Análisis y utilidad de un SGID (Sistema de gestión integral de destino) como herramienta para la competitividad de un destino turístico: propuestas para la sensibilización de los diferentes agentes turísticos implicados

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JUAN MANUEL PARREÑO CASTELLANO SECRETARIO DEL DEPARTAMENTO DE GEOGRAFIA DE LA UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA, CERTIFICA, Que el Consejo de Doctores del Departamento en su sesión de fecha 2 de noviembre de 2009 tomó el acuerdo de dar el consentimiento para su tramitación, a la tesis doctoral titulada “Análisis y utilidad de un SGID (Sistema de Gestión Integral de destino) como herramienta para la competitividad de un destino turístico” presentada por la doctoranda Dª María del Pino Artiles Ramírez y dirigida por el Doctor Roberto Moreno Díaz Y para que así conste, y a efectos de lo previsto en el Artº 73.2 del Reglamento de Estudios de Doctorado de esta Universidad, firmo la presente en Las Palmas de Gran Canaria, a 4 de noviembre de dos mil nueve Departamento de Geografía TESIS DOCTORAL ANÁLISIS Y UTILIDAD DE UN SGID (SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINO) COMO HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD DE UN DESTINO TURÍSTICO PROPUESTAS PARA LA SENSIBILIZACIÓN DE LOS DIFERENTES AGENTES TURÍSTICOS IMPLICADOS Tesis Doctoral presentada para la obtención del título de Doctor por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, en el Programa de Doctorado en Turismo y Desarrollo Sostenible. Director: Doctoranda: Dr. Roberto Moreno Díaz Mª del Pino Artiles Ramírez Las Palmas de Gran Canaria, Octubre 2009 Departamento de Geografía CAPITULO 1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y OBJETIVOS 1 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 1.2 JUSTIFICACIÓN 6 1.3 OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN 8 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN 9 1.5 ESTRUCTURA DE LA TESIS 11 CAPITULO 2.- TURISMO. RESURGE EN IMPORTANCIA 14 2.1 CONSIDERACIONES PREVIAS 14 2.2 APROXIMACIONES CONCEPTUALES Y REFERENCIAS TERMINOLÓGICAS 16 2.3 DINAMISMO EN EL TURISMO. TURISMO LÍQUIDO 20 2.4 EL TURISMO COMO SISTEMA 22 2.4.1 LOS DESTINOS: ENTRAMADO DE RELACIONES 24 CAPITULO 3.- LAS TICS Y EL TURISMO. 27 3.1 INTRODUCCIÓN AL BINOMIO TICS Y TURISMO 27 3.2 LA IRRUPCIÓN DE INTERNET 29 3.3 LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO 32 3.4 LAS TICS COMO MOTOR CLAVE DEL DESARROLLO. 35 3.5 CIFRAS RELEVANTES EN LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 38 3.6 COMERCIO ELECTRÓNICO: NUEVO ESCENARIO - NUEVOS CONCEPTOS 41 3.6.1 CONCEPTOS E-BUSINESS Y E-COMMERCE 41 3.6.2 CLASIFICACIÓN DEL E-COMMERCE SEGÚN ORIGEN Y DESTINO 45 3.6.3 CLASIFICACIÓN DEL E-COMMERCE SEGÚN MODELO DE NEGOCIO 50 3.6.4 EXIGENCIAS PARA EL DESARROLLO DEL E-COMMERCE CON GARANTÍAS 55 3.6.5 POTENCIAL DEL E-COMMERCE. LAS CIFRAS. 57 3.7 WEB 2.0: INTERNET EVOLUCIONA 60 CAPITULO 4.- DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN. 63 4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS. 63 4.2 DETERMINACIÓN DE LAS HIPÓTESIS 68 Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico I CAPITULO 5.- ANÁLISIS DEL SISTEMA TURÍSTICO FRENTE A LAS TICS. IDENTIFICACIÓN DE INTERACCIONES. 69 5.1 EL CLIENTE FINAL: ELEMENTO CLAVE DEL SISTEMA TURÍSTICO EN EL NUEVO ESCENARIO. 70 5.1.1 EL COMPORTAMIENTO Y PERFIL DEL TURISTA INTERNACIONAL QUE VISITA ESPAÑA 71 5.1.2 EL CLIENTE 2.0 TURÍSTICO. EL ADPROSUMER O PROKSUMER EN SU HÁBITAT 74 5.2 SECTOR: CRS /GDS FRENTE A LAS TICS 78 5.2.1 INTERACCIONES DE LOS GDS CON OTROS ACTORES DEL SISTEMA. 82 5.3 SECTOR: COMPAÑÍAS AÉREAS TRADICIONALES Y LOW-COST FRENTE A LAS TICS 88 5.3.1 INTERACCIONES DE LAS LÍNEAS AÉREAS CON OTROS ACTORES DEL SISTEMA 89 5.4 SECTOR: HOTELERO Y OTROS ALOJAMIENTOS FRENTE A LAS TICS 102 5.4.1 INTERACCIONES DEL SECTOR HOTELERO CON OTROS ACTORES DEL SISTEMA 106 5.5 SECTOR: INTERMEDIACIÓN FRENTE A LAS TICS 117 5.5.1 TOUROPERADORES. INTERACCIONES CON OTROS AGENTES DEL SISTEMA 119 5.5.2 AGENCIAS DE VIAJES TRADICIONALES. INTERACCIONES CON OTROS AGENTES. 125 5.5.3 AGENCIAS DE VIAJE ONLINE (OTASS), INFO Y METAMEDIARIOS. INTERACCIONES 129 5.6 OTROS INTEGRANTES DEL SISTEMA TURÍSTICO EN EL NUEVO ESCENARIO. 138 5.6.1 LA UNIVERSIDAD 138 5.6.2 OTRAS ORGANIZACIONES TURÍSTICAS. 139 5.6.3 LA COMUNIDAD LOCAL. 139 5.7 SÍNTESIS: RADIOGRAFÍA DEL SISTEMA TURÍSTICO. REACCIÓN FRENTE A LAS TICS 141 CAPITULO 6.- SISTEMA DE GESTIÓN DE DESTINOS (SGD). 146 6.1 FUNCIONES Y OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN DE MARKETING DE DESTINOS 147 6.2 LOS MICRO-SGDS PROLIFERAN EN ESPAÑA. 150 6.3 CASOS REPRESENTATIVOS DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE DESTINOS (SGD) 152 6.3.1 TISCOVER (WWW.TISCOVER.COM). 153 6.3.2 VISITBRITAIN (WWW.VISITBRITAIN.COM) 154 6.3.3 SPAIN.INFO (WWW.SPAIN.INFO) 156 CAPITULO 7.- SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINO (SGID). PROPUESTA 159 7.1 DIAGRAMA EVOLUCIONADO DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN EN LA RED. 159 7.2 RESPUESTA PROACTIVA: HACIA UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINO. 165 7.3 SGID COMO INNOVACIÓN 171 7.3.1 ESTÍMULOS A LA INNOVACIÓN EN ESPAÑA 173 7.3.2 EL ADALID: INNOVANDO CON EL SGID 177 Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico II CAPITULO 8.- PLAN DE SENSIBILIZACIÓN PARA UN SGID. PROPUESTA 181 8.1 OBJETIVO DEL PLAN 182 8.2 DENOMINACIÓN DEL PLAN 182 8.3 ÁMBITO DE APLICACIÓN Y AUDIENCIA 183 8.4 ACTUACIONES 183 8.4.1 MODELO DE ENCUESTA SOBRE SGID COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA. 187 CAPITULO 9.- CONCLUSIONES Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS 192 BIBLIOGRAFÍA 196 Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico III LISTA DE CUADROS Cuadro 1: Definiciones de Turismo................................................................................................................ 17 Cuadro 2: Usuarios de Internet en el Mundo. Tasas de Penetración por regiones........................................ 39 Cuadro 3: Indicadores de Penetración de Internet en Hogares de Europa.................................................... 39 Cuadro 4: Indicadores de Penetración de Internet en Empresas en Europa.................................................. 40 Cuadro 5: Comparativa comercio EDI vs E-commerce.................................................................................. 43 Cuadro 6: Beneficios o Mejoras del E-business.............................................................................................. 44 Cuadro 7: Indicadores del E-commerce B2A / A2B en Europa...................................................................... 48 Cuadro 8: Indicadores del E-commerce A2C / C2A en Europa...................................................................... 49 Cuadro 9: Garantías para el desarrollo del E-commerce .............................................................................. 56 Cuadro 10: Marco legislativo y regulatorio vigente en España en relación al E-commerce......................... 56 Cuadro 11: Datos del IV Trimestre del 2008 del E-commerce en España...................................................... 59 Cuadro 12: Listado para el diagnóstico descriptivo....................................................................................... 65 Cuadro 13: Comportamiento y datos significativos del perfil del turista internacional. España 2008.......... 72 Cuadro 14: Tipología de Clientes en el entorno digital y turístico................................................................. 74 Cuadro 15: Items Relevantes en la Evolución de los GDS. Período 2006-2007............................................ 82 Cuadro 16: Items Relevantes en la Evolución del sector aéreo. Período 2006-2007.................................... 90 Cuadro 17: Nodos de Ventas. Primeras Alianzas de Aerolíneas para formar Agencias Online..................... 95 Cuadro 18: Alianzas Internacionales más representativas del Sector Aéreo.................................................. 96 Cuadro 19: Listado de Low-Cost más importantes que vuelan a España..................................................... 100 Cuadro 20: Resumen del Diagnóstico Tecnológico del Sector Hotelero Español 2007............................... 104 Cuadro 21: Items Relevantes en la Evolución del Sector Alojamiento. Período 2006-2007 ....................... 106 Cuadro 22: Listado de Plataformas Hoteleras de Reservas Online.............................................................. 113 Cuadro 23: Listado de los Principales Grupos Hoteleros en Internet.......................................................... 115 Cuadro 24: Listado de Touroperadores más importantes de Europa........................................................... 120 Cuadro 25: Items Relevantes en la Evolución de los Touroperadores. Período 2006-2007........................ 121 Cuadro 26: Items Relevantes en la Evolución de las Agencias Tradicionales. Período 2006-2007............ 126 Cuadro 27: Items Relevantes en la Evolución de Agencias On-line e infomediarios. Período 2006-2007.. 131 Cuadro 28: Listado de Intermediarios Online .............................................................................................. 135 Cuadro 29: Resumen: Radiografía del Sistema Turístico. Reacción frente a las TICs................................. 141 Cuadro 30: Funciones de una Organización de Marketing de Destinos (OMD).......................................... 147 Cuadro 31: Los Objetivos de una Organización de Marketing de Destinos (OMD). ................................... 149 Cuadro 32: Listado de Páginas Oficiales (SGDs) de Comunidades Autónomas de España ........................ 150 Cuadro 33: Primeras destacadas OMDs y SGDs con soporte en Internet................................................... 152 Cuadro 34: Características y Funcionalidades de Spain.info....................................................................... 156 Cuadro 35: Etapas en el Proceso de Decisión y Planificación del Viaje...................................................... 162 Cuadro 36: Subvenciones para la Innovación en España............................................................................. 174 Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico IV distintos modelos de negocios de la red, ofreciéndose como proveedor de servicios tecnológicos y motor de muchas de las agencias online. • Generación de entornos impulsados por las organizaciones turísticas públicas o de representación sectorial, dando lugar por ejemplo, a una gran cantidad de sistemas gestión de la información independientes y que se solapan entre sí. • Multitud de espacios emergentes y nuevas propuestas en información, comunicación, marketing y comercialización. La industria turística es intensiva en información y el modelo de flujos de información de Sheldon permitía, hasta ahora, identificar la magnitud e intensidad de la información inherente al turismo, donde proveedores, intermediarios y viajeros interactúan con agencias gubernamentales, organizaciones y asociaciones turísticas, y éstas, a su vez, entre sí (Sheldon, 1997). Figura 2: Diagrama de Flujos (Pre-Internet) en el Sistema Turístico. Fuente: Sheldon (1997) Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 4 Ahora bien, cuando todos estos grandes flujos de información pasan a ser canalizados a través de una red global de interacción de las dimensiones de Internet, que ha reestructurado por completo la cadena de valor turística (Porter, 2001), el modelo de flujos de información se extiende y complica, destacándose los siguientes impactos: • Por un lado, el impacto en los propios agentes turísticos que intervienen: porque “su productividad y competitividad dependen fundamentalmente de su capacidad para generar y procesar y aplicar con eficacia toda esta información basada en el conocimiento” (Castells, 1997). También porque al tener las transacciones entre agentes turísticos un ámbito global, los mecanismos de confianza, de autentificación y certificación, se vuelven más sensibles, pudiendo complicarse los diferentes procesos. • Por otro lado, el impacto en los usuarios turísticos teniendo en cuenta el cambio que se impone en las empresas, pasando de una gestión centrada en el cliente (Kotler, 2003), modelo de Cliente-Céntrico, a un cliente con poder. El usuario turístico, que es en definitiva el cliente final, se convierte en el centro de atención de todos los modelos de negocios que participan en el mercado global y que desean proporcionarle sus productos/servicios. De esta forma, el cliente más que beneficiarse, sufre el efecto bombardeo (Alet i Vilaginés, 2001), generándole cierta desorientación, y finalmente afectando sus criterios de elección. De igual manera, en este entorno, al cliente le resultará más complicado autentificar la información. Los clientes turísticos resuelven sus necesidades y deseos específicos mediante la adquisición, de entre la amplia gama que tienen a su disposición, de los productos y servicios turísticos que más les satisfacen. En la elección de los mismos intervienen los conceptos de valor, costes y satisfacción (Bigné et al., 2000:27). En este sentido, para el cliente, los costes de un producto o servicio se conforman a través de los siguientes elementos fundamentales (Horovitz, 2006:32): • El dinero que paga por el producto o servicio. • El esfuerzo y el tiempo que emplea en conseguir el producto o servicio. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 5 En relación a los impactos relativos a los flujos de información que recibe el cliente turístico en la red, y como estrategia que permita minimizar los costes en cuanto al esfuerzo y al tiempo que emplea este usuario para localizar el producto/servicio que necesita, se plantea potenciar, como un valor añadido, el papel que pueden jugar los Destinos Turísticos como unidades o Punto de Acceso Único. Se les confiere la potencialidad de encargarse así de unificar, canalizar y/o centralizar la información y los procesos relacionados con todos los agentes del sistema turístico y los clientes que intervienen. Pero no sólo se trata de incorporar la dimensión tradicionalmente asignada a una Organización de Marketing de Destino, es decir, comunicación, marketing y distribución que se pueden hacer a nivel mundial y de manera rentable (OMT, 1999), y de cara al usuario final. Se refiere así a un Sistema de Gestión Integral de Destino (SGID) que aglutine promoción y comercialización, potenciando las principales características de las diversas modalidades de comercio electrónico; y que además, incorpore características que permitan agrupar a los agentes del sector, conformando una verdadera red, mediante herramientas que faciliten su trabajo en referencia al destino turístico en cuestión. Se trata pues de un entorno de comunicación interactiva. Esta comunicación busca satisfacer igualmente las necesidades de la población local, identificada como componente importante de la experiencia turística (Bigné et al., 2000:32). De esta forma, con el SGID como Punto de Acceso Único, se alcanzaría una mayor notoriedad en el espacio temático global, y se dotaría de calidad y fiabilidad, tanto a los contenidos como a las operaciones comerciales accesibles en este sistema. 1.2 Justificación Esta tesis se justifica en el ámbito de la Investigación en Turismo atendiendo al contexto multidisciplinar que la propia naturaleza del turismo posee, donde los enfoques abarcan disciplinas tan diversas como geografía, sociología, antropología, psicología, historia, derecho, economía, gestión, finanzas y contabilidad, marketing, inteligencia de mercados, hostelería y restauración, arquitectura, estudios de transporte, estudios de ocio, ecología, Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 6 planificación urbana, políticas públicas y, específicamente en el caso de este trabajo, las Tecnologías de la Información y Comunicación (Hall, 2005:21). En este sentido, no se debe hablar tan sólo del carácter multidiscipinar y pluridisciplinar del turismo sino que también debe contemplarse su carácter transdisciplinar, es decir, las interrelaciones entre disciplinas, a la vez, que las diferentes perspectivas de las especialidades de una misma disciplina (ANECA, 2004:26). Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) adquieren vital importancia en cuanto que los avances en esta área han permitido allanar la relación entre las dimensiones “tiempo” y “espacio”, incidiendo directamente en las distintas formas de movilidad implícitas al turismo (Hall, 2005). Con las aportaciones de esta tesis, centradas en las TICs, se pretende contribuir al diagnóstico de la industria turística española realizado en el marco del Plan del Turismo Español Horizonte 2020, profundizando en varios de los factores claves planteados, como son: la tecnología y su influencia en los distintos sectores turísticos, el entorno competitivo y las relaciones entre los agentes turísticos. Se identifica la innovación, tecnológica y en servicios, como un avance fundamental para poder alcanzar niveles de competitividad. Bajo esta perspectiva, se plantea un Sistema de Gestión Integral de Destino (SGID) como una innovación que, en base a una nueva filosofía de trabajo colaborativo entre todos los agentes turísticos, se convierte en la respuesta proactiva a la situación de saturación de información a la que se ve sometido el turista en el nuevo entorno digital. Conseguir dar esta respuesta, antes que otros competidores, permite al destino establecer una ventaja competitiva. Como herramienta que instrumentaliza esta ventaja, y a modo de acelerador, se propone el desarrollo de un Plan de Sensibilización. Tanto la evolución hacia el Sistema de Gestión Integral de Destino, como el Plan de Sensibilización, son dos propuestas pensadas, en el caso de España, para ser lideradas por Segittur, la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas, que desempeña la función de enlace entre las nuevas tecnologías y el sector turístico. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 7 1.3 Objetivo General de la Investigación Se destaca que una de las prioridades del Plan del Turismo Español Horizonte 2020, es crear el entorno óptimo para la creación y desarrollo de negocios turísticos competitivos e innovadores, teniendo en cuenta el nuevo espacio de relaciones creado por las nuevas tecnologías, canales y tendencias; y estableciendo un marco de colaboración que permita optimizar esfuerzos y se logre un mayor impacto de las acciones (Turismo2020, 2007). España como destino turístico cuenta, en general, con recursos y servicios comparables a los que poseen sus mejores competidores. Pero ante el nivel de exigencia del nuevo mercado global, se deben desarrollar valores añadidos singulares y determinantes sobre los que establecer la diferenciación como destino turístico. El objetivo de esta investigación es promover el papel que puede jugar un SGID (Sistema de Gestión Integral de Destino) como herramienta para la competitividad de un destino turístico, en respuesta proactiva al complejo flujo de información actualmente inherente al sistema turístico. Se potencia este papel mediante acciones de sensibilización que ayuden a fomentar la implicación en el SGID de todos los agentes turísticos involucrados. Se plantea este sistema como un primer paso para que los clientes puedan establecer una “diferenciación relacional” del destino (Kotler, 2003), y más concretamente, del destino España. Se trata de proporcionar al cliente un valor adicional, mediante la aportación de ventajas auténticamente innovadoras o ventajas que superen a las que hay en la actualidad. Si se consigue esta diferenciación, se incrementa la competitividad (Horovitz, 2006:23). La implementación de un Sistema de Gestión Integral de Destino es además, sin duda, una apuesta clara por el desarrollo sostenible. Si se atiende a la definición de la OMT se identifica que: “Los principios de sostenibilidad se refieren a los aspectos ambiental, económico y sociocultural del desarrollo turístico, habiéndose de establecer un equilibrio adecuado entre esas tres dimensiones para garantizar su sostenibilidad a largo plazo”. “Por lo tanto el turismo sostenible debe: “Dar un uso óptimo a los recursos ambientales..., ...Respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas,...Asegurar unas Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 8 actividades económicas viables a largo plazo, que reporten a todos los agentes unos beneficios socioeconómicos bien distribuidos...” (OMT, 2004). Por lo tanto, si se respalda que cualquier destino turístico debe regirse por estos principios del desarrollo sostenible, se debe asegurar que una actividad económica como el turismo sea viable a largo plazo, en un destino maduro como España, y en un escenario tan cambiante, propiciado por las Tecnologías de la Información y Comunicación. Por ello, hay que adoptar medidas propulsoras que permitan la incorporación de innovaciones como las planteadas, a las estructuras y procesos organizacionales del turismo, buscando potenciar la viabilidad de la actividad turística a largo plazo. 1.4 Objetivos Específicos de la Investigación Parece lógico pensar que la implantación de un Sistema de Gestión Integral de Destino de estas características tendría que tener el éxito asegurado si se le dota de la infraestructura tecnológica adecuada. Sin embargo, independientemente de la amplitud geográfica del “destino” que se esté considerando para este sistema, que sin duda alguna, implica una infraestructura tecnológica más o menos complicada y costosa; se debe tener en cuenta que el éxito de implantación depende también de la capacidad de ese sistema de saber adaptarse a las necesidades de los diferentes usuarios o beneficiarios del mismo, al igual que ocurre con cualquier tecnología que se pretenda implantar. Así, es conveniente identificar, haciendo una radiografía completa de cada uno de los agentes que intervienen en ese sistema, aspectos tales como: condicionantes del entorno que les afecta directamente, las necesidades reales que tienen, cómo han reaccionado, cuáles son las interrelaciones con los otros agentes y usuarios, las reticencias que manifiestan, las ventajas y los problemas que señalan; en definitiva, involucrar al sector a todos los niveles (agencias de viajes, alojamientos, empresas de transporte, touroperadores, administraciones públicas, etc..). Es más, teniendo presente las actitudes positivas y negativas de cada agente del sistema, se propone formular un programa de “sensibilización” que permita aproximar posiciones y, en definitiva, ayudar a que todos se integren, ganando competitividad en el escenario Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 9 mundial, y una mejora de la eficiencia en el desarrollo de los procesos de negocio. Se debe tener presente que, en numerosas ocasiones, es el “desconocimiento” lo que genera “desconfianza” y en consecuencia el “rechazo” a cualquier innovación que se proponga. Ocurre además que el tejido empresarial turístico español está compuesto por muchas pymes (Red.es-ITH, 2007) que están demandando más atención de los organismos competentes. Con ellos, estos programas de sensibilización serían muy efectivos. Como objetivos específicos se detallan: • Analizar la estructura actual del sistema turístico en España, identificando los condicionantes del entorno que afecta directamente a los diferentes agentes, especialmente los relacionados con las TICs. • Identificar, en este entorno digital, las necesidades reales que tienen los distintos agentes y todas las posibles interrelaciones con los otros sectores y usuarios. • Visualizar todas estas interrelaciones en un diagrama de flujo de información que exprese la complejidad del sistema. • Analizar las características y/o requerimientos generales en los que debería basarse un Sistema de Gestión Integral de Destino (SGID) para responder al escenario global actual, evaluando las posibilidades de incorporación de cada uno de los agentes turísticos al SGID, como respuesta alternativa a la complejidad de los flujos de información. • Elaborar una Propuesta de Sensibilización para fomentar esta incorporación, basada en los elementos más sensibles del diagnóstico realizado. Se trata de potenciar la reflexión entre los diferentes agentes para que se generen nuevas iniciativas que partan de los intereses de los implicados y que posteriormente se concreten en acciones. Si en este nuevo escenario, los usuarios se están organizando en redes sociales ¿por qué no se organizan de igual manera los agentes del sector? Se podría Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 10 responder así al principio de liderazgo compartido del sistema turístico español que se identifica en el Plan del Turismo Español 2020. 