simple ubicación física de su propuesta turística” (Monfort, 1999:72). Por tanto, la competencia fundamentada en la mera explotación de la ventaja comparativa inicial, que va a determinar, en gran medida, el nacimiento y primeros desarrollos de los destinos turísticos ante la nueva realidad competitiva, no va a poder ser sostenible en el tiempo. Por ello, deben existir procesos de aprendizaje y mejora continua que, apoyados en la ventaja comparativa, permitan el mejor aprovechamiento posible de esa dotación factorial inicial, de tal forma que permita pasar de ventajas comparativas a ventajas competitivas. Estas ideas son recogidas también por la Organización Mundial del Turismo al afirmar que la posición competitiva del conjunto turístico se basa en sus ventajas competitivas y no tanto en las ventajas comparativas, como nos hacían creer las teorías tradicionales, aunque algunas ventajas comparativas pueden convertirse, si se actúa con inteligencia, en ventajas competitivas (WTO, 1999). Según Sancho (1998) el concepto de ventaja competitiva se relaciona con aquellos elementos incorporados que aportan valor añadido a los destinos turísticos y, más concretamente, a los turistas, mediante actuaciones como la mejora en la formación y el conocimiento turístico, la mejora en las fuentes estadísticas de información, el esfuerzo permanente en introducir innovaciones en la producción de servicios o en la comercialización entre otros aspectos. Aunque no hay una formula que pueda garantizar plenamente las ventajas competitivas de manera sostenible, Campbell et al (2003:156) identifican algunos comportamientos que permiten que el éxito sea más factible, como:  Ampliar los límites del destino de manera constante.  Mejorar continuamente el producto, las atracciones, los servicios y los procesos de gestión del destino.  Actuar de manera distinta a los competidores, encontrar aquellos factores críticos de éxito para el destino que lo hagan único y mejor que los competidores: diferenciarse.  Promover la orientación hacia el cliente, buscando hacer el destino más atractivo para el cliente para intentar satisfacer sus necesidades y expectativas.  Crear competencias basadas en el conocimiento y las habilidades distintivas. 42  Desarrollar estrategias consistentes y claras que sean entendidas por todos los operadores en el mundo del turismo.  Analizar y hacer un seguimiento continuo de los factores del entorno: cambios nacionales e internacionales potenciales y sus implicaciones para el destino. Todas estas actuaciones pretenden mejorar la competitividad de los destinos turísticos entendiendo el análisis competitivo como un análisis dinámico basado en un enfoque estratégico frente al análisis estático y a corto plazo. O Barroso y Flores (2006) sostienen que el paso del antiguo paradigma de competencia estática fundamentada en la ventaja comparativa al nuevo paradigma de competencia dinámica basada en la ventaja competitiva, implica el reconocimiento de un cambio e intensificación en la competencia del sector. Este nuevo paradigma busca la rentabilidad de los destinos turísticos a largo plazo, rompiendo, por tanto, con la idea de maximización de los beneficios a corto plazo que no tiene en cuenta los impactos negativos que la actividad turística puede provocar en los destinos pudiendo ello poner en peligro su sostenibilidad. Se pasa así de aplicar un enfoque económico neoclásico a realizar un análisis competitivo de los destinos turísticos bajo un enfoque estratégico en que el análisis de los costes no lo es todo y el largo plazo ocupa un lugar importante en su concepción. Por tanto, el concepto de competitividad ha ido evolucionando desde un enfoque tradicional, asociado a la consecución de unos buenos resultados comerciales como consecuencia de una buena dotación de recursos -ventaja comparativa-, hacia un enfoque estratégico fundamentado en la ventaja competitiva asociado a la capacidad de añadir valor a esos recursos. 1.2.4 Modelos para evaluar competitividad de destinos turísticos Si bien existen varios modelos o aportaciones conceptuales para evaluar la competitividad de destinos de forma integral, aún se considera que son pocos los trabajos desarrollados sobre este aspecto y, sobre todo, difíciles de implementar muchas de las veces. Es a partir de los años noventa del siglo XX cuando aparece el primer modelo de competitividad de destinos diseñado por Ritchie y Crouch (1993) que han ido desarrollando y mejorando con el transcurso del tiempo. 43 La aplicación de modelos para evaluar la competitividad de destinos turísticos es algo que se considera nuevo, utilizándose en muchos casos modelos genéricos aplicados en el área del management o en el ámbito de las políticas nacionales o regionales, siendo el caso más representativo la adaptación del esquema del Diamante de Porter. En este apartado se comentan algunos modelos genéricos y específicos utilizados para medir la competitividad de destinos, analizándose con mayor profundidad los modelos o propuestas más reconocidas, por su aporte conceptual y nivel de desarrollo, orientados específicamente a la competitividad de destinos turísticos como son los modelos de Crouch y Ritchie (1993-2000) y el modelo integrado de Dwyer (2001). A) Modelos genéricos (susceptibles de adaptación a destinos turísticos) Modelo de Porter (1990) La teoría de la competitividad estructural intenta explicar la capacidad competitiva de las empresas. Porter es el máximo exponente de esta teoría, siendo quien desarrolla el conocido Diamante de la Competitividad. El modelo de Porter ha sido ampliamente citado en la literatura constituyendo un referente reconocido. El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter identifica los recursos básicos de competencia de una compañía por producto. Las cinco fuerzas - competidores industriales, sustitutos, potenciales entradas, proveedores y compradoresestán dentro del área del micro entorno competitivo de la compañía. El conocido Diamante Nacional de Porter (1990) trata la competencia en términos de determinantes de ventajas nacionales en industrias concretas o en segmentos industriales. Mientras que el modelo de las cinco fuerzas puede ser aplicado al nivel de una organización en la industria turística, el modelo del Diamante Nacional sugiere una estructura fundamental de competencia entre las industrias turísticas nacionales, esto es, la nación como destino turístico. Los cuatro puntos que constituyen las piedras angulares de las ventajas competitivas de los países son: las condiciones de los factores, las industrias de apoyo relacionadas, las condiciones de la demanda y la estrategia industrial, estructura y rivalidad. Según algunos autores (Grant, 1995; Crouch y Ritchie, 1999) el Diamante de Porter es el mejor modelo para evaluar las ventajas competitivas a nivel nacional, pudiéndose aplicar, a través de adaptaciones a destinos turísticos. Sin embargo, otros 44 autores (Díaz Perez et al, 2006) afirman que este enfoque sólo ha servido para un estadío inicial del tratamiento de la competitividad en el sector turístico. Modelo de Spendolini (1992) Modelo basado en el benchmarking. El benchmarking, o comparación con el mejor, es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa, o destino turístico en su caso, sea más rentable que otra/o, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de la propia compañía o destino. Según Spendolini (1992) el benchmarking es un proceso continuo y sistemático para la evaluación de productos, servicios y procesos de empresas reconocidas como las mejores en su clase, con el propósito de introducir mejoras. El benchmarking se entiende como un proceso de investigación y de búsqueda basado en la evaluación y en la comparación que permitirá generar información para una mejor toma de decisiones. La evaluación y comparación incluye cualquier aspecto de las actividades de una organización, no sólo de los productos o servicios terminados, sino también de los procesos por medio de los que son generados. Es decir, se pueden investigar el cómo al igual que el qué. Lo importante es comparar y evaluar con relación a quien sea excelente, óptimo o líder (destino, empresa), es decir con los mejores. A pesar de las ventajas que parece ofrecer este modelo, no se han encontrado aplicaciones reconocidas ni citas en la literatura sobre su aplicación a destinos turísticos. Modelo de Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer (1996) Este modelo se desarrolla a finales de la década de los noventa del siglo XX, concretamente en 1996, y se utiliza fundamentalmente para el análisis de economías nacionales y regionales, destacando su utilización, sobre todo, en países en vías de desarrollo. Sus autores proponen un análisis de la competitividad en cuatro niveles:  Nivel Meta de la competitividad: hace referencia a los aspectos culturales vinculados al desarrollo, como los valores, la tradición o las estructuras sociales. La integración social es indispensable así como la existencia de consenso respecto al modelo de desarrollo a seguir. 45  Nivel Macro de la competitividad: condiciona la eficiencia de las empresas. Requiere de estabilidad macroeconómica, punto de partida del modelo.  Nivel Meso de la competitividad: corresponde al análisis del entorno empresarial donde las instituciones públicas y privadas promueven la innovación y facilitan las condiciones para su transferencia  Nivel Micro de la competitividad: se analiza el grado de eficiencia, flexibilidad y capacidad innovadora de las empresas. El carácter sistemático de este modelo requiere del análisis de las influencias recíprocas entre cada uno de los niveles. Un contexto macroeconómico estable crea condiciones favorables para la competitividad de las empresas, pero esto requiere también de un entorno innovador que facilite la difusión del conocimiento y la formación de redes. Este objetivo no puede alcanzarse si no existe confianza entre los actores y mecanismos de concentración. A nivel meta, la organización exclusiva en lobbies o la falta de cultura emprendedora también dificulta el proceso de creación de ventajas competitivas. El modelo de competitividad sistemática asigna un papel más relevante a las políticas públicas tanto en el nivel macro como en el nivel meso. El análisis del nivel meta otorga un marco conceptual para incorporar variables culturales en el análisis B) Modelos específicos para medir/evaluar la competitividad de destinos turísticos Modelo de Chon y Mayer (1995) Estos autores adaptaron el modelo genérico de Porter a la industria del turismo. Desarrollaron un modelo de competitividad en turismo que incluye cinco dimensiones: atractivo, administración (dirección), organización, información y eficiencia (citado en Faulker et al. 1999). Los autores incorporan en su modelo aspectos específicos del turismo como la intangilidad del producto turístico y la renovabilidad de los recursos turísticos. Se basaron en este modelo para medir la competitividad del sur de Australia, aunque utilizaron solamente una de las dimensiones de este modelo. 52 La propuesta de Poon (1993) Poon (1993) parte de una noción de competitividad de los destinos turísticos basada en las características y requerimientos de lo que denomina nuevo turismo. Para esta autora los destinos turísticos han de seguir las siguientes estrategias competitivas (en Díaz Pérez coord., 2006:145):  Poner al entorno en primer lugar.  Hacer que el turismo sea un sector líder.  Fortalecer los canales de comercialización en el mercado.  Construir un sector privado dinámico. La estrategia competitiva para los destinos y los fundamentos para su evaluación propuesta por Poon se resume en el Cuadro 6. Cuadro 6: Estrategias competitivas para los destinos según Poon (1993) A) ESTRATEGIA COMPETITIVA: PONER AL ENTORNO EN PRIMER LUGAR A través de: Implica o supone: Controlar la capacidad de crecimiento (limitaciones a la construcción de nuevos inmuebles: hoteles, apartamentos, …) Desarrollar el turismo con dignidad (énfasis en la tradición cultural, recursos naturales, historia,…) Generar un turismo responsable Planificar el sector turístico (no anarquía) Desarrollar campañas de concienciación entre visitantes y población local (en colegios, asociaciones,…) Animar a grupos de presión y medios de comunicación para que lleven a acabo acciones apropiadas (concienciar sobre los impactos positivos del turismo.) Desarrollar una cultura favorable a la conservación del medio entre los residentes y visitantes Predicar con el ejemplo (a cargo de las Administraciones Públicas) Resolver los problemas medio ambientales y aportar soluciones Explotar nichos del ecoturismo Fomentar el interés por las cuestiones medioambientales Generalizar practicas conservacionistas 53 Cuadro 6: Estrategias competitivas para los destinos según Poon (1993) (continuación) B) ESTRATEGIA COMPETITIVA: HACER QUE EL TURISMO SEA UN SECTOR LIDER A través de: Implica o supone: Que el turismo sea un servicio axial (efecto dominó sobre el resto de sectores) Tomar conciencia de los efectos inducidos que puede generar el turismo Desarrollar el potencial “axial” del turismo Usar el turismo para hacer surgir otros sectores de la economía Desarrollar una nueva estrategia de flexibilidad orientada a sectores focales (artesanía, moda,…) Adoptar nuevas estrategias de desarrollo Aprovechar los avances en el campo de las tecnologías de la información Explotar nichos en el sector servicios Desarrollar el sector servicios Desarrollar ventajas competitivas en servicios C) ESTRATEGIA COMPETITIVA: FORTALECER LOS CANALES DE COMERCIALIZACIÓN EN EL MERCADO A través de: Implica o supone: Entender las implicaciones de la desregulación Fortalecer las compañías nacionales y regionales Asegurar un adecuado acceso aéreo Responder estratégicamente Reconducir el papel convencional de las oficinas de turismo nacionales (nuevas estrategias de promoción , adecuación a los mercados,…) Cambiar el papel que juegan las oficinas nacionales de turismo en los mercados emisores Nuevas formas de comercialización del producto Reconducir los recursos y la atención pública mas allá del marketing y la promoción Mejorar y adaptar los servicios continuamente Centrarse en el desarrollo del producto a nivel local Educar y formar a la población local para el desarrollo turístico 54 Cuadro 6: Estrategias competitivas para los destinos según Poon (1993) (continuación) D) ESTRATEGIA COMPETITIVA: CONSTRUIR UN SECTOR PRIVADO DINAMICO A través de: Implica o supone: Fomentar la innovación Hacer frente al nuevo turismo sin temor Fortalecer el sector privado Promover la puesta en marcha de estándares de calidad Permitir que la calidad sea la guía Profesionalizar la industria Desarrollar nuevas instituciones Favorecer la cooperación público-privada Promover la cooperación regional Fuente: Elaboración propia a partir de Díaz Pérez (2006) Modelo de competitividad de Crouch y Ritchie (1993-2000) El reconocido como primer modelo conceptual más desarrollado sobre competitividad de destinos turísticos, denominado también Modelo de Competitividad de Calgary, fue desarrollado por Ritchie y Crouch (1993). Posteriormente, en un periodo de aproximadamente ocho años, los autores fueron mejorando los conceptos y propuestas del modelo inicial hasta el punto de maduración de su actual forma (Crouch y Ritchie, 2000). A diferencia del modelo original, la última versión introduce el concepto de sostenibilidad, bajo la premisa de que la competitividad no es posible sin sostenibilidad, ya que para ser competitivos el desarrollo de un destino debe ser sostenible, no sólo económica y ecológicamente, sino social, cultural y políticamente (Crouch y Ritchie, 2000). El modelo hace también hincapié en el papel que el turismo tiene en la mejora de la calidad de vida de la población local. Por otra parte, los autores entienden que no es suficiente realizar una mera enunciación de los factores relativos a las ventajas competitivas y comparativas de un destino sino que es preciso conocer las interrelaciones existentes entre todos los factores. Se asimilan los niveles de vida de la población residente con la noción de competitividad del destino. En esta ultima versión, “se parte de diferenciar las ventajas competitivas de las comparativas” (Díaz Perez et al, 2006). 55 El modelo conceptual de Crouch y Ritchie (1999) no es un modelo predictivo ni causal, sino explicativo y conceptual que ofrece a la industria del turismo un mecanismo para analizar, diagnosticar, planificar y comunicar estrategias competitivas. Las bases de este modelo son de dos tipos: a) la información interna del destino y b) la investigación del mercado acerca de las preferencias de los consumidores. El modelo de Calgary recoge un conjunto de factores determinantes de la competitividad de un destino turístico y, además, establece una categorización de la importancia de éstos según se trate de factores primarios o secundarios. El modelo plantea cinco dimensiones: determinantes condicionantes y amplificaciones; políticas de destino, planificación y desarrollo; administración/dirección de destinos; recursos centrales y atractivos; factores de soportes y recursos.  Determinantes, condicionantes y amplificadores: Dimensión que incluye condiciones situacionales que generalmente están más allá del control de la industria del turismo: restricciones o influencias que afectan el potencial competitivo del destino como interdependencia, la localización o la seguridad del destinos. Esta dimensión también incluye factores como conocimiento del destino, imagen y relación valor/coste de los bienes y servicios. Son elementos que moderan o mitigan el impacto de otros factores.  Política del destino, planificación y desarrollo: Dimensión que identifica los procesos necesarios para crear un entorno donde el turismo puede crecer de forma sostenible. Incluye la definición del sistema, la filosofía y auditoría, el posicionamiento y desarrollo, así como el análisis competitivo y colaborativo y el seguimiento y evaluación.  Gestión/administración del destino: Se incluyen los factores que determinan la capacidad competitiva de los destinos. Este componente del modelo se refiere a aquellas actividades que refuerzan el interés de los recursos principales, que consolidan la efectividad de los recursos y factores complementarios y que logran la mejor adaptación posible a las restricciones del destino turístico. Incluyen las actividades que pueden reforzar la atracción de un destino. Contempla el cuidado de los recursos (mantenimiento de recursos y protección de aquellos otros que sean especialmente vulnerables a los daños provocados por el turismo), los esfuerzos de marketing, 56 organización, financiación, desarrollo de recursos humanos, información e investigación, calidad de servicio y gestión de visitantes.  Factores y recursos de atracción: Constituyen el atractivo del destino. Son los factores claves de la motivación para visitar el destino. Este componente recoge todos aquellos recursos que motivan la visita al destino turístico, es decir, aquellos atractivos que hacen que los visitantes prefieran un destino determinado a otros destinos alternativos. Se encuentran los aspectos físicos, clima, cultura, historia, eventos especiales, entretenimiento y la superestructura entendida como el conjunto de organismos públicos y privados que regulan, fomentan y coordinan la actividad turística  Factores y recursos de apoyo: Este elemento se refiere a otros efectos secundarios que facilitan que una industria turística exitosa se desarrolle en el destino turístico: “ayudan” a los factores de atracción centrales del destino. Esta dimensión consiste en factores como las infraestructuras, la accesibilidad, los recursos facilitadores, el agua potable, instituciones financieras, trasportes locales. Estos factores apoyan a los atractivos y son necesarios para establecer una industria de éxito para el destino. También existen dos factores adicionales que influyen en el sistema. Estos son:  Micro entorno competitivo: constituido por factores que definen el ámbito inmediato de la competencia: incluye actores locales, residentes, empleados, medios de comunicación, instituciones financieras. Todos forman parte del destino  Macro (global) entorno competitivo: hace referencia a fuerzas globales. Reconoce que el turismo es un sistema abierto por lo que soporta influencias y presiones ajenas al mismo sistema turístico (aspectos medioambientales, tendencias demográficas, macroeconomía, tecnologías). Esto plantea retos y preocupaciones a los destinos que deseen mantener la competitividad. Es esencial para los gestores de un destino observar ambos entornos regularmente e identificar las fuerzas de cambio: los destinos deben adaptarse a estas fuerzas si quieren mantenerse competitivos (Crouch y Ritchie, 1999). 57 Otros dos componentes presentes en el modelo son los referidos a las ventajas comparativas y las ventajas competitivas, aspectos que los autores afirman son necesarios para la competitividad de un destino. La Figura 1 muestra la representación grafica del modelo. Este modelo multifacético brinda una enorme aportación conceptual sobre la temática, siendo sumamente útil para ayudar a comprender la complejidad, la fragmentación y la interrelacionada naturaleza de la industria del turismo y las relaciones existentes. Su principal aportación es que recoge un amplio conjunto de factores determinantes de la competitividad de un destino estableciendo una categorización inicial de importancia según se trate de factores primarios o secundarios. Sin embargo, los mismos Crouch y Ritchie señalan algunas debilidades de este modelo puramente conceptual como: muchos destinos no disponen de base de datos ni indicadores para evaluar muchos de los elementos contemplados; no se pondera el peso de cada uno de los elementos, son necesarias diversas variables e indicadores para evaluar y medir aspectos referidos a atributos naturales y entorno natural de un destino. Además, hasta la fecha, parece que este modelo no ha sido objeto de test empírico adecuado (Ritchie y Crouch, 2003) dada la complejidad de su aplicación empírica en su globalidad. 58 Figura 1: Modelo de competitividad de Crouch y Ritchie Fuente: Adaptado de Crouch y Ritchie (2003:3) COMPETITIVIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL DESTINO Calificadores y amplificadores de los determinantes Ubicación Interdependencias Seguridad Imagen Marca Valor Política del destino, planificación y desarrollo Definición del sistema Filosofía Visión Auditoría Posicionamiento Desarrollo Análisis competitivo/ colaborativo Seguimiento y evaluación Gestión del destino Cuidado de los recursos Mercadeo Financiación Organización Desarrollo del recurso humano Información/ Investigación Calidad del servicio Manejo de visitantes Factores y recursos de atracción Fisiográfica y clima Cultura e historia Vínculos de mercado Mix de actividades Eventos especiales Entretenimiento Súper estructuras Factores y Recursos de soporte Infraestructura Accesibilidad Recursos facilitadores Empresas MACRO ENRORNO Ventajas Competitivas  Auditoria e inventario  Mantenimiento  Crecimiento y desarrollo  Eficiencia  Efectividad  Recursos históricos y culturales MICRO ENRORNO Ventajas Comparativas  Recursos humanos  Recursos Físicos  Conocimientos  Recursos de capital  Infraestructura y turismo Superestructura  Recursos históricos y culturales 59 Modelo integrado de competitividad de destinos turísticos de Dwyer (2001) Basándose en el trabajo de Ritchie y Crouch, Dwyer (2001) desarrolló un modelo que pretende ser más integrado y trata de establecer vínculos más reales entre los diferentes factores como relaciones interactivas entre sus componentes realizando una reclasificación de las variables (véase la Figura 2). Figura 2: Modelo de competitividad integrado de Dwyer y Kim Fuente: Adaptado de Dwyer y Kim (2003) El modelo establece dos grupos de factores determinantes de la competitividad: los recursos y el entorno o condiciones situacionales, que dan como resultado la competitividad del destino y la posible prosperidad socioeconómica derivada. COMPETITIVIDAD DEL DESTINO Recursos Heredados Natural Patrimonio Recursos creados Recursos de apoyo R ecu r sos Gest i ó n de dest in o Gobierno Industria Condiciones Situacionales Demanda PROPSOERIDAD SOCIOECONOMICA Indicadores de competitividad del destino Indicadores de calidad de vida 60 Los recursos: conformados por los elementos y factores de carácter general y los recursos básicos. Se consideran por separado: los recursos heredados, los recursos creados y los factores y recursos complementarios. Todos tienen su propia identidad.  Los recursos heredados comprenden los naturales y culturales.  Los recursos creados incluyen la infraestructura turística, los eventos especiales, las actividades, el entretenimiento y las compras. La infraestructura turística es aquella relativa a los servicios de alojamiento, restauración, transporte, tiendas y servicios diversos no necesariamente turísticos.  Los factores y recursos de apoyo se refieren a la infraestructura general del destino (carreteras, aeropuertos, servicios de salud, alcantarillado) la calidad del servicio, la accesibilidad del destino (frecuencia, calidad del transporte, permisos), la hospitalidad (percepción de actitudes amistosas por parte de la población local, disposición para prestar ayuda e información a los turistas) y los nexos del mercado (existencia de lenguaje, religión o cultura comunes, movimientos migratorios, relaciones comerciales) Estos tres factores se agrupan en una estructura superior debido a que proporcionan las características que hacen que un destino turístico sea atractivo para los visitantes y las bases sobre las que se asentará una industria turística próspera. Estos tres factores configuran, por tanto, la base de la competitividad del destino turístico. Las condiciones situacionales (entorno): comprenden tres aspectos que se caracterizan por incrementar o mitigar la competitividad del destino como son: las condiciones para el desarrollo o modificadores situacionales, las condiciones de la demanda y la política y gestión del destino  Las condiciones para el desarrollo se consideran modificadores situacionales y están constituidas por la ubicación geográfica, el micro entorno competitivo, la seguridad y la competitividad en precios. El micro entorno competitivo se refiere a la capacidad, desempeño, estrategias y estructura de las empresas de turismo del destino. El macro entorno competitivo son los factores nacionales e internacionales que afectan la competitividad del destino: la estabilidad política, la legislación económica, el entorno social y cultural y el desarrollo 61 tecnológico. La competitividad en precios está determinada por el coste de los servicios turísticos y la tasa de cambio vigente.  Las condiciones de la demanda se refieren a la concienciación de la demanda turística con relación al destino: percepciones y preferencias, junto con la imagen que se tiene del destino. El número de visitantes dependerá de la coincidencia entre preferencias de los turistas y la oferta percibida.  