Normalização de processos e implementação de medidas de melhoria contínua numa empresa de transportes de mercadorias
Abstract
O presente estudo foi desenvolvido em contexto empresarial na organização Manuel & Miranda Transportes, Lda., que tem como principal atividade o transporte de mercadorias. Neste projeto houve intervenção em duas áreas distintas: normalização de processos e implementação de ações de melhoria. Foram delineados como principais objetivos a normalização de processos relacionados com atividades logísticas, eliminação de erros, redução de distâncias percorridas, reorganização de ordens de distribuição de mercadorias e com isto aumentar a produtividade da empresa em vários departamentos, nomeadamente nos departamentos de contabilidade e armazenagem. Como metodologia geral de investigação, foi adotada a metodologia investigação-ação. Foram utilizadas técnicas de observação, análise e recolha de dados, e participação em atividades. A análise do sistema em estudo e o desenvolvimento das ações de melhoria foi suportado, a nível teórico, com uma revisão bibliográfica sobre tópicos de distribuição e transportes seguido do papel dos operadores logísticos, filosofia lean thinking, seus princípios e ferramentas. Os principais problemas identificados foram: perda de documentação das cargas e descargas, mercadoria carregada incorretamente, atrasos nas entregas e mercadoria danificada. Estes problemas surgiram devido à falta de controlo e registo informático das mercadorias movimentadas. Para resolver ou reduzir o impacto dos problemas identificados, desenvolveu-se e implementou-se um novo sistema de informação e de apoio à logística da empresa, juntamente com a normalização de processos. Em suma, através da implementação de diversas ações de melhoria, foram conseguidos resultados positivos, nomeadamente na redução de custos logísticos da empresa, alteração significativa de comportamentos, alcançando a normalização de processos e eliminação dos diversos problemas.
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Sofia Manuela Miranda Martins Normalização de processos e implementação de medidas de melhoria contínua numa empresa de transportes de mercadorias Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professor José Telhada Outubro de 2019
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS Apresento o meu sincero agradecimento ao Professor José Telhada pela orientação do presente projeto, pela partilha de informação e sugestões úteis, que me ajudaram no meu crescimento e aquisição de conhecimentos a nível pessoal e profissional. Também importante agradecer a todos os professores da instituição que me ajudaram a crescer e a aprender cada vez mais ao longo do Mestrado. Agradeço a todos os meus colegas de curso pelo apoio demonstrado e interesse pelo mesmo. Muito importante agradecer ao orientador da empresa Doutor Jerónimo Paulo, e a todos os colaboradores que de alguma maneira ajudaram no desenvolvimento do meu projeto. Um especial agradecimento à minha família e amigos, pelo apoio, compreensão e ajuda no projeto, principalmente aos meus pais, à minha sobrinha Ana Rafaela e namorado Diogo Matos pelo interesse e sugestões dadas ao longo do trabalho.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v RESUMO Normalização de processos e implementação de medidas de melhoria contínua numa empresa de transportes de mercadorias O presente estudo foi desenvolvido em contexto empresarial na organização Manuel & Miranda Transportes, Lda., que tem como principal atividade o transporte de mercadorias. Neste projeto houve intervenção em duas áreas distintas: normalização de processos e implementação de ações de melhoria. Foram delineados como principais objetivos a normalização de processos relacionados com atividades logísticas, eliminação de erros, redução de distâncias percorridas, reorganização de ordens de distribuição de mercadorias e com isto aumentar a produtividade da empresa em vários departamentos, nomeadamente nos departamentos de contabilidade e armazenagem. Como metodologia geral de investigação, foi adotada a metodologia investigação-ação. Foram utilizadas técnicas de observação, análise e recolha de dados, e participação em atividades. A análise do sistema em estudo e o desenvolvimento das ações de melhoria foi suportado, a nível teórico, com uma revisão bibliográfica sobre tópicos de distribuição e transportes seguido do papel dos operadores logísticos, filosofia lean thinking, seus princípios e ferramentas. Os principais problemas identificados foram: perda de documentação das cargas e descargas, mercadoria carregada incorretamente, atrasos nas entregas e mercadoria danificada. Estes problemas surgiram devido à falta de controlo e registo informático das mercadorias movimentadas. Para resolver ou reduzir o impacto dos problemas identificados, desenvolveu-se e implementou-se um novo sistema de informação e de apoio à logística da empresa, juntamente com a normalização de processos. Em suma, através da implementação de diversas ações de melhoria, foram conseguidos resultados positivos, nomeadamente na redução de custos logísticos da empresa, alteração significativa de comportamentos, alcançando a normalização de processos e eliminação dos diversos problemas. PALAVRAS-CHAVE Distribuição e transporte, Lean thinking, Normalização de processos, Sistema de informação.
vi ABSTRACT Normalization of processes and implementation of continuous improvement measures in a freight transportation company The present study was developed in a business context at the company Manuel & Miranda Transports, Lda., whose main activity is freight transportation. In this project, there is intervention in two different areas: normalization process and improvement actions implementation. As main goals, the project aims the normalization of processes related to logistics activities, errors reduction or elimination, travel distance reduction, reorganization of goods distribution and increase the productivity of the company in several departments, namely in accounting and warehousing departments. As a general investigation methodology, it is adopted the action research methodology. Observation, analysis and data collection techniques, and participation in activities are used. The analysis of the system under study and the development of improvement actions is supported, at theoretical level, by a bibliographic review on distribution and transportation topics followed by the role of logistics operators, lean thinking philosophy and its principles and tools. The identified main problems are: loss of loading and unloading documentation, goods loaded incorrectly, delivery delays and damaged packages. These problems arise due to the lack of control and computer record of handled goods. To solve or minimize the impact of the identified problems, a new information and logistics support system is developed and implemented for the company, along with normalization of processes. In summary, through the implementation of several improvement actions, positive results were achieved, namely reducing the company's logistics costs, significantly changing behaviors, reaching process normalization, and eliminating the various problems. KEYWORDS Distribution and transportation, Lean thinking, Normalization of processes, Information system.
vii ÍNDICE Agradecimentos ......................................................................................................................... iii Resumo ....................................................................................................................................... v Abstract ..................................................................................................................................... vi Índice ........................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ........................................................................................................................ x Índice de Tabelas ...................................................................................................................... xii Lista de Abreviaturas e Siglas ................................................................................................. xiii 1. Introdução ........................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento ........................................................................................................... 1 1.2 Objetivos .................................................................................................................... 2 1.3 Metodologia de Investigação...................................................................................... 3 1.4 Estrutura da dissertação .............................................................................................. 3 2. Revisão Bibliográfica .......................................................................................................... 5 2.1 Cadeia de abastecimento ............................................................................................ 5 2.1.1 Distribuição e transportes ..................................................................................... 6 2.1.2 O papel dos operadores logísticos ........................................................................ 7 2.2 Filosofia lean thinking ................................................................................................ 7 2.3 Kaizen ......................................................................................................................... 8 2.4 Ferramentas lean ........................................................................................................ 9 2.4.1 VSM ..................................................................................................................... 9 2.4.2 Standard work .................................................................................................... 11 2.5 Questionários ............................................................................................................ 12 3. Descrição e análise do sistema em estudo ........................................................................ 14 3.1 Apresentação da empresa ......................................................................................... 14 3.1.1 Visão, missão e valores ...................................................................................... 14 3.1.2 Serviços .............................................................................................................. 15 3.1.4 Estrutura organizacional ..................................................................................... 17
viii 3.1.5 Vantagens e desvantagens competitivas............................................................. 18 3.2 Processos .................................................................................................................. 19 3.2.1 Problemas organizacionais ................................................................................. 20 3.2.2 Processo de encomendas .................................................................................... 21 3.2.3 Processo de armazenagem .................................................................................. 21 3.2.4 Processo de carregamento .................................................................................. 22 3.2.5 Processo de expedição ........................................................................................ 23 3.2.6 Processo de importação ...................................................................................... 24 3.2.7 Processo de faturação ......................................................................................... 24 3.3 Análise do VSM ....................................................................................................... 25 4. Desenvolvimento e implementação de um software de gestão......................................... 29 4.1 Pesquisa de soluções comerciais e opção pela criação de um software próprio ...... 29 4.2 Definição dos requisitos funcionais ......................................................................... 31 4.3 Arquitetura da solução.............................................................................................. 32 4.4 Modelo de dados ...................................................................................................... 33 4.5 Software MM logistics .............................................................................................. 37 4.5.1 Ecrãs e funcionalidades ...................................................................................... 37 4.6 Questionário de satisfação do software .................................................................... 44 4.7 Discussão dos resultados obtidos ............................................................................. 46 5. Propostas de melhoria contínua e discussão de resultados ............................................... 50 5.1 Inquérito de satisfação aos clientes .......................................................................... 50 5.2 Outras ações de melhoria ......................................................................................... 56 5.3 Discussão dos resultados obtidos ............................................................................. 57 6. Conclusões e sugestões de trabalho futuro ....................................................................... 59 Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 62 Anexo I – Simbologia VSM ..................................................................................................... 65 Anexo II - Mapa de viagem/registo de cargas .......................................................................... 66 Anexo III - ajudas de custo....................................................................................................... 67
ix Apêndice I – Ecrãs software MM logistics .............................................................................. 68 Apêndice II – Questionário software........................................................................................ 72 Apêndice III – Questionário de satisfação ............................................................................... 73
3 1.3 Metodologia de Investigação O termo “metodologia” consiste em estudar e avaliar os vários percursos livres e as suas aplicações (Vilelas, 2017), correspondendo assim a um conjunto de procedimentos que ajudam na obtenção do conhecimento. Como metodologia geral de investigação, foi adotada a metodologia de investigação-ação. Esta metodologia, segundo Costa (2015), pode ser utilizada em diversos contextos onde existe problemas que envolvem pessoas, tarefas e procedimentos que necessitam ser resolvidos. Atualmente, na empresa em estudo, há a necessidade de modificar comportamentos dos colaboradores do departamento de tráfego e armazém, e melhorar as tarefas e procedimentos diários. Assim, ao longo do estudo foram utilizados vários métodos em várias fases: Numa primeira fase, foram observados os colaboradores na realização das tarefas, nos departamentos de tráfego, armazém e contabilidade. Através desta observação e participação nas atividades foram identificados os principais problemas na realização das tarefas nos três departamentos. De seguida, para a recolha de dados e informações mais precisas, foram consultados e analisados documentos e bases de dados da empresa. Que foram utilizados para a elaboração de um software e para as propostas de melhoria contínua. Na fase seguinte, foram desenvolvidas e implementadas propostas de melhoria contínua e foram definidos os requisitos do novo sistema de informação da empresa. Por último, houve participação nas atividades relacionadas com a implementação de um software para o registo de dados. 1.4 Estrutura da dissertação A restante parte da dissertação encontra-se estruturada da seguinte forma: No Capítulo 2 reporta-se a revisão bibliográfica, que refere e explica em que consiste a cadeia de abastecimento, a distribuição e transportes, e o papel dos operadores logísticos. Ainda no mesmo capítulo são abordadas as principais práticas e ferramentas utilizadas ao longo do estudo, tendo como base a filosofia lean thinking, terminando o Capítulo com uma breve revisão sobre questionários.
