Análise de processos no departamento logístico numa empresa de retalho mobiliário

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Ana Isabel Lopes Coelho Análise de processos no departamento logístico numa empresa de retalho mobiliário janeiro de 2021 Análise de processos no departamento logístico numa empresa de retalho mobiliário Ana Coelho UMinho | 2021 Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Ana Isabel Lopes Coelho Análise de processos no departamento logístico numa empresa de retalho mobiliário Relatório de Estágio Mestrado em Negócios Internacionais Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Nazaré Glória Gonçalves Rego janeiro de 2021 iv DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ v AGRADECIMENTOS Sendo tão difícil mencionar todos aqueles que, de uma forma ou de outra, me auxiliaram ao longo deste percurso, começo por desculpar-me e agradecer àqueles que possam sentir-se esquecidos. Pretendo realçar o meu agradecimento à Professor Doutora Nazaré Rego, orientadora na Universidade, por me aconselhar durante o estágio, por me esclarecer todas as dúvidas e receios iniciais e pela sua inteira disponibilidade durante todo o processo. Quero também manifestar o meu muito obrigada ao Miguel Ribeiro, orientador na empresa, pela disponibilidade e tempo prestados ao meu estágio, por me assegurar todas as condições de trabalho, pela transmissão de conhecimentos e por demonstrar interesse e dedicação pelo meu progresso diário. Aos SSS de Braga por serem a melhor equipa que eu poderia encontrar. Por me terem acolhido como um membro desde o primeiro minuto, por me terem dado liberdade para aprender e experimentar. A todos os professores que me incutiram o conhecimento e competências essenciais para a realização do estágio e posterior escrita da dissertação, o meu sincero agradecimento. Aos meus pais deixo um agradecimento repleto de carinho e orgulho por estarem sempre presentes, por me verem crescer e prosperar e por todo o apoio e amparo que me proporcionam. vi DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. vii RESUMO O presente estudo, realizado no âmbito do Mestrado em Negócios Internacionais, é o resultado de um projeto desenvolvido em contexto empresarial, no departamento logístico de uma multinacional de retalho mobiliário, em Braga. Atualmente, a necessidade de se desempenharem operações logísticas focadas no ideal de eficiência decorre do papel que as mesmas desempenham para a competitividade da empresa e para a satisfação do cliente. Desta forma, garantir o equilíbrio entre a retenção de stock para a satisfação do cliente e a criação de excesso de inventário é uma tarefa difícil e pode resultar em ineficiências e insatisfação do consumidor. A precisão de inventário é uma problemática associada à gestão de stock e um desafio para as empresas de retalho focadas na disponibilidade e que utilizam múltiplos canais de contacto com o cliente. Este projeto analisou as causas que provocam desvios de inventário na loja de Braga, possibilitando a implementação de um plano de ação que conseguisse diminuir a incidência das mesmas, de forma a reduzir os custos associados aos acertos decorrentes das discrepâncias. Além dos custos diretos inerentes aos acertos, a precisão de inventário contribui, ainda, para a eliminação de custos indiretos, decorrentes da gestão ineficiente do espaço, a imprecisão na geração de encomendas automáticas e insatisfação do cliente final. Através da leitura de material relacionado com a temática e com a investigação no terreno foi possível apurar que as causas se relacionavam, maioritariamente, com a verificação errada de receções; erros nos registos de movimentações internas; roubos ou furtos; erros na linha de caixas no momento de compra ; contagens físicas de inventário incorretas e, por último, erros de picking na preparação e expedição de encomendas online . As sugestões de melhoria pretenderam atuar sobre procedimentos de comunicação e definição de objetivos relativamente aos níveis de precisão de loja, controlo e registo de movimentos e, por último, difusão e acompanhamento da informação. Na fase final do projeto, observou-se um aumento de 13% da precisão de inventário entre o primeiro e o segundo trimestres do ano fiscal e uma poupança de 39% nos custos referentes aos acertos. De uma forma geral, as soluções propostas contribuíram para obter níveis mais altos de precisão de inventário na loja, tendo, consequentemente, um impacto nos custos associados aos acertos, na disponibilidade na prateleira, na gestão do espaço de armazenamento e, por último, no nível de serviço oferecido ao cliente. Palavras Chave: Inventariação física, Precisão de inventário, Retalho viii ix ABSTRACT This study, carried out within the scope of the Master in International Business, is the result of a project developed in a business context, in the logistics department of a furniture retail multinational, in Braga. Currently, the need to carry out logistical operations focused on the ideal of efficiency stems from the role they play for the competitiveness of the company and for customer satisfaction. Thus, ensuring a balance between stock retention for customer satisfaction and the creation of excess of inventory is a difficult task and can result in inefficiencies and consumer dissatisfaction. Inventory accuracy is a problem associated with inventory management and a challenge for retail companies focused on availability and using multiple channels of contact with the customer. This project analyzed the causes that cause inventory deviations in the Braga store, enabling the implementation of an action plan that could reduce the incidence of them, in order to reduce the costs associated with the adjustments resulting from the discrepancies. In addition to the direct costs inherent to the correctness, inventory accuracy also contributes to the elimination of indirect costs, resulting from the inefficient management of space, the imprecision in the generation of automatic orders and the dissatisfaction of the final customer. By reading literature related to the theme and field research, it was possible to ascertain that the causes were mainly related to the wrong verification of receipts; errors in the records of internal movements; theft; errors in the cashier line at the time of purchase; incorrect physical inventory counts and, finally, picking errors when preparing and shipping online orders. The suggestions for improvement were intended to act on communication procedures and definition of objectives in relation to the levels of store accuracy, control and registration of movements and, lastly, dissemination and monitoring of information. In the final phase of the project, there was an increase of 13% in the inventory accuracy between the first and the second quarters of the fiscal year and savings of 39% in the costs related to the adjustments. In general, the proposed solutions contributed to obtain higher levels of inventory accuracy in the store, consequently having an impact on the costs associated with the correctness, availability on the shelf, in the management of the storage space and, finally, in the level of service offered to the customer. Keywords: Inventory accuracy, Inventory physical counts, Retail xvi LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS HFB Home Business Furniture SA Stock Accuracy SSS Sales & Supply Support xvii 1 1. INTRODUÇÃO Este capítulo pretende apresentar o tema e a problemática a tratar, expondo as razões pelas quais foram selecionados. Indica ainda quais os objetivos a atingir e qual o contributo do trabalho para a área e para a empresa em questão. 1.1 Enquadramento O presente trabalho destina-se à conclusão do Mestrado em Negócios Internacionais da Universidade do Minho, sendo que o projeto foi desenvolvido numa empresa de retalho mobiliário, em Braga. O estágio, com duração de seis meses, ocorreu em contexto empresarial, no departamento logístico da empresa, especificamente na secção estratégica do mesmo, designada Sales & Supply Support (SSS). A principal função da equipa consiste em articular e gerir os fluxos de entrada e saída de mercadoria, alinhando-os com os processos de comunicação interna entre os diferentes departamentos, de modo a garantir a operacionalidade e a disponibilidade para o cliente final. Assim sendo, um especialista em SSS deve ser capaz de gerir as operações logísticas através da análise de dados e indicadores de desempenho, de forma a equilibrar variáveis como o tempo e o espaço, para garantir a disponibilidade do produto e o cumprimento dos serviços exigidos, com o menor custo possível. Atualmente, com o crescente fenómeno da globalização económica e o progresso tecnológico, as organizações encontram-se imersas num exigente e complexo quadro competitivo. Para serem capazes de prosperar, as empresas adotam as mais diversas estratégias, o que lhes permite distanciarem-se da concorrência. Face a um mercado doméstico saturado, as organizações encontram nos mercados externos uma oportunidade viável de negócio. Neste contexto, as multinacionais representam entidades estrategicamente posicionadas nos mercados interno e externo. Na verdade, a economia encontra-se cada vez mais estruturada em cadeias de valor globais, nos mais diversos setores, envolvendo interações de elevada complexidade desde o design dos produtos à produção dos mesmos, até ao marketing e à comercialização aos consumidores intermédios e finais. Deste modo, em empresas do setor do retalho, a coordenação entre os processos de abastecimento e os sistemas de comunicação e vendas é uma parte fulcral para cumprir o objetivo de 2 satisfazer o cliente final. De acordo com Kunsch e Ruão (2014), a comunicação oferece um melhor entendimento do ambiente social através da exploração de meios de pesquisa e instrumentos de apoio às decisões organizacionais e apresenta-se como um mecanismo de gestão preponderante nas organizações globais. Segundo as autoras, as organizações, em particular as globais, criam-se e desenvolvem-se através das práticas de comunicação e pelas relações de interação que ocorrem internamente e na ligação com o exterior. É possível afirmar-se que a comunicação é central à existência humana e às organizações, uma vez que esta constitui o processo central de organizar (Weick, 1995). De acordo com o Council Logistics Management (2013), a atividade logística pode ser definida como sendo parte da gestão da cadeia de abastecimento responsável pelo planeamento, implementação e controlo dos fluxos diretos e inversos, de forma eficaz e eficiente, assim como pelo armazenamento dos produtos e informação resultantes, desde a origem até ao momento de consumo, de forma a satisfazer as necessidades e requisitos de um cliente. Por sua vez, a gestão da cadeia de abastecimento relaciona-se com a monitorização dos fluxos de mercadoria e informacionais de todo o segmento, de forma a assegurar que os produtos certos sejam entregues na quantidade e no local certos, no momento certo (Giannoccaro & Pontrandolfo, 2002). Daqui se depreende que as atividades que atravessam a cadeia de abastecimento se relacionam, impreterivelmente, com a interação contínua entre várias entidades, a montante e a jusante, e que, portanto, a comunicação e gestão dos fluxos informacionais se apresenta como uma ferramenta indispensável para a logística. Ao nível do retalho, a troca de dados entre os departamentos logístico, de vendas e de apoio ao cliente é crucial para responder ao objetivo de satisfação do cliente final, pois permite alinhar fenómenos de oferta e procura, através da aproximação de conceitos como a disponibilidade, o processo de compra e pós-venda. A comunicação interdepartamental é, por isso, um elemento indissociável da dinâmica logística nas organizações, incluindo na empresa onde foi desenvolvido o estágio. A necessidade de se desempenharem operações logísticas focadas no ideal de eficiência decorre do papel que as mesmas desempenham para a competitividade da empresa, uma vez que os custos logísticos constituem uma parte substancial dos custos totais das organizações (Rouwenhorst et al., 2000). Segundo Lambert et al. (1998), num cenário em que a maior parte das empresas oferece produtos semelhantes em termos de preço, função e características, a diferenciação através do serviço ao cliente, nomeadamente, disponibilidade e rapidez de entrega pode ser a chave para a vantagem competitiva. Por outro lado, garantir o equilíbrio entre a retenção de stock para a satisfação do cliente e a criação de obsolescência de inventário é uma tarefa difícil e pode culminar na perda de capital, má gestão do espaço de armazenamento e insatisfação do consumidor (Whybark & Yang, 1996). Por essa 3 mesma razão, Emmett (2005) afirma que o cliente está mais interessado na aquisição de produtos no momento certo do que propriamente na compra de um produto em particular e que a gestão de stock tem um papel fundamental para a obtenção desse equilíbrio. Nos últimos anos, tem-se assistido ao surgimento da estratégia omnicanal como evolução da estratégia multicanal, motivado pela expansão do canal online e pela introdução de inovações tecnológicas no processo de compra (Verhoef et al., 2015). Este novo modelo consiste numa coordenação coesa dos diferentes canais, possibilitando oportunidades melhoradas de comunicação com o cliente e uma perceção de continuidade durante as diferentes fases da experiência de compra (Cummins et al., 2016). Por conseguinte, Beck e Rygl (2015), afirmam que o modelo omnicanal surge como resultado da interação entre os consumidores e a integração de pontos de contacto criada pela organização. No entanto, para a prossecução deste modelo, é necessário que as unidades constituintes dos diferentes canais e demais comunicação associada estejam sincronizadas com um objetivo comum (Hübner et al., 2016). É imprescindível que a informação disponibilizada nos diferentes canais seja consistente e que não existam incoerências, por exemplo, em dados associados à disponibilidade de stock em loja (Picot-Coupey et al., 2016). Desta forma, a adoção deste modelo no retalho representa um aumento da complexidade da gestão dos processos logísticos, nomeadamente ao nível da distribuição, armazenamento e disponibilidade. Assim sendo, o facto da empresa onde decorreu o estágio ter vindo a reunir esforços para adotar um modelo omnicanal, que permita oferecer uma melhor experiência de compra ao cliente, reforça a importância da precisão de inventário e do alinhamento consistente entre stock físico e em sistema e, consequentemente, entre a realidade online e offline . A precisão de inventário relaciona-se com a existência (ou não) de discrepâncias entre os meios eletrónicos que regem a tomada de decisão e o estado físico do inventário. A existência de desvios pode culminar no desperdício de capital e na insatisfação do cliente que não consegue ver os seus requisitos atendidos. Deste modo, este trabalho propõe-se a estudar quais as causas dos desvios de inventário na loja e qual o impacto do stock accuracy (SA) nas operações logísticas da empresa e ainda, qual a influência do conceito para a satisfação das necessidades do cliente final para, mais tarde, elaborar um plano de ação focado na diminuição das imprecisões. Apesar do SA se relacionar com a gestão de stock , o presente trabalho não irá incidir diretamente sobre a área de gestão de inventários ou gestão de armazém, ainda que, muitas vezes, o estudo exija o contacto com tais procedimentos para efeitos de contextualização. Desta forma, o estudo das causas que provocam imprecisões de inventário e a sua 4 eliminação, ainda que parcial, assume-se como uma tarefa importante na empresa, cujos acertos decorrentes destes desvios chegam a atingir 1% da receita anual. Por conseguinte, a relevância e as razões de escolha da problemática podem ser sintetizadas sob a forma dos seguintes argumentos: 1. Os custos logísticos representam uma parcela significativa dos custos totais de uma organização; 2. A intervenção num processo logístico que contribua para a diminuição de custos contribui para a melhoria do serviço oferecido ao cliente, nomeadamente ao nível da disponibilidade e rapidez de entrega; 3. A empresa possui uma gama de produtos que conta com cerca de doze mil artigos e a precisão de stock dos mesmos representa uma temática importante para a equipa de SSS; 4. A precisão de inventário e a consistência de informação acerca da disponibilidade nos diferentes pontos de contacto com o cliente é um aspeto chave para uma empresa que pretende assumirse como retalhista omnicanal; 5. Os acertos de inventário decorrentes das imprecisões de stock podem atingir centenas de milhares de euros, anualmente na loja de Braga. Assim sendo, este projeto propôs-se a reduzir as imprecisões de stock que ocorrem diariamente na empresa, através da implementação de medidas que não se revelassem disruptivas para com as rotinas da equipa e demais departamentos e que não colidissem com os valores e princípios da organização, mas que permitissem a alteração ou introdução de novos hábitos favoráveis ao SA. 1.2 Objetivos Este projeto analisou as causas que provocam desvios de inventário na empresa, possibilitando a implementação de um plano de ação que conseguisse eliminá-las, ainda que parcialmente, de forma a diminuir os custos associados aos acertos decorrentes das discrepâncias. Além dos custos diretos inerentes aos acertos, a precisão de inventário contribui, ainda, para a eliminação de custos indiretos, decorrentes da gestão ineficiente do espaço, a imprecisão na geração de encomendas automáticas e insatisfação do cliente final. 5 Assim, a par da definição da problemática analisada, a previsão das tarefas a realizar constituiu um passo importante no projeto de investigação. Por conseguinte, de forma a alcançar o objetivo enunciado, este trabalho seguiu as seguintes atividades: • familiarização com os processos de SSS; • análise das causas (rotinas internas e externas) que provocam discrepâncias de inventário; • implementação de um plano de ação que incidisse sobre as causas encontradas, com impacto para os custos associados aos acertos; • análise da evolução do indicador de desempenho SA na empresa e discussão dos resultados obtidos. Os diferentes objetivos específicos supracitados encontram-se divididos em quatro fases fundamentais que serão explicadas na secção metodológica e que pretendem dotar este trabalho de uma sequência lógica. 1.3 Metodologia de Investigação O presente capítulo inclui a explicação detalhada de como se procedeu para a obtenção de dados indispensáveis ao sucesso da investigação. 1.3.1 Roteiro de investigação Depois de definido o objetivo do projeto, surge a necessidade de enveredar por um roteiro de investigação uma vez que, segundo Barañano (2008), existem diferentes itinerários que podem ser seguidos. Dado que o projeto partiu da deteção de um problema em contexto empresarial, o estudo assume claramente o roteiro para a resolução de problemas. Segundo a mesma autora, este tipo de investigação inicia-se com a descoberta de uma problemática no mundo real para, em seguida, recorrer aos conhecimentos científicos da área para tentar solucioná-lo. A figura 1 apresenta de forma esquemática o roteiro em questão. 