La política y gestión del destino consideran las actividades encaminadas a la mejora del atractivo de los recursos básicos para adaptarlos a las condiciones situacionales. Abarca la gestión de las organizaciones, las actividades de marketing, el desarrollo de recursos humanos y la gestión ambiental. Las actividades de marketing contemplan el desarrollo de productos, la fijación de precios, el desarrollo de canales de distribución, la publicidad, la presentación de productos así como la selección de mercados meta. La gestión de las organizaciones comprende el conjunto de decisiones, regulaciones y acciones destinadas a incrementar la competitividad del destino turístico. A las organizaciones involucradas en la gestión de destinos como oficinas de convenciones y visitantes, organizaciones de turismo, locales y nacionales, compete la responsabilidad de la administración de un destino turístico conjuntamente con los sectores públicos y privados. Los principales aspectos que reflejan la gestión de un destino son la coordinación entre los distintos actores, el suministro de información y el seguimiento y evaluación de la actividad turística. En este modelo, la competitividad del destino se encuentra condicionada por el comportamiento y relación de los determinantes expuestos. Los recursos pueden mejorar o no la competitividad en la medida en que se adapten a las condiciones situacionales: la construcción de infraestructura turística tendrá impacto en la medida en que responda a condiciones situacionales como los cambios en la demanda y los esfuerzos de promoción y mercadeo. Así, la competitividad del destino, a su vez, influye sobre la prosperidad socioeconómica, ya que la competitividad del destino es, en sí misma, un objetivo intermedio hacia otro objetivo mucho más importante, como es el bienestar socioeconómico de los residentes. Los indicadores de la competitividad del destino incluyen tanto atributos subjetivos (el encanto del destino o la belleza 68 Cuadro 7: Indicadores para la medición de la competitividad de destinos planteados por Dywer et al (2001) (continuación) Accesibilidad al destino Distancia /tiempo de vuelo al destino desde puntos clave de origen Vuelos directos/indirectos al destino Facilidad/dificultad para obtener visado Facilidad para combinar el destino con otros destinos Frecuencia/capacidad de acceso de transporte al destino Hospitalidad Amabilidad de los residentes hacia los turistas Existencia de programas de desarrollo para los residentes Apoyo de los residentes a la industria del turismo Facilidad de comunicación entre turistas y residentes Vínculos de Mercado Vínculos de empresas/enlaces de negocios con los principales mercados de origen Vínculos deportivos con los principales mercados de origen Vínculos étnicos con los principales mercados de origen Vínculos religiosos con los principales mercados de origen Ampliación de inversiones extranjeras en la industria turística local GESTIÓN DEL DESTINO Destination Management Organization (DMO) DMO actúa como un cuerpo consultor para el servicio publico y privado del sector turístico DMO representa los puntos de vista de todos los stakeholders en el desarrollo del turismo DMO sirve de enlace con el sector privado en políticas turísticas, planificación y desarrollo DMO provee información estadística como input de políticas turísticas, planificación y desarrollo DMO monitorea y evalúa estratégicamente la naturaleza y tipo de desarrollo turístico Marketing del destino Reputación del DMO Efectividad de la posición del destino Fortalezas/claridad de la imagen del destino Monitoreo eficiente de las actividades de marketing de destino Empaquetado efectivo de experiencia en destino Enlaces entre las organizaciones de turismo de destino y agentes foráneos Identificación de mercados objetivos Alianzas estratégicas con otros DMO El marketing de destino se basa en el conocimiento de los productos de la competencia Articulación entre los productos del destino y las preferencias de los visitantes 69 Cuadro 7: Indicadores para la medición de la competitividad de destinos planteados por Dywer et al (2001) (continuación) Políticas, Planificación y desarrollo del destino Existencia de una visión formal a largo plazo para el desarrollo de la industria del turismo La visión del destino refleja los valores de los residentes La visión del destino refleja los valores de los stakeholders Planificación y desarrollo del turismo se ajusta a una visión formal del destino El desarrollo del turismo se integra en un desarrollo industrial de conjunto Las negociaciones en el desarrollo del turismo son sensibles a las necesidades de los visitantes Inventario de los atractivos más significativos, instalaciones, servicios y experiencias ofrecidas en destino Identificación de los mayores competidores y los productos que ofrece Apoyo de la comunidad para eventos especiales Desarrollo de recursos humanos Compromiso del sector publico con el turismo / formación en (turismo) hospitalidad y capacitación Compromiso del sector privado con el turismo / formación en (turismo) hospitalidad y capacitación Capacitación / formación sensible a los cambios de las necesidades de los visitantes Rango / calidad del turismo/ programas de capacitación turística Gestión del entorno Reconocimiento del sector publico de la importancia de un desarrollo turístico sostenible Reconocimiento del sector privado de la importancia del desarrollo turístico sostenible Existencia de leyes y regulaciones de protección al medioambiente y patrimonio Investigación y monitoreo de los impactos medioambientales del turismo CONDICIONES SITUACIONALES Entorno competitivo (micro) Entornos de negocios internos en destino Capacidades de management para empresas y organizaciones turísticas Extensión de la rivalidad competitiva entre empresas en la industria del turismo interno Nivel de cooperación entre empresas de la industria turística en el destino Enlaces entre turismo /empresas turísticas (hospitalidad) y otros sectores industriales Calidad empresarial de los stakeholders turísticos locales Turismo /empresas hoteleras que operan de forma ética La empresas utilizan tecnología para obtener ventaja competitiva Localización del destino Percepción de lo “exótico” del destino Cercano a otros destinos Distancia a los mayores mercados de origen Tiempo de viaje desde los mayores mercados de origen 70 Cuadro 7: Indicadores para la medición de la competitividad de destinos planteados por Dywer et al (2001) (continuación) Entorno Global (macro) El contexto de negocio global Estabilidad política Legal: entorno regulador Políticas del gobierno para desarrollos turísticos Condiciones económicas en mercados de origen Entorno sociocultural Entorno de inversión para desarrollos turístico Cambios tecnológicos Competitividad de precios Valor del dinero en destino Tipo de cambio Precio de billetes aéreos en los mayores mercados de origen Precios de los paquetes en destino Precio del destino en comparación con los destinos competidores Seguridad Nivel de seguridad para el visitante Incidencia de crímenes contra los turistas Conciencia de destino Percepción del destino Preferencias del destino FACTORES DE DEMANDA Conocimiento del destino Percepción del destino Preferencias del destino INDICADORES DE RENDIMIENTO DEL MERCADO Estadísticas de visitantes Numero de visitantes extranjeros Ratio de crecimiento de visitantes extranjeros Participación de mercado del destinomundial, regional Cambios en la participación del mercado Tiempo medio de estancia Ratio de repetición de vistas Estadísticas de visitantes (gastos) Gasto de visitantes extranjeros Ratio de crecimiento del gasto de visitantes extranjeros Participación del gasto total en destinomundial, regional Cambios en la participación de gastos Ganancia sobre el tipo de cambio del turismo como porcentaje del total de exportaciones Contribución del turismo a la economía Contribución del turismo al valor añadido (valor absoluto y porcentaje y ratio de crecimiento) Turismo domestico Turismo internacional Contribución del turismo al empleo (números absolutos; porcentaje del total de empleo y ratio de crecimiento) Turismo domestico Turismo internacional Productividad del sector turístico 71 Cuadro 7: Indicadores para la medición de la competitividad de destinos planteados por Dywer et al (2001) (continuación) Indicadores de prosperidad económica Niveles agregados de empleo Ratio de crecimiento económico Ingreso per capita Inversión turística Inversión en la industria turística de recurso domésticos Inversión extranjera directa en la industria turística Inversión en turismo como porcentaje de inversión total (y tendencias) Índices de precios de competitividad Índices agregados de precios de competitividad Por propósito de viaje Por sector turístico Apoyo del gobierno para el turismo Presupuesto para el ministerio de turismo Presupuesto para el DMO Gastos del DMO para marketing de destino (comparación con la competencia) Apoyo para infraestructura para el transporte Programas industriales con acceso a la industria turística Ayudas impositivas Subsidios para la industria Asistencia en Marketing de exportación Formación profesional/capacitación para la industria Fuente.: Adaptado de Dywer et al (2001) La exhaustiva enumeración de Dywer et al (2001) (considerada una de la más desarrollada en el estudio de la competitividad de destinos) incluye una relación de más de 150 indicadores turísticos, lo que da una idea de la dificultad de medir cuantitativamente la competitividad de destinos turísticos, especialmente si se tiene en cuenta que no todos estos índices son de igual aplicación a todos los destinos turísticos. En síntesis, dada la amplitud y variedad de indicadores de competitividad turística que pueden ser empleados, queda claramente patente la enorme dificultad que conlleva la cuantificación de la competitividad de los destinos turísticos por su indiscutible carácter multidimensional y por la ausencia de consenso, no sólo respecto a los indicadores que deben utilizarse o a la disposición de información uniforme y sistematizada, sino también al problema que implica la integración de atributos objetivos y subjetivos de competitividad que permitan la construcción de un índice de competitividad dada la dificultad en determinar el peso que tienen ambos tipos de atributos en la competitividad de un destino. Por ello es importante reflexionar sobre una serie de criterios medulares a la hora de seleccionar indicadores como son: la 72 adecuación a los objetivos perseguidos; la viabilidad en la obtención de la información; la consistencia metodológica y su validez científica y la aplicación, comunicación e interpretación. 73 CAPITULO 2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE) 74 2.1 INTRODUCCION Como ya se ha mencionado, el propósito básico del estudio es desarrollar un modelo para evaluar competitividad de destinos turísticos basado en la identificación e integración estratégica de Factores Críticos de Éxito (FCE). Por ello, en este Capítulo se analiza la literatura contemporánea referida a FCE con el objeto de:  Proporcionar una perspectiva sobre el concepto, la naturaleza y alcance de los FCE.  Identificar posibles fuentes de FCE.  Establecer la relación entre FCE y competencias principales.  Determinar la importancia de los FCE y cómo pueden ser evaluados. 2.2 ANTECEDENTES Y DEFINICIONES DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE) Fishman (1998) señala que, definir claramente los objetivos es crítico para el éxito de una organización, aunque tiene la misma importancia la identificación de los FCE necesarios para alcanzar esos objetivos. Los FCE son un medio necesario para alcanzar los objetivos especificados y no un fin en si mismos. Tener claro cuáles son los FCE de una organización permite, entre otras cosas, las siguientes ventajas:  Identificar las actividades en que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo.  Analizar qué hacen y cómo lo hacen los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking competitivo).  Determinar qué se puede copiar o en qué superar a los competidores para mejorar el posicionamiento y competitividad. El concepto de FCE, o factores que son críticos para el éxito, fue mencionado por primera vez por Daniel (1961). Daniel sostenía la necesidad de eliminar temas que no estuvieran directamente relacionados con el éxito de una organización y así conformar sistemas de información que ayudasen a los directivos en la planificación y gestión de las organizaciones. 75 Aunque se reconoce que el concepto de FCE ya había sido tratado en la bibliografía desde los años sesenta por Daniel (1961), el primero que utilizó este término como sistema fue John F. Rockart en un articulo publicado en la revista Harvard Business Review (publicado en la edición española en 1981) donde se presenta un nuevo método desarrollado por un equipo de investigación aplicada de la Sloan School of Management del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) que llamaron Método de los Factores Críticos de Éxito. Rockart (1979) llevó la perspectiva de Daniel más allá, proponiendo el método de los factores críticos de éxito para ayudar a los directivos a especificar sus necesidades de información acerca de los aspectos que son críticos para sus organizaciones de forma que los sistemas de información pudiesen ser desarrollados para satisfacer esas necesidades. Es decir, desarrolla la idea de cubrir las necesidades de información para los directivos, basándose en factores críticos para el éxito, sugiriendo que el concepto de tales factores es de gran utilidad al igual que los sistemas de información. Rockart (1979:85) define los FCE de la siguiente forma: “los FCE son, para cualquier negocio, un número limitado de áreas en las que los resultados, si éstos son satisfactorios, garantizarán un rendimiento competitivo exitoso para la organización. Estas son áreas principales donde las cosas deben ir bien para que el negocio florezca: si los resultados en dichas áreas no son los adecuados, los esfuerzos de la organización, para ese período, no estarán definidos y los objetivos de gestión no podrán ser alcanzados”. Dicho autor también destaca la diferencia entre factor de éxito (FE) y factor crítico de éxito (FCE). Un FE es algo que puede ocurrir (o no) para conseguir un objetivo. Un FE se considera que es crítico cuando es necesario su cumplimiento para alcanzar los objetivos de la organización. El trabajo de Rockart se inicia con la pregunta que, supuestamente, se hizo un gerente después de un día de trabajo revisando papeles: “¿Por qué tendré que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información útil, la que realmente necesito para dirigir esta empresa?”. Rockart plantea que lo primero que llama la atención en los sistemas de información es que suelen ofrecer demasiada información que se asimila sólo parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna 76 importancia, concluyendo que el problema suele estar en la definición exacta de qué datos son los que un gestor necesita. Para presentar el método que propone el equipo del MIT, Rockart analiza los cuatro sistemas que se utilizaban hasta ese entonces para determinar las necesidades de información, a los que llama: técnica del subproducto; sistema del cálculo nulo; indicador clave y proceso de estudio total. Las características de cada uno de ellos se resumen en el Cuadro 8. Cuadro 8: Sistemas para determinar necesidades de información SISTEMAMETODO CARACTERÍSTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS Técnica del subproducto Sistema de información centrado en los procesos del trabajo burocrático en la empresa: ventas, compras, existencias, nóminas, efectos por cobrar, entre otros. Todas las informaciones son subproductos de sistemas particulares. Los subproductos llegan al dirigente excesivamente condensados (real vs. presupuestado) o, en informes de excepción de un interés especial (ciertos resultados críticos vs. el estándar). Es lo que otros autores llaman control por excepción. Según Rockart, es el método predominante. Enfocado como un proceso, resulta poco costoso. Con frecuencia, resulta una simple suma de datos sin interrelaciones. El sistema nulo Parte de que las actividades de los altos directivos son dinámicas y siempre están en un cambio continuo de modo que no se puede predeterminar con exactitud la información que va a necesitar. Los directivos dependen de las informaciones generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayoría de las veces y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por consejeros de confianza. Los que dirigen se apoyan, esencialmente, en la información oral que pueden recibir de manera inmediata. Para ratificar esto, Rockart acude a investigaciones de Mintzberg sobre lo que hacen los directivos, donde se revelaba que estos le conceden más valor a la información blanda, es decir, la que reciben de forma oral inmediata. Información más activa y dinámica, centrada en aspectos estratégicos. Pasa por alto el papel de control del directivo, que puede hacerse en forma rutinaria. 77 Cuadro 8: Sistemas para determinar necesidades de información (continuación) SISTEMAMETODO CARACTERÍSTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS Sistema de indicadores clave Se basa en tres componentes: 1selección de indicadores clave sobre el estado de salud del negocio; 2información por excepción, es decir, que le lleguen al dirigente solamente los datos de las desviaciones más significativas; 3la disposición de técnicas de presentación visual con la utilización de gráficos, colores y otros medios, en pizarras de fácil acceso e interpretación. Provee información útil y selectiva. Tendencia a abarcar, principalmente, sólo indicadores financieros Proceso de estudio total En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo importante de dirigentes sobre sus necesidades de información y los resultados se comparan con los sistemas existentes. Con esto, se identifican los vacíos existentes y se establecen los subsistemas para proveer la información no disponible, asignándole prioridades. Permite identificar necesidades vitales del sistema de dirección. Costoso, muchos datos, reproduce la estructura de la empresa, falta de integración. Aunque reconoce algunas ventajas de este sistema, sobre todo por su adaptación a las necesidades específicas de cada cual, así como que ofrece un conocimiento amplio de la empresa, Rockart sostiene que “resulta caro en términos de personal y exhaustivo en su alcance”. Fuente: Elaboración propia a partir de Rockart (1979) Después de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro sistemas, Rockart llega a la conclusión de que el sistema de información de una empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo y orientarse hacia los factores críticos. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves de éxito, siendo importante que estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien para que la empresa consiga el éxito. Desde esta perspectiva, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deben concentrar su cometido en los FCE si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actúan. Rockart (1979) plantea un enfoque sobre la utilización de los FCE que parte de las metas que se propone una empresa para identificar los “factores críticos” que le permitan alcanzar el éxito. Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para 84 sector en particular (Hax y Majluf, 1996). El éxito de una industria en particular, por tanto, se verá influida por el impacto actual y futuro de los factores externos. 2) Factores industriales o sectoriales Para Lynch (2003:102) “los FCE suelen ser comunes en la mayoría de las organizaciones importantes dentro de una industria/sector y no suelen diferir mucho entre una organización y otra”. También sostiene que los FCE de la industria/sector se relacionan con el ambiente externo además de hacerlo con los recursos y habilidades de las organizaciones dentro de la industria. Autores como Johnson y Scholes (2002) y Hitt et al (2003) coinciden en que la mejor manera de identificar los FCE de una industria es haciendo un análisis industrial/sectorial. Hitt et al (2003) añaden que, debido a la globalización, los mercados internacionales rivales también deben ser incluidos en el análisis. Leidecker y Bruno (1984) indican que las empresas u organizaciones líderes en una industria pueden, por sí mismas, determinar los FCE de la industria, aunque esto es aplicable sólo a aquellas que están conformadas por una o pocas empresas. Thompson y Strickland (2002) ven los factores de éxito industriales/sectoriales como los determinantes más importantes de éxito competitivo y económico de una industria en particular. Sostienen que la identificación de los FCE dentro de una industria/sector es un tema estratégico clave ya que estos factores, normalmente, son las piedras angulares o fundamentales sobre los que una organización construye su estrategia. En el caso de la industria del turismo y, relacionado con los factores industriales, Crouch y Ritchie (1999) identificaron FCE, llamados clasificadores situacionales, que determinan el éxito competitivo de un destino turístico. Estos factores de éxito son: localización, dependencia, seguridad y coste.  Localización: se refiere a la habilidad del destino para atraer al visitante.  Dependencia: vinculada a la naturaleza complementaria o competitiva del destino que puede tener una influencia importante sobre la competitividad del destino (i.e. aunque Maspalomas Costa Canaria es un destino en sí mismo, una proporción importante de visitantes la verá como parte de una configuración 85 de un destino dentro de España o las Islas Canarias en particular y, por tanto, el turismo que viaja a Maspalomas, podría depender de su competitividad).  Seguridad: este aspecto se considera, a nivel internacional, “un factor crítico de éxito para que un destino turístico sea competitivo” (Crouch y Ritchie, 1999:150). Si los turistas potenciales están preocupados por la seguridad ciudadana, el agua potable, los desastres naturales, la calidad de los servicios médicos u otros puntos fuertes competitivos, las características positivas del destino no tendrán relevancia para estos turistas.  Coste: Este aspecto, considerado en términos amplios (costes de transporte, el efecto de la tasa de cambio de moneda y el coste de vida en el destino, sobre todo de los bienes y servicios turísticos), es también un factor crítico para la competitividad de un destino. Crouch y Ritchie indican que, aunque la industria turística nacional puede tener un impacto sobre este coste, el coste de un destino está condicionado, sobre todo, por fuerzas globales y económicas mucho más amplias. 3) Factores de la Organización Cada organización dentro de una industria ocupa una situación única que viene determinada por su historia, sus recursos actuales, competencias y estrategia competitiva entre otros aspectos. Al igual que cada organización se diferencia en la posición o localización en la industria, también puede dictaminar sus propios FCE (por diferenciarse en la localización geográfica, en los recursos, competencias o estrategias entre otros aspectos). Es decir, pueden darse FCE diferentes entre organizaciones (Rockart 1979; Johnson y Scholes 2002). Por ello, organizaciones pertenecientes a una misma industria muestran distintos FCE como resultado de diferencias o características propias. Diversos autores (Rockart, 1979; Hardaker y Ward, 1987; Kaplan y Norton, 1996; Johnson y Scholes, 2002), coinciden en que es preciso dar una serie de pasos para determinar los FCE a nivel organizativo como son:  Reunir al equipo ideal: el equipo debe integrar a los líderes de la organización, destino en este caso, incluyendo a todas las personas del equipo directivo. El equipo debe ser multifuncional para asegurar la integración de todas las funciones. 86  Entender y clarificar la visión, misión y posición estratégica: el equipo tiene que alcanzar un consenso sobre la dirección de la organización estando de acuerdo en su visión y posición estratégica. Fishman (1998) señala que es importante que cada miembro entienda los objetivos de la organización y cómo los FCE pueden ayudarles a obtenerlos.  Determinar FCE: el próximo paso consiste en la determinación de FCE. Estos deben tener las siguientes características: - Su logro ha de ser crítico o esencial para el éxito - Deben contener factores tácticos, además de estratégicos - Cada FCE debe ser necesario y, en su conjunto, ser suficientes para alcanzar una visión, misión y estrategia globales.  Identificar las competencias necesarias: Johnson y Scholes (2002:156) definen las competencias como “aquellas habilidades que apuntalan o apoyan críticamente las ventajas competitivas de la organización”. Estos autores argumentan que los FCE se ven apoyados por competencias centrales. Estas competencias son esenciales para lograr ventajas competitivas en cada uno de los FCE. Esto implica una investigación a fondo de las habilidades, aptitudes, procesos y recursos que proporcionan un rendimiento superior en cada uno de los FCE.  Hacer balance, integrar y medir los FCE: los FCE han de ser sopesados, integrados y medidos para estimar un rendimiento competitivo y financiero a largo plazo. Esto debe realizarse según las siguientes directrices: - Los FCE deben ser limitados y sopesados entre todas las perspectivas importantes de la organización - Los FCE han de integrarse dentro de los procesos que son críticos e importantes para lograr un rendimiento sin precedentes - Los FCE tienen que ser medidos por indicadores críticos o clave que dirijan y orienten el proceso hacia un éxito óptimo. 87 2.3.2 Competencias y FCE Los FCE no sólo se refieren a los factores que son críticos o esenciales para el éxito tanto en el ámbito interno como externo, sino, también, a las competencias que son necesarias para este éxito. Johnson y Scholes (2002) argumentan que los FCE están apoyados por competencias principales. Por ejemplo, si la velocidad de lanzamiento de un nuevo producto es un FCE, puede estar apoyado por competencias principales en la logística y con habilidades de negociación con cuentas clave de puntos de venta al por menor. Estos autores consideran que los FCE y las competencias principales cambian con el tiempo siendo ello básico para obtener ventajas competitivas. El ejemplo de la industria automovilística muestra como los FCE han ido cambiando en varios aspectos como el acceso al mercado, en cuanto a la calidad y fiabilidad y a las características del producto (véase la Figura 3). Durante los años 50 y los 60, los gigantes estadounidenses de la industria automovilística como Ford y General Motors dominaban el mercado global a través de FCE vinculados al acceso al mercado apoyados por competencias principales como el establecimiento de redes de comerciantes en primera instancia y plantas de producción en el extranjero posteriormente. Mientras, los fabricantes japoneses estaban desarrollando competencias en una fabricación sin defectos. A mediados de los años 70, los fabricantes japoneses superaban a Ford en calidad y fiabilidad, aspectos que se convirtieron en FCE. A mediados de los años 80, tanto Ford como las principales compañías japonesas habían alcanzado competencias similares en estos factores. Así, el escenario competitivo cambió, pasando la competencia a luchar por cualidades únicas del producto.. El nuevo FCE consiste ahora en la habilidad de proporcionar diseños de productos únicos, con menores volúmenes de fabricación, apoyándose en competencias principales relacionadas con los estilos de vida y la fuerza del marketing. 