1.5 Estructura de la tesis Esta tesis se divide en nueve capítulos en los que se desarrollan una serie de ejes que se consideran fundamentales: En el Capítulo 1, se realiza el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación, que representan el punto de partida de este trabajo. Se hace referencia en el mismo a la estructura que se desarrolla y se justifica la importancia que tiene la presente tesis. Con las consideraciones, conceptos y definiciones sobre el turismo aportadas en el Capítulo 2, se trata de hacer una aproximación al sistema turístico, desde la perspectiva del complejo entramado de interacciones que tiene lugar entre todos los agentes del sistema que pertenecen a un destino turístico, con el objeto de satisfacer, en definitiva, la experiencia integrada que consume el turista. Se señala, en este sentido, la necesidad de formar redes que fomenten la cooperación como mecanismo del fortalecimiento de estas interacciones. Partiendo de la base que las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) se identifican como el motor clave del desarrollo hacia la Sociedad de Información y Conocimiento, el Capítulo 3 está centrado en analizar los conceptos relacionados con este nuevo entorno tecnológico, además de reflejar el nivel de preparación en el que se encuentran las empresas españolas y, la sociedad en general, a través de los diferentes indicadores que evalúan el nivel de penetración de las TICs. En este capítulo se deja además constancia de la interdependencia que existe entre el turismo y las TICs. Las referencias a la metodología y las hipótesis se reflejan en el Capítulo 4, donde se identifica el tipo de tesis que se aborda, en base a un estudio descriptivo que analiza los principales integrantes del sistema turístico, las relaciones entre ellos, los efectos que se Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 11 generan como resultado de nuevas situaciones, las innovaciones introducidas y las transformaciones que han sufrido, desde la óptica de hechos relevantes. En el Capítulo 5 se hace una exhaustiva radiografía del sistema turístico español, analizando, de forma independiente para cada uno de los integrantes que conforman el sistema turístico y, específicamente para aquellos que más protagonismo han tenido en la Sociedad de la Información, cómo se han ido produciendo las distintas adaptaciones al nuevo entorno digital en base a la fuerte interdependencia que existe entre el turismo y las TICs. Se inicia presentando el importante papel que adquiere el cliente en general, y el cliente turístico en particular, favorecido por estas nuevas tecnologías. Sobre todo, se constata la transformación radical de la cadena de valor, a través de la entrada a la misma de nuevos actores, así como a través de la readaptación profunda de los ya existentes, especialmente del sector de la intermediación turística. En todo momento se resalta cómo se acentúa la complejidad en el sistema de relaciones o vinculaciones entre todos estos actores turísticos, particularidad que es importante porque termina trasladándose al cliente. Los Sistemas de Gestión de Destinos, aunque se consideran un integrante más del sistema turístico, resulta apropiado analizarlo por separado en el Capítulo 6, para establecer de antemano, una diferenciación intencionada sobre este agente porque es el núcleo de la posterior propuesta de innovación. El Capítulo 7 se fundamenta en base al complejo sistema de interacciones que se desarrolla en una industria turística inmersa en un entorno digital altamente competitivo, y que tiene su representación mediante el correspondiente diagrama evolucionado de flujos de información. El capítulo se centra en la propuesta de un nuevo enfoque en los Sistemas de Gestión de Destinos, que trata de canalizar ese complejo flujo de información que acaba incidiendo en el turista. Se le confiere así, al nuevo Sistema de Gestión Integral de Destino (SGID), la posibilidad de establecer una diferencia relacional de cara al cliente, y por lo tanto establecer una ventaja competitiva. Se plantea conseguir esta diferencia a través de la innovación de marketing e innovación organizacional, que se sustentan en la premisa de la cooperación y trabajo en red de todos los agentes turísticos implicados, para ofrecer al Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 12 cliente turístico un punto de acceso común a la información del destino. Esto se identifica, además, como un avance hacia la Sociedad del Conocimiento. En el Capítulo 8, se propone un Plan de Sensibilización que se ha concebido como un conjunto integrado de objetivos, metas y actividades que plantea potenciar, para el destino España, el papel que juega un Sistema de Gestión Integral de Destino fundamentado en la implicación de todos los agentes del sistema turístico. Se incluye, como parte de esta acción de sensibilización, una propuesta de encuesta que permitirá medir, antes y después de la ejecución del núcleo central del plan, el grado de implicación que manifiestan los diferentes agentes del sector en este tipo de sistemas. Las principales conclusiones que se derivan del presente trabajo se resumen en el Capítulo 9, al igual que la propuesta de líneas de investigación futura. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 13 adecuado entre esas tres dimensiones para garantizar su sostenibilidad a largo plazo” (OMT, 2004). En definitiva, es sostenible cuando se produce la intersección de estas tres dimensiones para atender las necesidades de los turistas actuales y de las regiones receptoras y, al mismo tiempo, proteger y fomentar las oportunidades para el futuro. Por lo tanto, el turismo sostenible debe: • Dar un uso óptimo a los recursos ambientales que son un elemento fundamental del desarrollo turístico, manteniendo los procesos ecológicos esenciales y ayudando a conservar los recursos naturales y la diversidad biológica. • Respetar la autenticidad sociocultural de las comunidades anfitrionas, conservar sus activos culturales arquitectónicos y sus valores tradicionales, y contribuir al entendimiento y a la tolerancia intercultural. • Asegurar unas actividades económicas viables a largo plazo, que reporten a todos los agentes unos beneficios socioeconómicos bien distribuidos, y como agentes se entiende incluida también a la propia población residente. 2.3 Dinamismo en el Turismo. Turismo Líquido La OMT también señala que el desarrollo sostenible del turismo exige la participación informada de todos los agentes relevantes, así como un liderazgo político firme para lograr una colaboración amplia y establecer un consenso: “el logro de un turismo sostenible es un proceso continuo y requiere un seguimiento constante, para introducir las medidas preventivas o correctivas que resulten necesarias”. Este seguimiento constante se complica porque al turismo, en la última década, se le asocia como rasgo diferenciador, precisamente, el cambio constante al que está sometido y la aparente capacidad de adaptación que manifiesta. Existen una serie de factores coligados a la globalización que tienen una gran incidencia en este fuerte dinamismo que presenta el turismo, como son: Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 20 • La desregularización o liberalización financiera, los cambios y las innovaciones en el campo tecnológico, o el desarrollo de los medios de información y las comunicaciones. A modo de ejemplo, estos factores tienen como consecuencia directa, implicaciones en el coste y el tiempo necesarios para trasladar los productos, los servicios y las personas, elementos especialmente importantes a nivel turístico. • Sin embargo, también es conveniente destacar la influencia relevante de otros factores coligados a la globalización que están asociados a los cambios en el terreno político e institucional, donde la toma de decisiones pasa ahora de los ámbitos nacionales a los supranacionales o mundiales, y del contexto local al nacional. La implicación a nivel turístico se traduce en la creación de alianzas estratégicas entre empresas, la extensión de las acciones emprendidas por las empresas multinacionales y, sobre todo, el diseño de mecanismos y la generalización de normas y estándares globales a escala internacional y supranacional (Hall, 2005). La OMT constituye un ejemplo de un actor internacional que actúa como ente regulador en lo relativo a la recopilación de datos estadísticos, pero que también ejerce influencia en las políticas turísticas y estrategias de desarrollo turísticas aplicadas por diversos gobiernos y países. Otras organizaciones influyentes son el Consejo Mundial de los Viajes y del Turismo (en inglés la World Travel & Tourism Council, WTTC), la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la Confederación de Organizaciones Turísticas de América Latina (COTAL) y la Organización Turística del Caribe (CTO). • Por último, en lo referente a los cambios sociales, se identifica que, por una parte, se presta mayor atención a la individualidad, aspecto que queda patente en la manera en que las empresas turísticas se están centrando cada vez más en la concepción del estilo de vida como un elemento que fomenta la venta de sus marcas y sus productos o servicios. Y por otra parte, se amplía la capacidad de interacción comunicativa entre individuos y regiones distantes entre sí, identificada por una mayor interacción social “deslocalizada”, donde las experiencias de carácter comunitario ya no requieren que los individuos compartan físicamente un mismo espacio físico, pues la interacción se realiza a través de medios electrónicos, como Internet. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 21 Este panorama cambiante está explicitado en la figura de la “modernidad líquida” desarrollado por el sociólogo, Zygmunt Bauman, como representación del cambio y de la transitoriedad: “Los sólidos conservan su forma y persisten en el tiempo: duran, mientras que los líquidos son informes y se transforman constantemente: fluyen, como la desregulación, la flexibilización o la liberalización de los mercados” (Bauman, 2003). Aunque esta figura de la modernidad líquida defendida por Bauman hace referencia a la precariedad de los vínculos en una sociedad individualista y privatizada, marcada por el carácter transitorio y volátil de sus relaciones, interesa hacer hincapié en la figura de “comunidad”, también defendida por Bauman, y estimulada por esa mayor interacción social deslocalizada que se desenvuelve en el nuevo entorno digital, y que se apoya en la idea de que sus miembros asumen una responsabilidad compartida. De esta forma, se infiere la definición del “turismo líquido” como aquel que representa “un modelo basado en la red, en la colaboración flexible y adaptable (cada uno colabora en lo que más le interesa y en lo que puede ser útil), de modo que los servicios y el producto se van configurando a la interrelación entre el turista y aquellos componentes del tejido social y empresarial que entran en contacto con él cada vez que reclama una experiencia” (William, 2008). 2.4 El Turismo como Sistema El turismo, en definitiva, se configura como un sistema, por cuanto un sistema es un todo integrado cuyas propiedades esenciales surgen de las relacioneso los distintos tipos de conexionesentre sus elementos constituyentes (Leiper, 1989, 1990a, 1990b). Si se visiona este sistema turístico desde el punto de vista geográfico, se pueden identificar los siguientes elementos (Hall, 2005:86): • La región generadora (emisora): es la región de origen del turista y el lugar donde empieza y termina el viaje. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 22 • La región o ruta de tránsito: se trata la región a través de la cual ha de pasar el turista para llegar hasta su destino. Mientras se produce el desplazamiento, se consume diferentes elementos de la industria y del entorno por el que transcurre el viaje. • La región de destino: es la que el turista decide visitar y donde se producen las consecuencias más obvias del propio sistema. Además, en esta región se puede dar la paradoja que se encuentren elementos (como pueden ser elementos del entorno o determinados elementos culturales) que pueden interesar al turista, pero que los residentes, integrantes igualmente del sistema, no están dispuestos a que sean consumidos por personas externas. Sin embargo, en turismo, es frecuente realizar un análisis del sistema centrando el estudio en los elementos tangibles y más comunes como son: las infraestructuras, los recursos turísticos naturales, o los elementos de ámbito empresarial (alojamiento, transporte, restauración, touroperadores, agencias de viajes, entre otros). ¿Y donde quedan las interacciones?. Sin duda, es importante incluir en este análisis la interacción que se produce entre dichos elementos; o incluir el estudio de la interacción que se produce entre todos estos elementos con el propio turista, identificado hoy día como elemento fundamental del sistema. Asimismo, es igualmente clarificador tener en cuenta la interacción de todos ellos con las instituciones, organizaciones y asociaciones que ostentan un papel determinante en la actividad turística, o también con los recursos humanos que determinan, en cierta forma, el sustento del sistema. A la vez, prestar especial atención al análisis de la interacción de estos elementos con la población residente, que tradicionalmente ha sido el componente más obviado del sistema turístico. Todas estas interacciones están explicitadas, en gran medida, mediante el flujo de información que circula por el sistema turístico. El nuevo entorno digital ha provocado transformaciones en estas interacciones que tienen su reflejo en el aumento del flujo de información existente entre los lugares de origen de los turistas y los destinos a los que viajan, generando, a su vez, una restructuración de las actividades turísticas. Por lo tanto, el Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 23 análisis de este flujo de información permite interpretar el estado del sistema, y en esta investigación se trabaja bajo esta perspectiva, y especialmente enfocado al destino. 2.4.1 Los destinos: entramado de relaciones “Los destinos son combinaciones de productos turísticos que ofrecen una experiencia integrada a los turistas. Tradicionalmente, los destinos se consideraban como una zona bien definida geográficamente, como un país, una isla o una ciudad. Sin embargo, cada vez más se reconoce que un destino puede ser un concepto percibido, es decir, que puede interpretarse subjetivamente por los consumidores, en función de su itinerario de viaje, formación cultural, motivo de la visita, nivel de educación y experiencia previa. […] se considera los destinos turísticos como un área que presenta características reconocidas por los visitantes potenciales, las cuales justifican su consideración como entidad y atraen viajes al mismo con independencia de las atracciones que existan en otras zonas…. ” (Bigné et al., 2000:30) La utilización del concepto destino, como parte esencial del sistema turístico, ha estado tradicionalmente asociado a la dimensión espacial del turismo, y en definitiva, a la identificación de las regiones específicas en las que se desarrollan las actividades turísticas. El destino proporciona el marco de referencia para la provisión de gran parte del producto turístico y su relevancia ha crecido a medida que la competencia entre los destinos se ha ido intensificando. Pero desde el punto de vista del consumidor, “un destino es una localización abstracta de la realidad donde tiene lugar el consumo turístico. Hasta que es visitado el destino no es más que una idea” (Hall, 2005:203). Se sabe que los turistas “consumen” los destinos como una experiencia integrada por las interacciones de diversos agentes individuales que producen y controlan distintos componentes del producto o servicio turístico. El usuario turístico no es consciente muchas veces de la suma de estas actuaciones, es decir, de la “telaraña de relaciones” existentes, sino que lo percibe como una experiencia global. Por lo tanto, los destinos no pueden ser tratados como empresas, debido a la diversidad de intereses y, en este sentido, los organismos públicos deben propiciar la planificación integrada, articulando los mecanismos necesarios que permitan Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 24 aglutinar a “los múltiples agentes individuales para que cooperen en lugar de competir” (Bigné et al., 2000:39). Esta planificación integrada no sólo hace referencia a tratar de coordinar a los participantes empresariales, sino también la necesidad de coordinación relativa a: • La influencia de las organizaciones internacionales con competencias en turismo, que tienen un impacto directo en la gestión y planificación del turismo en España. • La actuación de los diferentes organismos y administraciones públicas a nivel nacional, incluyendo la correspondiente coordinación entre la Administración Central y Comunidades Autónomas, en el caso de España. • El desempeño de los actores político-administrativos subnacionales como son las regiones, las comunidades autónomas, los municipios o las comarcas que tratan de responder de manera independiente, y con influencia internacional, a un entorno turístico cada vez más globalizado, compitiendo abiertamente entre sí. Se destaca, de esta forma, la importancia que adquiere el trabajo conjunto para la conformación de las redes (networking, cluster) como instrumentos de una estrategia competitiva fundamentada en unas relaciones más estrechas entre el sector público y el privado. Una red o un cluster se define como una concentración de compañías y organizaciones que están interconectadas a través de los mercados a los que dan servicio y los bienes que producen, al igual que por los proveedores, las asociaciones comerciales o sectoriales y las instituciones educativas con las que interactúan (Porter, 1987). Las empresas y organizaciones que se ven involucradas en estos clusters consiguen sinergias a partir del acceso compartido a las redes de información y de conocimientos, a las cadenas de suministro y distribución, a los mercados y a la inteligencia de mercados. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 25 Uno de los aspectos más significativos de las redes consiste en que no sólo representan flujos de información, sino que las características económicas y sociales de las redes influyen, a su vez, en el flujo de bienes y servicios. Las redes que se fomentan específicamente para el sistema turístico involucran a empresas, organizaciones e instituciones de todos los tamaños, para las que varios estudios empíricos sobre la innovación han demostrado la relevancia de estas colaboraciones formales e informales destacando, como rasgo diferenciador de estas estructuras innovadoras, la importancia fundamental que tiene la colaboración externa con los usuarios y las fuentes externas de conocimientos técnicos (Freeman, 1991; Powell, 1990). Se enfatiza, sobre todo, la importancia de los vínculos que se han de establecer entre las partes interesadas en los diferentes procesos turísticos. Pero, entre las organizaciones y empresas interesadas en participar en estas redes, se encuentran no sólo las que fácilmente se identifican y vinculan con el destino turístico, sino que tienen que involucrarse también aquellas otras que se consideran, a priori “no turísticas”, pero que se ven afectadas igualmente por cualquier tipo de iniciativa en este sentido. Porter defendía que la ventaja competitiva está cada vez más en función del acierto con el que una empresa o un lugar puedan gestionar la cadena de valor o el “sistema de valor” (Porter, 1987). En turismo, la cadena de valor engloba un complejo entramado de interrelaciones empresariales y organizacionales. Si se consigue niveles de cooperación adecuados en este complejo entramado, se benefician, a lo largo del tiempo, todos los participantes en el sistema turístico. En general, las pymes turísticas son las que más se benefician logrando los siguientes objetivos (Buhalis y Cooper, 1998:338): • Poner sus recursos en un fondo común con el fin de incrementar su competitividad. • Elaborar planes estratégicos de gestión y de marketing. • Reducir los costes de explotación. • Aumentar su nivel de experiencia y de conocimiento acumulados. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 26 CAPITULO 3.- LAS TICS Y EL TURISMO. 3.1 Introducción al binomio TICs y Turismo En la actualidad, el Turismo y las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) representan dos áreas de la economía con una gran proyección por sus enormes posibilidades e impactos positivos (Martín, 1999). La interdependencia del binomio Turismo-TICs ha estado muy presente en la evolución que ha ido manifestando cada uno de estos componentes a largo de las últimas décadas. La naturaleza perecedera de los productos y servicios turísticos ha potenciado que el turismo siempre fuera especialmente sensible a los cambios tecnológicos. Según Buhalis, la información es el alma del turismo y las TICs son fundamentales para que la industria turística pueda funcionar (Buhalis, 2003). Se considera así que la información está en los mismos cimientos de la industria turística (Cornellá, 2000). En el turismo es bien sabido que al cliente se le vende expectativas, intangibles, promesas de servicio. Cuanto más se parezcan estas expectativas a las vivencias que tenga, mayor será el grado de satisfacción. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 27 Aquí la información, lo más real posible, de que disponga el cliente juega un papel fundamental. Las TICs proporcionan un fuerte apoyo a esta última premisa. Este apoyo ha sido especialmente significativo en las dos últimas décadas. Los desarrollos conjuntos de Turismo y TICs definen un campo claramente marcado por un dinamismo excepcional. Al principio, las TICs eran importantes para incrementar la eficiencia en el procesamiento de la información. Hoy día, son relevantes en todos los niveles operativos, estructurales y estratégicos (Egger y Buhalis, 2008). La adopción de las TICs por parte de las empresas lleva implícita, por una parte, la mejora de la eficiencia interna, identificada directamente con la automatización eficaz de procesos internos, la mejora de la productividad y de la competitividad; por otra, la mejora de la eficiencia externa, materializada en los procesos de interacción con agentes externos. Tanto las mejoras en la eficiencia interna como externa permiten a la empresa plantear una reconfiguración de la cadena de valor que puede sentar las bases estratégicas para el desarrollo de negocios adaptados al nuevo entorno (Red.es, 2008). La relación de interdependencia propia del binomio Turismo-TICs se había venido forjando tradicionalmente sólo entre determinados agentes del sistema turístico. Identificamos de esta manera la relación estratégica de alto carácter tecnológico que mantenían los GDS (Global Distribution System) con los agentes de viajes. A partir de los años 90, se produce un punto de inflexión en esa interdependencia, a raíz de la dimensión que adquieren las TICs, concretamente con el despliegue de Internet. Conviene matizar aún más, identificando como clave, el éxito de uno de los servicios específicos de Internet, la WWW (World Wide Web). A partir de ese momento, los avances tecnológicos tienen un claro núcleo sobresaliente: a medida que han evolucionado las TICs, y sobre todo Internet, el cliente final es, sin duda, el elemento clave y se constata la pérdida progresiva de poder de las empresas que ofrecen frente a la importancia creciente del cliente que demanda. De igual manera, el papel de los intermediarios se transforma hacia la “reintermediación” (Aguirre et al., 2001; Rodríguez, 2000; Chircu y Kauffman, 2000). Por un lado, Internet brinda la posibilidad de eliminar algunos de los intermediarios de la cadena de valor Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 28 (Porter, 1987), lo que equivaldría a una desintermediación. Por otro lado, Internet necesita la readaptación de los existentes o la incorporación de nuevos intermediarios, de forma que permitan poner en contacto empresas y usuarios, jugando el papel principal de proveer información, analizando e integrando las diferentes ofertas. Esto se identifica también como la reintermediación (Aguila y Padilla, 2001). 