6 Com a transferência do itinerário para o projeto em questão, é possível afirmar que o problema reconhecido se relaciona com a existência de dezenas de acertos que são feitos diariamente para colmatar as discrepâncias que existem entre os meios eletrónicos da empresa e o inventário físico/real da mesma. Associados a esta realidade existem inúmeros custos diretos e indiretos que podem pôr em causa a excelência do serviço prestado ao cliente final e que serão abordados de forma mais extensiva ao longo dos capítulos que se seguem. No que concerne à definição exata do problema, foi necessário o diálogo com os responsáveis pelo processo de inventário, assim como a análise do indicador de desempenho SA, permitindo a mensuração da problemática. 1.3.2 Método Relativamente ao método de resolução do problema, este foi estruturado em diferentes etapas, de forma a possibilitar a compreensão transversal do fenómeno, desde a familiarização com os processos de inventário, passando pelo entendimento da dinâmica de uma loja de retalho aberta ao público, até à pesquisa e implementação de ferramentas de resolução. As diferentes etapas encontram-se explicadas de forma esquemática na figura 2. Reconhecimento de um problema no mundo real Definição exata do problema Definição do método de resolução do problema Resolução do problema Corpo de conhecimento existentes Figura 1: Roteiro para resolução de problemas (Fonte: adaptado de Barañano, 2008) 7 A etapa de diagnóstico corresponde a uma primeira fase de contacto e familiarização com todos os processos logísticos da empresa, mais especificamente no que se relaciona com o SA. Foi feita uma descrição inicial da situação em que se encontrava a loja de Braga em termos do indicador de desempenho SA e valor monetário decorrente de acertos nos anos transatos. Esta recolha foi possível através da disponibilização de dados quantitativos retirados dos sistemas informáticos da empresa. Foi, portanto, um período caracterizado, maioritariamente, pela observação enquanto técnica do método científico para a obtenção de conhecimento claro e preciso (Barañano, 2008) e ainda, pelo questionamento de rotinas e práticas, cujo objetivo principal se prendeu com a análise dos processos que, devido à sua natureza e risco, podem, eventualmente, levar a erros e desvios de inventário. Como defendido por Barañano (2008), a obtenção de certo tipo de informação e a recolha de dados em meio empresarial só é possível através da observação in loco . Segundo a mesma autora, é provável que não exista informação registada nem racionalizada sobre dinâmicas reais e mutáveis em Figura 2: Divisão do trabalho em quatro etapas (Fonte: elaboração própria) 14 2.2 Modelo de negócio e visão Como referido anteriormente, o quadro concorrencial exigente onde as empresas estão inseridas, obriga à procura e sustentação de uma vantagem competitiva que permita às organizações alcançar resultados de desempenho superiores à concorrência. Esta fonte de vantagem competitiva está, precisamente, na base da estratégia empresarial (Angwin et al., 2017). A organização tem uma herança de distribuição inteligente e de baixo custo que remonta aos anos 40, quando os artigos eram transportados pela distribuidora de leite da região de origem. Atualmente, mais de metade dos produtos comercializados seguem diretamente dos fornecedores para as lojas. A rede de fornecimento constitui uma parte importante desta dinâmica e, tal como acontece com a esfera do cliente, a organização adota um modelo de relacionamento com os fornecedores que privilegia a cooperação e o envolvimento. Desta forma, este conceito de parceria alarga-se aos seus 1 300 fornecedores diretos e aos 10 000 fornecedores indiretos que se encontram dispersos pelo mundo (Chambers, Johnston & Slack, 2010). A empresa faz uma escolha criteriosa dos seus fornecedores e, quando encontra um parceiro compatível com o seu modelo de negócio e valores, inicia uma relação de longo-prazo baseada na confiança e colaboração, que pode contemplar o desenho das próprias fábricas, a compra ou a montagem das operações (Bartlett & Nanda, 1996). A capacidade de cumprir os requisitos de qualidade e os preços baixos são condições indispensáveis para a seleção de um parceiro e estes devem estar Figura 5: Cronologia de aspetos marcantes na história da empresa (Fonte: elaboração própria) 15 preparados para desempenharem a sua função na comunidade organizacional (Normann & Ramírez, 1993). Este compromisso entre a empresa retalhista e os produtores é assegurado pela consistência das encomendas de grande volume, que permite aos fornecedores o fabrico em massa e, consequentemente, a prática de preços baixos. Para tal, os designers da organização trabalham no mobiliário que será comercializado três anos à frente, o que permite aos parceiros operarem em escala e com tempo (Bartlett & Nanda, 1996). Além da qualidade e do preço, a organização valoriza a inclusão dos parceiros no ideal de sustentabilidade ambiental e responsabilidade social e, portanto, os fornecedores devem fazer um esforço para tornar as operações mais ecológicas e fornecer condições dignas e justas aos seus colaboradores. O modelo de negócio seguido pela empresa é largamente assegurado pelo sistema logístico e pela gestão integrada deste com a dimensão de vendas. Deste modo, a cadeia de abastecimento da empresa suporta-se em três pontos fundamentais, nomeadamente: dispersão dos pontos de compra, grandes volumes de encomendas e a rede mundial de armazéns (Normann & Ramírez, 1993). O sistema logístico baseia-se, portanto, na existência de dezenas de armazéns espalhados pelo mundo que, além de cumprirem a função básica de acondicionamento/armazenamento, funcionam como núcleos de controlo e coordenação das atividades. Assim, estes centros de trânsito permitem a integração entre a procura e a oferta, a diminuição dos tempos de resposta e a antecipação de necessidades dos clientes (Normann & Ramírez, 1993; Chambers, Johnston & Slack, 2010). Deste modo, a probabilidade da ocorrência de rutura é minimizada e a fluidez operacional é assegurada. Nesse sentido, o modelo de negócio deve ser visto como a operacionalização da estratégia de negócio adotada pela empresa que se baseia na liderança em custos. Desta forma, a organização concentrou esforços na oferta de mobiliário e relacionados aos menores preços do mercado e potenciou a sua estratégia através da inclusão de conceitos inovadores, como o self-service, que permitiu a continuação da prática de preços baixos. Assim sendo, a empresa conseguiu capturar um mercado que se encontrava cansado do mobiliário caro, feito por medida e com largos períodos de espera até à entrega. O conceito de self-service permitiu libertar os colaboradores, conduzindo os seus esforços para tarefas que não poderiam ser desempenhadas por outrem, ao passo que os processos de procura e recolha do mobiliário foram transferidos para os clientes, que passaram a despender tempo e energia em troca de produtos baratos com um design atrativo (Burkeman, 2004). 16 As salas de exposição onde o mobiliário se encontra disposto para apreciação e teste do cliente contribuíram para a execução plena desta inovação. Deste modo, o comprador é capaz de ver e comparar os produtos expostos e, em seguida, fazer uma escolha consciente, anotar e procurar a opção selecionada através de uma referência que permite a fácil localização da mesma. Posteriormente, o cliente recolhe, transporta os produtos e, finalmente, monta-os em sua casa, naquilo que é considerada uma colaboração entre empresa-comprador. Este trade-off mostra-se vantajoso uma vez que, ao assegurar a execução de alguns processos, o cliente tem ao seu dispor produtos mais baratos e a empresa alcança parâmetros de qualidade e preços desejados, além de conseguir mobilizar esforços no sentido da investigação e desenvolvimento (Wikström, 1996). É importante referir que a empresa consegue um envolvimento superior por parte do cliente, existindo uma relação sinergética entre ambos. Além das vantagens supracitadas, estes conceitos possibilitam que o comprador contacte com uma grande variedade de produtos, enquanto caminha pelas áreas de exposição e recolha, fazendo com que se aperceba de necessidades que não sabia existirem. A decisão de compra é, ainda, instigada pelo preço baixo dos produtos expostos, que impede o comprador de encontrar razões para não os adquirir. Assim sendo, é possível afirmar que a organização é capaz de antecipar as necessidades do cliente em loja, sem precisar que um colaborador discorra sobre atributos ou vantagens de um artigo. Todas as inovações e conceitos introduzidos pela empresa no setor mobiliário vão de encontro à visão de negócio de “criar um melhor dia a dia para a maioria das pessoas”, através da oferta de uma “vasta gama de produtos funcionais e com um bom design a preços tão baixos que a maioria das pessoas pode comprá-los” (retirado do site oficial da empresa). Assim sendo, apesar do objetivo primário da atividade se relacionar com a decoração, a visão organizacional contém um apelo à inclusão e bem-estar das pessoas, evidenciando a orientação por valores expressa na sua conduta. Atualmente, com o desenvolvimento exponencial do canal mobile e das redes sociais, a empresa tem vindo a consolidar os canais de contacto com o cliente, de forma a desenvolver uma estratégia omnicanal estruturada e consistente. Esta estratégia reflete a possibilidade de o consumidor reservar, encomendar e receber os artigos onde e quando desejar, através de uma integração do mundo físico e digital. Este esforço revela a vontade da organização em acompanhar as tendências e a evolução do mercado atual, de forma a corresponder às expectativas e necessidades dos clientes. Os consumidores podem comprar online e levantar a encomenda num ponto de recolha ou numa loja física, através do serviço click and collect , usufruindo de uma experiência de compra contínua (retirado do site oficial da empresa). Existe ainda, a possibilidade de todas as encomendas online poderem ser devolvidas numa loja física. 17 Outro ponto de destaque que contribui para a perceção de continuidade de compra, é a possibilidade de ter acesso a informação online relativa a todos os produtos, a partir de um telemóvel privado ou consultando os tablets dispostos por várias áreas das lojas. 2.3 Valores definidos A empresa rege-se por valores que estão presentes de forma implícita e explícita na conduta diária dos colaboradores. Toda a ação é pensada tendo em conta os ideais que a caracterizam e acreditase que todas as pessoas têm algo valioso a oferecer, ideia que exponencia o capital humano (retirado do site oficial da empresa). Os valores organizacionais serão apresentados de forma esquemática, para facilitar a compreensão dos mesmos (figura 6). 18 2.4 A empresa em Portugal A abertura da primeira loja em Portugal ocorreu em 2004, em Alfragide. A expansão da marca para Portugal mostrou-se rentável e, portanto, nos anos seguintes seguiu-se a construção de mais quatro lojas no país. A saber: 2007 em Matosinhos, 2010 em Loures, 2016 em Braga e 2017 em Loulé (retirado do site oficial da empresa). Diferente com um propósito •A empresa procura questionar diariamente o propósito das coisas e pensar de forma não convencional e esta experimentação é vista como um meio e não como um fim. O que importa não é ser diferente, mas sim fazer a diferença. Delegar e assumir a responsabilidade •A autonomia e confiança nos pares é vista como forma de crescimento e desenvolvimento. Liderar pelo exemplo •Para a organização a “liderança é uma ação e não uma posição”. Privilegiam-se os valores pessoais em detrimento de competências e experiência. União •A empresa considera que a força reside na união e no trabalho em equipa. Cuidar das pessoas e do planeta •Desejo de criar uma mudança positiva de longo-prazo com foco na sustentabilidade social e ambiental. Consciência de custos •“Fazer mais com menos, sem comprometer a qualidade”. Simplicidade •A empresa busca a funcionalidade, a objetividade e a informalidade, características da sua herança. Renovar e melhorar •“O que quer que seja que estejamos a fazer hoje, podemos fazer um pouco melhor amanhã”. Figura 6: Valores da empresa (Fonte: adaptado do site oficial da empresa) 19 De acordo com os dados fornecidos pelo site oficial da empresa, no ano de 2019, a organização em Portugal contou com 478 milhões de euros em vendas, quase 17 milhões de visitas às lojas físicas e 34 milhões de visitas à plataforma digital. O país conta ainda, com alguns pontos de recolha e estúdios de planificação da empresa, culminando num total de 2 500 colaboradores. 2.5 A empresa em Braga A loja de Braga, local onde decorreu o estágio, conta atualmente com 250 colaboradores e a sua inauguração aconteceu na sequência de um estudo de mercado que apontou a cidade como bastante jovem e, portanto, apelativa para uma marca que atrai muitos jovens casais. Além disso, a média da idade etária da cidade permite que a organização se renove e mantenha uma equipa de profissionais jovens, motivados e empreendedores. 2.6 A equipa de Sales & Supply Support Com o crescimento e a liberalização dos mercados, a competição entre as organizações é um resultado direto do aumento da exigência dos consumidores, que veem o seu leque de escolhas ultrapassar barreiras geográficas, políticas e burocráticas. Existe, portanto, uma necessidade por parte das empresas de procurarem modelos de negócio que, de uma forma contínua e consistente, lhes permitam oferecer produtos ou serviços de qualidade, a preços competitivos e com preocupação na redução de custos. Esta preocupação é ainda mais vincada em empresas que adotam estratégias de liderança em custos. Assim sendo, é importante que os produtos sejam entregues no momento certo e nas condições certas, tal como referido por Giannoccaro e Pontrandolfo (2002), mas também que esse processo seja feito de um modo rentável para as organizações. A redução de custos até ao mínimo exequível para o funcionamento sustentável da empresa no longo prazo é, portanto, uma das formas de se atingir esse objetivo. Para o sucesso da organização contribui, entre muitas outras coisas, a equipa de SSS que se insere no departamento logístico e cuja atividade incide na gestão dos fluxos de entrada e saída com os processos de comunicação interna e externa e com as vendas, de forma a garantir a tomada de decisões estratégicas e operacionais sobre o alcance e previsão da disponibilidade dos produtos. A função assume importância acrescida numa organização com centenas de trabalhadores que se dividem entre diferentes áreas funcionais e que têm como objetivo último garantir a disponibilidade de produto final, nas condições adequadas para o cliente. A equipa funciona, portanto, como um elo de ligação vital entre as diferentes 20 secções de loja, baseado na comunicação entre o departamento de vendas e todo o sistema logístico, de forma a garantir um fluxo de informação e produto coerente baseado nos valores e objetivos organizacionais. Entre as muitas atividades que se encontram à responsabilidade da secção de SSS, a precisão de stock assume uma parte importante das tarefas, dado o impacto financeiro que tem na loja e a ligação direta que existe entre o SA e a satisfação do cliente. Além de tentar minorar os gastos relativos às imprecisões de stock , a secção desenvolve esforços para que o cliente não viaje até à loja e perceba que a informação de inventário que consta nas plataformas digitais está incorreta. 21 3. ENQUADRAMENTO TEÓRICO Neste capítulo, é apresentado o enquadramento teórico dos temas abordados ao longo do projeto, permitindo a identificação de contributos relevantes para a área em análise. Ao longo do mesmo, é feita uma revisão crítica acerca da literatura e a temática em causa, procurando sempre a adequação aos procedimentos e estratégias da empresa onde foi realizado o estágio. 3.1 Gestão da cadeia de abastecimento Uma cadeia de abastecimento pode ser definida como uma rede interligada de organizações que interagem nos diferentes processos e atividades de produção de valor para o cliente final, na forma de bens ou serviços (Giannoccaro & Pontrandolfo, 2002). Segundo os mesmos autores, a gestão da cadeia de abastecimento preocupa-se com a coordenação integrada dos fluxos de mercadorias e informações resultantes desses mesmos processos, de forma a garantir que os produtos certos sejam entregues no local certo, nas quantidades certas e no momento certo. No entanto, Lambert (2008) alerta para a necessidade da integração interfuncional dentro da organização e da rede de empresas que integram a cadeia de abastecimento para o sucesso da mesma. Para este autor, uma gestão eficaz da cadeia de abastecimento pressupõe uma coordenação cuidadosa dos diferentes relacionamentos. Assim sendo, segundo o argumento anterior, a gestão das interações entre os elementos constituintes da rede e o equilíbrio entre as dinâmicas de colaboração e competição das organizações é um aspeto preponderante na gestão da cadeia de abastecimento e não deve ser descurada pelos gestores. Esta preocupação é visível na empresa e consubstancia-se, por exemplo, através do desenvolvimento de relações de longo prazo com os fornecedores, baseadas na colaboração e confiança. A procura contínua das empresas pelo aumento da qualidade e eficiência em todas as áreas organizacionais, motivada pela crescente competitividade, atribui à cadeia de abastecimento um papel estratégico preponderante (Beth et al., 2003). Desta forma, através da otimização de todos os processos envolvidos na criação e comercialização de um produto ou serviço, extrai-se o maior valor ao menor custo possível. De acordo com Stadtler (2015), a obtenção de competitividade pode ser apontada como o principal objetivo da gestão da cadeia de abastecimento. Segundo o autor, essa busca pode basear-se na redução de custos, no aumento da flexibilidade ou da qualidade dos produtos e serviços. Os componentes que permitem o alcance de competitividade são a integração de processos e a coordenação 22 de fluxos materiais, financeiros e informacionais (Stadtler, 2015). No que se relaciona com a integração, a escolha criteriosa de parceiros, a organização da rede e a colaboração inter-organizacional são fatores de extrema importância e devem estar alinhados com a conceção de liderança. Relativamente à coordenação, destaca-se a relevância do uso de informação e a exploração da comunicação, através da utilização de sistemas de gestão integrados (Stadtler, 2015). Em contrapartida, Carvalho et al., (2010), apontam outros objetivos específicos da gestão da cadeia de abastecimento que contribuem para a obtenção da superioridade competitiva, entre eles: • Redução de ineficiências e falhas processuais entre as empresas; • Aumento da visibilidade sobre a procura real e a partilha de informação; • Redução do tempo de ciclo da cadeia; • Estreitamento da cadeia de abastecimento; • Otimização da relação produção-procura; • Planeamento integrado das empresas que pertencem à cadeia; • Satisfação das necessidades do cliente. Para a prossecução dos objetivos supracitados e, segundo Li et al ., (2006) , o processo de gestão da cadeia de abastecimento baseia-se nas seguintes atividades: • Gestão de relacionamentos com fornecedores e clientes; • Gestão do nível de serviço do consumidor; • Controlo de expectativas e exigências; • Cumprimento da ordem; • Gestão dos fluxos produtivos; • Desenvolvimento e comercialização do produto/serviço. De forma a demonstrar o peso substancial desta área de conhecimento para a sobrevivência das empresas, Li et al., (2006) referem que a competição já não se situa entre as organizações, mas sim entre as suas cadeias de