4 A apresentação da empresa em estudo incide no Capítulo 3, onde inicia com uma breve apresentação da organização, mencionando seguidamente a sua visão, missão e valores. Além disso, no capítulo são enumerados os serviços existentes, é abordado o crescimento da empresa ao longo dos anos, relacionando o volume de vendas com o volume de frota, é apresentado o organigrama organizacional, e uma breve explicação dos processos realizados diariamente. Ainda no Capítulo 3, são abordados os processos existentes na empresa, e identificados os principais problemas organizacionais, que se mostraram mais evidentes e prioritários para resolver e melhorar no presente estudo. De seguida surge a explicação dos diferentes processos: encomendas, armazenagem, carregamento, expedição, importação e faturação. Finalmente, apresenta-se um mapa de fluxo de valor onde foram relacionados os problemas e tarefas a serem melhoradas. O Capítulo 4 reporta o desenvolvimento e implementação de um software de informação (e apoio à gestão) para a empresa em estudo. O capítulo apresenta ainda um questionário de satisfação aplicado a todos os utilizadores do software, e termina com uma discussão de resultados obtidos através da implementação da aplicação. No Capítulo 5 expõe outras ações de melhoria que foram implementadas ao longo do estudo, e faz uma discussão dos resultados obtidos através das melhorias efetuadas. No último capítulo da dissertação, Capítulo 6, são descritas as considerações e resultados obtidos ao longo do trabalho, bem como as dificuldades encontradas no decorrer da dissertação. A finalizar, são apresentadas várias propostas para trabalho futuro.
5 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre os principais tópicos que, do ponto de vista teórico, se relacionam com o estudo desenvolvido, esclarecendo conceitos e propósitos no que diz respeito à cadeia de abastecimentos, nomeadamente a logística, os transportes e a distribuição. O capítulo aborda o conceito de lean thinking, kaizen, várias técnicas e ferramentas, como o value stream mapping (VSM) e standard work e menciona como se deve proceder na elaboração de um questionário. 2.1 Cadeia de abastecimento A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos e modelos que variam de acordo com as características de cada atividade, produto e estratégias organizacionais. Cada vez mais as empresas necessitam estar focadas nos seus clientes, com base em conhecimento e em informações, e investindo em processos colaborativos (Bertaglia, 2016). O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2019) considera que a gestão de cadeia de abastecimento (SCM) continua a mudar e a evoluir para responder às necessidades da crescente cadeia global. O SCM reúne o planeamento e a gestão de todas as atividades envolvidas na subcontratação e em todas as atividades logísticas. Normalmente, as atividades logísticas gerem os transportes, a frota, armazenamento, manuseamento de materiais, gere pedidos/encomendas, gere os stocks, analisa a procura e a oferta, e por fim, gere os fornecedores de serviços logísticos terceirizados. Para Gomes e Ribeiro (2004), a logística é o processo de gerir habilmente a movimentação e o armazenamento de materiais, mercadorias e produtos acabados por meio da organização e dos seus canais de marketing, de forma a aumentar os lucros com o atendimento dos pedidos a baixo custo. Arbahce, Santos, Montenegro e Salles (2011) mostram que a logística poderá ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso. A logística é importante, pois é capaz de ajudar as organizações na aglomeração e criação de valor ao cliente. A evolução das atividades logísticas deve-se devido à evolução dos sistemas de informação. Logo, proporciona a troca e o compartilhamento das informações essenciais para possibilitar o fluxo eficaz das diversas operações entre os diversos agentes da cadeia de abastecimento.
6 Reduzindo assim, os prazos de entrega ao longo das operações, aumentando a confiança e segurança das informações trocadas, e permite a proximidade das empresas no desenvolvimento das operações logísticas (Polit, 2006). 2.1.1 Distribuição e transportes No mercado dos transportes de mercadorias, existem dois tipos de prestadores de serviços, os transportadores e os transitários, que aparentemente parecem ter as mesmas atividades, no entanto existem muitas caraterísticas que os diferem. A atividade dos transitários consiste na prestação de serviços de carácter logístico e operacional, que inclui o planeamento, o controlo, a coordenação e a direção das operações relacionadas com o processo de expedição, receção, armazenagem e manuseamento de mercadorias (Decreto-Lei n.o255/99, 1999). O transitário é um intermediário entre o exportador e/ou importador de empresas de transporte e logística, e organizam a ligação entre os diferentes operadores. Por sua vez, o transportador tem a atividade de natureza logística e operacional que envolve a deslocação física em veículos automóveis para o transporte das mercadorias, podendo também envolver operações de manuseamento dessas mercadorias, designadamente serviços de grupagem, triagem, receção, armazenamento e distribuição (Decreto-Lei n.o257/2007, 2007). Assim, surgem os vários tipos de transportes possíveis: Transporte combinado: consiste no transporte de mercadorias, em que se utiliza o modo rodoviário na parte inicial ou final do serviço, e que durante o serviço utilize outra modalidade (ferroviário, aéreo, fluvial ou marítima); Cabotagem: traduz-se no transporte nacional realizado por transportadores não residentes, como por exemplo, no caso da empresa em estudo (situada em Guimarães – Portugal), o transporte de origem Coruña com destino a Barcelona (mercadoria do mesmo país). Transportes especiais: abrange os transportes de mercadorias com outras dimensões, que devem obedecer a condições técnicas ou medidas de segurança especiais; Transportes em regime de carga completa: baseia-se nos transportes por conta de outrem (transporte de mercadorias realizado mediante contrato) em que o veículo é utilizado na sua totalidade por um único expedidor;
7 Transporte em regime de carga fracionada: compreende o transporte por conta de outrem em que o veículo é utilizado por fração na sua totalidade, tendo vários expedidores. 2.1.2 O papel dos operadores logísticos Atualmente, os operadores logísticos, também conhecidos como Prestadores de Serviços Logísticos (PSL), assumem um papel mais abrangente e integrado com os clientes para além da consolidação e prática de conceitos relacionados à gestão de cadeia de abastecimento. Compreendem um papel mais evoluído a nível operacional no que respeita às necessidades logísticas e serviço prestado ao cliente. Com a atual evolução, surgem também outras ações, como por exemplo a defesa do meio ambiente, indicando às empresas práticas de sustentabilidade (Vivaldini, 2012). Para alguns autores, o operador logístico é o fornecedor de serviços de transporte e armazenagem. O operador logístico gere todas as atividades logísticas, agregando valor ao produto dos clientes, prestando simultaneamente serviços em três atividades: controlo de stocks, armazenagem e gestão de transportes (Almeida e Zilber, 2011). Segundo Almeida e Zilber (2011), os operadores logísticos limitam-se a realizar operações de recebimento, armazenagem, expedição de produtos e controlo de inventários. 2.2 Filosofia lean thinking Lean thinking é uma abordagem filosófica que pretende ajudar nas práticas de gestão das organizações, procurando eliminar de forma gradual os desperdícios (Citeve, 2012). O conceito de Lean thinking (em português “pensamento magro”) foi utilizado pela primeira vez por Womack e Jones (1996), como conceito de liderança e gestão empresarial. Os autores referem que existem cinco princípios da filosofia lean thinking: criar valor, definir a cadeia de valor, otimizar o fluxo, o pull system e perfeição. Os cinco princípios consistem: Criar valor: Este princípio pode ser considerado como o conjunto de atributos desejados pelo cliente. Assim, tudo que não gera valor na perspetiva do cliente deve ser eliminado. Criar valor também deve ser objetivo da empresa com o intuito de trazer benefícios.