3.2 La irrupción de Internet Internet se define como “una gran red de redes que permite la interconexión de redes y computadores de todo tipo mediante el uso del protocolo TCP/IP, sobre el que se implementan numerosos servicios para transmitir información” (Talens y Hernández, 1996:3). Se convierte así en un recurso de múltiples posibilidades que sobre todo permite el acceso libre e ilimitado a una cantidad de información que aún no se ha podido determinar. Esta red de redes permite acceder desde el propio ordenador personal a cualquier punto del mundo y consultar bases de datos, obtener archivos multimedia con sonidos, gráficos, animaciones e incluso dialogar de forma interactiva con personas de otros países y continentes. Esta observación es recogida en la definición que proporciona Harley Hahn (1997:1): “Internet es el nombre de un sistema enorme de alcance mundial que consta de personas, información y computadoras”. La importancia de la transmisión de la información ha estado presente e inspiró los orígenes de Internet, primero desde un enfoque militar y más tarde, científico y académico. La verdadera historia de Internet comienza realmente en la década de los años 60, en el entorno de la guerra fría, en un proyecto que trataba de conectar la red de ordenadores del Departamento de Defensa americano, llamada Arpanet (Advanced Research Projects Agency), con otras redes por radio y satélite. La Administración Pública de Estados Unidos apostaba fuerte por el desarrollo de nuevas tecnologías en comunicación y encriptación que permitiesen una transmisión segura de datos a larga distancia y sin que pudieran ser interceptados por terceros. Basados en sistemas de conexión reticular y de transmisión de paquetes donde no era necesario un nodo central, si algún nodo resultaba dañado a causa de un ataque, los mensajes buscarían el camino más adecuado para llegar a su destino a través de los diferentes ordenadores de las redes. La clave que posibilitó la Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 29 Aunque los ordenadores personales son técnicamente la manera más común de conectarse a Internet, el acceso a través de otros dispositivos como teléfonos móviles, televisión y PDAs (Personal Digital Assistant) están siendo una realidad imparable. Estos dispositivos se engloban bajo la denominación de “Net Appliance”, según la Organización Mundial del Turismo (OMT, 1999). Sin embargo, se destaca la apuesta generalizada por la llamada trivergencia, es decir, la búsqueda de la interoperabilidad entre los dispositivos, las aplicaciones y la gestión de ambos en un entorno de red común, con una clara tendencia hacia una mayor capacidad de interconexión hasta conseguir los servicios únicos integrados (Accenture y Aetic, 2009). Este proceso se fundamenta en dos aspectos esenciales: por un lado, la evolución en el camino de la integración de desarrollos tecnológicos de diferentes proveedores, y por otro lado, la generación de aplicaciones más amigables y con un mayor grado de funcionalidad, de forma que permita a los usuarios la rápida identificación con las mismas. En este sentido, la telefonía móvil es la tecnología que ha presentado el crecimiento más rápido en toda la historia de las telecomunicaciones. En el 2007, se alcanzaron los 3.285 millones de clientes en todo el mundo (Red.es, 2008), con una cifra muy superior a la de usuarios de Internet, de los cuales se espera que un alto porcentaje compartan el uso de ambas redes, utilizando el teléfono móvil como el medio preferido de acceso a la red. Esta tendencia es lógica si se tiene en cuenta que el número de móviles con capacidad multimedia y de navegación es muy superior al de ordenadores personales, superando incluso a las líneas de telefonía fija que existen en la actualidad. La explicación a este crecimiento del mercado se encuentra en el rápido avance de la tecnología, a la facilidad de uso, a las oportunidades comerciales que se asocian con la movilidad personal, y a la bajada del precio de los terminales y de las tarifas de conexión y por tráfico. Específicamente el desarrollo y despliegue de la tecnología móvil 3G y 3,5G (de 3ª generación y media), sobre redes UMTS (Universal Mobile Telecommunications Systems), está potenciando gran capacidad multimedia y una gran movilidad, acceso Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 36 eficiente a Internet, altas tasas de velocidad, portabilidad entre los varios ambientes UMTS (permitiendo el acceso a las redes terrestres y de satélite). Por ello la telefonía móvil, como mejor candidato de la trivergencia, se considera uno de los pilares fundamentales para el avance de la Sociedad de la Información en los países en desarrollo, mostrándose estos países como los mercados más dinámicos para este tipo de tecnología debido a la falta de infraestructuras y a la dificultad para acceder a líneas fijas tradicionales. China se consolida hoy por hoy como la principal potencia mundial en este tipo de telefonía móvil. En cambio, en Norteamérica y Europa, esta tecnología ha llegado a su punto de saturación, con una tasa de penetración media superior al 100%, lo que reduce las perspectivas de crecimiento en estas regiones. Esta creciente tendencia a fusionar todo tipo de dispositivo con la tecnología móvil, ha permitido conferirle a las PDAs, como dispositivo de acceso a la red, un camino paralelo al desarrollo de los móviles. Lo mismo tiende a ocurrir con los libros electrónicos o E-books, que aunque sus inicios se remontan a hace casi de una década con la función inicial de sustituir los libros en papel, la integración de capacidades 3G le está permitiendo una mayor conectividad, y es realmente ahora cuando se conforma como un dispositivo de altas prestaciones. En este sentido, al primar en todos estos dispositivos la fusión con la tecnología móvil, la incorporación de tecnología GPS, y las capacidades de acceso a Internet, se está potenciando la proliferación de los llamados ambientes inteligentes, caracterizados también por la extensión de puntos de coberturas Bluetooth o Wi-Fi, que permiten la máxima movilidad a los usuarios, y facilitan el acceso permanente a información georeferenciada. Se generaliza, de esta manera, el acceso de usuarios no expertos a distintos Sistemas de Información Geográficos, que antes estaban orientados exclusivamente a otros fines como los explotados por ciertas administraciones públicas (mapas cartográficos, por ejemplo), y que ahora permiten asociar a esos atributos geográficos, todo tipo de informaciones específicas como fotografías, información detallada (recursos, infraestructuras, mapas de carreteras, equipamientos, alojamientos, rutas temáticas y senderos, entre otras) o vídeos. Concretamente en el ámbito turístico, las aplicaciones que se están desarrollando en esta Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 37 área tienen un potencial con enorme futuro, tal y como lo demuestran especialmente los avances en las visitas guiadas en ciudades o museos a través de estas tecnologías, o la cantidad y calidad de la información cada vez más accesible en los municipios turísticos. Se considera que otro dispositivo de acceso a Internet con amplias posibilidades es la televisión digital interactiva, aunque esta interactividad tiene mayor potencial en la televisión digital por cable, que hoy día presenta un desarrollo asociado sobre todo a áreas urbanas, lo que supone una limitación en su expansión. De igual forma, conviene tener presente los desarrollos que se están llevando a cabo en cuanto a la utilización de la red eléctrica (tecnología PLC-Power Line Communications) para el acceso a Internet pues permite transmitir voz y datos a grandes velocidades. 3.5 Cifras Relevantes en la Sociedad de la Información En el ámbito de las estadísticas, y como indicador primordial del nivel de avance en esta sociedad digital, se tiene a modo de referencia global, la disponibilidad y expansión de líneas de banda ancha. Al finalizar el año 2007 se contabilizaron cerca de 350 millones de líneas de banda ancha, lo que corresponde a un crecimiento global del 24,3% con respecto al año 2006 (Red.es, 2008). Otro parámetro elemental lo representa el número de internautas (Ver Cuadro 2: Usuarios de Internet en el Mundo. Tasas de Penetración por regiones.). Según información publicada por Nielsen-Online, la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU) e Internet World Stats, a finales del primer trimestre del 2009, el número de internautas en todo el mundo superó los 1.500 millones lo que representa una penetración del más del 23% de la población mundial (Miniwatts Marketing Group, 2009). De todas las regiones, Asia es un área con enormes posibilidades puesto que los cerca de 4.000 millones de habitantes que tiene el continente, y su aún baja tasa de penetración de Internet (17,5%), le convierten en uno de los principales mercados para el comercio electrónico. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 38 Cuadro 2: Usuarios de Internet en el Mundo. Tasas de Penetración por regiones. Regiones Usuarios % Población (Penetración) Africa 54.171.500 5,6 % Asia 657.170.816 17,5 % Europa 393.373.398 48,9 % Oriente Medio 45.861.346 23,3 % Norte América 251.290.489 74,4 % Latinoamérica /Caribe 173.619.140 29,9 % Oceanía /Australia 20.783.419 60,4 % Total Mundial 1.596.270.108 23,8 % Fuente: Nielsen-Online , ITU y de Internet World Stats. Miniwatts Marketing Group, 2009. Cuadro 3: Indicadores de Penetración de Internet en Hogares de Europa INDICADORES Europa ampliada UE27 España respecto a la UE27 Hogares conectados a Internet en la Unión Europea (%) 54% 45% Hogares con acceso a Internet a través de Banda Ancha (%) 42% 39% Hogares con acceso a Internet desglosado por mecanismo de acceso: ordenador personal (%) 52% 44% televisión (%) 2% 1% teléfono móvil (%) 7% 3% PDA (%) 1% 1% Particulares con acceso a Internet desglosado por lugar de acceso: Cibercafé (%) -- 5% Centro de Educación (%) 7% 7% Hogar (%) 47% 38% Lugar de trabajo (%) 25% 23% Fuente: Elaboración Propia basado en datos de Red.es (2008) Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 39 En la Europa de los quince UE15 (Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, Reino Unido y Suecia), el porcentaje de hogares con acceso a la red se sitúa en el 59% a lo largo del año 2007. Los países del centro y norte de Europa encabezan el ranking de número de hogares con acceso a la red (Holanda con un 83%, Suecia 79% y Dinamarca 78%). El promedio de estos hogares europeos con acceso Internet usando líneas de banda ancha se sitúa en un 46%, manifestando una tendencia alcista. Si se compara con los países de la Europa ampliada UE27 según se indica en el Cuadro anterior (Ver Cuadro 3: Indicadores de Penetración de Internet en Hogares de Europa), estas cifras bajan sensiblemente (Red.es, 2008). En referencia a las empresas, el 93% de las empresas europeas cuentan con acceso a Internet, y más de un 75% utilizan redes de acceso de banda ancha. En este último ranking, Finlandia ocupa la primera posición con el 91%, seguida de España con un 90%. Cuadro 4: Indicadores de Penetración de Internet en Empresas en Europa. INDICADORES Europa ampliada UE27 España respecto a la UE27 Empresas que cuentan con acceso a Internet (%) 93% 94% Empresas que cuentan con página web propia (%) 63% 49% Empresas que cuentan con acceso a Internet a través de Banda Ancha (%) 77% 90% Empresas con Extranet (%) 16% 13% Empresas con Intranet (%) 35% 26% Fuente: Elaboración Propia basado en datos de Red.es (2008) Entre los idiomas de referencia que utilizan los internautas, se sitúa el idioma español como el tercer lenguaje más usado en la red, con 129 millones de usuarios. Esto se justifica debido al amplio despegue que está teniendo Internet en la región iberoamericana. El inglés, con 452 millones de usuarios, continúa siendo el lenguaje más extendido y el segundo lugar lo ocupa el chino con 321 millones de usuarios (Miniwatts Marketing Group, 2009). El idioma representa una de las principales barreras, en este caso la Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 40 lingüística, en la incorporación de los usuarios a la red. El posicionamiento del español como tercer lenguaje más usado, coloca a España en una situación de ventaja frente a otros competidores en este mercado digital. El primer escalón para medir el grado de incorporación de las TICs en las sociedades, es identificar las tecnologías de acceso, su grado de penetración y el avance que manifiesta la sociedad en general y las empresas en particular como usuarios de la red. El siguiente paso, y en referencia a las empresas, es medir el nivel de presencia de las mismas en Internet y el nivel de integración de los procesos internos y externos de las empresas en la red (ESADE, 1996). 3.6 Comercio electrónico: Nuevo Escenario - Nuevos Conceptos El nuevo comercio digital, en términos generales, está permitiendo una deslocalización de las actividades y una globalización de los mercados (ESADE, 1996). Está caracterizado por sus enormes efectos sobre la actividad en la que se desarrolla, por sus repercusiones en las estructuras comerciales, y por la transformación en las relaciones entre empresas, instituciones y ciudadanos. Este escenario ha significado el auge de conceptos relacionados específicamente con estas transformaciones que resultan convenientes clarificar. 3.6.1 Conceptos e-business y e-commerce Si técnicamente definimos el comercio electrónico como el concepto que abarca “todas las transacciones financieras y comerciales que se verifican electrónicamente”, podemos afirmar que ya en la década de los ochenta existían sistemas de comercio electrónico: los sistemas EDI (Electronic Data Interchange), que se han apoyado en estructuras informáticas basadas en costosas redes de comunicaciones privadas (redes VAN-Value Added Network), pero que habitualmente sólo han permitido relaciones dentro del mismo sector empresarial. Han tenido así un efecto limitado en su difusión u asunción. Sin embargo, no podemos negar que en las dos últimas décadas el comercio electrónico, y específicamente la acepción de e-commerce, están íntimamente ligados a la explosión de Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 41 Internet, siendo hoy día su vehículo motor, haciendo que las transacciones electrónicas sean mucho más accesibles. Según diferentes estudios de la OCDE, Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (en inglés Organisation For Economic Cooperation and Development), el comercio electrónico incluye específicamente los negocios que se desarrollan a través de redes que utilizan protocolos no propietarios, que se establecen en un entorno estándar abierto de infraestructuras, tal como ocurre en Internet. Internet es una red abierta, y en base a su propia estructura (red de redes), se garantiza la posibilidad de compatibilidad tecnológica de redes y plataformas electrónicas diversas, con lo que se convierte en un canal global y sin limitaciones para las relaciones comerciales. Por tanto, en este nuevo entorno las relaciones intersectoriales están técnicamente garantizadas. Según la definición propuesta por la Comisión de las Comunidades Europeas (1997:7) en la Comunicación sobre Iniciativa Europea al Comercio Electrónico: “el comercio electrónico consiste en realizar electrónicamente transacciones comerciales. Comprende actividades muy diversas, como comercio electrónico de bienes y servicios, suministro en línea de contenidos digitales, transferencia electrónica de fondos, compraventa electrónica de acciones, conocimientos de embarques electrónicos, subastas, diseños y proyectos conjuntos, prestación de servicios en línea, contratación pública, comercialización directa al consumidor y servicios posventa”. La diferencia fundamental entre el comercio electrónico basado en sistemas EDI y el comercio electrónico basado en Internet, estriba en el papel que juega la red (Ver Cuadro 5: Comparativa comercio EDI vs E-commerce). En el primero la red no es más que un medio para transmitir datos, en el segundo la red se convierte en el mercado en sí. El concepto de comercio electrónico (e-commerce) no sólo incluye la compra y venta electrónica de bienes, información y servicios, sino también el uso de estas redes para actividades anteriores o posteriores a la propia transacción comercial. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 42 Por ser una actividad en momentos de transformación y maduración, no podemos establecer una delimitación total que separe el nuevo comercio del tradicional. En muchas transacciones se mezclan viejos y nuevos procedimientos, y esto, sin duda, dificulta su evaluación. Esta dificultad queda recogida en el Informe sobre el Comercio Electrónico que elabora la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones, donde se especifica que “se entiende el comercio electrónico toda compra realizada a través de Internet, cualquiera que sea el medio de pago utilizado” (CMT, 2008:4). Por lo tanto, se puede iniciar la compra en Internet, y hacerse efectivo el pago por otras vías no electrónicas. Cuadro 5: Comparativa comercio EDI vs E-commerce Comercio Electrónico Tradicional Comercio Electrónico en Internet (E-COMMERCE) Sólo entre empresas Empresas-consumidores Empresas-empresas Empresas-administraciones públicas Usuarios-usuarios Círculos cerrados, a menudo específicos de un sector Mercado mundial abierto Número limitado de participantes empresariales Número ilimitado de participantes Redes cerradas propias Redes abiertas, no protegidas Participantes conocidos y dignos de confianza Participantes conocidos y desconocidos La seguridad forma parte del diseño de la red Son necesarias seguridad y autentificación LA RED ES UN MEDIO PARA TRANSMITIR DATOS LA RED ES EL MERCADO Fuente: Comisión de las Comunidades Europeas (1997:8) Otro concepto importante a definir es el e-business (negocio electrónico) que se entiende como la forma organizativa, gerencial y tecnológica que adopta internamente una empresa para acometer su actividad comercial y productiva en el marco de Internet y las TICs (Águila y Padilla, 2001:20-24). Se realizan así, de forma electrónica, tareas como análisis de productos, análisis de mercados, creación de base de datos de clientes, captación de personal, formación y empleo, comunicaciones, búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, comprar, contratar y pagar. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 43 Marcando esta diferencia conceptual, para Kalakota y Robinson (2001) el comercio electrónico es comprar y vender a través de medios digitales, mientras que el e-business implica la redefinición de los viejos modelos de negocios, con la ayuda de la tecnología, para maximizar el valor entregado al cliente. Edelmann (2001) hace también la diferenciación entre e-business y e-commerce, indicando que el comercio electrónico se centra específicamente en la compra de productos y servicios por Internet; y el e-business se refiere más a gestión de procesos, funciones internas y flujos de trabajo. Cuadro 6: Beneficios o Mejoras del E-business Mejoras a nivel de resultados • Aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio y ventajas competitivas. • Mejora de los resultados empresariales. • Incremento de ingresos. • Disminución de costes. • Mejora de la comunicación con clientes, proveedores y empleados. • Mejora de los procesos de negocio. • Mejora en la gestión económico-financiera. Mejoras en la relaciones con los clientes • Incremento de las ventas a clientes actuales. • Captación de nuevos clientes. • Mayor conocimiento de los clientes. • Fidelización de clientes. • Mejora de la atención al cliente. • Mejora de los procesos de relación con los clientes. • Interacción los 365 días del año y 24 horas al día. • Canal de comunicación a bajo coste en las dos direcciones. • Acciones de comunicación personalizadas. • Mejora de la información que tienen de los productos o servicios. • Disminución de costes. • Refuerzo de la imagen corporativa. • Posibilidad de acceso a mercados dispersos geográficamente. • Velocidad en alcanzar nuevos mercados. • Autoservicio de los clientes a través de Internet. • Ofrecer productos diferenciados. • Expansión internacional a menor coste. Mejoras en las relaciones con los proveedores • Gestión de relaciones con los proveedores. • Captación y selección de proveedores. • Mejora de los costes de los productos. • Mejora de los procesos. Mejoras en las relaciones con los empleados • Gestión de relaciones con los empleados. • Comunicación interna. • Captación y selección de personal. • Formación. Fuente: Elaboración Propia basado en Improven Consultores (2002) Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 44 Por ello, podemos considerar que dentro del concepto de negocios en Internet (e-business) se engloba al comercio electrónico (e-commerce), pero también otros conceptos como el marketing, la gestión de la cadena de suministro, la gestión del conocimiento o la gestión de relaciones con los clientes y empleados. La denominación de e-business se puede matizar aún más si se hace referencia a la tecnología de acceso a Internet utilizada. Así se habla de m-business, cuando la tecnología de acceso es el teléfono móvil, o t-business cuando la tecnología de acceso es la televisión digital interactiva (OMT, 1999). El desarrollo del e-business se traduce en una serie de mejoras y beneficios que además de incidir en el nivel de resultados, mejora las relaciones con los proveedores, clientes, empleados y los socios (Improven Consultores, 2002). 3.6.2 Clasificación del e-commerce según origen y destino Si atendemos al origen y destino de los negocios digitales podemos establecer una serie de categorías dentro del comercio electrónico: Business to Business (B2B): Se refiere a las transacciones entre empresas realizadas en el mercado electrónico (Briz y Laso, 2000). Es el primero y el más desarrollado, puesto que derivan de la extensión de los sistemas EDI (costosos y cerrados) antes utilizados por las grandes empresas, a Internet (con procesos más baratos y abiertos desde el punto de vista procedimental), dando así la entrada a las pequeñas y medianas empresas. Sin embargo, el alcance del B2B es mucho más que la simple venta, y se incluye procesos como la optimización de las actividades tales como: gestión y seguimiento de pedidos, el acceso a formularios de compra, el uso de servicios personalizados de valor añadido, la utilización de mecanismos de precios como las subastas, el encuentro con nuevos mercados. Los integrantes de un B2B suelen ser: la plataforma (entidad que controla el negocio del B2B como tal), los compradores (son los que se registran en el B2B para contactar con Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 45  el direccionamiento (envío) de un usuario hacia otra web, en la que efectúa una compra o simplemente hace una visita.  la formalización de una compraventa en el mismo sitio web, pero sin que este opere como vendedor. La clasificación que se realiza es la siguiente:  Infomediarios o metamediarios: El principal activo que gestionan es la información. Consiguen generar valor por la reducción de los costes de búsqueda y de transferencia entre agentes del mercado, por la creación de estándares y por la clara mejora en hacer coincidir oferentes y demandantes.  Lonjas digitales: Son infomediarios especializados en el mercado empresarial. Para una empresa, disponer de la información más amplia posible sobre ofertas en su mercado, es vital para abaratar costes y hacer la empresa más eficiente y rentable.  Distribuidor especializado: Un mayorista sin almacén. En principio, su público es empresarial (empresas minoristas) y su negocio se basa en ofrecer un catálogo de productos de muchos de los fabricantes para un determinado sector. El minorista entra en la web, y hace el pedido de diferentes productos de diferentes fabricantes (varios productos/varias marcas). El distribuidor acumula los pedidos y los distribuye por fabricante, y posteriormente los entrega al cliente.  Ciber-Malls o galerías comerciales on-line: Son negocios basados en webs que hospedan comercios webs de terceros. Su negocio está basado en los ingresos obtenidos por el “alquiler” que cobran a las empresas hospedadas.  Grupos de Compra: Negocios que pretende reunir a compradores interesados en un mismo producto para generar demandas agregadas de alto volumen, y poder, de esta manera, obtener mejores precios en la negociación con los proveedores. En la mayor parte de los casos la web del grupo de compras nos plantea ofertas concretas que en ese Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 52 momento están vigentes, y nos va indicando cuantos compradores están interesados. Si se reúne el número suficiente de compradores antes del plazo final de operación, los compradores obtendrán la oferta y el empresario digital recibirá una comisión.  Subastas: Estas webs se pueden ver como una mezcla de “mercado de ocasión” y “sala de subastas”. Su modelo de negocio se basa en la comisión sobre el precio de adjudicación final que se genera. Cuantas más subastas, más visitas, cuantas más visitas, más pujas, cuantas más pujas, más ventas, cuantas más ventas, más comisiones.  Mercados Invertidos: Es el cliente quien fija el precio, el que señala cuánto está dispuesto a pagar por un determinado producto o servicio. A las empresas les interesa entrar en este juego porque es una buena manera de colocar los stocks sobrantes de sus productos o servicios.  Anuncios clasificados online: Son el equivalente online de las secciones de anuncios de la prensa diaria. Además si todos estos intermediarios consiguen que un número suficiente de usuarios visiten su web, aunque sea para curiosear, pueden obtener ingresos vendiendo publicidad en forma de banners. Generando mucho tráfico y luego vendiendo espacios publicitarios a terceros (publicitando). Es un modelo basado estrictamente en los niveles de audiencia. La web ofrece contenidos y servicios, por lo general gratuitos, incluyendo publicidad en sus páginas. Los “portales” entran dentro de esta modalidad de negocio. La variedad de formatos de publicidad interactiva, la flexibilidad de sus costes y una comunicación interactiva dan a Internet una versatilidad que se traduce en grandes beneficios. Así tenemos: Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 53  Portal Horizontal (o genérico): Pretende ser el centro de la vida digital de un internauta, su punto de referencia porque se le ofrece agrupados una serie de servicios de su interés: titulares del día, cuenta de correo electrónica gratuita, un buscador, etc. Los principales ingresos del portal han de llegar de la publicidad y de los patrocinios (negocio de audiencias), pero además pueden participar del comercio electrónico llegando a firmar acuerdos con firmas comerciales con el fin de atraer compradores.  Portal Vertical (o temático): Apuesta por un grupo concreto de usuarios, tratando una temática concreta dirigida a una audiencia determinada. El volumen de negocio será menor que un portal horizontal.  Comunidad Virtual: Crean un espacio donde facilitan herramientas de comunicación a un grupo determinado: colgar páginas personales, intercambiar información, dudas y conocimientos con otros profesionales del mismo sector o área de conocimiento. Al tratarse de un negocio de audiencia interesa que el tráfico sea muy alto. Cuanta más audiencia, más publicidad, cuanta más publicidad, más ingresos.  Programas de Incentivos: Tienen por objeto compensar económicamente a sus usuarios por realizar determinadas actividades en Internet (cobrar por leer mails, por opinar, por aceptar ver publicidad,..). Hay empresas dispuestas a pagar por obtener información de cómo piensa su público, información de vital importancia para plantear nuevos productos, nuevos servicios o nuevas formas de presentarlos al mercado.  Servicios Gratuitos: Ejemplos son portales que ofrecen los buzones gratuitos de mail, originales postales digitales y otros. Siempre acompañadas de una buena cantidad de publicidad. Los formatos de los anuncios entre los que se puede elegir para publicitar e internet son variados: • Un banner es un formato publicitario estándar en el que el anuncio de imagen gráfica se sitúa en un margen u otro espacio reservado para contenidos publicitarios. Están también los botones y sellos. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 54 • Los Rich media (e-spots) son formas de comunicación interactiva que incorporan animación, sonido, video y/o interactividad. • E-mails. • Formatos flotantes (pop-ups, unders, layer y cortinillas): están perdiendo popularidad debido a que acaban siendo molestos para los internautas, y lo único que consiguen es crear un rechazo porque suponen un estorbo para la navegación. De hecho, existen aplicaciones que bloquean este tipo de ventanas. • Patrocinios o secciones fijas. • Enlaces patrocinados por palabras clave. Actualmente, el formato de anuncio que acapara la mayor atención es el de “Enlaces patrocinados por palabras claves”. Este tipo de formato es de pago por clic, es decir, “el anunciante sólo paga cuando el cliente potencial hace clic en su anuncio”. Incluso se puede seguir el camino que ha hecho ese clic y saber, una vez que el posible cliente ha entrado en su página web, a dónde se ha dirigido y si finalmente se ha cumplido el objetivo de una venta, una suscripción, solicitar información, etc. 3.6.4 Exigencias para el desarrollo del e-commerce con garantías En muchas ocasiones se afirma que el freno al desarrollo de los negocios en la red, y particularmente del comercio electrónico, es la desconfianza en la seguridad de las transacciones (Font, 2000) que cobra más importancia en el comercio electrónico B2C. Este concepto de seguridad incluye diversos aspectos relacionados con la transacción tales como: la autenticidad de cada parte, comprador y vendedor; la integridad de la información transmitida en cada sentido; la confidencialidad; y el no repudio una vez aceptada la compra (Escobar, 2000). Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 55 Es por tanto, necesario tener presente una serie de exigencias para que el comercio electrónico se desarrolle con garantías, algunas de las cuales se resumen en el siguiente Cuadro (Ver Cuadro 9: Garantías para el desarrollo del E-commerce). Cuadro 9: Garantías para el desarrollo del E-commerce Resumen de Exigencias para el Desarrollo del E-commerce Exigencias Vendedores Compradores Autenticidad y Verificación Preludio de operación comercial Identidad y capacidad del comprador para comerciar Identidad del comerciante Publicidad no engañosa Confidencialidad Hábitos de consumo confidenciales Detalles de pagos reservados Operaciones solamente conocidas por las partes Anonimato Control sobre la información de la transacción Control sobre lo que sabe el comerciante Integridad Vinculación entre pagos y entrega de mercancías y servicios Autorización de pago solo por lo comprometido Certificación Autorización para vender o comprar Confirmación Garantías sobre pagos del comprador Justificante de compras Imputabilidad Compromiso de entrega de bienes Compromiso de pago Sistema de pagos Seguridad, rapidez y garantías Seguridad, confidencialidad y comodidad Fuente: Elaboración Propia basado en Escobar (2000) Estas exigencias tratan de ser garantizadas por el amplio marco legislativo que se ha venido desarrollando en los últimos años en un esfuerzo de adaptación al nuevo entorno. Cuadro 10: Marco legislativo y regulatorio vigente en España en relación al E-commerce. Marco legislativo y regulatorio vigente en España • Directiva europea 30/2001 sobre comercio electrónico y servicios de la sociedad de la Información Esta Directiva tiene como finalidad garantizar un elevado nivel de integración jurídica comunitaria con objeto de establecer un auténtico espacio sin fronteras interiores en el ámbito de los servicios de la Sociedad de la Información. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 56 • Ley 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal. La LOPD tiene por objeto garantizar y proteger las personas físicas en lo que concierne al tratamiento de los datos personales registrados en soporte físico y a toda modalidad de uso posterior de estos datos por los sectores públicos y privado. • Real Decreto 1906/1999 sobre Condiciones Generales de la Contratación por vía electrónica o telefónica. • Ley 34/2002 sobre Comercio Electrónico y Servicios de la Sociedad de Información. Esta Ley regula el régimen jurídico de los servicios de la Sociedad de la Información y la contratación por vía electrónica. • Ley 32/2003 General de Telecomunicaciones sobre Comunicaciones Electrónicas que modifica la Ley de Comercio Electrónico y Servicios de la Sociedad de Información. Modificación de la Ley de Comercio Electrónico y Servicios de la Sociedad de Información. • Ley 32/2003 General de Telecomunicaciones. Esta Ley regula, entre otras materias, la realización de comunicaciones electrónicas a través de e-mail, sms u otros medios de comunicación equivalentes. • Real Decreto 424/2005. Real Decreto por el que se aprueba el Reglamento sobre las condiciones para la prestación de servicios de comunicaciones electrónicas, el servicio universal y la protección de los usuarios. • Ley 44/2006 mejora de la Protección de los Consumidores. • Real decreto 1720/2007, por el que se aprueba el reglamento de desarrollo de la ley orgánica 15/1999, de protección de datos de carácter personal. • Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica. Esta Ley regula la firma electrónica, su eficacia jurídica y la prestación de servicios de certificación Fuente: Elaboración Propia basado en AECEMfecemd (2008) 3.6.5 Potencial del e-commerce. Las cifras. El crecimiento que está experimentado el comercio electrónico tiene su reflejo en la evolución alcista de los indicadores que miden la utilización de Internet, por parte de las empresas y particulares, para la realización de operaciones comerciales. En el 2007, y en la Europa ampliada al grupo de los veintisiete países, el 23% de la población utilizó la Red para ordenar o comprar bienes o servicios de uso privado. Es un buen indicativo el creciente porcentaje de particulares que están participando en el Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 57 comercio electrónico. El Reino Unido ocupó el primer lugar, con un porcentaje del 44%, siguiéndole de cerca Holanda y Dinamarca con valores del 43% en ambos casos, y Alemania en cuarto lugar con una cuota del 41%. España se posicionó en este ranking con un porcentaje del 13% de particulares que ordenaron o compraron bienes y servicios. En el entorno empresarial, también se aprecia el crecimiento generalizado de la utilización de Internet para operaciones comerciales. En la Europa ampliada, el 29% de las empresas realizaron compras en línea. Irlanda lideró, en el 2007, el grupo comunitario con el 54% de empresas que compraron en línea. Alemania y Reino Unido ocuparon igualmente posiciones destacadas con porcentajes que ascendían al 52% y 49%, respectivamente. España aparece representada con un porcentaje del 16%. En general, el comercio electrónico representó el 11% de la facturación total de las empresas (Red.es, 2008). A pesar de la posición relativamente moderada que ocupa España este ranking, tanto a nivel de empresas como de particulares, es especialmente significativo si se fija la atención concretamente en los países que lo lideran. Reino Unido y Alemania ocupan posiciones predominantes en este nuevo mercado global y son dos de los principales mercados emisores del sector turístico español. En España, el comercio electrónico acumuló en el 2008 la cifra record de 5.183,8 millones de euros, registrando un crecimiento anual del 39%. En el último trimestre del 2008, el volumen de negocio del comercio electrónico en España alcanzó los 1.248,7 millones de euros (Ver Cuadro 11: Datos del IV Trimestre del 2008 del E-commerce en España). Como parte de este volumen, destaca la cifra elevada correspondiente al volumen de negocio generado por las transacciones dirigidas al exterior (CMT, 2008). Independientemente del origen y destino de las transacciones, se puede observar que las ramas de actividad más favorecidas en términos de volumen de negocio, son las referidas al sector turístico que comprende: el transporte aéreo; las agencias de viaje y operadores turísticos; los hoteles, apartamentos y camping; y el transporte terrestre de viajeros. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 58 La alta tasa de empresas en España con acceso y presencia en Internet, y la posición del idioma español en la red, son detonantes a tener en cuenta en el crecimiento exponencial que está experimentando el comercio electrónico en España. Cuadro 11: Datos del IV Trimestre del 2008 del E-commerce en España Volumen de negocio. (en millones de euros) Origen y destino de operaciones 581,8 Con origen en España y dirigidas al exterior (sobre todo a países europeos) 146,9 Desde el exterior dirigidas a webs españolas (sobre todo desde países europeos) 520,1 Generadas dentro de España y dirigidas a sitios webs españoles Distribución del volumen de negocio según ramas de actividad principales. Sólo se especifican las diez actividades con los porcentajes más significativos para cada grupo Actividad Origen: España Destino: exterior Origen: Exterior Destino: España Origen España Destino: España Transporte aéreo 9,5% 25,3% 6,5% Marketing directo 7,3% 9,3% 12,5% Agencias de viaje y operadores turísticos 5,2% 15,1% 12,1% Juegos de azar y apuestas 12,3% 3,1% Transporte terrestre de viajeros 1,4% 14,6% Espectáculos artísticos, deportivos y recreativos 2,9% 3,0% 10,1% Servicios legales, contabilidad y gestión 9,2% Educación 15,8% 2,9% Hoteles, apartamentos, camping 4,4% Electrodomésticos, radio, televisión y sonido 2,6% 4,8% 3,3% Ordenadores y programas informáticos 5,6% Publicidad 2,3% Discos, libros, periódicos y papelería 1,4% Teléfonos públicos y tarjetas telefónicas 2,2% Artículos de regalo 1,1% Hipermercados, supermercados y tiendas alim. 2,6% Administración pública, impuestos y seg. social 6,5% Fuente: Elaboración Propia basado en CMT (2008) Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 59 3.7 Web 2.0: Internet evoluciona Hasta hace poco, el usuario del nuevo entorno digital era simplemente un “lector” de toda la información que estaba en Internet. Se hablaba en este sentido de la Web 1.0. Pero en la actualidad el usuario tiene un papel más activo, ha pasado a ser un “desarrollador de contenidos”. Responde, en definitiva, a la necesidad innata de las personas por conversar, interactuar, organizarse y agruparse, pero ahora satisfacen estas necesidades en Internet. Se habla así de la Web 2.0 como el modelo para obtener, generar, tratar, compartir y distribuir la información, donde los contenidos son generados por los usuarios. Es importante entender que la Web 2.0 es una actitud y no una tecnología en sí. Este concepto fue acuñado en el 2004 por Tim O’Reilly para referirse a una segunda generación en la historia de Internet basada en aplicaciones que se modifican gracias a la participación social. Definió la Web 2.0 mediante la expresión "la Web como tribuna" que permite, entre otras cosas, el "aprovechamiento de la inteligencia colectiva", la "arquitectura de la participación", el "enriquecimiento de las experiencias de los usuarios" y las "fuentes de datos reciclables". En lo fundamental, la tecnología Web se está transformando en un medio de fuentes abiertas, que permite la interacción entre los usuarios y fomenta la colaboración, la comunicación y el intercambio de información ágil entre los usuarios. La transición hacia la Web 2.0 ha reubicado al usuario en el punto central. Esto significa que la Web 2.0 hace referencia a los servicios disponibles que permiten a las personas colaborar y compartir información en línea, predominando la inteligencia colectiva a la vez que se genera conocimiento colectivo. Así, se destaca que: • Con el uso de los blogs o bitácoras como medio para compartir información, se extiende la llamada blogosfera. • Se trabaja en entornos colaborativos de edición como en las Wiki. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 60 • Se globalizan las llamadas suscripciones a través de los RSS. Estos facilitan contenidos desde cualquier sitio de la red para su fácil inserción en otras páginas webs o en cualquier otro programa. Es, sin duda, un paso importante en la interconexión de la información actualizada y su acceso por los usuarios, de manera que sólo obtengan, cada vez, los contenidos nuevos. Junto a los RSS, se generaliza igualmente el podcasting, es decir, la distribución de archivos multimedia (videos o audio), que mediante programas podcast, permiten al usuario escucharlos o verlos cuando quiera, siempre actualizados, sin tener que ir a visitar páginas específicas. Se avanza de esta manera, por ejemplo, en la generación de audiolibros, que se comparten en forma de podcast. En general, los RSS se han extendido de forma paralela a los blogs y los wikis. • Los usuarios se organizan en comunidades virtuales o redes sociales. Como reflejo de este entorno Web 2.0, se pueden identificar algunos de los más representativos y la filosofía que los caracteriza: • Youtube (http://www.youtube.com). Slogan: “Comparte tus videos con tus amigos, con tu familia y con el mundo”. • Facebook (http://www.facebook.es). Slogan: “Te ayuda a comunicarte y compartir tu vida con las personas que conoces”. • Windows Live (http://home.live.com). Slogan: “Windows Live es mucho más que charlar. Utiliza Messenger para intercambiar fotos y para ver lo último acerca de las personas que te importan”. • Myspace (http://es.myspace.com). Slogan: “Es entretenimiento social. Comparte fotos, videos, escribe tu blog. Encuentra amigos y descubre lo último en música, cine..” • Tuenti (http://www.tuenti.com). Slogan: “ponte en relación, comparte datos, y comunícate entre amigos”. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 61 4.2 Determinación de las hipótesis Partiendo de estas ideas básicas, de los objetivos mencionados y del marco conceptual propuesto, se identifican las hipótesis como soluciones probables a los problemas planteados. Las hipótesis se infieren, de forma deductiva, con el hilo conductor de los llamados “principios admitidos” mencionados anteriormente y se plantean en los siguientes términos: H1: La búsqueda de la supervivencia digital, obliga a los integrantes del sistema turístico de un destino a modificar las relaciones que mantiene con otros integrantes, siempre bajo el prisma de competir individualmente. H2: La modificación de estas relaciones incrementa el flujo de información del sistema turístico y dificulta el control de los procesos inherentes a la actividad de los agentes del sistema. H3: La modificación de las relaciones en el sistema turístico, junto a la profunda orientación al cliente, incrementa el flujo de información que recibe el turista, aumentando el esfuerzo que debe hacer para cubrir sus necesidades. H4: En el nuevo entorno digital, la estrategia conducente a disminuir este esfuerzo, se erige como una diferenciación relacional para mejorar la competitividad del sistema turístico del destino España. H5: Se innova, aprovechando la potencia de una estructura tecnológica existente que está infrautilizada y, con la sensibilización oportuna de los recursos humanos implicados, se crea una verdadera red de cooperación en relación a ella. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 68 CAPITULO 5.- ANÁLISIS DEL SISTEMA TURÍSTICO FRENTE A LAS TICS. IDENTIFICACIÓN DE INTERACCIONES. La naturaleza perecedera de los productos y servicios turísticos ha potenciado que el turismo siempre fuera especialmente sensible a los cambios tecnológicos: si no se contratan en un período de tiempo determinado se pierde su potencial de ingresos. Otro factor de consideración en esta sensibilidad tecnológica del sector, lo representa el nexo que supone el turismo entre las personas y empresas que intervienen en los diferentes productos y servicios turísticos, que en muchas ocasiones se encuentran a largas distancias, y el peso específico que supone mantenerlas en comunicación. La prueba de que la inversión en TICs e innovación se configura como una de las opciones estratégicas principales para acceder a mayores niveles de poder y competitividad en la industria turística queda patente si hacemos una revisión del impacto de las tecnologías en el turismo de las últimas décadas. Es importante matizar que las innovaciones tecnológicas de las décadas anteriores estaban orientadas primordialmente a mejorar el trabajo y las funciones que desempeñaba cada agente del sistema turístico: proveedores, mayoristas o agencias de viajes minoristas. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 69 Sin embargo, en esta última década, las innovaciones que se están produciendo en TICs e Internet están desarrollándose bajo cuatro premisas de fuerte alcance: • Son tecnologías orientadas sobre todo al cliente final. • Se señala el predominio, en todos los ámbitos, de la denominada “Sociedad de Low-Cost” (Gallego, 2008:60-63). • Proliferan las estrategias basadas en la creación de alianzas, fusiones y adquisiciones dentro de cada uno de los sectores turísticos, así como las intersectoriales (OMT, 2002:33) • Se constata la entrada de nuevos actores financieros en el sector turístico: las firmas de capital de riesgo, acompañadas de grandes bancos en algunas operaciones, al igual que empresas ligadas a las infraestructuras y los servicios están fijando su atención en compañías turísticas susceptibles de ser adquiridas total o parcialmente, aportando el capital necesario para desarrollar las innovaciones tecnológicas requeridas (Editur nº 2397/98, 2006). Estas cuatro consideraciones le imprimen un marcado carácter diferenciador a este nuevo escenario tecnológico que, además, incluye la dimensión que representa el perfil del cliente final, el nuevo viajero. 5.1 El cliente final: elemento clave del sistema turístico en el nuevo escenario. Existen una serie de cambios sociales en el uso de las TICs que hacen que el cliente final esté desempeñando un papel cada vez más importante en este nuevo entorno digital. Los usuarios de las TICs han ido adquiriendo un nivel de conocimientos cada vez mayor, y por lo tanto, exigen mayor información y de mayor calidad. En la red, tienen acceso a más variedad de productos disponiendo de mayor capacidad de elección. Se les identifica como los e-consumer o consumidores electrónicos (OMT, 2002:6). Cada vez hay más clientes sin miedo a comprar todo aquello que se anuncie a través de estas nuevas tecnologías, siempre que les reporte algún valor añadido. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 70 Se suele identificar tres grandes grupos en referencia a estos usuarios, según ITH (2007): • Nativos digitales: usuarios de menos de 30 años que han nacido con la tecnología, la adoptan con naturalidad y tienen total predisposición a cualquier innovación tecnológica. • Inmigrantes digitales: usuarios entre 30 y 50 años que intentan estar al día con los cambios tecnológicos, pero que en general no disponen de tiempo para mantenerse actualizados. • Sabios digitales: usuarios de más de 50 años, que acumulan sobre todo experiencia, pero que tienen tiempo para investigar. Internet se convierte en un medio donde el individuo ha cobrado un papel protagonista, y donde se potencia la interactividad en el proceso de comunicación, es decir, que todos los interlocutores o receptores puedan participar un momento dado en el proceso y en el que los consumidores de la información son con frecuencia sus propios suministradores y emisores (Cebrián, 2000). 5.1.1 El comportamiento y perfil del turista internacional que visita España Actualmente en turismo, el cliente final está identificado como un actor importante del sistema turístico. El perfil genérico corresponde a un turista que utiliza cada vez más Internet para planificar sus viajes, que es independiente, que fracciona sus vacaciones y que decide, a última hora, cuándo viajar. Este aspecto se ve reforzado debido a la incertidumbre económica actual, que lleva a los consumidores a retrasar hasta última hora la toma de decisiones, a la espera de ofertas especiales (OMT, 2009; Exceltur, 2009:10). Asimismo, una vez finalizado el viaje comparten su experiencia en las diferentes redes sociales, aportando valoraciones positivas y/o negativas de los servicios recibidos. Se identifica entonces que utiliza Internet antes, mientras y después del viaje (Tamarit, 2007). Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 71 En general, en el comportamiento del turista, son varios los aspectos o dimensiones que se destacan como reflejo de las diferentes decisiones que deben tomar (Bigné et al., 2000:206-207): periodo de vacaciones, duración de la estancia, motivo del viaje, con quién viaja, tipo de destino, destino elegido, organización del viaje (paquete o no), medio de transporte, actividades a realizar en destino, alojamiento, gasto previsto en destino y nivel de satisfacción. Muchas de estas dimensiones pueden ser analizadas, para el ámbito de España, a través de la Encuesta de Movimiento Turísticos en Frontera (Frontur). En el siguiente Cuadro (Ver Cuadro 13: Comportamiento y datos significativos del perfil del turista internacional. España 2008) se resumen los datos más relevantes. Cuadro 13: Comportamiento y datos significativos del perfil del turista internacional. España 2008 Datos Básicos • España recibió un total de 57,3 millones de turistas internacionales • Reino Unido, Alemania y Francia concentraron cerca del 60% de las llegadas • Turistas con edades comprendidas entre 25 a 44 años (42,1%); y entre 45 y 64 años (32,3%). • Con estudios superiores (50%) • Con un nivel medio de renta (65%) y media-alta (23%) • 45% llegaron en pareja, 19% solos; y un 17% fueron familias con hijos. • El motivo principal fue el ocio y las vacaciones (81,6%) y el trabajo y negocios (9,3%) • Más del 50% declararon haber realizado alguna actividad cultural • 77,5% de los turistas internacionales accedieron a España por vía aérea, y de ellos el 48% utilizaron una aerolínea de bajo coste, lo que implica un crecimiento, respecto al año anterior, en el uso de estas low cost. • 20% por carretera; 2,7% por puertos; 0,2% ferrocarril • 64% de los turistas internacionales se alojaron en hoteles • 35,3% optaron por alojamiento no hotelero. • Estancia media en hoteles es de 7 días. Estancia media en alojamientos no hoteleros es de 13,9 días. • No contrataron el paquete turístico (69,3%). o En general, 1 a 3 noches de estancia; o también, más de 15 noches. Más de la mitad se alojaron en hoteles • Contrataron el paquete turístico (29,8%) o Entre 4 y 7 noches de estancia. Alojamiento prácticamente en hoteles. • 54% de los turistas internacionales que viajaron a España utilizan Internet para organizar el viaje. • Nivel de Satisfacción con el destino: Valoración de 8,4 puntos en escala del 1 al 10. • Grado de fidelidad alto. Ocho de cada diez turistas ya habían estado previamente en España. Fuente: Elaboración Propia basada en IET (2009b). Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 72 Estas cifras reflejan que los propios usuarios turísticos están trasladando, al nuevo entorno digital, cada una de las decisiones que tienen que tomar relativas al viaje. Asimismo, se constata que el uso de Internet se ha ido incrementando entre los turistas internacionales que viajan a España: en el 2007 la cifra llegó al 52% entre los turistas que utilizaron Internet para organizar el viaje, alcanzando el 54% en el 2008. Esta es una tendencia que ha ido creciendo de forma continuada desde 2005. Profundizando en este colectivo de turistas que ha utilizado Internet para organizar su viaje a España, se detallan a continuación otras cifras relacionadas: • En el 2008 el 51,2% realizaron alguna consulta, frente al 49,3% en el 2007. • El 43,1% además de consultar, reservaron algún servicio, frente al 41,3% en el 2007. • El 39,7% consultaron, reservaron y realizaron algún pago, frente al 37,9% en el 2007. • De los turistas que usan Internet para organizar el viaje, el 65,3% procede del Reino Unido, 58% son alemanes, y los turistas nórdicos lo usaron en un 61,5%. • De los turistas internacionales que entraron por vía aérea, el 61% declaró usar Internet para organizar viaje; y de los que entraron por carretera, sólo el 28%. • De los que sí contrataron paquete turístico, un 42% usó Internet para organizar su viaje. Y de los que no contrataron ningún paquete turístico, usó Internet en un 59% de los casos. • El 55,8% de los turistas internacionales que optaron por alojamiento no hotelero hicieron un uso más intensivo de Internet. Otro dato significativo es que la mayor parte (concretamente 69,3%) de los turistas internacionales recibidos en España en el 2008, no contrataron un paquete turístico a la hora de organizar su viaje. En el 2007 la cifra fue sensiblemente menor (67,7%). Esta Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 73 modalidad de “hágalo usted mismo” gana así al sistema tradicional de contratar un “paquete”, sistema preferido por tan sólo un 29,8% de los turistas que han llegado a España, cifra que sí ha sufrido un descenso con respecto al 2007 donde el porcentaje era del 31,6%. Los destinos insulares son, además, los que concentran el mayor porcentaje de llegadas de turistas que recurren al paquete turístico (IET, 2009b). Es también importante señalar que, de la Encuesta de Gasto Turístico, se desprende que los turistas que no contrataron paquete turístico gastaron más en España que en su país de origen, con cifras del 67% y 33% respectivamente (EGATUR, 2007). 