abastecimento. No entanto, existem alguns constrangimentos que devem ser ultrapassados para garantir o sucesso da cadeia de abastecimento, nomeadamente, a falta de integração entre os membros, a falta de orientação relativa aos objetivos comuns e a inexistência de indicadores de desempenho funcionais (Lockamy, 2008). Atualmente, o foco nas cadeias de abastecimento justifica-se ainda, pela preocupação com o desenvolvimento de atividades consideradas sustentáveis, pelo facto de a cadeia incorporar os processos 23 envolvidos desde a evolução das matérias-primas até à transferência ao cliente final (Linton et al., 2007). Como referido por Slawinski e Bansal (2010), a sustentabilidade de negócio pode ser definida como a propensão das organizações para desenvolverem modelos focados nas exigências socias, ambientais e económicas no curto prazo, sem comprometerem o desempenho a esses níveis no longo prazo. Este tópico é particularmente importante para a empresa, uma vez que a procura pela sustentabilidade está presente em grande parte dos valores organizacionais. A capacidade de resposta e adequação às exigências da envolvente foi posta à prova, na empresa em causa, com o alastramento da pandemia provocada pelo coronavírus (Covid-19), que atingiu o território nacional em março de 2020. A evolução da pandemia e a resposta nacional de ativar o dispositivo de Saúde Pública fez com que o governo português decretasse o estado de emergência, que levou a um confinamento obrigatório da população e, consequentemente, ao fecho das lojas físicas da empresa, incluindo a loja de Braga. Esta realidade resultou em alterações sem precedentes na cadeia de abastecimento da organização, com a paragem forçada do sistema de reaprovisionamento automático, de forma a fazer face à diminuição da procura que caracterizou esse mesmo período. Além disso, foram registados máximos históricos do número de ruturas (artigos “ out of stock ”) devido à interrupção da produção de inúmeros fornecedores e/ou dos serviços de empresas de transporte, tendo um impacto negativo na disponibilidade para o cliente. A cadeia de abastecimento foi ainda, afetada com o aumento exponencial das vendas online , o que revelou uma necessidade adicional de alocar inventário em centros de distribuição e/ou pontos de recolha, sendo imprescindível a redefinição de planos de abastecimento e em trânsito. Observou-se também, a criação de novos produtos para responder às necessidades do momento, com a inclusão de máscaras de proteção e doseadores, sem o normal período de planeamento das necessidades de venda e fornecimento que uma novidade na gama exige. A estes desafios acresce a alteração dos padrões de consumo e o impacto dos mesmos nos modelos de previsão da empresa devido a uma tendência de compra por parte dos clientes em adquirir artigos via online , cujo desempenho na loja física era muito inferior. A preferência por outros produtos pode deverse ao facto do cliente não fundamentar a sua escolha na experiência sensorial, como acontece através dos ambientes expostos em loja, mas sim através da ponderação de outros fatores como o preço ou o posicionamento no site oficial da marca. Por conseguinte, é possível afirmar que o caráter de sustentabilidade da cadeia de abastecimento da empresa foi posto à prova com o surgimento do coronavírus e que o mesmo provocou alterações significativas nas atividades da organização. A necessidade de desenvolver uma estratégia omnicanal coesa e consistente foi largamente amplificada com o aumento das vendas online e com a 30 • Dificuldade de monitorizar métricas associadas à cadeia de abastecimento; • Definição inadequada de serviço ao cliente; • Imprecisão de dados; • Sistemas de informação ineficientes ou muito complexos; • Desvalorização do impacto das incertezas e variáveis externas; • Utilização de políticas de inventário simplistas; • Discriminação de clientes; • Fraca coordenação de processos; • Avaliação incorreta dos custos de stock ; • Barreiras organizacionais; • Desenho do produto/serviço sem ter em consideração a cadeia de abastecimento; • Separação da cadeia de abastecimento das decisões operacionais. Segundo estes autores, todas as métricas associadas à gestão de inventário devem orientar-se para a satisfação do cliente. Para tal, é essencial que exista um sistema de informação alinhado com os diferentes processos envolvidos na cadeia de abastecimento, capaz de relacionar dados de vários intervenientes na rede, de forma a possibilitar trocas de informação e fomentar a tomada de decisão consciente. Por outras palavras, estes autores defendem que é de extrema importância que exista uma integração dos sistemas de informação dos diversos elementos para permitir a diminuição de erros e a coordenação de dados e comunicação. 3.6 Gestão de stock para prossecução da estratégia omnicanal Numa primeira fase, as empresas de retalho reagiram aos desafios trazidos pelo e-commerce através da adoção de um modelo multicanal. No entanto, a otimização da experiência de compra por parte do consumidor não é atingida, uma vez que a estratégia multicanal opera de forma isolada e não permite retirar sinergias dos diferentes pontos de contacto com o cliente (Wilding, 2013). Assim sendo, segundo vários autores, o retalho assiste ao emergir de um novo modelo, o omnicanal (Beck & Rygl, 2015; Verhoef et al., 2015). Esta alteração estratégica foi motivada pela introdução de novas e melhoradas tecnologias e ainda pela alteração do comportamento do consumidor, que exige processos de compra cada vez mais práticos, ágeis e personalizados (Berman & Thelen, 2018). Segundo Bell et al., (2014), a grande diferença entre os dois modelos é a introdução da sensação de continuidade no processo de compra oferecida pelo omnicanal. 31 O setor do retalho tem vindo a alterar-se nos últimos anos devido à introdução de novas tecnologias no processo de compra, tais como o smartphone ou o tablet ou ainda, a software , aplicações ligadas ao comércio e possibilidade de pagamento através do telemóvel, etc. A inclusão destes meios permite às empresas desenvolver uma relação de maior proximidade com o cliente, criando uma interação otimizada cuja base são os múltiplos pontos de contacto (Daugherty, 2018; Piotrowicz & Cuthbertson, 2014). Esta nova estratégia de contacto com o cliente, designada omnicanal, pressupõe a agregação de todas as atividades de retalho numa perspetiva integrada, de modo a oferecer uma resposta contínua e consistente à experiência de compra do cliente através da exploração de todos os canais disponíveis (Herhaunsen et al., 2015; Verhoef et al., 2015). Estas interações podem ser feitas através de um telemóvel, computador, visita à loja, televisão ou ainda, catálogo, de forma a aumentar as vendas (Larke, et al., 2018; Saghiri et al., 2017). Ainda que exista uma variedade de pontos de contacto com o cliente na estratégia omnicanal, é imperativo que os mesmos estejam integrados e alinhados com os mesmos objetivos, o de satisfazer os requisitos do cliente e melhorar a experiência de compra (Herhaunsen et al., 2015; Verhoef et al., 2015). Na perspetiva do cliente, a principal diferença decorrente da utilização desta estratégia por parte dos retalhistas é a possibilidade de usufruir de uma experiência de compra contínua. O processo de compra pode iniciar-se com uma reserva online , passar por levantar a encomenda num ponto de recolha e terminar com a devolução numa loja física, ou ainda, iniciar-se com uma reserva online e a entrega e possível devolução serem feitas sem o cliente sair de casa (Daugherty, 2018). Se a integração dos canais for feita com sucesso, os limites entre o online e o offline irão esbater-se (Frasquet & Miquel, 2017). O acesso à informação relativamente aos produtos pode ser feito online , mesmo que o cliente se encontre numa loja física, o que promove o contacto com inúmeros pontos informacionais (Parente & Barki, 2014). Esta gestão conjunta dos canais disponíveis e a integração de pontos de contacto permite a melhoria da experiência de compra e o aumento de desempenho, desde que a empresa seja capaz de coordenar as mensagens, os conteúdos e processos nos diferentes canais, explorando as oportunidades de comunicação (Melero et al., 2016). Ainda assim, é importante perceber que para existir um alinhamento entre os meios físico e virtual, é necessária a coordenação eficiente de processos logísticos, gestão de encomendas e atendimento de pedidos (Ishfaq et al., 2016). Deste modo, a integração da informação é apontada como um fator preponderante por diversos autores e tal como defendido por Cao (2014), deve ser constante e consistente no tempo, independentemente do canal. Estas informações incluem os detalhes dos produtos ou serviços, dados técnicos, níveis de inventário ou ainda, preços e ofertas promocionais (Cao, 2014; Saghiri et al., 2017). 32 A integração dos canais online e offline deve ser vista pelas empresas de retalho como uma forma de alcançar vantagem competitiva, através da exploração de sinergias entre eles, permitindo operações mais eficientes, o aumento das vendas e, consequentemente, lucros maiores (Herhausen et al., 2015). Com o aumento da exigência dos consumidores, aumenta a necessidade de as empesas repensarem as suas estratégias, nomeadamente a evolução das cadeias logísticas (Brynjolfsson et al., 2013; Rigby, 2011). Dado que a complexidade da gestão logística aumenta diretamente com o número crescente de canais, é possível afirmar que a logística é o suporte da estratégia omnicanal (DHL, 2015). Segundo Gibson et al. (2015), a distribuição omnicanal é percecionada como a evolução lógica da distribuição multicanal e o aumento de vendas online pressupõe a criação de novas operações logísticas que não limitem, de forma alguma, os objetivos estratégicos da empresa. Num modelo que oferece uma experiência contínua entre canais, a consulta do inventário tornase um requisito essencial para o processo de compra do cliente (Kourimsky & Berk, 2014; Melacini et al., 2018). Esse mesmo requisito só é satisfeito quando existe uma única fonte de dados para os diferentes canais e um sistema de armazenamento com vista a um inventário integrado, permitindo uma distribuição de stock ágil e regida pela procura (Hübner et al., 2016). Existem autores que apontam, inclusive, a precisão de dados sobre o inventário como um dos maiores desafios da estratégia omnicanal, uma vez que esta é essencial para responder a pedidos online ou para efeitos de confirmação de stock (Berman & Thelen, 2018; Picot-Coupey et al., 2016). Assim, a possibilidade de o cliente consultar informação acerca do stock , sendo esta precisa, atual e fiável, é um dos grandes pilares para o sucesso deste modelo e o foco da presente investigação. 3.7 Indicadores de desempenho A procura constante pela eficiência levou a que as empresas tivessem necessidade de definir criteriosamente um conjunto de indicadores de desempenho, de forma a monitorizar a evolução do sistema em estudo e controlar a possível ocorrência de desvios em relação aos objetivos previamente traçados (Lavalle & Fleury, 2000). No entanto, a definição de indicadores de desempenho inadequados (ou a ausência de indicadores) limita a otimização do sistema logístico e não promove comportamentos com foco na excelência das relações funcionais e processuais a nível global (Lavalle & Fleury, 2000). Pelo contrário, 33 estipular medidores focados no desempenho gera ações consistentes com a eficiência logística, melhorando os fluxos materiais, informacionais e financeiros. Segundo estes autores, para a medição do desempenho de uma organização em termos estratégicos, é imperativo que sejam tidos em conta os indicadores genéricos que fornecem uma imagem da organização como um todo. Estes indicadores têm em conta os elementos que contribuem para a competitividade da empresa e, portanto, dividem-se em quatro grupos de fatores diferenciadores: • Custos: propensão para oferecer bens ou serviços ao menor custo possível; • Produtividade: propensão para produzir os maiores resultados possíveis com a menor quantidade de recursos disponível; • Serviço/qualidade: propensão para produzir bens ou serviços que vão de encontro às necessidades e expectativas dos clientes; • Tempo: propensão da empresa para responder às alterações do meio envolvente no menor tempo possível. Estes indicadores são complementares e devem ser analisados em simultâneo, uma vez que representam o somatório do desempenho da empresa nas diferentes atividades que integram a logística, desde o processo de compra, passando pela produção e armazenagem, até ao transporte. A organização deve ser capaz de elaborar um conjunto de indicadores que estejam alinhados com os seus objetivos estratégicos. Dada a importância da definição correta destes indicadores, George Doran desenvolveu, em 1981, o critério SMART que pretende analisar se cada um dos objetivos propostos é específico, quantificável, designável, relevante e temporal (Bjerke & Renger, 2017). Assim sendo, um gestor é capaz de avaliar a pertinência de um indicador de desempenho, atestando se este cumpre (ou não) os seguintes requisitos: • Específico (specific): o indicador deve focar-se num aspeto em particular e bem definido; • Quantificável ( measurable ): o indicador deve ser passível de medição, de forma a ser possível perceber qual a sua evolução; • Designável ( assignable ): deve existir uma clara delegação de responsabilidades; • Relevante ( relevant ): o indicador deve incidir sobre um processo com impacto para a atividade da empresa; • Temporal ( time-related ): deve existir a delimitação temporal da realidade que está a ser medida. 34 Assim sendo, para garantir altos níveis de desempenho e uma monitorização contínua, a empresa deve identificar e implementar indicadores adequados à sua atividade, permitindo o apoio no processo de tomada de decisão. 3.8 Sistemas de informação Os sistemas de informação são uma ferramenta de extrema importância para o apoio de gestores na tomada de decisão. De acordo com Canella (2014), a difusão e partilha de informação é o centro de qualquer modelo de negócio bem-sucedido. No entanto, a eficiência de um sistema de informação pode ser medida através da quantidade e qualidade das informações produzidas. Para tal, a informação presente nestes sistemas deve satisfazer as seguintes características (Carvalho et al., 2010): • Disponibilidade: a informação deve estar disponível de forma consistente e atualizada; • Exatidão: a informação deve ser precisa, fiável e correta para refletir com verdade os níveis de stock e outras informações; • Oportunidade: a informação deve ser transmitida com rapidez para o sistema, ou seja, o tempo entre o instante em que a atividade tem lugar e o momento em que a mesma fica visível em sistema deve ser o mais curto possível; • Gestão por exceção: a informação deve evidenciar casos problemáticos que exijam atenção; • Flexibilidade: a informação deve ser capaz de satisfazer as necessidades dos utilizadores do sistema; • Formato adequado: o sistema deve conter as informações necessárias, na sequência, estrutura e suporte adequados. Partindo destas características, é possível estabelecer um paralelo entre estas e a importância da precisão de stock . Relativamente à disponibilidade, é importante que a informação dos níveis de inventário esteja atualizada em sistema. A informação da quantidade física de stock deve ainda, estar expressa em sistema com exatidão, ou seja, ser precisa e real. No que toca à oportunidade, é importante que o sistema seja capaz de refletir em tempo real, adicionando ou subtraindo, as movimentações de inventário, por exemplo, provocadas por receções de mercadoria ou vendas. Além disso, o sistema deve ser capaz de alertar para exceções que necessitem de intervenção, nomeadamente ruturas. O sistema deve ser flexível e permitir a agilização da informação através de variáveis como o preço, a cor ou a função do produto, de forma a satisfazer diferentes análises. Por último, o formato em que informação 35 é apresentada deve ser estruturado, por exemplo, por datas ou através de gráficos que permitam uma visão geral dos níveis de stock e da disponibilidade para o cliente. Para Pinto (2010), a implementação destes sistemas de informação cumpre também, o propósito de normalização de processos, permitindo a uniformização da cultura da organização. Este autor apresenta as seguintes vantagens na utilização de software de gestão: • Maior integração e eficiência; • Diminuição de erros; • Mais rapidez no acesso à informação e qualidade da mesma; • Redução de custos, stocks e tempos de resposta; • Abolição de operações consideradas redundantes devido à automação de processos e consequente obtenção de economias de escala. Em contrapartida, para Carvalho et al., (2010), o principal objetivo destes sistemas é auxiliar a gestão integrada dos processos em tempo real, coordenando diferentes áreas funcionais de diversos departamentos, utilizando para tal uma base de dados comum. Estes autores alertam, porém, para os riscos subjacentes à utilização dos mesmos, tais como o elevado investimento de implementação e manutenção, custos de adaptação, incluindo a formação dos utilizadores e a possível incompatibilidade com a cultura organizacional. Apesar de todos os inconvenientes, os sistemas de informação contribuem para um elevado nível de serviço ao cliente, uma elevada produtividade e uma redução de custos associados aos stocks , através da integração das diversas áreas de negócio. Para assegurar níveis de flexibilidade e agilidade no serviço prestado ao cliente, os sistemas de informação devem apresentar informação o mais atualizada e precisa possível. Em conclusão, os sistemas de informação só serão benéficos para a gestão de stock se forem alimentados com dados precisos relativamente aos fluxos de entradas e saídas. 3.9 Stock Accuracy Segundo Kang e Gershwin (2005), a automatização dos processos de gestão através da utilização de sistemas de informação integrados é uma consequência direta da competitividade que as organizações enfrentam. 36 Uma imprecisão de inventário diz respeito à discrepância entre as quantidades reais de stock e as quantidades registadas no sistema de informação da empresa (Wang et al., 2016). Este desvio pode acarretar consequências dispendiosas para a empresa, uma vez que o objetivo dos sistemas de informação é diminuir a intervenção humana em alguns processos, nomeadamente, na criação de novas encomendas, provocando decisões erradas de reabastecimento. Deste modo, se a quantidade expressa em sistema não coincidir com a quantidade real/física, os sistemas de reabastecimento automatizados recebem informação errada e lançam ordens de encomenda quando não é necessário, ou então, não as lançam quando estas são necessárias (DeHoratius et al., 2008). Assim sendo, as imprecisões de inventário, além de terem um grande impacto no sistema de distribuição física, têm um impacto negativo nos sistemas de informação, podendo provocar excessos ou ruturas de stock e, consequentemente, prejudicar o nível de serviço oferecido ao cliente (Kok & Shang, 2014). Relativamente às causas das imprecisões de inventário, Chuang e Oliva (2015) referem que estas podem residir na perda de stock , nos erros de movimentação e na inacessibilidade do mesmo. Segundo estes autores, a perda de inventário encontra-se associada às perdas dos artigos disponíveis para venda, devido a roubos, produtos descontinuados ou danificados. Para Chuang e Oliva, a perda de inventário pode ser conhecida ou desconhecida, sendo que o primeiro caso se refere a situações identificadas e reportadas pelos colaboradores e o segundo diz respeito a perdas não detetadas e, portanto, a informação não é vertida em sistema. Os erros de movimentação dão conta das falhas no controlo de entradas e saídas dos produtos, podendo provocar discrepâncias positivas (existência de mais stock físico do que em sistema) ou negativas (o sistema expressa quantidades que não existem fisicamente). Por sua vez, o inventário inacessível relaciona-se com os produtos que estão fisicamente nas instalações de loja, mas a localização exata é desconhecida, uma vez que foram retirados do seu devido lugar (por clientes ou colaboradores), de forma inconsciente ou intencional, não podendo, assim, satisfazer a procura. No entanto, estes produtos poderão ser encontrados no futuro e adicionados a sistema novamente, através de uma contagem cíclica (Kok e Shang, 2014). Em 2008, DeHoratius e Raman elaboraram um estudo em 37 lojas e analisaram cerca de 370 mil registos de inventário, encontrando imprecisões de stock em 65% desses registos. Segundo os mesmos, as causas das imprecisões observadas relacionavam-se com erros no reabastecimento dos produtos, furtos por parte dos funcionários ou clientes, manipulação inadequada de mercadorias, verificações de inventário incorretas e falhas nos registos de vendas. 