88 Figura 3 : Cambios de FCE y competencias principales en la industria automovilística Fuente: Adaptado de Johnson y Scholes (2002:170) Pollalis y Grant (1994) indican que los factores de éxito de una organización tienen que estar relacionados con los recursos críticos y competencias que puedan permitir asegurar una posición competitiva. Por su parte, Kaplan y Norton (1996) sugieren que las competencias principales son parte de los FCE y, en su modelo de análisis e integración de factores (Balanced Scorecard), las clasifican como componentes de la perspectiva que denominan crecimiento y aprendizaje. AÑOS 1950-1970 Factor critico: −Accesibilidad del mercado Competencias principales: − Red global − Fabricas en el extranjero AÑOS 1970-1980 Factor critico: −Calidad/fiabilidad Competencias principales: − Procesos de producción − Gestión de proveedores AÑOS 1980-1990 Factor critico: −Características del producto (cualidades únicas) Competencias principales: − Producción ágil − Estilos de vida. Nichos. Marketing 89 2.3.3 Aspectos críticos en la identificación de los FCE Según Ghemawat (1991:7) los aspectos críticos con relación a los FCE se concentran en:  Identificación: es difícil seleccionar los factores importantes.  Lista de relaciones: incluso cuando éstas han sido identificadas puede no quedar claro cómo operan o interactúan las relaciones.  Riesgo de generalizar: las ventajas competitivas de una única organización, por definición, no pueden obtenerse buscando lo que está comúnmente aceptado como aportaciones de éxito a todas las organizaciones de la industria.  Caso omiso de perspectivas emergentes: el éxito puede venir de un cambio en la industria más que de la identificación de los factores claves actuales. Mintzberg (1994) sostiene que es erróneo considerar que las estrategias o factores claves de éxito puedan ser identificados de manera aislada. Este autor señala que definiciones de estrategia que subrayan el papel de la planificación, muchas veces ignoran el hecho de que las estrategias pueden emerger desde dentro de la organización sin tener un plan formal. Mintzberg (1994:23) define la estrategia como “un patrón dentro de una corriente de decisiones o acciones”. Estas decisiones sobre los factores de éxito críticos y/o de estrategia deben, por tanto, no sólo ser factores planificados formalmente sino ser capaces de emerger desde dentro de la organización. La integración e interacción de los FCE es de gran importancia, es decir: integrar el análisis de factores del entorno con los factores internos de la propia organización (destino turístico en este caso) –hacia fuera y hacia adentroes ciertamente fundamental para alcanzar el óptimo. Según Heene y Sánchez (1997) se deben tener en cuenta tanto los factores externos como las competencias internas ya que sólo el conjunto da a la organización ventajas competitivas únicas, distintivas y más duraderas. 90 2.3.4 Gestión estratégica e identificación de FCE Varios trabajos sobre estrategia (Hofer y Schendel, 1978; Gluck et al, 1980; Pollalis y Grant, 1994) señalan que la identificación de los FCE, como punto clave, permite que una organización pueda:  Valorar el entorno externo.  Valorar la situación interna, identificar competencias y habilidades.  Identificar las estrategias más apropiadas utilizando los factores críticos de éxito como puntos de anclaje. Estos elementos son piedras angulares de la planificación estratégica y del proceso de desarrollo estratégico. En apartados precedentes se ha visto cómo el entorno macro ambiental, el entorno de la industria-sector y la organización son las principales fuentes para la identificación de los factores críticos de éxito. Pollalis y Grant (1994) indican que una vez que los FCE han sido identificados, también pueden usarse como puntos de referencia para realizar análisis y formulaciones estratégicas. Así, los FCE identificados en la industria del turismo por Crouch y Ritchie (1999) que incluyen la localización, dependencia, seguridad y coste, pueden usarse también para identificar oportunidades y amenazas para los destinos turísticos, además de nuevos y potenciales nichos. Asimismo, pueden llevar a la identificación de puntos fuertes y débiles de un destino específico lo que permite la formulación de estrategias específicas. La Figura 4 muestra los enlaces entre los tres niveles de análisis para la identificación de FCE (nivel macro entorno, de sector o industria y de organización – destino-) con los procesos de formulación de estrategias. 91 Figura 4: Análisis de los FCE en los procesos de formulación de estrategias Fuente: Adaptado de Hofer y Schendel (1978:47) Las estrategias alternativas pueden ser evaluadas con los FCE y la importancia relativa de los factores críticos pueden influir en la priorización de estrategias alternativas 2.4 GESTION DE LOS FCE Para que los FCE sean estratégicamente manejables es importante determinar su prioridad e importancia e identificar los indicadores que puedan usarse para medir el éxito de estos factores críticos (Leidecker y Bruno, 1984; Goodstein et al, 1992; Thompson y Strickland, 2002). Cada FCE debe contar con uno o más indicadores clave de rendimiento que provean la medida y un estándar para el rendimiento de los FCE. Los indicadores clave de rendimiento más efectivos son aquellos diseñados de acuerdo con el proceso donde son usados de forma que faciliten una lectura comprensible y continua del rendimiento. Ayuda a la delineación de las tendencias del entorno Amenazas y oportunidades Niveles de análisis de factores críticos del éxito Macroentorno Industria/Sector Organización (Destino) Vínculos Elementos comunes de la estrategia Proceso de formulación 1. Medioambientales 2. Valoración interna 3. Posicionamiento y dirección estratégica 4. Evaluación estratégica 5. Elección estratégica Evaluación-Valoración Vínculos con la industria y análisis de competidores También influyen en la dirección estratégica Ayuda a la valoración de los puntos fuertes y débiles, y de las habilidades estratégicas éi Proporciona los medios para fijar las prioridades y para la asignación de recursos de la organización Asistencia en la delineación de tendencias medioambientales Amenazas y oportunidades 92 2.4.1 Determinación de la importancia del factor En la práctica, es relativamente habitual determinar los FCE a partir del estudio de casos de donde se extraen aquellos que se identifican más interesantes. En otros casos, se desarrollan a partir de la propia experiencia. Diversos estudios muestran que los FCE organizacionales suelen ser los más relevantes (Esteves y Pastor 2000). Lo más adecuado es realizar un cuidadoso análisis de los FCE según cada caso. En esta línea, el impacto de una actividad o circunstancia sobre los beneficios de una organización es, normalmente, el criterio más significativo para identificar los FCE y determinar su importancia. Leidecker y Bruno (1984) sugieren cuatro aspectos para el análisis del impacto sobre el beneficio que ayudan a determinar la importancia de los factores:  Mayor actividad de negocio: normalmente, los factores críticos de éxito se encuentran en las áreas principales de negocio. Según Kaplan y Norton (1996) estas áreas principales pueden ser divididas en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, proceso interno y crecimiento y aprendizaje.  Relevancia del volumen de dinero involucrado: un factor importante es tener una cantidad relevante de dinero asociado. Por ejemplo, en una organización la mano de obra directa puede ser un componente de coste importante por lo que la productividad de la fuerza de trabajo será un factor crítico de éxito.  Impacto en los beneficios: un análisis de impacto puede revelar la sensibilidad de los resultados generales ante el cambio de algunas actividades. Por ejemplo, en alguna circunstancia, un pequeño cambio en el precio puede tener un gran impacto al final de la cadena de producción.  Grandes cambios en rendimientos: es clave hacer un seguimiento sobre los cambios importantes en el rendimiento de la organización. Por ejemplo, una caída dramática de las ventas, un cambio importante de los beneficios en el segmento de operación, un incremento considerable en las transacciones, etc. Un cambio significativo puede, a menudo, estar relacionado con un FCE. Se suelen usar dos técnicas para determinar la importancia de los FCE: la tormenta de ideas y los valores ponderados. 93  Tormenta de ideas (brainstorming). Técnica ampliamente conocida que mediante un “grupo de gestión o panel da prioridad a los FCE según la importancia que se les asigne” (Fit-Enz, 1985:55).  Valores ponderados. Se sopesan los diferentes FCE identificados y se refleja su impacto relativo en la rentabilidad general, en la cotización de mercado o en otras medidas de posicionamiento competitivo. Los pesos finales se van añadiendo y los valores sopesados se calculan decidiendo cómo la organización rinde en cada uno de los FCE (usando una escala de 1 a 10, por ejemplo) y multiplicando finalmente el valor por el peso asignado para obtener el valor ponderado (Hofer y Schendel 1978; Thompson y Strickland 2002). La Tabla 2 muestra un ejemplo de valores ponderados. Tabla 2: Ejemplo de ponderación de FCE Factor crítico de éxito Peso Valor (de 1 a 10) Valor sopesado Calidad del producto 0,3 8 2,40 Habilidades tecnológicas 0,2 7 1,40 Marketing 0,3 5 1,50 Fuerza financiera 0,1 6 0,60 Reputación/imagen 0,1 3 0,30 Total 1 6,20 Fuente: Adaptado de Thompson y Strikland (2002:97) 2.4.2 Aplicación de indicadores a los FCE Según Goodstein et al (1992), los indicadores se aplican y desarrollan para calibrar el progreso hacia la consecución de la misión de la organización. Los indicadores que, como ya se ha comentado, pueden ser objetivos o subjetivos, son, generalmente, una mezcla de índices de éxito que pueden ir desde ratios de liquidez o rentabilidad hasta resultados de opiniones de los clientes sobre el servicio, la moral de los trabajadores y las actitudes de los interesados tanto dentro como fuera de la compañía. Los conceptos y apreciaciones desarrollados en el apartado Indicadores para medir competitividad turística expuestos en el Capítulo anterior son globalmente validos para este apartado. 100 el mejor marco de trabajo para analizar la competitividad internacional de destinos turísticos nacionales. En 1990 Porter llevó a acabo una investigación para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo fue desarrollar un marco conceptual que sirviese tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como para la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación. De acuerdo a la teoría de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: a) condiciones de los factores,; b) condiciones de la demanda; c) sectores conexos y de apoyo; d) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. En el análisis de recursos y factores, los factores básicos y los avanzados así como otros factores del destino se comparan con las condiciones de la clase mundial y competidores a efectos de establecer ventajas competitivas y comparativas.  Condiciones de los factores: se contemplan los básicos como recursos de ocio, culturales, históricos, naturales y los factores avanzados como los recursos humanos, recursos de conocimiento, recursos de capital e infraestructura.  Condiciones de la demanda: destacan que existe una relación directa entre la demanda interna y la competitividad internacional. Las condiciones de la demanda, particularmente de la doméstica y su internacionalización para mercados extranjeros, establecen el entorno de prueba o los “argumentos de comprobación” para la industria.  Industrias de apoyo y relacionadas: poseen sus propias ventajas y pueden incrementar la fuerza competitiva de la industria. El desarrollo de sinergias y enlaces efectivos entre las industrias de apoyo y relacionadas aumentan sin dudas el potencial turístico de un destino.  El cuarto punto de la evaluación tiene que ver con la estructura, estrategia y rivalidad entre las empresas y organizaciones. Porter considera que un clima de competición estimula la mejora y reduce el estancamiento. Altos niveles de rivalidad dentro del turismo interno, por tanto, pueden mejorar el turismo y la competitividad internacional. 101 Estos atributos, determinantes de la ventaja nacional, conforman el sistema al que Porter denominó Diamante. Además de los cuatro determinantes, dos variables auxiliares complementan el marco de análisis: el gobierno y los hechos casuales. El sistema de los determinantes de la ventaja nacional más estas últimas dos variables conforman el denominado Diamante Nacional de Porter. El modelo de Porter ayuda a entender la posición competitiva de una nación en la competición global, pudiéndose utilizar o adaptar el modelo tanto para regiones geográficas más amplias como también para otras específicas (un destino concreto por ejemplo). Por lo tanto, el modelo de Porter se revela útil para determinar las consecuencias de la rentabilidad de un mercado a largo plazo por medio de sus objetivos y recursos frente a un conjunto de fuerzas que rigen la competitividad. El poder colectivo de estas fuerzas determina la capacidad de beneficio de un sector. Este puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas. El fin de una organización es encontrar un posicionamiento contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. En la Figura 7 se observan los cuatro atributos de una nación que, según Porter, conforman el entorno en que las industrias compiten y como estos promueven o inhiben la creación de ventajas competitivas. Figura 7: Determinantes de las ventajas competitivas a nivel nacional. Diamante de Porter. Fuente: Adaptado de Porter (1990:77) Estrategia, Estructura y Rivalidad Condiciones de la Demanda Industrias de soporte y Relacionadas Factores de producción 102 Fabricius (2001) aplicó el Diamante de Porter a un destino turístico adaptándolo a la estructura del modelo de Porter (véase la Figura 8). Figura 8: Marco del Diamante Nacional de Porter aplicado a un destino turístico. Fuente: Adaptado de Fabricius (2001) Condiciones de los factores Porter (1990) sostiene que los factores “dominantes” de la producción (o especializados) son creados y no heredados. Este autor reconoce jerarquías entre factores y distingue entre básicos (recursos naturales, clima, localización, demografía) y avanzados (comunicaciones, infraestructura, personal especializado y bien formado, instalaciones para la Industrias de soporte y relacionadas -Servicios de hospitalidad -Servicios de viaje -Proveedores de infraestructuras -Servicios de transporte público -Conservación -Servicios de seguridad, - limpieza, estética -Otros Condiciones de la demanda - Tendencias y patrones de crecimiento - Sensibilidad a los precios - Preferencias y tendencias del mercado - Expansión de la segmentación del mercado - Condiciones de crecimiento económico en mercados objeto - Canales de venta y reservas - Otros Estructura de la industria, estrategia, y rivalidad -Dificultades institucionales -Competitividad de precios -Diversidad de instalaciones y servicios -Estándares de calidad -Madurez competitiva -Sa g acidad tecnoló g ica Condiciones de los factores - Recursos naturales, culturales, y atracciones - Atracciones hechas por el hombre y otras actividades - Recursos humanos - Recursos intangibles - Percepción e identificación de la marca - Percepciones sobre seguridad y sanidad - Niveles de los servicios - Distancia de los mercados - Otros 103 investigación, conocimiento tecnológico). Argumenta que los factores avanzados son los más importantes para crear ventajas competitivas. A diferencia de los factores básicos, que son adquiridos de manera natural por el país específico, los avanzados son un producto de la inversión por parte de los individuos, compañías y gobiernos y son más difíciles de copiar. Así por ejemplo, la inversión pública en educación básica y en educación superior, mejorando las habilidades generales y conocimiento de la población y estimulando la investigación pueden mejorar los factores avanzados de una nación. Los factores “no claves” o de uso general –trabajo inexperto, materias primapuede obtenerlos cualquier organización y, por tanto, no generan ventajas competitivas sostenidas. Crouch y Ritchie (1999) y Fabricius (2001) argumentan que las condiciones de los factores, tanto básicos como avanzados, son una fuente importante de competitividad para los destinos turísticos. Crouch y Ritchie (1999:140) también afirman que “un abastecimiento sabio de los recursos es algo crítico a largo plazo para la competitividad de un destino turístico”. Los FCE pueden ser, por tanto, recursos humanos bien formados, la protección y cuidado de los recursos físicos, la expansión y dominio de los recursos del conocimiento, la inversión y crecimiento de los recursos de capital, la construcción y mantenimiento de la infraestructura y la súper estructura turística y la conservación de los recursos culturales e históricos. Por ello, es esencial analizar los atributos de los factores y recursos del destino específico y compararlos con los de otros competidores y con las condiciones de clase mundial. El propósito de este análisis es identificar las brechas estratégicas además de las ventajas del destino. Condiciones de la demanda Reflejan la naturaleza de la demanda del producto o servicio en el mercado. Si los clientes son muy exigentes, la presión que se ejerce sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constantemente su competitividad vía productos/servicios innovadores, de mejor calidad. Porter (1990) enfatiza en la importancia de la demanda interna para promover la mejora de las ventajas competitivas. Desde esta perspectiva, Crouch y Ritchie (1999) sostienen que un destino puede adquirir más ventajas competitivas si sus clientes internos son sofisticados y exigentes. Las 104 condiciones de la demanda establecen la “base” para el destino. Una demanda interna alta y exigente confiere eficacia y motiva a la mejora y la innovación. Industrias de apoyo relacionadas El tercer atributo de ventaja nacional de una industria se refiere a la presencia o ausencia de proveedores competitivos y de industrias relacionadas o de apoyo suficientes. Las industrias relacionadas y de apoyo que buscan sus propias ventajas pueden estimular la industria: buenos servicios básicos e infraestructuras facilitan la llegada y movimiento dentro de un destino. Los proveedores industriales, de transporte, de servicios alimentarios, bancarios y financieros, de seguridad, servicios postales, de reparación, entre otros abastecimientos, si son eficientes, confieren ventajas a la industria turística. Además, la proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes facilita el intercambio de información y promueve el intercambio continuo de ideas e innovaciones. Estrategia, estructura y rivalidad El cuarto atributo de las ventajas competitivas nacionales del modelo de Porter es la estrategia, estructura y rivalidad de empresas dentro de la nación. Manifiesta las condiciones que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna. La competencia directa impulsa a las organizaciones a trabajar más para aumentar su productividad e innovación. Porter hace dos menciones importantes sobre este aspecto. La primera es que las naciones se caracterizan por distintas ideologías de gestión que pueden o no ayudar a crear ventajas competitivas nacionales. La segunda es que una fuerte asociación entre la rivalidad interna y la creación y persistencia de ventajas competitivas es esencial en una industria. La rivalidad interna, entre otros aspectos, potencia el crecimiento de empresas experimentadas, una segmentación más sofisticada, crea presión para innovar, para mejorar la calidad, para reducir los costes y para invertir en mejorar los factores avanzados. Porter (1990:78) argumenta que “las empresas tendrán mayor éxito en las industrias o segmentos relacionados en los que el Diamante sea más favorable”. El Diamante es un sistema de refuerzo mutuo y que el efecto de un atributo es contingente con el estado de los demás. 105 Fabricius (2001) sostiene que diversas cualidades importantes de la industria turística deben ser consideradas cuando se aplique el Diamante de Porter a los destinos turísticos, siendo estas:  El producto turístico primario es una experiencia más que un producto tangible o servicio. Los turistas viajan a los destinos para disfrutar de experiencias y el turismo está, por tanto, impulsado por la discreción, el gusto y las actitudes de los consumidores.  El producto no puede ser expuesto físicamente. Sin embargo, el mercado constituye u ofrece una propuesta virtual que adopta la forma de fotografías, descripciones y percepciones basadas en los medios de comunicación y en interacciones personales.  La experiencia turística no se proporciona al consumidor como un producto terminado. El consumidor compra varios componentes de la experiencia que se proporcionan en el destino a medida que la experiencia se desarrolla. Las ventajas comparativas del turismo están, por tanto, localizadas, principalmente, en las condiciones de los factores. 3.2.2 Análisis internacional de mercado El propósito del análisis internacional de mercado es identificar y analizar las tendencias y cambios en los hábitos, necesidades y percepciones de los segmentos de mercado existentes y potenciales del destino e identificar los FCE dentro de estos segmentos. Cada segmento de mercado tendrá características, necesidades y FCE diferentes. Las características y factores críticos de éxito que sean compartidos por todos los mercados objetivos deben también ser identificados ya que se constituyen en importantes indicadores para el desarrollo de futuras estrategias. Los factores de éxito internacionales que sean genéricos a la industria turística internacional deben ser identificados y usados como punto de partida por el destino. En síntesis, el análisis de mercado para un destino debe incluir, entre otros aspectos, la descripción de la demanda turística existente, la segmentación de mercados y la identificación de factores críticos. 106 Segmentación del mercado Kay (1993) señala que sólo cuando las competencias centrales o habilidades distintivas son aplicadas en el contexto de uno o más mercados se convierten en fuentes de ventajas competitivas. Fabricius (2001) afirma que esto también es aplicable a los destinos turísticos y subraya el hecho de que una estrategia competitiva debe identificar los segmentos de mercado potenciales y enlazarlos con los recursos y habilidades del destino para determinar la base sobre la que éste puede competir en el mercado. La segmentación de mercado busca identificar los clientes más rentables para agruparlos según características compartidas. Estas características compartidas permiten conformar grupos específicos de clientes que tienen unas necesidades determinadas y actúan y se comportan de manera distinta a otros grupos (Stonehouse et al, 2000). Por tanto, la segmentación implica, fundamentalmente, subdividir un mercado en subgrupos de clientes, cada uno con sus atributos y necesidades particulares. Los grupos de clientes pueden ser segmentados según diversos factores como la edad, el sexo, la profesión, el nivel socioeconómico, la raza, el estilo de vida, los hábitos de compra o la geografía entre otros. Cada segmento es, entonces, analizado para determinar, entre otros aspectos, su tamaño y rentabilidad potencial, sus necesidades y demandas potenciales según la capacidad y voluntad de comprar (Stonehouse et al, 2000). Heath (2000) sostiene que los mercados turísticos pueden ser analizados o subdivididos según varios criterios entre los que se incluyen la elección del destino, el método de viaje, las características demográficas, los propósitos del viaje, los beneficios que se buscan, entre otros. Según este autor, los criterios pueden ser divididos o agrupados en cinco categorías: demográfica y socioeconómica, geográfica, propósito de viaje, comportamiento o conducta y psicográfica (véase el Cuadro 9). 107 Cuadro 9: Criterios de segmentación del mercado turístico y características CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN CARACTERISTICAS Demográfica y socioeconómica Edad, educación, género, ingresos, tamaño de la familia, clase social, ocupación. Geográfica País, región, zona de mercado, urbano o rural, tamaño de la ciudad, código postal, barrio. Propósito del viaje Viaje por negocios, conferencias, viajes por incentivos, visitar amigos o familiares, vacaciones al aire libre, vacaciones en un centro de ocio, visitar un parque temático, exposición o evento. Comportamiento Beneficios buscados, ocasiones especiales, participación en los patrones de actividades, duración de la estancia, preferencias de la experiencia, modos de transporte utilizado. Psicográfica Estilo de vida, actitudes, intereses, opiniones, valores. Fuente: Adaptado de Heath (2000:94) Fabricius (2001) propone un criterio adicional para la segmentación de mercados que denomina segmentación según la actividad. Este tipo de segmentación está basada en tipos de actividades turísticas primarias realizadas por el mercado turístico global. Al identificar los grupos de actividad del mercado es posible enlazar los recursos del destino, habilidades y competencias con las actividades buscadas y determinar los puntos fuertes competitivos del destino con relación a cada segmento. Fabricius argumenta que esta segmentación puede proporcionar una base sólida para la aplicación de otras variables de segmentación. El Department of Economic Affaire, Agricultura and Tourism of the Western Cape (2001:47-48) proporciona una segmentación basada en actividades al definir sus mercados objetivos potenciales proponiendo las denominadas cinco E´s (siglas en inglés) como segmentos de actividad potencial, siendo: experiencers, los que buscan experiencias); explorers, exploradores; engager, los que se involucran; eventers, los que buscan eventos; entertainers, los que buscan entretenimientos (véase el Cuadro 10). 108 Identificación de FCE en los segmentos de mercado Las diferencias entre estructuras competitivas y preferencias de los clientes entre los segmentos implican diferencias en las bases de las ventajas competitivas. Esto significa que un examen de las diferencias entre los criterios de compra de los segmentos de mercado y la manera en que los destinos compiten en el mercado puede revelar los factores críticos de éxito específicos para cada mercado objetivo (Grant, 1995; Fabricius, 2001). Fabricius (2001) indica que estos principios también pueden ser aplicados a los segmentos del mercado turístico mencionados en el apartado precedente. El Cuadro 10 proporciona un ejemplo de FCE identificados por Fabricius vinculados al enfoque de segmentación según la actividad denominado de las cinco E´s. Cuanto más precisa sea la segmentación, más específicos son los FCE que se pueden añadir a la lista general. Mientras que algunos FCE son generalizables, los específicos son aplicados a mercados concretos. El resultado es una pirámide de FCE. La base está conformada por aquellos factores críticos de éxito que son comunes a una amplia gama de segmentos de mercado y que, por tanto, son fundamentales para el éxito general del destino. Según Fabricius (2001) hay un número de factores esenciales que son evidentes. Entre ellos se incluyen, entre otros, el acceso aéreo, las percepciones de seguridad, los servicios excelentes y la sostenibilidad medioambiental. 