5.1.2 El Cliente 2.0 turístico. El adprosumer o proKsumer en su hábitat Para dar un paso más en la caracterización de la figura de los clientes finales en general, y de los turísticos en particular, se subraya que cuando se hace referencia a los usuarios de entornos más avanzados como la Web 2.0, se está hablando específicamente de los “Clientes 2.0”. Precisamente, si el mayor conocimiento de los clientes en el uso de las TICs discurre, de manera paralela, con una mayor experiencia de estos clientes como usuarios turísticos, obtenemos como resultado clientes con un mayor grado de independencia y sofisticación, y por lo tanto, más exigentes en la compra de los productos y servicios turísticos. En general, estos clientes se caracterizan por tener la capacidad de adoptar el papel de advertiser y/o producer y/o consumer (promotor y/o productor y/o consumidor). Esta caracterización, y con especial consideración al terreno turístico, lleva a Tirso Maldonado a proponer una categorización que distingue entre: clientes consumer, clientes prosumer, clientes adprosumer, a los que define tal y como se expresa en el siguiente clasificación (Ver Cuadro 14: Tipología de Clientes en el entorno digital y turístico): Cuadro 14: Tipología de Clientes en el entorno digital y turístico Clasificación Consumer “…Es el turista clásico, el que se limita a consumir el producto vacacional, que entrega la confección de sus vacaciones a profesionales y que suele dejarse aconsejar en un grado importante. No suele utilizar Internet más que de forma muy esporádica y suele aceptar la Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 74 compra de paquetes turísticos. A la vuelta de sus viajes genera el efecto boca-oreja a un nivel local, casi familiar, por lo que su impacto en otros posibles clientes es limitado. Suele ser un cliente que diversifica poco sus viajes, de modo que si el destino le ha satisfecho tiene un alto grado de repetición y fidelidades….". Prosumer: “…Es un consumidor activo, que utiliza Internet para informarse, elegir aquellos servicios que le satisfacen y consulta opiniones de otros viajeros. Es fundamental comprender que el prosumer ya no tiene una única fuente de información y que considera muy importante lo que encuentra en blogs, redes y comunidades sociales o páginas de opinión. Su producto se aleja de los paquetes, puesto que busca una experiencia personalizada y no típica, lo que le lleva a una compra selectiva de servicios. A pesar de lo dicho no es creador de contenidos en la Red, por lo que su capacidad de prescripción es limitada. No suele ser un cliente fiel, en cuanto que busca la diversidad y la experimentación, la experiencia única…”. Adprosumer “…evolución del prosumer que a las características mencionadas añade la de publicitar e informar sobre el viaje y el producto turístico disfrutado. El adprosumer navega y utiliza la Red de forma natural de manera bidireccional, obteniendo información y creando contenidos. Como el prosumer crea su propio producto turístico y no suele ser muy fiel al destino. Sin embargo sí aporta un valor que los demás no aportan, la fidelidad diferida. Ésta nace de los comentarios que genera en la Red y se entiende por ella cuando el adprosumer recomienda un destino, hotel o empresa turística determinada, de modo que aunque no vuelva él a visitarla (por su deseo de cambio y experimentación) sí fomenta y favorece que otros lo hagan. Por su alto nivel de actividad puede ser muy influyente en otros turistas….” Fuente: HOSTELTUR (2009b) Profundizando en estos últimos, los usuarios adprosumer tienen un perfil que les define en base a las siguientes características (ITH, 2007): • Asignan una parte importante de su tiempo de ocio en Internet y en el uso de las tecnologías • Tienen un interés especial en temas concretos, tanto a nivel profesional (especialización) como a nivel personal (aficiones, pasiones) • Son inmunes a la publicidad tradicional y utilizan las valoraciones y comentarios de otros usuarios con un perfil afín al suyo en el proceso de selección de un producto/servicio/empresa. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 75 • Mantienen un rol muy activo en Internet interactuando y colaborando con otros usuarios y utilizando los servicios que le ofrece la red. • Comparten su conocimiento y experiencias sin esperar nada a cambio. • No tienen reparo en pagar por un servicio que les aporte valor. • Utilizan la tecnología de forma productiva y alcanzan un nivel de autorrealización en Internet notable. Por su parte, Eduardo William da un paso más y habla del “proKsumer” en una clara referencia a la gestión del conocimiento implícita a este nuevo entorno digital en que se desenvuelve la actividad turística. Así, el proKsumer es aquel usuario y consumidor que PROduce información y crea conocimiento nuevo a partir de sus propias experiencias, teniendo en cuenta la información ya existente; actúa como brOKer de ese conocimiento al gestionarlo, interpretarlo y transmitirlo a otros clientes, pudiendo ser prescriptor o censor del servicio turístico; y es conSUMER o consumidor de servicios personalizados a partir del conocimiento adquirido y gestionado (William, 2008). En general, en las relaciones comerciales se han cambiado las reglas del juego. Se ha pasado de un modelo de gestión de centrado en la empresa, a un modelo de clientecéntrico (CRMrelación unidireccional), para llegar finalmente a un modelo bidireccional donde el poder lo tiene el cliente y “conduce el mercado” y que se organizan para ejercer ese poder en comunidades virtuales (Egger y Buhalis, 2008). En un claro paralelismo a la obra de Schwartz et al. (2000) sobre “Darwinismo Digital”, De Mulder (2008) indica que en el comercio digital ya no podemos hablar de segmentos ni “nichos de mercados”, sino de nuevos “hábitats de consumo” en referencia a estas comunidades virtuales que tienen unas motivaciones, unas expectativas y necesidades. Hábitats que las empresas deben aprender a observar y comprender, identificando oportunidades que les permita anticiparse, para generar una propuesta de valor. Hay que superar el lenguaje y la visión del marketing tradicional en el uso de términos como: target, Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 76 campaña, impacto, nicho… y adoptar un nuevo lenguaje y forma de trabajar basado en la relación: persona, grupo, red, respuesta e interacción (Bringué, 2008). En la aplicación de este panorama al turismo, se abre un abanico de posibilidades siempre y cuando las organizaciones y empresas turísticas sean capaces de anticiparse y responder a las necesidades y demandas de estas nuevas comunidades, tomando una actitud activa. Las ventajas para cualquier empresa podrían ser: la gran oportunidad de difusión de contenidos en redes especializadas; la conversación con los integrantes de las redes que pueden colaborar con las fases de prueba e innovación de productos turísticos; y la participación de los usuarios en eventos, lanzamientos y novedades, dándole eco en las distintas redes y blogs. El riesgo principal, por otra parte, es que se consiga una gran repercusión, pero en sentido negativo. Sin embargo, independientemente, que las empresas participen activamente o no en las redes sociales, los integrantes de estas redes exaltarán o criticarán a las empresas y a sus productos, tanto si estas están presentes activamente, como si no. Las recomendaciones de los viajeros sobre los hoteles donde se alojan, los transportes que utilizan y los destinos que visitan se están convirtiendo en uno de los principales elementos de consideración a la hora de elegir (Thraenhart, 2009). El futuro de las webs de muchas empresas turísticas está pasando por la participación, en estas mismas webs, de los clientes. Los comentarios de estos clientes sobre los servicios disfrutados se están utilizando como arma de venta, lo que no sólo aporta credibilidad al producto que se vende, sino que sirve de elemento de fidelización. Por ello, las empresas se esfuerzan en buscar el mejor posicionamiento en estas redes sociales, usando técnicas de optimización SMO (Social Media Optimization), que permite aplicar ciertas acciones y técnicas para que una web sea más visible en las redes sociales y comunidades online Pero existen elementos que pueden hacer perder la credibilidad: no todos los comentarios son desinteresados, puede haber por parte de responsables, interés especial por dar una buena visión del hotel, e influir en estos comentarios, o nos podemos encontrar con personal descontento que puede usar esta vía para introducir ruido. Por ello, se están Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 77 Editur nº 2415, 23 de Junio 2006 Pág. 16 Terminal A (agencia de viajes online) ha renovado su acuerdo con Amadeus para abordar su expansión internacional, cuyos principales objetivos se centran en el mercado alemán y francés. Editur nº 2419/20, 21 y 28 de Julio 2006 Pág. 17 El nuevo director de Savia-Amadeus está convencido de que “ni los GDS ni las agencias van a desaparecer, aunque si variará su modelo de negocio. Por eso no tiene miedo a los GNE, porque su capacidad de distribución es limitada y sus funcionalidades son escasas. Apunta igualmente por la flexibilidad en la relación con las compañías aéreas y por potenciar productos como Full Content, que permiten descuentos en función de las características de cada reserva a cambio del acceso al inventario completo de las aerolíneas”. Editur nº 2426, 8 de Septiembre 2006 Pág. 13 Savia Amadeus ha lanzado una nueva funcionalidad que permite la emisión de bonos electrónicos para las reservas de vehículos de alquiler. El e-bono para rent a car es el equivalente del billete electrónico en el sector aéreo. Según Amadeus la implantación actual del e-ticket se sitúa en el 64,5%. La IATA se había fijado la completa desaparición del papel para el año2007. Las aerolíneas europeas están en este camino. Editur nº 2427/28, 15/21 de Septiembre 2006 Pág. 19 Viajar.com que ya trabajaba con Galileo, ha optado por incorporar también el sistema Amadeus. Editur nº 2434, 3 de Noviembre 2006 Pág. 28 Amadeus acaba de lanzar su herramienta MetaPricer que permite realizar consultas simultáneas en múltiples portales de aerolíneas y agencias de viajes, y muestra en una sola pantalla diferentes opciones de vuelos y tarifas. Editur nº 2437, 24 de Noviembre 2006 Pág. 22 Amadeus firma acuerdo con AccesRail, la plataforma de acceso a los GDS que utiliza algunas de las principales compañías ferroviarias de Europa, para poner a disposición del agente de viajes el billete electrónico de tren. Editur nº 2453/54, 16/23 Marzo 2007 Pág. 17 Amadeus ha firmado un acuerdo con Kayak (uno de los comparadores de precios en Internet que ha dado el salto a Europa empezando por Reino Unido, al que seguirán Francia). Editur nº 2458/59, 20/27 Abril 2007 Pág. 23 Parece que se cierra el período de consultas sobre el código de conducta de los GDS, que la Comisión Europea está realizando, y que ha ido posponiendo ante las críticas recibidas por parte de agencias de viajes, grupos de consumidores y dos de los principales GDS (Sabre y Galileo). El principal problema para esta liberalización es el hecho de la participación económica que las líneas aéreas Iberia, Lufthansa y Air France mantienen en Amadeus a través de un fondo de inversión. Defienden la eliminación de 46 de los 50 artículos del código de conducta de los GDS. Fuente: Elaboración Propia basada en Revistas Editur Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 84 Se constata que ahora los GDS invierten todos sus esfuerzos en hacerse más eficaces y atractivos, pero para "otro tipo de usuarios". Su público ya no son exclusivamente las agencias de viajes, sino todos aquellos usuarios que están en Internet. Por eso, aprovechando dos de sus principales fortalezas: la de ser unos grandes “aglutinadores de oferta”, y la de haber desarrollado grandes plataformas tecnológicas; han dado el salto al nuevo entorno digital en la búsqueda de una estrategia que les permita diversificar su modelo de negocio. Se han convertido así: • Por un lado, en proveedores de contenido proporcionando sus grandes bases de datos a muchas de las agencias online que se encuentran en la red, implantándose en éstas como “motores de búsqueda”. Con esta perspectiva han creado agencias online propias, o bien, han llegando a acuerdos o han adquirido otras existentes. Así, Sabre fue el primer GDS que contó con una agencia de viajes vía Internet, Travelocity.com, que competía abiertamente en el mercado de venta directa. A la vez creó un sistema de agencia de viajes corporativo llamado BTS como producto complementario a Travelocity, donde sus socios eran Wagons Lits y BTI América, dos agencias de viajes corporativas norteamericanas. Por su parte, el GDS Galileo permitía a las empresas especificar directamente sus propias reservas vía Internet, y luego enviarlas a su agente de viajes preferido para que las gestionara y emitiera el billete. Galileo se convirtió en socio de Travel, agencia de viajes online de Estados Unidos. Amadeus apostó inicialmente por Rumbo, por Priceline y por Travelstore.com como portales de viajes internacionales. Por su parte, el GDS Worldspan abordó inicialmente la situación de otra forma, e intentó convertirse en la tecnología “back end” para las agencias en línea por medio de su asociación con MSNExpedia.com. En esta carrera, Galileo y Amadeus se comprometieron públicamente a no competir de forma directa con las agencias de viajes que tenían por clientes. La realidad, sin duda, ha sido otra muy diferente porque han ido estableciendo acuerdos con otros portales de viajes que también han pasado a basarse en estos GDS. En el caso de Galileo algunos de estos portales son: Travelprice, Mundoviaje.com y ebookers.com. En el caso de Amadeus: Despegar.com, Edreams.es, Viajar.com, Lastminute.com, Muchoviaje.com, Viajesdestinos.com y Terminal A. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 85 • Por otro lado se han convertido, de manera general, en proveedores globales de tecnología, aportando soluciones tecnológicas, infraestructura y servicios. Prueba significativa de esta nueva orientación de los GDS la tenemos en el cambio de nombre de Amadeus pasando de la denominación “Global Amadeus Travel Distribution SA” a “Amadeus IT Group SA”, y donde su máxima es ahora “somos tu socio tecnológico” (Amadeus, 2008). Del mismo modo, la compañía propietaria de Galileo y Worldspan, Travelport IT Services & Software, señala que “ofrece soluciones tecnológicas y aplicaciones innovadoras en TICs para el sector turístico” (Travelport, 2008). Por su parte, Sabre también especifica que “proporciona soluciones tecnológicas para la industria de viajes” (Sabre, 2008). Bajo esta perspectiva de diversificación del modelo de negocio de los sistemas globales de distribución, se pueden distinguir ahora tres tipos de “clientes” con los que se relacionan los GDS: los proveedores de viajes, los vendedores de viajes, y los compradores de viajes (Edgger y Buhalis, 2008:328-329). Con estos parámetros, se constata que están compitiendo abiertamente con los que habían sido tradicionalmente sus clientes, es decir, las agencias de viaje. Otro aspecto a tener en cuenta en la evolución de los GDS, es que a pesar de tener personalidad jurídica independiente de las compañías aéreas que las crearon, la participación de diversas compañías aéreas en la propiedad de algunos GDS, aunque sea a través de fondos de inversión, es aún muy significativa, siendo especialmente relevante el caso de Amadeus. Esto pone de manifiesto en muchas ocasiones el conflicto de intereses en decisiones que afectan a ambos sectores: intereses de compañías aéreas versus intereses de los GDS. Esto se hace más patente en el entorno altamente competitivo representado por Internet, donde la multiplicación de los canales de venta (liderado por las propias compañías aéreas con canales de venta directa) está poniendo a prueba el valor añadido que ha supuesto los GDS como aglutinadores de oferta. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 86 La situación puede verse aún más afectada si es aprobada la desregularización de estos Sistemas Globales de Distribución que, aunque ya es una realidad hace unos años en Estados Unidos, ha sido propuesta para Europa por la Comisión Europea e incluye la modificación del Código de Conducta de los GDS. Entre otras medidas, esta propuesta desregularización hace referencia a la liberalización del precio de las tarifas que los GDS cobran a las aerolíneas, en un intento de prevenir la posición privilegiada de las compañías aéreas que aún ostentan la propiedad o que tienen el control indirecto de un GDS. Pero como efecto negativo podría ocurrir que una aerolínea no colocara todo su inventario en un determinado GDS, bien porque no quisiera, o porque no hubiera llegado a un acuerdo en esas tarifas. Esto hará desaparecer el factor de neutralidad en la información que prevalecía en estos sistemas hasta ahora. Un aspecto de la propuesta que, sin embargo, favorecería a las agencias de viajes es que los agentes de viajes ya no aparecerían identificados directa ni indirectamente en los datos resultantes del uso de ese GDS, por lo que las compañías aéreas ya no pueden comprar al GDS esa información y usarla para presionar en posibles negociaciones con las agencias de viaje. En consonancia con la “sociedad low cost” imperante, se introduce una variable más en este escenario: surge una nueva figura que compite directamente con los GDS. Son la versión low cost de los GDS, llamados GNE (GDS New Entrants), que aunque no tienen por ahora la capacidad de procesar millones de reservas simultáneas ni las funcionalidades de un GDS tradicional, se están abriendo mercado. El funcionamiento es similar al de los GDS pero, a diferencia de éstos, los GNE utilizan Internet como plataforma sin costes. Con el desarrollo de la tecnología adecuada y una amplia red comercial a su alcance, los GNEs, que realmente funcionan como agregadores de webs, consiguen ubicar la oferta de todos los servicios turísticos (aerolíneas, hoteles, alquiler de coches, restaurantes) y presentarla como una oferta global accesible al consumidor final o intermediario. Con los GNEs, los proveedores pueden poner sus inventarios directamente a disposición de los clientes finales, a precios mucho más reducidos que las comisiones que se pagaban hasta ahora a los GDS. De esta manera, los GDS están recibiendo las presiones por parte de dos de sus grandes clientes, las líneas aéreas y agencias de viajes, que están forzando a Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 87 la baja los costes y las tarifas que habitualmente venía aplicándoles este canal de distribución. Dos de los primeros GNEs de mayor fortaleza han sido los norteamericanos iTA y G2 SwitchWorks. A modo de ejemplo del potencial que están adquiriendo frente a los GDS, podemos identificar la posición que adoptó Star Alliance a principios del 2006 con la firma de acuerdos con estos GNEs, en su búsqueda de alternativas para reducir los costes de distribución que suponían los GDS por las altas tasas que cobraban a todos los miembros de esta alianza. Estos acuerdos los firmó tras la celebración de un workshop en el año 2005 donde invitaron a todos los GNEs interesados a demostrar sus capacidades (Star Alliance, 2005). Este posicionamiento es relevante si tenemos en cuenta la dimensión de la alianza Star Alliance, integrada por 20 compañías aéreas de todos los continentes (Star Alliance, 2009). 5.3 Sector: Compañías aéreas Tradicionales y Low-Cost frente a las TICs Dentro del sistema turístico, se presta mayor atención al transporte aéreo porque la mayor entrada de turistas en muchos destinos se produce por esta vía de acceso. Tradicionalmente, las compañías aéreas han mantenido una posición de dominio en el sector turístico, donde los aviones, principalmente, han sido el punto de partida del paquete turístico por ser el medio de transporte más rápido para llegar a cualquier lugar del planeta (Gallego, 2008). A nivel mundial, la llegada de turistas internacionales alcanzaron los 908 millones en el 2007, y los 924 millones en el 2008, ocupando España la segunda posición entre los primeros destinos del mundo, por detrás de Francia y seguida de Estados Unidos (OMT, 2008). Así, en el 2007 se recibieron en España un total de 59,2 millones de turistas internacionales, siendo la aérea, la vía de acceso que concentró cerca del 75% de estas llegadas (IET, 2008). Esta tendencia se mantuvo en el 2008, donde el 77,5% de los 60,1 millones de turistas internacionales accedieron al territorio español por vía aérea, con un 48% de ellos utilizando una aerolínea de bajo coste. Además, en su relación con las TICs e Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 88 Internet específicamente, de todos estos turistas internacionales que entraron por vía aérea, se subraya el porcentaje significativo (61%) que declararon usar Internet para organizar viaje (IET, 2009b). Con el crecimiento ininterrumpido de los flujos de tráfico aéreo, sobre todo el relacionado con el turismo, las compañías aéreas han reaccionado demandando la construcción de aviones más rápidos, con más autonomía, más grandes y al mismo tiempo que permitan reducir su impacto ambiental (OMT, 2002; Noguera, 2005). Representativos de estas últimas décadas son los desarrollos de “Boeing 787-Dreamliner”, avión de 200 a 300 pasajeros, diseñado para consumir un 20% menos de combustible que cualquier otro avión en condiciones similares y que entrará en funcionamiento en el primer trimestre del 2010 (Boeing, 2008); o el “Airbus A380” con capacidad para 850 pasajeros, dos plantas completas de asientos y mayor autonomía. En abril del 2009 ya había 14 aviones operando de este modelo (Airbus, 2009). La entrada en funcionamiento de estos aviones incrementa la dependencia que existe entre el futuro de las líneas aéreas y los grandes centros neurálgicos que canalizan todo este tráfico: los aeropuertos. Las infraestructuras aeroportuarias han tenido que mejorar, ampliarse y modernizarse para poder adaptarse a todos estos cambios. Un ejemplo significativo lo representa el Airbus A380 que, por sus dimensiones, no puede ser recibido en cualquier aeropuerto, lo que supone un reto para muchas de estas instalaciones que quieren beneficiarse de la llegada de estos nuevos aparatos. Es un reto no sólo de infraestructura, sino también de operatividad, al convertirse en un desafío logístico debido al mayor volumen de pasajeros que tienen que atender y en el menor tiempo posible. 5.3.1 Interacciones de las líneas aéreas con otros actores del sistema El análisis cronológico de hechos significativos y específicamente relacionados con las líneas aéreas, tanto las tradicionales como las low-cost, permite constatar la evolución de las relaciones de estas compañías con los demás agentes del sistema turístico para identificar las variaciones introducidas en los flujos de información inherentes a estas interacciones. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 89 Se inicia así el análisis haciendo un extracto de los acontecimientos más relevantes acaecidos en el período correspondiente al año 2006 y parte del 2007 (Ver Cuadro 16: Items Relevantes en la Evolución del sector aéreo. Período 2006-2007) Cuadro 16: Items Relevantes en la Evolución del sector aéreo. Período 2006-2007 Extracto detallado de hechos relevantes Editur nº 2393, 20 Enero 2006 Pág. 7 Air Berlin podría estar preparando el salto al Reino Unido, feudo de Ryanair y EasyJet. British Airways está intentando crear también una compañía de bajo costo, con la que pretende captar viajeros de negocios y turistas de fin de semana dispuestos a pagar un poco más a cambio de mejores servicios. Por otra parte, líneas de bajo costo como Vueling, se pueden reservar por el GDS Galileo y el GDS Amadeus, convirtiéndose así en una opción más para las agencias de viaje de varios de los mercados europeos en los que opera la compañía: España, Bélgica, Francia, Holanda, Italia y Portugal. Editur Nº 2395/96, 3 y 10 Febrero 2006 Pág. 13 Iberia.com permite obtener ya la tarjeta de embarque a través de su web, incluso para todos sus vuelos que parten desde el aeropuerto de Heathrow. La selección del asiento es posible incluso dos horas antes de la salida del vuelo, tanto si se tiene billete electrónico como de papel. Editur nº 2397/98, 17 y 24 de Febrero 2006 Pág. 23 La creciente penetración de las compañías aéreas de bajo coste está modificando la estrategia de planificación de viajes corporativos de las grandes empresas. Editur nº 2400, 10 marzo 2006 Pág. 15 Iberia.com aumenta sus ingresos un 39% en el 2005. Se incluye la novedad de adquirir billetes del puente aéreo. Pero no sólo vendió vuelos, sino también alquileres de vehículos y pernoctaciones en hoteles. Y está disponible en 31 versiones para distintos países de Europa, América y Oriente Medio. Una de las claves que durante los últimos años ha contribuido a aumentar el número de turistas extranjeros en España ha sido la irrupción de las aerolíneas low cost. Un total de 14 millones de pasajeros llegaron a España en el 2005 con estas compañías. Pero estas mismas compañías son las que están llevando turistas a zonas competidoras de España (Marruecos, Turquía, Europa del Este, lo está haciendo Easyjet). Sin duda, la cuota de mercado de las low cost ha aumentado enormemente en Europa frente a las compañías tradicionales. Compañías de bajo coste como Ryanair indican que el 97% de sus pasajes lo vende en Internet (en su web), y el resto a través de su centro de atención telefónica y los mostradores de facturación. A marzo de 2006 transportó en este último ejercicio 35 millones de pasajeros. Editur nº 2401/2402, 17 y 24 de Marzo 2006 Pág. 12 Las aerolíneas de bajo coste continúan ganando terreno entre los turistas extranjeros que visitan España. En enero de 2006 879.000 pasajeros utilizaron las low-cost, lo que supone un 29% del total de las llegadas realizadas por vía aérea (según el IETInstituto de Estudios Turísticos). El 63,4% del tráfico lo acapararon: Ryanair, Easyjet, y Air Berlin. Después de estas estaría Vueling. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 90 En cuanto autonomías, Cataluña fue la primera autonomía en cuanto a preferencias de vuelos. Después Andalucía, la comunidad Valenciana, Baleares y Canarias. En cuanto a los pasajeros sobresalen los británicos (con Easyjet y Rayanair). Después los alemanes, y más lejos, los italianos, holandeses y belgas. Editur nº 2403/2404, 31 de Marzo 2006 Pág. 6 Canarias recibió en los dos primeros meses del 2006, el 4,1% menos de turistas que en el 2005. Ante estas caídas se plantean la posibilidad de conceder subvenciones a aerolíneas low cost. Ya vuelan Air Berlin, Condor, Jet2,… la incorporación de nuevas líneas low-cost supone un nuevo reto para los empresarios acostumbrados a trabajar con touroperadores, que deberán esforzarse más por poner sus productos en internet, bien a través de portales propios o de terceros. Se detectan movimientos de fusiones y concentraciones en el transporte aéreo de bajo coste en Alemania (se anuncia colaboración entre German Wings y Condor). Editur nº 2405/2406, 14/21 Abril 2006 Pág. 6 Iberia establecerá la comisión cero a partir del 1 de enero de 2007, mientras en el 2006 seguirá pagando 1% de comisión. Aireuropa va a mantener el 2% hasta el final de 2006. Editur nº 2407, 28 Abril 2006 Pág. 6 Otra estrategia de adaptación en el sector aéreo consiste en la especialización en flujos de tráfico intercontinentales altamente rentables. Así han nacido nuevos servicios basados en aviones de línea configurados exclusivamente con clase business. A este negocio se están apuntando tanto las compañías regulares como las de bajo coste. Lufhansa es la que primero se ha lanzado a este mercado. La han seguido Swiss y KLM. Editur nº 2408, 5 de Mayo 2006 Pág. 17 Finalmente Iberia impulsa la creación de una aerolínea de bajo coste, controlada por cinco socios (Iberia, Iberostar, Cobra, Quercus, Nefinsa), pero operada por un equipo independiente. Igualmente la low cost Thomsonfly presenta una nueva oferta de vuelos entre Barcelona y Reino Unido. British Airways ofrece para el 2006 tarifas al 50% en más de 7 millones de asientos en vuelos de corta distancia tanto en vuelos nacionales como con las principales capitales europeas (más baratos incluso que algunas low-cost). Editur nº 2414, 16 de Junio 2006 Pág. 14 Air France denuncia el trato privilegiado otorgado por algunos aeropuertos franceses (Marsella y Lyon) a las compañías de bajo coste a la hora de pagar las tasas. Como tendrán una terminal diferente para las compañías de bajo coste, se justifica la aplicación de una tasa diferente por pasajero (frente a la tasa que pagan los pasajeros de las líneas convencionales) porque ofertan unas infraestructuras diferentes. La diferencia puede estar en tres euros por pasajero (Ryanair dice que tiene que estar en 15 euros). En Suiza se dio este tema también y Air France denunció por distorsionar el principio de la competencia. La KLM también denuncia lo mismo. Por su parte Ryanair denuncia las subvenciones que cobra Air France de los aeropuertos galos (a través de reducciones en el pago), lo mismo que la KLM en sus vuelos interiores (que vienen a ser un monopolio disfrazado). Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 91 Jet2.com es una low cost inglesa que ha añadido dos nuevas rutas al destino Islas Baleares. Editur nº 2419/20, 21 y 28 de Julio 2006 Pág. 11 Air France y KLM están experimentando el uso de la tecnología RFID (Radio Frecuency Identification) para el tratamiento de los equipajes. El principio consiste en la presencia de un chip codificado en la etiqueta del equipaje del pasajero o en los depósitos de equipaje. Los sensores colocados en el aeropuerto permiten a la compañía conocer la localización en tiempo real y ofrecer mayor información al pasajero. Vueling bate marcas de crecimiento en los primeros 6 meses de 2006. Las razones: “una extraordinaria gestión, aviones nuevos y vuelos a aeropuertos principales” Editur nº 2426, 8 de Septiembre 2006 Pág. 13 A finales del año 2006 el 70% de los billetes aéreos serán electrónicos, según las previsiones de Amadeus. Iberia.com avanza a ritmo vertiginoso en su estrategia de potenciar la venta directa. El producto no aéreo de la web registra mejores crecimientos, llegando casi a duplicar las cifras entre enero y julio de 2006. Editur nº 2430, 6 de Octubre 2006 Pág. 14 Vueling ha sido una de las primeras en hacer real la política de precios transparentes: precio final igual a precio anunciado. Iberia secundó este paso. Se han adelantado a un reglamento de la Comisión Europea que entrará en vigor a mediados de 2008, en la que el precio del billete tiene que incluir desde el primer momento todas las tasas. Jet2.com alcanza los 35 vuelos en un total de 11 aeropuertos españoles. Editur nº 2434, 3 de Noviembre 2006 Pág. 15 Delta Airlines se ha propuesto mejorar su cuota de mercado entre los hispanos con el lanzamiento de la versión española de su web. El número de internautas de habla hispana aumentará muy significativamente en los próximos años, y por ello la compañía estadounidense quiere llegar a este nuevo mercado. “El mercado online en España está evolucionando mucho más deprisa que en la mayoría de los países de Europa y la compañía quiere aprovechar esta oportunidad”. Editur nº 2434, 24 de Noviembre 2006 Pág. 7 Vueling sale a bolsa para obtener fondos para seguir creciendo dada la presión que está ejerciendo sus competidores Easyjet y Ryanair en el mercado español, que se han mostrado interesadas en el puente Madrid-Barajas. British ha elevado su participación en Iberia del 9% al 10% (comprándole su 1% a American Airlines). Iberia se ha ido retirando de algunas rutas dentro de España, que están siendo ocupadas por su filial Clickair. Editur nº 2438/39, 1/8 de Diciembre 2006 Pág. 16 Los aeropuertos alemanes están tratando de compensar la pérdida de peso del sector de aviación en sus resultados económicos (por la fuerte presión de las compañías de bajo coste), para beneficiarse del tirón del sector non-aviation (gastronomía, o venta de primeras marcas comerciales). Están incluyendo incluso oferta hotelera, espacios para reuniones y conferencias, etc. Sólo en España, las low cost representaron en los diez primeros meses del año el 31,6% del total de los vuelos internacionales hacia nuestro país, un Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 92 porcentaje que tiene su traducción en los más de quince millones de pasajeros que utilizaron este tipo de compañías y en el incremento que ha representado frente a las compañías llamadas tradicionales. Las tres principales siguen siendo Ryanair, Easyjet y Air Berlin. En el caso español, Vueling sigue creciendo. El primer mercado emisor sigue siendo Reino Unido, seguido de Alemania, e Irlanda. Los aeropuertos son los de Palma de Mallorca, Málaga y BarcelonaEl Prat. Editur nº 2448/49, 9/16 de Febrero 2007 Pág. 13 En el año 2006 Jet2 transportó a un total de 1.300.000 pasajeros. La aerolínea británica Jet2.com abre once nuevas rutas (a distintos aeropuertos) en España. Se justifica este nuevo número de líneas porque en Inglaterra hay muchas personas que tienen una segunda residencia en España. No estudian por ahora ampliar sus operaciones al mercado interior español. Editur nº 2453/54, 16/23 Marzo 2007 Pág. 3 La llegada de las compañías de bajo coste están completando un ciclo de transformaciones en el mundo del aerotransporte español, que afecta al sector turístico. La competencia está generando una disminución sensible de los precios, ciudades fuera de circuito se han convertido en destinos de primera línea, y aeropuertos en decadencia han revivido. Lo que no se da es el salto a la liberalización de los aeropuertos, teniendo España un modelo centralizado, estatalista y poco competitivo. Ryanair está impidiendo el acceso a su web a algunas agencias online (como a Lastminute, Ebookers…) que aumentan exageradamente sus tarifas, no avisan a los pasajeros de los cambios de horarios y obvian los servicios como la facturación online o el embarque prioritario, aspectos que inciden en la imagen de la compañía. NTT Europe Online (filial de la compañía telefónica japonesa) acaba de renovar la web de Spanair, trabajando sobre el supuesto que Spanair podría vender el 80% de sus billetes a través de la web. Editur nº 2456/57, 6/13 Abril 2007 Pág. 18 Iberia y Lufthansa van a eliminar los billetes de papel a finales del 2007 adelantándose a las previsiones de la IATA, tras anunciar el uso exclusivo del e-ticket en sus vuelos nacionales. Según la IATA, España se encuentra entre los países a la cabeza, con una cuota de e-tickets del 85% muy por encima de media mundial, que se sitúa en torno al 60%. Editur nº 2458/59, 20/27 Abril 2007 Pág. 13 La low cost Easyjet no ve que su mercado esté en el largo radio (refiriéndose a saltar a EEUU por la política de cielos abiertos). Según ellos “el bajo coste se basa en vuelos punto a punto en un máximo de tres horas, por lo que entrar en el largo radio sería ahorcarse a un fracaso seguro. Además los costes en vuelos de ocho horas no se recortan, ya que sólo es posible realizar uno o dos al día”. Sin embargo, Ryanair ha confirmado su intención de dar este salto. Editur nº 2464, 1 de Junio 2007 Pág. 6 Según los últimos datos del Instituto de Estudios Turísticos correspondientes al primer cuatrimestre de 2007, el número de pasajeros que llegaron a nuestro país en una compañía low cost aumentó un 18,6% respecto al mismo período del año pasado. En total fueron 5,46 millones de pasajeros (casi el 35% de las llegadas por vía aérea). Editur nº 2466, 15 de Junio 2007 Ryanair prevé crecer un 5% para el 2008, aspirando a transportar a 52 millones y medio de pasajeros en el 2008, y que en España será de diez Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 93 Association y cuyos miembros son: EasyJet, Jet2, Flybe, Ryanair, Transavia, Norwegian Air Shuttle, Sky Europe, Svrige Flyg, Wizz Air, Clickair y Myair (ELFAA, 2008). El incremento de actividad de las compañías low-cost en el caso de España está avalado por las estadísticas que indican que el 40% de llegadas de pasajeros internacionales en 2007, o sea 23,9 millones de pasajeros, lo hicieron en una compañía de bajo coste (IET, 2007:19). Seis comunidades autónomas: Cataluña, Baleares, Andalucía, Comunidad Valenciana, Madrid y Canarias, por este orden, acapararon el 93,7% de las llegadas a España en compañías de bajo coste en 2007, siendo Reino Unido y Alemania los dos principales mercados orígenes de estas llegadas. Asimismo, a finales del 2008 se empezó a notar un descenso en la llegada de turistas en estos vuelos de bajo coste, al igual que en compañías aéreas tradicionales, tendencia que continuó en los tres primeros meses del 2009. Sin embargo, en el mes de abril de 2009 se frena esta tendencia con la llegada a España en vuelos low-cost de un 50,4% de los turistas internacionales, llegando en junio al 51,7% (IET, 2009a). Se muestra, a continuación, un listado de distintas compañías low-cost que vuelan a España: Cuadro 19: Listado de Low-Cost más importantes que vuelan a España. Compañía Low-Cost URL Procedencia Air Luxor www.airluxor.com Portugal Air Berlin www.airberlin.com Alemania German Wings www.germanwings.com Alemania Hapag Lloyd Express www.TUIfly.com Alemania Condor www.condor.com Alemania Monarch Airline www.monarch.co.uk Reino Unido EasyJet www.easyjet.com/es Reino Unido FlyGloespan www.flyglobespan.com Reino Unido Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 100 Jet2 www.jet2.com Reino Unido bmiBaby www.bmibaby.com Reino Unido Flybe www.flybe.com Reino Unido Thomson Fly www.thomsonfly.com/es Reino Unido Aer Lingus www.aerlingus.com Irlanda Ryanair www.ryanair.com Irlanda Aer Arann www.aerarann.ie Irlanda Air Finland www.airfinland.fi Finlandia Sterling European Airlines www.cimber.dk Dinamarca Transavia www.transavia.com Holanda Norwegian Air Shuttle www.Norwegian.no Noruega FlyBaboo www.flybaboo.com Suiza Helvetic Airlines www.helveticwings.com Suiza Sverige Flyg www.kullaflyg.se Suecia Flyniki www.flyniki.com Austria Smart Wings www.smartwings.net República Checa Central Wings www.centralwings.com Polonia Sky Europe www.skyeurope.com Eslovaquia Wizz Air www.wizzair.com Hungría Blue Air www.blueair-web.com Rumania Vueling (1) www.vueling.com España Clickair (1) www.clickair.com España Meridiana www.meridiana.it Italia Myair www.myair.com Italia Fuente: Elaboración Propia basado en Gallego (2008) y IET(2009a). (1) Aprobada la fusión entre Vueling y Clikair (Vueling absorbe a Clickair) Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 101 5.4 Sector: Hotelero y Otros Alojamientos frente a las TICs El entorno actual, caracterizado por una demanda cada vez más exigente y la fuerte competencia, obliga a que el sistema turístico esté constantemente redefiniéndose a sí mismo: los cambios parecen ser la única constante (Turismo2020, 2007). Las tendencias, que a veces se manifiestan contradictorias, se presentan como síntomas inequívocos del dinamismo del sector: desintermediación frente a reintermediación, cooperación frente a concentración, globalización frente a reorientación al cliente. Por lo tanto, la flexibilidad y la innovación se vuelven necesarias para construir y mantener la competitividad a largo plazo (Egger y Buhalis, 2008). El sector hotelero ha sido considerado tradicionalmente como el sector que menos innovación tecnológica ha asumido dentro de la industria turística (Buhalis, 2003). Esta situación se ha forjado, en parte, debido a la estructura extremadamente heterogénea del sector hotelero, que puede variar desde alojamiento con sólo cama y desayuno hasta la cadena de hoteles de 5 estrellas, o los resorts “todo incluido”. Factores como tamaño, ubicación, si son hoteles de propiedad familiar, franquicias, si pertenecen a una cadena, el número de empleados, el segmento de actuación, es decir, si son de sol y playa, ocio, negocios, salud, de conferencias,… son factores decisivos a la hora de incorporar, o no, los avances tecnológicos, determinar qué tecnología se requiere, y en qué medida se incorporan en los hoteles para obtener beneficios operacionales y estratégicos (Camisón, 2000; Buhalis, 2003). Habitualmente las grandes cadenas de hoteles han manifestado un uso más avanzado de las diferentes innovaciones tecnológicas que otros segmentos del sector hotelero. En este sentido, muchas cadenas desarrollaron sus centrales de reserva (CRS) o sistemas de gestión propios (Property Management Systems-PMS) que les permitía controlar el inventario, incluyendo funciones tanto del front-office como del back-office: reservas, check-in, gestión de habitaciones, tarificación, gestión de stock, plan de financiación y pago de salarios. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 102 El Grupo Hotelero Intercontinental fue el primero que implantó un CRS. Después, estos sistemas de reservas propios, a través de las interfaces adecuadas, se interconectaron con los GDS para permitir reservas a nivel mundial. Los GDS ya sabemos que suponen un coste que muchos hoteles de pequeño y medio tamaño no se pueden permitir. Pero, sin duda, la irrupción de Internet ha permitido y/o está forzando a las diferentes empresas hoteleras a asumir los avances en TICs con mayor celeridad, porque deben satisfacer las demandas que se generan entre los clientes del nuevo entorno digital, más exigentes e independientes y son quienes, en definitiva, lideran el mercado. A partir de esta premisa ha sido inevitable, por parte del sector hotelero, el replanteamiento de las estrategias TICs: tanto en sistemas de conocimiento proactivo de la demanda, como en sistemas de gestión de recursos a nivel de producto y de procesos (Red.es-ITH, 2007). Estas tecnologías promueven, en general, la eficiencia de los procesos operativos en el sector hotelero, acompaña en la planificación de las estrategias y son muy útiles para cuestiones relacionadas con la especialización y diferenciación. Así, las TICs pueden facilitar la administración y organización del inventario, reducir los costes de distribución y comunicación, abrir nuevos mercados, permitir la disposición de información actualizada, aplicar inteligencia de mercados, permitir la investigación de marketing bien fundamentada, apoyar la flexibilidad en términos de estructura de precios y productos, desarrollar relaciones de larga duración con los clientes respaldada también en las redes sociales, sustentar la creación de alianzas estratégicas, fomentar el conocimiento y potenciar la transferencia de Know-how dentro de la organización hotelera (O´Connor, 1999; Egger y Buhalis, 2008). España se ha mantenido entre la segunda, y ahora la tercera posición como país receptor de turismo del mundo (OMT, 2008). En la consecución de esta posición, el sector hotelero representa uno de los pilares fundamentales con más de dos millones de camas disponibles, siendo un sector que está constituido por 21.000 empresas (hoteles y campings) que emplean a cerca de 300.000 personas y generan un volumen de negocio de unos 16.000 millones de euros. A diferencia de los otros países más turísticos, los hoteles independientes conforman la mayoría del sector turístico español (Red.es –ITH, 2007; Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 103 COTECITH, 2007:38-39), que se reparte en un gran número de empresas de pequeña dimensión (60% de empresas con menos de 5 empleados), pero tiene unas 405 empresas (un 2% del total) de más de 100 empleados que aglutina el 45% del volumen de negocios y el 40% del empleo del sector hotelero. Es importante tener en cuenta que cuando el sector está conformado mayoritariamente por pequeñas empresas, el grado en que las TICs son incorporadas a nivel operativo y estratégico, viene fundamentalmente determinado por la conciencia y/o afinidad del que toma las decisiones. Estas decisiones se ven influidas además por las fuentes de financiación limitadas, la estacionalidad a la que esté sometido el establecimiento y, a menudo, la perspectiva de gestión a corto plazo (Buhalis, 2003). Sin embargo, el sector hotelero español está haciendo esfuerzos para incorporar las TICs, y queda patente en la Encuesta de Diagnóstico Tecnológico del Sector Hotelero Español en el 2007 (Red.es-ITH, 2007), donde se identificaron como elementos estratégicos fundamentales en la comercialización del servicio hotelero: la dotación tecnológica, el uso de sistemas, la incorporación a Internet y el propio desarrollo del comercio electrónico. Cuadro 20: Resumen del Diagnóstico Tecnológico del Sector Hotelero Español 2007. Elementos relevantes del Diagnóstico • Internet está plenamente implantada en el sector hotelero. o Más del 90% de los hoteles que tienen acceso a Internet lo hacen a través de tecnología de banda ancha (97,48% en el caso de hoteles con más de 10 empleados). o El 40% de los hoteles de más de 10 empleados tienen implantadas soluciones de intranets. o El 96% de los hoteles usan la red para la búsqueda de información. o Cerca del 80% utiliza Internet para operaciones bancarias. o El 65% lo utiliza para operaciones de compra / venta. o El 56% usa la red para observar el mercado, buscar nuevas posibilidades de negocio, productos y servicios. o El 42% ponen en red aplicaciones propias y adecuadas para su gestión. o El 30,4% lo usan para selección de personal y el 22,3% para la formación. o Casi el 60% de las empresas con más de 10 empleados obtienen la información y consiguen Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 104 los formularios oficiales (e-administración) a través de la red. En hoteles más pequeños hablamos sólo de un 20%. o El 40% de los hoteles de más de 10 empleados cumplimentan los formularios y los devuelven a la administración por internet. En los hoteles pequeños no llega al 6%. • Página web como elemento básico para el negocio hotelero o 90% de las empresas hoteleras de más de 10 empleados disponen de página web, y entre los hoteles más pequeños está en un 70%. Entre los que no disponen de página web, el 44% afirman no verle la utilidad o necesidad. o Tienen la web para presentación de la empresa y/o sus productos casi el 100% de los hoteles de más de 10 empleados, frente al 96,56% en el caso de hoteles con menos empleados. o La usan para comercialización de sus productos, un 63% de los hoteles de más de 10 empleados frente al 46% en el caso de hoteles con menos empleados. • Uso de la red como canal de comercialización o El 20% de los hoteles de más de 10 empleados, usa la red para realizar compras, por encima de la media de otras empresas españolas. o En hoteles de más de 10 empleados el 56% venden por Internet, y en las microempresa hoteleras, suponen más del 26% del total. o El 54% de las ventas se han dedicado a la tipología B2C, frente a un 43% dedicado al B2B. o El destino geográfico de las ventas es en un 54% España y en un 35% Europa. o Atraer nuevos clientes (77,6% de los hoteles) y ampliar la extensión del negocio (68%) son las razones principales para vender por internet. • ¿Por qué se han incorporado las TICs en los hoteles? o En el 40% de los casos han incorporado avances TICs porque lo hacían otros competidores o El 23,4% han incorporado avances TICs porque se lo recomendaron compañeros, amigos, familiares. Fuente: Elaboración Propia basado en Red.es –ITH (2007) Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 105 Una demostración de la penetración de las TICs en el sector del alojamiento español, son las cifras que indican que casi todos los hoteles, independientemente de su tamaño, ya tienen acceso a Internet a banda ancha, y un alto porcentaje ya tienen su propia web. Como caso representativo, se señala el crecimiento experimentado por el sector turístico rural en cuyo avance ha tenido una gran importancia el desarrollo de Internet, como canal de divulgación e información de esta oferta alojativa. Sin embargo, el dato referente a que el 40% de los casos del sector hotelero han incorporado estos avances porque lo hacían otros competidores, o porque se lo recomendaron compañeros, amigos o familiares en un 23,4% de los casos, denota, sin embargo, que la incorporación de estas tecnologías TICs no están basadas aún en objetivos ni estrategias de negocio. Sin duda, no está generalizada la necesidad de una estricta coordinación de todas las actividades e-business con la gestión estratégica y operacional del negocio (Egger y Buhalis, 2008). 5.4.1 Interacciones del sector hotelero con otros actores del sistema El análisis cronológico de hechos significativos y específicamente relacionados con el sector hotelero y otros alojamientos, permite constatar la evolución de las relaciones de estas compañías con los demás agentes del sistema turístico, permitiéndose así identificar las variaciones introducidas en los flujos de información inherentes a estas interacciones. Se inicia este análisis haciendo un extracto de los acontecimientos más relevantes acaecidos en el período correspondiente al año 2006 y parte del 2007 (Ver Cuadro 21: Items Relevantes en la Evolución del Sector Alojamiento. Período 2006-2007). Cuadro 21: Items Relevantes en la Evolución del Sector Alojamiento. Período 2006-2007 Extracto detallado de hechos relevantes Editur nº 2393 20 Enero de 2006 Pág. 3, 6-7, 11-12 “….Según una encuesta realizada por Evade y Keytel, en el año 2005, los hoteleros españoles dan más importancia, de mayor a menor grado, a la central de reserva propia, a las agencias de viajes y a la central ajena. En cambio los hoteleros del resto de Europa señalaron en primer lugar a las webs de terceros, seguidas de la web propia y de las agencias de viaje...”. La explicación a esto podría estar en que en España existe un número pequeño de grandes cadenas que sean muy conocidas por el mercado. En Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 106 Europa la tendencia es que la mayoría de los hoteles están asociados a cadenas. En España no ocurre lo mismo. Para la consolidación del sector, sería necesaria la conformación de acuerdos de colaboración o franquicias con ciertos grupos hoteleros que les permitiera mayores capacidades de marketing, comercialización y distribución electrónica. También se tiende a esta concentración entre las grandes cadenas hoteleras en su necesidad de adquirir dimensión para competir en los mercados internacionales. Existe el debate del exceso de oferta hotelera en algunas zonas, como elemento que puede influir en la rentabilidad del negocio. A esto se une la necesidad de reconversión de la planta hotelera en destinos maduros de sol y playa. Pero a su vez, se señala la entrada de capital procedente de empresas inmobiliarias, entidades financieras y fondos de capital de riesgo como una tendencia general del sector, lo que avala la rentabilidad del sector por ahora. Los cambios vendrán por la generalización de nuevas modalidades de contratación hotelera alternativas de las tradicionales. El “yield management” se afianza como herramienta de gestión imprescindible para adaptarse al aumento de la competencia y a los nuevos hábitos del consumidor a la hora de efectuar las reservas de habitaciones. Convergencia de los modelos hotelero y residencial ante el imparable fenómeno de adquisición de segundas residencias en zonas turísticas (alianzas de hoteleros con grupos inmobiliarios, casos ligados al turismo de golf…). En la misma línea se manifiestan los condo-hoteles, establecimientos que venden parte de sus habitaciones a particulares o empresas para su uso privado pero mantienen la gestión de las mismas en los períodos en que no están ocupadas. Aparición de los “hoteles low cost” que ofrecen alojamiento, con un servicio estándar ajustándose el precio al máximo. Según la CEHAT (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos), “la percepción generalizada entre los empresarios es que hay una clarísima caída en los beneficios, esto se explica porque cada vez hay más competencia nacional e internacional, los costes son más elevados que la inflación, las estancias son más cortas y los precios no se pueden subir de manera generalizada, y el aumento de la competencia alegal. También hay que añadir las dificultades económicas que atraviesan los mercados emisores como el alemán”. Editur nº 2397/98, 17 y 24 de Febrero 2006 Pág. 6 La encuesta de pernoctaciones (indicador clave para el gasto) la elabora el INE, mientras que la encuesta de gasto turístico la realiza el IET (Instituto de Estudios Turísticos). Según señala la IET “la reducción de la estancia media de los turistas fue el principal motivo del descenso del gasto medio por turista”. Una empresa de distribución hotelera como Pegasus Solutions (de Utell), es adquirida por un grupo de capital riesgo. No descartan una futura alianza con algún GNE de nueva generación. Todos sus hoteles están conectados automáticamente a través de su motor de reservas a más de mil sitios web de todo el mundo. Se trata de una gran ventaja para los establecimientos, que no tienen que andar negociando con cada canal. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 107 Editur nº 2405/2406, 14/21 Abril 2006 Pág. 37 Según Touroperadores como la TUI: los touroperadores lo hacemos mejor. Algunas compañías como Sol Melia tienen los medios para desarrollar su negocio directo, pero para las cadenas pequeñas y los propietarios individuales es difícil generar un tráfico suficiente que compense los altos costes del marketing online” Editur nº 2407, 28 Abril 2006 Pág. 7 La CEHAT pide medidas para incentivar la desestacionalización en las empresas turísticas: ventaja fiscales, cambios en el marco legislativo que permita aprobar una flexibilización de las tarifas aeroportuarias en temporada baja. Editur nº 2408, 5 de Mayo 2006 Pág. 26 Transhotel ha creado una nueva empresa de servicios tecnológicos para la industria de viajes. Se llamará DTS y se dirigirá a agencias de viajes para proponer accesos a diferentes fuentes de inventario multi-producto (billetes, habitaciones, vehículos,..). Integran el motor de búsqueda y reservas que da acceso a 30.500 habitaciones de hotel de todo el mundo, incluye conexión con compañías de red tradicionales, así como 70 aerolíneas low-cost. Editur nº 2409, 12 de Mayo 2006 Pág. 23 Se trata de simplificar el trabajo del agente de viajes, ya que no tiene que consultar diferentes webs o contactar con centrales de reservas e, incluso, los mismos hoteles, para encontrar la opción más interesante económicamente. “Tras un período de relativa convulsión en la reserva a través de Internet, las cadenas hoteleras están realizando más esfuerzos para mantener el control sobre sus políticas de precios a través de los distintos canales de distribución electrónica”, apunta Ramón Sánchez, director de Savia Amadeus. Editur nº 2413, 9 de Junio 2006 Pág. 21 Utell by Pegasus ha registrado un crecimiento del 60% en las reservas procedentes de España o con destino a este mercado durante el primer trimestre de 2006, con una clara preferencia por el canal de Internet, que ha subido un 163,9%, frente a las reservas realizadas por teléfono (17,5%) o a través del GDS (13,7%). Editur nº 2414, 16 de Junio 2006 Pág. 12 (Taller Nacional de ITH-Fundetec). La Entidad pública Red.es llega a la siguiente conclusión tras un estudio de 300 encuestas: El sector hotelero español mantiene un nivel “aceptable” en cuanto al uso de informática, acceso a Internet y presencia en la red, pero sigue mostrando carencias en el uso de soluciones que aporten valor añadido a sus servicios, especialmente en las herramientas de gestión de clientes (CRM), utilizadas tan sólo por el 50% de los establecimientos. Las casas rurales de España, aunque ya se anuncian en miles de páginas web, aún no disponían de un sistema de reservas online en tiempo real que unificara toda la oferta. El portal que se estrenará llevará el sello de ASETUR (Asociación Española de Turismo Rural). Podrá distribuir el producto de sus asociados directamente al consumidor final y en tiempo real, pero también incluirá acuerdos con agencias de viajes mayoristas para que puedan acceder al sistema. Este portal también podrá integrarse como marca blanca en otros portales de viaje. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 108 Editur nº 2426, 8 de Septiembre 2006 Pág. 13 Las empresas asociadas a la CEHAT han empezado a integrarse en el sistema de reservas desarrollado por la Federación Española de Hostelería y Restauración (FEHR) en la página oficial de spain.info en virtud de un acuerdo firmado por ambas asociaciones. Este sistema de la FEHR, diseñado por su empresa Hosteletur y el proveedor informático Spa internet, está funcionado desde el mes de agosto 2006 y se dirige especialmente a pequeños establecimientos independientes con escasos recursos tecnológicos. Por el momento ya son 160 los que se ha adherido al sistema. Editur nº 2433, 27 de Octubre 2006 Pág. 17-21 Según el presidente de la CEHAT: “la intermediación hotelera es aún bastante mayor de lo que podíamos desear. Las ventas se están trasladando al canal online, pero éste también tiene sus costes”. Partiendo de la base de que lo mejor es mantener abierto el mayor número de canales de venta posible (algo ciertamente discutible), el auténtico quid es acertar con la proporción ideal de cada uno de ellos. Se habla de programas como Ratetiger que permite al hotelero dar una instrucción y el proceso de modificar el precio en cada portal se hace automáticamente, generándose además una serie de estadísticas necesarias en marketing. No han desaparecido los intermediarios, sino que han cambiado. Aparecen ante el cliente final una cantidad de posibilidades donde obtener la información: centrales de reservas, agencias tradicionales, agencias online, portales hoteleros y demás canales más o menos directos entre el proveedor y el cliente final, y los buscadores. Editur nº 2434, 3 de Noviembre 2006 Pág. 29 La compañía Adesis Netlife ha elaborado un nuevo indicador de visibilidad en Internet de las principales cadenas hoteleras españolas en las que NH, seguida de Sol Meliá, aparece muy por delante de sus competidoras. El indicador lo ha elaborado la compañía mediante el análisis de una variedad de palabras claves, junto con parámetros como la popularidad (índice de popularidad basado en las páginas externas que recomiendan la website de ese hotel o cadena) o la saturación. “Las compañías que mantienen una posición poco relevante en la red podrían destacar en breve período de tiempo si adoptaran una acertada política de accesibilidad de contenidos que además, estuviera encaminada a colocar sus webs en los mejores puestos de los buscadores” Editur nº 2438/39, 1/8 Diciembre 2006 Pág. 13, 25 Pegasus Solutions ha lanzado un nuevo servicio de análisis de páginas webs que permite a los hoteleros mejorar su ratio de reservas a través de estadísticas sobre la actividad online del consumidor. Los sistemas de revenue management son una de las tecnologías que mayor interés despierta entre los hoteleros y que puede tener un desarrollo más importante en los próximos años. Editur nº 2448/49, 9/16 de Febrero 2007 Pág. 16 La reserva de habitación desde los cajeros automáticos se podría convertir en un nuevo canal para encauzar la venta directa de los hoteleros, pero nace con polémica en la red de Caja Rural de Jaén. Desde las agencias se califica de nuevo caso de intrusismo. El sistema ha sido simplemente ideado para vender excedentes del día, las habitaciones para ese día (habitaciones no vendidas son cargadas desde una intranet por los propios hoteleros). Editur nº 2453/54, Si bien en nuestro país existe un considerable número de nombres y logos de Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 109 Además la empresa hotelera debe tener presente que el entorno de las redes sociales está adquiriendo una importancia paralela a estos canales de distribución, y se puede convertir en un canal más que debe controlar si los usuarios deciden incorporar su hotel a estas redes. Se constata, visitando Tripadvisor, que los usuarios de estas comunidades están empezando a dar más importancia a los comentarios de los consumidores, que a la clasificación oficial de las estrellas del establecimiento hotelero, que era una referencia inequívoca para los clientes potenciales de ese hotel antes de la aparición de la web 2.0. La auténtica cuestión a la que se enfrenta el sector hotelero es acertar en cual es la proporción “de presencia” adecuada en los distintos canales. La experiencia resulta de lo más variada en función del posicionamiento, tamaño, el tipo clientela que suele tener su canal favorito, estrategia de marca y estructura de costes del establecimiento (Editur Nº 2433, 2006:17). Con esta multiplicación de canales de comercialización y distribución, que implica igualmente más costes para el sector del alojamiento, el empresario hotelero además debe enfrentarse a una situación inherente a esta diversidad de canales: puede saber el precio con que una habitación suya sale del hotel, pero no con el que llega al mercado a través de cada uno de estos canales. Se complica así la tarea de proporcionar al cliente el producto que necesita y al precio que desea, y hacer que ese producto sea rentable para la empresa. La introducción de los conceptos y herramientas para desarrollar esta política, son conocidas como el Yield & Revenue Management, y en la práctica, en el sector hotelero, se basa en: “tratar de vender las habitaciones adecuadas, al cliente adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado”. Los objetivos son: • Maximizar los ingresos por unidad disponible (REVPAR-revenue per available room), aunque también se empieza a hablar de maximizar los ingresos por cliente disponible (REVPAG-revenue per available Guest) • Buscar la más alta rotación al mejor precio posible. • Anticiparse a la competencia y estudiar e intentar influir en el comportamiento de nuestros clientes. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 116 • Optimizar los resultados de hotel buscando la mejor combinación de precio y ocupación. Estas prácticas requieren un tratamiento diferenciado en cada canal de distribución, y hacer un seguimiento exhaustivo porque es muy importante salvaguardar la integridad de la marca en estos diferentes canales y garantizar, si interesa, la paridad de los precios entre esos distintos canales de distribución. Esta paridad es, sin duda, una ventaja para el cliente, pero para algunos responsables turísticos, encasilla la política comercial de los establecimientos hoteleros. Se están implementando para ello aplicaciones automatizadas que aportan información sobre la venta del hotel por Internet en los diferentes canales, contribuyendo a desarrollar la política de Yield Management, además de proporcionar indicadores para la gestión económica y financiera de la empresa hotelera. Además, es fundamental resaltar que se ha producido una innovación en la organización hotelera, con la introducción de la figura del “Revenue Manager” como recurso humano especializado que se encarga de controlar esta tarea, y que se presenta cada vez más complicada (EyeforTravel, 2007). 5.5 Sector: Intermediación frente a las TICs Los intermediarios han jugado y juegan un papel económico importante, tanto en los mercados físicos como en los nuevos mercados de información. La intermediación se define como la entrada de una empresa en la cadena de valor con el fin de establecer un enlace entre clientes y proveedores, ya sea como facilitador de nuevos e innovadores servicios, o como competidor de los intermediarios existentes (Chircu y Kaufman, 2000). Tradicionalmente, los intermediarios de la industria de viajes han sido las agencias de viajes emisoras, agencias de viajes receptoras, los touroperadores y los GDS. La irrupción de Internet ha reestructurado por completo la cadena de valor turística, forzando a los intermediarios existentes a asumir el nuevo medio y, en consecuencia, a desarrollar modelos de negocios más acordes con el nuevo entorno digital (Porter, 2001). Esta Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 117 tendencia deriva en dos posibles escenarios para los intermediarios tradicionales: la desintermediación y la reintermediación. Cuando la interacción directa entre proveedor y cliente final va creciendo, se va reduciendo el papel que ejerce el intermediario, y se tiende entonces hacia la desintermediación. Si el intermediario no reacciona ante esta situación, puede salir definitivamente de la cadena de valor. Pero si sabe reaccionar y adaptarse, puede pasar a una fase de reintermediación, que se define como el proceso a través del cual un actor de la desintermediación es capaz de volver a entrar en algún punto de la cadena de valor que soporta las transacciones entre vendedores y compradores (EyeforTravel, 2007:103; Aguirre et al., 2001; Rodríguez, 2000). La reintermediación ocurre entonces cuando el actor tradicional en el mercado es capaz de repensar sus operaciones y estrategias, adoptando nuevas e innovadoras formas para la realización de las transacciones, a menudo mejoradas por la aplicación de las TICs y del comercio electrónico, y por tanto, puede luchar eficazmente contra los demás competidores que han creado presión para esa desintermediación (Chircu y Kauffman, 2000; Aguirre et al., 2001; Rodríguez, 2000). Entonces, el riesgo para los intermediarios tradicionales en este contexto, no es la desintermediación en sí, sino posiblemente el error de no conseguir entrar en el proceso de la reintermediación a tiempo. En el nuevo entorno digital, donde el cliente tiene cada vez más información a su alcance, se puede encontrar las siguientes figuras ejerciendo alguna forma de intermediación: • Intermediarios tradicionales que han dado el paso hacia la reintermediación, siendo el caso de muchos touroperadores y de agencias que viajes que han apostado por nuevos modelos negocios en la red. • Agencias de viajes online que se han creado específicamente para este entorno. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 118 • Nuevos actores en la intermediación, los “e-mediarios”, que aparecen entre proveedores y consumidores (infomediarios) y entre otros intermediarios (metamediarios), para agregar y filtrar la información relevante y oportuna entre todo el maremágnum al que se enfrenta el cliente, aportando transparencia sobre la multitud de ofertas. Destacar, entre los nuevos e-mediarios, la entrada de aquellos que tienen mucho know-how en el área de las TICs y/o al comercio electrónico, que cuentan con un respaldo financiero muy fuerte, pero pertenecen a empresas no relacionadas directamente con el negocio turístico. A modo de ejemplo, se cita el caso de Expedia, sistema desarrollado por Microsoft y que ha tenido una rápida expansión; el caso de portales de Internet que han creado canales específicos de turismo como Yahoo Travel o Google Travel; o la plataforma de subasta eBay que también se identifica como idónea para la venta de productos turísticos. Estas experiencias demuestran que estos nuevos e-mediarios constituyen no sólo una competencia mucho más fuerte, sino que también son capaces de desplazar a muchas compañías con años de experiencia en turismo (Buhalis, 2003). Mientras que la cadena de valor en la vieja economía se consideraba como una secuencia de subprocesos lineales, en la nueva economía estos procesos son llevados a cabo simultáneamente por un número de redes diferentes, permitiendo así una configuración de la cadena de valor prácticamente “libre” (Egger y Buhalis, 2008). 5.5.1 Touroperadores. Interacciones con otros agentes del sistema En el camino obligado hacia la reintermediación para mantener cuota de mercado, los touroperadores tienen una serie de ventajas que les permite posicionarse mejor en la red, como son: el respaldo financiero que poseen para acometer innovaciones tecnológicas de envergadura, presupuestos suficientes para realizar campañas de marketing costosas, y una masa de clientes fidelizados que se han identificado durante años con el touroperador y no con los destinos en los han materializado sus vacaciones. Sin embargo, como handicap, tienen el lastre de poseer una enorme estructura, excesivamente complicada con múltiples organizaciones internas, que hacen que la flexibilidad y la capacidad de respuesta que requieren el mercado, no sean inmediatas. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 119 En consonancia con la teoría del darwinismo digital, se ha comparado los movimientos de los grandes touroperadores con los movimientos de los dinosaurios, en los que mover una extremidad para dar un simple paso requiere el movimiento de miles de músculos. Este panorama está siendo resuelto por los distintos touroperadores en base a diversas iniciativas tomadas en la búsqueda del nuevo modelo de negocio que les permita reorientar tanto sus ingresos como sus costes. Se destaca a continuación el listado de los touroperadores más importantes de Europa, que se caracterizan por sus grandes estructuras: Cuadro 24: Listado de Touroperadores más importantes de Europa. Nombre del Touroperador o Grupo País TUI Travel TUI Alemania First Choice Holidays Reino Unido Thomas Cook Group Plc My Travel Reino Unido Thomas Cook Alemania Airtours Reino Unido Kuoni Suiza Thomson Reino Unido Condor & Neckermam Touristic Alemania Rewe Group Alemania Club Med Francia Nouvelles Frontières Francia Hotelplan Suiza Grupo Globalia España Orizonia Corporation España Grupo Marsans España Fuente: Elaboración propia basado en OMT (2002); EyeforTravel (2007) Con el análisis cronológico de hechos significativos y específicamente relacionados con el sector de los touroperadores, y sobre todo lo relacionado con las TICs, se puede trazar la evolución de las relaciones de estas compañías con los demás agentes del sistema turístico, obteniéndose así la identificación las variaciones introducidas en los flujos de información inherentes a estas interacciones. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 120 Para iniciar este análisis, al igual que en los otros apartados, se hace un extracto de los acontecimientos más relevantes que han tenido lugar en el período correspondiente al año 2006 y parte del 2007 (Ver Cuadro 25: Items Relevantes en la Evolución de los Touroperadores. Período 2006-2007) Cuadro 25: Items Relevantes en la Evolución de los Touroperadores. Período 2006-2007 Extracto detallado de hechos relevantes Editur nº 2397/98, 17 y 24 de Febrero 2006 Pág. 6 El touroperador Thomson facilita al usuario la descarga gratuita del Google Earth y de una aplicación especial gracias a la cual pueden visualizarse rápidamente las localidades turísticas ofrecidas por el touroperador. Las grandes agencias de viajes españolas van a tener que posicionarse en Internet con mayor decisión, del mismo modo que ya lo han hecho los grandes touroperadores europeos como Thomson-TUI, First Choice o Thomas Cook. Pero se requieren enormes presupuestos para financiar plataformas tecnológicas así como realizar campañas de marketing, que son muy costosas. Editur nº 2400, 10 marzo 2006 Pág. 32 Un gran touroperador como First Choice se está sabiendo adaptar a los cambios, teniendo la premisa de la innovación. Así han realizado una gran inversión en tecnología para crear plataformas dinámicas como Hotelbeds, Bedsonline y Hotelopia, que permiten a sus clientes (desde estudiantes hasta banqueros) reservar también sólo alojamiento si lo quieren así. Editur nº 2407, 28 Abril 2006 Pág. 16 Los touroperadores británicos (tanto First Choice como Thomson) están intentando nuevas estrategias para recuperar la lealtad de algunos agentes de viajes, tras el recorte de las comisiones, proponiendo un sistema de franquicias a esas agencias independientes (invitándolos a convertirse en franquicia del touroperador). Podrán mantener el control de su negocio, pero a cambio las agencias se beneficiaran del respaldo financiero, de marketing y tecnológico. Editur nº 2409, 12 de Mayo 2006 Pág. 18 Thomson rompe relaciones con una serie de agencias de viajes independientes y reduce la comisión a otras tantas, para favorecer las ventas directas a través de su web, y también incrementar el número de franquicias. Se intenta aprobar el código ético consensuado con las mayoristas y grandes redes (touroperadores). Trata de recoger aspectos tales como: “ninguna agencia minorista podrá alterar el PVP marcado por la mayorista” “Se considera venta de última hora aquella que se produce con un máximo de 20 días de antelación a la fecha de salida” “la denominación de oferta sólo se podrá aplicar cuando se reduzca el PVP publicado en un porcentaje igual o superior al 5%”. Editur nº 2413, 9 de Junio 2006 My Travel parece que va ser adquirida por alguno de dos de los grandes touroperadores (o First Choice o la TUI). Generará un gran impacto en el Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 121 Pág. 6 mercado. Editur nº 2415, 23 de Junio 2006 Pág. 15 TUI y Thomas Cook tienen un punto en común: la modificación de sus compañías con creación de estructuras más rápidas, flexibles y eficientes. Para ello, la TUI eliminará en tres años entre 400 y 2000 puestos de trabajo de su división turística en Alemania, que quedará con una sola organización central que aunará las actividades organizativas y comerciales de las grandes marcas del consorcio. Thomas Cook también propone crear una estructura más centralizada, por ejemplo en el área de compra de plazas hoteleras. Declive pues de los grandes consorcios integrados: “en tiempos de exceso de oferta turística no es necesario que formen parte del consorcio compañías aéreas, hoteles, agencias incoming, etc... Editur nº 2426, 8 de Septiembre 2006 Pág. 6 La asociación de mayoristas-touroperadores españolas (Amave) denuncia hace tiempo “el agravio comparativo que supone el hecho de que los componentes del paquete estén sometidos al 7% del IVA mientras que el margen bruto del operador lo está al 16%”. Este hecho se ha agravado debido a las facilidades de comercialización directa que ofrece Internet a los proveedores básicos. Editur nº 2431/32, 13/20 de Octubre 2006 Pág. 22 Thomas Cook se quiere desprender de 140 agencias de viaje en Alemania. La caida de las ventas, los cierres, el recorte de gastos y las nuevas amenazas de la venta directa cuestionan de la misma manera el futuro de la intermediación en países como Alemania, Francia o el Reino Unido. Ante este panorama las minoristas de España están intentando pedir autorización para vender otros productos, es decir, la diversificación a través de la venta de seguros, recargas de móviles o intermediación inmobiliaria. Algunos apuestan por aliarse con sus enemigo online, y crear sus propios portales. Editur nº 2448/49, 9/16 de Febrero 2007 Pág. 15 Thomas Cook absorbe a My Travel y opta a la compra de First Choice. Con esta operación se aproxima al líder europeo TUI. Editur nº 2450/51, 23 Febrero/2 Marzo 2007 Pág. 21 Al unirse dos de los principales touroperadores procedentes de Reino Unido y Alemania, Thomas Cook y My Travel, se considera que tendrá repercusiones sobre el receptivo español, porque es lógico pensar que esta concentración empresarial suponga una mayor presión sobre todos sus proveedores, y que se había ido perdiendo como consecuencia del imparable crecimiento del turismo individual y de la mayor actividad hotelera dirigida a la captación directa del cliente final. Los operadores se han ido adaptando a las nuevas tendencias de mercado, que está exigiendo una mayor flexibilización del paquete turístico convencional. Editur nº 2458/59, 20/27 Abril 2007 Pág. 13, 15 Un máximo responsable de Thomas Cook, considera que es verdad que cada vez más el perfil de turista es el de un viajero independiente, quien decide sus vacaciones con flexibilidad de elección en medios de transporte, alojamiento, duración o servicios adicionales, y que éste tipo aumentará un 45% en los próximos cinco años. Pero aunque esta tendencia resulte incuestionable y las empresas se estén adaptando a la mejor estrategia para captar este tipo clientes, no se puede perder el contacto humano con el cliente, regla básica del turismo. En un entorno de fuerte competitividad, las mayoristas de referencia no pueden ni deben renunciar a lo que realmente les da de comer y Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 122 equilibra sus cuentas de resultados, el paquete turístico estandarizado y comercializado a gran escala. Las grandes redes engullen a las pequeñas agencias para rentabilizar su producto gracias a las economías de escala. ¿Está perdiendo el sector turístico biodiversidad empresarial? En un mercado globalizado, el tamaño importa, y mucho. El relativamente reciente interés de los fondos de inversión por el turismo contribuye a acelerar la tendencia a la concentración. El problema lo pueden tener los hoteleros de la costa, que se ven obligados a bajar los márgenes de operación con los touroperadores, arriesgando la calidad, o mantenerse firmes en sus políticas de precios, arriesgando a que los touroperadores muevan sus flujos hacia otros destinos. Por otro lado, los procesos de fusiones de Tomas Cook-My Travel y la TUIFirst Choice tienen en jaque a Bruselas donde se está estudiando la legalidad de dichas concentraciones, enfrentándose al posible establecimiento de un duopolio. La tendencia a la organización individual es tan clara que los touroperadores están apostando por nuevos productos de viaje alternativos al paquete turístico: “seat only” servido en aerolíneas chárter o de bajo coste; paquetes dinámicos; habitación por días reservada a través de Internet, etc.. Fuente: Elaboración Propia basada en Revistas Editur De este panorama, se señala como más representativo: • Modificación de las compañías con creación de estructuras más centralizadas, más rápidas, flexibles y eficientes. Durante los últimos años, esta reestructuración ha supuesto la pérdida de cientos de puestos de trabajo. Son significativos los casos de la TUI y Thomas Cook (Editur nº 2426, 2006). • Se potencia la integración horizontal frente a la integración vertical. La integración horizontal se caracterizan por la extensión geográfica de los grandes grupos turísticos que se interesan por ampliarse a los países de mayor emisión y recepción de turismo internacional. Estas integraciones se pueden producir mediante la compra total, alianzas estratégicas, acuerdos comerciales o participación de capitales. A modo de ejemplo los casos de las fusiones de Tomas Cook con My Travel; y la TUI con First Choice (Editur Nº 2458/59, 2007). Sin embargo, se desmonta los grandes consorcios turísticos integrados verticalmente que incluían compañías aéreas, hoteles, agencias receptoras y emisoras (Editur nº 2415, 2006). • Se favorece la venta de sus paquetes turísticos directamente al cliente obviando a las agencias de viajes. Además disgregan estos paquetes y venden los componentes individualmente. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 123 • Se reevalúan los socios: varios touroperadores europeos (Thomson, Thomas Cook, First Choice) han roto relaciones con muchas agencias de viajes independientes apostando más por el modelo de franquicias, al igual que han reducido las comisiones a otras muchas agencias. • Se incorporan a la creación de vuelos low-cost, como modelo más flexible y alternativo a sus vuelos chárters, en respuesta a la fuerte presión ejercida por las compañías low-cost, y al cambio de comportamiento de los clientes que han fraccionado sus vacaciones, y son por lo tanto, viajes de corta duración. Estos casos no pueden ser atendidos por los tradicionales vuelos chárters que ofrecen los touroperadores, porque suelen estar programados con intervalos entre la ida y vuelta de una semana o más de duración. Estas actuaciones no han sido ajenas al sector de los touroperadores españoles, lo que ha implicado en los últimos años una reestructuración de los grandes grupos. Entre los más importantes se destacan por volumen de negocio los que pertenecen a los siguientes grupos turísticos verticales: • El Grupo Globalia incluye a Travelplan (touroperador), AirEuropa, Viajes Ecuador, Viajes Halcon, Oasis Hotels y Resorts, Groundforce, Pepecar, Touring Club, Iberrail y la agencia online Pepetravel.com. Los ingresos de explotación consolidados ascendieron a 3.422 millones de euros en el 2008, lo que indica una ligera caída respecto al 2007 donde la cifra alcanzada fue de 3.399 millones de euros (Globalia, 2008). • Por su parte, el Grupo Orizonia incluye a Iberojet, SolPlan, Condor Vacaciones, Viva Tours, Turavia, Eurojet, Emprender, Kirunna Travel, víaMed, IberSki en su división de touroperadores-mayoristas; Viajes Iberia en la división minorista; Iberworld, Orbes y Aerobalear en la división aérea; Viajar.com y Rumbo en división online; Smilo Destination Management en la división de receptivos; Luabay en la división hotelera. El Grupo Orizonia superó en el 2007 los 2.429 millones de euros en volumen de negocios, dando empleo a un promedio de 4.287 trabajadores. En el 2008 la facturación consolidada alcanzó los 2.540 millones de Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 124 euros, lo que indica un crecimiento de casi el 5% con respecto al 2007 (Orizonia, 2008; Orizonia, 2009). • El Grupo Marsans incluye principalmente a Mundicolor, Aircomet, Grupo Trapsa, Travel Bus, Hotetur, Trapsatur, Viajes Marsans y Marsans.com. El volumen de negocios superó los 3.495 millones de euros en el año 2007 (Eyefortravel, 2007), fecha en la que aún incluían a Aerolíneas Argentinas, y que en el 2008 ha sido renacionalizada. El Grupo Marsans cerró el año 2008 con una facturación de 2.755 millones de euros (Hosteltur, 2009a). Otros grupos turísticos españoles importantes son Barceló, el Grupo Piñeiro (con Soltour como touroperador destacado) y Transhotel. 