37 Um outro estudo levado a cabo por Kang e Gershwin em 2005, que incidia sobre um retalhista global, revelou que a precisão de stock era de apenas 51% nas 500 lojas de retalho e que as lojas com melhor desempenho no que toca à exatidão de inventário apresentavam taxas de precisão de 70 a 75%. Uma das formas mais utilizadas pelas empresas para controlar as imprecisões de stock é a contagem física de inventário que permite atualizar os sistemas de informação. É importante referir que esta técnica não previne os erros de stock , apenas os corrige. A contagem física de stock pode contemplar a totalidade dos artigos existentes em armazém - inventário geral - ou incidir num determinado número de artigos que podem pertencer a uma categoria específica, tratando-se, neste caso, de um inventário parcial (Chuang & Oliva, 2015). De acordo com Marion (2019a), as imprecisões de inventário resultam em perdas de tempo e dinheiro e a melhor forma de serem evitadas é identificar as principais razões que levam a registos de stock incorretos. Segundo o autor, essas razões são: • Contagens físicas desajustadas: não realizar uma contagem física de todos os artigos armazenados pode levar a desvios de stock . Esta pode ser feita partindo da contagem física e da comparação posterior com a base de dados, ou através da ação inversa, partindo da análise dos números em sistema para confrontação posterior com as quantidades reais em armazém. O autor refere que proceder às duas metodologias de contagem é a melhor forma para atingir a precisão; • Não ter uma rotina estruturada: além de incluírem todos os artigos, as contagens devem ser feitas regularmente, preferencialmente a cada dois meses. Os registos que apresentem desvios significativos referentes à contagem anterior, devem ser alvo de uma análise exaustiva com a consulta das transações que existiram nesse período; • Não adotar um programa de contagem cíclica: para alcançar a precisão, é necessário contar uma determinada quantidade de artigos numa base diária. Artigos com alto valor monetário, grande volume de transações ou que sejam indispensáveis para a continuidade das atividades da empresa devem ser alvos prioritários e recorrentes. Este método de contagem é menos disruptivo, uma vez que não necessita de uma mobilização de meios tão grande como no caso da contagem de inventário total; • Utilização de nomenclatura propensa a enganos: a codificação e digitalização de códigos de barras ou referências para identificação de artigos deve ser feita com especial cuidado para não existirem erros de leitura no momento de contabilização de stock ; é frequente a confusão entre “O” e “0” e entre “1” e “I”, podendo levar a registos incorretos; 38 • Descurar os benefícios do software de gestão: os sistemas de gestão de stock ajudam à coordenação de inventário, fornecendo informação essencial, nomeadamente, a quantidade disponível, quantidade em trânsito ou localização do mesmo. Implementar um software para a gestão de stock não só fomenta a precisão, como auxilia na redução dos custos associados, melhora o serviço ao cliente e aumenta a capacidade de resposta da empresa; • Delegação de responsabilidade pouco explícita: a delegação de responsabilidades deve ser clara no que toca à gestão de stock e à precisão do mesmo; é importante existir um responsável pela problemática, com metas e objetivos bem definidos para que possa ser feito um acompanhamento regular e consistente; • Desenvolver um sistema pouco orientado para os processos: garantir a precisão de stock pressupõe a existência de um sistema que seja capaz de acompanhar os processos e movimentações de inventário na empresa; desta forma, eventos pontuais (que o sistema não consegue acompanhar) devem ser evitados para não surgirem desvios; um exemplo de uma situação a ser evitada é a movimentação de mercadoria/amostras que ainda não se encontram configuradas em sistema para a satisfação de um potencial cliente; • Descurar a segurança do stock : se o inventário for constituído por artigos propensos a furtos/roubos ou ainda, se for provável perder-se entre outras mercadorias, é necessário investir em medidas que garantam a salvaguarda do mesmo; • Utilizar unidades de medida diferentes: a empresa deve certificar-se que tanto os fornecedores, como o sistema e os responsáveis pelas contagens utilizam a mesma unidade de medida para a contabilização de stock ; podem existir grandes desvios caso o fornecedor tenha como referência o número de caixas e a empresa trabalhe os dados em número de unidades. Este autor alerta também para a importância de alguns pontos-chave ao adotar uma abordagem de contagem cíclica. Apesar da amostra diária de contagem poder seguir alguns parâmetros prédefinidos, ao nível de família, tamanho ou cor, é importante que a sequência seja feita de forma aleatória (Marion, 2019b). A aleatoriedade permite prevenir fraudes e manipulações em armazém no momento das contagens. Além disso, deve existir uma segregação de funções, ou seja, o responsável pela contagem não deve ser a mesma pessoa que insere os dados em sistema e que valida as diferenças. Esta medida pretende, igualmente, prevenir fraudes. A implementação de uma política de contagem cíclica tem como objetivo a contabilização dos artigos num determinado período (por exemplo, ano fiscal) ou, pelo menos, dos produtos tidos como “A” 39 ao nível de importância para a empresa (Marion, 2019c). O alcance da implementação de um programa cíclico deve ter em conta três variáveis: • Quantos artigos incluirá a contagem? • Quais e quantos os recursos alocados às contagens? • Qual a regularidade e periodicidade das contagens? O autor defende que, apesar de a gestão de stock ser tida como preponderante para a disponibilidade de produto e consequente satisfação do cliente, o simples facto de existirem imprecisões de stock pode inviabilizar todo o processo de gestão. Marion (2019c) refere que é imprescindível a organização ter conhecimento dos artigos que tem disponíveis, as quantidades exatas dos mesmos e respetivas localizações. Se tal não acontecer, podem ocorrer três situações mais frequentes: • O sistema indica quantidades de um artigo que não existe: o cliente consulta a disponibilidade através de plataformas online e cria a perceção de aquisição de um produto que a empresa não pode satisfazer, levando à frustração do cliente e a possíveis reclamações; • O sistema apresenta um artigo em rutura quando este existe fisicamente: o sistema de reabastecimento lança novas encomendas, que são desnecessárias, e o cliente online não consegue efetuar a compra, uma vez que as plataformas digitais assumem a indisponibilidade do mesmo, resultando em excessos de stock e vendas perdidas; • O sistema apresenta localizações erradas de um artigo: o colaborador responsável pela recolha será induzido em erro e poderá recolher e enviar o artigo errado (gerando novos desvios de stock ), ou então, a entrega será adiada até o produto ser encontrado, podendo suscitar desistências e desagrado por parte do cliente. É necessário que a organização valorize a preparação antes de se iniciarem as contagens (Marion, 2019d). A preparação consiste na definição de um calendário relativamente às quantidades que deverão ser contadas, os dias e horas destinados às mesmas e os responsáveis pelo processo, tornando o procedimento mais ágil. Assim sendo, a prática do inventário cíclico é uma ferramenta essencial para a gestão de stock no retalho, uma vez que grandes superfícies retalhistas podem contar com dezenas de milhares de artigos diferentes nos seus armazéns. Hudson (2019) reforça esta prática, mas refere que existem alguns mecanismos que devem ser utilizados para garantir o sucesso da mesma: 46 ainda descontadas quantidades incorretas sempre que os artigos estejam “empilhados”, o que dificulta a contagem feita pelo colaborador das caixas. 4.3 Análise do indicador de desempenho Como apontado no capítulo anterior, Bjerke e Renger (2017) defendem que a definição correta de um indicador de desempenho pressupõe a avaliação do medidor segundo o critério SMART. Por essa mesma razão, a compreensão minuciosa do SA foi alcançada através do acompanhamento da dinâmica em loja, mas também através da comparação com o critério supracitado. Com esta análise pretende-se comprovar que o indicador corresponde aos requisitos: • Específico: o indicador diz respeito à precisão de inventário, ou seja, à possibilidade de os artigos apresentarem discrepâncias entre o sistema de informação e o inventário físico; • Quantificável: o indicador pretende perceber quantos dos artigos inventariados durante a semana apresentaram desvios; existe um objetivo estabelecido a nível nacional por método de venda. O método de venda A diz respeito aos artigos de pequenas dimensões e baixo valor que se encontram disponíveis para compra no momento, tais como iluminação, têxteis, produtos decorativos ou utensílios de cozinha (figura 7). O método de venda B diz respeito aos artigos que necessitam de serem recolhidos pelo cliente. Encontram-se no armazém da loja embalados em caixas de cartão. São artigos de maiores dimensões e, consequentemente de maior valor, tais como móveis ou sofás. O método de venda C diz respeito aos artigos localizados no armazém de acesso exclusivo aos colaboradores de logística. Neste local, encontram-se alguns dos artigos mais dispendiosos da loja, como por exemplo, as cozinhas ou as casas de banho, cujo serviço de recolha é assegurado pelos colaboradores. Figura 7: Exemplo de artigos que constam no método de venda A (Fonte: adaptado do site oficial da empresa) 47 É importante salientar que uma imprecisão de inventário não é relativa a todo e qualquer desvio encontrado, uma vez que existe uma margem de tolerância que não deve ser ultrapassada. Esta ideia já tinha sido explorada no capítulo anterior, considerando o exposto por Murray (2019). Assim sendo, o inventário na empresa considera-se preciso se o desvio não ultrapassar 5% da quantidade em sistema. Ou seja, a diferença entre as duas quantidades (desvio encontrado) não pode ser superior a 105% ou inferior a 95% da quantidade expressa no sistema de informação. • Designável: o SA é uma responsabilidade transversal à loja, uma vez que tem um impacto na satisfação do cliente, no entanto, o processo de inventário e a monitorização do indicador competem à equipa de SSS; • Relevante: é um indicador da qualidade de serviço prestado ao cliente; • Temporal: a medição do mesmo é feita numa base semanal, ou seja, contemplando os resultados de contagens físicas realizadas durante sete dias e comparando-os com os objetivos de precisão definidos. 4.4 Processo de inventariação física Devido à dimensão da gama de produtos, a loja procede diariamente, à contagem de um conjunto de artigos, numa lógica de inventário cíclico. Para efeitos legais, considera-se o inventário completo quando todas as referências forem contabilizadas, pelo menos, uma vez no ano fiscal. No dia anterior às contagens, a equipa de SSS elabora uma lista onde constam alguns artigos que ainda não foram inventariados nesse ano fiscal, designando-se esta fase de planeamento. O planeamento consiste na escolha dos produtos que serão alvo de contagem, tendo em conta o volume de camiões previstos para o dia seguinte, uma vez que a equipa responsável pela reposição é a mesma M éto d o v enda O b jetiv o S A (% ) A40% B60% C90% Tabela 1: Objetivos de precisão definidos a nível nacional por método de venda (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) 48 que assegura as contagens de inventário. Desta forma, dias mais exigentes ao nível de receção de mercadoria, representam dias menos intensivos de contagens de inventário. A equipa de SSS tem ainda em conta a articulação do inventário com o calendário comercial, escolhendo artigos que vão de encontro à sazonalidade em questão ou época festiva. Depois de selecionados os artigos, as referências são inseridas no programa que apresenta um dashboard com o resumo dos artigos que serão contados na manhã seguinte. Ao longo do dia, vão sendo adicionadas ao planeamento as referências solicitadas pelo departamento de vendas, que encontram discrepâncias de inventário durante a jornada de trabalho. Sempre que um colaborador deteta um desvio de stock , faz um pedido de inventário a SSS via email ou através dos telemóveis internos, independentemente, da quantidade de vezes que esse artigo tenha sido inventariado no ano fiscal. Além disso, existem referências que são acrescentadas de forma automática ao plano de inventário se cumprirem os requisitos definidos como “obrigatórios” nas configurações do programa. Nestes requisitos constam, por exemplo, artigos com quantidades negativas de stock ou artigos que tenham sido alvo de excessos de venda. A equipa de Inflow , responsável pelas contagens físicas, procede às mesmas de forma “cega”. Ou seja, o menu visível no dispositivo móvel indica as informações necessárias do artigo, tais como a referência, o nome, as localizações e a imagem, sem nunca desvendar qual a quantidade expressa de stock que consta em sistema. Desta forma, são evitadas fraudes ou o registo de contagens por “aproximação”. Em seguida, a equipa de SSS analisa todas as contagens efetuadas através de um menu com todas as informações do artigo, incluindo contagem registada por cada local de venda, unidades em armazenamento, data do último inventário, últimas movimentações, e ainda dados de receção como, por exemplo, quantidade mínima entregue ou quantidade da palete. Os artigos cujas localizações não foram todas contabilizadas são protelados para o dia seguinte. Artigos que tenham sido repostos nesse mesmo dia são igualmente adiados para o dia seguinte. Isto acontece porque não é possível confirmar se a contagem foi efetuada antes ou depois da reposição da mercadoria, podendo culminar em erros de validação. Posteriormente, o colaborador de SSS valida as contagens que igualam as quantidades em sistema, ou seja, que não apresentam discrepâncias, e analisa todos os artigos que apresentam desvios, a fim de atribuir uma justificação a partir da análise das movimentações e dados de receção dos produtos. Em última instância, pode ser pedida uma recontagem para comprovar que a primeira estava 49 correta. Depois de todos os desvios serem analisados e justificados, o inventário é encerrado e o sistema assume automaticamente os valores registados nas contagens. Nesse momento, o programa apresenta um resumo com o impacto dos acertos para a loja, calculado ao preço de venda dos artigos. Esse resumo divide-se em valor bruto, ou seja, a soma do valor absoluto de todos os acertos e, em valor líquido, ou seja, a diferença, em euros, dos acertos positivos e negativos ocorridos. Assim sendo, se o valor líquido for positivo, significa que houve mais acertos positivos, em valor. Por outro lado, se o valor líquido for negativo, significa que se perdeu mais inventário do que se encontrou. Este último tem um impacto direto na demonstração de resultados da empresa no final do ano, daí a importância de atuar na precisão de stock . Por essa mesma razão, o impacto do inventário para a loja é medido em termos contabilísticos, ou seja, pelo valor final resultante dos acertos, que funciona sob um sistema de compensação das perdas com os acertos positivos. Esta ideia está presente no argumento de Murray (2019) citado no capítulo anterior. Existe um objetivo definido pela empresa a nível global, no que se relaciona com os acertos de inventário. Para valores brutos, ou seja, para efeitos absolutos de acertos, não deve ser ultrapassado 0,80% do valor de vendas, referente ao mesmo período. Por outro lado, para valores líquidos, ou seja, perdas efetivas de stock depois de feito o balanço contabilístico, não deve ser ultrapassado -0,25% das vendas, no mesmo período (retirado dos sistemas de informação da empresa). 4.5 Consequências das imprecisões de inventário para a loja Como referido anteriormente, as perdas de stock, que se traduzem em acertos negativos, têm um impacto direto na receita da empresa, uma vez que os artigos foram comprados ao fornecedor e não se converteram em receita. No entanto, além destas implicações imediatas, os desvios de stock podem provocar outros problemas que se revelam mais complexos. Um dos problemas relaciona-se com as decisões erradas de reabastecimento e o lançamento de ordens de encomenda desalinhadas com as necessidades de consumo da loja. Todas as lojas da empresa gerem as encomendas através de um sistema de reaprovisionamento automático, que permite o lançamento de ordens de encomenda sem a intervenção humana. Estas ordens são criadas quando se atinge uma determinada quantidade disponível de um artigo, que permite a chegada de uma nova encomenda quando o stock do artigo atinge o seu ponto de reposição. Este período de tempo permite assegurar o nível de stock necessário para satisfazer o consumo médio semanal na loja, durante o período de entrega do fornecedor em questão, sem nunca atingir o valor de stock de segurança do artigo. 