109 Cuadro 10: Factores Críticos de Éxito para los segmentos del mercado turístico de las 5 E´s. SEGMENTOS FACTORES CRITICOS DE EXITO Experiencers. Buscan experiencias. Turistas que quieren una visita general y una experiencia superficial en el destino y que quieren visitar sus principales atracciones en un tiempo limitado. Las actividades específicas incluyen visitar los iconos turísticos y las atracciones que uno debe ver, paisajismo en general, y alguna participación en el deporte (golf, surf, bicicleta) además de socializar con la población local y algo de ecoturismo general. . Facilidad de acceso, adecuada capacidad de las aerolíneas. . Procedimientos de migración adecuados capaces de tratar con un número elevado de personas. . Instalaciones aeroportuarias de calidad para acomodar flujo de personas . Capacidad hotelera de primera clase y de clase turista adecuada . Número adecuado de autobuses de alta calidad . Atracciones turísticas que estén acostumbradas a tratar con un número elevado de turistas. . Canales de venta al por mayor y al por menor bien establecidos. . Marketing agresivo y centrado en atracciones turísticas principales. . Paquetes turísticos creativos, competitivos en costes y flexibles. . Percepciones excelentes sobre seguridad. . Alta calidad de las visitas guiadas. . Instalaciones de recreo excelentes. . Capacidad de carga y calidad medioambiental sostenible. Explorers, exploradores. Turistas que quieren tener una experiencia intensa, viajar a zonas menos conocidas y arriesgar más. Las actividades específicas incluyen la exploración por cuenta propia, salir con mochila, escalada, en bicicleta, a caballo y rutas de 4x4, además de turismo de aventura que se sumergen en la cultura y patrimonio del destino con especial interés en actividades como observar pájaros, turismo botánico y caza. . Facilidad de acceso, capacidad adecuada de las aerolíneas. . Amplia gama de hoteles de clase turista. . Transporte público adecuado y variedad de modos de transporte independiente como alquiler de coches, taxis, sistema de trenes, sistema de autobuses. . Buen servicio de internet y de comunicaciones en general . Calidad de investigación de mercado y buena segmentación dirigida a grupos de interés especial. . Temas y rutas de viaje creativas y flexibles. . Percepciones de seguridad adecuadas. . Gestión cultural y medioambiental optimas. . Acceso a variedad de atracciones fuera de lo común. 116 El turismo se ha convertido en una fuerza económica de peso significativo. Sin embargo, a pesar de su importancia, aún se cuestiona si el turismo beneficia a todas las entidades o agentes involucrados en su sistema (Leisen y Sautter, 1999). Sobre este aspecto destacan dos escuelas de pensamiento (Lea, 1988). La primera se basa en una perspectiva político-económica que suele ver al turismo como una fuerza a explotar. Sugiere que los residentes en el destino tienen poca voz, si es que tienen algo, en el proceso de desarrollo de la función turística. De hecho, la industria turística, a menudo, es criticada por ser impuesta sobre la población local por grupos externos a la comunidad (Keogh, 1990; Leisen y Sautter, 1999). Alternativamente, el denominado enfoque funcional sugiere que todos los agentes implicados deben gestionar el sistema turístico de manera colectiva involucrándose en la toma de decisiones estratégicas del destino turístico (Leisen y Sautter, 1999). Varios autores (Lea, 1988; Leisen y Sautter, 1999; Buhalis 2000) coinciden en que todas las partes vinculadas (agentes interesados o afectados) por el turismo dentro de un mercado o comunidad particular, deben estar involucrados de manera colectiva influyendo y participando en la gestión del sistema turístico. Los agentes implicados suelen tener una filosofía básica en cuanto al papel que desean que el turismo desempeñe dentro de su entorno y sociedad. Ritchie y Crouch (2003) argumentan que es importante que estos posicionamientos filosóficos sean debatidos y resueltos antes o, al menos, como parte del proceso de formulación estratégico. Freeman (1984:56) identifica tres conceptos importantes para una gestión efectiva de los agentes implicados:  La identificación de los agentes implicados y sus respectivos intereses percibidos  Los procesos necesarios para gestionar las relaciones de la organización con sus agentes implicados  La gestión de una serie de transacciones entre la organización y sus accionistas. El primero de los factores claves de Freeman requiere que los responsables de la gestión de un destino identifiquen claramente a los actores, personas o grupos, que 117 tengan intereses en el proceso de planificación y/o en los resultados de la actividad turística. Leisen y Sautter (1999) advierten que la gestión del destino a menudo subestima la complejidad de este paso y realiza un informe simplista, incluyendo básicamente a los agentes implicados más obvios, como turistas, dueños de negocios y oficinas gubernamentales. Estos autores sugieren que los destinos deben tener más cuidado en identificar a los distintos tipos de grupos o personas que afectan o se vean afectados por la actividad turística. Leisen y Sautter (1999) sostienen la conveniencia de conocer claramente a los actores de la actividad turística debiendo, además, hacerse una clara distinción del papel de los agentes implicados y los grupos que puedan formarse: cualquier persona o entidad clasificada como miembro de un grupo en particular, a menudo, comparte otras perspectivas o desempeña distintos papeles dentro de un macro entorno más amplio. Por tanto, es importante considerar los intereses o perspectivas de los distintos grupos de implicados según los papeles que desempeñan respecto al destino turístico en particular. Buhalis (2000) plantea lo que denomina rueda dinámica de protagonistas del turismo en un destino turístico nacional (véase la Figura 10) donde refleja los agentes implicados más importantes presentes en un destino nacional. 118 Figura 10: Rueda dinámica de los protagonistas del turismo. Una vez generada una lista de protagonistas o agentes implicados, los gestores del destino deben analizar las relaciones primarias entre ellos dentro del sistema. Row et al (1994:137) sugieren que es necesario y útil configurar y utilizar un mapa de protagonistas que muestre con la mayor precisión posible estas relaciones primarias (véase la Figura 11). Turistas Gobierno y Sector Público Operadores Turísticos Empresas Turísticas Intereses y Beneficios Responsabilidades Población Receptora Fuente: Adaptado de Buhalis (2000:99) 119 Figura 11: Mapa de agentes implicados de un destino turístico. Fuente: Adaptado de Row et al (1994) Row et al (1994) afirman que lo más importante que se extrae de los mapas de protagonistas es que las acciones tomadas por uno de ellos pueden afectar a las acciones de otros agentes implicados del sistema. Los mapas de protagonistas también pueden usarse para identificar las tendencias basadas en acciones y eventos pasados según comportamientos asumidos por los distintos agentes implicados. También pueden ayudar a predecir el impacto de tendencias sobre estrategias futuras. Esto puede hacerse identificando y analizando supuestos sobre cómo los agentes implicados responden a una estrategia particular. Leisen y Sautter (1999) argumentan que la gestión del destino debe considerar proactivamente las orientaciones estratégicas de todos los grupos de protagonistas antes de proceder a la toma de decisiones estratégicas. Cuanto mayor sea la congruencia en la orientación de los protagonistas y, a medida que esta crezca, mayor será la posibilidad de colaboración y compromiso. La visión de la dirección estratégica de un destino turístico debe reflejar los valores de aquellos agentes implicados para quienes ha sido desarrollado (Ritchie, 1993-1999; Leisen y Sautter, 1999). Debido al número y diversidad de agentes involucrados en moldear la visión del destino con relación al turismo, los sistemas de valores que se incluyan en el proceso pueden ser muy diferentes, incluso hasta el punto GOBIERNO: Nacional/ Provincial/ Re g ional / Local VISITANTES: Internacionales Nacionales DESTINO TURISTICO: Instalaciones turísticas Atracciones turísticas Empresas Turísticas Administración Pública res p onsable del turismo PROVEEDORES: Operadores Turísticos, transporte, alojamiento, restauración, ocio, servicios financieros, Construcción. Comunidad: residentes, sindicalistas, asociaciones diversas. Infraestructura: carreteras, telecomunicaciones, policía, centros sanitarios, educativos, 120 de ser opuestos. La tarea de alcanzar un consenso y obtener apoyo para lograr una visión compartida del destino es, por tanto, una tarea que supone un reto (Ritchie, 1993). Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden realizar las siguientes observaciones:  Es importante identificar y situar a los protagonistas o agentes implicados más importantes que pueden influir en la dirección estratégica del destino.  El papel, relaciones y sistemas de valores de los protagonistas influyen en el proceso estratégico y en los FCE debiendo, por tanto, ser analizados.  La planificación de un destino supone asumir retos y desafíos en tanto deben manejarse y considerarse los distintos intereses de los protagonistas.  Los valores compartidos de los protagonistas son importantes a la hora de determinar la dirección estratégica del destino. B) La formulación de una visión compartida para un destino Tal vez el paso más importante en el proceso de la planificación estratégica en turismo es la formulación y aceptación de una visión compartida (Ritchie,1999). Si bien el concepto de visión no es nuevo, aún no ha recibido demasiada atención por parte de la literatura relacionada con el turismo. De todas formas, la importancia y uso de este concepto en turismo es mencionado por varios autores (Collins y Porras, 1994; Amelio y Sinn, 1996; Lear, 1997). Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización -destino en este casoen el futuro, con particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras organizaciones rivales y su historia. Al contrastar la visión con la situación actual se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para la organización. Collins y Porras (1994) presentan un modelo de visión que incluye dos elementos fundamentales: 1) lo que se busca preservar, la ideología central y 2) lo que se busca cambiar, el futuro previsto. La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito central de la organización. El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo junto con una descripción de cómo se alcanza, lo que puede incluir estrategias o practicas culturales y operativas. Los objetivos a largo plazo dependen de los propósitos y valores, de las competencias distintivas y de los indicadores de desempeño clave. 121 Resulta de interés recordar y diferenciar los conceptos de misión y visión. Campbell y Nash (1992) al contrastar los conceptos de visión y misión, indican que, mientras la visión se refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación atemporal de la identidad y ambición de la organización. La visión se asocia más con los objetivos a largo plazo, mientras que la misión se refiere más a la forma como la organización se dirige hoy (estándares de comportamiento) y su propósito. La misión de una organización establece para qué existe. El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la definición de su razón de ser que puede incluir: producir bienes y/o servicios, atender necesidades, servir a una clientela organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, entre otros. En la misión debe quedar claro cual es el propósito fundamental de la organización. Parece haber consenso sobre que la visión de un destino turístico debe reflejar los valores de aquellos agentes implicados para los que el destino fue desarrollado (Ritchie,1999; Leisen y Sautter, 1999). Ritchie (1993) considera que al extender el concepto de visión desde organizaciones a destinos turísticos, deben considerarse tres aspectos:  La visión de un destino turístico debe agrupar los puntos de vista de muchas organizaciones individuales en la industria y en la comunidad. Por lo tanto, el proceso es más complejo que cuando se lleva a cabo para una única organización.  Debido al número y diversidad de agentes implicados involucrados en moldear la visión de un destino, el sistema de valores que entra en el proceso puede ser muy diverso e, incluso, con intereses opuestos.  Comparado con una organización, la visión desarrollada para un destino tiende a definir la naturaleza de grandes desarrollos a largo plazo, muchos de los cuales son relativamente irreversibles. Si bien la elección de una visión correcta es crítica para cualquier entidad, lo es más para un destino turístico ya que desencadena el desarrollo de instalaciones, eventos y programas que definen la esencia de ese destino para años venideros. 122 Un análisis de diversas fuentes que incluyen a Inskeep, (1991), Barker (1992), Ritchie (1993 y 1999) indican que el desarrollo de una visión para un destino debe tener en cuenta una serie de aspectos clave como:  El proceso estratégico de formulación de la visión debe ser interactivo y dinámico.  La información y colaboración entre todos los agentes implicados en el desarrollo de la visión es de extrema importancia. Sin embargo, el proceso no puede ser un ejercicio puramente democrático, sino que debe reflejar las aspiraciones de todos los protagonistas implicados.  Importancia del liderazgo en el desarrollo de la visión. La iniciativa debe ser llevada a cabo por los lideres del destino que deben ser capaces de sintetizar, canalizar y acoger las aspiraciones y demandas de los actores involucrados en la actividad turística. La visión debe ser compartida y apoyada por la mayoría de la comunidad a la vez que debe ser integral y detallada. Debe proporcionar suficiente detalle para que todos los afectados puedan encontrar su lugar en ella. La visión, por tanto, no sólo debe ser aceptada por toda o la gran mayoría al menos de la comunidad de agentes implicados, sino que también debe motivar a las personas para que actúen, lo que implica aceptación y participación. Debe ser como un sueño que motive a todo el mundo. Ritchie (1999) afirma que, si bien es posible que una visión común no obtenga el apoyo unánime de toda la comunidad, particularmente respecto a la implantación, debe proporcionar un marco de desarrollo donde ninguno de los componentes clave sea juzgado como totalmente inaceptable por un grupo de protagonistas significativo o de importancia. La visión de un destino debe proporcionar un contexto donde las iniciativas que garanticen su realización no sean bloqueadas, incluso si no son apoyadas en todos sus aspectos. Varios trabajos sobre factores críticos de éxito, particularmente aquellos de Hardaker y Ward (1987); Pollalis y Grant, (1994); Kaplan y Norton (1996), indican que la formación e implantación de una visión compartida es un paso directivo importante 123 en la identificación de los factores críticos de éxito de destino. Es esta visión compartida la que ayudará a establecer una dirección unificada para el destino. Un ejemplo ilustrativo de cómo se puede desarrollar un proceso para la determinación y formulación de la visión para un destino turístico es el caso del Parque Nacional de Banff-Bow Valley en Canadá (Ritchie, 1999:275). Básicamente el proceso presentó las siguientes características:  Equipo. La visión fue desarrollada en una mesa redonda con líderes de catorce sectores interesados. Los agentes implicados fueron invitados a tomar parte en la toma de decisiones basándose en sus intereses y en sus posiciones.  Visión informada. El grupo responsable de liderar el proceso hizo un gran esfuerzo para recoger información de una gran variedad de fuentes.  Visión compartida. En cada fase del proceso el grupo intentó asegurar que los intereses de todos los actores, agentes implicados y comunidad local, estuviesen representados de la manera más justa y exacta posible  Valores. Los consensos se alcanzaron sobre los valores que se alcanzarían con la visión final.  Aceptación. Se elaboraron una serie de borradores para revisión y repaso previo a la fase de validación final. Copias del último borrador fueron enviadas a las organizaciones, además de a unas mil personas de la comunidad local junto con un cuestionario para recoger valores sobre información y aceptación. Los valores de los agentes implicados y una visión compartida son dos de los determinantes más importantes que influyen en la dirección estratégica de un destino. Con una dirección estratégica clara se espera que el destino pueda posicionarse hasta tal punto que asegure su sostenibilidad, competitividad y crecimiento. 3.3.2 Posicionamiento de un destino El término posicionamiento, que se ha convertido en piedra angular del marketing y la estrategia actuales, es atribuido a los autores Al Ries y Jack Trout después de escribir en 1972 una serie de artículos titulados “La era del posicionamiento” para la revista Advertising Age. Literalmente, el posicionamiento es el 124 lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la imagen específica de ese producto, servicio, idea, marca o incluso hasta de una persona con relación a la competencia (Ries y Trout, 1996). El posicionamiento se basa en la percepción que es la verdad para el individuo. Un posicionamiento correcto supone diferenciar un producto/servicio en la mente de los consumidores para conseguir que compren, o acudan a un destino, en lugar de hacerlo a la competencia. Heath y Wall (1992:115) definen el posicionamiento de un destino como “el arte de desarrollar y comunicar las diferencias significativas entre lo que ofrece una región o destino turístico y aquellas en que se centran los competidores para los mismos mercados”. El paradigma de posicionamiento competitivo basado en el trabajo de Porter (1980-1985) dominó la gestión estratégica en los años ochenta del siglo XX. Subraya la idea de un acoplamiento entre la organización y su entorno para lograr ventajas competitivas. Porter resalta la importancia del entorno para determinar las ventajas competitivas. Este enfoque, a menudo, se describe como de fuera hacia dentro, como la fase inicial en un análisis del entorno antes de determinar cómo lograr el posicionamiento estratégico deseado (Campbell et al, 2003). En los años noventa del siglo XX, surge con fuerza un movimiento que sugiere que las ventajas competitivas y el posicionamiento nacen de las competencias principales desarrolladas internamente por una organización o de sus habilidades distintivas más que de su entorno (Hamel y Prahalad, 1994; Heene y Sánchez, 1997). Este enfoque sugiere que las competencias internas principales de la organización son mucho más importantes (Campbell et al 2003). Este enfoque denominado de dentro hacia fuera sugiere que los negocios que buscan ventajas competitivas deben, en primer lugar, examinar y desarrollar sus propios y distintivos recursos, habilidades y competencias antes de explotarlos en su propio entorno. Hax y Majluf (1996) sostienen que un enfoque holístico o unificado aproxima e integra el paradigma de fuera hacia dentro o paradigma de alcance de los negocios con el de dentro hacia fuera o paradigma de habilidades estratégicas. La Figura 12 muestra una conciliación entre el enfoque de los negocios y el enfoque de habilidades 125 estratégicas intentando constituir el puente ideal para el posicionamiento competitivo de un destino. Figura 12: Posicionamiento competitivo de un destino. Fuente: Adaptado de Hax y Majluf (1996:13) De esta forma, la posición competitiva plantea dos cuestiones centrales que enlazan los dos enfoques. El enfoque de los negocios (de fuera hacia dentro) especifica donde una organización o destino están compitiendo, cómo éstos sirven a las necesidades dinámicas de un mercado y cómo deben hacerlo de la manera más efectiva. La segunda dimensión de la posición competitiva es cómo competir. Esto hace referencia a cómo desarrollar aquellas competencias críticas y únicas y a cómo proteger, mantener y desarrollar los recursos críticos que permitan al destino alcanzar ventajas competitivas sostenibles. Aunque este enfoque integral de posicionamiento competitivo ha tenido aceptación en la literatura general sobre gestión estratégica (Hax y Majluf, 1996; Stonehouse et al, 2000; Campbell et al, 2003), hay poca evidencia en la literatura turística revisada de la aplicación de este principio a un destino turístico. De hecho, la literatura se concentra en el enfoque de los negocios a efectos del mercado y del posicionamiento competitivo y no suele integrar los resultados y habilidades estratégicas. Factores internos Posición Competitiva del destino Producto Turístico Mercado Turístico Productos de mercado Recursos críticos Competencias críticas Competencias Recursos Capacidades Factores críticos de éxito Alcance del negocio: Producto turístico Mercado Turístico 132 Cuadro 13: Clasificación y gestión de los recursos de un destino turístico Categoría del recurso Características principales Indicadores clave Recursos físicos Los recursos físicos del destino, incluyendo las atracciones hechas por el hombre, naturales y culturales son determinantes principales del potencial turístico. También lo son las infraestructuras como carreteras y comunicación que son muy importantes para el turismo. Los turistas van a los destinos para tener experiencias y sus expectativas normalmente están determinadas por las atracciones que se ofrecen. - Variedad escénica y topográfica: playas, reservas naturales, bosques, fauna y flora. - Naturaleza de características únicas. - Naturaleza y sitios especiales (iconos): sitios de patrimonio mundial, atracciones que han merecido reconocimiento especial - Niveles climáticos: temperatura, lluvia, viento- - Variedad y calidad de las actividades: eventos, festivales, compras, entretenimiento. - Distancia de los mercados. - Calidad de la infraestructura pública (definida por los visitantes): aeropuertos, carreteras, transporte público, comunicaciones - Número, calidad y variedad de servicios turísticos: alojamiento, restauración. Recursos financieros Recursos financieros asignados para el desarrollo y marketing del destino, además del factor de costes de la gestión del destino. - Presupuesto de marketing de las DMO, - Fondos asignados a proyectos relacionados con el turismo por autoridades públicas. Recursos tecnológicos Capacidad del destino para atraer a visitantes depende de su tecnología de aviación y aerolíneas y comunicaciones tecnológicas. - Velocidad y capacidad de las infraestructuras de telecomunicaciones. - E-business y e-comercio. - Sistemas de aviación y aerolíneas. - Número y calidad de sistemas de reserva. Imagen y cultura La marca, imagen y percepción del destino en el mercado. El prestigio del Destination Management Organisation (DMO) de un destino entre sus proveedores e intermediarios. - Reconocimiento de la marca y evaluación del mercado. - Características únicas de los eventos, notoriedad del patrimonio del destino. - Porcentaje de visitantes que repiten visita. - Tendencias estacionales. - Porcentajes de visitantes a la región que visitan el destino - Mensajes proporcionados por los medios, periódicos, publicaciones de viajes, entre otros. Recursos humanos Habilidades y experiencias de los trabajadores en el mercado turístico. El compromiso, el orgullo del destino y la lealtad de los trabajadores que tratan con los turistas. La hospitalidad, carácter amigable y aceptación de extranjeros por la población local. - Cualificación profesional y técnica de los trabajadores del mercado turístico - Nivel de paga de los trabajadores en turismo - Indicadores de estabilidad en el trabajo - Calidad del visitante e índices de satisfacción - Concienciación y aceptación de los beneficios y responsabilidades del turismo entre la población - Número y frecuencia de incidentes relacionados con la seguridad en el mercado del turismo. Fuente: Adaptado de Fabricius (2001) 133 Johnson y Scholes (1999) indican que los recursos críticos o únicos deben ser identificados y destacados dentro de una lista más amplia de recursos. Los recursos críticos son aquellos que crean ventajas competitivas y que son difíciles de imitar. La auditoria de competencias Evaluar las competencias requiere un análisis sobre cómo los recursos están siendo desplegados o utilizados para así crear competencias destacadas en distintas actividades y cómo estas actividades pueden unirse entre sí (Pollalis y Grant, 1994; Johnson y Scholes, 1999). Aunque un destino puede necesitar alcanzar un umbral de competencia elevado en todas las actividades que lleva a cabo, sólo algunas de esas actividades pueden llegar a ser competencias principales, es decir, críticas o esenciales. Estas son las competencias que apoyan la capacidad del destino para superar a sus competidores. La cadena de valor puede ser provechosa para entender y describir esas actividades y enlaces (Johnson y Scholes, 1999). 134 CAPITULO 4 LA INTEGRACIÓN DE FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PARA UN DESTINO TURÍSTICO: UN MARCO TEORICO 135 4.1 PRINCIPIOS CLAVE DE LA INTEGRACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE UN DESTINO TURISTICO A partir del marco global desarrollado y los planteamientos de diversos autores en turismo como Crouch y Ritchie (1999), Dwyer (2001), Poon, (1993) y Timothy (1999), se parte del supuesto que los principios clave más relevantes en la integración de los FCE son:  El principio de implicación de la comunidad local  El principio de sostenibilidad y responsabilidad  El principio de la perspectiva holística o integral. 