8 Cadeia de valor: Analisa e aponta quais as atividades e operações envolvidas na criação e entrega de um produto ou serviço. As operações que não contribuem com o acréscimo de valor são consideradas como desperdício, e como tal, devem ser eliminadas. Otimizar o fluxo: Como em qualquer negócio, todas as organizações devem considerar como um dos maiores objetivos do sistema lean, a otimização do fluxo. Desta forma, combatem as esperas, os movimentos desnecessários e a acumulação de stock. Pull system: Trata-se de um sistema de produção coordenado pelo cliente. Logo, a produção só inicia quando o cliente emite o pedido, eliminando stocks desnecessário. Perfeição: É possível de alcançar a perfeição, adotando o processo de melhoria contínua, que complementa os quatro princípios anteriores. 2.3 Kaizen A melhoria contínua está presente em várias técnicas e ferramentas kaizen. Kaizen refere-se à filosofia que incide na melhoria contínua dos processos, é uma prática japonesa utilizada como um dos princípios orientados que suportam o Modelo Toyota (Shang & Pheng, 2013). Esta prática é orientada para o quotidiano do trabalhador, procurando melhorar continuamente o local de trabalho. Kaizen significa (Kai=mudar e Zen=melhor) mudar para melhor (Coimbra, 2009), e é um conceito que é implementado em todo o mundo devido à crescente competitividade global. Tem como objetivo o aumento da sua competitividade, particularmente em relação à elevada produtividade. Segundo Shang e Pheng (2013), existem quatro tipos de atividades associadas a Kaizen: 1. Zero defeitos – Refere-se a ações de qualidade, onde cada funcionário atua como um inspetor. Melhorando assim, a qualidade dos produtos reduzindo desperdícios. 2. Sugestões de projetos – Representam um mecanismo individual de compreender o conhecimento do trabalhador, e, portanto, melhorar a qualidade de produto e de todos os processos de produção. 3. Implementação de políticas – Refere-se às metas que são promovidas pela administração que devem ser realizadas. 4. Atividades de pequenos grupos – Envolvimento dos funcionários de forma a darem sugestões e melhorarem os processos.
9 2.4 Ferramentas lean 2.4.1 VSM Value stream mapping (VSM) é um método de mapeamento da cadeia de valor, e trata-se de uma ferramenta simples e útil que é utilizada em várias áreas de forma a identificar desperdícios e quais as suas causas. O processo de VSM inclui o mapeamento físico, levando em consideração o fluxo de materiais e o fluxo de informação, ajudando a perceber a situação atual, e o que poderá ser alterado para melhorar os processos. O prazo de entrega ou lead time (LT) poderá ser um aspeto a considerar nesta ferramenta, pois procura reduzir os tempos dos processos (Pinto, 2014). Com a utilização de VMS, pretende-se reduzir custos, melhorando drasticamente a capacidade de resposta e a qualidade dos serviços prestados aos clientes. O VSM permite observar o mapa de um produto ou serviço ao longo de toda a cadeia de valor, possibilitando aos colaboradores uma visão geral dos processos, e não leva a que se foquem apenas em processos individuais (Citeve, 2012). Segundo Rother e Shook (1999), o VSM permite visualizar todas as ações necessárias para levar um produto através dos principais fluxos: o fluxo de produção da matérias-primas junto do cliente e o fluxo do projeto desde o conceito até ao lançamento. Rother e Shook (1999) definem o VSM como “uma ferramenta de lápis e papel que ajuda a ver e entender o fluxo de material e informações à medida que um produto passa pelo fluxo de valor.” Na criação de um mapa de fluxo de valor de uma organização, primeiro recorre-se ao desenho do seu estado atual, utilizando a simbologia VSM (Anexo I). Pinto (2014), e Rother e Shook (1999) sugerem que se construa o mapa à mão, com a participação das pessoas responsáveis (chefias) de cada departamento. Para tal, é necessário obter informações dos processos, como por exemplo, fotografias, registos, tempos, entre outros dados. Na Figura 1, pode-se comprovar o aspeto de um mapa VSM com um exemplo concreto (processos de construção de gruas), onde se identificam tempos de produção, processos que são necessários subcontratar, e todo o seu planeamento até à obtenção do produto final e entrega ao cliente.
10 Figura 1 – Exemplo de um VSM para uma empresa de produção de gruas (Pinto, 2014)
11 2.4.2 Standard work Standard work ou uniformização/normalização de trabalho, é uma ferramenta que permite analisar vários processos que se pretendem melhorar no dia-a-dia de qualquer organização. Segundo Pinto (2014), a normalização dos processos passa pela documentação das tarefas a serem realizadas, garantindo que todos acompanham e/ou executam o mesmo procedimento. Esta ferramenta tem vantagens, como o aumento da previsibilidade dos processos e a redução de custos, contribuindo, desta forma, para a melhoria contínua. Assim, Pinto (2014) refere que o standard work possui três elementos básicos: Tempo de ciclo: consiste no tempo fundamental para que cada etapa da produção seja terminada; Sequência de produção: compreende a ordem, identificando quais as operações que levam à elaboração de uma tarefa; Nível WIP: abrange a quantidade máxima de stock que existe nas diversas operações, isto quando o processo está a decorrer sem qualquer variabilidade. A normalização permite que um processo seja analisado passo a passo, e para tal, para começar, é necessário classificar o processo consoante a variedade de tarefas (Feng e Ballard, 2007). Pinto e Silva (2017) consideram que o trabalho normalizado constitui um dos aspetos mais essenciais de lean thinking, levando à produção de alta qualidade, garantindo assim a melhoria contínua. O ciclo de melhoria contínua PDCA (plan-do-check-act), desenvolvido por W. E. Deming, pode ser ajustado de forma a gerar o ciclo de uniformização, ou seja, o “P” de plan será substituído pelo “S” de standardize (Figuras 2 e 3), criando assim o ciclo SDCA (standardizedo-check-act) (Citeve, 2012; Pinto, 2014).