50 Este sistema ajuda a evitar ruturas ou o pagamento mais caro de encomendas com caráter de emergência. Este processo cíclico, que compreende a dinâmica de lançamento de encomenda, reposição e consumo, funciona devido à perfeita partilha de informação entre o fornecedor ou armazém expedidor e a loja. No entanto, sempre que os sistemas apresentem informação errónea, o reaprovisionamento é efetuado em concordância com as imprecisões de inventário. Desta forma, se o sistema apresentar uma quantidade de stock superior ao ponto de reposição, mas o stock real for inferior ao mesmo, não será lançada uma nova ordem de encomenda que seria necessária para satisfazer a procura do consumidor. Em casos extremos, o artigo pode mesmo chegar à rutura sem que tenha sido lançada uma nova ordem ao fornecedor/armazém. Num mercado cada vez mais competitivo, a disponibilidade do produto na prateleira é essencial para a satisfação do cliente. A rutura refere-se à indisponibilidade de artigos devido a fenómenos como o aumento da procura que não é acompanhada pela oferta, atrasos não previstos nos transportes ou a imprecisões de inventário. Quando confrontado com uma rutura, o cliente pode escolher outro produto, adiar a compra, não comprar (venda perdida) ou ainda, efetuar a compra numa loja concorrente (Campo et al., 2000; Ehrenthal & Stolzle, 2013; Helm et al., 2013; Liao et al., 2014). Assim sendo, além da insatisfação do cliente que não vê as suas necessidades de compra satisfeitas, uma rutura que se prolongue no tempo pode provocar distorções nos métodos de previsão da loja, uma vez que as vendas serão canalizadas para os artigos disponíveis e não para os produtos que eram efetivamente procurados. Assim que a disponibilidade do artigo seja reposta, existirá uma quebra no desempenho dos artigos que lhe serviram de substituto. Por outro lado, se o sistema apresentar uma quantidade inferior ao ponto de reposição do artigo, mas o stock real for superior ao mesmo, será lançada uma nova ordem de encomenda sem existir necessidade de consumo. Esta situação conduzirá a excessos de stock ( overstock) . Para efeitos de controlo em loja, assume-se que existe um excesso de stock sempre que as quantidades disponíveis são suficientes para cobrir mais de quinze semanas de consumo, de acordo com as vendas médias semanais. Um excesso de stock , resulta numa gestão ineficiente do espaço de armazém, aumenta os custos associados à manutenção de stock e acarreta custos de oportunidade com a imobilização de capital em inventário que deixa de estar disponível para outros investimentos. Além disso, o excesso de inventário aumenta a ocorrência de fluxos indiretos. Ou seja, quando o artigo é rececionado e não segue o trajeto diretamente até ao local de venda e necessita de ser armazenado, temporariamente, até existir um espaço viável no local destinado à venda. O fluxo indireto aumenta os custos de manuseamento 51 associados à utilização de paletes, cintas e tacos para possibilitar a “subida” e “descida” dos artigos em segurança. Por conseguinte, imprecisões de inventário resultam em quebras de stock ou excessos de stock , sendo estes dois fatores prejudiciais e dispendiosos para o negócio (Anand & Cunnane, 2009). Enquanto que as quebras de stock podem provocar a insatisfação do cliente e a perda de vendas, a situação inversa, isto é, o excesso de stock resulta num aumento do custo dos produtos (Bruce & Daly, 2006). Por outro lado, o serviço ao cliente é largamente afetado pela existência de discrepâncias de stock . De uma maneira geral, o serviço ao cliente pode ser definido pela propensão do sistema logístico organizacional para a realização de tempo e lugar dos produtos ou serviços (Lambert et al., 1998). Segundo Wild (2002) o serviço ao cliente relaciona-se com o desenvolvimento de relações com o mesmo e com a disponibilidade do produto. A gestão destes dois fatores permite manter o cliente satisfeito e garantir o nível correto de expectativas relativamente à oferta de produtos. A disponibilidade na prateleira está diretamente ligada à gestão eficiente de stock e é imperativo que os retalhistas saibam que incorrem em custos significativos sempre que ocorrem quebras de stock (Corsten et al., 2004). Assim sendo, a inconsistência de inventário tem um impacto direto na ocorrência de ruturas que, por sua vez, prejudica a disponibilidade de produto na prateleira, podendo influenciar a perceção do cliente relativamente à qualidade da oferta e da marca. Por outro lado, a ocorrência de excessos de stock , também promovida pela imprecisão de inventário, resulta numa gestão ineficiente do armazém, e leva a um aumento dos custos associados e, consequentemente, ao aumento dos preços. Além disso, o descontentamento do cliente é notório quando, muitas vezes, se desloca até à loja de Braga e não encontra os produtos que eram tidos como “disponíveis” no site da empresa. Este descontentamento é ainda mais visível quando o cliente completa a compra através do canal online e é informado, mais tarde, que o artigo está indisponível. Estas situações em que o cliente só percebe que o artigo está esgotado depois de ser efetuado o pagamento são designadas como excessos de venda e suscitam grande frustração no cliente, que já formulara uma expectativa de compra e posse. Em conclusão, o serviço ao cliente e, consequentemente, a sua satisfação, são largamente prejudicados pela existência de discrepâncias entre o sistema de informação e o stock físico. Outra das consequências associadas à imprecisão de inventário é o tempo de investigação despendido sempre que se descobre um acerto de grande valor. A mobilização de tempo e recursos humanos e materiais consiste noutro custo adicional associado às inconsistências de stock , uma vez que existem procedimentos definidos que devem ser adotados sempre que a loja deteta um desvio superior a um determinado valor - positivo ou negativo – valor esse que é definido a nível nacional. O procedimento 52 consiste na elaboração de um relatório e no envolvimento de diversos departamentos, a fim de perceber qual foi a causa do desvio. Em suma, falar em consequências das imprecisões de stock é o mesmo que falar em ineficiências e perdas. Os custos associados aos acertos são difíceis de calcular devido a todas as implicações que têm no sistema logístico e, em última instância, na perceção e imagem de marca da empresa. De modo a assegurar a fiabilidade do stock , a loja realiza inventários parciais numa base diária, permitindo efetuar correções (acertos), garantindo que o stock registado no sistema de informação é igual ao stock real. A realização destes inventários e a respetiva correção dos stocks permite: • Detetar possíveis diferenças de inventário; • Reduzir as ruturas, garantindo assim uma satisfação maior do cliente através da disponibilidade do produto na prateleira; • Melhorar a qualidade do stock , uma vez que podem ser encontrados artigos danificados que necessitam de intervenção; • Assegurar a fiabilidade do sistema de reaprovisionamento automático. 4.6 Evolução do indicador de desempenho Para efeitos de inventário, sempre que uma contagem de stock não corresponde ao valor indicado pelo sistema, ocorre um acerto. Um acerto positivo acontece quando a quantidade contada é superior à quantidade ditada pelo sistema. Por sua vez, um acerto negativo ocorre quando a contagem física deteta uma quantidade inferior à que dita o sistema. A seguinte tabela apresenta a evolução do valor dos acertos, em euros, decorrentes das imprecisões desde a abertura da loja de Braga. 53 Tabela 2: Evolução do valor dos acertos (em € ) ao longo dos anos (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) Através da análise da tabela 2, é possível perceber que o valor dos acertos positivos não seguiu nenhuma tendência ao longo dos anos, uma vez que sofreu um decréscimo entre o ano fiscal 2017 e 2018, mas voltou a registar uma subida no ano fiscal seguinte. Por outro lado, o valor dos acertos negativos, associados às perdas de stock , aumentou nos dois anos fiscais que se seguiram à abertura de loja, sendo o acréscimo entre o ano fiscal 2017 e o ano fiscal 2018 o mais considerável, com um aumento de, aproximadamente 8 500 euros. No que se relaciona com o impacto financeiro dos acertos para a loja, tal como os acertos positivos, o valor bruto registou um comportamento instável, ao contrário do valor líquido que tem vindo a aumentar desde a inauguração. O aumento dos acertos negativos e, consequentemente do valor líquido resultante dos mesmos, pode ser justificado pelo aumento do número de visitantes desde a abertura de loja. Uma vez que a loja assistiu a um aumento do número de compradores e a um acréscimo do volume de stock rececionado (para satisfazer o aumento de vendas), a probabilidade de ocorrência de desvios de receção, erros de expedição e artigos perdidos ou roubados aumentou consideravelmente. No ano fiscal que antecedeu o início do estágio curricular, a loja de Braga registou uma perda de stock no valor de, aproximadamente, 60 500 €. No entanto, o prejuízo para a loja pode ser superior se forem consideradas as consequências dos desvios de stock , nomeadamente as ruturas, os excessos de stock e a insatisfação do cliente. Foi feita também uma recolha de dados relativa ao indicador de desempenho SA no período que antecedeu a implementação de medidas de intervenção/melhoria. Esse período diz respeito ao intervalo entre as semanas 36 e 51 de 2019, ou seja, entre setembro e dezembro. Para facilitar a leitura da tabela 3, os valores encontram-se expressos com cor vermelha quando ultrapassam os objetivos definidos a nível nacional. Acertos positivos Acertos negativos Valor bruto Valor líquido Ano fiscal Ano fiscal Ano fiscal 2017 2018 2019 Período Período Período 1set 2016-31ago 2017 1set 2017-31ago 2018 1set 2018-31ago 2019 96 484,00 € 83 265,00 € 84 733,00 € -135 153,00 € -143 599,00 € -145 198,00 € 231 637,00 € 226 864,00 € 229 931,00 € -38 669,00 € -60 334,00 € -60 465,00 € 54 Segundo a tabela 3, loja registou, nesse período, uma precisão de stock de 69% dos seus artigos, sendo que foram alvo de inventário 4 959 referências. Dentro dessa amostra de inventário, 3 432 artigos não apresentavam qualquer discrepância com o sistema, ou então registavam um desvio considerado “OK”, ou seja, dentro do limite considerado aceitável. Dentro da mesma linha de raciocínio, 1 527 produtos apresentavam imprecisões de stock . Por essa mesma razão, efetuaram-se acertos de inventário com um peso de 0,84% do valor de vendas do mesmo período, ultrapassando o limite estabelecido de 0,80%. Os acertos negativos foram superiores aos negativos e, por isso mesmo, o valor líquido decorrente dos mesmos representou -0,28% das vendas desse mesmo período, ultrapassando também o objetivo pré-definido. Os níveis de excesso de stock também estavam acima do previsto, sendo que quase 40% dos artigos inventariados satisfaziam, no mínimo, 15 semanas de consumo, tendo em conta a venda média semanal dos artigos. Para efeitos de controlo do excesso de inventário, a loja considera que este valor deverá ser inferior a 30%, por questões de eficiência. O programa permite ainda, a visualização do indicador de desempenho por método de venda. Para facilitar a leitura da tabela 4, os valores encontram-se expressos com cor vermelha quando ultrapassam os objetivos definidos a nível nacional, a cor verde quando respeitam os objetivos e a cor amarela se coincidirem com o limite definido. S A (% ) V alo r b ruto d o s ace rto s face às v e nd as (% ) V alo r líq uido do s ace rto s face às v e nd as (% ) A rtig o s in v e ntariad o s A rtig o s in v e ntariad o s “O K ” E x c e s s o de s to c k (% ) In v e n tário cíclic o (% ) 69% 0,84% -0,28% 4 959 3 432 39,70% 22,48% Méto d o v e nda S A (% ) V alo r b ruto do s ac e rto s fac e às v e n d as (% ) V alo r líqu ido do s ace rto s fac e às v e ndas (% ) A rtig o s in v e ntariad o s A rtig o s in v e ntariad o s “O K ” E x ce s s o de s to c k (% ) Inv e n tário cíclic o (% ) A51% 1,02% - 0,25% 2 642 1 340 37,90% 21,10% B68% 0,75% - 0,34% 1 606 1 087 33,40% 31,31% C96% 0,21% -0,01% 711 682 66,20% 27,99% Tabela 3: Estado do SA entre setembro e dezembro de 2019 (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) Tabela 4: Estado do SA por método de venda entre setembro e dezembro de 2019 (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) 55 Através da análise da tabela 4, é possível perceber que o método de venda A apresentava uma precisão de 51%, uma vez que foram inventariados 2 642 artigos e, 1 340 não apresentavam desvios de stock , ou então apresentavam desvios aceitáveis. Por conseguinte, os artigos deste método de venda não desrespeitavam o objetivo de precisão definido, no período em questão, ou seja, 40%. O objetivo prédefinido a nível nacional para o método de venda A impõe que, pelo menos, 40% dos artigos inventariados, num determinado período, não apresentem imprecisões de inventário. Os produtos que apresentavam desvios de stock foram alvo de acertos com um peso de mais de 1% das vendas deste método de venda, e as perdas efetivas de stock representaram 0,25% do valor de vendas (valor líquido dos acertos face às vendas). Assim sendo, o valor bruto dos acertos está destacado a vermelho na tabela porque ultrapassou o objetivo de 0,80% do valor de vendas e o valor líquido alcançou o limite máximo definido de -0,25% das vendas e, por isso, encontra-se a amarelo. Por sua vez, o método de venda B apresentava uma precisão de 68%, encontrando-se acima do objetivo de 60%. Foram inventariados 1 606 artigos e, 1 087 não apresentavam desvios de stock , ou então apresentavam desvios aceitáveis. Os artigos que apresentavam desvios de stock foram alvo de acertos com um peso de 0,75% das vendas deste método de venda, e as perdas efetivas de stock representaram 0,34% do valor de vendas. Este último valor encontrava-se significativamente acima do limite, sendo um fator de preocupação. Por último, o método de venda C apresentava uma precisão de 96%, uma vez que foram inventariados 711 artigos e, 682 não apresentavam desvios de stock , ou então apresentavam desvios aceitáveis. Por conseguinte, os artigos deste método de venda não desrespeitavam o objetivo de precisão definido no período em questão, ou seja, 90%. Os produtos que apresentavam desvios de stock foram alvo de acertos com um peso de 0,21% das vendas, e as perdas efetivas de stock representaram apenas 0,01% do valor de vendas. Assim sendo, os valores bruto e líquido de acertos neste método de venda respeitavam os objetivos definidos de 0,80% e -0,25%, respetivamente. É importante perceber quais as razões que levam este último método de venda a apresentar valores de precisão muito superiores aos restantes. Dentro dessas razões, destacam-se: • O armazém é interdito a clientes e o acesso é apenas facultado a colaboradores dessa área, diminuindo consideravelmente a ocorrência de roubos, fraudes ou artigos perdidos; • Devido à natureza dos artigos que pertencem a este método de venda, o volume rececionado diariamente é muito inferior comparado com outros métodos de venda, o que possibilita um controlo mais rígido das receções; 62 I. Procedimento Como referido na explicação do processo de inventário da loja de Braga (secção 4.4), o colaborador de SSS procede à análise dos desvios que são detetados pelos colaboradores de Inflow , consultando o histórico dos registos e outras informações dos artigos em causa. No entanto, este estudo tentou colocar de parte as suposições na análise aos desvios e consistiu na observação in loco das diferenças. Todos os dias, era selecionada uma amostra de artigos através de um sorteio aleatório (e sem repetição), feito com o auxílio da ferramenta excel , onde constava a lista de referências que tinham sido inventariadas no próprio dia e que apresentavam um desvio. A investigação das causas que provocaram os desvios na amostra selecionada era realizada no terreno, partindo do documento das causas teóricas (presente no ponto anterior), a fim de perceber que ação tinha originado a discrepância. A presença em shop floor permitiu: • A procura por artigos perdidos, mal-acondicionados em armazém ou localizados em espaços que não foram comunicados em sistema; • A procura por artigos expostos para confrontação com a quantidade de registos de exposição; • A procura por artigos danificados à espera de intervenção para confrontação com a quantidade de registos de dano; • Diálogo com os profissionais responsáveis pela receção para deteção de possíveis desvios não identificados no momento de descarga; • Diálogo com os profissionais de vendas responsáveis pela secção do artigo para averiguação de outras causas. Ainda que o estudo se baseasse na consulta de todo o histórico dos artigos, e ainda no contacto com todos os intervenientes, em algumas situações não foi possível chegar a uma conclusão satisfatória, uma vez que existe sempre a possibilidade de ocorrência de transações que não são rastreáveis, por exemplo, furtos, unidades pequenas perdidas, entre outras coisas. Por essa razão, foi utilizado o motivo “inconclusivo” para justificar alguns desvios. No total, foram investigadas 174 imprecisões de stock , num período de 20 dias, contemplando 28% de todos os desvios detetados no mesmo período. O relatório, de aproximadamente 80 páginas, distingue-se do estudo anterior por apresentar as causas que, efetivamente, provocaram os desvios e não aquelas que podiam, eventualmente, tê-los originado. 63 Além de uma tabela que demonstra o diferencial em peças e valor (em €) dos artigos, o relatório faz-se acompanhar, na maioria das situações, de imagens que pretendem auxiliar na descrição do motivo que causou a discrepância. Indica-se também, o método de venda e o HFB ( Home Furnishing Business ), ou seja, a secção de mobiliário, onde os artigos de inserem. No final do dia, as situações analisadas eram compiladas num ficheiro word , visível na figura 9, com as conclusões tiradas da investigação e entregues ao SSS manager para acompanhamento do procedimento em causa. II. Causas de desvios encontradas Devido à impossibilidade de descrever todas as situações encontradas, encontram-se explanados alguns casos retirados da investigação, a título de exemplo. Figura 9: Página retirada do relatório de causas dos desvios de inventário (Fonte: elaboração própria) 64 a. Ausência de registos de exposição A contagem do artigo desvendava uma diferença de três unidades negativas, no entanto, existiam velas em exposição que não foram registadas com o respetivo transtipo. Dessa forma, o sistema não subtraía essas unidades que ficaram inviabilizadas para venda. Exemplares expostos servem para exponenciar a venda de um artigo e não para serem vendidos, por isso, devem ser subtraídos ao stock disponível em sistema através de um registo de exposição. O relatório apresenta uma imagem (figura 10) que comprova a exposição de três unidades (apenas num local) e o respetivo histórico onde consta apenas um registo de exposição. b. Contagem física incorreta O sistema registava duas unidades e foram contadas quatro, no entanto, só existiam efetivamente, duas no local de venda. O colaborador responsável pela contagem contou as duas cores (azul e cinza) em que o artigo está disponível, em vez de apenas uma das referências (presente na figura 11). Para uma contagem ser considerada incorreta é necessário que se reúnam alguns requisitos, tais Figura 10: Exemplo de um erro detetado durante a investigação das causas de desvios de inventário (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) 65 como a arrumação da secção e a existência de comunicação do artigo no local de venda. Este tipo de erro despoleta um duplo acerto, uma vez que, mais tarde, será feita a correção do acerto incorreto. c. Desarrumação da secção O sistema de informação registava cinco tapetes e a equipa de Inflow contabilizou quatro unidades durante o inventário. Após confirmação no local, verificou-se que a unidade em falta (representada a azul na figura 12) estava localizada num patamar mais alto, dificultando a visibilidade. Situações como estas provocam contagens físicas imprecisas, resultando em acertos incorretos. Figura 11: Exemplo de uma contagem errada detetada durante a investigação das causas de desvios de inventário (Fonte: fotografia tirada no terreno) 66 III. Análise e interpretação dos resultados obtidos na investigação Após a descrição detalhada de cada ocorrência, surgiu a necessidade de compilar os dados de forma agrupada, de modo a tirar ilações. Esses resultados permitiram elaborar um plano de ação que