1) El principio de implicación de la comunidad local Diversos investigadores indican una evolución positiva en el paradigma de la planificación turística clásica, basada en la planificación física, en favor de una planificación y una forma más equilibrada que reconozca e integre la necesidad de contemplar e involucrar a la comunidad local y una mayor sensibilidad medio ambiental (Timothy, 1999). Actualmente se promueve que las decisiones de planificación turística deben ser cada vez más integradas en las decisiones de planificación medio ambientales, económicas y sociales en general (Buckley, 1996; Ritchie 1999; WTO, 1996). Timothy (1999) destaca una estrategia que se centre en identificar las metas y deseos de la comunidad anfitriona. Cada comunidad debe identificar sus propias metas y perseguir un desarrollo turístico que satisfaga las necesidades locales. Este estilo de planificación reconoce abiertamente que las consideraciones medioambientales y sociales necesitan ser incluidas en la planificación y que el turismo debe servir tanto a los turistas como a los residentes locales. Esta perspectiva de planificación basada en la comunidad reconoce que los diversos agentes interesados deben involucrarse en la toma de decisiones (Timothy, 1999). El sector público, los agentes privados, así como organizaciones diversas y agentes específicos entre otros, son actores independientes dentro del complejo entramado que representa un dominio turístico donde ningún grupo individual podrá resolver los temas relacionados con el turismo si actúa por sí solo (Gunn, 1977). Esto 136 demuestra la importancia e influencia de las relaciones entre los agentes involucrados y los valores de la dirección estratégica del destino, temas que fueron revisados y discutidos en el Capítulo 3 al analizar los “Agentes Implicados” de un destino. En los últimos años se viene asentando, cada vez con más fuerza, el concepto de Gobernanza. Concepto que implica participación, cooperación e interacción entre lo público y el sector privado y la sociedad civil. La Gobernanza se refiere a la forma de mejorar la relación horizontal entre una pluralidad de actores públicos y privados así como para mejorar los procesos de decisión, gestión y desarrollo de lo público y colectivo, teniendo en cuenta una relación con características de integración e interdependencia. Parte del supuesto que es difícil que desde el sector público de forma aislada se logre un desarrollo turístico ya que requeriría de la cooperación del sector privado. Al mismo tiempo es poco probable que una Administración Pública sea capaz de conseguir un desarrollo turístico de su territorio sin la colaboración del sector privado implicado así como de la sociedad civil en su conjunto. La implicación de la comunidad local puede ir desde la provisión de empleo a la participación en la gestión del destino. Feinstein y Thornton (1998:72) sugieren las siguientes directrices para desarrollar y operar destinos turísticos con la participación de la comunidad:  Involucrar y dar participación equitativa a la comunidad en el proceso de toma de decisiones  Definir claramente los respectivos papeles que deben asumir las distintas partes  Trabajar conjuntamente con autoridades locales y regionales  Estudiar la existencia de subvenciones disponibles u otras formas de financiación  Estimular proactivamente el desarrollo de la comunidad y de los pequeños y medianos negocios como elementos articuladores, integradores y generadores de empleo y riqueza colectiva 137 2) El principio de sostenibilidad y responsabilidad turística La perspectiva de un turismo sostenible constituye el enfoque esencial para alcanzar las metas de desarrollo sin acabar con los recursos naturales y culturales y sin degradar el medio ambiente (WTO 1993). El informe de la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo (WCED, 1987) proporciona un impulso sustancial sobre el concepto de la práctica y desarrollo sostenible, identificando cinco principios básicos de sostenibilidad:  La planificación integral y la toma de decisiones estratégicas  La importancia de preservar los procesos ecológicos  La necesidad de proteger tanto el patrimonio humano como la biodiversidad  La necesidad de desarrollarse de manera que la productividad pueda sostenerse a largo plazo beneficiando a generaciones futuras (el concepto de equilibrio intergeneracional)  La meta de lograr un mejor equilibrio e igualdad de oportunidades entre las naciones (Bramwell y Lane, 1993). El desarrollo sostenible implica que el éxito económico depende del bienestar continuado del entorno social y físico sobre el que se basa (Brookfield, 1988; Butler, 1991). En la planificación estratégica, un enfoque puramente económico no ofrece una apreciación suficiente de las implicaciones sociales y medioambientales derivadas de las tomas de decisiones. De manera similar, tampoco proporciona una apreciación sobre la utilización productiva de los recursos (i.e., si los recursos son o no renovables). Un enfoque únicamente económico tampoco evalua los costes sociales y medio ambientales que están asociados a la implementación de planes estratégicos (Hall, 2000). El principio de desarrollo turístico sostenible es sumamente importante para integrar los FCE de un destino turístico. Un desarrollo turístico sostenible debe integrar a los diversos actores e intereses con visión de futuro y sostenibilidad. Debe conectar a turistas y proveedores, instalaciones turísticas y servicios con defensores de la protección medioambiental, residentes de la comunidad local y sus líderes con el objetivo de lograr el mayor nivel de calidad de vida posible. Cada grupo tiene sus constituyentes y, en la medida que visualicen cómo sus intereses se superponen e identifiquen metas comunes, estarán más inclinadas a colaborar. 138 Una función importante de la gestión del destino es asistir o promover y ayudar en esta colaboración a través de la planificación, desarrollo y coordinación del proceso (WTO, 1993). Es decir, abogar por una integración plena y amplia de los actores turísticos, directos e indirectos, y de la comunidad local. Actualmente se acepta que no es admisible en la industria turística explotar y usar los destinos sin tener en consideración las consecuencias a largo plazo para el entorno y la comunidad (Davidson y Maitland, 1997; WTO, 1993). El turismo sostenible tiene como objetivos básicos reconciliar las tensiones entre los distintos implicados apostando por un equilibrio a largo plazo, minimizar el daño cultural y medioambiental, optimizar la satisfacción del visitante y maximizar el crecimiento económico a largo plazo (Lane, 1994). La WTO (1993:40) sugiere los siguientes principios como directrices básicas que pueden seguirse en un proceso de desarrollo estratégico sostenible y responsable:  La planificación turística y su proceso de desarrollo deben enfocarse hacia la conservación sostenible de una región, provincia, estado o nación.  Los destinos, grupos o individuos deben seguir principios éticos con respecto a la cultura y al entorno de la zona anfitriona, la economía y modo tradicional de vida, la comunidad y tradiciones, hacia el liderazgo y patrones políticos.  El turismo debe planificarse y gestionarse de manera sostenible teniendo en cuenta la protección de los usos económicos apropiados, del entorno humano y natural de las áreas anfitrionas.  El turismo debe ser llevado a cabo con equilibrio permitiendo una distribución equitativa de los beneficios y costes entre los promotores turísticos y los habitantes de la zona anfitriona.  Una adecuada información, investigación y comunicación sobre la naturaleza del turismo y sus efectos en el entorno cultural y humano deben estar disponibles para los actores locales y la comunidad residente, para que puedan participar e influir en la dirección y desarrollo de sus efectos. 139  La población local debe estar motivada y participar en el liderazgo de la planificación y desarrollo del destino.  El análisis de la planificación económica y social, además de la medioambiental integrada, debe ser uno de los objetivos primarios en todos los proyectos.  Hacer un seguimiento, evaluación y supervisión permanente de todas las fases del desarrollo turístico que permitan identificar desviaciones, efectos no deseados así como aprovechar oportunidades y responder a los cambios. Grant (1995) sostiene que una ventaja competitiva sostenible depende de la durabilidad de los recursos y capacidades sobre la ventaja competitiva en la que está basada y sobre la facultad de los rivales para imitar esos recursos y capacidades críticas. Los recursos naturales y culturales deben ser protegidos y desarrollados para que su exclusividad pueda intensificarse o mejorar su calidad. Por otra parte, la participación de las comunidades no debe ser un objetivo en si mismo, sino que debe enfocarse como un factor crítico específico, siendo el desarrollo de sus capacidades y competencias, elementos que aumenten la sostenibilidad de las ventajas competitivas de un destino. Una perspectiva sobre el concepto de sostenibilidad, cada vez más extendido, insiste sobre la importancia de mantener y aumentar el capital medio ambiental y, en términos de equidad, la noción de capital social como un componente más de la sostenibilidad (Hall, 2000). Mantener e incrementar el capital social y medioambiental puede, por tanto, ser un importante factor crítico de éxito que aumente la sostenibilidad de las ventajas competitivas del destino. 3) El principio holístico Hall (2000) establece que la planificación estratégica turística debe ser holística, integrada y comprensiva. La integración de la planificación y la gestión turística hace referencia a una concienciación sobre que el turismo es un sistema de variables donde se interrelacionan los aspectos políticos, físicos, además de económicos y sociales. Ello implica el correspondiente establecimiento de una serie de acuerdos institucionales y procesos de planificación que reflejen dicho sistema. La experiencia aportada por el estudio Tourism South Australia (1991) deja constancia de que los enfoques tradicionales de la planificación turística estaban 140 limitados porque no consideraban diversos aspectos como la investigación y evaluación de la demanda turística (necesidades y expectativas del mercado) y la oferta turística (utilización de los recursos con relación a las preferencias de la demanda, la sostenibilidad medioambiental, la comunidad local, entre otros aspectos). Por tanto y, para proporcionar experiencias turísticas que sean satisfactorias y únicas, que diferencien a los productos y destinos en el mercado constituyendo un atractivo a largo plazo, además de mantener la base de los recursos sobre el que los productos turísticos y destinos se basan, la planificación turística debe ser holistica e integradora. Para ello, el proceso debe ser consultivo y sistemático con la capacidad de provocar una sinergia orientada a los objetivos. Un resumen de las principales características de un enfoque holístico de planificación turística basado en el citado estudio se muestra en el Cuadro 14. Cuadro 14: Elementos en un enfoque holístico de planificación turística ELEMENTOS EN UN ENFOQUE HOLISTICO DE PLANIFICACIÓN TURÍSTICA Orientado a los objetivos Reconociendo el papel del turismo para conseguir los objetivos de la comunidad. Integradora Incluyendo temas de planificación turística en la corriente principal de planificación para la economía, conservación, parques, patrimonio, uso de la tierra e infraestructura. Impulsado por la fuerza de mercado Planificación para el desarrollo que cubra las necesidades de la gente y que sea operada de manera exitosa en un mercado competitivo. Impulsado por los recursos Desarrollando valores que se construyan sobre los puntos fuertes del destino mientras que se protegen y mejoran los atributos y experiencias de los sitios turístico. Consultivo Determinando si es aceptable para la población local a través de la información significativa a la comunidad. Sistemático Llevando a cabo y utilizando investigaciones para proporcionar apoyo predictivo y conceptual para los planificadores; en particular, estudiar la experiencia de otros destinos turísticos. Fuente: Adaptado de Tourism South Australia (1991:28) El enfoque holístico considera la integración de las fuerzas del mercado, los recursos, habilidades y los FCE como aspectos fundamentales para conseguir ventajas competitivas. Los factores críticos de éxito deben de estar integrados dentro de un marco de trabajo de metas locales o nacionales, valores, políticas y visión compartida. 141 Teniendo en cuenta los antecedentes expuestos, el principio holístico (véase la Figura 15) y la filosofía de integración de valores críticos de éxito para un destino turístico se resumen como sigue:  Los FCE deben estar integrados y ser supervisados y evaluados dentro de un marco de valores, visión, políticas, principios, objetivos y metas que los agentes implicados del destino deben de tener de manera conjunta  El proceso de planificación turística debe integrar procesos impulsados por las fuerzas del mercado, los recursos y los FCE.  El proceso de planificación turística debe coordinar los FCE de unidades relacionadas para que se adapten entre sí. Figura 15: Integración de factores críticos de éxito dentro de un marco de lineamientos y políticas turísticas Fuente: Adaptado de Jonker (2004) El proceso de planificación estratégica de un destino turístico debe integrar las fuerzas impulsadas por los recursos del mercado y los factores críticos de éxito dentro de un marco de trabajo de metas, valores, políticas y visión compartida. Los FCE deben integrarse de forma que reflejen las aspiraciones del destino y el deseo de los agentes implicados al mismo tiempo que incorporan un valor óptimo para los visitantes. VISION POSICION ESTRATEGICA FACTORES CRITICOS DE EXITO POSICION COMPETITIVA PROCESO IMPULSADO POR EL MERCADO Y LOS RECURSOS - Metas del destino - Implicación de la comunidad - Sostenibilidad - Responsabilidad - Desarrollo de políticas y directrices turísticas 244 Los expertos debían valorar cada ítem significando 0 “totalmente en desacuerdo” y 10 “totalmente de acuerdo” (en el Bloque 1), mientras que en el Bloque 2 el 0 significaba “nada importante” y el 10 “muy importante”, pudiéndose utilizar las puntuaciones intermedias. . 6.2.3 Revisión y prueba piloto. Validez y fiabilidad del soporte Según Leedy (1997) validez y fiabilidad son términos habituales en investigación, estando enfocados primariamente al instrumento de medida, contribuyendo notablemente a la integridad de la investigación. La validez tiene en cuenta la lógica y efectividad del instrumento de medida, mientras que fiablilidad es la consistencia con la que el instrumento de medida realiza su trabajo: “si mide aquello para lo que fue diseñado” (Leedy, 1997:35). Tanto la validez como la fiabilidad de un instrumento de medida pueden verificarse y mejorarse a través de estudios exploratorios previos en el área de interés o a través de pruebas piloto sobre un pequeño grupo de personas con características similares al grupo objetivo (Singleton, Straits y Straits, 1993). En este caso, ambas actividades fueron realizadas, dado que el diseño, estructura y contenido del soporte fue sometido a evaluación por parte de un conjunto de expertos en turismo, en lingüística y de una empresa especializada en socio análisis, lo que permitió confirmar estos aspectos asegurando en definitiva que todas las preguntas fueran comprensivas, relevantes y que condujeran a resultados consistentes con relación al tema de estudio. Recogidas las observaciones y sugerencias, que giraron básicamente en torno a la forma de plantear las preguntas, correcciones en la formulación y redacción, formato de presentación y, en escasa medida, sobre algunas cuestiones de fondo referidas al tema en cuestión, se ajustó el soporte. Posteriormente, se realizó una prueba piloto participando un total de 5 expertos: tres académicos y un gestor público expertos en turismo y uno en dirección estratégica y management. Esta cantidad fue equivalente al 16,6% del total de participantes previstos en el DELPHI (sobre un total de 30). 245 Este último paso permitió a su vez comprobar, con resultado positivo, el cumplimiento de los criterios de validez planteados por Leedy (1997) que son:  Validez del contexto: hace referencia a si las preguntas son apropiadas o no para el contexto de la investigación.  Validez de criterios: relacionado con las medidas usadas como estándar para medir los resultados.  Validez de los contenidos: muy relacionado con la validez del contexto. Se refiere específicamente a la precisión del instrumento para medir los factores sobre los que se centra el estudio.  Validez de la construcción: alude al grado por el que el contenido del estudio es medido por el cuestionario. 6.2.4 Selección de los expertos participantes Como ya se ha mencionado, la selección de los participantes en el método DELPHI constituye en gran medida la base sobre la cual se apoya el éxito o el fracaso de la aplicación de la técnica. Por tanto, se impone la participación de especialistas en el área de estudio. La selección de los expertos se basó en los siguientes criterios:  Que el grupo de expertos participantes estuviese conformado entre 10 y 30 personas, horquilla estimada idónea para esta técnica (Dalkey et al., 1972; Masser y Foley, 1987; Green et al., 1990, en -Monfort Mir, 1999:23-)  La condición de contar cada uno de ellos con un reconocimiento académico o profesional contrastado dentro del ámbito del turismo.  Incluir la participación de perfiles profesionales que se desempeñasen en puestos relevantes en diferentes actividades vinculadas al turismo (investigación, enseñanza, gestión, planificación, explotación) tanto dentro del marco de las Administraciones Públicas como del ámbito privado.  Contemplar una representatividad territorial diversa de los expertos (nacionales e internacionales). 246 Según estos criterios se confeccionó un listado de 30 expertos a quienes se les comunicó su selección y pidió su disposición a participar. Todos mostraron interés y confirmaron inicialmente su participación (véase el Anexo: Expertos participantes método DELPHI). 6.3 DESARROLLO DEL TRABAJO DE CAMPO Primera ronda: La distribución inicial del cuestionario se realizó a principios de Noviembre de 2008, solicitándose la remisión de respuestas en el plazo de 1 mes. El cuestionario inicial (véase Anexo) se remitió por correo electrónico al listado de expertos seleccionados, pidiéndose su devolución una vez cumplimentado por la misma vía. El cuestionario se acompañó de una carta personal donde se explicaban los objetivos de la investigación y los antecedentes básicos de la misma, solicitándose la colaboración en la investigación. Además, se mantuvo una línea abierta permanente de consulta y apoyo para resolver dudas o inquietudes que pudiesen plantearse. En la primera ronda se sometió a valoración un total 272 ítems distribuidos en los dos Bloques y los diferentes Apartados en que se dividió el cuestionario (véase el Anexo: Cuestionario Primera Ronda). Pasado el plazo establecido y, teniendo en cuenta la extensión y complejidad del cuestionario además que el índice de respuesta no alcanzaba el 50%, se amplió el plazo en 20 días más. Una vez transcurrido este período, se dio por cerrado el proceso de recepción de respuestas. Se recibieron 25 cuestionarios dándose por válidos 23, comprometiendo estos expertos su participación en la segunda ronda. Quedó así conformado y cerrado el grupo participante en el proceso DELPHI al considerarse relevante tal participación (horquilla estimada idónea para este método) Segunda ronda: Las respuestas de la primera ronda fueron cuantificadas estadísticamente expresando medidas de tendencia central y dispersión. 247 Gracias a una de las características del método DELPHI, como es la capacidad innovadora y creativa que tiene a través de la generación de ideas por parte de los expertos participantes en el proceso, se aportaron nuevas contribuciones para la resolución y enriquecimiento de las cuestiones planteadas. Con esta información se elaboró el cuestionario para la segunda ronda donde se reflejaba la opinión grupal y la respuesta emitida por cada experto en la primera ronda, solicitándose a cada participante que reflexionara sobre sus propias respuestas y que rectificara o ratificara sus conclusiones si lo estimaba oportuno en función de la respuesta grupal y los nuevos aportes introducidos para ser valorados. Para hacer más ágil el cuestionario se decidió que en la segunda ronda no se incluyeran aquellos ítems en los que se había producido una alta convergencia y consenso en las respuestas. El cuestionario de la segunda ronda se envió a principios de Febrero de 2009 cerrándose el plazo para recepción de respuestas el 02 de marzo de 2009. El número de respuestas en esta segunda ronda fue de 21 cuestionarios completos válidos. Los resultados de la segunda ronda mostraron un nivel de consenso notable por lo que no fue necesaria una tercera ronda, dándose por finalizado el proceso. Durante todo el proceso el anonimato entre los expertos participantes fue asegurado. Una vez recibidas las respuestas se comprobó un nivel de consenso notable por lo que se dio por finalizado el proceso. 248 6.4 RESUMEN: FICHA TÉCNICA a) Proceso global Nº de rondas de consulta realizadas: 2 1º RONDA 2º RONDA Nº expertos a los que se remitió el cuestionario Nº de respuestas válidas recibidas Nº expertos a los que se remitió el cuestionario Nº de respuestas Válidas recibidas Nº DE EXPERTOS PARTICIPANTES 30 23 23 21 Inicio Fin Inicio Fin TRABAJO DE CAMPO Noviembre 2008 Diciembre 2008 Febrero 2009 Marzo de 2009 b) Antecedentes de los expertos participantes Perfil: - El 96% con estudios de Postgrado. - El 84% posee grado de Doctor - Todos ejercen su actividad profesional vinculada total o parcialmente al turismo. Sexo: - 44% mujeres - 56% varones Procedencia (según desempeño actividad profesional): - Universidades: 13 - Administraciones Públicas Turísticas: 3 - Centros de investigación no universitarios: 1 - Empresas/Organizaciones privadas de explotación turística: 4 - Ámbito privado (consultores turísticos internacionales): 2 Procedencia territorial (por países): - Argentina: 2 - Brasil: 1 - España: 16 - México: 2 - Panamá: 1 - Venezuela: 1 249 CAPITULO 7 VALIDACIÓN EMPÍRICA DEL MODELO INTEGRAL DE COMPETITIVIDAD 250 7.1 ANÁLISIS DE RESULTADOS Dado que este trabajo pretende desarrollar un modelo integral, compacto y operativo, se han seguido los fundamentos que ofrece el concepto de Factores Críticos – aquellos que condicionan preferentemente la competitividad-. De esta forma, para la determinación final de qué componentes se habrían de considerar como más críticos o esenciales, se adoptó el criterio de seleccionar aquellos que, en los resultados de la validación empírica, cumpliesen con los siguientes requisitos:  Media de 8,60 o superior  Mediana de 9 o superior  Desviación Típica de 1,30 o menor El criterio está basado en una alta convergencia de valoraciones consideradas como de notable alto o sobresalientes en una escala de 1 a 10. El criterio adoptado, si bien restrictivo, en cuanto requiere de una valoración consensuada muy alta, garantiza en gran medida la idoneidad de los componentes seleccionados para el modelo desde una perspectiva de máxima relevancia. Aquellos componentes que no alcanzan los valores establecidos, si bien se califican también como importantes, no se incluyen en el Modelo, pues se considera que aportan un valor adicional marginal respecto a los considerados críticos para la evaluación de la competitividad de destinos. El análisis de resultados se presenta siguiendo un ordenamiento que va de lo general a lo específico tal como se planteó en el cuestionario Delphi, obedeciendo a la estructura lógica que adopta el Modelo 1. Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración 2. Factores Críticos de Éxito 3. Indicadores Clave asociados A partir de la ordenación de los componentes sometidos a valoración, se obtiene un ranking, según valoraciones obtenidas, de lo que se deduce un grado de preferencia o mayor peso de cada ítem al considerar su importancia respecto a otros. 251 Los componentes estimados críticos que servirán para conformar el Modelo final, es decir, aquellos que cumplen con el criterio fijado, se muestran sobre fondo blanco en las Tablas de resultados, marcándose en sombreado los componentes desestimados. 7.1.1 Validación de las Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración (DCCI) El Modelo de competitividad integral se estructura en tres niveles. El primer nivel lo conforman las Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración que, a modo de plantilla, concentran los diversos factores de la competitividad de un destino en un número limitado de componentes. Contienen los aspectos clave de un destino para poder evaluar su rendimiento y potencial competitivo, permitiendo una agrupación e integración global de los diversos factores componentes, así como relacionar los objetivos de todas las áreas incluidas. En este caso se proponen siete Dimensiones (véase la Figura 44). Las Dimensiones equivalen a las perspectivas que plantean Kaplan y Norton (1996-2000) en su modelo de integración Balanced Scorecard (BSC). Figura 44: Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL DESTINO DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL DESTINO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: I+D+i APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: I+D+i DESARROLLO SOSTENIBLE DESARROLLO SOSTENIBLE AGENTES IMPLICADOS STOCKHOLDERS AGENTES IMPLICADOS STOCKHOLDERS RECURSOS, ESTRUCTURA TURÍSTICA, INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS DE APOYO Y COMPLEMENTARIOS RECURSOS, ES TRUCTURA TURÍSTICA, INFRAESTRUCTURAS Y SERV ICIOS DE APO YO Y COMPLEMENTARIOS CLIENTE DEMANDA TURÍSTICA CLIENTE DEMANDA TURÍSTICA CONDICIONES DEL ENTORNO: INTERNACIONAL, NACIONAL Y SECTORIAL CONDICIONES DEL ENTORNO: INTERNACIONAL, NACIONAL Y SECTORIAL DIMENSIONES CRÍTICAS DIMENSIONES CRÍTIC AS 252 Sometidas a valoración las Dimensiones propuestas, los resultados muestran una significativa convergencia en las respuestas, con ligeras diferencias en las puntuaciones recibidas, dándose un nivel de consenso que puede considerarse técnicamente como unánime. La Tabla 3 recoge los valores medios y la desviación típica -dispersiónde cada una de las Dimensiones propuestas en el Modelo inicial e incluidas en el cuestionario Delphi. Tabla 3: Valoración de las Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración para Destinos Turísticos DIMENSIONES Media Mediana Desviación Típica APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: I+D+i 9,43 10,00 0,843 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL DESTINO 9,30 10,00 0,876 RECURSOS, ESTRUCTURA TURÍSTICA, INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS DE APOYO Y COMPLEMENTARIOS 9,52 10,00 0,947 DESARROLLO SOSTENIBLE 9,26 10,00 1,251 AGENTES IMPLICADOS (STAKEHOLDERS). 9,00 10,00 1,348 CLIENTE" (Demanda turística) 8,91 10,00 1,307 CONDICIONES DEL ENTORNO: INTERNACIONAL, NACIONAL Y SECTORIAL 8,96 9,00 1,147 La Dimensión más valorada y con menor dispersión es la denominada Aprendizaje y crecimiento: I+D+i. Se considera que esta Dimensión es medular para garantizar el crecimiento continuo y la competitividad de un destino turístico. Refleja la importancia que se le otorga a la evolución y mejora continua, donde la innovación ocupa un plano prioritario en un contexto de competencia, tanto que constituye una de las claves para que un destino pueda ser competitivo en un entorno donde lo único constante es el cambio. Parte de la premisa de que un destino debe asumir un proceso de aprendizaje e innovación continuo que tienda a proporcionar resultados que propicien experiencias de valor a los visitantes y agentes involucrados. Está muy relacionada con la idea de diferenciación e implica la necesidad de invertir para el futuro. Se estima que han pasado los tiempos en que un destino, al disponer de recursos o productos determinados, 253 se posicionaba de manera duradera como líder. En la actualidad, para consolidar la competitividad, un destino debe superarse día a día. La obsolescencia –cada vez más rápidaimplica pérdida de competitividad. La I+D+i en turismo abarca diversas áreas que van desde la información, al urbanismo, el ahorro energético, la servucción, el cuidado medioambiental hasta la creación de nuevos productos. La Dimensión Dirección y gestión del destino ha sido la segunda mejor valorada con resultados muy próximos a la anterior, lo que refleja la importancia que se le otorga a este aspecto para la competitividad de un destino. Dirección y gestión suponen administrar e involucra aspectos internos de la gestión críticos para un destino que son clave para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Significa gobernar, ejercer el mando y liderazgo desarrollando actuaciones con las que, en principio, se pretende obtener un mayor rendimiento o mejores efectos. Incluye aspectos como planificación, promoción, regulación, supervisión, presentación, mantenimiento, coordinación y organización del destino. Normalmente esta Dimensión recae en las Administraciones Públicas responsables del destino marcando en gran medida su desempeño y su trayectoria. En tercer lugar aparece la Dimensión Recursos, estructura turística, infraestructuras y servicios de apoyo y complementarios. Contempla los recursos y productos –atractores hacia el destino-, los recursos humanos, la estructura turística, las infraestructuras y los servicios turísticos de apoyo y complementarios, elementos que son considerados irrenunciables no sólo para la competitividad de un destino sino para su propia existencia. Engloba ventajas comparativas y competitivas. En función de los resultados que posicionan a esta Dimensión como una de las más valoradas, se puede afirmar que los recursos de atracción, la estructura turística y de apoyo, así como las infraestructuras, siguen considerándose elementos fundamentales para un destino, ya que motivan al desplazamiento y soportan la afluencia turística, con lo cual su incidencia en la competitividad es notoria. Estas tres Dimensiones son las que reciben las puntuaciones más altas (medias entre 9,30 y 9,52, mediana de 10 (más de la mitad de los consultados coinciden en darle la máxima puntuación) y las menores desviaciones típicas: entre 0,843 y 0,947, lo cual muestra el importante grado de consenso que existe entre el grupo de expertos. 