12 O novo ciclo SDCA consiste na retenção de conhecimento, registando-o e normalizando as boas práticas (Pinto, 2014). No trabalho normalizado, todos os funcionários fazem o mesmo trabalho do mesmo modo, sugerindo sempre possíveis melhorias. A cada ciclo de SDCA, devese proceder ao registo do conhecimento e de boas práticas, promovendo a uniformização. À semelhança do ciclo PDCA, SDCA facilita todo o processo, ou seja, através do “degrau” (Figura 2), o ciclo SDCA evita que tudo volte à situação inicial, uniformizando e evitando perdas de tempo. 2.5 Questionários Os questionários são uma ferramenta de recolha de informação, onde é solicitado a cada inquirido para responder a várias questões que são colocadas. Segundo Bell (2010), um questionário é utilizado com o intuito de ajudar investigadores na recolha de informação sobre um tema em concreto. Os questionários podem ser administrados e enviados: pela internet (email), pelo telefone, por correio (via postal) e entregue pessoalmente ao inquirido. A escolha do tipo de questionário pode ser afetada por vários fatores: características dos inquiridos; tamanho da amostra; tipo de perguntas; número de perguntas, e outros fatores (Saunders, Lewis e Thornhill, 2009). Na elaboração das perguntas, podem ser adotadas três tipo de perguntas: utilizadas de questionários existentes, adaptar de outros questionários e/ou desenvolver questões próprias. Saunders, Lewis e Thornhill (2009) mencionam que é necessário indicar no relatório de um projeto quem elaborou as questões. Segundo Saunders, Lewis e Thornhill (2009), existem dois tipos de questões, que podem ser questões de resposta aberta e as de resposta fechada. Ou seja, as questões de resposta aberta Figura 2 – A melhoria contínua baseada no ciclo PDCA (Pinto, 2014) Figura 3 – Aplicação conjunta dos dois ciclos SDCA e PDCA no sentido da melhoria contínua do desempenho (Pinto, 2014)
19 3.2 Processos A empresa Manuel & Miranda Transportes, Lda., como foi referido anteriormente, presta vários serviços. Para tal, existem vários processos para o tratamento das exportações e importações das mercadorias. Iniciando, assim, pelo departamento de Gestão de tráfego, onde estes procuram arrecadar mercadorias de vários clientes, de forma a carregar toda a frota da empresa o mais rentável possível. Depois da aceitação de encomendas, surge o Armazém, onde se recebe as ordens dos gestores de tráfego sobre os trabalhos a serem elaborados, como por exemplo, recolhas das mercadorias nos clientes, arrumação e carregamento de mercadorias. Posteriormente, os motoristas recebem ordens dos gestores de tráfego sobre a sua rota para entregas de mercadorias e recolhas de retorno. Quando os motoristas voltam à base (armazém) após realizarem os trabalhos indicados pelos seus superiores, devolvem toda a documentação relacionada com os transportes de mercadorias no departamento de tráfego. Seguidamente, neste departamento são verificados todos os documentos e anexadas ordens de cargas com os respetivos preços. Finalmente, estes documentos são entregues no departamento de contabilidade para proceder à emissão da fatura de cada serviço e envio para os clientes. A Figura 9 resume e demonstra as principais tarefas nos processos desde a contratação de encomendas até a emissão da fatura ao cliente. Figura 9 – Tarefas nos diversos processos •Registo de encomendas •Ordens de carga •Ordens de trabalho Gestão de tráfego •Recolha de mercadorias •Arrumação de mercadorias •Cargamentos de mercadorias nos veículos Armazém •Entrega das encomendas aos destinatários •Recolha de mercadorias (retorno) Expedição e Importação •Recolha dos documentos de expedição •Confirmaçã o de informação (preços, expedidor, etc) Gestão de tráfego •Emissão de faturas •Envio aos clientes das faturas e documentos de transporte Departamento contabilidade
20 3.2.1 Problemas organizacionais A empresa em estudo sente a necessidade de intervir em duas áreas, normalização dos seus processos e desenvolvimento de ações de melhoria contínua, devido à existência de vários problemas encontrados na organização, em vários departamentos, tais como: armazenagem, expedição e faturação. Atualmente, estão já identificados alguns problemas, tais como: perda de documentação relacionada com cargas e descargas de mercadorias (CMR’s, alvarás, entre outros), mercadorias carregadas incorretamente em vários veículos (sem uma ordem lógica relacionada com a rota), atrasos nas entregas das mercadorias e esquecimento de dar esse conhecimento ao cliente, esquecimento de algumas mercadorias em armazém e mercadoria entregues danificadas. Estes problemas acabam por influenciar muito, por exemplo, o processo de faturação e o serviço ao cliente, isto porque leva a faturar incorretamente o preço, data, entidade e quantidade. Por exemplo, em 2018, emitiram-se cerca de 136 notas de créditos, e mais de 40 faturas foram anuladas. As emissões destes documentos rodaram o valor de 39 mil euros, numa faturação total de cerca de 3,1 milhões de euros. O valor de 39 mil euros não é totalmente perdido, ou seja, em alguns casos é tirada a nota de crédito porque não está faturado à entidade correta, então volta-se a faturar à nova entidade. Em outras situações, que são as mais frequentes, o valor faturado encontra-se sobrevalorizado, o que leva à necessidade de retificação. Uma última situação está relacionada com atrasos nas entregas ou mercadoria danificada, em que, de forma a ajustar preços, recorre-se à emissão de créditos. Outro exemplo passa pelo elevado valor despendido na compra recursos utilizados na paletização, que não eram cobrados diretamente ao cliente. Estes valores serão abordados e demonstrados no Capítulo 5. Como é expectável, existem várias causas para a existência destes problemas, que estão relacionadas com a falta de interesse de alguns colaboradores, falta de orientação e ordens assertivas por parte das chefias, falta de organização no geral, mau estado de alguns veículos e falta de rigor e cuidado com o manuseamento das mercadorias. Depois da existência de erros e falhas, surgem algumas consequências, tais como a insatisfação dos clientes e dos colaboradores, e, quando existem falhas como atrasos nas entregas e mercadorias danificadas, surgem as penalizações por parte dos clientes, penalizações essas que podem ser monetárias ou passar por trocar de transportador.
21 3.2.2 Processo de encomendas No Departamento de Tráfego laboram diariamente duas chefias, que têm como principais tarefas: contratação de encomendas/mercadorias para expedição e importação, aquisição de clientes, gerir motoristas e pessoal de armazém e comunicar quais as suas tarefas. Todos os dias (exceto domingos e feriados) estas tarefas são realizadas, cada gestor de tráfego tem a função de procurar e contatar clientes para saberem previsões de entregas, localidades e quantidades. Consoante estas características, são aceites ou não as encomendas dos clientes. Normalmente, todas as semanas são realizados os mesmos serviços pelos mesmos clientes, variando um pouco as quantidades, dependendo da fase do ano e qual o seu tipo de produto. Onde existe maior variação de contratação de serviços, é na importação. No final da semana (sempre que as exportações são entregues), surge habitualmente a tarefa mais complexa de combinar os transportes de países estrangeiros, porque é difícil encontrar mercadorias para o regresso a preços aceitáveis e com entregas perto da localização da empresa (zona de Porto, Braga e arredores). Para uma melhor procura destas mercadorias e clientes, é utilizado um site Wtransnet (plataforma de networking para o setor logístico do transporte e da logística), onde transportadores, transitários e todos os intervenientes nesta área podem colocar disponíveis cargas e veículos, de forma segura e com algumas garantias. Nesta plataforma existe uma bolsa de cargas e veículos de cerca de 33 países, com mais de 11.000 empresas («Wtransnet», 2019). No entanto, este site é mais utilizado nas importações, e não nas exportações. Ao mesmo tempo da contratação das mercadorias a serem transportadas, os gestores de tráfego fazem a gestão de carregamento dos veículos, isto é, fazem a gestão de quantidades e veículos maioritariamente “mentalmente”. De facto, não existe nenhum programa onde possam registar as encomendas e ir agrupando e associando a cada veículo. Isto leva a que haja muitas falhas internas. Contudo, até ao surgimento da aplicação computacional (que será abordada no Capítulo 4), os gestores de tráfego apontavam num caderno alguma informação sobre as encomendas: nome dos clientes, datas de recolhas e por vezes anotavam as quantidades. 3.2.3 Processo de armazenagem O processo de armazenagem também está ligado ao departamento de tráfego, onde o pessoal de armazém recebe ordens dos trabalhos a serem realizados. Ao longo da semana são recolhidas várias mercadorias de vários clientes, que são alocadas no armazém da empresa. Atualmente, o armazém superior tem várias placas, onde cada uma indica
22 a zona de distribuição. Assim, sempre que há uma recolha, as mercadorias são separadas consoante a sua localidade de entrega, como se pode verificar na Figura 10. Figura 10 – Armazém de armazenagem de mercadorias por rotas Muitas vezes, a mercadoria recolhida de um cliente tem diferentes localizações de entrega, o que dificulta a organização no armazém e maior atenção na sua separação. 3.2.4 Processo de carregamento Depois de recolhidas todas as mercadorias e alocadas no armazém, inicia-se o carregamento das viaturas, executando desta forma um sistema crossdocking (sistema de distribuição). Normalmente, este processo é realizado à sexta-feira e sábado, depois da chegada de viagem dos veículos. Os camiões são carregados conforme a sua rota, e, geralmente, os mesmos motoristas fazem quase sempre as mesmas rotas. Normalmente, os gestores de tráfego organizam os documentos das mercadorias por ordem de carregamento, ou seja, ordenam pela última entrega a ser realizada até à primeira distribuição. Posteriormente a essa organização, entregam ao responsável de armazém, para iniciar o carregamento. No processo de carregamento, geralmente existe a utilização de vários recursos, como por exemplo: no caso em que a mercadoria são caixas a granel, por norma, estas são arrumadas em paletes e filmadas para um acondicionamento seguro e eficaz. Associado a este exemplo, posteriormente é utilizado um porta-paletes e/ou um empilhador, onde nem sempre estes custos são contabilizados ou considerados quando o preço é requisitado pelo cliente.