incidisse sobre as áreas mais problemáticas. Depois de reunidas situações consideradas suficientes para a retirada de conclusões, procedeu-se à compilação dos dados num documento excel , e os resultados da investigação foram analisados e apresentados na reunião de direção de loja a 18 de novembro de 2019. Deste modo, no período de 9 de outubro a 7 de novembro de 2019 foram inventariados no total 1 683 artigos (tabela 5), sendo que 627, ou seja, 37% apresentavam uma diferença de inventário (tabela 6). Figura 12: Exemplo de uma secção desarrumada detetada durante a investigação das causas de desvios de inventário (Fonte: fotografia tirada no terreno) 67 Tabela 5: Número de artigos alvo de inventário ao longo das semanas de investigação (Fonte: elaboração própria) Tabela 6: Número de artigos que apresentavam desvios de inventário (Fonte: elaboração própria) Tabela 7: Número de artigos sem desvios de inventário (Fonte: elaboração própria) Inventariados Semana 41 153 Semana 42 399 Semana 43 295 Semana 44 569 Semana 45 267 Total 1683 Com desvio Semana 41 67 Semana 42 128 Semana 43 181 Semana 44 126 Semana 45 125 Total 627 37% Sem desvio Semana 41 86 Semana 42 271 Semana 43 114 Semana 44 443 Semana 45 142 Total 1056 63% 68 No universo dos artigos que apresentavam desvios, apenas 20% eram erros “OK”, ou seja, não ultrapassavam o limite considerado aceitável e, por isso, não eram considerados como imprecisões. Os restantes eram considerados “NOK” (“ not ok” ), o que significa que, nesse caso, os desvios ultrapassavam 5% da quantidade expressa no sistema de informação. Tabela 8: Número de artigos que apresentavam desvios de inventário considerados aceitáveis para a precisão de stock (Fonte: elaboração própria) Tabela 9: Número de artigos que apresentavam desvios de inventário com impacto para a precisão de stock (Fonte: elaboração própria) Desvios “ OK ” Semana 41 10 Semana 42 29 Semana 43 45 Semana 44 26 Semana 45 16 Total 126 20% Desvios “ NOK ” Semana 41 57 Semana 42 99 Semana 43 136 Semana 44 100 Semana 45 109 Total 501 80% 69 Relativamente aos acertos associados, este período comportou um total de 25 741€ em acertos (tabela 10), sendo que os acertos negativos foram superiores aos positivos, refletindo-se numa perda efetiva de 5 929€ (tabela 11). Tabela 10: Valor absoluto dos acertos de inventário (em € ) ocorridos durante o período de investigação (Fonte: elaboração própria) Tabela 11: Valor da perda (em € ) decorrente dos acertos (Fonte: elaboração própria) Como referido anteriormente, a análise no terreno incidiu sobre 28% das situações com erro de inventário, num total de 174 descrições. Relativamente aos custos associados à amostra, este período comportou um total de 19 234€ em acertos, sendo que os acertos negativos foram superiores aos positivos, refletindo-se numa diferença de -6 824€. Valor bruto dos acertos Semana 41 1 981 € Semana 42 5 072 € Semana 43 7 362 € Semana 44 5 378 € Semana 45 5 948 € Total 25 741 € Valor líquido dos acertos Semana 41 965 € Semana 42 -1 981 € Semana 43 -1 034 € Semana 44 -2 103 € Semana 45 -1 776 € Total -5 929 € 70 Tabela 12: Valor bruto e líquido (em € ) decorrente dos acertos feitos aos desvios investigados no terreno (Fonte: elaboração própria) Foi ainda possível perceber que 67% dos 174 desvios analisados ocorreram em artigos do método de venda A, com 116 ocorrências, e 33% no método de venda B, com 58 ocorrências. A prevalência de erros no primeiro caso pode ser justificada pela natureza dos artigos, uma vez que: • De uma forma geral, os artigos do método de venda A são de pequenas dimensões e, portanto, propícios a perdas e roubos; • Os artigos são, em grande parte, rececionados em paletes misturadas (ou em grandes volumes) e, portanto, o rastreamento de desvios de receção é mais difícil; • Os artigos podem ter múltiplos locais de venda, uma vez que são utilizados em estratégias de cross-selling, o que pode promover a existência de locais de venda não registados em sistema; • A movimentação interna destes artigos não necessita de um formulário escrito e podem ser feitos pelo colaborador responsável pela transação através do dispositivo com tecnologia de radiofrequência, sendo difícil rastrear os movimentos; • Os produtos possuem, muitas vezes, centenas de unidades, dificultando as contagens físicas. Em contrapartida, os artigos do método de venda B encontram-se embalados em caixas de cartão independentes, numa localização de armazém bem definida e são entregues em paletes completas, favorecendo um controlo preciso no momento de entrada. Além disso, as movimentações internas requerem um formulário escrito e o registo é feito pela equipa de SSS mediante entrega do respetivo transtipo. Valor bruto dos acertos da amostra Valor líquido dos acertos da amostra 19 234 € - 6 824 € 71 No que se relaciona com os HFBs, foi possível perceber quantas ocorrências foram detetadas em cada uma das áreas, de forma a identificar as secções onde ocorrem mais discrepâncias. Tabela 13: Ocorrência de desvios de inventário por HFB com número de ocorrências e respetivas percentagens ( Fonte: elaboração própria) Assim sendo, os HFBs onde ocorreram mais desvios de inventário foram o 12 e o 16 (cortinados/almofadas e decoração, respetivamente) com um total de 16 discrepâncias analisadas em cada um deles, o que corresponde a 9% das ocorrências. Com um total de 15 ocorrências cada, têm-se os HFB 7, 13 e 14 (cozinhas, tapetes e utensílios para cozinhar, respetivamente). De realçar, ainda, as secções de quartos, crianças e iluminação, cada uma delas com 13 desvios detetados e, portanto, correspondendo a 7% das ocorrências investigadas. HF B 1 (sofás) 8 5% HF B 2 (estantes) 4 2% HF B 3 (escritórios) 2 1% HF B 4 (quartos) 13 7% HF B 5 (colchões) 1 1% HF B 6 (banhos) 4 2% HF B 7 (cozinhas) 15 9% HF B 8 (espaço refeição) 11 6% HF B 9 (crianças) 13 7% HF B 10 (iluminação) 13 7% HF B 11 (roupa de cama) 9 5% HF B 12 (cortinados e almofadas) 16 9% HF B 13 (tapetes) 15 9% HF B 14 (utensílios para cozinhar) 15 9% HF B 15 (utensílios para comer) 10 6% HF B 16 (decoração) 16 9% HF B 17 (exterior) 1 1% HF B 18 (organização) 8 5% HF Bs 78 No entanto, a busca por informação sobre boas práticas de SA noutras empresas do retalho revelou-se improfícua, uma vez que a maioria da bibliografia se focava na gestão de stock enquanto conjunto de políticas para a gestão de stock , métodos de previsão ou minimização de custos de inventário e não particularizava a problemática da precisão do mesmo. Ainda assim, foram analisados alguns artigos científicos que abordavam o SA, no entanto, sob uma perspetiva geral ou visando a implementação de um sistema de controlo de inventário, não satisfazendo, portanto, a necessidade de encontrar pequenas medidas e práticas que pudessem ser replicadas na loja. Por conseguinte, as dicas encontradas na bibliografia já eram postas em prática na empresa e podem ser sintetizadas nos seguintes pontos: • Existência de um sistema de informação para a gestão de stock ; • Ter consciência do impacto das imprecisões de inventário para o negócio; • Adotar um processo de contagem cíclica de inventário; • Fazer um controlo das movimentações durante o ciclo de vida da distribuição; • Investir na formação dos colaboradores. Com a exploração da comunidade online da empresa, foi possível conhecer o portal de partilha de informação, que contém as práticas usadas pelas lojas com melhor desempenho a nível mundial nas mais diversas áreas de gestão. A área destinada ao SA apresentava um documento elaborado por cada uma das lojas consideradas como “modelos” na manutenção da precisão dos níveis de inventário, entre elas: Múrcia, Espanha; Toulouse, França; Spreitenbach, Suíça; Viena, Áustria; Líncia, Áustria; Budapeste, Hungria; Bucareste, Roménia; Poznan, Polónia; Varsóvia, Polónia; Omsk, Rússia. É interessante perceber que, à exceção da loja de Omsk, todas as outras se situam em cidades europeias, revelando uma propensão europeia para a preocupação com o controlo de inventário. Através da leitura dos manuais e ferramentas fornecidos por estas lojas, distinguiu-se quais as práticas que poderiam ser replicadas na loja de Braga, tendo em conta o investimento necessário, a adequação às rotinas já praticadas e a possibilidade de colisão com a cultura organizacional que, ainda que pertencendo à mesma empresa, apresenta particularidades de país para país. No entanto, algumas medidas tidas como pertinentes não puderam ser implementadas a curto prazo, mas com a ajuda do manual, encontram-se sinalizadas como possíveis investimentos. É o caso da utilização de uma balança industrial para contagem física de artigos com grande volume de peças, como pilhas ou lâmpadas, permitindo uma maior assertividade das contabilizações. Outra sugestão vista como potencial é a contratação de um colaborador com a função de Gatekeeper , utilizada por algumas das lojas 79 supracitadas, com o objetivo de controlar todas as receções de mercadoria e sinalizar os desvios existentes. Na loja de Braga, esse controlo é feito pela equipa de Inflow , ao mesmo tempo que assegura a descarga e a reposição, dificultando a execução dessa tarefa. Para facilitar a consulta de informação sobre o SA, foi feita uma seleção das sugestões presentes nos diferentes manuais das diversas lojas e procedeu-se à compilação das mesmas num único documento designado “Manual de boas práticas: rumo à precisão”. Com a leitura dos mesmos, foi possível perceber que, de uma forma não intencional, as lojas iam referindo diversas medidas que podem dividir-se em diferentes fases de resolução de um processo. Por essa mesma razão, o manual de boas práticas encontra-se dividido nessas mesmas etapas e agrupa as medidas sugeridas em cada uma delas: 1. Medidas de comunicação e definição de objetivos: todas as lojas referiam a definição clara de objetivos como uma etapa preponderante para a monitorização do indicador de desempenho. Algumas delas assumiam como limite os valores definidos pela gestão nacional do país de origem (como é o caso da loja de Braga) e outras definiam anualmente, valores mais ambiciosos. Por essa razão, o manual inicia-se com as medidas apresentadas pelas lojas, visando o estabelecimento de um objetivo e a forma de comunicação do mesmo com a loja, que pode relacionar-se com o agendamento de uma reunião ou a colocação de cartazes; 2. Definição e distribuição de tarefas: todas as lojas referiam a distribuição formal de tarefas como um passo importante para dotar os colaboradores de um sentido de responsabilidade em relação à precisão de inventário. Algumas delas utilizavam o modelo ARC ( accountable, responsible, contributors ) para distribuir deveres e encargos. Dessa forma, foi replicado o modelo de definição de tarefas, ainda que com algumas diferenças, para a loja de Braga. As diferenças justificam-se pelo facto de não existir um alinhamento direto entre algumas funções e pela inexistência de um Gatekeeper na loja de Braga, por exemplo. 3. Controlo e registo de movimentos: nesta etapa, foram incluídas todas a práticas sugeridas pelas diferentes lojas que se relacionavam com o controlo de transtipos, contagens físicas, investigação de desvios e todo o processo de inventário, desde o planeamento aos acertos. Inclui, portanto, todas as dicas que permitem simplificar e melhorar as rotinas e processos relacionados com o SA. 4. Difusão e acompanhamento da informação: por último, os manuais das diferentes lojas apresentavam com frequência a necessidade de ser feita uma monitorização regular do estado do indicador de desempenho, através de relatórios com periodicidade definida e a partilha dos 80 resultados com a loja. Por essa mesma razão, todas as medidas relacionadas com a partilha e o controlo da informação foram incluídas nesta fase. De uma forma geral, foi possível detetar algumas medidas, não escritas, mas que estavam implícitas em todas as práticas descritas pelas lojas com melhor desempenho na precisão de inventário. Uma das razões para o sucesso é a atitude e o foco no cliente, a rejeição de burocracia e a união de esforços entre equipas e departamentos. Diversas lojas referiam nos seus relatórios que a permanência em loja e o contacto com os produtos lhes permitia tomar decisões imediatas, evitando o agendamento de reuniões ou a troca de e-mails . O modus-operandi destas lojas revela uma propensão para simplificar, comunicar e agir e uma aversão às formalidades. Por uma questão de confidencialidade e proteção da vantagem competitiva da empresa, o “Manual de boas práticas: rumo à precisão” não estará disponível para consulta. No entanto, serão mencionadas todas as medidas que foram replicadas de imediato na loja de Braga. 5.3 Plano de ação A terceira fase de resolução (figura 13) consistiu na implementação das medidas que foram sendo exploradas na fase de planeamento, com vista a eliminar, ainda que parcialmente, as causas de desvios de inventário encontradas na fase de diagnóstico. Ainda que as fases de diagnóstico e planeamento não tratem diretamente de práticas implementadas na empresa, as mesmas contribuíram para a definição das medidas, segundo uma investigação sequencial e, portanto, também elas estão presentes no capítulo “Trabalho desenvolvido e medidas de melhoria implementadas”. Uma vez que, na fase de diagnóstico, foi possível perceber que as causas de desvios eram transversais à atividade da loja e que todos os departamentos deveriam estar envolvidos no processo, as medidas implementadas não se limitam ao departamento de Logística. É ainda importante referir que o objetivo do plano de ação prendia-se com a implementação de medidas de caráter proativo que permitissem a redução dos desvios e, consequentemente, dos acertos e outras consequências associadas. As medidas proativas pretendem a diminuição da ocorrência das causas de desvios detetadas na investigação. No entanto, existem algumas medidas de caráter reativo e que incidem sobre a minimização dos efeitos das discrepâncias, por exemplo, com a contagem física mais frequente dos artigos que constituem o top de vendas em termos de quantidades e valor na loja de Braga. Esta solução, apesar de não evitar a ocorrência de um desvio, pode diminuir o período de permanência do erro e, eventualmente, evitar consequências mais graves, como ruturas ou excessos de venda. 81 Assim sendo, esta etapa pode dividir-se em quatro atividades: 1. Apresentação das medidas aos managers de logística e decisão sobre a relevância das mesmas; 2. Elaboração formal das medidas (em papel) para serem apresentadas aos managers dos departamentos incluídos; 3. Discussão do timing de implementação das mesmas e da forma de comunicação das novas rotinas com os colaboradores; 4. Acompanhamento da implementação das medidas de melhoria e diálogo com todos os envolvidos para perceber nível de aceitação das mesmas. 5.3.1 Medidas reativas I. Criação de um plano anual Hudson (2019) reforça que a prática do inventário cíclico é uma ferramenta essencial para a gestão de stock no retalho; no entanto, alerta que é necessário definir um plano rigoroso que permita alinhar as contagens com a sazonalidade. Na loja de Braga, é elaborado um plano anual de inventário cíclico que acompanha o calendário comercial da loja. Este plano assegura que são efetuadas contagens físicas nas seguintes situações: • Introdução de nova gama de produtos: a empresa conta com períodos de introdução de novidades e a equipa de SSS garante o inventário desses artigos aquando a sua entrada em loja. Esta ação evita que o cliente se sinta frustrado com a indisponibilidade de um artigo depois de o mesmo ser publicitado nas mais diversas plataformas, como ocorre com estes produtos; Figura 14: Fase de implementação do plano de ação (Fonte: elaboração própria) 82 • Campanhas: todos os artigos pertencentes às campanhas que ocorrem durante o ano são alvo de inventário semanas antes da data início, de forma a garantir que os produtos potenciados e alvo de publicidade se encontram disponíveis e nas quantidades corretas para o cliente. Nestes casos, os artigos são alvo de novo inventário no final das campanhas, uma vez que é sabido que as frequências de movimentação aumentam consideravelmente nessa fase; • Sazonalidade: os artigos associados a uma sazonalidade específica ou a festividades em particular são alvo de contagem física, semanas antes do período em questão, devido ao aumento da procura por parte do consumidor. É o caso do mobiliário de exterior no Verão, os artigos de confeção de bolos no Natal ou os artigos de escritório no início do ano letivo. Todos os artigos são alvo de inventário novamente, no fim do período associado à sazonalidade. Além da inclusão planeada desta tipologia de artigos, algumas lojas tidas como exemplares no SA, reforçam o inventário dos artigos que compõem o top dos mais vendidos, em unidades e em valor. Por essa mesma razão, foi definido na loja de Braga que o top 30 seria inventariado na primeira semana de cada mês para garantir que os artigos mais procurados pelos clientes se encontram sempre disponíveis na prateleira. Juntamente com os artigos mais vendidos, definiu-se que seriam inventariadas as referências consideradas “essenciais” para o processo de compra, como é o caso das traves universais para a venda de qualquer cama. Outra das sugestões presente no manual, contemplava o inventário preventivo dos artigos com o tempo de entrega mais comprido. O tempo de entrega representa o período de tempo (em dias) que vai do lançamento de uma encomenda ao fornecedor, até à chegada do artigo à loja. Deste modo, garantir o inventário frequente destes artigos permite que os acertos ocorram quando o nível de stock está mais longe do stock de segurança, evitando uma possível rutura, mesmo quando são detetados desvios. Como referido anteriormente, a definição de um calendário anual de contagens consubstancia uma medida reativa e, portanto, pretende corrigir os desvios de inventário num timing que permita minimizar as consequências dos acertos. Esta medida está presente na fase de “Definição e distribuição de tarefas” do manual elaborado, uma vez que se relaciona com a determinação dos passos a seguir para alcançar o objetivo anual anteriormente definido e deve ser levada a cabo pela equipa de SSS. 83 II. Abordagem para grandes desvios Sempre que é detetado um desvio de inventário de grande valor – montante pré-definido pelas diretrizes da empresa – revela-se necessária a elaboração de um relatório em que o responsável de SSS preenche uma lista de verificação, que faz menção aos passos a adotar na presença de um desvio desse valor, desde a recontagem física, à confirmação da sinalização de todos os locais de venda. No entanto, várias lojas modelo referiam que é necessário adotar uma abordagem preventiva no que toca a grandes desvios e, por essa mesma razão, no relatório passaram a constar três campos de escrita para serem preenchidos pelo colaborador de SSS responsável pelo acerto: a. Análise (porquê?): neste campo o colaborador deve responder à questão “o que provocou o desvio?”, explicando por que razão o mesmo ocorreu. Para tal, deve munir-se de informação importante, tal como o histórico dos movimentos do mesmo e o testemunho de outros colaboradores que contactem diariamente com o artigo; b. Prevenção (como?): em seguida, o colaborador de SSS deve citar o que pode ser feito para prevenir uma reincidência e como consegui-lo. No caso de artigos alvo de furto recorrente, a medida pode passar pela alteração do local de venda para um sítio com melhor visibilidade por parte dos colaboradores; c. Reação (o quê?): por último, o relatório do acerto deve conter as ações tomadas no imediato, como por exemplo, o planeamento de inventário a referências provenientes do mesmo fornecedor, da mesma família ou situadas no mesmo local de venda. Neste campo, deve constar se foi dado o alerta, por exemplo, aos responsáveis financeiro e de segurança da loja ou se foi feita uma encomenda manual para colmatar os efeitos do desvio. Desta forma, é garantido que todos os acertos de grande valor são alvo de análise e intervenção, com o intuito de diminuir a incidência dos mesmos. Além disso, o procedimento envolto nestes desvios evita que sejam feitos acertos de inventário incorretos, por exemplo, decorrentes de contagens erradas ou stock perdido “em loja” que, mais tarde, volta a aparecer, uma vez que o preenchimento destes campos exige uma investigação mais a fundo. Esta medida está presente na fase de “Controlo e registo de movimentos” do manual elaborado, uma vez que se relaciona com os acertos decorrentes do processo de inventário. 