260 cuenta una relación con características de integración e interdependencia. Este marco favorece el desarrollo turístico de un destino, repercutiendo notablemente en la competitividad al aunarse el empuje y participación de los agentes implicados. Tabla 9: Valoración de FCE identificados para la Dimensión Dirección y Gestión del Destino Factores Críticos de Éxito Media Mediana Desviación Típica Planeamiento integral del destino 9,21 10,00 0,976 Organización y coordinación del destino 9,17 10,00 1,193 Dirección y Gestión estratégica del destino 9,30 10,00 1,222 Gestión de los RRHH del destino 9,17 10,00 1,267 Gobernanza 9,11 9,00 0,737 Gestión del marketing del destino 9,13 9,00 1,140 Gestión turística responsable del destino 8,60 9,00 1,283 Apoyo financiero público 8,00 8,00 1,155 El FCE considerado más relevante dentro de esta Dimensión, planificación integral del destino, se estima que tiene un peso destacado en la competitividad y sostenibilidad de un destino debido al carácter estratégico que representa. Este Factor fue identificado a partir del aporte de diversos expertos en la primera ronda siendo validado muy positivamente en la segunda ronda dándose un consenso y convergencia notables en las respuestas. El Factor gestión responsable es un concepto que comienza a tener cada vez más peso en la literatura turística como elemento relevante para el éxito, competitividad y sostenibilidad de un destino. Este factor básicamente alude a la necesidad de una gestión responsable, tanto por parte de las Administraciones Públicas como por los Entes privados y empresas, fundamentalmente en los aspectos medioambientales y sociales. El Factor apoyo financiero, si bien considerado importante, parece tener un peso marginal respecto a los anteriores, por lo que en función de los resultados no se incluye entre los componentes del Modelo al no cumplir con el criterio establecido. 261 Indicadores Clave para el FCE Planeamiento integral del destino Los expertos consideran que este factor puede medirse con dos indicadores: uno objetivo y otro de tipo evaluativo como son:  Existencia de planes de desarrollo integrales del destino  Valoración por parte de agentes implicados sobre el planeamiento del destino. Ambos miden, en definitiva, actuaciones públicas. Indicadores Clave para el FCE Organización y coordinación del destino Se observa que todos los indicadores propuestos han tenido valoraciones similares, entre notable alto y sobresalientes, destacando en todo caso el indicador (de tipo evaluativo) que mide o valora la actuación pública sobre la gestión organizativa y de coordinación global del destino (véase la Tabla 10). Tabla 10: Indicadores para el FCE Organización y Coordinación del Destino Indicadores Media Mediana Desv. típ. Valoración sobre la organización y coordinación global del destino por parte de agentes implicados y demanda turística 9,09 9,00 0,949 Valoración sobre inversión y recursos disponibles destinados a la organización y coordinación del destino 8,87 9,00 0,968 Valoración sobre la supervisión y evaluación de la evolución del destino 8,83 9,00 1,114 Valoración sobre el suministro de información vinculada a la organización y coordinación del destino 8,74 9,00 1,176 Indicadores Clave para el FCE Gestión estratégica del destino Destaca en primer lugar el indicador que pretende medir el nivel de enlaces, cooperación y nivel de cogestión publico-privada dentro de un marco de gestión estratégica del destino. Obsérvese que tiene una relación directa con el factor gobernanza lo que refuerza su importancia en la dirección y gestión de un destino influyendo claramente en la competitividad (véase la Tabla 11). Los últimos Indicadores, estimados en principio relevantes para medir este Factor según el análisis de la literatura en dirección estratégica, no alcanzan en este estudio a cumplir el criterio establecido para su inclusión en el Modelo. 262 Tabla 11: Indicadores para el FCE Dirección y Gestión Estratégica del Destino Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración grado de enlaces y nivel de cooperación y cogestión público - privada 9,26 10,00 1,010 Valoración planificación estratégica 9,13 10,00 1,014 Valoración existencia de una Dirección estratégica clara y una gestión turística efectiva 9,17 10,00 1,072 Valoración grado de Implementación estratégica 8,91 10,00 1,975 Valoración acciones de control y seguimiento de estrategias 9,17 9,00 0,887 Valoración nivel de financiación e inversión en el destino 9,00 9,00 0,905 Valoración sobre la integración del desarrollo turístico en el desarrollo integral del destino 9,13 9,00 1,014 Valoración del seguimiento y vigilancia sobre impactos negativos del turismo en el destino 8,96 9,00 1,065 Valoración marco regulador 8,95 9,00 1,133 Percepción de la población residente y turística sobre esfuerzos para garantizar la seguridad ciudadana 8,83 9,00 1,266 Valoración valores compartidos 8,62 9,00 1,297 Valoración "visión compartida" 8,60 9,00 1,303 Valoración sobre alianzas estratégicas existentes 8,45 8,00 1,184 Valoración monitoreo estratégico sobre la evolución del desarrollo turístico en el destino 8,57 8,00 1,343 Indicadores Clave para el FCE Gestión de los RRHH del destino Para medir este Factor se han determinado ocho Indicadores Clave susceptibles de formar parte del Modelo final (véase la Tabla 12). Tabla 12: Indicadores para el FCE Gestión de los Recursos Humanos Indicadores Media Mediana Desviación Típica Grado de satisfacción laboral de los trabajadores en turismo 9,17 10,00 1,029 Valoración sobre la oferta formativa específica existente y esfuerzos en la promoción de la formación ocupacional (cualificación profesional) 8,91 9,00 0,996 Valoración sobre nivel de salario medio de los trabajadores en el sector turístico 8,74 9,00 1,010 Valoración compromiso del sector privado con la cualificación de RRHH para el turismo 9,13 9,00 1,058 Valoración sobre el cuidado de las condiciones de las Relaciones Laborales en las ocupaciones turísticas (motivación para la inserción sectorial, ofertas de empleo....) 8,65 9,00 1,071 Índice de estabilidad en el empleo turístico 8,78 9,00 1,126 Valoración compromiso del sector público con la cualificación de RRHH para el turismo 8,70 9,00 1,259 Valoración sobre la 'calidad' del empleo en turismo 8,87 9,00 1,305 Porcentaje de trabajadores locales sobre el total en el sector turístico 7,78 8,00 1,380 263 El Indicador más valorado es el que mide el grado de satisfacción laboral de los trabajadores en turismo. Se supone que un trabajador satisfecho rinde mejor, lo que incide en mejores resultados y mayor competitividad para el destino. Es destacable cómo se le otorga mayor importancia a los aspectos vinculados a los esfuerzos para mejorar la cualificación profesional, tanto por parte de las Administraciones Públicas como de las empresas turísticas, sobre los aspectos económicos (salario medio de los trabajadores). Se deduce que los aspectos referidos a la calidad profesional tienen mayor importancia que los salarios a la hora de evaluar la incidencia en la competitividad de un destino. Destaca también la importancia de medir la estabilidad en el empleo turístico como indicador clave para este factor. Indicadores Clave para el FCE Gobernanza Ya se ha comentado la importancia asignada a este factor en cuanto a su contribución a la obtención de mayor competitividad en un destino. Para medir este Factor se propone un Indicador evaluativo o subjetivo como es la valoración por parte de los diferentes agentes implicados en un destino del grado de participación, cooperación e interacción entre el sector público, el privado y la sociedad civil en la dirección y gestión de un destino (véase la Tabla 13). Tabla 13: Indicador para el FCE Gobernanza Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración del grado de participación, cooperación e interacción entre el sector público turístico y el privado en la gobernanza 8,94 9,00 0,998 Indicadores Clave para el FCE Gestión del Marketing del destino Destacan los indicadores que pretenden medir la imagen del destino generada por las acciones de comunicación, los esfuerzos para lograr un posicionamiento competitivo del destino y las actuaciones de publicidad, relaciones públicas y 264 promoción. Tiene también una valoración positiva y con gran consenso el aspecto referido a la medición de esfuerzos orientados a la investigación de mercados especialmente en lo relativo a focalización de segmentos para los que el destino pueda ser competitivo (véase la Tabla 14). Tabla 14: Indicadores para el FCE Marketing del Destino Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración de la imagen del destino generada por la comunicación 8,95 9,00 0,970 Valoración de esfuerzos en el logro de un posicionamiento competitivo 9,04 9,00 1,065 Valoración actuaciones de publicidad, RRPP y promoción 8,65 9,00 1,112 Interacción Marketing Turístico y planificación estratégica del destino 8,58 9,00 1,121 Valoración sobre el grado de implantación, notoriedad y claridad de imagen y marca del destino 8,83 9,00 1,302 Valoración sobre esfuerzos en: estudio de mercados, identificación mercados objetivo, focalización de segmentos de demanda 8,87 9,00 1,359 Valoración participación, presencia en ferias, exposiciones, talleres, eventos promocionales 7,65 8,00 1,265 Grado de dependencia de Tour Operadores (TTOO) 7,78 8,00 1,313 Valoración sobre la gestión global del Marketing del destino (Producto, promoción, distribución, venta) realizada por las Admon. Públicas responsables 8,59 8,00 1,368 Valoración agentes implicados s/ presentación, empaque, del destino 8,23 8,00 1,308 Indicadores Clave para el FCE Gestión turística responsable Se validan seis Indicadores donde destacan aquellos que pretenden medir las actuaciones orientadas a la protección del medioambiente y contra el crecimiento desmedido de la oferta turística (véase la Tabla 15). 265 Tabla 15: Indicadores para el FCE Gestión Turística Responsable Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración acciones de sensibilización para un turismo responsable dirigidas al turista, a la comunidad local y agentes implicados 9,04 10,00 1,107 Valoración medida y actuaciones existentes orientadas a la protección del medioambiente 9,09 10,00 1,203 Valoración de las medidas de protección contra el crecimiento desmedido de la oferta turística 8,70 9,00 1,105 Valoración desarrollo de iniciativas de sensibilización medioambiental para agentes implicados y turistas 9,00 9,00 1,298 Valoración "sensación" de sostenibilidad turística en el destino 8,65 9,00 1,224 Valoración sobre actuaciones de protección y promoción de valores y cultura locales 8,83 9,00 1,267 Valoración sobre el grado de participación que se concede a la población residente en aspectos vinculados al desarrollo turístico local 8,09 8,00 1,379 3) DIMENSIÓN RECURSOS, ESTRUCTURA TURÍSTICA, INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS DE APOYO Y COMPLEMENTARIOS Todos los FCE propuestos para esta Dimensión han sido considerados relevantes y Críticos por los expertos dada su incidencia en la competitividad de un destino. La convergencia en las respuestas ha sido notable con medias entre 8,95 y 9,59, medianas de 9 y 10 y desviaciones típicas entre 0,7 y 1,08 (véase la Tabla 16). Tabla 16: FCE identificados e integrados en la Dimensión Recursos, estructura turística, infraestructuras y servicios de apoyo y complementarios Factores Críticos de Éxito Media Mediana Desviación Típica Recursos Humanos (RRHH) 9,59 10,00 0,734 Facilidades de acceso (Accesibilidad) 9,36 10,00 0,902 Protección de los recursos 9,42 10,00 0,961 Atractivos turísticos 9,14 10,00 1,082 Infraestructuras generales 9,14 9,00 0,774 Estructura turística (Comodidades turísticas: alojamiento, restauración, tte. interior,…) 9,18 9,00 0,853 Servicios de apoyo y complementarios 8,95 9,00 1,046 266 El Factor Recursos Humanos ha sido el más valorado, lo que ratifica su importancia dentro del contexto turístico. La accesibilidad se refiere a todo aquello que permite y facilita la llegada de la demanda al destino: si no se puede llegar a un destino, este no existe. Esta consideración extrema refleja sin embargo la importancia del Factor para un destino turístico. El Factor Protección de los recursos fue sugerido en la primera ronda Delphi por los propios expertos siendo sometido a valoración en la segunda ronda, habiendo obtenido una altísima valoración dentro de un consenso notable. Significa que un destino no sólo debe disponer de recursos que le garanticen ventajas comparativas y competitivas, sino que su cuidado y protección adquieren relevancia en tanto constituyen un patrimonio vital para la atracción turística, la competitividad y sostenibilidad. Los atractivos turísticos y productos constituyen el motivo de atracción a un destino. Este Factor recoge todos aquellos recursos que motivan la visita a un destino turístico determinado frente a otros destinos alternativos ya que incluye aspectos de carácter natural, de esparcimiento y recreación, históricos o culturales. La estructura turística, también denominada comodidades turísticas, hace referencia al conjunto de recursos que se desarrollan sobre la infraestructura, concurriendo en la prestación de servicios turísticos y comprende, entre otros: alojamiento, restauración, instalaciones recreativas, agencias de turismo, oficinas de información, empresas de transporte. Las infraestructuras generales son el conjunto de medios físicos y económicos que constituyen la base de sustentación para el desarrollo de cualquier sector y, por ende, del turismo. Comprende el sistema vial, telecomunicaciones, suministro de agua, electricidad, aseo urbano, entre otras. Por último los servicios de apoyo y complementarios a la actividad turística son aquellos que el turista necesita y utiliza y que, a simple vista, no parecen importantes dentro de las actividades de naturaleza turística pero que otorgan valor a un destino. Se incluyen los servicios comerciales, bancarios y financieros, de salud, entre otros. 267 Indicadores Clave para el FCE Recursos Humanos Para la medición de este Factor se han propuesto siete indicadores todos altamente valorados (véase la Tabla 17). Destaca, en primer lugar, el indicador que mide la cualificación profesional de los trabajadores del sector turístico, girando el resto sobre aspectos vinculados a la disposición, sensibilidad turística y predisposición a la atención al cliente, aspecto considerado verdaderamente critico para el éxito y competitividad de un destino. Tabla 17: Indicadores para el FCE Recursos Humanos Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración cualificación profesional de los trabajadores del sector turístico 9,30 10,00 1,063 Valoración disponibilidad de RRHH cualificados para atender la actividad turística en el destino 9,13 10,00 1,100 Valoración global sobre la calidad de los RRHH dedicados al turismo en el destino 9,22 9,00 0,902 Valoración sobre la predisposición de los RRHH para atender las exigencias y necesidades de los visitantes 9,13 9,00 1,100 Valoración grado de sensibilización de los RRHH locales sobre la importancia del turismo para el destino 8,87 9,00 1,140 Valoración de los turistas sobre el grado de sensibilidad de los RRHH para ofrecer calidad en la atención y servicios turísticos 8,96 9,00 1,264 Valoración de la hospitalidad general de la población residente 8,61 9,00 1,290 Indicadores Clave para el FCE Facilidades de acceso al destino Para medir este Factor se propusieron siete indicadores alcanzando la valoración fijada en el criterio de selección seis de ellos (véase la Tabla 18). El mejor valorado es el indicador que mide la oferta existente de transporte al destino, seguido por las infraestructuras e instalaciones adecuadas para la operativa de los medios de transporte. El indicador menos valorado, aunque considerado crítico con una valoración consensuada de notable alto, hace referencia al coste del transporte para acceder al destino como posible elemento disuasorio. 268 Tabla 18: Indicadores para el FCE Facilidades de acceso –AccesibilidadIndicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración oferta de transporte y frecuencias al destino 9,26 10,00 1,137 Valoración calidad de instalaciones e infraestructuras para llegada de medios de transporte (aeropuertos, puertos, red viaria, autopistas…) 9,09 9,00 0,900 Valoración global de los turistas sobre la accesibilidad al destino 9,17 9,00 0,937 Valoración grado de dificultad para llegar al destino 9,13 9,00 1,058 Valoración sobre posibles dificultades para acceder al destino: visado, restricciones médicas, por riesgo a incidencias políticas o de seguridad 8,78 9,00 1,242 Valoración incidencia del coste para acceder al destino como elemento disuasorio 8,70 9,00 1,259 Valoración grado de dificultad para combinar el destino con otros destinos 7,48 8,00 1,275 El indicador Valoración grado de dificultad para combinar el destino con otros destinos no se contempla como componente del modelo al no cumplir el criterio establecido. Indicadores Clave para el FCE Protección de los recursos A este Factor, propuesto por los propios expertos, se asocian dos indicadores, uno objetivo y otro de carácter subjetivo o evaluativo, como son:  Medidas de actuación dirigidas a la protección de los recursos.  Valoración por parte de agentes implicados de las medidas de protección llevadas a cabo por parte de los responsables turísticos. Con estos indicadores se pretende poder evaluar este Factor a través de información objetiva sobre una situación y, por otro lado, la valoración de la condición (¿es suficiente o está bien lo que se hace?) mediante información de tipo evaluativa o subjetiva. Indicadores Clave para el FCE Atractivos turísticos Destacan claramente los indicadores (evaluativos) que miden la existencia, calidad y potencialidad de los recursos atractivos y su estado de conservación (véase la Tabla 19). 269 Tabla 19: Indicadores para el FCE Atractivos Indicadores Media Mediana Desviación Tipica Valoración estado de conservación de los recursos naturales y/o culturales 9,48 10,00 0,947 Valoración calidad y potencialidad de los recursos de atracción 9,13 10,00 1,100 Valoración existencia diversidad de recursos 8,70 9,00 1,185 Valoración existencia de recursos complementarios 8,60 9,00 1,284 Valoración disponibilidad de recursos para la conservación y protección de los recursos en caso de siniestros 8,52 9,00 1,729 Valoración condiciones climáticas del destino 8,14 8,00 1,037 Se descartan los dos últimos indicadores, Valoración de la disponibilidad de recursos para la conservación y protección de los recursos en caso de siniestros y Valoración de las condiciones climáticas del destino ya que no parecen considerarse críticos o esenciales, aunque sí importantes, de cara a su contribución a la competitividad de un destino. Indicadores Clave para el FCE Estructura turística Para medir este factor se propusieron inicialmente cinco indicadores a los que, luego de la primera ronda y a sugerencia de algunos expertos, se agregaron tres más para su consideración. Si bien obtuvieron una alta valoración consensuada, dos de ellos no alcanzan los valores del nivel establecidos en el criterio de selección por lo que no se incluyen en el Modelo. Los Indicadores mejor valorados o estimados más relevantes dentro del conjunto validado para medir el Factor son los referidos a la existencia (cantidad y calidad) de establecimientos de alojamiento y restauración, quedando en segundo lugar los referidos a la información y señalización turística y la oferta complementaria y de apoyo (véase la Tabla 20). 276 Tabla 27: FCE identificados e integrados e la Dimensión Agentes Implicados Factores Críticos de Éxito Media Mediana Desviación Típica Marco global, interrelaciones, 'ambiente' entre agentes implicados 9,23 10,00 1,020 Agentes implicados locales (prestadores de servicios turísticos y de apoyo) 9,14 10,00 1,207 Población residente 8,95 10,00 1,327 Administraciones Públicas turísticas 9,23 9,00 0,922 Agentes implicados foráneos 8,55 8,00 1,224 Los expertos consideran, a través del consenso alcanzado y la valoración otorgada, como más critico, y por tanto con mayor incidencia en la competitividad de un destino, el marco global y las interrelaciones o ambiente que pueda existir entre los agentes por encima de la propia identificación de quienes son los agentes más relevantes. No sólo es importante identificar y situar a los diferentes agentes implicados de un destino, sino también analizar el marco de interrelaciones primarias que existe entre ellos. Row et al.(1994) sostienen que las acciones realizadas por un agente afectan a las acciones de otros agentes del sistema. Leisen y Sauter (1999), por su parte, consideran que cuanto mayor sea la congruencia en la orientación de los agentes implicados mayor será la posibilidad de colaboración y compromiso. Este Factor contempla la existencia, relaciones, capacidades y comportamiento de los diferentes agentes implicados presentes en un destino. Los agentes implicados pueden tener intereses diferentes, lo que significa el reto para un destino de alcanzar el máximo consenso en cuanto a una visión compartida por parte de los agentes implicados. Por tanto, la satisfacción y participación de los agentes implicados de un destino tiene una fuerte incidencia en el grado de competitividad que éste pueda alcanzar. Se consideran FCE para esta Dimensión los diferentes agentes implicados en un destino turístico:  Individuos, entes o empresas que prestan servicios turísticos, complementarios y de apoyo 277  La población residente, anfitriona en gran medida de la demanda y partícipe en la formación de la experiencia turística  Las Administraciones Públicas turísticas como responsables de la dirección y gestión de un destino. La actuación de cada agente implicado incide en la satisfacción de la demanda y, consecuentemente, en la competitividad del destino. El Factor Agentes foráneos se descarta al no alcanzar los mínimos establecidos en el criterio de corte. Si bien es considerado un Factor importante, no parece alcanzar la categoría de crítico según el punto de vista de los expertos de cara a su incidencia en la competitividad de un destino. Esta situación puede tener su explicación en que este segmento se englobaría en un solo conjunto: Agentes implicados prestadores de servicios turísticos y de apoyo. Sin embargo, en este punto cabe destacar que la literatura turística hace referencia a la importancia que pueden tener los agentes foráneos (TTOO, cadenas internacionales) instalados en un destino sobre su competitividad, según sean sus objetivos, valores o prácticas. Indicadores Clave para el FCE Marco global, interrelaciones, “ambiente” entre agentes implicados Los indicadores más valorados son los que hacen referencia a la valoración de la ética dominante y al ambiente existente entre los distintos agentes implicados (véase la Tabla 28). 278 Tabla 28: Indicadores para el FCE Marco global, interrelaciones, ambiente entre Agentes Implicados Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración global sobre la ética empresarial del destino 8,86 9,50 1,246 Valoración sobre el marco de relaciones entre Administraciones Publicas Turísticas del destino, población residente y empresas turísticas 8,78 9,00 1,204 Valoración esfuerzos en I+D+I por parte de las empresas locales vinculadas al turismo 8,96 9,00 1,224 Valoración sobre el grado de cohesión empresarial global en el destino 8,83 9,00 1,267 Valoración enlaces entre empresas turísticas y con otros sectores 8,65 9,00 1,269 Valoración sobre existencia de una visión compartida del tejido empresarial global respecto al desarrollo del destino 8,60 9,00 1,290 Valoración sobre el grado de articulación del tejido empresarial 7,70 8,00 1,329 Ratios de creación y cierre de empresas turísticas 7,96 8,00 1,397 Valoración sobre cantidad y calidad general del tejido empresarial del destino 7,91 8,00 1,411 Percepción malas prácticas empresariales 8,32 8,00 1,460 Valoración existencia de rivalidad competitiva empresarial sana 7,59 7,00 1,403 Indicadores Clave para el FCE Agentes implicados locales (empresas turísticas) Este grupo de Indicadores se orienta a las empresas que prestan servicios turísticos y de apoyo o complementarios. El Indicador, de carácter subjetivo, mejor valorado y con un amplio consenso es el referido a la valoración sobre la capacidad de flexibilidad adaptativa de las empresas turísticas ante los cambios o exigencias de la demanda. En segundo término destaca la valoración sobre el grado de compromiso de los agentes del destino con el desarrollo sostenible (véase la Tabla 29). Estos resultados son recurrentes con la perspectiva de la adaptación continua y sostenibilidad puesta ya de manifiesto en otras Dimensiones y FCE, como componentes esenciales para la competitividad de un destino. 279 Tabla 29: Indicadores para el FCE Agentes Implicados LocalesEmpresasIndicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración dinamismo y flexibilidad adaptativa de las empresas locales ante cambios o exigencias de la demanda turística 9,48 10,00 0,730 Valoración sobre el grado de compromiso de los agentes del destino con el desarrollo sostenible 9,30 10,00 0,974 Valoración de la preocupación por el cuidado medioambiental del las empresas turísticas del destino 9,04 10,00 1,261 Valoración esfuerzos en I+D+i por parte de las empresas locales vinculadas al turismo 8,96 9,00 1,224 Valoración nivel de productividad de las empresas domésticas vinculadas al turismo 8,89 9,00 1,076 Valoración global calidad agentes implicados locales 8,87 9,00 1,259 Porcentaje de empresas turísticas locales que tienen certificación de calidad 8,63 9,00 1,281 Valoración de los turistas sobre la calidad empresarial local vinculada a la prestación de servicios turísticos 8,18 8,00 0,958 Grado de articulación del tejido empresarial local 8,09 8,00 1,203 Nivel de tecnologización de las empresas locales 8,22 8,00 1,204 Grado de atomización del tejido empresarial local 7,30 8,00 1,363 Valoración comparativa agentes implicados domésticos contra foráneos 7,04 7,00 1,224 A continuación son valorados los indicadores, de carácter subjetivo, que miden la productividad de las empresas turísticas y la calidad global. El último indicador seleccionado, muy vinculado al anterior, mide la cantidad de empresas turísticas que disponen de certificados de calidad, hecho que se basa en la lógica de considerar que si una empresa dispone de un certificado de calidad garantiza en gran medida mayores niveles de satisfacción en la demanda lo que redunda en favor de una mejor condición competitiva del destino. Indicadores Clave para el FCE Población residente Los Indicadores propuestos para este Factor miden fundamentalmente la incidencia del turismo sobre la calidad de vida del residente, posibles beneficios o perjuicios y, desde el lado de la demanda, la hospitalidad que recibe por parte de la población local. Dos vertientes de información que ofrecen una medida crítica para evaluar este Factor y su posible incidencia en la competitividad de un destino (véase la Tabla 30). 