23 3.2.5 Processo de expedição Na fase de carregamento, regra geral as chefias sabem qual o motorista e qual o horário para a sua saída das instalações da empresa. As saídas dos veículos do armazém iniciam durante a noite de domingo para segunda-feira. Geralmente todos os motoristas folgam ao fim-de-semana ou em dois dias consecutivos (que pode ser considerado sexta-feira, sábado, domingo e segunda-feira). Os primeiros motoristas a regressar de viagem, normalmente são os primeiros a sair. Aquando da sua chegada ao armazém para iniciar o percurso, todos os motoristas verificam as condições dos veículos, os documentos das viaturas e os documentos das mercadorias. De seguida começam a sua rota que pode ser: Madrid, Barcelona, Valência, Sevilla, Zaragoza, e outras zonas de Espanha, França e Itália (Figura 11). Após a sua chegada aos clientes, os motoristas informam as chefias do seu ponto de situação (muitas vezes o cliente demora a descarregar os produtos, o que leva a existência de atrasos e alteração dos planos de carregamento de mercadorias de regresso). Através de um software de localização GPS (GoNav), as chefias conseguem saber a localização do veículo, saber horários de condução, consumos do veículo, velocidades, roubos de combustível, e outras informações que facilitam a organização no dia-a-dia. Figura 11 – Mapa de distribuição de mercadorias
24 3.2.6 Processo de importação O processo de importação é regularmente o mais complexo de todos. Como foi referido anteriormente, nem sempre é fácil contratar serviços de regresso, devido aos preços oferecidos. Algumas vezes compensa o veículo regressar à empresa vazio, no entanto, poucos são os momentos que acontece essa situação. Após a contratação de encomendas de regresso, as chefias passam essa informação aos motoristas. Estes carregam as mesmas e continuam a viagem até à próxima paragem, que normalmente é o cliente final. Quando estes não têm horário de condução suficiente para chegar ao destinatário, vão diretos à empresa e as descargas são agendadas para outro dia e outro horário, ou havendo disponibilidade de outro motorista, este vai ao encontro do colega para continuar a viagem até ao destinatário. De seguida, aquando o seu regresso às instalações da organização, os motoristas entregam os documentos e o um mapa de viagem no departamento de tráfego. Estes documentos são analisados, anexadas ordens de carga e procede-se à colocação dos preços contratados nos respetivos documentos, para posteriormente passar estes para o departamento de contabilidade. Como não existe um registo total dos documentos e encomendas, caso haja esquecimento de entrega de documentos, estes acabam por não serem cobrados ao cliente. Em algumas situações, no caso de grandes empresas, quando passa algum tempo e não recebem a fatura acabam por questionar o porquê de não a terem rececionado. No entanto, noutras situações, o mais provável é cair no esquecimento e acabar por perder o valor desse serviço. 3.2.7 Processo de faturação No departamento de contabilidade os documentos são organizados por data, e agrupados por clientes (no caso de ter mais de que uma entrega do mesmo cliente) e de seguida são emitidas as faturas. Muitos dos problemas referidos previamente estão presentes nesta fase, pois, por vezes, a informação colocada nos documentos recebidos pelo departamento de tráfego encontra-se errada. Contudo, o erro só é descoberto depois do cliente rececionar a fatura. Na maioria dos casos os erros podem ser: preços incorretos, entidades incorretas, falta de documentos ou dados (número de pedido, packing list, alvarás e outros). Estes erros levam a que sejam emitidas notas de crédito, ou no caso em que a fatura é devolvida e ainda estejam no mês de faturação, que seja anulada no software ERP Primavera.
25 3.3 Análise do VSM Para uma melhor visão dos vários processos e principal atividade da empresa, criou-se o mapa do fluxo de valor (VSM) geral (A Figura 12). O mapa inclui, como exemplo, uma rota com origem em Guimarães, passagem por um ponto em Madrid, e regresso a Guimarães (uma das rotas semanais mais frequentemente realizadas). Esta rota foi elaborada com o lead time mais longo (observado). Em condições normais, segundo o planeado, estes serviços podem ser reduzidos até 2 dias. Este exemplo tem início a uma quinta-feira, onde as encomendas são aceites entre quinta e sexta-feira e posteriormente a sua recolha é realizada entre sexta-feira e sábado. Normalmente, o carregamento dos veículos é realizado ao sábado (quando já estão todas as mercadorias em armazém). Depois, durante a madrugada de domingo (a partir das 5 horas) os veículos saem das instalações, rumo a Madrid. Por norma, estes serviços são cargas de grupagem/fracionada, onde por regra existem cerca de 5 descargas em diferentes clientes. Quando as descargas correm como planeado, o veículo consegue realizar as 5 entregas e ainda carregar de volta no mesmo dia. Quando corre menos bem, normalmente a carga de regresso só é recolhida no dia seguinte. Depois de recolhida a mercadoria de retorno, e tendo horário de condução disponível, vai direto ao armazém de entrega da mercadoria importada, que regra geral, ainda é no mesmo dia que sai de Madrid. A descarga é realizada na zona Norte (Porto, Braga, etc.), e o veículo regressa à base no mesmo dia, ficando disponível para carregar as mercadorias e ficar pronto para sair das instalações no início do dia seguinte. Na chegada ao armazém, o motorista entrega os documentos das encomendas, onde posteriormente são faturadas e enviadas ao cliente. Em suma, este serviço pode ter a duração de dois a cerca de cinco dias, dependendo de vários fatores: quantidades a serem entregues, números de clientes, horários de entregas e recolhas, localizações, e entre outros fatores. Depois da construção do VSM foram identificados e assinalados (Tabela 1) os processos com problemas a resolver. Nesta tabela, pode verificar-se que existem vários processos a serem melhorados, nomeadamente no departamento de tráfego e armazém. Todos os problemas mencionados na Tabela 1, têm urgência na sua resolução. Quanto mais rápido for a sua resolução, mais rapidamente será possível melhorar o nível de serviço oferecido aos clientes, reduzir custos a nível de manuseamento das mercadorias e de recursos utilizados, tronar a empresa mais competitiva.
26 Q Figura 12 – VSM exemplo transporte de mercadorias
27 Tabela 1 – Identificação problemas a cada processo Processo Problema Encomendas Pouco ou nenhum registo de informação sobre as encomendas aceites, no que diz respeito a preços, datas de entrega, localidades, entre outros. Armazém – Recolha e receção de mercadoria Inexistência de registo de entrada de mercadorias em armazém, que em casos que sejam os clientes a entregar as mercadorias no armazém da empresa, que no caso de recolhas nas instalações dos clientes. Armazém - Carregamento dos veículos de exportação Existência de conflitos nos carregamentos, devido à falta de registo, onde por vezes existe o esquecimento das mercadorias em armazém, ou quando não é assinalada a data de entrega estipulada pelo cliente, também pode levar ao atraso da sua entrega; Falta de registo da utilização de recursos (paletes, filme e fita-cola); Mercadoria danificada (no carregamento ou durante o transporte). Armazém (destinatário) - Entregas de mercadorias Falta de comunicação com o departamento de tráfego, principalmente quando existem falhas, como por exemplo, mercadorias danificadas. Armazém – Entrega de documentos Falta de documentos na entrega nos escritórios e carência de preenchimento dos mapas de viagem. Emissão de faturas Ausência de dados para uma correta faturação ao cliente. Com a implementação de um software de gestão, que será abordado no próximo capítulo, estima-se a curto prazo resolver os problemas acima mencionados. Passará a existir registo de toda a informação relacionada com o transporte de mercadorias, redução de erros no carregamento dos veículos, redução de custos, indicação do número de recursos (paletes, filme e fita-cola) utilizados, maior controlo e organização dos documentos.
28 De forma a melhorar integralmente todos os problemas mencionados, também serão apresentadas propostas de melhoria contínua relacionadas com os temas como normalização de processos e lean thinking no Capítulo 5.
35 Quantidade Levantamento da mercadoria o No cliente o Entrega em armazém Preço do serviço Origem Destino Data e hora de recolha Data e hora de entrega Matrícula de recolha Número do documento (CMR/GT) Envios A tabela de envios está ligada à tabela encomendas que posteriormente fica interligada com a tabela viagens, isto porque, depois de criados os pedidos e aquando a criação de viagens, é quando a aplicação pede a introdução dos seguintes dados: Quantidade de Paletes Utilização de filme Utilização de fita-cola Sequência/ordem de entrega Viagens Na tabela viagens estão implícitas várias informações que estão associadas às encomendas, isto porque, numa viagem estão relacionados um ou mais pedidos, e para a criação deste mapa são necessárias as seguintes informações: Veículos Motoristas Data de início de viagem Data de fim de viagem
36 Distância percorrida o Quilómetros de partida o Quilómetros de chegada Anotações (em caso de anomalias, dados de faturação e outras) Tipo de embalagem Nesta tabela foi inserida a descrição de possíveis tipos de acondicionamentos das mercadorias: granel, paletes, bobines, gesso e outras. Neste tipo de acondicionamento está incorporado, em alguns casos, o tipo de mercadorias, pois no caso de bobines (rolos de chapa ou de aço), os utilizadores já sabem como é realizado o seu transporte, são em semirreboques específicos, onde tem poços na base do veículo abrem de forma a encaixar a bobine. Stock de paletes Antes da implementação da aplicação, não existia qualquer controlo relacionado com o stock de paletes. Assim, passou a existir a funcionalidade de inserir a quantidade de paletes existentes em armazém, e sempre que chega ao stock mínimo estipulado, surge um alerta a informar a quantidade atual, havendo a possibilidade de encomendar paletes atempadamente, evitando rutura de stock. Tipo de palete Normalmente todos os clientes trabalham com dois tipos de paletes, paletes americanas ou europallet, o que as diferem é a sua dimensão: Europallet (palete europeia): 120*80 cm Palete americana (universal ou ISO): 120*100 cm Consoante o seu tipo, a quantidade a ser carregada será diferente, ou pelo menos, o carregamento no veículo será de outra forma, isto devido às diferentes larguras das paletes. Veículos / Tipo de veículos Nesta tabela foram introduzidos todos os veículos da empresa com a indicação do tipo de veículo em questão: tratores, camiões, semirreboques e carrinhas. No total, foram inseridas 64 matrículas para posteriormente na criação da viagem, identificar em que veículo aquela (s) mercadoria (s) vai ser distribuída (s).