84 5.3.2 Medidas proativas I. Preparação das secções A bibliografia referente à gestão de stock, presente no capítulo 3, alertava para a importância de a organização valorizar a preparação antes de se iniciarem as contagens. Esta preparação consiste na definição de um calendário relativamente às quantidades que deverão ser contadas, os dias e horas destinados às contagens e os responsáveis pelo processo, tornando o procedimento mais ágil (Marion, 2019d). No entanto, a exploração dos manuais de boas práticas sugeria que fosse feita uma preparação prévia das secções que iriam ser alvo de inventário. Desta forma, foi definido que as secções seriam avisadas dos artigos alvo de inventário no dia seguinte, via e-mail , com o intuito de todos os locais de venda estarem visíveis, arrumados e inseridos em sistema. Esta pequena medida pretendia reduzir a incidência dos acertos de inventário provocados pela desarrumação das secções que culminava, muitas vezes, em contagens e acertos errados. Além disso, os colaboradores de vendas podiam confirmar se todos os locais de venda se encontravam inseridos em sistema e retificar a situação caso a mesma não se verificasse, facilitando as contagens físicas do dia seguinte. Por conseguinte, foi criado um e-mail pré-definido com a descrição do que as secções deveriam examinar e a equipa de SSS passou a enviá-lo depois de realizar o planeamento de inventário para o dia seguinte. Relativamente ao posicionamento desta medida no “Manual de boas práticas: rumo à precisão”, a mesma insere-se na parte “Controlo e Registo de Movimentos”, uma vez que pretende incidir sobre uma rotina relacionada com o SA, neste caso, a preparação para inventário. II. Lista de verificação de auxílio às contagens Durante a análise dos resultados obtidos na investigação, foi possível perceber que as contagens erradas foram a causa de desvio em 20% das situações analisadas. Por essa razão, a construção de uma lista de verificação revelou-se pertinente (tabela 15). A lista pretende auxiliar o processo de contagem física, servindo como auxiliar de memória aos passos que devem ser seguidos durante a contabilização dos artigos. Desta forma, o colaborador responsável pela contagem poderá recorrer à lista sempre que o dispositivo móvel forneça um alerta de desvio depois de serem inseridas as quantidades contadas. Este alerta exibe uma mensagem a informar que a quantidade de contagem corresponde a uma grande diferença; no entanto, nunca revela a quantidade em sistema. Por conseguinte, o colaborador consegue 85 assegurar que todas as tarefas foram cumpridas de acordo com a lista e repetir a contagem física na eventualidade de uma delas não ter sido seguida. A lista poderá servir de guia para colaboradores que estejam a iniciar-se nos processos de inventário e deverá ser entregue ao responsável de equipa antes da abertura de loja, caso tenha sido utilizada durante as contagens diárias, depois de recebido um alerta emitido pelo dispositivo móvel. Tabela 15: Lista de verificação de contagens (Fonte: elaboração própria) III. Despiste de registos de exposição Segundo a investigação das principais causas de desvios de inventário, verificou-se que o registo errado de transações para exposição, nomeadamente a ausência dos mesmos, constituía um dos motivos mais frequentes das imprecisões de stock . Por essa mesma razão, surgiu a necessidade de explorar uma medida que diminuísse a ocorrência destes erros. Nesse sentido, foi implementado na loja de Braga o processo de despiste de registos de exposição em situações consideradas particularmente exigentes ao nível desses registos. Entre essas situações encontram-se os períodos de campanha, a introdução de nova gama, a remodelação de montras ou ambientes em showroom ou ainda, os períodos de saldos. É sabido que durante estes períodos, nomeadamente, a remodelação de ambientes, são retirados inúmeros artigos para exposição, como forma de inspiração para o cliente ou para adornar a loja e, por essa mesma razão, é mais provável que alguns registos sejam esquecidos. Como referido anteriormente, a ausência destes registos poderá ter um impacto negativo nos sistemas de reaprovisionamento automático, provocando, em última instância a rutura dos artigos que estão a ser potenciados através da exposição para o cliente. Comentário 1. Viste a localização do artigo no R D T ? S IM NÃ O 2. P rocedeste à contagem em todos os LV assinalados? S IM NÃ O 3. C onfirmaste se o artigo presente no local de venda corresponde à referência do R D T ? S IM NÃ O 4. E xistem artigos semelhantes misturados? S IM NÃ O 5. A comunicação no LV (nome, ref.) coincide com o R D T ? S IM NÃ O 6. C onfirmaste se não existiam unidades atrás caídas? S IM NÃ O 7. Verificaste se não foram contabilizados artigos de exposição? S IM NÃ O 8. Verificaste se não existia nenhum flex nas proximidades da localização? S IM NÃ O 9. C onfirmaste se os multipacks da palete estão cheios e correspondem à mesma referência? S IM NÃ O Checklist para contagens físicas 86 Por conseguinte, é esperado que os colaboradores de SSS se desloquem aos locais de exposição, nomeadamente depois de remodelações, e procedam à verificação dos registos de todos os artigos que se encontram expostos através da consulta do histórico num dispositivo móvel. Esta verificação poderá revelar 1 de 3 situações: • A referência em causa apresenta um registo de exposição, sendo que as unidades correspondem aos exemplares expostos e, nesse caso, não é feita qualquer ação por parte de SSS; • A referência não possui nenhum registo de exposição durante o período de remodelação e, nesse caso, o colaborador de SSS executa o respetivo registo; • A referência não possui nenhum registo de exposição durante o período de remodelação, mas ocorreu um acerto de inventário resultante da falta do mesmo. Nesse caso, o colaborador de SSS não procede ao registo para não provocar um novo desvio de inventário, mas faz referência à situação no relatório de despiste. O objetivo principal desta medida é o “Controlo e Registo dos Movimentos”, ou seja, a verificação de todos os registos efetuados em períodos exigentes de exposição e visa a correção dos mesmos em caso de ausência de transtipos, evitando acertos de inventário futuros e assegurando a precisão de stock antes dos espaços de inspiração estarem disponíveis ao cliente. IV. Melhoria da formação de transtipos Como referido na bibliografia sobre gestão de stock abordada no capítulo 3, fomentar uma cultura de eficiência e monitorização constitui um aspeto fundamental para alcançar um desempenho superior. O momento de integração de novos colaboradores é um período especialmente propício para incutir os valores e identidade das empresas e, por essa mesma razão, a formação de transtipos sempre esteve presente no programa de formação de novos colaboradores na loja de Braga. No entanto, foi possível perceber que os erros nos registos de movimentações internas representam uma parte significativa das causas de desvios de inventário, o que motivou a reformulação da formação. Um dos objetivos principais da reformulação era tornar a formação numa partilha dos princípios da precisão de inventário e não apenas numa explicação dos diferentes registos utilizados na loja. É sabido que o registo das movimentações internas de stock é um fator preponderante para alcançar a precisão, no entanto, considerou-se que envolver os novos colaboradores no conceito de SA e nas consequências envolvidas 87 para a loja seria uma boa forma de promover a sensibilização para o tópico. Assim sendo foram inseridas as seguintes mudanças na formação: • Alteração do design para tornar o ficheiro mais apelativo e dinâmico; • Introdução das noções de precisão e imprecisão de inventário; • Introdução de mais transtipos para tornar a formação mais completa e abrangente aos registos de diversos departamentos; • Explicação das consequências das imprecisões de inventário e adição de valores de acertos de anos transatos como forma de consciencialização; • Divisão do ficheiro por secções de forma a permitir ao formador a personalização da mesma de acordo com a função do novo colaborador; • Introdução de um questionário com quatro questões (figura 14) que permite perceber se o formador foi capaz de passar a mensagem principal da formação. Tratando-se de questões básicas sobre os princípios de SA, as questões são respondidas em conjunto com o formador, de forma a criar um ambiente de interação e partilha de dúvidas e considerações. Figura 15: Diapositivo presente na formação de SA (Fonte: elaboração própria) 94 11. Boas práticas levadas a cabo por outras lojas espalhadas pelo mundo e consciencialização acerca do desempenho das mesmas ao nível da precisão de inventário (faz-se acompanhar em anexo do “Manual de Boas Práticas: rumo à precisão”, presente no ponto 5.2.1). Em conclusão, a última medida pretendia compilar todos os esforços que já eram desenvolvidos na loja de Braga com vista a assegurar a precisão de inventário, adicionando as rotinas que foram implementadas durante o estágio, de forma a permitir que a equipa de SSS tivesse em sua posse um documento detalhado, atualizado e conciso sobre a temática de SA. Por conseguinte, esta ação permitiu eliminar um dos pontos apresentados na secção 4.7 do presente relatório, que se relacionava com a inexistência de documentos escritos acerca dos processos de SA e contribuiu para a normalização de procedimentos na empresa. 95 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS Este capítulo inclui as evidências recolhidas para fundamentar os argumentos finais e atestar se o projeto atingiu (ou não) os objetivos a que se propôs numa fase inicial, através de um processo de comparação. 6.1 Comparação O presente capítulo consubstancia a última etapa do projeto, designada como fase de comparação. A mesma pretende analisar o impacto do desenvolvimento do projeto e, assim, perceber se o objetivo geral foi alcançado e em que medida. A análise dos resultados obtidos permite perceber se a loja beneficiou de uma redução dos desvios de inventário e, consequentemente, verificar se apresenta níveis de precisão superiores. Além disso, é nesta fase do projeto que se averigua se o impacto previsto das medidas implementadas corresponde ao impacto observado na fase final do estágio. Pretendia-se que o estudo do impacto das medidas fosse avaliado de três formas: 1. Estudo de quais as causas mais comuns/dispendiosas dos desvios de inventário após a implementação das medidas; 2. Nível de aceitação das medidas e facilidade de incorporação das mesmas no quotidiano das equipas; 3. Avaliação da evolução do indicador SA no último trimestre do estágio. 6.1.1 Impacto previsto das medidas implementadas Previa-se que as medidas implementadas provocassem um decréscimo dos desvios de inventário que ocorrem diariamente na loja de Braga, através da introdução de sugestões práticas que diminuíssem Figura 16: Fase de comparação (Fonte: elaboração própria) 96 os principais erros que provocavam os mesmos e através de um acompanhamento e monitorização mais frequente do indicador. Era esperado que o foco no SA promovesse um maior envolvimento da loja e que esse facto, só por si, permitisse a consciencialização para o impacto dos desvios e diminuísse a ocorrência dos erros provocados por falhas processuais, nomeadamente a ausência de registos, a falta de localizações em sistema ou as contagens erradas. Em segundo lugar, era expectável que, com a diminuição dos desvios e o consequente aumento da precisão de inventário, se verificasse um decréscimo do valor dos acertos decorrentes das imprecisões encontradas durante as contagens físicas. No entanto, esperava-se que o impacto fosse mais notório nos métodos de venda A e B em comparação com o método de venda C, uma vez que as medidas implementadas para o controlo e registo de movimentações se destinaram apenas aos dois primeiros. Antes da implementação do projeto, o método de venda C já apresentava regras de controlo das movimentações internas mais rígidas devido ao valor monetário dos artigos que lá se inserem. Por outro lado, o método de venda C beneficia igualmente das medidas relacionadas com a formação dos novos colaboradores e o acompanhamento do indicador de desempenho através do relatório semanal e, portanto, seria expectável que também se verificassem melhorias. Além disso, é sabido que a intervenção num processo provoca, muitas vezes, melhorias mesmo antes de se iniciar a intervenção, uma vez que o foco dos intervenientes se desvia para a análise dos procedimentos em causa. Do ponto de vista académico, este estudo prevê a realização de dois tipos de documentos: o presente relatório final e os diversos ficheiros realizados em contexto empresarial. Apesar de existir uma quantidade considerável de projetos na área de gestão de stock , são poucos os que incidem sobre a precisão de inventário e, portanto, este estudo pretende contribuir para a difusão da importância do SA, ao produzir informação empírica sobre algumas práticas implementadas no retalho. 6.1.2 Estudo das causas dos desvios de inventário Como referido na fase de diagnóstico, na impossibilidade de atuar em todas as frentes, era importante que as medidas implementadas se focassem na resolução/eliminação das causas mais comuns de desvios de inventário, ou ainda, das que acarretavam acertos de maior valor para a loja. Por essa mesma razão, para efeitos de avaliação, revelava-se pertinente realizar uma nova investigação no terreno para perceber se a frequência de ocorrência dessas causas tinha sofrido uma diminuição. No entanto, a partir do dia 2 de março de 2020, data em que foi registado o primeiro doente por Covid-19 em Portugal, o acesso à loja foi restringido apenas aos colaboradores tidos como indispensáveis para contribuir para a satisfação no processo de compra por parte do cliente. A manipulação dos produtos e 97 a troca de material físico foi ainda desaconselhada em todas as situações que não se revelassem indispensáveis para o bom funcionamento da loja. Assim sendo, a divulgação de medidas de segurança para garantir a proteção e a saúde de todos os envolvidos impossibilitou a realização de uma nova investigação no terreno e, por essa mesma razão, não foi possível perceber se as medidas tinham diminuído a frequência de ocorrência dos desvios provocados pelas causas anteriormente identificadas. 6.1.3 Impacto social das medidas Um outro indicador de sucesso das medidas implementadas relacionava-se com a aceitação das mesmas por parte dos envolvidos, assim como a sua facilidade de incorporação juntamente com os restantes procedimentos em vigor. Era importante que as ações de melhoria não provocassem alterações estruturais nas equipas e que não comportassem investimentos substanciais para a empresa. No entanto, o impacto social das medidas é talvez o mais difícil de ser medido devido ao seu caráter eminentemente qualitativo. O mesmo foi sendo avaliado através do diálogo frequente com os responsáveis e alguns membros das equipas visadas. Porém, é importante referir que a melhor forma de averiguar se as medidas foram bem aceites é perceber se as mesmas continuarão a ser postas em prática no médio-longo prazo. Só desta forma é possível comprovar que as mesmas passaram a fazer parte das premissas base do SA na loja de Braga. 6.1.4 Evolução do indicador de desempenho SA De forma a perceber se as ações tinham tido um impacto nos níveis de precisão de inventário, foi feita uma recolha de dados relativa ao indicador de desempenho SA no período posterior à implementação de medidas de melhoria. Esse período diz respeito ao intervalo entre as semanas 52 de 2019 e a semana 12 de 2020, ou seja, entre dezembro e março (tabela 21). Segundo o sistema de informação da empresa, a loja registou nesse período uma precisão de stock de 78% dos seus artigos, sendo que foram alvo de inventário 6 327 referências. Dentro dessa amostra de inventário, 4 948 artigos não apresentavam qualquer discrepância com o sistema, ou então registavam um desvio considerável “OK”, ou seja, dentro do limite considerado aceitável/preciso. Dentro da mesma linha de raciocínio, 1 379 produtos apresentavam imprecisões de stock . Por essa mesma razão, efetuaram-se acertos de inventário com um peso de 0,61% do valor de vendas do mesmo período. Os acertos negativos foram superiores aos negativos e, por isso mesmo, o valor líquido dos mesmos representou -0,17% das vendas desse mesmo período. Por conseguinte, os 98 valores brutos e líquidos dos acertos encontravam-se abaixo dos limites pré-definidos, a saber 0,80% e - 0,25%, respetivamente. Em contrapartida, os níveis de overstock encontravam-se acima do objetivo, sendo que quase 34% dos artigos inventariados satisfaziam no mínimo 15 semanas de consumo, tendo em conta a venda média semanal dos artigos. Tabela 21: Estado do SA entre dezembro de 2019 e março de 2020 (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) O sistema de informação permite ainda a visualização do indicador de desempenho por método de venda (tabela 22). Desta forma, através da análise da tabela é possível perceber que o método de venda A apresentava uma precisão de 56%, uma vez que foram inventariados 3 159 artigos e, 1 775 não apresentavam desvios de stock , ou então apresentavam desvios aceitáveis. Por conseguinte, os artigos deste método de venda, durante este período, não desrespeitavam o objetivo de precisão definido, ou seja, 40%. Os produtos que apresentavam desvios de inventário foram alvo de acertos com um peso de 0,73% das vendas, e as perdas efetivas de stock representaram 0,24% do valor de vendas. Por sua vez, o método de venda B apresentava uma precisão de 76%, encontrando-se acima do objetivo de 60%. Foram inventariados 2 356 artigos e 1 799 não apresentavam desvios de stock ou então apresentavam desvios aceitáveis. Os artigos que apresentavam desvios de inventário foram alvo de acertos com um peso de 0,54% das vendas, e as perdas efetivas de stock representaram 0,12% do valor de vendas. Por último, o método de venda C apresentava uma precisão de 94%, uma vez que foram inventariados 812 artigos e, 760 não apresentavam desvios de stock , ou então apresentavam desvios aceitáveis. Por conseguinte, os artigos deste método de venda não desrespeitavam o objetivo de precisão definido, ou seja, 90%. Os produtos que apresentavam desvios de inventário foram alvo de acertos com um peso de 0,32% das vendas, e as perdas efetivas