5.5.2 Agencias de Viajes Tradicionales. Interacciones con otros agentes. El papel de las agencias de viajes ha sido importante en todas las etapas por las que ha pasado el turismo. Ya se ha visto que en un mercado electrónico en rápida evolución, la difusión de los enlaces directos entre suministradores y clientes no conduce necesariamente a la desaparición de las agencias de viajes, siempre y cuando estas agencias intermediarias sean capaces de reaccionar y adaptarse, cambiando la naturaleza de la intermediación que ejercen. Este cambio se fundamenta en el valor añadido que deben incorporar al servicio que ofrecen: asesoramiento e información. El análisis cronológico de hechos significativos y específicamente relacionados con el sector de las agencias de viajes, permite constatar la evolución de las relaciones de estas compañías con los demás agentes del sistema turístico, permitiéndose así identificar las variaciones introducidas en los flujos de información inherentes a estas interacciones. Para iniciar este análisis, al igual que en los otros apartados, se hace un extracto de los acontecimientos más relevantes que han tenido lugar en el período correspondiente al año 2006 y parte del 2007 (Ver Cuadro 26: Items Relevantes en la Evolución de las Agencias Tradicionales. Período 2006-2007). Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 125 Editur nº 2419/20, 21 y 28 de Julio 2006 Edreams espera crecer un 75%. Cada mes tres millones de personas entran en su web, desde España e Italia, los dos mercados en que la agencia, con sede en Barcelona, se encuentra presente. La clave del éxito dicen “es escuchar a nuestros clientes”. Editur nº 2426, 8 Septiembre 2006 Rumbo.com ha llegado a un acuerdo con NH hoteles para ofrecer en tiempo real las mismas tarifas que la cadena hotelera tiene en sus canales de distribución directa. Igualmente Terminal A ha superado la cifra de negocios durante el verano con un incremento del 120% respecto al año pasado. Editur nº 2427/28, 15/21 Septiembre 2006 Media Contacts en colaboración con Yahoo y Comscore ha hecho un estudio donde: Se subraya el peso creciente de Internet en la llamada compra latente de viajes, es decir, aquella que un internauta realiza dentro de los días o semanas siguientes a aquellos durante los que había navegado previamente por una página de la red. Esta compra se puede materializar finalmente online o a través de otros canales, pero lo importante, destaca el estudio, es que el 80% de los consumidores británicos opina que la búsqueda online es más útil que cualquier otra vía para encontrar un viaje a medida. El estudio señala el fuerte papel de la compra latente en el Reino Unido, donde el 85% de los usuarios que buscaron viajes por Internet terminaron efectuando la compra, y casi la mitad de estos la realizó en las cuatro semanas siguientes. Editur nº 2434, 3 de Noviembre 2006 E-Dreams (con sede en Barcelona) ha sido comprada por un inversor TA Associates de Boston. La empresa ocupa el segundo puesto en España por audiencia única, con un total de 2,3 millones de usuarios y tiene una cuota de mercado del 16,4% sobre el total de portales de viajes online. Editur nº 2434, 24 de Noviembre 2006 En el ranking elaborado por Nielsen/NetRatings comprendido entre julioseptiembre 2006 se sitúan en los primeros puestos: Atrápalo.com, eDreams, Muchoviaje, Lastminute.com, Destinia.com, Viajar.com, Rumbo. Se refleja en este estudio el tiempo de conexión por usuario, el número de páginas visitas por persona, el número de visitas por persona, etc. Editur nº 2453/54, 16/23 Marzo 2007 Expedia (el gigante norteamericano) abre su portal español. Consideran que en España sólo se comercializa viajes online en un 13% y la cuota aumentará en dos años al 30%. Expedia va a apostar fuerte por el paquete dinámico, en los que ya son fuertes en otros mercados. También se comercializan como una marca blanca para ofrecer su inventario y su plataforma online a agencias tradicionales. La agencia Terminal A ya hace esto manteniendo un acuerdo comercial con Expedia. Editur nº 2453/54, 16/23 Marzo 2007 Atrapalo.com facturó un 140% más en el 2006, y Destinia.com registró un incrementó del 60%. Editur nº 2455, 30 Marzo 2007 “Europa es el corazón del crecimiento del mercado turístico online” lo afirma el portavoz de la consultora PhocusWright. El país que más viajes se reservan a través de Internet es EEUU, donde el 49% de todos lo viajes vacacionales se adquieren online. Pero Europa sigue muy de cerca de EEUU, “Hasta el año 2008, las ventas online de viajes alcanzarán en Europa entre un 40% y un 41%, el mismo porcentaje que registró EEUU en 2005.”. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 132 El 52% de este negocio en Europa lo acapara las empresas turísticas (sobre todo las aéreas), seguidas de las agencias online (32%) y los touroperadores (12%). En cuanto a facturación, Gran Bretaña figura en primer lugar (35%), seguida de Alemania (21%) y Francia (16%). Editur nº 2456/57, 6/13 Abril 2007 Las alianzas entre grandes proveedores de servicios turísticos para atender al cliente en un solo portal (one-stop-shop) se están popularizando en el mercado on line. Ryanair ha firmado un acuerdo con Expedia como proveedor exclusivo de hoteles para sus pasajeros, aunque la low cost irlandesa mantendrá su web como canal único de venta. Así, Expedia está vendiendo su marca blanca a Ryanair. Editur nº 2456/57, 6/13 Abril 2007 Terminal A da el salto a Bélgica, y ya está presente en Francia y Portugal y pronto lo estará en Alemania. Los resultados cerrados del ejercicio 2006 muestran un aumento de la facturación del 145%. Editur nº 2458/59, 20/27 Abril 2007 Viajar.com abrió también puntos de venta físicos en los que ofrecía al pasajero la posibilidad de realizar sus pagos y recoger documentación ante agentes de carne y hueso. Marsans.com se lanzó al mercado online basando su diferenciación comercial en la amplia red de oficinas físicas que sirven como puntos de asistencia a los internautas menos convencidos. Ahora Rumbo de un paso más hacia la “humanización” online con un nuevo servicio, denominado Clic-to-Call, que facilita el contacto con un agente de viajes (que te llamará a donde y cuando tú lo digas) durante el proceso de realización de la reserva de forma gratuita y fácil. O también hacer el contacto por ordenador si el usuario dispone de los medios adecuados. Editur nº 2463, 25 de Mayo 2007 La Mesa del Turismo (asociación que aglutina a una treintena de empresas como Amadeus, Occidental hoteles, Europea de Seguros, Iberia, etc..) ha difundido un comunicado en el que rechaza que las empresas online supongan una amenaza para las tradicionales, dado que sólo representan entre un 8% y un 10% de las ventas. Además esta asociación carga contra la venta de servicios sueltos por la “desprotección” para el consumidor que supone contratar al margen de la Ley de Viajes Combinados. Si una compañía aérea, además del billete, le vende al usuario plazas hoteleras, u otros servicios, si el cliente tiene problemas, la compañía aérea sólo se responsabilizará del billete aéreo, que es lo que legalmente puede vender; en el caso de reclamaciones, el usuario tendrá que acudir a tantas puertas como proveedores haya utilizado. Editur nº 2466, 15 de Junio 2007 La usabilidad de los portales españoles sigue en niveles preocupantes, hasta el punto de que el 35% de los usuarios no finalizan el proceso de reserva porque hay demasiada información en las páginas, es difícil comparar entre las alternativas que se presentan, los datos que se ofrecen son incompletos o la web da errores o resulta muy lenta. Se extrae estas conclusiones de un estudio realizado por Xperiencie Consulting entre 1600 internautas. La consultora ha elegido para el análisis 8 compañías aéreas y 8 agencias on line. Sobre búsqueda de vuelos, la experiencia más satisfactoria la aporta Cliclair. En el extremo opuesto se encuentra British Airways. La web más fácil de usar sería la de Halcón Viajes, eDreams, Atrápalo, Marsans, Rumbo. Como aerolíneas cuyas webs son más fáciles estarían Iberia, Cliclair, Vueling, Spanair, Air France. En este estudio lo que más valoran los usuarios es la facilidad para encontrar la información que precisan y la Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 133 seguridad de las webs, mientras que el diseño es tan sólo apreciado por el 57% de los consultados. También revela el estudio que el 65% de los usuarios de portales no se encuentra fidelizado. Editur nº 2466, 15 de Junio 2007 Nomaders.com es una nueva agencia online que ha surgido en España, y que se intenta buscar un hueco en el mercado, aunque el mercado tiende hacia la concentración. Las armas con las que se presenta son la utilización primordial de la interacción con el visitante (web 2.0), una información casi enciclopédica, con enlace directo a Wkipedia, y, ante todo, precios finales desde el primer momento, “sin sorpresas”, pudiendo incluir todo en una cesta con pago único. Editur nº 2468, 29 de Junio 2007 Easyviajar.com (es la versión española del portal francés Easyvoyager.com) viene a aplicar un modelo de negocio relativamente virgen en nuestro país: los comparadores de precios. Para ello Easyviajar ha cerrado acuerdos con una treintena de consolidadotes aéreos, portales hoteleros, tour operadores y agencias online para canalizar las reservas hacia propuestas más ventajosas. “No venden viajes, sólo atraen tráfico para los operadores, a quienes cobramos por la clientela generada”. El problema que se encuentran es poder acceder a los precios finales para poder comparar realmente, pero para esto tienen que educar a las agencias online. Además de poder comparar, Easyviajar ofrece un gran contenido informativo, e incluye una plataforma de opinión de los propios usuarios. Todo ello coordinado por dos periodistas. Otro portal que entra en el mercado español es el Liligo.es que integra oferta de 50 webs, aunque no proporciona contenido editorial. Apuesta también por los precios todo incluido. España mantiene el crecimiento de viajes online más alto de toda Europa. Se estima que en 2007 y el 2008 el aumento de reservas a través de Internet será del 40%. Fuente: Elaboración Propia basada en Revistas Editur Dentro de las diferentes categorías de la intermediación online (Ver Cuadro 28: Listado de Intermediarios Online), aunque la base del negocio sea la misma, la garantía de éxito la determina la filosofía o enfoque diferenciador con que desarrolla cada uno de ellos. Como ejemplo de idea innovadora que aporta ventaja competitiva, nos referimos a Lastminute.com, que aunque el concepto del negocio se centra en proporcionar los mejores productos y servicios a pocos días de diferencia con la salida del cliente, el éxito se sustenta en una aproximación diferente al comportamiento del cliente, incidiendo en las decisiones impulsivas que puede tomar en el último minuto, pretendiendo comunicar así espontaneidad y sentido de la aventura entre sus usuarios, y en definitiva, un estilo de vida diferente (Buhalis y Yazici-Malkoclar, 2008). En la propia web promocionan como principal valor de marca: “Lastminute es una marca de lifestyle” (Lastminute.com, 2008). Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 134 Fue, también innovador al ser el primero en permitir los paquetes dinámicos en su web, potenciando la combinación de cualquier vuelo, con cualquier hotel y con cualquier alquiler de coche. Cuadro 28: Listado de Intermediarios Online INTERMEDIARIOS ONLINE URL Despegar.com www.despegar.com eDreams.com www.edreams.com Lastminute.com www.es.lastminute.com Travelprice.com www.travelprice.com Expedia www.expedia.com Travelocity www.travelocity.com Rumbo www.rumbo.es Travelstore www.travelstore.com Priceline www.priceline.com Atrapalo www.atrapalo.com Destinia www.destinia.com Terminal A www.terminala.com Viajar.com www.viajar.com Nomaders www.nomaders.com Webinplant www.webinplant.com Muchoviaje.com www.muchoviaje.com Mundoviaje.com www.mundoviaje.com Vuelos Baratos www.vuelosbaratos.es Reservar-Vuelo www.reservar-vuelo.com Ebookers www.ebookers.com EasyViajar www.easyviajar.com Liligo www.liligo.es Cheapflights www.cheapflights.com Fuente: Elaboración Propia Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 135 Uno de las reivindicaciones de las agencias de viajes tradicionales ha sido la adecuación de llamar, o no, agencia online de forma genérica a todas estas empresas. En general, la amplitud en la tipología de estos intermediarios y el extenso número de actores de cada tipo que están apareciendo, demuestra que la intermediación, lejos de desaparecer, se ha fortalecido en el nuevo entorno. Estos intermediarios suponen un coste igualmente para los diferentes proveedores, coste que se preconizaba desaparecería en la era de Internet (EyeforTravel, 2007). Los costes para los proveedores dependen del modelo que se acuerde, generalmente, en base a una de las siguientes opciones: • Tarifas comisionables: El intermediario promociona unas tarifas del proveedor, y el proveedor paga al intermediario el porcentaje acordado según los ingresos producidos. El intermediario proporciona al proveedor los detalles del cliente necesarios para asegurar la reserva. El cliente paga al proveedor directamente. • Tarifas netas: El proveedor le proporciona al intermediario unas tarifas netas. El intermediario promociona al proveedor directamente o a través de otros intermediarios añadiendo un margen de marca, y también promocionándolo como un paquete configurado con otros servicios complementarios. El intermediario solamente proporciona al proveedor los detalles básicos de la reserva. El intermediario paga al proveedor los intervalos acordados. La paridad de tarifas puede ser un problema en este caso, ya que el proveedor no tiene control o conocimiento sobre la tarifa real en la que su producto o servicio está siendo vendido. Estas tarifas, que representan costes de los proveedores, son parte de los ingresos de los intermediarios online, que además cobran a los clientes finales una serie de tasas (cargos por reserva - booking fees) por los diferentes productos y servicios que adquieren. Algunos intermediarios obtienen también grandes ingresos a través de la publicidad. Lo que varía, de un intermediario a otro, es la proporción que representa cada una de estas entradas en sus cifras de rentabilidad. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 136 Dada la crisis económica actual que está afectando a todos lo sectores, y teniendo en cuenta que el cliente manifiesta en estos momentos una mayor sensibilidad al precio, se está detectando, entre distintos intermediarios online, el inicio de una “guerra de precios”, con la eliminación de las tasas en productos aéreos y hoteleros que se les cobra a los clientes. Aunque Priceline ya lo viene aplicando desde el 2007, en esta batalla actual han entrado por ahora los grandes intermediarios americanos Expedia, Travelocity y Orbitz (Hosteltur, 2009a) Las agencias online han intentado también diferenciarse en el mercado, destacando como una ventaja la garantía que suponen ellas frente a la desprotección que supone para el cliente comprar los servicios sueltos en diferentes páginas, pues se quedan al margen de la Ley de Viajes Combinados, lo que implica que si tienen problemas, el cliente tendrá que reclamar en tantos sitios como proveedores diferentes haya utilizado. Si por un lado, las agencias de viajes tradicionales están dando el salto a la red, por el otro, los negocios creados puramente para el entorno online están saltando igualmente al medio físico, en una estrategia de captar a aquellos clientes que aún prefieren el contacto humano y personalizado en algún momento del prestación del servicio, o aquellos internautas que mantienen reticencias en completar los procesos de compra en la red. Así podemos identificar la apertura, por parte de diversas agencias online, de puntos de venta físicos en los que se le ofrece al cliente la posibilidad de realizar sus pagos o recoger la documentación personalmente. Se les define entonces como agencias “clicks and mortar” (OMT, 2002:38). Esta opción la ha desarrollado, entre otras, Viajar.com. Otras agencias online han optado por facilitar servicios gratuitos de contacto con un agente de viajes en cualquier momento y a cualquier hora, estando dentro de esta categoría los servicios click to call implementados por Rumbo (Editur nº 2458/59, 2007). Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 137 5.6 Otros integrantes del Sistema Turístico en el nuevo escenario. 5.6.1 La Universidad A pesar de la madurez de la actividad turística en España, se sabe que los estudios turísticos, como carreras universitarias, han entrado tarde en las universidades españolas. El actual título de diplomado en turismo se implantó en el curso académico 1997-1998 en las primeras universidades. Aunque es significativo destacar que, varios años antes, algunas universidades españolas ya habían tomado la iniciativa de incorporar los estudios turísticos bajo la figura de programas formativos de especialización como son los masters. A modo de ejemplo, se señala el caso de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, que en 1989 creó el programa Master Internacional de Turismo, aún vigente, en el marco de acercamiento a la realidad socio-económica de Canarias, donde el turismo es la principal actividad económica. En general, se han producido múltiples interrelaciones entre el sector turístico y universitario, incluso antes de la implantación de las carreras, en las que se han generado muchas aportaciones de las universidades al devenir de la actividad turística pero, en general, han estado ceñidas a la interpretación realizada desde el enfoque independiente, y generalista, de las distintas disciplinas, como ha ocurrido con aspectos relativos al área empresarial, económica, o al área de ordenación del territorio, entre otras. Estas interrelaciones se han realizado, muchas veces, previa petición de las administraciones públicas, sin contar en muchas ocasiones con la implicación del propio sector turístico, y sin una continuidad en el tiempo. Se puede encontrar así una explicación de por qué no ha habido una relación fructífera entre investigación y agentes del sector hasta hace poco (Bote y Marchena, 1996). Aún a día de hoy se tiene pendiente, en España, darle al turismo el tratamiento de materia científica. En el sentido de fomentar este carácter científico propio, y con el adecuado acercamiento al sector turístico, se destaca el acuerdo firmado entre la Secretaria de Estado de Turismo y las catorce universidades, que actualmente forman la red Universitaria de Postgrados en Turismo, que ha permitido el nacimiento de SICTUR. Este es un sistema de Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 138 información relativo a la investigación científica turística a través de Internet, que va a facilitar la máxima difusión del conocimiento generado ya que en él estarán disponibles, en una base de datos accesible a través de Internet, los trabajos de investigación de las catorce universidades participantes. En este marco, esta iniciativa tiene como objetivo facilitar el desarrollo de productos y servicios de mayor valor añadido y la generación de un proceso de intercambio entre todos los actores que fomentará la creación de una actividad en red alrededor de la tecnología e innovación en el ámbito turístico (SEGITTUR, 2009). En definitiva, se trata de aunar recursos para la puesta en marcha de este sistema como instrumento esencial de la divulgación e interacción entre la comunidad científica, y entre ésta y el ámbito empresarial. 5.6.2 Otras organizaciones turísticas. El protagonismo en el sistema turístico de ciertas organizaciones turísticas, y la conciencia de la necesidad de fomentar la innovación en turismo, queda patente con iniciativas como las firmadas entre la OMT y Segittur para implantar una plataforma tecnológica de inteligencia e innovación turística en red, que trata de impulsar la innovación y la difusión del conocimiento en materia turística (SEGITTUR, 2009). Iniciativas de esta envergadura tienen el máximo apoyo actualmente porque están amparadas bajo el paraguas del Plan del Turismo Español Horizonte 2020, que busca el consenso y participación entre el sector privado y las administraciones públicas (a través de la Conferencia Sectorial del Turismo, órgano de coordinación entre el nivel nacional y el autonómico, y la Comisión Interministerial), al igual que busca también la implicación de la sociedad en general. 5.6.3 La comunidad local. La consideración de la participación de la comunidad local, es decir de las personas que residen en el destino, en la planificación del turismo es fundamental para minimizar impactos sociales, favoreciendo el acercamiento entre turistas y estos residentes, y por lo tanto, asegurando un ciclo de vida del producto sostenible. Aspectos como la idiosincrasia, Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 139 “la formación y la hospitalidad de la comunidad local constituyen recursos de indudable valor para el desarrollo del destino” (Bigné et al., 2000:166). La Agenda 21 ha sido, en los últimos años, el instrumento más generalizado que ha institucionalizado la participación ciudadana en el turismo. Sin embargo, con la irrupción de las TICs y concretamente las herramientas de Web 2.0 (foros, blogs, Wikis), se está extendiendo por otras vías la participación de los usuarios, en general, y de los residentes del destino en particular. Desde los organismos públicos y las distintas organizaciones empresariales turísticas se fomenta esta participación, de manera estandarizada, a través de la inclusión de herramientas de tipo colaborativo (Youtube, Facebook, Twitter o Flickr) en las propias webs de estas entidades, o en las páginas de los micro-SGDs. Como variante en este impulso de darle a la comunidad local más protagonismo en el sistema turístico, se menciona la iniciativa del Cabildo de Gran Canaria que ofrece a todos los ciudadanos la posibilidad, mediante un concurso de votaciones a través de la red, de participar y escoger, entre tres propuestas finalistas, una nueva marca que permita proyectar una imagen moderna y diferenciada del destino Gran Canaria. Es decir, a la comunidad local se le da protagonismo para que participe en la construcción de la imagen del destino turístico, y son las TICs las que facilitan específicamente estas interacciones en el sistema (GranCanaria, 2009). Otra propuesta en este sentido es la planteada por la Consejería de Turismo del Gobierno de Canarias, que busca específicamente la participación de jóvenes canarios que, de forma voluntaria y altruista, quieran promocionar las Islas a través de las redes sociales como Facebook o Twitter. Los convierte, de esta forma, en los llamados “embajadores canarios” en la red (La Provincia, 2009:21). Se estimula también la participación de la comunidad local a través de proyectos como el “Cluster del Turismo Islas Canarias” (http://clusterturismo.ning.com), donde se propone como aspectos claves que: “cualquier usuario a través de perfiles personales, y no Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 140 comerciales, puede crear un grupo para desarrollar temáticas y acciones concretas relacionadas con turismo. Se define como un espacio para transferencia de conocimiento y la posibilidad de desarrollo de acciones innovadoras conjuntas”. Esta iniciativa ha sido galardonada con la Medalla a la Excelencia Turística de Canarias, según Boletín Oficial de Canarias Nº 153. 5.7 Síntesis: Radiografía del Sistema Turístico. Reacción frente a las TICs Con el extracto que se detalla a continuación (Ver Cuadro 29: Resumen: Radiografía del Sistema Turístico. Reacción frente a las TICs), extraído del análisis realizado en todos los apartados anteriores, se constata que: • Por un lado, la predisposición de todos los agentes turísticos a estar presentes en todos los canales de distribución y comercialización online y offline posibles; • Por otro lado, se destaca la fuerte orientación al cliente que manifiestan estos sectores turísticos. Esto se traduce en la complicación inherente al trasiego de información que existe entre los diferentes agentes turísticos que intervienen en el sistema, y la cantidad de información que acaba trasladándose a los clientes turísticos. Cuadro 29: Resumen: Radiografía del Sistema Turístico. Reacción frente a las TICs Factores Generales: Las tecnologías están orientadas al cliente; Predominio de la Sociedad Low Cost; Proliferan las estrategias de alianzas, fusiones y adquisiciones; Entrada de nuevos actores financieros que no pertenecen al sector turístico; Planteamientos de desintermediación y/o reintermediación; Se potencia una configuración prácticamente “libre” de la cadena de valor. Análisis y utilidad de un SGID como herramienta para la competitividad de un destino turístico 141