37 Motoristas Na tabela relativa aos motoristas foram identificados todos os funcionários da empresa, para facilitar a inserção de dados por parte dos gestores de tráfego. Ao fim de algum tempo de utilização do software, ao indicar a matrícula do veículo, a aplicação sugere o nome do motorista. Por norma, existe um camião atribuído a um motorista, normalmente só altera quando alguém vai de férias ou a viagem é realizada por dois motoristas, agilizando desta forma a inserção de dados. 4.5 Software MM logistics Após a criação do software, designado MM logistics, este foi instalado nos diversos aparelhos informativos da organização e iniciada uma demonstração a todos os utilizadores. Iniciando pela demonstração de um registo de uma encomenda, mostrando os campos necessários a preencher, e qual o resultado dessa informação. Depois de explicar todas as funcionalidades e os colaboradores ficarem com uma noção geral da aplicação, foi explicado novamente por departamento a departamento. Na parte do armazém, os colaboradores não necessitavam de tanta informação como os restantes departamentos, sendo apenas preciso perceberem o que fazer para terem acesso à informação: dos veículos a carregar, das recolhas, imprimir mapas de viagem/carregamento e inserir dados referentes às matrículas dos veículos. 4.5.1 Ecrãs e funcionalidades Neste tópico são apresentados os principais ecrãs e funcionalidades de MM logistics, de forma a demonstrar o seu manuseamento e funcionamento. Os registos dos utilizadores foram criados previamente e cedidos a cada pessoa. Registo este que consistiu na criação de um nome e uma palavra-passe por utilizador, desta forma, conseguese verificar quem acede à aplicação e quando. Na Figura 15, encontra-se o login dos utilizadores, onde são inseridos os habituais dados de acesso (nome e palavra-passe).
38 Assim, para o utilizador usufruir do software é necessário iniciar uma sessão, preenchendo os campos obrigatórios com as suas credenciais. Após o seu login, o pedido é enviado para o servidor, que, depois de verificar o acesso, redireciona para o utilizador para o ecrã principal (Figura 16). Figura 16 - Ecrã Principal No ecrã principal, há acesso a várias funcionalidades nos possíveis menus: encomendas, recolhas, armazém, entregas, histórico de viagens e definições. Quando o objetivo é registar e criar um pedido, acede-se ao menu Encomendas. Nesse ecrã (Figura 17), surge o histórico das encomendas já registadas. Seguidos de dois botões com a funcionalidade de atualizar as encomendas e outra com a funcionalidade de inserir novos pedidos/encomendas. Figura 15 – Ecrã Login Figura 15 – Ecrã login
39 Figura 17 – Ecrã Encomendas No ecrã Encomendas, é possível visualizar as mercadorias consoante o seu estado (Apêndice I, Figura 38): recolha, armazém, expedição, entregue e não entregue. O botão com o símbolo “+” no canto superior direito tem a funcionalidade de criar novas encomendas. Na Figura 18, podemos verificar toda a informação que é necessário preencher para o registo de uma nova encomenda. Figura 18 – Ecrã Nova Encomenda
40 Neste ecrã, existe a possibilidade de criar novas encomendas quando são exportações e quando são importações, os dados a preencher são os mesmos para ambas. No campo “Levantamento”, selecionando tanto a opção “no cliente” como a opção “entrega em armazém”, ambos os pedidos são redirecionados para o ecrã recolhas, para na mesma serem confirmados quando chegam ao armazém. Depois da criação de uma encomenda e selecionado o botão para guardar a informação inserida, surge um balão com uma notificação/mensagem “Encomenda registada com sucesso” (Apêndice I, Figura 39). Após o botão OK ser pressionado, o ecrã volta para o histórico das encomendas já atualizado com este novo registo. De seguida, no ecrã Recolhas (Figura 19), surgem as encomendas que ainda faltam realizar a sua recolha ou entregar no armazém. Figura 19 – Ecrã Recolhas Neste ecrã “Recolhas”, aparecem várias informações com maior interesse para os colaboradores do armazém. Assim, é possível verificar o que deve ser recolhido, em que quantidades, em que data e hora e em que cliente. Também é possível verificar o que deve ser recolhido no cliente e o que deve ser entregue ao armazém. Estas informações reduzem erros e falhas de comunicação entre gestores de tráfego e pessoal de armazém.
41 Ainda no ecrã “Recolhas”, assim que seja pressionado o botão “Confirmar”, surge uma janela para confirmar recolha (Apêndice I, Figura 39) depois da confirmação em que as encomendas estão recolhidas, estas desaparecem deste ecrã e passam para o ecrã “Armazém” (Figura 20). No ecrã “Armazém”, aparece todas as mercadorias/encomendas que estão em armazém para proceder ao seu carregamento e distribuição. Aparecem dois botões, onde um é para atualizar o ecrã (como em todos os ecrãs) e outro é o botão “Carregar”, que existe para agrupar uma ou mais encomendas. Isto é, seleciona-se nos quadrados do lado esquerdo as mercadorias que são para carregar em determinado veículo, e depois de selecionadas surge outro ecrã (Figura 21) com a confirmação de ordem de carregamento. Figura 21 - Ecrã Confirmar Ordem de Carregamento Figura 20 – Ecrã Armazém Figura 20 – Ecrã Armazém
42 Neste ecrã, é inserida a informação acerca do (s) motorista (s) a efetuar o transporte, matrícula do (s) veículo (s), dados que foram previamente colocados no servidor. Tem a funcionalidade de movimentar o pedido, ou seja, consegue-se arrastar o pedido para a ordem de distribuição mais conveniente. É nesta etapa que se mencionam os recursos utilizados para o acondicionamento das mercadorias (paletes, filme e/ou fita cola). Assim que se guarda o documento, fica criada uma viagem, abrindo uma folha de Excel com os campos preenchidos (Apêndice I, Figura 40), assim entrega-se o mapa ao motorista com a ordem de distribuição, facilitando o preenchimento do mesmo. Na Figura 22, é apresentado o ecrã Entregas, onde surgem as viagens que estão a decorrer. Figura 22 - Ecrã Entregas Assim quando o motorista chega às instalações da empresa, entrega e seu mapa de viagem junto dos documentos utilizados para as entregas e recolhas de mercadoria. Os gestores de tráfego verificam se o mapa contém todos os campos preenchidos e atualizam o estado da viagem. Na Figura 23, surge a viagem criada no Armazém, onde se confirma a entrega das mercadorias, adicionando a distância percorrida e anotações quando necessárias.
43 Figura 23 - Ecrã Criar Viagem Por fim, surge o ecrã Histórico de Viagens (Figura 24), onde aparecem todas as viagens que já foram realizadas. Este menu auxilia para pesquisar qualquer informação sobre viagens, cargas, clientes e outros. Figura 24 - Ecrã Histórico de Viagens
44 4.6 Questionário de satisfação do software Após dois meses de utilização do software por todos os utilizadores, foi elaborado um questionário de raiz e colocado aos colaboradores (Apêndice II). Desta forma, procurou-se compreender como se sentem em relação a esta nova ferramenta de trabalho, e o que poderá ser melhorando e/ou acrescentado. O questionário de satisfação foi criado com um layout claro e simples através da ferramenta Word, onde foram elaboradas questões próprias, criadas de raiz. Foram então desenvolvidas questões de resposta fechada, onde foi utilizada a escala numérica (com uma escala de 10 pontos) e uma escala geral (respostas de Sim ou Não), e apenas foi criada uma questão de resposta aberta, de forma a facilitar o tratamento das respostas. Ainda no questionário, foi elaborado um pequeno texto a explicar a sua finalidade, e depois da conclusão deste, foi colocado a um membro da empresa, para perceber o tempo que demoraria a responder e se todas as questões estavam percetíveis e sem erros. Concluída a elaboração do questionário, este foi impresso e apresentado aos 9 colaboradores e utilizadores. Foi entregue logo no início do trabalho do dia, e foi pedido a todos os utilizadores que entregassem os questionários no mesmo dia até ao final do trabalho. Todos eles preencheram o questionário tal como pedido. A primeira questão (Tabela 2) é referente à idade do utilizador, dependendo da faixa etária, nas restantes questões pode-se analisar a diferença nas respostas. Ou seja, o comportamento destes colaboradores, consoante a idade aumenta, menor é a compreensão desta ferramenta. Tabela 2 – Resposta questionário – Idade 1 - Idade 25 27 29 32 37 49 55 60 60 Como já foi mencionado, as idades dos utilizadores são compreendidas entre os 25 e 60 anos, onde é entendida uma média de idades de 41,56 anos. Nesta questão, apenas foi apresentada uma tabela, pois os seus dados são de fácil compreensão. Na seguinte questão, pediu-se ao utilizador para indicar qual o grau de dificuldade em relação à sua utilização do software, através de uma escala numérica. As respostas variaram consoante a idade.