280 Tabla 30: Indicadores para el FCE Población Residente Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración de la incidencia del turismo en la calidad de vida del residente 8,96 10,00 1,296 Valoración de los turistas sobre la hospitalidad de la población residente 8,87 9,00 1,290 Percepción población residente sobre los posibles beneficios o perjuicios del turismo 8,70 9,00 1,229 Valoración grado de concienciación de la población residente sobre la importancia del turismo para el destino 8,61 9,00 1,297 Valoración de la población local sobre la demanda turística que accede al destino 7,96 8,00 1,397 Indicadores Clave para el FCE Administraciones Públicas turísticas del destino De la lista inicial propuesta se consideran críticos o idóneos para formar parte del Modelo tres de ellos. En esencia consideran la actuación de las Administraciones Públicas responsables de la dirección y gestión turística de un destino, fundamentalmente en lo referente a la estrategia turística y al fomento de un desarrollo sostenible para el destino y a la calidad de liderazgo que ofrece la Administración Pública responsable del desarrollo del destino turístico (véase la Tabla 31). Tabla 31: Indicadores para el FCE Administraciones Públicas Turísticas del Destino Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración sobre la dirección estratégica del destino 8,78 9,00 0,951 Valoración del compromiso de las AAPP turísticas con el fomento de un desarrollo turístico sostenible para el destino 9,00 9,00 1,128 Percepción de un liderazgo claro y eficaz por parte de la Administración Pública turística local 8,74 9,00 1,214 Valoración global actuación Administraciones Públicas turísticas locales 8,60 9,00 1,080 Valoración de la asistencia pública a eventos turísticos promocionales 7,52 8,00 1,238 Valoración de la misión y visión de la administración pública del turismo 8,00 8,00 1,275 Valoración de las ayudas o subvenciones para el sector turístico privado (para mejoras de cualquier naturaleza) 7,48 8,00 1,473 281 6) DIMENSIÓN CLIENTE En la Dimensión Crítica de Competitividad e Integración Cliente se han identificado e integrado inicialmente tres FCE. La importancia de esta Dimensión radica en considerar que los Clientes (demanda turística) constituyen el componente ingresos para un destino. Kaplan y Norton (1996) sostienen que en este ámbito se identifican claramente tres Factores Críticos: la captación del cliente, la satisfacción del cliente y la fidelización del cliente. Estos tres Factores fueron propuestos a validación siendo los resultados obtenidos los que muestra la Tabla 32. Tabla 32: FCE Identificados e Integrados en la Dimensión Cliente Factores Críticos de Éxito Media Mediana Desviación Típica Satisfacción del cliente 9,70 10,00 1,063 Fidelización/ retención y seguimiento posterior del cliente 9,26 10,00 1,176 Captación de clientes 8,67 9,00 1,241 Destaca con nitidez el FCE Satisfacción del cliente como el más critico o esencial: un cliente satisfecho garantiza un destino competitivo. La evaluación de la satisfacción, con los diferentes aspectos que conforman la experiencia turística, permite la implementación de posibles acciones de mejora. Está suficientemente contrastado que la satisfacción del turista aumenta la capacidad competitiva de un destino, incrementando su capacidad de atracción contribuyendo a incrementar la demanda futura de consumo turístico hacia ese territorio. La Fidelización del cliente es el segundo Factor mejor valorado por encima de la categoría “Captación de clientes”. La fidelidad del cliente es un aspecto muy valorado dado que es más fácil retener un cliente que captar uno nuevo. Además, significa satisfacción y promoción positiva. La Captación de clientes deriva fundamentalmente de los atributos de los recursos y productos del destino y de la imagen que proyecta el destino. En este marco la promoción de un destino es clave para la captación de nuevos clientes: el principal 282 objetivo de la promoción es proyectar una imagen positiva a turistas potenciales para que el destino se convierta en algo deseable para ellos. Indicadores Clave para el FCE Satisfacción del cliente Para medir este factor se propuso una batería amplia de indicadores y habiéndose validado trece para formar parte del Modelo. En general miden la satisfacción percibida sobre diversos aspectos que conforman la experiencia turística. Todos los indicadores propuestos y validados son de carácter evaluativo o subjetivo ya que sólo a través de ellos se pueden captar las experiencias que son importantes para los individuos (véase la Tabla 33). Tabla 33: Indicadores para el FCE Satisfacción del Cliente Indicadores Media Mediana Desviación Típica Valoración seguridad ciudadana 9,48 10,00 0,730 Valoración profesionalidad de los RRHH prestadores de servicios 9,52 10,00 0,790 Valoración sobre la experiencia turística global 9,13 10,00 1,100 Valoración relación precio pagado/ satisfacción con la experiencia turística 9,30 10,00 1,185 Valoración relación precio/ calidad 9,17 10,00 1,193 Valoración acogida y hospitalidad en general 9,10 10,00 1,221 Valoración seguridad integral (ante posibles emergencias, siniestros o catástrofes) 9,09 9,50 1,151 Valoración oferta turística y servicios recibidos en términos globales 9,35 9,00 0,714 Valoración comodidades turísticas (incluye alojamiento, restauración, oferta de ocio complementaria, información turística, transporte interior, otros) 9,13 9,00 1,058 Valoración dell/ los recurso/ s atractor/ es (natural/ es o cultural/ es) del destino (con su potencialidad, calidad y conservación) 8,96 9,00 1,147 Valoración accesibilidad 9,00 9,00 1,195 Valoración experiencia turística en el destino contra otros destinos a los que haya viajado 8,67 9,00 1,290 Valoración importancia diversidad de recursos turísticos 8,61 9,00 0,988 La oferta de apoyo y complementaria (comercio, salud, banca...) 8,26 8,00 1,096 La interacción del turista con el destino y la comunidad 7,83 8,00 1,337 Los deseos de la comunidad y de los agentes implicados de interactuar positivamente y satisfacer al turista 8,35 8,00 1,369 Compatibilidad entre clientes 7,82 8,00 1,468 283 Los Indicadores más valorados se refieren a la satisfacción con la seguridad ciudadana en el destino, la profesionalidad de los recursos humanos prestadores de servicios turísticos y la valoración de la experiencia turística global con relación al precio pagado. Sobre este último punto conviene destacar que el precio pasa a un segundo lugar. Lo que importa es competir en valor y no en precios. Los Indicadores menos valorados se refieren a la experiencia turística en el destino frente a otros destinos a los que haya viajado el turista y la importancia para la satisfacción de que un destino turístico cuente con diversidad de recursos o productos. Indicadores Clave para el FCE Fidelización del cliente Para medir este Factor se han validado tres indicadores de tipo evaluativo y uno de carácter objetivo (véase la Tabla 34). Tabla 34: Indicadores para el FCE Fidelidad del Cliente Indicadores Media Mediana Desviación Típica Predisposición a recomendar el destino 9,41 10,00 0,908 Nivel de satisfacción turística 'post' 9,18 9,00 0,733 Valoración de acciones de seguimiento del cliente: retroalimentación (envío de información, consultas para mejorar, atenciones posteriores) 8,67 9,00 1,243 Ratios de repetición 8,64 9,00 1,290 Intención de repetición 8,50 8,00 1,102 Valoración acciones específicas de Marketing relacional y fidelización 8,12 8,00 1,453 Los Indicadores más valorados aluden a la predisposición a recomendar el destino y al nivel de satisfacción post. Los ratios de repetición, indicador objetivo, también permiten medir el grado de fidelización hacia un destino. Indicadores Clave para el FCE Captación de clientes En este caso todos los indicadores validados son de carácter evaluativo y giran en torno a la valoración de la potencia de atracción de los recursos o productos del destino, la imagen, el posicionamiento, la reputación y la valoración del “posible valor 284 experiencia/dinero a gastar así como la facilidad de acceso a la información como elementos decisivos para elegir un destino (véase la Tabla 35). Tabla 35: Indicadores para el FCE Captación del Clientes Indicadores Media Mediana Desviación Típica Influencia de la atractividad de los recursos (naturales o culturales) /productos-incluido el clima - 9,04 10,00 1,224 Valoración reputación del destino 9,04 9,00 0,976 Valoración posicionamiento percibido actual 8,91 9,00 1,041 Valoración imagen percibida del destino ex ante 8,83 9,00 1,072 Valoración 'posible valor experiencia/ dinero a gastar' como elemento decisivo para elegir el destino 8,82 9,00 1,238 Valoración facilidad de acceso a información sobre el destino 8,91 9,00 1,276 Conocimiento previo del destino 7,91 8,00 1,240 Valoración de agentes implicados demanda y población local sobre esfuerzos en marketing realizados por parte de las Administraciones Públicas responsables para captar clientes 8,22 8,00 1,413 7) DIMENSIÓN CONDICIONES DEL ENTORNO: INTERNACIONAL, NACIONAL Y SECTORIAL Esta Dimensión contempla las fuerzas globales derivadas de factores internacionales, nacionales o sectoriales que pueden incidir y afectar a la competitividad de un destino. Si bien un destino no tiene capacidad de modificarlas o influir en ellas, indudablemente debe considerarlas. Se impone su seguimiento y análisis continuo para definir actuaciones que permitan a un destino adaptarse o dar respuestas a su influencia si pretende ser competitivo en el contexto actual. Si bien cada agente implicado debe asumir este esfuerzo, se estima que la responsabilidad de asumir el reto de hacer ese seguimiento –por competencias, capacidad, logística y recursosle corresponde fundamentalmente a los responsables públicos de la dirección y gestión de un destino, que deben divulgar los resultados al conjunto de los agentes implicados del destino. El entorno internacional en un mundo globalizado está muy próximo y tiene una incidencia notable e inmediata en cualquier destino. Marca tendencias, 285 comportamientos y situaciones de diversa índole que van desde lo sociológico a lo económico o tecnológico. El entorno nacional y sectorial de cada destino es único y, por tanto, influye en su proceso estratégico de forma única y dinámica. Las influencias del entorno nacional habitualmente se clasifican como políticas, económicas, socioculturales ecológicas y legales. En esta Dimensión se identificaron inicialmente cinco FCE incorporándose un nuevo Factor como consecuencia de los aportes realizados por los expertos en la primera ronda (Condiciones climáticas como consecuencia del cambio climático). La Tabla 36 muestra los FCE propuestos y validados como componentes críticos del modelo que se propone. Tabla 36: FCE Identificados e Integrados en la Dimensión Condiciones del Entorno Internacional, Nacional y Sectorial Factores Críticos de Éxito Media Mediana Desviación Típica Hábitos, motivaciones y comportamiento demanda turística 9,45 10,00 0,858 Evolución TICs y condiciones internacionales del transporte 9,32 9,50 0,839 Condiciones económicas globales 8,86 9,00 0,990 Condiciones de éxito mundiales exigidas a un destino turístico 8,82 8,00 0,716 Condiciones entorno nacional y sectorial 8,64 8,00 1,002 Condiciones climáticas (consecuencias cambio climático) 7,53 8,00 1,307 El Factor más valorado es el que contempla la evolución de la demanda turística en cuanto a nuevos hábitos y comportamientos. La evolución de las nuevas tecnologías y las condiciones internacionales del transporte es otro Factor crítico que ha obtenido una valoración muy alta. Los Factores referidos a las condiciones económicas globales, las de éxito mundial exigidas a un destino y a las condiciones del entorno nacional y sectorial, todos con valoraciones sobresalientes similares dentro de un consenso notable, conforman el resto del conjunto de FCE identificados e integrados en la Dimensión. El FCE Condiciones de éxito mundiales exigidas a un destino engloba un conjunto de aspectos que un destino debe cumplir para ser competitivo, al ser considerados esenciales desde el punto de vista del contexto internacional. Según una 292 Cuadro 32: Componentes del Modelo final: Dimensión Dirección y Gestión del destino DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE Planeamiento Integral del Destino (FC1DC2) - Existencia de planes de desarrollo integrales del destino” - . “Valoración por parte de agentes implicados sobre el planeamiento del destino”. Organización y Coordinación del Destino (FC2DC2) - Valoración sobre la organización y coordinación global del destino por parte de agentes implicados y demanda turística - Valoración sobre inversión y recursos disponibles destinados a la organización y coordinación del destino - Valoración sobre la supervisión y evaluación de la evolución del destino - Valoración sobre el suministro de información vinculada a la organización y coordinación del destino “DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL DESTINO” (DC2) Dirección y Gestión Estratégica del Destino (FC3DC2) - Valoración grado de enlaces y nivel de cooperación y cogestión público - privada - Valoración planificación estratégica - Valoración existencia de una Dirección estratégica clara y una gestión turística efectiva - Valoración grado de Implementación estratégica - Valoración acciones de control y seguimiento de estrategias - Valoración nivel de financiación e inversión en el destino - Valoración sobre la integración del desarrollo turístico en el desarrollo integral del destino - Valoración del seguimiento y vigilancia sobre impactos negativos del turismo en el destino - Valoración marco regulador - Percepción de la población residente y turística sobre esfuerzos para garantizar la seguridad ciudadana - Valoración valores compartidos - Valoración "visión compartida" Gestión de Recursos Humanos del Destino (FC4DC2) - Grado de satisfacción laboral de los trabajadores en turismo - Valoración sobre la oferta formativa específica existente y esfuerzos en la promoción de la formación ocupacional (cualificación profesional) 293 DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE (continuación) - Valoración sobre nivel de salario medio de los trabajadores en el sector turístico - Valoración compromiso del sector privado con la cualificación de RRHH para el turismo - Valoración sobre el cuidado de las condiciones de las Relaciones Laborales en las ocupaciones turísticas (motivación para la inserción sectorial, ofertas de empleo....) - Índice de estabilidad en el empleo turístico - Valoración compromiso del sector público con la cualificación de RRHH para el turismo - Valoración sobre la 'calidad' del empleo en turismo Gobernanza (FC5DC2) - Valoración del grado de participación, cooperación e interacción entre el sector público turístico y el privado en la gobernanza Gestión del Marketing del Destino (FC6DC2) - Valoración de la imagen del destino generada por la comunicación - Valoración de esfuerzos en el logro de un posicionamiento competitivo - Valoración actuaciones de publicidad, RRPP y promoción - Interacción Marketing Turístico y planificación estratégica del destino - Valoración sobre el grado de implantación, notoriedad y claridad de imagen y marca del destino - Valoración sobre esfuerzos en: estudio de mercados, identificación mercados objetivo, focalización de segmentos de demanda Gestión Turística Responsable del Destino (FC7DC2) - Valoración acciones de sensibilización para un turismo responsable dirigidas al turista, a la comunidad local y agentes implicados - Valoración medida y actuaciones existentes orientadas a la protección del medioambiente - Valoración de las medidas de protección contra el crecimiento desmedido de la oferta turística - Valoración desarrollo de iniciativas de sensibilización medioambiental para agentes implicados y turistas - Valoración "sensación" de sostenibilidad turística en el destino 294 DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE (continuación) - Valoración sobre actuaciones de protección y promoción de valores y cultura locales 295 Cuadro 33: Componentes del Modelo final: Dimensión Recursos, estructura turística, infraestructuras y servicios de apoyo y complementarios DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE Recursos Humanos (FC1DC3) - Valoración cualificación profesional de los trabajadores del sector turístico - Valoración disponibilidad de RRHH cualificados para atender la actividad turística en el destino - Valoración global sobre la calidad de los RRHH dedicados al turismo en el destino - Valoración sobre la predisposición de los RRHH para atender las exigencias y necesidades de los visitantes - Valoración grado de sensibilización de los RRHH locales sobre la importancia del turismo para el destino - Valoración de los turistas sobre el grado de sensibilidad de los RRHH para ofrecer calidad en la atención y servicios turísticos - Valoración de la hospitalidad general de la población residente Facilidades de acceso (Accesibilidad) (FC2DC3) - Valoración oferta de transporte y frecuencias al destino - Valoración calidad de instalaciones e infraestructuras para llegada de medios de transporte (aeropuertos, puertos, red viaria, autopistas…) - Valoración global de los turistas sobre la accesibilidad al destino - Valoración grado de dificultad para llegar al destino - Valoración sobre posibles dificultades para acceder al destino: visado, restricciones médicas, por riesgo a incidencias políticas o de seguridad - Valoración incidencia del coste para acceder al destino como elemento disuasorio Protección de los Recursos (FC3DC3) - Medidas de actuación dirigidas a la protección de los recursos” - “Valoración por parte de agentes implicados de las medidas de protección llevadas a cabo por parte de los responsables turísticos”. “RECURSOS, ESTRUCTURA TURISTICA, INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS DE APOYO Y COMPLEMENTARIOS” (DC3) Atractivos Turísticos (FC4DC3) - Valoración estado de conservación de los recursos naturales y/o culturales - Valoración calidad y potencialidad de los recursos "atractores" 296 DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE (continuación) - Valoración existencia diversidad de recursos - Valoración existencia de recursos complementarios Infraestructuras Generales (FC5DC3) - Valoración sobre el equipamiento público e infraestructuras generales para atender necesidades de turistas y población residente: vías de circulación vehicular y peatonales, red eléctrica, de alcantarillado, de recogida de basura, de suministro de agua... Estructura Turística (FC6DC3) - Valoración oferta restauración (cantidad y calidad) - Valoración oferta alojamiento (cantidad y calidad) - Valoración oferta información y señalización turística (cantidad y calidad) - Valoración oferta ocio complementario (cantidad y calidad) - Valoración global de los turistas sobre las comodidades turísticas en el destino (cantidad y calidad) - Valoración de los esfuerzos en renovación de la planta turística Servicios de Apoyo y Complementarios (FC7DC3) - Valoración sobre cantidad y calidad servicios de apoyo o complementarios (incluye servicios de salud, servicios financieros, oferta comercial, comunicaciones, atención ante siniestros, otros) 297 Cuadro 34: Componentes del Modelo final: Dimensión Desarrollo sostenible DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE Innovación, Creatividad, Singularidad y Unicidad del Destino (FC1DC4) - Valoración de los agentes implicados y demanda turística sobre estos aspectos. Sensibilidad Medioambiental (FC2DC4) - Valoración impacto del turismo sobre el medio ambiente natural (incluye el impacto sobre el paisaje natural, los recursos naturales y culturales, la biodiversidad, la calidad del aire (polución) o la sonoridad urbana entre otros) - Impacto sobre el consumo de recursos básicos (agua, energía eléctrica), saturación (polución, congestión), generación de residuos - Valoración impacto del turismo sobre el medio ambiente construido (incluye el impacto sobre el mobiliario urbano, en la circulación urbana, en las áreas e instalaciones de ocio y deportes Urbanos - parques, plazas,-) - Valoración del nivel de concienciación medioambiental de la población residente - Grado de utilización energías renovables en las empresas turísticas - Población humana media (población local + media de ocupación turística) - Valoración población local, agentes implicados, turistas y DMO sobre situación medioambiental global del destino Políticas y prácticas de Gestión sostenibles (FC3DC4) - Valoración por parte de agentes implicados, población residente y demanda turística sobre estos aspectos Crecimiento Social (FC4DC4) - Percepción mejoras en la educación, cultura, ocio, salud, trabajo y seguridad como consecuencia de la actividad turística - Percepción aumento equipamiento cultural y de ocio para la población residente como consecuencia de la actividad turística - Valoración, percepción, de la población local sobre abusos urbanísticos y/ o corrupción derivada de la actividad turística - Valoración global población local, agentes implicados y dmo sobre influencia en el bienestar social derivado del turismo - Valoración grado de Integración y cohesión social DESARROLLO SOSTENIBLE (DC4) Crecimiento Económico (FC5DC4) - Tasa variación gasto turístico - Productividad del sector turístico - Inversión turística - Tasa de actividad turística 298 DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE (continuación) - Contribución del turismo al ingreso disponible - Población ocupada en el sector/ total - PIB generado directa o indirectamente por la actividad turística - Contribución del turismo al valor añadido - Contribución económica global del turismo 299 Cuadro 35: Componentes del Modelo final: Dimensión Agentes implicados (stakeholders) DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE Marco Global, Interrelaciones, “Ambiente” entre Agentes Implicados (FC1DC5) - Valoración global sobre la ética empresarial del destino - Valoración sobre el marco de relaciones entre Administraciones Publicas Turísticas del destino, población residente y empresas turísticas - Valoración esfuerzos en I+D+I por parte de las empresas locales vinculadas al turismo - Valoración sobre el grado de cohesión empresarial global en el destino - Valoración enlaces entre empresas turísticas y con otros sectores - Valoración sobre existencia de una visión compartida del tejido empresarial global respecto al desarrollo del destino Agentes Implicados Locales (prestadores de Servicios Turísticos y de Apoyo) (FC2DC5) - Valoración dinamismo y flexibilidad adaptativa de las empresas locales ante cambios o exigencias de la demanda turística - Valoración sobre el grado de compromiso de los agentes del destino con el desarrollo sostenible - Valoración de la preocupación por el cuidado medioambiental del las empresas turísticas del destino - Valoración esfuerzos en I+D+i por parte de las empresas locales vinculadas al turismo - Valoración nivel de productividad de las empresas domésticas vinculadas al turismo - Valoración global calidad agentes implicados locales - Porcentaje de empresas turísticas locales que tienen certificación de calidad “AGENTES IMPLICADOS (stakeholders)” (DC5) Población Residente (FC3DC5) - Valoración de la incidencia del turismo en la calidad de vida del residente - Valoración de los turistas sobre la hospitalidad de la población residente - Percepción población residente sobre los posibles beneficios o perjuicios del turismo - Valoración grado de concienciación de la población residente sobre la importancia del turismo para el destino 300 DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE Administraciones Públicas Turísticas (FC4DC5) (continuación) - Valoración sobre la dirección estratégica del destino - Valoración del compromiso de las AAPP turísticas con el fomento de un desarrollo turístico sostenible para el destino - Percepción de un liderazgo claro y eficaz por parte de la Administración Pública turística local - Valoración global actuación Administraciones Públicas turísticas locales 301 Cuadro 36: Componentes del Modelo final: Dimensión Cliente (demanda turística) DIMENSIÓN CRITICA FACTOR CRITICO DE EXITO INDICADORES CLAVE Satisfacción del Cliente (FC1DC6) - La seguridad ciudadana - Profesionalidad de los RRHH prestadores de servicios - Valoración sobre la experiencia turística global - Valoración relación precio pagado/ satisfacción con la experiencia turística - La relación precio/ calidad - La acogida y hospitalidad en general - La seguridad integral (ante posibles emergencias, siniestros o catástrofes) - La oferta turística y servicios recibidos en términos globales - Las comodidades turísticas (incluye alojamiento, restauración, oferta de ocio complementaria, información turística, transporte interior, otros) - El/ los recurso/ s atractor/ es (natural/ es o cultural/ es) del destino (con su potencialidad, calidad y conservación) - La accesibilidad - Valoración experiencia turística en el destino contra otros destinos a los que haya viajado - Valoración importancia diversidad de recursos turísticos Fidelización y Seguimiento Posterior del Cliente (FC2DC6) - Predisposición a recomendar el destino - Nivel de satisfacción turística 'post' - Valoración de acciones de seguimiento del cliente: retroalimentación (envío de información, consultas para mejorar, atenciones posteriores) - Ratios de repetición “CLIENTE” (Demanda Turística) (DC6) Captación de Clientes (FC3DC6) - Influencia de la atractividad de los recursos (naturales o culturales) /productos-incluido el clima - - Valoración reputación del destino - Valoración posicionamiento percibido actual - Valoración imagen percibida del destino ex ante - Valoración 'posible valor experiencia/ dinero a gastar' como elemento decisivo para elegir el destino - Valoración facilidad de acceso a información sobre el destino 308 HIPÓTESIS 3: La identificación e integración de los FCE componentes de un modelo genérico que permita evaluar la competitividad de destinos turísticos puede hacerse con una metodología teórico-empírica. La Hipótesis 3 establece la dificultad que entraña la identificación de los FCE, fundamentalmente en función de dos parámetros: cómo y quienes pueden identificarlos y validarlos. En la práctica es relativamente habitual identificar los FCE basándose en el estudio de casos, de donde se extraen aquellos que se identifican de máximo interés, mientras que otras veces se desarrollan a partir de la propia experiencia (Estévez y Pastor, 2000). En las empresas u organizaciones quienes asumen la tarea de identificar los FCE suelen ser los responsables de los Consejos de Administración junto a un grupo de responsables de áreas. En ámbitos que exceden a una organización, la consulta a los agentes implicados o expertos es lo más acertado. En cuanto a la determinación de la importancia de los Factores Críticos, las técnicas más utilizadas son la tormenta de ideas y la ponderación de factores (Fitz-Enz, 1985; Hofer y Schendel, 1978; Thompson y Strickalnd, 2002). Para contrastar la Hipótesis planteada, en este trabajo, que propone la formulación de un modelo genérico para evaluar competitividad de destinos turísticos basado en la identificación e integración de FCE, se utilizó una metodología que sigue un planteamiento teórico–práctico/empírico según proponen Vasconcellos y Hambrick (1989). De esta forma, el proceso para identificar los Factores Críticos que inciden en la competitividad de destinos turísticos, partió de la revisión bibliográfica, particularmente referida al turismo, destinos, competitividad, dirección estratégica, management y Factores Críticos, identificándose un conjunto de FCE para destinos turísticos que se integraron en un conjunto de Dimensiones de Competitividad e Integración (parte teórica). La segunda fase consistió en someter los FCE identificados a validación por parte de un conjunto de 23 expertos en turismo, dirección estratégica y management mediante la aplicación de la metodología DELPHI. (parte empírica). 