de inventário representaram 0,16% do valor de vendas. S A (% ) V alo r b ruto d o s ace rto s face às v e nd as (% ) V alo r líq uido do s ace rto s face às v e nd as (% ) A rtig o s in v e ntariad o s A rtig o s in v e ntariad o s “O K ” E x c e s s o d e s to c k (% ) In v e n tário cíclic o (% ) 78% 0,61% -0,17% 6 327 4 948 33,70% 62,67% 99 Tabela 22: Estado do SA por método de venda entre dezembro de 2019 e março de 2020 (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) É importante reforçar que, através da análise de percentagem do inventário cíclico em cada um dos trimestres, é possível perceber que não foi feito um reforço do número de artigos inventariados para efeitos de manipulação dos valores. É expectável que cada um dos trimestres corresponda a 33% de conclusão de inventário cíclico e por isso mesmo, o planeamento de inventário tem sempre em conta essa divisão de tarefas. Será explanada, em seguida, a evolução observada entre os dois períodos em análise (tabela 23). No caso da precisão de inventário, observou-se uma subida de 13% entre os dois períodos, o que significa que é esperado que a cada 100 contagens físicas, 78 apresentem um alinhamento entre os valores expressos em sistema e as unidades físicas. Por sua vez, os valores dos acertos sofreram uma descida significativa, sendo que o valor absoluto dos acertos (positivos e negativos) desceu 27%, passando a representar apenas 0,61% das vendas entre dezembro e março. Por outro lado, a diferença entre os acertos positivos e negativos (valor líquido) sofreu uma descida 39%, o que significa que houve um custo de 0,17% do valor das vendas em perdas de inventário no segundo trimestre do ano fiscal. A percentagem dos artigos com excesso de stock desceu 15%, passando de quase 40% para, aproximadamente 34%, o que pode significar que existiu um aumento da assertividade no lançamento automático de encomendas. Méto do v e nd a S A (% ) V alo r b ruto d o s ac e rto s face às v e n das (% ) V alo r líqu id o do s ace rto s face às v e n d as (% ) A rtig o s in v e n tariad o s A rtig o s in v e ntariad o s “O K ” E x ce s s o d e s to ck (% ) Inv e ntário cíclico (% ) A56% 0,73% -0,24% 3 159 1 775 27,10% 60,93% B76% 0,54% -0,12% 2 356 1 799 30,80% 73,73% C94% 0,32% -0,16% 812 760 64,60% 75,84% 100 Relativamente à evolução do indicador por método de venda, nem todos eles registaram uma subida na precisão de inventário (tabela 24). Os métodos de venda A e B passaram a ser 10% e 12% mais precisos, respetivamente, ao passo que o método de venda C registou um decréscimo de 2% na precisão. A evolução negativa do último método de venda pode dever-se ao redireccionamento claro das medidas implementadas para os outros dois métodos e ao impacto significativo de apenas um desvio para o total de artigos inventariados. Uma vez que o método de venda C é composto por menos artigos, em comparação com os restantes métodos, o número de referências inventariadas por trimestre é também significativamente inferior. De acordo com os dados recolhidos, foram inventariados milhares de artigos no método de venda A e B em ambos os trimestres, ao contrário do método de venda C que contou apenas com contagens na ordem das centenas. Por essa mesma razão, cada desvio encontrado no último método tem um impacto superior na precisão de inventário. Por sua vez, o valor dos acertos absolutos desceu 28%, nos métodos de venda A e B, o que significa um decréscimo significativo do valor associado aos desvios de inventário encontrados e não, necessariamente, uma diminuição da ocorrência dos mesmos. Por outro lado, o método de venda C registou um aumento de 52% dos acertos decorrentes dos desvios encontrados. O facto de a precisão ter diminuído 2% e o valor dos acertos ter aumentado 52% significa que este método de venda não assistiu a um acréscimo significativo de imprecisões de inventário, mas que os desvios encontrados diziam respeito a grandes diferenças (em unidades) ou a artigos de grande valor monetário. No que se relaciona com a diferença entre os acertos positivos e negativos, o método de venda A sofreu uma descida de 4%, o que significa que houve um custo de 0,24% do valor das vendas em perdas de inventário no segundo trimestre do ano fiscal. Apesar desta descida, o método de venda continuou a registar valores líquidos de acertos muito próximos do objetivo definido a nível nacional, que P e río d o (s e m an as ) S A (% ) V alo r bru to d o s ace rto s fac e às v e n d as (% ) V alo r líq u id o do s ace rto s fac e às v e n d as (% ) A rtig o s inv e ntariado s A rtig o s inv e ntariado s “O K ” E x c e s s o d e s to ck (% ) Inv e ntário cíclic o (% ) 36-51 69% 0,84% -0,28% 4 959 3 432 39,70% 22,48% 52-12 78% 0,61% -0,17% 6 327 4 948 33,70% 62,67% Diferença (% ) 13% - 27% -39% - - -15% - Tabela 23: Evolução do SA entre os dois trimestres do ano fiscal 2020 (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) 101 é de -0,25%. Porém, o método de venda B registou uma descida de 65% dos gastos decorrentes em perdas de inventário. Apesar do aumento da precisão de inventário ser apenas de 12%, o preço dos artigos que compõem este método de venda faz com que a diminuição de desvios encontrados tenha um grande impacto no valor das despesas associadas às perdas de stock . Por sua vez, a evolução negativa do indicador SA no método de venda C provocou um aumento de 1500% no valor líquido dos acertos, o que significa que 0,16% das vendas deste método de venda registadas no 2ª trimestre do ano fiscal representam perdas de inventário. Por último, o excesso de stock diminuiu em todos os métodos de venda, pelo que todos eles registaram um decréscimo do número de artigos com stock em loja tido como excessivo. Relativamente a este indicador, é possível destacar a diminuição de 28% no método de venda A e, no outro polo, o decréscimo de apenas 2% no método de venda C. Mais uma vez, o método de venda C revela uma propensão para a acumulação de stock , uma vez que nele constam os artigos com vendas médias semanais abaixo de 1 e, portanto, as quantidades mínimas de entrega são suficientes para cobrir o consumo de dezenas de semanas. P e río do (s e m an as ) Méto d o v e n da S A (% ) V alo r b ruto do s ac e rto s fac e às v e nd as (% ) V alo r líq u id o do s ac e rto s fac e às v e nd as (% ) A rtig o s inv e n tariad o s A rtig o s inv e ntariad o s “O K ” E x c e s s o d e s to c k (% ) Inv e ntário cíclic o (% ) A51% 1,02% -0,25% 2 642 1 340 37,90% 21,10% B68% 0,75% -0,34% 1 606 1 087 33,40% 31,31% C96% 0,21% -0,01% 711 682 66,20% 27,99% A56% 0,73% -0,24% 3 159 1 775 27,10% 60,93% B76% 0,54% -0,12% 2 356 1 799 30,80% 73,73% C94% 0,32% -0,16% 812 760 64,60% 75,84% A10% -28% -4% - - -28% - B12% -28% -65% - - - 8% - C-2% 52% 1500% - - -2% - 36-51 52-12 D ife re n ça (% ) Tabela 24: Evolução do SA por método de venda entre os dois trimestres do ano fiscal 2020 (Fonte: adaptado dos sistemas de informação da empresa) 102 6.1.5 Considerações finais acerca dos resultados obtidos No que se relaciona com a diferença entre os dois períodos, é possível observar uma melhoria do estado dos indicadores de desempenho, sendo difícil, no entanto, estabelecer uma relação de causalidade direta entre a mesma e o impacto das medidas implementadas. Desde a implementação do projeto, observou-se um aumento de 13% da precisão de inventário entre o primeiro e o segundo trimestres do ano fiscal, num total de 6 327 contagens físicas. Além disso, a loja registou uma poupança de 39% nos custos referentes aos acertos e, portanto, as perdas de inventário representaram 0,17% do valor de vendas do segundo trimestre, ao invés dos 0,28% perdidos no período anterior. Foi possível assistir a uma diminuição de 15% dos artigos com excesso de stock , que pode dever-se, em parte, a um funcionamento mais assertivo do sistema de reaprovisionamento automático da empresa, resultando num aproveitamento e gestão do espaço físico de armazém mais eficiente. O método de venda B foi aquele que registou uma evolução mais positiva, no que se relaciona com o acréscimo da precisão de inventário e a diminuição do valor dos acertos e o método de venda C apresentou resultados contrários aos dois primeiros, uma vez que registou um decréscimo da precisão e um aumento do valor dos acertos. Apesar das medidas implementadas se terem dirigido, maioritariamente, aos métodos A e B, esperava-se que este método não regredisse no seu desempenho. No entanto, a análise revela que a evolução negativa pode dever-se à existência de desvios maiores e não a um aumento do número de imprecisões. Assim sendo, é possível afirmar que os resultados observados correspondem, na sua grande maioria, aos resultados esperados. 103 7. CONCLUSÃO Neste último capítulo são apresentadas as principais conclusões do projeto, assim como as limitações encontradas ao longo do trajeto e propostas para oportunidades futuras de trabalho. É revisado o objetivo a que se propôs o trabalho, as medidas de melhoria implementadas e os resultados alcançados através da resposta sucinta às diferentes perguntas que compunham as fases do projeto, a saber: diagnóstico, planeamento, plano de ação e comparação. O sistema logístico da empresa retalhista foi analisado, uma vez que existia a perceção de que as operações logísticas devem reger-se por ideais de eficiência, devido ao papel das mesmas para a competitividade da organização. A atuação sobre o indicador de desempenho SA ( Stock Accuracy ) foi motivada pelos custos diretos e indiretos que as imprecisões de inventário acarretam e ainda, pelo facto de os dados imprecisos de stock serem um grande impedimento à estratégia omnicanal que a empresa tem vindo a desenvolver. Dado que a integração de todos os canais de contacto com o cliente pressupõe uma visão comum e fidedigna dos níveis de inventário, este trabalho propôs-se a estudar quais as causas dos desvios na loja e qual o impacto do indicador SA nas operações logísticas e na satisfação da necessidade do cliente. Depois de identificadas quais as causas mais comuns de desvios de inventário, e quais as que representavam mais custos em acertos, foi elaborado um plano de ação com foco na diminuição das imprecisões e, consequentemente, dos acertos de inventário. Deste modo, através do acompanhamento do quotidiano de todos os departamentos e do diálogo com os responsáveis por transações de inventário, chegou-se à conclusão de que existiam inúmeros pontos de fuga na loja de Braga, agora conhecidos e documentados, que podiam originar imprecisões. Os mesmos decorriam de falhas processuais durante a manipulação de stock desde a sua entrada, até ao momento de venda ou, possivelmente, no momento de devolução. As causas encontradas relacionavam-se, maioritariamente, com os seguintes aspetos: confirmação errada da mercadoria rececionada; ausência de registo de movimentações internas; registo incorreto de movimentações internas; roubos ou furtos; erros no momento do checkout ; contagens físicas de inventário incorretas e, por último, erros de picking na preparação e expedição de encomendas online . No entanto, foi possível perceber que existiam causas de desvios que aconteciam com mais frequência, nomeadamente, contagens físicas erradas, erros no registo de exposição e desarrumação das secções. Relativamente às causas que comportavam mais acertos, em valor, tinham-se, mais uma vez, as contagens erradas, a desarrumação das secções e, contrariamente ao ponto anterior, erros nas localizações dos artigos. 110 Lavalle, C., & Fleury, P. F. (2000). Avaliação da organização logística em empresas da cadeia de suprimentos de alimentos . Revista de Administração Contemporânea , 4(1), 47-67. Lee, H. 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SIM NÃO Erro de receção (under ou over) Existem artigos em exposição? SIM NÃO Compararcom nmr de TT de exposição registados (lista 3700) A natureza e dimensão do artigo torna-o passível de roubo ou erro na linha de caixas? SIM NÃO Ocorreu um furto ou passou na linha de caixas sem registo Inconclusivo Existem TT em falta? SIM NÃO Corrigir registos TT310 114 APÊNDICE II - ROTINAS E PROCEDIMENTOS COM IMPACTO NA PRECISÃO DE STOCK Stock Accuracy Rotinas e procedimentos com impacto na precisão de stock 1 Este documento pretende compilar as rotinas das diversas secções que possam ter um impacto no stock accuracy. A maioria das ações relacionam-se com movimentações de stock e registos de transtipos que podem culminar em flutuações das quantidades de stock e erros de inventário. Com esta informação, o departamento de Logística consegue entender e consciencializar os colaboradores para o impacto que as restantes secções têm no processo logístico. • Contagens erradas a. Distração/ Falta de tempo b. Desarrumação da secção c. Flex desalinhados d. Atraso na reposição de carrinhos azuis e. Localização do LV em discordância com o sistema f. Ausência de comunicação do artigo que impeça a sua descoberta • Registo 310 incorreto a. Colaborador não se faz acompanhar do RDT / esquecimento b. Colaborador procede ao registo depois de manipular o artigo (erro de timing) c. Sinal incorreto d. Registo ou recolha de quantidades erradas e. Troca de referências no caso de artigos com diversas dimensões e cores f. Erro no processo de desfazer exposição/merch g. Duplicação de registo de TT h. Venda de artigo de exposição (o stock poderá ficar a negativo se o TT não for desfeito) 1 Designações e simbologias internas encontram-se ocultadas por questões de confidencialidade. 115 i. Falta de informação relativamente à necessidade • Registo 315 incorreto a. Esquecimento/ausência de registo b. Colaborador entrega o formulário em SSS depois de manipular o artigo (erro de timing) c. Sinal incorreto d. Registo ou recolha de quantidades erradas e. Troca de referências no caso de artigos com diversas dimensões e cores f. Falta de informação relativamente à necessidade • Erro no procedimento de devolução externa a. Troca no registo entre artigos em condições para devolver a stock e os que necessitam de intervenção (320/325) b. Erro de avaliação/validação por parte de REC (320/325) • Erro no procedimento de devolução interna (internal returns - SAMS) a. Ausência de registo 240 e falha na confirmação por parte de SSS na listagem TT069 b. Registo de quantidades erradas c. Sinal errado d. Falta de informação relativamente à necessidade • Devolução da transportadora (PANTOJA) a. Troca no registo entre artigos em condições para devolver a stock e os que necessitam de intervenção (320/325) – feito por BAC com suporte de REC b. Registo de quantidades erradas c. Sinal errado d. Troca de referências semelhantes e. Falta de informação relativamente à necessidade • TT 450 a. Falta de proveniência/ falta de justificação b. Registo de quantidades erradas 116 c. Troca de referências no caso de artigos com diversas dimensões e cores • Registo 390 incorreto (remete para alínea a. do TT 450) a. Colaborador não se faz acompanhar do RDT / esquecimento (ausência de registo) - artigo entra em REC sem um registo que o comprove b. Colaborador procede ao registo depois de manipular o artigo (erro de timing) c. Sinal incorreto d. Registo de quantidades erradas e. Falta de informação relativamente à necessidade • Processo de GoodsFlow a. Falha no processo de descarga: erro na comparação entre o stock recebido e as quantidades previstas (especial atenção no caso de paletes misturadas) b. Erro na deteção de artigos com dano no transporte TT391 (remete para alínea a. do TT 450) i. Esquecimento (ausência de registo) - artigo entra em REC sem um registo que o comprove ii. Colaborador procede ao registo depois de manipular o artigo (erro de timing): esta situação pode ocorrer se o 391 não for registado no dia da entrega e essa referência seja alvo de inventário iii. Sinal incorreto iv. Registo de quantidades erradas v. Falta de informação relativamente à necessidade c. Falha no processo de comunicação dos erros de receção; desvios são detetados, mas informação não chega a SSS; as guias no MHS não são corrigidas d. Não proceder à reposição no local correto e. Troca de IPI: damos entrada de um artigo que não recebemos porque a informação na palete está errada f. Falhas na movimentação: movimentação errada de artigos semelhantes ou registo de quantidades erradas na subida/descida g. Erro de picking i. O colaborador recolhe uma unidade a mais para o cliente ii. O colaborador de recolhe uma unidade a menos para o cliente iii. Troca de referências semelhantes (com diferentes dimensões ou cores) 117 • Erro stock check: acerto errado motivado por uma contagem/verificação anterior incorreta • Roubo/fraude • Erro na linha de caixas a. Ocorre quando um dos artigos passa na linha de caixas sem ser registado, motivando uma diferença negativa b. Ocorre quando um artigo é registado mais do que uma vez por engano, motivando uma diferença positiva c. Troca de artigos quando se regista quantidades múltiplas ou permuta de etiquetas; provoca um erro de inventário em duas referências diferentes • Registo 330 incorreto a. Esquecimento (ausência de registo) - artigo entra em REC sem um registo que o comprove b. Colaborador procede ao registo depois de manipular o artigo (erro de timing) c. Sinal incorreto d. Registo ou recolha de quantidades erradas e. Falta de informação relativamente à necessidade • Registo 440 incorreto a. Esquecimento (ausência de registo) - artigo entra em REC sem um registo que o comprove b. Colaborador procede ao registo depois de manipular o artigo (erro de timing, por exemplo, na recolha de assinatura de autorização) c. Sinal incorreto d. Registo de quantidades erradas e. No caso de existir uma devolução de um UTG ou CDC, faz-se um 440 para subtrair a entrada de stock provocada pelo 320: i. TT pode ser feito com quantidades erradas ii. Sinal errado 118 • Troca de artigos por SAMS (431) a. Falha na operacionalidade da aplicação pois guarda a informação, mesmo antes de o colaborador gravar; caso o cliente se tenha enganado na referência que queria trocar, o stock fica errado durante 48h • Registo 441 incorreto a. Esquecimento (ausência de registo) b. SSS procede ao registo depois do artigo ser devolvido ao LV (erro de timing) c. Sinal incorreto d. Registo de quantidades erradas e. Falta de informação relativamente à necessidade • Transportes entre loja – Envio a. Falha na comunicação entre SSS e os responsáveis pelo stock no que toca às referência e quantidades a recolher b. Falha no processo de recolha (sem inspeção por parte de SSS/Full) i. Colaborador recolhe a referência errada (no caso de existirem dimensões e cores diferentes) ii. Colaborador recolhe quantidades erradas c. Erro de timing: não efetuar o registo logo que se procede à recolha d. Registo 260 incorreto: i. Esquecimento: artigos saem da loja sem serem subtraídos a stock ii. Sinal incorreto iii. Quantidades incorretas iv. Troca do registo 260 por um 220 v. Falta de informação relativamente à necessidade • Transportes entre loja – Receção a. Falha no processo de confirmação da quantidade recebida e a guia b. Erro de timing: não efetuar o registo logo que se procede à receção c. Não proceder à reposição no local correto d. Registo 220 incorreto: 119 i. Esquecimento (artigos entram na loja sem serem adicionados a stock) ii. Sinal incorreto iii. Quantidades incorretas iv. Troca do registo 220 por um 260 v. Falta de informação relativamente à necessidade • Artigos perdidos a. Se os carrinhos azuis não forem repostos no próprio dia, pode originar um acerto de inventário incorreto