51 Espanha foi enviado o link já com a tradução. Estes foram disponibilizados num período máximo de 15 dias. Das 66 empresas inquiridas, apenas 18 responderam ao questionário de satisfação, 16 empresas portuguesas e 2 empresas espanholas. Apesar do número de respostas não ser o desejado, pode-se retirar várias conclusões. Uma delas passa pelo pensamento que caso existisse clientes insatisfeitos, desejariam responder ao questionário, de forma a conseguir transmitir a seu desagrado (o que não foi o caso, pois todos os clientes a quem foi enviado o questionário continuam a requisitar os serviços da empresa). A primeira questão, “Nome da empresa inquirida” (Anexo II), não será publicada, para proteção de dados das empresas inquiridas, e são informações que não alteram o estudo em questão. Na seguinte questão (Figura 26), todos os inquiridos encontram-se satisfeitos com os serviços prestados, tanto clientes portugueses como os clientes vizinhos de Espanha. Figura 26 - Gráfico 2ª questão Na Figura 27 podemos verificar que os clientes concordam com o atendimento que é realizado por parte dos colaboradores. No entanto, metade dos inquiridos não concordam a 100% com esse atendimento. Isto demonstra que todos os colaboradores devem rever procedimentos, comportamentos e ações perante terceiros. Figura 27 - Gráfico 3ª questão
52 Na Figura 28 surge uma questão apenas direcionada aos gestores de tráfego, no que diz respeito às soluções e propostas apresentadas aos clientes. Figura 28Gráfico 4ª questão Nesta pergunta, as respostas foram mais variáveis para os clientes portugueses, no entanto, apenas um cliente discorda com as soluções apresentadas pela empresa. A maioria deles concordam, e uma menor parte concorda a 100% com o que é proposto pela empresa. Evidentemente esta questão é das mais “sensíveis” para os clientes, porque engloba os preços expostos. Na visão da maior parte dos clientes, mesmo aceitando o preço, não quer dizer que estejam satisfeitos com o valor acordado. Devido a várias questões, nomeadamente financeiras, poderão estar numa fase mais complicada (financeiramente): ao longo dos últimos meses temse constatado uma dificuldade crescente por parte dos clientes no cumprimento dos prazos de pagamento. Segundo os dados fornecidos pela empresa, de 2013 até 2018, cerca de 150 empresas, que laboravam com Manuel & Miranda, entraram em insolvência e encerraram, sendo que, no caso de clientes espanhóis, é muito difícil recuperar o dinheiro dos respetivos serviços realizados. Na Figura 29, também surge uma questão relacionada com os colaboradores da empresa, no entanto esta é direcionada aos motoristas. Figura 29 - Gráfico 5ª questão
53 Os motoristas são os colaboradores que tem mais contato com os clientes, em locais de carga e descarga de mercadorias, e, como tal, o seu papel é fundamental para manter uma boa imagem da empresa junto dos clientes. Contudo, em geral, as respostas foram satisfatórias, sendo importante passar a mensagem a todos os colaboradores sobre ter boas atitudes e comportamentos a nível interno e externo à empresa. A nível logístico, Figura 30, nem todos os clientes conhecem as instalações da empresa nem o seu funcionamento de armazenagem, o que deixa sem opinião 12,5% dos inquiridos. Porém, cada vez mais nota-se alguma preocupação por parte dos clientes em perceber quais são condições de quem lhes prestam os serviços. Figura 30 - Gráfico 6ª questão Na Figura 31, aparece a questão mais preocupante para a empresa, no que diz respeito a entregas de mercadorias em más condições. Figura 31 - Gráfico 7ª questão Esporadicamente, existem situações em que os funcionários de armazém danificam mercadorias, umas vezes acontece durante o seu manuseamento no armazém, outras no carregamento dos veículos, e quando surgem estas situações os colaboradores deveriam reportar ao departamento de tráfego ou seu superior, de forma a poderem minimizar o problema. Ainda noutras situações, podem ficar danificadas durante o transporte, dependendo em parte da consciência e tipo de condução do motorista, podendo haver movimentação de mercadorias durante as travagens. Em suma, muitos podem ser os fatores que levam a danificar mercadorias: descuido durante o manuseamento, incorreto acondicionamento, falta de amarração da
54 mercadoria (com cintas, cantoneiras, e outros materiais), mau estado do veículo (exemplo: lonas perfuradas, com a chuva molha mercadoria e sendo caixas de papel é logo visível), inexistência de condução defensiva, e outros fatores. No questionário enviado aos clientes de Espanha, não foi obtida qualquer resposta a esta questão, pois nenhum indicou ter recebido mercadoria danificada, o que levou a responder à questão da próxima secção. Assim, dos 4 clientes (Figura 32) em que a mercadoria foi entregue em não conformidade, apenas um caso diz não ter sido resolvido. Que segundo o que se verificou, foi um caso pontual em que o destinatário não mencionou qualquer anomalia no documento de transporte (CMR). Por lei, Decreto n.º 20/2019, o transportador só é obrigado a responder por danos, caso estes sejam mencionados no CMR pelo destinatário Figura 32 - Gráfico 8ª questão Na Figura 33 pode observar-se que é provável todos os inquiridos sugerirem os serviços da empresa a outras entidades, contudo, só pouco mais de 50% do total dos clientes sugeriam a 100%. Figura 33 - Gráfico 9ª questão Por último, surge a possibilidade de os clientes sugerirem possíveis melhorias (Figura 34), porém apenas 6 clientes deixaram alguns comentários.
55 Figura 34 - Gráfico 10ª questão O primeiro comentário e mais pertinente é uma situação que é verificada ao longo do estudo: a falta de informação aos clientes (expedidor) de imprevistos. Em conversa com os gestores de tráfego, notou-se que, em muitas situações, estes não reportam eventuais atrasos aos expedidores. Então, preferem esperar e ver se não existe nenhuma reclamação, e muitas vezes o que os clientes pedem ao transportador é que sejam sinceros e que, sempre que haja imprevistos, estes serem comunicados de imediato, pois, só assim, é que conseguem remediar a situação, começando por avisar ao destinatário pelo sucedido. Outro comentário relevante é o último “Abranger mais mercados” (Figura 34), no entanto, não é possível no momento, nem num futuro próximo, implementar a respetiva sugestão. Pois, não existem recursos necessários para realizarem transportes noutros mercados, nem os atuais motoristas estão dispostos a laborarem noutros mercados. Atualmente a administração da empresa pretende manter o volume de negócios, mantendo o número de viaturas e funcionários, e mantendo as rotas já existentes. Um comentário também relevante e mais construtivo é a resposta da Figura 35, referindo aspetos positivos e menos positivos da empresa. Quando se refere a incidências na fábrica, está a referir-se ao manuseamento das mercadorias no armazém, como comentado anteriormente, alguns produtos danificam-se durante o manuseamento em armazém e durante o carregamento nos veículos. Este problema já foi clarificado junto do cliente, devido à fragilidade dos produtos, estes deveriam passar a serem paletização, de forma a evitar estragos nos mesmos.
56 Figura 35 - Gráfico 10ª questão (versão traduzida) O maior interesse desta última questão era o possível melhoramento e crescimento da organização, no entanto poucos dos inquiridos foram os que deram sugestões. Contudo, como poucos sugeriram melhorias, foi considerado que a maioria dos clientes se encontram satisfeitos com os serviços prestados. Importante referir, que grande maioria das empresas que responderam aos questionários enviados, já trabalham com Manuel & Miranda Transportes Lda., há mais de cinco anos. O que demonstra que a empresa em estudo consegue responder às necessidades dos seus clientes, mantendo-os fidelizados. 5.2 Outras ações de melhoria Uma ação de melhoria pode-se relacionar com um dos princípios de lean thinking, no que diz respeito à Cadeia de Valor. Este princípio tem como finalidade a rentabilidade dos serviços ou produtos, procurando analisar todas as atividades e operações que não acrescentem valor ou que são consideradas como um desperdício, e quando possível proceder à sua anulação. Depois da implementação do software, percebeu-se que uma das tarefas no Departamento de Tráfego deveria ser eliminada, isto devido existir possibilidade de colocar em duplicado informação no software. Essa tarefa consistia na inserção de dados e informações num ficheiro Excel que constavam nos mapas de viagem/registos de cargas (Anexo II), informação essa que abrangia: nome cliente, data do transporte, número do CMR e/ou GT, quantidade transportada, nome do motorista, matrícula do trator e semirreboque e preço do frete. Esta inserção de dados só era realizada depois do motorista entregar no departamento de tráfego os documentos das mercadorias distribuídas e respetivo mapa de registo de cargas. Essa tarefa tinha como principal interesse a perceção do valor final da viagem em relação aos quilómetros percorridos, e também operava no sentido de pesquisar outras informações: número de documentos, matrículas e outras.