309 Los Factores identificados inicialmente fueron evaluados y se realizaron algunas aportaciones nuevas que se sometieron a validación en la segunda ronda del DELPHI alcanzándose en este caso un amplio consenso al considerarse los FCE y Dimensiones identificados como los más idóneos, críticos o esenciales para evaluar competitividad de destinos turísticos desde una perspectiva genérica. Los resultados estadísticos obtenidos se exponen en la Tabla 44. Tabla 44: Validación identificación e integración de FCE estimados idóneos, crítico o esenciales para destinos turísticos. DIMENSIONES CRITICAS DE INTEGRACIÓN FCE IDENTIFICADOS PARA LA EVALUACION DE DESTINOS TURISTICOS DIMENSIONES Media Mediana Desv. típ. Factores Críticos de Éxito Media Mediana Desv. típ. Desarrollo de los RRHH 9,55 10,00 0,671 Desarrollo e innovación en productos y servicios 9,45 9,50 0,596 Desarrollo de infraestructuras (incluye inf. de accesibilidad) 9,23 9,00 0,813 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: I+D+i 9,43 10,00 0,843 Desarrollo e innovación tecnológica, de sistemas (reservas, gestión, comercialización,…) 9,18 9,00 0,907 Planeamiento integral del destino 9,21 10,00 0,976 Organización y coordinación del destino 9,17 10,00 1,193 Dirección y Gestión estratégica del destino 9,30 10,00 1,222 Gestión de los RRHH del destino 9,17 10,00 1,267 Gobernanza 9,11 9,00 0,737 Gestión del marketing del destino 9,13 9,00 1,140 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL DESTINO 9,30 10,00 0,876 Gestión turística responsable del destino 8,60 9,00 1,283 Recursos Humanos (RRHH) 9,59 10,00 0,734 Facilidades de acceso (Accesibilidad) 9,36 10,00 0,902 Protección de los recursos 9,42 10,00 0,961 Atractivos turísticos 9,14 10,00 1,082 Infraestructuras generales 9,14 9,00 0,774 Estructura turística (Comodidades turísticas: alojamiento, restauración, tte. interior,…) 9,18 9,00 0,853 RECURSOS, ESTRUCTURA TURÍSTICA, INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS DE APOYO Y COMPLEMENTARIOS 9,52 10,00 0,947 Servicios de apoyo y complementarios 8,95 9,00 1,046 Innovación, creatividad, singularidad y unicidad del destino 9,73 10,00 0,647 Sensibilidad medioambiental 9,26 10,00 1,251 Políticas y prácticas de gestión sostenibles 9,27 10,00 1,279 Crecimiento social 8,67 10,00 1,290 DESARROLLO SOSTENIBLE 9,26 10,00 1,251 Crecimiento económico 8,60 9,00 1,287 310 Tabla 44: Validación identificación e integración de FCE estimados idóneos, crítico o esenciales para destinos turísticos (Continuación) Los resultados muestran una clara convergencia en las respuestas dándose un consenso notable, considerado en muchos de los casos como técnicamente unánime. Estos resultados demuestran que la aplicación de esta metodología para identificar Factores Críticos para destinos turísticos es valida, corroborándose la Hipótesis de partida. HIPÓTESIS 4: La evaluación de la competitividad de destinos puede realizarse desde una perspectiva holística o integral En este caso, la Hipótesis planteada se contrasta también mediante una técnica cualitativa como es el método DELPHI aplicado en este trabajo. La contrastación se materializa a través de dos vías: 1) Una vía directa que consistió en someter a discusión y validación por parte de los expertos la afirmación planteada en la Hipótesis de forma específica y concreta a través de un ítem incluido en los cuestionarios (véase la Tabla 45). DIMENSIONES CRITICAS DE INTEGRACIÓN FCE IDENTIFICADOS PARA LA EVALUACION DE DESTINOS TURISTICOS DIMENSIONES Media Media na Desv. típ. Factores Críticos de Éxito Medi a Mediana Desv. típ. Marco global, interrelaciones, 'ambiente' entre agentes implicados 9,23 10,00 1,020 Agentes implicados locales (prestadores de servicios turísticos y de apoyo) 9,14 10,00 1,207 Población residente 8,95 10,00 1,527 AGENTES IMPLICADOS (STAKEHOLDERS) 9,00 10,00 1,348 Administraciones Públicas turísticas 9,23 9,50 0,922 Satisfacción del cliente 9,70 10,00 1,063 Fidelización/ retención y seguimiento posterior del cliente 9,26 10,00 1,176 CLIENTE (Demanda turística) 8,91 10,00 1,807 Captación de clientes 8,67 9,00 1,241 Hábitos, motivaciones y comportamiento demanda turística 9,45 10,00 0,858 Evolución TICs y condiciones internacionales del transporte 9,32 9,50 0,839 Condiciones económicas globales 8,86 9,00 0,990 Condiciones de éxito mundiales exigidas a un destino turístico 8,32 8,00 0,716 CONDICIONES DEL ENTORNO: INTERNACIONAL, NACIONAL Y SECTORIAL 8,96 9,00 1,147 Condiciones entorno nacional y sectorial 8,64 8,00 1,002 311 Tabla 45: Valoración sobre la necesidad de evaluar la competitividad de destinos desde una perspectiva integral Aseveración Media Mediana Desviación Típica La evaluación de la competitividad de destinos turísticos constituye un aspecto estratégico que debe abordarse desde una perspectiva integral 9,74 10 0,541 Los resultados son claros y concluyentes: la convergencia de las respuestas es notable en un marco de consenso considerado técnicamente como unánime. 2) A través de la propia validación del Modelo integral propuesto. Ha quedado establecido a lo largo del proceso de formulación del modelo que en la competitividad de un destino intervienen múltiples factores de distinta índole y naturaleza. Por tanto, el Modelo se fundamenta desde una perspectiva holística, que contemple el todo, el conjunto en su complejidad dado que a partir de ello se pueden apreciar interacciones, particularidades y procesos que inciden en la competitividad de un destino y que no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo por separado. El modelo contempla aspectos externos (entorno) e internos (destino turístico), como las fuerzas del entorno y de mercado, los recursos, las habilidades, los agentes implicados y los referidos a la gestión, en tanto factores que inciden en la competitividad de un destino. El modelo holístico final basado en la identificación e integración de FCE validado empíricamente, que se propone se presenta en toda su dimensión en apartados precedentes de este mismo Capítulo. Por tanto, la conclusión que se extrae del proceso de contrastación de esta Hipótesis es su corroboración: la evaluación de la competitividad de destinos debe hacerse desde una perspectiva holística. 312 CAPITULO 8 CONCLUSIONES 313 8.1 CONCLUSIONES La investigación llevada a cabo para formular un Modelo integral genérico basado en la identificación de Factores Críticos para evaluar competitividad de destinos turísticos permite generar un conjunto de conclusiones. Las conclusiones se despliegan fundamentalmente en dos direcciones:  Las derivadas del análisis teórico relativo a tres aspectos fundamentales sobre los que se asienta el trabajo, esto es, sobre los conceptos de destino turístico, competitividad y Factores Críticos de Éxito (FCE),  Las relativas a la modelización teórica y validación empírica referidas al modelo que se plantea, en cuanto a concepto, características, estructura y componentes. Desde este trabajo se considera destino turístico un área geográfica específica o unidad territorial que tenga vocación de planificación estratégica y disponga de cierta capacidad administrativa para desarrollarla, que ofrezca un conjunto de atracciones, productos y servicios que son consumidos bajo el nombre de marca del destino y que se comercializa como un sistema integrado donde tienen cabida una multiplicidad de actores, procesos, actividades y recursos. Es decir, se sostiene el concepto de destino como un sistema: el sistema-destino turístico, manteniéndose como premisa básica que la propia capacidad de configurarse como un sistema integrado constituye de por si uno de los elementos de competitividad del destino. Las principales conclusiones obtenidas son: 1. El territorio, entendido este como destino turístico, se configura como la mejor unidad de análisis de la competitividad turística bajo un enfoque estratégico, dado que permite integrar el amplio conjunto de factores explicativos de su competitividad. 2. En el entorno actual, dinámico, cambiante y de globalización de los mercados turísticos, los destinos se ven inmersos en una vorágine competitiva de unos frente a otros aunque estén en lugares distantes. Los destinos turísticos se enfrentan a un proceso de difícil supervivencia donde la estrategia competitiva marca su trayectoria. Por tanto, alcanzar óptimos niveles de competitividad se convierte en un factor absolutamente estratégico para los destinos turísticos. 314 3. Si bien el concepto de competitividad está más orientado hacia la gestión estratégica y se aplica fundamentalmente en el ámbito de las organizaciones del sector industrial o las naciones, no hay ningún obstáculo que impida aplicar la teoría de la competitividad al sector servicios. 4. Hay un consenso generalizado que considera a la competitividad como un concepto complejo, subjetivo, dinámico y multidimensional, si bien este último término pone de manifiesto que puede llegar a confundirse la dimensionalidad del concepto con la multiplicidad de sus factores causales, es decir, desde un punto de vista que observe la competitividad como una variable dependiente de una red compleja de recursos causales, es enteramente consistente afirmar que la competitividad puede considerarse como un constructo unidimensional conformado por múltiples factores. Este matiz no implica aspectos de fondo en la dimensionalidad, sino que simplemente puede considerarse un problema de interpretación del aserto. 5. Se puede afirmar también que la competitividad es un constructo aplicable a un amplísimo rango de entes o sujetos y, por tanto, también a destinos turísticos. 6. La competitividad de un destino puede entenderse como la capacidad o habilidad de gestionar los recursos y habilidades para producir bienes o servicios capaces de competir con éxito en un mercado en competencia directa con otros destinos en mejores condiciones que sus rivales. Por tanto, la competitividad de un destino dependerá de su habilidad para maximizar sus características. 7. En la competitividad de destinos entran en juego los conceptos de ventajas comparativas y competitivas siendo estas últimas las que prevalecen en el contexto actual. Las ventajas competitivas ya no son sólo naturales o derivadas de poseer una variedad más o menos amplia de productos o recursos turísticos, sino en como éstos son gestionados. Las ventajas competitivas cada vez más están desarrolladas por el hombre, es decir, cuando se incorpora valor añadido al destino turístico, lo que le permite diferenciarse, competir con mayores garantías de éxito y de un modo estratégico. 8. Tradicionalmente el análisis de la competitividad de destinos se basaba en el enfoque de la teoría neoclásica del comercio, fundamentada en la ventaja comparativa y, por tanto, en un enfoque macroeconómico estático limitado básicamente al estudio de costes y precios relativos con un horizonte de corto plazo. Sin embargo, con la intensificación de la competencia a partir de la década de los ochenta del siglo XX, 315 comienza un cambio hacia el enfoque estratégico, con miras a largo plazo, basado en la ventaja competitiva donde se incorporan otros factores explicativos de la competitividad, tangibles e intangibles, adquiriendo relevancia aspectos como la innovación tecnológica, en productos y servicios o en procesos, la cualificación de los recursos humanos, el cuidado del medio ambiente, la satisfacción del cliente, la participación de la población residente, la filosofía de la dirección y gestión de un destino, entre otros. Estos aspectos se convierten así en los responsables del éxito competitivo de un destino. 9. La competitividad de un destino es un constructo en el que intervienen múltiples factores, tanto tangibles como intangibles, tendiéndose a considerar importantes un gran cúmulo de ellos, aunque es sólo sobre unos cuantos, los críticos, donde residen fundamentalmente las mayores opciones de éxito o fracaso competitivo. Por ello, a la hora de desarrollar herramientas, sistemas de información o modelos para evaluar competitividad de destinos que sean operativos y eficientes, es esencial el soporte que ofrece el concepto de Factores Críticos de Éxito, dado que de lo contrario los modelos, desde un punto de vista operativo o estadístico, acaban saturados siendo imposible su manejo o medición, perdiendo relevancia, paradójicamente, por el exceso de inputs de información y la no discriminación de lo esencial. En el caso de modelos explicativos, éstos si deben considerar todos los factores posibles. 10. Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son un número limitado de áreas, aspectos, condiciones o variables que, si los resultados son satisfactorios, garantizan un rendimiento competitivo exitoso. 11. El Modelo que se propone pretende ser operativo y eficiente, por lo que está basado en la propia definición de FCE, es decir, se apoya en la idea de que solo una cantidad limitada de aspectos es verdaderamente relevante, crítico, para la obtención de un rendimiento competitivito de éxito para un destino. 12. El Modelo presenta una estructura conceptual y estructural que permite abordar la evaluación de la competitividad de destinos desde una perspectiva integral, considerando aspectos tangibles e intangibles identificados desde las dos principales fuentes de FCE como son la externa (entorno) y la interna (propios de un destino). Es decir, asume la importancia del todo sobre la suma de las partes y alude a la interacción de los múltiples componentes de algo. Implica considerar las cosas en su totalidad, en su 316 conjunto, en su complejidad, dado que a partir de ello se pueden apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo por separado. 13. El Modelo propuesto sopesa y contempla las diferentes facetas que participan en la competitividad y su interacción con el entorno, dado que no es probable que un solo factor explique la competitividad global sino que es más probable que sea una serie amplia y enlazada de ellos. 14. El acercamiento integral, enfoque hacia la gestión estratégica que viene desarrollándose en los últimos años por diversos autores (Nonaka, 1991; Pemberton y Stonehouse, 2000; Campbell et al., 2003), es aplicable también a destinos turísticos, dado que estos conforman un sistema de variables, tangibles e intangibles, donde se interrelacionan aspectos físicos, territoriales, económicos, sociales, de dirección y gestión, humanos, de recursos, entre otros (Hall, 2000) lo que hace necesaria la perspectiva integral. Esta es la perspectiva que asume el Modelo que se propone como herramienta para el control y evaluación estratégica. 15. Evaluar significa valorar. Es una acción valorativa sobre un fenómeno determinado, un proceso sistemático por el que se juzga y a partir del cual se pueden tomar decisiones. La evaluación integra la medición. Medir es obtener datos sin realizar valoración o juicio. La medición fundamenta la información que determina la evaluación. Por tanto, la evaluación reúne e interpreta información obtenida a través de instrumentos o indicadores adecuados para valorar por lo que no es un proceso sujeto al azar y su finalidad o utilidad última es encontrar respuesta sobre la forma de mejorar. La evaluación desde el punto de vista integral asume la importancia del todo sobre la suma de las partes. 16. El proceso seguido para la construcción del Modelo, en cuanto a su estructura e identificación de sus componentes, basado en el principio metodológico propuesto por Vasconcellos y Hambrick (1989) que plantea un proceso teórico-empírico, se puede afirmar que es valido: el análisis teórico, derivado de la revisión bibliográfica, permite la definición del Modelo Inicial que se somete a valoración empírica mediante la aplicación de la técnica DELPHI que valida el Modelo final propuesto. 317 17. El Modelo se inspira en los principios conceptuales y estructurales de un Cuadro de Mando Integral, adaptado, dado que constituye un marco de trabajo idóneo para evaluar competitividad de destinos. 18. El Modelo se estructura en tres niveles: el primer nivel lo conforman las Dimensiones de Competitividad e Integración, siete en este caso, que, a modo de plantilla, concentran la competitividad de un destino en un número limitado de componentes. Permiten una agrupación e integración global de los diversos factores componentes, así como relacionar los objetivos de todas las áreas incluidas. El segundo nivel lo conforman los FCE identificados para cada Dimensión, mientras que el tercer nivel lo constituyen los Indicadores Clave asociados a los FCE para permitir su medición. La Figura 46 resume conceptualmente su estructura y funcionamiento. Figura 46: Estructura conceptual del Modelo y su funcionamiento 19. Las principales ventajas del Modelo propuesto son:  Permite la integración derivada de un marco estratégico así como alinear la misión, visión y lineamientos estratégicos de un destino turístico.  Incorpora todos aquellos elementos considerados críticos y esenciales para evaluar competitividad de destinos. Factores Críticos de Éxito (FCE) Indicadores Críticos Clave (IC) Evaluación competitividad de Destinos Dimensiones Críticas de Competitividad e Integración (DCCI) 324  Cambiando el objeto de análisis pero con la misma metodología, se podría adaptar el desarrollo contenido en esta investigación a cualquier otro ente, actividad o subactividad dentro del marco de los servicios de naturaleza turística.  Tal vez la línea futura de investigación más interesante consista en poner a prueba el modelo de competitividad propuesto, es decir, la aplicación práctica del Modelo a un caso concreto, actuación que escapa al alcance de este investigador en tanto se requiere de un apoyo logístico y presupuestario que excede sus posibilidades. 325 BIBLIOGRAFIA 326 Ahijado, M. y Aguer, M. (1996): Diccionario de Economía y Empresa, ed. Pirámide, Madrid. Alipour, H. (1996): “Tourism development within planning paradigms”, Tourism Management, 17(5), pp. 367-377. Allison, B., O’Sullivan, T., Owen, A., Rice, J., Roth well, A. y Sanders, C. (1996): Research skills for students, Kogan , London. Althiyaman, A. y Robertson, R.W. (1995a): “The interface of tourism and strategy research”, Tourism Management, 16 (6), pp. 447-453. Allardt, E. (1996): “Tener, amar, ser”, en Calidad de vida, Nussbaum, M.; Sen, A. (comp.), Fomdo de Cultura Económica, pp. 126-134. México. Amelio, G. y Sinn, W. (1996): Profit from experiences: The National semi-conductor story of transformation managemen, Van Nostrand Reinhold, New York. Augustyn, M.M. (1998): “The road to quality enhancement in tourism”, International Journal of Cotemporary Hospitality Management, 10 (4), pp. 145-158. Barker, J.A. (1992): Discovering the future: the power of vision, Winterpark, F.L. Infinity. Barltlett, C.A. y Ghoshal, S. (1995): “Changing the role of top management beyond structure to processes”, Harvard Business Review, 7 (1), pp. 86-96. Becattini, G. et al (202): Desarrollo local: teorías y estrategias, Civitas, Madrid. Bigné Alcañiz, E., Font Aulet, X. y Andreu S., L (2000): Marketing de destinos turísticos, ESIC, Madrid. Blanke, J. y Chiesa, T., Editors (2007): The Travel & Tourism Competitiveness Report 2007, en http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/TravelandTourismReport/ TravelTourismCompetitivenessReport2007/index.htm, World Economic Forum, Geneva, Switzerland. (Acceso: 05-04-2008). Blanke, J. y Chiesa, T., Editors (2008): The Travel & Tourism Competitiveness Report 2008, en http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/TravelandTourism Report/index.htm, World Economic Forum, Geneva, Switzerland. (Acceso: 05-04-2008). Blakkes, J., Van Der Born, G. et al (1994): An overview of environmental indicators state of art and perspectives, Phuma/rivm, Nairobi. Bordas, G. (1994): “Competitiveness of tourist destinations in long distances markets”, The Tourism Review, 4 (3), pp. 3-9. Bramwell, B. y Lane, B. (1993): “Sustainable tourism: an evolving global approach”, Journal of Sustainable Tourism, 1(1), pp. 6-16. Bravo Cabría, S. (2004): “La competitividad del sector turístico”, Boletín Económico del Banco de España, Septiembre de 2004. 327 Breede Eyzaguirre, C. (2005): Un modelo explicativo de la calidad de vida y su relación con la actividad turística. El caso de San Fernando de Maspalomas, Tesis doctoral, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Brookfield, H. (1988): “Sustainable development and the environment”, Journal of Development Studies, 25 (1), pp. 126-135. Buckley, R. (1996): “Sustainable tourism: Technical issues and information needs”, Annals of Tourism Research, 23 (4), pp. 925-966. Bueno, A. (1999): “Competitiveness in the tourist industry and the role of the Spanish Public Administration”, Tourism and Hospitality, 47 (4), pp. 316-331. Buhalis, D. (2000): “Marketing the competitive destination of the future”, Tourism Management, 21, pp. 97-116. Bullen, C.V. (1995): “Reexamining productivity critical success factors”, Information Systems Management, 12 (3), pp. 13-18. Burns, P. (1998): “Paradoxes in planning: tourism elitism or brutalism?”, Tourism Management Journal, 19 (6), pp. 555-566. Butler, R.W. (1991): “Tourism, environment, and sustainable development”, Environmental Conservation, 18 (3), pp. 201-209. Camisón Zornoza C. (1996): “La calidad como factor de competitividad en turismo: análisis del caso español”, Información Comercial Española, Nº 749, pp. 99-122, Madrid Camisón Zornoza, C. y Monfort Mir, V. (1998): “Estrategias de reposicionamiento para destinos turísticos maduros: el caso de la Costa Blanca”, Estudios Turísticos, Nº 135, pp. 5-28. Camisón Zornoza, C. (1998b): “Dirección estratégica de empresas y destinos turísticos: balance del estado de la cuestión y propuesta de un marco integrador orientado a la competitividad”, VIII Congreso Nacional de ACEDE, Las Palmas de Gran Canaria, pp. 49-86. Campbell, A. y Nash, L: (1992): A sense of Mission, Addison Wesley, Reading. Campbell, D., Stonehouse, G., y Houston, B. (2003): Business strategy: an introduction (2ª. ed.), Butterworth., Oxford. Chacko, H.E. (1997): “Positioning a tourism destination to again a competitive edge”, Asia Pacific Journal of tourism Research, 1 (2), pp. 69-75. Chon, K. S. y Mayer, K.J. (1995): “Destination competitiveness models in tourism ande their application to Las Vegas”, Journal of Tourism Systems and Quality Management, 1 , pp. 227-246 Collins, J.C. y Porras, JI. (1994) : Built to last: Successful habits of visionary companies, Harper Business, New York. 328 Comisión de las Comunidades Europeas (2003): “Algunas cuestiones clave de la competitividad en Europa: hacia un enfoque integrado”, Comunicación de la Comisión al Consejo y al Parlamento Europeo COM(2003) 74 final, 21 de Noviembre de 2003, Bruselas. Cooke, K (1982): “Guideline for socially appropriate tourism development in British Columbia”, Journal of Travel Research, 21 (1) pp. 22-27. Cooper, C., Fletcher, J., Gilbert, D., Shepherd, R. y Wanhill, S. (1998): Tourism: Principles and practice (2ª ed), Addison-Wesley, London. Cooper, R.G. y Kleinschmidt, E.J. (1996): “Winning Businesess in product Developmente: the Critical Success Factors”, Research Technology Management, JulioAgosto. Crampon, L.J., Rothfield, L.M. y Wahab, S. (1986): Tourism marketing, Tourism International Press, London. Crouch, G.I. y Ritchie, J.R.B. (1999): “Tourism, competitiveness and societal prosperity”, Journal of Business Research, 44, pp. 137-152. Crouch, G.I. y Ritchie, J.R.B. (2000): “The competitive destination: A sustainable perspective”, Tourism management, 21(1), pp. 1-7. Cullen, P. (1989): Competitive analysis in tourism marketing and management handbook, Prentice Hall, New York. Dadashzadeh, M. (1989): “Teaching MIS Concepts to MBA students: a critical success factor approach”, Journal of Information Systems Education, Volumen 1. Daft, D.R. (1988): Management, Dryden Press, Chicago. d´Hauteserre, A. (2000): “Lessons in managed destination competitiveness: the case of Foxwoods Casino Resort”, Tourism Management, 21 (1), pp. 23-32. Daniel, D.R. (1961): “Management information crisis”, Harvard Business Review, 39, Septiembre-Octubre, pp. 110-121. Daniels, J.D. y Radebaugh, L.H. (2001): International Business: Environments and operations (9th ed.), Prentice Hall., Upper Saddle River, Nueva York. David, F.R. (2001). Strategic management (8th ed), Prentice Hall., Upper Saddle River, NY. Davidoff, P.G. y Davidoff, D.S. (1994): Sales and marketing for travel and tourism (2ªed.), Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva York. Davidson, R y Maitland, R. (1997): Tourism destinations, Hodder & Stoughton, London. Department of Economic Affairs, Agriculture and Tourism Provincial Administration of the Western Cape (2001): White Paper on Sustainable Tourism Development and 329 Promotion in the Western Cape, en http://www.capegateway.gov.za/ text/2004/1/whitepapertourism.pdf De Wit, B. y Meyer, R. (1999): Strategy synthesis, Thompson, London. Díaz Perez, F.M. (coord.) (2006): Política turística: la competitividad y sostenibilidad de los destinos, Tirant lo Blanch, Valencia. Diccionario de uso del español Maria Moliner (2007), Gredos, Madrid. Diccionario LID (2003): Diccionario LID de Empresa y Economía (10º ed.), LID, Madrid. Du Toit, C.M. (1996): “An Organisational dynamic model for analysing the strategic management programme of a university”, Tertiary Education and management, 2 (1), pp. 22-30. Dwyer, L. (2001): Destination competitiveness: development of a model with application to Australia and the Republic of Korea, Ministry of Culture and Tourism, Korea Tourism Research Institute (Republic of Korea); Department of Industry, Science and Resources, CRC for Sustainable Tourism, Australia-Korea Foundation, Australia. Dwyer, L. y Kim, C. (2003): “Destination competitiveness: determinants and indicators”, Current Issues in Tourism, 6, Nº 5. Eadington, W.R. y Redman, M. (1991): “Economic and tourism”, Annals of tourism Research, 18, pp. 41-56. Enrigth, M.J. y Newton, J. (2004): “Tourism destination competitiveness: a quantitative approach”, Tourism Management, 25, pp. 777-778. Ejarque, J. (2005): Destinos turísticos de éxito: diseño, creación, gestión y marketing, Pirámide, Madrid. Elliot, R.K. (1992): “The third wave breaks on the shores of accounting”, Accounting Horizons, June, pp. 61-85. Ellis, J. y Willians, D. (1995): International business strategy, Pitman, London. Erikson, R. (1996): “Descripciones de la desigualdad: el enfoque sueco de la investigación sobre el bienestar”, en Calidad de Vida, Naussbaum, M. y Sen, A. (comp), Fondo de Cultura Económica, pp. 101-125. México. Esteban Talaya, A. (2000): La investigación de Markeing en España”,Civitas, Madrid. Esteves, J. y Pastor, J. (2000): “Establishimg the importance of ERP implementation critical success factors along ASAP methodology processes”, International Conference on Enterprise Information Systems (ICEIS), 1, Portugal, pp. 182-187. Esser, K., Hillebrndt, W., Messner, D. y Meyer-Stamer, J. (1996): “Competitividad sistémica: nuevo desafío para las políticas públicas”, Cepal, Nº 59, Agosto, pp.39-52. [Document text truncated for crawler view.]