57 Portanto, a informação que era inserida num ficheiro de Excel, agora é inserida no software, e com esta nova ferramenta também é possível otimizar o fluxo, combatendo os espaços e os movimentos desnecessários. Anteriormente à implementação de medidas de melhoria, um exemplo muito frequente, era devido à falta de informação e organização na empresa, as mercadorias que eram carregadas num veículo eram novamente descarregadas, devido à má organização dos produtos, e eram carregadas novamente, mas desta vez corretamente. Essa má organização e recarregamento das viaturas ocorria devido a: aceitação de novas mercadorias aquando o carregamento de viaturas, reorganização do início de distribuição e alteração de gestor de tráfego a dar as ordens de carregamento. Com a aplicação, só é iniciado o carregamento de qualquer viatura depois da chegada de toda a mercadoria em armazém. E caso surja mais mercadoria que não seja possível encaixar nos veículos a sair, informa-se o cliente sobre a indisponibilidade e são questionados se pretendem que se proceda na mesma à recolha da mercadoria e que seja entregue na primeira oportunidade, ou simplesmente o serviço não é aceite. Uma última melhoria está relacionada com normalização de processos, que foi possível melhorar através da alteração de comportamentos dos colaboradores. No armazém, foi selecionado um responsável do departamento, que passa as ordens aos restantes colaboradores. Assim, foi possível atribuir responsabilidades a cada colaborador da área, e melhorar os tempos de carregamentos das viaturas. 5.3 Discussão dos resultados obtidos No que diz respeito aos princípios de lean, no primeiro princípio “Criar Valor”, a empresa até então nunca tinha elaborado qualquer tipo de questionário e consequentemente nunca tinha apresentado aos seus clientes. Foi demonstrado à empresa, que pequenas coisas fazem muita diferença, como no caso do questionário. Apenas foi enviado via email aos clientes, e apesar da baixa taxa de respostas e de sugestões, há sempre coisas a serem melhoradas. Este é um pequeno exemplo de como a empresa se preocupa com os seus clientes e o que poderá fazer para melhorar os seus serviços. Em relação à última sugestão proposta por um cliente (Figura 36), os aspetos logísticos e forma de trabalhar em armazém foi ligeiramente alterada, pois com a implementação da aplicação, verificou-se maior organização nos carregamentos e maior cuidado com o manuseamento das mercadorias.
58 Também foi sugerida e aceite a atribuição de responsabilidades aos colaboradores, onde foi possível comprovar a alteração de comportamentos, ou seja, anteriormente não existia um responsável de armazém, onde todos os que laboravam no departamento faziam as mesmas tarefas. Por exemplo, todos os colaboradores manuseavam os empilhadores. Agora, como existe um chefe de armazém, foi definido que apenas duas pessoas manuseiam empilhadores, exceto ordens em contrário. Estas atribuições de responsabilidades e tarefas levou à redução de tempo de carregamento dos veículos em cerca de duas horas. Antes, nomeadamente ao sábado, os colaboradores entravam às 9h e saiam por volta das 18h; atualmente, com o mesmo nível de encomendas, os colaboradores entram à mesma hora e acabam o serviço por volta das 16h. Isto porque, o trabalho é significativamente mais organizado, existe menos dúvidas por parte do pessoal de armazém durante o carregamento das viaturas, e raramente têm o problema de voltar a descarregar um veículo por falta de mercadoria e/ou a ordem de carregamento não estar correta. Esta normalização relaciona-se com a tentativa de otimização o fluxo, onde foram minimizados os movimentos desnecessários. Com a eliminação da inserção de dados e informação que constavam nos mapas de viagem em Excel, verificou-se a redução de tempo de envio das faturas aos clientes. Pois essa informação já se encontra inserida na aplicação antes do início de qualquer viagem, e quando os documentos são entregues no departamento de tráfego, apenas existe a função de verificar todos os documentos se estão em conformidade, acrescentar o preço do transporte e entregar no departamento de contabilidade para procederem à emissão das faturas. Com todas as implementações abordadas anteriormente, desde a implementação da aplicação até à implementação de outras ações de melhorias, isto levou à normalização do trabalho dos colaboradores nos diversos departamentos de tráfego, contabilidade e armazém.
59 6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHO FUTURO O presente estudo foi elaborado em contexto empresarial, numa empresa de transportes de mercadorias, onde foram identificados diversos problemas como: perda de documentação relacionada com cargas e descargas de encomendas, mercadorias carregadas incorretamente nos veículos, atrasos nas entregas das encomendas, e mercadorias entregues danificadas. Assim, foi definido como principais objetivos, o aumento da eficiência da gestão operacional da empresa, através da normalização dos seus processos, no sentido de minimizar erros e tempos de preparação das encomendas, e ainda contribuir para o aumento da produtividade da empresa nos diversos departamentos de contabilidade, tráfego e armazenagem. Com a implementação do novo sistema de informação e gestão, e das várias medidas de melhoria reportadas nos dois capítulos precedentes, obteve-se vários resultados positivos, que ajudaram a reduzir os custos da empresa, e a eliminar diversos problemas que foram identificados ao longo da dissertação. No que diz respeito aos problemas sobre falta de registo de informação sobre as encomendas aceites, inexistência de registo quando à entrada de mercadorias em armazém, conflitos nos carregamentos, falta de controlo dos recursos de paletização, ausência de dados para faturação, e outros, foram combatidos com a implementação do software MM logistics. A normalização dos processos também foi possível através da implementação do software, mas, acima de tudo, através da alteração de comportamentos dos colaboradores e de diminuição de erros e falhas. Como exemplo, os tempos de distância de manuseamento das mercadorias e preparação das encomendas para expedição, reduziram bastante, devido à diminuição de falhas e erros que existiam no carregamento de veículos, que por vezes era necessário descarregar e voltar a carregar corretamente. Esta normalização deve-se às diversas funcionalidades da aplicação, sobretudo do mapa de viagem, e à alteração de comportamento de quem o regista. Assim, o mapa de viagem é preenchido corretamente com os dados necessários e ordem de carregamento e entregas/distribuição das mercadorias. Foram recuperados cerca de 1500 euros, de um total estimado de cerca de mais de 10 mil euros anuais (a recuperar), obtidos através da implementação da aplicação e negociação com os clientes no que diz respeito à paletização. O resultado ainda não foi suficiente para combater a despesa anual referida (de 2019), contudo, ainda vão decorrer mais negociações com os atuais
60 e futuros clientes, devendo equilibrar os valores despendidos com os recursos utilizados para o acondicionamento dos produtos, a médio prazo. No que diz respeito à negociação com os clientes sobre valores de paletização, primeiro foi proposta à empresa mostrando quais eram os custos reais e como podiam fazer face a esse valor. Foi apresentada uma lista de clientes que gastavam maior quantidade de recursos e depois de aceitarem as propostas, procederam à negociação com os clientes. Ainda não foi possível retirar conclusões e resultados concretos acerca da esperada redução de distâncias percorridas nas rotas, embora seja notória uma melhoria na organização, no que diz respeito à ordem de distribuição das mercadorias. Essa melhoria foi evidente nos motoristas, pois, raramente necessitavam contactar os gestores de tráfego para os orientarem nas descargas das mercadorias. É importante realçar que, para obter os resultados anteriormente referidos, foi necessário insistir e demonstrar várias vezes o funcionamento do software e explicar os seus benefícios, tanto para a empresa como para os colaboradores. Só assim, foi possível obter estes resultados, pois, caso não houvesse essa insistência, a sua utilização poderia acabar por cair no esquecimento. A habituação de todos os utilizadores ao software demorou cerca de um mês, e, por isso, apenas foram apresentados os resultados de agosto e setembro no que diz respeito aos valores recuperados com custos de paletização. Relativamente ao software MM logistics, ainda há alguns pontos a melhorar e algumas funcionalidades a acrescentar. Por exemplo, pretende-se em breve criar uma nova funcionalidade, através da informação já existente, que consiste na criação automática da folha das ajudas de custo/mapa itinerário (Anexo III). Atualmente, a informação respetiva é inserida manualmente num ficheiro Excel, que contém: os dias de trabalho, locais de recolha e distribuição de mercadorias, horas de início e fim de trabalho, número de documentos (CMR e/ou GT), e valor que é pago ao funcionário e cobrado ao cliente. As ajudas de custo é um documento que é utilizado para saber o trabalho diário do funcionário, para pagar o valor estipulado por lei. Outra funcionalidade que se pretende acrescentar à aplicação, consiste no aviso de caducidade das cartas de condução e cartão do tacógrafo dos motoristas. Atualmente, o software já tem a informação geral dos motoristas (nome, número de funcionário e data de nascimento), contudo, a empresa apenas tem digitalizados os documentos dos mesmos, e não se faz qualquer tipo de controlo ou registo para saber se estão aptos para conduzir qualquer veículo. Como houve a
67 ANEXO III - AJUDAS DE CUSTO
68 APÊNDICE I – ECRÃS SOFTWARE MM LOGISTICS Figura 37 - Ecrã Nova Encomenda “Encomenda registada com sucesso”
69 Figura 38 - Ecrã Estado
70 Figura 39 - Ecrã Confirmar Recolha
71 Figura 40 - Ecrã Registo de Cargas - Excel
72 APÊNDICE II – QUESTIONÁRIO SOFTWARE
73 APÊNDICE III – QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO
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